Gestão de Projetos e Objetivos Estratégicos nas Empresas - Resumo da Monografia UFRJ

vi RESUMO O PAPEL DA GESTÃO DE PROJETOS NA CONSECUÇÃO DOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS DAS EMPRESAS Adriana Maria Gregory Cavalcante Edísio Maia de Araújo Resumo da Monografia submetida ao corpo docente do curso de Pós Graduação em Gerenciamento de Projetos Universidade Federal do Rio de Janeiro UFRJ como parte dos requisitos necessários à obtenção do título de Especialista em Engenharia Este trabalho visa abordar a importância dos projetos na consecução dos objetivos das empresas e estimular a prática adequada do gerenciamento de projetos como premissa básica para atingir as metas do plano estratégico das organizações Para isto o trabalho trata do conceito de estratégia através da sua formulação mostrando as principais escolas e a importância do planejamento estratégico para o sucesso da organização A seguir mostra uma das metodologias existentes para garantir a correta implementação do planejamento estratégico o Balanced Scorecard e as boas práticas e ferramentas sugeridas pelo PMI Project Management Institute utilizandose do guia PMBoK Finalmente o estudo apresenta o OPM3 Organizational Project Maturity Model de forma que as empresas possam entrar em um processo cíclico que engloba a propagação de seu conhecimento em gerenciamento de projetos organizacional PalavrasChave Planejamento Estratégico OPM3 Escritório de Projetos Ceará Junho 2006 vii SUMÁRIO 1 INTRODUÇÃO 1 11 Motivação 1 12 Objetivos do trabalho 1 13 Organização do trabalho 2 2 A ESTRATÉGIA SUA FORMULAÇÃO E IMPLEMENTAÇÃO 4 21 O conceito de estratégia 4 22 Formulação da estratégia 6 23 Implementação da Estratégia 9 24 O Balanced Scorecard 11 3 CONTEXTO DOS PROJETOS 18 31 Aspectos Gerais 18 32 Definição de Projeto Programa Portfólio de Projetos 19 33 Ciclo de Vida do Projeto 21 34 As Partes Interessadas no Projeto 23 35 Gerenciamento de Projetos 25 36 Escritório de Projetos 28 4 TRANSFORMANDO ESTRATÉGIAS EM RESULTADOS OPM3 36 41 O PMI 37 42 OPM3 38 43 Elementos fundamentais do OPM3 40 44 Benefícios 41 45 Elementos físicos do modelo OPM3 42 46 Aplicação do OPM3 43 461 Conhecimento dos Componentes 43 462 A Auto Avaliação 44 463 O Processo de Melhoria 45 47 O Processo de Utilização do OPM3 pelas Empresas 46 48 Existem novos termos e conceitos para aprender 46 49 A importância do OPM3 para a profissão de gerenciamento de projetos 46 410 Propósito e Escopo do OPM3 47 411 Gerenciamento de Projetos Organizacionais 48 412 Maturidade Organizacional 49 413 A Organização do Modelo 50 414 Conhecimento Avaliação e Melhorias 51 415 Melhores Práticas 51 viii 416 Competências Resultados e Indicadores de Desempenho 54 417 Dependências entre as Melhores Práticas e as Competências 56 5 CONSIDERAÇÕES FINAIS 58 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 62 REFERÊNCIAS ELETRÔNICAS 64 ix LISTA DE FIGURAS Figura 241 Princípios da Organização focalizada na Estratégia 16 Figura 311 Projetos x Processos 18 Figura 321 Características Básicas de um Projeto 20 Figura 322 Projetos e Programas fazem parte de um portfólio de Projetos 21 Figura 331 Gráfico demonstrando as fases de um projeto em um período de tempo23 Figura 341 Partes interessadas em um projeto 25 Figura 351 Processo de transformação de informações em produtos 26 Figura 352 Mapeamento entre grupos de processos de gerenciamento de projetos27 Figura 353 Integração entre as áreas de conhecimento de gerenciamento de projetos 28 Figura 361 Perfil das empresas com escritório de projetos29 Figura 362 Motivos para implementação de PMO 30 Figura 41 O OPM3 é a ponte entre a estratégia Organizacional e os projetos bem sucedidos 36 Figura 431 Os componentes do Modelo OPM3 Conhecimento Avaliação e Melhorias 41 Figura 4611 Maturidade em Gerenciamento de Projetos Organizacional cresce de uma forma contínua44 Figura 4631 O Ciclo OPM345 Figura 4121 Crescimento da Maturidade Organizacional em GP49 Figura 4151 Melhores Práticas são diretamente dependentes das competências e seus resultados associados52 Figura 4161 Os indicadores de desempenho confirmam a consecução dos resultados 54 Figura 4171 As dependências podem envolver várias competências56 Figura 4172 Dependências entre as melhores práticas57 LISTA DE QUADROS Quadro 1 Formulação e implementação de estratégia07 Quadro 2 As três estratégias Genéricas09 Quadro 3 Mapa estratégico para implementação de Estratégia Genérica de Porter13 Quadro 4 Objetivos e Indicadores14 Quadro 5 Fases de um Projeto22 x Quadro 6 Principais Funções de um PMO32 LISTA DE TABELAS Tabela 1 Tema Estratégico15 1 INTRODUÇÃO 11 Motivação Esta é a era da concorrência total onde as empresas precisam aprender a lutar adaptando suas organizações focando mais nas suas estratégias a fim de se posicionar de maneira diferenciada no mercado competitivo citado por Fuller PORTER 2002 Neste ambiente de competição crescente dos negócios as empresas que necessitam estar preparadas para garantir sua sobrevivência tendem a lançar inúmeras iniciativas buscando respostas rápidas pois sempre haverá um competidor pronto para disputar o mercado Muitas vezes estas iniciativas na forma de projetos envolvem um alto valor de investimento e necessidade de utilização de recursos sempre limitados na empresa Este quadro se agrava quando cada área da organização tenta defender os seus projetos e interesses para resolver os problemas de forma isolada muitas vezes dando resultado somente para determinadas áreas não considerando porém os melhores resultados para a organização como um todo Outro cenário que é apresentado com freqüência é a falta de conhecimento e maturidade das organizações na prática de gerenciamento de projetos Projetos são concluídos fora do prazo com orçamento além do planejado e muitas vezes sem foco no atendimento das expectativas dos clientes Para piorar sem a utilização de uma metodologia de gerenciamento de projetos definida que exija o registro de todos os passos seguidos no decorrer do projeto as experiências acumuladas são perdidas pois não ficam registradas para servir como base para projetos futuros Com este estudo pretendese oferecer uma fonte básica de referência para o estudo da importância do conhecimento de gerenciamento de projetos nas organizações de como os projetos devem estar alinhados à estratégia da empresa e como estes devem ser acompanhados com o objetivo de obterse o sucesso esperado 12 Objetivos do Trabalho O objetivo deste trabalho é estudar a importância dos projetos na consecução dos objetivos das empresas e estimular o uso adequado do gerenciamento de projetos como iniciativa para atingir metas do plano estratégico das organizações 2 Os objetivos específicos a que se propõe este trabalho são a Entender a relação entre estratégia empresarial e os projetos para implementála b Divulgar conhecimentos e boas práticas de gerenciamento de projetos baseados no guia PMBoK c Divulgar os conhecimentos sobre o modelo de maturidade em gerenciamento organizacional emanados do Organizational Project Maturity Model OPM3 13 Organização do trabalho Este trabalho está dividido em quatro capítulos além da introdução descritos a seguir O capítulo 2 aborda o conceito de estratégia que é inicialmente abordado através da sua formulação mostrando as principais escolas e a importância do planejamento estratégico para o sucesso da organização Identificado por vários autores uma formulação estratégica não tem valor se não for bem implementada Através de estudos e experiências em várias empresas foram criados vários modelos de implementação da estratégia Dentre as quais encontramos o Balanced Scorecard que é utilizado como exemplo de modelo de implementação no qual as empresas através de um mapa estratégico desenhado com base no seu planejamento estratégico definem metas e indicadores de metas a serem alcançados por meio de iniciativas ou projetos priorizados pela organização Estes indicadores serão monitorados continuamente de forma a evitar quaisquer desvios que tendam a distanciar a empresa de seus objetivos e facilitem a correção de rumo para do atendimento de suas necessidades Aspectos relacionados a projetos programas e portfólios de projetos são tratados no capítulo 3 Além das definições de cada um deles serão tratados temas relacionados a projetos tais como partes interessadas em projetos ciclo de vida de projeto e gerenciamento de projetos e seus processos O escritório de projetos também é descrito neste capítulo por se entender que tem um papel fundamental no desenvolvimento e implantação de uma gestão de portfólios de projetos da organização itens estes alinhados com as metas da estratégia da empresa 3 Depois de falar sobre planejamento estratégico nada mais justo que agora demonstrar maneiras de como as empresas possam atingir estes objetivos O OPM3 Organizational Project Maturity Model se apresenta como uma ponte entre os projetos bem sucedidos e os objetivos estratégicos das empresas Afinal de contas se a empresa possui projetos de sucesso conseqüentemente deverá atingir seus objetivos estratégicos No capítulo 4 será abordado sobre o tema OPM3 um modelo de maturidade em gerenciamento de projetos publicado pelo Project Management Institute instituição de reconhecimento internacional na divulgação de padrões responsável pela elaboração do PMBoK Project Management Book of Knowledge referência mundial em padrões para condução de projetos individuais Finalizando o trabalho o Capítulo 5 apresentase as principais conclusões obtidas através deste estudo e propostas de futuros estudos relacionados a estes assuntos 4 2 A ESTRATÉGIA SUA FORMULAÇÃO E IMPLEMENTAÇÃO 21 O conceito de Estratégia Freire FREIRE 1997 acredita que o desempenho competitivo e sucesso de qualquer empresa é função de sua orientação estratégica que por sua vez está fundada em uma formulação correta da estratégia e na sua implementação eficaz Ansoff ANSOFF 1990 associa o aumento da importância dada às questões estratégicas nas organizações ao crescimento das turbulências no ambiente de negócios fato este que vem se intensificando nas últimas décadas Um exemplo atual do aumento das turbulências é evidenciado através do processo de globalização onde empresas dos mais diversos locais do mundo aparecem na busca de mercados inexplorados por exaustão do mercado em que atuam Buscam uma fatia destes novos mercados antes não interessantes para as mesmas trazendo disputas acirradas e mudanças velozes quebrando portanto a estabilidade do ambiente Em face deste cenário é conveniente conhecer a evolução do conceito de estratégia A palavra Estratégia tem origem na Grécia antiga a partir do termo strategos que é uma combinação das palavras stratos exército com ag liderar e representa a função do general do exército Devido a sua origem militar estratégia é definida como a disposição das tropas com vistas a alcançar vitória sobre o inimigo FREIRE 1997 p18 é a partir dela que são definidas ações ofensivas e defensivas para serem executadas Estratégia é um termo transportado das aplicações bélicas para a administração que em sua acepção original está ligada à arte de planejar e executar movimentos e operações visando alcançar ou manter posições relativas A partir dessa idéia percebe se que inicialmente fazse necessário fixar os objetivos para que a partir destes sejam definidos os meios para obtêlos VALERIANO 2001 Ansoff ANSOFF 1977 citando autor desconhecido afirma Estratégia é quando a munição acaba mas continuase atirando para que o inimigo não descubra que a munição acabou Transportando este conceito para o meio empresarial estratégia visa criar uma vantagem competitiva sustentável Desenhar uma estratégia significa criar uma proposição de valor única com atividades alinhadas e ajustadas nas diversas áreas da empresa Michel Porter PORTER 2002 Quinn MINTZBERG 2001 define 5 estratégia como sendo o plano que integra as principais políticas metas e ações de uma organização formando um todo coerente Para Freire 1997p22 A estratégia é o conjunto de decisões e ações da empresa que de uma forma consistente visam proporcionar aos clientes mais valor do que o oferecido pela concorrência Já Mintzberg MINTZBERG 2001 apresenta cinco definições de estratégia conhecidas como os 5 Ps Primeiro como plano plan pois é uma diretriz conscientemente engendrado para lidar com uma determinada situação um curso de ação algo intencional e planejado através do qual se buscam objetivos prédeterminados Segundo como pretexto tornandose um truque uma trama ploy com finalidade específica de confundir iludir o concorrente comunicandolhe uma mensagem falsa Terceiro como padrão pattern pois trata da consistência no comportamento um padrão em fluxo de ações Quando um determinado curso de ação traz resultados positivos a tendência natural é incorporálo ao comportamento Se como plano as estratégias são propositais ou deliberadas como padrão as estratégias são emergentes surgindo sem intenção Quarto como posição position pois considera o nicho ou indústria em que a organização atua um posicionamento que lhe permita sustentarse e defender sua posição dentro desta indústria Referese a como a empresa é percebida externamente pelo mercado E finalmente como perspectiva