Consultoria e Projetos - Antonio Sergio Martins Junior

ANTONIO SERGIO MARTINS JUNIOR CONSULTORIA E PROJETOS CONSULTORIA E PROJETOS 2022 Antonio Sergio Martins Junior PRESIDENTE Frei Thiago Alexandre Hayakawa OFM DIRETOR GERAL Jorge Apóstolos Siarcos REITOR Frei Gilberto Gonçalves Garcia OFM VICEREITOR Frei Thiago Alexandre Hayakawa OFM PRÓREITOR DE ADMINISTRAÇÃO E PLANEJAMENTO Adriel de Moura Cabral PRÓREITOR DE ENSINO PESQUISA E EXTENSÃO Dilnei Giseli Lorenzi COORDENADOR DO NÚCLEO DE EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA NEAD Renato Adriano Pezenti GESTOR DO CENTRO DE SOLUÇÕES EDUCACIONAIS CSE Fernando Rodrigo Andrian CURADORIA TÉCNICA Tadeu Vaz Pinto Pereira DESIGNER INSTRUCIONAL Abner Pereira de Almeida REVISÃO ORTOGRÁFICA Beatriz Juliana Francisco Acencio PROJETO GRÁFICO Impulsa Comunicação DIAGRAMADORES Andréa Ercília Calegari CAPA Andréa Ercília Calegari 2022 Universidade São Francisco Avenida São Francisco de Assis 218 CEP 12916900 Bragança PaulistaSP CASA NOSSA SENHORA DA PAZ AÇÃO SOCIAL FRANCISCANA PROVÍNCIA FRANCISCANA DA IMACULADA CONCEIÇÃO DO BRASIL ORDEM DOS FRADES MENORES ANTONIO SERGIO MARTINS JUNIOR Antonio Sergio Martins Junior é Bacharel em Administração de Empresas pela Faculda de Módulo Paulista FMP possui MBA em Gestão de Projetos pela Fundação Getúlio Vargas FGV Cursou as disciplinas de Gestão e Planejamento da Qualidade e Indústria 40 no Mestrado da Faculdade de Engenharia da Produção da Universidade Estadual de Campinas UNICAMP LIMEIRA FCA Ministra as disciplinas de Gestão da Qualida de Industria 40 Métodos Ágeis Análise e Desenvolvimento de Sistemas Empreende dorismo Startups e Prática de Consultoria Inovação e Design Thinking além de atuar como Professor e Mentor de Metodologia e Produção de Artigos Científicos para alunos e professores Possui anos de carreira em grandes empresas nas áreas de Tecnologia Desenvolvimento de Sistemas Gestão de Projetos e Métodos Ágeis seguindo uma longa trajetória profissional como Analista de Sistemas Arquiteto de Soluções Especialista de Sistemas Gerente de Projetos de Tecnologia e Sistemas Scrum Master e Agile Coach Currículo Lattes httplattescnpqbr7962025478258210 O AUTOR SUMÁRIO UNIDADE 1 Consultoria 6 1 Conceito de consultoria 6 2 Tipos de consultoria 19 3 Definição do produto de consultoria 22 4 O Trabalho do Consultor 24 5 Ética do consultor profissional do consultor 26 6 Método para estruturação de uma Consultoria 28 UNIDADE 2 Gestão de Projetos de Consultoria Parte 1 41 1 Conceitos fundamentais do Projetos de Consultoria 41 2 A Parceria entre a estratégia e projetos 47 3 O ciclo de vida dos projetos da consultoria 49 4 As Áreas de Divisões de Conhecimento de Projetos para a Consultoria 51 5 A influência das formas de estruturas organizacionais no projeto da Consultoria 60 6 As Habilidades e Competências do Gerente de Projetos na Consultoria 63 UNIDADE 3 Gestão de projetos de consultoria Parte 2 73 1 O gerenciamento o Projeto de Consultoria 73 2 O Modelo de Plano de Gerenciamento do Projeto 76 3 Mudanças na Declaração de Escopo 77 4 Modelo de Estrutura Analítica do Projeto EAP 77 5 O Modelo de Dicionário da EAP 78 6 O Modelo da Matriz de responsabilidades Matriz RACI 78 7 O Modelo do Cronograma do Projeto 79 8 Modelo do Plano de Gerenciamento de Custos do Projeto de Consultoria 80 9 Modelo de Plano de Gerenciamento do Escopo do Projeto 83 10 Modelo de Plano de Gerenciamento do Tempo do Projeto 84 11 Modelo de Plano de Gerenciamento de Custos do Projeto85 12 Modelo de Plano de Gerenciamento da Qualidade do Projeto 86 13 Modelo de Plano de Gerenciamento das Comunicações do Projeto 89 14 Modelo de Plano de Gerenciamento de Pessoas do Projeto 90 15 Modelo de Plano de Gerenciamento de Riscos do Projeto 91 16 Modelo do Plano de Gerenciamento de Aquisições do Projeto 94 17 Modelo do Plano de Gerenciamento de Stakeholders do Projeto 96 18 Modelo do Plano de Gerenciamento de Mudanças do Projeto do Consultoria 