Projeto Integrado em Administração - Identificação de Oportunidades e Gerência de Recursos

BASE TEXTO Prof Luiz Celso Peretti PROJETO INTEGRADO EM ADMINISTRAÇÃO UNIVERSIDADE MUNICIPAL DE SÃO CAETANO DO SUL Portal wwwuscsedubr Tel 11 42393200 Av Goiás 3400 São Caetano do Sul SP CEP 09550051 Rua Santo Antônio 50 São Caetano do Sul SP CEP 09521160 Todos os direitos reservados É proibida a reprodução a transmissão total ou parcial por qualquer forma eou qualquer meio eletrônico ou mecânico incluindo fotocópia gravação e distribuição na web ou o arquivamento em qualquer sistema de banco de dados sem a permissão por escrito da Universidade Municipal de São Caetano do Sul EQUIPE TÉCNICA EDITORIAL Professor conteudista Prof Luiz Celso Peretti Projeto gráfico Renata Kuba Luana do Nascimento Juliana Alves e Wallace Campos Capa Wallace Campos Diagramação Wallace Campos Este conteúdo não recebeu revisão ortográfica e gramatical devido ao não cumpri mento dos prazos vigentes no calendário acadêmico portanto é de total responsabili dade do professor conteudista autor deste TextoBase DÚVIDAS FALE CONOSCO eadsuporteuscsedubr 11 42393351 Prof Luiz Celso Peretti PROJETO INTEGRADO EM ADMINISTRAÇÃO IDENTIFICAR OPORTUNIDADES EM NOVOS PROJETOS E GERÊNCIA DOS RECURSOS INTRODUÇÃO 92 IDENTIFICAR OPORTUNIDADES DE NOVOS PROJETOS POR MEIO DO DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS 93 Oportunidade de novos projetos e produtos de Negócio 94 Análise de Risco 97 Os Stakeholders do Projeto 99 Mercados emergentes 103 Mudanças organizacionais 106 Cultura Organizacionais 107 GERÊNCIA DE RECURSOS EMPRESARIAIS FINANÇAS PRODUTO E PESSOAS 112 Processo de desenvolvimento de um novo produto 114 Planejamento de marketing 118 Estratégia de vendas os P4 s 121 O ciclo de vida do produto 125 A Matriz BCG 128 REFERÊNCIAS 131 Unidade 3 Projeto Integrado em Administração 92 INTRODUÇÃO A abordagem do conteúdo desta unidade está composta em dois argumentos No primeiro a identificação de novos projetos por meio desenvolvimento da equipe existente no seu ambiente de trabalho e pela capacitação que elas adquiriram ao longo do período nos proje tos anteriores em uma organização já estabelecida no seu mercado visando oportunidade de expansão no portfólio de seus produtos Para tanto será analisado o risco que esse investimento pode re presentar à organização considerando o ambiente competitivo que possa representar uma vez que a empresa planeja criar algo novo para o mercado Em seguida abordaremos o conceito de Stakehol ders aplicado neste projeto incluindo o mercado emergente Para isso é necessário entender as mudanças organizacionais que indu zem melhores conhecimentos para assimilar as forças endógenas e exógenas impostas no sistema mecanicista ou organicista com a devida importância da cultura organizacional O segundo argumento será dedicado à gerência dos recursos empresariais abrangendo quanto a finança o produto e o pes soal envolvido Iniciaremos identificando o que a empresa tem de missão e valor com a verificação sobre o que ela faz e sobre o cenário do pro cesso de desenvolvimento para um novo produto como se destaca de seus competidores e quais são os processos para superálos Assim será visto e reconhecido o planejamento de marketing co nhecendo o conceito e a aplicação como meios de sobressairse a um mercado tão competitivo Nessa temática será dada especial atenção ao planejamento das vendas diretas e indiretas ao rótulo já que uma vez que já conhecidos tais conceitos em outras opor tunidades no decorrer do curso eles serão relembrados com mais intensidade por exemplo identificando os 4Ps na prática o que possibilitará sua aplicação no ciclo da vida de um produto Por fim finalizaremos esta unidade dando ênfase à conhecida Matriz BCG que contribuirá para dar sentido aos temas expostos acima relembrando e reforçando seus conceitos para o enriqueci mento de uma nova cultura deste ciclo Unidade 3 93 Identificar Oportunidades em novos projetos e Gerência dos Recursos IDENTIFICAR OPORTUNIDADES DE NOVOS PROJETOS POR MEIO DO DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS O assunto deste tópico trata das oportunidades de negócios para as empresas e empreendedores e serve como orientação aos empresários que têm um sonho e que não sabem ao certo como conseguir resultados Este porém não é um guia que deva ser encarado como uma verdade única mas sim uma ajuda para clare za das ideias iniciais dos empreendedores e gestores de negócios e pessoas que buscam orientação por meio de pesquisa de caráter bibliográfico para o sucesso no negócio e no produto escolhido A adequação ao mercado para seus produtos ou serviços é a es sência desta questão Segundo Chiavenato 2005 p 3 a empresa que souber identificar a necessidade eminente de seu cliente e olhar para dentro da organização adaptando seu produto ou serviço a essa nova realidade estará liderando um novo projeto e assumindo os riscos e responsabilidades do processo de inovação continuada para sua continuidade nesse mercado competitivo A função do empreendedor pode ser vista como uma atividade ousada principalmente quando a empresa possui concorrentes que estão atuando no mesmo nível tecnológico de mercado por meio de produtos com características semelhantes ou com tecnologias de do mínio público Para isso é necessário que a empresa seja destemida a ponto de ter concorrentes assumindo uma nova postura além do mais deve agarrarse a novas oportunidades reconhecer seus re cursos existentes valorizando assim o seu principal ativo pessoal pessoas e incentivandoo ao desafio de elaboração de novas ideias para criação de novos produtos DOLABELA 1999 p 44 Assim sendo o clima da organização fica comprometido com um espírito desafiador determinado pela busca para atingir uma meta comum a todos e com isso a criatividade da organização fica aci ma de seus concorrentes capacitandoos à criatividade de novos produtos e ou serviços ou propondo novos negócios para sua cor poração O processo de identificação de oportunidades começa Unidade 3 Projeto Integrado em Administração 94 nesse estudo é ele que irá mostrar qual o ambiente que irá focar a nova empresa OPORTUNIDADE DE NOVOS PROJETOS E PRODUTOS DE NEGÓCIO A troca de valores entre as empresas fornecedores e clientes fi nais tem sido o motivo da busca por constantes oportunidades de novos produtos em prol de uma remuneração que venha dar conti nuidade à organização Essa remuneração é a causa primá ria para sua permanência no seu mercado gerando recurso para o paga mento dos custos de fabricação custos de matéria prima e todos os insumos nele ocorrido além de obrigações trabalhistas impostos e por fim a remuneração do investimento aos seus empreendedores Enquanto a empresa possui produtos de interesse para os clientes e fornecedores este fluxo de rendimentos se manterá PATTERSON FENOGLIO 1999 Para isso se faz necessário o mapeamento ou modelagem de to dos os produtos e processos de uma empresa e a identificação do business processes BP é essencial para que toda a empresa pos sua a mesma visão holística do negócio Uma visão holística signifi ca terse uma imagem única de uma empresa assim como quando se tem o espectro de todo o seu portfólio de produtos Possuir a visão holística de todo seu produto e mercado de atuação assegura uma tomada de decisão em relação a visões mais específicas pois não se perde de vista a abrangência dessa forma de ver em relação às demais visões MUNDIN 2002 Segundo o mesmo autor os processos de um novo projeto de ne gócio podem ser organizacionais ou gerenciais Os processos orga nizacionais são os processos de trabalho já os processos compor tamentais e os de um novo produto são de mudanças Os processos gerenciais de novos projetos Mundin 2002 classifica como PDP ou seja Processo de Desenvolvimento de Produto No entanto se parte do faturamento da empresa não for reinvestida na própria organização em processos e em novos produtos a fim de Unidade 3 95 Identificar Oportunidades em novos projetos e Gerência dos Recursos renovar o seu portfólio esse fluxo de retorno haverá de ser declinan te a ponto de não haver mais vendas eou uma forte diminuição de seu faturamento Assim sendo as empresas que dispensam pouca atenção à renovação e inovação de novos produtos em relação aos demais concorrentes e aos novos avanços da tecnologia desapare cerão de seu mercado de atuação ANDREASSEN HEIN 1987 A Figura 1 tem o propósito de mostrar o mecanismo da operação entre o universo dos clientes frente aos produtos e o mecanismo de inovação de um novo produto Para evitar esse declínio do faturamento e escassez de demanda de seus produtos parte desses rendimentos devem ser reinvestidos em novos processos e produtos em ambientes críticos de mercado em que a competitividade se torna o seu elemento crucial de sobre vivência PATTERSON FENOGLIO 1999 Ao pensar em novos produtos a serem introduzidos no mercado competidor é imperativo também planejar a forma como serão posi cionados em relação aos demais produtos da empresa e em relação ao mercado e a ordem na qual eles são introduzidos Isso tudo é determinado pelo planejamento das famílias de produtos Segundo descrevem Patterson e Fenólico 1999 o propósito do planejamento das famílias de novos produtos são Figura 1 O Mecanismo da Inovação Fonte Adaptada de Patter son e Fenólico 1999 Identificar produtos específicos que irão alavancar o crescimento Mover a empresa através das metas estratégicas estabelecidas e Enfatizar a aplicação das competências básicas da empresa Dessa forma o planejamento das famílias de novos produtos deve ser mais do que somente uma lista de novos produtos Ele precisa indicar as necessidades de desenvolver competências básicas e as necessidades do planejamento de crescimento do negócio da empresa PATTERSON FENOGLIO 1999 Diversos fatores tornamse críticos para assegurar o sucesso de lançamento de novos produtos em um mercado competitivo Se esses fatores não estão presentes os produtos terão menores chances de serem um sucesso ou mesmo podem ser um completo fracasso Sintomas dessa falta podem ser as falhas nas definições de projetos técnica do produto em si e no processo como um todo McQUATER et al 1998 Ambiente Competidor Segundo Brown e Eisenhardt 1995 existem múltiplos fatores que influenciam o ambiente competidor e a performance do produto O time de projeto liderança gerenciamento e fornecedores afeta a performance do processo de desenvolvimento em termos de velocidade e produtividade A liderança de projeto de produto clientes e o gerenciamento afeta a efetividade do produto em relação ao foco nas competências de empresa e nas necessidades do mercado A combinação de um processo de desenvolvimento com um produto efetivo e um bom mercado leva ao sucesso financeiro do novo produto Antes de tratar dos fatores que estimulam e promovem a criatividade no ambiente competidor de uma organização é necessário definir criatividade e inovação termos fundamentais para a compreensão da problemática em questão Para Amabile 1997 é considerado como a criatividade e a produção da novidade e ideias em qualquer campo da atividade