perspective uma visão de dentro para fora referese ao modo como a organização se percebe frente ao mercado Tem relação com a cultura a ideologia e percepção interna da organização Andrews 2001p58 coaduna várias definições de estratégia tendo como resultado o seguinte Padrão de decisões em uma empresa que determina e revela seus objetivos propósitos ou metas produz as principais políticas e planos para a obtenção dessas metas e define a escala de negócios em que a empresa deve se envolver o tipo de organização econômica e humana que pretende ser e a natureza da contribuição econômica e nãoeconômica que pretende proporcionar a seus acionistas funcionários e comunidade Segundo Mintzberg MINTZBERG 2000 a estratégia pode ser ainda deliberada ou emergente de acordo com o seu processo de formação A estratégia deliberada é previamente formulada para depois ser implementada No caso da estratégia emergente esta nasce da prática da empresa e se consolida como seu diferencial no mercado e apesar de não planejada é reconhecida como uma estratégia empresarial 6 O objetivo deste trabalho é mostrar a importância dos projetos na implementação da estratégia organizacional projetos estes que nascem de um plano de ação representando um dos produtos da formulação da estratégia através de um processo formal de planejamento Pelo exposto acima será objeto deste estudo apenas a estratégias ditas deliberadas portanto passase a seguir a falar de formulação e implementação de estratégia 22 Formulação da estratégia Ansoff apud Dill lembra que historicamente nas empresas as iniciativas estratégicas estavam concentradas nos acionistas e na administração geral Os acionistas sendo responsáveis por sinalizarem para onde a empresa deveria ir e a administração geral interpretando as expectativas dos primeiros e traçando caminhos para alcançálas As escolas prescritivas compostas pelas escolas de design planejamento e posicionamento o grupo das escolas descritivas formado pelas escolas empreendedora cognitiva de aprendizado do poder cultural e ambiental e finalmente pelo grupo unitário das escolas integrativas composto pela escola de configuração As escolas prescritivas preocupamse mais em como as estratégias devem ser formuladas e não com o que elas realmente são As descritivas por sua vez pretendem demonstrar como as estratégias são formuladas e não se ocupam da prescrição do comportamento estratégico É importante salientar que tais escolas surgem em diferentes estágios do desenvolvimento da administração estratégica e é importante que a organização avalie qual o seu estágio e a escola que mais se adapta à sua necessidade MINTZBERG 2000 Três escolas são claramente de característica deliberada que representam as escolas prescritivas e foram escolhidas para uma abordagem mais detalhada a seguir A primeira destas escolas é a escola de Design representada pela aranha que tem como marca a introdução da análise SWOT O modelo SWOT é um meio bastante difundido para realização do diagnóstico estratégico da empresa Esse método busca definir as relações existentes entre os pontos fortes strenghts e fracos weaknesses da empresa com as tendências mais importantes do ambiente organizacional tanto interno quanto externo delimitando as oportunidades opportunities e ameaças threats para a empresa A idéia é que o empresário descubra como por exemplo usar suas forças 7 para minimizar as suas fraquezas aumentar as suas oportunidades e diminuir as ameaças que estão ao seu redor CLEMENTE 2004 Esta escola prega a formulação de estratégias através de avaliações internas e externas para realçar os Pontos Fortes da organização aproveitar as Oportunidades identificadas na análise bem como para tratar os Pontos Fracos e se proteger das Ameaças Esta escola segundo Mintzberg trata formulação da estratégia como um processo de concepção e tem entre os seus autores mais influentes Alfred D Chandler Philip Selznick Keneth Andrews cujas contribuições iniciais datam do final da década de 50 e inicio da década de 60 O Quadro 01 retrata bem o processo da escola de Design realçando como insumos para a formulação da estratégia as avaliações internas e externas mas inserindo também aspectos relativos a responsabilidades sociais e valores gerenciais A responsabilidade social estaria representada nas questões éticas da sociedade na qual a empresa está inserida E os valores gerenciais por sua vez estão relacionados às crenças e preferências dos líderes da organização Uma das características marcantes da escola de design seguindo o conceito de estratégia deliberada é que a estratégia para ser implementada tem que estar totalmente formulada Este aspecto está diretamente relacionado à máxima de que a estrutura deve 8 seguir a estratégia Portanto para implementar a estratégia é necessário garantir uma estrutura compatível para a organização que demandará projetos para viabilizála A segunda na lista de Mintzbeg é a Escola de Planejamento que se destaca pela formulação da estratégia como um processo formal e tem como base um forte exercício na busca de planejar o futuro a partir da definição de metas quantificadas obtidas pela análise de dados passados alinhados às suas projeções desaguando em orçamentos e planos de ações bastante rígidos Destacamse como líderes conceituais desta escola os autores Igor Ansoff e Peter Lorange A terceira escola enumerada por Mintzbeg é a Escola de Posicionamento Reconhecida pelo seu processo analítico para formulação da estratégia esta escola tem seu marco nos anos 80 quando do lançamento do livro Competitive Startegy de Michel Porter seguramente o autor de maior influência desta escola Esta escola traz no seu bojo vários componentes das escolas de Design e de Planejamento incorporando o conceito de delimitação dos tipos de estratégias passíveis de formulação dentro de um grupo que ele determinou de estratégias genéricas Segundo Porter PORTER 1996 as empresas podem ter basicamente três estratégias genéricas representadas no Quadro 02 A primeira delas é Liderança no Custo Total onde a empresa tem que perseguir fortemente esta orientação através de ganhos de escala e cortes de despesas sem no entanto afetar qualidade e serviços básicos ao cliente como por exemplo a assistência técnica pósvenda A segunda estratégia genérica é a Diferenciação onde a empresa se coloca perante o cliente de forma a se distinguir por alguma característica de produto e ou serviço acima de todos os seus concorrentes e portanto traz junto à oportunidade de se cobrar um maior valor por isto A terceira e última estratégia genérica é conhecida como Enfoque e consiste em a empresa se especializar em determinado nicho de mercado ou linha de produto possibilitando uma vantagem competitiva perante aqueles concorrentes que tentam atender a todos os segmentos da demanda 9 23 Implementação da Estratégia O Planejamento Estratégico tem sido uma solução encontrada pelas empresas na busca de um crescimento sustentado de longo prazo Ocorre que muitas empresas tem tido dificuldade em implementar os seus Planejamentos Estratégicos Reid citado em GOODSTEIN 1993 fez um estudo em 94 organizações e verificou que a integração do planejamento estratégico com sua implementação raramente ocorria Identificou que as três principais razões para o fracasso da implementação da estratégia eram 1 A alta administração da organização não estava envolvida no processo do planejamento 2 O Planejamento não tinha sua continuidade garantida através da sua tradução nas atividades operacionais do negócio os projetos da empresa não eram priorizados de acordo com sua estratégia 3 O exercício do planejamento não garantia o pensamento estratégico na organização Estas ocorrências levaram ao surgimento do conceito de administração estratégica onde a organização para obter sucesso com suas estratégias tem que considerar outras etapas além das previstas nos processos de planejamento estratégico no caso as etapas de implementação da estratégia e do controle estratégico MATOS 2003 10 Segundo Ansoff ANSOFF 1990 o planejamento estratégico surge para dar uma solução a um problema de adaptação da organização ao meio que ela está inserida Já a Administração estratégica segundo os autores estaria mais focada na implementação do Plano Estratégico ou seja garantir que a solução encontrada através de um processo analítico de concepção seja colocada em prática trazendo como resultado a adaptação estratégica da organização Alguns pontos são bastante relevantes na implementação dos planos estratégicos um destes pontos está relacionado à questão do sentimento de posse As pessoas envolvidas na implementação devem ter conhecimento da direção do negócio necessitam estar envolvidas e interessadas o suficiente para sentirse donas do plano como diz uma das premissas da escola de Design estratégia deve ser compreendida por todas as pessoas dentro da organização Para isso a organização deve promover ações e treinamentos no sentido de integrar as pessoas de todos os níveis funcionais com a alta gerência fazendo com que todos acreditem que suas atividades estão convergindo para o completo sucesso da missão da empresa Chandler citado por Goodstein GOODSTEIN 1993 identifica como outro fator crítico de sucesso na implementação do planejamento a necessidade de se viabilizar uma estrutura adequada da organização para atender as estratégias formuladas Para isto Chandler demonstra como a escolha entre quatro possíveis estratégias de crescimento por uma organização demandarão por estruturas bem diferentes Por exemplo se a empresa opta por uma estratégia de crescimento por expansão de volume em um mesmo mercado ela vai demandar uma estrutura de serviços administrativosfinanceiros centralizada e robusta para atender este crescimento Se por outro lado a organização opta por uma estratégia de crescimento através da dispersão de mercados será demandada uma estrutura mais descentralizada utilizando uma estrutura matricial Outro aspecto importante na implementação do planejamento estratégico é o papel do mais alto executivo neste processo Este deve liderar o processo e estar totalmente alinhado com o mesmo Para isso é importante que ele internalize o plano e que demonstre através de suas ações uma profunda crença no que ele está fazendo Ele deve se colocar como um exemplo a ser seguido KAPLAN 2001 O papel do orçamento na implementação da estratégia é fundamental para o sucesso desta iniciativa Kaplan e Norton KAPLAN 2001 chamam atenção para a 11 necessidade de integração do planejamento estratégico com o processo orçamentário pois quando ocorre destes dois processos não estarem sincronizados os projetos resultantes do planejamento estratégico não terão recursos para sua execução Goodstein complementa que o orçamento estando integrado com o Planejamento Estratégico e tendo as suas metas determinadas por este torna possível que o monitoramento do cumprimento do orçamento sinalize para eventuais desvios ou atrasos na implementação do planejamento A demanda das organizações por implementar seus Planos Estratégicos criou condições para o surgimento de algumas propostas de modelos para atender esta tarefa de forma especializada Dentre estes modelos o mais citado em trabalhos de pesquisas na área de administração e também o que detém maior número de aplicações nas organizações nos dias de hoje é o Balanced Scorecard proposto por Kaplan e Norton KAPLAN 1997 Por este motivo este modelo representará neste trabalho os modelos para implementação de planos estratégicos e será objeto de detalhamento no item a seguir 24 O Balanced Scorecard O Balanced Scorecard tem sua origem na Universidade de Harvard no ano de 1992 através de artigos escritos pelos professores Robert Kaplan e David Norton Inicialmente proposto como um modelo para monitorar desempenho utilizando indicadores balanceados este método evoluiu através de sua utilização em projetos de consultorias em várias organizações para auxiliar na implementação de Planos Estratégicos KAPLAN 2001 Segundo Kaplan e Norton KAPLAN 1997 o Balanced Scorecard é um instrumento para traduzir a Visão e a estratégia organizacional em ações operacionais Pra isto utiliza o mapa estratégico uma representação gráfica e balanceada da estratégia composta pelos objetivos empresariais e por suas medidas sendo estes enquadrados em quatro perspectivas a financeira a mercadológica a de processos internos e a de aprendizado e crescimento Este mapa prevê ainda relações de causa efeito entre os objetivos e portanto entre suas medidas a partir das quais são desenhados os grandes temas estratégicos da organização 12 Kaplan e Norton KAPLAN 2004 propõem modelos distintos de mapas estratégicos para organizações com e sem fins lucrativos demonstrado na Figura 241 Nos dois casos a perspectiva de aprendizado e crescimento é a base do mapa fazendo com que a organização ao atender estes objetivos esteja sempre preparada para aprender e portanto gerando efeito no atendimento dos objetivos da perspectiva de processos que está localizada na segunda posição de baixo para cima e representa o que a organização necessita fazer bem feito para ter sucesso na sua área de atuação É após a perspectiva de processos que os modelos começam a ser diferentes No caso das