Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos e Logística Empresarial - Quinta Edição

GERENCIAMENTO DA CADEIA DE SUPRIMENTOSLOGÍSTICA EMPRESARIAL I E quinta edição 1 J C g I A Ronald H Bailou r Inclui CDROM B 193g ASSO CIAÇAO BRASÍLHRA DE DIRETOS REPROGRAHCOS í o n iR Eito N 5 Bailou Ronald H Gerenciamento da cadeia de suprimentoslogística empresarial Ronald H Bailou tradução Raul Rubenich 5 ed Porto Alegre Bookman2006 616 p 28 cm TSBN 9788536305912 1 Logística Empresarial 2 Administração Material Logística I Título CDU 6587 Catalogação na publicação Júlia Angst Coelho CRB 101712 Ronald H Ballou Weatherhead School of Management Case Western Reserve University GERENCIAMENTO DA CADEIA DE SUPRIMENTOSLOGÍSTICA EMPRESARIAL quinta edição Tradução Raul Rubenich Consultoria supervisão e revisão técnica desta edição Rogério Banolas Mestre em Engenharia da Produção pela UFRGS Consultor nas áreas de Logística e Engenharia da Produção Reimpressão 2008 2006 Obra originalmente publicada sob o título Business LogisticsSupply Chain Management 5ed Ronald H Bailou 2004 Pearson Education Inc Tradução autorizada a partir do original em língua inglesa publicado por Pearson Education Inc sob o selo Prentice Hall ISBN 0130661848 Capa Gustavo Demarchi Supervisão editorial Aiysinha Jacques Affonso e Denise Weber Nowaczyk Editoração eletrônica Laser House Reservados todos os direitos de publicação em língua portuguesa à ARTMED EDITORA SA BOOKMAN COMPANHIA EDITORA é uma divisão da ARTMED EDITORA SA Av Jerônimo de Orneias 670 Santana 90040340 Porto Alegre RS Fone 51 30277000 Fax 51 30277070 E proibida a duplicação ou reprodução deste volume no todo ou em parte sob quaisquer formas ou por quaisquer meios eletrônico mecânico gravação fotocópia distribuição na Web e outros sem permissão expressa da Editora SÃO PAULO Av Angélica 1091 Higienópolis 01227100 São Paulo SP Fone II 36651100 Fax II 36671333 SAC 0800 7033444 IMPRESSO NO BRASIL PRINTED IN BRAZIL Tenho ouvido dizer a teu respeito que a luz e o entendimento e a excelente sabedoria se acham em ti tenho ouvido dizer que podes dar interpretações e resolver problemas tu serás vestido de púrpura e terás uma corrente de ouro ao pescoço Aos gerentes de logística e da cadeia de suprimentos de todo o mundo Daniel 514 Apresentação à Edição Brasileira A exemplo da quarta edição deste livro publicada no Brasil erri 2001 a sua quinta edição aborda o planeja mento a organização e o controle da logística empresa rialcadeia de suprimentos O profissional de logística encontrará nesta publicação aplicação prática de im portantes questões da cadeia de suprimentoslogística empresarial através de exemplos exercícios e estudos de caso que transcendem o estudo teóricoconceitual O livro também contém um CDROM com programas didáticos de computador voltados à solução de proble mas de previsão de demanda localização de instala ções roteirização de veículos e dimensionamento de estoques Decorridos quatro anos acompanhamos a cres cente importância que vem sendo dada à logística e à cadeia de suprimentos Um sinal curioso disso é que a palavra logística saiu do jargão empresarial para tor narse de uso popular Houve a disseminação de cen tros de distribuição e um movimento forte de terceiri zação de serviços logísticos com o surgimento de ope radores logísticos e armazéns públicos ü s depósitos comumente relegados à condição de operação auxiliar foram colocados no centro das atenções quando os processos de armazenagem foram revisados e recebe ram investimentos em automação Ingressaram no mercado novos fornecedores de sistemas de gerencia mento de armazéns e de transportes Os cursos de lo gísticacadeia de suprimentos multiplicaramse As iniciativas logísticas no varejo tiveram um impulso impressionante e começase a perceber a importância da logística nas empresas prestadoras de serviços Em determinado momento chegouse a reconhecer o gar galo logístico infraestrutura de armazenagem e transporte como uma restrição ao desenvolvimento brasileiro Temas relacionados a essas mudanças que ocorre ram na logística brasileira e outras que provavelmen te ocorrerão são abordados no livro Esta edição ocu pase também da logística no setor de serviços ativida de crescente nos países industrializados Outras tendên cias como internacionalização globalização dos negó cios e integração da cadeia de suprimentos também são tratadas O texto evita termos que em administração estão em constante mudança no caso específico da edição brasileira palavras em inglês que invadem a linguagem empresarial Entretanto em nada fica a dever a atenção dada aos conteúdos correspondentes a tais termos As sim em vez de tradeoff estamos usando compensa ção No lugar de recall foi escrito recolhimento Por adiamento entendese o equivalente a postponement e assim por diante O índice e as notas de rodapé expli cam quando necessário os respectivos sinônimos em português Dentre os assuntos acrescentados nesta edição o leitor encontrará o estudo de tendências como expecta tivas crescentes em relação aos serviços escopo da ca deia de suprimentos moderna previsão colaborativa de vendas estoques virtuais armazéns virtuais e coordena ção da cadeia de suprimentos Organizado em torno do triângulo de planejamento logístico tendo no centro o nível de serviço e nos vér tices os estoques o transporte e a localização este li vro apresenta com clareza aspectos operacionais táticos e estratégicos da logística empresarialcadeia de supri mentos Mostra os conceitos os princípios os métodos e as ferramentas da logística empresarialcadeia de su primentos que balizam as decisões gerenciais Coloca dos em prática é possível que se alcance o objetivo das atividades logísticas tornar disponíveis produtos e ser viços no tempo no lugar na forma e nas condições de sejadas do modo mais lucrativo ou menos dispendioso para as cadeias de suprimentos ROGÉRIO GARCIA BANOLAS Consultor de empresas Prefácio Nenhum livro que não melhore com a leitura por repetidas vezes merece ser lido T h o m a s C a r l y l e Este livro trata de uma disciplina vital logística empre sarialcadeia de suprimentos área de administração que tem absorvido entre 60 e 80 das vendas e pode ser essencial para a estratégia competitiva e geração de re ceita da empresa Essa área da administração tem rece bido várias denominações inclusive distribuição física administração de materiais gerenciamento de transpor tes logística e recentemente gerenciamento da cadeia de suprimentos As atividades a serem geridas podem incluir transportes manutenção de estoques processa mento de pedidos compras armazenagem manuseio de materiais embalagem padrões de serviços ao clien te e produção O foco deste livro está no planejamento na organi zação e no controle dessas atividades elementoscha ve para a gestão bemsucedida em qualquer organiza A ção Enfase especial é dada ao planejamento estratégico e à tomada de decisões talvez a parte mais importante do processo de gestão A missão desse esforço gerencial é estabelecer o nível de atividades logísticas necessário para disponibilizar produtos e serviços no tempo certo no local certo e nas condições e formas desejadas da maneira mais lucrativa ou eficaz em termos de custos Como as atividades logísticas foram sempre essen ciais para as empresas o campo de administração logís ticacadeia de suprimentos é uma síntese de muitos con ceitos princípios e método das áreas mais tradicionais de m arketing produção contabilidade compras e trans portes bem como das disciplinas de matemática aplica da comportamento organizacional e economia Este li vro tenta unificar esses conceitos de maneira lógica pa ra que a eficiência gerencial da cadeia de suprimentos seja alcançada Há freqüentes mudanças nos termos como em qualquer campo de gestão para captar os métodos e conceitos da logística empresarialcadeia de suprimen tos Tentamos não reproduzir modismos mantendonos fiel à apresentação de idéias princípios e técnicas fun damentais à boa prática da logística empresarial agora e em um futuro próximo Com esse espírito a quinta edi ção está organizada em torno de dois temas Primeiro as atividades básicas de gerenciamento denominadas planejam ento organização e controle norteiam o tema do livro Segundo um triângulo interrelacionado das estratégias de transportes estocagem e localização é o núcleo do bom planejamento e da tomada de decisão lo gísticos Esse triângulo é enfatizado ao longo do texto Diversas tendências afetam o escopo e a prática da logística empresarialcadeia de suprimentos Elas foram integradas ao corpo do texto como ilustrações de aplica ção das idéias fundamentais apresentadas Em primeiro lugar destacouse a logísticacadeia de suprimentos co mo um conjunto amplo que reflete o crescimento da in ternacionalização e globalização dos negócios em geral Em segundo lugar foi ressaltada a mudança em direção a economias mais orientadas a serviços nas nações in dustrializadas com a finalidade de demonstrar como os conceitos e princípios de logística estão sendo igual mente aplicados Em terceiro lugar tanto em empresas prestadoras de serviço quanto na fabricação de produ tos é dada atenção para a gestão integrada das ativida des da cadeia de suprimentos bem como à gestão des sas atividades entre as outras áreas funcionais da orga nização Em quarto lugar muitos exemplos práticos são dados para mostrar a aplicabilidade do material em quinto lugar um software de computador é fornecido como auxiliar na solução de problemas de logísticaca deia de suprimentos refletindo o crescente uso da tec nologia da informação na administração Ao longo dos anos muitas pessoas e empresas têm contribuído com as idéias incorporadas nesta quinta edição A lista de agradecimentos seria muito longa En tretanto a todos os estudantes e professores ao redor do mundo que se dispuseram a comentar sobre as edições P r e f á c i o anteriores àqueles empresários que se dispuseram a tentar incorporar as idéias em seus negócios e a todos os outros que fizeram comentários elogiosos ou críticos meus sinceros agradecimentos Uma nota especial de gratidão vai para minha esposa Carolyn pela assistên cia editorial e encorajamento no processo de revisão Considerando toda essa ajuda qualquer problema ou er ro que ainda haja é de minha inteira responsabilidade R H BALLOU Weatherhead School of Management Cleveland Ohio Sumário Resumido PREFÁCIO ix PARTE I Introdução e Planejamento 23 Capítulo 1 Logística EmpresarialCadeia de Suprimentos Uma Disciplina Vital 25 Capítulo 2 Estratégia e Planejamento da LogísticaCadeia de Suprimentos 49 PARTE II Objetivos do Serviço ao Cliente 71 Capítulo 3 O Produto da Cadeia de SuprimentosLogística 73 Capítulo 4 LogísticaCadeia de Suprimentos Serviço ao Cliente 93 Capítulo 5 Processamento de Pedidos e Sistemas de Informação 121 PARTE III Estratégia do Transporte 147 Capítulo 6 Fundamentos do Transporte 149 Capítulo 7 Decisões sobre Transportes 187 PARTE IV Estratégia de Estoque 239 Capítulo 8 Necessidades de Previsão da Cadeia de Suprimentos 241 Capítulo 9 Decisões sobre Política de Estoques 271 Capítulo 10 Decisões de Compras e de Programação dos Suprimentos 341 Capítulo 11 O Sistema de Estocagem e Manuseio 373 Capítulo 12 Decisões de Estocagem e Manuseio 397 PARTE V Estratégia de Localização 431 Capítulo 13 Decisões de Localização das Instalações 433 Capítulo 14 O Processo de Planejamento da Rede 483 PARTE VI Organização e Controle 539 Capítulo 15 Organização da Cadeia de SuprimentosLogística 541 Capítulo 16 Controle da Cadeia de SuprimentosLogística 567 S umário PARTE I Introdução e Planejamento CAPÍTULO 1 Logística EmpresarialCadeia de Suprimentos Uma Disciplina Vital INTRODUÇÃO DEFINIÇÃO DE LOGÍSTICA EMPRESARIAL A CADEIA DE SUPRIMENTOS O COMPOSTO DE ATIVIDADES A IMPORTÂNCIA DA LOGÍSTICACADEIA DE SUPRIMENTOS Os Custos são Significativos As Expectativas do Serviço Logístico ao Cliente Estão Aumentando As Linhas de Suprimento e Distribuição Vão se Estendendo com Maior Complexidade Importância da LogísticaCS para a Estratégia LogísticaCS Agregam Importante Valor ao Cliente Os Clientes Querem Cada Vez Mais Resposta Rápida e Padronizada LogísticaCS em Áreas Não Produtoras Indústria de Serviços Forças Armadas Ambiente LOGÍSTICA EMPRESARIALCS NA EMPRESA OBJETIVOS DA LOGÍSTICA EMPRESARIALCS ABORDAGEM DO ESTUDO DA LOGÍSTICACS QUESTÕES E PROBLEMAS Destaques de Sucesso e Fracasso em Estratégia LogísticaCadeia de Suprimentos CAPÍTULO 2 Estratégia e Planejamento da LogísticaCadeia de Suprimentos ESTRATÉGIA CORPORATIVA ESTRATÉGIA DE LOGÍSTICACS PLANEJAMENTO DE LOGÍSTICACS Níveis de Planejamento Principais Areas do Planejamento A Conceituação do Problema de Planejamento LogísticoCS Quando Planejar Diretrizes para a Formulação de Estratégias ESCOLHENDO A MELHOR ESTRATÉGIA DE CANAL AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO ESTRATÉGICO Fluxo de Caixa 1 4 S u m á r i o Economias 66 Retorno sobre o Investimento 66 COMENTÁRIOS FINAIS 67 QUESTÕES 67 PARTE II Objetivos do Serviço ao Cliente 71 CAPÍTULO 3 O Produto da Cadeia de SuprimentosLogística 73 NATUREZA DO PRODUTO LOGÍSTICOCS 73 Classificando Produtos 74 O Ciclo de Vida dos Produtos 75 A CURVA 8020 77 CARACTERÍSTICAS DO PRODUTO 79 Quociente PesoVolume 80 Quociente ValorPeso 80 Substituibil idade 81 Características de Risco 82 EMBALAGEM DOS PRODUTOS 82 PRECIFICAÇÃO DO PRODUTO 83 Métodos de Precificação Geográfica 83 Questões Legais 86 ARRANJOS DE PRECIFICAÇÃO INCENTIVADA 88 Desconto por Quantidade 88 O ACORDO 88 COMENTÁRIOS FINAIS 89 QUESTÕES 90 CAPÍTULO 4 LogísticaCadeia de Suprimentos Serviço ao Cliente 93 A DEFINIÇÃO DE SERVIÇOS AO CLIENTE 93 Elementos do Serviço ao Cliente 94 Importância Relativa dos Elementos do Serviço 95 TEMPO DO CICLO DO PEDIDO 97 Ajustes no Tempo do Ciclo do Pedido 100 IMPORTÂNCIA DO SERVIÇO LOGÍSTICO AO CLIENTECADEIA DE SUPRIMENTOS 101 Efeitos dos Serviços sobre as Vendas 101 Efeitos dos Serviços na Fidelização dos Clientes 102 DEFININDO UMA RELAÇÃO DE VENDASSERVIÇOS 103 MODELANDO A RELAÇÃO VENDASSERVIÇOS 104 Método dos Dois Pontos 104 Experimentos AntesDepois 104 Jogos das Empresas 105 Pesquisas Junto a Compradores 105 CUSTOS VERSUS SERVIÇOS 106 DETERMINANDO O NÍVEL DE SERVIÇO ÓTIMO 106 Teoria 107 Prática 107 VARIABILIDADE DOS SERVIÇOS 108 Função Perda 109 Substituição das incertezas pela informação 110 O SERVIÇO COMO RESTRIÇÃO I 11 S u m á r i o 1 5 MENSURAÇÃO DOS SERVIÇOS 111 CONTINGÊNCIAS DE SERVIÇOS 112 Interrupção no Sistema 113 O Recolhimento de Produtos 115 COMENTÁRIOS FINAIS 117 QUESTÕES 118 CAPÍTULO 5 Processamento de Pedidos e Sistemas de Informação 121 DEFININDO O PROCESSAMENTO DE PEDIDOS 122 Preparação do Pedido 122 Transmissão do Pedido 123 O Recebimento dos Pedidos 123 Atendimento dos Pedidos 125 Relatório da Situação do Pedido 125 EXEMPLOS DE PROCESSAMENTO DE PEDIDOS 126 Processamento de Pedidos Industriais 126 Processamento de Pedidos de Varejo 127 Processamento do Pedido do Cliente 128 Planejamento de Pedidos via Canal da Web 129 OUTROS FATORES QUE PESAM NO TEMPO DE PROCESSAMENTO DO PEDIDO 130 Prioridades do Processamento 130 Processamento Paralelo versus Seqüencial 132 Exatidão no Atendimento dos Pedidos 1 32 Pedidos em Lotes 132 Pedidos Parciais 132 Consolidação do Embarque I 33 O SISTEMA DE INFORMAÇÕES LOGÍSTICAS I 33 Função I33 Operação Interna I 37 EXEMPLOS DE SISTEMAS DE INFORMAÇÃO 140 Um Sistema de Varejo 140 GERENCIAMENTO DE ESTOQUES PELO FORNECEDOR 141 Comércio Eletrônico 142 Um Sistema de Apoio às Decisões 143 COMENTÁRIOS FINAIS 143 QUESTÕES 143 PARTE III Estratégia do Transporte 147 CAPÍTULO 6 Fundamentos do Transporte 149 A IMPORTÂNCIA DE UM SISTEMA DE TRANSPORTES EFICAZ 149 Maior Concorrência 150 Economias de Escala 150 Preços Reduzidos 150 OPÇÕES DE SERVIÇOS E SUAS CARACTERÍSTICAS 151 Preço 151 Tempo em Trânsito e Variabilidade 151 Danos e Perdas 154 OPÇÕES DE SERVIÇO ÚNICO 154 Ferroviário 154 Rodoviário 155 1 6 S u m á r i o Aéreo 155 Aquaviário 156 Dutovias 157 SERVIÇOS INTERMODAIS 157 Semireboque sobre Vagão 158 Frete Conteinerizado 159 AGÊNCIAS E SERVIÇOS DE PEQUENOS EMBARQUES 159 Agentes 159 Serviços de Pequenos Embarques 160 TRANSPORTE CONTROLADO PELA EMPRESA 160 TRANSPORTE INTERNACIONAL 161 Visão Geral 161 Instalações 161 Agências e Serviços 163 CARACTERÍSTICAS DOS CUSTOS DO TRANSPORTE 163 Custos Fixos e Variáveis 163 Custos Comuns ou Conjuntos 164 Características de Custos por Modal 165 PERFIS DE TARIFAS 167 Tarifas Relacionadas ao Volume 167 Tarifas Relacionadas a Distância 168 Tarifas Relacionadas à Demanda 169 TARIFAS DAS LINHAS DE TRANSPORTE 170 Por Produto 170 Por Tamanho de Carga 173 Por Roteiro 177 Tarifas Diversas 177 COBRANÇAS DE SERVIÇOS ESPECIAIS 177 Serviços Especiais de Linha de Transporte 178 Serviços dos Terminais de Cargas 180 OS CUSTOS DO TRANSPORTE PRÓPRIO 181 DOCUMENTAÇÃO 182 Conhecimento de Embarque 182 Fatura de Frete 182 Reclamações de Fretes 183 DOCUMENTAÇÃO DO TRANSPORTE INTERNACIONAL 183 Exportação 183 Importação 184 COMENTÁRIOS FINAIS 184 QUESTÕES 184 CAPÍTULO 7 Decisões sobre Transportes 187 A ESCOLHA DO SERVIÇO DE TRANSPORTE 187 Compensações Básicas de Custos 188 Considerações sobre Competitividade 189 Avaliação dos Métodos de Seleção 191 ROTEIRIZAÇÃO DOS VEÍCULOS 191 Um Ponto de Origem e um Ponto de Destino 192 Pontos de Origem e Destino Múltiplos 195 Pontos de Origem e Destino Coincidentes 196 ROTEIRIZAÇÃO E PROGRAMAÇÃO DE VEÍCULOS 199 Princípios Para uma Boa Roteirização e Programação 199 S u m á r i o 1 7 Métodos de Roteirização e Programação 203 Seqüenciamento de Roteiros 208 A Implementação dos Métodos de Roteirização e Programação de Veículos 209 Roteirização e Programação de Navios 209 CONSOLIDAÇÃO DE FRETES 210 COMENTÁRIOS FINAIS 212 QUESTÕES 213 PROBLEMAS 213 Estudo de Casos Fowler Distributing Company 223 Estudo de Casos Metrohealth Medicai Center 225 Estudo de Casos Orion Foods Inc 230 Estudo de Casos RT Wholesalers 233 PARTE IV Estratégia de Estoque 239 CAPÍTULO 8 Necessidades de Previsão da Cadeia de Suprimentos 241 NATUREZA DAS PREVISÕES 242 Demanda Espacial versus Demanda Temporal 242 Demanda Irregular versus Demanda Regular 242 Demanda Dependente versus Demanda Independente 242 MÉTODOS DE PREVISÃO 244 Métodos Qualitativos 245 Métodos de Projeção Histórica 245 Métodos Causais 248 TÉCNICAS ÚTEIS PARA OS PROFISSIONAIS DE LOGÍSTICA 249 Ponderação Exponencial 249 Decomposição Clássica da Série de Tempo 254 Análise de Regressão Múltipla 257 PROBLEMAS ESPECIAIS DE PREVISÃO PARA OS PROFISSIONAIS DE LOGÍSTICA 257 Lançamento 257 Demanda Irregular 258 Previsão Regional 258 Erro de Previsão 259 PREVISÃO COLABORATIVA 261 FLEXIBILIDADE E RESPOSTA RÁPIDA UMA ALTERNATIVA À PREVISÃO 262 COMENTÁRIOS FINAIS 262 QUESTÕES E PROBLEMAS 263 Estudo de Caso World Oil 267 CAPÍTULO 9 Decisões sobre Política de Estoques 271 AVALIAÇÃO DOS ESTOQUES 272 Razões a Favor dos Estoques 272 Razões contra os Estoques 273 TIPOS DE ESTOQUES 274 CLASSIFICAÇÃO DOS PROBLEMAS DE GERENCIAMENTO DE ESTOQUES 274 Natureza da Demanda 274 Filosofia de Gerenciamento 275 Grau de Agregação de Produtos 276 Estoques de Múltiplos Estágios 277 Estoques Virtuais 277 1 8 S u m á r i o OBJETIVOS DO ESTOQUE 277 Disponibilidade do Produto 277 Custos Relevantes 278 CONTROLE DE ESTOQUES EMPURRADOS 280 CONTROLE BÁSICO DE ESTOQUES PUXADOS 282 Quantidade de Pedido Único 282 Quantidades de Pedidos Repetitivos 284 CONTROLE AVANÇADO DE ESTOQUE PUXADO 286 Modelo do Ponto de Pedido com Demanda Incerta 286 O Método do Ponto de Pedido com Custos Conhecidos de Falta de Estoque 289 O Método do Ponto de Pedido com Incerteza da Demanda e do Prazo de Entrega 290 Modelo de Revisão Periódica com Demanda Incerta 292 Métodos Práticos de Controle de Estoque Puxado 296 ESTOQUES NO CANAL 303 CONTROLE AGREGADO DE ESTOQUES 304 CONTROLE DE ESTOQUE GUIADO PELA OFERTA 310 ESTOQUES VIRTUAIS 310 COMENTÁRIOS FINAIS 313 GLOSSÁRIO 313 QUESTÕES 314 PROBLEMAS 314 Estudo de Casos Complete Hardware Supply Inc 323 Estudo de Casos American Lighting Products 325 Estudo de Casos Cruz Vermelha Americana Serviços de Sangue 331 CAPÍTULO 10 Decisões de Compras e de Programação dos Suprimentos 341 COORDENAÇÃO NO CANAL DE SUPRIMENTOS 341 PROGRAMAÇÃO DOS SUPRIMENTOS 343 Programação JustinTime de Suprimentos 344 Programação da Distribuição JustinTime 354 COMPRAS 356 A Importância de Compras 357 Quantidades e Momento dos Pedidos 359 Fontes 365 Condições de Venda e Gerenciamento do Canal 367 COMENTÁRIOS FINAIS 367 QUESTÕES 367 PROBLEMAS 368 Estudo de Caso Industrial Distributors Inc 372 CAPÍTULO 11 O Sistema de Estocagem e Manuseio 373 NECESSIDADE DE UM SISTEMA DE ESTOCAGEM 373 RAZÕES PARA A ESTOCAGEM 374 Redução dos Custos de TransporteProdução 374 Coordenação da Oferta e Demanda 374 Necessidades de Produção 375 Considerações de Mercado 375 FUNÇÕES DO SISTEMA DE ESTOCAGEM 375 Funções de Estocagem 376 Funções de Manuseio dos Materiais 380 S u m á r i o 1 9 ALTERNATIVAS DE ESTOCAGEM 380 Propriedade de Espaço 380 Espaço Alugado 381 Espaço Arrendado 385 Estoeagem em Trânsito 385 CONSIDERAÇÕES A RESPEITO DO MANUSEIO DE MATERIAIS 386 Unitização da Carga 386 Leiaute do Espaço 387 Escolha do Equipamento de Estoeagem 389 Escolha do Equipamento de Movimentação 389 CUSTOS E TAXAS DO SISTEMA DE ESTOCAGEM 391 Armazenagem Pública 391 Armazenagem Arrendada Manuseio Manual 392 Estoeagem Privada Manuseio com Paletes e Empilhadeira Mecânica 393 Armazém Privado Manuseio Automatizado 393 ARMAZENAGEM VIRTUAL 394 COMENTÁRIOS FINAIS 394 QUESTÕES 394 CAPÍTULO 12 Decisões de Estoeagem e Manuseio 397 SELEÇÃO DO LOCAL 398 PLANEJANDO O PROJETO E A OPERAÇÃO 398 Dimensionando a Instalação 399 Escolhendo o Tipo de Espaço Considerações Financeiras 401 Configuração das Instalações 404 O Leiaute do Espaço 407 Projeto das Docas 4 10 PROJETO DO SISTEMA DE MANUSEIO DE MATERIAIS 411 Escolha do Sistema de Manuseio de Materiais 4 12 Substituição de Equipamento 4 15 Decisões sobre o Leiaute dos Produtos 416 OPERAÇÕES DE SEPARAÇÃO DE PEDIDOS 425 Manuseio dos Pedidos 425 Intercalação 426 Estabelecimento de Padrões 426 COMENTÁRIOS FINAIS 427 QUESTÕES 427 SUPLEMENTO TÉCNICO 430 PARTE V Estratégia de Localização 431 CAPÍTULO 13 Decisões de Localização das Instalações 433 CLASSIFICAÇÃO DOS PROBLEMAS DE LOCALIZAÇÃO 434 Força Direcionadora 434 Número das Instalações 434 Descontinuidade das Escolhas 434 Grau de Agregação de Dados 434 Horizonte de Tempo 434 UMA PERSPECTIVA HISTÓRICA DA LOCALIZAÇÃO2 434 Curvas de Ofertas de Arrendamento 435 2 0 S u m á r i o Weber e a Classificação por Setores 435 As Taxas Decrescentes de Transporte de Hoover 435 LOCALIZAÇÃO DE INSTALAÇÃO ÚNICA 436 Extensões para o Modelo de Localização de Instalação Unica 440 Avaliação da Localização da Instalação Única 440 LOCALIZAÇÃO DE INSTALAÇÕES MÚLTIPLAS 441 Métodos Exatos 442 Métodos de Simulação 446 Métodos Heurísticos 448 Avaliação dos Métodos de Localização de Instalações Múltiplas 455 LOCALIZAÇÃO DINÂMICA DO ARMAZÉM 456 LOCALIZAÇÃO DE VAREJOSERVIÇOS 460 Lista de Verificação Ponderada 460 Modelo de Interação Espacial 461 Outros Métodos 462 OUTROS PROBLEMAS DE LOCALIZAÇÃO 465 Hub Spoke 465 Instalações de Risco 465 Microlocalização 465 COMENTÁRIOS FINAIS 466 QUESTÕES 466 PROBLEMAS 466 Estudo de Casos Superior Medicai Equipment Company 474 Estudo de Casos Serviços de Habilitação de Motoristas e Licenciamento de Veículos Automotores de Ohio 475 Estudo de Casos Southern Brewery 478 SUPLEMENTO TÉCNICO 481 O Processo de Planejamento da Rede 483 O PROBLEMA DA CONFIGURAÇÃO DA REDE 483 DADOS PARA O PLANEJAMENTO DE REDE 485 Um Inventário de Dados 485 Fontes de Dados 485 Codificação de Dados 487 Transformando Dados em Informação 489 Falta de Informações 501 AS FERRAMENTAS PARA ANÁLISE 501 Opções para Modelagem 501 Sistemas de Suporte às Decisões 505 CONDUZINDO A ANÁLISE 506 Auditoria dos Níveis de Serviço ao Cliente 507 Organizando o Estudo 508 Benchmarking 509 Configuração de Rede 510 Projeto de Canal 515 Planejamento Integrado de Cadeia de Suprimentos 519 UM ESTUDO DE CASO DE LOCALIZAÇÃO 520 Descrição do Problema 520 Gerenciando o Tamanho do Problema 520 A Análise 521 Relatando os Resultados Financeiros à Gerência 523 Conclusão 523 S u m á r i o 2 1 COMENTÁRIOS FINAIS 523 QUESTÕES 524 Estudo de Casos Usemore Soap Company 527 Estudo de Casos A Essen nos EUA 535 PARTE VI Organização e Controle 539 CAPÍTULO 15 Organização da Cadeia de SuprimentosLogística 541 ORGANIZANDO O ESFORÇO LOGÍSTICOCS 542 Necessidade de Estrutura Organizacional 542 Desenvolvimento Organizacional 544 OPÇÕES ORGANIZACIONAIS 545 A Organização Informal 546 A Organização Semiformal 546 A Organização Formal 548 ORIENTAÇÃO ORGANIZACIONAL 549 Estratégia de Processo 549 Estratégia de Mercado 550 Estratégia de Informação 550 POSICIONAMENTO ORGANIZACIONAL 551 Descentralização versus Centralização 551 Assessoria versus Linha 552 Grande versus Pequena 553 GERENCIAMENTO INTERFUNCIONAL 553 GERENCIAMENTO INTERORGANIZACIONAL 554 A Superorganização 554 Gerenciando o Conflito 556 ALIANÇAS E TERCEIRIZAÇÃO 559 COMENTÁRIOS FINAIS 565 QUESTÕES 565 CAPÍTULO 16 Controle da Cadeia de SuprimentosLogística 567 UMA ESTRUTURA DE CONTROLE DE PROCESSOS 567 Um Modelo de Controle de LogísticaCS 568 Tipos de Sistemas de Controle 570 DETALHES DO SISTEMA DE CONTROLE 572 Tolerância ao Erro 572 Resposta 573 CONTROLE NA PRÁTICA 574 Orçamentos 574 Metas de Serviço 574 Conceito do Centro de Lucros 574 Sistemas de Suporte às Decisões 575 CONTROLE MENSURAÇÃO E INTERPRETAÇÃO DA INFORMAÇÃO 575 Auditorias 575 Relatórios Regulares 579 AÇÃO CORRETIVA 584 Pequenos Ajustes 584 Replanejamento 584 Planos contingenciais 585 S u m á r i o MODELO REFERENCIAL DE OPERAÇÕES DE CADEIA DE SUPRIMENTOS SCOR LIGAÇÕES DE CONTROLE À INTELIGÊNCIA ARTIFICIAL Reconhecimento de Padrões Padrões de Desempenho Rumos de Ação COMENTÁRIOS FINAIS QUESTÕES APÊNDICES A APENDICE A Areas Sob a Distribuição Normal Padronizada APÊNDICE B Função Perda Normal BIBLIOGRAFIA SELECIONADA ÍNDICE DE AUTORES ÍNDICE PARTE I INTRODUÇÃO E PLANEJAMENTO C A P I T U L O Logística EmpresarialCadeia de Suprimentos Uma Disciplina Vital Distribuição física é apenas unia maneira diferente de falar do processo integral dos negócios P e t e r D r u c k e r 1969 INTRODUÇÃO Nas épocas mais antigas da História documentada da humanidade as mercadorias mais necessárias não eram feitas perto dos lugares nos quais eram mais consumi das nem estavam disponíveis nas épocas de maior pro cura Alimentos e outras commodities eram espalhados pelas regiões mais distantes sendo abundantes e acessí veis apenas em determinadas ocasiões do ano Os povos mais antigos consumiam os produtos em seus lugares de origem ou os levavam para algum local profundo ou armazenandoos para utilização posterior Contudo de vido à inexistência de sistemas desenvolvidos de trans porte e armazenamento o movimento das mercadorias limitavase àquilo que a pessoa conseguia fazer por suas próprias forças e os bens perecíveis só podiam perma necer guardados por prazos muito curtos Todo esse li mitado sistema de transportearmazenamento normal mente obrigava as pessoas a viver perto das fontes de produção e as limitava ao consumo de uma escassa ga ma de mercadorias Mesmo hoje em algumas regiões do mundo o con sumo e a produção ocorrem em âmbitos geográficos ex tremamente limitados Exemplos impressionantes dessa situação espalhamse pelas nações em desenvolvimento da Asia América do Sul Africa e Austrália onde parte da população vive em aldeias pequenas supostamente autosuficientes e a maioria das mercadorias que prefe re é produzida ou adquirida na vizinhança imediata Poucas são ali as mercadorias importadas de outras re giões Em decorrência a produtividade e o padrão eco nômico de vida são geralmente baixos Nesse tipo de economia um sistema logístico bemdesenvolvido e ba rato certamente incentivaria um intercâmbio de merca dorias com outras áreas produtoras do país ou mesmo do mundo À medida que os sistemas logísticos fossem aper feiçoados o consumo e a produção experimentariam uma separação geográfica Algumas regiões se especia lizariam nas commodities para cuja produção tivessem melhores condições A produção excedente poderia ser então enviada com vantagem econômica a outras áreas produtoras ou consumidoras e os artigos necessários mas de escassa ou inexistente produção local seriam im portados Esse processo de intercâmbio segue o princí pio da vantagem comparativa ü mesmo princípio quando aplicado a mercados mundiais ajuda a explicar o alto nível de comércio in ternacional hoje existente Sistemas logísticos eficazes dão ao comércio mundial condições de tirar proveito do fato de não serem as terras e as pessoas que nelas vivem uniformemente produtivas A logística é a essência do comércio Ela contribui decisivamente para melhorar o padrão econômico de vida geral Quanto à empresa isolada operando numa econo mia de alto nível a gestão eficaz das atividades logísti cas é vital Os mercados são muitas vezes de âmbito na cional ou internacional mesmo que a produção se con centre em pontos relativamente escassos As atividades logísticas são a ponte que faz a ligação entre locais de produção e mercados separados por tempo e distâncias A gestão eficaz dessas atividades é a preocupação prin cipal do nosso livro Peter F Drucker Physical Distribution The Frontier of Modern M anage ment em Donald J Bowersox Bernard J LaLonde and Edward Smykay eds Readings in Physical Distribution Management New York M acmil lan 1969 pag 4 F a r t e I I n t r o d u ç ã o r P l a n f j a m r n t o Exemplo Suponha que consumidores nos Estados Unidos e na Coréia do Sul comprem gravadores de DVD e softwa re de computador No ano seguinte um número seme lhante de pessoas comprará um programa de processa mento de textos e um aparelho de televisão Devido às diferenças nos custos locais de mãodeobra tarifas transporte e qualidade de produto o preço real para os consumidores fica diferente como mostrado na Tabe la 11 Um sulcoreano e um norteamericano neste caso a economia de ambos os países devem pagar a soma de US 145000 para suprir suas necessidades No entanto se cada uma dessas economias nego ciar com a outra aquelas mercadorias nas quais tem melhor custo tanto os consumidores quanto as res pectivas economias sairão ganhando A Coréia do Sul tem mãodeobra barata para a produção de gravado res de DVD enquanto que os Estados Unidos têm vantagem na produção de software de baixo custo e alta qualidade Graças à disponibilidade de transporte barato e confiável é evidente a vantagem econômica de especializarse naquele produto que pode ser feito a menor custo e comprar o outro do país concorrente Com transporte de custo razoável a Coréia do Sul po de vender DVDs nos EUA a um preço inferior ao do produto feito e transportado localmente Da mesma forma os EUA têm a vantagem de custo em design e produção relativa ao software e podem financiar tari fas razoáveis de transporte para colocar na Coréia do Sul software a preços inferiores aos dos produtos lo cais O quadro econômico revisado dessa situação é apresentado na Tabela 1 2 Os consumidores nos dois países acabam economizando US 145000 120000 US 25000 Um transporte caro demais impediria que os dois países negociassem e concreti zassem essas vantagens econômicas comparativas pois acabaria tornando os preços locais dos importa dos mais altos que os de quaisquer outros equivalen tes nacionais DEFINIÇÃO DE LOGÍSTICA EMPRESARIAL A logística empresarial é um campo relativamente novo do estudo da gestão integrada das áreas tradicionais das finanças marketing e produção Como se viu anterior mente atividades logísticas foram durante muitos anos exercidas pelos indivíduos As empresas também estive ram permanentemente envolvidas em atividades de mo vimentaçãoarmazenagem transporteestoque A novi dade então deriva do conceito da gestão coordenada de atividades interrelacionadas em substituição à prática histórica de administrálas separadamente e do concei to de que a logística agrega valor a produtos e serviços essenciais para a satisfação do consumidor e o aumento das vendas Embora a gestão coordenada da logística seja uma prática relativamente recente a idéia da gestão coordenada pode ser localizada nos idos de 1844 Nos ensinamentos de Jules Dupuit um engenheiro francês a idéia de intercambiar um custo por outro custos de transporte por custos de armazenamento por exemplo TABELA 11 Preços ao consumidor para produtos exclusivamente nacionais Software de Gravador processamento Consumidor de DVD de textos Total Coréia do Sul USS 25000 US 50000 US 75000 Estados Unidos USS 40000 30000 70000 As economias US 145000 TABELA 12 Os benefícios do intercâmbio comercial quando o transporte é barato Software de Gravador processamento Consumidor de DVD de textos Total Coréia do Sul USS 25000 US 35000a US 60000 Estados Unidos USS 30000 30000 60000 As economias US 120000 1 Importado dos Estados Unidos b Importado da Coréia do Sul C a p í t u l o 1 L o g í s t i c a E m p r e s a r i a l C a d e i a d e S u p r i m e n t o s U m a D i s c i p l i n a V i t a l 2 7 estava evidente na alternativa entre transporte por via terrestre ou aquática O fato é que sendo o transporte por terra mais rápi do mais confiável e menos sujeito a perdas ou danos apresenta vantagens às quais os negociantes em geral atribuem considerável valor Contudo pode ocorrer que uma diferença para menos de 087 franco indu za o comerciante a utilizar a via aquática ele conse gue comprar armazéns e aumentar seu capital flu tuante de maneira a contar com um abastecimento de mercadorias disponível e adequado para precaverse contra os efeitos da lentidão e irregularidade da via aquática e se feitas as contas a economia de 087 franco no transporte servir também para darlhe uma vantagem de poucos cêntimos que seja ele optará pe la nova rota2 O primeiro livrotexto a sugerir os benefícios da gestão logística coordenada foi publicado em 1961 o que em parte explica porque só agora se consolida uma definição generalizada da logística empresarial Por is so mesmo vale a pena explorar algumas definições do escopo e conteúdo dessa matéria Uma definição dicionarizada do termo logística é a que diz ü ramo da ciência militar que lida com a obtenção manutenção e transporte de material pessoal e insta lações4 Essa definição situa a logística num contexto mili tar Dadas as distinções entre os objetivos e atividades empresariais e militares essa definição não engloba a essência da gestão da logística empresarial Uma repre sentação mais fiel desse campo pode ser aquela refleti da na definição promulgada pelo Council o f Logistics M anagem ent CLM uma organização de gestores lo gísticos educadores e profissionais da área criada em 1962 para incentivar o ensino nesse campo e incentivar o intercâmbio de idéias Sua definição Logística é o processo de planejamento implantação e controle do fluxo eficiente e eficaz de mercadorias Jules Dupuit On the M easurement of the Utility of Public Works reim presso em international Economic Papers n 2 traduzido do francês para o inglês por R H Barback Londres M acmillan and Co Ltd 1952 pág 100 Edward W Smykay Donald J Bowersox and Frank H Mossman Physical Distribution Management Logistic Problems o f the Firm New York Mac millan 1961 Websters New Encyclopedic Dictionary New York Black Dog Leven thal Publishers 1993 pág 590 Das normas do Council o f Logistics Management no site wwwclmlorg serviços e das informações relativas desde o ponto de origem até o ponto de consumo com o propósito de atender às exigências dos clientes Tratase de uma excelente definição uma vez que abrange a noção de que o fluxo das mercadorias deve ser acompanhado desde o ponto em que existem como matériasprimas até aquele em são descartadas A logís tica também lida além de bens materiais com o fluxo de serviços uma área com crescentes oportunidades de aperfeiçoamento Essa definição sugere igualmente ser a logística um processo o que significa que inclui todas as atividades importantes para a disponibilização de bens e serviços aos consumidores quando e onde estes quiserem adquirilos Contudo a definição implica em que a logística é parte do processo da cadeia de supri mentos e não do processo inteiro Assim o que é o pro cesso da cadeia de suprimentos ou como é mais conhe cido gerenciamento da cadeia de suprimentos Gerenciamento da cadeia de suprim entos GCS ou SCM do inglês supply chain managem ent é um termo surgido mais recentemente e que capta a essência da lo gística integrada e inclusive a ultrapassa O gerencia mento da cadeia de suprimentos destaca as interações logísticas que ocorrem entre as funções de m arketing logística e produção no âmbito de uma empresa e des sas mesmas interações entre as empresas legalmente se paradas no âmbito do canal de fluxo de produtos Opor tunidades para a melhoria dos custos ou serviços ao consumidores são concretizadas mediante coordenação e colaboração entre os integrantes desse canal nos pon tos em que algumas atividades essenciais da cadeia de suprimentos podem não estar sob o controle direto dos especialistas em logística Embora definições mais anti gas como distribuição física gestão de materiais logís tica industrial gestão de canais e até mesmo rhocrema tics termos todos utilizados para descrever a logísti ca tenham promovido este amplo escopo da logística foram escassas as tentativas de implementar logística além dos limites dos de cada empresa ou até mesmo além de sua própria função logística interna Hoje po rém empresas de varejo estão obtendo sucesso no com partilhamento de informação com os fornecedores os quais por sua vez concordam em manter e gerenciar estoques nas estantes dos varejistas Estoques no canal e faltas de produtos são menores As fábricas que ope ram em esquemas de produção justintim e estabelecem relacionamentos com fornecedores com benefícios para ambas as partes através da redução dos estoques Defi nições da cadeia de suprimentos e da gestão de cadeia de suprimentos que refletem esse escopo mais amplo incluem A cadeia de suprimentos abrange todas as atividades relacionadas com o fluxo e transformação de merca dorias desde o estágio da matériaprima extração até o usuário final bem como os respectivos fluxos de in formação Materiais e informações fluem tanto para baixo quanto para cima na cadeia de suprimentos ü gerenciamento da cadeia de suprimentos GCS é a integração dessas atividades mediante re lacionamentos aperfeiçoados na cadeia de suprimen tos com o objetivo de conquistar uma vantagem competitiva sustentável6 Depois de cuidadoso estudo das várias definições oferecidas a respeito Mentzer et al propõem a seguin te definição mais ampla e abrangente O gerenciamento da cadeia de suprimentos é defi nido como a coordenação estratégica sistemática das tradicionais funções de negócios e das táticas ao longo dessas funções de negócios no âmbito de uma determinada empresa e ao longo dos negócios no âmbito da cadeia de suprimentos com o objeti vo de aperfeiçoar o desempenho a longo prazo das 2 8 P a r t e I I n t r o d u ç ã o e P l a n e j a m e n t o empresas isoladamente e da cadeia de suprimentos como um todo7 O modelo de gerenciamento de cadeia de suprimen tos na Figura 11 visto como uma fonte de informa ções mostra o escopo desta definição É importante destacar que a gerenciamento da cadeia de suprimentos trata da coordenação do fluxo de produtos ao longo de funções e de empresas para produzir vantagem compe titiva e lucratividade para cada uma das companhias na cadeia de suprimentos e para o conjunto dos integrantes dessa mesma cadeia É muito difícil em termos práticos separar a gestão da logística empresarial do gerenciamento da cadeia de suprimentos Ocorre que em um número muito grande de aspectos as duas têm missão idêntica Colocar os produtos ou serviços certos no lugar cer to no momento certo e nas condições desejadas dando ao mesmo tempo a melhor contribuição possí vel para a empresa Robert B Handfield and Ernest L Nichols Jr Introduction to Supply Chain Management Upper Saddle River NJ PrenticeIIall 1999 pag 2 John T Menlzer William DeWitt James S Keebler Soonhong Min Nancy W Nix Carlo D Smith and Zach G Zacharia Defining Supply Chain M a nagement Journal o f Business Logistics Vol 22 n 2 2001 pags I 25 A cadeia de suprimentos O ambiente global Coordenação intercorporações intercâmbio funcional fornecedores terceirizados gestão de relacionamentos estruturas de cadeia de suprimentos Coordenação interfuncional confiança compromisso risco dependência comportamentos Marketing Vendas Pesquisa e desenvolvimento Previsão Produção Compras Logística Sistemas de informação Finanças Serviços ao cliente Fornecedor do fornecedor Fornecedor Cliente do cliente Firma focal m i Cliente Fluxos da cadeia de suprimentos i Produtos i Serviços 4 Informação a Recursos financeiros Satisfação do cliente valor lucratividade vantagem competitiva Fonte M enlzer et al D efining Supply Chain M anagem ent Journal o f Business Logistics Vol 22 n 2 2001 pág 19 R eproduzido com autorização do C ouncil o f Logistics M anagem ent FIGURA 11 Um modelo do gerenciamento da cadeia de suprimentos C a p í t u l o 1 L o g í s t i c a E m p r e s a r i a l C a d e i a d e S u p r i m e n t o s U m a D i s c i p l i n a V i t a l 2 9 Há quem considere ser o gerenciamento da cadeia de suprimentos apenas um sinônimo de gestão integrada da logística empresarial e que o escopo geral da gestão da cadeia de suprimentos vem sendo valorizado nos últi mos anos Há também quem considere a logística um ra mo secundário do GCS no qual este leva em considera ção questões adicionais que vão além do fluxo da produ ção Por exemplo o GCS pode lidar com a precificação dos produtos e a qualidade da produção Embora o GCS patrocine uma visão do canal de suprimentos com o es copo mais amplo a realidade é que as empresas não chegam a pôr este ideal em prática Fawcett e Magan constataram que as empresas que realmente põem em prática a integração da cadeia de suprimentos limitam seu escopo para um elo acima e um elo abaixo no fluxo da cadeia Seu foco parece preocuparse com a criação de processos ininterruptos no âmbito de suas empresas e aplicar novas tecnologias de informação para melho rar a qualidade da informação e a velocidade do seu in tercâmbio entre os membros do canal O limite entre os termos logística e gerenciamento da cadeia de supri mentos é indistinto Para os propósitos deste texto ges tão integrada da logística empresarial e GCS serão men cionados com sentido semelhante O foco estará em ge rir os fluxos de produtos e serviços da maneira mais efi caz e eficiente qualquer que seja o título descritivo de sua prática Isso inclui a integração e coordenação com outros integrantes do canal e provedores de serviços pa ra aperfeiçoar sempre que possível o desempenho da cadeia de suprimentos A CADEIA DE SUPRIMENTOS A LogísticaCadeia de Suprimentos é um conjunto de ati vidades funcionais transportes controle de estoques etc que se repetem inúmeras vezes ao longo do canal pelo qual matériasprimas vão sendo convertidas em pro dutos acabados aos quais se agrega valor ao consumidor Uma vez que as fontes de matériasprimas fábricas e pontos de venda em geral não têm a mesma localização e o canal representa uma seqüência de etapas de produção as atividades logísticas podem ser repetidas várias vezes até um produto chegar ao mercado Então as atividades logísticas se repetem à medida que produtos usados são transformados a montante no canal logístico Uma única firma em geral não tem condições de controlar integralmente seu canal de fluxo de produtos da fonte da matériaprima até os pontos de consumo s Stanley E Fawcett and Gregory M M agan The Rhetoric and Reality of Supply Chain Integration International Journal o f Physical Distribution Logistics Management Vol 32 n 5 2002 pags 339361 mesmo sendo esta uma oportunidade emergente Para finalidades práticas a logística empresarial tem em ca da firma um escopo mais reduzido Normalmente es perase um nível máximo de controle gerencial sobre os canais físicos imediatos de suprimento e distribuição como se mostra na Figura 12 O canal físico de supri mento diz respeito à lacuna em tempo e espaço entre as fontes materiais imediatas de uma empresa e seus pon tos de processamento De maneira semelhante o canal físico de distribuição se refere à lacuna de tempo e es paço entre os pontos de processamento da empresa e seus clientes Devido às semelhanças de atividades en tre os dois canais o suprimento físico mais usualmen te chamado de Gerenciamento de Materiais e a Distri buição Física compreendem aquelas atividades que são integradas na Logística Empresarial A gestão da logís tica empresarial passou a ser em geral chamada de ge renciamento da cadeia de suprimentos9 São também usados termos como redes de valor corrente de vedor e logística enxuta a fim de descrever escopo e ob jetivo si milares A evolução da gerência do fluxo de produtos para o GCS é registrada na Figura 1 3 Embora seja fácil pensar em logística como sendo simplesmente o gerenciamento do fluxo dos produtos dos pontos de aquisição das matériasprimas até o con sumidor final para muitas empresas existe também um canal logístico reverso que precisa ser igualmente ad ministrado A vida de um produto do ponto de vista da logística não se encerra com a entrega ao consumidor Produtos tornamse obsoletos danificados ou inoperan tes e são devolvidos aos seus pontos de origem para conserto ou descarte Material de embalagem pode ser devolvido à origem devido a imposições da legislação ambiental ou porque sua reutilização faz sentido em ter mos econômicos ü canal logístico reverso pode usar o canal logístico normal no todo ou em parte ou então exigir um projeto em separado A cadeia de suprimentos se encerra com o descarte final de um produto O canal reverso precisa ser considerado como parte do escopo do planejamento e controle logísticos Exemplo O canal logístico reverso entra em funcionamento quando um cliente compra uma torradeira na loja Le vandoa para casa constata um defeito de fabricação Devolvea ao varejista que reembolsa sem proble mas o valor da compra O varejista fica então com uma torradeira danificada no estoque da loja Enviaa Alguns promotores da gestào da cadeia de suprimentos incluem a precifi cação em seu escopo A gestão da logística empresarial raramente chega a tanto F a r t e I I n t r o d u ç ã o r P l a n r j a m r n t o Transporte t 1 lus J 1 rnmmmm Fábricaí m i Transporte í Armazenagem T ransporte li Clientela Armazenamento Transporte Vendedoresplantasportos FIGURA 12 A cadeia de suprimentos imediata da empresa Fragmentação de atividades até 1960 Integração de atividades 19602000 2000 Previsão de demanda Compras Planejamento de necessidades Planejamento da produção Estoque de fabricação Armazenagem Manuseio de materiais Embalagem Estoque de produtos acabados Planejamento da distribuição Processamento de pedidos Transporte Serviços ao consumidor Planejamento estratégico Serviços de informação Marketingvendas Financeiro Fonte John Yuva C ollaborative Logistics B uilding a U nited N etw ork Inside Supply M anagem ent Vol 13 n M ay2002 pág 50 m odificada FIGURA 13 A evolução da logística para cadeia de suprimentos C a p í t u l o 1 L o g í s t i c a E m p r e s a r i a l C a d e i a d e S u p r i m e n t o s U m a D i s c i p l i n a V i t a l 31 para uma central de devoluções No recebimento o Código Universal de Produto UPCUniversal Pro duct Code da torradeira é lido para identificação no banco de dados do centro Este determina que a torra deira tem uma autorização para devolução ao vende dor O banco de dados acrescenta ao estoque da loja crédito equivalente ao valor da torradeira e cria para o fabricante um débito de mesmo valor A torradeira é então devolvida ao fabricante O varejista conseguiu recuperar o custo de um ativo danificado A torradei ra é recebida no centro de devoluções do fabricante Este escaneia a torradeira em seu banco de dados e determina que ela está em situação de reparo A torra deira é consertada e posta à venda no mercado de ar tigos de segunda mão ü fabricante ganha assim valor por esse ativo danificado10 O COMPOSTO DE ATIVIDADES As atividades a serem gerenciadas que compõem a lo gística empresarial variam de acordo com as empresas dependendo entre outros fatores da estrutura organi zacional das diferentes conceituações dos respectivos gerentes sobre o que constitui a cadeia de suprimentos nesse negócio e da importância das atividades específi cas para as suas operações Percorra a cadeia de supri mentos mostrada na Figura 12 e comprove as impor 11 Jerry A Davis Jerome G Lawrence Peter Rector and Herbert S Shear Reverse Logistics Pipeline Annual Conference Proceedings San Diego CA Council o f Logistics Management 811 10 1995 pag 427 tantes atividades que nela se desenvolvem Novamente de acordo com o CLM Os componentes de um sistema logístico típico são serviços ao cliente previsão de demanda comunica ções de distribuição controle de estoque manuseio de materiais processamento de pedidos peças de re posição e serviços de suporte escolha de locais para fábrica e armazenagem análise de localização em balagem manuseio de produtos devolvidos recicla gem de sucata tráfego e transporte e armazenagem e estocagem 11 A Figura I 4 organiza esses componentes ou ativi dades pela ordem mais provável de sua concretização no canal de suprimentos A lista é dividida mais deta lhadamente entre atividades principais e de suporte juntamente com algumas das decisões relacionadas a cada uma dessas atividades A t i v i d a d e s c h a v e 1 Os serviços ao cliente padronizados cooperam com o marketing para a Determinar as necessidades e desejos dos clientes em serviços logísticos b Determinar a reação dos clientes ao serviço c Estabelecer níveis de serviços ao cliente 2 Transporte a Seleção do modal e serviço de transporte b Consolidação de fretes c Determinação de roteiros Careers in Logistics Oak Brook IL Council o f Logistics M anagement pag 3 Logística empresarial Fontes de abastecimento Abastecimento físico gerência de materiais Fábricas operações Transporte Manutenção de estoques Processamento de pedidos Compras Embalagem preventiva Armazenamento Controle de materiais Manutenção de informações Programação de suprimentos Distribuição física r jEfci Transporte Manutenção de estoques Processamento de pedidos Programação de produtos Embalagem preventiva Armazenamento Controle de materiais Manutenção de informações FIGURA 14 Atividades logísticas na cadeia de suprimentos imediata da empresa d Programação de veículos e Seleção do equipamento f Processamento das reclamações g Auditoria de frete 3 Gerência de estoques a Políticas de estocagem de matériasprimas e produtos acabados b Previsão de vendas a curto prazo c Variedade de produtos nos pontos de estoca gem d Número tamanho e localização dos pontos de estocagem e Estratégias justintim e de empurrar e de puxar 4 Fluxos de informação e processamento de pedidos a Procedimento de interface entre pedidos de compra e estoques b Métodos de transmissão de informação sobre pedidos c Regras sobre pedidos A t i v i d a d e s d e S u p o r t e 1 Armazenagem a Determinação do espaço b Leiaute do estoque e desenho das docas c Configuração do armazém d Localização do estoque 2 Manuseio dos materiais a Seleção do equipamento b Normas de substituição de equipamento c Procedimentos para separação de pedidos d Alocação e recuperação de matérias 3 Compras a Seleção da fonte de suprimentos b O momento da compra c Quantidade das compras 4 Embalagem protetora projetada para a Manuseio b Estocagem F a r t e I I n t r o d u ç ã o r P l a n f j a m f n t o 5 Cooperação com produçãooperações para a Especificação de quantidades agregadas b Seqüência e prazo do volume da produção c Programação de suprimentos para produ çãooperações 6 Manutenção de informações a Coleta armazenamento e manipulação de in formações b Análise de dados c Procedimentos de controle As atividadeschave e as de suporte são separadas porque algumas delas em geral ocorrerão em todos os ca nais de logística enquanto outras só se darão de acordo com as circunstâncias em empresas específicas As ativi dadeschave estão no circuito crítico do canal de distri buição física imediato de uma empresa como se mostra na Figura 1 5 Elas normalmente representam a parte ma joritária dos custos ou são essenciais para a coordenação e conclusão eficientes da missão da logística Os padrões dos serviços aos clientes estabelecem a qualidade dos serviços e o índice de agilidade com os quais o sistema logístico deve reagir Os custos logísti cos aumentam proporcionalmente ao nível do serviço oferecido ao cliente Estabelecer níveis de serviço ex cessivos pode catapultar os custos logísticos para níveis insuportavelmente elevados O transporte e a manutenção dos estoques são as atividades logísticas primárias na absorção de custos A experiência demonstra que cada um deles representará entre metade e dois terços dos custos logísticos totais O transporte agrega valor de local aos produtos e serviços enquanto a manutenção dos estoques agregalhes valor de tempo O transporte é essencial pelo fato de não haver em presa moderna capaz de operar sem adotar as provi dências necessárias para a movimentação de suas ma tériasprimas ou produtos acabados Essa importância c Proteção contra perdas e danos Processamento e transmissão dos pedidos dos clientes Manutenção de estoque ou suprimento FIGURA 15 O circuito crítico dos serviços ao cliente C a p í t u l o 1 L o g í s t i c a E m p r e s a r i a l C a d e i a d e S u p r i m e n t o s U m a D i s c i p l i n a V i t a l 3 3 é destacada pelas limitações financeiras impostas a muitas empresas por desastres como uma greve nacio nal ferroviária ou um boicote dos transportadores rodo viários independentes ao transporte de mercadorias em conseqüência de conflitos sobre fretes Em ocasiões co mo essas é impossível atender aos mercados e os pro dutos ficam retidos no canal da logística até sua deterio ração ou obsolescência Os estoques são igualmente essenciais para a gestão logística porque normalmente é impossível e impraticá vel produzir instantaneamente ou garantir prazos de en trega aos clientes Os estoques funcionam como um pulmão entre oferta e demanda para que se possa ga rantir aos clientes a disponibilidade dos produtos de maior demanda ao mesmo tempo em que se dá flexibi lidade à produção e logística na busca de métodos efi cientes de produção e distribuição das mercadorias O processamento dos pedidos é a atividadeschave final Seus custos são normalmente menores em compa ração com os do transporte ou de manutenção de esto ques Mesmo assim o processamento de pedidos é um elemento importante na determinação do tempo total da entrega de mercadorias ou serviços a um cliente Trata se da atividade que desencadeia a movimentação dos produtos e o serviço de entrega As atividades de suporte embora possam ser tão críticas quanto as atividadeschave em algumas circuns tâncias são consideradas aqui como contribuintes para a realização da missão logística Além disso uma ou mais atividades de suporte podem não fazer parte do composto de ações logísticas de todas as empresas Por exemplo produtos como automóveis ou commodities como carvão minério de ferro ou brita por não exigi rem proteção contra condições do clima ou de armaze nagem não ficarão dependentes da atividade de arma zenagem mesmo quando forem mantidos estoques Contudo a armazenagem e o manuseio de materiais são normalmente praticados quando os produtos enfrentam uma suspensão temporária do seu encaminhamento ao mercado A atividade de cobrar a embalagem protetora é uma atividade de suporte de transporte e manutenção de es toque bem como de armazenagem e manuseio de mate riais uma vez que contribui para a eficiência que pode ser atingida nessas referidas atividades Compras e pro gramação de produtos podem ser consideradas em geral uma preocupação mais de produção que de logística Ainda assim também influem sobre o conjunto da ope ração logística e especificamente em relação à eficiên cia do transporte e gestão de estoques Por fim a manu tenção das informações dá suporte a todas as outras ativi dades logísticas na medida em que proporciona as infor mações indispensáveis para o planejamento e controle A cadeia de suprimentos estendida inclui os inte grantes do canal de suprimentos além dos fornecedores e clientes imediatos da empresa Entre eles podem estar fornecedores dos fornecedores imediatos ou clientes dos clientes imediatos e assim por diante até chegarse às fontes da matériaprima ou aos consumidores finais E importante planejar e administrar as atividades e flu xos de informação anteriormente destacados sempre que afetem serviços logísticos aos clientes que possam ser proporcionados e os custos desse serviço O geren ciamento da cadeia de suprimentos estendida tem o po tencial para elevar o desempenho da logística até níveis bem superiores aos do mero gerenciamento das ativida des no escopo da cadeia de suprimentos imediata A IMPORTANCIA DA LOGISTICACADEIA DE SUPRIMENTOS A logística trata da criação de valor valor para os clien tes e fornecedores da empresa e valor para todos aque les que têm nela interesses diretos O valor da logística é manifestado primariamente em termos de tempo e lugar Produtos e serviços não têm valor a menos que estejam em poder dos clientes quando tempo e onde lugar eles pretenderem consumilos Por exemplo os bares que servem bebidas e lanches nos estádios de esportes não terão valor algum para os consumidores a menos que sejam de fácil acesso por esse público nos eventos esportivos e artísticos e contem com estoques corres pondentes à demanda característica dessas ocasiões A boa administração logística interpreta cada atividade na cadeia de suprimentos como contribuinte do processo de agregação de valor Quando pouco valor pode ser agre gado tornase questionável a própria existência dessa atividade Contudo agregase valor quando os consumi dores estão dispostos a pagar por um produto ou servi ço mais que o custo de colocálo ao alcance deles Para incontáveis empresas no mundo inteiro a logística vem se transformando num processo cada vez mais importan te de agregação de valor por incontáveis razões Os Custos são Significativos Ao longo dos anos realizaramse inúmeros estudos com o objetivo de determinar os custos da logística pa ra o conjunto da economia e para cada empresa Daí re sultaram estimativas de níveis de custos para todos os gostos e preferências tamanha a disparidade entre cada uma delas De acordo com o Fundo Monetário Interna cional FMI os custos logísticos representam em mé dia 12 do produto interno bruto mundial Robert De laney que vem acompanhando os custos logísticos ao 3 4 F a r t e I I n t r o d u ç ã o e P l a n e j a m e n t o longo de mais de duas décadas calcula que os custos lo gísticos representem para a economia dos EUA 99 do produto interno bruto PIB ou US 921 bilhões12 Para as empresas os custos logísticos variaram de 4 a até mais de 30 das vendas13 Os resultados de uma pesquisa de custos de empresas individuais são mostra dos na Tabela 13 Embora tais resultados situem os custos da distribuição física em cerca de 8 das vendas essa pesquisa não inclui os custos do suprimento físico Provavelmente cerca de um terço deva ser acrescentado a esse total a fim de situar o custo logístico médio da empresa em cerca de 1 1 das vendas No decorrer da última década os custos da distribuição física oscilaram entre 7 e 9 das vendas Pode haver uma tendência de custos crescentes para as empresas isoladamente embo ra Wilson e Delaney mostrem que no mesmo período os custos logísticos enquanto percentagem do PIB norte americano tiveram redução de cerca de 1014 Os cus tos logísticos substanciais na maior parte das empresas ficam em segundo lugar perdendo apenas para o custo das mercadorias vendidas custos de compras que re presentam cerca de 50 a 60 das vendas para o fabri 12 Rosalyn Wilson and Robert V Delaney 11 Annual State of Logistics Re port Cross information Systems and ProLogis Washington DC National Press Club June 5 2000 Para verificar o desenrolar dessas estimativas de custos consultar Bernard J LaLonde and Paul H Zinszer Customer Service Meaning and M easure ment Chicago National Council o f Physical Distribution M anagement 1976 Richard E Snyder Physical Distribution Costs A TwoYear Analy sis Distribution Age Vol 62 January 1963 pags 5051 and Wendall M Stewart Physical Distribution Key to Improved Volume and Profits Journal o f Marketing Vol 29 January 1965 pag 67 Wilson and Delaney op cit cante médio Agregase valor pela minimização desses custos e mediante o repasse desses benefícios aos clien tes e aos acionistas da empresa As Expectativas do Serviço Logístico ao Cliente Estão Aumentando A Internet procedimentos operacionais justintime e continuada reposição dos estoques são todos fatores que levam os clientes a esperar um processamento cada vez mais ágil de seus pedidos entrega imediata e um al to índice de disponibilidade do produto Conforme a pesquisa Davis realizada em centenas de companhias ao longo da última década os competidores de classe in ternacional têm tempo médio de ciclo de pedidos o tempo decorrido entre o recebimento de um pedido e a sua entrega de sete a oito dias e taxas de atendimento de pedidos entre 90 e 94 A Log Fac define o desem penho logístico de classe internacional para empresas nacionais como aquele que apresenta índices de erro de menos de um em cada mil pe didos despachados Custos logísticos bem abaixo de 5 do valor das vendas Giro de estoques de bens acabados de 20 ou mais vezes por ano Herbert W Davis and W illiam H Drumm Logistics Costs and Service 2001 Annual Conference Proceedings Kansas City MO Council of Lo gistics Management 2001 TABELA 13 Média recente dos custos da distribuição física em percentuais de vendas e cwt Categoria Percentagem de vendas cwt Transporte 334 2652 Armazenagem 202 1806 Serviço ao clienteprocessamento de pedidos 043 458 Administração 041 279 Custo da manutenção de estoques a 18 ao ano 172 2225 Custo total de distribuição1 765 6771 As estatísticas são para todos os tipos de empresa contudo representam mais acuradamente as do setor de manufatura predominantes no banco de da N de R T cwt é a unidade de massa que corresponde a 100 libraspeso ou 453 kg Os autores deste levantamento alertam que os totais não equivalem à soma das estatísticas individuais devido ao número diferente de dados usados em ca da categoria Fonte Herbert W Davis and W illiam H Drumm Logistics Costs and Service Database 2002 Annual Conference Proceedings San Francisco CA Council of Logistics Management 2002 em wwwclm I org C a p í t u l o 1 L o g í s t i c a E m p r e s a r i a l C a d e i a d e S u p r i m e n t o s U m a D i s c i p l i n a V i t a l 3 5 Tempo de ciclo total dos pedidos de cinco dias úteis Custo de transporte de I ou menos da receita de vendas quando os produtos vendidos custam mais de US 500 por librapeso16 Como seria de esperar a empresa média atua abai xo dos padrões de custos e serviço ao consumidor em comparação com as estatísticas das Tabelas 13 e 14 As Linhas de Suprimento e Distribuição Vão se Estendendo com Maior Complexidade A tendência geral é de uma economia mundial cada vez mais integrada As empresas buscam ou já desenvolve ram estratégias globais ao projetar seus produtos para um mercado mundial e para produzilos em qualquer lugar em que estiverem disponíveis as matériasprimas componentes e mãodeobra de menor custo exemplo o automóvel modelo Focus da Ford ou simplesmente produzem num país e vendem no maior número possí vel de outros Em ambos os casos as linhas de supri mento e distribuição são estendidas ao contrário do que ocorre com o produtor que pretende fabricar e vender apenas em seu próprio mercado Essa tendência não foi apenas uma decorrência natural da necessidade das em presas de reduzir custos ou expandir mercados tendo sido igualmente incentivada por acordos políticos que promovem o intercâmbio comercial Exemplos dessa última assertiva são a União Européia o Acordo de Li vre Comércio da América do Norte Nafta entre Cana dá Estados Unidos e México e o intercâmbio comer cial entre vários países da América do Sul Mercosul A globalização e a internacionalização das indús trias em todas as partes ficarão pesadamente dependen tes de desempenho e custos logísticos à medida que as empresas forem intensificando uma visão mais interna u Logistics Rules of Thumb III LogFac wwwlogfaccom 2001 v cional de suas operações A medida que isso acontece a logística assume uma importância maior no âmbito da empresa uma vez que os custos especialmente de transporte vão crescendo de proporção na estrutura to tal de custos Por exemplo se uma empresa que procu ra fornecedores estrangeiros de matériasprimas indis pensáveis ao seu produto final ou locais no exterior pa ra desenvolver seu produto a motivação é aumentar a lucratividade Os custos dos materiais e de mãodeobra podem ser enxugados mas os custos de logística ten dem a aumentar em função do aumento nos custos do transporte e estoques A compensação como mostrada na Figura 16 pode conduzir a um aumento dos lucros pela redução dos custos com material mãodeobra e custos indiretos em detrimento dos custos e tarifas lo gísticos A terceirização agrega valor mas exige uma competente administração dos custos logísticos e dos tempos dos fluxo de produtos no canal de suprimento Exemplo A Toyota conta com 35 montadoras em 25 países além do Japão nas quais produz quase 900 mil veí culos por ano Enquanto as exportações de 1993 apre sentavam uma redução de 9 por cento a produção no exterior registrava nesse mesmo período um cresci mento de 16 por cento Na planta de Georgetown no estado norteamericano do Kentucky onde fabrica os carros Camry a Toyota usa o conceito de justintime para o suprimento de peças através do Pacífico Essas peças são embarcadas em contêineres marítimos no Japão fazem a travessia do Pacífico e são depois tran feridos para trens na Costa Oeste dos Estados Unidos para chegar a Georgetown onde abastecem uma linha de montagem que produz em média mil automóveis Camry por dia As entregas são programadas minuto a minuto para que os estoques possam ser mantidos baixos Em vista das enormes linhas de suprimento e das incertezas a elas relacionadas os canais de supri TABELA 14 Indicadores de desempenho médios dos serviços ao cliente para todas as empresas levantamentos dos anos 19922002 Indicadorespadrão dos produtos 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 Ciclo total dos pedidos Tempo dias 8 7 7 6 9 8 7 8 8 7 8 Disponibilidade dos produtos percentual dos pedidos 84 84 86 87 87 87 85 85 86 87 88 percentual de pedidos de linha 92 92 92 92 94 94 93 90 92 93 95 Fonte Herbert W Davis and William H Drumm Logistics Costs and Service Database 2002 Annual Conference Proceedings San Francisco CA Council of Logistics M anagement 2002 cm wwwclmlorg 3 6 F a r t e I In t r o d u ç ã o r P l a n f j a m r n t o Fontes locais Fontes internacionais Lucro Lucro Despesas gerais e administrativas Despesas gerais e administrativas Marketing Marketing Logística Logística Custos indiretos XN V s S s N NNS X Tarifas Materiais Custo indireto Materiais Mãodeobra Mãodeobra FIGURA 16 Os benefícios econômicos do su primento a partir de fontes internacionais de baixo custo em vez de fontes locais de custos altos Fonte International Logistics B attleground of the 908 Chicago A T Kearney 1988 mento devem ser administrados com precauções bem maiores do que as necessárias se toda a produção fos se local17 Importância da LogísticaCS para a Estratégia As empresas gastam um tempo enorme buscando ma neiras de diferenciar suas ofertas de produtos em rela ção às da concorrência Quando a administração reco nhece que a logísticaCS afeta uma significativa parcela dos custos da empresa e que o resultado das decisões to madas quanto aos processos da cadeia de suprimentos proporciona diferentes níveis de serviços ao cliente atinge uma condição de penetrar de maneira eficaz em novos mercados de aumentar sua fatia do mercado e de aumentar os lucros Isto é uma boa gestão da cadeia de suprimentos pode gerar vendas e não apenas reduzir os custos Considere como a rede WalMart usou a logísti ca como a parte central de sua estratégia competitiva pa ra tornarse a principal rede mundial de varejo Joseph Bonney Toyotas Global Conveyor Belts American Shipper Sep tember 1994 págs 5058 Exemplo A WalMart Ganha com a Logística A Kmart e a WalMart são duas redes de varejo de mercadorias que poucos anos atrás pareciam iguais vendiam os mesmos artigos buscavam os mesmos clientes e ti nham inclusive nomes parecidos Quando a competi ção entre elas teve início os norteamericanos de mo do geral conheciam o grande K vermelho símbolo da primeira cujas lojas se espalhavam pelas grandes áreas metropolitanas enquanto poucos haviam sequer ouvido falar da WalMart cujas lojas eram mais ou menos conhecidas em diversas áreas do interior rural do país Levando em conta as semelhanças entre as lojas e a respectiva missão os analistas atribuem as diferenças de rumos entre as duas redes acima de tu do à diferenciação das filosofias de gestão Em 1987 a Kmart era muito maior com o dobro do número de lojas da concorrente e vendas anuais de US 26 bilhões em comparação com as de US 16 bilhões da WalMart Com sua presença urbana e o foco na publicidade a Kmart tinha visibilidade imen samente superior Em contraste a WalMart começou em lojas autônomas nos subúrbios de cidades peque nas seduzindo clientes das lojas familiares em subúr C a p í t u l o 1 L o g í s t i c a E m p r e s a r i a l C a d e i a d e S u p r i m e n t o s U m a D i s c i p l i n a V i t a l 3 7 bios mais antigos Mesmo assim a multiplicação da WalMart na paisagem rural assumiu proporções ta manhas que uma invasão da América urbana e um confronto com a Kmart logo se tornou inevitável Os executivos da Kmart focaram no marketing e merchandising recorrendo à estrela de Hollywood Jaclyn Smith para promover sua linha de vestuário Em contraste Sam Walton o fundador da WalMart era obcecado com operações Investiu milhões de dó lares num sistema computadorizado global que ligava cada caixa registradora à sede da corporação o que garantia entre vários outros benefícios a reposição imediata de estoques Walton também investiu pesa damente em caminhões e modernos centros de distri buição Além de aperfeiçoar seu controle da cadeia de suprimentos esses movimentos reduziram acentuada mente os custos Enquanto a Kmart buscava reforçar sua imagem e cultivar a fidelidade à loja a WalMart continuava reduzindo os custos apostando em que os preços seriam o mais importante dos fatores para a atração de clientes Os sistemas incrivelmente sofisti cados de distribuição estoque e digitalização da Wal Mart significavam enquanto isto que os clientes difi cilmente deparariam com gôndolas vazias ou demo ras na verificação de preços Paralelamente as aflições da Kmart aumentavam à medida que histórias de horror em matéria de distri buição se acumulavam Os empregados não tinham o treinamento nem as habilidades necessárias para um planejamento e controle adequados dos estoques e os caixas da Kmart muitas vezes não tinham informação atualizada e liam de forma errada os códigos dos pro dutos cobrando portanto preços errados Isso levou inclusive a um processo por perdas e danos na Cali fórnia forçando a empresa a aceitar um acordo em que teve de pagar US 985 mil por cobrar preços ex cessivos dos clientes Ao longo da história o foco nas questões logísti cas é a arma que permite à WalMart manter seus pre ços mais baixos e seus clientes mais satisfeitos quase sempre retornando por tudo isso às suas lojas Hoje a WalMart é quase seis vezes maior que a KmartIS A Kmart manteve seu foco em anúncios circula res e preços promocionais no século 21 enquanto a WalMart continuou a focar mais na eficácia da ca deia de suprimentos e menos na publicidade sendo o resultado disso que os custos de vendas administra ção e indiretos atingiam 173 para a WalMart e ls Loss Leader How W alMart Outdid a OnceTouted Kmart in Discount Store Race Wall Street Journal March 24 1995 e dados sobre receita dos balanços financeiros da WalMart e Kmart disponíveis online em httpfi nanceyahoocom 227 na Kmart A WalMart consegue praticar pre ços em média 38 inferiores aos da Kmart e até mesmo 325 inferiores ao da Target outra concor rente de peso no setor Em 2002 a Kmart pediu falên 19 cia e reorganizaçao LogísticaCS Agregam Importante Valor ao Cliente Qualquer produto ou serviço perde quase todo seu valor quando não está ao alcance dos clientes no momento e lugar adequados ao seu consumo Quando uma empre sa incorre nos custos de levar ao cliente um produto an tes indisponível ou de tornar um estoque disponível no tempo certo cria para o cliente valor que antes não exis tia E é valor igual àquele gerado pela produção de arti gos de qualidade ou de baixo preço E um conceito generalizado que a atividade empre sarial cria quatro tipos de valor em produtos ou servi ços a saber forma tempo lugar e posse Desses quatro valores dois são criados pela logística A produção cria o valor de forma à medida que transforma insumos em resultados ou seja matériasprimas convertidas em produtos acabados A logística controla os valores de tempo e lugar nos produtos principalmente por meio do transporte dos fluxos de informação e dos estoques O valor de posse geralmente sob a responsabilidade do marketing engenharia e finanças é aquele criado ao in duzir os clientes a adquirir o produto por meio de meca nismos como publicidade informação suporte técnico e condições de venda preço e disponibilidade de crédi to Como o gerenciamento da cadeia de suprimentos inclui a produção três desses quatro valores podem ser considerados responsabilidades do gerente de logísti cacadeia de suprimentos Exemplo Sempre que as redes de descontos especializadas em software de computador vendido pela internet catálo gos e campanhas publicitárias em revistas de grande circulação decidiam concorrer com os varejistas lo cais tinham uma vantagem de preço decorrente das economias de escala proporcionadas por sua estrutura mais enxuta As operações são centralizadas num ponto em que exista espaço de armazenamento bara to em vez de caríssimos espaços no varejo Seu pes soal é composto majoritariamente por telefonistas en carregados da tomada de pedidos e por empregados 1 Amy Merrick Expensive Ad Circulars Help Precipitate Kmart Presidents Departure Wall Street Journal January 18 2002 BI ff que nos armazéns fazem a seleção e embalagem dos artigos pedidos A centralização minimizava a impor tância dos estoques na relação com as vendas mas es sas operações de desconto ofereciam igualmente substanciais variedade e altos índices de disponibili zação de produtos Os varejistas por sua vez tinham a vantagem de disponibilização imediata do produto para clientes nada dispostos a qualquer espera pelo produto desejado urgência essa capaz de anular qual quer desvantagem em relação ao preço praticado pelo comerciante local A fim de contrabalançar essa even tual vantagem da entrega imediata as redes de des contos garantiam aos compradores a tramitação dos pedidos via ligação telefônica gratuita ou Internet seu encaminhamento no mesmo dia e a entrega no dia se guinte via transporte aéreo preferencial Muitos eram os clientes que consideravam esse sistema quase tão rápido e em muitos casos bem mais conveniente do que o sistema tradicional de compra Através da logís tica criouse assim valor para o cliente atarefado F a r t e I I n t r o d u ç ã o e P l a n e j a m e n t o Os Clientes Querem Cada Vez Mais Resposta Rápida e Padronizada A telentrega de fast foocL os caixas automáticos dos bancos a entrega via aérea24 horas e o correio eletrô nico na Internet criaram entre nós consumidores a ex pectativa de produtos e serviços disponibilizados em prazos cada vez mais reduzidos Paralelamente siste mas de informação aperfeiçoados e processos flexíveis de produção levaram o mercado à padronização em massa Em lugar de clientes obrigados a aceitar a filoso fia do tamanho único hoje são os fornecedores que se vêem forçados a oferecer variedade cada vez maior de produtos para satisfazer necessidades e exigências cres centemente diferenciadas dos clientes Observações A Dell uma montadora de desktops pode configu rar um PC de acordo com as necessidades do clien te em hardware e ainda instalar o software por ele exigido A L L Bean vende vestuário e outros itens por ca tálogo e também por seu site Muitas dessas roupas podem ser alteradas para servir às medidas exatas dos clientes A empresa também garante entrega rápida via Federal Express sem custo adicional quando o cliente faz a compra no cartão de débito LL Bean Visa A National Bicycle Industrial Co subsidiária do gigantesco conglomerado japonês de eletrônicos Matsushita fabrica bicicletas utilizando técnicas flexíveis de manufatura que permitem passarse da produção de um produto para outro com custos mí nimos de preparação Em vez de produzir em mas sa tamanhos padronizados e assim formar estoques para atender as vendas no varejo a National Bicy cle monta suas bicicletas de acordo com as especi ficações determinadas pelos clientes em mais de 1 1 milhões de variações em 18 modelos de bicicletas de estrada corrida e mountain bikes Embora a montagem de uma bicicleta mediante a manufatu ra flexível leve três horas contra os 90 minutos da produção em massa a empresa consegue cobrar um preço duas vezes superior ao do produto co mum ao agradar os clientes com uma bicicleta ex clusiva montada de acordo com as orientações do comprador As empresas têm igualmente aplicado o conceito da resposta rápida às suas operações internas a fim de po derem satisfazer as necessidades de serviço de seus pro gramas próprios de marketing A filosofia da resposta rápida tem sido usada a fim de criar uma vantagem de comercialização A Saks Fifth Avenue tem feito uso dessa filosofia mesmo sabendo que os grandes lucros são obtidos por intermédio de grandes margens não a partir das reduções de custos proporcionadas pelo bom gerenciamento logístico Os custos da cadeia de supri mentos podem inclusive aumentar embora sua vanta gem seja mais do que suficiente para cobrir esses custos mediante o incremento dos lucros Aplicação Varejistas surgem e desaparecem com impressionante rapidez Na Saks Fifth Avenue este temor pode ter constituído isoladamente motivação adequada para levar a administração a integrar merchandising e lo gística Os benefícios são óbvios quando o merchan dising depende de fabricantes que cortam tecidos em Bangladesh e fazem os acabamentos na Itália antes de enviar seus artigos à loja nos Estados Unidos A dife rença entre lucro e prejuízo em matéria de itens de al to giro pode ser tão escassa quanto sete a dez dias por isso um bom desempenho logístico exige que tais ar tigos estejam no cenário das vendas precisamente quando requisitados Como é que a Saks procede a fim de concretizar suas metas As 69 lojas da rede são servidas por apenas dois centros de distribuição Um deles fica em Yonkers Nova York bem perto da loja mais famosa da Saks na Quinta Avenida de Nova York O segundo localizase em Ontario Califórnia bem situado para servir ao C a p í t u l o 1 L o g í s t i c a E m p r e s a r i a l C a d e i a d e S u p r i m e n t o s U m a D i s c i p l i n a V i t a l 3 9 pioneiro mercado do sul californiano A velocidade de fluxo ao longo do canal de suprimentos é funda mental para a lucratividade Os artigos são processa dos pelos centros em ciclos contínuos de 24 horas Cerca de 80 dos artigos importados pela Saks che gam via aérea os da Europa são processados pelo centro de distribuição de Yonkers e os do Extremo Oriente pelo de Ontario Os dois centros fazem inter câmbio dos produtos via aérea com um vôo exclusi vo Nova YorkLos Angeles todos os dias úteis Os centros de distribuição a partir daí abastecem as lojas de sua área fazendo uso de um misto de transporte aé 20 reo e rodoviário LogísticaCS em Áreas Não Produtoras Talvez seja mais fácil imaginar logísticaCS em termos de transporte e armazenamento de um produto físico num cenário de produção Tratase no entanto de uma visão por demais estreita e que pode causar a perda de inúmeras oportunidades de negócios Os princípios e conceitos de logísticaCS aprendidos no decorrer dos anos podem ser aplicados em setores como as indústrias de serviços forças armadas e até mesmo a administra ção ambiental Indústria de Serviços O setor de serviços nos países industrializados é gigan tesco e não pára mais de crescer Nos Estados Unidos mais de 70 de todos os empregos estão naquele que o governo federal classifica como setor de serviços O simples tamanho deste setor é algo que nos obriga a per guntar se os conceitos logísticos não seriam igualmente aplicáveis aqui da mesma forma que o são ao setor ma nufatureiro Se isto for verdade temos aqui uma imen sa oportunidade ainda não desbravada e pronta para ser preenchida Muitas companhias designadas como empresas de serviços na verdade fabricam um produto Alguns exemplos McDonald Corporation fast foods Dow Jones Co Inc editora de jornais e Sears Roebuck and Co varejo de mercadorias Essas empresas desen volvem todas as atividades da cadeia de suprimentos tí picas de qualquer empresa manufatureira Contudo pa ra empresas de serviços como a Bank One serviços bancários Marriott Corporation hotelaria e Consoli dated Edison energia elétrica as atividades da cadeia 2 Bruce Vail Logistics Fifth Avenue Style American Shipper August 1994 pags 4551 de suprimentos especialmente aquelas relacionadas com a distribuição física não são assim tão óbvias Embora existam inúmeras companhias que orienta das para serviços estão na verdade distribuindo um pro duto intangível não físico elas participam de variadas atividades e decisões de distribuição física Um hospital pode pretender ampliar seu atendimento médico de emergência no âmbito da comunidade em que atua pre cisando para tanto definir os locais dos novos centros A United Parcel Service e a Federal Express precisarão alugar terminais e rotear caminhões e vans de distribui ção de encomendas A East Ohio Gas Company estoca rá reservas de gás natural em poços subterrâneos duran te a baixa temporada em regiões de demanda sazonal O Bank One precisará disponibilizar estoques de dinheiro para os seus caixas automáticos O Federal Reserve Bank Banco da Reserva Federal terá de selecionar os métodos de transporte para transferir cheques cancela dos entre os bancos integrantes do sistema A Igreja Ca tólica deve decidir o número localização e tamanho das igrejas necessárias para adequarse às mudanças em ta manho e distribuição de paróquias e também para pla nejar a disponibilidade de suas equipes pastorais O ser viço de assistência técnica da Xerox para suas copiado ras também constitui um bom exemplo das decisões lo gísticas encontradas numa operação de serviços Exemplo Promise Keepers é uma espécie de igreja cristã ex clusiva para homens que realiza 23 grandes even tos anuais em vários estados norteamericanos com platéias que vão de 50 mil a 80 mil participan tes A organização depende de um eficiente geren ciamento logístico para garantir que suas missões sejam realizadas pontualmente Tratase de uma operação de tamanhas proporções que depende de uma caravana motorizada para conduzir a logística dos eventos Usando o conceito da entrega em pra zo definido a transportadora coordena a recepção de estoques de itens como Bíblias procedentes de Chicago chapéus de Kansas City bem como trai te rs cheios de equipamentos de palco Os materiais devem ser montados e transportados ao local dos eventos sendo indispensável que estejam prontos no momento exato Como os eventos são realiza dos em estádios autódromos e assemelhados exis tem outros eventos jogos corridas etc igualmen te programados no mesmo fim de semana Assim pode haver até 30 caminhões com material cuja chegada no momento exato precisa ser programa da da mesma forma que a partida na hora certa pa ra evitar o congestionamento com a logística dos 4 0 P a r t e I I n t r o d u ç ã o e P l a n e j a m e n t o outros eventos Tecnologia computacional é usada para coordenar a movimentação dos reboques e ga rantir uma coordenação precisa até nos mínimos detalhes21 No espaço de uma semana houve três grandes acontecimentos que atraíram a maior audiência da história da televisão mundial a princesa Diana da Inglaterra morreu num acidente automobilístico em Paris a madre Teresa de Calcutá morreu de pa rada cardíaca na índia e em Jerusalém foi cometi do um atentado terrorista com grande número de vítimas A mídia teve grandes problemas logísticos para fazer a cobertura de fatos tão importantes em partes do mundo tão distintas entre si Por exem plo a CNN precisou deslocar um repórter de Paris para o Oriente Médio enquanto outras redes envia ram seus correspondentes em Hong Kong para Calcutá Além disso todas as grandes redes enfren taram os problemas logísticos representados pela distribuição do tempo de exposição de cada uma 22 dessas três importantes matérias As técnicas os conceitos e os métodos discutidos neste texto deveriam ser tão aplicáveis ao setor de servi ços quanto aos da manufatura A chave de acordo com Theodore Levitt pode ser a transformação de um servi ço intangível em um produto tangível2 Restarão pro blemas na cuidadosa identificação dos custos relaciona dos com a distribuição de um produto intangível Talvez precisamente por este motivo poucas são as empresas ou organizações de serviços que contam com um geren te de distribuição física em seus quadros embora te nham freqüentemente um gerente de materiais encarre gado de tratar das questões de suprimentos Contudo a gestão da logística em indústrias de serviços já repre senta uma nova abertura para o futuro desenvolvimento da logística prática Forças Armadas Muito antes de os negócios começarem a demonstrar grande interesse na coordenação dos processos das ca deias de suprimentos os militares já estavam suficiente mente organizados para desempenhar atividades logís ticas Mais de uma década antes do período de desen volvimento da logística empresarial os militares reali Roger Morton Direct Response Shipping Transportation Distribution April 1996 pags 3236 22 Kyle Pope For the M edia D ianas Funeral Prompts Debate Wall Street Journal September 8 1997 B 1 Thedore Levitt The Marketing Imagination New York The Free Press 1983 pags 108110 zaram a mais complexa e mais bem planejada operação logística daquela época a invasão da Europa continen tal no auge da Segunda Guerra Mundial Embora os problemas dos militares com suas ne cessidades extremamente complexas em termos de ser viços ao cliente não fossem idênticos aos dos setores de negócios havia semelhanças suficientes para estabele cer uma valiosa base de experiências durante os anos de desenvolvimento da logística Por exemplo as forças armadas mantinham estoques avaliados em cerca de um terço do conjunto de todas as indústrias dos Estados Unidos Além da experiência gerencial proporcionada por operações de larga escala como essas os militares patrocinaram e continuam a patrocinar pesquisas na área da logística por intermédio de organizações como a RAND Corporation e o Office of Naval Research De partamento de Pesquisas Navais Com este apoio todo o setor de logística dos negócios começou a crescer E até mesmo o termo logística parece ter suas origens no setor militar Um dos exemplos mais recentes de logística militar em larga escala foi o conflito entre os Estados Unidos e o Iraque depois da invasão pelos iraquianos do peque no emirado do Kuwait A invasão posterior do Traque pelos norteamericanos e seus aliados foi considerada24 como a maior operação de logística militar da história O suporte logístico nessa guerra é outro exemplo práti co daquilo que as maiores empresas mundiais sempre souberam a boa logística pode ser uma fonte de vanta gem competitiva O general William Pagonis que na Operação Tempestade no Deserto foi o responsável pe lo suporte logístico observou Quando as coisas começaram realmente a esquentar no Oriente Médio pareceu uma época adequada para consultar alguns livros de história sobre guerra no de serto nesta região Nada havia neles no entanto a respeito de logística A Logística não é best seller Em alguns dos seus diários Rommel falou a respeito de logística Na opinião dele os alemães perderam a guerra não pela falta de bons soldados nem de equi pamento na verdade os tanques dos alemães supe raram os nossos durante quase toda a Segunda Guerra Mundial mas sim porque os britânicos tinham uma logística superior25 O bom desempenho logístico na Guerra do Golfo foi óbvio A primeira onda de 200 mil soldados e res pectivo equipamento levou um mês e meio para ser dis tribuída em comparação com os nove meses durante os quais se arrastou o deslocamento das tropas no conflito Business Week March 4 1991 págs 4243 Graham Sharman Good Logistics Is Combat Power McKinsey Quar terly n 3 19 9 1 págs 321 C a p í t u l o 1 L o g í s t i c a E m p r e s a r i a l C a d e i a d e S u p r i m e n t o s U m a D i s c i p l i n a V i t a l 41 do Vietnã Além disso a aplicação de inúmeros bons conceitos logísticos faziase evidente Por exemplo o serviço aos clientes Nossa convicção era de que se cuidássemos bem das nossas tropas os objetivos seriam concretizados por maiores que fossem os obstáculos Os soldados são os nossos clientes Isso em nada difere do foco determi nado concentrado nos clientes que tantos empresários bemsucedidos também têm Com os soldados toma se conta deles não apenas providenciando para que te nham refrigerantes gelados burgers e boas refeições é preciso garantirlhes munição na linha de frente para que saibam quando chegar a hora do combate Cjue têm tudo o que é indispensável para se dar bem6 Na prática isso se traduziu em que quando os arti lheiros dos tanques preferiam canhões de 120 mm em vez dos de 105 mm os canhões foram trocados E que quando se chegou à conclusão de que os carros de com bate teriam melhor camuflagem em tom marrom em lugar da tradicional camuflagem verde foram repinta dos ao ritmo de sete mil tanques por mês Ambiente O aumento da população mundial e o desenvolvimento econômico dele resultante acentuaram nossa conscien tização quanto à importância das questões ambientais E nestas seja em reciclagem embalagem de mate riais transporte de materiais perigosos reforma de pro dutos para venda complementar sempre há profissio nais de logística envolvidos Afinal de contas os Esta dos Unidos produzem sozinhos mais de 160 milhões de toneladas anuais de resíduos o suficiente para lotar um comboio de caminhões de lixo de 10 toneladas equivalente à metade da distância entre a Terra e a Lua27 Em muitas oportunidades o planejamento da lo gística num cenário ambiental não é diferente daquele necessário nos setores de manufatura eou serviços Contudo existem alguns casos em que surgem compli cações adicionais como as regulamentações impostas pelos governos que tornam a logística para um produ to mais cara ao ampliar o canal de distribuição Exemplo Na Alemanha o governo obriga os varejistas a reco lher as caixas de cereais nos pontos de venda Nor malmente os consumidores pagam pelo produto abrem a caixa e despejam o conteúdo em sacolas que trazem de casa devolvendo as embalagens em com partimentos de coleta O vendedor fica responsável pela recuperação dos materiais utilizados sua reem balagem e reutilização ou pelo descarte dentro das normas estabelecidas8 LOGÍSTICA e m p r e s a r i a l c s n a EMPRESA A E tradicional que muitas empresas se organizem em tor no de funções de produção e marketing Marketing é basicamente a venda de alguma coisa e produção a fa bricação Embora poucos empresários estejam dispos tos a concordar em definir suas organizações de manei ra assim tão simples a verdade é que a maioria das companhias privilegia essas funções e ao mesmo tempo trata outras atividades como tráfego aquisições con tabilidade e engenharia como áreas de suporte Essa atitude é até certo ponto justificável porque se a empre sa não conseguir produzir e vender o resto não terá sig nificado algum Contudo seguir cegamente este mode lo padronizado pode ser perigoso para muitas empresas pelo fato de não reconhecer a importância das ativida des que devem necessariamente ocorrer entre pontos e tempos de produção ou compra e os pontos e tempos de demanda São elas as atividades logísticas que têm con siderável influência sobre a eficiência e eficácia tanto da produção quanto da comercialização Exemplo A General Motors GM aposta em que a sofisticação dos serviços aos clientes possa reabilitar as vendas dos Cadillacs aqueles carrões que foram sendo deixa dos de lado à medida que os compradores optavam por outras marcas norteamericanas e pelos importa dos O Cadillac perde oportunidade de venda nos ca sos em que os clientes se assustam com os grandes prazos de entrega Há pesquisas comprovando uma perda entre 10 e 11 das vendas potenciais pelo fato de os carros não poderem ser entregues com mais presteza Um programa de produção e distribuição foi tes tado na Flórida um dos melhores mercados para o Cadillac Cerca de 1500 Cadillacs foram enviados a um centro regional de distribuição situado em Orlan do a partir do qual poderiam ser reenviados para dis tribuidores em todo o estado em no máximo 24 horas 2 27 Ibid s European Logistics Changes Sharply American Shipper May 1993 E J Muller The Greening of Logistics Distribution January 1991 pág 32 pág 66 Em algumas áreas da Florida muitos compradores se conformam em esperar até dois dias por automóveis equipados com acessórios Reforçando esse esforço de vendas a fábrica de Cadillacs da GM em Detroit aumentou a produção de Cadillacs feitos sob medi da reduzindo ao mesmo tempo o prazo de entrega Cadillacs sob medida passaram a chegar aos distribui dores em cerca de três semanas uma substancial me lhoria em relação ao prazo anterior que variava de oi to a 12 semanas Através desse programa a GM pre tendia reduzir os estoques dos pontos de venda dos Cadillacs em até 5029 4 2 F a r t e I I n t r o d u ç ã o r P l a n f j a m r n t o Teóricos e práticos tanto do m arketing quanto da produção não ignoram a importância da logística Na verdade cada uma dessas áreas entende estar a logísti ca no âmbito do seu escopo de ação Por exemplo a de finição da gestão de m arketing a seguir inclui a distri buição física O marketing gerenciamento é o processo de plane jamento e execução da concepção precificação pro moção e distribuição de idéias bens e serviços a fim de criar intercâmbio com gruposalvo que satisfaçam objetivos individuais e organizacionais0 A preocupação do marketing é situar seus produtos ou serviços em canais de distribuição convenientes de forma a facilitar o processo de troca O conceito de ad ministração de produçãooperações em geral inclui ati vidades logísticas Por exemplo a gerência de opera ções é responsável pela produção e entrega de bens ma teriais e serviços31 A divisão de produçãooperações por outro lado normalmente irá se concentrar mais nas atividades diretamente relacionadas à manufatura e seu objetivo principal que é o de produzir pelo menor cus to unitário possível Vendose no entanto as atividades de fluxo do produto como um processo a ser coordena do os aspectos do fluxo dos produtos no âmbito do marketing da produção e da logística são administrados coletivamente a fim de serem concretizados os objetivos dos serviços ao clientes A diferença em objetivos operacionais maximizar as receitas e minimizar os custos para as operações de marketing e produção pode levar a uma fragmentação Wall Street Journal August 16 1994 A5 Definição aprovada pela American Marketing Association e comentada por Philip Koller em Marketing M anagement Planning Analysis Implementa tion and Control 10a cd Upper Saddle River NJ PrenticcHall 2000 pág 13 John O McClain and L Joseph Thomas Operations Management Produc tion o f Goods and Services 2a ed Upper Saddle River NJ PrenticeHall 1985 pág 14 do interesse e responsabilidade pelas atividades logísti cas e também a uma ausência de coordenação entre as atividades logísticas no seu todo Isto por sua vez pode levar a reduzir os níveis de serviços ao cliente ou a ele var os custos logísticos totais até níveis maiores que o necessário A logística empresarial representa uma re definição seja por estruturas organizacionais formais ou conceitualmente na visão dos administradores das atividades de movimentarestocar pode ter sido parcial mente controlada pelo marketing e parcialmente por ope raç õe sp ro d u ç ão Se as atividades logísticas forem vistas como uma área independente de ação gerencial as relações entre elas e as atividades do marketing e produçãooperações seriam como mostradas na Figura 17 O marketing se ria responsável principalmente pela pesquisa de merca do promoção gestão da força de vendas e pelo mix do produto que cria valor de posse do produto Produ çãooperações se preocuparia com a criação do produto ou serviço que cria valor de forma no produto Suas responsabilidades chaves seriam controle de qualidade planejamento e programação da produção projeto da função planejamento de capacidade manutenção e mensuração e padrões de trabalho A logística cuidaria daquelas atividades definidas de antemão que dão a um produto ou serviço valor de tempo e lugar Essa se paração de atividades da empresa em três concentra ções em lugar de duas nem sempre é necessária ou aconselhável para que se atinja a coordenação pretendi da das atividades logísticas O marketing e a produ çãooperações quando concebidos e coordenados na maneira mais ampla podem concretizar um trabalho eficaz na administração das atividades logísticas sem a criação de uma entidade adicional na organização Mes mo se uma área funcional independente for criada na empresa para a logística a fim de concretizar um contro le eficaz das suas atividades logísticas imediatas os profissionais do setor precisarão encarar sua responsa bilidade como sendo a de coordenar o conjunto do pro cesso da cadeia de suprimentos em vez de serem sim plesmente administradores locais das atividades logísti cas Agir em sentido contrário pode fazer com que se jam perdidas oportunidades substanciais de reduzir os custos e melhorar a logística dos serviços aos clientes A Figura 17 mostra igualmente atividades que es tão na interface do marketing e logística e produ çãooperações com logística no âmbito da empresa Ati vidade de interface é aquela que não se tem como admi nistrar efetivamente em uma área funcional A interface é criada pela separação arbitrária das atividades da em presa em um número limitado de áreas funcionais A gestão das atividades de interface por uma única função pode conduzir a um desempenho não desejado pela em C a p í t u l o 1 L o g í s t i c a E m p r e s a r i a l C a d e i a d e S u p r i m e n t o s U m a D i s c i p l i n a V i t a l 4 3 Amostra de atividades logísticas Transporte Estoque Processamento de pedidos Manipulação de materiais Produçãooperações Exemplos de atividades Controle de qualidade Cronograma detalhado da produção Manutenção dos equipamentos Planejamento de capacidade Mensuração e padrões de atividades Atividades de interface Cronograma do produto Localização da fábrica Aquisição Atividades de interface Serviços padronizados ao cliente Precificação Embalagem Localização do varejo Marketing exemplos de atividades Promoção Pesquisa de mercado Mix de produtos Gestão do pessoal de vendas Interface produção logística Interface marketing logística FIGURA 17 As interfaces da logísticaCS com o marketing e a produção presa devido à subordinação de seus objetivos maiores a metas funcionais individuais um risco potencial re sultante da formatação da estrutura organizacional por departamentos que é tão comum nas empresas atuais A fim de concretizar a coordenação interfuncional é in dispensável que se estabeleça algum grau de sistema de mensuração e de incentivos à cooperação entre as fun ções participantes Isso é igualmente verdade no caso da coordenação interorganizacional necessária para admi nistrar os fluxos dos produtos ao longo dos limites da empresa E porém importante destacar que estabelecer um terceiro grupo funcional não deixa de ter as suas des vantagens Existem hoje duas interfaces funcionais em lugar daquela única que havia anteriormente entre o marketing e produçãooperações Alguns dos mais difí ceis problemas administrativos surgem em função dos conflitos interfuncionais que ocorrem quando se tenta gerenciar as atividades de interface Parte deste conflito potencial pode ser dissipada mediante a criação de um novo esquema organizacional em que produçãoopera ções e logística são integrados num grupo maior cha mado cadeia de suprimentos Exatamente quando os gerentes estão começando a entender os benefícios do gerenciamento logístico inter funcional começase a incentivar do gerenciamento in terorganizacional Os proponentes do gerenciamento da cadeia de suprimentos que examinam a área mais am plamente do que têm feito alguns profissionais da logís tica promovem acaloradamente a necessidade de cola boração entre os membros do canal de suprimentos si tuados fora do controle imediato do profissional da lo gística da empresa isto é entre empresas legalmente in dependentes A colaboração entre os integrantes do ca nal ligados por intermédio das relações compradorven dedor é essencial para concretizar os benefícios de cus toserviço que não conseguem ser realizados pelos ge rentes dotados de visão estritamente interna de suas res ponsabilidades Os gerentes da cadeia de suprimentos entendemse detentores de responsabilidade pelo con junto do canal de suprimentos com o escopo ilustrado na Figura 1 8 Administrar neste cenário de abrangência bem mais ampla é o novo desafio com que depara o pro fissional de logística contemporâneo OBJETIVOS DA LOGÍSTICA EMPRESARIALCS Como parte dos objetivos mais gerais da companhia a lo gística empresarial procura atingir metas de processos de cadeia de suprimentos que venham a conduzir a organi zação para os objetivos globais Especificamente o pro pósito é desenvolver um mix de atividades logísticas do qual venha a resultar o máximo retorno possível do inves timento no menor prazo Essa meta tem duas dimensões 1 o impacto do projeto do sistema logístico em termos de contribuição de rendimentos 2 o custo operacional e as necessidades de capital desse projeto De preferência o especialista logístico deveria co nhecer antecipadamente qual seria a receita adicional gerada por meio do incremento de melhorias na quali dade dos serviços ao cliente Não há porém maneira de prever essa receita com razoável exatidão O nível do serviço ao cliente é estabelecido num valor alvo nor malmente algo suportável para os clientes pelas vendas P a r t e I I n t r o d u ç ã o e P l a n f j a m f n t o Adquirir Transformar Distribuir Escoamento de produtos e informações F IG U R A 18 Escopo da cadeia de suprimento moderna ou demais partes envolvidas A essa altura o objetivo logístico pode passar a ser uma minimização de custos voltada para a consecução do nível pretendido de servi ços em lugar da maximização dos lucros ou do retorno sobre o investimento Ao contrário dos lucros os custos logísticos nor malmente podem ser determinados com toda a exatidão permitida pela prática contábil e são em geral de dois ti pos custos operacionais e custos de capital Os custos operacionais são os que ocorrem periodicamente ou aqueles que variam diretamente de acordo com a oscila ção dos níveis das atividades Salários despesas com ar mazenamento em instalações publicas e despesas admi nistrativas e outros custos indiretos são exemplos de custos operacionais Os custos do capital são gastos de uma vez e não variam com as oscilações normais nos níveis de atividades Exemplos disto são o investimento numa frota privada de transporte os custos de constru ção de armazéns próprios das empresas e a compra de equipamento de manutenção e rolagem de materiais Se os efeitos dos níveis de atividade logística sobre as receitas da empresa são conhecidos um objetivo fi nanceiro factível para a logística pode ser expresso na equação batizada de RAL retorno sobre ativos logísti cos a saber Contribuição para a receita custos operacionais logísticos Ativos logísticos A contribuição para a receita é representada pelas ven das resultantes do projeto do sistema logístico Os cus tos operacionais logísticos são as despesas realizadas para proporcionar o nível de serviço logístico ao cliente indispensável à realização de vendas Os ativos logísti cos são o capital investido no sistema logístico O RAL deve ser maximizado com o passar do tempo Quando o valor do dinheiro é elevado maximizar o valor presente do fluxo de caixa ou maximizar a taxa in terna de retorno constitui uma representação mais ade quada desse objetivo Maximizar cumulativamente o re torno sobre o investimento ao longo do tempo é o se gundo objetivo principal a ser concretizado para que se jam asseguradas a continuidade e progresso da empresa no longo prazo ABORDAGEM DO ESTUDO DA LOGÍSTICACS Tendo sido estabelecidos os parâmetros da definição e importância é possível começar o estudo sistematizado da gestão da logística Dois temas são usados neste tex to eles seguem tudo o que a gestão faz e os talentos e habilidades necessários para seu desempenho num mundo tecnicamente cada vez mais complexo Em pri meiro lugar a função de gerenciar pode ser vista como o desempenho das tarefas de planejar organizar e con trolar para realizar os objetivos da empresa O planeja mento lida com decisões sobre os objetivos da empresa a organização trata de reunir e situar os recursos de ma neira a concretizar os objetivos da organização e o con trole visa a mensurar o desempenho da empresa e a ado tar as medidas corretivas necessárias quando o desem penho não está de acordo com os objetivos traçados Por se tratarem de peças fundamentais daquilo que a gestão realiza esses itens serão discutidos um por um nos vá rios capítulos deste livro Em segundo lugar os gerentes do nível mais baixo ao mais alto dedicam boa parte do seu tempo às ações de planejamento Para um planejamento eficaz é indis pensável contar com uma visão dos objetivos da empre sa conceitos e princípios de orientação sobre como che gar até esses valores e dispor igualmente de ferramen tas para ajudar a definir rumos entre vários cursos de ação No caso específico do gerenciamento logístico o planejamento segue um triângulo de decisão primário de localização estoque e transporte sendo o serviço aos C a p í t u l o 1 L o g í s t i c a E m p r e s a r i a l C a d e i a d e S u p r i m e n t o s U m a D i s c i p l i n a V i t a l 4 5 clientes o resultado dessas decisões ver a Figura 19 Embora o triângulo de planejamento logístico seja o principal tema organizacional deste livro tópicos suple mentares a ele relacionados serão igualmente debatidos Começamos com uma visão geral de uma estratégia pa ra o planejamento logístico e os sistemas de informação e tecnologia que dão suporte a essa estratégia Seguese um capítulo sobre o cliente que comanda em última análise todo o processo decisório da logística Capítu los sobre transporte localização e estoques que são os vértices principais do triângulo de planejamento logísti co são igualmente incluídos E capítulos tratando de or ganização e controle completam o tema do planejamen to organização e controle Questões contemporâneas entre elas logística global logística da indústria de ser viços qualidade logística colaborativa e logística rever sa são importantes ainda que reconhecidas como ex tensões das idéias básicas apresentadas no livro Sua discussão é pois integrada ao longo dos capítulos des ta obra Inúmeros exemplos são proporcionados para comprovar de que maneira os conceitos e ferramentas da boa gestão logísticacadeia de suprimentos se apli cam aos problemas existentes no mundo real Seja qual for a perspectiva a partir da qual se exami ne a questão custo valor para os clientes importância estratégica para a missão da empresa a logísticaCS é vital Contudo foi só nos últimos anos que os empreen dimentos econômicos começaram a realizar em larga escala atividades integradas ou seja passaram a pen sar sobre produtos e serviços fluindo sem obstáculos das fontes das matériasprimas até os consumidores fi nais Mais do que isso nos últimos anos esse fluxo pas sou a incluir o movimento reverso no canal de supri mentos ou a logística reversa As forças econômicas principalmente a crescente desregulamentação mundial dos negócios a proliferação dos acordos de livre comér cio a crescente concorrência externa a incrementada globalização das indústrias e as novas e aperfeiçoadas necessidades de desempenho logístico mais rápido e mais preciso foram fundamentais para situar a logísti ca num nível elevado de importância para a maioria das empresas Novas oportunidades para o gerenciamento logístico criadas pelo crescimento observado no setor de serviços pelas questões ambientais e pela tecnologia da informação continuarão a dar suporte à natureza vi tal da logística no futuro ü destaque principal deste texto voltase para a ma neira de encaminhar eficientemente os problemas admi nistrativos relacionados com a movimentação e estoca gem pelas empresas de bens de capital ao longo da ca deia de suprimentos Essas empresas podem produzir bens ou serviços e todas têm como objetivo a concreti zação de lucros Este livro organizase em torno de três pontos cen trais que são as funções principais da gestão planejar organizar e controlar Normalmente a mais difícil entre elas é planejar mais precisamente a identificação de ru mos de ação e a escolha dos melhores dentre eles Por tanto a ênfase principal será dada a esta etapa da admi nistração A abordagem deste livro pretende descrever problemas de logística da maneira mais simples possí vel e aplicar metodologia definitiva de solução que já tenha comprovado seu valor prático em situações reais Tratase de uma abordagem de tomada de decisões Estratégia de estoque Previsão Decisões sobre estoque Decisões de compras e de programação dos suprimentos Fundamentos de estocagem Decisões sobre estocagem Objetivos do serviço ao cliente O produto Serviço logístico Processamento de pedidos e sistemas de informação Estratégia de transporte Fundamentos do transporte Decisões sobre transporte LU 3 LUZ O o N züŒ O LU JOŒ hZO o Estratégia de localização Decisões sobre localização Processo de planejamento da rede FIGURA 19 O triângulo do planejamento em relação às principais atividades de logísticage renciamento da cadeia de suprimentos 46 P a r t e I I n t r o d u ç ã o e P l a n e j a m e n t o QUESTÕES E PROBLEMAS 1 O que é gerenciamento de suprimentos Compareo com a gestão da logística empresarial 2 Descreva a logística empresarial de acordo com a práti ca que na sua opinião ela deveria ter nos seguintes paí ses ou regiões a Estados Unidos b Japão c União Européia d Austrália e AfricadoSul f China g Brasil 3 Resuma os fatores e forças que dão à logística a impor tância que ostenta entre outras áreas funcionais marke ting finanças produção de uma empresa 4 Debata as semelhanças e diferenças entre o gerencia mento logístico de uma empresa manufatureira e a uma empresa de serviços banco hospital etc b uma organização nãolucrativa orquestra sinfônica museu de arte etc c as forças armadas d uma organização de varejo mercadorias gerais fast food etc 5 Discuta a o papel que sistemas logísticos eficazes e efi cientes desempenham na concretização de um alto ní vel de comércio exterior 6 Por que tanto o marketing quanto a produção podem proclamar parte ou o todo das atividades logísticas co mo sua área de responsabilidade 7 Quais são as atividadeschave da função da logística empresarial Debata sua existência e grau de importân cia para a gestão de a um fabricante de televisores Sony b um grupo musical itinerante a Filarmônica de Berlim c um hospital Massachusetts General d um governo municipal Nova York e uma rede de fastfood McDonald 8 Qual é a maior diferença entre a logística internacio nal e a logística de uma empresa com operações glo bais 9 Indique alguns produtos que conseguem beneficiarse claramente com maior valor de tempo e lugar 10 O estabelecimento da logística como área separada de gestão no âmbito de uma organização empresarial cria um conjunto adicional de atividades de interface Quais são as atividades de interface Por que a criação de um conjunto adicional de atividades de interface gera preo cupações em inúmeras empresas 11 As barreiras políticas e comerciais entre os países da União Européia continuam sendo cada dia mais reduzi das Sendo você gerente de distribuição física de uma empresa multinacional que vende produtos acabados de consumo por exemplo a Procter Gamble da Itália em seu próprio país quais as decisões em matéria de distribuição a serem enfrentadas no futuro 12 Suponha que uma fábrica de roupas masculinas pode fabricar em sua unidade de Houston Texas camisas ao custo unitário de US 800 matériaprima incluída Chicago é o principal mercado absorvendo cerca de 100 mil camisas por ano O preço da camisa na fábrica em Houston é de US 1500 As tarifas de transporte e armazenamento de Houston a Chicago chegam a US 500 por cwt quintal americano 45359 kg Cada ca misa embalada pesa uma libra 453 g A empresa tem a possibilidade de produzir as camisas em Taiwan a US 400 matériaprima incluída a unidade As maté riasprimas pesando 453 g por unidade seriam embar cadas de Houston para Taiwan ao custo de US 200 o cwt Quando prontas seriam remetidas diretamente pa ra Chicago com custos de transporte e armazenamento de US 600cwt Estimase também uma taxa de im portação de USS 050 por unidade a Avaliandose pelo ângulo do custo produçãologís tica valeria a pena produzir as camisas em Taiwan b Que outros fatores além daqueles dos puramente econômicos poderiam ser levados em conta antes de se tomar a decisão final 13 Use o diagrama a seguir para exercícios em aula Pre parese para defender suas escolhas em comparação com as dos colegas Identifique os elementos que são comuns em empresas bemsucedidas em logística e os que a elas faltam provocando assim fracassos em lo gísticaCS C a p í t u l o 1 L o g í s t i c a E m p r e s a r i a l C a d e i a d e S u p r i m e n t o s U m a D i s c i p l i n a V i t a l 4 7 Destaques de Sucesso e Fracasso em Estratégia LogísticaCadeia de Suprimentos São numerosas as empresas que empregam estratégia logísticacadeia de suprimentos como um elemento cen tral de sua estratégia corporativa Aqui você deve iden tificar algumas das empresas que tiveram sucesso exata mente em função da execução dessa estratégia logísti caCS e apontar as razões dessa indicação Galeria das Melhores Deve também por outro lado identificar empresas que na sua opinião padecem em conseqüên cia da execução inadequada de uma importante estraté gia logísticaCS Galeria das Piores 1 Galeria das Melhores Identifique três empresas que empregam uma estratégia logísticacadeia de suprimentos como elemento central de sua estratégia geral de negócios Galeria das Melhores Elementos bem executados de logísticacadeia de suprimentos 2 Galeria das Piores Identifique três empresas malsucedidas na execução de uma estratégia de logísticacadeia de suprimentos importante para sua estratégia geral Galeria das Piores Elementos malsucedidos de logísticacadeia de suprimentos 3 Do ponto de vista da logísticacadeia de suprimentos o que distingue a Galeria das Melhores da Galeria das Piores Elementos de Diferenciação C A P I T U L O Estratégia e Planejamento da LogísticaCadeia de Suprimentos No passado a distribuição física logística era normalmente tida como a última fronteira para a economia de custosl hoje porém ela é a nova fronteira para a geração da demanda E m As Aventuras de Alice no País das Maravi lhas Alice pergunta ao Gato Cheshire Você por favor poderia me dizer para onde devo ir a partir daqui E o gato lhe responde Isso depende principalmente de até onde você pretende chegar De finir a orientação estratégica de uma empresa a fim ca pacitála a atingir entre outros seus objetivos em maté ria de lucros crescimento e participação no mercado deve ser sempre a primeira e a mais importante das preocupações para a gerência Tratase de um processo criativo de projeção do futuro normalmente orientado pela cúpula da organização em que as diretrizes gerais da empresa são delineadas e consolidadas num projeto corporativo conjunto Dividese então este projeto conjunto em subpro gramas para as diversas áreas funcionais como m arke ting produção e logística Tais subprogramas requerem a adoção de muitas decisões específicas que em rela ção à cadeia de suprimentos incluem a localização dos centros de estocagemarmazenamento a determinação de políticas de estocagem o desenho de sistemas de atendimento de pedidos e a seleção dos modais de transporte Muitas dessas decisões podem ser aperfei çoadas pela aplicação dos vários conceitos de técnicas de logística e decisão aos quais o gerente da cadeia de suprimentos pode recorrer Este capítulo concentrase no processo de planeja mento em primeiro lugar segundo a perspectiva geral da corporação e depois disso do ponto de vista da fun ção logística Traçase então uma estrutura para o plane Peter F Drucker The Economys Dark Continent Fortune April 1962 pags 103265270 2 Lewis Carroll Alices Adventures in Wonderland New York Knopf 1983 pag 72 jamento que constituirá a base de capítulos mais adian tados O capítulo presente assim como boa parte deste livro concentrase no planejamento e no processo deci sório que levam a planos de logísticaCS em condições de contribuir para a concretização das metas financeiras da empresa ESTRATEGIA CORPORATIVA A criação da estratégia corporativa começa com uma definição muito clara dos objetivos da empresa É indis pensável um entendimento geral de quais são as metas mais importantes realização de lucros retorno do in vestimento participação no mercado ou crescimento Em seguida é provável que ocorra um processo de esta belecim ento da visão no qual estratégias não conven cionais desconhecidas e até mesmo aparentemente sem sentido serão levadas em consideração Isso implica voltarse por inteiro para os quatro componentes de uma boa estratégia clientes fornecedores concorrentes e a empresa propriamente dita Avaliar as necessidades os pontos fortes e fracos as metas e perspectivas de cada um desses componentes é um começo3 A seguir um brainstorming sobre o que se pode conseguir com uma estratégia de nicho é o resultado desse processo de esta belecimento da visão Alguns exemplos de tais proje çõesvisões A visão da General Electric é ocupar permanen temente o primeiro ou o segundo lugar nos mer cados em que atua por isso estará sempre pron Roger Kallock Develop a Strategic Outlook Transportation and Distri bution January 1989 pags 1618 ta a abandonar a área em que não conseguir con cretizar essa meta A HewlettPackard tem como visão colaborar com a comunidade científica A IBM faz constantes revisões estratégicas a fim de manter sua condição de participante eficaz do mercado4 Na etapa seguinte as amplas visões estratégicas precisam ser transformadas em projetos mais concre tos Tendose um entendimento claro dos custos da empresa seus pontos fortes e fracos em termos finan ceiros posição em relação à participação no mercado base e desenvolvimento de ativos ambiente externo forças concorrentes e habilidades dos empregados fazse uma seleção a partir de alternativas estratégicas que derivam das ameaças e oportunidades que se ofe recem à companhia Essas estratégias tornamse a es sa altura orientações específicas sobre a melhor ma neira de transformar a projeçãovisão da companhia em realidade 5 0 P a r t e I I n t r o d u ç ã o e P l a n e j a m e n t o Exemplos As patentes das máquinas copiadoras da Xerox es tavam prestes a expirar algo que quando concreti zado deixaria a empresa sem um produto realmen te diferenciado no mercado Pensando nisso é que Kenneth R Ernst Visioning Key to Effective Strategic Planning Annual Conference Proceedings vol I Boston Council o f Logistics Management 1988 pags 153165 a corporação adotou a estratégia de ser a número unv na área de serviços A StarKist Foods adotou uma estratégia baseada no suprimento para comprar e a enlatar a totalida de do atum capturado pela sua própria frota e pelos pesqueiros terceirizados Com isso poderia conti nuar a ser a maior empresa do setor nos EUA A estratégia corporativa impulsiona as estratégias funcionais porque estas são englobadas na primeira co mo se mostra na Figura 21 A estratégia corporativa é concretizada à medida que produção marketing finan ças e logística dão continuidade aos planos elaborados para cumprila Quando a StarKist Foods optou pela es tratégia baseada no suprimento o marketing e a logísti ca corresponderam com os respectivos planos para con trolar os potenciais excessos de estoques daí resultantes Esses planos incluíam promoções tipo liquida atum sempre que surgisse a necessidade de reduzir estoques E uma promoção de resultados garantidos porque o atum para os consumidores nunca é demais tanto que aproveitam ofertas como essa para estocálo Passemos agora a examinar os detalhes que envolvem o desenvol vimento das estratégias logísticas ESTRATEGIA DE LOGISTICACS A escolha de uma boa estratégia de logísticaCS exige o emprego de grande parte dos mesmos processos criativos inerentes ao desenvolvimento de uma boa estratégia cor porativa Abordagens inovadoras de estratégia de logísti caCS podem proporcionar vantagens competitivas Fatores externos Econômicos Reguladores Tecnológicos Concorrentes Plano estratégico da corporação Produção Logística Planos estratégicos funcionais FIGURA 21 Visão geral do planejamento estratégico funcional para um planejamen to estratégico corporativo Fonte W illiam Copacino and Donald B Rosenfield Analytic Tools for Strategic Planning Inter national Journal o f Physical Distribution and M aterials M anagement Vol 15 n3 1985 pág 48 C a p í t u l o 2 E s t r a t é g i a e P l a n e j a m e n t o d a L o g í s t i c a C a d e i a d f S u p r i m e n t o s 51 Exemplos Um fabricante de equipamentos de escritório ado tou uma providência radical destinada a poupar tempo um recurso de alto valor no ramo no con serto de equipamentos Tradicionalmente a empre sa mandava seus técnicos de uma central de servi ços para o local do equipamento danificado de ca da cliente Com isso pessoal altamente qualificado e bem remunerado passava a maior parte do tempo viajando A empresa então reprogramou seu siste ma logístico colocando em centros de serviços em todo o país equipos de substituição Quando o cliente reclamava de problemas com algum equi pamento recebia outro igual em caráter provisório enquanto a máquina danificada era enviada ao cen tro regional de serviços para os reparos necessá rios ü novo sistema conseguiu nào apenas reduzir os custos dos consertos mas também melhorar os serviços prestados aos clientes no seu todo A American Hospital Supply desenvolveu um sis tema eficiente de compras para seus clientes me diante a implantação de terminais nas respectivas sedes O sistema simplificou e desburocratizou o processo de pedidos para os clientes além de ga rantir uma proporção maior de encomendas para a empresa5 E opinião mais ou menos unânime que uma estra tégia logística inclui três objetivos principais redução de custos redução de capital e melhoria dos serviços A redução de custos é a estratégia voltada para o enxugamento dos custos variáveis relacionados ao transporte e armazenagem A melhor estratégia é quase sempre aquela derivada da avaliação das opções dispo níveis por exemplo escolher um entre os vários locais de armazenagem apresentados como alternativas ou se lecionar o melhor modal de transporte Os níveis dos serviços normalmente são mantidos constantes à medi da que alternativas de menores custos vão sendo encon tradas A maximização dos lucros é o objetivo maior A redução de capital é a estratégia voltada para o enxugamento do nível dos investimentos nos sistemas logísticos Maximizar o retorno sobre os ativos logísti cos é a motivação desta estratégia Embarcar diretamen te para o cliente a fim de evitar o armazenamento optar por armazenamento público em lugar das opções priva das por uma abordagem justintime em lugar de man W illiam Copacino e Donald B Rosenfiekl Analytic Tools for Strategic Planning International Journal o f Physical Distribution and Materials Management vol 15 n 3 1985 pags 4761 ter estoques ou usar provedores terceirizados de servi ços logísticos são exemplos de componentes dessa al ternativa Essas estratégias podem conduzir a custos va riáveis maiores do que as de estratégias que exigem um nível maior de investimento no entanto o retorno sobre o investimento pode ser incrementado Estratégias de melhoria de serviços normalmente admitem que os lucros dependem do nível dos serviços logísticos proporcionado Embora os custos aumentem rapidamente com a melhoria dos níveis logísticos dos serviços ao cliente os lucros igualmente maximizados podem ser mais significativos que o aumento dos cus tos Para ser eficiente a estratégia de serviços é desen volvida sempre tendo como parâmetro os serviços pro porcionados pelos concorrentes Exemplo A Parker Hannifin fabricante de juntas e anéis ga nhou em vendas com o incremento da logística de ser viços aos clientes O agente de compras de um clien te mostrou à equipe de vendas da Parker duas faturas do mesmo produto uma de um concorrente e outra da própria empresa O preço da concorrente era 8 me nor Contudo se a Parker Hannifin se dispusesse a manter um centro de serviços um ponto de estoca gem com alguns serviços de valor agregado para o cliente poderia ganhar um milhão de dólares a mais com o preço superior A Parker Hannifin concordou e criou o centro de serviços ganhando o contrato O cliente ficou satisfeito e o fabricante fez um ótimo ne gócio uma vez que a operação do centro de serviços custou apenas 35 do total da venda Uma estratégia de logística proativa muitas vezes começa com as metas empresariais e as exigências dos serviços ao cliente Esses fatores já foram mencionados como estratégias de ataque para enfrentar a concor rência A parte restante do projeto do sistema logístico pode então derivar dessas estratégias de ataque Exemplos A Nabisco dominava tranqüilamente o setor de molhos para churrascos com sua marca Al A Kraft lançou no mercado um molho mais condi mentado o Bulis Eye que balançou a concorrên cia A Nabisco sentindo a ameaça reagiu com o Al Bold colocando sua cadeia de suprimentos em velocidade máxima para inundar as gôndolas dos supermercados com o novo produto em questão de meses com o que num único movimento pratica 5 2 P a r t e I I n t r o d u ç ã o e P l a n e j a m e n t o mente eliminou o Bulis Eye de circulação Sem a eficiência da cadeia de suprimentos da Nabisco o Bulis Eye que um era produto de grande qualida de teria tido tempo de conquistar uma boa propor ção do mercado6 A Domino Pizza é simplesmente uma das tantas marcas do mercado de pizzas abastecido por con correntes do porte da Pizza Hut e também por um exército de empresas independentes A Domino chegou ao segundo lugar entre as maiores redes de pizzarias nos EUA prometendo aos clientes um desconto de três dólares sobre qualquer entrega que não chegasse ao destinatário um segundo a mais que fosse além de meia hora depois da con firmação do pedido A FritoLay estabeleceu uma liderança estratégica com seu sistema de entrega diretonaloja e a Atlas Door reconheceu que não havia empresa capaz de en tregar uma porta ao cliente em menos de três meses A Atlas entrou no mercado e desenvolveu uma estra tégia baseada na entrega em tempo muito menor e hoje tem uma considerável fatia desse mercados J Robert Hall Supply Chain M anagement from a CEO s Perspective Proceedings o f the Council o f Logistics Management San Diego CA Oc tober 811 1995 pág 164 How M anagers Can Succeed Through SPEED Fortune February 13 1989 págs 5459 Ernst Visioning págs 153165 Cada elo do sistema logístico é planejado e compa rado com todos os demais num processo de planeja mento logístico integrado ver a Figura 22 O desenho dos sistemas de gestão e controle completa o ciclo de planejamento Projetar estratégias eficientes de logística de servi ços ao consumidor não exige qualquer programa ou téc nica em especial Tratase apenas do produto de uma mente privilegiada Uma vez formulada a estratégia dos serviços logísticos a tarefa é concretizar seus objetivos Isso envolve escolher entre várias alternativas de ação Tratase de uma escolha que é sensível a vários concei tos e técnicas de análise A próxima seção do livro esta belece o cenário desta avaliação Um tema recorrente deste livro é entender as alternativas logísticas abertas ao administrador da cadeia de suprimentos e a maneira pela qual podem ser avaliadas PLANEJAMENTO DE LOGISTICACS Níveis de Planejamento ü planejamento logístico busca sempre responder às perguntas sobre o quê quando e como e se desenvol ve em três níveis estratégico tático e operacional A principal diferença entre eles é o horizonte temporal do planejamento O planejamento estratégico é conside rado de longo prazo com o horizonte temporal de mais de um ano O planejamento tático tem um horizonte temporal intermediário normalmente inferior a um Elo individual do sistema logístico Localização das instalações Estratégia operacional Gestão dos estoques Sistemas de informação Manuseio de materiais Tráfego e transporte Métodos de planejamento e controle Organização FIGURA 22 Fluxo do planejamento logístico Fonte W illiam C opacino and D onald B R osenfield A nalytic Tools for Strategic Planning international Journal o f Physical D istribution and M aterials M anage ment Vol 15 n 3 1985 pág 49 C a p í t u l o 2 E s t r a t é g i a e P l a n e j a m e n t o d a L o g í s t i c a C a d e i a d f S u p r i m e n t o s 5 3 ano O planejamento operacional é o processo decisó rio de curto prazo com decisões normalmente tomadas a cada hora ou diariamente A preocupação maior é como encaminhar o produto de maneira efetiva e efi ciente ao longo do canal logístico estrategicamente planejado Exemplos selecionados de problemas típi cos com esses variados horizontes temporais são mos trados na Tabela 21 Cada um dos níveis de planejamento requer uma perspectiva diferente Devido ao seu horizonte mais longo o planejamento estratégico trabalha muitas ve zes com dados incompletos e inexatos Os dados po dem obedecer à média e os planos são em geral consi derados adequados quando conseguem mostrarse ra zoavelmente próximos do nível ótimo No outra extre midade desse espectro o planejamento operacional tra balha com dados muito precisos e os métodos para o planejamento devem ter condições de operar com a maior parte desses dados e ainda de elaborar planos razoáveis Por exemplo podemos estabelecer um pla nejamento estratégico de maneira a conseguir que to dos os estoques não ultrapassem um determinado limi te financeiro ou para que se atinja uma determinada ta xa de giro Um plano operacional para estoques por outro lado exige que cada um dos seus itens seja admi nistrado isoladamente A taxa dc giro do estoque e definida como as vendas anuais cm rclaçào ao nível medio de estoque no mesmo período anual normalmente calculado cm dólares A maior parte de nossa atenção se voltará para o planejamento da estratégia logística uma vez que ela pode ser debatida utilizandose uma abordagem geral O planejamento operacional e o tático muitas vezes exi gem um conhecimento profundo de determinado pro blema e abordagens específicas devem ser personaliza das Por isso começamos com aquele que constitui o principal problema do planejamento logístico ou seja o projeto do conjunto do sistema logístico Principais Areas do Planejamento O planejamento logístico procura resolver quatro gran des áreas de problemas níveis de serviços aos clientes localização das instalações decisões sobre estoques e decisões sobre transportes como surge na Figura 23 Excetuandose o fato de estabelecer um apropriado ní vel de serviço aos clientes o serviço ao cliente resulta das estratégias formuladas nas outras três áreas o pla nejamento logístico pode ser considerado um triângulo de tomada de decisões logísticas Essas áreas de proble mas são interrelacionadas e deveriam ser planejadas como uma unidade embora seja comum planejálas em separado Cada uma delas tem significativo impacto so bre o projeto do sistema Metas dos Serviços aos Clientes Mais que qualquer outro fator o nível do serviço logís tico proporcionado aos clientes afeta radicalmente o projeto do sistema Serviços mínimos possibilitam um TABELA 21 Exemplos de processo de decisão estratégica tática e operacional Nível da decisão A rea da decisão Estratégica Tática Operacional Localização das instalações Quantidade área e localização de armazéns plantas e terminais Estoques Localização de estoques e Níveis dos estoques de Quantidades e momento normas de controle segurança de reposição Transporte Seleção de modal Leasing de equipamento periódico Roteamento despacho Processamento de pedidos Projeto do sistema de entrada transmissão de pedidos e processamento Processamento de pedidos atendimento de pedidos pendentes Serviço aos clientes Padrões de procedimentos Regras de priorização dos pedidos de clientes Preparação das remessas Armazenagem Seleção do material de Escolhas de espaços sazonais e Separação de pedidos e deslocamento leiaute da instalação utilização de espaços privados reposição de estoques Compra Desenvolvimento de relações Contratação seleção de Liberação de pedidos e fornecedorcomprador fornecedores compras antecipadas apressar compras P a r t e I I n t r o d u ç ã o e P l a n e j a m e n t o Estratégia da estocagem Níveis dos estoques Disposição dos estoques Métodos de controle Estratégia de transporte Meios de transporte Roteamentocronograma dos envios Tamanhoconsolidação dos embarques Estratégia de localização Quantidade área e localização das instalações Determinação de pontos de estocagem para as fontes de abastecimento Demarcação de demanda a pontos de estocagem ou fontes de abastecimento Armazenamento públicopróprio FIGURA 23 O triângulo de tomadas de decisões logísticas número menor de locais de estocagem e transportes mais baratos Bons serviços significam exatamente o oposto No entanto quanto mais pressionados os limites desses serviços maiores se tornam os custos logísticos crescendo a uma taxa desproporcional em relação ao ní vel de serviço Por isso mesmo a principal meta em ter mos de planejamento logístico estratégico deve ser a de terminação de níveis apropriados de serviços aos clientes Estratégia de Localização das Instalações A localização geográfica dos pontos de estoque e de seus centros de abastecimento cria o esboço do plano s logístico E pela determinação do número localizações e tamanho dessas instalações e pela atribuição de uma fatia de demanda que se estabelecem os caminhos pelos quais os produtos são direcionados ao mercado O esco po adequado da questão da localização das instalações se dará ao abranger os custos de toda a movimentação de produtos a partir da fábrica vendedores ou locais in termediários de estoque até sua entrega ao cliente Aten der a demanda diretamente das fábricas fornecedores ou pontos de estoque ou direcionála por meio de pon tos selecionados de armazenamento são elementos que pesam nos custos totais de distribuição Assim encon trar a alocação de custos mais baixa ou a alternativa de maior lucratividade é a essência da estratégia de locali zação das instalações Decisões sobre Estoque Decisões sobre estoques referemse à maneira pela qual os estoques são gerenciados Alocar empurrar estoques aos pontos de armazenagem ou puxálos para os pontos de estocagem de acordo com as regras de reposição são estratégias diferenciadas Localizar seletivamente vários itens da linha de produtos em armazéns de fábricas re gionais ou de campo ou gerenciar níveis de estoques mediante vários métodos de controle contínuo são estra tégias adicionais A estratégia usada pela empresa acaba rá influindo na localização da instalação e por isso de verá ser considerada na estratégia logística Estratégia de Transporte Decisões sobre transportes envolvem seleção dos modais o volume de cada embarque as rotas e a programação São decisões sobre as quais pesam fatores como a proxi midade ou distância entre os armazéns os clientes e as fábricas fatores esse que adicionalmente têm influência sobre a localização do armazém Os níveis de estoque também dependem das decisões sobre transporte que va riam conforme o volume de cada remessa Os níveis de serviço aos clientes a localização das instalações o estoque e os transportes são das mais im portantes áreas em matéria de planejamento em face do impacto que as decisões tomadas em cada uma delas acabam tendo sobre a lucratividade o fluxo de caixa e o retorno do investimento Cada uma das áreas de decisão é interrelacionada e a estratégia do transporte precisa ser planejada levandose em conta o possível efeito de compensação A Conceituação do Problema de Planejamento LogísticoCS Outra maneira de abordar o problema do planejamento logístico é observálo como uma rede abstrata de liga ções e nós como aparece na Figura 24 As ligações da N üe R T Tradução adotada para a palavra tradeoff C a p í t u l o 2 E s t r a t é g i a e P l a n e j a m e n t o d a L o g í s t i c a C a d e i a d f S u p r i m e n t o s 5 5 Lojas varejistas Plantas Direção geral do fluxo de informações Nós de origem Nós intermediários Fontes de matériaprima Suprimentos Nós de destino Clientes Armazéns Demanda FIGURA 24 Um diagrama abreviado de uma rede para um sistema logístico rede representam a movimentação de mercadorias entre os vários pontos de estocagem Esses pontos lojas de varejo armazéns fábricas ou vendedores são os nós É possível a existência de várias ligações entre qualquer elenco de nós de maneira a representar formas alterna tivas de serviços de transporte rotas diferenciadas e produtos também diferentes Os nós representam pon tos em que o fluxo dos estoques experimenta uma para da temporária por exemplo num armazém geral an tes do transporte para uma loja de varejo a caminho do consumidor final Essas atividades de transportearmazenagem para fluxos de estoques representam tãosomente uma parte do sistema logístico total Além delas existe uma rede de fluxos de informação A informação deriva de ga nhos com as vendas custos dos produtos níveis de es toques utilização de armazenagem previsões tarifas de transporte e outros Ligações na rede de informação normalmente consistem em métodos postais ou eletrô nicos para a transmissão entre variados pontos geográ ficos Os nós são os vários pontos de coleta e processa mento de dados entre eles o funcionário que cuida do processamento dos pedidos e prepara conhecimentos de embarque10 ou um computador que atualiza os registros de estoques Como conceito a rede de informação é muito se melhante à rede de fluxo de mercadorias pois ambas podem ser vistas como uma coleção de ligações e nós 111 O conhecimento de embarque é um acordo contratual entre o embarcador e o transportador estabelecendo as condições sob as quais será feito o transporte Contudo há uma grande diferença entre elas no canal de distribuição em direção ao consumidor final as mercadorias têm fluxo normalmente para baixo ao passo que a informação flui principalmente mas não na totalidade para cima no canal em direção às fontes de matériasprimas A rede do fluxo de mercadorias e a rede de informa ção combinamse para formar um sistema logístico As redes são combinadas uma vez que projetar cada uma delas em separado pode resultar num projeto sem a qua lidade necessária para a totalidade do sistema Assim as redes são interdependentes Por exemplo o projeto da rede de informação exerce influência sobre os prazos do ciclo de pedidos para o sistema Os prazos dos ciclos de pedidos por sua vez afetam os níveis de estoques que precisam ser mantidos nos nós da rede de mercadorias A disponibilidade de estoques afeta os níveis de servi ços aos clientes e estes por seu turno afetam os prazos de ciclo de pedidos e o projeto da rede de informação Além disso há outras interdependências que obrigam a que se veja o sistema logístico como um todo em vez de por partes O planejamento logístico é um problema de proje to A rede deve ser construída como uma configuração de armazéns pontos de varejo fábricas alocação de es toques serviços de transporte e sistemas de processa mento de informação que possam atingir um equilíbrio ótimo entre os rendimentos derivados do nível de servi ços ao cliente estabelecido pelo projeto da rede e os cus tos ligados à criação e operação dessa rede 5 6 P a r t e I I n t r o d u ç ã o e P l a n e j a m e n t o Quando Planejar11 No processo de planejamento a questão mais importan te é saber quando a rede deve ser planejada ou remode lada Quando não há sistema logístico como é comum nos casos de uma nova empresa ou de novos itens in cluídos numa linha de produtos já tradicional a neces sidade de planejar uma rede logística é óbvia Contudo em muitos dos casos nos quais já funciona uma rede lo gística é preciso tomar uma decisão quanto a modificar a rede existente ou no sentido de permitir que continue a operar mesmo quando não pareça configurar o me lhor dos projetos Uma resposta definitiva a esta questão não pode ser dada antes de se fazer o planejamento real Podemos contudo apresentar diretrizes gerais para a avaliação e auditoria da rede nas cinco áreaschave da demanda serviços aos clientes características dos pro dutos custos logísticos e política de precificação Demanda Tanto o nível da demanda quanto sua dispersão geográ fica influem poderosamente sobre a configuração das redes logísticas É comum que as empresas passem por crescimento ou declínio desproporcional em uma região do país quando comparados com os de outras regiões Mesmo que as condições existentes apontem apenas a necessidade de expansão ou redução das instalações existentes mudanças consideráveis e velozes nos pa drões da demanda podem tornar obrigatório que se ins talem novos armazéns ou fábricas em áreas de rápido crescimento e que ao mesmo tempo sejam fechadas instalações em mercados de crescimento lento ou em declínio Um crescimento desproporcional semelhante mesmo na ordem de poucos pontos percentuais ao ano muitas vezes é o que basta para justificar um novo pla nejamento das redes Serviço ao Cliente Os serviços ao cliente no seu sentido mais amplo in cluem disponibilidade de estoques rapidez de entrega e agilidade e precisão no processamento dos pedidos Os custos relacionados a estes fatores têm aumento maior à medida que se aperfeiçoa o nível destes serviços aos clientes Portanto os custos de distribuição serão sem pre muito sensíveis ao nível dos serviços ao cliente es pecialmente quando este nível já estiver num elevado patamar Reformular a estratégia logística é uma necessidade comum quando o nível dos serviços é alterado em fun 1 Adaptado de Ronald II Ballou How to Tell W hen Distribution Strategy Needs Revision Marketing News M ay I 1982 Seção 2 pág 12 ção da força da concorrência revisões de políticas ou de metas de serviços arbitrariamente diferentes daquelas a partir das quais a logística original teve base Mudanças de pequena monta no nível de serviços contudo espe cialmente quando já se mostram reduzidos não bastam para desencadear a necessidade de um replanejamento Características dos Produtos Os custos logísticos são sensíveis a características tais como peso do produto volume cubagem valor e ris co No canal logístico essas características podem ser alteradas por meio do desenho da embalagem ou do es tado final do produto durante o embarque ou estoca gem Embarcar uma mercadoria desmontada pode in fluir significativamente na relação pesovolume e sobre as tarifas de armazenagem e transporte a ela relaciona das E porque alterar as características de um produto pode mudar substancialmente um dos elementos dos custos no mix logístico com reduzida mudança para os demais isto acaba criando um novo ponto de equilíbrio de custos para o sistema logístico Assim quando as ca racterísticas do produto sofrem alterações considerá veis o replanejamento do sistema logístico pode ser be néfico Custos Logísticos Os custos a que a empresa se sujeita em matéria de su primento físico e de distribuição física acabam determi nando a freqüência com que seu sistema logístico preci sa ser replanejado Sendo todos os outros fatores iguais e constituindo os custos logísticos uma fração pequena do total uma empresa produtora de mercadorias de alto valor por exemplo peças de máquinas ou computado res normalmente pouca atenção prestará à otimização da estratégia logística Quando porém os custos logís ticos são elevados como é usual no caso de produtos químicos embalados e de produtos alimentícios a estra tégia logística passa a constituir uma preocupação fun damental Com custos logísticos elevados mesmo os menores aperfeiçoamentos proporcionados pelo repla nejamento freqüente podem representar substanciais re duções de custos Política de Precificação Alterações na política de precificação sob a qual as mercadorias são compradas ou vendidas têm conse qüências para a estratégia logística especialmente por que essa política define a responsabilidade por determi nadas atividades logísticas O fornecedor que passa do preço de fábrica FOB que não inclui os custos do transporte para um preço contra entrega que inclui os custos do transporte normalmente libera a empresa C a p í t u l o 2 E s t r a t f g i a e P l a n e j a m e n t o d a L o g í s t i c a C a d e i a d f S u p r i m e n t o s 5 7 compradora da responsabilidade de prover ou contratar o transporte necessário Da mesma forma a política de preços afeta ainda a transferência da titularidade das mercadorias e da responsabilidade pelo transporte no canal de distribuição Embora os custos sejam transferíveis ao longo do canal logístico seja qual for o tratamento a eles dispen sado pelo mecanismo de precificação existem empre sas que planejam seu sistema logístico a partir dos cus tos pelos quais são diretamente responsáveis Se a em presa tem uma política de preços segundo a qual é o cliente que paga pela entrega das mercadorias a estra tégia daí resultante normalmente inclui poucos pontos de estocagem a não ser que haja restrições aos servi ços aos clientes exijam tais pontos Dada a importân cia dos custos com o transporte na soma total dos cus tos logísticos mudanças registradas em políticas de preços tendem a desencadear reformulações de estra tégias Sempre que houver mudanças em uma ou várias dessas áreas o replanejamento da estratégia logística precisa ser estudado A seguir examinaremos alguns dos princípios e conceitos da logística que são úteis na formulação de estratégias Diretrizes para a Formulação de Estratégias Muitos dos princípios e conceitos que orientam o plane jamento logístico são decorrência da natureza especial das atividades logísticas principalmente o transporte Outros são resultado de fenômenos econômicos e de mercado gerais Todos eles proporcionam insight quan to a qual deve ser a estratégia logística e estabelecem o cenário para uma análise mais detalhada Vários deles serão agora delineados e demonstrados Conceito de Custo Total Constitui peça central para o escopo e o projeto do sis tema logístico a análise de compensação tradeoff que leva ao conceito do custo total A compensação do custo é o reconhecimento de que os padrões de custos das várias atividades da empresa freqüentemente reve lam características que as colocam em conflito mútuo Gerenciase esse conflito mediante um equilíbrio entre as atividades de maneira a que sejam coletivamente oti mizadas A Figura 25 por exemplo mostra que quan do se escolhe um serviço de transporte o custo direto desse serviço e o efeito indireto do custo sobre os níveis de estocagem no canal logístico decorrentes dos dife rentes índices de desempenho dos transportadores es tão em conflito mútuo A opção econômica mais ade quada ocorre no ponto em que a soma de ambos os cus tos é mais baixa como é mostrado pela linha pontilha da na Figura 25 Escolher um serviço de transporte com base nas ta rifas mais baixas ou na promessa de maior rapidez nem sempre é o melhor método Portanto a questão básica na logística é a da gestão do conflito de custos Sempre que houver substanciais conflitos de custos entre ativi dades será necessário gerenciálos de maneira coorde nada A rede como se descreveu anteriormente incor Serviço de transporte maior rapidez e confiabilidade FIGURA 25 Conflito generalizado entre custos de transporte e de esto que como uma função das características de serviços de transporte pora a maior parte dos potenciais conflitos de custos re levantes para a logística O conceito do custo total se aplica a algo bem mais abrangente que o problema da seleção do serviço de transporte Exemplos adicionais de problemas logísti cos em que uma compensação de custos é a melhor in dicação são mostrados na Figura 26 O problema da determinação do nível de serviço ao cliente está ilustra do na Figura 26a Quanto melhor for o nível dos ser viços prestados aos clientes menor será o número de clientes perdidos em decorrência de situações de falta de estoque entrega lenta e inconfiável e atendimento inadequado de pedidos ü custo das vendas perdidas di minui com a melhoria dos serviços Contrabalançar o custo das vendas perdidas é o custo da manutenção do nível do serviço Serviços melhorados normalmente significam que se deve pagar mais pelo transporte pro cessamento de pedidos e níveis de estocagem A melhor compensação ocorre num ponto ligeiramente abaixo do serviço 100 ao cliente serviço perfeito A Figura 26b apresenta as considerações econô micas básicas na determinação do número de pontos de estocagem em uma rede logística Quando os clientes compram em pequenas quantidades e os pontos de esto P a r t e I I n t r o d u ç ã o e P l a n e j a m e n t o cagem são reabastecidos em grandes quantidades o custo do transporte a partir dos pontos de estocagem su pera os custos de entrada e por isso os custos do trans porte diminuem quando o número de pontos de estoque é aumentado A medida porém que aumenta o número de pontos de estocagem o nível de estoque para o con junto da rede cresce e os custos de estoques igualmente são majorados Mais ainda o nível de serviços ao clien te é afetado por esta decisão O problema consiste em equilibrar os custos combinados de estoquetransporte em comparação com a contribuição que o nível de ser viços proporcionados ao cliente para a lucratividade A Figura 26 c ilustra o problema de estabelecer o nível do estoque de segurança Como o estoque de segu rança aumenta o nível médio dos estoques e afeta o ní vel dos serviços aos clientes por meio da disponibilida de do estoque o custo das vendas perdidas diminui Au mentar o nível médio dos estoques aumentará o custo de manutenção do estoque Os custos de transporte perma necem relativamente intocados Outra vez buscase um equilíbrio entre esses custos conflitantes Por fim a Figura 26d mostra os aspectos básicos de um problema de programação multiprodutos Os custos de produção são afetados pela seqüência em que Custos totais Custo em vendas perdidas Custos totais Custos com vendas perdidas a Determinação do nível de serviços ao cliente c Estabelecendo níveis de estoques de segurança Custos de transporte processamento de pedidos e estocagem b Determinação do número de armazéns em um sistema logístico d Estabelecendo a seqüência de rodadas de produção para itens múltiplos Custos de estoque Custos do transporte 0 Aumento do número de pontos de estocagem Serviço ao cliente aperfeiçoado 100 Nível médio da estocagem Custos da manutenção de estoques 0 Tamanho de lote de produto e alternativas de seqüenciamento de produto Custos de transporte dos estoques FIGURA 26 Algumas compensações logísticas generalizadas C a p í t u l o 2 E s t r a t é g i a e P l a n e j a m e n t o d a L o g í s t i c a C a d e i a d e S u p r i m e n t o s 5 9 as mercadorias são produzidas e pelos tamanhos dos lo V tes A medida que se altera a seqüência de produção os custos de estocagem aumentam pois os pedidos não chegarão necessariamente no tempo ótimo para a repo sição de estoques desfalcados O efeito disto é aumentar o nível médio da estocagem A melhor seqüência de produção e de tamanho de lote são encontradas no pon to em que os custos combinados de produção e estoca gem podem ser minimizados Esses exemplos ilustram o conceito de custo total da maneira como aplicado aos problemas internos da empresa e especificamente aos problemas logísticos Surgem porém ocasiões em que decisões tomadas por uma empresa num canal de distribuição afetam os cus tos logísticos de outra firma As políticas de estoque de um comprador por exemplo afetam tanto os custos de estoque do remetente quanto os custos operacionais do transportador Nesse caso fazse necessário ampliar os limites do sistema além da própria função logística da empresa quando possível englobando várias empresas Desta forma a equação do custo total seria expandida e o escopo do processo gerencial ultrapassaria os limites legais da empresa A conclusão é que o conceito do custo total ou alter nativamente do sistema total não tem limites transparen tes Embora seja possível argumentar que sempre há um ponto em que todas as atividades do sistema econômico são economicamente relacionadas ao problema logístico da empresa a tentativa de avaliar todas as variadas com pensações de custos que podem relacionarse a qualquer problema decisório é inútil Fica para a capacidade de de cisão da administração o julgamento sobre os fatores a serem considerados relevantes e a decisão de incluílos na análise Isso define se a análise de custo total incluirá apenas fatores no âmbito da função logística como a de finimos ou se a análise deverá ser ampliada para incluir outros fatores sob o controle da empresa e mesmo outros que ficam além do controle imediato da empresa como ocorre no todo da cadeia de suprimentos O conceito de custo total é a compensação de todos os custos que estão em conflito mútuo de custos e que podem afetar o resul tado de uma determinada decisão logística Aplicação Um dos maiores conglomerados do setor de produtos do mar construía uma gigantesca instalação de arma zenagem em St Louis O fator principal na opção por aquele ponto fora justamente a sua localização espe cialmente apropriada para minimizar os custos com o transporte No entanto um estudo paralelo que in cluiu os efeitos da consolidação dos estoques sobre os custos do transporte mostrou que a melhor localiza ção para o armazém seria mesmo em Chicago Essa análise mais abrangente comprovou diferenças de custos tão acentuadas que a companhia vendeu o ar mazém pretendido já parcialmente construído e transferiu a estocagem para Chicago Distribuição Diferenciada Nem todos os produtos devem ter o mesm o nível em m atéria de serviços aos clientes Esse é um princípio fundamental do planejamento logístico Exigências di ferenciadas de serviços aos clientes características di ferenciadas de produtos e níveis diferenciados de ven das entre os múltiplos itens que uma empresa normal distribui indicam a conveniência da adoção de estraté gias múltiplas de distribuição para a linha de produtos Muitos gerentes têm feito uso desse princípio quando classificam seus produtos em um número limitado de grupos como alto médio e baixo volume de vendas aplicando então um nível diferenciado de estoque a ca da um deles Em menor extensão o princípio é igual mente aplicável à locação dos estoques Quando uma empresa armazena todos os produtos em todas as suas instalações de estocagem pode estar fazendo isso para simplificar a administração mas o fato é que essa é uma estratégia que não leva em conta as diferenças ine rentes entre produtos e seus custos o que por sua vez conduz a custos de distribuição mais altos do que os necessários Uma estratégia melhorada deveria em primeiro lu gar diferenciar os produtos que exigem transporte pós armazenagem daqueles que é preciso despachar direta mente aos clientes a partir de fábricas vendedores ou outros pontos de origem Porque a estrutura de tarifas de transporte induz os embarques em volumes propor cionais a veículos lotados os produtos deveriam ser di vididos primeiramente de acordo com o tamanho do embarque Os clientes que fazem pedidos em quantida des de alto volume deveriam ser atendidos diretamente ficando o atendimento de todos os demais para ser feito a partir de armazéns Do volume restante das vendas os produtos deve riam ser diferenciados por localização Ou seja os itens de alto giro deveriam ser postos nos armazéns de cam po situados nos pontos mais remotos do canal de distri buição Itens de médio volume deveriam ser postos em um número menor de localizações regionais Os itens de baixo giro deveriam ser postos apenas em pontos de estocagem centralizados como as fábricas Como resul tado cada ponto de estoque poderia conter um m ix dife renciado de produtos P a r t e I I n t r o d u ç ã o e P l a n e j a m e n t o Aplicação Uma pequena empresa do setor químico produz antio xidantes para a prevenção da corrosão em metais To dos eles eram manufaturados numa fábrica única Um estudo da rede de distribuição recomendou a adoção de padrões ligeiramente diferentes daqueles utilizados ao longo da história da empresa Ou seja todas as re messas do tipo carga completa deveriam ser feitas di retamente da fábrica aos clientes Todos os pedidos dos grandes clientes aqueles responsáveis por 10 do volume de vendas da empresa também deveriam ser enviados diretamente aos compradores O restante da linha de produção com seus embarques de pequeno porte seria remetido a partir de dois armazéns estrate gicamente localizados e também da própria fábrica Essa estratégia diferenciada acabou representando pa ra a empresa um enxugamento de 20 dos seus custos de distribuição preservando ao mesmo tempo o bom nível da logística de serviços ao clientes A distribuição diferenciada é aplicável quando se le vam em conta outros fatores além do volume Ou seja é possível estabelecer canais separados de distribuição pa ra pedidos de clientes regulares e também para pedidos pendentes O primeiro deles se destinaria ao atendimento de pedidos a partir de armazéns Ocorrendo porém a si tuação de estoque inexistente entraria em vigor um siste ma de suporte da distribuição capacitado a satisfazer os pedidos a partir de pontos secundários de estocagem uti lizandose então de transporte premium para superar a desvantagem representada pela maior distância até os pontos de distribuição Da mesma forma é possível ofe recer inúmeros outros exemplos de situações em que ca nais múltiplos de distribuição significam custos gerais menores que os de um canal único de distribuição Estratégia Mista O conceito da estratégia mista é semelhante ao da distri buição diferenciada e assim definido Uma estratégia mista de distribuição terá custos mais baixos que os da estratégia pura exclusiva Embora estratégias unifica das possam tirar proveito de economias de escala e da administração descomplicada ficam em desvantagem quando a linha de produção tem variações significativas em termos de cubagem peso tamanho dos pedidos vo lume de vendas e exigências dos serviços aos clientes Uma estratégia mista permite o estabelecimento de uma estratégia ótima para grupos diferenciados de produtos Isso em geral representa custos menores em relação aos de uma estratégica global exclusiva que precisa ser uni ficada ao longo de todas as linhas de mercadorias Aplicação Um varejista de medicamentos e de produtos diversos viuse forçado a expandir seu sistema de distribuição a fim de dar conta do rápido aumento das vendas ge rado por um programa de aquisições de novas lojas Uma configuração de seis armazéns gerais foi usada para abastecer cerca de mil estabelecimentos ao lon go dos Estados Unidos A estratégia da empresa era utilizarse apenas de armazéns e caminhões próprios a fim de proporcionar altos índices de serviços às lo jas Planos de expansão logo determinaram a necessi dade de construir uma nova instalação que custaria USS 7 milhões Esse armazém deveria complementar uma instalação sobrecarregada que servia a vários mercados primários na área metropolitana de Pitts burgh e reduzir os custos mediante a utilização de equipamentos e procedimentos de última geração pa ra manuseio e armazenagem das mercadorias A ge rência já estava convencida de que esta era a estraté gia a ser seguida tendo dado inclusive partida ao pro cesso de seleção de uma área capaz de abrigar a nova construção A essa altura foi realizado um estudo de planeja mento de rede Seus resultados mostraram que embo ra o armazém existente de Pittsburgh tivesse realmen te uma operação antieconômica as economias a se rem geradas pelo novo armazém jamais chegariam a justificar o investimento de US 7 milhões Um estu do realmente esclarecedor como se vê mas que não chegava a resolver a necessidade mais premente da empresa que continuava a ser o espaço adicional de armazenagem Foi então sugerida ao vicepresidente de distri buição uma estratégia mista ver a Figura 27 O uso de espaço público alugado de armazenagem em conjunto com a capacidade privada da empresa nessa área poderia significar custos menores que a continuação do uso exclusivo de espaço próprio Com isso a empresa teve condições de remover os produtos de alta cubagem para um armazém alugado nas proximidades instalar novos equipamentos e re cuperar espaço que ficou reservado para as previsí veis necessidades do futuro próximo Os custos che garam a US 200000 em matéria de novo equipa mento e de cerca de US 100000 com o aumento das despesas anuais para o abastecimento das lojas da rede a partir dessas duas instalações Desta for ma a empresa habilitouse a deixar de gastar os sete milhões de dólares que já havia dado como indispen sáveis se pretendesse manter uma estratégia de dis tribuição pura exclusiva C a p í t u l o 2 E s t r a t é g i a e P l a n e j a m e n t o d a L o g í s t i c a C a d e i a d e S u p r i m e n t o s 61 Exclusivamente Mista Exclusivamente própria própriapública pública Alternativas de armazenagem FIGURA 27 Uma curva de custo total para estratégias simples e mistas de armazenagem Adiamento O princípio do adiamento pode ser estabelecido da se guinte forma O tempo dci remessa e a localização do processam ento do produto acabado na distribuição de veriam ser adiados até que os pedidos do cliente fossem 12 recebidos A idéia que sustenta este princípio é a de evitar que se remetam mercadorias antes da confirmação da ocorrência da demanda adiamento e de evitar que o produto acabado tenha sua forma elaborada antes de ser confirmada pelo comprador adiamento de forma Exemplos A JCPenney põe regularmente em prática o adia mento em suas operações de vendas por catálogo mediante o suprimento de pedidos procedentes de um número relativamente baixo de pontos de esto cagem A Dell Computer fabricante de computadores pes soais sob encomenda pratica o adiamento de for matação ao configurar sistemas de microcomputa dores de acordo com os as variações dos pedidos dos clientes sobre modelos disponíveis As lojas de varejo de tinta da SherwinWilliams criam uma infinita variedade de cores para os N dc R T Em inglês postponement Alguns tradutores preferem usar o termo postergação embora essa palavra tenha conotação negativa o que não c caso dc postponement 12 Walter Zinn and Donald J Bowersox Planning Physical Distribution with the Principle o f Postponement Journal o f Business Logistics Vol 9 n 2 1988 págs 117136 clientes mediante a mistura de pigmentos com al gumas cores básicas em vez de estocar todas as cores já prontas adiamento de forma Centros de serviços de siderúrgicas transformam formas e tamanhos padronizados de aço em produ tos personalizados de acordo com as necessidades dos clientes adiamento ü adiamento foi usado pela HewlettPackard como um elemento crítico no projeto de sua linha Des kJet Plus a relação entre o desenho e a eventual personalização distribuição e entrega do produto a múltiplos segmentos do mercado13 A SW produtora de software gráfico desenvolveu a linha de produtos em sua sede nos EUA A fim de economizar em custos de transporte e estocagem enviou à Europa cópias masterizadas para reprodu ção e personalização finais de acordo com as prefe rências desse mercado14 Em termos práticos vejamos de que maneira a Star Kist Foods remodelou a sua estratégia de distribuição utilizando o princípio do adiamento Aplicação A StarKist Foods enlatadora de produtos de atum mudou sua estratégia de distribuição a fim de aprovei tar o princípio do adiamento para reduzir os níveis de seus estoques Historicamente a companhia embala va peixes em sua unidade industrial da Califórnia tan to com a marca da empresa quanto para outras mar cas Os produtos acabados eram enviados para arma zéns centrais nos quais permaneciam em estoque No momento do enlatamento deviase decidir a propor ção do pescado disponível destinada a cada um dos produtos finais por ser insuficiente a capacidade de armazenar peixe como matériaprima Não havia di ferença de qualidade no produto final qualquer que fosse seu rótulo A empresa criou uma operação avançada de rotula gem na Costa Leste para servir aos mercados dessa re gião O peixe era embarcado em latas sem rótulos cha madas de brights para o armazém da Costa Leste De acordo com a variação da demanda do produto acaba Hau Lee Corey Billington and Brent Carter HewlettPackard Gains Con trol of Inventory and Service Through Design for Localization Interfaces vol23 n 4 JulyAugust 1993 págs 111 Remko I van Hoek Harry R Commandeur and Bart Vos Reconfiguring Logistics Systems Through Postponement Strategies Planning fo r Virtual Response Proceedings o f the TwentyFifth Annual Transportation and Lo gistics Educators Conference Orlando FL The Transportation and Logis tics Research Fund 1996 págs 5381 do as brights eram devidamente rotuladas e embar cadas para os clientes Reduziramse assim os estoques com a eliminação dos custos associados ao excesso ou escassez de uma determinada marca P a r t e I I n t r o d u ç ã o e P l a n e j a m e n t o Zinn e Bowersox classificam cinco tipos de adia mento e fazem sugestões quanto às empresas que pode riam interessarse pela aplicação do princípio O adia mento de forma pode ter quatro modalidades rotula gem embalagem montagem e produção o quinto tipo é o adiamento temporal Essas sugestões são resumidas na Tabela 22 O adiamento é favorecido quando as ca racterísticas a seguir se fazem presentes C a r a c t e r í s t i c a s T e c n o l ó g i c a s e d e P r o c e s s a m e n t o Viável para desacoplar operações primárias e de adiamento Complexidade limitada de personalização Desenho de produto modular Abastecimento a partir de múltiplas fontes C a r a c t e r í s t i c a s d o P r o d u t o Alta simplicidade dos módulos Formulação específica de produtos Periféricos específicos Alta densidade de valor dos produtos Aumentos de cubagem eou peso do produto me diante a personalização C a r a c t e r í s t i c a s d e M e r c a d o Ciclos curtos de vida do produto Altas flutuações de vendas Prazos de entrega curtos e confiáveis Preços competitivos Mercados e clientes variados15 Consolidação Criar grandes embarques a partir de vários de menor porte consolidação é uma força econômica poderosa no planejamento estratégico E o resultado das sólidas economias de escala que estão presentes na estrutura custofrete Os gerentes podem fazer uso deste concei to para melhorar a estratégia Por exemplo os pedidos de clientes que chegam a um armazém poderiam ser combinados com pedidos que chegam posteriormente Isso aumentaria o volume médio do embarque resul tando na redução da média dos custos unitários dos embarques A potencial redução da satisfação do Ibidem TABELA 22 Tipos de empresas potencialmente interessadas na utilização do princípio do adiamento Tipo de adiamento Empresas potencialmente interessadas Rotulagem3 Empresas que vendem um produto com várias marcas Empresas com produtos de alto valor unitário Empresas com alto índice de flutuação de valor de produtos Embalagem Empresas que vendem produtos com embalagens de tamanhos diversificados Empresas com produtos de alto valor unitário Empresas com altos índices de variação das vendas Montagem Empresas que vendem produtos com várias versões Empresas que vendem um produto cuja cubagem pode ser altamente reduzida quando embarcado desmontado Empresas com produtos de alto valor unitário Empresas com altos índices de variação das vendas Produçãod Empresas que vendem produtos com alta proporção de materiais com farta disponibilidade Empresas com produtos de alto valor unitário Empresas com altos índices de variação das vendas r p Tempob Empresas com produtos de alto valor unitário Empresas com grande número de armazéns de distribuição Empresas com altos índices de variação das vendas J Um tipo de adiamento de forma Adiamento temporal Fonte Adaptado a partir de Walter Zinn and Donald J Bowersox Planning Physical Distribution with the Principle of Postponement Journal o f Business Logistics Vol 9 N 2 1988 pág 133 C a p í t u l o 2 E s t r a t é g i a e P l a n e j a m e n t o d a L o g í s t i c a C a d e i a d f S u p r i m e n t o s 6 3 cliente derivada da demora de entrega precisa ser com pensada com o custobenefício da consolidação dos pedidos Aplicação Determinada empresa tinha um armazém central na área de Rochester Nova York para abastecer várias redes de lojas de departamentos na Costa Leste dos Estados Unidos As mercadorias eram itens variados comprados em pequenas quantidades de milhares de vendedores Para reduzir os custos do transporte de entrega a empresa criou terminais de consolidação nas maiores regiões vendedoras Os vendedores pas saram a ser instruídos a embarcar as quantidades compradas no terminal de consolidação Quando ha via a acumulação de quantidades compatíveis cami nhões da própria empresa levavam a mercadoria des se terminal de consolidação para o seu armazém cen tral Com isso se evitava a necessidade de despachar pequenas quantidades de longas distâncias para o ar mazém central o que significaria tarifas pesadas de mais para o transporte unitário De maneira geral o conceito da consolidação será mais bem utilizado na formulação da estratégia no caso de serem pequenas as quantidades embarcadas Ou seja quanto m enor o embarque tanto maiores os benefícios da consolidação Padronização A variedade cobra seu preço no canal logístico A proli feração da variedade de produtos pode aumentar os esto ques e reduzir o tamanho dos embarques O simples acréscimo à linha de produtos de um item parecido com outro existente pode aumentar os níveis de estoques com binados de ambos os itens em 40 ou mais mesmo não havendo aumento na demanda total A perguntachave na formulação da estratégia passa então a ser como apre sentar ao mercado a variedade que os clientes desejam sem aumentar drasticamente os custos logísticos A utili zação dos conceitos de padronização e adiamento em combinação é muitas vezes a solução deste problema Criase a padronização na produção com as partes intercambiáveis a modularização dos produtos e a rotu lagem de produtos iguais sob marcas diferentes Isso controla efetivamente a variedade das peças suprimen tos e materiais que precisam ser manobrados no canal de suprimentos As desvantagens em variedade de pro dutos são contrabalançadas no canal de distribuição pe lo uso do adiamento Por exemplo fabricantes de auto móveis criam uma infinita variedade de modelos sem aumentar os estoques renovando ou alternando opções nos pontos de vendas e ainda criando múltiplas marcas a partir de componentes básicos iguais Os fabricantes de roupas não procuram estocar os tamanhos exatos que muitos clientes exigem optando por alterar o tamanho padrão de acordo com as imposições do mercado ESCOLHENDO A MELHOR ESTRATEGIA DE CANAL16 A escolha do desenho adequado de canal tem grande im pacto sobre a eficiência e eficácia da cadeia de suprimen tos Fundamentalmente duas são as estratégias mais sig nificativas fornecim ento sob estoque e fornecim ento sob pedido São esses os pontos finais numa mescla de estratégias alternativas combinadas a fim de se adaptar a uma variedade de características dos produtos e da de manda A estratégia de fornecimento sob estoque tem como característica principal a configuração do canal de su primentos visando ao máximo de eficiência Ou seja os estoques são processados para conseguir com o máxi mo de economia operação rentável de produtos com pras em alta quantidade o processamento de lotes de pedidos e o transporte de grande vulto Estoques de se gurança são mantidos a fim de garantir o máximo de disponibilidade A demanda é normalmente suprida a partir de estoques que podem ser mantidos no nível mí nimo mediante cuidadosos controles Em comparação a estratégia de fornecimento sob pedido configura o ca nal de suprimentos visando a um máximo de responsi vidade O canal tem por isso como características prin cipais capacidade máxima substituição instantânea prazos de entrega mínimos processamento flexível transporte de primeira ordem e processamento indivi dual dos pedidos Estratégias de adiamento são utiliza das para retardar a criação de variações de produtos pe lo maior tempo e máximo alcance possíveis no canal de suprimentos Os custos derivados da responsividade são compensados pela minimização dos estoques dos pro dutos acabados Um resumo das diferenças entre essas duas abordagens é o que proporciona a Figura 28 A previsibilidade da demanda e a margem de lucro dos produtos são os principais determinantes da escolha da cadeia de suprimentos Com produtos que têm um padrão estável de demanda e são por isso razoavelmen te previsíveis é razoavelmente fácil planejar o respecti vo suprimento Muitos produtos cujo padrão de deman Inspirado em Marshall L Fisher W hat Is The Right Supply Chain for Your Product Harvard Business Review Vol 75 n 2 M archApril 1997 pags 105116 P a r t e I I n t r o d u ç ã o f P l a n e j a m e n t o Tipo de cadeias de suprimentos Cadeia de suprimentos eficiente Fornecimento sob estoque Características do projeto de canal Rodadas econômicas de produção Estoques de produtos acabados Quantidades econômicas de compras Remessas de grandes volumes Processamento por batelada Cadeia de suprimentos receptiva Fornecimento sob pedido Capacidade máxima Trocas rápidas de produção Prazos de entrega mínimos Processamento flexível Transporte de qualidade Processamento individual de pedidos FIGURA 28 Características das cadeias de suprimentos sob estoques e suprimentos sob pedidos da é estável têm igualmente uma característica madura em que a concorrência é feroz e as margens de lucro são muito baixas Essas características levam o responsável pela logística a desenhar um canal de suprimentos que tenha os menores custos possíveis mas ainda assim se ja capaz de suprir as metas relativas aos serviços aos clientes Exemplos de produtos que tendem a figurar na categoria de previsíveis são mostrados na Tabela 23 Por outro lado produtos altamente imprevisíveis muitas vezes podem representar margens de lucros bem maiores que as dos previsíveis Os exemplos estão na Tabela 23 São aqueles produtos inovadores com ca racterísticas inéditas e que incorporam novas tecnolo gias por tudo isso significam maior retorno Pratica mente não existe base histórica para estimar seus níveis de vendas Mesmo alguns produtos disponíveis nas li nhas tradicionais durante muitos anos apresentam de manda altamente variável ou sujeita a flutuações Itens de pequeno volume são exemplos típicos disso A me nos que os produtos sejam de baixo valor será inevitá vel o desincentivo à manutenção de estoques para o su primento de uma demanda mais do que instável A me lhor estratégia é reagir rapidamente à demanda assim que ela ocorrer não a partir de estoques mas de proces sos de produção ou de fornecedores Aplicar a estratégia de fornecimento sob estoque à categoria dos produtos imprevisíveis tem como resultado estoques excessivos de produtos acabados para manter níveis adequados de disponibilidade aumento do tempo do ciclo dos produ tos derivado de produção ou de compras em lotes gran des e remessas em ritmo mais lento decorrentes da con solidação das remessas Um desenho responsivo evita o retardamento exagerado das remessas eou o acúmulo indevido de estoques pelo fato de suprir a demanda à medida que ela vai ocorrendo Quando da modelagem da estratégia mais apropria da fazse necessário categorizar corretamente os itens existentes de uma linha de produtos Uma vez feito isso eles devem ser comparados com seu desenho na cadeia de suprimentos como é mostrado na Figura 29 Regis trandose algum desequilíbrio duas são as opções que se apresentam Na primeira podese tentar alterar as ca racterísticas do produto Para um produto imprevisível melhor seria buscar um método aperfeiçoado de previ são disso resultando a adequação de um desenho de fornecimento sob estoque Na segunda podese mudar o desenho do tipo da cadeia de suprimentos Um dese nho de fornecimento sob estoque usado para um produ to imprevisível pode ser alterado para o de fornecimen to sob pedido ou responsivo Já um produto caracteri zado como previsível mas fornecido sob um desenho responsivo pode ser alterado para o desenho eficiente E porém muito difícil que um produto previsível possa ser transferido para a categoria de imprevisível Diretrizes gerais têm sido proporcionadas para es colher o adequado desenho da cadeia de suprimentos ainda assim alguns desencontros entre características de produtos e tipo de desenho podem ser tolerados Há produtos que podem ter demanda altamente imprevisí vel mas cujo baixo valor e pequena margem sugerem TABELA 23 Classificação de produtos Produ tos p re v isív eism cidu ros Produ tos imprevisíveislan çam en tos Gelatinas Novos CDs Cereais Novos jogos de computador Fertilizantes de gramados Roupas de alta costura Canetas esferográficas Obras de arte Lâmpadas Filmes cinema Pneus Serviços de consultoria Determinados produtos químicos Lançamento de novas linhas de produtos tradicionais Sopas de tomate C a p í t u l o 2 E s t r a t é g i a e P l a n e j a m e n t o d a L o g í s t i c a C a d e i a d e S u p r i m e n t o s 6 5 Tipo de desenho da Características do produto cadeia de suprimentos Previsívelmaduro Imprevisívellançamento Fornecimento sob estoqueeficiente Sopa de tomate á Se o produto está aqui Fornecimento sob pedidoresponsivo Se o produto está acui Modelos de computador pessoal r FIGURA 29 Ações para produtos classificados incorretamente que a manutenção de estoques adicionais resultantes de previsão errada ou de prazos de entrega de reabasteci mentos altamente variáveis se justificam Projeto res ponsivo que exija minucioso gerenciamento não repre senta garantia Da mesma forma produtos com deman da previsível não necessitam ser mudados de um dese nho responsivo para outro eficiente quando não há be nefício derivado de baixos custos de canal ou de eleva do padrão de serviços aos clientes Vejase como a Benetton a conhecida marca ita liana de roupas também atuante no varejo mais fa mosa por seus coloridos suéteres introduziu uma es tratégia de fornecimento sob pedidos em suas lojas num ambiente de varejo tradicionalmente de forneci mento sob estoque a fim de reduzir a obsolescência dos estoques e incrementar as vendas As vendas de suéteres sempre foram imprevisíveis mas em decor rência dos demorados prazos de entrega dos fabrican tes os varejistas costumavam fazer a melhor das pre visões possíveis em relação àquilo que seria sucesso de vendas e a partir daí tratavam de providenciar os estoques considerados necessários para corresponder a essa expectativa O princípio do adiamento tem im portante papel na estratégia suprimentopedidos de tal forma que a fiação e muitas vezes os próprios sué teres são produzidos num estado cinzento prontos para a transformação final na malha desejada e para serem tingidos na cor desejada Exemplo A Benetton fabricante italiana de roupas esporte tem na malharia o seu foco Localizada em Ponzano Itá lia produz e distribui anualmente 50 milhões de pe ças de roupas em escala mundial Suas linhas de pro dutos incluem principalmente suéteres calças e asse melhados A empresa descobriu que o meio mais rápido de fazer um sistema de distribuição funcionar é pela cria ção de um circuito eletrônico entre o agente de ven das a fábrica e o armazém como mostra a Figura 2 10 Se a gerente de vendas de uma das lojas da Benet ton em Los Angeles constata no começo do mês de outubro o esgotamento iminente de um suéter verme lho de grande demanda telefona a um dos 80 agentes de vendas que imediatamente digita o pedido em seu computador pessoal que o envia a um mainframe na Itália Como esse suéter foi criado num sistema de de senho por computador o mainframe tem todas as me didas disponíveis em código digital facilmente repas sável a uma máquina de tecelagem A máquina faz os suéteres que os empregados da fábrica colocam em caixas com rótulos de código de barras contendo o en dereço da loja de Los Angeles caixas essas que vão para o depósito central Isso mesmo um depósito central abastece cinco mil lojas da Benetton em 60 países Isso custou US 30 milhões mas é um centro de distribuição comandado por apenas oito pessoas que movimenta 230 mil peças de roupas por dia Uma vez que os suéteres vermelhos estão confor tavelmente instalados em um dos 300 mil escaninhos no depósito central um computador manda um robô em missão de busca Lendo os códigos de barras o robô encontra a embalagem correta e quaisquer ou tras porventura destinadas àquela loja de Los Ange les recolheas e as embarca num caminhão Contan dose inclusive o tempo de manufatura a Benetton pode entregar esse pedido em Los Angeles em quatro semanas Isso sem contar que se houver estoques dos citados suéteres vermelhos no armazém central esse prazo será reduzido para apenas uma semana Um de sempenho notável para uma indústria do setor reco nhecidamente lento das confecções no qual dificil mente até por essa lentidão alguém chega a se preo cupar com eventuais novos pedidos de itens já coloca dos no mercado Tem mais se a Benetton descobrir que não produziu cardigãs na cor preta ou blusões corderosa numa determinada estação e que são es ses os produtos que os compradores estão comprando e exigindo conta com a agilidade e as condições ne 6 6 P a r t e I I n t r o d u ç ã o e P l a n e j a m e n t o FIGURA 210 O canal de entrega da Benetton cessarias para produzir e colocar no mercado uma coleção relâmpago de grandes quantidades de car digãs na cor preta e blusões corderosa em questão de poucas semanas AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO ESTRATÉGICO Uma vez planejadas e implementadas as estratégias da cadeia de suprimentos os gerentes evidentemente pre cisam avaliar se elas estão produzindo os resultados es perados São três as mensurações mais úteis para a cor reta avaliação desse fator fluxo de caixa economia e retorno do investimento Se todas elas forem positivas e substanciais as estratégias evidentemente estão funcio nando a contento Essas mensurações financeiras cons tituem matéria de especial interesse para a alta gerência de qualquer grande empresa Fluxo de Caixa ü fluxo de caixa é o dinheiro que uma estratégia gera Por exemplo se a estratégia pretende diminuir o volume de estoques num canal de suprimentos o dinheiro libe rado do estoque manobrado como ativo é convertido em dinheiro vivo E este pode ser então usado para pagar salários ou dividendos ou ainda investido em outras áreas do empreendimento How M anagers Can Succeed Through SPEED Fortune February 13 1989 págs 5459 1989 The Time Inc Magazine Company Todos os di reitos reservados Economias Economias são as mudanças em todos os custos rele vantes relacionados com uma determinada estratégia Essas economias contribuem para lucros periódicos do negócio A estratégia capaz de mudar o número e loca lização dos depósitos numa rede logística terá efeito so bre os custos com transportes manutenção armazena gem e produçãocompras Uma boa estratégia de dese nho de rede gera significativas economias anuais em custos ou opcionalmente uma melhoria de serviços ao cliente que contribui para o aumento da receita Essas economias são definidas como melhoria dos lucros na declaração de lucros e perdas de qualquer empresa Retorno sobre o Investimento O retorno do investimento é a razão entre economias anuais decorrentes da estratégia e o investimento efetua do nessa mesma estratégia Ele indica a eficiência da utilização do capital Boas estratégias são as que apre sentam um retorno maior ou igual ao retorno esperado dos projetos da companhia Aplicação A empresa pretendia consolidar sua rede de armazéns reduzindoa de 19 para quatro O sistema em uso estive ra em crescimento constante em decorrência do agressi vo programa de fusões da companhia resultando em ar mazéns inadequados às necessidades determinadas pelo perfil geográfico modificado da organização Além dis so a modernização proporcionava o transporte de cargas para maiores distâncias e em menor tempo Como resul tado de todas essas mudanças poucos armazéns seriam suficientes para a manutenção de serviços com o nível preservado mas a custos reduzidos C a p í t u l o 2 E s t r a t é g i a e P l a n e j a m e n t o d a L o g í s t i c a C a d e i a d e S u p r i m e n t o s 6 7 A análise da estratégia de quatro armazéns reve lou uma substancial melhoria nas três medidas de de sempenho A administração foi informada formal mente de que o fluxo de caixa seria aumentado em US 59 milhões principalmente em razão da redução dos estoques Os lucros seriam aumentados pois a re dução dos custos de distribuição chegaria a US 20 milhões por ano Por fim como o novo projeto exigi ria apenas um armazém novo e as despesas de mudan ça seriam baixas o retorno projetado do investimento chegaria a 374 por cento A cúpula da empresa endos sou logicamente o projeto e a estratégia foi imple mentada COMENTÁRIOS FINAIS Este capítulo pretendeu moldar uma estrutura para o planejamento da rede logística O plano começa com uma visão de para aonde a companhia como um todo pretende dirigirse e com um esboço de sua estratégia competitiva Essa projeção é então convertida em pla nos específicos para as áreas funcionais da empresa en tre elas a da logística A estratégia logística normalmente se desenvolve em torno de três objetivos principais redução de custos redução de capital e melhoria dos serviços Dependen do do tipo do problema abordado as estratégias podem variar entre prazos longos e curtos O planejamento nor malmente gira em torno de quatro áreas fundamentais serviços ao cliente localização estoques e transporte A rede de ligações e nós serve como uma representação abstrata do problema do planejamento Foram dadas sugestões quanto à melhor maneira de considerar o planejamento Desenvolveramse vários princípios e conceitos normalmente muito úteis para a formulação de estratégias logísticas efetivas Por fim discutiramse diretrizes para a escolha do desenho mais adequado da cadeia de suprimentos QUESTÕES 1 Você pretende lançar uma empresa fabricante de móveis sofás poltronas mesas e assemelhados Desenvolva uma estratégia corporativa para concorrer nesse merca do Qual a estratégia logística que você poderia desen volver a partir daquela específica da sua corporação 2 Você é o responsável pela distribuição de cerveja pro duzida em Taiwan nos países da União Européia Sugi ra uma rede de distribuição capaz de preencher os três objetivos individuais da redução de custos redução de capital e melhoria dos serviços Compare cada um des ses projetos e sugira qual seria o desenho mais equili brado 3 Esboce um diagrama de rede do sistema logístico apro priado para as seguintes empresas a Uma siderúrgica fornecedora de chapas de aço para montadoras de automóveis b Uma empresa petrolífera fornecedora de combustí vel de aquecimento para a região nordeste dos Esta dos Unidos c Uma empresa de alimentos distribuindo enlatados para um mercado interno d Uma empresa eletrônica japonesa distribuindo tele visores na Europa 4 Analise o problema de localizar um armazém da pró pria empresa que servirá como ponto regional de distri buição para a sua linha de eletrodomésticos a Descreva o processo de planejamento a ser seguido pelo profissional de logística para decidir a melhor localização do armazém b Quais são os fatores ambientais mais importantes no âmbito desta decisão c Quais deveriam ser os objetivos do projeto mini mização de custos minimização do capital ou maxi mização dos serviços d Como deveria o profissional de logística agir na im plementação do plano escolhido e como deveria ser controlado o desempenho do plano uma vez imple mentado 5 Explique o significado do planejamento estratégico pa ra um sistema logístico Escolhendo companhias de sua preferência discuta quais atividades deveriam ser in cluídas e por quê Como distinguiria planejamento tá tico e operacional de planejamento estratégico 6 Descreva tantas compensações de custos quanto um ge rente de logística poderia encontrar no planejamento estratégico 7 Descreva o princípio da distribuição diferenciada Ex plique de que maneira ele é ilustrado nas seguintes si tuações a Os custos totais da distribuição são minimizados quando pedidos pendentes em estoques de arma zéns centrais são atendidos a partir de estoques de fábrica Transporte premium é utilizado para a re messa direta da fábrica aos clientes dos pedidos pendentes b Os tipos de produtos estocados em um armazém são agrupados de forma a disponibilizar níveis diferen tes de estoque para cada um dos grupos c Todos os produtos são agrupados de acordo com um esquema de classificação ABC no qual os itens A têm altos volumes de venda os itens B são de venda média e os itens C venda reduzida Os itens A são estocados nos armazéns locais os itens B ficam nos armazéns regionais e os itens C ficam na própria fá brica 8 Savemore Grocery Company é uma rede de 150 super mercados As lojas são abastecidas por um ponto cen tral de distribuição A companhia utiliza apenas cami nhões próprios para fazer essas entregas De que manei ra isso poderia representar uma violação do princípio da estratégia mista 9 Explique de que maneira as situações a seguir ilustram o princípio do adiamento a Creme dental embarcado a granel para armazéns próximos aos mercados em que as vendas efetiva mente realizadas na área determinam o tamanho da embalagem do produto final b Um fabricante de tintas embarca brights ou produ tos sem rótulos para os seus armazéns O equipa mento de rotulagem existente nesses armazéns é que dá ao produto sua marca final I0 Descreva a maneira pela qual os fabricantes de automó veis praticam rotineiramente a padronização em seus canais de distribuição II Quais são os fatos econômicos básicos do princípio da consolidação A medida que os embarques se tornam menores qual a razão do aumento da eficácia da aplica ção deste princípio Descreva uma situação em que a consolidação apresenta substanciais vantagens econô micas 12 Um fabricante de pilhas faz a remessa de produtos não rotulados de suas instalações para um armazém junta mente com os rótulos e as caixas de papelão A medida que se desenvolve a chegada de pedidos para produtos individuais ou de marca o armazém vai colocando os rótulos correspondentes embalandoos de acordo com estes Que conceito está o fabricante das pilhas aplican do e que vantagens poderá obter com essa prática 13 O gerente de tráfego da Monarch Electric Company acaba de receber uma proposta de redução de tarifas de uma empresa de transporte para o embarque de motores fracionários em direção ao armazém central da companhia A proposta tem uma taxa de US 300 por cwtlibraspeso desde que cada embarque tenha um mínimo de 40 mil libraspeso No momento em barques de 20 mil libras ou mais são transportados à tarifa de US 500cwt Se o embarque ficar abaixo de 20 mil libraspeso aplicase uma tarifa de US 900 por cwt 6 8 P a r t e I I n t r o d u ç ã o e P l a n e j a m e n t o A fim de ajudar o gerente de tráfego a tomar uma decisão foilhe apresentado o seguinte rol de informa ções adicionais Demanda anual no armazém central Pedidos de reposição no armazém Peso de cada motor embalado Custo padrão do motor no armazém Custos de manutenção a cada pedido de reposição Custos de movimentação do estoque como percentagem do valor médio do estoque disponívelano Custo de manutenção no armazém Espaço de armazenagem 5000 motores por ano 43 pedidos por ano 175 libraspeso por motor 200 dólares por motor 15 dólares por pedido 25 por ano 030 dólar por cwt ilimitado N de R T Motores fracionários com potências menores do que I HP A empresa deveria implementar a nova tarifa 14 Quais as diferenças entre os desenhos de cadeia de su primentos sob estoque e sob pedido Quando é mais apropriada a utilização de cada um deles 15 Defina como previsíveis ou imprevisíveis e justifique sua opinião as vendas dos produtos a seguir a CocaCola b O CD de lançamento de um novo artista c Lâmpadas de cabeceira d Bicicletas personalizadas Discuta sobre quais deveriam ser as características do canal de suprimentos de cada um desses produtos em termos de processos de produção serviços de transpor te níveis de estoque processamento de pedidos e res ponsividade dos fornecedores 16 Quais são as diferenças se é que existem entre geren ciamento logístico e gerenciamento da cadeia de supri mentos 17 Você planeja iniciar uma empresa de vendas pela inter net de roupas para homens e mulheres em tamanhos e preços médios Lojas locais dessas roupas seus princi pais concorrentes apresentam uma seleção limitada de tamanhos para esse mercado e não têm agilidade na ob tenção de itens que não façam normalmente parte de seus estoques Alguns clientes gostam da oportunidade de provar as roupas e de ouvir conselhos dos vendedo res mas ficam quase sempre frustrados com a limitação das opções Você sente que pode contar com uma vanta gem de preço em função do reduzido pessoal para tocar o negócio esses funcionários seriam apenas de recepto C a p í t u l o 2 E s t r a t é g i a e P l a n e j a m e n t o d a L o g í s t i c a C a d e i a d e S u p r i m e n t o s 6 9 res e despachantes de pedidos e seu armazémloja fica num ponto da cidade em que os aluguéis são baratos Qual a estratégia a ser formulada para permitir que você concorra efetivamente com os varejistas locais A Storck é uma produtora alemã de confeitos tendo co mo marcas mais conhecidas Werthers Riesen e Golden Best Toda a produção é feita na Europa na verdade a Storck é a maior consumidora de açúcar na Europa A Storck USA importa seus produtos nos EUA via um por to da Costa Leste e os distribui a pontos de varejo e ata cado tais como a WalMart CVS Pharmacy McLane Target TriCor Distributors e WinnDixie As vendas nos Estados Unidos atingem cerca de 100 milhões de dóla res A distribuição se dá normalmente por intermédio de alguns armazéns públicos e consórcios A consolidação entre os varejistas e um reposicionamento de seus arma zéns mudanças nos níveis de demanda e a necessidade de corrigir alguma degradação de clientes a fim de prote ger a participação no mercado levaram à reavaliação do sistema de distribuição nos Estados Unidos Avaliando estratégias logísticas comuns em condi ções de maximizar o retorno sobre ativos logísticos RSAL que desenho de sistema de distribuição você proporia a fim de atingir o objetivo P A R T E OBJETIVOS DO SERVIÇO AO CLIENTE o C A P Í T U L O O Produto da Cadeia de SuprimentosLogística Estratégia de estoque Previsão Decisões sobre estoque Decisões de compras e de programação dos suprimentos Fundamentos de estocagem Decisões sobre estocagem Objetivos do serviço ao cliente O produto Serviço logístico Processamento de pedidos e sistemas de informação Estratégia de transporte Fundamentos do transporte Decisões sobre transporte z LU 3 LU Z OL O O â ZO GCO LUIOoc oo Estratégia de localização Decisões sobre localização O processo de planejamento de rede ci primeira regra para quem trabalha com culturas e costumes de outros povos é seguir seus ditames seja qual for a função que estiver exercendo em terra estranha G e n e r a l W i l l i a m P a g o n t s O produto da cadeia de suprimentoslogística é um conjunto de características que o profissio nal de logística tem condições de adaptar aos seus objetivos Na mesma proporção em que as caracte rísticas do produto forem sendo moldadas e readaptadas com a conseqüente melhoria de posicionamento no mercado se estará então criando uma vantagem compe titiva Os clientes reagirão a isso dando preferência ao produto alvo de todas essas atenções O produto é o centro do foco no projeto do sistema logístico porque é ele o objeto do fluxo da cadeia de su primentos e em sua forma econômica o gerador das receitas da empresa A formulação de bons projetos de sistemas logísticos depende do entendimento transpa rente deste elemento básico E ele também a razão para que as dimensões básicas do projeto representadas por suas características embalagem e preço sejam explora das como um elemento do serviço ao cliente no projeto de sistemas logísticos NATUREZA DO PRODUTO LOGISTICOCS Na definição de Juran um produto é o fruto ou resulta do de qualquer atividade ou processo1 O produto é composto por uma parte física e outra intangível que juntas completam a oferta total de produtos de uma em presa A parte física da oferta de produtos é composta de características como peso volume e forma além de aspectos de desempenho e durabilidade A parte intan gível da oferta de produtos tanto pode ser o suporte pós Joseph M Juran Juran on Leadership fo r Quality New York The Free Press 1989 7 4 P a r t e II O b j e t i v o s d o S e r v i ç o a o C l i e n t e vendas a reputação da empresa a comunicação desti nada a proporcionar informação correta e atualizada por exemplo rastreamento de uma encomenda quan to a flexibilidade na adaptação às necessidades indivi duais dos clientes ou mesmo a disposição de reconhe 7 cer e retificar erros A oferta total de produtos de qual quer empresa será um misto tanto de características físi cas quanto de serviços Classificando Produtos Dependendo de quem vier a usar o produto o projeto do sistema logístico deverá refletir os diferentes padrões de utilização Classificações amplas de produtos são valio sas para sugerir estratégia logística e em muitos casos para entender por que os produtos são fornecidos e dis tribuídos em determinadas modalidades e maneiras Uma classificação tradicional é aquela que divide pro dutos e serviços em produtos de consumo e produtos in dustriais Produtos de Consumo Os produtos de consumo são aqueles dirigidos especifi camente aos usuários finais Os especialistas em marke ting há muito tempo entenderam as diferenças básicas no comportamento dos clientes que os levam a optar en tre diferentes bens e serviços e também entre os locais que os vendem Assim chegaram os especialistas a uma classificação dos produtos em três ramos princi pais produtos de conveniência produtos de concorrên cia e especialidades Produtos de conveniência são os bens e serviços ad quiridos rotineiramente com freqüência e sem grandes comparações Típicos desse ramo são os serviços ban cários cigarros e charutos e inúmeros produtos alimen tícios Esses itens em geral dependem de uma ampla distribuição e de inúmeros pontosdevenda Os custos de distribuição são quase sempre altos e acabam se jus tificando pelo potencial de vendas que uma distribuição cada vez mais ampla e de maior alcance proporciona Os níveis de serviço ao cliente definidos em termos de disponibilidade e acessibilidade dos produtos precisam ser consideráveis a fim de funcionar como incentivo a um índice razoável de preferência entre os clientes Exemplo A PepsiCo e a CocaCola reconhecem que seus refri gerantes são produtos de conveniência Por isso um Tommy Carlsson e Anders Ljundberg M easuring Serv ice and Quality in the Order Process Proceedings o f the Council o f Logistics Management San Diego Council of Logistics Management 1995 canal de distribuição lógico é o das máquinas automá ticas instaladas em qualquer ponto de razoável aglo meração de pessoas Como resultado os telefones públicos também são localizados mediante critérios de saturação e con veniência quase da mesma forma que passaram a ser instaladas as torres dos telefones celulares que vão paulatinamente causando a obsolescência dos tradi cionais orelhões Produtos de concorrência são aqueles cujos consu midoresclientes se dispõem a pesquisar e comparar an tes de optar pesquisando os locais em que estão dispo níveis comparando preços qualidade e desempenho e assim concretizando a compra somente depois de uma cuidadosa deliberação Produtos típicos dessa categoria são as roupas de alta costura automóveis móveis resi denciais e planosatendimento de saúde Exatamente em função da disposição do cliente a fazer tais compa rações o número de pontos de estocagem é considera velmente menor que os de bens e serviços de conve niência Um fornecedor individual pode estocar merca dorias ou oferecer tais serviços apenas em pontos fixos de uma determinada área de mercado Os custos de dis tribuição para esses fornecedores são um pouco mais baixos que os do setor de produtos de conveniência e a distribuição também não precisa ser tão ampla Exemplo Os serviços médicos especializados de alto nível con centramse em um número relativamente reduzido de hospitais universitários clínicas e hospitais privados em razão dos elevados custos das instalações equipa mentos e pessoal altamente especializado Como os clientes seguidamente insistem no melhor atendimen to possível eles se dispõem a pesquisar e a viajar para tais locais muitas vezes deixando de lado provedores de serviços de saúde instalados nas suas vizinhanças Produtos de especialidade são aqueles pelos quais os clientes se dispõem a fazer sacrifícios e inclusive a esperar o tempo que for necessário pela respectiva com pra Exemplos nesta área vão desde raridades culinárias raros até automóveis sob encomenda ou serviços como consultoria especial de gestão Como os compradores insistem acima de tudo com as marcas a distribuição é centralizada e os níveis de serviço não precisam ser tão exigentes quanto aqueles dominantes entre os produtos de conveniência eou concorrência Os custos da distri buição física podem ser os menores entre todas as cate C a p í t u l o 3 0 P r o d u t o d a C a d e i a df S u p r i m e n t o s L o g í s t i c a 7 5 gorias de produtos Por causa disso há empresas que se lançam a criar preferência por suas linhas de produto a partir das respectivas marcas Exemplo Existem músicos profissionais dispostos a fazer até o impossível a fim de encontrar o melhor equipamento e assim dar o melhor de si pela arte Por exemplo cla rinetistas dependem da palheta um pequeno pedaço de bambu que encaixada na boquilha é posta em vi bração pelo sopro e assim produz o som do instru mento Este pedaço de bambu seco pode fazer a dife rença entre o sucesso ou o fracasso de um instrumen tista esta pelo menos é a opinião reinante no meio Existe uma determinada marca de palheta que é um verdadeiro sonho para inúmeros instrumentistas feita no sul da França e distribuída com exclusividade por uma empresa nos Estados Unidos O dono desta con ta entre outros o caso de um clarinetista de renome que cada vez que seu estoque dessa preciosa peça es tá terminando não vacila em pegar o carro e fazer a viagem de mais de 700 quilômetros até a loja para se reabastecer daquela palheta Produtos Industriais Produtos e serviços industriais são aqueles dirigidos pa ra indivíduos ou organizações que deles fazem uso na elaboração de outros bens ou serviços E uma classifica ção muito diferente da de produtos de consumo Como são os vendedores que normalmente procuram os com pradores não seria aqui relevante uma classificação ba seada em padrões de compra ou escolha Tradicionalmente os produtos e serviços industriais são classificados de acordo com a intensidade de sua entrada no processo de produção Por exemplo existem produtos que fazem parte do produto final como maté riasprimas e componentes há aqueles usados no pro cesso de fabricação como instalações e equipamentos e temos igualmente os artigos que não entram direta mente no processo como serviços de negócio e supri mentos Embora seja esta uma classificação valiosa na elaboração de uma estratégia de vendas ainda não está inteiramente definido se ela é ou não útil no planeja mento da estratégia de distribuição física Compradores industriais não costumam manifestar preferências por níveis diferentes de serviços nas variadas espécies de produtos Isto significa simplesmente que as tradicio nais classificações para produtos industriais podem não ter na identificação dos canais típicos de logística a mesma utilidade que têm na classificação de produtos de consumo O Ciclo de Vida dos Produtos Outro conceito tradicional conhecido dos operadores dos mercados é o do ciclo de vida dos produtos Estes não geram seu volume maior de vendas imediatamente após o lançamento nem tampouco mantêm indefinida mente um volume de pico de vendas E característico que os produtos sigam um padrão de volume de vendas com o passar do tempo que pode ser dividido em qua tro estágios lançamento crescimento maturação e de clínio ver a Figura 31 A estratégia de distribuição fí sica é diferente em cada um desses estágios ü estágio do lançamento ocorre imediatamente após a introdução de um novo produto no mercado As vendas não estão em nível elevado porque a aceitação do produto ainda não é generalizada A estratégia típica de distribuição física é cautelosa com os estoques res tritos a um número relativamente pequeno de locais A disponibilidade do produto é limitada Exemplo Logo que resolveu desenvolver o jogo de tabuleiro Pictionary de solução de enigmas seu inventor um jovem universitário não tinha qualquer sistema esta belecido de produção ou distribuição Conseguiu en tão um empréstimo de US 35 mil junto aos seus pais e com isso lançou uma edição limitada do jogo Para distribuir o Pictionary nesta fase de lançamento contratou adolescentes para que ficassem jogando em praças e outros locais de concentração de pessoas passando a vender o jogo ali mesmo a quem quer que se mostrasse interessado Se o produto é bem aceito pelo mercado as vendas tendem a crescer rapidamente O planejamento da dis tribuição física é extremamente complicado nesta etapa E comum não se dispor de um histórico de vendas pelo qual orientar o melhor nível de estocagem em determi nados pontos muito menos o número de locais de esto cagem a serem utilizados A distribuição fica freqüente mente na dependência da opinião e sob controle da ad ministração neste estágio de expansão Contudo a dis ponibilidade do produto vai também aumentando rapi damente numa ampla área geográfica para corresponder ao crescente interesse do cliente pelos produtos Exemplo Um executivo da empresa distribuidora do jogo Tri vial Pursuit comprou um exemplar do Pictionary e in centivou sua filha e as amigas dela a se divertir com o novo jogo Fascinado pela reação positiva das jovens 7 6 P a r t e II O b j e t i v o s d o S e r v i ç o a o C l i e n t e Tempo FIGURA 31 Curva generalizada do ciclo de vida do produto ao lançamento saiu a campo e comprou os direitos de produção e venda do produto Foi uma sábia decisão uma vez que o Trivial Pursuit havia ingressado no es tágio déclinante de seu ciclo de vida O Pictionary passou então a ser distribuído através dos canais já es tabelecidos para o Trivial Pursuit Quanto ao Pictio nary em seu estágio de crescimento teve um rápido aumento de vendas tornandose inclusive o bestsel ler dos jogos de tabuleiro do seu tempo O estágio do crescimento pode ser muitas vezes bem rápido seguido por um período mais prolongado chamado da maturação O aumento das vendas é lento ou estabilizado num nível de pico O volume da produ ção não está mais sujeito a mudanças rápidas e assim pode ser acomodado quase sempre aos padrões de dis tribuição dos produtos existentes A essa altura o pro duto tem sua distribuição mais ampla Muitos pontos de estoeagem são utilizados com bom controle sobre a dis ponibilidade do produto ao longo do mercado Exemplo A CocaCola original elaborada por um farmacêutico antes da virada do século XIX para o século XX vem se mantendo na fase de maturidade do seu ciclo de vi da por mais tempo que qualquer outro produto A dis tribuição é mundial ampliandose inclusive por paí ses normalmente não adeptos do livre mercado Um dia o volume de vendas diminui para a maioria dos produtos como resultado de avanços tecnológicos da concorrência ou do esgotamento do interesse dos clientes A fim de manter uma distribuição eficiente surge a necessidade do ajustamento dos padrões de mo vimentação do produto e alocação de estoques O nú mero de pontos de estoeagem provavelmente terá uma redução com o número de locais de estoeagem tornan dose menor porém mais centralizados Exemplos O circo Barnum and Bailey sempre se apresentava si multaneamente em muitas cidades dos EUA Com a mudança ocorrida nos padrões de interesse e o surgi mento de alternativas competitivas de lazer a deman da pelo circo entrou em queda No estágio de declínio do seu cicio de vida o circo agora atua apenas em al guns dos maiores centros populacionais a cada ano a fim de atrair platéias suficientemente numerosas para cobrir seus custos O tocadiscos outrora o principal hardware em sistemas de som para a audição de música gravada há um bom tempo perdeu lugar para o CD player O mercado de tocadiscos está hoje reduzido a colecio nadores e audiófilos O fenômeno do ciclo de vida do produto tem in fluência sobre a estratégia de distribuição O profissio nal em logística precisa estar constantemente a par do estágio do ciclo de vida dos produtos a fim de poder adaptar os padrões da distribuição a cada estágio em busca da eficiência máxima O fenômeno do ciclo de vi da nos produtos permite que esse especialista anteveja necessidades de distribuição e planeje adequadamente semelhantes circunstâncias Como normalmente os di C a p í t u l o 3 0 P r o d u t o d a C a d e i a df S u p r i m e n t o s L o g í s t i c a 7 7 versos produtos de uma empresa se encontram em está gios diferentes dos respectivos ciclos de vida o ciclo de vida do produto serve como base para a curva 8020 A CURVA 8020 O problema logístico de qualquer empresa é a soma dos problemas de cada um dos seus produtos A linha de ar tigos de uma empresa típica é composta por produtos variados em diferentes estágios de seus respectivos ci clos de vida e com diferentes graus de sucesso em ma téria de vendas A qualquer momento no tempo isto cria um fenômeno de produto conhecido como a curva 8020 um conceito especialmente valioso em termos de planejamento logístico O conceito 8020 é formalizado depois da observa ção de padrões de produtos em muitas empresas a par tir do fato de que a parte maior das vendas é gerada por um conjunto de relativamente poucos produtos das res pectivas linhas e a partir do princípio conhecido como a lei de Pareto3 Raramente se observa uma proporção A curva 8020 foi observada pela primeira vez por Vilfredo Pareto em 1897 durante um estudo da distribuição da renda e da riqueza na Itália Ele che gou à conclusão de que uma grande percentagem da renda total estava con centrada nas mãos de uma pequena percentagem da população na propor ção de quase 80 a 20 respectivamente O conceito encontrou generali zada aplicação nos negócios exata 8020 mas a desproporção entre as vendas e o nú mero de produtos é geralmente verdadeira Em termos de ilustração do conceito pense em 14 produtos de uma pequena empresa química Esses pro dutos estão ordenados de acordo com seu volume de venda como mostra a Tabela 31 Uma percentagem cumulativa das vendas totais em dólares e do número total de itens é computada Essas percentagens são en tão plotadas como na Figura 32 que exibe a caracte rística curva 8020 Contudo neste caso em especial cerca de 35 dos itens respondem por 80 das vendas O conceito 8020 é especialmente útil no planeja mento da distribuição quando os produtos são agrupa dos ou classificados de acordo com suas atividades de venda Os 20 mais bem classificados podem ser cha mados de itens A os 30 seguintes de itens B e os res tantes de itens C Cada categoria de itens deveria ter uma distribuição diferenciada Por exemplo os itens A receberiam ampla distribuição geográfica por intermé dio de muitos armazéns com altos níveis de estoques disponíveis enquanto os itens C poderiam ser distribuí dos a partir de um único ponto central de estocagem por exemplo uma fábrica com níveis de estocagem to tal menores que os itens A Os itens B teriam uma es tratégia intermediária de distribuição com a utilização de poucos armazéns regionais Outra utilização freqüente do conceito 8020 e da classificação ABC é a que serve para agrupar os produ TABELA 31 Classificação ABC de 14 produtos de uma empresa química Número do produto Classificação por vendasa Vendas mensais 00Os Percentagem cum u lativa das vendas totaisb Percen tagem c u m u lativa do total de iteiisc Classificação ABC D204 1 S5056 362 71 D212 2 3424 607 143 1 A f D1850 3 1052 683 214 A D191 4 893 746 286 D192 5 843 807 357 r D193 6 727 857 429 h D1790 7 451 891 500 1r D195 8 412 919 571 ii D196 9 214 936 643 D1860 10 205 951 714 D1980 1 1 188 964 786 c D199 12 172 976 857 D200 13 170 987 929 D205 14 159 1000 1000 f 13966 Classificação de acordo com o volume de vendas 1 Soma dos itens vendidos 0 vendas totais pex 5056 3424 13966 0607 Classificação dos itens número total de itens p ex 6 14 0429 7 8 P a r t e II O b j e t i v o s d o S e r v i ç o a o C l i e n t e Total dos itens FIGURA 32 A curva 8020 com uma classificação ABC de produtos arbitrária Fonte D ados da com panhia quím ica representada na Tabela 31 tos num armazém ou outro ponto de estocagem de acordo com um número limitado de categorias e sendo gerenciados com diferentes níveis de disponibilidade de estoque As classificações dos produtos são arbitrárias O ponto principal é que nem todos os itens de produtos deveriam merecer tratamento logístico igual O concei to 8020 com sua classificação de produtos proporcio na um esquema baseado na atividade de vendas para determinar quais produtos receberão os variados níveis de tratamento logístico Com finalidades estatísticas vale a pena descrever a curva 8020 matematicamente Embora possa se tor nar necessário usar várias equações matemáticas suge rese a relação a seguir4 Y Paul S Bender M athematical M odeling o f the 2080 Rule Theory and Practice Journal o f Business Logistics Vol 2 n 2 19 8 1 págs 13 9 157 Pretendendose estabelecer a relação sobre dados de itens reais de venda a constante A pode ser encontrada pela utilização do método da adequação da curva pelos mínimos quadrados isto exige que se resolva a seguinte ex pressão A X A X em que Y e são pares individuais de dados no tamanho total da amostra gem de N O valor de A é então determinado mediante sucessivas aproxima ções Fazer um pequeno programa de computador para fazer todas essas ta refas de computação é algo que funciona bem Ao aplicarse essa técnica aos dados na Tabela 3 1 o valor de A foi calculado como sendo 0143 1 AX A X 31 onde Y fração cumulativa das vendas X fração cumulativa dos itens A uma constante a ser determinada A constante A pode ser encontrada pela manipula ção da Equação 31 para dar A X Y Y X 32 em que a relação entre Y e X é conhecida Por exemplo se 25 dos itens representam 70 das vendas então a partir da Equação 32 temos 4 0251070 A1 A 01667 0 7 0 0 2 5 A Equação 31 pode ser usada para determinar a relação entre as várias percentagens de itens e vendas Exemplo Veja o quanto a regra dos 8020 é útil na estimativa de níveis de estoques Suponha que um determinado arma zém venha a conter 11 dos 14 itens mostrados na Tabela C a p í t u l o 3 0 P r o d u t o d a C a d f j a df S u p r i m e n t o s L o g í s t i c a 7 9 31 Esperase que a relação geral seja a mesma isto é X 021 e Y 068 ou 2 1 dos itens gerando 68 das vendas A solução da Equação 32 resulta em A 0143 Uma política diferente de estoques é instituída para diferentes grupos de produtos A taxa de giro ou seja vendas anuaisestoque médio para os itens A é de 7 por 1 de 5 por 1 para os itens Z e para os itens C 3 por 1 Se as vendas anuais por meio desse armazém es tão estimadas em US 25 mil quanto investimento em estocagem no armazém pode ser previsto Os itens estocados no armazém são mostrados na Tabela 32 São os mesmos da Tabela 31 com exce ção dos itens 5 8 e 9 selecionados para não serem in cluídos Os itens restantes são classificados de acordo com seu nível relativos de vendas maiores ou meno res A proporção cumulativa de itens é determinada por 1 N para o primeiro item 21 N para o segundo 31 IN para o terceiro e assim sucessivamente A constante A é determinada pela Equação 32 ou A 0211 0681 068 021 0143 A proporção cumulativa de vendas é encontrada aplicandose a Equação 31 usando A 0143 As vendas para o primeiro item deveriam ser 1014300909 0143 00909 que é a fração das vendas totais do armazém repre sentada pelo primeiro item ou seja 0442 x 25000 1 1105 O procedimento é repetido para cada item da lista A projeção de vendas de itens é a diferença entre as vendas cumulativas dos sucessi vos itens O valor médio do estoque é então encontrado di vidindose as vendas projetadas de itens pelo seu ín dice projetado de giro A soma dos valores do estoque do item dá US 4401 o que representa o investimen to esperado no estoque do armazém CARACTERÍSTICAS d o p r o d u t o As características de um produto que mais influem so bre a estratégia logística são os seus atributos naturais peso volume valor perecibilidade inflamabilidade e substituibilidade Quando observadas em combinações variadas essas características são um indicativo da ne cessidade de armazenagem estocagem transporte ma nuseio do material e processamento dos pedidos São atributos que se consegue discutir melhor em quatro ca tegorias quociente pesovolume quociente valorpeso substituibilidade e características de risco TABELA 32 Estimativa de investimento no estoque armazenado usando a curva 8020 Produto Número de itens Proporção cumulativa de itens X Vendas cumulativas Y Vendas projetadas de itens índice de giro Estoque médio D204 i a 1 00909a SI 1105 SI 1105 1 D212 1 2 01818 15994 4889 1 SI 5994 2285c D1850 ii 3 02727 18745 2751b 5 D192 B 4 03636 20509 1764 5 D193 5 04545 21736 1227 5 D1790 6 05454 22639 903 5 S6645 1329 D195 i 7 06363 23332 693 3 D1980 8 07272 23879 547 3 D199 C 9 08181 24323 444 3 D200 10 09090 24691 368 3 D205 T 1 1 10000 25000 309 3 S2361 787 S25000 4401 a lN ll I 00909 h 1874515994 2751 L 159947 2285 d 11 0143036360143 03636J x 25000 20509 P a r t e I I O b je tiv o s d o S e r v iç o a o C lie n t e Quociente PesoVolume O quociente pesovolume do produto é uma mensura ção especialmente significativa à medida que os custos de transporte e armazenagem estão a ele diretamente re lacionados Produtos que são densos isto é que têm al to quociente pesovolume por exemplo aço laminado materiais de impressão e alimentos enlatados mostram uma boa utilização do equipamento de transporte e ins talações de armazenagem com ambos os custos tenden do a ser baixos Contudo para produtos de baixa densi dade por exemplo bolas de praia infladas barcos ba tatas fritas e abajures o volume de capacidade do equi pamento de transporte é totalmente utilizado antes que se atinja o limite de peso transportável Da mesma for ma os custos de manuseio e de espaço baseados no pe so tendem a ser elevados em relação ao preço de venda dos produtos O efeito dos variáveis quocientes pesovolume so bre os custos logísticos são mostrados na Figura 33 A medida que a densidade do produto aumenta tanto os custos de armazenagem quanto os de transporte dimi nuem como percentual do preço de venda Embora o preço possa vir a ser igualmente reduzido em função dos menores custos de armazenagem e transporte estes representam apenas dois dentre os muitos fatores de custo que influem na formação do preço de venda Por isso os custos logísticos totais podem reduzirse mais rapidamente que os preços Exemplos A J C Penney despacha itens de seu catálogo de mo biliário desmontados a fim de reduzir o volume do produto embarcado e também os custos com o trans porte tratase porém de uma prática que transfere a responsabilidade da montagem para o cliente Um fabricante de estantes de aço despacha esses itens desmontados para um ponto avançado de monta gem no canal de distribuição no qual se faz a solda das peças na moldura para que o volume só venha a ser montado tão próximo quanto possível do merca do Neste caso igualmente os custos do transporte conseguem ser diminuídos pelo uso desta modalidade de controle do quociente pesovolume Quociente ValorPeso O valor financeiro da movimentação e armazenagem do produto é importante em relação aos custos de armaze nagem pois esses custos são especialmente sensíveis a tal valor Quando o valor do produto é expressado como um quociente para o peso emergem algumas óbvias transações de custos que são úteis no planejamento do sistema logístico A Figura 34 mostra essa transação Produtos com baixos quocientes valorpeso por exemplo carvão minério de ferro bauxita e areia têm também custos baixos de armazenagem mas custos ele vados de movimentação em termos de percentagem dos seus preços de venda Os custos de movimentação de estoque são computados como uma fração do valor do produto Baixo valor do produto significa baixo custo de armazenagem uma vez que o custo de movimenta ção de estoque é o fator dominante dos custos de arma zenagem Os custos do transporte no entanto são dire tamente relacionados ao peso Quando o valor do pro CÜ 3cQ E 0 5 D 0 CL C O CD Eoo CDOO cn o do cdo o Q D Q OD J o o o CD3O 0 0 Quociente pesovolume FIGURA 33 Efeito geral da densidade do produto sobre os custos logísticos C a p í t u l o 3 0 P r o d u t o d a C a d e i a d e S u p r i m e n t o s L o g í s t i c a 81 FIGURA 34 Efeito geral da densidade valorproduto dos custos logís ticos duto é baixo os custos de transporte representam alta proporção do preço de venda Produtos com alto quociente valorpeso por exem plo equipamentos eletrônicos jóias e instrumentos mu sicais mostram um padrão oposto com custo alto de armazenagem e menor custo de transporte Isso tem co mo resultado uma curva total dos custos logísticos em formato de U Assim empresas que trabalham com pro dutos de baixo quociente valorpeso freqüentemente tratam de negociar tarifas mais favoráveis de transporte em geral matériasprimas têm tarifas mais baixas de transporte que produtos acabados em cargas de peso igual Se o produto tem um alto quociente valorpeso minimizar o estoque disponível é uma reação comum Claro que algumas empresas procuram reequilibrar um quociente desfavorável valorpeso alterando os proces sos de contabilidade para alterar os valores ou mudando as exigências de embalagem para alterar o peso Substituibilidade Sempre que os clientes de uma empresa vêem pouca ou nenhuma diferença entre os produtos por ela oferecidos e os de provedores concorrentes dizse que os produtos são altamente substituíveis Ou seja o cliente muito fa cilmente se disporá a comprar uma marca secundária quando não houver disponibilidade imediata daquela que é a sua primeira escolha Produtos alimentícios e re médios caracterizamse pela elevada substituibilidade Podese esperar então que os fornecedores invistam pesadamente nos esforços para convencer os clientes de que produtos como tabletes de aspirina ou sabões em pó não são todos iguais Os gerentes de distribuição estarão sempre trabalhando para manter a disponibilidade em nível tal que os clientes não cheguem sequer a pensar em uma substituição O profissional de logística não tem em grande par te controle sobre a substituibilidade de um produto mas apesar de tudo deve sempre planejar sua distribui ção com altos graus de substituibilidade A substituibi lidade pode ser vista em termos de perda de vendas pa ra o fornecedor Em altos índices ela normalmente sig nifica maior possibilidade de que o cliente venha a op tar por um produto concorrente o que acarreta prejuízos para o fornecedor O profissional de logística normal mente enfrenta a questão da perda de vendas lançando mão de opções de transporte eou de armazenagem Pa ra entender graficamente a questão veja a Figura 35 A Figura 35a demonstra que a melhoria do trans porte pode ser usado para reduzir as perdas em vendas Para um determinado nível de estoque médio o fornece dor consegue aumentar a rapidez e confiabilidade das en tregas do produto e reduzir a incidência de perdas e da nos O produto se torna mais acessível ao cliente e poucas substituições pelo cliente tendem a ocorrer Naturalmen te o aumento de custos acarretado pelo incremento do transporte é uma compensação com o custo das perdas de vendas A Figura 35b mostra o mesmo tipo de com pensação de custos exceto a disponibilidade de estoque para o ciente controlada por meio do nível de estoque com a opção transporte permanecendo constante Em qualquer caso o profissional de logística encon trase em posição privilegiada para controlar o impacto da substituibilidade dos produtos sobre os lucros da empresa 8 2 P a r t e II O b j e t i v o s d o S e r v i ç o a o C l i e n t e a Determinando o nível de serviço ao cliente ED O 0 3C D Ö CO Q D CL C S O O ü o CO O O Q o Z CL O O o COow o o Custos de transporte Custos de armazenagem 0 Serviço de transporte incrementado b Determinando o nível de estoque em um sistema logístico EaOCO cD o co O O Q c o 9 E o o w R oO o O O o 15 o 3 o Custos totais transporte vendas perdidas custos de armazenagem Custos de estocagem Custos de transporte Vendas perdidas 0 Nível do estoque médio FIGURA 35 Efeito geral do serviço de transporte e estoque médio sobre os custos logísticos de um produto com um determi nado grau de substituibilidade Características de Risco As características de risco do produto são entre ou tras perecibilidade inflamabilidade valor tendência a explodir e facilidade de ser roubado Quando qual quer produto mostra alto risco em um ou mais desses itens é natural que se imponham determinadas restri ções sobre o sistema de distribuição Os custos de transporte e os de armazenagem tornamse logicamen te mais altos tanto em termos financeiros absolutos quanto como percentagem do preço de venda como mostra a Figura 36 Tomemse produtos como canetas relógios ou ci garros que apresentam alto risco de roubo Cuidados especiais devem ser adotados no seu manuseio e trans porte No interior dos depósitos áreas especiais cerca das e cadeadas precisam ser criadas para cuidar esses produtos e similares Produtos altamente perecíveis por exemplo frutas frescas e sangue precisam de estoca gem e transporte refrigerados e produtos capazes de contaminar alimentos perecíveis como pneus de auto móveis não podem ser armazenados perto daqueles nos depósitos Em transporte armazenagem ou embalagem tratamento especial representa aumento dos custos de distribuição EMBALAGEM DOS PRODUTOS A maioria dos produtos tendo entre as exceções itens como matériasprimas a granel automóveis e artigos de mobiliário é distribuída com algum tipo de embala gem São várias as razões pelas quais se incorre na des pesa com a embalagem A motivação pode ser a de Facilitar a armazenagem e manuseio Promover melhor utilização do equipamento de transporte Dar proteção ao produto Promover a venda do produto Alterar a densidade do produto Facilitar o uso do produto Proporcionar ao cliente valor de reutilização5 Nem todos esses objetivos são alcançáveis por meio do gerenciamento logístico Contudo a mudança da densidade do produto e a embalagem protetora são preocupações desta área A necessidade de alterar a FIGURA 36 E fe ito s g e ra is d o risc o d o p ro d u to so b re o s c u sto s 5 Adaptado de Theodore N Beckman e W illiam R Davidson Marketing 8a lo g ístic o s ed New York Ronald Press 1967 pág 444 C a p í t u l o 3 0 P r o d u t o d a C a d e i a d f S u p r i m e n t o s L o g í s t i c a 8 3 densidade do produto para atingir custos logísticos mais favoráveis já foi aqui discutida retorne à Figura 33 A embalagem protetora é uma dimensão especial mente importante do produto para o planejamento lo gístico Em muitos aspectos a embalagem precisa ser o foco do planejamento ficando o produto propriamente dito em segundo plano E a embalagem que tem forma volume e peso Nem sempre o produto tem as mesmas características A questão é que quando tiramos um te levisor de sua caixa de papelão e o substituímos por equipamento de teste de choque como se faz frequente mente para testar os danos durante um manuseio des cuidado o profissional de logística não irá tratar esse despacho de maneira diferente pressupondo que ele não saiba da mudança A embalagem dá um elenco re visado de características ao produto A embalagem protetora é uma despesa adicional compensada por tarifas de transporte e armazenagem mais baixas bem como menos e menores reclamações quanto a danos reembolsáveis O profissional de logís tica traz esses custos ao contexto ao trabalhar em estrei to contato com as vendas e engenharia para alcançar os objetivos gerais quanto ao aspecto da embalagem para despacho Considerações logísticas em projeto de embalagem podem contribuir para que o marketing atinja seus obje tivos O controle da densidade pode ser decisivo para o sucesso de um produto Exemplo A Johnson Johnson identificou um significativo mercado entre as mulheres para um produto destina do a enfrentar a incontinência urinária Usando a tec nologia desenvolvida para as fraldas descartáveis o grupo criou Serenity um produto em forma de bar quinho parecido com um copo em caixas de 12 ou 24 unidades Quando o pessoal do marketing fez a re visão final constatou que o volume um tanto exagera do poderia representar um obstáculo para as vendas O produto teria de disputar espaço nas gôndolas de lo jas e supermercados causando quase que certamente freqüente desabastecimento o que resultaria numa li mitação de sua visão pelos clientes A equipe de lo gística foi quem encontrou a resposta mudar a densi dade do produto Dobrando o produto em metades e comprimindoo numa embalagem de bolso a embala gem foi reduzida a menos de metade das dimensões originais Isso serviu não apenas para eliminar a preo cupação com o espaço nas gôndolas mas igualmen te para reduzir os custos com estocagem transporte e embalagem PRECIFICAÇAO DO PRODUTO Tanto quanto a qualidade e o serviço para o cliente o preço simboliza o produto Embora o profissional de lo gística não seja diretamente responsável pela política de preços ele tem plenas condições de influir sobre as de cisões de precificação Isso porque o preço do produto quase sempre tem relação com a geografia e porque os incentivos em preços normalmente dependem das estru turas de tarifas de transporte A precificação é um complexo processo de decisão que envolve teoria econômica teoria de comportamen to do comprador e teoria da concorrência entre outros elementos A discussão aqui se limita aos métodos de precificação que são geograficamente relacionados aos acordos de incentivos de preços derivados de custos lo gísticos Métodos de Precificação Geográfica Para a maioria dos fornecedores os clientes não se con centram em uma única localização pelo contrário nor malmente estão dispersos por extensas áreas Isso signi fica que o custo total da distribuição entre eles varia de acordo com a localização A precificação é então algo simples Nada disso O número de clientes das empre sas pode ser de centenas de milhares Administrar pre ços diferentes tornase então uma tarefa não apenas di fícil mas também dispendiosa A escolha de um método de precificação vai depender em parte da necessidade de equilibrar o detalhe na estrutura dos preços com os custos de seu gerenciamento Existe um número limita do de categorias que definem a maior parte dos métodos de precificação geográfica São elas FOB por zona úni ca ou uniforme equalização de frete e pontobase Precificação FOB A fim de entender a precificação geográfica o melhor é começar com o estudo das opções FOB Em termos de dicionário FOB é free on board ou livre de despesas de transporte Num sentido prático esta política denota simplesmente o local em que esse preço vale FOB fábri ca significa que o preço é cotado no local da fábrica FOB destino significa preço cotado na sede do cliente ou na área em que se situa Também implica que o cliente to ma posse dos bens no ponto designado Existem várias outras alternativas de precificação FOB FOB fábrica e FOB destino são tãosomente as duas mais utilizadas O preço FOB fábrica é um preço único estabeleci do na localização da fábrica origem do despacho Os clientes tomam posse dos bens nesse ponto e se respon sabilizam pelo seu transporte a partir dali Como ques tão prática os clientes podem preferir que os fornecedo res tomem todas as providências referentes ao embar que simplesmente por terem melhores condições e esta rem mais acostumados a tanto ou ainda consigam cus tos mais baixos de transporte fazendo o embarque si multâneo dos pedidos de vários clientes Estes pagam assim um custo real P a r t e II O b j e t i v o s d o S e r v i ç o a o C l i e n t e Exemplo Os automóveis tem seu preço estabelecido a partir da fá brica ou ponto de entrada no país quando importados com uma variação que dependerá da distância desses pontos até a sede do cliente revendedor autorizado O preço FOB destino ou FOB na entrega é aquele praticado na sede ou área do cliente De acordo com es ta política os custos de transportes estão inclusos no preço Esperase que o fornecedor se responsabilize por todos os detalhes do despacho Esta política reconhece que o fornecedor é quem consegue condições mais eco nômicas de transporte ou que o cliente não tem a dispo sição ou capacidade de providenciálo Pode haver um ganho líquido em custo de transporte para o comprador se este não dispuser de um volume de embarque sufi ciente para conseguir tarifas de transporte mais baixas que aquelas obtidas pelo fornecedor Exemplo O Burger King precifica seus lanches para o cliente no ponto de venda do varejista Todos os custos de transporte necessários à aquisição dos insumos já es tão incluídos nesse preço São inúmeras as combinações de precificação FOB fábrica e destino possíveis dependendo da maneira pe la qual os preços dos fretes são pagos Várias dessas combinações são ilustradas na Figura 37 Precificação por Zona Para empresas que negociam com milhares de clientes o estabelecimento de preços diferentes para cada um deles não é necessariamente a política mais inteligente a ser posta em prática Os fornecedores de produtos fi nais muitas vezes não conseguem sustentar individual mente a complexidade administrativa dos preços Além disso os preços no seu conjunto podem precisar ser le vemente mais altos para sustentar o custo da complexa estrutura administrativa A precificação por zona reduz a complexidade ad ministrativa justamente pelo establecimento de um pre ço único numa ampla área geográfica Qualquer núme ro de áreas pode ser definido dependendo do grau de diferenciação geográfica pretendido pela empresa para os seus preços Por exemplo a Bali Corporation fabri cante de equipamentos para enlatados domésticos criou 89 zonas de precificação geográfica nos EUA A fim de ilustrar a precificação geográfica numa es cala menos grandiosa examine a política da Colonial Originais6 fabricante de móveis coloniais em kits e con juntos completos vendidos por catálogo e pela Internet A empresa tem sede em Boston Massachusetts Os mó veis são precificados em Boston e acrescidos da taxa de embarque Não deixa de ser uma forma de FOB fábrica com o fornecedor providenciando o transporte A varia ção está em que o país é dividido em oito zonas a partir das designações do código de endereçamento postal CEP a fim de alcançar gradações nos custos de trans porte Os preços reais de uma mesa estilo colonial pe sando 30 libras e custando US 12995 na fábrica po dem ser calculados a partir da Tabela 33 Essa tabela fornece as tarifas de transporte para cada zona por pe so para entrega transporte terrestre pela United Parcel Service O cliente tem uma alternativa A UPS não tem zona I Usando a tabela os preços reais da mesa colo nial para cada zona do país podem ser calculados Figu ra 38 A Precificação Unica ou Uniforme O máximo de simplificação em matéria de preços seria a possibilidade de um preço único para todos os clien tes independentemente de sua localização Tratase de um método de precificação já utilizado para itens de reembolso postal remessas postais e livros Há clientes que gostam de comprar artigos cujo preço é o mesmo em todos os pontos do país E no entanto uma política que mascara as diferenças em custos de distribuição pa ra diferentes clientes São custos que precisam ser divi didos proporcionalmente Precif icação por Equalização de Fretes As questões práticas da concorrência acabam influindo na precificação Quando existem duas empresas com a mesma eficiência em produção e venda daí resultando o custo igual dos respectivos produtos postos na fábrica a precificação competitiva se transforma em questão ati nente aos custos do transporte Não sendo os mercados eqüidistantes das duas fábricas a empresa mais distan te do mercado pode se dispor a absorver uma percenta gem dos custos do frete suficiente para enfrentar o pre ço da concorrente Esta é a política da equalização de 6 Uma marca fictícia C a p í t u l o 3 0 P r o d u t o d a C a d e i a d f S u p r i m e n t o s L o g í s t i c a 8 5 Condições de venda FOB na origem frete a cobrar Comprador Paga as despesas de frete Comprador Responsável pelas despesas com frete Comprador Proprietário dos bens em trânsito Comprador Encaminha reclamações se houver 2 Condições de venda FOB na origem frete prépago Vendedor Paga as despesas de frete Vendedor Responsável pelas despesas de frete Comprador Proprietário dos bens em trânsito Comprador Encaminha reclamações se houver 3 Condições de venda FOB na origem frete prépago e reembolsado Propriedade é do T VENDEDOR COMPRADOR Frete pago pelo vendedor Vendedor Paga as despesas de frete Comprador Responsável pelas despesas de frete Comprador Proprietário dos bens em trânsito Comprador Encaminha reclamações se houver Reembolsado pelo comprador mediante acréscimo à fatura 4 Condições de venda FOB no destino frete a cobrar Comprador Paga as despesas de frete Comprador Responsável pelas despesas de frete Vendedor Proprietário dos bens em trânsito Vendedor Encaminha reclamações se houver 5 Condições de venda FOB na origem frete prépago na entrega Vendedor Paga as despesas de frete Vendedor Responsável pelas despesas de frete Vendedor Proprietário dos bens em trânsito Vendedor Encaminha reclamações se houver 6 Condições de venda FOB no destino frete a cobrar mediante autorização Propriedade é do VENDEDOR Frete pago pelo comprador COMPRADOR Comprador Paga as despesas de frete Comprador Responsável pelas despesas de frete Vendedor Proprietário dos bens em trânsito Vendedor Encaminha reclamações se houver Depois reembolsado pelo vendedor mediante desconto na fatura FIGURA 37 A variedade das modalidades de precificação FOB Fonte Edward J Marien Making Sense of Freight Terms of Sale Transportation Distribution September 1996 págs 8486 tarifas que dá como resultado uma diferença no lucro lí quido para a empresa que a coloca em prática Custos de transporte e também de produção ao longo de vários pontos de produção são divididos proporcionalmente Precificação por Pontotíase Como ocorre com a equalização dos fretes os motivos que levam à precificação por pontobase dizem respeito à competitividade Essa modalidade estabelece alguns pontos além daquele do despacho do produto a partir de onde o preço é computado O preço é computado como se o produto fosse despachado a partir desse pontoba se Se o local escolhido for o mesmo de um grande con corrente os preços provavelmente serão pressionados a igualarse aos do concorrente em cada um dos locais de presença deste Este novo local para a computação do P a r t e II O b j e t i v o s d o S e r v i ç o a o C l i e n t e Zona 2 FIGURA 38 Preço por zona de uma mesa estilo colonial despachada de Boston Fonte Tabela 33 e a Tabela de Preços FOB Boston preço é chamado de pontobase As empresas podem fa zer uso de pontosbase múltiplos ou de apenas um As indústrias do aço e cimento foram pioneiras no uso do método da precificação por pontobase E algo compreensível porque a precificação pelo pontobase é atraente quando I o produto tem alto custo de transpor te em relação ao seu valor total 2 é escassa a preferên cia dos clientes quanto ao fornecedor do produto e 3 são relativamente poucos os fornecedores e qualquer re dução de preço leva a uma retaliação pelas empresas ri vais Da perspectiva do cliente as indústrias ficam todas nos mesmos pontos Como isto não é verdadeiro o cus to real do abastecimento de um determinado cliente é diferente para cada empresa Então como uma empresa poderia cobrar preços iguais Questões Legais Toda vez que um método de precificação gera preços que não se coadunam com o custo de produzir vender e dis tribuir determinada mercadoria surgem preocupações le gais Para o profissional de logística a menos que os cus tos reais de transporte estejam refletidos no produto para cada cliente existe um determinado grau de discrimina ção Métodos de precificação únicos por zona equaliza ção e pontosbase são inerentemente discriminatórios Por exemplo quando um preço único é cobrado em toda uma zona os clientes mais próximos do ponto de partida de tais produtos absorvem uma parcela maior do que a que lhes caberia dos custos de transporte ou então estão pagando por algum frete fantasma Já os clientes nos extremos da zona são subsidiados A extensão dos subsí dios depende do tamanho de cada zona Mesmo que alguns métodos de precificação geográ fica venham a ser realmente discriminatórios parte des sa discriminação pode acabar beneficiando os clientes mesmo não sendo tais benefícios uniformes A redução de custos relacionada com a administração de número menor de preços pode ser suficiente para contrabalançar as tarifas fantasmas cobradas dos clientes geografica mente menos privilegiados A Federal Trade Comission Comissão Federal de Comércio dos EUA tem contestado algumas políticas de precificação por entrega e políticas de absorção do custo dos fretes Tais políticas não são necessariamente ilegais desde que o vendedor se disponha a vender com base FOB a pedido do comprador que o vendedor man tenha a uniformidade do preço em todos os pontos de entrega como ocorre nos casos de política nacional de preço unificado que o preço depois da absorção do fre te seja maior do que o do concorrente e que os compra dores eou seus clientes não sejam concorrentes C a p í t u l o 3 0 P r o d u t o d a C a d e i a d f S u p r i m e n t o s L o g í s t i c a 8 7 TABELA 33 Taxas de embarque por zona a partir de Boston CEP 010 pelo serviço terrestre residencial da United Parcel Service UPS Despesas de embarque Para verificar as tarifas a pagar localize primeiro no Mapa de zonas o número correspondente ao CEP do local de entrega Para verificar o peso do despacho localize no mapa de Tarifas aquelas correspondentes ao número da zona Mapa das zonas Tarifas de transporte Três dígitos Três dígitos Três dígitos iniciais do CEP Zona n iniciais do CEP Zona n iniciais do CEP Zona n Peso até Zona 2 Zona 3 Zona 4 Zona 5 Zona 6 Zona 7 Zona S 004005 2 300322 5 550555 6 1 lb S4I6 S427 450 456 S475 479 490 010041 2 323325 6 556559 5 2 lb 423 443 477 488 517 527 553 042046 3 326 5 560576 6 3 lb 432 459 498 514 544 559 601 047 4 327339 6 577 7 4 1b 444 474 519 541 571 585 633 048049 3 341342 6 580585 6 5 lb 458 488 538 562 592 612 665 050079 2 344 5 586593 7 61b 473 501 553 583 613 639 692 080086 3 346349 6 594599 8 7 lb 488 513 564 599 634 660 718 087128 2 350353 5 600634 5 8 lb 502 526 575 610 650 686 761 129132 3 354 6 635 6 9 lb 515 539 585 621 666 718 803 133135 2 355362 5 636639 5 101b 529 550 596 637 688 761 851 136 3 363367 6 640676 6 1 1 lb 543 563 607 652 714 809 904 137139 2 368 5 677679 7 12 lb 557 577 617 668 741 857 963 140142 3 369 6 680689 6 13 lb 570 592 627 679 772 904 1022 143 4 370374 5 690693 7 14 lb 581 607 637 690 810 952 1079 144146 3 375 6 700729 6 15 lb 592 623 646 706 847 1000 1138 147 4 376379 5 730736 7 16 1b 601 640 662 727 885 1047 1 197 148149 3 380381 6 737 6 17 lb 610 658 678 753 925 1096 1256 150165 4 382385 5 738739 7 18 lb 619 677 699 785 964 1 143 1313 166179 3 386397 6 740749 6 19 lb 630 696 721 817 1003 1 192 1372 1 80181 2 399 5 750754 7 20 lb 642 715 742 849 1042 1234 1431 182 3 400410 5 755757 6 21 lb 655 734 764 881 1081 1276 1489 183 2 411412 4 758797 7 22 lb 668 753 786 913 1 122 1318 1547 184187 3 413427 5 798799 8 23 lb 682 772 809 939 1 161 1367 1606 188 2 430449 4 800812 7 24 lb 696 791 831 966 1200 1414 1664 189199 3 450454 5 813815 8 25 lb 710 807 854 993 1239 1463 1723 200205 4 455458 4 816820 7 26 lb 724 824 875 1019 1278 1505 1776 206208 3 459479 5 821 8 27 lb 737 839 899 1046 1317 1547 1829 209 4 480489 4 822828 7 28 lb 751 856 923 1074 1358 1590 1888 210214 3 490491 5 829874 8 29 1 b 765 872 946 1 103 1397 1638 1946 215 4 492 4 875877 7 30 lb 779 891 968 1 132 1436 1686 2004 216219 3 493499 5 878880 8 40 lb 907 1071 1 197 1423 1809 2164 2572 220241 4 500505 6 881 7 50 lb 1005 1236 1399 1700 2110 2605 3073 242 5 506507 5 882883 8 60 lb 1091 1342 1547 1898 2344 2818 3338 243279 4 508516 6 884 7 75 lb 2743 2926 3113 3190 3393 3668 3976 280282 5 520539 5 885898 8 100 1 b 4088 4239 4276 4401 4658 4790 5050 283285 4 540 6 900961 8 125 lb 5002 5169 5233 5305 5640 5826 6086 286299 5 541549 5 970994 