humana como na ciência artes educação e negócios O homem sempre foi criativo Aliás podemos até mesmo afirmar que é a criatividade que o distingue dos outros animais e o que faz Unidade 3 97 Identificar Oportunidades em novos projetos e Gerência dos Recursos humano Por fim é importante distinguir criatividade de inovação pois toda inovação provém da criatividade mas nem toda criativida de gera inovação de um produto novo ANÁLISE DE RISCO Na atualidade a sobrevivência das empresas está diretamente destinada à sua capacidade de criar um planejamento estratégico definindo metas e objetivos para alcançar os resultados esperados Para a condução desse planejamento estratégico é necessário que a empresa possua uma equipe de projetos com pessoal altamente capacitado e comprometido para alcançar com eficiência seus ob jetivos Essa equipe de projetos deverá estar habilitada para plane jar organizar supervisionar e controlar todas as atividades de um novo projeto uma vez que se bem realizado o sucesso da equipe poderá aumentar as oportunidades e permanência da empresa no seu mercado de atuação Caso contrário poderá implicar na saída de determinado produto do mercado favorecendo seu espaço ao principal concorrente Para Baraldi 2010 as empresas vivem num ambiente constante de risco em seu próprio mercado de atuação muitos são os motivos que caracterizam essa crescente incerteza hora por empresas que copiam seus produtos hora por novos entrantes concorrentes que eram considerados inofensivos de competição passando agora a perturbar seu plano de atuação e sobrevivência dos produtos ou da própria organização Enfim o mesmo autor enfatiza que risco é sempre uma atividade ainda não experimentada ou não consolidada pela experiência da organização podendo ser gerado por diversos aspectos da eco nomia sendo financeira criada pelo vai e vem da economia e decisões políticas do país que pode afetar diretamente a organi zação tais como alterações de alíquotas de importação de suas matériasprimas ou insumos ou a própria condição de inflação ou instabilidade de mercado Unidade 3 Projeto Integrado em Administração 98 Conceito de Incerteza e Risco A palavra risco tem sua origem no latim e significa ousar Dessa forma poderemos utilizar nesse contexto esse conceito de risco como a grande ousadia ou capacidade que os empreendedores utilizam em seus propósitos de vida ao iniciar um projeto que por vezes mesmo ainda não tendo todas as respostas para cada even to de seu plano de negócio arriscam com eficiência por acreditar na sua vitória ou se houver uma derrota ainda mesmo assim se refazem das cinzas como um aprendizado e não como derrotados ABRAHAM 2012 Nesta unidade estamos discutindo o termo risco como elemen tos não planejados ou incertos a tudo que envolve nossas ativi dades diárias que inicia desde quando levantamos para irmos ao nosso trabalho até o momento de retorno aos nossos lares Apesar de termos uma meta e objetivos a serem alcançados naquele dia poderemos ser abordados ou influenciados por atividades não pla nejadas sendo que essas intervenções podem ser procedentes de pessoas de intervenções da própria natureza ou de outra circuns tância adversa Pontando o risco é uma atividade não planejada anteriormente Na literatura há muitos autores e instituições que abordam o risco em diversos segmentos Selecionamos a seguir o conceito de risco abordado pelo IBGC Instituto Brasileiro de Governança Corpora tiva 2007 p12 que é próprio à nossa filosofia de conhecimento nesta unidade como sendo O risco é inerente a qualquer atividade na vida pessoal pro fissional ou nas organizações e pode envolver perdas bem como oportunidades Em finanças a relação riscoretorno in dica que quanto maior o nível de risco aceito maior o re torno esperado dos investimentos Esta relação vale tanto para investimentos financeiros como para os negócios cujo retorno é determinado pelos di videndos e pelo aumento do valor econômico da organização IBGC 2007 p12 Para pensar Incerteza mensurável ou risco no sentido próprio do termo é tão diferente de incerteza não mensurável que de fato não é de modo algum uma incerteza O risco designa uma situação em que as possibilidades do futuro são conhecidas Já a incerteza se refere a uma situação em que não se conhecem essas possibilidades Unidade 3 99 Identificar Oportunidades em novos projetos e Gerência dos Recursos Para o Instituto citado acima o termo risco vem ao encontro com nossa linha de pensamento como aquela atividade inerente na vida pessoal e profissional de cada indivíduo que pode afetar tanto as pessoas quanto as organizações Já para Nascimento 2003 o au tor destaca que pode ser direcionada a outro segmento como os riscos que afetam um projeto quando não bem planejados ou quan do o projeto possa ser afetado a uma circunstância não prevista correndo o risco de abortar o projeto causando grandes prejuízos financeiros à organização A importância da análise de risco em projetos Para Rabechini Jr 2009 existe um paradoxo no gerenciamen to de riscos que desperta interesse e curiosidade na comunidade envolvida com o tema gerenciamento de projetos apesar de ser uma área que possui grande quantidade de técnicas e ferramentas de análise ela ainda é muito carente quanto aos estudos de maior relevância Ao elaborar ou redefinir os eventos de um projeto são também pro duzidas novas incertezas que conforme já abordado precisam ser mitigadas Portanto não se deve protelar a gestão desse risco para as etapas mais avançadas do projeto pois se feita desde o seu início as decisões podem considerálo até inviável no entanto caso seja viável sua gestão fornece maior competitividade e con trole sobre as variáveis que permeiam o ambiente do projeto RABE CHINI Jr 2009 OS STAKEHOLDERS DO PROJETO A expressão stakeholder vem sendo debatida na literatura por diversos autores Nesta unidade destacaremos o pensamento de Freeman 1884 p 46 que define esses sujeitos como qual quer grupo ou indivíduo que pode afetar ou é afetado pela realiza ção dos objetivos da empresa Nesta proposta compreenderemos que stakeholder perpassa horizontes não previstos diretamente no projeto mas que possam ser afetados por ele ou que ele possa Unidade 3 Projeto Integrado em Administração 100 influenciar ou ser influenciado direta ou indiretamente no curso de sua atividade Conforme o mesmo autor os stakeholders são considerados todos os elementos envolvidos na atividade que conduz um projeto iniciandose na concepção do projeto básico na escolha do líder do projeto e toda formação da equipe de especialistas que fazem a composição do time de projeto para alcançar o resultado espera do Nesse processo também devem ser consideradas as atividades que compatibilizam com sucesso do projeto estando envolvidas as atividades externas ou consideradas adjacentes ao projeto Nesse quesito poderemos conceber como stakeholders os ato res externos tais como representantes da comunidade adjacente às instalações de ocupação do projeto informando da utilidade da instalação ou mesmo o que afetará quanto a ruído ou interferência na vida habitual de cada família do entorno das instalações e quais meios a empresa está disponibilizando para o tratamento de dejetos industriais ou alterações ao meio ambiente amparados com libera ções ambientais e outros órgão pertinentes para a devida licença de instalação nesse caso a Cetesb Fazem parte também como atores dos stakeholders além dos re presentantes da região os representantes públicos figurandose como o poder legislativo do município Tais funções poderão dialo gar ou estabelecer atos ou legislar para que a governança regional seja fortalecida respeitando leis que não extrapolam o direito am biental Outros atores de influência simbolizados pelos sindicatos merecem grande atenção na decisão de estabelecer a localidade das instalações do projeto considerando que esses sindicatos pos suem forte influência na base salarial quanto ao piso da categoria podendo ser um quesito decisivo do projeto Nessa abordagem cito a experiência que passamos nos anos 1990 quando o Grande ABC foi afetado pela forte onda do ciclo trabalhista movida pelo Sindicato dos Trabalhadores parando por semanas a produção de grandes empresas dessa região as quais contraíram grandes prejuízos financeiros e o risco de perder o forte comprometimento com seus clientes tanto locais quanto nacionais no que tangia aos compromissos de processos de exportações Unidade 3 101 Identificar Oportunidades em novos projetos e Gerência dos Recursos representando nesse caso a diminuição de receitas e a imagem abalada que aquele setor representou naquele ciclo da história bra sileira Por conseguinte contrastamos a grande importância que se deve dar aos stakeholders atores que não eram considerados até então responsáveis em parte por decidirem definirem ou influen ciarem por exemplo a localidade de um empreendimento Acerca do conceito de stakeholder debatido por Clarkson 1995 o autor menciona que o que garante o sucesso e a sobrevivência dos grandes projetos das corporações isto é sua longevidade é a escolha da localidade de suas instalações Nesse quesito que no início de grandes projetos pode ser afetado diretamente por jogos de interesse político de regionalidade demandado por atores de go vernança deve ser observado o poder de influência que esses ato res tenham no momento da decisão uma vez que tomada tal deci são poderá representar grandes problemas futuros tanto na região quanto na vida dos trabalhadores envolvidos naquele projeto caso a empresa decida mudar sua localidade para outros estados não afetados por interesses sindicalistas ou mesmo por questões fiscais Basicamente segundo Post Preston e Sachs 2002 está na res ponsabilidade dos gestores de projetos a localização e o atendi mento das premissas do projeto sabendo distanciar interesses de governabilidade em prol da harmonia longevidade e permanência das instalações no local definido pela corporação Brickson 2005 compatibiliza que a teoria existente deveria tornarse mais robusta e ser utilizada na concepção dos projetos ao considerar esses atores stakeholders como elementos decisórios para o gestor do projeto e caso não sejam observados com a devida atenção poderão cau sar insucesso e comprometimento futuro à organização Com referência ao conceito da teoria existente de stakeholder Fre eman 1984 Albert e Whetten 1985 e Clarkson 1995 concordam que a estratégia do gestor coordenador do projeto deveria tornar mais robustas as decisões utilitárias aos parceiros que compõem o projeto quando há ideologias políticas envolvidas uma vez que se tornam complexas e menos direcionadas aos anseios do negócio da organização podendo em momentos de turbulência serem res ponsáveis pelo insucesso para a organização Unidade 3 Projeto Integrado em Administração 102 Segundo Noro 2012 para a permanência e sustentabilidade de seus negócios as organizações precisam analisar o gerenciamen to contínuo pelos seus gestores de projetos na observância das mudanças que podem ocorrer durante a instalação do projeto em suas implicações com os stakeholders adjacentes ao negócio da organização Para