organizações com fins lucrativos a perspectiva financeira é o final da cadeia de causa e efeito como o final da lógica que garante a sua sustentação de longo prazo pelo atendimento dos objetivos do acionista passando antes pela perspectiva de mercado cujos objetivos atendidos vão ter como efeito os resultados financeiros No caso das organizações sem fins lucrativos o fim do encadeamento lógico da estratégica é o cumprimento da missão que é resultado do alcance dos objetivos das partes interessadas divididos entre os objetivos da perspectiva de clientes e a perspectiva fiduciária KAPLAN 2004 Kaplan e Norton mostram no Quadro 03 o modelo de um mapa estratégico para implementação da estratégia genérica de Porter PORTER 1996 conhecida como diferenciação ou liderança de produto Neste mapa o objetivo do final da cadeia de causa e efeito na perspectiva financeira é gerar valor de longo prazo para o acionista que é apoiada de um lado pelo objetivo voltado à produtividade gerenciar os custos de todo o ciclo de vida de produto e de outro lado por uma estratégia de crescimento de receita através dos objetivos de aumento de receitas decorrentes de novos produtos e de melhoria de margens brutas de novos produtos Para conseguir os resultados financeiros sob perspectiva do acionista é necessário atender às expectativas dos clientes representadas pelos objetivos da perspectiva mercadológica primeiro a chegar ao mercado produtos de alto desempenho e novos segmentos de clientes Um exemplo desta relação entre os objetivos financeiros e os de mercado está explícita na possibilidade de se ter margens brutas melhores nos novos produtos objetivo financeiro pela colocação de preços mais altos devido ao fato de se ter chegado primeiro no mercado objetivo da perspectiva mercadológica O Quadro 03 mostra bem claramente que os produtos vistos a partir da perspectiva do cliente são serviços que possuem o maior poder de expansão das 13 fronteiras de desempenho tão almejados pelas empresas são geralmente produtos pioneiros no mercado conseqüentemente com maior risco de lançamento Seu alto poder de desempenho advém de seu alto nível de diferenciação do mercado mais atraentes aos olhos dos clientes mais brilhantes pequenos leves de fácil manuseio Estes produtos muito costumeiramente atendem a uma demanda que antes não existia criando desta forma um novo segmento de clientes No entanto para atingir os objetivos de mercado e também os financeiros na estratégia de liderança de produtos a empresa necessita ter excelência na gestão operacional na gestão dos clientes na inovação e na questão regulatória e social representados cada um destes temas por um grupo de objetivos na perspectiva de processos internos Este fato está bem ilustrado na relação entre o objetivo de chegar primeiro ao mercado na perspectiva de mercado e o grupo de objetivos relacionados à inovação na perspectiva de processos internos Finalmente para a empresa manter sua excelência nos assuntos acima mencionados é necessário que ela esteja sempre pronta 14 para aprender e isto acontecerá se forem alcançados os objetivos na perspectiva de pessoas e informação que estão agrupados no mapa por objetivos voltados ao capital humano da informação e organizacional KAPLAN 2004 Os objetivos classificados nas quatro perspectivas e relacionados por causa e efeito são os primeiros componentes do mapa estratégico para tornar mais claras suas comunicações e para monitorálos se faz necessário a inclusão do segundo componente do mapa que é o indicador estratégico Como exemplo de indicadores para os objetivos na perspectiva de cliente do mapa do Quadro 03 Kaplan e Norton descrevem no Quadro 04 a seguir Quadro 04 Objetivos e Indicadores Objetivos da perspectiva dos clientes Indicadores Oferecer aos clientes produtos e serviços mais funcionais Atributos de desempenho específicos de novos produtos e serviço por exemplo tamanho exatidão consumo de energia geração de calor velocidade brilho facilidade de armazenamento clareza durabilidade simplicidade de uso tempo de resposta Ser o primeiro no mercado com novos produtos e serviços Lead time em comparação com os concorrentes Números de novos produtos e serviços que foram os primeiros a chegar no mercado Porcentagem de lançamentos pontuais Estender produtos e serviços a novos segmentos Número de novas aplicações oriundas da plataforma de produtos Receita de novos produtos e segmentos Fonte KAPLAN 2004 Segundo Kaplan e Norton KAPLAN 2004 somente com os objetivos e os indicadores o mapa traduz a estratégia de uma forma passiva Para introduzir uma visão dinâmica capaz de realmente ativar a implementação da estratégia faltam os dois últimos componentes do mapa que são as metas e os projetos ou iniciativas estratégicas No Balanced Scorecard as metas representam a quantificação dos desafios a serem alcanças pelos indicadores e elas são estipuladas de uma forma sistêmica diferindo dos processos tradicionais de definição de metas até então utilizados nos planejamentos estratégicos Isto significa que as metas vão acompanhar a mesma relação de causa e efeito existentes entre os respectivos objetivos e indicadores fazendo 15 com que uma meta de um objetivo causa tenha que ser proporcional à meta do objetivo efeito para poder impulsionálo Para aquelas metas mais desafiantes em cujos resultados atuais dos indicadores estejam muito distantes dos valores perseguidos será necessário um investimento da organização no formato de um projeto ou iniciativa que vai possibilitar ser dado o salto nos resultados necessário à execução da estratégia Esta visão do teste da hipótese estratégica na busca da implementação da estratégia está ilustrada na Tabela 01 através de uma parte do mapa exemplo apresentado anteriormente Kaplan e Norton KAPLAN 2001 identificaram através de estudos os 5 princípios de uma organização orientada a estratégia StrategyFocused Organization SFO e estes princípios estão diretamente relacionados com os processos de construção e implementação do Balanced Scorecard como demonstrado na Figura 241 e será discorrido a seguir O primeiro princípio de uma StrategyFocused Organization organização focada na estratégia segundo Kaplan e Norton KAPLAN 2001 é o da Tradução Este princípio é representado pela fase de construção do mapa estratégico para traduzir a estratégia em termos operacionais através de objetivos balanceados nas quatro perspectivas do Balanced Scorecard de seus indicadores de suas metas e de seus projetos 16 O princípio número dois é o do Alinhamento Ele defende que os vários níveis da organização devem estar alinhados estrategicamente através do desdobramento do mapa estratégico do nível mais alto nos mapas de níveis subseqüentes possibilitando a clara comunicação das contribuições de cada parte da organização para a estratégia do todo O terceiro princípio identificado por Kaplan e Norton KAPLAN 2001 é fazer a estratégia uma tarefa de todos Este princípio é traduzido nas seguintes práticas na organização SFO a A educação de todos da organização para a absorção dos conceitos de estratégia acompanhada da comunicação atualizada e constante da estratégia organizacional b O desdobramento dos scorecards até o nível das pessoas possibilitando clareza quanto à contribuição de cada um para o alcance da estratégia maior da organização c A implantação de mecanismos de incentivos financeiros ou não para aqueles que contribuem com a implementação da estratégia organizacional 17 Estratégia como um processo contínuo é o quarto princípio de Kaplan e Norton KAPLAN 2001 que é representado por iniciativas relacionadas ao uso do BSC nas organizações através das reuniões de acompanhamento estratégico da integração do orçamento e de outras ferramentas de gestão com o processo de gestão estratégica e da utilização de um software para implementar o modelo do Balanced Scorecard Finalmente o quinto e último princípio denominado como sendo o da Mobilização demonstra a importância do papel da alta gestão da empresa desde a construção até a implementação do BSC Os passos importantes na prática deste princípio que devem ser capitaneados pela alta administração envolvem 1 A criação do senso de urgência para alavancar as mudanças necessárias 2 A formação de um time de lideres com visão estratégica e integrada da organização além de suas próprias áreas funcionais 3 E o desenvolvimento da visão e da estratégia de forma compartilhada pelos lideres da organização 18 3 CONTEXTO DOS PROJETOS 31 Aspectos Gerais As organizações realizam trabalhos para atingir um conjunto de objetivos auxiliando a manter o negócio no mercado competitivo Estes trabalhos são planejados executados e controlados sendo realizados por pessoas e utilizam recursos limitados Alguns desses trabalhos são contínuos e repetitivos sendo denominados processos outros são temporários e exclusivos que são sendo identificados como projetos PMBoK 2004 No contexto dos trabalhos Américo Pinto afirmou Os processos são necessários para manter os níveis atuais de desempenho da organização ou seja enquanto que os projetos são fundamentais para permitir que novos saltos sejam dados como ganhos de produtividade redução de custos melhoria de qualidade e aumento de rentabilidade Pinto 2005 Dinsmore DINSMORE 1999 vê um interrelacionamento forte entre processos e projetos À medida que há um aumento do número de processos em uma organização tornase necessária a criação de projetos para alinhar e aperfeiçoar esses processos Desta forma considera ainda o autor que os projetos podem ser entendidos como processos capacitadores ou processos de transição uma vez que vão organizar as atividades necessárias ao funcionamento e aperfeiçoamento do processo alvo Os projetos consideram as atividades que não se repetem nos processos e facilitam a passagem da fase de aperfeiçoamento do processo para sua fase de utilização em produção conforme demonstrado na Figura 311 19 Os Benefícios Potenciais do Gerenciamento de Projetos a Priorização de projetos para maximizar sua eficiência b Definir claramente os objetivos dos projetos evidenciando os problemas de cada área e estimar os riscos necessários para se alcançar o sucesso do projeto c Trilhas para facilitar a definição das tarefas a realizar e marcos bem definidos para monitorar se os passos planejados já foram atingidos caso contrário ações podem ser tomadas para correção d Aumento do nível de comunicação entre os envolvidos nos projetos e Refinamento na definição dos recursos necessários para cada projeto conseqüentemente acarretando a diminuição da utilização de recursos para a realização de trabalhos f Provê uma forma realística de medição de performance 32 Definição de Projeto Programa Portfólio de Projetos A definição para projetos segundo PMBOK 2004 é Esforço temporário empreendido para criar um produto serviço ou resultado exclusivo KERZNER 2001 considera que um projeto é uma série de atividades e tarefas que tem um objetivo específico a ser cumprido com certas especificações com data de início e fim definidas consumindo recursos pessoas equipamentos monetários e com custos limitados De outra forma David I Cleland Phd MUNDO PM Nº 6 define projeto como uma combinação de recursos organizacionais reunidos para criar algo que ainda não existe e que fornecerá um avanço de desempenho na capacidade de projetar e executar estratégias organizacionais Segundo Alexandre Nogueira projeto é Empreendimento não repetitivo que se caracteriza por uma lógica e clara seqüência de eventos com início e fim que se destina a atingir um objetivo claro definido e único conduzido por pessoas dentro de parâmetros prédeterminados de custo tempo qualidade e recursos envolvidos NOGUEIRA 2004 p50 20 O projeto tem as seguintes características temporário único e progressivo como demonstrado na Figura 321 Temporário pois tem datas de início e fim bem definidas terminando quando os objetivos para o qual foi criado foram alcançados É único pois os produtos ou serviços gerados pelo projeto são diferentes de outros já existentes E finalmente progressivo pois quanto maior o seu detalhamento melhor seu entendimento DINSMORE 2003 Os projetos são autorizados para atender uma ou mais das seguintes considerações estratégicas demanda de mercado necessidade organizacional solicitação de cliente avanço tecnológico ou requisito legal Os projetos são realizados em todos os níveis de uma organização e podem envolver pessoas de várias unidades da organização e até extrapolar suas fronteiras atingindo clientes fornecedores parceiros e governo PMBoK 2004 O PMBoK PMBoK 2004 define programa como sendo um grupo de projetos gerenciados de maneira coordenada para obtenção de benefícios e controle que não poderiam ser alcançados se gerenciados individualmente Programas podem envolver além de projetos trabalho relacionado fora do escopo dos projetos O portfólio de projetos é o conjunto de projetos ou programas e outros trabalhos agrupados para facilitar o gerenciamento eficaz visando atender os objetivos de 21 negócios estratégicos Na Figura 322 podemos ter uma idéia da abrangência que podem ter os Projetos Programas e Portfólios Os projetos ou programas do portfólio podem não ser necessariamente interdependentes ou diretamente relacionados 33 