Estrategia de Negocios - Administracao Estrategica e Competitividade

BASE TEXTO Prof Paulo José Destro ESTRATÉGIA DE NEGÓCIOS UNIVERSIDADE MUNICIPAL DE SÃO CAETANO DO SUL Portal wwwuscsedubr Tel 11 42393200 Av Goiás 3400 São Caetano do Sul SP CEP 09550051 Rua Santo Antônio 50 São Caetano do Sul SP CEP 09521160 Todos os direitos reservados É proibida a reprodução a transmissão total ou parcial por qualquer forma eou qualquer meio eletrônico ou mecânico incluindo fotocópia gravação e distribuição na web ou o arquivamento em qualquer sistema de banco de dados sem a permissão por escrito da Universidade Municipal de São Caetano do Sul EQUIPE TÉCNICA EDITORIAL Professor conteudista Prof Paulo José Destro Projeto gráfico Renata Kuba Luana do Nascimento Juliana Alves e Wallace Campos Capa Wallace Campos Diagramação Wallace Campos Revisão Marialda Almeida O Núcleo de Educação a Distância da USCS garante a revisão gramatical e ortográ fica dos conteúdos dos TextosBase de todas as disciplinas ofertadas em que seus autores respeitem os prazos de entrega de acordo com o calendário acadêmico cor rente No entanto lembramos que o conteúdo apresentado nesses livros é de autoria e de total responsabilidade do professor conteudista profissional qualificado para desenvolver esses materiais DÚVIDAS FALE CONOSCO eadsuporteuscsedubr 11 42393351 Prof Paulo José Destro ESTRATÉGIA DE NEGÓCIOS A ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA E A COMPETITIVIDADE INTRODUÇÃO 6 ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA E A COMPETITIVIDADE ESTRATÉGICA 8 Origens da estratégia e sua incorporação no mundo dos negócios 8 O que é estratégia 12 O processo da Administração Estratégica 18 Propósito Estratégico 21 Análise do Ambiente 24 REFERÊNCIAS 42 Unidade 1 INTRODUÇÃO Este curso foi desenvolvido como o propósito de apresentar os conceitos fundamentais de estratégia aplicada à área de negócios desde o seu aspecto vinculado ao planejamento bem como as fer ramentas e modelos mais amplamente empregados na administra ção estratégica No percurso desta disciplina será possível exercitar uma visão sistêmica da administração em particular no que diz respeito à ne cessidade de leitura dos ambientes interno e externo à organização o que vem se tornando um desafio cada vez maior neste momento de globalização e de avanço tecnológico que vem gerando profun das transformações e instabilidades maior rapidez nas mudanças e maior complexidade nas relações econômicas e sociais Como se pode notar a tônica atual da estratégia de negócios está colocada na capacidade de as organizações compreenderem as profundas mudanças em curso Embora o tema da mudança não seja novo nessa área do conhecimento a diferença está na veloci dade dos eventos No passado havia mais tempo para as empre sas se adaptarem às mudanças de tal forma que o planejamento e a execução da estratégia estavam bem delimitados separados Ou seja era possível efetuar um diagnóstico e a partir desse diag nóstico promover as alterações necessárias no curso das ações Hoje é imperativo que as empresas se tornem parte do processo não havendo mais distância entre diagnóstico estabelecimento de objetivos e ação Esse é o imperativo da inovação A partir dele é possível retomar o pensamento sobre estratégia de negócios em que se reafirma a possibilidade de moldar os negócios a partir da interação com o am biente externo considerando o impacto das tecnologias dos produ tos e dos novos modelos de negócios De fato as empresas são moldáveis não são estruturas fixas Pre cisam agir e reagir ao seu meio ser um espelho de seu tempo e ao mesmo tempo não podem perder sua identidade seus valores Em outras palavras a estratégia depende de um ambiente interno favo rável e de um processo favorável à mudança A construção disso Projeto Integrado em Administração 6 Unidade 1 se dá por uma tecnologia humana que envolve essencialmente a Administração Dessa forma o administrador precisa aprender a refletir sobre as tendências os grandes movimentos da contemporaneidade Enten der a sociedade a cultura a economia e as novas demandas É um grande desafio que apenas começa agora mas que vai acompa nhar toda a carreira dos novos administradores É possível constatar que a organização por sua vez já está se adaptando rapidamente ao novo momento e isso significa que a co brança por resultados e eficiência operacional será cada vez mais combinada com a expectativa de maior flexibilidade e capacida de de inovar O ambiente interno das empresas estimula crescen temente a diversidade há menos fronteiras na organização ou são cada vez mais permeáveis Surgem ferramentas para a colaboração e inovação aberta Quando se promove um movimento dessa envergadura alteran do muitas das práticas até então vigentes surgem resistências das partes afetadas Muitos enxergam que há riscos associados à perda de controle sobre o negócio Muitas das novas questões que preci sam ser administradas não agregam diretamente para o negócio ou seja estão fora do core business o que significa dedicar recursos de modo menos eficiente Outros resistem às mudanças simples mente por questões de perda de poder Essas resistências fazem com que as mudanças não sejam uniformes e homogêneas Mais cedo ou mais tarde porém todas as empresas terão de se abrir sob risco de não sobreviver O mundo dos negócios está mais conectado e com uma cons ciência muito ampliada Isso já se reflete na forma como abordamos as questões na administração Por exemplo não se pode pensar em um planejamento organizacional que ignore a responsabilidade so cioambiental Não dá para pensar uma solução boa para a empresa e para o cliente e que seja ruim para a sociedade Quando as inovações eram quase sempre incrementais e a em presa estava fechada pouco adaptável ao ambiente externo nes se quesito era possível passar um bom tempo sem se preocupar com esse tipo de questão Elas poderiam vir à tona em algum episó A Administração Estratégica e a Competitividade 7 Unidade 1 dio ou outro mas não ocupavam qualquer atenção no planejamento estratégico das empresas Porém essa perspectiva mudou muito Vimos recentemente que o presidente norteamericano Donald Trump retirou os EUA do Acor do de Paris de 2015 num ato unilateral O que aconteceu no mundo dos negócios Grandes empresas mantiveram suas metas alinha das com o que fora estabelecido nesse acordo independentemente da posição de seu país Entre elas Amazon Apple e por incrível que pareça as gigantes americanas do petróleo Elas mantiveram sua posição de responsabilidade com o clima Há dessa forma um imperativo de rever o desenvolvimento es tratégico das organizações e as teorias que o sustenta Se até um passado recente havia a predominância de modelos deterministas de estratégia ou seja aqueles que estabelecem causas e efeitos linearmente definidos hoje emergem outros modelos que abarcam a complexidade a incerteza e a visão sistêmica O caminho até essa nova configuração será trilhado apresentan dose o desenvolvimento dessa área dos negócios bem como as principais ferramentas utilizadas pelas organizações mas que ao final formam um grande painel sobre o estado atual da estratégia de negócios e suas perspectivas de desenvolvimento ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA E A COMPETITIVIDADE ESTRATÉGICA ORIGENS DA ESTRATÉGIA E SUA INCORPORAÇÃO NO MUNDO DOS NEGÓCIOS As estratégias são conhecidas pela humanidade desde os primórdios nossos antepassados necessitavam ampliar suas habilidades de caça e de defesa contra preda dores e passaram desenvolver estratégias o que garantiu em última análise a sobrevivência e a prosperidade de nossa espécie Para pensar As descontinuidades de mercado mudam e deformam praticamente todos os aspectos da percepção gerencial tornando obsoletas as maneiras antigas de ver e descrever o mundo FOSTER KAPLAN 2002 p86 Projeto Integrado em Administração 8 Unidade 1 Porém a base dos conceitos sobre estratégia está relacionada com a experiência militar A literatura sobre a guerra foi presente no mundo antigo Uma noção bastante clara de estratégia já aparece livro A Arte da Guerra do general chinês Sun Tzu originalmente es crito em tábuas de bambus há cerca de 2400 anos Naturalmente a perspectiva adotada nessa obra era a das ações de operações e movimentos de um exército seu treinamento a definição do campo de batalha e a análise do inimigo esse último aspecto com grande ênfase Em suma o livro apresenta um conjunto de regras a serem aplicadas numa situação de conflito militar