Teixeira 2010 a falta de habilidade do gestor ou da orga nização ao não reconhecer devidamente a importância de cada stakeholder o grau de influência que ele tem para interferir no pro jeto pode ser a principal causa de insucesso ou mesmo do fracas so de um grande projeto Nesse quesito realçamos a questão das grandes rodovias que por motivo político e partidário são traçadas por rotas em lugares que se não observados os requisitos legais são barrados por Órgão Públicos como os responsáveis pelo Meio Ambiente na liberação de licenças referentes ao projeto Como con sequência dessa não observação temos o caso da Usina de Belo Monte que sua decisão política inviabilizou toda uma região com prometendo o principal stakeholder local a comunidade Indígena Para Freeman 1984 e PMI 2013 um guia de reconhecimen to em gerenciamento de projetos deve ser o leme condutor desse grande desafio que conduzirá o gestor a nortear a meta para alcan çar o sucesso do projeto na identificação de todos os stakeholders que compõem o conjunto que de forma direta e indireta interferem no projeto Na Figura 2 Freeman 1984 estabe lece uma relação entre os stakeholders que compõem o mapa de identificação dos elementos formadores de opinião e influência para efeitos decisórios na de liberação dos projetos Em conformidade com o PMI 2013 existem quatro processos para o geren ciamento dos stakeholders O primeiro deles é identificar os stakeholders isto é identificar pessoas grupos ou em presas que podem exercer influência Figura 2 Mapa de Stakeholders de uma orga nização de grande porte Fonte adaptado de Freeman 1984 p 55 Unidade 3 103 Identificar Oportunidades em novos projetos e Gerência dos Recursos ou serem influenciados pelos resultados dos projetos e registrar in formações acerca de seus interesses Posteriormente o processo de planejar o gerenciamento dos stakeholders que consiste em criar estratégias de gerenciamento para aproximar os stakeholders du rante todas as fases do projeto O terceiro processo é o de gerenciar o engajamento dos stakeholders ou seja estabelecer um relacio namento com os stakeholders para satisfazer suas necessidades e promover o seu engajamento Por fim controlar o engajamento dos stakeholders um processo de monitorar os engajamentos e adaptar as estratégias desenvolvidas para promover o relacionamento Dessa forma é possível compreender que todos os projetos pos suem stakeholders que são afetados ou podem afetar de modo positivo ou negativo o decorrer do projeto levando em conta que alguns deles podem ter influência significativa ou mais limitada nos resultados esperados Sendo assim a habilidade do gerente de pro jetos em administrar de maneira apropriada os stakeholders pode fazer a diferença entre o sucesso e o fracasso do projeto PMI 2013 A seguir trataremos dos mercados emergentes fatores que dão sequência ao conceito de stakeholders uma vez que são considerados elementos de formação e continuidade de um projeto para a organização MERCADOS EMERGENTES O termo países emergentes passou a ser utilizado pela imprensa especializada por organismos multilaterais e pela academia para referirse àqueles países capitalistas periféricos e às economias em transição que receberam a maior parte dos fluxos de capitais pro venientes dos países centrais a partir dos anos 1990 PRATES CIN TRA 2004 Mercados emergentes para a economia também podem ser apon tados pelo Banco Mundial como aqueles países em que o seu PIB Produto Interno Bruto configurase abaixo da linha medida pelo índice dos países desenvolvidos e acima das economias em estag nação Nesse quesito segundo o levantamento da World Develo Unidade 3 Projeto Integrado em Administração 104 pment Report apenas 155 países atingiram esta meta economias consideradas emergentes por motivação da sua renda per capta valores que servem de balizamento para sua classificação SOUZA MARTELANC MÁLAGA 2003 Na Tabela 1 percebese que dos 206 países reportados na men suração apenas 51 países estão acima da linha das economias de senvolvidas destacada principalmente pelo PIB per capita Nessa contextualização justificamos o trabalho de Pereiro 2002 que des taca qualidades de mensuração para os países em desenvolvimen to sendo elas as governanças comprometidas com suas contas redimensionando seus gastos internos direcionando a economia para o setor de privatização das atividades no sentido de desre gulamentar atividades vitais para o país Sob outro ponto de vista o autor destaca que países que abriram suas economias para o mun do aprenderam com a lição de casa no sentido de copiar como a China e outros países emergentes mas também restringir a invasão comercial favorecendo incentivos fiscais e impondo restrições para entrada de produtos sem tecnologias ou que não possam contri buir com o desenvolvimento da nação Como demonstrado por eco nomias emergentes destacamos as políticas de governança que favoreçam a importação de investimentos por parte das grandes multinacionais aqui instaladas favorecendo a criação de novos em pregos e melhorando o PIB nacional Por conseguinte países que investem profundamente na educa ção e favoreçam as indústrias no aporte de novas tecnologias estão comprometidos ao sucesso de suas atividades para atingir seu ple no desenvolvimento Tabela 1 Economias de Países Desenvolvidos e Países Emergentes Fonte World Development Report 2002 apud SOUZA MARTELAC MÁLAGA 2003 Unidade 3 105 Identificar Oportunidades em novos projetos e Gerência dos Recursos Em 1992 o Brasil abriu as portas para o mercado externo Na épo ca o então presidente Collor citou que os nossos carros pareciam mais carroças do que veículos e isso favoreceu de forma clara a demonstração do desejo de abertura permitindo assim a importa ção de novas tecnologias Com isso nosso país obteve um grande avanço tecnológico incluindo a importação de investimentos por empresários daquele setor trazendo assim ao país grandes inves timentos e permitiu a entrada de grandes montadoras Podemos ci tar como exemplo a maior empresa do setor automotivo a TOYOTA hoje com 3 fábricas em nosso país que além de destacada tecnolo gia favorecem uma grande contribuição no PIB brasileiro Para esse trabalho Pereiro 2002 contribui em sua obra desta cando que aqueles países que decidiram abrir seus mercados hastearam também a bandeira da globalização tornandose mais visível para o mundo expondo suas economias e favorecendo ga rantias aos investidores com a segurança de que seu capital in vestido em uma economia de estabilização possa ser resgatado no momento de rescisão ou possível transferência a suas origens Com isso favoreceu a globalização de produtos e serviços fortalecendo o mercado nacional Para o mesmo autor essas oportunidades não obstante geram situações embaraçosas para tomada de decisões impostas por economias desenvolvidas quando esses países ainda permanecem em ambientes de indefinição ou não possuem políti cas claras aos investidores ou ainda permanecem indicadas por órgãos de classificação de risco país abaixo do valor exigido por suas corporações Visto isso consideraremos a grande importância de ser rebaixado pela Standard Poors pertencente ao grupo Mc GrawHill uma das mais importantes agências de análise de risco seguida pela Moodys que pesquisam e analisam o risco de investi mento para e das organizações Entretanto as oportunidades de futuros investimentos demandam maiores índices por parte desses países emergentes interpelan do às vezes sacrifícios à população com cortes drásticos de suas economias obrigando esses países a diminuir gastos internos para atingir índices desejáveis e que por não estarem fortes economica mente esses países acabam por interferir nas áreas mais sensíveis Edição do dia 11012018 Agência de risco Standard Poors rebaixa nota do Brasil de BB para BB Agência elogiou medidas do governo Temer mas disse que não foram adotadas no ritmo necessário Nota mostra o grau de credibilidade do país G1 Edição do dia 11012018 11012018 21h03 Atualizado em 11012018 22h25 Jornal Nacional Rede Glo bo Disponível em http g1globocomjornalnacional noticia201801agenciaderis costandardpoorsrebaixanota dobrasildebbparabbhtml Acesso em 15 mar 2018 Você sabia Unidade 3 Projeto Integrado em Administração 106 atingindo a educação saúde e segurança atividades básicas para o seu desenvolvimento MUDANÇAS ORGANIZACIONAIS As organizações na atualidade convivem em ambientes agressi vos e altamente concorrentes entre si demandando entre elas ati tudes dinâmicas e ações progressivas impondo entre seus cola boradores atitudes de mudanças e o espírito de inovação Porém essa nova postura de competitividade pode significar conflito por causa da inércia ou resistência a mudanças que permeia de forma geral sua equipe entretanto a competência de mudar presente mente pode ser considerada como um fator crítico de sucesso para qualquer organização na medida em que a mudança deixou de ser a exceção para se tornar uma regra no mundo de negócios E mesmo que esse tema tenha sido deixado de lado por um tempo na academia depois de ter sido um dos grandes modismos da década de noventa sua importância e relevância continuam indiscutíveis já que qualquer empresa está constantemente mudando Entretanto percebese que o número de mudanças implementadas com suces so não é grande se comparado com a quantidade de fracassos ou seja percebese uma grande dificuldade para mudar por parte das organizações CALDAS HERNANDEZ 2001 Conceito de mudança organizacional Segundo Chiavenato 1996 p 24 mudança é a passagem de um estado para outro É a transição de uma situação para outra situação diferen te Mudança representa transformação perturbação interrupção fratura E do mesmo modo como a história foi construída por mudanças políticas econômicas e sociais as mudanças organizacionais estão tornandose cada vez mais comuns na busca pela vantagem com petitiva e sobrevivência no mercado Se considerarmos que todas as organizações não podem perma necer de forma estática induzimos ao pensamento de que a mu Unidade 3 107 Identificar Oportunidades em novos projetos e Gerência dos Recursos dança é uma realidade conveniente para o seu progresso Por con seguinte abordamos o pensamento de Shirley 1976 afirmando que tais mudanças são de fato naturais e impositivas ao progresso da organização Dessa forma pode ser considerada endógena eou exógena Quanto ao processo endógeno ela surge de dentro para fora da organização motivada pelas pessoas relacionadas à von tade de mudanças internas na busca de novas tecnologias e até mesmo na contratação de pessoas novas que são impulsionadas pela inovação mas também podendo ser de origem externa exóge na considerada por forças que impõem à organização mudanças na importação de tecnologias para tornaremse mais competitivas Por sua vez Chiavenato 1996 divide as mudanças organiza cionais em quatro tipos 1 físicas incluindo instalações e equipa mentos métodos e processos de trabalho produtos ou serviços 2 lógicas incluindo missão objetivos e estratégias organizacionais além de novas soluções 3 estruturais relacionadas às estruturas de cargos níveis hierárquicos e redes de comunicação