2 3 Estratégias de Entrada e de Operação em Mercados Internacionais

Betania Tanure e Roberto Gonzalez Duarte (Orgs.)\n\nContato com os autores: gestaointernacional@editorasaralva.com.br\n\nGestão Internacional\n\nRocha, A. & Almeida, V. Estratégias de entrada e de operação em mercados internacionais\n\n2006\n\nwww.saraivauni.com.br Estratégias de Entrada e de Operação em Mercados Internacionais\nAngela da Rocha\nVictor Almeida\n\nA entrada em mercados internacionais envolve incerteza, riscos e complexidade. A incerteza resulta da necessidade de operar em mercados bastantes distintos do doméstico, isto é, em ambientes cujos sistemas político, social e econômico e cujo marco legal podem ter características bastante diferenciadas. Defronta-se, por exemplo, com costumes exóticos em relação aos conhecidos e com práticas pouco familiares de negócios. Os riscos derivam da própria incerteza e do fato de a empresa ter de comprometer recursos materiais, financeiros e gerenciais. A complexidade, por fim, decorre do grande número de operações envolvidas na transposição de fronteiras nacionais, o que gera novas necessidades de controle.\n\nOs custos de entrada em outros países podem ser compensados pelos benefícios resultantes da expansão, que abrangem o crescimento da firma, a conquista de outros mercados, a obtenção de economia de escala e o fortalecimento da posição competitiva, como também o aumento da lucratividade, a redução do risco de atuação em um único mercado e o acesso a mercados de capitais de outros países.\n\nAdicionalmente, as operações internacionais podem se constituir um imperativo para indústrias que se tornam globais. O setor brasileiro de autopecas, por exemplo, defrontou-se com esse desafio na década de 1990, em virtude da globalização da indústria automobilística. Poucas empresas sobreviveram à passagem de local para global. Quem obteve êxito, como a Sabó, partir para a expansão internacional, acompanhando o movimento das montadoras.\n\nNeste capítulo, serão analisadas as estratégias seguidas pelas empresas que ingressam em mercados internacionais. Em primeiro lugar, apresentam-se os principais modos de entrada adotados. Em seguida, discute-se os modelos de internacionalização, com ênfase nas prescrições de cada um deles. 1.1 Modos de entrada e de operação\n\nUm dos modos de entrada em um mercado internacional é um arranjo institucional que possibilita o ingresso de produtos, tecnologia, administração, recursos humanos ou outros recursos de uma empresa em um país estrangeiro. Para esse tipo de expansão, uma organização pode escolher diferentes modos de entrada para diferentes mercados. As diversas escolhas envolvem níveis de risco e propriedades distintos.\n\nCostuma-se classificar os modos de entrada em três tipos: por exportação, contratual e por investimento.\n\nQuadro 1.1 Classificação dos modos de entrada\n\nPor exportação \t Contratual \t Por investimento\nIndireta \t Licenciamento \t Investimento Greenfield\nCooperativa \t Franchising \t Aquisição\nDireta \t Acordo técnico \t Subsidiária de controle\nintegral\t\n\t\tContrato de serviços \t Joint venture\n\t\tContrato de administração\t\n\t\tContrato de produto \t\n\t\tAliança contratual\t\n\nAdaptado de ROOT, F. Entry strategies for international markets. New York: Lexington Books, 1994, p. 6.\n\n1.1.1 Entrada por exportação\n\nA entrada por exportação é aquela na qual os produtos finais ou intermediários de uma empresa são fabricados fora do país de destino e subsequentemente transferidos para ele. É a forma mais comum de ingresso em mercado estrangeiro, particularmente para as pequenas empresas, que têm poucas alternativas viáveis de expandir-se para o exterior.\n\nA exportação indireta utiliza intermediários, geralmente agentes ou distribuidores, que realizam a atividade no país de origem da exportadora, no qual ela tem sede. Já na exportação direta, os intermediários estão sediados no local de destino.\n\nUma modalidade de exportação que se situa entre as duas é a cooperativa, que tanto pode envolver acordos com um parceiro, para uso de sua rede de distribuição no mercado de destino, como a formação de cooperativas e consórcios. 1.1.1.1 Exportação indireta\n\nNesta modalidade, o intermediário, localizado no país de origem da organização que se internacionalizou, pode ser uma empresa comercial exportadora, uma trading company ou simplesmente um agente de exportação.