8 150 1 b 5905 6099 6189 6209 6624 6862 7123 o Fonte Zonas c tarifas do site da United Parcel Service na internet httpwwwupscom 8 8 P a r t e II O b j e t i v o s d o S e r v i ç o a o C l i e n t e ARRANJOS DE PRECIFICAÇÃO INCENTIVADA Os custos logísticos constituem geralmente a força mo triz dos incentivos em matéria de preços Dois dos mais conhecidos desses incentivos são o desconto por quan tidade e o acordo Desconto por Quantidade A teoria econômica ensina que quanto maior o número de produtos envolvidos numa única transação menor será o custo unitário O princípio é conhecido como economias de escala em que os custos fixos repartidos por um número crescente de unidades reduzem os cus tos unitários Essa idéia tem incentivado inúmeras em presas a utilizar a compra por volume como uma manei ra de oferecer menores preços aos compradores e a au mentar as vendas dos fornecedores O comprador tira proveito do preço menor quando pode absorver uma transação maior e o fornecedor se beneficia pelo au mento dos lucros Restrições legais têm complicado o uso de descon tos por volume como estímulo às vendas Existem in clusive empresas que deixaram essa prática inteiramen te de lado O peso da Lei RobinsonPatman voltado contra as práticas competitivas está em que é ilegal fa zer discriminação em preços entre clientes diferentes quando isso se traduz na prática em redução de con corrência ou criação de monopólio Descontos por quantidade têm potencial para criar essa discriminação mas podem ser justificados em termos da economia de custos obtida na produção venda e métodos de entrega Na prática é difícil argumentar convincentemente que ocorra real economia de custos na produção e vendas com base em vendas isoladas Os custos logísticos por seu turno majoritariamente integrados por despesas com transporte têm rupturas bem conhecidas de custo volume Quando o transporte é custeado por outra em presa a documentação da economia de custos é facil mente acessável em registros públicos Conseqüente mente os custos logísticos se transformam em fator chave na sustentação de um esquema de descontos co mo pode ser ilustrado no exemplo de um produtor de ar tigos de vidro Exemplo Os potes de vidro usados em conservas caseiras são vendidos principalmente por distribuidores Esses fa zem suas aquisições em variadas quantidades de cai xas Os componentes dos custos logísticos totais para o fabricante são mostrados conforme a variação da quantidade comprada na Figura 39 Os custos do transporte são fundamentais para determinar em que quantidade as quebras de preço ocorrerão e quão grande serão Sempre que uma negociação envolver menos de 100 caixas o pedido deverá ser embarcado por tarifas inferiores às de carga completa Acrescentandose os custos de manuseio de estoque indispensáveis à con cretização de um pedido dessa grandeza e os custos por unidade de manuseio do pedido os custos unitá rios totais chegariam em média ao ponto A na Figura 39 Comprar em quantidades variando de 100 a 199 caixas possibilita tarifas de carga completa e um cus to total unitário igual a B Comprar acima de 200 até um limite prático de 400 caixas tem o custo médio to tal de C Por isso se o preço fosse mantido em linha com os custos não haveria descontos para pedidos entre 0 e 99 caixas O desconto máximo para a com pra de 100199 caixas seria reduzido por A BA Se A é US 220caixa e B é US 200caixa os cus tos de transporte seriam reduzidos por 220 200 220 009 ou 9 No caso da relação de 200 a 400 caixas com um custo médio de C ou US 170caixa o desconto sobre os custos de transporte poderia ser até A CA ou 220 170220 0023 ou 23 Se os custos restantes de produção e vendas inclusive remarcação de US 1000 por caixa forem acrescen tados aos custos logísticos o preço para o comprador passará a ser Quantidade de Preço de Preço com caixas compra UScaixa desconto 099 USS 1220 0 100199 1200 16a Mais de 200 1170 41 3 1220 12002200016 ou 16 O ACORDO De tempos em tempos algumas empresas oferecem preços reduzidos durante um breve período em troca de encomendas de maior vulto dos seus clientes A vende dora pode ter intençãonecessidades de reduzir esto ques manter os níveis de produção ou incentivar as ven das como motivação para reduzir seus preços Pelo lado do cliente aceitar ou não tais compras incentivadas e definir uma meta para o aumento das compras vai de pender sempre da compensação que a redução dos pre ços significará para o aumento dos custos que são qua se sempre de natureza logística O comprador precisa pesar o efeito de uma compra maior do que a costumei C a p í t u l o 3 0 P r o d u t o d a C a d e i a d e S u p r i m e n t o s L o g í s t i c a 8 9 Custos de estocagem por caixa Carga completa caminhão Vagão ferroviário carregado Carga incompleta Custos do transporte Custos de processamento e manuseio por unidade do pedido 100 200 300 Quantidade adquirida caixas Custos totais por caixa transporte estocagem custos de processamento do pedido e seu manuseio os X0o è COoo CDO CO O CO U O F IG U R A 39 Custos logísticos por caixa como justificativa de desconto de preço ra em termos de quantidade com seu preço reduzido em relação aos custos logísticos comuns do transporte manutenção e estocagem A melhor maneira de deter minar as proporções do volume da compra envolvida no acordo é um dos temas discutidos no Capítulo 10 COMENTÁRIOS FINAIS Entender a natureza de qualquer produto seja ele um bem ou um serviço em seu ambiente econômico é algo que sempre proporciona insights de grande utilidade pa ra o planejamento logístico de uma estratégia de supri mento e distribuição Assim este capítulo analisou con ceitos tão importantes quanto a classificação dos produ tos o ciclo de vida do produto a curva 8020 e um con junto de características de produtos A classificação dos produtos ajuda a organizálos em grupos de acordo com a reação dos clientes a eles Clientes de produtos finais precisam de serviços logísti cos diferentes daqueles de produtos industriais Inclusi ve clientes situados numa mesma classe de consumido res apresentam acentuadas diferenças em relação aos serviços pretendidos Há inúmeras oportunidades em que uma boa estratégia de distribuição se torna óbvia a partir de uma cuidadosa identificação e classificação do produto O ciclo de vida dos produtos descreve os níveis de atividades de venda que a maioria deles atinge com a passagem do tempo Os quatro estágios do ciclo de vida lançamento crescimento maturidade e declínio es tão bem documentados Cada um deles requer uma es tratégia de distribuição diversificada A curva 8020 expressa a relação de que 80 das vendas das empresas resultam de 20 dos seus produ tos Esta curva é simplesmente o resultado da posição dos produtos nos diferentes estágios de seu ciclo de vi da A desproporção entre as vendas e o número de pro dutos tem particular utilidade no momento de decidir em que ponto do sistema de distribuição localizar deter minados produtos e quais produtos devem ser mantidos em determinados pontos de estocagem As características dos produtos estão focadas em certas particularidades físicas e econômicas dos produ tos que exercem até certo ponto influencia sobre o pro jeto do sistema logístico Tais particularidades são o quociente pesovolume o quociente valorpeso a subs tituibilidade e o risco Duas dimensões adicionais do produto mereceram discussão 1 a embalagem capaz de alterar as caracte rísticas físicas de um produto e portanto as particulari dades que devem estar presentes num sistema de distri buição e 2 com os clientes geograficamente dispersos e os custos variando a partir de bases geográficas há as 9 0 P a r t e II O b j e t i v o s d o S e r v i ç o a o C l i e n t e pectos da precificação que são importante matéria de consideração para o profissional de logística Embora o profissional de logística não devesse normalmente pre cisar preocuparse com as questões de precificação o fato de ser esta quando incentivada talvez a caracterís tica mais facilmente justificável na área dos custos lo gísticos acaba forçando esse profissional a entrar na are na da precificação QUESTÕES 1 Indique quais são os tipos de bens com que trabalham as empresas a seguir conveniência compras ou espe cialidades a A Jack Spratts Woodwing Shop vende instrumentos musicais e acessórios em todo o país para músicos profissionais que utilizam instrumentos de sopro de madeira b A Hart Schaffner and Marx produz e vende nacio nalmente trajes masculinos de qualidade prontos para usar c A Edwards Bakery produz e vende regionalmente uma linha de produtos cozidos principalmente pães A distribuição é feita principalmente em lojas de re de de varejo Descreva como seria um sistema eficiente de distri buição em cada um dos casos de acordo com as carac terísticas dos produtos em cada uma das situações 2 Compare o ciclo de vida de produto de uma marca de detergente de roupas com o das obras de um artista con temporâneo Sugira uma forma de gerenciar a distribui ção física em cada um dos estágios dos respectivos ci clos de vida 3 Um varejista de produtos farmacêuticos tem duas fon tes para a reposição das suas gôndolas diretamente com os vendedores ou no depósito da companhia Itens com altos volumes de vendas e de reposição normal mente têm custos menores quando comprados direta mente dos vendedores não precisando pois de qual quer extra em termos de armazenamento e manuseio Os itens restantes são trabalhados de maneira mais efi ciente exatamente por meio de estoques O varejista tem conhecimento do princípio 8020 e entende que se ria uma boa forma de separar a linha de produtos entre grupos de volume alto e baixo visando a maximizar as reduções de custos Existem 12 itens numa linha de remédios As ven das anuais foram registradas conforme a tabela a seguir Código do produto Venda em US 10732 56000 1 1693 51000 09721 10000 14217 9000 10614 46000 08776 71000 12121 63000 11007 4000 07071 22000 06692 14000 12077 27000 10542 18000 Totais 391000 Se o volume dos pedidos acompanhar de perto o ní vel das vendas utilize o principio 8020 para determi nar que itens devem ser comprados diretamente dos vendedores Use 20 dos itens como o ponto de corte 4 Identifique vários produtos que tenham características extremas em relação ao quociente pesovolume quo ciente valorpeso substituibilidade e risco Sugestões são bicicletas montadas areia para fabricação de vidro remédios controlados vendidos no varejo mas você po de escolher outros exemplos Explique como o conhe cimento das características do produto pode ser usado para definir ou alterar os métodos de distribuição dessa mercadoria 5 Explique a função que a embalagem desempenha no projeto de uma estratégia de suprimento ou distribuição 6 Um cliente da Colonial Originais deseja um kit de mó veis com preço de catálogo de US 9995 e peso de em barque de 265 libras a Fazendo uso da Tabela 33 determine o custo total do kit com a entrega pelo serviço residencial terres tre da UPS em uma das seguintes áreas de CEP nos Estados Unidos I 11107 II 42117 III 74001 IV 59615 b O que você tem a comentar sobre a eqüidade e eficá cia deste método de precificação 7 O que levaria o fabricante de produtos básicos de aço a usar o método da precificação equalizada da tarifa 8 Por que as fórmulas de precificação única e por zona são justas para o conjunto dos clientes mas discrimi natórias e injustas para grande parte deles individual mente C a p í t u l o 3 0 P r o d u t o d a C a d e i a d f S u p r i m e n t o s L o g í s t i c a 91 9 O que torna os custos logísticos especialmente os de transporte tào importantes no desenvolvimento de acordos de precificação incentivada 10 Descreva de que maneira são pagos os custos de trans porte sob as seguintes modalidades de venda a FOB destino frete prépago b FOB origem frete prépago c FOB destino frete a ser pago e autorizado d FOB origem frete prépago e depois reembolsado e FOB origem frete a cobrar Quando a política de precificação determina que os clientes paguem o frete o fornecedor não deveria levar esses custos em consideração ao tomar decisões sobre localização de depósitos escolha do serviço de trans porte e similares 11 A Davis Steel Distributors planeja acrescentar um depó sito à sua rede de distribuição A análise dos dados sobre as vendas nos demais depósitos mostra que 25 de tais itens representam 75 do volume das vendas A compa nhia tem também uma política de estocagem que varia de acordo com os artigos em depósito Ou seja os primeiros 20 são os itens A estocados com uma taxa de giro de 8 Os 30 a seguir são aqueles com uma taxa de giro de 4 Serão mantidos 20 produtos no armazém com previsão de vendas de USS 26 milhões ao ano Que valor em dó lar de estoque médio você estimaria para o armazém 12 A Beta Products está planejando outro armazém para a sua rede Dez produtos da linha geral seriam ali estoca dos todos eles itens A e B Todos os itens C deverão ser fornecidos a partir da fábrica Previsões de vendas anu ais na região da nova instalação apontam para 3 mi lhões de caixas itens A B c C Dados históricos mos tram que 30 dos itens respondem por 70 das ven das Os primeiros 20 do conjunto da linha são desig nados como itens A os 30 seguintes são itens B e os 50 restantes são itens C São previstas para o novo ar mazém taxas de giro de estoque de 9 para os itens A e de 5 para os itens B Cada item do estoque em média precisa de 15 pé cúbico de espaço Os produtos são empilhados no armazém a uma altura de até 16 pés Qual é o espaço real de armazenamento necessário em pésquadrado excluindo corredores escritórios e outros complementos 13 Uma análise dos itens da linha de produtos nas lojas da rede SaveMore Drug mostra que 20 dos itens esto cados respondem por 65 do total das vendas Uma loja normal tem 5000 itens à venda Os itens responsá veis por 75 das melhores vendas são repostos a par tir de estoques de armazém Os restantes são enviados diretamente às lojas por fabricantes ou intermediários Quantos itens estão representados nos 75 das maio res vendas 14 Os custos relacionados com produção distribuição e venda nacionais de um componente automotivo da Honda no Japão podem ser assim resumidos Tipo de custo Custo unitário US Materiais comprados 25 Mãodeobra de produção 10 Custos indiretos 5 Transporte Varia com o tamanho do embarque Vendas 8 Lucros 5 Os custos com o transporte têm a seguinte variação se o embarque tem mil unidades ou menos o custo do transporte fica em US 5 por unidade Para embarque de mais de mil e até duas mil unidades o custo fica em US 4 por unidade Para mais de duas mil unidades o custo do transporte é de US 3 por unidade Elabore uma programação de preços supondo que o vendedor gostaria de repassar as economias com o transporte para o cliente Indique a percentagem de des conto que o cliente receberá ao comprar em quantida des diferenciadas C A P I T U L O LogísticaCadeia de Suprimentos Serviço ao Cliente Estratégia de estoque Previsão Decisões sobre estoque Decisões de compras e de programação de suprimentos Fundamentos de estocagem Decisões sobre estocagem Objetivos do serviço ao cliente O produto Serviço logístico Processamento de pedidos e sistemas de informação Estratégia de transporte Fundamentos do transporte Decisões sobre transporte z LU 3 LU O O N Zü CEO LU JOŒ ZOo Estratégia de localização Decisões sobre localização O processo de planejamento da rede Quem pensa que o cliente não é importante deveria tentar sobreviver sem ele durante 90 dias A n ô n i m o O s clientes avaliam as ofertas de qualquer em presa em termos de preço qualidade e serviço e reagem de acordo com as próprias conve niências aproveitando tais ofertas ou ignorandoas Serviço ou serviço ao cliente é um termo de grande alcance incluindo elementos que vão desde a disponi bilidade do produtomercadoria até a manutenção pós venda Na ótica da logística serviço ao cliente é o re sultado de todas as atividades logísticas ou dos proces sos da cadeia de suprimentos Assim sendo o projeto do sistema logístico estabelece o nível de serviços ao cliente a ser oferecido A receita gerada pelas vendas ao cliente e os custos relacionados com o projeto do sistema determinam os lucros a serem obtidos pela empresa Decidir o nível dos serviços a ser oferecido aos clientes é por isso mesmo fundamental na concre tização da rentabilidade projetada pela empresa Neste capítulo exploraremos o significado dos ser viços ao cliente para a empresa como um todo e para a logística especificamente Os componentes mais impor tantes dos serviços serão identificados Serão igualmen te sugeridos métodos para a criação de um bom relacio namento entre o nível dos serviços e as vendas e a me lhor maneira de fazer uso deles para a obtenção do nível ótimo de serviços Finalmente discutiremos o planeja mento para contingências nos serviços A DEFINIÇÃO DE SERVIÇOS AO CLIENTE Já que a logística dos serviços ao cliente é necessaria mente uma parte do todo dos serviços oferecidos pela empresa começaremos com os serviços a partir da óti ca da empresa refinando a partir daí aqueles elementos 9 4 P a r t e II O b j e t i v o s d o S e r v i ç o a o C l i e n t e específicos da logística Os especialistas Kyj e Kyj ob servaram serviços ao cliente quando utilizados de forma efi caz constituem uma variável de capital importância que pode ter impacto significativo na criação de de manda e na manutenção da fidelidade do cliente Para outro especialista serviços ao cliente referemse especificamente à cadeia de atividades de satisfação de vendas que começa normalmente com a formalização do pedido e culmina na entrega das mercadorias ao cliente embora em uma varieda de de situações possa ter continuidade na forma de servriços de apoio ou manutenção de equipamentos m 2 ou qualquer outra modalidade de suporte técnico Heskett por sua vez sentencia de forma mais su cinta que logística de serviço ao cliente é para muitas empresas a rapidez e a confiabilidade da disponibilização dos itens encomendados pelos clientes Recentemente o serviço ao cliente passou a ser descrito em termos de um processo de preenchimento entendido como o processo integral de atendimento do pedido do cliente Isso inclui a recepção do pedido por meio físi co ou eletrônico a determinação da forma de paga mento seleção e embalagem das mercadorias embar que entrega disponibilização dos serviços ao usuário final e acerto de eventuais devoluções de produtos1 Essas definições e descrições de serviços ao cliente são amplas e necessitam estar em constante refinamen to se pretendermos utilizálas com eficiência Elementos do Serviço ao Cliente Na ótica global da empresa o serviço ao cliente é um componente essencial da estratégia do marketing enten dido como um mix de atividades dos quatro Ps pro duto preço promoção e ponto de venda em que este 1 Larissa S Kyj and Miroslav J Kyj Customer Service Differentiation in In ternational M arkets International Journal o f Physical Distribution Lo gistics Management Vol 24 1994 pág 41 2 Warren Blanding Hidden Costs o f Customer Service Management Was hington DC Marketing Publications 1974 pág 3 James L Heskett Controlling Customer Logistics Service International Journal o f Physical Distribution Logistics Management Vol 24 n 4 1994 pág 4 James E Doctker Basics of Fulfillment Proceedings o f the Council o f Logistics Management New Orleans LA Council o f Logistics M anage ment September 24272000 pág 356 último representa principalmente a distribuição física Definir os elementos que constituem serviço ao cliente e como eles conduzem o comportamento do comprador tem sido o foco de inúmeras pesquisas nos últimos anos5 Como os clientes não conseguem identificar facilmente o que os leva a agir de uma determinada maneira a defini ção do que constitui precisamente serviço ao cliente continuará sujeita a variadas interpretações Ainda assim algum discernimento pode ser obtido através das diversas pesquisas a diversos clientes Um dos mais detalhados desses trabalhos patroci nado pelo National Council of Physical Distribution Management6 identificou os elementos desse serviço de acordo com o momento em que se concretizou a transação fornecedorcliente Tais elementos listados na Figura 41 estão agrupados em categorias de pré transação transação e póstransação Os elementos de prétransação propiciam um am biente para um bom serviço ao cliente Um compromis so formal sobre as modalidades do serviço por exem plo o tempo máximo de entrega das mercadorias após a formalização da encomenda os procedimentos relativos a eventuais devoluções pedidos em aberto e também os métodos de embarque é algo que permite ao cliente conhecer com exatidão o tipo de serviço que lhe será prestado Estabelecer planos de contingência para en frentar prejuízos ao andamento normal do serviço cau sados por imprevistos como greves ou desastres natu rais criar estruturas organizacionais para implementar a política de serviços ao cliente proporcionar treinamen to técnico e manuais de serviços aos compradores tu do isso constitui incentivo a um bom relacionamento compradorvendedor Os elementos de transação são aqueles que resul tam diretamente na entrega do produto ao cliente Esta belecer os níveis de estoque selecionar as modalidades de transporte e determinar métodos de processamento dos pedidos são alguns exemplos desses elementos E eles se refletem no tempo de entrega na exatidão das especificações da encomenda nas condições das merca dorias na entrega e na disponibilidade de estoques Os elementos de póstransação representam o elen co dos serviços necessários para dar suporte ao produto em campo assegurar aos clientes a reposição de merca dorias danificadas providenciar a devolução de emba lagens garrafas retornáveis câmaras frias reutilizáveis Francis G Tucker Creative Customer Service M anagement International Journal o f Physical Distribution Logistics M anagement Vol 24 n 4 1994 pags 3240 Atual mente Council o f Logistics Management Bernard J LaLonde and Paul H Zinszer Customer Sennçe Meaning and Measurement Chicago National Council of Physical Distribution M anage ment 1976 C a p í t u l o 4 L o g í s t i c a C a d e i a d e S u p r i m e n t o s S e r v i ç o a o C l i e n t e 9 5 Elementos de pré transação Compromisso de procedimento Compromisso entregue ao cliente Estrutura organizacional Sistema flexível Serviços técnicos Elementos da transação Níveis de estoque Pedidos em carteira Elementos do ciclo de pedidos Tempo Transbordo Sistema confiável Conveniências do pedido Substituição de produtos Serviço ao cliente Elementos de pós transação Instalação garantia alterações consertos peças Rastreamento do produto Queixas e reclamações dos clientes Embalagem Substituição temporária de produtos danificados FIGURA 41 Elementos do serviço ao cliente Fonte A daptado de Bernard J Lalonde and Paul H Zinszer C ustom er Service As a C om ponent o f the D istribution System Working Paper Series W PS 754 C olum bus OH The O hio State University College o f A dm inistrative Science February 1975 paletes etc e para gerenciar reivindicações queixas e devoluções Esses elementos se fazem sentir depois da venda do produto mas devem ser planejados nos está gios de prétransação e transação Serviço corporativo ao cliente é a soma de todos es ses elementos porque os clientes reagem ao seu mix to tal Obviamente nem todos os elementos têm o mesmo nível de importância Em vista disso qual deles seria mais lucrativo gerenciar As pesquisas a respeito vêm apresentando resultados interessantes Importância Relativa dos Elementos do Serviço Sterling e Lambert estudaram detalhadamente a indús tria de sistemas e móveis para escritórios e igualmente a indústria de plásticos A partir de um grande número de variáveis 99 e 112 respectivamente representando produto preço promoção e distribuição física conse guiram identificar os elementos mais importantes na vi são de compradores clientes e consultores de compras Com base nos escores médios de importância apontados pelos entrevistados em uma escala de 1 a 7 os estudio sos classificaram os elementos dos serviços em cada uma dessas indústrias por ordem de importância como aparece na Tabela 41 Quanto à indústria de sistemas e móveis de escritórios Sterling e Haiden concluíram A pesquisa mostrou que a distribuição física DFservi ço ao cliente é componente integral e indispensável do composto mercadológico além de proporcionar às em presas uma oportunidade significativa quanto ao esta belecimento de vantagem diferencial no mercado A avaliação das 16 variáveis mais importantes pelos dis tribuidores usuários finais e empresas de projeto e de arquitetura revelou que pelo menos oito dentre elas eram variáveis de distribuição físicaserviço ao cliente8 Já na indústria de plásticos nove das 18 variáveis mais importantes tinham relação com a logística Entre as variáveis remanescentes cinco tinham ligação com a qualidade dos produtos duas com o preço e duas com a equipe de vendas9 A pesquisa de Sterling e Lambert sem dúvida indica que a logística dos serviços é a preocupação dominante entre os clientes das indústrias de sistemas e móveis de escritório e de plásticos Embora uma amostragem tão li mitada de indústrias possa mostrarse insuficiente como prova daquilo que se pretende estabelecer outros espe cialistas têm observado fenômeno semelhante Em estu do similar do mercado secundário de vidros de automó veis Innis e LaLonde constataram que seis dos 10 me lhores atributos de serviços ao cliente eram de natureza logística10 Puderam verificar assim que altas taxas cle preenchimento freqüência de entrega e informações de Jay U Sterling and Douglas M Lambert Custom er Service Research Past Present and Future International Journal o f Physical Distribution M aterials Management Vol 19 n 2 l9 8 9 pag 17 Thomas C Harrington and Douglas M Lambert Establishing Customer Serv ice Strategies W ithin the Marketing Mix M ore Empirical Evidence Journal o f Business Logistics Vol 10 n 2 1989 pag s 4460 111 Danniel E Innis and Bernard J Lalonde Customer Service The Key to Customer Satisfaction Customer Loyalty and M arket Share Journal o f Business Logistics Vol 15 n I 1994 pâgs 127 9 6 P a r t e ÍI O b j e t i v o s d o S e r v i ç o a o C l i e n t e TABELA 41 Variáveis do serviço ao cliente classificadas por ordem de importância para duas indústrias Indústria de sistemas e móveis para escritório Indústria de plásticos Componentes Componentes Médiadesv do composto Médiadesv do composto padrão de marketing Descrição padrãoa de marketing Descrição 6508 Logística Fabricante entrega na data marcada 6606 Produto As resinas do fornecedor têm qualidade permanente 6308 Logística Pedidos atendidos com precisão 6508 Promoção Qualidade da equipe de 6209 Produto Qualidade do conjunto e de vendedores honestidade projeto compatível com o 6408 Logística Precisão no atendimento das preço encomendas despachado o 6110 Preço Preço competitivo produto especificado 6110 Logística Notificação em tempo hábil 6409 Preço Preços competitivos de eventuais atrasos de 6409 Produto Resina processável 6109 Promoção embarque Ação imediata dos representantes da fábrica 6310 Produto As resinas do fornecedor têm cores consistentes cm pedidos dc assistência 6308 Logística Prazos dc entrega consistentes 6010 Logística Providências com relação às reclamações quanto ao serviço o vendedor entrega sempre na data prevista ao cliente 6309 Produto As resinas do fornecedor 5911 Logística Consistência no ciclo de pedidos pequena variabilidade apresentam um fluxo consistente dc fusão 5910 Logística Precisão do fabricante na 6309 Logística Capacidade de despachar pedidos estimativa das datas dc embarque emergenciais com rapidez e eficiência 5909 Produto Estética c acabamentos gerais 6209 Logística Informação dada no momento da encomenda previsão da data 5910 Produto Continuidade produtos X do despacho 5910 Logística permanentes 6210 Logística Notificação dc atraso no despacho Aceitação automática de em tempo hábil 5812 Logística produtos com defeitos 6110 Preço Qualidade da resina compatível Extensão do prazo de entrega com o preço Logística para encomendas rápidas 6111 Produto r 5 Qualidade geral da resina 5811 Encomendas entregues integralmente compatível com o preço Logística 6111 Logística Informação dada no momento 5811 Encomendas rápidas entregues integralmente da encomenda previsão da data da entrega 5811 Preço Política de preços realista consistente 6110 6110 6110 6012 Logística Logística Promoção Logística Providências quanto a reclamações sobre tratamento e embarque da encomenda condições dos produtos etc Extensão dos prazos dc entrega previstos entre a colocação do pedido e a entrega produtos disponíveis Qualidade da equipe de vendedores acompanhamento permanente Informação dada na emissão do pedido disponibilidade em estoque Medidos na escala de I a 7 Fonte Douglas M Lambert and Thomas C Harrington Establishing Customer Service Strategies Within the Marketing Mix More Empirical Evidence Jour nal o f Business Logistics Vol 10 n 2 1989 pag 50 C a p í t u l o 4 L o g í s t i c a C a d e i a d e S u p r i m e n t o s S e r v i ç o a o C l i e n t e 9 7 disponibilidade de estoque data de embarque projetado e data de entrega projetada no momento da colocação do pedido tiveram altos índices de aprovação entre os clientes revendedores Além disso LaLonde e Zinszer constataram que a disponibilidade de produtos preen chimento do pedido acurácia do pedido e níveis de esto cagem e o tempo do ciclo de pedido tempo de trânsito do pedido e tempo para composição e embarque consti tuíam as maiores preocupações dos clientes sendo os fa tores mais importantes para 63 dos entrevistados nes se estudo Marr também fez um estudo abrangendo vá rias empresas chegando aos seguintes resultados 1 Apenas um dos entrevistados mencionou o cus to do serviço 2 Somente um dos sete elementos mais importantes estava fora do controle da gerência de distribuição 3 O mais importante elemento desse serviço foi a rapidez da entrega12 A Shycon Associates entrevistou executivos de compras e distribuição de uma grande área de indústrias norteamericanas pedindolhes que dessem notas aos respectivos fornecedores13 A Figura 42 mostra quais no entendimento dos entrevistados as falhas mais co muns desses serviços O atraso na entrega e a variável logística dos serviços ao cliente responderam por quase a metade dos problemas apontados sendo aos produtos com defeitos atribuídos cerca de um terço de tais pro blemas Jackson Keith e Burdick puderam demonstrar a maneira pela qual os elementos dos serviços assu mem graus diferentes de importância dependendo do tipo de produto que se estiver comprando14 Para tan to entrevistaram 254 compradores em 25 empresas quanto à importância de seis elementos de serviços de distribuição física Os resultados estão na Tabela 42 Mais uma vez observese a importância relativa da coerência entre prazo de entrega e da consistência do tempo de entrega Em resumo os pontos a seguir são considerados os mais importantes elementos logísticos dos serviços aos clientes Produtos ou qualidades inadequados 31 13 14 LaLondc c Zinszer Customer Servicc Meaning and M easurement Norman E Marr Do M anagers Really Know W hat Service Their Custo mers Require International Journal o f Physical Distribution Logistics Management Vol 24 n 4 1994 pags 2431 Steven G Baritz and Lorin Zissman Researching Customer Service The Right Way Proceedings o f The National Council o f Physicial Distribution Management Vol II New Orleans LA October 25 1983 pags 608619 Donald W Jackson Janet E Keith and Richard K Burdick Examining the Relative Importance of Physical Distribution Service Elements Journal o f Business Logistics Vol 7 n 2 1986 pags 1432 Outros 7 Bens danificados 12 Itens freqüentemente esquecidos 6 Atrasos na entrega 44 FIGURA 42 Reclamações mais comuns em matéria de servi ços aos clientes Fonte Steven G Baritz c Lorin Zissm an R esearching C ustom er Service The Right W ay Proceedings o f the N ational C ouncil o f Physical D istri bution M anagem ent Vol II New O rleans LA 2 5 102003 pág 6 1 1 Entrega pontual a índice de atendimento dos pedidos Condições dos produtos Exatidão da documentação15 TEMPO DO CICLO DO PEDIDO Os elementos básicos dos serviços ao cliente que o pro fissional de logística consegue controlar estão dentro do conceito do tempo do ciclo de pedido ou de serviço O tempo do cicio de pedido é definido como o tempo de corrido entre o momento de pedido do cliente a ordem de compra ou requisição do serviço e aquele da entre ga do produto ou serviço ao cliente O ciclo do pedido abrange todos os eventos mensuráveis em tempo do prazo total para a entrega de uma encomenda A Figura 43 apresenta os componentes típicos de um ciclo de tempo Observese que os elementos independentes de um ciclo de pedido são os tempos de transmissão pro cessamento e montagem disponibilidade de estoque tempo de produção e tempo de entrega São eles direta ou indiretamente controlados por meio da escolha e do projeto dos métodos de transmissão do pedido das po N de R T E o oposto de magnitude da falta de estoques Em ingles order fill rate 15 James E Keebler and Karl B Manrodt The State of Logistics Performan ce M easurement Proceedings o f the Council o f Logistics Management New Orleans LA Council of Logistics M anagement September 2427 2002 pags 275281 e Robert Miller Logistics Tip o f the Week TipsIog faccom January 82002 9 8 P a r t e II O b j e t i v o s d o S e r v i ç o a o C l i e n t e TABELA 42 Classificação de seis elementos de serviços de distribuição física por tipo de produto 1 mais importante Tipo de produto Capital Capital intensivo1 reduzidoh Materia isc Componentes1 Insumose Desempenho em estoque 2 1 3 3 1 Tempo de entrega 3 3 2 2 3 Consistência da entrega 1 2 1 1 2 Informação sobre andamento do pedido 4 5 5 5 5 Embalagem protetora 6 6 6 6 6 Cooperação nos problemas de embarque 5 4 4 4 4 1 Itens cie capital intensivo são mercadorias com vida útil de mais de um ano não passam a integrar o produto final e têm custo unitário superior a US 10 mil itens de capital reduzido são mercadorias com vida útil de menos de um ano não passam a integrar o produto final e têm custo unitário entre mil e 10 mil dólares M ateriais são bens que passam a integrar o produto final necessitando para tanto de processamento adicional Componentes são bens que passam a integrar o produto final sem processamento adicional 1 Tnsumos são bens que não passam a integrar o produto final sendo apenas utilizados como suporte de sua criação Fonte Adaptado de Donald W Jackson Janes E Keith and Richard K Burdick Examining the Relative íniportance of Physical Distribution Service Elenients Journal o f Business Logistics Vol 7 n 2 1986 pág 23 Transmissão loja ARMAZÉM Processamento e montagem dos itens do pedido do pedido do cliente d J Transmissão dos itens dos pedidos pendentes Entrega do pedido i Entrega urgente FÁBRICA Processamento do pedido montagem a partir dos estoques ou produção quando há falta de estoques Transmissão do pedido i TEMPO TOTAL DO CICLO DO PEDIDO Processamento e Tempo de aquisição I c montagem do pedido de estoque adicional Tempo de entrega 1 a Consolidação do pedido b Transmissão de pedidos aos armazéns a Preparação das faturas b Liberação do crédito c Montagem do pedido no armazém a Quando estoque inexistente tempo adicional para adquirir estoque da fábrica a Tempo de embarque do armazém b Tempo de embarque da fábrica c Processamento do embarque pelo cliente FIGURA 43 Componentes do ciclo do pedido do cliente C a p í t u l o 4 L o g í s t i c a C a d f j a d e S u p r i m e n t o s S e r v i ç o a o C l i e n t e 9 9 líticas de estocagem dos procedimentos de processa mento de pedidos dos modais de transporte e dos méto dos de programação O tempo de transmissão do pedido pode ser com posto por diversos elementos dependendo dos méto dos usados para a comunicação do pedido Um sistema eletrônico de comunicação vendedor comunicação eletrônica deveria ter um tempo de transmissão de pe dido composto pelo intervalo de tempo em que o ven dedor e o escritório retêm o pedido antes de transmiti lo e pelo intervalo de tempo em que o pedido está no canal de transmissão Um pedido feito pelo cliente a transmissão eletrônica teria a duração total de um te lefonema envio de um fax intercâmbio eletrônico de N dados ou do uso de um site na internet As vezes pode ser importante fator no ciclo do pedido o tempo do cliente para preenchêlo ou o intervalo entre as visitas a ele feitas pelo vendedor Outro importante componente do tempo do ciclo de pedido é o prazo do seu processamento e montagem O processamento inclui atividades como preparar a docu mentação de embarque atualizar registros de estoques coordenar a liberação de crédito checar os pedidos pa ra verificar eventuais erros atualizar os clientes e os se tores da empresa envolvidos no negócio quanto à situa ção do pedido e encaminhar informação pertinente aos setores de vendas produção e contabilidade A monta gem do pedido inclui o tempo necessário à liberação do embarque para despacho desde a recepção do pedido e a disponibilização dessa informação para o armazém ou setor de despacho Isso exige encontrar a separação do pedido no estoque movêlos para a área de despacho qualquer tipo de embalagem ou pequeno ajuste de ma nufatura e a consolidação com outros pedidos de desti nos semelhantes Quando não houver disponibilidade de estoque o processamento poderá incluir a produção Até certo ponto o processamento e a montagem do pedido ocorrem simultaneamente daí não ser o tempo total investido nessas atividades a soma do tempo gasto em cada uma delas Pelo contrário as duas atividades se superpõem com o processamento apenas ligeiramente à frente da montagem devido à verificação de erros e ao trabalho burocrático inicial A preparação da documen tação de embarque e a verificação da disponibilidade de estoques podem ser realizadas simultaneamente com as operações de montagem A disponibilidade de estoques refletese significati vamente no tempo total do ciclo do pedido pois fre qüentemente força os fluxos de produtos e de informa ções a ocorrer fora do canal estabelecido Um canal nor mal pode ser o abastecimento dos clientes por meio de um armazém como mostra a Figura 43 Não existindo ali disponibilidade usase um segundo canal de distri buição de reserva Por exemplo um pedido pendente dos itens em falta no estoque seria encaminhado à fábri ca a fim de ser atendido a partir dos estoques desta Sen do os mesmos insuficientes ou inexistentes preparase uma ordem de produção e a mercadoria daí originada é entregue diretamente pela fábrica ao cliente Outros sis temas viáveis de apoio são o transbordo de mercadorias de um armazém secundário para atender os pedidos pendentes ou simplesmente a retenção dos pedidos no ponto principal de estocagem O esquema de reserva mostrado na Figura 43 é o de uma empresa de produtos químicos de alta rotatividade O elemento final principal do ciclo do pedido sobre o qual o profissional de logística tem controle direto é o tempo de entrega o tempo exigido para transferir a en comenda do ponto de estocagem até o ponto do cliente Isso às vezes inclui o tempo de carregar na origem e de descarga no destino Qualquer que seja o cliente o tempo de recebimen to de um pedido é registrado em termos de uma distri buição de freqüência bimodal de tempo como aparece na Figura 44 A distribuição de freqüência é o resulta do das distribuições independentes de cada um dos ele mentos do ciclo do pedido A segunda curva reflete o tempo do ciclo de pedido prolongado em que ocorre um número significativo de situações de inexistência de es toque O tempo do ciclo do pedido pode ser registrado quantitativamente em termos estatísticos usuais como a média o desviopadrão e a forma da distribuição de fre qüência Exemplo Uma empresa produz determinado bem nos Estados Unidos e o despacha para um ponto de estocagem em São Paulo Brasil para abastecimento de clientes lo cais O atendimento dos pedidos envolve processamen to manufatura ou suprimento a partir dos estoques ar mazenados consolidação do embarque transporte in terno transporte marítimo e desembaraço aduaneiro Estabelecer o ciclo completo do pedido desde a repo sição dos estoques necessários para o atendimento até a entrega dos produtos no Brasil inclui os seguintes elementos do ciclo e seus tempos estimados Elaborar o ciclo do pedido desta forma revela que o suprimento e o atendimento dos produtos contidos nos pedidos nas fábricas e armazéns consomem a maior parte 50 do tempo do ciclo do pedido e deveriam ser os alvos das maiores atenções para se conseguir uma redução no tempo do ciclo do pedido 1 0 0 P a r t e II O b j e t i v o s d o S e r v i ç o a o C l i e n t e ÇÇ Oc CDOcr CD 0 0 FIGURA 44 Distribuição de freqüência para o tempo total do ciclo do pe dido e para quando há falta de estoque f Tempo em dias Elementos da distribuição do tempo Min Máx Média Recebimento do pedido e processamento produção armazenagem 1 86a 36 Transporte ao porto de consolidação 1 5 2 Consolidação do frete 2 14 7 Coleta da carga 0 1 1 Transporte ao porto 1 2 1 Espera pelo navio 1 4 2 Transporte marítimo 17 20 18 Desconsolidação 3 4 4 Desembaraço aduaneiro 1 4 2 Transporte interno até o ponto de estocagem 0 2 1 Totais 27 142 74 a 9f percentil Ajustes no Tempo do Ciclo do Pedido Até este ponto do debate abordamos situações em que os elementos do ciclo do pedido operam sem restrições As vezes porém surgem oportunidades em que as polí ticas de serviços aos clientes acabam destorcendo os pa drões normais do tempo do ciclo de pedido Diversas dessas políticas ou diretrizes derivam das prioridades no processamento dos pedidos das condições destes e das restrições relativas ao seu volume Prioridades no Processamento de Pedidos O tempo do ciclo do pedido de um cliente especial po de ser bem diferente daquele que é padrão da empresa dependendo das regras de priorização ou inexistência delas estabelecidas para o processamento dos pedidos à medida em que vão entrando Distinguir ou priorizar um cliente em relação aos demais pode ser indispensá vel quando ocorrerem pedidos em aberto Exemplo Ao longo do processamento de pedidos de seus clien tes industriais uma empresa fabricante de papéis de médio porte constatou que quando ocorria atraso de de pedidos em carteira e pressão para aprontálos o pessoal do processamento tendia a dar prioridade aos pedidos menores e menos complicados Isso natural mente determinava que os pedidos maiores daqueles clientes de grande valia para a empresa tivessem pro cessamento mais demorado que o previsto A empre sa estava assim prolongando seu tempo de ciclo de pedidos para os clientes mais importantes durante pe ríodos de acúmulo em carteira em conseqüência da aplicação arbitrária de regras do processamento dos pedidos Padrão das Condições dos Pedidos E possível modificar significativamente um tempo nor mal do ciclo do pedido quando as mercadorias enco mendadas chegam à sede do cliente danificadas ou inu tilizadas Nem as empresas menos ainda os clientes no entanto aceitam absorver o alto custo para as primei ras e o alto preço para os segundos da implementação de medidas visando à eliminação de qualquer probabili dade de danificação dos pedidos Estabelecer padrões de embalagem fixar procedimentos de devolução e re posição de mercadorias trocadas ou danificadas e unifi car as medidas para a monitoração da qualidade dos pe Distribuição normal do tempo do ciclo do pedido Distribuição do tempo do ciclo do pedido quando ocorre pedidos em aberto Tempo do ciclo do pedido C a p í t u l o 4 L o g í s t i c a C a d e i a d e S u p r i m e n t o s S e r v i ç o a o C l i e n t e 101 didos são providências que determinarão o quanto au mentará em média o tempo do ciclo do pedido Restrições de Pedidos Sob determinadas circunstâncias o profissional de lo gística se inclinará pela imposição de tamanho mínimo a fim de ter pedidos colocados de acordo com a progra mação préestabelecida ou por exigir do cliente o preenchimento de formulários de pedidos de acordo com especificações igualmente préestabelecidas São restrições que possibilitam um enxugamento dos gastos supérfluos na distribuição das mercadorias Por exem plo encomendas que cumpram o limite mínimo e cro nograma preciso do transporte do produto normalmente contribuem para reduzir os custos e aumentar a rapidez das entregas Há clientes para os quais o tempo real do cicio do pedido pode ser aumentado por semelhante prática Essa é no entanto uma prática que possibilita a extensão de tal serviço a mercados de baixo volume que de outra forma não seria possível atender com a freqüência e a confiabilidade desejáveis IMPORTÂNCIA DO SERVIÇO LOGÍSTICO AO CLIENTECADEIA DE SUPRIMENTOS Gerentes de logística podem sentirse tentados a deixar de lado os serviços ao cliente entendendo constituírem estes uma responsabilidade dos departamentos de mar keting ou de vendas Já pudemos observar que os com pradores sim reconhecem a importância dos elementos da logística do serviço ao cliente considerandoa às ve zes maior até que a de preço e qualidade dos produtos e de outros elementos ligados ao marketing finanças e produção A preocupação fundamental a essa altura é verificar se isso realmente faz para a empresa vendedo ra alguma diferença capaz de afetar sua rentabilidade Até que ponto os serviços influem sobre as vendas e orientam a fidelização do cliente são questões que pre cisamos analisar Efeitos dos Serviços sobre as Vendas Os profissionais de logística durante muito tempo acredi taram que o nível dos serviços proporcionados aos clien tes tem algum grau de influência sobre as vendas A ver dade é que a logística dos serviços ao cliente representa um dos elementos do conjunto desses serviços em que não há como mensurar exatamente as vendas em relação aos níveis do nível do serviço logístico e que os compra dores nem sempre manifestam claramente suas preferên cias em serviços nem reagem consistentemente à oferta de serviços Isso tipicamente leva os profissionais de lo gística a preestabelecer níveis de serviços e a partir deles projetar o canal de suprimento Não é naturalmente o melhor dos métodos mas não há dúvida de que é prático Já existem provas mais definitivas de que a logísti ca dos serviços ao cliente tem impacto sobre as vendas Em seu minucioso levantamento e análise dos serviços ao cliente Sterling e Lambert conseguiram comprovar que os serviços de marketing têm efeito sobre a partici pação no mercado e que a contribuição dos elementos do composto mercadológico produto preço promoção e distribuição de física à participação no mercado não é igual16 Convém lembrar que Sterling e Lambert tam bém descobriram que para os clientes os elementos mais importantes dos serviços são os de natureza logís tica Krenn e Shycon concluíram por sua vez a partir de entrevistas detalhadas com 300 clientes da GTESylva nia que a distribuição quando proporciona os níveis apro priados de serviços para satisfazer as necessidades dos clientes pode levar diretamente a um aumento nas vendas e na participação no mercado e final mente a uma crescente contribuição para os lucros e o crescimento17 Observações1 A International Minerais Chemicals Corpora tion depois de instituir um abrangente programa de serviço ao cliente constatou um aumento de 20 nas vendas e de 21 nos lucros Um fabricante realocou a disposição de sua fábri ca agregando ao seu armazém central instalações logísticas ao custo de US 200 mil o que resultou numa redução dos custos de produção avaliada em US 140000000 com um aumento do lucro lí quido no valor de US 50000000 como resultado de um aumento anual de vendas de US 45 mi lhões para US 50 milhões Para uma grande rede de varejo com vendas supe riores a US 1 bilhão a consolidação dos pontos de armazenagem em cinco centros de distribuição deveria conforme os estudos feitos produzir uma redução de US 9 milhões nos custos das vendas Sterling and Lambert Customer Service Research Past Present and Fu ture pags 1417 John M Krenn and Harvey N Shycon Modeling Sales Response of Cus tomer Service lor More Effective Distribution Proceedings o f the National Council o f Physical Distribution M anagement Vol I New Orleans LA October 25 I983pag 593 1 Baseado em James L Heskett Controlling Customer Logistics Service International Journal o f Physical Distribution Logistics M anagement Vol 24 n 4 1994 pags 4 10 inclusive os custos nacionais cle transporte uma economia de US 4 milhões em custos logísticos e um aumento adicional de US 10 milhões no lucro líquido resultante do crescimento geral de US 100 milhões nas vendas do varejo 1 0 2 P a r t e II O b j e t i v o s d o S e r v i ç o a o C l i e n t e Baritz e Zissman puderam demonstrar que os clientes executivos de compras e distribuição conse guem perceber as diferenças de serviços entre seus bons e médios fornecedores19 Mais precisamen te eles observaram que quando ocorrem falhas nos serviços os compradores normalmente impõem al gum tipo de penalidade ao fornecedor responsável Essas ações se farão sentir nos custos ou rendas do fornecedor Os tipos de penalidades são ilustrados na Figura 45 Os pesquisadores levantaram elementos suficientes para concluir seu estudo com esta proclamação relativa aos efeitos dos serviços sobre as vendas As diferenças em desempenho de serviço aos clientes foram quantificadas como responsáveis por cinco a seis por cento das variações nas vendas de um forne cedor20 Na mesma linha de pensamento Blanding declara 19Baritz and Zissman Researching Custom er Service The Right Way págs 610612 20 Idem pág 612 16 Passaram a intercalar as compras de determinados itens 9 Recusaramse a comprar novos artigos 2 Recusaramse a apoiar promoções 18 Encerraram todas as compras junto ao fornecedor 29 Reduziram o volume dos negócios 26 Advertiram o representante ou o gerente FIGURA 45 Penalidades impostas por compradores a fornece dores por falhas nos serviços ao cliente Fonte Steven G B aritz and Lorin Zissm an R esearching C ustom er Ser vice The Right W ay Proceedings o f the N ational C ouncil o f Physical D istribution M anagem ent Vol II New O rleans LA O ctober 25 1983 p á g 6 1 I Em mercados industriais uma redução de 5 nos ní veis dos serviços terá como resultado uma queda de 24 nas compras pela base habitual de clientes21 Por fim um estudo de Singhal e Hendricks realizado pa ra 861 empresas de capital aberto constatou que os pro blemas na cadeia de suprimentos têm efeitos negativos 22 sobre os preços das ações Sempre que uma empresa revela a existência de problemas na cadeia de suprimen tos como atrasos na produção ou no despacho os preços de suas ações tendem a cair de imediato em 9 ou até o máximo de 20 num período de seis meses As seis cau sas mais comuns de falhas na cadeia de suprimentos fo ram conforme esse estudo mudanças exigidas pelos clientes dificuldades com a expedição de novos produ tos problemas na produção problemas com o desenvol vimento e problemas relacionados à qualidade Efeitos dos Serviços na Fidelização dos Clientes Outra modalidade de avaliar a importância dos serviços ao cliente é o cálculo dos custos ligados à fidelização Os serviços logísticos ao cliente são fundamentais nes sa área e precisam ser cuidadosamente estabelecidos e consistentemente proporcionados sempre que se preten der garantir essa lealdade Quando se atenta para o fato de que 65 dos negócios da empresa são feitos com 23 seus clientes permanentes fica mais simples entender a importância de manter uma base de clientes cativos Como observou Bender Em média custa seis vezes mais desenvolver um cliente novo do que conservar um antigo Do ponto de vista financeiro então os recursos investidos em atividades de serviços ao cliente proporcionam retor no substancialmente mais alto do que os utilizados na promoção e desenvolvimento de outras ações de atra ção de clientes24 O presidente e CEO da ATT certamente acredita nisto pois ao reagir à perspectiva do desencadeamento de uma guerra de tarifas nas comunicações sentenciou O que realmente precisamos é concentrarnos em premiar e incentivar a fidelização dos clientes atu Warren Blanding Customer Service Logistics Proceedings o f the Coun cil o f Logistics M anagement Anaheim CA October 58 1986 pág 367 Vol T February 2001 págs 2 1 c seguintes Study Links Supply Chain Glitches with Falling Stock Prices ORMS To day Vol 28 n Vol I February 2001 pág 21 e seguintes Tdem pág 366 Paul S Bender Design and Operation o f Customer Service Systems New York AMACOM 1976 pág 5 C a p í t u l o 4 L o g í s t i c a C a d e i a d e S u p r i m e n t o s S e r v i ç o a o C l i e n t e 103 ais em vez de gastar horrores na tentativa de atrair os desertores DEFININDO UMA RELAÇÃO DE VENDAS SERVIÇOS A importância da logística dos serviços ao cliente é ho je algo mais do que clara Entretanto as decisões logís ticas poderiam ser aperfeiçoadas e melhoradas se sou béssemos com maior precisão como se processam as mudanças em vendas em função das mudanças nos ní veis da logística dos serviços ao cliente Gostaríamos de expressar isso em termos matemáticos como uma rela ção de vendasserviços Consideremos a natureza geral de semelhante ligação Com base em constatações teóricas e de pesquisas temos condições de construir uma relação ideal ven daslogística de serviços pelo menos de forma genéri ca Essa ligação mostrada na Figura 46 indica o rumo que as vendas provavelmente tomarão quando o serviço superar o da concorrência Observemse os três estágios distintos da curva limiar retornos decrescentes declí nio das vendas Cada estágio mostra que incrementos iguais de melhorias nos serviços nem sempre represen tam ganhos iguais em vendas Se não existe serviço ao cliente na relação compra dorfornecedor ou existe apenas numa forma muito ru dimentar as vendas geradas tendem a ser escassas ou The New ATT Faces Daunting Challenges Wall Street Journal Sep tember 19 1996 B 1 nulas Obviamente se o fornecedor não oferece logísti ca alguma e o comprador não providencia o preenchi mento dessa lacuna não há como preencher a lacuna de tempo e espaço que se cria entre os dois Não haverá in tercâmbio algum e em conseqüência nenhuma venda se concretizará À medida que o nível do serviço se aproxima do que é oferecido pelos concorrentes pouco avanço haverá nas vendas Supondose paridade em preços e qualidade a empresa não estará competindo efetivamente enquanto os seus níveis de serviços não se igualarem aos do mer cado Esse é o ponto do limiar do nível do serviço No momento em que a empresa alcança esse está gio melhorias adicionais nos serviços em relação à con corrência representam poderosos estímulos às vendas Conquistase terreno em relação aos concorrentes com a criação de um diferencial em serviços Ao serem os serviços ainda mais aperfeiçoados as vendas continuam a crescer embora a uma taxa mais moderada A área que vai do limiar do nível dos serviços ao ponto do de clínio das vendas é a dos retornos decrescentes E preci samente nessa área que a maioria das empresas opera suas cadeias de suprimentos Por que as vendas crescem com melhoria nos servi ços Está suficientemente documentado que os compra dores são sensíveis aos serviços prestados pelos forne 26 cedores Serviço melhorado geralmente significa cus Baritz and Zissman Researching Customer Service The Right Way pags 610612 and Ronald P Wrillett and P Ronald Stephenson Determi nants of Buyer Response to Physical Distribution Service Journal o f M ar keting Research August 1999 pags 279283 Alcance da Alcance da transição transição um fornecedor para superar a concorrência FIGURA 46 Relação geral vendasserviços ao cliente 104 F a r t e II O b j e t i v o s d o S e r v i ç o a o C l i e n t e tos de estoque mais baixos para o comprador supondo se que a qualidade dos produtos e o preço de aquisição não sejam afetados pela melhoria oferecida no serviço Os compradores são incentivados a aumentar sua fideli dade aos fornecedores que apresentam melhor serviço A desaceleração do crescimento da curva de vendas 27 vem sendo observada em estudos empíricos Ela é re sultado da incapacidade dos compradores de tirarem be nefício tanto de níveis elevados quanto de níveis reduzi dos de serviços e é resultado também de políticas de compras que requerem mais de uma fonte de suprimen tos O impacto dos serviços nos custos dos compradores tende a reduzirse à medida que aumenta sua qualidade Conseqüentemente a política costumeira de compras em múltiplas fontes de suprimentos impõe limites ao grau de fidelização que qualquer comprador pode garantir a um fornecedor Quando essa política é a de distribuir as tran sações para muitos compradores seu efeito é a desacele ração observada na Figura 46 Por último não é incomum que as melhorias nos serviços sejam levadas longe demais o que acaba re sultando num declínio das vendas Embora melhorias como disponibilidade de estoque tempo de ciclo do pedido e condições das mercadorias entregues não re presentem qualquer impacto negativo sobre as vendas fatores de serviço aos clientes como a freqüência das visitas dos vendedores aos compradores para exami nar os níveis de seus estoques e providenciar pedidos e a natureza e freqüência das informações sobre o an damento dos pedidos constituem para alguns compra dores exageros que acabam se tornando supérfluos e fatores de perda de tempo tudo isso podendo inclusi ve leválos a não comprar mais do fornecedor dado a essa prática São no entanto efeitos que se registra riam provavelmente em situações extremas quando a insistência é tamanha que os clientes acabam satura dos por um serviço ou um produto inerentemente sa tisfatórios MODELANDO A RELAÇÃO VENDASSERVIÇOS A relação vendasserviços de um determinado produto pode desviarse do modelo teórico mostrado na Figura 46 São vários os métodos para a formatação da ligação Ronald H Ballou Planning a Sales Strategy with Distribution Service Logistics and Transportation Review Vol 9 n 4 1974 pags 323333 Willett and Stephenson Determinants of Buyer Response to Physical Dis tribution Service International Journal o f Physical Distribution M ate rials Management Vol 3 Summer 1973 pags 322330 e Krenn and Shycon Modeling Sales Response to Customer Service for More Effecti ve Distribution pags 581601 real que é possível usar em casos específicos Entre eles o método dos dois pontos os experimentos antesde pois jogos de empresas e as pesquisas junto aos com pradores Método dos Dois Pontos O método dos dois pontos requer a fixação de dois pon tos na porção de retorno decrescente da relação vendas serviços pontos esses ligados por uma linha reta Essa mesma linha é então usada como uma aproximação aceitável da ligação curvilínea Figura 47 O método baseiase na noção de que seria dispendioso demais até mesmo irrealista obter pontos múltiplos de dados para definir com precisão a curva vendasserviços e de que mesmo estando esses dados disponíveis não se conse gue normalmente descrever essa ligação com a exatidão pretendida e adequada O método requer em primeiro lugar o estabeleci mento de alto nível de serviço logístico ao cliente para um determinado produto observandose a partir daí o nível de vendas decorrente O nível de serviço é então reduzido fazendose nova observação do comporta mento das vendas Embora pareça tratarse de uma téc nica de execução simples existem problemas metodo lógicos capazes de limitar sua utilidade Em primeiro lugar não seria prático alterar drasticamente os níveis dos serviços de produtos que estiverem vendendo bem só para reunir informações sobre a reação das vendas Em segundo lugar o prazo das mudanças a quantidade das informações passadas aos clientes a respeito delas e com que intensidade se desenvolvem outras atividades com reflexos nas vendas promoções alterações dos preços e da qualidade dos produtos são fatores capazes de provocar tanta variação nos resultados das vendas a ponto de tirarlhes qualquer sentido Essas limitações apontam para a necessidade de uma cuidadosa seleção da situação em que se pretende aplicar o método para que seja possível colher resultados razoáveis da expe riência Experimentos AntesDepois Entender a reação das vendas a uma determinada altera ção nos serviços pode representar tudo o que é preciso saber para avaliar os efeitos sobre os custos Criar a cur va vendasserviços a partir de uma ampla gama de op ções de serviços seria pois desnecessário e impraticá vel Por tudo isso é viável determinar a reação das ven das simplesmente pela indução de uma alteração no ní vel dos serviços e pela monitoração das mudanças ob servadas nas vendas eou mediante a análise do mesmo efeito registrado quando da ocorrência de mudança se C a p í t u l o 4 L o g í s t i c a C a d e i a d e S u p r i m e n t o s S e r v i ç o a o C l i e n t e 105 FIGURA 47 A p ro x im a ç ã o de u m a lig a ç ã o v e n d a sse rv iç o s p e lo m é to d o d o s d o is p o n to s melhante nos serviços no passado A alteração nos ser viços precisa ser em proporções suficientemente ex pressivas para impedir que diferenças reais nas vendas sejam confundidas com flutuações normais de vendas ou erros de mensuração Os experimentos antesdepois estão sujeitos aos mesmos problemas metodológicos do método dos dois pontos Sua implementação porém se torna em geral mais fácil uma vez que o nível atual de serviços é auto maticamente o ponto dos dados de antes Basta en tão que se determine o ponto dos dados do depois Jogos das Empresas Um dos problemas mais sérios na mensuração da rea ção das vendas a mudanças ocorridas nos serviços é como controlar o cenário de negócios de maneira que apenas o efeito do nível do serviço logístico aos clien tes venha a ser detectado Uma das soluções mais viá veis é montar uma simulação de laboratório ou jogo de empresas em que os participantes tomam decisões num ambiente controlado Esse cenário busca repro duzir os elementos de incerteza da demanda concor rência estratégia logística e outros que tenham impor tância na situação que se pretende mensurar O jogo envolve decisões sobre níveis de atividades logísticas e portanto níveis de serviços destinados a gerar vendas compatíveis com os custos da produção Com o monitoramento continuado da simulação é possível obter dados extensivos para a geração de uma curva de vendasserviços Para atingir tal objetivo criamse jo gos dentro de cada especialidade ou se recorre a jogos logísticos generalistas disponíveis para fins de apren dizado28 O artificialismo do cenário dos jogos é algo que sempre despertará dúvidas sobre a relevância dos resul tados para uma determinada empresa ou produto Le vandose em consideração que o valor preditivo do pro cesso de jogo é estabelecido por meio de procedimentos da validação a técnica oferece a vantagem de conseguir manipular os elementos do problema e o cenário sem se imiscuir num processo em desenvolvimento Além dis so o processo do jogo pode ser continuado por todo o tempo necessário à aquisição da informação desejada e ainda replicado para validações adicionais Pesquisas Junto a Compradores O método mais utilizado de obtenção de dados sobre serviços ao cliente é o das pesquisas junto a comprado res ou outras pessoas que influem sobre a decisão de comprar Questionários postaiseletrônicos e entrevistas pessoais são os instrumentos mais freqüentemente utili zados pois através deles conseguese uma ampla amos tragem de informações a um custo relativamente baixo Algumas perguntas dessas pesquisas podem ser formu ladas de maneira a determinar como os compradores mudariam de fornecedor ou se dividiriam suas prefe rências entre mais de um deles caso os serviços a eles Exemplos desses jogos logísticos generalistas são encontrados em L Hes kett Robert M Ivie and Nicholas A Glaskowsky Jr Business Logistics In structors Supplement New York Ronald Press 1964 págs 100108 e Simchip A Logistical Game in Donald J Bowersox Logistical M ana gement 2 ed New York M acmillan 1978 págs 465478 oferecidos sofressem determinada alteração A combi nação das respostas de múltiplos compradores a dife rentes níveis propostos de logística de serviço ao clien te proporciona os dados básicos para a geração da curva de vendasserviço Esses métodos de levantamento de opiniões de vem ser usados com muita cautela em função da possi bilidade da indução de preferências Ela se faz sentir principalmente no fato de solicitarse aos clientes a in dicação da maneira pela qual reagiriam a mudanças nos serviços e não sobre como reagem a mudanças concretas As perguntas devem ser projetadas com o maior cuidado para não induzir os respondentes nem condicionar suas respostas captando ainda assim a essência do serviço considerado mais importante pelos compradores 1 0 6 P a r t e II O b jf ti v o s d o S e r v i ç o a o C l i e n t e CUSTOS VERSUS SERVIÇOS Já ficou anteriormente claro que os serviços logísticos aos clientes são o resultado do estabelecimento de ní veis de atividades logísticas Isto implica que cada nível de serviço tem seu próprio custo Na verdade existem muitas alternativas de custos de sistema logístico para cada nível de serviço dependendo da característica de Exemplos cia utilização dessa técnica aparecem cm Ballou Planning a Sales Strategy with Distribution Service Perreault and Russ Physical Distribu tion Service in industrial Purchase Decisions Journal o f Marketing Vol 10 n 3 1976 págs 310 Willett and Stephenson Determinants of Buyer Res ponse to Physical Distribution Service c Krenn and Shycon Modeling Sa les Response to Customer Service for More Effective Distribution cada atividade do mix logístico Uma vez conhecida em termos gerais a relação vendasserviços tornase possí vel compatibilizar os custos com o serviço como mos tra a Figura 48 A medida que os níveis das atividades são incremen tados para dar conta do crescimento dos níveis dos servi ços ao cliente os custos aumentam em ritmo igualmen te rápido Este é um fenômeno generalizado observado na maioria das atividades econômicas à medida que elas são exigidas acima do seu ponto de eficiência máxima A redução dos lucros na relação vendasserviços e a cur va ascendente custosserviços têm como resultado uma curva de lucros na forma apresentada na Figura 48 A curva da contribuição dos lucros resulta da diferença en tre os lucros e os custos nos vários níveis dos serviços Porque há um ponto na curva da contribuição dos lucros em que o lucro é maximizado há um nível ideal de ser viços buscado no planejamento do sistema logístico Es te ponto máximo do lucro ocorre normalmente entre os extremos dos níveis de serviço baixo e alto DETERMINANDO O NIVEL DE SERVIÇO ÓTIMO Uma vez identificados a receita e os custos logísticos de cada nível de serviço tornase viável estabelecer o nível de serviço que irá maximizar a contribuição do lucro da empresa O ponto ótimo do lucro é encontrado matema ticamente Analisaremos a teoria para fazer isso e a par tir daí passaremos a examinar detalhadamente um exemplo da aplicação prática dessa teoria cCO O c Q Oo 4w 1 3O Receita Custos logísticos Serviço logístico melhorado ao cliente FIGURA 48 Compensações gerais nos custosreceitas em vários níveis dos serviços logísticos ao cliente C a p í t u l o 4 L o g í s t i c a C a d e i a d e S u p r i m e n t o s S e r v i ç o a o C l i e n t e 1 0 7 Teoria Suponha que o objetivo seja maximizar a contribuição para o lucro isto é a diferença entre as receitas relacio nadas à logística e os custos logísticos Matematica mente o lucro máximo é concretizado no ponto em que a variação nas receitas é igual à variação nos custos ou seja a receita marginal é igual ao custo marginal Para entender graficamente a situação imagine que a curva vendasserviço receita seja dada por R 05VSL sen do SL o nível de serviço representado como a percenta gem de pedidos com um tempo de ciclo de cinco dias A natureza desta curva é mostrada na Figura 49 A cur va de custo correspondente é dada por C 000055SL2 A expressão a ser otimizada é receita menos custo ou P 05SL 000055SL2 41 onde P contribuição do lucro em dólares Com o uso de cálculo diferencial a Equação 41 pode ser otimizada A expressão resultante para o nível de serviço SL para otimizar a contribuição do lucro e A expressão de SL é determinada como a seguir P 0 5 f s L 0 0 0 0 5 5 S L 2 A fim de otimizar P com respeito a SL tome a primeira derivativa de P com relação a SL e faça o resultado igual a zero Ou seja dPdSL 12X05SL m 200055SL 0 Resolva para SL 05 S L 4000055 2 3 SL 05 4000055 23 42 Desta forma SL 372 Ou seja cerca de 372 dos pedidos deveriam ter um tempo de ciclo de cinco dias como demonstrado na Figura 49 Prática Considere como a teoria anterior é aplicada no nível de serviço de estoque armazenado de uma indústria de pro dutos alimentícios Um item é selecionado mas a meto dologia se aplica igualmente a cada um dos outros itens no armazém Exemplo A Borden Foods estoca um tipo de suco de limão em um de seus armazéns O estoque é de tal proporção que poderia durar até quatro anos O nível de servi ço para o produto foi estabelecido com excesso de 99 Embora este fosse um dos produtos de maior estoque da empresa a questão residia em saber se era ou não necessário manter sempre estoques de ní vel tão elevado A opinião dominante na empresa indicava que uma mudança de 01 nas vendas poderia ocorrer pa ra cada 1 de variação no nível de serviço O arma zém reabastecia os pontos de venda semanalmente de modo que o nível de serviço ao cliente pudesse ser de finido como a probabilidade de ter estoques durante c d o CD E o00 J aco õ o a cr SL 372 Percentagem dos pedidos que têm um tempo de ciclo de cinco dias SL FIGURA 49 Maximização da contribuição do lucro para as curvas hipo téticas de receita e custos 1 0 8 P a r t e II O b jf ti v o s d o S e r v i ç o a o C l i e n t e ciclo de reposição do armazém A margem de vendas markup era de US 055 por caixa sendo as vendas anuais feitas pelo armazém de 59904 caixas O custo padrão por caixa era de US 538 e o custo anual de carregamento de estoque estimado em 25 por cento O tempo de reposição era de uma semana com ven das médias semanais de 1152 caixas e um desvio pa drão de 350 caixas O serviço ótimo é encontrado no ponto em que o lucro líquido no armazém é maximizado ou LL L C L é o lucro bruto no ponto do armazém na cadeia de suprimentos e C é o custo do estoque de segurança no armazém O ponto ótimo ocorre sempre que a va riação A no lucro bruto é igual à variação nos custos dos estoques de segurança AL AC Uma vez que a resposta das vendas é constante em todos os níveis de serviço a variação no lucro bruto é encontrado a par tir de AL Margem de vendas UScaixa x Resposta das vendas variação decimal nas vendas1 variação no serviço x Vendas anuais caixasano 055 x 0001 x 59904 US 3295 por ano por 1 de variação no nível de serviço 43 A variação no custo é um resultado do montante de estoque de segurança que precisa ser mantido em cada nível de serviço ü estoque de segurança é o es toque suplementar mantido como garantia contra a variabilidade da demanda e prazo de entrega na repo sição31 Esta variação em garantia de estoque é dada por AC Custo anual de manutenção de estoques ano x Custo padrão do produto UScaixa x Desvio padrão da demanda durante o período de reposição caixas x Az 44 para cada Az A variação nos custos de segurança do estoque para vários valores de Az é dada na tabulação a seguir Variação Variação no no nível custo de estoque de serviço Variação em de segurança SL z Aza AC USano 8786 1125 108 0045 2118 8887 117 1125 0045 2118 8988 123 117 005 2354 9089 128 123 005 2354 91 90 134 128 006 2825 9291 141 II 3295 9392 148 r II 3295 9493 155 148 007 3295 9594 165 155 010 4708 9695 175 165 010 4708 9796 188 175 013 6120 9897 205 188 017 8003 9998 233 205 028 13181 3 Esses valores z estão disponíveis no Apêndice A Plotando os valores AL e AC num gráfico ver a Figura 410 podese ver que o nível ótimo de serviço SL é de 92 a 93 É este o ponto em que ocorre a intersecção das curvas AL e AC Nota Não se faz necessário dar conta de variações nas receitas e custos de todos os produtos apenas dos mais relevantes efeitos dos lucros e custos de estoque A Borden conduziu uma avaliação semelhante de uma grande amostragem dos milhares de itens estoca dos em seus inúmeros armazéns Uma economia de mi lhões de dólares com a redução dos custos de estoca gem foi projetada em função da estocagem em níveis mais elevados do que aqueles justificáveis pelo acrésci mo de lucros a ser concretizado pela estocagem acima dos níveis ótimos de serviços em que z é um fator chamado desvio normalizado da curva da distribuição normal que é associado com a probabilidade de estar em estoque durante o período do prazo de entrega A lógica desta equação é discu tida no capítulo sobre gerenciamento de estoques A variação do custo anual é AC 025 x 538 x 350 x Az US 47075 x Az por ano Ver Capítulo 9 Decisões sobre Política de Estocagem para maiores infor mações sobre garantia de estoque VARIABILIDADE DOS SERVIÇOS O serviço ao cliente tem tido até este ponto da discus são relação com o valor médio da variável serviço ao cliente Contudo a variabilidade no desempenho dos serviços aos clientes é normalmente mais importante que o desempenho médio Os clientes conseguem plane jar em busca de desempenho conhecido ou mesmo mar ginal desses serviços mas a variabilidade no desempe nho dos serviços é incerta Altos índices de incerteza nos serviços levam o cliente a incorrer em altos custos atra vés de grandes estoques transporte ágil e custos admi C a p í t u l o 4 L o g í s t i c a C a d e i a d e S u p r i m e n t o s S e r v i ç o a o C l i e n t e 1 0 9 140 i 8786 8887 8988 9089 9190 9291 9392 9493 9594 9695 9796 9897 9998 Probabilidade de estar em estoque durante o prazo de entrega na reposição FIGURA 410 Determinando o nível de serviço SL para um item de linha de um processador de alimentos nistrativos adicionais O quanto de variabilidade se deve aceitar é uma questão econômica Quando a variabilida de não pode ser controlada o melhor será utilizar infor mação para amortecer os efeitos da incerteza Função Perda Assim como a qualidade de um produto pode ser julga da pelo cumprimento das próprias especificações pode se avaliar a logística do serviço ao cliente pela eficiên cia dos processos das cadeias de suprimentos no cum primento dos prazos de entrega freqüência da existên cia de estoques no índice de acurácia no atendimento dos pedidos e outras variáveis de serviços Qualidade e serviço ao cliente são sinônimos e por isso mesmo grande parte do que já foi dito a respeito da qualidade dos produtos nos últimos 10 ou 15 anos aplicase igual mente ao serviço ao cliente A função perda de Genichi Taguchi é um instrumento valioso para gerenciar os processos que produzem os níveis de serviços ao clien te Taguchi argumentou que a inconsistência de qualida de e serviços conduz fatalmente a despesas imprevistas desperdício redução da simpatia dos clientes e oportu nidades perdidas sempre que o valor pretendido em qualidade deixa de ser atingido com precisão Tradicio nalmente a qualidade era vista como satisfatória e sem possibilidade de perdas enquanto suas variações não ex trapolassem os limites superiores e inferiores de uma faixa aceitável ver a Figura 41 1 De acordo com Ta guchi as perdas registram índices ascendentes à medi da que um serviço qualidade vai se desviando cada vez mais de seu valor alvo Essas perdas aumentam em ritmo crescentemente acelerado de acordo com a fór mula a seguir L ky m f 45 onde L perda em dólares por unidade penalidade de custos valor da variável qualidade m valoralvo da variável qualidade e k uma constante que depende da importância fi nanceira da variável qualidade Quando a função perda é conhecida dá um valor à não satisfação das metas dos serviços aos clientes Jun tamente com o custo do ajustamento do processo à con secução dos diferentes níveis de qualidade o processo pode ser otimizado até o melhor nível de variabilidade em qualidade Exemplo Suponha um serviço de entrega de encomendas cujo compromisso é fazer a entrega aos clientes no máxi mo às 10 horas da manhã do dia seguinte ao do despa cho Qualquer entrega com mais de duas horas de atraso em relação ao prazo assumido é inaceitável A empresa é penalizada em US 1000 na forma de des conto para o cliente em cada entrega com atraso Con vertendose a penalidade em uma função perda o va lor k na função perda da Equação 45 pode então ser encontrado 1 1 0 P a r t e II O b j e t i v o s d o S e r v i ç o a o C l i e n t e inferior superior Variável do serviço FIGURA 411 A função perda de Taguchi aplicada à logística de serviços aos clientes L ky n if 1000 k2 O2 k t US25 por hora2 O valor de m é fixado em 0 uma vez que apenas o desvio y do valor alvo é buscado O custo por entrega para o controle do processo diminui à medida que se permite maior desvio do pra zo de entrega fixado A empresa estima que os custos do processo são elevados quando não há desvio per mitido do valoralvo e eles diminuem linearmente a partir do valoralvo de maneira a que tenhamos custo do processo A By m O custo do processo de clina com o desvio crescente do valoralvo dado por CP 20 5y m O custo total é a soma do custo do processo CP e do custo da penalidade L O ponto y m em que a perda marginal é igual ao custo marginal do pro 32 cesso e y m r 1 hora y 2 k 225 Alternativamente usando cálculo diferencial o desvio ótimo permitido do valor alvo pode ser encontrado como a seguir T C A By m k y m d TC r 0 B 2 k y 0 d y m Assim a empresa deveria estabelecer este proces so de serviço de modo a não permitir desvio superior a uma hora no tempo pretendido de entrega m 0 Substituição das incertezas pela informação Há circunstâncias em que a incerteza do desempenho do serviço ao cliente não pode ser controlada com o grau de confiança pretendido pelos clientes Nesses casos have ria a alternativa de reduzir o impacto da incerteza pelo uso da informação Uma prática óbvia é abastecer os clientes com informação sobre a situação de seus pedi dos Sistemas de acompanhamento que proporcionam in formação desde a emissão do pedido até a entrega são ca da vez mais difundidos e aceitos Sua utilização em siste mas justintime é essencial para gerenciar o fluxo de produtos em áreas que trabalham com estoque reduzido ou nulo Estão também surgindo em muitos sistemas de varejo O benefício é que os clientes ficam sabendo do es tágio de seu pedido e podem assim prever sua chegada em lugar de ficar somente com dúvidas sobre o processa mento e incapazes de planejar precisamente os efeitos da demora de entrega sobre os níveis de estoque programas de produção e equivalentes Um sistema de acompanha mento bem projetado além de proporcionar o andamen to do pedido deveria dar em cada estágio a estimativa atualizada do tempo previsto de conclusão Observação A Dell Corporation montadora de PCs dá aos clien tes usuários da Internet e do atendimento por telefo ne a condição de acompanhar seus pedidos ao longo de todo o ciclo do pedido Quando um pedido é feito pelo site da empresa ou por um vendedor o cliente re cebe um número de identificação Ele pode então achar o hyperlink da situação dos pedidos no site da Dell para verificar se a sua encomenda passou pelo estágio do encaminhamento produção ou preparação do embarque ü status de cada pedido é atualizado em tempo real Uma vez o pedido despachado uma inter face com a UPS ou outras transportadoras é também proporcionado na página na Web para que o cliente acompanhe os vários estágios da entrega O cliente pode antecipar dentro de uma estreita janela de tem po quando o pedido chegará e fazer planos para seu recebimento C a p í t u l o O SERVIÇO COMO RESTRIÇÃO O serviço ao cliente é muitas vezes tratado como uma restrição pelo sistema logístico quando não se consegue desenvolver uma relação vendasserviços Neste caso um nível de serviço ao cliente predeterminado pode ser escolhido sendo o sistema logístico projetado para che gar a esse nível a um custo mínimo O nível de serviço é em geral baseado em fatores como os níveis de serviços estabelecidos pela concorrência as opiniões do pessoal de vendas e a tradição Não há garantia de que um nível de serviço estabelecido desta forma vá se transformar num projeto de sistema logístico que represente o me lhor equilíbrio entre as receitas e os custos logísticos A fim de avançar no sentido de um projeto ótimo de sistema quando o serviço é tido como uma restrição su gerese a utilização da análise de sensibilidade Neste caso tal análise envolve a mudança de fatores que cons tituem o serviço e a partir daí o estabelecimento do no vo projeto de sistema de menor custo Quando se reali za esse tipo de análise várias vezes obtémse um elen co de custos de sistema para vários níveis de serviços como ilustrado na Tabela 43 Embora não se conheça de que maneira o projeto do sistema logístico e o nível de serviço dele resultante influem nas vendas é possível imputar uma valorização a um nível de serviço Como é mostrado na Tabela 43 ao incrementar o serviço ao cliente de um nível de 85 para o patamar de 90 por cento os custos logísticos aumentarão de US 7 mi lhões para US 9 milhões por ano A valorização impu tada desses cinco pontos percentuais em melhoria de serviço ao cliente terá um custo adicional de US 2 mi lhões Assim é preciso transferir do aumento de vendas resultante da melhoria do serviço o bastante para cobrir o correspondente aumento dos custos logísticos A op ção final por um nível de serviços constitui decisão da administração mas a informação sobre o custo dos vá rios níveis de serviços facilita e contribui bastante com esta tomada de decisão 4 L o g í s t i c a C a d f j a d f S u p r i m f n t o s S f r v i ç o a o C m f n t f 111 MENSURAÇAO DOS SERVIÇOS Encontrar uma mensuração com a abrangência suficien te para garantir uma avaliação efetiva do desempenho da logística dos serviços ao cliente é realmente trabalhoso considerandose as inúmeras dimensões dos serviços aos clientes O tempo total do ciclo do pedido e suas variabi lidades são provavelmente as melhores medidas dessa logística uma vez que incorporam muitas variáveis con TABELA 43 Custos dos projetos de sistemas logísticos como uma função de vários níveis de serviços ao cliente Alternativa Projeto de sistema logístico Custos logísticos anuais Nível de serviço ao clienteh 1 Transmissão de pedidos por correio processamento manual transporte aquático níveis baixos de estoques US 5 milhões 80 2 Transmissão de pedidos por correio processamento manual transporte ferroviário baixos níveis de estoques 7 milhões 85 3 Pedido processado por telefone transporte rodoviário baixos níveis de estoques 9 milhões 90 4 Pedido processado por telefone transporte ferroviário altos níveis de estoques 12 milhões 93 5 Pedido processado por telefone transporte rodoviário altos níveis de estoques 15 milhões 95 6 Pedido processado via Web transporte aéreo altos níveis de estoques 16 milhões 96 Projeto de custo mínimo para proporcionar o prometido nível de serviço ao cliente 1 Percentagem de clientes recebendo as mercadorias no prazo de cinco dias 1 2 P a r t e II O b j e t i v o s d o S e r v i ç o a o C l i e n t e sideradas importantes para os clientes Ele pode ser re presentado estatisticamente pela média e desviopadrão por exemplo para o 95 percentil 102 dias ou alter nativamente como um percentual de pedidos que se ade quam ao tempo alvo do ciclo do pedido ü serviço aos clientes pode ser igualmente medido em termos de cada atividade logística Entre as mensu rações mais comuns do desempenho incluemse as se guintes P r o c e s s a m e n t o d o s P e d i d o s Tempo mínimo máximo e médio de processa mento dos pedidos Percentual de pedidos processados nos prazos determinados A c u r á c i a n a D o c u m e n t a ç ã o d o s P e d i d o s Percentagem de documentos dos pedidos con tendo erros T r a n s p o r t e Percentagem de entregas no prazo Percentagem de pedidos entregue na data estabe lecida pelo cliente Danos e reclamações de prejuízos como percen tagem do frete D i s p o n i b i l i d a d e d e P r o d u t o e E s t o q u e Percentagem de artigos em falta no estoque Percentagem de pedidos atendidos completa mente índice de atendimento e de atendimento médio ponderado dos pedidos Percentual médio de itens de pedidos em atraso Indice de atendimento dos itens P r o d u t o s D a n i f i c a d o s Número de devoluções em relação ao total dos pedidos Valor das devoluções em relação às vendas totais T e m p o d e P r o c e s s a m e n t o d a P r o d u ç ã o A r m a z é m Tempo mínimo máximo e médio de processa mento dos pedidos Muitas outras mensurações podem ser usadas de vendo ser adaptadas ao projeto do sistema logístico ope rado pela empresa Existem dois problemas em potencial para essas mensurações dos serviços O primeiro é que elas são orientadas de dentro da empresa provavelmente porque os dados se tornam disponíveis com maior presteza e o controle seja mais fácil do que com mensurações orien tadas para fora Por outro lado não promovem coorde nação que seja essencial para um bom desempenho do serviço aos clientes envolvendo membros de canais múltiplos Mensurações adequadas externamente orien tadas ainda estão por ser desenvolvidas O segundo é que é possível que tais medidas não es tejam centradas nas necessidades dos clientes Muito fre qüentemente as empresas avaliam o serviço ao cliente em termos dos elementos sobre os quais elas têm inteiro con trole Definições e mensurações estreitas do serviço ao cliente podem levar qualquer empresa a acreditar que es tá se saindo bem mesmo com os clientes considerando que tais serviços deixam de fora elementos importantes para eles Isto torna a empresa inadvertidamente vulnerá vel em relação a concorrentes que reconhecem a necessi dade de serviço total aos clientes e gerenciam o desenvol vimento desses serviços pela perspectiva do cliente Observação Um grande fabricante de equipamentos de controle de fluxo de fluidos mangueiras conectores cilin dros hidráulicos e instrumentos de controle tinha na América Latina um de seus principais mercados A empresa mensurava o serviço aos clientes como o percentual de pedidos despachados a partir da fábri ca ou de armazéns na data marcada pelo cliente Co mo eram os clientes que escolhiam os transportado res marítimos para seus respectivos países do Caribe e da América do Sul tudo levaria a crer que estives sem satisfeitos com o arranjo Contudo a empresa deixava 40 do tempo total do ciclo do pedido nas mãos dos clientes Estes escolhiam os meios de transporte a partir das fábricas exatamente porque a empresa não lhes oferecia alternativas Com essa es treita definição de serviço ao cliente a empresa não apenas perdeu a oportunidade de utilizar seu volume de despachos como forma de conseguir alternativas de custos menoresmelhor serviço marítimo por exemplo por um prestador de serviço logístico do que aquelas obtidas pelos clientes agindo isolada mente como também se colocou em posição vulne rável em relação a concorrentes que viessem a optar por gerenciar os ciclos completos de pedido desses mesmos clientes CONTINGÊNCIAS DE SERVIÇOS Grande parte do trabalho de planejamento e controle do profissional de logística tem como objetivo comandar uma operação eficiente sob condições normais E no en tanto é preciso estar preparado para enfrentar circuns C a p í t u l o 4 L o g í s t i c a C a d e i a d e S u p r i m e n t o s S e r v i ç o a o C l i e n t e 1 1 3 tâncias extraordinárias que possam inclusive interrom per o sistema ou alterar drasticamente suas característi cas operacionais em curto prazo como greves traba lhistas incêndio inundação ou defeitos perigosos na li nha de produtos Duas contingências mais comuns são a queda do sistema e o recolhimento recall de produtos Interrupção no Sistema Não existe sistema logístico operacional capaz de fun cionar o tempo todo sem apresentar problemas Algu mas interrupções dos serviços irão fatalmente ocorrer mas não deveríamos considerálas necessariamente tão importantes a ponto de manter planos especiais prepara dos só para a hipótese de se tornarem realidade Apres sar algum grande pedido atrasado enfrentar picos sazo nais de pedidos de determinadas mercadorias ou ter equipamento redundante nenhuma dessas situações realmente exige planos de contingência pois consti tuem partes normais de uma atividade de negócios Exemplo A Federal Express usa aviões de varredura para es tar em condições de enfrentar picos imprevistos em volume atrasos causados por mau tempo e problemas nos equipamentos A companhia considera esta re dundância uma parte normal do seu negócio altamen te orientado para o serviço de qualidade ü planejamento de contingências é diverso e exter no ao processo normal de planejamento Hale classifica a natureza do evento um indicativo de quando é neces sário empreender planejamento de contingência A probabilidade de ocorrência é tida como me nor do que para eventos incluídos no processo normal de planejamento A ocorrência de um evento como tal causaria sé rios prejuízos especialmente quando não enfren tada rapidamente Trata de um evento a cujo respeito a empresa pode planejar antecipadamente em termos de enfrentamento adequado se e quando vier a 33 ocorrer Não existem métodos especiais de planejamento de contingências Tratase simplesmente de uma questão de fazer as perguntas adequadas o que aconteceria se sobre elementos críticos do sistema logístico e de deter minar as modalidades adequadas de agir na eventuali dade de um acidente inesperado numa parte vital do sis tema logístico O desejo da gerência de garantir sempre o nível ótimo de serviço ao cliente só faz aumentar a ne cessidade de adotar esta modalidade de planejamento Aplicação O armazém geral de uma grande indústria de equipa mentos de copiadoras e similares na Costa Oeste Oceano Pacífico dos Estados Unidos sofreu um grande incêndio numa tarde de sextafeira O arma zém com grande estoque de peças de copiadoras e ar tigos gerais para escritório atendia a uma importante área da Costa Oeste Em vista da natureza altamente competitiva desse negócio o incêndio representava um potencial de desastre completo em vendas perdi das Parte considerável do sistema de distribuição es tava desmantelada Menos mal que a equipe do setor de distribuição já havia levado em consideração uma possibilidade semelhante desenvolvendo planos de contingência para a eventual transformação do pesadelo em reali dade Na segundafeira posterior ao dia do incêndio a empresa já havia despachado por via aérea para um armazém alugado na mesma área estoque suficiente para continuar no mercado O serviço aos clientes foi mantido em nível tão parecido ao normal que muitos dos clientes nem chegaram a tomar conhecimento da ocorrência do incêndio Bernard J Hale The Continuing Need for Contingency Planning by Logis tics M anagers Proceedings o f Council o f Logistics Management Vol I Atlanta September 2730 1987 pag 93 Martha e Subbakrishna reconhecem o alto grau de fragilidade das cadeias de suprimentos em função do seu projeto baseado em rapidez e eficiência Resposta rápida logística enxuta e entregas justintime vêm sendo apregoadas e postas em prática nos últimos 30 anos como a melhor maneira de reduzir estoques libe rar capital e melhorar a qualidade Essas estratégias lo gísticas acentuam o perigo e o impacto de eventuais rupturas uma vez que suas principais característica e necessidade é o fluxo continuado de produtosmercado rias ao longo da cadeia de suprimentos numa sincroni zação sempre precisa Há poucos estoques disponíveis para amenizar o choque de interrupções nos vários está gios da cadeia de suprimentos Existe sempre o risco de interrupção total da cadeia de suprimentos As medidas a seguir enumeradas são tidas como possíveis formas de diminuir ou evitar o impacto de rupturas súbitas da ca deia de suprimentos 1 1 4 P a r t e II O b j e t i v o s d o S e r v i ç o a o C l i e n t e Fazer seguro contra riscos Planejar rotas alternativas de suprimento Conseguir alternativas de transporte Modificar a demanda Elaborar respostas rápidas a mudanças da de manda 34 Determinar estoques para situações de ruptura Contratar seguros contra perdas financeiras é uma medida óbvia de proteção contra a interrupção dos ser viços Como as companhias de seguros excluem seleti vamente determinados tipos de riscos entre os quais os decorrentes de ações terroristas é preciso adotar outras medidas E estas em geral se destinam a preservar níveis de serviços ou a manter os clientes satisfeitos durante interrupções dos serviços Manter múltiplas fontes de suprimento ou planejar o acesso a fornecedores alternativos são medidas que tendem a garantir o fluxo de produtosmercadorias du rante situações de ruptura dos canais normais A depen dência de uma fonte única de suprimento é o maior dos riscos Manter uma fonte única de suprimentos é práti ca muito aconselhada nos últimos anos pelos proponen tes dos sistemas justintime Exemplo Quando o furacão Mitch assolou a América Central inundando as plantações de bananas já destruídas pe la passagem dos ventos dois dos maiores produtores perderam boa parte de sua capacidade de área A Do le perdeu 70 de sua capacidade na região o que re presentou cerca de 25 da sua capacidade total de produção Como esse conglomerado não dispunha de fontes alternativas de suprimento sofreu uma queda de 4 no total de suas receitas A Chiquita Brands no entanto conseguiu manter seu abastecimento Aumentou a produtividade em ou tros locais como o Panamá e fez grandes compras junto aos produtores das áreas não afetadas pelo fura cão Como resultado dessa estratégia a Chiquita con seguiu aumentar suas receitas em 4 no quarto tri mestre de 1998 O transporte é um elemento especialmente vulnerá vel da cadeia de suprimentos Estabelecer antecipada mente modos alternativos de entrega é a contramedida Joseph M artha and Sunil Subbakrishna Targeting a JustinCase Suplly Chain for the Inevitable Next Disaster Supply Chain Review Vol 6 n 5 2002 págs 1823 mais óbvia com relação a paralisações derivadas de gre ves desastres naturais e ações terroristas A substituição de modais de transporte eou a utilização de rotas alter nativas oferecem a indispensável flexibilidade E óbvio que garantir a operacionalidade da cadeia de suprimen tos poderá representar custos adicionais Mudar a demanda é uma maneira indireta de en frentar crises no suprimento Tratase do reconhecimen to de que quando não há meio de disponibilizar um produto os clientes devem ser incentivados por várias formas a escolher uma mercadoria alternativa Dessa maneira será possível manter as vendas no seu nível ha bitual até a normalização do desempenho da cadeia de suprimentos Exemplo Em conseqüência de um terremoto que atingiu Tai wan no ano de 1999 o suprimento de componentes para montadoras de PCs e laptops esteve interrompi do por duas semanas A Apple Computer enfrentou escassez de semicondutores e componentes para os seus produtos mais vendidos Houve tentativas de substituir esses modelos por versões de menor veloci dade mas os clientes não demoraram a se queixar Os problemas com relação ao suprimento se mantiveram porque não havia como alterar as configurações dos produtos Em contraste a Dell Computer enfrentou melhor essa mesma crise Usando seu Web site de seleção de produtos para promover vendas especiais e conceder descontos a empresa conseguiu mudar a demanda pa ra produtos não atingidos pela crise derivada do terre moto Tanto é assim que suas receitas tiveram um au mento de 41 no trimestre afetado pela crise na ca deia de suprimentos Quando os terroristas atacaram o World Trade Cen ter a conseqüente ruptura no trânsito de Nova York cau sou uma mudança de demanda por outros meios de transporte Quando o rigor do inverno nos Estados do norte dos EUA deixou o transporte rodoviário de cargas praticamente paralisado a demanda mudou para o trans porte ferroviário Quando as grandes compras de trigo feitas pela Rússia aumentaram a demanda de vagões fer roviários graneleiros os usuários regulares desse meio viramse repentinamente privados desses mesmos va gões Picos de demanda não são normalmente absorvi dos na operação de um canal de suprimentos Planeja mento flexível é uma necessidade muito clara Os canais de suprimentos construídos em torno de múltiplos forne C a p í t u l o 4 L o g í s t i c a C a d e i a d e S u p r i m e n t o s S e r v i ç o a o C l i e n t e 115 cedores ou pontos de produção estoques e métodos de transporte mistos têm maior capacidade de dar conta de choques de demanda Não é o que ocorre com os siste mas logísticos enxutos Capacidade adicional e siste mas de resposta rápida podem se tornar necessários para enfrentar mudanças inesperadas nos níveis de demanda muito provavelmente com custos extras Os estoques são historicamente um meio primário com o qual as empresas enfrentam crises nos suprimen tos Eles funcionam como um pulmão ou rede de segu rança quando a demanda e a oferta estão desequilibra das Programas justintime e logísticas enxutas têm minimizado os estoques e incrementado o efeito negati vo de demoras ou rupturas temporárias da cadeia de su primentos Criar ou aumentar os estoques em pontos chaves da cadeia de suprimentos pode reduzir significa tivamente os efeitos de alguns tipos de rupturas A adoção de providências para enfrentar e minimi zar os riscos relacionados com quedas do sistema em geral provoca o aumento dos custos a menos que se permita a deterioração do nível dos serviços Embora uma cadeia de suprimentos em funcionamento contínuo e sem problemas seja o ideal universal a realidade é que desastres sempre acontecem Por isso gerentes cons cientes de suas responsabilidades sempre encontrarão tempo e disposição para antever problemas e adotar o planejamento adequado a cada situação Ocorrem às vezes fatos tão improváveis que não há a menor possibilidade de alguém ter feito alguma pre paraçãoprevisão a respeito Não há como formular pla nos de contingência pela impossibilidade de definir ade quadamente os próprios fatos que deles seriam gerado res Nesses casos o planejamento de contingência mais adequado seria manter uma equipe anticrise permanen te pronta para ser ativada ao menor sinal de alguma emergência indefinível Estar pronto e em condições de reagir rápida e efetivamente a alternativas logísticas à medida que ocorrem pode ser a chave para manter as operações quando rupturas imprevistas ocorrerem Exemplo A Chrysler ativou seu centro de comando logístico quando os terroristas atacaram o World Trade Center em Nova York o que forçou a suspensão temporária de todos os vôos nacionais nos EUA e atrasou o transpor te terrestre nas fronteiras internacionais devido à inten sificação das medidas de segurança A Chrysler como outros produtores de automóveis operava suas fábricas em sistema de manufatura justintime As fábricas mantinham então estoques muito baixos e dependiam de um sistema de transporte operando em condições de fazer entregas freqüentes de quantidades pequenas de autopeças Por isso até mesmo rupturas menores pode riam forçar o fechamento de algumas fábricas cujos es toques dessas peças fossem insuficientes A equipe de gerenciamento de crises enfrentou a emergência adotando as seguintes providências Fechou as fábricas por um dia Com o apoio da GM e da Ford passou a exer cer pressão junto à direção da Alfândega dos EUA para aumentar o número de inspetores trabalhando no principal entroncamento de ca minhões entre Detroit Michigan e Ontário no Canadá a fim de reduzir o congestionamento das carretas transportadoras de automóveis Pediu eletronicamente a 150 dos seus maiores fornecedores o envio de um excedente de pe ças equivalente a 812 horas de produção às suas fábricas Quando os vôos comerciais foram retomados dois dias depois dos atentados de 11 de setem bro de 2001 os caminhoneiros que estavam na estrada com esse estoque adicional de peças foram mandados diretamente ao aeroporto mais próximo onde havia sempre um avião pronto para receber a carga e transportála pa ra fábricas nos Estados Unidos e no México O resultado de tudo isso é que as operações nas fábri cas da Chrysler estiveram paralisadas durante apenas um dia35 O Recolhimento de Produtos O surgimento e o auge do consumerismo rótulo dado ao movimento de defesa do consumidor nos EUA a par tir da década de 1970 levaram inúmeras companhias a focar suas atenções no cliente em proporções jamais an tes observadas Tendo como seu principal propagador o ativista Ralph Nader o consumerismo intensificou a conscientização do público a respeito das condições dos produtos oferecidos e principalmente quanto aos produ tos com defeitos Em 1972 o Congresso norteamerica no aprovou a Lei de Garantia de Produtos de Consumo que autoriza a Comissão de Segurança dos Produtos de Consumo a fixar padrões obrigatórios de segurança pa ra os produtos de consumo Parte dessa conscientização Jeffrey Ball How Chrysler Averted Parts Crisis in the Logjam Following Attacks Wall Street Journal September 24 2001 N de R T Recall já referida é forçada Por exemplo a Comissão de Segu rança pode obrigar um produtor a recolher recolhimen to determinado produto para reparar algum defeito substituilo ou até mesmo destruílo Quem não cumprir as determinações estará sujeito a penalidades que in cluem períodos de prisão Essas são apenas as ações abertas com suporte legal Muitas empresas conside ram a incapacidade de gerenciar questões relativas a produtos com defeitos um fator que inevitavelmente le vará o cliente a perder a simpatia para com suas marcas e a eventuais conseqüências legais A questão é que ho je são maiores do que nunca os riscos para a empresa que não detectar em tempo a existência de um produto eventualmente sujeito a um recolhimeno O planejamento de contingência para o recolhimen to envolve praticamente todas as funções existentes em qualquer tipo de empresa Os responsáveis pelas ques tões logísticas que o digam Afinal são eles os encar regados do canal logístico pelo qual o movimento de re colhimento provavelmente ocorrerá O setor logístico está presente no recolhimento de produtos de três for mas comandando uma comissão de forçatarefa para o recall localizando os produtos afetados e projetando o canal logístico do recolhimento Um dos primeiros passos no planejamento para um futuro recolhimento ou na concretização das etapas de um recolhimento em andamento é criar uma comissão de forçatarefa para o recolhimento Como a missão principal de semelhante comissão é a devolução do pro duto ao fabricante é provável que o executivo do setor de distribuição seja igualmente o chefe da forçatarefa A comissão poderá ser igualmente responsável por de terminar a interrupção da produção dar início à ação de recolhimento e executar todas as etapas necessárias pa ra cumprir as determinações das agências reguladoras Tentar o recolhimento de produtos cuja localização no sistema de distribuição não seja simples pode se tor nar uma operação muito dispendiosa e às vezes até des necessária quando ocorrer em decorrência de alguma medida que deixou de ser tomada a tempo Dois são os métodos mais usados de localização de produtos Por muito tempo as empresas codificaram seus produtos por local de produção Como poucas foram as empresas que se dedicaram à codificação adicional à medida que os produtos avançam pelos locais do canal de distribuição essa codificação por produção consegue apenas dar a localização final aproximada das mercadorias E no en tanto uma codificação facilmente disponível O segundo método de rastreamento baseiase nas informações dos certificados de garantia Esse método tem também suas falhas E por exemplo confinado aos produtos que usam tais certificados com o acréscimo de que nem todos os clientes fazem a devolução do cer tificado A fim de melhorar a possibilidade de localiza 1 1 6 P a r t e II O b j e t i v o s d o S e r v i ç o a o C l i e n t e ção um varejista de equipamentos eletrônicos pode pe dir a todos os compradores o preenchimento de um car tão de identificação no ponto de venda O rastreamento de mercadorias teve uma acentua da melhoria com a utilização da informação Alguns exemplos Fazendo uso de códigos de barras comunica ções via satélite caminhões com rádio trans missor e receptor e computadores e scanners manuais o sistema COSMOS de rastreamento de mercadorias da Federal Express tem condi ções de localizar uma encomenda em qualquer ponto do sistema A Pillsbury com o seu Sistema de Controle e Identificação de Produtos consegue localizar qualquer artigo em todos os estágios que vão da produção às prateleiras das lojas O sistema loca liza 98 dos seus produtos em um prazo de 24 horas e 100 em questão de dias A Ford Motor Company usa o automatizado North American Vehicle Information System no rastreamento de produtos E um sistema com condições para identificar cada uma das cerca de 15 mil peçaspartes de cerca de 4 milhões de veí culos vendidos por ano A decisão final sobre recolhimento de produtos é aquela que vai determinar a maneira de recolher as mer cadorias pelo canal de distribuição ou sistema de distri buição reversa A natureza do defeito detectado e a ma neira pela qual a empresa pretende enfrentar o problema é que irão determinar a necessidade de usar o canal de distribuição no todo ou parcialmente Automóveis sub metidos ao recolhimento são devolvidos apenas aos centros de serviço dos distribuidores O contrário ocor re com a maioria dos equipamentos domésticos ou apa relhos eletrônicos de menor porte que são devolvidos à fábrica ou a centros regionais de serviços para conserto ou substituição integral Exemplo Sempre que a CVS Corporation uma das maiores re des de farmácias e igualmente distribuidora de produ tos farmacêuticos recebe devolução de mercadoria numa de suas lojas ou precisa fazer o recolhimento de um artigo o primeiro passo é devolver tudo ao ar mazém do fornecedor O fabricante informa a CVS sobre a situação do produto Muitos dos fabricantes optam por creditar à CVS o valor das devoluções e destruir o produto no próprio armazém em lugar de arcar com os custos de transporte e outros que teriam com a devolução dos produtos à respectiva fábrica C a p í t u l o 4 L o g í s t i c a C a d e i a d e S u p r i m e n t o s S e r v i ç o a o C l i e n t e 1 1 7 O projeto do canal de recolhimento é algo que im plica estudar as características do produto do cliente do intermediário e da empresa fabricante bem como as características do problema a cobertura do mercado ti po de recolhimento programa necessário ao conserto o sistema atual de distribuição e as possibilidades finan ceiras da companhia responsável Embora à primeira vista a melhor estratégia seja fazer o recolhimento de distribuidores e clientes mediante a utilização de canais de distribuição presentes nem sempre é essa a opção adequada Um risco sempre presente é o do contágio do produto correto que flui no canal pelo produto recolhi do Nesses casos a empresa que faz o recolhimento agi ria melhor ao estabelecer um canal separado armazena gem em instalações de terceiros e transporte por cami nhões também alugados por exemplo para lidar espe cificamente com o recolhimento As variantes para o projeto de canal logístico reverso são tantas quantas são aquelas para circunstâncias de recolhimento de produ tos O especialista na matéria deve atentar sempre para a variedade dos projetos disponíveis sem necessaria mente confinar produtos em recolhimento ao canal de distribuição existente Qual porém o motivo de introduzir o recolhimen to de produtos numa discussão sobre logística de servi ços ao cliente Tradicionalmente os bens sempre fluíam do fabricante para o cliente O serviço ao cliente refletia a idéia de abastecer um cliente jamais a de pres tarlhe um serviço Hoje contudo o consumerismo ou defesa do consumidor e a reciclagem de produtos gera ram preocupação com o serviço ao cliente também de pois de concretizada a venda do produto Daí portanto a necessidade de o especialista em logística estar sem pre atento ao projeto e estabelecimento de canais de flu xo de produtos capazes de satisfazer as expectativas dos clientes tanto antes quanto depois da venda Exemplo Quando a Xerox instala uma máquina copiadora nova ou mais avançada para um cliente despacha o produto de um armazém central para um posto regional na área do comprador Uma equipe desse posto recolhe a copiadora ali transportaa para a empresa do cliente e ali completa a instalação Quando isto é feito em substituição a uma máquina mais antiga esta é então devolvida ao posto regio nal do qual deverá ser transportada para um centro de renovação da corporação no estado do Arizona para reforma e revenda O profissional de logística ao planejar as instalações do posto regional deve levar em conta tanto o transporte do produto para os clientes quanto o da devolução das copiadoras usadas O melhor posto regional pode ser diferente quando levar em conta apenas o transporte de en trega em oposição à movimentação do produto nas direções tanto de entrega quanto de devolução As grandes redes de varejo nos EUA muitas vezes enfrentam a devolução de produtos como resultado de políticas de devolução liberais demais e às ve zes em função do mau desempenho dos produtos Como os produtos devolvidos são freqüentemente peças faltantes ou defeituosas ou fazem parte de um pacote que não é mais vendido os varejistas devem decidir se preferem ficar com crédito junto ao fabricante por tais devoluções se o melhor é re condicionálas ou ainda se vale a pena tratálas co mo item em aberto Como alternativa grandes va rejistas do porte de uma WalMart por exemplo podem ter condições de revender esses produtos para empresas mexicanas que os adquirem por uma fração do valor de varejo mas ainda assim superior ao que renderiam se retornados às suas prateleiras como artigos recondicionados ou itens em aberto Os produtos são enviados a uma fábrica mexicana na qual quando viável se faz todo o recondiciona mento e depois vendidos como novos nos merca dos latinoamericanos Muitas vezes chegam a ren der mais nessas praças do que o preço original no mercado norteamericano COMENTÁRIOS FINAIS A logística do serviço ao cliente é o resultado líquido da execução de todas as atividades componentes do mix lo gístico Embora não exista entre os especialistas e usuá rios um consenso quanto à definição mais apropriada do que é afinal a logística do serviço ao cliente as pesqui sas existentes apontam para o tempo do ciclo do pedido e os elementos que o compõem como os fatores mais decisivos Mesmo quando se levam em conta os servi ços aos clientes na sua globalidade os elementos logís ticos parecem dominantes Dado o efeito positivo dos serviços aos clientes so bre as vendas a maneira mais correta de planejar sua lo gística é pela perspectiva da maximização do lucro em lugar da minimização dos custos Determinar de que maneira as vendas reagem aos serviços já mostrou ser bem difícil e de acurácia no mínimo questionável É uma situação que costuma levar os gerentes a especifi car um nível de serviço e a procurar concretizálo da maneira mais econômica possível Contudo nos casos em que a demanda parece especialmente sensível ao item serviços a relação vendasserviços pode ser deter 1 1 8 P a r t e II O b j e t i v o s d o S e r v i ç o a o C l i e n t e minada por um ou mais dos métodos a seguir método dos dois pontos experimento antesdepois jogo de em presas e pesquisas junto a compradores Uma vez co nhecida essa relação chega a hora de comparar custos com benefícios de maneira a localizar os níveis ótimos de serviços e maximizar o retorno sobre os ativos logís ticos ROLA Há quem pense e trabalhe com objetivos que vão além de simplesmente satisfazer as expectativas dos clientes sob condições normais de operação Gerentes realmente engajados no seu trabalho costumam planejar inclusive para as raras oportunidades em que o sistema logístico entra em pane ou quando é preciso fazer o re colhimento de um produto Ações préplanejadas para contingências poderão evitar uma perda da boa vontade dos clientes que levaria muito tempo para recuperar até que as condições normais fossem restauradas Quando se torna impraticável proporcionar aos clientes o servi ço no nível desejado ou quando surgem panes temporá rias no serviço prestado informação em tempo real so bre a condição do serviço deve ser usada para reduzir os efeitos desfavoráveis que essas panes certamente acar retarão para os prestadores desse serviço QUESTÕES 1 A logística do serviço ao cliente poderia ser quantifica da em termos de média e variabilidade do tempo do ci clo do pedido Quão satisfatória é essa afirmação como definição geral da logística do serviço ao cliente E do conjunto dos serviços aos clientes 2 Quais são os fatores componentes do tempo do ciclo do pedido De que maneira esses fatores são diferentes en tre si quando os pedidos são supridos por um canal de distribuição regular ou através de um canal de suporte por ocasião de situações de falta de estoques 3 Como o serviço ao cliente pode ser resultado do geren ciamento de todas as atividades do mix logístico 4 O que constitui uma relação logística vendasserviços De que maneira se procede para determinála para uma linha exclusiva de produtos Qual o valor dessa relação uma vez obtida 5 Qual é a maneira de tornar a informação por exemplo um sistema de rastreamento de pedido um substituto para o desempenho do serviço ao cliente 6 A Cleanco Chemical Company vende compostos de limpeza lavalouças em pó limpadores de pisos lubri ficantes sem aditivos petrolíferos num cenário alta mente competitivo para restaurantes hospitais e esco las O prazo de entrega dos pedidos determina a viabili dade de uma venda O sistema de distribuição pode ser projetado de maneira a proporcionar diferentes níveis médios de prazo de entrega conforme o número e loca lização dos armazéns níveis de estoque e procedimen tos de processamento dos pedidos O gerente da distri buição física fez as estimativas a seguir a respeito da maneira como o serviço afeta as vendas e o custo de fornecer os níveis de serviços Percentual dos pedidos entregues no mesmo dia 50 60 70 HO 90 95 100 Vendas 40 80 100 110 115 118 120 anuais estimadas em milhões de US Custo 58 60 65 70 81 90 140 da distribuição em milhões de US a Qual nível de serviços a companhia deveria propor cionar b Que influência a concorrência teria na decisão sobre o nível de serviços 7 Cinco anos atrás a Norton Valves Inc lançou e fez gran de publicidade de um programa de entrega de 56 itens da sua linha de válvulas hidráulicas em 24 horas em vez do prazo de entrega até então utilizado de uma a até 12 se manas O processamento rápido dos pedidos estocagem antecipando a demanda e a utilização de transporte ultra rápido quando necessário seriam alguns dos elementos do programa de entrega em 24 horas O histórico de ven das dos cinco anos anteriores à mudança de serviço e dos cinco anos posteriores foi eventualmente compilado e comparado Como apenas uma parte da família de pro dutos da Norton foi incluída na melhoria do serviço os produtos restantes 102 itens serviram como grupo de controle A seguir as estatísticas de um dos grupos de teste dos produtos mostrando os níveis das vendas das unidades antes e depois da mudança C a p í t u l o 4 L o g í s t i c a C a d f i a d e S u p r i m f n t o s S f r v i ç o a o C l i e n t e 1 1 9 Vendas antes da mudança do serviço Vendas depois da mudança do serviço Família de produtos Média de 5 anos Desviopadrão Média de 5 anos Desviopadrão Grupo de testeJ 1342 335 2295 576 Grupo de controleh 185 61 224 76 Família de produtos com entrega em 24 horas Família de produtos com entrega entre I e 12 semanas 1 Para vendas isoladas ü valor médio dos produtos nesta família era de US 9500 por unidade ü custo incremental do serviço aperfeiçoado era de US 2 por unidade mas a empresa não pretendia transferir esses custos na forma de aumen to de preços Longe disso seu objetivo era aumentar as vendas em um volume mais do que suficiente para com pensar o aumento desses custos A margem de lucrativi dade sobre as vendas era na época de 40 por cento a A empresa deveria continuar com a política de ser viços premiuml b Avalie a metodologia como forma de determinar com precisão o efeito vendasserviços 8 Uma empresa de alimentos procura determinar o nível de serviço ao cliente probabilidade de estoques no ar mazém para uma determinada linha de produtos As vendas anuais desse produto são de 100 mil caixas ou 3846 caixas por quinzena O custo de estocagem do produto chega a US 10 e a ele é acrescentado US 1 como margem de lucro A reposição do estoque se dá a cada duas semanas e a demanda nesse período é tida como normalmente distribuída com um desvio padrão de 400 caixas Os custos de deslocamento do estoque são de 30 ao ano do valor do item A gerência calcula que uma mudança de 015 na receita total ocorreria a cada variação de 1 na probabilidade de estocagem a Com base nesta informação encontre a probabilida de de estocagem ótima para o produto b Qual é o elo mais fraco nesta metodologia Por quê 9 Um dos itens na linha de produtos da companhia de ali mentos citada na questão 8 tem as seguintes caracterís ticas Percentagem de reação nas vendas variável de 015 em receita para uma variação de 1 no nível de ser viço Margem de vendas 075 por caixa Vendas anuais através do armazém 80000 caixas Custos anuais de carregamento de estoques 25 Custo padrão do produto US 1000 Desvio padrão da demanda 500 caixas por prazo de entrega de uma semana Prazo de entrega uma semana Calcule o nível ótimo de serviço para este item 10 Um varejista pretende que um determinado item bem sucedido nas suas gôndolas não esteja em falta nunca mais do que 5 do tempo m Os clientes acostuma ramse com esse nível de disponibilidade do produto a tal ponto que quando involuntariamente esse percen tual de indisponibilidade aumenta voltamse para substitutos e provocam uma redução das vendas A partir de pesquisas de mercado o varejista consegue determinar que quando a probabilidade de falta se aproximar do nível de 10 y as vendas e os lucros têm queda de 50 em relação aos números dos níveis projetados Diminuir a percentagem de escassez do ní vel alvo parece ter pouco impacto sobre as vendas em bora aumente substancialmente os custos de movimen tação de estoques Os seguintes dados foram reunidos a respeito desse item Preço Custo do item Outras despesas relacionadas com a estocagem do item Itens vendidos anualmente com disponibilidade de 95 do tempo US 595 425 US 030 8 8 0 1 2 0 P a r t e II O b jf ti v o s d o S e r v i ç o a o C l i e n t e O varejista então calcula que para cada ponto percen tual de variação do estoque em relação ao nível alvo o custo unitário de abastecimento diminui conforme C 100 010v m em que C é o custo unitário y é a percentagem de falta de estoque e rn é a percentagem alvo de falta Qual o desvio da percentagem alvo de estocagem que o varejista deve permitir 11 Avalie os diversos métodos pelos quais uma relação lo gística vendasserviços poderia ser determinada Sob quais circunstâncias um método poderia ser mais apro priado que outro Se não for possível estabelecer qual quer razoável relação vendasserviços como poderá o profissional de logística persistir no planejamentopro jeto do sistema logístico 12 Debata a extensão dos efeitos que cada elemento do ci clo do pedido terá sobre o projeto do sistema logístico 13 Defina algumas das ações que um profissional de logís tica poderia adotar na eventualidade de uma pane no sistema logístico causada pelos seguintes fatores a Um incêndio no armazém b Uma greve de caminhoneiros c Escassez de uma matériaprima essencial d Inoperância do sistema de gerenciamento do trans porte com base na Internet 14 Sugira a maneira pela qual um produto poderia ser ras treado e que métodos poderiam ser usados para mover o suporte do produto ao longo do canal de distribuição nas seguintes situações de recolhimento de produtos a Uma peça com defeito num modelo de automóvel b Um televisor de 27 polegadas com problema c Uma peça com defeito num ônibus espacial d Um software de microcomputador com defeito e Remédios contaminados já nas prateleiras das far mácias C A P I T U L O Processamento de Pedidos e Sistemas de Informação Estratégia de estoque Previsão Decisões sobre estoque Decisões de compras e de programação de suprimentos Fundamentos de estocagem Decisões sobre estocagem Objetivos do serviço ao cliente O produto Serviço logístico Processamento de pedidos e sistemas de informação Estratégia de transporte Fundamentos do transporte Decisões sobre transporte Z LU 3 LU Z O o N z üoco LU IOŒ OO Estratégia de localização Decisões sobre localização O processo de planejamento da rede A diferença entre a logística medíocre e a excelente é freqüentemente a habilidade tecnológica dos sistemas de informação da empresa D a l e S R o g e r s R i c h a r d L D a w e e Pa t r i c k G u e r r a 1 O tempo necessário para completar as atividades do ciclo de pedido representa o ponto funda mental do serviço ao cliente As estimativas mostram que as atividades relacionadas com a prepara ção transmissão recebimento e atendimento dos pedi dos representam entre 50 e 70 do tempo total do ciclo 2 do pedido em muitas indústrias A fim de proporcionar um alto nível de serviço ao cliente mediante templos de ciclo de pedido breves e consistentes tornase portan to crucial que essas atividades de processamento de Dale S Rogers Richard L Dawe and Patrick Guerra Information Tech nology Logistics Innovations for the 1990s Annual Conference Procee dings Vol II New Orleans LA Council of Logistics M anagement 1991 pag 247 Bernard J LaLonde and Paul H Zinszer Customer Se n ice Meaning and Measurement Chicago National Council of Physical Distribution M anage ment 1976 pag 119 pedidos sejam gerenciadas com o maior cuidado e efi ciência O gerenciamento começa com o entendimento das alternativas disponíveis para o processamento dos pedidos Com o passar dos anos o custo da provisão de in formação precisa e atualizada ao longo da cadeia de su primentos experimentou uma dramática redução ao contrário dos crescentes custos de mãodeobra e dos materiais Em função disso têm sido feitos crescentes esforços para substituir recursos por informações A in formação vem sendo usada por exemplo na substitui ção de estoques reduzindo desta forma os custos logís ticos Além de analisar o gerenciamento do processa mento dos pedidos exploraremos aqui sistemas de in formação logística especialmente no que diz respeito às melhorias no gerenciamento do processo da cadeia de suprimentos 1 2 2 P a r t e I I O b j e t i v o s d o S e r v i ç o a o C l i e n t e DEFININDO O PROCESSAMENTO DE PEDIDOS O processamento de pedidos é representado por uma variedade de atividades incluídas no ciclo de pedido do cliente lembrese da Figura 43 Especificamente elas incluem a preparação transmissão recebimento e expe dição do pedido e o relatório da situação do pedido Fi gura 51 O tempo necessário para completar cada uma dessas atividades depende do tipo do pedido O proces samento de um pedido de venda de varejo será certa mente diferente daquele de uma venda industrial Aqui deveremos capitalizar sobre conhecimentos desenvolvi dos no Capítulo 4 Preparação do Pedido A preparação do pedido engloba as atividades relacio nadas com a coleta das informações necessárias sobre os produtos e serviços pretendidos e a requisição formal dos produtos a serem adquiridos Pode incluir igual mente a determinação de um vendedor adequado do preenchimento de um formulário determinar a disponi bilidade de estoque transmitir por telefone a informa ção do pedido a um encarregado de vendas ou escolher a partir de um menu em sites da Internet Toda essa ati vidade vem sendo altamente beneficiada pela tecnolo gia eletrônica como se verá a seguir Hoje todos estamos familiarizados com o esca neamento por código de barras a que são subme tidas as nossas compras no caixa do supermerca do Tratase da mesma tecnologia que torna mais rápida a preparação dos pedidos mediante a cole ta eletrônica de informações sobre os artigos so licitados tamanho quantidade descrição e sua apresentação a um computador que efetuará o processamento adicional Inúmeros fornecedores têm hoje sites na Internet com detalhada informação sobre seus produtos e até mesmo com sistemas que recebem o pedido diretamente pela página da Web Produtos com uma razoável padronização manutenção repa ros peças etc são bons candidatos a essa forma de requisição E chegará o dia em que mercado rias de alta sofisticação e especialização também poderão ser pedidas por esse meio Alguns pedidos de compras industriais já são ge rados diretamente pelo computador da empresa muitas vezes em resposta à falta dos estoques Pe la interconexão dos computadores de comprado res e vendedores mediante a tecnologia do inter câmbio eletrônico de dados ou EDI conforme a sigla em inglês realizamse transações desburo cratizadas que conseguem reduzir os custos de preparação dos pedidos e diminuem igualmente os prazos de finalização das compras e vendas Preparação do pedido Requisição de produtos ou serviços Relatório da situação do pedido Rastreamento Comunicando o cliente sobre a situação atual Transmissão do pedido Transmitindo as informações do pedido a Entrada do pedido Verificando o estoque Verificando a exatidão dos dados Conferindo o crédito Pedido em atraso pedido cancelado Transcrição Faturamento Atendimento do pedido Retenção produção ou compra do produto Embalagem para despacho Programação da entrega Preparação da documentação de embarque FIGURA 51 Elementos típicos do processamento de pedidos C a p í t u l o 5 P r o c e s s a m e n t o d e P e d i d o s e S i s t e m a s d e T n f o r m a ç ã o 123 A tecnologia vai passo a passo eliminando a neces sidade do preenchimento manual dos formulários de pe didos Computadores ativados pela voz e a codificação sem fio de informação sobre produtos chamada de sis temas de identificação e rádiofreqüência RFID são novas tecnologias que tornam cada vez mais curto o tempo da preparação do pedido compreendido no ciclo do pedido do cliente Transmissão do Pedido Depois de preparado o pedido a transmissão das infor mações nele contidas é a primeira atividade no ciclo do processamento Ela envolve a transferência dos docu mentos do pedido do seu ponto de origem para aquele em que pode ser manuseado A transmissão do pedido é realizada de duas maneiras básicas manual ou eletroni camente A transmissão manual envolve a utilização de serviço postal ou dos funcionários que o levarão ma nualmente ao ponto de atendimento A transmissão eletrônica já é altamente difundida com a ampla utilização de números telefônicos 0800 si tes na Internet EDI máquinas de fax e comunicações por satélite Essa transmissão quase instantânea de in formações dos pedidos com um alto grau de confiabili dade e precisão crescente segurança e custos cada vez menores tornou praticamente obsoletos os métodos manuais de transmissão O tempo necessário para movimentar as informa ções no sistema de processamento de pedidos pode va riar significativamente dependendo do método escolhi do A coleta e distribuição de pedidos pela equipe de vendedores e a transmissão via postal são provavelmen te os métodos mais lentos A transferência eletrônica de informação em suas várias formas como por telefone intercâmbio eletrônico de dados e comunicação por sa télites é a forma mais veloz Rapidez confiabilidade e precisão são características de desempenho que devem ser postas na balança em comparação com o custo de qualquer equipamento e de sua operação Determinar os efeitos do desempenho em relação às receitas continua sendo aqui o maior desafio Observação No momento uma grande preocupação das empresas é o debate sobre qual seria o método mais adequado para o gerenciamento EDI ou Internet ü EDI é mais antigo dos dois e configura um link eletrônico exclu sivo entre os computadores de compradores e vende dores E sem dúvida comunicação segura mas exige equipamento e acesso a linhas de transmissão exclusi vas Os custos de transmissão podem chegar a US 0025 por mil caracteres enviados que é um custo al to Em contraste a Internet é um fórum público de acesso generalizado e baixo custo que utiliza a rede padronizada do sistema telefônico Embora venha sendo aperfeiçoada a segurança ainda constitui pro blema e precisaria ser igual em ambos os extremos da transmissão Não existem para a Internet padrões como aqueles que podem existir para o EDI A entre ga de mensagens não é garantida e pode ser mais de morada que com o EDI em virtude dos protocolos de roteamento de mensagens que causam engarrafamen tos Contudo o custo modesto das comunicações pe la Internet deriva do fato de precisar de apenas uma li nha telefônica e dos serviços de um provedor tudo is so por quase insignificantes US 10 por mês Por via das dúvidas muitas empresas mantiveram e até mes mo expandiram o uso do EDI justamente em virtude da proliferação do uso da Internet Contudo à medida que a tecnologia da Internet é aperfeiçoada e a segu rança deixa de ser preocupação as comunicações via EDI e Internet acabarão se tornando uma coisa só nãodiferenciáveis O Recebimento dos Pedidos O recebimento dos pedidos abrange as várias tarefas rea lizadas antes do atendimento deles São elas 1 verificar a exatidão das informações contidas como descrição quantidade e preços dos itens 2 conferir a disponibili dade dos itens encomendados 3 preparar documenta ção de pedidos em carteira ou de cancelamento quando necessária 4 verificar a situação de crédito do cliente 5 transcrever as informações do pedido à medida das necessidades e 6 fazer o faturamento Essas são tarefas indispensáveis porque a informação a respeito dos itens pedidos nem sempre está na forma desejada para proces samento posterior pode não estar representada precisa mente ou ainda é possível que surjam tarefas adicio nais de preparação antes que o pedido esteja em condi ções de ser liberado A entrada de pedidos pode ser feita manualmente mas já existem também sistemas inteira mente automatizados Os avanços tecnológicos representaram enormes be nefícios para a entrada dos pedidos Códigos de barras leitores ópticos e computadores aumentaram notavel mente a produtividade desta função Os códigos de bar Stuart Sawabini EDI and the Internet Journal o f Business Strategy Ja nuaryFebruary 2001 págs 4143 EDI Delivers for USPS Traffic World January 111999 pág 36 Tom Andei EDT Meets Internet Now W hat Transportation and Distribution June 1998 págs 3234 38 e seguintes e Curt Harler Logistics on the Internet Freeway or Dead End Transpor tation and Distribution April 1996 págs 4648 1 2 4 P a r t e I I O b j e t i v o s d o S e r v i ç o a o C l i e n t e ras e o leitura óptica escaneamento são especialmente importantes para uma entrada de informações precisa rápida e de baixo custo Em comparação com a entrada de dados digitados no computador o escaneamento de códigos de barras oferece um significativo aperfeiçoa mento ver a Tabela 5 1 Isto explica igualmente a cres cente preferência pelo sistema de códigos de barras nas indústrias do varejo manufatura e serviços Observação O código de barras vem sendo fundamental no contro le dos custos de compras e estocagem em corporações como a WalMart e a Home Depot Já na indústria da saúde em que são gastos anualmente US 83 bilhões em suprimentos médicos e cirúrgicos e na qual com preensivelmente a redução dos custos é uma das preo cupações maiores apenas a metade de todos os supri mentos médicos usa o código de barras Estimase em US I 1 bilhões o total de gastos que poderiam ser eli minados nesse setor pela implementação de práticas melhoradas de cadeias de suprimentos Gigantes da indústria da saúde como a Colum biaHCA Healthcare e a Kaiser Permanente não mos tram no entanto liderança em matéria de código de barras Essa liderança fica com o St Alexius Medicai Center Antes de instalar suas primeiras leitoras ópti cas há pouco mais de dez anos o grupo St Alexius não tinha condições de distinguir de onde provinham até 20 dos seus custos de suprimento Esse dado caiu vertiginosamente ficando em cerca de 1 em vários departamentos e os custos de estocagem caí ram 48 ou um total de US 22 milhões ao longo de um período de apenas quatro anos Outra mudança concreta no recebimento de pedidos é a crescente utilização dos computadores Eles substi tuem as conferências manuais de estoques e créditos bem como as ações manuais de transcrição por proce dimentos automatizados Em função disso a entrada de pedidos leva hoje apenas uma fração do tempo que con sumia poucos anos atrás Através da distribuição de tarefes do sistema de pro cessamento e atendimento de pedidos o método de coleta de pedidos os limites no tamanho do pedido e o momento da entrada do pedido afetam o tempo do ciclo dos pedidos O projeto do sistema de pedido precisa ser coordenado de perto com as solicitações de vendas Por exemplo um pro cedimento de entrada de pedido pode ter a equipe de ven das fazendo ao mesmo tempo a coleta do pedido e a veri ficação da transação As regras de entrada de pedidos de terminam que eles sejam repassados a um ponto de repro cessamento só depois de o vendedor completar uma carga Além disso os procedimentos podem ser ajustados de for ma a que o cliente preencha um formulário padrão de pe dido que seja enviado em data certa a fim de garantir a en trega no dia especificado E ainda possível a imposição de Hospital Cost Cutters Push Use of Scanners to Track Inventories Wall Street Journal June 10 1997 pág I TABELA 51 Comparação entre técnicas de entrada de dados Métodos de entrada de dados Características Entrada por teclado digitação Código de barras Velocidade3 6 segundos 03 a 2 segundos Taxa de erros de substituição 1 caractere errado em 1 caractere errado em 15 mil a 36 trilhões de 300 caracteres entrados caracteres entrados Custos de codificação Altos Baixos Custos de leitura Baixos Baixos Vantagens Humanas Baixo índice de erros Custo baixo Alta velocidade Podem ser lidos a distância Desvantagens Humanas Exige treinamento da comunidade usuária Alto custo Custo do equipamento Alto índice de erros Baixa velocidade Problemas com imagens desaparecidas ou danificadas 3 A comparação de velocidades supõe a codificação de um campo de 12 caracteres Fonte Baseado em Craig Harmon Bar Code Technology As a Data Communication M edium Proceedings o f the Council o f Logistics Management Vol I St Louis October 2730 1985 pág 322 C a p í t u l o 5 P r o c e s s a m e n t o d e P e d i d o s e S i s t e m a s d e I n f o r m a ç ã o 1 2 5 restrições como a fixação de um volume mínimo para aceitação de pedidos Com isso se evitaria transporte mui to caro especialmente quando o fornecedor é o responsá vel pelo frete O sistema revisado de entrada de pedidos li bera o pessoal de vendas das atividades paralelas que pre cisava até então cumprir permitindo a consolidação de pe didos de uma grande região numa rota de transporte efi ciente e melhorando os padrões pedidoseparaçãodespa cho na instalação de armazenagem O recebimento de pedidos poderá incluir métodos para introduzir pedidos de venda no sistema de informa ções do pedido As opções poderão variar da transmis são nãoeletrônica de informação de pedido ao desdo bramento eletrônico computador da informação para facilitar a coleta e o processamento do pedido Atendimento dos Pedidos O atendimento de pedidos inclui as atividades físicas necessárias para 1 adquirir os itens mediante retirada de estoque produção ou compra 2 embalar os itens para embarque 3 programar o embarque de entregas 4 preparar a documentação para o embarque Algumas dessas atividades podem ser desenvolvidas em paralelo com as da entrada de pedidos compactando assim o tempo de processamento O estabelecimento de prioridades de atendimento e os procedimentos para tanto exigidos influem no tempo do ciclo total do pedido de clientes individuais E muito gran de o número de empresas que nunca chegaram a estabele cer regras formais para a entrada e processamento dos pe didos durante os estágios iniciais do seu atendimento Uma dessas empresas enfrentava significativos atrasos no atendimento de pedidos de clientes importantes quando os funcionários do setor em momentos de excesso de traba lho decidiam por conta própria despachar em primeiro lugar os pedidos menos complexos As prioridades no pro cessamento de pedidos vão certamente influir na rapidez global do processamento ou na rapidez de despacho da queles pedidos mais importantes Algumas regras alterna tivas no tocante a regras de priorização seriam 1 Primeiro a ser recebido primeiro a ser processado 2 O pedido de menor tempo de processamento 3 Os pedidos com ordem de prioridade especificada 4 Em primeiro lugar os pedidos menores e menos complexos 5 Os pedidos com menor prazo de entrega prometido 6 Os pedidos com menos tempo restante até a data prometida de entrega A escolha de uma determinada regra depende de critérios de justiça para os clientes importância diferen ciada dos pedidos e da velocidade total de processamen to que pode ser atingida O processo de atendimento de pedidos seja a partir de estoque disponível ou pela produção somase ao tempo do ciclo do pedido em proporção direta ao tempo N necessário para coletar embalar ou produzir As vezes o tempo do ciclo é estendido pelo desdobramento ou pela consolidação da carga Quando não há produtos imediatamente disponíveis para o atendimento do pedido ocorre o parcelamento do embarque Com relação a produtos estocados é razoa velmente alta a possibilidade da ocorrência de parcela mento mesmo sendo os níveis de estocagem relativa mente elevados Por exemplo para um pedido que inclua cinco itens cada um deles com uma probabilidade de disponibilidade de 090 índice de atendimento FR é FR 090 090 090 090 090 059 ou 59 Assim sendo o atendimento parcial do pedido a partir de uma fonte de reserva para o produto é mais provável do que se pensa Em função disso tempo adi cional de processamento e procedimentos será necessá rio para completar o pedido Entregas parciais e grande parte de qualquer aumento da demora na informação sobre a situação dos pedidos po dem ser evitadas simplesmente pela retenção do pedido até a reposição dos estoques dos itens em falta Claro que se trata de uma manobra inaceitável para o cliente Portan to o problema de decisão reside na compensação entre o acréscimo de custos de mauseio da informação e de trans porte e o benefício da manutenção do nível dos serviços A decisão de reter pedidos em lugar de preenchê los e embarcálos imediatamente a fim de consolidar o pedido em cargas maiores mas de menor custo unitário de transporte é algo que requer procedimentos de pro cessamento mais sofisticados A crescente complexida de é uma conseqüência pois esses procedimentos de vem estar ligados a um cronograma de entrega capaz de proporcional um ganho global em matéria de processa mento e eficiência de entrega Relatório da Situação do Pedido Esta atividade final do processamento garante a situa ção ideal de serviço ao manter o cliente informado de quaisquer atrasos no processamento ou entrega do pedi do Suas etapas são 1 acompanhar e localizar o pedido ao longo de todo o seu ciclo 2 comunicar ao cliente a localização exata do pedido no ciclo e a previsão para a entrega Esta atividade de acompanhamento em nada afeta o tempo global de processamento do pedido N de R T É o acrônimo de jill rate 1 2 6 P a r t e II O b j e t i v o s d o S e r v i ç o a o C l i e n t e Observação A tecnologia tem sido fundamental para o acompa nhamento da situação dos pedidos Empresas como a FedEx e a UPS são destaques quanto à capacidade de informar aos clientes exatamente em que ponto se en contram seus pedidos da origem ao destino Código de barras com leitura a laser uma rede mundial de computadores e software especialmente projetado são componentes tecnológicos fundamentais no aperfei çoamento dos sistemas de acompanhamento dessas empresas Os sistemas de informação são tão sofisti cados que conseguem identificar por quem quando e onde uma encomenda foi recebida Além de contar com suporte telefônico os remetentes munidos so mente do número da remessa conseguem igualmente rastrear suas encomendas em nível nacional e mun dial pela Internet A Dell Computer utiliza e amplia sua tecnologia de rastreamento de pedidos de computadores desde a entrada até a entrega ao comprador Estágios típicos do andamento desse processo são os da verificação do pedido e análise de crédito tempo de espera pelos componentes produção espera do transportador e ro teamento das etapas da remessa O comprador de posse do número de identificação do seu pedido fica equipado para fiscalizar as várias etapas do ciclo do pedido no website ou mediante ligação gratuita para o serviço de atendimento ao cliente da empresa EXEMPLOS DE PROCESSAMENTO DE PEDIDOS As atividades gerais do processamento de pedidos fo ram identificadas mas a verdade é que nenhuma delas isoladamente consegue indicar a maneira pela qual o processamento de pedidos funciona como um sistema Tais sistemas são ilustrados por exemplos tirados de uma variedade de situações Processamento de Pedidos Industriais Um sistema manual de processamento de pedidos tem uma infinidade de ações humanas ao longo do seu conjunto Alguns aspectos do processamento de pedi dos podem ser automatizados ou determinados eletro nicamente mas a atividade manual sempre representa rá a parte maior do ciclo do processamento do pedido Considere a forma pela qual um fabricante com clien tes industriais projetou seu sistema de processamento de pedidos Exemplo A SamsonPackard Company produz sob encomen da uma linha completa de conectores de mangueiras válvulas e mangueiras de alta pressão para uso indus trial A empresa processa em média 50 pedidos por dia A parte do processamento no tempo do cicio total do pedido que tem 1525 dias ocupa entre quatro e oito dias E um ciclo prolongado exatamente porque os itens dos pedidos são fabricados de acordo com as especificações do cliente Os primeiros passos no ci clo do processamento excluída a atividade de atendi mento do pedido são 1 As determinações dos clientes ingressam no sis tema de processamento de duas maneiras Na primeira os vendedores reúnem os pedidos em campo ou os remetem via postal ou por telefo ne à sede da empresa Na segunda os clientes é que tomam a iniciativa de fazer os pedidos via postal ou telefônica diretamente à sede A perso nalização de grande parte dos pedidos inibe os pedidos via website pelo receio de que detalhes exclusivos cheguem ao conhecimento de con correntes Não existe conexão via EDI inter câmbio eletrônico de dados com a maioria dos clientes 2 Quando da recepção de pedidos telefônicos o funcionário transcreve os dados em um formulá rio resumido Junto com os pedidos pelo correio os pedidos acumulados em um determinado dia são repassados ao representante sênior de servi ços que encaminha essa informação ao gerente de vendas 3 O gerente de vendas revisa a informação dos pe didos para manter o controle sobre a atividades de vendas Redige ainda instruções especiais pa ra pedidos de clientes com necessidades diferen ciadas 4 Em seguida os pedidos são enviados aos encar regados da preparação das encomendas que transcrevem as informações dos pedidos junta mente com as instruções especiais para formu lários de pedidos da SamsonPackard 5 Neste ponto os pedidos são enviados ao de partamento de contabilidade para a conferên cia dos créditos Dali passam para os departa mentos de vendas na etapa da conferência de preços 6 Nesta etapa o departamento de processamento de dados codifica as informações dos pedidos no computador a fim de serem transmitidas à fábri C a p í t u l o 5 P r o c e s s a m e n t o d e P e d i d o s e S i s t e m a s d e I n f o r m a ç ã o 127 ca para a adequada verificação geral e para faci litar o rastreamento do pedido uma vez em pro cessamento 7 Por fim o representante sênior dos serviços aos clientes confere o pedido em seu formulário fi nal e o transmite por meio eletrônico à fábrica adequada No mesmo processo é preparada uma notificação de recebimento do pedido que é en viada ao cliente por email como verificação do pedido Processamento de Pedidos de Varejo Empresas como as redes de varejo que fazem a inter mediação entre vendedores e clientes projetam quase sempre seus sistemas de processamento de pedidos com um mínimo de automação Nem sempre precisam de um tempo de resposta de extrema rapidez uma vez que dispõem de estoques para consumidores finais Es ses estoques atuam como um pulmão contra os efeitos indiretos do ciclo de reposição Contudo tempos de ci clo de reposição de pedidos que ajudem a manter um cronograma fixo de reabastecimento são sempre im portantes Os sistemas modernos de informação têm represen tado o benefício de substituir muitos dos ativos anterior mente necessários para a condução de um negócio Usando a Internet as empresas conseguem reduzir es paço de armazenamento diminuir os níveis de estoca gem encurtar o tempo de manuseio e melhorar os mé todos de rastrear a situação dos pedidos Veja por exemplo como funciona um sistema independente de distribuição e de entrega direta ao cliente Exemplos Os distribuidores de produtos acabados podem utili zar o EDI para criar um sistema de distribuição direto a partir do fornecedor O produto não necessita ser es tocado em armazém de distribuição nem em suas pra teleiras Os clientes recebem os produtos diretamente do fornecedor Como se mostra na Figura 52 a infor mação e os produtos do pedido fluem ao longo do ca nal de suprimento da seguinte forma 1 O cliente comunica ao distribuidor via EDI a quantidade desejada de determinado produto e determina o local da entrega 2 O distribuidor informa aos fornecedores via EDI a especificação do produto e a quantidade a ser embarcada 3 O distribuidor informa ao provedor logístico via EDI onde recolher determinado produto nas quantidades desejadas 4 O distribuidor informa ao provedor logístico via EDI onde entregar o produto nas quantidades desejadas REDE DE COMUNICAÇÕES SUPERVIA DA INFORMAÇÃO Pedidos Confirmação Aviso de despacho Situação da remessa Provedor de serviço logístico Distribuidor Fornecedores Produtos Pedidos Confirmação Recepção da carga Situação da carga Clientes FIGURA 52 Entrega direta ao consumidor utilizando a Internet 1 2 8 P a r t e II O b j e t i v o s d o S e r v i ç o a o C l i e n t e 5 O provedor logístico localiza o produto separa a quantidade desejada e a prepara para embarque conforme as determinações do distribuidor 6 O provedor logístico entrega os produtos aos clientes5 Processamento do Pedido do Cliente Os sistemas de processamento de pedidos projetados para interagir diretamente com o consumidor final terão base nos mais elevados níveis de serviços aos clientes A satisfação das exigências dos clientes para cada pro duto dos estoques de varejo proporciona um processa mento quase que instantâneo A McDonakPs consoli dou um negócio bemsucedido de franquias com base no rápido processamento dos pedidos O atendimento imediato dos pedidos representa igualmente o alicerce dos serviços aos clientes para muitas empresas direta mente ligadas ao consumidor final especialmente quan do se trata de produtos de alto índice de substituibilida de Como mostra o próximo exemplo existem empresas capazes de proporcionar atendimento rápido dos pedi dos dos clientes mesmo quando seu ponto de negócio fi ca a uma razoável distância de clientes em condições de adquirir os mesmos produtos de varejistas locais Exemplo Muitos fornecedores remotos de hardware e software de computador surgiram e se transformaram em con correntes dos fornecedores locais Tradicionalmente os clientes iam à loja do revendedor local e ali com pravam todo o necessário ou em caso de escassez de estoque os varejistas encomendavam os itens em fal ta de distribuidores que atendiam regionalmente Distribuidoras nacionais de peças e programas de computador conseguem proporcionar aos clientes preços menores como resultado dos seus próprios custos indiretos mais baixos e das vantagens das com pras em massa Para que tais empresas consigam real mente prosperar sua principal preocupação deve estar focada na superação das desvantagens da distância em relação ao cliente Muitas delas desenvolveram uma estratégia voltada para enxugar o tempo de ciclo do pedido que normalmente compreende os passos a seguir na cadeia de atividades do processamento 1 O cliente faz um pedido via um 0800 ou no website da empresa A via postal também é utili Informação colhida em httpxxwwwskywaycom zável mas representará considerável alonga mento de prazos 2 O funcionário encarregado de receber o pedido baixa o formulário num terminal de computador desde que o cliente já não tenha feito isto na ori gem A disponibilidade dos artigos solicitados é verificada em arquivos computadorizados os preços são localizados ou calculados e os custos do pedido computados Em compras via cartão de crédito fazse também uma verificação ele trônica do status do titular desse documento 3 O pedido é então transmitido eletronicamente ao armazém a fim de ser atendido em geral ainda no dia da chegada 4 Normalmente o pedido é embarcado através dos serviços da UPS FedEx ou semelhantes direta mente ao endereço do comprador A entrega no dia seguinte é viável mediante um ligeiro aumen to da taxa quando requerida pelo comprador Resulta em geral desse processo um cicio total de pedido mais rápido e mais barato do que o oferecido pelos varejistas locais O comércio eletrônico antes exclusividade de grandes empresas como WalMart General Motors e Baxter International já se tornou parte da rotina de in V contáveis companhias A medida que as questões de segurança na Internet vão sendo resolvidas a rede se torna uma força propulsora a eliminar grande parte da burocracia constante no processamento de pedidos quando uma empresa vende diretamente a outra B2B O comércio eletrônico tem condições de redu zir o custo do processamento de qualquer transação em até 80 A Figura 53 diagrama a maneira pela qual um sistema de processamento de pedidos sem bu rocracia consegue funcionar usando a Internet como o ponto de entrada do pedido Exemplo A partir de sua própria especialização em informáti ca e com uma intranet de alta velocidade o Massa chusetts Institute of Technology MIT conta com um dos mais sofisticados sistemas de compras do mundo Seus funcionários podem encomendar desde lápis até tubos de ensaio clicando num catálogo da Web que garante que ninguém se ponha a gastar mais do que acima do que está autorizado a fazer Os pagamentos são acertados com cartões da American Express E o MIT tem contratos com dois fornece dores principais a Office Depot Inc e a VWR C a p í t u l o 5 P r o c e s s a m e n t o d e P e d i d o s e S i s t e m a s d e I n f o r m a ç ã o 1 2 9 1 Rastreando um catálogo eletrônico o cliente clica nos itens que deseja comprar O computador envia o pedido diretamente à máquina do fornecedor 2 O computador do fornecedor examina a situação de crédito do cliente e verifica se tem em estoque os produtos solicitados Perfil do cliente S CRÉDITO S ESTOQUE 3 Os departamentos de armazenagem e embarque são notificados e aprontam os bens solicitados para seu despacho Entrega 4 O departamento de contabilidade manda fatura ao cliente eletronicamente FIGURA 53 Comércio eletrônico via Internet Fonte Invoice W hats an Invoice Business Week June IO 1996 págs I 10 e seguintes Corp para garantir que as encomendas sejam en tregues em um máximo de dois dias junto à mesa de quem fez o pedido e não simplesmente no depósito da instituição6 Planejamento de Pedidos via Canal da Web O baixo custo da instalação e operação de um website na Internet faz dele um meio mais do que atraente para a comunicação múltipla entre várias partes A Web po de ser usada eficientemente no planejamento do fluxo de pedidos ao longo de um canal de suprimentos E um grande contraste com o planejamento tradicional em que primeiro se faz uma previsão de demanda de produ to depois se determina um volume eficiente o pedido é transmitido a um fornecedor para a reposição e com pletado o prazo de entrega os estoques são repostos pa ra que a demanda possa ser atendida Cada integrante do canal de suprimentos comprador fornecedor trans portador etc normalmente trabalha independentemen te simplesmente por meio da provisão de uma parte da informação exigida para gerenciar o fluxo do produto e reagir a urgências como preenchimento do pedido seu Invoice W hats an Invoice Business Week June IO 1996 pág 112 transporte ou previsão da demanda Uma vez estando a Internet integrada no processo geral de planejamento os integrantes do canal podem facilmente intercomuni carse intercambiar informação importante em tempo real e reagir com rapidez e quase sempre com eficiên cia a mudanças imprevistas na demanda escassez de materiais demoras no transporte e problemas no atendi mento dos pedidos A situação dos pedidos é transpa rente uma vez que todos os membros do canal conse guem compartilhar um banco de dados comum que fa cilita o rastreamento e a expedição Acesso barato à In ternet incentiva a comunicação entre os membros da ca deia e isso por sua vez melhora a coordenação no âm bito do canal conduzindo à redução dos custos dos pe didos e à melhoria dos serviços aos clientes O exemplo a seguir relativo à McDonalds do Ja pão é específico quanto a um modelo de negócios mais formal conhecido como CFPR ou planejamento pre visão e reposição colaborativos a partir da sigla em in glês Com o CFPR os membros do canal de suprimen tos compartilham informações e gerenciam em conjun to os processos de negócios mais importantes dos seus canais de suprimentos Ao integrar os processos de de manda e redução de impostos o CPFR consegue me lhorar a eficiência aumentar as vendas reduzir os ati vos fixos e capital de giro diminuir os estoques no con 1 3 0 P a r t e II O b j f t i v o s d o S e r v i ç o a o C l i e n t e junto da cadeia de suprimentos e ao mesmo tempo sa tisfazer as necessidades dos clientes O CPFR promove uma visão holística da gestão da cadeia de suprimentos Resultados impressionantes de estudospilotos sobre parcerias em CPFR são relatados em empresas como WalMart Sara Lee Branded Aparei KMart Kim berly Clark Nabisco Wegmans Supermarkets Procter Gamble Hewlett Packard e Heineken USA7 Exemplo A McDonalds Japan opera 3800 restaurantes com vendas anuais de cerca de US 33 bilhões Mais de três milhões de clientes visitam esses restaurantes dia riamente A concorrência é grande não somente com outros restaurantes especializados em hambúrgueres mas também com aqueles de sushi e ramen macar rão isso para não falar em outras sanduicherias O resultado disso tudo é uma contínua pressão para a re dução dos preços e a implementação de inúmeras pro moções Métodos tradicionais de previsão como a previsão de séries de tempos modelagem regressiva e previsão focada não funcionam muito bem A Mc Donald Japan sofria alternadamente de excessos e ausência de estoques altos custos de transporte a par tir dos tamanhos e formatos inadequados dos pedidos freqüentes alterações dos pedidos e compras em quantidades ineficazes resultantes de previsão inade quada da demanda altamente variável em nível de lo ja Como uma alternativa à previsão de demanda na loja a McDonalds Japan estabeleceu um centro de informação baseado na Internet mediante o qual lo jas matriz marketing centros de distribuição e for necedores passaram a comunicarse e a colaborar mu tuamente pelo site da companhia a fim de entrar em acordo sobre a expectativa de vendas volume dos pe didos e cronogramas de entrega dos suprimentos de reposição Cada um dos membros desse canal compartilha informação destinada a fazer com que o sistema ope re com eficiência e eficácia Como mostra a Figura 5 4 as lojas apresentam as estimativas iniciais de clien tes bem como as vendas efetivadas níveis atualiza dos dos estoques e quantidades já pedidas Os centros de distribuição conhecem as quantidades em trânsito informação de prateleiras vazias e similares Os for necedores se encarregam da informação relativa aos cronogramas de produção cronogramas de embarque e capacidade Por último a divisão de marketing da Informação colhida em wwwcpfrorg e eni Sam Dickey Forecasting and Ordering System Rides the N et Midrange Systems Vol 10 n I January 17 1997 pág 40 McDonalds entra com o plano de vendas o momen to das promoções expansão eou fechamento de lojas e similares O centro de informação funciona como o posto de comando das decisõesFigura 55 O centro de informação mantém os servidores de Internet e ajuda com o planejamento central de quan tidades dos pedidos e seu momento de entrega Con tudo a comunicação online entre todos os participan tes proporciona resposta rápida a mudanças inespera das em demanda e procura ou a demanda e procura que são inerentemente tão variáveis que as incertezas precisam ser enfrentadas com altos níveis de esto ques Este sistema de pedidos baseado na Web per mite que os fornecedores e os centros de distribuição reajam com rapidez e eficiência às necessidades das lojas Os gerentes das lojas têm assim condições de modificar seus pedidos em tempo real até determina da data o que possibilita à McDonalds Japan uma redução de 50 no número de embarques para os restaurantes e um corte de 50 nos estoques dos res taurantes Isto pode igualmente significar uma redu ção semelhante dos custos de produção do fornece dor A melhoria da comunicação em tempo real e o refinamento do fluxo do produto no canal de supri mentos foram fundamentais para a consolidação des ses avanços OUTROS FATORES QUE PESAM NO TEMPO DE PROCESSAMENTO DO PEDIDO A seleção do hardware e dos sistemas para o proces samento de pedidos representa mais uma etapa dos elementos do projeto São inúmeros os fatores com peso suficiente para acelerar ou retardar o tempo de processamento Resultam eles de procedimentos ope racionais políticas de serviço ao cliente e práticas de transporte Prioridades do Processamento Há empresas que dão prioridade à sua lista de clientes como forma de alocar recursos limitados de tempo ca pacidade e trabalho àqueles pedidos mais rentáveis Ao agir desta maneira elas conseguem alterar os prazos de processamento de pedidos Pedidos de alta prioridade têm preferência no processamento ficando os de baixa prioridade para processamento posterior Há também empresas que processam os pedidos de acordo com sua ordem de entrada Embora esta última abordagem pos sa parecer a mais justa para todos os clientes isso não é necessariamente verdadeiro Seu resultado pode ser um C a p í t u l o 5 P r o c e s s a m e n t o d e P e d i d o s e S i s t e m a s d e I n f o r m a ç ã o 131 0UJ0JU BjA OBÒeOjUniUOQ J0UJ0U BjA OBÒBOjUnLUOQ IcoDv ca cr O 3oCuD o crj i cC3 5 c CuOL ir O a D T3c C3 Ocu í j caD 3O E0 cC3 Cu C3 jc c3 CO Qo sCS c cr O cu X c C í d v í rj U Cu 0 c c3 rs o o 0 O Cu C3 D O C2 2 2 C g já D C3 c v í v í D O CU cD Vi T ü 1 4 l s f O O m rj tempo médio maior de processamento para todos os clientes E mesmo quando nào existirem prioridades ex pressas no processamento sempre haverá regras tácitas em vigor capazes de afetar negativamente os prazos de processamento dos pedidos Exemplo Uma fábrica de embalagens de papelão e derivados não tinha uma prioridade explícita para o processa mento dos pedidos de sacolas e outras embalagens de 1 3 2 P a r t e I I O b j e t i v o s d o S f r v iç o a o C l i e n t e M m fft RESTAURANTES Previsão de trânsito Quantidades sugeridas Contagem dos estoques para pedidos Notificação Colocação dos pedidos de remessa antecipada MARKETING CENTRO DE INFORMAÇAO Vendas pretendidas Metas de vendas ajustadas Comissão de ajustes compras Data de CENTRO DE DISTRIBUIÇÃO entre9a Previsão de f entregas de Ajustes por área materiais 4 Marketing de campo Confirmação de pedidos Previsão de pedidos pedidos ao CD Instruções do fornecedor F IG U R A 55 Planejamento de pedidos pela Web na McDonalds Japan redes de produtos alimentícios havia porém uma prioridade implícita Quando o trabalho se acumula va os encarregados dos pedidos davam preferência ao processamento dos menores e mais simples Os pedi dos maiores normalmente os mais lucrativos fica vam sempre para depois Processamento Paralelo versus Seqüencial Há casos em que se consegue reduzir significativamen te os tempos de processamento mediante um meticulo so arranjo das tarefas do processamento de pedidos Os tempos mais alongados ocorrem quando todas as tarefas são completadas em seqüência Ao se empreender algu mas das tarefas simultaneamente conseguese reduzir o tempo total de processamento Lembremonos do caso da SamsonPackard Company em que todas as tarefas de processamento de pedidos eram realizadas seqüen cialmente Uma mudança tão simples como a criação de cópias múltiplas de um pedido para que o gerente de vendas possa revisar uma delas ao mesmo tempo em que outras servem para a condução simultânea de ativi dades de transcrição e verificação de crédito bastaria para compactar de alguma forma o tempo do processa mento do pedido processamento paralelo Exatidão no Atendimento dos Pedidos Completar o ciclo do processamento do pedido sem acrescentar qualquer erro ao pedido do cliente é tam bém um fator capaz de minimizar o tempo de processa mento A ocorrência de erros é sempre uma probabilida de mas a companhia para a qual o tempo de processa mento constituir uma preocupação importante deve de dicar especial cuidado a controlar o número de tais en ganoserros Pedidos em Lotes Reunir pedidos de múltiplos clientes em grupos destina dos ao processamento em lotes é uma prática que reduz custos O problema é que a retenção de pedidos até completarse o tamanho ideal dos lotes certamente alon gará o tempo de processamento especialmente para os pedidos iniciais do lote Pedidos Parciais Há casos em que um pedido é tão grande que não pode ser atendido imediatamente a partir dos estoques dispo níveis Quando isso acontece às vezes é melhor que em vez de se esperar que o todo esteja disponível partes de C a p í t u l o 5 P r o c h s s a m f n t o d e P e d i d o s e S i s t e m a s d e I n f o r m a ç ã o 1 3 3 le sejam produzidos e remetidos Em lugar de esperar pelo pedido completo o cliente vai recebendoo por partes conseguindo assim pelo menos parte da sua compra em prazo menor Embora o tempo de processa mento possa ser melhorado por esse parcelamento os custos do transporte certamente terão um acréscimo pe la necessidade de remeter vários pedidos de tamanho menor que o do conjunto Consolidação do Embarque De maneira semelhante ao que ocorre com os lotes de pedidos existe a possibilidade de reter os pedidos a fim de criar um volume econômico de embarque Consolidar vários pedidos menores a fim de consolidar um volume maior de despacho reduz os custos do transporte Nesse caso para que o custo de transporte venha a ser reduzi do o tempo do processamento pode ser aumentado O SISTEMA DE INFORMAÇÕES LOGÍSTICAS Um sistema de informações logísticas deve ser descrito em termos de funcionalidade e operação interna Função O propósito maior da coleta manutenção e processamen to de dados no âmbito de uma empresa é sua utilização no processo decisório que vai de medidas estratégicas a operacionais com isso facilitando as operações compo nentes do seu negócio ü aumento cada vez maior do es paço de memória computação rápida intensificação do acesso à informação ao longo da organização a partir de sistemas de informação empresariais tais como SAP Oracle Baan e JD Edwards e as plataformas cada vez mais aperfeiçoadas para transmitir informação tais como EDI e Internet acabaram criando a oportunidade para que as empresas compartilhem informações de maneira conveniente e cada vez menos dispendiosa ao longo de toda a cadeia de suprimentos Operações logísticas sem pre mais eficientes tornamse possíveis a partir dos ga nhos que a informação atualizada e abrangente conse gue espalhar pela empresa e também a partir dos bene fícios do compartilhamento das informações apropria das com os outros integrantes da cadeia de suprimentos Isto foi o que levou as empresas a pensar na informação com propósitos logísticos como um sistema de informa ção logística Um sistema de informação logística SIL pode ser representado como na Figura 56 O SIL precisa ser abrangente e ter a capacidade suficiente para permitir a comunicação não apenas entre as áreas funcionais da empresa marketing produção finanças logística etc mas também entre os membros do canal de suprimentos vendedores e clientes Compartilhar informação sele cionada sobre vendas embarques programas de produ ção disponibilidade de estoques situação dos pedidos e similares com vendedores e compradores são ações que conseguem reduzir as incertezas ao longo da cadeia de suprimentos à medida que seus usuários vão encontran do maneiras de tirar proveito da disponibilidade da in formação Claro que sempre continuará a existir a relu tância quanto a compartilhar abertamente informação reservada de uma forma capaz de comprometer a posi ção competitiva da empresa Embora os benefícios do compartilhamento de informações além dos limites das empresas venham sendo reconhecidos sempre haverá limites para a qualidade e quantidade das informações que as empresas se disporão a compartilhar com pes soas e empresas fora da órbita de seus controles No âmbito do SIL os principais subsistemas são 1 sistema de gerenciamento de pedidos SGP 2 sistema de gerenciamento de armazéns SGA 3 sistema de ge renciamento de transportes SGT Cada um deles con tém informação para objetivos transacionais mas tam bém ferramentas de suporte de decisões muito úteis no planejamento de atividades específicas A informação flui entre eles bem como entre o SIL e os outros siste mas de informação da empresa a fim de criar um siste ma integrado Os sistemas de informação são conheci dos na forma de pacotes de software de computador O Sistema de Gerenciamento de Pedidos O subsistema de gerenciamento de pedidos SGP con duz o contato inicial com o cliente na etapa da procura dos produtos e da colocação dos pedidos E na verdade a vanguarda do SIL O SGP entra em comunicação com o sistema de gerenciamento de armazéns para atualizar se sobre a situação da disponibilidade do produto a par tir dos estoques ou dos programas de produção Isso ge ra informação sobre a exata localização do produto na cadeia de suprimentos as quantidades disponíveis e possivelmente o prazo estimado da entrega Uma vez aceitável para o cliente a disponibilidade do produto a verificação do crédito pode ocorrer tão logo o SGP se comunique com o sistema de informação financeira da empresa para checar o status do cliente e a situação do seu crédito Uma vez aceito o pedido o SGP alocará produto ao pedido do cliente a partir de um local de produção ou de estoque e quando confirmado o em barque encaminhará o faturamento N T de R Em inglês as siglas são OMS order management system WMS warehouse management system e TMS transport management sys tem respectivamente 1 3 4 P a r t e I I O b j e t i v o s d o S e r v i ç o a o C l i e n t e Sistema de informação logística Interna Finançascontabilidade Marketing Logística Produção Compras SGP Disponibilidade de estoque Verificação de crédito Faturamento Alocação do produto aos clientes Local do preenchimento SGA Gerenciamento dos níveis de estoques Expedição dos pedidos Roteamento da expedição Atribuições e carga de trabalho do encarregado da expedição Estimativa da disponibilidade dos produtos Externa Clientes Vendedores Transportadores Sócios na cadeia de suprimentos SGT Consolidação dos embarques Roteamento dos veículos Seleção do modo de transporte Reclamações Rastreamento Pagamento de contas Auditoria das contas dos fretes FIGURA 56 Visão geral do sistema de informação logística ü SGP não fica isolado em relação aos outros siste mas de informação da empresa Para prestar serviço efi ciente ao cliente o compartilhamento de informação é condição indispensável Por exemplo se couber ao SGP o rastreamento do pedido o sistema de gerenciamento do transporte terá de ser consultado A compatibilização em matéria de comunicação é essencial Devese acentuar que embora a discussão se res trinja ainda aos pedidos que a empresa recebe e precisa atender existe um SGP similar para as ordens de com pra da mesma companhia Enquanto um SGP focado no cliente se mantém sempre voltado para os dados relati vos aos clientes da empresa o SGP focado nas compras precisa se concentrar nos que vendem para a empresa analisando seu desempenho em matéria de prazos de entrega custos e condições de venda capacidades dis ponibilidades e situação financeira Os fornecedores são constantemente monitorados e relatórios são preparados para ajudar na escolha de fornecedores O Sistema de Gerenciamento de Armazéns O sistema de gerenciamento de armazéns SGA pode englobar o SGP ou ser tratado como uma entidade sepa rada no âmbito do SIL O SGA precisa pelo menos rela cionarse intimamente com o SGP de maneira a que o departamento de vendas conheça bem aquilo que a em presa tem para vender Tratase de um subsistema de in formação assessorando no gerenciamento do fluxo ou armazenamento de produtos nas instalações da rede lo gística Os elementos principais podem ser identifica dos como 1 entrada 2 estocagem 3 gerenciamento de estoques 4 processamento e retirada de pedidos 5 preparação do embarque Todos esses elementos farão parte do SGA de um legítimo armazém de distribuição embora alguns deles talvez não estejam presentes em armazéns usados principalmente para a estocagem de longo prazo ou naqueles com um giro muito alto de mercadorias Entrada Este é o ponto de entrada ou checkin da informação no SGA O produto é desembarcado nas do cas de recebimento do armazém e identificado por códi go e quantidade Os dados do produto dão entrada no SGA por meio de leitores de códigos de barras termi nais de comunicação de dados com rádiofreqüências RF ou teclados digitais Peso cubagem e configuração de embalagem do produto são conhecidas mediante a conferência entre o código desse produto e o código no arquivo interno do produto Estocagem O produto que chega precisa ser tempo rariamente estocado no armazém O SGA conserva o leiaute do espaço do edifício e o estoque guardado nas instalações Com base no espaço disponível e nas regras do leiaute de estocagem o SGA aloca o produto que chega a um local específico para posteriormente ser re tirado Se houver necessidade de armazenamento de múltiplos produtos em locais múltiplos numa mesma viagem o SGE tem condições de especificar a seqüên cia de recepção e sua rota para minimizar o tempo de C a p í t u l o 5 P r o c e s s a m e n t o d e P e d i d o s e S i s t e m a s d e T n f o r m a ç ã o 1 3 5 viagem O nível de estoque em cada uma das localiza ções afetadas é aumentado e o registro de localização do estoque vai sendo correspondentemente ajustado Gerenciamento de estoque O SGA monitora os ní veis do produto em cada ponto de estocagem no arma zém Se os níveis de estocagem encontramse sob o controle local do armazém as quantidades e o momen to da reposição são sugeridos de acordo com regras bem específicas O pedido de reposição é transmitido ao de partamento de compras ou diretamente aos fornecedo res ou fábricas da empresa via EDI ou a Internet Processamento de pedidos e retirada Planejar a re tirada dos estoques de um armazém isto é identificar os itens solicitados nos pedidos é talvez o aspecto de maior valor do SGA A retirada de estoques é a parte que mais exige mãodeobra e quase sempre a mais dis pendiosa das operações de armazenagem O SGA com suas regras internas de tomada de de cisões ao receber um pedido costuma decompôlo em grupos de itens que exigem tipos diferentes de proces samento e separação Os itens são agrupados de acordo com a localização dos pontos de estocagem Alguns itens exigem a separação de quantidades menores dis persas outros no entanto são separados em caixas cheias ou paletes completos Há ainda alguns que po dem ser separados de áreas isoladas e seguras do arma zém Cada área tem diferentes características de separa ção na medida em que é ineficiente separar todo o pedi do de uma só vez O SGA divide o pedido a fim de ade quálo às condições de separação e organiza o fluxo do pedido ao longo das diversas áreas de armazenagem a fim de que os itens consigam chegar às docas de embar que como um pedido completo e na seqüência apropria da com outros pedidos para serem embarcados num ca minhão ou vagão ferroviário Além disso o SGA subdivide os itens da área de se paração entre os diversos separadores a fim de equili brar a carga de trabalho Assim itens destinados a um determinado trabalhador são seqíienciados para uma ex pedição que minimize a distância a ser percorrida a for ça despendida e o cansaço experimentado para ganhar tempo Preparação do embarque Os pedidos costumam ser separados em ondas pelo armazém significando isso que entre todos os outros pedidos um subconjunto será processado de uma vez só O tamanho deste subconjun to e os pedidos nele compreendidos são escolhidos com base em considerações de embarque Pedidos de clientes localizados na mesma região são escolhidos simultanea mente a fim de chegarem no ponto de embarque e na carroceria do caminhão ao mesmo tempo Fazemse es timativas da cubagem e peso dos pedidos de múltiplos clientes que serão levados num caminhão contêiner ou vagão ferroviário Codificar a cores a mercadoria proce dente das diferentes áreas do armazém ajuda na reunião dos produtos comuns a um pedido e no seqüenciamento rumo ao veículo de entrega para uma roteirização mais eficiente No caso de mercadorias de varejo as etiquetas com os preços podem ser afixadas de maneira a que os itens estejam em condições de ser postos nas gôndolas de exposição sem necessidade de manuseio adicional Em conjunto o SGA torna mais eficientes as opera ções de gerenciamento de armazéns em forma de plane jamento da mãodeobra planejamento de nível de esto ques utilização de espaços e rotina de expedição O SGA compartilha informação com o SGP e o SGT para a consecução de um desempenho integrado Exemplo Uma das maiores redes de drogarias dos EUA recebe semanalmente pedidos de centenas de seus pontos de varejo não sendo incomum a chegada de 50 pedidos diários a um determinado armazém Um depósito lo cal se encarrega do abastecimento dos produtos ge rais Os artigos farmacêuticos são fornecidos por um armazém central Quando de sua chegada à sede da companhia os pedidos são repartidos entre duas cate gorias de produtos Os pedidos de artigos farmacêuti cos são atendidos em primeiro lugar e despachados para o armazém local no qual serão juntados no ar mazém local aos outros artigos pedidos para a mesma loja Então os pedidos são ainda mais repartidos en tre itens expedidos a partir de áreas de caixas avulsas cheias seladas e a granel Uma vez que oito mil dos 12 mil itens estocados no armazém requerem expedi ção a partir de áreas de caixas avulsas o bom geren ciamento desta área de mãodeobra intensiva é es sencial Para conseguir isto a parte dos itens da área de separação a partir de caixas avulsas é novamente subdividida para cada separador O separador proces sa apenas os itens de sua zona A seqüência de separa ção dos itens é estabelecida a partir das regras de en caminhamento no SGA O SGA controla o momento de início da separa ção em todas as áreas do armazém a fim de que os elementos do pedido cheguem no ponto de embarque quase todos ao mesmo tempo Cartazes de identifica ção são colocados nas caixas de papelão e nos conte nedores para que o pedido completo possa ser monta do na doca de embarque para carregar um caminhão que poderá conforme a disposição final transportar os pedidos de até cinco lojas Todas as vezes que se recebem mercadorias de re posição dos fornecedores a respectiva informação dá entrada SGA Este então encaminha o produto aos respectivos locais de armazenamento e mantém um registro da idade de cada produto para controlar o se qíienciamento da separação 1 3 6 P a r t e II O b j e t i v o s d o S f r v iç o a o C l i e n t e O Sistema de Gerenciamento de Transportes O sistema de gerenciamento de transportes SGT cuida do transporte da e para a empresa sendo parte integral do SIL Figura 56 Da mesma forma que no SGA ele compartilha a informação com outros componentes do SIL principalmente aquelas relacionadas a conteúdo dos pedidos peso e cubagem dos itens quantidades da ta de entrega prometida e programas de embarque dos fornecedores Sua função é dar assistência ao planeja mento e controle da atividade de transportes da empresa Isto envolve 1 seleção de modais 2 consolidação de fretes 3 roteirização e programação dos embarques 4 processamento de reclamações 5 rastreamento de em barques 6 faturamento e auditagem dos fretes Nem to dos os SGTs contêm a pluralidade de elementos listados anteriormente Cada uma dessas atividades será discuti da em função das exigências de informação e respectiva contribuição para a tomada de decisões do SGT Seleção de modais Inúmeras empresas transportam em múltiplos tamanhos de embarque o que se traduz em múltiplos serviços de cargas As alternativas do serviço de transportes variam em geral de pequenos transportes aéreos e transportadores terrestres de encomendas até contêineres marítimos e vagões ferroviários O SGT es tá equipado para fazer a comparação do tamanho do embarque com o custo do serviço de transporte e o de sempenho necessário principalmente quando existirem alternativas competitivas presentes Um bom SGT esta rá sempre armazenando dados a respeito de modos múl tiplos tarifas datas de embarques previstas disponibi lidade de modais e freqüência dos serviços sugerindo o melhor transporte para cada carregamento Consolidação de fretes Uma função extremamente valiosa para o SGT é aquela que sugere os padrões pa ra a consolidação de pequenos embarques Desde que uma das principais características das tarifas é que os custos unitários de embarque caem à medida que au menta o tamanho do carga a consolidação dos embar ques pode proporcionar consideráveis economias em custos de transporte especialmente quando se tratar de embarques pequenos O SGT pode rastrear em tempo real o tamanho do embarque destino e data de entre ga prometida A partir desta informação e fazendo uso das regras internas de decisão é possível formar car gas econômicas enquanto consideram os objetivos do serviço de entrega Roteirização e programação dos embarques A em presa proprietária ou arrendatária de veículos precisa de um gerenciamento mais do que aperfeiçoado a fim de garantir a operação eficiente da frota Com informação sobre pedidos fornecida pelo SGP e os dados a respeito do processamento oriundos do SGA o SGT designa as cargas aos veículos e sugere a melhor seqüência de pa radas Janelas de tempo das paradas recolhimento de mercadorias devolvidas nas paradas planejamento de frete de retorno restrições quanto à duração do tempo de viagem dos motoristas e respectivas paradas para descanso e a utilização da frota ao longo de múltiplos períodos de tempo Tudo isso exige a atenção do SGT ü SGT armazena dados sobre locais das paradas tipo número e capacidade dos veículos tempos de car gadescarga nas paradas janelas de tempo das paradas e outras ocorrências ao longo do itinerário Em função dessas informações os transportes a serem feitos no de vido tempo são planejados de acordo com as regras de decisão ou algoritmos inerentes ao SGT Processamento de reclamações E inevitável em ma téria de transportes a ocorrência de danos em algumas das cargas Havendo uma permanente atualização de in formações a respeito de conteúdo dos carregamentos valor dos produtos transportador utilizado origem e destino e limites de responsabilidade muitas reclama ções podem ser processadas automaticamente ou com um mínimo de intervenção humana Rastreamento dos embarques A tecnologia do siste ma de informação exerce importante papel no rastrea mento das cargas desde sua entrega aos respectivos transportadores Códigos de barras rádiotransmissores de móveis sistemas de posicionamento global e compu tadores de bordo são elementos fundamentais do sistema de informação que permitem a localização de pratica mente qualquer carga a qualquer momento A informa ção assim rastreada pelo SGT é disponibilizada aos clientes e fornecedores via Internet e outros meios ele trônicos Até mesmo estimativas da hora da chegada de tais carregamentos é possível calcular Transportadores de encomendas como DHL Air borne Express FedEx e UPS são pioneiros no desenvol vimento deste sistema de informação pois seu principal produto é a satisfação dos clientes São várias as empre sas que garantem a entrega de encomendas em perfeitas condições Um sistema sofisticado de rastreamento das cargas é de extrema valia na consecução dessa meta Aplicação A Federal Express atribui um número único em código de barras a todos os documentos de embarque para ga C a p í t u l o 5 P r o c e s s a m e n t o d f P f d i d o s e S i s t e m a s d e I n f o r m a ç ã o 1 3 7 rantir a identificação rápida e fácil de qualquer das en comendas que transporta ao longo de suas jornadas O código é escaneado no ponto de entrada do sistema de entrega na classificação quando da entrega e no pon to de destino Nos caminhões de entrega estão instala dos microcomputadores que aceitam comunicação de rádio Isto permite que os caminhões sejam rastreados para expedição e entrega e também para servirem co mo pontos de entrada de dados de informação sobre embarque e localização do transporte O agente da en trega possui um escaneador manual que lê o número da carga quando da expedição ou entrega Esse dispositi vo com sua informação codificada pode ser conecta do no computador de bordo e lido no banco de dados do sistema de informação de transportes da empresa A comunicação via satélite e os sistemas de posi cionamento global representam as tecnologias mais mo dernas incorporadas ao sistema de rastreamento Os sis temas justintime em que qualquer incerteza a respei to da chegada dos pedidos representa sérias conseqüên cias para as operações de produção utilizamse de saté lites de navegação para identificar a localização precisa de carregamentos ao longo de seu fluxo para manter comunicação em tempo real com os condutores a fim de que estes tenham condições de relatar qualquer proble ma ou retardamento e ainda a fim de fazer a melhor estimativa do diahora da chegada Aplicação Uma empresa que aluga caminhões de carga por con trato está agora usando um sistema de comunicação e posicionamento global por satélite móvel bidirecional para monitorar a localização de seus caminhões O objetivo é melhorar o desempenho sob programas justintime O núcleo do sistema é um computador pequeno embarcado no caminhão que possibilita a comunicação de navegação com o satélite Este pode determinar a localização geográfica do caminhão em qualquer lugar do país As mensagens entre os moto ristas e o escritório central podem ser trocadas sem comunicação telefônica Faturamento e auditagem dos fretes Determinar o frete a ser cobrado por determinadas cargas é às vezes ta refa complexa devido às inúmeras exceções admitidas nos contratos que estabelecem as respectivas tarifas Co mo os transportadores cobram normalmente a menor das taxas aplicáveis ao ocorrer um erro de tarifação o cobra dor pode acionar o transportador para cobrarlhe a dife rença entre as tarifas reais e aquelas mais baixas E res ponsabilidade do embarcador a parte que compra o ser viço de transporte auditar as contas de fretes em busca de semelhantes erros e exigir quando cabível um reembolso por parte do transportador A auditagem dos fretes pode ser uma atividade envolvendo mãodeobra intensiva de vido ao grande número de combinações de itinerários e tarifas O SGT baseado em computador consegue encon trar rapidamente o custo mínimo de qualquer itinerário e fazer a comparação entre esse custo com a fatura de frete O pagamento da fatura do frete pode ser também facilitada no SGT Em vez desta atividade ser assistida pelo SGT o pagamento da fatura é uma atividade tran sacional Aqui o SGT registra que o embarque foi feito e exige que o sistema de informação do departamento financeiro da empresa execute o pagamento ao trans portador o que muitas vezes é feito eletronicamente Apenas uma descrição limitada do SIL e seus com ponentes pôde ser aqui traçada pois suas características variam com os requisitos de cada aplicação Por exem plo há sistemas de gerenciamento de armazéns com ca pacidade para realizar também o controle via rádiofre qüências de todas as tarefas padrões e indicadores de desempenho contagens cíclicas de estoques e progra mação de docas de embarque entre outros atributos O SGT teria ainda condições de incluir a seleção de mo dal itinerários de todas as cargas e mensuração de de sempenho dos transportadores Contudo algumas das capacidades fundamentais do SIL aqui discutidas ilus tram o impacto da tecnologia da informação sobre o planejamento e controle das operações Operação Interna Pela perspectiva da operação interna um sistema logís tico pode ser representado esquematicamente como na Figura 57 Notemse os três elementos diferentes que dão a conformação do sistema 1 a entrada 2 o banco de dados e as operações a ele relacionadas 3 a saída ou resultado A Figura 58 detalha com ainda maior cla reza os elementos de dados do sistema Entrada Input A primeira atividade relacionada com o sistema de in formação é a aquisição de dados que servirão como su porte do processo de decisões Depois de identificar cuidadosamente esses itens necessários para planejar e operar o sistema logístico os dados podem ser obtidos a partir de muitas fontes sendo as principais 1 clien tes 2 registros da empresa 3 dados publicados 4 ge renciamento Os clientes com suas atividades de ven das proporcionam indiretamente subsídios muito úteis para o planejamento Na etapa da entrada dos pedidos coletamse dados valiosos para as decisões de previsão P a r t e II O b j e t i v o s d o S f r v iç o a o C l i e n t e Limites do sistema de informação F IG U R A 57 Componentes operacionais do sistema de in formação logística e operação entre as quais as relacionadas a volumes de vendas à localização das vendas e ao tamanho dos pe didos Da mesma forma dados sobre tamanhos de em barques e custos de transporte são obtidos a partir de en tregas feitas aos clientes Contas de fretes ordens de compra e faturas sào fontes adicionais desse tipo de da dos primários Os registros da empresa na forma de relatórios da contabilidade relatórios sobre situação relatórios de estudos externos e internos e vários outros relatórios operacionais proporcionam uma fartura de dados Da dos obtidos desses relatórios em geral nào são organiza dos de qualquer maneira útil no que diz respeito aos ob jetivos do processo logístico de decisão Itens seleciona dos de dados são obtidos pelo sistema de informação a ser manipulado num estágio posterior Dados publicados de fontes externas representam uma fonte igualmente muito importante de informa ções Eles estão disponíveis a partir de pesquisas pro movidas por órgãos dos governos pesquisas promovi das por entidades empresariais compartilhamento de dados via Internet e EDI e fornecedores que proporcio nam dados muito valiosos simplesmente em função da boa vontade que esse comportamento costuma criar Pu blicações profissionais e revistas de negócios são exem plos adicionais desse campo Esse tipo de dados exter FIGURA 58 Visão expandida do sistema de informação logística C a p í t u l o 5 P r o c e s s a m e n t o d e P e d i d o s e S i s t e m a s d e I n f o r m a ç ã o 1 3 9 nos tende a ser mais amplo e mais generalizado que o dos dados gerados internamente Funcionários da empresa são normalmente também uma fonte valiosa de dados Previsões de futuros níveis de vendas ações da concorrência e a disponibilidade de materiais comprados são alguns dos exemplos nesse campo Esse tipo de dados nào é guardado tanto em ar quivos empresariais registros de computadores ou bi bliotecas mas principalmente na mente humana Fun cionários como gerentes consultores e planejadores in ternos e também especialistas em atividades estão sempre próximos às fontes de dados e se tornam eles mesmos ótimas fontes de informações Observação O computador foi o responsável pelo surgimento de novas fontes de dados nunca antes disponíveis e levou a significativos aperfeiçoamentos nas operações A Sears Roebuck Co é uma dos maiores varejistas de utensílios domésticos fazendo cerca de quatro mi lhões de entregas a domicílio por ano Como os clien tes que fazem tais compras normalmente irão repeti las apenas dentro de dez a 15 anos os padrões de en trega raramente se repetem Historicamente os fun cionários da Sears confrontavam manualmente os en dereços fornecidos pelos clientes com os códigos de área Por exemplo para a cidade de Ontario na Cali fórnia o processo levaria em média duas horas com um índice de acerto de 55 Com a utilização de soft ware de computador para a verificação de endereços esse processo leva agora 20 minutos com um índice de acerto superior a 90 Gerenciamento de Banco de Dados Transformar dados em informação apresentálos de uma maneira útil para o processo de decisão e fazer a interface da informação com os métodos de assessoria a este processo são elementos centrais do sistema de in formação O gerenciamento do banco de dados envolve a seleção dos dados a serem armazenados ou recupera dos a escolha dos métodos de análise a serem incluí dos e a escolha dos procedimentos para o processamen to de dados básicos a serem implementados Depois de determinado o conteúdo do banco de da dos a preocupação maior quanto ao seu projeto é a de decidir quais os dados a serem mantidos na forma tradi cional de cópia impressa aqueles que deverão ficar re s Logistics and Distribution M oves Toward 21s Century ARC News Vol 18 n2 Summer 1996 tidos na memória do computador para acesso rápido e quais os dados que não serão conservados A manuten ção de dados pode ser dispendiosa e por isso qualquer forma de retenção deve basearse em 1 sua importân cia para o processo decisório 2 a rapidez da recupera ção da informação 3 a freqüência do acesso aos dados 4 o processo necessário para a manipulação desses da dos na forma desejada Informação necessária para pla nejamento estratégico ocasional não precisa de acesso imediato Informação destinada ao planejamento mais freqüente de operações tem uma característica exata mente oposta O funcionário que recupera uma taxa de frete do arquivo do sistema ou aquele representante do serviço ao cliente que verifica a situação de um pedido por meio do sistema de rastreamento de encomendas da empresa beneficiamse dessas capacidades básicas de armazenamento e recuperação onlinereal time do siste ma de informação O processamento de dados é um dos elementos mais antigos e difundidos do sistema de informação Quando os computadores passaram a fazer parte da co munidade dos negócios sua função principal seria a de reduzir todo o peso que significava a elaboração de fa turas para milhares de clientes e a preparação dos res pectivos registros contábeis Atualmente a preparação de ordenspedidos de compras conhecimentos de em barque e faturas de fretes é uma atividade comum de processamento de dados destinada a ajudar o profissio nal de logística no planejamento e controle do fluxo de mercadorias e materiais As atividades de processamen to de dados ou transacionais representam uma trans formação relativamente simples e direta de dados nos arquivos para um formato um pouco mais útil Essa ati vidade transacional foi o principal componente dos sis temas de software de ERP Enterprise Resource Plan ning desenvolvidos pela SAP i2 Oracle e outras para a felicidade das grandes empresas na última década A análise de dados é a mais recente e a mais sofisti cada das aplicações do sistema de informação O siste ma pode conter qualquer número de modelos matemáti cos e estatísticos tanto gerais quanto específicos para os problemas logísticos de uma determinada empresa Esses modelos convertem a informação em soluções que proporcionam suporte ao processo decisório Plane jar a roteirização da separação em um armazém de ele vada taxa de giro definir itinerário de caminhões de en trega e alocar clientes a armazéns e fábricas são apenas alguns dos exemplos de decisões que podem ser toma das com o suporte das ferramentas matemáticas embu V tidas no sistema de informação Aquilo que começou essencialmente como sistemas transacionais os siste mas de software de ERP acrescentam agora módulos de suporte às decisões para aperfeiçoar suas capacidades 1 4 0 P a r t e I I O b j e t i v o s d o S e r v i ç o a o C l i e n t e A Saída Output O elemento final do sistema de informação é o segmen to de saída Tratase da interface com o usuário do siste ma A saída tem geralmente vários tipos e transmitida de diversas formas Em primeiro lugar a saída mais ób via é sob a forma de alguns tipos de relatório 1 relató rios de resumos de estatísticas de custos ou desempe nho 2 relatórios do andamento de pedidos ou esto ques 3 relatórios especiais de comparação entre o de sempenho pretendido e o alcançado 4 relatórios pedi dos de compra ou produção que dão início a alguma ação Em segundo lugar a saída pode ocorrer na forma de documentos preparados por exemplo conhecimen tos de embarque de transporte e faturas de frete Por fim a saída pode ser o resultado de análises de dados de modelos matemáticos ou estatísticos A entrada uma capacidade de gerenciamento de bando de dados e a saída são os elementos principais da operação interna do SIL Juntamente com as capacida des transacionais básicas o principal objetivo do siste ma é construir uma ferramenta de suporte às decisões para o planejamento e operação do sistema logístico EXEMPLOS DE SISTEMAS DE INFORMAÇÃO Na prática os sistemas de informação destinados a as sessorar o planejamento e a operação de cadeias de su primentos aparecem em diversas formas nas empresas Alguns exemplos poderão ajudar a deixar mais claro co mo isso ocorre Um Sistema de Varejo Empresas com grandes operações de varejo desenvolve ram complexos sistemas de informação a fim de agilizar o checkout melhoria do serviço ao cliente e de aumen tar a eficiência de estocagem e reabastecimento dos muitos itens normalmente oferecidos aos clientes me nores custos ü alto volume de transações rotineira mente realizadas e o elevado giro dos estoques almeja dos levaram os varejistas a usar computadores e a tecno logia mais moderna para a concretização dos pedidos a fim de atingir seus objetivos gerais Aplicação Um importante varejista tem quase mil lojas em sua rede Só o sistema logístico envolve 200 mil itens que fluem a partir de mais de 20 mil fornecedores A es tratégia da empresa é que cada loja seja um centro de lucros Isto significa que decisões sobre estoques en volvendo mais de 40 mil departamentos de vendas precisam ser tomadas na loja Ao mesmo tempo a compra é centralizada O sistema de informação projetado para dar su porte a esta filosofia descentralizada de gerenciamen to exigiu a instalação de registradoras com capacida de de leitura ótica nas lojas para ler os códigos de bar ras nas etiquetas das mercadorias Com microcompu tadores e mainframes em locais centralizados as ati vidades de vendas de cada loja podem ser registradas instantaneamente ü sistema oferece inúmeros bene fícios entre eles checkouts ágeis melhor controle de estoques verificação de crédito mais rápida relató rios instantâneos dos níveis dos estoques e melhor planejamento do momento e das quantidades das compras A operação do sistema é esquematizada na Figu ra 59 O primeiro passo é receber o produto do arma zém ou do fornecedor Uma cafeteira por exemplo Uma máquina automática produz um tíquete que indi ca a cor o preço o número de estoque e o número do vendedor da cafeteira Quando o comprador leva a ca feteira à caixa registradora o funcionário examina o tíquete com uma leitora ótica ou digita as informações do produto na registradora Se o cliente utiliza cartão de crédito a leitora óti ca reconhece um código magnético e em menos de um segundo libera a compra pelo computador da loja Os dados da cafeteira ficam arquivados no computa dor até o final daquele dia útil sendo então automati camente transferidos para um dos 22 centros regionais da empresa em questão para processamento em main frames Fazse então o débito na conta do cliente da dos da venda e respectivos impostos entram nos arqui vos do departamento de contabilidade e a comissão do vendedor é encaminhada ao setor de pessoal Os dados da venda são igualmente registrados no sistema de gerenciamento de estoques do departa mento de cafeteiras Quando o número de cafeteiras vendidas num dia reduz o estoque abaixo de um pon to predeterminado o computador imprime automati camente uma ordem de compra que é enviada ao ge rente do departamento na manhã seguinte Se o ge rente determina a compra de mais cafeteiras o pedi do é enviado via EDI ao fornecedor que se encarrega de suprilo Ao mesmo tempo os dados da venda são canali zados pelo centro regional de dados a uma estação central de processamento na sede da empresa que faz a compilação da informação do número de unidades vendidas C a p í t u l o 5 P r o c h s s a m f n t o d e P e d i d o s e S i s t e m a s d e Tn f o r m a ç ã o 141 Item vendido II Código de barras nos artigos na loja Fornecedor Cafeteiras Verificação de crédito do cliente Entrada Leitora de manual de código de dados dados Computador na loja Dados de crédito Folha de pagamento Contabilidade Mercadorias Transmissão Computador do centro regional Folha de pagamento da corporação Contabilidade da corporação Crédito da corporação Gerência dos estoques Relatório de Ordem de vendas da compra corporaçao Revisão pelo gerente do departamento FIGURA 59 Sistema de informação para um grande varejista GERENCIAMENTO DE ESTOQUES PELO FORNECEDOR Quando os varejistas gerenciavam um dos métodos de controle de estoques era usar um tipo de programa de reposição acionado por um gatilho Isto é quando um item em estoque diminuía a uma quantidade ao nível do ponto de disparo emitiase uma ordem de compra a um fornecedor para a reposição desse item Em tais siste mas os varejistas fazem suas próprias previsões e deter minam regras de supervisão de estoque Como alterna tiva os varejistas podem fazer a reposição por ciclo fixo por exemplo uma vez por semana e encomendar uma quantidade suficiente para preencher determinado espa ço de prateleira com um artigo De acordo com a Inter national Mass Retail Association mais de 60 dos bens duráveis e quase 40 dos produtos perecíveis têm programas de reposição gerenciados pelos varejistas9 Embora tudo indique que os programas de reposi ção gerenciados pelos varejistas tenham longa vida pe la frente esperase igualmente um crescimento substan cial do gerenciamento do estoque pelo fornecedor VMT isto é da reposição contínua Com o intercâm bio eletrônico de dados e os dados de pontosdevenda os vendedores têm condições de saber tanto quanto o Tom Andei M anage Inventory Own Information Transportation and Distribution May 1996 pág 58 N de R T Sigla eni inglês de Vendor Managed Inventory próprio dono da loja o que existe nas prateleiras do va rejista Varejistas como WalMart e Toys 3 Us capa citam os vendedores a manter o controle de seus esto ques decidindo assim o que e quando despachar A pro priedade do estoque geralmente é transferida ao varejis ta no recebimento do produto embora existam varejis tas que gostariam de chegar ao ponto em que não será deles a propriedade mesmo estando as mercadorias em suas prateleiras A crescente disponibilidade de infor mação vem permitindo o surgimento de novas alternati vas para o gerenciamento do fluxo de mercadorias na cadeia de suprimentos Os fornecedores querem que seus clientes os abas teçam com informação sobre vendas de produtos ní veis atualizados de estoques data precisa do recebi mento de mercadorias estoque obsoleto e devoluções A informação flui para o fornecedor por uma rede de EDI ou outros meios eletrônicos e por isso mesmo está sempre atualizada Os fornecedores muitas vezes in correm em elevados custos em matéria de VMI por exemplo ao absorver os custos de transporte mas sen tem que esses custos adicionais são cobertos pelo au mento de vendas concretizado a partir da utilização in tensiva do VMI 1 4 2 P a r t e II O b j f t i v o s d o S f r v i ç o a o C l i e n t e Aplicação A Western Publishing está realizando um trabalho de VMI nas suas linhas Golden Book A Western editora de livros infantis desenvolve um relacionamento espe cial com seus clientes mediante o qual recebe deles in formações dos pontosdevenda Essa informação pro porciona à editora os dados do estoque restante no va rejista informação essa então comparada com o ponto de reposição do pedido Os níveis de estoques abaixo do ponto de reposição do pedido desencadeiam auto maticamente um pedido de reposição A propriedade dos estoques passa a ser do varejista no momento do embarque do produto O compartilhamento da infor mação dos pontosdevenda é fundamental para a ma nutenção do trabalho de reposição de forma eficiente e contínua Comércio Eletrônico Para um número cada vez maior de empresas o comér cio eletrônico que faz ampla utilização da Internet a fim de descomplicar todo tipo de negociação é uma extensão dos negócios tradicionais dos armazéns e lo jas Em contraste com empresas nascidas a partir da Web que não são dotadas de infraestrutura logística e despacham diretamente de fornecedores mediante transporte alugado as empresas tradicionais têm esto ques espaço de armazenagem capacidade de transpor te e especialização logística Com o acréscimo de um website para a entrada dos pedidos dos clientes as companhias tradicionais conseguem acrescentar e inte grar os pedidos pela Internet às suas operações logísti cas normais Outras conseguem separar as operações pela Internet das operações internas e até mesmo pro curar suporte externo de um provedor de serviços lo gísticos sob o argumento de que as exigências dos clientes são suficientemente diferenciadas para justifi car tal separação No entanto podemos esperar que se os pedidos chegam pela Internet ou pelo setor de ven das a logística necessária para servilos não será mais tão diferente do que era no passado recente quando o comércio eletrônico representava não apenas a novida de mas também o desconhecido Aplicação A Lowes uma das maiores varejistas de utensílios domésticos tipo façavocêmesmo recorreu à NFI In teractive como provedor de serviços logísticos aos seus clientes online quando começou a oferecer seus produtos pela Internet A NFI usa o software de siste ma de gerenciamento de armazéns SGA da Ali Points Systems a fim de organizar suas operações pa ra a Lowes no seu armazém de 40 mil metros quadra dos em Atlanta Geórgia sendo atualmente metade desse espaço utilizado com exclusividade pela Lowes A cada 15 ou 20 minutos pedidos do website são descarregados no SGA Uma reserva de estoque é feita para os itens pedidos até que se verifiquem os créditos do cliente A partir daí o sistema escolhe um método de distribuição de encomendas FedEx UPS serviços para encomendas menores etc e os pedi dos são liberados para os funcionários no piso do ar mazém O produto é escaneado na entrada e saída do esto que via utilização de microcomputadores de mão e ou montados nos veículos A separação dos pedidos no armazém é organizada de acordo com o código postal tamanho do pedido e prazo de entrega Uma vez em balados os pedidos as caixas são levadas em esteiras até o Quantronis CubicScan para mensuração e pesa gem Então são criados os rótulos adequados de em barque com impressoras Zebra Technologie e as mer cadorias tomam então o rumo de seu destino final 10 Rick Gurin Low es Gets to Know Online Distribution Frontline Solu tions Vol 2 n 3 March 2001 pag 46 C a p í t u l o 5 P r o c e s s a m e n t o d e P e d i d o s e S i s t e m a s d e I n f o r m a ç ã o 1 4 3 Um Sistema de Apoio às Decisões O despacho de caminhõestanque para a reposição de estoques de gasolina nos postos de serviços é um pro blema de planejamento logístico que pode ser facilita do por um sistema de informação bem projetado Ao incorporar ao sistema de informação métodos capazes de fazer análise de dados bem como de organizálos e apresentálos o sistema consegue dar suporte ao usuá rio no seu processo decisório Métodos de análises de dados podem tomar a forma de procedimentos de oti mização No sistema de informação bem projetado o usuário consegue não apenas recorrer a ele para a ela boração de uma resposta inicial ao problema decisó rio como também interagir com esse sistema para pro porcionarlhe as saídas que viabilizem uma solução prática para o problema do que aquela eventualmente proporcionada pelos procedimentos de otimização iso ladamente Aplicação Todos os dias no país inteiro uma grande distribui dora de petróleo faz milhares de entregas de gasolina e óleo diesel nos postos de serviços Todos os dias surge um novo problema à medida que a composição os volumes e o mix de produtos dos clientes sofrem modificações A utilização de um modelo de progra mação matemática para ajudar a tomar as decisões so bre entrega reduz o número de caminhões tanques ne cessários para completar as entregas e também a qui lometragem que precisam percorrer As entradas de informação sobre pedidos no Siste ma de Gerenciamento de Transporte SGT não é o mais importante pois a rapidez não é o ponto crucial desta aplicação Uma vez recebida a informação do pedido dos postos de serviços a informação sobre re quisição de pedidos é direcionada ao terminal regional de distribuição que deverá atender esse pedido e entre gálo Essa informação é exibida em primeiro lugar numa tela de computador para o despachante Esse en tão revisa os pedidos e separa aqueles com padrões ób vios de entrega devido a grandes volumes ou caracte rísticas especiais de entrega Em seguida os pedidos restantes são submetidos ao modelo de suporte à deci são no SGT O modelo proporciona um itinerário ou rota otimizado e faz a programação de cada pedido e do caminhão no qual deverá ser transportado Por fim interagindo com os itinerários mostrados na tela do computador o despachante revisa a programação e faz os ajustes necessários O SGT então prepara um cro nograma impresso para cada motorista COMENTÁRIOS FINAIS Lembre que o ciclo do pedido pode ser definido como o tempo transcorrido entre o momento em que o clien te prepara um pedido até o momento em que recebe esse pedido Atividades de processamento dos pedidos respondem pela maior parte do tempo total do ciclo de pedido do cliente Por isso mesmo a administração das atividades do componente do processamento do ciclo total do pedido é fundamental para atingirse o pretendido nível de serviço ao cliente E isso se torna ainda mais essencial quando se leva em consideração a continuada exigência pela redução do tempo total do ciclo do pedido Os cinco elementos principais do processamento dos pedidos incluem 1 preparação 2 transmissão 3 recebimento 4 atendimento 5 relatório da situação do pedido Os primeiros três desses elementos passaram por importantes aperfeiçoamentos tecnológicos entre os quais a leitura do código de barras o manuseio com putadorizado de pedidos e a comunicação eletrônica Para todas as empresas utilizando semelhantes tecnolo gias a preparação a transmissão e o recebimento dos pedidos podem ser reduzidos a uma porção quase insig nificante do tempo total do ciclo O sistema de informação logística pode ser dividi do entre o sistema de gerenciamento de pedidos SGP o sistema de gerenciamento de armazéns SGA e o sistema de gerenciamento de transporte SGT As transações e decisões de planejamento rela cionadas com cada um deles contam geralmente com o suporte de importantes programas de computador que são de grande ajuda na tomada das decisões repetitivas exigidas nas operações diárias O SGP o SGA e o SGT embora focados em diferentes aspectos das ope rações logísticas comunicamse em geral para a con cretização de um melhor controle dos processos logís ticos Levandose em conta que informação atualizada para os gerentes de logística vai continuar substituin do ativos nos negócios podemos esperar um horizon te em contínua expansão e uma crescente sofisticação no projeto e concretização de sistemas de informação Os sistemas de informação logística representam um exemplo prático dos benefícios da revolução na tecno logia da informação QUESTÕES 1 Um fabricante de roupas e acessórios esportivos masculi nosfemininos passará a distribuir seus produtos mcide in Hong Kong nos mercados dos Estados Unidos e Europa Os principais pontosdevenda serão lojas pequenas de va 1 4 4 P a r t e II O b j e t i v o s d o S e r v i ç o a o C l i e n t e rejo e algumas lojas de departamentos Sugira projetos pa ra encaminhar o processamento dos pedidos Quais se riam os custos e benefícios relativos de cada um deles 2 Quais os benefícios da utilização dos códigos de barras e escaneadores para a entrada dos pedidos em vez da codificação digitada num banco de dados computadori zado Pode haver desvantagens 3 Revise o exemplo da SamsonPackard Company rela tado neste capítulo e sugira de que forma você pode ria compactar o tempo do processamento dos pedidos pelo seqüenciamento das atividades e utilização de tecnologia 4 Nas situações a seguir relatadas indique o efeito sobre o tempo de processamento do pedido de 1 prioridades de processamento 2 processamento paralelo versus processamento seqüencial 3 precisão do preenchi mento de pedidos 4 pedidos em lotes 5 consolidação dos embarques a pacientes buscando serviços numa clínica b comprar chapas de aço de uma siderúrgica para a utilização na produção de carrocerias de automóveis c clientes esperando em fila na hora do almoço em restaurantes McDonalds d um supermercado emitindo pedidos de reposição de artigos aos armazéns de seus fornecedores 5 O gerente logístico de uma produtora de televisão na Coréia do Sul foi encarregado de instalar um sistema de informação logística para a empresa Como você res ponderia às perguntas a seguir por ele formuladas a Quais os tipos de informação que eu pretendo obter do sistema de informação Onde poderia obter tal informação b Quais itens do banco de dados deveria manter no sistema para poder acessálos facilmente Como de veria proceder em relação aos demais c Que tipos de problemas relativos a decisões o siste ma de informação poderia me ajudar a resolver d Que modelos de análises de dados seriam mais úteis no enfrentamento destes problemas 6 Para as empresas a seguir sugira quais tipos de dados deveriam coletar para o planejamento e controle de suas cadeias de suprimentos a um hospital b uma prefeitura c um fabricante de pneus d um varejista de mercadorias gerais e uma empresa de mineração Em cada um desses casos quais deveriam ser os instrumentos de análise de informação incluídos no sis tema de informação logística 7 Um fabricante de brinquedos planeja um programa de estoque gerenciado pelo fornecedor com um de seus varejistas a Toys JI Us A fim de operar semelhante programa qual deveria ser a informação fornecida pe lo varejista ao fabricante de brinquedos Descreva de que forma cada elemento dessa informação será utili zado 8 Discuta o impacto que as regras de prioridade de pro cessamento de pedidos podem ter sobre o tempo total do processamento do pedido Em que circunstâncias você se inclinaria a processar os pedidos de acordo com a regra de primeiro a chegar primeiro a ser processado em lugar de o processamento mais rápido 9 Suponha que você trabalhe para uma empresa vendedo ra de peças automotivas de reposição e seja incumbido de desenvolver uma estratégia de comércio eletrônico Um xvebsite está preparado para promover e proporcio nar informação sobre a linha de produtos e também pa ra receber pedidos online Como você planejaria o aten dimento dos pedidos isto é o processamento do pedi do o gerenciamento do estoque a armazenagem a pre paração do embarque e a entrega Qual das tecnologias de sistemas de informação teria utilidade no desenvol vimento dessas atividades 10 O SGP o SGA e o SGT são os componentes de um sis tema logístico de informação SIL a Descreva os elementos de dados e as ferramentas de suporte decisório que deveriam estar presentes no STL para 1 um varejista de fast food estilo Burger King ou Pizza Hut 2 uma montadora de automó veis como a General Motors a Toyota ou a Fiat 3 uma organização de prestação de serviços como a Cruz Vermelha b A fim de criar um SIL integrado quais os tipos de dados a serem compartilhados entre o SGP SGA e SGT para que possam configurar um sistema de in formação logística efetivo 11 Uma fábrica de câmaras digitais e outros equipamen tos fotográficos vende esses artigos através de uma re de de varejo Várias plantas espalhadas pelo mundo produzem os artigos dali despachados para armazéns em que são mantidos como estoque destinado a abaste cer os varejistas O ritmo da produção depende da in tensidade dos pedidos oriundos dos armazéns Os ar mazéns estocam os produtos com base na antecipação de pedidos dos varejistas Estes fazem os pedidos para a manutenção dos níveis de estoques amparados nas previsões de vendas da base territorial em que atuam O transporte em caminhões é o modal de deslocamen to dos produtos ao longo do canal de suprimentos fá C a p í t u l o 5 P r o c e s s a m e n t o d e P e d i d o s e S i s t e m a s d e I n f o r m a ç ã o 1 4 5 bricaarmazémloja As incertezas ocorridas no canal de suprimentos têm origem em previsões não atingi das atrasos no transporte alterações no programa de produção promoções não antecipadas e contagens ine xatas de estoques Usando a Internet e o site da empresa projete um sistema de pedidos alternativo àquele atualmente em uso Sugira o tipo de informação que cada membro do canal deveria fornecer como deveriam ser tomadas as decisões sobre os pedidos de que maneira as indefini ções deveriam ser enfrentadas e quais seriam as vanta gens globais do sistema de pedidos com base na Inter net em relação ao sistema de pedidos em vigor atual mente na companhia C A P Í T U L O Fundamentos do Transporte Estratégia de estoque Previsão Decisões sobre estoque Decisões de compras e de programação de suprimentos Fundamentos de estocagem Decisões sobre estocagem Objetivos do serviço ao cliente O produto Serviço logístico Processamento de pedidos e sistemas de informação Estratégia de transporte Fundamentos do transporte Decisões sobre transporte ez LU 3 LU Estratégia de localização Decisões sobre localização O processo de planejamento da rede O o Nzüoco LU JOoc oo Os chineses escrevem a palavra crise com dois caracteres um deles representa perigo o outro oportunidade A n ô n i m o O transporte normalmente representa o elemento mais importante em termos de custos logísticos para inúmeras empresas A movimentação de cargas absorve de um a dois terços dos custos logísticos totais Por isso o operador logístico precisa ser um grande conhecedor da questão dos transportes Embora uma discussão completa de todos os aspectos dos trans portes não faça parte do escopo deste livro este capítulo dá destaque especial àqueles que são essenciais ao traba lho de gerenciamento do operador logístico O foco está nas instalações e serviços componentes do sistema de transportes e nas taxas custos e no de sempenho dos vários serviços de transporte escolhidos pelo gerente Especificamente queremos examinar as características das opções de transporte que proporcio onsulte a Tabela 13 na página 34 nam um desempenho ótimo O desempenho que o usuá rio compra do sistema de transportes A IMPORTANCIA DE UM SISTEMA DE TRANSPORTES EFICAZ Basta comparar a economia de uma nação desenvolvi da com a de uma em desenvolvimento para constatar a importância dos transportes na criação de um alto ní vel de atividade econômica São características da na ção em desenvolvimento a ocorrência da produção e do consumo em áreas geograficamente próximas a con centração da maior parte da força de trabalho na produ ção agrícola e uma baixa proporção da população total em áreas urbanas Com o advento de serviços de trans porte relativamente baratos e de fácil acesso a estrutura inteira da economia muda tornandose parecida com a 1 5 0 P a r t e I I I E s t r a t é g i a d o T r a n s p o r t e das nações desenvolvidas Grandes cidades surgem a partir da migração da população para os centros urba nos áreas geográficas limitam a produção a um conjun to bem menor de produtos e o padrão de vida econômi co do cidadão médio normalmente melhora Mais espe cificamente um sistema de transportes eficiente e bara to contribui para intensificar a competitividade no mer cado aumentar as economias de escala na produção e reduzir os preços dos produtos em geral Maior Concorrência Com um sistema de transportes precariamente desen volvido a extensão do mercado fica limitada àquelas áreas imediatamente próximas ao ponto da produção A menos que os custos de produção sejam extremamente baixos em comparação com aqueles de um segundo ponto de produção isto é que a diferença do custo da produção compense os custos de transporte necessários para servir ao segundo mercado não se deve esperar a ocorrência de uma grande competição Contudo com os melhoramentos nos sistemas de transportes há pro dutos que mesmo com os custos em mercados distantes de sua origem incluindo transportes podem ser compe titivos com os artigos locais Além de incentivar a concorrência direta o transporte barato e de alta qualidade igualmente incentiva uma forma indireta de concorrência ao disponibilizar produtos num mercado que normalmente não teria condições de arcar com os custos do transporte As vendas de outros produtos podem ser realmente aumentadas com sua penetração em mercados normalmente inacessíveis Os bens de fora da região têm efeito estabilizador sobre os preços de todos os artigos semelhantes disponíveis no mercado Aplicação Em muitos mercados frutas frescas vegetais e outros perecíveis são encontrados apenas em determinadas épocas do ano em conseqüência dos padrões sazonais e da ausência de boas condições de cultivo No entan to é preciso não esquecer que muitos desses produtos estão sempre na estação em alguma parte do mundo O transporte rápido a preços razoáveis coloca esses perecíveis em mercados nos quais sem ele não have ria como estar presentes Quem quiser comprar bana nas da América do Sul em Nova York em janeiro ple no inverno compra lagostas da Nova Inglaterra são servidas em restaurantes de Kansas City o ano inteiro e orquídeas do Havaí abundam na Costa Leste dos Es tados Unidos em abril Um sistema de transportes efi ciente e eficaz abre todas essas possibilidades Economias de Escala Mercados ampliados significam custos de produção mais baixos Com o aumento do volume distribuído nesses mercados viabilizase uma utilização mais in tensiva das instalações de produção o que normal mente é acompanhado pela especialização da força de trabalho Mais ainda o transporte barato permite igualmente desacoplar os mercados dos pontos de produção Isto proporciona um alto grau de liberdade na seleção dos pontos de produção a fim de que se possa localizála onde quer que exista vantagem geo gráfica Observação Autopeças fabricadas em Taiwan na Indonésia na Coréia do Sul e no México são utilizadas em opera ções de montagem nos Estados Unidos e vendidas nesse mercado Os baixos salários e a qualidade do trabalho são incentivos para que a produção se trans fira para países como os citados No entanto se não fosse o transporte barato e confiável o custo da dis tribuição dessas autopeças nos Estados Unidos seria alto demais para que pudessem competir com a pro dução interna Preços Reduzidos O transporte barato contribui igualmente para a redu ção dos preços dos produtos Isso acontece não apenas em decorrência da crescente concorrência no mercado mas igualmente em virtude de ser o transporte um dos componentes juntamente com produção vendas e distribuição que perfazem o custo agregado total de V produção A medida que o transporte aumenta em efi ciência e passa a oferecer um desempenho cada vez melhor a sociedade sai beneficiada pela melhoria do seu padrão de vida Observação O petróleo cru pode ser obtido em fontes domésti cas ou importado As reservas de óleo cru do Orien te Médio são mais acessíveis do que as nacionais nos EUA e o petróleo delas resultante acaba ten do menores custos Com a utilização dos modernos superpetroleiros fica fácil transportar petróleo para mercados do mundo inteiro e vendêlo a preços me nores que os do óleo cru nacional se e onde exis tente o OPÇÕES DE SERVIÇOS E SUAS CARACTERÍSTICAS O usuário de transportes tem uma ampla gama de servi ços à disposição girando em torno de cinco modais bá sicos hidroviário ferroviário rodoviário aeroviário e dutoviário Um serviço de transporte é um elenco de ca racterísticas de desempenho comprado a um determina do preço A variedade dos serviços de transporte é qua se ilimitada Os cinco modais citados podem ser usados em combinação p ex movimentação em carretas ou contêineres agências de transporte associações de transportadores e corretores são igualmente úteis para facilitar esses serviços transportadores de courier por exemplo Federal Express e United Parcel Service po dem ser usados por sua eficiência com cargas menores ou é então possível usar um único modal em caráter ex clusivo A partir dessas opções de serviços o usuário seleciona um serviço ou combinação de serviços que lhe proporcione a melhor combinação de qualidade e custos A tarefa da seleção dos serviços não é tão assus tadora quanto parece à primeira vista pois as circuns tâncias que caracterizam uma determinada situação de embarque muitas vezes acabam limitando essa opção a um punhado de possibilidades razoáveis A fim de ajudar a resolver o problema da escolha do serviço de transporte este deve ser visto em termos de características básicas a todos os serviços preço tempo médio de viagem variabilidade do tempo de trânsito e perdas e danos Esses fatores são os mais importantes para os encarregados das decisões lembre a Tabela 4 2 como têm revelado inúmeros estudos realizados ao 7 longo dos anos Presumese que o serviço esteja dispo nível e possa ser fornecido com uma freqüência capaz de tornálo atraente como uma opção de serviço embarque perfazem o custo total do serviço Quando o embarcador é proprietário do serviço uma frota de ca minhões por exemplo o custo do serviço surge na alo cação dos custos relevantes para uma determinada re messa Entre os custos relevantes figuram itens como combustível salários manutenção depreciação do equipamento e custos administrativos O custo do serviço varia bastante de acordo com o transporte utilizado A Tabela 61 proporciona o custo aproximado por toneladamilha de cinco modais de transporte Note que o transporte aéreo é o mais caro sendo o dutoviário e o hidroviário os menos dispendio sos O transporte rodoviário é cerca de sete vezes mais caro que o ferroviário sendo o ferroviário cerca de qua tro vezes mais caro que a movimentação por via aquáti ca ou dutos Esses dados são médias resultantes do quo ciente de renda de transporte gerado por um modal em relação ao total embarcado de milhastoneladas Embo ra esses custos médios possam ser usados para efeitos de comparação geral a comparação de custos no âmbi to da opção por serviço de transporte deveria ser feita com base em tarifas reais que reflitam o produto embar cado a distância e o destino mais qualquer manuseio especial exigido por esse carregamento Tempo em Trânsito e Variabilidade Freqüentes estudos comparativos comprovaram Tabela 41 que o tempo médio e a variabilidade do tempo da entrega estão sempre nos primeiros lugares das relações das mais importantes características de desempenho do transporte O tempo de entrega viagemtrânsito é cal culado como o tempo médio do percurso de um frete entre origem e destino Os modais de transporte variam conforme a possibilidade ou impossibilidade de pro C a p í t u l o 6 F u n d a m e n t o s d o T r a n s p o r t e 151 Preço O preço custo do transporte para o embarcador é sim plesmente a taxa da linha de transporte dos produtos mais as despesas complementares cobradas por serviços adicionais No caso de serviço alugado a taxa cobrada pela movimentação de bens entre dois pontos mais adi cionais como taxas de embarque na origem entrega no destino seguros ou preparação de mercadorias para o Para examinar os resultados desses estudos ver James R Stock and Ber nard J LaLonde T he Transportation Mode Decision Revisited Transpor tation Journal W inter 1997 pág 56 James E Piercy and Ronald H Bal lou A Performance Evaluation of Freight Transport M odes Logistics and Transportation Review Vol 14 n 2 1978 págs 99115 e Douglas M Lambert and Thomas C Harrington Establishing Customer Service Stra tegies W ithin the Marketing Mix More Empirical Evidence Journal o f Business Logistics Vol 10 n 2 1989 pág 50 TABELA 61 Preço médio da toneladamilha conforme o modal de transporte Modal Preço y US cents toneladamilha Ferroviário 228b Rodoviário 2619C Hidroviário 074 Dutoviário 146c Aeroviário 6120 Baseado na média por toneladamilha h Classe I Carga não integral 1 Barcaça Domestico Fonte Rosalyn A WTilson Transportation in America 2000 18a ed Was hington DC ENO Transportation Foundation 2000 pág 19 porcionar conexão direta entre os pontos de origem e destino Por exemplo as cargas aéreas transitam de ae roporto a aeroporto e os fretes por hidrovia de porto a porto Sendo porém o objetivo fazer comparações entre o desempenho dos meios de transporte o mais justo é mensurar o tempo em trânsito portaaporta mesmo quando esse transporte envolve mais de um modal Ain da que a maior parte do percurso de um frete seja feito por exemplo via ferroviária a coleta e entrega locais sào feitos em caminhão quando nào existem ramais fer roviários disponíveis nos pontos de origem eou destino das cargas A variabilidade diz respeito às diferenças normais que ocorrem entre embarques feito em modais diferen tes Ainda que todos os fretes tenham os mesmos pon tos de origem e de destino e um único modal isso nào significa que virão a completar o percurso necessário em tempo exatamente igual Variáveis como condição do tempo congestionamento de tráfego número de es calas e diferença no tempo necessário para a consolida ção das cargas podem provocar demoras A variabilida de do tempo de viagem é uma medida da incerteza no desempenho do transportador Estatísticas sobre o desempenho do transportador não são extensivas uma vez que nenhum negócio utili za a totalidade do sistema de transporte por tempo sufi ciente para proporcionar comparações válidas de larga escala No entanto os militares e departamentos de go 1 5 2 P a r t e I I I E s t r a t é g i a d o T r a n s p o r t e vernos utilizam amplamente o sistema de transporte do méstico para todos os tipos de deslocamentos de produ tos e mantêm registros confiáveis dos tempos de entre ga Sempre que disponíveis esses dados verificações cruzadas seletivas em relação às cargas industriais não chegam a mostrar diferenças significativas entre as fon tes de dados com relação à variabilidade do tempo em trânsito Um dos mais extensivos estudos sobre desempe nho de transportadores foi realizado em mais de 16 mil carregamentos militares e industriais Alguns desses resultados estão resumidos na Tabela 62 e na Figura 61 Um ponto que se destaca entre esses dados é a ve rificação de que em longas distâncias os embarques ferroviários e aéreos aproximamse de tempos médios de trânsito constantes enquanto os tempos de trânsito por caminhão aumentam progressivamente Claro que na média o transporte aéreo é o modo mais rápido em distâncias superiores a 600 milhas seguido pelas car retas caminhões e trens respectivamente Em distân cias inferiores a 600 milhas os modais aéreo e rodo viário são comparáveis Em cada curta distância de menos de 50 milhas o tempo de trânsito sofre maior influência da operação de coleta e entrega que do tem po em movimento Em termos de variabilidade os serviços de trans porte podem ser qualificados como se fossem por tem po médio de entrega Isto é o trem ostenta a maior va c5CO o cjc cc i ED O o D EO Q E CD 15 14 13 12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0 Vagão ferroviário carga completa x x x Carga completa Frete Aéreo l i i i i i i i i i i i i i i i i i i i l 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 192021 2 2 2 3 2 4 2 5 2 6 2 7 Distância em centenas de milhas FIGURA 61 Experiência de tempo médio de trânsito com cerca de 16 mil embarques militares e industriais por serviços selecionados de transporte Fonte Jam es Piercy A Perform ance Profile o f Several Transportation Freight Services dissertação de doutorado não publicada Case W estern Reserve University 1977 TABELA 62 Uma comparação de tempo em trânsito e a faixa de tempo para 95 dos embarques em dias em vários serviços de transporte e milhagens escolhidas Milhagens escolhidas Vagão ferroviário lotado Caminhão não lotado Caminhão lotado Frete aéreo Frete aéreo expresso Piggyback Alcance Média 95 Média Alcance 95 Média Alcance 95 Média Alcance 95 Média Alcance 95 Média Alcance 95 049 15 0cr 1U ti 17 051 08 032 C C C C C c 100199 52 0119 34 077 20 056 23 077 19 051 38 074 300399 83 14152 50 0496 19 047 18 059 21 057 44 1771 500599 98 25171 60 0120 27 064 31 1160 16 041 66 0137 700799 86 06166 71 0145 41 089 32 0163 23 061 62 10114 10001099 11 29215 74 13135 40 1169 30 0259 14 037 61 15107 15001599 111 56166 89 07172 53 0899 46 0799 15 049 46 0100 20002099 115 14215 111 32189 80 0161 40 090 18 046 5ld 2677 25002599 124 83166 123 67179 88 33143 44 0101 34 096 67 11122 30003099 106 15197 129 38220 104 59149 32 0770 60 0233 56 3973 1TOFC trailer on flatcar piggy back h Zero referese a entregas de embarques realizados em menos de um dia Dados insuficientes Dados de DeHayes Fonte Adaptado de James Piercy A Performance Profile of Several Transportation Freight Services Dissertação de doutorado Case Western Reserve University não publicada 1977 e de Da niel DeHayes Jr The General Nature of Transit Time Performance of Selected Transportation Modes of Freight Dissertação de doutorado Ohio State University 1968 págs 163177 N de R T Referese ao ao transporte do semireboque sobre o vagão ferroviário Ui C a p ít u l o 6 F u n d a m e n t o s do T r a n s p o r t e 1 5 4 P a r t e I I I E s t r a t é g i a d o T r a n s p o r t e riabilidade do tempo de entrega e o avião o menor com os caminhões situados entre esses extremos Quan do se considera a variabilidade em relação ao tempo médio em trânsito dos serviços de transporte o avião é o menos confiável e o caminhão com carga plena o mais confiável Danos e Perdas Dadas as diferenças entre os transportadores no tocante à capacidade de movimentar suas cargas com maior ou menor índice de danos e perdas a experiência nessa área tornase um dos principais fatores na opção por um determinado transportador A condição dos produtos é uma das mais importantes considerações em matéria de serviços ao cliente Os transportadores médios têm a obrigação de mo vimentar suas cargas com razoável presteza e no pro cesso fazer uso de cuidados razoáveis a fim de evitar perdas e danos Essa responsabilidade é anulada por perdas e danos de causas naturais negligência do em barcador ou outros motivos que fogem ao controle do transportador Embora os transportadores desde que o embarcador faça uma acurada descrição dos fatos in corram nos prejuízos de responsabilidade direta do em barcador existem determinados custos imputáveis que este último deveria admitir antes de fazer a escolha do transportador Potencialmente os maiores prejuízos com os quais o embarcador deve arcar são os relacionados com ser viços aos clientes A remessa de mercadorias pode des tinarse a reposição de estoque ou a utilização imedia ta Cargas atrasadas ou mercadorias em condições in compatíveis com sua utilização representam problemas para o cliente ou provavelmente o aumento dos custos de armazenagem causado pelo aumento das quantida des de estoque ou acúmulo de pedidos em carteira que ocorrem quando a reposição não é feita de acordo com o planejamento Os processos de reparação de danos são demorados devido à dificuldade de coligir os fatos a eles pertinentes exigem trabalho do embarcador para a elaboração dos documentos pertinentes imobilizam capital durante o processamento das reclamatórias e re presentam aumento considerável dos custos quando s não puderem ser resolvidos sem o recurso à justiça E óbvio que quanto menor o número de reclamações contra um transportador mais favorável será para os clientes a impressão quanto aos serviços Uma reação comum dos embarcadores a uma alta perspectiva de danos é trabalhar com embalagens de maior grau de proteção Tratase de uma despesa com a qual mesmo que parcialmente o usuário deverá arcar ao final do processo OPÇÕES DE SERVIÇO ÚNICO Os cinco modais básicos de transportes oferecem servi ços diretos aos usuários Isso ocorre em contraposição à utilização do intermediador do transporte por exem plo o despachante de cargas que vende serviços de transporte mas normalmente tem pouca ou nenhuma ca pacidade de movimentação direta O serviço de modal exclusivo também faz contraste com aqueles que envol vem dois ou mais modais independentes de transporte Ferroviário A ferrovia é basicamente um transportador de longo curso e de baixa velocidade para matériasprimas car vão madeira produtos químicos e para produtos ma nufaturados de baixo custo alimentos papel e produtos florestais e prefere mover cargas completas Em 1999 a viagem média foi de 712 milhas à velocidade média de 20 milhas por hora1 A distância média diária percor rida por vagão foi de 64 milhas por dia em linha de transporte Essa velocidade relativamente baixa e a cur ta distância diária percorrida refletem o fato de que a maior parte 86 do tempo em trânsito é empregada em operações de carga e descarga movendose de um lugar a outro dentro dos terminais classificação e mon tagem de vagões nos trens ou no tempo ocioso caracte rístico das temporadas de baixa demanda dos vagões O serviço ferroviário existe em duas formas legais comum ou privada Um transportador comum ou públi co vende seus serviços a todos os embarcadores e é normatizado pelos regulamentos econômicos6 e de se gurança das agências governamentais com ingerência sobre o setor Os transportadores privados de sua parte servem exclusivamente aos respectivos proprietários Devido ao escopo limitado das suas operações os trans portadores privados não necessitam de regulamentação econômica O movimento ferroviário é quase totalmen te público O serviço ferroviário comum é principalmente de carga completa CL carload Esta diz respeito a um tamanho predeterminado de embarque normalmente próximo ou excedente à capacidade média do vagão sendolhe aplicada uma taxa estabelecida E possível oferecer uma taxa por cwt para múltiplas CLs equiva Rosalyn A Wilson Transportation in America 2000 18a cd Washington DC ENO Transportation Foundation 2000 pág 51 Statistical Abstract of the US 2000 pág 695 Statistical Abstract of the US 1989 pág 606 Pouca regulamentação econômica federal restou depois da aprovação da Lei Ferroviária Staggers de 1980 que promoveu a desregulamentação econô mica do transporte ferroviário Existem ainda algumas regulamentações go vernamentais no âmbito dos Estados norteamericanos C a p í t u l o 6 F u n d a m e n t o s d o T r a n s p o r t e 1 5 5 lente a 100 libras ou 4536 kg mais barata que a taxa de carga fracionada LCL less thcin carloacl reflexo do menor tempo de manobras necessário para embar ques de grandes volumes Atualmente quase todo o transporte ferroviário é feito na modalidade CL o que reflete a tendência pelo movimento de grandes volu mes Vagões de carga maiores com uma capacidade média de 83 toneladas estão sendo usados havendo igualmente trens de mercadoria única trens unitários de 100 ou mais vagões que oferecem reduções de 25 a 40 em relação às tarifas CL em fretes exclusivos As ferrovias oferecem uma diversidade de serviços especiais aos embarcadores desde o transporte de gra néis como carvão e cereais até vagões especiais para produtos refrigerados e automóveis novos que exigem cuidados e equipamentos diferenciados Há também serviços especiais como o de urgência com garantia de entrega em um determinado número de horas inúmeros privilégios em escalas que permitem carga e descarga parciais entre os pontos de origem e destino coleta e entrega distribuição e redespacho que garantem rotei rização em circuito e mudanças do destino final de um carregamento em pleno percurso Rodoviário Em contraste com a ferrovia o serviço rodoviário é o transporte de produtos semiprontos ou acabados com li nha de alcance médio de 717 milhas para carga fracio nada LTL less than truckload e de 286 milhas para cargas completas TL truckload Outro contraste é que as cargas rodoviárias têm sempre menor porte que as ferroviárias Mais da metade dos carregamentos ro doviários tem menos de 10000 libras ou volume LTL As vantagens inerentes do transporte rodoviário são o serviço portaaporta sem necessidade de carga ou des carga entre origem e destino transbordo esse inevitável nos modais ferroviário e aéreos a freqüência e disponi bilidade do serviço e a velocidade e comodidade ine rentes ao serviço portaaporta Os transportes rodo e ferroviários mostram algumas distinções evidentes embora em permanente concorrên cia pela movimentação de inúmeros produtos iguais Em primeiro lugar além da classificação comum e privado dos transportadores o transporte rodoviário oferece ain da serviços contratados Estes não precisam se preocu par em servir a todos os embarcadores ao contrário do que fazem os transportadores comuns Os embarcadores fazem um arranjo contratual com a finalidade de conse guir o serviço mais apto a atender a determinadas neces sidades especiais do seu negócio sem incorrer nas despe sas de capital e problemas administrativos relacionados com a propriedade privada de uma frota de caminhões Em segundo lugar podese considerar que os cami nhões tenham menor capacidade de transportar todos os tipos de cargas em comparação com os trens em função de normas de segurança rodoviárias que limitam as di mensões e o peso dos fretes A maior parte desses fretes não pode ter comprimento igual ao do caminhão padrão que fica entre 40 e 53 pés 1220 e 1615 metros com exceção da carreta dupla ou tripla nem largura e altura superior a 8 pés 243 metros a fim de garantir passagem livre em todos os tipos de rodovias Há equi pamentos especialmente projetados que conseguem transportar cargas de dimensões fora dos padrões Em terceiro lugar o transporte rodoviário propor ciona entrega razoavelmente rápida e confiável para fre tes tipo LTL O carreteiro precisa completar apenas uma carga antes de darlhe seguimento ao contrário da em presa de transporte ferroviário que não pode pensar em partir antes de completar um trem de 50 ou mais va gões Na comparação final então o transporte rodoviá rio tem uma vantagem em qualidade e possibilidade de serviços no mercado das cargas de menor porte Aéreo O transporte aéreo passa a ser levado em consideração por um número crescente de embarcadores como o servi ço regular embora suas taxas sejam mais de duas vezes superiores às do transporte rodoviário e 16 vezes mais ca ras que as do transporte ferroviário O grande atrativo do transporte aéreo é a sua inigualável rapidez origemdesti no principalmente em grandes distâncias O trecho mé dio do transporte aéreo é de 1001 milhas Jatos comer ciais têm velocidade de cruzeiro de 545 a 585 milhas por hora embora a velocidade média aeroportoaaeroporto fique em torno da metade dessa velocidade de cruzeiro devido ao tempo de taxiamento e espera em cada aero porto e também àquele necessário para ascender e retor nar da altitude de cruzeiro Essa velocidade porém não é diretamente comparável com a de outros modais pois os tempos de coleta e entrega e também de manobras em terra não estão incluídos Todos esses elementos preci sam ser combinados para representar o tempo portaa porta do transporte aéreo Como o manuseio e movimen to terrestres são os elementos mais lentos do tempo de entrega total portaaporta é possível reduzir a tal ponto o tempo geral de entrega que uma eficientíssima opera ção rodoviária ou ferroviária chegue a equipararse ao tempo do transporte aéreo Claro que tudo isso varia caso a caso Transportation in America 2000 pág 5 1 Ibid 1 5 6 P a r t e I I I E s t r a t é g i a d o T r a n s p o r t e A confiabilidade e disponibilidade do serviço aéreo podem ser qualificadas como boas sob condições opera cionais normais A variabilidade do tempo de entrega é baixa em valores absolutos embora o serviço aéreo se ja extremamente sensível em termos de manutenção mecânica condições do tempo e congestionamento de tráfego A variabilidade quando comparada com os tempos médios de entrega chega a qualificar o trans porte aéreo como um dos modais menos confiáveis A capacidade do serviço aéreo tem sofrido enormes restrições em decorrências das dimensões físicas do es paço de carga e limitações de potência das aeronovaes Isto contudo vai sendo contornado e superado à medi da que aviões de maior capacidade e potência entram em serviço Aviões jumbo como o Boeing 747 e o Lockheed 500 versão comercial do aparelho militar C5A transportam de 125 a 150 toneladas de carga Os custos por toneladamilha portaaporta poderão bai xar para menos da metade dos níveis atuais em função dos benefícios representados por novas tecnologias pe la desregulamentação e pelos programas de aperfeiçoa mento da produtividade Uma vez tudo isto integral mente resolvido o transporte aéreo será um sério con corrente das formas de serviço de transportes de super fície premium O transporte aéreo tem uma vantagem adicional em termos de perdas e danos Conforme um estudo já clás sico de Lewis Culliton e Steele o quociente entre cus tos de reclamações e receita dos fretes ficava em 60 do apresentado pelos transportes rodoferroviários De maneira geral o transporte aéreo necessita embalagem menos protetora se o manuseio em terra não representa exposição maior a danos que na fase de trânsito e os roubos em aeroportos não são excessivos O serviço de transporte aéreo existe nas formas le gais comuns contratado e privado Existem sete tipos de serviço aéreo direto 1 transportadores de carga geral de linha 2 transportadores de carga geral cargo 3 li nhas aéreas regionais 4 transportadores suplementares 5 táxi aéreo 6 linhas aéreas comutadoras 7 empresas internacionais São mais de uma dezena as empresas aé reas operando atualmente nas rotas mais movimentadas do mercado norteamericano Essas empresas oferecem serviço de carga concomitante às suas operações nor mais de passageiros Todas as empresas de carga aérea são somente transportadoras comuns apenas carga O serviço é concentrado à noite com tarifas em média 1 Howard T Lewis James W Culliton and Jack W Steele The Role o f Air Freight in Physical Distribution Boston Division o f Research Graduate School o f Business Administration Harvard University 1956 pág 82 N de R T Referese às linhas aéreas de passageiro que também transpor tam cargas 30 menores que as dos transportadores de carga geral de linha O transporte aéreo regional de carga oferece conexão com transportadores nacionais para centros urbanos de menor população serviços esses tanto de carga quanto de passageiros Transportadores suplemen tares charter operam de maneira semelhante aos trans portadores de carga geral de linha com exceção da au sência de serviços regulares Linhas aéreas comutadoras são semelhantes a empresas de serviços locais que ocu pam as linhas abandonadas pelas grandes empresas desde a desregulamentação Em geral há mais aviões de pequeno porte em operação do que aqueles para trans portadores de carga geral Os táxis aéreos são aparelhos menores principalmente helicópteros e pequenos aviões de asas fixas oferecendo serviços de passageiros e carga entre as áreas suburbanas e os aeroportos A maior parte desses serviços opera sem cronogramas fixos Os trans portadores internacionais movimentam cargas e passa geiros para além das fronteiras nacionais Aquaviário Os serviços de transporte aquaviário têm escopo limita do por vários motivos O serviço nacional é confinado ao sistema interno de vias aquáticas que exige nos EUA que os embarcadores sejam localizados nas res pectivas vias ou que utilizem outro modal de transporte em combinação com o hidroviário Além disso o servi ço hidroviário é em média geral mais lento que o ferro viário A velocidade média do sistema hidroviário do rio Mississippi por exemplo fica entre 5 a 8 milhas por ho ra dependendo do itinerário A extensão média da linha de transporte é de 481 milhas nos rios 507 milhas nos Grandes Lagos e de 1648 milhas ao longo das costas dos EUA10 A confiabilidade e disponibilidade do servi ço hidroviário dependem principalmente das condições do tempo O movimento nas vias aquáticas na região Norte dos EUA durante o inverno é impossível e inun dações e secas podem interromper o serviço em outras épocas E muito grande a capacidade disponível em ma téria de transporte hidroviário com a capacidade de transporte de 40 mil toneladas havendo também navios com dimensões padronizadas de 26 por 275 pés e 35 por 195 pés Capacidade e manuseio vão sendo incrementa dos à medida que os navios de carga de grande calado se desenvolvem enquanto aperfeiçoamentos e progressos tais como a navegação por satélite e radar batímetros aperfeiçoados e pilotagem automática contribuem para um serviço com pontualidade cada vez maior Os serviços aquaviários são fornecidos em todas as formas legais e a maioria dos produtos transportados 10 Transportation in America 2000 pág 5 1 C a p í t u l o 6 F u n d a m e n t o s d o T r a n s p o r t e 1 5 7 por essa via está desregulamentada Além do transporte privado desregulamentado cargas líquidas em granelei ros e outras de grande volume como carvão areia e ce reais que perfazem acima de 80 do total de toneladas milha transportado