empresarial e 4 comportamentais referentes às atitudes das pessoas aos co nhecimentos e habilidades dos colaboradores às relações interpes soais e sociais e aos paradigmas organizacionais Por fim concluímos que sendo a mudança um processo natural para as organizações tornaremse competitivas elas devem voltar se para si e segundo Chiavenato 1996 investirem nos segui mentos que possam expor a sua ruptura de competitividade Para algumas organizações sua ruptura pode ser gerada no ambiente físico assim sendo a demanda por tecnologias é o principal ativo de investimento Nesse momento é necessário observar e se per ceber que falta lógica então porque não rever suas metas no plano de ação Se a questão for estrutural não seria o fato de reorganizar seu organograma e atribuir atividades às funções Sendo de ordem comportamental porque não buscar e investir em treinamento con sultorias especializadas ou um plano de coaching para sua direção CULTURA ORGANIZACIONAIS A palavra cultura possui várias vertentes dependendo de sua aplicação podendo gerar conceitos divergentes no que tange a sua Unidade 3 Projeto Integrado em Administração 108 função Nessa abordagem estamos destacando a cultura organiza cional dirigida às organizações empresariais pretendendo mostrar o poder de influência que a cultura tem sobre as pessoas dentro de um sistema organizacional Como exemplo citamos uma organiza ção governamental em que todos os participantes devem trabalhar de terno e gravata e as mulheres de roupas sociais Dessa forma quando um novo funcionário é contratado ele se sente obrigado a vestirse de tal forma para ambientarse ao novo grupo de tra balho Quando entramos em uma fábrica vemos o mesmo cenário quanto aos uniformes dos trabalhadores Sendo assim concluise que o hábito da vestimenta também é considerado uma forma de formação cultural Porém o intuito desse trabalho não se restringe à vestimenta mas sim aos hábitos das organizações considerados cristalizados pelos seus fundadores como o hábito de comemora ções festivas em determinadas épocas algumas organizações até são envolvidas por festividades religiosas ou pelos costumes com portamentais de seus fundadores Para Oliveira et al 2005 um grande exemplo de mudança cul tural teve sua origem no Japão na empresa Toyota na década dos anos 1960 quando a cultura japonesa frente à forte industrialização viuse obrigada à mudança de cultura forçada na sua própria so brevivência impulsionado pela qualidade Nesse período a Toyota motivada ao crescimento e desenvolvimento da sua posição frente aos concorrentes adotou uma postura de mudança de cultura orga nizacional transformando a companhia na melhor empresa automo tiva do mundo Assim as empresas passaram a incutir nos trabalhadores sua cultura contando que quanto mais ela fosse aceita maior seria a possibilidade de obter um bom desempenho econômico A partir desses pressupostos vários pesquisadores começaram a estudar o assunto e criar suas teorias SIQUEIRA 2008 Para Robbins 2005 as organizações empresariais assim como as pessoas empreendedoras de forma geral possuem personalida de própria e vários elementos em sua formação que podem ser con servadoras ou inovadoras rígidas ou flexíveis hostis ou apoiadoras duas ou mais empresas podem atuar no mesmo negócio e estarem Unidade 3 109 Identificar Oportunidades em novos projetos e Gerência dos Recursos situadas na mesma cidade porém possuem pessoas diferentes instalações diferentes caráter e sentimentos únicos de modo que cada qual possuirá a sua própria cultura Um exemplo seria Harvard e MIT que estão no mesmo negócio educação e localizadas na mesma cidade Cambridge EUA porém ambas as instituições es tão muito além de suas características estruturais ROBBINS 2005 A cultura organizacional segundo Dias 2003 de uma forma ge ral é composta por várias tendências interpretativas que conduzirão os seus membros da organização a um enfrentamento de possíveis problemas quanto a nova postura de mudar para melhor ou estagnar se as rotinas das quais serão absorvidos pelos seus concorrentes ou pela natureza exógena que impõe mudanças para sobrevivência A cultura organizacional tem grande poder para o desempenho das organizações empresariais Para Dias 2003 e Robbins 2005 a Cultura Organizacional influencia diretamente na redução da rota tividade de funcionários cria distinções entre as organizações pro porciona identidade aos membros da mesma organização estimula a estabilidade do sistema social facilita o comprometimento com algo maior do que os interesses individuais de cada um e a integra ção interna percebida fortemente na visão externa do observador Dessa forma se a organização possuir uma cultura forte e bem es tabelecida ela influenciará positivamente se caso essa não for bem estabelecida ela influenciará negativamente Em sua obra Robbins 2005 p 381 afirma que os fundado res de uma empresa são os que têm maior impacto sobre a cultu ra inicial Para Robbins 2005 isso ocorre porque o fundador toma as iniciativas e os demais que atuam sob sua direção adqui rem por influência as crenças do fundador surgindo dessa forma uma cultura A Figura 3 mostra como são modelados os processos para a for mação das Culturas Organizacionais Figura 3 Como se For mam as Culturas Organi zacionais Fonte Adaptada de Robbins 2005 p 385 Unidade 3 Projeto Integrado em Administração 110 A Figura 3 mostra a formação de cultura organizacional vista por Robbins 2005 Nessa base os fundadores contribuem sensivel mente pela formação da cultura Embora não tenha sido planejada essa composição cultural tem grande influência na constituição da organização por ter sido um processo empreendedor contudo o próprio ciclo de vida do empreendimento impõe a contratação de novos entrantes e com isso até mesmo o critério de seleção pode ser um fator decisivo e no seu ciclo de vida a organização pode e deve sofrer mudanças que alterarão o modo de vida exigindo que a organização frente aos desafios de mercado se submeta às mu danças organizacionais Segundo a teoria dos estilos de liderança proposta por Likert 1961 existem três estilos o autocrático o democrático e o laissez faire O autocrático é aquele que demonstra a atitude do ditado manda quem pode obedece quem tem juízo O democrático pre za pela participação apontando muitos direitos porém ainda temos de pensar sobre os deveres Laissezfaire é aquele que deixa as coisas acontecerem livremente Ao examinarmos os três modelos proposto por Likert 1961 fare mos uma crítica no sentido de verificarmos exemplos práticos que possa tornarse como o exemplo de aplicação No estilo autocrático poderemos considerar as empresas familiares em que o fundador é também o empreendedor que por ser o dono do negócio pos sui a filosofia autoritária criada por si próprio a cultura de ditador Isso pode não acontecer na totalidade das empresas mas há uma grande tendência para essa postura no início do ciclo daquele ne gócio sendo que muitas causas podem levar a esse comportamen to podendo ser considerada útil para a organização primeiramente porque todo o investimento e risco do negócio está sobre a respon sabilidade do fundador Sendo assim quanto mais próximo do ne gócio estiver o fundador maior possibilidade de alcançar o sucesso esperado do empreendimento Desse modo a frase manda quem pode e respeita quem tem juízo tornouse um provérbio popular e complementase com outro ditado popular o gado engorda com os olhos do proprietário e assim por diante muitos são os ditos popu lares sobre a mesma questão Unidade 3 111 Identificar Oportunidades em novos projetos e Gerência dos Recursos Obviamente que esse processo não é específico das microempre sas e organizações familiares a história possui inúmeros cenários a serem discutidos sobre o regime ditatorial os tempos feudais os reinos e na atualidade a governança ditatorial sendo a mais conhe cida o caso da Coréia do Norte que vive uma ditadura fechada e outras mistas como a vivida pela China Na crítica ao modelo democrático talvez a mais popular dos sis temas de governança e que serviu de arquétipo para aplicação nas indústrias e no ciclo de vida das organizações ela se encaixa no ápice da curva de vida onde se configura uma empresa em seu estado ideal de evolução em que as pessoas se respeitam e pre valece a autoridade porém sem abusos de poder uma vez que a autoridade é demanda do conhecimento e não da imposição dita torial Esse é o modelo que vivemos nas grandes corporações e até mesmo nas instituições não governamentais Por fim indicamos a crítica ao sistema proposto Laissezfaire que prevalece o deixa as coisas acontecerem livremente Nesse pro cesso seria ideal e esperado se houvesse uma sociedade coletiva comprometida com resultados e cidadãos responsáveis Mas não é o que acontece e que infelizmente ocorre nas sociedades do primeiro setor público em que os contratados por terem imunidade de sanção agem como se fossem donos do negócio porém não se importam e não são medidos pelos resultados Nessa categoria encontramse mais os funcionários de autarquias políticos em curso de mandato eletivo e principalmente em setores públicos de atendi mento social Por fim concluímos que a mudança cultural é necessária po rém antes da mudança é primordial a formação da educação para absorver o que é cultura e como interferir em empresas com vícios culturais Segundo Schein 2009 essa é a nova crença de valores a ser estabelecida pelos seus fundadores empreendedores e líderes A mente humana por natureza requer estabilidade e é por isso que qualquer desafio eminente que questione sua premissa básica resultará em resistência A Figura 4 exemplifica a dificuldade na mu dança organizacional Unidade 3 Projeto Integrado em Administração 112 De acordo com a Figura 4 existe uma relação direta entre o grau de dificuldade na mudança cultural e o tempo necessário para cada fase A dificuldade será menor se o tempo de conhecimento for cur to Por outro lado será necessário um tempo mais longo para que haja uma mudança no comportamento de grupo e devido a isso o grau de dificuldade envolvida será grande o que ocorre sempre que a cultura não é imposta por decreto e sim cultivada dessa for ma tem todo o seu devido tempo de maturação GOMES 1998 GERÊNCIA DE RECURSOS EMPRESARIAIS FINANÇAS PRODUTO E PESSOAS COMO VALORIZAR A ESTRATÉGIA DA SUA EMPRESA Num ambiente competitivo as empresas buscam constantemente novas técnicas de gerenciamento para atingir níveis de alto desempe nho com diferenciais percebidos pelo mercado que garantam vanta Figura 4 Dificuldade na Mudança Organizacional Fonte Gomes 1998 p 15 Leitura complementar Unidade 3 113 Identificar Oportunidades em novos projetos e Gerência dos Recursos gens competitivas em relação aos principais concorrentes Toda empresa tem um valor mesmo que este ainda não seja conheci do pelos acionistas ou gerenciado pelos executivos O valor da empresa está associado à capacidade de geração de fluxos de caixa futuros a partir dos ativos tangíveis atuais fixos ex instalações e equipamentos e ope racionais ex estoques e intangíveis ex pessoas marca Por meio de um processo de planejamento estratégico