Projeto Integrado em Administração - Plano de Negócio e Desenvolvimento

BASE TEXTO Prof Luiz Celso Peretti PROJETO INTEGRADO EM ADMINISTRAÇÃO UNIVERSIDADE MUNICIPAL DE SÃO CAETANO DO SUL Portal wwwuscsedubr Tel 11 42393200 Av Goiás 3400 São Caetano do Sul SP CEP 09550051 Rua Santo Antônio 50 São Caetano do Sul SP CEP 09521160 Todos os direitos reservados É proibida a reprodução a transmissão total ou parcial por qualquer forma eou qualquer meio eletrônico ou mecânico incluindo fotocópia gravação e distribuição na web ou o arquivamento em qualquer sistema de banco de dados sem a permissão por escrito da Universidade Municipal de São Caetano do Sul EQUIPE TÉCNICA EDITORIAL Professor conteudista Prof Luiz Celso Peretti Projeto gráfico Renata Kuba Luana do Nascimento Juliana Alves e Wallace Campos Capa Wallace Campos Diagramação Wallace Campos O Núcleo de Educação a Distância da USCS garante a revisão gramatical e ortográ fica dos conteúdos dos TextosBase de todas as disciplinas ofertadas em que seus autores respeitem os prazos de entrega de acordo com o calendário acadêmico cor rente No entanto lembramos que o conteúdo apresentado nesses livros é de autoria e de total responsabilidade do professor conteudista profissional qualificado para desenvolver esses materiais DÚVIDAS FALE CONOSCO eadsuporteuscsedubr 11 42393351 Prof Luiz Celso Peretti PROJETO INTEGRADO EM ADMINISTRAÇÃO PLANO DE NEGÓCIO UMA NOVA VERTENTE INTRODUÇÃO 140 DESENVOLVIMENTO DO PLANO DE NEGÓCIO COM FOCO NOS RESULTADOS E ANÁLISE DOS RECURSOS DE IMPLEMENTAÇÃO 141 Etapas de um plano de negócio 141 Gestão empresarial para o desenvolvimento do novo negócio 143 Pensamento Estratégico 144 Macroprocessos 145 Gestor Empreendedor 147 FASES DO DESENVOLVIMENTO DE UM NEGÓCIO 155 O ciclo de vida de um plano de negócio 156 O tipo do perfil profissional PAEI de Adizes 157 O perfil funcional de uma empresa 159 O ciclo de vida das organizações 159 Desenvolvimento do ciclo de vida organizacional Adizes 161 Primeiro estágio do Namoro 161 Segundo estágio da Infância 162 Terceiro estágio do TocaToca 165 Quarto estágio da Adolescência 168 Quinto estágio da Plenitude 171 Sexto estágio da Estabilidade 172 Sétimo estágio da Aristocracia 174 Oitavo estágio da Burocracia Incipiente 176 Nono e décimo estágio da Burocracia e Morte 178 Conclusão sobre o ciclo de vida das organizações 179 REFERÊNCIAS 180 Unidade 4 Projeto Integrado em Administração 140 INTRODUÇÃO O conteúdo desta unidade está dividido em dois temas que se rão abordados em duas partes na primeira exploraremos como deve ser desenvolvido o plano de negócio com foco nos resul tados utilizandose de recursos próprios para a implementação Nesse plano discutiremos o conceito de vários autores que abor dam o plano de negócio como planejamento estratégico em micro empresas tendo como ponto de partida o empreendedor A temá tica sobre o gestor será apresentada com ênfase de trabalho em equipe para gestão empresarial Na segunda parte desta unidade com base no conhecimento da aplicação do planejamento estratégico veremos como são divididas as fases do desenvolvimento de um novo negócio considerando que esse negócio possui um ciclo de vida orga nizacional Sobre esses ciclos ou estágios desses planos pelos quais as organizações percorrem durante sua existência vários autores vêm desdobrandose em desenvolvimento de pesquisas para compreendêlos e várias pesquisas sobre essa temática diferenciamse em relação à quantidade de fases pelas quais as organizações podem vir a passar para cumprir sua missão Apesar de fazerse necessário o estudo conceitual apresentado por vários autores concentraremonos nesta unidade na obra de Ichak Adizes Este autor compara o ciclo de vida das organizações com a vida humana que remonta a nascimento juventude amadure cimento e o envelhecimento natural Porém apesar da compara ção o ciclo de vida de Adizes é contemplado em dez fases des de o nascimento até sua morte No entanto a reflexão principal é que esse conceito considera o fator de sucesso e de insucesso de cada fase que tratam de fato de maneira prática sobre o decorrer da vida organização Contudo o fator Tempo não é cro nológico e sim uma questão de maturidade podendo para uma organização ser mais duradoura e para outras ser mais breve o seu envelhecimento Vamos lá Unidade 4 141 Plano de Negócio Uma Nova Vertente DESENVOLVIMENTO DO PLANO DE NEGÓCIO COM FOCO NOS RESULTADOS E ANÁLISE DOS RECURSOS DE IMPLEMENTAÇÃO Como estudantes em fase de finalização de curso vocês sabem que o início de um empreendimento sempre será um risco por isso sempre é necessário conhecer todos os aspectos do mercado de atuação pretendido Também sabemos que a preparação de um plano de negócios não é garantia absoluta de sucesso no entanto o plano de negócios e o planejamento estratégico serão os colabo radores que oferecerão o caminho para tomada de decisões asser tivas e para perceber se o negócio realmente será viável NOGUEI RA ALMEIDA 2011 Um dos principais papéis do plano de negócios é oferecer diver sas informações acerca do empreendimento deliberando as pro priedades fundamentais para que o empreendedor consiga analisar se o projeto é viável em relação ao panorama em que a empresa está vivendo em determinado momento e para que seus pontos for tes e fracos fiquem evidentes a partir dessa análise NOGUEIRA ALMEIDA 2011 Chiavenato 2003 p 167 descreve que o plano de negócio de um empreendimento é a função administrativa que determina anteci padamente quais são os objetivos a serem atingidos e como se deve fazer para conseguir os melhores resultados na implementação Assim devemos como administradores cuidar para que esse momento tão essencial de elaboração do Plano seja efetivado com excelência para que o ciclo administrativo não pare Depois de re tomamos o conceito de Plano de Negócios vamos às suas etapas para que o concretizemos ETAPAS DE UM PLANO DE NEGÓCIO O estudo na Administração é permeado sobretudo pela prática do gestor sob o negócio Considerar autores consagrados é o que Unidade 4 Projeto Integrado em Administração 142 sustenta essa área a qual escolhemos para estudar e atuar no en tanto unir estudos contemporâneos a esses grandes mestres da Administração é um método válido do ponto de vista da pesquisa acadêmica considerando sempre que essas pesquisas dão conti nuidade a grandes conceitos o que pode gerar até novas práticas administrativas Por isso abaixo consideramos o estudo de Noguei ra e Almeida 2011 p 45 em que a partir de diversos conceitos de autores renomados e contemporâneos apresentanos as etapas para um Plano de Negócios competente Sumário Executivo Biagio e Batocchio 2005 afirma que se trata de um documento que traz a definição dos objetivos da empresa um extrato do plano de negócios detalhado de quais produtos ou serviços que a empresa se propõe a fazer Descrição da empresa é o registro principal do plano de negó cios e servirá de base ao planejamento estratégico pois trará informações precisas sobre a origem da empresa Planejamento estratégico um planejamento estratégico é com posto de visão missão cadeia de valores competências es senciais análise das oportunidades e ameaças análise dos pontos fortes e fracos definição dos objetivos e das metas e im plementação das estratégias controle e retorno do investimento Produtos e serviços É nesta parte do plano de negócios que são descritos os produtos e serviços os quais a empresa se dispõe a oferecer a seus clientes BIAGIO E BATOCCHIO 2005 p 103 Análise de mercado para Biagio e Batocchio 2005 as pre missas do plano são demonstrar o quanto a empresa sabe de si mesma e sobre o mercado no qual está inserida a análise é muito importante para o sucesso do negócio estará composto por concorrentes fornecedores clientes e principalmente pro dutos e serviços nos quais a empresa precisa fazer a diferença Plano de marketing é a receita de como a empresa faz para le var seus produtos a seus clientes e esta receita é apoiada nos 4Ps Produto Preço Promoção e Praça do mix de marketing segundo Biagio e Batocchio 2005 p137 Unidade 4 143 Plano de Negócio Uma Nova Vertente Plano operacional diz respeito à estrutura de base da empresa ou seja a forma como as tarefas do dia a dia será executada Plano financeiro Conforme Salim et al 2005 é o plano finan ceiro que diz se a empresa é lucrativa ou não Plano de investimentos Segundo Biagio e Batocchio 2005 toda empresa precisa ter um plano de investimento pois assim sendo demonstrará que se preocupa com o futuro do empre endimento passando confiança a seus investidores GESTÃO EMPRESARIAL PARA O DESENVOLVIMENTO DO NOVO NEGÓCIO A competitividade empresarial nos dias atuais exige dos empreen dedores uma postura gerencial desenvolvida a fim de proporcionar diferenciais que possibilitem condições para sua sustentabilidade no mercado Diante de tais fatos a