De fato inicialmente as obras sobre estratégia eram de caráter bastante prático prescritivo de ações a serem empregadas nos campos militares A cúpula do exército planejava a ação das tropas e em seguida determinava as ações a serem executadas pelos soldados Aliás o termo estratégia vem do grego stratègós de stra tos exército e ago liderança O significado original caracterizava a arte do general Essa etimologia é bastante significativa pois ela revela o momento em que o general deixou de estar à frente da batalha ao lado do exército para estar a distância observando o palco da batalha do alto das colinas adquirindo uma visão privile giada para selecionar a melhor movimentação e o melhor conjunto de ações para vencer a guerra Vale destacar ainda outro importante tratado sobre estratégia mi litar publicado no século XIX intitulado Da Guerra Foi escrito pelo general prussiano Carl Von Clausewitz que é considerado um dos grandes mestres na arte da guerra Para ele a estratégia militar é o emprego de batalhas para se obter o fim da guerra A grande contri buição de Von Clausewitz é a clara distinção entre o nível estratégi co e o nível tático proposta por ele O nível estratégico é mais amplo e abrange necessariamente o nível tático A tática é apenas uma etapa para a concretização da vitória total Esse mesmo conceito foi empregado nas primeiras obras de administração estratégica Neste ponto fazse necessário afirmar que o sentido do que é es tratégia empregado pela teoria das organizações sofreu influências diretas do sistema militar Estratégias empresariais como sondar o concorrente para identificar as suas forças e fraquezas e a seguir Stratègós referiase a um pa pel um general no comando de um exército Posteriormen te passou a significar a arte do general ou seja as habili dades psicológicas e compor tamentais com as quais exer cia seu papel MINTZBERG QUINN 2001 p 20 Você sabia É possível ler os originais de clássicos da guerra disponíveis na Biblioteca da Universidade Basta ir direto pelo número de chamada SUN TZU A arte da guerra Porto Alegre LPM 2010 Nú mero de chamada na bibliote ca 1151 S954ag CLAUSEWITZ Carl Von Da guerra São Paulo Martins Fontes 1996 Número de cha mada na biblioteca 35501 C146d MAQUIAVEL Nicolau A arte da guerra Sao Paulo Martins Fontes 2006 251p OBRAS DE MAQUIAVEL Número de chamada na biblioteca 1135186 M255a Você sabia A Administração Estratégica e a Competitividade 9 Unidade 1 concentrar todos os recursos no ataque de uma posição claramente exposta indicam a inspiração nas estratégias militares Entretanto o mundo dos negócios é muitas vezes mais complexo do que os campos de batalha as ideias militares por vezes tornam se inadequadas e devem ser vistas com cuidado Muita energia e tempo podem ser gastos na preocupação em encontrar estratégias e truques para atacar diretamente um concorrente Embora em cer tas condições essa possa ser uma estratégia com potencial de su cesso em muitas ocasiões ela pode estar desviando o foco mais importante de uma organização empresarial em um dado momento Por exemplo muitas vezes a melhor estratégia é atender com exce lência às necessidades de seus clientes ou criar uma proposta de valor único A melhor medida é a obtenção de retornos superiores Assim o conceito de estratégia ampliou sua perspectiva além da ideia militar ao longo do tempo ocupou espaços no ambiente or ganizacional e passou a ser utilizado pelas organizações para de monstrar de que forma elas reagiam ao ambiente externo o que inclui também a competição entre as organizações empresariais Atualmente a concepção da estratégia é considerada um dos te mas de maior preocupação dos altos executivos das organizações Um exemplo clássico relacionado à introdução da visão estratégi ca nos negócios ocorreu nos EUA nas décadas de 1930 e 1940 do último século pela General Motors GM O executivo da companhia Alfred Sloan Jr desenvolveu uma estratégia baseada em uma análise cuidadosa das forças e fraquezas da então líder de mercado a Ford Motor Company Como se sabe a Ford foi pioneira ao aplicar a linha de montagem em série com produção em massa de automóveis a preços acessíveis à grande parcela da população Para conseguir essa vantagem de escala a escolha estratégica da Ford era de pro duzir um único modelo e de uma única cor de veículo o famoso Ford T preto Dessa forma a empresa conseguia montar os veículos de forma padronizada reduzindo os custos e ampliando e eficiência da produção E a Ford foi quase imbatível nessa estratégia Quase pois a decisão estratégica de Sloan Jr permitiu criar dois conceitos inovadores o de carro do ano e o de portfólio de mar cas A ideia era a de que à medida que as pessoas vão melhorando Projeto Integrado em Administração 10 Unidade 1 de vida aumentando seu poder aquisitivo elas também desenvol viam o desejo de fazer um upgrade melhoria de padrão em seus modelos de carro Ou seja o carro seria uma forma de mostrar uma diferente situação de vida O Chevrolet o modelo mais acessível seria o modelo de entrada mas seria já estimulado o sonho de che gar um dia a adquirir um Cadillac o símbolo máximo de prestígio para o americano médio durante décadas Certamente o sucesso arrebatador da estratégia da GM que roubou a liderança da Ford inspirou muitos executivos a avançar nesse sentido Mas foi apenas na década de 1960 que a prática da estratégia recebe destaque nas escolas de administração Isso se deu princi palmente a partir dos estudos sobre planejamento organizacional Mas também decorreu da prática empresarial foi a partir dessa dé cada que se passou a se produzir mais consistentemente o plane jamento de maior escopo na realidade da administração Técnicas de projeções de futuro de acordo com as tendências de mercado passam a ser mais usuais no universo empresarial Desse modo emergem as primeiras ações relacionadas à projeção de tendências e foco no longo prazo É justamente no ano de 1962 que emerge desse contexto uma das primeiras referências sobre estratégia organizacional propriamente dita Chandler publicou o seu livro Strategy and Structure Estratégia e Estrutura adquirindo notoriedade na área O autor apresenta um primeiro conceito de estratégia empresarial a adoção das linhas de ação e aplicação dos recursos necessários para alcançar as metas de uma empresa Veremos que essa abordagem de Chandler é in fluente até os nossos dias Outro marco foi o livro Corporate Strategy Estratégia Corporativa publicado por Igor Ansoff em 1965 Ansoff conceitua a estratégia como um conjunto de regras para a tomada de decisão O grande mérito desse autor foi ampliar o conceito de estratégia exprimindo a importância do ambiente externo Sua ênfase no estabelecimento de regras para a tomada de decisão está na gênese das políticas e programas estratégicos Também formalizou a definição de estraté gia coorporativa de diversificação que essencialmente foi aplicada pela GM no exemplo comentado acima A Administração Estratégica e a Competitividade 11 Unidade 1 Vale lembrar que o ambiente no qual as organizações estavam inseridas naquele tempo era bastante estável o mercado era considerado previsível a tecnologia ain da era insignificante se comparada com os nossos tempos o processo de globalização era mínimo e consequentemente a competitividade geralmente se restringia ao ambiente local Entretanto a partir dessas obras começam a surgir os primei ros indícios da perspectiva sistêmica nas organizações Sobre tudo a partir da consideração da relação de profunda intera ção da organização com o ambiente externo NEIS PEREIRA 2015 p 10 O QUE É ESTRATÉGIA De uma forma ou outra todos nós temos um entendimento do que seja estratégia uma vez que é uma palavra de uso comum da nossa língua Entretanto essa também é uma dificuldade no sentido que o termo acaba por tomar sentidos secundários que afetam o enten dimento Por exemplo é muito comum que uma pessoa que deseja dizer que algo é muito importante dizer que ele é estratégico Por isso partirmos de uma definição atual do que é estratégia e para tanto escolhemos da proposta de Hitt et al 2002 a seguir Uma estratégia é um conjunto integrado e coorde nado de compromissos e ações definido para explo rar competências essenciais e obter vantagem com petitiva HITT et al 2002 p5 Inicialmente a estratégia é vista como um conjunto ou seja ela ocorre na prática diária da organização em seus diversos níveis Projeto Integrado em Administração 12 Unidade 1 hierárquicos e nas inúmeras decisões tomadas nas diversas instân cias