anualmente por hidrovia são isen tas Além das commodities em grandes volumes os transportadores aquaviários especialmente os que tra balham com transporte internacional lidam com outros produtos altamente valorizados Essas cargas são trans portadas em contêineres1 e em navios portacontêiner para reduzir o tempo de manuseio facilitar o transbor do intermodal e reduzir perdas e danos Os custos em perdas e danos resultantes do trans porte hidroviário são considerados baixos em relação aos de outros modais pois o dano não é a maior das preocupações quando se trata de produtos de alto volu me e reduzido preço e as perdas derivadas de atrasos não são sérias os compradores em geral mantem gran des estoques Reclamações envolvendo transporte de bens de alto valor como no transporte marítimo são bem maiores cerca de 4 da receita do transporte por mar E necessário muito cuidado com a embalagem a fim de proteger os bens especialmente contra os even tuais danos causados por manejo inadequado durante as operações de carga e descarga Dutovias O leque de serviços e capacidades do transporte duto viário é ainda extremamente limitado Os produtos cujo transporte por dutos é o mais viável são petróleo cru e seus derivados Estão em marcha no entanto algumas experiências visando à movimentação de produtos sóli dos suspensos em um líquido um tipo de pasta fluida ou contidos em cilindros que se moveriam numa cama da líquida no interior do duto Se inovações como essas se mostrarem economicamente viáveis sem dúvida o serviço dutoviário passará por uma grande expansão O problema é que já foram realizadas anteriormente expe riências com carvão suspenso num líquido que não de ram resultados favoráveis em função da erosão registra da nos dutos utilizados A movimentação dos produtos via dutos é muito lenta não passando de três a quatro milhas por hora Em compensação ela é do tipo 24 horasdia sete dias por semana o que torna a velocidade efetiva bem maior quando comparada com a de outros modais A capacidade dos dutos é alta levandose em conta que 1 Contêineres são caixas padronizadas normalmente medindo 8 x 8 x 10 pés 8 x 8 x 20 pés ou 8 x 8 x 40 pés nos quais a carga é manejada como uma unidade e que como unidades são facilmente transbordadas para ou tros modais de transporte um fluxo de três milhashora num duto de 12 polega das de diâmetro pode transportar 89 mil galões por hora Em relação ao tempo em trânsito o serviço duto viário é o mais confiável de todos os modais já que são quase nulas as interrupções causadoras de variabilidade desse tempo O tempo não constitui fator significativo e o equipamento de bombeamento é altamente confiá vel Além disso a capacidade disponível de dutos é li mitada tãosomente pelo uso que outros embarcadores possam estar fazendo no momento em que se precisar das instalações Os danos e perdas dos produtos nos dutos são redu zidos porque 1 líquidos e gases não são sujeitos a da nos em grau semelhante ao dos produtos manufaturados 2 o número de riscos que podem afetar uma operação dutoviária é limitado Há responsáveis por tais perdas e danos quando ocorrem pois os dutos têm normalmente o status de transportadores comuns mesmo que em sua maioria sejam formalmente operadores privados A fim de detalhar a qualidade dos serviços ofereci dos pela indústria dos transportes a Tabela 63 mostra uma cotação dos vários modais usando as quatro carac terísticas de custo e desempenho estabelecidas no iní cio desta seção E necessário reconhecer que sob cir cunstâncias específicas de tipo de produto distância percorrida pela carga gerenciamento dos transportado res relações usuáriotransportador e condições de tem po essa cotação pode sofrer alterações podendo igual mente não existir disponibilidade de serviços de deter minados modais SERVIÇOS INTERMODAIS Cresceu nos últimos anos a utilização do transporte de mercadorias em processos que utilizem mais de um mo dal Além dos óbvios ganhos econômicos que isso pro porciona o crescimento do transporte internacional tem sido um dos principais motores dessa mudança A prin cipal característica da intermodalidade é o livre inter câmbio de equipamentos entre os diversos modais Por exemplo o contêiner que é a carga de um caminhão po de ser embarcado e transportado em avião ou o vagão ferroviário embarcado num navio com o uso de um guindaste Semelhante intercâmbio de equipamentos cria serviços de transporte indisponíveis para o opera dor que usa somente um único modal Serviços coorde nados normalmente são um comprometimento entre os operadores que oferecem serviços individualmente Ou seja os custos e as características de desempenho esta rão classificados de acordo com aqueles de cada um dos modais participantes 1 5 8 P a r t e I I I E s t r a t é g i a d o T r a n s p o r t e TABELA 63 Classificação relativa de modais de transporte por custo e características de desempenho operacional Características cie desempenho Tempo médio Variabilidade do tempo de entrega Modal de Custob de entrega Absoluta Percentual1 Perdas e danos transporte I maior 1 mais rápido 1 menor I menor 1 menor Ferroviário 3 3 4 3 5 Rodoviário 2 2 3 2 4 A qu aviário 5 5 5 4 2 Dutoviário 4 4 2 1 1 Aéreo 1 1 1 5 3 Presumese que o serviço esteja disponível h Custo por toncladamilha 1 Velocidade portaaporta Taxa da variação absoluta do tempo de entrega em relação ao tempo médio de entrega Fonte Estimativas do autor quanto ao desempenho médio em uma variedade de circunstâncias Existem nada menos de dez combinações de serviços intermodais possíveis 1 tremcaminhão 2 tremnavio 3 tremduto 4 caminhãoavião 5 navioavião 6 ca minhãonavio 7 caminhãoduto 8 navioduto 9 na vioavião 10 aviãoduto Nem todas essas combinações são práticas Algumas das que são viáveis ainda não con quistaram a confiança do mercado Apenas o rodoviário ferroviário ou piggyback como os americanos batizaram essa combinação de semireboque com vagão platafor ma tem sido amplamente utilizado As combinações na viocaminhão apelidadas também pelos norteamerica nos defishyback estão conquistando espaço principal mente no transporte internacional de bens de alto valor Em proporções bem menores as combinações cami nhãoavião e tremnavio têm se mostrado viáveis embo ra com utilização ainda muito limitada Semireboque sobre Vagão O flatcar TOFC trailer on flatcar ou ainda piggyback é o transporte de semireboques em vagões plataforma ferroviários normalmente em trajetos bem maiores que os normalmente cobertos em caminhão O TOFC é uma combinação da conveniência e flexibilidade do transpor te rodoviário com a economia da ferrovia em longos per cursos A taxa é normalmente mais baixa do que a exclu sivamente rodoviária e tem permitido ao transporte pesa do rodoviário inclusive expandir seu alcance econômico De sua parte a ferrovia consegue com isso atrair parte do transporte que de outra forma seria feito exclusivamen te via rodoviária O embarcador lucra com a conveniên cia do serviço portaaporta de longa distância e taxas ra zoáveis Esses fatores todos se combinam para tornar o piggyback o mais procurado em matéria de serviços coor denados O número de vagões plataforma ferroviários transportando semireboques e contêineres teve um firme e notável aumento de 554000 em 1960 para 9740000 em 1996 anualizados ou 55 dos carregamentos ferro w viários 12 São cinco as modalidades de serviços TOFC ofere cidas no mercado norteamericano dependendo do pro prietário do equipamento rodo e ferroviário e da estru tura tarifária estabelecida Esses planos são Plano I As ferrovias transportam os semire boques de transportadores rodoviários comuns A conta é cobrada pelas empresas rodoviárias ficando as ferrovias com um percentual ou co brando uma taxa fixa pelo transporte dos semi reboques Plano II As ferrovias usam seus próprios semi reboques e contêineres que são transportados em seus próprios vagões plataforma a fim de propor cionar serviço portaaporta As ferrorias contra tam camioneiros locais para cuidar da coleta nos terminais de origem à entrega nos terminais de destino Os embarcadores negociam apenas com as ferrovias e conseguem preços comparáveis aos fretes rodoviários comuns Plano II 14 Semelhante ao Plano II exceto em que as ferrovias se encarregam da coleta ou da entrega ou mesmo das duas operações Plano II 12 As ferrovias entram com os semi reboques ou contêineres e os embarcadores se encarregam de movimentálos a partir dos termi nais ferroviários e em direção a eles J Intermodal Traffic Creeps Upward Daily Trucking ant Transportation News July 24 1996 C a p í t u l o 6 F u n d a m e n t o s d o T r a n s p o r t e 1 5 9 Plano III Os embarcadores ou transportadores podem colocar seus próprios semireboques ou contêineres vazios ou carregados em vagões plataforma por uma taxa fixa A taxa cobre de rampa a rampa ou seja a coleta e entrega consti tuem responsabilidade dos embarcadores Plano IV Os embarcadores fornecem não ape nas semireboques e contêineres mas também o equipamento ferroviário indispensável a esse transporte A ferrovia cobra uma taxa fixa pela movimentação dos vagões vazios ou lotados O pagamento à ferrovia é pelo uso das vias e pela força propulsora Plano V Duas ou mais empresas de transporte rodoviário e ferroviário compartilham os custos do serviço TOFC Cada uma pode contratar fretes para a outra o que tem como resultado a amplia ção do território em que a primeira delas normal mente opera para as áreas que são servidas com exclusividade pela segunda e viceversa Frete Conteinerizado Pela modalidade TOFC o semireboque inteiro é trans portado num vagão plataforma Mas também é possível visualizar o semireboque de duas formas 1 como um contêiner ou caixa em que a carga é embalada 2 co mo o chassis do semireboque Em um serviço intermo dal rodoferroviário é possível transportar apenas o se mireboque deixandose de pagar pelo peso morto da subestrutura e dos rodados Este serviço é chamado de contêiner no vagão plataforma COFC contciineron flatcar O contêiner padrão é um equipamento transferível a todos os modais de transporte de superfície exceto o du toviário Como o frete conteinerizado entre um remanejo oneroso de pequenas cargas no ponto de transferência in termodal oferece uma capacidade de serviço portaapor ta quando combinado com caminhão os transportadores hidroviários usam navios portacontêineres que lhes dão condições de proporcionar as melhores combinações de serviços naviocaminhão Esse tipo de serviço experi menta constante expansão especialmente em decorrên cia da intensificação do comércio internacional O contêi ner é igualmente utilizável em combinações com serviços aéreos sendo a mais promissora destas até agora o mis to aviãocaminhão O contêiner é importante para o transporte aéreo porque os altos custos deste tornam proi bitiva movimentação do chassis de um caminhãorebo que A utilização de imensos contêineres no transporte aéreo é ainda limitada pelas próprias dimensões dos aviões disponíveis e pelo reduzido tamanho das cargas que os aviões normalmente comportam mas à medida que as tarifas do transporte aéreo continuarem baixando principalmente em decorrência da entrada em serviço de aviões de carga cada vez maiores o serviço coordenado aviãocaminhão certamente irá experimentar uma grande e continuada expansão A tarefa de coordenar os serviços de transporte vai depender do tamanho de contêiner adotado como pa drão Um contêiner grande demais para um reboque ou incompatível com o equipamento que a estes serve ine vitavelmente excluirá a participção deste tipo de veícu lo O mesmo argumento serve para os demais modais As dimensõespadrão dos contêiners são 8 x 8 x 20 pés e 8 x 8 x 40 pés Ambas as medidas são compatíveis com o semireboque padrão de 40 pés e com a maioria dos outros modais Observação A movimentação de carga em contêineres surgiu em 1956 quando Malcom McClean transportou os pri meiros trailers de carga rebocados por um naviotan que da TI Guerra Mundial que zarpou de Newark No va Jersey para Houston no Texas Pouco depois disso fezse a primeira conversão de um navio de carga para acomodar engradados do tamanho de vagões em seu deque de carga O serviço de contêineres expandiuse a partir de então de Porto Rico para a Europa e o Ocea no Pacífico A idéia de McClean reduziu o tempo de manobra no terminal os roubos nos portos e os custos dos seguros Hoje 75 do comércio norteamericano com o mundo são transportados em grandes contêine res e não mais nos engradados tonéis sacos e caixo tes anteriormente empregados1 AGÊNCIAS E SERVIÇOS DE PEQUENOS EMBARQUES Agentes Existem várias agências que oferecem serviços de trans portes para os embarcadores mesmo sem contar com equipamento próprio de movimentação Em primeiro lu gar elas reúnem vários pequenos fretes até consolidálos em carga completa Taxas competitivas com aquelas para LTL são cobradas e a agência mediante a consolidação dos inúmeros pequenos embarques com os quais traba lha consegue taxas correspondentes às de carga comple ta O diferencial da taxa do frete entre grandes e peque M cClean Makes Containers Shipshape 1956 Wall Street Journal No vember 29 1989 pág B 1 1 6 0 P a r t e I I I E s t r a t é g i a d o T r a n s p o r t e nos embarques ajuda a compensar as despesas operacio nais Além da consolidação os agentes ou agências ofe recem serviços de coleta e entrega aos embarcadores En tre os agentes de transportes figuram empresas de fretes aéreos e de superfície associações de embarcadores e corretores de transportes Agentes de fretes são contratantes de frete Dis põem de alguns equipamentos usados principalmente nas operações de coleta e entrega Compram serviços de longa distância de transportadores aéreos rodoviários ferroviários e hidroviários Uma das vantagens que ofe recem é possibilidade de estabelecer taxas para cargas de até 30 mil libras quando o peso médio com que se li da é de apenas 300 libras As associações de embarcadores são cooperativas sem fins lucrativos Seus membros fazem parte delas justamente para concretizar o menor custo possível do transporte As associações destinamse a prestar servi ços similares aos dos agentes de frete Funcionam como embarcador único a fim de conseguir tarifas de grandes volumes Cada um dos embarcadores associados paga uma parte da conta total do frete com base na sua parte do carregamento Corretores de transportes são agentes que põem em contato embarcadores e transportadores pelo forneci mento de informação atualizada sobre fretes roteiros e capacidades Os corretores às vezes acertam o transpor te sem porém assumir qualquer responsabilidade por sua concretização São especialmente valiosos para os embarcadores que usam os corretores a fim de conse guir o melhor negócio disponível Existem inúmeros si tes que mediante cobrança de taxas de serviços pesqui sam e avaliam embarcadores e transportadores com vis tas a proporcionar a estes a melhor utilização do equipa mento de transporte e àqueles as menores tarifas Serviços de Pequenos Embarques A encomenda postal é um serviço de entrega de peque nos volumes oferecido pelos correios dos Estados Uni dos As encomendas têm tamanho e peso limitados 130 polegadas e 70 libras respectivamente4 com a entrega garantida em todos os pontos do país As taxas dependem da distância entre origem e destino O trans porte é feito por empresas contratadas A United Parcel Service e a Federal Express oferecem serviços de peque nas encomendas similares à encomenda postal com tari fas e desempenho competitivos Há serviço de coleta e N de R T Agentes de frele é a tradução pdrdfreightfonvarders O tamanho é a soma do comprimento maior dimensão e circunferência duas vezes a largura mais duas vezes a profundidade Esses limites são ainda mais reduzidos no serviço postal de primeira classe as entregas são feitas em todos os estados e também mundialmente Há igualmente serviços expressos aé reos que oferecem entrega no dia seguinte e em alguns casos no mesmo dia do despacho A Federal Express tem o mais popular dos serviços desta categoria embora a UPS e os correios sejam igualmente competitivos Além das agências especializadas em pequenas en comendas há ainda transportadores de carga que traba lham com encomendas de pequeno porte Cobram em geral uma taxa única para cargas com abaixo de um de terminado peso mínimo que em geral vai de 200 a 300 libras em caminhão O serviço é em geral menos vanta joso do que o proporcionado em matéria de embarques maiores A receita desses serviços é assim distribuída caminhões UPS 316 caminhões LTL 396 aéreo normal 42 aéreo expresso 246 ferroviário e por ônibus insignificante1 TRANSPORTE CONTROLADO PELA EMPRESA Uma alternativa à terceirização de transportes é a rea lização dessa atividade com frota própria ou por con tratos Idealmente o usuário espera atingir melhor de sempenho operacional aumentar a disponibilidade e a capacidade do serviço de transporte e diminuir os cus tos Para tanto é necessário sacrificar um pouco da fle xibilidade financeira de vez que a empresa precisará se realmente pretender concretizar essa meta investir em capacidade própria de transporte ou optar por um acordo contratual de longo prazo com todas as obriga ções dele decorrentes Quando o volume de embarques é significativo um serviço próprio de transportes tor nase eventualmente mais econômico do que a tercei rização dessa atividade Contudo algumas empresas se vêem forçadas a ter transporte próprio ou especial mente contratado mesmo a custos muito altos quando suas necessidades particulares de serviço não conseguem a ser adequadamente satisfeitas pelas transportadoras comuns Entre tais necessidades espe ciais incluemse 1 entrega rápida com grande con fiabilidade 2 equipamentos especiais que são raros no mercado 3 manuseio especializado da carga 4 um serviço que esteja sempre disponível Os transpor tadores comuns trabalham para muitos clientes ao mesmo tempo e nem sempre têm condições de suprir as necessidades de transporte características de deter minados usuários 15 Federal Express UPS DHL c Airborne Express Rosalyn A W ilson Transportation in Am erica T ed Washington DC ENO Transportation Foundation 1999 pag 19 C a p í t u l o 6 F u n d a m e n t o s d o T r a n s p o r t e 161 TRANSPORTE INTERNACIONAL O sucesso alcançado pela indústria dos transportes no desenvolvimento de um sistema rápido confiável e efi ciente contribuiu enormemente para o nível de tremen da expansão 24 vezes apresentado pelo comércio in ternacional nos últimos 30 anos a triplicação da renda dos movimentos por ar e água somente no período de 1980 a 199617 O transporte mais barato permitiu às empresas nacionais dos EUA tirar proveito das dife renças do custo da mãodeobra mundial garantir aces so a matériasprimas geograficamente dispersas e colo car seus produtos a preços competitivos em mercados muito distantes das fronteiras nacionais Assim o ope rador logístico precisa ter pleno conhecimento dos re quisitos indispensáveis a uma eficiente movimentação internacional de mercadorias Visão Geral Os transportadores marítimos dominam o transporte in ternacional com mais de 50 do volume do comércio em dólares e 99 do peso total O transporte aéreo mo vimenta 21 do valor em dólares ficando o restante por conta do transporte rodoferrodutoviário interfron teiras nacionais O domínio de determinados modais de transporte é em grande parte conseqüência da geografia do país e da proximidade entre os maiores parceiros comerciais Paí ses que são ilhas como o Japão e a Austrália precisam usar extensivamente os modais aéreo e hidroviário Contudo muitos dos países membros da União Euro péia têm condições de fazer uso dos modais rodofer rodutoviários de transporte A escolha dos roteiros tornase muito mais restriti va que no transporte nacional porque as mercadorias precisam passar por um determinado número de portos e alfândegas para entrar ou sair de um país Embora is so possa tornar a roteirização mais fácil e mais óbvia em comparação com as movimentações domésticas os pro blemas decorrentes das exigências legais implícitas na movimentação de bens entre dois ou mais países e a res ponsabilidade mais limitada dos transportadores inter nacionais quando em comparação com os nacionais são elementos capazes de tornar a movimentação inter nacional bem mais complexa Isto é os embarques in ternacionais precisam de mais documentos que os na cionais são sujeitos a atrasos causados pelas regula mentações de entradasaída num país e estão sujeitos a restrições de roteirização impostas por dois ou mais paí ses Como se não bastasse a responsabilidade limitada dos transportadores como prova de responsabilidade basta para as empresas comprovar a propriedade de ape nas um navio em boas condições marítimas impõe a necessidade de embalagens com maior capacidade de proteção dos produtos e de seguros mais confiáveis e custos maiores em documentação como garantia contra perdas potenciais Isto ajuda a explicar parte do avanço do transporte de mercadorias de alto valor nos mercados internacionais em contêineres Instalações As instalações do transporte internacional são diferen tes do sistema doméstico em apenas alguns aspectos O equipamento é do mesmo tipo com exceção de peque nas diferenças de tamanho Os roteiros físicos são dife rentes porque cobrem territórios geográficos diversos dos domésticos Há porém uma diferença de outro ti po representada pelas zonas de livre comércio e o papel por elas desempenhado nas novas rotas dos transportes internacionais As despesas dos clientes taxas encargos e impos tos constituem tributações que os governos impõem aos produtos importados Esses tributos muitas vezes se re velam pesados demais para o exportador Este pode con siderar desvantajoso pagar encargos ao país importador no prazo e na forma com que os bens são recebidos para importação eou o exportador gostaria de utilizar a mão deobra mais barata ou a localização estratégica do país importador em relação à manufatura e armazenagem mas no final das contas descobre que isso se torna antie conômico em função dos encargos As zonas de livre co mércio ou portos livres eliminam essa desvantagem beneficiando tanto o país que exporta quanto o que im porta Não existe uma contrapartida direta à zona de li vre comércio em matéria de comércio nacional As zonas de livre comércio são áreas isentas de im postos estabelecidas em um ou mais pontos de entrada de um determinado país como portos marítimos ou aero portos pelos quais produtos estrangeiros podem entrar ser conservados ou processados e reembarcados isentos de impostos A Figura 62 é um diagrama do modo de operação de uma zona de livre comércio Existem 225 zonas francas gerais e 359 subzonas em território dos Es tados Unidos 18 Nelas o operador logístico responsável pela movimentação internacional de mercadorias encon tra inúmeras vantagens As mais importantes são em re sumo 17 Statistical Abstract o f the US 1997 pág 656 ly Website da National Association o f ForeignTrade Zones no endereço wwwnaftzorg P a r t e I I I E s t r a t é g i a d o T r a n s p o r t e y Zona de livre comércio Para mercados internos Encargos pagos CDO CDoc CO i a mmmmm Manufatura eou armazenagem Produtos do exterior Produtos destinados a mercados no exterior Não pagam encargos F IG U R A 62 Operação de uma zona de livre comércio 1 Produtos importados podem ser deixados nas zonas francas para armazenagem manipulação destinada a modificar a classificação alfandegá ria montagem exposição classificação limpe za venda composição com mercadorias estran geiras e nacionais reembalagem destruição se paração e outros serviços e então enviados da zona para outro país sem formalidades alfande gárias e controles 2 Governos estrangeiros pagam encargos sobre as mercadorias na zona de livre comércio somente quando elas entram no território do cliente do país importador 3 Produtos importados indevidamente seleciona dos para entrada no mercado nacional podem ser remarcados nas zonas de livre comércio evitan do assim a imposição de multas 4 As mercadorias podem ser ali reembaladas em quantidades maiores ou menores 5 As mercadorias que sofrem redução por vaza mento evaporação ou danos não pagam encar gos sobre essas perdas 6 Há produtos que podem ter seus custos reduzi dos quando encaminhados à zona de livre co mércio em estado bruto e só ali montados 7 ü capital investido em encargos e seguros pode ser liberado para utilizações mais lucrativas quando produtos em cuja composição entram materiais estrangeiros sujeitos a tributação são embarcados para as zonas de livre comércio e ali permanecem até que surjam compradores estrangeiros ou até que os compradores nor mais se disponham a recebelos pelo preço de terminado 8 Os importadores podem obter s tatus e privilé gios reservados ao comércio internacional pelos quais os encargos são congelados em relação a quaisquer futuros aumentos 9 A manufatura realizada nas zonas de comércio incorre em encargos apenas sobre os materiais e componentes importados do produto acabado colocados no mercado nacional 10 Propriedade pessoal de considerável porte é em geral isenta de impostos estaduais e locais 11 O dispositivo da segurança aduaneira protege contra roubos 12 As mercadorias podem permanecer indefinida mente nessas zonas19 As zonas de livre comércio internacional transfor mamse em bases avançadas para a movimentação de mercadorias exportadas para ou importadas de mercados ou fornecedores externos As vantagens por elas propor cionadas chegam inclusive a alterar a roteirização dos Condensado de uma excelente discussão sobre zonas de comércio por Gor don E M iracle and Gerald S Albaum International Marketing M anage ment Homewood IL Richard D Irwin 1970 págs 438445 Pat J Cala bro Foreign Trade Zones A Sleeping Giant in Distribution Journal o f Business Logistics Vol 4 n 1 1983 págs 5 1 64 website da National As sociation o f ForeignTrade Zones wwwnaftzorg c Dick Morreale Logis tics Rules of Thumb IV wwwlogfaccom August 2001 o produtos Armazéns gerais tanto públicos quanto priva dos podem funcionar como zonas de livre comércio Aplicação A Dorcy International Inc é uma montadora de lan ternas elétricas e similares cujos componentes são importados da China Historicamente a Dorcy paga va encargos de 125 sobre as peças no momento em que eram desembarcadas na Costa Oeste dos EUA Agora lanternas amarelas e pretas são despachadas da China e depois levadas de trem à antiga base mili tar Rickenbacker perto de Columbus Ohio base essa que depois de desativada foi transformada numa zo na de livre comércio Ao estabelecer sua operação dentro dos limites da zona de comércio Rickenbacker a Dorcy passou a desfrutar do benefício de pagar os encargos só depois que os produtos são montados embalados e enviados para clientes como Sears Wal Mart e Kmart um processo que pode levar até 30 dias Esse retardamento do pagamento dos encargos faz a Dorcy economizar centenas de milhares de dóla res por ano E quando as lanternas são ali montadas e exportadas para algum outro país a empresa não pa ga encargo algum Para fins de impostos é como se esse produto reexportado jamais tivesse entrado nos Estados Unidos20 Agências e Serviços Outra característica que distingue o transporte interna cional é o número e a variedade de intermediários ou agentes preparados para assessorar o embarcador ou comprador envolvido com os seus meandros São os despachantes aduaneiros transitários exportadores agentes de exportação agências de corretores de expor tações agências de corretores de importações atacadis tas ou tarefeiros corretores departamentos bancários internacionais e tantos outros Quando mobilizados es ses agentes proporcionam vários outros serviços além do simples transporte Cuidam dos procedimentos ne cessários á transposição de fronteiras o que pode in cluir a preparação da documentação para a alfândega a coordenação das inspeções alfandegárias armazenagem e consolidação dos embarques otimização dos fretes e rastreamento dos embarques No entanto empresas com um índice significativo de transações internacio Clarke Ansberry For This M idwest City Slow and Steady W ins Todays Economic Race The Wall Street Journal February 22 2001 pág AI c seguintes N de R T Transi tário é a tradução para internacional freight forwarders nais deveriam criar grupos especiais dentro de seus pró prios departamentos de tráfego a fim de coordenar as questões relacionadas ao transporte internacional C a p í t u l o 6 F u n d a m e n t o s d o T r a n s p o r t f 1 6 3 Exemplo A ParkerHannifin Corporation é uma das maiores empresas mundiais na fabricação de equipamentos hi dráulicos como tubos conexões cilindros vedações controles e filtros Seus produtos são fabricados nos Estados Unidos na Europa e na Asia e vendidos em quase todos os países do mundo As vendas interna cionais são controladas de três maneiras Como mos tra a Figura 63 os embarques podem ser coordena dos por um agente A O produto é levado de cami nhão a um armazém onde se faz a consolidação de fretes menores em grandes fretes Um transportador aéreo ou marítimo é usado para levar os produtos ao destino A segunda alternativa B é a remessa direta por transportador aéreo ou marítimo sempre que se trate de uma região com volume significativo de tran sações Essa é uma opção razoável quando se trata de cargas maiores do que as da alternativa A Existe ain da a alternativa de utilizar um serviço de courier co s mo FedEx ou UPS E uma opção especialmente útil para pedidos urgentes O transporte aéreo é o modal mais usado nesse último caso A utilização de méto dos variados de embarque permite à ParkerHannifin compatibilizar transporte eficiente com as necessida des de serviço dos clientes CARACTERÍSTICAS d o s c u s t o s d o TRANSPORTE Os preços que um operador logístico precisa pagar pelo transporte estão ligados às particularidades dos custos de cada tipo de serviço Taxas justas e razoáveis em geral acompanham os custos da produção do serviço Pelo fato de cada serviço possuir diferentes características de cus tos em qualquer tipo de conjunto de circunstâncias sem pre existirão serviços com vantagens tarifárias potenciais que outros não conseguirão cobrir com eficiência Custos Fixos e Variáveis Um serviço de transporte incorre em uma série de custos tais como mãodeobra combustível manutenção termi nais de carga e descarga rodovias e administrativos Essa combinação de custos pode ser dividida arbitrariamente em custos que variam de acordo com serviços ou volume custos variáveis e os invariáveis custos fixos Claro 1 6 4 P a r t e I I I E s t r a t é g i a d o T r a n s p o r t e EDI faxcorreio ou ambos Através de um agente I Roteirização Departamento de veículos de Comércio Exterior I Empresa vendedora Fatura de exportação e embarque o M czv Transportador e modal B Exportação do vendedor Agente de fretes m Coleta pelo courier A L F  N D E G A Fatura comercial Comprador internacional FIGURA 63 Método alternativo de embarque para um cliente internacional da ParkerHannifin Cor poration que todos os custos são variáveis quando se trata de perío do de tempo muito longo e um grande volume Para fins de precificação do transporte contudo é aconselhável considerar como fixos aqueles custos que são constantes no volume normal de operações do transportador Todos os demais custos devem ser considerados variáveis Custos fixos são os de aquisição e manutenção de direito de tráfego instalações de terminais equipamen to de transporte e administrativos Os custos variáveis incluem normalmente os gastos com combustível e sa lários equipamentos de manutenção manuseio e coleta e entrega Não se trata de uma alocação precisa entre custos fixos e variáveis dado que são significativas as diferenças de custos entre modais de transporte e igual mente diferentes as alocações que dependem da dimen são em exame Todos os custos são parcialmente fixos e parcialmente variáveis e a alocação de elementos de custos a uma ou outra dessas classes depende de uma perspectiva individual As taxas da linha de transporte baseiamse em duas dimensões principais distância a ser percorrida e volu me da carga transportada Em cada caso os custos fixos e os variáveis são considerados ligeiramente diferentes Para ilustrar considere os custos característicos de uma ferrovia Os custos totais do serviço variam de acordo com a distância que a carga irá percorrer como está na Figura 64a Isso é esperado pois o montante do com bustível gasto depende da distância e a mãodeobra necessária ao longo de tal percurso é uma função da dis tância tempo Estes são os custos variáveis Os custos fixos são bastante elevados para as empresas ou agên cias proprietárias das ferrovias que arcam com as li nhas terminais e pátios de manobras mais os equipa mentos todos estes considerados custos que não variam conforme a extensão das distâncias percorridas A soma dos elementos dos custos fixos e variáveis resulta no custo total Em contraste a Figura 64b mostra uma função de custo ferroviário baseada no volume dos embarques Nesse caso as despesas com mãodeobra não são va riáveis mas os custos de manuseio são considerados va riáveis Reduções significativas no manuseio dos carre gamentos de quantidades de carga incompleta ou com pleta provocam descontinuidades na curva dos custos totais tal como ocorre entre tamanhos de cargas LTL TL e de múltiplos vagões Reduções de taxas por volu me são em geral concedidas em função desses saltos nos custos Custos Comuns ou Conjuntos Taxas razoáveis de transporte como já se mencionou an teriormente são aquelas que acompanham os custos da produção do serviço Além do problema de decidir se o a Custos ferroviários gerais como uma funçào dc distância íb Custos ferroviários gerais como uma funçào de volume Volume da carga FIGURA 64 Custos e receitas ferroviários gerais como fun ções de volume e distância um determinado custo é fixo ou variável determinar quais são os custos reais para um determinado tipo de carga exige alocações um tanto arbitrárias de custos ain da que não sejam conhecidos os custos totais da opera ção O motivo é que muitos dos custos do transporte são indivisíveis Vários carregamentos de diferentes tama nhos e pesos são transportados juntos no mesmo trans porte Qual seria a proporção correta dos custos atribuí vel a cada um deles Deveriam ser os custos atribuídos com base no peso da carga total na proporção da capa cidade total usada ou com base em outro fator qualquer Não existe uma fórmula única para a alocação de custos e os custos de produção calculados préembarque conti nuam constituindo uma questão de julgamento A viagem de retorno que todos os transportadores enfrentam com a exceção dos dutoviários constitui um caso a ser devidamente estudado Raras vezes as empre sas conseguem um equilíbrio adequado entre tráfego de ida e volta Por definição a ida representa o tráfego pe sado e a volta o tráfego leve E possível alocar ao trá fego de volta uma proporção correta dos seus custos Is to torna o custo de cada viagem alto em comparação com a receita da ida O retorno pode ser tratado como um subproduto da ida exatamente por resultar da ocor rência desta Todos ou a maioria dos custos são então alocados ao tráfego de ida Os custos da volta seriam as sim considerados nulos ou a eles se atribuiriam apenas os custos diretos de uma viagem de retorno Essa última abordagem representa vários riscos Por um lado as taxas na ida poderiam ser necessariamente fixadas em um nível capaz de limitar os volumes nessa direção Além disso as taxas de retorno poderiam ser cobradas abaixo do custo para ajudar a cobrir as despe sas fixas Isso teria como efeito um significativo aumen to em volume do tráfego de volta quem sabe até supe rando o volume de ida Com isso o transportador aca baria por não conseguir cobrir as despesas fixas e en frentando ajustes de taxas que poderiam alterar extre mamente o equilíbrio do tráfego O subproduto passaria a ser o produto principal Além disso uma significativa diferença na alocação de custos e nas taxas que acom panham esses custos acaba levando a questionamentos sobre distinção de tarifas entre embarques de ida e de volta A chave da distinção é saber se o serviço em am bas as direções é ou não trabalhado essencialmente nas mesmas condições e circunstâncias Características de Custos por Modal O tipo de serviço a que um transportador dá preferência é indicado pela natureza da função geral de custos sob a qual opera e pela relação entre essa função e as de ou tros transportadores Ferrovia Por se tratar de transportador tanto de carga quanto de passageiros a empresa ferroviária tem custos fixos ele vados e custos variáveis relativamente baixos Carga e descarga faturamento e cobrança e a manobra de trens de múltiplos produtos e múltiplos embarques contri buem para os altos custos dos terminais do transporte ferroviário O aumento do volume por trem e seus efei tos na redução dos custos de terminais podem produzir substanciais economias de escala ou seja custos unitá rios reduzidos para cargas de maior volume A manu tenção e depreciação das vias a depreciação das insta lações dos terminais e as despesas administrativas tam bém contribuem para aumentar o nível dos custos fixos Os custos de percurso das ferrovias ou custos variáveis incluem salários combustível lubrificantes e manuten ção Os custos variáveis por definição mudam propor cionalmente a distâncias e volumes no entanto existe um grau de indivisibilidade em alguns dos custos variá veis mãodeobra por exemplo Assim os custos va riáveis decrescerão ligeiramente Tradicionalmente os C a p í t u l o 6 F u n d a m e n t o s d o T r a n s p o r t e 1 6 5 custos variáveis representam entre metade e dois terços dos custos totais embora ainda exista grande controvér sia em torno da proporção exata O efeito líquido da existência de custos fixos ele vados e custos variáveis relativamente baixos é a cria ção de significativas economias de escala nos custos ferroviários A distribuição dos custos fixos por maio res volumes em geral reduz os custos unitários como mostrado na Figura 65 Da mesma forma os custos ferroviários por toneladamilha diminuem quando os custos fixos são alocados a linhas de extensão cada vez maior Rodovia Os transportadores rodoviários apresentam caracterís ticas de custos contrastantes com as das ferrovias Seus custos fixos são os mais baixos dentre todos os transportadores pois as empresas não são proprietá rias das rodovias nas quais operam o veículo repre senta uma pequena unidade econômica e as operações em terminais não exigem equipamentos dispendiosos Seus custos variáveis no entanto tendem a ser eleva dos porque os custos de construção e manutenção das rodovias são cobrados dos usuários na forma de im postos sobre os combustíveis pedágios e taxas por pe somilhagem Os custos do transporte rodoviário são divididos principalmente entre despesas nos terminais e em trân sito As despesas de terminais entre elas as de coleta entrega manutenção de plataformas e faturamento e co brança representam entre 15 a 25 dos custos totais Esses custos calculados à base de dólar por tonelada são especialmente problemáticos no caso de cargas me nores do que duas mil ou três mil libras As despesas de terminais para embarques com peso superior a três mil libras continuam a diminuir à medida que os custos de coleta entrega e manutenção podem ser repartidos por cargas de maior volume Contudo essa redução é bem menos significativa que a registrada para os embarques de volume reduzido Os custos como uma função de ta manho de embarque acompanham o mesmo formato geral apresentado na Figura 65 Os custos da linha de transporte rodoviário repre sentam entre 50 e 60 dos custos totais Não está cla ro se os custos unitários da linha de transporte têm ne cessariamente redução com distância ou volume Con tudo os custos unitários totais desse transporte real mente diminuem com cargas de maior tamanho e dis tância à medida que os custos de terminais e outras despesas fixas vão sendo divididos entre uma quanti dade maior de toneladasmilhas embora de maneira não tão acentuada quanto ocorre com os custos do transporte ferroviário 1 6 6 P a r t e I I I E s t r a t é g i a d o T r a n s p o r t e FIGURA 65 Estrutura geral de custos de transportador de su perfície com base no tamanho da carga Aquaviário O maior investimento de capital que qualquer transpor tador aquaviário precisa fazer é em equipamento de transporte e até certo ponto em instalações de termi nais As hidrovias e os portos são de propriedade e ope ração públicas Muito pouco desses custos especial mente no caso de operações nacionais é cobrado dos transportadores Os custos fixos predominantes no orça mento do transportador aquaviário são os relacionados a operações nos terminais Entre eles figuram as tarifas portuárias quando um navio entra num porto marítimo e os custos de carga e descarga Essas são operações particularmente demoradas nesse tipo de modal Os al tos custos da estiva só não são proibitivos nos casos de commodities a granel e de cargas em contêineres que admitem o uso eficiente de equipamento mecanizado nas operações de carga e descarga Os custos dos terminais normalmente elevados são de certa forma compensados pelos custos muito baixos da linha de transporte Sem as despesas pelo uso das vias aquáticas os custos variáveis são apenas aqueles ligados à operação do equipamento de transporte Os custos ope racionais menos o da mãodeobra são especialmente baixos devido à pequena força motriz necessária para a movimentação em baixa velocidade Com altos custos nos terminais e baixos custos de percurso os preços da toneladamilha têm significativa redução quanto maior for a distância percorrida e o tamanho da carga transpor tada Por isso o transporte aquaviário é um dos mais ba ratos modais de transporte de commodities a granel em longas distâncias e volumes substanciais Aerovia O transporte aéreo tem muitos dos custos característicos das empresas de frete aquaviário e rodoviário As em presas de aviação não são proprietárias nem do espaço C a p í t u l o 6 F u n d a m e n t o s d o T r a n s p o r t e 1 6 7 e em geral nem dos terminais aéreos Compram servi ços nos aeroportos na forma de combustível armazena gem alugel de espaço e taxas de pouso Se incluirmos a manutenção em terra e a coleta e entrega nas operações de transporte aéreo esses são os custos de terminais pa ra esse modal Além disso as empresas são proprietá rias ou locatárias de seu equipamento que à medida que avança a depreciação de sua vida econômica se transforma em despesa anual fixa No curto prazo as despesas aéreas variáveis são afetadas mais pela distân cia que pelo tamanho da carga Como um avião tem sua maior ineficiência nas fases de decolagem e pouso da operação os custos variáveis são reduzidos pela exten são do percurso O volume tem influência indireta nos custos variáveis pelo fato de o aumento da demanda pe los serviços de transporte aéreo ter dado origem a aviões de grande porte que apresentam custos operacio nais menores por toneladamilha A composição das despexas fixas e variáveis torna o transporte aéreo um serviço de luxo principalmente para curtas distâncias contudo o rateio das despesas de terminais e de outros custos fixos por força do aumento do volume proporciona alguma redução dos custos uni tários Substanciais reduções dos custos unitários são obtidas a partir das operações de longa distância no transporte aéreo üutovia O transporte por dutos é comparável ao ferroviário em características de custos As empresas proprietárias dos dutos ou em geral as petroleiras donas dos oleo dutos têm a propriedade do duto terminais e equipa mento de bombeamento Podem ser proprietárias ou arrendatárias do direito de utilização econômica do duto Esses custos fixos adicionados a vários outros dão ao transporte dutoviário o maior percentual de custos fixos em relação ao custo total entre todos os modais Para ser competitivos os dutos precisam tra balhar com altos volumes entre os quais seja possível ratear os altos custos fixos Os custos variáveis principais são a energia para movimentar o produto normalmente óleo cru ou pro dutos de petróleo refinado e os custos relacionados à operação das estações de bombeamento As necessida des de energia são altamente variáveis dependendo da capacidade de carga da linha e do diâmetro do duto As tubulações maiores têm menor circunferência do que área de seção transversal em comparação às tubula ções menores Perdas de fricção e conseqüentemente da potência de bombeamento aumentam com a circun ferência do duto enquanto o volume aumenta de acor do com a área da seção transversal Assim os custos da toneladamilha diminuem substancialmente em du tos maiores contanto que haja processamento sufi ciente para justificálos Há também a redução em ga nhos de escala quando um volume grande demais é forçado pelo duto de um determinado tamanho Essas características gerais dos custos são mostradas na Fi gura 66 PERFIS DE TARIFAS As tarifas do transporte são os preços que as empresas prestadoras cobram por seus serviços Vários são os cri térios utilizados no desenvolvimento das tarifas sob uma grande variedade de situações de precificação As estruturas mais comuns de tarifas têm relação com vo lume distância e demanda Tarifas Relacionadas ao Volume As economias da indústria de transportes mostram que os custos dos serviços dependem do tamanho da carga As estruturas das tarifas em geral refletem essas econo mias uma vez que carregamentos em volumes consis tentemente maiores são transportados a tarifas mais bai xas do que carregamentos de menor volume O volume é refletido de diversas maneiras na estrutura das tarifas Em primeiro lugar é possível cotar as taxas diretamen te em relação à quantidade embarcada Se o carrega mento é pequeno e gera escasso lucro para o transporta dor será taxado ou por um preço mínimo ou por uma ta rifa de qualquer quantidade QQ Cargas maiores que se traduzam em tarifas maiores que a mínima mas ainda assim não atinjam o status de carga completa pagarão tarifas de carga incompleta que variam de acordo com os vários volumes estipulados Grandes carregamentos FIGURA 66 Custos genéricos da dutovia como funções do diâ metro e da vazão 1 6 8 P a r t e I I I E s t r a t é g i a d o T r a n s p o r t e que sejam iguais ou excedam a carga completa pagam a tarifa de carga completa Em segundo lugar o sistema de classificação de cargas permite descontos por volume Grandes volumes podem ser considerados causa suficiente para a conces são de tarifas especiais em casos de determinados pro dutos Essas tarifas especiais são consideradas desvios das taxas normais aplicadas a volumes menores Estruturas de tarifas relacionadas aos volumes são mais complexas do que esta descrição indica Contudo em função de boa parte da seção a seguir tratar do volu me uma discussão mais detalhada fica para o fim deste capítulo Tarifas Relacionadas a Distância As tarifas como uma função de distância variam desde totalmente invariáveis por distância até aquelas que va riam diretamente conforme a distância percorrida es tando a maioria das estruturas de taxas em meio a esses extremos Tarifas Uniformes A simplicidade é fatorchave para o estabelecimento de uma estrutura de tarifeis de transporte A mais simples de todas é a estrutura uniforme de taxas em que existe uma taxa de transporte para todas as distâncias origemdesti no Figura 67a As tarifas postais de primeira classe vigentes nos Estados Unidos são um exemplo disso A estrutura uniforme de tarifas para o serviço postal é justi ficada pelo fato de boa parte do custo total da entrega de correspondência ser constituída pelo manuseio Os custos de manuseio são relacionados ao embarque e não à dis tância Por outro lado usar uma estrutura uniforme de ta xas para o transporte rodovoviário em que os custos de percurso representam pelo menos 50 do custo total certamente levantaria sérias questões em matéria de dis tinção tarifária21 Tarifas Proporcionais Para os modais de transporte com componentes impor tantes de custos de linha de transporte rodoviário e em menor proporção aéreas um equilíbrio entre a simpli cidade da estrutura de taxas e os custos do serviço é ofe recido pela estrutura de tarifas proporcionais Figura 6 7 bl Conhecendose apenas duas taxas é possível de terminar todas as demais para um produto pela extrapo lação direta do percurso Embora existam algumas van tagens óbvias nesta estrutura simplificada a verdade é Entendese como discriminação qualquer situação em que as taxas não acompanham os custos da produção do serviço em oferta que ela discrimina o transportador de longo curso em favor daquele que opera em curtas distâncias Não são recuperadas as taxas de terminais no curto percurso ro doviário Tarifas de carga podem ter essas característi cas devido aos custos mínimos de manuseio Tarifas Decrescentes Uma estrutura comum da taxa é construída sobre o princí pio econômico dos rendimentos decrescentes Como nos Estados Unidos os custos de terminais são normalmente incluídos nas tarifas dc linha de transporte uma estrutura de tarifas que acompanhe os custos terá preços aumentan do com a distância percorrida ainda que em proporção decrescente como está na Figura 67c A razão principal para esta formatação é que a partir da maior distância percorrida pelo carregamento os custos de terminais e ou tras despesas fixas são rateados por maior milhagem O grau dessa redução progressiva irá depender do nível dos custos fixos do transportador e da extensão das economias de escala nas operações da linha de transporte Assim quando apenas as economias ditam a estrutura das tarifas é mais do que lógico esperar maiores reduções para as ta xas ferroviárias hidroviárias e dutoviárias do que para as taxas do transporte rodoviário e aéreo Tarifas de Cobertura A intenção de igualar as taxas dos concorrentes e de simplificar a divulgação e administração leva os trans portadores a estabelecer estruturas de taxas de cobertu ra Estas são meramente tarifas únicas que cobrem uma ampla área na origem e no destino ou em ambos A es trutura de tarifas disso resultante é ilustrada na Figura 6 7d tendo o platô como a área do agrupamento ou co bertura das tarifas As taxas de cobertura são mais co muns para produtos transportados a grandes distâncias e cujos produtores ou mercados clientes estejam agru pados em determinadas áreas São produtos como ce reais carvão madeira e nos Estados Unidos produtos californianos Costa Oeste muito vendidos na Costa Leste Até mesmo as taxas de encomendas postais e da UPS precificadas para amplas zonas irradiandose a partir da origem constituem uma modalidade de tarifas de transporte de cobertura A cobertura é uma modalidade de discriminação de tarifas mas os benefícios da simplificação de taxas tan to para transportadores quanto para embarcadores su peram em muito as desvantagens Mais ainda a cober tura em geral oferece aos usuários dos serviços de transporte uma seleção mais ampla dos prestadores de tais serviços Há ocasiões em que a concorrência faz com que as taxas num determinado roteiro sejam mais baixas do que C a p í t u l o 6 F u n d a m e n t o s d o T r a n s p o r t e 1 6 9 a Tarifa uniforme Postal primeira classe c Tarifas decrescentes Carga incompleta no Brasil o C CDa COO co C O 0 0 Distância Distância quilômetros b Tarifas proporcionais Carga completa de caminhão oto co d Tarifas de cobertura Tarifa antecipada CDT3CO PC3èeco z co Xco 0 Cobertura até aqui Tarifa mínima Tarifa ajustada 0 X Tarifa estabelecida para enfrentar a concorrência Distância milhas Distância FIGURA 67 Quatro estruturas de tarifas de carga por distância o indicado pela estrutura geral de tarifas e pelo perfil dos custos Ver a respeito o ponto Y na Figura 67d Ofe recer a taxa mais baixa em Y pode criar uma situação em que os pontos à frente de Y como X sofram um trata mento injusto em matéria de tarifas Os transportadores podem se sentir dispostos a eliminar este tipo de inequi dade de tarifas pela determinação de que a tarifa para X e todos os outros pontos à frente de Y que teriam uma ta xa mais cara seja igual à tarifa para Y Tratase do pro cesso chamado de cobertura reversa Tarifas Relacionadas à Demanda A demanda ou valor do serviço pode determinar níveis de tarifas pouco ou nada relacionados com os custos da produção do serviço de transporte Isso implica que os usuários vêem no transporte algo com valor limitado para eles Ou seja as tarifas não podem exceder um li mite máximo que o usuário esteja pronto para pagar ao transportador Duas são as dimensões que indicam o va lor do serviço de transporte para um embarcador a si tuação econômica deste e as alternativas disponíveis em matéria de serviços de transportes Exemplo Os produtores A e B fabricam e promovem uma mer cadoria vendida a um dólar por librapeso no merca do A como na Figura 68 As despesas de A além dos custos com o trans porte perfazem 85 centavos por librapeso enquanto que as de B ficam em 75 centavos por librapeso B pode obter um lucro de 5 centavos por librapeso ven dendo por US 1 a librapeso Como é B que determi na o preço o máximo que A poderia pagar pelo trans porte seria 15 centavos por librapeso com o que não 1 7 0 P a r t e I I I E s t r a t é g i a d o T r a n s p o r t e Produção US 085librapeso M neSo Preço de mercado US 100librapeso Produção FIGURA 68 Valor do serviço de transporte lhe sobraria lucro Assim este é o valor máximo do serviço de transporte para A Com tarifas acima deste nível seu produto não será movimentado A segunda dimensão é vista nas duas alternativas de serviço disponíveis para B Supondose que ambas as alternativas tenham características de desempenho iguais o valor do serviço para B é a tarifa mais baixa O serviço de maior preço precisaria equilibrar a taxa de 20 centavos a librapeso para ser competitivo e movimen tar alguns dos produtos Assim a demanda ou a con corrência estabelece o nível das tarifas Tarifas compe titivas baseadas no valor do serviço tendem a distorcer estruturas orientadas pelo custo e aumentam as comple xidades implícitas na quantificação administração e pu blicação das tarifas TARIFAS DAS LINHAS DE TRANSPORTE Os preços do transporte podem ser classificados como tarifas para os serviços das linhas ou cargas dos serviços especiais As tarifas se aplicam aos custos realizados entre os terminais de origem e destino ou portaaporta no caso de serviço rodoviário de carga completa Tarifas premium são preços por serviços adicionais como ser viços de terminais de paradas e de detenção do equipa mento de transporte As tarifas das linhas de transporte podem ser classificadas por produto por tamanho de carga pelos roteiros ou por uma mescla de fatores Por Produto Se algum dia fosse adotada uma cotação individual pa ra cada artigo transportado entre todas as combinações de pontos origemdestino de todos os serviços de trans portes o resultado seria uma quantidade absurda de ta rifas que ninguém conseguiria administrar A fim de re duzir substancialmente o número de tarifas desenvol veuse um sistema de classificação de produtos em que a maioria dos artigos é incluída em uma de 31 classes variando de ciasse 13 a 400 Tarifas foram então fixadas para a classe 100 e taxas de produtos com diferentes or dens de classes em geral definidas como um percentual da tarifas de classe 100 Atualmente os transportadores não seguem fielmente esta fórmula preferindo anunciar tarifas para classes específicas de produtos A certa altura havia um número muito grande de esquemas de classificação de produtos que diferiam en tre si dependendo do território do país em que eram aplicados Desde meados da década de 1950 muitos transportadores ferroviários rodoviários e aquaviários adotaram um código unificado de classificação de fre tes a Uniform Freight Classification Transportadores rodoviários passaram a usar um esquema semelhante de classificação a National Motor Freight Classification com duas importantes exceções 1 os produtos que os transportadores rodoviários não transportam 2 são fi xadas 18 classes LTL carga incompleta que vão de 50 a 500 Os transportadores aquaviários usam uma fórmu la de pesovolume ou baseiam suas tarifas nas classifi cações de produtos das ferrovias e rodovias Os agentes de transporte usam as classificações dos transportadores rodoviários Os dutos por transportarem produto único não necessitam de classificação Quanto aos produtos transportados via aérea a classificação não é de caráter amplo tanto que não se tem conhecimento da existência de qualquer sistema de classificação de produtos de abrangência nacional A Tabela 64 mostra uma parte da National Motor Freight Classification Na prática nem todos os produtos são relacionados separadamente na classificação não contando igual mente com uma taxação especial Ambos transportado res ferroviários e rodoviários colocam sobre o mesmo título todos os produtos que não são descritos em sepa rado nas classificações e destacando tais produtos como NOI not otherwise indexed ou não indexados de outra USS 085librapeso B 020íVvtía oeso US 075librapeso Preço de mercado o forma22 Todos os produtos NOT têm uma tarifa única Vários exemplos da classificação NOI aparecem na Ta bela 64 Em determinadas circunstâncias as tarifas de pro dutos não são iguais àquelas existentes nas classifica ções sendo referidas como exceções à classificação Essas exceções têm então preferência em relação às ta rifas anunciadas e são em geral mais baixas que a taxa ção classificada Elas são estabelecidas para refletir condições especiais principalmente condições opera cionais e de concorrência que não podem ser concreti zadas sob uma classificação que deve proporcionar uma taxa média para produtos embarcados sob circunstân cias médias Diversos são os fatores baseados em densidade acondicionamento facilidade de manuseio e risco que influem quando se estabelece a tarifa de um produto Entre tais fatores podem figurar Peso por pé cúbico quando embalado para em barque Valor por libra quando embalado para embarque Risco relacionado a perda dano vazamento ou roubo em trânsito Possibilidade de danificar outras cargas com as quais venha a entrar em contato Riscos decorrentes de imprevistos durante o transporte Tipo de contêiner ou embalagem quando supor tando material de responsabilidade em risco Despesas de e cuidado com manutenção Taxas sobre artigos similares Relação equilibrada entre taxas de todos os artigos Concorrência entre artigos de diversas descrições mas principalmente usados para propósitos se melhantes Condições comerciais e unidades de vendas Condições de comércio Valor do serviço i i 23 Volume de movimentação para o país inteiro A implementação das provisões das leis para a des regulamentação dos transportes pode conduzir à utiliza ção de um número menor de fatores para propósitos de classificação A NOT c usada especificamente na National Motor Freight Classification A Uniform Freight Classification usa NOIBN não indexados de outra forma por nome para dizer a mesma coisa Charles A Taff Management o f Physical Distribution and Transportation 6a ed Homewood ÍL Richard D Irwin 1978 págs 356357 C a p í t u l o 6 F u n d a m e n to s d o T r a n s p o r t f 171 Tarifas por Classes Semelhante à classificação de fretes é a tarifação ou lis ta de preços dos transportes Uma vez atribuída uma classificação ao produto é possível determinar as taxas que pagará por linha de transporte A tarifação por classe é uma função da distância en tre os pontos de origem e destino da carga entre outros fatores Definemse as distâncias nas quais se basearão as taxas usandose tabelas de distâncias padrão como a da Fíousehold Goods Movers Guide o RandMcNcNal ly Mileage Guide ou outros guias de milhagens aceitá veis para embarcadores e transportadores Nesses guias os CEPs são freqüentemente usados como referência de localização dos pontos de origem e destino Isto permi te que sejam aglomerados muitos endereços sob um nú mero aceitável de pontos de referência proporcionando ao mesmo tempo uma aceitável exatidão na representa ção das distâncias Tornase possível a elaboração de uma tabela em que as taxas variam por CEP distância e classes de taxas Nem sempre os embarcadores pagam as taxas nas quantidades exatamente mostradas na Tabela 64 Isto é se fosse feito um embarque de até 9000 libraspeso a tarifa de quebra de peso de 5000 libras não seria ne cessariamente usada Os transportadores aceitam que o tamanho da carga seja declarado como o peso seguinte e que essa tarifa venha a ser usada mesmo que os custos totais sejam inferiores àqueles verificados no cálculo correto Acima do peso de quebra há vantagem em de clarar o próximo peso A quantidade na qual a quebra ocorre pode ser encontrada pela fórmula a T a r i f a u n i f o r m e P o s t a l p r i m e i r a c l a s s e 61 onde Peso de quebra Peso acima do qual vale a pena declarar o próximo peso Tarifa para a próxima maior que bra de peso Peso mínimo do próximo peso de quebra máximo Tarifa para o peso real do carre gamento Exemplo Imagine um carregamento de 15 mil libraspeso de diversos materiais promocionais na rota rodoviária Nova YorkDetroit Michigan A tarifa por classe deste produto 474501 na Tabela 64 é 100 Na lis T a r Í f a p r ó X i n a Peso p rox im o T a r Í f a correne 1 7 2 P a r t e I I I E s t r a t é g i a d o T r a n s p o r t e TABELA 64 Classificação cio frete rodoviário nacional para produtos selecionados Numeração Carga Carga Peso mínimo dos produtos Descrição incompleta completa em libras 107000 GRUPO DOS ABRASIVOS Alundum corindo esmeril ou outros materiais abrasivos sintéticos ou naturais compostos principalmente de óxido de alumínio ou carboneto de silício Cru ou em pasta LTL em sacos barris ou caixas 55 35 50000 109000 TL solto ou em pacotes Farinhas ou grãos em pacotes 55 35 36000 201000 Rejeitos inclusive rodas quebradas tocos ou pedaços 55 35 40000 203000 de roda em pacotes também TL soltos Rodas polpa moída em trilhos ou em caixas 55 40 30000 205500 ou engradados Lona ou papelão abrasivo inclusive pedaços de esmeri 1 55 375 36000 207000 207001 ou papel ou lixa em pacotes Acessórios ou abrigos para cães e gatos em caixas e tendo densidade em libras por pé cúbico de Menos de 1 400 400 QQa 207002 1 até menos de 2 300 300 QQa 207003 2 até menos de 4 250 250 QQa 207004 4 até menos de 6 150 100 12000 207005 6 até menos de 8 125 85 15000 207006 8 até menos de 10 100 70 18000 207007 10 até menos de 12 925 65 20000 207008 12 até menos de 15 85 55 26000 207009 15 ou mais 70 40 36000 466001 GRUPO DE MATERIAIS DE PROPAGANDA Material de anúncios NOI prépago em pacotes Lonas ou encerados 85 55 24000 466002 Papel ou papelão outros corrugados ou ondulados 70 40 30000 474000 Almanaques prépagos em fardos 775 55 24000 474500 Bolsas de viagem luvas visores e bonés em lona 100 70 20000 480000 480001 com publicidade prépagos em caixas Calendários prépagos Lonas em pacotes ou cobertura de aço ou 85 55 24000 480002 celulóide em caixas Lâminas de papel ou celulose em fardos 70 55 24000 485000 Catálogos prépagos partes ou seções de catálogos 60 35 40000 486000 486001 papel prépago em pacotes Circulares livros folhetos panfletos relações ou listas de preços Impresso em papel de jornal 60 35 30000 486002 Impresso em papel especial 775 55 24000 492000 Displays de fachadas de tijolos ou cerâmica 70 55 24000 496000 telhados tapumes laterais montados em painéis prépagos em caixas ou engradados Displays de imitações de produtos como tabletes de 100 70 20000 498000 manteiga frutas vegetais ou carnes prépagos em caixas ou engradados Displays imagens de borracha NOI à exceção de 100 70 20000 espuma de borracha prépagos em caixotes ou engradados QQ se refere a qualquer quantidade Fonte Adaptado do software de computador FastCIass da Southern Motor Carriers C a p í t u l o 6 F u n d a m e n t o s d o T r a n s p o r t e 1 7 3 ta de tarifas de um transportador Tabela 65 a taxa classe 100 é cotada a US 3308 por cwt para cargas entre 10 mil e 20 mil libras e a US 241 1 por cwt para embarques de mais de 20 mil libras 0 transpor tador oferece um desconto de 60 da taxa Calcule o peso de quebra como 2411 x 20000 r 3308 14756 libras Como a carga é superior a 14576 li bras despache como se fossem 20 mil libras usando a taxa US 241 1cwt Portanto os custos do trans porte sào US 241 1 x 200 cwt US 482200 Com o desconto de 060 x US482200 US 298320 A tarifa líquida é US 482200 US 289320 US 192880 Lembre que a tarifa por classe é similar às listas de preços encontradas em muitos produtos Essas tarifas são amplamente disseminadas e muito conhecidas en tre os embarcadores e transportadores Podem ser ob tidas nos websites de vários transportadores ou em dis quetes fornecidos de graça pelos transportadores En tre estes as tarifas por classe são muito semelhantes e proporcionam escassa base para concorrência Por is so mesmo é prática comum entre os transportadores oferecer amplos descontos sobre essas tarifas a fim de apresentarem tarifas convidativas para o serviço geral de uma empresa Os descontos vão freqüentemente de 40 a 70 O desconto é sempre negociado entre em barcador e transportador Aplicação Uma empresa de produtos químicos fabrica e despa cha uma alta proporção de suas tintas e anticorrosivos de Cleveland Ohio para vários pontos nos Estados Unidos A maior parte de seus embarques é de cargas pequenas e com peso inferior ao de carga completa Qualquer dos seus embarques não tem peso suficien te nem são os embarques dirigidos para um número suficientemente pequeno de pontos que justifiquem as tarifas especiais oferecidas pelos transportadores Mesmo assim estes oferecem sempre desconto de 40 sobre a tarifa de classe pois não querem perder um bom cliente Tarifas Contratadas Embora a estrutura de tarifas por classes proporcione uma fórmula geral pela qual é possível determinar as ta rifas para uma grande variedade de mercadorias muitos transportadores estão determinando tarifas especiais para os embarcadores São tarifas que refletem uma variedade de circunstâncias características de determinado carrega mento ou embarcador como volume dos carregamentos direção da movimentação e valor como cliente Essas ta rifas podem ou não ser elaboradas em bases sistemáticas As tarifas contratadas têm precedência sobre as tarifas por classes mais gerais Podem ser tarifas especiais exclusi vas refletindo situações especialíssimas de embarques Antes da desregulamentação dos serviços de trans portes as tarifas de commodities eram tarifas especiais cotadas de maneira a representar circunstâncias espe ciais de embarque não abrangidas pela estrutura geral de tarifas de classes Essas tarifas eram mais baixas que as de classes e tinham preferência em relação a elas Desde a desregulamentação as tarifas de commodities vêm sendo abandonadas em favor das tarifas de contra to que servem ao mesmo propósio A maior parte da milhagem do transporte utilizada pela economia norteamericana faz uso dessas tarifas especialmente definidas Contudo a maioria dos em barques pequenos usa as tarifas de classes gerais para fins de simplificação das cotações Frete geral Quando os transportadores estabelecem tarifas únicas para um carregamento qualquer que seja a classifica ção das commodities nele incluídas tratase do frete geral FAK freightallkinds ou tarifa para todas as commodities ACR allcommodity rates Os agentes de transporte são usuários preferenciais desse tipo de taxa devido ao fato de trabalharem principalmente com cargas mistas As tarifas derivam dos custos do fornecimento do transporte e não do valor do serviço Por Tamanho de Carga Tarifas e despesas de transporte variam de acordo com a quantidade trabalhada ou seja com o tamanho do em barque As tarifas são cotadas à base de dólarcwt e po dem ser diferentes dependendo do posicionamento da carga em relação às quantidades mínimas Qualquer nú mero de quantidades mínimas pode ser incluído na tarifa As quantidades mínimas podem ser múltiplas por exem plo mínimos de 5000 1000020000 e 30 mil libraspe so Existe também uma taxa única para todas as quantida des conhecida como a taxa para qualquer quantidade QQ ou AQ any quantity As estradas de ferro os caminhoneiros e corretores de transportes normalmente têm um limite mínimo de carga para a fixação de suas tarifas ou então determi nam um piso mínimo de cobrança que ninguém pode violar É comum encontrar tarifas cotadas por classes e com uma cobrança mínima Como as tarifas de classes 1 7 4 P a r t e I I I E s t r a t é g i a d o T r a n s p o r t e TABELA 65 Tarifas sem desconto carga incompleta LTL para produtos da classe 100 nas rotas entre Nova York NY e centros seccionais escolhidos por CEP CEP Local Min 500 ï 5 Off 7000 2000c 25 00l 0000e 20000e 30000e 40M0d 021 Boston MA 9768 5877 4636 3474 3075 2444 1742 1009 733 687 029 Providence RI 9351 5401 4276 3203 2866 2271 1592 882 662 601 041 Portland ME 8460 5854 4597 3441 3206 2537 2269 1321 965 931 122 Albany NY 12838 6665 5288 4038 3459 2971 2218 1315 1022 980 152 Pittsburgh PA 13263 6957 5246 4015 3446 2976 2215 1265 970 945 194 Philadelphia PA 10825 5132 4069 3071 2561 2083 1423 735 554 525 198 Wilmington DE 11110 5290 4195 3174 2648 2167 1501 805 619 567 200 Washington DC 13262 6890 5553 4310 3666 3069 2235 1293 988 936 212 Baltimore MD 1 1084 5579 4421 3361 2843 2373 1689 942 716 674 232 Richmond VA 1 1296 6158 4899 3744 3218 2756 2021 1154 875 860 282 Charlotte NC 12973 6502 5992 4873 3867 3082 2521 1217 979 876 292 Columbia SC 13248 6842 6310 5146 4099 3271 2709 1385 1110 998 303 Atlanta GA 14826 8196 7494 61 14 4965 3973 3344 1836 1490 1336 331 Miami FL 14396 9142 8495 6779 5575 4290 4200 2278 1829 1654 336 Tampa FL 14081 8664 8046 6416 5232 4037 3948 2131 1708 1545 379 Memphis TN 13313 6928 6395 5214 4159 3320 2758 1429 1141 1030 402 Louisville KY 12787 7474 6425 4787 4323 3546 2784 1905 1625 1422 432 Columbus OH 12276 6856 5902 4340 3920 3221 2483 1702 1450 1268 441 Cleveland OH 12161 6710 5781 4238 3826 3142 2412 1656 1409 1229 452 Cincinnati OH 12504 71 12 61 18 4525 4085 3354 2608 1784 1526 1330 462 Indianapolis IN 12672 7331 6301 4683 4229 3471 2713 1860 1584 1384 482 Detroit MI 14808 8639 7418 5598 5017 4143 3308 241 1 2069 1805 532 Milwaukee WI 13097 7848 6739 5051 4564 3738 2963 2028 1727 1511 554 Minneapolis MN 14165 9043 7754 5901 5339 4334 3520 2414 2059 1807 606 Chicago IL 15128 8451 7379 5586 4999 4093 2856 1957 1664 1458 631 St Louis MO 13289 8074 6927 5213 4707 3855 3069 2104 1793 1565 701 New Orleans LA 17032 10849 9530 7720 6402 5100 3750 2028 1625 1462 722 Little Rock AR 13993 8851 7587 5760 5203 4249 3435 2353 2007 1756 731 Oklahoma City OK 14976 9886 8463 6486 5864 4785 3923 2690 2290 2006 752 Dallas TX 17353 10775 9226 71 14 6414 5221 401 1 2748 2343 2052 782 San Antonio TX 17313 1 1882 10139 7863 7095 5799 4831 3380 2895 2534 802 Denver CO 16345 1 1830 9543 7949 6895 6072 4685 4140 3602 3367 850 Phoenix AZ 18650 13626 10987 9161 7945 6991 5461 4812 4185 3912 900 Los Angeles CA 20614 14954 12094 10092 8727 7672 6065 5365 4660 4341 921 San Diego CA 19560 14345 11555 9632 8349 7356 5764 5097 4434 4145 933 San Diego CA 18778 13803 11094 9274 8033 7091 5541 4893 4247 3992 946 Oakland CA 18931 13927 11192 9355 8102 7153 5595 4938 4290 4030 972 Portland OR 19725 14473 1 1657 9720 8424 7424 5819 5144 4472 4184 981 Seattle WA 18896 14173 11389 9519 8247 7286 5709 5031 4376 41 15 1 Taxa mínima cm centavos de dólar b Taxas cm centavos por cem libras Quando uma despesa computada ao peso real excede a despesa computada no próximo peso aplicase à menor das duas despesas As despesas serão as menores que se puder computar ou pela utilização da taxa LTL aplicável ao peso real ou estimado ou pela utilização das taxas TL Fonte Taxas publicadas pelo Ycllow Frcight System Inc são para carga incompleta e para veículos com uma quantidade mínima de carga existe também uma tarifa de carga incompleta e uma tarifa de carga completa além da tarifa mínima Algumas taxas podem realçar quebra de peso em lugar de tarifas de classes A Tabela 66 apresenta uma amostragem de uma tarifa de classe 100 para caminhões com pesos de quebra comuns para 40 mil libras C a p í t u l o 6 F u n d a m e n t o s d o T r a n s p o r t e 1 7 5 TABELA 66 Tarifas rodoviárias selecionadas por classe em US por cwt por número de classificação e quantidade de peso de quebra em libras para cargas de Louisville Kentucky a Chicago Illinois CM a US 75 40 Classe 500 500 1000 2000 5000 10000 20000 30000 40000 500 16539 13231 9926 8270 5951 5444 2867 2867 2867 400 13903 1 1 122 8343 6951 5003 4576 2410 2410 2410 300 11026 8821 6617 5513 3968 3668 191 1 1911 191 1 250 9588 7670 5754 3955 3450 3156 1662 1662 1662 200 7910 6328 4747 3955 2846 2604 1371 1371 1371 175 6951 5561 4172 3476 2501 2288 1205 1205 1205 150 6232 4986 3740 3116 2243 2051 1080 1080 1080 125 5273 4219 3165 2637 1898 1736 914 914 914 110 5234 4027 3021 2517 181 1 1657 873 873 873 100 4794 3835 2877 2397 1725 1578 831 569 437 925 4554 3643 2733 2277 1639 1499 789 541 415 85 4219 3375 2532 2109 1518 1389 731 501 385 775 3979 3183 2388 1990 1432 1310 690 472 363 70 3739 2991 2244 1870 1346 1231 648 444 341 65 3548 2838 2129 1774 1277 1 168 615 421 323 60 3404 2723 2043 1702 1225 1 120 590 404 310 55 3260 2608 1956 1630 1 173 1073 565 387 297 50 3116 2493 1870 1558 1121 1026 540 370 284 J CM cobrança mínima cm US Fonte Software CZARLÍTE da Southern M otor Carriers Exemplo Considerese uma mercadoria que tenha como tarifa de classe 60 e peso de embarque de mil libras 10 cwt e que deva ser transportada de Louisville Ken tucky até Chicago Illinois Com base na Tabela 66 as tarifas de transporte seriam US 2043cwt x 10 cwt US 20430 Muitos são os transportadores que disponibilizam suas tarifas em disquetes de computador que distri buem a clientes a baixo custo ou mesmo sem custo al gum Com esta ajuda os transportadores conseguem facilmente estabelecer as tarifas de seus embarques usando CEPs de cinco níveis para identificar os pontos de origemdestino dos carregamentos Os transporta dores estão então aptos a negociar com os embarcado res um desconto apropriado sobre a tarifa geral dessas classes Exemplos adicionais de como são computadas as taxas reais de transporte em variadas circunstâncias são mostrados na Tabela 67 Embora nesses exemplos se jam usadas tarifas de caminhões os métodos de compu tação são em geral aplicáveis aos demais modais de transporte Outras Tarifas Incentivadas Existem tarifas adicionais usadas como incentivo à reali zação de embarques em grandes quantidades Uma dessas é a tarifa de excesso ver Tabela 67 exemplo H Tarifas de excesso são mais baratas do que as de carga completa e se aplicam apenas às quantidades que excedem a carga mínima Essa tarifa incentiva os embarcadores a aumentar o tamanho dos embarques e permite aos transportadores melhor utilização da capacidade de seu equipamento Os transportadores também incentivam os embarca dores a enviar quantidades maiores que a carga mínima por meio de tarifas de veículos múltiplos e até mesmo taxas de trens completos Os transportadores podem concretizar economias de escala com carregamentos maiores e transferir esse ganho aos embarcadores na forma de tarifas de incentivo São também uma arma competitiva na disputa permanente com as demais transportadores As ferrovias têm conseguido sucesso na disputa dos fretes de carvão com as dutovias median te a utilização de trens de mercadorias únicas trens uni tários e de tarifas de trens completos Alguns transportadores estabeleceram tarifas de tem povolume Tarifas reduzidas são oferecidas quando se movimenta uma tonelagem mínima dentro de um período especificado de tempo O carvão é uma mercadoria fre quentemente transportada de acordo com esta modalidade 1 7 6 P a r t e I I I E s t r a t é g i a d o T r a n s p o r t e CA O ci X E o t G t O c a O O h 1 c c i Oc 03 c or 03 C3 O CA c a O r j CA Oo O 03 C 3 oo ca Ci c a V d o O J o C m cC ci t 4Í c a 03 1 O JJ ci o D r j c a Q CL D X U J r Ise W SQ ES 55 C I s o g c o S c i à v I I 2 1 o s 3 îü S ti SC ci o I I r53 r í S æ O o3 en H Il o ca ci xr3 u oc r oen e n x 7 c3 D en X o o s c r r i o o en en o o p o n v c r r j O CA O r i O ó 3 u ri O i O r i cc i2 r f r 03 C X D c i O Tf S r 42 s c i11 X Ci ÿ 13 x Ci Ci ra Ü c H O i n 7 i n D o i n 7 t3 D S H o o o O 3 â s 0 1 c ci 3 C ci CJ 0 T 3 O X 2 r t Fi rt xî S Õ a u X O J 03 O ô 3 i no Ior o r J r G ci U X ti 3 o 71 T3 Tf O vc O Z n h 2 1 ci 03 03 O r u r i v Coc t Ci g o ci W X 03 O w VC 7 ü M X C i v 3 J1 c i c i c i Û H i f H J2 R o 2 T3 3 J C o 9 e O i f l p H Il 4 u Z g c i S U 0 0 0 0 0 3 1 0 1 0 o ON c3 C3 O O 0 C i 7Î n X E c i X 1 E C i X 5 s D H 0 O o m m II 1 V C c i flj X s C 1 s C c i D X e2 C3 O U i e n II 1 V C J 2 D X D ci D X O d c i C3 C A H C i C3 C3 H Ci c i X ci ci 0 M 0 u H u o i n oc r i oc Í7 c o D U i C D J C3 0 H d a s O ON 0 D V 3 C3 0 c 0 c 03 E iT X E c 03 X 0 0 D U J N ü ã oo i7 o CD s d r 7 D Il c i n 2 P 03 X CL4 Ci ON g S en l c a r E Ci 7 en x C5 2 c i D o n X ON I S VD c i o o O g 10 S oc r i r ooc i n V r 0 0 o 2 a X 3 O o c o Ci v q 2w vr 03 0 j Ci X P o E O v C c v v o n c O N I T i C en c i ÏS I X m ci O X n II o c X 0 0 0 0 i í o c 0 e n 0 0 SC X t v o o s o 0 0 o c 0 0 r i D r i 0 0 i c c e n j 0 0 0 0 ín D J D O 5 H D Ci D Ci Un Æ Oi D X o 03 CN O T t w n I S o H O 11 0 0 0 X C 1 vC m r i 0 0 oo 0 0 D D X O X r i n fL0 r 00 0 r rT T f o c 0 d d e n ON ON x7 ON o r b7 ON in o c SC r 1 e n in V 00 SC o cT r 0 OO ON 00 e n Ti ei J e n í7 II 00 II í7 n 0 00 0 0 j j CO D s D s D H H D H H h J D r iT i F 2 g c v c p i n r D o T t ci O O n u C ci C3 O wCi O ij Ci U i Ci r Ó ir 0 O o g sS Xu CJ o O Q J à X r r O O O i n c Ci O o jz û n c i i C O C s 3 0 á 3 S ci C S r x J C O o C3 O CJ 03 C3 O S o 5 Í I X o c J C3 O Ch J 7 1 o 5P 3 Ci 03 y 3 a s 2 3 ci C m Q O z t j ci 1 sC c i S T ï r o C c3 O 13 X ci OO C3 u 0 0 c O Ci z 00 í r O 4 c3 r i O J CL D 03 r cD JD E D h CA v 0 J2 ci í 2D u O hJ d r c 5 HH OC o sC 00 D c i e n H T t Il u J O Ü ITj iy 0 n à o ÿ S ü O o o o O Il ü O E t E o o u a 3 5 C3 O 1 5 V D r j O O D O U 03 03 c i O H Ci X O r i K e n o c b7 D II e n O O X t r J X 0 i n 0 0 O n o c r i i r 0 V vC 0 0 7 0 0 1 LO D Ü D H o ON X m W o r 1 V r O e j o r o o c ITi i7 e n o o D D ci e2 n i r O r i 0 0 D 03 X H X 0 3 H o 1r 03 O E E E d E oo oGJ ciO r S Q Õ T c i ÿ i x 7 c i O ë t f S 5 in 1 TS w OCA CA II c i rj0 X O O O 1n o D D f o 03 ín OCJ X03 4 O II 03 f b c X ci u 3 03 CJ O O Ü D c i O V03 SC CL en 0 C2 U PJ U m O Quebra de quantidade 5144 t 5819 x 20000 17680 libras Tarifa para a classe 70 e peso de embarque de 20000 libras Tarifa aproximada como um percentual de tarifa classe 100 Uma tarifa de carga completa c comumente cotada separadamente das tarifas tabeladas A tarifa que se aplica a todo peso que excede ao volume mínimo O volume mínimo movese à taxa CL C a p í t u l o 6 F u n d a m e n t o s d o T r a n s p o r t e 1 7 7 Por Roteiro Quando se trata de carregamentos envolvendo movi mentação de cargas completas as transportadoras usam uma taxa por milha para computar as despesas totais do embarque Para cargas completas de caminhão as tari fas interestaduais são frequentemente fixadas por milha Quando o veículo é carregado com frete destinado a mais de uma escala cobrase em geral um adicional por escala As tarifas por milha são determinadas pela loca lização do último ponto do roteiro Exemplo Um carga rodoviária de 42 mil libraspeso parte de Atlanta Geórgia e faz três paradas para entregas em Dallas Texas üklahoma City üklahoma e St Louis Missouri Fica acertada uma taxa de US 75 por esca la A distância entre Atlanta e Dallas é de 822 milhas entre Dallas e üklahoma City chega a 209 milhas e de üklahoma City a St Louis mais 500 milhas O custo por milha em St Louis é de US 165 O custo da viagem seria então 822 209 500 x US 165 US 252615 Somandose a isso três escalas a US 75 cada chegase a um custo total do transporte de US 252615 225 US 275115 Tarifas Diversas Existem diversas tarifas que não cabem nas classifica ções anteriores e que são cobradas sob a rubrica geral diversas A discussão a seguir é uma seleção das mui tas tarifas especiais oferecidas Tarifas por Cubagem A estrutura de tarifas por classes é uma média das inú meras características diferenciais dos produtos Quando as mercadorias são muito leves e volumosas as tarifas por classes não compensam inteiramente o transporta dor pelos seus custos o que gera a utilização das tarifas cúbicas As taxas cúbicas têm como base o espaço ocu pado e não o peso Tarifas de Importação ou Exportação A fim de incentivar o comércio exterior tarifas espe ciais chamadas de importação ou exportação são esta belecidas para carregamentos nacionais originários de ou destinados a pontos no exterior Esses embarques transitam por rotas nacionais pagando tarifas mais bai xas que as de carregamentos nacionais com origens e destinos domésticos Essas taxas têm preferência em re lação às taxas de classes ou produtos aplicáveis a carre gamentos que seguem o mesmo roteiro Tarifas Diferidas V As vezes o embarcador se dispõe a aceitar a possibilida de de uma demora maior do que o padrão normal da en trega em comparação com o serviço regular em troca de uma redução das tarifas Mesmo assim recebe a ga rantia de que a entrega será feita dentro de um determin zado prazo máximo Os transportadores fazem uso des se tipo de frete para otimizar a disponibilização dos es paços O serviço diferido é utilizado mais freqüente mente pelos transportes aéreo e aquaviário Tarifas sobre Valor Limitado Os transportadores comuns são responsáveis pelo valor das mercadorias enquanto estiverem sob sua guarda Em caso de perda ou dano o embarcador tem o direito de receber compensação pelo valor pleno dos produtos Normalmente as taxas obedecem a este esquema de responsabilidade ilimitada Há porém a modalidade em que os transportadores públicos podem estabelecer taxas com base em responsabilidade limitada as cha madas taxas sobre valores limitados De acordo com esta modalidade a responsabilidade do transportador vai até uma cifra fixa Por exemplo os transportadores de utensílios domésticos normalmente limitam as even tuais indenizações por perdas ou danos a uma determi nada quantia fixa em dólar por librapeso As taxas sobre valor limitado são especialmente úteis em casos de carregamentos de produtos cujo valor seja difícil es timar Tarifas de Fretes Marítimos Cargas transportadas internacionalmente por via aquá tica representam uma diferença substancial em relação aos modais de transporte nacionais As taxas não se guem estritamente as fórmulas de classificação dos transportadores nacionais Elas são cotadas à base de espaço ou de peso de acordo com a opção do trans portador Transportadores marítimos muitas vezes de terminam suas taxas de acordo com as conferências às quais estejam filiados As taxas são estabilizadas no âmbito dessas conferências podendo porém variar de conferência para conferência Além da taxa básica do frete outras tarifas e sobretaxas são às vezes cobradas para dar cobertura a itens como taxas portuárias e de manuseio COBRANÇAS DE SERVIÇOS ESPECIAIS Os transportadores freqüentemente oferecem serviços especiais que exigem o pagamento de taxas extras Mesmo que algumas dessas possam ser incluídas nas ta rifas de linha nada impede que venham a ser acrescen tadas à fatura do transporte como um adicional Esses serviços são classificados como especiais de linha de transporte ou de terminais Aqui comentamos apenas os tipos mais comumente usados Serviços Especiais de Linha de Transporte São os serviços relativos à parte de linha de transporte e não à operação final Desvio e Reconsignação O desvio de uma carga é a mudança de seu destino em meio ao roteiro A reconsignação é a mudança do con signatário de uma carga normalmente depois da chega da ao destino original Na prática porém não existe distinção entre os dois termos Os embarcadores fazem uso freqüente dos privilé gios de desvio e reconsignação de duas formas A pri meira é quando se trata de produtos perecíveis frutas e vegetais principalmente e o embarcador tem pres sa de despachar uma carga completa vagão ou cami nhão até a área geral do mercado para estar em condi ções de quando definido ou negociado o mercado consumidor desviar o carregamento para lá O ganho potencial que o embarcador obtém com esse privilé gio em termos de flexibilidade é o de satisfazer as condições dinâmicas do mercado tanto de demanda quanto de preço pagando uma taxa nominal por carga completa Em segundo lugar o equipamento do transportador pode ser usado como depósito ou armazém Através de uma roteirização sinuosa o embarcador consegue aumen tar o tempo em trânsito em relação ao normalmente exigi do Quando a demanda pelos produtos definese o carre gamento está pronto para ser enviado diretamente ao mer cado consumidor Como esta prática se utilizada abusiva mente tem potencial para aumentar enormemente os cus tos do transportador tem sido duramente contestada es pecialmente pelas empresas de transporte ferroviário 1 7 8 P a r t e III E s t r a t é g i a d o T r a n s p o r t e Aplicação A AnchorHocking Glass Company fabrica aparelhos de jantar em suas fábricas localizadas quase todas ao leste do Rio Mississippi A soda barrilha um compo nente importante na produção do vidro tem sua mine ração feita exclusivamente na área de Green River Wyoming Os carregamentos de soda barrilha por ferrovia levam pelo menos sete dias até chegarem às fábricas Num dia de um indeterminado mês de janei ro inverno no Hemisfério Norte o estado de Ohio fechou todos os acessos de trânsito em conseqüência de uma formidável nevasca Um carregamento de bar rilha que já havia saído de Wyoming e se destinava à fábrica de Ohio foi desviado em St Louis para a fá brica que a empresa tem em Houston Um carrega mento posterior que teria Houston com o destino foi desviado para a fábrica de Ohio Os privilégios ferro viários de desvio e reconsignação mantiveram as fá bricas operando durante o imprevisto por apenas uma pequena despesa extra Privilégios de Trânsito Transportadores ferroviários e em menor grau os ro doviários estabeleceram um serviço especial que per mite o armazenamento das cargas antes da movimenta ção rumo ao destino final Um embarque para fins de tarifação é tratado como se se dirigisse diretamente de um ponto de origem ao destino mais um adicional pe la escala Sem esse privilégio de trânsito os embarca dores seriam obrigados a pagar a taxa integral do pon to de origem até o da parada mais o transporte desta até o destino final o que somado em geral representa custos maiores que os da taxa com privilégios de trân sito Este privilégio reduz claramente as desvantagens de localização enfrentadas pelos processadores e dá ao transportador a possibilidade de concorrer melhor em seu mercado ao conseguir o compromisso do embarca dor de utilizar seus serviços em ambos os segmentos da linha de transporte Cereais são frequentemente proces sados moídos e transportados de acordo com esse pri vilégio Um serviço relacionado é o privilégio de escala pa ra completar a carga ou para descarga parcial A fim de completar a carga um embarcador deve requerer que o transporte faça uma parada num ponto intermediário entre origem e destino embora não seja imprescindível que essa escala fique numa linha direta entre os dois pontos A vantagem desse privilégio está em que o em barcador consegue uma tarifa igual à que obteria se ori ginada inteiramente do ponto de partida mais uma taxa nominal de parada Isto representa normalmente menos que a soma de duas tarifas separadas Exemplo Examine o problema de transporte mostrado na Figu ra 69 Uma carga de 18 mil libraspeso tem origem no ponto I Uma carga adicional de 36 mil libraspeso precisa ser a ela combinada no ponto J devendo am bos os carregamentos seguirem até o ponto K para entrega Em lugar de o embarcador pagar taxas indi viduais entre cada um desses pontos ele pode esco lher onde isto for permitido pagar a taxa de I a K pa ra a carga total mais uma taxa de escala Se a taxa do C a p í t u l o 6 F u n d a m e n t o s d o T r a n s p o r t e 1 7 9 Rumo do movimento a Descarga üe uma única carreta USS 110cwt US 050cwt US 100cwt Origem 18 mil libras J Carga completa 36 mil libras K Destino FIGURA 69 Exemplo de privilégio de escala para carga completa ponto de escala até o destino final for mais alta do que a taxa para o percurso total a taxa de J a K prevalece rá A Tabela 68 apresenta uma comparação entre as tarifas de frete com e sem o privilégio de escala ü privilégio de escala aplicável à descarga parcial é similar ao de carga completa Há ocasiões em que se torna mais barato para o embarcador consolidar vários despachos com destinos diferentes para poder tirar pro veito das substanciais quebras de tarifas de volume acompanhadas por modestas tarifas de escala Para des carga parcial existem escalas de dois tipos No primei ro toda a descarga é feita do equipamento em que a car ga foi embarcada Figura 610a No segundo a trans ferência num ponto de transbordo é feita para equipa mento diferente antes do redespacho para o destino Fi gura 610b Os transportadores não cobram pelo transbordo as tarifas são cobradas como se a descarga parcial tivesse ocorrido inteiramente a partir do equipa mento original As tarifas dos privilégios de escala baseiamse no peso consolidado da carga transportada até o ponto fi nal de destino Cobrase um adicional para cada escala feita que pode ou não basearse no montante carrega do ou descarregado Quando o privilégio de escala é usado os transportadores requerem que as tarifas se jam cobradas de uma única vez Normalmente permi temse até três escalas para descarga mas algumas ta rifas de piggyback admitem até cinco escalas Em ge ral o privilégio de escala se mostra vantajoso em rela ção às cargas precificadas em separado quando a maior proporção do embarque total ocorre em pontos mais distantes da origem Exemplo A fim de ilustrar as diferenças em taxas de fretes com e sem privilégio de escala examinese o caso mostra do na Figura 610a em que J 8000 libras K 12000 libras e L 10000 libras com uma quantida j k L p i v a j jL jy L b Transbordo para vários caminhões antes da descarga no destino f J J Origem Ponto de transbordo K FIGURA 610 Exemplos de privilégios de escala para des carga parcial de mínima de 30000 libras A Tabela 69 mostra a comparação de custos Uma economia de US 100600 94500 US 6100 pode ser alcançada mediante a utilização do privilégio de escala em vez de cargas com preços diferenciados Proteção Inúmeros produtos em decorrência de características fí sicas especiais exigem algum tipo de proteção quando em trânsito além daquela rotineira Produtos perecíveis podem necessitar de refrigeração congelamento ventila ção ou aquecimento Produtos frágeis podem exigir em balagem adicional ou escoras1 Nesses casos os trans portadores oferecem equipamento especial como veícu los à prova de danos carrosfrigoríficos e aquecedores bem como a mãodeobra e os materiais necessários para concretizar essa proteção Embora o serviço extra tenha 2 4 As escoras sào principalmente as traves fixadoras num vagão ferroviário que evitam que a carga fique à deriva ao longo da viagem e acabe danificada 1 8 0 P a r t e I I I E s t r a t é g i a d o T r a n s p o r t e TABELA 68 Despesas de frete para exemplo com e sem privilégio de escala Carga Roteiro Taxa Custos sem privilégio de escala Taxa Custos com privilégio de escala 1 8 mil libras em I até J US 050cwt US 9000 36 mil libras e j US 100cwta 54000 US llcwtb US 59400 adicionais em J até A embarcados embarcados 2500 na escala na escala Custos totais US 63000 Custos totais US61900 1 Com base no peso conjunto dc 54 mil libras h A tarifa se aplica a partir do ponto sobre carga completa TABELA 69 Comparação dos custos de descarga parcial em dois pontos com e sem privilégio de escala Sem privilégio de escala Com privilégio de escala Carga libras Pontos Taxa UScwt Custo do frete Carga libras Pontos Taxa UScwt Custo do frete 8000 até J 305 US 24400 30000 I até J 300 US 90000 12000 I até K 335 40200 3 escalas a 10000 I até L 360 36000 US 15escalaa 4500 Total 30000 Frete total US 100600 Frete total US 94500 O ponto final L também incorre em despesa de escala reflexo na tarifa por classe de alguns produtos os trans portadores muitas vezes acrescentam esses custos à fatu ra para deixar constado o aumento dos seus custos Interligação Nem todos os transportadores trabalham em todas as re giões Assim um transportador pode encarregarse de um frete e repassálo a outro transportador que presta serviços à região de destino da carga Neste caso a primeira em presa paga à segunda mas o embarcador paga à primeira O frete total deve refletir o lucro para ambos os transpor tadores e a tarifa pode ser mais elevada do que ocorreria se fosse apenas um transportador da origem ao destino Serviços dos Terminais de Cargas Custos adicionais podem ser debitados na fatura por conta de serviços executados nos terminais dos trans portadores Entre os mais importantes desses serviços estão os de coleta e entrega transbordo e compensação por demora e retenção Coleta e Entrega Muitos transportadores incluem normalmente as tarifas de coleta e entrega nos orçamentos de seus serviços Não se trata porém de uma prática universal Há trans portadores que não fazem isso principalmente nos transportes aquaviários Há também as instâncias em que se cobram tarifas extras pela coleta e entrega como nos serviços aéreos de carga Quando o serviço de co leta e entrega é gratuito as tarifas normalmente limi tam o serviço à área imediata do terminal do transporta dor ou seja aos limites do município em que o trans portador tem sede ou até uma milha de distância do ter minal quando não existe uma cidade como ponto de re ferencia para a fixação desses limites Transbordo A linha de transporte de uma ferrovia envolve o mo vimento entre terminais ou estações O movimento de vagões a partir de plataformas e instalações privadas até os terminais ou estações ou viceversa é o trans bordo Tratase de algo semelhante à coleta e entrega exceto pelo fato de envolver apenas vagões ferroviá rios Linhas ferroviárias nem sempre têm vias conec tando diretamente os embarcadores e consignatários nem acordos recíprocos de transbordo com outras li nhas que servem a esses pontos Muitas empresas fer roviárias absorvem os custos do transbordo e assim o embarcador não paga qualquer taxa acima da normal quando seu embarque proporciona um determinado ní vel de receita Quando a taxa do transporte não basta o para permitir ao transportador absorver a taxa de trans bordo ou quando não é possível realizar acordos recí procos para servir à plataforma ou instalação o embar cador ou consignatário receptor das mercadorias pa ga a taxa de transbordo por vagão Demora e Retenção Demora e retenção são termos referentes às compensa ções impostas ao embarcador ou consignatário em casos nos quais um destes retém o equipamento do transporta dor por tempo extra superior àquele previamente combi nado No caso de vagões ferroviários é de 48 horas o tem po extra padrão para carga ou descarga Quando a reten ção do equipamento ocorre em razão de causas controlá veis pelo embarcador ou consignatário a empresa ferro viária pode impor uma taxa extra diária Domingos e fe riados são em geral considerados parte do tempo extra ad missível mas podem ser também cobrados se fizerem parte do tempo incluído na compensação A detenção de equipamentos rodoviários passa por um plano semelhan te exceto que o tempo extra é muito menor Uma taxa crescente é normalmente usada para períodos maiores de retenção de equipamento ferroviário eou rodoviário As taxas de compensação podem ser avaliadas de duas maneiras Uma delas é o plano direto em que ca da parte do equipamento é tratada separadamente na de terminação das taxas de compensação Cada parte do equipamento paga uma taxa com base no respectivo tempo de retenção Já o plano médio representa um acordo entre o transportador e o embarcador a fim de estabelecer um desempenho médio mensal do embarca dor em termos de retenção e determinar a cobrança da taxa correspondente De acordo com este plano liberar um vagão no primeiro período de 24 horas significa o acréscimo de um crédito Para cada dia de retenção de um vagão além do período de tempo extra é acrescido um débito Se o balanço de débitos e créditos no final do mês resultar em débitos a taxa decompensação será aplicada de acordo com uma escala crescente Um ba lanço favorável aos créditos terá como resultado o per dão de todas as compensações devidas OS CUSTOS DO TRANSPORTE PROPRIO A principal razão para que uma empresa opte por equi pamento próprio de transporte é a necessidade de pro porcionar serviço ao cliente com um nível de qualidade que nem sempre se consegue a partir da utilização de transportadores contratados De acordo com um levan tamento abrangendo 348 empresas com frotas próprias N dc R T Em inglês demurrage as razões que as levaram a optar pela mudança foram 1 confiabilidade do serviço 2 tempos menores do ci clo dos pedidos 3 capacidade de reação a emergências 25 e 4 melhoria do contato com o cliente A concretiza ção de custos menores que os do transporte contratado não foi o fator motivador maior embora essa redução de custos possa ocorrer quando a utilização do equipamen to de transporte for realmente intensa C a p í t u l o 6 F u n d a m e n t o s d o T r a n s p o r t e 1 8 Observação Para a Dominos Pizza Inc um dos gigantes do setor de telepizzas com vendas anuais de US 26 bilhões a frota própria de transportes é um dos fatores princi pais do sucesso A razão que leva a Dominos a operar uma frota própria é a necessidade de garantir serviço personalizado de entrega de alimentos a todas as suas lojas a fim de que os gerentes possam concentrarse exclusivamente na sua função principal que é vender pizzas Quando o proprietário abre sua loja todos os dias para começar os negócios a pizza já está ali se parada e pronta para ser utilizada Tudo que ele preci sa fazer é assar e vender a pizza A frota faz entregas a cada uma das lojas da rede duas ou três vezes por semana o que significa cerca de 10 mil entregas por semana nos Estados Unidos Um tempo total de ciclo do pedido de 48 horas é ga rantido entre a emissão do pedido e a entrega dos pro dutos na loja Não há transportador contratado que trabalha visando ao lucro capaz de atingir semelhan te meta de serviço26 O custo da operação de um serviço próprio de transportes é determinado de maneira muito parecida com a de qualquer outro ativo Enquanto o transporta dor por contrato consolida todos os custos apropria dos alocandoos entre as diferentes rotas e transfor mandoos em tarifas a cobrar o proprietário de um serviço exclusivo de transportes precisa realizar seu trabalho sempre como se fosse necessário fazer uma comparação entre serviços alternativos de transporte Normalmente esses custos são representados por mi lha Analise uma frota de caminhões Os custos são normalmente agrupados em três grandes categorias custos fixos custos do operador e custos operacionais dos veículos Custos fixos são aqueles que não variam com a dis tancia percorrida pelo veículo num determinado tempo Lisa H Harrington Private Fleets Finding Their Niche Transportation Distribution September 19 pags 5560 20 ibid Incluem seguro do veículo juros sobre o montante in vestido na sua compra taxas de licenciamento amorti zação do equipamento e despesas relacionadas com ga ragemarmazém Custos do operador derivam do pagamento dos mo toristasajudantes As despesas mais comuns sào salá rios contribuições para fundos previdenciários e de saú de despesas com as diárias em trânsito refeições ho tel e outras relacionadas contribuições à previdência social segurodesemprego e indenizações aos trabalha dores além de despesas extraordinárias como as relati vas a telefonemas Vários desses custos derivam do tem po que o veículo passa na estrada mais do que da dis tância percorrida Custos operacionais são as despesas de manuten ção dos veículos em trânsito As mais comuns são com bustível pneus manutenção etc Esses custos são divi didos pelo total de milhas percorridas e então pelo nú mero de veículos na frota para resultar num custo médio por milhaveículo Em decorrência dos vários custos fi xos o custo por milha é afetado pelos roteiros e progra mação de viagens que influem sobre o total de milhas percorridas Esses custos por milha multiplicados pelas distâncias entre pontos de origem e destino podem ser então comparados com as taxas oferecidas pelos trans portadores comuns e contratados Como regra geral veículos de propriedade da empresa precisam percorrer 80 de suas milhas com carga completa para que pos sam custar menos do que os transportadores contrata dos ü custo médio do transporte próprio é de US 142 por milha em comparação com o custo médio de US 133 por milha com carga completa dos transportado res contratados27 1 8 2 P a r t e I I I E s t r a t é g i a d o T r a n s p o r t e DOCUMENTAÇÃO Os três tipos de documentos básicos indispensáveis ao transporte nacional de cargas são o conhecimento de embarque a fatura do frete e o seguro O transporte in ternacional exige esses três tipos e muitos outros Conhecimento de Embarque O conhecimento de embarque é o documentochave na movimentação dos fretes Tratase de um contrato legal entre o embarcador e o transportador para a movimen tação de carga com razoável rapidez até um destino es pecificado e com entrega sem danos ou perdas De acordo com Taff o conhecimento de embarque tem os três objetivos principais a seguir 1 É um recibo de mercadorias sujeitas às classifi cações e tarifas em vigor na data de emissão do s conhecimento de embarque E uma garantia de que as propriedades ali descritas encontravamse em bom estado aparente exceto imprevistos O embarcador e um agente do transportador devem assinar o conhecimento mas nenhum transporta dor poderá fugir a uma eventual responsabiliza ção na eventualidade de não emitir um recibo ou conhecimento de embarque 2 O documento serve como contrato de transporte e identifica as partes contratantes além de espe cificar os termos e condições do contrato 3 Funciona como prova documental de propriedade É porém necessário qualificar essa evidência Embora isso seja real no caso de um conhecimen to de embarque negociável no caso do conheci mento de embarque direto o detentor desse docu mento é igualmente quem detém a propriedade das mercadorias relacionadas Entretanto uma de finição completa dessa questão irá depender de ca da caso Questões como as condições de venda têm influência no estabelecimento do direito à propriedade dos produtos que constam nesse do cumento28 O conhecimento de embarque direto em contraste com o conhecimento a ordem de é um documento le gal não negociável No primeiro as mercadorias são consignadas tãosomente às pessoas mencionadas no documento Essa fatura não pode pois ser trocada ou vendida Sob o conhecimento a ordem de as merca dorias são consignadas a ordem de uma pessoa Esse instrumento pode ser trocado ou vendido mediante o endosso do pedido por outra pessoa que não aquela ci tada na fatura original A possibilidade de alterar o titu lar da propriedade permite ao embarcador conseguir pa gamento pelas mercadorias antes da chegada ao seu destino final mediante o endosso da fatura a um banco que fará o pagamento respectivo O banco por sua vez repassa o documento ao banco do consignatário ao consignatário e por fim ao transportador Esse procedi mento é muito parecido com a escala que os títulos fa zem ao longo do sistema bancário Fatura de Frete O conhecimento de embarque normalmente não contém informações sobre os encargos do frete embora algumas formas alteradas desse documento incluam tais encargos 27 Tbid 28 Taff Management o f Physical Distribution and Transportation págs 516 517 C a p í t u l o 6 F u n d a m e n t o s d o T r a n s p o r t e 1 8 3 E mais comum o fato de serem os encargos relacionados num documento separado conhecido como fatura de fre te Esta uma fatura de encargos do transportador con tém além dos encargos do frete grande parte da mesma informação existente no conhecimento de embarque in clusive origem e destino do frete quantidades expedidas produtos e as pessoas participantes da transação Os encargos do frete podem ser prépagos pelo em barcador ou cobrados posteriormente do consignatário Os pagamentos pelos serviços ferroviários são efetua dos antes da entrega exceto pelo fato de que o crédito é estendido a embarcadores financeiramente confiáveis Os termos do crédito variam dependendo do transpor tador Por exemplo usuários dos serviços ferroviários podem receber 96 horas de prazo para o pagamento Transportadores rodoviários devem apresentar aos em barcadores contas de frete num prazo de sete dias e os embarcadores têm até sete dias para efetuar o pagamen to depois de receberem a conta As agências de trans portes podem ampliar o prazo de pagamento em até se te dias Transportadores aquaviários domésticos geral mente concedem prazos de até 48 horas e às vezes de até 96 horas para a concretização do pagamento Reclamações de Fretes As reclamações feitas contra os transportadores são normalmente de dois tipos O primeiro deriva das res ponsabilidades legais do transportador como prestador comum de serviços e o segundo diz respeito a superfa turamento Reivindicação de Perdas Danos e Atrasos Um transportador não exclusivo tem a responsabilidade de carregar suas cargas com razoável velocidade e sem perdas ou danos O conhecimento de embarque de fine especificadamente os limites da responsabilidade do transportador As perdas decorrentes de atraso ou não cumprimento injustificáveis dos prazos acertados de entrega são recuperáveis na extensão da perda de va lor causada diretamente pelo atraso Observação O transportador não é responsável por perdas danos ou atrasos resultantes de desastres naturais negligên cia do embarcador ação de um inimigo público ou ação judicial empreendida contra o embarcador das mercadorias De outra forma o transportador é res ponsável pelo valor integral dos produtos que vierem a ser danificados ou perdidos a menos que essa res ponsabilidade esteja delimitada de outra maneira nos termos do conhecimento de embarque S uperfatu ram en to A reclamação por superfaturamento contra o transpor tador é sempre resultante de alguma forma incorreta de cobrança como a aplicação equivocada da classifica ção de carga erro na aplicação das tarifas corretas co brança da quilometragemmilhagem incorreta simples erros aritméticos cobrança dupla de tarifas de frete er ros na determinação do peso dos produtos e diferenças na interpretação das normas e das tarifas Uma audito ria normal da cobrança é a melhor maneira de detectar erros como esses antes da concretização do pagamento sendo possível a emissão de uma fatura de frete corri gida O prazo para a apresentação de reclamatórias por superfaturamento em transporte interestadual é de até três anos DOCUMENTAÇAO DO TRANSPORTE INTERNACIONAL Uma característica que distingue claramente transpor te internacional da movimentação doméstica de mer cadorias é o grande número de documentos exigidos para importações e exportações A seguir os princi pais desses documentos e resumidamente seus obje tivos Exportação Conhecimento de embarque Recibo da carga e con trato de transporte entre embarcador e transportador Recibo de doca Usado para transferir a responsa bilidade pela carga entre transportadores nacionais e internacionais instruções de entrega Estabelecem para o trans portador doméstico as normas a serem seguidas na entrega do produto Declaração de exportação Exigida pelo Departa mento Ministério de Comércio dos EUA como do cumentofonte de estatísticas sobre exportações Carta de crédito Documento financeiro garantindo o pagamento ao transportador pela carga sob sua res ponsabilidade Certidão consular Usada para controlar e identifi car produtos embarcados para determinados países Fatura comercial Conta das mercadorias entre vendedor e comprador 1 8 4 P a r t e I I I E s t r a t é g i a d o T r a n s p o r t e Certificado de origem Usado para garantir ao país comprador a identidade da nação produtora dos pro dutos adquiridos Apólice de seguro Garantia ao consignatário de que os produtos em trânsito têm cobertura de seguro Carta de transferência Uma relação das particula ridades da carga e um registro dos documentos que estão sendo transmitidos juntamente com instruções para a destinação dos documentos Importação Aviso de chegada Informações sobre a data esti mada da chegada de uma carga junto com os seus principais detalhes Entrada na aduana Uma série de documentos des crevendo a mercadoria sua origem e tributos inci dentes que agilizam a liberação dos produtos em meio ao cipoal dos trâmites aduaneiros com ou sem o pagamento imediato das taxas devidas Certificado do transportador e ordem de liberação Confirmam para as autoridades alfandegárias a identidade do consignatário da carga Ordem de entrega Emitida pelo consignatário ao transportador marítimo autorizando a liberação da carga para o transportador doméstico Liberação do frete Confirmação do pagamento das taxas de frete Fatura especial de aduana Um formulário oficial normalmente exigido pela Alfândega dos EUA quan do o encargo médio é baseado no valor da carga sen do esse valor superior a uma determinada cifra em dólares São incontáveis os especialistas em comércio inter nacional que trabalham especificamente para assessorar o transportador e o destinatário dos produtos em trânsi to internacional COMENTÁRIOS FINAIS Os transportes representam um componente vital do projeto e gerenciamento dos sistemas logísticos Tão vi tal que em geral constituem entre um e dois terços dos custos logísticos totais Este capítulo pretendeu descre ver o sistema de transportes em termos das opções ao alcance dos usuários que são normalmente os cinco grandes modais de transporte aéreo rodoviário ferro viário aquaviário e dutoviário e suas várias combina ções Os usuários podem arrendaralugar os serviços ou optar por ser seus proprietários Os serviços de transporte têm sua melhor descrição quando tomados por suas características de custo e de sempenho São elas que fazem a diferença entre os vários serviços de transporte e também o que o usuário compra do sistema de transporte As características de custo va riam conforme os diferentes modais e acabam dando for ma às suas estruturas de taxas para os usuários As taxas baseiamse em três grandes fatores distância tamanho do embarque e a concorrência Por outro lado o desempe nho do transportador baseiase na extensão do manuseio das cargas nos terminais e na inerente velocidaderapidez de cada transportador E adequadamente descrito em ter mos de tempo médio em trânsito variabilidade do tempo em trânsito e perdas e danos O transporte internacional constitui uma área de crescente interesse e preocupação para os operadores lo gísticos O equipamento de transporte é igual àquele usa do nacionalmente exceto que determinados elementos do sistema de transporte acabam sendo mais importantes Por exemplo a conteinerização é popular no transporte internacional As rotas desse transporte obviamente contrastam com aquelas usadas nacionalmente O usuá rio do sistema internacional de transportes pode sentirse sobrecarregado com a crescente documentação as dife renças nos níveis de responsabilidade dos transportado res pelos inúmeros procedimentos aduaneiros e a utiliza ção de zonas de livre comércio tudo isso tornado cada vez mais complexo pela possibilidade de que dois ou mais governos tenham jurisdição sobre essa movimenta ção de bens Ainda bem que há um grande número de in termediários agentes despachantes aduaneiros e correto res preparada para assessorar o embarcador em relação aos meandros e complexidades da transferência interna cional de produtos QUESTÕES 1 Quais são as razões da importância do transporte para a economia dos Estados Unidos Por que o transporte é tão importante para as empresas isoladamente 2 Defina em termos gerais o que um gerente de logística precisa saber a respeito de instalações e serviços de transporte 3 O que é serviço de transporte Compare as seguintes si tuações em termos de rapidez confiabilidade disponi bilidade perdas e danos e custos do serviço a uma carga de alfaces da Califórnia para Nova York por avião piggyback ferrovia normal ou caminhão b uma carga de monitores de PCs da Coréia do Sul pa ra Londres via aérea ou marítima c um embarque de autopeças de Détroit Michigan para a Cidade do México via aérea ferrovia piggy back hidrovia ou caminhão o d um lote de aparelhos de televisão do porto de Los Angeles para cinco centros de distribuição na Cali fórnia em caminhão contratado ou caminhão de fro ta própria 4 Identifique três tipos de produtos transportados princi palmente mediante os cinco modais de transportes A que motivo você atribui a vantagem de cada modal em um determinado grupo de produtos 5 São dez as combinações possíveis de serviços coorde nados de transporte Faça a sua análise dos motivos pe los quais apenas duas dessas modalidades adquiriram relevância 6 Com relação à Figura 61 explique cada uma das se guintes afirmações a cargas incompletas levam maior tempo médio em todas as distâncias do que os embarques de carga completa b Há uma desaceleração maior no crescimento da cur va da carga completa ferroviária do que na curva da carga completa rodoviária c transportes aéreos superiores a 500 milhas têm to dos o mesmo tempo médio de trânsito qualquer que seja a distância percorrida d cargas completas por trem apresentam maior varia bilidade do tempo em trânsito do que qualquer um dos outros serviços de transporte 7 Elabore uma tabela de características de desempenho como a Tabela 63 para os cinco modais básicos de transporte nas distâncias de 80 100 500 1000 e 3000 milhas com os seguintes produtos a equipamentos eletrônicos como tocaCDs video cassetes ou TVs b carvão areia ou cascalho c alimentos perecíveis como laranjas uvas ou aipo 8 Por que a conteinerização se tornou a modalidade pre ferencial de embalagem no transporte internacional E por que não é utilizada mais extensivamente no trans porte nacional de cargas 9 Transportadores contratados têm como função principal a movimentação de produtos com razoáveis presteza e cuidado Na sua opinião um transportador contratado deveria ou não pagar pelas seguintes reclamações a um carregamento leva 30 dias para chegar ao seu destino quando a média do transportador para esse mesmo trajeto é de duas semanas b uma carga de móveis sofre danos generalizados em função de um descarrilamento c um carreteiro derrapa numa estrada coberta de gelo e espalha uma carga completa de laranjas A maior parte do embarque é destruída ou roubada e um guardrail danificado d uma carreta lotada de aparelhos de televisão é rou bada depois da assinatura do contrato de transporte no ponto de partida mas antes da concretização da entrega e um embarque aéreo é perdido quando o avião que o transporta é atingido por um raio f um carregamento de alimentados enlatados apresen ta danos externos quando da abertura do vagão fer roviário no ponto de destino 10 Classifique nas situações de transporte a seguir relata das os modais básicos de transporte em termos de 1 disponibilidade do serviço 2 tempo médio em trânsi to 3 variabilidade do tempo em trânsito 4 preço do serviço 5 danos e perdas a um carregamento de 10 mil libraspeso de itens de hardware entre Dallas Texas e Boston Massachu setts b um contêiner com roupas masculinas de Hong Kong para Los Angeles Califórnia c um carregamento de 70 mil libraspeso de artigos de papel viajando de Spokane estado de Washington para Denver Colorado d um embarque de 40 mil libraspeso de lâminas de aço indo de Chicago Illinois para Cincinnati Ohio e um embarque de 5 mil libraspeso de flores da Cali fórnia para Nova York 11 Qual a função dos serviços e agências pequenas de em barque no sistema de transportes Quais são os tipos comuns presentes no setor Quais os serviços por eles proporcionados 12 Em que altura uma frota própria de transportes se reve la mais vantajosa do que a contratação de transporte co mum Discuta a questão em termos de características de produtos serviços ao cliente e custos 13 Debata de que maneira uma zona de livre comércio po deria ser usada para a monitores de computador importados pelos Estados Unidos do Japão b vinhos importados da França pelos Estados Unidos c importar da Coréia do Sul para Taiwan componen tes de computadores que são então montados como PCs e exportados para a Europa d bananas importadas da América do Sul pelos EUA 14 Uma companhia produtora de energia do Missouri pode comprar carvão para suas usinas geradoras de minas no oeste em Utah ou de minas no leste na Pennsylvania O preço máximo de compra do carvão de US 20 a tonela da na usina de Missouri é estabelecido conforme os pre ços de formas competitivas de energia O custo da mine ração do carvão no oeste é de US 17 por tonelada e de US 15 por tonelada no leste ü custo do transporte a partir das minas no leste é de US 3 por tonelada Qual é o valor do transporte a partir das minas ocidentais 15 Os embarques de um determinado produto têm origem no ponto X e devem ser remetidos para os pontos Y e Z Y é C a p í t u l o 6 F u n d a m f n t o s d o T r a n s p o r t l 1 8 5 um ponto médio entre X e Z A taxa para Y é de US 120 por cwt mas em função das condições da concorrência em Z a taxa para Z fica em US 100 por cwt Aplique o princípio da tarifa de cobertura reversa e explique de que forma ela elimina a discriminação de tarifas 16 Fazendo uso das Tabelas 64 65 e 66 determine as ta xas de fretes para os carregamentos a seguir a 2500 libraspeso de adereços promocionais de No va York para Los Angeles b 150 libraspeso de adesivos publicitários de Nova York para Providence Rhode Island c uma remessa de 27 mil libraspeso de pacotes de li xas de Louisville Kentucky para Chicago Illinois Nota Com qualquer número de classificação de pro duto abaixo de 50 use 50 na Tabela 66 d 30 mil libraspeso de acessórios para gatos com densidade de 10 libras por pé cúbico entre Louisvil le Kentucky e Chicago Illinois e 24 mil libraspeso de circulares de propaganda em papel especial entre Louisville Kentucky e Chicago Illinois E oferecida uma taxa de desconto de 40 17 Qual é a diferença entre classificação de fretes e tarifas por classes Explique a diferença entre uma taxa de contrato e uma taxa por classe 18 Compare as estruturas de custos das ferrovias com o transporte rodoviário e a partir daí sugira como eles po dem ter influência sobre as estruturas de tarifas de am bos os serviços 1 8 6 P a r t e I I I E s t r a t é g i a d o T r a n s p o r t e 19 Há uma série de clientes que vão receber entregas Todos se localizam ao longo de uma rota principal a partir do ponto de embarque Foi determinada uma tarifa rodoviária que permite privilégio de escala Quais são as características gerais desses clientes em termos de peso dos embarques a eles destinados e suas localizações com relação ao ponto de origem que fazem do privilégio de escala uma opção interes sante 20 Indique os documentos que poderiam ser necessários para os seguintes deslocamentos internacionais a carros importados do Japão com destino a St Louis Missouri EUA b computadores exportados de White Plains Nova York para Sydney Austrália 21 Um gerente de tráfego tem duas opçções na programa ção rodoviária de múltiplas coletas e entregas ü pro blema de coleta e entrega é mostrado graficamente na Figura 6110 gerente pode expedir os volumes acumu lados como cargas separadas entre os pontos designa dos ou usar o privilégio de escala a US 25 cada uma para um ou todos os segmentos da viagem Se o geren te pretender minimizar os custos de embarque qual de verá ser a sua opção Suponha que o ponto de destino pague a tarifa de escala 22 Explique por que as tarifas de transporte variam nor malmente de acordo com a peso da carga b distância percorrida c valor do serviço de transporte USS 320cwt US 250cwt US 120cwt USS 220cwt US 150cwt US100cwt Origem Carga 25000 libras para Ce D B Coleta 15000 libras para C C Descarga de 18 mil libras de A para B D Destino Descarga de 22 mil libras procedentes de A FIGURA 611 Um problema de coletaentrega o C A P Í T U L O Decisões sobre Transportes Estratégia de estoque Previsão Decisões sobre estoque Decisões de compras e de programação de suprimentos Fundamentos de estocagem Decisões sobre estocagem Objetivos do serviço ao cliente O produto Serviço logístico Processamento de pedidos e sistemas de informação Estratégia de transporte Fundamentos do transporte Decisões sobre transporte O LU 3 LUz oo N zooco LUIOoc zoo Estratégia de localização Decisões sobre localização O processo de planejamento da rede Se o seu planejamento é para um ano cultive arroz Se estiver planejando para 20 anos cultive árvores Se o planejamento for para séculos cultive pessoas P r o v é r b i o C h i n ê s O transporte é uma área fundamental de decisões no mix logístico Excetuando os produtos ad quiridos o transporte é dentre as atividades logísticas a que absorve a maior percentagem dos cus tos Embora as decisões sobre transportes se manifes tem automaticamente em uma variedade de formatos as principais são a seleção do modal a roteirização dos embarques a programação dos veículos e a conso lidação dos fretes Os métodos para a abordagem de todas essas decisões fundamentais serão ilustrados no presente capítulo A ESCOLHA DO SERVIÇO DE TRANSPORTE A escolha de um modal de transporte ou oferta de ser viços no âmbito de desses modais depende de uma va riedade de características dos serviços McGinnis cons tatou que seis variáveis são fundamentais na escolha do serviço de transporte 1 tarifas dos fretes 2 confiabi lidade 3 tempo em trânsito 4 perdas danos proces samento das respectivas reclamações e rastreabilida de 5 considerações de mercado do embarcador 6 considerações relativas aos transportadores Embora as tarifas de frete sejam importantíssimas e muitas ve zes constituam o fator determinante da opção o servi ço continua sendo o princial dentre todos os fatores Como destacam Evers et al a pontualidade e a dispo nibilidade são por demais importantes para cada um dos modais enquanto os contatos a adaptabilidade a devolução e os custos têm importância relativamente Michael A M cGinnis T h e Relative Importance of Cost and Service in Freight Transportation Choice Before and After Deregulation Transpor tation Journal Vol 30 n I Fall 1990 pags 1219 1 8 8 P a r t e I I I E s t r a t é g i a d o T r a n s p o r t f menor2 Existem outros estudos sustentando a mesma convicção3 Levando em conta que não se pode esco lher um serviço que não esteja disponível ficam neces sariamente o tempo em trânsito agilidade e a variabi lidade do tempo em trânsito confiabilidade como os fatores principais na escolha de um serviço seguidos pelo custo Nos Estados Unidos os embarcadores che gam a considerar a confiabilidade mais importante do que o custo e outras variáveis de serviços4 Compensações Básicas de Custos Quando o serviço de transporte não é utilizado de ma neira proporcionar vantagem competitiva a melhor op ção é aquela obtida mediante a compensação do custo da utilização de um serviço de transporte com o custo indireto do estoque ligado ao desempenho do modal se lecionado Ou seja a rapidez e confiabilidade afetam os níveis de estoques do embarcador e comprador estoque de pedido e estoque de segurança tanto quanto o nível dos estoques em trânsito entre as sedes do embarcador e do comprador Quando se escolhem serviços menos ágeis e de menor confiabilidade mais estoques aparece rão no canal O custo de manutenção dos estoques pode estar compensado com o menor custo do serviço de transporte Dadas as alternativas o serviço preferido se rá aquele que oferecer os menores custos totais compa tíveis com os objetivos do serviço aos clientes e ao mesmo tempo se mostrar capaz de concretizar tais ob jetivos Os efeitos do desempenho do transporte similares aos dos de estoques podem ser vistos na programação da produção Os serviços de produção que operam com pouco ou escasso estoque de matériaprima são alta mente vulneráveis a atrasos e paradas decorrentes da variabilidade do desempenho dos transportes Exemplo A CarryAll Luggage Company produz uma linha de bagagens O plano regular de distribuição produz um estoque de produtos acabados localizado na fábrica Dali são embarcados para armazéns de distribuição da Philip F Evers Donald V H arper and Paul M Needham T h e Determ i nants of Shipper Perception of M odes Transportation Journal Vol 36 n 2 W inter1996 págs 1325 Douglas M Lambert M Christine Lewis and James R Stock How Ship pers Select and Evaluate General Commodities LTL M otor Carriers Jour nal o f Business Logistics Vol 14 n 1 1993 págs 131143 e Paul R Murphy and Patricia K Hall The Relative Importance of Cost and Serv ice in Freight Transportation Choice Before and After Deregulation An Upda te Transportation Journal Vol 35 n 1 1995 págs 3038 Murphy and Hall op cit empresa utilizandose transportadores privados A fer rovia é utilizada para o transporte entre a fábrica na Costa Leste Atlântico dos Estados Unidos e um ar mazém na Costa Oeste Pacífico O tempo médio em trânsito desses embarques é T 21 dias Em cada pon to de estocagem há em média 100 mil artigos ao valor médio unitário de C US 3000 Os custos de trans porte de estoques são I 30 do valor de unidade de estocagem por ano A empresa pretende selecionar o modal de trans porte em condições de minimizar os custos totais Es timase que para cada dia a menos no tempo médio atual de 21 dias será possível reduzir os estoques mé dios em I o que possibilitaria uma redução no esto que de segurança São D 700 mil as unidades vendi das por ano a partir do armazém na Costa Oeste A empresa pode utilizar os seguintes serviços de trans porte Serviço de transporte Tarifa US unidade Tempo de transporte portaaporta em dias Número de embarques por ano Ferroviário 010 21 10 Piggyback 015 14 20 Rodoviário 020 5 20 Aéreo 140 2 40 Os custos de compra e a variabilidade do tempo em trânsito são considerados insignificantes Na Figura 71 temos um diagrama do atual siste ma de distribuição da empresa Com a opção por mo dais alternativos de distribuição o tempo de perma nência do estoque em trânsito será afetado A deman da total anual D passa bom tempo em trânsito essa fração do ano é representada por 77365 dias sendo T o tempo médio de trânsito em dias O custo anual deste estoque em trânsito é ICDT365 O estoque médio em ambos os extremos do canal de distribuição pode ser aproximado como Q2 sendo Q o tamanho do embarque O custo de manutenção por unidade é x C mas o valor C deve refletir onde o estoque se encontra no canal Por exemplo o valor de C na fábrica é o preço mas no armazém ele é o preço mais a tarifa de transporte A tarifa de transporte aplicase à demanda anual de tal maneira que R tarifa x D represente o custo anual total do transporte O cálculo desses quatro cus tos relevantes para cada alternativa de transporte é mostrado na Tabela 7 1 0 transporte rodoviário ofe rece o menor custo geral mesmo com o transporte ferroviário cobrando a menor taxa e o transporte aé reo menor custo de estoque Via rodoviária o tempo C a p í t u l o 7 D e c i s õ e s s o b r e T r a n s p o r t e s 1 8 9 1 ISI Fábrica na Costa Leste 21 dias Armazém na Costa Oeste Estoque 100 mil unidades Estoque 100 mil unidades FIGURA 71 Distribuição atual da CarryAll Luggage Company de trânsito pode ser reduzido a cinco dias e os níveis de estoque em cada extremo do canal de distribuição podem ser reduzidos em 50 Considerações sobre Competitividade A escolha do modal de transporte pode ser usada para criar uma vantagem de serviço competitivo Quando um comprador na cadeia de suprimentos adquire produtos de mais de um fornecedor o serviço logístico oferecido e o preço influenciam na escolha do fornecedor inver samente quando os fornecedores escolhem o modal de transporte a ser usado em suas respectivas cadeias con seguem controlar esse elemento da oferta de serviço lo gístico e com isso influir na preferência do cliente Para o comprador melhor serviço de transporte com o me nor tempo em trânsito e menor variabilidade de tempo de trânsito significa a perspectiva de manter menores níveis de estoques eou a maior certeza de concretização dos cronogramas operacionais A fim de incentivar a es colha do mais desejável serviço de transporte e com is so diminuir seus custos o comprador oferece ao forne cedor o único atributo que é exclusividade sua a pre ferência A ação do comprador pode ser transferir sua porção de compras para o fornecedor que lhe oferecer o melhor serviço de transporte A vantagem decorrente deste aumento de negócios pode compensar os custos decorrentes de um melhor serviço de transporte e incen tivar o fornecedor a optar pelo transporte mais conve niente para o comprador em lugar de simplesmente procurar aquele com o menor custo Sempre que existirem alternativas de fontes de supri mento no canal de distribuição a escolha do serviço de transporte se transformará numa decisão conjunta do for necedor e do comprador O fornecedor compete pela pre ferência do comprador através da escolha do modal de transporte Um comprador racional reage a essa escolha oferecendo mais negócios ao fornecedor Qual será a pro porção desse aumento de negócios é algo que irá depen der do diferencial de serviços de transporte criado entre fornecedores concorrentes Para um fornecedor é sempre difícil consolidarse num ambiente dinâmico competiti vo em que os concorrentes conseguem oferecer serviços capazes de compensar as vantagens prometidas pelos de mais e a relação entre a escolha do serviço de transporte e o nível de preferência potencialmente oferecido pelos compradores é de difícil estimativa Um exemplo simples dessa situação é apresentado onde não existem contra ofertas de serviços apresentadas por um concorrente e em que é já conhecido o grau de transferência de com pras para fornecedores com melhor serviço de transporte Exemplo Um fabricante de utensílios domésticos com sede em Pittsburgh compra 3000 caixas de peças de plástico avaliadas em US 10000 a caixa de dois fornecedo res metade de cada um Ambos fazem uso do trans porte ferroviário e conseguem entregar o produto no mesmo prazo médio Contudo o fabricante se dispõe a alterar os termos do negócio atribuindo 5 do total dessa compra ao fornecedor que conseguir reduzir es se tempo de entrega 150 caixas por cada dia de re dução O fornecedor ganha 2 0 em cada caixa me nos tarifa de transporte O fornecedor A estuda as eventuais vantagens de passar do modal ferroviário para os modais aéreo ou rodoviário de transporte As seguintes taxas de trans porte por caixa e tempo médio de entrega são conhe cidos para cada módulo Modal de transporte Tarifa do transporte Tempo de entrega Ferroviário US 250caixa 7 dias Rodoviário 600 4 Aéreo 1035 2 A escolha do fornecedor A pode ser feita simples mente com base no lucro potencial daí derivado A Ta 1 9 0 P a r t e III E s t r a t f g i a d o T r a n s p o r t e c ci CLssuU 01 Ci bXbpS i c ci U ci ci ci O hD U no O hCA CCi O O O JCÍooo ciDO fCiO 2 r aa i Cr I oÇJCM cj e c 2 C ÒÍ 9 S a 2 2 I 1 1 Scra sîc ooc os oO X ooo oen rin en II ir yrri en on ri r ioc 0 0 o O r CO O O ooTl ooooo ori X O oo do oen oen oen vO oc T sC en o 8 s S s o oc c en 6 A o s o ITO o C r irj O X o o oen O en p s O r5 vC O g r O oc ri m I g Tt s en s S o en Ooo dr ooo oo X o o o d o r oen s r o r vC en seen O do S 8 X S à 8 i S T oc XC 2 ÇJ o o X H H c0 o33 O ciO C 2 ci C O Oo ICÍ UJ o o o X d 2 8 JL S o I I o o o d J c JL o i oo S O Ooo O S Cl vr 2 8 d en 11 en S d ooo do o o en o X p o en en o o ri ri ri C Ti O C O vC en U ü o oE ciCJ dD3 O 17 PJ se ri in oc en tr rioc t Joc ON Vr ren rioc o se rien r i r i X 3 l R indice de transporte D demanda anual I custo do transporte ano C valor do produto na fábrica C valor do produto no armazém C R T tempo em trânsito Q quantidades de embarque h 100 000 é mais do que a quantidade embarcada 2 para garantir o estoque de segurança c Corresponde à melhoria do serviço de transporte e ao número de embarques anuais C a p í t u l o 7 D e c i s õ e s s o b r e T r a n s p o r t e s 191 TABELA 72 Uma comparação de lucros das alternativas de modal de transporte do fornecedor A Modal de transporte Caixas vendidas Lucro bruto Custo do transporte Lucro líquido Ferrovia 1500 3000000 375000 2625000 Rodovia 1950 3900000 1 170000 2730000 Aerovia 2250 4500000 2328750 2171250 bela 72 mostra os lucros a partir da perspectiva do for necedor A para uma escolha de modal de transporte Se o fabricante dos utensílios domésticos manti ver a promessa de aumentar as quantidades de peças compradas do supridor com o melhor serviço de en trega o fornecedor A deve optar pela entrega via ro doviária E é claro ficar atento para quaisquer con tramedidas do fornecedor B destinadas a neutralizar sua vantagem Avaliação dos Métodos de Seleção Os métodos debatidos para o problema da escolha dos serviços de transporte reconhecem a necessidade de in cluir os efeitos indiretos que a opção por determinado meio de transporte exerce sobre os custos de estocagem e sobre a opção pelo integrante do canal logístico que oferece o melhor desempenho em modal de transporte Isso em acréscimo ao custo direto do serviço proporcio nado Contudo existem seguidamente outros fatores a serem levados em conta alguns dos quais não ficam sob o controle do encarregado das decisões Em primeiro lugar é incentivada a cooperação direta e efetiva entre o fornecedor e o comprador quando há um razoável co nhecimento dos custos de cada uma das partes Sendo fornecedor e comprador entidades legalmente separa das tornase duvidosa a viabilidade de uma informação perfeita sobre os custos a menos que se elabore alguma maneira específica de intercâmbio de informações De qualquer maneira a sensibilidade às reações da outra parte a uma alternativa de serviço de transporte ou ao grau de preferência deveriam ser indicadores do rumo dessa cooperação Em segundo lugar sempre que houver um concor rente no canal de distribuição comprador e o fornece dor deverão agir racionalmente a fim de conseguir com pensações ótimas entre custos e serviço de transporte Claro que o bom relacionamento entre as partes não po de ser garantida Em terceiro lugar os efeitos dos preços ainda não foram contabilizados Se um fornecedor precisar ofere cer um serviço de transporte mais qualificado que o da concorrência ele pode inclinarse a aumentar o preço dos produtos como forma de compensação ainda que mínima do custo adicional Já o comprador deveria le var sempre em conta tanto preço quando desempenho do transporte na determinação de sua preferência Em quarto lugar as mudanças nas tarifas de trans porte no mix de produtos e nos custos de estocagem bem como possíveis retaliações em matéria de serviço de transportes contra um fornecedor concorrente acres centam ao problema um elemento dinâmico que não foi ainda examinado com a devida atenção Em quinto lugar os efeitos indiretos da escolha do transporte sobre os estoques do fornecedor não foram avaliados Os fornecedores tanto quanto os comprado res podem passar por situações de excesso ou escassez de estoques resultantes do tamanho do embarque em combinação com o transporte escolhido Os fornecedo res têm a opção de reajustar os preços para que reflitam fielmente essa situação o que em compensação pode rá vir a afetar a escolha do transporte ROTETRIZAÇAO DOS VEÍCULOS O transporte representa normalmente entre um e dois terços dos custos logísticos totais por isso mesmo au mentar a eficiência por meio da máxima utilização dos equipamentos e pessoal de transporte é uma das maio res preocupações do setor O tempo que as mercadorias passam em trânsito tem reflexos no número de fretes que podem ser feitos por veículo num determinado pe ríodo de tempo e nos custos integrais do transporte para todos os embarques Reduzir os custos do transporte e melhorar os serviços ao cliente descobrir os melhores roteiros para os veículos ao longo de uma rede de rodo vias ferrovias hidrovias ou rotas de navegação aérea a fim de minimizar os tempos e as distâncias constituem problemas muito freqüentes de tomada de decisão Embora sejam muitas as variações dos problemas de roteirização é possível reduzilos a alguns modelos básicos Existe o problema de encontrar uma rota ao longo de uma rede em que o ponto de origem seja dife rente do ponto de destino Há um problema similar sem pre que se apresentam múltiplos pontos de origem e de destino Mais complexo ainda é o problema de fazer iti nerários quando os pontos de origem e destino são o mesmo Estudemos a melhor maneira de resolver cada um deles Um Ponto de Origem e um Ponto de Destino O problema de roteirização de um veículo ao longo de uma rede de caminhos tem sido resolvido por métodos específicos O método do caminho mais curto talvez se ja a técnica mais simples e direta Essa abordagem pode ser exemplificada da seguinte forma uma rede represen tada por ligações e nós sendo os nós os pontos de cone xão entre as ligações Há os custos distâncias tempos ou uma combinação desses dois formada como uma mé dia ponderada entre tempo e distância a serem percorri dos entre os nós Inicialmente todos os nós são conside rados nãoresolvidos ou seja não estão ainda numa rota definida Um nó resolvido é aquele que está na rota En tão partindo da origem como um nó resolvido temos Objetivo da enésima iteração Encontre o ené simo nó mais próximo da origem Repita a ope ração por n 1 2 até que o nó mais próximo seja o destino Entrada para a enésima iteração Os n 1 nós mais próximos da origem resolvidos em ite rações anteriores incluem sua rota e distância mais curta a partir da origem Esses nós mais a origem serão chamados de nós resolvidos os demais são nós sem solução Candidatos para o enésimo nó mais próximo Cada um dos nós resolvidos que seja diretamen te ligado por um ramo a um ou mais dos nós sem solução fornece um candidato o nó sem solu 1 9 2 P a r t e I I I E s t r a t f g i a d o T r a n s p o r t f ção com o ramo de conexão mais curto Os em pates proporcionam candidatos adicionais Cálculo do enésimo nó mais próximo Para ca da um de tais nós resolvidos e seus candidatos acrescente a distância entre eles e a distância da rota mais curta a este nó resolvido a partir da ori gem O candidato com a menor dessas distância totais é o enésimo nó mais próximo os empates proporcionam nós resolvidos adicionais e sua rota mais curta é a que gera essa distância Embora o procedimento pareça um tanto complica do temos um exemplo capaz de ilustrar sua simplicida de Relacione o problema ao programa de distâncias de mapa rodoviário encontrados na Internet como o Map quest5 O módulo ROUTE do LOGWARE pode resol ver tais problemas rapidamente à medida que o tama nho do problema aumenta e quando a computação ma nual deixa de ser prática Exemplo Suponha que tenhamos pela frente o problema mos trado na Figura 72 Buscamos a rota mais rápida en tre Amarillo e Fort Worth duas cidades do estado nor teamericano do Texas Cada ligação tem um determi nado tempo de viagem entre os nós e os nós são in tersecções rodoviárias Começamos com a rotulagem de uma tabela co mo na Tabela 73 O primeiro ponto a ser identificado como um nó resolvido é a origem ou A Os nós ligan wwwmapqucstcom ORIGEM Oklahoma FIGURA 72 Uma representação esquemática da rede de auto estradas entre Amarillo e Fort Worth no Estado do Texas com os respectivos tempos de ligação rodoviária C a p í t u l o 7 D e c i s õ e s s o b r e T r a n s p o r t e s 19 3 TABELA 73 Tabulação das etapas computacionais para o método da rota mais curta Etapa Nós resolvidos diretamente ligados a nós sem solução Seu nó sem solução mais próximo Custo total incorrido En és imo nó mais próximo Seu custo mínimo Sua última conexão1 1 A B 90 B 90 AB 2 A C 138 C 138 AC B C 90 66 156 3 A D 348 B E 90 84 174 E 174 BE C F 138 90 228 4 A D 348 C F 138 90 228 F 228 CF E I 174 84 258 5 A D 348 C D 138 156 294 E I 174 84 258 I 258 El F H 228 60 288 6 A D 348 C D 138 156 294 F H 228 60 288 H 288 FH I J 258 126 384 7 A I 348 C D 138 156 294 D 294 CD F G 288 132 360 H G 288 48 336 I J 258 126 384 8 H J 288 126 414 I J 258 126 384 J 384 IJ 1 O asterisco representa rota de custo mínimo do diretamente a A que não têm solução são B C e D Na etapa 1 notamos que S é o próximo nó em relação a A e registramos a ligação Notese que B então assu me o status de um nó resolvido uma vez que se trata esta da única alternativa disponível Em seguida anotamos os mais próximos nós sem solução em relação aos nós resolvidos A e B Re lacionando apenas os mais próximos nós de ligação a partir de cada nó resolvido temos A C e B C que listamos como a etapa 2 Observese que para al cançar um nó através de um nó já conectado é indis pensável acrescentar um tempo mínimo ao tempo de ligação para alcançar o nó resolvido Isto é chegar a C por meio de B requer um tempo total de AB BC ou 90 6 6 156 minutos A comparação dos tempos totais para atingir os nós sem solução na etapa 2 mos tra que o tempo mínimo de 138 minutos é atingido mediante a ligação de A e C C passa a ser então um nó resolvido A terceira iteração encontra os nós sem solução mais próximos conectados aos nós resolvidos Como mostra a Tabela 73 existem três desses Somandose todos os tempos desde a origem aos nós sem solução em questão chegase aos tempos totais de 348 174 e 228 minutos O tempo mínimo de 174 é associado à ligação BE fica registrado desde então como o resultado da etapa 3 O processo tem continuidade desta forma até al cançar o nó de destino J como está na etapa 8 O tem po mínimo de rota de 384 minutos é registrado A ro ta é encontrada ligando os pontos da rota iniciando desde o destino até o retorno à origem Essas ligações são identificadas com um asterisco A rota ótima é A B E I J Os vários métodos de rota mais curta adaptamse facilmente à solução computadorizada em que a rede de ligação e nós pode ser mantida num banco de dados Pela seleção de determinados pares especiais de origem e destino as rotas mais curtas podem ser desenvolvidas Rotas de distância absoluta mais curta não levam em conta o tempo de travessia da rede pois não consideram a qualidade das ligações Por isso é gerada uma rota prática quando são dados pesos tanto ao tempo de via gem quanto à distância 1 9 4 P a r t e III E s t r a t é g i a d o T r a n s p o r t f Aplicação PCMiler e IntelliRoute são exemplos de softwares comerciais disponíveis para a elaboração das rotas mais favoráveis através de uma rede6 Imagine a ela boração de um roteiro de caminhão de Ashton Iovva até Des Moines Iowa Elaborar a rota mais prática um misto de distância e tempo é o objetivo do proje to de roteiro PCMiler produz o relatório de viagem mostrado na Figura 73 e um mapa como o da Figura 74 Observe que é possível passar ao motorista ins truções específicas sobre as estradas a serem usadas as trocas de vias e a distância e tempo estimado dos percursos em cada etapa da viagem Neste caso a ro ta prática tem 233 milhas e deve ser completada em 5 horas e 13 minutos de viagem Produtos da ALK Associates Inc wwwalkcom e wwwpcmilercom e Rand McNally wwwmilemakercom respectivamente Além de descobrir os menores percursos esse software normalmente inclui informações sobre as ta rifas de pedágio detalhes atualizados da construção das estradas consumo provável de combustível posi cionamento via satélite GPS e distâncias percorridas em cada estado Todas essas informações têm se tra duzido em redução de disputas sobre tarifas redução das multas e na melhoria nas auditagens o que por sua vez resulta na melhoria dos serviços ao cliente das entregas dos relatórios da utilização dos ativos e tempo de permanência dos motoristas nas empresas Uma nova modalidade de verificar as rotas mais cur tas é a que se inspira no comportamento coletivo das for migas Batizada de inteligência agregada é a observa ção da autoorganização ambiente de trabalho sem su pervisão específica e interação entre as formigas num formigueiro que leva a soluções eficazes para complica dos problemas de roteirização Observe o modo de tra balho das formigas tentando encontrar o rumo mais cur to até uma fonte de alimentos deixando e seguindo tri lhas químicas Duas formigas deixam o ninho ao mesmo tempo e seguem trilhas diferentes até a fonte de alimen tos deixando feromônios uma substância química que atrai outras formigas pelo caminho à medida que avan çam A formiga que achar o caminho mais curto retorna rá mais cedo ao ninho e essa trilha do ninho até o ali Milhas 233 Tempo 6h13min Custo US 25630 Rota prática limites abertos Trecho Trecho Total Tem po em em de total em Estado País Estrada Milhas Horas Troca de vias m ilhas horas m ilhas horas Origem 51232 Ashton IA Osceola em serviço IA S IA60 100 15min Sheldon IA 100 15min 100 15min IA L US18 120 18min US 18 US 59 IA 220 33min 220 33min IA S US59 320 48min US 59 IA 3 IA 540 1h21min 540 1h21min IA L IA3 60 09min IA3 IA 7 IA 600 1 h30min 600 1 h30min IA L IA7 75 1 h50min US 169 IA 7 IA 1335 3h20min 1335 3h20min IA S US169 63 08min US 20 US 169S IA 1398 3h28min 1398 3h28min IA L US20 323 37min 135 X142 IA 1721 4h05min 1721 4h05min IA S 135 560 1 h01 min 135 1 80N IA 2281 5h06min 2281 5h06min IA O 1235 43 06min 1235 US 69 IA 2324 5h11min 2324 5h 11 min IA Local 06 01 min Des Moines IA 2330 5h13min 2330 5h13min C hegada da carga Destino 50301 Des Moines IA Polk 000 em serviço 23300 513 2330 513 FIGURA 73 Planejamento de roteiro de viagem de caminhão entre Ashton Iowa e Des Moines Iowa gerado pelo PCMiler C a p í t u l o 7 D e c i s õ e s s o b r e T r a n s p o r t e s 1 9 5 erville Armstron BuffaRrCei ter Hartley heldon Mason City ipancer Sioux C f nter mrrWrüfg Mgona Hawarden herokec Pocahontas f lumboldt Itorm Lake FortDodge laiCity Vrtõckwell City Grundy la Grove Gowrie Mapleton ta rro ií Í30i Marsha Itowr Jefferson Denison CooA Rapids W oodbine Audubon Guthrie Center Harlan Des Moines Missouri Valley SSu SSL 0 Miles 20 eMARS Interstate Toll Divided Primary Secondary RstrctdDscrgd Ferry M Avoided Favored FIGURA 74 Mapa do roteiro projetado mento e de volta terá o dobro do aroma em relação à tri lha deixada pela segunda formiga As formigas que fica ram no ninho serão então atraídas pela trilha contendo o aroma mais pronunciado Quando maior o número de formigas seguindo por essa trilha mais feromônios se rão depositados reforçando assim a trilha mais curta Os roteiros são determinados pelo seguimento de duas re gras básicas espalhe feromônios e siga a trilha dos ou tros As idéias de roteirização da inteligência agregada vêm sendo eficazmente aplicadas aos problemas de ro teirização nas telecomunicações transporte de cargas i 7 aéreas e encaminhamento de cargas rodoviárias Pontos de Origem e Destino Múltiplos Sempre que existirem pontos múltiplos de fontes em condições de servir a pontos múltiplos de destinos ha verá também o problema de combinar os destinos com as fontes e de encontrar as melhores rotas entre eles Es te problema normalmente ocorre quando há mais de um vendedor fábrica ou armazém para servir a mais de um cliente com o mesmo produto A situação se complica ainda mais quando os pontos de origem são limitados ao montante da demanda total do cliente que pode ser suprida a partir de cada localização Um tipo especial do algoritmo de programação linear do método do transporte é freqüentemente aplicado a este tipo de pro blema Exemplo Um fabricante de vidros contrata três fornecedores de barrilha usada na fabricação em vários locais para o abastecimento de três de suas fábricas As quantida des contratadas não podem ser ultrapassadas mas as exigências da produção precisam ser satisfeitas A Fi gura 75 mostra a esquematização do problema com tarifas de transporte por tonelada mais apropriadas Chegase a essas tarifas pelo cálculo da rota mais cur ta entre cada fornecedor e cada fábrica O suprimento e as necessidades são expressos em toneladas Resolvendo esse problema com o uso do módulo de software em LOGWARE chamado TR ANLP ob temos os seguintes resultados no seu arquivo de saída Mais informações sobre a inteligência agregada em Eric Bonabcau c Chris topher Meyer Swarm Intelligence A Whole New Way to Thing About Bu N de RT Este é um módulo de software LOGWrARE entretanto qualquer siness Harvard Business Review Vol 79 n 5 M ay2001 págs 106114 software do metodo dc transporte fará o mesmo P a r t e I I I E s t r a t é g i a d o T r a n s p o r t e Fornecedor A Abastecim ento 400 Fornecedor B A bastecim ento 700 Fornecedor C A bastecim ento 500 A tarifa dc transporte cm U por tonelada para uni roteiro ótim o entre o fornecedor A e a fábrica 1 FIGURA 75 Exemplo de problema de origem e destino múltiplos Programação Ótima de Suprimento PARA DE 1 2 3 1 400 0 0 2 200 200 300 3 0 300 0 Total de unidades transferidas 14 Custo minimo total 6600 A interpretação desta saída é Remessa 400 ton do fornecedor A para a f ábrica 1 200 ton do fornecedor B para a fábrica 1 200 ton do fornecedor B para a fábrica 2 300 ton do fornecedor B para a fábrica 3 300 ton do fornecedor C para a fábrica 2 O custo mínimo deste plano de roteirização é de US 660000 destino são os mesmos Isso normalmente ocorre com veículos de propriedade das empresas Alguns exem plos muito comuns desses problemas Entrega de bebidas em bares e restaurantes Suprimento de moeda e programação de máqui nas automáticas Suprimento e transporte dinâmico de combustí veis Recolhimento de sobras em restaurantes Conserto assistência técnica e entrega de eletro domésticos Entrega doméstica de compras pedidas pela In ternet Milk pickup e gerenciamento do estoque Recolhimento em domicílio de doações para ca ridade Entrega recolhimento e serviços de toiletes do miciliares Transporte de prisioneiros entre penitenciárias e tribunais Pontos de Origem e Destino Coincidentes O operador logístico freqüentemente deparase com si tuações de roteirização em que o ponto de origem e o de N de R Milk run ou Milk pickup é a programação de roteiros de coleta de vários produtos localizados próximos entre si e do ponto de destino O Milk run aumenta a freqüência de entrega e aproveita a capacidade de carga do veículo Fábrica 1 Necessidades 600 Fábrica 2 Necessidades 500 Fábrica 3 N ecessidades 300 o Recolhimento de animais mortos eou doentes de vias rodoviárias Roteirização de máquinas limpadoras e remove doras de neve Transporte de amostras de testes de consultórios médicos para laboratórios de análises Transporte de indivíduos inválidos em vans e táxis Recolhimento e transbordo de lixo Distribuição por atacado de armazéns para vare jistas Entrega postal por via rodoviária Roteiro de transporte escolar Entrega de jornais Entrega de refeições para presos8 Este tipo de problema de roteirização é uma exten são da questão dos pontos distintos de origem e destino com a dimensão complicadora representada pelo fato de que a viagem não é considerada completa até o retorno do veículo ao ponto de partida ü objetivo é achar a se qüência na qual os pontos visitados minimizam a dis tância ou o tempo total de viagem O problema da roteirização com origem e destino coincidentes é conhecido como o problema de caixei ro viajante Numerosos métodos já foram propostos para resolver essa questão Não é fácil encontrar o me lhor roteiro para um determinado problema quando há muitos pontos ou quando uma solução rápida é necessá ria ü tempo de processamento nos computadores mais rápidos para os métodos de otimização têm sido até agora insuficiente para resolver muitos desses proble mas práticos Procedimentos de solução cognitivos heurísticos ou combinações de heurísticosotimizado res têm representado boas alternativas Aplicação ü Distrito Escolar de Central Valley perto de Spokane estado de Washington vem se destacando na aplicação da tecnologia à gestão da informação e ao desenvolvi mento das tarefas diárias de roteirização do seu serviço de ônibus escolares tudo isso com uma fração de tem po e dinheiro gastos com métodos antigos Durante dé cadas Central Valley elaborou os roteiros de ônibus es colares utilizando mapas de cartolina marcadores co muns transparências plásticas e canetas de cores O en dereço de cada um dos estudantes precisava ser locali zado em um mapa de papel e marcado a mão Baseados em suas próprias opiniões os organizadores dos rotei ros agrupavam os estudantes mais próximos entre si determinavam pontos de embarque e criavam os mais de 250 roteiros dos ônibus que percorriam o distrito es colar Depois de passar a usar software customizado de roteirização o distrito escolar conseguiu uma semana inteira de economia no tempo necessário para a elabo ração dos relatórios da situação do serv iço além da eli minação de cinco a seis das rotas anteriores com uma economia adicional de cerca de US 125 mil9 C a p í t u l o 7 D e c i s õ f s s o r r f T r a n s p o r t f s 1 9 7 Pontos Relacionados Espacialmente Boas soluções para os problemas do caixeiro viajante de tamanhos realísticos podem ser encontradas pela utiliza ção das capacidades de padrões de reconhecimento da mente humana Sabemos que boas seqüências de escalas são formadas quando os rumos desse itinerário não se cruzam Além disso a forma do roteiro normalmente te rá uma protuberância em forma de lágrima sempre que possível Desenhos bons e ruins de roteirização são ilus trados na Figura 76 Com base neste princípio o analis ta tem condições de rapidamente esboçar um plano de viagem que um computador levaria horas para elaborar Como alternativa um modelo de computador pode ser usado para descobrir as melhores seqüências de para das em um roteiro Esta pode ser uma opção melhor do que a intuição quando o relacionamento espacial entre as paradas não representa seu verdadeiro tempo de percurso ou distância Isso costuma ocorrer por exemplo quando da existência de barreiras de trânsito vias de mão única a Mau roteiro b Bom roteiro caminho cruzado sem cruzamento FIGURA 76 Exemplos de bons e maus seqüenciamentos de escalas Janice G Partyka and Randolph W Hall iOn the Road to Service ORMS 9 School Bus Routing Goes HighTech ESRI ArcNews Winter 20002001 Today August 2000 págs 2635 págs I e seguintes P a r t e I I I E s t r a t é g i a d o T r a n s p o r t e ou congestionamentos de trânsito situações todas com condições de distorcer a representação gráfica deste pro blema Entretanto representar as paradas como coorde nadas cartesianas pode simplificar o problema ao reduzir a quantidade de dados que necessitam ser coletados Mesmo um problema relativamente simples pode neces sitar às vezes de milhares de dados em termos de distân cias ou tempos ü computador tem a tarefa de calcular as distâncias ou tempos Procedimentos informatizados es peciais têm sido desenvolvidos no sentido de resolver com rapidez o problema espacialmente representado e de produzir resultados que chegam perto do ótimo Exemplo A AnheuserBusch Company costuma roteirizar os ca minhões do distribuidor local para vender cervejas e ou tras bebidas Os vendedores são comissionados sobre as vendas e assim como o distribuidor não têm interesse em perder tempo nem percorrer distância maior do que a necessária para atender a todos os clientes do dia São usados alfinetes num mapa para localizar as contas aten didas por um determinado vendedor Um exemplo desse tipo de informação sobre 2 0 clientes rurais foi transferi do para o mapa gradeado da Figura 77a As coordena das relacionamse a distâncias O caminhão deve partir do depósito e a ele retornar visitando todos os clientes cadastrados e percorrendo a menor distância possível Tente a abordagem cognitiva Compare então a solução assim encontrada com aquela gerada pelo software ROUTESEQ um módulo do LOGWARE que aparece na Figura 77b A distância total da via gem custo é de 3759 unidades de distância Uma boa solução na verdade mas não necessariamente uma solução ótima Pontos NãoRelacionados Espacialmente Quando não é fácil estabelecer o relacionamento espa cial entre as paradas do roteiro seja plotandoas num mapa ou identificandoas mediante as coordenadas ou quando os relacionamentos espaciais são distorcidos em função das razões práticas anteriormente expostas as distâncias ou tempos devem ser especificados entre as paradas Procedimentos cognitivos são de aplicação mais difícil e é preciso recorrer a um dos muitos proce dimentos matemáticos sugeridos ao longo dos anos pa ra encarar este problema Embora as distâncias ou tem pos entre paradas possam ser tão exatos quanto deseja ríamos os procedimentos de solução tendem a fornecer respostas aproximadas Exemplo Um pequeno problema de entrega em que há um de pósito e quatro paradas é mostrado na Figura 78 Os tempos de viagem entre paradas são encontrados pri meiro pela escolha da rota mais apropriada e depois dividindo as distâncias pelas respectivas velocidades a fim de encontrar o tempo necessário para completar a Localização dos clientes e do centro de distribuição D com a cobertura da grade Coordenadas Y b Padrão de roteiro sugerido Coordenadas Y Coordenadas X Coordenadas X FIGURA 77 Escalas no roteiro de um vendedor de cerveja com padrão de roteiro sugerido segundo o software ROUTESEQ C a p í t u l o 7 D e c i s õ e s s o b r e T r a n s p o r t e s 1 9 9 w FIGURA 78 Exemplo do problema de entrega com o tem po de viagem em minutos a distancia Supõese que o tempo de viagem entre os pares de paradas seja o mesmo em ambas as direções Fazendo uso do módulo caixeiro viajante do STORM 10 encontrase uma seqüência de escalas de W D C B A W O tempo total para completar o roteiro chega a 156 minutos ROTEIRIZAÇÃO E PROGRAMAÇÃO DE VEÍCULOS A roteirização e programação de veículos RPV é uma extensão do problema básico de roteirização proble ma do caixeiro viajante Restrições realistas são ago ra incluídas Entre elas 1 cada escala pode ter tanto co leta quanto entrega de volumes 2 múltiplos veículos com capacidade limitada tanto de peso quanto de volu me podem ser usados 3 há um tempo máximo de trá fego em cada rota antes de um período mínimo de re pouso de dez horas restrição de segurança do Departa mento dos Transportes dos EUA as escalas permitem coleta e entrega apenas em determinados períodos do dia as chamadas janelas de tempo 5 as coletas são permitidas num roteiro apenas depois da efetivação das entregas 6 os motoristas têm direito a breves intervalos de descanso ou refeição em determinados períodos do dia Essas restrições representam um acréscimo de com plexidades ao problema e acabam frustrando nossas tentativas no sentido de encontrar soluções ótimas Co mo destacam Gendreau et al ainda hoje apenas ins tâncias relativamente insignificantes da RPV são passí Um conjunto de ferramentas de suporte a decisões de computador de Hamil ton Emmons A Dale Flowers Chandrashekar M Kott and Kamlesh Ma thur STORM 40 fo r WINDOWS Quantitative Modeling fo r Decision Sup port Lakeshore Publishing Cleveland OH 2001 veis de soluções ótimas 1 Boas soluções para tais pro blemas no entanto existem a partir da aplicação dos princípios de correta roteirização e programação ou de alguns procedimentos heurísticos lógicos Examine o problema de roteirização e programação em que os ca minhões devem partir de um depósito central visitar múltiplas escalas para efetuar entregas e retornar ao de pósito no mesmo dia Princípios para uma Boa Roteirização e Programação Encarregados de decisões entre eles expedidores de caminhões conseguem avanços significativos no de senvolvimento de boas rotas e cronogramas aplicando oito princípios como diretriz assim resumidos 1 Carregar caminhões com volumes destinados a paradas que estejam mais próximas entre si Os roteiros dos caminhões deveriam ser or ganizados em torno de agrupamento de paradas próximas uma das outras a fim de minimizar o tráfego entre elas Isso também minimiza o tem po total em trânsito nesse roteiro A Figura 7 9a mostra o tipo de agrupamento a ser evitado em se tratando de carregamento de caminhões Já a Figura 79b mostra o melhor agrupamento para a mesma finalidade 2 Paradas em dias diferentes devem ser combi nadas para produzir agrupamentos concen trados Havendo a necessidade de servir as paradas em dias diferentes da semana elas de vem ser segmentadas em problemas de roteiri zação e programação diferentes para cada dia da semana Os segmentos diários programados devem evitar a superposição dos agrupamentos de paradas Isso ajuda a minimizar o número de caminhões necessários para servir todas as pa radas e também a minimizar o tempo de viagem e a distância que percorrerão durante a semana A Figura 710 mostra bons e maus exemplos disso 3 Comece os roteiros a partir da parada mais distante do depósito Desenvolvemse rotei ros eficientes pela elaboração de agrupamentos de paradas em torno das paradas mais distantes do depósito Uma vez identificada a parada mais distante é preciso selecionar as paradas Michel Gendreau Alain Hertz and Gilbert Laporte A Tabu Search Heuris tic for the Vehicle Routing Problem M anagement Science Vol 40 n 10 October 1994 pág 1276 P a r t e I I I E s t r a t f g i a d o T r a n s p o r t e a Agrupamento inadequado b Agrupamento recomendado FIGURA 79 Agrupamentos para a destinação de volumes de paradas a veículos a Agrupamento inadequado rotas se superpõem b Agrupamento recomendado Depósito Depósito FIGURA 710 Agrupamentos de paradas por dia da semana em torno dessa paradachave que completam a capacidade do caminhão a ser utilizado Depois disto selecionase outro veículo e identificase a parada mais distante do depósito que ainda não tenha caminhão para servila procedendo se da mesma forma até que todas as cargas te nham os respectivos veículos e paradas roteiri zados 4 O seqüenciamento das paradas num roteiro de caminhões deve ter forma de lágrima As paradas deveriam ser seqüenciadas de maneira a não ocorrer nenhuma superposição entre elas com o roteiro assumindo a forma de uma lágri ma Lembrese da Figura 76 As restrições da janela de tempo e a imposição de fazer paradas para coletas depois das entregas podem sobrepor os caminhos do roteiro 5 Os roteiros mais eficientes são aqueles que fa zem uso dos maiores veículos disponíveis No roteiro ideal a utilização de um veículo com capacidade suficiente para abastecer todas as pa radas de um roteiro minimizaria sempre a distân cia ou tempo total percorrido para servir a todas paradas Por isso mesmo os maiores veículos C a p í t u l o 7 D e c i s õ e s s o b r e T r a n s p o r t e s 201 dentre os múltiplos tamanhos de uma frota de vem ser alocados preferencialmente desde que a melhor utilização de suas capacidades possa ser garantida 6 A coleta deve ser combinada nas rotas de en trega em vez de reservada para o final dos roteiros As coletas deveriam ser feitas tanto quanto possível ao longo do andamento das entregas a fim de minimizar o número de super posições de roteiros que tende a ocorrer quando tais paradas são servidas depois da realização de todas as entregas A extensão em que isso pode ser feito vai depender da configuração do veículo do tamanho dos veículos e do grau de obstrução às mercadorias para entrega que cada veículo transportar 7 Uma parada removível de um agrupamento de rota é uma boa candidata a um meio alter nativo de entrega Paradas isoladas dos agru pamentos de pontos de entrega especialmente aquelas de baixo volume são servidas ao custo de mais tempo do motorista e despesas do veícu lo A utilização de veículos menores para cuidar dessas paradas pode revelarse mais econômica dependendo da distância e dos volumes envolvi dos A utilização de transporte terceirizado seria uma boa alternativa nesses casos 8 As pequenas janelas de tempo de paradas devem ser evitadas As restrições das janelas de tempo de paradas muito pequenas podem forçar uma seqüência de paradas longe do pa drão ideal Uma vez que as restrições das jane las de tempo nem sempre são absolutas qual quer parada não adequada deve ter seus limites de janela de tempo renegociados e sempre que possível ampliados Princípios como esses podem ser facilmente ensina dos ao pessoal de operações dandolhes condições de encontrar soluções satisfatórias ainda que não necessa riamente ótimas para problemas realistas de roteiriza ção e programação Eles proporcionam diretrizes para um bom projeto de roteiro e ao mesmo tempo deixam o pessoal encarregado das operações com margem sufi ciente para negociar as restrições não diretamente men cionadas na metodologia ou as exceções pedidos de emergência desvios de roteiro que sempre acontecem nas operações rodoviárias Os projetos assim desenvol vidos representam substanciais melhorias em relação a métodos de roteirização e programação elaborados sem esses princípios Exemplo A Case Casket Company produz e distribui uma com pleta linha de féretros para casas funerárias Estas de maneira geral têm sempre um pequeno estoque dos féretros mais comuns mas sempre há os clientes que fazem sua seleção a partir de catálogos Um assessor de funerais faz pedidos sempre que precisa repor o es toque ou atender as necessidades especiais de uma fa mília Os pedidos normalmente são de pequenas quantidades freqüentemente não mais de um féretro por vez Para servir com eficiência a esse mercado a Case Casket dispõe de mais de 50 armazéns de distri buição espalhados por todo o país Um desses arma zéns e a região à qual presta serviços são os do mapa da Figura 71 1 A figura mostra igualmente uma se mana típica de pedidos e as respectivas localizações O armazém trabalha com dois caminhões especiais com capacidade de transporte máximo de 18 féretros cada As entregas são feitas cinco dias por semana Queremos desenvolver um plano de roteirização e programação para esse território Seguindo as diretrizes para a melhor roteirização e programação começamos segmentando a região em cinco agrupamentos diários de clientes baseados em cinco dias de entregas por semana Usando o princípio número 3 admitimos que os clientes sejam agrupados a partir do mais distante e então vamos agregando os demais progressivamente em direção ao armazém Desta forma organizamos quatro grupos de clientes para escalas remotas nos primeiros quatro dias da se mana e um grupo para o quinto dia servindo a paradas mais próximas do armazém E recomendável equilibrar a carga de trabalho para cada um dos cinco grupos a fim de possibilitar que seu trabalho seja completado sem a necessidade da utilização de mais de dois cami nhões Um terceiro caminhão seria subutilizado na maior parte do tempo Começamos com um quadrado em expansão a partir do armazém a fim de captar volu me suficiente para lotar dois caminhões A seguir uma vez sendo Detroit Chicago um ponto dominante de mercado dividimos essa cidade em dois dias dias de entregas Avançando em ambas as direções coletamos cargas aproximadamente iguais em cada um dos quatro agrupamentos que são mostrados na Figura 712 A seguir carregamos os caminhões e projetamos o padrão do roteiro Cada dia é considerado separada mente Começando pela parada distante reunimos as paradas próximas entre si até que seus pedidos preen cham a capacidade de um caminhão A seguir escolhe mos a parada mais distante entre as restantes e repeti 2 0 2 P a r t e I I I E s t r a t é g i a d o T r a n s p o r t e Saginaw Muskegon w Grand Rapids Holland Lansing 2 Detroit Jackson m Ann Arbor Kalamazoo Three Rivers Armazém Casa funerária FIGURA 711 Localização das funerárias e os pedidos semanais da região central de Michigan pa ra a Case Casket Company Saginaw 1 skegon J 1 Grand i i Rapids Lake x Michigan J 2 Holland Lansing 2 Detroit Jackson Kalamazoo Ann Arbor Three Rivers Armazém Casa funerária FIGURA 712 Divisão da região de vendas da central de Michigan da Case Casket Company em grupos de clientes para cada dia da semana C a p í t u l o 7 D e c i s õ e s s o b r e T r a n s p o r t e s 2 0 3 mos o processo para o carregamento do próximo cami nhão As paradas atribuídas a cada caminhão são se qíienciadas de maneira que os trajetos de cada roteiro não se cruzem e que o roteiro infle a partir do arma zém O resultado desse projeto são os roteiros para ca da dia da semana conforme ilustrados na Figura 713 Métodos de Roteirização e Programação Elaborar boas soluções para o problema da roteirização e programação de veículos tornase cada vez mais difícil à medida que novas restrições são impostas Janelas de tempo caminhões múltiplos com diferentes capacidades de peso e cubagem tempo máximo de permanência ao volante em cada roteiro velocidades máximas diferentes em diferentes zonas barreiras ao tráfego lagos desvios montanhas e os intervalos para o motorista são algumas das inúmeras considerações práticas que acabam pesan do sobre o projeto do roteiro Dentre as inúmeras aborda gens já sugeridas para enfrentar problemas dessa comple xidade examinaremos aqui dois métodos Um deles é simples o método da varredura e o outro mais com plexo enfrentando elementos mais práticos e produzindo soluções de maior qualidade sob uma gama mais ampla de circunstâncias o método das economias Uma dis cussão de outros processos de soluções classificados co mo 1 algoritmos construtivos 2 algoritmos de duas fa ses 3 algoritmos de otimização incompleta e 4 métodos 12 de melhoria pode ser encontrada em Gendreau et al O Método da Varre dura O método da varredura para a roteirização de veículos é simples a ponto de prestarse a ser calculado a mão mes mo ao tratar de grandes problemas Quando programado em programa de computador este método resolve proble mas com grande rapidez sem precisar de grandes quanti dades de memória Para uma variedade de problemas seu i índice médio de erro projetado é de cerca de 10 Esse índice de erro computacional pode ser aceitável quando é necessário obter resultados a curto prazo e preferese boas soluções em lugar de ótimas Os expedidores muitas ve zes enfrentam a necessidade de elaborar padrões de rotei ro no prazo máximo de uma hora após o recebimento dos dados definitivos sobre as paradas a serem feitas e seus respectivos volumes Michcl Gendreau Alain Hertz and Gilbert Laporte op cit págs 12761290 11 Ronald H Ballou and Yogesh K Agarwal A Performance Comparison of Several Popular Algorithms for Vehicle Routing and Scheduling Journal o f Business Logistics Vol 9 n 1 1988 págs 5165 Segundafeira Saginaw Muskegon iTGrand rRapidsp I Lake Michigan Lansing Holland Jackson Detroit Kalamazoo Ann Arbor Thfee Rivers Quartafeira Quintafeira Armazem Casa funerária FIGURA 713 Projeto de roteiro de entrega diária de caminhão para a Case Casket Company P a r t e III E s t r a t é g i a d o T r a n s p o r t e A desvantagem do método diz respeito à maneira como os roteiros são formados E um processo de dois estágios em que em primeiro lugar se atribuem as para das a cada veículo para só depois estabelecer a seqüên cia das paradas nas estradas Em função desse processo de dois estágios questões de tempo como a duração to tal da viagem e a atribuição de janelas de tempo não são adequadamente tratadas ü método da varredura pode ser assim resumido 1 Localize todas as paradas inclusive o depósito num mapa ou grade 2 Trace uma linha reta a partir do depósito em qualquer direção Gire essa linha no sentido ho rário ou antihorário até ela fazer a intersecção com uma parada Responda à pergunta Se a pa rada for incluída no roteiro a capacidade do veí culo poderá ser ultrapassada Se a resposta for negativa continue com a rotação da linha até a interesecção da próxima parada Responda en tão ü volume cumulativo ultrapassará a capaci dade do veículo Use em primeiro lugar os maiores veículos Se a resposta for positiva ex clua o último ponto e defina o roteiro Conti nuando com a varredura da linha comece um novo roteiro com o último ponto excluído da ro ta anterior Continue com a varredura até atribuir todos os pontos a roteiros 3 Dentro de cada roteiro faça a seqüência das pa radas a fim de minimizar as distâncias O se qüenciamento pode ser conseguido mediante a aplicação do método da forma de lágrima ou pela utilização de qualquer algoritmo que resol va o problema do caixeiro viajante Exemplo A PK Smith Trucking Company usa camionetas pa ra coletar mercadorias de clientes distantes A merca doria é levada ao depósito e ali consolidada em carre gamentos de grande volume para ser transportada a longas distâncias As coletas de um dia típico estão mostrados na Figura 714a As quantidades coleta das são apresentadas em unidades A empresa usa ca mionetas com capacidade para transportar até 1 0 mil unidades Completar um roteiro leva normalmente o dia inteiro A empresa pretende determinar quantos roteiros caminhões são necessários quais paradas efetuar e em que seqüência o caminhão do roteiro de ve servir aos pontos de parada Comece a varredura com uma linha traçada em di reção ao norte e uma varredura no sentido antihorário Ambas são arbitrárias Gire a linha no sentido antiho rário coletando mercadorias até completar a carga de um veículo de 1 0 mil unidades mas sem exceder essa capacidade Uma vez completadas as cargas destinadas a cada caminhão seqüencie as paradas em cada roteiro usando o método da lágrima O desenho final desse roteiro é o que aparece na Figura 714b ü método da varredura tem potencial para pro porcionar decisões muito boas quando 1 cada carga de parada é uma pequena fração da capacidade do veí a D ados das paradas para coleta b Solução do m étodo da varredura Região geográfica FIGURA 714 Roteirização da RK Trucking Company pelo método da varredura o culo 2 todos os veículos têm o mesmo tamanho 3 não existem restrições de tempo nos roteiros O Método das Economias O método ClarkeWright baseado na abordagem das economias 1 1 tem atravessado os anos como algo dotado da flexibilidade suficiente para resolver uma ampla co leção de restrições práticas sendo relativamente rápido em termos computacionais para problemas com um nú mero moderado de paradas e capaz de gerar soluções que são quase ótimas As comparações com resultados ótimos para pequenos problemas com um número limi tado de restrições têm demonstrado que a abordagem das economias proporciona soluções que são em mé dia dois por cento mais caros que o nível ótimo 15 Esse método consegue superar muitas restrições práticas principalmente em função de sua capacidade de simul taneamente elaborar roteiros e seqtienciar paradas nes ses roteiros ü objetivo do método economias é minimizar a dis tância total percorrida por todos os veículos e indireta mente minimizar o número de veículos necessários pa ra servir a todas as paradas A lógica do método está em começar com um veículo fictício servindo a cada para da e voltando ao depósito como mostra a Figura 7 15a Isso fornece a distância máxima a ser abordada no problema da roteirização Em seguida combinamse duas paradas no mesmo roteiro a fim de tornar possível G Clarke and JW W right Scheduling of Vehicles from a Central Depot to a Number o f Delivery Points Operations Research Vol 11 1963 págs 568581 Ballou and Agarwal op cit págs 5165 a eliminação de um dos veículos e a redução da distân cia percorrida A fim de determinar quais as paradas a serem combinadas num roteiro a distância economiza da é calculada antes e depois da combinação A distân cia economizada pela combinação de dois pontos A e B que de de outra forma não estariam num roteiro com quaisquer outras paradas é calculada pela subtração al gébrica da distância da rota mostrada na Figura 715b daquela que está na Figura 715a O resultado é um valor economizado de S d0 A d0B dA B Este cálculo é feito para todas as combinações de paradas O par de escalas com o maior valor economizado é escolhido pa ra a combinação O roteiro revisado é ilustrado na Figu ra 715b O processo de combinação continua Além de combi nar paradas isoladas o processo pode inserir outra parada num roteiro que contém mais de uma escala Por exemplo se pretendermos inserir um ponto entre as escalas A e Z em que A e B estejam no mesmo roteiro o valor da econo mia está na expressão S d c dc dA B dA c dc B Se pretendermos inserir a parada C depois da última parada B num roteiro como o da Figura 715 o valor da econo mia seria o da expressão S dB 0 db c d0 c Se a parada C for porém inserida antes da parada A o valor da pou pança é S dc o dCA dA 0 Os cálculos do valor da eco nomia são repetidos em cada iteração O maior valor de economia identifica a parada que deveria ser levada em conta para inclusão num roteiro Se essa parada não puder ser incluída em função de restrições como a de o roteiro ser extenso demais as janelas de tempo não podem ser sa tisfeitas ou a capacidade do veículo ser excedida então a parada com o próximo maior valor de economia passa a C a p í t u l o 7 D e c i s õ e s s o b r e T r a n s p o r t e s 2 0 5 a Roteiro inicial distância do roteiro Parada d l0 d0B d BQ dAo A b C om binando duas paradas num roteiro distância da rota d QA dA d nQ doA A 0 D epósito dAB dBQ B Parada FIGURA 715 Redução da distância percorrida mediante a consolidação das paradas em uma rota 206 P a r t e III E s t r a t é g i a d o T r a n s p o r t e ser considerada O processo iterativo continua até que todas as paradas sejam analisadas e avaliadas A sólida natureza da abordagem das economias permitelhe incluir muitas restrições que parecem tão importantes em aplicações reais A solidez do método tem origem em sua capacidade de simultaneamente atri buir uma parada a um roteiro e situála na seqüência apropriada nessa rota Por isso mesmo antes da aceita ção de uma parada para determinado roteiro a rota com a nova parada deve ser testada Inúmeras perguntas po dem ser feitas a respeito do desenho projetado do rotei ro por exemplo se o tempo previsto de percurso exce de o tempo máximo de direção se o tempo para descan so ou refeição do motorista foi atingido se há disponi bilidade de veículo com capacidade suficiente para o volume máximo da rota e se a janela temporal da para da vai ser cumprida Violações de condições como essas podem rejeitar a parada da rota ou a daquela seqüência parada na rota A próxima parada pode ser então esco lhida de acordo com o maior valor de economia repe tindose o processo de avaliação Esta abordagem não é garantia de uma solução ótima mas levandose em conta a complexa natureza desse problema aumenta as probabilidades de que se alcance uma boa solução Exemplo A Regai Metals fabrica divisórias de aço para lavató rios de edifícios comerciais Urna vez por semana os pedidos acumulamse na fábrica de Toledo Ohio X 460 Y 720 para remessa e entrega aos locais de construção Numa determinada semana as entregas programadas são as seguintes Local da construqao X Y Tamanho do pedidoy cm libraspeso Milwaukee WI 220 800 3000 lb Chicago IL 240 720 31500 Detroit MI 470 790 16500 Buffalo NY 670 860 6000 Cleveland OH 540 730 4500 Pittsburgh PA 630 680 6750 Cincinnati OH 420 570 3750 Louisville KY 370 490 6000 St Louis MO 130 500 7500 Memphis TN 180 270 9000 Knoxville TN 480 360 5250 Atlanta GA 480 210 18000 Columbia SC 660 250 3000 Raleiszh NC 760 390 6750 Baltimore MD 810 640 11250 Total 1387501b Os caminhões devem ser programados de tal for ma que os pedidos para a semana sejam embarcados em Toledo num momento não anterior às 7 horas da manhã que a capacidade dos veículos não seja excedi da e que todos eles voltem para a fábrica quando o ro teiro estiver completado Restrições adicionais indi cam que todas as entregas precisam ser feitas entre as 7h e as 18horas os motoristas precisam de intervalo de uma hora para almoço depois do meiodia e urna folga noturna 12 horas depois das 19h e que existe uma barreira obrigatória ao tráfego na região dos Grandes Lagos A velocidade média é de 50 milhas por hora e o tempo de descarga em cada parada é de 30 minutos As distâncias são estimadas como 21 maiores do que em distâncias diretas computadas de acordo com as coordenadas Os custos motoristacaminhão che gam a US 130 por milha Quando não estão na estra da os motoristas realizam outras tarefas na fábrica O software ROUTER em LOGWARE que pode calcular as restrições adicionais no âmbito da aborda gem da poupança gera o plano de roteirização mos trado na Figura 716 Um sumário do roteiro aparece na Tabela 74 e um resumo de tempo é encontrado na Tabela 75 O custo total para as entregas é de 5776 milhas x US 130 por milha US 750880 Aplicação A Dominos Pizza rede norteamericana de telentrega de pizzas avaliada em US 25 bilhões orgulhase da entrega rápida de suas pizzas na porta do cliente Entre tanto esse feito logístico começa muito antes de o cliente receber a pizza Os 18 centros de distribuição da empresa precisam entregar ingredientes e outros com ponentes sempre frescos a 4256 lojas várias vezes por semana o que representa custos anuais de transporte de US 30 milhões o equivalente a 65 do orçamento anual da rede O planejamento do transporte para sua frota própria de 160 caminhões foi sempre um imenso esforço envolvendo essencialmente alfinetes e imensos mapas de parede como ferramentas de roteirização Es sa roteirização manual era realizada quase que anual mente não incluindo nada do ponto de vista de opera ções diárias nem de resposta a mudanças imprevistas no ambiente Refazer esse labirinto de linhas e alfinetes não era algo prático de ser feito diariamente Um mercado crescente e cada vez mais competiti vo levou um dia a empresa a instalar instalar software de roteirização e programação Os resultados positivos foram surpreendentes No centro de distribuição da em presa em Connecticut um dos maiores da Dominos desenvolveuse em dois dias um novo planomestre Is C a p í t u l o 7 D e c i s õ e s s o b r e T r a n s p o r t e s 2 0 7 C5 03 E E CD CD 03O 03c CDÖOO O 1000 900 800 700 600 500 400 300 200 1 0 0 0 0 T 100 200 300 400 500 Coordenadas X em milhas 600 700 800 900 FIGURA 716 Roteiro de entregas da Regai Metal de acordo com o método das econo mias no ROUTER TABELA 74 Resumo de roteirização para as entregas da Regai Metal Roteiro Paradasa Horários Partida Dia Retorno Dia Distância em milhas Tempo gasto em horas Peso da carga em libras Tamanho do caminhão em libras 1 2 1 7h 1 13h44min 2 787 307 34500 40000 2 36 7h 1 9h 1 1 min 2 609 262 23250 40000 3 54 15 14 7h 1 17h03min 3 1503 581 28500 40000 4 78 109 7h 1 15h22min 3 1418 564 26250 40000 5 1 1 12 13 7h 1 15h40min 3 1459 567 26250 40000 5776 milhas 2281 horas 138750 libras Paradas na seqüência das respectivas entregas TABELA 75 Resumo dos horários de chegada das entregas da Regai Metal Paradas Hora da chegada Dia Paradas Hora da chegada Dia Milwaukee 1 5h49min 1 St Louis 17h 16min 2 Chicago 13hl9min 1 Memphis 9h28min 2 Detroit 8h47min 1 Knoxville 16h43min 1 Buffalo 15h 17min 1 Atlanta 8h51 min 2 Cleveland 8h57min 1 Columbia 14h49min 2 Pittsburgh 16h27min 1 Raleigh 17h46min 2 Cincinnati 10h45min 1 Baltimore 10h05min 2 Louisville 14h32min 1 so possibilitou uma redução média de sete mil milhas nos percursos semanais uma redução de 2 1 e a redu ção da frota de caminhões da empresa de 2 2 para 16 Ao longo de toda a sua rede de distribuição a Dominos conseguiu assim reduzir em cerca de 1 milhão de milhas as distâncias percorridas por sua frota o que representou uma redução média de no mínimo 1 0 para cada centro de distribuição O planejamento do transporte agora é feito diariamente em vez de anual mente como ocorria sob o antigo sistema manual 10 2 0 8 P a r t e I I I E s t r a t é g i a d o T r a n s p o r t f Seqüenciamento de Roteiros Os roteiros elaborados pelos métodos de roteirização e programação descritos até aqui implicam a atribuição do roteiro a um veículo específico Em se tratando de roteiros de curta duração o veículo é subutilizado pelo restante do horizonte de tempo Na prática porém se outro roteiro começa logo após a conclusão do primei ro o veículo fica disponível para ser utilizado no segun do roteiro Assim o número de veículos necessários é determinado pela localização seqüencial de roteiros de pontaaponta de tal maneira que o veículo tenha um tempo ocioso mínimo Imagine um problema de roteiri zação de caminhão com caminhões do mesmo tama nho que produza os roteiros mostrados na Tabela 76 O seqüenciamento desses roteiros ao longo do pe ríodo de um dia a fim de minimizar o tempo de ociosi dade dos caminhões pode conduzir ao plano mostrado na Figura 7170 seqüenciamento nessa forma diminui TABELA 76 caminhão Limitações de tempo em 10 roteiros de Horário de Horário de Roteiro partida retorno 1 8h 10h25min 2 9h30min 1 1 h45min 3 14h 16h53min 4 1 1 h31 min 15h21 min 5 8hl2min 9h52min 6 15h03min 17h 13min 7 12h24min 14h22min 8 13h33min 16h43min 9 8h 10h34min 10 10h56min 14h25min 16 Kelly H Madden Software Drives Down Transportation Costs Distribu tion February 1997 págs 5051 o número de caminhões necessários para servir a todos os roteiros Mesmo que os roteiros sejam seqüenciados manualmente é possível escrever um programa de com putador para fazer essa tarefa e integrálo com a solução de roteirização e programação a fim de proporcionar um plano geral para todos os caminhões Uma variação conhecida deste problema de seqüen ciamento é a das entregas em paradas com freqüências diferentes ao longo de um período longo Por exemplo caminhões que fazem visitas semanais ou quinzenais aos clientes no período de um mês A freqüência é de terminada pelo volume do cliente Os clientes situados mais perto do depósito são candidatos a um atendimen to mais rápido dado que o caminhão pode retornar ao depósito antes do final da semana e ficar disponível pa ra outro roteiro na mesma semana Contudo outra ques tão então se levanta a das semanas em que os clientes M anhã C am inhão C am inhão 2 C am inhão 3 C am inhão 4 C am inhão 5 Roteiro 1 Roteiro 9 R oteiro 5 1 0 1 I Tarde 12 13 14 15 16 17 18 Roteiro 10 Roteiro 6 Roteiro 4 Roteiro 8 Roteiro 2 Roteiro 7 Roteiro 3 FIGURA 717 Seqüenciamento de roteiros para minimizar o número de caminhões C a p í t u l o 7 D e c i s õ e s s o b r e T r a n s p o r t e s 2 0 9 não semanais deveriam ser servidos Alguns clientes podem ter suas entregas feitas nas semanas Ia e 3a e ou tros nas semanas 2a e 4a A cuidadosa atribuição de pa radas e carregamentos à semana desta forma conse guindo o equilíbrio dos carregamentos semanais ajuda a diminuir o número de caminhões da frota A Implementação dos Métodos de Roteirização e Programação de Veículos Os problemas de roteirização e programação de veículos são férteis em variedade e imprevisíveis quanto ao núme ro e aos tipos de restrições a eles aplicáveis Os proble mas de fazer fretes de carga incompleta entre uma rede de terminais como ocorre nos casos da Federal Express United Parcel Service ou em transportadores comum des se tipo de carga são muito diferentes dos enfrentados quando se traça os roteiros de ônibus escolares e trans portes de tipo exclusivo entre os quais nos EUA se sa lienta o DialARicle Como se não bastasse surgem sem pre exceções do problema típico que devem ser encara das e resolvidas como se fossem parte das operações nor mais Cada problema de roteirização e programação de veículo parece exigir uma abordagem exclusiva em ter mos de solução Mesmo assim os métodos disso resul tantes não conseguem lidar com o problema em sua tota lidade Quando usados na prática é preciso ter muito cui dado com a maneira pela qual serão implementados Uma abordagem prática da implementação pela me todologia da solução quantitativa em um ambiente opera cional é a técnica de três estágios da previsãosoluçãore visão Constróise um modelo que seja capaz de capturar o problema real tanto quanto possível dada a necessida de de resolvêlo em tempo razoável e com qualidade Os métodos de otimização podem ser usados para esse obje tivo desde que os aspectos mais difíceis de serem otimi zados não sejam incluídos na formulação do modelo So luções práticas para os problemas reais são desenvolvidas no processo de três estágios Em primeiro lugar o analis ta prevê o eventual problema para exceções entregas que exijam manuseio especial ou entregas e coletas que são óbvias a movimentação de caminhões com carga com pleta A seguir e normalmente com a ajuda de computa dor o problema assim reduzido é resolvido e tem sua so lução colocada à disposição do analista Por fim o analis ta revisa a solução matemática e nela introduz todas as modificações indispensáveis para que se torne prática Aplicação Uma grande companhia de petróleo reabastece postos de serviços que trabalham com mais de um tipo de ga solina Caminhõestanque compartimentados com ca pacidade para vários tipos e gradações de gasolina dependendo do desenho do tanque são utilizados O despachante num terminal local da empresa recebe os pedidos diários dos postos situados nos limites do seu território Tanto as quantidades quanto as locali zações variam bastante Um modelo matemático de programação foi de senvolvido para planejar roteiros de 20 a 50 paradas O modelo foi projetado para tratar o problema da forma mais geral a partir de um banco de dados de distâncias rodoviárias tempos de transporte e dispo nibilidade de caminhões e condutores Contudo o modelo não poderia lidar com a complexidade da ro teirização diária Os expedidores não confiam totalmente no mo delo para elaborar bons projetos de roteiros Fazem inicialmente a previsão de pedidos diários de entre gas especiais e outras exceções em relação aos pa drões normais desde entregas emergenciais até car gas completas de tipos de gasolina que não podem ser misturados com o produto comum Esses casos são roteirizados manualmente ficando os demais aos cuidados do modelo informatizado Embora este pos sa garantir uma solução matemática ótima para o problema da roteirização o expedidor utilizao ape nas como orientador de soluções revisandoas conti nuamente até que se tornem funcionais Ajustes na programação podem se tornar necessários em função de fatores como o cumprimento de cláusulas sindi cais desvios temporários de determinados trechos da estrada e espera por pedidos em suspenso Assim o expedidor e seu modelo computacional trabalham em conjunto a fim de elaborar um roteiro capaz de com patibilizar os objetivos de serviço aos clientes com as metas de minimização de custos dentro de parâme tros razoáveis de tempo e esforço Roteirização e Programação de Navios Grande parte da discussão em torno de roteirização e pro gramação girou até aqui em torno de veículos terrestres Para obter um contraste ilustraremos um problema de ro teirização e programação para navios operando entre di ferentes portos Tal problema é caracterizado pela neces sidade de reduzir o número de veículos necessários em função dos seus altos custos fixos para cumprir os prazos prometidos de coleta e entrega em vários portos A capa cidade de transporte é supostamente adequada para qual quer movimentação entre portos de origem e destino e os tempos de viagem entre todos os pontos são conhecidos Este tipo de problema pode ser formulado como o pro blema de transporte de programação linear 2 1 0 P a r t e I I I E s t r a t é g i a d o T r a n s p o r t e Exemplo1 Uma companhia de petróleo da Europa tem três refi narias D D e D3 ao longo da costa européia A companhia recebe a matériaprima de dois portos L e L no Oriente Médio O petróleo bruto é transpor tado entre os portos de carregamento e descarrega mento em naviostanques Os tempos de navegação em dias entre os portos mais o tempo necessário pa ra carga e descarga são resumidos na matriz a seguir Tempos de navegação mais carregamento Pontos de descarregamento I d 2 d 3 Carga L 21 19 13 Carga L 16 15 12 Para efeito de simplificação supõese que os tem pos entre os portos independentemente de sentido são os mesmos e que os tempos de carregamento e descar regamento são iguais Com base nas necessidades dos próximos dois meses as refinarias precisam de entre gas nos seguintes dias contando a partir de hoje De l 2 L L Para D D D D No dia 12 29 51 61 Em função do tempo de carregamento e descarre gamento e de navegação depreendese que o carrega mento precisa ser feito de acordo com as seguintes datas para que as datas de desembarque possam ser cumpridas Dataslimite de carga Para d 2 D DeL 8 32 De L 0 e 49 A empresa gostaria de saber quantos navios são necessários para cumprir esta programação bem co mo qual deveria ser o roteiro de cada um deles Podese desenvolver uma matriz inicial do proble ma dos custos do transporte como na Figura 718 As linhas representam as situações terminais sendo as co lunas as situações iniciais Os valores da demanda e va Com base no exemplo original de George B Danzig and D R Fulkerson M inimizing the Number of Tankers to Meet a Fixed Schedule Naval Re search Logistics Q uarterlyyol I n 3 September 1954 pags 217222 lores do suprimento são o número de vezes que cada si tuação ocorre Em nosso caso todas as margens dos valores de demanda e de suprimento são 1 Em segui da devemos reconhecer que apenas determinadas célu las têm valores de solução viáveis Por exemplo a cé lula na linha 4 coluna 2 é inviável porque um navio não pode ser dirigido do descarregamento no 61 dia para encontrar uma data de embarque no oitavo dia Todas as células são examinadas desta forma sendo às inviáveis atribuído um custo de célula muito alto por exemplo digamos 1 0 0 unidades de custo Justamen te para serem deixadas de fora da solução As células viáveis são arbitrariamente atribuídos custos baixos por exemplo uma unidade de custo Os custos das cé lulas de folga deveriam ser moderadamente altas a fim de desincentivar qualquer possibilidade de atribuição a elas digamos 10 unidades de custo Uma solução ini cialmente viável para o nosso problema pode ser alcan çado dandose uma atribuição inicial às células de in tervalo Obviamente esta solução representa o número máximo de navios que venham a se tornar necessários Resolvendose a matriz de custos por qualquer 18 método de transporte apropriado conseguese a ma triz de solução mostrada na Figura 719 Para ler esta solução começamos com a situação inicial na coluna 1 e então encontramos o valor de solução de célula 1 associado com a situação terminal na coluna 1 Esta célula é linha 1 coluna 3 Em seguida pro curamos um valor de solução de célula 1 para a co luna 3 que é igual ao número da coluna anterior de 3 Esta é agora uma célula de folga e aí paramos Re pitase o processo com o próximo valor disponível de coluna até não existir mais nenhum 1 na coluna de folga O primeiro roteiro como mostrado na Figura 7 19 é um caminho conectado de L2 0 D3 12 L 32 51 Começando com a segunda situação ini cial traçamos um caminho similar de L 8 D 29 L2 49 D3 61 Uma vez que existem dois rotei ros distintos são necessários dois navios CONSOLIDAÇAO DE FRETES Em transporte a redução das tarifas para os embarques de maior porte é um fator que incentiva os gerentes a op tar pelos embarques de maior volume Consolidar pe quenos fretes em fretes maiores é uma maneira funda mental de conseguir custo menor de transporte por uni dade de peso A consolidação dos embarques é normal mente conseguida de quatro maneiras A primeira é a TRANLP é o módulo de método de transporte do LOG WARE C apítulo 7 D e c i s õ e s s o b r e T r a n s p o r t e s FIGURA 718 Preparação do problema do transporte para a programação de navio FIGURA 719 Matriz de solução para o problema da programação do navio 2 1 2 consolidação dos estoques Ou seja criase um estoque de artigos para a satisfação de uma demanda Isto permi te a inclusão de embarques de volume maior até mesmo de carga completa no estoque Este é um princípio fun damental do controle de estoques que será discutido no Capítulo 9 no tema do gerenciamento de estoques Em segundo lugar temse a consolidação do veícu lo Neste caso em que as coletas e entregas envolvem quantidades inferiores às de carga completa colocase mais de uma coleta ou entrega no mesmo veículo para maior eficiência do transporte Os procedimentos de ro teirização e programação fazem uso desse tipo de econo mia Esse fenômeno já foi apresentado neste capítulo Em terceiro lugar temos a consolidação de arma zém O motivo principal para a armazenagem reside em criar condições para a viabilização do transporte de grandes volumes por longas distâncias e o transporte de cargas de pequeno porte por curtas distâncias Um ar mazém utilizado em operações de redução de volume é exemplo disso A economia do processo de armazena gem será discutida no Capítulo 11 Em quarto lugar existe a consolidação temporal Nes te caso pedidos de clientes são retidos até se tornar viável uma remessa única em lugar de vários despachos de pe queno porte Concretizamse economias no transporte por meio da melhoria da roteirização dos fretes maiores e também mediante tarifas mais baixas por unidade Natu ralmente que esses custos devem compensar os efeitos da deterioração do serviço resultante do feto de não despa char os pedidos à medida que são recebidos e completa dos A redução dos custos é evidente mas seu efeito sobre o serviço é algo extremamente difícil de avaliar Exemplo O embarque classe 100 40 de desconto de pedi dos de distribuidores por uma empresa de produtos alimentares de sua fábrica em Fort Worth Texas para seu território de vendas no estado vizinho de Kansas serve para ilustrar a consolidação temporal Uma aná lise de pedidos anteriores procedentes de três cidades do Kansas em três dias consecutivos denota os se guintes volumes de pedidos De Fort Worth 76102 Dia 1 Dia 2 Dia 3 Para Topeka 666603 5000 lib 25000 lib 18000 lib Kansas City 66101 7000 12000 21000 Wichita 67202 42000 38000 61000 A empresa costumava despachar os pedidos no dia em que os recebia Agora a administração analisa se um período de três dias para consolidação dos pe didos poderia compensar a redução no serviço P a r t e III E s t r a t é g i a d o T r a n s p o r t f Em conseqüência das taxas em UScwt prati cadas pelos transportadores operando na região o despacho dos pedidos no mesmo dia da recepção faz a empresa incorrer nos seguintes custos Dia 1 Tarifa xVolume Custo Topeka 1641 x 50 US 82050 Kansas City 1587 x70 11 1090 Wichita 633 x 420 265860 Total US 459000 Dia 2 Tarifa x Volume Custo Topeka Kansas City Wichita Total 991 X 250 USS 247750 1438 X 120 172560 633 X 400a US 253200 US673510 Dia 3 Tarifa x Volume Custo Totais Topeka 1490x180 US268200 US598000 Kansas City 955 x 210 200550 484200 Wichita 633x610 386130 905190 Total US854880 US1987390 3 Remeter 380 cwt como se fosse carga completa de 400 cwt Com a retenção dos pedidos por três dias até seu embarque os custos do transporte seriam Taxa X Volume Custo Topeka 709 x 480b US340320 Kansas City 683 x 400 273200 Wichita 633 x 1410 892530 Total US1506050 480 50 250 180 A economia no custo do transporte com a consoli dação dos pedidos seria de US 2987390 1506050 US 481340 Agora ou uma pesquisa deve mostrar o efeito nas receitas de um ciclo de tempo de pedido alongado para os clientes a fim de que possa ser com parado com esses custos ou a gerência precisa decidir se US 481340 representam uma economia capaz de justificar a redução do nível do serviço COMENTÁRIOS FINAIS As decisões sobre transporte figuram entre as mais im portantes do profissional de logística Neste capítulo examinamos os problemas de transporte mais comuns entre eles a escolha de modais a roteirização dos trans C a p í t u l o 7 D e c i s õ e s s o b r e T r a n s p o r t e s 2 1 3 portes roteirização e programação dos veículos e con solidação dos fretes Felizmente esses problemas de to mada de decisões podem ser razoavelmente abordados a partir de análise matemática e conseguimos ilustrar um bom número das técnicas utilizadas QUESTÕES 1 Um produtor de artigos empregados em pesquisa médica entregaos em hospitais e centros médicos de todo o país Essas entregas podem ser feitas por caminhão LTL frete aéreo frete de frota privada e via UPS Quais deveriam ser os fatores selecionados para decidir entre tais alterna tivas Classifiqueos em termos de importância 2 Explique por que o desempenho de um serviço de trans porte precisa ser um dos elementos desta seleção 3 Suponha que você vá fazer uma viagem de automóvel entre Nova York Costa Leste e Los Angeles Costa Oeste Na escolha das estradas para esse longo percur so que peso você daria a roteiros que minimizem tem po de percurso em relação aos que reduzam a distân cia Uma empresa de transporte rodoviário deveria us ar os mesmos critérios na entrega de fretes 4 Quais as semelhanças e diferenças entre a roteirização de ônibus escolares e as de caminhões de coleta e entre ga locais da Federal Express 5 Quais as diferenças entre o problema da roteirização e o da roteirização e programação dos veículos 6 Quais as características da abordagem das economias em relação à roteirização e programação de veículos que lhe permitem ser utilizada em tantas condições reais e de restrições 7 Descreva a técnica de previsãosoluçãorevisão na im plementação de modelos informatizados de roteiriza ção e programação no local de trabalho Quais são suas vantagens 8 Quais as medidas a serem adotadas a fim de incentivar os expedidores de caminhões de carga a aceitar e utili zar o tipo de tecnologia de roteirização e programação descrita neste capítulo 9 Descreva os quatro tipos de consolidação de fretes Na consolidação temporária de que forma você proporia verificar o impacto sobre a receita da retenção de pedi dos destinada a reduzir os custos do transporte PROBLEMAS Vários dos problemas e cases apresentados neste capí tulo podem ser resolvidos total ou parcialmente com a ajuda de software de computador Os pacotes de soft ware do LOGWARE mais importantes neste capítulo são TRANLP T ROUTE RO ROUTER R e ROUTESEQ RS O ícone de CD J aparecerá com a designação do pacote de software sempre que a análise do programa depender da assistência de um des ses programas Pode se preparado um banco de dados para o problema sempre que for necessário um input in tensivo de dados Quando o problema puder ser resolvi do sem a ajuda de computador manualmente o ícone da solução manual aparecerá Quando não hou ver ícone presumese cálculo manual 1 A Wagner Company fornece motores elétricos à Elec tronic Distributors Inc a preços contra entrega O transporte é de responsabilidade da Wagner O gerente de tráfego tem três opções para providenciar a entrega ferrovia piggyback e rodovia Ele compilou as seguin tes informações Modal de transporte Tempo em trânsito dias Tarifa USunidade Tamanho da carga unidades Trem 16 2500 1 0 0 0 0 Piggyback 1 0 4400 7000 Caminhão 4 8 8 0 0 5000 A Electronic Distributor compra 50 mil unidades anuais ao preço contratado contra entrega de US 500 a unidade Os custos de estocagemtransporte para ambas as empresas chegam a 25 ao ano Qual deveria ser o modal de transporte escolhido pela Wagner 2 Dois serviços de caminhão estão sendo analisados para realizar as entregas da fábrica ao armazém de uma em presa O serviço B é mais barato mas ao mesmo tempo mais lento e menos confiável do que o serviço A A em presa já reuniu as seguintes informações Demanda conhecida Custo do pedido Preço do pedido FOB fonte Quantidade embarcada Custo de transporte em trânsito Custo do transporte de estoque Probabilidade de haver estoque durante o tempo de resposta Custos da falta do produto Dias de venda 9600 cwtano USS 100pedido USS 50cwt Por LEC 2 0 an o 30ano 90 Desconhecido 365 diasano Seviço A B Tempo em trânsito LT Variação desvio padrão s l t Tarifa 4 dias 15 dia 5 dias 1 8 dia US 1200cwt US 1180cwt Lote Econômico de Compras No armazém é usado um método de controle de es toque de ponto de pedido Do ponto de vista do estoque no armazém qual dos serviços de transporte de cami nhão deveria ser o escolhido Nota Recorra ao Capí tulo 9 sobre gerenciamento de estoque para discussão do controle de estoque de ponto de novo pedido Suges tão O desviopadrão da distribuição demandadurante prazo de entrega é s clsLT em que sLT é entendido como a variabilidade do tempo de entrega sendo d a ta xa da demanda diária L ou 3 A Transcontinental Trucking Company pretende fazer o roteiro de um frete de Buffalo até Duluth utilizando as principais autoestradas Como o tempo e a distância têm importância igual o objetivo do expedidor da em presa seria esquematizar o caminho mais curto possí vel Uma rede esquemática das intersecções de rodo vias e a milhagem entre os pares de cidades é mostrada na Figura 720 Descubra a rota mais curta nessa rede mediante a utilização do método da rota mais curta 214 P a r te III E s t r a t é g i a d o T r a n s p o r t f L J o u 4 ü Comando de Equipamentos do Exército dos EUA es tava acertando os últimos detalhes para levar seus trans portes de tropas todoterreno Ml 13 das instalações de fabricantes terceirizados para depósitos intermediários em Letterkenny Pennsylvania das unidades destinadas à Europa e várias bases em território norteamericano A produção programada para dezembro mais as unida des disponíveis nas fábricas e as necessidades para de zembro são a sesuir detalhadasJ Produção programada para dezembro Cleveland OH 150 unidades mais 250 South Charleston WV 150 San Jose CA 150 Necessidades para dezembro Exercito dos EUA Europa 300 unidades via Letterkenny PA Fort Hood TX 100 Fort Riley KS 100 Fort Carson CO 100 Fort Benning GA 100 A Figura 721 mostra a localização dos pontos de su primento e demanda bem como os custos unitários de transporte entre os pontos de suprimento e os de demanda Elabore o plano de menor custo de entrega em de zembro capaz de satisfazer as necessidades sem exce der as necessidades da programação de produção 5 A Secretaria Municipal de Educação de Evansville ga rante transporte escolar aos estudantes do primeiro grau Um ônibus consegue servir a determinado bairro 19Este problema é adaptado de um estudo de caso do Coronel James Pierey Duluth Mackinaw City Lake Huron Toledo Buffalo C h icag o DDetroit 5 8 d y 18 Cleveland FIGURA 720 As rotas viáveis para o problema da Transcontinental Trucking Company C a p í t u l o 7 D e c i s õ e s s o b r e T r a n s p o r t e s 2 1 5 FIGURA 721 Rede de transportes e custos relacionados para o problema do comando de equipamentos do exército dos EUA Ponto de parada Localização do depósito Escala 14 mi FIGURA 722 Exercício do roteiro de ônibus escolar aquele definido na Figura 722 Todos os anos a rela ção dos alunos muda e a localização das paradas para eles pode ser feita num mapa O seqüenciamento das paradas determina o tempo e a distância necessários para completar o roteiro do transporte Recorrendo aos seus melhores atributos cognitivos projete o mais cur to dos roteiros para o ônibus escolar de acordo com as condições a seguir 0 Adaptado dc um cxcrcício de roteirização de William L Bcrry Apenas um ônibus deverá ser utilizado ü ônibus parte da escola e a ela retorna Todas as paradas devem ser servidas Os alunos podem ser embarcados ou desembar cados em ambos os lados da rua Podese determinar uma parada de embarque ou desembarque na esquina de todas as ruas adja centes Não é permitido fazer retorno O ônibus tem capacidade suficiente para trans portar todos os alunos que moram ao longo do roteiro Use uma régua ou a grade linear a fim de determi nar a distância total do roteiro do ônibus escolar 2 1 6 P a r t e III E s t r a t é g i a d o T r a n s p o r t f R S j A ou 6 Dan Pupp trabalha com venda de jóias visitando regu larmente os revendedores estabelecidos na região do MeioOeste dos Estados Unidos Uma das áreas sob sua responsabilidade é mostrada na Figura 723 Ele costu ma chegar na véspera de suas visitas hospedandose em hotéis de sua preferência Leva também normalmente dois dias para completar as visitas e sai para outra mis são na manhã do terceiro dia Como as despesas são por sua conta ele está sempre procurando meios de reduzir os custos do trabalho Assim os clientes de 1 a 9 são vi sitados no primeiro dia e os demais no segundo Ele pretende fazer a comparação entre duas estratégias Estratégia 1 Registrarse no hotel H2 pelas três noi tes da estadia pagando US 4900 de diária c3 oc3CD O GO 18 i 13 J 14 f15 c16 i c12 8 9 X S K 2 c 7 4 i 1f 2 3 n i 1 V t 0 1 2 3 4 5 6 Coordenadas X Hscala 1 5 m ilhas 8 FIGURA 723 Pontos dos clientes X e dos hotéis Estratégia 2 Registrarse no hotel visitar os clien tes de 1 a 9 pagar duas diárias de US 4000 dali trans ferirse para o hotel com diária de US 4500 pagar uma diária e visitar os clientes de 10a 18 Depois de vi sitar os clientes 1 a 9 ele retorna ao H para o pernoite antes de se transferir para o 3 no qual pernoita antes de partir na manhã seguinte A distância entre e Hs é de 36 milhas Desconsidere qualquer percurso que ele fizer para e a partir do território Pelas contas de Dan seus custos ficarão em US 030 por milha Qual das estratégias seria a mais indicada para Dan Pupp 7 Uma padaria faz entregas diárias a cinco grandes vare jos num território definido O motorista carrega a mer Padaria FIGURA 724 Mapa do território do roteiro da padaria C apítulo 7 D e c i s õ e s s o b r e T r a n s p o r t e s 217 cadoria na padaria faz as entregas nas lojas e retorna à padaria Um diagrama desse território é mostrado na Figura 724 Os tempos de viagem entre os pontos da rede em minutos sào respectivamente de Para t í 1 2 3 4 5 B 0 24 50 38 55 20 1 22 0 32 23 45 18 De 2 47 35 0 15 21 60 3 39 27 17 0 14 25 4 57 42 18 16 0 42 5 21 16 57 21 41 0 Observe que devido às ruas e aos desvios de mão única os tempos de viagem são levemente diferentes de pendendo da respectiva direção assimétrica a Qual a melhor seqüência de roteirização para o cami nhão de entrega b Se os tempos de carga e descarga são significativos de que maneira poderão ser incluídos na análise c A loja de número 3 situase numa área urbana de ta manha densidade populacional que os tempos de viagem para ela e de retorno podem aumentar em até cerca de 50 dependendo do horário Os tem pos de viagem dos outros pontos são relativamente estáveis A solução na parte a poderia ser afetada por semelhantes variações L À 8 A Sima Donuts abastece seus pontos de varejo com in gredientes para a elaboração de donuts do dia O arma zém central a partir do qual os caminhões são despacha dos localizase em Atlanta na Geórgia Os caminhões chegam a sair desse armazém às 3h da madrugada para fazer entregas carregadas em paletes no mercado da Fló rida e podem retornar a qualquer hora Os caminhões podem também recolher contêineres vazios e suprimen tos de vendedores na sua área geral Esses recolhimen tos só são permitidos depois de completadas todas as en tregas marcadas para uma determinada rota Uma grade linear simples é colocada sobre a área dos estados da GeórgiaFlórida e as coordenadas da grade encontram os pontos de atacado varejo e venda simples As coor denadas 0 0 ficam no canto nordeste Por exemplo o ar mazém de Atlanta fica no ponto X 2084 Y 7260 O fator de escala no mapa que inclui um fator de sinuosi dade da estrada é 0363 O tempo total gasto numa rota pode chegar a 40 horas e a distância total a 1400 mi lhas As equipes de motoristas são escaladas de maneira a que nenhuma folga de noite seja necessária mas sem pre há folgas de uma hora ao meiodia e às 20 horas A velocidade média é estimada em 45 milhas 725 km por hora Dados adicionais sobre as paradas estão na ta bela no fim da página Há três caminhões com capacidade de 20 paletes um caminhão para 25 paletes e um caminhão de 30 paletes O custo motoristacaminhão é de US 130 por milha Projete os roteiros para este conjunto de entregas e coletas Quais caminhões devem fazer quais dos rotei ros Qual é o plano para o despacho Qual será o custo do despacho L J o u 9 A Queens Lines é a operadora de uma frota de navios tanque que transporta petróleo pelo mundo inteiro Um N Local da parada Tipo da parada Volume paletes Coordenadas X Coordenadas Y Tempo em minutos de cargad escarga Janela de tempo Abre Fecha 1 Tampa FL entrega 20 1 147 8197 15 6h 24h 2 Clearwater FL coleta 14 1206 8203 45 6h 24h 3 Daytona Beach FL entrega 18 1052 7791 45 6h 24h 4 Fort Lauderdale FL entrega 3 557 8282 45 3h 24h 5 North Miami FL entrega 5 527 8341 45 6h 24h 6 Oakland Park FL coleta 4 565 8273 45 3h 24h 7 Orlando FL entrega 3 1031 7954 45 3h 24h 8 St Petersburg FL coleta 3 1159 8224 45 3h 24h 9 Tallahassee FL entrega 3 1716 7877 15 I0h 24h 10 W Palm Beach FL entrega 3 607 8166 45 6h 24h 1 1 Miami Porto Rico entrega 4 80 527 8351 45 6h 24h dos problemas de programação é o que diz respeito à movimentação do petróleo de portos do Oriente Médio para quatro portos europeus respectivamente na Ingla terra França e Bélgica O tempo de navegação em dias entre esses portos é de Portos de desembarque na Europa 2 1 8 P a r t e I I I E s t r a t é g i a d o T r a n s p o r t f Portos do Oriente Medi o A B C D 20 18 12 9 2 17 14 10 8 Nos próximos três meses as entregas deverão ser feitas conforme a seguinte programação Do porto de embarque 1 2 I No porto de descarga D C A Dias 19 15 36 2 B 39 1 2 C A 52 86 Suponha que existam navios para o início da via gem em qualquer lugar e possam atingir qualquer dos portos pretendidos Quantos navios serão necessários para cumprir a programação e como deverão ser alocados Pista é ne cessário resolver o problema do transporte da progra mação linear 10 A Maxim Packing Company estuda um programa de consolidação de fretes para servir ao mercado do esta do do Kansas O programa envolveria os clientes de pe queno volume localizados em Hays Manhattan Salina e Great Bend A proposta é no sentido de reter todos os pedidos dessas áreas durante várias semanas a fim de conseguir menores taxas de transporte Suponha que to dos os pedidos passem a ser despachados LTL direta mente de Fort Worth no Texas para seus destinos no Kansas A média dos pedidos quinzenais do território do Kansas é Hays Manhattan Salina Great Bend 2 0 0 caixas 350 325 125 A caixa média pesa 40 libras Os pedidos pode riam ser embarcados na quinzena em que são feitos re tidos e despachados duas semanas depois ou retidos e embarcados três quinzenas depois A perda potencial de vendas foi calculada em US 105 por caixa para cada quinzena adicional de retenção dos pedidos As taxas de transporte para o Kansas estão relacionadas na Tabela 77 Tratase de um programa merecedor de implemen tação Neste caso qual deveria ser o tempo de retenção dos pedidos 11 A Sunshine Bottling Company engarrafa refrigerantes que depois distribui para pontos de varejo a partir de nove armazéns na área de Michigan Sua única engarra fadora tem sede em Flint Michigan O produto é em barcado da fábrica para os nove armazéns em cargas completas O transporte normal fábricaarmazém con siste na movimentação de um trailer de refrigerantes em paletes para o armazém descarregar o trailer e tra zer um trailer com paletes vazios para a fábrica A des carga e preparação do trailer no armazém leva 15 minu tos Como se trata de roteiros freqüentemente percorri dos os tempos de percurso descarga e intervalos são conhecidos adequadamente O número de viagens ne cessário para satisfazer a demanda e os tempos de rotei ro para uma semana normal é Localização do armazém Distância em milhas Número de viagens semanais Tempo de condução em horas a Descarga em horas D es ca n so aim o ço em horas Tempo total do roteiro em horas Flint 20 43 100 025 0 125 Alpena 350 5 900 025 125 1050 Saginaw 80 8 200 025 0 225 Lansing 118 21 325 025 025 375 Ml Pleasant 185 12 450 025 075 550 W Branch 210 5 500 025 075 600 Pontiac 90 43 250 025 0 275 Traverse City 376 6 900 025 125 1050 Petoskey 428 5 1000 025 150 1 175 a Tempo de ida e volta C a p í t u l o 7 D e c i s õ e s s o b r e T r a n s p o r t e s 2 1 9 TABELA 77 Tarifas de transporte rodoviário de cargacaminhão entre Fort Worth Texas e destinos selecionados no Kansas De Fort Tarifas UScwt Worth para Caminhão QQ a 10000 lb 20000 lb 40000 lb Hays 1278 519 426 306 Manhattan 1278 519 426 222 Salina 1026 408 342 246 Great Bent 1227 498 408 294 Qualquer quantidade abaixo de 10000 lb o Recomendase que os caminhões sejam programa dos para deixar a fábrica às 4h da manhã ou depois e para retornar no máximo até as 23h do mesmo dia A descarga só pode ser feita quando o armazém está aber to ou seja das 6h30min até as 23h Determine a quantidade mínima de caminhões ne cessária para servir todas as rotas seqüenciandoas A companhia está utilizando 1 0 caminhões 12 A Nockem Dead Casket Company fornece féretros a casas funerárias em todo o estado da Califórnia As fu nerárias atendidas por um determinado armazém são localizadas como mostra o mapa na Figura 725 a Suponha que os locais das funerárias e o respec tivo número de féretros para cada uma delas repre sentem um único despacho diário Se a empresa dispõe de cinco caminhões com capacidade cada um de transportar 2 0 féretros desenvolva um pla no de roteiro utilizando o método da varredura Use uma varredura no sentido antihorário inicia do no rumo norte Coloque seu projeto no mapa Quantos caminhões são realmente usados e qual a distância total de viagem para o projeto de roteiro Você pode fazer a escala das distâncias a partir do diagrama b Avalie o método da varredura e sua validade para a roteirização e programação de caminhões L J o u 13 Como complemento do seu negócio principal que são as vendas no varejo a empresa Medic Drugs avia recei tas para entrega em clínicas de repouso em pontos iso lados instalações de cuidados intensivos centros de reabilitação e abrigos de pessoas da terceira idade Par 20 18 16 14 o 12 10 8 6 4 2 0 2 3 3 3 4 2 4 3 3 4 2 r Ai maze m 3 6 5 3 4 0 2 4 6 8 10 12 14 16 18 20 22 24 26 M ilhas X 10 FIGURA 725 Localização das casas funerárias clientes da Nockem Dead Casket Company com o número de féretros encomendados te deste serviço é a entrega dos remédios no endereço do cliente Peruas com capacidade para 63 caixas são utilizadas na entrega Os endereços dos clientes são geocodificados mediante a cobertura de uma grade li near com um mapa com fator de escala de 46 por uni dade coordenada Os dados dos clientes para um dia normal de entrega são detalhados na Tabela 78 As coordenadas 0 0 da grade ficam no canto sudoeste As entregas começam em geral às 8 h quando os motoristas deixam o depósito e os motoristas devem estar de volta até as 18h Sua velocidade média fica em 30 milhas 42 km por hora Os motoristas têm direito a uma hora para o almoço a partir do meiodia A maioria dos clientes recebe suas encomendas entre as 9h e as 17h com algumas exceções A base da farmácia fica em X 137 Y 212 Quando um motorista volta mais cedo à farmácia a perua pode ser recarregada e enviada para completar um segundo roteiro a Projete um roteiro de entregas que venha a reduzir a distância total percorrida 2 2 0 P a r t e I I I E s t r a t é g i a d o T r a n s p o r t f b E possível destinar mais de um roteiro e quais de les a uma mesma perua a fim de conseguir reduzir o número de motoristas e veículos necessário para prestar esse serviço aos clientes Se isso não puder ser feito existe algum procedimento utilizável com a finalidade de atingir esse objetivo 14 A Nockem Dead Company vende e distribui féretros para casas funerárias na região de Columbus Ohio As casas funerárias encaminham seus pedidos a um arma zém central X 72 Y 84 e a entrega é feita ao lon go da semana A localização das funerárias e os dias da semana para as entregas são delineadas na Figura 726 O número de féretros e as coordenadas da casa funerá ria estão na Tabela 79 As entregas são feitas por um caminhão com capacidade para 18 féretros e outro de 27 féretros Os caminhões saem do armazém para fazer as entregas e a ele retornam no mesmo dia Fazendo uso dos Princípios para uma boa Roteiri zação e Programação desenvolva o melhor plano para a empresa Seja criativo TABELA 78 Dados dos clientes da Medic Drugs Localização do cliente Tipo de parada Volume caixas Coorde nadas X Coorde nadas Y Tempo de descarga minutos Janela de tempo Abre Fecha Covington House E 1 234 129 2 9h 17h Cuyahoga Falls E 9 134 134 18 9h 17h Elyria E 1 63 168 5 9h 17h Euclid Manor E 4 1 18 186 4 9h 17h Ester Marie E 3 194 234 3 9h 17h Fairmount E 4 136 211 5 9h 17h Gables E 1 183 228 2 9h 17h Geneva Medicare E 4 195 235 2 9h 17h Heather Hill E 7 165 20 1 1 9h 17h Hill Haven E 1 1 132 125 17 9h 17h Homestead Geneva E 2 194 235 2 9h 17h Inn Conneaut E 6 238 256 8 9h 17h Judson Park E 2 117 183 5 9h 17h Amer Lakeshore E 6 119 187 8 9h 17h Con Lea E 3 134 236 2 9h 17h Villa Care Ctr E 2 108 182 5 9h 17h Madison Village E 1 184 228 2 9h 17h Manor House E 1 232 127 2 9h 17h Meadow Brk Mnr E 2 239 127 5 9h 17h Medicare E 1 1 18 185 5 9h 17h N Manor Center E 2 232 128 5 9h 17h 0 Extended Care E 13 54 193 8 9h 17h Oak Park E 5 130 17 10 9h 17h Ohio Pythian E 3 90 132 4 9h 17h Park Rehab E 6 130 20 5 9h 17h Continua C apítulo 7 D e c i s õ e s s o b r e T r a n s p o r t e s 221 TABELA 78 Dados dos clientes da Medic Drugs continuação Localização do Tipo de Volume Coorde Coorde Tempo de descarga Janela de tempo cliente parada caixas nadas X nadas Y minutos Abre Fecha Patrician E 5 106 159 4 9h 17h Perry Ridge E 1 173 227 2 9h 17h Pine Valley E 6 114 148 10 9h 17h Royal view Manor E 7 111 159 6 9h 1 7h Shady Acres E 8 183 229 8 9h 1 7h St Augustine Mr E 5 105 185 9 9h 17h ShagriLa E 5 91 133 5 9h 1 lh Singleton E 1 117 187 4 9h 17h Stewart Lodge E 1 184 228 2 9h 17h Town Hall E 2 197 193 3 9h 17h Algart E 1 105 185 4 9h 1 7h Ambassador E 7 123 198 5 9h 1 7h Ashtabula E 5 213 244 9 9h 17h Austin Woods E 4 217 127 3 9h 17h Bolton E 1 183 229 3 9h 17h Broadway E 4 1 16 195 2 9h 17h Cle Golden Age E 1 1 16 184 5 9h 1 7h Villa Santa Ann E 3 132 194 9 9h 17h Wadsworth E 5 107 115 3 9h 17h Wickliffe Cntry E 7 130 206 8 9h 17h Westbay Manor E 6 84 18 10 10h30min 1 1 h30min Westhaven E 2 85 181 5 9h 17h Broadfield Mnr E 6 182 229 2 9h 17h Total 193 o vrt ortCD 2ooO 14 12 10 8 6 4 2 0 A O O o A O Depósito Segundafeira A Terçafeira X Quartafeira O Quintafeira Sextafeira O o o 0 T 2 T 4 o 8 Ql 1 1 6 8 C oordenadas X 10 T 12 14 16 Escala I 154 milhas FIG U R A 776 T nrnltTnrnn Hn HemnnHn nnra rin rn Hííiq rln Nnrlrpm DphH C1 asjret Pnrnnnnv 2 2 2 P a r t e I I I E s t r a t é g i a d o T r a n s p o r t f TABELA 79 Localizações das casas funerárias e número de féretros a serem entregues em cada dia da semana Segundafeira Terçafeira Quartafeira Quintafeira Sextafeira X Y Número X Y Número X Y Número X Y Número X Y Número 49 76 2 54 107 127 6 8 1 78 49 5 49 76 1 43 8 1 1 64 1 0 8 1 133 8 6 1 79 17 3 41 83 1 43 8 2 1 52 1 2 2 3 1 2 6 1 0 2 3 90 2 0 2 44 83 1 43 83 1 27 127 1 1 2 0 105 1 94 0 6 5 42 8 1 1 42 84 1 2 6 1 2 6 1 1 15 93 1 94 07 1 2 0 70 1 31 75 1 19 125 1 105 91 3 85 0 6 1 19 73 1 25 78 1 09 134 1 103 8 1 2 94 0 2 4 19 74 3 0 1 96 2 0 1 1 0 8 2 45 84 1 1 0 2 0 1 1 23 67 1 1 8 1 1 6 1 44 92 3 2 1 72 1 107 30 3 54 89 1 19 84 1 54 58 2 2 2 73 4 94 34 2 2 0 6 1 1 25 74 1 43 44 2 31 75 1 43 8 2 2 90 53 2 24 67 1 51 43 2 23 74 1 45 84 1 36 67 1 39 53 3 50 42 1 2 1 71 2 42 8 1 4 54 89 2 76 8 6 1 43 32 1 2 0 74 3 25 78 1 35 93 3 76 83 1 41 36 1 2 6 6 8 1 04 84 1 37 103 1 77 85 2 6 1 50 2 54 89 1 15 93 1 30 1 2 6 2 70 87 2 151 65 1 24 94 2 09 133 2 75 8 6 2 05 64 1 25 87 3 6 2 99 1 74 8 6 1 1 1 72 2 105 91 1 73 79 1 17 72 2 95 84 1 8 0 64 1 2 0 75 1 1 13 65 1 70 87 1 129 44 1 75 8 6 1 1 2 0 77 1 15 34 83 93 1 1 1 Total 2 1 Total 30 Total 36 Total 49 Total 28 C a p í t u l o 7 D e c i s õ e s s o b r e T r a n s p o r t e s 223 E S T U D O DE C A S O S 1 rj Fowler Distributing Company Roy Fowler é o proprietário da Fowler Dislributing Company uma franquia regional de distribuição de bebidas como cerve ja e coolers de vinho produtos de uma grande empresa Fo wler enfrenta um grande problema em relaçào ao seu objetivo de oferecer transporte eficiente desses produtos aos clientes locais Ele é o dono dos caminhões de entrega mas os moto ristas sindicalizados só pensam em inundar seu mercado vendendo no menor tempo possível a cerveja e os coolers es tocados nos caminhões O objetivo deles é ganhar o máximo no menor prazo possível Fowler por sua vez embora satis feito com o esforço de venda dos motoristas precisa minimi zar o número de caminhões necessários para servir a todos os clientes e reduzir a quilometragem rodada pois as despesas de operaçào dos caminhões sào cobradas da companhia pro dutora e não descontadas dos ganhos dos motoristas ANTECEDENTES Fowler depois dc encerrar sua participação na Guerra da Co reia no final da década dc 1950 comprou dois ônibus c passou a utilizálos no transporte de passageiros em sua cidade natal Lutou bastante para sobreviver nesse negócio em que era ao mesmo tempo motorista e encarregado da manutenção Para controlar as despesas Fowler pagou o licenciamento de apenas um ônibus usando a mesma placa sempre que um deles estava em conserto ou fora de serviço por qualquer outra razão Apesar dc todo o seu esforço foi expurgado do setor quando a prefeitu ra criou um sistema municipal dc transporte dc passageiros A experiência de Fowler nessa área de transportes orien touo no lançamento de uma distribuidora de cerveja e a abas tecer com esse produto comprado de um armazém local pa ra os inúmeros clientes varejistas estabelecidos nas circunvi V zinhanças A medida que esse armazém se transformou no produtor dominante de cerveja na região foi igualmente pro gredindo o negócio de Fowler Embora ele seja o maior distri buidor em operação na área o controle de custos é algo essen cial para a manutenção de sua competitividade OPERAÇÕES DE ENTREGA Uma rota regular é composta por varejistas e outros clientes que ficam a cargo de um determinado motorista e caminhão Os motoristas são sindicalizados e as rotas licitadas Ganham as rotas com base na antiguidade agem como vendedores nas rotas e desenvolvem constantemente novos clientes a fim de aumentar sua rentabilidade Os motoristas ganham com base em comissões de vendas o que lhes rende até US 400000 por semana durante períodos favoráveis de vendas Nada mais natural portanto que esse empenho em manter a composição e formatação de suas rotas Fowler sempre que se aventura a Adaptado de um problema de roteirização por William L Berry reconfigurar as rotas precisa estar preparado para enfrentar o sindicato dos motoristas Existe outro grupo de clientes aqueles de prévendas servido por meio de rotas secundárias Há um bom espaço pa ra otimizar o projeto das rotas secundárias Os clientes de pré venda fazem seus pedidos antes da entrega em lugar de com prar do vendedor que chega à sua porta com o produto Os pe didos desses clientes podem ser acomodados nos caminhões em separado dos produtos destinados aos clientes que rendem comissões de venda e roteirizados de acordo com as conve niências do momento sem que os sindicatos apresentem gran des restrições Não se pagam nesses casos comissões de ven da uma vez que ela não é feita pelo motorista do caminhão de entrega PROBLEMA COMUM É comum que num único dia ocorra o atendimento de 21 clientes de prévendas como descrito na Tabela 1 e localiza do na Figura 1 São 250 dias úteis por ano A Tabela 1 apre senta o número de caixas pedidas a expectativa de tempo em minutos do atendimento do cliente e a hora do dia em que esse atendimento pode ser feito quando sujeito a algum tipo de restrição A Figura 1 dá o mapa da localização de cada cliente por números e do armazém A O mapa tem a esca la do número aproximado de milhas a ser percorrido de norte a sul ou leste a oeste na grade A rede rodoviária da área é bem desenvolvida não havendo rios lagos ou outras barreiras como obstáculos naturais A distância e o tempo de viagem são diretamente relacionados por uma velocidade média de 25 milhas 35 km por hora A empresa conta atualmente com cinco caminhões de en trega para cuidar dos clientes de prévendas e um número mais que suficiente de motoristas para atendêlos os traba lhadores do armazém muitas vezes fazem horas extras como motoristas de clientes de prévendas Cada caminhão tem ca pacidade para 500 caixas ao preço de US 20000 e um cus to operacional de US 090 por milha que inclui a deprecia ção do veículo Os caminhões têm em média três anos e uma previsão de vida útil de sete anos Poderão ser vendidos por 10 do seu preço de compra ao final de sua vida útil Os mo toristas ganham USS 13 por hora o que inclui um pacote de benefícios de 30 Os caminhões precisam deixar o armazém entre 6h30min e 8h para fazer as entregas Os motoristas ganham o dobro da taxa padrão de pagamento sem benefícios diretos pelo tempo que exceder as oito horas diárias sem contar a folga para o al moço de estrada Fowler detesta pagar hora extra Meia hora é alocada ao roteiro para almoço sempre entre 1 Ih30min e 13h30min São vários os clientes de prévendas que exigem entregas dentro de janelas de tempo especificadas O cami nhão não deve por isso fazer entrega numa parada antes da 2 2 4 P a r t e I II E s t r a t é g i a d o T r a n s p o r t e TABELA 1 Dados dos clientes Número do cliente Coordenadas x y Caixas pedidas Tempo da entrega min Janelas de tempo 1 75 285 1 2 0 60 08h I7h 2 1 0 0 90 2 0 0 90 08h 10h30min 3 1 2 0 240 1 2 0 60 08h 17h 4 130 300 150 80 08h 17h 5 135 340 50 40 08h 17h 6 175 165 90 50 08h 17h 7 230 385 140 70 08h 08h30min 8 230 165 60 40 08h 17h 9 235 250 1 1 0 60 08h 17h 1 0 270 335 180 90 08h 10h45min 1 1 290 280 30 2 0 08 h 1 lhe 14h 16h 1 2 1 1 0 400 90 50 08h 08h30min 13 320 400 80 50 08h 1 0 h 14 75 180 50 30 12h30min I7h30min 15 50 135 160 90 08h 12h45min 16 230 8 0 1 0 0 60 08h 17h 17 270 8 0 140 60 08h 17h 18 360 8 0 50 30 08h 17h 19 320 40 90 50 1 2 h 16h 2 0 325 2 2 0 150 70 08h 17h 2 1 315 130 80 40 08h 17h Total 2240 119 Armazém 150 350 Y 45 40 35 30 25 CD Z ï es a c o u 4 Q Sü60 rt C 20 15 10 0 12 r i i A r i 7 13 5 10 1 4 jI 9 11 3 20 14 6 8 15 21 cJ2 16 17 18 19 0 10 15 20 25 30 35 40 X M ilhageni percorrida LO FIGURA 1 Mapa dos clientes e do armazém X C a p í t u l o 7 D e c i s õ e s s o b r e T r a n s p o r t e s 2 2 5 abertura ou depois do fechamento desse janela uma exigência nem sempre atendida A expedição atual da empresa apresenta o seguinte dese nho de roteiro Rota Horário de partida Seqüência de paradas 1 7h45min 12 15 1 145 2 7h33min 2 3 4 3 7h22min 6 16 178 19 4 8h 1120 18219 5 7h39min 7 13 10 Tarefa 1 Determine o melhor número de caminhões e roteiros e a se qüencia de paradas em cada rota É válido fazer uma compa ração entre este projeto e aquele que está em prática 2 Que custo Roy Fowler terá para o atendimento das janelas de tempo restritivas além daquelas que vão das 8h às 17 horas Há algo que ele possa fazer a fim de reduzir esse custo 3 Se existirem caminhões maiores a US 35 mil cada com ca pacidade para 600 caixas valerá a pena comprálos Os cus tos operacionais com esse tipo de veículo aumentam em US 005 por milha 4 Se Fowler tivesse condições de recorrer a um serviço de transporte externo para as entregas de todos os clientes com demanda de 50 caixas ou menos ao custo de USS 3500 por cliente ele deveria optar por isso 5 O sindicato negocia uma jornada diária de sete horas e meia hora do almoço excluída sendo todos os excedentes pagos como horas extras Quais as implicações que isso terá sobre o traçado e os custos dos roteiros 6 Fowler pretende contar com um armazém em local mais cen tral nas coordenadas X 20 Y 25 O aluguel seria o mes mo do prédio atual mas a parte da demanda de prévendas do custo chega a US 15000 Essa mudança pode ser economi camente atraente para a demanda de prévendas 7 O que você diria da implementação de um pacote de software como o ROUTER para a expedição diária dos caminhões Que problemas você esperaria e como os enfrentaria RJ Metrohealth Medical Center O MetroHealth System é uma rede municipal de hospitais de Cleveland Ohio formada por um complexo de instalações provedoras de inúmeros serviços de diagnóstico e tratamento Tratase do hospital de referência para o sistema hospitalar do condado de Cuyahoga O MetroHealth Medicai Center MMC é o maior hospital da cidade e o principal da Zona Oeste O sistema cuida das necessidades de saúde de um sig nificativo número de pacientes dentre os quais há um grande contingente de pessoas da terceira idade e de indigentes O movimento de pacientes pessoal e suprimentos preci sa fluir livremente entre o hospital central do MetroHealth 769 leitos as instalações de tratamento prolongado 172 lei tos o Hospital Feminino e Infantil WIC de Cuyahoga o Hospital MaternoInfantil MÏ o Clement Center e clínicas e ambulatórios externos O centro médico tem o compromisso estabelecido de atender às necessidades da comunidade melhorar as condi ções sanitárias da região e controlar os custos da saúde O se tor de Transporte e Serviços Logísticos cuida de sua parle nesta missão com o compromisso de aumentar o acesso aos serviços de saúde na região proporcionando transferências se guras pontuais e confortáveis aos pacientes do sistema e dando suporte a todos os clientes e funcionários no transpor te de pessoas suprimentos e materiais ao longo do Metro Health System Para o paciente isto significa um alto nível de serviços ao cliente em todas as coletas e retornos à origem com um tempo mínimo de espera e da melhor maneira em ter mos de custoellciência O foco deste estudo de caso é a movimentação de pacien tes para e do hospital principal e não o movimento de pessoal e materiais Os pacientes envolvidos não têm meios próprios de transporte Uma vez que as despesas relacionadas com seu diagnóstico e tratamento normalmente são pagas por terceiros por exemplo Medicare a previdência social nos EUA ou planos privados de saúde o hospital pode recuperar os custos desses serviços e por isso não os cobra dos pacientes Embo ra tais serviços possam ser normalmente proporcionados por motivos beneficentes a crescente concorrência entre os hos pitais é um dos motivos pelos quais o hospital aqui em estudo tem feito uso dos serviços de transportelogística como uma arma estratégica no planejamento direcionado a dar cobertura a todas as suas despesas A receita média atinge cerca de US 230 por paciente ficando as despesas por paciente em 90 dessa renda transporte incluído Transportar os pacientes é claramente um bom negócio para o hospital OPERAÇÕES DE TRANSPORTE O serviço de transporte do MMC é oferecido a todos os atuais e potenciais pacientes que não possam cuidar do próprio transporte para e do complexo hospitalar e que pretendam utilizar os serviços do MMC Um paciente liga para o Depar tamento de Serviços de Transporte dois ou mais dias antes da consulta marcada Depois de verificada a situação do pacien te datahora e ponto de busca deste são registrados no banco de dados computadorizado Preparase um relatório diário Este caso foi preparado com a assistência de Dominic Rimaldi Manager TransportationLogistics Services MetroHealth Medicai Center e Hena Montesinos bar Wcathcrhcad School of M anagement Case Western Reserve University 2 2 6 P a r t e III E s t r a t é g i a d o T r a n s p o r t f mostrando o local e horário da busca Os pacientes devem es tar prontos para a partida em média duas horas antes do horá rio marcado Com a relação diária em seu poder os motoris tas se dividem pelas zonas oeste e leste da cidade e determi nam as rotas mais apropriadas para o recolhimento dos pa cientes A Figura 1 é um diagrama do fluxo de informação que produz a lista diária de consultas No decorrer do dia à medida que os pacientes encerram suas consultas são conduzidos para uma área de espera de onde serào levados de volta para casa Uma espera nào supe rior a 45 minutos é considerada um bom serviço ao cliente Os pacientes retornam para casa nos mesmos veículos em que chegaram ao hospital Entradas e saídas são realizadas simul taneamente num mesmo roteiro Os veículos circulam entre as áreas de coleta de pacientes e o MetroHealth Medicai Cen ter várias vezes por dia O território de serviço é dividido entre as zonas leste e oes te da cidade com base nos CEPs ver Figura 2 O Departamen to de Serviços de Transporte usa veículos próprios para servir os pacientes mais próximos Dois veículos com capacidade pa ra 15 pessoas sào normalmente destinados a uma zona da cida de Outra camioneta de seis lugares também fica disponível na condição de suporte para tratar de eventuais superlotações ou cobrir falhas de equipamentos Uma equipe composta por um gerente sete motoristas e um assistente administrativo é res ponsável pelo transporte de pessoal e material juntamente com o transporte dos pacientes O Departamento gerencia o trans porte de acordo com todos os CEPs do município mas só pro porciona transporte com seus próprios veículos aos CEPs mais próximos ou das áreas sombreadas mostradas na Figura 2 Ou tros CEPs localizados no município sào terceirizados para for necedores de serviço de transportes Os CEPs representativos de locais mais distantes ou de áreas com histórico de baixa den sidade de pacientes são atendidos nos táxis cujos serviços são reembolsados O aumento do número desses casos levou ao surgimento de empresas independentes como a Physicians Ambulance Service que investem num negócio de alto rendi mento Para ganhar um contrato com o hospital empresas co mo essa podem oferecer transporte de pacientes limitando de alguma forma o serviço O custo direto deste adicional é fre qüentemente inferior aos do próprio MMC no entanto nem to do transporte de pacientes pode ser terceirizado a baixo custo sem que isso acabe forçando a renegociação dos contratos de ambulâncias a taxas que devem situarse em algum ponto mé dio entre os custos do MMC e os das ambulâncias contratadas PROGRAMAÇÕES DIÁRIAS TÍPICAS Uma amostra das necessidades de transporte num dia nor mal é apresentada na Tabela I Esse período diário é consi derado típico da demanda de serviços de transporte ao longo do ano O serviço de transporte é prestado durante as 52 se manas do ano a uma média de 64 pacientes por dia A rela ção dos pontos de recolhimento de pacientes está pronta no início do dia de trabalho isso nào impede que durante o dia sejam feitos ajustes como cancelamentos pedidos extras de coleta ou mudanças nos horários acertados Tais ocorrên cias não significam mais que duas ou três numa relação de cerca de 60 pacientes Alguns clientes simplesmente não aparecem quando a camioneta chega ao ponto combinado Nem todos os pacientes precisam de transporte de retorno pois várias vezes têm outras alternativas Os horários de che gada e partida no MMC são conhecidos apenas por alguns pacientes A Figura 3 mostra a distribuição da coleta e retor no numa semana típica Um relatório para o mês de novembro mostra o número de pacientes recolhidos por área de CEP Muitos CEPs no mu nicípio têm apenas poucos pacientes que poderão alguma vez O pacicntc faz contato com dois ou mais dias dc antecedência para agendar a consulta ou proccdimento marcados A consultaprocedimento é então verificada no sistema que programa a coleta e o retorno do usuário O computador imprime um relatório diário dos locais que os motoristas devem percorrer Os motoristas usam esses relatórios para saber quando e on de buscar os usuários FIGURA 1 Fluxo de informações para o serviço de transporte de pacientes C a p í t u l o 7 D e c i s õ e s s o b r e T r a n s p o r t e s 2 2 7 Coordenadas horizontais FIGURA 2 Areas de coleta de pacientes pelo departamento de transporte do MMC nas zonas oeste e leste de Cleveland TABELA 1 Uma lista típica diária de consultas de pacientes do MMC atendidos pelo seu departamento de transportes N Hora da consulta Nome do paciente CEP da busca Horário da chegada Horário de retornod 1 8h30min Baker Horace 44104L 2 8h30min Boyd Jessie 44104L 9h50min 3 9h Carver William 44I28L 8h40min 4 9h Ivey Edna 44120L 12h09min 5 9h Rashed Kareemah 44110L 7h40min 6 9h Walsh John 44126L 8h40min 10hl2min 7 9h30min Johnson Fannie 44104L 8h40min 13h25min 8 9h45min Burgess David 44I06L 8h57min 9 9h45min Delgado Genoveva 44103L 10 10h Fairrow Annie 44106L 8h57min 12h09min 11 10h Middlebrooks Sharon 44105L 9h40min 12 10h Suech John 44107L 13 1 Oh Lawson Linnette 44104L 9h40min 12h09min 14 1 Oh Reed William 44106L lOhlOmin 1 IhOOmin 15 10h45min Bongiovanni Anita 44I05L 2h04min 16 1 lh Miller Dawn 44105L 9h40min 1 1 hOOmin 17 1 1 h30min Talley Levan nah 44120L continua 2 2 8 P a r t e I I I E s t r a t f g i a d o T r a n s p o r t e TABELA 1 Uma lista típica diária de consultas de pacientes do MMC atendidos pelo seu departamento de transportes continuação N Hora da consulta Nome do paciente CEP da busca Horário da Horário de ch egad a1 reto rn o d 18 1 1 h45min Williams Irelia 441I5L lOhlOmin 19 12h30min Dumas Tyere 44105L 10h50min 14hl0min 20 12h45min Taylor Frances 44120L 21 13h Barker Mary 44105L 22 13h Lhota Angelina 44127L 12h 15min 23 13h Manco Alessandro 441I0L 24 I3h Webb Kimberly 44106L 25 I3h Wilson Daryl 44105L 12hl5min 14hl0min 26 14h Arrington Catherine 44120L 27 14h Staunton Gerald 44104L 28 14h Wall John 44105L 29 14h Williams Alberta 44103L 14h54min 30 8h 15min Caruso Betty 441090 31 8h30min West James 441020 32 9h Amaro Antonia 441020 14h 15min 33 9h Brown Frances 441090 34 9h Ciesicki Sophie 441290 35 9h Pinkevich Galina 441090 36 9h Staufer Kenneth 441020 37 9h Winterich Susan 441090 38 9h 15min Brown Betsy 441350 39 9h30min Ball Ruth 441020 40 9h30min Lanza Santa 441020 41 9h30min Mayernik Elaine 441130 42 9h45min SuechJohn 441070 43 1 Oh Heffner Betty 441350 44 10h Jarrell Barbara 441070 45 10h Piatak Robert 441340 46 10h Swaysland Louise 441020 47 1 lh Baer Barbara 441350 48 1 lh Wills Elizabeth 441070 49 13h Fauber Ann 441070 50 13h Mullins Cheryl 441130 51 13h Pack Mary 441440 52 13h 15min Westerfield Joann 441020 14h 15min 53 13h30min Lisiewski Stella 441110 14h 15min 54 14h McPherson Gary 441070 55 14h30min Mykytuk Theresa 441020 56 15hs Gutschmidt Glenda 441020 Horário da chegada ao M M C para a consulta L e O referemse às zonas Leste e Oeste Hora da chegada ao MMC a Saída do M M C para o retomo C a p í t u l o 7 D e c i s õ e s s o b r e T r a n s p o r t e s 2 2 9 cr D C D ãaO a D CJ CwcruO cCu 25 20 15 10 0 a 89h 91 Oh 10IIh I lI2 h I2I3H 13 I4h 4 15h 15 16h 1617h H orários H orários das consultas H orários dc retorno FIGURA 3 Distribuição dos horários de busca e de retorno utilizar os serviços de transporte do MMC A Tabela 2 fornece 0 número de pacientes originários das várias áreas de CEPs CUSTOS DO VEÍCULO E DOS MOTORISTAS A frota de veículos empregada pelo MMC no transporte de pa cientes consiste em duas camionetas maiores com capacidade para ate 15 passageiros e uma camioneta menor para seis pas sageiros A caminhoncta maior teve preço dc compra dc US 23 mil c a menor dc US 19 mil As caminhonctas tem vida útil dc quatro anos e acumulam cerca de 30 mil milhas por ano A ma nutenção custa US 1 mil por ano com base nas 30000 milhas percorridas e não há valor residual no final da vida útil A dire toria do MMC espera uma taxa de retorno mínima de 8 ao ano sobre esses veículos embora a gerência logística considere mais realista a cifra de 18a 2 0 Os motoristas encarregados do transporte de pacientes sào escolhidos entre uma equipe de sete profissionais disponí veis Os salários anuais inclusive benefícios chegam a US 23500 anuais O Departamento de Serviços de Transporte funciona to dos os dias menos em finsdesemana e feriados Isso repre senta em geral 20 dias por mês ou 240 dias por ano Já se calculou que o Departamento tem custo de USS 8 por viagem de paciente ou US 16 na idaevolta Em contraste a tercei rização do serviço de provedores externos é uma alternativa disponível Táxis têm sido usados a um custo médio de US 1 1 por pessoatransporte Historicamente o hospital pagava uma conta mensal de US 10 mil por esses serviços Mais re centemente uma empresa de serviço de ambulâncias ganhou um contrato com o MMC para transportar pacientes ao custo adicional de US 433 por trajeto unidirecional de transporte ida ou volta Como o serviço é proporcionado como um adi T A B E L A 2 Número de pacientes usuários dos serviços de transporte do MMC por CEP CEP Número de pacientes 44101 1 44102 154 44103 57 44104 73 44105 141 44106 70 44107 77 44108 42 44109 175 441 10 56 441 1 1 52 441 12 1 441 13 69 441 14 7 441 15 7 44120 51 44121 6 44126 19 44127 7 44128 29 44129 1 2 44130 4 44134 28 44135 1 15 44139 1 44142 1 44144 15 Total 1270 cional ao contrato das ambulâncias de serviço é aplicável um limite de 500 viagens idaevolta por mês Se todo o transpor te precisasse ser contratado com o serviço de ambulâncias acreditase que a taxa sofreria um aumento e Ficaria de acor do com a taxa paga aos táxis A partir de estudos da operação de transporte constatou se que o tempo médio de embarque em cada parada era de seis minutos A velocidade era de 25 milhas por hora na zona Leste da cidade e de 30 milhas por hora na zona Oeste No tráfego urbano tanto as caminhoneta maiores quanto a menor conseguem fazer cerca de I 3 milhas por galão de combustí vel O combustível tem custo médio de um dólar por galão SERVIÇO AOS CLIENTES Proporcionar aos pacientes um serviço de transporte de alto nível é uma das metas principais do MMC Para optar prefe rencialmente pelos serviços hospitalares do MMC os pacien tes exigem transporte pontual e cortês Preferem ser buscados 2 3 0 P a r t e I I I E s t r a t é g i a d o T r a n s p o r t f o mais perto possível do horário de suas consultas e um retor no igualmente rápido depois de tudo pronto Os médicos se queixam quando acontece de os clientes não chegarem na ho ra marcada das consultas em função de atrasos no transporte A gerência do MMC têm consciência de que a receita gerada por pacientes que escolhem o MMC por causa do seu serviço de transporte é consideravelmente alta Por todos estes moti vos o serviço aos clientes precisa ser prioridade do MMC PERGUNTAS 1 Quais as caminhonetas da frota atual a serem utilizadas Até que ponto deveria ir a terceirização do serviço de transporte de pacientes 2 Quantas viagens terceirizadas o MMC deveria negociar e a que preço 3 O MMC analisa a possibilidade de utilizar apenas as camio netas para seis passageiros Seria esta a melhor opção R O L A Orion Foods Inc Anita Bailey é a nova gerente de tráfego da Orion Foods em pacotadora de uma farta variedade de frutas e vegetais vendi dos ao longo dos Estados Unidos O primeiro projeto atribuí do a Anita pelo diretor de operações seu novo chefe tem por objetivo acabar com a confusão da distribuição para a Costa Oeste nessa área de atividade Em comparação com a distri buição de produtos em outras regiões dos Estados Unidos o custo da distribuição na região da Costa Oeste é considerado excessivamente alto Claro que é possível