Gestao da Qualidade-Guia Completo para 2024

GESTÃO DA QUALIDADE Elvis Magno da Silva EAD Editora Universitária Adventista Presidente da Divisão SulAmericana Stanley Arco Diretor do Departamento de Educação para a Divisão SulAmericana Antônio Marcos da Silva Alves Presidente do Instituto Adventista de Ensino IAE mantenedora do Unasp Maurício Lima Reitor Martin Kuhn Vicereitor para a Educação Básica e Diretor do Campus Hortolândia Henrique Karru Romaneli Vicereitor para a Educação Superior e Diretor do Campus São Paulo Afonso Ligório Cardoso Vicereitor administrativo Telson Bombassaro Vargas Próreitor de pesquisa e desenvolvimento institucional Allan Macedo de Novaes Próreitor de graduação Edilei Rodrigues de Lames Próreitor de desenvolvimento espiritual e comunitário Wendel Tomas Lima Próreitor de Desenvolvimento Estudantil e Diretor do Campus Engenheiro Coelho Carlos Alberto Ferri Próreitor de Gestão Integrada Claudio Valdir Knoener Diretor da educação à distância Jonas Rafael Nikolay Conselho editorial e artístico Dr Adolfo Suárez Dr Afonso Cardoso Dr Allan Novaes Me Diogo Cavalcanti Dr Douglas Menslin Pr Eber Liesse Me Edilson Valiante Dr Fabiano Leichsenring Dr Fabio Alfieri Pr Gilberto Damasceno Dra Gildene Silva Pr Henrique Gonçalves Pr José Prudêncio Júnior Pr Luis Strumiello Dr Martin Kuhn Dr Reinaldo Siqueira Dr Rodrigo Follis Me Telson Vargas Editorchefe Allan Macedo de Novaes Supervisora Administrativa Rhayane Storch Responsável editorial pelo EaD Jéssica Lisboa Pereira GESTÃO DA QUALIDADE 1ª Edição 2024 Editora Universitária Adventista Engenheiro Coelho SP Elvis Magno da Silva Doutor em Administração pela Universidade Federal de Lavras Marques Pâmela Caroline Costa Ferramentas de produtividade e gestão do tempo livro eletrônico Pâmela Caroline Costa Marques 1 ed Engenheiro Coelho SP Unaspress 2022 PDF Bibliografia ISBN 9786554050418 1 Administração 2 Gestão de negócios 3 Produtividade 4 Tempo Administração I Título 22134421 CDD6501 Dados Internacionais de Catalogação na Publicação CIP Câmara Brasileira do Livro SP Brasil Índices para catálogo sistemático 1 Tempo Produtividade Administração 6501 Eliete Marques da Silva Bibliotecária CRB89380 Gestão de qualidade 1ª edição 2024 ebook pdf Designer Instrucional Luthyesca Oliveira Analistas editoriais Marcos Faria e Luciana Lima Projeto gráfico Ana Paula Pirani Capa Jonathas SantAna Diagramação Kenny Zukowski Caixa Postal 88 Reitoria Unasp Engenheiro Coelho SP CEP 13448900 Tel 19 38585171 38585172 wwwunaspresscombr Editora Universitária Adventista Validação editorial científica ad hoc Robertson Panaino Mestre em Engenharia de Produção pela Universidade Federal de São Carlos Editora associada Todos os direitos reservados à Unaspress Editora Universitária Adventista Proibida a reprodução por quaisquer meios sem prévia autorização escrita da editora salvo em breves citações com indicação da fonte SUMÁRIO ORIGEM CONCEITOS E FUNDAMENTOS DA GESTÃO DA QUALIDADE 7 Introdução 8 A qualidade ao longo da história 8 Círculo de Deming e as Três Abordagens de Juran 15 William Edwards Deming 15 Joseph Moses Juran 21 David Garvin e as 8 dimensões da qualidade 26 Gestão da Qualidade Total 28 Considerações finais 31 Referências 31 EMENTA Evolução do conceito e práticas da gestão da qualidade seus fundamentos e modelos Análise e aplicabilidade de ferramentas da qualidade que viabilizam a competividade e produtividade do negócio apresentado práticas efetivas para cada situação estratégica tática e operacional de modo a melhorar processos e diminuir custos UNIDADE 1 ORIGEM CONCEITOS E FUNDAMENTOS DA GESTÃO DA QUALIDADE 8 OrIgEM cONcEItOs E fUNDAMENtOs DA gEstãO DA qUAlIDADE GESTÃO DA QUALIDADE INTRODUÇÃO Olá caros alunos vamos iniciar mais uma jornada a da gestão da qualidade Vocês terão acesso a di versos materiais que os ajudarão neste processo Esta disciplina em específico Gestão da Qualidade irá apre sentarlhes uma visão geral sobre temas relevantes ao assunto Alguns destes temas serão abordados mais profundamente em outros momentos ok Este nosso estudo tratará de apresentarlhes conceitos mais teóricos sobre o assunto Iniciaremos com uma retrospectiva do desenvolvimento do pensamento gerencial que se iniciou na 2ª Revolução Industrial com os estudos de Taylor Apresentaremos as principais contribuições de Taylor e os desdobra mentos de seus estudos Na sequência será apreciado o contexto histórico e principais fatos das revoluções industriais até os dias atuais a 5ª Revolução Industrial Desta forma veremos três linhas do tempo a evolução do pen samento gerencial a evolução histórica do desenvolvimento industrial e neste contexto a evolução do pensamento da qualidade Os dois primeiros grandes expoentes da qualidade são Edward Deming e Joseph Juran Serão aborda das as principais contribuições destes grandes mestres da qualidade Cabe ressaltar que é muita pretensão querer resumir as obras destes dois grandes autores em algumas poucas páginas Portanto ficará à disposi ção no final deste ebook a referência das obras destes autores para que você possa consultar e aprofundar seus estudos Também serão apresentadas outras duas teorias mais recentes sobre qualidade a abordagem de Da vid Garvin e a filosofia da Gestão da Qualidade Total Ambas são fundamentadas nas proposições de Deming e Juran mas com acréscimo significativo de pensamentos mais recentes e contextualizados com as novas realidades da indústria contemporânea Os objetivos desta unidade são Definir o que é qualidade Reconhecer o processo de evolução da qualidade ao longo do tempo Analisar as diferentes abordagens teóricas da qualidade sob o ponto de vista dos autores clássi cos Bom estudo A QUALIDADE AO LONGO DA HISTÓRIA A questão da gestão da qualidade está diretamente conectada com as questões de processos produ tivos comportamento humano e a administração gestão organizacional Por este motivo iremos iniciar este assunto fazendo um resgate de alguns pontos importantes no surgimento dos estudos organizacio nais e da administração como ciência Para isso temos que recuar um pouco no tempo e voltarmos até a Segunda Revolução Industrial É nesse marco histórico que podemos atribuir o nascimento da administra ção como ciência 9 OrIgEM cONcEItOs E fUNDAMENtOs DA gEstãO DA qUAlIDADE GESTÃO DA QUALIDADE Entretanto vale lembrar que antes da Revolução Industrial a ativida de produtiva era essencialmente artesanal e manual A sociedade do século XVIII era dependente da atividade agrícola e da especialidade dos artesãos No final deste século começaram a surgir as primeiras máquinas industriais que mudariam a sociedade Alguns artesãos passaram a trabalhar juntos em oficinas para aumentar a escala de produção e se dividirem em diferen tes etapas do processo CRUZ 2015 p 2627 Chiavenato 2021 caracteriza e distingue a Revolução Industrial em duas fases iniciais Como dito pelo autor a Primeira Revolução se deu en tre 1780 e 1850 Foi a revolução do carvão e do ferro e da produção fabril Foram quatro grandes marcos nesta primeira fase da Revolução Industrial Ocorreu primeiramente a mecanização da indústria e da agricultura Se guida da aplicação da força das máquinas para movimentar as indústrias que começaram a surgir Aqui se destaca a invenção do motor a vapor de James Watt provocando o crescimento industrial Com este crescimento industrial ocorreu o êxodo rural grandes populações de zonas agrícolas se deslocaram para as proximidades das indústrias provocando assim a urbanização E uma última característica desta etapa da Primeira Revolução In dustrial foi o crescimento significativo dos transportes e das comunica ções Com a criação do motor a vapor foi possível a navegação de embar cações no sentido rio acima navegar contra a correnteza bem como foi possível a criação e implementação das locomotivas a vapor Junto com estes significativos avanços no transporte ocorreram significativos avanços nas telecomunicações como a criação do telégrafo elétrico do selo postal e do telefone Todos estes sinais foram de grandes mudanças na sociedade Mu danças que sinalizavam o início de um novo período da história humana que nunca mais foi a mesma Mas o desenvolvimento industrial não par rou por aí Seguido a esta revolução preconizada pela criação do motor a vapor veio o que se chamou de Segunda Revolução Industrial a partir de 1850 Aqui neste segundo momento se teve a criação do motor de combustão interna A criação do motor de combustão interna utilizando derivados do petróleo como fontes básicas de energia proporcionou a substituição das máquinas a vapor nas indústrias Chiavenato 2021 menciona o aperfei