estratégia empresarial por meio do planejamento estratégico vem ocupando cada vez mais espaço nas discussões sobre a gestão empresarial Porém não se trata de um assunto contemporâneo dentro das academias e organizações remonta aos anos cinquenta e sessenta do século vinte quan do tanto no âmbito acadêmico como no próprio das organizações começaram a surgir esforços no sentido de produzir algum tipo de sistematização sobre o assunto RABELO 2005 p 17 Para compreendermos a proposta deste item desta unidade isto é para desenvolver competências para concepção e ampliação de um novo negócio será necessário retomar novamente alguns conceitos já estudados neste curso visto que esta disciplina versa exatamente sobre a integralização de temas da administração Sen do assim retomaremos com uma visão mais contemporânea três conceitos basilares a seguir 1 Disponível em ALDAY Hernan E Contreras Estratégias Empresariais httpevoluirges taoempresarialcombrdocumentsadministraC3A7C3A3oestrategica2pdf Acesso em 15 mar 2018 Gestão estratégica é tentar compreender onde você esta rá amanhã e não onde você espera estar avaliar onde você será capaz de estar e de cidir onde você deseja estar John F Welch Jr1 Você sabia Pensamento Estratégico Macroprocessos Gestor Empreendedor Esses três conceitos podem ser considerados como partes de uma engrenagem nesse processo de desenvolvimento do novo negócio que ao funcionarem de forma concomitante farão de fato novos projetos acontecer Vamos estudálos na sequência com mais profundidade Pensamento Estratégico Definese por estratégia a maneira como os recursos serão distribuídos para que determinado objetivo efetivese Originário da área militar o termo estratégia fundamentalmente é usado na área de negócios no entanto etimologicamente vem do grego antigo stratègós de stratos exército e ago liderança ou comando tendo sido definido inicialmente como a arte do general e remontava ao comandante militar à época da democracia de Atenas CHIAVENATO SAPIRO 2010 O pensamento estratégico envolve diversas necessidades O professor Guedes 2011 p 78 da Universidade Federal Fluminense descreve essas necessidades por meio dos conceitos abaixo A Inteligência e Planejamento Considerese que apenas fazer o que outros fazem mas com maior eficácia operacional não é propriamente ter uma estratégia Está implícito nesse conceito que para ter uma estratégia precisamos atuar de forma diferente com inteligência e planejamento Estratégia empresarial conforme Kaplan 2000 ela começa com uma visão de futuro para a empresa e implica na definição clara de seu campo de atuação missão na habilidade de previsão de possíveis reações às ações empreendidas riscos e cenários e no direcionamento planos e projetos que a levará ao crescimento A definição de objetivos em si não implica em uma estratégia Os objetivos representam os fins que a empresa está tentando alcançar enquanto a estratégia é o meio para alcançar esses fins Desenvolvimento estratégico empresarial O desenvolvimento de estratégias tem sido tradicionalmente abordado como um processo formal de planejamento envolvendo em geral duas etapas A primeira engloba a definição do negócio bem como a explicitação da missão da organização e seus princípios e valores A segunda é constituída das análises dos ambientes interno e externo à empresa a determinação de objetivos com seus respectivos indicadores de acompanhamento desempenho e resultados e a formulação das estratégias correspondentes para alcançálos Em resumo o pensamento estratégico é o aprimoramento da compreensão do negócio Macroprocessos Após a definição do pensamento estratégico é necessário dar andamento a essa engrenagem que segue trabalhando estratégias por meio da efetivação de grandes Processos que conceitualmente caminham guiados por Táticas e Operações Sendo o processo o conjunto de atividades efetivadas que devem gerar resultados para o cliente ele sincroniza o que é necessário insumos atividades infraestrutura e referências para chegar aos objetivos do negócio Ao compreender todas essas necessidades que envolvem o método ou seja os processos dentro de toda organização sabendose da necessidade de escala macro e micro Guedes 2011 p 11 afirma que os Macroprocessos são os processos base da empresa aqueles que de uma forma sistêmica depois são decompostos em processos menores com o objetivo de colocar em ação o planejamento da empresa e suas operações Unidade 4 Projeto Integrado em Administração 146 O autor ainda destaca a necessidade de compreender os con ceitos de mapeamento desses processos que visa captar as atividades relativas a determinado processo da empresacliente organizálas em ordem funcional gerando um fluxograma de ati vidades havendo uma posterior descrição em relação às tarefas responsáveis duração frequência etc GUEDES 2011 p 11 e também da reengenharia desses projetos que trata exatamente da força que impulsiona a empresa para que se torne competitiva utilizando seus métodos de execução de tarefas criando no vos meios de comercialização para que assim exista uma maior eficiência organizacional e satisfação dos clientes dessas empresas GUEDES 2011 p 11 Ainda dentro do conceito de macroprocesso apresentamos abai xo uma divisão que nos fará visualizar melhor esse todo em torno dos grandes processos da organização Processos Estratégicos processos de gestão que apresentam de forma integrada o aspecto futuro das decisões da empre sa refletem a filosofia dos proprietários a sua missão o seu propósito objetivos metas a sua estratégia e os processos de acompanhamento e avaliação Ele é formado pelas maiores intenções e as grandes linhas de trabalho estabelecidas pelos proprietários e deixa clara a identidade e a estratégia futura da empresa Na sua maioria os processos estratégicos consistem de planos avaliações e controles Processos Táticos são processos formados pelas providências tarefas e passos que devem ser trabalhados para que as metas possam ser atingidas Esses processos colocam em prática as ações necessárias para atingir os objetivos definidos ao longo do planejamento estratégico com o desdobramento das estratégias em áreas funções projetos e ações para execução Processos Operacionais envolvem especificamente os proces sos finais e o dia a dia das operações da empresa GUEDES 2011 p 12 A seguir apresentamos o mapa do processo almoçar no restaurante criado pelo site Talentos Negócios 2018 com os respectivos atores Nele visualizamos os subprocessos internos e externos de um restaurante Cada quadro representa uma atividade exercida por seu respectivo ator Perceba os passos os atores as necessidades advindas de uma empresa desse ramo e reflita acerca de tantos outros mapas que podem ser desenvolvidos para auxiliar na gestão de novos negócios e por que não de negócios existentes Gestor Empreendedor Para Chiavenato e Sapiro 2010 o Gestor Empreendedor é um sujeito que trabalha com e através de outras pessoas que distribui e supervisiona as suas atividades sempre objetivando alcançar os objetivos de determinada organização Habitualmente designa recursos humanos e materiais e gerencia as operações de um departamento ou da organização inteira Essencialmente o gestor dedicase a alcançar resultados por meio das pessoas que ele coordena Para Guedes 2011 ao gestor é dada a necessidade de desenvolver os seguintes papéis Fixar objetivos planejar Analisar conhecer os problemas solucionar problemas Organizar e alocar recursos recursos financeiros e tecnológicos e as pessoas TALENTOSNEGÓCIOS Mapa do Processo Disponível em httpwwwtalentoseresultadoscomartigosdetphpid2 Acesso em 15 mar 2018 Comunicar dirigir e motivar as pessoas liderar Negociar Tomar as decisões Mensurar e avaliar controlar Liderar O mesmo autor versa acerca dos princípios e atitudes de um gestor competente Os princípios de um bom Gestor deve saber utilizar princípios técnicas e ferramentas administrativas Saber decidir e solucionar problemas Saber lidar com pessoas comunicandose eficientemente negociando conduzindo mudanças obtendo cooperação e solucionando conflitos Ter visão sistêmica pois toda organização é complexa pois envolve pessoas equipamentos construções tecnologia produção e outras coisas Esta capacidade de compreender toda a empresa de ter uma visão geral sobre ela é que se caracteriza como habilidade conceitual Atitudes de um bom Gestor Ser proativo ousado criativo bom exemplo cumpridor das promessas saber utilizar seus princípios ser cooperativo e um bom líder ajudando os colaboradores para que eles possam crescer junto com a empresa agindo sempre com ética acumulando conhecimento científico suficiente para gerir com responsabilidade e profissionalismo GUEDES 2011 p 20 Para pensar Se você conhece o inimigo e conhece a si mesmo não precisa temer o resultado de cem batalhas Se você se conhece mas não conhece o inimigo