Estratégia de Negócios - Formulação Estratégica, Matriz BCG e Inovação

BASE TEXTO Prof Paulo José Destro ESTRATÉGIA DE NEGÓCIOS UNIVERSIDADE MUNICIPAL DE SÃO CAETANO DO SUL Portal wwwuscsedubr Tel 11 42393200 Av Goiás 3400 São Caetano do Sul SP CEP 09550051 Rua Santo Antônio 50 São Caetano do Sul SP CEP 09521160 Todos os direitos reservados É proibida a reprodução a transmissão total ou parcial por qualquer forma eou qualquer meio eletrônico ou mecânico incluindo fotocópia gravação e distribuição na web ou o arquivamento em qualquer sistema de banco de dados sem a permissão por escrito da Universidade Municipal de São Caetano do Sul EQUIPE TÉCNICA EDITORIAL Professor conteudista Prof Paulo José Destro Projeto gráfico Renata Kuba Luana do Nascimento Juliana Alves e Wallace Campos Capa Wallace Campos Diagramação Wallace Campos Revisão Marialda Almeida O Núcleo de Educação a Distância da USCS garante a revisão gramatical e ortográ fica dos conteúdos dos TextosBase de todas as disciplinas ofertadas em que seus autores respeitem os prazos de entrega de acordo com o calendário acadêmico cor rente No entanto lembramos que o conteúdo apresentado nesses livros é de autoria e de total responsabilidade do professor conteudista profissional qualificado para desenvolver esses materiais DÚVIDAS FALE CONOSCO eadsuporteuscsedubr 11 42393351 Prof Paulo José Destro ESTRATÉGIA DE NEGÓCIOS FORMULAÇÃO DA ESTRATÉGIA CARTEIRA DE NEGÓCIOS BCG 84 O Ciclo de Vida dos Negócios 86 A Matriz BCG 91 FUSÕES E AQUISIÇÕES ESTRATÉGICAS 95 Razões para FA 96 Problemas relacionados à FA 98 TERCEIRIZAÇÃO E REDES DE NEGÓCIOS 101 Riscos em terceirizar 102 INOVAÇÃO ESTRATÉGICA 103 ESTRATÉGIA DO OCEANO AZUL 105 Oceano Vermelho x Azul 106 Inovação de Valor 107 REFERÊNCIAS 109 Unidade 3 Estratégia de Negócios 84 Bemvindo à Unidade 3 de Estratégias de Negócios Nesta parte vamos abordar a formulação da estratégia no nível de negócios iniciando pela análise da carteira de negócios de uma organização A partir dessa análise possivelmente surgirão algumas prováveis formulações estratégicas que passarão a ser tratadas em tópicos específicos como a estratégia de terceirização fusão e aquisição e de inovação Por fim destacaremos das estratégias de inovação a proposta da Estratégia do Oceano Azul É importante salientar que a Formulação da Estratégia começa de fato ao se analisar e diagnosticar uma situação Ao analisar o ambiente externo por exemplo já foi possível visualizar o modelo de estratégias genéricas Liderança em Custos Diferenciação e En foque Ao apresentarmos a análise SWOT uma decorrência foi a de surgirem indicações de possíveis estratégias para sanar os proble mas identificados ou para reforçar os caminhos que tem potencial de gerar melhores resultados O objetivo dessa unidade é o de ampliar o repertório de possibili dades estratégicas especialmente enfatizando a questão dinâmica dos negócios isto é o caminho de sua transformação ao longo do tempo Não basta portanto a escolha de uma boa posição compe titiva mas entender a necessidade de expandir de inovar ou mes mo de diminuir sua atuação CARTEIRA DE NEGÓCIOS BCG A estratégia de uma corporação requer a coordenação da ação estratégica em cada negócio de atuação de uma empresa Para me lhor entender essa ideia convém ter bem claro que em geral uma empresa é um conjunto de negócios Um negócio é uma combinação específica de pro duto bemserviço e segmento de cliente O produto é o meio pelo qual o cliente e a empresa obtêm va lor Ou seja a empresa entrega algo valorizado pelo cliente em troca de valor financeiro Unidade 3 85 Formulação da Estratégia Nada impede é claro que uma empresa tenha apenas um negó cio o que ocorre em empresas com estratégia genérica de Enfoque Porém mesmo ao trabalhar com um escopo restrito de atuação é possível ter mais de um produto gerando mais de um negócio e consequentemente mais receitas e lucro Além desse aspecto de ampliar os ganhos da empresa ter mais negócios permite aproveitar os atuais recursos Por exemplo posso ser uma empresa fabricante de calçados que já possui recursos ma teriais e humanos disponíveis digamos com 30 de capacidade ociosa Esses recursos poderiam ser direcionados para fabricar bol sas com um baixo investimento adicional Talvez esse novo negócio seja apenas complementar mas eventualmente possa se tornar o principal Assim há um duplo movimento nas empresas em parte elas buscam aproveitar melhor suas capacidades de outro buscam aproveitar melhor as oportunidades de mercado Dessa forma explicase porque raramente uma empresa ficará restrita a um único negócio E isso gera uma questão em relação a como esses negócios se combinam qual o melhor arranjo como harmonizar os investimentos entre eles Isso explica porque as empresas buscam desenvolver marcas e muitas vezes adquirir outros negócios de forma a consolidar sua presença em diversos mercados e aproveitar suas capacidades produtivas e logística A Natura por exemplo expandiu sua linha de produtos de per fumaria criando marcas para cada perfil de cliente Ekos Chronos Kaiak Uma Luna Faces etc bem como adentrou em novas cate gorias como a de cuidados com corpo e de produtos para presen tear Além disso a empresa adquiriu duas importantes operações a Aesop em 2013 e em 2017 The Body Shop a icônica marca inglesa ligada a causas sustentáveis Adicionalmente desde 2014 a Natura passou a ter uma operação varejista com lojas próprias mesmo mantendo o modelo de venda através de consultoras Esse conjunto de ações permitiu à companhia reagir e apresentar resulta dos positivos a seus acionistas NATURACO 2018 Chamamos o conjunto dos negócios que operam sob uma mesma corporação de Carteira de Negócios ou Portfólio de Negócios Embora a Peugeot esteja muito associada à fabricação de au tomóveis a empresa passou ao longo por diversos negócios tornandose um verdadeiro si nônimo de diversidade No seu primórdio em meados do século XVIII era um moinho de cereais e fábrica de óleo Tornouse cem anos depois em uma fundição e fábrica de ferramentas e molas Produziu armações para guardachu vas moedores de pimentas entre tantos outros produtos Seu primeiro veículo produzido foi a bicicleta que continua produzindo e inovando até hoje E em 1889 apresenta o primeiro automóvel a partir daí viriam inúmeros modelos para diversos público chegan do aos atuais carros elétricos PEUGEOT DO BRASIL 2018 Você sabia Unidade 3 Estratégia de Negócios 