reduzir esses cus tos foi logo pensando Anita Bailey DISTRIBUIÇÃO ATUAL A Orion empacota e distribui por todo os Estados Unidos sua linha de frutas e vegetais que inclui algumas importações da América do Sul e do Canadá Na Costa Oeste como mostra do na Figura I a Orion conta com centros regionais de distri buição em Fresno Califórnia e Burns Oregon A partir des ses armazéns centrais são abastecidos armazéns locais que dão conta da demanda do varejo nas respectivas regiões Exis tem sete desses armazéns locais 1 Los Angeles Califórnia 2 Phoenix Arizona 3 Salt Lake City Utah 4 San Francis co Califórnia 5 Portland Oregon 6 Butte Montana e 7 Seallle Washington O centro regional de Burns abastece os centros locais de Portland Seattle e Butte O centro regional de Fresno supre os demais A capacidade dos centros regio nais é de 50000 cwt de estoques para Fresno e 15000 cwt m 2 de estoques para Burns Cada um deles tem uma taxa de giro de estoques igual a 8 Os armazéns locais têm volumes anuais médios de processamento conforme a Tabela 1 Dados adicio nais de locação figuram no Apêndice A A Orion contrata empresas de transporte rodoviário para a movimentação de seus produtos entre os centros regionais e locais Os contratos estabelecem o pagamento de US 130 por milha por cargas completas de 30 mil libras o tamanho padrão de embarque Anita entende que o seu antecessor dei xou a escol lha das rotas a cargo dos transportadores contrata dos supondo que eles tivessem melhores condições de deter minar as rotas ideais mesmo tendo a Orion a opção de espe cificar as rolas a serem usadas Ela não sabe quais são as rotas usadas pelos contratados O armazém regional de Burns opera perto do seu limite de capacidade Uma eventual expansão poderia representar a aquisição de espaço adicional em incrementos mínimos de 10000 cwt de estoque ao custo de US 300 mil por incre mento Anita tomou conhecimento de projeções de crescimento para a região que a deixaram animada com a proporção dos progressos esperados O departamento de marketing já elabo rou projeções de vendas para os próximos cinco anos Tabela 2 Ela também soube que a direção da empresa está estudan do a possibilidade de consolidar os armazéns de Fresno e Burns em apenas uma unidade que ficaria em Reno Nevada Embora isso viesse a exigir um investimento imediato de USS 2000000 os estoques totais poderiam ser reduzidos em até 40 como efeito desta consolidação Os custos de manuten ção dos estoques são estimados em cerca de 35 ao ano an tes dos impostos e o custo padrão de um mix de 100 libras de produtos é de US 6000 Uni cwt é igual a cem libraspeso É a razão entre as saídas anuais e o estoque médio Custo para construir e equipar o centro de Reno e para vender os de Fresno e Burns o C a p í t u l o 7 D e c i s õ e s s o b r e T r a n s p o r t e s 231 PERGUNTAS 1 Anita pode melhorar as condições atuais das operações 2 O eventual aumento do armazém em Burns Oregon trará al gum benefício para o negócio da Orion 3 A consolidação das operações de armazenagem em Reno Nevada terá alguma vantagem real cr r t cs c uc 6 S p o k a n e EUaji5Jtu4íl Mfssíiuiã P OP t l A N D P e n d l e r o a Newport B l i r n s G r a n t s P a s s Idaho íFaHs e v i e w Twin FTTs E u a k a R e d d i r V t n n e r r u a S A L T L A K E C Î T V Sh F o k S a c r a r o e n t o i A L ô A N F R A N C I S C O ï B i s f u j y isro 275 ï G r a n d C s h y p o K G r e n d C a n y o n NatJ Párkl 1 L a s V e g a s B b s t o w W i l l i a m s Needlfi p h o e n x S a n D i e f c o Yamn 1 j 3 j 7 iN r 1 1 1 Adorai I 6 7 8 Coordenadas X FIGURA 1 Rede de rodovias para a área de distribuição da Orion na costa oeste com distancias aproximadas em milhas 2 3 2 P a r t e I I I E s t r a t é g i a d o T r a n s p o r t f TABELA 1 Volumes médios de processamento anual nos centros locais com custos de transporte Armazéns locais A bastecidos por Volume de processamento anual em cwt Custos anuais de transporte em US Los Angeles CA Fresno CA 110000 104485 Phoenix AZ Fresno CA 60000 163280 Salt Lake City UT Fresno CA 35000 131871 San Francisco CA Fresno CA 84000 66612 Portland OR Burns OR 43000 54470 Butte MT Burns OR 5000 15846 SeattleWA Burns OR 56000 1 15710 Totais 393000 652274 TABELA 2 Projeções de 5 armazéns anos para processamento dos Armazém local Volume de processamento anual em cwt Los Angeles CA 132000 Phoenix AZ 84000 Salt Lake City UT 56000 San Francisco CA 105000 Portland OR 57000 Butte MT 15000 Seattle WA 79000 Total 528000 APÊNDICE A Dados de identificação dos nós Secj Ndo nó Nome do no Coordenadas X Coordenadas Y 1 1 Seattle WA 400 2010 2 2 Ellenberg WA 540 1900 3 3 Spokane WA 800 1940 4 4 Astoria OR 260 1870 5 5 Portland OR 330 1770 6 6 Biggs OR 480 1740 7 7 Pendleton OR 650 1720 8 8 Missoula MT 1050 1800 9 9 Newport OR 200 1690 10 10 Butte MT 1 160 1680 1 1 1 1 Eugene OR 250 1600 12 12 Bend OR 390 1570 13 13 Coos Bay OR 140 1530 14 14 Burns OR 570 1470 15 15 Boise ID 820 1430 16 16 Idaho Falls ID 1170 1370 17 17 Grants Pass OR 190 1410 18 18 Klamath FIs OR 310 1360 19 19 Lakeview OR 450 1320 20 20 Twin Falls ID 950 1290 continua C apítulo 7 D e c i s õ e s s o b r e T r a n s p o r t e s 233 APÊNDICE A Dados de identificação dos nós continuação Seq N do nó Nome do nó Coordenadas X Coordenadas Y 21 21 Eureka CA 080 1 220 22 22 Redding CA 220 1 180 23 23 Winnemucca NV 640 1 130 24 24 Wells NV 890 1 120 25 25 S Lake City UT 1 150 1040 26 26 Reno NV 420 990 27 27 Sacramento CA 250 910 28 28 Spanish Fork UT 1 140 910 29 29 Ely NV 870 890 30 30 S Francisco CA 160 830 31 31 Salina UT 1 110 790 32 32 Bishop CA 510 710 33 33 Cedar City UT 960 670 34 34 Fresno CA 370 660 35 35 Mt Carmel J UT 1030 610 36 36 S L Obispo CA 250 500 37 37 Bakersfield CA 410 480 38 38 Las Vegas NV 790 510 39 39 Page AZ 1 170 540 40 40 Grd Canyon AZ 1070 470 41 41 Barstow CA 590 390 42 42 Flagstaff AZ 1 100 360 43 43 Williams AZ 1000 350 44 44 Needles CA 820 350 45 45 Los Angeles CA 450 310 46 46 Blythe CA 800 210 47 47 San Diego CA 530 130 48 48 Yuma CA 780 100 49 49 Phoenix AZ 1040 160 50 50 Tucson AZ 1 130 010 o J j R T Wholesalers A RT Wholesalers distribui mercadorias em geral para vare jistas em Ioda a India Existem inúmeros armazéns distribuí dos pelo país que funcionam como pontos de estocagem e de pósitos para veículos de entrega que servem aos varejistas lo calizados nas cidades próximas aos armazéns O armazém que serve aos distritos de Prakasam Guntur Krishna West Goda vari e East Godavari fica em Vijayawada Os caminhões fazem entregas todos os dias da semana menos sábados e domingos 24 diasmês e cada cidade é visitada duas ou quatro vezes por mês ou seja a cada quinzena ou semanalmente Existe a flexi bilidade suficiente para permitir que uma cidade visitada duas vezes por mês possa estar num ciclo entre as semanas I e 3 ou 2 e 4 O dia da entrega semanal é determinado pelo expedidor Uma cidade pode ter suas entregas feitas em qualquer dos cin co dias úteis da semana O gerente de logística pretende criar rotas eficientes para a frota da empresa capazes de minimizar tanto o número de caminhões necessários ao longo do ciclo mensal de planejamento quanto a quilometragem total da fro ta Entende ele que desta forma serão minimizados os custos com os motoristas e com a operação dos caminhões O volume de entregas é representado em termos de ativi dade média de vendas por cidade visitada o que agrega as pa radas em um número de varejistas na cidade A partir de um mapa da região do armazém Figura I coordenadas lineares são elaboradas para o armazém e cada uma das cidades As coordenadas têm um fator de escala de mapa de uma unidade coordenada 122 quilômetros O fator de circuito que trans forma distâncias lineares em distâncias de estrada é de 112 Os dados de localização bem como os tempos de descarga nas paradas são resumidos na Tabela I Os tempos de descarga são as horas necessárias para desembarcar a mercadoria do ca minhão nas instalações do varejista Como pode haver mais de um varejista por cidade os tempos de descarga representam o tempo total de descarga em todos os varejistas na cidade 2 3 4 P a r t e I I I E s t r a t é g i a d o T r a n s p o r t f Jangareddygu Jaggayyapeta Kovvur Kakinaqa Tadepalleguoem M anaapeta Rajahmundry Vijayawada Piduguralla Januku anuman Junction Sathenapaile Kaikalur LjYaikonda Gudvada X Vuyyuru G unturV TenaÎTT malapuram Narasarapet Palakolu imavaram Pamarru Mashilipatnam Chilakalurupe Vinukonda Narasapur Repalle Bapatfa Addanki Chirala Markapur Podile Bestavaraeta ÍNDIA Giddalur Andhra Pradesh Kondukur Chintalapudi Macheria Tanguturu FIGURA 1 Território de entregas do armazém de Vijayawada o mapa não está em escala Há no momento quatro caminhões T407 para as entre gas cada um deles com capacidade de Rs 500000 e quatro caminhões T310 com capacidade de Rs 350000 A capacida de é expressa em termos de vendas em rúpias Rs Os cami nhões operam na região a uma velocidade média de 40 kmh seja qual for o dia da semana O T407 tem um custo operacio nal de Rs 13500 por mês com custo de rodagem de Rs 500 por quilômetro enquanto o T310 tem custo operacional de Rs 7000 e custo de rodagem de Rs 300km Cada caminhão tem equipe composta por um motorista e um ajudante O motoris ta ganha Rs 2200 por mês e o ajudante Rs 1400 As equipes são contratadas conforme as necessidades mensais Em via gem cada integrante da equipe recebe uma diária de Rs 60 pa ra despesas com refeições e outras As paradas de descansore feição são planejadas para ocorrer às 6h ao meiodia e às 18 horas Os intervalos para café da manhã e almoço são de 30 minutos cada e para o jantar de 60 minutos Os horários dos intervalos não precisam ser rigorosamente observados Des cansos informais podem ser feitos durante o dia conforme o andamento da viagem e dos tempos de descarga O caminho neiro e seu ajudante têm direito a um intervalo noturno míni mo de oito horas antes do reinicio da jornada no dia seguinte Nào são pagas horas extras sendo a política preferencial da empresa fazer com que as equipes retornem diariamente ao ar mazém de partida em lugar de pernoitar na estrada A norma operacional determina que os caminhões façam as entregas nas cidades das 9h até as I 8 horas Os caminhões voltam ao depósito são carregados durante a noite e partem na manhã seguinte para outro roteiro Os primeiros horários de partida ocorrem à zero hora de segundafeira e todos os dias até a sextafeira seguinte Essas partidas podem ser necessárias para que se chegue a cidades mais distantes conseguindo cum prir as restrições de janelas de tempo tempo na estrada etc Os caminhões eventualmente de volta ao depósito no mesmo dia da partida em viagens mais curtas podem ser reencami nhados com a mesma tripulação para outro roteiro com o in tervalo de duas horas para a recarga As tripulações que fazem múltiplas rotas num mesmo dia não ganham salários dobrados A companhia pode terceirizar as entregas a uma taxa es timada de Rs 1500 por quilômetro só de ida Essa taxa se aplica como se fosse entrega simples seja qual for o volume carregado ou o número de paradas feitas num determinado roteiro É igualmente possível trabalhar com um misto de en tregas por contrato e particulares As distâncias entre todas as cidades figuram na Tabela 2 A distância é a mesma qualquer que seja a direção da viagem C a p í t u l o 7 D e c i s õ e s s o b r e T r a n s p o r t e s 2 3 5 TABELA 1 Atividades de venda e coordenadas dos pontos na região do armazém de Vijayawada N Cidade Coordenadas X Y Vendas por visita em rúpias Vendas por mês Horas por visitacidade 0 Vijayawada 194 151 Armazém 1 Tanguturu 145 53 66000 2 10 2 Podili 107 70 24000 2 05 3 Ongole 145 62 305000 4 25 4 Markapur 77 82 60000 2 05 5 Kani Giri 96 51 24000 2 25 6 Kondukur 132 35 90000 2 10 7 Giddalur 38 50 25000 2 10 8 Chirala 172 90 98000 4 20 9 Bestavaipetta 63 63 25000 2 05 10 Addanki 139 88 60000 2 05 1 1 Chilakalurupet 154 114 92000 2 10 12 Narasaraopet 145 125 100000 4 10 13 Vinukonda 1 18 1 10 65000 2 10 14 Tadikonda 181 143 60000 2 10 15 Sattenapalle 152 140 45000 2 10 16 Repalie 213 106 50000 2 10 17 Guntur 180 130 450000 4 30 18 vuyyuru 213 136 39000 4 10 19 Tenali 197 125 140000 4 10 20 Pamarru 223 132 62000 2 10 21 Nuzvid 213 175 37000 2 05 22 Machilipatnam 238 120 108000 4 10 23 Kaikalur 244 155 48000 2 10 24 Jaggayyapeta 149 185 37000 2 05 25 Hanuman Junction 195 152 50000 2 10 26 Gudivada 227 143 1 80000 2 10 27 Bapatia 182 97 82000 2 10 28 Rajah m undry 295 196 470000 4 35 29 Mandapeta 308 183 170000 2 20 30 Narasapur 287 145 160000 2 10 31 Amaiapuram 315 156 90000 2 10 32 Kakinada 335 191 228000 4 20 33 Kovvur 290 197 45000 2 10 34 Tanuku 288 174 134000 2 10 35 Ni dad vole 285 187 50000 2 10 36 Tadepallegudem 272 179 130000 4 15 37 Eluru 236 170 198000 4 20 38 Palakolu 259 157 180000 4 10 39 Bhimavaram 273 153 148000 4 15 40 jangareddygudem 252 206 68000 2 05 41 Chintalapudi 225 200 68000 2 05 42 Macheria 91 147 150000 2 20 43 Piduguralia 132 148 30000 2 10 TAREFA Projete o roteiro para um mês normal de operações mostrando 1 O número e tipo dos caminhões necessários 2 As rotas dos caminhões com a seqüência de paradas 3 Os dias em que uma cidade deve ser visitada num mês de quatro semanas 4 A programação da utilização dos caminhões durante o mês 5 A programação da utilização das tripulações O objetivo aqui é minimizar os custos mensais totais dos ca minhões das tripulações e das diárias meias rodoviárias aproximada entre cidades em km Ver na Tabela 1 os números das cidades 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 2 0 47 0 45 92 0 29 76 64 0 79 43 124 50 0 97 146 61 82 91 0 97 50 142 126 93 194 0 60 107 24 54 104 33 157 0 51 36 96 80 79 144 86 111 0 91 69 136 120 119 184 39 151 40 0 112 90 157 141 140 205 60 172 61 21 0 62 73 72 86 116 159 102 222 37 63 42 0 141 119 186 170 169 234 89 201 90 50 49 91 0 131 109 176 160 159 224 79 191 80 40 19 61 49 0 155 108 127 184 151 254 58 215 134 85 84 126 65 84 0 126 104 171 155 154 219 74 186 75 35 34 76 15 34 50 0 188 166 233 217 216 281 78 248 137 97 96 138 52 96 97 62 0 150 111 195 179 154 243 61 210 99 59 58 102 39 58 35 24 66 0 203 181 248 232 231 296 93 263 152 112 111 153 67 111 112 77 15 81 0 297 275 342 326 325 390 187 357 246 206 205 247 161 205 206 102 115 106 55 0 227 205 272 256 255 320 117 287 176 136 135 177 91 135 136 101 39 105 24 74 0 226 204 271 255 254 319 116 286 175 135 134 176 90 134 135 100 63 104 48 72 6 191 169 236 220 219 284 139 251 140 100 79 121 109 60 144 94 103 109 118 94 1 158 136 203 187 186 251 48 218 107 67 66 108 22 66 67 32 30 36 45 70 6 194 172 239 223 222 287 84 254 143 103 102 144 58 102 103 68 22 72 15 45 3 110 63 155 139 106 209 13 170 99 52 73 115 63 93 45 48 62 48 125 150 1 283 261 328 312 311 376 173 343 rojj ro 192 191 233 147 191 192 157 135 161 140 112 1 328 306 373 357 356 421 218 388 277 237 236 278 192 236 237 202 175 206 160 142 1 289 267 334 318 317 382 179 349 238 198 197 239 153 197 198 163 126 167 111 135 1 314 292 359 343 342 407 204 374 263 223 222 264 178 222 223 188 151 192 136 160 1 374 352 419 403 402 467 264 434 323 283 282 324 238 282 283 248 221 252 206 188 1 293 271 338 322 321 386 183 353 242 202 201 243 157 201 202 167 130 171 135 107 1 288 266 333 317 316 381 178 348 237 197 196 238 152 196 197 162 135 166 120 102 1 310 288 355 339 338 403 200 370 259 219 218 260 174 218 219 184 157 188 142 124 1 236 214 281 265 264 329 126 296 185 145 144 186 100 144 145 110 73 114 78 50 8 221 199 266 250 249 314 111 281 170 130 129 171 85 129 130 95 58 99 63 35 7 244 222 289 273 272 337 134 304 193 153 152 194 108 152 153 118 81 122 66 90 8 262 240 307 291 290 355 152 322 211 171 170 212 126 170 171 136 99 140 84 108 1 276 254 321 305 304 369 166 336 225 185 184 226 140 184 185 150 113 154 118 90 1 268 246 313 297 296 361 158 328 217 177 176 218 132 176 177 142 105 146 110 82 1 140 159 95 159 219 156 130 119 123 91 70 76 119 82 154 104 166 128 181 206 2 129 114 137 158 157 220 80 187 78 71 50 65 80 31 115 65 127 89 142 167 1 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 o C A P Í T U L O Necessidades de Previsão da Cadeia de Suprimentos Estratégia de estoque Previsão Decisões sobre estoque Decisões de compras e de programação dos suprimentos Fundamentos de estocagem Decisões sobre estocagem Objetivos do serviço ao cliente O produto Serviço logístico Processamento de pedidos e sistemas de informação Estratégia de transporte Fundamentos do transporte Decisões sobre transporte 2z LU 3 LU O O N ZüccO LUIOocHZOo Estratégia de localização Decisões sobre localização O processo de planejamento da rede Eis que aí vêm sete anos de abundância por toda a terra mas a eles seguir seão sete anos de fome e toda aquela abundância será esquecida G ê n e s i s 4 1 2 8 3 0 O planejamento e o controle das atividades da ca deia de suprimentoslogística dependem de es timativas acuradas dos volumes de produtos e serviços a serem processados pela cadeia de suprimen tos Tais estimativas ocorrem tipicamente na forma de planejamentos e previsões Porém não é responsabili dade exclusiva do profissional de logística produzir a previsão geral da empresa Muito provavelmente esta tarefa será atribuída ao marketing planejamento econô mico ou a um grupo especialmente formado para isso Sob determinadas circunstâncias principalmente no campo do planejamento de curto prazo para controle de estoques enquadramento dos pedidos ou programação dos transportes profissional de logística naturalmente se considera indicado para a geração desse tipo de infor mação Por isso mesmo o presente capítulo é dedicado a uma visão geral das técnicas de previsão mais indica das para uma utilização direta no planejamento e con trole logístico A discussão voltase preferencialmente para a previ são da demanda A necessidade de projeções de demanda é comum no processo de planejamento e controle Con tudo determinados tipos de problemas de planejamento como controle de estoques economia em compras e controle de custos previsões dos prazos de entrega pre ços e custos podem se mostrar igualmente necessários As técnicas de previsão discutidas neste capítulo são igualmente aplicáveis a esses problemas Quando a incerteza da variável é tão alta que as téc nicas mais comuns de previsão e suas utilizações no planejamento da cadeia de suprimentos levam a resulta dos insatisfatórios surge a necessidade de outras moda 2 4 2 P a r t e IV E s t r a t é g i a d e E s t o q u e lidades de previsões A previsão colaborativa é uma abordagem contemporânea da previsão de demanda Todas essas alternativas à previsão tradicional são igual mente debatidas nas páginas a seguir NATUREZA DAS PREVISÕES A previsão dos níveis de demanda é vital para a empre sa como um todo à medida que proporciona a entrada básica para o planejamento e controle de todas as áreas funcionais entre as quais Logística Marketing Produ ção e Finanças Os níveis de demanda e os momentos em que ocorrem afetam fundamentalmente os índices de capacidade as necessidades financeiras e a estrutura geral de qualquer negócio Cada uma das áreas funcio nais tem problemas específicos de previsão A previsão logística abrange tanto a natureza espacial quanto a na tureza temporal da demanda a extensão de sua variabi lidade e seu grau de aleatoriedade Demanda Espacial versus Demanda Temporal Preocupações sobre o tempo ou temporais com relação aos níveis de demanda são comuns na previsão A varia ção da demanda de acordo com o tempo é um resultado do crescimento ou do decréscimo nas taxas de vendas sazonalidade do padrão da demanda e flutuações gerais causadas por um semnúmero de fatores Muitos méto dos de previsão de curto prazo trabalham com esse tipo de variação temporal nas chamadas de séries temporais A logística tem dimensões tanto de espaço quanto de tempo Ou seja o especialista precisa saber onde e também cjuando irá se manifestar o volume da demanda A localização espacial da demanda é indispensável para planejar a localização de armazéns determinar o balan ceamento dos estoques ao longo da rede logística e alo car geograficamente os recursos de transporte As técni cas de previsão devem ser selecionadas de modo a refle tir as diferenças geográficas capazes de influir sobre os padrões de demanda Da mesma forma essas técnicas podem ser diferentes dependendo de se tratar de uma de manda prevista e depois desagregada por locação geo gráfica previsão de cima para baixo ou de se tratar de previsão desagregada de cada localização geográfica e posterior agregação apenas se necessário previsão de baixo para cima Demanda Irregular versus Demanda Regular Os profissionais de logística reúnem produtos em gru pos a fim de diferenciar níveis de serviços entre eles ou simplesmente para administrálos diferenciadamente Esses grupos e seus itens componentes formam padrões variados de demanda com o passar do tempo Quando a demanda é regular sua representação típica é a de um dos padrões gerais mostrados na Figura 81 Ou seja os padrões de demanda podem ser divididos em compo nentes de tendência sazonais ou aleatórios Desde que as variações aleatórias constituam uma parte pequena da variação restante na série de tempo o sucesso da boa previsão é normalmente obtido a partir de procedimen tos conhecidos Quando a demanda de determinados itens é inter mitente em função do baixo volume geral e da incerte za quanto a quando e em que nível essa demanda ocor rerá a série de tempo é chamada de incerta ou irregu lar como na Figura 82 Encontrase normalmente esse padrão em produtos que estão entrando ou saindo de uma linha de produção que são procurados por poucos clientes divididos entre um número excessivo de loca lizações de tal forma que a demanda em cada uma delas é baixa ou então em subprodutos da demanda por ou tros artigos Semelhantes padrões de demanda têm pre visão especialmente difícil com a utilização das técnicas mais comuns Contudo pelo fato de tais artigos pode rem representar até 50 dos produtos de uma empresa eles constituem um problema muito especial de previ são de demanda para o especialista em logística Demanda Dependente versus Demanda Independente A natureza da demanda pode ser altamente diferencia da dependendo do modo de operar da empresa para a qual o especialista trabalha Em um caso a demanda é gerada a partir de muitos clientes a maioria dos quais faz compras individuais de apenas uma fração do volu me total distribuído pela empresa Neste caso tratase de demanda independente Em outro caso a demanda deriva das exigências especificadas em programas de produção sendo então considerada dependente Por exemplo o número de novos pneus a serem encomen dados de um fornecedor é um múltiplo do número de carros novos que um fabricante colocará em produção Esta diferença fundamental dá origem a meios alterna tivos de previsão das necessidades Quando temos demanda independente os procedi mentos de previsão estatística dão bons resultados A maior parte dos modelos de previsão de curto prazo tem base em condições de demanda independente e aleatória Pelo contrário os padrões da demanda de pendente são altamente influenciados e não aleatórios O entendimento dessas influências substitui a necessi dade da previsão pois a demanda é conhecida anteci padamente C a p í t u l o 8 N e c e s s i d a d e s d e P r e v i s ã o d a C a d e i a d e S u p r i m e n t o s 2 4 3 a Um padrão de demanda aleatório ou nivelado sem tendência nem elementos sazonais 250 200 S 1 5 0 D C 1 0 0 50 0 Vendas reais Vendas médias 0 10 15 Tempo 20 25 b Um padrão de demanda aleatório com tendência crescente mas sem elementos sazonais 250 200 I C3 o 150 c 2 100 50 0 Vendas reais Vendas médias 0 n r 10 15 Tempo 20 25 c Um padrão de demanda aleatório com tendência e elementos sazonais CO T 5 C Tempo FIGURA 81 Alguns padrões típicos de demanda regular A previsão de necessidades através da demanda de pendente resulta em previsões perfeitas uma vez que a demanda do produto final é conhecida antecipadamente e com exatidão Esse tipo de procedimento é um bom exemplo da maneira pela qual a previsão pode ser aper feiçada pelo reconhecimento de influências sistemáti cas regularidades e padrões que ocorrem na demanda com o passar do tempo Quando as causas da variação na demanda são incertas e têm origem em muitos fato res existe a aleatoriedade Processos de previsão funda P a r t e IV E s t r a t é g i a d e E s t o q u e 0a cceED 0 03D 03 Tempo FIGURA 82 Exemplo de um padrão de demanda incerta mentados em estatísticas trabalham eficientemente com o último caso e serão o foco do restante deste capítulo Exemplo A Divisão de Equipamentos Elétricos de um grande fabricante produz uma linha de motores elétricos fra cionais para clientes industriais que por sua vez uti lizam tais componentes em produtos acabados como limpadores e polidores de assoalho Mesmo não se tratando de um produto particularmente complexo cada um desses motores pode conter no seu todo en tre 50 e 100 peças individuais Os programas de pro dução eram desenvolvidos a partir de pedidos recebi dos pela empresa para entrega futura e a partir de uma previsão para a produção de motores mais simples Com base em tais necessidades elaborouse um cro nograma de produção para três meses que mostrava quando um determinado modelo de motor seria pro duzido e em que quantidades Cabia então ao geren te de materiais garantir a disponibilidade de todos os subcomponentes e materiais de acordo com as neces sidades da produção Foram utilizados dois métodos básicos para de terminar as necessidades do planejamento de supri mentos Para os materiais utilizados na maioria dos motores produzidos fio de cobre lâminas de aço e tinta fezse uma previsão do da taxa de utilização A seguir compraramse os materiais necessários para garantir um estoque Componentes de valor mais alto e projetados para o cliente o eixo do rotor e rolamen tos foram comprados de acordo com as necessidades decorrentes do programa de produção As necessida des de compra desses artigos eram derivadas do pro grama de produção mediante a explosão da lista de materiais Por exemplo suponha que três modelos do motor devam ser produzidos num determinado mês Existem 200 300 e 400 motores para cada modelo a ser produzido Cada modelo exige o mesmo cabo de rotor mas os modelos 1 e 2 precisam de dois rola mentos cada e o modelo 3 de apenas um Logica mente a necessidade de 900 cabos de rotor e de 1400 rolamentos representa simplesmente a derivação da lista de materiais para cada modelo de motor e depois combinada por tipo de componente necessário para formar as necessidades totais de cada peça Observe que a empresa está usando uma combi nação de procedimentos de previsões estatísticas e procedimentos de demanda dependente a fim de pla nejar os fluxos de suprimento de materiais A previ são estatística foi usada eficientemente em 2 0 das matériasprimas O planejamento das necessidades foi reservado para os restantes 1 0 compostos por produtos de alto valor indispensáveis ou customiza dos para o produto final MÉTODOS DE PREVISÃO Vários são os métodos padronizados de previsão dispo níveis Tais métodos são divididos em três categorias qualitativos de projeção histórica e causais Cada grupo tem diferentes graus em termos de exatidão relativa em previsões de longo prazo e de curto prazo o nível de so fisticação quantitativa utilizado e a base lógica dados históricos opiniões de especialistas ou estudos da qual a previsão é derivada Um resumo e uma breve descri ção de algumas técnicas de previsão entre elas os méto dos mais utilizados estão na Tabela 81 C a p í t u l o 8 N e c e s s i d a d e s d f P r e v i s ã o d a C a d f j a d e S u p r i m e n t o s 2 4 5 Métodos Qualitativos Métodos qualitativos são aqueles que recorrem a julga mento intuição pesquisas ou técnicas comparativas a fim de produzir estimativas quantitativas sobre o futuro As informações relativas aos fatores que afetam a previ são são tipicamente não quantitativas flexíveis e subje tivas Quanto aos dados históricos é possível que não estejam ao alcance ou que tenham escassa relevância para a previsão A natureza não científica desses méto dos torna difícil sua padronização ou mesmo a valida ção de sua exatidão Há porém ocasiões em que esses métodos são todo o arsenal de que se dispõe para prever o sucesso de novos produtos mudanças de políticas de governo ou o impacto de uma nova tecnologia Devese optar por eles preferencialmente em previsões de médio a longo alcance Métodos de Projeção Histórica Quando se dispõe de um número razoável de dados his tóricos e a tendência e variações sazonais nas séries de tempo são estáveis e bem definidas a projeção desses dados no futuro pode representar uma maneira eficien te de previsão de curto prazo A premissa básica é que o padrão de tempo futuro será uma repetição do passa do pelo menos em sua maior parte A natureza quanti tativa das séries de tempo incentiva o uso de modelos matemáticos e estatísticos como principais fontes de previsão A exatidão que se pode alcançar para perío dos de tempo de menos de seis meses é em geral muito boa Esses modelos funcionam bem simplesmente de vido à estabilidade inerente às séries de tempo no cur to prazo Modelos de séries de tempo dos tipos registrados na Tabela 81 são reativos por natureza São modelos que detectam mudanças a partir da atualização sempre que novos dados se tornam disponíveis uma característica que lhes permite adaptarse a mudanças nos padrões de tendências e sazonais Quando porém se trata de mu dança rápida os modelos só sinalizam tal alteração de pois de sua ocorrência Por isso há quem sustente que as projeções por tais modelos retardam mudanças fun damentais nas séries de tempo e não são eficientes na si nalização de mudanças fundamentais antes da respecti va ocorrência Isto no entanto não é necessariamente uma limitação grave quando as previsões são feitas ten do em vista horizontes temporais curtos a menos que se trate de mudanças realmente profundas TABELA 81 Resumo de técnicas selecionadas de previsão Método Descrição Horizonte de tempo da previsãox Delphih Um painel de especialistas é interrogado por uma seqüência de questionários em que as respostas a um destes são usadas para produzir o próximo Qualquer conjunto de informações disponível para alguns especialistas é então repassado aos demais possibilitando a todos eles acesso ao conjunto integral de informações para previsão Esta técnica elimina o efeito cascata da opinião das maiorias MédioLongo Pesquisa de mercado O procedimento sistematizado formal e consciente para a evolução e testes de hipóteses sobre os verdadeiros mercados MédioLongo Painel de consenso Técnica baseada na suposição de que vários especialistas podem chegar a uma previsão melhor do que apenas uma pessoa Não existe segredo e a comunicação é incentivada As previsões são às vezes influenciadas por fatores sociais e podem inclusive não refletir um consenso real Solicitações de opiniões de executivos incluemse nesta classe MédioLongo Estimativas da equipe de vendas Opiniões da equipe de vendas podem ser solicitadas pois os vendedores estão realmente próximos dos clientes e portanto em posição ótima para estimar as necessidades destes CurtoMédio Previsão visionária Uma profecia que faz uso de insights pessoais opiniões e quando possível fatos a respeito de diferentes cenários futuros Caracterizada por antecipação e imaginação subjetivas em geral os métodos utilizados não são científicos MédioLongo Analogia históricaÍ Análise comparativa do lançamento e crescimento de novos produtos similares que baseia a previsão em padrões de similaridade MédioLongo continua 2 4 6 P a r t e IV E s t r a t é g i a d o E s t o q u e TABELA 81 Resumo de técnicas selecionadas de previsão continuação Método Descrição Horizonte de tempo da previsão Média móvele Cada ponto de uma média móvel numa série de tempo é a média aritmética ou ponderada de um número de pontos consecutivos das séries na qual o número de pontos de dados é escolhido de forma a eliminar os efeitos da sazonal idade e irregularidade Curto Ponderação Exponencial1 E uma técnica similar à média móvel exceto por seus pontos mais recentes receberem maior peso Descritivamente a nova previsão é igual à antiga acrescida de alguma parte do erro anterior de previsão Ponderação exponencial dupla e tripla são versões complexas do modelo que considera a tendência e variação sazonal na série de tempo Curto RoxJenkins K Um processo iterativo complexo computadorizado que produz um modelo autoregressivo e integrado de média móvel ajustase aos fatores sazonais e de tendência faz a estimativa dos parâmetros adequados de peso testa o modelo e repete o ciclo quando adequado CurtoMédio Decomposição de séries de tempo h Método para a decomposição de uma série de tempo em componentes sazonais de tendência e normais Muito eficiente na identificação de pontos de mudança e excelente ferramenta de previsão para períodos temporais de médio prazo isto é de três a 12 meses CurtoMédio Projeções cle tendência Técnica que estabelece uma linha de tendência usando uma equação matemática e projetandoa para o futuro por meio da equação Existem diversas variações método das inclinações características polinómios logaritmos entre outras CurtoMédio Previsões focadasJ Testa uma variedade de regras de decisões simples para verificar qual delas é a mais acurada ao longo do próximo período de três meses Simulação computadorizada é utilizada para testar as várias estratégias com dados recentes Médio Análise espectralk O método procura decompor uma série de tempo em seus componentes fundamentais chamados spectra Esses componentes são representados por curvas geométricas de seno e coseno A remontagem desses componentes produz uma expressão matemática que pode ser usada na previsão CurtoMédio Modelo de regressão 1 Faz a relação entre demanda e outras variáveis que causam ou explicam seu nível As variáveis são selecionadas no campo da significância estatística A ampla disponibilidade de poderosos programas computadorizados de regressão faz deste método uma técnica preferencial CurtoMédio Modelo econométrico m 0 modelo econométrico é um sistema de equações de regressão interdependente que descreve alguns setores das atividades econômicas de vendas Os parâmetros de equação de regressão são normalmente estimados simultaneamente Como regra geral são modelos de desenvolvimento oneroso mas que devido ao sistema de equações a eles inerente conseguem expressar as causalidades presentes com maior eficiência do que uma equação normal de regressão e por isso mesmo tendem a prever com maior exatidão os pontos críticos CurtoMédio Intenções de compra e pesquisas cle antecipação Essas pesquisas junto ao público a determinam intenções de comprar determinados produtos ou b inferem um índice que mede o sentimento geral sobre presente e futuro e estima até que ponto esse sentimento afetará os hábitos de compra Semelhantes abordagens são mais úteis na detecção e advertência do que na previsão propriamente dita 0 problema básico de sua utilização é que um ponto de inflexão pode ser sinalizado incorretamente Médio continua C a p í t u l o 8 N e c e s s i d a d e s d f P r e v i s ã o d a C a d e i a d e S u p r i m e n t o s 2 4 7 TABELA 81 Resumo de técnicas selecionadas de previsão3 continuação Método Descrição Horizonte de tempo da previsãox Modelo de entrada e saída Método de análise voltado para o fluxo de bens ou serviços na economia e em seus mercados Mostra quais os fluxos de entrada que devem ocorrer para a obtenção de determinada saída A utilização correta destes modelos exige considerável aplicação de recursos e métodos havendo ainda a particularidade da imprescindível obtenção de detalhes não normalmente disponíveis quando for para aplicálos a ramos determinados de negócios Médio Modelos econômicos de entrada e saída p Modelos econométricos e modelos de entrada e saída são às vezes combinados em previsão C modelo de entrada e saída é utilizado a fim de abastecer o modelo econométrico com tendências de longo prazo E também estabiliza o modelo econométrico Médio Indicadores principais q Previsões geradas a partir de uma ou mais variáveis precedentes que são sistematicamente relacionadas à variável a ser prevista CurtoMédio Análise do ciclo de vida Tratase da análise e previsão do crescimento de produto novo com base nas curvas S As fases da aceitação do produto por grupos como os de inovadores pioneiros na adoção maioria adiantada maioria posterior e retardatários são fundamentais para a análise MédioLongo Filtro adaptativo Derivativo de uma combinação ponderada entre resultados reais e estimados alterado sistematicamente a fim de refletir as mudanças no padrão dos dados CurtoMédio Simulação dinâmica O método recorre ao computador para simular o efeito com o passar do tempo das vendas de produtos acabados solicitados em vários pontos das cadeias de distribuição e suprimento As necessidades são indicadas por políticas de estoque programas de produção e políticas de compra MédioLongo Resposta acurada Um processo simultâneo de melhoria das previsões e redefinição dos processos de planejamento destinado a minimizar o impacto de previsões inexatas A resposta exata é aquela pela qual se consegue distinguir o que os responsáveis pelas previsões podem predizer bem ou mal e a partir daí tornar a cadeia de suprimentos ágil e flexível a fim de proporcionar aos gerentes a perspectiva de adiar decisões sobre aquelas mercadorias mais imprevisíveis até que possam contar com sinalizações do mercado por exemplo os resultados das primeiras vendas que os ajudem a equilibrar corretamente o suprimento e a demanda MédioLongo Redes neurais Modelos matemáticos de previsão inspirados no funcionamento dos neurônios biológicos Caracterizados por sua capacidade de aprender à medida que chegam novos dados O grau de exatidão da previsão parece ser melhor do que em outros métodos de séries de tempo quando a série de tempo é descontínua Curto Previsão colaborativa Os membros da cadeia de suprimentos agindo em conjunto mantêm e atualizam um processo único de previsão destinado a produzir um prognóstico mais exato do que aquele realizado isoladamente A previsão colaborativa tende a oferecer resultados mais precisos do que os de previsões isoladas quando cada membro da cadeia consegue acrescentar uma informação exclusiva ao processo de previsão Curto o continua 2 4 8 P a r t e IV E s t r a t é g i a d o E s t o q u e TABELA 81 Sumário de técnicas selecionadas de previsão3 continuação Método Descrição Horizonte de tempo da previsão Previsão baseada em regras O método utiliza uma abordagem de previsão de sistemas especialistas Por meio da experimentação regras de seentão vão sendo desenvolvidas e acabam orientando o manuseio dos dados e da preparação de modelos de previsão A especialização em previsão quando expressada pela fundamentação em regras e pelo domínio do conhecimento é usada para realizar previsões de acordo com as características dos dados CurtoLongo Caminhada aleatória O método faz uso da observação mais recente como sua previsão Pode ser o método preferencial sempre que houver um alto índice de incerteza e séries de tempo sem tendências Curto Atualizados e ampliados a partir dos artigos originais de John C Chambers Satinder K Mulick and Donald D Smith Reimpresso com permissão da Harvard Business Review Extratos de How to Choose the Right Forecasting Technique de J C Chambers SK Mulick e DD Smith JulyAugust 1971 Copyright 19 7 1 pelo Reitor e Diretores do Harvard College todos os direitos reservados e David M Georgoff and Robert G Murdick M anagers Guide to Forecasting Harvard Business Review Vol 64 JanuaryFebruary 1986 págs 110120 Harper Q North and Donald L Pyke Probes of the Technological Future Hansard Business Review MayJune 1969 pág 68 Paul E Green Donald S Tull and Gerald Albaum Research fo r Marketing Decisions 5a ed Upper Saddle River NJ Prentice Hall 1988 Milton Spencer Colin Clark and Peter Hoguct Business and Economic Forecasting Homewood TL Irwin 1961 Richard B Chase and Nicholas J Aquilano Production and Operations Management Homewood TL 1989 págs 223226 R G Brown Smoothing and Prediction o f Discrete Time Series Upper Saddle River NJ Prentice Hall 1963 E P Box and G J Jenkins Time Series Analysis Forecasting and Control San Francisco HoldenDay 1970 Bruce L Bowerman and Richard T OConnell Time Series Forecasting Boston Duxbury Press 1987 Sec 56 John Neter William Wasserman and G A W hitmore Applied Statistics Boston Allyn and Bacon 1988 págs 820846 Bernard T Smith and Oliver W Wight Focus Forecasting Computer Techniques fo r Inventory Control Boston CBI Publishing 1978 Hung Chan and Jack Hayya Spectral Analysis in Business Forecasting Decision Sciences Vol 7 1976 págs 137151 John Neter William Wasserman and Michael H Kutner Applied Linear Regression Models Homewood TL Richard D Irwin 1983 J Johnston Econometric Methods New York M cGrawHill 1963 R C Clelland JS de Cani FE Brown JP Bursk and DS Murray Basic Statistics with Business Applications New York John Wiley 1966 págs 522559 Publicações do Survey Research Center Institute for Social Research da University o f M ichigan c do US Bureau of Census W W Leontieff InputOutput Economic New York Oxford University Press 1966 Michael Evans Discussion Paper 138 Wharton School of Finance and Commerce University of Pennsylvania q Michael Evans MacroEconomic Activiy Theory Forecasting and Control New York Harper Row 1969 Philip Kotler Marketing Management 6a ed Upper Saddle River NJ Prentice Hall 1988 págs 421425 Jay W Forrester Industrial Dynamics A M ajor Breakthrough for Decision Makers Harvard Business Review JulyAugust 1958 págs 3766 Marshall L Fischer Janice M Hammond Walter R Obermeyer and Ananth Raman Making Supply Meet Demand in an Uncertain World Harvard Business Review Vol 72 MayJune 1994 págs 8389 Tim Hill Marcus OConner and William Remus Neural Network M odels for Time Series Forecasts Management Science Vol 42 n 7 July 1996 págs 10821092 Yossi Aviv The Effect of Collaborative Forecasting on Supply Chain Performance Management Science Vol 47 n 10 October 2001 págs 13261343 e wwwcpfrorg Fred Collopy and J Scott Armstrong RuleBased Forecasting Development and Validation of an Expert Systems Approach to Combining Time Scries Extra polations Management Science Vol 38 n 10 1992 págs 13941414 Curto prazo é menos de seis meses médio prazo vai de seis meses a alguns anos e longo prazo é mais do que alguns anos Métodos Causais A premissa básica em que se assentam os métodos cau sais de previsão sustenta que o nível da variável de pre visão é derivado do nível de outras variáveis relaciona das Por exemplo se o serviço ao cliente tem um efeito positivo sobre as vendas conhecendo o nível de servi ços oferecido é possível projetar o nível das vendas Po dese dizer que o serviço causa vendas Até onde as boas relações de causaeefeito podem ser descritas os modelos causais têm realmente efetividade na antecipa ção de grandes mudanças nas séries de tempo e na pre visão exata para períodos de médio a longo alcances Os modelos causais surgem em uma variedade de formatos estatísticos no caso de modelos de regressão e econométricos e descritivos como ocorre nos modelos de entrada e saída ciclo de vida e simulação em compu C a p í t u l o 8 N e c e s s i d a d e s d e P r e v i s ã o d a C a d e i a d e S u p r i m e n t o s 2 4 9 tador Cada modelo extrai sua validade a partir de pa drões de dados históricos que estabelecem a associação entre as variáveis preditivas e a variável a ser prevista ü grande problema deste modelo de previsão é o fa to de indicar como é difícil localizar variáveis verdadei ramente causais Quando encontradas sua associação com a variável a ser prevista é muitas vezes perturbado ramente baixa Mais difícil ainda é encontrar as variá veis causais que conduzem a variável prevista no tempo Muito freqüentemente o tempo necessário à aquisição de dados para as variáveis líderes consome grande par te ou todo o tempo de um a seis meses em que tais variáveis conduzem a previsão Modelos à base de téc nicas econômicas e de regressão podem conter substan ciais erros de previsão em função desses problemas TÉCNICAS UTEIS PARA OS PROFISSIONAIS DE LOGÍSTICA O profissional de logística não precisa necessariamen te preocuparse diretamente com amplo espectro das técnicas disponíveis de previsão e planejamento Co mo vários segmentos da organização necessitam de in formações de previsões especialmente as previsões de venda a atividade de previsão é centralizada na área de marketing ou planejamento ou ainda de análise econômica da empresa Previsões de médio ou longo prazos estão costumeiramente à disposição do profis sional de logística A menos que exista uma necessida de de desenvolver previsões específicas de longo pra zo o profissional fica limitado às previsões de curto prazo que auxiliam em controle de estoque programa ção de embarques planejamento de carregamento de armazéns e semelhantes Com base no grau de sofisti cação utilização potencial e previsão de disponibilida de de dados apenas um número limitado dos métodos resumidos na Tabela 81 precisam ser estudados deta lhadamente Isso ocorre porque inúmeros estudos de monstraram que modelos simples da variedade de séries de tempo em geral fazem previsões tão boas ou até melhores do que as versões mais sofisticadas e complexas Os modelos de séries de tempo podem ser superiores aos modelos causais A complexidade nos modelos de previsão não aumenta necessariamente sua precisão 1 Por isso a seguir discutimos três metodolo gias básicas de previsão em séries de tempo a ponde ração exponencial decomposição clássica de séries de tempo e análise de regressão múltipla Ponderação Exponencial A técnica da ponderação exponencial é provavelmente a s melhor das técnicas de previsão a curto prazo E sim ples necessita um mínimo de dados retidos para aplica ção continuada vem sendo comprovada como o mais preciso entre os modelos concorrentes de seu tipo e tem a capacidade de se adaptar às mudanças fundamentais nos dados de previsão Tratase de um tipo de média móvel em que as observações passadas não recebem peso igual Pelo contrário as observações mais recentes são sempre mais bem cotadas do que as mais antigas Semelhante esquema de ponderação geométrica po de ser reduzido a uma simples expressão envolvendo apenas a previsão do período mais recente e a demanda real para o período em andamento Assim a previsão de demanda para o próximo período é dada por Nova previsão a demanda atual 1 a demanda anterior 81 Onde a é um fator de ponderação normalmente chamado de constante da ponderação exponencial com valores que ficam entre G e l Registrese que o efeito de toda a história está incluído na previsão anterior de maneira a que apenas um número precisa ser retido a qualquer momento para representar a história da de manda Exemplo Suponha que um nível de demanda de 1000 unidades tenha sido previsto para o mês em curso A demanda real do mês corrente é de 950 unidades O valor da constante da ponderação é 03 O valor esperado da demanda no próximo mês de acordo com a Equação 8 1 seria então Nova previsão 03950 071000 985 unidades Esta previsão transformase na anterior quando da repetição do procedimento dentro de um mês E assim por diante Para simplificar podemos transcrever este modelo de apenas um nível como Fl a A 1 a F 82 onde Um resumo desses resultados aparece em Robin M Hogarth and Spyros Makridakis Forecasting and Planning An Evaluation Management Science Vol 27 n2 February 1981 págs 115138 t a F período de tempo atual constante da ponderada exponencial demanda no período previsão para o período t F 1 previsão para o período seguinte ou o próximo período Ele é idêntico à Equação 81 2 5 0 P a r t e IV E s t r a t é g i a d o E s t o q u e Exemplo Os dados trimestrais a seguir representam uma série de tempo de demanda para um produto Trimestre 1 2 3 4 Ano passado 1 2 0 0 700 900 1100 Este ano 1400 1 0 0 0 F Desejamos prever a demanda parap terceiro tri mestre deste ano Presumiremos que a 02 e que a previsão anterior é elaborada a parar da média dos quatro trimestres do ano passado Daí F0 1200 700 900 11004 975 Começamos pela revi são do primeiro trimestre deseino e desenvolvemos a computação dos dados à frerote até atingirmos o ter ceiro trimestre A previsão para o priméiro tfimestre deste ano é F 0 2 A0 y Í 0 2 F 0 021100 08975 0 0 0 A previsão para o segfajido trimestre deste ano é F2 0 2 A 1 0 2 F 021400 0 8 1 0 0 0 0 8 0 A previsão para o terceiro trimestre deste ano é F3 0242 l 02xsF2 0 2 1 0 0 0 081080 1064 Resumindo Trimestre 1 2 3 4 Ano passado 1 2 0 0 700 900 1 1 0 0 Este ano 1400 1 0 0 0 Previsão 1 0 0 0 1080 1064 Escolher o valor adequado para a constante da pon deração exponencial exige um alto grau de conhecimen to Quanto maior o valor de a maior o peso atribuído aos níveis de demanda mais recentes Isso permite que o modelo responda com maior agilidade às mudanças nas séries de tempo Contudo a atribuição de um valor exagerado a a pode tornar a previsão nervosa e traçar variações aleatórias na série de tempo em vez das mu danças fundamentais Quanto menor o valor de a maior o peso atribuído à demanda histórica na previsão da demanda futura e mais prolongado o retardamento no tempo de reação às mudanças fundamentais no nível da demandaValores baixos proporcionam previsões muito estáveis que não serão pesadamente influencia das pela aleatoriedade nas séries de tempo Valores ajustados para a variam normalmente de 001 a 03 embora altos valores possam ser utilizados por curtos períodos quando as mudanças antecipadas ocorrem entre elas uma recessão uma campanha pro mocional agressiva mas passageira a retirada de alguns dos produtos de linha ou o começo do procedimento de previsão sem que se disponha de suficientes resultados históricos de vendas Uma regra que se deve seguir quando em busca de um valor de a é escolher um que venha a permitir que o modelo de previsão constate grandes mudanças nas séries de tempo e que atenue as flutuações aleatórias Este é um a destinado a minimi zar os erros de previsão Corrigindo a Tendência O modelo básico da ponderação exponencial proporcio na bom desempenho quando aplicado a um padrão de séries de tempo como se mostra na Figura 81 a ou quando as mudanças de tendência e componentes sazo nais não são importantes Contudo quando os dados mostram uma tendência substancial ou padrão sazonal significativo a defasagem inerente a esse tipo de mode lo pode acarretar erros inaceitáveis de previsão Feliz mente o modelo pode ser expandido a fim de propor cionar melhor detecção quando existem tendência e ele mentos sazonais significativos em relação à aleatorieda de nos dados como aparece na Figura 8 1 b e c A correção do modelo básico para a defasagem de corrente de tendência não passa de embelezamento do modelo de apenas um nível na Equação 82 A ver são com tendência corrigida do modelo é um conjunto de equações que podem ser apresentadas como 5Í C 1 aS T 8 3 Tí I3SI1 S PT 84 8 5 C a p í t u l o 8 N e c e s s i d a d e s d e P r e v i s ã o d a C a d e i a d e S u p r i m e n t o s 251 onde os símbolos adicionais não definidos anterior mente são Resumindo F1 previsão com tendência corrigida para o período t 1 St previsão inicial para o período t Tl tendência para o período j constante ponderada da tendência Exemplo Recorde o exemplo anterior com os seguintes dados Trimestre Ano passado 1200 Este ano 1400 700 000 900 TTTÕ0 Ainda queremos fazer uma previsão para o ter ceiro período deste ano corrigindo porém a tendên cia Usamos para tanto um valor inicial arbitrário de ÇSr 975demanda média dcano passado eT 0 sem tenoincia A constante ponderada 3 é estimada em 03 e a citinua com seu valor anterior de 02 Começa agora o jxoaruimento de previsão A previsão panowimeiro trimestre deste ano é 5 021100 089750 íU M T 031 F 1000 75 10075 Usando os resultados do primeiro trimestre a previsão para o segundo trimestre deste ano é S2 021400 081000 75 1086 7 031 086 1000 0775 3105 F2 1086 3105 111705 Usando os resultados do segundo trimestre apre visão para o terceiro trimestre deste ano é S3 021000 081086 3105 1093 Ú T 03109364 1086 073105 2 0 3 F3 109364 2403 111767 oul 118 Trimestre 1 2 3 4 Ano passado Este ano Previsão 1200 1400 1008 700 1000 1117 900 1118 1100 Corrigindo Tendência e Samnalidade Além da tendência os efeitos das flutuações sazonais nas séries de tempo podemigualmente ser levados em conta Porém antes de aplicar esse tipo de modelo é preciso cumprir duas condições 1 Os picos e vale no padrão da demanda precisam ter um motivo conhecido e devem ocorrer na mesma épotfa todos os anos 2 A variaçãcsazonal deve ser maior do que as va riações aleatórias ou ruídos Quando 1 demanda sazonal não é estável significa tiva e discernível de variações aleatórias tornase extre mamente ydifícil desenvolver um modelo que venha a prever cefm exatidão o rumo da demanda do próximo período Se for este o caso uma forma básica de mode lo de ponderação exponencial com um alto valor para a consiante da ponderação a fim de reduzir os efeitos da dePasagem pode resultar num menor erro de previsão dp que aquele que ocorreria com um modelo mais com s licado E preciso agir com muita cautela na escolha do modelo O modelo níveltendênciasazonalidade é elaborado em torno do conceito de prever o índice da demanda re al para a tendência e então desazonalizálo para que possa produzir a previsão As equações para este mode lo são SlaAIL a S T Tll ß S S ßT Ft Si Tíi ft Z 1 86 87 88 89 onde os símbolos não definidos anteriormente são Ftl tendência e previsão corrigida sazonalmen te para o período t 1 Y constante de ponderação do índice sazonal índice sazonal para o período t L o tempo de uma estação completa A solução deste problema exige os mesmos procedi mentos que os das versões anteriores O número de cál culos torna quase impraticável fazer as previsões ma nualmente Pacotes de programas de computador como o módulo de previsão do LOGWARE vêm sendo ela borados não apenas para fazer a previsão mas igual mente para assessorar o usuário na detecção dos valores iniciais para começar o processo de previsão e determi nar as melhores constantes de ponderação Definição dos Erros de Previsão Da mesma forma que o futuro não é exatamente espelha do no passado a previsão da demanda futura incorrerá quase sempre em algum nível de erro Uma vez que a previsão da ponderação exponencial é uma projeção da demanda média nosso objetivo é projetar uma faixa on de recairá a demanda real E isto exige uma previsão es tatística ü erro na previsão referese a quão perto do verda deiro nível de demanda chega a previsão Tratase da quilo que é corretamente manifestado em estatística co mo um desvio padrão uma variância ou um desvio ab soluto médio Historicamente o desvio absoluto médio MAD foi usado como uma medida do erro de previsão com relação à ponderação exponencial Os primeiros proponentes da ponderação exponencial podem ter pre ferido o desvio padrão como a melhor mensuração aceitando porém o MAD computacional mais simples devido à limitada memória dos primeiros computado res Como os computadores atuais são dotados de me mória mais do que suficiente para a tarefa de previsão o desvio padrão é desenvolvido como a medida do erro de previsão O erro de previsão é definido como Erro de previsão demanda real demanda prevista 810 Sendo a demanda prevista um valor aritmético médio a soma dos erros de previsão ao longo de um determinado número de períodos deveria ser igual a zero Contudo a magnitude do erro de previsão pode ser encontrada elevan do os erros ao quadrado assim eliminando o cancelamen to dos erros positivos e negativos A forma mais comum do desvio padrão é desenvolvida e é corrigida para um grau de liberdade perdido na produção da previsão isto é 2 5 2 P a r t e IV E s t r a t é g i a d o E s t o q u e o a no modelo de previsão de apenas um nível A ex pressão matemática para este desvio padrão é 3 2 A Fy N 8 11 onde SF erro padrão da previsão A demanda real no período Ft previsão para o período t N número de períodos de previsão t A forma da distribuição de freqüência dos erros de previsão adquire importância quando se fazem demons trações de probabilidade sobre a previsão Duas formas normalmente generalizadas da distribuição do erro de previsão são mostradas na Figura 83 Supondo que o modelo de previsão esteja captando a média dos níveis reais de demanda com acurácia e que a variação da de manda real sobre a prevista seja pequena em relação ao nível de previsão a distribuição de freqüência normal ou suas aproximações é a forma mais encontrada na prática Isto acontece particularmente no caso da distribuição de médias de erros de previsão O teorema do limite central aqui se aplica e a distribuição normal de freqüências é a forma adequada de distribuição Quando o intervalo de previsão for curto o resultado poderá ser uma distribui ção enviesada como aquela mostrada na Figura 83b Uma maneira de determinar a distribuição de fre qüências que se aplique a qualquer situação é a utilização do teste estatístico do quiquadrado para teste de ajusta mento5 A alternativa é usar o teste a seguir para escolher entre a distribuição normal simétrica e a distribuição exponencial como representação de uma distribuição as simétrica Em uma distribuição normal cerca de 2 das obser vações excedem um nível de 2 desvios padrão acima da média Em uma distribuição exponencial a proba bilidade de exceder a média por mais de 275 desvios padrão é de cerca de 2 Assim se o número de des vios padrão levado em conta para tudo exceto 2 das observações se aproxima de 2 uma distribuição normal deve ser usada acima de 27 a distribuição exponencial é que deve ser usada6 Software disponível com este livro Alternativamente a média do quadrado dos erros e a raiz quadrada da mé dia dos erros quadráticos são formulações comuns Elas divergem quanto a ser a raiz quadrada extraída da soma dos erros ao quadrado e quanto a se a correção pode ser feita por grau de liberdade perdido Os graus de liberdade perdidos dependem do número de constantes ponderadas estimadas nas equações do modelo Definição encontrada em qualquer livro qualificado sobre estatística aplica da ou em John Neter William W asserman and G A Gilmore Applied Statistics Boston Allyn and Bacon 1988 págs 262263 5 Idem Robert G Brown Materials Management Systems New York John Wiley Sons 1977 pág 146 a Erros normalmente distribuídos C a p i t u l o 8 N e c e s s i d a d e s d f P r e v i s ã o d a C a d e i a d e S u p r i m e n t o s 2 5 3 b Erros desviados FIGURA 83 Distribuições de erros de distribuição tí picas Exemplo Recorde a previsão de apenas um nível que deu os seguintes dados e resultados Trimestre 2 3 4 Ano passado 1200 700 900 1100 Este ano 1400 1000 Previsão 1000 1080 1064 Agora calcule o erro padrão da previsão SF nos dois períodos N 2 aos quais se destinava a pesqui sa e os valores reais de demanda disponíveis Supon do que a demanda seja normalmente distribuída con forme a previsão é possível desenvolver um interva lo de confiança de 95 em torno da previsão para o terceiro trimestre Com base na Equação 811 esti mamos SF SF 1400 10002 1000 1080 21 40792 A melhor estimativa para o nível real de demanda Y para o terceiro trimestre com z 95 196 a partir de uma tabela normal de distribuição ver o Apêndice A é rFzsr 1064 19640792 1064 800 Portanto o nível de confiança de 95 para a pre visão da demanda real Y é 264 Y 1864 Monitorando o Erro de Previsão Uma das principais vantagens da utilização da pondera ção exponencial para a previsão de curto prazo é a sua capacidade de adaptação aos padrões em constante mu tação nas séries de tempo A qualidade com que o mo delo mantém sua exatidão está relacionada diretamente com o valor da constante de ponderação em qualquer ponto no tempo Por isso mesmo procedimentos de so fisticada previsão envolvem a monitoração do erro de previsão e a relação de ajustes nos valores da constante ponderada Se a série de tempo for estável valores rela tivamente baixos serão selecionados Durante períodos de mudança rápida altos valores serão usados Pelo fa to de não ser limitado a valores únicos o erro de previ são pode ser reduzido especialmente quando os pa drões de demanda são dinâmicos Um método bastante usado para monitorar o erro na previsão é o que funciona por meio de um sinal de ras treamento O sinal é uma comparação normalmente um quociente do erro de previsão presente com uma média de erros de previsão passados Este quociente pode ser avaliado de forma contínua ou periódica Como resulta do desta computação as constantes da ponderação ex ponencial podem ser recomputadas ou novamente espe cificadas quando o quociente exceder um limite especi ficado de controle Em geral os melhores valores da ponderação expo nencial são aqueles que minimizam o erro de previsão ao longo do tempo para uma série de tempo estável Ajustar os valores como as características da mudança da série de tempo cria maior oportunidade para reduzir o erro de previsão 25000 2 5 4 P a r t e IV E s t r a t é g i a d o E s t o q u e 20000 CDQ T3CO g 15000 CO COo 10000 5000 0 0 5000 I Modelos adaptativos que permitem que as constantes da ponderação sejam revisadas continuadamente funcio nam adequadamente quando a série de tempo de de manda está em mudança rápida mas aparentemente não funcionam tão bem assim durante períodos estáveis Por outro lado constantes de ponderação revisadas dentro de limites especificados oferecem bom desempenho du rante períodos de demanda estável e podem oferecer de sempenho muito bom durante períodos de mudanças re i 7 pentinas ou aceleradas na série de tempo Flowers indi cou valores ótimos para essas constantes de pondera 8 ções específicas ü desempenho de um modelo de pon deração exponencial bem especificado deveria parecer se com os últimos períodos das séries de tempo mostra dos na Figura 84 Decomposição Clássica da Série de Tempo Se existe uma classe de modelos de previsão de utilida de continuada com o passar dos anos podese dizer que é a da decomposição da série de tempo Entre seus mé todos incluemse a análise espectral a análise clássica da série de tempo e a análise de séries de Fourier A aná lise clássica da decomposição de séries de tempo é de batida neste livro principalmente devido à sua simplici dade matemática e grande aceitação e também porque A partir de experimentos de simulação computadorizada conforme relatados cm D Clay W hybark A Comparison of Adaptive Forecasting Techniques Logistics and Transportation Review Vol 8 n 3 1972 págs 1325 A Dale Flowers A Simulation Study of Smoothing Constant Limits for and Adaptive Forecasting System Journal o f Operations Management Vol I n 2 November 1980 págs 8594 80 Tempo períodos Dados da demanda Adaptação do modelo FIGURA 84 Exemplo do desempenho de um modelo de ponderação exponen cial bem especificado C a p í t u l o 8 N e c e s s i d a d e s d f P r e v i s ã o d a C a d e i a d e S u p r i m e n t o s 2 5 5 nenhum método mais sofisticado conseguiu oferecer precisão superior à dela A previsão mediante a decomposição clássica das séries de tempo tem seu fundamento na filosofia de que um padrão histórico de vendas pode ser decomposto em quatro categorias tendência variação sazonal variação cíclica e variação residual ou aleatória A tendência re presenta o movimento de longo prazo causado nas ven das por fatores como mudanças em população mudan ças no desempenho mercadológico da empresa e mu danças fundamentais na aceitação dos produtos e servi ços da empresa pelo mercado A variação sazonal diz respeito aos altos e baixos normais na série de tempo que se repetem normalmente a cada 12 meses Entre as forças causadoras desta variação regular incluemse as mudanças climáticas os padrões de compra determina dos por datas especiais e a disponibilidade das merca dorias A variação cíclica consiste das ondulações de longo prazo mais de um ano na demanda padrão A variação residual ou aleatória é aquela parte das ven das totais não explicada por componentes de tendência sazonais ou cíclicos Estando a série de tempo adequa damente descrita pelos outros três componentes a va riação residual deve ser aleatória A análise clássica de séries de tempo combina cada tipo das variações de vendas da seguinte forma F T X S X C X R 812 em que F demanda prevista unidades ou T nível da tendência unidades ou S índice sazonal C índice cíclico R índice residual Na prática o modelo é na maioria das vezes reduzi do apenas a componentes de tendência e sazonais Isto é feito porque um modelo bem especificado tem um ín dice de valor residual R de 10 e isto não afeta a pre visão e porque é difícil em muitos casos decompor va riações cíclicas de variações aleatórias Tratar o índice cíclico C como igual a 10 não é tão sério como a prin cípio parece porque o modelo é normalmente atualiza do quando novos dados se tornam disponíveis ü efeito da variação cíclica tende a ser compensado no processo de atualização9 ü valor da tendência T no modelo pode ser deter minado por vários métodos como ajustar uma linha a olho usando alguma forma de média móvel ou utili zando o método dos mínimos quadrados O conhecido método dos mínimos quadrados é uma técnica matemática que minimiza a soma do quadrado das diferenças entre os dados reais e a linha de tendência proposta Uma linha de mínimos quadrados pode ser en contrada por qualquer forma de linha de tendência seja linear ou não linear A expressão matemática de uma li nha de tendência linear é T a bt em que t é tempo T o nível médio de demanda ou tendência e cie b são coe ficientes a serem determinados pela série de tempo cor respondente Esses coeficientes são encontrados por 813 a D bt 814 onde N número de observações usadas no desen volvimento da linha da tendência D a demanda real no período de tempo D demanda média em N períodos de tempo t média de t ao longo de N períodos de tempo Linhas de tendência nãolineares são matematica mente mais complexas e não são objeto de discussão r neste livro 0 O componente de sazonalidade do modelo é repre sentado por um índice de valor que muda para cada pe ríodo de previsões Esse índice é um quociente da de manda real num determinado período em relação à de manda média A demanda média pode ser representada por uma média simples da demanda real ao longo de um período específico normalmente de um ano uma média móvel ou a linha da tendência Visto ter sido a linha de tendência anteriormente discutida será usada como ba se do índice sazonal Portanto St D T 815 onde St índice sazonal no período de tempo t T valor da tendência determinado por T a bt Enfim a previsão é feita para o período de tempo t no futuro como a seguir 816 onde Ft a demanda prevista no período de tempo L número de períodos no ciclo sazonal 10 Um estudo das linhas de tendência nãolineares é encontrado em John Ne O modelo pode ser às vezes expressado numa fórmula cumulativa de F T ter W illiam Wasserman and Michael H Kutner Applied Linear Regression S C R Mudeis Homewood IL Irwin 1983 Capítulo 14 Tais idéias são ilustradas de forma mais clara por um exemplo 2 5 6 P a r t e IV E s t r a t é g i a d o E s t o q u e Exemplo Um fabricante de roupas jovens femininas precisava to mar decisões sobre quantidades de compras e estabele cer programas de produção e logística com base em pre visões de vendas do mercado Foram especificadas cin co estações do ano no Hemisfério Norte para fins de planejamento e promoção verão meiaestação outo no festas natalinas e primavera Foram obtidos dados de vendas relativos a cerca de dois anos e meio ver Ta bela 82 Havia necessidade de previsão para duas es tações à frente do período corrente como garantia de um adequado período de transição entre compra e produ ção Neste caso o período de previsão era a temporada das festas natalinas mesmo não estando ainda disponí veis os números para o período corrente do outono A primeira das tarefas era constatar a linha de ten dência usando as Equações 813 e 814 Supondo se uma tendência de linha reta o coeficiente b seria 1218217 l 2I47269265 b 650 1265 e partir daí o coeficiente a como a 1472692 4861365 1156708 Portanto a equação de tendência era T 1156708 48613í Desta equação de linha de tendência os valores foram projetados pela substituição na equação prévia de cada valor de t ver a coluna 5 na Tabela 82 Os índices sazonais foram computados de acordo com a Equação 815 como mostrados na coluna 6 da Tabela 82 Para fins de previsão foi utilizada a estação mais recente disponível principalmente porque os índi ces não variavam muito de ano para ano Se não fosse as sim os índices de vários anos poderiam ser equiparados TABELA 82 Previsão de séries de tempo dos dados de vendas de um fabricante de roupas Período de vendas Período de tempo t 2 Vendas Dt 000s 3 D X t 4 t2 5 Valor da tendência Tt 6 2 5 Previsão índice sazonal 0s Verão 1 9458 9458 1 S 12053 078 Meiaestação 2 11542 23084 4 12539 092 Outono 3 14489 43467 9 13025 U I Festas 4 15754 63016 16 13512 117 Primavera 5 17269 86345 25 13998 123 Verão 6 1 1514 69084 36 14484 079 Meiaestação 7 12623 88361 49 14970 084 Outono 8 16086 128688 64 15456 104 Festas 9 18098 162882 81 15942 114 Primavera 10 21030 210300 100 16428 128 Verão 1 1 12788 140668 121 16915 076 Meiaestação XJ2 16072 192864 144 17401 092 Outono y X 3 17887a 18602b Festas 14 7 18373 20945 Totais j X 78 176723 1218217 65Õ n i2 D x t 1218217 6 5 0 X D 17623 12 1472692 T 78 12 65 Valores previstos Por exemplo T 56708 48613 13 17887 h F 7 x x 5 j 5 ou 18602 17887 x 104 C a p í t u l o 8 N e c e s s id a d e s d e P r e v i s ã o d a C a d e i a d e S u p r im e n t o s 2 5 7 A previsão para a temporada das festas natalinas período 14 foi Yu 1 156708 4861314 x 114 20945 em 000j A previsão para o período de outono período 13 foi feita de maneira similar Análise de Regressão Múltipla Nos modelos de previsão até aqui analisados o tempo foi a única variável levada em consideração Até o ponto em que outras variáveis mostram uma relação com a deman da podem ser igualmente incluídas num modelo de pre visão de vendas A análise de regressão múltipla é uma técnica estatística que ajuda a determinar o grau de asso ciação entre um número de variáveis selecionadas e a de manda A partir desta análise desenvolvese um modelo que pode usar mais de uma variável para prever a deman da futura A informação sobre as variáveis preditivas in dependentes é então convertida pela equação de regres são a fim de proporcionar uma previsão de demanda Exemplo Reconsidere o problema do fabricante de roupas ante riormente discutido Uma abordagem alternativa à pre visão ao longo do intervalo entre duas estações seria usar um modelo de regressão de preferência quando as variáveis independentes influenciaram a variável da demanda no tempo Isso permitiu a obtenção de dados sobre variáveis independentes antecipadamente ao pe ríodo da previsão Uma dessas equações de previsão foi desenvolvida para a estação de vendas do verão F 3016 121 IX 515X2 09X 8 17 onde F estimativa de vendas da estação verão em milhares de dólares X tempo em anos 1991 1 X2 número de contas de compras durante a es tação a partir de compras antecipadas X mudança líquida mensal nas dívidas a pra zo dos clientes percentuais ü modelo explicou 99 R2 099 da variação to tal na demanda e tinha uma significância estatística de 5 A equação foi vista como previsora exata da de manda Por exemplo as vendas reais para a estação de verão de 1996 foram de US 20750000 As entradas do modelo para 1996 foram X 6 X2 2732 e X3 863 e quando substituídos na Equação 817 deram uma previsão de vendas de US 209 milhões ou US 2090000000 Embora seja indispensável um razoável conheci mento de metodologia estatística para a construção de semelhante modelo programas de computador como o 11 12 SPSS e o BMDP para desenvolver a análise de re gressão existem tanto para microcomputadores como para redes Esses programas realizam as operações ne cessárias para adequar uma linha de mínimos quadrados comuns aos dados e para fornecer informação estatísti ca a fim de avaliar essa adequação Contudo é preciso tomar cuidado na utilização desses pacotes estatísticos uma vez que sozinhos não podem garantir um modelo válido ou seja um modelo que seja isento de problemas estatísticos e especificações13 PROBLEMAS ESPECIAIS DE PREVISÃO PARA OS PROFISSIONAIS DE LOGÍSTICA Problemas especiais surgem ocasionalmente quando se procura fazer a previsão de necessidades Essas áreas problemáticas são as do lançamento de produto da de manda incerta previsão regional e erro de previsão Embora nem todos esses problemas constituam neces sariamente exclusividade da logística figuram por cer to entre as maiores preocupações do profissional de lo gística que pretenda determinar as necessidades exatas de qualquer empreendimento Lançamento O operador logístico enfrenta seguidamente o problema de prever níveis de necessidades para produtos ou serviços em relação aos quais não existe uma história suficiente a partir da qual dar início ao processo de previsão O lança mento de novos produtos ou serviços e a necessidade de proporcionarlhes apoio logístico criam as condições co muns do lançamento Inúmeros métodos ou abordagens têm sido usados durante este período inicial de previsão Em primeiro lugar coloquese a estimativa inicial nas mãos do pessoal do marketing até que uma história de vendas comece a desenvolverse Esses são os profis sionais que têm as melhores condições para conhe Um produto da SPSS Inc 444 N Michigan Ave Chicago IL Um produto da BMDP Satistical Software 1964 Westwook Blvd Los An geles CA Para uma discussão desses problemas ver M arija J Norusis SPSSPC Chicago SPSS Inc 1986 Capítulo 17 e Neter Wasserman and Kutner Applied Linear Regression Models op cil Parte IV E s t r a t é g i a d o E s t o q u e cerentender o nível do esforço promocional a reação inicial e a aceitação a ser esperada do cliente Uma vez gerada uma razoável história da demanda talvez de seis meses os métodos estabelecidos de previsão podem ser usados com algum grau de confiança Em segundo lugar é viável elaborar uma estimativa a partir do padrão de demanda de produtos similares já em linha Embora muitas empresas costumem mudar sua linha de produtos em média uma vez a cada cinco anos poucos são os produtos radicalmente novos Eles muitas vezes representam mudanças em tamanho esti lo ou revisão de produtos existentes Portanto padrões de demanda anteriormente testados podem proporcio nar discernimento e uma base para a estimativa da de manda inicial de produtos novos Em terceiro lugar se o modelo da ponderação expo nencial for utilizado para a previsão a constante da pon deração exponencial poderá estar ajustada num alto ní vel 05 ou ainda mais durante o período inicial de pre visão Ele irá sendo reduzido a um nível normal uma vez gerada uma história adequada de demanda Demanda Irregular O problema da demanda incerta ou irregular já foi descrito anteriormente e ilustrado na Figura 82 Re presenta a condição em que são tantas as variações aleatórias no padrão da demanda que a tendência e pa drões sazonais às vezes acabam sendo obscurecidos e não funcionando A condição da demanda irregular ocorre quando duas ou três vezes o desvio padrão dos dados históricos excede a previsão do melhor modelo que pode ser adaptado às séries de tempo ü padrão da demanda incerta ocorre freqüentemente por uma varie dade de razões o padrão da demanda é dominado por pedidos de clientes muito grandes e infreqüentes a de manda pode derivar da demanda de outros produtos ou serviços o pico sazonal talvez não tenha sido levado em consideração e o padrão da demanda pode ser um resultado de dados excepcionais fatores externos ou condições totalmente imprevistas Os padrões de demanda irregular são pela própria natureza de difícil previsão exata por métodos matemá ticos em função da ampla variabilidade nas séries de tempo contudo algumas sugestões sobre como tratar deles podem ser apresentadas Em primeiro lugar é pre ciso ver as condições mais óbvias dessa incerteza e usá las a fim de produzir a previsão Devese separar a pre visão de produtos de demanda irregular daquela dos ar tigos que demonstrem um padrão de regularidade usan do métodos de previsão adequados a cada um Exemplo Um fabricante de agentes químicos tinha em sua linha um produto usado para limpar maçãs na época da co lheita Dependendo das proporções da colheita as vendas do produto podiam variar consideravelmente de ano para ano A ponderação exponencial foi usada para as previsões deste e de outros produtos de linha Os níveis dos estoques nos armazéns que foram esta belecidos a partir desta previsão eram sempre ou insu ficientes ou excessivos Agrupar esse produto de de manda incerta com outros dotados de padrões regula res não permitiu à empresa tirar vantagem dos moti vos pelos quais os níveis de demanda variavam duran te o ano inteiro Em segundo lugar não reaja com rapidez demasia da às mudanças nos padrões de demanda de produtos e serviços cujas razões não conseguir localizar De prefe rência utilize um método simples de previsão estável que não reaja rapidamente à demanda como o modelo básico da ponderação exponencial com um valor baixo de constante ponderada ou um modelo de regressão rea daptado não mais do que anualmente Em terceiro lugar como a demanda irregular fre qüentemente ocorre em artigos de baixa demanda a exatidão da previsão pode não ser o ponto mais premen te da questão Se a previsão for usada para estabelecer níveis de estoque aumentar um pouco mais o estoque para compensar alguma previsão inacurada pode ser mais proveitoso do que tentar gerenciar a previsão com o máximo possível de cuidados e providências Previsão Regional Ainda que boa parte da discussão no presente capítulo esteja focada na previsão da demanda relacionada ao tempo a agregação ou desagregação geográfica da pre visão constitui igualmente motivo para preocupação Ou seja o profissional de logística precisa optar entre uma previsão da demanda total e sua distribuição por regiões tais como territórios de fábrica ou armazém ou fazer se paradamente a previsão para cada região Atingir a má xima exatidão na previsão em nível regional é a grande questão Fazer simultaneamente a previsão de todas as demandas será muitas vezes mais preciso do que optar pela soma das previsões de cada uma das regiões Se for este o caso ratear a previsão agregada entre cada uma das regiões pode preservar exatidão suficiente para dar resultados melhores do que ocorreria com a previsão in dividual Pesquisas sobre este tema ainda não consegui C a p í t u l o 8 N e c e s s i d a d e s d e P r e v i s ã o d a C a d e i a d e S u p r im e n to s 2 5 9 ram urna resposta definitiva sobre qual é a melhor das abordagens Por isso mesmo o profissional de logística deve estar a par de ambas as possibilidades e fazer a comparação dos métodos levando em conta as caracte rísticas e particularidades da própria situação Erro de Previsão A preocupação final é como tirar o máximo proveito das técnicas de previsão disponíveis A discussão até aqui desenvolvida centrouse no uso de modelos e mé todos individuais Na prática não existe um modelo único de previsão capaz de ser o melhor em todas as si tuações Em lugar disso uma combinação dos resulta dos de vários modelos pode transformarse em previ sões mais estáveis e de maior exatidão14 O exemplo a seguir mostra a combinação de múlti plos métodos de previsão de acordo com seu erro de previsão Isto em geral dá bons resultados em termos de previsão de longo prazo Para previsões de curto prazo previsões igualmente ponderadas têm se mostrado espe cialmente robustas e proporcionam uma exatidão de previsão bem maior do que aquelas desigualmente pon deradas13 Exemplo Volte mais uma vez ao problema de previsão do fabri cante de roupas jovens femininas Como fora deter minada a existência de cinco estações de vendas não existia garantia alguma de que algum método particu lar de previsão viesse a mostrarse consistentemente superior ao longo de todas essas estações Na verda de foram utilizados quatro métodos Houve um mé todo de regressão R que previu as vendas com base nas duas variáveis 1 número de contas 2 a mudan ça no débito dos clientes Duas versões 5 ES2 de um modelo de ponderação exponencial foram usadas O quarto modelo foi a previsão interna da empresa baseada na opinião e experiência da gerência MJ O erro médio de previsão atingido pelo uso de cada um M JLawrence RH Edm undson and M J O Connor The Accuracy of Combining Judgemental and Statistical Forecasts M anagement Science Vol 32 n 12 December 1986 págs 15211532 Essam M ahmoud Ac curacy in Forecasting A Survey Journal o f Forecasting AprilJune 1984 pág 139 Spyros M akridakis and Robert L W inkler Average of Forecasts Some Empirical Results M anagement Science Septem ber 1983 pág 987 e Victor Zarnowitz The Accuracy of Individual and Group Forecasts from Business Outlook Surveys Journal o f Forecasting JanuaryM arch 1984 pág 10 1 Fred Collopy and J Scott Armstrong RuleBased Forecasting Develop ment and Validation of an Expert System s Approach to Com bining Time Series Extrapolations M anagement Science Vol 38 n 10 1992 págs 13941414 dos métodos durante as diferentes estações de vendas é mostrado na Figura 85 Uma das formas de combinar a informação de ca da um dos modelos de previsão é ponderar os resulta dos de acordo com o erro médio histórico por eles produzido Desta forma nenhum dos modelos teria seus resultados eliminados nem haveria dependência total em relação aos resultados do modelo com me lhor desempenho ao longo da história A fim de ilustrar este esquema de ponderação le ve em conta os resultados da temporada de vendas de outono na Figura 85 O erro médio para cada mode lo foi MJ 9 R 07 ES 12 e ES2 84 Os pesos deveriam ser inversamente proporcionais ao erro de previsão e com o mesmo quociente de suas respectivas percentagens A Tabela 83 mostra a com putação dos fatores de ponderação Por fim dados os resultados de previsão de cada modelo e dos fatores de ponderação uma previsão média equilibrada pôde ser calculada como mostra a Tabela 84 O valor de previsão final da temporada de vendas de outono é de US 20208000 e representa entradas de uma variedade de fontes de previsão Uma abordagem de sistema especialista para combi nar os métodos de previsão mostrou resultados entusias mantes especialmente em períodos de previsão de curto prazo inferiores a um ano Conhecidas como previsão baseada em regras vários métodos de séries de tempo são combinados e as regras derivadas de especialistas em previsão aplicadas à entrada de dados e à aplicação modelo As regras são várias proclamações SEENTÃO que orientam as ações destinadas a melhorar a previsão Collopy e Armstrong desenvolveram 99 dessas regras das quais alguns exemplos são SE uma observação está fora dos limites EN TÃO determine essa observação como igual a dois desvios padrão da média Para um modelo de ponderação exponencial SE alfa a constante de ponderação é calculada pa ra ser maior do que 07 ENTÃO use 07 SE alfa for menor que 02 ENTÃO use 02 SE os dados mais antigos são irrelevantes EN TÃO delete esses dados SE houver observações consideradas irregulares com base no conhecimento de sua aplicação ENTÃO ajuste as observações antes da análise para remover seus efeitos de curto prazo16 16 Ibid 2 6 0 F a r t e IV E s t r a t é g i a d o E s t o q u e CD CO o C O Q D Q DCO CO O c Q D CDCO O E Q D OD0C Q DO Q D CLCO E O Eo o ouQD E LU 20 r 18 16 14 12 10 8 6 4 2 0 189 153 56 31 73 MJ R ES ES2 Verão 3 estações 55 41 41 MJ R ES1 ES2 Meiaestação 3 estações 84 07 12 MJ R ES1 ES Outono 2 estações 95 41 13 02 I I MJ R ES ES2 Festas 2 estações 51 34 MJ R ES ES2 Primavera 2 estações MJ Previsão da empresa julgamento gerencial R Resultados do modelo de regressão ES Modelo de ponderação exponencial 1 ES2 Modelo de ponderação exponencial 2 ponderação exponencial e modelo de regressão combinados FIGURA 85 Erro de previsão para quatro técnicas de previsão aplicadas às vendas de um fabri cante de roupas TABELA 83 Cálculo dos pesos do modelo 2 1193 3 12 4 34809 ProponÇÉo Inversão de PesaSr Tipo de modelo Erro de previsão do erro total proporção de erro dojríodelo M J 90 0466 215 004 R 07 0036 2777 058 E S 12 0063 1587 033 e s 2 84 0435 230 X 005 193 1000 4809 100 TABELA 84 Média ponderada da previsão de vendas da estação outono usando várias técnicas de previsão Tipo de previsão Modelo de previsão Fator de ponderação Proporção ponderada Modelo de regressão R 20367000 058 1 1813000 Ponderação exponencial ES 20400000 033 6732000 Modelo combinado 17660000 005 883000 Ponderação exponencial Regressão ES2 Julgamento gerencial MJ 19500000 004 780000 Previsão média ponderada 20208000 a Da Tabela 83 M odelo de previsão multiplicado pelo fator dc ponderação C a p í t u l o 8 N e c e s s i d a d e s d e P r e v i s ã o d a C a d e i a d e S u p r i m e n t o s 2 6 1 Aplicando essas e outras regras aos métodos de pre visão múltipla como caminhada aleatória usando a ob servação mais recente ponderação exponencial e re gressão tornase possível atingir significativa redução nos erros de previsão Isso é especialmente verdadeiro quando as séries de tempo apresentam tendências signi ficativas incerteza reduzida e estabilidade e o encarre gado da previsão tem bom conhecimento da aplicação Cada um dos métodos é ponderado igualmente PREVISÃO COLABORATIVA Os métodos de previsão até aqui ilustrados no capítulo funcionam melhor quando a demanda não apresenta grande variabilidade Contudo demanda irregular alta mente incerta e dinâmica surgidas a partir de fatores como promoções poucos compradores adquirindo em grandes quantidades compras sazonaiscíclicas e de manda criada pela vontade de Deus representam um problema todo especial Embora algumas diretrizes já tenham sido apresentadas para tratar o caso da demanda incerta a previsão colaborativa vem sendo sugerida co mo uma abordagem aperfeiçoada do problema espe cialmente no planejamento dos processos de negócio Baseiase tal previsão na premissa de que duas cabe ças pensam melhor do que uma Ou seja participantes múltiplos tendem a produzir previsões mais aproxima das do que apenas um isoladamente A previsão colaborativa se refere ao desenvolvimen to de previsões usando as entradas de múltiplos partici pantes sejam eles de áreas funcionais variadas de uma só empresa marketing operações logística financeiro compras etc ou dos vários membros de uma cadeia de suprimentos vendedores transportadores e comprado res O objetivo é principalmente reduzir o erro de previ são Isso pode ser alcançado da melhor forma quando cada participante contribui para o processo de previsão com uma perspectiva original Compradores ou pessoal do marketing podem estar mais perto do cliente final e ter por isso mesmo o melhor sentimento da demanda final Por outro lado vendedores ou pessoal do setor de compras podem estar atentos à escassez nos suprimentos ou limitações de capacidade que limitam a demanda ou afetam o preço do produto que por sua vez afeta os preços e os níveis de demanda do produto O pessoal do transporte ou os transportadores podem ter a capacida de de prever prazos de entrega de modo a beneficiar os serviços aos clientes e o nível das vendas A revisão por meio da colaboração exige que se ad ministre uma equipe de participantes diferentes com to das as complicações inerentes a um processo semelhan te Contudo os principais passos administrativos podem ser identificados sendo alguns deles a seguir listados Deve haver alguém liderando o processo e provi denciando a indispensável comunicação e o cro nograma das reuniões do grupo Os tipos de informação necessários à previsão e ao processo de sua coleta devem ser logo identi ficados inclusive o momento as quantidades e as pessoas responsávelis Métodos para o processamento da informação de múltiplas fontes tipos e formatos devem ser cria dos bem como os pesos a serem usados para combinar e equilibrar previsões dos múltiplos participantes Há necessidade de métodos para traduzir a previ são final na forma necessária para cada participan te tais como vendas embarques e SKUs no total e por conta de cliente território de serviço etc Deve estar sempre à disposição um processo pa ra revisar e atualizar a previsão com base em tempo real E preciso estabelecer métricas para avaliar a pre visão e determinar se a previsão colaborativa é realmente um aperfeiçoamento com relação aos métodos tradicionais Os benefícios da previsão colaborativa para cada um dos participantes devem ser óbvios e reais A previsão colaborativa é um processo complexo inerentemente instável ou seja a previsão terá sempre a tendência retornar à situação onde cada um dos inte grantes faz previsões individuais Uma vez que a cola boração bemsucedida exige partilha coordenação comprometimento respeito dedicação e entendimento tratase obviamente de algo de difícil concretização Contudo os benefícios da melhor previsão bem como os benefícios da melhoria das comunicações interfun cionais e interorganizacionais podem justificar total mente o esforço adicional exigido quando se trabalha em cooperação APLICAÇÕES Muito embora o software de suporte da previsão cola borativa seja novo e esteja em constante revisãoatua lização várias empresas de grande porte já relataram sucessos iniciais em suas experiências com a aborda gem da previsão colaborativa A Heineken USA cer vejas faz hoje com que quase 100 de seus distribuido res independentes da bebida apresentem previsões ele tronicamente à sede da empresa em White Plains No va York utilizando um software terceirizado Envol vendo cerca de 40 do volume total da Heineken es te esquema reduziu o tempo do ciclo dos pedidos de 2 6 2 P a r t e IV E s t r a t é g i a d o E s t o q u e 12 semanas anteriormente para apenas quatro ou cinco agora 17 A Ace Hardware empresa de US 28 bilhões do setor do varejo de hardware passou a experimentar pre visões conjuntas de reposição de estoques com a Man co supridora de fitas colas e adesivos Usando softwa re baseados na Web e a Internet a Manco consegue acessar o banco de dados da Ace A Ace apresenta à Manco suas previsões para os itens necessários através da tela de um browser da Web mas a Manco tem condi ções de alterar a previsão antes de incluíla no seu siste ma de planejamento de produção A Ace e a Manco ob servam as mesmas telas em tempo real e intercambiam mensagens antes de chegar a um consenso sobre previ sões A exatidão das previsões é revisada mensalmente No passado o nível de acerto das previsões ficava sem pre 20 abaixo ou acima da demanda real Hoje esse nível está em menos de 1018 FLEXIBILIDADE E RESPOSTA RAPIDA UMA ALTERNATIVA À PREVISÃO As vendas de alguns produtos e serviços são tão impre visíveis que a utilização dos tipos de métodos de previ são até aqui descritos dá como resultado tamanho po tencial de erro de previsão que os torna impraticáveis Padrões de demanda irregular são um exemplo disso daí a necessidade de alternativas O reconhecimento de que não há previsão melhor do que esperar até que a de manda dos clientes se materialize é uma base para rea gir apropriadamente à demanda Se os processos de ca deia de suprimentos podem ser flexibilizados e passar a reagir com rapidez às necessidades de demanda a ne cessidade de previsão é pequena Afinal de contas a previsão estatística supõe que as observações nas séries de tempo são aleatórias independentes e que cada ob servação constitui uma pequena parte do total Quando surge uma defasagem de tempo em relação ao supri mento a previsão serve para estabelecer os níveis de produção compras e estoques necessários para que os suprimentos estejam disponíveis quando ocorrer a de manda Alterar a natureza da cadeia de suprimentos de maneira a que os processos possam reagir com flexibi lidade e eficiência às necessidades específicas de cada cliente além de fazer tudo isto quase que instantanea mente torna a previsão desnecessária Onde a demanda é altamente imprevisível esta abordagem alternativa de ve ser explorada Contudo em muitos casos em que a John Verity Collaborative Forecasting Vision Quest Computerworld Commerce Vol 3 1 n 45 November 1997 pags 1214 James A Cooke Why ACE Ts Becoming THE PLACE Logistics Mana gement Distribution Report Vol 41 n 3 March 2002 pags 3236 demanda é regular suprir uma demanda prevista con tinua sendo a alternativa preferencial Exemplo A National Bicycle constatou que as bicicletas espor tivas as de dez marchas e as mountain bikes esta vam de repente em moda e vendiam entre outras ra zões em função de seus padrões de cores brilhantes intrincados que mudavam todos os anos A incapaci dade da National de prever os padrões de cores que se riam os preferidos a cada novo ano estava obrigando a empresa a superproduzir algumas cores e a subprodu zir outras o que lhe acarretava enormes prejuízos Pa ra superar este problema de previsão a empresa criou um sistema de pedidos personalizados no qual os clientes eram avaliados de acordo com as dimensões ideais do quadro da bicicleta e convidados a escolher seu padrão preferido de cores a partir de uma ampla seleção A bicicleta ideal da maioria foi então criada na fábrica notavelmente flexível da companhia em Kashiwara e passou a ser entregue à porta do cliente duas semanas depois do encaminhamento do pedido1 COMENTÁRIOS FINAIS O profissional de logística freqüentemente sente a neces sidade de prover suas próprias previsões de demanda prazos de entrega preços e custos para a utilização no planejamento e controle estratégico e operacional Mui tas vezes as previsões de longo prazo necessárias são providas de fora da função logística ou constituem res ponsabilidade apenas parcial do profissional de logísti co Isso ocorre especialmente no planejamento estratégi co Portanto este capítulo concentrouse nos métodos de previsão de curto a médio prazos que o operador de lo gística mais provavelmente irá utilizar Nesse período aquelas técnicas que comprovaram ter mais utilidade são discutidas ponderação exponencial decomposição das séries de tempo clássicas e regressão múltipla Alguns problemas especiais da elaboração de uma previsão são resumidamente debatidos Entre eles como iniciar a previsão com pouca ou nenhuma informação an terior sobre as séries de tempo trabalhar com padrões in certos ou irregulares de séries de tempo prever a deman da nos segmentos geográficos e utilizar modelos combi nados de previsão a fim de reduzir os erros de previsão Marshall L Fisher Janice H Hammond Walter R Obermeyer and Ananth Raman M aking Supply Meet Demand in an Uncertain Wrorld Hansard Business Review Vol 72 MayJune 1994 pags 8389 C a p í t u l o 8 N e c e s s i d a d e s d f P r e v i s ã o d a C a d e i a d e S u p r i m e n t o s 2 6 3 O gerente de logística deve igualmente ter cons ciência de uma alternativa à previsão que pode ser ne cessária quando de uma demanda a tal ponto imprevisí vel que torna os resultados previstos insatisfatórios Projetandose uma cadeia de suprimentos flexível e de resposta rápida os suprimentos irão satisfazendo a de manda à medida que ela ocorre e a previsão poderá dei xar de ser necessária QUESTÕES E PROBLEMAS Vários dos problemas deste capítulo podem ser resolvi dos total ou parcialmente com a ajuda de software de computador O pacote de software mais importante nes te capítulo é o FORECAST F do LOGWARE O íco ne de CD í F J aparecerá sempre que o software F for aconselhável Um banco de dados foi preparado para o o estudo do caso da World Oil De maneira geral os pro blemas podem ser resolvidos manualmente 1 Por que e até que ponto o profissional de logística tem interesse na previsão da demanda Qual seria a diferen ça desse interesse estando o profissional de logística li gado a a um fabricante de alimentos b um fabricante de aviões c uma grande rede de varejo d um hospital 2 Dê exemplos de a demanda espacial versus temporal b demanda irregular versus regular c demanda dependente versus independente 3 Estabeleça a diferença entre previsão qualitativa histó rica e modelos causais de previsão Quais são as forças presentes em cada um desses tipos De que maneira o profissional de logística pode utilizar cada um deles Categorize os modelos da Tabela 81 conforme esses três tipos básicos 4 A Ace Trucking Company precisa determinar o número de motoristas e caminhões disponíveis durante uma se mana de trabalho O programa padrão consiste em uma rota de coleta e entrega às segundasfeiras e retorno ao seu ponto de origem às sextasfeiras As necessidades de transporte podem ser determinadas a partir do volu me total a ser transportado durante a semana é porém necessário que sejam notificados com uma semana de antecipação para fins de planejamento O volume das últimas dez semanas é dado a seguir Semana Volume Semana Volume 10 semanas atrás 2056000 5 semanas atrás 2268000 9 2349000 4 2653000 8 1895000 3 2039000 7 1514000 2 2399000 6 1194000 1 esta semana 2508000 a Usando o modelo de ponderação exponencial mais simples apenas um nível faça a previsão do volu me esperado para a próxima semana Observe Se rá necessário estimar uma constante da ponderação exponencial a que venha a minimizar o erro de previsão Use os dados das quatro semanas mais an tigas para dar início ao processo de previsão ou se ja calcule F0 busque por a em incrementos de 011 b Faça a estimativa do erro de previsão SF Use os úl timos seis períodos semanais c Calcule a faixa de variação provável do volume real Dica Você precisa computar um intervalo de con fiança estatística Suponha um intervalo de confian ça estatística de 95 e uma distribuição normal de demanda 5 Suponha que os dados no problema 4 fossem assim re presentados Semana Volume Semana Volume 10 semanas atrás 1567000 5 semanas atrás 2056000 9 1709000 4 2088000 8 1651000 3 1970000 7 1778000 2 1925000 6 1897000 1 esta semana 2003000 a Usando a versão com tendência corrigida do mode lo de ponderação exponencial com a p 02 pre veja o volume da próxima semana b Faça a estimativa do erro na previsão acima Sr Use os seis últimos períodos semanais c Elabore um intervalo de confiança de 95 na previ são supondo uma distribuição normal de demandas 20 Um banco de dados para este estudo de caso foi preparado no LOGWARE 6 A HighVolt Electric Company tem dificuldades na pre visão das vendas trimestrais de sua linha de condiciona dores de ar domésticos em conseqüência da substancial sazonalidade nas vendas do produto Os dados das vendas trimestrais dos últimos três anos são os seguintes 2 6 4 P a r t e IV E s t r a t é g i a d o E s t o q u e Ano passado Dois anos atrás Três anos atrás Trimestre Unidades Trimestre Unidades Trimestre Unidades 1 34000 1 30000 1 27000 2 82000 2 73000 2 70000 3 51000 3 48000 3 41000 4 16000 4 15000 4 13000 a Determine a melhor tendência de linha reta usando a análise de regressão simples b Determine os índices sazonais para cada trimestre usando os valores da linha de tendência nos cálculo dos índices sazonais c Por intermédio da decomposição clássica das séries de tempo preveja as vendas dos próximos quatro trimestres L J 7 O gerente de materiais do Metropolitan Hospitais precisa planejar os estoques de três hospitais do grupo na região Seu plano é alocar estoque a esses hospitais É necessário prever vendas a fim de contar com uma base para a aloca ção de estoque O gerente analisa agora se seria mais acu rado gerar uma previsão para cada hospital ou gerar uma previsão a partir dos dados agregados e dividilos para ca da região Quanto mais exata a previsão para cada região menores serão os estoques A fim de testar a idéia o gerente juntou os seguin tes dados mensais de utilização de uma determinada se ringa ao longo do último ano Região 1 Região 2 Região 3 Combinadas Jan 236 421 319 976 Fev 216 407 295 918 Mar 197 394 305 896 Abr 247 389 287 923 Mai 256 403 300 959 Jun 221 410 295 926 Jul 204 427 290 921 Ago 200 386 285 871 Set 185 375 280 840 Out 199 389 293 881 Nov 214 401 305 920 Dez 257 446 337 1040 Totais 2632 4848 3591 1 1071 Se o gerente se dispusesse a usar a ponderação ex ponencial simples apenas um nível com a 02 que abordagem deveria utilizar Porquê Dica Encontre a previsão inicial F0 calculando a média dos quatro pri meiros valores em cada uma das séries Além disso lembre a lei das variâncias em que Sf Sj2 S I e compare os erros totais da previsão 8 Um empresário texano do ramo de tubos e outros pro dutos préfabricados de concreto para construção de es tradas fazendas e casas comerciais pretendia projetar vendas para um planejamento aperfeiçoado da produ ção e operações logísticas Um determinado número de variáveis deveria afetar as vendas tempo população construções iniciadas empregos na construção núme ro de unidades residenciais projeções de orçamento pa ra autoestradas número de fazendas licenças de cons trução de estruturas comerciais e o número de empresas concorrentes no Estado Uma análise de regressão múl tipla mostrou que três variáveis eram fundamentais pa ra a projeção das vendas população empregos na cons trução e licenças de construção do ano anterior a Você acredita que existam relações de causa e efeito entre essas variáveis e vendas das empresas b Existem outras variáveis importantes que deveriam ser estudadas mas não figuraram na lista original í f j 9 A agente de compras de um hospital coletou dados a respeito dos últimos cinco anos sobre os preços médios unitários mensais de um item normalmente usado em cirurgias pág 263 A agente está convencida de que uma acurada pre visão dos preços ajudaria a descobrir o momento certo das compras Fazendo uso dos dados dos quatro anos mais antigos no banco de dados e poupando os dados mais recentes do ano passado para comparar a exati dão da previsão faça o seguinte C a p í t u l o 8 N e c e s s i d a d e s d f P r e v i s ã o d a C a d e i a d e S u p r i m e n t o s 2 6 5 Ano passado 2 anos atrás 3 anos atrás 4 anos atrás 5 anos atrás Jan 210 215 211 187 201 Fev 223 225 210 196 205 Mar 204 230 214 195 235 A br 244 214 208 246 243 Mai 274 276 276 266 250 Jun 246 261 269 228 234 Jul 237 250 265 257 256 Ago 267 248 253 233 231 Set 212 229 244 227 229 Out 21 1 221 202 188 185 No v 188 209 221 195 187 Dez 188 214 210 191 189 Totais 2704 2792 2783 2609 2645 a Plote os dados num gráfico Que observações im portantes você pode fazer sobre os dados que seriam úteis para a previsão b Construa um modelo de previsão de decomposição clássica de série de tempo baseado em dois anos completos de dados anos 2 e 3 e compute o erro da previsão SF para o último ano completo Dica use c Construa um modelo de ponderação exponencial a 014 3 001 e y 07 com nível tendência e sa zonalidade e compute SF para o ano passado d Crie um modelo de média ponderada que combine ambos os tipos de modelo 10 A Hudson Paper Company é uma empresa familiar que compra papel em bobinas de grandes fabricantes A partir daí corta e imprime o papel transformandoo nu ma variedade de produtos como sacolas e embalagens de presentes trabalhando conforme os pedidos dos clientes A sazonalidade das vendas torna a previsão um problema especialmente complexo particularmente em função do momento exato das oscilações sazonais A gerência gostaria de desenvolver um modelo de previ são de ponderação exponencial com capacidade de au xiliar na previsão das vendas O modelo deveria mini mizar os erros de previsão a Com base nos seguintes dados das vendas agregadas de produtos coletados ao longo dos últimos cinco anos que tipo de modelo de previsão e valores de constantes de ponderação você sugeriria Mes Vendas rolos 2003 2002 2000 1999 199H Jan 7000 8000 7000 10000 10000 Fev 8000 9000 10000 9000 7000 Mar 8000 8000 10000 9000 8000 A br 8000 10000 8000 7000 7000 Mai 9000 10000 9000 10000 1 1000 Jun 1 1000 13000 12000 11000 1 1000 Jul 1 1000 9000 12000 15000 13000 Ago 1 1000 13000 15000 19000 15000 Set 15000 17000 20000 21000 25000 Out 17000 17000 20000 21000 25000 Nov 19000 21000 23000 25000 27000 Dez 13000 15000 13000 17000 13000 Totais 137000 150000 159000 174000 172000 b Qual é a sua previsão para janeiro de 2004 c Construa um intervalo de confiança de 95 de pre visão na parte b 11 Um distribuidor de aço corta folhas de aço de bobinas que compra de grandes siderúrgicas A previsão ade quada do uso de bobinas pode representar grandes be nefícios no controle dos estoques de matériasprimas Do preço de venda 80 estão no custo das matérias compradas Embora a determinação das quantidades a serem compradas envolva inúmeras considerações uma média de movimentação de três meses é usada pa ra projetar a taxa de uso no mês seguinte As taxas do uso real de bobinas em libraspeso para dois produtos são apresentadas na tabela a seguir L J 2 6 6 P a r t e IV E s t r a t é g i a d o E s t o q u e Bobina A566 CQ PO Bobina A366 CQ CR Dois anos atrás Ano passado Este ano Dois anos atrás Ano passado Este ano Jan 206807 304580 341786 794004 735663 633160 Fev 131075 293434 521878 703091 590202 542897 Mar 124357 273725 179878 757610 601401 692376 Abr 149454 210626 226130 499022 529784 703151 Mai 169799 150587 177400 445703 672040 917967 Jun 216843 289621 182109 483058 450735 532171 Jul 288965 168590 123957 446770 567928 654445 Ago 219018 171470 54074 806204 549355 546480 Set 65885 209351 136795 646300 481355 472664 Out 179739 203466 47055 1 419846 Nov 251969 145866 68261 1 612346 Dez 205806 203742 606968 447021 a Um modelo de ponderação exponencial proporcio nará previsões melhoradas em comparação com a média de movimentação de três meses Em caso afirmativo que tipo de modelo e constantes de pon deração você sugeriria b Qual é a sua previsão de uso para outubro deste ano c Se o uso real em outubro da A569 for de 369828 li bras e o uso de A366 for de 677644 libras como você explica a diferença nas suas previsões para es ses itens C a p í t u l o 8 N e c e s s i d a d e s d e P r e v i s ã o d a C a d e i a d e S u p r i m e n t o s 2 6 7 E S T U D O DE C A S O F World Oil A World Oil é uma refinaria e distribuidora mundial de combustíveis para automóveis aeronaves caminhões e que vende para operações de marinas postos de serviço e atacadistas Manter mais de mil desses postos abastecidos é um problema operacional significativo para a empresa Manter os níveis adequados de lubrificantes nos postos de serviços c sua maior preocupação uma vez que são os lu brificantes a maior fonte de receita da empresa c a fonte ge radora da maior demanda de serviços pelos clientes dispo nibilidade dos produtos Conseguir prever as taxas de uso por produto nesses postos de serviços é um dos elementos fundamentais das operações de distribuição Particular mente os expedidores dos caminhõestanque precisam es tar sempre munidos de uma previsão muito aproximada do uso de combustível a fim de conseguir programar as entre gas dos lubrificantes nos postos de serviço de modo a evi tar qualquer tipo de escassez OPERAÇÃO DOS POSTOS DE SERVIÇOS Os postos de serviços precisam dispor de três ou quatro dife rentes gradações de combustível inclusive as gasolinas e óleo diesel de 87 89 e 92 octanas Todos esses produtos são ar mazenados em tanques subterrâneos Devido à variação das ta xas de uso entre os postos e tendo em vista o limite de capaci dade desses tanques a freqüência do reabastecimento pode va riar entre duas a três vezes por dia a apenas algumas vezes por semana Cada tanque é reservado para um tipo de combustível Os níveis do combustível são medidos periodicamente me diante a colocação de uma régua dentro do tanque de armaze nagem embora alguns dos postos de serviços mais modernos contem já com dispositivos de medição eletrônica em seus tan ques Caminhõestanque normalmente com quatro comparti mentos para tipos diferentes de combustível são usados no reabastecimento UMA SITUAÇÃO DE PREVISÃO Cada grau de combustível disponível nos postos representa uma situação específica de previsão Um exemplo é o dos postos de menor movimento que vendem combustível de 87 octanas Com o reabastecimento ocorrendo apenas algumas vezes por semana a previsão das taxas de uso com base diá ria é adequada Como o uso não depende do dia da semana a previsão para um determinado dia pode variar bastante em relação a qualquer outro da semana Na Tabela 1 um históri co da taxa de uso do combustível de 87 octanas às segundas feiras nos últimos dois anos em um posto de baixo movi mento Um esquema dessa série de tempo é apresentado na Figura 1 PERGUNTAS 1 Desenvolva um procedimento de previsão para este posto de serviço Por que você selecionou esse determinado método 2 De que forma devem ser tratados na previsão as promoções época de férias ou outros períodos semelhantes em que as ta xas de uso se desviam dos padrões normais 3 Preveja o uso da próxima segundafeira e indique a provável exatidão dessa previsão 2 6 8 P a r t e IV E s t r a t é g i a d o E s t o q u e TABELA 1 Histórico das taxas diárias segundafeira de uso de combustível de 87 movimentação octanas num posto de serviços de baixa Há dois anos Ano passado Este ano Semana Uso em galões Semana Uso em galões Semana Uso em galões 1 Jan 530 1 Jan 660 1 Jan 790 2 570 2 640 2 860 3 560 3 810b 3 890 4 530 4 790b 4 780 5 510 5 820b 5 810 6 560 6 650 6 7 610 7 710 8 560 8 700 9 580 9 670 10 610 10 690 1 1 650 1 1 730 12 700 12 730 13 670 13 760 14 700 14 790 15 760 15 810 16 730 16 870 17 760 17 890 18 820 18 870 19 780 19 890 20 900 20 880 21 840 21 930 22 770 22 980 23 820 23 900 24 800 24 860 25 760 25 890 26 760 26 880 27 770 27 870 28 790 28 840 29 760 29 860 30 740 30 910 31 720 31 870 32 670 32 860 33 690 33 840 34 470a 34 540a 35 670 35 780 36 690 36 750 37 620 37 780 38 650 38 760 39 610 39 710 40 620 40 730 41 640 41 750 42 590 42 750 43 610 43 710 44 600 44 750 45 630 45 720 46 600 46 770 continua C a p í t u l o 8 N e c e s s id a d e s df P r e v is ã o d a C a d e ia d e S u p r im e n to s 2 6 9 TABELA 1 Histórico das taxas diárias segundafeira de uso de combustível de 87 movimentação continuação octanas num posto de serviços de baixa Há dois anos Ano passado Este ano Semana Uso em galões Semana Uso em galões Semana Uso em galões 47 630 47 740 48 640 48 750 49 610 49 760 50 590 50 780 51 610 51 800 52 Dez 630 52 Dez 850 Totais 34690 41030 Feriado 1 Período promocional COo ioci to1 O0 O E Primeiro ano Segundo ano Segundasfeiras FIGURA 1 Uso de combustível às segundasfeiras em um posto de serviços de baixo movimento ao longo de cerca dos últimos dois anos o C A P Í T U L O Decisões sobre Política de Estoques Estratégia de estoque A Previsão Decisões sobre estoque Estratégia de transporte Decisões de compras e de O b ie tiv o s programação dos suprimentos do servjço V Fundamentos do transporte Decisões sobre transporteV Fundamentos de estocagem ao cliente R Decisões sobre estocagem q produto LU Serviço logístico Processamento de 3 LU pedidos e sistemas de Z informação I Estratégia de localização Û Decisões sobre localização Processo de planejamento da rede O o Nzo CEO LUIOoc I zoo Todo erro de gerenciamento se reflete no estoque M i c h a e l C B e r g e r a c E x d i r e t o r p r e s i d e n t e R e v l o n INC E stoques são acumulações de matériasprimas suprimentos componentes materiais em pro cesso e produtos acabados que surgem em nu merosos pontos do canal de produção e logística das empresas como se vê na Figura 91 Estoques figu ram normalmente em lugares como armazéns pátios chão de fábrica equipamentos de transporte e em ar mazéns das redes de varejo O custo de manutenção desses estoques pode representar de 20 a 40 do seu valor por ano Por isso mesmo administrar cuidado samente o nível dos estoques é economicamente sen sato Ainda que muitos avanços tenham sido concre tizados com vistas a reduzir os estoques pela adoção de práticas justintime de compressão dos prazos de resposta rápida e de cooperação mútua ao longo do canal de abastecimento o investimento anual em es toques de fabricantes varejistas e atacadistas cujas vendas representam cerca de 99 do PNB repre senta cerca de 12 do produto interno bruto dos EUA1 Este capítulo é voltado para a administração dos estoques no canal de suprimentos Há muito ainda a aprender sobre gerenciamento de estoques sendo justamente essa a justificativa da ex tensão do presente capítulo O terna pode porém ser dividido em três grandes segmentos Em primeiro lu gar os estoques são mais comumente gerenciados co mo itens isolados localizados em pontos exclusivos de armazenamento um tipo de controle pesquisado ex tensivamente com métodos para muitas aplicações es pecíficas Em segundo lugar o controle de estoques se rá visto como gerenciamento agregado de estoques Os US Bureau o f the Census Statistical Abstract o f the United States 2001 12 13 ed W ashington DC 2001 pags 623 644 e 657 2 7 2 P a r t e IV E s t r a t é g i a d e E s t o q u e Fontes de materiais Transporte de entrada Produção Transporte de saída Armazenamento Clientes de produtos acabados Localizações de estoques oc0E CDo0 cr Materiais de produção Estoques em processo Produtos acabados FIGURA 91 Os estoques estão localizados em todos os níveis do canal de suprimentos administradores de alto nível têm grande interesse nes ta perspectiva em conseqüência da sua necessidade de controlar o investimento total em estoques mais do que em unidades isoladas de armazenamento Por fim será examinado o gerenciamento de estoques entre múlti plos pontos e múltiplos elos ao longo da cadeia de abastecimento AVALIAÇÃO DOS ESTOQUES São inúmeros os motivos que justificam a presença de estoques em um canal de suprimentos e apesar disso nos últimos anos a manutenção de estoques vem sendo cada vez mais criticada pois seria desnecessária e one rosa Examinemos os motivos que levam uma empresa a manter estoques em algum nível de suas operações e também os motivos que a levariam a pretender manter tais estoques em nível mínimo Razões a Favor dos Estoques As razões para a manutenção de estoques estão nos ser viços aos clientes e na economia de custos indiretamen te resultantes A seguir breves considerações sobre as principais dentre tais razões Melhorar o Serviço ao Cliente Os sistemas operacionais podem não ser projetados pa ra reagir instaneamente às solicitações dos clientes em matéria de produtos ou serviços Os estoques proporcio nam um nível de disponibilidade de produtos ou servi ços que quando perto dos clientes acabam satisfazen do as altas expectativas destes em matéria de disponibi lidade E dessa disponibilidade muitas vezes acaba re sultando não apenas a manutenção como também o au mento do nível das vendas Aplicação As oficinas de manutenção de automóveis são força das a manter milhares de peças de reposição para uma imensidão de carros de diferentes modelos e anos Um automóvel pode ter até 15 mil peças A fim de proporcionar o giro mais ágil as oficinas conservam um estoque limitado das peças mais procuradas co mo velas de ignição correias de ventilador e baterias O fabricante de automóveis mantém uma segunda li nha de estoque em depósitos regionais a partir dos quais as peças requisitadas são despachadas por frete aéreo Há casos em que as peças chegam às oficinas de manutenção no mesmo dia do pedido Tornase desta forma possível apresentar máxima disponibili dade de peças com um mínimo de estoque no local Capítulo 9 D e c is õ e s s o b r e P o l í t i c a d e E s t o q u e s 273 Reduzir os Custos Embora a manutenção de estoques implique em cus tos adicionais sua utilização acaba indiretamente re duzindo os custos operacionais em outras atividades do canal de suprimentos de tal modo que pode mais do que compensar os custos de manutenção Em pri meiro lugar a existência desses estoques proporciona economias consideráveis ao permitir operações de produção mais prolongadas e equilibradas O volume de produção pode ser desacoplado da variação da de manda quando se dispõe de estoques suficientes para funcionar como pulmão entre essas duas variáveis Em segundo lugar a existência de estoques in centiva economias em compras e transporte Um de partamento de compras faz aquisições ocasionais que superam as necessidades imediatas da empresa quan do isso proporciona descontos de preços exatamente em função da quantidade C custo da manutenção do excesso de estoques é compensado pela redução de preços obtida De maneira similar conseguese redu zir os custos do transporte despachando em quantida des maiores que requerem menos manuseio por unidade No entando o aumento do volume de um embarque produz níveis crescentes de estoques que precisam ser mantidos em ambos os extremos do ca nal de transportes A redução dos custos com o trans porte justifica a manutenção de um estoque Em terceiro lugar comprar antecipadamente re presenta adquirir quantidades adicionais de mercado rias pelos preços atuais quase sempre mais baixos com isso deixando de ter de comprálos no futuro a preços certamente mais altos Comprar em quantida des maiores do que as necessidades imediatas acarreta estoques maiores do que quando se adquirem quanti dades que se adequam melhor às necessidades presen tes Contudo se é esperada uma alta dos preços no fu turo um estoque maior resultante da compra antecipa da é amplamente justificável Em quarto lugar a inconstância dos prazos necessá rios à produção e transporte de mercadorias ao longo do canal de suprimentos pode provocar incertezas com provável impacto sobre os custos operacionais e tam bém sobre os níveis do serviço ao cliente Os estoques são seguidamente usados em muitos pontos do canal para reduzir o impacto desta inconstância e desta for ma facilitar as operações Em quinto lugar choques não planejados e não antecipados afetam o sistema logístico Greves traba lhistas desastres naturais aumentos imprevistos da demanda e atrasos no abastecimento são os tipos de contingências contra as quais os estoques apresentam algum grau de proteção Manter determinado nível de estoques em pontoschaves do canal de suprimentos permite que o sistema continue a operar durante al gum tempo até que os efeitos desses choques percam sua força Aplicação A fabricação de papel depende de caras máquinas Fourdrinier e outros equipamentos com grande capaci dade O alto custo fixo desse equipamento exige que seja mantido em permanente atividade Mas a deman da de produtos de papel industrial por exemplo papel kraft de embalagem sacolas de várias camadas e pro dutos de grande volume não é estável e garantida Em bora grandes pedidos possam ser programados direta mente a produção de pedidos pequenos é onerosa de mais considerando a possibilidade de preparação que leva até 30 minutos em máquinas cuja operação chega a custar US 3500 por hora Produzir para estoque e abastecer pedidos pequenos a partir daquele estoque de produtos padronizados reduz o tempo de preparação algo que mais do que compensa o custo de manutenção de estoques Razões contra os Estoques Argumentase que gerenciar é mais fácil quando se tem a segurança dos estoques E muito mais fácil defender se de críticas pela manutenção de estoque em excesso do que ser apanhado uma vez que seja com estoque es gotado A maior parte dos custos de manutenção de es toques é custo de oportunidade e portanto deixa de ser identificada nos relatórios normais de contabilidade Levandose em conta que os níveis de estoques têm si do altos demais para serem justificados como um supor te razoável às operações essa crítica é talvez justificada Os críticos contestam a necessidade da manutenção de estoques a partir de várias linhas de argumentação Consideram os estoques por exemplo desperdício pois absorvem capital que teria utilização mais rentável se destinado a incrementar a produtividade e a competiti vidade Além disso os estoques não contribuem com qualquer valor direto para os produtos da empresa ape sar de armazenarem valor Em segundo lugar os estoques às vezes acabam desviando a atenção da existência de problemas de qua lidade Quando estes afinal se manifestam reduzir os estoques a fim de proteger o capital investido é quase sempre a primeira medida em que se pensa Corrigir os problemas de qualidade pode ser bem mais demorado 2 7 4 P a r t e IV E s t r a t é g i a d e E s t o q u e Por fim a utilização dos estoques promove uma ati tude de isolamento sobre o gerenciamento global do ca nal de suprimento Com estoques é muitas vezes possí vel isolar um elo do canal em relação a outro As opor tunidades que surgem do processo integrado de tomada de decisões que leva em conta o conjunto do canal não são incentivadas Sem estoques é difícil evitar o plane jamento e a coordenação ao longo dos vários elos do ca nal de suprimentos TIPOS DE ESTOQUES Existem cinco categorias distintas nas quais situar os estoques Na primeira os estoques podem estar no ca nal Estes são estoques em trânsito entre elos do canal de suprimentos Onde a movimentação é lenta eou as distâncias longas ou há muitos elos o montante de es toque no canal tende facilmente a superar aquele exis tente nos pontos de depósito Da mesma forma esto ques em processo entre operações de produção podem ser considerados estoques no canal Em segundo lugar há estoques que são mantidos para fins de especulação mas continuam fazendo par te da base de estoque a ser administrada Matériaspri mas como cobre ouro e prata são compradas tanto pa ra especulação quanto para o suprimento das necessi dades operacionais Onde a especulação com os preços ocorre em períodos que superam as necessidades previ síveis da operação os estoques daí resultantes tornam se uma preocupação mais do departamento financeiro do que da gerência de logística Contudo quando se formam estoques como antecipação às vendas sazonais ou devido a compras antecipadas é mais provável que fiquem sob a responsabilidade da área logística Em terceiro lugar a natureza dos estoques é regular ou cíclica Esses são os estoques necessários para suprir a demanda média durante o tempo transcorrido entre sucessivos reabastecimentos O montante do estoque cí clico é altamente dependente dos tamanhos de lotes de produção embarques de quantidades econômicas limi tações nos espaços de armazenamento prazos de repo sição esquemas referentes a descontos em preços por quantidades e custos de movimentação Em quarto lugar é possível formar estoques como pulmão contra a variabilidade na demanda e nos pra zos de reposição Esta quantidade extra ou estoque de segurança é um acréscimo ao estoque normal neces sário para suprir as condições da demanda média e do prazo de entrega médio O estoque de segurança é de terminado por procedimentos estatísticos que lidam com a natureza aleatória da variabilidade presente O tamanho do estoque de segurança a ser mantido de pende da extensão da variabilidade e do nível de dis ponibilidade de estoque proporcionado Uma previsão muito precisa é essencial para minimizar os níveis dos estoques de segurança Na verdade se os prazos de en trega e a demanda pudessem ser previstos com certeza absoluta não haveria necessidade de nível algum de estoque de segurança Por fim parte do estoque sempre se deteriora fica ultrapassada ou acaba sendo perdidaroubada durante um armazenamento prolongado Esse é o chamado es toque obsoleto morto ou evaporado Em se tratando de estoques de produtos de alto valor perecíveis ou fáceis de roubar é indispensável a adoção de precauções espe ciais para minimizar o seu volume CLASSIFICAÇÃO DOS PROBLEMAS DE GERENCIAMENTO DE ESTOQUES O gerenciamento de estoques abrange inúmeros tipos de problemas Como não há maneira de gerenciálos fa zendo uso de um único método é preciso categorizar os métodos em vários grupos principais O gerenciamento pelos métodos justintime não será incluído nesta clas sificação pelo fato de que será detalhadamente aborda do no Capítulo 10 Para os demais métodos supomos que as condições do nível de demanda e sua variabilida de prazos de entrega e respectiva variabilidade e os custos relacionados aos estoques sejam conhecidos e que precisamos fazer o melhor trabalho possível de con trole de estoques dadas essas condições Em contraste a filosofia do justintime satisfazer a demanda à medi da que ocorre é a de eliminar estoques pela redução da variabilidade na demanda e do tempo do ciclo de repo sição reduzindo os tamanhos dos lotes e estabelecendo sólidas relações com um número limitado de fornecedo res a fim de garantir produtos de qualidade e o devido atendimento dos pedidos Natureza da Demanda A natureza da demanda ao longo do tempo desempenha papel significativo na determinação de como controla mos os níveis de estoques Vários tipos comuns de pa drões de demanda são mostrados na Figura 92 A ca racterística mais comum da demanda talvez seja a de sua continuação no futuro infinito um padrão batizado de perpétuo Embora a demanda de muitos produtos cresça e diminua ao longo de seus ciclos de vida outros tantos têm uma vida de venda suficientemente alongada para ser considerada infinita em termos de planejamen to Embora novas marcas surjam ao ritmo de 20 ao ano um ciclo de vida de cinco anos é suficiente longo para jus C a p í t u l o 9 D e c is õ e s s o b r e P o l í t i c a d e E s t o q u e s 2 7 5 FIGURA 92 Exemplos de padrões comuns de demanda de produtos tificar sua inclusão entre aqueles produtos com um pa drão de demanda perpétuo Há no entanto produtos altamente sazonais ou que experimentam surtos de demanda ou picos Estoques mantidos para atender semelhante demanda dificilmente podem ser liquidados a não ser mediante promoções com base em descontos irresistíveis Um pedido único de reposição deve ser colocado com pouca ou nenhuma chance para pedir novamente ou para a devolução das mercadorias em caso de uma demanda projetada incorre tamente Roupas de moda árvores de Natal e buttons de campanhas políticas são exemplos deste tipo de padrão de demanda Ainda a demanda pode apresentar um padrão irregu lar ou errático Mesmo em caso de produtos de demanda perpétua existem períodos de demanda escassa ou ine xistente seguidos por picos repentinos O momento da demanda irregular não é tão previsível quanto o da de manda sazonal que normalmente ocorre em épocas de terminadas do ano Mercadorias em estoque são comu mente uma mistura de itens de demanda irregular e per pétua Um teste razoável para distinguir entre esses dois tipos é reconhecer que os artigos irregulares têm uma al ta variância em torno do seu nível médio de demanda Se o desviopadrão da distribuição de demanda ou erro de previsão for maior do que a demanda média ou previ são esse artigo é provalmente do tipo irregular A melhor maneira de controlar o estoque de semelhantes itens são os procedimentos intuitivos ou por uma modificação dos processos matemáticos discutidos neste capítulo ou ain da pela previsão colaborativa Há produtos cuja demanda se esgota em algum momento previsível no futuro que em geral não se es tende por mais de um ano O planejamento dos esto ques neste caso exige que se mantenham apenas os es toques necessários para satisfazer estritamente as im posições da demanda sendo porém permitido algum grau de reposição no limitado horizonte de tempo em que se manifesta Livros didáticos com revisões já pre vistas peças de reserva para aviões militares e artigos farmacêuticos com limitada exposição nas gôndolas são exemplos de produtos com tempo definido de vi da Como a distinção entre esses produtos e aqueles dotados de vida perpétua é muitas vezes indistinta eles acabam não recebendo tratamento diferente da queles de vida perpétua o que seria indispensável ao desenvolvimento de uma metodologia para o seu ade quado controle Finalmente o padrão de demanda de um artigo po de ser derivado da demanda por um outro produto A demanda de materiais de embalagem por exemplo de corre da demanda por outros produtos primários ü con trole de estoques desses artigos de demanda dependen te é sempre mais bem manejada com alguma forma de planejamento justintime como MRP ou DRP que dis cutiremos no Capítulo 10 Filosofia de Gerenciamento O gerenciamento dos estoques desenvolvese em torno de duas filosofias básicas Em primeiro lugar existe o conceito de puxar Esta filosofia considera cada ponto de estoque um armazém por exemplo independen te de todos os outros no canal Prever a demanda e de terminar as quantidades de reposição são tarefas reali zadas levandose em conta apenas as condições locais como ilustrado na Figura 93 Nenhuma atenção dire ta se presta ao efeito que as quantidades de reposição com seus níveis e momentos particulares terão sobre as economias da fábrica de origem Contudo esta abordagem exerce um controle preciso sobre os níveis dos estoques em cada local Os métodos de puxar são especialmente utilizados nos níveis do varejo no canal de suprimentos em que mais de 60 dos bens duráveis e quase 40 dos bens de consumo estão sob progra mas de reposição2 Há também a alternativa do método de empurrar ver Figura 93 Quando decisões sobre cada estoque são adotadas independentemente o momento e os ta manhos dos pedidos de reposição não são necessaria mente bem coordenados com os tamanhos dos lotes de produção quantidades econômicas de compras ou vo lumes mínimos de pedidos Portanto muitas empresas optam por alocar quantidades de reposição a estoques baseados em projeções de necessidades em cada local espaço disponível ou algum outro tipo de critério Os níveis dos estoques são estabelecidos coletivamente ao longo do conjunto do sistema de armazenagem Nor malmente o método de empurrar é usado quando as economias de escala de compra ou produção suplan 2 7 6 P a r t e IV E s t r a t é g i a d e E s t o q u e Tom Andcl Managc Tnvcntory Own Information Transportation Dis tribution May 19 págs 54 e seguintes tam os benefícios dos níveis mínimos de estoques co letivos conseguidos pelo método de puxar Além disso os estoques podem ser gerenciados de forma centrali zada a fim de conseguir um melhor controle geral economias de produção e compras podem ser usadas para ditar os níveis dos estoques visando minorar os custos e a previsão pode ser feita por demanda agre gada e então rateada entre todos os pontos de estoque para melhorar desempenho e custos O reabastecimento colaborativo pode ser usado co mo um método híbrido de puxar e empurrar Neste caso os membros do canal representantes da fonte de abaste cimento e do ponto de estoque determinam em conjun to as quantidades e o momento do reabastecimento O resultado pode ser um reabastecimento de pedidos mais econômico para o canal de suprimento do que se obteria com cada parte do canal adotando isoladamente a deci são sobre a reposição Grau de Agregação de Produtos Boa parte do controle de estoques é voltada para contro lar cada item presente no estoque O controle preciso de cada um desses itens consegue levar a um controle exa to da soma de todos os níveis de estoque dos itens do es toque Essa é uma abordagem de baixo para cima do ge renciamento de estoque O gerenciamento de grupos de produtos em lu gar de artigos isolados é uma abordagem alternativa ou de cima para baixo uma perspectiva comum da alta administração Embora a operação diária dos es Empurrar Alocar suprimentos a cada armazém com base na previsão para cada um deles Puxar Repor estoques com tamanhos de pedidos baseados nas necessidades específicas de cada armazém 1 1 i A1 Fábrica Armazém 1 Q2 Armazém 2 Previsão de demanda Previsão de demanda A Quantidade alocada a cada armazém Q Quantidades de reposição pedida por armazém Previsão de Armazém 3 demanda FIGURA 93 Filosofias de puxar e empurrar de gerenciamento de estoques C a p í t u i o 9 D fcisõ fs s o b r f P o tític a df E s t o q u f s 277 toques possa exigir controle no nível de itens o pla nejamento estratégico dos níveis de estoques pode ser concretizado pela agregação substancial de produtos em grupos Esta é uma abordagem satisfatória quan do está em questão o gerenciamento do investimento em estoque do conjunto dos artigos e quando o es forço exigido por uma análise itemporitem dos mi lhares de itens em muitas localizações não é garanti do Métodos de controle tendem a ser menos precisos para a gerência de estoque agregado do que para o ge renciamento por itens Estoques de Múltiplos Estágios VA medida que a gestão da cadeia de suprimentos incen tivou os gerentes a pensar em incluir cada vez mais se tores do canal de suprimentos em seus processos de pla nejamento os estoques que abrangem mais de um está gio de canal adquiriram maior relevância Em lugar de planejar estoques em cada local separadamente plane jar seus níveis em conjunto pode produzir uma redução das quantidades no conjunto dos estoques O planeja mento de estoques de múltiplos estágios temse mostra do um problema especialmente difícil de resolver mas alguns progressos estão sendo feitos em métodos úteis para os gerentes Estoques Virtuais Historicamente os clientes têm sido servidos por esto ques aos quais foram alocados Estando um produto em falta no estoque ou se perdia uma venda ou se colocava o pedido como pendente Sistemas de informação aper feiçoados mudaram esta situação Tornouse possível para as empresas o conhecimento permanente dos ní veis de estoques dos produtos em cada ponto de estoca gem na rede logística criandose um estoque virtual de produtos Em vista disto itens não disponíveis puderam passar a ser repostos mediante o atendimento a partir de outros locais Esse abastecimento cruzado é uma opção que também pode ter como resultado menores níveis globais de estoque e maiores índices de atendimento dos pedidos OBJETIVOS DO ESTOQUE Gerenciar estoques é também equilibrar a disponibi lidade dos produtos ou serviço ao consumidor por um lado com os custos de abastecimento que por outro lado são necessários para um determinado grau dessa disponibilidade Como é possível que exista mais de uma maneira de atingir a meta do serviço ao cliente buscamos minimizar os custos relativos a es toque para cada nível do serviço ao cliente ver Figu ra 94 Comecemos então a desenvolver a metodolo gia de controle de estoques com uma forma de definir a disponibilidade de produtos e uma identificação dos custos relevantes ao gerenciamento dos níveis de es toques Disponibilidade do Produto Um objetivo primário do gerenciamento de estoque é ga rantir que o produto esteja disponível no tempo e nas quantidades necessárias E algo que se julga normalmen te com base na probabilidade de atendimento do pedido com um produto do estoque atual Esta probabilidade A Planos de estocagem alternativos FIGURA 94 Curvas projetadas para o planejamento de estoques 2 7 8 P a r t e IV E s t r a t é g i a d e E s t o q u e ou índice de atendimento é denominada de nível de ser viço e para apenas um item pode ser definida como Número esperado de unidades faltantes f anualmente 91 Nível de serviço I Demanda anual total O nível de serviço é representado como um valor entre 0 e 1 Como um nível de serviço é normalmente especificado nossa tarefa passa a ser a de controlar o número esperado de unidades em falta Constataremos que é conveniente controlar o nível de serviço de itens únicos via computador Contudo os clientes normalmente solicitam mais de um item por vez Portanto a probabilidade de satisfazer por inteiro o pedido do cliente pode constituir preocupação maior do que níveis de serviço de itens únicos Por exemplo su ponha que cinco itens constem de um pedido cada um cujos itens têm índice de atendimento de 095 ou seja apenas 5 de possibilidades de não estar em estoque Atender o pedido total sem nenhum item em falta teria a probabilidade de 095 x 095 x 095 x 095 x 095 077 A probabilidade de atender o pedido na sua íntegra é um pouco menor do que a de atender os itens separa damente Vários pedidos de muitos clientes mostrarão que uma combinação de itens pode aparecer em qualquer pedido O nível de serviço é então expressado mais ade quadamente como sendo um índice médio ponderado de atendimento ou WAFR Este é calculado pela mul tiplicação da freqüência com que cada combinação de itens aparece no pedido pela probabilidade de atender esse pedido por inteiro dado o número de itens no pedi do Se for especificada uma meta de WAFR as taxas de atendimento de cada item precisam ser ajustadas para que se atinja a WAFR pretendida Exemplo Uma empresa de materiais químicos recebe pedidos para um de seus produtos de pintura A linha de pro dutos de pintura contém três itens separados que os clientes costumam encomendar em combinações va riadas A partir de uma amostragem dos pedidos rece bidos em determinado período de tempo os itens apa recem em pedidos em sete combinações diferentes e com as freqüências registradas na Tabela 91 A partir também dos registros da empresa a probabilidade de ter cada um dos itens em estoque é SLA 095 SLB 090 e SLC 080 Como demonstram os cálculos na Tabela 91 a WrAFR aqui é de 0801 Ou seja a empresa não terá condições de entregar todos os itens em um de cada cinco pedidos dos clientes Recorde que medidas adicionais de serviço ao cliente foram discutidas no Capítulo 4 Algumas delas abarcam mais do que estoque e não são apropriadas pa ra discussão neste ponto Contudo medidas adicionais de desempenho de estoques poderiam incluir o percen tual de itens em pedidos pendentes percentual de pedi dos atendidos por inteiro até um determinado percen tual e percentual de itens atendidos por abastecimento cruzado a partir de locais secundários Esses não serão discutidos aqui Custos Relevantes Três classes gerais de custos são importantes para a determinação da política de estoque os custos de aqui sição de manutenção e de falta de estoques São cus TABELA 91 Computação do índice médio ponderado de atendimento Combinação dos Freqüência dos 2 Probabilidade de atendimento itens no pedido pedidos integral dos pedidos 3 I X 2 Valor marginal A 01 095 0950 0095 B 01 090 0900 0090 C 02 080 0800 0160 A B 02 095090 0855 0171 A C 01 095080 0760 0076 B C 01 090080 0720 0072 A B C 02 095090080 0684 0137 10 WAFR 0801 C a p í t u l o 9 D e c i s õ e s s o b r e P o l í t i c a d e E s t o q u e s 2 7 9 tos permanentemente em conflito ou em compensa ção entre si Com o objetivo de determinar a quantida de do pedido para reposição de um item no estoque essa relevante compensação de custos é mostrada na Figura 95 Custos de Aquisição Os custos relacionados com a aquisição de mercadorias para a reposição dos estoques são quase sempre uma significativa força econômica que determina as quanti dades de reposição Ao se solicitar uma reposição de es toque incorrese em uma variedade de custos relaciona dos ao processamento preparação transmissão manu tenção e ao pedido de compra Mais especificamente os custos de aquisição podem incluir o preço ou custo de fabricação do produto conforme as quantidades pedi das o custo da preparação do processo de produção o custo do processamento de um pedido pelos departa mentos de contabilidade e compras o custo de trans missão do pedido ao ponto de suprimento normalmen te pela utilização de correios ou meios eletrônicos o custo do transporte do pedido quando as tarifas de trans porte não fazem parte de compra dos produtos e o cus to de qualquer manuseio ou processamento dos produ tos no ponto de recepção Quando a empresa tem supri mento próprio como ocorre no caso da companhia que repõe seus próprios estoques de produtos acabados os custos de aquisição são alterados a fim de refletir os custos de preparação do processo de produção Os cus tos do transporte não são relevantes se estiver em vigor a política de cobrança de taxas de entrega Quantidade pedida Q Alguns desses custos de aquisição são fixos por pe dido e não variam de acordo com o tamanho do pedido Outros como transporte produção e manuseio dos ma teriais variam de acordo com o tamanho dos pedidos Cada um deles exige tratamento analítico ligeiramente diferente Custos de Manutenção Os custos de manutenção dos estoques são aqueles re sultantes do armazenamento ou propriedade de produ tos durante um determinado período proporcionais à média das quantidades de mercadorias disponíveis Po dem ser dispostos em quatro classes custos de espaço custos de capital custos de serviço de estocagem e cus tos de risco de estoque Custos de Espaço Os custos de espaço são cobrados pelo uso do volume no prédio de estocagem Quando se trata de espaço alugado as taxas são cobradas por peso e período de tempo por exemplo UScwtmês Quando se trata de espaço próprio ou contratado os custos de espaço são determinados pela alocação de custos operacionais relacionados ao espaço como os de calefação e iluminação além de custos fixos como os de equipamento de construção e armazenagem à base de volume armazenado Os custos de espaço são irrele vantes ao calcular os custos de manutenção dos esto ques em trânsito Custos de capital Os custos de capital são derivados do custo do dinheiro imobilizado em estocagem Podem representar acima de 80 dos custos totais de estoque ver Tabela 92 e ainda assim são os mais intangíveis e subjetivos de todos os elementos dos custos de manu tenção Há dois motivos para isso O primeiro é que es toque representa uma combinação de ativos de curto e de longo prazos dado que alguns estoques podem su prir necessidades sazonais e outros são mantidos para suprir padrões de demanda de longo prazo O segundo motivo é que o custo do capital pode variar entre a taxa máxima dos juros e o custo de oportunidade do capital O custo exato do capital para fins de estoque vem sendo debatido há um bom tempo Muitas empresas us am seu custo médio do capital outras a taxa média de retorno exigida dos investimentos da companhia A taxa de atratividade é apontada por alguns especialistas co mo aquela que com maior exatidão reflete o verdadeiro custo do capital3 A taxa de atratividade é a taxa mínima de retorno sobre os investimentos que a empresa aceita FIGURA 95 Compensação dos custos relevantes de esto Douglas M Lambert and Bcrnard J LaLondc Tnventory Carrying Costs que com a quantidade pedida Management Accounting August 1976 págs 3135 2 8 0 P a r t e IV E s t r a t é g i a d e E s t o q u e TABELA 92 Percentagens relativas dos elementos de custos nos custos de manutenção de estoques Custos dos juros e de oportunidade 8200 Obsolescência e depreciação física 1400 Armazenagem e manuseio 325 Impostos sobre propriedade 050 Seguros 025 Total 10000 Fonte Adaptado de Robert Landeros and David M Lyth EconomicLotSize Models for Cooperative InterOrganizational Relationships Journal o f Business Logistics Vol 10 n 2 1989 pág 149 Custos dos Serviços de Estocagem Seguros e impos tos sào igualmente parte dos custos de manutenção dos estoques pois o seu nível depende aproximadamente do total dos estoques disponíveis A cobertura por seguros é feita como garantia contra perdas causadas por incên dios tempestades ou roubos Os impostos de estocagem são calculados sobre os níveis dos estoques existentes na data da avaliação Embora o estoque no local à época da avaliação do imposto reflita apenas grosseiramente o ní vel médio existente ao longo do ano os impostos nor malmente representam uma parte pequena dos custos to tais de manutenção Os cálculos dos impostos estão dis poníveis a partir de registros contábeis Custos dos Riscos de Estocagem Os custos relacio nados com deterioração roubos danos ou obsolescên cia compõem a última categoria dos custos de manuten ção No decorrer da manutenção dos estoques determi nada porção destes acabará contaminada danificada ar ruinada desperdiçada ou de alguma outra forma torna da imprópria ou indisponível para venda Os custos de correntes desses estoques podem ser estimados como sendo perda direta de valor do produto custo do retra balho do produto ou como o custo do seu fornecimento a partir de um local secundário Custos de Falta de Estoques Os custos de falta de estoques ocorrem quando um pe dido não pode ser atendido a partir do estoque ao qual é normalmente encaminhado São dois os tipos principais desses custos os das vendas perdidas e os de pedidos atrasados Cada um deles pressupõe determinadas ações por parte do cliente e em decorrência da intangibilida de de sua natureza fica difícil calculálos com exatidão Um custo de venda perdida ocorre quando o clien te em face de uma situação de falta de estoque opta pelo cancelamento do seu pedido O custo é o lucro que deixa de ser concretizado nessa determinada venda e pode incluir um adicional decorrente do efeito que essa situação venha a acarretar sobre vendas futuras Produ tos para os quais o cliente encontra facilmente alternati vas em marcas concorrentes pães gasolina refrige rantes são aqueles mais sujeitos a sofrer prejuízos de vendas perdidas O custo de pedidos atrasados ocorre quando o clien te se dispõe a esperar o atendimento de seu pedido de maneira que a venda não deixa de ser concretizada sen do apenas adiada Pedidos atrasados podem criar custos adicionais em termos operacionais e de vendas em maté ria de processamento além de custos não programados de transporte e manuseio quando esses pedidos não são atendidos através do canal de distribuição normal Esses custos são tangíveis não sendo tarefa complicada mensu rálos O que pode igualmente decorrer dessa situação é o custo intangível das vendas irrealizadas futuras Tratase de um custo de mensuração extremamente difícil Produ tos como automóveis e acessórios domésticos de grande porte já consolidados na preferência do cliente tendem quando em falta a ficar mais como pedidos pendentes do que a serem substituídos CONTROLE DE ESTOQUES EMPURRADOS Passemos a desenvolver métodos para controlar os níveis dos estoques com a filosofia de empurrar Recordese de que se trata de um método adequado sempre que a produ ção ou as compras excederem as necessidades de curto prazo dos estoques aos quais se destinam tais quantida des Se não puderem ser armazenadas no lugar da produ ção por falta de espaço ou por outros motivos devem ser então alocadas aos pontos de estoque de alguma forma que faça sentido em termos econômicos Empurrar é uma abordagem razoável de controle de estoques sempre que a produção ou a aquisição são a força dominante na de terminação das quantidades de reposição no canal Em ambos os casos é preciso avaliar as seguintes questões Qual é o estoque ideal a ser mantido em cada ponto de es tocagem Qual é a parte de uma ordem de compra ou processo de produção a ser alocada a cada ponto de esto que Como distribuir os suprimentos excedentes das ne cessidades entre os pontos de estocagem Os métodos para empurrar quantidades aos pontos de estocagem apresentam os seguintes passos 1 Determinar por meio de previsão ou outros meios as necessidades para o período entre hoje e o próximo processo de produção ou a próxima compra de fornecedores o 2 Verificar as atuais quantidades disponíveis em cada ponto de estoque 3 Determinar o nível de disponibilidade de esto que em cada ponto de estocagem 4 Calcular as necessidades totais das previsões mais as quantidades adicionais necessárias para cobrir incertezas na previsão de demanda 5 Determinar as necessidades líquidas como as di ferenças entre as necessidades totais e as quanti dades disponíveis 6 Distribuir o excedente das necessidades totais da rede aos pontos de estoque com base na taxa de demanda média ou seja na demanda prevista 7 Somar as necessidades líquidas e ratear propor cionalmente os excedentes a fim de determinar o total a ser alocado a cada ponto de estocagem Exemplo Quando os atuneiros são enviados para os bancos de pesca a empresa processadora de produtos derivados do atum precisa processar todo o produto do trabalho da frota pois a capacidade de armazenamento é limi tada e tendo em vista a forte concorrência a empresa não pretende vender o excesso desse valioso pescado a outros processadores Por isso mesmo esse ágil em preendedor processa todo o peixe capturado pela fro ta e depois aloca todo o resultado aos seus três arma zéns centrais em quotas mensais A planta central tem estoque para apenas um mês de demanda O atual li mite de produção é de 125 mil libras Para o próximo mês as necessidades de cada ar mazém foram previstas os níveis atuais de estoques verificados e o nível da disponibilidade pretendida de estoques anotado para cada armazém As especifica ções aparecem na Tabela 93 Fazse agora necessário computar as necessida des totais de cada um dos armazéns A necessidade total do armazém 1 será a quantidade de previsão e o total agregado necessário para garantir um nível de disponibilidade de estoque de 90 Isto é dado por Total das necessidades Previsão z x Erro de previsão em que z é o número do desviopadrão na curva normal de distribuição além da previsão a distribuição média até o ponto em que 90 da área sob a curva são repre sentados ver a Figura 96 A partir da curva normal de distribuição no Apêndice A z 128 Portanto a neces sidade total para o armazém 1 é de 10000 128 x 2000 12560 As necessidades totais dos outros ar mazéns são computadas de maneira semelhante A in formação está registrada na Tabela 94 As necessidades líquidas são calculadas como a diferença entre as necessidades totais e a quantidade disponível no armazém Calcular as necessidades lí quidas 110635 mostra que 125000 110635 14365 que é o excedente de produção a ser rateado entre os armazéns C a p í t u l o 9 D e c is õ e s s o b r e P o l í t i c a d e E s t o q u e s 2 8 1 rateio da produção excedente de 14365 libras é feito proporcionalmente à taxa de demanda média de cada um dos armazéns A demanda média do ar mazém 1 é de 10 mil libras contra uma demanda to tal dos demais armazéns de 130 mil libras A propor ção do excedente alocado ao armazém 1 deveria ser 10000 r 130000 14365 1105 Proceda ao ra teio do excedente para os armazéns restantes de ma neira similar A alocação total para um armazém é a soma de suas necessidades líquidas com sua parte no rateio do excedente Os resultados aparecem na Ta bela 94 TABELA 93 Dados de planejamento de estoques básicos de um processador de atum Armazém Nível atual de estoque Demanda prevista Erro de previsão desviopadrão Nível de disponibilidade de estoques b 1 5000 lb 100001b 2000 lb 90 2 15000 50000 1500 95 3 30000 70000 20000 90 130000 Prevista como distribuição normal 1 O nível de disponibilidade de estoques e definido como a probabilidade de existência de estoque durante o período da previsão 2 8 2 Parte IV E s t r a t é g i a d e E s t o q u e Demanda prevista Necessidade total 10000 libras 12560 libras FIGURA 96 Area sob a distribuição da previsão para o armazém TABELA 94 Alocação de produção de atum a três armazéns Armazéns Necessidades totais 2 Dispon ibilidades 3 I 2 Necessidades líquidas 4 Excedente rateado 5 3 4 Alocação 1 12560 1b 5000 7560 lb 1105 lb 8665 lb 2 52475 15000 37475 5525 43000 3 95600 30000 65600 735 73335 160635 1 10635 14365 125000 CONTROLE BASICO DE ESTOQUES PUXADOS Recorde que o controle de estoque puxado resulta em ní veis reduzidos de estoque nos pontos de armazenagem devido à sua reação às condições de demanda e custos es pecíficas de cada um desses pontos Embora vários méto dos específicos tenham sido desenvolvidos para orientar uma variedade de situações a discussão aqui buscará destacar as idéias fundamentais Especificamente será estabelecido um contraste entre 1 demanda única alta mente sazonal ou perpétua 2 ordens de compras desen cadeadas por um determinado nível de estoque ou por um processo de revisão de nível de estoque 3 o grau de in certeza em demanda e no tempo médio de reposição Quantidade de Pedido Unico São inúmeros os problemas de estoque quando se trata de produtos perecíveis ou de demanda única Produtos como vegetais e frutas frescos flores vivas jornais e al guns artigos farmacêuticos têm uma vida útil curta e de finida e não têm disponibilidade para períodos subse qüentes de venda Outros como brinquedos e roupas de moda para determinada estação pães de cachorroquen te para torcedores que vão a um jogo de beisebol ou fu tebol e pôsteres para uma campanha política têm um nível de demanda única que muito dificilmente alguém consegue prever com exatidão Só se pode fazer um úni co pedido desses produtos para satisfazer semelhante demanda Queremos aqui determinar qual deveria ser o volume desse pedido único A fim de encontrar o tamanho mais econômico de pedido Q podemos recorrer à análise econômica marginal Ou seja encontramos Q no ponto em que o lucro marginal sobre a próxima unidade vendida se iguala ao prejuízo marginal da não venda da próxima unidade O lucro marginal por unidade obtido pela ven da de uma unidade é Lucro Preço por unidade Custo por unidade 92 O prejuízo por unidade não vendida é Prejuízo Custo por unidade Valor residual por unidade 93 Considerando a probabilidade de venda de um de terminado montante de unidades os lucros e prejuízos são equilibrados neste ponto Isto é C a p í t u l o 9 D e c i s õ e s s o b r e P o l í t i c a d e E s t o q u e s 2 8 3 CPn Prejuízo 1 CPn Lucro 94 em que CPn representa a freqüência cumulativa de ven der pelo menos n unidades do produto Resolvendo a expressão anterior para CPn temos CPn Lucro Lucro Prejuízo 95 Isto diz que deveríamos continuar a aumentar a quantidade do pedido até a probabilidade cumulativa da venda de unidades adicionais igualar a razão de Lucro r Lucro Prejuízo Exemplo Uma mercearia estima que estará vendendo já na próxima semana em torno de 100 libras 43 kg de sua salada de batatas tipo especial A distribuição da demanda ocorre normalmente com um desviopa drão de 20 libras O supermercado pode vender a sa lada ao preço de US 599libra Paga US 250li bra pelos ingredientes Como não se utilizam con servantes toda a salada que sobra é doada para obras de caridade Calcular a quantidade a ser preparada capaz de maximizar os lucros impõe que em primeiro lugar se compute o CPn Isto é CPn Lucro 59925 Lucro Prejuízo 599 250 250 Da curva normal de distribuição Apêndice A o Q ótimo está no ponto de 583 da área sob a curva ver a Figura 97 Este é o ponto em que z 021 A quantidade de salada a ser preparada deveria ser 100 lb 02120 lb 1042 lb Quando a demanda é discreta a quantidade do pe dido pode ficar entre valores inteiros Nesses casos ar redondaremos Q para a próxima unidade mais alta a fim de garantir que se atinja pelo menos CPn Exemplo Uma empresa de equipamentos de consertos pretende encomendar peças em número suficiente para manter uma máquina operatriz em funcionamento durante uma feira comercial O encarregado situa o preço de cada peça em US 9500 quando utilizada Ele paga US 7000 Se nenhuma das peças precisar ser utiliza da poderão ser devolvidas ao fornecedor com retorno de US 5000 por cada peça A demanda das peças é estimada de acordo com a distribuição a seguir Número de peças Freqüência da necessidade Freqüência cumulativa 0 010 010 1 015 025 2 020 045 3 030 075 2 4 020 095 5 005 100 100 FIGURA 97 Demanda com distribuição normal para o problema da salada de batatas 284 Pa r t e IV E s t r a t é g i a d e E s t o q u e Deveríamos situar a quantidade do pedido em CP Lucro 95 70 Lucro Prejuízo 95 70 70 50 0555 O valor CPn fica entre 2 e 3 unidades na coluna da freqüência cumulativa Arredondando para cima es colhemos 2 3 Quantidades de Pedidos Repetitivos Em contraste com a demanda que ocorre apenas perio dicamente ou talvez em uma única oportunidade a de manda pode ser perpétua Os pedidos de reposição de estoques se repetem ao longo do tempo e podem ser atendidos instantaneamente em sua totalidade ou os itens dos pedidos podem ser supridos em determinados períodos Os dois casos são ilustrados a seguir Reposição Instantânea Quando a demanda é contínua e a taxa é essencialmente constante o controle dos níveis dos estoques é consegui do pela especificação 1 da quantidade a ser usada para a reposição do estoque periodicamente e 2 da freqüência do reabastecimento do estoque Este é um problema de como equilibrar padrões de custos conflitantes No caso mais simples é necessário comparar os custos da aquisi ção com os custos da manutenção como foi mostrado na Figura 95 Ford Harris reconheceu a existência deste problema já em 1913 em seu trabalho na Westinghouse O modelo que ele desenvolveu para encontrar a quantida de ótima de pedido tornouse conhecido como a fórmula básica da quantidade econômica de pedido EOQ4 que serve como base para boa parte das políticas de estoque puxado atualmente em prática A fórmula básica EOQ é desenvolvida a partir de uma equação de custo total envolvendo custo de aquisi ção e custo de manutenção de estoques Ela é expressa da como Custo total TC Custo de aquisição Custo de manutenção ICQ S Q 96 em que TC custo do estoque total anual relevante em dólares F W Harris How Many Parts to M ake at Once Factory the Magazine o f Management Vol 10 n 2 February cle 1913 pags 135136 152 Q tamanho do pedido para reposição do esto que em unidades D demanda anual dos itens ocorrendo a uma taxa determinada e constante no tempo unidadesano S custo de aquisição dólarespedido C valor da manutenção do item no estoque dólaritem I custo da manutenção como percentagem do valor do item ano O termo DIQ representa quantas vezes por ano um pe dido de reposição é encaminhado à sua fonte de suprimen to O termo QI2 é o total médio do estoque disponível V A medida que Q varia em tamanho um custo au menta enquanto o outro diminui Pode ser matematica mente demonstrado que uma quantidade ótima de pedi do Q existe sempre que os dois custos estão em equi líbrio e daí resulta o custo mínimo total A fórmula para este EOQ é Q 2 DS 1C 97 O intervalo ótimo entre pedidos é portanto T 01 D 98 e o número ótimo de pedidos anuais a ser feito é N D Ö 99 Exemplo Uma fábrica de peças de máquinas industriais forne ce peças de reposição a partir dos seus estoques Uma determinada peça tem demanda anual estimada em 750 unidades Os custos de instalação da máqui na são de US 50 os custos de manutenção atingem 25 ao ano e a peça é avaliada no estoque em US 35 a unidade A quantidade econômica de pedido co locado em produção é 0 2DS 275050 IC V 02535 9258 ou 93 unidades Esse tamanho de pedido deve ser colocado em produção a cada T Q 9258750 012 ano ou 012 ano x 52 semanas por ano 64 semanas Por razões práticas pode ser melhor arredondar este resultado para 6 ou para 7 semanas com um leve in cremento dos custos totais C a p í t u i o 9 D f c i s õ f s s o b r f P o i í t i c a d f E s t o q u f s 2 8 5 Usando esta fórmula como parte de um procedimento básico de controle de estoque vemos que um padrão dente de serra de falta e reposição de estoque ocorre como se ilustra na Figura 98 Podemos agora introdu zir a idéia do ponto de reposição a quantidade a que se permite que o estoque baixe antes de encaminhar o pe dido de reposição Como em geral existe um lapso de tempo entre o momento em que o pedido é feito e a disponibilização dos itens no estoque a demanda que ocorrer ao longo deste prazo de entrega deve ser ante cipada O ponto de reposição ROP é ROP d x LT 910 em que ROP quantidade de pontos de reposição em uni dades d taxa de demanda em unidades de tempo LT prazo médio de entrega em unidades de tempo A taxa de demanda d e o prazo médio de entrega LT precisam ser expressados na mesma dimensão de tempo Reposição com Prazo de Entrega Exemplo Continuando com o exemplo da reposição de peças de máquina suponhamos que leve 15 semana para preparar a produção e fabricar as peças A taxa de demanda é d 750 unidades por ano52 semanas por ano 1442 unidades por semana A partir daí o ROP 1442 x 15 216 ou 22 unidades Pode mos agora estabelecer a política de estoque quando o nível de estoque cair para 22 unidades é preciso fazer um pedido de reposição de 93 unidades Sensibilidade a Dados Inexatos Nem sempre é possível conhecer com exatidão a de manda e os custos Contudo nossa computação da quantidade econômica de pedido não é muito sensível a estimativas inexatas de dados Por exemplo se a de manda for na verdade 10 superior à antecipada Q deveria ser aumentado em apenas VÜTÕ 488 Se o custo de manutenção for 20 menor do que o presumi do Q deverá ser aumentado em apenas 1 1 0 2 0 118 Essas alterações de percentuais são inseridas na fórmula EüQ sem afetar os fatores res tantes de custo eou demanda pois estes permanecem constantes Verifique a estabilidade dos valores Q Se as quantidades de pedido incorretas tivessem sido usa das nesses dois casos os custos totais teriam incorrido em margem de erro de apenas 01 1 e 062 respec tivamente Reabastecimento NãoInstantâneo Uma suposição lógica da fórmula original EOQ de Ford Harris implicava que o reabastecimento seria feito instan taneamente num único lote do tamanho Q Em alguns a O 93 o Clco o CD O CO P c J ROP 22 T 64 T 64 Tempo semanas Q Quantidade do pedido ROP Ponto de reposição LT Prazo de reposição T Intervalo entre os pedidos Pedido feito Pedido recebido Nível máximo de estoque restaurado FIGURA 98 Um modelo de controle básico de estoque puxado para uma peça de repo sição 2 8 6 P a r t e IV E s t r a t é g i a d e E s t o q u e processos de manufatura e reabastecimento a produção permanece contínua durante algum tempo e pode ocor rer simultaneamente com a demanda O padrão básico de dente de serra do estoque disponível é modificado como se mostra na Figura 99 A quantidade do pedido agora se torna o processo de produção ou tamanho do lote de produção POQ rotulada de Q Para encontrar Q a fórmula básica da quantidade do pedido é modifi cada da seguinta forma 9 n em que p é a taxa de produção Computar Q só faz sen tido quando a taxa de produção p excede a taxa de de manda d Exemplo Voltando ao anterior problema de reposição de peças suponha que a taxa de produção dessas peças seja de 50 unidades por semana A quantidade do processo de produção é 27050 I 50 02535 v 50 1442 925 x 1185 10974 ou 1 10 unidades A quantidade ROP permanece inalterada CONTROLE AVANÇADO DE ESTOQUE PUXADO ü controle avançado de puxar estoques significa que re conhecemos a impossibilidade de determinar com exa tidão a demanda e os prazos de entrega Por isso preci samos planejar uma situação em que não há estoque su ficiente para atender às solicitações dos clientes Além do estoque regular mantido para suprir a demanda mé dia e a média dos prazos de entrega uma quantidade ex tra é adicionada ao estoque ü volume desse estoque de segurança ou pulmão determina o nível da disponibili dade de estoque proporcionado aos clientes mediante o controle da probabilidade da ocorrência de uma situa ção de falta de estoque Dois métodos de controle de estoque representam os fundamentos da maior parte das filosofias de gestão de tipo puxado com padrões de demanda perpétuos São eles 1 o método de ponto de pedido e 2 o método de revisão periódica Sistemas práticos de controle podem ter base em qualquer um desses métodos ou em uma combinação dos dois Modelo do Ponto de Pedido com Demanda Incerta Encontrando Q e ROP ü controle de estoque do ponto de pedido presume que a demanda é perpétua e age continuadamente sobre o es toque para reduzir seu nível Quando o estoque é reduzi FIGURA 99 Reabastecimento nãoinstantâneo em um problema de peças de reposição C a p í t u l o 9 D e c is õ e s s o b r e P o l í t i c a d e E s t o q u e s 287 do ao ponto em que sua quantidade se mostra igual ou menor do que um nível chamado de ponto de pedido uma quantidade econômica de pedido de Q é lançada na fonte de suprimento para repor o estoque O nível efi caz do estoque em um determinado ponto no tempo é a quantidade disponível mais a quantidade pedida menos quaisquer comprometimentos do estoque tais como pe didos em carteira ou alocações à produção ou a clientes A quantidade Q chega num tempo retardado pelo prazo de entrega Entre o momento em que se faz o pedido de reposição no ponto de pedido e o momento em que ele chega ao estoque existe um risco de que a demanda ve nha a exceder o estoque restante A probabilidade de que isso venha a ocorrer é controlada mediante um aumento ou redução do ponto de pedido e pelo ajuste de Q Na Figura 910 a operação do sistema de ponto de pedido é ilustrada em relação a um item único em que a demanda durante o prazo de entrega é conhecida como uma probabilidade de distribuição normal Esta distri buição de demanda durante o prazo de entrega DDLT tem uma média de X e um desvio padrão de sj Os valo res de X e sj não costumam ser conhecidos diretamente sendo porém facilmente estimados pelo cálculo de um determinado período de distribuição de demanda ao lon go da duração do prazo de entrega Suponha por exem plo a demanda semanal de um item distribuída normal mente à média de d 100 unidades e um desviopadrão de sj 10 unidades O prazo de entrega é de três sema nas Queremos agregar a distribuição da demanda sema nal até uma distribuição de demanda DDLT de três se manas ver Figura 91 1 A média da distribuição DDLT é simplesmente a taxa de demanda de d vezes o prazo de entrega lead time LT ou X d X LT 100 X 3 300 A variância da distribuição DDLT é encontrada pelo acréscimo das variâncias das distribuições de demanda semanais ver a Figura 911 Ou seja s LT sj O desviopadrão é a raiz quadrada de que é s J s d4 L T 10n3 173 Encontrar e o ROP é um tanto complexo mate maticamente contudo uma aproximação satisfatória pode ser encontrada se primeiro determinarmos Q de acordo com a fórmula básica EOQ Equação 975 En tão encontre ROP d x L T zsd 912 O termo z é o número de desviospadrão da média da distribuição DDLT para darnos a desejada probabilidade de presença em estoque durante o período do prazo de en trega P O valor de z é encontrado numa tabela de distri buição normal Apêndice A para a área sob a curva P Exemplo A Buyers Products Company distribui um artigo co nhecido como tirante de ligação que é uma tarraxa em forma de U usada em equipamento de reboque Os seguintes dados foram obtidos a respeito deste artigo mantido em estoque Sven Axsäter Using the Deterministic EOQ Formula in Stochastic Inven tory Control Management Science Vol 42 n 6 June 1996 pâg 830 Tempo FIGURA 910 Controle de estoque do ponto de compra com itens incertos 288 Pa r t e IV E s t r a t é g i a d e E s t o q u e Semana 1 Semana 2 Semana 3 A demanda semanal é normalmente distribuída com uma média de d 100 e um desvio padrão de sd 10 O prazo de entrega LT á de 3 semanas X d x LT 1003 300 sd sd LT 10 V3 173 FIGURA 911 Agregando uma distribuição de demanda de período único para uma distribuição de freqüência de demanda durante o prazo de entrega DDLT Demanda mensal prevista d 1 1107 unidades Erro padrão de previsão sd 3009 unidades Prazo de entrega da reposição LT 15 mês Valor do item C US 011unidade Custo do processamento do pedido do vendedor S US 10pedido Custo da manutenção 20ano Possibilidade de estar em estoque durante o prazo de entrega P 75 A quantidade de compra é 2DS I 21110710 Q J 7 11008 unidades V IC 02012X011 O ponto de pedido é ROP d x L T zsd em que sd sd 3099yj 15 3795 unidades O valor de z é 067 pelo Apêndice A em que a fração da área sob a curva normal de distribuição é 075 As sim ROP 11107 x 15 067 x 3795 19203 unidades Desta forma quando o nível efetivo do estoque cair para 19203 unidades será necessário fazer um pedido de reposição de 11008 unidades E comum que a quantidade do ponto de pedido ex ceda a quantidade do pedido como no caso do exemplo prévio Tsso ocorre freqüentemente quando os prazos de entrega são prolongados ou muito altas as taxas de de manda Para que o sistema de controle do ponto de pe dido funcione adequadamente é preciso assegurar que o momento do pedido de reposição tenha base em nível efetivo de estoque Recordese que o nível efetivo de es toque impõe que todo o estoque em pedido seja acres centado à quantidade disponível quando se faz um ba lanço com o ponto de pedido Quando ROP Q o re sultado deste procedimento é a emissão de um segundo pedido antes que o primeiro chegue ao estoque Nível Médio de Estoque O nível médio de estoque para este item é o total do es toque normal mais o estoque de segurança Isto é Estoque médio Estoque regular Estoque de segurança A1L 22 zÚ 913 Exemplo No problema anterior do tirante de ligação o estoque médio seria ATL 110082 067 x 3795 8047 unidades O Custo Relevante Total O custo relevante total é útil para comparar entre políti cas alternativas de estoque ou na determinação do im pacto dos desvios das políticas ótimas Acrescentamos dois novos termos à fórmula do custo total estabelecida na Equação 96 que responde pela incerteza São os termos estoque de segurança e falta de estoque O custo total pode agora ser expressado como C a p í t u l o 9 D e c i s õ e s s o b r e P o l í t i c a d e E s t o q u e s 2 8 9 Custo total Custo do pedido Custo da manutenção do estoque normal Custo da manutenção do estoque de segurança Custo de falta de estoque TC S IC ICzSd ksct Et Q 2 Q 914 em que k é o custo unitário da falta de estoque O termo custo da falta de estoque requer alguma explicação Em primeiro lugar o termo combinado sltE z representa o nú mero previsto de unidades da falta de estoque durante um ciclo de pedidos E z é chamado função perda normal cujos valores são tabulados como uma função do desvio normal z ver o Apêndice B Em segundo lugar o termo D Q é o número de ciclos de pedidos por período de tem po normalmente um ano Conseqüentemente o número de ciclos de pedidos vezes o número esperado de unidades fora de estoque durante cada ciclo de pedidos dá o núme ro total esperado de unidades em falta no estoque para o período inteiro Então multiplicandoo pelo custo da falta de estoque resulta disso o custo total do período Exemplo Permanecendo no exemplo do tirante de ligação su ponha que o custo da falta de estoque seja estimado em US 001 por unidade ü custo anual total para es te item seria 008 111071210 T C 020011 11008 V 2 020011Wj3795 L1 t12 001 3795jj5Ü 12108 12109 5594 N o ta O valor de 0150 para E z E 061 vem do corpo da tabela no Apêndice B sendo z 067 Nível de Serviço O nível de serviço ao cliente ou índice de atendimen to do item atingido por uma determinada política de estoque foi previamente definido na Equação 91 Restabelecendoo nos símbolos agora em utilização temos S L 1 D Q 915 Exemplo O nível de serviço atingido para o problema do tiran te de ligação é 37950150 11008 Isto é a demanda dos tirantes só pode ser suprida em 948 do tempo Observese que se trata de marca relativamente mais alta que a probabilidade de uma fal ta de estoque durante o prazo de entrega P 075 Aplicação Um fabricante de engates rápidos para mangueiras re corre a um procedimento facilitado na implementação de um método de controle de estoques de ponto de pe dido Um estoque de produtos acabados é mantido na fábrica a partir da qual os pedidos dos clientes são aten didos Dividese o estoque em duas seções Uma quan tidade igual à do ponto de pedido é deixada numa ban deja fechada na seção de reserva da área de estoque Uma segunda bandeja contém o restante do estoque Todos os pedidos são atendidos em primeiro lugar a partir da segunda bandeja Ao esgotarse por inteiro o estoque desta a primeira bandeja é buscada na reserva e inserida na mesma posição Esta ação desencadeia a colocação em produção de um pedido de reposição O trabalho burocrático necessário para levar um sistema sofisticado de controle de estoques a operar com efi ciência é pouco ou completamente desnecessário O Método do Ponto de Pedido com Custos Conhecidos de Falta de Estoque Quando os custos da falta de estoque são conhecidos não é necessário atribuir um nível de serviço ao cliente O equilíbrio ótimo entre o serviço e o custo pode ser calcu lado Um procedimento computadorizado iterativo é es boçado da seguinte forma 1 Aproxime a quantidade do pedido através da fór mula básica E O Q Equação 97 isto é 0 2 D S N cle RT Tradução da expressão em inglês unit normal integral loss 2 Compute a probabilidade de ter estoque durante o prazo de entrega se for permitido o pedido pendente QIC 290 Parte IV E s t r a t é g i a d e E s t o q u e P 1 916 Dk ou se durante uma falta de estoque há perda de vendas P 1 QIC Dk QIC 917 Encontre sj Encontre o valor z que corresponda a P na tabela de distribuição normal Apêndice A Encontre E da tabela da função perda nor mal Apêndice B 3 Determine um Q revisado de uma fórmula EOQ modificada que é Q 2D S ksdEz IC 9 1 8 4 Repita os passos 2 e 3 até não haver mais mu danças em P ou Q Continue 5 Compute ROP e outras estatísticas conforme de sejadas Exemplo Repetindo o problema do tirante de ligação com o custo conhecido da falta de estoque de US 001 por unidade e aceitação de pedidos pendentes Estime Q 2 0 5 2Q M 070 2 0 0 18 IC V 020011 Estime P p l 11008020X011 QS2 1110712001 Do Apêndice A z0 82 092 Do Apêndice B E0 92 00968 Revise Q O desviopadrão de DDLT foi anterior mente calculado como sendo sj 3795 unidades Agora 2 D Q S ksdEz 1C 21 1107l 2l 0 00137950068 020011 Revise P p x 12872020011 0 1110712001 Agora z079 e Em 01181 Revise Q 21110712l0 001379501181 Q 020011 13246 unidades Continuamos este processo de revisão até que as mu danças em P e Q se tornem tão insignificantes que no vos cálculos não sejam práticos Os resultados são P 078 Q 13395 unidades e ROP 19583 unidades com um custo relevante total de TC US 15019 e um nível de serviço real índice de atendimento dos itens de SL 96 O Método do Ponto de Pedido com Incerteza da Demanda e do Prazo de Entrega Levar em conta a incerteza no prazo de entrega pode au mentar o realismo do modelo do ponto de pedido O que pretendemos fazer é encontrar o desviopadrão sd da distribuição DDLT com base na incerteza tanto da de manda quanto do prazo de entrega O acréscimo da va riância da demanda à variância do prazo de entrega re sulta numa fórmula revisada para o desviopadrão que é sd ylLTs d 2sLT2 9 1 9 em que sLTé o desviopadrão do prazo de entrega Exemplo No problema do tirante de ligação sLT corresponde a 05 mês O valor de sj seria então Vl530992 111072052 6727 unidades Combinar variabilidade de demanda e prazo de entre ga desta forma reepresentaria um aumento de sje do resul tante estoque de segurança Brown adverte que as distribui ções de demanda e prazo de entrega podem ser dependen 12872 unidades Observ e que se a demanda é conhecida com certeza sti 0 e o prazo de en trega é incerto então sj d sLT C a p í t u l o 9 D e c is õ e s s o b r e P o l í t i c a df E s t o q u e s 2 9 1 tes entre si De outro modo quando se faz um pedido de reabastecimento temse uma idéia mais exata quanto ao prazo de entrega para tal pedido Por isso mesmo a aplica ção da Equação 910 pode conduzir a uma superestima tiva do sd e conseqüentemente do estoque dc segurança Se os prazos de entrega variam imprevisivelmente Brown su gere o seguinte procedimento para determinar o desviopa drão da demanda durante o prazo de entrega Preveja a demanda no período do prazo de entrega Um prazo de entrega começa quando se faz um pedido de reabastecimento Registre a demanda acumulada naquele momento Quando o material for recebido se rá por definição o fim do prazo de entrega Examine a demanda acumulada A diferença entre a atual deman da acumulada e o valor quando da liberação do pedido é precisamente por definição a demanda durante o prazo de entrega Os valores desta variável podem ser previstos normalmente com modelos muito simples de previsão e o erro quadrático médio é a variância da demanda durante o prazo de entresa exatamente aque o le valor que estamos procurando Alternativamente e com menor precisão o prazo de entrega mais demorado pode ser usado como o prazo de Robert G Brown M aterials Management Systems New York John Wiley Sons 1977 pags 150151 8 Ibid entrega médio com sLT estabalecido em zero 0 O des viopadrão é então computado como sl sd yjUT Exemplo Suponha o estoque de um artigo que deva ser mantido na gôndola do distribuidor e cuja demanda prevista seja d 100 unidades por dia e sd 10 unidades por dia O ponto de pedido é o método de controle de estoque Existem múltiplos pontos ao longo do canal de supri mento que consomem tempos no fluxo do produto entre o ponto de origem e o cliente As distribuições desses tempos que formam o prazo de entrega do pedido de re posição são mostrados na Figura 912 Não se mantêm quantidades significativas de estoque no ponto de con centração de estoques nem nos caminhões Sabemos também que I 10ano S US 10pedido C US 5unidade P 099 Determine o estoque médio a ser mantido no dis tribuidor Solução Aplicase aqui o método de controle de estoque do ponto de pedido Contudo a determinação das estatísticas da distribuição da demanda durante o Tempo de processamento Fornecedor S X 1sJ 01 Transporte de entrada I Ponto de concentração Transporte de saída Tempo de transporte ii1 Distribuidor Xo2s025 FIGURA 912 Múltiplos elementos de tempo ao longo de um canal de suprimentos prazo de entrega exige que se leve em consideração o tempo de entrega para o canal inteiro Relembre 292 Pa r t e IV E s t r a t é g i a d e E s t o q u e s sjLTSji d2sLT2 em que da Figura 92 slT s2p sf sl 01 10 025 135 dia LT X Xi Xo 1 4 2 7 dias Agora sd V 7 X 102 1002 X 135 V 4200 11916 unidades Ö AIL zsd 2 em que Q 210010 015 63 unidades Finalmente o nível médio do estoque é ZL 2 AIL 2331 1916 309 unidades 2 Modelo de Revisão Periódica com Demanda Incerta Uma alternativa ao método de controle do ponto de pe dido é o método da revisão periódica Embora o pri meiro ofereça controle preciso sobre cada item em es toque e por isso mesmo o menor custo relevante total não deixa de apresentar algumas desvantagens econô micas Por exemplo cada um dos itens é provavelmen te encomendado em oportunidades diferentes com is to deixando de beneficiarse das economias de produ ção transporte ou aquisição conjuntos Administrati vamente o controle de ponto de pedido exige constan te monitoramento dos níveis de estoque Alternativa mente sob o controle de revisão periódica os níveis de estoques para múltiplos itens podem ser revisados ao mesmo tempo para serem encomendados ao mesmo tempo com isso concretizando economias de produ ção transporte ou aquisição O controle de revisão pe riódica exige um estoque ligeiramente maior sendo porém os custos adicionais de manutenção mais do que compensados pela redução dos custos administra tivos menores preços ou custos reduzidos de aquição As razões para se optar por um método de revisão pe riódica podem ser assim resumidas 1 Usase um sistema manual de contabilização de estoques e é conveniente revisar os níveis esto cados de acordo com um cronograma definido Isto pode ser feito com base numa contagem por ciclos que determina a revisão de uma parte do estoque a cada dia ou semana preferivelmente em ordem alfabética os itens sob a letra A se riam pedidos com maior freqüência que os da le tra B e assim sucessivamente Isso permite igualmente uma utilização mais eficiente da car ga de trabalho dos funcionários 2 Um grande número de itens deve ser encomenda do preferivelmente das mesmas fontes de venda 3 Os itens encomendados têm um efeito significa tivo no ritmo da produção do fornecedor sendo desejável uma previsibilidade nos pedidos 4 Reduções significativas dos gastos com transpor te podem ser freqüentemente obtidas quando se encomendam diversos itens ao mesmo tempo9 Controle de Item Unico O modelo de revisão periódica é muito semelhante ao modelo de ponto de pedido sob condições de demanda in certa Contudo uma diferença importante no modelo de revisão periódica consiste em que é preciso contar com proteção contra as flutuações da demanda durante o inter valo entre os pedidos e o momento da entrega ao passo que apenas as flutuações da demanda durante o prazo de entrega são importantes no cálculo do estoque de seguran ça pelo método do ponto de pedido Isso acarreta ao mo delo de revisão periódica uma formulação mais complexa em relação ao modelo de ponto de pedido embora exista uma solução aproximada capaz de proporcionar respostas razoáveis Soluções aproximadas em controle de estoque são razoáveis uma vez que a curva do custo total normal mente tem o extremo inferior com declividade zero de tal modo que leves desvios dos valores ótimos resultem em pequenas mudanças no custo total O controle de revisão periódica opera como ilustra do na Figura 913 Ou seja o nível de estoque de um item é auditado a intervalos predeterminados T A quantidade a ser colocada em um pedido é a diferença Lynn E Gill George Isoma and Joel L Sutherland Inventory and Physical Distribution Management em Janies F Robeson and Robert G House edito res The Distribution Handbook New York The Free Press 1985 pag 673 C a p í t u l o 9 D e c is õ e s s o b r e P o l í t i c a d e E s t o q u e s 293 M Nível máximo T Intervalo de revisão M q Quantidade de reposição q Quantidade disponível LT Prazo de entrega Ór Quantidade do pedido FIGURA 913 Controle de revisão periódica com incerteza para um item entre uma quantidade máxima M e o total disponível no momento da revisão Assim o estoque é controlado mediante o estabelecimento de T e Af Uma aproximação razoável do intervalo ótimo de revisão começa com o modelo de controle básico de es toque Ou seja Q e o intervalo de revisão é 2DS IC Quantidade do pedido Q Demanda anual D va de distribuição normal é o ponto de nível máximo A Este ponto pode ser calculado como M d T LT zsd 920 em que dT LT é a mediana da distribuição DDT LT sendo d a taxa média da demanda diária e sd o desviopadrão da distribuição DDT LT Este des viopadrão é agora calculado como si s Jt LT 921 em que o prazo de entrega é conhecido com certeza O nível médio do estoque é encontrado de 922 Ao intervalo entre pedidos pode ser igualmente atri buído um determinado valor que melhor se adeque às práticas da empresa Claro que isto não assegura neces sariamente uma política ótima A seguir elabore a distribuição para a demanda ao longo do intervalo entre pedidos mais o prazo de entre ga DDT LT como mostrado na Figura 914 O ponto em que a probabilidade da falta de estoque duran te o período de proteção 1 P é igual à área sob a cur e o custo relevante total é computado pela mesma fór mula do método do ponto de pedido ou seja a Equação 914 Exemplo Utilizemos o problema do tirante de ligação desen volvendo porém uma política de revisão periódica para sua solução P a r t e IV E s t r a t é g i a d e E s t o q u e S s y T LT d o X d T LT D D T LT FIGURA 914 Uma distribuição da demanda em relação ao intervalo entre pedidos mais o prazo de entrega para o método de controle de estoque de revisão periódica Encontrar T e M A quantidade ótima do pedido é igual ao da política do ponto de pedido ou seja 11008 unidades O intervalo entre pedidos é Q 11008 cc i 1 T 0991 ou l mes d H107 Então o desviopadrão da demanda durante o pe ríodo de revisão mais o prazo de entrega é sd sdT L7 3099Vo 99115 4891 unidades O nível máximo para um P 075 é M dTLT zsd 111070991 l5 0674891 30945 unidades A política de estoque é rever o nível de estoque mensal mente e fazer um pedido de reabastecimento para a dife rença entre a quantidade em mãos e 30945 unidades Nível Médio de Estoque Esta política de estoque pode produzir um nível médio de estoque de clT 11107099 AIL z 0674891 2 2 8780 unidades Custo Total O custo relevante total de acordo com a Equação 914 é TC 12108 12109 0200110674891 1110712 00148910150 Observe o custo anual levemente superior US 40309 versus US 36703 da política de revisão pe riódica em comparação com aquele da política de ponto de pedido Nível de Serviço O nível de serviço índice de atendimento do item alcançado de acordo com a Equação 915 é 489l0150 SL 1 0933 11008 Observação ao ser utilizado este método de determina ção do nível de serviço índice de atendimento em sis temas periódicos de estoque os pesquisadores advertem que estimativas mais exatas são obtidas quando o índice de atendimento é superior a 90 com baixa variabili dade da demanda10 Pedido Conjunto Tanto o modelo do ponto de pedido quanto o de revisão periódica até aqui estudados servem para itens isolados Isso significa que cada item em um estoque é controla do independentemente dos outros Em muitos casos não se trata da melhor prática uma vez que múltiplos itens podem ser comprados do mesmo fornecedor ou produzidos no mesmo tempo e lugar Encomendar múltiplos itens ao mesmo tempo e no mesmo pedido pode produzir benefícios econômicos como creden 10 11008 12108 12109 7209 8883 40309 M Eric Johnson Hau L Lee Tom Davis and Robert Hall Expressions lor Ttem Fill Rates in Periodic Inventory Systems Naval Research Logistics Vol 42 1995 págs 5780 Capítulo 9 D e c is õ e s s o b r e P o l í t i c a d e E s t o q u e s 2 9 5 ciarse para descontos de preços por quantidades ou ajustarse às quantidades mínimas de fornecedores transportadores ou produtores para políticas de estoque baseadas em pedidos conjuntos A política de pedido conjunto significa o estabelecimento de um prazo co mum de revisão de estoque para todos os artigos enco mendados em conjunto encontrando aí o nível máximo M de cada artigo a partir dos custos e do nível de ser viço que lhes são próprios ü tempo normal de revisão para artigos encomen dados em conjunto é I CD 923 em que O é o custo comum da aquisição de um pedido e o i subscrito se refere a um determinado item O nível máximo para cada item é M d t LT Zisd 924 O custo relevante total é Custo total Custo do pedido Custo de manutenção do estoque normal Custo de manutenção do estoque de segurança Custo de falta de estoque o 1 1 V TC i i 925 Será usado um exemplo com apenas dois itens pedi dos em conjunto A utilização de um número maior de artigos aumenta desnecessariamente as computações in dispensáveis Exemplo Dois itens serão pedidos conjuntamente ao mesmo fornecedor Os seguintes dados são disponíveis Itens A B Demanda prevista unidadesdia 25 50 Eito de previsão unidadesdia 7 11 Prazo de entrega dias 14 14 Custo de manutenção do estoque ano 30 30 Custos de aquisição dólares pedido itens 10 10 com custo comum em dólares pedido 30 Probabilidade de disponibilidade durante o ciclo do pedido mais prazo de entrega 70 15 Valor do produto dólaresunidade 150 75 Custo de falta de estoque dólaresunidade 10 15 Dias anuais de venda 365 365 Tempo de Revisão O tempo comum de revisão para esses artigos conforme a Equação 923 é 230 10 10 030 36515025 7550 403 ou 4 dias Observese que tivemos o cuidado de fazer com que demanda e custo de manutenção se ajustassem no mesmo período Nível Máximo A partir da Equação 924 pode ser encontrada a quantidade máxima de pedido para o ar tigo A Em primeiro lugar sd a s i a yT LT 1 4 14 2970 unidades Então para ZP 010 052 ver Apêndice A M é M 254 14 0522970 465 unidades O nível máximo do artigo B pode ser encontrado de maneira semelhante Primeiro Sj B 1 yj4 14 4667 unidades Então parazP 075 067 Mé Mb 504 14 0674667 931 unidades Nível Médio de Estoque O nível médio de esto que para o item A conforme a Equação 922 é AÍLa 2 0522970 65 unidades E para o item B ele é A ÍU 5 0 0674667 131 unidades Custo Relevante Total Usando a Equação 925 o custo anual total para os itens artigos A e B é 30 210 4 365030l 5025 7550365 4365 2 03l 50052X2970 750674667 10297001917 15466701503 4563 4500 1399 14796 25258 por ano Nível de Serviço O nível de serviço atingido real mente pelo item A de acordo com a Equação 915 é 2 9 6 Parte IV E s t r a t é g i a d e E s t o q u e SLa 1 297001917 Q Aplicando um pouco de álgebra à Equação 98 Q T d 40325 101 Assim 29700I9 I 7 44 101 Para o item Æ 46701503 9665 40350 Métodos Práticos de Controle de Estoque Puxado Os modelos até aqui estudados neste capítulo servem como base teórica para os métodos de controle de esto que encontrados na prática São vários os exemplos da vida real que ilustram a teoria Sistema MínMáx O sistema mínmáx é provavelmente o mais conhecido e utilizado de todos os procedimentos de controle de es toques puxados Historicamente sua implementação tem passado pela utilização de procedimentos de con trole manual e manutenção de arquivos por um cartão de razão sistema Kardex sendo porém igualmente en contrado em muitos procedimentos computadorizados de controle de estoques Um exempo desse tipo de con trole e arquivamento é apresentado na Figura 915 O procedimento de controle de estoque mínmáx é uma variação do modelo do ponto de pedido existem contudo duas diferenças Conforme a Figura 916 ve mos que quando se emite um pedido ele corresponde ao montante determinado pela diferença entre a quantidade alvo M nível máx e a quantidade em mãos q quando o nível do estoque atinge o ponto de pedido Não confun da esse controle mínmáx com o método de revisão pe riódica O nível máx M é simplesmente a quantidade do ponto de pedido ROP mais a quantidade econômica de pedido encontrada pelo modelo de ponto de pedido A quantidade de compra nem sempre é a mesma porque a quantidade em mãos que fica abaixo do ponto de pedi do é toda acrescentada a Q Esse montante extra é ne cessário uma vez que o nível de estoque freqüentemente cai em ritmo maior do que uma unidade devido ao fato de que múltiplas unidades do artigo vão sendo requisita das do estoque entre as atualizações registradas Q e ROP são aproximados do sistema de ponto de pedido co mo anteriormente descrito Embora um procedimento computadorizado exato esteja disponível para o controle mínmáx11 esta abordagem aproximada resulta num cus to total de apenas 35 acima do nível ótimo em média12 O cartão Kardex mostrado na Figura 915 é um re gistro das transações de um determinado tipo de papel vendido por um distribuidor de material de escritório Observe os valores mínimo e máximo no canto inferior direito do cartão Quando a quantidade em mãos cai para 125 mil unidades é preciso emitir um pedido para 250000 125000 125000 unidades Observe no re gistro que a quantidade de compra não é a esperada de 125 mil Por quê A empresa está encomendando este item juntamente com outros do mesmo produtor de pa pel Tamanhos mínimos de pedidos são normalmente exi gidos de maneira a que quando um item atinja seu ponto de pedido o pedido conjunto possa ser expedido com outros itens que ainda não atingiram seu ROP Desta ma neira a companhia força o controle de itens únicos e pon to de pedido a operar num ambiente de pedido conjunto Embora não necessariamente melhor do que just intime ou reação rápida a abordagem mínmáx do con trole de estoque é um método adequado para ser usado quando a demanda é incerta ou errática A demanda in certa é quase sempre ligada a itens de movimentação lenta mas não necessariamente a eles limitada Na ver dade a característica da demanda incerta pode ser vista em mais de 50 dos artigos de linha de produção da maioria das empresas Usando o que aprendemos a abordagem mínmáx pode ser levemente alterada como a seguir para aplicação a itens com demanda incerta 1 Preveja a demanda simplesmente estabelecendo a média da demanda por período ao longo de um mínimo de 30 períodos se toda essa informação estiver disponível Computar o desviopadrão da demanda ao longo desses mesmos períodos Se o desviopadrão for maior do que a demanda mé dia proclamar a demanda como incerta e avan çar para o próximo passo 2 Calcule a quantidade do pedido em qualquer das maneiras apropriadas como debatidas ante riormente Rein Peterson and Edward Silvers Decision Systems fo r Inventory Manage ment and Production Planning New York John Wiley Sons 1979 págs 540543 B Archibald Continuous Review sS Policies for Discrete Compound Poisson Demand Processes dissertação de doutorado University of Water loo 1976 C a pít u l o 9 D e c is õ e s s o b r e P o l í t i c a d e E s t o q u e s 297 Data In C lien te Vendas Em mãos Data In Cliente Vendas Em mãos Data In Cliente Vendas Em mãos 2610 Bal Fwd 80500 22 C opias 50000 35000 303 C arnes De Sup 25000 20000 2610 100M 180500 52 BelG ar 5000 30000 303 C opias 50 19950 3010 Progression 20000 160500 62 BelG ar 15000 15000 303 Ptrs Dvl 5000 14950 3010 O gle by 25000 135500 62 Superior 25000 0 303 Belm ont 10000 4950 211 Mid Ross 15000 120500 62 Unt Sply 15000 0 24 Berea Prtg 4950 0 911 U nt Sply 50000 70500 62 Berea Prtg 15000 0 24 Berea Prtg 15050 0 2911 Berea Lit 25000 45500 82 Sagam ore 5000 0 94 REM 500 0 112 Dol Fed 10000 35500 142 100M 100000 124 Mid Ross 5000 0 1312 C ard Fed 20000 15500 152 50M 150000 75 O hio Ost 5000 0 1412 Belm ont 15000 500 162 BelG ar 5000 145000 85 Inkspots 5000 0 1512 S hkr Sav 5000 500 212 BelG ar 15000 130000 85 Prts Dvl 2500 0 81 BFK 500 0 262 Inkspot 5000 125000 115 100M 100000 81 100 M 100000 272 Lcl 25 Uaw 50000 75000 145 BVR 5000 95000 81 C ard Fed 30000 70000 282 Ptrs Dvl 2500 72500 155 G usw ord 10000 85000 91 Pt of View 10000 60000 282 S hkr Sav 25000 47500 165 ESB 15000 70000 171 Am Safety 5000 55000 13 C opias 35000 12500 165 Superior 50000 20000 231 Foster 15000 40000 23 Untd Tor 10000 2500 165 J Stephen 5000 15000 241 G ib Prtg 5000 35000 83 Sagam ore 2500 0 165 Am Aster 15000 0 261 BelG ar 5000 30000 83 Sagam ore 12500 0 165 Am Aster 10000 0 261 C opias 20000 10000 123 150M 150000 225 Sagam ore 15000 0 291 Slvr Lake 5000 5000 123 Untd Tor 40000 110000 Código 21200 291 100 M 10500 123 Preston 50000 60000 Custo Médio Básico Data Min 125M 22 Sagam ore 20000 25000 203 M idland 15000 45000 264 24 Máx 250M Tamanho Peso médio Base Gramatura Cor Acabam ento Grade Locação Conteúdo Skid de Contêinere Att 8 7 X 14 1272 20 Branco RmSeal C lasse de Vantagem F 14 5m N enhum estoque ou estoque insuficiente para atender a dem anda FIGURA 915 Controle de estoque mínmáx usando um cartão de registro Kardex para um item de papel padrào de um distribuidor de suprimentos de escritório M CDO ICOE E00 GCO CCO 3O ROP q Qi Qo cr LT LT Tempo FIGURA 916 Um sistema mínmáx dc controle de estoque uma variante do sistema de ponto dc pedido 3 Como a quantidade em mãos pode cair signifi cativamente abaixo do ponto de pedido no mo mento da expedição do mesmo ajustamos o ROP para compensar esta queda Isto é além da demanda durante o prazo de entrega mais o es toque de segurança que normalmente compõem o ROP acrescentamos o déficit previsto ao ROP que é o montante médio a que a quantida de em mãos tende a cair antes da emissão de um pedido de reabastecimento Ver Figura 917 4 Aproxime o déficit previsto vendas médias do período como a metade da quantidade inicial e final entre as atualizações dos registros da quan tidade em mãos 5 Estabeler o nível máx como a quantidade ROP mais a quantidade do pedido menos o déficit pre visto 6 Executar o sistema de controle mínmáx da ma neira normal anteriormente descrita Ou seja quando o estoque real cair à quantidade ROP emi tir um pedido em quantidade igual à diferença en tre o nível máx M e a quantidade em mãos q P a r t e IV E s t r a t é g i a d f E s t o q u f Exemplo Os pedidos semanais de um item em estoque mostram uma taxa de demanda de d 100 unidades e um desvio padrão de sd 100 unidades O preço do item é US 145 os custos de aquisição são de US 12 por pedido os custos de manutenção atingem 25 por ano e o pra zo de entrega do pedido é de uma semana A probabili dade de existência no estoque durante o prazo de entre ga deve ser no mínimo de 85 A quantidade em mãos é atualizada diariamente e a quantidade média de ven das diárias é de 10 unidades em que uma aproximação para o déficit previsto é ED 10 unidades Como sd d supõese que o item tenha um pa drão de demanda incerta A quantidade do pedido po de ser encontrada como sendo 2 DS 1210052l2 Q J 587 unidades 1C V 025145 O ROP é ROP dLT z sj ED 1001 l04l 0 10 214 unidades em que o85 104 do Apêndice A sd sd 4 I j 100VT 100 unidades O nível máximo é M ROP Q E D 224 587 10 801 unidades Existem muitas vezes razões específicas para a ocorrência da demanda incerta Picos ocasionais de de manda elevada dos clientes podem ser previstos com um alto grau de certeza Em conseqüência podese evi tar um excesso de estoque R G Brown nos proporcio na uma excelente ilustração dessa idéia M CDO CG E ED D T3CO D CO O ROP Em pedido 0 Déficit previsto Em pedido Estoque de segurança Tempo FIGURA 917 Controle do estoque mínmáx sob demanda irregular o Exemplo Na Marinha dos EUA havia uma gaxeta usada como vedação dos tubos de ar das caldeiras de um determina do tipo de portaaviões O histórico da demanda no pe ríodo registrava algo em torno de 0 0 1 3 2 0 0 1 307 0 1 0 0 4 3 5 307 0 3 1 0 0 3 307 Uma demanda ca racteristicamente irregular Contudo boa parte dela era de um dígito com uma demanda ocasional de 307 pe ças Essa demanda maior ocorria sempre que se fazia uma revisão em estaleiro e as revisões eram programa das com mais de dois anos de antecedência13 Estoque para Demanda Há empresas que preferem métodos de entendimento inerentemente simples e implementação facilitada No geral esses métodos conseguem proporcionar melhor controle quando são aplicados diligentemente em com paração com métodos estatísticos mais sofisticados ü método de estoque para demanda é uma dessas aborda gens mais práticas do gerencimento de estoque puxado O método de estoque para demanda pode ser resumi do da seguinte forma Em uma época específica fazse a previsão da taxa de demanda do item Multiplicase a pre visão por um fator que represente o intervalo de revisão o prazo de entrega de reabastecimento e um acréscimo de tempo representando a incerteza na previsão da demanda e no tempo de abastecimento para obter uma quantidade alvo A quantidade em mãos é anotada no momento de previsão e se emite um pedido correspondente à diferença entre a quantidadealvo e a quantidade em mãos O contro le de estoque para demanda é um tipo de sistema de revi são periódica Exemplo O gerente de materiais de uma grande empresa de se guros faz mensalmente a previsão dos estoques de pa pel necessários para o trabalho do pessoal de escritório Em um determinado mês a previsão fica em 2000 res mas 1 milhão de folhas Os registros de estoque mos tram que existem em mãos 750 resmas nenhuma em pedido e nenhuma destinada a usuários específicos Le va uma semana para receber o pedido feito ao distribui dor O gerente pretende dispor do equivalente à deman da de uma semana como estoque de segurança A demanda prevista é multiplicada por um fator de 64 assim calculado 1 Brown Mat criais Management Systems pág 250 C a p í t u l o 9 D e c i s õ e s s o b r e P o l í t i c a d e E s t o q u e s 2 9 9 intervalo de revisãoprevisão 4 semanas Prazo de entrega 1 semana Estoque de segurança 1 semana Total 6 semanas Como a previsão representa quatro semanas de demanda o tempo total é dividido pelo intervalo de previsão A quantidade de pedido é 200064 750 2250 resmas Controle de Múltiplos Itens e Múltiplos Locais O problema do controle de estoque na prática é real mente de larga escala muitas vezes abrangendo cente nas de produtos localizados em inúmeros pontos de es toque abastecidos a partir de várias fábricas Diferentes modais de transporte podem ser usados para levar o pro duto das fábricas aos pontos de estoque Embora o con trole de estoque possa ser tratado como vários proble mas de itens e locais únicos uma abordagem integrada pode ser usada a fim de focar em algumas importantes preocupações econômicas entre elas a remessa em quantidades da carga completa ou a produção em tama nhos de lotes econômicos Veja por exemplo o trata mento que uma empresa de produtos químicos deu ao seu problema do controle de estoques Aplicação Um produtor de compostos de limpeza industrial uti lizados em restaurantes hospitais lavaajatos em presas e escolas vendia em todo o país mais de 200 produtos que com suas variedades representavam mais de 750 artigos de linha Esses eram estocados em quase 40 depósitos mas não uniformemente nem todos os produtos estavam disponíveis em todos os armazéns Das vendas anuais de US 220 milhões 70 passavam pelo sistema de armazenamento Um sistema informatizado de controle de estoque foi de senvolvido com a finalidade de controlar os níveis dos estoques da maneira como projetada na Figura 918 Analise como ele funcionava Cada artigo disponível num armazém tinha sua previsão mensal feita utilizando a ponderação expo nencial As previsões eram escalonadas ao longo do mês para compensar a carga de trabalho do sistema de computação O total dos artigos disponíveis se gundo os registros de computador era conferido dia riamente Acumular uma quantidade de carga completa era a principal motivação econômica do projeto do siste 3 0 0 P a r t e ÍV E s t r a t é g i a o f E s t o q u e M woÜ E E00 T30 T3 C0ZJ O edido d e èstoque K t ä s o LT m Q Pedi recebidos dos TASO LT TASO Tempo M Nível máximo 7ÄSO Tempo para acumular o pedido de estoque Qj Quantidade pedida LT Prazo de entrega FIGURA 918 Controle de artigos num sistema de controle de estoque múltiplos itens múltiplos locais para uma fábrica de produtos químicos ma de controle de estoque Todos os itens reunidos no armazém tinham seu TASO tempo para acumular o pedido de estoque computado como peso de carga completa de caminhão dividido pela taxa de demanda dos artigos ali estocados Mediante a utilização desse tempo médio de revisão determinavase um nível má ximo para cada um dos artigos Uma vez por mês enquanto se fazia a previsão de itens para o armazém e se conferia o nível dos itens estocados determinavase uma soma dos déficits en tre o nível máximo do artigo e sua quantidade dispo nível Se as diferenças acumuladas fossem maiores ou iguais a uma carga completa faziase um pedido de reabastecimento à respectiva fábrica Mesmo que não houvesse um controle preciso de cada artigo grandes economias eram assim concretizadas Havia alguns regras adicionais no processo de con trole que contribuíam para que funcionasse suavemen te A primeira delas estabelecia que para prevenir a in clusão de quantidades pequenas demais de um determi nado artigo em um pedido o déficit de qualquer item precisava ser superior a 10 do seu nível máximo Pela segunda regra para evitar que um artigo ficasse em fal ta sozinho quando seu déficit não representasse uma carga completa o gerente de estoques recebia um rela tório de estoque reduzido mostrando que persistindo a taxa de demanda daquele determinado momento o item certamente estaria fora de estoque antes da chegada do próximo embarque de reposição O gerente tinha as sim condições de providenciar a reposição do artigo fo ra dos procedimentos normais de pedido se consideras se aconselhável A terceira dessas regras complementa res determinava que nenhum artigo novo no armazém passava por previsão utilizando a ponderação exponen cial antes de acumular um histórico mínimo de vendas de seis meses As equipes de vendedores forneciam as previsões provisórias Os relatórios de situação dos es toques relatórios de falta de estoques previsões e rela tórios de despachos são exemplos dos tipos de relatório que este sistema pode produzir Controle de Múltiplos Elos Como se pode recordar da Figura 91 os estoques eram situados ao longo do canal de abastecimento Tais esto ques quase nunca são independentes um do outro Ou seja os estoques no varejo têm o suporte de estoques nos armazéns dos quais dependem Por sua vez os esto ques dos armazéns têm o suporte de estoques nas fábri cas Quando são mantidas quantidades significativas de estoques em depósitos centrais menor será a necessida de no próximo elo a jusante no canal principalmente es tabelecimentos de varejo a fim de manter o mesmo ní vel geral de disponibilidade do produto A gestão dos C a p í t u l o 9 D e c is õ e s s o b r e P o l í t i c a d e E s t o q u e s 3 0 1 estoques ao longo do canal inteiro passa a ser o fator de maior importância em lugar do gerenciamento em pon tos de estoque isolados independentes Um bom controle de estoques de múltiplos elos é feito pela utilização de um sistema de controle básico de estoques A base para tal sistema exige que cada elo do canal de abastecimento planeje seu nível de estoque na respectiva posição de estoque mais o estoque de todos os elos à frente Isto é o planejamento do nível de esto que para um elo particular não é determinado pela in formação da demanda derivada apenas do próximo elo a jusante mas de preferência pela demanda do consu midor final Existe menor variabilidade de demanda pa ra aquele determinado elo quando a demanda final pode ser usada em um processo de planejamento de estoque voltado para os elos a montante A demanda caracterís tica ao longo de um canal de suprimentos quanto mais distante dos clientes finais estiver um elo maior incer teza apresentará O planejamento baseado apenas em pedidos vindos dos próximos elos a jusante tem como resultado mais estoque de segurança do que o planeja mento que aproveita a demanda do cliente final Um canal simples de abastecimento de dois elos poderia ser como aquele mostrado para um canal de varejo de armazém da Figura 919 Os varejistas ser vem aos clientes finais a partir de seus estoques e o de pósitoarmazém reabastece os estoques dos varejistas Num sistema de controle baseado em estoques os ní veis dos estoques do varejista são controlados median te a utilização de qualquer método apropriado como o controle de ponto de pedido A informação de deman da de um varejista é derivada dos clientes finais no ter ritório dos varejistas A posição de estoque para um varejista é a quantidade disponível mais a quantidade pedida do armazémdepósito No elo a montante dos varejistas no canal o elo do armazém a demanda para fins de planejamento deriva da agregação da demanda do cliente final a todos os va rejistas A posição de estoque para o elo do armazém mas não o armazém em si é a soma do estoque disponí vel nos varejistas o estoque no armazém e o estoque em trânsito já pedido para e do armazém O ponto de pe dido e suas quantidades são determinados a partir da posição de estoque do elo e não pelo próprio armazém O nível médio de estoque no armazém é encontrado subtraindo os níveis de estoque médios do varejista do estoque do elo desde que o estoque em trânsito seja desprezível A abordagem do sistema de estoque básico em planejamento de estoques pode ter continuidade em escalões adicionais adiante no âmbito da cadeia de su primentos Certifiquese de planejar níveis de estoques para qualquer elo com base na demanda final dos itens e não a partir dos pedidos provenientes do próxi mo elo a jusante Exemplo Suponha que uma porção da rede de distribuição é ilustrada na Figura 919 Os varejistas prevêem a de manda dos clientes finais nos limites de seus territó rios Um determinado item tem a demanda mensal de um varejista normamente distribuída mostrada na Tabela 95 O item vale CA US 10 a unidade no varejo e Cw US 5 a unidade no armazém Os custos de FIGURA 919 Um canal de suprimentos de múltiplos elos que ocorre com fre qüência 3 0 2 P a r t e IV E s t r a t é g i a d f E s t o q u f TABELA 95 Demanda mensal de um varejista típico e demanda combinada do elo de armazém Jan Fev Mar A br Mai Jun Jul Ago Set Oiií Nov Dez Média Desv Padrão Varejista 1 218 188 225 217 176 187 221 212 210 203 188 185 2025 168 Varejista 2 101 87 123 101 95 97 93 131 76 101 87 1 14 1005 156 Varejista 3 268 296 321 312 301 294 285 305 289 303 324 332 3025 180 Combinada 587 571 669 630 572 578 599 648 575 607 599 631 6055 324 manutenção são I 20 por ano O custo do processa mento de um pedido de reposição de um varejista é S R US 40 por pedido e SH US 75 por pedido no arma zém Os prazos de entrega do varejista são todos de uma semana LTR 025 mês e o prazo de entrega do arma zém é de duas semanas LTW 05 mês Uma disponi bilidade em estoque de 90 durante o prazo de entrega é usada tanto para o armazém quanto para os varejistas Usando o método de controle de estoque de ponto de pe dido encontre os pontos de pedido e quantidades de pe dido para os elos tanto de varejo quanto de armazém Qual é a quantidade necessária de estoque no armazém Em primeiro lugar compute a política de estoque para cada varejista Para o varejista 1 a quantidade de pedido Q é Q 2Dk Sk 22025 x240 ic K v 0 2 0 1 0 3118 ou 312 unidades O ponto de fechado ROP é ROP d x LTr zsdi yjLTK 2025 x 025 128 X168VU5 6138 ou 61 unidades O estoque médio AIL é AIL zsJuT O 128x168025 2 16665 ou 167 unidades A regra do controle do estoque quando o nível do estoque no varejista 1 baixar para 61 unidades emitir um pedido de reposição de 312 unidades Repita os cálculos anteriores para os dois varejis tas restantes Os resultados são resumidos na Tabela 96 O estoque do varejista no elo é de 167 120 202 489 unidades A seguir compute a política de estoque do arma zém Encontre as propriedades da demanda do elo do armazém mediante a combinação da demanda dos va rejistas como demonstrado na Tabela 95 A quanti dade de pedido do elo do armazém é Qw 2 DWSW 26055 xl275 ICw 0205 104398 ou 1044 unidades o ROP é ROPw dy x LTy zsw JLTW 6055 x 05 128 x 32405 33203 ou 332 unidades e o AIL do escalão do armazém é AILw zswJL7Ç 104398i 128x32405 55132 ou 551 unidades Contudo o estoque previsto no armazém é o esto que do elo do armazém menos o estoque do elo do va rejo ou 551 489 62 unidades Presumese que não existe estoque no canal TABELA 96 Estatísticas de estoque para os varejistas Varejista 1 Varejista 2 Varejista 3 Quantidade de compra Q 312 220 381 Ponto de pedido ROP 61 35 87 Estoque médio AIL 167 120 202 o A política de controle de estoque de armazém é monitorar o estoque do elo do armazém que é o total do estoque em cada varejista o estoque mantido no armazém o estoque pedido pelo armazém e o estoque pedido pelos pontos de varejo menos qualquer esto que destinado a clientes finais mas ainda não deduzi do do estoque do varejo Quando esta posição de elo de estoque baixar para 332 unidades faça ao fornece dor um pedido de 1044 unidades Quando os problemas multiescalonados se tornam complexos demais para o tipo anterior de análise mate mática especialmente quando há o envolvimento de mais de dois elos a simulação em computador é uma alterna tiva Simulações deste tipo são elaboradas a partir de lin guagens gerais como SLAM DYNAMO ou SIMS CRTPT podem também ser conduzidas usandose paco tes customizados como o Long Range Environmental Planning Simulator LREPS14 ou PIPEUNE MANA GER5 ü módulo SCSIM no software LOGWARE que acompanha este livro demonstra esta capacidade A ação desses simuladores é gerar demanda ao longo do tempo de modo similar àquele que ocorre na realidade do canal de operações Os fluxos de produtos que ocorrem para atender à demanda são ali reproduzidos A movimenta 1 Donald J Bowersox Omar K Helferich Edward J M arien Peter Gilmour Michael L Lawrence Fred W Morgan Jr and Richard T Rogers Dynamic Simulation o f Physical Distribution Systems East Lansing MI Division o f Research Graduate School o f Business Administration Michigan StateUni versity 1972 Dcscnvolvido por Arthur Andersen Company ção de produtos ao longo do canal é observada e relata das as estatísticas relacionadas com movimentação de produtos níveis de estoques faltas de estoques taxas de produção e transporte Políticas alternativas de estoques podem ser testadas mediante a repetição da simulação com regras diferentes de estocagem e níveis de serviços Os custos das alternativas podem ser então comparados C a p í t u l o 9 D e c i s õ e s s o b r e P o l í t i c a d e E s t o q u e s 3 0 3 ESTOQUES NO CANAL Estoques no canal são estoques em trânsito localizados em equipamento de transporte em movimento entre pontos de estocagem A gestão desses estoques é exercida quase to talmente a partir do controle do seu tempo em trânsito principalmente pela seleção dos serviços de transporte Os estoques em trânsito chegam a ter um volume surpreen dente e o gerenciamento qualificado é especialmente efi caz para a redução dos custos deste processo Exemplo Um produtor de autopeças tem plantas de montagem nos Estados Unidos Compra componentes de empre sas dos países da Bacia do Pacífico e faz sua distribui ção principalmente nos Estados Unidos Um diagra ma do canal de suprimentos é mostrado na Figura 9 20 O valor médio unitário dos produtos que fluem por esse canal é de US 50 As vendas chegam a 1000 unidades por dia O custo de manutenção é de 30 ao ano Os estoques atualmente em trânsito po dem ser assim resumidos Montadora nos EUA 1 2 semanas CD0 7Jh Armazéns 6 semanas 21 dias 3 dias Vendedores do Extremo Oriente Clientes FIGURA 920 Um típico canal de suprimentos com os tempos em trânsito 3 0 2 P a r t e IV E s t r a t é g i a d f E s t o q u f TABELA 95 Demanda mensal de um varejista típico e demanda combinada do elo de armazém Jan Fe v Mar A br Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez Média Desv Padrão Varejista 1 218 188 225 217 176 187 221 212 210 203 188 185 2025 168 Varejista 2 101 87 123 101 95 97 93 131 76 101 87 1 14 1005 156 Varejista 3 268 296 321 312 301 294 285 305 289 303 324 332 3025 180 Combinada 587 571 669 630 572 578 599 648 575 607 599 631 6055 324 manutenção são I 20 por ano O custo do processa mento de um pedido de reposição de um varejista é S R US 40 por pedido e SH US 75 por pedido no arma zém Os prazos de entrega do varejista são todos de uma semana LTR 025 mês e o prazo de entrega do arma zém é de duas semanas LTW 05 mês Uma disponi bilidade em estoque de 90 durante o prazo de entrega é usada tanto para o armazém quanto para os varejistas Usando o método de controle de estoque de ponto de pe dido encontre os pontos de pedido e quantidades de pe dido para os elos tanto de varejo quanto de armazém Qual é a quantidade necessária de estoque no armazém Em primeiro lugar compute a política de estoque para cada varejista Para o varejista 1 a quantidade de pedido Q é Q 2Dk Sk 22025 x240 ic K v 0 2 0 1 0 3118 ou 312 unidades O ponto de fechado ROP é ROP d x LTr zsdi yjLTK 2025 x 025 128 X168VU5 6138 ou 61 unidades O estoque médio AIL é A I L z s J u T O 128x168025 2 16665 ou 167 unidades A regra do controle do estoque quando o nível do estoque no varejista 1 baixar para 61 unidades emitir um pedido de reposição de 312 unidades Repita os cálculos anteriores para os dois varejis tas restantes Os resultados são resumidos na Tabela 96 O estoque do varejista no elo é de 1671 120 202 489 unidades A seguir compute a política de estoque do arma zém Encontre as propriedades da demanda do elo do armazém mediante a combinação da demanda dos va rejistas como demonstrado na Tabela 95 A quanti dade de pedido do elo do armazém é Qw 2 DWSW 26055 xl275 ICw 0205 104398 ou 1044 unidades o ROP é ROPw dy x LTy zsw JLTW 6055 x 05 128 x 32405 33203 ou 332 unidades e o AIL do escalão do armazém é AILw zswJL7Ç 104398i 128x32405 55132 ou 551 unidades Contudo o estoque previsto no armazém é o esto que do elo do armazém menos o estoque do elo do va rejo ou 551 489 62 unidades Presumese que não existe estoque no canal TABELA 96 Estatísticas de estoque para os varejistas Varejista 1 Varejista 2 Varejista 3 Quantidade de compra Q 312 220 381 Ponto de pedido ROP 61 35 87 Estoque médio AIL 167 120 202 o A política de controle de estoque de armazém é monitorar o estoque do elo do armazém que é o total do estoque em cada varejista o estoque mantido no armazém o estoque pedido pelo armazém e o estoque pedido pelos pontos de varejo menos qualquer esto que destinado a clientes finais mas ainda não deduzi do do estoque do varejo Quando esta posição de elo de estoque baixar para 332 unidades faça ao fornece dor um pedido de 1044 unidades Quando os problemas multiescalonados se tornam complexos demais para o tipo anterior de análise mate mática especialmente quando há o envolvimento de mais de dois elos a simulação em computador é uma alterna tiva Simulações deste tipo são elaboradas a partir de lin guagens gerais como SLAM DYNAMO ou SIMS CRTPT podem também ser conduzidas usandose paco tes customizados como o Long Range Environmental Planning Simulator LREPS14 ou PIPEUNE MANA GER5 ü módulo SCSIM no software LOGWARE que acompanha este livro demonstra esta capacidade A ação desses simuladores é gerar demanda ao longo do tempo de modo similar àquele que ocorre na realidade do canal de operações Os fluxos de produtos que ocorrem para atender à demanda são ali reproduzidos A movimenta 1 Donald J Bowersox Omar K Helferich Edward J M arien Peter Gilmour Michael L Lawrence Fred W Morgan Jr and Richard T Rogers Dynamic Simulation o f Physical Distribution Systems East Lansing MI Division o f Research Graduate School o f Business Administration Michigan StateUni versity 1972 Dcscnvolvido por Arthur Andersen Company ção de produtos ao longo do canal é observada e relata das as estatísticas relacionadas com movimentação de produtos níveis de estoques faltas de estoques taxas de produção e transporte Políticas alternativas de estoques podem ser testadas mediante a repetição da simulação com regras diferentes de estocagem e níveis de serviços Os custos das alternativas podem ser então comparados C a p í t u l o 9 D e c i s õ e s s o r r e P o l í t i c a d e E s t o q u e s 3 0 3 ESTOQUES NO CANAL Estoques no canal são estoques em trânsito localizados em equipamento de transporte em movimento entre pontos de estocagem A gestão desses estoques é exercida quase to talmente a partir do controle do seu tempo em trânsito principalmente pela seleção dos serviços de transporte Os estoques em trânsito chegam a ter um volume surpreen dente e o gerenciamento qualificado é especialmente efi caz para a redução dos custos deste processo Exemplo Um produtor de autopeças tem plantas de montagem nos Estados Unidos Compra componentes de empre sas dos países da Bacia do Pacífico e faz sua distribui ção principalmente nos Estados Unidos Um diagra ma do canal de suprimentos é mostrado na Figura 9 20 O valor médio unitário dos produtos que fluem por esse canal é de US 50 As vendas chegam a 1000 unidades por dia O custo de manutenção é de 30 ao ano Os estoques atualmente em trânsito po dem ser assim resumidos Montadora nos EUA 1 2 semanas CD0 7Jh Armazéns 6 semanas 21 dias 3 dias Vendedores do Extremo Oriente Clientes FIGURA 920 Um típico canal de suprimentos com os tempos em trânsito P a r t e IV E s t r a t é g i a d e E s t o q u e Canal Dias Estoque em trânsito Fornecedores para a fábrica Em processamento na fábrica Fábrica aos armazéns Estoque no armazém Armazém aos clientes Totais 21 dias 2 lKK unidades 14 7 42 3 87 7000 3000 31XX unidades O valor total do estoque em trânsito é 50 X 31000 UwS 1550000 a um custo de manutenção de 030 X 1550000 US 465000 ao ano Usandose o frete aéreo o tempo de trânsito entre os vendedores do Extremo Oriente e a planta de mon tagem pode ser reduzido em quatro dias a maior parte dele em manuseio em terra Isso economizaria 21 4 17 dias no canal US 50 X 17000 US 850000 em valor de estoque e 030 X 850000 US 255000 em taxas anuais de manutenção Esta economia potencial de custos deve ser comparada com o aumento dos cus tos decorrente da utilização de frete aéreo A redução do tempo médio de trânsito no canal nor malmente tem efeito coincidente de reduzir a variabili dade do tempo em trânsito Como o tempo em trânsito é componente significativo do tempo do prazo de entrega os estoques de segurança nos armazéns serão reduzidos como benefício indireto da redução da incerteza do tem po em trânsito O custo anual da manutenção do estoque em trânsi to derivado do link único no canal de suprimentos é cal culado a partir de Custo de manutenção do estoque em trânsito ICDt 365 926 em que custo anual de manutenção de estoques do produto em trânsito ano C valor do produto no ponto do canal de suprimentos dólaresunidade D demanda anual unidades t tempo em trânsito dias 365 dias do ano Observese que o I pode ser diferente daquele de um ponto de estoque uma vez que não precisa incluir os custos operacionais relacionados à armazenagem Por outro lado há possibilidade de custos operacionais para o transporte do produto no canal especialmente quando se utiliza transporte privado Os custos em C deveriam ser os da manutenção do produto e não os de seu transporte Exemplo Importamse automóveis para os Estados Unidos por Boston Massachusetts via Emden na Alemanha O valor do carro no porto de saída na Alemanha é de US 9000 O custo de manutenção de estoques é prin cipalmente o custo do capital imobilizado nos veícu los ou 20 ao ano O tempo médio de navegação até os Estados Unidos é de 10 dias O custo de estoque em trânsito por veículo é encontrado a partir de ÍCtl365 0209000 10365 US 4932 por automóvel CONTROLE AGREGADO DE ESTOQUES A alta administração tem geralmente interesse maior pelo investimento total comprometido em estoques e com os níveis de serviços para grupos ampliados de itens do que pelo pelo controle de itens separados Embora a cuidado sa determinação de uma política para cada item acabe pro porcionando um controle seguro dos estoques de itens se parados e também dos estoques em seu conjunto a ges tão deste nível de detalhamento para fins de planejamento geral acaba se tornando por demais incômoda Por isso mesmo métodos capazes de controlar coletivamente gru pos de itens vêm ganhando espaço entre os procedimentos de controle de estoques Giro de estoques classificação ABC de produtos e agregação de riscos são alguns dos métodos usados para o controle agregado de estoques Giro de Estoques O procedimento do giro de estoques figura entre os mais praticados dos métodos de controle agregado de estoques Tratase da razão entre as vendas anuais ao custo de estoque e o investimento médio em estoque para o mesmo período de vendas onde as vendas e os investimentos em estoques são avaliados no elo do ca nal logístico onde os itens são mantidos Ou seja Giro Vendas anuais a custo de estoque Investimento médio em estoque 927 A aceitação desse giro de medição se deve indubita velmente à pronta disponibilidade de dados os balan ços financeiros da empresa e à simplicidade do próprio giros de estoque Diversos giros de estoques podem ser especificados para classes diferentes de produtos ou pa ra o estoque inteiro Como um ponto de referência o gi o ro de estoques para fabricantes atacadistas e varejistas são 91 91 e 81 respectivamente16 Pela especificação do giro de estoques a ser alcança do o investimento geral em estoque é controlado relati vãmente ao nível das vendas E realmente atraente dis por de um intercâmbio entre o investimento em estoque e o nível de vendas no entanto a utilização do giro de estoques faz com que os estoques variem diretamente com as vendas Isto constitui uma desvantagem uma vez que normalmente esperamos que os estoques aumentem a uma taxa decrescente em função de economias de es cala Há um preço a ser pago pela simplicidade Classificação ABC de Produtos Uma prática comum no controle agregado de estoques é diferenciar produtos em um número limitado de catego rias e depois aplicar uma política de controle de estoques separada a cada uma dessas categorias Isto faz sentido uma vez que nem todos os produtos têm importância igual para a empresa em termos de vendas margem de lucros fatia de mercado ou competitividade Aplicando se de maneira seletiva uma política de estoques a esses diferentes grupos tornase possível atingir metas de ser viço com níveis de estoque menores do que com uma po lítica única aplicada conjuntamente a todos os produtos E fato reconhecido que as vendas de produtos ofere cem um fenômeno de ciclo de vida em que as vendas co meçam no lançamento do produto com índices reduzidos aumentam rapidamente em um ponto determinado atin gem determinado patamar e por fim declinam Os pro dutos de uma empresa encontramse normalmente em es tágios variados dos respectivos ciclos de vida e portanto contribuem desproporcionalmente para as vendas e os lu cros Ou seja alguns dos itens podem estar respondendo por uma alta porção do volume das vendas Este relacio namento desproporcional entre a percentagem dos itens em estoque e a percentagem das vendas costuma ser cita do como o princípio 8020 embora raros sejam os casos em que 20 dos itens de uma linha de produção repre sentem exatamente 80 das vendas O princípio 8020 serve como uma base para a classificação ABC dos itens Os itens A são rotineiramente os mais vendidos itens B os de vendas médias e os itens C aqueles de movimentação lenta Não existe uma maneira exata pela qual agrupar os itens em qualquer dessas categorias ou mesmo de deter minar o número de categorias a serem usadas Contudo classificar os itens pelo nível de vendas e então dividilos em umas poucas categorias já é um bom começo Alguns dos itens são transferidos para outras categorias conforme sua importância possa ditar Níveis de estoque de serviços são então atribuídos a cada categoria O desenvolvimento do esquema da classificação ABC foi discutido com mais detalhamento no Capítulo 3 deste livro Statistical Abstract o f the United States 2001 págs 623 644 e 657 C a p í t u l o 9 D e c i s õ e s s o b r f P o l í t i c a d e E s t o q u e s 3 0 5 Exemplo A Sorensen Research Company produz uma linha li mitada de produtos hospitalares de alta tecnologia Seus principais itens são cateteres arteriais INTRA SET dispositivos de suporte de cateter REGUFLO e sistemas de sucção de fluidos VACUFLO COL LECTAL Os dados das vendas anuais são resumidos na Tabela 9717 Para fins de controle de estoque suponha que esses itens sejam catalogados em três grupos Os itens A de vem representar aproximadamente 10 dos itens com maiores vendas os itens B devem representar os próxi mos 40 e como itens C ficarão os restantes 50 dos itens em estoque A Tabela 97 é apresentada em ordem descendente conforme as vendas em dólares de cada item Computandose as percentagens cumulativas dos itens e a percentagem cumulativa das vendas dos dados escolhidos temos a Tabela 98 A verificação decrescente da percentagem cumu lativa da coluna dos itens até aproximadamente a acu mulação de 10 dos itens representará a categoria dos itens A Devido ao número escasso de itens não conseguimos encontrar exatos 10 Por isso pode mos optar pelo arredondamento Em seguida chega o ponto de ruptura para os itens B aquele em que a per centagem cumulativa dos itens é de 50 Podemos agora ver que os itens A ou 11 dos itens represen tam 49 das vendas Os itens B ou 50 1 1 39 dos itens respondem por 92 49 43 das vendas Os itens C representando 50 dos artigos respondem por apenas 100 92 8 das vendas Os níveis de serviço podem ser estabelecidos para es sas categorias conforme a importância de cada uma para a empresa e para os seus clientes Agregação de Riscos O planejamento de nível de estoque agregado muitas vezes exige que se projete de que maneira os níveis de estoque no ponto de armazenamento serão alterados com as mudanças no número de locais de armazena mento e seus resultados Ao planejarse uma rede logís tica é normal expandir ou contrair o número de pontos de estocagem a fim de satisfazer os objetivos de serviço V ao cliente e de custos A medida que se muda o número de locais ou até mesmo que se redistribuem as vendas entre locais existentes o estoque no sistema não perma 1 Simulação de dados de acordo com o relatado em Sorensen Research Com pany Harvard Business School Case 9677257 preparado sob a direção de Steven C W heelwright 3 0 6 P a r t e IV E s t r a t é g i a d e E s t o q u e TABELA 97 Vendas anuais da Sorensen Research Company Número de unidades Volume dólares Tipo de produto INTRASET 1000000 USS 2500000 Cateter SUBCLAVIAN II 250000 137000 Cate ter SUBVLAVIAN 150000 975000 Cateter JUGULAR TT 300000 300000 Cateter CATHASPEC 100000 150000 Cateter IVSET 700000 1000000 Cateter c e n t r i c a t h 500000 3500000 Cateter IV12 15000 74700 Cateter CSP 1000000 750000 Cateter Luvas de pressão 600000 972000 Suporte de Cateter Tubos de pressão 25000 825000 Suporte de Cateter EZEFLO 4200 65100 Suporte de Cateter REGUFLO 1000000 5000000 Suporte de Cateter TRUSET 2850000 71 15000 Suporte de Cateter INTRAVAL 10000 8300 Suporte de Cateter VACUFLO 355000 350000 Sucção de Fluidos COLLECTAL Vasilhas de 40000 54800 Sucção de Fluidos COLLECTAL Forros de 393000 727000 Sucção de Fluidos 9292200 US 24503900 TABELA 98 Itens classificados em ordem descendente de acordo com as vendas Número Percentagem Percentagem Classes do item cumulativa dos itens Volume dólares cumulativa de vendas dos itens TRUSET 1 556 US 7115000 2904 r REGUFLO 2 1 11 1 5000000 4944 V CENTRICATH 3 1667 3500000 6372 k INTRASET 4 2222 2500000 7393 IVSET 5 2778 1000000 7801 x SUBVLAVIAN 6 3333 975000 8199 Luvas de pressão 7 3889 972000 8595 Tubos de pressão 8 4444 8285000 8932 CSP 9 5000 750000 9238 COLLECTAL Forros de 10 5556 727000 9535 VACUFLO 1 1 611 1 350000 9678 JUGULAR II 12 6667 300000 9800 CATHASPEC 13 7222 150000 9861 SUBCLAVIAN II 14 7778 137000 9917 C IV12 15 8333 74700 9948 EZEFLO 16 8889 65100 9974 COLLECTAL Vasilhas de 17 9444 54800 9997 INTRAVAL 18 10000 8300 10000 r U S 24503900 C a pít u l o 9 D e c is õ e s s o b r e P o l í t i c a d e E s t o q u e s 307 nece constante devido ao efeito da agregação ou con solidação de riscos A agregação de riscos sugere que se os estoques forem consolidados em um número me nor de locais seus níveis serão reduzidos Expandir o número de locais de estoque tem o efeito contrário Os níveis de sistemas de estoques são um resultado de equilibrar o estoque normal que é afetado pela políti ca de estoque com o estoque de segurança que é afe tado pelo grau de incerteza existente na demanda e nos prazos de entrega Ilustração Suponha que um produto esteja estocado em dois ar mazéns A demanda média dos respectivos territórios é no armazém 1 de 41 unidades com um desviopa drão de sh 11 unidadesmês Quanto ao armazém 2 é d2 67 e sd 9 As quantidades de reposição de es toque são determinadas mediante o uso da fórmula da quantidade econômica de pedido O prazo de entrega da reposição para ambos os armazéns é de 05 mês e o valor do produto US 75 por unidade O custo do pe dido de reposição é US 50 e o custo de manutenção do estoque chega a 2 ao mês A probabilidade de existência em estoque durante o prazo de entrega é es tabelecida em 95 Que benefício em matéria de esto que se obteria consolidando os estoques em um único armazém Em primeiro lugar estimamos o estoque regular e de segurança nos dois armazéns Estoque Regular Compute o montante médio do estoque regular RS Q v 2 2 cIS IC 24 150 RS RS y 00275 2 26750 00275 26 unidades 33 unidades O sistema de estoque regular para ambos os ar mazéns é RSs RS RS2 26 33 59 unidades Agora compute o estoque regular se mantido em um depósito central A demanda média para o depósi to central é dc d x d2 41 67 108 Então RSr 210850 00275 42 unidades Estoque de Segurança O estoque de segurança em dois armazéns é encontrado da seguinte forma SS zsd 4 l t SSA 19611VÕ5 1525 unidades SSh l969y05 1247 unidades O estoque de segurança do sistema em dois armazéns é SSs SSA SSfí 1525 1247 2772 ou 28 uni dades Para o estoque de segurança no depósito central estime o desviopadrão da demanda a partir de sc yjs2 sl V l12 9 2 1421 Agora o estoque de segurança é ssc 1961421705 1969 ou 20 unidades O estoque total é a soma dos estoques regular e de segurança Para dois armazéns AIL2 59 28 87 unidades No depósito central AILC 42 20 62 unidades Observe que os estoques regular e de segu rança foram reduzidos por meio da consolidação Regra da Raiz Quadrada A regra da raiz quadrada é um método conhecido para a determinação do efeito da consolidação sobre os estoques Ela no entanto me de apenas a redução do estoque regular não ambos os efeitos do estoque regular e do estoque de segurança como descritos na seção anterior Supondo que uma po lítica de controle de estoques baseada na fórmula EOQ esteja sendo seguida e que todos os pontos de estoque tenham a mesma quantidade de estoque a regra da raiz quadrada pode ser assim enunciada AlLT A IL 4 n 928 em que AIL a quantidade ótima de estoque quando consolidado em um local em dólares li braspeso caixas ou outras unidades AILt a quantidade de estoque em cada um dos n locais nas mesmas unidades que AILT 3 0 8 n o número de locais de estoque antes da consolidação Observe que o estoque varia com o número de pon tos de estocagem existente na rede logística Parte IV E s t r a t é g i a d e E s t o q u e Exemplo A Sorensen Research Company operava 16 armazéns regionais públicos Cada um deles tinha estoques mé dios avaliados em US 165000 Se todos os estoques fossem consolidados em um local único na fábrica qual o estoque a ser esperado Usando a Equação 928 calculamos AILj 16500016 US 660000 Observe que o sistema anterior de pontos de esto que tinha um total de 16 X 165000 US 2630000 em investimento em estocagem Exemplo Presuma que a Sorensen pretenda consolidar estoques em dois locais que dividam o estoque em partes iguais Qual o volume de estoque a esperar em cada um dos armazéns Já sabemos que um local deveria ter US 660 mil em investimento em estoque Agora simplesmente precisamos estimar a partir deste valor o montante de estoque em dois armazéns Manipulando algebrica mente a Equação 928 o estoque em um sistema de armazéns múltiplos seria AlLi A1U Em conseqüência para dois armazéns o estoque em cada um deles seria AIL US 660000 US 466690 O estoque no sistema conjunto é 2 X 466690 US 993381 Assim reduzindose o número de arma zéns de 16 para 2 economizamos US 2630000 933381 US 1696619 em investimento de estoques Curva do Processamento de Estoques Embora a re gra da raiz quadrada da consolidação de estoques seja em geral útil as suposições de quantidades iguais de esto ques em todos os armazéns de que os estoques consoli dam precisamente na raiz quadrada do número de arma zéns de que a demanda e o prazo de entrega são conheci dos com certeza e de que a quantidade do pedido é deter minada pela fórmula EOQ podem ser fatores limitantes Pela utilização de uma abordagem ligeiramente diferen te conseguese anular as limitações Em primeiro lugar usando os relatórios de situação dos estoques da empre sa construa um gráfico do nível de estoque médio AIL em relação aos embarques anuais do armazém D tal como mostrado na Figura 921 Cada ponto no gráfico re presenta um único armazém E o giro para o armazém De uma família de curvas da forma AIL aDb ajuste a curva que melhor se adapte aos dados Os dados na Figu ra 921 são de uma empresa especializada em produtos químicos e resultam em a 2986 b 0635 A desace leração na curva indica que a empresa provavelmente se gue uma política de controle de estoques baseada na EOQ mas não se faz indispensável ter conhecimento dis to Na prática raramente vemos a função raiz quadrada em virtude da presença de alguns estoques de seguran ça Níveis de estoque para um armazém com qualquer processamento de demanda projetado embarques proce dentes da fábrica podem ser computados da fórmula ma temática para a curva ou encontrados diretamente do grá fico da curva de processamento do estoque Exemplo A empresa de produtos químicos cujos dados são repre sentados na Figura 921 tem 25 armazéns públicos e ins talações a partir das quais distribui sua produção Supo nha que dois armazcns com processamento de 390000 e 770000 libras respectivamente devam ser consolida dos num único armazém com 390000 770000 1160000 libras de processamento anual Qual deveria ser o tamanho do estoque nesse armazém único Conforme o gráfico na Figura 921 o estoque dos dois armazéns atuais é de 132000 203000 335000 libras Combinando o processamento e lendo o estoque do gráfico o resultado é 262000 libras Limite do Total dos Investimentos Os estoques representam um pesado investimento de capital para muitas empresas Em função disso os ad ministradores muitas vezes estabelecerão limites para o ISRonald H Ballou Estimating and Auditing Aggregate Inventory Levels at Mul tiple Stocking Points Journal o f Operations Management Vol 1 n 3 Fe bruary 1 9 8 1 pags 143153 e Ronald H Ballou Evaluating Inventor Mana gement Performance Using a Turnover Curve international Journal o f Physi cal Distribution and Logistics Management Vol 30 n 1 2000 pags 7285 C a p í t u l o 9 D e c i s õ e s s o b r e P o l í t i c a d e E s t o q u e s 3 0 9 Processamento anual do armazém D 000 lb FIGURA 921 Curva de processamento de estoque de um produtor de compos tos de limpeza industrial montante dos estoques a serem mantidos A política de controle de estoque deve então ser ajustada a fim de atingir esta meta se o investimento médio total a supe rar Suponha que o estoque é controlado por uma políti ca de controle de ponto de pedido sob condições de de manda e certeza do prazo de entrega Se um limite mo netário for imposto a todos os itens mantidos num local de estocagem podemos declarar que Qi 929 em que a é uma constante a ser determinada A Equa ção 930 substitui a Equação 929 é reformada para dar uma fórmula para a a 2 L I 931 Uma vez encontrado a é substituído na Equação 930 para encontrar o Qt revisado em que L limite de investimento para itens i em esto que dólares C valor do item i no estoque Qi quantidade de pedido de itens i no estoque A quantidade do pedido pode ser determinada a par tir de uma Equação 97 modificada Quando o valor médio de estoque para todos os itens excede o limite de investimento L as quantidades de pedido para os itens precisam ser reduzidas a fim de baixar os níveis de esto que dos itens médios e cumprir o limite de investimento Uma maneira razoável de encontrar essa meta é inflacio nar artificialmente o custo de manutenção para um va lor a suficiente para enxugar os níveis do estoque em um montante razoável A fórmula da quantidade bá sica econômica de pedido é modificada e passa a ser Qi IDS C a 9 3 0 Exemplo Imagine um estoque com três itens A gerência esta beleceu um limite de dólares totais sobre o investi mento médio em estoque de US para esses itens O custo de manutenção de estoques chega a 30 por ano Outros dados relevantes são os seguintes Item i Custo de aquisição S Custo de compra Cf Demanda anual Dt 1 US 50pedido USS 20un idade 12000 unidades 2 50 10 25000 3 50 15 8000 Em primeiro lugar computámos cada Q Isto é 2 DS 21200050 Qi J A 44721 unidades IC 03020 310 Pa r t e IV E s t r a t é g i a d e E s t o q u e De maneira semelhante 2250050 J 03010 2800050 42 3 03015 Conferindo o investimento total do estoque pela solu ção do lado esquerdo da Equação 929 com os valo res computados anteriormente temos investimento em estoque C Qf2 C2 ô 22 Cj2 2 2 0 4 4 7 2 1 2 10912872 15421642 US12199 Como o limite de investimento de US 10000 foi superado resolva a pela Equação 931 Isto é a v2120005020 x 225Ü005010 v280005015 210000 030 0146 Podemos agora substituir a 0146 na Equação 930 e resolver a quantidade de pedido revisado pa ra cada item Isto é 2 DS 2 1 2 0 0 0 5 0 C a Í20030 0146 36678 unidades De maneira semelhante as quantidades de pedido para os outros itens são computadas como Q2 74869 unidades e Qy 34581 unidades O investimento médio fica agora em US 10004 Praticamente no alvo se adequadamente com a demanda Ou seja a oferta é tão valiosa que o produtor obterá tudo o que estiver dis ponível Isto pode causar tanto excesso quanto escassez de oferta no canal de distribuição Quase nada se pode fazer quando a demanda é maior que a oferta Por outro lado quando o produtor empurra um excesso de oferta no canal de distribuição fica com uma única opção pa ra controlar superofertas que venham a surgir aumen tar a demanda para baixar o estoque a níveis aceitáveis A concessão de descontos consideráveis sobre os preços é normalmente a variável utilizada para aumentar a de manda Aplicações A StarKist opera com um sistema de controle agre gado de estoque exclusivo para a sua produção de atum Sendo a meta da empresa comprar e processar o máximo possível de atum o sistema de distribui ção pode ficar sobrecarregado com produtos acaba dos Para contrabalançar a superprodução a empre sa promove liquidações de seus estoques Os clien tes já se acostumaram a comprar quantidades inco muns desses produtos de qualidade com isso aju dando a reduzir os níveis dos estoques da StarKist O Hemocentro da Cruz Vermelha dos EUA planeja com até um ano de antecedência suas campanhas de coleta de sangue Os doadores são altamente va lorizados e jamais dispensados mesmo na eventua lidade de coletas que venham a superar as necessi dades momentâneas de sangue Se os níveis de es toque de determinados tipos de sangue estão altos e isso pode acarretar o vencimento do seu prazo de validade a Cruz Vermelha transforma todo o esto que em outro produto de sangue ou promove uma redução dos preços de venda dos hemoderivados aos hospitais que normalmente abastece Os des contos nos preços são eficientes porque os hospi tais suprem suas necessidades de sangue em múlti plas fontes não apenas na Cruz Vermelha e estão sempre precisando de novos suprimentos CONTROLE DE ESTOQUE GUIADO PELA OFERTA Há situações em que a metodologia até aqui discutida não é a mais adequada pois ela pressupõe que a oferta e a demanda podem ser razoavelmente equilibradas Con tudo há situações em que apesar dos melhores esforços de previsão da gerência a oferta não consegue alinhar ESTOQUES VIRTUAIS 19 Com base nos aperfeiçoamentos dos sistemas de infor mação empresarial suprir a demanda dos clientes a par tir de mais de um ponto de estoque vem se tornando 1 Ronald H Ballou and Apostolos Burenetas Planning Multiple Location Inventories Journal o f Business Logistics edição ainda indefinida quando da publicação desta edição nos EUA C a pít u l o 9 D e c is õ e s s o b r e P o l í t i c a d e E s t o q u e s 311 procedimento cada vez mais comum e requisitado Em bora os clientes possam ser atribuídos a um local de es toque primário já é raro que se mantenham estoques su ficientes para satisfazer todas as necessidades dessa de manda a partir desse local primário o tempo inteiro Se melhante política de estoque tornase razoável a partir da constatação de que o custo de garantir que jamais ocorra falta de estoque acaba se revelando insuportavel mente alto Alternativamente a demanda passará a ser atendida concomitantemente a partir de outros pontos de estoque dos mesmos itens como ilustrado na Figura 922 por um sistema de estoque de dois pontos de ar mazenagem A combinação de pontos de estoque já foi batizada de estoque virtual Fazer o atendimento cruza do da demanda a partir do estoque virtual dos múltiplos locais de estoque conduz à expectativa de que os índices de atendimento da demanda venham a ser incrementa dos que os níveis de estoque do sistema global venham a ser reduzidos ou ambos quando comparados com o atendimento da demanda a partir unicamente da locali zação primária de estoque para o cliente e correndo as sim o risco de apresentar muitas faltas de estoque e atra sos no atendimento dos pedidos ü problema do profissional de logística será decidir quais itens terão atendimento cruzado e quais continua rão a ser fornecidos apenas a partir de um local principal A solução requer uma comparação dos custos de esto ques regulares com os custos do estoque de segurança Lembrese de que o estoque regular é aquele destinado a satisfazer a demanda média e prazo de entrega médio ü estoque de segurança por outro lado é um montante ex tra necessário para suprir a incerteza na demanda e nos prazos de entrega Quando se chega ao atendimento cru zado as forças econômicas associadas a esses dois tipos de estoque se confrontam Isto é em um esquema de ba se global o estoque regular aumenta com o atendimento cruzado enquanto o estoque de segurança diminui Veja mos a seguir como isso ocorre FIGURA 922 Atendimento por estoques cruzados Estoque Regular Em um sistema de múltiplos pontos de estoque a quan tidade máxima de estoque mantida no sistema ocorrerá como um todo quando a demanda estiver igualmente distribuída entre os pontos de estoque Por outro lado quando ocorrer uma dispersão desigual da demanda o atendimento cruzado possibilitará que a demanda efeti va ao longo do sistema seja mais equilibrada do que era a demanda primária A demanda efetiva é aquela real mente colocada junto a um ponto de estocagem median te o atendimento cruzado a partir de outros pontos de estoque em vez da demanda primária Para exemplificar suponha dois pontos de estoque como na Figura 922 com demanda de 50 e 150 unida des por semana respectivamente e um índice de aten dimento de estoque de 90 Essa taxa significa que apenas 90 da demanda de cada ponto podem ser em média atendidos a partir do local primário com os ou tros 10 sendo atendidos pelo ponto alternativo As sim a demanda real no local 1 é 50 X 09 01 X 150 60 unidades por semana No ponto 2 a demanda real é 01 X 50 09 X 150 140 unidades por semana Observe que a demanda efetiva chegou mais perto da divisão de demanda 100 100 partindo da dispersão ori ginal de 50 150 Se o estoque regular é determinado pela fórmula EOQ na Equação 97 então o estoque em cada local de armazenagem é AIL K D em que K é uma constante derivada dos custos de um determi nado item Portanto o estoque total AILj sem cruza mento é AILS a5Õ V150 193 unidades em que K é contado como um para fins de demonstração Com cruzamento AILS V60 V140 196 unidades O es toque regular aumentou Estoque de Segurança Em sistemas de pontos múltiplos de estoque os níveis do estoque de segurança são afetados pela taxa de aten dimento e a dispersão da demanda entre as localizações dos estoques Em contraste com estoques regulares os estoques mínimos de segurança ocorrem quando a de manda é equilibrada entre os locais de estoque Suponha que os desviospadrão Os da demanda de estoque regular dados anteriormente sejam 5 e 15 uni dades por semana respectivamente o prazo de entrega LT seja uma semana e a taxa de atendimento de 90 Recorde que para um sistema de controle de ponto de pedido os estoques de segurança ss podem ser estima dos de ss zsy LT em que z 128 é da distribuição normal em 90 Anote Supõese que o índice de aten dimento e da probabilidade durante o prazo de entrega ou a probabilidade durante o prazo de entrega mais o tempo de revisão do pedido dependendo do método de controle sejam aproximadamente iguais Com o aten dimento cruzado o desviopadrão para uma determina da localização entre os pontos múltiplos de estoque é Sn s2 para o enésimo ponto de es toque Os desviospadrão reais dos dois locais de esto cagem são mostrados na Tabela 99 O estoque de segurança no local A sem cruzamento é ss zsjLT 1285aT 64 unidades no local B é 192 unidades e para o conjunto do sistema é 64 128 256 unidades Com o cruzamento o estoque de segu rança em A é 12847 Ví 60 unidades em B é 173 unidades e no sistema é 233 unidades O cruzamento dá uma redução de 256 233 23 unidades A decisão de recorrer ou não recorrer ao atendimen to cruzado em um item estocado é o resultado da com paração entre esses custos opostos de manutenção de estoque Além disso os custos de transporte podem ser incluídos para remessa a um cliente distante dos pontos de estoque Esse custo não é um incentivo ao atendi mento cruzado Contudo se os custos de falta de esto que decorrentes do