Estrategia de Negocios - Diretrizes e Competencias Estrategicas - USCS

BASE TEXTO Prof Paulo José Destro ESTRATÉGIA DE NEGÓCIOS UNIVERSIDADE MUNICIPAL DE SÃO CAETANO DO SUL Portal wwwuscsedubr Tel 11 42393200 Av Goiás 3400 São Caetano do Sul SP CEP 09550051 Rua Santo Antônio 50 São Caetano do Sul SP CEP 09521160 Todos os direitos reservados É proibida a reprodução a transmissão total ou parcial por qualquer forma eou qualquer meio eletrônico ou mecânico incluindo fotocópia gravação e distribuição na web ou o arquivamento em qualquer sistema de banco de dados sem a permissão por escrito da Universidade Municipal de São Caetano do Sul EQUIPE TÉCNICA EDITORIAL Professor conteudista Prof Paulo José Destro Projeto gráfico Renata Kuba Luana do Nascimento Juliana Alves e Wallace Campos Capa Wallace Campos Diagramação Wallace Campos Revisão Marialda Almeida O Núcleo de Educação a Distância da USCS garante a revisão gramatical e ortográ fica dos conteúdos dos TextosBase de todas as disciplinas ofertadas em que seus autores respeitem os prazos de entrega de acordo com o calendário acadêmico cor rente No entanto lembramos que o conteúdo apresentado nesses livros é de autoria e de total responsabilidade do professor conteudista profissional qualificado para desenvolver esses materiais DÚVIDAS FALE CONOSCO eadsuporteuscsedubr 11 42393351 Prof Paulo José Destro ESTRATÉGIA DE NEGÓCIOS DIRETRIZES E COMPETÊNCIAS ESTRATÉGICAS ESTRATÉGIAS GENÉRICAS 46 Liderança em Custos 48 Diferenciação 51 Enfoque 58 Integrando estratégias de Liderança em Custos e de Diferenciação 60 ANÁLISE DO AMBIENTE INTERNO VBR 60 Recursos capacidades e competências 63 FORMULAÇÃO DE OBJETIVOS E ESTRATÉGIAS SWOT 71 OBJETIVOS EFICAZES 76 REFERÊNCIAS 79 Unidade 2 Estratégia de Negócios 46 Bemvindo à Unidade 2 de Estratégias de Negócios Vamos iniciar apresentando o Modelos de Estratégias Genéricas de Porter 1983 baseado na análise do ambiente setorial De fato esse tem sido um dos modelos mais utilizados na análise e na formulação de estratégias Logo após abordaremos a análise do ambiente interno da organi zação apresentando a Visão Baseada em Recursos Tratase ago ra de pensar a estratégia a partir do que a organização possui em termos de capacidade e de recursos A fim de juntar as duas abordagens externa e interna à organiza ção vamos utilizar a análise SWOT que busca conciliar a Visão Ba seada em Recursos com as análises externas PEST e Cinco Forças Por fim apresentarem as questões relativas à formulação dos objetivos organizacionais a partir do diagnóstico estratégico tra çado abrindo caminho para a formulação de estratégias tema da próxima unidade ESTRATÉGIAS GENÉRICAS A análise da Cinco Forças de Porter levou a uma questão impor tante haveria essencialmente alguma estratégia em condições de superioridade se considerarmos a estrutura dos diversos setores de atuação de uma empresa A resposta imediata seria que cada setor requer uma cuidadosa análise e não há uma maneira padronizada de competir Entretanto Porter pondera que na vasta maioria dos setores há duas possíveis formas de se conseguir vantagem competitiva A pri meira oferecendo preços baixos o que permite se destacar da con corrência e ganhar a preferência de muitos consumidores A segunda forma é diferenciando seu produto bem ou serviço de forma a apresentar melhorias de qualidade modelo design for ma de entrega enfim qualquer característica que torne o produto com maior valor percebido pelo cliente Naturalmente para se utilizar a vantagem de preço baixo será necessário ter uma operação de baixo custo será necessária uma contínua redução de custos o que pode significar ter um produto Unidade 2 47 Diretrizes e Competências Estratégicas menos atraente ao consumidor já que terá menos características ou menor qualidade ou um pior design assim por diante Na segunda vantagem ao se procurar fornecer produtos diferen ciado a empresa arcará com custos elevados de desenvolvimento de produto e inovação o que fará o preço ao consumidor ser mais elevado Podemos combinar essas duas vantagens competitivas com dois escopos de negócio extensão do segmento de mercado almejado amplo escopo ou escopo restrito Algumas empresas consideram não ter interesse em atuar em mercados muito amplos desejam fo car suas atividades em segmentos restritos de mercado chamados de nichos de mercado outras buscam ampliar constantemente seus mercados de atuação ampliando o volume de consumidores atingidos ou entrando em novos segmentos de atuação A combinação de Vantagem Competitiva e Escopo de atuação produzem três estratégias genéricas conforme a figura abaixo Figura 1 As Estratégias Genéricas de Porter Fonte Mintzberg e Quinn 2003 p 94 Unidade 2 Estratégia de Negócios 48 Como podemos ver a chamada Liderança em Custos é uma es tratégia cuja vantagem competitiva é o preço baixo e o seu escopo é amplo Para conseguir isso deve se dedicar integralmente a reduzir os custos e ter acesso a mercados amplos A estratégia genérica de diferenciação também atua em amplo escopo porém atua de forma segmentada Ela procura gerar o maior benefício aos diferentes grupos de clientes que valorizam as características únicas dos produtos oferecidos Destacase nessa estratégia o trabalho de marketing principalmente para o desenvolvimento de marcas poderosas O terceiro tipo chamado de Enfoque caracterizase por uma es tratégia voltada a grupo pequeno porém com potencial de retorno elevado Nessa abordagem a empresa se torna especialista naque le nicho e desenvolve benefícios exclusivos Cabe ressaltar que a proposta das estratégias genéricas inicial mente era a de se escolher apenas uma delas Ou seja é o caso de a empresa escolher uma delas para configurar todo seu negócio em torna dessa essência Mais recentemente entretanto há enten dimento mais flexível de que é possível combinações dessas estra tégias em tempos e situações diferentes É fundamental todavia que se conheça bem como cada Estraté gia Genérica funciona para que possamos discutir melhor a possibi lidade de combinação entre elas LIDERANÇA EM CUSTOS Como já abordamos produtos com preço baixo são numa econo mia de mercado algo muito atrativo Se todos os concorrentes ofere cerem produtos semelhantes evidentemente o consumidor irá optar pelo fornecedor de menor preço Esse é o caso de um produto muito padronizado commodity que não havendo outras características diferenciadoras tem no preço a razão de sucesso O fato de trabalhar com preços baixos leva num ambiente com petitivo a atuar com margens de lucro menor o que deve ser com pensado por um volume de vendas maior Daí a necessidade de essa estratégia ser aplicada em amplo escopo Para ser bemsucedida essa estratégia precisa oferecer produtos mais básicos sem tantas características com qualidade aceitável para que não seja desvalorizado pelo consumidor e em grandes quantidades Mas por que as empresas conseguem um custo unitário mais baixo quando produzem em grande escala Elas estão se beneficiando de um importante conceito econômico chamado de economia de escala Economia de escala ao produzir em grande escala uma empresa obtém ganhos significativos por aproveitar melhor seus recursos produtivos O principal ganho é a possibilidade de diluir seus custos fixos