çoamento do dínamo e o processo de fabricação do aço como grandes marcos desta revolução E é neste contexto da Segunda Revolução Industrial que a adminis tração nasce como ciência Maximiano 2017 p 11 comenta que quem liderou o movimento da administração científica foi Frederick W Taylor Mas ele não estava só outros nomes como Henry Ford Max Weber Mary P Follet e Jules H Fayol também estavam no fronte destes primeiros estudos da administração A questão da gestão da qualidade está diretamente conectada com as questões de processos produtivos comportamento humano e a administração gestão organizacional 10 OrIgEM cONcEItOs E fUNDAMENtOs DA gEstãO DA qUAlIDADE GESTÃO DA QUALIDADE Mas é atribuído a Frederick W Taylor a paternidade da administração como ciência no início do século XX BATEMAN 2012 As primeiras abordagens dos estudos em administração podem ser divididas em algumas fases ou também conhecido como escolas Para compreendermos o surgimento dos estudos de qualidade é necessário apreciarmos as três primeiras abordagens da administração bem como os desdobramentos das demais Revoluções Industriais 3ª Revolução de 1945 à 2010 e 4ª Revolução de 2010 à 2020 figura 1 Primeiras abordagens da administração Abordagem Neoclássica 1947 Abordagem Escola humanística 1932 Abordagem Escola Clássica 1903 fonte elaborada pelo autor A abordagem clássica da administração apresenta duas ênfases bem distintas em seus estudos a ênfase nas tarefas Taylor e a ênfase na estru tura Fayol Os estudos de Taylor ficaram conhecidos como Administração Científica enquanto os estudos de Fayol como Teoria Clássica Entretanto foi o nome de Taylor que se tornou indissociável desse movimento geral comumente conhecido como administração científica GREY 2010 p 72 No livro publicado por Taylor em 1911 cujo título é Princípios de Ad ministração Científica Taylor 2019 aponta vários problemas sobre a gestão das empresas Vamos destacar três deles i vadiagem sistêmica ii falta de processos e métodos e iii ignorância da chefia Para cada problema Taylor propôs uma solução que se fosse implementada reduziria drasticamente estes problemas de produção O primeiro mal é a questão que Taylor chamou de vadiagem sistê mica A vadiagem no trabalho segundo o autor é fazer cera Conforme Dicionário Priberam 2023 fazer cera é fingir que trabalha ou trabalhar muito devagar Taylor 2019 faz a comparação do esforço e disposição do traba lhador no serviço com o esforço e disposição do trabalhador na prática de um esporte Taylor menciona que na prática de um esporte os traba lhadores se doam ao máximo jogam pela equipe querem vencer há um espírito de união e sentimento de grupo Se alguém do time não dá tudo de si durante o jogo é considerado traidor e tratado com desprezo pelos companheiros de time No entanto quando este mesmo trabalhador vem para o serviço em vez de se doar ao máximo de jogar pela equipe de querer vencer de se es forçar e jogar pela empresa ele na verdade não vem com este sentimento de grupo e de união Ao contrário sempre procura fazer menos do que fez Frederick Winslow Taylor 1856 1915 fundador da Administração Científica nasceu na Filadélfia nos EUA Veio de uma família de princí pios rígidos e foi educado em uma mentalidade de disciplina devoção ao trabalho e poupança Fonte Wikimedia Commons 11 OrIgEM cONcEItOs E fUNDAMENtOs DA gEstãO DA qUAlIDADE GESTÃO DA QUALIDADE no dia anterior do que realmente pode fazer Para Taylor o trabalhador produzia muito menos do que era capaz produzia em um dia um terço ou no máximo metade do que poderia produzir Para combater a vadiagem sistêmica foram propostos os incentivos salariais e os prêmios de produ ção Chiavenato 2021 explica que salário baseado no tempo não estimula ninguém que o salário deveria ser atrelado a produção Quem produz mais ganha mais Quem produz menos ganha menos Quem produz além do ideal ultrapassa o tempopadrão ganha o prêmio de produção um prêmio na forma de salário extraordinário IMPORTANTE Foi necessário Taylor fazer um estudo racional das tarefas desenvolvidas pelos operários para identificar o tempopadrão de produção o melhor método e treinamento neste the best way o melhor caminho o melhor jeito de se realizar a tarefa Somente após o trabalhador estar preparado para fazer do melhor jeito é que entra em cena o incentivo salarial O outro grande mal identificado por Taylor nas empresas foi a falta de processos e de métodos Cada um fazia do jeito que achava e julgava ser melhor ou ser devido fazer Como no início era um conjunto de artesãos trabalhando em uma oficina cada um tinha seus próprios instrumentos de trabalho cada um tinha seu jeito de fazer Esta individualidade no processo produtivo foi sendo repassada e ainda ecoava na época de Taylor Taylor 2019 propôs estudar os tempos de produção e os movimentos a serem executados Com o auxílio de um cronômetro e uma prancheta Taylor identificava o melhor jeito de se fazer e o tempo ideal para realizar cada movimento ou etapa do processo Ele também estudou as ferramentas para identificar qual era a mais apropriada para cada tarefa Após seus estudos foi feito uma padronização de ferramentas métodos e tempos para cada etapa do processo produtivo Portanto para combater a falta de processos e de métodos foi proposto a padronização de processos e de métodos Mas não qualquer processo ou qualquer método só o melhor E o último mal identificado por Taylor que iremos abordar aqui é a ignorância da chefia A ignorância da chefia em relação ao conhecimento dos tempos gastos para realizar os trabalhos auxilia o operário no seu hábito de fazer cera Como os chefes não estão familiarizados com as tarefas o operário segue no seu propósito de diminuir suas possibilidades de produção Assim o patrão fixa uma quantia máxima que julga razoável para pagar o dia de trabalho segundo a categoria do empregado seja por peça produzida ou por dia de serviço e colocava um capataz de sua confiança para acompanhar os trabalhadores TAYLOR 2019 Para revolver esta ignorância da chefia Taylor propôs a supervisão funcional Ao invés de um capataz que tinha somente a função de fazer o trabalhador não parar de trabalhar teria em seu lugar três supervisores um para acompanhar a qualidade do produto que estava sendo produzido outro para auxiliar nas questões operacionais como a reposição de matériaprima e o tempopadrão e outro que se ocupava da manutenção das máquinas e equipamentos Taylor levou estes supervisores até a linha de produção e os treinou Sabiam o que tinha que ser feito como tinha que ser feito e como resolver e evitar eventuais problemas da linha de produção Os supervisores instruíam acompanhavam e cobravam os trabalhadores Eventualmente caso algum trabalhador não conseguisse produzir segundo os padrões era substituído por outro TAYLOR 2019 Após estes primeiros estudos de administração propostos por Taylor veio os estudos das relações humanas A abordagem humanística das relações humanas teve seu marco com o experimento que ficou 12 OrIgEM cONcEItOs E fUNDAMENtOs DA gEstãO DA qUAlIDADE GESTÃO DA QUALIDADE conhecido como Experiência de Hawthorne conduzido por Elton Mayo no período entre 1927 e 1933 Este experimento foi revolucionário para época pois apresentou os fatores humanos entre os fatores mais importantes para o desempenho das pessoas dentro das empresas Foi identificado que a relação dos indivíduos com seus colegas de trabalho e com seus superiores determinavam o desempenho individual Segundo Maximiano 2017 as conclusões do trabalho de Mayo fo ram publicadas no livro The human problems of an industrial civilization Nesta publicação Mayo faz referência de que o desempenho do trabalha dor depende muito mais dos fatores emocionais ou comportamentais do que dos métodos de trabalho como abordado pela escola clássica da admi nistração Para Mayo as empresas deveriam ser vistas mais como sistemas sociais e não apenas sistemas econômicoindustriais Parece até estranho ou absurdo dizer mas foi neste estudo conduzi do por Elton Mayo que descobriram as pessoas nas empresas Foi identifi cado o fator humano nas organizações Como mencionado por Grey 2010 p 86 os trabalhadores passaram a ser considerados os autômatos eco nomicamente motivados imaginados pelo taylorismo E foi a descoberta deste fator humano que promoveu uma nova era nos estudos da adminis tração a era das relações humanas O estudo das necessidades humanas passou a ser reconhecida e atendida no campo organizacional Vale comentar que isto não significa que nunca houve algum es tudo ou preocupação com os trabalhadores antes da experiência de Hawthorne Entretanto foi neste período