97 19 Modelo de Gestão das Aprovações e Assinaturas 98 20 Modelo de Plano de Gerenciamento de Integração do Projeto 98 UNIDADE 4 Elaboração e análise de laudos e pareceres 101 1 A atuação de um Consultor e definição de Relatório Parecer e Laudo 101 2 Competência Técnica e Metodológica 105 3 Sem erros ao elaborar os laudos técnicos 111 4 Método estruturado para estudo e elaboração do laudo técnico 115 5 Lições aprendidas e a elaboração dos laudos e pareceres 123 6 Porque utilizar novas formas de técnicas e metodologias 126 Consultoria 6 1 UNIDADE 1 CONSULTORIA INTRODUÇÃO Neste módulo você terá a oportunidade de aprender sobre a definição de consultoria e do trabalho do consultor Terá a oportunidade de explorar assuntos muitos interes santes como as causas das mudanças que ocorreram na sociedade e que ajudaram o aparecimento dos mais diversos tipos de consultorias e com isso o aparecimento de novas formas de negócio e de produtos inovadores Também verá a definição de produ to de consultoria e a respeito de um plano de carreira para o consultor bem como qual deve ser a postura ética deve adotar na sua prática de trabalho Estudaremos sobre o código de ética profissional e veremos exemplos Você vai adquirir novos conhecimen tos sobre como deve ser trabalhar um uma consultoria e as melhores metodologias para a estruturação e elaboração de uma Proposta de Trabalho com a exemplificação das melhores técnicas e métodos para a coleta e diagnóstico de informações visando à elaboração de pareceres profissionais Na conclusão deste módulo teremos uma visão geral do que foi estudado e você terá a oportunidade de verificar se ainda falta algum ponto de conhecimento ainda a ser aprendido Seja muito bemvindo ao primeiro módulo da disciplina Prática Profissional Consultoria e Projetos 1 CONCEITO DE CONSULTORIA O conceito de consultoria em si não é de difícil entendimento e tem em seus processos e formas de negócio o de senvolvimento de uma prática muito importante para a economia de qual quer país A consultoria é um serviço oferecido por uma empresa ou um profissional autônomo especializado em um as sunto e uma área específica O obje tivo de uma consultoria é identificar Figura 01 Consultoria parceira nos negócios Fonte 123RF 7 Consultoria e Projetos 1 Universidade São Francisco as necessidades do seu cliente por meio de diagnósticos e processos identificar as soluções para os problemas e então sugerir planos de ação para a melhoria Com os planos de ação definidos o consultor de posse de todas as informações necessárias desenvolve implanta e viabiliza os planos de ação para melhorar as práticas já execu tadas pelo cliente e ajudálo em sua tomada de decisão O consultor deve ter uma atuação estritamente profissional deixando claro que o traba lho em conjunto eleva o crescimento profissional da organização que o contratou Por isso essa interatividade é de suma importância e depende do fornecimento de todas as informações necessárias de forma transparente Uma consultoria tem em sua essência um processo interativo com o mercado isto é assume a capacidade de criar relacionamentos empresariais sendo capaz de assumir as responsabilidades de auxílio e consulta aos executivos e profissionais em suas to madas de decisão Entre outras vantagens da consultoria está em por realizar uma prática de relacionamen to empresarial não existir margem que limita o crescimento do negócio O conhecimento pode ser sustentado em um ramo ou área de atuação com abertura para o uso ilimitado da criatividade e pela sua forma de abordagem interativa com outras empresas e especia listas Por isso oferece uma enorme capacidade de agilidade de aprendizagem 11 RAZÕES DA EXISTÊNCIA DA CONSULTORIA EMPRESARIAL Como em qualquer tipo de empresa as consultorias têm razões para existir As indús trias farmacêuticas existem para produzir medicamentos e com isso atuam na melho ria da saúde das pessoas As empresas de engenharia existem para