por um grande número de produtos fazendo cair o custo unitário de produção A produção em larga escala também gera pelo aprendizado pela experiência adquirida Um exemplo é o da indústria cinematográfica os custos de produzir editar e finalizar um filme são muito altos Como os custos de distribuição são bem menores no caso de streaming é ínfimo quanto mais filmes eu vender maior a minha economia de escala Assim a Liderança em Custos requer forte investimentos em instalações eficientes e com grande capacidade produtiva Também requer um controle rígido de todos os custos para permitir oferecer produtos mais baratos que os da concorrência e obter grande penetração e ocupação de mercado Quanto mais padronizado o produto mais eficaz será essa estratégia Produtos que não são muito propensos à diferenciação respondem melhor a essa abordagem Para construir essa estratégia é necessário Avaliar e rever os custos de cada atividade da empresa Reduzir constantemente cada custo ano após ano Reengenharia das atividades para obter redução total de custos Eliminar atividades que não agreguem diretamente à cadeia de valor Minimizar despesas com vendas Pesquisas e desenvolvimento PD e serviços de apoio Construir instalações de produção altamente eficientes Negociar e rever os custos com atividades fornecidas por terceiros Simplificar os processos de produção Podese destacar os efeitos da automação para a obtenção desses resultados bem como o acesso a canais de distribuição mais eficientes por exemplo venda pela Internet Do ponto de vista das Cinco Forças de Porter a Liderança em Custos pode ser considerada como uma estratégia que se bem executada defende a indústria pois Ameaça de Novos Entrantes as fortes economias de escala gerando vantagens de custo impõem barreiras significativas para a entrada de competidores Poder de Barganha de Fornecedores fornecedores estarão provavelmente muito mais desejosos de vender a grandes compradores Além disso pelas características básicas dos produtos não é difícil substituir fornecedores Assim esperase um baixo poder de barganha dos fornecedores Poder de Barganha dos Clientes como vende com preços abaixo dos concorrentes essa estratégia defende bem de tentativas de negociação do cliente cuja alternativa seria pagar mais caro Ameaça de Produtos Substitutos como oferece bens e serviços a preços módicos é menos provável que o cliente abandone o produto Assim essa força é relativamente menor com essa estratégia Entretanto cabe salientar que ao abraçar essa estratégia a empresa pode ficar tão obcecada por redução de custos que pode não perceber mudanças culturais e inovações tecnológicas muito significativas colocando em risco a própria continuidade do negócio Rivalidade do Setor nesse ponto a condição é que não uma guerra de preços Os líderes da indústria precisarão evitar essa situação com risco de sacrificar excessivamente suas margens de ganho inviabilizando essa estratégia Percebese assim que a Liderança em Custos embora seja uma poderosa estratégia genérica também apresenta algumas situações arriscadas que resumimos a seguir Mudanças tecnológicas disruptivas podem acabar com a vantagem de custo O foco na eficiência para se tornar o líder em custo pode levar uma miopia de marketing ou seja esquecer que o que importa não é o produto e o processo produtivo mas as preferências e desejos dos clientes e Concorrentes podem aprender a imitar a cadeia de valor gerando uma guerra direta por preços DIFERENCIAÇÃO Essa estratégia também procura atuar em um amplo escopo já que obterá resultados das vendas conseguidas em diversos segmentos de mercado Porém a vantagem competitiva utilizada não será o preço baixo mas sim o diferencial de seus bens e serviços Para tanto a empresa deverá projetar um conjunto integrado de ações para oferecer ao cliente produtos percebidos como diferentes nos aspectos que sejam que eles considerem importantes É necessário também que esses produtos sejam feitos a um custo aceitável quer dizer não será líder em custos mas não poderá ser um valor exorbitante Em outros termos esse diferencial precisa ser valorizado pelo cliente mas não deve gerar um preço no produto que exceda o que os clientesalvo estão dispostos a pagar Claramente essa estratégia não se aplica a produtos padronizados funciona outrossim nas situações em que os clientes valorizam mais as características marca design cor modelo etc que o preço baixo As diferenciações podem ser Diferenciação de Qualidade nesse caso o produto parece o mesmo que o da concorrência porém se diferencia pelo seu desempenho mais confiável superior ou pela maior durabilidade Diferenciação de Imagem os especialistas em marketing e particularmente em branding construção de marcas são capazes de construir uma imagem associada ao produto que muitas vezes se apoiam em valores de grupos sociais ou projeções de valores desses grupos Ao escolher certos produtos esses clientes expressam sua maneira de ser no mundo Essa tem sido uma poderosa forma de diferenciação É também muito comum que empresas que utilizem essa estratégia tenham uma imagem associada ao prestígio e exclusividade Diferenciação de Suporte podese diferenciar um produto por algo que o acompanhe Assim o produto é o mesmo porém é diferenciado por um crédito especial por uma entrega mais rápida por um serviço de apoio de instalação por uma garantia ou ainda por serviços complementares ex uma aula de patinação ao adquirir certa marca de patins Esse é um campo muito fértil para a diferenciação Diferenciação de Design produtos e serviços podem ser projetados com funcionalidades e aspecto muito diferentes Veja no box de Leitura Complementar várias aplicações estratégicas do design A vantagem principal dessa estratégia é criar produtos e marcas tão desejados que é possível praticar preços mais elevados que os demais concorrentes sem haver perda proporcional nas vendas Como minha oferta é valorizada pelo cliente ele está disposto até certo ponto a pagar um preço premium e gerar portanto maior margem para minha venda Esse tipo de estratégia requer também esforços orquestrados para gerar inovações de forma rápida Ou seja as diferenciações podem e provavelmente serão imitadas à medida que os produtos forem bemsucedidos Nesse ponto é necessário haver um sistema contínuo de análise do ambiente para que se perceba as mudanças desejadas pelo cliente como base para promover novas diferenciações Dessa forma algumas ações são necessárias para implantar uma estratégia de diferenciação a saber Desenvolver sistemas e processos voltados à inovação e ao conhecimento de mercado Empenharse para ajustar as percepções dos clientes por meio da comunicação integrada de marketing Focar na qualidade dos produtos Desenvolver habilidades em PD Apoiar as equipes internas qualificandoas e extraindo as melhores contribuições dos funcionários por meio de um ambiente de alta motivação Do ponto de vista das Cinco Forças de Porter a Diferenciação é uma estratégia atrativa pois garante poucas ameaças como podemos verificar Ameaça de Novos Entrantes A empresa pode se defender contra novos entrantes uma vez que os produtos atuais já foram aprovados e são valorizados pelo cliente Os produtos novos precisariam ter um desempenho