86 Como vimos esse portfólio não é algo estático a todo momento é necessário rever e verificar se sua composição é coerente e está produzindo os melhores resultados A partir dessa leitura é possí vel compreender se é necessário desenvolver os atuais negócios ampliar a carteira por meio de inovação eliminar alguns deles ou ainda estabelecer parcerias ou adquirir novas operações O CICLO DE VIDA DOS NEGÓCIOS Um dos aspectos relevantes para entender a dinâmica da composi ção dos negócios é compreender que há à semelhança dos organis mos vivos um ciclo de existência dos negócios Ou seja os negócios têm uma origem e seguramente terão um fim A esse processo natural dos negócios chamamos de Ciclo de Vida dos Negócios A vida por assim dizer dos negócios depende de quão bem esse negócio atende as necessidades e desejos de seu segmen to de atuação ao preço definido Ou seja quando se oferece uma boa solução a um preço que se está disposto a pagar o produto ou serviço será bem sucedido em termos de receitas geradas assim o volume vendido deve indicar o sucesso em termos resolução de problemas para a sociedade Assim todo o negócio passa por fases a de Introdução a de Crescimento a de Maturidade e por fim a de declínio Cada uma dessas fase está ligada a uma dinâmica de crescimento ou de declí Figura 1 Ciclo de Vida Fonte Adaptado de KOTLER e ARMSTRONG 2007 p244 Unidade 3 87 Formulação da Estratégia nio A figura 1 mostra o desempenho das vendas ao longo do tempo e as respectivas fases Introdução Na introdução um novo negócio ainda não é conhecido É uma fase em que se apresenta a proposta de valor ao mercado A ade são a uma novidade não é homogênea alguns clientes podem ser mais entusiasmados com novidades enquanto outro são mais con servadores Aos poucos o negócio passa a ser conhecido mas o processo pode e muitas vezes deve ser acelerado pelo investi mento em comunicação de marketing Normalmente não se espera que o crescimento nessa fase seja intenso na verdade o processo de aceitação implica em um cres cimento moderado Na figura 1 podese perceber que a inclinação da reta não é muito acentuada refletindo o início da experiência do cliente com o produto Essa é uma fase de grandes incertezas não há garantia de que o novo negócio será de fato bem aceito As pesquisas prévias tais com as pesquisas de conceito utilizadas no desenvolvimento de produtos são caras e muitas vezes não garantem se de fato haverá a interesse por um produto pelo mercado Nesse momento muitos novos produtos falham e tem seu ciclo de vida abreviado Como é uma fase que exige fortes investimentos e que gera pou ca receita a operação será o tempo todo deficitária envolvendo grande desembolso de recursos para se viabilizar Crescimento Uma vez introduzido um produto com aceita ção pelo mercado entramos numa fase em que o negócio pode se expandir rapida mente já não é mais necessário inves tir tanto em comunicação Entretanto nessa fase há a necessidade de se fi nanciar o crescimento da produção e distribuição do produto Segundo o SEBRAE 2016 p8 a taxa de sobrevivência de uma empresa excluídos os Microempreendedores Individuais após dois anos de atividade era de apenas 58 em 2016 Esse número vem oscilando ano após ano e está associado à falta de planejamento e falta de gestores capacitados Isso significa muitos recursos e sonhos desperdiçados e um sinal de que nunca foi tão importante para a sociedade termos administradores profissionais e capacitados Para pensar Unidade 3 Estratégia de Negócios 88 Assim a curva apresenta uma forte inclinação positiva as vendas crescem muito acentuadamente porém a geração de receita será consumida toda para reinvestir na produção e possivelmente ainda será necessário colocar ainda mais recursos Não é aconselhável nesse período que a empresa deixe o merca do desabastecido ou ainda compasse o crescimento das vendas com aumentos de preço do produto Ela poderia pensar em fazer isso para evitar os fortes investimentos na produção e já obter re sultados imediatos Ao fazer isso entretanto ela deixaria de ocupar o espaço de mercado que seria imediatamente tomado pelos seus concorrentes Em razão desses fatores esse é um estágio que não se espera grande entrada de recursos como se pode visualizar na linha laran ja da figura 1 Essa é uma fase que tende a ser curta e que irá desacelerar à me dida que se aproximar do potencial máximo de mercado Maturidade Em geral é a fase mais longa do ciclo de vida de um negócio Caracterizase pela ausência significativa de crescimento ou queda nas vendas há apenas pequenas oscilações Apesar disso é uma fase em que se recolhe todo o investimento feito nas fases anterio res Há forte geração de receitas e os investimentos são apenas para a manutenção do negócio A aceitação dos produtos será fonte de forte entrada de caixa A maior parte das marcas conhecidas e valorizadas pelos clientes está nessa fase Declínio Um negócio entrará em declínio a partir do momento a solução que ele propõe ao mercado não mais estiver sendo bem aceita e portanto apresentar queda nas vendas O ritmo dessa queda pode variar e depende fundamentalmente de dois fatores primeiro o surgimento de uma solução mais eficaz como por exemplo uma nova tecnologia Segundo uma mudança nos interesses e desejos Unidade 3 89 Formulação da Estratégia do mercado em razão de mudanças no ambiente geral tais como mudanças culturais ou demográficas Nesse caso é recomendável desinvestir e redirecionar os recur sos a outros negócios em outros termos abandonar o produto e aproveitar as vendas enquanto houver possibilidade de se extrair re sultado delas Além dessa hipótese de abandono é possível modifi car o modelo de negócio para realizar quase que um relançamento Essa é a situação de reposicionamento uma estratégia considerada arriscada pois também investimentos e não há qualquer garantia de que o negócio remodelado terá boa aceitação HAVAIANAS CASO CLÁSSICO DE REPOSICIONAMENTO A marca Havaianas lançada em 1962 conseguiu um lugar de destaque por ser uma sandália simples e inovadora além de ser a primeira sandá lia brasileira o que facilita o posicionamento na mente do consumidor por ser o primeiro a chegar Em 1988 a empresa teve uma grande queda nas vendas e não conse guiu manter o seu posicionamento Vale ressaltar que a empresa passou 32 anos sem modificar o seu produto fazendo com que os consumidores passassem a vincular a sandália como um artigo para