juntamente com o desenvol vimento da psicologia como ciência que a Teoria das Relações Humanas se desenvolveu ganhando força e rompendo com a tradição da admi nistração científica de Taylor Dentre as contribuições da experiência de Hawthorne podemos destacar 1 A integração social como fator influenciador dos níveis de produção foi verificado que somente os métodos e processos padronizados no tempopadrão assim como o pagamento por produção e supervisão funcional não eram suficientes para que os trabalhadores trabalhassem com o máximo de eficiência Era imprescindível acrescentar as normas sociais e expectativas grupais para alcançar essa máxima eficiência CHIAVENATO 2021 2 Reconhecimento da liderança informal as metas e regras definidas pelos grupos informais regem e definem o compor tamento de cada indivíduo no grupo São os líderes informais que conduzem os grupos para observação ou não das regras formais FONSECA 2020 3 O Efeito Hawthorne salienta de que a forma como a gerên cia trata os trabalhadores influencia diretamente no desem George Elton Mayo 18801949 Australiano que estudou filosofia e psicologia na Universidade de Adelaide Tornouse professor na Universidade de Queensland foi um dos pioneiros no estudo do colapso nervoso emigrou para os Estados Unidos trabalhou na Wharton School e lecionou em Harvard onde ficou de 1926 até 1947 quando se aposentou e foi para Inglaterra MAXIMIANO 2017 p 195 Fonte Wikimedia Commons 13 OrIgEM cONcEItOs E fUNDAMENtOs DA gEstãO DA qUAlIDADE GESTÃO DA QUALIDADE penho deles Quanto melhor o tratamento dos gestores melhores serão o incentivo para o alto desempenho dos grupos de trabalho MAXIMIANO 2017 4 Os descansos laborais intervalos de trabalho também con tribuem para que ocorra o aumento da produção Entretanto este efeito é mais bem percebido se implementado junto com outros fatores motivacionais FONSECA 2020 5 Pacto de lealdade Notouse que os trabalhadores possuíam um pacto para a quantidade a ser produzida Produzir acima ou abaixo deste acordo informal fazia com que o trabalhador perdesse o respeito e consideração dos colegas de trabalho Os funcionários preferiam produzir menos e consequente mente ganhar menos do que colocar em risco suas relações de trabalho CHIAVENATO 2021 6 Outra contribuição é que o conceito de autoridade deve se pautar na cooperação e coordenação não na coerção O su pervisor não deve ser um controlador mas sim um mediador entre a administração superior e os grupos formais e infor mais de trabalho MAXIMIANO 2017 Apesar das diversas contribuições desta abordagem humanística algumas críticas foram feitas a ela Dentre estas críticas por exemplo po demos mencionar a preocupação em fazer uma oposição cerrada a abor dagem clássica Priorizouse somente o estudo das relações humanas e foi deixado de lado os estudos das tarefas e estrutura organizacional Devido a estas críticas além de outras questões é que ocorreu uma tentativa de resgatar os estudos com o foco nas tarefas e na estrutura ou seja a abordagem clássica Destas contribuições surgiu o que ficou conhe cido como abordagem neoclássica Maximiano 2017 comenta que esta abordagem neoclássica deu ênfase para estudos que envolveram a efi ciência com o foco na competitividade e na organização O autor destaca pensadores como Daniel McCallum Harrington Emerson Pierre du Pont e Alfred Sloan Neste período neoclássico dos estudos de administração alguns princípios básicos os quais já haviam sido abordados tiveram um aprofun damento em seus estudos Como a divisão do trabalho a especialização do trabalhador e as questões envolvendo a hierarquia nas organizações Mas os estudos neoclássicos foram além passaram também a estudar as fun ções do administrador Estas funções foram divididas em quatro funções básicas planejamento organização direção e controle Bateman 2012 p 13 define planejamento como a função da gestão que toma decisões sistemáticas sobre as metas e atividades a serem cum pridas por uma pessoa um grupo uma unidade ou pela empresa como um todo Daft 2010 p 5 reforça este pensamento ao dizer que o planejamen As quatro funções básicas do administrador são planejamento organização direção e controle 14 OrIgEM cONcEItOs E fUNDAMENtOs DA gEstãO DA qUAlIDADE GESTÃO DA QUALIDADE to significa definir objetivos e metas para o desempenho organizacional futuro e decidir sobre as tarefas e uso dos recursos necessários para alcançálos Foi neste momento que a Administração por Objetivos passou a ganhar força O foco não está apenas em como fazer processos mas sim aonde queremos chegar objetivos Podemos colocar que este é um grande marco para gestão estratégica estudo e definição dos objetivos Desta forma houve um escalona mento do planejamento e subsequentemente dos objetivos O planejamento foi dividido em três categorias O planejamento estratégico dita o rumo os objetivos organizacionais de longo prazo O planejamento tático é por setor ou departamento e deve ser de médio prazo Já o planejamento operacional diz respeito as metas de curto prazo a serem alcançadas CHIAVENATO 2021 A organização remete ao cumprimento do plano Envolve a atribuição de tarefas delegação Envolve também a atribuição de recursos aos departamentos que ficaram responsáveis por estas tarefas A organiza ção começa no nível macro da empresa estratégico e se ajusta ao tamanho e necessidade organizacional nível tático e operacional DAFT 2010 Nesta abordagem neoclássica da administração os gestores deviam assegurar que a organização esti vesse na direção de seus objetivos A abordagem neoclássica conforme Chiavenato 2021 ainda contribuiu com estudo de 1 Tipos de organização linear funcional linha de staff 2 Funções do staff prestação de serviços consultoria e assessoria apoio e suporte monitoração planejamento e controle 3 Tipos de departamentalização funcional de produtos geográficas por clientes por proces sos por projetos 4 Administração por objetivos objetivos desempenho eficiência e eficácia Em termos de tecnologias o final da Segunda Guerra Mundial 1945 significou uma série de mudanças para a indústria comercial impulsionando um novo crescimento a 3ª Revolução Industrial Esta nova revolu ção industrial segue marcada por avanços na robótica genética consolidação do transporte aéreo informá tica e telecomunicações uso civil da internet e a globalização eletrônica entre outros Tratouse de uma revolução que foi além dos processos fabris ou da gestão organizacional O mundo pósguerra apresentou uma economia internacional em profundas transformações o que fez com que a 3ª Revolução Industrial se diferenciasse das duas anteriores Há aqui uma nova fase a qual apresenta processos tecnológicos decorrentes de uma integração física entre ciência e produção a qual também ficou conhecida como revolução tecnocientífica BRANCO 2023 Além da abordagem neoclássica dentro do período que engloba a 3ª Revolução Industrial apresen touse ainda Teoria dos Sistemas 1951 Abordagem sociotécnica 1953 Teoria Comportamental 1957 Desenvolvimento Organizacional 1962 e Teoria da Contingência 1972 e a partir de 1990 apresentamse novas abordagens administrativas as quais passaram a incorporar tanto os avanços tecnológicos como a concorrência global Com a utilização da implementação de novos recursos novos modelos de produção conceitos de qualidade total sistemas de programação novas filosofias e também da própria cultura admi nistrativa BEZERRA 2017 15 OrIgEM cONcEItOs E fUNDAMENtOs DA gEstãO DA qUAlIDADE GESTÃO DA QUALIDADE Já no final década de 1990 virada do milênio há um turbulento ambiente de frenética concorrência e consolidação da globalização Novas tecnologias são desenvolvidas como solução para as empresas E em 03 de marços de 2011 é dado a largada à 4ª Revolução Industrial com a Feira Industrial de Hannover Conforme apresentado por Lilla 2023 a 4ª Revolução Industrial é a era dos sistemas cyberfísicos da in ternet das coisas automação de softwares e robôs autônomos Podemos mencionar ainda a nanotecnologia big data computação em nuvem impressora 3D realidade aumentada e a inteligência artificial aliada como diferencial competitivo Enquanto ainda vivemos em uma quarta revolução a 5ª Revolução Industrial já se apresenta como uma nova fase A quinta revolução enfatiza a colaboração entre humanos e robôs na busca por alcançar novas eficiências na produção e desenvolvimento da sociedade Os robôs colaborativos cobots são capazes de aprender e executar tarefas de forma semelhante aos humanos Os benefícios da 5ª Revolução já podem ser vistos tanto para fabricantes quanto para os colaboradores destas indústrias LILA 2023 Apesar das mesmas