para cada vitória ganha sofrerá também uma derrota Se você não conhece nem o inimigo nem a si mesmo perderá todas as batalhas Sun Tzu Que ao finalizar esse item tenhamos consciência de que ao seguirmos os passos dos conceitos propostos certamente teremos a possibilidade de ter uma visão gestora para implementação competente de novos negócios Busque desenvolver as habilidades de gestão e principalmente conheça a fundo todos os que fazem parte do processo de planejamento e execução do negócio Unidade 4 149 Plano de Negócio Uma Nova Vertente ESTRATÉGIAS EMPRESARIAIS Hernan E Contreras Alday Esta leitura oferece uma visão sobre estratégia empresarial e sua impor tância no mundo dos negócios Os aspectos e conceito da estratégia da origem militar a estratégia de negócios e os conceitos modernos tipos de estratégias tais como competitivas genéricas e de crescimento Nela são apresentados uma visão resumida da gestão estratégica e o conceito de pensamento estratégico e ainda a estratégia de criação de valor Conceituando a estratégia A origem militar da estratégia Há 2500 anos Sun Tzu escreveu um livro extraordinário na China chamado A Arte da Guerra Ele nos ensina que o mérito supremo con siste em quebrar a resistência do inimigo sem lutar Ainda mais impor tante A Arte da Guerra mostra com grande clareza como tomar a inicia tiva e combater o inimigo Outra figura relevante foi o general prussiano Carl von Clausewitz que através da sua grande obra Da Guerra 1832 conseguiu expor suas ideias fundamentais sobre estratégia Esta obra merece mais do que nunca toda a atenção dos estrategistas do mundo empresarial por realizar a façanha ímpar de proporcionar novas formas de organizar o pensamento em uma época turbulenta e oferecer o ma peamento da estratégia em um ambiente instável Negócios não são guerra Podem ter muitos elementos em comum mas como fenômenos distintos pela natureza diversa das forças de origem e dos resultados É impossível conceber atividades empresariais sem a criação de benefício ou sem o desejo das pessoas se engajarem produtivamente Leitura complementar Unidade 4 Projeto Integrado em Administração 150 A estratégia nos negócios Embora tudo tenha começado com o livro sobre estratégia de Igor An soff em 1965 a difusão intensificouse apenas a partir dos anos de 1970 Seguiuse então uma explosão de demanda por livros e serviços do que passou a denominarse planejamento estratégico Mais recentemente passouse para uma nova fase onde não é mais usada a palavra planeja mento ficando só a palavra estratégia com conceitos amadurecidos pelo tempo Nos últimos anos os executivos passaram a viver mais intensa mente o problema da definição das estratégias de suas empresas não estavam mais se contentando com o planejamento estratégico proposto por especialistas Os estudiosos do assunto tiveram de desenvolver me lhor os conceitos básicos e aprofundar seus conhecimentos para poder resolver problemas específicos Uma estratégia de negócio tem diversas características específicas Portanto a estratégia deve ser usada em se guida para gerar projetos estratégicos através de um processo de busca O conceito moderno de estratégia O conceito moderno de estratégia nos leva a pensar que no momento da formulação de estratégias não é possível enumerar todas as possibi lidades de projetos que serão identificadas Quando a busca identifica alternativas específicas a informação mais precisa e menos agregada que se tornar disponível poderá lançar dúvidas sobre a prudência da escolha original da estratégia Não entanto são distintos Os objetivos representam os fins que a empresa está tentando alcançar enquanto a estratégia é o meio para alcançar esses fins Em resumo estratégia é um conceito fugaz e um tanto abstrato Sua formulação tipicamente não produz qualquer ação produtiva concreta imediata na empresa Acima de tudo é um processo dispendioso tanto em termos de dinheiro quan to do tempo da administração Unidade 4 151 Plano de Negócio Uma Nova Vertente Um observador empresarial treinado é capaz de identificar uma estra tégia específica na maioria das empresas bemsucedidas Ou são um con ceito privado compartilhado somente pelos mais altos administradores ou apresentam um sentido difuso compreendido em termos genéricos mas raramente verbalizado de um fim comum a toda a empresa Tipos de estratégias empresariais Estratégias competitivas genéricas A opção pela estratégia competitiva de diferenciação faz com que a empresa invista mais pesado em imagem tecnologia assistência técni ca distribuição pesquisa e desenvolvimento recursos humanos pes quisa de mercado qualidade etc com a finalidade de criar diferenciais para o consumidor A estratégia competitiva de foco significa escolher um alvo restrito no qual por meio da diferenciação ou do custo a em presa se especializará atendendo a segmentos ou nichos específicos A adoção de qualquer estratégia competitiva tem seus riscos suas arma dilhas Na estratégia de custos e controle de custos e mais importante que apareça um novo concorrente com nova tecnologia novo processo e abocanhe parcela significativa de mercado e passe a valorar o produto por critérios diferentes Estratégias de crescimento O crescimento pode ser atingido de várias maneiras o crescimento interno por meio do aumento das vendas da produção e da força de trabalho Algumas empresas buscam esse caminho para o crescimento em vez de rumos alternativos da aquisição de outras empresas O cres cimento interno inclui o crescimento do mesmo negócio e a criação de novos negócios Quando uma organização adquire outras companhias que a suprem ela se engaja na integração inversa A organização que adquire outras empresas que estejam mais próximas dos usuários finais do produto Na integração o crescimento através da aquisição de empresas concorrentes numa mesma linha de negócios Na diversificação envolve o crescimento através da aquisição de empresas em outras indústrias ou linhas de negócios Ela é utilizada quando a organização pode adquirir maior eficiência ou impacto no mercado através do uso de recursos compartilhados Quando a empresa adquirida é de uma linha de negócios completamente diferente a estratégia é chamada de diversificação nãorelacionada ou conglomerada A estratégia e os clusters competitivo Os clusters industriais de serviços ou os agroindustriais podem ser de simplicidade equivalente aos de lojas comerciais nas grandes cidades Os clusters mais completos devem satisfazer algumas condições para o cluster ser completo e se tornar competitivo Alta concentração geográfica o cluster deve localizarse em um município Existência dos tipos de empresas e instituições relacionados com o produtoserviço do cluster Empresas altamente especializadas Presença de muitas empresas de cada tipo A principal consequência passa a ser a vantagem competitiva das empresas Gestão estratégica Estratégia referese aos planos da alta administração para alcançar resultados consistentes com a missão e os objetivos gerais da organização Pode ser vista a partir de três pontos de vantagem 1 formulação da estratégia 2 implementação da estratégia e 3 controle estratégico Administração estratégica ou gestão é um termo mais amplo que abrange não somente a administração mas também a missão e os objetivos da organização nos seus ambientes externo e interno Desse modo gestão estratégica pode ser vista como as seguintes tarefas analisar oportunidades ou limitações que existem no ambiente externo analisar os pontos fortes e fracos de seu ambiente interno estabelecer a missão organizacional e os objetivos gerais formular estratégias que permitam à organização os pontos fortes e fracos da organização com as oportunidades do ambiente implementar as estratégias Pensamento estratégico Estratégia e criação de valor O novo papel da gerência rompe com os estreitos pressupostos econômicos do passado para reconhecer que As sociedades modernas são economias empresariais em que as empresas são os protagonistas da criação de valor e do progresso A atividade da empresa é um novo contrato moral com os funcionários substituindo a exploração paternalista pela empregabilidade e a criação de valor em que os destinos são compartilhados As instituições enfraquecem quando perdem sua fonte de legitimidade Isso aconteceu com as religiões organizadas e com o Estado E acontecerá com as empresas a não ser que atribuam à tarefa de reconstrução de suas instituições à tarefa de melhorar o desempenho econômico A evolução da gerência estratégica obedece a diferentes princípios pois é guiada por ideias e práticas diferentes Novos tipos de estratégia surgem de contatos e colaboração entre as empresas e não podem deixar de aprender e trabalham juntas A evolução da estratégia também é empurrada pela competição e confronto como em outras áreas a necessidade é a mãe da invenção as novas ideias e