pessoas mais ve lhas e com menor classe econômica dando abertura para o seu concor rente Rider Grendene e não conseguiu transmitir aos consumidores suas vantagens em relação ao seu concorrente Após verificada a persistente queda nas vendas e de analisar o compor tamento dos jovens que continuavam a usar as sandálias mas viradas para baixo e constatar que alguns formadores de opiniões também continua vam usandoas a marca entrou em um processo de reposicionamento A Havaianas lançou a Havaianas TOP monocromáticas e com cores vibrantes e buscou personalidades da TV com boa reputação e visibili dade para as suas propagandas Nas revistas e jornais cores vibrantes Leitura complementar Unidade 3 Estratégia de Negócios 90 utilizavam páginas inteiras para traduzir o altoastral da marca Inves tindo alto na comunicação a havaianas adotou de maneira ofensiva não apenas na promessa mas no desempenho de seus novos produtos A comunicação de Havaianas passa por uma grande transformação NA TV pessoas famosas como Malu Mader Bebeto Hortência e Luana Piovani mostravam seus pés Era verdade todo mundo usava Havaia nas Nas revistas a explosão de cores e imagens divertidas dos anúncios de Havaianas traduziam o altoastral da marca As Havaianas Top tiveram tanta aceitação dos consumidores e a em presa não economizou esforços para criar novas linhas como as Havaia nas Fashion Surf Kids Brasil entre outras quebrando o paradigma que a sociedade em geral tinha com a empresa e seu produto Após o lançamento da Havaianas TOP e de outros lançamentos de sucesso a Havaianas definiu a Europa e os Estados Unidos como seu mercadoalvo por se tratarem de mercados com grandes empresas com um grande número de consumidores e por serem referência no mundo da moda A Havaianas posicionouse no exterior como um produto de qualidade e status focando no públicoalvo no topo da pirâmide inves tindo na comunicação com os consumidores locais patrocinando even tos com grande afinidade do público internacional Grammy Oscar e MTV Awards exportando para grandes e importantes galerias Galerie Lafayette e após os sucessivos sucessos de vendas abrindo subsidiarias em New York aberta em 2007 para facilitar a atuação na América do Norte e Madri em 2008 também para melhorar a atuação da empresa na Europa Antes um produto pertencente apenas às classes sociais mais pobres hoje um símbolo da indústria brasileira no mundo atingindo todos os públicos e fazendo enorme sucesso em todas as classes sociais Fonte Mourad e Serralvo 2014 p1419 Considerando as fases ou etapas apresentadas acima podese dizer que é necessário verificar se o portfólio da organização apre senta equilíbrio quanto ao momento dos ciclos de vida de seus negócios A ferramenta para tanto foi proposta pelo Boston Consulting Group BCG e foi batizada de Matriz de Crescimento e Participação mas é usualmente tratada como Matriz BCG A MATRIZ BCG Essa ferramenta é constituída de uma matriz de quatro quadrantes que em última análise correspondem às fases do ciclo de vida Cada negócio é alocado no seu quadrante correspondente de forma que se pode visualizar todos os negócios de uma companhia de uma só vez verificando se há maior ou menor concentração em um certo quadrante Uma das vantagens dessa ferramenta é que a classificação dos negócios na matriz é feita de forma objetiva a partir de dados de participação de vendas e de crescimento de mercado Dessa forma é possível aplicar a análise periodicamente para a carteira de produtos verificando as alterações ocorridas ao longo e necessidades de ações estratégicas Cada quadrante recebe uma denominação que explicamos a seguir Pontos de Interrogação são aqueles negócios novos fase de introdução que estão em um mercado em crescimento porém ainda detém pequena participação de mercado Estrelas são negócios que já vingaram ou seja já conquistaram boa participação de mercado e estão em pleno crescimento Vacas Leiteiras são negócios maduros geradores de muito caixa para a empresa A empresa possui grande participação de mercado porém o crescimento é baixo quando não nulo Abacaxis são os negócios declinantes que se caracterizam pela baixa participação de mercado combinada com baixo crescimento Na Figura 2 temos uma representação figurativa da Matriz BCG com a representação dos negócios representada pelos círculos Unidade 3 Estratégia de Negócios 92 Ao representar cada negócio na matriz BCG é conveniente evi denciar a importância em termos de vendas para cada um desses negócios É comum dessa forma que os negócios sejam represen tados por círculos proporcionais ao tamanho do volume de vendas de cada negócio como aparece na Figura 2 Mas como registrar cada negócio nessa Matriz Para tanto é ne cessário calcular duas variáveis a taxa de crescimento de mercado e a participação relativa de mercado Market Share Relativo Cada negócio pertencente a um portfólio corresponde a um mer cado que apresenta uma determinada taxa de crescimento em ge ral calculada numa base anual A expressão dessa taxa é percen tual sobre a base Assim uma taxa de 10 em 2018 significa que o mercado como um todo teve um acrescimento de 10 sobre o valor de 2017 Baixa Figura 2 A Matriz BCG Fonte Adaptado de CERTO 2010 p 83 Unidade 3 Formulação da Estratégia 93 Ao representar cada negócio na matriz BCG é conveniente evi denciar a importância em termos de vendas para cada um desses negócios É comum dessa forma que os negócios sejam represen tados por círculos proporcionais ao tamanho do volume de vendas de cada negócio como aparece na Figura 2 Mas como registrar cada negócio nessa Matriz Para tanto é ne cessário calcular duas variáveis a taxa de crescimento de mercado e a participação relativa de mercado Market Share Relativo Cada negócio pertencente a um portfólio corresponde a um mer cado que apresenta uma determinada taxa de crescimento em ge ral calculada numa base anual A expressão dessa taxa é percen tual sobre a base Assim uma taxa de 10 em 2018 significa que o mercado como um todo teve um acrescimento de 10 sobre o valor de 2017 Baixa A participação relativa de mercado é calculada como a razão en tre a participação de mercado market share daquele negócio e a participação de mercado do maior concorrente Por exemplo se possuo 50 de market share e o meu maior concorrente possui 25 minha participação relativa será 2 50 dividido por 25 Note que para a participação relativa não se usa o percentual No exemplo figura 3 foram