conduzido pelo Instituto de Desenvolvimento Gerencial INDG a empresa conhecerá o valor do seu negócio considerando o seu nível atual de desempenho e definirá uma meta de valor em função de uma análise das oportunidades de melhoria dos seus resultados Após o cálculo preliminar do valor do negócio serão levantadas as principais questões estratégicas para o negócio por intermédio de en trevistas com a alta administração da empresa Questões estratégicas comuns estão associadas a alternativas de crescimento introdução de novas tecnologias avaliação da viabilidade de unidades de negócios de grupos empresariais necessidade de desenvolvimento de novas compe tências entre outras O Planejamento Estratégico é o meio mais adequado para avaliação do potencial do negócio e do mercado As questões estratégicas orientam as análises de ambiente externo e interno e a identificação das principais lacunas ou seja das oportunidades de melhoria de resultado Por meio desse processo são identificadas e avaliadas as alternativas estratégicas para melhoria do resultado do negócio Para cada alternativa ou conjunto de alternativas é possível projetar novamente os fluxos de caixa futuros incorporando os ganhos previs tos nas análises de ambiente interno e externo A técnica mais usual de valorização da empresa é o fluxo de caixa descontado esta técnica con sidera que a empresa vale quanto gera ou seja devem ser projetados os fluxos de caixas para um período n e os fluxos devem ser trazidos a valor presente a uma taxa de desconto adequada Considerando que os recursos são escassos podemos avaliar as alter nativas estratégicas a partir do potencial de agregação de valor de cada Unidade 3 Projeto Integrado em Administração 114 alternativa para o negócio Vejamos o exemplo de uma empresa pres tadora de serviços que tem duas oportunidades para crescimento do seu negócio 1 expansão do mercado geográfico de atuação a partir do portfólio atual de serviços e 2 expansão do portfólio de serviços no mercado de atuação atual A partir da avaliação das competências atuais da empresa do ambien te competitivo de cada cenário do potencial de geração de receita dos custos e investimentos associados a cada alternativa é possível projetar os fluxos de caixa da empresa nos dois cenários e avaliar qual o cenário mais favorável O valor de cada alternativa pode ser calculado pela diferença entre o valor da empresa considerando a alternativa estratégica e o valor preli minar calculado a partir do desempenho atual da empresa A abordagem de planejamento estratégico orientada pela melhoria dos resultados e do aumento do valor da empresa está integrada com um sistema de gestão desenvolvido pelo INDG Este apresenta várias técni cas para desdobramento das metas e implementação das estratégias de forma a garantir que os fluxos de caixa projetados sejam efetivamente gerados no diaadia das organizações Para isso há um controle siste mático da implementação das ações planejadas e de análise dos desvios dos resultados em relação às metas definidas Na etapa do controle no vas ações são propostas e algumas ações planejadas podem ser abando nadas em função de mudanças dos ambientes interno ou externo O grande desafio das empresas está associado à capacidade de agre gação de valor para o negócio Isso só é possível por meio da melhoria contínua dos resultados de forma sustentável no longo prazo Fonte wwwmbcorgbrmbcuploadsbiblioteca11646371370495Apdf PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO DE UM NOVO PRODUTO O desenvolvimento de novos produtos vem sendo considerado como um meio importante para a criação e sustentação da competi Unidade 3 115 Identificar Oportunidades em novos projetos e Gerência dos Recursos tividade Para muitas indústrias a realização de esforços nessa área é um fator estratégico e necessário para continuar sua permanência e atuação no mercado Sendo assim a implementação de novos pro dutos sustenta a expectativa das empresas a aumentarem sua parti cipação de mercado ampliando seu portfólio de produtos e melhora sua lucratividade e rentabilidade para a sustentabilidade do seu em preendimento KOTLER 2000 PARASURAMAN COLBY 2002 Considerase como Desenvolvimento de um Novo Produto toda ação ou todo processo de estratégia na geração do conceito ava liação do plano de produto e de marketing e comercialização des tinado à implementação de uma nova oferta de um novo produto CRAWFORD 1997 Dentro da definição de novos produtos Cra wford 1997 apresenta a identificação de cinco categorias de novos produtos que podem ser classificadas da seguinte forma Considerada como produto de inovação nesse quesito o autor classifica em produtos novos que ainda não tenham chegado ao co nhecimento popular ou comercial causando grande impacto e até mudança de hábito na utilização desse novo produto conceituado como inovação Em outro cenário o autor considera que muitas organizações ao inovarem um produto e tendo conquistado o seu mercado optam por uma inovação incremental que não viabilizam novos produtos mas incrementam pequenas alterações e prolongam suas receitas Nesse caso citamos os modelos de carros que alteram pequenas interferências às vezes até despercebidas pelo cliente final Nas adições de linhas de produtivas o autor salienta que em de terminadas linhas produtivas são otimizadas pequenas interferência a fim de minimizar custo de produção na manufatura de produtos semelhantes destinados a um novo segmento minimizando riscos ao implementar um novo produto no seu mercado Em uma organização a implementação malfeita de um novo pro duto que não foi aceito pelo mercado por vários motivos pode cau sar prejuízos às vezes irrecuperáveis à empresa como por exem plo danos à sua imagem baixo retorno sobre o capital investido ciclo de vida do produto muito curto ou declinante e prejuízos eco nômicos financeiros Unidade 3 Projeto Integrado em Administração 116 A velocidade no desenvolvimento de um novo produto segun do Hamel e Prahalad 1995 p313 é um componente muito importante da capacidade de passar à frente da concorrência O maior inimigo das organizações é a inércia complacência e mio pia O verdadeiro problema da competitividade é que muitas empresas não conseguem prever nem tampouco inventar as novas regras da competição em seu setor Fundamentado na análise da literatura KOTLER 2000 PARK ZALTMAN 1987 CRAWFORD 1997 DICKSON 1997 PARASURA MAN COLBY 2002 observouse que um processo planejado em Desenvolvimento de um Novo Produto pode auxiliar na implementa ção de um novo produto e trazer melhores resultados Dessa forma apresentados pelos autores acima segue um modelo proposto para compreender o processo de gerenciamento a partir de sete etapas conforme mostra a Figura 5 A seguir apresentaremos um caso real de desenvolvimento de um novo produto em uma empresa de autopeças seguindo o modelo proposto pelos autores acima citados A empresa citada neste trabalho é uma Multinacional America na do segmento de autopeças sendo a terceira maior empresa do mundo em faturamento No Brasil ela possui três unidades sendo que nesse caso abordaremos a fábrica de eixo de comando de válvulas Essa empresa foi instalada no Brasil em 1998 e iniciou suas operações no ano 2000 Após ter dado início em sua operação de um único produto criouse a grande preocupação de abrir novos negócios porque uma empresa que possui um único produto pode estar comprometida ao encerramento se o cliente romper seu con trato Assim sendo houve a geração de ideias para criar um novo produto que fosse compatibilizado com os ativos instalados Figura 5 Etapas do pro cesso de desenvolvimento de novos produtos Fonte Adaptado de Ko tler 2000 Park e Zaltman 1987 Crawford 1997 Di ckson 1997 e Parasuraman e Colby 2002 Unidade 3 117 Identificar Oportunidades em novos projetos e Gerência dos Recursos Nessa fase surgiram muitas ideias algumas compatíveis com a instalação porém sem clientes para o contrato e outras com contra to porém incompatíveis com as instalações Dentre muitas opções destacouse uma ideia de produzir sede de válvulas para um cliente de motos em Manaus que já importava esse produto de Coventry UK Essa seleção de ideias que mais avançou o processo uma vez que o cliente já existia e o contrato comercial seria direcionado ao Brasil ao invés de importar de Coventry UK Dessa forma o conceito e posicionamento do novo produto re presentavam custo baixo de desenvolvimento porque o design já existia e o cliente também A parte voltada para esse produto seria a composição de uma equipe de projetos e instalação da unidade de produção Dessa forma houve uma grande motivação na equipe e grande expectativa para a realização do projeto Foi aceito pela corporação a transferência dessa unidade fabril da Inglaterra para o Brasil Dando em seguida o processo de transferência de uma unidade completa para aquela instalação a fim de agregar valores e novas oportunidade de trabalho e rendimento para a unidade Não foram medidos os esforços para esse projeto a equipe motivada abraçou com entusiasmo e muitas ideias foram inseridas na nova instalação foi feita a importação de uma linha completa produtiva e delineados os fornecedores de matériasprimas uma vez que aque les insumos eram produzidos fora do Brasil Assim sendo após o estabelecimento dos roteiros de fornecimento e roteiros de entregas para o novo cliente foram montados e testados os novos produtos com aprovação do cliente contudo apesar de que problemas de partida de uma manufatura sempre ocorram o desejo de sucesso sobrepôsse às dificuldades aparente Quanto à análise comercial nosso projeto utilizouse de uma sim ples transferência de produção sendo que o produto importado da Inglaterra seria fornecido diretamente do Brasil com garantia de que não houvesse problemas de portos em greve ou de interrupção de recebimento de produtos finais Por conseguinte é mais vantajoso ter um cliente no próprio país perto de sua fábrica do que depen der do processo de importação Quanto à análise do produto etapa vencida porque o produto já era existente apenas foi necessário o ajuste de manufatura em con Unidade 3 Projeto Integrado em Administração 118 sequência da regionalização e climatização do produto as condi ções de exigência de aplicação ano Brasil As etapas de teste do produto e comercialização foram as melhores fases do projeto por que tanto agradou ao cliente como agregou uma vantagem compe titiva favorecendo um enorme ganho de valor ao cliente final Dessa forma apresentamos um caso real na elaboração de um novo produto utilizando o modelo teórico que se configurou na trans ferência de uma unidade completa e produtiva de um país para ou tro envolvendo todas as etapas desde a concepção da ideia até seu start up de produção e entrega ao cliente final Muitas operações e fatos específicos ocorreram durante o período da instalação até a finalização do projeto no entanto restringimos aqui a contextualização concentrando apenas na narrativa das prin cipais etapas que envolveram segundo um modelo teórico desen volvido pelos autores da Figura 5 citada neste item da unidade PLANEJAMENTO DE MARKETING Segundo Révillon 2001 