práticas surgem quando tentam superar ao ataque de concorrentes poderosos Finalmente a estratégia é impulsionada pela mera criatividade dos administradores porque exploram novas maneiras de fazer as coisas Unidade 4 Projeto Integrado em Administração 154 Flexibilidade A estrutura estratégica mais influente adotada por Michael Porter baseiase em dois caminhos exclusivos para competir baixo custo ou diferenciação Os clientes são atraídos por um preço baixo ou pelas ca racterísticas diferenciais do produto que vão além do preço Embora a estratégia do melhor produto continue sendo relevante Com base em pesquisas realizadas em mais de cem empresas Arnoldo C Hax e Dean L Wilde II desenvolveram o modelo Delta que gerou quatro contribui ções Primeiro o Triângulo captar três posições estratégicas diferen tes que reflitam novas fontes fundamentais de lucratividade Segundo os Processos Adaptativos alinhar as tarefas fundamentais de execução com a opção estratégica desejada Terceiro Medições Agregadas esta belecer as condições gerais da empresa E quarto Medições Granulares para fornecer um entendimento do negócio que nos permita aprender inovar e mudar O modelo Delta responde aos desafios atuais significa tivamente ao espectro das posições estratégicas disponíveis O processo de definição da estratégia Muitos planos estratégicos desenvolvidos têm como base alicerces de areia previsões que provavelmente mostrarseão totalmente erradas Os números do planejamento de longo prazo são dominados por uma previsão de vendas gerada por tipo de produto ou de cliente ou por re gião as empresas então alocam o investimento às unidades de negó cios com maior probabilidade de concretizar as previsões de vendas no longo prazo Os planos em geral incluem a análise SWOT ou outras análises de mercado e tendências mas as decisões são tomadas com base nas previ sões de vendas investimentos e custos as previsões geralmente sofrem forte influência de projeções lineares que incluem previsões de cresci mento de vendas de produtos existentes em mercados existentes Isso implica que a empresa manterá percentuais de custos fixos para que quando esses se diluírem em um volume de vendas maior os lucros au mentem O desenvolvimento desse portfólio de opções requer investimentos no desenvolvimento de novas capacidades e de aprendizado sobre novos possíveis mercados Implantando um conjunto de opções estratégicas para o futuro a empresa poderá se reposicionar mais rápido do que os concorrentes que tiverem concentrado todos os seus investimentos nas abordagens tradicionais A definição de um portfólio de opções futuras envolve quatro etapas principais detecção das limitações ocultas ao futuro da empresa definição de processos para o desenvolvimento de novas opções estratégicas BIBLIOGRAFIA RECOMENDADA ANSOFF H I A nova estratégia empresarial São Paulo Atlas 1990 GHEMAWAT P A estratégia e o cenário dos negócios texto e casos Porto Alegre Bookman 2000 ZACARELLI S B Estratégia e sucesso nas empresas São Paulo Saraiva 2000 Disponível em httpevoluirgestaoempresarialcombrdocumentsadministraC3A7C3A3oestrategica2pdf Acesso em 15 mar 2018 FASES DO DESENVOLVIMENTO DE UM NEGÓCIO Uma série de autores estabelecem uma analogia entre o ciclo de vida de organismos vivos com as organizações MARQUES 1994 Apesar da obviedade da comparação principalmente porque se refletirmos um pouco sociologicamente e filosoficamente tudo não vamos generalizar porque não temos acesso ao tudo ou a maioria dos acontecimentos no planeta tem início meio e fim o sentido Unidade 4 Projeto Integrado em Administração 156 que gostaríamos de trabalhar neste item é como aproveitarse dessa compreensão universal para aprimorar a gestão do negócio Partindo do tema das práticas de gestão elas podem se modificar nos estágios do ciclo de vida por consequência fazse necessário conhecer essas práticas que caracterizam cada estágio de seu de senvolvimento MARQUES 1994 O CICLO DE VIDA DE UM PLANO DE NEGÓCIO A partir da década de 1950 que se tem conhecimento sobre os estudos acerca da evolução das organizações que fazem a relação entre a evolução do plano de negócio organizacional à evolução dos seres vivos equiparandoos por meio do ciclo de vida Esse cenário a partir de 1950 de acordo com Adizes 2002 sugere que as teorias do ciclo de vida organizacional que são utilizadas para justificar alterações estruturais e de comporta mento Em vista disto é possível fazer uso da analogia entre o desenvolvimento das organizações com o ciclo biológico dos seres vivos onde os seres nascem se desenvolvem e podem desaparecer extinguindose com a sua morte Silva 2008 p 38 reconhece que o estudo do ciclo de vida de um plano de negócios possibilita compreender as fases de desenvolvimento em que o ciclo de vida de um plano de negó cio se encontra nas organizações Cada fase apresenta carac terísticas próprias e distintas Para compreender melhor estes ciclos ou estágios destes planos pelos quais as organizações passam no decorrer de sua existência vários autores vêm de votando seus esforços a compreendêlos e várias pesquisas sobre esta temática diferem em relação ao número de fases desta forma tornase necessário o estudo conceitual apresen tado por vários autores porem neste trabalho se concentrará na obra de Ichak Adizes BAUREN PEREIRA 2013 p 126 Unidade 4 157 Plano de Negócio Uma Nova Vertente O TIPO DO PERFIL PROFISSIONAL PAEI DE ADIZES Adizes 2002 afirma que os perfis dos gestores interferem di retamente no desempenho da empresa o que pode encaminhar essa organização para o sucesso ou fracasso Lezana e Lanza 1996 confirmam essa informação relacionando que a maioria dos fatores que induzem as organizações ao fracasso está relacionada ao perfil e à postura dos gestores No entanto o estudo do ciclo de vida organizacional produz tanto a posição em que se encontra a empresa quanto o perfil gerencial dos gestores que adicionado às interações das particularidades das empresas definem a longevi dade empresarial No ciclo de vida das organizações há o perfil gerencial dos ges tores que motiva o caminho a ser seguido pela empresa e como a empresa se encaminhará em cada fase do ciclo de vida ADIZES 2002 Entretanto Adizes 2002 também discorre sobre a necessi dade de os gestores trabalharem para que as tomadas de decisões sejam eficientes em curto prazo e eficazes em longo prazo atitudes desenhadas pelo próprio autor supracitado que instituiu os papéis PAEI No quadro 1 estão apresentados de forma genérica com suas respectivas funções os estilos característicos de cada papel e as perguntas referentes ao papel gerencial Quadro 1 Papéis gerenciais e suas características Fonte Pedro 2003 p 27 Unidade 4 Projeto Integrado em Administração 158 Estilos gerenciais PAEI de Adizes Adizes 2002 autor que desenvolveu o conceito dos papéis ge renciais PAEI indica que se essas quatro categorias forem in compatíveis será difícil administrar todas as necessidades da or ganização retomando aqui as etapas do plano de negócios e sua execução Assim sendo o autor enfatiza que cada sujeito como gestor possui um fator predominante e que os demais fatores por serem conflitantes precisam ser complementados na formação de uma equipe gerencial Vieira et al 2017 p 67 especifica com mais profundidade as características de cada estilo de gestor O gestor que possui o estilo P dominante tem a carac terística pessoal de ser solitário ele foca nas atividades que tem que exercer mas não consegue administrar não possui característica de ser empreendedor e não possui interação com o grupo ele é o trabalhador leal dedicado conservador e fazedor O gestor que possui o estilo A dominante tem a ca racterística de ser burocrata seguindo suas tarefas de forma metódica enfatizando não o que fazer mas como fazer possui a capacidade de ser criativo e ter uma visão global O gestor que possui o estilo E dominante tem a carac terística de ser visionário não segue à risca os horários nem as regras da organização não pensa de forma metódica é por natureza um visionário voltado para os seus interesses e necessidades O gestor que possui o estilo I dominante tem a caracte rística a habilidade de ser político para o autor esse gerente presencia o que está acontecendo antes de todos se posicio na como líder nessa questão sempre tem uma sugestão mas nem sempre concorda com ela utiliza os subordinados para saber o que está acontecendo e fica farejando o que os subor dinados acham ou concordam em sua posição Unidade 4 159 Plano de Negócio Uma Nova Vertente O PERFIL FUNCIONAL DE UMA EMPRESA A Figura 2 tem por objetivo indicar o perfil predominante em cada fase do ciclo de vida da organização por conseguinte o papel do minante do gestor em cada etapa passa a ser o fator de sucesso ou fracasso para atingir o próximo estágio do ciclo O CICLO DE VIDA DAS ORGANIZAÇÕES No Quadro 2 há um resumo