marcados os negócios do portfólio de uma empresa fictícia Exemplar SA Os dados utilizados são apresentados na tabela 1 logo a seguir NEGÓCIO MARKET SHARE DO NEGÓCIO MARKET SHARE DO MAIOR COMPETIDOR MARKET SHARE RELATIVO TAXA DE CRESCIMENTO DE MERCADO RECEITA DE VENDAS A B A B Anual Milhões R Leite de Soja 50 10 50 13 45 Bebida Energética 5 25 02 18 40 Leite longa vida 80 5 160 19 24 Iogurtes de Beber 10 40 03 2 90 Sucos em pó 20 40 05 0 30 Refrigerante Diet 11 22 05 20 44 Refrigerante de Uva 5 40 01 1 10 Sucos longa vida 36 5 73 15 8 Água de Coco 10 50 02 16 18 O tamanho do círculo indicará a receita do negócio Quadro 1 Dados de por tfólio da empresa fictícia Exemplar SA Fonte elaborado pelo autor Figura 3 Exemplo de Ma triz BCG Fonte elaborado pelo autor Unidade 3 Estratégia de Negócios 94 O exemplo colocado anteriormente reflete uma empresa em dese quilíbrio provavelmente com sérios problemas de caixa Ela possui três produtos em declínio sendo que um deles Iogurtes de Beber representam sua maior receita Em breve deverão se tornar inviá veis e precisarão ser abandonados ou reposicionados Porém o mais grave nesse exemplo referese à falta de qualquer Vaca Leiteira que são os grandes geradores de caixa Muito prova velmente a empresa está recorrendo a outras fontes para sustentar suas operações uma vez que tem em sua carteira três produtos devoradores de caixa os Pontos de Interrogação Refrigerante Diet Bebida Energética e Água de Coco Os produtos Estrela entretanto representam uma promessa im portante para o reequilíbrio da carteira haja vista que alguns deles já estão próximos de se converterem em Vacas Leiteiras e passarem a contribuir positivamente para geração de caixa Assim a Matriz BCG é um excelente instrumento para decisões em relação à necessidade de redução do número de produtos in vestimentos nos atuais produtos ou mesmo indicando a necessida de de inovar e de lançar novos produtos De forma sintética apresentamos as alternativas estratégicas for necidas pela matriz Figura 4 Alternativas es tratégicas da Matriz BCG Fonte Adaptado de CERTO 2010 p 84 Unidade 3 95 Formulação da Estratégia Cabe todavia alguns cuidados com esse modelo pois essa fer ramenta não fornece comparação efetiva sobre oportunidades de investimento em dois negócios de um mesmo quadrante Por exem plo entre duas estrelas a matriz não dá elementos para decidir em qual investir O que a matriz fornece é uma indicação geral de in vestimento mas será necessário produzir análises adicionais para saber sobre qual negócio é prioritário FUSÕES E AQUISIÇÕES ESTRATÉGICAS Embora fusões e aquisições FA de negócios não sejam uma novidade é possível afirmar que essa estratégia para consolidação e fortalecimento das empresas vem crescendo ao longo das últimas décadas Dentre as razões para o fortalecimento desse movimento devese destacar o fenômeno da globalização econômica que fa voreceu tanto a mobilidade de capital por todo o globo quanto levou as organizações empresariais a experimentarem a concorrência nos quatro cantos do planeta Nesses casos o que se busca o fortaleci mento e ganho de escala competitiva No Brasil segundo a Pricewaterhouse Coopers PWC 2016 p 2 experimentamos um ritmo irregular de FA muito relacionado às ins tabilidades econômicas do país Mesmo assim o número de opera ções ainda é bastante significativo como vemos na figura 5 abaixo Figura 5 Fusões e Aquisi ções Evolução no Brasil de 20012 a 2017 Fonte PWC 2016 p 2 Muitas das operações de FA ocorrem sem que sejam publicados os valores envolvidos e os detalhes do processo muito em razão do interesse das partes em preservar as informações de cunho estratégico RAZÕES PARA FA Muito embora na maioria dos casos as FA ocorram por questões de fortalecimento dos negócios elas também podem ocorrer seguindo outras motivações A seguir abordaremos as principais razões para esse movimento estratégico e os seus benefícios esperados Superar barreiras de entrada como vimos ao discutir o modelo das Cinco Forças Competitivas um importante fator para que uma empresa não se estimule a entrar em um novo mercado é a existência de barreiras competitivas Ao adquirir uma empresa que já pertença ao setor essas barreiras são imediatamente superadas Essas barreiras são mais tipicamente as economias de escala dos competidores já estabelecidos ou ainda as marcas e produtos diferenciados que os consumidores já apresentam preferência consolidada e portanto rejeição em mudar Por fim outra importante barreira que se pode superar pela aquisição de um negócio é a que envolve o custo de abandonar um relacionamento por parte do cliente por exemplo um correntista de banco pode evitar mudar de instituição pelo trabalho burocrático de transferir todos os seus investimentos e produtos Desenvolvimento do negócio muitas empresas adotam a estratégia de FA para obter maior poder de mercado Uma empresa de Liderança em Custos terá muito interesse em adquirir outras empresas concorrentes e ampliar ainda mais a vantagem competitiva baseada na economia de escala Basicamente terá a capacidade de produzir a um custo muito inferior aos concorrentes a uma qualidade semelhante Além de empresas concorrentes aquisições horizontais a empresa pode ter ganhos expressivos ao incorporar fornecedores ou distribuidores de seus produtos aquisições verticais Neste caso há um aumento no poder de barganha da empresa Há também a possibilidade de adquirir negócios complementares que permitam aproveitar os atuais recursos e capacidades da empresa aquisições relacionadas Ao final da FA deve haver uma redução no custo geral dos negócios e ganho de lucratividade Redução no custo de desenvolvimento de produtos comprar uma empresa que já domina uma tecnologia pode ser mais rápido e menos arriscado que desenvolver internamente Dessa forma há uma redução nos custos gerais de desenvolvimento a entrada mais rápida no mercado gera receitas de imediato e a redução dos riscos de desenvolvimento acabam por compensar o custo geral da aquisição Naturalmente é necessário que a aquisição tenha se baseado nos retornos dessa operação Assim mesmo podese afirmar que o cálculo dos resultados previstos para essa operação pode ser realizado com maior precisão do que o cálculo de resultados de um desenvolvimento interno Destacase que obter acesso a novas tecnologias podem também impulsionar o crescimento da empresa no que se refere a melhoria dos atuais negócios Diversificação