corporativas Assim não há que se dizer que a estratégia seja relativa apenas aos grandes traçados definidos pelos grandes exe cutivos de uma empresa De fato essa visão ainda preservada por alguns é uma herança da estratégia militar mas que não representa a melhor forma de entendimento Da definição também extraímos o conceito de compromisso Ou seja há um envolvimento de todos para seguir uma mesma linha de ação e de decisão Podese dizer que nesse aspecto de criar um compromisso o papel da alta administração é muito importante bem como a formalização desse compromisso em Visão Missão e Valores organizacionais Mas de nada adiantaria ter um conjunto com um rumo certo se não tivéssemos competência para trilhar esse caminho Reconhecer as competências fundamentais para o sucesso de uma estratégia é reconhecer suas competências essenciais Core Competencies O domínio das competências essenciais leva a suplantar a con corrência A competitividade é alcançada quando uma empresa for mula e implementa com sucesso uma estratégia de criação de valor Em outras palavras ela oferece benefícios que concorrentes atuais e potenciais são incapazes de reproduzir de forma fácil a um custo compensador A criação de valor assim é consequência de uma relação de benefícios e custos que seja superior aos concorrentes Não basta criar valor para o cliente é necessário que esse valor se transforme em vantagem competitiva pois é a partir dessa van tagem que as empresas podem produzir um diferencial reconhe cido pelo mercado em relação aos concorrentes Esse diferencial faz com que a empresa tenha maior poder de negociação junto ao mercado e o produto tenha maior aceitação junto aos consumidores Os competidores precisam estabelecer seus diferenciais de ma neira única Cada um deles precisa promover formas diferentes de competir para alcançar uma vantagem competitiva O que diferencia os competidores em negócios pode variar bastante Desde a forma de definir o preço de venda uma vantagem de localização ou ainda algo imaterial como a percepção que o cliente tem de uma marca A Vantagem Competitiva está diretamente relacionada a Retornos A Administração Estratégica e a Competitividade 13 Unidade 1 Superiores à Média Retornos Superiores significam que uma em presa obteve retornos financeiros que superam a média do retorno de outros investimentos semelhantes em termos de risco risco é medido pelo grau de incerteza de um investidor sobre os ganhos ou prejuízos que resultarão de um determinado investimento Portanto retornos médios são retornos iguais àqueles que um in vestidor espera auferir de outros investimentos com uma quantidade semelhante de riscos Esse conceito aparece na literatura de econo mia como custo oportunidade Apresentamos a partir dessa simples definição diversos concei tos centrais para a análise estratégica Mantenhaos em mente pois serão esmiuçados oportunamente durante esta disciplina Modelo de referência para o estudo da estratégia de negócios Complementarmente para fins de estudo da estratégia sugerimos o esquema abaixo que representa os principais campos de estudo da estratégia organizacional Figura 1 O estudo da es tratégia Fonte Hitt et al 2002 p 7 Projeto Integrado em Administração 14 Unidade 1 região de atuação Por ser consciente e específica na maioria das vezes ela se materializa em um plano Estratégia como pretexto Por pretexto um movimento tático ou seja uma manobra ploy para enfraquecer um concorrente Tal manobrar pode ser a de en ganar um competidor enviando sinais falsos ao mercado Em outros termos um estratagema utilizado para esconder as reais intenções e assim dificultar a reação ou pelo menos dificultar o entendimen to da situação por parte dos concorrentes Por exemplo uma empresa pode divulgar com ênfase a cons trução de uma nova planta industrial com o pretenso objetivo de ampliar a atuação no mercado A real estratégia é criar ações e preocupações equivocadas nos concorrentes pois efetivamente a abertura de uma planta não era de fato importante às vezes sequer os investimentos são de fato realizados Estratégia como padrão Essa abordagem está implícita na definição de estratégia que apresentamos anteriormente Um padrão se estabelece ao longo do tempo conforme algumas ações tomadas forem dando resultado positivo e passam a ser repetidas e se tornam a norma Assim esse padrão de ações e de decisões são considerados como estratégia É o comportamento repetido de forma consistente que se torna a estratégia Por isso mesmo por essa abordagem a estratégia não é vista como algo consciente ou deliberado pelos estrategista pelo menos não integralmente São também vistas como estratégias emergentes pois surgem muitas vezes por influências do meio ambiente e por vezes desa fiando a estratégia planejada Estratégia como posição Uma posição é uma escolha de onde a empresa irá empregar seus recursos A posição da empresa guarda relação com a necessidade Projeto Integrado em Administração 16 Unidade 1 de escolher como se quer competir no mercado Por exemplo ela pode escolher ser uma empresa integramente voltada à inovação em design de produto Nesse caso ela vai empregar seus recursos e focar seus esforços a um nicho de mercado sensível à essa propos ta de ação Ela pode dessa forma alcançar uma posição competi tiva de líder ou de referência para aqueles que gostam de produtos com design inovador Ao final a posição define como a empresa é percebida externamente pelo mercado Quando definem sua estratégia as empresas escolhem alter nativas para competir Ou seja não dá para escolher lutar em todas as frentes é necessário escolher priorizar Mas porque não é possível adotar uma estratégia de não priorizar ser o melhor em tudo A resposta para isso foi dada por Michael Por ter uma das grandes referências teóricas da área de estratégia de negócios Basicamente Porter diz que a essência da estratégia é criar uma vantagem competitiva única o que quer dizer alcançar grande competitividade A dificuldade das empresas é de escolher a posição compe titiva correta Para ele muitas empresas focam em ter eficiência operacio nal em tudo através de benchmarking e em técnicas gerencias como a qualidade total Isso é algo importante porém não sufi ciente é necessário fazer algumas escolhas difíceis trade off Para que a empresa se desenvolva ela precisa escolher o que não ser Em outras palavras não dá para ser tudo quando se escolhe ter uma certa identidade não dá para ter outra incom patível com a primeira Assim por exemplo se minha identidade for de luxo e alta qualidade não há como ser visto como popular e de baixo custo ao mesmo tempo Essa identidade é chamada por Porter de posicionamento estratégico O posicionamento estratégico implica em adequar toda ope ração em torno dessa ideia principal É necessário considerar que tudo na empresa precisa se adequar ao posicionamento escolhido A Administração Estratégica e a Competitividade 17 Estratégia como Perspectiva A quinta abordagem é uma visão de dentro da organização Mais especificamente na mente dos estrategistas de uma organização Perspectiva significa o ângulo pelo qual se lê o mundo É o que às vezes surge como um credo organizacional ou a nossa maneira de fazer as coisas Basicamente é o papel da cultura organizacional que cria valores crenças e ideologias compartilhadas sobre como deve ser o modus operandi da organização Destacase aqui o papel da liderança O PROCESSO DA ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA Uma vez compreendida a complexidade da análise estratégica um primeiro passo é entender como as empresas obtêm as informações necessárias elaboram seus objetivos formulam e implantam suas estratégias ou seja qual é o processo organizacional utilizado para a administração da estratégia Nem sempre uma empresa possui uma estratégia perfeitamente delineada Às vezes ocorre de existir um planejamento que entretanto não é estratégico pois não há um padrão de ações que identifique um rumo Ao adotar uma estratégia a organização determina um padrão coerente unificado e integrado de decisões determina e revela o propósito da firma em termos dos objetivos de longo prazo programas de ação e prioridades na alocação de recursos seleciona os negócios nos quais a firma participa ou deva participar objetiva alcançar uma vantagem competitiva sustentável de longoprazo em cada um dos seus negócios e no conjunto de sua ação corporativa e deve envolver todos os níveis hierárquicos da organização Para deixar mais claro esse aspecto vale apresentar alguns