pelo menos igual ao dos atuais e desenvolverem marcas fortes para conquistarem espaço nesse setor Poder de Barganha de Fornecedores Essa força pode ser uma ameaça uma vez que os fornecedores costumam ter um papel importante na diferenciação de produtos Eventuais aumentos de preço em razão da negociação dos fornecedores podem ser absorvidos uma vez que se trabalha com margens elevadas oue repassados aos preços uma vez que os compradores são leais à marca Poder de Barganha dos Clientes Podese avaliar que o poder de barganha dos compradores não é uma forte ameaça já que produtos diferenciados tentem a reduzir a sensibilidade a aumentos de preços em certa medida Ameaça de Produtos Substitutos Por ser uma estratégia que gera maior lealdade a marca a força da ameaça de produtos substitutos tende a ser reduzida pois o comportamento dos clientes de testar novidades e experimentar novas marcas é menor Rivalidade do Setor Setores em que há marcas diferenciadas não tendem a competir por preço uma vez que a lealdade de marca a produtos diferenciados inibe essa forma de concorrência Unidade 2 Estratégia de Negócios 54 Como se pode ver tratase de uma estratégia capaz de atenuar os efeitos das forças setoriais entretanto há riscos relacionados a essa escolha Os clientes podem decidir que a diferença de preço entre o produto diferenciado e o produto do líder em custo é muito alta e optar pelo segundo Ou ainda as formas de diferenciação podem deixar de oferecer um valor que os clientes estejam dispostos a pagar É o caso de produtos que recebem excesso de características e configurações fazendo seu preço muito pouco atrativo Por fim a ação criminosa de falsificadores que tentam imitar as características dos produtos da empresa e suas marcas pode com prometer a estratégia de diferenciação DESIGN ESTRATÉGICO INOVAÇÃO DIFERENCIAÇÃO AGREGAÇÃO DE VALOR E COMPETITIVIDADE São diversas as maneiras pelas quais investimentos em design podem gerar ganhos de competitividade Alterações simples no desenho de um objeto podem resultar em reduções de custos vantagens logísticas e maior valor agregado seja pelo aumento da qualidade seja pela diferen ciação e melhor adequação aos segmentos de mercado mais relevantes Esta seção descreve os principais aspectos que podem ser otimizados por uma estrutura profissionalizada que se dedique ao desenvolvimento minucioso dos produtos de uma empresa preferencialmente em con junto com o planejamento de marketing Agregação de valor a relação entre design e qualidade Normalmente a um aumento de qualidade corresponde um acrésci mo nos custos em especial quando se trata de substituir insumos mais simples por componentes sofisticados No entanto alguns aspectos po dem afetar a qualidade de um produto sem envolver elevação de custos Leitura complementar Unidade 2 55 Diretrizes e Competências Estratégicas já que via de regra a quantidade de insumos empregados não depende do atendimento a certos princípios gerais do design Um objeto deve ser funcional em vários aspectos de sua utilidade A qualidade de uma cadeira de escritório por exemplo pode variar ampla mente a presença de rodas adequadas dispensa que pequenos esforços sejam constantemente despendidos pelo usuário ajudando a definir o grau de conforto que o produto proporciona o mesmo princípio se apli ca à possibilidade de giro e de reclinação permitir regulagens relativas à altura do assento e à dos braços é uma forma de atender de modo perso nalizado às necessidades de um público variado sem abrir mão da pro dução seriada a satisfação do consumidor também depende da facilida de com que tais ajustes são operados bem como da rapidez com que seu modo de funcionamento é compreendido intuitivamente e o material utilizado em cada componente determina a durabilidade do produto o conforto do assento e o nível de ruí do Obter bons resultados em todos esses aspectos exige que profissionais especializados sejam contratados e tenham acesso a condições de trabalho que lhes permitam projetar cada detalhe do produto adequadamente Para ganhar a preferência dos consumidores um produto deve respei tar as características do corpo humano O emprego dos conceitos da Er gonomia no desenvolvimento de uma linha de produtos garante melhor interação entre o usuário e o objeto evitando lesões e fadiga muscular e proporcionando maior conforto Além disso há técnicas antropométri cas que permitem que as considerações ergonômicas levem em conta es pecificidades dos consumidores de determinado país gênero ou idade Naturalmente haverá diferença entre os produtos de uma empresa que inclui tais considerações em seus processos de desenvolvimento e os de outra que simplesmente as ignora É inegável que a qualidade de um produto também depende da matériaprima empregada Além do apelo estético o uso de materiais nobres está de fato relacionado a conforto desempenho e durabilidade Cabe aos desenvolvedores contudo avaliar a relação entre ganho de qualidade e aumento de custo muitas vezes o problema se apresenta de Unidade 2 Estratégia de Negócios 56 maneira inversa de modo que dada a faixa de preço a ser respeitada o profissional é instado a determinar o tipo de material a ser empregado A pesquisa e o desenvolvimento de novos materiais vêm avançando muito nas indústrias têxtil e calçadista principalmente nos segmentos es portivo e de uso técnico Os chamados tecidos inteligentes por exemplo interagem com o corpo humano de diversas formas atuando na troca de temperatura e na transpiração liberando bactericidas evitando os efeitos dos raios ultravioletas ou contendo propriedades antichamas No setor calçadista por sua vez há modelos para a prática esportiva que empre gam materiais mais leves contam com sistemas de amortecimento têm solados e travas que auxiliam o movimento permitem melhor respiração dos pés e inibem a proliferação de fungos e bactérias Todo esse avanço tecnológico alia desenvolvimento científico a pesquisas em design Marketing a relação entre design e diferenciação Em alguns mercados vantagens de custo ou mesmo de qualidade são elementos secundários na determinação da competitividade Muitas ve zes os produtos para serem escolhidos pelos consumidores antes de tudo devem ser atraentes e construir uma identidade conectandose com seu públicoalvo Há circunstâncias em que para obter certas características imateriais uma expressiva parte dos consumidores se mostra disposta a pagar um pouco mais e a se conformar com um nível de conforto mais baixo Em setores da economia mais ligados à moda esse esforço se mostra recorrente e demanda investimentos elevados Para manter seus pro dutos atraentes as empresas devem acompanhar as tendências cíclicas e temporais geralmente ligadas às estações do ano e às complexas di nâmicas culturais que regem os gostos e as preferências Enquanto um engenheiro se baseia em parâmetros tabelados ao definir a composição de uma construção um estilista conta apenas com sua intuição inata suas pesquisas constantes e suas viagens a outros centros lançandose em um processo de tentativas e erros experimentações e esboços que envolve conhecimentos não codificados e subjetivos A meta é desenhar Unidade 2 57 Diretrizes e Competências Estratégicas um produto vencedor ou seja um