\n\nNo balanço de benefícios e custos envolvidos nessa exportação, pode-se listar como benefícios, entre outros, o baixo comprometimento de recursos, o menor risco e a possibilidade de aprendizado rápido sobre um mercado externo. Vamos nos deter um pouco no terceiro benefício para compreendê-lo melhor.\n\nInscrever-se na exportação não é algo trivial. Mesmo que a empresa não esteja diretamente envolvida na colocação do produto no exterior, isto é, mesmo que utilize um intermediário sediado em seu próprio país, há diversos aspectos que ela precisa gerenciar. Em primeiro lugar, o produto deve ser preparado para o mercado externo, o que inclui não apenas requisitos de qualidade e de adaptação a peculiaridades locais, como também embalagem adequada para o transporte ao mercado de destino. Em segundo lugar, no gerenciamento interino da produção destinada à exportação, pode-se observar a necessidade de fazer algumas alterações no processo produtivo. Ambas as situações ocorrem em função de exigências burocráticas do mercado de destino, sobre as quais um agente ou distribuidor pode dar bom aconselhamento à empresa. Isso permite um aprendizado mais rápido do que o adquirido na inserção do produto no exterior, versões de despesas desnecessárias. 1.1.1 Exportação direta\n\nEssa modalidade propicia à empresa exercer maior controle sobre suas atividades internacionais. Por intermédio de escritórios próprios no exterior, filiais ou subsidiárias, a organização dispor também de mais autonomia, embora os riscos e os investimentos envolvidos sejam, também, maiores. A opção por essa modalidade implica, portanto, mais comprometimento da empresa com os negócios internacionais do que as examinadas anteriormente.\n\nA exportação direta envolve a montagem de rede própria de distribuição no mercado estrangeiro. Os benefícios de dispor dessa rede incluem melhor conhecimento do mercado, maior controle sobre a operação, mais flexibilidade para eventuais adaptações do mix e potencial superior de vendas e lucros. Entre os custos associados a essa modalidade listam-se: maiores exigências de investimentos e alocação de recursos, principalmente gerenciais, além de mais responsabilidade na definição do marketing mix, na escolha de mercados-alvo, na identificação e seleção de representantes no mercado estrangeiro e logístico. por convites dos intermediários. Há os que optaram por essa modalidade como passo inicial em seu processo de inserção no mercado internacional, partindo, posteriormente, para a exportação direta. Essas se beneficiaram do aprendizado inicial por meio de agentes locais, utilizando-se do conhecimento adquirido do acúmulo de experiência para ampliar sua atuação no exterior.\n\n1.1.1.2 Exportação cooperativa\n\nA referida modalidade permite à firma exportadora ter algum controle sobre suas operações no exterior sem a necessidade de amplo comprometimento de recursos para o estabelecimento de distribuição própria.\n\nA forma mais comum de exportação cooperativa é a chamada exportação casada. Nela, a firma exportadora utiliza a rede de distribuição já existente de outra empresa, local ou estrangeira, para vender seus produtos no mercado de destino. Entre os fatores de atratividade estão o tamanho e a qualidade da rede de distribuição, e a eventual sinergia do mix de produtos e a sobreposição ou complementaridade das categorias.\n\nOs consórcios, também conhecidos simplesmente como cooperativas, são raramente vistos no Brasil. Trata-se de grupos de empresas, geralmente com linhas de produtos complementares ou não-competitivas, que se associam com vistas a desenvolver em conjuntos suas atividades no exterior. Essa associação implica compartilhamento de recursos e riscos para ingresso no mercado internacional. transeiro. Envolve a transferência de tecnologia ou capacitação de empresa para aquele país. Esse modo de entrada no exterior distingue-se da exportação principalmente por se constituir em veículo para a transferência de conhecimentos e competências. Com relação à entrada por investimento, a diferença é que a contratual a firma não faz investimentos patrimoniais.'\n\nExistem inúmeras variantes do modo contratual. As três mais utilizadas se­ram comentadas a seguir: licenciamento, franchising e contratos de produção.\n\nLicenciamento\n\nÉ uma transação contratual entre empresas, pela qual há uma troca de ativos da licenciadora, muitas vezes intangíveis, como marca, know-how etc., por royalties ou uma soma fixa, a serem pagos pela licenciada.