conceitos 13 A Figura 1 revela aspectos a serem explorados que sintetizamos a seguir O QUE SE DIZ estudos de como as corporações definem oficialmente sua estratégia por meio de comunicados e relatórios Essa face da estratégia é importante para indicar a estratégia pretendida pela organização O QUE SE DEVE CONSIDERAR são as análises externas à organização O que torna essa corporação mais competitiva Essa análise é feita constantemente uma vez que há interações e mudanças frequentes nas situações do ambiente externo afetando diretamente a estratégia pretendida inicialmente O QUE SE FAZ são as análises da práxis estratégica É a estratégia de fato realizada O QUE SE TEM estuda os recursos capacidades e competências que a empresa tem e que tenham valor distintivo no mercado CULTURA a maneira como o ambiente interno afeta o planejamento e execução da estratégia Assim percebemos que há várias facetas para entendermos o fenômeno complexo da estratégia Outra contribuição importante para esse entendimento foi dada por Mintzberg 2003 Ele propôs ver a estratégia como um conjunto de abordagens distintas porém todas elas importantes São cinco abordagens chamadas de 5 Pês como segue Estratégia como plano Nessa abordagem a estratégia seria um plano anterior à ação estratégica Por essa leitura o estrategista deve abranger todos os aspectos possíveis com total clareza quanto o que se conseguir Em posse desse plano é possível executar a estratégia com uma linha clara e previamente traçada gerando diretrizes de ação para aqueles que irão executála Muitas vezes essa abordagem se refere a questões específicas por exemplo como aumentar a participação de mercado em uma 16 Planejar significa criar um esquema para agir Também significa elaborar esquema para alcançar algo que se deseje contrapondose à improvisação que é ação ao acaso Planejamento estratégico Na gestão empresarial o planejamento evoluiu para um processo de tomada de decisões préestabelecidas e interdependentes no qual a empresa procura alcançar um futuro desejado determinando objetivos específicos e mensuráveis com prazos finais realistas e alcançáveis a partir de um diagnóstico dos ambientes externo e interno A isso se chama de planejamento estratégico Cabe entretanto considerar que muitas vezes a estratégia planejada pretendida requer alterações à medida que as condições ambientais ou organizacionais são modificadas estratégias emergentes Dessa forma normalmente a estratégia realizada difere da planejada E isso é mais verdadeiro ainda em um ambiente turbulento e repleto de descontinuidades Por isso o processo de Administração Estratégica que permita à organização maior fluidez no planejamento e na implementação da estratégia é fundamental para as empresas contemporâneas Uma abordagem sistêmica desse processo é apresentada a seguir A Figura 2 a seguir ilustra o processo de administração estratégica Figura 2 O Processo de Administração Estratégica Fonte Adaptado de Valadares 2002 Unidade 1 A primeira parte desse processo envolve o propósito estratégico que efetivamente se concretiza por meio das declarações de Mis são Visão e ValoresPrincípios Sem esse parâmetro de longo pra zo não é possível estabelecer objetivos e nem mesmo compreen der qual o melhor curso de ação tomar A pergunta de referência é Quem Somos revelando a necessidade de termos um propósito uma intenção estratégica logo de início A segunda fase do processo é a de diagnóstico situacional É ne cessário saber a atual situação dos negócios quais os aspectos fortes e quais os aspectos fracos Mas esse diagnóstico deve ser realizado olhandose para o am biente externo e também para o ambiente interno à organização Destacase a importância de obter informações para subsidiar essa análise daí a pergunta Como Estamos para ilustrar a principal tarefa dessa fase Na terceira fase lembrada pela pergunta O que Queremos de finemse os objetivos a serem perseguidos Os objetivos decorrem das análises feitas anteriormente somadas à visão dos líderes da organização A quarta fase é de fato aquela em que se traçam as estratégias a serem implantadas Como já vimos nesse ponto devem ser to madas decisões em geral difíceis pois implicam priorizar o uso de recursos A pergunta aqui é Como Atingir Decorre de que há mui tas rotas possíveis para alcançar os objetivos porém algumas mais outras menos exitosas Como estamos indo É a fase em que as estratégias se desmem bram em planos de ação para cada área e na qual é possível acom panhar os resultados que estão sendo alcançados Embora possa parecer num primeiro olhar que é apenas uma fase de execução na realidade há produção de muitas informações novas e necessidade de decisões inesperadas Deve ser vista como um processo muito dinâmico e em contato próximo com as fases anteriores A pergunta que garante essa constante integração é Como Corri gir representando o último elemento desse processo que de fato integra numa perspectiva sistêmica de todas as demais fases Projeto Integrado em Administração 20 PROPÓSITO ESTRATÉGICO Como já vimos a primeira fase do processo de administração estratégica das empresas o Propósito Estratégico de uma organização é formada por Visão Missão e Princípios Valores O propósito só existe se todos os empregados e níveis de uma organização estiverem engajados na busca de um critério significativo de desempenho Ou seja quando todos acreditam no produto no setor e no enfoque escolhido pela organização É bem o oposto da ideia de executar as tarefas mecanicamente por obediência servil o famoso manda quem pode obedece quem tem juízo Por isso mesmo um propósito bem definido está associado a ganhos expressivos de desempenho Do ponto de vista competitivo é fundamental conhecer também o propósito estratégico de seus concorrentes Essa é uma informação que possibilita estabelecer estratégias únicas com maior probabilidade de sucesso Há infelizmente muitas empresas que não se preocupam em desenvolver um propósito com veracidade Escrevem declarações de visão e missão sem se comprometer internamente com elas Esse equívoco revela muito sobre a condução estratégica dos negócios Por outro lado muitas empresas empregam programas destinados a catalisar esse propósito em ações concretas Podemos agora definir cada um desses elementos do propósito organizacional como segue A Missão É o enfoque externo do propósito organizacional É a declaração das atividades realizadas pela empresa a quem se destina e de que forma são realizadas É uma descrição geral do mercado e do produto que se trabalha Segundo Peter Drucker considerado um dos maiores autores da administração uma empresa não é definida pelo seu nome ou produto e sim pela sua missão Pois essa espelha sua razão de existir Ele sugere que se pode escrever essa missão respondendo a algumas perguntas Qual é o nosso negócio O que a empresa faz Para quem faz Quem é o cliente Por que a empresa existe O que se pretende proporcionar de benefícios valor aos nossos clientes A Visão Visão é um modelo mental de uma situação que se deseja isto é uma visualização de uma realidade futura para uma empresa Não se trata exatamente de um objetivo mas de um forte compromisso que orienta a organização no longo prazo criando Deve ter um conceito claro curto objetivo e abrangente de toda a organização Isso porque deve ser de fácil assimilação para qualquer pessoa se inspire nela enxergue uma situação futura desafiadora e mobilizadora Costuma estar associada a um propósito nobre ético inspirador e de valor Princípiosvalores Princípios e valores são conceitos próximos Os valores são as virtudes e as qualidades das empresas são seus bons atributos Princípios são conceitos e credos que não mudam independentemente das mudanças dos rumos da empresa são valores inegociáveis Apesar dessas distinções muitas vezes os termos são utilizados de maneira intercambiável O importante porém é compreender que a Visão e Missão da empresa são essencialmente dependentes e decorrentes dos princípios e valores Para pensar A Visão é o que se sonha para o negócio enquanto a Missão identifica o negócio A Visão diz para onde vamos enquanto a Missão onde estamos A Visão é o passaporte para o futuro enquanto a Missão é a carteira de identidade da instituição A missão é a bússola enquanto a visão é o binóculo A Missão energiza a empresa enquanto a Visão dá rumo a ela A Visão é inspiradora enquanto a Missão é motivadora VASCONCELOS FILHO PAGNONCELLI 2011 p 225 Os Stakeholders Os stakeholders são as chamadas partes interessadas nas ações e