de negócios Diversificar é mudar a carteira de negócios introduzindo novos produtos em novos mercados Uma empresa que deseja entrar em um novo mercado com um produto pouco familiar àqueles consumidores pode experimentar grande resistência na adoção desse produto Porém se adquirir ou se associar a uma empresa cuja marca já seja reconhecida e consolidada há possibilidade de quebrar as resistências do cliente tendo seu produto recebido o endosso de um fabricante de prestígio Além disso a diversificação implica em dominar competência que atualmente a empresa não domina Por isso mesmo as aquisições são consideradas a forma mais rápida de diversificação Entrada em um novo mercado alguns mercados por questões relacionadas em geral ao ambiente político e legal são fortemente regulados e o acesso a eles por empresas estrangeiras é severamente limitado Isso ocorre seja por restrições diretas à operação seja por barreiras tributárias ou ainda por restrições de acesso a fornecedores ou a canais de distribuição A FA de um grupo local pode ser a porta de entrada direta a esse mercado Em particular nos esforços de internacionalização dos negócios essa é uma importante estratégia PROBLEMAS RELACIONADOS À FA A expectativa de uma FA é de que a empresa resultante desse processo saia fortalecida em relação à situação anterior A melhor medida para sabermos o sucesso dessa operação é avaliar o valor gerado Infelizmente em muitas fusões a análise de valor gerado para as empresas não é positiva WHARTON SCHOOL 2005 Nesse ponto é conveniente lembrar que as empresas envolvidas em FA precisam realizar a reestruturação de diversas atividades principalmente aquelas em que há sobreposição de funções e tarefas dentre a empresa principal e a adquirida Essa reestruturação causa severos impactos sobre a cultura organizacional o clima e as pessoas envolvidas Além disso demandam investimentos adicionais para essa adaptação tais como treinamento e de infraestrutura ou cortes e reduções de atividades consideradas redundantes ou desnecessárias Uma das reduções mais usuais é o chamado Downsizing redução no número de empregados outra é o Downscoping eliminação de negócios não centrais Destacamos a seguir os principais problemas que uma FA pode enfrentar e que devem estar presentes no radar dos estrategistas Dificuldade de Integração A integração posterior à operação de FA é uma tarefa muito Unidade 3 99 Formulação da Estratégia trabalhosa e envolve imenso esforço de gestão Uma das conse quências negativas está relacionada a fundir culturas corporativas distintas Estilos de liderança mais autocráticos com estilos mais de mocráticos podem gerar conflitos de autoridade e perda de unidade de comando Além disso os padrões de linguagem os hábitos de vestimenta dress code e o maior ou menor formalismo nas relações podem gerar atritos e desentendimentos dificultando a realização dos objetivos organizacionais Também devese mencionar que as empresas costumam ter dife rentes sistemas de financeiros e de controle sendo que boa parte da avaliação dos resultados dos departamentos e dos indivíduos são dependentes desses sistemas Em especial a empresa recémadquirida deverá ter que lidar com os executivos da empresa recémadquirida uma vez que eles detêm muita informação e acesso a estratégias fundamentais da empresa sendo arriscado simplesmente perdelos para a concorrência A perda de pessoal aliás vai além apenas de executivos Há um corpo de conhecimento e capacidade de qualquer empresa que depende essencialmente de seus quadros Caso os problemas de integração gerem excessiva insegurança e desmotivação correse riscos de que os transtornos organizacionais promovam a saída de funcionários chaves Planejamento deficiente Ao se avaliar uma FA fazse necessário o exame acurado de centenas de questões relativas aos aspectos financeiros culturais operações e mercadológicos Para se fazer um planejamento ade quado é portanto necessário acesso a informações detalhadas e completas Para a adequada validação dos dados convém elaborar o que se costuma chamar de due dilligence A due dilligence é um processo vital para as FA e constituise em uma investigação e auditoria para se confirmar os dados disponíveis para as partes que participarão de uma operação dessa natureza En Unidade 3 Estratégia de Negócios 100 Uma vez disponível todo o mapa de riscos e oportunidades é pos sível realizar o planejamento envolvendo a engenharia financeira da operação em particular explicitando o nível de endividamento e comprometimento de caixa que a operação irá envolver Em espe cial deve haver atenção se um comprometimento financeiro exces sivo pode levar a empresa adquirente a perder qualidade de crédito junto ao sistema financeiro ou se pode inibir outros investimentos importantes em seus atuais negócios Incapacidade de se obter sinergia A sinergia ocorre quando dois sistemas em cooperação produzem mais do que a soma de seus resultados isolados Assim o efeito da interação de ambos é maior que a soma das partes Justamente o que se espera de uma FA é uma sinergia nas operações Uma maneira de se verificar se ocorreu ou não essa sinergia é avaliar a geração de valor da empresa resultante da FA frente à soma do valor gerado anteriormente pela adquirida e pela adqui rente Isso pode ser feito comparandose o valor das ações após o período de conclusão da aquisição Alguns estudos mostram que em apenas 20 dos casos há de fato geração de valor su perior e em 80 dos casos o esforço não beneficiou em nada ou volve o levantamento de todas as eventuais questões jurídicas trabalhistas ambientais imobiliárias além de aspectos jurídicos e de propriedade intelectual e tecnológica Para que se possa realizar essa diligência é neces sário um acordo formal contrato entre as empresas envolvidas que garantem o fornecimento e fixam o compromisso de sigilo de informações Em geral a due dilligence é materializada em um relatório completo com tosos os possíveis passivos e contingências verificadas Unidade 3 101 Formulação da Estratégia há mesmo perda de valor isto é uma sinergia negativa HITT et al 2002 p 288 Mas porque disso Uma das razões mais fortes é que muitas vezes há subestimação de custos indiretos da FA que advém do processo de integração das companhias Basicamente o fato de a empresa crescer muito com a fusão leva a problemas de gestão Exemplo está relacionado aos de controle a operação resultante da FA pode se