nãoatendimento de demanda pelo local primário de estoque forem incluídos isso se torna um incentivo ao atendimento cruzado Computar esses custos para cada item mantido em estoque identifica os itens cuja demanda deveria ser atendida apenas a partir do local primário de armazenagem e aqueles que deve riam ser atendidos pelo estoque virtual 3 1 2 P a r t e IV E s t r a t é g i a d e E s t o q u e Exemplo Determinada empresa tem apenas duas opções para atender seus clientes de maneira a manter um alto ní vel de disponibilidade de produtos A primeira delas é atender os clientes a partir de um armazém situado em suas proximidades Havendo falta de estoque ou se perde a venda ou se fica com um pedido pendente A segunda quando ocorrer falta de estoque é atender o pedido a partir de um armazém secundário ficando os custos decorrentes do transporte excedente a cargo da empresa Para cada item existente no estoque qual dessas alternativas deveria ser a escolhida Um item representativo é escolhido no estoque pa ra ser testado O sistema de distribuição é similar ao apresentado na Figura 922 O item tem custo em esto que de US 200 por unidade um custo de manutenção de estoque de 25 ao ano um nível de estoque de seis semanas de demanda um prazo de reabastecimento de oito semanas e um índice de atendimento pretendido de 95 A tarifa de transporte para o atendimento cru zado a partir de um armazém secundário fora do terri tório do cliente é de US 10 por unidade As caracte rísticas semanais de demanda do item são Local Demanda média Desviopadrão 1 300 138 2 100 80 Sistema 400 160 A política de controle de estoque não é conhecida com certeza As curvas de decisão do atendimento cruzado da Figura 923 ajudam neste tipo de tomada de decisão Tornase necessário elaborar algumas estimativas preliminares Como não existe curva de processa mento de estoque do tipo descrito numa seção ante rior entendese que a empresa esteja operando um adequado sistema de controle de estoques com um a 07 Sabemos que o nível médio de estoque pode ser descrito como AÍL KD e K pode ser encontra do de uma manipulação desta fórmula Ou seja K Da I TO AÍL pode ser aproximado como DITO em que TO é o giro ou 52 semanas por ano6 semanas de demanda de estoque 867 Em conse qüência K 400X52107 867 228 Igualmen TABELA 99 Desviopadrão da demanda efetiva em dois locais unidades por semana Estoque local A Estoque local fí Desviopadrão 45 05h Desviopadrão 15 135 Desviopadrão combinado 47d 135 a f 1Fv252 0 9 l 0 9 252 45 h f 1 F v V 0 9 1 0 9 2i 252 045 arredondar para 05 Arredondar para 15 d 452 152 47 C a p í t u l o 9 D e c i s õ e s s o b r e P o l í t i c a d e E s t o q u e s 3 1 3 L E G E N D A D d e m a n d a anual d o sistem a s d es v iop a drão d a d e m a n d a do sis te m a C cu sto do item unitário taxa do custo anual da m a n u te n ç ã o de e s to q ue K a p a râ m e tro s de controle do e stoque t índice de transporte F R índice de a te n d im e n to do item r índice m ín im o da d e m a n d a em relação à d e m a n d a d o sistem a LT d e s v io p a d rã o em u nida d es de te m p o no prazo de e n tre g a da d e m a n d a z d es v io n o rm a l em F R Aa X tD ICK Y zsLT KDa CO o CO O cCO E CDT3 COO COoç0 CD i E CD CO E COüc CO E CDoCO o CDO Y 025 Y 01 Y 05 Y 1 Y 2 Y 25 Y 3 Para valores dados de X e r encontrar sua intersecção O atendimento cruzado é benéfico quando a intersecção X r acima da curva de decisão representada pela curva V e o contrário quando a intersecção ocorre abaixo da curva Y te supomos que o índice de atendimento e a probabi lidade de estoque durante o prazo de entrega são apro ximadamente iguais de maneira que z pode ser encon trado pela distribuição normal Apêndice A para a percentagem da taxa de atendimento ou z095 196 Os parâmetros X Y da Figura 923 podem ser agora computados tD a 10400x52l 1 07 ICK 025200228 v zslLT 196160V8 173 KDa 228400 x 52 07 04 O índice de demanda r é 100 400 025 Na Figura 923 vêse agora que a intersecção de X e r ocorre abaixo da curva de decisão de Y 04 usar Y 05 Como o valor ocorre abaixo da curva F não se faz o atendimento cruzado do item COMENTÁRIOS FINAIS Os estoques continuam sendo um grande investimento de capital no canal de suprimentos Boa gestão signifi ca mantêlos no nível mais baixo possível consistente com um equilíbrio de custos diretos e indiretos atribuí dos ao seu nível e com a necessidade de manter um ní vel adequado de disponibilidade de produto A gestão ótima dos estoques tem sido alvo de pesquisas extensi vas e este capítulo resume os principais métodos de controle de estoques que tiveram sua qualidade com provada na prática As diferenças entre metodologias de planejamento e controle de estoques puxados em purrados conduzidos pela oferta e agregados foram de vidamente comentadas Ilustramos métodos matemáti cos específicos para um semnúmero de circunstâncias tais como certeza e incerteza da demanda e prazo de entrega padrões de demanda perpétua e sazonal está gios únicos e múltiplos locais de estoque únicos e múl tiplos e estoques fixos e em trânsito São todos eles extremamente úteis para a elaboração de políticas ade quadas para o gerenciamento de um ativo tão valioso 2Ü Curvas adicionais do tipo mostrado na Figura 923 estão disponíveis para vários valores FR e a 20 Per mitem a elaboração de problemas de planejamento de estoque virtual para uma variedade de itens Idem GLOSSÁRIO Q Q EOQ CF D quantidade ótima de pedido unidades quantidade de pedido unidades lote econômico de compra normalmente Q freqüência acumulada das vendas de pelo menos n unidades demanda média anual unidadesano 3 1 4 P a r t e IV E s t r a t é g i a d e E s t o q u e S custo de obtenção do item dólarespedido custo anual da manutenção do estoque percenta gem do valor do item por ano C valor do item em estoque dólaresunidade T intervalo ótimo entre pedidos expressado em uni dades de tempo T um determinado intervalo de pedido expressado em unidades de tempo N número ótimo de intervalos de pedido por ano ROP quantidade de pontos de pedido unidades d taxa média de demanda diária unidadesdia LT tempo médio de entrega em unidades de tempo Q quantidade ótima de lote de produção unidades p a taxa de saída da produção expressa nas mesmas dimensões de d sd desviopadrão da demanda unidades sj desviopadrão das distribuições de demanda DDLT ou DDT LT unidades X 1 mediana das distribuições de demanda DDLT ou DDT LT sLT desviopadrão do prazo de entrega em unidades de tempo P probabilidade da existência em estoque durante um ciclo de pedido sistema de ponto de pedido ou du rante um ciclo de pedido mais o prazo de entrega sistema de revisão periódica expressa como uma fração ou percentagem Z desvio normal na distribuição normal padronizada SL nível de serviço ao cliente ou taxa de atendimento de item expresso como fração ou percentual AIL nível médio de estoque unidades E função perda normal TC custo do estoque relevante total dólaresano M nível ótimo máx para o sistema de revisão periódi ca ou sistema minmáx O custo comum de processamento de pedido para pe didos conjuntos Spedido k custo de falta de estoque dólaresunidade i subscrito para indicar o número do item Y fracão acumulada de vendas X fração acumulada de itens A uma constante n número de pontos de estoque em sistemas de múl tiplos pontos L limite de investimento em estoques dólares K 0C constantes na curva de processamento de estoques ED déficit esperado QUESTÕES 1 Por que a manutenção dos estoques é tão cara 2 Que motivos levam à retenção de estoques ao longo de um canal de suprimentos Por que se deve evitar essa retenção 3 Compare uma filosofia de estoque empurrado uma filo sofia de estoque puxado Quando seria cada uma delas mais apropriadamente aplicada Da mesma forma qual a diferença entre métodos de puxar e empurrar e os mé todos de controle agregado Quando deveria ser cada um desses tipos aplicado 4 Identifique os custos relevantes para o controle de esto ques Em que setores no âmbito de uma empresa eles deveriam ser obtidos 5 Explique o que é estoque de segurança e a sua utilidade 6 Explique a diferença entre a probabilidade de uma falta de estoque durante o ciclo de um pedido e nível de ser viço ou índice de atendimento do item 7 De que forma você poderia decidir quais os itens na li nha de produtos de uma empresa que deveriam ser clas sificados como itens A B e C 8 Diga o que entende como o sentido da seguinte declara ção de um executivo Todo erro de gerenciamento se reflete nos estoques 9 O que é a lei da raiz quadrada no planejamento de esto ques e a que tipos de problemas ela se aplica 10 Por que a quantidade econômica de pedido não é muito sensível aos dados inexatos de entrada 11 Onde estão os estoques em trânsito no canal de supri mentos e qual é a melhor forma de controlálos 12 Como se deveria proceder para determinar o nível de serviço da disponibilidade de estoque e os custos e fal ta de estoque 1 3 Se a demanda de um item no estoque apresentou o pa drão de 0 I 2 5 150 0 10 3 4 150 10 0 5 1 150 que su gestões é possível fazer sobre a maneira de controlar o nível dos estoques 14 Descreva um sistema de estoque guiado pela oferta Como são os níveis de estoque controlados em compa ração com os de um sistema de puxar 1 5 Compare o estoque da abordagem da demanda em rela ção ao controle de estoque com o método de controle de revisão periódica baseado em EOQ Por que ele é mais simples Haverá um preço a pagar por esta simpli cidade 16 Explique o efeito de agregação dos estoques se o núme ro de pontos de estocagem é variado 1 7 Qual é a curva de processamento dos estoques De que maneira pode ela ser determinada Qual a sua utilidade 18 O que vem a ser um estoque virtual Qual é o problema de planejamento relacionado com semelhantes estoques PROBLEMAS Vários dos problemas e estudos de caso neste capítulo podem ser resolvidos parcial ou totalmente com a ajuda de software de computador Os pacotes de software exis tentes no LOGWARE e de maior importância para este capítulo são o TNPOL I e o MULREG MR O ícone Capítulo 9 D e c is õ e s s o b r e P o l í t i c a d e E s t o q u e s 3 1 5 de aparecerá com a designação do pacote de soft ware no qual a análise do problema puder contar com a assistência de um desses programas de software Haven do necessidade de forte entrada de dados é possível pre parar um banco de dados para o problema Onde o problema puder ser resolvido sem a ajuda de programas de computador aparecerá o ícone da mão Não havendo ícone algum é sinal de que o cálculo é manual 1 O cliente vai ao supermercado à procura de seis itens A loja tem estoques com as seguintes probabilidades de existência desses itens Item Probabilidade de estoque Pasta dental 95 Antiácido oral 93 Pilhas 87 Creme de barbear 85 Tabletes de aspirina 94 Desodorantes 90 Supondo a aquisição de apenas uma unidade de cada item qual a probabilidade de que o cliente venha a ter sua compra atendida por inteiro 2 A Central Hospital Supply tem por norma que cada hospi tal possa esperar o atendimento de seus pedidos direta mente do estoque em 92 das vezes Estando qualquer dos itens de tais pedidos em falta no estoque o pedido in teiro fica retido em carteira a fim dc evitar o acréscimo de custos adicionais de embarque Os pedidos são compostos em média por dez itens Uma amostragem dos pedidos ao longo do ano passado apresenta seis combinações de pro dutos encomendadas com maior freqüência a saber Item pedido Combinação Freqiiencia de compra 1 ACFGI 020 2 BDE 015 3 EFIJ 005 4 ABCDFHJ 015 5 DFGHIJ 030 6 ACDEF 015 100 b Se não está em que níveis de serviço por item esses dois grupos de produtos deveriam ser situados a fim de atingir o índice de atendimento de 92 3 Um importador de aparelhos de televisão do Extremo Oriente faz sua distribuição nos países da União Européia a partir de quatro armazéns centrais Os carregamentos são recebidos uma vez por mês sendo o do mês corrente composto por 120 mil aparelhos Devido ao prolongado prazo de entrega é difícil compatibilizar os níveis de de manda e oferta Portanto a alocação aos armazéns é ba seada em uma previsão mensal de demanda e no nível de serviço de cada armazém Os registros de estoque e a pre visão para o próximo mês apresentam a seguinte situação Armazém Quantidade em mãos aparelhos Demanda prevista aparelhosa Erro de previsão aparelhos Nível de serviçoc 1 700 10000 1000 90 2 0 15000 1200 85 3 2500 35000 2000 88 4 1800 25000 3000 92 3 Projetado pelo tempo de reabastecimento de estoque com base na ta xa atual de vendas h Um desviopadrão Os erros de previsão são distribuídos normalmente c A probabilidade de existência no estoque durante o mês Se o transporte até os armazéns leva uma semana e os procedimentos de importação exigem mais uma sema na depois da chegada do carregamento como deveria ser feita a alocação dos aparelhos aos armazéns 4 Uma empresa de suprimentos de computador com pe didos por via postal tem em estoque um chip de memó ria que vende a clientes de todo o país Um fabricante japonês faz o abastecimento do item usando frete aéreo Ele tem as seguintes características Demanda média anual Prazo de entrega de reposição Custo de manutenção Preço de compra na entrega Custo de aquisição do pedido 3200 unidades 15 semana 15 por ano US 55 por unidade US 35 por pedido Os níveis de estoque foram estabelecidos de tal forma que os produtos ABCDE e F tenham um nível co mum de serviço de 095 cada Os demais produtos fi cam em 090 cada a A empresa está atingindo a meta de serviço de es toque a Elabore um método de controle de ponto de pedido para este item b Quais serão os custos anuais de pedido e de manu tenção de estoque se o seu projeto for utilizado c Suponha que o prazo de entrega seja ampliado para três semanas de tal forma que o ROP Q Que ajustamento você sugeriria na política de controle M L J 5 A Helens Secretarial School faz o treinamento de jo vens em digitação e outras habilidades indispensáveis à função de secretáriao O custo do curso é de US 8500 mas a escola garante um desconto de até 10 ao ano enquanto oa formandoa não conseguir um em prego A demanda média pelos profissionais ali forma dos é de 300 por ano Atenção O valor do produto e os custos de preparação são os mesmos a Quantas alunas com potencial de emprego a escola deveria admitir por classe b Quantas vezes por ano ela deveria oferecer o curso 6 Um varejista compra software de computador de um distribuidor para revenda Tendo em vista uma promo ção de vendas já programada o varejista precisa deter minar o melhor tamanho de pedido em uma compra única Um dos produtos é um software processador de textos que terá o preço promocional de US 350 O va rejista estima as probabilidades de vender várias quan tidades da seguinte forma 3 1 6 Parte IV E s t r a t é g i a d e E s t o q u e Quantidade Probabilidade 50 010 55 020 60 020 65 030 70 015 75 005 100 ü processador pode ser comprado do distribuidor por US 250 a unidade mas há uma taxa de devolução equivalente a 20 do preço de compra que garante que o distribuidor aceitará de volta qualquer programa que não for vendido Qual o tamanho da ordem de compra mais adequa do para o varejista 7 Um caixa automático ATM está sendo instalado em uma filial do MetroBank A partir de pesquisas pró prias o banco espera obter benefícios indiretos com a oferta deste serviço As estimativas indicam que o ban co gerará receitas à taxa de 1 do dinheiro circulado pelo caixa na forma de novas contas de clientes para serviços de pagamentos empréstimos contas de pou pança e semelhantes A retirada média do caixa auto mático é de US 75 dólares e o banco calcula o custo do dinheiro em 10 ao ano Abastecer o caixa automático para os dois dias do fim de semana é a questão mais complicada do planeja mento A partir de registros de outros ATMs o banco cal cula a média de retiradas em 120 nesses períodos com um desviopadrão de 20 a uma distribuição normal Quanto dinheiro deveria o banco estocar no caixa automático para o fim de semana Sugestão Conside re a questão em termos de problema de pedido único 8 A Cabot Appliances uma rede de varejo estuda qual deveria ser o tamanho do pedido ao seu fornecedor de aparelhos de ar condicionado São obviamente apare lhos com vendas altamente sazonais e o número de unidades vendidas varia enormemente de acordo com as condições do tempo no verão A Cabot emite um pe dido por ano Pedidos adicionais são impraticáveis de pois do começo das vendas da temporada Embora seja praticamente impossível determinar com certeza qual será o nível real das vendas a Cabot analisa vendas sa zonais passadas previsões de tempo de longo prazo e a situação geral da economia As seguintes probabilida des de vários níveis de vendas são então estimadas Vendas unidades Probabilidade 500 02 750 02 1000 03 1250 02 1500 01 10 Cada unidade tem o preço posto na Cabot de US 320 sendo o preço de venda aos clientes de US 400 Os con dicionadores restantes no fim da estação são vendidos a US 300 o que normalmente acaba com seu estoque As compras podem ser feitas somente em incrementos de 250 unidades com pedido mínimo de 500 unidades a Supondo que não restará estoque para o próximo ano qual deveria ser o tamanho do pedido único a ser feito b Seria viável modificar a quantidade do pedido par cialmente se a Cabot pudesse fazer um empréstimo para comprar estoque a 20 ao ano Unidades ex cedentes podem ser mantidas até a estação seguinte 9 Uma autopeça no estoque do fabricante tem as seguin tes características Previsão de demanda Previsão de erro desviopadrão Prazo de entrega Custo de manutenção Preço de compra na entrega Custo do pedido de reposição Custo de falta de estoque Probabilidade de existência em estoque durante o prazo de entrega P 1250 caixas por semana 475 caixas por semana 25 semanas 30 ao ano USS 56caixa USS 40 por pedido USS 10caixa 8 0 C a pít u l o 9 D e c is õ e s s o b r e P o l í t i c a d e E s t o q u e s 317 a Elabore um sistema de controle de ponto de pedido para esta autopeça em função do P atribuído De que maneira estabeleceria a política de controle de estoque se o ROP Q1 b Projete um sistema de revisão periódica para esta autopeça Suponha que a probabilidade de existir em estoque estendase ao intervalo de pedido mais o prazo de entrega c Determine e compare os custos relevantes de cada uma dessas abordagens d Qual o nível de serviço índice de atendimento se consegue realmente atingir com ambos os projetos e Encontre a probabilidade de existência em estoque durante o prazo de entrega capaz de otimizar um pro jeto de sistema de ponto de pedido De que maneira o custo total se compara com aquele na parte a l L J 10 Repita a Questão 9 incluindo porém que o prazo de en trega é normalmente distribuído com um desviopadrão de 05 semana 11 Um fabricante de motores fracionais de HP para varredei ras e polidoras industriais de pisos produz suas próprias conexões elétricas Estas são usadas na montagem final à base de 100 por dia 250 diasano O início da produção das conexões custa US 250 A produção atinge um ritmo de 300 por dia quando em plena operação O custo padrão de uma conexão elétrica é de US 75 e o custo de manu tenção de estoques para a empresa é de 25 por ano a Qual deveria ser a quantidade dos processos de pro dução b Quanto tempo deveria durar cada um desses proces sos de produção c Quantas vezes por ano deveria ser produzida essa peça L J 12 Um fabricante japonês de eletrodomésticos usa uma vál vula na operação final de montagem dos refrigeradores A válvula é obtida junto a um fornecedor local em qual quer quantidade no prazo máximo de uma hora depois da emissão do pedido A jornada diária de trabalho tem oito horas ü programa de produção exige que essa vál vula seja usada à taxa constante de duas mil por dia 250 dias por ano A empresa paga 35 por essa válvula en tregue na linha de montagem Os custos de manutenção de estoque atingem 30 por ano Devido a acordos con tratuais com o fornecedor os custos de aquisição repre sentam apenas 100 por pedido colocado a Elabore um método de ponto de pedido de controle de estoque para este item b Sugira de que forma um sistema de dois escaninhos poderia ser usado como forma de implementar este método de controle L J 13 Uma grande empresa química de Green River Wyoming faz a mineração de barrilha usada na fabricação de vidro A barrilha é vendida a um determinado número de fabri cantes mediante contratos anuais A empresa mineradora vê a demanda na forma de quantidades de vagões ferro viários Uma semana normal mostra uma demanda com distribuição normal de 40 vagões lotados mais ou menos dez carros Ela estima o desviopadrão em vagões máx vagões mín6 50 306 333 vagões A barrilha é cotada em US 30 por tonelada e uma carga média total de vagão tem 90 mil libras do produto O custo de manutenção de estoques para a companhia é de 25 por ano Os custos de programação na mina es tão estimados em cerca de US 500 por pedido O tempo de produção eou garantir os vagões para o embarque é de uma semana Uma probabilidade de 90 de existên cia em estoque durante o prazo de entrega é desejada a A empresa precisa alugar vagões ferroviários para atender os pedidos Quantos vagões deveriam ser solicitados de cada vez Não esqueça uma tonela da tem duas mil libras b Com qual quantidade de barrilha restante no estoque deveria ser feita a requisição dos vagões M L J 14 Um grande hospital usa uma determinada solução intra venosa que é mantida em estoque Dados pertinentes sobre este item são os seguintes Utilização diária prevista3 50 unidades Desviopadrão do erro de previsão 15 unidades Prazo de entrega médio 7 dias Desviopadrão do prazo de entrega1 2 dias Custo anual da manutenção 30 Custo da aquisição por pedido USS 50 Custo da falta de estoque USS 15un idade Valor do produto USS 45unidade Probabilidade de haver estoque1 85 a365 dias por ano Normalmente distribuído Durante o prazo de entrega ou durante o intervalo de pedido mais pra zo de entrega dependendo do projeto de controle do estoque a Elabore um sistema de controle de ponto de pedido para este item b Elabore um sistema de controle de revisão periódica para este item c A probabilidade de existência em estoque estará corretamente especificada para minimizar os cus tos Avalie com referência ao projeto do sistema de ponto de pedido 3 1 8 P a r t e IV E s t r a t é g i a d e E s t o q u e A Produtos B Previsão de demanda semanal unidades 2000 500 Erro de previsão3 desvpad unidades 100 70 Prazo de entrega semanas 15 15 Preço de compra dólarunidade Probabilidade de haver estoque durante o prazo de 225 190 entrega mais o ciclo do pedido Custo da falta de estoque 90 Ignorado 80 Custo da manutenção ano Custo do pedido comum de compra dólarunidade 30 100 30 Distribuição normal L J 15 Um método de revisão periódica de controle de estoque deveria ser usado para dois produtos comprados do mesmo fornecedor ao mesmo tempo A tabela acima mostra os dados coletados a respeito desses itens a Elabore o sistema de controle desses produtos De termine a maneira pela qual o sistema de controle irá funcionar b Qual será o nível médio de estoque para cada um desses itens c Qual será o nível de serviço ao cliente esperado pa ra esses itens d Suponha que o tempo de revisão seja estabelecido em quatro semanas De que maneira suas respostas às questões anteriores serão alteradas 16 Uma empresa importa autopeças de Taiwan pelo porto de Seattle na Costa Oeste Pacífico dos EUA As auto peças se destinam às montadoras da companhia na Cos ta Leste Atlântico Os despachos são feitos via ferro viária e levam 21 dias em trânsito As peças valem US 250 cada no porto e 40 mil delas são usadas anual mente nas operações de montagem Os custos de manu tenção são de 25 por ano A tarifa ferroviária até a Costa Leste é de US 6 por 100 libraspeso e os engra dados de peças pesam cada um 125 libras Como alternativa as autopeças podem atravessar o país da Costa Oeste à Costa Leste de caminhão em sete dias O transporte em caminhão custa US 11 por cwt A economia gerada pela redução dos estoques em trânsito justificaria o maior custo do transporte rodoviário 17 Num ponto do estado de Ohio um fabricante de equipa mentos hidráulicos mangueiras cilindros e controles consolida os pedidos de artigos fabricados em vários pon tos dos Estados Unidos O destino dessas encomendas é o Brasil sendo viável despachálos tanto por mar quanto por via aérea O tamanho médio dos pedidos é de 292 li bras O frete marítimo US 494lb é mais barato que o frete aéreo US 904lb demorando porém bem mais do que este para chegar ao destino A rota a partir do centro de consolidação determina uma primeira etapa até o porto de Baltimore escala para carregamento novas escalas em Savannah e Miami para coletas rumando deste último pa ra o Estado de São Paulo O tempo de trânsito total é em média de 20 dias Já o transporte aéreo leva somente dois dias entre procedimentos de carga e trânsito O fabricante detém a propriedade das mercadorias em trânsito até o porto de destino sendo o custo do es toque em trânsito sua grande preocupação O valor do produto em trânsito é de US 185lb e os despachos anuais totalizam 20000 libras O custo de capital da empresa é de 17 por ano Visto exclusivamente pela perspectiva transportees toque qual deveria ser o modal de transporte utilizado 18 Um distribuidor de peças de ônibus e caminhões tem em estoque cintos de amarração B2162H O item apresen ta demanda mensal de 169 unidades com um desviopa drão de 327 unidades por mês o que é evidentemente um padrão extremamente irregular O prazo de entrega do item é de quatro meses com um desviopadrão de 08 mês O item custa US 096 na fábrica e seu trans porte sai por US 0048 do fornecedor ao distribuidor Os custos de manutenção são de 20 ao ano e os cus tos de processamento do pedido chegam a US 10 por pedido A desejada probabilidade de existência em esto que durante o prazo de entrega é de 85 Os dados do estoque são atualizados diariamente e a média diária de vendas chega a oito unidades Elabore uma política de controle de estoque mín máx sistema de ponto de pedido para esse item de de manda incerta KL J ou 19 A Acme Computer mantém um estoque de peças de re posição para todo o país EUA em um armazém situa do em Austin Texas A fim de melhorar o nível de ser viço ao cliente a empresa vai aumentar para 10 o nú mero de seus armazéns todos eles de igual tamanho O investimento total de estoque no atual armazém é de US 5 milhões Capítulo 9 D e c i s õ e s s o b r e P o l í t i c a df E s t o q u e s 3 1 9 a Usando a lei da raiz quadrada estime o total de in vestimento em estoque que o sistema de distribuição deverá conter com dez armazéns b Suponha que nove armazéns operem com investi mento em estoque cada um de US 1 milhão Se a empresa pretendesse consolidar o estoque em três armazéns de tamanho igual quanto estoque cada um deles deveria conter A California Fruit Growers Association é um con sórcio de produtores de frutas para a distribuição do produto na Costa Oeste dos EUA A associação ope ra atualmente 24 armazéns em todo o país Para o mais recente anocalendário as estatísticas sobre ní veis médios de estoque e processamento nos arma zéns foram compiladas como figuram na Tabela 910 a Qual o índice geral de giro que a associação pode concretizar Compare os índices de giro dos três menores armazéns com os dos três maiores em ter mos de processamento Sugira qual a causa da exis tência de uma diferença b Construa a curva de processamento de estoque adaptando uma linha reta entre os dados em mãos ou use um modelo simples de regressão linear c Os armazéns 1 12 e 23 deverão ser consolidados em um único Qual estoque se deveria esperar naquele armazém usando a curva da parte bl d O armazém 5 deverá ser expandido em dois arma zéns Do processamento 30 serão destinados a um armazém ficando o restante para o segundo Quanto estoque se deveria estimar presente em cada um dos armazéns usando a curva da parte bl 21 Três dos itens em estoque contêm as características a seguir A B C Demanda média por ano 51000 25000 9000 Prazo de entrega em semanas 05 05 05 Custo de manutenção por ano 25 25 25 Preço das compras na entrega por unidade 175 S325 250 Custo de aquisição por pedido 10 S10 10 TABELA 910 Estatísticas de estoques versus processamento da Fruit Grovers Association Armazém Processamento anual por armazém Nível médio de estoque 1 S21136032 S2217790 2 16174988 2196364 3 78559012 9510027 4 17102486 2085246 5 88226672 1 1443489 6 40884400 5293539 7 43105917 6542079 8 47136632 5722640 9 24745328 2641138 10 57789509 6403076 1 1 16483970 1991016 12 26368290 2719330 13 6812207 S1241921 14 28368270 3473799 15 28356369 4166288 16 48697015 5449058 17 47412142 5412573 18 25832337 3599421 19 75266622 7523846 20 6403349 1009402 21 2586217 504355 22 44503623 2580183 23 22617380 3001390 24 4230491 796669 Totais 818799258 97524639 O investimento médio nestes itens não deve passar de US 3000 Os itens são comprados de vendedores diferentes e não são pedidos ao mesmo tempo Deter minar as quantidades de pedido para eses itens de ma neira a não exceder o limite fixado de investimento 22 Uma empresa tem em estoque três itens que são adquiri dos do mesmo vendedor e despachados no mesmo cami nhão de entrega O caminhão tem capacidade para 30000 libraspeso Os itens estão sob o método de revi são periódica de controle de estoque e são comprados mediante um pedido único com custo de preparação de US 60 O custo anual da manutenção é de 25 do valor de cada um dos itens Outras informações sobre os itens 3 2 0 Parte IV E s t r a t é g i a d e E s t o q u e Item Valor do produto C Peso do produto w Demanda semanal prevista di 1 US 50caixa 70 lbcaixa 100 caixas 2 30 60 300 3 25 100 200 Em função de considerações econômicas o tamanho do despacho não deverá exceder a capacidade do cami nhão para o conjunto do pedido Que tamanho deveria ter a quantidade do pedido para cada item Sugestão A Equação 929 se torna D7w capacidade do cami i nhão a Equação 930 pode ser reformulada como a e recorde que Q D x 7 O peso do produto é wp sendo Di a demanda anual 23 Cinco dos itens presentes num estoque de varejo com preendem a maior parte dos artigos ali mantidos Os ní veis de estoque são controlados pelo método do ponto de pedido Têm um prazo de entrega fixo de 15 dias um custo de pedido de compra de US 35 por pedido de ca da item e um custo diário de manutenção de 008219 Outras informações sobre os itens A R C I E Demanda diária prevista d caixas 15 30 50 20 60 E ito dc previsão sd caixas 2 4 5 3 7 Valor do item Cy dólarcaixa 36 45 24 13 16 A probabilidade de estoque no prazo de entrega é fixada em 95 Os erros de previsão são distribuídos normalmente 24 Uma loja de varejo controla os itens de seus estoques pelo método de ponto de pedido o espaço de prateleira para esses itens é contudo limitado Os varejistas alo cam um determinado espaço de espaço de prateleira pa ra cada item na loja Os pedidos são enviados a uma central de distribuição para reabastecimento Um item típico na loja pode apresentar os seguintes dados Demanda prevista caixassemana 123 Erro de previsão sd9 caixassemana3 19 Prazo de entrega semanas 1 Custo anual de manutenção anual 17 Valor do item dólarcaixa 129 Custo do pedido dólarpedido1 125 Espaço máximo de prateleira por item caixas 250 Probabilidade de estoque 93 Distribuição normal 1 Custo rateado de pedido para itens múltiplos Qual a quantidade de pedido a ser usada de manei ra a não exceder o limite de espaço em prateleira 25 A empresa mexicana Recos Cementos produz e distri bui cimento e concreto em formatos a granel e embala do para o mercado da construção Os estoques são man tidos em nove terminais que abastecem os clientes em presas de construção em todo o país Um gráfico do ní vel médio do estoque em um terminal em comparação com os embarques anuais do terminal para cada um dos nove terminais é apresentado na Figura 924 O que se pode dizer à empresa a partir deste gráfi co sobre o desempenho de sua gestão de estoques e das oportunidades disponíveis 26 Um distribuidor de equipamentos fotográficos abastece varejistas em duas cidades a partir de dois depósitos Os varejistas são normalmente atendidos a partir do mais próximo desses depósitos com o objetivo de enxugar as despesas com o transporte Dois estoques separados dos mesmos produtos são mantidos Embora o distribuidor mantenha uma taxa média de atendimento de 95 oca sionais faltas de estoque podem fazer com que os pedi dos dos varejistas deixem de ser atendidos ou sejam co locados entre os pedidos em atraso Devido à alta impro babilidade de que um item venha a estar em falta em am bos os depósitos ao mesmo tempo o distribuidor analisa a possibilidade de atender pedidos de artigos em falta em uma região a partir do estoque da outra ou seja no aten dimento cruzado dos pedidos E possível que os estoques do sistema venham a ficar menores mas o custo extra de transporte a partir de um local secundário deve ser pesa do em relação à redução do custo do estoque A fim de testar a idéia é selecionada uma câmara fotográfica que vale US 400 em estoque Os custos adicionais de transporte e manuseio de um armazém se C a p í t u l o 9 D e c i s õ e s s o b r e P o l í t i c a d e E s t o q u e s 3 2 1 Processamento da instalação no período US FIGURA 924 Um esboço do estoque médio em comparação com os despachos anuais do terminal cundário perfazem US 12 para cada câmara O custo de manutenção do estoque é de 20 ao ano O prazo de entrega de reposição desta câmara é de dois meses A previsão mensal de demanda na primeira cidade é de 42 câmarasmédia com um desviopadrão de sete câ maras Na segunda cidade a demanda média chega a 75 câmaras com um desviopadrão de 13 câmaras As duas cidades combinadas têm uma demanda estimada de 117 câmaras e um desviopadrão de V 72 132 15 câmaras Um método de controle de estoque de ponto de pedi do é usado para controlar esse estoque de alto valor e quantidades de reposição são determinadas a partir da fór mula EOQ Um giro de estoque de seis é presentemente conseguido num estoque bem administrado a 07 Esse item deveria ser abastecido por atendimento cruzado ou fornecido apenas pelo armazém designado 27 Uma empresa gostaria de consolidar dois de seus arma zéns num depósito central Três itens campeões de ven das estocados em ambos os armazéns são escolhidos para avaliação A partir das previsões mensais da de manda nos territórios dos dois armazéns tornamse co nhecidas as estatísticas a seguir Produto Armazém l Armazém 2 Demanda mensal unidades Desviopadrão mensal unidades Demanda mensal unidades Desviopadrão mensaly unidades Valor do produto unidades USunidaáe A B C 3000 8000 12500 500 250 3500 5000 9500 5000 700 335 2500 15 30 25 As quantidades dc produtos do pedido são determina das em cada armazém mediante o uso da fórmula EOQ e encomendadas a vendedores separados com um custo de processamento de US 25 por pedido Os prazos de entrega de reposição são em média de três semanas ou 075 mês Os custos de manutenção são de 24 ao ano O nível de serviço durante o ciclo do pedido é fixado em 95 Qual montante do estoque poderá ser economizado mediante a agregação de risco se o estoque for concen trado em uma instalação central 3 2 2 P a r t e IV E s t r a t é g i a d e E s t o q u e 28 Um distribuidor está situado no canal de suprimentos entre seus clientes e fornecedores Tem conhecimento de que os clientes mantêm estoques que deveriam ser levados em consideração no planejamento dos seus próprios níveis de estoque Em um espírito de colabora ção os clientes compartilham seus dados de ponta final com o distribuidor Com relação a um determinado item do qual o distribuidor abastece três clientes em seu território a demanda mensal de um item cotado no es tágio do cliente a US 35 a unidade é a seguinte Cliente Demanda média unidadesmês Desviopadrão da demanda unidadesmês 1 425 65 2 333 52 3 276 43 Agregadas 1034 94a a Estimado como v652 522 432 94 O item tem valor ligeiramente menor no distribui dor US 30unidade pois alguns custos como o do transporte até o cliente ainda não foram a ele adicio nados O custo da manutenção de estoque é estimado em 20 ao ano em ambos os elos ü custo da coloca ção do pedido para os clientes é de US 50 cada O distribuidor pode abastecer os clientes em duas sema nas mas os vendedores precisam de quatro semanas para repor os estoques do distribuidor Os clientes de finem a probabilidade de estoque durante o ciclo do pedido em 95 e o distribuidor utiliza 90 Ambos os elos usam o método de controle de estoque de pon to de pedido O distribuidor faz ao vendedor pedidos de 2000 unidades a fim de conseguir descontos nos preços Qual deveria ser o estoque armazenado pelo distri buidor supondo que não há estoque em trânsito para os clientes Capítulo 9 D e c i s õ e s s o b r e P o l í t i c a d e E s t o q u e s 323 E S T U D O DE C A S O S Complete Hardware Supply Inc Tim OHare é o gerente de distribuição da Complete Hardwa re Supply CHS empresa com sede em Cleveland Ohio que teve seu controle acionário recentemente adquirido pela h o l d in g Consolidated Inc A administração da h o ld in g exige adoção de procedimentos de controle mais rígidos com a fi nalidade de limitar os investimentos em estoques na CHS A CHS distribui vários itens de h a rd w a re para lojas de va rejo na área nordeste de Ohio Consegue ampla variedade des ses itens fazendo suas compras em um grande número de for necedores espalhados por todo o país A CHS atende os pedi dos dos seus clientes a partir dos estoques armazenados em instalações próprias em Cleveland OHare sempre utilizou um método de controle de estoque de ponto de pedido a tim de de terminar as quantidades de reposição adquiridas dos vendedo res e manter sob controle os níveis dos estoques Para se adaptar ao novo limite de investimento em esto ques OHare escolheu para análise 30 itens mais representati vos entre os cerca de 500 presentes na sua linha de produtos Fez isso com base nos dados sobre demanda valor do produto e prazos de entrega mostrados na Figura 1 O custo da preparação e transmissão de uma ordem de compra é de US 15 e cada item é adquirido de vendedores diferentes com pedidos separados O custo anual de manu tenção de estoques da empresa é de 25 ou 00048 por se mana OHare usa normalmente uma probalidade de dispo nibilidade cm estoque de 98 durante o prazo de entrega como controle sobre o serviço ao cliente que foi estabele cido com base em consultas à equipe de vendas da empresa Os 30 produtos representativos têm origem em vários pontos de embarque a seguir relacionados Número do produto Ponto de embarque do fornecedor Distância até a CHS a 123522 23 Nova York Nova York 471 milhas 46 13 Cleveland Ohio 25 7 8 9 10 1 1 12 20 30 Chicago Illinois 348 19 2429 Atlanta Geórgia 728 14 15 16 18 Los Angeles 25 26 27 28 Califórnia 2382 1721 Dallas Texas 1189 Distâncias aproximadas via rodoviária O prazo de entrega para um pedido de reposição é de composto em três elementos I o tempo de preparação e transmissão de um pedido 2 o tempo para completar o pedi do no local do fornecedor 3 o tempo para transportar o pedi do até Cleveland Atualmente os pedidos são preparados a mão e enviados via postal aos vendedores um sistema em que a preparação leva dois dias e a transmissão outros dois Os produtos são transportados à CHS em caminhão à média de 300 milhas por dia O atendimento da ordem de compra exige cinco dias úteis Rateando as restrições impostas pela Consolidated en tre todos os itens o investimento total para esses 30 itens não deveria passar de US 18000 Contudo a fim de man ter suas receitas OHare gostaria de não precisar enfrentar um número de situações de falta de estoque maior do que enfrentava sob as normas anteriores à mudança do contro le do capital da empresa OHare tem à disposição para tentar resolver a encruzi lhada em que encontrou em virtude da nova situação vários modos de ação para reduzir os custos dos estoques Aumentar a rapidez da transmissão dos pedidos Insistir junto aos fornecedores para que utilizem meios de transporte mais rápidos Reduzir o erro de previsão Comprometer o nível de serviço ao cliente OHare pode comprar equipamentos eletrônicos compu tadores e s o ftw a r e máquinas de fax etc por cerca de US 1500 com vida útil de cinco anos e tornar o tempo de trans missão dos pedidos insignificante Naturalmente outros cus tos relacionados intercâmbio eletrônico de dados conexão via internet telefone etc deverão elevar o custo da ordem de compra de US 15 para US 1 7 Se forem feitos acordos especiais com a United Parcel Service UPS estará garantida a entrega em dois dias em qualquer parte dos EUA Isso seria feito em relação aos des pachos para distâncias superiores a 600 milhas e acrescenta ria outros 5 aos preços dos produtos Por fim OHare está apostando num novo pacote de s o ft w a re de previsão que poderá ser adquirido por US 50000 Se esse so ftw a re realmente chegar a ser implementado ele conta rá com uma redução de cerca de 30 nos erros de previsão PERGUNTA A partir de um estudo de caso do professor A Dale Flowers da Case Wes 1 Que curs0 de aão Hare deveria seSuir e como deveria de tem Reserve University fender sua decisão junto à direção da Consolidated 3 2 4 P a r t e IV E s t r a t é g i a d e E s t o q u e Número do item Previsão de demanda semanal Erro de previsão sem anal desviopadrão Preço unitário Prazo de entrega dias 1 18 6 3793 106 2 9 2 8506 106 3 113 30 132 106 4 20 5 241 95 5 7 2 519 106 6 490 101 051 95 7 44 1 1 236 102 8 68 23 130 102 9 48 15 738 102 10 7 1 969 102 11 6 2 138 102 12 4 1 325 102 13 90 22 779 95 14 5 1 548 169 15 3 1 1904 169 16 7 2 203 169 17 6 2 6897 130 18 3 1 2165 169 19 14 4 5628 114 20 5 1 1985 102 21 104 35 3551 130 22 30 9 219 106 23 8 2 1424 106 24 15 6 1216 114 25 6 2 404 169 26 4 1 6613 169 27 7 2 6810 169 28 5 1 1 118 169 29 20 5 2641 114 30 14 4 4086 102 3 O erro de previsão tem distribuição aproximadamente normal h inclui taxa de transporte a Cleveland de 5 cm média Prazos de entrega são expressos em número médio de dias úteis Semana de 5 dias úteis FIGURA 1 Dados sobre vendas preços e prazos de entrega na CHS Capítulo 9 D e c is õ e s s o b r e P o l í t i c a d e E s t o q u e s 325 American Lighting Products É disto que mais gosto eliminar 20 do nosso estoque de produtos acabados sem com isso prejudicar o atendimento aos clientes Só não sei como vamos conseguir fazer tudo is so Foi esse o comentário feito por Sue Smith para o analis ta de estoques Bryan White logo depois de participar de uma reunião com o vicepresidente de finanças em que foi infor mada dessa determinação além de receber a ordem de elabo rar um plano para implementar a ordem ANTECEDENTES Sue e Bryan trabalham para a American Lighting Products ALP fabricante de lâmpadas fluorescentes A empresa tem duas fábricas ambas no estado de Ohio A fábrica da área de Cleveland produz as lâmpadas de maior volume de dois três e quatro pés sendo as de quatro pés responsáveis por 90 da produção A fábrica da área de Columbus traba lha com as lâmpadas de menor volume desde as de seis po legadas de comprimento até as de oito pés Com a produção conjunta das duas fábricas a ALP oferece uma linha de cer ca de 700 itens distribuídos ao longo de três canais princi pais de vendas o comercial e industrial CI o dos consu midores e o dos fabricantes de equipamentos originais OEM O mercado CI é há muito tempo o sustentáculo do negócio mesmo que com a emergência de centros residen ciais e de vendedores especializados em proporcionar aci ma de tudo grandes descontos o canal dos consumidores venha assumindo espaço e importância crescentes em ter mos de estratégia geral de marketing O mercado dos OEMs é pequeno constituindo porém um importante primeiro pas so no mercado de reposição uma vez que como as lâmpa das queimam os consumidores tendem a comprar a lâmpa da original A ALP é parte de uma corporação maior a American Electric Products AEP que manufatura uma variedade de outros produtos industriais e de consumo Cada divisão da AEP é gerida como se fosse uma unidade isolada de negó cios e cada uma delas se integra na estratégia geral da cor poração à sua própria maneira A ALP é uma indústria ma dura que proporciona à AEP renda firme proveniente de suas operações Embora o lucro da divisão seja sua mensu Preparado por Cheryl Glanton sob a supervisão do Professor Ronald H Bai lou da Weatherhead School o f Management na Case Western Reserve Uni versity como subsídio para discussão em aula mais do que como ilustração da maneira de conduzir certo ou errado uma situação administrativa Os da dos são aleatórios ração primária dc succsso a administração investe também cm outras três grandes iniciativas para aumentar a lucrati vidade da corporação como um todo A mais recente dessas iniciativas é uma ofensiva de âmbito corporativo voltada para a redução dos estoques O fluxo de caixa a ser obtido a partir da redução dos estoques é entendido como um fa tor crítico para a lucratividade global da corporação Para Sue Smith e sua equipe na ALP a iniciativa de re dução de estoques é um desafio inteiramente novo No pas sado o foco sempre esteve em garantir níveis de estoque su ficientes para acompanhar os picos sazonais de demanda e para cobrir as três semanas em que a fábrica interrompe suas atividades no verão Até esse ponto não se acompanhava muito de perto a situação dos custos dos estoques e por isso mesmo a idéia de reduzir o nível geral dos estoques é uma idéia completamente nova O SISTEMA DE DISTRIBUIÇÃO A ALP armazena seus estoques de produtos acabados cm oito centros mestres de distribuição MDC ao longo do país cada um deles responsável pelo abastecimento dos mercados das respectivas regiões A localização dos MDCs e das fábricas é mostrada na Figura 1 Cada uma das fábri cas remete produtos para os MDCs em quantidades de car ga completa de 35000 lâmpadas O transporte em grandes quantidades permite que as fábricas produzam em tama nhos dc lotes econômicos Cada fábrica organiza sua produ ção por semana a fim dc minimizar o impacto dc erros dc previsão que ocorrcm quando a produção tem base cm pro gramas mensais Cada MDC é programado como uma central de suporte da região sendo o tamanho de cada um baseado no tamanho da região a que serve Por exemplo o centro de distribuição de Hagerstown abastece o nordeste dos Estados Unidos além de suprir as exportações para a Europa e o Oriente Médio Es ta região de grandes proporções faz de Hagerstown o maior ponto de estoque da ALP No outro extremo da escala figura o centro de distribuição de Seattle Ele tem a menor região em termos de atendimento e portanto a menor alocação de esto que A Tabela 1 mostra os embarques anuais e o estoque por MDC A fim de facilitar o controle o estoque é expressado ba sicamente em quantidades de lâmpadas O departamento fi nanceiro estabelece o valor médio de cada lâmpada como sendo de US 088 O custo atual de manutenção de um item estocado é de 18 por ano do valor da lâmpada antes dos impostos P a r t e IV E s t r a t é g i a d e E s t o q u e Localizações dos MDCs Localizações das fábricas Localizações propostas FIGURA 1 Localização dos centros de produção e distribuição TABELA 1 Unidades despachadas por ano e estoque médio por MDC em lâmpadas Centros mestres de distribuição Despachos Estoques Atlanta 26070000 3784333 Chicago 23321000 2188417 Dallas 13244000 2159250 Hagerstwon 38193000 5824583 Kansas City 15950000 1592333 Los Angeles 21470000 3666500 Ravenna 25853000 2918250 Seattle 4922000 9598330 Totais 169023000 23093499 VA medida que o produto é fabricado o total alocado a um determinado centro de distribuição depende das seguin tes considerações 1 O volume dos pedidos atuais dos clientes que excede o estoque disponível 2 O volume de um estoque de MDC abaixo dos níveis básicos de estoque 3 O volume da previsão de vendas para a região servida por um MDC O nível básico de estoque é estabelecido para cada item em cada MDC a partir dos níveis históricos de vendas Nos ca sos de produtos novos a localização dos estoques baseiase nos clientesalvo e nas vendas estimadas A soma dos estoques básicos em todos os MDCs é o objetivo de estoque de sistema desejado NSO do produto O NSO é o ponto de pedido para que a fábrica produza outro lote do produto Por isso mesmo o estoque médio do sistema para um produto é o tamanho de lote NOS 12 do tamanho de um lote O tamanho de lote ba seouse nos custos de preparação da fábrica e nas restrições de fabricação A ALP tem um sistema de previsão que leva em conta as vendas nos últimos três anos A administração ajusta a previ são sempre que se espera uma anormalidade previsível por exemplo uma promoção especial de vendas Em geral quan to maior o nível da previsão mais acurada se torna a estimati va das vendas Para o mercado total a exatidão da previsão ll ca na faixa dos 90 a 100 Em famílias de produtos situase entre os 70 e 90 Nos casos de produtos isolados a exatidão situase na faixa dos 50 aos 70 Para produtos isolados por MDC a exatidão da previsão fica abaixo de 50 Os clientes formulam seus pedidos por meio de vendedo res regionais que os enviam a um centro de serviços ao clien te Os especialistas das contas nesse centro de serviços intro duzem o pedido no sistema pedidoembarquefaturamento Enquanto estão providenciando o pedido eles o entregam aos C a pít u l o 9 D e c is õ e s s o b r e P o l í t i c a df E s t o q u e s 3 2 7 cuidados do MDC que serve a regiào daquele cliente O siste ma utiliza o CEP do cliente para determinar o MDC adequa do No caso de um pedido que represente uma carga comple ta de um único produto o pedido será encaminhado à fábrica produtora do item em lugar de a um MDC O especialista das contas também introduz a data de entrega no site do cliente Quando não se requer nenhuma data futura o pedido é desti nado à entrega imediata A alocação de estoques a cada um dos MDCs é feita com base na previsão para aquela região e em outras considerações Devido ao alto índice de erro de previsão no nível de item as vendas reais podem ser inesperadamente altas em uma região e inexpressivas em outra Quando isso acontece um armazém enfrenta situação de falta de estoque enquanto outro está com excesso o que faz com que alguns pedidos sejam colocados em situação pendente no primeiro ou remetidos ao cliente a partir daquele armazém em que se verifique o inesperado excesso SERVIÇOS AO CLIENTE A ALP faz a mensuração de seu desempenho mediante o prazo de entrega da primeira vez conhecida na ALP sim plesmente como serviço ao cliente A entrega da primeira vez é definida como a proporção das linhas de item entre gues ao cliente na data requisitada Quando se trata de item abastecido por uma fonte diferente daquela prevista não en tra na contagem da primeira vez Quaisquer itens que fi quem na lista de pendência não são considerados como pri meira vez A Figura 2 mostra o nível de serviço ao cliente da ALP nos últimos dois anos O setor de lâmpadas fluorescentes é extremamente competitivo com os clientes exigindo cada vez mais dos fornecedores Uma dessas exigências é uma alta taxa de en trega da primeira vez O canal de consumo espera 98 ou ainda mais enquanto que os canais CI e OEM esperam 95 da primeira vez Ao longo dos últimos anos a ALP vem se empenhando em satisfazer tais expectativas À medi da que os clientes aperfeiçoam as respectivas políticas de pedido e estoque logicamente passam a exigir cada vez mais dos fornecedores A ALP trata portanto de alentar as expectativas Seu objetivo atual é no sentido de chegar a um índice de 95 de satisfação dos serviços em todos os canais Os maiores clientes estão sendo atendidos com índices de 98 a 100 de satisfação mas isto tem tomado estoque e recur sos extra A Tabela 2 mostra os itens pedidos e o nível de serviço ao cliente por canal durante o ano anterior Dois anos atrás Mês Mês Jan 836 Ano passado Jan 786 Fev 834 Fev 778 Mar 870 Mar 779 Abr 871 Abr 796 Mai 903 Mai 810 Jun 912 Jun 830 Jul 905 Jul 843 Ago 864 Ago 804 Set 810 Set 835 Out 852 Out 844 No v 851 Nov 853 Dez 843 Dez 872 95 EdO 03c c1yo CL 75 111111111111111111111T CO 3 5 0 0 O C D 1 CO Q CO r O J ti N 3 5 Ol Q 3 o Q 3 3 CO O Z O Mês FIGURA 2 Percentagem mensal de entrega da primeira vez nos dois últimos anos 3 2 8 P a r t e IV E s t r a t é g i a d e E s t o q u e TABELA 2 Informação sobre pedido por canal Por canal Jan Fev Mar A br Mai Jun Jul Ago Set Ont Nov Dez CI Itens pedidos 46307 55013 44683 54528 48492 42230 46709 50983 46792 65775 57932 47152 BOa 10795 13084 1 1083 11974 10173 7759 7979 1 1382 8719 10850 9571 6910 serviçosb 767 762 752 780 790 816 829 777 814 835 835 853 Clientes Itens pedidos 24709 28023 2151 1 23487 29644 21204 24089 25958 26182 37272 33650 25482 BO 4214 5081 3331 3651 4373 2801 2925 3480 3196 4797 3652 2074 serviços 829 819 845 845 852 868 879 866 878 871 891 919 OEM Itens pedidos 1038 1396 1028 1260 1058 1019 1208 1215 1147 1526 1279 1122 BO 301 387 289 325 252 225 256 278 228 315 224 193 serviços 710 723 719 742 762 779 788 771 801 794 825 828 3 BO pedidos em atraso b serviços primeiras entregas POLÍTICAS d e e s t o q u e Cada canal de distribuição tem necessidades exclusivas em matéria de serviços e estoques Por exemplo o canal do con sumidor apresenta uma variedade menor de produtos mas as demandas dos clientes são as mais elevadas da indústria Mui tos clientes de peso já contam com uma política de embarque oucancele Quando um pedido deixa de ser entregue na jane la de tempo exigida o cliente o cancela e essa venda está per dida Muitos clientes também liberam seus pedidos semanal mente com base em informação do ponto de venda Portanto um pedido emitido em uma sextafeira tem uma uma janela de embarque que vai das próximas segunda até quartafeira A fim de satisfazer essas determinações dos clientes a ALF se compromete a ter sempre em estoque o equivalente a 45 se manas de estoque em mãos de cada produto No outro extremo está o mercado dos OEMs Neste caso os pedidos dos clientes são em geral de um produto e embar cados em carga completa de caminhão Contudo os OEMs normalmente querem o produto no dia requerido Se não hou ver disponibilidade do produto recorrem a um fornecedor concorrente mercado de CI não é assim tão direto Alguns clientes dispõem de esquemas sofisticados de emissão de pedidos mas a maioria deles faz pedidos regulares na repo sição dos seus estoques Pedidos adicionais são feitos quan do um usuário final fecha um novo contrato ou para um no vo edifício ou para um projeto dc renovação da iluminação necessitando abastecimento imediato Se o distribuidor não tem o item desejado cm estoque ou está com estoque baixo o pedido é encaminhado diretamente à ALP Como no caso dos clientes OEMs o comprador quer entrega imediata Tradicionalmente a política de gestão de estoques da ALP tem sido a de manter estoques para satisfazer a deman da media e a de sustentar a demanda enquanto suporta pesa das demandas sazonais maior do que a normal O primeiro e o quarto trimestres do ano são normalmente as estações de pi co dc demanda para a ALP Tem igualmente influencia no per fil dos estoques o fechamento das fábricas no verão Todos os anos por ocasião do verão ambas as fábricas da ALP fecham durante duas a três semanas para manutenção dos equipamen tos e para as férias Uma acumulação de estoque costuma an teceder este período de fechamento a fim de permitir a conti nuação dos fornecimentos no período A Figura 3 mostra os níveis dc estoques do sistema por mes nos últimos dois anos Por tudo isso reduzir o estoque total em 20 conforme determinação da nova controladora será um desafio realmen te difícil Se os níveis de estoque forem reduzidos profunda mente o serviço aos clientes estará em risco Mesmo que não exista uma correlação perfeita entre esses fatores os níveis de estoque e os níveis de serviço são de alguma forma interrela cionados Assim a grande dúvida que persiste é de que ma neira poderá a ALP ao mesmo tempo reduzir os estoques e melhorar seus serviços aos clientes OPÇÕES Sue Smith e Bryan White os dois personagens mais profunda mente envolvidos na questão em debate concordam que para vencer os novos desafios colocados à sua frente a avaliação do sistema de distribuição é um bom lugar para começar a procu rar meios que proporcionem a concretização de mudanças ca pazes de alavancar a realização dos dois objetivos propostos A primeira alternativa desenvolvida por eles é a criação de uma central de grandes pedidos LOC para as contas dos clientes nacionais A LOC seria um novo MDC atendendo apenas as contas de consumidores A idéia por trás do seu projeto é a de consolidar os produtos de consumo em um armazém central e a partir dali organizar e fazer a distribuição C a p í t u l o 9 D e c i s õ e s s o b r e P o l í t i c a d f E s t o q u e s 3 2 9 Dois anos atrás Mês Estoque Mês Estoque Jan 22886 Ano passado Jan 18830 Fev 24395 Fev 18352 Mar 26869 Mar 20235 Abr 27889 Abr 22196 Mai 29490 Mai 25589 Jun 30514 Jun 27059 Jul 33142 Jul 27631 Ago 21853 Ago 24141 Set 21522 Set 25070 Out 22660 Out 23838 Nov 18766 Nov 21482 Dez 20741 Dez 22699 35 Mês F IG U R A 3 Estoque do sistema nos dois últimos anos A vantagem é que as contas de consumidores tinham pa drões regulares de pedidos e que o número de SKUs encomen dados em cada conta era definido no começo do ano No atual sistema de distribuição o estoque de artigos de consumo é mantido num nível elevado em cada MDC Sue e Bryan acredi tam que a LOC venha a dar à ALP condições de atingir níveis de serviço de 98 ou mais no canal de clientes ao mesmo tem po reduzindo o estoque total só não sabem ainda quanto esto que pode ser retirado do sistema de distribuição Com base nas localizações dos armazéns que servem aos maiores clientes da ALP selecionouse Batesville em Indiana como o melhor lu gar para uma futura central de grandes pedidos O risco inerente à utilização de uma LOC é que não influi de maneira igual em todas as linhas de produtos No caso dos clientes CI e OEM fazse necessária outra estratégia A teo ria original que sustentava a localização dos MDCs era a da necessidade de contar com um centro de distribuição no cen tro de cada grande região do país O sistema funcionou bem no que diz respeito às remessas dos produtos para os clientes mas o nível atual de estoques nào é suficiente para manter um nível de serviço de 95 Mantendo o atual sistema de distri buição será preciso agregar estoques para atingir a meta dos 95 A redução de estoques é no momento a grande preocu pação da administração central não sendo portanto a agre gação uma opção viável Uma alternativa é reduzir o número de MDCs e consolidar os estoques de tal forma que cada MDC restante venha a ter um nível de estoque maior do que antes desde que os estoques totais do conjunto do sistema se tornem menores A consolidação do MDC afeta os custos do transporte e os prazos de entrega e ainda os níveis de estoques Para que a consolidação do MDC seja realmente uma alternativa eco nômica o valordólar da redução dos estoques precisa ser le vado em conta à luz de qualquer aumento nos custos do trans porte Bryan e Sue investigaram os atuais custos de transpor te e prazos de entrega resultados esses que compõem a Tabe la 3 O transporte de entrada é o tempo em trânsito da fábrica até um MDC sendo o transporte de saída o tempo em trânsi to do MDC ao cliente Os custos do transporte de saída não são apresentados uma vez que representa milhares de taxas para centenas de clientes a partir de muitos locais existentes e potenciais de MDC 3 3 0 P a r t e IV E s t r a t é g i a d e E s t o q u e TABELA 3 Custos de transporte e prazos de entrega por MDC Centro mestre Taxa de Prazo de Prazo de de distribuição transporte entrega de entrada entrega de saída MDC carg a compléta dias dias Atlanta 600 2 2 Chicago 350 1 2 Dallas 1200 3 2 Hagerstown 475 1 2 Kansas City 700 2 3 Los Angeles 1800 5 2 Ravenna 250 1 2 Seattle 1 800 6 2 LOC 600 1 2 O prazo de entrega de entrada varia de um a quatro dias em torno do prazo médio de entrega com a variação média sendo de 25 dias Na entrega de saída a maior parte do terri tório é atendida dentro de dois dias com variância de um dia Sue e Bryan sabem que a consolidação do MDC pode re duzir o estoque total mas têm igualmente conhecimento de que vender à administração a idéia de construir novos MD Cs em vários pontos do país poderá ser algo muito difícil Na ALP a restrição dos investimentos exige que todos os novos projetos tenham prazo máximo de retorno de investimento de dois anos Qualquer projeto para concretizar a consolidação do MDC deve pois obedecer a este critério de investimento Sue e Bryan entendem que a melhor estratégia é a consolida ção dos MDCs existentes Por exemplo o MDC de Chicago poderia atender tanto ao seu território atual quando ao de Kansas City a partir das instalações existentes Uma consoli dação nestes moldes minimizaria o investimento exigido O que ocorreria com o custo de armazenagem é outra preocupação na consolidação do MDC Atualmente o depar tamento financeiro aloca uma taxa única de US 010 por lâm pada em estoque ao custo de armazenagem Essa taxa cobre os custos indiretos dos centros de distribuição e a mãodeobra direta necessária para manusear o produto Se ocorrer uma re dução do número de MDCs haverá igualmente uma redução nos custos totais de armazenagem para o conjunto do sistema No entanto o MDC escolhido como um ponto de consolida ção teria custos maiores do que anteriormente exatamente de vido à manutenção de estoques de maior número de lâmpadas O local escolhido é aquele que no presente apresenta o maior número de embarques dentre o grupo consolidado Opções como a da LOC e da consolidação do MDC já foram discutidas em ocasiões anteriores sendo no entanto sempre descartadas exatamente em função do aumento de custos que significariam A administração tem a convicção de que os custos do transporte também aumentariam Contu do uma análise profunda que levasse em conta a redução dos estoques poderia apresentar uma resposta diferente O novo foco na redução dos estoques proporciona a oportuni dade de questionar o status quo do sistema de distribuição Com o valor de USS 088 por lâmpada em estoque uma re dução de 20 nos estoques representaria um acréscimo de US 4 milhões ao fluxo de caixa Contudo é bom lembrar que quaisquer grandes projetos de construção necessários como parte da consolidação do MDC não seriam facilmente justificáveis com base na meta de retorno do investimento em dois anos Seria talvez considerado aceitável que a ge rência consolidasse a demanda nos MDCs existentes se a mudança tivesse sustentação econômica e o serviço ao clien te se mantivesse pelo menos nos níveis atuais Sue e Bryan sabem que precisam encontrar uma solução capaz de satis fazer tanto as expectativas dos clientes quanto os objetivos da companhia PERGUNTAS 1 Avalie os atuais processos de gestão de estoques da compa nhia 2 A criação do LOC deveria ser mesmo buscada 3 Tem a redução do número de pontos de estoque o potencial para reduzir os estoques do sistema em 20 A informação disponível é suficiente para fundamentar uma boa decisão so bre redução de estoques 4 De que maneira o serviço ao cliente poderia vir a ser afetado pela proposta redução de estoques Um prazo de retorno de dois anos significa que a economia de custos re presentada por um projeto deve igualar ou superar o investimento feito em dois anos C a p í t u l o 9 D e c i s õ e s s o b r e P o l í t i c a d f E s t o q u e s 3 3 1 Cruz Vermelha Americana Serviços de Sangue A Dra Amy Croxton diretora médica do Hemocentro Re gional da Cruz Vermelha Americana para a região Norte de Ohio com sede em Cleveland mostravase profundamente preocupada Em março havia ocorrido obsolescência em lar ga escala de produtos de sangue e derivados em abril por is so mesmo ela enfrentava as conseqüências de uma severa es cassez A obsolescência em março e a escassez em abril se mostraram extremamente dispendiosas A diretora refletia então angustiada sobre a missão declarada da Cruz Verme lha Americana que é suprir as necessidades do povo norte americano com o sangue plasma e transfusão mais seguros confiáveis e baratos por meio de doações voluntárias E quis saber se mudanças na gestão de estoques seriam capazes de reduzir os custos operacionais para a CVA e de aumentar a oferta de sangue para os hospitais por ela abastecidos INTRODUÇÃO A Cruz Vermelha Americana é uma organização nãolucrativa que coleta 48 do estoque de sangue existente nos EUA O restante é reunido em diversas proporções por membros inde Este caso foi preparado com a assessoria de Manish Batra c Benjamin Flossic A obsolescência ocorre quando um derivado de sangue devido ao venci mento de seu prazo de validade deixa de ser utilizável para a finalidade es pecífica c precisa ser descartado pendentes dos Centros de Sangue da América 35 integran tes do Conselho da Comunidade dos Bancos de Sangue 15 e bancos de sangue comerciais 2 Todos os anos mais de dois milhões de norteamericanos hospitalizados dependem da disponibilidade do tipo certo de hemoderivados em mais de seis mil bancos de sangue existentes nos hospitais dos EUA Não havendo oferta dos hemoderivados adequados quando re quisitados é lógico que venham a surgir complicações médi cas ou adiamentos de procedimentos cirúrgicos Isto por sua vez se traduz em dias adicionais de hospitalização e num au mento generalizado das despesas O sangue humano é um produto perecível É extraído em unidades de 450 milímetros pints nos EUA bolsas ou tubos no Brasil por doador em pontos de coleta situados em igre jas fábricas escolas e hemocentros regionais depois de pas sar por uma série de testes fica pronto para ser processado e distribuído aos vários bancos de sangue dos hospitais regio nais tal como diagramado na Figura 1 Existem oito principais tipos de sangue e sua freqüência entre a população norteamericana varia de 38 de sangue 0 a 05 de sangue AB Tabela 1 Os bancos de sangue regionais procuram sempre manter estoques de alguns ou to dos os tipos de sangue a fim de estarem capacitados a suprir a variável demanda diária de sangue sem risco de obsoles cência excessiva Os fatores que pesam na determinação das quantidades a serem mantidas em estoque são os seguintes O sangue é coletado por unidades móveis que abastecem as necessidades dos hospitais regionais Depois da coleta ele é submetido a uma série de testes de identificação e triagem dos respectivos tipos podendo ser separado de acordo com os respectivos componentes Feito isso é enviado ao banco de sangue do hospital para suprir as necessidades de transfusão dos pacientes FIGURA 1 Coleta teste e distribuição de sangue Obsolescência percentagens 332 Pa r t e IV E s t r a t é g i a d e E s t o q u e TABELA 1 Freqüência relativa dos tipos de sangue na população dos EUA Tipo de sangue o A B AB O A fí AB Totais 38 3 4 9 4 7 6 15 05 100 Demanda O número de unidades de sangue de qual quer um dos tipos indispensável aos variados bancos de sangue hospitalares Escassez Uma ocorrência em que a demanda supera o número de unidades de sangue em estoque Taxa de escassez A fração ou percentagem a longo prazo de dias em que ocorre a escassez isto é a taxa de escassez número de dias em que há escassez r to tal de dias Obsolescência Uma unidade de sangue descartada por exceder sua vida útil por exemplo 35 dias para o sangue comum Taxa de obsolescência A taxa do número médio de unidades de sangue vencidas em relação ao número médio de unidades coletadas isto é taxa de obsoles cência número médio de unidades vencidas r núme ro médio de unidades coletadas Quando a taxa de escassez cai aumenta a taxa dc obsoles cência e viceversa A relação entre escassez e obsolescência é mostrada na Figura 2 O nível ótimo dc estoque para um deter minado produto de sangue é aquele do equilíbrio entre as taxas de escassez e de obsolescência O custo de escassez por unida de c igual ao custo dc adquirir uma unidade de outra fonte c o custo da obsolescência por unidade equivale ao custo do pro cessamento de uma unidade P O número de unidades que po dem ser processadas e descartadas para cobrir o custo de aquisi ção dc uma unidade é I r P Por exemplo o custo dc aquisição 0 10 Escassez percentagens de uma unidade de plaquetas de outra fonte é de US 30 e seu custo de processamento chega a US 3 Uma vez que o índice de I para P é 10 para 110 plaquetas poderiam ter sido processa das e descartadas pelo custo da aquisição de uma única unidade dc outra fonte Uma vez entregue ao hospital uma unidade é armazenada sob as condições apropriadas no estoque da instituição Fica disponível para atender a requisição dos médicos para reservar aos casos específicos Essas requisições chegam aleatoriamen te no transcurso de cada dia variando sempre quanto ao núme ro de unidades À chegada de uma requisição o número espe cificado de unidades é selecionado do estoque de acordo com uma regra de seleção de FIFO primeiro a entrar primeiro a sair e colocado em reserva As unidades pedidas mas não usa das são devolvidas ao estoque para o dia seguinte Cada hospital se preocupa com a manutenção de um estoque de sangue suficiente ao abastecimento da demanda diária variável sem precisar descartar por obsolescência uma grande fração do sangue perecível Na tentativa de es tabelecer um equilíbrio viável entre a taxa prevista de obso lescência e a taxa de escassez muitos hospitais seguem cri térios próprios na determinação das quantidades a serem pedidas à Cruz Vermelha Americana Como resultado disso o sistema ideal de distribuição do sangue é aquele em que o hospital solicita quantidades exatas de sangue e a CVA pro cura suprir a demanda à medida que esta ocorre O sistema resulta em alto grau de incerteza na disponibilidade de san gue e em problemas na utilização dos recursos de sangue pessoal e instalações Para remediar esta situação empre gamse métodos alternativos inclusive a gestão centraliza da do sangue especialmente aquele de tipo mais raro em lugar de gestão por hospitais isoladamente entregas pré agendadas e um sistema de distribuição equivalente a um rodízio de sangue entre os hospitais A disponibilidade pontual e a cuidadosa preservação do sangue são cruciais para a vida humana Em decorrência da na tureza perecível do sangue os administradores dos bancos de sangue consideram a gestão dos estoques um problema dos mais complicados A escassez muitas vezes força os bancos de sangue a adotar procedimentos emergenciais dc aquisição de altos cus tos E difícil mensurar adequadamente os custos adicionais que uma escassez pode representar para os pacientes A obsolescên cia causa prejuízos aos hemocentros em termos dos custos deri vados da busca processamento e armazenagem de sangue FIGURA 2 Relacionamento genérico entre obsolescência e es cassez N r t inglês first infirst out Capítulo 9 D e c is õ e s s o b r e P o l í t i c a df E s t o q u e s 333 FORNECIMENTO DE SANGUE SANGUE INTEGRAL E COMPONENTES 10 SANGUE INTEGRAL Sangue integral é aquele extraído diretamente do doador Po de ser separado em vários componentes células vermelhas plasma plaquetas crio e outros O sangue lotai é usado dire tamente em transfusões apenas em casos pediátricos Na ver dade menos de 1 das transfusões usam sangue integral Células vermelhas de sangue sào preparadas mediante a separação centrifugada ou gravitacional das células verme lhas do plasma As células vermelhas sào usadas para pacien tes com um déficit sintomático de capacidade de oxigenação São igualmente usadas para transfusão e para ajudar a restau rar o volume de sangue depois de hemorragias significativas Plasma é a parte líquida do sangue Consiste na parte cla ra não coagulada do sangue que é separada por centrifugação ou sedimentação não mais de cinco dias depois da data de vencimento do sangue integral É usado para pacientes com deficiência de fatores de coagulação deficiência em proteínas que ajudam no revestimento do sangue O plasma é armaze nado congelado enquanto o plasma líquido é refrigerado Plasma congelado fresco é aquele separado e congelado até oito horas depois da coleta do sangue total Contém proteínas de plasma que incluem todos os fatores coagulantes Plaquetas ocorrem num concentrado separado de uma única unidade de sangue integral e suspensas em um pouco do plasma original São também conhecidas como plaquetas aleatórias São usadas para pacientes com problemas de he morragia e aqueles necessitados de transfusão de plaquetas como alguns doentes de câncer Outro tipo as plaquetafereses é igualmente usado Crio precipitado ou crio é preparado mediante o des congelamento de plasma congelado entre 1C e 6C e a recu peração do precipitado O precipitado não solúvel é reconge lado podendo ser utilizado no tratamento da hemofilia e no controle de hemorragias Os hemocomponentes acima citados são rotineiramente extraídos do sangue integral mediante procedimentos adequa dos que incluem a centrifugação ou rotação do sangue O processo usado para extrair os vários componentesprodutos do sangue integral é detalhado na Figura 3 A primeira rotação deve ser completada em até oito horas e a segunda dentro de dez horas depois de extraído o sangue Todos esses componentes são perecíveis com duração variável entre cinco dias plaquetas c um ano plasma c crio A dura ção dos vários hemocomponentes é apresentada na Tabela 2 As plaquetafereses têm duração de cinco dias e servem aos mesmos propósitos que as plaquetas aleatórias Na verdade são um produto melhor que as plaquetas aleatórias A transfusão dc uma unidade de plaquetafereses equivale à de seis unidades dc plaquetas aleatórias Como resultado disso as plaquetafereses requisitadas para uma transfusão procedem do mesmo doador e desta forma são mais seguras A desvantagem é que a produção é mais dispendiosa De acordo com os preços dos vários hemo componentes na Tabela 3 uma unidade de plaquetafereses vale US 408 enquanto as seis unidades de plaquetas aleatórias seu equivalente custam cm conjunto US 360 Por causa desta compensação entre custo dc produção c segurança dc uso as pla quetafereses concorrem com as plaquetas aleatórias Definir os níveis dc estoques desses dois produtos concorrentes cada um dos quais com o curto ciclo de vida dc cinco dias é um dos gran des problemas que os bancos de sangue regionais precisam en frentar UM SISTEMA DE ESTOQUE GUIADO PELA OFERTA Coletar sangue para as áreas que abastecem é uma das mais importantes finalidades dos hemocentros regionais É cumpri da em várias etapas I visitar regularmente organizações com doadores previamente recrutados 2 convidar doadores po tenciais a conhecer as instalações do hemocentro 3 manter doadores convidados ou grupos de doação capazes de atender a apelos emergenciais Além dessas fontes a maior parte do abastecimento dos hemocentros é conseguida em visitas programadas a escolas fábricas igrejas e semelhan tes Os locais de coleta são escolhidos com uma antecedên cia que pode ser de alguns meses a mais de um ano em rela ção à visita pretendida A programação definitiva precisa es tar pronta pelo menos três ou quatro semanas antes da visita Esses prazos prolongados e a incerteza deles resultante tor nam mais difícil reunir o montante de sangue adequado em cada coleta Como os doadores são voluntários e nenhum de les pode ser menosprezado o sangue é coletado de todos os Células verme lhas tação Plasma Plaquetas Degelo e Congela congela Plasma mento Plasma mento congela do fresco Crio Plasma congela do fresco FIGURA 3 Processo de extração dos vários componentesprodutos do sangue integral 3 3 4 P a r t e IV E s t r a t é g i a d e E s t o q u e TABELA 2 Duraçào de vários produtos de sangue Produto Tempo de duração Plaquetas aleatórias 5 dias Plaquetafereses 5 dias Sangue integral 35 dias Células vermelhas 42 dias Crio 1 ano Plasma novo fresco 1 ano TABELA 3 Preços dos vários produtos de sangue Produto Preço Plaquetas aleatórias USS 60unidade Plaquetafereses USS 408 Sangue total USS 169 doadores qualificados que chegam a um local O número de pontos de coleta nào é facilmente acertado de acordo com as necessidades da demanda por sua natureza voluntária Além disso o número de pontos disponíveis e as quantidades cole tadas variam ao longo do ano inteiro Muitas vezes a deman da de sangue está em um nível máximo no verão por exem plo um período com alto índice de acidentes justamente quando é menor o número de pontos disponíveis de coleta as escolas estão em férias e muitas fábricas também Tsso geral mente se traduz em consideráveis desequilíbrios entre oferta e demanda com escassa oportunidade de ajustar a oferta Os programas das coletas não conseguem ser ajustados facilmen te para reduzir a oferta e quando a demanda excede a oferta apelos de emergência são feitos aos doadores Ambas são hi póteses indesejáveis Os vários elementos que afetam o planejamento geral desse sistema de estoque orientado pela oferta são mostrados na Figura 4 Todos os estágios devem ser sincronizados de maneira a que os custos possam ser controlados e a demanda de sangue abastecida Um importante aspecto de incerteza no processo de cole ta deriva do fato de que o hemocentro programa coletas de doadores cujo tipo sanguíneo é identificado somente depois da coleta e tipagem da unidade de sangue Isto significa que o resultado da oferta de sangue em termos de unidades coleta das para cada tipo mal pode ser estimado mesmo sendo o nú mero de doadores conhecido de antemão Até mesmo essa in formação não é de maneira geral disponibilizada uma vez que o número real de doadores costuma ser normalmente me nor que o número de pessoas de alguma forma comprometi das com o ato da doação Cerca de 14 das pessoas que se comprometem a doar em geral não conseguem fazêlo no dia determinado e a coleta precisa ser adiada Isto ocorre por se tratar de pessoas sofrendo de anemia outros tipos de proble mas incompatíveis com a doação portadoras de comporta mento de risco de pressão sangüínea baixa ou que tenham doado sangue há menos de 56 dias DOADORES E DEMOGRAFIA Apenas 5 da população total dos Estados Unidos doam san gue todos os anos Quinze por cento desses são doadores ini ciantes e os demais doadores freqüentes Para doar sangue a pessoa precisa ter idade mínima de 17 anos não há limite má ximo de idade A média de idade dos doadores está em 35 anos Dos doadores 52 são homens A média de doações anuais por pessoa chega a 19 e cerca de 60 se comprome tem a ser doadores VIP pelo menos quatro vezes por ano O número médio de doações anuais de doadores VIP chega a 29 o que fica abaixo das quatro vezes prometidas isso por que nem todos os doadores VIP mantêm seu compromisso A maioria dos doadores participa de algum tipo de comu nidade Doadores procedem igualmente de colégios universi dades e faculdades organizações hospitalares industriais empresariais e governamentais A Figura 5 dá uma proporção dos vários grupos de doadores a partir de 203018 unidades coletadas pelo centro regional durante um ano UMA PROBLEMA COMPLEXO DE DISTRIBUIÇÃO A complexidade da distribuição de sangue decorre de sua na tureza perecível da incerteza de sua disponibilidade para o centro regional e da variabilidade de demanda em cada um dos bancos de sangue dos hospitais A situação tornase ainda mais complicada pela grande variação no tamanho dos bancos de sangue hospitalares abastecidos pela incidência dos dife rentes grupos sanguíneos pelas necessidades de sangue total e seus vários componentes em determinados hospitais e pela concorrência de outros bancos de sangue Uma vez sendo diretriz da CVA conseguir seus estoques de sangue exclusivamente de doadores voluntários sua dispo nibilidade é incerta e a doação é uma função de um número de fatores que não podem ser controlados pelos hemocentros re gionais por exemplo a percepção pública do controle de qualidade da indústria de sangue e o temor de contrair AIDS A demanda e utilização de sangue nos bancos de sangue dos FIGURA 4 Visão geral do processo de planejamento Capítulo 9 D e c is õ e s s o b r e P o l í t i c a df E s t o q u e s 3 3 5 Indústriaempresas governo 24 Hospitais Comunidade geral 41 14 FIGURA 5 Grupos de doadores de sangue hospitais é igualmente incerta e varia dia a dia entre as insta lações dos hospitais Os bancos de sangue de hospitais em uma determinada região podem variar entre os que fazem transfusão de algumas centenas de unidades por ano e aqueles em que se realizam transfusões totalizando dezenas de milha res de unidades anuais UMA ABORDAGEM GERAL PARA A GESTÃO DE ESTOCAGEM DE SANGUE A diversidade é uma das características principais dos servi ços de transfusão existentes nos EUA Cada hemocentro re gional desenvolveu de maneira independente filosofias e técnicas próprias para a distribuição de sangue Cada região luta para ser autosuficiente no suprimento da demanda de sangue dos hospitais por doadores da própria região Em de corrência desses fatores é essencial que qualquer estratégia desenvolvida para a gestão dos estoques se justifique tanto do ponto de vista do centro regional quanto do amplo espec tro de bancos de sangue aos quais presta serviços Mais ain da qualquer estratégia que envolva interações entre hemo centros regionais precisa proporcionar benefícios claramen te definidos a todos os participantes Além disso é desejável que a estratégia implementada seja caracterizada por dois conceitos de gestão a circulação dos hemoderivados entre os bancos de sangue dos hospitais e entregas préprograma das a esses mesmos estabelecimentos No caso dos bancos de sangue hospitalares de pequeno consumo responsáveis pela maior parte da utilização total de sangue no país qualquer estratégia que preveja a alocação de hemoderivados a serem retidos até a transfusão ou obsolescên cia terá como resultado uma escassa utilização Em conseqüên cia tornase indispensável alguma forma de circulação do san gue a partir da qual sangue recémprocessado possa ser remeti do aos bancos de sangue dos hospitais e por estes devolvido al gum tempo depois para ser realocado de acordo com a estraté gia regional E igualmente aconselhável que uma parte impor tante das entregas periódicas aos bancos de sangue dos hospi tais seja préprogramada Desta forma a incerteza enfrentada pelos hospitais com relação à oferta será reduzida com a con seqüente melhoria no planejamento das operações e na utiliza ção de seus recursos A obsolescência do sangue é indesejável e a CVA tra balha duramente para prevenila As incertezas relacionadas à oferta e demanda podem traduzirse em sangue demais que exceda sua data aceitável de utilização Isso normal mente ocorre com tipos específicos de sangue Ou seja o sangue tipo 0 pode apresentar escassez no mesmo mo mento em que o do tipo AB está sobrando e a caminho do prazo de vencimento Existe a oportunidade no momento da coleta do sangue de convertêlo em hemoderivados le vando em conta diversos níveis previstos de demanda e o montante do estoque disponível Mesmo assim a obsoles cência ainda pode ocorrer Quando parece inevitável são várias as opções disponíveis à medida que o prazo limite de vencimento se aproxima Em primeiro lugar determinados produtos podem ser convertidos em similares com duração mais prolongada por exemplo é possível transformar pro dutos de sangue integral em plasma Em segundo lugar os produtos de sangue podem ser vendidos a outras regiões servidas pela Cruz Vermelha Americana especialmente aquelas assoladas por déficits crônicos de sangue Em ter ceiro lugar alguns mas não todos produtos podem ser ven didos a laboratórios de pesquisas Vender produtos de san gue fora dos limites regionais geralmente resulta em recei ta menor do que aquela obtida quando utilizados para satis fazer a demanda local CENTRO REGIONAL DE SANGUE DA CRUZ VERMELHA AMERICANA EM CLEVELAND OHIO O ccntro regional dc sangue da Cruz Vermelha Americana cm Clcvcland fomccc componentes dc sangue para mais dc 60 hospitais na região Norte do estado de Ohio Fornece mais de 200 mil unidades de células vermelhas de sangue por ano qua se 40 delas para os seis maiores hospitais ver Tabela 4 E o próprio centro que decide o nível dos estoques nos hospitais a partir de dados anteriores de demanda e utilização Há duas op TABELA 4 A distribuição de produtos da CVA aos seus principais clientes em número de unidades de células vermelhas no período de um ano Hospitais Células vermelhas Totais A 30000 unidades 1500 B 14500 725 C 10000 500 D 9000 450 E 8500 425 F 8000 400 Outros 120000 6000 Total 200000 unidades 10000 3 3 6 P a r t e IV E s t r a t é g i a d e E s t o q u e ções disponíveis para qualquer hospital que dependa dos supri mentos da CVA Opção 1 O hospital define seus níveis normais de estoques com base na utilização passada e assume o risco da obso lescência O sangue é remetido diariamente para reabaste cer quantidades utilizadas e repor os estoques nos níveis normais Tratase da opção típica de hospitais que transfun dem de algumas centenas a alguns milhares de unidades de sangue por ano Opção 2 O hospital tem um pedido lixo ou um contrato para uma quantidade predeterminada de unidades de cada componente de sangue que lhe devem ser entregues diaria mente Este número predeterminado de unidades é ajustado trimestralmente com base na utilização recente Esta é a op ção preferida dos hospitais que transfundem de alguns mi P i r I T n i í a x i j FIGURA 7 Analise de coletas e do recrutamento mares a dezenas de milhares de unidades de sangue por ano GESTÃO DE ESTOQUES NO CENTRO REGIONAL DA CVA EM CLEVELAND A gestão de estoques no centro regional de sangue da CVA obedece a um planejamento hierárquico ver Figura 6 que envolve desde o planejamento para o próximo ano até o ge renciamento de situações de falta de estoque e obsolescên cia surgidas ao longo dc um dia qualquer Planejamento Anual Em primeiro lugar conseguese uma estimativa de uso para o próximo ano junto a todos os 60 hospitais que a CVA de Cle veland abastece A partir daí usandose a demanda histórica e a estimativa de utilização do ano seguinte fazse o planeja mento das coletas para o ano que se aproxima Tudo isso leva em conta os doadores eventualmente adiados devido a doen ças repentinas ou que fizeram doações recentes as unidades de sangue que podem ser destruídas durante os testes e as doações tidas como insuficientes por ficarem abaixo da mar ca de 450mm por doador A Figura 7 com base em 233352 doadores recentes mostra que apenas 82 das coletas esti madas se traduzem em unidades produtivas Planejamento Mensal O planejamento mensal exige que se pense sempre um mês à frente e se garanta que em todos os dias úteis segunda a sex tafeira do próximo mês as coletas estimadas venham a exce der um número predeterminado de unidades Este número é obtido calculando as necessidades anuais em relação ao nú mero de dias úteis Se em um determinado dia do mês seguin FIGURA 6 Planejamento hierárquico da gestão do estoque te as coletas estimadas forem menores do que o número pre determinado de unidades a CVA procurará recrutar doadores para aquela data As coletas são feitas aos sábados e domin gos mas nunca rendem tantas unidades quanto as obtidas de segunda a sextafeira Planejamento Semanal O planejamento semanal envolve a avaliação dos níveis de es toques dos vários tipos de sangue o planejamento de produção dos componentes de sangue e o planejamento da distribuição aos vários hospitais para a semana inteira Uma projeção da demanda é feita no começo da semana A partir daí coletas e produção são planejadas com base na demanda projetada para aquela semana Planejamento Diário O planejamento diário determina que sejam examinados os estoques existentes e se opte pelo rumo mais adequado ao enfrentamento de eventuais faltas de produtos e à aproxima ção do esgotamento dos estoques de outros hemoderivados Um relatório diário de estoque ver Tabela 5 que represen ta o estoque de cada produto de sangue por tipo é gerado durante cada plantão Um relatório de estoque de produto ver Tabela 6 que apresenta o estoque de um produto por tipagem e data de vencimento é gerado em cada plantão pa ra as plaquetas e pelo menos uma vez por dia para todos os demais produtos Um relatório de remessa ver Tabela 7 que fornece o número de unidades de cada produto de san gue despachadas para os vários clientes da CVA no dia ante rior é gerado diariamente Um relatório de produção que apresenta o número de unidades produzidas por tipo para um determinado produto é gerado diariamente Para todos os produtos é seguida a política de remessa FI FO primeiro a entrar primeiro a sair exceto quando suplanta da por um pedido em aberto que precisa ser suprido por unida des relativamente frescas com pelo menos três dias de vida útil restantes para plaquetas e 21 dias para células vermelhas Unidades produtivas 82 Doações insatisfatórias 1 Doações adiadas 11 Unidades destruídas 6 C a p í t u l o 9 D e c is õ e s s o b r e P o l í t i c a df E s t o q u e s 3 3 7 TABELA 5 Exemplo de relatório diário de estoque de cada produto por tipo sanguíneo em unidades Produto 0 A B AB O A B A B Total Células vermelhas 472 1349 99 539 142 91 83 105 2880 Plaquetas aleatórias 77 67 16 17 13 14 2 9 215 Plasma 185 398 246 217 46 85 45 50 1272 Plaquetafereses 4 7 5 0 1 3 0 0 20 Crio 478 346 106 22 1 19 72 25 1 1 1179 TABELA 6 Exemplo de um relatório de estoque de produtos por tipo sanguíneo e data de vencimento em unidades Data de Produto vencimento O A A B B AB A B Total Plaquetas aleatórias 1502 4 2 6 Plaquetas aleatórias 1602 48 1 5 3 35 1 1 4 2 115 Plaquetafereses 1702 2 2 Plaquetas aleatórias 1802 6 1 4 6 3 2 1 23 Plaquetas aleatórias 1902 84 16 65 19 34 5 1 1 1 235 Plaquetafereses 1902 3 1 3 3 2 12 TABELA 7 Um exemplo de relatório sobre o número de unidades diárias de cada produto de sangue remetido para os vários clientes da CVA Células Hora do pedido Hora da remessa Número de clientes vermelhas sangue integral Plaquetas aleatórias Plaqueta fereses Plasma congelado Crio 0h28min 01 hómin 19 0 12 0 0 0 0 h33min 02h24min 31 57 0 0 0 0 02hl6min 03h 12min 31 1 0 0 0 0 01 h38min 03h28min 5 94 0 0 0 0 02h 19min 04h 19min 5 1 0 0 0 0 01 h32min 05h48min 20 25 0 0 0 0 07h06min 08h06min 6 12 0 0 0 0 iminente de vencimento Remessas em consignação são outra prática para enfrentar situações de excedentes AVALIAÇÃO DOS SERVIÇOS AO CLIENTE NA CRUZ VERMELHA AMERICANA O nível dos serviços prestados aos clientes é avaliado nos centros regionais de sangue da Cruz Vermelha Americana mediante a computação de um índice de atendimento Isso é feito de duas maneiras 1 Avaliase o índice de atendimento pela proporção dos pedidos plenamente atendidos em relação ao total de Um estoque equivalente a pelo menos três vezes a de manda média diária deve ser mantido para cada produto e ti po sanguíneo Quando o estoque fica abaixo desse nível sur ge a situação de escassez Mais ainda se o estoque fica abai xo da demanda média diária já se está em emergência ou em uma escassez crítica Isso pode desencadear procedimentos emergenciais de recrutamento de doadores Produtos com excesso de estoque ou próximos do prazo de vencimento têm às vezes seus preços reduzidos Isso pode ocorrer na forma de um desconto de US 20 para as células vermelhas tipo A positivo a fim de reduzir o estoque exceden te ou um desconto de até 50 para as plaquetas com prazo o 3 3 8 P a r t e IV E s t r a t é g i a d e E s t o q u e TABELA 8 índice de atendimento conforme o número de pedidos supridos plenamente em comparação com o total de pedidos recebidos para cada categoria de produto no mês de março Células vermelhas Plasma congelado Crio Plaquetas aleatórias Plaquetafereses Total de pedidos recebidos 704 236 175 325 266 Pedidos atendidos plenamente 651 233 175 306 252 Percentagem de pedidos atendidos 100 9247 9873 10000 9415 9474 pedidos de cada categoria de produtos em um deter minado mês Esse índice é computado para cada uma das cinco categorias de produtos ver Tabela 8 2 Avaliase o índice de atendimento pela proporção de unidades remetidas em relação ao número de unida des solicitadas pelos clientes As células vermelhas constituem o único produto em que o índice de aten dimento é computado por tipo sanguíneo ou ABORh isto é para cada um dos oito tipos de sangue Nas outras quatro categorias de produtos a divisão do ín dice de atendimento por tipo de sangue ou ABORh nào é feita ver Tabela 9 O hemocentro regional desenvolve padrões para o índice de atendimento por categoria de cliente por categoria de pro duto e por tipo sanguíneo ou ABORh para as células verme lhas Essa percentagem pode variar conforme os diferentes clientes dependendo do padrão negociado do índice de aten dimento incluído no contrato do cliente com a região por produto e por ABORh A diferença entre o padrão negociado ou contratual do hemocentro regional e o real desempenho deste é então computado A monitoração dos índices de aten dimento proporciona informações valiosas para o hemocentro regional no esforço permanente visando à melhoria dos servi ços aos clientes CONCORRÊNCIA A Cruz Vermelha garante um índice médio de atendimento de 97 aos seus clientes operando em conformidade com seus objetivos oficiais Os bancos de sangue das localidades meno res não são capazes de competir com a CVA e sua elevada ta xa de atendimento Contudo uma vez que os bancos de san gue locais têm custos fixos mais baixos e não proporcionam qualquer nível de garantia aos clientes eles conseguem con correr com a CVA em matéria de preços A CVA precisa cole tar a quantidade e o mix de produtos de sangue demandados pelos hospitais em conseqüência da sua garantia de alto pa drão de serviços aos clientes enquanto os bancos de sangue locais coletam apenas aquilo que realmente podem Com fre qüência considerável os hospitais saem às compras mais per lo e buscando o menor preço sendo que eles poderiam fechar negócio com os bancos de sangue locais que oferecem preços mais baixos do que a CVA TABELA 9 índice de atendimento por número de unidades remetidas em comparação com o número de unidades pedidas em cada categoria de produto no mês de março Células vermelhas 0 1 tí AB o A B A B Total Unidades pedidas 2673 2988 2058 0 2425 270 247 56 10717 Unidades remetidas 2461 2752 1864 0 1801 234 202 46 9360 índice de atendimento 9207 9210 9057 7427 8667 8178 8214 8734 Padrão regional do 90 100 95 100 75 85 80 85 8875 índice de atendimento Diferença em percentagem 207 790 443 073 167 178 286 141 Plasma congelado Crio Plaquetas aleatórias Plaqu etafereses Unidades pedidas 345 325 285 517 Unidades remetidas 326 325 267 495 aíndice de atendimento 9449 10000 9368 9574 Padrão regional do 100 100 95 98 índice de atendimento Diferença em percentagem 551 000 132 226 Capítulo 9 D e c is õ e s s o b r e P o l í t i c a d e E s t o q u e s 339 CONCLUSÃO A Dra Croxton Diretora Médica da Cenlro Regional de San gue da Cruz Vermelha Americana concluiu depois de exaus tivos estudos pela necessidade de reorganizar seu planejamen to estratégico O montante de sangue que teve seu prazo de va lidade vencido em março abalou as convicções da diretora Os voluntários doam sangue na melhor das intenções mas boa parte desse sangue acaba indo fora Em abril quando ela pro curou reduzir o montante de obsolescência o que ocorreu foi um alto índice de escassez dando como únicos resultados pre juízos em termos de vendas não realizadas e perda de prestígio junto a clientes tradicionais Ela não poderia esquecer que es tava em um negócio com limites rígidos a serem obedecidos e que precisava cobrir custos ou será que já lidava com um em preendimento gradualmente transformado em negócio como qualquer outro visando exclusivamente ao lucro Hoje mais do que nunca a verdade é que a concorrência existe entre os vários serviços de sangue Qual seria a melhor maneira de ge rir a oferta de sangue Como fixar os preços em relação à con corrência A Dra Croxton sabe que as respostas a algumas dessas perguntas não são fáceis e que precisaria pensar muito até chegar a soluções satisfatórias para ela para a Cruz Ver melha Americana e sobretudo para seus clientes PERGUNTAS 1 Descreva o problema de gestão de estoque dos serviços de sangue em discussão na Cruz Vermelha Americana 2 Avalie as atuais práticas de gestão de estoques em função da missão da CVA 3 Você pode sugerir mudanças nas práticas de planejamento e controle de estoques da CVA capazes de produzir redução de custos eou melhoria dos serviços 4 A política dc precificação é um mecanismo apropriado pa ra o controle dos níveis de estoques Em caso afirmativo de que maneira os preços deveriam ser determinados C A P I T U L O Decisões de Compras e de Programação dos Suprimentos E straté g ia d e e s to q u e Previsão E s traté g ia de tran sp o rte Decisões sobre estoque Fundamentos do transporte Decisões de compras e O b j e t i v o s Decisões sobre transporte de programaçao dos d o s e rv iç o Q suprimentos ao clien te Fundamentos de O produto LU estocagem Serviço logístico Decisões sobre Processamento de pedidos e sistemas z de informação f j estocagem Q E s traté g ia d e lo ca liza çã o Decisões sobre localização Processo de planejamento da rede UI1O GCHZOO C oordenar o fluxo de bens e serviços entre insta lações físicas é um dos principais focos na ges tão da cadeia de suprimentos Decidir quanto quando e como movimentar os produtos e igualmente onde comprálos é preocupação constante Essas deci sões de programação ocorrem no canal de suprimentos e a boa administração impõe que sejam coordenadas com outras atividades no todo da empresa especial mente com a produção Neste capítulo analisamos as melhores formas de abordar essas questões de progra mação Além disso a função de compra é considerada uma atividade no processo da programação Mesmo sendo basicamente isso atividade de compra muitas de suas decisões afetam diretamente o fluxo de bens ou serviços no canal logístico Portanto são examinadas apenas decisões selecionadas sugerindo métodos para sua solução Não há como abordar a função de compra em sua globalidade em apenas um capítulo por isso re comendamos ao leitor um dos muitos bons livros didá ticos sobre compras para uma discussão mais abran gente do assunto COORDENAÇAO NO CANAL DE SUPRIMENTOS Nunca é demais exaltar e insistir no valor da coordena ção eficiente entre produção comercialização compra e todas as demais atividades do canal de suprimentos A interrelação dessas atividades é muitas vezes tão in tensa que o simples fato de otimizar uma delas isolada mente redunda em prejuízo para uma ou mais das ou tras Não reconhecer essa dependência pode afetar ne gativamente o desempenho do canal de suprimentos M ichiel R Leeders Harold E Fearon and Anna Flynn Purchasing and Supply M anagement I2a cd Homewood TL Irwin 2001 c Robert Monczka Robert Trent and Robert Handfield Purchasing and Supply Chain Management 2a cd Mason OH SouthWestcrn 2002 Havia uma empresa em que as políticas de compras e as regras de programação da produção interagiam com tamanha intensidade que o gerente do setor de trans porte chegou a concluir que a capacidade inadequada de transporte era isoladamente a razão para a má pro gramação registrada no canal de suprimentos A logís tica do suprimento foi aperfeiçoada concretamente quando os elementos da programação compra e trans porte da produção puderam ser balanceados A partir do exemplo a seguir apresentado é possível avaliar os efeitos de uma coordenação deficiente sobre as ativida des do canal P a r t e IV E s t r a t é g i a d e E s t o q u e Exemplo A Anchor Hocking indústria de vidro produz uma li nha de utensílios de jantar destinada ao mercado in terno A demanda é relativamente constante ao longo do ano com ligeira sazonalidade manifestandose nas épocas de dar presentes As principais matériasprimas da empresa são areia 75 calcário 15 e barrilha 10 A areia é comprada localmente o calcário regionalmente e a barrilha provém de minas localizadas no estado de Wyoming Esses materiais são despachados em va gõestremonha obedecendo ao programa da produção mediante um contrato anual de compra Os fornece dores sabem quanto a indústria compraria anualmen te deles mas cabe à vidraria decidir quando os forne cedores devem liberar despachar os materiais O ciclo de suprimento da soda barrilha aparece na Figura 101 No momento em que os programadores de produção nas várias fábricas emitem um pedido de remessa ao fornecedor este providencia um embar que imediato desde que disponha de vagõestremo nha suficientes para tanto Não havendo essa disponi bilidade a solução é apelar à companhia ferroviária mais próxima Se ainda assim o problema não for re solvido a solução será utilizar transporte especial na forma de carretas rodoviárias Os materiais de pré produção são armazenados em silos com capacidade média para três a seis dias de produção Devido à ca pacidade relativamente pequena de armazenagem e ao alto custo do fechamento de um alto forno de vidro sempre que isso se fizer inevitável devido à escassez de matériasprimas a norma é evitar sempre que pos sível o atraso no cumprimento do programa de produ ção recorrendo para tanto ao transporte especial ape sar do seu custo bem superior ao da movimentação dos materiais por via ferroviária Antevendo uma es cassez de vagõestremonha no sistema ferroviário na cional a gerência estava disposta a investir na compra r i ÊJ jBMMMMMM Contrato anual de compra Fábrica de vidros Embarques liberados de acordo com as flutuações da produção Fornecedor Pedido de vagões Transporte comum Mina FIGURA 101 O ciclo de materiais para um fabricante de vidros Capítulo 1 0 D e c is õ e s d e C o m p r a s e df P r o g r a m a ç ã o d o s S u p r im e n t o s 3 4 3 de vagões desse tipo para serviço exclusivo A ques tão que a gerência precisava então resolver se resumia nisto quantos vagões seriam necessários para que realmente se chegasse a minimizar o custo do trans porte especial Essa pergunta indica que o transporte ferroviá rio seria a melhor reação ao aumento acentuado ve rificado nos custos dos transportes especiais Até certo ponto realmente era No entanto uma inves tigação detalhada mostrou que os programadores da produção nas fábricas não estavam cuidando dos 14 dias entre o momento em que o material deveria ser embarcado pelo fornecedor e aquele em que se tornaria indispensável na produção Na verdade es se prazo estava ficando em apenas cinco dias logi camente um tempo insuficiente para o transporte de barrilha das minas no Wyoming até as fábricas no Leste Os programadores de produção estavam pois reagindo às imposições da produção em lugar de se antecipar adequadamente a elas Aumentar a ca pacidade dos silos e o montante de matériaprima neles armazenável não era a medida mais prática devido ao alto custo dos investimentos que exigiria Portanto sem mudança alguma nos procedimentos de programação um investimento em 82 vagões tremonha poderia ser justificado Utilizandose téc nicas eficientes de planejamento para orientar a li beração das remessas a necessidade poderia baixar para 40 vagões Ou seja disciplinandose a meto dologia da liberação dos embarques seria possível reduzir em 42 o número de vagõestremonha neces sários segundo os cálculos originais diminuindose assim em 50 o investimento potencial nesta me lhoria geral da atividade da indústria de vidros e suas parceiras de negócio A lição mais importante do estudo do caso da An chor Hocking é programas deficientes de procedimen tos de produção levam a investimentos de outra forma desnecessários em equipamentos de transporte O ge rente da área de transportes estava tentando resolver a totalidade do seu problema pela aquisição de maior ca pacidade de transporte A coordenação entre todas as atividades que se refletem no abastecimento físico mos trouse indispensável a fim de que se alcançasse uma boa solução do problema Esses vagões seriam cle propriedade da indústria de vidro c a ferrovia se en carregaria de sua operação proporcionando tarifas com descontos especiais PROGRAMAÇÃO DOS SUPRIMENTOS O prestígio dos conceitos justintime resposta rápida e compressão de tempo ressalta a importância da progra mação entre as várias atividades nos canais de suprimen tos Programar de acordo com as necessidades é uma al ternativa para suprir as necessidades a partir dos esto ques existentes Cada uma delas representa os pontos principais em uma variação de alternativas estudadas pa ra satisfazer a demanda ou necessidades de um canal de suprimentos O Capítulo 9 foi dedicado a conceitos de gestão de estoques por isso agora concentramos as aten ções nas técnicas de programação conhecidas como pla nejamento de necessidades que podem minimizar os es toques exigidos em um canal de suprimentos No canal de suprimentos são as necessidades da produção ou no caso de empresas de serviços as ne cessidades operacionais que representam a demanda a ser atendida Um gerente de materiais normalmente atende a essa demanda de duas formas Em primeiro lu gar os suprimentos são programados para estarem dis poníveis no momento exato em que se tornarem neces sários para a produção Uma técnica reconhecida e apoiada para orientar a mecânica do processo de pro gramação é a do planejamento das necessidades de ma teriais Em segundo lugar as necessidades são preen chidas a partir de suprimentos mantidos em estoque As regras da reposição mantêm os níveis desses estoques e também especificam quando e em que quantidade os materiais deverão fluir no canal de suprimentos Muitas empresas utilizam essas duas abordagens si multaneamente Veja por exemplo de que maneira um fabricante de motores industriais controla seu ritmo de produção Exemplo A Power Equiment Division da Lear Siegler Corpora tion produz uma linha de motores elétricos para var redoras e lustradoras de chão industriais São motores igualmente vendidos como subcomponentes a outros fabricantes de produtos acabados e por isso produzi dos de acordo com as especificações de cada compra dor Estes fazem normalmente seus pedidos firmes com vários meses de antecipação em relação às suas necessidades assim garantindo o cumprimento dos programas de produção Motores padronizados po dem ser previstos com razoável exatidão e assim pro duzidos com base em programação de vendas Com esta informação preparase um programa de construção ou programa mestre de produção para um período de três próximos meses Esta programação jun tamente com a lista de materiais necessários para cada motor encomendado mostra ao programador da produ ção a demanda de cada um dos componentes e quando precisarão estar disponíveis A essa altura o programa dor da produção verifica os componentes disponíveis no estoque Normalmente cerca de 3000 90 de cada 3300 peças solicitadas saem dos estoques existentes As 300 peças restantes são itens críticos de alto valor e es pecíficas a cada pedido por exemplo o eixo do motor Esses itens são relacionados na lista de faltas do forne cedor até serem postos à disposição da produção O mesmo se faz em relação a todos os materiais não dispo níveis nos estoques Levando em conta a extensão do prazo de entrega o programador da produção emite uma ordem de libe ração de compra ao departamento de compras a fim de possibilitar que todos os suprimentos sejam programa dos de maneira a chegar à medida das necessidades da produção Quando todos os materiais peças e supri mentos estão disponíveis o programador da produção libera os pedidos dos clientes à produção e montagem P a r t e IV E s t r a t é g i a d e E s t o q u e A medida que os estoques se esgotam sua reposição é feita pelo controle minmáx de estoques A função do setor de compras é então selecionar as fontes de suprimentos desenvolver procedimentos pa ra os pedidos negociar preços e termos de compra es pecificar os serviços de transporte a serem utilizados e estimar os prazos de entrega Neste caso o departa mento de compras coordena com a programação da produção o fluxo de materiais no canal de suprimentos A relação entre a programação da produção e o supri mento de materiais é diagramada na Figura 102 V Programação JustinTime de Suprimentos A programação justintime JIT é uma filosofia operacio nal que representa alternativa ao uso de estoques para que se possa cumprir a meta de disponibilizar os produtos cer tos no lugar certo e no tempo certo E uma maneira de ge renciar o canal de suprimentos de materiais popularizada a partir da experiência dos japoneses que a desenvolveram com base nas circunstâncias econômicas e logísticas dife Liberar para a produção Programa de produção Pedidos de Previsão de clientes vendas Lista de materiais Canal de suprimentos Locais dos fornecedores Serviços de transporte Processamento dos pedidos Liberar ordens de compra a fornecedores para artigos em falta ou para reposição de estoque Lista de faltas do fornecedor Ordem de compra Reabastecimento de suprimentos e pedidos sob encomenda I 1 I Estoques Temas Para a produção FIGURA 102 O relacionamento entre programação da produção e supri mento de materiais Capítulo 1 0 D e c is õ e s d e C o m p r a s e d e P r o g r a m a ç ã o d o s S u p r im e n t o s 3 4 5 renciadas que imperaram em seu país nos últimos 40 anos A programação justintime pode ser definida como uma filosofia de planejamento em que todo o canal de suprimentos é sincronizado para reagir às neces sidades das operações dos clientes Suas características principais sào Relações privilegiadas com poucos fornecedores e transportadores Informação compartilhada entre compradores e fornecedores Produçãocompra e transporte de mercadorias em pequenas quantidades sào freqüentes e se tra duzem em níveis mínimos de estoques Eliminação das incertezas sempre que possível ao longo do canal de suprimentos Metas de alta qualidade Quantidades econômicas de reabastecimento tendem à unidade uma vez que os custos de preparação de coloca ção do pedido são reduzidos a níveis quase que insignifi cantes Quando há economias de escala nas compras ou na produção são exploradas ao máximo pela utilização de poucos fornecedores normalmente localizados bem perto dos pontos de demanda dos compradores Uma íntima re lação de trabalho é estabelecida com um número pequeno de fornecedores e transportadores A informação do com prador especialmente na forma de programa de produ çãooperação é compartilhada com os fornedores a fim de que estes possam antecipar as necessidades dos compra dores e reduzir o prazo de resposta e sua variabilidade Dos fornecedores poucos porém escolhidos esperase que procedam com pouca ou nenhuma variância em maté ria de entregas no prazo certo O efeito global do planeja mento dc acordo com uma filosofia justintime é a criação de fluxos de produtos que são cuidadosamente sincroniza dos com as respectivas demandas Embora seja grande a probabilidade de que se precise trabalhar bem mais na ges tão do canal de suprimentos sob uma filosofia JIT do que sob uma filosofia de fornecimento a partir de estoques seu benefício é operar o canal com o mínimo estoque possível e as economias eou melhorias nos serviços disso resultan tes No entanto alguns desses lucros que o fabricante con cretiza podem ser em função do aumento de custos e esto ques para os fornecedores no canal de suprimentos Aplicação A General Motors fabricante norteamericano de au tomóveis decidiu implementar um sistema de progra mação de suprimentos justintime por ocasião do lançamento da nova versão totalmente modificada de um dos seus modelos mais vendidos de automóvel Uma fábrica que estava desativada desde que se tor nara pequena demais para os padrões da era das ven das em massa foi reaberta depois da instalação de portas de correr ao longo de suas paredes laterais Is to fez com que os materiais pudessem percorrer uma distância bem mais curta até a linha de produção dei xando ao mesmo tempo reduzido espaço para os es toques de produção Construiuse então um armazém com andaimes perto do prédio da montagem arma zém esse utilizado para receber e desembalar os mate riais dos fornecedores antes de serem deslocados conforme a demanda para a linha de montagem Fezse também uma significativa redução de al guns milhares para algumas centenas do número de fornecedores e transportadores Os fornecedores não poderiam ter suas instalações a mais de 300 milhas cerca de 480 quilômetros de distância da fábrica da GM Optouse por exemplo por um fornecedor ex clusivo de tintas Com uma condição ele precisaria manter um estoque perto da montadora da GM Para assessorar esse fornecedor em seu planejamento o fa bricante dos automóveis permitiu seu acesso a um programa da futura produção dos carros Isto sem dú vida criou um nível de confiança fornecedorcompra dor incomum no campo industrial Exemplo A HewlettPackard passou a aplicar conceitos de pro gramação justintime às operações do seu centro de distribuição No período de um ano e meio a empre sa conseguiu reduzir em 40 seus estoques de produ tos acabados um crescimento composto de 2 ao mês na produtividade industrial e uma melhoria de 44 na qualidade das remessas aos clientes Kanban O KANBAN é o sistema de programação da produção da Toyota e talvez um dos mais conhecidos exemplos de programação justintime O KANBAN propriamen te dito é um sistema de controle de produção baseado em cartões Um cartão KAN aciona um centro de traba lho ou um fornecedor para que produza um lote mínimo de determinado item O cartão BAN ordena a reposição N de RT Referese a lotes econômicos de compras e lotes econômicos de Patrick Guerra JustinTime Distribution Annual Proceedings Vol I St produção Louis Council o f Logistics Management October 2730 de 1985 pág 444 3 4 6 P a r t e IV E s t r a t é g i a d f E s t o q u e de um lote mínimo predeterminado de componentes ou itens de montagens no centro de trabalho Esses cartões são usados como gatilhos para a produção e a movi mentação dos itens O sistema de programação KANBANJIT utiliza o método de controle de estoque de ponto de pedido para determinar lotes padronizados de produçãocompra e funciona com custos muito baixos de planejamento e tempos de reposição reduzidos Diversas características adicionais garantem sua eficiência como sistema just intime Em primeiro lugar os modelos no programa mestre da produção são repetidos continuamente e com parados com uma programação construída para tirar proveito das economias de escala Isto é uma progra mação de produtos de modelos A e B para explorar as economias de escala e reduzir os gastos de planejamen to poderia ser AAAAAAABBBBBBBAAAAAAABBBBBB BAAAAAAABBBBBBBB Contudo a programação KANBAN poderia ficar assim ABABABABABABABABABABABABABABA BABABABABABAB Em segundo lugar os tempos de reposição tornam se altamente previsíveis porque são curtos Os fornece dores localizamse nas imediações do local das opera ções e as entregas podem ser feitas com freqüência muitas vezes de hora em hora sem grandes despesas com o transporte Em terceiro lugar os lotes pedidos são pequenos porque os custos de preparação e obtenção são manti dos baixos Como os lotes pedidos estão relacionados a esses custos de preparação e obtenção tornamse o alvo dos programas de redução de custos Lotes pequenos de pedidos significam estoques baixos O clássico método de controle de estoque de ponto de pedido é usado para determinar as quantidades de reposição Em quarto lugar usamse poucos fornecedores to dos eles evidentemente obrigados a corresponder às al tas expectativas neles depositadas Um alto nível de cooperação entre o fabricante e o fornecedor surge para garantir a obtenção do desejado nível de desempenho do produto e da logística A programação justintime entra em choque com a programação de suprimento para estoque A Tabela 101 compara o KANBANJIT com a abordagem de progra mação de suprimento para estoque Lembre são alterna tivas não sendo uma necessariamente melhor do que a outra Observação Por operarem com níveis mínimos de estoque e pou cos fornecedores é grande o risco apresentado pelos sistemas justintime de interrupções na cadeia de su primentos A Toyota chegou a enfrentar a ameaça de precisar fechar 20 de suas fábricas de automóveis quando um incêndio destruiu a principal fonte de abastecimento de uma válvula fundamental de freio de 5 No entanto cinco dias depois do incêndio as fábricas estavam novamente em produção A chave dessa conquista foi a família de fornecedores de pe ças da Toyota Em um equivalente corporativo dos métodos de cultivo de cereais da seita Amish em que todos trabalham para um e viceversa os forne cedores e as empresas locais se lançaram ao socorro do gigante industrial Assim horas depois do incên dio já estavam obtendo os desenhos da válvula im provisando sistemas de ferramentas e instalando li nhas provisórias de produção Trinta e seis fornecedo res ajudados por mais de 150 outros subcontratados instalaram cerca de 50 linhas separadas de produção de pequenos lotes da válvula de freio A rápida recu peração é atribuída à força do grupo que deu conta do problema sem pensar em ganhar dinheiro ou em even 4 tuais contratos Planejamento de Necessidades Em meados da década de 1970 o planejamento de ne cessidades algo que já se fazia havia muitos anos foi formalizado como o planejamento de necessidades ma teriais MRP materiais requirements planning Em bora o MRP tenha a ver com a programação de supri mentos sua base lógica é diferente daquela do KAN BAN Tratase de um método usado principalmente pa ra programar peças especiais de alto valor materiais e suprimentos cuja demanda seja razoavelmente conheci da O objetivo do MRP do ponto de vista logístico é evitar tanto quanto possível conservar itens como esses em estoque Teoricamente não é necessário criar esto ques quando o montante e as necessidades dos produtos acabados são conhecidos Levandose em conta o prazo de entrega a necessidade de peças materiais e supri mentos as necessidades de produto acabado podem ser supridas no momento em que se manifestam O mo mento exato dos fluxos de materiais para suprir as ne cessidades da produção é o princípio que constitui a ba se do planejamento das necessidades materiais Valerie Reitman Toyotas Fast Rebound After Fire at Supplier Shows Why It is Tough Wall Street Journal May 8 1997 A 1 TABELA 101 Uma comparação entre as filosofias de programação de suprimentos KANBANJIT e de suprimento para estoque Fatores Programação KANBANJIT Programação de suprimento para estoque Estoque Tamanhos de lotes quantidades de compras Preparações Estoques de produto em processo Fornecedores Qualidade Manutenção dos equipamentos Tempos de reposição Uma fraqueza Todos os esforços necessários para eliminálos devem ser empreendidos Atende apenas às necessidades imediatas Uma quantidade mínima de reposição é necessária tanto para bens manufaturados quanto comprados sendo porém determinada a partir da fórmula EOQ São consideradas insignificante Isto exige ou preparações extremamente rápidas para minimizar o impacto nas operações ou disponibilidade de máquinas adicionais As preparações rápidas fazem com que tamanhos de lotes pequenos se tornem práticos e permite a elaboração de uma ampla variedade de peças Eliminálos Quando é pequena a acumulação de estoque entre processos a necessidade de identificar c resolver problemas surge mais cedo São considerados colegas de trabalho O fornecedor se encarrega de verificar e suprir as necessidades dos clientes e os clientes tratam os fornecedores como uma extensão de suas próprias empresas Poucos são usados mas o risco de interrupções no suprimento pode aumentar A meta é a eliminação de defeitos Quando a qualidade não é 100 produção e distribuição entram em crise Manutenção preventiva ou capacidade excessiva é a regra A inter rupção dos processos transtorna a seqüência de operações quando não se conta com estoque para funcionar como barreira Devem ser exíguos Isso melhora os tempos de reação ao longo do canal de suprimentosdistribuição e reduz as incertezas e a neces sidade de estoques de segurança Um ativo Proporciona proteção contra erros de previsão problemas com equipamento e atrasos nas entregas dos vendedores Quanto maior o estoque maior a segurança Quantidades determinadas por economias de escala ou a partir da fórmula EOQ Nenhuma tentativa é realizada visando a alterar os custos de planejamento para quantidades menores de produção ou compra Prioridade secundária Maximizar a produção é a meta mais comum e por isso os custos de preparação se tornam preocupação secundária Um investimento necessário A acumulação de estoques entre processamentos permite o seguimento de operações bemsucedidas na eventualidade de um problema com a opera ção de abastecimento Além disso ao proporcionar uma seleção de empregos a gerência da fábrica tem grande oportunidade de comparar habilidades de operadores e capacidade de maquiná rio c de combinar as configurações de maneira a contribuir pa ra a eficiência da operação Um relacionamento estritamente profissional é mantido Múlti plas fontes são a regra geral sendo normal jogar uns contra os outros a fim de obter os melhores preços Alguns defeitos são toleráveis a fim de que se mantenham os produtos fluindo e também para evitar custos excessivos na busca de um altíssimo nível de qualidade Na medida das necessidades Não é fundamental em vista da reserva de estoques Tempos de reposição longos não constituem problema que podem ser compensados por estoques adicionais uma vez C a pí t u l o 10 D e c i s õ e s de C o m p r a s e de P r o g r a m a ç ã o dos S u p r i m e n t o s 3 4 7 3 4 8 O MRP é uma importante alternativa de progra mação em relação à filosofia de programação de su primento para estoque A não ser quanto à forma de utilização dos procedimentos estatísticos de controle de estoques no KANBAN eles não funcionam tão bem no canal físico de suprimentos quanto no canal físico de distribuição Isso porque as suposições em que se baseia o controle estatístico de estoques não se confirmam seguidamente Isto é a demanda não é re gular aleatória independente e nãoenviezada Ao contrário os padrões de demanda de peças materiais e suprimentos que compõem os produtos acabados são dependentes da demanda desses produtos Padrões de demanda dependente surgem do conhe cimento de que um número predeterminado de peças materiais e suprimentos tal como especificado na conta P a r t e IV E s t r a t é g i a d e E s t o q u e dos materiais está presente no produto acabado Por tanto os padrões de demanda desses materiais de pro dução são irregulares Se fossem usados procedimentos estatísticos de controle de estoques para determinar ní veis de estoque esses níveis seriam inaceitavelmente elevados em função da alta variância dos padrões irre gulares da demanda Essa irregularidade na demanda também pode ter como causa a aplicação de políticas padronizadas de es tocagem em múltiplos níveis do canal de distribuição de suprimentos Para terse uma idéia a respeito vejase a Figura 103 Um produto acabado é estocado em um de pósito regional e submetido ao controle de ponto de pe dido O resultado dessa política é o envio intermitente de pedidos de reposição aos estoques da fábrica Se so mente alguns depósitos estão sendo reabastecidos a par ia Estoque de campo produto acabado no armazém Q Ponto de pedido 0 i r Liberação do pedido de produção Tempo c Estoque de componentes estoque de suprimentos na fábrica Q Ponto de pedido 0 i Liberação da ordem de c o m p r a Tempo FIGURA 103 Demanda irregular de um componente quando o pro duto acabado é controlado pelo ponto de pedido Capítulo 1 0 D e c is õ e s d e C o m p r a s e d e P r o g r a m a ç ã o d o s S u p r im e n t o s 3 4 9 tir dos estoques da fábrica ou quando pedidos de vários armazéns surgem simultaneamente o resultado é um padrão de disponibilidade de estoque em degrau como mostrado na Figura l3b Em conseqüência o esto que de suprimentos de um componente do produto final precisa ser ainda maior para satisfazer as necessidades da produção resultantes do reabastecimento dos esto ques de produto final da fábrica fver a Figura 103c Devido às intermitentes reduções do estoque de compo nentes é preciso manter altos níveis de estoques mes mo quando desnecessários Havendo a possibilidade ainda que precária de previsão da redução do nível dos estoques tornase possível postergar as encomendas pa ra pouco tempo antes dessa redução o que se traduzirá em uma boa economia a partir da queda dos custos de manutenção dos estoques Mecânicas do MKP Não faz muito tempo que a metodologia do planeja mento das necessidades dos materiais se tornou um pro cedimento formal e computadorizado mesmo sendo o conceito do planejamento das necesidades aplicado na prática há longos anos Essa metodologia pode ser des crita como um método mecânico formal de programação de suprimentos no qual o momento das compras ou saí da da produção é sincronizado a fim de satisfazer as necessidades operacionais período a período ao com pensar a requisição de suprimentos de acordo com a duração do tempo de reposição ü MRP é igualmente entendido como um planeja mento de reabastecimento distribuído no tempo Muitos fornecedores de softwares de computador por exemplo SAP contam agora com programas facilmente instalá veis em ambientes de produção a fim de coordenar a matemática de MRP indispensável para milhares de itens A fim de ilustrar os conceitos básicos do método analise um exemplo simplificado Exemplo A Colonial Clocks fabrica e distribui por catálogo uma linha de reproduções de autênticos relógios mecânicos Dois estilos M21 e K36 usam o mes mo mecanismo de relógio o R1063 Como esse mecanismo se desgasta ou é facilmente danificado quando em uso há uma demanda independente de 100 peças por semana A Colonial monta o M 2 1 e o K36 em quantidades mínimas mas o mecanismo do relógio é comprado de outro fornecedor de acor do com uma quantidade mínima A demanda esti mada do M21 e K36 nas próximas oito semanas é detalhada a seguir Semanas a partir de agora M21 K36 1 200 100 2 200 150 3 200 120 4 200 150 5 200 100 6 200 90 7 200 1 10 8 200 120 A seguir outras informações vitais sobre cada um dos itens R e l ó g i o E s t i l o M 2 1 Quantidade mínima de lote de produção 600 unidades Tempo de fabricação do lote de produção 1 semana Estoque disponível 500 unidades Recebimento programado 600 unidades no 2o período R e l ó g i o E s t i l o K 3 6 Quantidade mínima de lote de produção 350 unidades Tempo de fabricação do lote de produção 2 semanas Estoque disponível 400 unidades Recebimento programado 0 M e c a n i s m o d e R e l ó g i o R 1 0 6 3 Quantidade mínima da ordem de compra 1000 unidades Prazo de entrega da compra 2 semanas Estoque de segurança 200 unidades a serem mantidas Estoque disponível 900 unidades Demanda de peças de reposição 100 unidades por semana A questão fundamental para a Colonial a partir desses dados é Quando e em que quantidades liberar as ordens de compra junto aos fornecedores A metodologia MRP começa com uma árvore de estrutura de produtos lista de materiais que define as relações quantitativas entre os componentes e o produto acabado tal como consta na Figura 104 Considerando apenas um componente o mecanismo do relógio sua demanda dependente vem da produ ção dos dois modelos de relógio mais as necessida Parte IV E s t r a t é g i a d e E s t o q u e Muitos clientes Relógio estilo K36 Relógio estilo M21 Mecanismo do relógio R1063 i Fornecedor FIGURA 104 Árvore da estrutura do produto e relações de quantidades para relógios da colonial des das partes de reposição Assim sabendose quan do e em que quantidade cada modelo será produzido é viável desenvolver um programa para a compra dos mecanismos do relógio A fim de organizar esses eventos no tempo e para manter o controle da chega da dos materiais disponíveis e das necessidades de materiais que devem ser supridas usase um mapa básico como aquele na Figura 105a As necessida des projetadas para o relógio K36 são mostradas em seus respectivos pacotes de tempo semanais inter valos de tempo como uma semana ou mês O esto que atualmente disponível desses relógios é também anotado A fim de suprir essas necessidades do produto acabado é preciso desenvolver um programa estabele cendo quando a produção deveria começar e quando e em que quantidade deveriam estar disponíveis os me canismos de relógio Para concretizar isto comece com a semana 1 e deduza as necessidades da semana 1 do estoque disponível em mãos Registre a quantidade disponível como mostrado na Figura l5b Este procedimento é repetido para cada semana subseqüen te até a quantidade disponível se tornar inferior a zero A essa altura um recebimento programado de relógios K36 acabados tornase necessário Como um prazo de entrega de duas semanas é indispensável para a produ ção os mecanismos de relógio devem estar à disposi ção da produção duas semanas antes do recebimento programado A produção determina a quantidade de lotes e seus tamanhos O recebimento programado agregase à quantidade disponível de tal forma que um estoque suficiente para satisfazer a demanda esteja disponível A diminuição das quantidades disponíveis continua até a sétima semana para quando deve ser programado outro recebimento E assim o processo continua até o fim do horizonte do planejamento R e l ó g i o E s t i l o K 3 6 Quantidade Mínima de lote de produção 350 unidades Tempo de fabricação do lote de produção 2 semanas Estoque disponível 400 unidades Recebimentos planejados 0 unidades A seguir repetese o procedimento para o relógio estilo M 21 como mostrado na Figura 106 As princi pais diferenças são a previsão de um recebimento an teriormente estabelecido na segunda semana e que o prazo de entrega é de uma semana Com as liberações de produção agora conhecidas para ambos os estilos de relógio as necessidades brutas do mecanismo do relógio podem ser calculadas para ca da semana Ou seja as liberações para o K36 e o M21 são somadas nas semanas correspondentes aos pacotes de tempo das necessidades brutas do R 1063 A essas são acrescidas a demanda de peças de reposição Uma vez estabelecidas as projetadas exigências brutas as compu tações para determinar quando e quantos mecanismos de relógio deverão ser comprados prosseguem da mes ma forma que nos casos do K36 e do M21 O resultado é a colocação de uma ordem de compra de 1000 unida des de mecanismos nas semanas 2 e 3 Figura 107 R e l ó g i o E s t i l o M 2 I Quantidade mínima do lote de produção 600 unidades C a pít u l o 10 D e c is õ e s d e C o m p r a s e d e P r o g r a m a ç ã o d o s S u p r im e n t o s 35 a Formulário inicial do MRP Semana 1 2 3 4 5 6 7 8 Exigências brutas projetadas do relógio 100 150 120 150 100 90 110 120 Recepções programadas Quantidade disponível 400 Liberações planejadas de produção b Formulário completo do MRP Semana 1 2 3 4 5 6 7 8 Exigências brutas projetadas do relógio 100 150 120 150 100 90 110 120 Recepções programadas 350 Quantidade disponível 400 300 150 30 230 130 40 280 160 Liberações planejadas de produção 350 350 FIGURA 105 Cálculos para determinar as liberações planejadas de produção do Relógio Estilo K36 Semana 1 2 3 4 5 6 7 8 Exigências brutas projetadas do relógio 200 200 200 200 200 200 200 200 Recepções programadas 600 600 Quantidade disponível 500 300 700 500 300 100 500 300 100 Liberações planejadas de produção 600 FIGURA 106 Cálculos para determinar as liberações planejadas do relógio es tilo M21 Tempo de fabricação do lote de produção 1 semana Estoque disponível 500 unidades Recebimento programado 600 unidades no período 2 Deveria estar claro a esta altura que o fluxo de ma teriais é controlado ajustandose à necessidade dos mate riais levandose em conta o prazo de entrega As necessi dades do produto acabado são dadas como conhecidas com certeza da mesma forma que os tempos de reposi ção Os tamanhos dos lotes da compra e de produção são determinados Ainda que a certeza seja apenas presumida os efeitos da irregularidade nos níveis de necessidade e w nos prazos de entrega estão sempre presentes As quebras das taxas de transporte podem alterar a quantidade das or dens de liberação Analise de que maneira a abordagem por MRP poderia ser modificada a fim de alterar essas realidades Demanda Irregular no MRP A abordagem MRP para o momento das compras su põe que as necessidades da programação mestre sejam conhecidas Na extensão em que podem ter variado ao longo do horizonte do planejamento precisase da proteção de um certo estoque de segurança para que seja possível cumprir as necessidades Se a variabili dade das necesssidades pode ser representada por uma distribuição de probabilidade o montante do estoque de segurança necessário na programação pode ser de terminado de uma forma semelhante ao controle de es toque Contudo isso talvez se mostre impraticável pois as necessidades de qualquer produto ou compo nente normalmente apresentam amplas variações devi do às mudanças nos programas de produção cancela mentos de pedidos de clientes e previsões não cumpri das Isso pode levar a estimativas imprecisas dos ní veis dos estoques de segurança 352 Pa r t e IV E s t r a t é g i a d e E s t o q u e R E L Ó G I O E S T IL O K 3 6 S e m a n a 1 2 3 4 5 6 7 8 N e c e s s i d a d e bru ta p ro je ta d a d o s re ló g io s 100 150 120 150 100 90 110 1 2 0 R e c e b i m e n t o s p r o g r a m a d o s 3 5 0 3 5 0 Q u a n t i d a d e d is p o n ív e l 4 0 0 3 0 0 1 5 0 3 0 2 3 0 13 0 4 0 2 8 0 16 0 L ib e r a ç õ e s p la n e ja d a s d e p r o d u ç ã o 3 5 0 3 5 0 R E L Ó G I O E S T I L O M21 S e m a n a 1 2 3 4 5 6 7 8 N e c e s s i d a d e bru ta p ro je ta d a d o s re ló g io s 2 00 2 00 2 00 2 0 0 2 0 0 2 0 0 2 0 0 2 0 0 R e c e b im e n t o s p r o g r a m a d o s 6 0 0 6 0 0 Q u a n t id a d e 5 00 d is p o n ív e l 3 0 0 7 0 0 5 0 0 3 0 0 100 5 0 0 3 0 0 1 0 0 L i b e r a ç õ e s p la n e ja d a s d e p r o d u ç ã o 6 0 0 Q u a n t i d a d e m í n im a de p e d id o de c o m p r a 1 0 0 0 u n i d a d e s P ra z o d e e n tr e g a d a s c o m p r a s 2 s e m a n a s E s t o q u e d e s e g u r a n ç a 2 0 0 u n i d a d e s a s e r m a n ti d o p e r m a n e n t e m e n t e E s t o q u e e m m ã o s 9 0 0 u n i d a d e s D e m a n d a d e p e ç a s d e r e p o s iç ã o 100 u n i d a d e s p o r s e m a n a M t O A N I b M U D E R E L Ó G I O R 1 0 6 3 S e m a n a 1 2 3 4 5 6 7 8 N e c e s s i d a d e bru ta p ro je ta d a d o s re ló g io s 1 0 0 0 0 1 0 0 1 0 0 3 5 0 0 4 5 0 1 0 0 0 0 1 0 0 1 0 0 0 0 1 0 0 1 0 0 3 5 0 6 0 0 1 0 5 0 1 0 0 0 0 1 0 0 1 0 0 0 0 1 0 0 1 0 0 0 0 1 0 0 R e c e b i m e n t o s p r o g r a m a d o s 1 0 0 0 1 0 0 0 Q u a n t i d a d e d is p o n ív e l 8 0 0 3 5 0 2 5 0 1 1 5 0 1 1 0 0 1 0 0 0 9 0 0 8 0 0 L i b e r a ç õ e s p la n e ja d a s d e p r o d u ç ã o 1 0 0 0 1 0 0 0 N e c e s s i d a d e d e p e ç a s d e r e p o s iç ã o FIGURA 107 Determinação das necessidades brutas e das liberações de ordens de compra de mecanismos de relógio R 1063 Como uma alternativa é possível manter um nível de estoque disponível fixo ou a partir de experiências práticas ou de meios semelhantes Uma vez determinada a quantidade mínima disponível as liberações de pedi dos são desencadeadas à maneira normal do MRP exce to que a quantidade disponível cai a um mínimo determi nado em lugar de ser reduzida a zero Embora se trate de um método de aproximação é provavelmente o melhor que pode ser feito considerandose a natureza inerente mente irregular da demanda dependente Incerteza do Tempo de Reposição em MRP Os tempos de reposição são algo geralmente imprevi síveis O momento de emitir o pedido de materiais depende da incerteza do prazo de entrega na medida em que esta ocasiona excesso ou escassez de estoque O tempo ótimo T de emissão da requisição de mate riais conforme o andamento das necessidades é uma questão de balanceamento entre o custo relacionado com a cheeada dos materiais antes de se tornarem ne cessários com isso incorrendose em custo de manu tenção de estoques com o custo relacionado à chega da dos materiais depois de deflagrada a sua necessi dade com isso incorrendose em custo de atraso Su pondose que as necessidades durante um pacote de tempo sejam supridas a uma taxa constante e que os prazos de entrega sejam distribuídos normalmente o número esperado de unidades faltantes para cobrir as necessidades da produção é LTE em que sLT é o des viopadrão da distribuição do prazo de entrega e Ez é a função perda normal O número esperado de unida des chegando muito cedo é sL7Ez O custo relevante total é então TC Pcs l tEz Ccs l t Ez 101 em que Pc custo por unidade de receber os materiais de pois de serem necessários por unidade por dia Cc custo por unidade de ter os materiais antes de serem necessários por unidade por dia C a p í t u l o 10 D e c is õ e s d e C o m p r a s e df P r o g r a m a ç ã o d o s S u p r im e n t o s 3 5 3 Usando o cálculo para encontrar o custo mínimo encontramos P P 102 Ce P em que P é a probabilidade de haver disponibilidade de mecanismos de relógio no momento necessário para a produção Dado P o número z de desviospadrào é en contrado no Apêndice A de forma que o tempo ótimo de liberação 7 é T LT zsIT 103 Custos de excesso ou de escassez de estoques nem sempre são conhecidos com exatidão Num caso desses podese atribuir a P um valor e 7 computado de acor do com a Equação 103 Exemplo Suponha que no exemplo da Colonial Clocks o pra zo médio de entrega das compras para o mecanismo do relógio seja normalmente distribuído com uma média de 14 dias e um desviopadrão de três dias Há uma penalidade pela demora ou interrupção da produção 500 por dia para cada mecanismo de re lógio que não esteja disponível quando necessário Se os mecanismos de relógio chegarem antes do pra zo incorrese num custo de manutenção de estoque de 5 por dia por unidade Tratase de uma questão de determinar quanto tempo deveria ser adicionado ao prazo de entrega mé dio da compra para garantirse contra incertezas no prazo de entrega Especificamente procuramos o tempo ótimo de entrega de compra T na distribuição dos prazos de entrega como se vê na Figura 108 Is to pode ser encontrado depois de em primeiro lugar determinarse P Ou seja K 500 P 099 Cc PC 5 500 Da área sob a curva normal de distribuição no Apêndice A zpo99 233 Portanto T LT z s l t 14 2333 21 dias antes do início da produção T Tempo de reposição do pedido de compra P Probabilidade de ter o material disponível quando necessário FIGURA 108 Distribuição do tempo de reabastecimento com a liberação do pedido no ponto 7 Quantidades de Liberação de Pedidos Embora seja possível determinar as quantidades de pe didos de produçãocompra por meio de quantidades mí nimas ou montantes contratuais é igualmente possível determinálas por meio da comparação entre os custos de pedido e os de manutenção de estoques Este proces so é conhecido como balanceamento de custos de perío dos parciais Exemplo Suponha que não foi especificada a quantidade mí nima de liberação para os mecanismos de relógio da Fieura 107 O custo unitário desses mecanis o mos para a Colonial é de 15 e a taxa anual de ma nutenção de estoque atinge 25 ou 007 unida desemana Cada emissão de pedido tem um custo de 150 Quando um pedido deve ser liberado na semana 2 para atender às necessidades para a semana 4 a questão é se a quantidade pedida deveria ser sufi ciente para preencher as necessidades de uma sema na ou as necessidades de diversas semanas seguin tes Isto pode ser determinado testandose várias op ções óbvias ou seja testando quantidades de pedido iguais às necessidades de uma semana de duas se manas e assim por diante Suponha que o estoque médio para a semana seja estoque inicial estoque final2 em que estoque inicial sejam os recebimen tos programados quantidade disponível Estoque LT 14 final é o estoque inicial necessidades Começando com as necessidades de R 1063 para a a semana 4 as estratégias seriam encomendar apenas para a sema na 4 semanas 4 e 5 semanas 4 5 e 6 e assim por diante Sabendose da indispensável conservação de um estoque de segurança de 200 unidades as quan tidades pedidas para satisfazer os períodos 4 5 e 6 seriam 50 50 1050 1100 e 50 1050 100 1200 respectivamente Quando os custos de manutenção de estoque se igualam aos custos de pedido a quantidade ótima de pedido é encontrada Encontre o custo de manutenção de estoque para cada estratégia 4 P a r t e IV E s t r a t é g i a d e E s t o q u e Q 50 Semana 4 Q 1100 Semanas 4 e 5 Q 1200 Semanas 4 5 e 6 007300 2002 1750 0071350 l 2502 1250 2002 14175 0071450 13502 1350 30072 300 2002 S 17325 Como os custos de manutenção relacionados com uma quantidade de liberação de pedido de 1100 estão mais próximos do custo de pedido de 150 esta é a melhor estratégia Se os descontos de preços ou tari fas especiais do transporte estivessem também pre sentes neste problema até mesmo quantidades maio res de liberação poderiam justificarse uma vez que os custos adicionais de manutenção podem ser com pensados por essas reduções nos custos mencionados Programação da Distribuição JustinTime Os conceitos incorporados na programação de supri mentos justintime podem ser também aplicados ao ca nal de distribuição física Comprimir o tempo decorrido entre a emissão dos pedidos pelos clientes e sua entrega a eles pode ser uma vantagem competitiva Esta respos ta rápida baseiase em grande parte nas mesmas idéias que movem a programação justintime Ou seja usar a informação para reduzir incertezas e como substituto de ativos especialmente os estoques Usar a transmissão eletrônica da informação para reduzir o tempo do ciclo do pedido Usar a tecnologia do computador para acele rar a produção eou atendimento dos pedidos dos clien tes A cuidadosa aplicação desses conceitos ao canal de distribuição é um instrumento para aperfeiçoar o servi ço ao cliente e reduzir os custos Gestão Integrada do Canal de Suprimentos Do ponto de vista operacional os métodos de MRP po dem ser usados no canal de distribuição chamado de pla nejamento de necessidades de distribuição DRP com a finalidade de proporcionar uma programação integrada de suprimentos em todo o canal logístico de uma empresa desde os fornecedores até os clientes Veja o canal de su primentos da maneira como generalizado na Figura 109 Não é raro ver a programação da distribuição física admi nistrada em separado da produção ou do planejamento dos suprimentos Os métodos de gerenciamento puxado de es toque em armazéns regionais são comumente ensinados como formas de gerenciar níveis de estoques e para reco mendar à produção quando e quanto produzir A aplicação do conceito justintime expresso como DRP ao canal de distribuição física proporciona uma alternativa com diver sos benefícios aos métodos mais tradicionais de puxar Os benefícios são Criase uma base de informação similar para to do o canal logísticoprodução Tsso incentiva o planejamento integrado ao longo do canal Os conceitos de DRP são compatíveis com os do MRP usados na fábrica Uma vez que o DRP mostra remessas futuras planejadas o processo decisório ganha reforço em áreas como planejamento da capacidade do transporte despacho de veículos e suprimento de pedidos de armazéns A flexibilidade incremen tada e a melhoria da capacidade de reagir às mu danças são igualmente notadas Quando do desenvolvimento de um programa todas as fontes de demanda podem ser incorpora das não apenas a previsão Embora os sistemas ROPEOQ gerenciem nor malmente itens individuais de armazéns múlti plos independentes o DRP permite que sejam gerenciados em conjunto Há empresas informando a concretização de signi ficativas melhorias em função da instalação de DRP em suas operações Collins e Whybark apresentam diversos exemplos em tal sentido6 Exemplos A Abbott Laboratories do Canadá tinha três fábricas produzindo e fazia a distribuição por todo o país por intermédio de centros regionais A instalação do DRP melhorou os níveis de serviço aos clientes de 85 para 97 reduzindo ao mesmo tempo em 25 Ver a discussão do ponto de recompra e os métodos de revisão periódica de controle de estoques no Capítulo 9 N do RT ROP ponto de pedido EOQ quantidade econômica de pedido Robert S Collins and D Clay W hybark Realizing the Potential of Distri bution Requirements Planning Journal o f Business Logistics Vol 6 n 1 1985 págs 5365 C a p í t u l o 1 0 D e c is õ e s d e C o m p r a s e d e P r o g r a m a ç ã o d o s S u p r im e n t o s 3 5 5 Clientes Pedidos dos clientes luucnl Estoque de campo Pedido de armazém Distribuição física Estoque de produtos Programa acabados da fábrica mestre de produção Produção Trabalho em processo I r Pedido da loja Fornecedores Ordens de compra Estoque de matériaprima Suprimento físico FIGURA 109 Fluxo genérico de informações sobre pedidos na cadeia de suprimentos dos fornecedores aos clientes os estoques Os custos totais da distribuição caíram em 15 Mais ainda houve uma redução de 80 na obsolescência dos produtos Um fornecedor de peças de serviço para equipamen tos agrícolas da região do MeioOeste dos EUA a Hesston servia a 1200 varejistas com oito centros de distribuição Os benefícios do DRP foram descri tos tanto em termos qualitativos como quantitativos Além de uma redução de custos de 20 e de um sal to para 975 nos níveis de serviços a empresa no tou uma melhoria na flexibilidade e capacidade de reagir à mudança O planejamento das necessidades futuras melhorou e as análises de distribuição deno taram acentuado aumento da produtividade A Howard Johnson usou DRP na distribuição de seus sorvetes na Costa Leste norteamericana O resultado foi uma melhoria de 12 nos níveis de serviços e uma redução de 25 dos estoques Os custos totais da distribuição caíram em 10 A me lhoria do controle dos estoques capacitou a empre sa a concretizar uma redução de 80 na obsoles cência controle de frescor dos sorvetes Mecânica do DRP O DRP é uma extensão da lógica do MRP que já a des crevemos As atenções aqui voltamse para as diferen ças entre os dois Em primeiro lugar DRP começa com uma previsão de demanda de itens tão próxima daquela do cliente quanto possível e que supomos ser a deman da em um armazém de campo Essa demanda é por um número de períodos no futuro e se desenvolve a partir da previsão do item futuros pedidos dos clientes pro moções programadas e quaisquer outras informações relevantes para o padrão da demanda Esta demanda é transformada em previsão de necessidades no DRP o equivalente ao programa mestre de produção no MRP Um exemplo do registro básico do DRP é mostrado na Figura 1010 Observese a semelhança com o registro do MRP dado na Figura 105a 3 5 6 P a r t e IV E s t r a t é g i a d e E s t o q u e Período 1 2 3 4 5 6 7 8 Previsão de necessidades 100 200 100 150 100 100 200 200 Em trânsito 300 300 300 300 Quantidade disponível em mãos 250 150 250 150 300 200 100 200 300 Embarques planejados 300 300 300 300 Estoque de segurança 50 unidades Quantidade de remessa 300 unidades Prazo de entrega 1 período FIGURA 1010 Exemplo de um registro básico de DRP de um item único num armazém de campo Os embarques previstos de um determinado item a partir de mais de um armazém são combinados para ge rar as necessidades brutas do estoque central por exem plo o estoque de bens acabados da fábrica Suponha que os estoques da fábrica sejam utilizados para suprir embarques planejados do armazém de campo e que a produção abasteça os estoques de bens acabados da fá brica Nós então implodimos os embarques planejados de um item de todos os armazéns a fim de gerar as ne cessidades brutas do estoque da fábrica O processo de implosão é mostrado na Figura 101 1 Uma vez conhe cidas as necessidades brutas para o estoque central de senvolvese um registro do planejamento das necessida des a fim de determinar as liberações planejadas de pe didos no nível de estoque da fábrica Essas liberações planejadas são usadas para a geração de um programa mestre de produção O processo de planejamento de ne cessidades pode continuar para cima no canal de supri mentos até chegar aos fornecedores permitindo a pro gramação de todo o canal COMPRAS As compras envolvem a aquisição de matériasprimas suprimentos e componentes para o conjunto da organi zação Entre as atividades associadas a elas incluemse Selecionar e qualificar fornecedores Avaliar desempenho de fornecedores Negociar contratos Comparar preço qualidade e serviço Pesquisar bens e serviços Programar as compras Estabelecer os termos das vendas Avaliar o valor recebido Mensurar a qualidade recebida quando esta não estiver incluída entre as responsabilidades do controle de qualidade Prever mudanças de preços serviços e às vezes da demanda Embarques planejados Armazém de campo 1 1 2 300 3 4 300 Estoque da fábrica Necessidades brutas 1 300 6 7 8 300 300 2 200 3 500 4 0 Armazém de campo 2 1 2 3 4 200 200 5 200 5 6 200 6 300 7 8 200 7 500 8 0 FIGURA 1011 Implodindo os embarques planejados de armazém para gerar as neces sidades do estoque central Capítulo 1 0 D e c is õ e s d e C o m p r a s e d e P r o g r a m a ç ã o d o s S u p r im e n t o s 3 5 7 Especificar a forma em que os produtos devem ser recebidos Comprar afeta indiretamente o fluxo de produtos no canal de suprimento físico embora nem todas as ativi dades de aquisição sejam responsabilidade direta da lo gística Decisões relacionadas com a seleçào dos pontos de embarque do fornecedor a determinação das quanti dades de compras a coordenação dos fluxos dos supri mentos e a seleção da forma do produto e métodos de transporte são algumas das mais importantes decisões que afetam os custos logísticos E justo afirmar por ou tro lado que as compras não deveriam ser de integral responsabilidade do encarregado da logística Contudo o interrelacionamento entre compra e atividades de movimento de estoques pode ser substancial A discus são aqui é focada nas atividades de compras mais dire tamente relacionadas aos fluxos dos produtos A Importância de Compras O setor de compras ocupa uma posição importante na maioria das organizações pois peças componentes e suprimentos comprados representam em geral de 40 a 60 do valor final das vendas de qualquer produto Is so significa que reduções de custos relativamente baixas conquistadas no processo de aquisição de materiais po dem ter um impacto bem maior sobre os lucros do que aperfeiçoamentos semelhantes em outras áreas de cus tos e vendas da organização A isso se dá o nome de princípio da alavancagem Exemplo O princípio da alavancagem pode ser ilustrando usan do coisas simples como uma declaração de lucros e perdas O objetivo é duplicar os lucros No momento uma empresa com vendas brutas de 100 milhões e lucros de 5 milhões gasta 60 de suas vendas com bens e serviços comprados Entre os custos restantes incluemse os salários benefícios relacionados e des pesas indiretas A questão é quanto de um aumento ou redução em vendas preços salários e benefícios despesas indiretas ou aquisições seria necessário para aumentar os lucros do seu nível atual de 5 milhões para 10 milhões A Tabela 102 mostra a mudança total em cada categoria necessária para duplicar os lucros Em cada coluna exceto nas de Preços e Compras a mudança no mercado deve ser drástica para que possa duplicar os lucros Mesmo no caso dos Preços a concorrência no mercado pode obstruir um aumento Embora gran de parte do custo dos bens comprados não possa ser administrada muitas vezes procedimentos tão sim ples quanto buscar as cotações de dois fornecedores para cada item comprado trabalhar em colaboração com os fornecedores a fim de controlar os custos ti rando proveito de descontos por vendas de grande vo lume ou prestar cuidadosa atenção à origem rotas e seleção dos modais de transporte são fatores desenca deadores de substanciais reduções de custos ü per centual de redução nem precisa ser grande demais pa ra que se consigam redução de custos e melhoria dos lucros em termos financeiros absolutos O efeito retornosobreativos também demonstra a importância das compras Além de proporcionar au mento de lucros os preços menores das compras dimi nuem o ativobase da firma Isto se traduz num retorno sobre ativos mais do que proporcionalmente maior que a redução dos preços Exemplo Temos uma empresa com vendas anuais de US 10 milhões e despesas totais de US 95 milhões Os ati vos totalizam US 5 milhões dos quais US 2 mi lhões em estoques Os custos dos materiais compra dos representam 50 das vendas Utilizando o mode TABELA 102 Demonstração do princípio da alavancagem nas compras para atingir uma duplicação dos lucros Atuais Vendas 17 Preços 5 Salários e benefícios 50 Despesas indiretas 20 Compras 8 Vendas 100 117 S105 100 SI 00 SI 00 Bens e serviços comprados 60 70 60 60 60 55 Salários e benefícios 10 12 10 5 10 10 Despesas indiretas 25 25 25 25 20 25 Lucros 5 10 S 10 10 S 10 S 10 P a r t e IV E s t r a t é g i a d e E s t o q u e lopadrão do retorno sobre ativos podemos desen volver a Figura 102 As compras podem atingir uma redução de preços externos de 5 Qual será o pro vável aumento no retorno sobre ativos em tal situa ção Essa modesta redução de preços pode representar um aumento de 50 nos lucros Tudo isso em decor rência do efeito da alavancagem Por outro lado a re dução dos preços diminui a base dos ativos ao situar o valor dos estoques em 95 da cotação anterior Isto aumenta o giro de ativos dos anteriores 200 para 204 ü retorno sobre ativos aumenta para 153 a partir dos anteriores 10 o que representa um au mento de 53 Quando corporações do porte da General Electric General Motors e United Airlines dão partida a iniciati vas de economia de custos é prática comum para elas exigir reduções de preços dos respectivos fornecedores Reconhecendo que os materiais comprados compõem em média mais de 50 de suas despesas os fornecedo res são os focos óbvios das reduções nos custos Algu mas das estratégias utilizadas para isso são resumidas nos quatro pontos a seguir Renegociar contratos Enviar aos fornecedores cartas cartas exigindo reduções de preços de 5 ou mais fazer nova licitação dos contratos da queles que se recusarem a reduzir custos Oferecer ajuda Enviar equipes de especialistas às fábricas dos fornecedores para assessorálos na reorganização de procedimentos e métodos e também a fim de sugerir outras mudanças ten dentes a aumentar a produtividade trabalhar com os fornecedores no sentido de simplificar e baratear a produção das peças Manter a pressão Garantir a persistência dos melhoramentos estabelecer metas anuais de re dução de custos quase sempre de 5 ou mais Reduzir o número de fornecedores Cortar o número total de fornecedores quando necessá rio em até 80 e aumentar as compras dos re manescentes a fim de melhorar as economias de escala7 Fica mais do que claro que essas corporações enten dem muito bem o princípio da alavancagem e o efeito do retorno sobre os ativos Os leilões pela Internet são outra forma que as em presas buscam a fim de reduzir os preços dos produtos e serviços que precisam comprar Uma vantagem ineren Cut Costs or Else Companies Lay Down the Law to Suppliers Business Week March 22 1993 pags 2829 Vendas 10 milhões Custo total3 95 milhões 925 milhõesí 19 milhão Lucro 500 mil 750 mil Dividido por Vendas 10 milhões Estoquec Vendas 2 milhões 10 milhões Ativos totais 5 milhões Dividido por 49 milhões Margem de lucro 5 75 Multiplicado por Giro do investimento 2 vezes Retorno sobre os ativos 10 153 204 aAs compras representam 50 das vendas totais bOs dados entre parênteses supõem uma redução de 5 nos preços das compras cO estoque é 40 dos ativos totais FIGURA 1012 Retorno sobre os ativos antes e depois de uma redução de 5 nos preços das compras Fonte A daptado de M ichael R Leeders and Harold E Fearon Purchasing and Supply M anagem ent I Ia Ed B urr Ridge IL Irw in 1997 pág 17 X Capítulo 1 0 D e c is õ e s d e C o m p r a s e df P r o g r a m a ç ã o d o s S u p r im e n t o s 3 5 9 te à Internet é a possibilidade de reunir inúmeros forne cedores no processo de compra de maneira eficiente e econômica Preços menores são conseguidos devido ao fato de o mercado expandirse com mais vendedores potenciais oferecendo seus serviços e produtos Em ou tros termos o mercado perfeito é quase alcançado sem pre que os preços são forçados aos seus menores níveis Observação A United Technologies precisava de fornecedores para fabricar placas de circuitos no valor de US 24 milhões A FreeMarkets um serviço B2B de licita ções online avaliou cerca de mil potenciais fornece dores e convidou para a licitação 50 dos mais quali ficados dentre eles Planejou então três horas de lici tações competitivas virtuais dividindo a tarefa em V 12 lotes cada um deles licitado em separado As 8 horas da manhã o primeiro lote avaliado em US 225 milhões foi colocado em licitação A primeira proposta foi no valor de US 225 milhões todos os participantes fazendo o mesmo preço Minutos depois um deles fez lance de US 2 milhões Outros seguiramse com reduções ainda mais acentuadas Minutos antes do prazo do fechamento do primeiro lote às 8h45min o 42 licitante fez a proposta ven cedora no valor de US 11 milhão Ao final do pro cedimento as propostas para todos os 12 lotes tota lizaram USS 18 milhões uma economia de 35 para a United Technologies em relação ao valor ori ginalmente avaliado8 O profissional de logística visualiza oportunidades para reduções de custos substanciais nas atividades de compra especialmente na sincronização dos fluxos de materiais na determinação das quantidades compradas na origem dos materiais e no estabelecimento das con dições da transação Ou seja as questões fundamentais são quanto e quando comprar onde comprar ponto de embarque e quais devem ser o peso a formatação e o tamanho dos materiais na entrega Até certo ponto es sas questões já foram abordadas em capítulos anterio res Os métodos para darlhes as respostas adequadas serão complementados aqui Q uantidades e M om ento dos Pedidos As quantidades de cada compra e seu momento afetam os preços a serem pagos os custos de transporte e de manutenção de estoques Uma estratégia a este respeito Jay Heizcr and Barry Render How ECommerce Saves M oney IIE Solu tions August 2000 pags 2227 é a de satisfazer as necessidades à medida que se mani festem E a estratégia do justintime também conheci da como a compra do estritamente necessário handto mouth buying A alternativa é utilizar alguma forma de compra adiantada ou antecipatória vantajosa nos casos de produtos com expectativa de aumentos de preços Há também as compras especulativas em que os compra dores procuram fazer hedge com relação a futuros au mentos de preços Os materiais em geral commodities como cobre prata e ouro podem ser revendidos com bom lucro A compra especulativa é diferente da com pra adiantada na medida em que as quantidades das compras podem ser superiores a qualquer montante ra zoável ditado por futuras necessidades Outro fator capaz de afetar as quantidades das compras é o das reduções especiais de preços ofereci das sazonalmente pelos fornecedores Quem compra sentese então tentado a formar estoques pelo melhor preço Há também os compradores que embora dis postos a fazer negócios em função dos bons preços buscam paralelamente formas de não ser obrigados a receber os estoques antes de precisarem recorrer a eles evitando a acumulação física de estoques e todos os custos decorrentes Uma Estratégia Mista de Compra Quando uma commodity tem padrões de preços sazo nais razoavelmente previsíveis a adoção de uma estra tégia que mescle o estritamente necessário com a com pra adiantada tende a garantir um preço médio mais bai xo do que a compra do estritamente necessário A com pra adiantada é a ação de adquirir quantidades superio res às necessidades presentes sempre que não excedam as previsões do futuro próximo Tratase de uma estra tégia atraente em relação a produtos com expectativa de aumento de cotações pois garante compras dos adicio nais futuros a preços mais baixos ao mesmo tempo em que vai criando um excedente que precisa ter seus cus tos avaliados e balanceados relativamente às vantagens derivadas dos preços mais baixos Já a compra do estri tamente necessário é vantajosa em épocas de queda de preços pois evita que se comprem grandes quantidades em um momento em que é exatamente o adiamento das compras que pode resultar em preços mais baixos Combinar eficientemente essas duas estratégias quando as necessidades são sazonais é procedimento capaz de render substanciais vantagens em matéria de preços Exemplo Suponha uma commodity que tenha um preço padrão sazonal tal como mostrado na Tabela 103 As neces sidades previstas para o ano ficam numa constante de P a r t e IV E s t r a t é g i a d e E s t o q u e TABELA 103 Padrão sazonal de preço da commodity do exemplo Mês Preço unidade Mes Preço unidade Jan 300 Jul 100 Fev 260 Ago 140 Mar 220 Set 180 Abr 180 Out 220 Mai 140 Nov 260 Jun 100 Dez 300 20 mil unidades por mês O objetivo então é encontrar a melhor estratégia combinada de compras do estrita mente necessário e compras adiantadas A Tabela 104 resume vários períodos de compras adiantamento dois três e seis meses de adiantamento Como os pre ços vão caindo de janeiro até junho existe apenas uma estratégia de compras do estritamente necessário me recedora de consideração para esse período Escolher a melhor estratégia combinada exige que se comparem as reduções de custos conseguidas mediante compras adiantadas com o aumento dos custos de manutenção resultante do acúmulo dessas aquisições Se o custo da manutenção de estoque de uma unidade é de 10 por ano o custo médio de manutenção do estoque para a opção estritamente necessário é 100002 10 50 por ano Isso significa que uma entrega de 10 mil uni dades chega no início do mês e fica reduzida a zero no final do mês Com a estratégia de compra com adian tamento de dois meses o custo de manutenção de es toques no ano seria Primeiro Semestre Segundo Semestre 100002 x 612 200002 x 612 x 10 75000ano O custo do estoque para as estratégias de compra adiantada de três meses e seis meses seria de 100000 e 175000 respectivamente ü custo mínimo total é o da estratégia de compra do estritamente necessário ao longo do ano A medida que se exploram períodos mais alongados de compras adiantadas o custo da manuten ção de estoques aumenta mais rapidamente do que as vantagens de não pagar preços maiores Contudo ha vendo descontos nos preços ou privilégios em matéria de taxas de transportes com base no volume da compra a compra adiantada pode ser mais econômica E sem dúvida uma possibilidade merecedora de avaliação de talhada TABELA 104 Estratégia mista de compras usando períodos diferentes de tempo para a compra adiantada quando os preços estão subindo Compras estritamente necessárias Compras com 2 meses de adiantamento Compras com 3 meses de adiantamento Compras com 6 meses dc adiantamento Mês Custo das compras Custo das compras Custo das compras Custo das compras Jan 30000 30000 S30000 30000 Fev 26000 26000 26000 26000 Mar 22000 22000 22000 22000 Abr 18000 18000 18000 18000 Mai 14000 14000 14000 14000 Jun 10000 10000 10000 10000 Jul 10000 20000a 30000b 60000 Ago 14000 Set 1 8000 36000 Out 22000 66000 Nov 26000 52000 Dez 30000 Subtotal 240000 228000 216000 180000 Custo de manutenção do estoque 50000 75000 100000 175000 Total 290000 303000 316000 355000 1 Compra dc ncccssidadcs dc dois meses aos preços de julho h Compra dc necessidades dc três meses aos preços de julho Compra de necessidades de seis meses aos preços de julho Capítulo 1 0 D e c is õ e s d e C o m p r a s e df P r o g r a m a ç ã o d o s S u p r im e n t o s 3 6 1 Preço Médio Para que a compra adiantada tenha bons resultados é indispensável que os padrões sazonais de preços sejam razoavelmente estáveis e previsíveis Para concretizar se a mesma meta do preço mínimo de compra do mé todo da compra adiantada é possível utilizarse o pre ço médio Este método admite que os preços venham a aumentar com o tempo ao mesmo tempo que tendem a flutuar com a incerteza As compras são feitas a pra zos fixos mas a quantidade a ser comprada depende do preço no momento da compra Determinase um orçamento com base no preço médio para um período razoável de tempo no mínimo um ciclo sazonal com pleto O preço é dividido pelo montante do orçamento a fim de determinar as quantidades a serem compra das O resultado disto é que se compra mais unidades quando os preços estão baixos do que quando estão em alta se é que os preços estão realmente subindo O ris co desta estratégia está na possibilidade de não se dis por das quantidades suficientes para suprir as necessi dades exatamente em um momento de alta dos preços Proteção na forma de carregamento de algum estoque pode ser necessária Exemplo Um suprimento de escritório deverá custar 250 a unidade ao longo do ano seguinte A utilização tam bém está prevista em 20 mil unidades por mês com as compras sendo feitas trimestralmente Os custos de manutenção do estoque representam 25 por ano O primeiro passo na estratégia do preço médio é desenvolver o orçamento para as compras trimestrais Em termos simples isso representa 20000 x 3 x 250 150000 Gastamos esse montante em cada com pra Supondo que os preços reais no ano seguinte se desenvolvam como a seguir Mês Preço unidade Mês Preço unidade Jan 200 Jul 255 Fev 205 Ago 265 Mar 215 Set 275 Abr 225 Out 280 Mai 235 Nov 283 Jun 245 Dez 286 Se somarmos os preços e os dividirmos por 12 o preço médio real será 247 por unidade A pri meira quantidade de compra para três meses seria em janeiro 150000200 por unidade 75000 unidades Dando continuidade a este tipo de cálculo para cada período trimestral teríamos Mês N de unidades Preço unidade Custo total Estoque médio Jan 75000 200 150000 37500a unid Abr 66667 225 150000 33334 Jul 58824 255 150000 29412 Out 53571 280 150000 26786 254062 600000 31758b unid a 750002 37500 unidades h M edia anual ou 37500 33334 29412 267864 31758 unidades O custo médio unitário é 600000254062 236 Comparado com as compras mensais do estri tamente necessário isto oferece uma redução de pre ço de 247 236247 x 100 445 O custo to tal da compra do estritamente necessário seria 254062 x 247unidade 627533 Agora contabilizamos os custos de manutenção dos estoques O custo anual da manutenção de esto que para as compras mensais do estritamente necessá rio é de 20000 2 x 247 x 025 6175 E para o preço médio é de 31758 x 236 x 025 18737 Resumindo os custos anuais das duas estratégias temos que Estratégia Custo da compra Custo do estoque Custo total Estritamente necessário mensal 627533 6175 633708 Preço médio 600000 18737 618737 A estratégia mais econômica neste mercado de preços em constante elevação é a do preço médio Observação um estoque adequado deverá ser manti do a fim de que se possa suprir a demanda durante pe ríodos de compra de pequenas quantidades Descontos por Quantidade O agente de compra é seguidamente incentivado a com prar em grandes quantidades Os fornecedores certamen te oferecerão preços mais baixos para a compra de gran des quantidades pois isto fará com que se beneficiem pe la economia de escala e consigam inclusive repassar par 3 6 2 P a r t e IV E s t r a t é g i a d e E s t o q u e te desses benefícios aos compradores mediante incentivos sobre preços Duas são as formas de incentivos sobre pre ços mais comuns inclusivo e nãoinclusivo Um plano in clusivo de incentivo a desconto por quantidade é aquele em que para quantidades de compras progressivamente maiores cobrase um preço com desconto que se aplica a todas as unidades compradas Tratase de algo comum pa ra inúmeros itens de consumo Em contraste sob o plano nãoinclusivo de incentivo a desconto por quantidade de compras as reduções de preços se aplicam apenas àque las unidades que fazem parte do intervalo da quantidade beneficiada A taxa de excesso em transporte é um exem plo Se as quantidades compradas já são grandes ou se ja maiores do que o desconto oferecido da última quanti dade de quebra de preço nada além disso precisa ser considerado Contudo quando as quantidades compradas são pequenas o comprador precisa decidir qual é a me lhor opção pagar um preço alto pela menor quantidade ou comprar mais e incorrer no custo adicional com a ma nutenção de estoques Passaremos a analisar essas duas políticas de precificação Plano de Incentivo de Desconto Inclusivo de Preço por Quantidade Um esquema simples de desconto inclusivo de preço por quantidade é assim representado Quantidade Oi Preço P 0 Q Qx p Q G p sendo Q a quantidade comprada e P o preço pago por unidade por toda a Qr P aplicase para quantidade en tre 1 e menor que Qr pois de outra forma aplicase P2 Não esquecer que P2 é menor que P r Encontrar a quantidade ótima de compra exige que se encontre o menor custo total que compreende o cus to da compra o custo do pedido e o custo da manuten ção do estoque Matematicamente esse custo total é DS TC PD ICO 104 Q 2 Sendo TCi custo relevante total da quantidade Qj Pj preço por unidade para a quantidade Qt D demanda média anual em unidades S custo de aquisição em por pedido Qi quantidade a comprar em unidades I custo da manutenção de estoque em por ano Ci custo do item no ponto do estoque em por unidade A curva do custo total de um plano de incentivo de desconto inclusivo de preço por quantidade é mostrada na Figura 1013 Descobrir a quantidade ótima de com pra não é tão simples quanto sob um plano de preço úni co por causa do ponto de descontinuidade na curva do custo total No entanto é possível desenvolver um pro cedimento informatizado que requer um número míni mo de cálculos Ele seria assim Quantidade lote de compra Q Região viável Região inviável FIGURA 1013 Curva de custo lotai com uma quebra para um plano de in centivo de desconto inclusivo de preço por quantidade Capítulo 1 0 D e c is õ e s d e C o m p r a s e d e P r o g r a m a ç ã o d o s S u p r im e n t o s 3 6 3 Calcule o lote econômico de pedido EO Q para cada preço Pr Encontre o EOQ que esti ver na faixa viável de sua curva de custo total Se o EOQ viável estiver na curva mais baixa de custo o lote ótimo foi encontrado Se não estiver compute TCEOQ e vá para a próxima etapa Faça Qi igual à quantidade mínima i na faixa e calcule TCr Compare todo TCi e TCE0Q Selecione a quantidade lote Qr representando o custo mínimo total Exemplo Um item é regularmente comprado com uma demanda estimada de 2600 unidadesano A preparação dos pe didos custa 10 por unidade e o custo de manutenção do estoque fica em 20 por ano O fornecedor ofere ce dois preços 5 a unidade em quantidades inferio res a 500 unidades e um desconto de 5 aplicável a todas as unidades nas compras de 500 unidades ou mais Os preços incluem a entrega Qual deveria ser a quantidade encomendada pelo agente de compras Em primeiro lugar calculemos as quantidades econômicas de pedido nos preços abaixo e acima de 500 unidades Disso para P 228 unidades viável E o custo total conforme a Equação 104 é 7CfO0l 52600 g 205X228 S 322804 E 0 Q 228 2 Para P2 j 2260010 Qe o o i 234 unidades inviável Ô V 020475 Observe que QEOQ2 na curva inferior do custo é in viável considerandose o preço usado no cálculo Ou seja o preço de 475 não é consistente com o lote de pedido de menos de 500 unidades Qvool é eliminado de novas considerações Teste agora a quantidade exa tamente no ponto de ruptura ou Q 500 unidades TCsoo 5 x 0952600 26001Q 500 0205X095X500 2 Qeoq 2 DS 2260010 1C V 0205 Sendo TC500 menos que TCEOQ um lote de 500 unidades deveria ser encomendado a fim de minimi zar os custos Plano de Incentivo de Desconto NãoInclusivo de Preço por Quantidade Quando o plano de incentivo de desconto por quantidade é do tipo nãoinclusivo exi gese um procedimento de solução ligeiramente modifi cado Além das quantidades de ruptura de preço o pre ço médio unitário continua a cair como na Figura 10 14 Podemos então encontrar a quantidade ótima de compra por tentativa e erro9 Ou seja o custo total de quantidades progressivamente maiores é calculado até encontrarse o custo mínimo Exemplo Fazendo uso do exemplo anterior o desconto de 5 nos preços agora aplicase apenas a compras de mais de 500 unidades ou seja a Qi500 Para encontrar a quantidade ótima de pedido prudentemente escolhemos Qs a serem avaliadas Comecemos com uma Q 300 e passemos a acrescentar incrementalmente esta quantidade até que o custo total pare de baixar e comece a aumentar Usamos a Equação 104 para nossos cálculos em que o preço médio Pi é encontrado em uma de duas fórmulas Se Q t é menor que ou igual a 500 unidades P Px ou P 500 x P Q x 500 x P 2 Qt Os cálculos podem agora ser resumidos da forma apresentada na tabela da próxima página Quantidade lote de compra Q FIGURA 1014 Uma curva de custo total com uma única ruptu ra incentivo de preço nãoinclusivo com desconto para quantidade Para uma abordagem exata do problema do desconto nãoinclusivo ver Ri chard J Tersine Principles o f Inventory and Materials Management 4 Ed Upper Saddle River NJ Prentice Hall 1994 págs 110113 364 P a r t e IV E s t r a t é g i a d e E s t o q u e Qi Preço médio unitário P Pt x D D x SQf x Ct x QJ2 Custo 300 5 1300000 8667 15000a 13237 400 5 1300000 6500 20000 13265 500 5 1300000 5200 25000 13302 600 5005100475 496 600 1289600 4333 29760 13237 800 5005 300475 800 1276600 3250 39280 13191 900 5005 400475 4 900 1271400 2889 44010 13183 1000 5005 500475 00 1000 1268800 2600 48800 13202 1 100 5005 600475 1 og 1100 1263600 2364 53460 13194 a p c Dentro dos incrementos de 100 unidades que fo ram testados a quantidade ótima de pedido de com pra com o menor custo total anual é de 900 unidades Negócio de Ocasião É muito comum que os fornece dores ofereçam descontos promocionais a fim de se li vrar de estoques encalhados O comprador para o com prador precisa então decidir o quanto comprar quando o desconto é realmente atraente O comprador pode já es tar comprando do fornecedor e ter otimizado as quanti dades a serem compradas sob o preço existente Durante um tempo tais compras criam níveis de estoque maiores que os normais Estas são aceitáveis quando a redução dos preços é maior do que os custos adicionais de manu tenção de estoques A quantidade especial de pedido po de ser encontrada a partir de Q dD p Q p d I p d 1 0 5 onde d diminuição do preço unitário Sunidade p preço por unidade antes do desconto uni dade S custo do pedido pedido I custo anual de manutenção de estoque ano D demanda anual unidades Q quantidade ótima de pedido antes do descon to unidades A Q tamanho do pedido especial unidades A oferta é uma oportunidade única a demanda do produto tem a expectativa de continuar imutável e de pois da expiração da oferta o padrão de pedido volta às quantidades e ao momento originais de compra Exemplo A Jaymore Drugstores vende uma linha de cafeteiras em sua rede de lojas de conveniência O preço normal é de 72 por unidade entregue A Jaymore vende em média 4000 unidades por ano O agente de aquisi ções constata que os custos de manutenção de estoque são 25ano e o custo de preparação dos pedidos chega a 50 cada O fornecedor está oferecendo um desconto de ocasião de 5 por unidade para reduzir seu estoque de fábrica A Jaymore acredita que as cafeteiras conti nuarão sendo vendidas à média normal e que qualquer excesso de estoque criado por uma compra de quanti dade maior que a habitual poderá ser desfeito Qual deveria ser o tamanho do pedido feito junto ao forne cedor O tamanho normal de pedido pode ser determina do pela resolução da quantidade econômica de pedi do Ou seja 2 2 DS ÍfC 240005Q 02572 149 unidades Agora o tamanho do pedido especial é encontra do a partir da Equação 105 ou Q dD p Q p d I p d 54000 725025 72149 725 1354 unidades Capítulo 1 0 D e c is õ e s d e C o m p r a s e df P r o g r a m a ç ã o d o s S u p r im e n t o s 3 6 5 Em vez de manter uma quantidade de pedido para QD 1494000 0037 ano ou duas se manas as unidades do pedido especial permanece rão no estoque por Q 13544000 0339 ano ou 18 semanas Compra por contrato Há compradores dispostos a negociar o melhor preço possível desde que não preci sem tomar posse do total da compra de uma vez só Por tanto o comprador propõe uma determinada quantidade de unidades ou uma determinada quantia em dinheiro num prazo determinado Este contrato pode ser para um item específico ou para uma variedade de itens cobertos por um contrato coletivo Suponha por exemplo que um comprador aceitou adquirir 500000 em produtos de um determinado fornecedor ao longo do próximo ano As quantidades de itens específicos não são conhecidas no momento da assinatura do contrato apenas o mon 10 v tante financeiro fica garantido A medida que as ne cessidades surgem ao longo do ano o comprador pede ao vendedor a entrega dos itens solicitados nas quantida des desejadas O montante financeiro da compra de itens isolados no âmbito do contrato pode apresentar variação considerável Para o comprador esta é a compra sem es toque o comprador também tem a vantagem da compra em volume e os benefícios em preços dela derivados E uma modalidade atraente em que a filosofia justintime orienta as operações e os estoques precisam ser minimi zados Para o vendedor a expectativa nessa modalidade é a de operações mais eficientes a partir do melhor pla nejamento decorrente da garantia de que seus clientes fa rão mesmo consideráveis compras Fontes Fontes Fixas Outra importante decisão é a que diz respeito à escolha dos pontos de embarque dos materiais comprados quando a política de precificação determina que cabe ao comprador tal escolha A determinação desses pon tos de embarque pode depender da disponibilidade de estoques desempenho e custos dos serviços de trans porte utilizados e do nível de preços e da política de preços utilizados Por exemplo se a política de preços determina a fixação de preços na entrega ou prépagos a escolha do transporte provavelmente não estará em questão Quando é apenas um o ponto de embarque existente para servir a um ponto de destino a decisão é inescapável No entanto quando há múltiplos pontos 111 A soma financeira garantida costuma apresentar alguma flexibilidade como mais ou menos 10 de origem e destino com restrições sobre o montante que pode ser embarcado de cada fonte o problema da decisão se torna mais complexo Uma forma de enca rar essa questão é fazer uso da programação linear Exemplo A Regai Company recebeu cotações de preços de for necedores de um componente que faz parte de uma montagem maior Os preços todos FOB no ponto de embarque do fornecedor são Fornecedor Local de embarque Preço FOR Philadelphia Tool Philadelphia S 100 a unidade Houston Tool Die Houston 101 ChicagoArgo St Louis 99 LA Tool Works Los Angeles 96 A Regai precisa abastecer três fábricas em Cle veland Atlanta e Kansas City As taxas de transporte em cwt e as nesssidades das fábricas para o mês de janeiro são Ponto de embarque Cleveland Atlanta Kansas City Philadelphia 2cwt S3cwt 5cwt Houston 6 4 3 St Louis 3 3 1 Los Angeles 8 9 7 Necessidades 4000 2000 7000 unidades unidades unidades Los Angeles tem condições de fornecer um mon tante ilimitado da mesma forma que Houston Phila delphia no entanto pode fornecer até 5000 unidades e St Louis até 4000 unidades Cada unidade pesa 100 libraspeso O departamento de compras tem como norma comprar sempre do fornecedor que apresentar o me nor preço Qual é o plano ótimo de abastecimento e quanto ele poderia economizar para a Regai Enfrentase esse tipo de problema usando o méto do do transporte de programação linear A matriz de solução do problema é mostrada na Figura 1015 Ob serve que o valor do custo de célula o custo do trans porte de uma unidade entre dois pontos inclui o pre ço FOB e também os custos de embarque por unida de O suprimento disponível em Houston e Los Ange les teve valores arbitrariamente altos atribuídos para representar suprimento irrestrito Uma coluna falsa foi acrescentada como ponto de destino para absorver o excesso de estoque acima das necessidades A todas as células foram atribuídos custo zero na coluna falsa embora pudessem ter qualquer valor Pela política da empresa de comprar sempre da fonte de preço mais baixo todas as compras seriam feitas da fonte de Los Angeles com um custo total no destino de 3 6 6 P a r t e IV E s t r a t é g i a d e E s t o q u e De Los Angeles Para 104un idade x Cleveland 4000 unidades 416000 Para 105unidade x Atlanta 2000 unidades 210000 Para 103un idade x Kansas City 7000 unidades 721000 Custo total no destino 1347000 Um plano ótimo revisado de abastecimento há ainda outro plano tão bom quanto este é mostrado na Figura 1015 Pode ser resumido nestes termos Phil ade Iphi aC 1 eve 1 a n d 102unidade x 4000 unidades 408000 PhiladelphiaAtlanta 103un idade x 1000 unidades 103000 St LouisKansas City 100un idade x 4000 unidades 400000 Los AngelesAtlanta 105un idade x 1000 unidades 105000 Los AngelesKansas City 103un idade x 3000 unidades 309000 Total 1325000 Neste caso a Regai poderia economizar 22000 no mês de janeiro utilizando fontes múltiplas como indicado E preciso reconhecer também a partir da Figura 1015 que tanto Philadelphia quanto St Louis estão sendo usadas como fontes no limite dos esto ques disponíveis A Regai deveria negociar um au mento dos estoques dessas fontes a fim de reduzir ain da mais os seus custos A Regai poderia talvez apre sentar esta informação à Houston Tool Die a fim de discutir uma redução de preços de cerca de 1 ou 2 por unidade Isso permitiria a Houston concorrer pe las necessidades de Atlanta e Kansas City o que seria aconselhável se Houston fosse uma fonte bem cotada por razões outras além do preço baixo Fontes Flexíveis Nem sempre é prático atribuir necessidades específicas de destino a fontes determinadas Alterar as necessida des ao longo de períodos prolongados de entrega é uma maneira de chegar a uma modalidade de fontes flexí veis Um fabricante de produtos de vidro usou esse mé todo para manter seus fornos operando durante um pe ríodo de escassez de matériasprimas em seus fornece dores Definida uma quantidade de compras anual soli citavase a múltiplos fornecedores a remessa de mate riais de acordo com a programação da produção Uma vez a caminho esses materiais os programas de produ ção poderiam ser trocados ou para se adequarem a um determinado mix de produtos e também as matérias primas necessárias ou por mudanças no volume a ser produzido Devido a tudo isso tornouse prática co mum desviar embarques ferroviários em trânsito para fábricas que não eram seu destino original Esse méto Cleveland Atlanta Kansas Falsa Abasteci mento Pontos de 102 103 105 0 abastecimento 4000 1000 5000 Philadelphia 107 105 104 0 15000 15000 Houston 102 102 100 0 4000 4000 St Louis 104 105 103 0 1000 3000 11000 15000 Necessidades 4000 2000 7000 26000 39000 FIGURA 1015 O padrão ótimo de abastecimento para Regai Company Capítulo 1 0 D e c is õ e s d e C o m p r a s e d e P r o g r a m a ç ã o d o s S u p r im e n t o s 3 6 7 do obteve melhor equilíbrio entre suprimento e necessi dades ao mesmo tempo em que evitou o surgimento da escassez de materiais nas fábricas A desvantagem foi principalmente o aumento dos custos com o transporte porque nem sempre uma fábrica estava diretamente re lacionada a uma fonte específica Condições de Venda e Gerenciamento do Canal Quando se pensa em condições de venda as considera ções predominantes giram em torno de preços e condi ções financeiras No entanto especificar nas condições de venda a forma de fornecimento e os métodos de ma nuseio dos produtos negociados pode ser importante de mais para a eficiência da movimentação e armazena mento no canal de suprimentos Como os fornecedores têm sistemas logísticos próprios não há garantia de que esses sistemas serão compatíveis com os da empresa compradora E possível que tamanhos de embalagens métodos de transporte e procedimentos de manuseio não sejam compatíveis o que só será conseguido com mais tempo e trabalho até então imprevistos Sempre que possível a compra deve especificar um determina do padrão para os embarques Se esses padrões não pu derem ser definidos mediante acordos contratuais a so lução será cooperar com os fornecedores para que se possa alcançar da maneira mais fácil e rápida a deseja da compatibilidade Observação Havia uma rede de supermercados na área de Minnea polis estado norteamericano de Minnesota a Cons tellation Supers Inc A National Home Food Pro ducts sua maior abastecedora tinha um centro de dis tribuição localizado a apenas 12 km de distância do super de Edina um dos maiores da Constellation Ocorre que a National precisava despaletizar os pedi dos da Constellation de paletes de 40 por 48 polega das para poder despachálos para esse centro de re cepção via ferroviária A Constellation depois repale tizava os produtos em paletes de 32 por 40 polegadas que era o tamanho admitido pelo seu sistema de ma nejo e estocagem Como as compras da rede Constel lation representavam menos de 1 das vendas totais da National esta relutava em arcar com os custos de uma eventual repaletização para 32 por 40 polegadas antes da remessa Já a Constellation sem incorrer nos custos de adaptar o armazém de Edina para acomodar os paletes de 40 por 48 polegadas não conseguia re solver os problemas representados pela necessidade da repaletização Levando em consideração todas es sas variantes que sugestões o leitor teria em mente para corrigir essa incompatilidade de canal de supri mentos COMENTÁRIOS FINAIS As atividades de compra e programação envolvem deci sões com alcance para afetar profundamente a movi mentação e estocagem eficientes de mercadorias no âm bito do canal de suprimentos A programação garante que as mercadorias sejam entregues no ponto designado dentro do prazo e nas quantidades necessárias A utili zação dos métodos de controle de estoque é uma moda lidade de garantir a disponibilidade das mercadorias Os procedimentos de programação justintime tornaram se conhecidos e utilizados nos últimos anos Especifica mente tanto o sistema KANBAN da Toyota quanto o do planejamento de necessidades de materiais MRP são muito usados nos Estados Unidos Os procedimen tos básicos do desenvolvimento de um esquema MRP foram apresentados neste capítulo Como uma extensão do MRP discutimos igualmente o planejamento das ne cessidades de distribuição DRP A combinação do MRP e do DRP proporciona uma programação integra da do conjunto do canal de suprimentos dos fornecedo res até os clientes A atividade de aquisição representa basicamente um ato de compra Esta importante atividade reprenta cerca de 40 a 60 das vendas em dólares Muitas das decisões relativas às vendas têm grande impacto sobre a eficiên cia com a qual as atividades logísticas podem ser condu zidas no canal de suprimentos Neste capítulo examina mos várias decisões fundamentais de compra e sugeri mos métodos para o seu desenvolvimento Decisões fun damentais de compra incluem a determinação das quan tidades o momento e a escolha das melhores fontes Este capítulo sugere a existência de um poderoso relacionamento entre a Programação da Produção Compra e a Logística Integrálas é a essência da gestão da cadeia de suprimentos A meta é conseguir a eficiên cia máxima dos fluxos de produtos mediante uma afina da gestão de atividades interfunções QUESTÕES 1 Em que consiste a diferença entre as filosofias de pro gramação justintime e a de fornecer para estoque De que maneira a programação JTT consegue eliminar a necessidade de estoques no canal de suprimentos 2 Por que a JIT é uma filosofia em vez de uma técnica 3 Como se caracterizam as diferenças entre os métodos para a determinação da quantidade ótima de compra sob os planejamentos inclusivo e nãoinclusivo de des contos por quantidade 4 Quais são as semelhanças e as diferenças entre MRP e DRP 5 De que maneira difere o KANBAN da abordagem MRP em relação à programação JTT 6 Levando em conta as muitas peças componentes e su primentos de que uma empresa precisaria para abaste cer uma operação de produção ou serviço que caracte rísticas esses itens deveriam ter para serem programa dos por planejamento de necessidade em lugar de fica rem estocados em depósitos de suprimentos 7 Quais são as características da programação do abaste cimento JIT e por que são importantes para a eficiência desta modalidade de programação 8 O que é o princípio de alavancagem na compra O efei to retorno sobre os ativos 9 Em que circunstâncias a compra adiantada se revela uma boa prática Em que oportunidade o preço médio se revela uma boa modalidade de compra 10 De que maneira a compatibilidade na formatação das mercadorias e os métodos de movimentação entre for necedor e comprador afetam a eficiência logística De que maneira pode a compra contribuir para melhorar a eficiência no canal 11 Qualé o futuro da licitação de produtos e serviços via Internet PROBLEMAS Alguns dos problemas e o estudo de caso neste capítulo podem ser resolvidos parcial ou totalmente com a ajuda de software de computador Os pacotes de software pre sentes no LOGWARE mais importantes em relação a este capítulo são o TRANLP T e o TNPOL I O íco ne de CD f T acompanhará a designação do pacote de software quando a análise do problema comportar a utilização de um desses programas Um banco de dados pode ser preparado para o problema se houver necessi dade extensiva de entrada de dados Quando o problema puder ser resolvido sem a ajuda de computador o ícone 3 6 8 Parte IV E s t r a t é g i a d e E s t o q u e manual será mostrado Se nenhum ícone aparece supõese solução manual 1 Um fabricante de mobílias vende uma linha de escriva ninhas com o mesmo desenho básico As escrivaninhas são feitas de chapas de compensados e o plano de com pra dos compensados precisa ser determinado para as próximas sete semanas As escrivaninhas são oferecidas em três estilos cada um deles com pequenas modifica ções no leiaute geral As previsões de marketing para os três estilos indicam Escriva ninha Previsão de demanda semanal em unidades 1 2 3 4 5 6 7 X Estilo A 150 150 200 200 150 200 200 150 Estilo B 60 60 60 80 80 100 80 60 Estilo C 100 120 100 80 80 60 60 40 A produção das escrivaninhas requer uma semana com um ritmo de produção de 300 unidades do estilo A e de 100 cada um para os estilos B e C No momento a disponibilidade é de 80 móveis do estilo B e 200 do estilo C Os planos atuais de produção prevêem a disponibiliza ção de 200 móveis do estilo A na semana 1 no momen to nenhum destes modelos está à venda Não há produção programada para os estilos B e C Todas as demais peças dos móveis são de fácil disponibilização e não represen tam qualquer atraso na finalização das escrivaninhas Quanto às chapas de compensados três chapas uma escrivaninha existem 2400 placas em mãos e outras 600 a serem recebidas na semana 2 Uma vez feito o pedido leva em média duas semanas a entrega das placas Os pe didos mínimos são de mil placas com um estoque de se gurança de 200 placas permanentemente à disposição a Desenvolva uma programação para a liberação dos pedidos de placas de compensados ao longo das próximas sete semanas b Suponha que os custos do atraso na produção represen tem 5 por dia para cada placa de compensado que não esteja disponível no momento adequado para satisfazer as necessidades da produção Da mesma forma o cus to da manutenção de compensados entregues antes do prazo representa 010 diários por placa O tempo mé dio do ciclo do pedido nas compras é de duas semanas 14 dias com um desviopadrão de dois dias Esses prazos de entrega são normalmente distribuídos De que forma deveria ser o tempo de liberação das com pras ajustado para compensar todas estas incertezas 2 Determinado artigo tem sua programação feita à base do planejamento de necessidades da produção com as libe rações de ordens de compra sendo defasadas no tempo Um esquema é mostrado na Tabela 105 O gerente de materiais acredita que esses esquemas podem não ser os mais econômicos do ponto de vista do suprimento As seguintes informações adicionais foram obtidas Custo de manutenção 20 ao ano Ano 365 dias X Capítulo 1 0 D e c is õ e s d e C o m p r a s e d e P r o g r a m a ç ã o d o s S u p r im e n t o s 3 6 9 TABELA 105 Esquema de planejamento das necessidades de materiais em unidades Semana I 2 3 4 5 6 7 X Necessidades brutas projetadas 100 450 100 300 850 100 100 100 Recebimentos programados Quantidade disponível 900 800 350 250 Planejamento da liberação de pedidos Custo da parada para consertos 150 por dia a unidade Preço do item 35 a unidade Custo da preparação da ordem de compra 50 por pedido O prazo de entrega é distribuído normalmente com uma média de 14 dias e um desviopadrão de quatro dias a Qual seria o tempo permitido de adiantamento dos recebimentos programados para a liberação das or dens de compra b No período 4 precisase de um recebimento progra mado para manter um nível mínimo de segurança de 200 unidades Não existindo mínimos da quantidade liberação da ordem de compra qual é o tamanho mais econômico de liberação de pedido 3 O canal de distribuição física de um grande fabricante de alimentos consiste de estoques de fábrica a partir dos quais os armazéns regionais são reabastecidos Esses ar mazéns regionais por seu turno abastecem os armazéns de campo a eles atribuídos Existe uma fábrica servindo a dois armazéns regionais que por sua vez servem cada um a três armazéns de campo Os armazéns de campo apresentam as seguintes previsões semanais de demanda de determinado item e os respectivos estoques em mãos O armazém regional irá suprir seus respectivos ar mazéns apenas quando a quantidade acumulada pedida em cada um desses armazéns exceder ou se igualar a 7500 caixas e então em incrementos de 7500 caixas As 7500 caixas representam um embarque de carga completa de caminhão Em troca a fábrica irá suprir os armazéns regionais em incrementos de 15000 caixas que representam uma carga ferroviária O prazo de en trega para o abastecimento dos armazéns de campo é de uma semana O prazo de entrega chega a duas se manas para o abastecimento dos armazéns regionais A produção tem um prazo de entrega de três semanas pa ra os materiais em lotes de 20000 caixas Não existem embarques no canal para os armazéns de campo no entanto um embarque anteriormente programado de 15000 caixas deve chegar ao armazém 2 na segunda semana No decorrer das próximas dez semanas planeje o fluxo de materiais na rede estime o estoque médio pre sente no sistema e projete qual deverá ser a programa ção da produção 4 Uma empresa com vendas anuais de 55 milhões con some 50 desse total em custos das mercadorias ven didas As despesas gerais chegam a 8 milhões Salá rios e benefícios a eles relacionados chegam a 15 mi lhões Assim temse ao final um lucro líquido de 45 milhões Os ativos totalizam 20 milhões 20 dos quais em estoques a Se a empresa conseguir 1 aumentar seu volume de vendas 2 aumentar preços 3 reduzir salários e des pesas relacionadas 4 reduziras despesas gerais ou 5 reduzir o custo das mercadorias vendidas qual será a percentagem indispensável de mudança em cada cate goria a fim de aumentar os lucros para 5 milhões b Se os preços dos materiais comprados ie custos das mercadorias vendidas puderem ser reduzidos em 7 qual será o retorno sobre os ativos daí de corrente De que maneira isto se comparará com o atual RSA ou ROA N de R T Retorno sobre ativos Previsão de Armazém Estoque em Armazém Estoque em demanda regional mãos caixas de campo mãos caixas semanal caixas 1 1 1700 1200 1 52300 2 3300 2300 1 J 3 3400 2700 2 4 5700 4100 2 31700 5 2300 1700 2 J 6 1200 900 3 7 0 P a r t e IV E s t r a t é g i a d e E s t o q u e 5 Uma empresa compra um material que representa uma sazonalidade definida de preços durante o ano inteiro com relativamente pequenas flutuações em cada mês As necessidades desse material são constantes durante o ano à base de 50 mil unidades por mês Os preços du rante o ano são projetados como a seguir Mês Preço unidade Mês Preço unidade Jan 400 Jul 600 Fev 430 Ago 560 Mar 470 Set 540 Abr 500 Out 500 Mai 525 Nov 450 Jun 575 Dez 425 O custo da manutenção de estoques é de 30 ao ano A estratégia de compras em vigor determina que se compre diretamente de acordo com as necessidades pe lo preço corrente a Poderá uma estratégia mista de compras adiantadas e do estritamente necessário reduzir os custos de aquisição Qual é a melhor combinação de estraté gias b Se uma estratégia mista é realmente melhor que preocupações poderiam restar optandose por sua utilização 6 Um fabricante de ímãs compra cobre no mercado livre a intervalos mensais no decorrer do ano A melhor esti mativa do preço médio para o ano próximo fica em 110 por librapeso Uma quantidade fixa de 25000 li bras por mês é necessária para satisfazer as necessida des em um horizonte de planejamento de quatro meses O custo da manutenção de estoques é de 20 ao ano a Desenvolva um orçamento de preço médio para compras futuras b Suponha no momento das compras que os preços reais por librapeso para os quatro meses seguintes sejam 132 105 110 e 090 respectivamente Utilizandose o esquema do preço médio que quan tidades deveríamos comprar a cada mês Existe mesmo alguma vantagem em relação à estratégia do estritamente necessário 7 Uma grande clínica médica utiliza 500 caixas de polidor de chão por ano As compras são feitas ao custo de 15 por pedido O custo da manutenção de estoques é de 20 ao ano O planejamento dos preços que inclui o custo do transporte mostra que pedidos de menos de 50 caixas sai rão por 4995 a caixa entre 50 e 79 caixas o preço será de 4495 a caixa e pedidos de 80 caixas ou mais terão preço de 3995 a caixa Os preços aplicamse inclusiva mente a todas as unidades compradas Qual é o tamanho ótimo de pedido a ser feito e qual seu custo total 8 Uma companhia de eletricidade da Costa Leste Atlân tico compra motores de um fornecedor na Costa Oeste Pacífico para utilização em equipamento de bombea mento A produção precisa de 1400 desses motores por ano Os custos de aquisição entre os quais os burocrá ticos e de expedição são de 75 por pedido O custo da manutenção de estoques é de 25 ao ano O fornecedor providenciou o seguinte esquema de preços Unidades por pedido Preço da unidade Primeiras 200 S795 Próximas 200 S750 Mais de 400 S725 Transporte incluído Tendo em vista este esquema nãoinclusivo de pre ços qual a quantidade ótima de compra para as próxi mas 50 unidades e qual o custo total anual 9 A unidade central de compras da Ortegci Foods compra fubá para as quatro unidades da empresa que produzem conchas de tacos tortilha mexicana São três as fontes disponíveis mas há acordos contratuais com limitações ao abastecimento por algumas delas O fubá é despa chado em sacos de 100 libraspeso Os dados sobre as necessidades de cada fábrica disponibilidade e preços FOB para uma semana normal são mostrados na Tabe la 106 As taxas de transporte em cwt entre as vá rias origens e fábricas são as seguintes Fábricas Fontes Cincinnati Dallas Los Angeles Baltimore Minneapolis 015 019 024 021 Kansas City 010 008 020 018 Dayton 005 012 027 015 A divisão de compras abastece atualmente as fábri cas de Cincinnati e Baltimore a partir de Dayton Dallas é abastecida por Kansas City e Los Angeles por Min neapolis a Qual seria o melhor plano de fonte de abastecimen to para a Ortega Foods e quanto esse mesmo plano economizaria para a empresa C a pít u l o 10 D e c is õ e s d e C o m p r a s e df P r o g r a m a ç ã o d o s S u p r im e n t o s 37 TABELA 106 Dados de oferta e demanda para o problema da Ortega Foods Fonte Disponibilidade de oferta cwt Preço cwt Minneapolis 1 200 S325 Kansas City 4800 345 Dayton Ilimitada 340 Fábrica Necessidades cwt Cincinnati 5000 Dallas 2500 Los Angeles 1200 Baltimore 1000 b Existem outras ações que o departamento de com pras poderia empreender a fim de reduzir ainda mais os custos c Não estará a Ortega contratando fornecedores em excesso Por quê Sugestão recorra ao método de transporte de programação linear para resolver este problema 10 A AMart vende em suas inúmeras lojas televisores portáteis pequenos ü fabricante da Coréia do Sul ven de normalmente os aparelhos por US 10000 a unida de mas oferece desconto de US 500 por unidade em compras especiais a partir de 20 mil aparelhos O custo de manutenção de estoque do comprador é de 30 ao ano e o custo de preparação chega a 40 por pedido Os custos do transporte estão incluídos no preço a O comprador deveria aceitar o desconto Em caso positivo quantos aparelhos deveria comprar nesse pedido especial b Se esse pedido especial for concretizado por quan to tempo precisará ser mantido em estoque 372 Pa r t e IV E s t r a t é g i a d e E s t o q u e E S T U D O DE C A S O Industrial Distributors Inc Na condição de diretor de compras da Industrial Distributors cabe a Walter Nagley programar as quantidades de compra dos produtos de alto valor que a empresa mantém em estoque para revenda aos seus clientes industriais em um ciclo curto de pedidos Um desses produtos é um motor sobressalente usado em transportadores de correia Os pedidos de reposição são recebidos de clientes em toda a América do Norte com uma constância que mantém regularidade durante o ano intei ro Tratase de motores fabricados na Alemanha e importados via o porto de Baltimore Maryland transportados em cami nhões até o armazém próprio da Industrial Distributors na área de Chicago E embora o fabricante mantenha uma polí tica de preços que inclui o transporte até Baltimore a Indus trial cobre as despesas de transporte de Baltimore para Chica go Para ajudar a determinar as quantidades de compras Wal ter reuniu as seguintes informações Tipo da informação Q uan tidadesc u stos Fonte da informação Média anual de vendas 1500 unidades Vendas Tempos de reposição 1 mês 0083 ano Compras Custo administrativo pedido 20 Contabilidade Custo de expediçãopedido 5 Tráfego Custo de manutenção de estoque 30 ao ano Financeiro Peso da embalagem por unidade 250 libras Tráfego Custo de desembarque no armazém 025 por cwt Contabilidade Capacidade de estocagem do armazém 300 unidades Gerência Taxas de estocagem no armazém público S10 por unidadeano Armazém Público O armazém particular da empresa tem espaço para apenas 300 unidades Recebendose um lote de reposição de mais de 300 unida des o excesso terá de ser guardado em um armazém público O fabricante acaba de anunciar seu novo esquema para preços de motores no porto de Baltimore Verificando com a empresa transportadora rodoviária as condições para trans portar os motores de Baltimore Walter Negley constatou ser mais prático contratar embar ques de carga completa a 12 por cwt 100 libraspeso para quantidades completas TL de 40000 libras ou mais ou quan tidades de carga incompleta LTL a S18 por cwt Unidades por pedido Preço da unidade Primeiras 100 700 Próximas 100 S680 Todas acima de 200 S670 PERGUNTAS 1 Qual o tamanho do pedido de reposição para as 50 unidades seguintes que Walter Negley deve fazer tendo em vista a po lítica de precitlcação nãoinclusiva do fabricante 2 Seria aconselhável Walter Negley alterar o tamanho do seu pedido de reposição se o fabricante adotasse uma política de precificação segundo a qual cada quebra de quantidade in cluísse todas as unidades compradas C A P I T U L O O Sistema de Estocagem e Manuseio Estratégia de estoque Previsão Decisões sobre estoque Decisões de compras e de programação dos suprimentos Fundamentos de estocagem Decisões sobre estocagem Objetivos do serviço ao cliente O produto Serviço logístico Processamento de pedidos e sistemas de informação Estratégia de transporte Fundamentos do transporte Decisões sobre transporte Estratégia de localização Decisões sobre localização Processo de planejamento da rede gz LU 3 LU O O N Zücc O LU I Occ hzoo E m contraste com o transporte a estocagem e o manuseio de produtos ocorrem primariamente nos pontos nodais na rede da cadeia de suprimen tos A estocagem já foi interpretada como o transporte a zero quilômetro por hora Este capítulo aborda e des taca as características e custos da estocagem e as ativida des de manuseio de materiais E estimado que essas ati vidades absorvem até 20 dos custos de distribuição fí sica da empresa constituindo por isso mesmo temas merecedores de cuidadosa análise e consideração1 NECESSIDADE DE UM SISTEMA DE ESTOCAGEM As empresas precisam realmente contar com estoca gem e manuseio de materiais como parte do sistema Recordar a Tabela 13 logístico Se a demanda dos produtos de cada empre sa fosse conhecida com exatidão e os produtos pudes sem ser fornecidos instaneamente para suprir essa de manda teoricamente não haveria necessidade de esto cagem pois não seriam mantidos estoques No entan to não é nem prático nem econômico operar uma em presa dessa maneira pois a demanda normalmente não pode ser prevista com exatidão Mesmo para chegar perto da coordenação perfeita entre oferta e demanda a produção teria de ser instantaneamente reativa e o transporte inteiramente confiável com tempo zero de entrega Nada disso porém está à disposição das em presas a um custo razoável Por isso mesmo as empre sas fazem uso de estoques para melhorar a coordena ção entre oferta e procura e igualmente a fim de redu zir seus custos totais Disso se infere que a manuten ção de estoques produz a necessidade da estocagem e igualmente a necessidade do manuseio dos materiais A estocagem tornase mais do que necessidade uma conveniência econômica Os custos da estocagem e do manuseio dos mate riais são justificados porque podem ser compensados pelos custos do transporte e de comprasprodução Ou seja ao guardar algum estoque a empresa consegue muitas vezes reduzir seus custos de produção mediante dimensionamento de lotes e seqüenciamento econômi cos Por estes meios a empresa evita as amplas flutua ções nos níveis de produção resultantes das incertezas e variações nos padrões de demanda Além disso os esto ques acumulados podem se traduzir em redução dos custos dos transportes pela movimentação de quantida des maiores mais econômicas O objetivo é utilizar o espaço certo de estocagem para que se possa concreti zar um equilíbrio eficiente e econômico entre os custos de armazenamento produção e transporte 3 7 4 P a r t e IV E s t r a t é g i a d e E s t o q u e RAZÕES PARA A ESTOCAGEM São quatro as razões básicas para que se use espaço de estocagem 1 reduzir os custos de transporte e produ ção 2 coordenar oferta e demanda 3 assessorar no processo de produção 4 colaborar no processo de co mercialização Redução dos Custos de TransporteProdução A armazenagem e o estoque associado são despesas adicionadas mas podem ser compensadas pelos custos menores obtidos a partir do aumento da eficiência no transporte e na produção Para ilustrar a idéia da com pensação analisemos o problema de distribuição da Combined Charities Inc Exemplo A sede nacional da Combined Charities produzia ma terial impresso para as campanhas de levantamento de fundos de várias organizações políticas e de caridade de renome A empresa imprimia esse material e o dis tribuía entre os locais dos pontos de campanha Ao se lançar a um projeto a empresa invariavelmente aloca va toda a sua força de trabalho e equipamentos de im pressão à preparação do material da respectiva cam panha Muitas vezes isso exigia horas extras Comple tada a produção enviavase o material diretamente da impressão para os pontos de distribuição locais por intermédio da UPS O presidente da empresa que tinha um ótimo fee ling em logística e gerenciamento de cadeia de supri mentos sentiu que os custos gerais poderiam ser redu zidos mediante o arrendamento de espaço de armaze nagem em vários centros regionais no país Ainda que o armazenamento passasse a constituir uma despesa adicional ele entendia que poderia despachar cargas completas de caminhão para os armazéns e usar a UPS para fazer o transporte de curta distância a partir dos 35 armazéns por ele escolhidos nos centros regionais Os custos de produção poderiam igualmente ser reduzidos porque as diversas regiões passariam a depender dos estoques armazenados em lugar de fazer pedidos dire tamente à operação de impressão o que várias vezes chegou a exigir mudanças no programa de produção O presidente elaborou o cálculo bruto dos custos para uma campanha padrão com a produção de 5 mi lhões de peças de literatura vide tabela abaixo O aumento das despesas com armazenagem é mais do que compensado pela redução das despesas com produção e transporte A utilização da armazena gem parece pois uma opção atraente Coordenação da Oferta e Demanda Empresas que trabalham com produção altamente sazo nal e com uma demanda razoavelmente constante têm problemas para coordenar oferta e demanda Por exem plo empresas de alimentos que produzem vegetais e frutas enlatadas são obrigadas a fazer grandes estoques de produção a fim de conseguir suprir o mercado nos períodos do ano que não são temporadas de crescimen to desses vegetais e frutas Por outro lado as empresas que precisam suprir um produto ou serviço com deman da sazonal ou incerta normalmente produzem a um ní vel constante durante o ano a fim de minimizar os cus tos de produção e acumular os estoques necessários pa Embarque direto da gráfica Embarque via 35 armazéns A Iteração nos custos Custos de produção 500000 425000 75000 Custos de transporte Para o armazém 0 50000 50000 Para a área local 250000 100000 150000 Custos de armazenagem 0 75000 75000 Total 750000 650000 S 100000 C a p í t u l o 11 O S is te m a d e E s t o c a g e m e M a n u s e i o 3 7 5 ra suprir a demanda durante uma temporada relativamen te curta de vendas Condicionadores de ar e limpadores de neve são exemplos desses casos Sempre que se torna muito caro coordenar com eficiência oferta e demanda surge a necessidade de armazenagem Considerações sobre os preços de commodities são outra causa de necessidade de armazenagem Materiais e produtos que sofrem amplas variações de preços de tempos em tempos cobre aço e petróleo podem incen tivar uma empresa a fazer compras antecipadas dessas commodities para garantir seu suprimento e obter me nores preços A armazenagem se torna normalmente ne cessária e os seus custos podem ser compensados pelos preços mais baixos obtidos na compra antecipada Necessidades de Produção A armazenagem pode fazer parte do processo de produ ção Itens como queijos vinhos e bebidas alcoólicas pre cisam de tempo de envelhecimento Os armazéns nesses casos servem não apenas para guardar o produto duran te esta etapa da produção mas no caso de produtos su jeitos à cobrança de impostos também para proteger ou blindar o item até a época da venda Desta forma as empresas conseguem adiar o pagamento de impostos so bre os produtos até que eles sejam vendidos Em determinados casos o armazém pode concretizar alguns serviços de valor agregado além da manutenção dos estoques Exemplos desses serviços para os clientes são embalagem especial marcas particulares de bebidas e a preparação personalizada dos produtos Serviços de valor agregado são uma extensão do processo de produ ção que ocorre num ponto mais avançado da cadeia de suprimentos Considerações de Mercado O marketing está sempre preocupado com quanto tem po o produto levará para chegar ao mercado e com sua visibilidade nesse ambiente A armazenagem é utilizada para dar valor a um produto Ou seja ao armazenar um produto perto dos clientes o tempo de entrega é em ge ral reduzido eou a disponibilidade fica facilitada A me lhoria do serviço ao cliente pela entrega mais rápida é fator de peso no aumento das vendas FUNÇÕES DO SISTEMA DE ESTOCAGEM O sistema de estocagem pode ser dividido em duas fun ções principais guarda dos produtos estocagem e ma nuseio dos materiais Tais funções são claramente perce bidas ao se traçar o fluxo dos produtos ao longo de um ar mazém de distribuição de alimentos Figura 11 1 O ma nuseio dos materiais engloba as atividades de carga e des carga movimentação dos produtos para e de vários locais Ponto de entrada Descarga separação classificação e inspeção Movimentar para estocagem Área de estocagem semipermanente c Movimentar para área de separação j i Área de separação de pedidos i I Movimentar para a doca u 05 1 9 w n ÇÇ O CD O o TD CD CLO I QCO O Armazém Ponto de saída FIGURA 111 Atividades de movimentação e estocagem típicas da distribuição de alimentos no interior do armazém e separação dos pedidos A esto cagem é simplesmente a acumulação de produtos que ocorre com o passar do tempo São escolhidos diferentes locais no armazém e diferentes extensões de tempo de pendendo do objetivo da estocagem No interior do arma zém as atividades de movimentar e armazenar são repe titivas e análogas às atividades de movimentação e arma zenagem que ocorrem nos vários níveis do canal de su primentos lembrar as Figuras 12 e 14 Assim de vá rias maneiras o sistema de estocagem é um sistema de distribuição em nível micro A identificação específica das atividades do sistema maior promove o entendimen to do sistema como um todo e ajuda a proporcionar a ba se para a geração de alternativas de projetos Funções de Estocagem As instalações de estocagem são projetadas a partir de quatro funções primárias manuteção consolidação fracionamento e combinação de estoques O projeto e o leiaute do armazém muitas vezes refletem a preferência pela satisfação de uma ou mais dessas necessidades Manutenção A mais óbvia das finalidades das instalações de estoca gem é proporcionar proteção e manutenção ordenadas 3 7 6 P a r t e IV E s t r a t é g i a d e E s t o q u e dos estoques A extensão de tempo para a manutenção dos bens e as especificações da estocagem é que deter minam a configuração e o leiaute das instalações As instalações variam desde a estocagem de longo prazo especializada para o envelhecimento de bebidas por exemplo até a estocagem de mercadorias de uso co mum manutenção sazonal de bens e a manutenção temporária de produtos como ocorre num terminal de carga rodoviária No último caso os produtos são mantidos apenas durante o tempo necessário à acumu lação de quantidades eficientes Esses diversos modais armazenam produtos acabados prontos para o mercado produtos semiacabados esperando sua montagem ou processamento adicional e matériasprimas Consolidação As estruturas das tarifas de transporte especialmente no desdobramento por grupos têm influência na utilização das instalações de armazenagem Nos casos de produtos originários de várias fontes pode ser mais econômico es tabelecer um ponto de coleta um armazém ou terminal de cargas para consolidar as cargas pequenas em cargas maiores Figura 112 e assim reduzir os custos totais do transporte Isso se aplica a compradores cujas aquisições não se dão em volumes suficientes para justificar remes 10000 libras Fabricante A r 1 8000 libras Fabricante B I 1 15000 libras 40000 libras A B C D ISSSSSSSS I Armazém de distribuição Cliente Fabricante C 1 7000 libras Fabricante D FIGURA 112 Armazém de distribuição usado para consolidar pequenos embarques de entra da eni grandes embarques de saída o sas isoladas de cada uma das fontes O frete diferenciado proporcionado pela consolidação mais do que compensa as taxas do armazenamento intermediário Exemplo Suponha que o cliente da Figura 1 12 receba normal mente remessas de produtos variados dos quatro fabri cantes A B C e D em quantidades de 10000 8000 15000 e 7000 libraspeso respectivamente Sendo to das as remessas feitas ao cliente em cargas incomple tas o custo total da distribuição alcançaria 966 por remessa como está na Tabela 111 a Consolidando se porém os embarques em um armazém de distribui ção o custo total da distribuição baixa para 778 pela carga como se mostra na Tabela 111 b Neste caso o resultado é uma economia de 188 por embarque mesmo considerandose os custos de armazenagem 2 ü termo armazém de distribuição é utilizado princi palmente para fazer contraste com um depósito A dife rença é questão de ênfase da importância das atividades de manutenção de estoques e do prazo de estocagem dos produtos Um depósito implica que boa parte do espaço de armazenagem é reservada para estocagem semiperma Armazcm dc distribuição c usado como sinônimo dc armazém dc campo c centro de distribuição nente ou de longo prazo como se mostra na Figura 11 3a Em contraste o armazém de distribuição tem a maior parte do seu espaço alocado a estocagem temporá ria dando também atenção principalmente à rapidez e agilidade do fluxo dos produtos como na Figura 1 1 3b Obviamente muitos armazéns operam com as duas mo dalidades sendo a diferença uma questão de grau No limite os armazéns podem trabalhar exclusiva mente no recebimento e embarque eliminando as ativi dades de estocagem e separação de pedidos Passam a ser conhecidos como os armazéns de trânsito cross docks ou pontos de concentração pool points As mercadorias são ali transferidas diretamente das docas de chegada para as de embarque sendo a estocagem es cassa ou nula A transferência é normalmente completa da em menos de 24 horas Em comparação com remes sa de mercadorias diretamente da origem os armazéns de trânsito justificamse pelas economias em matéria de transporte que podem proporcionar Fracionamento de Volumes Usar as instalações de armazenagem para fracionar vo lumes ou para seu transbordo é o contrário de utilizá las para a consolidação de cargas Uma situação geral de fracionamento é ilustrada na Figura 1 14 Em casos de remessas de volumes cujo custo de transporte é redu zido tratase de removêlos para o armazém e a partir dali redespachálos em quantidades menores O fracio namento de volumes é comum em armazéns de distri C a p í t u l o 1 1 0 S is te m a d e E s t o c a g e m e M a n u s e i o 3 7 7 TABELA 111 Exemplo da economia potencial de custos relacionada com a consolidação em um armazém de distribuição a Sem consolidação Fabricante Peso do embarque lb Tarifa de carga incompleta para o cliente Custo A 10000 200cwt 200 B 8000 180 144 C 15000 340 510 D 7000 160 1 12 Total 966 b Com consolidação Fabricante Peso do embarque lb Tarifa da carga incompleta até o centro dc distribuição Carga incompleta total Cobrança do centro de distribuição Tarifa de carga completa do armazém de distribuição ao cliente Carga completa total Custo A 10000 S075 75 10 SI 00cwt 100 185 B 8000 060 48 8 100 80 136 C 15000 120 180 15 100 150 345 D 7000 050 35 7 100 70 1 12 Total 40000 778 3 7 8 P a r t e IV E s t r a t é g i a d e E s t o q u e a Armazém com ênfase na estocagem de longo prazo b Armazém com ênfase na estocagem de médio prazo combinação e fluxo de materiais 0 jO ÍD FIGURA 113 Contrastes entre depósito e armazém de distribuição buição ou terminais especialmente quando as tarifas de transporte de entrada por unidade são menores que as tarifas de transporte de saída por unidade os clien tes fazem seus pedidos em quantidades menores do que carga completa e são grandes as distâncias entre o fabricante e os clientes Embora os diferenciais das ta rifas de transporte tendam a favorecer um local de ar mazenagem perto dos clientes para as operações de fracionamento o contrário vale para a consolidação dos fretes Produtos Área de estocagem semipermanente I I I I I I I I I I I I I I I I I I I I I I I I I I I I I I I I Areas de separação de pedidos e combinação de produtos C a p í t u l o 11 O S i s t e m a d e E s t o c a g e m e M a n u s e i o 3 7 9 i Fabricante Remessa de taxa reduzida de carga completa TL Armazém de distribuição a rfPà y II Cliente A C arga incom pleta LTL u i Cliente B ii Cliente C FIGURA 114 Armazém de distribuição ponto de concentração transbordo ou terminal usado para o racionamento de volumes Combinação O uso de instalações de estocagem para a combinação de produtos é mostrada na Figura 1 1 5 Empresas que compram de fabricantes diferentes a fim de completar uma parte de sua linha de produtos em fábricas varia das tendem a sentir que o estabelecimento de um ar mazém como ponto de combinação de produtos pro porciona economia em transportes Sem um ponto de combinação os pedidos dos clientes teriam de ser des pachados diretamente a partir de pontos de produção com altos custos de transporte para volumes pequenos Um ponto de combinação permite que remessas de maior volume dos componentes da linha de produtos sejam coletadas em um único ponto e então montadas de acordo com os pedidos e redespachadas para os clientes t Fabricante A Fabricante B LLLÜËSSSS I Armazém de distribuição u i Cliente Y Fabricante C FIGURA 115 Exemplo genérico de um armazém de distribuição usado para a combina ção de produtos 3 8 0 P a r t e IV E s t r a t é g i a d e E s t o q u e Funções de Manuseio dos Materiais O manuseio de materiais em um sistema de estocagem e manuseio é representado por três atividades princi pais carga e descarga movimento para e da estocagem e atendimento dos pedidos Carga e Descarga A primeira e a ultima das atividades na cadeia de even tos de manuseio dos materiais são a carga e a descarga lembrar a Figura 1 1 1 Quando os produtos chegam a um armazém precisam ser descarregados do equipa mento de transporte Em muitos casos a descarga e a remoção para o estoque são realizadas em uma única operação Em outros elas constituem dois processos separados que às vezes necessitam de equipamento es pecial Por exemplo navios são descarregados nos por tos com o uso de guindastes e os vagõestremonha são virados de lado por descarregadores mecânicos M es mo quando o equipamento de descarga não é diferente do equipamento usado para levar os produtos até a es tocagem a descarga pode ser tratada como atividade separada pois as mercadorias às vezes são desembar cadas e só então contadas inspecionadas e classifica das antes de serem removidas para áreas de estocagem no armazém A carga é similar à descarga no entanto o ponto de carga comporta várias atividades diversas das de descar ga Uma verificação final das condições do conteúdo do pedido e do seqüenciamento dos pedidos é normalmen te realizada antes do embarque da carga no equipamen to de transporte Além disso o carregamento exige mui tas vezes esforços adicionais para prevenir danos como a amarração e o reforço das embalagens Movimentação para e da Estocagem Entre os pontos de carga e descarga em uma instalação de estocagem há produtos que chegam a ser movimen tados diversas vezes ao longo de sua permanência A primeira movimentação é aquela do ponto de descarga para a área de estocagem Depois a movimentação se dá a partir do estoque ou da área de separação de pedi dos para a doca de embarque A utilização da área de se paração de pedidos na operação de manuseio cria um ponto adicional de ligação e conexão na rede do sistema de estocagem como se viu na Figura 111 A atividade real de movimentação pode ser concre tizada utilizandose qualquer número dos diversos tipos de equipamentos disponíveis de manuseio de materiais Eles vão desde carrinhos manuais de carga até sistemas totalmente automatizados e computadorizados de empi lhamento e localização de mercadorias estocadas O atendimento dos pedidos é a seleção dos estoques das áreas de armazenagem de acordo com as ordens de ven da A seleção dos pedidos pode ser feita diretamente das áreas de estocagem semipermanente ou de grandes vo lumes ou a partir de áreas chamadas de áreas de sepa ração de pedidos especialmente destinadas para permi tir um escoamento ordenado de materiais em quantida des fracionados O atendimento dos pedidos é muitas vezes a mais delicada das atividades de manuseio de materiais porque lidar com pedidos de pequeno volume exige muita mãodeobra e custa mais do que outras ati vidades de manuseio de materiais Atendimento dos Pedidos ALTERNATIVAS DE ESTOCAGEM A estocagem é realizada nos termos de uma grande va riedade de acordos financeiros e jurídicos Cada um de les apresenta uma alternativa para o profissional de lo gística na avaliação do projeto de seu sistema Quatro dessas alternativas são as mais importantes embora existam várias combinações dessas mesmas quatro ca pazes de criar uma variedade quase que infinita As al ternativas básicas são a propriedade aluguel arrenda mento e estocagem em trânsito Propriedade de Espaço Inúmeras são as empresas produtoras e organizações de prestação de serviços que têm alguma forma de espaço próprio de estocagem desde um simples depósito de fundo de pátio para equipamento de escritório até um armazém de produtos acabados com espaço de milha res de metros quadrados No entanto a característica mais comum é a da empresa ou organização com capi tal investido em espaço e no equipamento de manuseio de materiais da instalação de estocagem Com esse in vestimento a empresa espera obter uma variedade de vantagens 1 Armazenagem mais barata do que qualquer ou tra possível com espaço alugado ou arrendado especialmente quando há uma pesada utilização da instalação durante a maior parte do tempo 2 Maior grau de controle sobre as operações de armazenagem o que proporciona condições pa ra uma estocagem eficiente e um alto nível de serviços 3 A propriedade privada pode ser a única alternati va prática quando o produto exige por suas ca racterísticas equipamento e pessoal especializa C a p í t u l o 11 O S is te m a d e E s t o c a g e m e M a n u s e i o 3 8 1 dos por exemplo produtos farmacêuticos e de terminados produtos químicos 4 Os benefícios derivados da propriedade de imó veis 5 O espaço pode ser reformado no futuro para uti lização com outras finalidades uma fábrica por exemplo 6 O espaço pode servir como base para um depar tamento de vendas uma frota privada de trans portes um departamento de tráfego ou um de partamento de compras Resumindo armazéns particulares têm o potencial de oferecer melhor controle menores custos e maior flexibilidade quando comparados com o espaço de ar mazenagem alugado especialmente sob condições de demanda substancial e constante ou sempre que predo mine a necessidade de condições especiais de armaze nagemestocagem Espaço Alugado Milhares de empresas fazem negócios com a provisão de serviços de armazenagem a outras companhias Há entre elas armazéns gerais e também fornecedores de serviços logísticos a terceiros ou agenciadores de transportes ambos fornecendo armazenagem como parte de seu conjunto de serviços Tais empresas reali zam muitos dos mesmos serviços desenvolvidos pela armazenagem privada ou seja receber estocar ven der e outras semelhantes Esses fornecedores de arma zenagem são semelhantes aos operadores independen tes na área dos transportes e mantêm na essência com a armazenagem privada a mesma relação do operador independente com os proprietários de uma frota priva da de caminhões Tipos de Armazéns Os tipos de instalações de armazéns próprios das em presas apresentamse numa variedade quase infinita em função dos projetos padronizados que servem a necessidades especializadas Em contraste um arma zém público procura sempre especializarse a fim de servir a uma gama bem maior de necessidades das empresas Assim quando comparados com os arma zéns particulares os armazéns públicos são muito mais padronizados na configuração do espaço e na utilização de equipamentos multiusos Muitos desses armazéns são instalações reformadas comumente edifícios antes usados como instalações de produção Os armazéns públicos podem ser classificados em um número limitado de grupos 1 Arm azéns de com m odities Limitam seus servi ços à estocagem e manuseio de determinadas com m odities como madeiras algodão fumo cereais e outros produtos sujeitos a grandes es tragos 2 Arm azéns de volumes de granéis Oferecem es tocagem e manuseio de granéis como químicos líquidos petróleo sais para autoestradas usa dos na remoção de neve acumulada e ácidos passíveis de evaporação Suas operações in cluem ainda a combinação de produtos e o fra cionamento de volumes 3 Arm azéns de tem peratura controlada Contro lam o ambiente da estocagem podendo regular tanto a temperatura quanto a umidade Produtos perecíveis como frutas e vegetais e alimentos congelados da mesma forma que alguns produ tos químicos e medicamentos exigem esse tipo de estocagem 4 Arm azéns de produtos residenciais A estoca gem e o manuseio de itens domésticos e móveis constituem a especialidade desses armazéns Embora seja comum sua utilização por fabri cantes de móveis os grandes usuários desses armazéns são mesmo as empresas de mudanças residenciais 5 Armazéns gerais de mercadorias Constituindo o tipo mais comum entre os armazéns estes manu seiam uma imensa variedade de mercadorias Estas normalmente não necessitam das instala ções diferenciadas ou do manuseio especial dos tipos acima relacionados 6 M iniannazéns São obviamente armazéns pe quenos com espaço de estocagem de unidades variando de 60 a 600 metros quadrados e muitas vezes agrupados Seu objetivo real é proporcio nar espaço extra e por isso mesmo poucos servi ços são oferecidos por eles A localização conve niente é uma atração para os clientes mas a se gurança é a maior vulnerabilidade Na prática um armazém público pode não se ajus tar estritamente a qualquer dos tipos acima descritos Por exemplo um armazém geral que estiver manusean do produtos alimentares pode passar a considerar indis pensável manter uma seção de refrigeração Além disso há casos em que constitui boa prática combinar a esto cagem de volume com a de mercadorias gerais Vantagens Inerentes A armazenagem pública ou espaço arrendado de ar mazenagem oferece inúmeras vantagens várias de Ias constituindo o oposto daquelas oferecidas pelos armazéns particulares A seguir uma relação de tais vantagens 1 Nenhum capital imobilizado O uso dos arma zéns públicos não exige imobilização de inves timento pela empresa que arrenda o espaço To dos os custos de armazenagem para a empresa arrendatária são variáveis ou seja em propor ção direta ao grau de utilização dos serviços respectivos Não imobilizar capital em instala ções de estocagem é positivo quando a empresa tem outras utilizações preferenciais para o capi tal ou simplesmente não dispõe de recursos pa ra tal investimento 2 Custos mais baixos A armazenagem pública po de oferecer custos menores do que seus equiva lentes particular ou arrendado em situações em que a utilização do espaço privado seria sempre reduzida como no caso de estoques sazonais A armazenagem privada apresenta ineficiências de correntes da sub ou superutilização de espaço O gerente do armazém público sempre tenta contra balançar os padrões sazonais de estocagem de um número de fabricantes e os benefícios da uti lização relativamente constante ou plena da capa cidade como é mostrado na Figura 1 1 6 P a r t e I V E s t r a t é g i a d e E s t o q u e 3 Localização flexível Como os contratos com os armazéns públicos geralmente são de médio prazo fica mais fácil e menos dispendioso alte rar os locais de armazenagem a fim de acompa nhar as mudanças de mercado Essa ausência de compromisso de longo prazo proporciona a flexibilidade indispensável para manter uma re de logística ótima Serviços ü s armazéns públicos oferecem uma ampla gama de ser viços a fim de atrair e fidelizar clientes A maior parte deles proporciona serviços básicos como recepção esto cagem remessa consolidação combinação e fraciona mento E freqüente no entanto que ofereçam bem mais do que isso De acordo com a American Warehouse mens Association os serviços a seguir relacionados es tão geralmente disponíveis em armazéns públicos Serviços de manuseio estocagem e distribuição por embalagem ou por cwt Estocagem em trânsito Estocagem alfandegada na Aduana dos EUA Estocagem garantida pelo Departamento da Re ceita Federal dos EUA Espaço com temperatura e umidade controlados ED O 03 C D N 03E cõ CD D q5 N D CDTD 03go 03 CL 03O 03 T3 E CD CD 05C CDO 60 50 H 40 30 20 10 0 CD CL Fabricantes A B e C Fabricantes A e B l1111 11 1111 F M A M J J A S O N D Tempo meses FIGURA 116 Equilibrando picos e vales sazonais dos níveis de estoque entre vários fabricantes a fim de manter a utilização plena da capacidade de ocupação nos arma zéns públicos o Espaço alugado com tarifa por pé quadrado Espaço de escritório e mostruário serviços espe ciais burocráticos e telefone Informação sobre tráfego Manuseio e distribuição de vagões e embarques consolidados Estoques físicos Instalações modernas sobre dados Plano de consolidação de fretes Serviços de embalagem e montagem Fumigação Marcação rotulagem marcação com stencil empacotamento Postagem de parcelas UPS e remessas expressas Estufamento e amarração Carga e descarga de vagões e caminhões Conserto conferência amostragem peso e ins peção Cobranças de pagamento contra entrega Demonstração de compilações de estoques espe ciais Manutenção de cargas e entrega a clientes em lis tas especiais Transporte local e de longa distância Entrega e instalação de aparelhos domiciliares Comprovantes de armazenagem negociáveis e nãonegociáveis Preparação de relatórios de excesso escassez e danos às mercadorias Rateio de cobranças de fretes Informação de crédito Empréstimos sobre commodities estocadas Serviços de armazenagem de campo Serviços de terminais para cargas por via aquática Armazenagem de maquinário aço e outros itens com necessidade de equipamentos especiais de manuseio Estocagem em pátio Manuseio estocagem e embalagem de com m odi ties a granel seco Manuseio estocagem embarrilamento e engar ramento de líquidos em volumes Manuseio e estocagem de materiais conteineriza dos Vários dos serviços supracitados exigem referência especial ou por serem exclusivos dos armazéns públicos ou por serem importantes para usuários em potencial American W arehousemens Association Chicago ÏL Deferimento de impostos são feitos com o gover no envolvendo determinadas mercadorias como taba co e bebidas alcoólicas sujeitas à cobrança de impos tos ou tarifas O acordo tem como partes o proprietário e o governo e garante que as mercadorias não serão removidas do armazém a menos que para outro sob normas semelhantes antes do pagamento dos impos tos e tarifas correspondentes A vantagem para o pro prietário da mercadoria é não ter de pagar os impostos ou tarifas enquanto não vender seu produto assim mi nimizando o capital imobilizado em bens armazena dos Representantes dos armazéns públicos funcio nando com agentes garantem ao governo que as mer cadorias declaradas estão no armazém O conceito em questão pode ser aplicado também a mercadorias esto cadas em armazéns privados Esse tipo de garantia pode ser igualmente aplicado a mercadorias importadas destinadas ao mercado domésti co ou de outros países Várias zonas de livre comércio se criaram normalmente em áreas portuárias a partir desse conceito Essas áreas delimitadas e cercadas podem abrigar instalações de manufatura e armazenagem Em presas internacionais são autorizadas a desembarcar pro dutos na zona de livre comércio desenvolver ali peque nas operações de manufatura estocar as mercadorias e só pagar as respectivas taxas de importação se os produtos forem comercializados no país fora dos limites da zona Se os mesmos produtos forem exportados para mercados externos não haverá pagamento de impostos A armazenagem de campo é o método segundo o qual o responsável pelo armazém público ajuda o dono das mercadorias armazenadas a aumentar seu capital de giro Tratase da conversão de espaço de armazena gem privado em espaço de armazenagem público para a garantia de créditos A empresa do armazém público normalmente arrenda do proprietário das mercadorias uma parte do armazém privado em que são estocados os bens e emite um recibo de armazenagem ü proprie tário usa então esse recibo a fim de obter crédito lan çando mão das mercadorias como caução do emprésti mo Como os bens estão sob a custódia legal do res ponsável pelo armazém público a empresa desse arma zém atua como um terceiro interessado a fim de garan tir que a caução para o empréstimo existe Estabelecer o armazém em área própria economiza as despesas de transportar as mercadorias para um armazém público e as despesas de estocagem enquanto ali permanecerem O acordo é normalmente temporário estendendose pela duração do empréstimo C a p í t u l o 11 O S is te m a d e E s t o c a g e m e M a n u s e i o 3 8 3 N de RT Um equivalente no Brasil ao deferimento de impostos ocorre no EADi Entreposto Alfandegado de Interior onde os impostos de importação somente são recolhidos quando os produtos importados são retirados do EA Di 3 8 4 P a r t e I V E s t r a t é g i a d e E s t o q u e Exposição de estoques é um termo coletivo que se aplica a várias atividades relativas ao atendimento de pedidos sendo uma extensão da função de fraciona mento Os armazéns públicos reagiram à crescente ne cessidade dos fabricantes de proporcionar um alto nível de serviços ao cliente a atacadistas e varejistas que man têm estoques reduzidos para satisfazer suas necessida des de vendas Os produtores expõem uma amostra de suas mercadorias em armazéns públicos próximos dos seus respectivos mercados O armazém público ser ve como uma filial do armazém ao proporcionar todas as funções normalmente presentes no armazém particu lar O tempo do ciclo do pedido é consideravelmente re duzido em comparação com aquele existente em arma zéns privados mais centralizados que o produtor esteja porventura utilizando O responsável pelo armazém público consegue igualmente prestar assistência em matéria de controle dos estoques Quando se dispõe de muitos estoques lo calizados em vários pontos do país a manutenção de re gistros precisos sobre os estoques disponíveis é quase sempre um problema mesmo quando a empresa dispõe de um sistema próprio de registro Os responsáveis pe los armazéns públicos prestam assessoria neste campo mediante a manutenção de balanços permanentes de es toques anotações sobre estoques que não vendem e so bre estoques danificados quando em trânsito fazendo ainda registros da chegada dos estoques ao armazém e relacionando todas as despesas incorridas Os armazéns públicos usam computadores para grande parte de suas operações de registro de todos esses dados Se o responsável pelo armazém público ou por prove dor de serviços similares manuseia o processamento dos pedidos e entregas para os seus clientes a localização des ses pedidos tomase mais um serviço disponível Essa in formação sobre a localização pode interagir com outros sistemas de informação do canal de suprimentos de tal forma que os clientes finais tenham condições de acompa nhar e verificar a situação dos seus pedidos desde a apre sentação até a entrega das mercadorias neles abrangidas Não se deve esperar que todos os armazéns públi cos tenham condições de prover essa gama completa de serviços Empreendimentos de pequeno porte de pro priedade e operação locais constituem a maioria deles Apenas os maiores da categoria têm os recursos indis pensáveis à oferta extensiva de serviços Portanto é im portante que o usuário dos serviços dos armazéns públi cos seja seletivo Documentação e Considerações Legais Os armazéns públicos são custiadores públicos de pro priedade Em face dessa responsabilidade existem de terminadas obrigações legais que os responsáveis pelos armazéns assumem Dos termos e das condições do contrato padrão aprovado pela American Warehouse mens Association vale a pena destacar esta seção a res peito das obrigações legais O responsável pelo armazém não poderá ser responsa bilizado por quaisquer perdas ou danos às mercado rias estocadas seja qual for sua extensão a menos que tais perdas ou danos resultem do fato de não exercer em relação a elas a vigilância que um profissional ra zoavelmente cuidadoso deveria exercer em circuns tâncias semelhantes e o responsável pelo armazém também não poderá ser responsabilizado por danos inevitáveis mesmo pelo exercício desses cuidados A essência dessa declaração está em que a respon sabilidade legal dos responsáveis pelos armazéns públi cos é o exercício de cuidados razoáveis no manuseio e estocagem dos produtos sob sua guarda Quando as per das e danos não puderem ser evitadas mediante o exer cício de cuidados razoáveis o responsável não será por elas cobrado a menos que o respectivo contrato inclua cláusulas específicas a respeito dessa cobertura O dono da mercadoria pode ampliar sua garantia contra perdas e danos recorrendo à cobertura de seguros especiais ou pela inclusão no contrato com o armazém público de uma cláusula especial de responsabilidade pela qual é claro será cobrada uma tarifa extra Como os armazéns públicos funcionam visando à satisfação do interesse público vários estados norte americanos mantêm normas regulamentadoras da ativi dade por intermédio de uma comissão de serviços pú blicos de âmbito estadual No entanto a regulamenta ção não é mais tão abrangente como em outras épocas abrangendo atualmente armazéns apenas nos Estados da Califórnia Minnesota e Washington O Código Co mercial Unificado que cobre os armazéns públicos em todos os estados menos a Louisiana define as responsa bilidades do responsável pelo armazém público e esta belece uma uniformidade quanto aos recibos emitidos Na Louisiana a Lei de Recibos Únicos de Armazena gem define as responsabilidades desse encarregado Diversos tipos de documentos tornamse impor tantes para assegurar uma operação uniforme dos ar mazéns públicos Os principais são o recibo de arma zenamento o conhecimento de embarque o relatório de excesso escassez e danos e o relatório da situação do estoque O recibo de armazenamento é o mais importante desses documentos por discriminar os produtos que estão sendo armazenados bem como sua localização 4 Idem C a p í t u l o 1 1 0 S i s t e m a d e E s t o c a g e m e M a n u s e i o 3 8 5 seu proprietário seus destinatários e ainda os termos e condições do contrato de estocagem Esses termos e condições especificados pelo Código Comercial Uni ficado ou pela Lei de Recibos Unicos de Armazena gem aparecem normalmente no verso do recibo de ar mazenamento Os recibos de armazenamento podem ser negociá veis ou nãonegociáveis A diferença está na facilidade para transferir as mercadorias de uma pessoa a outra Um recibo nãonegociável é emitido em nome de de terminada pessoa ou empresa Os produtos não podem ser entregues a outra pessoa ou empresa a menos que o encarregado receba autorização escrita do proprietá rio para tanto Em contraste o recibo negociável pode ser emitido em nome de uma pessoa ou empresa ou mesmo sem essa especificação E nessa condição ele pode passar de mão em mão apenas mediante o endos so do recibo O responsável pelo armazém libera os produtos ao portador do recibo O aspecto da negocia bilidade do recibo facilita sua utilização como caução de um empréstimo O conhecim ento de embarque é o documento con tratual usado na movimentação dos produtos Detalha as condições e os termos sob os quais um transportador põe os produtos em trânsito Sendo a origem o arma zém público e destino dos produtos normalmente itens separados o responsável pelo armazém muitas vezes emite esse documento em nome do proprietário dos produtos armazenados O relatório de excesso escassez danos OSD é emitido quando do recebimento dos produtos no ar mazém mas apenas quando estes não chegarem em boas condições ou da forma discriminada no conheci mento de embarque O relatório OSD pode ser usado como documento básico em caso de apresentação de uma reclamação formal contra o transportador O relatório de situação do estoque mostra a posição do estoque no armazém no final do mês em termos de itens quantidade e peso Pode ser igualmente usado co mo base para a computação das tarifas de estocagem Espaço Arrendado O arrendamento de espaço representa para muitas em presas uma opção intermediária entre alugar espaço por curto prazo num armazém público e o comprometimen to de longo prazo de um armazém privado A vantagem de arrendar espaço de estocagem é a possibilidade de conseguir do proprietário uma tarifa mais favorável No entanto como o usuário do espaço precisa garantir por intermédio de um contrato de arrendamento que o espaço arrendado por um prazo especificado será real mente pago perdese alguma flexibilidade de localiza ção Mesmo assim dependendo do prazo do arrenda mento o usuário poderá ter também controle sobre o es paço de estocagem e as operações relacionadas o que só virá em seu benefício Espaço arrendado para estocagem pode ser obtido de diversas formas Os responsáveis pelos armazéns públicos oferecem contratos de prazos mais longos em seus espaços Há fabricantes que não conseguem usar a plena capacidade de seus armazéns privados Prove dores de logística terceirizados oferecem espaço de ar mazenagem juntamente com outros serviços logísti cos Existem ainda proprietários de armazéns para os quais poderá ser vantajoso vender esses armazéns e depois arrendar dos compradores o espaço de que tive rem necessidade real Estocagem em Trânsito A estocagem em trânsito é o tempo que os produtos per manecem no equipamento de transporte durante a entre ga É uma forma especial de armanezamento que exige coordenação com a opção feita em modalidade de trans porte ou serviço Como opções diferentes de transporte significam diferentes tempos de trânsito tornase possí vel para o profissional da logística escolher um serviço de transporte que tenha condições de reduzir significa tivamente ou até mesmo eliminar a necessidade de ar mazenamento convencional Esta alternativa é particu larmente atraente para empresas que trabalham com es toques sazonais e remessas para longas distâncias Exemplo A United Processors Company colhe e processa uma variedade de frutas e legumes nas regiões agrícolas do Sul e Oeste dos Estados Unidos Com relação a produ tos como morangos e melancias a demanda no Leste e MeioOeste costuma ser muito pronunciada antes da estação de amadurecimento dessas regiões Como a United Processors tem necessidade de colher mais ce do do que nas regiões mais ao Norte a oferta normal mente se acumula antes dos picos de demanda Os es toques normalmente surgem nas áreas de colheita antes do começo dos embarques via rodoviária para as áreas da demanda No entanto pelo simples fato de optar pe lo serviço ferroviário de carga e os respectivos tempos de trânsito mais alongados que o caracterizam a em presa conseguiu em muitos casos iniciar os embar ques imediatamente depois da colheita fazendo com que os produtos chegassem ao mercado na hora exata do crescimento da demanda A ferrovia proporcionou 3 8 6 P a r t e IV E s t r a t é g i a d e E s t o q u e também a função de armazenagem Todas estas cir cunstâncias se traduziram em significativas reduções de custos tanto de armazenagem quanto de transporte CONSIDERAÇÕES A RESPEITO DO MANUSEIO DE MATERIAIS As considerações em torno do manuseio de materiais são parte da tomada de decisão quanto ao espaço de es tocagem Se a opção for pela armazenagem pública a compatibilidade do sistema de manuseio de materiais da empresa com aquele do armazém público será uma consideração de primeira monta Optando por armazém controlado por empresa privada a eficiência da opera ção de manuseio de materiais na sua globalidade será