tecnologias da 4ª Revolução também serem utilizadas na 5ª Revolução destacase a convergência da nanotecnologia de última geração e da inteligência artificial por meio de softwares em interagir com a rotina humana Essa interação vem simplificando processos e trazendo benefícios nas mais diferentes áreas seja na administração organizacional ou facilidades relacionadas à saúde e segurança das pessoas MATIAS 2023 entre muitas outras Esquematizando as revoluções com suas principais características apresentase a figura 2 que se segue figura 2 linha do tempo das revoluções industriais 1ª REVOLUÇÃO 2ª REVOLUÇÃO 3ª REVOLUÇÃO 4ª REVOLUÇÃO 5ª REVOLUÇÃO De 1780 à 1850 De 1850 à 1945 De 1945 à 2010 De 2011 à 2020 De 2020 à atualidade Mecânização industrial motor a vapor crescimento transportes Motor combustâo interna produção em massa dínamo Revolução tecnocientífica computadores internet eletrônica globalização Internet das coisas big data computação em nuvem sistemas cyberfísicos realidade aumentada Ênfase na colaboração entre humanos e robôs cobots nanotecnologia de última geração inteligência artificial fonte elaborada pelo autor Ao longo desta linha do tempo que ocorre a evolução do pensamento administrativo e das próprias teorias organizacionais e consequentemente o surgimento e evolução da gestão da qualidade É exatamen te no início da 3ª revolução Industrial que surgem os principais nomes de gestão da qualidade dos quais destacamos William Edwards Deming e Joseph Moses Juran Os principais pensamentos destes mestres da qualidade serão apresentados a seguir CÍRCULO DE DEMING E AS TRÊS ABORDAGENS DE JURAN WILLIAM EDWARDS DEMING Deming engenheiro norte americano que após Segunda Guerra Mundial foi convidado pela União Japonesa de Cientistas e Engenheiros Union of Japanese Science and Engineering JUSE em 1950 a ir para 16 OrIgEM cONcEItOs E fUNDAMENtOs DA gEstãO DA qUAlIDADE GESTÃO DA QUALIDADE o Japão para ministrar cursos e palestras sobre o controle estatístico de processos métodos de controle da qualidade e princípios de administração Tais ensinamentos promoveram uma revolução nas indústrias japo nesas as quais vieram a liderar o mercado automobilístico e de informática SANTOS 2023 Para termos uma ideia da importância de Deming para a indústria japonesa e para reconstrução do país foi criado o Prêmio Deming no Japão para premiar pessoas que contribuíram para o controle de qua lidade e aplicações de métodos estatísticos e para empresas que se mostram com elevado desempenho da qualidade Não é de se admirar que Deming é reconhecido no Japão como o pai da Terceira Revolução Industrial SANTOS 2023 Em 1960 Deming foi condecorado com a Segunda Medalha da Ordem do Sagrado Tesouro do impera dor do Japão Seu reconhecimento também se deu em seu país natal os Estados Unidos com a Medalha de Shewhart da Sociedade Americana de controle de qualidade em 1955 Em 1980 a Associação Americana de Estatística criou em sua homenagem o prêmio anual Deming Prize para o desenvolvimento da qualidade Em 1983 foi eleito como membro da Academia Nacional de Engenharia DEMING 1988 Para introduzirmos os ensinamentos de Deming iremos inicialmente apresentar o conceito de gestão conhecido como Círculo PDCA plan do check act e na sequência os 14 princípios fundamentais da gestão da qualidade de Deming destacando os conceitos de melhoria contínua e controle estatístico de processo os quais foram a base para o conceito de Gestão da Qualidade Total japonesa Conhecida como técnica de gestão o Ciclo PDCA originalmente fora proposto por Walter A Shewart Tratase de um método interativo que leva a condução de atividades de melhoria Ela consiste em quatro grandes fases planejar plan executar do avaliar check e agir act CARPINETTI GEROLAMO 2016 Como apresentado pela figura 3 figura 3 ciclo PDcA Agir act Planejar plan Executar do Avaliar check fonte adaptada de Adobe stock Lobo 2019 comenta que o Ciclo de Deming ou Ciclo PDCA também pode ser conhecido nos dias atuais como Ciclo da Melhoria Contínua Tratase de um conceito de qualidade que visa identificar e organi zar as atividades de um processo de solução de problemas de modo que possa garantir o desenvolvimento de uma atividade planejada de maneira eficaz Pois conforme apontado pelo autor um crescimento desor denado sem planejamento e sem definição de metas faz com que a empresa não tenha uma base sólida levandoa a viver em situações de sazonalidade altos e baixos 17 OrIgEM cONcEItOs E fUNDAMENtOs DA gEstãO DA qUAlIDADE GESTÃO DA QUALIDADE IMPORTANTE Deming chamava atenção para a importância de se melhorar continuamente a qualidade por meio de um processo reiterado de avaliação de resultados identificação de erros e das causas dos erros reflexão sobre ações para melhoria planejamento e implementação dessas ações e posterior avaliação de resultados reiniciando o ciclo CARPINETTI GEROLAMO 2016 p 13 Na primeira metade do Ciclo está o planejar e executar na segunda metade avaliar e agir Inicialmente Deming expõe que toda atividade executada na indústria deve antes de tudo ser planejada É a partir de um planejamento prévio que se deve dar o desencadeamento de atividades e tarefas De forma resumida a fase do planejamento envolve a definição de objetivo e de metas O objetivo consiste em traçar uma linha de chegada ou seja onde a empresa deseja estar em um longo período 10 anos por exemplo Com este objetivo bem definido servindo de alvo podese traçar os passos que são necessários para se alcançar tal objetivo Estes passos são as metas CARPINETTI GEROLAMO 2016 As metas devem ser estabelecidas de forma que possam ser mensuráveis atingíveis e relevantes para se chegar ao objetivo Deve se estabelecer um cronograma um tempo limite para que a meta seja cumprida Definir estas metas e o objetivo são partes iniciais desta engrenagem da melhoria contínua E a segunda etapa desta metade inicial do Ciclo PDCA é a execução De nada adiante planejar se não for executado conforme o planejado ou executado sem a maestria necessária para que os resultados sejam não apenas satisfatórios mas relevantes também Por isso é necessário treinamento e capacitação de todos os envolvidos bem como ter a disposição as ferramentas e recursos necessários Entenda que o planejamento é fundamental para todos os empreendimentos que se lancem em um determinado mercado Ele deve ser seguido deve servir de guia para a organização se movimentar coti dianamente Neste momento do início da 3ª Revolução Industrial a comunicação e acesso as informações eram bem mais restritas do que atualmente Por este motivo o planejamento que vemos no Ciclo PDCA de Deming tratavase de um planejamento que deveria ser seguido à risca sem mudanças ou flexibilizações durante a execução O que foi planejado deve ser executado e somente após a execução e com uma análise dos resultadas em mãos é que decisões poderão e deverão ser tomadas para que medidas corretivas realinhe o planeja mento atualizandoo Esta etapa de avaliação e ação são a segunda metade do Ciclo PDCA Na fase de avaliação também conhecida como checagem são coletados dados referentes a execução do planejamento São realizadas as análises dos dados e a partir das análises verificados quais foram as con clusões que se pode chegar LOBO SILVA 2018 Esta checagem se faz importante para que os gestores possam identificar se o planejado surtiu o efeito desejado ou se ficou acima ou abaixo da expectativa Um ponto que se ressalta é que a checagem não deve ser pontual mas sim contínua Ela pode ser feita baseada no acompanhamento de indicadores de qualidade e produtividade ou pela simples observação 18 OrIgEM cONcEItOs E fUNDAMENtOs DA gEstãO DA qUAlIDADE GESTÃO DA QUALIDADE IMPORTANTE A fase de checagem é importante para que os gestores possam identificar se o planejado alcançou as metas e objetivos traçados ou se ficou acima ou abaixo da expectativa Lembrese que a checagem não deve ser pontual mas sim contínua Ela pode ser feita baseada no acompanhamento de indicadores de qualidade e produtividade ou pela simples observação dos resultados Lobo e Silva 2018 comentam que além dos setores produtivos as auditorias internas de qualidade também são consideradas ferramentas de verificação Nesta fase também são feitas a comparação dos resul tados esperados com os resultados obtidos Mensurase a amplitude de diferença entre o esperado e o obtido para que decisões possam ser tomadas Após a checagem passamos para última fase a ação Seleme e Stadler 2012 explicam que em decor rência da análise da etapa anterior serão feitas correções dos desvios e falhas encontradas Os problemas devem ser resolvidos