tornar tão grande que leve à necessidade de controles mais burocráticos e à perda de flexibilidade gerando perdas gerais no sistema Por isso mesmo a gestão dessa integração deve ser feita de maneira mais precisa e rápida possível TERCEIRIZAÇÃO E REDES DE NEGÓCIOS A terceirização é uma das estratégias de negócios mais utilizadas no contexto atual dos negócios globais e interconectados e decorre diretamente do entendimento da Cadeia de Valor de um negócio Terceirizar significa que se deixa de realizar algumas das ativida des internamente e se passa a adquirir de uma fonte externa de um terceiro Quer dizer que parte do negócio deixará de ser reali zado pela própria empresa e passará a depender de um fornecedor externo Mas quais atividades se deve terceirizar Ao analisar a Cadeia de Valor podese verificara existência de atividades que podem ser classificadas como as mais importantes para a geração de valor dos negócios Essas são core competen cies as competências essenciais que são as fontes primárias de vantagem competitiva É possível que uma empresa que terceirize essas atividades coloque em risco sua própria capacidade compe titiva uma vez que perde o controle total sobre elas Além disso ao ter desenvolvido uma competência não há sentido em terceirizála pois em tese detenho a maior eficácia em realizalas Mas descartandose as core competencies todas as demais atividades poderiam ser terceirizadas A resposta é não pois tudo depende de ser ou não vantajosa essa delegação Essa van tagem pode ser uma vantagem de custo ou de qualidade con volve o levantamento de todas as eventuais questões jurídicas trabalhistas ambientais imobiliárias além de aspectos jurídicos e de propriedade intelectual e tecnológica Para que se possa realizar essa diligência é neces sário um acordo formal contrato entre as empresas envolvidas que garantem o fornecimento e fixam o compromisso de sigilo de informações Em geral a due dilligence é materializada em um relatório completo com tosos os possíveis passivos e contingências verificadas A Nike uma das maiores for necedoras de tênis do mundo terceiriza 100 de sua pro dução mantendo apenas os componentes técnicos do sis tema Nike Air O valor que a Nike agrega está na pesquisa e desenvolvimen to e sobretudo no marketing MINTZBERG QUINN 2001 p73 Você sabia Unidade 3 Estratégia de Negócios 102 sideradas as motivações mais significativas mas também pode haver outras razões Por isso convém entender com quais objetivos da terceirização suas vantagens e riscos para estarmos aptos a entender quando essa estratégia pode ser empregada de forma positiva A principal vantagem pode ser descrita pela possibilidade de a empresa concentrase nas atividades que melhor desempenha com a terceirização é possível concentrar recursos naquelas ativida des essenciais repassando as atividades menos significativas para empresas especializadas que poderão fornecer com menor custo e maior qualidade Por exemplo quando se terceiriza o serviço de vigilância patrimo nial ou o de limpeza do imóvel a administração dos empregados bem como a verificação do serviço passa a ser feita por empresas dedicadas somente a esse tipo de atividade que já aprenderam e desenvolveram formas de lidar com esse tipo de serviço pois atendem diversos outros clientes Com isso a qualidade do servi ço passa a ser maior e os custos mesmo considerando a taxa de administração tendem a ser menores devido ao uso mais racional dos recursos RISCOS EM TERCEIRIZAR Infelizmente nem todos os terceirizados são confiáveis Há riscos em relação à manutenção do preço da qualidade e dos prazos de entrega das atividades É necessário desenvolver setores de contro le interno para garantir as questões legais e contratuais e o acom panhamento da execução dos contratos A combinação de riscos e controles dá uma ideia do grau de vulnerabilidade de uma empresa à terceirização Porém há riscos mais estratégicos ligados à terceirização Por exemplo ao terceirizar uma atividade que hoje não parece essen cial perdese a oportunidade de desenvolver habilidades que po dem vir a ser essenciais Ou seja por um erro de avaliação pode ser terceirizada uma atividade potencialmente central Unidade 3 103 Formulação da Estratégia Outro ponto a destacar é que a terceirização pode levar a um en fraquecimento na base de conhecimento interno da organização uma vez que as atividades são terceirizadas os especialistas com múltiplas visões que havia dentro da instituição perdem espaço Portanto é necessária uma revisão contínua das atividades tercei rizadas de forma a não acabar por perder suas fontes de vantagem competitiva INOVAÇÃO ESTRATÉGICA Todas as análises até agora abordaram em algum momento a possi bilidade de inovação como alternativa estratégica Essa possibilidade é bastante explorada no universo do empreendedorismo pela razão de que há uma forte orientação ao aproveitamento de oportunidades quando se aborda essa temática Mas toda a empresa tem potencial para adotar uma perspectiva que abra o leque de opções em vez de adotar uma perspectiva da melhor e única resposta certa É comum que se afirme que as grandes organizações são menos inovadoras dos que as pequenas Entretanto nem toda pequena organização é realmente inovadora aliás muitos pequenos negócios são modelos tradicionais reproduzidos imagine um pequeno bar ou uma borracharia Por outro lado grandes organizações podem nos surpreender com produtos muito inovadores Acreditase que o que efetivamente garante a inovação organi zacional não é o tamanho da instituição mas sim a gestão inova dora que ela adota Nesse ponto as chamadas startups empresas de alto crescimento podem ensinar muito É o que se convenciou chamar de abordagens administrativas flexíveis em que os novos empreendedores são expertos De certa forma empresas de todo porte podem incorporar o espírito inovador dos empreendedores em suas atividades ou seja criar um empreendedorismo corporativo A diferença fundamental de uma organização grande e consoli dada é que ela precisa decidir como alocar recursos que não são infinitos entre fortalecer posições atuais e a inovação em outros termos precisa surgir de uma abordagem estratégica Unidade 3 Estratégia de Negócios 104 Mas sabemos que a grande maioria das empresas que inovar passou a ser um imperativo no nosso atual contexto ambiental muito dinâmico inovar sempre foi necessário ainda que num movimento de ajuste às demandas Hoje