opiniões da organização Ou seja são os grupos afetados pela empresa que devem ser considerados no processo de determinação contínua de sua estratégia A empresa deve manter seu desempenho em um nível adequado para reter a participação de seus principais stakeholders A fim de facilitar essa leitura são criados três grupos a saber Stakeholders no Mercado de Capitais Acionistas Principais fontes de capital Bancos Credores privados Investidores em capital de risco Stakeholders no Mercado do Produto Clientes primários Fornecedores Comunidades anfitriãs Sindicatos Stakeholders no Setor Organizacional Empregados Gerentes Nãogerentes Ao definir seu propósito organizacional uma organização precisa ter em mente de que forma cada grupo de stakeholders será beneficiado Quanto maior o equilíbrio de grupos beneficiados melhor Entretanto ocorre muitas vezes em determinados momentos que a organização venha a privilegiar mais um grupo a outro Por isso é importante mostrar que o compromisso de longo prazo não desconsiderou nenhum dos grupos e que a situação deverá ser reparada assim que as contingências permitirem Você sabia Um exemplo de missão A Kopenhagen tradicional grife de chocolates finos tem como missão fabricar produtos de altíssima qualidade preservando seu sabor com sofisticação e originalidade Preocupada em proporcionar felicidade através de seus chocolates está sempre atenta às mudanças do mercado para inovar e ir ao encontro das preferências de seus consumidores oferecendo as melhores lojas o melhor atendimento e o melhor produto para consumir e presentear Trabalhando com prazer e emoção visamos atender com excelência o interesse do investidor a motivação do colaborador e a satisfação do consumidor KOPENHAGEN 2018 Você consegue aplicar as perguntas propostas por Peter Drucker nesse exemplo ANÁLISE DO AMBIENTE Ao proceder o diagnóstico estratégico as organizações devem fazer análise da situação atual tanto interna quanto externamente à organização Para muitos teóricos a questãochave para a formulação da estratégia é a compreensão do relacionamento da empresa com o ambiente no qual está inserida Por isso em geral começamos a análise pelo ambiente externo Podese considerar didaticamente dois níveis de ambiente externo Geral Macroambiente e o Setorial Microambiente como demonstra a Figura 3 AMBIENTE GERAL MACROAMBIENTE conjunto das variáveis incontroláveis que afetam de forma difusa os negócios e os agentes do Microambiente AMBIENTE SETORIAL MICROAMBIENTE conjunto de todos os agentes que competem com o resultado do negócio Figura 3 Os ambientes organizacionais Fonte Adaptado de Hitt et al 2002 AMBIENTE SETORIAL MICROAMBIENTE Clientes Intermediários Concorrentes Fornecedores Órgãos do governo etc AMBIENTE GERAL MACROAMBIENTE Políticolegal Sociocultural Tecnológico Demográfico Econômico Global NEGÓCIO da EmpresaOrganização Competências Ambiente Geral Macroambiente De início é importante situar a análise do Ambiente Geral na conjuntura atual isto é nos eventos que têm marcado o mundo e as 24 organizações nos últimos anos e que potencialmente poderão continuar causando forte influência Considere a seguinte lista de fenômenos dos nossos tempos Emergência da Economia Globalizada Bens serviços pessoas habilidades e ideias movimentamse livremente através das fronteiras geográficas Disseminação das inovações econômicas em todo o mundo Ajustes políticos e culturais são necessários Aumento da Intensidade do Conhecimento Demandas crescentes do cliente Desregulamentações Ciclos de vida de serviço decrescentes Crescentes parcerias e fusões estratégicas Foco no serviço ao cliente Agilidade no tempo de resposta às demandas dos clientes Redução no tempo de prestação do serviço Redução de custo de produção constante Ciclos de vida tecnológicos reduzidos Proliferação do uso de TIC Tecnologia da Informação e da Comunicação Integração de sistemas Explosão dos devices isto é equipamentos como PC tablets smarts Redes interligadas Internet Intranet em todas as coisas Podese concluir que as organizações têm passado por grandes mudanças ao longo dos anos Independentemente da transformação ocorrida essas mudanças geraram a ideia de uma economia baseada no conhecimento e que foi motivada devido à migração das atividades realizadas pelo homem O conhecimento é considerado a maior fonte de riqueza mais que qualquer outro fator de produção A gestão do conhecimento passou a ser objeto de interesse de diversas organizações A gestão do conhecimento é o processo estratégico contínuo e dinâmico que visa gerir o capital intangível 25 da empresa de forma a estimular a conversão da informação em conhecimento Todas as alterações identificadas no ambiente externo representam potencialmente oportunidades ou ameaças Por oportunidades entendese as condições do ambiente geral que podem ajudar a empresa a alcançar a competitividade estratégica Por ameaça entendese as condições do ambiente geral que podem prejudicar os esforça da empresa no alcance da competitividade estratégica A preocupação do gestor deve ser tanto com a intensidade ou seja a força quanto com o momento em que as oportunidades e ameaças para os negócios da empresa possam surgir As alterações externas não são provocadas por nenhum gestor Porém esses devem tomar decisões no sentido de amenizar seus efeitos ou tirar deles o melhor resultado O levantamento de informações sobre o Ambiente Externo é um processo contínuo que apresenta as seguintes características Investigação Minuciosa Identificar sinais precoces de mudanças e tendências do ambiente Nessa fase os dados obtidos são incompletos e muitas vezes ambíguos Monitoramento Identificar o significado das informações levantadas na fase de investigação através de observações dos padrões de mudança de forma a perceber tendências ambientais Previsões Uma vez identificadas as tendências é desejável desenhar possíveis cenários para caso elas se confirmem É necessário também desenvolver projeções de resultados previstos baseados em mudanças e tendências monitoradas Avaliação Determinar a ocasião e a importância das mudanças e tendências ambientais para as estratégias da empresa e sua gestão Aqui tratase de estabelecer quando e o que é necessário adaptar na atual estratégia para aproveitar da melhor forma a tendência em curso 26 Unidade 1 Para facilitar a análise e organizar as tendências que surgem no Ambiente Geral são propostas dimensões de análise que de forma mnemônica são descritas como análise PEST uma sigla que junta a primeira letra de cada uma das dimensões A seguir apresentamos exemplos de variáveis que podem ser observadas Quadro 1 Dimensões da análise do Ambiente Geral Dimensão PolíticoLegal Leis antitruste Leis tributárias Filosofias de desregulamentação Leis trabalhistas de treinamento Filosofias e políticas educacionais Dimensão Econômica Taxas de inflação Taxas de juros Déficits ou superávits na balança comercial Déficits ou superávits de orçamento Taxa de poupança individual Taxa de poupança comercial Produto Interno Bruto Dimensão Sociocultural Tamanho da população Estrutura etária Atitudes em relação à qualidade de vida no trabalho Questões ambientais Mudanças nas preferências de trabalho e carreira Mudanças nas preferências por produtos e serviços Dimensão Tecnológica Inovações de produto Aplicações dos conhecimentos Enfoque das despesas em PD do governo e da iniciativa privada Novas tecnologias de comunicações Fonte Adaptado de Hitt et al 2002 Assim ao analisarmos o ambiente externo buscamos identificar oportunidades e ameaças de forma contínua monitorando os as pectos identificados como de maior impacto em cada setor A Administração Estratégica e a Competitividade 27 Unidade 1 Passamos agora a explorar cada uma das dimensões apresenta das na análise PEST Dimensão PolíticoLegal Muitas mudanças no ambiente geral surgem da ação de organiza ções grupos de interesse e do próprio Governo quando conseguem prevalecer seus interesses por meio de leis e regulamentos Muitas dessas ações afetam diretamente a concorrência de alguns setores Por exemplo quando são aprovadas novas leis tributárias alguns setores podem se ver beneficiados por estímulos fiscais enquanto outros podem ser comprometidos por tributos mais altos Outro exemplo são as mudanças nas leis trabalhistas Elas po dem afetar profundamente as relações de empresas e trabalhado res estimular o emprego formal ou ainda gerar maior flexibilidade nas relações de emprego Essas leis são resultado de pressões em sentidos diversos