construir bens pa trimoniais a fim de servirem de base de moradia para fins empresariais de saneamento básico e desenvolvimento das cidades As empresas de tecnologia existem para desen volver produtos tecnológicos e de telecomunicações TICs para diversos segmentos As consultorias se beneficiam de toda pluralidade de segmentos no mercado em que podem atuar em diversos assuntos diversificando as suas Carteiras de Clientes Desse modo podemos concluir que as razões de sua da existência estão basica mente na necessidade de demandas no mercado e na entrada de novas fontes de inovação para a empresa As empresas mudam constantemente conforme as demandas da economia e do mer cado segundo as seguintes causas globalização evolução tecnológica construção do futuro responsabilidades ambientais e conhecimento sustentado O estudo das causas de mudanças é muito importante pois elas trazem enormes opor tunidades para o surgimento das consultorias Ao serem observadas e contextualizadas Inovação significa criar algo que seja novo ou fora dos padrões atuais e se refere a uma ideia um novo método ou objeto que é criado A inovação ou ser inovador está no contexto da economia atual e mol da a maneira pela qual a economia gera as demandas do mercado Ser inovador garante competitividade no mercado pela atração de novos clientes para as empresas SAIBA MAIS Consultoria 8 1 pelos empreendedores surgiram no ambiente socioeconômico muitos segmentos de negócio diversificando o mercado de trabalho Na evolução da sociedade sempre houve mudanças Todos os dias surgem novas so luções que levam a sociedade ao progresso mas a mudança de uma era acontece quando uma série de desenvolvimentos fortalecem um novo padrão e mudam significa tivamente a forma como vivemos trabalhamos e nos relacionamos Essas mudanças forçam as empresas a criar demandas de trabalho novos métodos e novas ferramen tas e assim surgem as oportunidades de negócio principalmente para as consultorias pois elas têm uma capacidade de aprender e de aplicar novos conceitos de maneira mais rápida do que uma indústria por exemplo Fonte 123RF Figura 02 Ilustração de uma plataforma de aluguel de bicicletas A bicicleta que me leva pra escola não é minha mas está sempre na porta da mi nha casa A armação quebrada dos meus óculos foi substituída por uma impressa em casa em algumas horas pelo meu pai Minha mãe não tem mais carro mas tem sempre alguém diferente para nos levar em todos os lugares e agora todas as vezes que viajamos não ficamos mais no hotel mas sempre na casa de um amigo diferen te LUZ 2017 sp O texto apresentado extraído de um material jornalístico demonstra o nível de mudanças e a disrupção que estamos vivendo que são fontes de oportunidades para as consultorias 12 FATORES E ASPECTOS DE MUDANÇAS ORGANIZACIONAIS O mundo globalizado tem impactado o ambiente empresarial diminuindo as distân cias e as fronteiras no mundo dos negócios Assim como uma consultoria tem em sua essência a forma de trabalho baseada na interação comercial e no relacionamento empresarial a globalização é um processo de interação econômica que abrange os termos sociais e culturais entre todas as regiões do planeta Esse assunto é importante pelo impacto sistemático e crescente nas finanças globais e na evolução da tecnologia Por isso tem estado presente no rumo dos negócios desde a década de 1980 e em especial a partir da década de 1990 O Mundo Líquido é o termo criado pelo Sociólogo Zygmunt Bauman que expôs a fluidez das relações afetivas em sua visão bem particular da vida globalizada Para o autor apesar de a globalização ser res ponsável pela aceleração da modernidade e das relações econômicas é responsável pelo medo e a in segurança diante a falta de apego aos aspectos mais humanos entre as pessoas Nesse mundo globali zado o individualismo e o apego material são mais evidentes tornando o mundo em um ambiente fluido CURIOSIDADE 9 Consultoria e Projetos 1 Universidade São