conforme os parâmetros que já foram definidos ou caso necessário conforme novos padrões estabelecidos O Ciclo PDCA segue em direção à melhoria contínua O movimento pode identificar problemas ou melhorias avanços a cada novo ciclo Pois após cada fase de ação as medidas corretivas ou de melhoria são acrescentadas adicionadas ao plano e executadas no ciclo seguinte Assim as ações de melhoria permane cem em movimento constante na busca da solução de problemas e propondo melhorias aos processos Outra contribuição de Deming para gestão da qualidade foi a proposição de 14 princípios gerenciais Os 14 princípios foram propostos como um complemento para as indústrias Pois conforme apresentado por Deming 1988 somente a resolução de problemas sejam grandes ou pequenos não são suficientes para transformação industrial Esses 14 pontos têm como finalidade nortear as organizações para que permane çam no mercado e garantam a proteção tanto de investidores quanto dos empregados Estes princípios ser viram de base para alta administração das indústrias japonesas em 1950 e nos anos subsequentes Os princípios de gestão são Deming 1988 p 2324 figura 4 Princípios de gestão de Deming 1Criar constância de propósito 2Adotar uma nova flosofa 3Cessar a dependência da inspeção 4Relacionamento de lealdade 9Quebrar barreiras entre departamentos 10Eliminar slogans intolerantes ao erro 11Eliminar cotas diárias e gestão por objetivos 12Incentivo a qualidade e não apenas números 8Afastar o medo 7Instituir liderança 6Instituir treinamento no trabalho 5Melhora constante da produção 14Transformação é tarefa de todos 13Programa de educação e autoaperfeiçoamento fonte elaborado pelo autor 19 OrIgEM cONcEItOs E fUNDAMENtOs DA gEstãO DA qUAlIDADE GESTÃO DA QUALIDADE Falemos um pouco sobre cada princípio 1 Criar constância de propósito em direção à melhoria de produtos e serviços com o objetivo de se tornar competitivo e permanecer no negócio além de gerar empregos Para que a organiza ção permaneça por 10 20 30 anos ela deve se comprometer com a inovação investir recursos em ensino e pesquisa e constante melhoria de produtos e serviços 2 Adotar uma nova filosofia Em uma nova era econômica a gestão deve se despertar para o de safio deve aprender as suas responsabilidades e assumir a liderança para a mudança 3 Cessar a dependência da inspeção para alcançar a qualidade Elimine a necessidade de inspe ção em massa incorporando qualidade ao produto em primeiro lugar A inspeção não é sinô nimo ou garantia de qualidade ela pode ser falha além de se configurar como um custo de retrabalho 4 Acabar com a prática de fechar negócios com base no preço Em vez disso minimize o custo total Devese avançar em direção a um único fornecedor para qualquer item em um relaciona mento de lealdade e confiança de longo prazo 5 Melhorar constante e permanentemente o sistema de produção e serviço para melhorar a qua lidade e a produtividade e assim diminuir constantemente os custos 6 Instituir treinamento no trabalho A administração precisa de treinamento para aprender sobre a empresa desde a entrada do material até o cliente Os gestores devem conhecer e entender bem o trabalho executado pelos colaboradores operacionais 7 Instituir liderança O trabalho da gestão não é de supervisão mas de liderança Os gestores de vem ajudar os colaboradores conhecer os recursos e os processos para que alcancem a maior eficiência O gestor líder inspira a busca por qualidade constante desenvolvimento de novos produtos 8 Afastar o medo para que todos possam trabalhar de forma eficaz para a empresa Ninguém pode ter o melhor desempenho a menos que se sinta seguro Seguro significa sem medo sem medo de expressar ideias sem medo de fazer perguntas O medo leva a perdas devido ao desempenho prejudicado ou pela incapacidade de servir os melhores interesses da empresa ou da necessidade de satisfazer a todo custo uma determinada cota de produção 9 Quebrar barreiras entre departamentos As pessoas em pesquisa design vendas e produção por exemplo devem trabalhar em equipe Devem prever problemas de produção ou de uso os quais possam ser encontrados com o produto ou serviço e assim os departamentos envolvidos poderão gerenciar um plano de risco e possíveis contenções 10 Eliminar slogans advertências e metas para a força de trabalho pedindo zero defeitos e novos maiores níveis de produtividade Tais ações apenas criam relações antagônicas com a melho ria contínua uma vez que a maior parte das causas da baixa qualidade e da baixa produtivida de pertencem ao sistema e portanto estão além do poder da força de trabalho 11 Eliminar a padrões de trabalho cotas diárias dos colaboradores operacionais A cota de trabalho diário 20 OrIgEM cONcEItOs E fUNDAMENtOs DA gEstãO DA qUAlIDADE GESTÃO DA QUALIDADE é uma barreira contra a melhoria da qualidade e da pro dutividade Cotas diárias de trabalho são incompatíveis com a melhoria contínua existem maneiras melhores de condução b a gestão por objetivo Elimine a gestão por números por meio das metas numéricas Metas internas traçadas na gestão de uma empresa sem métodos sem um sistema estável são ridículas e grotescas Se você tem um siste ma estável não adianta especificar uma meta pois você obterá tudo o que o sistema fornecer e uma meta além da capacidade do sistema não será alcançada Por outro lado se você não tiver um sistema estável então não há sentido em estabelecer uma meta pois não há como saber o que o sistema irá produzir ele não tem capacidade 12 Remover as barreiras que impedem os colaboradores opera cionais e administrativos de sentirem orgulho de seu traba lho A responsabilidade deve passar dos números para a qua lidade Devese abolir o mérito e reconhecimento baseados no alcance dos objetivos e metas Os melhores profissionais são os que fazem com maior qualidade e zelo entregando sempre o melhor para o cliente não os que fazem mais rápido ou em maiores quantidades 13 Instituir um forte programa de educação e autoaperfeiçoa mento Uma empresa não necessita dos melhores profissio nais mas de profissionais que tem o comprometimento de crescimento profissional e acadêmico buscando constante aperfeiçoamento 14 Colocar todos da empresa para trabalhar na realização das transformações necessárias A transformação é tarefa de to dos Cada atividade cada trabalho faz parte de um processo e qualquer etapa do processo tem um cliente a próxima etapa Deming 1988 comenta que o Ciclo de Shewhart figura 5 se mos tra útil como procedimento para ser seguido para melhoria de cada etapa do processo bem como para encontrar a causa de um problema apontado pelo controle estatístico O estudo dos resultados de uma mudança de pro cesso é importante para busca da melhoria do produto ou dos resultados vindouros Assim podese afirmar que o planejamento requer previsão e pela implementação das mudanças nos processos podese aumentar o grau de confiança na previsão e no próprio planejamento O planejamento requer previsão e os resultados obtidos podem aumentar o grau de confiança no planejamento DEMING1988 21 OrIgEM cONcEItOs E fUNDAMENtOs DA gEstãO DA qUAlIDADE GESTÃO DA QUALIDADE figura 5 ciclo de shewhart Estudo dos resultados O que foi aprendido O que pode ser previsto Observe os efeitos da mudança ou melhoria Realize a alteração ou melhoria Inicie em pequena escala Quais mudanças são desejáveis Quais informações estão disponíveis São necessárias mais informações Planeje a mudança ou melhoria baseada nas informações Passo 1 Passo 2 Passo 3 Passo 4 Passo 5 Repita o passo 1 com o conhecimento acumulado Passo 6 Repita o passo 2 e demais passos fonte Deming 1988 p 88 Deming 1988 ainda comenta que se os resultados da mudança forem favoráveis podemos decidir repetir o ciclo de Shewhart em condições ambientais diferentes Essa aplicação em outras condições ambien tais irá pôr a prova se os resultados foram falsos ou se de fato as mudanças são válidas em uma série diversa de condições ambientais JOSEPH MOSES JURAN Juran graduado em engenharia e direito fundador do Instituto Juran autor de vários livros consultor de várias empresas industriais órgãos governamentais e de outras instituições agraciado com mais de trinta medalhas em doze diferentes países e contemplado pelo Imperador do Japão com a Segunda Classe da Ordem do Tesouro Sagrado condecoração mais alta concedida a um cidadão nãojaponês Juran foi um dos pioneiros na área de planejamento da qualidade e esteve entre os primeiros a perceber que a qualidade dos produtos não ocorre acidentalmente que ela deve ser planejada Sua principal contribuição ficou conhecida como Trilogia da Qualidade abordando