o objeto principal da atenção O manuseio de materiais é em grande parte uma atividade que absorve custos em bora tenha algum impacto sobre o tempo do ciclo do pe dido do cliente e portanto sobre o serviço ao cliente Assim os objetivos do manuseio de materiais são cen trados em custos isto é pretendem reduzir o custo do manuseio e aumentar o espaço utilizável A melhoria da eficiência do manuseio dos materiais desenvolvese ao longo de quatro linhas a unitização da carga o leiaute do espaço a escolha do equipamento de estocagem e a escolha do equipamento de movimentação Unitização da Carga Um princípio fundamental no manuseio de materiais es tabelece que geralmente a economia no manuseio dos materiais é diretamente proporcional ao tamanho da carga ma nuseada Ou seja à medida que aumenta o tamanho da carga me nor vai se tornando o número de viagens necessárias pa ra estocar uma determinada quantidade de mercadorias e maior se revela a economia de custos O número de viagens relacionase diretamente com o tempo de traba lho necessário para movimentar os produtos e também com o tempo que o equipamento de manuseio de mate riais fica em serviço A eficiência pode ser então melho rada mediante a consolidação de um número de volu mes menores numa única carga e o conseqüente manu seio da carga consolidada Isso é chamado de unitização de carga sendo mais comumemente realizado por meio da paletização e conteinerização Stanley M Weir Order Selection New York American Management Asso ciation 1968 pägs 45 Um palete ou estrado é uma plataforma portátil nor malmente feita de madeira ou material corrugado em que se empilham materiais para transporte e estocagem As mercadorias muitas vezes são colocadas em paletes quando de sua manufatura e permanecem paletizadas até que o atendimento dos pedidos torne necessário o fracionamento de quantidades A paletização auxilia na movimentação ao permitir o uso de equipamento mecâ nico padrão no manuseio de uma ampla variedade de mercadorias Além disso facilita na unitização da carga com um decorrente aumento do peso e volume de mate riais manuseados por hora de trabalho Além disso au menta a utilização do espaço ao proporcionar empillha mento mais estável e com isso a possibilidade de pi lhas mais altas no estoque Os paletes podem ser feitos em qualquer tamanho O mais utilizado nos Estados Unidos é o de 40 por 48 polegadas que permite a colocação de dois paletes lado a lado em um contêiner padrão ou reboque de caminhão de carga Outros tamanhos muitos encontrados são os de 32 por 40 polegadas 36 por 42 polegadas e 48 por 48 polegadas Outros países não usam necessariamente es ses tamanhos A Austrália por exemplo tem um padrão de 46 por 46 polegadas e o Brasil prefere os paletes de 1200 por 1000 milímetros O tamanho e configuração do palete dependem do tamanho forma peso e vulnera bilidade dos produtos e da capacidade do equipamento de manuseio de materiais A escolha do tamanho do pa lete deve levar em consideração a compatibilidade com o sistema de manuseio de materiais de cada empresa e a compatibilidade com os sistemas de manuseio de mate riais de terceiros que também precisarão lidar com esses bens por exemplo os equipamentos dos armazéns pú blicos e os dos clientes da empresa Depois de se levar em conta todas essas necessidades o ideal seria esco lher o maior tamanho possível de paletes a fim de mini mizar não só seu número como também seu manuseio O carregamento do palete deve levar em conta a distri buição e a estabilidade da carga O palete é um item de custo agregado ao sistema de manuseio de materiais Ele deve justificar sua utilização a partir das economias decorrentes de seu uso Conteinerização O ideal em termos de unitização das cargas e compati bilização dos sistemas de manuseio de materiais é o contêiner Contêineres são caixas gigantes para estoca gem e transporte de produtos Podem ser feitos à pro va d água e de arrombamentos tornando assim a ar mazenagem comum desnecessária A estocagem pode ser feita num espaço aberto Equipamento padrão de manuseio de materiais serve para movimentar os con Paletização C a p í t u l o 11 O S is te m a d e E s t o c a g e m e M a n u s e i o 3 8 7 têineres que são intercambiáveis entre os diversos modais de transporte A padronização dos tamanhos será o fator mais im portante para o uso generalizado dos contêineres Devi do aos interesses em choque dos inúmeros grupos que atuam nos sistemas de transporte e armazenagem em várias regiões do mundo o tamanho dos contêineres ainda não é padronizado Os contêineres são caros e al gum plano de compartilhamento de custos eou progra ma de intercâmbio precisará ser encontrado a fim de possibilitar que a conteinerização se transforme em mé todo de manuseio de materiais comum para movimen tos além das fronteiras de cada país Leiaute do Espaço A localização do estoque no armazém afeta diretamen te as despesas gerais de manuseio de materiais de todos os produtos movimentados no âmbito desse espaço Buscase um equilíbrio entre os custos do manuseio dos materiais e a utilização do espaço do armazém Especi ficamente existem considerações relativas ao espaço de estocagem e à separação dos pedidos que influem no projeto interno do armazém Leiaute para Estocagem Em armazéns com baixo percentual de giro das merca dorias a preocupação principal é configurar armazém para a estocagem Baias de estocagem podem ser tanto largas quanto profundas e o empilhamento pode ser tão alto quanto o permitido pela altura interna eou a estabi lidade da carga Os corredores podem ser estreitos Es te leiaute supõe que o tempo extra necessário para a mo vimentação de estoques para dentro e para fora das áreas de permanência é mais do que compensado pela utilização integral do espaço V A medida que o giro dos produtos aumenta um leiaute como este vai se tornando progressivamente in satisfatório tornandose necessária a realização de mo dificações para que os custos do manuseio se mante nham em patamares razoáveis Assim os corredores tenderão a se tornar mais largos e a altura dos empilha mentos diminuirá Tudo isso contribui para reduzir o tempo gasto na colocação e retirada dos estoques Leiaute para Separação dos Pedidos Em função de o padrão do fluxo nos armazéns apontar entradas em quantidades unitárias maiores que as saí das as considerações em torno da separação dos pedi dos assumem obviamente considerável importância entre os determinantes do leiaute dos armazéns Um tempo de trabalho desproporcionalmente maior pode ser gasto no atendimento de pedidos do que no recebi mento e na estocagem O leiaute mais simples para a estocagem dos pedidos indica a utilização das áreas de estocagem existentes conhecidas como um sistema de área com todas as modificações referentes à altura de empilhamentos localização dos produtos em relação a docas de saída e tamanho de baias que venham a ser necessárias em termos de eficiência ver Figura I 1 7a Se o giro dos produtos é alto e o atendimento dos pedidos requer o fracionamento de volumes utili zar as baias de estocagem tanto para estocagem quan to para a separação dos pedidos pode acarretar custos de manuseio maiores do que os necessários e utiliza ção inadequada de espaço de armazenagem Ou seja o tempo de movimentação é maior quando se cobrem longas distâncias no próprio armazém para atender os pedidos a unidade das cargas é rompida de tal forma que diminui a boa ordenação do empilhamento e da lo calização dos produtos e a utilização do espaço acaba reduzida Um plano alternativo de leiaute é estabelecer baias de estoques no armazém de acordo com sua função principal Este é o chamado sistema modificado de área Determinadas áreas do armazém são projetadas em função das necessidades de estocagem e da ocupa ção integral do espaço enquanto outras seriam projeta das tendo em vista as necessidades de separação de pe didos e do tempo mínimo de movimentação para o aten dimento dos pedidos Figura 1 l7b As baias de esto cagem reserva são usadas para estocagem semiperma nente Quando o estoque diminui nas baias de separa ção pode ser reabastecido com o conteúdo das baias de estocagem Com a exceção de itens maiores mais volu mosos que poderiam ser ainda assim separados das áreas de estocagem todas as unidades de carga são fra cionadas na área de separação de pedidos As baias de separação de pedidos tendem a ser menores que as de estocagem normalmente com profundidade para ape nas dois paletes ou usando prateleiras com a metade da altura daquelas da seção de estoque de reserva A altura da prateleira de separação é limitada a uma altura que os trabalhadores possam alcançar com facilidade A utili zação de áreas de separação de pedidos distintas da área de reserva reduz consideravelmente o tempo de movi mentação interna e o tempo do serviço necessário ao atendimento dos pedidos O tempo de movimentação da separação dos pedi dos poderia ser ainda mais reduzido pela opção por equipamento especializado como flow racks correias transportadoras transportadores aéreos escâneres e ou tros instrumentos de manuseio de materiais e também mediante um projeto operacional que incluísse sequen ciamento zoneamento e formação de lotes Como ire mos debater o equipamento de manuseio de materiais 3 8 8 F a r t e IV E s t r a t é g i a d e E s t o q u e a Separação de pedidos a partir de baias de estocagem um sistema de área 7 Entrada e Saída b Separação de pedidos a partir de baias de separação com reabastecimento de estoque de baias de estocagem semipermanente um sistema modificado de área 05 o2c LU Baia de estocagem semipermanente Reabastecimento Baias de separação de pedidos e combinação de produtos i Rota da separação de pedidos 05T3 05 CD FIGURA 117 Uma representação genérica da separação de pedidos a partir das áreas de estoca gem em comparação com a separação de pedidos a partir de baias distintas mais para o final deste capítulo no presente estágio mencionaremos apenas considerações operacionais Seqüenciamento é o arranjo dos itens necessários em um pedido na seqüência em que aparecem na rota de separação de pedidos ao longo do armazém Evitar a ne cessidade de retornos economiza tempo de separação Esta técnica pode ser aplicada tanto em sistemas de área quanto em sistemas de área modificada apesar de exis tir um custo quando isso acontece ü seqüenciamento deve ocorrer na própria ordem de venda por meio da C a p í t u l o 11 O S i s t e m a d e E s t o c a g e m e M a n u s e i o 3 8 9 cooperação com o cliente ou fornecedor ou os dados de produto deverão ser seqüenciados depois do recebimen to do pedido Zoneamento significa determinar que os separadores de pedidos atendam apenas a um número limitado dos itens em estoque em vez de roteálos ao longo de todo o estoque Um separador de pedidos pode selecionar o es toque exclusivamente em um corredor ou área determina dos suprindo assim apenas uma parte do pedido do clien te Embora o zoneamento proporcione a utilização equi librada da força de trabalho e reduza o tempo de movi mentação na separação apresenta algumas dificuldades Em primeiro lugar requer que o estoque esteja separado em zonas conforme a freqüência peso e semelhança dos itens estabelecidos nos pedidos para que a carga de traba lho do responsável pela separação seja equilibrada Em segundo lugar as ordens de vendas precisam ser subdivi didas e uma lista de separação para cada zona desenvol vida Em terceiro lugar as diferentes partes dos pedidos devem ser remontadas em um pedido global antes de dei xarem o armazém Quando o atendimento do pedido é feito de uma zona a outra para tentar evitar o problema da remontagem o ritmo da separação passa a depender do ritmo dessa mesma separação em outras zonas A formação cie lotes envolve a seleção de mais de um pedido em uma única passagem pelo estoque Essa prática obviamente reduz o tempo em trânsito mas au menta também a complicação da remontagem dos pedi dos e pedidos parciais para o embarque Além disso significa o risco de alongar o tempo de atendimento pa ra qualquer um dos demais pedidos porque a sua inte gralização passa a depender do número e volume dos outros pedidos no lote Escolha do Equipamento de Estocagem A estocagem e o manuseio de materiais são passos que de vem ser considerados concomitantemente De certa forma a estocagem é simplesmente uma parada temporária no fluxo dos materiais ao longo de um armazém A estoca gem é útil na promoção da utilização integral do espaço e na melhoria da eficiência do manuseio dos materiais E provável que o mais importante acessório da esto cagem seja a prateleira As prateleiras são repartições normalmente de metal ou madeira em que se colocam os produtos Quando uma ampla variedade de itens em pequenas quantidades precisa ser estocada empilhar cargas umas sobre as outras é uma prática ineficaz As prateleiras promovem o empilhamento do chão ao teto e os itens nas repartições mais altas ou mais baixas são acessíveis por igual embora os itens com giro maior de vam ser colocados perto da parte inferior a fim de redu zir o tempo total de serviço na prateleira Prateleiras também auxiliam na rotação dos estoques como por exemplo em um sistema de controle de estoque PEPS primeiro a entrar primeiro a sair ou F1FO conforme a sigla em inglês Outros acessórios disponíveis da estocagem in cluem as caixas de repartições contenedores horizon tais e verticais escaninhos e gavetas Todos esses com plementos auxiliam na estocagem e manuseio ordena dos de produtos de configurações irregulares e díspares Escolha do Equipamento de Movimentação É enorme a variedade disponível de equipamentos me cânicos para carga e descarga separação de pedidos e movimentação das mercadorias no armazém O equipa mento de movimentação é diferenciado pelo seu grau de uso especializado e pela extensão da força manual necessária para operálo Existem três categorias abran gentes e bem caracterizadas de tais equipamentos ma nual misto com auxílio de energia e totalmente meca nizado Uma combinação dessas categorias é o que mais se encontra no âmbito de um sistema de manuseio de materiais sendo mais rara a presença de uma catego ria única utilizada com exclusividade Equipamento Manual Equipamentos manuais de manuseio de materiais como os carrinhos de duas rodas e as paleteiras de quatro ro das proporcionam um certo grau de vantagem mecâni ca na movimentação dos artigos e requerem tãosomen te um modesto investimento Embora boa parte destes equipamentos possa ser usada para lidar com um sem número de produtos e em circunstâncias das mais varia das existem entre eles aqueles projetados para usos es peciais por exemplo manuseio de tapetes de móveis e de encanamentos entre tantos outros Em geral a flexibilidade e o baixo custo destes equipamentos fazem deles a melhor escolha quando o mix de produtos existente em um armazém é dinâmico o volume que flui entre as diversas áreas não é muito in tenso e em que o investimento em equipamentos mais mecanizados não seria aconselhável No entanto a uti lização desses equipamentos é de certa forma limitada em função da capacidade física dos operadores Equipamento Misto Aumentase a rapidez e a eficiência do manuseio de ma teriais e o rendimento por hora trabalhada com a utiliza ção de equipamentos mistos Entre eles incluemse guin dastes trucks industriais elevadores e guinchos no en tanto o cavalo de batalha da indústria é a empilhadei ra mecânica e suas variações A empilhadeira mecânica é normalmente apenas parte de um sistema de manuseio de materiais E com binada com o embarque paletizado e às vezes com pra teleiras de paletes O equipamento elétrico permite o empilhamento de cargas elevadas mais de 12 pés ou 365 metros e movimentações de cargas de tamanho substancial A empilhadeira mecânica mais comum tem capacidade de carga de cerca de 3000 libraspeso 1365 kg ü uso da empilhadeira palete e prateleiras em um área de armazenagem de leiaute modificado é mostrado na Figura 1 18 O palete e a empilhadeira como sistema de manu seio de materiais tem alta flexibilidade ü palete permi te a movimentação de uma variedade de produtos com equipamento padrão de manuseio O sistema como um todo não parece destinado a tornarse obsoleto nem a exigir modificações dispendiosas à medida que as ne cessidades de armazenamento vão sendo alteradas Além disso devido ao seu custo relativamente baixo tornase um sistema que todo mundo conhece e utiliza 3 9 0 P a r t e IV E s t r a t é g i a d e E s t o q u e Com equipamento de manuseio controlado por compu tador códigos de barras e tecnologia de escaneamento já existem sistemas de manuseio de materiais que che gam perto da automação integral São os sistemas auto matizados de retirada e estocagem ou ASRS na sigla em inglês Representam a mais abrangente aplicação de tecnologia entre todas as alternativas de manuseio de materiais Equipamento Inteiramente Mecanizado Aplicações No auge das trocas de selos de coleção o imenso SH Green Stamp Distribution Centerde Hillsda le no estado de Illinois servia a mais de 150 cen tros de recuperação de selos estocava 2000 itens de 700 fornecedores e processava mais de 16 mil embalagens durante o turno único de sete horas e meia de trabalho Um sistema computadorizado de correias de transmissão era utilizado para levar os Doca CO ooQ FIGURA 118 Sistema de manuseio de materiais com palete prateleira e empi lhadeira mecânica num leiaute de armazém de área modificada C a p í t u l o 11 O S i s t e m a d e E s t o c a g e m e M a n u s e i o 3 9 1 produtos de áreas de separação de pedidos ordenar o fluxo dos pedidos ao longo do sistema de cor reias de transmissão e para controlar a acumulação de pedidos na doca O sistema de manuseio na Rohr Corporation que processa 90 mil peças de aviões representa um passo a mais em direção ao sistema totalmente au tomatizado de retirada e estocagem Com excepção das áreas de remessa e recebimento de auditagem do trabalho burocrático e da verificação das cargas as cargas que chegam são movimentadas via cor reias para prateleiras de estocagem estocadas em prateleiras por guindastes automatizados e recupe rados mediante um processo reverso Um diagrama deste sistema é mostrado na Figura 1 1 9 Histórias sobre manuseio de materiais hightech conseguem sem dúvida excitar nossa imaginação mas um ASRS não é ainda a melhor alternativa para a maior parte das operações de armazenagem A menos que se trate de um armazém com fluxo constante e de substancial volume é ainda difícil justificar os enor mes investimentos que tais sistemas requerem Além disso eles apresentam vários problemas inflexibi 1 ida des em termos de futuro mix de produtos e volume e em termos de localização no armazém além de pro blemas mecânicos que dependendo da intensidade podem interromper o sistema inteiro No entanto da das as condições favoráveis para este progresso o ar mazém inteiramente mecanizado oferece maior poten cial de custos operacionais reduzidos e separação mais rápida de pedidos do que qualquer outro tipo de siste ma de manuseio de materiais CUSTOS E TAXAS DO SISTEMA DE ESTOCAGEM Toda empresa paga os custos do sistema de estocagem estejam eles nas taxas cobradas por uma terceirizada que proporciona esses serviços ou nos custos internos gera dos pelo sistema privado de manuseio de materais no ar mazém particular da firma A fim de proporcionar uma vi são geral dos diversos sistemas de custos de estocagem é preciso observar em especial quatro sistemas diferentes armazenagem pública armazenagem arrendada manu seio manual armazenagem privada manuseio de paletes e empilhadeiras automáticas e armazenagem privada manuseio automatizado Cada um deles representa um ní vel diferenciado de custos fixos e variáveis como se mos s tra na Figura 1110 E necessário deixar claro que não se trata de uma lista que esgote todas as combinações possí veis de alternativas de espaço e métodos de manuseio Armazenagem Pública Com a exceção de poucos estados por exemplo Wa shington e Minnesota em que as taxas dos armazéns públicos são de livre acesso as taxas de armazenagem são nos EUA confidenciais e resultam sempre da nego ciação entre o responsável pelo armazém e o cliente Es sa taxa é determinada a partir de fatores como o volume dos produtos manuseados e estocados o tempo de utili zação do espaço de armazenagem o número de itens separados no mix de produtos quaisquer necessidades ou restrições especiais para a estocagem o tamanho médio do pedido a ser expedido e o montante do traba lho burocrático realizado Embarque e recebimento ED 03W CD if 03P 03O E 03O D szod CO 03O l 03O Engrenagem para auditoria da verificação de cargas Rumo às áreas auxiliares de estocagem t I Guindaste automático de estocagem e separação de pedidos FIGURA 119 Diagrama de um armazém automatizado P a r t e I V E s t r a t é g i a d e E s t o q u e Armazenagem privada manuseio de paletes por empilhadeiras Processamento anual do sistema Armazenagem pública Armazenagem privada manuseio automático Armazenagem arrendada manuseio manual a faixa ecônomica para armazenagem pública b faixa ecônomica para armazenagem arrendada manuseio manual c faixa ecônomica para armazenagem privada manuseio de paletes por empilhadeira d faixa ecônomica para armazenagem privada manuseio automático FIGURA 1110 Curvas de custo generalizado para quatro sistemas de estocagem Esses fatores de custos são geralmente agrupados em três categorias básicas custos de estocagem de manu seio e custos acessórios Cada um deles apresenta carac terísticas diferentes e é norma geral a cobrança de taxas separadas nas três áreas Especificamente as taxas de es tocagem são normalmente estabelecidas em base mensal por cwt A taxa mensal reflete a dimensão temporal da estocagem Em contraste as taxas de manuseio são nor malmente fixadas por cwt Nos custos de manuseio é o número de vezes que os produtos precisam ser assim tra tados o fator mais importante Já os custos burocráticos são cobrados diretamente do cliente Por exemplo os custos de preparação dos conhecimentos de embarque são cobrados pelo número de conhecimentos emitidos Os responsáveis pelos armazéns públicos podem fazer uso de outros métodos para o estabelecimento das taxas 1 Por número de caixas armazenadas e um adicio nal de entrada e saída pelo manuseio 2 Pelo espaço real que a mercadoria ocupa calcu lado normalmente por pé quadrado ou pé cúbico 3 Por um acordo de arrendamento de espaço e um contrato relativo à função de manuseio pelos funcionários do armazém Em todos esses casos exceto no último método o clien te é cobrado mensalmente a menos que as partes esta beleçam modalidade diferente de pagamento A armazenagem pública é para o cliente um sis tema de estocagem de custos altamente variáveis Pa ra a empresa que tenha um volume substancial de ne gócios e de volume permanente a armazenagem pú blica tornase mais cara que a armazenagem privada A flexibilidade e o melhor serviço ao cliente podem constituir motivos para a escolha de armazenagem pública mesmo sendo esta a alternativa com maiores custos Armazenagem Arrendada Manuseio Manual Outro tipo de sistema de estocagem é a combinação de espaço arrendado de armazenagem com manuseio ma nual de materiais Embora o arrendamento seja um compromisso de longo prazo em comparação com a ar mazenagem pública as taxas pelo espaço são cobradas a prazos regulares e desta forma o espaço arrendado pode ser tratado como um custo variável para um deter minado rendimento da armazenagem O equipamento de manuseio requer investimento apenas modesto e sendo o equipamento propriedade da empresa esse in vestimento acaba sendo amortizado com o passar do tempo Os custos do trabalho tendem a ser substanciais neste sistema que concede uma forte componente de custo variável à curva total de custos do sistema de esto cagem Figura 1 110 C a p í t u l o 11 O Sistema de Estocagem e Manuseio 3 9 3 Estocagem Privada Manuseio com Paletes e Empilhadeira Mecânica Tratase de uma das alternativas à armazenagem públi ca mais utilizadas Todos os custos desse sistema são custos internos da empresa desde que o equipamento de manuseio não seja arrendado ou alugado A proprie dade simultânea do armazém e do equipamento intro duz um substancial nível de custo fixo na curva total de custos Figura 1110 Altos índices de mecanização no manuseio e baixos custos diretos na operação de um ar mazém privado significam menores custos variáveis No entanto é preciso ter um volume considerável para que esta alternativa se torne economicamente viável em comparação com aquelas anteriormente descritas ü padrão do processamento de um armazém priva do ou arrendado é importante para que se estabele çam os custos do sistema de estocagem Variações sa zonais no uso do armazém acabam provocando sub ou superutilização da capacidade Em períodos de baixa utilização surgem uma capacidade ociosa e indivisibi lidades de algumas unidades de trabalho que criam al tos custos variáveis Por outro lado a utilização a ple no dos limites de capacidade pode igualmente provo car altos custos variáveis à medida que isso intensifica a ineficiência do manuseio dos materiais e aumenta os danos aos produtos estocados A curva típica de cus to por unidade em armazém privado é mostrada na Fi gura 1111 Em conseqüência o nível de custo rela cionado com esta alternativa depende da extensão da utilização da estocagem e das deseconomias provoca das pelo caráter flutuante do processamento em arma zenagem Armazém Privado Manuseio Automatizado Em termos de custos o sistema de armazém privado e manuseio automatizado é um caso limite das outras al ternativas mencionadas Representa alto nível de inves timento fixo no armazém e no equipamento automatiza do de manuseio por exemplo correias de transmissão e guindastes controlados por computador e baixo ní vel de custos variáveis por se tratar de sistema que pou co requer em termos de trabalho iluminação aqueci mento e semelhantes Como mostra a Figura 1 110 em situações de níveis elevados de processamento de arma zenagem a armazenagem privada com manuseio auto matizado tem o potencial para se tornar o sistema de es tocagem de menor custo por unidade de processamento Além de simplesmente comparar vantagens e des vantagens de um sistema de estocagem em relação a ou tro é muito útil em termos de melhor análise e contro le desdobrar os custos totais em três componentes bási cos em um sistema de estocagem estocagem manuseio e custos burocráticos No armazém público esses cus tos proporcionam a base para estabelecer as taxas e co locar à disposição dos eventuais usuários todos os dados sobre as vantagens oferecidas por esse sistema Na ar mazenagem privada os mesmos custos são valiosos em termos de estabelecer controle sobre as várias despesas Espaço utilizado em pés quadrados3 a O ponto do menor custo total E ocorre a cerca de 7085 do espaço total disponível para estocagem FIGURA 1111 Curvas de custos por unidade típicas de um sistema pri vado de estocagem utilizando manuseio automatizado 3 9 4 P a r t e IV E s t r a t é g i a d e E s t o q u e A alocação dos diversos custos exigidos pela operação de armazenagem exige uma alta dose de bom discerni mento Uma dessas alocações é ilustrada na Tabela 1 I 2 Uma vez identificado o total dos custos de estoca gem manuseio e burocráticos passa a ser viável expres sálos por cwt por pé quadrado ou em qualquer outra dimensão útil ARMAZENAGEM VIRTUAL A armazenagem virtual é uma extensão do conceito do estoque virtual Enquanto os estoques virtuais atendem às solicitações dos clientes a partir de estoques situados no sistema logístico da empresa o armazém virtual é aquele em que nem todos os itens à venda encontramse estocados em um armazém da empresa Em lugar disso itens selecionados são remetidos aos clientes direta mente dos estoques de fornecedores sem que a empre sa vendedora necessite ou pretenda formar estoques próprios Alguns itens esgotados no armazém podem ser manuseados de uma maneira similar E só lembrar uma empresa como a Amazon que estoca altos volumes de títulos de livros em armazém próprio mas não conse gue fazer o mesmo de maneira prática com títulos de baixo volume de vendas ou que já sejam considerados raridades Como alternativa o manuseio é terceirizado ou as remessas feitas diretamente das empresas vende doras O resultado é uma necessidade menor de investi mento na infraestrutura logística e a possibilidade de manter altos níveis de serviços aos clientes Como a política é de não estocar todos os produtos que estão à venda o manuseio dos pedidos dos clientes pode ser feito desta forma Imaginemos um pedido que compreenda sete itens O sistema de gerenciamento de pedidos SGP da empresa localiza dois desses itens no armazém e os encaminha ao sistema de gerenciamento de armazém SGA para separação embalagem e re messa a partir de um armazém próprio e operado pela empresa Os itens restantes são solicitados a fornecedo res que mantenham estoques físicos desses artigos ü SGP de cada fornecedor encaminha a solicitação ao seu próprio SGA para ser processada Fundamental para a utilização eficaz do conceito de armazém virtual é o compartilhamento de informa ções com os fornecedores O vendedor compartilha com seus fornecedores informações sobre o que está em trânsito o que existe no armazém o que figura no pedido ü fornecedor por sua vez compartilha os pro gramas de produção e dados da situação de seus esto ques Essa visibilidade instantânea da disponibilidade do produto muitas vezes com comunicação através de um site na Web permite um atendimento rápido das inclinações de demanda dos clientes e minimiza o in vestimento de capital em estoques e armazéns Exemplo A empresa Lands End do ramo de vendas por catá logo mantém armazéns próprios com fartos estoques mas ainda assim depende de fornecedores que fazem remessas diretamente aos clientes Sendo igualmene varejista pela Internet a Lands End utiliza um pro cesso de gerenciamento de demanda para distribuir previsões periódicas aos seus fornecedores Os forne cedores compartilham informações sobre seu proces so de produção com a Lands End que em troca re distribui essa informação até o nível das datas de dis ponibilização do produto para os clientes A Lands End chama este processo de controle de estoque de gerenciamento de posição líquida6 COMENTÁRIOS FINAIS Este capítulo proporciona uma breve visão geral do siste ma de estocagem e manuseio em uma rede de canal de suprimentos A discussão é voltada para os tipos de siste mas disponíveis as funções que realizam e suas ineren tes vantagens Alternativas de estocagem e manuseio são igualmente discutidas em comparação com os custos a elas inerentes Este é o ambiente do sistema de estoca gem e manuseio A adoção de decisões logísticas se ba seia nesta informação para definir razoáveis métodos de ação QUESTÕES 1 O que leva o profissional de logística a considerar o sis tema de estocagem mais do que uma necessidade uma conveniência econômica 2 Por que o sistema de estocagem constitui um problema de sistema de micrologística Compare o sistema de es tocagem com a rede do sistema logístico na Figura 24 3 Compare e contraste os prós e os contras do espaço pri vado e arrendado de estocagem em função dos seguin tes pontos a Serviços que podem ser prestados a partir de cada um deles b Custos da estocagem c Grau de controle administrativo d Flexibilidade na localização de incertezas futuras Helen L Richardson Virtually Connected Transportation Distribution March 2000 pags 3944 X C a p í t u l o 11 O S i s t e m a d e E s t o c a g e m e M a n u s e i o 3 9 5 TABELA 112 Alocação de um conjunto de itens de despesas de armazenagem em categorias básicas de custos de sistema de estocagem Código da conta Nome da conta Total Estocagem Manuseio Burocracia G A h 1 Aluguel S16281 13980 1345 506 S 450 2 Impostos folha de pagamento11 2390a 63a 1187a 810a 330a 3 Impostos rodoviários pedágios 10 7 3 4 Impostos imovéis 2259 1852 313 94 5 Impostos franquias 775 275 500a 6 Manutenção predial 225 25 200 7 Manutenção elevadores 50 50 8 Manutenção ferramentas e equipamentos 185 70 115 9 Manutenção mobiliário 60 50 10 10 Manutenção condicionadores de ar 1500 1400 50 50 1 1 Instalações 950 380 190 380 12 Seguros obrigações 222 4a 75a 101a 42a 13 Seguros compensação aos empregados 691a 35a 652a 3a Ia 14 Seguros outros 80 25 26 29 15 Seguros em grupo 847a 24a 434a 262a 127a 16 Força de trabalho3 34170a 1200a 23550a 9420a 17 Salários 6500 6500 18 Contribuições e filiações 150 150 19 Equipamento motorizado 500 500 20 Compensação por atraso 110 1 10 21 Doações 25 25 22 Legais e contábeis 100 100 23 Perdas e danos 700 10 690 24 Mistas 573 33 4 536 25 Materiais de embalagem 295 295 26 Despesas postais 175 25 150 27 Contas não pagas 210 210 28 Material de escritório abastecimento 350 350 29 Telefone 1125 1125 30 Subcontratos 500 500 31 Aluguel de equipamentos 175 175 32 Viagens 800 800 33 Intercâmbio de equipamento 200 200 34 Gasolina e óleo 400 300 100 35 Amortizações despesas de organização 500 500 36 Pneus 30 30 37 Custos de depreciação 4857 507 4209 141 38 Garagem 500 500 39 Subtotais 79270 20743 33972 12499 12056 40 Rateio de GA 3721 6093 2242 12056 41 Despesas totais 79270 24464 40065 14741 Representa despesas com trabalho eou relacionadas Despesas gerais e administrativas Fonte Howard Way and Edward W Smykay Warehouse Cost Analysis em Transportation Distribution Management Vol 4 July 1964 pág 32 3 9 6 P a r t e IV E s t r a t é g i a d e E s t o q u e Sob quais circunstâncias gerais a armazenagem privada constitui alternativa melhor que a armazenagem pública 4 De que maneira a estocagem em trânsito representa uma alternativa à armazenagem convencional 5 Quais os benefícios oferecidos pela conteinerização em relação às formas convencionais de unitização de car ga Por que sua utilização ainda não é mais ampla 6 Para cada uma das situações seguintes indique qual o leiaute de área ou de área modificada de um arma zém deveria ser utilizado e por quê a Um centro de distribuição de alimentos b Um armazém de móveis c Estocagem de grandes utensílios domésticos d Estocagem dos produtos de uma siderúrgica e Um centro de distribuição de remédios e miudezas 7 Explique e defina o seguinte a Estoque para pronta entrega b Recibo negociável de armazenagem c Relatório OSD d Conteinerização e Unitização f Deferimento de impostos g Armazenagem de campo h Paletização i Sistemas automatizados de estocagem e retirada j Separação de pedidos k Estocagem em trânsito 1 Fracionamento de volumes m Zoneamento 8 De que maneira a estocagem contribui para aumentar o valortempo dos produtos Explique 9 De que maneira um sistema de manuseio de materiais consegue superar as dificuldades de tamanho configu ração e formato do espaço de estocagem 10 Explique o conhecimento básico que um profissional de logística precisa ter sobre o sistema de estocagem e de manuseio de materiais 11 O que vem a ser armazenagem virtual Quando chega rá a ser usada em grande escala Quais os requisitos ne cessários para seu bom funcionamento C A P I T U L O Decisões de Estocagem e Manuseio Estratégia de estoque Previsão Decisões sobre estoque Decisões de compras e de programação de suprimentos Fundamentos de estocagem Decisões sobre estocagem Objetivos do serviço ao cliente O produto Serviço logístico Processamento de pedidos e sistemas de informação Estratégia de transporte Fundamentos do transporte Decisões sobre transporte Estratégia de localização Decisões sobre localização Processo de planejamento da rede PzLU 3 UI 2 O ON Züoco LU JOoc Izoo A perfeição é inatingível mas se nos dedicarmos a perseguila chegaremos à excelência V t n c e L o m b a r d i O profissional de logística freqüentemente se en volve em práticas que suplementam as ativida des de movimentação e estocagem da empresa A estocagem e o manuseio de materiais são essas ativi dades suplementares que assumem considerável impor tância pelo fato de terem influência sobre o tempo ne cessário ao processamento dos pedidos dos clientes no canal de distribuição ou à disponibilização dos insumos no canal de suprimentos São igualmente atividades de considerável custo e dignas por isso mesmo de um cui dadoso gerenciamento Embora a estocagem e o manuseio não tenham fun ções exatamente iguais em todos os sistemas logísticos este capítulo faz deles o seu foco quando ocorrem em ar mazéns e outros locais de manutenção de estoques A ar mazenagem engloba a gama completa de decisões de esto cagem e manuseio presentes em vários sistemas logísticos A importância das atividades de armazenagem foi anteriormente documentada Como mostrado na Tabela 1 3 as atividades de estocagem e de manuseio de mate riais respondem por 25 das despesas logísticas delas excluídos os custos de manutenção dos estoques Destas despesas cerca de 50 ocorrem com os funcionários 25 dizem respeito a espaço e as demais abrangem energia equipamentos materiais entre outras Negli genciar o gerenciamento dessas atividades pode resultar em ineficiências bem maiores do que os ganhos resul tantes do adequado gerenciamento de atividades funda mentais como transporte manutenção de estoques e flu xo de informações Muitas atividades de estocagem e manuseio são repetitivas daí decorrendo que o seu ge renciamento cuidadoso pode produzir economias subs tanciais e melhorias nos serviços aos clientes com o passar do tempo Nosso objetivo é abordar os problemas de planeja mento do projeto e operação dos pontos nodais na rede logística Os pontos nodais normalmente são represen tados por armazéns podendo também referirse a acu mulações de estoques seja qual for a configuração por estas assumida sejam elas ao ar livre subterrâneas ou em instalações apenas parcialmente cobertas Por a ar mazenagem ser uma forma de estocagem complexa e amplamente utilizada nossa preocupação maior estará concentrada no projeto dos armazéns e sua operação is to com implicações sobre outros métodos de estocagem e manuseio Especificamente este capítulo aborda o planejamento do projeto da instalação o que inclui a determinação de suas proporções o tipo financeiro a configuração o leiaute do espaço o projeto das docas a escolha do sistema de manuseio de materiais e o leiaute do estoque Tivemos no Capítulo 1 1 uma visão geral das atividades de estocagem e manuseio e o pre sente capítulo dá continuidade ao tratamento de muitas das decisões a elas relacionadas 3 9 8 P a r t e IV E s t r a t é g i a d e E s t o q u e SELEÇÃO DO LOCAL Antes de empreender uma discussão das detalhadas de cisões sobre projeto e operação de armazéns é preciso resolver a questão da melhor localização para o arma zém ü Capítulo 13 irá apresentar um número de mode los matemáticos que dão uma aproximação do local de finitivo em termos de uma região área metropolitana ou cidade Dentro da área definida é preciso escolher o lo cal específico A escolha do local significa a verdadeira estrutura do imóvel em que o armazém será instalado sendo sua metodologia mais uma arte do que um pro cesso de contornos bem definidos Essa escolha muitas vezes exige que se avaliem e comparem diversos fatores tangíveis e intangíveis A partir de uma pesquisa feita entre os leitores da revista Transportation Distribu ton verificase que os mais importantes fatores da loca lização de um centro de distribuição são identificados a partir do setor em que se enquadram as empresas dos respectivos respondentes manufatura varejo ou distri buição Esses fatores e seu ranqueamento são mostra dos na Tabela 121 Obvio que quando o armazém já existe como nos casos de um armazém público ou de uma instalação a ser arrendada a escolha se limita às instalações disponí veis Quando a seleção ocorre entre armazéns públicos a escolha do local tem a ver com as tarifas e os serviços a serem oferecidos Por outro lado escolher uma insta lação para arrendamento tem a ver com muitos dos fato res já destacados mas as características físicas dos pré dios a serem arrendados também funcionam como res trições às operações de armazenagem Planejar o armazém privado proporciona a maior flexibilidade de projeto dentre todas as alternativas de armazenagem Assim a discussão a seguir do planeja mento do projeto e operação é voltada principalmente para o armazém de operação privada PLANEJANDO O PROJETO E A OPERAÇÃO Planejar o projeto das instalações envolve principal mente as decisões de longo prazo necessárias para esta belecer uma eficiente estocagem temporária de produ tos e o fluxo dos produtos na estrutura Decisões desse tipo exigem um elevado investimento de capital que 1 Les B Artman and David A Clancy Transportation Distribution Vol 3 1 N 6 Junc 1990 págs 1720 TABELA 121 Fatores decisivos na seleção do local de centro de distribuição por tipo de negócio Fator Geral Manufatura Varejo Distribuição Transporte acessível 1 1 1 1 Transporte externo 2 2 3 5 Proximidade do cliente 3 3 6 6 Disponibilidade de mãodeobra 4 5 1 3 Custos da mãodeobra 5 6 7 4 Transporte interno 6 4 4 2 Situação sindical 7 7 5 9 Impostos 8 8 10 7 Leis estaduais de incentivo 9 10 Custos do terreno 10 8 8 Serviços públicos 9 10 Requisitos para JIT 9 Fonte Lcs B Artman and David A Clancy Transportation D istribution Vol 31 N 6 Junc 1990 pág 19 C a p í t u l o 12 D e c i s õ e s d e E s t o c a g e m e M a n u s e i o 3 9 9 compromete a empresa com um projeto para muitos anos No entanto um cuidadoso planejamento do proje to pode igualmente representar muitos anos de eficiente operação de armazenagem Dimensionando a Instalação O tamanho é provavelmente o fator mais importante no projeto de uma instalação de estocagem Uma vez de terminado funciona como um condicionante das opera ções de armazenagem durante 20 anos ou mais Embo ra o leiaute interno dessa instalação seja facilmente mo dificável alterar as dimensões no seu todo é bastante improvável Embora haja possibilidade de expandir a instalação mais tarde ou de arrendar espaço não utiliza do a qualidade do espaço pode não ser a ideal Em ge ral o planejamento inadequado da dimensão do espaço resulta em custos excessivos em manuseio de materiais no caso de construção exígua ou em em excesso de custos desnecessários relativos a espaço para o sistema logístico no caso da construção de espaço maior que o necessário Especificamente o que vem a ser tamanho ou di mensão Tamanho se refere simplesmente à capacidade cúbica geral do edifício seu comprimento largura e al tura Determinar o volume necessário de construção é ta refa complicada pelos inúmeros fatores que influem so bre a decisão do dimensionamento Fatores como o tipo de sistema de manuseio de materiais a ser usado necessi dades de corredor detalhes do leiaute do estoque docas necessárias códigos locais de construção área adminis trativa e processamento de produtos atual e futuro têm influência sobre a dimensão final do edifício Um ponto de partida é o espaço mínimo indispensável para acomo dar o estoque guardado no edifício ao longo do tempo Os fatores restantes têm influência sobre a dimensão ao se somarem ao tamanho básico determinado do estoque Vejamos o armazém de tamanho determinado pelo estoque sob duas condições diferentes A primeira ocorre quando não se projetam mudanças significativas na neces sidade de espaço em um futuro razoável Nenhuma modi ficação em necessidades de espaço é prevista No entanto no curto prazo ocorrerão mudanças sazonais nas necessi dades de espaço de acordo com as variações experimenta das no decorrer do ano pelas vendas processadas pelo ar mazém e pela reposição dos estoques do armazém A se gunda diz respeito à existência ou não de expectativas de mudança dos níveis médios de estocagem em um determi nado número de anos Este problema dinâmico do dimen sionamento busca o melhor tamanho para o armazém em cada ano do horizonte do planejamento Antes de desenvolver uma detalhada análise de di mensionamento a empresa normalmente já tomou sua de cisão quanto à localização embora não necessariamente tenha definido um local preciso para tanto Na análise da localização é necessário atribuir territórios de vendas aos armazéns Esta atribuição é a base para a projeção do pro cessamento demanda de produtos do armazém Com es te processamento e a taxa de giro de estoque do armazém o montante do estoque pode ser enfim estimado Aproxi mações quase exatas do tamanho do armazém podem ser feitas a partir dessas necessidades de estoque e análises suplementares têm início com esta informação preliminar Dimensionamento Sem Tendência Em matéria de armazenamento são duas quase sem pre as principais opções A primeira delas é alugar es paço seja de um armazém público ou de uma operação sublocada A segunda é operar espaço próprio ou arren dado Dependendo de qual das duas for a menos onero sa a empresa pode usar apenas uma desde que seja es cassa a flutuação de suas necessidades de espaço em de terminado período No entanto quando as necessidades de espaço experimentarem flutuações muito grandes a melhor opção é quase sempre uma estratégia mista Estando o espaço privado dimensionado para o pico da sua demanda é provável que passe boa parte do ano su butilizado ou ocioso Uma estratégia mais proveitosa seria reexaminar as necessidades de espaço pensando sempre em altos índices de utilização constante e recor rer a espaço alugado por curtos períodos para suprir sua demanda nas épocas de pico Essa estratégia é ilustrada graficamente na Figura 121 Encontrar a melhor estratégia mista é questão de ex perimentar diferentes dimensões de espaço privado e de terminar os custos totais necessários para suprir as neces sidades ao longo do ano O espaço de operação própria caracterizase por uma combinação de custos fixos e va FIGURA 121 Uma estratégia mista de armazenagem própria e alugada para necessidades variáveis de espaço riáveis enquanto que o espaço alugado tem custos essen cialmente variáveis Assim à medida que o espaço priva do aumenta em área o custo combinado irá no princípio cair até o ponto em que os custos fixos e a subutilizaçào progressivamente maior levam a um aumento dos custos totais ü que procuramos é o ponto do custo mínimo 4 0 0 P a r t e IV E s t r a t é g i a d e E s t o q u e Exemplo A DouglasBiehl uma pequena empresa de produtos químicos planeja construir um armazém na Costa Oeste dos EUA As projeções de demanda média mensal no armazém são as seguintes Mês Demanda em libraspeso Mês Demanda em librapeso Jan 66500 Jul 1303000 Fev 328000 Ago 460900 Mar 1048500 Set 99900 A br 2141000 Oui 15300 Mai 2820000 Nov 302200 Jun 2395000 Dez 556700 Total 1 1537000 2 Uma taxa mensal de giro de estoque de 3 ou 36 giros por ano deverá ser mantida para o armazém Do espaço total de armazenagem a metade é usada para corredores e somente 70 serão utilizados com o fim de antecipar a variabilidade em necessi dades de espaço Uma combinação média de produ tos químicos ocupa 05 pé cúbico de espaço por li Vendas mensais divididas pelo estoque médio brapeso e pode ser empilhada em prateleiras de até 16 pés de altura O armazém com os equipamentos pode ser cons truído ao custo de 30 por pé quadrado amortizado ao longo de 20 anos e operar a 005 por librapeso de processamento Os custos fixos anuais chegam a 3 por pé quadrado de espaço total O espaço pode ser aluga do a 010 por librapeso por mês e um adicional de manuseio de entrada e saída de 007 por librapeso Qual deveria ser o tamanho do projetado armazém Em primeiro lugar é preciso desenvolver uma tabela de necessidades de espaço mostrando tais ne cessidades em pés quadrados durante um ano Sabe mos a partir da taxa de giro que para cada 3 li braspeso de produtos químicos transitando pelo ar mazém por mês uma libra é mantida em estoque Para cada libra armazenada precisase 0516 pé quadrado de espaço Em função dos corredores essa necessidade de espaço precisa ser duplicada 1050 e então aumentada para a taxa de utilização de espa ço 1070 Assim para converter demanda por ne cessidades de espaço em pés quadrados temos Espaço pés quadrados Demanda mensal libras x 13051610500070 Demanda mensal libras x 0029762 A tabela de necessidades de espaço é desenvolvi da na Tabela 122 Em seguida selecionamos um tamanho de arma zém para ser testado Tentemos um armazém de 60000 pés quadrados A construção de um armazém destas dimensões custa 30pé quadrado x 60000 pés quadrados 1800000 Amortizar os custos da TABELA 122 As necessidades de espaço projetadas para o armazém da DouglasBiehl na costa oeste Mês Demanda de armazenagem em librapeso Necessidades de espaço pé quadrado Mês Demanda de armazenagem em librapeso Necessidades de espaço pé quadrado Jan 66500 1979a Jul 1303000 38780 Fev 328000 9762 Ago 460900 13717 Mar 1048500 31205 Set 99900 2973 A br 2141000 63720 Out 15300 455 Mai 2820000 83929 Nov 302200 8994 Jun 2395000 71280 Dez 556700 16568 Totais 11537000 343362 J 66500x 0029762 1979 Capítulo 12 D e c is õ e s d e E s t o c a g e m e M a n u s e i o 401 construção ao longo cie 20 anos resultaria num custo fixo anual de 90000 Uma tabela de custo de traba lho Tabela 123 para esta alternativa de tamanho é então desenvolvida A repetição dos mesmos cálculos para vários tamanhos de armazém nos proporciona os dados necessários para desenvolver a curva dos custos anuais totais como aparece na Figura 122 ü tama nho mais econômico de armazém é o de 60000 pés quadrados É possível antecipar que se necessitará de espaço alugado durante os meses de abril a junho sendo maio o mês de pico exigindo ainda mais espa ço alugado para manusear 2820000 x 0293 272600 libraspeso de produtos químicos Dimensionamento com Tendência O dimensionamento do armazém é um problema de pla nejamento estratégico ou de longo prazo Quando a tendência em necessidade de espaço não é constante ao longo do tempo ao contrário do que se presumia na análise do dimensionamento sem tendência devemos estar preparados para fatorar mudanças fundamentais em necessidades de espaço na nossa análise O proble ma então se torna uma questão dinâmica por isso deve mos analisar as questões adicionais de quando deve ser mudado o tamanho do armazém e de quanto deve ser esse aumento Determinar o melhor tamanho de arma zém em qualquer período de tempo exige que sejam comparados os benefícios de estar em um determinado tamanho com os custos de mudar para outro tamanho Uma metodologia para este problema de dimensiona mento é muito semelhante àquela apresentada para o problema de localização dinâmica no Capítulo 13 Aqui por isso não discutiremos mais essa metodologia Avaliação do Método de Dimensionamento Os métodos para dimensionar um armazém embora se jam principalmente de natureza de tentativaeerro ofe recem alguns consideráveis benefícios 1 O método atrai especificamente atenção para o problema da busca do melhor tamanho de arma zém de operação privada em termos de uma com binação de alternativas de propriedade e aluguel em vez de proporcionar espaço na forma de espa ço ou totalmente privado ou totalmente alugado 2 A variabilidade das necessidades de espaço rela cionadas às flutuações sazonais de oferta e de manda e as incertezas ligadas com a previsão são levadas em consideração 3 O momento e magnitude do espaço público ne cessário são definidos e podem ser também pla nejados 4 O momento e a magnitude das necessidades de espaço privado são definidos no presente a fim de proporcionar prazo para planejar eou cons truir mudanças de espaço O método não é isento de limitações As princi pais são 1 Os níveis de estoque são usados como o determi nante primário das necessidades de espaço As necessidades de espaço de corredores docas áreas de estacionamento e áreas de separação de pedidos são aproximadas e incorporadas ao cus to de um determinado tamanho de armazém Não são tratadas especificamente Por isso mes mo o tamanho sugerido só pode ser uma estima tiva do tamanho final a ser construído 2 Da mesma forma que no modelo dinâmico previsões de longo prazo tornamse indispen sáveis Quaisquer erros no plano em decorrên cia de previsões incorretas devem ser com pa rados em relação à abordagem alternativa de mudar o tamanho do armazém à medida que mudanças nas necessidades de espaço venham a ser observadas 3 A seleção das alternativas de dimensionamen to a serem examinadas é baseada em julga mento Como tal sempre haverá algumas combinações de tamanhos que podem não ser exploradas pela análise No entanto o aperfei çoamento possível a partir de um maior núme ro de alternativas de tamanho na análise deve ser pequeno Escolhendo o Tipo de Espaço Considerações Financeiras Embora a flutuação sazonal das necessidades de espaço tenha grande importância na determinação do tipo de espaço a ser utilizado é também de grande importância reconhecer que mesmo quando essa sazonalidade é pouca sempre existe uma decisão de escolha em relação ao aluguel arrendamento ou propriedade dos espaços A opção por uma dessas modalidades normalmente se baseia em uma comparação de termos financeiros Uma vez que o horizonte de tempo pode ser prolongado às vezes por até 20 anos o valortempo do dinheiro é im portante no processo de seleção Ou seja precisamos 4 0 2 P a r t e IV E s t r a t é g i a d e E s t o q u e ao S cr O rj C3 Wh ci C A CL rq J a 0 s ts 5v w 2 zr fè O s 2 s 5c a 5 c 1 i C S O S g w V2 O g S s f c5C S I f Cr 2 ï S c bm P s O s 5C C C O p 5 n 5r 1 5r 5C CT s S g 53 Ö 2 5C 5r I V ö 5 gL K p i s s 5 N 5C i X 3 m n r Cl ri ri Cs rn Tf vC 1 n cn vC ri o 3 n o o 7 in o m VC r in yr n in n r i oc ITi t ON sC r m oc OS Os t vC vC in r i vC m r in oc vC r i r n r ri r i Í7 cn cn r j vC oc t r i r i m in Cs V i o o xr r i Os SC r i C S r i oc oc vC in r 1 o o o o o N Cp cn Cs V o x lr i0c r4 i I nl m vC r r i ci Ci o o o o o o in cn i vC Os vC r i o o io n in T 1 O vC in m ri se Ci m m oq n r i r r m Q 3 3 3 o o o o in in in in in in in in in in in in r i r i r i r i r i r i r i r i r i r i r i r i r i r i r i r i r i r i r i r i r i r i r i r i r n Tf os r oc s s Os r i in o ON r in oc r 1 r sC r i r i oc oc r n Os sc vC OS r i r Os r i r Os t Cs n rn Os cn sC rn oc r OC m rn r i OC vC rn m Q 3 3 Q r o tj in n OS Os c n r j vC OC oc in rn Os m i r i sC sC r i T f t r i Os vC Os m m m oc rn cn m in in r i r i r i C oÖO o N O Z Q CA c5 t2 Ccrj ri r j n oöo CI oc ri Í O 00 X rT X g rf wcU SO 3 C lj 3 U ra d sC cco dON Is 1 Cl fO Cl öo u t ON ON wl CC oo II S OO II ITi rjri ON l o d O V p Ö ro II öoo X c X II ON NC o oCi o rsX o r X r3 X rS o CC o X sC c s o o o p u p o o r3 ITi o t sC ö vC sC ci Q ci o o o C a p í t u l o 12 D e c is õ e s d e E s t o c a g e m f M a n u s e i o 4 0 3 9 4 0 f 9 3 5 9 3 0 I 9 2 5 S 9 2 0 o o 9 1 5 I w d 9 1 0 9 0 5 9 0 0 4 0 945 Espaço privado de armazenagem pés quadrados milhares F IG U R A 122 Custos anuais totais da estratégia combinada da Douglas Biehl de usar espaço de armazenagem privado e alugado comparar o valor presente líquido do dinheiro de acor do com 1 i n 1 PV Pagamento do arrendamento x 121 c i i i n em que NPV valor presente líquido no tempo 0 I investimento inicial ou dinheiro despendi do no tempo 0 j período de tempo no horizonte do planeja mento entre 0 e n n o período de tempo no final do horizonte do planejamento Cj a diferença do fluxo de caixa saída de cai xa entre as alternativas no período de tcm P o j i a taxa mínima de retorno ou de atrativida de que tais investimentos devem render anualmente Sn o retorno financeiro ou valor residual do ativo no período de tempo n Um NPV positivo incentiva o investimento e um NPV negativo logicamente age em sentido contrário Alter nativamente o NPV pode ser determinado como O e o i encontrado Esta é a taxa interna de retorno 1RR que pode então ser comparada à taxa de atratividade da em presa Se a IRR excede a taxa de atratividade o investi mento é incentivado A fórmula do valor presente Equação 121 é geral e pode ser manipulada de várias maneiras e aplicada a uma ampla gama de problemas financeiros Apenas um desses exemplos será aqui ilustrado Aplicação As instalações de armazenagem de uma grande em presa na região do médioAtlântico dos EUA tive ram sua capacidade esgotada A empresa é proprie tária das duas instalações que operam na área e além disso utiliza aproximadamente 150 mil pés quadrados de espaço externo em armazéns públicos A necessidade mais premente diz respeito ao arma zenamento do excedente de capacidade de estoca gem que no momento é manuseado por um arma zém público As necessidades de armazenamento excedentes devem crescer substancialmente nos pró ximos anos Estimase que cerca de 210000 pés quadrados de espaço serão necessários para tal fim As alterna tivas foram reduzidas ao seguinte 1 uso de arma zém público 2 arrendar 210000 pés quadrados du rante cinco anos a 275 por pé quadrado ao ano com uma opção de renovar por mais cinco anos Os impostos federais pagos pela empresa estão em 39 ao ano Para um espaço destas proporções as tarifas de armazém público devem ficarem Taxas de manuseio 760723 Taxas de estocagem 413231 Taxas anuais totais 1173954 Baseado em um exemplo dado eni Thonias W Speh and James A Blom quist The Finanticil Evaluation o f Warehousing Options An Examination and Appraisal o f Contemporary Practices Oxford OH The Warehousing Research Center filial do W arehousing Education and Research Center 1988 págs 2628 São várias as categorias de tarifa para o armazém arrendado 1 As estimativas das despesas operacionais anuais chegam a 309914 2 O pagamento anual do arrendamento chega a 577500 De acordo com uma filosofia de analistas financeiros o arrendamento deveria ser capitalizado isto é deveria ser tratado co mo um débito ou ativo fixo A empresa tem um custo de capital pósdedução de impostos de 10 Descontar os dez pagamentos iguais do arrendamento no presente com uma taxa de desconto de 10 representa 3548500 Isto é 1 0 1 4 0 4 Parte IV E s t r a t é g i a d e E s t o q u e PV Pagamento do arrendamento x 10100 1 577500 x 0101 010ü 577500x61446 3548500 í 1 in 3 Outros ativos imobilizados e taxas únicas pa ra a instalação arrendada Equipamento de manuseio 170800 Sistemas de computadores 26740 Prateleiras 252000 Subtotal 449540 Custos iniciais 10500 Dispêndio total inicial de caixa 460040 4 Como todo o equipamento está desgastado ao fim de dez anos não há nele valor resi dual O arrendamento não tem portanto va lor residual A diferença anual do fluxo de caixa entre um ar mazém público e um armazém arrendado é 1173954 309914 864040 valor que chama remos de poupança ie C para manter a conven ção da Equação 121 Por causa dos impostos preci samos contar com a depreciação dos ativos O crono grama da depreciação sobre os 460040 de capital inicial é A fim de determinar o fluxo de caixa livre de im postos considere o efeito dos impostos sobre o pri meiro ano Poupança S 864040 Depreciação 136000 Lucro líquido imposto a descontar S 728040 Impostos federais 39 283936 Lucro líquido imposto a descontar S 444104 Depreciação 136000 Fluxo de caixa depois dos impostos S 580104 Cálculos semelhantes de fluxo de caixa podem ser feitos para cada ano ver Tabela 124 Temos agora condições de calcular o valor presente sobre a corrente do fluxo de caixa depois dos impostos Lembrando que a taxa de atratividade livre de impostos é 10 e a fórmula de desconto é 1 1 podemos calcu lar a seeuinte corrente de fluxo de caixa com desconto Ano d Fluxo de caixa líquido depois dos impostos 2 Fator de desconto 11 01 3 12 Fluxo de caixa líquido com desconto 0 S4009 4009 1 580 09091 527 2 570 08264 471 3 555 07513 417 4 547 06830 374 5 545 06209 338 6 537 05645 303 7 535 05132 275 8 528 04665 246 9 527 04241 224 10 527 03855 203 NPV 631 O valor presente líquido é de 631000 negativo significando que a taxa de atratividade de 10 depois dos impostos não pode ser conseguida com um arma zém arrendado A opção a ser utilizada é o armazém público Ano Depreciação Ano Depreciação 1 136000 6 25000 2 109000 7 21000 3 71000 8 3000 4 50000 9 0 5 45000 10 0 Configuração das Instalações Existem armazéns de vários formatos e em inúmeros ta manhos Qualquer determinado tamanho de armazém pode ser construído em muitas combinações diferentes de comprimento largura e altura Agora que já estabe lecemos o tamanho básico do armazém desejado a pró X Capítulo 12 D e c is õ e s d e E s t o c a g e m e M a n u s e i o 4 0 5 TABELA 124 Comparação do íluxo de caixa de dez anos entre armazém público e arrendado Ano Economia arrendado vs público Fluxo de caixa líquido préimpostos Cr on o gr am a de depreciação Economia menos depreciação Impostos 39 Economias menos depreciação impostos Economia menos impostos Fluxo de caixa líquido pósimpostos 0 S 0 S4009a S 0 4009 1 864 864 136 728 284 444 S 580b 580 2 864 864 109 755 294 461 570 570 3 864 864 71 793 309 484 555 555 4 864 864 50 814 317 497 547 547 5 864 864 45 819 319 500 545 545 6 864 864 25 839 327 512 537 537 7 864 864 21 843 329 514 535 535 8 864 864 3 861 336 525 528 528 9 864 864 0 864 337 527 527 527 10 864 864 0 864 337 527 527 527 Total 8640 4631 460 8180 3189 4991 5451 S 1442 aArrendamento capitalizado menos dispêndio inicial de caixa ie 35488500 460040 34 Acrescentar a depreciação anterior ie 444 136 580 xima pergunta vem a ser qual a melhor configuração Há que ser feita uma distinção entre armazéns para es tocagem e manuseio gerais e aqueles usados como ar mazém de trânsito ou alto processamento Altura Na análise anterior de dimensionamento supunhase uma dada altura de espaço utilizável Determinar essa altura para uma instalação de processamento médio vai depen der dos custos da construção dos custos do manuseio dos materiais e das características de empilhamento de cargas de produtos Se pretendêssemos duplicar a altura do espa ço assim duplicando a capacidade cúbica os custos da construção não iriam necessariamente duplicar O teto e o piso permanecem os mesmos em ambos os casos O equi líbrio dos custos de construção contudo está nos custos adicionais de manuseio de materiais derivados da altura maior Por fim as características de empilhamento para os bens estocados podem ter influência sobre a desejada al tura de espaço A estabilidade dos produtos empilhados individualmente em colunas ou em unidades de carga em paletes podem impor um limite máximo à altura Claro que a utilização das prateleiras de estocagem aumenta a utilização da cubagem e supera as limitações impostas pe lo empilhamento dos produtos As limitações de altura po dem então mudar das características dos produtos para as características do equipamento de estocagem e manuseio de materiais Os códigos de construção de cada localidade em relação ao posicionamento dos sprinklers podem igualmente ter influência sobre a altura final do espaço Escolher determinada altura é questão de compen sação entre os custos de construção e equipamento com os custos de manuseio em função das limitações do pró prio produto do equipamento e das normas legais Além disso é preciso haver um mínimo de espaço livre entre os produtos e o teto físico da instalação A altura adicional necessária é determinada a partir de uma aná lise de exigências futuras incertas Em um armazém de produtos gerais os itens são normalmente empilhados de 16 pés de altura sendo a altura total de cerca de 20 pés Não existe uma limitação determinada de altura de instalações de armazenamento nem para aquelas dota das de sistemas automáticos de estocagem e recupera ção Instalações de alto processamento como as docas de passagem ou áreas de separação de pedidos de arma zéns de distribuição podem limitar o empilhamento a um ou dois lances com altura adicional suficiente para acomodar um sistema de proteção contra incêndio Comprimento versus Largura O comprimento e a largura ou configuração do edifício de armazenagem deveriam ser decididos em relação aos custos de manuseio de materiais da movimentação de produtos ao longo do armazém e também em relação aos custos de construção da instalação Francis explo rou devidamente esta questão do projeto da configura ção de maneira teórica4 Examinou a configuração com a doca de entrada e saída localizada em X e então em F N dc R T O termo em inglês c cross dock Richard L Francis On Some Problems of Rectangular Warehouse Design and La yout Journal of Industrial Engineering Vol 18 October 1967 págs 595604 6 P a r t e IV E s t r a t é g i a d e E s t o q u e w FIGURA 123 Esboço de um arma zém com largura W e comprimento L e com as localizações possíveis da doca de entrada e saída em X e em Y como na Figura 123 O armazém utiliza corredores re tangulares estoca n tipos de itens diferentes e tem uma área de piso de S A largura W e comprimento L óti mos são encontrados mediante o equilíbrio entre os cus tos do manuseio dos materiais e os custos do perímetro de armazenagem Os custos do perímetro são definidos como os custos anuais de construção e manutenção por pé de perímetro do armazém Para a doca localizada em X Francis concluiu supondo uma seleção de entrada e saída em uma instalação de médio processamento que a largura ótima W é W 2 C 8c 122 e o comprimento ótimo L é V 123 em que C k S a soma do custo total por pé para movimentar um artigo de um determinado tipo para dentro e para fora da estocagem multiplicada pelo nú mero estimado de itens de um determinado tipo de estocagem para dentro e para fora por ano dólarpé o custo anual de perímetro por pé dólarpé a área de piso necessária para o armazém pé quadrado Para a doca centrada no armazém do local Y a lar e o comprimento ótimo é u fs 1 2 5 Isto é o armazém se torna mais quadrado que retan gular Desses dois casos limites a localização da doca no centro do armazém é a opção menos cara Localizar a doca em X tem o custo relevante total T C X de T C X 21 2 C 2 k 4 C 21 J s 126 O custo relevante total T C y para a localização da doca em Y é T C y 2 C 4lcyfs 127 A diferença T C X T C Y é o prêmio que deve ser pa go para localizar a doca em X em vez de em Y Exemplo Um armazém privado de peças de reposição tem um processamento mensal de 100000 caixas e um custo médio de manuseio de materiais de entrada e saída de 0005 por pé por caixa movimentada A separação de pedidos exige uma viagem para e da doca de saída a cada item solicitado A área total em pés quadrados necessária para a operação é de 300000 As estima tivas de construção mostram que um armazém de 500 x 600 pés quadrados pode ser construído por 90 por pé quadrado A vida efetiva do armazém é de 20 anos A doca de cargadescarga deve ser localizada perto de uma esquina da construção proposta Quais são as melhores dimensões para o prédio e o custo re levante total O custo anual do perímetro precisa ser desenvol vido Existem 2500 2600 2200 pés no períme tro O custo de construção é 90 x 300000 27000000 Anualizado fica em 2700000020 1350000 Em uma base de pé por perímetro isto é 13500002200 61364pé Isto é k C é 0005 x 100000 x 12 6000pé Para determinar o comprimento do armazém aplicase a Equação 122 Isto é W I vm õõõõ j 26000 861364 gura ótima é 440 pés e o comprimento de acordo com a Equação 123 w J s 124 L 300000440 682 pés Capítulo 12 D e c is õ e s d e E s t o c a g e m e M a n u s e i o 4 0 7 O custo relevante para este armazém retangular conforme a Equação 126 é TC 2y 26000 261364 1 46000 2 6 1364 V300000 67908754772 37 19495 por ano E útil lembrar que essas fórmulas talvez não sejam válidas quando se faz uso de um sistema de manuseio de materiais por esteiras transportadoras uma vez que estas desacoplam a localização das docas e a configura ção do armazém dos custos variáveis do manuseio de materiais Por isso sistemas de esteirascorreias trans portadoras podem neutralizar as desvantagens inerentes às configurações de multiestocagem formato em L ou outras que representam um desvio do projeto teórico Jenkins expandiu a análise anterior ao destacar que quando as docas ferroviárias e rodoviárias estão centra lizadas mas em extremos opostos do prédio a configura ção menos dispendiosa é o quadrado5 De outra parte os custos da movimentação podem não ser o determinante primário das dimensões do armazém Pelo contrário o comprimento do armazém é que pode ser ditado pelas necessidades de doca para trem ou caminhão A configu ração longa e estreita da construção do prédio de termi nais de carretas de carga incompleta é um exemplo dis so O número de docas de carretas para a movimentação de chegada e saída de produção e o comprimento das la terais indispensável para um eficiente fluxo de produtos precisariam ser comparados com as constatações teóri cas A maneira de determinar essas dimensões das docas é discutida na seção do projeto da doca Configurar instalações de alto processamento co nhecidas como armazéns de transferência e terminais de transferência exige um equilíbrio de custos diferente do requerido pelo armazém típico ü armazém de transfe rência se limita a receber e despachar eliminando assim as atividades de estocagem de separação de pedidos que são típicas de um armazém normal A função é desem barcar produtos e transferilos de imediato para outra carreta que fica tão perto quanto possível do ponto de recepção para minimizar as despesas de manuseio Idealmente isso significaria colocar uma doca de des pacho diretamente à frente da doca de chegada Isso su gere que o melhor projeto de prédio é um retângulo lon 5 Creed TI Jenkins Complete Guide to M odem Warehouse Management Up per Saddle River NJ Prentice Hall 1990 págs 104107 C E Hancock e H F Kraemer The Economic Sizing of Warehouses A Comparison of Evaluation Models estudo apresentado na Conferência Na cional Conjunta TIM SORSA em Minneapolis October 0709 1964 go estreito ou em forma de L desde que não sejam usadas esteiras transportadoras para a movimentação dos produtos Nem todos os bens recebidos em determinada do ca são transferidos para a doca imediatamente à frente devido à alocação de espaços das docas e do fraciona mento de mercadorias com múltiplas destinações Pe la perspectiva do manuseio de materiais a configura ção de um prédio tem um índice de centralização que vem a ser a distância média ponderada que todos os produtos percorrem nesse prédio A medida que o nú mero de portas aumenta o mesmo ocorre com o índi ce de centralização Para reduzir o índice e portanto o custo do manuseio podem ser utilizadas alternativas ao formato em L como o formato em T e o formato em H Ainda que os formatos em T L e H reduzam o centralismo sua configuração tem a desvantagem de perder alguns espaços de portas para trailers nos can tos internos Por isso mesmo a compensação básica que determina a configuração do prédio é um equilí brio entre o custo de manuseio da carga e o custo da construção do prédio com o número indispensável de portas Há pesquisas indicando que o formato do pré dio depende do número de portas necessário O me lhor formato para docas de entrada e saída de tamanho pequeno a médio é um retângulo ou formato em L À medida que o tamanho do prédio aumenta para 150 ou 250 portas o mais indicado é um formato em T Para edifícios de mais de 250 portas o mais indicado é o formato em H O Leiaute do Espaço Uma vez tomadas determinadas decisões relativas à configuração geral do armazém o próximo passo diz respeito ao arranjo físico dos compartimentos pratelei ras e corredores de estocagem O problema principal é determinar o número de vãos de cada prateleira quantas prateleiras usar e se devem ser colocadas paralela ou perpendicularmente à parede mais longa Diversas fór mulas e regras sobre decisões foram desenvolvidas para ajudar nesta decisão8 Duas dentre várias configurações possíveis serão aqui discutidas Dois projetos viáveis de leiaute são mostrados na Figura 124 O produto chega por uma porta em um dos lados do prédio e sai por outra no lado oposto Um item exige quatro movimentos entre uma porta e um local de estocagem As portas das docas são localizadas no cen John J Bartholdi TTT and Kevin R Gue The Best Shape for a Crossdock uma tese Joseph Bassan Yaakov Roll and M eir J Rosenblatt Internal Layout De sign o f a W arehouse A llE Transactions Vol 12 N 4 Decem ber 1980 pags 317322 8 P a r t e IV E s t r a t é g i a d e E s t o q u e a u b u FIGURA 124 Vista aérea de duas alternativas de leiaute de estantes em uma confi guração retangular de armazém tro do edifício e todas os itens do armazém têm possi bilidade igual de utilização As prateleiras têm dois la dos exceto aquelas contra uma parede ü objetivo des te leiaute é minimizar o acúmulo de custos do manuseio de materiais dos custos anuais de área de armazenagem e dos custos anuais relacionados com o tamanho perí metro do edifício A notação a seguir é útil w largura da prateleira dupla pés L com prim ento do espaço de estocagem por exemplo largura de um palete pés m número de espaços de estocagem ao longo de uma prateleira h número de níveis de estocagem na vertical n número de prateleiras duplas duas prateleiras simples sào consideradas uma dupla K capacidade total de armazenagem em espaços de estocagem a largura de um corredor pés em que todos os corredores devem ter largura igual ii comprimento do armazém pés v largura do armazém pés d processamento demanda anual do armazém em unidades de estocagem por exemplo pa letes Um item de estocagem ocupa uma uni dade de espaço itensano Capítulo 12 D e c is õ e s d e E s t o c a g e m e M a n u s e i o 4 0 9 Ch custo do manuseio de material da movimenta ção de um item de estocagem de uma unidade de comprimento dólarespé Cv custo anual por unidade de área de armazém aquecimento iluminação manutenção dó larespé quadrado Cp custo anual por largura de unidade das paredes externas dólarespé No leiaute 1 mostrado na Figura 124a o número ótimo de espaços de prateleira deveria ser m dCfj 2aCs 2 C 2 dCh Cn Kw aL 2 h 128 e o número ótimo de prateleiras duplas é n w a 2 dCh Cp Kxv aL dCh 2ciCs 2 Cp 2 h 129 A melhor configuração do armazém terá um com primento de u nUw a 12 10 Para minimizar os custos entre estas duas alterna tivas de leiaute podese aplicar a seguinte regra de de cisão Se d C ICh a melhor alternativa é o leiaute 1 Se d 2C JC h o leiaute 2 é o preferível Contudo se C JC h d 2 Cf Ch não é possível chegar a qualquer conclusão Exemplo Suponha um armazém que deva ser configurado de acordo com o leiaute da Figura 124b O edifício precisa manusear um processamento de 400000 pale tes por ano Esses paletes exigem espaço de estoca gem de 4 x 4 x 4 pés e podem ser empilhados em até quatro paletes As estruturas portapaletes de dois la dos têm 8 pés de largura Os corredores têm 10 pés de largura O custo de manuseio dos materiais é de 0001 por pé os custos anuais de espaço chegam a 005 por pé quadrado e o custo anual por pé de perí metro de parede é de 3 O giro de armazém é de oito vezes por ano com uma capacidade total de armaze nagem de 50000 compartimentos Qual deveria ser o tamanho do edifício planejado Em primeiro lugar o número de espaços de esto cagem para a baia longitudinal conforme a Equação 1212 deveria ser e uma largura de v la mL 1211 Para o leiaute alternativo 2 mostrado na Figura 12 4b os parâmetros ótimos são m 4 2400000X0001 31 0005 2300 4000000001 2300 500008 10X4 24 237 espaços m 2 2 dCh 3 aCs 2 C dCu 2C w a em que Kw aL 2 h dCu 2C 2 dC h 3 ciC 2C ii 2 3 a m L Kw ciL 2h 1212 1213 1214 O número de estruturas duplas de estocagem conforme a Equação 1213 deveria ser 1 n 8 10 4000000001 2300 24000000001 310005 2300 500008104 24 26 prateleiras junto a uma parede do armazém O comprimento e a largura do armazém a partir da Equação 1214 e Equação 1215 deveriam ser u 3 10 2374 978 pés de comprimento v2 n2wa 1 2 1 5 v 268 10 468 pés de largura Projeto das Docas O projeto das docas começa com a necessidade de uma doca ferroviária ou rodoviária no armazém Praticamen te todos os armazém exigem pelo menos uma doca de caminhão A necessidade de uma doca para vagão ferro viário não é tão universal e depende da existência de quantidades de produtos recebidosremetidos suficien tes para justificar transporte ferroviário Mesmo existin do tal necessidade um ramal ferroviário será inviável se o armazém estiver longe de uma conexão ferroviária e a empresa ferroviária não se dispuser a proporcionar tal conexão Para fins de discussão vamos supor que os dois tipos de docas sejam necessários Doca Ferroviária Um fator primário no projeto da doca é saber qual a sua extensão necessária para manuseio eficaz do fluxo dos produtos Estimativas preliminares podem ser feitas multiplicando a extensão média dos vagões ferroviários usados e dividindo essa quantidade pela quantidade mé dia estocada no vagão médio multiplicada pelo número de mudanças de vagão por dia Ou seja 410 Pa r t e IV E s t r a t é g i a d e E s t o q u e L DS QN 1216 em que L extensão da doca ferroviária necessária pés D demanda diária de todos os pedidos cwtdia S extensão média do vagão utilizado pés Q peso médio dos produtos postos em cada vagão cwtvagão N número de mudanças de vagão por dia núme rodia Exemplo Um armazém de alimentos recebe por ferrovia em média 14000 cwt de mercadorias por dia Os vagões têm capacidade de 570 cwt para este tipo de merca dorias e seu comprimento efetivo é de 75 pés Duas mudanças de vagão ao longo do ramal podem ser completadas a cada dia A extensão do ramal ferroviário necessário pode ser estimado a partir da Equação 1216 como j 1400075 L 921 pes 5702 Além do comprimento há várias outras considerações com relação ao projeto da doca Por exemplo seria aconse lhável incorrer na despesa extra de cobrir a doca Uma do ca coberta proporciona proteção contra o tempo relativa proteção contra roubos e contribui para a eficiência do tra balho de carga e descarga A profundidade de plataforma exigida é outra questão Sendo necessária a utilização de empilhadeiras mecânicas para carga e descarga a profun didade mínima para garantir a segurança das manobras se rá de 12 pés Se a doca tiver também de servir como área de guarda temporária enquanto se verifica o pedido recebido ou a paletização das mercadorias recebidas sua profundi dade deverá logicamente ser bem maior talvez de 40 ou 50 pés Finalmente o nível da doca com relação ao piso do vagão ferroviário é outra preocupação Ou o nível da doca precisa ser elevado para ajustarse ao leito do vagão ou es te deve ser rebaixado ao nível da doca Como apenas leves inclinações são viáveis na maior parte dos equipamentos de manuseio de materiais e devido à enorme despesa que acar retaria o levantamento do piso inteiro do armazém tornase normalmente mais econômico recuar os trilhos abaixo do nível da doca Um poço de 45 polegadas coloca o leito do vagão no nível da doca A brecha entre o leito do vagão e a doca é tapada com a utilização de uma placa de aço Doca de Caminhão Grande parte dos fatores que influem no projeto da do ca de caminhão é igual àqueles presentes no projeto da doca ferroviária Mas em vez de computar um compri mento de doca as docas de caminhão são freqüente mente avaliadas em função do número de portas de do ca ou baias necessárias Claro que uma porta de cami nhão tem uma largura padronizada que pode ser conver tida no comprimento total exigido da doca Com facili dade o número de portas de doca para caminhão pode ser encontrado calculandose N DH CS 1 2 1 7 em que N total das portas de doca para caminhão D média diária do processamento de doca H tempo necessário para carregar ou descarregar um caminhão C capacidade do caminhão S disponibilidade diária de tempo para carga ou descarga de caminhões Esta fórmula calcula o número médio de portas pa ra caminhão Ela não contempla a variação do número de caminhões disponíveis para carga ou descarga do processamento de doca ou da taxa de carga ou descar ga do caminhão Algumas portas a mais podem ser ne cessárias para atender a estas incertezas Capítulo 12 D e c is õ e s d e E s t o c a g e m e M a n u s e i o 4 1 1 Exemplo Um armazém da Rico Discount Drug Stores reabaste ce 250 lojas de varejo da rede em sua região por se mana ü pedido médio por loja tem 6500 libraspeso e os pedidos normais de quatro lojas podem ser trans portados em cada caminhão Dois empregados traba lham duas horas para carregar um caminhão sendo seu turno de oito horas A Rico destina tantos traba lhadores quantos forem necessários para carregar os caminhões em oito horas Quantas portas de doca pa ra caminhão são necessárias para suprir este nível mé dio de atividades Podemos estimar que 50 lojas são servidas todos os dias em uma semana de trabalho de cinco dias úteis Portanto 50 x 6500 325000 libraspeso de mercadorias são separadas e embarcadas para entre ga nas lojas diariamente Se os pedidos de quatro lo jas são embarcados em um caminhão a carga total é de 4 x 6500 26000 libraspeso Usando a Equa ção 1217 podemos estimar o número de portas como 3250002 260008 315 ou 4 portas Quatro portas proporcionam à Rico capacidade extra para enfrentar contingências Na verdade com o processamento de 26000842 416000 por 4 portas no total há 416000 325000 x 100325000 28 de aumento no processamento de docas Uma demora 2600084 325000 2 x 1002 28 maior na carga dos caminhões usando quatro portas pode ocorrer mas ainda assim estarão sendo alcança das as necessidades de estocagem PROJETO DO SISTEMA DE MANUSEIO DE MATERIAIS O manuseio de materiais dentro de um armazém ou área de estocagem é uma atividade típica de mãodeobra in tensiva pois grande parte do manuseio de materiais no mundo inteiro é realizada manualmente ou no máxi mo por processo semiautomatizado O leiaute das mercadorias a extensão da utilização de equipamentos e o grau de automação são todos fatores que se refle tem no custo do manuseio de materiais Conseguir a melhor combinação de todos esses fatores é o objetivo do projeto de manuseio de materiais White já sugeriu que o projeto do sistema de manu seio de materiais evoluiu ao longo de cinco estágios de desenvolvimento Para ele as dimensões básicas do manuseio de materiais são a movimentação a estoca gem e o controle de materiais Essas dimensões evoluí ram cronologicamente como Manuseio manual de materiais caracterizado por um alto grau de atividade humana Manuseio de materiais assessorado por dispositi vos mecânicos como correias e empilhadeiras in dustriais para a movimentação dos materiais es tantesprateleiras estruturas de estocagem e car rosséis para estocagem e interruptores e solenói des para o controle do equipamento Manuseio automatizado caracterizado pelo uso de veículos guiados paletizadores automatizados equipamento automatizado de estocagem e retira da e a identificação automatizada do material Integração das ilhas de automação de maneira a criar sinergia entre as variadas atividades de manuseio de materiais Manuseio inteligente dos materiais por meio da utilização de inteligência artificial e de sistemas especialistas relacionados As três primeiras dimensões foram bem implemen tadas Mesmo a mais antiga delas o manuseio manual tem sido fortemente apoiada pelos proponentes do justintime devido à sua flexibilidade A integração não foi perfeitamente alcançada e os sistemas inteligentes de manuseio são o objetivo maior do século XXI Isto sugere que a boa prática em torno do projeto básico do sistema continua sendo o suporte principal do manuseio eficiente de materiais De acordo com White a boa prática do manuseio de mercadorias envolve movimentar menos estocar menos e controlar menos 10 Ackerman e LaLonde são mais específicos e sueerem as seeuintes formas o o pelas quais é viável reduzir os custos do manuseio de materiais redução das distâncias percorridas aumen to do tamanho das unidades manuseadas busca de oportunidades na roteirização da separação de pedi dos ou da estocagem e melhoria da utilização cúbi ca Essas indicações comandam a discussão a seguir sobre decisões fundamentais em manuseio de mate riais John A W hite M aterials Handling in Warehousing Basics and Evolu tion Annual Proceedings Volume IT Boston Council o f Logistics M ana gement October 9 12 1988 10 Idem 1 Kenneth B Ackerman and Bernard J LaLonde Making Warehousing M o re Efficient H aw ard Business Review MarchApril 1980 pags 94102 Ver também David R Olson Seven Trends o f Highly Effective W arehou ses HE Solutions February 1996 pags 1215 4 1 2 P a r t e IV E s t r a t é g ia d e E s t o q u e Escolha do Sistema de Manuseio de Materiais O sistema de manuseio de materiais deveria ser esco lhido de maneira a se constituir parte integral das ati vidades do sistema de estocagem Ele não é necessa riamente o ponto de partida do projeto do sistema de estocagem nem seu ponto final no entanto a gerên cia pode fazer alguns esboços preliminares do proje to final sem procurar equilibrar todos os fatores si multaneamente Nesta análise a gerência deveria le var em conta vários pontos Em primeiro lugar os sis temas de manuseio de terceiros representam restri ções sobre a escolha Por exemplo se os principais fornecedores do armazém fazem suas entregas em pa letes de 48 x 48 polegadas um sistema de manuseio de materiais projetado para paletes de 32 x 40 polega das exige a repaletização dos produtos entregues pa ra evitar incompatibilidades com o equipamento ou deficiências do espaço de estocagem Em segundo lugar o projeto do armazém impõe restrições de escolha de equipamento Tetos rebaixa dos edifícios de vários andares corredores estreitos e longas distâncias internas no armazém podem tornar impraticáveis alguns equipamentos Quando as distân cias são grandes a movimentação manual de produtos no armazém produz custos excessivos em mãode obra Da mesma forma a utilização de empilhadeiras e elevadores em armazéns de vários andares pode ser ineficaz Em terceiro lugar a natureza e o índice de carga do sistema se refletem pesadamente na escolha do equipamento Quando o volume de processamento no armazém varia consideravelmente ou quando as ca racterísticas de manuseio do mix de produtos não são razoavelmente constantes um sistema manual com seu baixo custo de investimento e alto grau de flexi bilidade em relação às condições mutáveis é quase sempre a melhor escolha Mas quando se antecipa um volume substancial contínuo o equipamento me canizado é plenamente justificado O capital em for ma de equipamento é usado para substituir o traba lho mas os grandes níveis de investimento podem não ser recuperados quando se trata de equipamento que se torna obsoleto num tempo curto demais Este é um risco inerente a sistemas totalmente mecaniza dos como os sistemas automatizados de estocagem e retirada Indubitavelmente o motivo da preferência pelos sistemas de empilhadeiras e paletes é o fato de oferecerem um bom equilíbrio entre mecanização e flexibilidade Finalmente o planejamento para contingências po de influenciar o projeto do sistema A medida que os sistemas de manuseio de materiais vão se tornando mais automatizados e integrados tornamse igualmente mais sujeitos a uma paralisação total quando qualquer dos seus segmentos individuais entra em pane Se a confia bilidade do sistema tem grande peso sobre os serviços aos clientes os custos relacionados ao sistema como taxas de demora e retenção ou os custos operacionais do sistema sistemas menos mecanizados ou sistemas mecanizados com componentes de substituição embuti dos podem representar o melhor caminho para o proje to final do sistema Uma vez delineado o sistema básico de manuseio de materiais é preciso solucionar questões mais deta lhadas do projeto A escolha do tipo de sistema e da po lítica de substituição de equipamento são as principais considerações Tipo de Sistema Uma decisão que coincide com o dimensionamento do armazém é a da escolha do sistema de manuseio de ma teriais a ser usado Seleções normais incluem um siste ma manual um sistema de empilhadeira e paletes um sistema de correias transportadoras um sistema de esto cagem e retirada automatizadas ou alguma combinação desses sistemas A escolha entre eles pode ter início com uma análise financeira semelhante à usada na sele ção do tipo de armazém A escolha precisa basearse em considerações subjetivas como risco flexibilidade e ob solescência Exemplo Um fabricante de equipamentos para copiadoras pre tende construir um armazém para peças de reposição As opções de projeto de sistema interno de manuseio de materiais são ou o de empilhadeira e paletes com separação de pedidos por esteiras rolantes ou o auto matizado de estocagem e retirada A empresa projeta para o armazém a separação de 3000000 de pedidos por ano e um retorno financeiro anual de 20 antes dos impostos O sistema de esteira transportadora e empilhadei ra exige um investimento em estantes de 2000000 e de 1500000 em carrinhos e esteiras As estantes têm uma vida útil de 20 anos e um valor residual de 30 do seu valor inicial no final desses 20 anos Os carrinhos e esteiras têm uma vida projetada de 10 anos com valor residual final de 10 O custo de pro cessamento é de 050 por pedido O sistema automatizado de estocagem e retirada exige um investimento de 3000000 em estantes e de 2000000 em equipamentos e controles As es X C a p í t u l o 12 D e c i s õ e s d e E s t o c a g f m f M a n u s e i o 4 1 3 tantes têm uma vida útil de 20 anos com valor resi dual final de 30 O equipamento e os controles têm vida útil de 10 anos com valor residual final de 10 O custo de processamento é de 010 por pe dido Desenvolvese então uma análise financeira pa ra determinar a melhor alternativa O objetivo é comparar o valor presente líquido de cada uma das alternativas de acordo com a Equação 121 No entanto a Equação 121 é modificada levemente para acomodar os diferentes tempos de vida das es tantes em relação ao equipamento e o termo C re presenta um custo saída de caixa e não uma eco nomia entrada de caixa Ou seja o NPV para as estantes é NPV 1 Q 1 1 0 20 enquanto que para o equipamento o NPV é NPV 1 ii 1 0 10 1 i Cj10 20 i y i 20 Chegamos à conclusão de que a melhor alternati va é aquela contendo o NPV menos negativo Duas tabelas são então desenvolvidas uma para o sistema de esteira rolante e empilhadeira Tabela 125 outra para o ASRS Tabela 126 Uma vez que o NPV para ASRS é menos negativo do que o do sistema de esteira rolante e empilhadeira o ASRS oferece o melhor retorno menos custos e é portan to o sistema a ser implementado Em uma escala menor do que a do sistema global de manuseio de materiais partes isoladas de equipamento variam conforme suas funções e capacidades Cada uma TABELA 125 Análise de fluxo de caixa da alternativa de manuseio de materiais esteiraempilhadeira Ano Investimento Esteiras Equipamento Custo operacional anual Fluxo de caixa Fluxo de caixa líquidod 0 2000 1500 S3500 3500 1 1500 1500 1250 2 1500 1500 1042 3 1500 1500 868 4 1500 1500 723 5 1500 1500 603 6 1500 1500 502 7 1500 1500 419 8 1500 1500 349 9 1500 1500 291 10 1350 1500 2850 460 11 1500 1500 202 12 1500 1500 168 13 1500 1500 140 14 1500 1500 117 15 1500 1500 97 16 1500 1500 81 17 1500 1500 68 18 1500 1500 56 19 1500 1500 47 20 600b 150e 1500 750 20 NPV 1 1003 O equipamento substituído com um investimento líquido igual ao custo do novo equipamento menos o valor residual do antigo ic 1500000 í 1500000X010 1350000 Valor residual de 2000000030 600000 Valor residual de 1500000010 150000 Fluxo de caixa descontado em 20 conforme 11 02 4 1 4 P a r t e IV E s t r a t é g i a d e E s t o q u e TABELA 126 Análise de fluxo de caixa da alternativa de manuseio de materiais ASRS Ano Investimento anual Estantes Equipamento Custos operacionais Fluxo de caixa Fluxo de caixa líquidod 0 3000 2000 5000 5000 1 300 300 250 2 300 300 208 3 300 300 174 4 300 300 145 5 300 300 121 6 300 300 100 7 300 300 84 8 300 300 70 9 300 300 58 10 1800 300 2100 339 11 300 300 40 12 300 300 34 13 300 300 28 14 300 300 23 15 300 300 19 16 300 300 16 17 300 300 14 18 300 300 11 19 300 300 9 20 900b 200 300 800 21 NPV 6722 O equipamento substituído com um investimento líquido igual ao custo do novo equipamento menos o valor residual do antigo ie 2000000 2000000010 1800000 hO valor residual de 3000000030 900000 O valor residual de 2000000010 200000 dFIuxo de caixa descontado em 20 conforme l l 02 tem investimento inicial despesas operacionais anuais e valor residual diferentes Mais uma vez a seleção é pe la comparação dos valores presentes das alternativas Quando as despesas operacionais são iguais para todos os anos ao longo da vida útil e a vida útil do equipa mento é a mesma entre as alternativas a equação do va lor presente líquido pode ser reescrita como segue n í y t ç NPV C 1218 i1 i 0 0 em que NPV valor presente líquido do equipamento du rante sua vida útil J investimento inicial C custo operacional anual i a taxa de desconto ou de atratividade que tais investimentos devem gerar Sn valor residual em n anos n vida útil do equipamento em anos Por conveniência a convenção dos sinais foi inverti da em relação ao exemplo anterior O objetivo agora é se lecionar a alternativa com o menor valor presente líquido Exemplo Suponha que duas empilhadeiras tipo A consigam movimentar a mesma quantidade de produtos que três empilhadeiras do tipo B Os dados adicionais a seguir estão disponíveis Duas Três empilhadeiras empilhadeiras do tipo A do tipo fí Investimento inicial total 20000 15000 Vidal útil planejada 7 7 Valor residual estimado S 5000 S 2000 Despesas operacionais anuais S 4000 S 6000 Taxa de desconto atratividade 020 020 Capítulo 12 D e c is õ e s d e E s t o c a g e m e M a n u s e i o 4 1 5 Aplicando a Equação 1218 a ambos os tipos de em pilhadeiras temos NPVÁ 20000 4000 1 027 1 5000 021 027 1 027 33023 A melhor opção ção tende a ser melhor que o substituído em função dos progressos tecnológicos ocorridos no período A fim de comparar uma corrente de ciclos de substituição de di ferentes extensões utilizase uma forma de análise de valor presente conhecida como custo anual equivalente AC Ela é ACn j11 0 dO ilQ 1 0 1 1 2 1 9 NPVU 15000 6000 l 027 2 000 S36040 0 21 0 27 1 0 2 7 Procurase o período n de substituição que dá o mínimo valor ACn Como NPVa NPVh escolher duas empilhadeiras do tipo A parece a melhor opção em termos financeiros Substituição de Equipamento O equipamento de manuseio de materiais freqüente mente tem vida útil menor do que estantes prateleiras mezaninos e outro instrumental nãomecânico usado no processo E por isso muitas vezes é necessário desen volver uma política de substituição de equipamento gasto ou obsoleto A necessidade dessa política de subs tituição é evidente no caso das empilhadeiras cuja vida econômica não é longa e requerem por isso constante s substituição E uma necessidade presente também nos vários segmentos dos sistemas de manuseio de volu mes ou sistemas de esteiras transportadoras em que a vida útil do equipamento tende a ser mais prolongada que no exemplo anterior E comum que os gerentes es tabeleçam regras de substituição arbitrárias por exem plo substituir as empilhadeiras de garfo a cada cinco anos Regras arbitrárias baseadas na experiência podem ser muito eficientes No entanto quando não se dispõe dessa experiência para ajudar a desenvolver diretrizes ou quando essas regras arbitrárias não foram testadas por análises econômicas formais é sempre útil recor rer a um meio analítico de desenvolvimento de políticas de substituição Para desenvolver tais políticas de substituição for mas especiais de análise de valor presente são sempre úteis embora nada impeça que se recorra a outros mé todos como os do prazo de retorno ou retorno simples sobre o investimento Existem vários parâmetros funda mentais que não podem ser ignorados em relação a es ses problemas Em primeiro lugar esperase que o ciclo da substituição continue indefinidamente no futuro Em segundo lugar os custos operacionais do equipamento tendem a aumentar à medida que esse equipamento en velhece Em terceiro lugar o equipamento de substitui Exemplo Suponha uma frota de empilhadeiras utilizada no manuseio de materiais em um armazém As empi lhadeiras com custo inicial de 30 mil cada são constantemente substituídas O valor residual dimi nui proporcionalmente com a idade de maneira que Sn I R x z em que R é 1V Aé a vida normal da empilhadeira e n é o período do ciclo de substi tuição N é 10 anos para essas empilhadeiras As em pilhadeiras podem ser vendidas a qualquer momen to pelo valor líquido não depreciado O custo opera cional de uma empilhadeira manutenção incluída é de 2000 durante o primeiro ano e tende a aumentar à taxa de 300 por ano elevada ao quadrado depois do primeiro ano Devido porém aos avanços tecno lógicos esperase que venha a se registrar uma redu ção de 200 ao ano nas despesas operacionais Um retorno anual de 20 antes dos impostos é a diretriz da empresa em todos os seus projetos O custo operacional para uma empilhadeira inclu sive o efeito dos aperfeiçoamentos tecnológicos pode 2 ser aproximado como Cj a bj 1 cj 1 on de a nível constante de custos operacionais anuais dólares b taxa de aumento ou redução dos cus tos operacionais anuais em função de melhorias tec nológicas dólaresano c taxa de aumento nos cus tos operacionais anuais dólaresanoano e j o de terminado ano da estimativa de custos Usando esta função de custo C bem como outros dados sobre o problema podemos computar o custo anual equiva lente para um ciclo de substituição de um ano n 1 Ou seja ACX nnn V 2 000 200 300 2 27000 30000 021 02 1 02 1 1 02 1 1000 1 02 4 1 6 P a r t e IV E s t r a t é g i a d e E s t o q u e Repetindo esse tipo de cálculo para valores cres centes de n se produz a série de valores anuais de cus tos mostrada na Tabela 127 ü mais baixo custo anu al equivalente fica com n 3 Isto assim indica que para minimizar custos a melhor política é substituir as empilhadeiras ao fim de três anos de serviço mas substituir as empilhadeiras antes de dois ou três anos de serviços produz apenas custos que sào no máximo 3 superiores ao nível ótimo Decisões Sobre o Leiaute dos Produtos Uma importante decisão sobre armazém diz respeito ao leiaute disposição interno dos itens Depois de conhe cida a configuração de um edifício depois de especifi cadas as instalações de entrada e saída das mercadorias depois da determinação de blocos de espaços para pro dutos perigosos para produtos com seguro contra roubo e para a separação de pedidos e depois de determinado o sistema de manuseio de materiais a ser usados é pre ciso tomar decisões com respeito aos pontos em que ca da item de estocagem ficará localizado como serão or denados e qual o método a ser utilizado para a localiza ção de estoques no armazém São questões que sempre tiveram a atenção dos engenheiros industriais no leiau te das instalações de produção não havendo exagero al gum ao afirmar que boa parte da metodologia de deci são desenvolvida para o leiaute da produção é transferí vel e aplicável ao problema do leiaute do armazém Es ses métodos complementam aqueles que lidam mais di retamente com o problema do leiaute no armazém e são exatamente esses métodos que permeiam a discussão a seguir Localização do Estoque Localização do estoque é o problema de decidir arranjo físico das mercadorias em um armazém a fim de minimi zar as despesas com manuseio dos materiais conseguir a utilização máxima do espaço do armazém e superar de terminadas restrições à localização das mercadorias co mo aquelas necessárias para a segurança a proteção con tra incêndios a compatibilização dos produtos e a sepa ração de pedidos A retirada do estoque ou relocaliza ção ocorre em geral de três maneiras Em primeiro lugar existe uma seleção de ida e volta em que apenas um item ou carga é separado de uma determinada localização Uma viagem típica se faria saindo da doca externa sele cionando um produto e retornando à doca Em segundo lugar há o roteamento da separação em que vários itens de um pedido são separados antes de voltar ao ponto de saída ou área de reserva ü volu me coletado em qualquer das rotas pode ser limitado pela capacidade de carga do separador do pedido Em terceiro lugar existe uma área de separação de pedidos designada por trabalhador separação por zo na Os separadores recuperam itens por seleção de ida e volta ou rota de separação dentro dos limites de suas áreas de trabalho TABELA 127 Exemplo de cálculos para determinar o tempo ótimo do ciclo do equipamento3 Tempo do ciclo de substituição n I Investimento inicial 2 Custos operacionais totais C 3 Custos operacionais descontados j c è u y 4 Valor residual SM 5 Valor residual descontado s M 6 Fator descontado 7 l356 Custo anual equivalente médio ACh 1 30000 2000b 1667 27000e 22500 120 11000 2 30000 4100 3125 24000 16667 065 10698 3 30000 6900 4745 21000 12153 047 10618 4 30000 1 1000 6722 18000 8680 039 10936 5 30000 17000 9133 15000 6028 033 10925 6 30000 25500 11979 12000 4019 030 1 1388 7 30000 37100 15216 9000 2512 028 1 1957 8 30000 52400 18774 6000 1395 026 12319 9 30000 72000 22572 3000 581 025 12998 10 30000 96500 26528 0 0 024 13567 3 Todos os custos em milhares de dólares Computados como C 2000 200j I 300j I y e acumulado quando o ciclo de substituição tem mais de um ano Computado como Su I 01 n C a p í t u l o 12 D e c i s õ e s d e E s t o c a g e m e M a n u s e i o 4 1 7 O objetivo de planejamento da localização em ca da um desses problemas é minimizar os custos totais de manuseio Isso muitas vezes se traduz na minimiza ção da distancia total percorrida ao longo do armazém Além disso a separação de pedidos é normalmente uma preocupação maior do que a estocagem dos itens pelo fato de a despesa com mãodeobra para separar mercadoria de um armazém ser muito maior que a ne cessária para estocála Isso se deve a que normalmen te as cargas que saem de um armazém são bem meno res do que aquelas que chegam Por isso mesmo nos sa preocupação principal é com a minimização dos custos de manuseio na atividade de separação de pedi dos de um armazém Métodos intuitivos são atraentes pelo fato de pro porcionarem algumas diretrizes úteis para o leiaute sem a necessidade de matemática de alto nível O leiaute é muitas vezes intuitivamente baseado em quatro critérios complementaridade compatibilida de popularidade e tamanho A complementaridade expressa a noção de que itens que são quase sempre encomendados em conjunto deveriam ficar estocados perto uns dos outros Exemplos desses itens são tintas e pincéis lâminas e espuma de barba lápis e canetas Tratase de um fator especialmente importante quan do a separação dos pedidos é do tipo de roteamento de separação ou quando se dispõem estantes de esto cagem ou de fluxo em sistemas de área destinada à separação de pedidos A compatibilidade inclui a questão de como locali zar determinados itens perto uns dos outros de maneira prática Pneus não são compatíveis com alimentos e ga solina não tem a menor afinidade com cilindros de oxi gênio Portanto não devem estar localizados perto uns dos outros Produtos são considerados compatíveis quando não existe restrição alguma a que sejam locali zados em proximidade mútua Compatibilidade e complementaridade podem ser decididas antes de se levar em conta os custos de sepa ração dos pedidos Além disso resta a preocupação quanto a equilibrar cargas de trabalho minimizar fadi ga e igualar distâncias quando múltiplos trabalhadores são usados para preencher pedidos como no projeto de separação de pedidos por zona Uma vez devidamente encaminhadas tais considerações o leiaute por popula ridade e tamanho se torna apropriado O leiaute por popularidade reconhece que os pro dutos têm diferentes taxas de giro em um armazém e que o custo de manuseio de materiais é relacionado com a distância percorrida no armazém para localizar e separar o estoque Se o estoque é recuperado de um local em volumes menores por percurso do que quan do da estocagem os custos do manuseio podem ser minimizados mediante a localização dos itens de m o vimentação mais rápida perto do ponto de saída ou área de expedição e dos itens de movimentação me nos rápida na retaguarda destes Isso supõe que os itens que exigem maior número de percursos para um dado nível de demanda terão a menor distância possí vel percorrida a cada movimentação de separação de pedido O leiaute por popularidade deixa de lado o tamanho do item que é armazenado e a possibilidade de que um número maior de itens menores venha a ser localizado perto do ponto de saída ou área de expedição Isso indi ca que os custos de manuseio podem ser minimizados ao se utilizar o tamanho volume cúbico como diretriz do leiaute Ao localizar os itens menores perto do ponto de saída no armazém o manuseio de materiais pode ser menor do que no acerto por popularidade à medida que uma densidade maior de itens pode ser localizada mais perto da doca de embarque Contudo o leiaute por tamanho não garante cus tos menores do que o leiaute por preferência O méto do por tamanho seria uma boa alternativa desde que um alto giro estivesse concentrado nos itens de menor porte ü leiaute por popularidade ou por tamanho não é inteiramente satisfatório porque cada um deles negli gencia um importante fator do outro Heskett combi nou ambas as particularidades em um índice cúbico por pedido i O índice é a relação da capacidade m é dia em pés cúbicos requerida pelo produto para esto cagem e o número médio de pedidos diários nos quais o item é solicitado Produtos com valores de ín dice baixos são localizados tão perto quanto possível do ponto de saída O índice cúbico por pedido COI pretende ocupar o espaço do armazém de maneira a que o maior volume de estoque precise de um índice mínimo de movimentação Quando comparado com uma abordagem correspondente de programação li near constatouse que se tratava de um método otimi zador13 Além disso tem sido usado para análises mais abrangentes do problema do leiaute14 12 J L Heskett CubeperOrder Index A Key to Warehouse Stock Loca tion Transportation and Distribution M anagement Vol 3 April 1963 págs 2731 e J L Heskett Pulling the CubeperOrder Index to Work in W arehouse Layout Transportation and Distribution M anagement Vol 4 August 1964 págs 2330 Carl Kallina and Jeffery Lynn Application of the CubeperOrder Index Rule for Stock Location in a Distribution W arehouse Interfaces Vol 7 N I November 1976 págs 3746 Ver também Hoyt G Wilson Order Quantity Product Popularity and the Location o f Stock in a W arehouse AIIE Transactions Vol 9 n 3 September 1977 págs 230237 1 Charles J Malmborg and Stuart J Deutsch A Stock Location Model for Dual Address Order Picking Systems IIE Transactions Vol 20 n 1 March 1988 págs 4452 4 1 8 P a r t e IV E s t r a t é g i a d e E s to q u e Davies Gabbard e Reinholdt compararam quatro estratégias de leiaute incluindo o método do COT1 1 Colocação alfanumérica Todos os itens são colocados em seqüência rigorosamente alfanu mérica 2 Colocação rápida e outros Itens selecionados são segregados dos restantes ou outros itens e estoca dos em seqüência alfanumérica tão próxima quanto possível da posição de trabalho do separador 3 Freqüência de colocação Os itens de movi mentação mais rápida são colocados tão perto quanto possível da posição de trabalho do se parador O bservação isto é exatamente igual como no método do leiaute por popularidade 4 Seleção de colocação pelo fator de densidade SDF Quanto maior o quociente de número de separações por ano em relação ao volume neces sário de estocagem em pés cúbicos tanto mais perto do local de trabalho do separador o item é colocado Observação Isto é o inverso do índi ce cúbico por pedido Realizouse um estudo simulado com 800 itens que tinham média de 800 separações por dia sendo constatado uma colocação SDF ou COI superior a outros como mostrado graficamente na Figura 125 O estudo produziu 1 a menor distância média por percurso de seleção 2 o menor tempo médio por percurso de seleção 3 o menor tempo por itens de li nha selecionados 4 o menor espaço total O método de colocação SDF vem sendo amplamente implemen tado nos armazéns de distribuição de material da Western Electric Exemplo Um armazém tem a configuração interna apresenta da na Figura 126 Cada baia de estocagem pode acomodar 40000 pés cúbicos de produtos Foram coletados dados sobre o número de pés cúbicos de estocagem necessário para unidades de embarque menor de um item para o qual pode ser emitido um pedido o número esperado de pedidos em que o item aparece no horizonte de planejamento de um ano e o número esperado de unidades a ser remeti do durante o ano Os dados básicos para sete itens são mostrados na Tabela 128 bem como a compu tação do COT para cada um dos itens Destinar os Arthur L Davies Michael C Gabbard and Ernst F Reinholdt Storage M ethod Saves Space and Labor in OpcnPackageArea Picking Opera tions Industrial Engineering June 1983 pags 6874 itens com o mais baixo COI para baias de estocagem mais próximas da doca de saída conduz ao seguinte leiaute aceitável de produto Percentagem utilizada de capacidade Baia número Produto de baia IY A 4800 pés cúbicos E 35200 pés cúbicos 100 1Z E 2400 pés cúbicos G 13600 pés cúbicos C 24000 pés cúbicos 100 2Y C 1120 pés cúbicos B 38880 pés cúbicos 100 2Z B 25120 pés cúbicos F 14880 pés cúbicos 100 3Y F 4800 pés cúbicos D 35200 pés cúbicos 100 3Z D 40000 pés cúbicos 100 4Y D 40000 pés cúbicos 100 4Z D 33600 pés cúbicos 84 Métodos de leiaute intuitivo são fáceis de usar mas não garantem que a partir deles se vá encontrar o pa drão de leiaute com o menor custo de manuseio de ma teriais Por exemplo os métodos recém descritos ser vem melhor à separação de pedidos quando são do tipo de ida e volta Quando há o envolvimento de uma rota de separação os métodos para o roteamento de veículo ver o Capítulo 7 são mais apropriados16 Da mesma forma vários métodos que foram desenvolvidos para o leiaute de fábricas são úteis igualmente para o leiaute de armazém Um dos mais conhecidos desses modelos é a técnica computadorizada de alocação relativa a ins talações CRAFT1 e as várias versões dela desmem 1 8 bradas O projeto computadorizado de instalações COFAD não apenas minimiza o custo da movimenta ção como também destina equipamento de manuseio de materiais a determinados tipos de transporte19 O Ver também James A Chisman The Clustered Traveling Salesmen Pro blem Computers and Operations Research Volume 2 N 2 September 1975 págs 115119 e Marc Goetschalckx and H Donald Ratliff Order Picking in an Aisle IIE Transactions Vol 20 n 1 March 1988 págs 53 62 Elwood S Buffa Gordon C Armour and Thomas E Vollman Allocating Facilities with CRAFT Hansard Business Review Vol 42 MarchApril 1964 págs 136158 R L Francis and J A White Facility Layout and Location An Analytical Approach Upper Saddle River NJ Prentice Hall 1974 COFAD A New Approach to Computerized Layout Modern Materials Handling April 1975 págs 4043 C a p í t u l o 12 D e c i s õ e s d e E s t o c a g e m e M a n u s e i o 4 1 9 Colocação alfanumérica C o lo caçã o rápida e outros I I I S eções rápidas S eções le n ta s r Posição do seletor Posição do seletor 17 S eções m é d ias I I 100 S eções rápidas 13 S e çõ e s m é d ias C Z I 104 33 S eções va zia s Ê1 12 S eções le n ta s M l 33 S eções va zia s ÍÊI 12 a b F reqüência de co lo caçã o S eleção de co lo caçã o por fator de d en sid a de Posição 8 do seletor S eções rápidas 14 S eções m édias S eções le n ta s 34 S eções vazias T c 110 S eções rápidas 4 S eções lentas Posição do seletor I 17 S e çõ e s m édias I I 85 19 S eções va zia s ÊI 51 d FIGURA 125 Comparação entre quatro estratégias de localização de estoques Fontes A rthur L D avies M ichael C G abbard and Ernst F Rcinholdt Storage M ethods Saves Spaces and Labor in O penPackageA rea Picking O perations Industrial Engineering June 1985 pag 70 C opyright Institute o f Industrial Engineers N orcross Geórgia SPACECRAFT estende o modelo CRAFT a instala ções de múltiplos andares pela agregação de andares i 20 adicionais ao primeiro deles Em um interessante es tudo comparativo Trybus e Hopkins constataram que métodos de computador especificamente o CRAFT obtinham soluções bem melhores que os julgamentos humanos poderiam encontrar à medida que o proble ma assumia maiores proporções21 O CRAFT sempre se saiu bem qualquer que fosse o tamanho do proble ma O MULTIPLE estende o CRAFT a múltiplos an dares e consegue soluções avançadas mediante a utili zação da tecnologia da curva do preenchimento do es 21 Thomas W Trybus and Lewis D Hopkins Humans vs Computer Algo J Roger V Johnson Spacecraft for M ultiFloor Layout Planning M anage rithms for the Plant Layout Problem M anagement Science Vol 26 n 6 ment Science Vol 28 n 4 April 1982 pags 407417 June 1980 pags 570574 4 2 0 P a r t e IV E s t r a t é g ia d e E s t o q u e Y Doca ferroviária de entrada X FIGURA 126 Estrutura interna de arma zém em baia de estocagem para o exemplo do problema com um leiaute de índice de pé cúbico por pedido paço Atualmente até mesmo a abordagem dos siste mas especialistas é aplicada ao problema do leiaute23 Um problema mais complexo é o do leiaute de dois estágios como ilustrado na Figura 127 O produto é re cebido em docas ferro ou rodoviárias e deslocado para V estocagem semipermanente reserva A medida que o es toque diminui na área de separação de pedidos monta gem o estoque de reposição é levado da seção de esto cagem para a seção de separação de pedidos Enquanto os pedidos vão sendo atendidos o produto é levado da se ção de separação de pedidos para a doca de embarque As Yavuz A Bozcr Russell D Mcllcr and Steven J Erlcbacher An Tmprove menttipe Layout Algorithm lor Single and M ultiplefloor Facilities M a nagement Science Vol 40 n 7 July 1994 pags 918932 John G Carlson and Andrew C Yao A Visually Interactive Expert System for a Distribution Center Environment International Journal o f Production Economics Vol 45 n I August I 1996 pâgs 101109 questões aqui são duas onde situar cada produto no ar mazém e quanto espaço alocar a cada produto nas seções de reserva e separação de pedidos A Tabela 129 ilustra um exemplo hipotético deste problema usando apenas al guns produtos e dados a fim de acentuar os contrastes E viável a formulação de um modelo de programa ção linear como abordagem para esse problema Ele é mostrado no Suplemento Técnico deste capítulo O que desejamos fazer é minimizar os custos totais do transpor te dos produtos pelo armazém sujeito a limitações nas quantidades mínimas a serem armazenadas na seção de montagem em uma determinada baia e no armazém Uma vez que os produtos não podem ocupar a mesma lo calização isto também se torna um problema de alocação a ser resolvido Uma vez que os custos de manuseio por unidade são estimados para os vários trajetos de produtos pelo armazém o problema pode ser facilmente resolvido por programas computadorizados de programação linear voltados a objetivos gerais Embora nem todos os dados para esse problema sejam apresentados aqui a natureza geral da solução seria como a mostrada na Tabela 1210 Conceitualmente a programação linear é uma boa escolha para resolver o problema do leiaute porque na verdade todos os arranjos possíveis são buscados a fim de que se encontre um ótimo e as seções de mon tagem e reserva podem ser traçadas simultaneamente No entanto problemas práticos envolvendo milhares de produtos podem apresentar proporções fora do al cance das soluções da programação linear Portanto a aplicação dos métodos discutidos nesta seção espe cialmente aqueles desenvolvidos para o leiaute da fá brica podem requerer a criação de zonas de produtos no armazém ou o agrupamento de produtos em famí lias a fim de limitar as proporções do problema Além disso um método como o CRAFT consegue uma velo cidade computacional maior do que a programação li near com pequena perda de exatidão nas soluções Co TABELA 128 Computações do índice cúbico por pedido no problema exemplo Produto Tamanho do item pés cúbicos 2 Número esperado de pedidosano 3 Média de unidades em estoque 4 21250 Média do número de pedidos diários 5 I x3 Espaço de estocagem necessário pés cúbicos 6 54 índice de pé cúbico por pedido A 60 6750 800 27 4800 1778 B 40 15750 16000 63 64000 10159 C 10 1 1250 25120 45 25120 5582 D 80 25500 18600 102 148800 14588 E 30 17750 12533 71 37599 5296 F 50 3500 3936 14 19680 14057 G 150 6250 907 25 13605 5442 Totais 86750 77896 313604 Com base em 250 dias de vendas por ano C a p í t u l o 12 D e c i s õ e s d e E s t o c a g e m e M a n u s e i o 421 Recebimento ferroviário FIGURA 127 Arranjo de áreas de reserva e montagem em armazém de um empório TABELA 129 Capacidade e necessidade de espaço em unidades das áreas de reserva e montagem das baias de estocagem na amostra do armazém de um empório Necessidades de espaço Capacidades das baias Produto Modal de entrega índice de giro Armazém Montagema Reserva Montagem 1 Trem 15 9300 62 5000 2500 2 Caminhão 14 1600 18 1000 500 3 Caminhão 17 3800 69 4000 2000 4 Trem 16 5700 96 2000 1000 5 Trem 20 18000 160 8000 4000 Essas são as necessidades mínimas para a montagem mo Buffa Armour e Volmann destacam As respostas geradas não são tão perfeitas quanto aquelas dos pro blemas resolvidos pela programação linear mas elas representam soluções que não deixam muita margem para aperfeiçoamento24 Perfil da Atividade Um armazém não é a área que mais se presta a ter um leiaute exclusivo Pelo contrário a área é freqüentemen te dividida em diversas subáreas com funções especiali zadas Dependendo do nível da atividade e do mix de produtos áreas definidas podem ser 1 palete cheio cai xa cheia 2 caixa aberta 3 granel 4 alfandegado 5 promocional 6 mercadorias devolvidas e 7 adminis trativa Para determinar a necessidade dessas áreas e o tamanho das respectivas áreas Frazelle sugere um pro cesso de refinamento de dados batizado de perfil da ati v i d a d e Distribuições estatísticas podem ser obtidas de dados de vendas reais por mix de pedidos linhas por pe dido pé cúbico por pedido linhas e pé cúbico por pedi do Esses dados são igualmente úteis para a aplicação da metodologia de localização de estoque descrita na seção anterior Buffa Armour and Vollman Allocating Facilities with CRAFT Edward Frazelle WorldClass Warehousing and Material Handling New York McGrawHill 2002 Capitulo 2 4 2 2 P a r t e IV E s t r a t é g i a d e E s t o q u e TABELA 1210 Quantidade de cada produto estocada nas respectivas baias a ílm de resultar no menor custo mínimo total de manuseio para o armazém de um empório Produto Baia 2 3 4 5a 1 4238 305 2 5000 3 5 1190 4 510 5 1000 6 67 3371 7 1309 2765 8 2000 9 18 96 3472 10 4000 11 62 4000 12 69 3763 Necessidades totais 9300 1600 3800 5700 18000 Há grande quantidade do produto 5 localizado na seçào de montagem devido ao alto giro do produto Se isso acabar criando um desequilíbrio inadequado com os demais produtos se aumentam as necessidades de espaço dos produtos I a 4 ou se impõe uma restrição ao modelo que seja capaz de limitar a quan tidade de produto a ser estocada na seçào de montagem Um primeiro passo no perfil da atividade é gerar uma distribuição de mix de pedidos Nosso objetivo é constatar quanto do volume de pedidos está em quan tidades de palete completo caixa completo e de caixas incompletos Uma vez que a retirada do estoque é cla ramente diferente daquelas três áreas tanto em confi guração de estocagem quanto em procedimentos de manuseio o processamento da amostragem de arma zém em um período razoável de tempo um ano por exemplo proporciona o nível de atividade necessário para projetar essas áreas Outras mercadorias classifi cadas como granel alfandegadas e promocionais po dem ter manuseio semelhante Dividir o espaço do ar mazém entre os vários usos pode conduzir à alocação de espaço mostrada na Figura 128 para um armazém de alto volume Os mesmos dados de pedidos são subdividos em função de linhas de áreas Por exemplo mercadorias destinadas a uma área de separação de caixas abertas são separadas dos dados restantes A partir desses da dos os itens podem ser classificados por número de pe didos nos quais esse item aparece representando via gens de separação de pedidos e por tamanho do item O inventário mantido para cada item é igualmente obtido mas não a partir desses dados de vendas Esses dados podem então ser usados para calcular as escolhas de Embarque Devoluções Itens em grandes Volumes cúbicosgranéis Mercadorias promocionais Itens em caixas abertas Itens alfandegados Itens de caixas completas Recepção FIGURA 128 Configuração de área para um ar mazém de alto processamento com base no perfil da atividade leiaute por popularidade por pé cúbico ou pelo índice cúbico por pedido Capítulo 12 D e c is õ e s d e E s t o c a g e m e M a n u s e i o 423 Uma distribuição diferente seria a da correlação de demanda Aqui os itens encomendados mais freqüen temente em conjunto são classificados a partir da fre qüência mais alta para a mais baixa de ocorrência Is so estabelece a complementaridade dos itens sugerin do os itens que deveriam ser localizados adjacentes uns aos outros De maneira similar os dados podem ser analisados em busca de padrões sazonais com o objetivo de localizar itens dentro da mesma zona que tenham padrões sazonais opostos Com a colocação desses itens as necessidades de espaço de estocagem são reduzidas Nem todas as áreas do armazém requerem um per fil da atividade Uma vez estabelecidas as proporções gerais da área a partir de uma análise estatística preli minar o leiaute pode ser uma questão de conveniência e bom julgamento A área de mercadorias promocio nais tem produtos comprados em quantidades exagera das em relação ao montante normal de reposição e que são temporariamente estocadas até que a política agres siva de preços consiga esgotálos A natureza incerta dos produtos e suas necessidades de espaço na área promocional indicam que o planejamento sistemático do leiaute não é indispensável O perfil da atividade é mais benéfico onde os custos de manuseio são altos existem muitos itens para estocagem e também subs tanciais diferenças nas características físicas dos itens Arranjo da Estocagem A eficiência no armazenamento é algo que se consegue aperfeiçoar pelo posicionamento do estoque em baias de estocagem O posicionamento é uma das principais questões onde se usa a estocagem paletizada e a paleti zação das mercadorias é prática corrente em muitas operações de armazenagem O posicionamento se refere especificamente ao ângulo no qual os paletes são configurados em relação ao corredor de serviço ü posicionamento de maior utilização é o quadrangular ou a 0 grau conforme a Figura 129a Inúmeros operadores de armazéns pre ferem o posicionamento angular dos paletes Como al ternativa os paletes podem ser colocados em algum ângulo mais para o centro do corredor de serviço con forme a Figura 129b O posicionamento angular não é utilizado com muita freqüencia pelos armazéns pro a Colocação quadrangular de paletes b Colocação angular de paletes L FIGURA 129 Alternativas de posicionamento de paletes 4 2 4 P a r t e IV E s t r a t é g ia d e E s t o q u e vavelmente devido à persistente controvérsia em torno de se tal posicionamento proporciona ou não algum grau satisfatório de eficiência A controvérsia pode ser vista em estudos que sugeriram ângulos de 0 a 60 no 26 v máximo Mais importantes do que um ângulo sugeri do aleatoriamente são as questões envolvida na utiliza ção de posicionamento angular e como o ângulo corre to seja ou não de 0 grau pode ser determinado Oponentes do posicionamento angular asseguram que com ele se cria espaço inutilizável na frente fun dos e lados da baia ver Figura 29b o arranjo das colunas a configuração do edifício e a área de piso impõem limitações à implementação de um plano de posicionamento angular paletes angulares são mais difíceis de localizar na baia mesmo no ângulo correto e por fim que os corredores de mão única que resul tam naturalmente desse posicionamento contribuem para aumentar os custos de manuseio Já os defenso res do posicionamento angular argumentam que a re dução na largura do corredor decorrente do retorno de menos de 90 graus exigido de uma empilhadeira que serve a um palete mais do que compensa o espaço sem utilização na baia de estocagem Além disso ga nhase algum grau de eficiência operacional porque a empilhadeira mecânica faz um retorno de menos de 90 graus para colocar ou recuperar um palete Resolver essa controvérsia é principalmente uma questão de equilibrar as considerações sobre utiliza ção de espaço com relação às eficiências no manuseio de materiais O efeito da angulação sobre as necessi dades totais de espaço tem sido examinado e fórmu las ou formatos de computação existem a fim de de terminar o ângulo exato para qualquer combinação de tamanhos de paletes configuração de baias e empilha 7 deiras mecânicas O efeito da angulação sobre a efi ciência operacional pode ser determinado por um es tudo do tempo das operações da empilhadeira mecâni ca sob diferentes ângulos de paletes Convertendo mensurações de espaço e tempo em termos econômi cos afirmamos que é possível encontrar o ponto em que a angulação resultará na redução de custos Joseph J M oder and Herbert M Thornton Quantitative Analysis of Fac tors Affecting Floor Space Utilization of Palletized Storage Journal o f In dustrial Engineering Vol 16 JanFeb 1965 págs 818 Donald J Bower sox Resolving the Pallet Controversy Transportation and Distribution Management April 1963 págs 2731 e Ronald H Ballou The Conside ration of Angular Pallet Layout to Optimize W arehouse Space Utilization tese de mestrado The Ohio State University 1963 Ver M ooder and Thorton Quantitative Analysis of Factors Affecting Spa ce Utilization of Palletized Storage c Ronald H Ballou Pallet Layout for Optimum Space Utilization Transportation and Distribution Management February 1964 págs 2433 Métodos de IdentificaçãoLocalização de Estoques Uma importante consideração sobre projeto que pode afetar substancialmente a eficiência do manuseio de materiais é o método usado para identificar a localiza ção das mercadorias nas baias de estocagem Dois mé todos opostos de identificação e localização são o loca lizador fixo e os métodos aleatórios de localização Analise um problema comum de localização Quan do as mercadorias chegam ao armazém devem ser co locadas em baias de estocagem em algum ponto desse recinto Quando é preciso despachar os itens compo nentes de um pedido as mercadorias adequadas têm de ser encontradas e retiradas dos locais de estocagem Co mo realizar tudo isto de maneira eficiente quando os produtos existentes apresentam níveis crescentes e de crescentes de estocagem em função de variações de oferta e procura e quando o mix de produtos vai mudan do em decorrência de acréscimos e eliminações da linha de produtos O método de identificaçãolocalização fixo estabe lece um dado número de baia ou estante de estocagem para cada produto Essas localizações podem ser deter minadas pelos métodos de localização de estoques por popularidade COI e semelhantes já aqui discutidos Esse método de identificaçãolocalização é simples não sendo necessário um código formal para identificar lo calizações quando o armazém tiver apenas alguns itens em estoque O pessoal que coloca e recupera o estoque simplesmente memoriza as localizações Com uma ex tensa linha de produtos é fácil criar um código formal para identificar seção de armazém número da baia e abertura do compartimento A principal desvantagem deste método é o fato de criar muito espaço subutilizado A capacidade de esto cagem precisa ser estabelecida de acordo com as ne cessidades de pico de estocagem de cada produto Co mo os níveis de pico de estocagem em geral não ocor rem simultaneamente pode resultar daí a má utiliza ção do espaço ü método de identificaçãolocalização aleatório é projetado para compensar as desvantagens do método de identificaçãolocalização fixo Na chegada ao arma zém os produtos são encaminhados a qualquer espaço aberto disponível Não existem localizações preestabe lecidas Esse método proporciona melhor utilização do espaço de estocagem disponível mas para manter o controle da localização de inúmeros itens quando po dem estar distribuídos por variados locais é preciso que se disponha de um código efetivo Por causa do padrão de disponibilidade de espaço em continuada mudança característico de armazém este modo de operação de X Capítulo 12 D e c is õ e s d e E s t o c a g e m e M a n u s e i o 4 2 5 pende do suporte de um sofisticado e confiável sistema manual ou computadorizado de registro de estoques Embora o método de identificaçãolocalização aleatória proporcione uma melhor utilização do espa ço acarreta também maior demora pois um único item de um pedido pode exigir separação em várias locali zações Este método e várias versões modificadas vêm conquistando a preferência entre os operadores de sistemas automatizados de estocagem e retirada em que os custos de espaço são elevados em relação aos custos de manuseio Em sistemas de alto volume e manuseio paletiza do uma combinação dos dois métodos tem se mostra do eficiente Uma modificação com bom grau de acei tação é a que confina itens em determinadas zonas do armazém como sugerido pelos métodos de localiza ção de estoque Nessas zonas os produtos podem ser estocados com base na disponibilidade de espaço Exemplo Um distribuidor de aço colocou a idéia da designa ção de zonas em uso para estocar seus produtos aca bados em bobinas e lâminas A área de estocagem foi dividida em um número de áreas menores às quais foram dados identificadores coloridos rosa violeta laranja etc As cores passaram a facilitar a identificação de cada área e do produto nela contido O produto estocado em determinada área podia flu tuar sem um lugar especificamente alocado Embo ra o produto pudesse ser deslocado aleatoriamente dentro da área a ele destinada essa área não era tão grande a ponto de fazer com que o produto se extra viasse com facilidade e mesmo assim proporciona va uma boa utilização do espaço OPERAÇOES DE SEPARAÇAO DE PEDIDOS O uso intensivo de mãodeobra que caracteriza a se paração de pedidos torna esta operação um alvo igualmente natural para a busca de melhorias de pro dutividade São várias as considerações operacionais capazes de melhorar a eficiência do manuseio de ma teriais Manuseio dos Pedidos A maneira de gerenciar os pedidos que chegam tem in fluência sobre os custos de manuseio A geração de lis tas de separação a partir da ordem de compras é uma das opções para a redução dos custos Seqiienciamento dos Produtos O seqiienciamento é o arranjo dos itens em listas de ro ta de coleta para que sejam separados com eficiência dos estoques Poupase tempo de separação evitandose retroceder por corredores para pegar mercadorias Se qüenciar os itens à medida que eles surgem na ordem de vendas pode necessitar da cooperação do pessoal de vendas e dos clientes a fim de que seja possível relacio nar os itens na ordem mais provável de ocorrência Co mo alternativa temos a utilização do computador para seqíienciar os itens em listas eficientes de separação Separação por Zonas A separação por zonas é a designação de separadores de pedidos para servir a apenas um número limitado dos itens do estoque em vez de roteálos por todo o leiaute da estocagem Um separador coleta estoques apenas em uma área predeterminada e normalmente completa so mente uma parte do pedido integral do cliente A fim de atingir um manuseio de baixo custo reduzindo a fadiga do separador e maximizando o processamento é preciso que se preste cuidadosa atenção a um elenco de fatores Em primeiro lugar o estoque deve localizarse entre as zonas de separação e nestas conforme a freqüência dos pedidos complementaridade peso dos itens posição na estante e volume cúbico do item de maneira a que a car ga de trabalho dos separadores entre as zonas seja equi valente Em segundo lugar as várias partes do pedido de vem ser fracionadas em listas de separação para cada zo na Em terceiro lugar as várias partes do pedido devem ser montadas num pedido completo antes de deixar o ar mazém Se o atendimento dos pedidos proceder seqüen cialmente de uma zona a outra para evitar o problema da remontagem quando as zonas estiverem dispersas a agi lidade da separação passará a depender do ritmo de ou tras zonas Embora a separação por zonas tenha sido a aborda gem preferencial para a divisão da carga de trabalho em armazéns de alto processamento surgiu e já se afirmou uma filosofia alternativa derivada da inteligência cole tiva o comportamento de insetos socializados como as 28 formigas abelhas e vespas Observandose a maneira como as formigas levam alimentos da fonte para o for migueiro aprendese alguma coisa sobre o método da brigada antiincêndio Ou seja as formigas passam alimento de uma para outra ao longo de uma fileira de Eric Bonabeau and Christopher Meyer Swarm Intelligence A W hole New Wray to Think About Business H amard Business Review Vol 79 n 5 May 2001 págs 106114 N de RT Do ingles bucket brigade que se refere a uma técnica dc sepa ração de pedidos coletoras de comida as formigas não são estacionárias e os pontos de transferência não são fixos Começando com a fonte do alimento uma formiga leva a comida fi la abaixo até chegar à próxima formiga Depois de transferir sua carga ela volta fila acima até chegar à for miga que estiver na ponta para dela receber a carga se guinte Este processo tem continuidade ao longo de uma cadeia de múltiplas formigas na qual os únicos pontos fixos são a fonte dos alimentos e o formigueiro A inteligência coletiva foi aplicada à separação de pedidos em grandes centros de distribuição que com ela relataram um aumento de eficiência de até 31 em 99 relação à abordagem por zona A abordagem por zona não reconhece a ampla variação das com que os separa dores completam seu trabalho A pessoa mais rápida po de ser até quatro vezes mais veloz do que a mais lenta Isso tende a subutilizar as pessoas rápidas e a ofender as mais lentas que ficam sob constante pressão para man terse a par do desempenho daquelas Mesmo se todas trabalhassem às mesmas taxas a variação normal na conclusão das tarefas em cada zona tornaria difícil equi librar a carga de trabalho A melhor abordagem é aque la que manda que um trabalhador a montante na cadeia de atendimento de pedidos continue separando itens até a pessoa a jusante conseguir assumir a tarefa então de ve voltar à parte a montante a fim de assumir a tarefa da próxima pessoa A maneira ótima de alinhar os traba lhadores é começar a montante e seqüenciálos dos mais lentos para os mais rápidos Desdobramento de Pedidos O desdobramento de pedidos é uma extensão das idéias de separação por zona ou coleta Quando o es toque não está em uma única localização é necessário desdobrar os pedidos antes de fazer seu roteamento para um armazém 4 2 6 P a r t e IV E s t r a t é g i a d e E s to q u e Aplicação A Rico Drug Stores recebe semanalmente pedidos de reposição de estoques das suas lojas de varejo Os pe didos são primeiramente fracionados entre mercado rias de balcão e produtos farmacêuticos Estes últi mos estocados em um determinado ponto do país Os itens restantes do pedido são enviados ao centro de distribuição local em que as mercadorias de balcão estão estocadas O pedido é dividido mais uma vez entre mercadorias a granel estocadas em armazém público e as restantes mantidas em uma instalação arrendada O fluxo da mercadoria é coordenado a par tir desses locais separados de maneira a que o pedido chegue à loja de varejo no tempo prometido A rotula gem e etiquetagem dos itens e o rastreamento compu tadorizado dos itens dos pedidos desdobrados tor namse fatores críticos na concretização da coordena ção geral dos pedidos Separação por Lotes A formação de lotes é a seleção de mais de um pedido em uma única passagem ao longo do estoque Esta prá tica obviamente reduz o tempo de trabalho mas aumen ta a complicação do reordenamento de pedidos e pedi dos parciais para o embarque Pode igualmente aumen tar o tempo de atendimento de qualquer tipo de pedido pois sua concretização é algo que depende do número e do tamanho dos outros pedidos no lote Intercalação Um problema complicado ocorre nas operações de se paração de pedidos quando a estocagem e a separação ocorrem ao mesmo tempo na mesma rota do mesmo ponto de origemdestino Tratase da intercalação problema encontrado em sistemas automáticos de es tocagem e recuperação Nos casos de destinação alea tória de estocagem em que qualquer prateleira aberta pode ser escolhida para a estocagem uma regra co mum é escolher o local aberto mais próximo do ponto de origemdestino No entanto uma regra de estoca gemretirada baseada no seu giro popularidade tem mostrado eficiência na redução substancial do tempo médio de percurso tanto da estocagem isolada quanto a da intercalada30 Estabelecimento de Padrões Não existe possibilidade de garantir altos níveis de efi ciência no manuseio de materiais apenas pela aplicação de regras conceitos ou métodos de otimização O traba lhador é um ingrediente importante na equação do cus to total Padrões de desempenho são importantes para estabelecer normas de modo a que um número razoável de trabalhadores seja destinado ao trabalho de armaze namento a fim de proporcionar uma linha de referência em relação à qual se julguem desempenhos acima ou abaixo do padrão e a fim de proporcionar uma remune ração básica para sistemas de incentivo à premiação de aumentos de produtividade 2 idem Leroy B Schwarz Stephen C Graves and Warren H Hausman Schedu ling Policies for Automatic Warehousing Systems Simulation Results AI IE Transactions Vol 10 n 3 September 1978 págs 260270 C a p í t u l o 12 D e c i s õ e s d e E s t o c a g e m e M a n u s e i o 4 2 7 COMENTÁRIOS FINAIS O presente capítulo trabalha principalmente com o pla nejamento do projeto e a operação das instalações de es tocagem com ênfase no armazém Os profissionais de logística terào necessidades diferentes em relação a este material dependendo principalmente da maneira com que a estocagem é oferecida em suas empresas Se é a ar mazenagem pública utilizada os gerentes dos armazéns públicos planejam a operação e as firmas usuárias ava liam as taxas e os serviços em comparação com outras empresas de armazenagem pública No outro extremo da escala se o espaço de estocagem é de propriedade da empresa os profissionais da logística têm pela frente o conjunto global das decisões de projeto e operações de armazenagemestocagem A discussão é centralizada nas inúmeras decisões de planejamento relacionadas aos grandes problemas de es paço e manuseio de materiais uma vez conhecida a loca lização do armazém Entre essas decisões figuram o ta manho da estrutura e o arranjo financeiro a configuração da instalação o leiaute do espaço o projeto das docas a escolha dos sistemas de manuseio de materiais substitui ção de equipamentos arranjo de estoques métodos de identificaçãolocalização de estoques e operações de se paração de pedidos Conceitos e modelos matemáticos para a tomada de decisões são ilustrados Embora as de cisões de estocagem e manuseio de materiais sejam aqui apresentadas como aparentemente independentes umas das outras e do sistema logístico como um todo o profis sional da logística é aconselhado a ficar atento ao impac to econômico que cada um dos grandes problemas de de cisão de armazenagem tem sobre outras decisões que não estão dentro do seu alcance imediato O perfil da ativida de é sugerido como um meio de proporcionar a informa ção inicial necessária para o projeto de armazém QUESTÕES Alguns dos problemas deste capítulo podem ser resolvi dos total ou parcialmente com a ajuda de software de computador Os pacotes de software do LOGWARE mais importantes para este capítulo são LNPROG LP e LAYOUT LO O ícone de CD aparecera com a designação do pacote de software quando a análise do problema requerer a ajuda de um desses programas Um banco de dados pode ser preparado para o problema quando houver a necessidade de uma extensa entrada de dados Quando o problema pode ser resolvido sem a 1 Está para ser construído um armazém na sua cidade Quais os fatores que na sua opinião deveriam ser ava liados e analisados na escolha de um local para a insta lação 2 A Acme Manufacturing Company estuda atualmente as suas necessidades de armazenagem e qual a m e lhor forma de suprilas A empresa produz uma linha de peças de reposição para eletrodomésticos Em função da combinação de políticas de produção e pa drões de demanda as exigências de espaço de arma zenagem variam consideralmente duranto o transcor rer do ano As necessidades de espaço são conheci das com alto grau de precisão porque a linha de pro dutos abastece um mercado de reposição Cresci mento ou redução na produção e vendas não são pre vistos para o futuro próximo As taxas mensais de vendas de um ano típico são Mês Vendas em Jan 5000000 Fev 4000000 Mar 3000000 Abr 2000000 Mai 1000000 Jun 250000 Jul 1250000 Ago 2250000 Set 3000000 Out 3500000 Nov 4000000 Dez 4500000 Total 33750000 ajuda do computador o ícone da mão é mostrado Não aparecendo qualquer ícone basta o cálculo manual O índice de giro do armazém é de duas vezes por mês Cada dólar de mercadoria ocupa 01 pé cúbico de espaço e pode ser empilhado a uma altura de 10 pés A densidade de produtos é de 5 por librapeso Conside rando corredores espaço administrativo e a eficiência normal de operações somente 40 do espaço total do armazém são utilizados para estocagem Um armazém privado pode ser construído e equi pado ao custo de 35 por pé quadrado e amortizado num prazo de 20 anos O custo de operação é de 002 por dólar de processamento de libraspeso Os custos fixos anuais montam a 10 por pé quadra do do espaço total O espaço pode ser alugado a uma taxa de estocagem de 3006 por librapeso por mês e uma taxa de manuseio de 005 por libra de proces samento Qual o tamanho do armazém privado que deveria ser construído para os próximos 10000 pés quadrados ou qual a quantidade de espaço de armazém deveria ser alugada Em que extensão e quando deveria ser usado cada tipo de espaço 3 A ONeal Consumer Products está precisando de 150000 pés quadrados de espaço de armazenagem pa ra o seu mercado da Costa Leste Atlântico onde as vendas anuais chegam a 30000000 Se for utilizado um armazém público os custos anuais devem ser esti mados em 600000 para manuseio e 300000 para estocagem Se for utilizado espaço arrendado o custo anual do arrendamento será de 3 por pé quadrado em um arrendamento por dez anos O custo operacional do espaço arrendado é de 250000 por ano Os custos de equipamento e de início de operações chegam a 400000 e podem ser depreciados ao longo de um pe ríodo de sete anos Deve ser usado um cronograma de depreciação linear O retorno que a empresa exige sobre seus projetos é de 11 depois dos impostos sendo sua taxa de im postos federais de 35 ao ano Qual das alternativas é a melhor em termos econô micos 4 Um armazém privado tem processamento anual de 10000 itens e um custo médio de manuseio por item de 001pé O tamanho do armazém deve ser de 100000 pés quadrados Os custos anuais de construção e manu tenção são de 210pé de perímetro A doca de carga e descarga deve localizarse numa esquina do edifício Quais seriam a melhor largura e o melhor comprimento do armazém Qual o custo relevante total deste projeto 5 Usando os dados do exemplo de leiaute de espaço do ca pítulo projetar o leiaute e as dimensões de largura e comprimento de um armazém no estilo da Figura 12 4a 6 Um centro de distribuição de produtos alimentícios faz entregas semanais a uma rede de supermercados A mé dia é de 75 lojas atendidas diariamente Uma loja típica faz um pedido de 12000 libraspeso de produtos varia dos Três pedidos de lojas diferentes podem ser carrega 4 2 8 P a r t e IV E s t r a t é g i a d e E s t o q u e dos em um caminhão de entrega Os caminhões são carregados em três horas O centro de distribuição tra balha com turnos de oito horas Quantas portas de doca para caminhão são necessá rias em média 7 Uma empresa utiliza um número de empilhadeiras de corredor estreito e pode comprálas em três tipos O ti po 1 custa a unidade 20000 o tipo 2 custa 10000 cada o tipo três sai por 5000 a unidade Esse equipa mento poderá ser vendido ao final de sua vida útil dez anos por 15 do valor original Os custos anuais de operação de cada tipo dos equipamentos são de 2000 25000 e 3000 respectivamente por empilhadeira Três unidades do tipo 1 conseguem fazer o trabalho de cinco unidades do tipo 2 ou de sete unidades do tipo 3 Se os investimentos precisarem retornar 20 antes dos impostos por empilhadeira qual dos equipamentos se rá a melhor compra 8 Uma determinada empilhadeira de corredor estreito custa 4000 Os custos operacionais são de 5000 no primeiro ano e aumentam à taxa de 40 por ano ao qua drado posteriormente O aperfeiçoamento tecnológico reduz os custos operacionais em estimados 30 por ano O valor residual das empilhadeiras diminui linear mente ao longo de sua vida útil de sete anos A taxa de retorno deve ser de 20 antes dos impostos Quando esse equipamento deverá ser substituído r a ou 9 Suponha que um armazém dispõe de nove baias de es tocagem Os produtos chegam pela parte de trás do ar mazém em uma doca ferroviária O produto é separado dos locais de estocagem por um método de seleção de ida e volta e despachados de uma doca de caminhão na parte da frente do armazém veja o projeto na Figura 126 Cada uma das baias tem capacidade para 2500 pés quadrados com os produtos empilhados a 10 pés de Produto Espaço de estocagem necessário pés quadrados Tamanho de cada produto pés cúbicos Número médio de pedidos em que o item Jigura A 500 15 56 B 3000 106 103 C 1500 43 27 D 1700 55 15 E 5500 27 84 F 1100 150 55 G 700 90 26 H 2800 67 45 I 1300 33 94 J 900 47 35 o altura Dez produtos são mantidos no armazém Os da dos a seguir foram coletados a Projete o armazém usando 1 o método de populari dade 2 o método por pé cúbico e 3 o método do índice por pé cúbico b Até que ponto esses métodos são apropriados quan do mais de um item é separado numa rota e quando a separação é feita por zona para coletar apenas uma parte limitada da linha de produtos em cada pedido 1 0 A Able Company é a divisão local de uma grande em presa de armazenagem pública A gerência desta com panhia tem tradição de aplicação bemsucedida das téc nicas científicas de gestão e no momento analisa seu problema de leiaute para definir se essas técnicas con seguem identificar possíveis economias de custos nessa área A companhia escolheu um determinado armazém para aplicar esse estudo Tratase de um armazém com duas docas de recepção R 1 R2 e uma doca de despa cho S 1 Os três produtos mais manuseados pelo arma zém estão estocados em seis baias A gerência entende que devido ao tamanho dos pe didos locais de recepção quantidades recebidas e se melhantes precisa de tempos diferentes de entrega e distribuição a partir de uma baia e que esses tempos de serviço dependem do produto e localização da baia no armazém Há uma relação direta entre custos de manu seio e prazos de manuseio para cada produto e baia de estocagem Tempos de manuseio horaspor 100 unidades de produtos estocados em diversas baias Baia de estocagem 1 2 3 1 090 075 090 2 080 065 095 3 060 070 065 4 070 055 045 5 050 050 045 6 040 045 035 Por uni período de tres meses Cada baia de estocagem tem uma determinada ca pacidade dependendo do produto A seguinte informa ção sobre a capacidade da baia de estocagem é conhe cida Produto Capacidade da baia de estocagem unidades 5000 2 3000 3 6000 l l j A gerência prevê que deve planejar espaço de esto cagem no mínimo para 1 1000 unidades do produto 1 4000 unidades do produto 2 e 12000 unidades do pro duto 3 ao longo dos próximos três meses O problema é como alocar os produtos às diversas baias de estocagem nas quantidades adequadas para minimizar o tempo custo total de manuseio necessário para todos os pro dutos Sugestão Resolver como um problema de pro gramação linear usando o modelo a seguir Função objetivo i n c A i j sujeito a Xq 10 para i 12 M g j e Rj para j 12 N i em que Gj capacidade de baia para o produto j Rj número de unidades do produto j que precisam ser estocadas M número de locais de estocagem N número de produtos 1 1 Que compensações de espaço estão presentes em um posicionamento angular de paletes Que considerações adicionais deveriam influir na decisão de utilizar esse posicionamento 12 Quais os métodos alternativos de localização e retirada de estoques em que é possível pensar Discuta as vanta gens e desvantagens dos métodos para tanto propostos 13 Um grande fabricante de produtos domésticos de borra cha e vinil usa um sistema de localização e retirada aleatórias de estoque em seu armazém de fábrica To dos os pedidos procedentes do país são atendidos por ali O projeto interno do armazém apresenta estantes de sete degraus configuradas em padrões retangulares O sistema de manuseio de materiais tem empilhadeiras de corredor estreito e estocagem paletizada O que levaria essa empresa a considerar esse sistema de manuseio vantajoso em relação a outros tipos 1 4 Um armazém de peças de reposição tem dois tipos de áreas de estocagem O primeiro tipo é de carrosséis com muitos escaninhos nos quais são localizados itens menores e mais freqüentemente solicitados Os restan tes são estocados em estantes segundo tipo em que a retirada precisa ser feita com empilhadeiras Que distri Capítulo 12 D e c is õ e s d e E s t o c a g e m e M a n u s e i o 4 2 9 buições de dados deveria ser elaborada e como seria ne cessário usálas perfil de atividade para determinar o tamanho do espaço de carrosselestante A seguir co mo seria utilizada essa distribuição de dados para fazer o leiaute desses itens nessas áreas P a r t e IV E s t r a t é g i a d e E s t o q u e 1 5 Para a separação de pedidos em um armazém contras te a modalidade por zonas com a modalidade da briga da antiincêndio bucket brigade A P E N D I C E Suplemento Técnico A formulação geral da programação linear para o pro blema do leiaute disposição de produto envolvendo as áreas tanto de reserva quanto de separação de pedidos é a que a seguir se apresenta O objetivo é minimizar os custos totais do manu seio de materiais ou seja M N z 2 2 c x 11 71 Sujeito a 1 uma limitação da capacidade da baia de seção de reserva v y Xy 10 para 12 L n Gj 2 uma limitação da capacidade da baia da seção de montagem N j V X tí 10 para i L 1 L 2 M á j rza V ji 3 o número mínimo de unidades de cada produto a ser estocado na seção de montagem M iL 4 o número total de unidades a ser armazenado em todo o armazém M fi 5 uma quantidade negativa do produto j não pode ser estocada todo Xjj 0 em que X j quantidade do produto j estocada na baia i Ctj custo do manuseio do produto j quando esto cado na baia i M número de baias de estocagem nas seções de reserva e montagem N número de diferentes itens de estoque manu seados no armazém L número de baias de estocagem na seção de re serva Gj quantidade do produto j que pode ser armaze nado em uma baia R a quantidade requerida do produto j a ser esto cada no armazém R a quantidade mínima de produtos a serem es tocados na seção de montagem s e a índices para denotar as seções de reserva e montagem respectivamente o P A R T E Estratégia de Localização C A P I T U L O Decisões de Localização das Instalações Estratégia de estoque Previsão Decisões sobre estoque Decisões de compras e de Objetivos programação dos suprimentos do s e rv jço ao cliente Fundamentos de estocagem Decisões sobre estocagem O produto Serviço logístico Processamento de pedidos e sistemas de informação Estratégia de transporte Fundamentos do transporte Decisões sobre transporte Estratégia de localização Decisões sobre localização Processo de planejamento da rede LU 3 LU O oNzocco LUlOoc oo A experiência ensina que os homens são de tal fornia governados por aquilo que esteio acostumados a ver e a praticar que os mínimos e mais óbvios melhoramentos nas atividades mais comuns são adotados com hesitação relutância e através de lentas gradações A l h x a n d f r H a m i l t o n 1791 L ocalizar instalações fixas ao longo da rede da cadeia de suprimentos é um importante proble ma de decisão que dá forma estrutura e contor nos ao conjunto completo dessa cadeia Essa formula ção define as alternativas juntamente com os custos e níveis de investimentos a elas associados usadas para operar o sistema Decisões sobre localização envol vem a determinação do número local e proporções das instalações a serem usadas Essas instalações incluem pontos nodais da rede como fábricas portos vende dores armazéns pontos de varejo e pontos centrais de serviços na rede da cadeia de suprimentos em que os produtos páram temporariamente a caminho dos con sumidores finais O desenvolvimento de métodos para a localiza ção de instalações é há tempos uma área preferencial de pesquisas1 Neste capítulo estaremos examinando um número selecionado dos métodos disponíveis de planejamento estratégico de rede O foco estará con centrado nos métodos que I são repreesentativos dos tipos de métodos de solução disponíveis 2 abordam uma variedade de problemas comuns de localização de negócios 3 ilustram as questões que o tomador de decisões em planejamento de redes encontra pela frente 1 Para um levantam ento de muitos desses m étodos ver M argaret L Bran deau and Samuel S Chiu An O verview of Representative Problem s in Location R esearch M anagem ent Science Vol 35 N 6 June 1989 págs 645674 e Zvi D rezner Facility Location New York Springer Verlag 1995 4 3 4 P a r t e V E s t r a t é g i a d e L o c a l i z a ç ã o CLASSIFICAÇAO DOS PROBLEMAS DE LOCALIZAÇÃO Quando se discutem métodos de localização é útil clas sificar os problemas de localização em um número limi tado de categorias em especial 1 por força direciona dora 2 número de instalações 3 descontinuidade das escolhas 4 grau de agregação de dados 5 horizonte de tempo Força Direcionadora A localização de instalações é quase sempre determi nada por um fator fundamental No caso da localização da fábrica e armazém em geral predominam os fatores econômicos Na localização do varejo as receitas a se rem geradas por uma determinada localização consti tuem quase sempre o fator determinante com os custos subtraídos das receitas a fim de determinar a lucrativi dade Quando se trata da localização de uma operação de serviços hospital caixas automáticos centros de coleta de doações de caridade ou instalação de manu tenção a facilidade de acesso pode revelarse o princi pal fator da localização em especial quando não é fácil determinar as receitas e os custos destas operações Número das Instalações Localizar uma instalação é problema consideravel mente diverso do representado pela localização de muitas instalações a um só tempo A localização de instalação única evita a necessidade de levar em consi deração as forças competitivas a divisão da demanda entre as instalações os efeitos da consolidação dos es toques e os custos da instalação Os custos com o transporte são tipicamente o fator mais importante A localização da instalação única é o mais simples dos dois tipos de problemas Descontinuidade das Escolhas Alguns métodos costumam explorar cada uma das loca lizações possíveis ao longo de um continuum de espaço até escolher a melhor de todas A estes nos referimos como métodos de localização contínuos Como alterna tiva os métodos de localização podem pesquisar dentre uma relação de opções viáveis que foram identificadas por sua razoabilidade Estes são os métodos discretos de localização Os últimos são mais freqüentemente usados na prática principalmente nos casos de localiza ção de múltiplas instalações Grau de Agregação de Dados Os problemas de localização normalmente envolvem a avaliação de um número cada vez maior de configura ções de projetos de rede A fim de gerenciar o tamanho do problema e conseguir resolvêlo é em geral necessá rio usar as relações agregadas de dados quando da solu ção de um problema prático de localização Isto tem co mo resultado métodos cuja acurácia limita as localiza ções a amplas áreas geográficas como cidades inteiras Por outro lado métodos que usam escassa agregação de dados especialmente aqueles para a escolha do lugar conseguem diferenciar entre localizações apenas por uma rua da cidade Estes últimos são especialmente in teressantes para a localização de varejos localizações intracidades e para a adoção definitiva dos locais de fá bricas e armazéns Horizonte de Tempo A natureza do tempo dos métodos de localização é ser estática ou dinâmica Isto é métodos estáticos encon tram localizações com base em dados de um período único um ano por exemplo Planos de localizações podem no entanto cobrir muitos anos de uma vez só es pecialmente quando as instalações representarem um investimento fixo e os custos de mudar de uma localiza ção para outra forem elevados Os métodos que englo bam planejamento de localização multiperíodos são chamados de dinâmicos UMA PERSPECTIVA HISTÓRICA d a l o c a l i z a ç ã o 2 Boa parte das teorias mais antigas sobre a localização foi postulada por economistas rurais e geógrafos regio nais como Johann von Thiinen Alfred Weber T Pa lander5 August Lösch6 Edgar Hoover7 Melvin Gree Para uma revisão da história dos modelos de localização consultar T Puu Mathematical Location and Land Use Theory New York SpringerVerlag 1997 Johann Heinrich von Thiinen Der Isolierte Staat in Beziehung a u f Land wirtschaft und Nationalökonomie 3a Ed Berlim SchumacherZarchling 1875 Alfred Weber Über den Standort der Industrien Mohr Tubingen 1909 traduzido para o inglês por Carl J Friedrich como Alfred Webers Theory o f the Location o f industries Chicago University of Chicago Press 1929 T Palander Beitrage zur Standortstheorie der Wirtscaft Uppsala 1935 August Lösch Die Räumliche Ordnung der Wirtscaft Jena Gustav Fischer Verlag 1940 Edgar M Hoover Location Theory and the Shoe and Leather Industries Cambridge MA Harvard University Press 1957 C a p í t u l o 13 D e c is õ e s df L o c a l i z a ç ã o d a s I n s t a l a ç õ e s 4 3 5 nhut8 e Walter Isard9 Um tema recorrente ao longo de todos esses trabalhos pioneiros foi a importância dos custos do transporte na determinação da localização Embora grande parte do trabalho básico dessas obras te nha sido conduzida numa sociedade agrária e incipien temente industrial vários dos conceitos por elas sugeri dos continuam aplicáveis e válidos em nossos dias Ve jamos um breve resumo de alguns desses conceitos Curvas de Ofertas de Arrendamento Thtinen reconheceu que o arrendamento ou lucro má ximo que qualquer empreendimento econômico poderia pagar pela terra equivaleria à diferença entre o preço das mercadorias no mercado e o custo de transportar esses bens até o mercado Ele visualizou uma cidadeestado mercado situada em um plano de igual fertilidade A atividade econômica se localizaria em torno da cidade estado de acordo com a sua capacidade de pagar pela terra Em uma economia agrícola a atividade agrícola poderia localizarse fora dos limites do mercado como mostra a Figura 131 Atualmente essa idéia parece ain da sustentarse à medida que observamos o padrão das localizações de varejo residência manufatura e agricul tura que cercam o centro urbano As atividades que po dem pagar o máximo pela terra serão localizadas bem FIGURA 131 A curva de Thtinen para o arrendamento da terra Melvin L Greenhut Plant Location in Theory and Practice Chapel Hill NC University of North Carolina Press 1956 9 Waller Isard et al Methods o f Regional Analysis An Introduction to Regio nal Science New York John Wiley Sons 1960 c Walter Isard Location and Space Economy Cambridge MA MIT Press 1968 perto do centro da cidade e ao longo dos grandes en troncamentos de transporte Weber e a Classificação por Setores Alfred Weber reconheceu o papel das matériasprimas no processo da produção e a que ponto elas influen ciam a localização Observou que alguns processos são de perda de peso como o das aciarias Ou seja a soma do peso das matériasprimas é maior do que o peso do produto acabado Perdese peso no processa mento em função de subprodutos inutilizáveis Portan to a fim de evitar a remessa de subprodutos ao merca do esses processos são orientados para suas fontes de matériasprimas a fim de minimizar os custos do trans porte ver a Figura 132 Por outro lado há também processos ganhadores de peso Isso ocorre normalmente quando as ubiqüidades entram no processo Conforme Weber as ubiqüidades incluem as matériasprimas disponíveis por toda parte como ar e água Assim e para minimizar os custos do transporte remetendo ubiqüidades à distância mais cur ta possível tais processos deveriam localizarse o mais perto possível dos mercados ver Figura 132 Um exemplo de indústria que localiza suas fábricas desta forma é a das engarrafadoras de refrigerantes Xaropes são enviados às engarrafadoras e ali misturados com água Essas plantas são normalmente localizadas na mesma região dos mercados desses produtos Por fim existem os processos em que não há mu dança no peso entre as matériasprimas e o produto aca bado As operações de montagem são representativas desta categoria em que o produto acabado é uma soma do peso das partes e componentes nele montados Tais processos conforme Weber não são voltados nem para as fontes das matériasprimas nem para os mercados ver Figura 132 Isto é o total dos custos de transpor te de ida e volta é igual qualquer que seja a localização dos pontos entre as fontes e os mercados As Taxas Decrescentes de Transporte de Hoover Hoover observou que as taxas de transporte são decres centes com a distância A fim de minimizar os custos de transporte de entrada mais os de saída quando são a força dominante da localização uma instalação locali zada entre uma fonte de matériaprima e um ponto de mercado terá um custo mínimo de transporte em um desses dois pontos Como se mostra na Figura 133 a localização entre esses pontos é economicamente instá vel Uma vez sendo Y menor do que X nas curvas de custos a localização deve ficar em Y 4 3 6 P a r t e V E s t r a t é g i a d r L o c a l i z a ç ã o Tipos de processos de produção Peso material no processo de produção Peso antes do Peso depois do processamento processamento Localização a ser buscada Fontes de matériasprimas Mercados Perda de peso Ganho de peso Nem perda nem ganho de peso FIGURA 132 Efeitos do peso dos produtos sobre o processo de localização antes e depois do processamento Fonte dos Mercado materiais FIGURA 133 As tarifas decrescentes de transporte empurram a lo calização para a fonte dos materiais ou para o mercado LOCALIZAÇAO DE INSTALAÇAO UNICA Voltemos nossas atenções agora para formas contem porâneas cle avaliar a localização de instalações Com a popularidade da matemática aplicada e dos computado res essas abordagens são de natureza mais matemática que conceituai Começamos com um modelo muito usado para a localização de fábrica terminal armazém ou ponto de varejo ou serviço únicos É conhecido sob várias denominações entre as quais as de abordagem do centro de gravidade exato gravidade método do me diano e método centróide A abordagem é simples uma vez que a tarifa de transporte e o volume do ponto são os únicos fatores da localização O modelo é classifica do matematicamente como um modelo estático de loca lização contínua C a p ít u lo 13 D ecisõ es d e L o c a liz a ç ã o d a s I n s ta la ç õ e s 4 3 7 Onde deveria localizarse a instalação dada uma sé rie de pontos representando fontes e demanda seus vo lumes que deverão ser levados de ou para uma instala ção única de localização desconhecida e suas corres pondentes taxas de transporte Nosso objetivo é minimi zar a soma do volume l em um ponto multiplicado pe la embarcar para o ponto multiplicada pelaÇdistân O processo de solução envolve diversas etapas de total do transporte Isto o ponto que e o custo Mín 7T A V M 131 em que TC V R d custo total do transporte volume no ponto i taxa de transporte até o ponto distância até o ponto da instalação a ser loca lizada lineadas a seguir 1 Determine as coordenadas X Y para cada ponto de fonte e demanda juntamente com os volumes e as tarifas lineares de transporte 2 Aproxime a localização inicial das fórmulas pa ra centro de gravidade omitindo os termos de distância como a seguir J ï W Ï Y I V A 135 136 A localização da instalação é encontrada pela reso lução de duas equações para as coordenadas da locali zação10 Essas coordenadas do centro de gravidade exa to são 2 viRxi d i x V A X j d x 2v R d 132 133 3 Usando a solução para X Y da etapa 2 calcule di conforme a Equação 134 O fator escalar K não precisa ser utilizado neste ponto 4 Substitua di nas Equações 132 e 133 e re solvaas para as coordenadas revisadas X Y 5 Recalcule di a partir das coordenadas revisadas X Y 6 Repita as etapas 4 e 5 até que as coordenada X Y não mudem por sucessivas iterações ou até que mudem tão pouco que continuar o cálculo não seja proveitoso 7 Finalmente calcule o custo total da melhor loca lização se desejar mediante a utilização da Equação 131 em que X Y coordenadas da instalação localizada Xf Yx coordenadas dos pontos de fonte e demanda O di da distância é estimado por d K x x f y y 2 134 em que K representa um fator de escala para converter uma unidade de uma coordenada em uma medida mais co mum de distância por exemplo milhas ou quilômetros Essas equações sào derivadas das Equações 131 e 134 tomando os de rivativos parciais de TC com relação a X e Y tornandoos iguais a zero e rearranjando os termos Exemplo Pense no problema da Limited Distributors Inc com duas fábricas suprindo o armazém que por sua vez abastece três centros de demanda O arranjo espacial das fábricas e pontos de mercado é o da Figura 134 O que buscamos é a localização do armazém único que seja capaz de minimizar os custos do transporte Uma grade de cobertura de um mapa rodoviário é usada co mo acessório no estabelecimento das localizações re lativas dos pontos A localização de cada fábrica e cen tro de demanda é expressa como um ponto de coorde nada geométrica O produto A é despachado de P e o produto B de Esses produtos são reembarcados pa ra os mercados Os pontos de coordenadas volumes e tarifas de transporte estão resumidos na Tabela 131 P a r t e V E s t r a t é g ia d e L o c a l iz a ç ã o CO o VD CO O CO c CDT3 iO oO 0 1 2 3 4 IX 8 10 X Coordenada horizontal Escala 1 unidade de coordenada 10 milhas FIGURA 134 Mapa de localização das fábricas P e P2 dos mer cados A M2 e A e da localização sugerida do armazém TABELA 131 Volumes tarifas de transportes e coordenadas para os mercados e pontos de suprimento Ponto I Produtos Volume total movimentado V cwt Tarifas de transporte cwtmia Coordenadas Xt Y li A 2000 0050 3 8 2P2 B 3000 0050 8 2 3M AB 2500 0075 2 5 4M2 AB 1000 0075 6 4 5M AB 1500 0075 8 8 Determinada pela divisão de uma taxa representativa cotada Scwt pela distância cm milhas ao longo da qual a taxa se aplica Usando as Equações 135 e 136 podemos armazém Os cálculos são fáceis quando resolvemos encontrar uma localização inicial aproximada para o as equações de forma tabular Isto é ï X v i Vfii w w 1 3 8 2000 0050 10000 30000 80000 2 8 2 3000 0050 15000 120000 30000 3 2 5 2500 0075 18750 37500 93750 4 6 4 1000 0075 7500 45000 30000 5 8 8 1500 0075 1 1250 90000 90000 62500 322500 323750 Agora temos X 32250062500 516 Ÿ 32375062500 518 Essas coordenadas definem a localização do ar mazém como aparece na Figura 134 O custo total do transporte derivado desta localização é determina do na Tabela 132 X C a p ítu lo 13 D ecisõ es d e L o c a liz a ç ã o d a s I n s ta la ç õ e s 4 3 9 TABELA 132 Cálculo do custo do transporte para a localização do armazém da Limited Distributors 4 5 6 7 4 x 5 x 6 i x Vi y t C us to 1 3 8 2000 0050 3552b 3552 2 8 2 3000 0050 4264 6395 3 2 5 2500 0075 3165 5935 4 6 4 1000 0075 1448 1086 5 8 8 1500 0075 4002 4503 Total dos custos de transporte 21471 Essas distâncias foram arredondadas para 11UU milhas bD aE quação134 d lo V 3 5 I6 2 8 5 I8 2 3552 milhas ü exemplo anterior foi encerrado na etapa 2 do pro cesso de solução Esta é uma solução aproximada Em muitas aplicações ela proporcionará uma localização ra zoavelmente próxima do ótimo Proporcionará uma pri meira aproximação à solução do menor custo e dará uma solução ótima quando houver uma perfeita simetria en tre localização volume e custos relacionados com os pontos Quando tais condições não são integralmente cumpridas pesquisas mostram que o potencial de erro pode mesmo assim ser bem pequeno se o volume rela cionado com um ou alguns pontos não for substancial mente maior que os restantes há um número grande de pontos de demanda ou abastecimento no problema e as tarifas de transporte são lineares ou quase lineares com a distância11 Por exemplo um problema modesto envol vendo 50 pontos com localizações volumes e tarifas de transporte linear aleatoriamente dispersos teve uma mé dia de erro de 16 em relação ao resultado ótimo com a utilização deste método Naturalmente essa margem de erro pode aumentar substancialmente à medida que diminuir o número de pontos de demanda Encontrar uma solução de centro de gravidade exa to exige que sejam completadas as etapas restantes no processo de solução Não temos condições de encontrar a solução diretamente e precisamos por isso recorrer a um procedimento iterativo Um método mais simples e direto é o das aproximações sucessivas Embora exis tam outros esse procedimento serve adequadamente nesta aplicação Pode levar muito tempo quando os cál culos são feitos a mão mas se presta muito bem a uma solução em computador Exemplo Seguindo com o problema da Limited Distributors faríamos agora uso da solução do centro de gravida de como ponto de partida da solução das Equações 131 e 1 32 a fim de encontrar a localização exa ta As coordenadas de localização da primeira itera ção podem ser encontradas resolvendose as equa ções na seguinte forma tabular usando os resultados do exemplo anterior Os pontos revisados da coordenada da localiza ção podem ser calculados como X 10200920249 5038 e Y 10238820249 5057 com um custo total de 21431 2 V 3 V R X 4 W 5 d 6 25 VJid 7 315 V R X J d f 8 45VRiYi W M 1 10000 30000 80000 3552 2815 8446 22523 2 15000 120000 30000 4263 3519 28149 7037 3 18750 37500 93750 3165 5924 1 1848 29621 4 7500 45000 30000 1448 5180 31077 20718 5 11250 90000 90000 4002 2811 22489 22489 20249 102009 102388 1 Ronald H Ballou Potential E rror in the Center o f G ravity Approach to Fa c ility Location Transportation Journal W inter 1973 pags 4449 4 4 0 P a r t e V E s t r a t é g ia d e L o c a l iz a ç ã o TABELA 133 Cem ciclos computacionais de coordenadas de localização e custos totais de transporte como gerados a partir do módulo de software COG Iteração Coordenada X Coordenada Y Custo total 0 5160 5180 2147100 Centro de gravidade 1 5038 5057 2143122 2 4990 5031 214271 1 3 4966 5032 2142614 4 4951 5037 2142569 5 4940 5042 2142544 6 4932 5046 2142530 7 4927 5049 2142523 8 4922 5051 2142519 9 4919 5053 2142516 10 4917 5054 2142515 1 1 4915 5055 2142514 100 4910 5058 2142514 Solução exata Fazendo uso do módulo de software de computa dor no LOGWARE conhecido como COG podemos completar 100 iterações deste procedimento Os re sultados são dados na Tabela 133 Neste problema note que o custo total não diminui ainda mais depois da 1 Ia iteração e é pequena a mudança nas coordena das da localização Esta é a natureza deste problema em especial mas outros problemas podem apresentar dramáticas diferenças Extensões para o Modelo de Localização de Instalação Unica A natureza e a simplicidade da localização contínua da abordagem do centro de gravidade exato dada a atração que exerce como modelo de localização em si próprio ou como um submodelo em métodos mais so fisticados têm incentivado os pesquisadores a esten der a sua capacidade As principais extensões são as que visam a incluir o serviço ao cliente e as receitas12 o manuseio de múltiplas localizações 13 e a representa ção dos custos de transporte não lineares14 Ver Donald J Bowersox A n Analytical Approach to Warehouse Location Handling Shipping Vol 2 February 1962 pags 1720 e Ronald H B allou Business Logistics Management 2a ed Upper Saddle River NJ Prentice H all 1985 pags 311314 I Ver A llan E H all Program Finds New Sites in M u ltiF a c ility Location Problem Industrial Engineering M ay 1988 pags 7174 e Ballou Busi ness Logistics Management pags 316323 14 Leon Cooper A n Extension o f the Generalized Weber Problem Journal o f Regional Science Vol 8 n 2 1968 pags 181 197 Avaliação da Localização da A Instalação Unica Além do modelo do centro de gravidade há outras modalidades de localização de instalação única entre elas as técnicas gráficas15 e os métodos de aproxima ção16 Todos variam de acordo com o grau de realis mo que retratam na sua rapidez e facilidade de com putação e em sua capacidade de garantir uma solu ção ótima Claramente não há modelo algum em con dições de abrigar todas as características desejadas para um determinado problema de localização de ma neira a que a solução leve diretamente a uma decisão final e a gerência esteja em condições de simples mente delegar as decisões de localização a um analis ta Portanto esses modelos podem apenas proporcio nar diretrizes de solução e sua utilização eficiente exige um bom entendimento de seus pontos positivos e também dos seus pontos fracos O benefício desses modelos de localização única é muito claro eles auxiliam a buscar a melhor solução para um problema de localização e captam uma parte suficiente da realidade do verdadeiro problema a pon to de tornar essa solução significativa para a gerência Os defeitos muitas vezes não são aparentes e preci sam ser descobertos Embora qualquer modelo tenda a exibir suas fraquezas e defeitos quando aplicado a um A lfred Weber Uber den Standort der Industrien 16 G O W esolowsky and R F Love A Non Linear Approxim ation Method for Solving a Generalized Rectangular Distance Weber Problem Manage ment Science Vol 181972 pags 656663 C a p í t u l o 13 D e c is õ e s d e L o c a l iz a ç ã o d a s In s t a l a ç õ e s 4 4 1 problema real isto não significa que o modelo em si não tenha utilidade O que importa é a sensibilidade dos resultados do modelo de localização em relação a uma representação pobre da realidade Se um pressu posto simplificador como a da linearidade nas tarifas de transporte exerce pouco ou nenhum efeito sobre a sugestão do modelo para a localização da instalação um modelo mais simples apresenta plenas condições de se mostrar mais eficaz do que modelos mais sofis ticados Algumas das suposições simplificadoras em mode los de localização única são relacionadas a seguir 1 Supõese em geral que os volumes de demanda estejam concentrados em um ponto quando na verdade têm origem a partir de um bom número de pontos de clientes espalhados por uma área considerável O centro de gravidade do mercado é usado como centro cluster de demanda o que o torna sujeito a muitos erros no cálculo dos cus tos de transporte até esse cluster em vez de para pontos isolados de demanda 2 Modelos de localização de instalação única nor malmente encontram o seu ponto com base em custos variáveis Não fazem distinções entre as diferenças em custos de capital requeridas para a instalação de um armazém em várias localiza ções e outros custos como os da mãodeobra manutenção de estoque e serviços e ligações ine rentes à operação de uma instalação em localiza ções diferentes 3 Os custos totais do transporte normalmente au mentam proporcionalmente à distância no en tanto muitas das tarifas de transporte são forma das por um componente fixo e um componente variável de acordo com as distâncias Tarifas mí nimas e de cobertura podem distorcer ainda mais a sua linearidade 4 Presumese de maneira geral rotas de linha re ta entre a instalação e outros pontos da rede Is so raramente acontece uma vez que as viagens ocorrem por uma rede definida de estradas um sistema ferroviário estabelecido ou através de uma rede retilínea de ruas de cidades Um fator de proporcionalidade pode ser incluído no mo delo para transformar distâncias diretas em mi lhagemquilometragem aproximada de estra das milhagemquilometragem ferroviária ou qualquer outro tipo de definição Este fator de conversão chamado de fator de circuito varia conforme a localização No transporte entre ci dades nos EUA o total de milhas diretas calcu lado deve ser aumentado em 20 para conse guir milhas diretas rodoviárias de rota e em 24 a fim de obter milhas ferroviárias Nas ruas das cidades podese usar um fator de 41 para 44 Uma tabela de fatores de circuito pa ra viagens em diversos países é apresentada no Capítulo 14 5 Existe certa preocupação com a possibilidade de que modelos de localização semelhantes a esses descritos não sejam dinâmicos Ou seja que não proporcionem uma solução capaz de refletir futuras mudanças em receitas e em custos Aplicações A Leaseway Transportation Corporation conseguiu utilizar o modelo do centro de gravidade exato pa ra localizar uma instalação de manutenção de ca minhões em Boston Massachusetts A companhia arrendou lotes variáveis de caminhões a inúmeros clientes na área metropolitana de Boston A insta lação de manutenção dos caminhões deveria ter uma localização que fosse da conveniência máxi ma para todos os clientes A localização de cada cliente e o número de caminhões arrendados eram fatores conhecidos A tarifa de transporte era igual em toda a região O modelo do centro de gravidade informou a localização dentro da qual acabou sen do escolhido um determinado lugar para a instala ção desejada Uma empresa de petróleo usou o método do centro de gravidade para localizar plataformas de pros pecção de petróleo no Golfo do México Muitos dos seus poços foram localizados ao longo do leito do Golfo Um grupo deles foi interligado usando se dutos que transportavam o petróleo para uma plataforma de coleta na superfície O modelo do centro de gravidade revelouse como o mais ade quado para determinar a localização de plataforma de coleta capaz de minimizar a extensão dos dutos necessários LOCALIZAÇÃO DE INSTALAÇÕES MÚLTIPLAS O problema mais complexo e ao mesmo tempo mais realista de localização que a maioria das empresas en frenta é o que surge quando se torna necessário locali zar duas ou mais instalações simultaneamente ou P a r t e V E s t r a t é g ia d r L o c a l iz a ç ã o quando instalações complementares devem ser locali zadas onde já existe no mínimo uma dessas instala ções Tratase de um problema comum porque todas as empresas com exceção daquelas realmente pequenas têm mais de uma instalação em seus sistemas logísti cos E é complexo porque tais instalações não podem ser razoavelmente tratadas como independentes em termos econômicos e o número de configurações viá veis de localização se torna enorme Observação Bem poucos anos atrás uma produtora de componen tes industriais de limpeza vendia seus artigos em cer ca de 2000 municípios dos Estados Unidos usava 105 armazéns públicos e tocava a produção em quatro plantas industriais Havia mais de 800 mil possíveis combinações fábricaarmazémcliente a serem consi deradas uma somente entre as localizações existentes Traçar uma configuração ótima de armazém era tare fa ainda mais complicada pelo fato de serem algumas centenas os itens vendidos e vários os modais de transporte utilizados A melhor maneira de lidar com o problema de lo calização do armazém é entendêlo como um proble ma de tipo geral pois se trata de algo comum a diver sos tipos de empreendimentos Ele pode ser caracte rizado por várias perguntas básicas quanto ao plane jamento 1 Quantos armazéns a rede da cadeia de suprimen tos deveria ter Qual deveria ser sua capacidade e em que ponto deveriam localizarse 2 De quais pontos de demanda cada armazém de veria ficar encarregado Que armazéns deve riam ser atribuídos a cada fábrica fornecedor ou porto 3 Quais produtos deveriam ser estocados em qual armazém Quais produtos deveriam ser embar cados diretamente das fábricas dos fornecedores ou dos portos aos clientes Vários métodos de localização capazes de auxiliar a resolver algumas ou todas essas questões foram desen volvidos Alguns deles embora de maneira não exaus tiva são apresentados a seguir a fim de mostrar a varie dade e poder das abordagens Métodos matemáticos de localização podem ser caracterizados como exatos de simulação e heurísticos ü s métodos exatos são procedimentos com condições de garantir uma solução matemática ótima do problema de localização ou no mínimo uma solução de aceitável precisão Em muitos aspectos tratase da abordagem ideal do problema de localização contudo a aborda gem pode resultar em um tempo de processamento de computador muito longo uma grande necessidade de memória e numa definição comprometida quando apli cada a problemas práticos Modelos de programação matemática e de cálculo são exemplos dessa aborda gem e serão aqui apresentados Abordagem de Múltiplo Centro de Gravidade A natureza do problema da localização de múltiplas ins talações é vista quando usamos a abordagem do centro de gravidade exato num formato de multilocalizações Lembre que esse é um modelo baseado em cálculo que encontra a solução do custo mínimo de transporte para uma instalação intermediária localizada entre os pontos de origem e destino Se é para localizar mais de uma instalação emerge a necessidade de atribuir localiza ções arbitrárias aos pontos de origem e destino Isto for ma conglomerados de pontos em número igual ao das instalações que se estiver localizando Assim uma loca lização de centro de gravidade exato é encontrada para cada um dos conglomerados Essas atribuições das ins talações podem ser feitas de várias formas especial mente quando se trata de um problema abrangendo ins talações múltiplas e um alto número de pontos de ori gem e de destino Uma maneira de abordar tal problema é configurar os conglomerados mediante a concentra ção dos pontos mais próximos entre si Depois de se en contrar as localizações de centro de gravidade os pon tos são reatribuidos a estas localizações Novas localiza ções de centro de gravidade são encontradas para os conglomerados revisados O processo continua até que não se encontra mais mudança alguma Isso completa as computações para um número específico de instalações a ser localizado E pode ser repetido com diferentes nú meros de instalações A medida que aumenta o número das instalações é muito comum que os custos do transporte diminuam A compensação dessa redução dos custos do transpor te surge no aumento dos custos fixos totais e dos cus tos de manutenção do sistema de estocagem A melhor Métodos Exatos Para examinar outros problemas de cálculos ver Edward H Bowman and John B Stewart A M odel fo r Scale o f Operations Journal o f Marketing January 1956 págs 242257 e A rthur M G eoffrion M aking Better Use o f O ptim ization Capability in D istribution System Planning AllE Transac tions Vol 11 n 2 June 1978 págs 96108 o das soluções é logicamente aquela que minimize a so ma de todos esses custos Embora esse método seja ótimo se todas as for mas de atribuição de pontos a conglomerados forem avaliadas tornase impraticável em termos computa cionais para problemas de tamanho real Atribuir muitos clientes a fim de equilibrar um número peque no de instalações é tarefa combinatória de proporções gigantescas Por isso mesmo surge a necessidade de outra abordagem Programação Linear Inteira Combinada Os matemáticos trabalharam durante muitos anos com o objetivo de desenvolver procedimentos eficientes de so lução que tenham uma descrição de problema suficien temente ampla para ser prática ao lidar com problemas de localização complexos que surgem freqüentemente no projeto da rede de cadeias de suprimentos e além disso proporcionar uma solução matemática ótima Eles têm experimentado a utilização de sofisticadas téc nicas da ciência da administração ou para enriquecer a análise ou para encontrar métodos aperfeiçoados de re solver de maneira ótima este complexo problema São 18 esses métodos a programação de metas métodos de árvores de decisão19 e programação dinâmica20 entre outros21 A abordagem mais promissora desta classe é talvez a da programação linear inteira combinada É pelo menos a metodologia usada preferencialmente nos modelos de localizações comerciais O maior benefício relacionado à abordagem da pro gramação linear inteira combinada benefício esse nem sempre presente em outros métodos é a sua capacida 1 Sang M Lee and Richard L Lucbbc The M ultiC riteria Warehouse Loca tion Problem Revisited International Journal o f Physical Distribution atui Materials Management Vol 17 n 3 1987 págs 5659 1 U A kinc and B M Khumawala A n E fficient Branch and Bound A lgorithm fo r the Capacitated Warehouse Location Problem Management Science vol 23 1977 págs 585594 Robert F Love OneDim ensional F acility LocationA llocation Using D ynam ic Program m ing Management Science vol 23 n 6 January 1976 págs 614617 21 Lem brar o estudo de métodos de localização de Brandeau and C hiu An O verview o f Representative Problems in Location Research 2 A M G eoffrion and GWr Graves M ulticom m odity Distribution System Design by Benders Decomposition Management Science Vol 20 n 5 Ja nuary 1974 págs 822844 P Bender W Northup and J Shapiro Practical M odeling for Resource Management Harvard Business Review Vol 59 n 2 M archA pril 19 8 1 págs 16 3 173 e Jeffrey J Karrenbauer and Glenn W Graves Integrated Logistics Systems Design cm Logistics Education and Research A Global Perspective eds James M Masters and Cynthia L Coy kendale Proceedings o f the Eighteenth Annual Transportation and Logistics Educators Conference St Louis M O October 22 1989 págs 142171 Ronald H Ballou and James M Masters Commercial Software fo r Loca ting Warehouses and Other Facilities Journal o f Business Logistics Vol 14 n 2 1993 págs 71107 de de lidar com custos fixos de maneira ótima As van tagens da programação linear na administração das alo cações de demanda ao longo da rede que estão no cen tro de semelhante abordagem são bem conhecidas Em bora a otimização seja muito atraente ela cobra seu pre ço A menos que se explorem as características espe ciais de um determinado problema os tempos de utili zação de computador podem ser prolongados e as ne cessidades de memória substanciais Não existe garan tia de que a solução ótima venha a ser encontrada a me nos que se avaliem todas as alternativas disponíveis Mesmo encontrandose a solução ótima ligeiras mu danças nos dados podem fazer que repetições subse qüentes tornem necessário muito tempo de computação Os problemas de localização de armazém são apre sentados em muitas variações Pesquisadores que já aplicaram a abordagem da programação linear inteira combinada descreveram um desses problemas da se guinte forma Existem várias commodities produzidas em plantas diferentes com capacidade conhecida de produção Há uma demanda conhecida de cada commodity em cada uma das zonas de clientes Essa demanda é atendida pela remessa via armazéns com cada zona de clientes sendo atendida exclusivamente por um determinado armazém Existem limites mínimos e máximos à capacidade de processamento de cada ar mazém As possíveis localizações dos armazéns são dadas mas os lugares específicos a serem usados de verão ser escolhidos de maneira a terem como resul tado o menor custo total de distribuição Os custos de armazém são expressos como despesas fixas impos tas para os locais realmente usados mais uma despe sa linear variável Os custos do transporte são assu midos como lineares Assim o problema é determinar quais as locali zações de armazém usar qual o tamanho de armazém em cada localização escolhida quais as zonas de clientes a serem atendidas por cada armazém e qual o padrão de fluxos de transporte para todas as commo dities Isso deve ser feito de maneira a satisfazer as demandas determinadas a custos mínimos totais de distribuição sujeitos à capacidade da fábrica e à con figuração de armazém do sistema de distribuição4 Em linguagem descritiva este problema pode ser expresso da seguinte maneira Encontre o número tamanho e localizações dos ar mazéns numa rede de cadeia de suprimentos que ve nha minimizar os custos fixos e variáveis lineares do transporte de todos os produtos ao longo da rede es colhida sujeito às seguintes condições C a p ít u lo 13 D ecisõ es d e L o c a liz a ç ã o d a s I n s ta la ç õ e s 4 4 3 24 G eoffrion and Graves M ulticom m odity D istribution System Design pág 822 4 4 4 P a r t e V E s t r a t é g ia d e L o c a l iz a ç ã o 1 O suprimento disponível das fábricas não pode ser excedido para cada produto 2 A demanda de todos os produtos deve ser atendi da 3 ü processamento de cada armazém não pode ex ceder sua capacidade 4 Um processamento mínimo de armazém deve ser atingido antes que ele entre em atividade 5 Todos os produtos do mesmo cliente devem ser supridos a partir de um mesmo armazém O problema pode ser resolvido usando pacotes de software de programação linear inteira Historicamente problemas práticos desse tipo não eram resolvidos mesmo com a utilização dos computadores mais pode rosos Os pesquisadores atualmente aplicam técnicas como a da decomposição de um problema de multipro dutos em tantos subproblemas quanto os produtos exis tentes eliminando as partes do problema que são irrele vantes para a solução e aproximando dados relaciona dos em formatos que complementem a abordagem da solução de forma a conseguir tempos de computação e requisitos de memória aceitáveis Atualmente os pes quisadores estão reivindicando que são capazes de es tender substancialmente o número de elos na rede que podem ser modelados de incluir múltiplos períodos no modelo e de manusear cuidadosamente funções não li neares de custos25 Exemplo Levando em conta um problema de pequenos rriulti produtos e um código de software de programação padrão inteira é possível demonstrar a maneira de re solução de um problema de localização por progra mação inteira Suponha que o problema em conside ração seja aquele mostrado na Figura 135 São dois produtos em demanda por três clientes mas um des tes só pode ser servido a partir de um armazém Pode se optar entre dois armazéns O armazém 1 tem um custo de manuseio de 2cwt de processamento um custo fixo de 100000ano quando mantido aberto e uma capacidade de 1 10000 cwt por ano O armazém 2 tem custo de manuseio de 1 cwt um custo fixo de 500000 e capacidade ilimitada Não há volume mí nimo para manter um armazém aberto Duas fábricas podem ser usadas para abastecer os armazéns As fá bricas podem gerar ambos os produtos mas os custos de produção por cwt são diferentes para cada um de les A fábrica 1 tem um limite de capacidade de pro dução 60000 cwt para o produto 1 e 50000 cwt pa ra o produto 2 A fábrica 2 não tem limite de produ ção para qualquer dos produtos Nossa missão é des cobrir qualis dos armazéns devem ser usados de que maneira atribuirlhe a demanda do cliente e quais armazéns e seu processamento atribuir às fábricas Essa formulação de problema é mostrada no Su plemento Técnico deste capítulo O problema é resol vido usando o módulo MTPROG no LOGWARE A solução é abrir apenas o armazém n 2 e abastecêlo a partir da fábrica n 2 O resumo de custos é Categoria Custo Produção 1020000 Transporte 1220000 Manuseio no armazém 310000 Custos fixos do armazém 500000 Total 3050000 Aplicação A Digital Equipment Corporation analisa e avalia al ternativas globais de cadeias de suprimentos e deter mina estratégia mundial de fabricação e distribuição usando o modelo da cadeia de suprimentos global GSCM que recomenda uma rede de produção dis tribuição e vendas O GSCM minimiza os custos ou tempos cumulativos ponderados de produção e distri buição ou ambos de acordo com o atendimento de demanda e restrições sobre o conteúdo local inter câmbio comercial e capacidade conjunta para produ tos múltiplos elos e períodos Entre os fatores de cus tos figuram as despesas fixas e variáveis de produção as despesas de estoques as despesas de distribuição via múltiplos modais os impostos e as taxas alfande gárias combinados O GSCM é um grande programa linear inteiro que incorpora uma conta multiprodutos global de materiais para cadeias de suprimentos com estrutura arbitrária de elos e um modelo abrangente de decisões globais integradas de manufatura e distri buição A estruturação da cadeia de suprimentos já economizou mais de 100 milhões26 Outro método de localização que utiliza a programa ção inteira linear combinada é uma abordagem modifica da da Pmediana E menos complicada mas também me Karrenbauer and Graves Integrated Logistics System Design Bruce C A rntzen G erald G B row n T erry P H arrison and L in d a L T ra f ton G lobal Supply M anagem ent and D ig ita l Equipm ent C orpo ra tion I n t e r f a c e s 25 N I JanuaryFebruary 1995 pags 6993 C a p ít u lo 13 D ecisõ es d e L o c a liz a ç ã o d a s I n s ta la ç õ e s 4 4 5 Produto 1 Manuseio 2cwt 0cwt Planta P1 Produção 4cwt r Capacidade 60000 cwt Armazém W1 Manuseio 1cwt Armazém W Planta P2 Produção 4cwt Capacidade ilimitada Produto 2 Cliente C1 50000 cwt Cliente C2 100000 cwt Fixo 100000 Capacidade 110000 cwt Fixo 500000 Capacidade Ilimitada Cliente C3 50000 cwt i UMBU I Manuseio 2cwt a I WÊ 0cwt Planta P1 Produção 3cwt Capacidade 50000 cwt Armazém W1 Manuseio 1cwt Armazém W Cliente C1 20000 cwt çojc Cliente C2 30000 cwt Planta P2 Produção 2cwt Capacidade ilimitada li Cliente C3 60000 cwt FIGURA 135 Um problema de localização de pequenos armazéns multiprodutos para pro gramação inteira linear combinada nos sólida que a formulação anterior Pontos de demanda e suprimento são localizados por meio de pontos de coor denadas As instalações são restritas a ficar entre os pontos de demanda ou suprimento Os custos referentes à locali zação são taxas variáveis de transporte expressas em uni dades como cwtmilha e os custos anuais fixos relacio nados com as instalações candidatas O número de instala ções a serem localizadas é especificado antes da solução O processo de solução encontra seu número especificado entre as instalações candidatas Exemplo A Environment Plus incinera produtos químicos tó xicos usados em vários processos de manufatura Esses produtos químicos são transportados de 12 áreas de mercados em todo o país até seus incinera dores para eliminação A companhia se encarrega do transporte por causa dos equipamentos especiais e processos de manuseio diferenciados exigidos Os serviços de transporte são contratados a 130 por P a r t e V E s t r a t é g ia d e L o c a l iz a ç ã o milha e os caminhões levam carga cheia de 300 cwt As viagens são de ida e volta para um incinerador Portanto a taxa real do transporte é 130 por mi lha x 2300 cwt 00087cwtmilha Localiza ções dos mercados volume anual de processamento e custos fixos operacionais anuais independente mente do volume processado são aqueles da Tabela 134 As áreas metropolitanas de Baltimore Mem phis e Minneapolis não permitem os incineradores não se tratando pois de localizações candidatas Se apenas cinco localizações poderão ser usadas quais serão elas O módulo de software PMED no LOGWARE po de ajudar a resolver este problema Um banco de da dos para este problema está disponível como PMED02 Os resultados mostram as localizações pre ferenciais para a minimização dos custos Um mapa da solução é mostrado na Figura 136 Número Nome da instalação Volume Números dos nós atribuídos 1 Cincinnati OH 680000 12 3 4 5 6 7 8 2 Atlanta GA 260000 3 6 3 Phoenix AZ 270000 9 11 4 Denver CO 300000 10 5 Seattle WA 20000 12 Total 1530000 Custo total S9455339 A programação combinada linear inteira é muito atraente como metodologia mas os tempos potencial mente prolongados de solução do método para proble mas de localização de larga escala continuam preocu pantes mesmo que o surgimento de computadores mais velozes tenha ajudado ultimamente a minorar essa difi culdade Além disso a dificuldade de cuidar de funções não lineares como costuma acontecer em apólices de seguros taxas de transporte e vendas e relações de ser viços com clientes faz com que outras abordagens se mostrem competitivas em relação à programação com binada linear inteira Métodos de Simulação Embora possa parecer que métodos de localização que proporcionam soluções otimizadas sejam os melhores é preciso lembrar que a solução ótima para o problema de localização do mundo real não é melhor que a des crição pelo modelo das realidades do problema Mais ainda tais modelos otimizadores são muitas vezes de difícil entendimento e exigem qualificações técnicas que muitos gerentes não possuem Portanto aqueles que entendem que uma exata descrição do problema é prioritária muitas vezes confiam em simulações como seu método preferido de planejamento Preferem arris carse a encontrar uma solução melhorada porém me nos do que ótima para um problema descrito com exa tidão em lugar de buscar a solução ótima para uma descrição aproximada do problema Um modelo de simulação de localização de instala ção referese a uma representação matemática de um sistema logístico por demonstrações algébricas e lógi cas manipuláveis em computador Dada uma represen tação realista do relacionamento econômico e estatísti co o modelo de simulação é usado para avaliar o im pacto de várias configurações Modelos de simulação são modelos algoritmos de localização diferentes em TABELA 134 Dados de localização dos mercados volumes e custos para a Environment Plus N Mercado Latitude an ualy Longitude fixa Volume cwt Cits to operacional Boston MA 4236 7106 30000 3100000 New York NY 4072 7400 50000 3700000 2 Atlanta GA 3381 8463 170000 1400000 Baltimore MD 3923 7653 120000 1 Cincinnati OH 3914 8451 100000 1700000 Memphis TN 3511 8996 90000 Chicago 1L 4184 8764 240000 2900000 Minneapolis MN 4493 9320 140000 3 Phoenix AZ 3350 1 1207 230000 1 100000 4 Denver CO 3977 10500 300000 1500000 Los Angeles CA 3408 1 1837 40000 2500000 5 Seattle WA 4753 12232 20000 1250000 C a p í t u l o 13 D ecisõ es d e L o c a liz a ç ã o d a s I n s ta la ç õ e s 4 4 7 inneapolis MN ChicagylL CinciQnati O enver COi Memphis Phoenix AZ Boston MA Nova York NY Baltimore MD FIGURA 136 Mapa dos resultados da solução do problema de localização da Environ ment Plus que o analista ou gerente precisa especificar as instala ções a serem avaliadas na rede A possibilidade de en contrar assim padrões ótimos ou quase ótimos de loca lização depende de cada um dos armazéns e das locali zações para ele escolhidas com fins de avaliação Ao passo que os modelos algorítmicos tentam encontrar o melhor número localização e tamanho das instalações um modelo de simulação busca a melhor rede por meio da repetida aplicação do modelo dadas as diferentes opções de armazém e padrão de alocação A qualidade dos resultados e a eficiência com a qual são obtidos de pendem das habilidades e da intuição do usuário na se leção das localizações que deverão ser analisadas Aplicação Um modelo clássico de simulação para fins de lo calização de armazém é aquele desenvolvido para a H J Heinz Company e depois aplicado aos proble mas de distribuição da Nestlé Company A simu lação proporcionou respostas às questões básicas da localização de armazéns número localização alocação da demanda aos armazéns etc e conse guiu lidar com mais de 4000 clientes 40 armazéns 2 Harvey J Shycon and Richard B M affei Sim ulation T o o l for Better D is trib u tion Harvard Business Review Vol 38 n 6 NovemberDecember I960 pags 6575 e 10 a 15 fábricas Em contraste com muitos mode los algorítmicos esta simulação tem um escopo amplo do problema Os principais elementos de custos de distribuição na simulação da Heinz Com pany eram 1 Clientes As características dos clientes que afe tam os custos de distribuição são a Localização do cliente b Volume da demanda anual c Tipos dos produtos comprados Produ tos diferentes se incluem em várias classificações de commodities e com isso irão representar tarifas diferentes de transporte Havendo variações regio nais na combinação dos produtos uma tarifa média para todos os produtos não basta d A distribuição do tamanho do pedido Ta manhos diferentes de remessas exigem tarifas diferentes de transporte 2 Armazéns As características dos armazéns que afetam os custos são a Investimento imobilizado em armazéns de propriedade da empresa Algumas companhias preferem os armazéns públi cos opção que reduz a sua necessidade de investimentos fixos 4 4 8 P a r t e V E s t r a t é g ia d e L o c a l iz a ç ã o b Custos fixos anuais de operação e admi nistração c Custos variáveis de estocagem manuseio rotação de estoques e processamento de dados 3 Fábricas A localização de fábricas e os produ tos disponíveis em cada uma delas são os ele mentos que mais afetam os custos da distribui ção Determinadas tarifas de armazenagem e manuseio na fábrica podem ser adequadamente atribuídas a custos de distribuição mas por se rem esses custos largamente independentes da configuração do armazém eles podem ser ex cluídos da análise 4 Custos de Transporte Os fretes pagos pela movimentação dos produtos da fábrica para o ar mazém são denominados de custos de transpor te Eles dependem da localização da fábrica e ar mazém envolvidos do tamanho da carga e da classificação de commodity do produto 5 Custos de Entrega Os custos da movimentação do produto da fábrica para o cliente chamados de custos de entrega dependem das proporções da re messa das localizações da fábrica e do cliente e da classificação de commodity do produto O processamento da entrada de dados foi desen volvido em duas etapas Na primeira um programa de préprocessamento separou os pedidos de clientes que poderiam ser atendidos por um armazém daqueles pe didos com proporções suficientes para tornar seu aten dimento economicamente viável a partir de uma fábri ca Em seguida o programa de teste ou principal computou as distâncias entre os clientes e os arma zéns e entre fábricas e armazéns a partir de um siste 29 ma de coordenadas de longitude e latitude Clientes foram atribuídos a armazéns pelo exame dos cinco ar mazéns mais próximos e então escolhendo aquele ar mazém que oferecesse os menores custos em termos de entrega do armazém ao cliente custos de manuseio e estocagem no armazém e custos de transporte da fá brica ao armazém O computador a partir daí executou as operações necessárias para avaliar uma determina da configuração de armazém dados os fluxos atribuí dos de produtos através do sistema de armazenagem e 2h M artin L Gerson and Richard B M affei Technical Characteristics o f D is tribution Simulators Management Science Vol 10 October 1963 págs 6269 Este sistema de coordenadas lim ita os erros entre distâncias reais c compu tadas a cerca de 2 por cento os dados geográficos lidos no programa teste Uma abordagem de programação linear foi usada para re solver quaisquer limitações geográficas nas fábricas Muitas configurações de localização de fábricas foram analisadas A Figura 137 é um diagrama de fluxo da operação do modelo Modelos de simulações continuam a desempenhar importante papel na localização de armazéns Eles são muitas vezes desenhados primariamente como simula dores de estoques LREPS e PIPELINE MANA 31 GER mas há outros desenvolvidos mais diretamen te para a função de localizadores de armazéns32 Uma característica desejável a eles inerente é sua capacida de de lidar com o estoque nos aspectos relacionados ao tempo junto com os aspectos geográficos da localiza ção Por outro lado as exigências maciças de dados e os longos tempos de processamento de computador podem ser um problema para esta metodologia Mes mo assim as descrições precisas da realidade consti tuem as razões primárias que fazem deles uma prefe rência entre os usuários Um grande problema com os simuladores de locali zação é que o usuário pode não saber quão perto as con figurações escolhidas do armazenagem estão do ponto ótimo Naturalmente sabemos que a curva do custo to tal do problema da localização normalmente tem um fundo raso Por isso mesmo os custos entre alternati vas ranqueadas muito próximas entre si em matéria de preferência pouco mudam na região do ótimo Sempre que um número razoável de configurações escolhidas com prudência tiver sido avaliada podemos alcançar um alto grau de confiança de que uma solução pelo me nos satisfatória foi encontrada Métodos Heurísticos São heurísticos quaisquer princípios ou conceitos que contribuam para reduzir o tempo médio gasto na busca de uma solução São muitas vezes mencionados como as regras básicas de orientação para a resolução de problemas Quando aplicadas a problemas de localiza ção essas regras que são uma conseqüência da intui ção aplicada ao processo de resolução permitem que sejam alcançadas boas soluções com rapidez a partir Donald J Bowersox Planning Physical D istribution w ith Dynam ic Sim u lation Journal o f Marketing Vol 36 January 1972 pags 1725 1 Robert Sloan Integrated Tools for M anaging the Total Pipeline Annual Conference Proceedings Chicago Council o f Logistics Management 1989 pags 93108 2 Donald B Rosenfield and W illia m C Copacino Logistics Planning and Evaluation Using W hatTf Sim ulation Journal o f Business Logistics Vol 6 N 2 1985 pags 89109 C a p ítu lo 13 D ecisõ es d e L o c a liz a ç ã o d a s I n s ta la ç õ e s 4 4 9 Início Não Encerrar FIGURA 137 Fluxograma de uma simulação de localização de armazém desenvolvida para a H J Heinz Company Fonte Harvey N Shycon and Richard B M a ffe i S im ulationT ool fo r Better D is trib u tio n Harvard Business Review V ol 38 N ovem bcrD cccm bcr 1960 pág 73 de numerosas alternativas Embora os métodos heurís ticos não garantam que uma solução ótima venha a ser encontrada os benefícios dos tempos adequados de computação e de necessidades de memória uma boa representação da realidade e uma qualidade satisfató ria de resolução são razões para adotar a abordagem heurística na localização de armazéns Os métodos heurísticos vêm conquistando adeptos em termos de metodologia para a localização de arma zéns Uma abordagem heurística clássica e ainda útil em problemas de localização de armazém é a que foi desenvolvida por Kuehn e Hamburger Há inúmeros outros exemplos 4 Para ajudar a entender o tipo de mo delo heurístico para problemas reais considere a natu reza do problema de localização normalmente encontra do na prática A A Kuehn and M J Hamburger A H euristic Program fo r Locating Wa rehouses Management Science Vol 10 July 1963 pags 643666 O problema de localização é questão de compensa ção dos custos relevantes para a localização que in cluem Custos de produção e compra Custos de estocagem e manuseio no armazém Custos fixos do armazém Custos de manutenção do estoque Custos de processamento dos pedidos de estoques e pedidos dos clientes Custos de transporte de entrada e saída do armazém Brandeau and Chiu An O verview o f Representative Problems in Location Research págs 666667 e Ronald H Ballou and James M Masters Com m ercial Software for Locating Warehouses and Other Facilities Journal o f Business Logistics Vol 14 n 2 1993 4 5 0 P a r t e V E s t r a t é g ia d e L o c a l iz a ç ã o Cada uma dessas categorias de custos deveria refletir diferenças geográficas características de volume e des pacho variações de diretrizes e economias de escala A natureza das compensações de custos é mostrada graficamente na Figura 138 Os custos de estocagem de estoque e custos fixos estão em compensação direta com os custos de transporte de entrada e saída Os cus tos de produção e processamento dos pedidos também entram na compensação de custos mas não podem ser adequadamente representados nesta figura específica A função de um modelo de localização é buscar a configu ração armazémfábrica que represente o menor custo re levante total sujeito ao serviço ao cliente e a outras res trições práticas existentes no problema A Figura 138 mostra que os custos com o trans porte diminuem de acordo com o número de armazéns presentes no sistema de distribuição Isto é basicamen te verdadeiro porque as remessas que chegam a um ar mazém são feitas em quantidades maiores e a tarifas V menores do que as das remessas que dele saem A me dida que mais armazéns são colocados no sistema eles estão mais perto dos clientes de maneira tal que os custos de entrada aumentam mas os custos de saída se reduzem de maneira desproporcional A curva do cus to do transporte continua a diminuir desta até que o número de armazéns usados na rede seja tal que deixe de ser prático manter remessas de carga completa para todos os armazéns A curva do transporte passa a essa altura a aumentar A curva do custo de manutenção de estoques e de ar mazenagem apresenta um crescimento menor à medida que aumenta o número de armazéns na rede Tratase de um resultado primário da política de estoque da empre sa e também da maneira pela qual essa política é posta FIGURA 138 Compensações de custos genéricos no problema da localização da instalação em prática e o montante crescente dos custos fixos na rede Com maior número de armazéns surge uma proli feração do total de estoque de segurança na rede Se a firma costuma controlar estoques recorrendo a procedi mentos de quantidade econômica de pedidos surge co mo resultado uma diminuição progressiva dos níveis médios de estoques e da curva dos custos de manutenção de estoques Outras políticas podem produzir curvas di ferentes de custos de manutenção de estoque e armazéns nagem variando entre linear e de redução progressiva Em armazéns próprios ou arrendados haverá um custo anual fixo por armazém Os custos fixos totais na rede tendem então a aumentar com o número de armazéns Avaliação Seletiva É possível desenvolver um procedimento heurístico a partir de um método já apresentado neste capítulo o método do múltiplo centro de gravidade O procedi mento pode ser a solução para um número especifica do de instalações Uma vez que o método só responde pelos custos de transporte custos adicionais como os de estoque e custos fixos de instalação podem ser agregados para criar um custo total mais representati vo Pela repetição do procedimento com vários núme ros de instalações tornase possível encontrar o me lhor número de instalações e suas respectivas locali zações Exemplo Suponha que tenhamos dados para dez mercados e suas correspondentes tarifas de transporte como pre sentes no arquivo MCOGOl DAT do LOGWARE Os mercados são mostrados na Figura 139 Além disso há uma cobrança fixa anual de 2000000 para cada armazém Todos os armazéns contam com capacida de suficiente para dar conta da demanda total dos res pectivos mercados A quantidade de estoque no siste ma logístico é estimado de r 6000000 Vn em que N é o número de armazéns na rede Os custos de manutenção de estoque atingem 25 ao ano As tarifas de manuseio nos armazéns são todas iguais por isso não afetam o produto da localização Quan tos armazéns deveriam existir onde deveriam locali zarse e quais mercados deveriam ser atribuídos a ca da armazém Usando o módulo MULTICOG no LOGWARE e resolvendo repetidamente para vários números de ar Ronald H Ballou Estim ating and A uditing Aggregate Inventory Levels at M u ltip le Stocking Points Journal o f Operations Management Vol 1 n 3 February 1981 pags 145153 C a p ítu lo 13 D ecisõ es d e L o c a liz a ç ã o d a s I n s ta la ç õ e s 4 5 1 Coordenadas Vem 1s Coordenadas Xem 1s FIGURA 139 Mercados para o problema do exemplo e uma solução com quatro armazéns mazéns podese desenvolver a planilha mostrada na Tabela 135 Quatro armazéns proporcionam o melhor equilí brio de custos Como se vê na Figura 139 é aconse lhável localizar armazéns nos mercados 3 7 9 e 10 Os mercados 2 3 4 e 5 são atribuídos ao armazém 3 os mercados 1 6 e 7 são atribuídos ao armazém 7 os mercados 8 e 9 são atribuídos ao armazém 9 e o mer cado 10 é atribuído ao armazém 10 A abordagem da avaliação seletiva é heurística por várias razões Em primeiro lugar o método do múltiplo centro de gravidade inclui algumas regras que são usadas para determinaras localizações iniciais de armazéns Isto pode provocar menor otimização dos resultados Em se gundo lugar custos fixos e custos de estoque são acres centados aos custos de transporte depois de determinadas as localizações dos armazéns E preferível que estes cus tos se combinem durante o processo que determina a lo calização dos armazéns para a otimização dos resultados Qualquer que seja a sua conclusão a abordagem tem va lor nos casos em que se dispõe apenas de um mínimo de informações para resolver um problema de localização E também útil na geração de localizações candidatas que possam vir a ser mais integralmente avaliadas pela utili zação de procedimentos mais consistentes Outra forma de avaliação seletiva especifica o núme ro de armazéns a serem avaliados e os armazéns específi cos incluídos nesse número Embora a análise geral seja similar àquela recém apresentada utilizando o método do centro de gravidade o analista faz uso do julgamento hu mano da lógica de habilidades cognitivas e de resultados de outros tipos de modelo para selecionar os armazéns a serem avaliados Como os modelos em busca de otimiza ção não podem esperar que se considerem todos os fato res necessários à determinação de um projeto satisfatório de rede este tipo de análise o que aconteceria se tor nase muito útil para o projeto prático de rede A progra mação linear é normalmente usada para alocar demanda ao longo da rede especificada Escolher armazéns especí ficos para avaliação é uma maneira efetiva de encaminhar questões práticas no projeto de redes e de garantir que as combinações desejadas de armazéns venham a ser consi deradas A maioria das análises de localizações é domi nada por avaliação seletiva desse tipo TABELA 135 Alternativas de avaliação seletiva das localizações Número de armazéns Custo do transporte Custos fixos Custo do estoque C usto total 1 41409628 2000000 1500000 44909628 2 25989764 4000000 2121320 321 1 1084 3 16586090 6000000 2598076 25184166 4 11368330 8000000 3000000 22368330 5 9418329 10000000 3354102 22772431 6 8032399 12000000 3674235 23706634 7 7478425 14000000 3968627 25447052 8 2260661 16000000 4242641 22503302 9 948686 18000000 4500000 23448686 10 0 20000000 4743416 24743416 4 5 2 P a r t e V E s t r a t é g ia d e L o c a l iz a ç ã o A avaliação seletiva pode ser usada na resolução de problemas de localização em que o modelo usado nas análises não seja primariamente de natureza de lo calização Um problema comum deste tipo é a locali zação de um depósito de caminhões a partir do qual devam ser despachados esses veículos de carga Múti plos caminhões são roteirizados para pontos múltiplos de escala e a configuração desse roteiro é dependente da localização do depósito em proximidade com os pontos de escala A localização do depósito é domina da por custos de transporte da mesma maneira que re solver o problema da rota do caminhão é crítico para a localização do depósito Um modelo de roteirização de veículos como o ROUTER no LOGWARE pode ser usado para alinhavar rotas e minimizar os custos do transporte A partir daí selecionar uma determina da localização de depósito resolver o problema de ro ta para a localização selecionada e acrescentar custos específicos a essa localização permite que cada loca lização seja avaliada Tratase de um procedimento de tentativaeerro e uma solução satisfatória para o pro blema da localização depende da qualidade das locali zações selecionadas para avaliação Exemplo Uma empresa fornecedora de restaurantes faz en tregas diárias a esses clientes Atualmente quatro caminhões são despachados de um depósito locali zado em uma cidade como se vê na Figura 1310 para um volume diário típico de entregas Conside rando que os caminhões são amortizados a um cus to de 20 diárioscaminhão que os custos do com bustível e manutenção operacional de cada um de les são de 040 por milha e que os motoristas re cebem 11 por hora em salários e benefícios o cus to diário atual deste serviço aos clientes chega a 508 A empresa estuda mudarse para uma ou duas localizações centrais indicadas na Figura 1310 co mo A e B Os custos operacionais da instalação são estimados como iguais aos de agora mas o custo amortizado de uma viagem única é estimado como C 40 por dia Usando o programa ROUTER no LOGWARE para gerar rotas de depósitos em A e B chegase aos custos revisados do transporte Com parando as três alternativas de custos diários temos que Y CO o ED O 05D T3O 05 ED 03O 45 40 35 30 25 20 15 0 w 10 b 5 0 65 T Dep i a t i n 3SÍtO jal 25 y 35 3QXFi y nV sx y R65 Cf 55 1 à U B 25 70 AA â s L a N X 20 P 30 40 p 45 O d 90 NS a 45 T 95 f a 70 a s 8o X s 40 V 35 0 5 10 15 20 25 30 35 Distância em milhas de viagem LesteOeste 40 X FIGURA 1310 Localização atual do depósito com volumes das paradas em cwt e rolas dos caminhões C a p ítu lo 13 D ecisõ es d e L o c a liz a ç ã o d a s I n s ta la ç õ e s 4 5 3 Localização Número de caminhões Custo da rota Custo do caminhão Custo da mudança Custo diário total Atual 4 508 80 588 A 5 497 100 40 637 B 4 484 80 40 604 Como as economias em custos de rota não podem superar o custo da mudança para uma nova localiza ção a decisão economicamente correta é manter o de pósito em sua localização atual Programação Linear Dirigida Quando se desenvolvem procedimentos heurísticos sérios para problemas de localização concretos em geral eles incluem a programação linear como parte da metodologia de resolução A razão é que a progra mação linear oferece ótimos resultados e pode dar conta de restrições de capacidade que outras aborda gens não conseguem Contudo para ser um procedi mento verdadeiramente sólido de localização é pre ciso enfrentar com realismo os custos fixos e os cus tos não lineares de estoque característicos desses pro cedimentos Procedimentos heurísticos precisam ser empregados com programação linear a fim de criar um modelo eficiente Vejamos o problema de produto único mostrado na Figura 13110 primeiro passo é construir uma matriz formatada como o problema de transporte de programa ção linear Dandolhe uma estrutura especial dois elos de rede logística podem ser representados na matriz da Figura 1312 O processo heurístico é dirigido pela ma neira com a qual as células de custos dão entrada na matriz Como os custos de produção e transporte entre fábricas e armazéns são lineares entram diretamente nas células fábricaarmazém Por exemplo a célula de custo representando o fluxo entre P9 e W inclui os cus tos de produção mais os de transporte ou 4cwt 4cwt 8cwt O bloco de células para armazéns e clientes com bina custos de manuseio de estoques mais transporte mais manutenção de estoque além de custos fixos Tarifas de transporte e manuseio podem ser lidas di retamente da Figura 1311 No entanto não existem quaisquer tarifas para custos fixos de manutenção de estoque e elas devem ser desenvolvidas dependendo do processamento de cada armazém Como esse pro cessamento não é conhecido é preciso supor proces samentos iniciais Para os custos fixos a cada arma zém é inicialmente atribuído o status mais favorável Manuseio 2cwt Capacidade 60000 cwt Fixo 100000 0cwt Cliente C1 50000 cwt Fábrica P1 Produção 4cwt Capacidade 60000 cwt Armazém W Cliente C2 100000 cwt Armazém W Manuseio 1cwt Capacidade Ilimitada Fixo 400000 Cliente C3 50000 cwt Fábrica P Produção 4cwt Custo de manutenção do estoque Capacidade ilimitada 100 processamento07 FIGURA 1311 Um problema de localização de produto único com custos fixos de armazém e custos de estoque 4 5 4 P a r t e V E s t r a t é g ia d e L o c a l iz a ç ã o Arms W 1 izéns W 2 Cy Clientes C2 c 3 Capacidade de fábrica e armazém Fábricas P i 4a 60000 9 CD CDcr 99 99 60000 P 2 8 6 140000 99 99 99 999999e Armazéns W 1 0 99 97d 87 60000 107 60000 VJ2 99b 0 82e 50000 72 40000 82 50000 999999e Capacidade do armazém e demanda do cliente 60000 999999e 50000 100000 50000 a Produção mais tarifas de transporte de entrada isto é 4 0 4 b Usado para representar um custo infinitamente mais elevado c Usado para representar capacidade ilimitada d Tarifas de manutenção de estoque armazenagem transporte de saída e tarifas fixas isto é 32 2 4 05 97 e 32 1 2 20 82 FIGURA 1312 Matriz de custos de células e valores de resolução para a primeira ite ração no problema do exemplo supondose que toda a demanda vá fluir por ele As sim a tarifa relacionada com custos fixos para o ar mazém seria o custo fixo anual do armazém dividido pela demanda total do cliente ou 100000200000 050cwt No armazém 2 seria 400000200000 200cwt Quanto aos custos de manutenção de estoque a ta rifa por cwt depende do número de armazéns e da de manda a eles atribuída Novamente damos a cada arma zém a maior oportunidade de ser selecionado o proces samento presumido para os armazéns é igual ou o pro cessamento para cada armazém é a demanda total do cliente dividida pelo número de armazéns em avaliação O custo de manutenção de estoque por unidade é de finido como o valor médio do estoque em um armazém dividido pelo processamento do armazém no período ou ICi KProcessamento Processamento Inicial mente para cada armazém o custo de manutenção por cwt de estoque é Demanda total do cliente 100f20000022000002 32cwt a Ç Núm ero de arm azéns j Os custos fixos e de manutenção de estoques esti mados por unidade são agora lançados nas células ar mazémcliente da matriz da Figura 1312 O problema é resolvido de maneira normal usandose o módulo TRANLP do LOGWARE Os resultados computacio nais são os valores em negrito na Figura 1312 Isso en tão completa a primeira rodada de cálculos Rodadas subseqüentes utilizam o processamento de armazém de sua rodada prévia para refinar a estimativa dos custos unitários fixos e de manutenção de estoques para um armazém Para efetuar essas estimativas nota mos que o processamento para W é 60000 cwt e de 140000 cwt para W2 ver Figura 1312 Os custos alo cados para os armazéns serão A rmazém Custo fixo por unidade cwt Custo de manutenção de estoque por unidade cwt w 10000060000 cwt 167 SI0060000 cwt760000 cwt 369 IV 400000140000 cwt 286 SI00140000 cwt7 140000 cwt 286 X C a p ítu lo 13 D ecisõ es d e L o c a liz a ç ã o d a s I n s ta la ç õ e s 4 5 5 Os custos da célula na matriz por armazéns para clien tes ver Figura 1312 são recalculadas para passarem a ser C c2 c IV 1136a 1036 1236 w 872b 772 872 2 4 167 3 69 1136 bl 2 286 286 872 As células restantes permanecem inalteradas Ago ra resolva o problema novamente A solução da segunda iteração mostra que toda a produção está na fábrica 2 e toda a demanda deverá ser atendida pelo armazém 2 Isto é c c c I 2 3 0 0 0 W2 50000 100000 50000 Produzido na fábrica 2 As iterações subseqüentes repetem a solução da se gunda iteração desde que a alocação dos custos fixos e de estoque permaneça inalterada Um ponto de parada foi al cançado A fim de encontrar os custos da solução recalcu leos a partir dos custos reais do problema Não utilize as células de custos da Figura 1312 uma vez que eles con têm os valores estimados para os custos fixos e de manu tenção de estoque dos armazéns Em vez disso compute os custos como a seguir usando as taxas da Figura 1311 Armazém 1 Armazém 2 Tipo de custo 0 cwt 200000 cwt Produção SO 200000 X 4 800000 Transporte de entrada 0 2 0 0 0 0 0 X 2 400000 Transporte de saída 0 50000 X 2 1 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 x 1 1 0 0 0 0 0 50000 X 2 1 0 0 0 0 0 Fixo 0 400000 Manutenção de estoque 0 1 0 0 2 0 0 0 0 0 07 513714 Manuseio 0 2 0 0 0 0 0 X 1 2 0 0 0 0 0 Subtotal so 2613714 Total 2613714 O exemplo anterior ilustra um procedimento heu rístico para um produto único No entanto muitos pro blemas práticos de localização exigem a inclusão de múltiplos produtos nos procedimentos computacio nais Com pequenas modificações em que custos fixos para um armazém são compartilhados entre os produ tos de acordo com o respectivo processamento de ar mazém o procedimento da programação linear dirigi do pode ser estendido para tratar do caso de produtos múltiplos36 Avaliação dos Métodos de Localização de Instalações Múltiplas Os modelos de localização de instalações múltiplas de larga escala são expressivos à tomada de decisão que eles dão ao gerente Suas aplicações variam de grandes redes de suprimento e distribuição atendendo a mais de 100 armazéns 20 grupos de produtos 15 fábricas e 300 zonas de demanda de clientes até redes de supri mento em que centenas de vendedores abastecem um armazém mestre que por sua vez supre as necessida des dos clientes As indústrias de armamentos de vare jo bens de consumo e produtos industriais que operam ao mesmo tempo em ambientes nacionais e internacio nais têm aplicado modelos desta magnitude As razões básicas para a preferência pelos modelos de localiza ção residem em que proporcionam suporte de decisão quando a gerência precisa resolver um problema de grandes conseqüências são suficientemente robustos para duplicar uma ampla variedade de redes logísticas em detalhes aceitáveis para fins de planejamento são de aplicação barata pois os lucros de sua utilização su peram em muito os custos da aplicação os dados por eles requeridos são de fácil obtenção na maioria das empresas Esses modelos tiveram uma longa trajetória na representação da realidade desde os modelos ini ciais dos economistas rurais Ainda assim esses modelos não são tudo aquilo que têm condições de ser37 Em primeiro lugar rela ções não lineares e descontínuas de custos observadas em políticas de estoque estruturas de tarifas de trans porte e economias de escala em produção e compras continuam a apresentar dificuldades matemáticas na abordagem acurada e eficiente desses modelos Em se gundo lugar os modelos de localização de instalações devem ser expandidos para traçar com maior eficiên cia decisões de estoque e transporte simultaneamen te isto é deveriam ser modelos de planejamento de re Ronald H Bailou D IS P LA N A M ultiproduct PlantAVarehouse Location M odel w ith N onlinear Inventory Costs Journal o f Operations Manage ment Vol 5 n I November 1984 págs 7580 Ronald H Ballou Unresolved Tssues in Supply Chain Network Design In formation Systems Frontiers Vol 3 n 4 December 2001 págs 4 17425 Para um exemplo da integração do planejamento do transporte em modelos de localização ver Josscf Perl and M ark S Daskin A U nified Warehouse LocationR outing M ethodology Journal o f Business Logistics Vol 5 n I 1984 págs 92111 e para custos de manutenção de estoque integrados em decisões de localização ver Steven J Erlebacker and Russell D M eller The Interaction o f Location and Inventory in Designing D istribution Sys tems HE Transactions Vol 32 2000 págs 155166 4 5 6 P a r t e V E s t r a t é g ia d r L o c a l iz a ç ã o des verdadeiramente integrados em lugar de exigir que cada problema seja abordado de uma maneira isolada aproximada Em terceiro lugar maior atenção deve ser dada à incorporação dos efeitos da receita no processo do projeto de rede uma vez que o resultado em geral é recomendar mais armazéns do que quando o serviço ao cliente é tratado como uma restrição e os custos são 39 minimizados Em quarto lugar os modelos deveriam estar sempre ao alcance de gerentes e planejadores pa ra serem usados freqüentemente em planejamento táti co e orçamentário em vez de apenas ocasionalmente com vistas a um ocasional planejamento estratégico Isto vai requerer ligações mais sólidas com o sistema de informação gerencial da empresa a fim de que os dados destinados a orientálo possam ser fornecidos imediatamente e na forma necessária para utilização pelo modelo Acima de tudo cada um desses modelos embora variando em termos de objetivos e procedimentos de re solução pode ser usado pelo analista ou gerente compe tente para gerar resultados valiosos Facilitar a utilização da tecnologia e tornála mais acessível aos tomadores das decisões tem de ser a direção do futuro do desenvol vimento LOCALIZAÇAO DINAMICA DO ARMAZÉM40 Os modelos de localização até aqui discutidos repre sentam o tipo de pesquisa sofisticada que vem sendo desenvolvida a fim de dar sustentação aos profissio nais de logística na solução de problemas práticos de localização de armazéns Embora inúmeros aperfei çoamentos tenham tornado os modelos mais represen tativos e computacionalmente eficientes eles conti nuam essencialmente estáticos por natureza Ou seja não proporcionam padrões de localização ótima no de correr do tempo Os padrões de demanda e custos mudam com o passar do tempo e por isso implementar um modelo de solução de localização com base nos dados de hoje pode deixar de ser a melhor solução sob as condições PengHuan and Jossef Perl Warehouse Location under ServiceSensitive Demand Journal o f Business Logistics Vol 16 n I 1995 págs 133162 1 Esta seção se baseia em Ronald H Ballou Dynam ic Warehouse Location Journal o f Marketing Research Vol 5 August 1968 págs 271276 E x tensões deste trabalho aparecem em D Sweeney and R L Talham An Im proved LongRun M odel fo r M u ltip le Warehouse Location Management Science Vol 22 n 7 M arch 1976 págs 748758 G O W esolowsky and W G Truscott The M ultiP eriod LocationAllocation Problema w ith Re location o f Facilities Management Science Vol 22 1975 págs 5765 Tony Van Roy e Donald Erlenkotter A Dual Based Procedure fo r Dynam ic Facility Location Management Science Vol 28 n 10 October 1982 págs 1091I 105 econômicas futuras A configuração ótima de rede é uma questão de variar de configuração em configura ção ao longo de um horizonte de planejamento a fim de manter uma configuração ótima com o correr do tempo Não é apenas um problema de encontrar os melhores números tamanhos e localizações de arma zéns em cada um dos anos ao longo do horizonte do planejamento A mudança constante de configuração tem seu preço Se a rede utiliza armazéns públicos po de ser prático mudar a configuração com freqüência pois é baixo o custo de encerrar os estoques em um ar mazém e acumulálos em outro Por outro lado se é substancial o custo da mudança de uma configuração para outra como nos casos em que os armazéns são da própria empresa ou por ela arrendados não é aconse lhável alterar a configuração da rede com muita fre qüência Assim o importante é implementar o melhor projeto desde o início São várias as formas de descobrir a melhor configu ração com o passar do tempo Em primeiro lugar as melhores localizações de armazém podem ser encontra das usando as condições presentes e aquelas projetadas para um determinado ano no futuro As configurações de rede entre o ano atual e o ano futuro podem ser então ponderadas Em segundo lugar a melhor configuração presente de rede pode ser encontrada e implementada Então a cada ano à medida que os dados respectivos vão se fa zendo disponíveis encontrase a melhor nova configu ração Se as economias em localização entre a nova configuração e a anterior forem maiores do que os cus tos derivados da mudança para a nova configuração a mudança deve ser levada em conta Este método tem a vantagem de sempre trabalhar com dados atuais e não com dados que precisam ser previstos Em terceiro lugar um caminho de configuração ótima pode ser encontrado com o decorrer do tempo de maneira a mostrar exatamente quando a mudança para uma nova configuração se faz necessária e tam bém a configuração para a qual deve ser feita essa mudança As metodologias já discutidas para a loca lização estática de armazém podem ser incorporadas em um processo dinâmico de programação a fim de encontrar o rumo ótimo da configuração Um proble ma simples de localização única pode ser usado para ilustrar a metolodogia Exemplo Suponha que tenhamos de resolver um problema se melhante ao apresentado na Figura 1313 Uma fá brica situada em Granville despacha seus produtos de armazém único para vários mercados em Arling C a p ítu lo 13 D ecisõ es d e L o c a liz a ç ã o d a s I n s ta la ç õ e s 4 5 7 500 400 O C I E 300 CO v çç oo ro 200 oc 05 b 100 0 100 200 300 400 500 600 700 Distância rodoviária em milhas FIGURA 1313 Mapa de localização fábricamercado com os pontos de localização de lucro má ximo de armazém para cada um dos cinco anos previstos ton Concordia Stanton Morton e Chardon Proje tase ao longo dos anos um aumento da demanda em direção à região Oeste do país As localizações do centro de gravidade para cada um dos próximos cinco anos são representadas pelos pontos A B C D e Os lucros capitalizados ao valor presente re lacionados com cada uma das melhores localiza ções são dados na Tabela 136 Além disso os lu cros capitalizados relacionados com a localização em cada um dos outros pontos ao longo dos cinco anos são também dados Sabemos que o custo da mudança de local é de 1 em qualquer dos anos citados O custo de capital é de 20 ao ano Encontrar o melhor plano de localizaçãoreloca lização exige um exame da tabela dos lucros Tabela 1316 em busca do caminho de lucro máximo de pois de contabilizadas as despesas da mudança Não se trata de tarefa simples uma vez que mesmo para este pequeno problema existem 5 3125 possíveis planos de localizaçãorelocalização Contudo a téc nica da programação dinâmica1 pode ser aqui apli cada e irá reduzir o número das computações neces Para uma introdução à programação dinâmica ver Frcdcrick S Hillier In troduction to Operations Research 7U ed New York McGrawHill 2000 Capítulo 10 TABELA 136 Projeção de lucros capitalizados para cada localização em cada ano do horizonte de planejamento lucros máximos ao longo da diagonal principal com os Alternativas de localização de armazém A nos a partir do atual i 2o 3o 4o 5o A 194000a 356100 623200 671100 1336000 B 176500 372000a 743400 750000 1398200 C 172300 344700 836400a 862200 1457600 D 166700 337600 756100 973300 1486600 E 159400 303400 715500 892800 1526000a Essas alternativas são as localizações de lucro máximo para cada ano do horizonte de planejamento como mostrado na Figura 1313 P a r t e V E s t r a t é g ia d e L o c a l iz a ç ã o sárias à constatação do plano ótimo para 5 x 5 25 A programação dinâmica nos permite redistribuir es te problema de multiperíodos em uma série de even tos de decisão única Começando no último ano computámos o lucro referente a permanecer no local A ou a mudar para outras alternativas O custo capitalizado ao valor pre sente de mudar no começo do 5 ano seria de 1000001 0204 48225 Dados os lucros da localização do 5 ano ver a Tabela 136 queremos selecionar a melhor estratégia supondo que esteja mos na localização A no início do quinto ano Avalia mos as seguintes opções Alternativa x Lucro da localização Custo da mudança Lucro líquido PÁA A B C D E S 1336000 1398000 1457600 1486600 1526000 0 48225 48225 48225 48255 1336000 1349975 1409375 1438375 1477755 Se o armazém estiver localizado em A devemos mu dar para E a fim de maximizar o lucro Fizemos cálculos semelhantes para cada localiza ção no quinto ano A estratégia e os lucros a ela asso ciados são registrados na Tabela 137 Ao fazer cálculos de estratégia para os demais anos que não o 5 devese incluir os lucros acumula dos dos anos subseqüentes Considere os cálculos que seriam feitos para a localização D no 3o ano O custo capitalizado da mudança seria de 100000 1 0202 69444 ü s lucros da localização são encontrados na Tabela 136 Os lucros acumulados para o ano sub seqüente 4 ano são encontrados na Tabela 137 Te mos agora condições de encontrar a melhor estratégia Alternativa x Lucro da localização Custo da mudança Lucro acumulado para os anos subseqüentes P 4 X Lucro acumulado para o ano 3 P3 D 623200 69444 2402030 2955786 B 743000 69444 2402030 3075986 PD max C 836400 69444 2402030 3168986 D 756100 0 2459900 3216000 E 715500 69444 4 2418800 3064856 Realizamse computações semelhantes até com pletar a Tabela 137 A localização dinâmica ótima po de ser traçada através da tabela Buscamos o primeiro ano da acumulação máxima de lucro 3755430 que é a localização C A partir deste ponto a estratégia indicada é Sc Sc Sc SD SD Isto significa localizar ini cialmente em C permanecer em C nos três primeiros anos e mudar para o local D no começo do quarto ano Permanecer na localização D pelo restante do horizonte de planejamento Notar também na Tabela 137 que se desejarmos inicialmente localizar em qualquer dos outros pontos será possível traçar uma estratégia ótima dada essa localização inicial C a p ít u lo 13 D e c is õ e s d e L o c a l iz a ç ã o d a s I n s t a l a ç õ e s 4 5 9 o r C3 O vD 4 a occ3 O D O D a 75O E 75O CS 3 EDOc3 75O O 3 5 C 75O r C3 OCJ C J oC d E a õ c Q D O D 4 r 5 ü o C E3 EÕ 0 C3O C3 N C o1 o i aoC3 N CZ C C D O72 3b vd 4c3 i 4 75 w ro w tó t f fS Ã ea On 53 OO 5N 4P 3 f cS H c I 5n H rr a í 2Ci CI 03 c S W Ä S fc g fc sö ö 3 s g 2 w n ui 1 Ti O r r r o SCo sc o r r r 00 N TT O T T PH Î 5 V C O ro ro C oc ri r i ci CS od î TÎ Ci oi N r4 N so so oc OC ro Os OS Tt oc oc X sO so ro 1 N ro ro rn OC so O oo O CS so so t oc oc ro es w SO r iri r rO ro Os n C 00 LT CS u ui m ri ro ro ro ro ro OC OC C3 O Q kJ Co Co C2 Cj Co so so r oc oc ro cs Tf ro cs irl CS f w in Cl in r r r SO ro OC ro ro ro ro t 03 Ü Q ft 73 Cjo 53 SÖ 5c r3 3 wr3 o r3 N u E4 E vS3 r3 E rz O r3 E 3r3 r3 1 3 o 5 frz O r3 Nl 33 E S3 c J2 s á 3 o tJj 3 1 1 3 O 3 N O E C3 E o o u o C 3 o Co ur3o üy k a e2tij O iU 3 O J3Or3 o u IOÇ w04 o E o ü 3 1 c x j O E á CA o 460 P a r t e V E s t r a t é g ia d f L o c a l iz a ç ã o LOCALIZAÇÃO DE VAREJOSERVIÇOS Os centros de varejo e serviços são freqüentemente os pontos extremos de uma rede de distribuição física Entre eles figuram instalações como grandes lojas supermer cados agências bancárias centros médicos de emergên cia igrejas centros de reciclagem postos de bombeiros e delegacias de polícia A análise da localização desses pontos deve permanecer extremamente atenta a fatores como receita e acesso fácil em lugar de se ater aos fato res de custo que são tão importantes na localização de fá bricas e armazéns Elementos como a proximidade da concorrência o perfil da população padrões de trânsito dos clientes proximidade de instalações complementa res disponibilidade de estacionamento proximidade de boas rotas de transporte e atitudes da comunidade são so mente alguns dos inúmeros fatores que influem sobre a localização de varejo e serviços Portanto a metodologia anterior não se aplica diretamente a esses problemas Co mo a tendência em relação à localização do varejo e ser viços indica menor possibilidade de que o profissional em logística venha a ser responsável por ela aqui exami naremos apenas algumas das metodologias mais conhe cidas nesta área Lista de Verificação Ponderada Na maior parte dos casos não se consegue quantificar com facilidade e baixo custo muitos dos fatores importantes pa ra a localização do varejo ou serviços A opinião continua sendo parte integral da decisão da localização e mesmo as sim é difícil fazer comparações entre locais a menos que a análise possa ser quantificada até um determinado grau mesmo que de forma grosseira Uma possibilidade é a de formar uma matriz equilibrada dos fatores de localização como aquela mostrada na Tabela 138 e dar pontos a cada fator de lugares possíveis Um número de índice que é a soma dos pesos dos fatores multiplicada pelos escores dos fatores é o escore total do lugar Lugares com valores ele vados de índice são preferíveis aos de valores reduzidos Exemplo Um grande fabricante de tintas pretende instalar um ponto de varejo para os seus produtos Especialistas externos bem como listas padrão de verificação se riam consultados a fim de gerar uma lista de fatores re levantes para a localização desse varejo Uma lista re sumida de fatores aparece na Tabela 139 Pesos de fa tores são atribuídos do número I ao número 10 varian TABELA 138 Um exemplo de lista de fatores importantes na seleção de locais de serviços ou varejo Fatores demográficos Características do lugar Base populacional da área Número de pontos de estacionamento Potencial de renda da área Distância entre estacionamentoslocal Visibilidade do local a partir da rua Tamanho e forma do terreno Condições dos prédios existentes Qualidade de ganhos e gastos Fluxo de tráfego e facilidade de acesso Fatores de custos e legais Número de veículos Tipo de zoneamento Tipo dos veículos Duração do arrendamento Número de pedestres Impostos locais Tipo de pedestres Operações e manutenção Disponibilidade de transporte coletivo Cláusulas restritivas do arrendamento Acesso a estradas principais Restrições voluntárias do comércio local Nível do congestionamento de trânsito Qualidade das vias de acesso Estrutura do varejo Número de concorrentes na área Número e tipo de lojas na área Complementaridade de lojas vizinhas Proximidade com áreas comerciais Promoções conjuntas dos comerciantes locais Fonte A v ijit Ghosth and Sara L M cLafferty Location Strategics for Retail and Service Firms Lexington M A DC Heath and Com pany 1987 pag 49 C a p ít u lo 13 D e c is õ e s d e L o c a l iz a ç ã o d a s In s t a l a ç õ e s 461 TABELA 139 Uma lista de verificação de valores hipotéticos de equilíbrio para o exemplo de localização de varejo Peso do fator 1 a 10 Fatores de localização 2 Escore de fator 1 a 10b 3 1 X 2 Escore ponderado 8 Proximidade das lojas concorrentes 5 40 5 Considerações sobre base de 3 15 aluguelarrendamento 8 Espaço de estacionamento 10 80 7 Proximidade de lojas complementares 8 56 6 Modernidade do espaço de estocagem 9 54 9 Facilidade de acesso para o cliente 8 72 3 Impostos locais 2 6 3 Serviços comunitários 4 12 8 Proximidade de grandes artérias de transporte 7 56 índice total 391 Os pesos próxim os de 10 indicam grande importância Os escores próxim os de lü indicam um s tatus de localizaçào favorável do com a importância relativa de cada fator sendo 10 o mais importante deles Um determinado lugar é quali ficado numa escala de I a 10 com 10 representando o status mais favorável Esse determinado lugar tem um índice total de 391 Outros lugares podem ser qualifi cados e ter seus valores totais de índice comparados Naturalmente é preciso adotar cuidados especiais com a qualificação consistente dos variados lugares para que os valores dos índices possam ser razoavelmente comparados 42 Observações Quando perguntaram a Dave Thomas fundador da Wendys de que maneira sua empresa decidia a lo calização de novos restaurantes ele respondeu Verificamos onde existe uma lanchonete McDo nalds e instalamos nosso restaurante o mais perto possível dele A Original Mattress Factory fundada por um anti go CEO da Sealy Mattress Company a maior fa bricante de colchões dos EUA instalou uma fábri ca e um varejão passando a anunciar agressiva mente os seus colchões em campanhas de rádio e televisão Não demorou muito para que lojas con correntes se instalassem na porta ao lado ou no ou tro lado da rua da Original Reilly da gravidade do varejo tremendamente similar à lei da gravidade de Newton A idéia básica é que duas ci dades concorrentes entre si atraem negócios de um centro menor situado a meio caminho entre as duas na proporção direta da população de cada uma delas mas na proporção inversa do quadrado das distâncias entre as cidades e o centro menor Apesar de ser um modelo simplista demais foi com o tempo sendo enriquecido pelo uso da massa ou variedade oferecida por uma loja de varejo em vez de po pulação As variáveis de massa são as dimensões da loja o número de itens diferentes em estoque os níveis dos es toques e outros fatores que atraem clientes A distância na fórmula original passa a ser a distância ou tempo gastos pelo cliente até lojas concorrentes e aqueles que gastaria até o lugar proposto para a nova loja A importância a que a distância ou tempo de viagem são alçados podem ser empiricamente determinados ou a partir de escalas em mapas ou percorrendose as rotas reais melhor replicando assim até que ponto a distância ou tempo em trânsito agem como fatores negativos para os pontos de negócios O conceito da gravidade foi transformado em um 4 modelo de trabalho mais prático por Huff O modelo de interação espacial desenvolveu uma base empírica para determinar de que forma os clientes se comportam ao fazer a compensação entre atrações do varejo e faci lidade de acesso O modelo é expresso como E P C SjT J V C 137 Modelo de Interação Espacial Uma das abordagens mais usadas para determinar o poder de atração ou preferência geral de um local é a do mode lo de gravidade Uma de suas primeiras versões foi a lei de 42 W illia m J R eilly The Law o f Retail Gravitation New York Knickerbocker Press 1931 David L H uff A Computer Program fo r Location Analysis cm Raymond M Hass ed Science Technology and Marketing Chicago Am erican Marketing Association 1966 pags 371379 4 6 2 P a r t e V E s t r a t é g ia d e L o c a l iz a ç ã o em que p Cj SJ Tu n a demanda esperada do centro populacional i que será atraída para o local de varejo j probabilidade de deslocamentos de clientes do centro populacional i para o local de varejo j demanda dos clientes no centro populacional j tamanho do local de varejo j tempo de viagem entre o centro populacional i e o local de varejo j número de locais de varejo j 44 parâmetro estimado empiricamente Observe que o tamanho S pode incluir todas as va riáveis que atraem clientes a um centro de varejo pro moções da loja disponibilidade de estoque preço espa ço para estacionamento etc O ponto do varejo pode ser uma simples loja ou um centro de serviços de um conjunto de lojas como um shopping center O tempo em trânsito T pode incluir todas as variáveis que afugen tam os clientes distância congestionamentos limita ções de acesso desvios etc O objetivo do modelo é estimar a fatia do mercado total que será capturada pe los vários locais de varejo e centros de serviços O H uffé um modelo básico de interação espacial Ao longo dos anos os pesquisadores empenharamse em aperfeiçoar sua capacidade de representar proble mas reais reformulandoo como um modelo multiplica dor e sugerindo diversas definições das variáveis para 45 melhorar seu desempenho preditivo Y 80 70 60 CDO c o Q E 50 40 30 20 10 0 r A RB Æ A 9 r CO w Cl A r a ià 0 10 20 30 40 50 60 70 80 Tempo minutos X FIGURA 1314 Um mapa dc grade dc tempo para o exemplo de localização de shopping center meiro lugar o tempo em trânsito é computado usando coordenadas dos pontos de localização Por exemplo o tempo em trânsito entre C e RH é Dfí yJX xHy y yhy Voo 502 2 0 602 566 Em segundo lugar o templo de rejeição T é calcula do como T b 3200 Em terceiro a probabilida de Pj do fluxo de um dólar de receita para um centro é computada Por exemplo a probabilidade de o cliente 1 escolher o centro B é Exemplo Suponha dois shopping centers RA e Rfí em uma re gião metropolitana localizados em relação um ao outro como no mapa de tempo da Figura 1314 Rn é projetado RA um local em funcionamento Os clien tes C C2 e C3 atraídos para os shopping centers es tão concentrados nos centróides de suas vizinhanças Os potenciais de vendas totais das três vizinhanças são respectivamente de 10 5 e 7 milhões O shopping center A tem 500 mil pés quadrados de área de vendas o projeto do B tem o dobro dessa área um milhão de pés quadrados O parâmetro a é estimado como sendo 2 A fatia de mercado para cada shopping pode