Ciclo de Vida do Projeto Todo projeto tem fases definidas de desenvolvimento Um claro entendimento destas fases permite ao gestor do projeto e aos executivos da organização melhor controle dos recursos envolvidos para obtenção dos resultados desejados KERZNER 2001 A junção de todas as fases de um projeto é denominada ciclo de vida do projeto Não existe uma única maneira correta de se definir as fases de um projeto Elas podem variar conforme as características do projeto e de organizações executoras conforme demonstrado no Quadro 03 É comum se ver organizações estabelecerem políticas de padronização de ciclo de vida para todos os seus projetos PMBoK 2004 22 Quadro 05 Fases de um projeto Fonte CASTRO WILLE 2005 Adaptação O produto de uma fase do projeto é qualquer resultado do trabalho mensurável e verificável podendo ser um componente de um produto final a ser entregue um relatório de estudo um protótipo ou um documento de projeto detalhado Conforme o tamanho e a complexidade do projeto podemse subdividir as fases do projeto em subfases Os produtos de cada subfase estão relacionados com os produtos da respectiva fase principal Segundo PMI através do PMBoK ao se definir o ciclo de vida do projeto deve se levar em conta alguns fatores como qual trabalho deve ser realizado em cada fase quando as entregas de produtos devem ser geradas na fase de que forma será a entrega destes produtos o que deve ser verificado e aprovado ao final da fase como deve ser controlada e aprovada a fase bem como quem está envolvido no trabalho Viabilidade Planejamento Desenho Construção Entrega Descoberta Investigação Desenvolvimento Pré Clínico Submissão para Registro Atividade pós submissão Planejamento de linha de produto Geração de idéiasconceitos Seleção de idéiasconceitos Desenvolvimento de estratégia de projeto Análise de negócio Desenvolvimento técnico do produto Teste e validação do produto Desenvolvimento da produção Lançamento e comercialização Construção Projeto Desenvolvimento de Farmacêutico Novo Produto 23 O encerramento de uma fase se dá com a verificação e a aceitação do trabalho realizado e dos produtos entregues Em alguns projetos pode acontecer de uma fase ser iniciada antes que a fase anterior tenha sido concluída situação esta denominada como paralelismo Também pode ocorrer o caso de uma fase ser encerrada sem a decisão de iniciar a próxima fase porque se verificou que o risco de continuar o projeto é muito grande para sua continuação ser autorizada sendo portanto o mesmo interrompido Algumas análises relativas a risco e recursos por exemplo são realizadas tomando como base as fases e tempo do projeto Nas fases iniciais do ciclo de vida do projeto onde o detalhamento dos requisitos é pequeno temos um maior risco de não atingir os objetivos do projeto diminuindo à medida que ele o vai sendo executado Quanto aos itens custo e pessoal notase que são baixos na fase inicial crescem durante a fase intermediária e caem a medida que o projeto vai sendo finalizado conforme mostrado na Figura 331 34 As Partes Interessadas no Projeto Neste mercado competitivo muitos projetos tendem a apresentar resultados desastrosos com altos índices de insatisfação Um dos principais motivos é a falta de clareza de definição das necessidades e expectativas relacionadas ao projeto Para tanto é fundamental no início do projeto identificar todas as pessoas que de certa forma estarão envolvidas no projeto para que possam contribuir com o seu sucesso 24 Segundo Fremann citado por Guedes e Mendes GUEDES MENDES 2005 o termo stakeholders referese a grupos que têm direito legitimado sobre a organização são aqueles grupos a quem a organização tem voluntariamente aceito beneficiar ou a quem devem obrigação moral São quaisquer indivíduos ou grupos que podem afetar a obtenção dos objetivos organizacionais ou que são afetados pelo processo de busca desses objetivos Complementarmente partes interessadas no projeto PMBoK 2004 são pessoas e organizações ativamente envolvidas no projeto ou cujos interesses podem ser afetados como resultado da execução ou do término do projeto É fator crítico de sucesso para o projeto a identificação dessas pessoas bem como de suas expectativas possibilitando assim um canal de comunicação eficaz entre as partes interessadas e a equipe do projeto Outro ponto de atenção importante em um projeto é o diagnóstico precoce de uma possibilidade de influência negativa de alguma das partes interessadas Esse fato possibilitará tomadas de decisões para neutralizar tal influência diminuindo o risco de um fracasso no projeto PMBoK 2004 As partes interessadas do projeto demonstradas na Figura 341 possuem responsabilidades e autoridades diversas no decorrer do projeto que podem mudar durante o ciclo de vida do projeto Em todo projeto as principais partes interessadas são o patrocinador o gerente do projeto o cliente a organização executora e os membros da equipe do projeto podendo estes componentes variar conforme a complexidade do projeto Meios de comunicação agências governamentais investidores fornecedores e sociedade em geral também podem ser partes interessadas de um projeto 25 O projeto como está em sua definição é uma atividade realizada por pessoas para pessoas As pessoas que são partes interessadas do projeto chamados stakeholders assumem distintas funções no desenvolvimento do projeto O patrocinador é a pessoa ou grupo que fornece os recursos financeiros para o projeto enquanto que o gerente de projeto é a pessoa responsável pelo gerenciamento do projeto já os clientes são as pessoas ou a organização que utilizará o produto ou serviço resultado do projeto Também relacionadas ao projeto podemos ter até duas equipes de pessoas a equipe de gerenciamento do projeto que são os que estão diretamente envolvidos nas atividades de gerenciamento de projetos e a equipe do projeto o grupo que executa o trabalho do projeto 35 Gerenciamento de Projetos O gerenciamento de projetos é a aplicação de conhecimento habilidades ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim de atender aos seus requisitos PMBoK pg 37 26 É um ramo da Ciência da Administração área dinâmica e em crescimento Várias entidades no mundo fornecem produtos livros e artigos a respeito do assunto Os autores do trabalho escolheram as orientações escritas pelo Project Management Institute PMI instituição fundada em 1969 sem fins lucrativos com sede na Philadelphia Pennsylvania USA com o objetivo de desenvolver procedimentos e conceitos necessários para dar suporte à profissão gerenciamento de projetos A publicação de Um Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos Guia PMBoK contribuiu para solidificar e padronizar os conceitos básicos em gerenciamento de projetos Ao longo dos anos este guia vem sendo atualizado e melhorado com ajuda de colaboradores e revisores do PMI atualmente apresentado PMBoK 2004 Segundo PMI através do PMBoK um projeto é concluído através da realização de processos ligados entre si onde são produzidos resultados que vão se complementando até gerar o produto final que atenderá as especificações previamente definidas Cada processo recebe informações que servirão de subsídio para que ele se realize são aplicados mecanismos através de técnicas e ferramentas para transformar as informações em produtos do processo conforme Figura 351 Todos os processos que compõem o Gerenciamento de Projetos pertencem a grupos de processo que interagem entre si durante o ciclo de vida do projeto Estes grupos com alvos distintos são os processos de iniciação os processos de planejamento os processos de execução os processos de controle e os processos de encerramento representados na Figura 352 O grupo de processos de iniciação está focado em definir e autorizar um projeto ou fase do projeto Já o grupo de processo de planejamento tem a função de detalhar os objetivos definir quais as ações necessárias e qual o plano para realizar o escopo 27 proposto do projeto O grupo de processos de execução é responsável pela implementação do plano do projeto O grupo de processos de controle identifica as variações e o progresso do projeto em relação ao plano proposto para tomar providencias quanto aos desvios ocorridos através da realização de ações corretivas Finalmente o grupo de processos de encerramento formaliza e aceitação do produto ou serviço e realiza atividades para finalização do projeto PMBoK 2004 É importante frisar que esses grupos de processos não seguem uma seqüência linear eles se sobrepõem e interagem entre si conforme o andamento do projeto Cada grupo de processo em geral ocorre pelo menos uma vez em cada fase do projeto As áreas de conhecimento de gerenciamento de projetos são integradas formando um todo único através desses quarenta e quatro processos conforme mostra a Figura 353 28 36 Escritório de Projetos Com o crescente número de projetos e da importância que estes estão assumindo perante as metas empresariais fazse necessário ter alguém responsável na organização com o papel de garantir projetos bem priorizados e gerenciados orientar e facilitar as 29 melhores práticas de gerenciamento de projetos Diante do exposto Dinsmore 2005 define a missão de um escritório de projetos como sendo identificar estimular e apoiar a utilização das melhores práticas de gerenciamento de projetos de tal forma que a organização possa implementar suas estratégias e alcançar seus objetivos Quelhas e Barcauí BARCAUÍ 2005 descrevem o escritório de projetos como um grupo de indivíduos autorizados a falar por um projeto e complementando com Cleland CLELAND 1999 finalizam que o escritório de projetos tem como meio promover a cultura de gerência de projetos sob perspectiva de melhoria de métodos e processos Carneiro e Crawford CARNEIRO 2005 definem o escritório de projetos como o pontofoco que permite a gestão do portfólio de projetos de uma empresa ou de um setor específico Dependendo da quantidade e do grau de complexidade dos projetos em cada organização o escritório de projetos pode exercer funções diferentes Conforme pesquisa realizada por Barcauí BARCAUÍ 2004 para desenhar o perfil dos escritórios de gerenciamento de projetos em organizações brasileiras verificouse que as áreas de tecnologia da informação engenharia e serviços são as áreas mais atuantes no assunto conforme mostra Figura 361 Por serem área com constante inovação necessitam sempre de metodologias e processos de gerenciamento propiciando a criação dos escritórios de projetos Entre diversos motivos para que uma empresa implemente um escritório de projetos estão destacados métricas padronização capacidade de repetição dos modelos desenvolvimento profissional de gerentes de projetos e governança corporativa dos 30 programas e projetos CARNEIRO 2005 Ainda relativo à pesquisa de Barcaui para desenhar o perfil dos escritórios de gerenciamento de projetos em organizações brasileiras foram identificados como principais motivos pelos quais escritórios de projetos são instalados necessidade de alinhamento com melhores práticas em gerenciamento de projetos estouro de orçamentos atrasos nos projetos empreendidos ausência de metodologia processo e padrões dentre outros como mostra a Figura 362 Quanto às funções exercidas por um escritório de projetos Carneiro e Crawford CARNEIRO 2005 sugerem como principais 1 Controle controle auditoria e revisão dos projetos e seus produtos 2 Coaching treinamento mentoria e suporte aos gerentes de projeto onde o foco é o desenvolvimento da capacidade de gestão da equipe 31 3 Estruturação estruturação do ambiente de projetos através de processos metodologia e software de gestão de projetos e portfólio e ambiente colaborativo 4 PI Project Intelligence análise e métricas de resultados em projetos utilizando informações históricas análise de indicadores e de resultados e ajuda na priorização e seleção de projetos alinhados ao planejamento estratégico 5 Gestão de Recursos gestão dos recursos humanos de projetos para controle de produtividade desempenho e compartilhamento de recursos entre projetos A gama de serviços que podem ser prestados por um Escritório de Projetos no âmbito organizacional das empresas é bastante amplo e pode abranger um grande universo de áreas de trabalho como está demonstrado no Quadro 06 Neste são mostradas as principais funções de um escritório de projetos para desenhar o perfil dos escritórios de gerenciamento de projetos Iniciandose desde a fase de planejamento do projeto determinando metodologias medidas de progresso e estimativas que auxiliarão na condução deste processo Apoio ao controle durante a execução do projeto é outro serviço que o Escritório de Projetos pode desempenhar através da elaboração de sínteses e resumos registro e acompanhamento das mudanças análise de tendências ações de controle de mudanças e elaboração de informes acerca do desenvolvimento do projeto O Escritório de Projetos também auxilia no desenvolvimento de habilidades para gerência de projetos através do apoio à aprendizagem contínua e validação de habilidades para futuros projetos a serem desenvolvidos Os registros acumulados no Escritório de Projetos são de fundamental importância para diversas áreas tais como comunicação mantendo uma cópia registrada das comunicações