Francisco A partir dos anos 2000 o Fundo Monetário Internacional FMI identificou os aspectos básicos para a globalização comércio e transações financeiras movimentos de capital e de investimento migração e movimento de pessoas e a disseminação de conheci mento Também incluiu os problemas ambientais como a mudança climática poluição do ar e excesso de pesca do oceano Muitos autores dizem que a chegada da globalização no Brasil se deu com a chegada dos europeus Porém existe o consenso que a ela ocorreu a partir de 1990 a mesma época que ocorreu a sua consolidação mundial Assim como no resto do mundo trouxe impactos importantes também o fez na economia brasileira Seu maior reflexo foi na adoção de um modelo econômico em que o Estado tem uma intervenção menor nos rumos da economia deixando essa função para o comércio nacional e o internacional A globalização trouxe ao Brasil os novos patamares comerciais que o mundo passou a adotar tornandoo em um país classificado como em desenvolvimento Esses novos aspectos da economia globalizada foram muito importantes para o surgimento de novos tipos de empresas e dessa forma no Brasil surgiram as organizações multinacionais trazendo com elas um mercado mais diversificado e em crescimento consolidando o mercado de consultorias Evolução tecnológica A evolução tecnológica está ligada diretamente às revoluções da indústria que se inicia ram entre 1760 com uma evolução em algum momento entre 1820 e 1840 na Segunda Guerra Mundial A partir da Inglaterra espalhouse pela Europa Ocidental e chegou aos Estados Unidos com poucos porém importantes avanços tecnológicos têxtil com a fiação mecanizada fabricação do ferro forjado invenção das máquinasferramentas e as máquinas a vapor Desde o seu início ocorreu uma evolução gradual e lenta mas que deu base a toda a tecnologia que vemos atualmente A partir da Terceira Revolução Industrial houve mudanças impactantes nas organizações Hoje na Quarta Revolução Industrial esta mos vivendo uma era em que estão se fundindo os mundos físico biológico e virtual o advento da Indústria 40 Portanto as diversas mudanças socioeconômicas forçaram as empresas a acompanha rem novas demandas por diversos tipos de prestação de serviço e produção É nesse cenário evolutivo tecnológico que as consultorias atuam Além de serem obrigadas a bus car especialização e novos conhecimentos aproveitaram as oportunidades do mercado Primeira Revolução Industrial Essa é a primeira Revolução Industrial período de transição dos métodos de produção artesanais para a produção por máquinas de produtos químicos produção de novos artefatos que utilizavam o ferro como matériasprimas eficiência energética pelo uso da água e a vapor Consultoria 10 1 Também houve o desenvolvimento de novas máquinasferramenta e o uso de outras matériasprimas que passaram a substituir a madeira e combustíveis como biocom bustíveis e o carvão A primeira Revolução Industrial impulsionou uma era de forte crescimento econômico iniciando a economia capitalista Existe um consenso entre historiadores de que o início da Revolução Industrial é o evento mais importante na história desde a domesticação de animais e a agricultura que foram substituídos pelas máquinas a vapor A Primeira Revolução Industrial evoluiu para a Segunda Revolução Industrial entre 1840 e 1870 dando início ao avanço tecnológico em conjunto da economia ganhando mais força com a adoção de meios de transporte a vapor como barcos a vapor navios e as ferrovias Iniciouse a fabricação em larga escala de máquinas e a quantidade de fábricas que utilizavam a energia a vapor aumentou consideravelmente Assim eis a era da produção industrial Centenas de trabalhadores passaram a encher as fábricas com sua força de trabalho em troca de um salário Antes do início da Segunda Revolução Industrial o progresso econômico era lento e levou séculos para que a renda per capita aumentasse sensivel mente Após esse período a população passou a