produto que disposto ao lado das alternativas disponíveis no mercado seja escolhido pelo consumidor Além de acompanhar as variações da moda é preciso adequar cada produto às especificidades do segmento de mercado ao qual ele se desti na dado um públicoalvo bem definido certas apostas se mostram mais promissoras do que outras Nesse aspecto a criação e a gestão de marcas fazem parte do processo de desenvolvimento de produtos diferenciados funcionais esteticamente atraentes e alinhados às tendências da moda no processo de fortalecimento da competitividade É por meio da marca que os consumidores registram cada experiência de compra o que per mite que seu consumo futuro se direcione rapidamente ao fornecedor que se revelou capaz de atender a suas preferências Tais esforços envolvem investimentos expressivos exigem planejamen to e só fazem sentido quando os benefícios superam os custos e são reco nhecidos pelo mercado ou seja podem se refletir nos preços cobrados Sem profissionalização e planejamento técnico portanto o design im provisado e meramente instintivo pode levar a inúmeras ineficiências Logística e produção a relação entre design e custos Um projeto tecnicamente correto pode reduzir custos de diversas ma neiras que vão desde a economia de materiais até vantagens logísticas passando por ganhos de escala e pela otimização do processo produtivo Cabe à equipe de desenho industrial otimizar o emprego dos mate riais Por exemplo uma estante pode ser incorretamente fabricada com matériasprimas excessivamente resistentes dotandolhe de uma capa cidade de carga desnecessária e encarecendo o produto inutilmente Outro modo de gerar economia por meio do design é a padronização dos componentes Ao conceber um produto em módulos um projeto pode proporcionar ganhos de escala em vez de desenhar um móvel com vários tipos de portas por exemplo um projeto mais padronizado permite a fabricação de um único tipo de porta ganhandose escala A inclusão de certos adornos o formato dos componentes e o núme ro de operações necessárias à conclusão de um processo industrial são Unidade 2 Estratégia de Negócios 58 exemplos de variáveis afetadas pelo desenho Se aspectos desse tipo fo rem considerados durante a elaboração do projeto diversas fontes de ineficiência podem ser eliminadas uma vez que a circulação na linha de montagem e o fluxo de trabalho dos operários podem ser facilitados a proporção de erros pode ser reduzida e a geração de sobras e resíduos pode ser minimizada A redução de custos também pode ser alcançada caso o projeto leve a uma simplificação do transporte das mercadorias A possibilidade de desmontar dobrar empilhar ou ao menos embalar de modo prático e seguro facilita o transporte permite que maiores quantidades ocupem menores espaços agiliza o manuseio e reduz quebras e desperdícios garantindo que uma quantidade maior de produtos chegue aos pontos de venda por meio de uma frota menor apenas pelo ganho de velocida de no manuseio melhor aproveitamento dos espaços de caminhões e contêineres e redução do percentual de perdas Extraído de Teixeira Júnior et al 2018 p338342 ENFOQUE A diferença fundamental da estratégia de Enfoque ou simples mente de Foco em relação às anteriores é o seu escopo estreito de atuação De fato ela busca atuar em um único e específico segmen to de mercado chamado de nicho de mercado Os nichos de mer cado em geral estão mal atendidos pelos grandes líderes da indús tria uma vez que possuem necessidades muito particulares o que seria muito caro ou pouco compensador para os grandes negócios Assim sendo as empresas de Enfoque miram nas necessidades e desejos dos membros desse nicho e se tornam especialistas em atendelas E assim o fazem quase que de forma personalizada sendo essa a sua vantagem distintiva As empresas de enfoque precisam realizar algumas tarefas funda mentais tais como Identificar um grupo comprador específico nem sempre essa tarefa é simples já que reconhecer um grupo de cliente com necessidades muito bem definidas não é algo tão simples Por exemplo a fabricação de canoas para corridas atendendo a necessidade específica de um limitado grupo de atletas Escolher uma linha única de produtos se o objetivo é se tornar uma especialista é necessária dedicação total dos recurso e capacidades da empresa para um fim único Concentrarse em um mercado geográfico específico tradicio nalmente e na maior parte dos casos é necessária a ação regionalizada Essa estratégia não funciona com a necessidade de coordenação de vários mercados cada qual com necessidades ligeiramente diferentes Além do mais atuar em mais de uma região gera formas de venda e de distribuição mais complexas Ressalvase alguns produtos que podem se beneficiar de uma distribuição direta principalmente quando apoiada pela Internet A grande questão de quem opta por uma estratégia de enfoque é evitar que as grandes empresas percebam ou se interessem pelos nichos pequenos de mercado Enquanto continuem pequenos eles são pouco atraentes para empresas que atuam com Diferenciação e muito menos para as Líderes em Custos Mas na medida em que os nichos se tornam mais fortes os grandes competidores podem considerar lançar uma linha para atender aquele segmento As empresas de enfoque terão nessa hipótese grande dificuldade de sobreviver dado o nível de investimento em qualidade e em eficiência em custos que terão de enfrentar Muitas vezes a opção por utilizar o enfoque tem um caráter de experimentação de mercado de entrada em uma indústria que ainda não se conhece Ou ainda simplesmente a empresa pode não ter recursos financeiros ou de capital para competir de forma mais ampla nessa indústria Deve ser capaz de servir um mercado estreito com mais efetividade do que os concorrentes maiores que atuam no setor como um todo O foco deve permitir que a empresa direcione recursos para certas atividades da cadeia de valor para construir vantagem competitiva Há também riscos para uma empresa que optar por uma estratégia de enfoque Com o passar do tempo o nicho de atuação pode se tornar interessante a um grande concorrente que decide competir Nessa situação a empresa de enfoque terá grande dificuldade em competir O nicho de mercado pode sofre com o passar dos anos mudanças de preferências passando a desejar produtos mais próximos dos de mercado amplo INTEGRANDO ESTRATÉGIAS DE LIDERANÇA EM CUSTOS E DE DIFERENCIAÇÃO Com a globalização dos negócios é difícil que grandes corporações mantenham uma única estratégia para sustentar vantagens competitivas em mercados muito distintos Nesse caso é possível combinar as abordagens de Liderança em Custos e de Diferenciação Somada a esse fator há o surgimento dos sistemas de manufatura flexíveis Tais sistemas são apoiados pelo emprego maciço de tecnologia da informação pouco emprego de mãodeobra e permite produzir em lotes menores Dessa forma há muito menos impacto em termos de custos unitários de produção As empresas que conseguem atuar com esse tipo de combinação entre estratégias podem aproveitar as vantagens das duas abordagens obtendo retornos superiores à média Cabe ressalvar que para maioria dos negócios regionais com produção pouco flexível é importante haver uma consistência estratégica e combinar duas abordagens