realizadas durante a execução dos projetos riscos mantendo os histórico de problema já apresentados para futuras consultas itens de ações registrandoos e acompanhandoos testes mantendo o registro de todos os testes executados e finalmente prover uma consulta interna sobre os registros dos últimos projetos realizados pela empresa Dentre outras funções importantes realizadas pelo Project Management Office citamos a difusão dos conceitos ferramentas e conhecimentos técnicos de gerenciamento de projetos no âmbito da organização bem como a auditoria de projetos que auxilia às organizações na 32 identificação de ações corretivas a serem tomadas em caso de aparecimento de deficiências no desenrolar do projeto Quadro 06 Principais Funções de um PMO Área de Trabalho Serviços Prestados Apoio para o planejamento do projeto Manter metodologia e as variações dos processos padrão Armazenar e atualizar as planilhas para o planejamento Armazenar e recuperar as lições aprendidas Manter as medidas de progresso Disponibilizar consultas sobre estimativas de custos e prazos Auditoria do projeto Processar listas de comprovação de milestones Apoiar a intervenção em um projeto devido a deficiências Manter um registro das ações corretivas Apoio para o controle do projeto Manter um registro e o acompanhamento do controle de mudanças Manter as ações de controle de mudanças e os elementos de conclusão Validar as respostas de tempo de trabalho e acompanhar Efetuar análise de tendências dos avanços Apoiar a elaboração de informes sobre o andamento do projeto Efetuar sínteses e resumos de projetos Apoio para a equipe do projeto Participar dos exercícios de integração da equipe Ensinar e dirigir as técnicas de gerência de projetos Desenvolvimento de habilidades para gerência de projetos Efetuar validações de habilidades para projetos futuros Participar de avaliações do rendimento do projeto Apoiar a aprendizagem contínua das equipes de projetos Manter as linhas básicas e as mudanças na metodologia do projeto Manutenção do processo de gerência de projetos Identificar as demandas gerais de treinamento para o processo Manter as políticas procedimentos e práticas para a gerência de projetos Institucionalizar a gerência de projeto Recursos para a gerência de projetos Avaliar as necessidades de ferramentas para os projetos e a organização Avaliar a idoneidade e a compatibilidade das ferramentas atuais com o projeto Coordenar o treinamento em ferramentas das equipes de projetos Proporcionar conhecimentos técnicos sobre as ferramentas Recomendar prioridade para os novos projetos Apoio executivo para projetos Recomendar a alocação de recursos entre os projetos Revisar as avaliações do rendimento dos projetos Servir como consultoria de gerência de projetos para executivos 33 Relatórios de projetos Coletar e validar a informação de forma periódica ou contínua Preparar e distribuir relatórios Preparar relatórios para os dirigentes Problemas Estabelecer um registro e rastrear os problemas para o gerente de projetos Fechar os problemas depois de solucionálos Riscos Manter história dos problemas para consulta Identificar quantificar e mitigar os riscos Rastrear os riscos e fechar os eventos de risco Preparar planos de contingência Itens de ações Estabelecer um registro e o acompanhamento dos itens das ações Fechar os itens das ações depois de seu término Manter história das ações Comunicações Preparar um plano de comunicações Atualizar o plano de comunicações se necessário Distribuir relatórios para os stakeholders Manter cópias registradas das comunicações Cronograma Preparar os cronogramas em um sistema automatizado Manter o estado do cronograma conforme o progresso informado Produzir cronogramas quando necessários Custos Preparar o orçamento Manter o orçamento baseado nos gastos Informar o estado do orçamento Qualidade Preparar plano de garantia e de controle de qualidade Manter os planos de garantia e de controle de qualidade Testes Preparar plano de testes e de documentação Manter os registros dos testes Consulta interna sobre gerência de projetos Prover experiência em gerência de projetos para todas as fases do projeto a fim de melhorar os planos recuperar os projetos e aconselhar sobre técnicas e sucessos Fonte CLELAND 2000 Valeriano VALERIANO 2001 in Hinça atribui as funções de um escritório de projetos conforme os estágios de implantação inicial intermediário e avançado Nos estágios iniciais o escritório de projetos é responsável pela prestação de serviços de controle de prazo e custos treinamento e melhoria das ferramentas e práticas de gerenciamento de projetos elaboração de relatórios multiprojetos e interdepartamentais ligação com gerentes departamentais e levantamento das lições aprendidas dos projetos Nos estágios intermediários além das funções do estágio anterior o escritório de projetos também é responsável por montar o arquivo do histórico de projetos 34 administração dos processos de gerenciamento de projetos consultoria sobre gerenciamento de projetos apoio a reuniões de avaliações e revisões dos projetos e desenvolvimento e aperfeiçoamento de métodos e padrões Finalmente nos estágios avançados onde depende do nível de autoridade atribuído ao escritório de projetos são estabelecidas funções para análise e aprovação de propostas de projetos segundo objetivos estratégicos da organização distribuição e recursos de acordo com prioridades estabelecidas revisão crítica e avaliação de projetos além das funções dos estágios iniciais A medida que o escritório de projetos for evoluindo e com mais maturidade seus benefícios tornamse mais valiosos para a organização Para Crawford CARNEIRO 2005 o benefício supremo do escritório de projetos é quando ele atinge o patamar de ser um importante repositório de informações para tomada de decisões Crawford CARNEIRO 2005 apud Patah e Carvalho 2003 p67 in Hinça apresentam alguns fatores chaves para o sucesso do desenvolvimento de uma cultura de gerenciamento de projetos em uma organização através da implantação de um escritório de projetos a Fazer um plano detalhado do processo de implantação do escritório de projetos b Estabelecer objetivos incrementais c Tornar a implantação do escritório o mais simples possível d Focar os principais problemas da organização e entendêlos de vários pontos de vista e Compartilhar as expectativas e objetivos do processo f Comunicar os objetivos e sucessos atingidos pelo escritório de projetos g Realizar testes das metodologias desenvolvidas h Envolver as pessoas certas na alta administração Por outro lado alguns fatores que levam o fracasso do Escritório de Projetos a Tentar mudar as pessoas processos e ferramentas de uma só vez 35 b Esquecer partes envolvidas em projetos no processo de implantação ignorando idéias o conhecimento e as experiências das demais pessoas da organização Um escritório de projetos bem implantado certamente poderá acelerar as expectativas da alta administração da organização para resolver os principais problemas enfrentados na gestão de seus projetos como atrasos no cronograma estouro de orçamento falta de padronização muitas vezes gerando retrabalho e falta de alinhamento dos projetos à estratégia da empresa 36 4 TRANSFORMANDO ESTRATÉGIAS EM RESULTADOS OPM3 Com o aumento da competição nos setores industriais e entre as profissões organizações em todo o mundo estão vislumbrando no gerenciamento de projetos uma forma de garantir a realização de projetos de sucesso em conjunto com a plena realização de seus negócios e atingindo os objetivos estratégicos da organização Grandes empresas de todo o mundo das mais diversas áreas de atuação tais como IBM ATT Petrobrás Exército e Aeronáutica dos Estados Unidos e a NASA estão utilizando o gerenciamento de projetos Com tal objetivo definese Gerenciamento de Projetos Organizacionais como o gerenciamento sistemático de projetos programas e portfólios em alinhamento com a realização dos objetivos estratégicos O conceito de Gerenciamento de Projetos Organizacional é baseado na idéia de que deve haver uma correlação entre a competência organizacional em gerenciamento de projetos gerenciamento de programas e gerenciamento de portfólios e sua eficácia na implementação da estratégia O conhecimento e a aplicação do modelo de maturidade organizacional apresentado pelo OPM3 é um modo relativamente eficaz de propor mudanças organizacionais de forma situacional destinadas à melhoria da maturidade organizacional em gestão de projetos 37 Para entendermos e apreciarmos a relevância e a importância do OPM3 Organizational Project Management Maturity Model para o cenário de negócios atual e o ambiente organizacional e como este funciona em sua organização Inicialmente o OPM3 poderá auxiliar a reconhecer a importância do papel vital que projetos e gerenciamento de projetos têm na atuação dentro das companhias e organizações no mercado global O trabalho realizado pelas empresas geralmente envolve operações ou projetos embora eventualmente estes possam se sobrepor operações e projetos compartilham algumas características tais como são executados por pessoas dependem de recursos limitados e são planejados executados e controlados 41 O PMI O PMI Project Management Institute tem mantido seu compromisso de atualizar continuamente os padrões de desenvolvimento de projetos através de suas publicações Em 1987 o PMI publicou o PMBoK Standards o precursor da versão de 1996 do A Guide to the Project Management Body of Knowledge PMBoK 2004 Em 2002 o PMI expandiu o escopo de suas atividades de regulagem de padrões fazendo uma incursão na área dos profissionais de GP através da publicação do Project Manager Competency Development Framework O Guia PMBoK e o Project Manager Competency Development Framework contribuíram para o desenvolvimento da profissão de gerenciamento de projetos em todo o mundo patrocinando um vocabulário comum e disseminando os conhecimentos e as práticas geralmente aceitas em gerenciamento de projetos Sempre buscando a maior difusão da atividade de gerenciamento de projetos o PMI anuncia a publicação do OPM3 Organizational Project Management Maturity Model destinado a ajudar as organizações a transformar estratégias em resultados de sucesso de forma constante e previsível Com a introdução de seu modelo de gerenciamento de projetos organizacionais o PMI completa a tríade de normas uma para as Organizações outra para pessoas e esta última que proporciona que às organizações e às pessoas trabalharem de forma integrada provendo uma aproximação compreensiva e sinérgica para o bom êxito da atividade gerenciamento de projeto 38 42 OPM3 O OPM3 é ainda outro passo essencial do comprometimento do PMI com o desenvolvimento de padrões que conduzirão à excelência mundial na prática do gerenciamento de projetos Debbie L OBray CIM PMI Chair No início de 2004 o PMI lançou seu Modelo OPM3 desenvolvido a partir da pesquisa com outros tantos modelos preexistentes de avaliação de Maturidade Organizacional e do apoio anônimo de aproximadamente 800 voluntários de mais de 35 países inclusive do Brasil O Modelo OPM3 visa oferecer uma estrutura formal capaz de traduzir estratégias de negócios em resultados consistentes e previsíveis Tratase de uma estrutura de melhoria contínua do ambiente de gestão de projetos das organizações construída através da recomendação de Boas Práticas geralmente aceitas e previamente experimentadas pelos seus associados Desse modo em princípio o Modelo OPM3 retrata uma trilha segura e referenciada capaz de orientar os gestores organizacionais nos seus investimentos em iniciativas de aprimoramento da operação de gestão de projetos Conhecer e aplicar o Modelo OPM3 é hoje portanto um modo relativamente eficaz de propor mudanças organizacionais de modo situacional e adaptativo destinadas à melhoria da gestão de projetos LIMA 2006 OPM3 é um acrônimo para Organizational Project Management Maturity Model um modelo de maturidade organizacional É uma estrutura conceitual composta por processos bem estabelecidos através dos quais a organização poderá desenvolverse de uma forma sistêmica com a finalidade de atingir um estado futuro desejado O propósito deste é prover uma forma para as organizações de entenderem o gerenciamento de projetos organizacional e medir seu nível de maturidade a partir de um abrangente e amplo conjunto de melhores práticas em gerenciamento de projetos organizacional O Projet Management Maturity Model OPM3 se encaixa naturalmente dentro da seqüência de normas publicadas pelo PMI O guia PMBOK Project Management Body of Knowledge tem se tornado de fato o padrão para gerência de projetos pessoais e é a referência de escolha para a profissão de gerenciamento de projetos O Project Management Competency Development Framework determina os padrões que proporcionam efetivamente o desenvolvimento e o treinamento de gerentes de projetos ou daqueles que aspiram ser gerentes de projetos 39 Logicamente o próximo passo foi desenvolver um padrão de fundamento de gerenciamento de projetos aplicável ao nível organizacional das empresas O OPM3 procura criar uma estrutura dentro da qual as organizações poderão reexaminar a busca de seus objetivos estratégicos através das melhores práticas do gerenciamento de