o marketing faz parte das atividades so ciais da humanidade convivendo no seu dia a dia nos costumes na forma de viver e nas necessidades Segundo o autor a forma dinâ mica de viver impõe à sociedade a busca permanente por soluções imediatas aos seus desejos e problemas eminentes Por conseguin te as necessidades essenciais estabelecidas pela sociedade fize ram do marketing uma ferramenta de abrigo ou também um porto seguro que importa produtos e serviços externos para satisfazer as mais variadas necessidades humanas trazendo soluções conforto e bemestar Diante disso abordaremos a declaração idealizada pela Ameri can Marketing Association AMA 2013 p 26 que retrata a atividade conjunto de instituições e processos para criar comuni car entregar e trocar ofertas que tenham valor para os clientes Por consequência abordamos o marketing como sendo um porto segu ro onde abriga todas as entradas e saídas de produtos serviços e soluções às necessidades da sociedade Dessa forma o marketing Unidade 3 119 Identificar Oportunidades em novos projetos e Gerência dos Recursos não pode ser visto como um ponto de venda porque o porto não é um mercado e sim um elo em que o fluxo das necessidades passam por lá servindo como um meio e não como um fim Dessa forma sendo uma disciplina constantemente em mutação o marketing que evoluiu do foco na gestão de produtos nas déca das de 1950 e 1960 para o foco na gestão de clientes marcas e relacionamentos nas últimas décadas dá mais um passo em di reção ao chamado Marketing 30 ou a era voltada para valores O Marketing 30 é conceituado por Kotler Kartajaya e Setiawan 2010 p 4 da seguinte forma Em vez de tratar as pessoas simplesmente como consumidoras os profissionais de marketing as tratam como seres humanos plenos com mente coração e espírito Na concepção de Baker 2005 a função de marketing basica mente é responsável por gerenciar o composto de marketing pro duto preço distribuição e comunicação O papel do marketing é traçar e disseminar as estratégias para cada um dos elementos do composto de acordo com os objetivos da organização e o posicio namento pretendido Ou seja é definir os rumos da organização tra zendo insights do mercado para pautar a administração do portfólio de produtos analisar os preços da concorrência a fim de traçar a melhor estratégia de preço sempre levando em conta o posiciona mento pretendido escolher os canais de venda certos e comunicar este posicionamento ao mercado Diante dessa abordagem a contribuição de Achrol Kotler 2013 realça também que o marketing não é uma ferramenta de vendas ou alavancagem para fortalecer o resultado da operação marketing é o elo de comunicação entre as necessidades do consumidor final e o desejo de produzir algo que venha satisfazer a carência permanente da sociedade O planejamento pode ser considerado segundo Campomar 1982 p 2 como um instrumento poderoso para aumentar a velocidade e a capacidade de reação das organizações aos estí mulos provenientes do ambiente externo quer sejam representados por ameaças ou por oportunidades Entretanto o planejamento in formal pode trazer um risco à sobrevivência da organização Já a formalização do planejamento traz uma maior integração entre as Unidade 3 Projeto Integrado em Administração 120 partes envolvidas da empresa aumentando assim a sinergia do trabalho executado Quanto à formalização do plano e marketing é vasto o universo de modelos encontrados nas bibliografias disponíveis Semenik e Gary 1985 chamam a atenção na hora da escolha de um modelo de plano de marketing pois acreditam que independentemente do formato adotado é importante que um plano focalize os esforços de marketing da empresa num mercadoalvo bem definido e que con sidere os efeitos do ambiente externo Em seguida apresentaremos na Figura 6 o modelo que os autores acreditam que seria o modelo mais funcional por ser adotado em um grande número de empre sas Esse modelo se diferencia dos demais por apresentar também um caráter abrangente e genérico Os benefícios citados acima estão relacionados às motivações in ternas que fazem com que as organizações utilizem no seu cotidiano um plano de marketing Entretanto há também benfeitorias externas que a empresa pode obter com a adoção de um plano de marketing como convencer investidores a fornecer fundos para a empresa po dendo assim alavancar novos negócios como as parcerias Figura 6 Modelo para o Plano de Marketing Fonte Campomar 1977 p 5458 Unidade 3 121 Identificar Oportunidades em novos projetos e Gerência dos Recursos Para tal o plano de marketing não deve ser visto como um do cumento que se limita a relatar fatos e sim como algo que fornece razões sólidas justificativas convincentes e projeções de resultados desafiadores JONES 2005 Por conseguinte o plano de marketing é um documento formal que direciona e agrega todas as informações referentes às tomadas de decisões de marketing Ele serve como um guia sendo um parâ metro do previsto com o realizado As organizações ao fazerem um plano de marketing tentam trazer resultado para a empresa e agre gar mais valor ao cliente O plano de marketing não é uma solução para todos os problemas de uma empresa Entretanto ele auxilia na antecipação dos estados futuros desejados direcionando o cami nho a ser trilhado ESTRATÉGIA DE VENDAS OS P4 S Segundo o trabalho apresentado por Elias 2000 o Mix de Marke ting é um modelo em forma de um quadrante que atende às neces sidades desde o produtor até o consumidor Esses extremos partem na idealização de um produto que o próprio marketing já fez sua lição de casa na busca da necessidade ou carência do cliente final Uma vez detectada essa carência a empresa destina seu potencial tecnológico na construção do produto Uma vez que o produto de senvolvido atenda à solução do cliente nem todos os usuários têm o conhecimento daquele produto para sua necessidade dessa forma tornase evidente a necessidade de comunicação para que todos sejam informados da existência de produtos que venham a atender sua necessidade Esse processo tratase da promoção também co nhecida como veículo de propaganda Segundo o autor não basta informar ou propagar a existência do produto solução é evidente que há uma carência de comunicação a ser realizada com o ponto de vendas e facilidade de alcance do produto nesse caso é neces sário divulgar esses novos produtos de forma criativa na praça ou ponto do canal de distribuição para que o produto venha atender às necessidades as quais foi constituído e seja sustentável tanto para a manufatura quanto ao consumidor final Um mediador de valores Unidade 3 Projeto Integrado em Administração 122 que chamamos de preço deve ser estudado sendo que se for mui to alto não atenderá à necessidade do consumidor podendo ser substituído por outro e por contrapartida se for aquém do valor os custos inibirão o processo produtivo Diante dessa proposta pelo Mix de Marketing é uma ferramenta extremamente útil para a socie dade deve ser explorado caminhos que deem a continuidade para suprir a carência de clientes e ofereça perpetuidade ao sistema pro dutivo Sem esse elo de comunicação ambas as partes se destinam à sua primitividade Com base nesse contexto serão explanadas algumas considera ções relevantes sobre o mix de marketing considerando o primeiro P como sendo produto e serviços Produto Serviço Para Kotler e Armstrong 2007 produto é algo que pode ser oferecido a um mercado para apreciação aquisição uso ou consu mo e para satisfazer um desejo ou uma necessidade Para a elabo ração de um produto muitos fatores são levados em consideração os autores definem três níveis de produto para a sua elaboração o produto núcleo que é o benefício mais importante ou que possui as características desejadas pelo cliente como exemplo um liquidi ficador seu núcleo desejado é triturar os alimentos transformando os em estado líquido não importando a cor ou o formado do jarro receptor ou do sistema de fixação no conjunto motor Em seguida os Figura 7 Os 4Ps do mix de Marketing Fonte Kotler e Keller 2006 Unidade 3 119 Identificar Oportunidades em novos projetos e Gerência dos Recursos não pode ser visto como um ponto de venda porque o porto não é um mercado e sim um elo em que o fluxo das necessidades passam por lá servindo como um meio e não como um fim Dessa forma sendo uma disciplina constantemente em mutação o marketing que evoluiu do foco na gestão de produtos nas déca das de 1950 e 1960 para o foco na gestão de clientes marcas e relacionamentos nas últimas décadas dá mais um passo em di reção ao chamado Marketing 30 ou a era voltada para valores O Marketing 30 é conceituado por Kotler Kartajaya e Setiawan 2010 p 4 da seguinte forma Em vez de tratar as pessoas simplesmente como consumidoras os profissionais de marketing as tratam como seres humanos plenos com mente coração e espírito Na concepção de Baker 2005 a função de marketing basica mente é responsável por gerenciar o composto de marketing pro duto preço distribuição e comunicação O papel do marketing é traçar e disseminar as estratégias para cada um dos elementos do composto de acordo com os objetivos da organização e o posicio namento pretendido Ou seja é definir os rumos da organização tra zendo insights do mercado para pautar a administração do portfólio de produtos analisar os preços da concorrência a fim de traçar a melhor estratégia de preço sempre levando em conta o posiciona mento pretendido escolher os canais de venda certos e comunicar este posicionamento ao mercado Diante dessa abordagem a contribuição de Achrol Kotler 2013 realça também que o marketing não é uma ferramenta de vendas ou alavancagem para fortalecer o resultado da operação marketing é o elo de comunicação entre as necessidades do consumidor final e o desejo de produzir algo que venha satisfazer a carência permanente da sociedade O planejamento pode ser considerado segundo Campomar 1982 p 2 como um instrumento poderoso para aumentar a velocidade e a capacidade de reação das organizações aos estí mulos provenientes do ambiente externo quer sejam representados por ameaças ou por oportunidades Entretanto o planejamento in formal pode trazer um risco à sobrevivência da organização Já a formalização do planejamento traz uma maior integração entre as Unidade 3 Projeto Integrado em Administração 120 partes envolvidas da empresa aumentando assim a sinergia do trabalho executado Quanto à formalização do plano e marketing é vasto o universo de modelos encontrados nas bibliografias disponíveis Semenik e Gary 1985 chamam a atenção na hora da escolha de um modelo de plano de marketing pois acreditam que independentemente do formato adotado é importante que um plano focalize os esforços de marketing da empresa num mercadoalvo bem definido e que con sidere os efeitos do ambiente externo Em seguida apresentaremos na Figura 6 o modelo que os autores acreditam que seria o modelo mais funcional por ser adotado em um grande número de empre sas Esse modelo se diferencia dos demais por apresentar também um caráter abrangente e genérico Os benefícios citados acima estão relacionados às motivações in ternas que fazem com que as organizações