opostas pode causar uma estratégia errática e inconsistente Uma abordagem que permite realizar essa combinação será apresentada na Unidade 4 ao tratarmos da Estratégia do Oceano Azul ANÁLISE DO AMBIENTE INTERNO VBR A análise do ambiente externo contribui decisivamente para a análise estratégica e dela se pode extrair modelos essenciais para Unidade 2 61 Diretrizes e Competências Estratégicas o futuro desenvolvimento e aplicação das estratégias Porém olhar para fora da organização coloca uma ênfase única no ambiente competitivo sem considerar que para competir é necessário que se tenha recursos internos adequados Pelo estudo do ambiente externo as empresas identificam o que elas deveriam escolher fazer Pelo estudo do ambiente interno as empresas identificam o que elas podem fazer HITT et al 2002 p99 Ao realizar uma análise do ambiente interno é necessário que os executivos passem a adotar uma mentalidade de aprendizado e mu dança constante O início dessa forma de pensar é a concepção de que a empresa é essencialmente um conjunto de recursos capaci dades e competências heterogêneas Esses elementos poderão ser combinados de diversas formas Assim cada empresa é um conjunto único e combinado de uma forma única Reconhecer essa peculiaridade de uma empresa é fundamental para responder qual é a sua forma de criar vantagem competitiva Para iniciar o diagnóstico estratégico do ambiente interno o es trategista deverá promover um levantamento total das qualidades e das deficiências da empresa bem como dos pontos neutros ou seja aqueles que por ora não representam uma vantagem ou des vantagem É importante compreender que para classificar qualquer desses aspectos deve ser feito um comparativo com os concorren tes e não se basear na percepção dos gestores A análise interna promove um grande inventário de recursos e capa cidades atuais da organização No quadro abaixo sintetizamos alguns aspectos sugeridos por Oliveira 2011 p8393 para a observação Unidade 2 Estratégia de Negócios 62 ÁREA FUNCIONAL A SER OBSERVADA ITENS A SEREM COMPARADOS MARKETING O sistema de distribuição atuação dos vendedores distribuidores e represen tantes canais e políticas de distribui ção Os produtos atuais da empresa des crição dos bens e serviços marcas participação de mercado vantagens de qualidade preço ou promoção A pesquisa de mercado representa um dos aspectos mais relevantes para o sucesso na tomada de decisões A equipe de venda Novos produtos e serviços Promoção e propaganda As políticas comerciais de preço de descontos de devolução de merca dorias pagamento de comissões de vendas A organização da área de marketing FINANÇAS Índices para medidas de lucratividade Índices para medidas de liquidez Índices de dívidas Índices de medidas de alavancagem Índices de medidas de giro financeiro As funções decisões e ações financei ras A estrutura da área financeira Os orçamentos Os relatórios e demonstrativos contá beis e financeiros Os controles As projeções de lucro As políticas financeiras e Os fluxos de caixa PRODUÇÃO A instalação industrial Os equipamentos e instalações O processo produtivo A programação e controle da produ ção O sistema de qualidade O sistema de custos industriais A pesquisa e o desenvolvimento Os suprimentos Organização da fábrica RECURSOS HUMANOS Quais as atitudes e o grau de importância da alta administração quanto ao assunto fator humano na empresa Qual a eficácia dos programas de recrutamento seleção e admissão de funcionários E dos programas de treinamento e promoção A empresa é sindicalizada Qual o índice de rotação dos empregados Qual o moral e a produtividade dos empregados Qual o índice de absenteísmo Qual o nível e o tipo de reivindicações dos empregados Como está o quadro de carreira e o plano de cargos e salários Como é o plano de benefícios Existem substitutos adequados para todos os cargoschaves Qual o clima organizacional Quadro 1 Fatores para Análise Interna Fonte produzido a partir de Oliveira 2011 p8393 RECURSOS CAPACIDADES E COMPETÊNCIAS A análise interna tem por objetivo final a identificação da vantagem competitiva de uma organização a partir dos seus recursos capacidades e competências essenciais Mas o que são tais elementos Recursos Representam as entradas no sistema de uma organização Podem ser equipamentos nomes de marca patentes matériasprimas talentos dos funcionários etc São os ativos que a empresa dispõe para trabalhar Recursos são fundamentais mas não geram nada por si sós Na verdade os recursos são apenas um potencial que precisará ser ativado para se tornarem capacidades reais Recursos podem ser HITT et al 2002 p106 Tangíveis Financeiros Organizacionais Físicos Tecnológicos Intangíveis Recursos Humanos Inovação Reputação Por tangível entendese aqueles recursos que podem ser apreendidos diretamente pelos sentidos humanos Por exemplo máquinas e instalações podem ser vistas e sentidas diretamente Ao contrário os recursos intangíveis só podem ser percebidos pelos seus efeitos tal como a competência dos colaboradores de uma empresa Os executivos que realizam as estratégias organizacionais têm o desafio de reconhecer quando um recurso tem potencial para contribuir para a criação de vantagens competitivas Notase que os recursos intangíveis são uma fonte superior para essa tarefa Isso se deve a vivermos um momento da humanidade em que o conhecimento é o fator de produção mais determinante do sucesso Assim os recursos intelectuais e criativos estão sendo mais valorizados Embora os recursos intangíveis sejam mais sutis abstratos eles são mais difíceis de serem imitados Por exemplo para a construção de uma marca forte é necessário empregar recursos mercadológicos sofisticados ao longo de um grande período e apesar de ser um alto investimento acaba por constituir um patrimônio valorizado pelo mercado Capacidades Chamamos de capacidade a habilidade de uma empresa organizar seus recursos de forma a aproveitálos de forma eficaz Um recurso tangível por exemplo uma grande planta fabril só terá de fato valor se houver uma organização para utilizála Os administradores são de fato aqueles profissionais empregados para organizar da melhor forma os recursos de uma empresa Unidade 2 65 Diretrizes e Competências Estratégicas Disso podemos extrair que as capacidades dependem fortemen te do capital humano envolve a troca e a coleta de informações a adequada comunicação bem como outras habilidades específicas que requerem treinamento e capacitação Portanto o conhecimento permite extrair o valor real dos recursos de uma empresa Esse conjunto de capacidades é também conhe cido por knowhow Uma questão relevante que surge é a de que o conhecimento por ser um valor essencialmente humano está sujeito a se perder ou se desenvolver menos do que o esperado caso não haja formas para sua manutenção e crescimento Nesse ponto o ambiente das organizações é um fator crítico Esse ambiente deve proporcionar incentivos para o desenvolvimento pessoal de cada colaborador É necessário também que haja o endosso da alta administração para que o conhecimento seja adquirido internalizado e compartilhado inclusive com a criação de funções internas para esse fim Outro ponto a destacar é que as capacidades em geral integram e articulam mais de um recurso