vindas de vários grupos de interesse e seu efeito pode ser diferente em cada setor de atividade Cabe mencionar o importante papel das leis no que tange ao co mércio exterior Alguns países colocam barreiras de proteção a en trada de produtos estrangeiros representadas por impostos limites de importação exigências rigorosas entre outras Por meio de ne gociações os países podem diminuir essas barreiras aumentando o livre comércio de alguns produtos O comércio eletrônico e os novos modelos de negócio vêm receben do gradualmente regulações por parte dos governos Os efeitos des sas medidas ainda são incertos mas seguramente representam impor tantes mudanças com impactos de longo prazo para essas empresas Dimensão Econômica Essa dimensão representa as mudanças na situação econômica do país em que se está estabelecido e conforme o caso as dos países em que se possui relações comerciais São bastante conhecidos os indicadores que representam o qua dro geral de uma economia Os mais importantes são a taxa de cres cimento da economia crescimento do PIB Produto Interno Bruto Projeto Integrado em Administração 28 Unidade 1 a taxa de inflação a taxa de juro o índice de desemprego o saldo da balança comercial a taxa de câmbio e o nível de investimentos Ressaltase todavia que é o conjunto desses fatores que deve ser analisado de forma a não se recair em leituras de curto prazo ou parciais Dimensão Sociocultural Essa é certamente a dimensão mais complexa uma vez que en volve aspectos demográficos e outros sociais e culturais Por aspectos demográficos entendese as mudanças ocorridas no tamanho na idade na distribuição geográfica nos grupos étni cos e na distribuição de renda de uma população Uma importante análise das principais mudanças demográficas no Brasil foi publicada pelo IBGE Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística o órgão responsável pelas pesquisas oficiais sobre a população brasileira Estudo do IBGE sobre Mudanças Geográfica TRANSIÇÃO DEMOGRÁFICA NO PAÍS SE INTENSIFICA A PAR TIR DE MEADOS DO SÉCULO XX O processo de transição demográfica ou transição vital é uma das principais transformações pelas quais vem passando a sociedade mo derna Ele caracterizase pela passagem de um regime com altas taxas de mortalidade e fecundidadenatalidade para outro regime em que ambas as taxas se situam em níveis relativamente mais baixos Além de alterar as taxas de crescimento da população a transição demográfica acarre ta uma alteração da estrutura etária quando diminui a proporção de crianças ao mesmo tempo em que há uma elevação no percentual de idosos da população A partir do século XVIII a revolução industrial e a modernização das sociedades europeias assim como os avanços cientí ficos urbanísticos e os ganhos em qualidade de vida de um modo geral dão início ao processo de transição Na América Latina a transição se Leitura complementar A Administração Estratégica e a Competitividade 29 Unidade 1 dá mais tardiamente exceção feita a Uruguai e Argentina que inicia ram esse processo a partir do início do século XX No Brasil seus efeitos passam a ser notados de maneira mais marcante a partir de meados do século passado e se deram de forma bastante rápida com as popula ções sofrendo mudanças bruscas em curtos períodos de tempo Esse comportamento vem provocando mudanças significativas na estrutura etária da população com importantes implicações para indivíduos fa mílias e sociedade A população jovem de 15 a 29 anos como reflexo da queda da fecun didade no passado apresenta uma diminuição contínua na sua parti cipação relativa na população brasileira As políticas públicas específi cas para este estrato populacional se dão num contexto de preocupação com as dificuldades com a transição da infância e da juventude para a vida adulta A transição demográfica pode contribuir para o acesso da população jovem ao ensino superior de qualidade e à transição do siste ma educacional para o mundo do trabalho dada a redução dos jovens em busca de ocupação Por outro lado o segmento populacional que mais cresce na população brasileira é o de idosos O rápido envelhecimento da população tem pro fundas implicações trazendo importantes desafios para a sociedade Este processo não deve ser considerado necessariamente como um problema mas exige atenção para a discussão das formas como lidar com o fenômeno Nesse contexto a preocupação com as condições necessárias à ma nutenção da qualidade de vida das pessoas idosas tem crescido como o tema das políticas públicas e das ações de proteção e cuidado específicos para idosos e a associação entre envelhecimento e as políticas públicas de seguridade social assistência previdência social e saúde Com maior escolarização mulheres tendem a ter filhos mais tarde De um nível de fecundidade tido como natural com elevado número de nascimentos a fecundidade caiu para níveis extremamente baixos muitas vezes inferiores ao número necessário para ao menos manter a população com o mesmo tamanho no longo prazo As análises apontam Projeto Integrado em Administração 30 Unidade 1 que quanto maior o nível de escolaridade das mulheres a concentração dos nascimentos tende a ocorrer nas idades mais avançadas do período reprodutivo Principais causas da mortalidade mudam nas últimas décadas No processo de transição demográfica brasileira o Brasil praticamen te reduziu pela metade sua taxa de mortalidade em apenas 20 anos de 200 em 1940 para 126 em 1960 enquanto os países desenvolvidos levaram para o mesmo feito aproximadamente 100 anos O conjunto de causas de morte formado pelas doenças infecciosas respiratórias e pa rasitárias começa paulatinamente a perder importância frente a outro conjunto formado por doenças que se relacionam com a degeneração do organismo através do envelhecimento como o câncer doenças car diorrespiratórias entre outros Por outro lado a partir de meados dos anos 1980 as mortes associadas às causas externas ou violentas que incluem os homicídios suicídios acidentes de trânsito afogamentos quedas acidentais etc passaram a desempenhar um papel de destaque de forma negativa sobre a estrutura por idade das taxas de mortalidade particularmente dos adultos jovens do sexo masculino Migração interna cai e saldo migratório internacional se torna positivo O indicativo da diminuição no volume de migrantes internos na pri meira década do século XXI nos permite associálo ao processo de rees truturação produtiva iniciada no Brasil a partir dos anos 1980 Esta vem contribuindo para que as migrações internas se tornem menos intensas em termos de fluxos e de volume Existe uma tendência da continuidade dos fluxos de migrantes entre as regiões tradicionais de absorção e ex pulsão de migrantes especialmente entre as regiões Nordeste e Sudeste porém com redução no volume total de migrantes Ao longo de sua história o Brasil caracterizouse por ser predominan temente um país receptor de migrantes internacionais A partir das úl timas décadas do século XX entretanto evidências sugerem que o país experimentou pela primeira vez uma perda de população para o resto A Administração Estratégica e a Competitividade 31 Unidade 1 do mundo Os resultados do Censo 2010 indicam que a partir da déca da de 2000 esta situação pode estar se revertendo novamente Análises mostram que o saldo migratório internacional do Brasil da década de 2000 sofreu uma nova reversão sendo positivo no período Isto pode ter sido consequência tanto da redução da migração de indivíduos para o exterior quanto do aumento do total de imigrantes internacionais As tendências descritas apontam para um novo estágio de participação do Brasil no sistema de migrações internacionais destacandose nesse aspecto a migração de retorno de brasileiros que viviam no exterior Adaptado pelo autor de IBGE 2015 IBGE lança estudo metodológico sobre mudan ça demográfica e projeções de população disponível em httpsagenciadeno ticiasibgegovbr2013agenciadenoticiasreleases9831ibgelancaestudometo dologicosobremudancademograficaeprojecoesdepopulacaohtml Acesso em 03042018 Quanto aos aspectos socioculturais esses representam a base na qual a sociedade se estabelece e que acabam por impulsionar mudanças em todas as outras dimensões Por exemplo a mudança na preferência por produtos orgânicos sem defensivos agrícolas levou ao desenvolvimento de tecnologias de produção agrícola e à criação de regulação por parte dos governos e impactou a econo mia criando uma nova categoria nos supermercados Há muita variação desses aspectos de um país para o outro