\n\nEm geral, o licenciamento é considerado de baixo envolvimento e bai­xa escala de controle. Trata-se de uma operação que não demanda muitos recursos da licenciadora, o que torna a opção atraente, especialmente para organizações que não dispõem de recursos suficientes ou que não podem investir em instalações no exterior. O licenciamento permite à licenciadora captar um mercado sem arriscar as importações ou obter acesso a mercados fechados a ela, uma vez que o produto da tecnologia licenciadora pode limitar bastante o potencial de venda ou até mesmo prejudicar a imagem da empresa.\n\nO principal problema do licenciamento é o fato de a empresa licenciadora perder, em parte, o controle sobre os ativos intangíveis que foram objeto da transação. O conhecimento ou know-how licenciado pode permitir o desen­volvimento de um concorrente que, em etapa futura, liberta-se do contrato e, por ter o domínio do conhecimento ou da tecnologia, passa a competir dire­tamente com a licenciadora.\n\nIsso ocorre com muitas licenciadoras americanas que, nas décadas de 1960 a 1979, celebraram acordos de licenciamentoo com empresas japonesas. Muitos desses contratos foram rompidos nos anos 1980, quando as empresas japonesas partiram para a expansão internacional. Um exemplo é o da Komatsu, fabricante de equipamentos de movimentação de terra, que se libertou de con­tratos de licenciamento de grandes fabricantes ocidentais para aprofundar sua presença nos grandes mercados desenvolvidos, particularmente o americano.\n\nROOT, R. Entry strategies for international markets. New York: Lexington Books, 1994. Tornando-se, assim, a segunda maior produtora mundial desses equipamen­tos, ameaçando a posição do líder do setor, a Caterpillar, dos Estados Unidos.\n\nEm termos de Brasil, um caso interessante é o da Metal Leve, grande fa­bricante de autopeças que precisou romper o contrato de licenciamento com a Mahle além para viabilizar sua produção no exterior nos anos 1980. Curio­samente, na década seguinte, a Mahle viria a comprar a Metal Leve, que sofria graves prejuízos e foi colocada à venda, no bojo do processo de globalização da indústria automobilística.\n\nFranchising\n\nÉ um sistema por meio do qual a empresa possuidora de know-how de produto ou distribuição de determinado produto ou serviço, normalmente possuidora de marca conceituada, cede a terceiros, detentores de capital, o di­reito de distribuir seus produtos ou serviços em determinado local ou região, por período fixado, segundo seus padrões de operação.\n\nPor meio de um contrato de franchising, portanto, o franqueador cede ao franqueado o direito de uso do conceito de negócio da marca registrada do produto ou serviço em troca do pagamento de royalties ou outras formas de compensação. Inúmeras empresas de serviços usam esse sistema como meio de captar as oportunidades oferecidas pelos mercados estrangeiros.\n\nFrequentemente se utiliza a modalidade master de franchising para ceder a um empreendedor local o direito de estabelecer franquias em um território específico. No modelo de franchising, as empresas podem capitalizar uma for­mula de negócio bem-sucedida, expandindo-se com investimento mínimo.\n\nEm geral, os franqueados são motivados e comprometidos com o resultado de suas operações e transferem conhecimento importante do novo mercado para o franqueador.\n\nDe forma similar ao que ocorre no licenciamento, o potencial de receitas do franqueador é apenas uma fração do que poderia ser obtido se a empresa tomasse o risco de abrir um negócio próprio no exterior. Outra questão diz respeito à dificuldade de ter controle sobre as operações do franqueado.\n\nFinalmente, dada a natureza intangível da franquia, questões culturais podem representar outra fonte de problemas. Por exemplo, a importância da honra e do contrato pode variar conforme a cultura específica em que a empresa vai atuar. Em determinadas culturas, como a americana, as relações estabelecidas em contrato são fundamentais; em outras, como a japonesa, a honra e o estabelecimento de relações pessoais são mais relevantes do que os contratos celebrados entre as partes.