crescer aceleradamente Segunda Revolução Industrial A Segunda Revolução Industrial foi o período entre a segunda metade do século XIX 1850 1870 até ser finalizada durante a Segunda Guerra Mundial 1939 1945 quando ocorreram importantes avanços tecnológicos no desenvolvimento das indús trias química elétrica de petróleo e de aço Nesse período também ocorreram outros A máquina a vapor foi uma das invenções mais importantes para a história sendo a primeira ferramenta capaz de transformar o calor em energia mecânica com eficiência suficiente para substituir a tração ani mal É considerada uma das grandes responsáveis pela Revolução Industrial no século XIX Máquinasferramenta são dispositivos mecânicos usados para a fabricação de peças e componentes de metal de máquinas de corte seletivo e remoção de metal utilizadas em indústrias Podemos exempli ficar máquinasferramenta como tornos fresadoras serras e retificadoras Em sua utilização transforma metal em componentes com acabamento Avanços tecnológicos da Primeira Revolução Industrial Europa Inglaterra século XVIII ao XIX Avanços mudanças no processo produtivo Antes o trabalho era realizado por artesãos mulheres ho mens e crianças em suas casas ou em oficinas rudimentares Nessa revolução o trabalho passou a ser desenvolvido em fábricas com a utilização de máquinas CURIOSIDADE CURIOSIDADE SAIBA MAIS 11 Consultoria e Projetos 1 Universidade São Francisco avanços como a introdução de navios de aço movidos a vapor o avanço do desen volvimento do avião a produção em massa de bens de consumo a produção de alimentos enlatados a refrigeração mecânica e a invenção do telefone eletromagnético Nesse período a Alemanha e os Estados Unidos surgiram como potências industriais ao lado da França e do Reino Unido Na Europa esse período foi visto apenas como uma fase de expansão da primeira Revolução Industrial e não houve uma clara rup tura entre as duas sendo um aprimoramento e aperfeiçoamento das tecnologias já existentes Muitos autores argumentam que maiores progressos aconteceram no meio do século XIX como vimos anteriormente com o crescimento das estradas de ferro os navios a vapor e outras invenções como o processo de Bessemer e o processo de produção de aço de Siemens com o forno SiemensMartin que resultaram no baratea mento do aço transporte rápido e menores custos de produção Nos Estados Unidos a Segunda Revolução Industrial foi associada à eletricidade com os trabalhos de Nikola Tesla Thomas Alva Edison e George Westinghouse e com importante participação do gerenciamento científico aplicado por Frederick Winslow Taylor com a sua aplicação no processo de fabricação em série inicialmente na fábrica de automóveis de Henri Ford Essa fase surgiu com o uso do combustível que substituiu o uso do carvão ao uso do petróleo e com isso ocorreu o aparecimento dos motores à combustão que mudou consideravelmente a vida das pessoas Esse tipo de motor veio a substituir o de vapor aumentando a eficiência e possibilitando o crescimento acelerado das indústrias Todas essas mudanças na sociedade com promessa de uma vida melhor aceleraram o êxodo rural Esse fenômeno sempre ocorreu e ainda acontece atualmente porém nessa fase houve um aumento do processo de fuga do campo devido ao aumento das ofertas de emprego e o aumento da população das cidades industrializadas onde esta va o emprego assalariado O crescente aumento da oferta de mão de obra até mesmo para as crianças e mulheres ocorreu pelo rebaixamento dos salários e pelos problemas nas condições de trabalho Os impactos sociais começaram a ser recorrentes e foi cres cente o envolvimento de sindicatos Avanços tecnológicos da Segunda Revolução Industrial Inglaterra França século XIX progresso científico e tecnológico Estados Unidos século XIX produção de automóveis de Henry Ford Brasil século XIX desenvolvimento do avião por Santos Dumont Êxodo rural é o termo utilizado para o efeito da migração do campo por seus