No quadro abaixo são exemplifica das algumas capacidades que envolvem conhecimentos de diver sas áreas funcionais de uma empresa ÁREA FUNCIONAL CAPACIDADES Distribuição Utilização eficaz de técnicas de administração logística Recursos Humanos Motivação empoderamento e re tenção de talentos Sistemas de Informação Adminis trativas Controle de Estoques eficaz e efi ciente através de método de coleta de dados no ponto de venda Marketing Promoção eficaz dos produtos da marca Serviço eficaz ao cliente Merchandising inovador Gerência Estrutura organizacional eficiente Habilidade de antever tendências Execução eficaz de tarefas geren ciais Unidade 2 Estratégia de Negócios 66 Fabricação Habilidade de projetar e de fabricar produtos confiáveis Produção de produtos tecnologica mente sofisticados Qualidade de processo de fabrica ção Pesquisa e Desenvolvimento Desenvolvimento de soluções sofisticadas para componentes de produtos Rápida transformação de tecnolo gia em novos produtos Tecnologia digital Quadro 2 Exemplo Capacidades Empresariais adaptado Fonte Hitt et al 2001 p112 Competências Essenciais Também chamadas de Core Competencies são combinações de recursos e capacidades que são fonte de vantagem competitiva No fundo a análise do ambiente interno é justamente a avaliação das competências essenciais de forma a identificar aquelas com poten cial para tornar a empresa única frente a todos os concorrentes Em sua essência à medida que as capacidades são incorporadas aos processos regulares da empresa elas passam a promover um acumulo de conhecimento e de aprendizagem que fazem com que se torne parte da personalidade daquela organização Assim com petência é uma qualidade dos recursos e capacidades empregados Um fator interno será uma competência quando ele gerar valor para o cliente ou seja quando gerar características e atributos be nefícios sob a forma de bens ou serviços a um valor que o cliente está disposto a pagar Porém é necessário considerar que a geração de valor é um pro cesso dinâmico uma vez que as característica e benefícios espe rados podem mudar ao longo do tempo junto com as preferências dos clientes Por isso é necessário estar sempre revendo e criando novas competências Por isso desenvolver uma competência essencial não é um pro cesso simples As grandes líderes de mercado investiram muito ao longo do tempo para alavancar suas competências Assim mesmo não é de se esperar mais do que três ou quatro competências para que não haja uma dispersão de esforços HITT et al P113 Podemos então falar em áreas de maior ou menor competência isto é há fatores que levam a vantagem competitiva e outros que levam a uma desvantagem competitiva É nesse ponto que surgiram no campo da administração estratégia a Visão Baseada em Recursos VBR A VBR defende os fatores internos como principal fonte de vantagem competitiva e propõe uma análise dos recursos e capacidades fatores internos para identificar se eles representam uma força ou uma fraqueza para uma organização Para tanto é necessário responder a quatro questões 1 A questão de Valor O recurso permite que a empresa explore uma oportunidade ambiental eou neutralize uma ameaça do ambiente 2 A questão da Raridade O recurso é controlado atualmente apenas por um pequeno número de empresas concorrente 3 A questão da Inimitabilidade As empresas sem o recurso enfrentam uma desvantagem de custo para obtêlo ou desenvolvêlo 4 A questão da Organização As outras políticas e procedimentos da empresa estão organizados para dar suporte à exploração de seus recursos valiosos raros e custosos de imitar BARNEY HESTERLY 2007p67 Cada questão dessa contribuirá para identificar se estamos diante de uma competência essencial Vamos explorar um pouco mais cada uma dessas questões Capacidades valiosas simplesmente são aquelas capacidades que ajudam uma empresa na criação de valor para clientes específicos Pode ser pela neutralização de uma ameaça ou pelo aproveitamento de uma oportunidade Por exemplo ao identificar a necessidade de os clientes melhor gerir suas finanças pessoais um banco cria um aplicativo de celular com esse propósito Nesse sentido qualquer benefício gerado ao cliente é valioso Capacidades raras Não basta ser valioso se todo mundo oferece a mesma coisa não há uma clara vantagem competitiva Uma capacidade além de valiosa para o cliente deve ser rara poucos concorrentes devem possuíla No exemplo anterior se todos os bancos concorrentes já possuem aplicativos semelhantes não há qualquer vantagem constituída Capacidades difíceis de imitar Além dos dois critérios anteriores valor e raridade somase mais um a dificuldade de imitar Se desenvolvi uma capacidade que qualquer concorrente pode imitar com facilidade não tenho senão uma vantagem provisória momentânea Voltando ao exemplo do banco caso eu seja o único a ter o aplicativo mas meus competidores conseguem a qualquer tempo desenvolver uma solução semelhante tenho uma vantagem apenas efêmera Criar uma competência de fato exige que se anteveja uma possível reação dos competidores e assim se crie formas de dificultar a imitação Apontamos três fatores que podem gerar maior dificuldade em copiar uma capacidade Cultura organizacional ímpar a organização desenvolve uma coesão interna extremamente forte em torno de valores e crenças compartilhadas com todos As capacidades que são baseadas em uma cultura organizacional ímpar são dificilmente imitáveis Por exemplo uma forte atitude ética nos negócios depende essencialmente da cultura organizacional e costuma ser uma capacidade muito valiosa e rara na maior parte dos negócios Pouca clareza na relação entre quais competências são as reais fontes de vantagem competitiva Muitas empresas não dizem explicitamente como conseguem sua vantagem competitiva dificultando a imitação por parte dos concorrentes Complexidade social Quando uma competência está relacionada a um fenômeno social complexo tornase difícil a imitação Por exemplo relações de amizade vínculos interpessoais entre administradores empregadores fornecedores clientes etc Capacidades insubstituíveis quando uma empresa desenvolve uma capacidade a ponto que ela não possa ser substituída alcança o requisito final para que seja uma vantagem competitiva de longo prazo Conhecimentos específicos de uma empresa costumam ser desenvolvidos de forma a que os concorrentes não consigam encontrar uma competência equivalente O esquema abaixo mostra como essas características valorizadas raras inimitáveis insubstituíveis ao serem combinadas permite verificar as consequências competitivas isto é promove que se analise as vantagens ou desvantagens competitivas e seu grau de duração O RECURSO OU CAPACIDADE É VALIOSO O RECURSO OU CAPACIDADE É RARO O RECURSO OU CAPACIDADE É DIFÍCIL DE IMITAR O RECURSO OU CAPACIDADE É INSUBSTITUÍVEL CONSEQUÊNCIA COMPETITIVA Não Não Não Não Desvantagem competitiva Sim Não Não Sim ou Não Paridade competitiva Sim Sim Não Sim ou Não Vantagem competitiva temporária Sim Sim Sim Sim Vantagem competitiva sustentável Quadro 3 Resultado da Combinação de Critérios para identificar Vantagens Competitivas Fonte Hitt et al 2002 p120 A VBR permite pela aplicação dos critérios apresentados identificar os recursos e capacidades que significam