entretanto inovar está relacionado diretamente ao processo de geração de valor da empresa Além disso empresas que possuem relação com tecnologias mais complexas em especial àquelas ligadas às Tecnologias de In formação e Comunicação precisam inovar para se defender e para atacar concorrentes Em geral as empresas mais inovadoras utilizamse de equipes transfuncionais capazes de transpor as barreiras internas que pro duzem resistência à inovação Essas equipes devem ser fomenta das de cima para baixo induzidas pela alta administração de forma a criar um núcleo independente da hierarquia tradicional Essas equipes devem ser compostas de indivíduos provindos de diversas áreas funcionais e com diversas formações e experiências de forma a criar o maior número possível de visões sobre o foco da inovação A diversidade de pontos de vista é um motor da criativida de mas também pode levar a conflitos abertos Os conflitos terão maior facilidade em serem superados conforme as equipes adquirirem valores compartilhados expressos em mis são e visão Quando se comunga dessa mesma orientação surge espaço natural para que os conflitos não produzam desentendimen tos profundos Associado a isso está o papel das lideranças e de um sistema de co municação eficiente o que será discutido mais a fundo na Unidade 4 Quando se fala em estratégia muitas vezes se imagina grandes empresas e aqueles pequenos empreendedores parecem não precisar entrar nesse tipo de questão A esse respeito leia o trecho da entrevista de Cynthia Montgomery professora da Harvard Business School dada à Folha de S Paulo a seguir AUTRAN 2012 Folha O que é estratégia Cynthia Montgomery A estratégia diz quem uma empresa é como ela vai competir e por que ela vai ser importante Para pensar Unidade 3 105 Formulação da Estratégia Por que ela é tão importante para um negócio Peter Drucker guru da administração fez uma distinção sobre fazer as coisas de maneira certa e fazer as coisas certas A estratégia está ligada a fazer as coisas certas É fazer essas escolhas que estão no coração da empresa que vão determinar todo o resto sobre ela quem e como ela vai servir São essas perguntas fundamentais que determinam a essência de uma empresa Os princípios da estratégia servem para qualquer tipo de empresa inclusive as pequenas e médias Muitas pessoas pensam que os empreendedores não precisam de estratégia que a estratégia é algo estável e duro e que ela é para empresas grandes e já estabilizadas Isso é totalmente um mau entendimento Acredito que os empreendedores precisam ter sua estraté gia eles devem ter seu próprio ponto de vista Um exemplo disso não é exatamente uma companhia pequena é o serviço de buscas da Microsoft o Bing Já existia o Google e o líder da divisão de serviços pergunta à equipe por que o Bing Por que o mundo precisa de outro mecanismo de busca Por que o mundo precisa do seu negócio Essa é a pergunta que todo empresário precisa responder Por que a estratégia é importante para empreendedores Empreendedores têm enormes taxas de fracasso Alguns devido a boas ideias mal executadas mas muitos devido a ideias que foram mal concebidas desde o início Pensar claramente nesse ponto estratégia pode fazer uma enorme diferença na trajetória deles Pode também fazer uma enorme diferença na habilidade da companhia para atrair financiamento empregados e consumidores Eu incentivo os líderes de empresas pequenas e grandes novas e velhas a responder essa ques tão por que essa é companhia é ou será importante Para uma empresa iniciante a experiência de pensamento é real por que o mundo precisa desse negócio Qual o erro mais comum dos empreendedores quando se trata de estratégia Eles tendem a subestimar obstáculos e a superestimar o valor agregado de seus negócios Quando é o melhor momento para um empreendedor pensar na sua estratégia Não há um momento certo porque as coisas mudam rapidamente e a estratégia e as organizações precisam ser fluidas Uma boa estratégia no começo pode levar o empreendedor ao sucesso mas é igualmente necessário manter a estratégia fresca e renovada para mantêla relevante na medida em que o mercado e as oportunidades se desenvolvem É por isso que um líder precisa ser um estrategista e liderar com essas perguntas sempre em mente Entrevista concedida à Folha de SPaulo AUTRAN Maria Paula ESTRATÉGIA DO OCEANO AZUL Uma abordagem para a inovação estratégica nas empresas é a fornecida por W Chan Kim e Renée Mauborgne 2005 que pesqui sam a mais de dez anos a produção de valor pela estratégia Unidade 3 Estratégia de Negócios 106 Batizada de Estratégia do Oceano Azul essa abordagem busca competir sem o enfrentamento direto da concorrência ou seja sair do campo competitivo perigoso chamado de Oceano Vermelho para um campo de geração de valor em que os concorrentes não alcançam chamado de Oceano Azul OCEANO VERMELHO X AZUL Dentro indústrias maduras cada empresa procura superar os con correntes empregando agressivas estratégias competitivas Redu zem seus custos e iniciam guerras de preço ou criam mais diferen ciais em seus produtos com grandes investimentos de marketing Essas estratégias agressivas dão resultados em curto prazo porém geram reações dos concorrentes no mesmo sentido O resultado é um sacrifício generalizado das margens de lucro A imagem proposta de um oceano vermelho para esse cenário competitivo se refere ao embate dos grandes players tal qual tuba rões agredindose uns aos outros A outra metáfora a de um oceano azul espelha um mar em que se pode nadar sozinho com todos os cardumes disponíveis De fato é um campo inexplorado com demanda crescente alta lucratividade e com expansão das fronteiras setoriais A Figura 6 explora as diferenças entre essas duas situações OCEANO VERMELHO OCEANO AZUL Competir nos espaços já existentes Criar espaços em mercados inexplorados Vencer os concorrentes Tornar a concorrência irrelevante Explorar a demanda atual Criar e capturar nova demanda Exercer o tradeoff valor custo Romper o tradeoff valor custo Alinhar todo sistema de atividades da empresa com sua escolha es tratégica de diferenciação ou baixo custo Alinhar todo sistema de atividades da empresa em busca ao mesmo tempo da diferenciação e baixo custo Figura 6 Oceanos Fonte Kim e Mauborgne 2005 p30 Unidade 3 107 Formulação da Estratégia INOVAÇÃO DE VALOR O pressuposto inovador dessa abordagem é a constatação de que a inovação pode prestar um papel muito superior ao da compe