habitantes em busca de melhores condições de vida na cidade Eles se transferem de regiões com menos condições de sustento para outras localidades geralmente de áreas rurais para centros urbanos SAIBA MAIS SAIBA MAIS Consultoria 12 1 A ARPANET precursora da internet foi criada pela agência norte americana ARPA com o objetivo de interligar bases militares e universidades para a realização de pesquisas para o governo Essa rede deu origem à internet conhecida nos dias de hoje a partir do início de 1990 através do World Wide Web Rede de Alcance Mundial as iniciais WWW que digitamos para acessar os sites criado pela Organização Europeia para a Investigação Nuclear CERN A internet mudou totalmente a sociedade e consolidou a era da digitalização O número de usuários cresce a cada dia Esse efeito tornou o mundo cheio de oportunidades de negócios em que o acesso à informação interatividade pessoas conectadas novas formas de negociações novos tipos de canais de notícias novas formas de realizar compras e outras demandas para satisfazer às necessidades do dia a dia ganharam um grande espaço na virtual A tecnologia digital tem gerado impactos importantes na maneira em que as empresas estão realizando os seus negócios A internet criou um espaço virtual para que as em presas atendam às necessidades de seus clientes Com o uso de ferramentas digitais A Terceira Revolução Industrial também é conhecida como a Revolução Digital quan do os processos associados à eletrônica mecânica e analógica foram incluídos pela eletrônica digital Essa fase foi iniciada entre os anos 1950 e os anos 1970 com o uso de computadores e arquivos ambos de tecnologia digital processo que é utilizado até os dias atuais O termo também se refere às mudanças que a tecnologia digital trouxe à sociedade a partir da segunda metade do século XX mais precisamente nas áreas de computação e comunicação dando início à Era da Informação No ponto principal dessa era está a produção em massa e o uso constante dos cir cuitos lógicos digitais e tecnologias derivadas como o computador e o telefone celular digital além da internet Esses avanços tecnológicos se tornaram as inova ções mais transformadoras da humanidade que impactaram as técnicas tradicionais de produção e de negócios Terceira Revolução Industrial Era da Informação é o período após a era industrial a partir da década de 1980 embora tenha come çado na década de 1970 com inovações como o microprocessador a rede de computadores a fibra óptica e o computador pessoal A revolução digital converteu toda a tecnologia analógica para o formato digital SAIBA MAIS SAIBA MAIS Avanços da Terceira Revolução industrial Segunda Metade do século XX Avanços mundiais eletrônica robótica aplicação do conhecimento científico produção industrial internet CURIOSIDADE 13 Consultoria e Projetos 1 Universidade São Francisco Figura 03 Representação do uso da rede mundial de internet Fonte 123RF a estrutura das empresas também vem se modificando alterando a forma de as empresas se comunicarem não só com o seu cliente mas também com os seus fornecedores O fator proximidade deixa de existir e a concorrência abandona o aspecto de distância pois na internet tudo se torna perto E assim a troca de infor mações se fez o mais importante aspecto no relacionamento com os clientes ofere cendo às empresas formas mais eficazes de geração de novos negócios Na Terceira Revolução Industrial também surgiram os seguintes avanços tecnológicos importantes os astronautas caminham na lua 1969 Martin Cooper desenvolve o primeiro celular portátil 1973 Steve Wozniak e Steve Jobs lançam o Apple I um dos primeiros computadores domésticos pessoais do mundo 1976 atingida pelo sucesso da Apple a IBM lança seu próprio computador pessoal acessível o PC 1981 surge o wifi como um padrão mundial para a internet sem fio 1997 Quarta Revolução Industrial O termo Indústria 40 representa a Quarta Revolução Industrial Por pedido do governo alemão