e mesmo dentro de um mesmo país Por exemplo a atitude dos ci dadãos quanto a poupar ou gastar com supérfluos Ou ainda as atitudes em relação ao trabalho como por exemplo a aceitação e a inserção das mulheres ou o surgimento de ocupações intermitentes Praticamente todos os setores passam por mudanças nas prefe rências e na visão de mundo de seus clientes necessitando cons tantemente se adaptar às novas demandas O crescente ganho de consciência ambiental levou a muitas empresas alterarem seus pro dutos embalagens e processo produtivo Projeto Integrado em Administração 32 Unidade 1 Dimensão Tecnológica Os conhecimentos oriundos de pesquisas e avanços nos vários campos das ciências acabam por ser incorporados nos negócios ao criar ou modificar produtos materiais e processos das empresas Essas mudanças têm potencialmente a capacidade de transfor mar revitalizar ou mesmo extinguir setores inteiros Por isso acom panhar os desenvolvimentos tecnológicos significa uma questão de sobrevivência para alguns negócios Além disso há fortes evidências de que as empresas que adotam primeiro uma novidade tecnológica obtêm vantagens significativas de mercado As empresas pioneiras em geral conseguem maior par ticipação de mercado e alcançam melhores resultados financeiros Cabe especial destaque para o exemplo do impacto da Internet uma tecnologia que de uma só vez impactou diretamente e indire tamente na configuração da maior parte dos modelos de negócio então vigentes Ambiente Setorial Microambiente Ao analisarmos o ambiente externo setorial de uma empresa nos deparamos com todos os atores que se relacionam diretamente com ela Clientes concorrentes fornecedores intermediários distribui dores órgãos governamentais imprensa entre outros Um modelo que equaciona a interação de todos esses agentes foi proposto por Michael Porter conhecido como Modelo de Concor rência de Cinco Forças ou Análise Competitiva da Indústria Indús tria nesse caso é a tradução da expressão inglesa industry cujo sentido é de setor econômico O modelo identifica as forças fundamentais que determinam a atratividade desse setor Esse conjunto de forças são consideradas a estrutura competitiva da indústria em um determinado mercado Ou seja o ambiente setorial é composto pelo conjunto de fatores que exerce influência direta sobre uma empresa suas ações e rea ções competitivas As interações entre esses fatores determinam o potencial de lucro de um determinado setor A Administração Estratégica e a Competitividade 33 Unidade 1 Dessa forma o modelo amplia a análise competitiva ao considerar que a competição não depende exclusivamente da atuação dos con correntes O grau de rivalidade é de fato consequência da estrutura econômica da indústria as cinco forças competitivas básicas Porter ainda sugere que para que uma empresa alcance alta rentabilidade de forma sustentável deverá escolher uma posição nessa indústria que a defenda das forças que diminuem sua capa cidade competitiva e aproveite as forças que fortalecem sua capa cidade competitiva Em outras palavras esse modelo de análise define se o setor é atrativo com potencial de retornos superiores à média ou não for necendo ainda elementos para a organização escolher a melhor estratégia de atuação Apresentamos na Figura 4 as forças atuantes numa indústria para que na sequência passemos a detalhar cada um dos fatores considerados Figura 4 As Cinco Forças de Porter Fonte Hitt et al 2002 p 69 Projeto Integrado em Administração 34 Ameaça de Novos Entrantes Novos Concorrentes Essa força afeta negativamente os resultados dessa indústria ou seja quanto maior for a atração a novas empresas menores serão as receitas e o retorno financeiro para as empresas do setor Isso ocorre pois as novas empresas trazem capacidade de produção adicional ao setor levando à redução do preço ao consumidor Somente se a demanda estiver crescendo com muita força esse efeito não ocorrerá Em síntese essa força é uma ameaça quando há facilidade de novos concorrentes entrarem em uma determinada indústria Os fatores que impedem a entrada desses novos concorrentes são chamados de Barreiras de entrada São barreiras de entrada Economias de escala significa que à medida que a quantidade de um produto produzido durante um período aumenta os custos de fabricação de cada unidade reduzem Um setor que já possui empresas com vantagens de escala de produção elevada irá desestimular novos entrantes pois estes não teriam como entrar com uma pequena escala de produção já que haveria desvantagem de custos Assim teriam que arcar com fortes investimentos em fábricas e distribuição para competir em termos de preço Diferenciação do produto as atuais empresas de uma indústria podem investir em uma estratégia de diferenciação de seu produto criando benefícios e marcas considerados únicos pelos seus clientes que passam a exibir um alto grau de lealdade por essas marcas Um novo entrante sabe que terá que alocar muito recurso para quebrar um grau elevado de fidelidade dos clientes representando assim um desestímulo à sua entrada Requisitos de capital ao entrar em uma indústria são necessários recursos seja para máquinas equipamentos e instalações seja para as despesas iniciais de todo negócio como o capital de giro inicial e atividades de marketing Determinados setores apresentam necessidades muito elevadas de capital representando uma barreira uma vez que nem sempre há disponibilidade abundante de recursos dos novos entrantes Custos de mudança é o custo que o cliente tem para mudar de fornecedor Esse custo pode ser financeiro ou psicológico Para 35 maior parte dos bens de consumo esse custo é baixo por exemplo se quiser mudar o fornecedor de sorvete o consumidor sofrerá baixíssimo custo de mudança Porém em alguns setores a mudança envolve burocracia e eventualmente multas Nesse caso há uma barreira que só será suplantada se o novo entrante oferecer vantagens e compensações suficientes Acesso aos canais de distribuição os atuais participantes de uma indústria podem criar relações estreitas de parceria com distribuidores com alto grau de fidelidade de forma a gerar dificuldades que novos entrantes obtenham a acesso aos canais de distribuição e assim não consigam escoar seus produtos até o consumidor final Quanto maior essa barreira menor a força de entrada de novos concorrentes Desvantagens de custo independentemente de escala o acesso privilegiado a matérias primas ou o domínio de uma tecnologia superior podem significar menores custos de produção para os atuais concorrentes configurando outra barreira de entrada Política do governo o Governo pode controlar diretamente o acesso a alguns setores Ou seja ele cria barreira legais como a exigência de licenças e alvarás É o caso de setores como o de serviços bancários ou os serviços públicos pois há nesses casos a necessidade de preservar uma série de requisitos previstos em lei Retaliação esperada os novos entrantes se preocupam com as possíveis retaliações impostas pelos atuais concorrentes Reações muito forte e rápidas podem aniquilar um novo concorrente A probabilidade de reação será mais forte quanto maior for a ambição do entrante assim entrar em um pequeno nicho de mercado deve causar pouca reação dos líderes atuais de mercado Intensidade da Rivalidade entre Empresas Concorrentes Essa força é representada pelo grau de competição entre as empresas existentes Algumas indústrias vivem uma verdadeira guerra aberta Outras há uma competição pacífica As dimensões visíveis dessa rivalidade incluem o preço a qualidade e inovação Assim reduções de preço promoções melhorias na qualidade e na varie 36 dade e produtos inovadores costumam provocar reações nos concorrentes em diferentes graus Alguns fatores definem se a intensidade da rivalidade entre os concorrentes será mais forte como segue Concorrentes são numerosos ou igualmente equilibrados quando há muitos concorrentes qualquer ação tem potencial de despertar reações de algum concorrente Mas mesmo quando há poucas empresas porém igualmente fortes há também a expectativa de reações fortes a qualquer ação concorrencial Concorrentes experimentam um crescimento lento do setor quando há um forte crescimento no setor há pouco estímulo para reações dos concorrentes pois todos estão empenhados em obter os novos clientes que entram no mercado Conforme o crescimento se mais lento começa a haver necessidade de conquistar os clientes do concorrente gerando assim forte rivalidade na indústria Concorrentes têm custos fixos e de armazenagem