dos principais autores que pesquisaram sobre o ciclo de vida organizacional com a finalidade de mostrar a diversidade sobre o mesmo tema cabendo nesta disciplina direcio nar o modelo proposto por Adizes As etapas que fazem parte deste modelo de Adizes são chamadas de Estágios de Crescimento que abrangem as seguintes fases Namoro Infância TocaToca Adolescência Plenitude Estabilida de Aristocracia Burocracia Incipiente Burocracia e Morte ADIZES 2002 Borinelli 1998 apud VIEIRA et al 2017 realizou um levantamento das várias fases abordando o ciclo de vida das organizações que são apresentadas um resumo no Quadro 3 Figura 2 Modelo de Ciclo de Vida de Organizações de Adizes Fonte Adizes 2002 Unidade 4 Projeto Integrado em Administração 160 Quadro 2 Modelo de ciclo de vida das Organizacional Fonte Borinelli 1998 apud VIEIRA et al 2017 p 3 Quadro 3 Característica da empresa e do fundador nas fases do ciclo de vida Fonte Borinelli 1998 apud VIEIRA et al 2017 Unidade 4 161 Plano de Negócio Uma Nova Vertente DESENVOLVIMENTO DO CICLO DE VIDA ORGANIZACIONAL ADIZES Como parâmetro de modelo a metodologia de Adizes 2002 esbo ça os ciclos de vida das organizações mostra como converter a energia despendida internamente em energia dirigida externamente e também apresenta como efetuar essa mudança de dentro para fora Quanto mais energia despendida internamente puder ser diri gida para o cliente externo maior é o potencial de mudança uma vez redirecionada a energia Ou seja apresenta a forma como uma organização se concebe como as pessoas se relacionam entre si como as pessoas trabalham em equipe e como tomam decisões e reagem aos problemas Além disso também referese ao impacto aos agentes externos O método Adizes descreve os problemas que uma organização enfrenta em cada estágio do ciclo de vida organizacional do namo ro da infância do tocatoca da adolescência da plenitude da es tabilidade da aristocracia da burocracia incipiente da burocracia finalizandose na morte prematura PRIMEIRO ESTÁGIO DO NAMORO De acordo com Adizes 2002 p 11 o primeiro estágio no desenvolvimento de uma organização é chamado de Namoro A organização ainda não nasceu Ela existe apenas na ideia Nes se período que as ideias e as possibilidades se destacam acerca do que o futuro proporcionará apesar de efetivamente a empresa ainda não existir Nessa fase há pouca ação visto que o fundador ainda está determinando um acordo ou desistindo dele e também ocorre uma pesquisa para que a opinião de outrem possa validar essa ideia E o que pensa ele Será que isso é viável Quanto mais se vende a ideia para os outros mais firme tornase o seu próprio compromisso Semelhante confirmação de compromisso acontece na fase namoro que antecede o casamento A ocorrência para que o compromisso se firme é seguida de muita animação e sentimento Unidade 4 Projeto Integrado em Administração 162 O processo de firmar compromisso pode gerar problemas anormais ou até mesmo patologias De forma semelhante no estágio de Namoro do ciclo de vida organizacional pode ocorrer um fenômeno idêntico Ao firmar um compromisso o fundador pode estar fazendo promessas das quais ele talvez venha se arrepender Num namoro normal a razão pode ser aplicada ao sonho sem destruílo A diferença entre um namo ro normal e um patológico depende de se ter colocado ou não a realidade à prova A ideia permanece no plano da fantasia não chega a ser operacionalizado O mesmo ocorre nas orga nizações O futuro empresário fica empolgado com uma ideia e quer logo negociar a formação de uma sociedade entretan to quando os detalhes são explicitados por escrito o projeto em vista já não parece tão excitante Ao criar um negócio o fundador deve acreditar na existência de uma necessida de real a ser satisfeita é acreditar na existência dos clientes reais que saberão apreciar o que ele faz ADIZES 2002 apud MALLMANN 2008 p 29 A Figura 3 tem o objetivo de mostrar o primeiro estágio da evolu ção natural do ciclo de vida da organização recémnascida neste caso se essa ideia for abortada não haverá prejuízo SEGUNDO ESTÁGIO DA INFÂNCIA Ao assumir o risco efetivamente a empresa é aberta de acordo com as diretrizes de processo legal e a fase da infância estabelece se nesse instante No momento o objetivo da empresa é focar no Figura 3 Estágio do Na moro Fonte Adizes 2002 p 11 Unidade 4 163 Plano de Negócio Uma Nova Vertente resultado visto que ao assumir o risco não há mais tempo de con versar e sonhar como ocorria no namoro Uma empresa Criança tem precárias diretrizes escassos siste mas raros procedimentos e poucos orçamentos menos ainda um plano estratégico de negócio O sistema administrativo geralmente não está documentado oficialmente mas deve estar na mente do seu fundador Neste estágio a principal preocupação da empresa está foca da no produto e em sua venda não há preocupação com o pla nejamento financeiro metasobjetivos nem tão pouco com a parte organizacional das finanças livrocaixa formal contas a pagarreceber A maioria dos funcionários inclusive o próprio empreendedor encontrase na rua vendendo ou seja fazen do São poucas as reuniões com o pessoal a organização é altamente centralizada e poderia ser bem descrita como um show individual As agendas são superlotadas e as datas de entregas começam a ser adiadas Se um produto é entregue no prazo talvez lhe falte alguma peça ou pode vir sem o manual de instruções Entretanto a organização mantémse aberta às reclamações dos clientes tentando satisfazer as necessidades destes também há muita devolução de mercadoria e retraba lho geralmente é necessário trabalhar nos finais de semana e nos feriados ADIZES 2002 apud MALLMANN 2008 p 30 Em uma organização na fase da infância as relações são extre mamente pessoais e não há um sistema de contratação de pessoal ou de avaliação de desempenho Esse estágio do ciclo de vida da organização remete à dependência de um bebê de colo que requer seu alimento podemos fazer aqui uma analogia ao capital operacio nal como sendo o alimento da empresa repetidamente e se não o recebe vulnerabilizase Depende completamente do fundador muitas vezes não há outra pessoa para assumir esse papel visto que ela não constituiu ainda nem passado nem experiência de ma neira que um pequeno erro pode remeter a consequências funestas Unidade 4 Projeto Integrado em Administração 164 Em razão do entusiasmo da abertura da empresa a relação com o capital é imatura logo precipitar sucessos e necessidades pequenas de capital de giro para por exemplo financiar o aumento do estoque pode gerar percalços no que tange o desenvolvimento de recursos próprios Soluções são indicadas por Mallmann 2008 p 31 Para que a Infância seja cheia de saúde é preciso haver um plano de negócio comercial realista e o fluxo de caixa deve ser monitorado semanalmente Monitorar o giro das contas a receber e do estoque também é essencial para que se evite um incremento desnecessário do capital de giro capaz de destruir a liquidez da organização Criança Toda organização Criança reclama que é subcapitalizada mas suas tentativas de gerar caixa incorrem em vários erros fundamentais tomar empréstimos a curto prazo para investimentos que só produzem resultados a longo prazo começar a vender com desconto promocionais para gerar di nheiro em caixa os descontos podem ser tais que não chegam a cobrir os custos variáveis como resultado quanto mais a empresa vende maior o seu prejuízo vender ações a capitalistas de risco venture capitalists pouco solidários a sua causa do fundador Caso o estágio da Infância se prolongue provocando cansaço no fundador e erros grotescos nos processos é possível que o caixa da empresa não aguente Se isso realmente ocorrer o diagnóstico dado por Adizes nesse caso é nomeado como uma patologia cha mada de mortalidade infantil no entanto por tratarse de ser uma empresa bebê cujo retorno de tanto trabalho demandado a ele é um sorriso ou a própria satisfação de ter aquela pequena vida os paisfundadores acabam por assumir as responsabilidades e geral mente as empresas passam para a próxima fase quando as ques tões financeiras começam a se estabilizar A Figura 4 tem o objetivo de mostrar o segundo estágio da evolu ção natural do ciclo de vida da organização a Infância Caso sobre Unidade 4 165 Plano de Negócio Uma Nova Vertente viva o namoro ele consolidarseá no estágio da infância caso não prossiga finalizarseá na mortalidade infantil TERCEIRO ESTÁGIO DO TOCATOCA Segundo Adizes 2002 a organização no estágio TocaToca é percebida quando chega a uma fase em que a ideia já está em funcionamento em que a empresa já resolveu o seu fluxo de caixa negativo e que o cenário das vendas aumenta rapidamente sem grandes esforços Ela parece que não só está sobrevivendo como também florescendo em consequência disso o fundador e a organi zação tornamse arrogantes ADIZES 2002 p 34 O início de uma