utilizem no seu cotidiano um plano de marketing Entretanto há também benfeitorias externas que a empresa pode obter com a adoção de um plano de marketing como convencer investidores a fornecer fundos para a empresa po dendo assim alavancar novos negócios como as parcerias Figura 6 Modelo para o Plano de Marketing Fonte Campomar 1977 p 5458 Unidade 3 121 Identificar Oportunidades em novos projetos e Gerência dos Recursos Para tal o plano de marketing não deve ser visto como um do cumento que se limita a relatar fatos e sim como algo que fornece razões sólidas justificativas convincentes e projeções de resultados desafiadores JONES 2005 Por conseguinte o plano de marketing é um documento formal que direciona e agrega todas as informações referentes às tomadas de decisões de marketing Ele serve como um guia sendo um parâ metro do previsto com o realizado As organizações ao fazerem um plano de marketing tentam trazer resultado para a empresa e agre gar mais valor ao cliente O plano de marketing não é uma solução para todos os problemas de uma empresa Entretanto ele auxilia na antecipação dos estados futuros desejados direcionando o cami nho a ser trilhado ESTRATÉGIA DE VENDAS OS P4 S Segundo o trabalho apresentado por Elias 2000 o Mix de Marke ting é um modelo em forma de um quadrante que atende às neces sidades desde o produtor até o consumidor Esses extremos partem na idealização de um produto que o próprio marketing já fez sua lição de casa na busca da necessidade ou carência do cliente final Uma vez detectada essa carência a empresa destina seu potencial tecnológico na construção do produto Uma vez que o produto de senvolvido atenda à solução do cliente nem todos os usuários têm o conhecimento daquele produto para sua necessidade dessa forma tornase evidente a necessidade de comunicação para que todos sejam informados da existência de produtos que venham a atender sua necessidade Esse processo tratase da promoção também co nhecida como veículo de propaganda Segundo o autor não basta informar ou propagar a existência do produto solução é evidente que há uma carência de comunicação a ser realizada com o ponto de vendas e facilidade de alcance do produto nesse caso é neces sário divulgar esses novos produtos de forma criativa na praça ou ponto do canal de distribuição para que o produto venha atender às necessidades as quais foi constituído e seja sustentável tanto para a manufatura quanto ao consumidor final Um mediador de valores Unidade 3 Projeto Integrado em Administração 122 que chamamos de preço deve ser estudado sendo que se for mui to alto não atenderá à necessidade do consumidor podendo ser substituído por outro e por contrapartida se for aquém do valor os custos inibirão o processo produtivo Diante dessa proposta pelo Mix de Marketing é uma ferramenta extremamente útil para a socie dade deve ser explorado caminhos que deem a continuidade para suprir a carência de clientes e ofereça perpetuidade ao sistema pro dutivo Sem esse elo de comunicação ambas as partes se destinam à sua primitividade Com base nesse contexto serão explanadas algumas considera ções relevantes sobre o mix de marketing considerando o primeiro P como sendo produto e serviços Produto Serviço Para Kotler e Armstrong 2007 produto é algo que pode ser oferecido a um mercado para apreciação aquisição uso ou consu mo e para satisfazer um desejo ou uma necessidade Para a elabo ração de um produto muitos fatores são levados em consideração os autores definem três níveis de produto para a sua elaboração o produto núcleo que é o benefício mais importante ou que possui as características desejadas pelo cliente como exemplo um liquidi ficador seu núcleo desejado é triturar os alimentos transformando os em estado líquido não importando a cor ou o formado do jarro receptor ou do sistema de fixação no conjunto motor Em seguida os Figura 7 Os 4Ps do mix de Marketing Fonte Kotler e Keller 2006 Unidade 3 123 Identificar Oportunidades em novos projetos e Gerência dos Recursos autores definem outra categoria o produto embalagem que con templa o design a forma a marca e a descrição do produto com sua especificação incluindo códigos para substituição em casos de manutenção Por conseguinte trataremos do terceiro nível direcio nado à assistência técnica endereços de representantes locais ou estaduais dependendo da característica do produto Exemplifica mos aqui a assistências técnicas de itens como geladeiras fogões e máquinas de lavar que dão muito problema de manutenção e nem sempre o cliente final recebe a merecida atenção Preço Las Casas 2006 p descreve que o preço ajuda a dar valor às coisas e representa uma troca pelo esforço feito pela empresa vendedora através da alocação de recursos capital e mão de obra dos produtos comercializados Essa ferramenta também é concei tuada por Kotler e Armstrong 2007 p como sendo a quantia em dinheiro que se cobra por um produto ou serviço é a soma de todos os valores que os consumidores trocam pelos benefícios de obter ou utilizar um produto ou serviço Para Kotler e Keller 2006 o preço é o único elemento do mix de marketing que gera receita os demais produzem custos também é um dos elementos mais fle xíveis pois ele pode ser alterado com rapidez Las Casas 2006 afirma que a concorrência é sem dúvida uma das grandes influen ciadoras da determinação do preço Porém o autor indica os forne cedores e até mesmo os consumidores como variáveis importantes a serem analisadas para desenvolver as estratégias de preços das empresas Promoção Segundo Kotler 2000 promoção é o conjunto de ações que estarão incidindo sobre certo produto eou serviço de forma a estimular a sua comercialização ou divulgação Las Casas 2006 define como outra variável controlável do composto de marke ting que recebe o significado de comunicação Para Kotler e Ar mstrong 2007 o marketing moderno exige mais do que apenas Unidade 3 Projeto Integrado em Administração 124 desenvolver um bom produto colocar um preço competitivo e à disposição dos clientes Las Casas 2006 p define propagan da como qualquer forma paga de apresentação não pessoal de ideias produtos ou serviços levada a efeito por um patrocinador identificado Churchill e Peter 2000 argumentam que promoção de vendas é uma pressão de marketing feita dentro e fora da mí dia aplicada em um período de curto prazo para o consumidor varejista ou atacadista com o objetivo de estimular e aumentar a demanda produto A força de vendas representa mais uma opção de promoção Para Kotler e Armstrong 2007 p venda pessoal é a apresentação pessoal feita pela força de vendas da empresa com o propósito de efetuar e de desenvolver relacionamentos com o cliente Por fim Kotler 1998 define marketing direto como um sistema interativo que usa uma ou mais mídias de propaganda para obter uma resposta mensurável em qualquer localização beneficiando os consumidores de várias maneiras Praça A ferramenta praça definida também como canal de distribuição diz respeito ao caminho que o produto percorre desde sua produ ção até o consumo Kotler e Armstrong 2007 definem como um conjunto de organizações interdependentes envolvidas no processo de oferecimento de um produto ou serviço para uso ou consumo de um consumidor final ou usuário empresarial Um bom produto e um preço adequado não são suficientes para assegurar vendas É necessária também a existência de uma forma eficiente de conduzir os produtos até os compradores finais Caso contrário o plano de marketing será deficiente pois os consumidores estão acostumados e muitas vezes exigem comprar seus produtos em locais que lhe sejam acessíveis convenientes e disponíveis quando necessitarem LAS CASAS 2006 Boone e Kurtz 1998 caracterizam a distribui ção como sendo o agrupamento de várias instituições de marketing e suas estruturas de relacionamentos com o intuito de promover o fluxo físico e nominal dos bens e serviços do produtor até o consu midor final ou usuário empresarial Unidade 3 125 Identificar Oportunidades em novos projetos e Gerência dos Recursos O CICLO DE VIDA DO PRODUTO Ciclo de vida é um conceito que descreve a evolução de determi nado produto serviço ou espécie existente na natureza dividindoa em etapas específicas Por conseguinte o ciclo de vida também pode ser definido como o padrão de desenvolvimento de um pro duto o que é de grande valia para a projeção da demanda de um produto Além disso o ciclo de vida de um produto pode ser uma força externa à empresa que pode provocar mudanças estratégi cas dentro da própria organização LAS CASAS 2004 Dessa forma as organizações ao criarem um novo produto já es tão conscientes de que ele está vinculado a um ciclo de vida Segun do Las Casas 2004 os produtos possuem característica específi cas para cada segmento de aplicação alguns produtos podem ser considerados de longa duração pode ser indicada como exemplo a construção de uma casa ou uma ponte Dessa forma o produto terá um ciclo de longa atividade Porém existem outros produtos que pos suem um ciclo de vida de curta duração como por exemplo calça dos roupas de modas produções cinematográficas entre outros A grande preocupação da manufatura está justamente no ciclo de vida e na aplicação desse produto no mercado considerando que a ponte ou a casa mesmo tendo um ciclo de vida longo o próprio produto tem uma duração prolongada apenas se adequando aos novos ma teriais e novas concepções de projetos No caso de produtos que possuem curto período e baixo ciclo de vida como roupas de moda ou modelos de calçados exigemse uma grande atenção no sistema produtivo eliminando estoques uma intensa pesquisa e forte traba lho de marketing por serem considerado produto dinâmicos Nesse sentido as empresas devem ter uma estratégia de marketing volta da para mudanças repentinas e estarem atentas aos concorrentes e presentes nas feiras de modas ou de novos produtos em lançamento para que não sejam pegas de surpresa com estoques altos obrigan dose a fazer grandes promoções para desova de estoques Desta forma utilizaremos a Figura 8 para ilustrar o ciclo de vida de um produto de acordo com os estágios naturais desde seu nasci mento ao seu envelhecimento Unidade 3 Projeto Integrado em Administração 126 Na visão de Melo 2003 os estágios descrevem o cenário a seguir Podemos observar na Figura 8 a curva de vida de um produto ide alizado por Levitt 1990 Aqui o autor préconcebeu uma breve ana logia à vida humana que nascemos crescemos chegamos ao ápi ce com toda vitalidade e declinamos perdendo nossas forças até o envelhecimento e morte À vista disso Melo 2003 compartilha seu trabalho contextualizando os estágios de vida do produto a seguir No primeiro estágio de vida o autor remete o produto como uma criança que desconhece o mundo e tão pouco o mundo a conhece Dessa forma há muito que ser explorado assim o produto não é conhecido e a demanda pelos clientes se torna pouco expressiva No segundo estágio de vida o autor endereça a um jovem audaz que com sua coragem e vitalidade lançase às aventuras e novas conquistas Nesse estágio existe uma forte demanda dos clientes pelo conhecimento do produto e formação de sua marca No terceiro