projetos organizacional Esta norma é uma sentença inicial neste tema identificando e organizando um substancial número de práticas de gerenciamento de projeto geralmente aceitas e provadas e provendo maneiras de avaliar a maturidade das organizações contra as melhores práticas identificadas neste modelo Finalmente com os resultados destas avaliações as organizações poderão decidir como planejar seu aperfeiçoamento e como se aproximar ao máximo do mesmo melhorando sua maturidade através do desenvolvimento das capacidades identificadas no modelo Quando o PMI lançou o OPM3 a exemplo de outros padrões emanados daquele instituto seu objetivo não é tão somente ser um modelo prescritivo que diz aos usuários quais aperfeiçoamentos devem feitos e como fazêlos A intenção do PMI é oferecer modelos garimpados da consulta feita a inúmeros gerentes de projetos das mais diferentes atividades que servem como base de estudo e parâmetro para uma auto avaliação de forma que a organização se torne apta a tomar suas próprias decisões de acordo com seus potenciais iniciativas de mudança Profissionais e consultores que usam o OPM3 podem ter interesse em explorar além das possibilidades para avaliação e para mudanças no gerenciamento organizacional que se encontram implícitas através da avaliação Seu trabalho contribuirá para o crescimento da compreensão de como o gerenciamento de projetos auxilia para a efetiva realização da estratégia organizacional O OPM3 é projetado para prover uma ampla gama de benefícios para as organizações para a gerência superior e para aqueles engajados nas atividades de gerenciamento de projetos È importante salientar que o OPM3 está em sua primeira iteração pública Pela primeira vez o gerenciamento de projetos organizacional e a maturidade de gerenciamento de projetos organizacional foram definidas em um padrão PMI Adicionalmente o PMI abriu um diálogo com relação a gerenciamento de programas e 40 portfólios pressupondoos como princípios básicos comuns inseridos no gerenciamento de projetos organizacional A união com o modelo PMI neste ponto envolve uma enorme base de comprometimento e esforço constante os quais tenderão a naturalmente gerar entusiasmo e expectativa em toda a comunidade de gerenciamento de projetos Muito do trabalho do OPM3 entretanto envolverá navegação em territórios nunca antes explorados e o resultado deste trabalho será oferecido como medida de humildade bem como de satisfação A jornada que temos diante de nós o estudo do modelo pelas organizações as avaliações das mesmas frente ao modelo apresentado e considerando seus planos de aperfeiçoamento testarão as idéias com as quais o OPM3 foi elaborado e sem dúvida produzirão uma riqueza de informações Estas informações abrirão caminho para ajustes eou refinamentos que irão promover o desenvolvimento da próxima edição do OPM3 Aqueles que já fazem uso do OPM3 dentro de suas organizações certamente não farão uso destes benefícios estarão participando de um empreendimento grandiosoEles estarão construindo em seu trabalho pioneiro algo que levará este modelo adiante contribuindo imensuravelmente para o valor de futuras iterações 43 Elementos fundamentais do OPM3 A O Conhecimento dos componentes do modelo maturidade descreve o gerenciamento de projeto organizacional bem como a maturidade do gerenciamento de projeto organizacional justificando a razão de sua importância e descrevendo como a maturidade de pode ser identificada B A Avaliação apresenta métodos processos e procedimentos que uma organização poderá usar para autoavaliar seu nível de maturidade através de um questionário que identifica o estágio de maturidade da organização C O Processo de Melhoria proporciona um processo que possibilite a organização migrar do nível de maturidade em que se encontre para um nível mais elevado através da capacitação dos gestores 41 44 Benefícios O OPM3 é projetado para prover uma ampla gama de benefícios para as organizações para a gerência superior e para aqueles engajados nas atividades de gerenciamento de projetos Dentre os quais podemos citar alguns benefícios a O OPM3 proporciona maneiras de mensurar e atingir os objetivos estratégicos da organização através da aplicação das práticas e princípios de gerenciamento de projetos Em outras palavras o OPM3 é uma ponte entre a estratégia e os projetos individuais b Ele proporciona um amplo conhecimento relativo ao estabelecimento das melhores práticas em gerenciamento de projetos organizacional c Através do uso do OPM3 uma empresa pode determinar exatamente quais as melhores práticas e competências em gerenciamento de projetos organizacional ela possui e quais não possui em outras palavras determinar sua maturidade em gerenciamento de projetos organizacional Esta avaliação da maturidade forma a base decisória se a empresa deve ou não implementar melhorias em áreas críticas específicas no âmbito do gerenciamento de portfólios programas ou de projetos 42 d Se a empresa decidir pela implementação de melhorias o OPM3 fornecerá a orientação necessária para a priorização e planejamento das atividades necessárias ao atendimento das metas e Reforça o elo entre o planejamento estratégico e a execução desta forma os resultados dos projetos são previsíveis confiáveis consistentes e relacionados com o sucesso organizacional f Identifica as melhores práticas que auxiliam na implementação da estratégia organizacional através de projetos bem sucedidos g Identifica as potencialidades específicas com as quais faz as melhores práticas e as dependências entre as potencialidades e as melhores práticas h Aplica as potencialidades e as melhores práticas dentro do contexto não somente do gerenciamento de projetos como também no gerenciamento de programas e no gerenciamento de portfólios i Provê uma base sólida através da qual a organização poderá aperfeiçoar sua maturidade em gerenciamento de projetos j Aplicável a toda e qualquer organização proporcionando modelos que provêm a orientação e a flexibilidade que se encaixa às necessidades de cada uma k Baseado no Guia PMBoK um padrão reconhecido em gerenciamento de projetos em todo o mundo Incorpora a experiência de centenas de profissionais de gerenciamento de projetos e consultores de uma ampla gama de indústrias e áreas geográficas 45 Elementos físicos do modelo OPM3 i O texto narrativo apresentando os conceitos fundamentais seus vários apêndices e glossário ii Ferramentas de suporte para Autoavaliação do nível de maturidade em gerenciamento de projetos organizacional 43 iii Diretórios contendo informações de mais de 600 melhores práticas em gerenciamento de projetos organizacional e suas respectivas competências 46 Aplicação do OPM3 461 Conhecimento dos Componentes O primeiro passo para a empresa é se preparar para o processo de avaliação de sua maturidade de gerenciamento de projetos organizacional em relação ao Modelo Isto envolve a compreensão do conteúdo do Modelo tanto quanto possível familiarizandose com o gerenciamento de projetos organizacional e com a operacionalização do OPM3 O elemento fundamental do Modelo é o conjunto de conhecimentos agregados e interligados elaborados a partir do trabalho voluntário de centenas de especialistas do mundo inteiro recomendados de modo específico e situacional aos mais diferentes tipos de organizações Este conjunto de conhecimentos está representado no Modelo OPM3 sob a forma de diretórios de informação e é composto pelos seguintes elementos básicos a Boas práticas geralmente aceitas e experimentadas representando a habilidade de conduzir projetos de modo mais consistente e previsível b Competências ou prérequisitos associados a cada uma das boas práticas c Resultados que comprovam a existência de uma ou mais capacidades d Indicadoreschave de desempenho KPI que possibilitem mensurar os resultados atingidos e Caminhos e ligações lógicas que agregam capacidades às boas práticas Dentre estes elementos básicos citados as Boas Práticas e as Competências estão relacionadas a dois diferentes fatoreschave inseridos no Modelo OPM3 sãos eles 44 Projetos Programas e Portfólios são os domínios de abrangência mencionados no Modelo OPM3 sobre os quais as indicações e recomendações para o amadurecimento organizacional devem ser desenvolvidas O OPM3 cita 4 estágios de amadurecimento dos processos organizacionais que uma organização deverá atingir gradativamente com a aplicação do Modelo são eles estágio de Padronização de Mensuração de Controle e de Melhoria Contínua conforme é demonstrado na Figura 4611 462 A Auto Avaliação O próximo passo é avaliar o grau de maturidade em gerenciamento de projetos organizacional da empresa Será para tal utilizado um questionário através do qual o usuário analisa e responde em opções dicotômicas sim ou não sobre a presença ou não de processos formais associados ao ciclo de vida do gerenciamento de projetos tal como os processos referenciados no Guia PMBOK Através do processo de avaliação a organização deverá revisar quais das Boas Práticas citadas no OPM3 já estão presentes no modelo de gestão da organização e identificar as que ainda não são utilizadas para empresa mas que seriam recomendadas face à necessidade de atingir seus objetivos estratégicos Os resultados da Avaliação conduzirão a empresa ao plano de Melhorias repetir a Avaliação ou concluir o processo Se a empresa decide concluir o processo um retorno periódico à fase de Avaliação é recomendado para monitorar os efeitos das mudanças intervenientes 45 463 O Processo de Melhoria Para aquelas empresas que optaram por implementar melhorias organizacionais que levassem a melhoria de sua maturidade os resultados da fase anterior formarão a base para um plano de melhorias A documentação de quais Competências e Boas Práticas a empresa demonstra e quais não demonstra incluindo as dependências entre as mesmas permitirá sua catalogação juntamente com os resultados necessários de acordo a priorização dada pela empresa para cada uma destas Esta informação proporciona o meio de desenvolver um plano específico de melhorias para conseguir os resultados associados com as Competências das relevantes Boas Práticas As mudanças organizacionais começam a tomar forma Uma vez estabelecido o plano a empresa deverá implementálo imediatamente por exemplo realizar o desenvolvimento de atividades organizacionais indispensáveis para atingir as Competências necessárias e avançar na direção da melhoria do nível de maturidade em gerenciamento de projetos organizacional O ciclo de melhoria contínua consolidase com a execução do plano de ação e pelo recomeço periódico da seqüência proposta desde a fase de autoavaliação organizacional como no Ciclo OPM3 demonstrado na Figura 4631 46 47 O Processo de Utilização do OPM3 pelas Empresas O processo de utilização do OPM3 em uma empresa é difícil de determinar Depende de fatores tais como tamanho complexidade e maturidade inicial da organização A eficácia da avaliação a natureza dos objetivos estratégicos da organização e o nível de recursos disponíveis bem como o impacto não estimado Porém a fase de avaliação é uma iniciativa que provavelmente levará de algumas semanas a alguns meses Quando uma empresa decide iniciar uma série de melhorias as fases de planejamento e implementação levarão bastante tempo dependendo de quantas melhores práticas e competências associadas uma organização decide trabalhar ao mesmo tempo 48 Existem novos termos e conceitos para aprender Todo esforço foi feito para se construir um modelo com um conceito familiar e apresentálo de uma forma de fácil compreensão e utilizável Entretanto este tema é por natureza altamente detalhado e esta é a primeira vez que alguns destes conceitos estão sendo formalmente tratados Como resultado algumas novas terminologias foram necessárias para explicar os novos conceitos Embora todos os termos sejam explicados no texto do modelo e reunidos em um Glossário e quando necessário são até mesmo ilustrados através de diagramas Dado o escopo do tema e o potencial de implicações requeridos para uma empresa usuários podem perceber que se forem além de uma simples leitura do modelo poderá ampliará seus conhecimento acerca do OPM3 49 A importância do OPM3 para a profissão de gerenciamento de projetos O OPM3 é um passo natural do PMI na seqüência de padrões publicados nos últimos anos O guia PMBOK é um modelo de orientação para a condução de projetos individuais O Project Manager Competency Development Framework é um modelo para guiar o desenvolvimento profissional de gerentes de projeto e aqueles que aspiram ser gerentes de projeto O OPM3 fecha o cerco e lança um modelo organizacional voltado para aquelas empresas que desejam fazer do gerenciamento de projetos uma forma de atingir seus objetivos estratégicos E a reboque possibilita a criação de um novo ambiente mais propício para os profissionais que atuam em gerenciamento de projetos através do esclarecimento da importante ligação entre projetos e estratégia 47 organizacional e a importância do apoio organizacional para as práticas de gerência de projetos A total compatibilidade com o PMBoK e as informações baseadas em uma ampla base de insumos oriundas de profissionais de gerenciamento de projetos e consultores deu ao OPM3 uma