elevados nas indústrias em que há custos fixos muito altos as empresas são estimuladas a produzir em grande quantidade e obter vantagens de escala Essa estratégia entretanto gera a necessidade de armazenar produtos Quando o custo de armazenar for muito alto haverá uma tendência a querer desovar o estoque por meio de reduções expressivas nos preços gerando reações dos rivais Concorrentes apresentam ausência de diferenciação comoditização quando o cliente vê os produtos de todos os concorrentes como iguais commodities ele irá escolher aquele que tiver o menor preço Esse comportamento dispara uma intensa rivalidade na indústria chegando eventualmente a uma guerra de preços Concorrentes realizam apostas estratégicas elevadas eventualmente estar em algum setor é considerado crítico para o sucesso de uma empresa Por exemplo uma empresa que queira entrar na América Latina pode considerar o Brasil como um ponto estratégico para sua influência na região Quanto mais concorrentes em um setor considerarem importante estrategicamente sua presença maior será a rivalidade entre eles 37 Concorrentes têm barreiras de saída elevadas algumas empresas podem continuar em setor mesmo obtendo retornos financeiros baixos ou insuficientes porém não querem arcar com barreiras de saída existentes Essas barreiras são fatores econômicos ou estratégicos que impedem uma empresa de sair Exemplos mais comuns de barreiras de saída são existência de ativos especializados cujos valores estão vinculados a um negócio ou local específico nesse caso haveria prejuízo financeiro elevado pois o ativo perderia seu valor custos fixos de saída por exemplo acordos trabalhistas o passivo trabalhista especialmente no Brasil pode ser um custos excessivo para a empresa Poder de Barganha dos Fornecedores É uma força representada pela capacidade de barganha isto é de negociação dos fornecedores em relação às empresas do setor Os fornecedores podem manifestar esse poder aumentando seus preços piorando as condições de pagamento ou reduzindo a qualidade dos produtos Caso uma empresa não tenha força suficiente para negociar com o fornecedor ela terá de arcar com custos maiores e provavelmente com redução nas suas margens de ganho Um grupo de fornecedores será poderoso quando For dominado por poucas grandes empresas Nesse caso há uma maior concentração das vendas em algumas empresas Não houver produtos substitutos satisfatórios para as empresas do setor As empresas do setor não forem consideradas como clientes importantes para o grupo fornecedor Os artigos dos fornecedores forem essenciais para as empresas do setor Poder de Barganha dos Compradores É uma força representada pela capacidade de os clientes imporem suas próprias condições num processo de compra Compradores clientesintermediários são poderosos quando Adquirem grande parte da produção total do setor As vendas do produto que estiver sendo adquirido representarem parte significativa das receitas anuais do vendedor Tiverem a possibilidade de mudar facilmente para outro produto Os produtos da indústria não forem diferenciados ou padronizados Ameaça de Produtos Substitutos Um produto substituto é aquele que mesmo sendo diferente do atual produto da indústria desempenha a mesma função ou uma função semelhante Ao escolher o produto substituto o cliente abandona o produto daquela indústria significando por vezes uma forte ameaça A facilidade de substituição dos produtos de determinada indústria por outros similares no mercado é aumentada quando O cliente enfrentar poucos custos de mudança de produto O preço do produto substituto for inferior ao atual da indústria A qualidade e o desempenho do produto substituto forem iguais ou superiores aos do produto atual da indústria Por outro lado quanto mais inovadora for a indústria oferecendo diferenciações em seus produtos qualidade serviços etc menor será essa força Grupos Estratégicos Sabemos que nem todas as empresas de um mesmo setor seguem a mesma estratégia Isso faz com que às vezes a análise das cinco forças se torne mais efetiva quando a fazemos por meio de um Grupo Estratégico Grupo Estratégico é um grupo de empresas de um setor que apresenta estratégias semelhantes Unidade 1 As empresas desse grupo costumam utilizar posições estra tégicas semelhantes Ou seja oferecem produtos semelhantes atuam em mercado similares e apresentam estruturas física e tec nológica parecidas Quando identificamos um grupo estratégico podemos inferir que a rivalidade entre as empresas participantes tende a ser elevada De fato a intensidade das cinco forças deverá ser maior Análise da Concorrência Como é possível perceber a eficácia da análise das cinco for ças está relacionada a uma análise bastante criteriosa dos atuais concorrentes Só por isso já se justifica desenvolver um processo próprio para análise dos competidores em particular daqueles que se encontram no Grupo Estratégico da empresa Além disso acompanhar a ação dos concorrentes é um ponto fun damental para tomada de decisões da empresa Ataques de pre ço inovação de produtos ou modificação nas especificações dos produtos podem merecer retaliações rápidas para que seus efeitos sejam minorados É recomendável dessa forma uma análise de cada um dos concorrentes do grupo estratégico Como referência devem ser res pondidas quatro questões básicas 1 O que impulsiona o concorrente 2 O que o concorrente está fazendo atualmente 3 O que o concorrente acredita sobre si mesmo e sobre o setor 4 Qual a capacidade do concorrente Cada uma dessas perguntas deve ser respondida decompondoas numa Análise da Concorrência Na primeira pergunta o que impulsiona o concorrente de vem ser identificados os objetivos futuros desse concorrente Nem sempre é simples obter esse tipo de informação mas o es forço é compensador uma vez que pode revelar muito sobre seus concorrentes diretos Projeto Integrado em Administração 40 Para identificar os Objetivos Futuros podese envolver o levantamento da metas que o concorrente traçou para si a identificação de qual foi a escolha de ênfase para o futuro a Visão desse concorrente e os relatórios costumam revelar essa orientação e que tipo de atitude em relação a correr riscos esse concorrente apresenta aversão ao risco ou arrojado Para a segunda pergunta o que o concorrente está fazendo atualmente devese levantar as Estratégias Atuais Seguramente essas informações são mais acessíveis bastando observar como o concorrente se comporta atualmente no cenário da indústria Outro aspecto a ser analisado é se essa estratégia suporta mudanças na estrutura competitiva Já para a terceira pergunta o que o concorrente acredita sobre si mesmo e sobre o setor devemos recolher as Suposições feitas pelo concorrente O competidor vê o futuro de mudanças e transformações ou acredita na estabilidade que as regras atuais continuarão valendo Essas perguntas revelam muito sobre as crenças do concorrente que provavelmente o influenciará a tomar decisões estratégicas Por fim a quarta questão qual a capacidade do concorrente envolve analisar se o concorrente apresenta recursos e capacidades distintivas Também por outro lado identificar suas fraquezas e pontos a melhorar Um aspecto crucial para responder as questões acima é desenvolver um sistema para coleta de informações e seu processamento de forma municiar periodicamente os tomadores de decisão da empresa Esse processo é também chamado de Inteligência Competitiva Em geral a Inteligência Competitiva também faz o levantamento das demais informações do ambiente externo geral e setorial de forma a consolidar todos os aspectos dessa análise São fontes usuais para obtenção de informação competitiva Relatórios e bases de dados públicas Registros oficiais e relatórios aos acionistas Anúncios comunicados e outras comunicações ao público Demonstrativos financeiros comentados Folhetos e material de feiras comerciais Reportagens na imprensa participação em congressos e debates públicos Informações disponíveis na Internet REFERÊNCIAS FOSTER Richard KAPLAN Sarah Destruição Criativa por que empresas feitas para durar não são bemsucedidas Rio de Janeiro Campus 2002 HITT Michael A IRELAND R Duane HOSKISSON Robert E Administração Estratégica São Paulo Pioneira Thomson Learning 2002 KOPENHAGEN 2018 Missão Visão e Valores Disponível em wwwkopenhagencombrmissaovisaoevalores Acesso em 11 abr 2018 MINTZBERG H QUINN J B O processo da estratégia 3 ed Porto Alegre Bookman 2001 MINTZBERG H Criando organizações 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