ser aproximada como mostrada na Tabela 1310 Em pri PlB 10000003200 3125 500000 900 1000000 3200 868 036 Em quarto lugar a probabilidade multiplicada pelo potencial de vendas totais de uma vizinhança de clientes é a contribuição das vendas que cada bairro faz às ven das do shopping A contribuição esperada do bairro C a RB seria 036 x 10 36 milhões Finalmente as con tribuições das vizinhanças são somadas para dar o total de vendas dos shopping centers Neste caso o projetado R teria capacidade de gerar 13 milhões em vendas Essa receita projetada pode ser então comparada com os custos operacionais aluguéis e custos de construção pa ra analisar a validade ou não do investimento 1 Um a maneira de determ inar esse parâmetro é comparar as vendas reais de uma configuração de varejo com as vendas geradas pelo modelo O parâme tro é estabelecido de maneira a que os dois sejam iguais Para outras manei ras de calibrar o modelo ver A v ijit Ghosh and Sara L M cLafferty Location Strategies fo r Retail and Service Firms Lexington M A Heath 1987 págs 95100 Para um exame geral dessas extensões ver Ghosh and McLafferty Capítulo 5 Outros Métodos Uma variedade de métodos adicionais utilizáveis resol ve problemas de localização de varejo ou serviços A análise de regressão é importante para a previsão das re ceitas que um lugar específico poderá esperar Modelos C a p ít u lo 13 D ecisõ es d e L o c a liz a ç ã o d a s I n s ta la ç õ e s 4 6 3 TABELA 1310 Vendas totais estimadas dos shopping centers para o problema do exemplo Tempo do cliente i para a localização j j ij Sj r Aij n Sj Ttf S ST j E Cliente i A fí A f í A f í A h A f í C 300 566 900 3200 555 313 064 036 64 36 C2 447 300 2000 900 250 1111 018 082 09 41 c 361 283 1300 800 385 1250 024 076 17 53 Total de vendas dos shopping centers eni milhões 90 130 de cobertura46 são especialmente úteis para localizar serviços de emergência como postos policiais e de bom beiros A teoria dos jogos é sugerida sempre que a con corrência é fator principal47 Modelos de localização alocação tais como a programação de metas e a progra mação inteira podem ser usados Examine um exemplo do uso da programação inteira para localizar o principal ponto de negócios de um banco Exemplo4S A Ohio Trust Company pretende estabelecerse em 20 municípios da região nordeste do estado de Ohio em que não tem atualmente um ponto principal de negó cios De acordo com as leis que regem a atividade bancária nesse estado se uma empresa bancária esta belece um ponto principal de negócios PPB princi pal place o f business em qualquer município pode estabelecer também agências ali e nos municípios ad jacentes A Ohio Trust pretende descobrir quais os municípios mais indicados para a instalação de um número mínimo de PPBs Os 20 municípios do nordeste de Ohio visados pe la empresa estão identificados na Figura 1315 Na Ta bela 1311 são relacionados os municípios adjacentes a cada um dos anteriores Para de resolver essa questão como um problema de programação inteira definimos jcf 1 se for para localizar um PPB no município em caso contrário 0 Com base nos dados da Tabela 131 1 podemos formular o problema da seguinte forma Minimizar sujeito a x x lx20 S M unicípio J ljti x2 lAp 1Vjß 1 A X 2 X 3 X 12 1 se Município Lake ou adjacente a Lake Uma restrição para cada município x n lxI4 lx19 1 x2 Todos Xs 0 ou 1 As variáveis são inteiriras j C S C raig and A Ghosh Covering Approaches to Retail F acility Loca tion em AM A Educator Proceedings Chicago Am erican Marketing Asso ciation 1984 K S M oorthy Using Game Theory to M odel C om petition Journal o f Marketing Vol 22 1985 págs 262282 Baseado em um problema apresentado por David R Andersen Dennis Sweeney e Thomas A W illiam s em An Introduction to Management Scien ce 5ued St Paul West Publishing Co 1988 págs 335339 Usando qualquer código apropriado de programação inteira para resolver este problema p ex o MIPROG no LOGWARE constatamos que três PPBs são necessá rios nos municípios de Ashland Stark e Geauga Instalações de serviços podem ser igualmente loca lizadas pelo método de programação inteira 464 P a r t e V E s t r a t é g ia d r L o c a l iz a ç ã o Municípios 1 Ashtabula 2 Lake 3 Cuyahoga 4 Lorain 5 Huron 6 Richland 7 Ashland 8 Wayne 9 Medina 10 Summit 11 Stark 12 Geauga 13 Portage 14 Columbiana 15 Mahoning 16 Trumbull 17 Knox 18 Holmes 19 Tuscarawas 20 Carroll FIGURA 1315 Municípios do nordeste de Ohio cotados para a instalação de pontos principais de ne gócios pela Ohio Trust Company Fonte R eproduzido por autorização de D avid R Andersen Dennis Sweeney and Thom as A W illia m s An Introduc tion to Management Science 5U ed St Paul West Po 1988 pág 336 C opyright 1988 W est P ublishing Company Todos os direitos reservados TABELA 1311 Municípios vizinhos de cada uni dos municípios em estudo pela Ohio Trust Company Municípios em estudo Mun icípios vizinh os por número Municípios em estudo M un icípios vizinh os por número 1 Ashtabula 21216 1 1 Stark 810131415181920 2 Lake 1312 12 Geauga 123101316 3 Cuyahoga 249101213 13 Portage 3101 1121516 4 Lorain 3579 14 Columbiana 1 11520 5 Huron 467 15 Mahoning 1 1131416 6 Richland 5717 16 Trumbell 1121315 7 Ashland 456891718 17 Knox 6718 8 Wayne 79101 118 18 Holmes 781 11719 9 Medina 347810 19 Tuscarawas 1 11820 10 Summit 3891 11213 20 Carroll 1 11419 Fonte Reproduzido por autorização de David R Andersen Dennis Sweeney and Thomas A W illiam s An Introduction to Manage ment Science 5ä ed St Paul West Po 1988 pág 337 Copyright 1988 West Publishing Company Todos os direitos reservados Exemplo A MetroHealth Hospital pretende instalar serviços de emergência médica nas comunidades que compõem a grande região metropolitana em que opera A meta principal é garantir que nenhum paciente potencial gaste mais do que dez minutos em trânsito para ser le vado a um centro de emergência A estimativa dos tempos em trânsito dos pacientes até localizações po tenciais em minutos são dadas a seguir Para locais potenciais de sala de emergência Da vizinhança 1 2 3 4 5 6 A 0 5 15 25 25 15 B 5 0 20 30 15 5 C 15 20 0 10 25 15 D 25 30 ilO 0 10 20 E 25 15 25 10 0 9 F 15 5 15 20 9 0 C a p ít u lo 13 D ecisõ es d e L o c a liz a ç ã o d a s I n s ta la ç õ e s 4 6 5 Qual é o número mínimo de salas de emergência e em que pontos devem localizarse Para resolver este problema em primeiro lugar anotamos quais os lugares de atendimento de emer gência existentes dentro do tempo de deslocamento de dez minutos de viagem A lista é Ponto potencial Entorno 1 A B 2 A B F 3 C D 4 C D E 5 DEF 6 BEF Podemos agora escrever Minimizar XA Xfí Xc XD XE XF sujeito a a X xA x xF XC XD XC XD X XH xD xE xF XF Todos os Xs 0 ou 1 1 restrição do local 1 1 restrição do local 2 1 restrição do local 3 1 restrição do local 4 1 restrição do local 5 1 restrição do local 6 Resolvendo este problema com o uso do módulo MIPROG no LOGWARE temos Xfí 1 e XD 1 indi cando que as salas de emergência deveriam ser locali zadas nos bairros B e D UPS e sistemas de comunicação é o conceito do hub andspoke centro e distribuidores Em lugar de ir dire tamente da origem para o destino o tráfego é conduzi do por meio de um ou dois hubs centros ou instala ções de transferência ü tráfego flui de um centro para os pontos de destino ou através de uma interconexão de alto volume para outro centro O problema do projeto é minimizar os custos de transporte mais os custos das operações do centro mediante 1 a determinação do nú mero de centros 2 a especificação de suas localizações e 3 a organização do tráfego por intermédio dos cen tros Como as identificações da origem e destino preci sam ser ligadas o problema não pode ser resolvido da mesma forma que um problema de localização de arma zém Em lugar disso a resolução precisa deste proble ma exige um algoritmo especializado49 Instalações de Risco É muito comum julgar a localização por critérios pura mente de minimização de custos ou maximização de lu cros Com isso se tende a situar os locais o mais perto possível dos centros de demanda o que algumas vezes representa uma desvantagem Instalações de risco co mo depósitos de lixo usinas de tratamento de água fá bricas de produtos químicos e prisões são localizadas de acordo com um critério que procura maximizar a dis tância mínima entre elas e a população O problema po de ser resolvido de uma maneira semelhante ao dos cen tros de emergência da MetroHealth Hospital visto neste capítulo A diferença está em desenvolver uma matriz dos centros de população que exceda a distância míni ma necessária de uma localização potencial As restri ções do problema são então encontradas nesta matriz A programação inteira é usada para resolver o problema OUTROS PROBLEMAS DE LOCALIZAÇÃO São tantos os problemas de localização presentes no pla nejamento da cadeia de suprimentos que acaba não sendo prático discutir todos eles em profundidade No entanto apresentamos a seguir alguns pequenos problemas adicio nais em que é possível utilizar a metodologia de resolução até aqui apresentada ou que podem exigir procedimentos especializados de resolução São todos eles ilustrações seletivas da grande variedade de tipos de problemas que os especialistas e profissionais em logística enfrentam Hub Spoke Uma solução de problema de localização desenvolvida a partir da adesão geral das empresas aéreas empresas de entregas expressas de encomendas do tipo FedEx e Microlocalização Problemas práticos de localização envolvem muitas ve zes áreas geográficas de amplidão significativa em que as aproximações de distâncias por rodovias ferrovias vias aquáticas e redes aéreas sejam razoáveis No entan to sempre que a localização trata de áreas de pequena demanda como na localização de terminais de distri buição de jornais terminais de entrega de caminhões e caminhonetes localização dos postos de serviços em fá bricas e de produtos em armazéns estimativas inexatas das distâncias de movimentação não podem ser tolera das Embora a metodologia para esses problemas de mi crolocalizações não seja necessariamente diferente da Hasan Pirkul and David A Schilling A n E fficient Procedure fo r Designing Single Allocation H ub and Spoke Systems Management Science Vol 44 n 12 December 1998 pags S235S242 4 6 6 P a r t e V E s t r a t é g ia d e L o c a l iz a ç ã o quelas anteriormente descritas a exigência de dados precisos pode ser completamente diversa COMENTÁRIOS FINAIS A localização das instalações na rede é o mais impor tante problema de planejamento estratégico de logística e cadeia de suprimentos para grande parte das empre sas Ela estabelece as condições para a adequada sele ção e bom gerenciamento dos serviços de transporte e níveis de estoque Em muitas formas a localização da instalação é o esqueleto da cadeia de suprimentos Como é comum que se necessite tomar decisões simul tâneas a respeito de muitas instalações dos múltiplos produtos nela localizados das múltiplas fontes que as servem e dos múltiplos clientes por elas atendidos o problema tem logicamente alta complexidade E instru mentos que ajudem na tomada das decisões são verda deiramente úteis O objetivo deste capítulo ficou concentrado no es tudo de alguns dos métodos mais práticos da localiza ção de fábricas armazéns e instalações de varejo e ser viços na rede logística Começamos pela classificação de problemas de localização em um número limitado de categorias a fim de possibilitar a identificação das principais características da metolodogia de localiza ção Em seguida demos destaque à história da teoria da localização A metodologia da localização de instalação única foi representada pela abordagem do centro de gravidade exato Este método de localização contínua é útil sem pre que os custos dos transportes constituem o fator do minante da localização e não existe a seleção de locali zações candidatas a ser testada como no caso dos méto dos de programação matemática A localização de instalações múltiplas é o problema mais importante para grande parte dos empreendimen tos econômicos Três abordagens são normalment usa das otimização simulação e métodos heurísticos Em bora sejam incontáveis os modelos já formulados de ca da uma dessas espécies apenas um ou dois de cada fo ram usados para ilustrar a natureza da metolodogia As extensões tanto dos modelos da instalação única estáti ca quanto das múltiplas para enfrentar as ramificações do problema da localização com o passar do tempo fo ram mostradas Por fim discutiuse o problema da localização do varejo e dos serviços Diversos modelos foram mostra dos modelos de lista de verificação ponderada e de gra vidade O problema da localização do varejo e dos ser viços fica em acentuado contraste com o problema da localização dos armazéns especialmente por se basear em receita e não em custos como é o caso da maior parte das localizações de armazéns QUESTÕES 1 Recorde a classificação de indústrias de Weber Os pro cessos a seguir deveriam 1 localizarse perto de seus mercados 2 localizarse perto de suas fontes de maté riasprimas ou 3 não necessariamente localizarse em mercados ou fontes de matériasprimas a engarrafadora de fluido de limpeza de parabrisas b montadora de gravador de videocassete c refinaria de óleo cru d fabricante de suco de maçã De que maneira os custos com o transporte afetam a sua sugestão 2 Conforme Hoover quais características das tarifas de transporte tornam a localização inerentemente instável entre os mercados e as fontes de matériasprimas 3 O que é ubiqüidade Qual é a sua importância em rela ção à localização 4 Os modelos de localização de instalações múltiplas po dem ser classificados como exatos de simulação ou heurísticos Explique as diferenças entre eles e cite exemplos de cada tipo Não deixe de indicar por que o seu exemplo seria uma representação fiel do tipo 5 Por que os métodos de localização única não são muito apropriados para o problema da localização mútipla 6 Quais são os custos relevantes para um problema de lo calização de armazéns múltiplos 7 Qual é o benefício de uma curva de fundo rasode cus to total capaz de tornar a simulação uma metodologia utilizável para a localização de armazéns múltiplos 8 O que é um método heurístico O que é um método exato De que maneira eles são úteis na resolução dos problemas de localização de armazéns 9 O que é localização dinâmica de armazém Qual é o mo mento mais apropriado para a utilização deste método 10 Em que momento a lista de verificação ponderada é uma metodologia útil de localização 11 Na localização de um restaurante McDonalds que fa tores atrairiam clientes para determinadas localizações Quais fatores poderiam afastálos De que maneira vo cê procederia para determinar a importância relativa de cada fator PROBLEMAS Alguns problemas deste capítulo podem ser resolvi dos total ou parcialmente com a ajuda de software de computador Os pacotes presentes no LOGWARE mais importantes para este capítulo são o COG C C a p ítu lo 1 3 D ecisõ es d e L o c a liz a ç ã o d a s I n s ta la ç õ e s 4 6 7 MULTICOG M TRANLP T ROUTER R PMED P e MIPROG IP O ícone de CD aparecerá com a designação de pacote de software quando se tratar de problema passível de assistência por um desses programas de software Uma base de dados poderá ser preparada para o problema quando houver necessidade de entrada extensiva de dados Quando o problema puder ser resolvido com a ajuda do computador manualmente o ícone da mão será mostrado Não havendo qualquer ícone supõese cálculo manual L C J L j ou 1 Duas fábricas deverão atender a três pontos de mercado com um ou dois armazéns como mostrado na Figura 1316 O volume fluindo para ou de cada ponto e as respectivas tarifas de transporte são como indicado Ponto n Ponto i Volume Vt cwt Tarifa de transporte Ri cwtmi 1 p 5000 004 2 p2 7000 004 3 M 3500 0095 4 m 2 3000 0095 5 M 5500 0095 V 10 9 CO o k D CDoCO ci CO oCO CO oCO cCD oooo r m3 V m2 P 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Coordenadas da grade horizontal X Escala 1 10 milhas FIGURA 1316 Localização de fábricas e mercados a Usando o método do centro de gravidade encontre a localização aproximada para um armazém único b Usando o método do centro de gravidade exato en contre a localização ótima do armazém único c Avalie a qualidade das soluções obtidas em termos de seu grau de otimização e utilidade Avalie os fato res incluídos ou não incluídos no modelo Explique de que maneira a gerência poderia usar a solução d Encontre as localizações ótimas para dois armazéns destinados a servir a esses mercados Suponha que cada fábrica atenda a cada armazém na proporção ao volume de mercado atribuído ao armazém L C J ou 2 ü CareALot Hospital Group pretende instalar uma clínica ou clínicas de pacientes externos numa área ru ral da Africa Os custos das construções e outras consi derações situam o número ideal em um ou dois centros Como é difícil viajar nessa região do mundo a proximi dade com tais instalações na maioria das vezes é o fator determinante da opção do paciente Portanto a locali zação seria mais bem determinada com base na distân cia ponderada número de pacientes vezes a distância A Figura 1317 mostra o número anual de pacientes que visitariam as clínicas e suas localizações em gru pos Estimase que custe em média 075 por quilôme tro rateado à base de viagem de sentido único para ca da paciente viajar ou ser transportado às clínicas Essa estimativa é baseada em produtividade perdida custos diretos da viagem e despesas indiretas de viagem pagas por terceiros a Qual é a melhor localização para uma clínica única b Pretendendo instalar duas clínicas qual seria a me lhor localização para elas c O custo anual de equipamento e pessoal de uma clí nica chega a US 500 mil pagos Isto é pago por contribuições filantrópicas e subsídios governamen tais Em termos puramente econômicos deveria ser construída uma segunda clínica L C J ou 3 A BottomsUp Inc empresa de pequeno porte que produz e distribui cerveja da marca Old Wheez analisa a viabilidade de incursionar no mercado da área metro politana de North Shore Uma grade é colocada sobre a área de vendas como na Figura 1318 North Shore City é a área E Os subúrbios que cercam E são desig nados de A a I Um estudo de pesquisa de mercado mostra o seguinte potencial de demanda da Old Wheez 468 P a r t e V E s t r a t é g ia d e L o c a l iz a ç ã o FIGURA 1317 Grade da concentração de pacientes em uma região da Africa Escala 1 2 milhas FIGURA 1318 Grade da região metropolitana de North Shore Arca Volume anual cwt A 10000 B 5000 C 70000 D 30000 E 40000 F 12000 G 90000 H 7000 I 10000 A demanda surge principalmente de fornecedores dis tribuídos uniformemente pela região Os custos do transporte são estimados em 010cwtmilha a Utilizando a abordagem do centro de gravidade on de deveria localizarse a planta de engarrafamento Estime a fatura anual do transporte b Utilizando o método do centro de gravidade exato para determinar a localização da planta qual deveria ser essa localização Terá diferença substancial em C a p ít u lo 13 D ecisõ es d e L o c a liz a ç ã o d a s I n s ta la ç õ e s 4 6 9 c matéria de custos de transporte em comparação com a localização encontrada na alternativa a l Se os custos de mãodeobra impostos sobre proprie dade e custos do desenvolvimento do local variam com a localização qual seria a sua solução para enfrentar esses custos adicionais ao decidir sobre a localização J j o u 4 Considere o problema apresentado na Figura 1310 Resolvao supondo que ambos os armazéns são públi cos e portanto não se aplicam a eles quaisquer custos fixos Resuma a sua resposta em termos de atribuições de cliente armazém e fábrica J j o u 5 Considere o problema apresentado na Figura 1310 Resolvao supondo que o armazém 2 pode manusear apenas 100000 cwt O armazém 1 é expandido a fim de manusear um processamento ilimitado A capacidade da fábrica permanece inalterada Qual pode ser o acrés cimo em custos decorrente desta mudança 6 Recorde o problema apresentado na Figura 1310 Re solvao supondo que o custo fixo do armazém 2 W é de 200000 por ano em vez de 400000 7 Desenvolva uma lista de fatores que poderiam ter im portância para a localização de a um centro de coleta de doações b um restaurante Wendys c uma planta montadora de automóveis d uma estação de bombeiros Da mesma forma indique o peso que atribuiria a cada fator 8 No problema apresentado na Tabela 136 e na Figura 1313 suponha que o custo da mudança de uma locali zação para outra seja de 300000 em vez de 100000 Qual das estratégias de planejamento de localização proporcionaria lucro máximo ao longo do horizonte de planejamento de cinco anos 9 Recorde o problema de localização de incinerador da Environment Plus e os dados para o problema no arqui vo PMED02DAT do módulo PMED no LOGWARE Considere as questões adicionais a seguir a Quantas instalações darão o menor custo operacio nal mais custo de transporte Onde deveriam ser lo calizados esses incineradores Comprove que en controu o melhor número de incineradores b A empresa no momento opera quatro incineradores com custos operacionais e de transporte anuais que chegam a 35 milhões Chicago Atlanta Phoenix e Denver são os locais O custo do estabelecimento de novos pontos chega a 66000000 para cada um de les Seria economicamente razoável para a empresa instalar o número ótimo de pontos encontrado na questão a c Se o mercado da Costa Oeste de Los Angeles a Seattle pudesse multiplicarse por dez você daria resposta diferente à questão a 10 Suponha que o Farmers Bank pretenda servir aos nove conglomerados de clientes mostrados na Figura 1319 A proposta é instalar uma agência A nas coordenadas 20 Y 20 Uma agência concorrente B fica nas coordenadas X 40 Y 30 A agência do Farmers Bank deverá ser de serviços completos com um índice de tamanho relativo atratividade de 1 A agência con corrente é uma instalação parcial não tem caixas auto máticos nem serviços de saque drivethrough com um índice de tamanho de 07 O tempo em trânsito dos clientes até o banco é aproximado como T horas Dl50 em que D distância em milhas O cliente pa drão gera 100 em receita bruta anual para um banco A estimativa das despesas operacionais anuais da agência do Farmers é de 300000 e a instalação custará 650000 20 anos de vida útil em um terreno avaliado em 100000 a Aplique o modelo Huff de gravidade de varejo pa ra determinar a receita anual da agência Suponha a 2 b Considerando o nível do investimento necessário e as despesas operacionais será bom negócio cons truir a agência c Que informações adicionais você gostaria de anali sar antes de adotar a decisão final nesta questão y 50 40 co30 CO E 20 10 0 6 1500 7r 4000 í 8 5r v 1000 j 9 2000 v 4r 7000 1M 2 1000 2000 3r V 4000 N r 1 vJ 1000 0 10 20 30 40 50 Milhas X FIGURA 1319 Número potencial de clien tes para a agência bancária em uma região 468 P a r t e V E s t r a t é g ia d e L o c a l iz a ç ã o FIGURA 1317 Grade da concentração de pacientes em uma região da Africa Escala 1 2 milhas FIGURA 1318 Grade da região metropolitana de North Shore Are a Volume anual cwt A 10000 B 5000 C 70000 D 30000 E 40000 F 12000 G 90000 H 7000 I 10000 A demanda surge principalmente de fornecedores dis tribuídos uniformemente pela região Os custos do transporte são estimados em 010cwtmilha a Utilizando a abordagem do centro de gravidade on de deveria localizarse a planta de engarrafamento Estime a fatura anual do transporte b Utilizando o método do centro de gravidade exato para determinar a localização da planta qual deveria ser essa localização Terá diferença substancial em C a p ít u lo 13 D ecisõ es d e L o c a liz a ç ã o d a s I n s ta la ç õ e s 4 6 9 c matéria de custos de transporte em comparação com a localização encontrada na alternativa a l Se os custos de mãodeobra impostos sobre proprie dade e custos do desenvolvimento do local variam com a localização qual seria a sua solução para enfrentar esses custos adicionais ao decidir sobre a localização J j o u 4 Considere o problema apresentado na Figura 1310 Resolvao supondo que ambos os armazéns são públi cos e portanto não se aplicam a eles quaisquer custos fixos Resuma a sua resposta em termos de atribuições de cliente armazém e fábrica J j o u 5 Considere o problema apresentado na Figura 1310 Resolvao supondo que o armazém 2 pode manusear apenas 100000 cwt O armazém 1 é expandido a fim de manusear um processamento ilimitado A capacidade da fábrica permanece inalterada Qual pode ser o acrés cimo em custos decorrente desta mudança 6 Recorde o problema apresentado na Figura 1310 Re solvao supondo que o custo fixo do armazém 2 W é de 200000 por ano em vez de 400000 7 Desenvolva uma lista de fatores que poderiam ter im portância para a localização de a um centro de coleta de doações b um restaurante Wendys c uma planta montadora de automóveis d uma estação de bombeiros Da mesma forma indique o peso que atribuiria a cada fator 8 No problema apresentado na Tabela 136 e na Figura 1313 suponha que o custo da mudança de uma locali zação para outra seja de 300000 em vez de 100000 Qual das estratégias de planejamento de localização proporcionaria lucro máximo ao longo do horizonte de planejamento de cinco anos 9 Recorde o problema de localização de incinerador da Environment Plus e os dados para o problema no arqui vo PMED02DAT do módulo PMED no LOGWARE Considere as questões adicionais a seguir a Quantas instalações darão o menor custo operacio nal mais custo de transporte Onde deveriam ser lo calizados esses incineradores Comprove que en controu o melhor número de incineradores b A empresa no momento opera quatro incineradores com custos operacionais e de transporte anuais que chegam a 35 milhões Chicago Atlanta Phoenix e Denver são os locais O custo do estabelecimento de novos pontos chega a 66000000 para cada um de les Seria economicamente razoável para a empresa instalar o número ótimo de pontos encontrado na questão a c Se o mercado da Costa Oeste de Los Angeles a Seattle pudesse multiplicarse por dez você daria resposta diferente à questão a 10 Suponha que o Farmers Bank pretenda servir aos nove conglomerados de clientes mostrados na Figura 1319 A proposta é instalar uma agência A nas coordenadas 20 Y 20 Uma agência concorrente B fica nas coordenadas X 40 Y 30 A agência do Farmers Bank deverá ser de serviços completos com um índice de tamanho relativo atratividade de 1 A agência con corrente é uma instalação parcial não tem caixas auto máticos nem serviços de saque drivcthrough com um índice de tamanho de 07 O tempo em trânsito dos clientes até o banco é aproximado como T horas Dl50 em que D distância em milhas O cliente pa drão gera 100 em receita bruta anual para um banco A estimativa das despesas operacionais anuais da agência do Farmers é de 300000 e a instalação custará 650000 20 anos de vida útil em um terreno avaliado em 100000 a Aplique o modelo Huff de gravidade de varejo pa ra determinar a receita anual da agência Suponha a 2 b Considerando o nível do investimento necessário e as despesas operacionais será bom negócio cons truir a agência c Que informações adicionais você gostaria de anali sar antes de adotar a decisão final nesta questão y 50 40 co30 CO E 20 10 0 6 1500 7r 4000 í 8 5r v 1000 j 9 2000 v 4r 7000 1M 2 1000 2000 3r V 4000 N r 1 vJ 1000 0 10 20 30 40 50 Milhas X FIGURA 1319 Número potencial de clien tes para a agência bancária em uma região 4 7 0 P a r t e V E s t r a t é g ia d e L o c a l iz a ç ã o L PJ 11 A Ohio Trust Company pretende expandir a localiza ção de seus maiores empreendimentos para os muni cípios do nordeste do estado de Ohio As condições para a localização foram esboçadas em um exemplo prévio na Figura 1315 Com relação aos municípios identificados na Figura 1320 encontre o número mínimo de PPRs Ponto Principal de Negócio ne cessário e os municípios em que deveriam ser locali zados Lembre Há uma base de dados preparada pa ra este problema no módulo MIPROG 12 A Biogenics é uma nova empresa que pretende produzir materiais biológicos usados na pesquisa médica Os principais clientes desses produtos serão os grandes hos pitais de pesquisa localizados nas grandes áreas metro politanas A localização dos clientes e as vendas anuais projetadas estão na tabela abaixo Os produtos serão enviados por UPS com um custo médio de transporte de 005libramilha Esti mase que os custos operacionais anuais FOC de um laboratório planta são dados por FOC 5000000 4 n N em que N é o número de labora tórios em operação Os fornecedores dos materiais usados no processo de produção têm sua concentra ção maior em Chicago O peso das compras é o mes mo que o peso das vendas A tarifa de transporte de Chicago para os laboratórios é estimado em 0021 bmi lha Determine o número e localização dos laboratórios necessários ao atendimento dos mercados potenciais da Biogenics Que clientes devem ser abastecidos a partir de cada lugar Cada localização de cliente é um lugar potencial de laboratório exceto os vendedores de St Louis Portland Kansas City Washington Detroit e Chicago L J 13 Com relação ao problema mostrado na Figura 135 imagine que a restrição de capacidade sobre o armazém 2 W2 para a combinação de ambos os produtos é de 100000 cwt Não existe limitação de capacidade sobre o armazém 1 H7 Lembre dados para os problemas mostrados na Figura 135 são disponíveis no módulo MIPROG do LOGWARE As capacidades encontram se no ponto de inserção do CapWlZWl e do Cap W2ZW2 na formulação do problema í pj 14 Recordando o problema apresentado na Figura 135 qual seria a mudança na solução fazendose as seguin tes alterações na configuração do problema a A demanda do produto 1 é duplicada mas permane ce inalterada para o produto 2 N Cliente Latitude Longitude0 Vendas em libraspeso 1 Boston 4231 7108 50000 2 New York 4072 7400 75000 3 Washington 3889 7700 45000 4 Atlanta 3375 8438 65000 5 Miami 2583 8028 35000 6 Cleveland 4148 8166 25000 7 Detroit 4236 8306 30000 8 Chicago S 4183 8764 70000 9 St Louis 3863 9019 20000 10 Minneapolis 4492 9320 15000 11 Kansas City 3910 9458 10000 12 Philadelphia 3995 7517 30000 13 Houston 2978 9538 25000 14 Dallas 3298 9678 20000 15 Phoenix 3349 11208 10000 16 Denver 3973 10498 15000 17 Seattle 4763 12233 10000 18 Portland 4546 12267 10000 19 San Francisco 3778 12221 40000 20 Los Angeles 3408 1 1836 80000 Tndica uma localização candidata C a p ítu lo 13 D ecisõ es d e L o c a liz a ç ã o d a s I n s ta la ç õ e s 4 7 1 Michigan Lake Erie Indiana Municípios 1 Williams 2 Fulton 3 Lucas 4 Ottawa 5 Defiance 6 Henry 7 Wood 8 Sandusky 9 Paulding 10 Putnam 11 Hancock 12 Seneca 13 Van Wert 14 Allen 15 Hardin 16 Wyandot 17 Mercer 18 Auglazia 19 Marion 20 Shelby 21Logan FIGURA 1320 Municípios da região nordeste de Ohio nos quais a Ohio Trust Company pretende expandirse b O custo de produção do produto 2 é aumentado pa ra 5cwt apenas na planta 2 c O custo de manuseio no armazém 2 aumenta para 4cwt d A planta 2 tem uma capacidade limitada de 90000 cwt na manufatura do produto 1 A capacidade da planta 1 é aumentada de 60000 cwt para 150000 cwt Não há mudanças de capacidade de planta para o produto 2 e O cliente 2 do produto 2 não pode mais ser atendido a partir do armazém 2 Resolva separadamente cada um desses cenários usan do a abordagem de programação linear inteira combi nada Nota A preparação do problema da Figura 135 está disponível no módulo MIPRÜG do LOGWARE w L J 15 A Globe Casualty Company posiciona inspetores de re clamações numa área metropolitana a fim de reagir ra pidamente a pedidos de indenizações resultantes de aci dentes de trânsito Para a eficiência do negócio o inspe tor precisa estar no local do acidente no máximo em 30 minutos após ser chamado de maneira que os clientes sintam que estão sendo bem atendidos A cidade foi di vidida em dez zonas de chamados de sinistros e nas quais os inspetores de reclamações são posicionados Os tempos de reação em minutos entre as dez zonas são mostrados na Tabela 1312 Para cumprir a metade do tempo de reação de 30 minutos quantos devem ser os postos de inspetores de reclamações e em que zonas precisam localizarse L J 16 Uma empresa de materiais de construção abastece obras em andamento em toda a região metropolitana da Cidade do México capital mexicana Caminhões de en trega são despachados diariamente de um depósito de materiais Um padrão típico da demanda diária é apre sentado na Figura 1321 em que uma grade cobre toda a área metroplitana O fator de escala do mapa é 1 uni dade de coordenada 5 quilômetros com um fator de sinuosidade de 144 para converter distância em linha reta em distância rodoviária aproximada A demanda é dada em quilos de mercadorias na Tabela 133 Os caminhões operam com um custo variável de 25 pesoskm os motoristas ganham 90 pesosdia e a amortização de cada caminhão se dá a 200 pesosdia Os materiais são armazenados em depósitos abertos e em prédios nas localizações mostradas na Figura 1321 O depósito atual de materiais a partir do qual os cami nhões são despachados tem custos operacionais de 350 pesosdia A companhia está estudando a mudan ça de suas bases de operação Os potenciais depósitos de materiais têm uma despesa operacional estimada incluí P a r t e V E s t r a t é g ia d e L o c a l iz a ç ã o TABELA 1312 Tempos em minutos entre as zonas para a Globe Casualty Company Da zona Para a zona 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 5 23 34 15 45 55 25 10 9 19 2 5 18 12 53 37 27 33 26 16 3 5 6 14 41 31 28 24 17 4 5 15 29 45 60 31 23 5 5 25 27 14 39 43 6 5 7 13 42 53 7 5 33 14 8 8 5 26 10 9 5 19 10 5 Escala 1 unidade de grade 5 quilômetros y 10 24 r 25 26 27 Lago 420 i V L 21 22 23 Sw 28 Z 19 A Posí5ível j depósito A f 18 A15 16 r 17 Dossíel j A i j j V depósito B 13 130 A FDossí ípósit el V 14 Depi f fsito jal n g 8 de j oC 9 10 11 ati 5 Z 6 A 7 J j 1 f r 3 s 4 1 1 í 2 t 0 29 12 15 X FIGURA 1321 Padrão típico de demanda diária com localizações atuais e potenciais de depósitos de abastecimento da a despesa com a mudança da localização atual de 480 pesosdia para 450 pesosdia para B e 420 pe sosdia para C São dez os caminhões disponíveis cada um deles com capacidade de carga de 1000 kg o que pode exceder a demanda média Os caminhões transitam em suas rotas à velocidade média de 32 kmh Depois do meiodia os motoristas têm direito à pausa de uma hora para almoço e normalmente voltam ao depósito antes de precisar de pausas adicionais Com base nas normas da empresa as rotas não devem passar de dez horasdia e os caminhões não podem sair do depósito antes das 8 horas da manhã Se um caminhão faz uma rota mais curta e volta para recarga e novo roteiro precisa de 1 h30min pa ra o carregamento Os clientes têm uma janela de tempo para o recebimento dos materiais que vai das 8h às 17 horas O tempo para a descarga no ponto de um cliente é estimado em 15 minutos mais 01 vez o tempo da parada do volume em quilos Qual seria a localização de depósito mais atraente em termos econômicos C a p ít u lo 13 D ecisõ es d e L o c a liz a ç ã o d a s I n s ta la ç õ e s 4 7 3 TABELA 1313 Volume da demanda dos clientes e localizações coordenadas com as coordenadas dos depósitos Parada X Y Volume kg Parada X Y Volume kg 1 2 0 300 16 3 6 300 2 7 0 250 17 5 6 150 3 10 1 600 18 8 7 275 4 13 1 175 19 3 8 375 5 0 2 100 20 1 9 475 6 2 2 375 21 7 9 150 7 5 2 400 22 8 9 475 8 1 3 50 23 9 9 325 9 8 3 100 24 3 10 350 10 1 1 3 200 25 5 10 225 11 13 3 350 26 8 10 250 12 15 3 100 27 14 10 300 13 8 5 200 28 14 9 200 14 1 1 5 450 29 15 6 150 15 1 6 225 30 14 5 50 Depósito atual 14 3 Depósito A 4 9 Depósito fí 6 5 Depósito C 3 3 4 7 4 P a r t e V E s t r a t é g ia d e L o c a l iz a ç ã o LCJ E S T U D O DE C A S O S Superior Medical Equipment Company A Superior Medicai Equipment Company fornece equipa mentos elétricos usados como componentes na montagem de MRI scanners CAT scanners PET e outros equipamentos de diagnóstico médico A Superior tem plantas de produção em Phoenix no estado do Arizona e eni Monterrey no México Os clientes dos componentes situamse em locais seleciona dos ao longo dos Estados Unidos e do Canadá Um armazém que recebe todos os componentes das fábricas e os redistribui para os clientes funciona eni Kansas City Kansas A Figura 1 mostra a posição geográfica dessas instalações A administração da Superior mostrase cada vez mais preocupada com a localização de seu armazém uma vez que suas vendas sofreram reduções decorrentes do avanço da con corrência e da variação nos níveis das compras dos seus clien tes O prazo do arrendamento do atual armazém está prestes a esgotarse e a administração analisa qual seria a melhor opção para o futuro renovar o arrendamento do mesmo local atual ou arrendar espaço de armazenagem em outra localização O proprietário do armazém atual fez uma proposta vantajosa pe la qual o contrato seria renovado à tarifa de 275 por pé qua dradoano na instalação de 200000 pés quadrados Estimase que qualquer outra instalação cobraria S325 por pé quadrado para um armazém de dimensões semelhantes Um contrato no vo de arrendamento ou a renovação do atual seria pelo prazo de cinco anos Mudança de estoque despesas de mudança para funcionários indispensáveis e outros gastos de localização re presentariam um dispêndio de 300000 sem parcelamento Os custos operacionais do armazém são entendidos como seme lhantes qualquer que venha a ser a localização Nos últimos anos a Superior fez vendas de quase 70 milhões Os custos de transporte entre as fábricas e o arma zém de Kansas City totalizaram 2162535 e as remessas do armazém para os clientes custaram 4819569 A empresa gasta um milhão de dólares por ano em despesas do arrenda mento do armazém A fim de estudar a questão da localização do armazém foram reunidos os dados das Tabelas 1 e 2 Embora os custos com transporte não sejam normalmen te expressos em base de cwtmilha dado que os custos de transporte de saída do exercício mais recente chegaram a S4819569 a distância média ponderada das remessas foi de I 128 milhas e o volume anual embarcado chegou a 182100 cwt a tarifa estimada de transporte de saída de um armazém deveria ser de 00235cwtmilha PERGUNTAS 1 Com base nas informações do corrente ano Kansas City se ria a melhor localização para um armazém Se não for quais seriam as coordenadas para uma localização melhor Que Seattle ontreal Denver planta Dallas Monterrey Número da grade horizontal Nova York Escala 1 divisão de grade 230 milhas LEGENDA Plantas A Armazém Clientes FIGURA 1 Localização das fábricas do armazém e dos clientes da Superior Medicai Equipment X C a p ít u lo 13 D ecisõ es d e L o c a liz a ç ã o d a s I n s ta la ç õ e s 4 7 5 melhorias em custos podem ser esperadas de uma nova loca lização 2 Em cinco anos a administração espera que os mercados de Seattle Los Angeles e Denver apresentem um crescimento de 5 paralelamente a uma queda de 10 nos mercados restan tes Os custos com o transporte devem permanecer inaltera dos A produção de Phoenix aumentará em 5 e a de Mon terrey diminuirá em 10 Sob essas novas condições a sua decisão sobre a localização do armazém mudaria Em caso afirmativo por quê 3 Se para o quinto ano forem previstos aumentos de 25 nas taxas de transporte de saída do armazém e de 15 nas taxas de transporte de chegada nos armazéns em que isso alteraria a sua decisão sobre a localização do armazém 4 Se o método do centro de gravidade for usado para analisar os dados quais os benefícios e as limitações para a localiza ção de um armazém TABELA 1 Dados de volume tarifas distâncias e coordenadas para o transporte das fábricas ao armazém de Kansas City por caminhão carga completa classe 100 no último ano Localização do cliente Volume anual cwtb Tarifa de transporte cwt Distância milhas Coordenadas da grade1 X Y Phoenix 61500 1673 1163 360 390 Los Angeles 120600 940 1 188 690 100 Total 182100 M ilhas 230 x coordenada da distância bCwt 100 libraspeso TABELA 2 Dados de volume tarifas distâncias e coordenadas para o transporte do armazém de Kansas City para os clientes por caminhão em quantidades de 5000 libraspeso classe 100 no último ano Localização da fábrica Volume anual cwt Tarifa de transporte cwt Distância milhas Coordenadas da grade X Y Seattle 17000 3369 1858 090 910 Los Angeles 32000 3043 1496 195 420 Denver 12500 2575 598 560 610 Dallas 9500 1832 560 780 360 Chicago 29500 2524 504 1020 690 Atlanta 21000 1966 855 1 130 395 Nova York 41300 2652 1340 1400 655 Toronto 8600 2617 1115 1270 780 Montreal 10700 2798 1495 1430 825 Total 182100 Kansas City 820 600 H Serviços de Habilitação de Motoristas e Licenciamento de Veículos Automotores de Ohio Na condição de membro da Comissão de Planejamento do Estado de Ohio Dan Rogers tinha uma preocupação central como proporcionar os melhores serviços aos cidadãos gastan do o mínimo possível Cortes projetados nas verbas federais destinadas ao estado dificuldades no aumento dos impostos e a tendência a um aumento geral de custos operacionais eram fatores a incentivar um detalhado exame de alternativas desti nadas a enxugar os custos pagos por cidadãos e empresas por meio de impostos da máquina administrativa do estado Um dos centros principais das preocupações de Rogers era o setor de licenciamento de veículos automotores e habilitação dos motoristas cuja eficiência pretendia incrementar 476 Rogers considerou necessário empreender um exame de talhado dos locais proporções e número dos escritórios de li cenciamento em todo o estado Esses escritórios emitem pla cas de veículos carteiras de motoristas e registros de veículos automotores Espalhados por todo o estado para conforto da população os escritórios precisariam porém ter seu número reduzido em função dos altos custos fixos relacionados com a abertura manutenção e a operação de cada um deles Com a crescente debandada da população das áreas centrais para os subúrbios fato não acompanhado por um paralelo remanejo da rede de escritórios de licenciamento Rogers acreditava que houvesse escritórios demais e provavelmente nos locais errados No seu entendimento seria possível não apenas redu zir os custos mas paralelamente melhorar os serviços pres tados aos cidadãos A região metropolitana de Cleveland Ohio seu mapa está na Figura 1 era na opinião de Rogers uma das áreas de teste ideais das melhorias pretendidas Uma grade linear foi estendida sobre o mapa com divisões de grade de aproxima damente 25 milhas quadradas A população local foi usada para representar a atividade relativa de um ponto de escritório de licenciamento Níveis aproximados de população para ca da bloco da grade são dados na Tabela 1 com a concentração no centro da grade As localizações dos escritórios existentes figuram no mapa P a r t e V E s t r a t é g ia d e L o c a l iz a ç ã o Os moradores normalmente recorrem aos serviços do es critório mais próximo de sua residência Com exceção da do cumentação dos veículos disponível por meio de um progra ma postal não existe concorrência aos serviços dos escritó rios Um dos principais fatores na opção dos clientes pelos serviços deste ou daquele escritório é a distância a que fica de sua residência ou local de trabalho Rogers fez algumas estimativas gerais dos custos da atividade Os custos operacionais de um escritório incluem o aluguel do espaço salários do pessoal e o mobiliário Custos com espaço pessoal e outros incorridos pelos escri tórios existentes aparecem na Tabela 2 Para fins de plane jamento estimouse o aluguel anual em 22 por pé quadra do dc espaço os salários dos funcionários seriam cm mé dia de 21000 por ano e o mobiliário consumiria anual mente a média dc 4 por pé quadrado O espaço mínimo necessário seria dc 1500 pés quadrados para o atendimen to dc um público dc 100 mil pessoas com um acréscimo dc 500 pes quadrados a cada 100000 pessoas atendidas adi cionalmente A equipe mínima dc atendimento teria quatro pessoas para o público estimado dc 100 mil clientes com um funcionário a mais a cada acréscimo dc 100 mil clien tes Rogers entendeu que para tratar dessas questões dc pla nejamento a melhor opção seria a metodologia dc localiza ção por centro de gravidade CD T32O CO C CO wto TD0 20 Eo Escritórios existentes Números das colunas na grade FIGURA 1 Localização dos escritórios de licenciamento de automóveis e habilitação de motoristas na área de Cleveland Ohio C a p ít u lo 13 D ecisõ es d e L o c a liz a ç ã o d a s I n s ta la ç õ e s 4 7 7 TABELA 1 População estimada por grades de 25 milhas quadradas na área de Cleveland Linha da grade Y Número de coluna da grade X 2 3 4 5 6 7 1 4100 6200 7200 10300 200 0 0 2 7800 8700 9400 11800 100 0 0 3 8100 10500 15600 10500 200 0 0 4 10700 12800 13800 15600 400 0 0 5 1 1500 13900 14500 13700 600 0 0 6 9300 14900 13700 10200 1200 0 0 7 10100 12600 16700 15800 12400 2600 0 8 8800 13700 15200 14100 10800 17200 500 9 5300 16700 13800 1 1900 13500 18600 12000 10 5100 17400 10300 9800 10300 15500 1 1700 11 7700 9200 7500 8500 7800 9900 8700 12 4300 6700 5800 6800 5400 7100 6400 Totais 92800 143300 143500 139000 62900 70900 39300 TABELA 2 Escritórios existentes e respectivas estatísticas Número Escritório Número da linha da grade Número da coluna da grade Tamanho pés quadrados Equipe pessoas 1 C1 e ve 1 an d B roo kl y n 30 52 1700 4 2 ClevelandUniversity 55 78 1200 4 3 North Olmsted 25 12 2000 5 4 Berea 13 27 1800 4 5 Parma 15 59 1500 4 6 Lakewood 44 41 2200 5 7 Euclid 69 90 2700 5 8 Mayfield Heights 55 112 1500 5 Totais 14600 36 Fechar um escritório implicaria transferir equipamentos e pagar indenizações aos funcionários não reaproveitados A transferência de equipamentos exigiria gastos de 10000 pa ra cada escritório e as indenizações chegariam a cerca de 8000 para cada funcionário afastado tudo isso representan do gastos a serem pagos de imediato Para fins de planeja mento qualquer equipamento inutilizável seria considerado sem valor e doado a organizações de caridade A abertura de qualquer novo escritório além dos oito existentes exigiria a aquisição de novos equipamentos 60000 sempre que não houvesse a possibilidade de aproveitar o equipamento prove niente de outro escritório porventura fechado Os custos ini ciais da contratação de funcionários novos chegariam a 3000 Um fator que deixou Rogers perplexo foi o valor atribuí do pelos moradores à localização do escritório Uma vez que a maioria deles usava carro próprio e raramente manifestava seu nível de satisfação com os efeitos da localização do escri tório não havia maneira direta de determinar os benefícios dessa localização Mesmo assim Rogers entendeu que os usuários davam importância a esse gasto com o transporte e que disso resultava a importância da proximidade dos escritó rios Com base no número médio de viagens que os morado res faziam ao escritório o custo do transporte e a proporção da população que utilizava os escritórios uma estimativa do custo anual do transporte moradorescritório foi fixada em 12 centavosmilha por morador A cobertura territorial dos escri tórios existentes não era conhecida PERGUNTAS 1 A mudança da rede de escritórios de licenciamento na área de Cleveland representará mesmo algum benefício Em caso afirmativo como deveria ser a rede configurada 2 A abordagem do estudo de Dan Rogers é a mais adequada 3 Quais deveriam ser as preocupações de Rogers além das de natureza econômica antes de sugerir mudanças na rede de escritórios de licenciamento e habilitação em Cleveland P a r t e V E s t r a t é g ia d e L o c a l iz a ç ã o Southern Brewery j A Southern Brewery é uma empresa regional produtora de vá rias marcas de cervejas Os mercados para a sua linha de pro dutos se limitam à região sudeste dos Estados Unidos Figura I As cervejas da empresa são as mais populares nesses mer cados e a sua demanda aumenta rapidamente entre consumi dores de mais de 50 anos de idade Seus produtos têm grada ção alcoólica ligeiramente mais baixa e número de calorias consideravelmente menor do que os de outras marcas mais conhecidas A publicidade destaca este lado mais saudável e os consumidores reagem com uma sólida preferência A fim de atender à crescente demanda Carolyn Carter diretora de logística da empresa foi encarregada de analisar e avaliar os efeitos que teria sobre os custos operacionais a construção de uma nova cervejaria em Jacksonville na Flóri da Essa proposta tem origem no rápido crescimento dos mer cados mais ao sul da região e na pressão que isso projeta com relação à capacidade de produção da cervejaria de Montgo mery Carolyn deu partida à sua análise com a constatação de que as cervejarias existentes em Richmond Virgínia Co lumbia Carolina do Sul e Montgomery Alabama têm am pla variedade de custos e capacidade de produção O custo da produção de um barril de produtos de cerveja é diferente em cada uma dessas localizações a partir de variações na idade dos equipamentos custo da mãodeobra custos da entrega de matériasprimas nas cervejarias e inúmeras diferenças de custos resultantes de impostos locais custos de seguro e dos equipamentos Esses custos e capacidades são resumidos na Tabela 1 Cada uma dessas instalações tem uma linha comple ta de produtos cervejeiros A Southern mantém um preço uniforme de entrega aos distribuidores de 280 por barril em toda a região de seus mercados As vendas anuais de cada cervejaria a cada área de mercado são dadas na Tabela 2 A margem de lucro das ven das é de 20 FIGURA 1 Mapa das fábricas e dos mercados da Southern Brewery C a p ít u lo 13 D ecisõ es d e L o c a liz a ç ã o d a s I n s ta la ç õ e s 4 7 9 TABELA 1 Custos e capacidade de produção das três cervejarias da Southern Localização da Custo da produção Capacidade de produção cervejaria por barril barris0 Richmond VA 140 100000 Columbia SC 145 100000 Montgomery AL 137 300000 Uma unidade anual de capacidade é estimada atualmente pode ser vendida por 50 o barril TABELA 2 Média anual de vendas por área de mercado e cervejaria de origem Area de mercado Cervejaria de origem Vendas anuais barris 1 Richmond VA Richmond VA 56000 2 Raleigh NC Richmond VA 3 1000 3 Knoxville TN Columbia SC 22000 4 Columbia SC Columbia SC 44000 5 Atlanta GA Montgomery AL 94000 6 Savannah G A Montgomery AL 13000 7 Montgomery AL Montgomery AL 79000 8 Tallahassee FL Montgomery AL 26000 9 Jacksonville FL Montgomery AL 38000 Total 403000 O transporte entre as cervejarias é feito por uma frota de caminhões da própria Southern A partir dos registros das des pesas de caminhão e motorista e das entregas realizadas Ca rolyn construiu a média dos custos de transportes Tabela 3 Com base em sua experiência em outras empresas do ramo ela estima os custos de transporte para as cervejarias propostas A razão principal para uma nova cervejaria eni Jackson ville é a perspectiva da duplicação do mercado da Flórida en quanto o crescimento antecipado dos demais mercados deve ficar entre 15 e 50 Além disso levase em consideração que a cervejaria de Jacksonville poderia liberar a de Montgo mery do compromisso de atender ao mercado da Flórida O padrão de demanda antecipado de cinco anos para cada área de mercado e a cervejaria que o atende é mostrado na Tabela 4 Uma cervejaria em Jacksonville com capacidade de 100 mil barris é o que está em planejamento A construção de uma cervejaria dessas proporções tem um custo estimado de 10000000 com vida útil de 15 anos A expectativa da em presa com semelhante projeto é de um retorno de 20 antes dos impostos e as despesas de vendas e gerais são aproxima damente 27 das vendas A nova cervejaria deverá produzir ao custo de 135 por barril TABELA 3 Custos de entrega entre cervejarias e mercados em dólares por barril Cervejarias Area de mere ado Richmond Columbia Montgomery Jacksonville 1 Richmond 849 1254 1998 1713 2 Raleigh 1070 978 1635 1425 3 Knoxville 1638 1281 1380 1548 4 Columbia 1254 696 1293 1 116 5 Atlanta 1548 1185 1020 1380 6 Savannah 1464 954 1380 954 7 Montgomery 1998 1293 696 1380 8 Tallahassee 2430 1518 1365 972 9 Jacksonville 1884 1227 1518 768 JCervejaria em projeto 4 8 0 P a r t e V E s t r a t é g ia d e L o c a l iz a ç ã o TABELA 4 Vendas anuais médias projetadas para cinco anos por área de mercado e cervejaria proposta de origem Area de mere ado Cervejaria de origem Vendas anuais barris 1 Richmond VA Richmond VA 64000 2 Raleigh NC Richmond VA 35000 3 Knoxville TN Columbia SC 33000 4 Columbia SC Columbia SC 55000 5 Atlanta GA Montgomery AL 141000 6 Savannah GA Montgomery AL 20000 7 Montgomery AL Montgomery AL 1 19000 8 Tallahassee FL Jacksonville FL Montgomery AL e Columbia SC 52000 9 Jacksonville FL Jacksonville FL 76000 Total 595000 PERGUNTAS 2 Não sendo construída uma nova cervejaria que plano de dis tribuição você sugeriria à administração da empresa 1 Se voce fosse Carolyn Carter aprovaria a construção da nova 0 3 Que considerações adicionais deveriam ser levadas em conta cervejaria Em caso afirmativo qual seria a sua sugestão de T i j j l o antes de se chegar a uma decisão final plano de distribuição C a p ít u lo 13 D e c is õ e s d e L o c a l iz a ç ã o d a s In s t a l a ç õ e s 481 Suplemento Técnico Este é um modelo de formulação para o problema mos trado na Figura 13530 sujeito às seguintes restrições A capacidade disponível de produção não pode ser excedida 2 x ijk s s para todo ij kl Toda a demanda de cliente deve ser satisfeita J Xm AvJh para todo ikl j Cada cliente deve ser atendido por um único armazém ykt I para todo Mantenha o processamento do armazém entre o pro cessamento mínimo Vk e a capacidade Vk Todo X 0 Todo y 0 ou 1 Todo z 0 ou 1 onde i índice para commodities j índice para plantas k índice para possíveis armazéns índice para zonas de clientes Sij suprimento capacidade de produção para a commodity i na planta j Du demanda para a commodity i na zona de de manda Vk Vk mínimo máximo de posse anual permitida e custos operacionais para o armazém no local k f k parcela fixa de posse e custos operacionais para o armazém no local k anuais vk custos unitários variáveis de processamen to para o armazém no local k Cijkl custo unitário de produção manuseio e em barque das commodities e da planta j atra vés do armazém k para clientes da zona Xijki variável denotando o montante de commo dity i da planta j através do armazém k para clientes da zona I ykl uma variável 01 que será 1 se o armazém k atender o cliente da zona e 0 de outra forma Zk uma variável 01 que será 1 se o armazém k for aberto e 0 de outra forma Baseado em A M G eoffrion and GW Graves M ulticom m odity D istribu tion System Design by Benders Decomposition Management Science Vol 20 no 5 January 1974 págs 822844 C A P I T U L O O Processo de Planejamento da Rede Estratégia de estoque Previsão Estratégia de transporte Decisões sobre estoque Decisões de compras e de o b je tiv o s programação dos suprimentos Q serviço Fundamentos do transporte Decisões sobre transporte Fundamentos de estocagem ao cliente O Decisões sobre estocagem h 0 p ro d u to LU Serviço logístico S Processamento de pedidos e sistemas w de informação Estratégia de localização l CL Decisões sobre localização Processo de planejam ento da rede O o N ZO crO LU1o DC OO Dois marmoreiros trabalhavam na reconstrução da catedral de St Paul em Londres quando Sir Christopher Wren perguntoulhes o que faziam O primeiro respondeu Corto mármore Já o segundo garantiu Estou construindo uma catedral C h r is t o p h e r W r e n S eja qual for o processo utilizado pelo profissional ou gerente de logísticacadeia de suprimentos pa ra configurar a rede de instalações e definir o flu xo de produtos através dela precisará de dados ferra mentas computacionais e um processo de análise capaz de conduzir a um projeto eficiente de rede Neste capí tulo examinaremos os dados indispensáveis a esse tipo de planejamento e o sistema de informação que produz os dados requeridos A seguir analisaremos os métodos gerais pelos quais podem ser efetivamente avaliadas as configurações alternativas Por último debateremos um processo amplo para conduzir a análise do projeto da rede Entre todos os problemas de planejamento de ca deia de suprimentos é exatamente o último com toda a probabilidade o mais importante uma vez que propor ciona a estrutura básica para a conformação de sistemas de transporte estocagem e informação O PROBLEMA DA CONFIGURAÇÃO DA REDE O problema da configuração da rede trata da especifi cação da estrutura ao longo da qual os produtos fluem desde os pontos de origem até os centros de demanda Isso requer a determinação das instalações a serem usa das se é que alguma o será quantas serão as instala ções necessárias onde localizálas os produtos e clien tes a elas atribuídos os serviços de transporte utiliza dos entre elas os fluxos de produtos a partir da fonte entre instalações e na distribuição aos clientes e os ní veis de estoques mantidos nas instalações Uma rede genérica de fluxo de produtos é mostrada na Figura 14 1 em que a demanda pode ser atendida a partir dos ar mazéns de campo ou diretamente pelos pontos de ori gem como fábricas fornecedores ou portos Armazéns 4 8 4 P a r t e V E s t r a t é g ia d e L o c a l iz a ç ã o de campo por sua vez são abastecidos por armazéns regionais ou diretamente das fontes Este problema po de ser representado de diversas formas nas quais o nú mero de elos venha a ser maior ou menor do que aque les mostrados na Figura 141 e em que é possível a existência de configurações diferentes dependendo das características dos produtos que fluem pela rede Ou seja pode haver mais que um projeto de rede para os produtos de uma empresa O problema do projeto de rede tem aspectos tanto de espaço quanto de tempo O aspecto espacial trata da localização de instalações entre elas fábricas arma zéns e pontos de varejo num plano geográfico Nume ro tamanho e localização de instalações são determina dos pela comparação dos seguintes itens em relação às exigências em matéria de serviço ao cliente no plano geográfico custos de produçãocompra custos de transporte de estoques custos da instalação custos de estocagem de manuseio e custos fixos e custos de transporte O problema temporal ou de tempo no planejamen to de rede envolve a manutenção da disponibilidade de produtos em proporções suficientes para suprir as metas do serviço ao cliente A disponibilidade do produto po de ser concretizada por intermédio do tempo de respos ta pedidoprodução ou pela manutenção de um estoque próximo do cliente O tempo da aquisição do produto pelo cliente é aqui a consideração mais importante Equilibrar os custos de capital custos de processamen to de pedidos e custos de transporte com o cumprimen to das metas de serviço aos clientes determina a manei ra pela qual o produto flui ao longo da rede Decisões baseadas no tempo também afetam a localização das instalações Aplicação Quando a justiça norteamericana intimou a Ameri can Telephone Telegraph a vender todas as suas operadoras locais de serviços telefônicos sete novas empresas regionais foram criadas para suprir tais ser viços A Western Electric Company uma subsidiária da ATT manteve a armazenagem para as operado ras telefônicas locais mas permaneceu com a ATT depois do desmembramento As novas companhias telefônicas cada uma com receitas oscilando entre 500 e 700 milhões por ano tiveram de abandonar os armazéns da Western Electric ficando por isso Fontes fábricas fornecedores portos Armazéns regionais pontos de estocagem Armazéns de campo pontos de estocagem Clientes centros de demanda Custos de produçãocompra Custos de estocagem e armazenamento Custos de transporte Custos de estocagem e armazenamento Custos de transporte FIGURA 141 Uma rede genérica de fluxo de produtos X C a p ít u lo 1 4 0 P ro c e s so d e P la n e ja m e n to d a R ede 4 8 5 mesmo sem uma rede logística para abastecer de par tes componentes e outros elementos as instalações locais A preocupação maior na procura de solução foi configurar redes logísticas de armazéns estoques e de rotas rodoviárias e escalas para satisfazer as ne cessidades de serviço de uma a uma das companhias telefônicas emergentes Cada uma dessas empresas realizou um estudo de configuração de rede A configuração da rede não pode ficar limitada pe lo movimento avante de bens dos fornecedores para os clientes uma vez que em alguns casos as empresas precisam fazer retornar de pontos a jusante na corrente itens como materiais de embalagem paletes produtos arrendados máquinas copiadoras produtos danifica dos motores de automóveis substituídos havendo igualmente produtos a serem modificados e revendidos câmeras descartáveis Esta rede de reserva muitas ve zes cobre a rede avançada e deve ser a esta integrada O planejamento de rede se torna complexo quando não é possível separar os canais de à frente e reverso devido ao fato de compartilharem as mesmas instalações O problema da configuração da rede é extremamen te importante para a administração da empresa É co mum que uma reforma da rede logística represente eco nomias anuais variáveis entre 5 a 15 dos custos logís ticos totais Se pensarmos essa questão em termos de empresas como a Whirlpool Corporation que despende anualmente 15 bilhão em logística uma economia de 10 significa impressionantes 150 milhões por ano Com reduções de custos deste porte não é difícil enten der por que a reconfiguração de rede consegue ocupar o primeiro lugar na relação das questões de planejamento Isso significa é claro uma agregação aos benefícios que o projeto de rede pode representar em matéria de serviço aos clientes e para o progresso geral da empresa em termos de competitividade DADOS PARA O PLANEJAMENTO DE REDE Um Inventário de Dados O planejamento de rede pode necessitar de um podero so banco de dados com ramificações em inúmeras fon tes Embora alguns dados sejam por natureza específi cos de um determinado problema de configuração de rede grande parte da base de dados pode ser genérica Ela pode incluir Uma relação de todos os itens da linha de produtos Localizações de clientes pontos de estocagem e pontos de origem Demanda de cada produto conforme a localiza ção dos clientes Tarifas ou custos dos transportes Tempos de viagem tempos de transmissão de pedidos e tarifas de atendimento de pedidos Tarifas ou custos de armazenagem Custos de produçãocompra Tamanhos de embarques por produto Níveis de estoques por local por produto e os mé todos para controlálos Padrões de pedidos por freqüência tamanho sa zonalidade e conteúdo Custos de processamento de pedidos e os pontos em que ocorrem Custo de capital Metas de serviço aos clientes Equipamento e instalações disponíveis com os respectivos limites de capacidade Padrões de distribuição da realização das vendas Fontes de Dados Muitas empresas não dispõem de sistemas de informa ção logística formais capazes de gerar especificamente os dados necessários ao planejamento logístico do tipo anteriormente relacionado Isso deixa ao profissional de logística a responsabilidade de adquirir os dados neces sários em uma variedade de fontes tanto internas quan to externas à empresa As fontes principais desses dados incluem documentação de negócios relatórios de con tabilidade pesquisa logística informação publicada e discernimento do encarregado Documentos Operacionais de Negócios Todas as grandes empresas geram muitos documentos nas inúmeras fases da administração dos diferentes aspectos de suas operações Alguns deles podem estar ligados a ati vidades logísticas mas outros tantos são preparados para propósitos diversos Eles podem também simplesmente forneceder dados mas não informações que tenham utili dade direta para o planejamento Vejamos alguns desses documentos começando com a ordem de vendas A ordem de venda e toda a documentação a ela cor respondente é uma fonte primária de dados a partir da qual é viável inferir uma variedade de informações lo gísticas essenciais A localização de clientes níveis de vendas de produtos em determinado tempo por localiza ção condições de venda localizações atendidas tama nhos das remessas a situação dos estoques atendimen to de pedidos além de níveis de serviços aos clientes são apenas alguns dos tipos de informações derivados 4 8 6 P a r t e V E s t r a t é g ia d e L o c a l iz a ç ã o do sistema de processamento das ordens de vendas E comum que as empresas armazenem esses dados em computadores Isto ajuda na sua extração e transforma ção em informações essenciais para o planejamento Aplicação Para completar um estudo de localização de arma zém os consultores gerenciais solicitaram à direção de uma empresa de produtos químicos a liberação dos dados representativos das vendas em todo o país de produtos químicos e de tintas separando ainda esses dados de vendas em contas grandes e pequenas Co mo a empresa mantinha todos os dados de suas ven das em um banco de dados de computador ficou fácil consultar essa fonte e ali colher os dados sobre vendas de um ano inteiro Não só isso as transações de ven das puderam ser cruzadas com um arquivo de clientes que continha os códigos de endereçamento postais CEPs norteamericanos A coleta de CEPs contí guos de cerca de 200 regiões de vendas permitiu que as vendas fossem consolidadas em um número admi nistrável de territórios Isso tudo foi feito sem nenhu ma necessidade de operação manual dos dados Vender produzir comprar despachar estocar e ma nusear são atividades primárias que as empresas reali zam normalmente Dada a necessidade de mensuração e controle emitemse constantes relatórios sobre sua si tuação O profissional de logística utiliza esses relató rios para gerar informação básica sobre níveis de ativi dades Por exemplo se estivermos interessados na per centagem das remessas efetuadas de um armazém em determinadas faixas de peso as contas dos fretes ou um relatório contendo o detalhamento de remessas taxas e o transporte utilizado constituem as fontes adequadas desses dados Mais adiante é possível transformar esses mesmos dados brutos em uma distribuição de freqüên cia de tamanhos de remessas Embora não seja prático examinar aqui todos os re latórios de atividades e documentos gerados no curso normal de operações de negócios é justo dizer que tais documentos constituem uma generosa fonte de grande parte dos dados de que o operador logístico necessita para o planejamento de rede Vale igualmente registrar que dados complementares estão disponíveis nos relató rios informais que funcionários da empresa elaboram para uso pessoal Relatórios Contábeis Os relatórios contábeis são outra importante fonte de informação interna à disposição do profissional de lo gística Tais relatórios se concentram na identificação dos custos operacionais entre eles os custos das ativi dades logísticas A prática contábil realiza em linhas gerais um fantástico trabalho de resumo da maioria dos custos logísticos No entanto boa parte da prática contábil é voltada para os interesses dos acionistas e não para os dos gerentes E isso é especialmente verdadeiro no que se refere ao planejamento da rede logística De acordo com as diretrizes aceitas da prática contábil há importantes custos que não são registrados como os do manuseio de estoques e o da obsolescência do estoque Outros custos são relatados de uma forma que se torna confusa para o processo de planejamen to Por exemplo as linhas de itens de custos de cole ta de lixo no relatório de contabilidade de um arma zém devem ser qualificadas corno custo fixo de esto cagem ou de manuseio Apesar de tudo esses relató rios contábeis continuam a ser a fonte principal de dados sobre custos Pesquisa Logística A pesquisa é uma fonte de informação que nem um sis tema operante de processamento de pedidos nem um sistema contábil é capaz de gerar Embora seja escassa a pesquisa logística formal desenvolvida pelas empre sas tratase de um empreendimento valioso na defini ção de relacionamentos úteis para o planejamento de re des entre eles os relacionamentos vendasserviços e ta rifas de transportedistâncias E comum encarregar do desenvolvimento dessas pesquisas quando realizadas grupos internos ou externos de consultoria e professo res universitários A pesquisa logística também pode ser realizada indiretamente para a empresa Associações empresa riais como o Council of Logistics Management1 e o Warehouse Education Research Council promovem regularmente projetos de pesquisa e publicam os re sultados colocandoos ao alcance tanto de seus asso ciados quanto do público em geral Tais pesquisas constituem valiosa fonte de dados logísticos sobre empresas atuantes em um determinado setor da in dústria e também em outras indústrias São dados que subsidiam ou completam aqueles obtidos nas fontes anteriormente citadas Informação Publicada Incontáveis dados secundários às vezes até primários estão ao alcance do profissional de logística fora da w w w C LM I org wwwWERCorg X C a p í t u l o 1 4 0 P r o c e s s o d e P l a n e j a m e n t o d a R e d e 4 8 7 empresa Revistas de negócios3 relatórios de pesquisas promovidas pelo governo4 e publicações acadêmicas5 são exemplos de fontes de informação sobre custos e tendências industriais inovações tecnológicas níveis de atividades e previsões Senso Crítico Executivos da própria empresa consultores empresa riais equipes de vendas pessoal de operações e forne cedores são potenciais fontes de dados e parte impor tante do banco de dados logísticos Não são necessários grandes investimentos para ganhar acesso a essa imen surável fonte de dados Codificação de Dados A manipulação de dados é facilitada pela grande varie dade de técnicas desenvolvidas para a codificação dos dados Entre as principais destacamse a codificação do produto e a codificação geográfica Codificação dos Produtos A tecnologia computacional o laser e a holografia proporcionaram meios de armazenar dados nos bancos de memória dos computadores sem a necessidade de operação manual Códigos de barras hoje um meio preferencial de entrada de dados permitem a identifi cação de produtos embalagens e remessas mediante a leitura óptica de um sistema numérico Isso facilita a transferência rápida e precisa de dados bem como sua manipulação por classificação seleção e rearranjo em informações necessárias ao planejamento Atenção es pecial precisa ser dada a um projeto de códigos capaz de proporcionar dados úteis tanto para planejamento quanto para operações Codificação Geográfica A empresa normalmente coleta os dados sobre vendas tendo como base o número de clientes sendo estes refe ridos por nome e endereço O planejamento da rede é Por exemplo Transportation Distribution Distribution American Ship per Inbound Logistics Warehousing Management Modern Materials Han dling Traffic Management e Transport Topics Por exemplo os relatórios R A N D c os inúmeros relatórios disponíveis da Superintendência de Documentos Superintendent o f Documents em Was hington DC Por exemplo Journal o f Operations Management Transportation Journal Management Science Logistics and Transportation Review International Journal o f Physical Distribution and Materials Management IIE Transac tions Journal o f Business Logistics e International Journal o f Logistics Ma nagement facilitado quando os dados de vendas se referem à base geográfica em vez de à base das contas A análise de decisões de transporte decisões de fixação de instala ções e decisões sobre estoques ganha em qualidade quando feita a partir de um banco de dados geográfico6 Para o planejador da rede uma conta de cliente é uma localização e uma distância de outras contas E preferí vel que os dados logísticos tenham como referência um código geográfico de cliente A codificação geográfica de dados pode ser con cretizada de diversas maneiras Uma abordagem sim ples é colocar uma grade de cobertura linear sobre um mapa e usar os números dos eixos horizontal e vertical como código Por exemplo colocase uma grade qua driculada sobre um mapa da Europa como na Figura 142 Muitos mapas dão coordenadas de latitude e lon gitude que podem ser utilizadas como tais ou essas coordenadas são encontráveis mediante um dispositi vo de localização do sistema de posicionamento glo bal Dados sobre clientes e vendas são localizados nas várias células definidas pela grade Isto é uma conta de cliente situada no cruzamento de uma célula hachu rada seria agregada juntamente com outras contas in cluídas nessa célula Todas são tratadas como se loca lizadas no ponto central ou centróide da célula O có digo de localização para este ponto seria 00801 1 co mo na Figura 142 que representa uma combinação de coordenadas horizontal e vertical Todos os dados se riam referenciados a este número e a números simila res como está na Tabela 141 O tamanho da grade é um equilíbrio entre a agrega ção exagerada de dados e a resultante perda de precisão em sua representação e os supérfluos custos e comple xidades relacionados com células de grade tão minucio sas que deixam de agrupar clientes iguais e portanto não conseguem tirar proveito da apuração da média Além disso são incontáveis os códigos disponí veis especializados em áreas geopolítica e localiza ção de grades Uma verificação de sistemas nacionais de codificação geográfica identificou 33 sistemas di ferentes de códigos oito dos quais eram de grades e coordenadas Além dos códigos de grade e longitude latitude há outros que têm servido com efetividade aos objetivos do planejamento logístico Nos Estados Um banco de dados relativos ao tempo é também uma fonte importante de coleta de dados IE possível argumentar que os clientes se interesam mais pe las dimensões de tempo do serviço do que pelas dimensões geográficas c que o projeto de rede deveria basearse em tempos No entanto as redes são mais práticas quando projetadas cm torno de uma dimensão geográfica Pamela A Warner A Survey o f National Geocoding Systems Technical Re port n DOTTSC7426 W ashington DC Superintendent o f Documents US Government Printing O ffice 1974 4 8 8 P a r t e V E s t r a t é g ia d f L o c a l iz a ç ã o Unidos e em outros países códigos geográficos de senvolvidos para entrega postal são muito populares Servem freqüentemente como base para determinar as distâncias entre pontos com base nas quais são cobra das as tarifas de transporte pois são normalmente li gados aos dados de vendas das empresas Nos EUA o Standard Point Location Code Código Localização de Ponto Padrão é muitas vezes usado nos sistemas computadorizados de taxação e roteirização de trans portes As Estatísticas de Areas Metropolitanas são um padrão usado em análises mercadológicas fato que pode ser um dos motivos para a sua ligação com a análise logística O PICADAD um sistema computa dorizado de referência de pontos usado pelo Departa mento de Transportes do USBureau of Census é va lioso elemento de assessoria na tabulação e análise dos fluxos de tráfego Aplicação A Consolidated SMC empresa que fornece tecnologia instrumentos e dados à comunidade dos transportes ofe rece tarifas de transporte em formatação eletrônica da mesma forma que empresas de transporte de cargas pesa das como a Yellow Freight Systems and Roadway O banco de dados e programa computadorizado chamado Czar Lite permite ao usuário procurar uma tarifa entre quaisquer pares de pontos entre cidades por seus códigos postais de cinco dígitos O código de endereçamento ser ve como um facilitador de localização bem melhor que os nomes de cidades e estados que podem ser usados com a mesma finalidade As tarifas para outras transpor tadoras conhecidas como a UPS e FedEx estão igual mente disponíveis e podem ser localizados na Internet s Ver wwwUPScom e wwwFedExcom ço cgo Qw CO o CO ca o Vooo Coordenadas horizontais X Planta Armazém FIGURA 142 Uma grade linear simples sobre um mapa da Europa Ocidental C a p ít u lo 1 4 C P ro c e s s o df P la n e ja m e n to d a R ed e 4 8 9 TABELA 141 Exemplo de dados hipotéticos de ordens de vendas resumidos por grade de localização de código Grade de localização de códigos de clientesa N de clientes na célula Total de vendas anuais Total anual de pesos expedidos Tamanho médio dos pedidos unidades Unidades de requerimentos em serviços ao clienteh Código de localização da fábrica fornecedora Código de localização do armazém abastecedor 001002 0 SO 0 lb 0 006009 123 890000 600000 153 1 005006 011007 007009 51 401000 290000 136 1 005006 011007 006008 37 295000 175000 127 2 005006 011007 006012 96 780000 550000 156 1 005006 011007 aOs números na grade referemse à Figura 142 Os requerimentos são expressos no número de dias da entrega aceitável para os clientes Como os números de referência nesses códigos re presentam uma área ou um ponto a manipulação mate mática dos números codificados serve para determinar distâncias e tempos de viagem e para estimar tarifas de transporte entre pares de áreas ou pontos Esta facilida de da manipulação dos dados significa uma grande van tagem na análise da localização de instalações e no cál culo dos custos de transporte A codificação normalmente requer apenas opera ções aritméticas das mais simples Como nos é dado ver na Tabela 141 esse tipo de lista é produzido pe la escolha dos dados de acordo com o código geográ fico e mediante o resumo e a média dos dados de ca da categoria Esses dados codificados são arquivados como relatórios sobre tarifas de transportes custos de estoque e registros de níveis de estoque a fim de que se possa recuperálos quando necessário para fins de planejamento Transformando Dados em Informação Os dados são fatos sem um propósito específico Uma vez reunidos precisam ser organizados resumi dos agrupados agregados ou então ordenados de for ma a dar suporte ao processo de planejamento da re de Quando isso é feito os dados se transformam em informação para o processo decisório Em relação ao problema do projeto da rede pretendemos examinar os elementos fundamentais da informação e como são gerados Unidades de Análise A fim de dar início ao planejamento da rede é preci so decidir as dimensões a serem usadas na análise Opções comuns são alguma forma de medida de peso librapeso cwt toneladas ou quilos uma valora ção monetária dólar libra esterlina ou ienes uma contagem física caixas unidades ou tamboresbar ris ou uma mensuração de volume galão cubo ou litro Uma medida de peso é a opção preferida do profissional de logística para a maioria dos proble mas de planejamento uma vez que tarifas de trans porte um custo dominante em planejamento de rede são normalmente expressas nessa dimensão O que é normalmente usado pelos gerentes pode constituir uma consideração dominante uma vez que o banco de dados e o entendimento das operações da empresa encontramse em termos dessa dimensão Por exem plo companhias cuja atividade principal é a distribui ção de varejo analisam seu negócio em termos mone tários enquanto que as empresas manufatureiras nor malmente usam uma mensuração de peso Uma vez decidida a unidade de análise todos os custos rele vantes para a análise precisam ser ajustados a esta di mensão Agrupamento de Produtos As empresas podem ter de centenas a milhares de itens em sua linha de produção Essa diversificação ocorre não apenas em função das variações nos modelos e esti 4 9 0 P a r t e V E s t r a t é g ia d e L o c a l iz a ç ã o los dos produtos mas também pelo fato de ser o mesmo produto embalado em diversos tamanhos por exemplo creme dental pode ser apresentado em embalagens de viagem normais econômicas e familiares e também em tubos ou em potes Colher todos os dados necessá rios e fazer uma análise seria impraticável com tamanha profusão de itens Agregar então os itens em um núme ro razoável de grupos de produtos é uma maneira práti ca de abordar este problema O que se deve procurar é fazer este agrupamento de forma a não reduzir em mui to a exatidão da resposta A maioria dos itens em qualquer linha de produtos não tem padrões de distribuição diferentes Isto é os itens podem ser armazenados nos mesmos locais colo cados juntos no mesmo transportador e destinados aos mesmos clientes Pretendemos tirar proveito disso agru pando aqueles produtos que compartilham o mesmo ca nal de distribuição mas ao mesmo tempo criando agrupamentos separados para aqueles que não compar tilham esse canal Alguns agrupamentos comuns seriam os daqueles produtos expedidos diretamente a granel aos clientes devido ao grande porte dos pedidos e dos despachados via um sistema de armazéns em função das características decorrentes do pequeno porte dos pe didos Agrupar produtos pela classe de transporte da mercadoria é ainda outro método Naturalmente a em presa pode preferir agrupar produtos com base em seus conjuntos de vendas simplesmente porque a gerência prefere este desdobramento entendido como o mais efi ciente Qualquer que seja o método usado para criar fa mílias de produtos a agregação é geralmente substan ciai E comum que não se necessite de mais de cerca de 20 grupos de produtos para uma análise de rede Aplicação A Ford Motor Company comprava motores trans missões e partes de volantes para suas 13 montado ras da Costa Leste dos EUA de vários fornecedores na Europa O padrão normal de distribuição era transportar essas peças das fábricas dos fornecedores no interior da Europa para portos europeus dali para portos norteamericanos e então às montadoras loca lizadas no interior dos EUA Um armazém de escala teve sua localização analisada entre os portos norte americanos e as montadoras Uma vez que o motivo da existência do armazém era economizar em termos de estocagem o desdobramento natural dos produtos era aquele por tamanho de embarque Isto é a de manda era dividida em quantidades de contêiner não cheio e contêiner cheio pois a motivação para o ar mazém era uma compensação entre os custos de transporte e os custos de manutenção de estoques O tamanho preferido de contêiner foi a variável usada para decidir os agrupamentos de produtos Um des dobramento por tipo de produtos não teria importân cia nesse caso Estimativa de Tarifas de Transporte No planejamento de rede as tarifas de transporte se transformam em um grande problema em conseqüên cia do seu número potencialmente elevado Para uma pequena rede de apenas dois grupos de produtos cin co desdobramentos de peso de cargas 200 clientes cinco armazéns e duas fábricas existem 2 x 5 x 200 x 5 x 2 20000 tarifas necessárias para representar todas as combinações de fluxos do produto Alguma forma de estimativa de tarifa poderia aumentar a ve locidade da computação e liberar os funcionários da empresa do encargo de verificar ou adquirir tamanho número de tarifas Semelhante estimativa precisa re conhecer o tipo de transporte utilizado se de proprie dade da empresa ou alugado Transporte Próprio Estimar uma tarifa eficiente para transporte próprio normalmente rodoviário é algo que requer conheci mento dos custos operacionais e de como os veículos são roteados aos seus pontos de entrega ou coleta Normalmente existem registros eficazes dos custos operacionais que incluem salários e benefícios dos motoristas manutenção dos veículos seguros im postos depreciação e despesas indiretas A milha gemquilometragem é registrada a partir da leitura dos odômetros Assim é fácil definir um custo por milhaquilômetro Exemplo A Grand Island Biological Company produz e distribui meios de cultura para o crescimento e identificação de determinadas bactérias usadas em pesquisas médicas Seus clientes principais são os grandes complexos de pesquisa médica localizados em áreas como Nova York e Washington DC A fim de avaliar a vantagem do transporte próprio vans refrigeradas para a entrega desses produtos sensíveis às variações de temperatura a empresa forneceu os dados apresentados na tabela da próxima página a respeito de suas operações semanais de transporte na área de Washington DC O custo do transporte rodoviário poderia ser en tão calculado como 2032502700 milhas 075 por milha C a p ít u lo 1 4 0 P ro c e s so d e P la n e ja m e n to d a R ede 4 9 1 Categoria de dados Fatos Custo semanal Milhagem semanal 2700 milhas Turno semanal de trabalho 66 horassemana Viagens por semana 3 viagenssemana Salário dos motoristas 1200hora S 79200 Benefícios 1875salário 14850 Custo do combustível 110galão 29700 a 10 milhas por galão Depreciação do veículo S31650semana 31650 Manutenção 4500semana 4500 Seguro 5100semana 5100 Pedágio alimentação e 9750viagem 29250 alojamento Imprevistos 3000viagem 9000 Total 203250 A tarifa entre origem e destino é mais difícil de es timar porque o veículo não faz uma rota direta entre os dois pontos Pelo contrário mais de uma parada é nor mal antes do retorno ao depósito Suponha que uma ro ta comum tenha cinco paradas e que a distância de ida e volta alcance 300 milhas como poderia ser determina do fazendo a média de um número de rotas padrão típi cas ver a Figura 143a Neste exemplo a distância to tal de deslocamento é de 200 milhas e a distância total entre paradas chega a 200 milhas Se entendermos a ta xa média do transporte real como sendo 130 por mi lha o custo total do transporte real para as cinco para das seria l30milha x 300 milhas 39000 Uma vez que para fins de planejamento normalmente esti mamos a distância até um cliente em apenas uma dire ção ver a Figura 143b a distância real é 100 100 150 110 100 560 milhas A tarifa efetiva por mi lha direta seria de 39000560 0696 por milha Por isso em planejamento calculamos a distância direta até um cliente e a multiplicamos pela tarifa efetiva de 0696milha para encontrar o custo do transporte até aquele cliente Transporte Contratado O processo de estimativa de tarifas de transporte con tratado é muito diferente do processo anteriormente descrito relativo ao transporte próprio Uma caracterís tica das tarifas para transporte rodoviário e ferroviário e tarifas para UPS e FedEx bem como para outras transportadoras de cargas de pequeno porte é que as tarifas são razoavelmente lineares em relação à distân cia e dessa característica o contratante pode tirar pro veito Isso nos permite elaborar uma curva de estimati va da tarifa de transporte com base na distância percor a Rota realmente percorrida b Rotas percorridas equivalentes para fins de planejamento O Depósito FIGURA 143 Padrões de distância real versus equivalente para veículos próprios rida desde um ponto de origem da carga como aquela na Figura 144 Para uma faixa de distâncias da área de entrega local de cerca de 30 a 50 milhas da origem pa ra a área da tarifa de cobertura de cerca de 1000 a 1500 milhas a partir da origem as tarifas são normalmente muito lineares em relação à distância tendo normalmen te um coeficiente de determinação de 90 ou mais Isso 4 9 2 P a k t e V E s t r a t é g ia d e L o c a l iz a ç ã o oto cá ü ce Milhas a partir de Chicago D FIGURA 144 Curva da estimativa da tarifa de transporte para distâncias seleciona das partindo de Chicago já foi observado em relação aos Estados Unidos e tam bém a outros países O processo de elaboração de uma curva da esti mativa da tarifa de transporte envolve amostragens de tarifas em várias distâncias irradiandose de um pon to de origem por exemplo a cidade de Chicago Um tamanho de amostra entre 30 e 50 pontos é geralmen te adequado As tarifas podem ser encontradas em ta xas ou outras cotações No caso da Figura 144 as ta rifas foram extraídas daquelas da Roadway Express sem descontos ou outras cobranças de serviços como encontradas na Internet9 Como as tarifas são cotadas entre códigos postais as distâncias podem ser encon tradas em escalas de mapas ou a partir da tabulação de distâncias em publicações como Rand McNally Road Atlas10 Bartholomew Road Atlas Europe11 ou em serviços de mapas na Internet1 Há bancos de da dos comerciais em formato eletrônico disponíveis As distâncias podem ser igualmente calculadas a partir de coordenadas geográficas como se verá mais adiante neste capítulo Quando uma curva de estimativa de tarifa de transporte não produz um grau satisfatório de preci são tarifas específicas podem ser usadas inteira ou www R oadway co m Rand McNally 2002 Road Atlas Skokie IL Rand M cN a lly and Company 2002 Bartholomew Road Atlas Europe Edinburgh Scotland John Bartholom ew Son Ltd 1985 Por exemplo ver wwwMapQuestcom ou w w w R andM cN allycom seletivamente em conjunto com uma curva de estima tiva de tarifa de transporte Isto pode acontecer quan do as tarifas são cotadas em embarques individuais como aqueles para movimentações de elevados volu mes entre pontos específicos Classes de tarifas por contrato de commodities e com descontos seletivos nem sempre mostram uma relação suficientemente genérica com a distância para formar uma razoável curva de estimativa de tarifas Perfis de Pedidos e Embarques O projeto da rede pode depender em muito do tama nho do pedido e do decorrente tamanho do embarque Por exemplo se todos os clientes tivessem todos os pedidos a eles remetidos em quantidades de carga cheia de caminhão seria pequeno o incentivo ao ar mazenamento a não ser a possibilidade de manter es toques perto dos clientes por motivos de serviço Por outro lado pedidos pequenos de clientes exigem ar mazenagem de estoques em larga escala Contudo uma empresa normalmente tem muitos clientes para os quais despacha em variados pesos de pedidos Na Figura 145 a companhia de produtos químicos re presentada havia dividido seu mercado em contas grandes e pequenas Contas grandes eram gerencia das por uma força direta de vendas enquanto que as pequenas ficavam a cargo de um programa de tele marketing Este histograma mostra a percentagem das remessas para cada tipo de conta numa cela pa drão de quebra de peso Os dados para semelhantes distribuições tornamse disponíveis a partir de amos C a p ít u lo 1 4 0 P ro c e s so d e P la n e ja m e n to d a R ede 4 9 3 40 35 crce Q E0 CD T3 E CDO BC CDe D Q o 30 25 20 15 10 0 Clientes grandes Clientes pequenos CDTJC3 o O O q5 10 I ò o o H LO T ò g o ci I o o o o o P d L O T Quebras de pesos em libras CD oCO E o o p E ò o FIGURA 145 Um perfil de embarques para clientes grandes e pequenos de uma companhia de produtos químicos tragens de documentação de embarques ou de bancos de dados de vendas ü valor do perfil do embarque reside na possibilida de de produzir estimativas acuradas das tarifas de trans porte Entre pontos iguais de origem e destino é possí vel encontrar diferenças substanciais de tarifas depen dendo do tamanho do embarque Portanto as curvas de estimativas de tarifas de transporte precisam ser desen volvidas para cada padrão de quebra de peso A partir daí cada curva de tarifas pode ser ponderada com a cor respondente percentagem de embarques na quebra de peso Uma curva de tarifa de transporte daí resultante pode então representar uma ampla gama de tamanhos de embarques ou uma variedade de modais de transpor te da mesma forma que o perfil do embarque pode re presentar diferentes modais e também quebras de peso Agregação de Vendas Os clientes de todos os produtos ou serviços de qual quer empresa normalmente estão dispersos ao longo de um território mas em geral se concentram em áreas es pecíficas como centros urbanos Do ponto de vista do planejamento de rede não é necessário tratar cada cliente separadamente As vendas de produtos ou servi ços que milhares de clientes geram podem ser geografi camente agregadas em um número limitado de centros geográficos sem qualquer perda significativa de preci são na estimativa de custos Agregar as vendas pode afetar a precisão da estima tiva dos custos do transporte para os clientes Com a agregação em vez de os custos de transporte serem computados para cada local dos clientes são computa dos para o centro de agregação Assim uma percenta gem de erro pelo uso da distância média em lugar da distância real será acrescentada a esse cálculo Essa ine xatidão potencial pode ser minimizada criando um nú mero adequado de agregados e mantendo esses agrega dos pequenos em torno das concentrações realmente grandes de vendas Com base em pesquisa que determi na o erro no custo de transporte pela suposição de que os embarques são feitos ao centro de um aglomerado de clientes em lugar de a cada cliente podese determinar o número apropriado de agregados A Tabela 142 mos tra vários tamanhos de agregados dependendo do núme ro de instalações em uma rede e do erro admissível do custo do transporte Uma vez conhecido o número apropriado de agregados os dados dos clientes podem ser agrega dos a eles Como as vendas normalmente são repre sentadas pelos endereços dos clientes que incluem o CEP é muito comum fazer agregado por CEP Agre gar os CEPs por sua proximidade mútua proporciona um baixo erro de custo de transporte Cada centro de agregação pode ser identificado pelo uso de um códi go geográfico como latitude e longitude Uma tabela exemplo de centros de agregação suas localizações geográficas e os centros secionais de CEPs relaciona 4 9 4 P a r t e V E s t r a t é g ia d e L o c a l iz a ç ã o TABELA 142 Número mínimo aceitável de agregados eni relação ao erro máximo admissível do custo de transporte e para vários números de pontos de fontes de rede e tamanhos máximos de agregados de clientes rr Número aproximado de pontos de fontes na rede Erro maxuno Tamanho máximo i admissível de agregado1 1 5 10 25 50 100 05 200c 325 350 500 650 750 08 150 150 175 375 450 650 05 20 75 100 300 450 600 650 50 75 150 250 500 600 750 Ilimitado1 50 350 400 500 700 750 05 200c 200c 200c 200 250 500 08 200c 150 150 175 350 500 10 20 75 75 175 300 500 600 50 75 100 225 400 500 600 Ilimitado1 25 200 250 400 500 600 05 200c 200c 200 200 200c 350 08 150 150 150 150 250 450 20 20 75 75 100 250 350 500 50 75 75 175 300 450 500 Ilimitado1 25 75 175 300 450 500 05 200 200c 200 200c 200c 200c 08 150 150 150 150 150 300 50 20 75 75 75 100 225 300 50 75 75 75 175 275 350 Ilimitado1 25 50 75 200 275 350 05 200c 200c 200 200 200c 200c 08 150 150 150 150 150 150 100 20 75 75 75 75 125 175 50 75 75 75 75 150 200 Ilimitado1 25 50 75 100 175 225 Tam anho m áxim o de agregado entre todos como percentagem da demanda total O tamanho do agregado não é especificamente lim itado representando aproximadamente 7 da demanda total Matematicamente o número m ínim o de agregados Fonte Ronald H Bailou Measuring Transporte Costing E rror in Customer Aggregation for F acility Location Transportation Journal Vol 33 n 3 1994 págs 4959 dos a cada agregado pode ser criada como se vê na Tabela 143 Tabelas semelhantes de agregados po dem ser geradas para outras partes do mundo usan dose todo o tipo de código de endereçamento válido em cada região determinada Estimativas de Milhagens A natureza geográfica de grande parte do trabalho de planejamento da rede obriga os profissionais de logís tica a conseguir distâncias Elas são necessárias para estimar custos de transporte entre pontos de origem e destino e freqüentemente usadas como alternativas para o tempo Por exemplo todos os clientes podem estar localizados em um raio de 300 milhas de um ar mazém o que significa que o serviço de entrega de um dia é viável a essa distância Como anteriormente des tacado os dados de distância são encontráveis em di versas tabelas comerciais e atlas rodoviários tanto im pressos quanto informatizados13 Para outras situações por exemplo planejar rotas de caminhões atravessan do cidades um dispositivo manual de mensuração en contrado em muitas lojas de material de escritório po de ser rolado sobre um mapa a fim de obter as distân cias exatas a serem percorridas por um veículo No en 1 Grande parte dos produtos de inform ática necessários para a determinação da milhagem pode ser encontrada no guia anual de software logístico Accen ture disponível no Council o f Logistics Management em w w w C L M 1 org X C a p ít u lo 1 4 0 P ro c e s so d e P la n e ja m e n to d a R ede 4 9 5 TABELA 143 Relação parcial de um esquema de agregados geográficos dos Estados Unidos Usando 192 agregados centros seccionais de CEPs de três dígitos e coordenadas de longitudelatitude N Longitude Latitude1 Cidade centro do agregado CEP do centrob CEPs representadosh 1 7325 4245 Pittsfield MA 012 012 2 7181 4227 Worcester MA 016 015016 3 7108 4231 Boston MA 021 014017024 4 7143 4182 Providence RI 029 025029 5 7146 4298 Manchester NH 031 030034 6 7202 4442 St Johnsbury VT 035 035058 7 7097 4331 Rochester NH 038 038039 8 7028 4367 Portland ME 041 040041045048 9 6977 4432 Augusta ME 043 042043 049 10 6875 4482 Bangor ME 044 044046 1 1 6800 4670 Presque Isle ME 047 047 12 7322 4484 Burlington VT 054 054056 180 11705 3262 San Diego CA 921 920921 181 11900 3556 Bakersfield CA 933 932934 182 11978 3676 Fresno CA 937 936937 183 12221 3778 Oakland CA 946 939954 184 12407 4087 Areata AC 955 955960 185 12146 3855 Sacramento CA 958 956959 186 12167 4546 Portland OR 972 970974 977 986 187 12175 4222 Klamath Falls OR 976 975976 188 1 1880 4566 Pendleton OR 978 978 189 12233 4763 Seattle WA 981 980985 190 12047 4660 Yakima WA 989 988989 191 1 1741 4767 Spokane WA 992 835 838 990992 994 192 1 1833 4606 Walla Walla WA 993 993 Coordenadas de longitude e latitude em graus decimais Códigos seccionais do centro tanto é quase sempre mais eficiente embora nem sempre tão preciso simplesmente computar as distân cias a partir das coordenadas Quando se utiliza um sistema simples de grade li near como na Figura 142 distâncias em linha reta po dem ser computadas das coordenadas por meio do teo rema de Pitágoras Isto é se os pontos A e B têm valo res dados de coordenadas a distância em linha reta en tre eles pode ser determinada por Dab KjXB X Af YB YAf 141 onde D a h distância entre os pontos A e R XA Ya coordenadas do ponto A XB Ytí coordenadas do ponto B K fator de escala para conversão da medida de coordenada em medida de distância Exemplo Queremos calcular a distância entre uma fábrica em Madri na Espanha e o armazém em Milão na Itália Figura 142 Madri tem as coordenadas XA 5 YA 6 e Milão tem as coordenadas XH 1 I YH 75 O fa tor de escala do mapa ou distância entre coordenadas sucessivas é 194 quilômetros A distância em linha reta computada é Da b 194115 75 6 1200 km A distância por estrada conforme um atlas ro doviário é de 1723 quilômetros A distância rodo viária é maior que a distância computada em razão da sinuosidade característica da maioria das estra das de rodagem 4 9 6 P a r t e V E s t r a t é g ia d e L o c a l iz a ç ã o Se se pretender que as distâncias regulares se adap tem melhor ao leiaute retangular das rodovias especial mente nas cidades podese usar uma fórmula genérica de distância DAB b h XA XB YA YB r 142 b2J X A X li2 YA YBy em que b 0 e b 2 são encontrados ajustandose as dis tâncias reais versus distâncias em linha reta14 Devido a distorções causadas por várias técnicas de mapeamento para a projeção de um globo em um plano a técnica simples da cobertura de grade pode provocar erros variáveis dependendo do método de projeção do mapa e de em que ponto do mapa as dis tâncias são computadas Uma técnica mais confiável é a do uso de coordenadas de longitudelatitude e da fór mula da distância de grande círculo trigonometria es férica Essa fórmula além de evitar distorções de ma peamento reconhece a curvatura da Terra A fórmula do grande círculo é DAfí 3959arccossen LATJ x sen LAT cos LATa 143 x cos LATa x cosILONGfl LONG A I LATy latitude do ponto B radianos LONG longitude do ponto B radianos Embora essa fórmula pareça intimidante pode ser facilmente programada em computador16 e suas vanta gens conseguem compensar a desvantagem Algumas dessas vantagens são Coordenadas de latitude e longitude que podem ser usadas em todo o mundo As coordenadas são disponíveis em uma ampla variedade de fontes inclusive mapas rodoviários mapas de navegação enciclopédias publicações governamentais e serviços comerciais O sistema de coordenadas tem entendimento ge neralizado Conseguese boa precisão Por isso tudo o método do grande círculo de compu tação de distância é quase sempre o escolhido em progra mas computacionais de programação logística No entan to a fim de preservar a precisão computacional os dois pontos na fórmula devem estar no mesmo hemisfério Exemplo Continue o exemplo anterior calculando a distância em linha reta de Madri a Milão usando porém a fórmula de distância do grande círculo As coordenadas de Ma dri são LONG 3410 LATÁ 4924N e para Mi lão as coordenadas são LONG 912L LAT 4528N A divisão de cada uma dessas coordenadas por 573 as transforma em radianos Assim LONGA 00595 LAT 07023 LONG 01592 LAT 07902 Observe que LONG é negativo pois fica a les te do meridiano de Greenwich e LONG é positivo por se encontrar a oeste desse meridiano Agregando essa informação à Equação 143 temos Dab 3959arccossen 07023 x sen 07902 cos 07023 x cos 07902 em que Dab distância do grande círculo entre os pon tos A e B milhas estatuídas LATA latitude do ponto A radianos15 LONG longitude do ponto A radianos Jack B rim ley and Robert Love A New Distance Function fo r M odeling Travel Distances in a Transportation N etw ork Transportation Science Vol 26 n 2 1992 págs 129137 Os radianos são calculados a partir de graus mediante sua divisão por 573 istoé 18071 U m pequeno programa na linguagem de programação BA S IC para calcular a distância do grande círculo das coordenadas em graus seria 100 C 5 7 3 110 A SENLATAC SEN LATBC COSLATAC COS LATBC COS ABS LONGB LONGA C 120 D 3959 ATN SQR1 AA2 A em que D distancia cm milhas estatuídas do prim eiro ao segundo ponto C uma constante para converter graus em radianos LA TA latitude do prim eiro ponto em graus L O N G A longitude do prim eiro ponto em graus L A T B latitude do segundo ponto em graus LO N G B longitude do segundo ponto cm graus C a p í t u l o 1 4 0 P r o c e s s o d e P l a n e j a m e n t o d a R e d e 4 9 7 xcosl 01592 0059511 724 milhas Como cada milha tem 161 quilômetro DÁfí 724 x 161 1 166 quilômetros Atenção os valores de arco coseno arccos seno sen e coseno cos são encontráveis em tabelas de trigonometria As distâncias calculadas irão sempre reduzir a dis tância real entre dois pontos Os veículos não trafegam em linha reta Pelo contrário movimentamse por uma rede de rotas rodoviárias ferroviárias e aquaviárias equi librando distância e tempo para completar a travessia Em função disso as distâncias calculadas são ajustadas pelo uso do fator de sinuosidade ou multiplicador Quando a grade é do tipo linear simples e a Equação 141 é utili zada o fator de sinuosidade é de aproximadamente 121 para rodovias e de 124 para ferrovias em redes bem de senvolvidas Quando se usam as coordenadas de latitude longitude na fórmula do grande círculo para calcular dis tâncias Equação 143 os fatores de sinuosidade para várias regiões do mundo como na Tabela 144 são bons valores de partida Um fator preciso de circuito para qual quer determinada região pode ser determinado simples mente mediante a tomada de uma amostra de distâncias entre pontos selecionados e fazendose a média da rela ção de distâncias reais e calculadas TABELA 144 Fatores de circuito em países selecionados e nas regiões dos Estados Unidos País Número de pontos Fator médio de circuito Desvio padrão Africa do Sul 91 123 012 Arábia Saudita 21 134 019 Argentina 66 122 015 Austrália 77 128 017 Bielorússia 21 112 005 Brasil 120 123 01 1 Canadá 49 130 010 China 66 133 034 Egito 21 210 196 Estados Unidos 299 120 017 Alasca 55 179 087 Região Leste1 143 120 016 Região Oeste1 156 121 017 Europa 199 146 058 Alemanha 31 132 095 Espanha 61 158 080 França 9 165 046 Inglaterra 37 140 066 Itália 1 1 118 010 Hungria 36 135 025 índia 105 131 021 Indonésia 16 143 034 Japão 36 141 015 México 49 146 043 Nova Zelândia 4 205 163 Polônia 45 121 009 Rússia 78 137 026 Tailândia 28 142 044 Ucrânia 36 129 012 Alasca e Havaí excluídos bA leste do R io M ississippi A oeste do R io M ississippi Fonte Ronald H Ballou Handoko Rahardja and Noriaki Sakai Selected Countries C ircuity Factors for Road Travel Distance Es timation Transportation Research Part A Vol 36 2002 págs 843848 4 9 8 P a r t e V E s t r a t é g i a d e L o c a l i z a ç ã o Além das estimativas de milhagem as estimativas de tempo são às vezes necessárias para refletir o serviço ao cliente na rede Uma prática comum é em primeiro lugar estimar as distâncias e então convertêlas em esti mativas de tempo dividindo a distância pela velocidade empregada No entanto já vêm sendo realizadas pesqui sas para estimar os tempos em trânsito para redes entre cidades e intracidades Camp e DeHayes desenvolve ram equações de regressão para estimar os tempos de trânsito entre cidades usando um sistema de grade17 Ratliff e Zhang estimam velocidade e tempo para re giões do tamanho de cidadesIS Custos das Instalações Custos relativos a instalações como um armazém po dem ser representados em termos de custos fixos custos de estocagem e custos de manuseio Custos fixos são aqueles que não mudam com o nível de atividade da instalação ü imposto predial o aluguel a supervisão e a depreciação são exemplos de custos fixos No entanto devemos reconhecer que todos os custos são variáveis em algum nível de atividade É preciso ter muito cuida do com relação à possibilidade de determinado custo mudar no âmbito de um alcance razoável de atividade capaz de ser aplicado à instalação quando da classifica ção de um custo como fixo Os custos de estocagem são aqueles que variam conforme o volume de estoques guardado na instalação Isto se um determinado custo irá aumentar ou diminuir com o nível dos estoques mantidos na instalação passa rá a ser considerado um custo de estocagem Custos tí picos nesse aspecto podem ser os de algumas instala ções impostos prediais capital empregado em estoque e seguros sobre o valor dos estoques Os custos de manuseio variam com o processa mento da instalação Exemplos típicos são os custos do trabalho para estocar e recuperar itens alguns cus tos com instalações e custos variados com equipamen to de manuseio Os custos de armazenagem privada ou alugada são acompanhados pelo sistema contábil da empresa Emi temse relatórios periódicos como uma lista de contas de clientes fornecendo os custos e as respectivas des crições E preciso agir com muita ponderação e crité rio na classificação desses dados como custos fixos anuais de estocagem e de manuseio úteis para o pla nejamento de rede 7 Robert Camp and Daniel DeHayes A Computerbased M ethod fo r Predic ting Transit Tim e Parameters Using G rid Systems D e c i s i o n S c i e n c e s Vol 51974 pags 339346 H Donald R a tliff and Xinglong Zhang Estimating Traveling TimeSpeed Journal o f Business Logistics Vol 20 n 2 1999 pags 12 1 139 Exemplo Uma grande empresa petrolífera tem um armazém em que estoca pneus baterias e acessórios vendidos por uma rede de postos de serviços Um relatório contábil das despesas relativas à operação do armazém duran te um ano está na Tabela 145 O autor deste livro aplicou seus critérios com respeito à melhor maneira de alocar as despesas a categorias de custos fixos de estocagem e manuseio necessárias para o planeja mento de rede Analise e conclua se você faria uma alocação diferente Quando se trabalha com armazéns públicos as tari fas de estocagem e manuseio são facilmente encontra das O serviço desses armazéns é locado e pode ser comprado geralmente em proporção direta com as ne cessidades do demandante As tarifas para estocagem cwtmês e manuseio cwt constam do contrato com o armazém público Não se aplicam custos fixos pois é um serviço locado No entanto os fornecedores podem oferecer bons descontos nas tarifas dependendo da duração do contrato e dos volumes projetados Os custos para fábricas e fornecedores são também facilmente encontrados Os custos variáveis para o ren dimento da fábrica são normalmente obtidos a partir dos custos contábeis padrão para a produção Em maté ria de produtos comprados os custos dos fornecedores são os preços oferecidos aos compradores Capacidade das Instalações Limites específicos da capacidade de fábricas arma zéns e fornecedores podem ter impacto considerável so bre a configuração da rede E no entanto na prática as capacidades não são valores absolutos rígidos Embora seja possível a existência de um processamento mais eficiente quanto à operação da instalação trabalhar ho ras extras ou turnos adicionais estocar produtos nos corredores e garantir equipamento ou espaço adicionais temporários são apenas algumas das modalidades de expansão da capacidade Embora todas elas represen tem acréscimo de custos é preciso cuidado para não acabar considerando as capacidades uma restrição in sustentável eou intransponível Relação EstoqueProcessamento Quando o planejamento inclui a localização dos ar mazéns tornase usualmente necessário estimar de que maneira os níveis dos estoques ao longo da rede serão afetados quando o número localização e tama nho do armazém mudem Vale recordar do Capítulo C a p í t u l o 1 4 0 P r o c e s s o d e P l a n e j a m e n t o d a R e d e 4 9 9 X TABELA 145 Despesas anuais de armazém alocadas a categorias de custos fixos de estocagem e manuseio Despesas Custos Custos de Custos de Contas totais fixos anuais estocagem manuseio Salários e gratificações3 347440 36500 310940 Horas extras 40351 40351 Trabalhadores de tempo parcial 23551 23551 FICA 27747 2915 24832 Segurodesemprego 4437 466 3971 Despesas de viagens 5716 5716 Refeições para trabalho extraordinário 844 844 Despesas com planos previdenciários 19619 2061 17558 Seguro em grupo 14860 1561 13299 Despesas de zeladoria materiais 5481 5481 Remoção de neve e detritos 2521 2521 Manutenção dos prédios e terrenos 19780 19780 Seguro antiincêndio 2032 2032 Jardinagem 3855 3855 Impermeabilização da cobertura1 15621 15621 Me rcadori as encalha d a s 4995 4995 Segurança 583 583 Móveis e materiais de escritório 38697 38697 Despesas postais 518 518 Material geral de armazém 64338 64338 Eletricidade 39332 39332 Calefação 28974 28974 Telefone 8750 8750 Livros assinaturas de periódicos 1017 1017 Anuidades e despesas gerais derivadas 3993 3993 da filiação a entidades de classe Impostos predial 43570 43570 Impostos de renda 35354 35354 Despesas com veículos 12961 12961 Despesas com equipamento de material de manuseio 29042 29042 Totais 224728 40349 580902 Inclui o gerente do armazém bAm ortizável em 10 anos N de R T Federal Insurance Contributions Act ou Lei Federal de Contribuições Previdenciárias que inclui descontos sobre salários até determinado mon tante para fins de previdência e assistência médica 9 sobre estoque que essas são duas forças agindo so bre os níveis de estoques estoque normal e estoque V de segurança A medida que o númeo de instalações de uma rede vai sendo reduzida os níveis de estoques experimentam igualmente um declínio Aqui o que vale recordar é que a lei da raiz quadrada prevê a re dução dos estoques regulares ela não consegue esti mar os efeitos sobre os estoques de segurança Usar o processamento dos estoques ajudará a estimar ambos os efeitos Como localização é um problema de alocação da demanda entre os armazéns gostaríamos de conseguir projetar o total do estoque em um armazém a partir da demanda ou processamento a ele atribuída Uma ma neira de encontrar a relação estoqueprocessamento é gerála a partir das próprias normas da empresa sobre estocagem Isto é um giro do estoque de oito giros por ano poderia ser o objetivo Uma vez que a razão de giro é vendas anuais sobre o estoque médio o rela cionamento fica definido No entanto essa é uma ex pressão daquilo que a administração pretende e não daquilo que realmente ocorre Pode simplesmente ser a melhor relação que temos quando não há qualquer outra informação disponível 5 0 0 Uma maneira melhor de encontrar a relação esto queprocessamento talvez seja observar de que forma a administração controla os estoques Um relatório comum na maioria das empresas é o relatório da si tuação de estoque que fornece os níveis mensais de estoque e os embarques de cada armazém na rede Fazendo a média dos níveis de estoque de cada arma zém e somando os embarques é possível encontrar um ponto de dados num gráfico como é mostrado na Figura 146 Plotar dados semelhantes para todos os armazéns e locais de fábricas que funcionam como armazéns servindo aos seus territórios completa o perfil dos dados A partir daí adequamos a melhor equação matemática aos dados que puderem ser en contrados Com base nessa equação e conhecendo a demanda anual atribuída a um armazém existente ou projetado é possível estimar pela média o total de estoque a ser localizado em cada armazém Quando existem poucos armazéns na rede atual a partir dos quais seja possível gerar um perfil razoável de dados quando a execução da política de estoque é de tal forma variável entre armazéns que não há como estabelecer corretamente uma relação agregada ou a política de estoques está prestes a ser mudada pode se tornar necessário estimar o nível médio de estoque a partir das políticas de inventário para cada item arma zenado Tsso pode ser concretizado mediante a simula ção da ação de demanda de itens separados em um ar mazém e somando os resultados a um nível agregado de estoque para todos os itens A maneira como a em presa controla cada item é refletida nos níveis totais de P a r t e V E s t r a t é g i a d e L o c a l i z a ç ã o estoque Dividindo a demanda entre números variados de possíveis armazéns é possível gerar dados simulados como na Figura 14619 Estimativa da Demanda Futura Faz pouco sentido planejar a rede com base em dados de demanda passada ou atual quando não estiver pre vista a implementação imediata dos resultados do planejamento Por isso mesmo procuramos um ano no futuro para fins de projeto Métodos de projeção de médio a longo prazo podem ser úteis neste ponto Como alternativa muitas empresas produzem uma previsão de cinco anos para propósitos genéricos de planejamento Isso pode se traduzir em informações também para o planejamento de rede Outros Fatores e Limitações Depois de juntar os dados econômicos básicos ainda haverá necessidade de informação sobre as várias restri ções capazes de afetar o projeto de rede Bender define essas restrições desta forma Para uma discussão aprofundada do relacionamento agregado estoquepro cessamento ver Ronald H Ballou Estim ating and A uditing Aggregate In ventory Levels at M u ltip le Stocking Points J o u r n a l o f O p e r a t i o n s M a n a g e m e n t Vol I n 3 1981 págs 14 3 153 e Ronald H Ballou Evaluating Inventory Management Performance Using a Turnover Curve I n t e r n a t i o n a l J o u r n a l o f P h y s i c a l D i s t r i b u t i o n a n d L o g i s t i c s M a n a g e m e n t Vol 30 n 1 2000 pags 7285 3000 C5 2500 E CD N CO E i COoÜoo CD E CD3CT o C5 LU 2000 1500 1000 500 0 0 Processamento anual do armazém D 000s 5000 10000 15000 20000 25000 30000 35000 40000 FIGURA 146 Uni a curva de processamento de estoque para um produtor de com ponentes para limpeza industrial X C a p í t u l o 1 4 0 P r o c e s s o d e P l a n e j a m e n t o d a R e d e 5 0 1 Limitações financeiras entre elas o investimento máximo permitido em novas instalações Limitações legais e políticas impondo por exem plo a necessidade de evitar determinadas áreas na avaliação de potenciais localizações Limitações de força de trabalho como número e qualidade de pessoal disponível para dar suporte às novas estratégias Prazos a serem cumpridos Instalações que devem ser mantidas em operação Condições contratuais tanto existentes quanto 20 previsíveis Falta de Informações Um dos problemas causadores de maior perplexidade no planejamento de rede é o da indisponibilidade de to dos os dados indispensáveis para a concretização da análise Isso ocorre com freqüência quando a análise envolve instalações que não são operadas pela empresa no momento Elas precisam então ser estimadas ou ad quiridas de fontes externas Uma abordagem de estima tiva é valerse de dados existentes de instalações ope radas no mesmo conglomerado da instalação pretendi da ou de instalações que tenham as mesmas caracterís ticas gerais As curvas de tarifas de transporte podem ser duplicadas nas novas localizações ou então é pos sível traçar novas amostragens de tarifas a partir das proximidades desses novos pontos de origem As esti mativas dos níveis médios de estoque são extraídas da curva média do processamento de estoque Informações não disponíveis na empresa podem ser às vezes encontradas fora dela Dados econômicos tais como médias salariais taxas de arrendamento im postos e custos de construção podem existir com fartu ra nas pesquisas regionais sobre a situação de emprego realizadas periodicamente pelo Ministério do Traba lho As várias associações comerciais realizam pesqui sas econômicas regionais que proporcionam dados úteis para o desenvolvimento dos custos de armazena gem A Roadway Pilot a Yellow Freight e outras em presas de transporte de cargas oferecem disquetes gra tuitos ou acesso via Internet de suas tarifas de trans porte entre centenas de pontos de origem e destino in tercidades em todos os Estados Unidos Diversos for necedores colocam à venda dados sobre tarifas de transporte entre elas a SMC Corporation21 Respon sáveis por armazéns públicos sabem proporcionar as Paul S Bender Logistic System Design em James F Robeson and Ro bert Ci House editores The Distribution Handbook New York Free Press 1985 pág 173 Ver o site w w w SM C 3com cotações de tarifas de transporte Embora os dados dessas fontes não representem a pesada negociação por parte da empresa proporcionam maneiras de preencher alguns dos dados em falta AS FERRAMENTAS PARA ANALISE No momento em que estiver desenvolvida e elabora da a informação apropriada para o planejamento de rede será hora de começar a análise destinada a en contrar o melhor projeto Nesse tipo de problema o processo de procurar os melhores processos é com plexo e normalmente requer o suporte do uso de mo delos matemáticos e computadorizados Vejamos al gumas dessas opções Opções para Modelagem Embora existam inúmeros modelos isolados utilizá veis para análise os modelos podem ser classificados em algumas categorias a saber 1 técnicas de gráfi co compasso e régua 2 modelos de simulação 3 modelos heurísticos 4 modelos de otimização e mo delos de sistemas especialistas Alguns deles foram já discutidos no Capítulo 13 Técnicas de Gráfico Compasso e Régua Essa é uma denominação genérica que se aplica a uma grande variedade de técnicas intuitivas desenvolvidas com o suporte de um nível relativamente baixo de aná lise matemática Seus resultados no entanto não são necessariamente de baixa qualidade Intuição expe riência e um bom entendimento do projeto de rede são qualidades que capacitam qualquer pessoa a gerar pro jetos satisfatórios Fatores subjetivos exceções custos e restrições muitas das quais não podem ser represen tadas pelo mais refinado modelo matemático podem ser levados em conta Isso enriquece a análise e tende a levar a projetos que são diretamente implementáveis Os métodos usados para dar suporte a este tipo de análise parecem necessariamente rudimentares no mun do informatizado de hoje Os gráficos estatísticos as técnicas de mapeamentos e planilhas de comparação são algumas das técnicas utilizáveis Aplicação Quando os empregados de uma fábrica de freios tentaram sindicalizarse a empresa passou a plane jar a transferência de suas operações para outro lo cal A fábrica ficava num estado do CentroOeste norteamericano em que os sindicatos eram tradi cionalmente poderosos O proprietário da fábrica pretendeu instalar a nova fábrica em um estado mais inclinado pelo trabalho que para a sindical iza ção Dado o número limitado de locais que essa restrição implicava para uma nova instalação única cada local foi facilmente analisado em relação aos custos com a utilização de calculadora manual Uma vez identificada a região geral do país em que a fábrica poderia instalarse o lugar definitivo era escolhido mediante a comparação entre muitos fa tores subjetivos como qualidade da educação no local atitudes da comunidade em relação à opera ção e disponibilidade de transporte e utilidades pú blicas Custos diretamente relacionados com o lo cal também pesaram no estudo entre os quais os dos impostos prediais e municipais taxas sobre ser viços públicos e aluguéis 5 0 2 P a r t e V E s t r a t é g i a d e L o c a l i z a ç ã o Modelos de Simulação São dois os tipos de modelos de simulação I simu lação determinística ou 2 simulação estocástica ou de Monte Cario Os simuladores determinísticos são essencialmente calculadores de custos em que os va lores de variáveis estruturais p ex fluxos de produ tos em uma rede são dados do modelo e que por sua vez calcula os custos estatísticas de serviços e outras informações relevantes Já os simuladores estocásti cos procuram imitar fatos reais pex padrões de pe didos tempos de transporte das entregas e estoque com o passar do tempo em um canal de suprimentos usando distribuições probabilísticas para representar a incerteza no tempo dos fatos e o nível das variáveis desses mesmos fatos Simulações determinísticas são normalmente usadas para avaliar o projeto existente de rede de uma empresa com o objetivo de que um caso básico possa ser estabelecido a fim de com ele serem comparados projetos otimizados de rede Si mulações estocásticas são usadas para mostrar os re sultados do desempenho de métodos de controle de estoques escolha de serviços de transporte políticas de serviço aos clientes etc As simulações estocásti cas trabalham efetivamente com a dimensão tempo do planejamento da cadeia de suprimentos em que simuladores determinísticos são usados em conjun ção com o projeto espacial da rede Uma simulação de rede em geral exige a duplicação das estruturas de custos restrições e outros fatores que representam a rede de uma forma razoável Essa dupli cação é normalmente feita mediante relações matemáti cas quase sempre de natureza estocástica Assim o pro cedimento de simulação é normalmente nada mais ou menos do que a técnica de conduzir experimentos de amostragem no modelo do sistema Isto é uma determinada configuração de rede é apre sentada ao modelo de simulação que então fornece os custos e outros dados relevantes à operação do projeto do sistema A repetição reiterada da experiência com o mes mo projeto e com diferentes projetos produz estatísticas que se tomam úteis para a obtenção de comparações en tre as opções de projetos Devido à complexidade dos re lacionamentos do modelo e do grande montante de infor mações manuseadas nas simulações estas costumam ser realizadas em computador Manipular o modelo de simu lação em vez de fazer o mesmo com o sistema verdadei ro é algo feito como questão de conveniência Simulações têm sido usadas para enfrentar pratica mente todos os tipos de problemas de planejamento em logística Anos atrás Shycon usou uma simulação de terminística para ajudar na localizaçãoinstalação de 23 armazéns A Andersen Consulting posteriormente Accenture usou a técnica da simulação estocástica para analisar o fluxo dos produtos ao longo dos múlti plos elos na localização de instalações com o objetivo de encontrar respostas para dúvidas relacionadas a ní veis de estoque rendimento de produção e programação dos fluxos no canal de distribuiçãosuprimentos24 Po wers e Closs pesquisaram os efeitos dos incentivos co merciais sobre o desempenho logístico usando a simu 25 lação Muitos outros exemplos estão disponíveis As simulações são em sua maior parte adaptadas às particularidades do problema que se pretende anali sar Embora existam alguns simuladores especializados em problemas logísticos como LREPS26 PÍPELINE MANAGER21 L5D28 e LOCATE muitos outros simu ladores podem ser criados com a ajuda de linguagens genéricas de simulação Entre essas figuram S1MS 22 Frederick S H ille r and Gerald J Liberm an Introduction to Operations Re search 3a Ed San Francisco HoldenDay 1980 pág 643 H N Shycon and R B M affei Sim ulationTool for Better D istribution Harvard Business Review Vol 38 NovemberDecember 1960 págs 6575 PIPELTNEM AN AG ER um software de simulação da Accenture Chica go Illinois Thomas L Powers and David J Closs An Examination o f the Effects o f Tra de Incentives on Logistical Performance in a Consumer Products D istribution Channel Journal o f Business Logistics Vol 8 n 2 1987 págs I 28 26 Donald J Bowersox O K H elfcrich P G ilm our F W M organ Jr E J M arien G L Lawrence and R T Rogers Dynamic Simulation o f Physical Distribution Systems East Lansing M I D ivision o f Research Graduate School o f Business Adm inistration M ichigan State University 1972 Um sim ulador de canal logístico de fluxos de produtos desenvolvido pela Andersen Consulting uma divisão da A rthur Andersen and Company 2S David Ronen LSD Logistic System Design Sim ulation M odel Procee dings o f the Eighteenth Annual Transportation and Logistic Educators Con ference Boston October 9 1988 págs 3547 29 Um simulador para localização de instalações desenvolvido pela CSC Consulting o CRIPT GPSS9 SIMULA DYNAMO SIMFACTORY e SLAM Várias dessas linguagens atualmente incluem um componente gráfico pelo qual a adoção dos fluxos de produtos e níveis de estocagem pode ser representa da em tempo simulado em tela de vídeo para a melhor interpretação dos resultados A simulação estocástica é o método preferencial quando um detalhamento muito amplo é parte essencial da descrição de um problema quando surgem elemen tos estocásticos no problema e quando encontrar a so lução matemática ótima não é o fundamental Os usuá rios classificam a simulação como a segunda melhor técnica quantitativa em termos de uso para análise fi cando atrás apenas da estatística0 O simulador estocástico SCSIM faz parte do pacote do LOGWARE Ele duplica um canal de suprimentos de múltiplos elos e permite que se testem vários métodos de previsão políticas de estocagem preços tempos de transporte de entrega tamanhos dos lotes de produção e tempos de processamento tempos de processamento de pedidos e taxas de atendimento de itens Os resultados incluem a projeção de receitas diversos custos logísti cos e de produção por elo estatísticas de serviços ao cliente níveis de estoques pedidos em carteira e taxas de atendimento Mais adiante ainda neste capítulo mais será dito a respeito deste simulador Modelos Heurísticos Os modelos heurísticos são como uma combinação do realismo na definição de modelo que pode ser concre tizada por modelos de simulação e a busca de soluções ótimas alcançadas por modelos de otimização Eles em geral conseguem uma ampla definição dos problemas embora não garantam soluções ótimas Os modelos são elaborados em torno do conceito da heurística que Hinkle e Kuehn definem com o Um processo abreviado de raciocínio que procu ra uma solução antes que ótima satisfatória A heurística que reduz o tempo despendido na busca de soluções para problemas compreende uma ré gua ou um procedimento computacional que res tringe o número de alternativas de soluções para um problema com base no análogo processo hu mano de tentativa e erro para alcançar soluções aceitáveis a problemas para os quais não existem algoritmos de otimização31 A modelagem heurística é uma abordagem prática para alguns dos problemas mais difíceis da logística As heurísticas são úteis quando se deseja que o modelo procure pela melhor solução mas seria necessário mui to esforço para resolver o problema por métodos de oti mização Freqüentemente usamos heurísticas em plane jamento quando podem aparecer como princípios ou conceitos Alguns exemplos de regras heurísticas Os lugares mais indicados para armazéns são aqueles situados nos centros de maior demanda ou em seus arredores Os clientes que devem ser abastecidos direta mente das fontes e não por um sistema de ar mazenagem são aqueles que podem comprar em quantidades de carga cheia de veículos Um produto deve ser armazenado se o diferen cial nos custos de transporte entre movimento de chegada e de despacho justificar o custo da arma zenagem Itens em uma linha de produtos que podem ter o melhor gerenciamento por procedimentos justintime em lugar do controle estatístico de estoques são aqueles que apresentam a menor variação em demanda e padrões de prazos de entrega O próximo armazém a ser acrescentado a um sis tema de distribuição é aquele que apresenta as maiores economias de custos Os clientes mais caros do ponto de vista da dis tribuição são aqueles que compram em peque nas quantidades e se localizam no final das rotas de transporte Embarques econômicos são obtidos pela con solidação das entregas de pequeno volume em entregas de carga cheia de veículos começando com os clientes mais distantes na rede de dis tribuição e combinando as entregas ao longo de uma linha até o ponto de partida do trans 32 porte Regras como essas anteriormente relacionadas podem ser programadas em um modelo normalmen te um programa de computador para permitir que a busca de uma solução siga a lógica dessas próprias regras C a p í t u l o 1 4 0 P r o c e s s o d e P l a n e j a m e n t o d a R e d e 5 0 3 John J Harpell M ichael S Lane and A li H Mansour Operations Research in Practice A Longitudinal Study Interfaces Vol 19 n 3 MayJune 1989 pags 6574 Charles L H inkle and A lfred A Kuehn Heuristic Models M apping the Ronald H B allou H euristics Rules o f Thum b fo r Logistics Decision Maze fo r Management California Management Review Vol 10 Fall M a kin g Journal o f Business Logistics Vol 10 n 1 1989 pags 122 1967 pag 61 132 5 0 4 P a r t e V E s t r a t é g i a d e L o c a l i z a ç ã o Moclelos de Otimização Os modelos de otimização baseiamse em procedimen tos matemáticos precisos para a avaliação de alternati vas e garantem que a solução ótima a melhor alterna tiva seja encontrada para o problema de acordo com sua proposição matemática Isto é que possa ser mate maticamente comprovado que a solução apresentada é realmente a melhor Muitos dos modelos de pesquisa determinística de operações ou ciência do gerencia mento são deste tipo E incluem programação matemá tica programação linear nãolinear dinâmica e intei ra a enumeração modelos de seqüenciamento vários modelos dominados pelo cálculo e modelos de substi tuição de equipamentos Muitos modelos de otimização já foram generalizados e são disponíveis como pacotes de programas informatizados E quando são usados os modelos de otimização De acordo com Powers em qualquer lugar e sempre que possível33 Ele vai adiante e destaca diversas van tagens da abordagem da otimização O usuário tem a garantia de dispor da melhor so lução possível para um determinado conjunto de suposições e dados Muitas estruturas complexas de modelos podem com isso ser corretamente manuseadas Uma análise mais eficiente é conduzida já que todas as alternativas são geradas e avaliadas Comparações confiáveis rodada por rodada são agora viáveis pois desde o começo é garantida a melhor solução para cada rodada A economia de custos ou dos lucros verificados entre as soluções otimizadoras e as heuristica mente geradas é significativa 4 Embora representem vantagens significativas os modelos de otimização não são isentos de desvanta gens A primeira delas reside em que à medida que a complexidade do problema aumenta a solução ótima vai deixando de ser obtida dentro de um tempo de computação razoável e mesmo com as capacidades de memória dos maiores computadores Muitas ve zes o realismo da descrição do problema deve ser le vado em conta como compensação do tempo da solu ção Mesmo assim um modelo de limitada otimiza ção pode ser usado num modelo heurístico em que a otimização resolve parte do problema Por outro lado os modelos de otimização que exigem programação Richard F Powers O ptim ization M odels for Logistics Decisions Journal o f Business Logistics Vol 10 n 1 1989 pág 106 Idem págs 111115 matemática um dos maiores tipos para o planeja mento de rede freqüentemente incluem a heurística para liderar o processo de solução e limitar o tempo de resolução uma vez que não podem garantir que a solução venha a ser encontrada sem a enumeração de todas as alternativas possíveis com um resultante tempo inaceitável de rodagem Exemplo Um modelo básico de quantidade econômica de pedi do EOQ usado para controle de estoques é um bom exemplo de modelo de otimização Tratase de um modelo baseado em cálculo de grande aceitação em termos de aplicação prática Embora de alcance limi tado ele capta a essência de muitos problemas de controle de estoque e tem utilidade como um submo delo no âmbito de modelos de planejamento como o simulador de canal de suprimentos O modelo EOQ dá a quantidade ótima de bens a serem pedidos pela segunda vez quando o nível do estoque desses itens se reduz a um montante predeterminado O modelo que é uma espécie de compensação entre os custos do pe dido e os custos da manutenção do estoque fornece a quantidade ótima de novo pedido e tem a formulação a seguir q 4 i d s T1c em que Q quantidade ótima de novo pedido unidades D demanda anual unidades S custo de obtenção do pedido dólarespedido I custo anual de manutenção do estoque per centual anual do valor da unidade C valor de uma unidade mantida em estoque dólaresunidade Este modelo foi discutido no Capítulo 9 Modelos de Sistemas Especialistas Quando um problema de planejamento como o do projeto de rede é resolvido muitas vezes em uma va riedade de situações o planejador provavelmente con segue desenvolver uma compreensão a respeito da me lhor forma de chegar a tal solução Essa compreensão muitas vezes transcende à mais complexa formulação matemática possível Este conhecimento e especializa ção quando podem ser capturados num modelo ou sis tema especialista podem ser usados para produzir so X C a p í t u l o 1 4 0 P r o c e s s o d e P l a n e j a m e n t o d a R e d e 5 0 5 luções de qualidade geral superior àquela anterior mente obtida com o uso apenas dos métodos de simu lação heurísticos ou de otimização Cook define um sistema especialista como um programa de computador artificialmente in teligente que resolve problemas em um nível de es pecialista pela utilização do conhecimento e lógica da resolução de problemas dos especialistas huma nos 35 Embora sistemas especialistas estejam em seus es tágios primários de desenvolvimento algumas de suas aplicações já estão consagradas como no assessora mento do diagnóstico médico exploração mineral pro jeto de configurações customizadas de computadores e empilhamento de caixas em paletes Algumas aplica ções em logística passaram a ser relatadas nas áreas da estocagem transporte e serviços aos clientes16 De acor do com Cook os sistemas especialistas contam com inúmeras vantagens dignas de nota em relação aos siste mas convencionais de planejamento Conseguem processar informação tanto quali tativa quanto quantitativa permitindo que fato res críticos subjetivos como a opinião geren cial se tornem mais facilmente parte do pro cesso decisório Podem processar informação incerta e propor cionar soluções com informação apenas parcial Robert L Cook Expert System Use in Logistics Education A n Example and Guidelines fo r Logistics Educators Journal o f Business Logistics Vol 10 n I 1989 pág 68 Ver por exem plo M a ry K A lle n The Development o f an Artificial Intel ligence System fo r Inventory Management O ak B ro o k TL Council o f Logistics Management 1986 Robert L C ook O m ar K H elferich and Stephen Schon U sing an ATExpcrt System to Assess and Train L o g is tics Managers A Parts inventory M anager A p p lica tio n Proceedings o f the Sixteenth Annual Logistics Conference A naheim C A O ctober 5 1986 págs 124 Aysegul Ozsomer M ich e l M itri and S Tamer Cavus g il Selecting International Freight Forwarders An Expert Systems A p p lic a tio n International Journal o f Physical Distribution Logistics M anagement Vol 23 n 3 1993 págs 1 121 James B ookbinder and D om inique G ervais M ateria lsH a n d lin g E quipm ent Selection V ia an Expert System Journal o f Business Logistics Vol 13 n I 1992 págs 149172 P rabir K Bagchi and B arin N Nag D ynam ic Vehicle Scheduling A n Expert Systems A pproach International Journal o f Physical Distribution Logistics Management Vol 21 n 2 1991 L o ri S Franz and Jay W oodmansee C om puterA ided Truck D ispatching U nder C onditions o f Product Price Variance w ith L im ite d S upply Jour nal o f Business Logistics Vol 11 n 1 1990 págs 127139 Peter Du chcssi Salvatore Bclardo and John P Scaglc A rtific ia l Intelligence and the M anagem ent Science Practitioner Know ledge Enhancements to a D ecision Support System fo r V ehicle R outing Interfaces Vol 18 n 2 M a rc h A p ril 1988 págs 8593 e M a ry K A lle n and O m ar K H elfe rich Putting Systems to Work in Logistics Oak B rook TL C ouncil o f Logistics M anagem ent 1990 C apítulo 3 permitindo que problemas mais complexos e de sestruturados venham a ser resolvidos Proporcionam soluções mais rápidas e de menor custo pela utilização apenas do mínimo de infor mação indispensável para encontrar tais soluções Destacam a lógica de solução do problema espe cialista que permite ao gerente de logística de senvolver com maior rapidez qualificações em matéria de processo decisório Proporcionam conhecimento portátil copiável e 37 documentável Identificar especialistas especificar a base de co nhecimentos boa parte dos quais pode ser qualitativa e adquirir seus relevantes conhecimentos são os maiores obstáculos a superar quando do desenvolvimento de modelos de sistemas especialistas Mesmo assim o conceito da captação das técnicas e conhecimentos rela cionados com a arte de planejar de tal forma a comple mentar os métodos científicos já utilizados no planeja mento tem um atrativo tão significativo que os sistemas especialistas indubitavelmente tendem a crescer em ma téria de preferência e aplicação pelos especialistas e operadores logísticos Sistemas de Suporte às Decisões O banco de dados e as ferramentas de análises viramse combinados com a ajuda do computador no atualmen te chamado sistema de suporte às decisões DSS deci sion support system Um DSS presta assessoramento ao processo de tomada de decisões ao permitir ao usuá rio que interaja diretamente com o banco de dados que direcione dados para os modelos de decisão e que apre sente os resultados de maneira compreensível De acor do com Andersen Sweeney e Williams um DSS tem quatro subsistemas básicos Capacidade interativa que dá ao usuário condi ções de comunicarse diretamente com o sistema Um gerente de dados que possibilita extrair toda a informação necessária de bancos de dados tan to internos quanto externos Um subsistema de modelagem que permite ao usuário interagir com modelos científicos de ge renciamento pela infusão de parâmetros e pelo ajustamento de situações às necessidades especí ficas do processo decisório Um gerador de saída com uma capacidade gráfi ca que dá ao usuário condições de fazer pergun Cook Expert System págs 6870 tas o que aconteceria se e de obter resultados 38 facilmente interpretáveis Sistemas como esses podem simplesmente propor cionar um ambiente em que o responsável pelas decisões tenha condições de interagir e com autonomia considera velmente maior do que antes na adoção da decisão final Por outro lado o DSS pode fornecer a decisão que o en carregado do processo esteja prestes a implementar A primeira hipótese tem maiores probabilidades de ocorrer quando há planejamento estratégico em jogo enquanto que a segunda é mais característica do planejamento ope racional Em qualquer das situações o certo é que o DSS computadorizado proporciona uma dimensão ampliada do processo de planejamento 5 0 6 P a r t e V E s t r a t é g i a d e L o c a l i z a ç ã o Aplicação A Batesville Casket Company fabrica e distribui uma linha de féretros de primeira qualidade para casas fu nerárias nos Estados Unidos A distribuição se dá re gionalmente a partir de cerca de 50 armazéns que são a base dos caminhões que fazem entregas diárias para suprir os pedidos das casas funerárias A Batesville desenvolveu um sistema de suporte às decisões para os despachantes de seus caminhões Pedidos de todas as regiões do país dão entrada no sistema central de computação da empresa em Batesville Ohio Duran te a noite as quantidades dos pedidos juntamente com as informações da localização dos clientes são transmitidas a microcomputadores nos armazéns ade quados Em combinação com a informação armaze nada no computador local o gerente do banco de da dos do sistema central prepara os dados na forma ade quada a um modelo de roteirização e programação dos caminhões O despachante local recorre a este modelo a fim de encontrar as melhores estradas e ho rários para as entregas do dia Ele usa os resultados do modelo como a primeira solução para o seu problema e os vai modificando de acordo com a chegada de pe didos posteriores mudanças na disponibilidade de equipamento e alterações nos pedidos dos clientes Ele tem condições de testar este plano revisado em comparação com o projeto otimizado antes de decidir qual será o programa definitivo das entregas do dia CONDUZINDO A ANALISE Concentramos agora nossas atenções na lógica usada para o planejamento estratégico da rede logística O David R Andersen Dennis J Sweeney and Thomas A W illiam s An Intro duction to Management Science 4 Ed St Paul M N West 1985 pag 722 problema do projeto de rede está colocado no alto da hierarquia do planejamento como se vê na Figura 147 Ele difere de outros problemas de planejamento logísti co tanto na freqüência com que o planejamento é repe tido como no grau de agregação da informação usada no processo de planejamento A fim de destacar o projeto de rede de outros problemas de planejamento é impor tante observar a maneira pela qual Stenger classifica os problemas em cada um dos níveis da hierarquia Projeto da rede Projetar a rede para concretizar os objetivos estratégicos da empresa O número localização destinação de produtos e capacidades atuais e potenciais dos centros de distribuição fá bricas e pontos de consolidação são especifica dos Estabelecemse metas para os níveis de esto que ao longo da rede ü nível do serviço aos clientes a ser proporcionado será ainda determi nado Dados agregados e previsões de longo pra zo são usados e o processo de planejamento não deverá ser repetido em menos de um ano Planejamento agregado e alocação O planeja mento nesse nível hierárquico determina cargos ou aloca demanda aos centros de distribuição fá bricas e fontes de materiais numa forma agrega da Os volumes agregados de compra produção armazenagem e tráfego são especificados O pla nejamento aqui é repetido trimestralmente ou mensalmente Planejamento do fluxo e programa mestre de produção O planejamento neste nível é similar ao anterior exceto em que a alocação é para a unidade de estoque SKU O objetivo é assegu rar que as previsões e metas de estoques conti nuem sendo alcançadas O horizonte de planeja mento é mensal ou semanal Processamento das transações Tratase de um problema de planejamento de alocação de curto prazo em que os pedidos dos clientes dando en trada aleatoriamente têm seu atendimento deter minado por localização e transportador O plane jamento é diário Programação de curto prazo O problema de programação de curto prazo que tem por objetivo otimizar a utilização dos recursos p ex os transportes criando condições para o atendimen to de pedidos específicos em aberto enquanto se faz o atendimento de prazos específicos de proces sarnento de pedidos O planejamento é diário 9 Alan J Stenger Electronic Inform ation Systems Key to Achieving Inte grated Logistics M anagem ent Proceedings o f the Seventeenth Annual Transportation and Logistics Educators Conference Atlanta G A Septem ber 27 1987 pags 1226 C a p í t u l o 1 4 0 P r o c e s s o d f P l a n e j a m e n t o d a R e d e 5 0 7 F req ü ê n c ia do p la n e ja m e n to Anual Atividade logística Quinzenal mensal Mensal semanal Diário Diário FIGURA 147 Uma hierarquização do processo de decisões em logística Fonte A daptado de A lan J Stenger E lectronic In fo rm a tio n System s Key to A ch ie vin g Integrated Logistics M anagem ent Proceedings o f the Seventeenth An nual Transportation and Logistics Educators Conference A tla n ta G A Septem ber 27 1987 pág 16 Os procedimentos utilizados para o planejamento estratégico variam de um planejador a outro e igual mente de um projeto a outro No entanto a boa práti ca pode ser generalizada em no mínimo alguns ele mentos básicos Analise as etapas genéricas nesse procedimento Auditoria dos Níveis de Serviço ao Cliente Um primeiro passo lógico mas ainda assim opcional quando se projeta uma rede é conduzir uma auditoria dos serviços aos clientes Essa auditoria leva a consultar os clientes sobre o nível de serviço logístico que lhes é disponibilizado no presente e o nível com que gostariam de contar Entrevistas pessoais com os clientes ou ques tionários postais são os meios normalmente usados pa ra buscar respostas a perguntas como Que níveis de serviços os clientes esperam re ceber Que níveis de serviços a concorrência propor ciona Como é concretizado pela concorrência esse ní vel de serviços Até que ponto a empresa utilizou a visão de ca nal na determinação de quem deve fazer o quê quando onde e como em seus canais de distri buição A estratégia logística da empresa dá real suporte à sua estratégia corporativa40 Esse tipo de auditoria tem condições de ajudar a estabelecer o nível de serviço logístico ao cliente pre tendido para o projeto da rede no entanto é muito comum que níveis de serviços sejam especificados pela gerência ou que sejam predeterminados nos ní veis existentes A auditoria externa pode ser seguida por outro procedimento semelhante interno O objetivo é esta belecer o nível de serviço que a empresa provê atual mente e definir um padrão de referência bench marck para esse serviço Sterling e Lambert sugerem que a auditoria interna deve servir para sanar as se guintes dúvidas d Jay U Sterling and Douglas M Lam bert Customer Service Research Past Present and Future international Journal o f Physical Distribution Materials Management Vol 19 n 2 1989 pags 1 23 De que maneira o serviço ao cliente é avaliado atualmente dentro da empresa Quais são as unidades de medida Quais são os padrões ou objetivos de desempenho Qual é o nível atual de atingimento resultados em comparação com metas Como são determinados internamente esses níveis Qual é o sistema interno de relatório de serviço ao cliente De que maneira cada uma das funções de negó cios da empresa percebe o serviço ao cliente De que maneira essas funções fazem a inter face em um contexto de comunicações e con trole Qual é a variância no tempo de ciclo de pedido e qual o impacto desta variância sobre os negócios dos clientes41 Embora a realização de semelhante auditoria inter na possa produzir inúmeros benefícios a maioria dos planejadores prefere não colocála em prática Em lugar disto tendem a confiar na duplicação do projeto atual de rede como o melhor indicador dos níveis de serviço ao cliente que a empresa pode oferecer O ideal seria que essas auditorias viessem a gerar um relacionamento de confiança entre os níveis de serviços aos clientes e as receitas que poderiam ser obtidas a partir de um determinado projeto de rede Como isso raramente é feito passa a ser comum tra 5 0 8 P a r t e V E s t r a t é g i a d e L o c a l i z a ç ã o Idem tar o serviço ao cliente como uma restrição no proje to de rede A restrição pode ser alterada para ver o efeito no total dos custos e portanto indiretamente atribuir o valor do serviço Organizando o Estudo A primeira etapa do projeto de rede é aquela em que se definem o alcance e os objetivos do projeto se organiza a equipe de estudos se determina a disponibilidade dos dados indispensáveis e se estabelecem os procedimen tos de coleta O objetivo maior disso tudo é determinar a viabilidade da realização de um estudo de planeja mento estratégico numa situação especial os especialis tas a serem incluídos na forçatarefa do estudo e as pro babilidades de que o estudo venha a ter resultados úteis Mossman Blankit e Helferich organizaram o sumário desta etapa inicial Figura 148 e fizeram uma descri ção das tarefas a ela pertinentes Rever toda a situação logística atual para definir serviços níveis de serviço aos clientes e opera ções logísticas necessárias à concretização de uma base para a avaliação de alternativas de sis temas logísticos a auditoria logística Entrevistar figuras centrais da administração e cada integrante da equipe do projeto a fim de garantir o entendimento dos objetivos da ad ministração e obter elementos indispensáveis à definição de questões específicas e sistemas logísticos alternativos a serem avaliados no estudo Definir o sistema atual Definir os objetivos Organizar a equipe do projeto Escolher a abordagem do projeto Definir a abordagem do produto Definir a abordagem da geografia da demanda Definir a abordagem do fluxo de material Definir a abordagem dos elementos de custos FIGURA 148 Projeto da rede logística etapa de organização Fonte Frank H M ossm an Paul B a n kií e O m ar K H elferich Logistics Systems Analysis edição re visada W ashington D C U n ive rsity Press o f A m erica 1979 pág 3U7 C a p í t u l o 1 4 0 P r o c e s s o o f P l a n f j a m f n t o d a R e d e 5 0 9 Desenvolver uma relação preliminar de premissas críticas gerenciais do estudo políticas de logística operacional marketing e diretrizes que sejam im portantes para a avaliação de logísticas alternativas e para o trabalho de coleta de dados Especificar os critérios de avaliação e estudar o resultado em termos de variáveis de custo e ser viço ao cliente Escolher a técnica modelo de solução com ba se na sua adequação às alternativas a serem ava liadas facilidade de preparação de entrada de da dos estimativas de custos e tempos e utilização futura projetada Definir os requisitos específicos de dados e pro videnciar os procedimentos de coleta de dados Definir qualquer importante análise manual exigida para complementar os resultados do modelo com putacional a fim de avaliar com maior detalhamen to o impacto sobre custos e serviços aos clientes Organizar uma reunião de trabalho com a equi pe do projeto para uma revisão geral das consta tações conclusões critérios de seleção de mo delo e plano de trabalho preliminar do projeto Estimar os benefícios em termos de redução de custos melhoria dos lucros ou melhoria dos ser viços aos clientes esperados a partir do estudo Recomendar como apropriadas quaisquer su gestões destinadas a imediatas melhorias em cus tos ou serviço ao cliente Definir os procedimentos de gerenciamento do projeto e estimar as necessidades em pessoal computadores e outros elementos de suporte nes se estudo 2 A forçatarefa deve ser usada já com o pensamento voltado para a estratégia de implementação Cuidadosa atenção precisa ser dedicada à inclusão de pessoas cujas áreas de atuação possam vir a ser afetadas pelo estudo e que sejam capazes de proporcionar opiniões e avalia ções criteriosas sobre o assunto à medida que necessá rias E de enorme importância a inclusão de pessoas das áreas de produção e marketing Benchmarking O benchm aking ou validação de modelagem ou de ou tros processos analíticos usados no planejamento cons 42 Frank H Mossman Paul Bankit e Omar K H elferich Logistics Systems Analysis edição revisada W ashington DC U niversity Press o f America 1979 Capítulo 8 titui a segunda etapa do planejamento estratégico A fi losofia é criar um ponto de referência ou caso básico usando políticas ou padrões de distribuição atuais Os métodos usados para a análise devem ser razoavelmen te aproximados daquilo que os procedimentos padrões e relatórios de contabilidade produzem Além de estabe lecer o custo do sistema atual de distribuição de forma a que mudanças possam ser feitas em relação a eles o processo de benchmarking desperta a confiança de que os métodos usados irão representar com exatidão os custos de distribuição e o desempenho em serviços aos clientes A modelagem é uma abordagem preferencial do problema do projeto de rede e o benchmarking tem função muito importante no processo analítico A análise é voltada para a comparação entre a rede em sua configuração atual e uma configuração nova me lhorada de rede E claro que a gerência gostaria que as comparações refletissem condições reais sob as quais é preciso operar Contudo é muito mais fácil manipular os modelos do que a rede real por isso usamos a modelagem como uma forma de estabele cer comparações A comparação dos resultados dos modelos é um substituto para aquilo que se esperaria na prática real Portanto o benchmarking é o proces so pelo qual validamos que o processo de modelagem reproduz fielmente os níveis de custos e serviços da rede atual Isso consolida a confiança em que quan do o modelo representar configurações de rede ainda não testadas pela administração ele produzirá com um razoável grau de precisão os níveis de custos e serviços na prática O benchmarking normalmente funciona da seguin te maneira São criados grupos representativos de pro dutos O número é determinado como um balanceamen to entre manter características diferenciadoras dos pro dutos com relação a serviços e custos e os benefícios resultantes da menor coleta de dados resultante da agre gação dos produtos A seguir as vendas são geograficamente agregadas em um número gerenciável de centros de demanda As políticas de serviços aos clientes são definidas para ca da grupo de produtos Coletamse dados para categorias relevantes de custos entre as quais transportes armaze nagem estocagem e produçãocompra As rotas dos flu xos de produtos são descritas tanto para movimentação a partir do armazém quanto para a movimentação das fábricasfornecedoresportos diretamente aos clientes As políticas de estocagem são igualmente definidas nes sa ocasião Por fim várias relações entre custo demanda e serviços são estabelecidas a partir dos dados coleta dos A informação é organizada em categorias de cus to e serviço para comparação com as despesas de fato efetuadas A forçatarefa revisa se esses resultados são razoáveis para explicar qualquer desvio Uma vez completado esse processo de validação a escolha do melhor projeto de sistema pode ter início Configuração de Rede A abordagem moderna do planejamento da configu ração de rede é a de utilizar o computador para traba lhar as grandes quantidades de dados presentes na análise Modelos de computador que trabalham com o problema da localização em planejamento de rede vêm conquistando significativa preferência Eles têm sido úteis nas respostas às questões relacionadas com o número tamanho e localização de fábricas arma zéns e terminais a maneira pela qual a demanda é a eles atribuída e os produtos que deveriam ser estoca dos em cada instalação Os objetivos da configuração de rede são Minimizar todos os custos logísticos relevantes e ao mesmo tempo superar as restrições à logística do serviço aos clientes Maximizar o nível de serviço logístico ao cliente e ao mesmo estabelecer um limite sobre os cus tos logísticos totais Maximizar a contribuição aos lucros feita pela logística pela maximização da margem entre as receitas geradas por um nível de serviço logísti 5 1 0 P a r t e V E s t r a t é g i a d e L o c a l i z a ç ã o co aos clientes e os custos necessários à concre tização desse nível de serviço O terceiro objetivo reside principalmente em man terse em linha com as metas econômicas da empresa mas devido à freqüente ausência de um relacionamen to vendasserviços para os produtos da empresa são muitos os modelos elaborados em torno do primeiro objetivo Modelos que ajudam o planejador a procurar a me lhor configuração de instalações chegarão a isso tentan do equilibrar padrões conflitantes de custos que ocor rem entre produçãocompra armazenagem e transporte sujeitos a limitações práticas entre as quais capacidade da fábrica capacidade do armazém e restrições aos ser viços aos clientes Os custos são relacionados com mo vimentação dos produtos à medida que ocorrer a partir de fábricas e fornecedores por meio de pontos interme diários de estocagem e em direção aos locais dos clien tes Um exemplo do tipo de relatório de produção que pode ser obtido a partir de modelo de grade comercial para a análise de localizações é mostrado na Figura 14 9 Esse relatório resumido é o resultado de uma rodada de computador em que o usuário especifica as instala ções e a forma pela qual ocorre o fluxo do produto atra vés delas ou que o modelo faz as seleções de instala ções e as alocações a elas A rede é potencialmente co mo aquela representada na Figura 141 Observe que nenhum armazém regional é especificado nessa solução apenas armazéns de campo ou de nível 1 A N Á L IS E D O P R O D U T O Enlatados U nião Europeia R E S U LT A D O S R E S U M ID O S D A S O L U Ç Ã O D E R ED E Receita Euros ES 0 C usto de produçãocom pra 13425407 C usto operacional da instalação de nível 3 0 C usto lix o da instalação de nível 3 0 C usto de m anutenção dc estoque da instalação dc nível 3 0 C usto operacional da instalação de nível 2 0 C usto fix o da instalação de nível 2 0 C usto de m anutenção dc estoque da instalação dc nível 2 0 C usto operacional da instalação de nível 1 243478 C usto fix o da instalação dc nível 1 160000 C usto de m anutenção de estoque da instalação de nível 1 283761 F I G U R A 149 Amostra do rendimento de um grupo de produtos em um modelo de localização de instalação de grau comercial continua C a p ítu lo 1 4 0 P r o c e s s o d e P l a n e j a m e n t o d a R e d e 511 Custos de transporte De fábricasfornecedores De fábricasfornecedores De fábricasfornecedores De fábricasfornecedores De instalações de nível 3 De instalações de nível 3 De instalações de nível 3 De instalações de nível 2 De instalações de nível 2 De instalações de nível I Custos totais para instalações de nível 3 para instalações de nível 2 para instalações de nível I para clientes para nível 2 para nível I para clientes para nível I para clientes para clientes 0 0 584014 0 0 0 0 0 0 I 1533930 26230590 C ontribuição do resultado E 26230 P E R F IL DOS S E R V IÇ O S AOS C LIE N T E S D istrib u içã o da Percentagem D istrib u içã o da Percentagem instalação para Percentagem acum ulada instalação para Percentagem acum ulada os clientes km da demanda da demanda os clientes km da demanda da demanda 00 para 1000 00 00 8000 para 9000 426 738 1000 para 2000 00 00 9000 para 100000 00 738 2000 para 3000 121 121 10000 para 15000 22 760 3000 para 4000 33 154 15000 para 20000 240 1000 4000 para 5000 41 195 20000 para 25000 00 1000 5000 para 6000 117 312 25000 para 35000 00 1000 6000 para 7000 00 312 30000 00 1000 7000 para 8000 00 312 Total 1000 P R O C E S S A M E N T O F Á B R IC A F O R N E C E D O R C U STO S R E LA C T O N A D O S N úm ero de Localização Custo fábrica da fábrica Processamento Processamento fábrica fornecedor fornecedor m áxim o kg atribuído kg fornecedor 1 PARTS 200000 69712 2180591 2 R O M A 400000 354950 1 1244816 Totais 600000 424662 13425407 N úm ero de Localização Custos de transporte da fábrica aos fornecedores fábrica da fábrica A o nível 3 A o nível 2 A o nível 1 Aos clientes fornecedor fornecedor em euros em euros em euros em euros 1 PARTS 0 0 131630 0 2 R O M A 0 0 452384 0 Totais 0 0 584014 0 P R O C E S S A M E N T O E C U S TO S R E LA C T O N A D O S D E TN S T A LA Ç Ã O D E N ÍV E L 1 N úm ero de Localização de Processamento Processamento Custos de Custos de instalações instalações m áxim o atribuído estocagem m anutenção de nível 1 de nível 1 kg kg em euros em euros 1 M T LÃ O 900000 354950 57080 141980 2 L IV E R P O O L 900000 29411 7010 16176 3 H A N N O V E R 900000 40301 5918 15314 Totais 2700000 424662 70008 173470 N úm ero de Localização de Custos N ível estim ado Custos de Transporte de instalações instalações fixo s da dos estoques m anutenção dos N ível 1 aos de nível 1 de nível 1 instalação cm euros estoques cm euros clientes cm euros 1 M IL Ã O 50000 1364567 23 1976 1 1418378 2 L IV E R P O O L 80000 131685 22387 52648 3 H A N N O V E R 30000 172928 29398 62904 Totais 160000 1669180 283761 1 1533930 FIGURA 149 Amostra do rendimento de um grupo de produtos em um modelo de localização de instalação de grau comercial continua 5 1 2 P a r t e V E s t r a t é g i a d e L o c a l i z a ç ã o CLIENTES DESIGNADOS PARA INSTALAÇÕES Localização Tipo de Distância do Tempo do Custo total Volume Seq Localização Seq do ponto de ponto de atendimento serviço em euros kg n do cliente n atendimento atendimento km dias kg 38955 11 LISBOA 1 MILÃO Nível 1 1930 000 13331 148384 2 BARCELONA 1 MILÃO Nível 1 837 000 3609 14035 3 LONDRES 2 LIVERPOOL Nível 1 316 000 3924 22966 4 BERLIM 3 HANNOVER Nível 1 295 000 3661 19794 5 BRUXELAS 1 MILÃO Nível 1 842 000 3610 49891 6 ROMA 1 MILÃO Nível 1 535 000 3566 15376 7 DUBLIN 2 LIVERPOOL Nível 1 277 000 3913 17335 8 COPENHAGUE 3 HANNOVER Nível 1 461 000 3697 12537 9 BORDEAUX 1 MILÃO Nível 1 868 000 3614 9327 10 PALERMO 1 MILÃO Nível 1 1004 000 13331 62993 11 ATENAS 1 MILÃO Nível 1 1694 000 13331 13069 12 LUCERNA 1 MILÃO Nível 1 239 000 3523 DESIGNAÇÃO DE INSTALAÇÕES DE NÍVEL I PARA PONTOS DE ATENDIMENTO Local das Local Tipo do Distância do Tempo do Custo do Volume Seq instalações Seq do ponto de ponto de atendimento atendimento processamento kg n de nível 1 n atendimento atendimento km dias em euroskg 354950 1 MILÃO 9 ROMA FÁBRICA 563 000 3431 2941 1 2 LIVERPOOL 1 PARIS FÁBRICA 719 000 3739 40301 3 HANNOVER 1 PARIS FÁBRICA 762 000 3520 FIGURA 149 Amostra do rendimento de um grupo de produtos em um modelo de localização de instalação de grau comercial continuação Estabelecendo o Benchmark para Custos e Níveis de Serviços A primeira etapa no planejamento estratégico de rede é o estabelecimento de um benchmark de custos logísticos e níveis de serviço existentes Surpreendentemente são poucas as empresas que descreveram cuidadosamente seus padrões de fluxo de distribuição desempenho de serviços aos clientes ou os custos totais da distribuição Esse processo determina o nível básico dos custos servi ços e configurações com as quais as melhorias podem ser comparadas como mostra a Tabela 146 Os resulta dos podem ser usados para validar o processo de mode lagem bem como para aumentar a confiança de que as melhorias em custos projetadas serão exatas Benchmark Melhorado Com o tempo ocorrências como mudanças na demanda ajustamentos nas tarifas de transporte e mudanças nas ta rifas de armazenagem e manuseio podem levar um pro jeto de rede que deveria ser ótimo a trabalhar em um ní vel de custoserviço bem inferior a isso Assim a tarefa seguinte no planejamento estratégico de rede é otimizar os padrões logísticos sujeitos aos números existentes de locais e instalações às capacidades dessas instalações níveis de serviços existentes etc Esta é uma estratégia de nãoinvestimento na qual as economias de custos po dem ser concretizadas sem uma disponibilização de ca pital Como a Tabela 146 mostra bem uma empresa de produtos químicos obteve soma superior a 400 mil por ano em economias de custos rede implementável de um custo total de benchmak de 73 milhões uma redu ção de 6 pelo aumento do número de pontos de esto cagem em uso e por proporcionar que o serviço ao clien te fosse colocado em pé de igualdade com a política es tabelecida de serviços Tratase de um resultado muito importante pois alterações adicionais na rede são ade quadamente comparadas com a melhoria do benchmark em vez de com o nível de custo do benchmark Oportunidades Máximas Em matéria de planejamento estratégico de rede é sem pre informativo determinar a rede com os menores cus tos variáveis possíveis Atingese essa meta encontran do a rede ótima sem restrições de capacidade de fábrica ou de armazém sem restrições aos serviços prestados aos clientes e levando em conta um grande número de locais de fábrica e armazém Como a Tabela 146 indi ca este resultado embora atraente de um ponto de vis ta preocupado com economia de custos é normalmente concretizado mediante a redução de serviços e uma transferência de demanda para instalações em nível su perior à sua capacidade de atendêla Obviamente se essas economias não forem suficientemente grandes C a p í t u l o 1 4 0 P r o c e s s o d e P l a n e j a m e n t o d a R e d e 5 1 3 TABELA 146 Resumo de resultados selecionados de uma análise de rede para uma empresa de produtos químicos Tipo de modelo rodado Tipo de custos Benchmark Benchmark melhorado Economias máximas de redec Rede implementávef Estoque e Armazenagem Capital 103110 S 87008 S 87626 100737 Impostos e seguros 38756 47957 19037 34022 Processamento dos pedidos 284366 223820 198210 262413 Estocagem 165788 138412 1 19749 119293 Manuseio 299863 265252 329385 253479 Subtotal 891883 762449 754007 769944 Transporte Da fábrica ao armazém 261853 213567 SO 206542 Do armazém ao cliente 1041661 11 13978 1453812 925043 Subtotal 1303514 1327545 1483812 1131585 Produção Ç A capacidade atual Sem restrição de capacidade Atlanta 3861765 3906037 S 832112 3404138 Indianapolis 667057 593876 770427 906619 Houston 587140 498835 2408764 692441 Subtotal S5115962 4998748 401 1303 5003198 Total S7311359 S70880742 6219122 6904727 Serviço ao Cliente Percentagem de demanda Q Melhor aproximação j Q Sem restrição 300 milhas 65 63 30 68 500 milhas 85 82 50 98 Número de armazéns 9 9 3 10 Economias versus benchmark 0 222617 1092237 406632 Os custos são totais para trcs grupos dc produtos As restrições à capacidade de fábrica situamse nos níveis atuais sem restrições ao serviço O resultado é o embarque direto de fábrica Nenhuma restrição de capacidade de fábrica ou serviço ao cliente O resultado é embarque direto das fábricas As atuais capacidades de fábrica estão em vigor e o nível pretendido de serviço é fixado em 500 milhas Em essência nenhum investimento cm fábrica ou armazém se faz necessário para concretizar essas economias o para dar sustentação a uma mudança além da melhoria do benchmkark explorações ou alternativas adicionais seriam apenas infrutíferas uma vez que representa riam apenas custos mais elevados Projetos Práticos Entre o benchinark melhorado e o projeto de economias máximas pode haver um bom número de estratégias acei táveis de rede Elas são encontradas mediante repetidas ro dadas de modelos que representem diversas configurações de rede e suposições em tomo de demanda custos e servi ços Tais configurações conseguem produzir uma combi nação de níveis de custos e serviços como mostrado na Fi gura 1410 Isto é para qualquer nível de serviço pode haver diversos números de armazéns e suas localizações configurações capazes de concretizar um determinado nível de serviço embora com diferentes níveis de custos Traçar uma linha suave ao longo dos menores pontos de custos gera uma curva de projeto de rede que identifica a alternativa de menor custo para cada nível de serviço Fi gura 1410 É ao longo dessa curva de projeto que bus camos uma configuração melhorada de rede Quando um projeto não é o melhor possível e por isso mesmo fica acima da curva do projeto mover seu traçado para a es querda incrementa o serviço ao cliente sem aumentar os custos Mover o ponto do traçado para baixo diminui os custos e mantém ao mesmo tempo um nível igual de serviço ao cliente Mover o ponto do traçado para a cur va do traçado proporciona a oportunidade para a melho ria do custo ou do serviço 5 1 4 P a r t e V E s t r a t é g i a d e L o c a l i z a ç ã o Alto 05O CO13 O Baixo Números alternativos de armazéns locais e tamanhos Direção do serviço melhorado sem mudança nos custos A N Direção da redução do custo sem mudança no serviço Alto Serviço ao cliente a Projeto de rede atual ou subótimo Baixo FIGURA 1410 Uma curva de projeto de configuração de rede gerada pe las alternativas de custo mínimo para um determinado nível de serviço ao cliente üs resultados dos custos e serviços para um traçado prático semelhante estão na Tabela 146 Observe que neste caso a empresa escolhe um projeto conservador em que o número de pontos de estocagens e o nível de serviço ao cliente foi superior àqueles do benchmark e o do benchmark melhorado As economias foram assim mesmo substanciais acima de 400000 por ano mais de 5 da produção total e dos custos de distribuição Houve igualmente alguma melhoria no nível da logísti ca dos serviços ao cliente Análise o que aconteceria se Nunca deixarão de ocorrer erros na estimativa do custo e capacidade de entrada de informação visando ao pia V nejamento de rede As vezes é por causa de projetos atraentes que são menos que ótimos do ponto de vista do modelo mas refletem melhor considerações práticas que superam o processo de modelagem Repetir então a análise fazendo uso de cenários selecionados de redes eou dados revisados de custo e capacidade é o que se chama da análise o que aconteceria se Tratase de um meio de usar o processo analítico como ajuda na in trodução de maior realidade na busca de um projeto prá tico de rede A análise o que aconteceria se é às ve zes tida como mais valiosa para a gerência que a capa cidade do processo de modelagem de encontrar uma so lução ótima para um determinado conjunto de dados Is to ocorre porque muitas vezes é pequena a diferença de custos entre redes estreitamente configuradas e porque um projeto melhorado de rede em torno da qual a orga nização pode trabalhar tem mais valor do que uma solu ção matematicamente ótima 43 Dados Comparáveis Parece atraente utilizar dados reais da empresa a fim de projetar uma rede o problema é que isso pode levar a um projeto distorcido Suponha que um armazém even tualmente mal localizado na rede de distribuição de uma empresa apresente custos unitários reduzidos em função do seu alto volume real de processamento e do decor rente rateio de seus custos fixos Outro armazém no en tanto apesar da boa localização apresenta altos custos unitários por ser subutilizado Se esses custos chegarem a ser usados na revisão da rede o armazém de má loca lização poderá ser mantido ao contrário do outro que poderá ser fechado ou continuar subutilizado Uma si tuação parecida pode ocorrer entre tarifas atribuídas a armazéns existentes e armazéns projetados que seriam novos e contariam com equipamentos mais modernos que os primeiros Um remédio para esse tipo de incompatibilidade de dados é atribuir uma tarifa padrão a cada armazém a fim de neutralizar os efeitos da obsolescência e tamanho mas igualmente preservar os diferenciais de custos de correntes da localização Naturalmente padronizar as 43 Esta seção tem base no trabalho Inform ation Considerations de Bailou pág 12 C a p í t u l o 1 4 0 P r o c e s s o d e P l a n e j a m e n t o d a R e d e 5 1 5 tarifas desta forma pode afastar a demanda pelos arma zéns existentes nos quais haja altos custos incorridos e investimento emocional pela gerência Uma escolha de ve ser feita aqui Análise Anual de Projeto Em condições ideais projetar ou reprojetar uma rede tem como base algum período no futuro pois não se consegue implementar instantaneamente projeto novo algum Claro que uma previsão de demanda pode ser feita para o ano do projeto A grande dúvida é se os cus tos devem ser igualmente previstos para o ano do proje to Exceto quanto à previsão de demanda projetar cus tos no futuro tem como resultado apenas perder o con tato com o benchmark e sua relacionada comparabilida de A melhor prática é geralmente a de manter os custos constantes a menos que sejam igualmente mudados no benchmark Projeto de Canal A configuração da rede diz respeito principalmente a questões de localização com os pontos relativos a esto que e transporte sendo tratados em nível agregado Existem diversas considerações adicionais relacionadas à maneira pela qual os produtos deveriam ser direciona dos através da rede configurada O fluxo de produtos através de um canal típico de suprimentoslogística co mo na Figura 1411 provoca algumas das seguintes in dagações Qual é a quantidade de cada item produzido a ser estocada em cada elo e em cada ponto de estoca gem Qual é o melhor serviço de transporte a ser usado entre cada um dos elos Qual é a melhor estratégia a ser empregada pro duzir contra pedido ou produzir para estoque A estratégia utilizada deveria ser a de puxar ou empurrar estoque ou a de planejamento confor me as necessidades Quais são os melhores métodos de transmissão de informação entre os escalões de estocagem Quais os métodos de previsão com melhor de sempenho Portanto o planejamento de canal procura planejar a operação da rede configurada A melhor abordagem de projeto é levar em conta simultaneamente a configu ração de rede e o projeto do canal Tratase de um pro blema realmente difícil pois as dimensões fundamen tais nas quais cada parte se baseia são consideravelmen te diferentes A configuração de rede é baseada essen Fornecedores Reabastecimento Transporte laii Fábricas Reabastecimento Transporte Armazéns Reabastecimento Transporte Transporte Clientes FIGURA 1411 Um canal de logísticasuprimentos de múlti plos elos cialmente numa dimensão espacial ou geográfica en quanto o projeto de canal tem como base uma dimensão temporal de tempo Embora o ideal seja combinar questões espaciais e temporais em uma análise única considerações práticas requerem que elas sejam tratadas em separado e então trabalhadas iterativamente a fim de atingir um projeto geral satisfatório44 Devido à inexistência de modelos efetivos inte grados com capacidade de enfrentar em sua totalida de o problema estratégico do planejamento da cadeia de suprimentos normalmente é necessário dividir o complexo problema em porções administráveis Isso significa resolver problemas de localização de insta lações políticas de estocagem e problemas de plane jamento de transporte em separado mas recorrente mente em que os resultados de uma análise são usa dos como insumos para outra O processo então rapi 4 4 Waiman Cheung Lawrence C Leung and Y M W ong Strategic S ervi ce N etw ork Design por D H L H ong K ong Interfaces V ol 31 n 42001 pags 114 516 P a r t e V E s t r a t é g i a d e L o c a l i z a ç ã o damente converge em uma resposta satisfatória para a abrangência do problema Um método primário de planejamento de canal é o que prevê a utilização de simulações computacionais do canal da cadeia de suprimentos A ação de tais si muladores é para melhor imitar o fluxo de pedidos e produtos ao longo de uma rede configurada Os pedi dos são gerados em padrões semelhantes àqueles exis tentes em uma empresa Dada uma específica configu ração de rede seus procedimentos operacionais e dire trizes seus serviços de transporte e suas diretrizes de serviço ao cliente o produto é acompanhado através do canal a fim de cumprir os padrões simulados do pe dido Estatísticas sobre vendas custos e prazos de en trega são captadas pela simulação Informação resumi da representativa gerada por semelhante simulador é mostrada na Figura 1412 Pela mudança de elementos como o método de previsão das vendas os modais de transporte as diretrizes de controle de estoques e os métodos para atendimento de pedidos a situação do projeto do canal para satisfazer as necessidades do ser viço ao cliente de maneira eficiente poderá ser devida mente analisada Simulação de Canal no LOGWAKE Um simulador estocástico de nome SCSIM está dis ponível no software LOGWARE que acompanha este livro Tem a capacidade de reproduzir as característi cas operacionais de um canal de suprimentos dotado dos mesmos múltiplos elos mostrado na Figura 14 13 Como a simulação é multiescalonada os efeitos das políticas de um ou mais membros do canal po dem ser testados quanto aos respectivos efeitos sobre os outros membros Os custos operacionais e fatores de desempenho descrevem os modais de transporte processamento de pedidos e manufatura Diferentes métodos de previsão e controle de estoques podem ser usados com o controle manual de estoques e pre visão do usuário se desejados Os padrões de deman da podem ser especificados ou gerados mediante o uso de padrões estatísticos O índice de atendimento de pedidos pode ser especificado ou podem ser o re sultado do fluxo de produtos através do canal A fim de rodar uma simulação prepare o banco de dados de acordo com as instruções do manual do usuá rio Existem pelo menos duas preocupações fundamen tais para quando se roda um simulador estocástico A primeira delas lembrar que as simulações devem ser sempre tratadas como experimentos Isto é as conclu sões são o resultado de um número de rodadas ou tes tes analisadas estatisticamente com a utilização de tes tagem por hipótese A seleção aleatória de um número raiz dá o resultado de um experimento ou teste Utilizar o mesmo número raiz produz o mesmo resultado se ne nhuma modificação tiver sido feita no banco de dados Escolher um número raiz diferente dá uma seqüência diferente de efeitos com diferentes resultados experi mentais Um número razoável de amostragens número de rodadas deve ser obtido com a média apropriada dos resultados e testes estatísticos para que se possa compa rar adequadamente diferentes projetos de canais de su primentos entre si A segunda maior preocupação é a extensão do tem po simulado Simulações estão sujeitas a condições ini ciais tão diversas que tomar os resultados de períodos anteriores pode proporcionar impressões enganosas A simulação precisa ser rodada durante um tempo sufi ciente até atingir as condições de equilíbrio Os resulta dos da plotagem podem mostrar os períodos iniciais não representativos que podem ser eliminados Por exem plo se a extensão da simulação deve ser de cinco anos tomase razoável aceitar resultados do segundo ao quin to anos Os resultados do primeiro ano são sacrificados Para considerações adicionais sobre a utilização de si muladores como ferramentas analíticas consulte um bom livro sobre modelagem de simulações4 A fim de ilustrar a utilização do simulador pense no efeito chicote que ocorre nos canais de suprimento Em um canal de suprimentos de múltiplos elos no qual cada membro deriva seu padrão de demanda dos pedi dos do parceiro imediatamente abaixo dele afirmase que os padrões da demanda apresentam variabilidade f 46 crescente para cada membro acima sucessivamente A incerteza da crescente variabilidade da demanda pode provocar mau planejamento e altos custos operacionais Acompanhar as vendas ao longo de um canal de supri mentos consistente de um ponto de produção servindo a um armazém servindo a um distribuidor servindo a um varejista que serve ao cliente final Figura 1413 re sulta na plotagem de vendas mostrada na Figura 1414 Um padrão de vendas representativo para um ano simu lado é mostrado para cada membro do canal Observe as crescentes oscilações para os membros a montante Al gumas das maneiras pelas quais os padrões de vendas podem ser regularizados e o planejamento de canal aperfeiçoado incluem Reduzir a incerteza ao longo do canal centrali zando a informação desta forma colocando da Ver por exemplo A verill M Law and W David Kellon Simulation Mode ling and Analysis 3 Ed New York M cG raw H ill 2000 especialmente os Capítulos 5 e 10 40 Frank Chen Z vi Drezner Jennifer K Ryan and David Sim chiLevi Quan tifyin g the B u llw h ip Effect in a Simple Supply Chain The Impact o f Fore casting Lead Times and Inform ation Management Science Vol 46 n 3 M arch 2000 págs 436443 C a p í t u l o 1 4 0 P r o c e s s o d e P l a n e j a m e n t o d a R e d e 5 1 7 o ci T3 O g u S ea g 2 2 u Z C l ui O o o N L5 c5 3 IÕ 11 o O rs S p 3 3 D rs D O 31 3 31 O O N O C5 D rr D 3 D u o O o O c Nrs z Q Z CJ O çrs O 5 T3 Õ c w z rs r wi o C 5 7 5 C P 1 b O 5 O D T3 O c Z c U i T3 rs O W L rS c to O u 3 c 9 o 33rs U CU QQ O E 3 C 5O o T3 O a G 1 CL rn ci O O cj 7 rs rS 3 O M X 715 cS L O c S Z O T3 C 5 3 O Nrs 3 D T3 T f OC sC CO CN cn o o 3 5 o o H o c 5 D o a v2c S c lD D C5 rs N O O O o p êâ o O 5 8 í 2 r í ü O C c5 f2 c5 scooo Ic5 c5 M ON O r3 3 o o cu c 5 v X C3 Uh C 53 O Nrs c5 O 3 T3 O CA C D D c5 3 v O c 5 2 Ê 1 oO c5 d 3 ÇJ T3 3 O U 3 c5 3DNr3 Hrs C CA D 3O ü C 5 C5 w o o o o o o O o o o o o o o o O o o o o p o p o o o o d d d d d d d d d o o o Ti o o o ITi iTj cn o p in cn f ri in iy d Ifi cn rn o i IT c o o c o OO do cn v io ooo do o dt o o o O O O O O O o o O V I o r oo m n r oc ON U oc m cr OOp oc C n o j 0 o f 01 o o o o o o o o o p o o d d d d o o o ITi oc V VO Tf oi vc Ol OC oc Tf oc oc Oo O o o o o o o o o o d d d d o O o o in p oc t oi rr c r o Ov o o 8 Tf Tf o O o O o o O o o o o d d d d o O ui o o Ui N CTn Tf cn o Tf On OCo 001 dm r oc ocr f rs C5rS o3 C5 C C5 ü o CU 3 o 2 u O W c rs O D o 2 cu i â ü 3 5 3 c 3 x o W Õ í M C5 C5 3 fl O c o o w r 3 C C5 O 5 u o0Ü Co i U o C D Z ü ã i 3O 33O O oo 3 O T 3 c 5 o 2 5 C5 O c5 a O rs Sh cr o E ooo do oc rn 04 Ooo d r i Oo p do r cn ooo do r r i rS o oc O o o o 00 OI o o O o o o o o O o p o o o Ol d d d d Ol d o O ui oc o in oc o IO r COoi u o vc O oo ÇN r i OoN rs C5 O Si o 3O 5 o O O s c 2 zr O O O u ê o C 5C orsO cc o c 5 3 c 3 o O 3 ü a o u 7 oo c5 C r õ sV h Q 3cn ü o af1 O O O c 2 D S v5 G 3 oi PJ3 Z w Z ii J CÜ cu tI cuo T3 c Dc5 U it U O o O c3 n OC 5 a 5 1 8 P a r t e V E s t r a t é g i a d e L o c a l i z a ç ã o o O o o o oc o vC q cn 00 r i 00 a s cn r i o Ti o O o ui O o U Ti r i t Tf r vc 5VO r i Cj oi 00 r r r o o O f 00 OJ o r r N i 00 m o O O Ti O n ui OJ wj m r r u oo d o O O O o O o o o O O o o o o o o o li o a s o o r o vC o 00 q m iTj ITi o s d s ó d d i 00 sD a s Os m ui Ui O CN CJ CN N 0 N 01 O p oc 00iTi O cn 00 o Tf Ooo d N O O c oocc ON Tf o o o O Ti O o o o o o o o o 00 o Tf o o o as o 00 t CN o Ti cn q 00 q Cl SC r i d 00 i cn K ui C o c Tf r a m o o o ui O O O Ti o o o o o 00 o o o o CN o ir 3 00 o 00 o ui o o in o q ui q 00 q Tf q d VC d ui vC ir 00 cn 00 Tf r t Tf r CN m ir t n ITi O o o o v j O o o o o o o m O o Tf o VC f O ir o o o Ui o vC 00 q c n o O o CN o 00 q Ti q CN iri d d i d iri 00 ui u 00 n o 00 Cl r i a O VC o o o o ui o ui Ui o o O o ui o o O f o o Tf o CO c f Ti O ir in r i Ui o 00 UJ CN 1 u 00 Uj n m 00 1 cn r r d o c r i i cc i cd cd d o OC r rí CN 71o rs Oo O O c j o O n S S I 3 ts c O 5 rK C rcu C w f H t iCsJ s y O cr 43 o 3 J3 71o 3S c o J3 O D O D T3 U T3 U p B B Í T3 O vT o g s 5 o c3 cj o 5 O oJZsS P fS 1 O S o T3 r 1 o Cl C O T3 71 O T3 7í 1 D T3 O TJ O yj O o o x x c 3 e w w p P c c o rs X O T3 71 O J O 7 5 S 1 S 2 8 a o 3 o T3 T3 f e f e OD V5 2 o o í í 53 u 5 c o c x P j s x 3 C rl c O g 5 5 7 5 ç r f ü M C 5 c TD 3 H 75 OcDJH DOcr3 O Do 71 Og V è 3 c J2 3 D 1 E O ü ê í I I w 25 O o jcr3 p FIGURA 1412 Relatório de resumo do PIPELINE MANAGER um simulador de canal de suprimentos continuação C a p í t u l o 1 4 0 P r o c e s s o d e P l a n e j a m e n t o d a R e d e 5 1 9 Distribuidor Fontp3 Armazém Nível 2 Varejista Nível 3 Nível 1 I FfH M n i Fornecedores Clientes FIGURA 1413 Canal simulado para o SCSTM 200 150 CO 0 100 c ZD 50 0 10 15 Meses simulados FIGURA 1414 Ilustração da crescente variabilidade da demanda efeito chicote em um canal de suprimentos de múltiplos elos dos críticos para o planejamento especialmente dados da demanda dos clientes ao alcance de to dos os membros Planejar níveis de elos de estoque na demanda de fim de canal cliente Melhorar a previsão Reduzir os prazos de entrega Aperfeiçoar as normas de decisão sobre estoques Formar parcerias e colaborar em termos de tama nhos de pedidos entregas e coordenação dos tempos dos pedidos ü simulador é útil para testar o efeito das mudanças das regras de decisão sobre estoques modais de trans porte procedimentos de processamento de pedidos e métodos de previsão sem perturbar as operações reais As implicações de custo e serviço podem ser vistas pa ra todo o canal ou para cada membro do canal Planejamento Integrado de Cadeia de Suprimentos O planejamento abrangente de cadeia de suprimentos é um processo que compreende vários elementos al guns já discutidos neste capítulo A menos que se co 5 2 0 F a r t e V E s t r a t é g i a d f L o c a l i z a ç ã o nheça a relação entre serviço ao cliente e projeto logís tico o planejamento tem início com a determinação de um nível de serviço ao cliente a ser buscado Um le vantamento dos desejos dos clientes ou um nível espe cificado de serviço ao cliente fazse necessário De pois da compilação dos dados apropriados podese começar a análise O bom planejamento requer tanto configuração de rede quanto projeto de canal De maneira geral não se obtém a integração desses dois elementos usando um modelo único47 No entanto é possível utilizar um modelo de rede em conjunto com um si mulador de canal Resultados preliminares quanto ao número de instalações suas localizações e os volu mes a elas alocados são encontrados pela aplicação de um modelo de localização Esses resultados são então fornecidos ao simulador de canal de maneira que os efeitos do estoque análise de modal de trans porte e níveis de índice de atendimento possam ser avaliados Relações revisadas estoqueprocessamen to modais de transporte com as respectivas tarifas e custos de instalação são introduzidos no modelo de locação para uma reavaliação A resolução recorrente dos dois modelos continua até não restarem mais mu danças nos insumos e resultados do modelo Este processo permite a convergência em uma solução óti ma ou quase para o problema de planejamento inte grado da localização do canal Contudo na prática boa parte do planejamento de cadeia de suprimentos é realizada usando apenas a análise de localização e ao mesmo tempo estimando seus efeitos sobre as questões operacionais UM ESTUDO DE CASO DE LOCALIZAÇÃO A fim de ilustrar algumas das principais idéias apre sentadas ao longo deste capítulo consideremos o processo de avaliar e apresentar recomendações para os sistemas de produção e armazenagem de uma em presa de produtos químicos E indispensável dedicar atenção especial à maneira pela qual os vários ele mentos de dados são obtidos e tratados aos métodos usados para chegar a uma recomendação final às res trições práticas que se deve superar na busca de uma solução satisfatória e ao relatório dos resultados en caminhado à administração 17 Para uma prim eira tentativa de criar um modelo de planejamento único con sulte Donald J Bowersox et al Dynamic Simulation o f Physical Distribu tion Systems East Lansing M L D ivision o f Research Graduate School o f Business Adm inistration M ichigan State University 1972 A AquaChem Company produzia uma linha de agentes químicos de tratamento de água que eram usados para controlar depósitos minerais em boilers a formação de algas em sistemas comerciais de condicionadores de ar e o crescimento de bactérias em piscinas Seus clientes estavam espalhados pelos Estados Unidos as vendas anuais chegavam a cerca de US 15 milhões por 21 mi lhões de libraspeso de produtos químicos A empresa cresceu bastante mediante a aquisição de concorrentes menores regionais que lhe proporcionaram uma cober tura de mercado incluindo o país inteiro A distribuição dos produtos foi mantida a partir das fábricas adquiri das nos mesmos termos anteriores à negociação Seis das empresas e fábricas foram fundidas de acordo com esse programa sem que se fizesse uma revisão sistemá tica do problema logístico de todo o grupo A partir daí surgiu a proposição de um estudo de rede de cadeia de suprimentos a fim de sugerir melhorias no fluxo de produtos aos clientes A primeira determinação foi no sentido de organi zar uma forçatarefa com pessoal da própria empresa e de consultores terceirizados para a condução do estudo O grupo ficou integrado pelo diretor de compras o vi cepresidente de marketing o superintendente o geren te de tráfego um analista do departamento de planeja mento e um professor de logística de uma universidade local que funcionaria como consultor do grupo A prio ridade ficou com a definição do escopo do estudo Co mo os custos das compras desempenhavam papel im portante na determinação da rede final de distribuição todos os custos dos principais distribuidores através da produção dos artigos e na remessa aos clientes foram levados em conta Dependendo do tamanho dos pedidos dos clientes carga completa ou incompleta de cami nhão redes independentes de cadeias de suprimentos precisariam ser analisadas As compras em volumes se riam embarcadas diretamente de uma das seis fábricas em Portland üregon Phoenix Arizona Minneapolis Minnesota Dallas Taxas Asheville Carolina do Norte ou Akron Ohio Pedidos menores seriam atendidos a partir de armazéns ou de fábricas que funcionassem co mo armazéns para os respectivos territórios locais Os custos relacionados com cada um desses canais de dis tribuição são resumidos na Figura 1415 Gerenciando o Tamanho do Problema Na prática a empresa distribuía centenas de itens de pro dutos para milhares de clientes Devido à imensa quanti dade de dados exigidos tornouse necessário nesse estu do como ocorre na maior parte dos estudos de distribui Descrição do Problema C a p í t u l o 14 O P r o c e s s o d e P l a n e j a m e n t o d a R e d e 5 2 1 Custo da compra de matériasprimas Frete até a fábrica Custo da mãodeobra da produção Custos indiretos variáveis Frete para o armazém Custo de estocagem Custo de processamento do pedido Custo de estocagem Custo de manuseio Frete até o cliente 4 Custo de manuseio Custo de processamento do pedido Custo de processamento do pedido Custo de estoque Custo de estoque Imposto predial t Imposto predial Frete ao cliente Frete ao cliente Cliente FIGURA 1415 Alternativas de canais de distribuição e custos de distribuição para a Aqua Chem Company ção efetuar simplicações seletivas para reduzir o esfor ço computacional e ao mesmo tempo manter a exatidão na representação do problema Em primeiro lugar é raro que todos os volumes de produtos precisem ser incluídos no estudo Muitos produtos representam menos de 5 das vendas e podem ser razoavelmente eliminados Tra tase de uma aplicação do princípio 8020 Em segundo lugar tendo esses produtos caracterís ticas semelhantes de distribuição é possível agrupálos e tratálos como se fossem apenas um Para o presente estudo os produtos foram separados entre os de classe 55 e os de classe 60 conforme a estrutura de classifica ção dos produtos Esses grupos foram separados ainda entre os que fluem ao longo da rede de armazéns e os que fluem em volume diretamente aos clientes a partir das fábricas sem a necessidades de armazenagem Em terceiro lugar a vantagem obtida pela listagem individual de cada cliente é escassa Agregálos de acor do com regiões geográficas reduz substancialmente o esforço computacional e também o trabalho de coleta de dados Neste estudo foram escolhidos 323 centros de demanda de acordo com códigos de endereçamento postal de três dígitos Por fim foram usadas curvas matemáticas para esti mar as tarifas de transporte entre pontos selecionados na rede A perda de precisão na estimativa das tarifas seria pequena pois as curvas de regressão eram adaptadas a ta rifas de classes para diversas distâncias com coeficientes de determinação R2 de mais de 90 Alternativamente o número de tarifas separadas a ser obtido para quatro grupos de produtos seis fábricas 22 armazéns existentes e potenciais e 323 agregados de demanda deveria chegar a 170544 Por razões práticas o último foi rejeitado A Análise As grandes questões para a AquaChem eram que fábri cas deveriam ser usadas e a quais armazéns deveriam atender Quantos pontos de estocagem deveriam ser usados e onde se localizariam Essas perguntas deve riam ser respondidas em um contexto sem restrições de serviços aos clientes e com os clientes pagando pelos custos dos fretes a partir do armazém Um modelo com putacional foi usado para avaliar configurações alterna tivas de redes Os resultados de várias das mais interes santes rodadas são mostrados na Tabela 147 Observe em primeiro lugar na Tabela 147 que a atual rede produçãodistribuição tem um custo total de 6348179 com 63 da demanda no âmbito de 300 milhas do ponto de estocagem Doze pontos de estoca gem foram usados A seguir um benchm ark melhorado foi encontrado Recorde que este é o caso em que não se faz qualquer investimento na rede Apenas ajustes aos territórios da fábrica e armazém foram permitidos o fe chamento de instalações igualmente permitido sendo o serviço mantido aproximadamente no mesmo padrão anterior conforme o nível de benchmark O resultado foi 5 2 2 P a r t e V E s t r a t é g i a d e L o c a l i z a ç ã o uma economia anual de 109669 ou de 2 do nível de custos do benchmark Observe ainda que os custos do transporte armazém para o cliente foram mantidos constantes Os resultados de mútliplas rodadas de computador revelaram que o projeto de rede de distribuição estava sendo ditado pelos custos de produção nos lugares das fábricas Isto é os custos de matériasprimas que repre sentavam cerca de 80 dos custos de produção eram sujeitos a descontos em volume em função das quantida des de compras e tamanho de embarques Tudo isto le vou à conclusão de que três seria o número ótimo de fá bricas aquelas localizadas em Akron Ahseville e Dallas ver Tabela 147 Uma redução adicional no número de fábricas diminuiu os custos totais de produção mas as economias disso resultantes foram mais do que suplan tadas pelo aumento dos custos de distribuição O projeto TABELA 147 Alternativa de projeto de rede de distribuição para a AquaChem Company Tipo de custo Benchmark Benchmark melhorado Três fábricas 9000 milhasa Três fábricas 900 milhasb Três fábricas 700 milhas Duas fábricas 900 milhasd Estoque Custo de manutenção 77974 121196 95549 NCc 120406 NCc Processamento do pedido 188863 137050 168990 NC 165770 NC Estocagem 6294 6176 4240 NC 6574 NC Manuseio 17241 25319 20450 NC 29534 NC Impostos 12545 40532 24066 NC 24934 NC Subtotal 302917 330273 313295 341830 347218 355331 Transporte Da fábrica ao armazém 40212 123517 212014 297457 S 331658 386587 Do armazém ao cliente 1109026 1101988 1137232 1059713 1041467 1064781 Subtotal SI 149238 1225505 1349246 1357170 1373125 SI451368 Produção Akron S 1965740 296921 1 1470728 1470728 1470728 S2232639 Asheville 898941 302464 1460730 1460730 1460730 0 Dallas 534117 693787 1529343 1529343 1529343 2220233 Phoenix 714377 277043 0 0 0 0 Portland 335989 376769 0 0 0 0 Minneapolis 446860 63458 0 0 0 0 Subtotal S4896024 4682732 4460801 4460801 4460801 S4452872 Total S6348179 6238510 6123342 6159801 6181144 S6259571 Serviço ao cliente Percentagem da demanda 300 milhas 63 67 61 63 65 71 500 milhas 88 82 79 85 88 83 Economias versus benchmark 0 109669 224837 188378 167035 88608 aSem restrição cle serviço ao cliente Serviço ao cliente restrito a 900 milhas Serviço ao cliente restrito a 700 milhas Serviço ao cliente restrito a 900 milhas Não especificamente computado C a p í t u l o 1 4 0 P r o c e s s o d e P l a n e j a m e n t o d a R e d e 5 2 3 ótimo de rede pareceu ser o de três fábricas com 1214 pontos de estocagem As três fábricas foram comparadas em termos de suas capacidades de tirar proveito máximo de economias de compras As economias resultantes fo ram de aproximadamente 188000 ou 3 dos custos de benchmark Essas economias poderiam ser concreti zadas com um investimento de 11000 no transporte de alguns equipamentos até a fábrica de Dallas Relatando os Resultados Financeiros à Gerência Cuidar das preocupações financeiras da administração superior envolve três grandes preocupações fluxo de caixa lucro e retorno sobre o investimento De maneira ideal as mudanças no projeto de rede que estão sendo propostas aumentam cada um desses três componentes Fluxo de Caixa Será que a mudança de rede libera mesmo dinheiro para ser usado para pagar salários ou outras contas A redução no valor do estoque é um ponto óbvio em que um ativo po de se transformado em caixa Embora o valor do estoque não seja referido diretamente na Tabela 147 a mudança pode ser estimada O custo de manutenção de estoque é aproximadamente de 30 do subtotal na Tabela 147 Por isso para a alternativa de três fábricas 900 milhas o cus to de manutenção do estoque é estimado como sendo 030 x 341830 102549 A mudança do custo de manuten ção a partir do benchmark é 121196 102549 18647 Se o custo de manutenção é de 25 a mudança no valor do estoque é 18647025 74588 Se o cus to do capital é de 80 do custo da manutenção ie 20 pontos percentuais de 25 o fluxo de caixa é positivo em 080 x 74588 59670 por ano Lucro O lucro é a economia em custos gerais que pode contri buir para a lucratividade da empresa E o equilíbrio de todos os custos relevantes Esta é a diferença entre os custos do benchm ark melhorado e o projeto preferen cial de rede A contribuição do lucro ou economias é de 188378 109699 78709 por ano Além disso parte da diferença de 109669 entre o benchm ark e o benchm ark melhorado pode ser igualmente economiza da não sendo porém tão claro de que forma isto se ma terializará Ambas são economias positivas Retorno sobre o Investimento A medida do retorno sobre o investimento reflete a des pesa que deve ser feita para se concretizar as econo mias de custos Em comparação com o benchm ark me lhorado isto representa um 188378 109669 1000 x 100 716 retorno simples sobre o investimento Outra vez o valor é positivo e neste caso muito significativo Conclusão Este estudo de caso ilustra resumidamente alguns dos procedimentos e lógicas usados no planejamento es tratégico das redes de cadeia de suprimentos Neste caso específico considerações de suprimento físico constituíram influência dominante na estruturação da rede de distribuição Além disso a política de precifi cação neutralizou o impacto dos custos de transporte externos de armazém que mais contribuíram para que os custos de produção fossem um fator dominante no projeto Por fim controlar ou restringir o serviço aos clientes aumentou os custos como no caso da prolife ração do número de pontos de estocagem O projeto fi nal é um balanço entre todos os custos relevantes con siderações sobre serviço ao cliente e as tradições e preocupações gerenciais com o risco Concretizar a aceitação do projeto exige que se cuide em especial das preocupações financeiras que tanto importam para a cúpula administrativa COMENTÁRIOS FINAIS O desempenho do canal de suprimentos não poderá ja mais ser muito superior ao possibilitado pela configura ção da rede Localizações indevidas das instalações alocações indevidas a elas atribuídas níveis inadequa dos de estocagem métodos de transporte inadequados e níveis de serviço ao cliente indesejáveis podem ser o re sultado de uma rede de cadeia de suprimentos ultrapas sada ou incorretamente projetada A conseqüência é uma contribuição da cadeia de suprimentos para o lucro bem inferior àquela que deveria ser Planejamento pe riódico da configuração da rede garante uma boa base para um canal de suprimentos eficiente e eficaz Este capítulo apresentou um processo de três partes para o planejamento da rede da cadeia de suprimentos Em primeiro lugar necessidades de dados fontes e con versão de informação relevante indispensáveis a qual quer planejamento foram discutidas Em segundo lu gar esboçamos métodos quantitativos comprovadamen te úteis no processo de planejamento Por fim apresen tamos um processo lógico usando métodos de localiza ção e simulação que levam a um bom projeto de rede Esse processo geral de planejamento é usado por incon táveis consultores de administração e planejadores de corporações QUESTÕES Alguns dos problemas apresentados neste capítulo po dem ser resolvidos parcial ou totalmente com a assistên cia de software de computador Os pacotes de software presentes no LOGWARE mais importantes para este ca pítulo são MULREG MR MILES D e WARELOCA W O ícone de CD aparecerá com a designação do pacote de software sempre que um desses programas se aplicar à análise do problema Um banco de dados pode ser preparado para o problema quando exigido uma grande entrada de dados Quando o problema puder ser resolvido sem a ajuda de computador manual o 5 2 4 P a r t e V E s t r a t é g i a d e L o c a l i z a ç ã o ícone da jpj é mostrado Se nenhum ícone aparecer presumese que o cálculo seja manual 1 Explique a importância do planejamento estratégico de rede para a cadeia de suprimentos Escolha algu mas empresas de manufatura ou serviços convencio nais e nãolucrativas e esboce qual seria o seu proce dimento para projetar a rede da cadeia de suprimentos Discuta os dados necessários as fontes em que pode riam ser encontrados e como você converteria dados na informação necessária para a análise Proponha uma metodologia apropriada para o problema do pro jeto da rede 2 Desenvolva uma relação viável de todos os integrantes que deveriam ser integrados em uma equipe de estudo do planejamento estratégico de rede a fim de garantir a conclusão e a implementação bemsucedidas desse mesmo estudo r D L J ou 3 Compute a distância rodoviária prevista entre as se guintes duplas de pontos usando longitude e latitude como os pontos coordenados Use um fator de circuito rodoviário de 115 Localização Longitude Latitude a De Lansing Ml EUA 84550 4473N Para Lubbock TX EUA 101840 3358N b De Toronto Canada 79230 4339N Para Atlanta GE EUA 84390 3375N c De São Paulo BR 6370 2332S Para Rio de Janeiro BR 43150 2254S d De Londres GB 010 O 513N Para Paris FR 220L 4852N L J o u 4 Um determinado sistema linear de grade de coorde nadas é superposto em um mapa dos Estados Unidos Os números da grade são estabelecidos em milhas e existe um fator de circuito rodoviário de 121 Deter mine as distâncias rodoviárias entre os pares de pon tos a seguir Localização Coordenada X Coordenada Y a De Lansing MI 9243 16752 Para Lubbock TX 14886 25794 b De El Paso TX 16963 27693 Para Atlanta GA 6249 23187 c De Boston MA 3747 13266 Para Los Angeles CA 23654 27639 d De Seattle WA 26688 19008 Para Portland OR 26742 20397 L ou 5 A próxima tabela apresenta amostra de tarifas de trans porte por caminhão em cwt para cargas desde 2000 li braspeso até 5000 libraspeso com origem em Chicago e tendo como destino várias cidades nas imediações As tarifas são citadas a partir do Rocky Mountain Motor Ta ri ff e as milhagens são do Rand McNally Mileage Guide A partir dos dados apresentados na tabela construa uma curva de estimativa de tarifa de transporte da for ma R A B x distância Usando esta curva que tari fa estimaria para uma carga transportada ao longo de 500 milhas Até que ponto entende que a linha repre senta com precisão as tarifas X C a p í t u l o 1 4 0 P r o c e s s o d e P l a n e j a m e n t o d a R e d e 5 2 5 N Tarifa Milhas N Tarifa Milhas N Tarifa Milhas 1 415 169 21 1 144 1438 41 1660 2384 2 1620 2220 22 1635 3017 42 1264 1653 3 911 1 108 23 932 962 43 1385 2272 4 681 427 24 1048 1341 44 380 107 5 1353 2197 25 1236 1520 45 1384 1830 6 984 1226 26 954 1091 46 901 929 7 1528 2685 27 1094 1390 47 1094 1455 8 692 465 28 963 1092 48 1085 1 162 9 951 936 29 1 199 1507 49 1 105 1435 10 803 751 30 595 208 50 1561 2752 11 780 848 31 727 581 51 1593 2866 12 1277 1923 32 1279 1694 52 1418 2376 13 1128 1004 33 1130 1469 53 1488 2018 14 780 657 34 1 147 1301 54 1635 2984 15 824 955 35 637 315 55 1781 3128 16 840 801 36 1760 2670 56 1635 3016 17 1338 1753 37 823 574 57 1002 1207 18 1277 1998 38 370 109 58 800 448 19 1069 1337 39 1669 3144 59 1207 1634 20 850 799 40 1600 1907 Â ou 6 A Califórnia Fruit Growers Association distribui vários produtos de frutas secas nos Estados Unidos usando 24 armazéns públicos Estime a quantidade de estoque que um novo armazém precisaria ter se as vendas anuais através dos armazéns fossem conhecidas A empresa coletou os dados dos seus 24 armazéns e são apresenta dos na tabela abaixo Construa uma curva de processamento de estoque para esses armazéns Para um armazém que apresenta um processamento anual de 50000000 qual o tamanho do estoque a ser estimado Que comentários poderia fa zer sobre o armazém 22 Explique como essa relação pode ser usada em planejamento de rede Recorde que você pode ter construído essa curva em um problema no Capítulo 9 7 Existem várias classes genéricas de tipos de modelo disponíveis como assessoria na análise de rede Identi N Processamento anual por armazém N ível médio de estoque N Processamento anual por armazém Nível médio de estoque 1 21136032 2217790 13 6812207 1241921 2 16174988 2196364 14 28368270 3473799 3 78559012 9510027 15 28356369 4166288 4 17102486 2085246 16 48697015 5449058 5 88228672 1 1443489 17 47412142 5412573 6 40884400 5293539 18 25832337 3599421 7 43105917 6542079 19 75266622 7523846 8 47136632 5722640 20 6403349 1009402 9 24745328 2641138 21 2586217 504355 10 57789509 6403076 22 44503623 2580183 11 16483970 1991016 23 22617380 3001390 12 26368290 2719330 24 4230491 796669 5 2 6 P a r t e V E s t r a t é g i a d e L o c a l i z a ç ã o fiqueas e faça os respectivos comparativos Sugira as circunstâncias em que cada uma delas poderia ser a me lhor escolha 8 O sistema especialista é uma nova abordagem para a so lução de problemas complexos O sistema especialista baseiase na maneira pela qual os humanos resolvem pro blemas enquanto expressos em um conjunto de sentenças SEENTÃO Supondo que você tivesse de explicar a ou tra pessoa como localizar um armazém desenvolva pelo menos 10 sentenças SEENTÃO que pudessem guiálo na escolha de localizações proveitosas Por exemplo uma sentença poderia ser se é preciso localizar um armazém então uma boa localização seria provavelmente aquela no centro de demanda a ser atendido por esse armazém 9 Qual é a utilidade de cada um dos fatores a seguir enu merados na metodologia para encontrar o melhor proje to de rede a Benchmarking b Benchmark melhorado c Projeto de oportunidades máximas d Análise de o que aconteceria se 10 Explique de que maneira o projeto estratégico de rede poderia afetar favorável ou desfavoravelmente a efi ciência e eficácia da cadeia de suprimentos para funcio namento rotineiro 11 A Sealy é a maior empresa fabricante de colchões dos EUA contando também com a maior fatia desse merca do A empresa tem seu foco principal no segmento de qualidade e alto preço A Sealy produz contra pedido e portanto não mantém estoques de bens acabados As remessas para os varejistas levam um ou dois dias O vicepresidente da área de produção teme que os esto ques de matériaprima da empresa sejam excessivos Essas máteriasprimas são principalmente arame para as molas espuma de borracha para o estofamento ma deira para a moldura e lona de algodão para a cobertu ra A empresa tem 20 fábricas espalhadas pelos Estados Unidos Qual seria a sua abordagem para o problema da Sealy C a p ítu lo 1 4 0 P r o c e s s o d e P l a n e j a m e n t o d a R e d e 527 E S T U D O DE C A S O S Usemore Soap Company Um Estudo de Caso de Localização de Armazém 3 A Usemore Soap Company produz uma linha de componen tes de limpeza usados principalmente para fins industriais e institucionais Essa linha inclui componentes de limpeza ge ral lavalouças agentes de rinçagem sabonetes para as mãos componentes de limpeza de motores de veículos e produtos de limpeza para a indústria de alimentos A linha de produtos tem mais de 200 produtos e quase 800 itens individuais Os tamanhos de seus pacotes vão das caixas pesando 18 libras aos tambores de metal pesando 550 libras As vendas ocorrem em todos os 48 estados dos EUA continentais com vendas também no Havaí Alaska e Porto Rico Os clientes geralmente compram em quantidades de menos de 10000 libras ou seja de carga incompleta de ca minhão LTL lessthantruckload Há também clientes em número reduzido que compram carga completa e quan tidades a granel As vendas anuais de LTL que passam pe los armazéns atingem o nível de 150 milhões de libras As compras a granel atendidas diretamente das fábricas acres centam a isso outros 75 milhões de libras Essas vendas re presentam receita de cerca de 160 milhões ao ano A maior parte dessas enormes vendas é resultado do tra balho de uma equipe de vendas direta que conta com o incen tivo de uma generosa estrutura de comissões sobre as vendas Os vendedores consideramse empreendedores autônomos e dispõem realmente de um alto nível de autonomia no âmbito da empresa Essa estratégia de comercialização vem em geral se mostrando bemsucedida tendo transformado a Usemore por várias vezes na mais lucrativa das divisões da empresa matriz Apesar dessa alta lucratividade a cúpula administrativa vê com preocupação os custos da produção e distribuição da linha de produtos necessária para a manutenção de sua com petitividade O crescimento e os padrões cambiantes da de manda estão exigindo ao máximo a capacidade de produção das quatro fábricas atuais Além disso os custos também va riáveis da distribuição bem como o fato de a rede de distribui ção não ter sido submetida a qualquer estudo aprofundado em 12 anos despertam indagações carregadas de dúvidas a res peito da adequação da localização dos armazéns O que vem a seguir é um resumo das condições do problema enfrentado pela cúpula administrativa da Usemore Você deverá sugerir uma rede melhorada de distribuição capaz de atender a políti ca proclamada de serviço ao cliente e minimizar ao mesmo tempo os custos totais de produção e distribuição da rede ANTECEDENTES A atual rede de distribuição consiste de quatro fábricas de li nha completa de artigos localizadas respectivamente em Co vington Kentucky Nova York Nova York Arlington Texas e Long Beach Califórnia As fábricas produzem atualmente para os clientes de menor volume ao nível de 595102 cwt 390876 cwt 249662 cwt e 241386 cwt respectivamente Esta produção é embarcada pelas fábricas para armazéns de campo na rede de distribuição ou para clientes nas áreas de abrangência das fábricas Neste último caso as fábricas ser vem como armazéns de campo e também como centros de produção A armazenagem é feita em 18 armazéns públicos e nas quatro fábricas como se vê na Tabela 1 Esses armazéns estão espalhados de maneira a que a maioria dos clientes fique sem pre à distância máxima de prazo de entrega de um dia isto é cerca de 300 milhas de qualquer ponto de estocagem Exce to nas fábricas que funcionam também como armazéns os ar mazéns são supridos em quantidades de carga completa de ca minhão Embarques de carga incompleta servem os clientes O processamento dos pedidos dos clientes ocorre em cada lo calização de armazém Além disso encontramse em estudo dois locais poten ciais de novas fábricas em Chicago Illinois e Memphis Ten nessee Locais de armazéns adicionais são estudados nas lo calizações mostradas na Tabela 2 A localização de potenciais armazéns é calculada com ba se nas sugestões da equipe de vendas tarifas favoráveis de ar mazenagem boa disponibilidade de serviços de armazena gem proximidade das concentrações de demanda e atendi mento da rede de distribuição Dos locais existentes e poten ciais de armazenagem esperase que uma combinação aper feiçoada de armazéns possa ser encontrada Além disso a ex pansão de fábricas nos locais atuais ou em novos pontos será necessária para satisfazer as projeções de demanda futura Es pecificamente buscamse respostas para as perguntas a seguir 1 Quantos armazéns deveriam ser operados agora e no futuro 2 Quais deveriam ser as respectivas localizações 3 Quais clientes e demanda a eles relacionada deveriam ser atribuídos a cada armazém e fábrica 4 Quais armazéns deveriam ser supridos a partir de ca da fábrica 5 A capacidade de produção deve ser expandida Quan do onde e em que quantidades 6 Qual deveria ser o nível de serviço ao cliente ofere cido cwt 100 libras 5 2 8 P a r t e V E s t r a t é g i a d e L o c a l i z a ç ã o TABELA 1 Localizações das atuais fábricas e armazéns públicos N Localização N Localização N Localização 1 Covington KYa 9 Cleveland OH 17 Milwaukee WI 2 Nova York NYU 10 Davenport IO 18 Orlando FL 3 Arlington TX a 1 1 Detroit Ml 19 Pittsburgh PA 4 Long Beach CAJ 12 Grand Rapids MI 20 Portland OR 5 Atlanta GA 13 Greensboro NC 21 W Sacramento CA 6 Boston MA 14 Kansas City KS 22 W Chester PA 7 Buffalo NY 15 Baltimore MD 8 Chicago IL 16 Memphis TN Armazenagem de campo como parte das operações de fábrica TABELA 2 Localizações viáveis de armazéns públicos N Localização N Localização N Localização 23 Albuquerque NM 32 Phoenix AZ 41 Louisville KY 24 Billings MT 33 Richmond VA 42 Columbus OH 25 Denver CO 34 St Louis MO 43 Nova York NY 26 El Paso TX 35 Salt Lake City UT 44 Hartford CT 27 Camp Hill PA 36 San Antonio TX 45 Miami FL 28 Houston TX 37 Seattle WA 46 Mobile AL 29 Las Vegas NV 38 Spokane WA 47 Memphis TN Pa 30 Minneapolis MN 39 San Francisco CA 48 Chicago IL Pa 31 Nova Orleans LA 40 Indianapolis IN Prefere armazéns nas localizações de fábricas adicionais DADOS SOBRE VENDAS A produção de sabão líquido e em pó é um processo descom plicado e facilmente reproduzível o que contribui para a enor me concorrência existente nesse mercado A natureza indife renciável dos produtos conduz a uma dura concorrência tanto em preços quanto em serviços O serviço ao cliente é uma das grandes preocupações das empresas por se tratar de algo dire tamente afetado pela escolha dos armazéns Não há valor sufi ciente para se atribuir a um bom serviço de distribuição uma vez que ele depende das atitudes dos clientes em relação a tais serviços e da preferência que puder estabelecer A opinião ge neralizada na empresa indica que o serviço deveria ser manti do em um alto patamar a fim de não prejudicar as vendas Um alto patamar de serviços significa em geral prazos de entre ga de 24 a 48 horas ou menos isso em geral situa os clientes a uma distância de entre 300 e 600 milhas dos armazéns As vendas anuais dos produtos que passam pela rede de armazenagem chegam a 147 milhões de libras para uma re ceita anual de pouco mais de 100 milhões As vendas são distribuídas proporcionalmente aos centros de população com uma margem média de lucro de 20 A Figura 1 mostra os seis principais territórios de vendas com o volume máxi mo em libras por estado A empresa tem mais de 70 mil clientes cadastrados agregados em 191 centros de demanda ativa Um centro de demanda é um conjunto de áreas de CEPs em uma central de CEPs como o foco da demanda co letada Esses centros de demand e como estão sendo atual mente atendidos são dados na Tabela 3 Além disso o territó rio de vendas em que o centro de demanda está agrupado é igualmente mostrado O plano de cinco anos mostra o crescimento do volume de vendas em todos os ELJA Esse crescimento não será uni forme em função dos padrões de população e migração de empresas concorrência e variados programas promocionais As mudanças eni volume em comparação com os atuais ní veis são projetadas por território de vendas como a seguir Região n Território de vendas Fator de crescimento de cinco anos 1 Nordeste 130 2 Sudeste 145 3 CentroOeste 125 4 Noroeste 120 5 Sudoeste 115 6 Oeste 135 Multiplicadores do atual volume de vendas C a p í t u l o 1 4 0 P r o c e s s o d e P l a n e j a m e n t o d a R e d e 5 2 9 FIGURA 1 Vendas anuais da Usemore Soap Company em cwt por estados com os maiores distri tos de vendas definidos CUSTOS E CAPACIDADES DE PRODUÇÃO Os custos variáveis de produção nas fábricas existentes de pendem das condições em cada local Têm influência sobre essa variação fatores como diferenças nos níveis salariais volme de compras de matériasprimas e diferenças nos custos de transporte interno conforme a distância maiormenor entre as fábricas e suas principais fontes desses materiais Esses custos são relacionados a seguir Fábrica Variação do custo de produção Covington KY 2100 Nova York NY SI 990 Arlington TX S2160 Long Beach CA 52110 A provável fábrica em Chicago tem um custo estimado de 2100 por cwt e a fábrica de Memphis tem um custo de 2060 por cwt A expansão de qualquer fábrica teria a atual variação de custo Os custos fixos não são incluídos nos casos de fábricas existentes porque são custos realizados No entan to construir uma fábrica nova ou expandir uma existente cus taria um mínimo de 4 milhões Este custo se traduziria em um resultado para a fábrica ou em um aumento de resultado no caso de fábrica aumentada superior a 1 milhão de cwt por ano para um futuro próximo Conforme os padrões de distribuição atuais as fábricas estão produzindo em relação à capacidade de processamento em cwt às seguintes taxas Fábrica Capacidade atual Produção atual da capacidade Covington KY 620000 cwt 595102 cwt 96 Nova York NY 430000 390876 91 Arlington TX 300000 249662 83 Long Beach CA 280000 241386 86 Total 1630000 1477026 91 5 3 0 P a r t e V E s t r a t é g i a d e L o c a l i z a ç ã o TABELA 3 Informação sobre tarifas e tamanho de pedidos do ponto de estocagem Arm N Estocagem Manuseio cwth Processamento de pedidos de estoque 1pedido Tamanho de pedido de estoque cwt pedido Processamento de pedido dos clientes pedido Tamanho de pedido dos clientes cwt pedido Taxa de embarque locaf cwt 1 00672 046 18 400 179 905 190 2 00567 054 18 400 174 1092 389 3 00755 038 18 400 271 1 159 202 4 00735 059 18 400 174 1 130 431 5 00946 050 18 401 083 931 189 6 01802 075 18 405 321 900 470 7 00946 074 18 405 123 837 155 8 02072 114 18 405 183 1346 179 9 01802 162 18 409 483 969 492 10 01442 114 18 410 274 828 223 1 1 00946 104 18 409 393 1020 181 12 01982 106 18 410 318 1500 100 13 00766 106 18 400 108 907 163 14 01262 122 18 423 156 1 172 117 15 01 126 082 18 426 120 935 173 16 00991 064 18 433 178 870 050 17 01577 071 18 394 533 807 146 18 01307 079 18 398 091 766 229 19 01487 M5 18 399 208 939 220 20 02253 080 18 490 110 731 149 21 01370 139 18 655 170 931 272 22 00991 083 18 400 246 1014 417 23 01260 059 18 1 10 233 507 237 24 0063 1 045 18 134 188 680 136 25 00946 168 18 341 258 683 221 26 01216 088 18 149 183 1432 080 27 00721 055 18 198 183 738 388 28 01532 080 18 420 158 970 214 29 01 172 104 18 287 078 752 151 30 01080 146 18 408 533 1 146 170 31 01487 095 18 340 136 1048 163 32 01396 069 18 333 150 667 166 33 01 126 064 18 277 233 1 198 154 34 01712 135 18 398 093 1013 184 35 01261 079 18 434 208 681 158 36 01352 080 18 323 088 767 193 37 02704 096 18 423 089 857 308 38 02250 080 18 425 288 761 143 39 01487 149 18 400 146 755 644 40 02073 114 18 400 275 1013 283 41 02073 U 4 18 400 275 1013 283 42 01802 162 18 400 275 1013 481 43 02613 139 18 400 271 1 159 389 44 01396 071 18 400 204 937 389 45 01036 055 18 400 275 1013 174 46 00946 055 18 400 174 931 189 47 00682 064 18 400 178 870 050 48 00682 122 18 400 179 905 155 Tarifa anual em por de estoque médio no armazém Tarifa anualizada para movimentar I cwt entrando ou saindo do armazém Uma tarifa de transporte que se aplica às remessas aos clientes até a distância máxima de 30 milhas do ponto de estocarem C a p ítu lo 1 4 0 P r o c e s s o d e P l a n e j a m e n t o d a R e d e 531 TARIFAS E CAPACIDADES DE ARMAZENAMENTO Os contratos da empresa com diretores de armazéns públicos demostram que as tarifas são categorizadas como de estoca gem manuseio e complementares As tarias de estocagem são cotadas à base cwtmês sobre o estoque mantido As despesas de manuseio são incorridas sempre que existir mo vimentação de entrada ou saída do produto e estabelecidas com base eni cwt As tarifas complementares cobrem di versos serviços como a preparação dos conhecimentos de embarque entrega local e relatórios sobre a situação dos es toques Cobranças semelhantes são estimadas para os quatro armazéns de fábricas como um parcelamento justo das ope rações de produção Igualmente relacionados com o armazenamento são os custos de reposição de estoques Esses custos são os da prepa ração da documentação necessária para o reabastecimento normal e a expedição de estoques no armazém Os custos do pedido em estoque bem como os custos do pedido do cliente são computados pela multiplicação do custo médio por pedi do pelo número médio de pedidos para o armazém Os custos relacionados com a armazenagem e outras in formações pertinentes são dados na Tabela 3 Os custos para os pontos existentes são tirados dos registros da empresa Aqueles para armazéns potenciais são determinados a partir de quotas dos gerentes dos armazéns públicos nas cidades apropriadas Fazemse estimativas de custos sempre que tais informações não estiverem disponíveis qualquer que seja o motivo para tanto Não existem limites efetivos de capacidade quanto à ar mazenagem pública A necessidade de espaço da Usemore é uma pequena fração da capacidade total de um armazém pú blico Por outro lado um processamento de pelo menos 10400 cwt por ano ou um reabastecimento de capacidade total a cada duas semanas é o processamento mínimo neces sário para a abertura de um armazém O espaço disponível é limitado nas quatro localizações atuais das fábricas da em presa em discussão Os limites de estocagem em termos de processamento são em Covington 450000 cwt em Nova York 380000 cwt Arlington 140000 cwt e Long Beach 180000 cwt CUSTOS DO TRANSPORTE Três tipos genéricos de custos de transporte são importantes para a Usemore tarifas de transporte de entrada de saída e de entregas locais Os custos de transporte de entrada para um ar mazém dependem do volume embarcado e da distância entre a fábrica e o armazém Uma amostragem das tarifas comuns do transportador rodoviário para várias distâncias das fábricas em carregamentos de carga completa indica que a tarifa de transporte entre a fábrica e armazém PW pode ser razoavel mente aproximada por uma função linear Isto é a tarifa de carga completa é Tarifa PW cwt 092 00034c eni milhas v 2 em que d é a distância entre os dois pontos Os custos totais de entrada são determinados pela multiplicação da tarifa PW pelo volume atribuído ao fluxo entre a fábrica e o armazém Os custos do transporte de saída do armazém dependem da distância entre este e o cliente Se o cliente se localiza num raio de 30 milhas de distância do armazém são em geral apli cadas tarifas de frete local Essas tarifas locais de entrega são mostradas por armazém na Tabela 3 Em distâncias superiores a 30 milhas uma função linear semelhante àquela usada para as tarifas do transporte de chegada pode ser desenvolvida Em função do tamanho médio de embarque a partir do armazém de aproximadamente 1000 libraspeso a função tarifa arma zémcliente WC é Tarifa WC cwt 545 00037 d A computação dos custos totais de saída do armazém é feita da mesma forma que com os custos do transporte de che gada CUSTOS DE ESTOQUE Os custos de estoque dependem do estoque médio mantido em um armazém e dos fatores de tarifa de estoque aplicáveis ao nível de estoque Esses fatores de tarifa incluem o custo do capital impostos prediais e custos dos seguros O estoque mé dio em um armazém varia de acordo com a demanda do arma zém e com o método utilizado para controlar os estoques Uma função matemática para expressar o estoque com base no processamento anual do armazém é encontrada pela plota gem do estoque médio anual em relação ao processamento anual de cada ponto ativo de estocagem A curva resultante é mostrada na Figura 2 Sabendo que a tarifa anual de manuten ção de estoque é de cerca de 12 do valor médio do produto de 26 por cwt o custo total da manutenção de estoques em cada armazém é dado por C 01226 113DS 353D058 onde CJ custo anual de manutenção do estoque no armazém i D processamento anual da demanda no armazém cwt CUSTOS OPERACIONAIS DE ARMAZENAGEM Os custos operacionais de armazém são a combinação das despesas de estocagem e manuseio resultantes da atribuição de demanda a armazéns Os custos de estocagem são compu tados tomandose a tarifa de estocagem e multiplicandoa por Para sim plificação uma relação agregada é mostrada Na prática várias dessas relações seriam usadas para refletir a diferença de tarifas causada pe las localizações geográficas dos pontos de origem da carga 5 3 2 P a r t e V E s t r a t é g i a d e L o c a l i z a ç ã o COooo o D cr o CO 0d oo D E q3 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0 Processamento anual do armazém cwt OOOs FIGURA 2 Relação do processamento do estoque para armazém na Usemore Soap Company lima estimativa do estoque médio no armazém Matematica mente isso pode ser representado como SC SRj26 113D058 onde onde HCi custo anual de manuseio no armazém S HR tarifa de manuseio no armazém i da Tabela 4 SC SR D custo anual da estocagem no armazém tarifa de estocagem do armazém i da Tabela 4 processamento anual da demanda no armazém i cwt Os custos de manuseio são estritamente uma função do processamento de armazém São determinados pela tarifa de manuseio multiplicada pelo processamento ou HCi HRIDI CUSTOS DE PROCESSAMENTO DO PEDIDO Os custos dc processamento de pedido são as despesas de correntes da documentação necessária para a reposição de estoques e pedidos de clientes Ambos são computados pa ra cada armazém essencialmente da mesma forma Isto é a tarifa de processamento de pedido é multiplicada pela de manda anual sobre o armazém c o resultado dividido pelo tamanho do pedido TABELA 4 Perfil do benchmark do serviço ao cliente Distância do armazém ao cliente Percentagem da demanda Percentagem ac um alada da demanda Demanda total cwt 0100 mi 564 564 833043 101200 213 777 314607 201300 157 934 231893 301400 21 955 31018 401500 15 970 22155 501600 05 975 7385 601700 20 995 29541 701800 05 1000 7384 801900 00 1000 0 9011000 00 1000 0 1000 00 1000 0 1130 1 0 0 0 1 4 7 7 0 2 6 C a p í t u l o 1 4 0 P r o c e s s o d e P l a n e j a m e n t o d a R e d e 5 3 3 CUSTOS TOTAIS Os custos totais de várias configurações de distribuição de pro dução podem ser determinados pela soma de todos os custos relevantes Para a Usemore Soap Company os custos relevan tes são de produção custos operacionais de armazém estoca gem manuseio processamento do estoque dos pedidos e pro cessamento dos pedidos dos clientes custos dos transportes entrada e saída do armazém e entregas locais e custos de ma nutenção dos estoques Mudar o número e localização das fá bricas e armazéns terá como resultado uma alteração no equilí brio entre esses fatores de custos Por exemplo aumentar o nú mero de armazéns reduzirá os custos de transporte mas aumen tará os custos de estocagem bem como afetará os serviços aos clientes Analisar as compensações entre custos e níveis de ser viço ao cliente é o ponto central desse tipo de problema Os sumários de custos e serviços ao cliente para o pre sente projeto de rede são mostrados nas Tabelas 4 e 5 No mo mento a Usemore Soap Company tem capacidade de colocar 93 de sua demanda num raio de 300 milhas a partir dos seus armazéns a um custo anual total de S421 12463 TABELA 5 Perfil de custos da atual rede de distribuição Categoria de custo Custo Produção 30761520 Operações de armazém 1578379 Processamento de pedidos 369027 Manutenção de estoques 457290 Transportes Entrada no armazém 2050367 Saída do armazém 6895880 Custos totais 421 12463 UMA ANALISE ASSISTIDA POR COMPUTADOR Mesmo tendo sido fornecidos dados suficientes para o desen volvimento de uma análise manual um programa de computa dor WARELOCA um módulo no LOGWARE acompanha este estudo de caso Dada uma determinada combinação de fá bricas capacidades de fábricas restrições de serviços aos clien tes e armazéns o programa otimamente atribui centros de de manda a armazéns e armazéns a fábricas por meio de progra mação linear A partir da lista selecionada de armazéns a com binação menos dispendiosa será escolhida se mais de uma das opções for disponível no âmbito da distância prescrita entre o serviço e o centro de demanda Se não puder ser encontrado um armazém dentro da distância de serviço o armazém seleciona do será aquele situado mais perto do centro de demanda Apenas custos lineares variáveis são usados na alocação de centros de demanda a armazéns Custos de estocagem e de capital ambos nãolineares não são usados no processo de alocação Eles são incluídos nos custos do sistema para uma determinada configuração Custos fixos não são incluídos na alocação nem são mostrados nos custos totais do sistema Eles devem ser acrescentados externamente aos custos do sistema WARELOCA é um programa em que você provê as loca lizações das fábricas e respectivas capacidades as localiza ções dos armazéns a distância do serviço ao cliente e os ní veis de demanda e de custo Cada rodada ou execução do programa representa uma avaliação de determinada configu ração de rede Os resultados de uma rodada de amostra WA RELOCA em que a rede atual é aproximada3 não o bench mark real e em que as quatro fábricas existentes e os 22 ar mazéns são avaliados aparecem na Figura 3 As capacidades das fábricas são estabelecidas nos níveis atuais de produ ção o serviço ao cliente é fixado em 300 milhas e os 22 armazéns atuais sào selecionados para avaliação R E S U LT A D O S D O W A R E L O C A R E S U M O D A A N A L IS E P A R A 22 L O C A L IZ A Ç Õ E S P O T E N C IA IS D E A R M A Z É M C U S TO S D O S IS T E M A Custos de produção S 3 0 7 6 I5 I8 Operações de armazém 1515395 Processamento de pedidos 357343 M anutenção de estoque 447282 Custos de transporte Entrada no armazém 2354017 Saída do armazém 6657464 Custos totais 42093020 P E R F IL D O S E R V IÇ O AO C L IE N T E P A R A U M A D IS T Â N C IA D E S E JA D A D E A TÉ 300 M IL H A S F I G U R A 3 Resultados do WARELOCA para uma rodada de benchmark aproximado continua 5 3 4 P a r t e V E s t r a t é g i a d e L o c a l i z a ç ã o itância do armazém Percentagem D istância do armazém Percentagem o cliente m ilhas da demanda até o cliente m ilhas da demanda 0 a 100 559 800 a 900 00 100 a 200 182 900 a 1000 00 200 a 300 195 1000 a 1500 00 300 a 400 18 1500 a 2000 00 400 a 500 20 2000 a 2500 00 500 a 600 03 2500 a 3000 00 600 a 700 20 3000 00 700 a 800 04 Total 000 Localização C O V IN G T O N K Y N O V A Y O R K N Y A R L IN G T O N T X L O N G B E A C H C A M E M P H IS T N C H IC A G O IL Totais P R O C E S S A M E N T O E C U S TO S D A F A B R IC A Processamento cw t 595102 390876 249662 241386 0 0 Custos de produção 12497142 7778432 5392699 5093244 0 0 477026 30761518 Arm azém P R O C E S S A M E N T O Processamento E C U STO S D O A R M A Z É M Total do Localização cw t arm azém S Estocagem M anuseio C apital 1 C O V IN G T O N K Y P 236640 180853 25845 108854 46153 2 N O V A Y O R K N Y P 228067 189677 21345 123156 45176 3 A R L IN G T O N T X P 104081 86246 18033 39550 28662 4 L O N G B E A C H C A P 106047 109288 17747 62567 28974 5 A T L A N T A G A 46949 55775 14239 23474 18062 6 B O S T O N M A 49350 83524 27919 37012 18592 7 B U F F A L O N Y 28342 45076 10625 20973 13478 8 C H IC A G O IL 87860 170997 44858 100160 25979 9 C L E V E L A N D O H 0 0 0 0 0 10 D A V E N P O R T 13068 33837 10337 14897 8602 1 1 D E T R O IT M I 82999 131269 19815 86318 25135 12 G R D R A P ID S M I 17330 45238 16736 18369 10132 13 G R E E N S B O R O NC 31832 57362 9203 33741 14417 14 K A N S A S C IT Y KS 73416 137595 24618 89567 23409 15 B A L T IM O R E M D 38128 62294 15021 31264 16008 16 M E M P H IS T N 67480 83888 18409 43187 22292 17 M IL W A U K E E W I 28121 51015 17632 19965 13417 18 O R L A N D O F L 44523 71765 19076 35173 17515 19 P IT T S B U R G H PA 21553 50534 14249 24785 1 1499 20 P O R T L A N D OR 74280 127242 44250 59424 23568 21 W S A C R A M E N T O C A 65744 137256 23915 91384 21957 22 W C H E S T E R PA 31216 51936 11772 25909 14255 Totais 1477026 1962667 425655 1089739 447282 Custos de Transporte rmazém n Localização Processamento de pedidos Entrada Saída 1 C O V IN G T O N K Y P 57453 0 1166502 2 N O V A Y O R K N Y P 46603 210610 1135465 3 A R L IN G T O N T X P 29020 96128 51 1022 4 L O N G B E A C H C A P 21101 97942 528650 5 A T L A N T A G A 6293 112810 212015 FIGURA 3 Resultados do WARELOCA para uma rodada de benchmark aproximado continua C a p í t u l o 1 4 0 P r o c e s s o d e P l a n e j a m e n t o d a R e d e 5 3 5 6 B O S T O N M A 19794 82324 261289 7 B U F F A L O N Y 5424 59064 72647 8 C H ÍC A G O TL 15850 168091 276774 9 C L E V E L A N D OH 0 0 0 10 D A V E N P O R T 4898 30896 74424 11 D E T R O IT M I 35631 154332 173983 12 G R D R A P ID S MT 4434 34705 46545 13 G R E E N S B O R O NC 5222 71933 129723 14 K A N S A S C IT Y KS 12896 19671 I 381234 15 B A L T IM O R E M D 6504 60638 152684 16 M E M P H IS T N 1661 1 174640 344308 17 M IL W A U K E E W I 19857 62954 42548 18 O R L A N D O F L 7302 174726 236580 19 P IT T S B U R G H PA 5746 45302 47416 20 P O R T L A N D OR 13906 325989 343276 21 W S A C R A M E N T O C A 1381 1 153326 379100 22 W C H E S T E R PA 8977 40887 141269 Totais 357343 2354017 6657465 FIGURA 3 Resultados do WARELOCA para uma rodada de benchmark aproximado continuação A Essen nos EUA A Essen é uma indústria alemã de doces que produz e distri bui chocolates e outros tipos de doces na Europa e nos Esta dos Unidos Os produtos destinados ao mercado norteame ricano são feitos em Essen na Alemanha e embarcados pe lo porto de Amsterdam na Holanda Os produtos ingressam nos EUA por um porto em Nova Jersey e são armazenados em Edison Nova Jersey A partir desse armazém central o produto é redistribuído para os armazéns são muitos das empresas compradoras que por sua vez os redistribuem pa ra os seus pontos de varejo são inúmeros Entre os princi pais compradores figuram grandes redes varejo como Wal Mart Walgreens e Giant Eagle além de varejistas de menor porte que compram dos distribuidores O canal de distribui ção da Essen é o da Figura 1 Os custos de distribuição e ser viço ao cliente da Essen são afetados pelo fluxo do produto ao longo de toda a cadeia de suprimentos Embora a empre sa controle diretamente apenas pequena parte da cadeia de suprimentos o bom planejamento da totalidade dessa cadeia pode beneficiar a Essen seus compradores e por fim os clientes A Essen tem condições de influenciar seus clientes mediante a concessão de descontos para compras de grandes quantidades entre incentivos sempre que puder estimar o efeito desses incentivos sobre os membros do canal mais distantes do centro da operação VENDAS A Essen registra vendas anuais aos seus clientes nível 2 nos EUA de cerca dc 80 milhões com 36 milhões de libras dc confeitos As vendas no varejo nível 1 atingiram cerca dc 104 milhões Existe um preço médio dc 222 por libra para os clientes da Essen que então aplicam um adicional de 30 resultando em um preço médio de 289 por libra ao cliente final A amostragem de dados indica média diá ria de vendas de 100 mil libraspeso com um desviopa drão de 15 mil libras As vendas variam de acordo com um padrão normal de distribuição Existe um aumento da de manda dos clientes perto de datas festivas Dia dos Namo rados Páscoa Dia de Ação de Graças e Natal com vendas abaixo da média nos meses dc outono c inverno Os meses do verão apresentam vendas ligeiramente abaixo da média Os índices sazonais são os seguintes O aumento das vendas tem sido modesto ficando em cer ca de 1 ao ano Mês aIn dice Mês aIndice Mês aIndice Mês Indice Jan 025 Abr 075 Jul 075 Out 075 Fev 125 Mai 075 Ago 075 Nov 150 Mar 125 Jun 075 Set 075 Dez 250 5 3 6 P a r t e V E s t r a t é g i a d r L o c a l i z a ç ã o Fábrica na Alemanha Armazém em Nova Jersey Armazéns dos compradores Pontos de varejo dos compradores Fornecedores europeus Clientes FIGURA 1 O canal de suprimentos da Essen PONTOS DE VAREJONIVEL 1 Os varejistas nível 1 presentes no canal reabastecem suas gôndolas semanalmente A demanda de vendas é prevista com base na venda média dos últimos sete dias média sema nal de movimentação A política de controle de estoque pre vê estoques capazes de sustentar a demanda Isto é a quanti dade de estoque nas gôndolas é revisada a cada sete dias e se usa um nível de meta de estoque de dez dias de vendas para fins de controle Determinase uma demanda de dez dias a partir da freqüência de revisão dos níveis de estoque do risco de ficar sem estoque e da experiência na provisão de níveis adequados de estoque O valor aproximado de um estoque de mil libraspeso é de 2220 O custo de manutenção do estoque é fixado no minalmente em 25 do valor do item por ano O custo do atendimento dos pedidos dos clientes é o resultado da divi são das despesas gerais e custo da mãodeobra da loja pelas unidades vendidas Para uma linha única de produtos como caramelos esse custo não é superior a SI por mil libraspe so Por outro lado o custo de preparação da ordem de com pra do varejista inclui a escrituração transmissão e inúme ras verificações desse pedido Um custo de S35 por pedido é razoável O tempo de atendimento de um pedido de caramelos de cliente é fixado nominalmente no mínimo de um dia sem variação Isso inclui o tempo que o cliente leva para chegar à loja escolher o produto fazer a encomenda e voltar para casa Um produto como esse em geral não fica em atraso quan do ocorre insuficiência de estoque Pelo contrário as vendas são perdidas Portanto o produto é estocado a um alto índice de atendimento 98 Os custos de pedidos não atendidos são fixados eni 067 por mil libraspeso a fim de representar o o efeito de vendas perdidas ARMAZÉNSNÍVEL 2 A Essen abastece um bom número dos armazéns de seus clientes E norma desses armazéns prever o volume de suas atividades com base em uma média de movimentação de 30 dias Os níveis de estoque são normalmente revistos a cada 30 dias usandose um nível de objetivo de 45 dias de compras para a posição dos estoques Um índice de atendimento de 95 é desejável O custo do atendimento de um pedido de varejista a par tir de estoques dos armazém é estimado em 20 por 1000 li braspeso o que inclui verificação de estoque verificação de crédito transmissão de informação e despesas gerais Os pedidos das lojas de varejo podem ser processados em dois dias com um desviopadrão de 02 dia O custo da prepara ção e transmissão dos pedidos para reposição de estoque de armazém é de S75 por pedido O custo da manutenção de estoques é de 25 do valor do estoque valor esse estimado em 2220 por 1000 libraspe so Pedidos que não puderem ser atendidos a partir do estoque disponível ficam em atraso back order ao custo de 100 por 1000 libraspeso O ARMAZÉM DA ESSEN EM NOVA JERSEYNÍVEL 3 O armazém da Essen em Nova Jersey é seu ponto principal de importação e redistribuição nos Estados Unidos Dali são ex pedidos todos os itens da linha de produção para todos os ar 1 Esta percentagem é o lucro aproximado por librapeso de produto ou 289 222 067 por librapeso C a p ítu lo 1 4 0 P r o c e s s o d e P l a n e j a m e n t o d a R e d e 537 mazéns de clientes no país As necessidades gerais são previs tas mediante a utilização de uma média móvel de 360 dias embora exista um padrão sazonal de vendas de fim de ano sig nificativo O estoque é planejado em base agregada todos os produtos combinados com um tipo de política estoquede manda A revisão e previsão de estoque acontece a cada 30 dias e a quantidadealvo é para 90 dias de vendas Níveis de estoque relativamente elevados são mantidos em face da ne cessidade de disponibilidade para os clientes e dos prolonga dos prazos de entrega resultantes da grande distância das fon tes de suprimento Mil libraspeso de produtos mantidos em estoque são avaliadas em 1710 em custos A empresa usa uma cobrança de 20 ao ano por manutenção de estoque Uma probabilidade de haver estoque índice de atendimento de 95 é desejada A média dos pedidos dos clientes da Es sen é de 5000 libraspeso A preparação de um pedido de compra na fábrica tem um custo estimado de 75 por pedido O custo do processamento de um pedido de cliente é de 15 por mil libraspeso O tem po necessário para atender um pedido de distribuidor chega a três dias com um desviopadrão de 03 dia Todos os pedidos de clientes não atendidos ficam em espera a um custo adicio nal de manutenção de 25 por 1000 libraspeso FÁBRICAFONTE A fábrica compra na Europa os materiais para seus produ tos a um custo médio de US 1000 por mil libraspeso O tamanho mcdio do lote dc todos os itens dc linha é de 10000 libraspeso Os custos dc produção despesas gerais incluídas chegam a cerca de 850 por 1000 libraspeso O prazo de produção do momento em que o pedido é recebi do revisado selecionado para melhor tempo no programa de produção e processado é de oito dias com um desvio padrão de dois dias No entanto quando se produzem volu mes maiores do que 20000 libraspeso o custo da produ ção pode ser reduzido para 825 por mil libraspeso O pra zo da produção é então ampliado para 10 dias com desvio padrão dc 21 dias O custo do atendimento de um pedido em armazém que inclui principalmente a preparação do pedido para expedição é de 10 para cada 1000 libraspeso TRANSPORTE Transporte da Fábrica ao Armazém de Nova Jersey Os doces são embarcados em contêineres por via marítima da V fábrica da Essen para o armazém de Nova Jersey As vezes principalmente nos meses de verão fazse necessário trans porte frigorífico pois as temperaturas mais altas podem aca bar derretendo os produtos de chocolate Os custos do trans porte são de cerca de 78 por 1000 libraspeso e o tempo em trânsito é em média de nove dias com um desviopadrão de três dias Existe a alternativa do transporte aéreo ao custo de 1833 por 1000 libraspeso tempo médio de trânsito de um dia e desvio padrão de 02 dia Transporte do Armazém de Nova Jersey aos Armazéns dos Varejistas Os despachos são feitos do armazém de Nova Jersey em caminhão carga incompleta LTL embora os transportadores freqüentemente usem pontos de consolidação para obter cargas completas para longas distâncias O custo médio desse transporte é normalmente de 70 por 1000 li braspeso em distâncias de mil milhas O tempo médio de trânsito dessas entregas é de cinco dias com desviopadrão de um dia Transporte dos Armazéns dos Varejistas aos Pontos de Venda Os despachos dos armazéns dos varejistas para os pontos dc venda múltiplos normalmente reúnem inúmeros produtos destinados a mais dc uma loja numa única rota dc caminhão A proporção das entregas cxclusivamcntc dc chocolates tem uma estimativa dc custo dc 25 por 1000 libraspeso O tempo em trânsito é dc cerca dc um dia sem variação digna dc nota PERGUNTAS 1 Quais seriam os seus comentários a respeito do desempenho da logística ao longo do canal de suprimentos da Essen e de seus clientes 2 Quais medidas sugeriria a fim de melhorar o desempenho da logística ao longo do canal Alguma dessas medidas envolve a Essen Em caso afirmativo a empresa ficaria diretamente responsável por qualquer custo ou melhoria do desempenho das operações 3 Despachar as cargas por frete aéreo da Alemanha significaria uma melhoria do desempenho do canal Para a Essen 4 Existe alguma vantagem considerável no fato de produzir no tamanho de lote de 20 mil libraspeso 5 Se empresas membros do canal que não a Essen tivessem a chave para melhorar o desempenho geral do canal e o aperfei çoamento de desempenho para a própria empresa de que ma neira a Essen poderia incentiválas a cooperar PARTE VI ORGANIZAÇÃO E CONTROLE o C A P Í T U L O Organização da Cadeia de SuprimentosLogística Projeto de organização Opções Posicionamento Escopo organizacional Intrafuncional Interfuncional Interorganizacional Parcerias e colaborações Compartilhamento de informação Alianças Contratos O o â ZO GC O LUIO GC I ZOo ez LU 3 LU ZICL A boa estrutura organizacional não é por si garantia de bom desempenho cia mesma forma que uma boa Constituição não garante que tenhamos bons presidentes leis justas ou uma sociedade moral A má estrutura organizacional no entanto inviabilizei o bom desempenho por maior que seja a competência de todos os seus gerentes Aperfeiçoar a estrutura organizacional irá portanto melhorar sempre o desempenho 1 P e t e r F D r u c k e r A organização administrativa é a estrutura que cria condições para a criação a implementação e a avaliação de planos É o mecanismo formal ou informal para a alocação dos recursos humanos da empresa à concretização de suas metas A organização pode parecer um organograma formal de relacionamen tos funcionais um conjunto invisível de relacionamen tos entendido pelos componentes da firma mas não pro jetado em qualquer meio formal ou em uma combina ção destes Seja qual for a situação pretender estabele cer relacionamentos humanos em uma maneira ótima é Peter F Drucker The Practice o f Management New York Harper Row 1954 pag 225 provavelmente a mais difícil das tarefas da empresa Não existem algoritmos precisos para isso O máximo que podemos esperar é a existência de algumas diretri zes que venham a ser úteis para o estabelecimento de estruturas organizacionais aceitáveis O foco deste capítulo é especificamente a estrutura organizacional indispensável para a gestão da função logística dos negócios A discussão é separada em qua tro partes A primeira é a organização do projeto logís tico A segunda é composta pelas opções à disposição da gerência Elas vão de formatos formais a informais de organização bem como a localização do formato or ganizacional dentro da estrutura da empresa A terceira diz respeito à gerência da logística ao longo de diferen tes organizações Por fim examinamos as alternativas de estrutura organizacional que têm o objetivo de operar um canal de suprimentos especialmente a terceirização de parte ou do todo da estrutura logística mediante alianças estratégicas logísticacadeia de suprimentos parcerias logísticaCS provedores terceirizados de lo gísticaCS e acordos de colaboração 5 4 2 P a r t e V I O r g a n i z a ç ã o f C o n t r o l e ORGANIZANDO O ESFORÇO LOGÍSTICOCS Colocar as pessoas responsáveis pelas atividades logís ticas da empresa em posições que sirvam de incentivo à coordenação plena entre elas é a questão dominante na organização logísticaCS São arranjos organizacionais que promovem a eficiência no suprimento e distribuição de produtos e serviços mediante a promoção das com pensações de custos freqüentemente oferecidas no pla nejamento e operação do sistema logístico Necessidade de Estrutura Organizacional A logísticaCS é uma atividade essencial que precisa ser desenvolvida por todos os tipos de empresas ou institui ções Isso significa que alguma espécie de arranjo orga nizacional seja ele formal ou informal terá sido feito para cuidar do movimento de produtos e serviços Qual é então a necessidade de qualquer consideração especí fica em torno da estrutura organizacional Fragmentação Organizacional Uma forma tradicional de organização adotada por mui tos é a centralização das atividades em torno das três funções primárias de finanças operações e marketing como mostra a Figura 151 Do ponto de vista logístico essa distribuição resultou em uma fragmentação das ati vidades logísticas entre essas três funções cujos objeti vos primários são um tanto diferentes daqueles da logís tica Isto é responsabilidade pelo transporte pode ser atribuída às operações o estoque dividido entre as três funções e o processamento de pedidos colocados sob a égide tanto do marketing quanto do financeiro Ainda assim a principal responsabilidade do marketing pode ser a maximização dos lucros a responsabilidade maior das operações pode ser produzir ao menor custo unitá rio e a responsabilidade do financeiro pode ser minimi zar os custos de capital ou maximizar o retorno sobre os investimentos para a empresa Esse cruzamento de pro pósitos motivacional levou um executivo anos atrás a fazer uma sábia observação Se autorizados a operar por sua conta e risco um vendedor e seu gerente certamente