base sólida para seu desenvolvimento Seu tempo de desenvolvimento de aproximadamente 6 seis anos e seus 27 vinte e sete modelos de maturidade contemporâneos foram ampla e exaustivamente revisados Mais de 800 profissionais de gerenciamento de projetos voluntários abrangendo praticamente todos os tipos de indústrias e disciplinas espalhados em 35 países foram ativamente envolvidos na pesquisa e elaboração do OPM3 Este modelo é o maior passo na direção da melhoria do profissionalismo e da maturidade organizacional em gerência de projetos 410 Propósito e Escopo do OPM3 O propósito inicial deste documento é descrever o modelo para o Gerenciamento de Projetos Organizacional e a Maturidade de Gerenciamento de Projetos Organizacional Ele foi projetado para auxiliar os usuários a entender e estimar o gerenciamento de projetos organizacional e seu valor na execução da estratégia organizacional embora o planejamento estratégico esteja além do propósito delineado pelo OPM3 O modelo também planeja auxiliar às empresas a entender a maturidade de gerenciamento de projetos organizacional e a sua importância potencial para todos os aspectos de suas operações O Modelo de Maturidade em Gerenciamento de Projetos Organizacionais OPM3 guiará os usuários no melhoramento de seu estado atual de maturidade em gerenciamento de projetos organizacional em relação ao modelo Adicionalmente se uma empresa deseja trabalhar no sentido de melhorar sua maturidade o OPM3 provê um guia de suporte para este esforço O escopo do OPM3 é global Ele foi desenvolvido com a participação e o consenso de um diverso grupo de profissionais de gerenciamento de projetos representando um corte transversal de organizações de mais de 35 países Ele encurta o caminho entre as fronteiras das organizações não importando seu tamanho ou tipo é aplicável em qualquer cultura ao redor do mundo e em praticamente qualquer indústria 48 desde engenharia e construção até a tecnologia da informação TI área financeira área governamental e manufaturas para citar alguns 411 Gerenciamento de Projetos Organizacionais Gerenciamento de Projetos Organizacionais é a aplicação do conhecimento habilidades ferramentas e técnicas organizacionais e as atividades de projetos para se atingir os propósitos da empresa através dos projetos O termo organização não necessariamente se refere á companhia agência associação ou sociedade como um todo Podese referir a unidades de negócios grupos funcionais ou departamentos No contexto do OPM3 o termo se aplica a qualquer grupo que pretenda fazer uso da essência deste modelo Este uso envolverá a avaliação da maturidade em gerenciamento de projetos organizacionais e a determinação do quanto esta maturidade está satisfatória neste momento Se uma empresa decide aperfeiçoar sua maturidade o OPM3 auxiliará na busca das melhorias Tão importante quanto isto é para uma empresa executar projetos individuais bem sucedidos valor estratégico adicional é geralmente conseguido através do tratamento da maior parte dos esforços como projetos gerenciandoos individualmente e coletivamente em alinhamento com os objetivos estratégicos As empresas também poderão se beneficiar com o estabelecimento de uma infraestrutura de suporte às necessidades da gerência de projetos Embora projetos individuais podem ser considerados táticos gerenciamento de projetos organizacional é por definição estratégico Usado apropriadamente ela reflete a estratégia de negócios da empresa e proporciona uma perspectiva de alto nível para direcionamento dos recursos críticos que impactam diretamente nos resultados financeiros da empresa Visto através deste prisma o Gerenciamento de Projetos Organizacional é uma vantagem estratégica em nossa economia competitiva O OPM3 é projetado para ajudar as empresas a alinhar os diversos aspectos de suas operações com todas as suas estratégias de negócios A aplicação do OPM3 auxiliará as empresas a estabelecer políticas e padrões de processos para assegurar que as suas atividades estejam em conformidade com seus objetivos estratégicos Da mesma forma o OPM3 pode auxiliar no estabelecimento de metas de aperfeiçoamento em conformidade com a estratégia da empresa 49 412 Maturidade Organizacional O modelo maturidade é uma estrutura conceitual com partes constituintes que definem a maturidade nas áreas de interesse neste caso gerenciamento de projetos organizacional Em alguns casos assim como com o OPM3 o modelo maturidade também pode descrever um processo pelo qual uma empresa pode desenvolver ou conseguir algo desejável assim como um série de competências ou práticas como demonstrado na Figura 4121 Este processo pode resultar em um estado de alta evolução organizacional Maturidade em gerenciamento de projetos organizacional pode ser definido como o degrau a partir do qual a empresa passa a praticar o gerenciamento de projetos organizacional No OPM3 isto é refletido através da combinação de melhores práticas dentro do domínio de Projetos Programas e Portfólios O OPM3 é um modelo de maturidade que descreve as competências incrementais que devem ser agregadas às melhores práticas as quais são pré requisitos para um efetivo gerenciamento de projetos organizacional A progressão do crescimento da maturidade projetado pelo OPM3 consiste de diversas dimensões ou diferentes formas de enxergar a maturidade de uma empresa Uma dimensão envolve a visão das melhores práticas em termos de sua associação com 50 o estágio progressivo do processo de melhoria da padronização à medição para o controle e finalmente para a melhoria contínua Outra dimensão envolve a progressão das melhores práticas associadas com cada um dos domínios primeiro tratando de gerenciamento de projetos passando por gerenciamento de programas e finalmente abordando sobre gerenciamento de portfólios Cada uma destas progressões é uma série contínua das quais a maioria das empresas deseja alcançar Da mesma forma dentro destas duas dimensões está a progressão das competências incrementais que levam às melhores práticas Tomando como um todo estas três dimensões constituem valoroso ponte de referência quando uma empresa avalia sua maturidade em gerenciamento de projetos organizacional e considera a possibilidade de elaborar uma plano de aperfeiçoamento O OPM3 foi intencionalmente projetado sem um sistema de níveis de maturidade O estabelecimento de níveis específicos de maturidade pode ser relativamente direcionado se a progressão da maturidade for unidimensional Por exemplo como falamos anteriormente a progressão possui quatro fases de maturidade desde a etapa de padronização até a fase de melhoria contínua O OPM3 é multidimensional Além do mais para estas três dimensões descritas acima o OPM3 também categoriza as competências em termos de sua associação com os cinco grupos de processo de gerenciamento de projetos Iniciação Planejamento Controle Execução e Encerramento permitindo desta forma a evolução para uma quarta dimensão de maturidade Múltiplas perspectivas para avaliação da maturidade permitem maior flexibilidade na aplicação do modelo para as necessidades exclusivas da empresa Esta abordagem também produz um conhecimento mais sólido um conjunto maior de informações com os quais é possível através de um simples sistema linear de níveis dar à empresa maior detalhamento para apoio a decisões e futuro planejamento de melhorias 413 A Organização do Modelo Para auxiliar o usuário a entender os processos necessários para implementar o Modelo OPM3 traz em seu bojo três seções principais que auxiliam na utilização do modelo a primeira seção provê uma orientação dos conceitos básicos do Modelo e sua 51 operacionalização a segunda seção auxilia o usuário no entendimento dos componentes e dos processos do Modelo em si e a terceira e última seção além de dar o suporte necessário para a autoavaliação oferece um verdadeiro processo passo a passo para a aplicação do Modelo OPM3 As relações são indispensáveis para o uso do Modelo para conduzir uma detalhada avaliação da maturidade em gerenciamento de projetos organizacional Outras informações adicionais de interesse dos usuários são apresentadas nos apêndices incluindo a experiência histórica do Modelo sua evolução e a contribuição dos participantes 414 Conhecimento Avaliação e Melhorias Poderia ser útil para o usuário pensar no OPM3 como consistindo de três elementos interligados Conhecimento Avaliação e Melhoria No Conhecimento o usuário se tornaria hábil no uso do Modelo sentindose à vontade com o conhecimento das Melhores Práticas e seu conteúdo com a idéia do gerenciamento de projetos organizacional com a maturidade em gerenciamento de projetos organizacional e com os conceitos e metodologia do OPM3 No componente Avaliação a empresa é comparada ao Modelo para determinar sua situação atual no processo de maturidade em gerenciamento de projetos organizacional No componente Melhoria as empresas decidem buscar suas iniciativas de mudança no sentido de melhorar seu nível de maturidade tendo como base para seu planejamento os resultados de sua Avaliação dirigindose no sentido da implementação de seu plano 415 Melhores Práticas A maturidade em gerenciamento de projetos organizacional é descrita no OPM3 através da existência das Melhores Práticas A Melhor Prática é a forma ideal geralmente reconhecida pela indústria de se atingir um estado desejado ou um objetivo Para o gerenciamento de projetos organizacional isto inclui a habilidade de se entregar projetos previsíveis consistentes e de sucesso voltados para a implementação da estratégia organizacional Além disso Melhores Práticas são dinâmicas porque envolvem a qualquer tempo não só novas como também melhores abordagens que são desenvolvidas com o objetivo de se atingir a situação desejada Através da utilização 52 das Melhores Práticas aumenta a probabilidade da situação ou o objetivo desejado ser alcançado Um exemplo de Melhor Prática retirado da Relação de Melhores Práticas do OPM3 é a de número 5240 O nome da Melhor Prática é Estabelecer Comunidades Internas de Gerenciamento de Projetos É descrita da seguinte forma A empresa estabelecerá comunidades internas que auxiliarão o gerenciamento de projetos Melhores Práticas são mais facilmente alcançadas através do desenvolvimento e da constante aplicação na prática de suas Competências auxiliares quando observadas através dos Resultados mensuráveis como demonstrado na Figura 4151 A relação completa de Melhores Práticas do OPM3 abrange o escopo do gerenciamento de projetos organizacional Empresas habitualmente não apresentam todas as Melhores Práticas e raramente aplicam uma nova Melhor Prática com rapidez OPM3 primeiramente identificou um determinado de Melhores Práticas utilizando a técnica de brainstorming para extrair de profissionais da área industrial e de governo as valiosas práticas em gerenciamento de projetos adotadas em suas próprias empresas Esta lista foi mais tarde organizada em categorias de uma forma lógica Cada informação foi finalmente Mais adiante as Melhores Práticas foram organizadas de forma que a maioria das empresas pudessem entendêlas mais facilmente Primeiramente foram determinadas quais os processos de alto nível Portfólio os processos multiprojetos Programas e finalmente os processos que envolviam somente um Projeto Subseqüentemente 53 decidiuse pela utilização dos grupos de processo de gerenciamento de projetos do Guia PMBoK Iniciação Planejamento Execução Controle e Encerramento estendendoos aos domínios de Gerenciamento de Programas e Gerenciamento de Portfólios Estes grupos de processos inseridos nos três domínios Portfólio Programa e Projeto juntamente com as quatro fases do processo de melhoria foram então usados para organizar os componentes dentro do Modelo As Melhores Práticas do OPM3 abrangem um amplo espectro de categorias incluindo mas não limitado às relacionadas a seguir a Desenvolvimento apropriado às estruturas de controle b Processos padronizados e integrados c Utilização de métricas de desempenho d Controle e processos de melhoria contínua e Desenvolvimento comprometido com o gerenciamento de projetos f Priorização de projetos e alinhamento dos mesmos com a estratégia organizacional g Utilização de critérios de sucesso para dar continuidade ou finalizar projetos h Desenvolvimento das competências da equipe da empresa em gerenciamento de projetos i Alocação de recursos aos projetos j Aperfeiçoamento da equipe de trabalho Melhores Práticas podem servir a uma gama de propósitos em uma empresa No contexto do OPM3 eis aqui alguns das mais benéficas aplicações angariadas pelo uso das Melhores Práticas Produz o alicerce para um plano para realizar os objetivos estratégicos 1 Provê meios de mensurar o desempenho dos projetos da empresa contra o amplo conjunto de Melhores Práticas específicas de gerenciamento de projetos e criar um padrão de desempenho 54 2 Proporciona uma base para que grupos com diferentes níveis de conhecimento e responsabilidades em áreas distintas da empresa estabeleçam uma linguagem comum e consistente além de ferramentas e processos 3 Servir como base para o treinamento e desenvolvimento da equipe de trabalho 4 Utilização de métricas de desempenho 5 Atuar como veículo de avaliação das habilidades