empresa no ciclo TocaToca é como um bebê que começa a engatinharse ele quer ir para toda a parte não percebe e não vê problemas só oportunidades Numa analogia com a vida humana nesse ciclo a empresa também passa por períodos de crescimento assim como um garoto de dois anos que os pais não podem perdêlo de vista um instante sequer pois o garoto não para de se meter em encrencas que dificil mente conseguirá sair sozinho Por conseguinte a organização TocaToca requer o mesmo tipo de atenção e se o sucesso do presente fez o fundador esquecer as dificuldades da infância é a realização de um dos seus sonhos e se um sonho pode se realizar por que não outros MALLMANN 2008 p 34 O espaço físico nessa fase é insuficiente pois o crescimento rápido de filiais por exemplo não permite que o tempo seja demandado para isso Figura 3 Estágio da In fância Fonte Adizes 2002 p 34 Unidade 4 Projeto Integrado em Administração 166 Se na infância a organização é gerenciada pelas crises no es tágio TocaToca as crises é que são gerenciadas e sua aten ção está focada agora na parte mercadológica ou seja nas vendas e em conquistar uma fatia maior do mercado Se na Infância o mais importante para a organização era o produ to agora nessa nova fase ela se volta para o mercado ou seja para as vendas essa orientação para as vendas pode ter consequências anormais porque a empresa já pressupõe uma margem de lucro sobre as vendas acreditando que mais vendas significam automaticamente mais lucros Entretanto a rapidez do seu crescimento e de suas mudanças torna ineficaz a sua contabilidade de custos Como resultado a organiza ção geralmente não sabe administrar quais são os custos das mercadorias vendidas e o preço líquido do produto pode ser inferior ao custo total do produto vendido em consequência quanto mais a empresa vender mais tem prejuízos ADIZES 2002 apud MALLMANN 2008 p 30 Nesse ciclo a organização possui recursos financeiros apesar de por exemplo não ter expertise em contabilidade gerencial Há ain da deficiência de funcionários de nível técnico não há sistemas de controle de custo por mercadoria vendida e nem planejamento or ganizacional o que remete à falta de documentos que estabeleçam normas e procedimentos o que pode encaminhar para contraven ções às próprias determinações Nos três primeiros estágios do ciclo de vida da organização Namoro Infância e TocaToca o fundador é basicamente a empresa e se a empresa precisa de empréstimo bancário o fundador precisa empenhar ou hipotecar os seus bens pesso ais além dos da empresa pois o banco vê as duas entidades como uma só personalidade pessoa física e pessoa jurídica Nesta fase o fundador quer e deseja delegar mas não quer Unidade 4 167 Plano de Negócio Uma Nova Vertente perder o controle O seu afastamento da empresa é gradativo juntamente com as dificuldades inerentes à delegação por falta de planejamento estratégico criase uma espécie de abraço por controle remoto que é a pior situação possível ADIZES 2002 apud MALLMANN 2008 p 35 Adizes 2002 em sua teoria do ciclo de vida da organização utilizase do conceito da cilada do fundador para indicar que ela acontece quando ao tentar delegar autoridade e responsabilida de ao mesmo tempo que intenta descentralizar as tarefas não quer perder o controle total da empresa delegando autoridade e respon sabilidade a um terceiro gerente no entanto essa ação não fun cionada visto que o fundador toma para si o papel de observador e fica na espera do momento exato de retomar o seu próprio controle À vista disso o fundador indignado por ninguém ter agido ou resolvido os problemas em sua ausência e sentindose pri sioneiro da sua criação centraliza a autoridade novamente passa a concentrar muitas funções e não dá conta de fazêlas adequadamente Então volta a delega las novamente num mo vimento cíclico interminável de delegação e centralização É a chamada a síndrome do ioiô Nesta fase da patologia com problemas para descentralizar o poder e a liderança na empre sa se o fundador não está sempre presente ninguém mais tem o direito o arrojo ou a coragem de tomar decisões a cilada do fundador significa que se o fundador morrer a empresa talvez morra também A cilada do fundador pode ainda transformarse numa cilada fa miliar quando algum membro da família assume a empresa pelo simples fato de ser dono dela e não por sua competência ou experiência Se isso acontecer é porque a empresa não soube distinguir entre o possuir e o gerenciar entre ser o dono e ser o gerente Não soube selecionar a pessoa competente para o cargo e quem assume é a pessoa com maior direito de proprie Unidade 4 Projeto Integrado em Administração 168 dade e isto faz como decorrência com que os gerentes compe tentes abandonem a empresa MALLMANN 2008 p 36 Para superar esse estágio a organização precisa superar crises principalmente acerca de seu fundador e desenvolver seus sistemas administrativos e institucionalizar sua liderança para despertar da arro gância e passar para o próximo estágio do ciclo de vida organizacional A Figura 4 tem o objetivo de configurar o terceiro estágio da evolução natural do ciclo de vida da organização o TocaToca Nesse caso se não sobreviver à infância finalizará com a mortalidade infantil de outro modo se permanecer na infância consolidará no próximo estágio do TocaToca QUARTO ESTÁGIO DA ADOLESCÊNCIA Longe de seu fundador a empresa passa de fato para um ciclo um pouco mais maduro Entretanto a maturação é uma fase que demanda desenvolvimento emocional e causa comoção A orga nização portase como um adolescente tentando estabelecer sua independência da família O desenvolvimento dessa fase é mais dolorido e mais delongado do que o nascimento físico da Infância pois os estilos comportamentais nesse estágio da organização Ado lescente são o conflito e a inconsistência Exemplos práticos desse estágio remetem a inconsistência nos objetivos organizacionais ou nos sistemas de remuneração e incentivo MALLMANN 2008 Essas características resultam em muitas reuniões improduti vas podem também fazer com que os principais gerentes mais Figura 4 Estágio do To caToca Fonte Adizes 2002 p 41 empreendedores deixem ou por razões próprias abandonem a organização provocando o seu fim De crise em crise o fundador vai aprendendo a delegar e aos poucos concede aos funcionários a chance de provarem sua capacidade Mas ao primeiro sinal de uma possível falha ou erro rapidamente recentraliza a autoridade novamente A empresa necessita tornarse mais profissional isso significa menos intuição no seu processo decisório Significa também que deve gerar oportunidades ao invés de ser impulsionada por elas Esse novo líder deve criar sistemas procedimentos desenvolver normas de remuneração redefinir funções e responsabilidades e institucionalizar um conjunto de regras e diretrizes Mas o comportamento da organização é o espelho do fundador ADIZES 2002 A Adolescência para este autor é um ponto crítico de transição no qual a empresa não precisa de alguém como o fundador e sim de um administrador que complemente o perfil ou o estilo do dono e que esteja ciente de que sua orientação pessoal e a do fundador não entrarão em conflito O momento exato de troca de gerente é quando a empresa está indo bem quando não há pressão para aumentar as vendas A organização ainda não possui sistema administrativo estruturado nem regras e diretrizes estabelecidas mas utiliza e monitora o seu fluxo de caixa MALLMANN 2008 p 36 Para Adizes 2002 apud MALLMANN 2008 p 36 numa empresa Adolescente conflitos de diversas naturezas são habituais principalmente nas três dimensões abaixo a empresa foi fundada por uma sociedade o sócio mais estável e melhor organizado começa a se opor ao seu colega e inicia a lutar para expulsálo se um novo gerente de fora é contratado a disputa pelo controle tornase ainda mais acirrada o resultado da batalha depende de quem possuir maior controle a transição mais dolorosa ocorre se a sociedade era uma sociedade familiar os cônjuges começaram a se alternar com pais filhos e outros parentes até que os advogados são convocados a intervir Unidade 4 Projeto Integrado em Administração 170 Nesta fase há a ocorrência da última patologia deste modelo te órico A crise instaurada ao fim da adolescência é peculiar de um conflito de liderança Adizes 2002 nomeia esse conflito como di vórcio que se trata de um desvio patológico em que a empresa não consegue superar seus problemas Há a possibilidade de o funda dor perder o controle devido ao alto rodízio de gerentes e o resulta do dessa perda de controle pode ser o desengano desse fundador que entrega os pontos e vende a empresa As organizações da fase da Adolescência e do final do está gio TocaToca admiram a estrutura organizada das empresas na fase da Aristocracia e aceitam as negociações Mas com a fusão as empresas do ciclo da Adolescência e TocaToca