\n\nRedes de fast-food brasileiras defrontaram-se, na década de 1990, com as duas alternativas de ingresso no mercado internacional: por lojas próprias ou por franchising. A Pastelândia, uma rede de pastelarias, utilizou a franquia como seu primeiro passo nesse mercado, enquanto a Habib's, especializada em comida árabe, partiu para a abertura de loja própria. No caso da Pastelândia, a franqueada era uma brasileira residente nos Estados Unidos, o que minimizou o potencial de conflitos culturais positivos em uma operação desse tipo.\n\nContrato de produção\n\nNessa modalidade, uma firma atua como subcontratada de outra, a pri­mira produzindo sob a marca da última. Essa opção é muito comum nos mercados asiáticos, particularmente devido ao baixo custo de mão-de-obra na maioria dos países. No setor têxtil e de moda, por exemplo, é comum o contrato de produção para atendimento não só dos mercados locais, mas também de outros mercados de exportação.\n\nEntrada por investimento\n\nO modo de entrada por investimento envolve a propriedade, por uma firma internacional, de plantas industriais ou outras unidades de produção no país estrangeiro. São as chamadas subsidiárias, que podem ser de uma simples mon­tadora, a qual depende intrinsecamente da importação de produtos semi-acabados da matriz (o que poderia ser considerado como extensão do modo de entrada por exportação), até unidades fabris responsáveis pela industrialização total do produto.\n\nAo investir em uma subsidiária no mercado externo, a empresa pode op­tar por um negócio já existente (aquisição) ou totalmente novo (investimento tipo greenfield).\n\nEm termos de propriedade e controle, as unidades de produção estra­ngeiras podem ser classificadas como sole ventures, com propriedade e controle integrais da matriz, ou joint ventures, com propriedade e controle compa­rtilhados da matriz e um ou mais parceiros locais. Estratégias de Entrada e de Operação em Mercados Internacionais\n\n1.1.3.1 Aquisição e investimento tipo greenfield\n\nUma aquisição internacional consiste na compra de marca ou ativos de um negócio, já existente em um país hospedreiro, por uma firma estrangeira cuja matriz encontra-se sediada em seu país de origem. Um investimento internacional tipo greenfield, por sua vez, caracteriza-se pelo estabelecimento de um novo negócio em um país hospedeiro por uma empresa estrangeira, igualmente com sede em outro país.\n\nO tipo de estratégia internacional adotado por uma empresa parece estar associado ao modo de entrada. Organizações multinacionais que seguem uma estratégia multidoméstica tendem a utilizar mais aquisições, enquanto as empresas que seguem estratégias globais tendem a realizar mais investimentos tipo greenfield .\n\nAs aquisições parecem, ainda, ser preferidas por companhias com alto grau de diversificação de produtos e maior experiência internacional. Já os investimentos greenfield são a opção quando a intensidade de P&D é elevada e quando o destino dos investimentos são países percebidos como muito diferentes culturalmente do país de origem da empresa. Entre as organizações americanas, as aquisições são a forma preferida de entrada no exterior — exceto na região do Pacífico asiático, onde as aquisições do tipo greenfield são mais utilizadas.\n\nAs organizações tendem a operar com maior independência da matriz, e o nível de controle executivo sobre classes é menor. Além disso, apresentam menor índice de profissionais expatriados, compreensivelmente ao observado nos investimentos tipo greenfield.\n\nAo adquirir uma empresa ou parte de uma operação já existente, uma organização deve dar especial atenção ao processo de integração cultural, tema que será explorado no Capítulo 8. Alguns casos ilustram bem essa necessidade, como o de uma empresa brasileira que, após adquirir uma fábrica na Alemanha, defrontou-se não apenas com as diferenças culturais e de idioma, mas também com a não-acitação, por parte dos gerentes e engenheiros da aquisição, do fato de a nova matriz estar sediada em um país em desenvolvimento. Com o propósito de desfazer os preconceitos e integrar os empregados da nova unidade, a empresa citou um programa de visitas de gerentes, engenheiros e técnicos da fábrica na Alemanha à matriz no Brasil.\n\nHARZING, A.W. Acquisitions versus greenfield investments: international strategy and management of entry modes. Strategic Management Journal, 23, p. 211-227, 2002.\n\nNEWBURY, W.; ZEIRA, Y. Generic differences between equity international joint ventures (EJVs), international acquisitions (IA) and international greenfield investments (GIs): implications for parent companies. Journal of World Business, 32 (2), p. 87-102, 1997.\n\nHARZING, 2002.