titividade para o desenvolvimento das empresas pois é necessário descobrir novas demandas e conquistar novos mercados a partir de uma abordagem criativa da estratégia Mas o que é valor Valor consiste nos benefícios obtidos pelo cliente a partir de características de desempenho oferecido na for ma de bens e serviços e pelos quais ele está disposto a pagar Po dese dizer que toda empresa cria de alguma forma valor porém o faz baseada no modelo mental predominante na indústria Em outros termos alguns pressupostos sobre como se gera valor para o cliente se tornam verdades para os executivos do mercado e por um processo de ênfase na competição a maioria das empre sas passa a adotar a mesma fórmula de valor mesmo que tenha havido inúmeras mudanças no mercado e no ambiente atual A proposta para quebrar esses pressupostos foi chamada inova ção de valor que trabalha dois aspectos fundamentais a redução de custos associada ao aumento de benefícios ao cliente Vejamos mais detalhadamente esse conceito Não se inova apenas reduzindo custos ou ampliando diferenciais Um dos pressupostos equivocados de muitos executivos é de que se houver uma forma desenvolver um produto mais básico com redu zido custo de produção será criado um novo mercado ao se oferecer produtos a preços baixos Isto é falso mesmo em mercados em que há baixo poder aquisitivo Embora todos queiramos pagar o mais ba rato possível é necessário que se forneça um benefício efetivamente convincente para que os clientes reconheçam valor no produto A abordagem de diferenciação completa também não é satisfa tória Muitos produtos apresentam tantos atributos e características especiais que o próprio consumidor não consegue compreender o que está sendo oferecido Além do mais para desenvolver produ Unidade 3 Estratégia de Negócios 108 tos muito complexos há um expressivo aumento nos custos desses produtos de forma que o preço se torna um limitador da demanda A única possibilidade de inovação é reduzindose custos desne cessários aqueles relacionados a características do produto que não há percepção de valor para o cliente e criando novos benefí cios que hoje não são trabalhados pelos demais concorrentes Inovação em valor é portanto a exploração de novos espaços de mer cado que proporcionem ao mesmo tempo diferenciação e baixo custo Ao invés de focar em destruir a concorrência tornea irrelevan te oferecendo um salto de valor e criando uma nova demanda de Mercado KIM 2005 As quatro ações Os autores da Estratégia do Oceano Azul sugerem que para se obter uma inovação de valor se considere realizar quatro ações ten do por ponto de partida a atual proposta da indústria Assim o pri meiro passo é analisar os participantes de uma indústria Oceano Vermelho e seus pressupostos Ou seja deverá ser avaliado como pensam os atuais competido res sobre quais são os fatores que decidem se um produto será bem ou mal aceito pelo mercado Repare que se trata de como os atuais fornecedores imaginam a indústria e seus clientes tradicionais Es ses pressupostos podem ter uma validade restrita aos atuais merca dos porém não têm necessariamente o mesmo valor para aqueles que não são hoje consumidores De posse desses atributos devese 1 Reduzir quais atributos devem ser reduzidos para abaixo dos pa drões atuais do setor Esse movimento permite redução de custos porém ainda avalia que não se deve eliminar totalmente o fator Unidade 3 109 Formulação da Estratégia 2 Eliminar alguns atributos podem ser eliminados pois não são fon te de valor e assim apenas geram custos 3 Elevar certos fatores poderiam estar acima dos padrões atuais do setor Podem gerar diferenciação para sua oferta 4 Criar alguns fatores que ainda não existem no setor deverão ser criados para promover uma diferenciação única Ao se aplicar essas quatro ações devese evitar o foco nos clien tes existentes A Estratégia do Oceano Azul deve focar em quem ainda não é cliente porém tem pontos comuns com os atuais clien tes Ao contrário da crença tradicional de segmentação em que se busca grupos muito distintos entre si aqui a ideia é focar em quem já é quase cliente quase convertidos pois esse grupo guarda proximidade com o atual mercado e somente não consome por não reconhecer os benefícios e custos corretos REFERÊNCIAS AUTRAN Maria Paula Entrevista Cynthia Montgomery Muitas em presas fracassam por que não pensam direito na estratégia antes de abrir Folha de S Paulo São Paulo sextafeira 05 de outubro de 2012 Disponível em httpwww1folhauolcombrfspespecial70225mui tasempresasfracassamporquenaopensamdireitonaestrategia antesdeabrirshtml Acesso em 03mai2018 CERTO Samuel C Administração Estratégica Planejamento e Im plantação de Estratégias 3ed São Paulo Pearson Education do Bra sil 2010 Código Biblioteca USCS 650122 C411a 3ed HITT Michael A IRELAND R Duane HOSKISSON Robert E Admi nistração Estratégica São Paulo Pioneira Thomson Learning 2002 KIM W Chan MAUBORGNE Renee A Estratégia do Oceano Azul Como Criar Novos Mercados e Tornar a Concorrência Irrelevante 16ed Rio de Janeiro Elsevier 2005 Código Biblioteca USCS 658589 K62e 16ed Unidade 3 Estratégia de Negócios 110 MINTZBERG H QUINN J B O processo da estratégia 3 ed Porto Alegre Bookman 2001 MOURAD Aimãn Ibrahim SERRALVO Francisco Antonio Reposicio namento e Internacionalização de Marcas o caso das sandálias Ha vaianas Revista Pensamento Realidade v 29 n 4 2014 Dispo nível em httpsrevistaspucspbrindexphppensamentorealidade articledownload2251516428 Acesso em 05 maio 2018 NATURACO Encontro com Acionistas 2018 Disponível em http natuinfoinvestcombrptb6481Encontro20com20Acionistas20 2018vfpdf Acesso em 05 maio 2018 PEUGEOT DO BRASIL História da Marca Disponível em httpcar rospeugeotcombrsobreapeugeothistoriadamarca Acesso em 05 maio 2018 PWC Fusões e Aquisições no Brasil Dezembro de 2016 Disponível em httpswwwpwccombrptpublicacoesservicosassetsfusoes aquisicoes2016pwcfusoesaquisicoesdezembro2016pdf Aces so em 05 maio 2018 SEBRAE Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas Sobrevivência das Empresas no Brasil Outubro de 2016 Série Am biente dos Pequenos Negócios Disponível em httpdatasebrae combrwpcontentuploads201704SobrevivC3AAnciadeEm presasnoBrasil2016FINALpdf Acesso em 05 maio 2018 WHARTON SCHOOL Por que muitas fusões não dão certo Univer sia KnowledgeWharton 14 de September de 2005 Disponível em httpwwwknowledgeatwhartoncombrarticleporquemuitasfuso esnaodaocerto Acesso em 05 maio 2018