tornamse burocratizada e perde o seu brilho e passam a trabalhar den tro de um sistema de regras e não se desenvolvem sofrendo o chamado envelhecimento precoce Para superar esta crise a organização deve ser bemsucedida na sistematização admi nistrativa e institucionalizar a liderança Assim sendo a empresa passa para o estágio seguinte do seu desenvolvimento e entra na Plenitude ADIZES 2002 apud MALLMANN 2008 p 38 A Figura 5 configura o quarto estágio da evolução natural do ci clo de vida da organização a Adolescência Nesse caso se não sobreviver à fase do TocaToca efetivará sua mortalidade na cilada do fundador Caso a empresa consiga sobreviver a essa fase então prosseguirá para o próximo estágio da evolução consolidandose na Adolescência Figura 5 Estágio da Ado lescência Fonte Adizes 2002 p 59 QUINTO ESTÁGIO DA PLENITUDE Nessa fase já faz parte da empresa majoritariamente estruturada o planejamento e a organização das áreas operacional e administrativa ela também já conta com os indicadores de qualidade enfatizando o desenvolvimento das vendas e da lucratividade Isto é aqui ela alcança um balanceamento de autocontrole e de flexibilidade ADIZES 2002 apud MALLMANN 2008 Nesta fase a empresa tem um orçamento agressivo e a discrepância entre o previsto e o real é relativamente tolerável Em uma organização Plena existe uma visão e uma agressividade que são comuns do estágio TocaToca mas mantém o controle e a previsibilidade da implementação adquirida durante a Adolescência A sua vitalidade decorre do impulso que foi gerado no Namoro posto à prova na Infância reativado no TocaToca institucionalizado e canalizado na Adolescência e está sendo integralmente capitalizado na Plenitude Neste novo estágio o foco da empresa é investir ponderadamente em treinamento para seus colaboradores geralmente não se queixa de problemas de caixa mas não significa que tenha dinheiro sobrando Para uma organização Plena a escassez de caixa é um acontecimento esperado e possível de ser superado e controlado A capacidade de atingir resultados eficientes e eficazes a curto e a longo prazo continua aumentando mesmo depois da organização deixar a Plenitude é o ponto mais favorável na curva de ciclo de vida das organizações é quando a organização atinge um equilíbrio no autocontrole e na flexibilidade ADIZES 2002 apud MALLMANN 2008 p 3839 Para que uma organização seja considerada Plena ela deve estruturar os sistemas organizacionais e funcionais possuir visão e criatividade institucionalizadas orientar para a satisfação das necessidades dos clientes organizar planejar e seguir os seus planos superar suas expectativas de desempenho previsivelmente capacitar simultaneamente e manter o crescimento das vendas e o aumento da lucratividade e organizar para gerar novas organizações crianças MALLMANN 2008 p 39 Encarar a plenitude como um processo e não um fim faz parte do processo de maturidade da organização Ela deve continuar capitalizandose para não ver baixar a sua taxa de crescimento de forma que sua vitalidade organizacional acabe regredindo por que desta forma passa para a fase seguinte denominada Estável que é o fim do crescimento e o começo do seu declínio ADIZES 2002 apud MALLMANN 2009 p 39 A Figura 6 retrata o quinto estágio da evolução natural do ciclo de vida da organização a Plenitude Nesse caso se não sobreviver à fase da Adolescência finalizará sua mortalidade no Envelhecimento Precoce ou Divórcio no caso Empreendedor NãoRealizado Caso a empresa consiga sobreviver a essa fase então se caminhará para o próximo estágio da Plenitude Figura 6 Estágio da Plenitude Fonte Adizes 2002 p 62 SEXTO ESTÁGIO DA ESTABILIDADE Nesse estágio a atmosfera da empresa ainda se mantém fortificada visto que alcançou o auge da curva ascendente no entanto vai perdendo sua flexibilidade O crescimento vai finalizando e essa curva começa a declinar A atmosfera tornase de forma mais translúcida não há mais entusiasmos como outrora mesmo com novas ideias A maior preocupação da empresa neste momento é proteger o que conquistou MALLMANN 2009 p 40 As características relacionais e comportamentais dessa fase são tratamento extremamente formal o título do cargo é mais admirável do que própria função executiva e as vestimentas de seus dirigentes e colaboradores sobressaemse dos demais Acerca também do investimento há diminuição no que se despendia em marketing para aumentar a lucratividade Veja que interessante a indicação inicial de sua estabilidade é a perda do espírito de criatividade inovação e incentivo às mudanças que a levou à Plenitude Há forte inquietação em relação ao retorno do capital investido contudo se evidencia mais importância nas relações interpessoais do que nos riscos do negócio São propriedades da organização Estável expectativas menores de crescimento começa a se concentrar nas realizações do passado ao invés de visualizar o futuro expectativas menores de conquistar novos mercados tecnologias e regiões inexploradas desconfia das mudanças recompensa aqueles que fazem o que lhes é mandado e interessada mais nas relações interpessoais do que em riscos MALLMANN 2009 p 4041 Se criatividade estagnase por um grande período a competência da empresa em atender às necessidades dos clientes é afetada Quando do seu crescimento são visíveis os pontos de transição da empresa mas quando envelhecem é apenas um processo progressivo de deterioração contínua MALLMANN 2009 p 41 A empresa possui propósitos atividades integração e a competência administrativa de uma organização Plena Entretan Unidade 4 Projeto Integrado em Administração 174 to a atividade energética do empreendedor está ausente os germes da decadência não estão à vista mas começam a ser percebido pelo comportamento do fundador A passagem para o estágio seguinte no ciclo de vida a Aristocracia acontece aos poucos sabese que pode ocorrer mas o fundador age de maneira discreta e suave e a passagem para o próximo está gio acontece sempre com muita elegância Neste estágio não há qualquer evento notável de transição ocorre de forma lenta MALLMANN 2009 p 41 A Figura 7 configura o sexto estágio da evolução do ciclo de vida da organização a Estabilidade A sobrevivência dessa fase ou ma tém a empresa por um tempo estável ou encaminhaa para o próxi mo estágio agora de envelhecimento a Aristocracia SÉTIMO ESTÁGIO DA ARISTOCRACIA Quando do ingresso nessa fase do ciclo de vida organiza cional a empresa é menos ativa e mais passiva diante das oportunidades em longo prazo Sua capacidade de satisfazer as ne cessidades dos clientes no curto prazo também é afetada MALL MANN 2009 p 41 Abaixo indicamos protótipos de comportamento característicos dessa fase Figura 7 Estágio da Esta bilidade Fonte Adizes 2002 p 68 aplicase dinheiro em sistemas de controle benefícios organizacionais e instalações enfatizase como as coisas são feitas não o que é ou por que é feito há grande formalidade e tradição no vestir e no falar as pessoas individualmente preocupamse com a vitalidade da empresa mas também enquanto grupo o lema operacional é não fazer ondas há um baixo nível de inovação interna e a empresa pode adquirir outras empresas para obter novos produtos e mercados ou para tentar recuperar dessa maneira o espírito empreendedor que perdeu e a organização tem dinheiro tornandose um alvo em potencial de manobras para aquisição do controle acionário MALLMANN 2009 p 41 Apenas a uniformidade permanece nessa fase segundo Adizes 2002 inclusive as vestimentas retratam esse cenário É característico das aristocracias buscar lucros com o aumento da receita e não com a redução de custos Um problema no futuro não é tão dispendioso quanto o mesmo problema enfrentado hoje o futuro previsto e temido talvez nem venha a ocorrer Há uma história que ilustra bem esse ponto MALLMANN 2009 p 42 Essa última frase é retratada na história contada por Adizes 2002 p 81 abaixo Dois ladrões foram lançados à prisão para serem executados Um deles enviou uma mensagem ao sultão dizendo que se lhe fosse concedido três anos ele ensinaria o cavalo predileto deste a falar Como você pode prometer uma coisa dessas perguntou o outro ladrão Ninguém pode ensinar um cavalo a falar Quem sabe retrucou o primeiro Em três anos talvez o sultão tenha morrido ou talvez o cavalo tenha morrido ou talvez ainda o cavalo tenha aprendido a falar Unidade 4 Projeto Integrado em Administração 176 A Figura 8 apresenta o sétimo estágio da evolução do ciclo de vida da organização a Aristocracia A sobrevivência dessa fase leva a empresa para o próximo estágio a Burocracia Incipiente OITAVO ESTÁGIO DA BUROCRACIA INCIPIENTE Mallmann 2009 p 42 afirma que na organização Aristocrática há o silêncio que precede uma tempestade As pessoas sorriem são simpáticas e tratamse com cordialidade Já na Burocracia In cipiente quando resultados ruins evidenciamse em vez de estu darem