planejamento da qualidade controle da qualidade e melhoria da qualidade JURAN 1990 SAIBA MAIS Nos anos 1950 Deming levou ao Japão o consultor de negócios romeno Joseph Moses Juran 19042008 criador do princípio e do gráfico de Pare to Com base nesse princípio intensamente utilizado na indústria japone sa um pequeno número de causas é responsável por uma alta proporção dos problemas É a regra dos 8020 ou seja 80 dos problemas se devem a 20 das causas Juran também postulava que a qualidade deve ser me lhorada item a item e essa melhoria deve ocorrer tão logo um dos proble mas seja diagnosticado de modo a ser resolvido LOBO 2019 p 31 22 OrIgEM cONcEItOs E fUNDAMENtOs DA gEstãO DA qUAlIDADE GESTÃO DA QUALIDADE A trilogia de Juran é composta por três processos que estão interrelacionados i planejamento da qualidade ii controle da qualidade iii melhoria da qualidade JURAN DEFEO 2015 No planejamento da qualidade Juran engloba os seguintes princípios estabelecimento de metas identificação do cliente públicoalvo segmento de mercado determinação das necessidades do cliente alvo desenvolvimento de características que atendam às necessidades dos clientes desenvolvimento de processos capazes de produzir os produtos bens ou serviços estabelecimento de formas de controles dos processos e implementação dos planos operacionalizar o plano JURAN DEFEO 2015 No controle de qualidade as empresas devem determinar quais serão os focos de controle ao longo do processo deverão mensurar o desempenho real comparar o desempenho real com o desempenho esperado no planejamento deverão tomar medidas de adequação quanto as diferenças entre o real e o planejado e continuar mensurando e acompanhando o desempenho JURAN DEFEO 2015 A melhoria da qualidade para Juran e DeFeo 2015 diz respeito a promover um estudo de caso do ne gócio estabelecer uma infraestrutura cada vez melhor identificar potenciais de melhoria formar equipes de projetos oferecer as equipes os recursos treinamento e motivação necessários para diagnosticas as causas de defeito e estimular ações corretivas além de estabelecer controles para manter o desempenho Juran 2001 apresenta um quadro resumo com a generalização dos passos em uma sequência univer sal de planejamento controle e melhoria e pode ser apreciado na figura 6 figura 6 três processos universais de gerência para a qualidade segundo Juran Planejamento da Qualidade Controle de Qualidade Melhoria da Qualidade Estabelecer metas de qualidade Identificar quem são os clientes Determinar as necessidades dos clientes Desenvolver as características do produto que atendem às necessidades dos clientes Desenvolver processos capazes de produzir as características no produto Estabelecer controles do processo transferir os planos para as forças operacionais Avaliar o desempenho real Comparar o desemepnho real com as metas de qualidade Agir sobre a diferença Provar a necessidade Estabelecer a infraestrutura Identificar os projetos de melhoria Estabelecer as equipes dos projetos Prover as equipes com recursos treinamento e motivação para i diagnosticar as causas ii estimular os remédios Estabelecer controles para manter os ganhos fonte adaptada de Juran 2001 p 16 Os três processos da trilogia são interrelacionados e podem ser melhor percebidos em um gráfico de controle figura 7 No gráfico de tempo eixo x por custo da má qualidade eixo y mostra que o processo que foi planejado não é capaz de produzir um trabalho 100 dentro das zonas aceitáveis de qualidade supe rior e inferior ocorrendo picos de má qualidade Este desperdício passa a ser crônico pois foi assim planeja do originalmente não intencionalmente 23 OrIgEM cONcEItOs E fUNDAMENtOs DA gEstãO DA qUAlIDADE GESTÃO DA QUALIDADE Executase então o controle de qualidade para evitar que tais desperdícios ocorram atuando tanto nas consequências aparentes quanto nas causas do problema Isso leva a melhoria da qualidade conduzindo o processo planejado a outro patamar o qual apresenta um custo de má qualidade inferior ao original figura 7 gráfico da trilogia de Juran fonte adaptado de Juran 2001 p 17 Observando o gráfico figura 7 há um intervalo aceitável de falhas as quais delimitam a margem supe rior e inferior de controle e que pode ser percebida pelo primeiro retângulo cinza do gráfico Aqui a produção ocorre conforme foi planejada e certo desperdício é esperado aceitável No entanto ocorre um pico que sai da zona aceitável do controle da qualidade Ações são feias para combater as consequências deste problema ou seja apagar o fogo Durante estas ações de melhoria para diminuir os impactos da falha também são adotadas ações para corrigir a falha le vando o gráfico a um segundo patamar o de decréscimo do custo da má qualidade Isto devido as medidas de melhoria que foram implementadas para solucionar o problema em suas causas e consequências Então um novo patamar de controle surge após a implementação das melhorias Este novo intervalo aceitáveis com seu novo limite superior e inferior de controle é o último retângulo no gráfico à sua direita Acompanhase então a partir daqui novos padrões aceitáveis de produção melhores que o anterior Juran 2001 comenta que antes de ocorrer a produção apresentada no gráfico foi realizado um Plane jamento da Qualidade A parte inicial do gráfico apenas representa a execução deste planejamento O pico que ocorre fora da especificação mesmo que ele não desejável foi apontado dentro do planejamento como um risco provável e se efetivou dentro do parâmetro Neste caso uma vez que o pico ocorre durante a exe cução do planejamento da qualidade segundo o autor esta falha tende a se repetir pois está contemplada dentro do planejamento O gráfico representa o Controle da Qualidade Fase na qual são coletados os dados e analisados Com parese os resultados obtidos com os resultados que eram esperados Havendo discrepâncias adotase me didas para melhoria as quais também serão checadas e resolvendo o problema passam a incorporar o pla nejamento do próximo ciclo tornandoo mais eficiente Ao se manter o novo ciclo com as ações corretivas temse a Melhoria da Qualidade 24 OrIgEM cONcEItOs E fUNDAMENtOs DA gEstãO DA qUAlIDADE GESTÃO DA QUALIDADE SAIBA MAIS Segundo Juran 1990 p 260 os seres humanos tendem por natureza a cometer erros Eles são incapazes de se manter atentos 100 do tempo de manter esforços musculares em 100 do tempo lembrar todos os eventos passados tomar decisões 100 acertadas Além dessa propensão a erros os seres humanos variam em suas capacidades Alguns desenvolvem um macete que permite que eles tenham desempenhos superiores aos outros que não conhecem o macete Ainda por cima devemos lutar contra os er ros conscientes cometidos pelos seres humanos Os gerentes operacionais conseguem até certo ponto reduzir os erros da produção Mesmo assim ainda restarão falhas e para estas o processo de planejamento deve fornecer meios e recursos para reduzi las a quantidades cada vez menores Muitos gestores ao planejar reconhecem estas limitações humanas e buscam soluções antecipando possíveis falhas JURAN 1990 NA PRÁTICA Em uma linha de montagem de armário de aço inox cada montador deve montar individualmente um armário Além das chapas de aço para as prateleiras e dos perfis em L para os 4 pés há um conjunto de parafusos sextavados com flange os quais devem ser utilizados para unir prateleiras e pés A figura 8 ilustra o tipo de parafuso Pode ser notado que um dos montadores se destaca terminando seu serviço mais rápido do que os outros e com a montagem em ótima qualidade e sem se ferir no processo Os demais montadores além de demorarem um pouco mais esporadicamente são encontrados parafusos frouxos na peça montada além de ferimentos e cortes na região dos dedos das mãos O gestor que está realizando o planejamento da qualidade revolveu estudar o melhor montador para identificar o macete que o faz produzir mais rápido com mais qualidade e com maior segurança Foi identificado que este melhor montador usa uma ferramenta de montagem diferente dos demais Enquanto todos os outros funcionários utilizam de uma chave de fenda para apertar os parafusos o melhor montador utiliza uma chave biela chave em L Questionado sobre o uso desta ferramenta o montador disse que trouxe de casa e que ela lhe garantia maior segurança uma vez que a chave de fenda escapa e acerta o dedo e a chave biela não isso além de apertar mais forte os parafusos Uma vez identificado este macete pelo gestor planejador da qualidade ele passa a incorporar o uso da chave biela como padrão e novos treinamentos são feitos com os atuais montadores e futuros contratados figura 8 Parafuso sextavado