suas competências essenciais e quais dentre esses significam vantagens competitivas e em qual grau Uma forma complementar que auxilia na identificação dos recursos é a Candeia Básica de Valor Esse conceito representa as atividades principais de qualquer empresa São nove tipos de atividades gerais que toda empresa tem ainda que recebam maior ou menor ênfase Esse modelo é útil para avaliar em quais ati Para pensar Muito além de um discurso moralista as práticas éticas de uma empresa afetam diretamente o desenvolvimento da marca como vantagem competitiva Organizações flagradas em práticas antiéticas tem prejuízo estratégico muito maior do que eventuais penalidades no âmbito legal INFRAESTRUTURA ADMI DE RECURSOS HUMANOS DESENVOLVIMENTO TECNOLÓGICO SUPRIMENTOS DE SERVIÇOS E MATERIAIS SERVIÇOS MARKETING E VENDAS LOGÍSTICA EXTERNA OPERAÇÕES LOGÍSTICA INTERNA Atividades Primárias Atividades de Apoio Valor Logística externa ou de entrada inclui atividades de receber matériaprima administração de fornecedores e manipulação de materiais Operações manufatura embalagem montagem gestão operacional Logística interna ou de saída processamento de pedidos programação de transporte e administração da distribuição Marketing e vendas propaganda promoções determinação de preço gestão de vendas e administração do varejo Serviços serviços de pósvenda garantias e serviços complementares à oferta principal Suprimentos de Serviços e Materiais ou Compras negociação de contratos com terceiros compra de material para escritório contratação de alugueis de edifícios e aquisição de material de consumo Desenvolvimento de Tecnologia atividades de PD melhoria de processo desenho de novos serviços Administração de Recursos Humanos recrutamento treinamento ações de retenção e de motivação de funcionários Unidade 2 Estratégia de Negócios 72 Para tanto utilizaremos uma ferramenta adequada para associar mos recursos e capacidades com oportunidades no ambiente com petitivo a Matriz SWOT ou PFOA Os nomes SWOT ou PFOA são siglas derivadas de acrósticos for mados pelos termos nas línguas inglesa e portuguesa respectiva mente como segue INGLÊS PORTUGUÊS Strengths Forças Potencialidades Weaknesses Fraquezas Opportunities Oportunidades Threats Ameaças Quadro 4 Acrósticos Análise SWOTPFOA A análise SWOT requer que se faça inicialmente as análises de ambiente externo gerando uma lista de oportunidade e ameaças Devese então elaborar uma análise interna identificandose aque les recursos e capacidades bem desenvolvidos forçaspotenciali dades e aqueles que ainda não foram bem atendidos ameaças Pode ser útil considerar alguns exemplos de fatores que poderão ser identificados para fins da análise SWOT conforme sugerido no quadro a seguir FORÇAS INTERNAS POTENCIAIS FRAQUEZAS INTERNAS POTENCIAIS recursos financeiros abundantes falta de orientação estratégica nome de marca bem conhecido recursos financeiros limitados n 1 do setor pouco investimento em pesquisa e desenvolvimento economias de escala linha de produtos muito limitada tecnologia própria distribuição limitada processos patenteados custos mais baixos matériaspri mas ou processos custos mais altos matériasprimas ou processos produtos ou tecnologia desatualizados imagem da companhiaproduto marca respeitada problemas operacionais internos talento gerencial elevado problemas políticos internos melhor habilidade de marketing imagem de mercado fraca produto de qualidade superior pouca habilidade de marketing Unidade 2 73 Diretrizes e Competências Estratégicas alianças com outras empresas alianças com empresas fracas boa capacidade de distribuição habilidades gerenciais limitadas empregados comprometidos empregados mal treinados OPORTUNIDADES EXTERNAS POTENCIAIS AMEAÇAS EXTERNAS POTENCIAIS rápido crescimento do mercado entrada de concorrentes estrangeiros empresas rivais são complacentes introdução de novos produtos substitutos mudança nas necessidadesgestos do consumidor ciclo de vida do produto em declínio abertura de mercados externos mudança nas necessidadesgestos do consumidor revés de empresa rival declínio da confiança do consumidor novas descobertas de produtos empresas rivais adotam novas estratégias boom econômico maior regulamentação governamental desregulamentação governamental queda na atividade econômica nova tecnologia mudança na política do Banco Central mudanças demográficas nova tecnologia outras empresas buscam alianças mudanças demográficas grande alteração de marca barreiras no comercio exterior queda nas vendas de produto substituto fraco desempenho de empresa aliada mudança nos métodos de distribuição tumulto na política internacional enfraquecimento da taxa de câm bio da moeda corrente Quadro 5 Questões Potenciais a Considerar em Uma Análise SWOT Fonte Adaptado de Ferrell e Hartline 2009 p134135 Cada um desses itens deverá ser classificado pela sua importân cia isto é conforme seu grau de impacto e probabilidade de ocor rência Essa classificação pode ser feita por exemplo atribuindose uma escala de valores a cada item Uma vez identificadas os fatores eles deverão ser escritos em cada um dos quadrantes correspondentes da matriz de comparação ver abaixo pela ordem de importância do mais ao menos importante A matriz é formada pelo cruzamento das dimensões externas e internas com o efeito para a estratégia da empresa contribui gera efeitos positivos ou dificulta gera efeito negativo para a estratégia CONTRIBUI PARA A ESTRATÉGIA Forças S Força 1 Força 2 Força n EXTERNO Oportunidades O Oportunidade 1 Oportunidade 2 Oportunidade n DIFICULTA A ESTRATÉGIA Fraquezas W Fraqueza 1 Fraqueza 2 Fraqueza n Ameaças A Ameaça 1 Ameaça 2 Ameaça n Força com Ameaça nesse caso nossos recursos não estão bem aproveitados devemse tentar ações para transformar ameaças em oportunidades Fraqueza com Ameaça essa é a pior combinação envolvendo risco para a empresa As fragilidades devem ser sanadas o mais rápido possível Isso pode envolver mudanças e reconfigurações radicais eventualmente a própria mudança no negócio de atuação Naturalmente é bastante provável poder haver mais de uma combinação principalmente quando se trata de uma análise em um nível mais agregado É possível nesse caso para facilitar as decisões estratégicas fazer análises diferentes para cada produto ou mercado específico Outro aspecto na análise é observar a predominância de fatores isto é onde há mais fatores ponderados pela sua importância Por exemplo se há mais fatores ligados a Ameaças ou se mais fatores ligados a Oportunidades se há mais fatores ligados a Forças ou se há mais fatores ligados a Fraquezas Essa análise da preponderância de fatores permite identificar as chamadas Posturas Estratégicas São quatro Posturas Estratégicas conforme apresentamos a seguir Postura de Sobrevivência quando há muitas Ameaças e muitas Fraquezas há uma situação de alto risco que deve ser superada assumindo uma postura estratégica de sobrevivência Deve haver desinvestimentos e realocação de recursos de forma a proteger os aspectos mais críticos da empresa Postura de Manutenção é a postura indicada quando há muitas Ameaças porém há muitos pontos fortes Não há necessidade de novos investimentos para desenvolver ou adquirir novos recursos por isso a postura é de