prometeriam aos clientes uma entrega que na prática é impossível a Responsabilidades Motivações Vendas Publicidade Serviço ao cliente Entrada de pedidos Estoques de campo de produtos acabados Canais de distribuição Custos de manutenção dos estoques Processamento de informações Retorno sobre o investimento Estoque em processo fábrica Programas de produção Qualidade dos produtos Compras Tráfego Grandes estoques Rodadas de produção pequenas freqüentes Processamento acelerado dos pedidos dos clientes Entrega rápida dos pedidos Altos níveis de serviços Estoques mínimos Grandes estoques Rodadas de produção altas infreqüentes Processamento de baixo custo dos pedidos dos clientes Serviços de nível compatível com os custos Compras em peque nas quantidades Roteirização menos dispendiosa dos pedidos Baixos níveis de serviços Compras em grandes quantidades i j FIGURA 151 Organização de uma empresa manufatureira padrão com relação às atividades logísticasCS X C a p ít u lo 15 O r g a n i z a ç ã o d a C a d e i a d e S u p r i m e n t o s L o g í s t i c a 543 partir de determinada fábrica ou centro de distribui ção Por outro lado o gerente de produção se igual mente deixado por sua própria conta solicitaria que todos os pedidos fossem acumulados por longos pe ríodos para reduzir os custos de preparação e com is so garantir maior prazo para planejar quantidades econômicas de aquisição de materiais2 Semelhante conflito de prioridades pode traduzirse em um sistema operacional logístico subótimo de tal forma que a eficiência da empresa como um todo venha a ser prejudicada Por exemplo o marketing pode pre tender entrega mais rápida a fim de dar sustentação às vendas enquanto que a produção uma vez tendo a res ponsabilidade pelo tráfego pode pretender impor o ro teiro de menor custo A menos que decisões sejam ado tadas para chegar a compromissos ao longo das linhas funcionais o mais vantajoso equilíbrio custoserviço lo gístico não tende a se concretizar Alguma estrutura or ganizacional para a coordenação do processo decisório de atividades logísticas separadas é necessária Observação Um fabricante de produtos de papel viuse no centro do clássico conflito entre vendas e produção em fun ção de questões logísticas A empresa produzia e ven dia uma variedade de papéis tipo kraft utilizados em produtos como sacolas de mercearias embalagens co merciais papel higiênico e guardanapos As vendas eram freqüentemente geradas em grandes quantida des com pedidos que chegavam a 30 cargas comple tas de caminhão para um único cliente Em termos organizacionais a empresa orbitava em torno das fun ções de marketing e produção Devido a uma ausência de coordenação entre marketing e produção as equipes de vendas normal mente prometiam aos clientes entregas no prazo por estes solicitados pouca importância dando aos pro gramas de produção da empresa Quando prazos de grandes entregas começaram a não ser cumpridos o departamento de vendas pressionou a produção quan to aos pedidos A filosofia era muito simples segundo esse entendimento Basta apertar as uvas com bas tante força que as sementes vão espirrar Por outro lado a produção era muitas vezes pressionada por pedidos recebidos até mesmo de pois da data prevista para a entrega e por freqüentes mudanças no programa de produção que tinham co mo resultado dispendiosos arranjos no funciona Kcnneth M arshall B runing Another Way to Organize Physical D istribu tion Management Handling Shipping November 1966 págs 6166 mento das máquinas e novos atrasos para alguns dos pedidos menos urgentes A fraca coordenação entre demanda e oferta esta va causando um crescente número de queixas dos clientes alguns dos quais chegando ao ponto de ameaçar passar a se abastecer em outras fontes Gerenciamento Dotar as atividades logísticasCS de estrutura organiza cional define as linhas de autoridade e responsabilidade necessárias para garantir que os produtos sejam encami nhados de acordo com o planejado e que possa haver re planejamento sempre que necessário Quando o equilí brio entre serviço ao cliente e os custos deste serviço é fundamental para a operação de determinada empresa alguém deve ser encarregado de supervisionar a movi mentação dos produtos Na verdade alguém tem de ge renciar a logística Embora áreas como processamento de pedidos tráfego e armazenagem possam ser supervi sionadas individualmente em busca de um bom contro le um bom gerente quase sempre é indispensável para coordenar as suas operações combinadas Apenas um gerente tem a visão geral indispensável para conseguir equilibrar essas operações com vistas ao mais alto nível de eficiência Importância da Organização para a LogísticaCS A atenção que pode ser dada à organização logística e ao arranjo organizacional depende da natureza da logís ticaCS em uma determinada empresa Embora cada empresa ou instituição realize sempre algum grau de operações logísticasCS as questões logísticas não têm a mesma importância em todas elas Uma empresa que gaste uma pequena fração de seus custos operacionais em logística ou em que os níveis logísticos do serviço ao cliente não sejam de grande importância para esses clientes logicamente não se inclinará a dar à logistica uma atenção organizacional especial No entanto para muitas empresas de produtos de clientes indústrias de alimentos e empresas de produtos químicos em que os custos logísticos podem chegar em média a 25 de ca da dólar de vendas ocorre o oposto Além disso a necessidade de um determinado tipo de organização depende de como os custos logísticos ocorrem e de onde as necessidades de serviço são maio res A forma organizacional pode estar centrada em ges tão de materiais distribuição física ou na cadeia de su primentos Avalie de que forma a necessidade de orga nização varia entre os diferentes tipos de indústrias As indústrias extrativas caracterizamse como em presas que produzem matériasprimas básicas princi palmente para utilização por outras indústrias Exem plos dessas firmas são madeireiras empresas de mine ração e projetos agrícolas As operações logísticas in cluem a garantia de uma variedade de bens necessários nas operações extrativas Equipamento e suprimentos básicos são típicos dessas aquisições Compras e trans porte são as principais atividades logísticas de oferta Produtos de saída são normalmente de diversidade limi tada relativamente baixo valor e embarcados em volu mes Controlar a expedição em termos de seleção de modo de transporte roteirização e utilização de equipa mento é uma grande preocupação Portanto as firmas nesses setores necessariamente terão departamentos de gerenciamento de materiais muito ativos e influentes V As indústrias de serviços tem como maior preocu pação as atividades logísticas da oferta As empresas nessa indústria convertem suprimentos tangíveis em ofertas de serviços Hospitais companhias de seguros e de transportes são bons exemplos de firmas de serviços Uma variedade de itens é comprada muitos deles críti cos de fornecedores geograficamente dispersos Esses itens são inteiramente consumidos na produção do ser viço Gerência de compra e gerência de estoques são atividades logísticas primárias a serem administradas com preocupação ligeiramente menor em relação ao transporte uma vez que grande parte dos suprimentos é recebida sob acordos de precificação que incluem a en trega Os custos logísticos podem ser significativos pa ra essas empresas mas as atividades relacionadas ocor rem no suprimento da firma A organização para a logís tica é centrada em gerência de materiais sendo normal mente escasso o reconhecimento tributado a quaisquer atividades físicas de distribuição As indústrias de comercialização são caracterizadas como empresas que compram bens especialmente para revenda Distribuidores e varejistas são representantes típicos deste setor Empresas do ramo pouco fazem pa ra mudar a forma do produto As maiores preocupações estão voltadas para atividades de vendas e ações logísti cas Normalmente essas empresas compram muitos itens de muitos fornecedores que são geograficamente dispersos Esses itens são revendidos em combinações diversificadas e em pequenas quantidades geralmente dentro de uma área geográfica limitada As operações se caracterizam como compra tráfego interno controle de estoque armazenagem coleta de pedidos e expedição A organização para a gerência logística é significativa e normalmente envolve tanto atividades de gestão de ma teriais quanto de distribuição física mesmo que grande ênfase seja provavelmente dada a uma poderosa organi zação de distribuição física uma vez que muitos dos su 5 4 4 P a r t e V I O r g a n i z a ç ã o f C o n t r o l e primentos recebidos são precificados pelos fornecedo res incluindo entrega Indústrias manufatureiras têm como característica principal empresas que compram uma ampla variedade de itens de muitos fornecedores para transformálos em produtos de relativamente alto valor A atividade logís tica é considerável nessas empresas tanto no suprimen to quanto na distribuição O projeto da organização en volve a gerência e a distribuição física de materiais Desenvolvimento Organizacional A filosofia sobre o que é boa administração logísticaCS e o projeto organizacional daí resultante evoluiu acele radamente nos últimos anos Bowersox e Daugherty distinguiram três diferentes estágios de desenvolvimen to ü Estágio I que caracterizou o começo da década de 1970 representou a aglomeração de atividades que eram importantes para a concretização das compensa ções de custos inerentes à gerência logística As ativida des de transporte eram administradas em conjunto com as atividades de estocagem e processamento de pedidos a fim de concretizar metas de custo de distribuição físi ca e de serviço As compras o transporte de entrada e os estoques de matériasprimas eram reunidos sob uma única bandeira organizacional de coordenação O reco nhecimento das atividades relevantes para a distribuição física e o abastecimento físico e as necessidades de que fossem cuidadosamente coordenadas já estavam presen tes nesse início dos anos 70 mas as estruturas organiza cionais eram ainda insuficientes para a realização da quilo que prometiam Muitas empresas preferiam con fiar em acordos informais como a persuasão e os coor denadores de equipes para equilibrar os interesses entre as diferentes áreas de atividades Como a mudança do projeto organizacional parece mais um processo de evo lução que de revolução as primeiras tentativas de de senvolver uma organização logística foram se suceden do sem mudanças radicais na estrutura organizacional existente A organização no Estágio II foi dirigida para es truturas formais em que um executivo todopoderoso era o responsável por todas as atividades logísticas relevantes normalmente aquelas de suprimento físico ou distribuição física mas não as duas Isso propor cionava controle direto sobre a coordenação das ativi dades logísticas Foi um passo de evolução à medida que os benefícios do bom gerenciamento logístico se tornaram mais entendidos e apreciados entre as em Donald J Bowersox and Patricia J Daugherty Em erging Patterns o f L o gistical O rganization Journal o f Business Logistics Vol 8 n I 1987 pags 4660 C a p ít u lo 15 O r g a n i z a ç ã o d a C a d e i a d e S u p r i m e n t o s L o g í s t i c a 545 presas Companhias como a Kodak e a Whirlpool es tiveram entre as primeiras a adotar este tipo de estru tura formalizada No entanto em 1985 grandes em presas 42 continuavam no Estágio I4 ou haviam avançado para o Estágio III 20 O Estágio III da estrutura da organização dizia res peito à integração plena das atividades logísticas abran gendo o abastecimento e a distribuição físicos A inte gração plena das atividades logísticas e a estrutura orga nizacional de um escopo para coordenálas ganharam preferência tanto dos especialistas quanto das empresas A integração plena foi incentivada pelas filosofias do justintime resposta rápida e compressão dos prazos que exigiam coordenação precisa entre todas as ativida des no conjunto das empresas Além disso ativos com partilhados uma frota de caminhões armazéns que eram usados em atividades tanto de suprimento quanto de distribuição física igualmente exigiam uma cuidado sa coordenação para que pudessem chegar à utilização plena Exemplo A MikroKits vendia um dos seus produtos um kit de conserto de hardware de PCs utilizandose de três canais mercadológicos 1 lojas 2 catálogo e 3 atacadistas Comprava os componentes de forne cedores diversos e os embarcava para uma fábrica pa ra a montagem Os produtos acabados eram então despachados para um centro de distribuição a partir do qual ocorria o atendimento dos pedidos Ali surgiu a proposta de um sistema JTT justintime que iria especialmente melhorar o desempenho operacional no canal físico de suprimento e na produção O canal de logística e produção foi modelado por inteiro com a utilização de simulação em computador Os resultados mostraram que o JIT significaria consi derável melhoria em comparação com as operações então em vigor Isto é a margem de lucros teria o fan tástico aumento de 106 o giro de estoque aumenta ria de 72 para 78 e o prazo de entrega do canal se ria reduzido de 242 para 137 dias No entanto mesmo todo esse otimismo era mo desto Planejando o canal todo de maneira integrada quando a distribuição física e o abastecimento físico são planejados coletivamente haveria a possibilidade de melhorias adicionais As margens de lucros teriam crescimento adicional de 6 o giro de estoque pode ria ser aumentado de 78 para 163 e o prazo de en trega do canal reduzido de 137 para 89 dias E este o tipo de benefício decorrente do planeja mento integrado que está também conduzindo a estru tura da organização a abranger tanto as atividades de suprimento físico quanto de distribuição física Agora existe um Estágio IV chamado de gestão da cadeia de suprimentos ou logística integrada Abrange a integração total das atividades logísticas do Estágio III introduzindo as atividades logísticas dentro dos processos de transformação de produtos produção Isto é empresas no Estágio IV do seu de senvolvimento organizacional entendem a loeística como algo abrangendo todas aquelas atividades regis tradas entre suas fontes de matériasprimas ao longo da produção e até chegar ao consumidor final A dife rença mais significativa entre o Estágio III e o Está gio IV reside em que as atividades do processo de transformação de produtos como programação de produto gerência do estoque de produtos em proces samento e coordenação da programação justintime de entrada e saída estão agora incluídas no escopo da logística integrada Já é possível visualizar um Estágio V em que as atividades logísticas serão gerenciadas entre empre sas do canal de suprimentos que são legalmente enti dades independentes Até agora a atenção gerencial tem se concentrado basicamente nas atividades logís ticas no âmbito do controle e responsabilidade ime diatos da empresa Administrar essa megaorganiza ção representará logicamente novos desafios mas ao mesmo tempo oportunizará eficiências ainda não alcançadas pela doutrina e estruturas organizacionais existentes OPÇOES ORGANIZACIONAIS Uma vez estabelecida a necessidade de alguma forma de estrutura organizacional a empresa tem várias op ções disponíveis Elas podem ser categorizadas como dos tipos informal semiformal ou formal Não existe um tipo dominante A opção organizacional para qualquer empresa é freqüentemente o resultado das forças evolucionárias em ação no seu contexto Ou seja a forma logística organizacional é muitas vezes sensível a determinadas personalidades na empresa às tradições da organização e à importância das ativi dades logísticas Robert Sloan Integrated Tools fo r M anaging the Total Pipeline Annual A T Kearney Emerging Top Management Focus fo r the 1980s Chicago Conference Proceedings Volume IT St Louis C ouncil o f Logistics Mana Kearney Management Consultants 1985 gement 1989 pags 93108 546 P a r t e VI O r g a n i z a ç ã o e C o n t r o l e A Organização Informal O principal objetivo da organização logísticaCS é es tabelecer a coordenação entre as atividades logísticas para o seu planejamento e controle Havendo um clima favorável na empresa esta coordenação pode ser con cretizada mediante um variado número de meios infor mais São os que não exigem qualquer mudança na es trutura organizacional existente mas dependem da coerção ou persuasão para conseguir a coordenação entre atividades e da cooperação entre os responsáveis por elas Nas empresas que designaram áreas separadas de responsabilidade para atividades da importância dos transportes controle de estoques e processamento de pedidos um sistema de incentivos pode ser às vezes criado para coordenálas Embora o orçamento que representa um grande instrumento de controle para muitas empresas seja em geral um desincentivo à coordenação pode ser às vezes transformado em um mecanismo de efetiva coordenação O orçamento pode ser um desincentivo porque um gerente de transportes por exemplo consideraria irracional incorrer em cus tos de transporte maiores do que os necessários a fim de possibilitar uma redução dos custos do estoque Os custos do estoque não se incluem no âmbito de respon sabilidade do gerente de transportes com relação ao orçamento O desempenho do gerente de transportes é avaliado pela maneira com que os custos do transporte se adequam ao orçamento Um possível sistema de incentivo à cooperação de interatividades é o estabelecimento de um determinado número de taxas cruzadas ou custos transferidos entre as várias atividades logísticas Pense em como uma de cisão de escolha de transporte poderia ser feita quando afetasse indiretamente os níveis de estoque mas o res ponsável pela decisão sobre transportes não tivesse ou tra motivação a não ser a de concretizar os menores cus tos possíveis na sua área de ação Exemplo Suponha que o gerente de estoque de uma empresa deva autorizar níveis de armazenamento acima dos desejados para possibilitar a utilização de um modal de transporte menos dispendioso porém mais demo rado o que acarretaria embarques em grandes quanti dades Até o ponto em que os custos de estoque au mentarem acima dos desejados níveis de estocagem como determinado em objetivos estritamente de ar mazenagem o resultante aumento dos custos será de responsabilidade da gerência de transportes O geren te de transportes pode avaliar em termos realistas o impacto de sua opção por modal de transporte sobre os custos de estoque fazendo uma opção que equili bre os custos em toda a empresa simplesmente se guindo seus objetivos em matéria de orçamento Outra forma de incentivo seria estabelecer alguma modalidade de acordo em matéria de economia e com partilhamento de custos Todos os gerentes das diversas atividades logísticas que apresentam padrões conflitan tes de custos poderiam juntar suas economias de custos A partir daí estabeleceriam um esquema formal para dividir as economias e repassálas para redistribuição aos salários É sem dúvida um incentivo à cooperação porque a maior economia potencial é alcançada quando a cooperação conduz a um equilíbrio nas atividades que ostentam padrões de custo conflitantes Esses chamados planos de participação nos resultados têm apresentado sucesso limitado entre as empresas mas já existem al gumas que proclamam grande sucesso em sua utiliza ção por exemplo a Lincoln Electric A criação e atividades dos comitês de coordenação constituem outra abordagem informal da organização logística Os comitês são formados por membros de ca da uma das áreas logísticas mais importantes Ao pro porcionar um meio viável para que a comunicação ocor ra o resultado maior pode ser a coordenação Em em presas nas quais é tradicional a existência de comitês de coordenação a forma dos comitês pode ser amplamen te satisfatória A Dupont é um exemplo de companhia renomada por seu gerenciamento eficiente por comitê Embora os comitês pareçam constituir uma solução simples e direta para o problema da coordenação sua maior deficiência está no fato de que de maneira geral são escassos os poderes de que dispõem para imple mentar suas próprias recomendações A revisão das decisões e operações logísticas por um diretor executivo pode constituir maneira particular mente eficiente de incentivar a coordenação A cúpula administrativa dispõe da posição indispensável na estru tura organizacional para observar e avaliar os pontos em que ocorrem decisões subótimas Como os gerentes su bordinados nas áreas de atividade logística são respon sáveis perante a cúpula o incentivo e apoio manifesta dos por esta à coordenação e cooperação entre essas ati vidades interfuncionais representam boa parte do cami nho andado rumo à meta de atingir os objetivos organi zacionais sem uma estrutura organizacional formal A Organização Semiformal A modalidade de organização semiformal reconhece que o planejamento e operação logísticos normalmente encurtam o caminho entre as várias funções da estrutu ra organizacional da empresa O profissional de logísti C a p ítu lo 15 O r g a n i z a ç ã o d a C a d e i a d e S u p r i m e n t o s L o g í s t i c a 547 ca ou coordenador de cadeia de suprimentos passa a coordenar projetos que envolvem a cadeia de suprimen tos e que abrangem diversas áreas funcionais Tratase da estrutura conhecida como organização matricial que vem obtendo grande sucesso em uma área de tamanha importância como a da indústria aeroespacial O concei to foi adaptado à gestão dos sistemas logísticos como mostra a Fisura 152 Numa organização matriz o gerente de logísti caCS é responsável pelo conjunto do sistema logísti co mas não tem autoridade direta sobre as atividades componentes A estrutura organizacional tradicional da empresa permanece intacta mas o gerente de logís ticaCS compartilha a autoridade e responsabilidade pela decisão com o gerente da área da atividade envol vida Cada um dos departamentos funcionais precisa justificar as despesas para as atividades juntamente com o respectivo programa logístico que constituem a base para a cooperação e coordenação O coordenador de logísticaCS pode até mesmo assessorar na coorde nação das atividades logísticas entre as empresas par ticipantes do canal de suprimentos ultrapassando os li mites de sua própria empresa Embora a organização matricial tenha condições de ser uma forma organizacional útil é preciso reconhecer que as linhas de autoridade e responsabilidade nessa modalidade ficam um tanto indistintas Isso acaba pro vocando eventuais conflitos de difícil resolução No en tanto para algumas empresas esta opção acaba sendo a melhor adaptação entre o modelo informal e aquele al tamente estruturado Exemplo A United Fixtures fabrica material hidráulico pesado com vendas na casa dos 80 milhões de dólares anuais Essa empresa criou recentemente um departamento de distribuição especificamente para resolver proble mas logísticos O novo gerente é subordinado ao vice presidente de vendas e marketing A meta definida pa ra o novo departamento consiste em definir padrões de serviço aos clientes e então coordenar esses pa drões com os programas de entrega e de produção ü departamento de vendas vinha estabelecendo roteiros de produção a partir da fábrica tendo em vista sempre dar preferência aos maiores clientes e o pessoal do controle de produção não conseguia manterse a par das metas O novo departamento rapidamente conseguiu identificar o gargalo exis tente e instituiu um sistema com melhor coordena ção da entrada dos pedidos programas de produ ção armazenagem de campo e transporte a fim de satisfazer as necessidades de todos os tipos de clientes Ao mesmo tempo o pessoal de vendas desenvol veu novos métodos de sabotar os programas uma vez mais em benefício das exigências dos clientes mais favorecidos O pessoal das compras confundiu ainda mais a situação ao passar a se queixar fartamente quanto às necessidades materiais amplamente dife rentes em virtude dos novos programas de produção Apesar do impacto favorável sobre os custos dos transportes e da melhoria registrada nos prazos de CO co oc Daco O FIGURA 152 Uma organização logísticaCS matricial entrega inúmeros problemas permaneceram insolú veis Muitas funções que se sobrepunham quanto à participação no sistema de movimentação de mate riais sentiram que o departamento de distribuição es tava interessado somente em melhorar um método que beneficiasse a distribuição dos produtos acaba dos O gerente da distribuição sentiuse deslocado ao não conseguir o controle dos estoques de produ tos acabados O vicepresidente de produção era o responsável pelo controle dos estoques da empre sa e não tinha predisposição alguma a liberar o con trole dos produtos acabados A empresa viuse persuadida a implementar uma forma de organização matricial Registrouse consi derável sucesso mas algumas dificuldades passaram a ser sentidas com o obstáculo da autoridade compar tilhada Nomeouse então um vicepresidente execu tivo encarregado dos materiais Nesse cargo ele não tinha sob sua direção uma grande equipe nem qual quer dos departamentos a ele se reportava Devendo muito disso ao seu pomposo título e também à abor dagem conciliatória empregada ele e dois assessores conseguiram apesar de tudo estabelecer o tipo de controle geral que outras organizações funcionais não haviam atingido até então6 5 4 8 P a r t e V I O r g a n i z a ç ã o f C o n t r o l e Daniel W DeHayes Jr and Robert L Taylor M aking Logistics W ork in a F irm Business Horizons June 1972 págs 38 e 45 C opyright 1972 da Foundation fo r the School o f Business at Indiana U niversity Reproduzido com permissão A organização formal estabelece linhas transparentes e definidas de autoridade e responsabilidade para a logís ticaCS Isso normalmente requer instalar um gerente em posição de comando das atividades logísticas e si tuar a autoridade desse gerente em um nível da estrutu ra geral da organização que lhe permita trabalhar efeti vamente com as outras grandes áreas funcionais da em presa finanças operações e marketing Isso eleva e es trutura o pessoal logístico de forma a propiciar uma coordenação de atividades As empresas se voltam para o modelo da organização formal quando arranjos menos formais não tem sucesso ou quando é preciso dar maior atenção às atividades logísticas Os profissionais não cansam de destacar que não existe o que se possa considerar como organização típica da logística A estrutura organizacional é padronizada de acordo com as circunstâncias individuais em cada empre sa No entanto é possível desenvolver uma organização formal genérica que faça sentido em termos de princípios de gestão logística e apareça pelo menos de forma par cial em um número suficiente de empresas para poder servir como modelo Essa estrutura organizacional é de talhada na Figura 153 e serve como valiosa orientação Esse projeto formal acaba concretizando diversos importantes objetivos Em primeiro lugar a logísti caCS é guindada na organização a uma posição em que é dirigida com a mesma autoridade que as outras fun ções principais Isto ajuda a garantir que as atividades logísticas recebam a mesma atenção que o marketing A Organização Formal Presidente CEO Vicepresidente finanças FIGURA 153 Uma organização centralizada formal para logísticaCS X C a p ít u lo 15 O r g a n i z a ç ã o d a C a d e i a d e S u p r i m e n t o s L o g í s t i c a 549 operações e finanças Igualmente estabelece o cenário para que o gerente de logística passe a ter voz ativa na resolução de conflitos econômicos Situar a logística no mesmo plano que outras áreas funcionais cria um equi líbrio de poder que colabora para manter a saúde econô mica da empresa como um todo Em segundo lugar um número limitado de subáreas é criado sob a direção do executivo de logísticaCS As cinco categorias mostradas na Figura 153 são estabele cidas com um gerente para cada uma delas e gerencia das como entidades independentes Coletivamente elas representam as principais atividades pelas quais os ge rentes são normalmente responsáveis E por que exata mente cinco áreas São criadas apenas tantas áreas quantas as respectivas competências técnicas conside ram indispensáveis Pode parecer desejável combinar digamos atividades de transporte e estocagem em uma área única porque seus custos estão naturalmente em conflito e com essa unificação haveria melhor coorde nação No entanto as habilidades técnicas necessárias em cada uma dessas áreas são substancialmente dife rentes e por isso mesmo encontrar gerentes para essas áreas combinadas que tenham ambos os tipos de habili dades é algo realmente problemático Tornase quase sempre mais viável manter essas atividades sob um ge rente separado e depender do gerente de logística para estabelecer a coordenação através dos tipos organiza cionais formal ou semiformal anteriormeente discuti dos Argumentos similares podem ser apresentados em relação a outras áreas de atividades Por isso mesmo a estrutura de organização formal é um equilíbrio entre minimizar o número de grupos de atividades a fim de incentivar a coordenação e ao mesmo tempo mantêlas separadas para ganhar em eficiência na gerência dos seus aspectos técnicos A estrutura organizacional da Figura 153 é a mais formal e centralizadora existente atualmente na indús tria Tratase de uma estrutura que integra tanto a dire ção de materiais quando a distribuição física sob uma única bandeira Relativamente poucas empresas têm na verdade atingido este grau de integração 20 em 1985 mas as tendências em custos e serviços ao clien te contribuirão para aumentar a preferência pelo mode lo No entanto o modelo básico é útil quer em empre sas que organizam suas operações logísticas em torno de atividades de suprimento como ocorre nos casos de inúmeras empresas de serviços quer em torno de ativi dades de distribuição física como ocorre nos casos de inúmeras empresas de manufatura Bernard J LaLonde and Larry W Em m elhainz W here D o You F it In Distribution Vol 8 n 11 November 1985 pag 34 A T Kearney Emerging Top Management Focus for the 1980s Exemplo Vários anos atrás um produtor de derivados de mi lho e soja reorganizou suas atividades de distribui ção Em função dos elevados volumes de suas re messas as atividades de tráfego recebiam uma aten ção inusitadamente concentradora com um vice presidente de tráfego como membro da junta de di retores O desempenho da divisão de tráfego era me dida pelo peso em dólares da conta dos fretes Em parte devido a isso o sistema de distribuição foi crescendo até chegar a contar com mais de 350 pon tos de estocagem Em virtude de um estudo feito por uma consulto ria externa e do apoio dado pela cúpula administrati va as funções do serviço de produtos acabados foram agrupadas sob um diretor único Esta função integra da é mostrada na Figura 154 tendo sido criada a par tir dos fragmentos organizacionais encontrados no conjunto das atividades da empresa Um integrante do grupo de marketing foi escolhido como o novo chefe da distribuição física A nova organização não apenas deu como resultado um maior controle sobre o produ to acabado como também conseguiu reduzir o núme ro dos atrasos nos embarques em 88 enquanto au mentava a disponibilidade de estoques no mercado Tudo isso foi conseguido a um custo total relativa mente baixo Os resultados da organização da distribuição fo ram tão impactantes que as atividades de suprimentos passaram em conjunto a ser administradas por um executivo com o título de gerente de materiais Obser ve como esse projeto organizacional estava evoluindo para aquele mostrado na Figura 153 ORIENTAÇÃO ORGANIZACIONAL Conforme um estudo da Michigan State University so bre as 500 Maiores empresas selecionadas pela revis ta Fortune descobriuse que o tipo de estrutura organi zacional a ser escolhido dependia de uma estratégia es pecial qualquer que a empresa estivesse pondo em prá tica9 O projeto organizacional parece seguir três estra tégias corporativas processo mercado e informação Estratégia de Processo Uma estratégia de processo é aquela que tem por objeti vo atingir eficiência máxima na transformação de maté Bowersox and Daugherty Emerging Patterns o f Logistical Organization 5 5 0 P a r t e V I O r g a n i z a ç ã o f C o n t r o l e FIGURA 154 Projeto de divisão organizacional de distribuição para um produtor de derivados de milho e soja riasprimas em produtos acabados passando pelo está gio de produtos em processo O projeto de organização tende a focarse nas atividades que criam aumentos de custos Isto é atividades como compra programação da produção estocagem transporte e processamento de pedidos serão concentradas e gerenciadas coletivamen te A forma atual da organização será mais provavel mente dos tipos anteriormente discutidos Estratégia de Mercado Empresas orientadas por estratégia de mercado têm uma forte orientação para o serviço ao cliente Buscam principalmente tanto vendas quanto coordenação logís tica A organização logística não deve em princípio in tegrar as atividades logísticas que são inerentes à estra tégia de processo Em vez disso tais atividades direta mente relacionadas aos serviços aos clientes em vendas e logística são coligadas e quase sempre se reportam ao mesmo executivo A estrutura organizacional tende a expandirse ao longo de unidades de negócios com vis tas a um alto nível de serviço ao cliente Obviamente os custos logísticos não serão facilmente mantidos no seu menor nível Estratégia de Informação Empresas que perseguem uma estratégia de informação são provavelmente aquelas dotadas de uma significativa rede de representantes e organizações de distribuição a frente na cadeia com substanciais estoques A coordena ção das atividades logísticas ao longo desta rede disper sa é um dos objetivos principais constituindo a infor mação o ingrediente fundamental da consecução de um bom gerenciamento A fim de garantir esta informação a estrutura organizacional é apta a expandir funções di visões e unidades de negócios Quando as atividades lo gísticas ultrapassam os limites legais dos integrantes do canal como ocorre quando mercadorias são colocadas em consignação em pontos de varejo ou bens devolvi dos são manipulados pelas empresas compradoras é in dispensável obter informação ao longo desses limites organizacionais Assim a estrutura organizacional pre cisa expandirse além das fronteiras legais tradicionais da própria empresa Deveríamos reconhecer que nenhuma empresa é propensa a demonstrar um projeto único de organiza ção Como estratégias mistas costumam existir na mes ma empresa uma variedade de projetos poderá aparecer X J para empresas essencialmente similares Além disso empresas similares podem estar em diferentes estágios do desenvolvimento organizacional Isso tende a difi cultar a explicação da racionalidade de qualquer deter minada estrutura a partir unicamente do seu projeto C a p ítu lo 15 O r g a n i z a ç ã o d a C a d e i a d e S u p r i m e n t o s L o g í s t i c a 551 POSICIONAMENTO ORGANIZACIONAL A opção e orientação organizacionais são as primeiras considerações em matéria de estrutura organizacional Em seguida situase o posicionamento das atividades logísticas com vistas a um gerenciamento mais eficien te O posicionamento diz respeito a em que ponto loca lizar essas atividades na estrutura organizacional Isto é determinado por questões como descentralização versus centralização assessoria versus linha e opção por em presa grande versus pequena Descentralização versus Centralização Uma das controvérsias persistentes em matéria de or ganização é sobre se as atividades deveriam ser agru padas perto da cúpula administrativa ou dispersadas ao longo das divisões das empresas maiores Por exem plo uma grande empresa de eletricidade tem um nú mero razoável de divisões de produtos como equipa mento elétrico industrial energia nuclear dispositivos menores dispositivos maiores e lâmpadas Uma orga nização centralizada agrupa as atividades logísticas no nível corporativo para servir a todos os grupos de pro dutos como na Figura 155 Por outro lado a organi zação logística descentralizada atribui a responsabili dade pela logística ao nível de grupo ou divisão de produtos como na Figura 156 Uma organização de logística descentralizada separada é criada para servir a cada divisão Existem algumas vantagens óbvias em cada um desses tipos e não são poucas as empresas que criam formas organizacionais que mesclam ambos os tipos a fim de extrair a melhor combinação das respectivas van tagens A principal razão para a forma centralizada é a manutenção de um rígido controle sobre as atividades logísticas e para tirar proveito das eficiências relaciona das com a escala de atividades que pode ocorrer me diante a concentração de todas as atividades logísticas da corporação sob o comando de um único diretor Con sidere a atividade de tráfego como um exemplo Muitas empresas têm frotas próprias de caminhões A utiliza ção do equipamento é a chave para a eficiência Tendo o controle centralizado de todas as atividades de tráfego a empresa consegue constatar que o transporte de ida FIGURA 155 Um exemplo genérico de uma estrutulura organizacional centralizada de logísticaCS 5 5 2 P a r t e V I O r g a n i z a ç ã o f C o n t r o l e FIGURA 156 Exemplo genérico de estrutura organizacional descentralizada de logísticaCS dos produtos de uma divisão pode ser o transporte de volta para os de outra Esses movimentos podem ser en tão equilibrados enquanto que sob uma organização descentralizada essa possibilidade não seria notada Efi ciências similares podem ser obtidas mediante o arma zenamento compartilhado as compras compartilhadas e o compartilhamento do processamento de dados A descentralização da organização permite às vezes uma reação logística mais rápida e mais padronizada às necessidades dos clientes do que a da organização cen tralizada mais remota A descentralização faz grande sentido quando as linhas de produtos são claramente di ferentes em suas características de marketing logística e manufatura e quando são escassas as possibilidades de concretizar economias de escala E muito raro que se possa esperar encontrar um projeto ou puramente centralizado ou puramente des centralizado Por exemplo embora exista o interesse gerencial por autonomia divisional e mesmo regional entre as unidades operacionais de uma empresa pro gressos técnicos como o processamento de dados in formatizado tornaram mais eficiente o fato de se dis por de um controle centralizado de processamento de pedidos e dos estoques Tendências conflitantes como essas ajudam a explicar a diversidade das formas orga nizacionais na prática Assessoria versus Linha São muitas as empresas que não criam organizações do tadas de responsabilidade de linha ou direta sobre mo vimentação e estocagem de produtos Essas empresas consideram mais satisfatório nas respectivas circuns tancias estabelecer uma organização de assessoria ou consultoria em matéria de logística O profissional de logística é no caso instalado em um papel de consulto ria para as outras funções de linha como marketing e operações Uma organização de consultoria é uma boa X C a p ít u lo 15 O r g a n i z a ç ã o d a C a d e i a d e S u p r i m e n t o s L o g í s t i c a 553 alternativa quando uma organização de linha poderia causar conflitos indesejáveis entre as equipes existen tes as atividades logísticas sào menos fundamentais do que as atividades de vendas e produção entre outras o planejamento é relativamente mais importante que a ad ministração e a logística é tratada como um serviço compartilhado pelas divisões de produtos A organização do tipo de consultoria pode ser agre gada a qualquer das áreas funcionais em nível centrali zado ou descentralizado E freqüente porém que a con sultoria logística seja instalada junto à cúpula adminis trativa em localização geográfica e no organograma da organização Como a consultoria logística está no papel de assessoria autoridade mais indireta pode ser atribuí da à logística por meio deste tipo de posicionamento or ganizacional Na verdade algumas consultorias logísti cas de nível corporativo detêm mais autoridade que muitas organizações de linha em nível de divisão Grande versus Pequena A maior parte das atenções foi dedicada até aqui às grandes empresas multidivisionais E o que dizer das pequenas empresas Deveríamos pelo menos reconhe cer que a pequena empresa tem quase tantos problemas logísticos quanto a grande corporação De alguma for ma as atividades logísticas chegam a ser mais impor tantes porque a pequena empresa não tira proveito das compras e remessas em grandes volumes ao contrário das grandes empresas Organizacionalmente a pequena empresa tem alguma forma de organização centralizada porque por motivos práticos não existem divisões de produtos Além disso as atividades logísticas não ten dem a ser tão claramente definidas e estruturadas quan to nas grandes empresas GERENCIAMENTO INTERFUNCIONAL Boa parte da discussão anterior girou em torno da orga nização da logística como uma função isolada integra da para reduzir conflitos entre as atividaddes logísticas Embora seja em geral reduzido o conflito entre tais ati vidades o acréscimo de uma área funcional aumenta o nível de conflito entre a logística e as outras áreas fun cionais no âmbito da organização Uma vez que todas as atividades de uma empresa são economicamente in terrelacionadas departamentalizálas com base em li nhas funcionais para criar uma razoável extensão de controle para o gerenciamento é algo que acaba promo vendo conflitos A autonomia da responsabilidade au toridade e recompensa não são incentivos a compensa ções entre atividades interfuncionais e podem conduzir a um desempenho subótimo da empresa como um todo Por isso o profissional de logística da mesma forma que seus superiores precisa estar preparado para en frentar as peculiaridades do problema do gerenciamen to interfuncional Várias são as atividades na interface da logística com outras áreas da empresa criando assim a responsa bilidade compartilhada Entre elas podem figurar o ser viço ao cliente entrada e processamento de pedidos embalagem e localização de varejo para a interface lo gísticamarketing e localização de fábrica aquisições e programação da produção para a interface logística operações Recorde que atividades de interface ou inte ração são aquelas que requerem alguma forma de ge renciamento cooperativo entre as áreas funcionais em penhadas em evitar que decisões subótimas venham a ser adotadas Os benefícios do gerenciamento interfuncional en tre a logística e o marketing podem ser vistos quando prestamos atenção por exemplo à área da embala gem A embalagem é uma preocupação do marketing devido ao impacto que é capaz de exercer sobre as vendas As características de proteção estocagem e manuseio da embalagem recebem em geral escassa atenção do marketing a menos que a recompensa do marketing seja de alguma forma determinada pelo pro jeto da embalagem A atividade logística da empresa é que acaba sofrendo na maioria dos casos as conse qüências de um projeto deficiente de embalagem na forma de manuseio e estocagem problemáticos Por outro lado o desempenho da logística não é normal mente medido pelas qualidades promocionais de uma embalagem Ainda assim a embalagem constitui uma entidade única Não é possível divorciar as caracterís ticas de proteção das características promocionais Al guma colaboração acaba sendo necessária para que se consiga um projeto de embalagem capaz de gerar o melhor equilíbrio entre receitas de marketing e custos logísticos Operando isoladamente nenhuma dessas funções conseguirá desenvolver um projeto de emba lagem que ofereça os mesmos proveitos econômicos que outro criado pelo trabalho conjunto A cooperação entre operações e logística na de terminação de programas de produção é um segundo exemplo O estoque é o elemento comum entre as duas funções A função de operações busca progra mas de produtos para compensar os custos de estoca gem em relação aos custos de manufatura Por outro lado a logística trata de compensar os custos de esto cagem com os custos do transporte quando da defini ção sobre programas de produção Sem essa coopera ção não existe garantia de que um equilíbrio ótimo venha a ser atingido entre os custos de transporte es tocagem e manufatura 5 5 4 P a r t e V I O r g a n i z a ç ã o f C o n t r o l e Superposição semelhante entre áreas funcionais existe também para as restantes atividades de interface Exemplo Um processador de aço corta e formata rolos folhas e placas compradas de produtores maiores para revenda a clientes que precisam do aço moldado de acordo com suas próprias estamparias e formatos A maior parte das transações é feita contra pedido sendo os estoques de matériaprima e o processamento pelas máquinas os principais custos componentes do preço final Os clientes costumam fazer seus pedidos sem aviso antecipado o que logicamente acaba causando problemas no planejamento do distribuidor São pou cas as oportunidades de reduzir os custos mediante a programação do processamento de outros pedidos ou de economias em compras e estocagem de matéria prima Se os clientes puderem ser incentivados a in formar o processador sobre quando emitirão seus pe didos e do que estes constarão a eficiência operacio nal também será possível Trabalhando com a área de vendas o departamento operacional tem condições de estimar o benefício dos compromissos antecipados de compras enquanto a área de vendas utiliza essa infor mação para determinar um desconto de preços ao cliente que irá variar de acordo com a extensão da an tecipação das proporções do pedido Alinhandose os descontos de preços com os benefícios operacionais é possível melhorar os lucros gerais do canal e ao mesmo tempo proporcionar benefícios maiores aos clientes e ao processador do aço As áreas de vendas e operações terão assim cooperado em caráter interfun cional para o benefício geral da empresa10 GERENCIAMENTO INTERORGANIZACIONAL Até aqui analisamos os problemas organizacionais re lacionados com o realinhamento das atividades de uma empresa tendo como objetivo a concretização de com pensações econômicas significativas bem como os pro blemas relativos ao gerenciamento das atividades em interfaces de áreas funcionais Esses dois problemas ge renciais são internos Como as políticas de suprimento e distribuição de qualquer empresa no canal de distri buição podem afetar o desempenho de outras firmas Stephen M G ilbert and Ronald H Ballou Supply Chain Benefits from A d vance Customer Com m itm ents Journal o f Operations Management Vol 181999 pâgs 6173 presentes nesse mesmo ambiente irrompe a dúvida so bre se haveria ou não alguma vantagem em considerar o canal como uma entidade única ou superorganiza ção e gerenciálo de modo a beneficiar igualitaria mente a todos os respectivos integrantes Não se trata de qualquer proposição com caráter de supernovidade apesar de ser inteira verdade o fato de que os processos nela envolvidos ainda não contam com um entendimen to satisfatório Como observaram já há bom tempo Stern e Heskett O gerenciamento de organizações complexas tem sido alvo de considerável escrutínio pelos estudio sos dos processos administrativos Mas a literatura dedicada ao gerenciamento de sistemas interorga nizacionais ainda é escassa mesmo em se tratando de entidades cujos objetivos transcendem aqueles das organizações independentes definidas por fron teiras legais Havendo a possibilidade de desenvolver processos organizacionais efetivos para encaminhar as questões logísticas externas à empresa a firma está predestinada a lucrar de uma forma impensável sob qualquer outra modalidade Esse é um dos fundamentos da gerência da cadeia de suprimentos e que somente nos últimos tem pos passou a ser ativamente buscado pelos pesquisado res e profissionais A Superorganização A superorganização é um grupo de empresas aparen tadas em função dos seus processos de negócios e ob jetivos mútuos satisfazer os clientes e maximizar os lucros mas legalmente independentes Comparti lham um interesse comum pelas decisões individuais que cada uma delas adota pois as decisões das outras empresas podem afetar o seu desempenho e vice versa Por exemplo a decisão de uma transportadora sobre os preços terá influência sobre a decisão dos clientes a respeito da quantidade de serviços que irão comprar A decisão do cliente sobre compras por sua vez influencia a decisão da transportadora quanto aos preços Normalmente cada empresa toma suas decisões de acordo com os objetivos estabelecidos Sendo esse objetivo a maximização dos lucros adotar as decisões sobre compra e precificação isoladamen te não apenas conduz a lucros subótimos para as em presas coletivamente como também pode gerar lu l L ouis W Stern and JL Heskett C o n flic t M anagem ent in Interorgani zation Relations A Conceptual Fram ew ork em Distribution Channels Behavioral Dimensions ed Louis W Stem Boston H oughton M ifflin 1969 pag 288 C a p ít u lo 15 O r g a n i z a ç ã o d a C a d e i a d e S u p r i m e n t o s L o g í s t i c a 555 cros subótimos para essas mesmas empresas no plano individual ü gerenciamento da superorganização é um empreendimento relativamente fácil quando os esforços cooperativos proporcionam retornos propor cionalmente maiores e com distribuição eqiiitativa para cada um de seus componentes A situação é au tomotivadora para os membros sendo o único requi sito ter plena consciência das possibilidades e benefí cios gerados pela cooperação No entanto se os bene fícios da cooperação se concentram favorecem desproporcionalmente em um ou alguns dos inte grantes do canal surge a necessidade de distribuir eqiiitativamente os benefícios e dispersar entre eles a informação sobre os efeitos da cooperação Exemplo12 Os conflitos e oportunidades inerentes à superorgani zação podem ser ilustrados por meio de um exemplo hipotético muito simples Suponha um canal de supri mentos consistente de um comprador e um vendedor O vendedor fixa o preço de um item para o comprador e o comprador decide a quantidade a ser comprada A demanda sobre o comprador é relativamente previsí vel e estável o comprador determina a quantidade comprada a partir da fórmula da quantidade econômi ca de pedido a fim de minimizar os custos de aquisi ção e manuseio de estoque O conflito potencial no canal surge quando a quantidade do pedido para o comprador não é a quantidade de pedido preferencial para o vendedor O comprador é um fabricante de equipamentos originais produzindo D 10000 unidades de um determinado modelo a uma taxa constante A em presa compra um componente para esse modelo de um fornecedor situado a montante da cadeia Cada vez que o comprador coloca um pedido incorre em um custo de pedido relacionado com os detalhes ad ministrativos de transportes etc Este custo de pe dido é Sb 100 O comprador também arca com o custo de manutenção de estoque de 20 ao ano para o componente avaliado em C 50 por unida de Obviamente o comprador tentará determinar uma quantidade de pedido Qb que equilibre os custos do pedido com os custos de manuseio do es toque A partir da fórmula EOC recorde a Equação 97 a quantidade ótima de pedido para o compra dor vem a ser u Citado de Ronald II Ballou Stephen M G ilbert and Ashok M ukherjee New Managerial Challenges form Supply Chain Opportunities Industrial Marketing Management Vol 29 n I 2000 págs 718 com permissão da Elsevier Science Qh 2 DSb 1210000100 1C 0250 447 unidades O fornecedor produz contra pedido cada vez que o comprador o confirma Cada vez que o vendedor se prepara para produzir um lote de componentes incor re em um custo de preparação da produção de Ss 300 e o custo anual total da organização Cv depen de da quantidade do pedido do comprador Cs 300DIQb Quanto maior a freqüência dos pedidos do comprador maiores os custos de organização impos tos ao vendedor A quantidade ótima de pedido do comprador Qb não é a mesma que a quantidade ótima de pedido da cadeia de suprimentos inteira Qc Essas duas quanti dades de pedidos são rotuladas Qh e Qc respectiva mente na Figura 157 Se a cadeia de suprimentos fosse propriedade e operação de uma empresa isola da o custo total do pedido e da preparação da produ ção de um lote de componentes seria de S Sh Sc O custo total de manutenção do estoque seria o custo de manutenção a cargo do comprador C A quantidade ótima de pedido para o canal seria 894 unidades 210000100 300 0250 Infelizmente quando o comprador e o vendedor são entidades legais separadas o comprador não tem motivação para desviarse da quantidade ótima de pe dido de 447 unidades ainda que os custos totais para a cadeia de suprimentos viessem a ser mais baixos se ele admitisse esse desvio Na verdade os custos totais da organização da produção e manutenção dos esto ques incorridos pela cadeia de suprimentos são 25 mais altos porque a decisão de interesse próprio do cliente o leva a pedir em quantidades que são cerca da metade da quantidade ótima para a cadeia de supri mentos A situação econômica é resumida na Tabela 151 e mostrada graficamente na Figura 157 Fica claro que os custos da cadeia de suprimentos podem ser reduzidos mediante a troca para quantida des de pedido baseadas nos custos do conjunto da CS em vez de permitir que o comprador determine o ta manho do pedido Se fosse verdade que a troca para a quantidade ótima de pedido da CS resultasse na efeti vação de custos menores tanto para o vendedor quan to para o comprador o canal seria economicamente estável ou seja nenhum dos membros se aventuraria a alterar a quantidade de pedido pois os custos dessa troca seriam muito elevados Como visto na Tabela 556 P a r t e VI O r g a n i z a ç ã o f C o n t r o l e Quantidade pedida unidades FIGURA 157 Curvas de custo para o comprador vendedor e cadeia de suprimentos 151 se fosse feita uma troca para a quantidade ótima de pedido da CS o vendedor poderia tirar proveito às custas do comprador cujos custos teriam um aumen to de 25 Como é porém o comprador que contro la as quantidades não irá pedir a quantidade ótima da CS a menos que sejam redistribuídos benefícios para recompensálo por essa decisão Os benefícios vão se acumulando com um membro do canal que não é o responsável por sua criação E preciso encontrar os meios para a solução deste conflito Gerenciando o Conflito A meta de gerenciamento da superorganização é o esta belecimento das condições para que cada membro dessa coalizão possa tirar proveito de sua cooperação com o benefício do todo Gerenciar a superorganização não é a mesma coisa que gerenciar dentro dos limites da empre sa A confiança reside mais nas barganhas e acordos tá citos que em relacionamentos estruturais formalizados Este tipo de gerenciamento ainda é algo de difícil enten dimento constituindo por isso mesmo tema constante de grandes estudos e pesquisas No entanto o rumo que leva ao gerenciamento bemsucedido da superorganiza ção parece claro Em primeiro lugar é preciso estabele cer medidas para identificar as oportunidades de expan são crescente e para qualificar e quantificar o desempe nho derivado da cooperação Em segundo lugar é preci so descobrir as maneiras pelas quais os membros da su perorganização compartilham informações relevantes Em terceiro lugar tem de haver uma estratégia para a re solução de conflitos Em quarto lugar é fundamental ha ver algum tipo de método no compartilhamento dos lu cros derivados da cooperação e para que se possa manter a sociedade entre os componentes da superorganização Necessidade de Mensuração Revelar oportunidades que sejam ao mesmo tempo feito res de redução de custos e de melhoria dos serviços na cadeia de suprimentos a partir de uma gestão capaz de transpor os limites entre as empresas e quantificar tais oportunidades exige um sistema de contabilidade ao al cance de poucas empresas A contabilidade de empreen dimentos múltiplos precisaria relatar custos tais como manutenção de estoques transporte preparação de pe didos ou produção estocagem e manuseio de produtos todas as informações de custos demanda e serviço re lacionadas com os fluxos dos produtos entre as empre sas Os membros do canal precisam dispor de condições para avaliar o efeito de seu processo decisório sobre seu desempenho e também sobre o dos demais sócios Pre cisam saber onde no canal os benefícios se kfcconcen tram e quantificar as mudanças no desempenho logís tico Medidas específicas voltadas para questões de ex pansão de limites como custolucro total do canal tem po total de ciclo dos pedidos e produtividade do canal deveriam constituir uma parte dos relatórios globais do canal Muitas das medidas que as empresas usam inter namente para suas metas gerenciais precisam ser esten didas aos seus parceiros na cadeia de suprimentos Seja qual for o formato adotado pelas medidas deveria in centivar a identificação e mensuração das oportunida des da superorganização C a p ítu lo 15 O r g a n i z a ç ã o d a C a d e i a d e S u p r i m e n t o s L o g í s t i c a 557 TABELA 151 Custos anuais para comprador vendedor e cadeia de suprimentos sob várias quantidades de pedido em unidades Ótimo do comprador Qh 447 unidades Ótimo da cadeia de suprimentos Q 8J4 unidades Mudança de custo a partir do ótimo do comprador Q Vendedor 671 1 3356 50 Comprador0 4472 5589 25 Cadeia de suprimentos1 1 1183 8945 20 TC SDQf hTCh ShDQh ICQ2 TC S SJDQ ICQ2 Informação Compartilhada A superorganização precisa de uma adequada base de informação por no mínimo duas razões A primeira está em que a fim de que cada empresa possa ajustar suas variáveis controláveis de maneira a atingir lucros ótimos de canal precisa conhecer as entradas dos feito res econômicos nos problemas de decisão enfrentados pelos outros membros bem como uma informação con tábil sobre o nível dos lucros cabíveis a cada um dos membros Em segundo lugar um sistema de informação adequado também reduz as incertezas entre os diversos membros e contribui para a continuidade de sua coope ração voluntária A criação de um sistema de informa ção intermembros é uma possibilidade embora garantir um fluxo adequado e preciso de informação entre os in tegrantes da sociedade seja mais difícil devido às linhas nada sólidas de responsabilização No entanto o com partilhamento de informações relativas do esforço coo perativo é algo fundamental pois ajuda a solidifcar a confiança entre seus membros um elemento indispen sável para fomentar e manter a cooperação Distribuição dos Lucros A redistribuição eqüitativa dos lucros obtidos com ba se na cooperação é fator de grande importância Recor de a Tabela 151 especialmente a coluna 3 Sob a quantidade de pedido revista os custos do canal ficam no seu menor nível mas a mudança nos custos ver a coluna 4 não é distribuída eqüitativamente entre os membros Isto é tanto o vendedor quando o canal ten dem a ganhar com a mudança da quantidade de pedido pelo comprador Mesmo assim o comprador parece destinado a ter prejuízo à medida que os custos aumen tam O comprador fica então sem incentivo para coo perar uma vez que sente que pode ganhar mais agindo isoladamente como se pode detectar dos dados de cus to de Qb na Tabela 151 O comprador tenderia a aban donar a sociedade Se fosse estabelecido um método para a redistribuição dos custos possivelmente propor cional aos níveis de custos previsíveis sob a situação em que ambos os membros trabalham sozinhos cada um deles poderia ter as suas necessidades satisfeitas O comprador recupera o nível de custos que teria ao agir sozinho e ainda compartilha dos custosbenefícios concretizados por meio da cooperação Ambos os membros tendem então a permanecer na sociedade uma vez que essa cooperação significa benefícios para as duas partes No entanto o estabelecimento de um método para a transferência dos benefícios entre os membros do canal de maneira a mantêlos agindo em concerto pode ser ilusório Estratégias de Resolução de Conflitos Quando a cooperação tem como resultado uma distri buição eqüitativa de benefícios entre os membros do ca nal não há necessidade de qualquer ação formal para a redistribuição desses benefícios Todos os membros es tão em situação melhor do que antes e se mostram satis feitos com os resultados No entanto se os membros acreditarem que ganham mas não há igualdade ou que os benefícios se concentranv com alguns dos mem bros em prejuízo dos demais está na hora de utilizar um mecanismo de transferência formal ou informal Mecanismo formal de transferência é aquele em que um fluxo variável de produtos sob o controle de um membro do canal pode ser alterado de maneira a ter influência sobre a ação de outro membro para que a otimização dos resultados do conjunto do sistema venha a ser alcançada Um exemplo na ilustração ante rior seria ajustar os preços no canal que fica sob o con trole do vendedor Na Tabela 151 os custos do com prador aumentam em 11 17 por ano se ele concordar com uma quantidade de pedido de 894 unidades en quanto que os custos do vendedor são reduzidos em 3355 para essa mesma quantidade Se o vendedor transfere alguns de seus benefícios na forma de um 13 Idem Parte V I O r g a n i z a ç ã o f C o n t r o l e desconto de preço capaz de reduzir custos anuais do comprador em no mínimo 11 17 um comprador eco nomicamente racional aceitará esse incentivo e fará o pedido de acordo com a quantidade ótima da cadeia de suprimentos Embora o preço seja uma variável que se manipula para atingir a redistribuição dos benefícios outros mecanismos formais de transferência podem in cluir pedidos mínimos redistribuição dos pedidos en tre os membros do canal para premiar a cooperação e incentivos para pedidos futuros dependendo da confi guração do canal e de em qual setor do canal os bene fícios tendem a dar frutos Garantir a cooperação numa cadeia de suprimentos quando não há ou não está em uso um mecanismo for mal de transferência requer outros mecanismos menos diretos e óbvios ou seja informais Os mecanismos in formais de cooperação surgem fora do tradicional en tendimento econômico do intercâmbio uma vez que ao contrário da teoria econômica da pura e perfeita concor rência não existe o desenvolvimento de uma teoria da pura e perfeita cooperação Pelo menos dois grandes e distintos mecanismos in formais o poder e a confiança são utilizáveis com a fi nalidade de gerar a cooperação em uma cadeia de supri mentos Esses mecanismos são normalmente considera dos como alternativas mútuas O poder é um conceito central pois se considera que sua simples existência condiciona os demais O poder é igualmente visto como um princípio central na consecução da cooperação Em contraste teorizase como sendo fundamental para o marketing de relacionamento a presença da confiança não do poder e de sua capacidade de condicionar outros mecanismos Considerese a função do poder como um mecanis mo destinado a concretizar a cooperação O exercício do poder por um dos membros do canal pode ser usado especialmente contra aquele que estiver em piores con dições em decorrência da cooperação Um dos mem bros pode vir a ser de tal forma dominante que outros acabem sentindose forçados a agir para concretizar os benefícios do conjunto do sistema No exemplo se o vendedor tem o status de único fornecedor está em condições de coagir o comprador a aceitar a ampliação das quantidades que adquire desse fornecedor isolado O comprador pode verse obrigado a aceitar os custos adicionais como um pseudo aumento de preço ainda que o vendedor não tenha alterado sua política de pre cificação com as correspondentes obrigações legais ne la implícitas Formas adicionais de poder incluem o poder da re compensa o poder especialista e o poder referente Um exemplo do poder de recompensa é estabelecer o com prador como o cliente preferencial incluindo nisso tran sações mais rápidas e facilitadas ou garantia de serviços em relação a quantidades disponíveis e prazos de entre ga O benefício para o comprador é a redução da incer teza Da mesma forma um membro da CS pode usar o poder especialista Neste caso o vendedor pode forne cer treinamento informação ou assistência na resolução de problemas como um incentivo à cooperação Outra forma seria o uso do poder da referência Aqui a mar ca ou imagem do comprador podem ser fortes a ponto de o comprador sempre sair ganhando com a mera auto rização de usálos em sua publicidade e para benefício próprio p ex Intel Inside Tratase de um benefício indireto para o comprador tendente a leválo a concor dar em cooperar com a cadeia de suprimentos Se o va lor desses incentivos for maior do que o aumento de custo de 11 17 sentido pelo comprador o comprador racional aceitará a condição de fazer pedidos sempre nas maiores quantidades possíveis Outro mecanismo informal o da confiança é defi nido como a expectativa geral de um membro do canal de que a palavra de outro é algo em que se pode confiar Isto é uma parte acredita na confiabilidade e integrida de da outra Uma vez estabelecida a confiança as partes aprendem que esforços conjuntos coordenados condu zem a resultados que superam aqueles que a empresa pode atingir agindo isoladamente em seu próprio bene fício o que é exatamente o fenômeno ilustrado no exemplo Em situações de barganha compradorforne cedor a confiança se torna o ponto central do processo de atingir uma maneira cooperativa de resolução de pro blemas e entendimento construtivo A confiança pode levar diretamente à cooperação ou indiretamente pelo desenvolvimento de compromis so o que então leva à cooperação Um sócio compro metido com a relação certamente cooperará com o outro em vista do seu desejo de fazer com que essa relação prospere e tenha resultados No relacionamento inte rempresarial o comprometimento e a confiança são fa tores que têm positivos relacionamentos com a coopera ção Os conceitos de confiança e comprometimento são usados como mecanismos para aperfeiçoar o marketing de relacionamento que conduz a parcerias inéditas de valor agregado pelas quais o comprador se incline a pa gar um determinado preço Dado que a confiança e o comprometimento levam ao resultado desejado da cooperação na cadeia de su primentos quais são os precursores desses mesmos dois fatores em uma CS Um grande precursor da con fiança é a comunicação que representa em termos amplos o compartilhamento formal e informal de in formação significativa e atualizada entre membros do canal O compartilhamento da informação é uma das cinco pedras fundamentais que caracterizam relações X Capítulo 15 O r g a n iz a ç ã o da C a d e ia de S u p rim e n to sL o g ístic a 5 5 9 realmente sólidas na cadeia de suprimentos de acordo com LaLonde14 A comunicação atualizada e instantâ nea fortalece a confiança mediante a assessoria que presta na solução de disputas e no alinhamento de per cepções e expectativas a respeito dos benefícios da cooperação Esta acumulação de confiança por sua vez conduz a uma melhor comunicação Assim a in formação relevante atualizada e confiável tem como resultado o aumento da confiança Novas maneiras de compartilhamento de informação da mesma forma que o compartilhamento de informação entre as partes normalmente concretizada em privado podem ser fun damentais para que se alcance a cooperação na cadeia de suprimentos Outro precursor da confiança é o compartilhamen to de valores Isso se refere às crenças comuns que os sócios têm em relação a maneiras de agir objetivos e políticas mais ou menos importantes apropriados ou inadequados certos ou errados Maneiras de agir ou comportamentos são o resultado de partilhar identifi carse com ou internalizar os valores de uma organiza Km ção ou da avaliação cognitiva dos instrumentos dignos de relação continuada com uma organização Assim o compartilhamento de valores conduz à confiança e ao comprometimento e em função disso à cooperação Em um canal de suprimentos os respectivos membros tendem a compartilhar objetivos econômicos comuns Nenhum desses métodos pode garantir a resolu ção de conflitos ou forçar um determinado membro do canal a atuar de maneira tal que vá beneficiar o ca nal como um todo No entanto eles proporcionam al gumas diretrizes para a concretização das oportunida des latentes do gerenciamento do canal logístico en tre as empresas ALIANÇAS E TERCEIRIZAÇAO Há empresas que em vez de serem proprietárias da ca pacidade logística total ou de uma estrutura organiza cional logística de grande porte ou ainda em vez de fa zerem acordos com outras empresas sem qualquer outro critério além daquele da exigência ocasional preferem compartilhar suas capacidades logísticas com outras companhias ou contratar atividades logísticas de em presas especializadas no provimento de tais serviços as chamadas terceirizadas Muitas vêm reconhecendo a existência de vantagens estratégicas e operacionais nes sa terceirização da logística Entre esses benefícios po demos citar 1 Bernard J LaLonde B uilding a Supply Chain Relationship Supply Chain Management Review Vol 2 n 2 Fall 1998 pags 78 custos reduzidos e menores investimentos de ca pital acesso a tecnologias novas e a habilidades geren ciais vantagens competitivas como a crescente pene tração no mercado acesso incrementado à informação útil para o planejamento redução dos riscos e incertezas De todas essas vantagens a redução potencial dos custos de transportedistribuição e a liberação do ní vel de investimentos em áreas não centrais do neeó cio são as principais vindo a seguir uma correspon dente redução de pessoal risco maior para a em presa é a perda de controle sobre atividades logísticas com prejuízos capazes de anular as vantagens ante riormente relacionadas A verdade é que até certo ponto as empresas vêm há muitos anos terceirizando parte de suas atividades lo gísticas Cada vez que uma empresa recorre a uma UPS ou outro transportador não exclusivo ou cada vez que usa um armazém público para estocar seus produtos o que ela está fazendo é uma parceria com uma empresa externa para desenvolver uma parte das atividades da cadeia de suprimentos A extensão desse relacionamen to empresaparceiros externos é apenas uma questão de grau O relacionamento pode basearse desde eventos isolados até contratos de longo prazo para sistemas compartilhados de uma aliança estratégica Este contí nuo da relação terceirizada é ilustrado na Figura 158 Exemplos A terceirização e os acordos com outras empresas em matéria de atividades logísticas são práticas relativa mente comuns Analise algumas das oportunidades para a redução dos custos logísticos em diversas si tuações O MetroHealth hospital comunitário de mil leitos mantém uma frota de vans e os corres pondentes motoristas para o transporte de pa cientes de e para o seu complexo hospitalar pa ra consultas marcadas realização de exames e tratamentos A utilização dos veículos e dos motoristas é baixa raramente superando 50 do tempo disponível em um dia de trabalho Levando em consideração as pressões dos cus tos do sistema de saúde estabelecer parcerias com outras áreas hospitalares para a utilização desta capacidade de transporte mantendo ao mesmo tempo o necessário nível de serviço de 5 6 0 P a r t e V I O r g a n iz a ç ã o f C o n t r o l e ÇÇ ocD FIG UR A 158 O contínuo da relação terceirizada transporte na região determinada é uma medi da de bom senso econômico uma vez que os territórios dos serviços hospitalares normal mente se superpõem A duplicação dos siste mas de transporte pode ser assim evitada Uma empresa de produtos farmacêuticos es tava construindo um novo armazém destinado a suprir suas necessidades de espaço ao longo de um considerável intervalo de tempo no fu turo ü armazém foi calculado para suprir os futuros picos de capacidade e o temor de per der controle sobre os estoques impedia a em presa de buscar espaço alternativo durante os anos daquele interregno Encontrar parcerias para compartilhar o espaço pelo tempo neces sário até a empresa chegar realmente ao está gio de retomar aquele espaço agora sobrando significaria poupar as despesas relativas àque la capacidade excedente Os parceiros por seu lado poderiam contratar o espaço por ta rifas de aluguel bem menores do que as ofe recidas por armazenagem pública ou alterna tivas disponíveis A Abbott Laboratories e a 3M consolidaram suas funções de recebimento de pedidos e dis tribuição visando à obtenção de aperfeiçoa mentos em matéria de aquisições manuseio de materiais e controle de estoques As duas em presas formaram uma aliança destinada a per mitir que os hospitais recebessem suprimentos de ambas as empresas por meio de uma entre ga única A aliança funciona adequadamente porque elas não são concorrentes em tempo in tegral O relacionamento também lhes propor Aliança Estratégica A relação planejada em que cada uma das partes tem necessidades que a outra pode suprir e em que ambas as empresas compartilham valores metas e estratégias corporativas de benefícios mútuos Contratos Logísticos Uma relação especificamente definida orientada por contrato e dependente do cumprimento pelo fornecedor das metas de desempenho definidas pelo embarcador Transações Logísticas Um relacionamento decorrente de um evento isolado ou de uma série de eventos isolados cionou economias mútuas em custos de marke ting e distribuição A IBM Information Net work passou a fazer parte dessa aliança para capitalizar a crescente demanda de serviços de distribuição online A melhoria do gerencia mento da cadeia de suprimentos e a melhoria nos serviços para fornecedores menores são al guns dos benefícios proporcionados por essa r 15 aliança Decidir se é melhor realizar a função logística inter namente ou buscar outras modalidades depende de um equilíbrio entre dois fatores qual é a importância da lo gística para o sucesso da firma e quão competente é es sa empresa no gerenciamento da função logística Co mo mostra a Figura 159 a estratégia a ser seguida de pende da posição em que a própria empresa se situa A empresa caracterizada por altos padrões de servi ço ao cliente custos logísticos representando uma pro porção significativa dos custos totais e uma operação lo gística eficiente administrada por pessoal competente não terá benefício algum se vier a delegar ou terceirizar suas atividades logísticas As atividades logísticas são mais bem executadas na própria empresa A WalMart é uma empresa que em razão de seu canal de suprimen tos de qualidade superior possui essas características Por outro lado para a empresa em que a logística não chega a fazer parte central da estratégia e que não dá su porte à consecução de um alto grau de eficiência logís tica em seus próprios domínios a terceirização das ati E J M uller The Corning o f the Corporate A liance Distribution Vol 87 n 8 August 1988 págs 8284 C a p í t u l o 15 O r g a n iz a ç ã o d a C a d e ia d e S u p r im e n t o s L o g ís t ic a 5 6 1 CO 1 CO Q COtn co o CD Q O D 2 CO CO o o o 5 o Q 5 r g â o E CO 4 CO X co CÜ Baixa Alta Competência da empresa no desempenho da logística FIGURA 159 Diagrama da escolha de onde desempenhar as atividades logísticas vidades logísticas pode conduzir a significativas redu ções de custos e melhorias no serviço ao cliente A Dell Computer considera que suas competências essenciais estào na produção e venda direta de PCs a empresas e clientes individuais não na logística Por isso mesmo contrata e terceiriza para organizações especializadas em logística a coordenação da distribuição dos seus pro dutos nas diversas áreas geográficas em que atua Sempre que a logística é fundamental para a estra tégia mas a competência logística da administração é reduzida encontrar uma empresa e com ela associarse em termos favoráveis para a realização dessas ativida des é uma ação com potencial para bons dividendos Um sócio forte pode proporcionar instalações localiza das em mercados novos e nos existentes uma capacida de de transporte e especialização administrativa inexis tentes na primeira companhia Pelo contrário quando a logística não tem importância demasiada para a estraté gia mas é conduzida por pessoal competente os geren tes podem atuar agressivamente assumindo a liderança na busca de sócios dispostos a compartilhar o sistema logística com isto reduzindo os custos da empresa por meio do aumento do volume e das resultantes econo mias de escala Os sóciosalvo seriam as empresas si tuadas no quadrante noroeste da Figura 159 Alianças s E perfeitamente compreensível que uma empresa que investiu pesadamente em equipamento de transporte armazéns estoques sistemas de processamento de pe didos tecnologia logística e pessoal administrativo pas se a se questionar se esse investimento não poderia ser compartilhado com outras companhias como uma mo dalidade de redução dos seus próprios custos Em senti do contrário tendo perfeito entendimento dos altos cus tos da logística uma empresa pode tentar associarse com outra que tenha e esteja disposta a compartilhar capacidade logística excedente localizações estratégi cas de instalações para os mercados tecnologia desejá vel e habilidades administrativas superiores Claro a empresa poderá contar com certas habilidades e capaci dades que outras organizações gostariam de comparti lhar Criar uma aliança ou parceria pode beneficiar a ambas as partes A empresa que não tenha grande pre tensão no sentido de construir um alto grau de compe tência gerencial em logística pode também buscar alian ça com um sócio forte em logística a fim de consolidar sua própria posição competitiva Uma aliança logística é baseada na confiança um compartilhamento de informação que facilita o desem penho logístico objetivos específicos para atingir um nível de desempenho logístico melhor do que aquele viável de ser alcançado independentemente regras ope racionais para cada um dos sócios e provisões de saída relativas a um eventual encerramento da aliança Os be nefícios a serem extraídos de uma aliança logística já foram devidamente destacados Sendo tais benefícios assim tão óbvios qual a razão do escasso número de alianças desse tipo A resposta pode estar nas preocupa ções que um potencial sócio sente a respeito da aliança quando surge a necessidade de fundir os respectivos ca nais de suprimentos E uma lista grande de preocupa ções das quais destacamos Perda de controle sobre o canal logístico Temor de ser apagado do cenário logístico Crescente preocupação em razão de fracassos lo gísticos e nenhuma possibilidade de lidar com eles em benefício dos clientes Controles adequados inexistentes ou não identi ficáveis pelo sócio Dificuldade de identificar as economias a serem concretizadas em comparação com os custos lo gísticos atuais do sócio Um sistema de referência que não se adapta ao do sócio ou que não tem as características neces sárias para reduzir a incerteza Dificuldade de identificar os benefícios a serem compartilhados especialmente quando o sócio tem determinado grau de propriedade do sistema logístico Um grau de confiança ainda insatisfatório em re lação ao indispensável para o início do empreen dimento pretendido Os sócios não são vistos como iguais sempre que as exigências de um deles adquirem precedência sobre as do outro Dificuldade em entender de que maneira a con fiança boa fé e cooperação poderão ser atingidas no acordo da forma encaminhada Escassez de exemplos sobre a eficiência do fun cionamento em outras corporações de alianças como a que se está pretendendo estabelecer As alianças logísticas são frágeis Podem ser de di fícil formação e de rompimento extremamente fácil no entanto seus benefícios potenciais incentivam os admi nistradores a continuar a explorar meios de fazer com que funcionem efetivamente Parte V í O r g a n iz a ç ã o f C o n t r o l e Exemplo Um fabricante nacional de equipamento elétrico e de transmissão de energia com vendas anuais na casa de 15 bilhão orgulhavase do sistema logístico que ha via criado especialmente do dispositivo de informa ção usado para a operação do sistema inteiro Os pro dutos eram feitos para estoque em nove fábricas e dis tribuídos nacionalmente via oito armazéns e distribui dores As pressões no sentido da redução dos custos logísticos levaram a empresa a considerar a possibili dade de um sócio à altura de compartilhar o sistema de distribuição da companhia As economias resultan tes do volume adicional que fluiria pelo canal de dis tribuição melhorariam o serviço ao cliente e reduzi riam os custos A empresa formou uma aliança com um sócio eu ropeu que também manufaturava produtos industriais e tinha vendas anuais de 250 milhões nos EUA A li nha de produtos era manufaturada em duas fábricas nacionais e complementada por importações Os pro dutos eram feitos para estoque sendo as vendas na cionais providas a partir de três armazéns Os níveis de serviço ao cliente eram semelhantes para ambos os sócios A sociedade estabeleceu como prioridade o com partilhamento do espaço de armazém regional da em presa norteamericana na Califórnia Esta conseguiu recuperar parte dos custos fixos de armazenagem e passou a utilizar com mais efetividade o equipamento de transporte no mercado da Califórnia O sócio euro peu ganhou fácil acesso ao mercado da Califórnia no qual não havia até então conseguido uma penetração que se pudesse considerar satisfatória e as despesas de armazenagem e entrega ficaram em níveis modes tos quando comparados com outras alternativas Contratos Logísticos Durante muitos anos as empresas têm utilizado os ser viços de outras companhias para dar suporte às suas próprias atividades logísticas Transportadoras indepen dentes proporcionam serviços rodo e ferroviários a um semnúmero de clientes concorrentes entre si armazéns públicos são provedores de serviços de estocagem e empresas de serviços gerais vendem auditoria de fretes e serviços contábeis Isto é tais empresas podem cuidar da totalidade da operação logística de seus clientes me diante preços contratados Essas empresas têm sido in distintamente chamadas de provedores terceirizados companhias de logística integrada e especialistas em contratos logísticos Embora venha sendo significativo o crescimento desses provedores de serviços logísticos as empresas que deles fazem uso procedem com parci mônia Oitenta e cinco por cento das empresas que uti lizam serviços externos gastam menos de 20 dos seus orçamentos de logística com esses provedores16 Em comparação com as alianças as empresas de contratos logísticos 3PLs são vistas como vendedoras de serviços e não como participantes de sociedades que se beneficiam da sinergia entre os membros da aliança No entanto como pode haver partilhamento de infor mação juntamente com fortes relações de trabalho a re lação entre uma empresa e seu provedor externo de lo gística é quase sempre vista como uma sociedade Mas as companhias de contratos logísticos se mantêm fora de tais sociedades para continuar proporcionando solu Robert Lieb The Use of ThirdParty Logistics Services by Large American Manufacturers Journal of Business Logistics Vol 13 n 2 1992 págs 2942 Capítulo 15 O r g a n iz a ç ã o da C a d e ia de S u p rim e n to sL o g ístic a 5 6 3 ções de alto nível a problemas de logística e excelente desempenho nas operações logísticas Uma das princi pais razões para qualquer empresa pretender terceirizar no todo ou em parte suas atividades logísticas consiste em que o provedor é mais eficiente por ser a logística a sua principal atividade o que não acontece com a firma compradora desses serviços Os benefícios potenciais da parceria foram desta cados anteriormente Por outro lado existem também algumas desvantagens eventuais Em uma pesquisa conduzida pela J P Morgan Securities Inc os proble mas mais citados em relação à utilização de uma 3PL foram o escasso entendimento do ramo de negócios do cliente e as capacidades de serviço inferiores ao pro metido1 Entre as barreiras à manutenção de uma rela ção de longo prazo bemsucedida figuraram mau ajus tamento das práticas da empresa mudança de lideran ça na 3PL ou na usuária expectativas irreais quanto aos resultados da relação terceirizada e ausência de infor mação adequada18 Os fracassos havidos nas sociedades com 3PLs tive ram algumas vezes características espetaculares Disso resultaram ações judiciais e má publicidade quase sem pre pelo fato de terem despertado expectativas exagera das Alguns anos transcorridos desde que as 3PLs pas saram a representar uma opção para os gerentes logísti cos praticantes experientes em questões da terceiriza ção elaboraram as seguintes 12 sugestões para levar a empresa a uma relação de longo prazo e sucesso com uma 3PL 1 Estabeleça os seus atuais custos de cadeia de su primentos e níveis de serviço como a base para comparar seu desempenho com aquele da 3PL 2 Desenvolva os indicadores de desempenho ne cessários e invista na tecnologia adequada para aceitar e avaliar a informação recebida da 3PL 3 Invista o tempo necessário para garantir que você e a 3PL estejam mesmo em alinhamento estratégico 4 Estabeleça a confiança pelo cumprimento das promessas prestando atenção nos erros e contor nandoos e aceitando a responsabilidade na me dida apropriada 5 Desenvolva capacidades de gestão de relacio namentos especialmente habilidades estraté gicas e de gerenciamento de mudança organi 17 Shippers Slam Ignorance of Many 3PLs American Shipper December 2001 pags 3031 1 Making a Long Term Commitment Inbound Logistics July 2002 pags 98104 19 Idem zacional necessárias para a condução das rela ções com as 3PLs 6 Faça a avaliação do desempenho da 3PL em termos de custos mas busque igualmente mensurar a contribuição da 3PL para o aumen to nas vendas 7 Seja um bom cliente tratando a 3PL como parce ria em lugar de uma vendedora comum 8 Comuniquese aberta e honestamente 9 Compartilhe tanto o risco quanto a recompensa 10 Reconheça a equipe da 3PL que estiver traba lhando em seu benefício 11 Procure superar as situações de crise em lugar de trocar constantemente de provedores 12 Explore os limites do aperfeiçoamento do de sempenho à medida que o relacionamento ama durece Exemplo Com quase 400 fornecedores em 14 estados embar cando materiais para suas 30 montadoras na base de callanddemand a General Motors viu seus custos de estoque e distribuição aumentarem e suas instala ções ficarem congestionadas com tráfego de carga in completa de caminhões LTL A GM recorreu à Penske Logistics um provedor logístico terceirizado em busca de uma solução customizada A GM tinha três objetivos reduzir os custos melhorar o gerencia mento da entrada de materiais e processamento de in formação e reduzir sua base de transportadoras A Penske avaliou os processos de distribuição da sieantesca fabricante de veículos e recomendou w W o uso de um armazém de trânsito cross dock estra tegicamente localizado em Cleveland Com pessoal e gerenciamento da Penske Logistics essa instala ção recebe processa e consolida a entrada de mate riais A Penske igualmente implementou uma frota exclusiva de 60 cavalos mecânicos e 72 trailers e passou a cuidar do desenvolvimento das rotas e da programação das coletas de fornecedores e entregas JIT justintime A Penske programa as coletas em fornecedores com base em níveis de utilização de peças comunica dos via EDI pela GM Uma vez recebido o carrega mento atravessa a doca para a plataforma imediata e é rotulado com as instruções de roteiro para apressar a entrega e localização apropriadas ainda na fábrica Tudo é então embarcado nos reboques de saída É um processo que envolve semanalmente 5 milhões de li braspeso de frete A Penske usa roteirização dinâmi ca a fim de aumentar a freqüência das coletas nos for necedores reduzindo assim os níveis dos estoques e melhorando o fluxo de saída de material Computado res usando tecnologia satelital proporcionam comuni cação contínua nos dois sentidos entre os motoristas e os despachantes Mediante a consolidação da entrada de cargas no centro de distribuição e a expedição de cargas com pletas para as fábricas a Penske conseguiu reduzir os custos das cargas incompletas e a própria base de transportadores da GM A Penske Logistics seleciona e gerencia apenas os transportadores necessários para complementar a frota exclusiva Isso reduziu os cus tos administrativos da GM mediante o processamento de uma conta para os serviços LTL e diminuiu os tempos de trânsito em 1820 5 6 4 P a r t e V I O r g a n i z a ç ã o f C o n t r o l e Parcerias pela Colaboração Os benefícios da organização não precisam ser o resul tado de projetos formais ou informais em que as rela ções são definidas entre pessoas dentro de uma organi V zação A medida que a tecnologia da informação evo lui emerge uma nova dimensão da organização a parceria pela colaboração Parcerias entre membros do canal de suprimentos ocorrem à medida que comparti lham a informação para benefício mútuo Esses parcei ros colaboram para atingir os objetivos das respectivas organizações objetivos esses normalmente concentra dos na obtenção de custos baixos pela redução dos es toques e melhoria do serviço ao cliente a partir de índi ces elevados de atendimento Fazer parcerias com membros no cruzamento dos elos do canal de suprimentos tem obtido sucesso sem pre que se partilham informações de ponto de venda com supridores em melhores condições de planejar ní veis de estoques no varejo controle do estoque geren ciado pelo fornecedor ou VMTC e com planos de re querimentos compartilhados com os fornecedores em sistemas justintime Houve sucessos anteriores com planejamento colaborativo e uma organização chama da de Voluntary TnterTndustry Commerce Standards VICS criou o planejamento previsão e reposição co laborativos CPFR21 O CPFR é um programa de tro ca de informação que inclui previsões programas de produção quantidades de pedidos de reposição e seu momento e prazos de entrega O VICS estabeleceu di retrizes para explicar os processos de negócios subja centes e tecnologia de apoio e questões de mudança no gerenciamento A colaboração entre membros do canal tem o po tencial de melhorar o desempenho da cadeia de supri mentos pela redução da incerteza decorrente da deman da e prazos de entrega Recorde o efeito chicote sobre a previsão da demanda que emerge quando cada mem bro do canal prevê demanda com base em informação obtida dos padrões de pedido de um membro da cadeia situado imediatamente à frente na cadeia Compartilhar informação sobre a demanda do cliente final é reconhe cidamente um meio de melhorar a exatidão da previsão para todos os membros A previsão melhorada reduz os níveis de estoques no canal de suprimentos No entanto um programa como o CPFR incentiva a colaboração mais além da simples previsão Embora o compartilhamento de informação entre sócios reduza a variabilidade da estimativa da demanda é também pre ciso tomar decisões sobre as quantidades dos pedidos os tamanho dos embarques os métodos de entrega e os tempos de reação da produção ou do fornecedor Num ambiente de parceria a informação a respeito dessas questões será compartilhada e os resultados negocia dos Comparados com abordagens tradicionais em que cada membro toma suas próprias decisões os resultados obtidos em testespiloto têm se mostrado impressionan tes De acordo com uma pesquisa sobre VICS os vare jistas participantes relataram Um aumento de 80 nos negócios com um par ceiro CPFR Um aumento de 9 milhões nas vendas Simultâneos crescimento de vendas e redução de estoques de no mínimo 10 índices de atendimento melhorados com esto ques menores Nível de serviço de 100 com quase 40 giros 22 por ano As parcerias de colaboração têm sido apesar de tudo adotadas muito vagarosamente O maior impe dimento à sua adoção em massa é ao que tudo indi ca a confiança As empresas continuam relutando em compartilhar dados vitais com companhias indepen dentes do seu controle e que possam ter relaciona mentos comerciais com concorrentes Acordos for mais entre sócios podem vir a reduzir a desconfiança mas ainda assim esta parece destinada a constituir um impedimento ainda por longo tempo Apesar de tudo o potencial das parcerias colaborativas continua sendo muito elevado Logistics New Customer Focus Business Week M arch 101997 21 w ww cpfrorg W alter M cK aige Collaborating on the Supply Chain HE Solutions Vol 33 n 11 M arch 2001 X Capítulo 15 O r g a n iz a ç ã o da C a d e ia de S u p rim e n to sL o g ístic a 5 6 5 OBSERVAÇÕES Os conceitos de planejamento previsão e reposição co laborativos foram submetidos a testespiloto em um semnúmero de casos com os seguintes resultados A WalMart colaborou com a Warner Lambert com relação ao higienizador bucal Listerine e constatou que a disponibilidade de estoque au mentou de 87 para 98 os prazos de entrega fo ram reduzidos de 21 para 1 1 dias o estoque em mãos caiu para duas semanas os pedidos se tor naram mais consistentes e os ciclos de produção foram regularizados As vendas de Listerine au mentaram em 85 milhões Da mesma forma as vendas de itens Sara Lee no piloto CPFR da Wal Mart cresceram 32 enquanto os estoques fo ram reduzidos em 14 A disponibilidade de es toque teve melhoria de 32 e a margem de lucro bruto sobre o investimento cresceu 6 Para duas redes não identificadas e seus parcei ros de negócios os resultados póscolaboração mostraram para um dos participantes aumento médio de 12 nas vendas e redução média de es toques no centro de distribuição de 33 para o outro varejista participante Um dos pilotos da Kmart com a Kimberly Clark tiveram como resultado um aumento de 14 nas vendas com melhorias de nível de estoque de 86 para 94 sem aumento real dos estoques O CPFR da Walgreen com a ScheringPlough envolvendo um laxante mostrou um aumento de 25 na exatidão de previsão Um CPFR piloto da Ace Hardware com a Manic fornecedora de fitas apresentou aumento de ven das de 20 redução dos custos dos fretes de 14 enquanto os custos de distribuição da Manic expe rimentaram uma redução de 28 COMENTÁRIOS FINAIS Este capítulo tratou das questões básicas da organização logísticaCS e da melhor maneira de conseguir coorde nação e cooperação entre atividades funções e empre sas para que planos logísticos venham a ser implemen tados efetivamente Guiada pelo conceito do custo total a organização facilita o desempenho logístico ótimo exceto quando o serviço ao cliente ou estratégias de in formação são dominantes A organização deveria ser le vada em conta em três níveis Agrupar as atividades re levantes e gerenciálas coletivamente como uma função logística recebeu a principal atenção Em determinados casos os resultados foram muitos bons em decorrência deste realinhamento de atividades Atenção bem menor foi dada aos problemas da cooperação interfuncional e interorganizacional coordenação e colaboração Os be nefícios potenciais podem em muito exceder aqueles do gerenciamento direto da atividade No entanto consoli dar a cooperação entre funções da mesma empresa e en tre firmas fora de seus limites legais quando a coopera ção for principalmente voluntária é um problema orga nizacional complexo Indubitavelmente no futuro a or ganização logísticaCS em todos os níveis optará pela cooperação como um tema geral da eficiência organiza cional em lugar de simplesmente escolher estruturas or ganizacionais formais que criam tantos problemas de coordenação quanto os que resolvem Como uma alternativa ao desempenho de todas as funções logísticas internas e portanto das organizações logísticasCS extensivas necessárias muitas empresas têm buscado terceirizar as atividades logísticas ou for mar sociedades e compartilhar seus sistemas logísticos com outras companhias Defensores dessas práticas ar gumentam que elas podem conduzir à redução dos cus tos e ao aperfeiçoamento do serviço ao cliente permi tindo ao mesmo tempo que a empresa se concentre em suas competências principais Os que se opõem a essas práticas argumentam que há risco de perda de controle das atividades logísticas e de uma conseqüente deterio ração do serviço ao cliente QUESTÕES 1 Explique a razão pela qual uma empresa deveria optar pelo desenvolvimento de um organograma para logísti caCS 2 Se a empresa não pretende estabelecer uma função se parada identificável logística de que maneira poderá a coordenação necessária para o gerenciamento eficien te das atividades logísticas ser atingida 3 Explique a diferença entre uma estrutura organizacio nal de linha e de assessoria para logística 4 Quais critérios você utilizaria para determinar se uma estrutura organizacional logísticaCS deveria ser cen tralizada ou descentralizada 5 Quais responsabilidades habilidades e experiências vo cê desejaria incluir na descrição do cargo para a posi ção de vicepresidente de logísticaCS de um fabrican te de produtos gerais por exemplo utilidades domésti cas E como seria essa descrição alterada ou não se essa vicepresidência fosse a de uma grande clínica mé dica 6 Indique as atividades da empresa como compras trans porte e controle de estoques a serem incluídas em uma 5 6 6 P a r t e V I O r g a n i z a ç ã o f C o n t r o l e organização logísticaCS se a empresa fosse uma das seguintes a Miller Coal Mining Company empresa extrativa b Titusville Community Hospital empresa de serviços c March Department Stores empresa de varejo d Romac Appliance Company empresa manufatureira 7 Quando uma empresa se encontra no Estágio II de seu desenvolvimento organizacional logísticoCS o que se ria necessário para que avançasse ao Estágio III E ao Estágio IV E ao Estágio V 8 Por que serviço ao cliente embalagem e programação de produção são consideradas atividades de gerencia mento interfuncional Como podem ser efetivamente administradas em uma empresa funcionalmente organi zada Que estrutura organizacional você proporia para o gerenciamento da superorganização Compare e con traste essa estrutura com a das atividades de gerencia mento logístico que se encontram estritamente dentro dos limites legais da empresa 9 O que é uma superorganização De que maneira com parar o gerenciamento da superorganização com o ge renciamento da função logística no âmbito da empresa 10 A Tabela 1015 indica que os lucros do canal de distri buição serão quase que com certeza maiores se cada um dos membros do canal cooperar quanto à decisão das quantidades de pedidos de compra e políticas de preci ficação em lugar de agir isoladamente nessas questões Como os benefícios da cooperação podem tender a se concentrar com um dos membros de que maneira os demais membros poderiam desfrutar dos benefícios au mentados e ao mesmo tempo ser incentivados a conti nuar a prestar sua cooperação 11 Descreva a situação dentro de uma empresa em que se sugere que a Parte ou todas as atividades logísticas sejam tercei rizadas b A empresa procura um sócio para compartilhar seu sistema logístico c A companhia assume decididamente a liderança na formação de uma aliança logística d Todas as atividades logísticas são desenvolvidas in ternamente 12 Sugira o tipo de informação que deveria ser compartilha da entre os parceiros do canal de suprimentos para incen tivar a cooperação e para manter a confiança mútua 13 Quais são os métodsos disponíveis para distribuir os be nefícios da colaboração entre os membros do canal 14 Descreva resumidamente o CPFR C A P Í T U L O Controle da Cadeia de SuprimentosLogística Mensuração Auditoria Indicadores de desempenho Relatórios Assessoria Análise de status Benchmarking Melhor da classe Correção Ajuste fino Grande replanejamento Reengenharia LUIO GCI ZO o LU 3 LU Z O o â ZO GCO O profissional de logística é agora um gerente de processos tendo deixado de ser simplesmente um administrador de atividades P lanos logísticosCS podem ser elaborados e im plementados mas isso por si não garante a con cretização dos objetivos pretendidos Fazse ne cessário pensar a respeito de outra função fundamental do gerenciamento Essa função é o controle o proces so em que o desempenho planejado é alinhado ou man tido em linha com os objetivos pretendidos O proces so de controle trata de comparar o desempenho real com o desempenho planejado e de colocar em prática qualquer ação corretiva quando necessária para apro ximálos mais A auditoria provê a informação necessá ria para o controle Este capítulo apresenta uma visão geral dos pro cessos de auditoria e controle e discute a função con trole da logísticaCS e das atividades logísticasCS São no seu decorrer analisados os principais ele mentos do controle da informação mensuração e das ações corretivas Entram igualmente em debate o benchmarking e um modelo de referência de opera ções de cadeias de suprimentos SCOR útil para a identificação das oportunidades de melhorias Por fim examinase a participação da inteligência artifi cial no processo de controle UMA ESTRUTURA DE CONTROLE DE PROCESSOS A necessidade básica de uma atividade de controle no processo de gerenciamento está centrada nas futuras in certezas que alteram o desempenho de um plano Des vios dos parâmetros certamente ocorrerão justamente pela impossibilidade de prever com absoluta certeza muitas das forças que agem sobre as condições de qual quer plano Agregandose às variações normais nas con dições entram ainda as contingências São as ocorrên cias extraordinárias únicas normalmente de grandes proporções por exemplo greves incêndios inunda ções que afetam drasticamente o desenvolvimento de qualquer plano Além das incertezas futuras existe a possibilidade da ocorrência no ambiente da logísti caCS de mudanças fundamentais que alterem o de sempenho planejado Por exemplo mudanças nas con dições da economia avanços tecnológicos e alterações nas preferências dos clientes podem nào ter sido previs tas à época do planejamento mas podem perfeitamente afetar o desenvolvimento do plano ü processo de controle é em parte questão de mo nitoramento das condições cambiantes com a antecipa ção suficiente para permitir que se adotem ações corre tivas de maneira a realinhar o desempenho real com o desempenho planejado Planejamento e execução per feitos se existissem tornariam dispensável todo tipo de controle Como isso raramente é possível o profissional de logística precisa inevitavelmente municiarse de um mecanismo de controle para garantir a concretização das metas ambicionadas Um Modelo de Controle de LogísticaCS O processo de controle do gerenciamento é análogo aos inúmeros sistemas mecânicos de controle com que de paramos quase que diariamente O mais familiar destes sistemas mecânicos seria aquele da calefação seja do méstica ou industrial ü mecanismo de controle é o ter mostato que mede a temperatura do ar faz a compara ção com a temperatura desejada e dá início à ação cor 5 6 8 P a r t e IV O r g a n iz a ç ã o e C o n t r o l e retiva quando necessário buscando calor do aquecedor ou frio do condicionador de ar No sistema logístico o gerente procura controlar atividades de planejamento logístico transporte armazenagem estocagem manu seio de materiais e processamento de pedidos em ter mos de serviço ao cliente e custos da atividade O meca nismo de controle inclui as auditorias e relatórios sobre o desempenho do sistema as metas estabelecidas em termos de desempenho e alguns meios para desenca dear ações corretivas que são muitas vezes proporcio nados pelo gerente de logísticaCS Este mecanismo de controle em relação aos fatores associados no processo é mostrado na Figura 161 Os fatores adicionais in cluem planos atividades logísticas influências ambien tais e desempenho Entradas o Processo e Saídas O foco do sistema de controle está no processo a ser re gulado que vai desde uma atividade simples como preencher pedidos e suprir estoques até uma combina ção de todas as atividades na função logística tanto in ternas quanto externas Há nesse processo entradas com a forma de planos Os planos indicam de que ma neira o processo deve ser projetado Exemplos disso são planos para os modais de transporte a serem usa dos o estoque de segurança a ser mantido o processo do sistema de processamento de pedidos ou uma com binação de todos esses dependendendo das metas do sistema de controle FIGURA 161 Representação esquemática do processo de controle da logísticaCS X C a pít u l o 16 C o n t r o l e da C a d e ia de S u p rim e n to sL o g ístic a 569 As influências ambientais são um segundo tipo de entrada de processo O ambiente inclui no seu sentido mais amplo todos os fatores com potencial de afetar o sistema e que não são levados em conta nos planos Eles representam as incertezas que alteram a saída do pro cesso dos projetados níveis de atividade planejada Exemplos de algumas das importantes influências am bientais seriam as incertezas nas ações dos clientes concorrentes fornecedores e governo O processo de saída é aquilo que podemos denomi nar de forma geral de desempenho Desempenho é o estado do processo em qualquer momento determinado Por exemplo se é a atividade de transporte o desempe nho pode ser medido em termos de custos diretos tais como tarifas de transporte custos indiretos como per das e danos e desempenho da entrega O processo com seus planos de entrada e resultan te desempenho é o objetivo do processo de controle Esses fatores sào resultantes dos processos de planeja mento e implementação apresentados em relação à fun ção de controle na Figura 161 Padrões e Objetivos A função controle exige um padrão de referência com o qual seja viável comparar o desempenho da atividade logística O gerente consultor ou um programa de com putador se esforçam para equiparar o desempenho do processo com este padrão normalmente um orçamen to de custos um nível pretendido de serviço ao cliente ou uma margem de lucro Em acréscimo aos padrões determinados nos plane jamentos e políticas estabelecidos pelas empresas algu mas delas têm escolhido referenciarse a padrões exter nos O interesse cada vez maior pela qualidade leva as empresas a elevar seus padrões de desempenho aos ní veis indispensáveis para concorrer pelas várias láureas à qualidade Entre estas vale destacar o Malcolm Bal dridge National Quality Award o Deming Prize ou o JD Powers Associates Quality Award Os padrões mais acatados de garantia de qualidade são provavel mente os da International Organization for Standardiza tion1 o conhecido ISO 90002 Para o profissional de logística qualidade pode sig nificar o atendimento de pedidos na medida exata apre sentando poucas faltas de estoques ou entregando os produtos no prazo determinado Empresas do mundo inteiro buscam alcançar o respectivo certificado e com ele o direito de promoverse com base no fato de terem Uma confederação mundial de entidades nacionais de estabelecimento de padrões de cerca de 100 países uma por nação Um conjunto de cinco padrões universais para um sistema de garantia de qualidade reconhecido no mundo inteiro superado os critérios para a diplomação Os clientes es peram isto de seus fornecedores pois assim terão garan tia de que os produtos ou serviços a eles fornecidos preencherão suas expectativas Para o fornecedor de produtos ou serviços os critérios desses prêmios de qualidade ou certificação do ISO 9000 podem se tor nar o objetivo do processo logístico O Monitoramento O monitoramento é o ponto central do sistema de con trole Recebe informação sobre o desempenho do pro cesso compara essa informação com o objetivo de refe rência e dá início quando necessário as ações correti vas ver Figura 161 Em comparação com o termosta to do sistema de calefação e refrigeração de ar as entra das de informação no monitor do sistema de controle logístico muitas vezes não são sofisticadas eletronica mente A informação recebida pelo monitor chega prin cipalmente na forma de periódicos relatórios e audito rias São informações relativas ao status do estoque à utilização dos recursos aos custos das atividades e ao nível do serviço ao cliente O monitor no sistema é o gerente o consultor ou um programa de computador O monitor interpreta e compara os relatórios de desempenho com os objeti vos da atividade E ele quem decide quando o desem penho escapa ao controle e conforme o caso quem es colhe as medidas corretivas a serem adotadas a fim de colocar o desempenho em alinhamento com os objeti vos Por exemplo se o serviço ao cliente está muito aquém do nível desejável o gerente tem a informação básica para pedir estoque adicional de segurança a ser mantido nos armazéns A natureza exata da ação cor retiva depende do grau de exatidão do processo de controle e de quão permanente o gerente espera que venha a ser a correção Se o erro entre o desempe nho real e o pretendido figura dentro de limites aceitá veis normalmente nenhuma ação corretiva precisa ser adotada Por outro lado se o erro supera limites acei táveis o gerente tem a possibilidade de optar por solu ções táticas imediatas e em geral temporárias para re duzir a margem de erro ou dar início a um planeja mento estratégico que venha a alterar o projeto do sis tema Vai depender do julgamento e do critério do ge rente a opção entre a solução tática ou estratégica O entendimento desse indivíduo quanto à causa do erro influencia a opinião por exemplo sobre se se trata de uma variação aleatória ou mudança fundamental no desempenho se os benefícios a serem conquistados a partir de um replanejamento em larga escala suplanta rão os custos necessários ou se a maior necessidade é mesmo a imediata correção de um erro Tipos de Sistemas de Controle Os sistemas de controle variam muito em relação ao projeto São em geral classificados como de tipo de ci clo aberto ciclo fechado ou de controle modificado Sistemas de Ciclo Aberto O sistema mais conhecido de controle das atividades lo gísticas é o sistema de ciclo aberto ilustrado na Figura 162a Sua característica mais importante é a interven ção humana entre a ação de comparar desempenho real e pretendido e a ação destinada a reduzir o erro do pro cesso O gerente precisa intervir de maneira positiva an 5 7 0 P a r t e IV O r g a n iz a ç ã o e C o n t r o l e tes da determinação de qualquer ação corretiva Vem daí a denominação de aberto As maiores vantagens do sistema de controle de ciclo aberto são sua flexibilidade e custo inicial redu zido O gerente de acordo com seu entendimento po de recomendar o tipo de informação necessária para controle a margem de erro aceitável a qualquer tempo e a forma da ação corretiva Essa flexibilidade se mos tra especialmente positiva quando objetivos planos e influências de ambiente estão sujeitos a mudanças fre qüentes e quando os procedimentos de controle auto matizados são caros e restritivos Até o momento a maior parte das atividades logísticas individuais além b Um sistema de controle de ciclo fechado FIGURA 162 Exemplos de diferentes sistemas de controle de estoque continua C a p í t u l o 16 C o n t r o l e d a C a d e ia d e S u p r im e n t o s L o g ís t ic a 5 7 1 c Um s is te m a d e co n tro le m odificado FIGURA 162 Exemplos de diferentes sistemas de controle de estoque continuação da função como um todo está sob controle de sistemas de ciclo aberto Sistemas de Ciclo Fechado Muito se tem trabalhado nos últimos anos a fim de en contrar meios de reduzir a necessidade da participação do elemento humano nos processos de controle Boa parte deste trabalho centralizase em processos físicos tais como o controle de temperaturas voltagens pres sões velocidades e posições Tais instrumentos de con trole são no conjunto os servomecanismos regulado res e controladores Contudo faz pouco tempo que se passou a dar atenção a controle semelhante das ativida des logísticas O controle automatizado de estoques é o maior sucesso na área até o momento Ao se controlar as atividades logísticas a regra de decisão é usada como um substituto do gerente em sis temas de ciclo fechado A regra de decisão funciona co mo o gerente agiria se fosse ele a observar o erro de de sempenho Como o gerente pode ser afastado do pro cesso de controle e mesmo assim o controle continua assegurado pelas regras de decisão o sistema assume a denominação de fechado No momento o melhor exemplo de um sistema de controle de ciclo fechado em gestão de logística é o sis tema de controle de estoques Já em 1952 Simon suge riu que a teoria do servomecanismo poderia ser tirada de seu contexto elétrico e mecânico e aplicada aos pro blemas de negócios especialmente os referentes ao controle de estoques Mas foi só depois que os compu tadores se transformaram úteis como ferramenta de ne gócios que os sistemas de estoque puderam ser contro lados automaticamente com eficiência A importância do bom gerenciamento para muitas empresas e a nature za quantificável dos problemas de estoque transforma ramno em uma das primeiras atividades da empresa a ser controlada por métodos de ciclo fechado A Figura 162b mostra um sistema de controle de ciclo fechado para controle de estoque baseado no mo delo de quantidade fixa de pedidointervalo de controle de estoque variável com demanda e prazo de entrega constantes Ela é contrastada com um sistema de con trole de ciclo aberto para o mesmo problema na Figura 162a O processo é manter um estoque em um arma zém a partir do qual a demanda é atendida A demanda diminui continuadamente o estoque tornandose neces sária uma ação positiva para a reposição No sistema simples que estamos examinando a saída do processo é o estoque disponível Relembrando o modelo de esto que de ponto de reposição do Capítulo 9 podemos de senvolver o padrão de desempenho e a regra de decisão para a ação corretiva Ou seja a regra de decisão seria quando o estoque disponível cair abaixo da quantidade do ponto de reposição ROP coloque um pedido de es Herberl A Sim on On the A pplication o f Servomechanism Theory in the Study o f Production C ontrol Econométrica Vol 20 A p ril 1952 págs 247268 5 7 2 P a r t e IV O r g a n iz a ç ã o e C o n t r o l e toque para Q unidades Se as condições permanecerem as mesmas que aquelas supostas quando do desenvolvi mento da regra de decisão o sistema de controle estará assegurando desempenho ótimo Implementar a regra de decisão relatar os níveis de estoque disponíveis per manentemente e apresentar o pedido de estoque são ações de que um computador se encarrega Em contraste com o sistema de controlc de ciclo aber to da Figura 162a os sistemas de controle de ciclo fe chado têm uma capacidade maior para controlar inúmeros estoques de produtos com rapidez e precisão No entanto o sistema de ciclo fechado tende a ser rígido em termos de satisfazer as condições mutantes fora dos parâmetros de seu projeto Pode igualmente prover controle sobre uma parte do processo total e portanto carecer de parte do es copo que caracteriza o sistema de ciclo aberto Assim embora a automação tenha reduzida flexibilidade alcan ce de controle mais limitado e um custo inicial mais alto proporciona crescente rapidez e precisão de controle Sistemas de Controle Modificados Nas aplicações práticas são poucas as coisas imple mentadas na sua forma mais pura inclusive os sistemas de controle Os gerentessupervisores relutam em trans ferir o controle extensivo de uma atividade ou grupo de atividades para um elenco de regras de decisão In fluências ambientais são imprevisíveis demais para que se espere que um sistema automático de controle venha a manter sua relevância para sempre Os gerentes po dem até mesmo alimentar um certo sentido de descon fiança em relação a computadores e modelos matemáti cos Uma combinação de sistema de controle ciclo aber tociclo fechado modificado é na verdade a mais fre qüente utilização em matéria de controle de atividade logística O sistema modificado irá de maneira geral aparecer tal como na Figura 162 c Em um sistema de controle modificado o supervi sor pode ocasionalmente modificar as regras de decisão No problema de controle de estoque da Figura 16c o gerente de logísticaCS tem autoridade para ignorar as decisões automáticas a respeito de quando ou quanto pedir Ele dispõe normalmente de acesso a uma base de informações bem mais ampla que o sistema automático de controle e está em condições de julgar o desempenho do sistema de controle Tais informações incluem nor malmente reclamações do serviço ao cliente relatórios de custos de estoque anúncios promocionais do marke ting mudanças nos serviços de transporte e alterações no programa de produção Como o sistema automático de controle normalmente não reage a este tipo de infor mação deixa pois de garantir desempenho ótimo em estoques Assim cabe ao profissional de logística inter vir no processo de controle seja para determinar ajustes de pequena monta na regra de decisão no padrão de re ferência ou na base de informação ou então para deter minar grandes mudanças no sistema de controle e no projeto do processo Sendo o sistema de controle bem projetado apenas ajustes de pequena monta e freqüên cia ocasional tendem a se fazer necessários Por exem plo a promoção temporária de determinado item pode exigir estoque sazonalmente maior que o normal e o profissional de logística suplantaria o sistema automáti co de controle ao fazer um pedido do item em quantida de maior do que a indicação do sistema automático Em um sistema de controle modificado o gerente não apenas acrescenta flexibilidade e alcance ao siste ma como passa a agir como uma válcula de segurança quando o sistema automático deixa de funcionar Na verdade o sistema de controle modificado oferece van tagem no controle de atividades complexas sem exigir que o supervisor renuncie ao comando gerencial sobre o sistema Esta é sem dúvida a razão principal para que se opte por utilizálo em vez de sistemas de controle de ciclo aberto ou fechado DETALHES DO SISTEMA DE CONTROLE Quando estiver definido em linhas gerais o tipo de siste ma de controle para atividades isoladas em toda a fun ção logística será necessário levar em consideração vá rios detalhes dos sistemas Entre eles figuram a tolerân cia do sistema em relação a erros a natureza da rea ção do sistema a fixação de metas e a natureza do con trole da informação Tolerância ao Erro Que proporções deve ter o erro de desempenho para de sencadear uma ação corretiva O simples fato do alto custo das atividades logísticas e do baixo nível do servi ço ao cliente não deve servir como parâmetro para o iní cio da ação corretiva Esta consome grande tempo ge rencial especialmente se o sistema de controle estiver fora do tipo de ciclo aberto de tal forma que a adoção de medidas corretivas para a redução do erro quando não há necessidade plena disso conduz a elevadas des pesas desnecessárias A ação corretiva é desnecessária quando o erro decorre de eventos aleatórios comuns não tendo ocorrido mudanças fundamentais no desem penho médio do processo Na verdade um sistema de controle que tende a acompanhar cada mínimo erro de desempenho pode caracterizarse como desmesurada mente nervoso De maneira geral um sistema de con trole não deve ser projetado para reagir a erros aleatórios Em contraste com a tolerância mínima situase o sistema de controle que tem tolerância excessiva para C a pít u l o 16 C o n t r o l e da C a d e ia de S u p rim e n to sL o g ístic a 573 com o erro Se o monitor de controle por exemplo o gerente de logísticaCS se revelars insensível a erros de desempenho é possível que venha a deixar passar despercebidas por tempo demasiado mudanças funda mentais no serviço ao cliente e nos custos das ativida des em geral Recolocar o sistema sob controle pode exigir alterações drásticas nos níveis de atividades mesmo nos casos em que ajustes mínimos seriam sufi cientes caso as mudanças fundamentais tivessem sido detectadas a tempo Assim despesas excessivas com o controle podem ser o resultado de um sistema de con trole projetado para ser relativamente indiferente ou insensível ao erro O melhor projeto de sistema de controle é obvia mente aquele que fica entre esses dois extremos Ou se ja o melhor sistema é aquele capaz de detectar erros fundamentais sem reagir aos erros aleatórios Resposta Quando o erro em um sistema de controle deixa de ser tolerável fazse indispensável a adoçào de medidas cor retivas A resposta do sistema a essa ação corretiva afe ta os custos de controle A resposta é uma função das características do sistema e a forma pela qual a ação corretiva é tomada Sistemas de controle logístico são muito parecidos com os sistemas de controle mecânico na medida em que têm graus variáveis de massa A massa do sistema comanda a rapidez da correção do erro e o padrão do processo de resposta Em um sistema logístico a massa determina a taxa à qual a necessária mudança pode ser feita Por exemplo se for indispensável elevar os níveis de estoque o tempo necessário para concretizar os ní veis pretendidos será uma função da taxa à qual os ní veis de produção podem ser mudados ou as as quantida des necessárias obtidas de fornecedores Quanto maior a presença de massa no sistema mais tempo levará an tes de atingir os níveis pretendidos e por mais tempo se prolongará a situação de descontrole A Figura 163 ilustra o efeito da massa na resposta do sistema Defasagens de tempo de informação são o segundo fenômeno mais importante no padrão de resposta Em geral quando surge uma defasagem de tempo entre o momento em que ocorre a mudança em um processo e sua detecção pelo monitor do controle o sistema tende rá a flutuar como na Figura 164 Isto é o sistema de controle nunca consegue estabilizarse no nível deseja do Se as defasagens de informação e também a massa do sistema não forem grandes demais a variação em torno do nível desejado será contida em níveis aceitá veis Se isso não ocorrer será preciso projetar um siste ma de informação ou talvez de produção e entrega de maior capacidade de resposta FIGURA 163 Velocidade de resposta em um sistema de contro le de estoque dependendo da massa do sistema to CD Pretendido g c3 D3cro CO CD CD T 5 CD Existente FIGURA 164 Busca do sistema de controle causada por defasagens no tempo da informação 5 7 4 P a r t e IV O r g a n iz a ç ã o e C o n t r o l e A resposta do processo é igualmente influenciada pela forma de adoção da ação corretiva São dois os mo dos de controle mais comuns ü mais comum é o liga desliga ou de duas posições Quando há detecção de um erro adotase ação corretiva integral e constante até o monitor constatar que se atingiu o nível desejado Se a massa do sistema e as defasagens são grandes o modo de controle ligadesliga promove um exagero no nível desejado de desempenho do processo ü sistema de controle proporcional é o segundo mais comum dentre os modos de controle Nele a ação correti va é feita em proporção direta ao erro observado Quando o erro é grande também o é a mudança no nível de entra V da do processo para reduzir o erro A medida que o erro vai sendo reduzido assim também é feito com a mudan ça nas entradas do processo Esse sistema é mais sofisti cado e mais caro que o ligadesliga mas tudo isso se jus tifica em termos da resposta mais rápida do sistema sem perdas na estabilidade do desempenho do processo CONTROLE NA PRATICA Os sistemas de controle logístico tem sido apoiados pe lo uso de orçamentos metas de serviço e mesmo pelo conceito do centro de lucros Aumenta também o uso dos computadores para dar sustentação ao processo de controle por meio dos sistemas de suporte de decisões Orçamentos O suporte mais amplamente usado nas atividades de controle logístico é o do orçamento Orçamentos são metas de custos determinadas pela cúpula administrati va em conjunto com a gestão de logísticaCS para con trolar o custodesempenho das atividades Orçamentos servem como o padrão de referência no processo de controle e esperase que garantam a lucratividade da empresa por meio do controle de custos Servem igual mente como instrumento para a mensuração do desem penho do gerente de logísticaCS Os orçamentos precisam ser elaborados em bases realistas se a pretensão é atingir as metas de lucrativida de de uma empresa Não há orçamento que não possa ser cumprido quando se reduz o serviço ao cliente a níveis razoavelmente baixos Contudo se o objetivo real da em presa for a sobrevivência no longo prazo o nível de ser viço logístico deve ser estabelecido em um patamar sufi cientemente elevado para garantir um nível competitivo de serviço Metas de Serviço Em oposição ao orçamento situase a meta do serviço ao cliente Esta focaliza o lado da receita da equação do lucro A filosofia de controlar pelo estabelecimento de um padrão de referência de controle igual ao objetivo de serviço significa que os custos tenderão a acompanhar as receitas Essa abordagem seria razoável em casos em que as vendas dos produtos se revelam altamente sensí veis ao serviço por exemplo produtos de baixo preço facilmente substituíveis No entanto há uma deficiên cia importante na utilização das metas de serviço como um instrumento de controle Muitas vezes é insuficien te aquilo de que se tem conhecimento em relação ao efeito das mudanças do serviço de distribuição física so bre as receitas Conceito do Centro de Lucros Uma abordagem muito atraente para o controle da lo gística é tratar a função logística como uma entidade se parada de negócios dentro da empresa ou seja como um centro de lucros Isso faz sentido porque a função logística emprega capital acarreta custos e agrega valor pela distribuição Ela até mesmo contribui para as ven das por intermédio do nível de serviço ao cliente que provê Todos os prérequisitos para o estabelecimento de um centro de lucros estão dados O controle da fun ção logística ocorre em termos do conceito geral do lu cro e evita as características estreitas de controle tanto dos orçamentos quanto das metas de serviço Fazer o conceito do centro de lucros funcionar é mais difícil do que a utilização dos orçamentos ou me tas de serviço O maior problema consiste em precificar os serviços proporcionados pela função logística Essa precificação não seria problema se houvesse algum meio de estabelecer uma relação entre o nível de servi ço ao cliente proporcionado e a sua contribuição aos lu cros da função logística Uma vez sendo conhecida essa relação a gerência de logísticaCS equilibraria as recei tas com os custos do provimento do serviço Tal relação em geral não existe E mesmo se existisse outro pro blema persistiria antes de se poder aplicar efetivamente o conceito do centro de lucros Ou seja os preços dos produtos que chegam à função logística precisam ser determinados A precificação dos serviços logísticos e os preços pagos pelos produtos manipulados pela função logística não constituem em geral problemas de grande monta Preços de transferência podem ser estabelecidos quase da mesma forma em que os bens são precificados quan do transitam entre os diversos patamares de uma empre sa de múltiplas divisões A produção precificaria bens para a logística que depois de agregarlhes valor fixa ria os preços para o marketing O preço para o marke ting poderia ser o preço pago à produção mais os custos logísticos com fornecimento e distribuição mais a mar gem equivalente ao retorno total do investimento da em C a p í t u l o 16 C o n t r o l e d a C a d e ia d e S u p r im e n t o s L o g ís t ic a 5 7 5 presa Uma vez determinados os preços o gerente de lo gísticaCS está liberado para aumentar os lucros da ma neira que melhor entender A cúpula administrativa ava lia o gerente de logísticaCS por intermédio do desem penho dos lucros e faz revisões periódicas do conjunto dos preços de transferência Sistemas de Suporte às Decisões Os sistemas de suporte às decisões DSSs décision support systems requerem o uso de um computador sis temas de bancos de dados e modelos de decisão ou con trole Um banco de dados online é mantido com os da dos mais importantes necessários para fins de controle Nesses dados incluemse normalmente tarifas de trans porte previsões de demanda prazos de entrega níveis de estoques custos de armazenagem e metas de serviço O computador é usado para interrogar esse banco de da dos de acordo com a vontade do usuário Integrados no DSS figuram diversos modelos e programas geradores de relatórios muito úteis para monitorar as atividades em curso Esses programas interrogam o banco de dados à procura de informações quando os níveis de atividades precisam ser revisados Além de gerar relatórios de ativi dades os DSSs têm a capacidade de determinar o me lhor nível de desempenho que funciona como um pa drão de comparação para o desempenho real Esta últi ma capacidade é que principalmente distingue um siste ma de suporte de dados de um sistema manual Aplicação Quando a Xerox chegou à conclusão de que precisaria reduzir os custos a fim de continuar competitiva em mercados nos quais os preços apresentavam acelerada queda viuse obrigada a aprender como motivar os funcionários dos níveis administrativos inferiores a participar da concretização das metas de custos A Lo gística Distribuição era um centro de custos do Bu siness Systems Group da Xerox Foram adotadas vá rias medidas para levar este grupo a replicar o compor tamento de um centro de lucros mediante o forneci mento de serviços por uma determinada taxa e a provi são de fundos para os custos relacionados com essa ati vidade A LD foi autorizada a oferecer seus serv iços a outras unidades da própria Xerox a preços de merca do Na verdade os 1200 funcionários da LD foram instados a agir como empreendedores internos Quatro passos foram necessários para conseguir o status de centro de lucros para o grupo LD 1 Estabelecer benchmarks Uma vez que o cen tro de lucros da LD precisa fornecer servi ços a preços competitivos seria necessário co nhecer as normas estabelecidas para níveis de despesas e serviços em relação aos concorren tes Esses dados foram então obtidos junto a fornecedores e empresas com operações tanto similares quanto diferentes das da Xerox Os dados foram apresentados na forma de indexa dores a fim de neutralizar as diferenças entre as várias fontes dessas informações 2 Negociar níveis de serviços A LD contra tou com os clientes cativos de seu próprio grupo o estabelecimento de metas de níveis de serviço A LD estabeleceu um programa de taxas de despesas para vários níveis de serviços empenhados no suporte ao processo de seleção 3 Concorrer por negócios A LD foi autori zada a participar de concorrências em outros grupos de negócios Uma vez que cada grupo tinha sua própria organização de distribuição qualquer negócio assim conquistado repre sentava uma grande economia para a Xerox 4 Vender para estranhos A L D foi igualmen te autorizada a vender seus serviços a clientes externos Tais serviços compreendiam uma completa rede de serviços ou elementos de distribuição como transporte e armazenagem O crescimento do moral iniciativa e profissiona lismo dos funcionários foi o benefício mais evidente gerado pelo centro de lucros Além disso a Xerox concretizou um aumento médio de 12 na produtivi dade no período de três anos desde a introdução do conceito de centro de lucros na LD4 CONTROLE MENSURAÇAO E INTERPRETAÇÃO DA INFORMAÇÃO Um sistema de controle logístico eficaz depende de in formação precisa relevante e atualizada sobre o desem penho da atividade ou função As principais fontes des ta informação são as auditorias e os vários relatórios de atividades logísticas Auditorias A auditoria logística é um exame periódico do status das atividades logísticas Em função da possibilidade de ocorrência de erros nos sistemas de relatório e da ausên Extraído do trabalho A Xerox Cost Center Im itates a P rofit C enter de Frances G Tuckcr and Seymour M Zivan na Harvard Business Review MayJune 1985 págs 168 e seguintes cia de relatórios sobre determinadas atividades surge a necessidade de uma completa avaliação periódica da si tuação Um sistema de controle perde sua efetividade quando a informação disponível carece de precisão A auditoria de informação é usada para estabelecer novos pontos de referência em relação aos quais os relatórios são gerados e para corrigir erros resultantes do desem penho de algumas atividades logísticas vítimas da infor mação errada Auditoria Completa da Função De tempos em tempos a gerência pode sentir a necessi dade de analisar se a função logística no seu todo está sendo bem gerenciada A gerência depende da convic ção de que as atividades logísticas estão sendo desem penhadas com eficiência e eficácia Semelhante audito ria deve incluir uma avaliação de todo o pessoal da es trutura organizacional e do projeto geral da rede O pro jeto da rede pode ser efetivamente auditado por meio de uma análise dos determinantes genéricos do projeto do sistema logístico Mudanças substanciais em demanda serviço ao cliente características dos produtos custos logísticos e políticas de precificação tendem a indicar a necessidade de uma revisão de estratégias Demanda A dispersão geográfica e o nível da demanda são poderosos determinantes da configuração das redes de distribuição As empresas podem projetar um cresci mento ou declínio desproporcionais em uma região do país em comparação com um crescimento ou declínio ge rais A última hipótese pode exigir apenas expansão ou recessão das instalações existentes No entanto a mudan ça dos padrões de demanda é algo capaz de exigir a loca lização de novos armazéns em mercados de rápido cres cimento ao mesmo tempo em que instalações nas áreas de lento crescimento são marcadas por pouca ou nenhu ma expansão O crescimento desproporcional de apenas alguns pontos percentuais em um ano indica que um re planejamento seria benéfico em termos econômicos Serviço ao cliente Este inclui normalmente disponibi lidade de estoque rapidez de entrega e rapidez e exati dão no atendimento dos pedidos Os custos do transpor te armazenagem manutenção de estoques e processa mento de pedidos aumentam desproporcionalmente à medida que os níveis de serviços vão crescendo Portan to os custos logísticos serão sensíveis ao nível do servi ço ao cliente oferecido pela empresa especialmente quando o nível desse serviço já é elevado Normalmente é preciso replanejar quando os níveis de serviço são alterados por motivo de forças concorrentes revisões de política ou de objetivos de serviço ao clien te arbitrariamente diferentes daqueles em que a estraté gia logística original foi baseada Ao contrário mudan 5 7 6 P a r t e IV O r g a n iz a ç ã o e C o n t r o l e ças menores em níveis de serviços quando tais serviços já são baixos provavelmente não desencadearão qual quer necessidade de replanejamento Características do produto Os custos logísticos são sensíveis a fatores como peso volume valor e risco do produto No canal essas características podem ser alte radas por meio de projeto de embalagem ou arte final do produto durante a expedição e estocagem Por exemplo embarcar um produto desmontado pode afetar conside ravelmente a razão pesovolume e as tarifas de transpor te e armazenagem No entanto alterar a característica de um produto é algo capaz de igualmente mudar de maneira significativa um elemento de custo da logística sem ter efeito igual sobre os demais Isto acaba criando um novo ponto de equilíbrio de custos para o sistema de distribuição Quando isto ocorrer está mais do que indi cada a necessidade de um replanejamento Custos logísticos O valor que a empresa investe em logística muitas vezes determina a freqüência da neces sidade de replanejamento de sua estratégia Sendo todos os demais fatores iguais uma empresa produtora de bens sofisticados como máquinas de precisão e compu tadores com custos totais de distribuição representan do 1 ou menos das vendas pode deixar de dar grande importância a uma estratégia logística Já as empresas produtoras de produtos químicos ou alimentares emba lados podem ver seus custos de distribuição física che gar facilmente ao patamar de 20 ou 30 do valor das vendas Quando os custos chegam a esse patamar mes mo mudanças pequenas nos custos de manutenção de estoque e em tarifas de transporte podem tornar válida uma reformulação da estratégia logística Política de Precificação Alguns fornecedores transferem a responsabilidade e os custos do transporte aos compradores afastando assim do seu próprio alcance as decisões sobre importantes ele mentos de custo logístico Muitas empresas fazem isto adotando políticas de precificação como FOB fábrica fretes prépagos e acréscimo à fatura Como tais empre sas não pagam pelo transporte tornase escasso o incen tivo a incluílo como uma força econômica na determina ção da estratégia logística Se no entanto a política de precificação é mudada para uma forma de acordo de en trega custo do transporte incluído no preço a empresa fornecedora passa a pagar diretamente as tarifas do trans porte Com isso vem a inclusão de armazéns e estocagem ao sistema logístico A mudança dos termos da política de precificação especialmente em termos de roteiro e quantidades dos embarques e a troca de responsabilida de pela decisão sobre transporte são fatores capazes de apontar a necessidade de uma reformulação de estratégia C a p í t u l o 16 C o n t r o l e d a C a d e ia d e S u p r im e n t o s L o g ís t ic a 5 7 7 As auditorias de estoques são essenciais aos sistemas de estocagem Um sistema típico de controle de estoques faz ajustes dos registros de estoques em função de de créscimo da demanda reabastecimento devoluções à fábrica e obsolescência do produto No entanto a ocor rência de outros eventos causa disparidades entre esto ques registrados e os estoques realmente existentes nos armazéns Roubos devoluções bens danificados e erros em vários relatórios podem levar a enganos substanciais no nível supostamente disponível de estoques Uma contagem física balanço dos estoques realizada perio dicamente determina o verdadeiro nível de todos os itens disponíveis Ajustes então são feitos nos registros de maneira a que novamente o sistema de controle con siga proporcionar um seguimento mais preciso dos ní veis dos estoques O balanço de todos os itens em estoque é algo que exige demais em disponibilidade de tempo e fator de prejuízo para o andamento normal das operações De terminadas empresas chegam inclusive a interromper suas operações normais quando da realização de ba lanços anuais Como alternativa ao balanço anual de todos os itens é possível realizar contagensverifica ção de uma fração dos itens em determinada época distribuindose as reservas de tempo para o mesmo ba lanço em todas as demais áreas ao longo do ano A fre qüência da realização dos balanços de cada item pode ser determinada de acordo com a indispensabilidade desse balanço Este processo de contagem cíclica dis tribui também a carga de trabalho da auditoria por to do o ano provocando assim um nível menor de inter rupções das operações Auditorias das Faturas de Fretes Erros humanos normalmente causam a despesa extraordi nária representada pela realização das auditorias No con trole dos custos do transporte muitas empresas conside ram importante auditar suas faturas de fretes Enganos em tarifas descrição de produtos pesos e roteiros são apenas algumas das formas pelas quais o erro pode se alastrar pe lo faturamento E normal para uma grande empresa emitir cerca de 750 mil faturas de fretes por ano e mesmo erros infreqüentes podem se transformar em cobrança excessi va de porte considerável Há uma cobrança excessiva de cerca de 3 a 5 ao ano nas faturas de fretes A verificação das faturas de fretes pode ser realiza da pelo departamento de tráfego da própria empresa no entanto muitas empresas preferem ter a sua auditoria desempenhada exteriormente por firmas de auditoria das faturas de transporte Essas firmas oferecem esses serviços à base de comissão Ou seja a empresa de au ditoria recebe uma percentagem das reclamações recu Auditorias de Estoques peradas Contratar uma agência externa é algo especial mente benéfico para a pequena empresa que não pode prover eficientemente uma equipe para tal atividade Os erros são tão comuns erros que a auditoria das faturas dos fretes costuma ser realizada a intervalos regulares O custo da auditoria das faturas dos fretes fica normal mente em 50 do total recuperado Benchmark com Outras Empresas Sempre que se realizam auditorias é normal pretender avaliar o desempenho da logísticaCS da empresa em comparação com o das concorrentes Os dados sobre de sempenho dos custos e do serviço ao cliente são busca dos em empresas com atuação no mesmo ramo daquela que está sendo auditada Esses dados são disponibiliza dos por meio de pesquisas É comum que universidades associações empresariais ou empresas de consultoria se tornem o repositório dos dados apresentados por muitas companhias A garantia do caráter sigiloso dos dados de qualquer empresa ocorre quando os resultados são apre sentados como médias e objetivos Por exemplo a Figu ra 165 mostra os custos do total da cadeia de suprimen tos como percentagem da receita de uma variedade de indústrias Uma vez identificada a melhor da classe es se nível de desempenho passa a ser usado como referên cia de comparação pelas demais Outros dados além dos custos podem ser igualmente disponibilizados como gi ro de estoque estatísticas sobre pontualidade nas entre gas e custos da atividade logística Embora atraente o benchmarking deve ser usado com cautela A empresa que não estiver apresentando de sempenho semelhante ao da melhor da classe ou mesmo não chegando perto da média da classe precisa reconhe cer que deveria ter optado por uma forma diferente de equilibrar suas compensações Por exemplo a empresa com baixo giro de estoque pode estar economizando em transporte ao embarcar em grandes quantidades O de sempenho do custo do transporte pode ser satisfatório mas os custos de manutenção de estoque serão elevados Da mesma forma os custos logísticos são altos mas o serviço proporcionado é excelente A menos que se faça a necessária interrelação serviço ao cliente versus cus tos a empresa com custos logísticos altos irá inevitavel mente apresentar desempenho insatisfatório Exemplo A Premier Industrial distribui lubrificantes para obras de construção civil distantes até 600 milhas de um de seus armazéns A Premier encontrou um nicho lucrati vo no mercado ao abastecer seus clientes com lubrifi cantes em pequenas quantidades sempre com resposta rápida Em comparação com as grandes empresas de 5 7 8 P a r t e IV O r g a n iz a ç ã o e C o n t r o l e co CO cdo CDoc co CO T3 E CD CDCO Mc CDO cd Q 16 14 12 10 8 6 4 2 0 Melhor da Classe Mediana CO o Eo co co co O o cö g o 2 w w CO Q T3 O Q o CO CO o o SÖII CL Q CO 0oO CO C co o o C D C E 2 B S 0 5 l u I f f CO CO CO CO c o O CD CD o o CD CO CO JD E CD OCO o o co LU E o CO E LL CD CO CO CD lOoCO oc EooQ CD FIGURA 165 Custos totais da cadeia de suprimentos como percentagem da receita em indústrias selecionadas Fonte P ittig lio R abin Todd M cG ra th The Keys to U n lo c k in g Y our S upply C h a in s C om petitive Advantage Integrate S upplyC hain B enchm arking S tudy 1997 pág 4 petróleo usadas como benchmark os custos logísticos da Premier parecem consideravelmente elevados Le vandose porém em consideração o serviço ao cliente a logística tem sido usada como ponto fundamental dessa estratégia de mercado A Premier é nas últimas décadas uma das empresas mais consistentemente lu crativas entre as 500 Maiores da revista Fortune O benchmarking é um processo com estágios defi níveis Tratase de um processo continuado de mensura ção e avaliação do desempenho e práticas da cadeia de suprimentos em comparação com outros existentes na indústria Seu objetivo é identificar diferenças que pos sam conduzir ao aperfeiçoamento O benchmarking é conduzido através de indicadores de desempenho pro cessos ou níveis estratégicos do desempenho Embora o tipo de mensuração de desempenho que faz uso dos in dicadores já tenha sido debatido os processos e as es tratégias do benchmarking envolvem a comparação des ses elementos na condição de tecnologias de informa ção usadas métodos de preenchimento dos pedidos de clientes políticas de gerenciamento de estoques estra tégias de produzir para estoque ou produzir contra pedi do e configuração de rede As etapas mais sugeridas pa ra a condução da análise do benchmark são 1 Coletar e analisar dados primários 2 Identificar e reunir dados sobre as empresas com as melhores práticas 3 Identificar e analisar falhas gaps no desempenho 4 Desenvolver um plano para brecar as falhas no desempenho do processo 5 Implementar o plano Coletar e analisar os dados primários é uma combi nação que exige o mapeamento descrição e revisão da cadeia de suprimentos existente Os dados são reunidos em mensurações principais do desempenho e os proces sos são descritos usando mapas diagramas de fluxo gráficos e tabelas A coleta dos dados deveria centrarse na identificação de sintomas de subdesempenho e cau sas dos problemas observados no desempenho Preparar um formulário de coleta de dados que relacione as dúvi das principais e os itens de dados ajuda demais no su cesso desse método6 Sandor Boyson Thomas M Corsi M artin E Dresner and Lisa H H arring ton Logistics and the Extended Enterprise N ew York John W iley Sons 1999 pags 168170 f Para urn excmplo ver Boyson et al op cit pägs 201209 C a p í t u l o 16 C o n t r o l e d a C a d e ia d e S u p r im e n t o s L o g ís t ic a 5 7 9 Juntar dados a respeito da melhor prática pode ser a etapa mais desafiadora do processo de benchmarking Os concorrentes dificilmente irão se dispor a compartilhar seus dados e os dados das pesquisasestudos existentes não são garantia de que a informação sobre a melhor prá tica estará separada dos resultados gerais Mesmo assim os dados procurados deveriam ser paralelos à informação da linha de referência e às causas de problemas destaca das no estágio 1 E indispensável identificar empresas de alto desempenho tecnológico que reflitam características semelhantes àquelas da linha de referência O terceiro passo é comparar os dados primários com aqueles das empresas de benchmark e melhor de sempenho a fim de notar as diferenças e medir a exten são da falha As falhas podem aparecer em mensura ções de desempenho como custos de transporte ou ta xas de atendimento de itens Além disso a empresa base pode terceirizar suas atividades logísticas en quanto a empresa de melhor prática realiza sua própria operação de transporte o que mostra uma diferença em estratégia Km A seguir necessitase de um plano para superar as falhas observadas no estágio 3 Nem todas as falhas ob servadas terão a mesma importância por isso é preciso priorizálas Muitos são os critérios utilizáveis para tanto como o do maior impacto sobre a receita o da maior re dução de custos o do maior aperfeiçoamento do serviço ao cliente e o da normalidade da implementação para um rápido retorno A aprovação da cúpula administrativa em relação às iniciativas pode ser indispensável sempre que for necessário apresentar critérios importantes para os in tegrantes dessa cúpula Avaliar os planos quanto ao mon tante do fluxo de caixa gerado à redução dos custos e ao retorno do investimento são critérios que certamente atrairão as atenções desse nível da administração O último passo é a implementação dos planos Esco lher um defensor do plano ou estabelecer uma estrutura organizacional para supervisionar a implementação são opções a serem levadas em conta Um programa para de finir a duração das várias etapas é necessário a fim de coordenar treinamento disponibilidade de tempo dos re cursos etc Avaliar criteriosamente a mudança no de sempenho em relação à linha de referência é igualmente de grande utilidade Outras Auditorias Qualquer número de outras auditorias poderia ser igual mente desenvolvido sem data marcada A utilização do espaço de armazenagem os níveis de serviço ao cliente a utilização da frota de transporte e o desempenho da política de estocagem representam áreas específicas pa ra auditagem Todas elas provêem as informações bási cas indispensáveis para um efetivo controle logístico Observação A tecnologia vem tendo importância fundamental como provedora de dados para as operações de men suração e controle Observemos o controle dos cus tos de transporte em caminhão e da entrega em dia A prática justintime requer que o avanço dos cami nhões de entrega seja permanentemente conhecido com precisão uma vez que qualquer atraso nas en tregas aos clientes representa algo com potencial até mesmo para cancelar suas operações com pouco ou nenhum estoque de reserva Com o alto custo do transporte rodoviário de carga tornase imperativo exercer o mais exato dos controles da operação São muitos os transceivers dotados atualmente de uma pequena antena de seguimento de dados que monito ra permanentemente a localização do caminhão o que é bom para projetar a hora de chegada Além dis so outros equipamentos eletrônicos auxiliam no controle de custos Um cartão de crédito especial ajuda a empresa a garantir que o motorista reabaste ça seu transporte apenas em escalas previamente aprovadas O monitoramente eletrônico de motores controla a velocidade máxima a mudança de mar chas e os tempos máximos de ociosidade Quando o motorista desembarca do caminhão o motor desliga automaticamente Telefones celulares são comuns em muitos caminhões para que o motorista possa estar em contato permanente com a sede e não preci se esperar nas filas junto aos telefones pagos nas pa radas previstas O tempo de preparação dos relató rios é com tudo isso significativamente reduzido7 Relatórios Regulares São inúmeros os relatórios gerados ao longo do desen volvimento normal das operações de negócios E vários deles estão rotineiramente ao alcance do operador logís tico destacandose os relatórios sobre status de estoques utilização de armazéns e frotas de caminhões e sobre ar mazéns e custos do transporte A fim de viabilizar o con trole pleno da função logística sugerese a utilização de três relatórios fundamentais de mensuração demonstra ção de custoserviço relatório da produtividade e o grá fico do desempenho New Gadgets Trace Truckers Every M ove Wall Street Journal M ay 13 1997 pág B l 5 8 0 P a r t e IV O r g a n i z a ç ã o e C o n t r o l e TABELA 161 Exemplo de relatório de custosserviços logísticos Ano corrente Ano passado Previsão orçamentária Distribuição física Transporte de produtos acabados Tarifas de fretes de entrada no armazém 2700000 2500000 2800000 Tarifas de entrega a partir do armazém 3150000 2950000 3000000 Tarifas de frete de devolução de estoques à fábrica 300000 250000 275000 Tarifas extras de entrega sobre devolução de pedidos 450000 400000 400000 Subtotal 6600000 S 6100000 6475000 Estoques de produtos acabados Estoques em trânsito 280000 260000 S 250000 Custos de estocagem nos armazénsa 1200000 600000 1000000 Custos de manutenção de materiais nos armazéns 1800000 1600000 1700000 Custos de estoques obsoletos 31000 290000 300000 Custos de estocagem nas fábricas J 470000 460000 460000 Custos de manuseio de materiais nas fábricas 520000 510000 510000 Subtotal 4580000 s 3720000 4220000 Custos do processamento dos pedidos Processamento dos pedidos de clientes 830000 s 840000 820000 Processamento dos pedidos de reabastecimento de estoques 170000 165000 160000 Processamento dos pedidos atrasados 440000 300000 300000 Subtotal 1440000 s 1305000 1280000 Administração e despesas gerais Compartilhamento das despesas gerenciais não alocadas 240000 s 220000 230000 Depreciação do espaço de estocagem próprio 1 80000 180000 180000 Depreciação do equipamento de manuseio de materiais 100000 100000 100000 Depreciação do equipamento de transporte 50000 70000 50000 Subtotal 570000 570000 560000 Custos totais de distribuição 13190000 SI11695000 12535000 Suprimento físico Transporte dos bens de abastecimento Tarifas de fretes de entrada na fábrica 1200000 1400000 1115000 Tarifas de fretes de expedição 300000 250000 350000 Subtotal 1500000 s 1650000 1465000 Estoque de suprimentos Custos de estocagem de matériasprimas 300000 375000 275000 Custos de manuseio de matériasprimas 270000 245000 260000 Subtotal 570000 620000 535000 Processamento dos pedidos Processamento dos pedidos de reabastecimento 55000 s 50000 50000 Custo dos pedidos expedidos 10000 10000 10000 Subtotal 65000 60000 60000 Administração e despesas gerais bens de suprimento Compartilhamento de despesas gerenciais não alocadas 50000 60000 40000 Depreciação do espaço de armazenagem próprio 30000 30000 30000 Depreciação do equipamento de manuseio de materiais 40000 40000 40000 Depreciação do equipamento de transporte 25000 25000 25000 Subtotal 145000 155000 135000 Custos totais do suprimento S 2280000 2485000 2195000 Custos totais da distribuição 13190000 SI1 1695000 12535000 Custos logísticos totais 15470000 14180000 14730000 continua C a pit u l o 16 C o n t r o l e d a C a d e ia de S u p rim e n to sL o g ístic a 581 X TABELA 161 Exemplo de relatório de custosserviços logísticos continuação Ano corrente Ano passado Previsão orçamentária Serviço ao cliente Percentagem das entregas a partir de armazém dentro de um dia 92 90 90 Percentagem média dos estoquesb Tempo total do ciclo dos pedidos 87 85 85 a Processamento normal 712 6 t 2 612 b Processamento de entrega parcialatrasada Devolução de pedidos e entregas avulsas 10 t 3 10 t 3 1013 a Número total 503 490 490 b Percentagem do total dos pedidos 25 27 25 Pedidos atendidos na íntegra 90 86 87 índice de atendimento dos itens de linha 95 91 95 Devoluções feitas pelos clientes em função de danos estoques 12 danificados erros no processamento dos pedidos e atraso nas entregas1 26 10 Percentagem de redução do tempo disponível de produção em função da insuficiência de estoques 23 24 20 Inclui espaço seguro impostos c custos de capital Percentagem de itens individuais atendidos diretamente de estoques do armazém Com base na distribuição de tempos de ciclo de pedido no 95 percentil Percentagem das vendas brutas Relatório de CustoServiço Os relatórios de custoserviço são semelhantes aos de lu cros e perdas os preferidos em matéria de contabilidade financeira na maioria das empresas Esses relatórios têm como objetivo apresentar os custos totais do abasteci mento e da distribuição físicos bem como os correspon dentes níveis de serviço ao cliente conquistados com o passar do tempo As mais importantes atividades de su primento e distribuição físicos são apresentadas espe cialmente as de transporte manuseio estocagem manu tenção do estoque e custos de processamento dos pedi dos O total dos níveis anuais de custos é apresentado neste relatório Tabela 161 Os custos dos vários elementos do relatório podem ser determinados por procedimentos contábeis tradicio nais No entanto o pensamento contemporâneo indica que o custo baseado em atividade proporciona uma re presentação mais acurada dos custos logísticos que aquela obtida a partir das práticas contábeis tradicio 8 nais A razão para isso é que historicamente os custos das despesas gerais do processo eram alocados ao pro cesso a partir de números diretos de horas de trabalho ou de horasmáquina Tsso funcionava bem quando as operações eram mais centradas menos automatizadas e Binshan L in James C ollins and Robert K Su Supply Chain Costing An ActivityBased Perspective International Journal o f Physical Distribution Logistics Management Vol 31 n 10 2001 págs 702713 exigiam mais mãodeobra mas à medida que os aper feiçoamentos do processo reduziram os custos relacio nados a volume nas atividades logísticas a metodologia tradicional passou a ser questionada Reciprocamente o custo com base em atividades conduz o consumo de re cursos ao processo de consumo e então a produtos clientes e atividades específicos No final os elementos que mais influem sobre os custos são identificados pa ra que se possa efetuar um melhor gerenciamento des ses custos Cabe destacar que o relatório de custoserviço in clui custos de oportunidade especialmente em matéria de estoques Isso permite uma comparação adequada entre essas atividades e outras como transporte e manu seio de materiais para as quais os gastos efetuados são direcionados O ideal seria poder igualmente apresentar as receitas associadas aos níveis de atividade de distribuição física representados pelos custos Sendo no entanto imprati cável determinar com exatidão o relacionamento entre vendas e níveis de serviços logísticos as receitas não são incluídas no relatório Em lugar disso realizamse men surações do nível de serviço ao cliente propriamente di to Nenhuma mensuração individual é predominante E é exatamente por isso que muitas mensurações podem ser apresentadas a fim de proporcionar uma visão com pleta do desempenho logístico ver Tabela 161 ü relatório de custoserviço consegue também for necer comparações relacionadas a períodos anteriores ou a orçamentos Isto por sua vez indica tendências em níveis absolutos de custoserviço tendências essas es pecialmente importantes para que se consiga demons trar a importância relativa de cada atividade ü relatório pode ser organizado logicamente de acordo com os custos de distribuição física e suprimen tos e com o serviço ao cliente Os custos de distribuição são distingüíveis dos custos de suprimentos devido ao grau de independência nos sistemas que geram os cus tos Armazéns de suprimentos são diferentes dos arma zéns de produtos acabados diferentes serviços de trans porte são utilizáveis no suprimento versus setor de dis tribuição da empresa e as redes de processamento de pedidos também podem ser igualmente diferentes De vido ao seu grau de independência separar a gerência desses sistemas é às vezes possível Por isso é útil sepa rar os custos em duas categorias distintas Os custos de distribuição em geral incluem os custos de transporte da fábrica ao cliente custos de estoque de produtos acabados custos de processamento dos pedi dos e custos e despesas administrativas e gerais relacio nados com o sistema de distribuição No exemplo da Ta bela 161 os custos do transporte englobam os de entra da e de expedição de um armazém de produtos acaba dos despesas das devoluções de estoque à fábrica e ta rifas relacionadas com a devolução de pedidos Os cus tos do estoque de bens acabados incluem todos aqueles decorrentes da manutenção de estoques em armazéns de campo e na fábrica bem como os custos de trânsito dos bens da fábrica ao armazém e deste ao cliente Além disso são relacionados os custos de manuseio dos mate riais no armazém e na fábrica por serem muitas vezes computados em separado dos custos de estocagem e pe lo fato de que classificações distintas são úteis na avalia ção da eficiência e eficácia de cada um desses subsiste mas Os custos da obsolescência dos estoques são lista dos porque neste caso são significativos em proporção com os demais custos na categoria Outros custos de processamento são o terceiro item mais importante nos custos de distribuição incluindose entre eles os do cliente e do processamento do pedido de estoque bem como os custos do processamento dos pedidos em car teira Por fim os custos de distribuição incluiriam o ra teio de várias despesas administrativas e gerais Os custos físicos de suprimentos são divididos nas mesmas três categorias gerais dos custos da distribuição física ver Tabela 161 Por ser em geral o sistema de suprimentos mais simples do que o de distribuição para a maioria das empresas precisa de poucas categorias de custos para um gerenciamento eficiente O serviço ao cliente é a categoria final na demons tração do custoserviço Os custos logísticos pouco sig nificam a menos que exista alguma medida de serviço logísticos com a qual possam ser comparados Saber de 582 Pa r t e IV O r g a n iz a ç ã o e C o n t r o l e que maneira cada um dos vários sistemas logísticos agi ria sobre as receitas seria o ideal Este ideal no entanto raramente é atingido e por isso se usa como alternativa a mensuração física em vez de avaliação econômica Por exemplo o serviço de distribuição poderia ser avaliado em termos de percentagem de entregas de armazém em um dia percentagem média de estoque tempo total do ciclo do pedido para o processamento normal e para pe didos em carteira o número e percentagem de pedidos em carteira e a percentagem das vendas devolvidas em função de problemas de distribuição No lado da oferta o serviço ao cliente poderia ser mensurado como uma percentagem do tempo de produção perdido em função da indisponibilidade das matériasprimas necessárias Em geral a demonstração de custoserviço provê o tipo de dados agregados necessários para o controle geral da função logística Quando se tornar necessária informa ção adicional para possibilitar o controle detalhado de uma determinada categoria de custo ou serviço o profis sional de logística deve estar capacitado a detonar a categoria a fim de obter a informação que produziu essa cifra agregada Isso ajuda a traçar o motivo de se estar sem controle sobre causas fundamentais do processo Relatório de Produtividade A demonstração de custoserviço é quase sempre o re latório adequado para propósitos orçamentários mas pouco colabora para indicar eficiência em atividades lo gísticas A seguir exemplos de alguns dos melhores ín dices de avaliação da gerência logística utilizáveis em controle para melhorar a produtividade Custos logísticos como proporção das vendas Custos de atividade em relação ao custo logístico total Custos logísticos em relação ao padrão eou mé dia industrial Custo logístico em relação ao orçamento Recursos logísticos orçados em relação ao exe cutado dólares trabalho horas e semelhantes ajustado para o processamento real em compara ção com a atividade prevista Um relatório de produtividade do tipo do ilustrado na Tabela 162 busca situar o desempenho das ativida des em uma perspectiva relativa Isto é formase um ín dice de desempenho de processamento em relação à en trada de recursos que dá origem ao nível de desempe nho da produção Por exemplo criamse índices de cus tos de fretes em relação às vendas de vendas em relação ao nível médio de estoque necessário para darlhes sus tentação e o número de itens existentes em um arma V zém em com paração com horas de trabalho A medida Capítulo 16 C o n t r o l e da C a d e ia de S u p rim e n to sL o g ístic a 5 8 3 TABELA 162 Exemplo de relatório de produtividade logística Medida de produtividade Trim estre Trim estre atual anterior Mesm o trim estre no ano anterior Padrão da empresa Média da indústria Transporte Custo dos fretes como percentagem dos custos de distribuição 31 30 32 29 31 Reclamações de perdas e danos como percentagem dos custos dos fretes 05 05 06 05 05 Custos dos fretes como percentagem das vendas Estoques 96 92 102 90 88 Giro dos estoques 45 44 50 47 60 Obsolescência de estoque em relação às vendas Processamento dos pedidos 01 01 03 01 02 Pedidos processados por horahomem 50 45 55 50 50 Percentagem de pedidos processados em prazo de até 24 horas 96 92 85 95 93 Custos do processamento dos pedidos em relação ao número total dos pedidos processados Armazenagem 550 495 565 500 Percentagem utilizada do metro cúbico 75 70 70 70 70 Unidades manuseadas por horahomem Serviço ao cliente 200 250 225 200 200 Disponibilidade de estoque percentagem dos pedidos atendidos pelo estoque existente 98 92 90 90 85 Percentagem de pedidos entregues em prazo de até 24 horas 72 70 61 85 90 aEmpresas comparáveis que as vendas da empresa vão mudando o índice deve permanecer constante ou apresentar mudanças previsí veis Qualquer desvio detectaria a existência de uma ati vidade fora de controle Relatórios de produtividade do tipo mostrado na Ta bela 162 sào particularmente significativos quando se compara o desempenho logístico de uma empresa com o de uma concorrente ou com o desempenho geral do setor industrial em que se insere Diferenças no tama nho de empresas são neutralizadas o que aperfeiçoa a comparabilidade Além disso comparações entre dife rentes períodos são facilitadas e as variações dos níveis de vendas entre períodos são outra vez neutralizadas em muitos índices Cartas de Desempenho Cartas de controle semelhantes àquelas tão populares no controle de qualidade de manufatura são utilizáveis em controle de desempenho logístico a fim de propor cionar o melhor rastreamento dos custos serviço ao cliente ou índices de produtividade e para alertar quan to ao surgimento de tendências desfavoráveis Havendo dados suficientes é possível usar procedimentos estatís ticos no sentido de dar indicações sobre o melhor mo mento de iniciar ações corretivas As cartas de desempe nho proporcionam um gráfico do desempenho além de mensurações comparativas de desempenho ao longo de múltiplos períodos consecutivos A Figura 166 ilustra a utilização da carta de de sempenho do giro de estoque A variação normal do ín dice fica entre oito e nove giros por ano Os índices reais de giro são plotados no período corrente passando a incluir um número representativo dos períodos mais recentes O desempenho real ou os índices de giro é observado quanto à sua tendência se ultrapassaram o li mite de controle Em qualquer das hipóteses o desem penho real não está mais dentro das normas estabeleci das para o índice A gerência deve então fazer uma revi são das razões da mudança índice de giro do estoque Tempo mês mês atual FIGURA 166 Carta do desempenho do giro de estoque 584 Pa r t e IV O r g a n iz a ç ã o f C o n t r o l e Os limites máximo e mínimo de controle neste processo para um z 196 com 95 de confiabilida de Apêndice A são UCL p z ô p 094 196002 098 LCL p z ô 094 196002 090 As três próximas amostras de 100 cada mostram 92 89 e 88 entregas feitas no prazo O número médio de entregas com atraso parece em aumento sendo ações corretivas aparentemente indicadas a fim de pre servar a garantia de nível de serviço ao cliente Uma tendência desfavorável é observada na Figura 167 Exemplo Um serviço de encomendas expressas garante a entre ga em menos de 24 horas depois da coleta Na prática a empresa pretende concretizar um índice mínimo de 90 das entregas nesse período de tempo Amostras de 100 entregas foram selecionadas de cada um dos 10 dias de maior movimento de operações Os resul tados Amostra Entregas feitas em menos de 24 horas 1 94 2 93 3 94 4 95 5 94 6 93 7 92 8 93 9 96 10 95 Total 939 Este processo pode ser representado por carta como mostrado na Figura 167 O processo médio p é encontrado por Número total de entregas pontuais 939 p 7 y 094 Nú mero total de en tregas 10100 I O desviopadrão da distribuição de amostras para um tamanho de amostra de n 100 é p M S 0 0 2 V k V 100 AÇAO CORRETIVA O elemento final da função de controle é a ação correti va que precisa ser adotada quando a diferença entre os objetivos do sistema e o desempenho real deixa de ser tolerável A ação para reduzir as diferenças depende da natureza e extensão da anormalidade Nesta seção deli neamos três tipos de ações ajustes pequenos replaneja mento e ação contingencial Pequenos Ajustes Alguma variação do desempenho prático em relação ao desempenho desejado sempre haverá e pode ser antecipa da seja o problema de controle questão de gerenciar a função logística geral ou uma subatividade da função O volante do automóvel precisa ser constantemente ajustado à medida que se trafega pela estrada e o mesmo ocorre com o desempenho de uma atividade logística O desem penho da atividade está em constante mudança em decor rência de um ambiente de negócios dinâmico e incerto que age sobre ela Por exemplo a atividade de transporte de seleção de serviço roteirização e programação variam constantemente em termos de seus custos em função das mudanças nas tarifas roteiros disponíveis disponibilida de de equipamento perdas e danos e vários fatores asse melhados Essa dinâmica em geral não exige grandes mu danças na maneira de conduzir a atividade Ajustes de pe queno porte no mix de nível da atividade regras de deci são e até mesmo objetivos do sistema muitas vezes são su ficientes para manterse um controle adequado do siste ma A maior parte da ação corretiva é desse tipo Replanejamento Reavaliação geral do sistema logístico mudanças signifi cativas nos objetivos da função logística mudanças de grande porte no ambiente logístico e o lançamento de no C a p í t u l o 16 C o n t r o l e d a C a d e ia d e S u p r im e n t o s L o g ís t ic a 5 8 5 o N2QO c0CO CCO O 0 c CD CDO o ICOoCO 100 099 098 097 096 095 094 093 092 091 090 z 089 088 087 Limite máximo de controle Média do processo Limite mínimo de controle Nível pretendido de serviço 0 1 T 2 T 3 T 4 T 5 T 7 i r 8 9 1 1 11r 10 11 12 13 14 Número de amostras FIG U R A 167 Carta de desempenho para entregas no prazo vos produtos e a retirada de produtos de linha são cir cunstâncias que indicam a necessidade de replanejamen to do desempenho da atividade O replanejamento geral envolve uma reciclagem ao longo do processo de plane jamento gerencial que gera novos rumos de ação e em conseqüência um novo nível de desempenho da ativida de padrões de referência de sistema de controle e limites de tolerância a erros Esse replanejamento em geral inclui nova configuração dos armazéns alterações nos procedi mentos de processamento de pedidos revisão dos proce dimentos de controle de estoques e alterações no sistema de fluxo do produto nos armazéns e nas fábricas A diferença entre ações corretivas adotadas na for ma de ajustes pequenos e o replanejamento é que os ajustes pequenos não exigem quaisquer alterações subs tanciais dos mecanismos de controle Na verdade a ação corretiva é quase sempre rotineira como no caso do con trole de estoques em que a ação tem início na forma de um pedido de estoque feito quando o estoque existente cai abaixo de um nível predeterminado Ajustes de con trole são automáticos por meio da aplicação de uma re gra de decisão Em contraste o replanejamento envolve mudanças substanciais nas entradas do processo na for ma de novos planos ou uma revisão geral dos anteriores Não existe uma delineação perfeitamente clara sobre quando os ajustes necessários para manter o controle da atividade devem dar lugar a uma revisão geral do siste ma Na teoria o ponto ótimo de mudança ocorre quando os custos incrementais necessários à continuação da uti lização de pequenos reajustes no âmbito do sistema para manter o controle sobre o processo passam a ser iguais aos benefícios incrementais que um replanejamento pro porcionará Não há um cálculo matemático preciso que leve à descoberta desse ponto ótimo o que vale mesmo é o julgamento do gerente competente Planos contingenciais A terceira forma de ação corretiva é a adotada para en frentar possibilidades de mudanças dramáticas no nível de desempenho da atividade São por exemplo mudan ças dramáticas o fechamento de um armazém em conse qüência de incêndio a queda do sistema informatizado de controle de estoque uma greve trabalhista que per turba a disponibilidade de serviços de transporte e a re pentina indisponibilização de fontes de suprimento de matériasprimas O serviço ao cliente corre o risco de desorganização severa eou de aumento drástico do ní vel dos custos logísticos necessário à disponibilização de um determinado nível desses serviços em função de mudanças repentinas e dramáticas nas condições em que esse processo operava Reajustes menores das en tradas do processo mostramse normalmente insuficien tes para restaurar o controle de um sistema que passou pelo choque de semelhante evento As pressões para a manutenção das operações logísticas colocam o repla nejamento como alternativa de ação corretiva desfavo rável pois um bom planejamento requer acima de tudo razoáveis prazos Muitas empresas já entenderam que planos contin genciais desenvolvidos antes de se tornarem necessários constituem uma boa maneira de enfrentar o problema de mudanças drásticas no processo do sistema9 Os pla nos contingenciais representam cursos de ação prede terminados a serem implementados na hipótese da ocor rência de determinados eventos 5 8 6 P a r t e IV O r g a n iz a ç ã o e C o n t r o l e Aplicação Relembre a ilustração anterior do caso em que o arma zém privado de uma grande empresa de produtos de papel para escritório foi atingido por um incêndio na tarde de uma sextafeira O fogo destruiu o armazém e tudo o que nele havia Tal armazém atendia a região inteira da Costa Oeste Pacífico dos EUA e evidente mente as vendas e os serviços ao cliente entraram em colapso Mas como a empresa tivera a previdência de desenvolver um plano contingencial para aplicação em eventos como esse conseguiu despachar via aérea es toques para um armazém público na área que ficaram disponíveis já na manhã da segundafeira seguinte Os clientes não enfrentaram qualquer problema nos servi ços a eles prestados pela empresa MODELO REFERENCIAL DE OPERAÇOES DE CADEIA DE SUPRIMENTOS SCOR10 Com o objetivo de melhor avaliar o desempenho da ca deia de suprimentos e identificar oportunidades de aper Em pesquisa realizada entre os participantes de uma reunião anual do Coun cil o f Logistics Management 60 dos entrevistados asseguraram que suas empresas dispunham de planos de contingência para operações logísticas Baseado em descrição de modelo de SCOR por Scott Stephens Supply Chain Operations Reference M odel Version 50 A New Tool To Improve Supply Chain E fficiency and Achieve Best Practice Proceedings o f a Workshop on Supply Chain Management Practice and Research Status and Future Directions U niversity o f M aryland R ockville M D A p ril 1819 2 0 01 págs 7 I7 I I feiçoamento o SupplyChain Council desenvolveu em 1997 sua primeira versão de um modelo de referência de processos de negócios O modelo tem por objetivo li gar o processo ou atividade descrição e definição da cadeia de suprimentos a mensurações melhores práti cas e necessidades de software do desempenho Os ob jetivos do projeto modelo eram proporcionar uma estru tura para ligar os objetivos de negócio a operações de cadeia de suprimentos por exemplo interpretar o efei to das estatísticas sobre atendimento de pedidos quanto às receitas e aos custos e desenvolver uma abordagem sistemática da identificação avaliação e monitoramen to do desempenho da cadeia de suprimentos Em uma palavra o modelo referencial de operações de cadeias de suprimentos SCOR proporciona uma maneira de definir as atividades de cadeia de suprimentos em um formato padronizado analisando a interorganizaciona lidade da CS no nível do produto e comparando desem penho com estatísticas proporcionadas por empresas fi liadas a esse Conselho O modelo atinge seus objetivos em primeiro lugar pelo fato de ter um escopo abrangente que inclui todos os elementos da demanda a começar pela previsão de demanda ou colocação de pedidos do cliente esten dendose até a fatura e o pagamento que podem incluir elementos de cadeia de suprimentos de múltiplas em presas e setores Em segundo lugar as descrições de processos podem ser específicas de produtos embora uma descrição geral de infraestrutura de empresa seja igualmente viável Em terceiro lugar estabelecese uma estrutura para descrição de processo baseada em cinco componentes planejamento suprimento produção entrega e retorno Finalmente cinco dimensões de de 1 O SupplyChain Council é uma entidade sem fins lucrativos composta prin cipalmente por operadores dedicados à pesquisa de meios para o progresso dos sistemas e práticas de gerência de cadeias de suprimentos M aiores in formações sobre a entidade e o modelo SCOR estão disponíveis em wwwsupplychainorg Planejamento Suprimento Retorno Produção Entrega Retorno Fornecedor Interno ou externo Foco da empresa Cliente Interno ou externo Modelo SCOR FIGURA 168 Os cinco processos de negócios do modelo SCOR C a p í t u l o 16 C o n t r o l e d a C a d e ia d e S u p r im e n t o s L o g ís t ic a 5 8 7 sempenho são usadas confiabilidade responsividade flexibilidade custo e eficiência na utilização de ativos No nível mais elevado no modelo Nível I os pro cessos de negócios do planejamento suprimento produ ção entrega e retorno são descritos para cada elo no ca nal de suprimentos como mostra a Figura 168 As ati vidades de planejamento equilibram demanda e recur sos e provêm integração entre atividades e organiza ções Atividades de suprimentos são aquelas relaciona das com a aquisição de matériasprimas e fazem a liga ção entre as organizações e seus fornecedores Ativida des de produção transformam matériasprimas em pro dutos acabados algumas empresas como distribuidores ou varejistas não desempenham tais atividades As ativi dades de entrega são todas as relacionadas com o geren ciamento de pedidos e expedição de produtos acabados As atividades de retorno dizem respeito à devolução de matériasprimas aos fornecedores ou à devolução de produtos acabados pelos clientes Embora o Nível 1 seja dependente dos objetivos do negócio os cinco processos podem ser decompostos nos Níveis 2 e 3 para maior de talhamento e melhor entendimento da operação do canal de suprimentos Referências padronizadas são aí usadas A decomposição para o Nível 4 permite a modelagem de práticas específicas de gerenciamento A fim de descrever mais detalhamente uma cadeia de suprimentos criase um mapa do processo Em geral começando com um diagrama de rede preparase um diagrama de linha de produto como mostrado na Fi gura 169 Esse tipo de mapeamento ajuda a visualizar a cadeia de suprimentos mas assim mesmo apresenta informação insuficiente para saber com certeza se a CS está trabalhando de acordo com os objetivos do em preendimento Para conseguir isso o modelo proporcio na um número de mensurações agrupadas em cinco di mensões de desempenho Um exemplo das mensura ções do Nível 1 é dado na Tabela 163 Para cada ele mento do processo o modelo SCOR identifica as me lhores práticas e tecnologias A figura 1610 mostra um primeiro passo na ligação de processos e métricas no âmbito do modelo SCOR Por fim o modelo apresenta uma tabela expondo as melhores práticas e tecnologias A partir dessas listas representativas fica viabilizada a construção de opções para melhoria e implementação O modelo SCOR é ba sicamente um instrumento para comunicação entre os participantes que leva à melhoria do controle sobre o canal de suprimentos LIGAÇÕES DE CONTROLE À INTELIGÊNCIA ARTIFICIAL O gerente de logísticaCS acostumouse a avaliar o de sempenho a partir dos relatórios e auditorias que recebe regularmente adotando as ações corretivas apropriadas A tecnologia computadorizada que viabiliza e facilita o planejamento e controle está indo um passo adiante nes se caminho ao permitir a aplicação dos conceitos emer gentes da inteligência artificial coincidentemente men FIGURA 169 Diagrama de linha do processo de um projeto de cadeia de suprimentos em que P planejamento S suprimento M produção e D entrega 5 8 8 P a r t e IV O r g a n iz a ç ã o e C o n t r o l e TABELA 163 Métricas de nível 1 dos atributos de desempenho da cadeia de suprimentos Atributos de desempenho Definição do nível de da cadeia de suprimentos desempenho do atributo Métrica do nível Confiabilidade da entrega 0 desempenho da cadeia de suprimentos na Desempenho da entrega entrega do produto certo no lugar certo no índices de atendimento tempo certo nas condições e embalagens certas nas quantidades certas com a documentação certa e ao cliente certo Atendimento correto do pedido Respon si v idade A rapidez com que uma cadeia de Os tempos de entrega dos pedidos suprimentos provê produtos ao cliente atendidos Flexibilidade A agilidade da cadeia de suprimentos ao Tempo de resposta da cadeia de responder às mudanças no mercado para suprimentos aumentar ou manter vantagem competitiva Flexibilidade de produção Custos Os custos relacionados com as Custo dos produtos vendidos operações da cadeia de suprimentos Custo total da gestão da cadeia de suprimentos Produtividade de valor agregado Custos do processamento das ga ran t i asdevo 1 uções Gerenciamento eficaz dos ativos A eficácia organizacional na gestão de Tempo do ciclo da disponibilidade todos os ativos para dar suporte ao do dinheiro preenchimento da demanda inclusive o Dias de suprimento em estoque capital imobilizado e o ativo Giro dos ativos FIGURA 1610 Ligando processos e mensurações no modelo C a p í t u l o 16 C o n t r o l e d a C a d e ia d e S u p r im e n t o s L o g ís t ic a 5 8 9 o cionadas como sistemas especialistas ao processo de controle logístico São muitas as interpretações da inte ligência artificial Para os nossos objetivos a TA diz res peito ao reconhecimento por computador dos rumos de ação viáveis para a correção de padrões de desempenho negativos Em um certo sentido o computador de inte ligência artificial age como um consultor ou assessor técnico do gerente Reconhecimento de Padrões O elemento fundamental para conduzir a mensuração do desempenho ao seu nível mais alto de sofisticação é o reconhecimento de padrões As empresas seguida mente contratam consultores para realizar auditoria das suas operações logísticas Esses consultores usam prin cipalmente experiência conceitos e princípios e filoso fia para avaliar o desempenho da mesma forma que analistas e gerentes Essa avaliação ou julgamento é então aplicada para definir quais seriam os métodos de ação utilizáveis para aliviar situações presentes ou po tenciais de perda de controle Captar esse processo no sistema de suporte computadorizado de informação ou decisão gerencial eleva o processo de controle a um no vo nível de sofisticação A inteligência artificial não é nenhuma novidade Pesquisas importantes na área datam de mais de duas décadas e um prêmio Nobel já foi concedido exatamen te em função de pesquisas nesses campo no entanto a tecnologia está começando a ser aplicada a problemas de controle em logística embora ainda não de maneira extensiva De um total de 105 aplicações de inteligência artificial a problemas logísticos Allen e Helferich clas 12 sificaram apenas cinco como relativas ao controle Aplicações A Santa Fe Railways usa um sistema chamado TRACKS de inteligência artificial para comandar aspectos básicos de oferta e demanda das opera ções O sistema prevê demanda de vagões anteci pa as preferências dos clientes e controla os carros necessários para satisfazer os pedidos dos expedi dores ü programa MOVER da Digital Equipment Cor poration coordena e comanda dois robôs que transferem estoques de áreas de estocagem para a produção O sistema de transporte consiste em um robô que coleta cargas com códigos de barras de dois carrosséis e as encaminha por meio de um a três transportadores para qualquer uma das 75 es tações de trabalho da produção Os robôs entregam partes de acordo com as necessidades na fábrica seis dias por semana três turnos por dia O MO VER reduziu os custos de mãodeobra do manu seio de materiais em US 300 mil por ano dimi nuiu em 50 os estoques em processo e aumentou o índice de exatidão da contagem dos itens estoca dos para 9913 Padrões de Desempenho Capacitar o computador a distinguir tendências ou va riações de desempenho daqueles padrões estabelecidos é o primeiro passo para concretizar um processo de con trole de inteligência artificial Os conceitos básicos de gestão de logísticaCS são os melhores parâmetros para a comparação de desempenho da informação Ativida des em permanente concorrência mútua em matéria de conflitos de custos transportes versus estoques e níveis de serviço ao cliente versus níveis de atividade de distri buição total por exemplo são candidatas naturais a um monitoramento Como o ser humano na condição de monitor nosso objetivo é que o computador identifi quereconheça e interprete padrões de desempenho lo gístico desfavoráveis Quando tanto os custos do transporte quanto os de estocagem aumentam embora os níveis de serviço ao cliente permaneçam constantes constitui um exemplo de padrão negativo de desempenho Como os custos de transporte e estocagem apresentam normalmente pa drões de custos opostos entre si ou conflitantes essa tendência constitui um indicador de que esses dois im portantes fatores de desempenho não estão funcionando da maneira esperada e que portanto tornase necessá ria uma investigação eou possível ação corretiva Da mesma maneira suponha que os níveis de servi ço ao cliente estejam em queda enquanto que os custos totais da distribuição física apresentam aumento Alter nativamente há um índice decrescente de atendimento por item nos pedidos mas a taxa de giro do estoque apresenta aumento Essas comparações revelam inquié tantes padrões que o sistema de computador de inteli gência artificial deveria destacar Rumos de Ação Depois de reconhecer os padrões de desempenho o sis tema de controle de inteligência artificial passará a de terminar os melhores rumos de ação que o gerente deve M ary K Allen and Omar K Helferich Putting Expert Systems to Work in Lo gistics Oak Brook TL Council o f Logistics Management 1990 pág 97 1 Idem Capítulo 3 5 9 0 P a r t e IV O r g a n iz a ç ã o e C o n t r o l e adotar a fim de possibilitar o retorno dos padrões de de sempenho desfavoráveis a limites de tolerância aceitá veis Isso supõe que um computador pode ser instruído a discernir com precisão padrões de desempenho e a comparálos com respostas corretivas apropriadas Ob servadores instruídos conseguem fazer isto atualmente e os computadores talvez venham a emular o processo No curto prazo os computadores terão condições de rastrear a informação sobre desempenho à medida que revelada por todos aqueles relatórios já apresentados neste mesmo capítulo Com normas específicas de pa drão de desempenho o computador tem condições de avaliar desempenho real em relação a essas normas e de oferecer uma variedade de possíveis rumos de ação Imagine de que maneira isso poderia funcionar Su ponha que um gerente de logísticaCS identifique o fato de que os índices de giro dos estoques vieram decres cendo ao longo de vários períodos recentes e estão ago ra fora de limites de tolerância aceitáveis O próximo passo é conferir que fatores poderiam estar causando o crescimento dos níveis dos estoques As perguntas a se guir relacionadas com estoques poderiam ser feitas pe lo computador Teria ocorrido uma queda repentina ou sazonal nas vendas As quantidades de produção ou de compras au mentaram em relação aos níveis anteriores Remessas internas estão sendo recebidas em quantidades maiores do que anteriormente O erro de previsão de vendas teve um aumento significativo Os prazos de entrega dos fornecedores foram au mentados ou se tornaram mais incertos As remessas externas têm apresentado conside ráveis retardamentos Não seria surpresa total a indisponibilidade ou ina dequação dos dados para responder a algumas dessas perguntas Como um exemplo suponha que a resposta à terceira pergunta venha a ser sim porque o computa dor interrogou o banco de dados apropriado Com as respostas às perguntas restantes não ocorre o mesmo Uma vez isolada a condição incontrolável tornase viá vel a indicação dos rumos de ação mais adequados Por exemplo com base nas atuais relações de custo o com putador poderia indicar que os tamanhos das cargas de recebimento precisam ser reduzidos a um nível especí fico para que um índice médio de giro de estoque de de terminado nível venha a ser atingido O gerente tem as opções de seguir esta sugestão ou reposicionar os níveis de controle de giro de estoque para que reflitam um no vo nível de compensações entre custo e serviço O ge rente poderia também optar por utilizar diversos mode los computadorizados do sistema de suporte às decisões para avaliar diferentes opções logísticas desta forma al terando a relação entre os custos de transporte e o giro do estoque Todos os demais fatores de desempenho seriam tra tados de maneira semelhante A interpretação por computador inteligente ou especialista das relações custoserviço é inteligência artificial COMENTÁRIOS FINAIS O controle logístico ajuda a garantir que os objetivos em torno dos quais se desenvolveram os planos logísti cos sejam atingidos uma vez desencadeados esses pla nos de ação A dinâmica e incertezas do ambiente logís tico com o tempo podem provocar desvios do progra mado desempenho do processo A fim de manter o de sempenho do processo em linha com os objetivos pre tendidos é indispensável alguma forma de controle ge rencial Esse controle em geral assume a forma de um sistema de controle de ciclo aberto sistema de controle de ciclo fechado ou de um sistema que combine ele mentos desses dois Todos são usados na prática O profissional de logística está presente cotidiana mente na atividade de controle Serve muitas vezes co mo o monitor de atividades logísticas ao mensurar o ní vel de atividade ao longo dos vários relatórios e audito rias recebidos e comparandoos com os objetivos fixa dos de desempenho tais como orçamentos padrões de lucratividade e metas do serviço ao cliente Com base nesta comparação tomase a decisão de adotar medidas corretivas visando a colocar a atividade novamente sob controle De muitas formas o controle é apenas a ado ção de decisões de curto prazo ou táticas A medida que aumenta a preocupação a respeito do controle das atividades logísticas através dos limites en tre as empresas sistemas tradicionais de controle vão sendo deixados de lado Não se trata apenas do fato de o compartilhamento de informações entre parceiros da cadeias de suprimentos constituir um problema de con fiança mas sim a realidade de que as empresas em muitos casos ainda não desenvolveram as mensurações e estruturas de relatórios necessárias para operar em um ambiente multiempresarial O modelo SCOR represen ta uma tentativa pioneira de avaliar e modificar as ativi dades logísticas da cadeia de suprimentos em seu con junto fazendo uso de uma estrutura padronizada Por fim temos programas computadorizados de in teligência artificial e sistemas especialistas para ajudar nos na interpretação de padrões de desempenho e na se leção dos rumos ou cursos de ação mais corretos A ra C a pít u l o 16 C o n t r o l e da C a d e ia de S u p rim e n to sL o g ístic a 591 pidez com que eles vierem a se transformar em instru mentos de uso generalizado é algo que diz mais respeito à nossa capacidade de articular a natureza do processo de controle para que possa ser programado com base no conhecimento do que ao status da tecnologia dos com putadores Isso depende do nosso claro entendimento dos princípios e conceitos nos quais se baseia a gestão da logísticaCS Esperase que alguns desses princípios e conceitos tenham sido comunicados através desse texto QUESTÕES 1 Qual o papel desempenhado pelo controle na gestão das atividades logísticas 2 Uma empresa de transporte rodoviário controla seu de sempenho em entregas em termos de tempo médio de entrega variabilidade do tempo de entrega e reclama ções sobre perdas e danos Esboce um modelo de con trole dzfeedback genérico de ciclo aberto para esse pro cesso a fim de manter um nível razoável de desempe nho de entrega 3 Quais as vantagens do sistema de controle modificado sobre o de ciclo aberto ou o de ciclo fechado 4 Quais seriam as atividades logísticas com possibilida des de serem controladas com sucesso por um sistema de ciclo fechado Explique os motivos 5 Qual seria na sua opinião o efeito de uma lenta trans missão postal de pedidos em comparação com uma trasmissão eletrônica rápida sobre o desempenho de um sistema de controle de estoques 6 Qual o valor da auditoria no processo de controle logís tico Quais seriam as auditorias de especial valor para o controle das atividades logísticas 7 Os gerentes de logísticaCS estão sujeitos a ser prejudi cados tanto pelo excesso de relatórios quanto pela pre sença de relatórios errados Escolha uma atividade típi ca como controle de transportes ou estoques e sugira o tipo e a freqüência de relatórios necessários para con trolar essa mesma atividade 8 Suponha que você está gerenciando uma operação ro doviária de transporte de carga comum De que forma poderia estabelecer a tolerância com relação a desem penho abaixo do padrão tempo médio de entrega con fiabilidade perdas e danos antes de dar início a peque nas ações corretivas como elevar os padrões de desem penho mudanças no pessoa etc Quando seria indica da a opção pelo replanejamento 9 Um produtor de acessórios industriais tem um grande armazém regional no estado de Utah em que estoca e a partir dali distribui os produtos para os mercados da Costa Oeste Se você fosse um gerente de logísticaCS encarregado da operação de distribuição que planos contingenciais faria a fim de garantir a continuidade de um bom desempenho logístico na eventualidade de um desastre 10 Suponha que você desenvolveu um sistema computado rizado de inteligência artificial para controlar custos e serviços logísticos gerais e sugira as perguntas que o computador poderia despertar se pudesse detectar os seguintes padrões a Os custos de manutenção de estoque e disponibili dade no armazém estão caindo b Os custos de transporte e de manutenção de estoque estão aumentando enquanto os níveis de serviço ao cliente permanecem constantes c Os custos de transporte aumentam enquanto os cus tos de manutenção de estoques e os níveis de servi ço ao cliente não apresentam mudanças 11 Na condição de gerente de logísticaCS você gostaria de comparar o desempenho logístico de sua empresa com o de companhias semelhantes Em que ponto seria possível encontrar essas informações de benchmar king De que forma você as utilizaria no processo de controle logístico 12 Esboce uma estrutura para o controle dos níveis de es toque e entregas de produtos comprados entre um for necedor e um comprador Sugira a informação a ser compartilhada e o sistema de mensuração que seria ne cessário desenvolver A P Ê N D I C E A Areas Sob a Distribuição Normal Padronizada A entrada da tabela é a proporção da área sob a curva de 0 até um valor positivo z Para encontrar a área de um z negativo até 0 subtraia o valor tabelado de 1 z 000 001 002 003 004 005 006 007 008 009 00 05000 05040 05080 05120 05160 05199 05239 05279 05319 05359 01 05398 05438 05478 05517 05557 05596 05636 05675 05714 05753 02 05793 05832 05871 05910 05948 05987 06026 06064 06103 06141 03 06179 06217 06255 06293 06331 06368 06406 06443 06480 06517 04 06554 06591 06628 06664 06700 06736 06772 06808 06844 06879 05 06915 06950 06985 07019 07054 07088 07123 07157 07190 07224 06 07257 07291 07324 07357 07389 07422 07454 07486 07517 07549 07 07580 07611 07642 07673 07704 07734 07764 07794 07823 07852 08 07881 07910 07939 07967 07995 08023 08051 08078 08106 08133 09 08159 08186 08212 08238 08264 08289 08315 08340 08365 08389 10 08413 08438 08461 08485 08508 08531 08554 08577 08599 08621 11 08643 08665 08686 08708 08729 08749 08770 08790 08810 08830 12 08849 08869 08888 08907 08925 08944 08962 08980 08997 09015 continua 594 Apê n d ic e A Á r e a s sob a D is trib u iç ã o N o r m a l P a d ro n iz a d a continuação z 000 001 002 003 004 005 006 007 008 009 13 09032 09049 09066 09082 09099 091 15 09131 09147 09162 09177 14 09192 09207 09222 09236 09251 09265 09279 09292 09306 09319 15 09332 09345 09357 09370 09382 09394 09406 09418 09429 09441 16 09452 09463 09474 09484 09495 09505 09515 09525 09535 09545 17 09554 09564 09573 09582 09591 09599 09608 09616 09625 09633 18 09641 09649 09656 09664 09671 09678 09686 09693 09699 09706 19 09713 09719 09726 09732 09738 09744 09750 09756 09761 09767 20 09772 09778 09783 09788 09793 09798 09803 09808 09812 09817 21 09821 09826 09830 09834 09838 09842 09846 09850 09854 09857 22 09861 09864 09868 09871 09875 09878 09881 09884 09887 09890 23 09893 09896 09898 09901 09904 09906 09909 09911 09913 09916 24 09918 09920 09922 09925 09927 09929 09931 09932 09934 09936 25 09938 09940 09941 09943 09945 09946 09948 09949 09951 09952 26 09953 09955 09956 09957 09959 09960 09961 09962 09963 09964 27 09965 09966 09967 09968 09969 09970 09971 09972 09973 09974 28 09974 09975 09976 09977 09977 09978 09979 09979 09980 09981 29 09981 09982 09982 09983 09984 09984 09985 09985 09986 09986 30 09987 09987 09987 09988 09988 09989 09989 09989 09990 09990 31 09990 09991 09991 09991 09992 09992 09992 09992 09993 09993 32 09993 09993 09994 09994 09994 09994 09994 09995 09995 09995 33 09995 09995 09995 09996 09996 09996 09996 09996 09996 09997 34 09997 09997 09997 09997 09997 09997 09997 09997 09997 09998 o A P Ê N D I C E B Função Perda Normal Exemplos E u E m s y0 HOG j j 9 18046 z 000 001 002 003 004 005 006 007 008 009 34 34001 34101 34201 34301 34401 34501 34601 34701 34801 34901 33 33000 33101 33201 33301 33401 33501 33601 33701 33801 33901 32 32001 32102 32202 32302 32402 32502 32602 32701 32801 32901 31 31003 31103 31202 31302 31402 31502 31602 31702 31802 31902 30 30040 30104 30204 30303 30403 30503 30603 30703 30803 30903 29 29005 29105 29205 29305 29405 29505 29604 29704 29804 29904 28 28008 28107 28207 28307 28407 28506 28606 28706 28806 28906 27 27011 271 10 27210 27310 27410 27509 27609 27708 27808 27908 26 26015 261 14 26214 26313 26413 26512 26612 26712 26811 26911 25 25010 25119 25219 25318 25418 25517 25617 25716 25816 25915 24 24027 24126 24226 24325 24424 24523 24623 24722 24821 24921 23 23037 23136 23235 23334 23433 23532 23631 23730 23829 23928 22 22049 22148 22246 22345 22444 22542 22641 22740 22839 22938 continua 596 A pêndice ß F u n ç ã o P frd a N o r m a l continuação z 000 001 002 003 004 005 006 007 008 009 21 21065 21 163 21261 21360 21458 21556 21655 21753 21852 21950 20 20085 20183 20280 20378 20476 20574 20672 20770 20868 20966 19 191 1 1 19208 19305 19402 19500 19597 19694 19792 19890 19987 18 18143 18239 18336 18432 18529 18626 18723 18819 18916 19013 17 17183 17278 17374 17470 17566 17662 17758 17854 17950 18046 16 16232 16327 16422 16516 1661 1 16706 16801 16897 16992 17087 15 15293 15386 15480 15574 15667 15761 15855 15949 16044 16138 14 14367 14459 14551 14643 14736 14828 14921 15014 15107 15200 13 13455 13546 13636 13727 13818 13909 14000 14092 141 18 14275 12 12561 12650 12738 12827 12917 13006 13095 13185 13275 13365 11 11686 11773 11859 11946 12034 12121 12209 12296 12384 12473 10 0883 10917 11002 11087 11 172 11257 11342 11428 11514 11600 09 10004 10086 10168 10250 10333 10416 10499 10582 10665 10749 08 09202 09281 09361 09440 09520 09600 09680 09761 09842 09923 07 08429 08505 08581 08658 08734 08812 08889 08967 09045 09123 06 07687 07759 07833 07906 07980 08054 08128 08203 08278 08353 05 06978 07047 071 17 07187 07257 07328 07399 07471 07542 07614 04 06304 06370 06436 06503 06569 06637 06704 06772 06840 06909 03 05668 05730 05792 05855 05918 05981 06045 06109 06174 06239 02 05069 05127 05186 05244 05304 05363 05424 05484 05545 05606 01 04509 04564 04618 04673 04728 04784 04840 04897 04954 0501 1 00 03989 04040 04090 04141 04193 04244 04297 04349 04402 04456 00 03989 03940 03890 03841 03793 03744 03697 03649 03602 03556 01 03509 03464 03418 03373 03328 03284 03240 03197 03154 031 1 1 02 03069 03027 02986 02944 02904 02863 02824 02784 02745 02706 03 02668 02630 02592 02555 02518 02481 02445 02409 02374 02339 04 02304 02270 02236 02203 02169 02137 02104 02072 02040 02009 05 01978 01947 01917 01887 01857 01828 01799 01771 01742 01714 06 01687 01659 01633 01606 01580 01554 01528 01503 01478 01453 07 01429 01405 01381 01358 01334 01312 01289 01267 01245 01223 08 01202 01 181 01 160 01 140 01 120 01 100 01080 01061 01042 01023 09 01004 00986 00968 00950 00933 00916 00899 00882 00865 00849 10 00833 00817 00802 00787 00772 00757 00742 00728 00714 00700 11 00686 00673 00660 00647 00634 00621 00609 00596 00584 00573 12 00561 00550 00538 00527 00517 00506 00495 00485 00475 00465 13 00455 00446 00436 00427 00418 00409 00400 00392 00383 00375 14 00367 00359 00351 00343 00336 00328 00321 00314 00307 00300 15 00293 00287 00280 00274 00267 00261 00255 00249 00244 00238 16 00232 00227 00222 00217 0021 1 00206 00202 00197 00192 00187 17 00183 00179 00174 00170 00166 00162 00158 00154 00150 00146 18 00143 00139 00136 00132 00129 00126 00123 00120 001 16 00113 19 001 1 1 00108 00105 00102 00100 00097 00094 00092 00090 00087 continua A p ê n d i c e B F u n ç ã o P e r d a N o r m a l 5 9 7 X continuação z 000 001 002 003 004 005 006 007 008 009 20 00085 00083 00081 00078 00076 00074 00072 00070 00068 00067 21 00065 00063 00061 00060 00058 00056 00055 00053 00052 00050 22 00049 00048 00046 00045 00044 00042 00041 00040 00039 00038 23 00037 00036 00035 00034 00033 00032 00031 00030 00029 00028 24 00027 00026 00026 00025 00023 00024 00023 00022 00021 00021 25 00020 00019 00019 00018 00018 00017 00017 00016 00016 00015 26 00015 00014 00014 00013 00013 00012 00012 00012 0001 1 0001 1 27 0001 1 00010 00010 00010 00009 00009 00009 00008 00008 00008 28 00008 00007 00007 00007 00007 00006 00006 00006 00006 00006 29 00005 00005 00005 00005 00005 00005 00004 00004 00004 00004 30 00004 00004 00004 00003 00003 00003 00003 00003 00003 00003 31 00003 00003 00002 00002 00002 00002 00002 00002 00002 00002 32 00002 00002 00002 00002 00002 00002 00001 00001 00001 00001 33 00001 00001 00001 00001 00001 00001 00001 00001 00001 00001 34 00001 00001 00001 00001 00001 00001 00001 00001 00001 00001 35 00001 00001 00001 00001 00000 00000 00000 00000 00000 00000 Os valores desta tabela podem ser aproximados de Ez e 092 U9z 03721 quando z é positivo Bibliografia Selecionada Ackerman Kenneth B Practical Handbook of Warehousing 4th ed New York Kluwer Academic Publishers 1997 Allen Mary K and Omar K Helferich Putting Expert Sys tems to Work in Logistics Oak Brook TL Council of Lo gistics Management 1990 Arnold J R Tony and Stephen N Chapman Introduction to Materials Management 4th ed Upper Saddle River NJ Prentice Hall 2001 Ballou Ronald H Basic Business Logistics Transportation Materials Management and Physical Distribution 2nd ed Upper Saddle River NJ Prentice Hall 1987 Bauer Michael J Charles C Poirer Lawrence Lapide and John Bermudez EBusiness The Strategic Impact on Sup ply Chain and Logistics Chicago Council of Logistics Management 2001 Bell Michael GH and Yasunori lida Transportation Network Analysis New York John Wiley Sons 1997 Bender Paul S 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407 Batra M 330331 Beckman TN 8283 Belardo S 504505 Bender P 442443 Bender PS 7879 102103 500501 Bergerac MC 271 Berry WL 223 Billington C 61 Blanding W 9394 102 Blomquist JA 403404 Bonabeau E 194195425426 Bonney J 3637 Bookbinder J 504505 Bowerman BL 248 Bowersox DJ 27 61 62 104105 302303 423424 439440 447448 502503 516 519520 544545 Bowman EH 442 Box EP 248 Boyson S 577579 BozerYA 419421 Brandeau ML 433434 442443 448450 Brim ley J 494496 Brown GG 444 Brown RG 248 252253 290291 299 Buffa ES 418421 Burdick RK 95 9798 Burenetas A 3 103 13 Calabro PJ 162 Camp R 496498 Carlson JG 4 19421 Carlsson T 7374 Carrell L 49 Carter B 61 Cavusgil ST 504505 Chambers JC 248 Chan H 248 Chase RB 248 Chen F 516519 Cheung W 514515 Chisman JA 418419 Chiu SS 433434 442443 448450 Christofides N 103104 Clancy DA 397398 Clarke G 204205 Closs Dj 502503 Colin 248 Collins J 579 581 Collins RS 354355 Collopy F 248 259261 Commandeur HR 61 Cook RL 504506 Cooke JA 261262 Cooper L 439440 Copacino WC 5053 447448 CorsiTM 577579 604 Ín d ice d e A u to re s Coykendale CL 442443 Craig CS 463 Culliton JW 155156 D Danzig GB 209210 Daskin MS 455456 Daugherty PJ 544545 Davidson WR 8283 Davies AL 417419 Davis HW 3435 Davis JA 3031 Davis T 294295 Dawe RL 121 DeHayes D 496498 DeHayes DW Jr 153 548549 Delaney RV 3334 Deutsch SJ 417418 DeWitt W 2728 2829 Dickey S 129130 Doctker JE 9495 Dresner ME 577579 Drezner Z 433434 516 5 19 Drucker PF 25 49 541 Drumm W H 3435 Duchessi P 504505 Dupuit J 2527 E Edmundson RH 259 Emmelhainz LM 548549 Emmons H 198199 Erlebacher SJ 419421 455456 Erlenkotter D 455456 Ernst KR 4952 Evans M 248 Evers PF 187188 F Fawcett SE 2829 Fearon HE 341342 357358 Fisher ML 63 248 262263 Flossie B 330331 Flowers AD 198199 254255 323 Flynn A 341342 Forrester JW 248 Francis RL 404406 418419 Franz LS 504505 Frazelle E 421422 Friedrich CJ 434435 Fulkerson DR 209210 G Gabbard MC 417419 Gendreau M 199200 202203 Geoffrion A M 442444 481 Georgoff DM 248 Gerson ML 447448 Gervais D 504505 Gilbert SM 554555 Gill LE 292293 Gilmore GA 252 Gilmour P 302303 502503 Glanton C 323 325 Glaskowsky NA Jr 104105 Goetschalckx M 418419 Gosh A 462463 Graves GW 442444 481 Graves SC 426 Green PE 248 Greenhut ML 434435 Gue KR407 Guerra P 121 345346 Gurin R 142143 Hale BJ 113 Hall AE 439440 Hall J R 51 52 Hall PK 187188 Hall R 294295 Hall RW 196197 Hamburger Mj 448450 Hamilton A 433 Hammond JH 248 262263 Hancock CE 407 Handfield RB 2728 341 342 Harler C 123 Harmon C 123124 Harpell JL 502503 Harper DV 187188 Harrington LH 181 1 82 577579 Harrington TC 9597 151 Harris FW 284 Harrison TP 444 Hass R M 461 462 Hausman WH 426 Hayya J 248 Heizer J 358359 Helferich OK 302303 502505 508509 588590 Hertz A 199200 202203 Heskett JL 9394 10 1 102 104105 417418 554 Hill T 248 Hi I her FS 456457 502 Hinkle CL 503504 Ho PK 455456 Hogarth RM 249 Hoguet P 248 Hoover EM 434437 Hopkins LD 4 19421 House RG 292293 500501 Huff DL 461462 Tnnis DE 95 97 Isard W 434435 Isoma G 292293 Ivie RM 104105 Jackson DW 95 9798 Jenkins CH 407 Jenkins GM 248 Johnson ME 294295 Johnson RV 419421 Johnston J 248 Juran JM 7374 K Kallina C 417418 Kallock R 4950 Karrenbauer J J 442443 Kearney AT 544545 548549 Keebler JE 97 99 Keebler JS 2729 Keith JE 959798 Kelton WD 5 16 5 19 Kbumawala BM 442443 Kotier R 248 Kott CM 198199 Kraemer HF 407 Krenn JM 101104 Kuehn AA 448450 503504 Kutner MH 248 255257 Kyj LS 9394 Kyj MJ 9394 LaLonde BJ 3334 9495 97 121 122 151 279 411 548549 558559 Lambert DM 9597 101102 151 187188 279507508 Lane MS 502503 Laporte G 199200 202203 Law AM 516 519 Lawrence GL 502503 Lawrence JG 3031 Lawrence M L 302303 Lawrence MJ 259 Lee HL 61 294295 Lee SM 442443 Leeders MR 341342 357358 Leon tief WW 248 Leubbe RL 442443 Leung LC 514515 Levitt T 3940 Lewis HT 155156 Lewis MC 187188 Lieb R 562563 Lieberman GJ 502 Lin B 579581 Ljundberg A 7374 Lombardi V 397 Lösch A 434435 XI Love R 494496 Love RF 440443 Lynn J 417418 Madden KH 208209 Maffei RB 446448 502503 Magan GM 2829 Mahmoud E 259 Makridakis S 249 259 Malmborg CJ 41741 8 Manrodt KB 97 99 Mansour AH 502503 Marien EJ 302303 502503 Marr NE 95 97 Marshall K 542543 Martha J 113114 Masters JM 442443 448450 Mathur K 198199 McClain JO 42 MeGinnis MA 187188 McKaige W 564565 McLafferty SL 462 Meller RD 419421 455456 Mentzer JT 2729 Merrick A 37 Meyer C 194195425426 Miller R 97 99 Min S 2729 Miracle GE 162 Mitri M 504505 Moder JJ 423424 Monczka R 341342 Moorthy KS 463 Morgan FW Jr 302303 502503 Morreale D 162 Morton R 3940 Mossman FH 27 508509 Mukherjee A 554555 Mulick SK248 Muller EJ 4041 559560 Murdick RG 248 Murphy PR 187188 Nag BN 504505 Needham PM 187188 Neter J 248 252 255256 257 Nichols EL Jr 2728 Nix NW 2729 North HQ 248 Northrup W 442443 Norusis MJ 257 O Obermeyer WR 248 262263 OConnell RT 248 În d ic f o f A u t o r f s 6 0 5 606 In d ic e de A u to r e s OConner M 248 OConnor MJ 259 Olson DR 41 1 Ozsomer A 504505 Pagonis W 73 Palander T 434435 Partyka JG 196197 Perl J 455456 Perreault 105106 Peterson R 296297 Piercy JE 15 1154 Pirkul H 465466 Pope K 3940 Powers RF 504 Powers TL 502503 Puu T 434435 Pyke DL 248 R Rahardja H 497 Raman A 248 262263 Ratliff HD 418419 496498 Rector P 3031 Reilly WJ 461462 Reinholdt EF417419 Reitman V 346 Remus W 248 Render B 358359 Richardson HL 394395 Rinaldi D 225226 Robeson JF 292293 500501 Rogers DS 121 Rogers RT 302303 502503 Roll Y 407 Ronen D 502503 Rosenblatt MJ 407 Rosenfield DB 447448 Rosenfield RB 5053 Russ 105106 Ryan JK 516 519 Sakai N 497 Sawabini S 123 Schilling DA 465466 Schon S 504505 Schwarz LB 426 Seagle JP 504505 Shapiro J 442443 Sharman G 4041 Shear HS 3031 Shycon HN 101104 446447 502503 Silvers E 296297 SimchiLevi D 516 5 19 Simon HA 569571 Sloan R 447448 545 Smith BT 248 Smith CD 2728 2829 Smith DD 248 Smykay EW 27 Snyder RE 3334 Speh TW 403404 Spencer M 248 Steele JW 155156 Stenger AJ 506507 Stephens S 585586 Stephenson 103106 Sterling JU 95 101 102 507508 Stern LW 554 Stewart JB 442 Stewart WM 3334 Stock JR 151 187188 Su RK 579581 Subbakrishna S 1 131 14 Sutherland JL 292293 Sweeney DJ 455456 463464 505506 Taff CA 171 182 Tatham RL 455456 Taylor RL 548549 Tersine RJ 363364 Thomas LJ 42 Thorton HM 423424 Trafton LL 444 Trent R 341342 Truscott WG 455456 Trybus TW 419421 Tucker FG 9495 575576 Tull DS 248 V Vail B 3839 Van Hoek RI 61 Van Roy T 455456 Verity J 261262 Vollman TE 418421 Von Thünen JH 434435 Vos B 61 W Warner PA 487489 Wasserman W 248 252 255257 WatsonGandy CDT 103104 Weber A 434436 440441 Weir SM 385386 We so lowsky GO 440441 455456 Wheelwright SC 305306 White JA 411418419 Whitemore GA 248 Whybark DC 253254 354355 Wight OM 248 Willett 103106 Williams TA 463 464 505506 Wilson HG 417418 Wilson RA3334 151152 154 159160 Winkler RL 259 Wong YM 514515 Woodmansee J 504505 Wren C 483 Wright JW 204205 Yao AC 419421 Zacharia ZG 2729 Zarnowitz V 259 Zhang X 496498 Zinn W 6162 Zinszer PH 3334 9495 97 121 122 Zissman L 95 9798 101 104 Zivan SM 575576 Indice de Autores 607 AIndice A Abastecim ento fix o 364366 Abastecim ento fle xíve l 366367 Acom panham ento de embarques no sistema de gerenciam ento cie transporte 136137 A cordos de incentivo à preciflcação 86 8889 A diam ento da em balagem 6162 A diam ento da etiquctagem 61 62 A diam ento de form a 6162 A diam ento p rin cípio do 6163 A diam ento tem po de 61 62 Aéreo transporte 155157 características de custos do 166167 A lianças 559565 benefícios das 559560 logística 5 6 1 563 processo decisório nas 560562 A m biente gerenciam ento de logísticagestão de CS em 4042 Análise de compensações 5658 Arm azém ns configuração do 404407 com prim ento por largura em 404407 pé direito 404406 custos e tarifas para no setor privado 392 395 de distribuição 376380 decisões sobre leiaute do produto em 415425 arranjo do estoque em 423424 localização do estoque em 416422 métodos de identificação de localização de estoque em 424425 p erfil da atividade em 4 2 1 423 leiaute do espaço em 407409 localização de dinâm ica da 455459 manuseio de m ateriais cm Ver M anuseio de m ateriais projeto de docas para 4 10 4 1 I cam inhões 410411 vagões ferroviários 4 10 4 11 projeto e operação de planejam ento de 39 84 1 1 público acom panham ento de pedidos com o 383 384 alfandegagem com o 383384 armazenagem de cam po com o 383384 considerações legais 384385 controle de estoque com o 383384 custos c tarifas do 391 393 docum entação e 384385 localização de estoque com o 383384 serviços oferecidos para 382385 vantagens inerentes do 384385 seleção de local para 397399 tam anho de 3 9 8 4 0 1 403 análise de ausência de tendência cm 399401403 análise de tendência cm 401 403 m étodo de estim ativa de 401403 tipo financeiro do espaço para selecionando por 4 0 1 403405 tipos de 3 8 1 382 virtu a l 393395 Arm azém consolidação 2 10 2 13 Arm azenagem de cam po 383384 Arm azéns de acessórios dom iciliares 3 8 1 382 Arm azéns de commodities 3 8 1 382 Arm azéns de m ercadorias gerais 381382 Arm azéns de tem peratura controlada 3 8 1 382 Atrasos reclamações por 18 2 184 A u d ito ria dos níveis de serviço ao cliente no planeja m ento de rede 506508 em fatura dos fretes no sistema de gerencia mento de transportes 137 A u d itoria s benchmarking de com relação a outras em presas 577579 com pleta da função 576 cm fatura dos fretes 577 estoque 577 no controle de logísticacadeia de suprim en tos 575579 Benchmarking com outras empresas em auditorias 577579 no planejam ento de rede 509510 c Cadeia de suprim ento C S 2931 am pliada 33 definição de 2728 eficiente 6365 localizando instalações em 4 3 3 4 8 1 Ver também Instalação ões planejam ento integrado de 516 5 19520 projeto do canal c 6366 reativa 6366 requisitos de previsão 2 4 1 269 Ver tam bém Previsão Canal de distribuição física 29 Canal de suprim entos coordenação em 341 344 estoques em 272 Ver também Estoqueis físicos 29 Canal estoques no 157158 características de custos dos 167 Canal logístico reverso 29 Carga cheia em transporte ferro viá rio 154155 Carta de desempenho 582594 C entralização da organização 550553 C ircu ito aberto sistemas de controle 56957 I C lassificação A B C de produtos 7778 cm controle agregado de estoques 304305 307 Cobranças de demora demurrage 18 0 182 Cobranças por retenção 180182 C O FC Ver C ontêiner no vagão plataform a Colaboração parceria através 563565 C om binação com o função de sistema de esto cageni 379380 C om ércio eletrônico sistema de inform ação lo gística c 141143 Compras contrato 364365 transação 363365 Com pras 33 356367 condições de venda e gerenciam ento de ca nal em 366367 estudo de caso em 372 fontes em 364367 fixas 364366 flexíveis 366367 im portância das 357359 quantidades e m om ento dos pedidos 359 descontos para quantidade cm 361365 dólar m édio para 360362 estratégia mista de com pras 359361 C onceito do centro de lucros em logísticacon trole de cadeia de suprim entos 574575 C onceito do custo total 5659 6 1 0 Í n d i c f Concorrência transporte e 149150 188189 191 C onhecim ento de embarque 18 2 183 385 C onsolidação de fretes com o função de sistema de cstocagcm 375 378 decisões cm 2 1 0 2 13 em planejam ento estratégico 6263 em sistema de gerência de transportes 136 C onsolidação de veículos 2 10 2 12 C onsolidação tem poral 2 12 2 13 C ontêiner no vagão plataform a C O FC con taineronflatcar 158159 Conteinerização 386387 C ontrato de com pra 364365 C ontrato de logística 562564 C ontrole agregado de estoques 304310 agregação de riscos em 305 307309 classificação A B C de produtos 304305 307 giro em 304305 lim ite do investim ento total em 308310 C ontrole de estoque em purrado 280282 C ontrole de estoque no ponto de com pra com custos conhecidos de falta de estoque 289290 com demanda e prazo de entrega incertos 290292 com demanda incerta 286290 custo relevante total cm 288289 nível de serviço em 288290 nível m édio de estoque em 288289 C ontrole de estoque puxado avançado 285303 básico 281286 método de m ú ltip lo s itens c m últipla lo c a li zação 299301 métodos práticos de 295303 m odelo de ponto de pedido com custos de falta de estoque conheci dos 289290 com demanda e prazo de entrega incer tos 290292 com demanda incerta 286290 m odelo de revisão periódica de com demanda incerta 292296 controle de item único em 292295 pedido conjunto cm 294296 pedidos com quantidades repetitivas em 283286 quantidade de pedido único em 281 284 sistema de estoque por demanda 299 sistema de m ú ltip lo s estágios 300303 sistema m ínm áx de 295299 C ontrole periódico da revisão de estoques 292 296 controle de item único em 292295 pedido conjunto em 294296 C ontrole 567591 Ver também Logísticacontrole da cadeia C ontrole sistemas de ciclo aberto de 569572 CS Ver Cadeia de suprim ento Curva 8020 7779 Curva de oferta de arrendamento 435 Custo das vendas perdidas 280 Custos benchmark estabelecim ento de na co n figu ração da rede 5 0 9 5 13 capital 279 da gestão logísticacadeia de suprim entos 4344 de serviços de transporte 163167 Ver tam bém Transporte tarifas de transportador privado 18 1 182 em logísticacadeia de suprim entos 4344 espaço 279 da falta de estoque 2 8 0 2 8 1 do frete de retorno 165166 de instalação no planejam ento de rede 496 499 logística na auditoria da função total 576 manutenção de estoques 279280 para sistemas de cstocagcm 3 9 1 393394 pedido cm atraso 280281 planejam ento e 56 produção redução de estoque cm 373375 redução de estoques cm 272274 com o objetivo estratégico 5 1 relevante no gerenciam ento de estoque 278 281 risco de estoque 280 ruptura de estoque conhecim ento controle do ponto de reposição com 289290 serviço do estoque 280 serviço versus 105107 transporte redução de estocagem em 373 375 venda perdida 280 Custos da aquisição em gerenciam ento de esto ques 279 Custos de transporte Ver Transporte tarifas Custos do capital 279 Custos dos pedidos em carteira eou em atraso 280 Dados para o processo de planejamento em rede agregação de vendas em 489490 agrupam ento de produtos em 489490 capacidades das instalações em 498499 codificação de 486490 codificação geográfica de 486490 conversão de em inform ação 489501 custos das instalações em 496499 estim ativa da demanda futura em 500501 estim ativa da taxa de transporte em 490 estim ativas de m ilhagem em 494498 fontes de 485487 perfis de pedidos e embarques em 492493 relações estoqueprocessamento em 498 501 transporte de propriedade privada cm 490 492 transporte para alugar em 490493 unidades de análise em 489490 verificação de 484486 Danos opção por serviço de transporte e 152 154 reclamações por 182184 Decisão sistemas de suporte à 142144 na estratégia de logísticacadeia de supri mentos 574576 Decom posição clássica de séries tem porais em previsão 254257 Demanda controle com revisão periódica de estoques 292296 coordenação do suprim ento com estocagem cm 374375 cm auditoria da função total 576 cm gerencia de estoque 274276 incerteza cm planejam ento de necessidade de m ateriais 350353 planejam ento e 56 ponto de reposição controle do estoque com 286292 Dem anda previsão 241244 dependente versus independente 242 espacial versus tem poral 242 irregular versus regular 242 irregular problem as envolvendo 258 Descarga com o função de manuseio de m ate riais 379380 Descentralização da organização 550553 Descontos quantidade 86 8889 D esvio de remessas cobranças por 177178 D im in uiçã o do retorno na relação vendasscr viços 103104 D isponibilidade de estoque no tem po do cicio do pedido 98100 D istribuição diferenciada 5960 norm al padronizada áreas sob 593594 597 D istribuição física canal de 29 D istribuição linhas extensão e com plexidade crescente da 3437 Docum entação para o frete 18 2 184 por armazéns públicos 384385 D ocum entos das operações empresariais no processo de planejam ento de rede 485486 DRP Ver Planejamento das necessidades da distribuição D R P E Econom ias de escala transporte e 150 Elos no diagram a de rede 5456 Em balagem 33 produto 8283 Em barques acom panham ento de no sistema de geren ciam ento de transporte 136137 consolidação de 132133 preparação de no sistema de gerenciamento de armazéns 134136 program ação de no sistema de gerencia m ento de transporte 136 tamanho do tarifas de transporte por 173 175177 Em barque com o lunção de manuseio de mate riais 379380 Equipam ento em manuseio de m ateriais estocageni 388389 m ovim entação 388391 substituição de 4 14416 E rro de previsão problem as presentes no 258 261 E rro tolerância ao em sistema de controle de logísticacadeia de suprim entos 572573 Espaço locado para estocageni 385 custos e taxas para 392393 Espaço custos de 279 Espaço demanda de previsão 241243 Espaço leiaute de 386389 para coleta de pedidos 387389 para estocageni 387388 Especulação estoques para 274 Estocageni em trânsito 385386 instalações para Ver Arm azéns leiaute de espaço para 387388 Estocageni alternativas 380386 espaço alugado com o 380385 espaço arrendado com o 385 espaço próprio com o 380381 estocageni cm trânsito com o 385386 Estocageni escolha do equipam ento de em manuseio de m ateriais 388389 Estocageni sistema de 373430 custos e taxas para 3 9 1 394 em marketing 375376 em processo de produção 375376 funções do 375381 estocageni 375380 manuseio de m ateriais 379381 na coordenação da oferta c procura 374 375 na redução de custos transporteprodução 373375 necessidade de 373374 razões para 373376 Ver também Arm azéns Estoques agregação de produtos e 276277 argumentos contra 273274 argumentos pró 2 7 1 274 avaliação de 2 7 1 274 canal 303304 consolidação de 2 10 2 12 controle de 280311 agregado 304310 Ver também C on tro le agregado de estoques com o serviço de armazém público 383 384 conduto 303304 em purrar 280282 m ovidos pelo suprim ento 30931 I puxar 281303 Ver também C ontrole de estoque puxado decisões sobre políticas de 2 7 1 339 decisões sobre em projeto de sistema 5355 estudos de casos sobre 323339 gerenciados pelo fornecedor 14 1 142 gerenciam ento de custos relevantes à 278281 demanda e 274276 cm sistema de gestão dc armazéns 134 135 filoso fia de 275277 objetivos da 2 7 7 2 8 1 disponibilidades de produtos com o 277 279 problem as em classificação 274277 m anutenção de 3233 m últiplos estágios 276277 no canal 273274 para especulação 274 tipos dc 273274 virtu a l 277 310313 Estoque gerenciado pelo fornecedor 141142 Estoques auditoria de 576577 Estoques curva de processamento de 308309 Estoques custos de risco 280 Estoques relações com processamento cm pla nejam ento de rede 498501 Estoques relatório sobre status de 385 Estratégia corporativa 4 9 5 1 Estratégia m ista dc com pras cm aquisições 359361 Estratégias visionárias 4950 Experim entos antesdepois na modelagem do relacionam ento vendasserviços 104105 Exportação docum entação para 183184 Exposição de estoques com o serviço de arm a zém público 383384 Falta de estoque custos conhecidos m étodo de controle de ponto de com pra com 289290 Fatura de frete 182183 Fidelidade dos clientes efeitos do serviço so bre 102103 F lexibilidade com o alternativa de previsão 271272 F luxo de caixa na mensuração do desempenho da estratégia da cadcia dc suprim entos 66 Fontes 364367 fixas 364366 flexíveis 366367 Form ação de lotes itens 426 no leiaute da separação de pedidos 388389 pedido 132133 Fornecim ento sob pedido estratégia do canal dc 6366 Fracionam ento de volum es com o função de sistema dc estocageni 377380 Fragmentação da organização necessidade de estrutura organizacional e 541543 Frete consolidação de decisões sobre 2 1 0 2 13 em sistemas de gestão de transportes 136 contcinerizado 158159 pagamento da fatura e auditoria para em sistemas de gestão de transportes 136138 preço de equalização de 8486 Frete m arítim o tarifas 177178 Função perda 1081 11 G G arantia com o serviço público dc armazena gem 383384 GCS Ver G erenciam ento da cadcia dc supri mentos G eocodificação de dados em processo de pla nejamento em rede 486490 Gerência interfuncional em organização logís ticacadeia de suprim entos 553554 Gerência interorganizacional 554560 G erenciam ento da cadcia dc suprim entoslogís tica na prática 4142 objetivos da 4344 G erenciam ento de canal 366367 G erenciam ento de estoques em sistema de ge renciam ento dc armazém 134135 Gestão de conflitos com partilham ento de inform ação cm 556 557 distribuição de benefícios em 556557 estratégias para 557560 necessidade de medições em 555557 Gestão integrada de canal de suprim entos 354 356 G iro em controle agregado de estoques 304 305 G lobalização linhas de suprim ento e d istrib u i ção e 3437 G ranéis armazéns de volum es 381382 H H eurísticos m odelos de escolha dc localização de instalações 448455 avaliação seletiva com o 450453 no processo de planejam ento de rede 502 504 program ação linear dirig id a com o 453455 Hubandspoke conceito de localização 465 466 Im portações docum entos para 184 índice de atendim ento de pedido orderjill ra te 9 7 9 9 111112 125277278 Indústrias classificação de localização de ins talações e 435436 Inexatidão dc dados sensibilidade do controle de estoque à 285286 instalação ões capacidades da em planejam ento de rede 498 custos de em planejam ento dc rede 496 499 Í n d i c e 611 6 1 2 Índice estocagem Ver Arm azéns localização dc conceito de hubandspoke centro e dis tribuidores em 465466 curvas de ofertas de arrendam ento e 435 decisões sobre 4 3 3 4 8 1 descontinuidadc das escolhas cm 433 435 dinâm ica 455459 estudos de casos sobre 474480 520 523 força im pulsionadora e 433434 grau da agregação de dados em 434435 m icrolocalizaçõcs com o 465466 m últipla 441456 abordagem do centro de gravidade a 442443 abordagem pela program ação linear com binada inteira 442447 avaliação de métodos para 455456 classificação dc indústrias dc W cbcr e 435436 estratégia para 5354 horizonte de tem po em 434435 métodos de sim ulação de 446449 métodos exatos de 442447 métodos heurísticos de 442447 núm ero dc instalações e 433434 para instalações de risco 465466 problem a de classificações para 433 435 suplem ento técnico sobre 4 8 1 481 única 436442 apreciação de 440442 m odelo dc extensões para 439 440 perspectiva histórica em 434437 taxas decrescentes de transporte de H oo ver e 435436 inteligência a rtific ia l ligações de controle da 587590 Internacionalização linhas dc suprim ento c dis tribuição e 3437 Internet planejam ento de pedidos com base no canal da W eb e 12 8 132 Itens form ação de lotes de 426 Jogo na m odelagem da relação vendasserviço 104106 Justintime JIT program ação de suprim en tos 344354 K A N B A N 345347 necessidades m ateriais do planejam ento no 346 348353 Ver também Planeja mento de necessidades de m ateriais M R P planejam ento das necessidades no 346 348349 K K A N B A N 345347 L Lançam ento problem as presentes no 257258 Ligações internas cobranças das 179180 L im ia r na relação vendasserviços 103104 L im ite de investim ento total em controle agre gado de estoques 3 0 8 3 10 Linhas de suprim ento crescente com plexidade das 3437 LIS Ver Logística sistema de inform ação Localização Ver instalação ões Logística em presarial 2547 definição de 2529 Logística contrato 562564 Logística custos na auditoria da função total 576 Logística pesquisa em processo de planeja mento dc rede 486 Logística sistema de inform ação L IS 132144 com o sistema de suporte de decisão 142144 de estoque gerenciado pelo fornecedor 140 142 função dc 132138 gerência de banco de dados para 138140 insum o para 137139 operação interna de 137140 output de 13 9 140 para com ércio eletrônico 141143 sistema de gerenciam ento de armazéns em 133136 sistema de gerenciam ento de transporte em 135138 Ver também Sistema dc gerencia m ento de transporte varejo 139141 visão geral de 133134 Logísticacadeia de suprimentos estratégia 5052 adiam ento cm 6 1 63 auditorias em 575579 conceito do custo total em 5659 desempenho da m edindo o 6667 diretrizes para 5663 distribuição diferenciada em 5960 estratégia m ista em 5961 form ulação da consolidação cm 6363 padronização em 63 seleção 6366 suprim ento para estoque 6365 suprim ento para pedido 6366 Logísticacadeia de suprim entos gerenciam en to de 2529 atividades de suporte em 32 atividades fundam entais em 3 I 33 cadeia de suprim entos em 2 9 3 1 custos em 3334 cm áreas não m anufaturciras 3842 estudo da abordagem do 4346 im portância dc 3342 im portância estratégica de 3637 mix de atividades cm 3033 na empresa 4143 na indústria de serviços 3940 nas forças armadas 3941 no gerenciam ento am biental 4042 objetivos de 4344 planejam ento em 4346 4969 resposta rápida em 3739 va lo r do cliente e 3738 Logísticacadcia dc suprim entos organização 541566 alianças em 559565 descentralização versus centralização em 550553 desenvolvim ento de 544545 equipe versus linha em 551553 estratégia da inform ação e 549550 estratégia de mercado e 549550 estratégia de processo c 549550 form al 548550 gerenciam ento de co n flitos em 555560 gerenciam ento interfuncional em 553554 gerenciam ento intcrorganizacional cm 554 560 grande versus pequeno 552554 im portância da 543545 necessidade de 5 4 1 545 opções em 545550 orientação da 549552 parcerias em 559565 posicionam ento em 550554 sem iform al 546549 Logísticacadcia de suprim entos planejam ento 5263 conccituação 5456 m om ento do 5558 níveis de 5253 principais áreas de 5355 Logísticacadcia dc suprim entos produto 73 91 ver também Produtos Logísticacadeia de suprimentos serviço ao cliente 93120 ver também Serviço ao cliente Logísticacontrole da cadeia de suprim entos 567591 ação corretiva em 584586 ajustes pequenos cm 584586 auditorias Ver A uditorias carta do desempenho em 582585 conceito do centro de lucros em 574575 estrutura para 567572 inteligência a rtific ia l em 587590 m odelo de 56757 I entrada processos e saída de 568569 m onitoram ento de 5 6 9 5 7 1 padrões e objetivos de 569 na prática 574576 objetivos de serviço cm 574 orçam ento em 574 planos contingenciais em 585586 política de precificação e 576577 relatórios sobre 579 5 8 1 585 ver também R elatórios replanejam ento em 584586 sistemas dc suporte dc decisão cm 574576 sistemas para 569572 c ic io aberto 5 6 9 5 7 1 ciclo fechado 569572 detalhes de 5 7 1 574 m odificado 571572 resposta em 572574 tolerância ao erro cm 572573 M M anufatura adiam ento de 6162 M anuseio de m ateriais com o função do sistema de estocagem 379 381 considerações sobre 385391 equipam ento para substituição de 414 416 escolha do equipam ento de estocagem em 388389 escolha do equipam ento de m ovim entação em 388391 leiaute do espaço em 386389 operações de separação de pedidos em 424 427 sistema para projeto de 4 1 I 425 tipo de 412415 unitização da carga cm 385387 M anutenção da inform ação 33 M anutenção de estoques com o função de siste ma de estocagem 375377 Marketing logística e 4243 sistema de estocagem e 375376 M étodo dos dois pontos de m odelo de relações vendasserviços 104105 M étodos geográficos de precificação 8387 M icrolocalização problemas de 465466 M ilhagem quilom etragem estim ativas de em planejam ento de rede 494498 M iniarm azéns 381382 M ínm áx sistema de controle de estoques 295 299 M odelo referencial de operações de cadeia de suprim entos 586587 M odelos de sistemas especialistas no processo de planejam ento de rede 504506 M ontagem adiam ento 6162 M ovim entação opções de equipam ento em manuseio de m ateriais 388391 M ovim entação para e de estocagem com o função de manuseio de m ateriais 379380 MRP Ver Planejam ento de necessidades de m a teriais M ú ltip la regressão análise em previsão 257 M ú ltip lo centro de gravidade abordagem de na localização de instalações 442443 M ú ltip lo s estágios estoques de 276277 em controle de estoques puxados 300303 M ú ltip lo s itens método da localização m ú lti pla em controle de estoques 299301 N N egócio de ocasião 363365 Nós em diagram a de rede 5456 O Organizações com linha de responsabilidade d i reta 551553 XI P Padrão reconhecim ento de na inteligência a rti fic ia l 587589 Padrões de desempenho na inteligência a rtifi cial 589590 Padrões de distribuição norm al áreas sob 593 597 Padronização no planejam ento estratégico 63 Paletização 386387 Parceria m ediante colaboração 563565 Pareto lei de 77 Pedido atendim ento do 124125 com o função de manuseio de m ateriais 379381 Pedido manuseio 424426 Pedido recebim ento do 12 3 125 Pedido separação leiaute de espaço para 387 389 Pedido separação operações de 424427 determ inação de padrões com o 426427 intercalação 426 manuseio de pedido com o 424426 Pedido sistema de inform ação 133134 Pedido conjunto em controle periódico de re vi são de estoques 294296 Pedidos com quantidades repetitivas 283286 Pedidos acom panham ento com o serv iço de ar mazém público 383385 Pedidos desdobram ento 426 Pedidos form ação de lotes 132133 Pedidos padrões de condições 100101 Pedidos p e rfil de em planejam ento de rede 492493 Pedidos preparação de 121123 Pedidos processamento de 3233 12 1 133 atendim ento de 124125 cliente 127129 consolidação de embarques em 13 2 133 definição de 121126 em sistema de gerenciam ento de armazém 134135 entrada cm 123125 exatidão de atendim ento em 132133 exem plos de 12 6 132 form ação de lotes em 132133 industriais 126127 paralelo versus seqüencial 130133 preparação de 121123 prioridades do 99100 130132 relatório da situação de 12 1 123 transmissão em 122123 varejo 126128 via canal da W eb 128132 Pedidos quantidade de liberação em planeja m ento de necessidade de m aterial 353354 Pedidos restrições 100101 Pedidos tem po de ciclo 97 99101 ajustes do 99101 disponibilidade de estoque cm 9 8 100 tem po de entrega em 9 9 100 tem po de m ontagem de pedidos em 9799 tempo de processamento do pedido em 9799 fatores que afetam o 130133 tem po de produção em 99100 tem po de transmissão do pedido cm 99100 Perda escolha da m odalidade de transporte e 152 154 reclamações por 18 2 184 Perfis dos embarques no planejam ento de rede 492493 Pesquisas sobre com pradores na modelagem do relacionam ento vendasserviços 105106 Piggyback sem ireboque sobre vagão servi ços de transporte 15 7 159 Planejamento em gestão logísticacadeia de suprim entos 4346 4969 estratégico 5253 logísticacadeia de suprim entos 5263 ver também Logísticacadeia de suprim entos planejam ento operacional 5253 pedido via canal da Web 128132 rede 483537 ver também Rede processo de planejam ento de tático 5253 Planejam ento das necessidades da distribuição D R P 354355 mecânica da 355357 Planejamento de necessidades de m ateriais M R P 346 348353 incerteza da demanda cm 350353 incerteza do prazo de entrega em 3 5 1 353 quantidade da liberação de pedidos em 353354 Ponderação exponencial eni previsão 249255 co rrigindo tendência c sazonal idade em 251252 co rrigindo tendência cm 2 5 0 2 5 1 definição 2 5 1 254 erro cm m onitoração 253255 Postponement Ver A diam ento Poupança na mensuração do desempenho da estratégia da cadeia de suprim entos 66 Prazo de entrega 9 9 100 incerteza controle do ponto de reposição de esto que com 290292 em planejam ento de necessidades de m a teriais 3 5 I 353 para reabastecimento 284286 Precificação ajustes de incentivo à 86 8889 considerações legais acerca da 86 88 de serviços de transporte escolha de servi ços c 151152 equalização do frete 8486 FO B 8385 métodos geográficos de 8387 política de planejam ento e 5658 por ponto de base 8586 por zona 8487 produtos 8389 única 84 uniform izada 84 ÍNDICE 613 614 Índice Preço m édio na com pra 360362 Preços reduzidos transporte e 150 Previsão 2 4 1 269 análise de regressão m ú ltip la com o 257 colaborativa 259262 da demanda espacial versus demanda tem poral 2 4 1243 de demanda dependente versus demanda in dependente 242244 de demanda irregular versus demanda regu lar 242244 decom posição de séries clássicas de tempo com o 254257 estudo de caso sobre 267269 fle xib ilid a d e e resposta rápida com o alterna tivas à 261263 m étodos de 244249 análise do ciclo de vida 246247 análise espectral 246247 analogia histórica 245246 B oxJenkins 245246 causal 248249 colaborativa 247248 com base cm regras 247248 decom posição das séries de tempos 245246 D elphi 245246 estimativas da equipe de vendas 245246 filtro adaptativo 247248 indicadores principais 246247 m édia m óvel 245246 m odelo de entradasaída 246247 m odelo de regressão 246247 m odelo econom étrico 246247 m odelo econôm ico de entradasaída 246247 painel de consenso 245246 pesquisa de mercado 245246 pesquisas de intenção de com pra e ante cipação 246247 ponderação exponencial 245246 previsão visionária 245246 previsões focadas 246247 progressão aleatória 248 projeção histórica 95 97 244245 projeções de tendências 246247 qualitativa 244245 redes ncurais 247248 resposta precisa 247248 sim ulação dinâm ica 247248 natureza de 2 4 1 245 ponderação exponencial com o 249255 íver lambem Ponderação exponencial eni previsão problem as de previsão em 257261 resional previsão de problemas envolven do 258259 técnicas de para profissionais de logística 248257 Previsão problem as de 257261 demanda irregular 258 erro 259261 lançam ento 257258 previsão regional 258259 P rincípio da alavancagem na com pra 357359 P rivilégios de escala taxas com 178180 P rivilégios de trânsito taxas por 17 8 180 Processamento de pedido de varejo 126128 Processamento de pedidos industriais 126127 Processamento dos pedidos dos clientes 12 7 129 Processo de atendim ento 9395 Produção custos de redução de estocagem em 373375 Produção processo de sistema de estocagem e 375376 Produção tem po de 99100 Produçãooperações logística e 4243 Produtos 7391 características de risco de 8 1 83 características dos 7983 na auditoria da função total 576 planejam ento c 56 ciclo de vida de 7577 classificação 7375 cliente 7375 codificação no processo de planejam ento de rede 486487 concentração de em planejam ento de rede 489490 de consum o 7475 de conveniência 7375 de especialidade 7475 curva 8020 c 7779 disponibilidade com o objetivo do gerencia mento de estoque 277279 embalagem de 8283 industrial 75 leiaute de em armazém projeto de 415 425 arranjo do estoque cm 423424 definição de atividades em 421 423 localização de estoque cm 416422 localização de estoque métodos de iden tificação cm 424425 suplem ento técnico de 430 natureza dc 7377 precificação de 8389 quociente pesovolum e por 7981 quociente valorpeso por 8082 recall Ver R ecolhim ento de produtos recolhim ento de 115118 seqüenciamento de 424426 substituição de 8182 tarifas de transporte por 170175 Produto program ação dc 33 Produto rede do llu x o 5556 Programa dc distribuição justintim e 353357 gerência integrada de cadeia de suprim entos cm 354356 Programação de embarques no sistema de gcrcnciam cnto de transportes 136 de navios 2 0 9 2 10 de suprim ento 343357 ver também S upri mentos program ação distribuição justintim e 353357 roteirização de veículos e 19 8 2 12 ver também R oteirização de veículo Programação linear com binada inteira em sele ção dc locais dc instalações m últiplas 442447 Programação linear d irig id a na seleção de lo cais de instalações 453455 Q Quantidade de pedido único 2 8 1 284 Queda do sistema 112116 Queda na relação vendasserviços 103105 Q uociente pesovolum e 7981 R Reabastecimento de estoques em sistema de gerenciam ento de armazém 134135 Reabastecim ento instantâneo 284285 Reabastecimento não instantâneo 285286 Recebim ento no sistema de gerencia dc arm a zém 133135 Receitas logística c 4344 Reclamações fretes 182184 processamento de no sistema dc gerencia m ento do transporte 136 Reclamações por cobrança excessiva 183184 R ecolhim ento de produtos I 151 18 Reconsignação de cargas taxas para 17 7 178 Rede de inform ação 5556 Rede configuração análise dc o que aconteceria se cm 5 14 análise do projeto anual em 5 145 15 benchmark aperfeiçoado em 5 12 5 14 dados com paráveis em 5 14 5 15 determ inando custos de benchmark em 5 0 9 5 13 determ inando níveis de serviço em 5095 13 em planejam ento de rede 509515 m axim izando as oportunidades em 512514 projetos práticos em 5 12514 Rede processo dc planejam ento de 483537 análise em conduzindo 506512 benchmarking em 509510 configuração de rede em 5 0 9 5 15 níveis de auditoria de serviço ao cliente em 506508 planejam ento integrado de cadeia dc suprim entos em 5 16 5 19520 projeto de canal em 5 14516 5 19520 configuração do problem a em 483485 estudos de caso em 527537 instrum entos para 5 0 1 506 sistemas de suporte de decisões 505 506 organizando 507509 planejam ento integrado de canal de su prim entos em 516 519520 modelos de 501506 heurística 502504 mapa bússola e régua com o 501502 otim ização 503505 sim ulação 502503 sistemas especialistas 504506 projeto de canal cm 5 1 4 5 16 5 19520 dados em 484501 codificação de 486490 conversão de cm inform ação 489501 agregação de vendas em 493495 capacidades de instalação em 498 concentração de produtos em 489490 custos de instalação em 496498 estim ativa da demanda futura em 500501 estim ativa da taxa de transporte cm 490 estim ativas de m ilhagem cm 494 498 perfis de pedidos e embarques em 492493 relação estoqueprocessamento em 498501 transporte de aluguel em 490493 transporte privado em 490492 unidades de análise em 489490 fontes de 485487 lista de verificação de 484486 estudo de caso de localização em 500501 falta de inform ações 500501 Redução de capital com o objetivo estratégico 51 Regra da raiz quadrada 307308 R elatórios contabilidade cm processo de planejam ento em rede 486 custoserviço 579 5 8 1 582 de encerramento falta e danos 385 de produtividade 582583 em logísticacontrole da cadeia de supri mentos 579581585 situação dos estoques 385 Reposição instantânea 284285 nãoinstantânea 285286 prazo de entrega para 284286 Retirada estoque na avaliação do desempenho da estratégia da cadeia de suprim entos 66 Retorno sobre os ativos logísticos R S A L ou R O L A 4344 R etorno sobre o investim ento conform e a men suração do desempenho da estratégia da cadeia de suprim entos 66 Revisão periódica de estoques Ver C ontrole pe riód ico da revisão de estoques Risco características de dos produtos 8183 Riscos conjunção de no controle agregado de estoques 305 307309 R O LA Ver Retorno sobre os ativos logísticos Rota scqüenciam cnto de 206209 Rota taxas de transporte por 175 177 R otcirização de navios 209210 em sistema de gerenciam ento de transporte 136 R oteirização de veículos 191212 com pontos com relação espacial 197198 com pontos sem relação espacial 198199 e programação R P V 19 8 2 12 im plem entação de 209 método da varredura 203205 método das econom ias 205208 métodos para 203208 princípios de 199203 seqüenciam ento de roteiros em 208209 m étodo do cam inho mais curto 191195 para pontos coincidentes de origem e desti no 196199 para pontos de m últiplas origens c destinos 194196 para pontos separados e únicos de origem e destino 191195 R oteirização e program ação de navios 209210 Ruptura Ver Falta de estoque Satélite com unição via na localização de car gas 136137 SCOR Ver M odelo referencial de operações de cadeia de suprim entos Seqüenciamento no leiaute da coleta de pedidos 387389 produto 424426 Serviço ao cliente 9 3 120 com o restrição 111112 contingências no 112118 interrupção do sistema com o 112116 recolhim ento de produtos com o 115 118 custo versus 105107 c w t hundredweight 3334 definição de 9397 99 efeitos do sobre a fidelidade do cliente 102103 sobre as vendas 10 0 102 elementos do 9497 99 im portância relativa do 9597 99 estoques na m elhoria 2 7 1 273 expectativas para increm ento 3335 im portância do 101103 mensuração I 11 113 na auditoria da função total 576 níveis de auditoria em planejam ento de rede 506 508 ótim o determ inação do 10 6 109 objetivos para no projeto do sistema 5354 padrões para 3233 planejam ento e 56 relação com as vendas 102106 definindo 102105 m odelando 104106 tem po do ciclo do pedido e 97 9 9 1 0 1 variabilidade em 1081 I I função perda em 1081 I 1 substituição da inform ação cm 110111 Serviço aperfeiçoam ento do com o objetivo es tratégico Serviços de coleta tarifas dos 18 0 1 8 1 Serviços de entrega cobranças por 18018 1 Serviços de transporte de pequenos embarques 159160 Serviços de transportes interm odais 157159 Serviços indústria de logísticagerenciam ento da cadeia de suprim entos na 3940 Serviços níveis de benchmark estabelecendo na configuração da rede 5 0 9 5 13 SGT Ver Sistema de gerenciam ento de trans porte Sim ulação de canal no L O G W A R E 516516 519520 Sim ulação m odelos de localização de instala ções 446449 Sim ulação m odelos de no processo de plane jam ento de rede 502503 Sistema de controle de estoque estoqueporde manda 299 Sistema de gcrcnciam cnto de armazéns SG A ou W M S 133136 Sistema de gerenciam ento de transporte SG T ou T M S 135138 acom panham ento dos embarques 13 6 137 consolidação do frete em 136 pagamento e auditoria da fatura de transpor te 136138 processamento de reclamações no 136 program ação dos embarques 136 roteiros 136 seleção dos m odais de 136 Sistema de inform ação de varejo 139141 Sistema de inform ação 132144 Ver também Logística sistema de info rm a ção L IS Sistemas de posicionam ento global G PS na localização de remessas 136137 Substituição da inform ação 110111 Substituição de produtos possibilidade 8182 Superorganização 554557 Suprim ento controle de estoque m otivado por 3 0 9 3 1 1 coordenação da demanda com cm estoca gem 374375 Suprim entos program ação de 343357 justintime 344354 Ver também Justin tifjie program ação do suprim ento Tamanho do lote 132133 Tarifas para o seguro do transporte de cargas 179180 Tarifas para sistemas de estocagcm 391394 Taxas para intercâm bio 18 0 18 1 Técnicas de gráfico compasso e régua no pro cesso de planejam ento de rede 501502 Tem po c variabilidade de trânsito escolha do serviço de transporte e 15 1 154 Terceirização 559560 logísticagestão da cadeia de suprim entos e 3537 tomada de decisões em 560562 T ipo de pessoal na organização 5 5 1 553 Transporte por sem ireboque sobre vagão T O F C 157159 Transporte 3233 custos do redução de estocagcm em 373 375 de aluguel em planejam ento de rede 490 493 Í n d i c f 6 1 5 6 1 6 Í n d i c e decisões sobre 187237 ver também Trans portes decisão propriedade privada em planejam ento de rede 490492 sobre projeto de sistema 5455 Transporte m étodo 194196 Transporte sistemas de 14 9 186 agentes em 15 9 160 características dos custos de 163167 Ver também Transporte tarifas cobranças de serviços especiais em 17 7 182 concorrência e 149150 controlado pela empresa 16 0 16 1 custo do transporte p róprio 181 182 docum entação para 18 2 184 econom ias de escala e 150 escolhas de serviços em 151154 187192 avaliação de 189 191192 compensações básicas de custos em 187190 considerações com petitivas em 188 189191 métodos de seleção para perdas e danos em 152 154 precificação em 151152 tem po de trânsito e variabilidade em 151141 153 escolhas de serviços únicos em 15 4 158 aéreo 155158 aquaviário 156158 dutoviário 157 157 ferro viá rio 154155 157158 rodoviário 154158 im portância efetiva dos 14 9 150 internacional 160164 agências de 162164 instalação física para 16 1 163 serviços em 162164 reduções de preços e 150 serviços de pequenos embarques em 159 160 serviços interm odais em 157159 Transporte tarifas compensações básicas em 187189 com um 163165 conjunto 163165 categoriaclasse 171 173 contrato 171 173175 cúbico 175 177 de deslocam ento 177178 de p rivilégios de trânsito 178180 de proteção 17 9 180 de rcconsignação 177178 d ife rid o 177178 frete m arítim o 177178 frete de todos os tipos F A K 173175 im portaçãoexportação 175 177 incentivo 175 177 intcrlinhas 179180 linha de transporte de carga 163165 169178 por produto 170175 por roteiro 175 177 por serv iços especiais 177180 por tamanho da carga 173175 177 valor liberado 17 7 178 de cobertura 16 8 169 de serviços de term inais 18 0 182 decrescente 168169 decrescente localização de instalações e 435437 dependente da demanda 16 8 170 dependente das distâncias 16 7 169 estim ativa do em planejam ento de rede 490 fix o 163165 perfis de 167170 por m odal 165167 proporcional 169169 redução 168169 relacionadas ao volum e 167168 uniform es 167169 variáveis 163165 Transportes deci são ões estudos de caso sobre 223237 seleção de serviços com o 151154 187189 ver também Transporte sistemas de esco lhas de serviços sobre consolidação de fretes 196198 sobre roteiros de veículos 191212 ver também Roteam ento de veículos u Unidades de análise em planejam ento de rede 489490 U nitização de em barque 385387 V Valor logística c 33 3738 Valorpeso quociente 8082 Vantagem com parativa p rin cípio da 2527 Varejolocalização de serviço análise de 460 465 interação espacial m odelo de 461463 lista de controle equilibrada em 460462 localizaçãoalocação m odelos em 463 modelos de cobertura em 463 regressão análise da cm 462463 teoria do jo g o em 463 Vendas agregação de em planejam ento de rede 493495 relacionam ento com serviços 102106 definição 102105 m odelagem 104105 serviços efeitos sobre 10 0 102 termos dos 366367 VM T Ver Estoque gerenciado pelo forne cedor w W M S Ver Sistema de gerenciam ento de ar mazéns Zonas sistema de m odificado com o leiaute de separação de pedidos 387388 Zoneam ento no leiaute da separação de pedidos 388 389 separador 425426