organizacionais 6 Tornar possível a aplicação nas empresas das lições aprendidas ao longo do ciclo de vida dos projetos 416 Competências Resultados e Indicadores de Desempenho Uma Competência é uma habilidade que deverá existir em uma empresa com a finalidade de executar processos de gerenciamento de projetos além de gerar serviços eou produtos relacionados à prática de gerenciamento de projetos Competências são passos marginais que conduzem a uma ou mais Melhores Práticas Cada Melhor Prática é formada por uma ou mais Competências A existência de uma Competência é demonstrada através de existência de um ou mais Resultados correspondentes Os Resultados poderão ser tangíveis ou intangíveis e sempre resultarão da utilização de uma Competência como demonstra a Figura 4161 Na estrutura do OPM3 uma Competência poderá levar a múltiplas Resultados 55 Um exemplo de uma Competência e seus Resultados citando uma das Melhores Práticas referenciada anteriormente seriam as seguintes Melhor Prática Estabelecer Comunidades Internas de Gerenciamento de Projetos Competência uma das quatro desta Melhor Prática Facilitar as Atividades de Gerenciamento de Projetos Resultado Iniciativas Locais A empresa desenvolve bolsões de consenso em torno de área de interesse especial Um Indicador de Desempenho KPI é uma norma pela qual uma empresa pode determinar quantitativamente ou qualitativamente se quer que um Resultado associado a uma Competência seja alcançado e neste caso definir em que nível este deva existir Um Indicador de Desempenho poderá ser uma medida direta ou ser determinado através da avaliação de um especialista Exemplo o Indicador de Desempenho para a Melhor Prática Competência e Resultado somente demonstrará A Comunidade tratará de questões locais Em outras palavras a existência do efeito Iniciativas Locais determinará se de fato as comunidades dentro da empresa estão ou não dando ênfase às questões de interesse local relacionadas ao Gerenciamento de Projetos Quando o Indicador de Desempenho é quantitativo e envolve diretamente uma medida uma forma de medição se faz necessário Uma métrica é uma forma de medir algo Algo tangível como um contador de erros pode ser medido diretamente e objetivamente A intangibilidade da satisfação do cliente deve ser trabalhada para se tornar tangível a realização de uma pesquisa por exemplo com a classificação de seu resultado em escalas pode ser uma forma de medir objetivamente a satisfação Esta seria uma forma mais complexa de medição a classificação em escalas mas a métrica também poderia ser mais simples de forma binária algo existe ou não existe ou poderia ser monetário através da medição do retorno financeiro de um investimento 56 417 Dependências entre as Melhores Práticas e as Competências O reconhecimento das dependências entre as Competências e as Melhores Práticas de uma empresa é fator preponderante para a determinação da existência de uma Melhor Prática em seus processos e conseqüentemente uma correta avaliação da maturidade organizacional Um tipo de dependência é representado pela série de Competências que conduzem a uma única Melhor Prática Em geral cada Competência costumeiramente é precedida por outras Competências como mostra a Figura 4171 Continuando o uso do exemplo citado anteriormente Melhor Prática 5240 Estabelecer Comunidades Internas de Gerenciamento de Projetos a série de quatro Competências interdependentes listadas abaixo da mesma forma como deverão estar relacionadas no Diretório de Planejamento de Melhorias em ordem crescente de dependência são as seguintes Facilitar as Atividades de Gerenciamento de Projetos A empresa facilitará a formação de grupos de interesse acerca de problemas e questões de Gerenciamento de Projetos Desenvolver Atividades de Conscientização em Gerenciamento de Projetos A empresa deverá reunir informações sobre as comunidades internas de gerenciamento de projetos As comunidades internas deverão especificar tarefas que representem iniciativas de aperfeiçoamento do nível de gerenciamento de projetos 57 Patrocinar Atividades de Gerenciamento de Projetos A empresa deverá possuir grupos internos para patrocinar atividades de Gerenciamento de Projetos Coordenar Atividades de Gerenciamento de Projetos A empresa utilizará comunidades internas de gerenciamento de projetos como parte de um programa amplo de apoio ao gerenciamento de projetos Um outro tipo de dependência ocorre quando da existência de uma Melhor Prática que dependa em parte da existência de alguma outra Melhor Prática Na figura 4172 a Melhor Prática A depende da Melhor Prática B Como resultado disto pelo menos uma das Competências contidas na Melhor Prática B depende de uma das Competências da Melhor Prática A O conceito de dependência é único para o OPM3 Decompondo cada Melhor Prática nas Competências que a compõe e demonstrando a dependência entre as mesmas se revelará a seqüência que permitirá uma detalhada avaliação ordenada e provê uma base para tomadas de decisão no caso de futuros melhoramentos 58 5 CONSIDERAÇÕES FINAIS 51 Críticas Executivos sabem que necessitam alinhar seus projetos com a estratégia de suas empresas mas sabem também que esta não é uma tarefa fácil Inúmeras pesquisas demonstram que a maioria das empresas não possui um método sistemático para priorizar seus portfólios de projetos com sua estratégia de negócios Os executivos são os maiores responsáveis pelo alinhamento de seus projetos com a estratégia de suas empresas mesmo assim muitos deles impossibilitados de ter uma clara visão lançam projetos independentes totalmente desalinhados em relação aos objetivos da empresa O envolvimento dos executivos é crítico especialmente na definição de onde deverá ser o foco dos projetos fazer com que estes estejam alinhados com os objetivos estratégicos da empresa e garantir que somente os novos projetos que de fato são importantes para a estratégia de negócios da empresa sejam lançados 52 Sugestões O objeto deste estudo foi oferecer uma fonte básica de referência para a sensibilização da importância do conhecimento de gerenciamento de projetos nas organizações de como os projetos devem estar alinhados à estratégia da empresa e como estes devem ser acompanhados com o objetivo de obter o sucesso esperado na implementação da estratégia Buscando atingir o seu objetivo este trabalho tratou inicialmente do conceito de estratégia e de como ela pode ser implementada nas empresas apresentando para isto um modelo bastante utilizado no mercado o Balanced Scorecard Este método utiliza um produto denominado mapa estratégico para alinhar a visão e a missão da organização com objetivos indicadores metas e projetos facilitando a comunicação para todos os colaboradores e descreve como os projetos priorizados pela organização auxiliam a empresa alcançar sua visão de futuro Uma vez definidos e priorizados os projetos este trabalho mostrou e defendeu que eles devem ter sucesso em sua execução para realmente contribuir com a implementação das estratégias organizacionais e neste sentido discorreu sobre 59 ferramentas e melhores práticas de gerenciamento de projetos que buscam maximizar as possibilidades para que isto ocorra A utilização do OPM3 também foi colocada como uma ferramenta de grande contribuição pois somente as empresas com maior nível de maturidade em gerenciamento de projetos podem detectar problemas em seus projetos através de um trabalho conjunto no qual seus executivos se reúnem para discutir os rumos dos investimentos da empresa O sucesso da organização depende do direcionamento de suas iniciativas e investimentos na direção certa de seus objetivos estratégicos A implementação de projetos inapropriados ou a condução de forma burocrática pode levar a empresa a se afastar das inovações muitas vezes bastante benéficas Dito isto o balanceamento correto de forma a equilibrar o valor e o risco inerentes a cada projeto é essencial As empresas geralmente possuem um grande número de projetos focados no incremento da produtividade embora a sua estratégia enfatize as inovações e o crescimento O ponto de partida para um correto alinhamento dos projetos da empresa e o adequado gerenciamento de seu portfólio de projetos é possuir uma base comum uma boa fundação se possível com o mapeamento dos valores da empresa Isto proporcionará à empresa ter uma visão de seus projetos ao longo da organização criando desta forma o ciclo de vida completo do processo possibilitando a otimização gerenciamento monitoramento e possíveis ajustes do portfólio ao longo do tempo Para apoiar a execução dos projetos e garantir seu sucesso fazse necessário alguém responsável na organização com o papel de garantir projetos bem priorizados e gerenciados orientar e facilitar as melhores práticas de gerenciamento de projetos O trabalho mostrou a importância da criação de um Escritório de Projetos que usado da forma adequada disponibilizará os mecanismos necessários para fazer com que isto aconteça Não é suficiente que os executivos simplesmente demonstrem a necessidade do alinhamento de seus portfólios aos objetivos estratégicos das empresas e fiquem esperando que isto aconteça De fato este objetivo não será atingido sem que haja a dedicação de alguns recursos e investimentos A empresa primeiramente deverá deixar bem explícita sua estratégia de negócios desejada de modo que rapidamente se possa vislumbrar se o projeto se encaixa ou não em sua estratégia As informações relativas 60 aos benefícios inerentes ao negócio também devem estar bem claras pois muitas vezes mesmo grandes projetos são descritos de forma eminentemente técnica em detrimento do valor de negócio agregado ao mesmo dificultando sua avaliação Algumas empresas que atuam em ambiente de constante mudança de estratégia e contexto necessitam de agilidade e maturidade no alinhamento estratégico para possíveis adaptações de seus portfólios mais do que empresas que atuam em ambientes estáveis As empresas devem construir mecanismos de forma a se tornarem sensíveis às mudanças estratégicas ocorridas dentro da empresa O papel dos executivos é primordial neste processo pois eles devem transmitir ao ambiente de gerenciamento de projetos e portfólios quaisquer informações relativas a mudanças de estratégia Porém sempre devese estar atento pois o gerenciamento de projetos não é uma ciência exata e se torna ainda mais difícil se levarmos em consideração as políticas da empresa e as oportunidades de negócios que não podem ser desprezadas e devem ser aproveitadas no tempo certo Uma das maiores barreiras que as empresas enfrentam para conseguirem alinhar seus projetos à sua estratégia é normalmente a inércia organizacional para se adequar a uma nova forma de realizar as suas tarefas Tudo começa a partir da atitude dos executivos estes são essenciais para o entendimento e a divulgação no âmbito de toda a empresa das vantagens advindas do alinhamento estratégico dos projetos Outra grande dificuldade é a de saber no meio da miríade de projetos que as empresas normalmente conduzem alguns não iniciados outros sendo lançados outros ainda em plena atividade quantos destes tantos projetos suportam ou estão alinhados com os objetivos estratégicos O desenvolvimento de um Escritório de Projetos certamente levará de 1 a 2 anos e os benefícios retornarão de forma não tão rápida quanto a esperada mas a necessidade de treinamento de pessoas em gerenciamento de programas de portfólio divulgando conhecimentos e boas práticas de gerenciamento de projetos certamente será um grande passo para o alinhamento dos projetos Somente a implantação de um Escritório de Projetos não será a solução de todos os problemas de alinhamento mesmo porque é necessário o apoio dos executivos da empresa e do conhecimento dos gerentes de projeto mas fará uma grande diferença Apesar de que muitos Escritórios de Projetos não cumprem a função que lhes cabe mas podemos afirmar que se a empresa não tiver 61 um Escritório de Projetos as chances de conseguir com que seus projetos estejam alinhados são bem menores 52 Recomendações Como recomendação para um trabalho futuro poderseia desenvolver um estudo de caso comparando empresas com maturidade em gestão de projetos com outras que ainda não implantaram esta estrutura pois não perceberam a necessidade do melhor controle do seu portfólio de projetos a fim de comprovar o que foi exposto no trabalho Fazer uma pesquisa de campo com empresas que formularam planejamento estratégico testando a lógica proposta neste trabalho através da análise dos passos que elas seguiram e o resultado que obtiveram 62 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ANDREWS Kenneth R O Conceito de estratégia empresarial IN MINTZBERG Henry QUINN James Brian O Processo da estratégia 3 ed Porto Alegre Bookman 2001 ANSOFF H Igor Estratégia empresarial São Paulo McGrawHill 1977 H Igor DECLERCK Roger P HAYES Robert L Do Planejamento Estratégico à Administração Estratégica In Dill William R Administração estratégica em um mundo de palpiteiros São Paulo Atlas 138148 1990 CLELAND David I Project Management Strategic Design and Implementation New York McGrawHill 1999 I IRELAND Lewis R Gerência de Projetos Reichmann Affonso Editores 2000 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