com flange Dancor esquerda e chave biela direita fonte Espaço Piscinas Joinville ltda 2023 e Amazon 2023 25 OrIgEM cONcEItOs E fUNDAMENtOs DA gEstãO DA qUAlIDADE GESTÃO DA QUALIDADE Para encerrar esta breve apreciação sobre o trabalho de Juran cabe mencionar a aplicação da Regra de Pareto conhecido como Regra 8020 Nesta regra 80 dos custos da má qualidade são gerados por 20 dos defeitos De forma genérica Koch 2016 explica a regra 8020 dizendo que 80 dos resultados alcançados pelas empresas ou mais derivam apenas de 20 ou menos das causas Ou seja 20 de pessoas forças naturais fatores econômicos ou quaisquer outras causas possíveis de mensurar levam a 80 dos resultados dos produtos ou dos efeitos O autor dá al guns exemplos 1 Em qualquer grande loja de varejo 20 dos vendedores serão responsáveis por 80 das vendas 2 20 das celebridades monopolizam 80 da mídia 3 Mais de 80 dos livros vendidos são escritos por 20 dos autores 4 20 dos ladrões são responsáveis por 80 dos valores roubados 5 80 das descobertas científicas são resultado do trabalho de 20 dos cientistas SAIBA MAIS Koch 2016 comenta que tal princípio 8020 apesar de ser mui to observado em diversas áreas da vida moderna é um prin cípio contraintuitivo que vai contra a lógica da cultura liberal do ocidente da lógica de justiça onde esperase que 50 das causas gerem 50 dos resultados Ao invés ocorre o inespera do 20 das causas geram 80 dos resultados Este princípio explica o autor não precisa ser uma relação necessariamente exata 80 e 20 pode ser 7030 ou 8010 não necessariamente a soma será 100 Voltando a questão da má qualidade os 10 a 20 dos problemas fa lhas defeitos podem reduzir os lucros entre 50 e 200 Por outro lado os 20 das ações mais assertivas podem contribuir com 150 a 300 de renta bilidade KOTLER KELLER 2019 Este são números significativos e expressi vos Por isto a preocupação com a gestão da qualidade deve ser constante Regra 8020 de Pareto 80 dos custos da má qualidade são gerados por 20 dos defeitos 26 OrIgEM cONcEItOs E fUNDAMENtOs DA gEstãO DA qUAlIDADE GESTÃO DA QUALIDADE DAVID GARVIN E AS 8 DIMENSÕES DA QUALIDADE Outro pensador que contribuiu com o desenvolvimento da gestão da qualidade foi o professor David A Garvin Ele atuou como professor em Harvard inspetor do Prêmio de Qualidade Malcolm Baldrige e serviu na Comissão de Estudos Industriais do Conselho de Pesquisa Nacional EUA Foi consultor de grandes empre sas pelo mundo PhD em economia pelo MIT David A Garvin é um dos mais recentes experts da Qualidade MACIEL 2014 Segundo Maciel 2014 Garvin chegou à conclusão de que os conceitos sobre a Qualidade evoluíram em quatro eras Inspeção Controle Estatístico da Qualidade Garantia da Qualidade Gestão Estratégica da Qualidade Porém o início de uma nova fase não exclui as anteriores As organizações podem ter em seu ambiente várias delas em um mesmo período de sua existência e dependendo da natureza de suas atividades e das es tratégias organizacionais qualquer uma destas quatro ênfases destas eras podem ser a mais adequada para atender as necessidades pontuais da empresa independente da era MACIEL 2014 sp No ano de 1987 David A Garvin publicou seu famoso artigo intitulado Competindo nas Oito Dimen sões da Qualidade na Harvard Business Review Neste artigo Garvin propôs detalhadamente um modelo para qualidade a gestão estratégica da qualidade LEAL 2017 Para Garvin cada uma das oito dimensões da qualidade é autossuficiente distintas uma das outras e englobam certos atributos de um produto conforme um certo critério de classificação LEAL 2017 p 3 As 8 dimensões da qualidade de Garvin 1987 são 1 Desempenho características principais e operacionais do produto Para um carro por exemplo o desempenho seria a aceleração manuseio conforto etc 2 Recursos ou características é um aspecto secundário do desempenho É um aspecto agre gado que complementam o funcionamento básico Pode ser o lanche em um voo ou as pilhas do controle remoto que veem com sua televisão nova 3 Confiabilidade é a probabilidade de um produto funcionar mal dentro de um período de tem po especificado Exemplo um cartucho de tinta para impressora que garante 2000 duas mil impressões contudo o cartucho de tinta acaba antes das duas mil impressões Neste exemplo o produto não foi confiável 4 Conformidade é a conformidade das características operacionais de um produto Todos os produtos envolvem especificações de algum tipo tamanho peso espessura largura resistên cia etc Ex quando duas ou mais peças devem ser encaixadas a conformidade no tamanho será medida por quão bem estas peças se encaixam 27 OrIgEM cONcEItOs E fUNDAMENtOs DA gEstãO DA qUAlIDADE GESTÃO DA QUALIDADE 5 Durabilidade é a vida útil do produto Pode ser medida pela quantidade de uso ou pelo tempo Ex um sapato pode ser medido em termos de durabilidade pelo desgaste da sola pela resistência das costuras ou pela deformação do couro 6 Facilidade de manutenção habilidade nos serviços associados é a rapidez cortesia competência e facilidade de reparos São soluções de problemas do pósvenda Por exemplo a rapidez com o atendimento de uma reclamação de mau funcionamento de um produto 7 Estética é a aparência sensação som gosto ou cheiro de um produto É o julgamento pessoal e um reflexo da preferência individual No entanto parece haver alguns padrões de classifica ção entre os consumidores com mesmo perfil Por isto é importante as empresas procurarem um segmento de mercado para atender 8 Qualidade percebida assim como a estética é uma questão de julgamento pessoal e um reflexo da preferência individual A reputação é o principal item da qualidade percebida Ex há clientes que dizem que um produto é de qualidade pelo nome da marca sem nunca o ter comprado antes As 8 Dimensões da Qualidade segundo Garvin podem ser esquematizadas resumidamente na figura 9 figura 9 As 8 Dimensões da qualidade de garvin Dimensões da qualidade Recursos Confabilidade Durabilidade Desempenho Estética Conformidade Facilidade de manutenção Qualidade percebida fonte adaptado de garvin 1987 Vale comentar que estas 8 dimensões não são cíclicas como a proposta PDCA de Deming ou sequen ciais como a proposta da trilogia de Juran Para Garvin estas 8 dimensões da qualidade são percebidas em maior ou menor grau pelo cliente simultaneamente Ou seja ao mesmo tempo que o cliente busca um pro duto com certas características ele também deseja um produto esteticamente agradável e que seja confiável e durável por exemplo 28 OrIgEM cONcEItOs E fUNDAMENtOs DA gEstãO DA qUAlIDADE GESTÃO DA QUALIDADE Garvin 1987 ainda comenta que as noções mais tradicionais de qua lidade como a conformidade e a confiabilidade continuam importantes mas agora estão inseridas dentro de uma estrutura de qualidade mais am pla As empresas devem utilizar desta nova estrutura de qualidade as oito dimensões para aproveitar as oportunidades oferecidas pelo mercado Uma empresa não precisa alcançar as oito dimensões seria quase impossí vel segundo o autor basta em alguns casos melhorar seus bens e serviços em uma das dimensões para agregar valor aos clientes GESTÃO DA QUALIDADE TOTAL Colaborando com este assunto em termos de gestão da qualidade apresentados por Deming Juran e Garvin os autores Krajewski Ritzman e Malhotra 2017 apresentam o conceito de Gestão da Qualidade Total ou TQM Total Quality Management como sendo uma filosofia que prioriza a satisfação do cliente Para os autores alcançar a satisfação do cliente é alcan çar altos níveis de qualidade e desempenho percebido por ele Mas para que ocorra esta satisfação é necessário que dois princípios básicos estejam em perfeito funcionamento envolvimento dos colaboradores e melhoria contínua O envolvimento dos colaboradores consiste em ter um programa de envolvimento de todos os funcionários da empresa O envolvimento englo ba dois fatores fundamentais a mudança cultural e o incentivo ao trabalho em equipe Esta mudança cultural consiste em conscientizar os colabora dores de que todos possuem clientes seja um cliente externo ou cliente interno KRAJEWSKI RITZMAN MALHOTRA 2017 Encarar os setores ou departamentos internos da empresa como clientes e os tratar como tal irá promover um ambiente de excelência na qualidade é a cadeia clientefornecedor interno E o incentivo ao trabalho em equipe é trabalhar com formação de equipes multifuncionais peque nas que têm propósitos em comum e que definem suas próprias metas e formas de abordálas Assumem responsabilidade e geram resultados positivos Estas equipes devem ser equipes que resolvem problemas equipes para forçatarefa e equipes autogeridas KRAJEWSKI RITZMAN MALHOTRA 2017 A