estágio de vida o autor equipara a plenitude da vida ao ápice de nossa existência com toda vitalidade Dessa forma é quando atingimos o máximo de nossa competência vital Nesse es tágio verificamos a demanda plena e indício de saturação de mer cado podendo ser apontado por novos entrantes No quarto estágio de vida Melo 2003 conclui esse ciclo com parandoo à nossa trajetória de vida o finaliza com nossa extin ção Dessa forma o cenário induz a sua saída ou seu término do ciclo de vida Isso posto remetenos a pensar que para todo produto antes de finalizar seu ciclo deve ser observada a sua própria substituição Figura 8 Ciclo de vida do Produto Fonte Mello 2003 p2 com base em Levitt 1990 De acordo com Las Casas 2004 p 176 O ciclo de vida do produto será variável de acordo com o mercado considerado e dependerá do tempo e do reconhecimento dos consumidores como também da concorrência de novos produtos segundo esse autor alguns produtos podem apresentar um ciclo de vida bastante longo é o caso dos eletrodomésticos carros ou seja bens duráveis Todavia existem outros produtos que não sobrevivem por tanto tempo por exemplo danceterias ou produto de moda brinquedos etc Em conformidade Las Casas 2004 p 178 declara que A Teoria do ciclo de vida é válida como instrumento de previsões porém como foi visto a duração de cada estágio é muito variável Por isso é mais útil para o planejamento estratégico de uma organização empresarial Em cada um dos estágios em que o produto se encontra são recomendadas certas estratégias Portanto definir bem o ciclo de vida de um produto pode ser um diferencial estratégico na atividade comercial da organização O ciclo de vida pode ser definido como o padrão de desenvolvimento de um produto o que é de grande valia para a projeção da demanda de um produto Dessa forma Levitt 1969 apud MELLO 2003 descreve que ao se lançar um novo produto no mercado devem argumentar as seguintes perguntas Quais as oportunidades existentes Quais as competências que a empresa possui para as oportunidades existentes As vendas do produto passam por estágios distintos e cada um deles apresenta desafios diferentes Por conseguinte os autores afirmam que o conceito de vida do produto estava no mesmo estágio que a visão de Copérnico sobre o universo Muitos conheciam o conceito mas poucos o utilizavam de maneira positiva ou eficaz Dessa forma recomendase tornar necessário a condução desse ciclo de forma eficaz e estratégica para que ele seja encaminhado de forma sustentada ao mercado devendo para isso explorar mais Unidade 3 Projeto Integrado em Administração 128 essa ferramenta eficaz para aumentar a eficiência produtividade e o lucro de uma empresa A MATRIZ BCG Um dos progressos mais importantes na evolução da estratégia foi a introdução da matriz bidimensional A primeira dessas matrizes a ser amplamente utilizada foi a Matriz de crescimentoparticipação do Boston Consulting Group Massachusetts De acordo com Ataides 2003 nos anos 1960 e no início dos anos 1970 testemunharam a ascensão de várias empresas de consulto ria de estratégia em particular o Boston Consulting Group BCG fundado em 1963 que teve um grande impacto na área aplicando a pesquisa quantitativa em problemas de estratégia de negócios corporativos Bruce Henderson fundador do BCG parte da premis sa de que a organização precisa ter um portfólio e acreditava que o papel da função do consultor era descobrir os relacionamentos quantitativos significativos entre uma empresa e os mercados por ela escolhidos A composição desse portfólio é uma função do equilíbrio entre flu xos de caixa Em suas palavras a boa estratégia deve ser baseada principalmente na lógica e não na experiência derivada da intuição De fato Henderson estava convencido de que a teoria econômica acabaria conduzindo ao desenvolvimento de um conjunto de regras universais para a estratégia Como ele explicou na maioria das empresas a estratégia tende a ser intuitiva e baseada em padrões tradicionais de comportamento que tiveram sucesso no passado Em contraste em setores em crescimento ou em um ambiente de mudança essa espécie de estratégia raramente é adequada Para ajudar os executivos a tomarem decisões estratégicas e eficazes o BCG aproveitou a base de conhecimentos existentes nos meios acadêmicos Seymor Tilles um dos seus primeiros funcionários ti nha lecionado no curso de política de negócios de Harvard O BCG também partiu numa nova direção como o negócio de ven der poderosas simplificações O BCG veio a ser conhecido como a A Matriz Boston Consulting Group BCG foi criada em 1970 por Bruce Henderson e sua finalidade foi destina a estudar o ciclo de vida e os estágios em que um produto dentro do portfólio de uma or ganização se comportavam e como poderia ser controlada e melhorada sua imagem como uma estratégia de vendas Atenção Unidade 3 129 Identificar Oportunidades em novos projetos e Gerência dos Recursos butique de estratégia era baseada em um único conceito a curva da experiência o que se mostrou valioso pois em quase todas as resoluções de problemas há um universo de alternativas que serão descartadas sem merecer mais do que uma atenção superficial Por conseguinte Ataides 2003 propõe que seja elaborada uma figura que explicite o significado dos dados obtidos para elabora ção de uma estratégia para a organização tomar decisões quanto a conduta e controle de seus produtos no ciclo de vida Diante desse conceito o motivo de mencionar a Matriz BCG nesta unidade é esti mular o aluno a integrar essa abordagem às questões a seguir para entender o papel do empreendedor em seu portfólio de produtos em uma grande organização A pergunta básica é por que um concorrente supera o outro Existem regras básicas para o sucesso Parecem haver regras para o sucesso e elas estão relacionadas com o impacto da experiência acumulada sobre os custos dos concorrentes os preços do setor e a relação entre os dois Nos anos 1970 a curva de experiência havia conduzido a outra simplificação poderosa pelo BCG a chamada matriz de crescimen toparticipação a qual representou o primeiro uso da análise de por tfólio Com essa matriz o potencial relativo de cada uma delas como área para investimento pode ser comparado colocandoa na grade da Figura 9 abaixo Assim foi montado um modelo de posiciona mento estratégico para atender seus clientes corporativos Figura 9 Modelo de par ticipação da Matriz BCG Fonte httpswwwmkt sorocabacombrsingle O modelo está baseado em quatro regras que determinam o fluxo de caixa de um produto sendo eles 1º considerado como a grande participação de mercado visto pelo resultado da operação 2ª considerados pelos recursos necessários agregados pelos investimentos 3º considerado pela participação de mercado pleiteando fontes de investimentos e capitais 4º considerando que nenhum produto atinge a perpetuidade com isso deve ser considerado o tempo de vida relativo ao retorno do investimento Dessa forma conclui se que existem produtos que demonstram crescimento demorado e por contrapartida são possuidores de alta participação de mercado Nesse enfoque podem ser denominados como vacas leiteiras de outra forma os produtos que evidenciam baixa participação de mercado com um frágil crescimento podem ser denominados como cães apresentando um retorno considerável para sua continuidade no mercado Em algum momento todos os produtos acabam se tornando vacas leiteiras ou cães Produtos com baixa participação no mercado e alto crescimento são chamadas criançasproblema e quase sempre exigem mais investimento do que podem gerar Já o produto de alta participação e alto crescimento é chamado de estrela podendo ou não gerar todo o seu próprio caixa Na prática o BCG simplificou as coisas tornou as duas principais categorias do modelo da escola do design que são o ambiente externo e capacidades internas selecionou uma dimensãochave para cada uma crescimento do mercado e participação relativa do mercado ordenouas ao longo dos dois eixos de uma matriz dividida em alto e baixo e inseriu em cada um dos campos rótulos para as quatro estratégias genéricas resultantes Tudo o que a organização tem a fazer é demarcar sua condição e selecionar sua estratégia ou então sequenciar suas estratégias ao passar pela matriz transferindo dinheiro de um negócio para outro da maneira descrita CHIAVENATO 2002 Unidade 3 131 Identificar Oportunidades em novos projetos e Gerência dos Recursos A verdadeira utilidade da matriz do BCG estava em seu uso para a representação gráfica das posições relativas das unidades de ne gócios e de um portfólio possibilitando a identificação dos melho res líderes de mercado e a determinação de um equilíbrio entre as unidades nos quadros quadrantes sendo usada principalmente para avaliar a necessidade de financiamento em corporações diver sificadas Segue a Figura 10 com a imagem do vetor da matriz BCG A Figura 10 mostra a simbologia sendo que depois a matriz do BCG foi muito criticada o que de certa forma era justificável tendo em vista que a construção do modelo necessariamente envolve uma seleção habilidosa de simplificações mais com os conhecimentos que temos hoje as simplificações da Matriz do BCG parecem muito radicais KAROF 1999 REFERÊNCIAS ABRAHAM E Gestão de Risco em Projetos Uma análise do projeto COR da Infoglobo Trabalho de Conclusão de Curso Graduação em Administração de Empresas Centro Universitário Metodista Bennett Rio de Janeiro 2012 Figura 10 Ícones simbóli cos da Matriz BCG Fonte FONTE Revista Espa cios Adaptado de Ambrósio e Ambrósio 2005 Unidade 3 Projeto Integrado em Administração 132 ACHROL R S KOTLER P Frontiers of the marketing paradigm in the third millennium Journal of the Academy of Marketing Science 40 3552 2012 ALBERT S WHEATTEN D Organizational identity Research in Organizational Behavior 7 p 263295 1985 AMABILE T M Motivating creativity in organization on doing what you Love and loving what you do California Management Review v n1 p 3958 1997 ANDREASSEM M M HEIN l Integrated Product Development IFS Publication Ltd Springer Verlag London 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Dando asas ao espírito empreendedor 1 ed São Paulo Saraiva 2005 CHIAVENATO I Os novos paradigmas Como as mudanças estão mexendo com as empresas 1 ed São Paulo Atlas 1996 CHURCHILL JR G A PETER J P Marketing Criando valor para os clientes 2 ed São Paulo Saraiva 2000 CAMPOMAR M Contribuições ao estudo de planejamento e con fecção de planos em marketing uma aplicação em concessionárias de automóveis Tese de livredocência São Paulo USPFEA1982 CAMPOMAR M O plano de marketing Revista Marketing 51 545 8 1977 CRAWFORD C Merle New product management 5th edition Burr Ridge Irwin 1997 DAHL D W CHATTOPADHYAY A GORN G J The use of visual mental imagery in new product design Journal of Marketing Resear ch v XXXVI p1828 Feb 1999 DIAS R Cultura Organizacional Campinas Alínea 2003 Unidade 3 Projeto Integrado em Administração 134 DICKSON P Marketing Management 2nd edition Fort Worth The Dryden Press 1997 DOLABELA Fernando Oficina do empreendedor 6 ed São Paulo Cultura 1999 ELIAS J J Marketing o modelo 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