manutenção De fato as Ameaças podem ser encaradas por outra perspectiva utilizandose os mesmos recursos Postura de Crescimento quando há muitas Oportunidades e ao mesmo tempo há fraquezas é necessário promover melhorias e adquirir novos recursos para aproveitar essas oportunidades e fazer crescer o negócio Portanto será necessário investir Postura de Desenvolvimento predominam as Oportunidades e os Pontos Fortes O investimento será para reforçar os atuais re Unidade 2 Estratégia de Negócios 76 cursos e fazêlos se desenvolverem para aproveitar sua sinergia com as oportunidades existentes A análise SWOT tem como vantagem a simplicidade e a facilidade de gerar ideias de ações estratégicas Essas ideias serão a partir desse diagnóstico equacionadas em objetivos estratégicos OBJETIVOS EFICAZES Uma vez realizado um diagnóstico estratégico a próxima tarefa será a de estabelecer objetivos que garantam atingir retornos supe riores e vantagens competitivas Sobretudo os objetivos estão liga dos aos resultados desejados Quanto maior a clareza em relação aonde se quer chegar mais eficaz será o objetivo traçado Os objetivos falam sobre quais os resultados desejados e quando deverão ser alcançados Não fala sobre como se irá alcançalos pois isso será tratado ao se formular as estratégias As organizações possuem múltiplos objetivos ainda mais se con siderarmos as grandes corporações com estruturas hierárquicas vastas Em geral os objetivos representam uma direção a se seguir por exemplo ampliar a capacidade de logística em um ano Às vezes porém os objetivos podem indicar uma situação pretendida por exemplo apresentar uma cultura de sustentabilidade em todos os departamentos Costumase classificar os objetivos conforme a hierarquia da organização Assim os objetivos principais que afetam a direção geral de toda a organização são classificados como estratégicos Esses objetivos estratégicos refletemse nas subunidades da em presa gerando objetivos menos duradouros porém coerentes com os objetivos maiores Todos eles devem entretanto serem desen volvidos de forma coerente com a Missão a Visão e os Valores da organização A figura abaixo exemplifica a hierarquia de objetivos de uma empresa Unidade 2 77 Diretrizes e Competências Estratégicas Nesse ponto convém lembrar que muito embora haja uma hierar quia de objetivos o processo de definição desses objetivos maiores não precisa necessariamente ser elaborado de forma profunda mente centralizada A abordagem de cima para baixo muitas vezes não é desejável pois um aspecto importante dos objetivos é que eles sejam motivadores Dessa forma se os diversos níveis da em presa se envolverem na elaboração dos objetivos num processo integrado maior a chance de seu engajamento É desejável ainda traçar uma distinção entre objetivos e metas ou desafios Embora não haja consenso costumase dizer que a meta quantifica o objetivo ou seja atribui a ele um valor a ser al cançado bem como a forma de medir e de auferir o valor definido Ou seja a meta seria um detalhamento do objetivo quantificando e apresentado os indicadores de resultado Assim é possível abrir um objetivo em mais de uma meta Também se pode conceber a meta como uma etapa intermediária para se alcançar um objetivo Suponha que um objetivo requeira Figura 6 Hierarquia de Objetivos Fonte Adaptado de Oliveira 2011 p151 primeiro a constituição de uma infraestrutura e depois a gestão de programa específico para ser alcançado Poderia dessa forma ser aberto em duas metas distintas para cada fase Tanto objetivo quanto metas todavia têm em comum alguns requisitos para serem eficazmente aplicados a saber OLIVEIRA 2011 p146149150 serem formulados de maneira clara sem dúvidas serem divulgados a todos os envolvidos serem entendidos e aceitos pelos envolvidos serem específicos serem passíveis de mensuração serem realistas porém desafiadores isto é serem motivadores serem relacionados a fatores internos controláveis e externos não controláveis terem relação de causa e efeito apresentadas de forma coerente terem sistema de controle e avaliação e terem prioridades estabelecidas Além desses aspectos destacase a necessidade de que os objetivos sejam flexíveis pois eles deverão ser alterados à medida que o ambiente organizacional mudar com impacto significativo para a empresa Isso não significa falta de compromisso estratégico mas sim o reconhecimento de que a realidade está cada vez mais mutável As empresas podem e por vez o fazem estabelecer objetivos gerais não estratégicos Ou seja estabelecem seus objetivos não a partir de um diagnóstico estratégico mas sim a partir de crenças e percepções vagas e intuitivas de seus executivos Essa é uma situação comum em pequenas empresas em parte porque o estabelecimento de objetivos é um processo que envolve o emprego de diversos instrumentos administrativos nem sempre acessíveis a esse tipo de empresa Um dos tipos de objetivo estratégicos mais utilizados na realidade empresarial é o objetivo de lucratividade Isso se deve ao fato de que essa medida reflete o desempenho geral de toda a organização Para se conseguir lucratividade será necessário estabelecer metas para as receitas e para vendas objetivos de redução de custos investimentos etc Há diversas métricas comumente utilizadas para avaliar a lucratividade dentre as quais destacamos Margem de Lucro Líquido representa a relação do lucro líquido e as vendas Retorno sobre Investimento ROI lucro obtido sobre os ativos da empresa Por fim sugerimos a lista de verificação para analisar a formulação de objetivos organizacionais eficazes apresentada por Certo et al 2010 p70 Analisando se o objetivo é eficaz 1 A situação envolve objetivos organizacionais que refletem a missão de maneira apropriada 2 Forma estabelecidos objetivos condizentes com o diagnóstico 3 Foram estabelecidos objetivos em todas as áreas fundamentais para o sucesso organizacional 4 Os objetivos foram organizados hierarquicamente REFERÊNCIAS ASSEN Marcel van BERG Gerben van den PIETERSMA Paul Modelos de Gestão os 60 modelos que todo gestor deve conhecer 2 ed São Paulo Pearson Prantice Hall 2010 BARNEY Jay B HESTERLY William S Administração Estratégica e Vantagem Competitiva São Paulo Pearson Prentice Hall 2007 Unidade 2 Estratégia de Negócios 80 CERTO Samuel C Administração Estratégica Planejamento e Im plantação de Estratégias 3 ed São Paulo Pearson Education do Bra sil 2010 Código Biblioteca USCS 650122 C411a FERRELL O C HERTLINE Michael D Estratégia de Marketing 4ed São Paulo Cengage Learning 2009 HITT Michael A IRELAND R Duane HOSKISSON Robert E Admi nistração Estratégica São Paulo Pioneira Thomson Learning 2002 MINTZBERG H QUINN J B O processo da estratégia 3 ed Porto Alegre Bookman 2001 OLIVEIRA Djalma de Pinho Reboucas Planejamento Estratégico Conceitos Metodologia Praticas 29ed São Paulo Atlas 2011 Códi go Biblioteca USCS 650122 O46p 29ed TEIXEIRA JUNIOR Job Rodrigues MONTANO Paulo Fernandes FA LEIROS João Paulo Martin BASTOS Hugo Bertha Design estraté gico inovação diferenciação agregação de valor e competitividade BNDES Setorial inovação BNDES Setorial 35 p 333 368 Rio de Janei ro BNDES 2012 Disponível em httpswebbndesgovbrbibjspui bitstream140814961A20set35Design20estratC3A9gicoP pdf Acesso em 11 abr 2018