melhoria contínua baseiase no modelo japonês chamado de kai zen que trata de uma filosofia que busca continuamente formas de melho rar o processo Em sua essência todos os processos podem ser melhorados As empresas envolvidas na melhoria contínua trabalham com ferramentas e métodos de análise e solução de problemas Dentre estes métodos des tacase o Ciclo de Deming que é a base da GQT Gestão da Qualidade Total CLIENTE EXTERNO É uma pessoa ou empresa de fora que adquire nossos produtos CLIENTE INTERNO É um setor departamento ou etapa do processo interno 29 OrIgEM cONcEItOs E fUNDAMENtOs DA gEstãO DA qUAlIDADE GESTÃO DA QUALIDADE Como já apresentado o Ciclo de Deming também é conhecido pela sua sigla em inglês PDCA plan do check act KRAJEWSKI RITZMAN e MALHOTRA 2017 Lembrando estas quatro etapas do ciclo PDCA englobam Planejar escolher um processo que se deseja melhorar documentar o processo analisando os dados relacionados a ele definir metas para melhoria e discutir as diferentes formas que se pode alcançar estas metas avaliar os benefícios e custos e desenvolver um plano com medidas para melhoria Executar é a implementação do plano traçado anteriormente Dados são coletados continua mente para verificar as melhorias Se necessários revisões no plano original serão feitas Controlar é a análise destes dados coletados na execução Verificase se os resultados da execu ção estão em conformidade com as metas traçadas no planejamento Se ocorrerem problemas relevantes a equipe reavalia o plano e se necessário interrompe o projeto Agir se os resultados do controle forem positivos o novo processo é revisado e documentado e será utilizado como novo padrão para empresa Outros colaboradores serão treinados para utilização deste novo padrão definido A ideia central da Gestão da Qualidade Total GQT pode ser sintetizada na figura 10 que se segue figura 10 conceito central da gqt Melhoria contínua dos diferentes processos Ferramentas e métodos de análise e solução de problemas Equipes multifuncionais gestão participativa equipes autogeridas Satisfação ou superação no atendimento das expectativas Envolvimento dos colaboradores Satisfação do cliente interno e externo fonte adaptada de Krajewski rtizman e Malhotra 2017 Campos 1992 p 15 comenta que o controle total é o controle exercido por todas as pessoas da em presa de forma harmônica sistêmica e metódica baseado no ciclo PDCA O controle total leva a empresa à qualidade total pois este é o verdadeiro objetivo de qualquer organização a satisfação das necessidades de todas as pessoas Assim definese TQC Total Quality Control como o controle exercido por todas as pessoas para a satisfação das necessidades de todas as pessoas Falconi propõe 11 princípios para o alcance da Qualidade Total LOBO SILVA 2018 p 17 são eles 1 Orientação pelo cliente produzir e fornecer produtos que sejam requisitados pelo consumidor 30 OrIgEM cONcEItOs E fUNDAMENtOs DA gEstãO DA qUAlIDADE GESTÃO DA QUALIDADE 2 Qualidade em primeiro lugar conseguir a sobrevivência por meio do lucro contínuo e pelo domínio da qualidade 3 Ação orientada pelas prioridades identificar o problema mais crítico e solucionálo como a mais alta prioridade 4 Ação orientada por fatos e dados falar raciocinar e decidir com dados e em fatos 5 Controle de processos uma empresa não pode ser controla da por resultado mas durante o processo 6 Controle de dispersão observar cuidadosamente a disper são dos dados e isolar sua causa fundamental 7 Próximo processo é seu cliente o cliente é um rei ou uma rainha com quem não se deve discutir mas satisfazer seus desejos desde que razoáveis 8 Controle a montante a satisfação do cliente baseiase exclu sivamente em função a montante As contribuições a jusante são pequenas 9 Ação de bloqueio não permitir o mesmo engano ou erro não tropeçar na mesma pedra tomar ação preventiva de blo queio para que o mesmo problema não ocorra outra vez pela mesma causa 10 Respeito pelo empregado como ser humano respeitar os empregados como seres humanos independentes e 11 Comprometimento da alta direção entender a definição da missão da empresa e a visão estratégica da alta direção executar diretrizes e metas de todos os chefes Finalizando este estudo vale comentar que os mestres da qualida de apresentados aqui são referências nos estudos de gestão da qualidade Entretanto ainda há outros nomes que não foram abordados como por exemplo Feigenbaun Crosby e Ishikawa IMPORTANTE Controle da qualidade inicia e termina com a educação Para implementar o TQC necessitase conduzir a educação contínua em todos os níveis desde o presidente até os últimos dos operários ISHIKAWA 1986 p 13 TERMINOLOGIA MONTANTE E JUSANTE A Montante que vem antes correspon de ao fluxo de atividades e de valor que vem dos fornecedores A Jusante que vem depois corresponde ao fluxo de atividades e de valor após a produção Kerzner 2020 p 654 31 OrIgEM cONcEItOs E fUNDAMENtOs DA gEstãO DA qUAlIDADE GESTÃO DA QUALIDADE CONSIDERAÇÕES FINAIS Este conteúdo é o início da jornada da gestão da qualidade Podemos perceber que o assunto é de suma importância e com grande impacto no dia a dia da organização A busca por melhoria contínua é o que faz ocorrer o desenvolvimento tanto da empresa como da pessoa Lembrese que se algo não se desenvolve ele acaba morrendo não tem a possibilidade de ficar no mesmo estado para sempre Para poder apresentar estas ferramentas de qualidade endossadas pelas teorias deste estudo acredi tamos que você tenha alcançado os objetivos desta unidade que você seja capaz de Definir o que é qualidade Reconhecer o processo de evolução da qualidade ao longo do tempo Analisar as diferentes abordagens teóricas da qualidade sob o ponto de vista dos autores clássi cos Por fim vale ressaltar que apesar dos conceitos de qualidade terem evoluído ao longo do tempo a gestão da qualidade veio para ficar É inimaginável uma organização que não tenha como objetivo produzir um produto ou prestar um serviço sem a máxima excelência reduzindo custos satisfazendo os clientes e obtendo lucros favoráveis em suas operações REFERÊNCIAS ALBERTIN M GUERTZENSTEIN V Planejamento avançado da qualidade sistemas de gestão técnicas e ferramentas Rio de Janeiro Alta Books 2018 AMAZON Tramontina level black 428005119 chave biela 19mm disponível em httpswwwamazon combrTramontina42805119EspecialAberturaCalibradadpB076MBP5ZRrefsr11mkptBRC3 85MC385C5BDC395C391keywordsTramontina2BLevel2BBlack2B428051192BChav e2BBiela2B19mmqid1702882061shisr11th1 Acesso em 08 fev 2024 BASSAN E Gestão da qualidade ferramentas técnicas e métodos 2 ed ver ampl Curitiba Caleg Treinamentos 2023 BATEMAN T SNELL S Administração 2 ed Porto Alegre AMGH 2012 Disponível em httpintegrada minhabibliotecacombrbooks9788580550825 Acesso em 08 fev 2024 BEZERRA F Teorias da administração resumo completo 2017 Disponível em httpswwwportal administracaocom201708principaisteoriasdaadministracaohtml Acesso em 08 fev 2024 BRANCO A L Revoluções industriais primeira segunda e terceira revoluções Disponível em https educacaouolcombrdisciplinasgeografiarevolucoesindustriaisprimeirasegundaeterceirarevolucoes htm Acesso em 08 fev 2024 CAMPOS V V TQC Controle da Qualidade Total no estilo japonês 3 ed Rio de Janeiro Bloch Editoras 1992 CARPINETTI L C GEROLAMO M C Gestão da qualidade ISO 90012015 São Paulo Atlas 2016 Disponível em httpsintegradaminhabibliotecacombrbooks9788597007046 Acesso em 08 fev 2024 CHIAVENATO I Introdução à teoria geral da administração uma visão abrangente da moderna administração das 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projetos as melhores práticas 4 ed Rio de Janeiro Bookman 2020 Ebook MB 1 recurso online ISBN 9788582605301 Disponível em httpsintegradaminhabibliotecacombr books9788582605301 Acesso em 13 abr 2022 KOCH R A revolução 8020 o poder da escolha Belo Horizonte Gutenberg 2016 Disponível em https wwwgooglecombrbookseditionA revoluC3A7C3A3o8020fyHaDAAAQBAJhlptBRgbpv1 dqregra8020printsecfrontcover Acesso em 08 fev 2024 KOTLER P KELLER K L Administração de marketing 15 ed Editora Pearson 2019 KRAJEWSKI L J RITZMAN L P MALHOTRA M K Administração de produção e operações Editora Pearson 2017 KRAJEWSKI L RITZMAN L MALHOTRA M Administração de produção e operações 8 ed São Paulo Person 2009 LAS CASAS A L Qualidade Total em serviços conceitos exercícios casos práticos 7ed São Paulo Atlas 2019 LEAL C S Garvin e as oito dimensões revistas da qualidade 2017 Disponível em httpsdocplayercom br24835011Garvineasoitodimensoesrevistasdaqualidadehtml Acesso em 08 fev 2024 33 OrIgEM cONcEItOs E fUNDAMENtOs DA 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