características para lutarem contra os concorrentes como deveriam os funcionários passam a lutar entre si São características típicas desse comportamento destacase quem causou um problema e não o que fazer a respeito há muito conflito muitas facadas pelas costas muitas brigas internas a paranoia paralisa a organização ninguém quer ficar a des coberto ninguém quer mostrar o jogo o importante passa a ser as guerras territoriais internas o clien te externo tornase um aborrecimento MALLMANN 2009 p 44 Figura 8 Estágio da Aris tocracia Fonte Adizes 2002 p 71 Unidade 4 177 Plano de Negócio Uma Nova Vertente Conforme a performance da organização declina o fluxo de caixa negativa outrora positivo e a empresa preocupase essencialmente pela sobrevivência Nessa fase a luta entre colaboradores num salve se quem puder piora e os mais competentes são demitidos ou partem por conta própria pois são mais temidos por possuírem mais forças Esse ciclo continua até que o resultado final seja a falência ou uma Burocracia plena estatizada ou subsidiada pelo governo Se a empresa for subsidiada ou nacionalizada a sua vida se prolonga Ela renasce Embora devesse ter morrido ela é man tida viva tornandose um cadáver com vida artificial ADIZES 2002 apud MALLMANN 2009 p 44 Nesta fase o que importa são as regras e diretrizes não há qual quer orientação evidente para os resultados ou para a satisfação das necessidades dos clientes ADIZES 2002 apud MALLMANN 2009 p 44 A Figura 9 tem como destaque o oitavo estágio da evolução do ci clo de vida da organização da Burocracia Incipiente A sobrevivên cia desta fase leva a empresa para o próximo estágio a Burocracia e Morte Figura 9 Estágio da Buro cracia Incipiente Fonte Adizes 2002 p 84 NONO E DÉCIMO ESTÁGIO DA BUROCRACIA E MORTE Nesses últimos estágios a empresa não gera recursos próprios em grau suficiente e conhece todas as regras mas não se lembra que elas existem sua existência justificase não pelo fato de funcionar bem mas simplesmente pelo fato de existir A morte só é afastada através de sistemas artificiais de vida ADIZES 2002 apud MALLMANN 2009 p 45 A Burocracia e a Morte têm como principais particularidades seus sistemas são numerosos mas pouco voltados para aspectos funcionais está dissociada do seu ambiente concentrandose basicamente em si mesma não há qualquer senso de controle para conseguirem trabalhar com a organização os clientes precisam criar mecanismos complexos para contornarem ou abrirem caminho por meio dos sistemas ADIZES 2002 apud MALLMANN 2009 p 44 Algumas dessas organizações possuem um monopólio de determinadas atividades que mantêm vivas nessas fases visto que as organizações Burocráticas podem continuar vivendo um prolongado estado de coma Isso acontece quando conseguem funcionar totalmente isoladas do ambiente externo ADIZES 2002 apud MALLMANN 2009 p 44 São exemplos dessa fase os órgãos governamentais que em meio às grandes crises econômicas permanecem com suas demandas por forças estruturais O resultado é um prolongamento artificial da vida A verdadeira morte pode levar anos A morte ocorre quando ninguém mais tem compromisso com a organização ADIZES 2002 apud MALLMANN 2009 p 45 A Figura 10 demonstra o nono e décimo estágio da evolução do ciclo de vida da organização da Burocracia e Morte Unidade 4 179 Plano de Negócio Uma Nova Vertente CONCLUSÃO SOBRE O CICLO DE VIDA DAS ORGANIZAÇÕES De acordo com todo desenho apresentado sobre o ciclo de vida da empresa a partir do modelo de Adizes a morte de uma organi zação poderá ocorrer em qualquer fase do seu ciclo de vida e essa possibilidade está relacionada à sua habilidade em atravessar as crises intrínsecas aos estágios de crescimento Caso as crises não sejam superadas a empresa poderá dissiparse logo no seu primei ro estágio de evolução Dois fatores são preponderantes para a qualidade dos ciclos de vida independentemente do modelo apresentado flexibilidade e controlabilidade Isso porque conforme a empresa progride em seu ciclo de vida ela precisa de domínios mais aperfeiçoados que au mentem a burocracia o que faz com que ela perca gradualmente a sua flexibilidade Spritzer 1993 p 69 afirma que em qualquer sistema aberto a parte do sistema que exibir maior flexibilidade sobrevive e tende a dominar o sistema Já Khan 2001 p 57 propõe que a vida é movimento e o equilíbrio é o que controla o movimento mas aconte ce que o equilíbrio perfeito controla demasiadamente o movimento trazendoo para um estado de inércia Para Tolle 2002 p68 é necessário que as coisas acabem para que coisas novas acon teçam Um ciclo não pode existir sem o outro E completa Toda conquista acaba em derrota Consequentemente todas as formas são impermanentes Figura 10 Estágio da Bu rocracia Incipiente Fonte Adizes 2002 p 87 Unidade 4 Projeto Integrado em Administração 180 Sendo assim é imprescindível a busca pelo equilíbrio entre flexi bilidade e controlabilidade sem admitir que a empresa se consoli de visto que ela necessidade ser renovada constantemente e para isso precisa estimular a busca do espírito empreendedor perma nentemente REFERÊNCIAS ADIZES I Os ciclos de vida das organizações como e por que as empresas crescem e morrem e o que fazer a respeito Tradução de Carlos A Malferrari São Paulo Pioneira 2002 BERNARDI L A Manual de plano de negócios fundamento pro cessos e estruturação 1 ed São Paulo Atlas 2008 BEUREN Ilse Maria PEREIRA Alexandre Matos Análise de artigos que relacionam ciclo de vida organizacional com controles de gestão Revista de Administração e Inovação São Paulo v 10 n 2 p 123 143 abr jun 2013 Disponível em httpswwwrevistasuspbrraiar ticleviewFile7931983389 Acesso em 15 mar 2018 BIAGIO L A BATOCCHIO A Plano de negócios estratégia para micro e pequenas empresas São Paulo Manole 2005 CHIAVENATO I Introdução à teoria geral da administração uma visão abrangente da moderna administração das organizações 7 ed Rio de Janeiro Elsevier 2003 CHIAVENATO I SAPIRO A Planejamento 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novo ambien te de negócios Rio de Janeiro Elsevier 2000 KHAN H I A Mensagem Sufi São Paulo Pensamento 2001 LEZANA A G R Ciclo de Vida das Pequenas Empresas Material Didático Florianópolis UFSC 1996 LEZANA A G R LANZA N S A A personalidade do empreende dor e seus efeitos no ciclo de vida das empresas In CONGRES SO INTERNACIONAL DE ENGENHARIA INDUSTRIAL 16 ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO 2 1996 Piracicaba Anais R J ABREPRO 1996 MALLMANN Lígia Margarete Gestão empresarial o papel das micro e pequenas empresas no desenvolvimento do Vale do Rio TaquariRS 98 f 2008 Dissertação Mestrado em Desenvolvimento Regional Pro grama de Pósgraduação em Desenvolvimento Regional Universidade de Santa Cruz do Sul Rio Grande do Sul 2008 Disponível em ht tpsrepositoriouniscbrjspuibitstream116246681Ligiapdf Aces so em 15 mar 2018 Unidade 4 Projeto Integrado em Administração 182 MARQUES A C F Deterioração organizacional Como detectar e resolver problemas de deterioração e obsolescência organizacional São Paulo Makron Books 1994 NOGUEIRA Carla Rossana de Araujo Torres ALMEIDA Marcia Rejane de Araujo Plano de Negócios e Planejamento Estratégico Ferramentas que geram vantagem competitiva Uma abordagem sobre o BSC en quanto ferramenta estratégica aplicada à Escola do Design In CONVI BRA 8 2011 Anais eletrônicos Convibra 2011 Disponível em Acesso em 15 mar 2018 PEDRO A M Características comportamentais dos empreendedo res no modelo de ciclo de vida das organizações de Greiner 2003 113 p Dissertação Mestrado em Engenharia de Produção Programa de PósGraduação em Engenharia de Produção Universidade Federal de Santa Catarina Florianópolis 2003 RABELO A Estratégia empresarial uma análise baseada no modelo de Porter Belo Horizonte CArte FUMECFACE 2005 SALIM C S et al Construindo planos de negócios 3ed Rio de Ja neiro Elsevier 2005 SILVA LC Controles de gestão utilizados nas fases do ciclo de vida das indústrias familiares do polo moveleiro de São Bento do SulSC 208 f 2008 Dissertação Mestrado em Ciências Contábeis Programa de PósGraduação da Universidade Regional de Blumenau Blumenau 2008 TALENTOSNEGÓCIOS Mapa do Processo Disponível em http wwwtalentoseresultadoscomartigosdetphpid2 Acesso em 15 mar 2018 TOLLE E Praticando o poder do agora Trad De Iva Sofia Gonçalves Dias Rio de Janeiro Sextante 2002 Unidade 4 183 Plano de Negócio Uma Nova Vertente TZER N Pensamento Mudança Desmistificando a programação neurolinguística Porto Alegre L M 1993 VIEIRA Adam Ottoni Soriano Análise do ciclo de vida organizacional da empresa Cachaça Jerominho Ribeiro com base no ciclo de vida e nas ferramentas PAEI de Adizes In SIMPÓSIO INTERNACIONAL DE GESTÃO DE PROJETOS INOVAÇÃO E SUSTENTABILIDADE 5 2017 Anais eletrônicos Universidade Federal de Uberlândia 2017 Dis ponível em httpssingeporgbr5singepresultado135pdf Acesso em 15 mar 2018