em 2011 em parceria com a Acatech Study houve o início da nova Revolução Industrial com a finalização de um relatório em 2016 Com esse relatório se deu origem à nova era em todo o mundo em que próxima etapa está na organização e controle de todo o fluxo de valor ao longo do ciclo de vida de um produto com base na experiência do cliente Portanto a Indústria 40 nasceu para preparar a Alemanha e sua indústria para os desafios do futuro A Indústria 40 ou Quarta Revolução Industrial engloba algumas tecnologias para automação e troca de dados utilizando conceitos de Sistemas Ciberfísicos Internet das Coisas IOT e Computação em Nuvem Cloud Um sistema ciberfísico cyberphysical system CPS é um sistema composto por elementos compu tacionais e colaborativos com o objetivo de controlar entidades físicas enfatizando o papel das ligações entre os elementos computacionais e físicos SAIBA MAIS Avanços da Quarta Revolução Industrial Século XXI Avanços Mundiais rastreabilidade de dados customização em massa aumento da qualidade redução de custos tecnologias habilitadoras da Indústria 40 IOT Cloud CURIOSIDADE Consultoria 14 1 A Indústria 40 abre o conceito de execução de Fábricas Inteligentes utilizando estru turas modulares pelos sistemas ciberfísicos para monitorar os processos físicos crian do uma cópia virtual do mundo físico e tomando decisões descentralizadas A internet das coisas IOT é a sigla em inglês Internet of Thinks apoia os sistemas ciberfísicos ao se comunicar e cooperam entre si e com as pessoas em tempo real e através da computação em nuvem Cloud Ambos os serviços internos e intraorganizacionais são oferecidos e utilizados pelos participantes da cadeia de valor Essas novas tecnologias trazem inúmeras oportunidades para os negócios e retorno de valor aos clientes além de aumentarem a produtividade de processos A Quarta Revolução Industrial gera polêmicas ao mesmo tempo que propõe muitos be nefícios Entre as polêmicas temos o impacto no número de empregos Muitos autores e autoridades acreditam em perda de oportunidades trabalho e a substituição da mão de obra pelas máquinas podendo ocorrer e até o desaparecimento de postos de trabalho A interação entre o homem e a máquina é um impacto a ser provocado pela Indústria 40 trazendo significativas mudanças para o trabalho na indústria e para a estrutura organizacional das empresas Entre os benefícios podemos citar menos custos porque a tecnologia é baseada em nuvem não necessita de muitas pessoas para gerenciar e manter sistemas Cai o nú mero de funcionários substituídos pelas máquinas com um trabalho mais rápido e me nor custo Operações em tempo real pois a construção de um banco de dados ligado aos processos de produção na fábrica e em tempo real permite realizar a operação das empresas em tempo real auxiliando em grande escala a tomada de decisões Manufa tura modular proporcionando a capacidade de alterar e reprogramar as máquinas com mais facilidade flexibilizando os processos de produção e permitindo a facilidade na criação de novos produtos além de alterar algum produto da produção sem dificuldades e perda de tempo Operações integradas os sistemas ciberfísicos que fazem com que as fábricas fiquem mais inteligentes a infraestrutura se torne capaz de estabelecer contato com a cadeia de fornecedores e clientes e a demanda se torna sincronizada possibilitando mais benefício à empresa Otimização para a empresa que utiliza os dispositivos inteligentes haverá tempo zero de inatividade as máquinas não precisam de descanso e oferecem uma quantidade maior de produção com menor custo e mais facilidade dispensando a mão de obra do homem Na figura a seguir temos as principais características das revoluções industriais 15 Consultoria e Projetos 1 Universidade São Francisco Figura 04 Representação da evolução da Revolução Industrial Em 2018 o Governo Brasileiro lançou o EDigital uma proposta de estratégia de longo prazo para a economia digital no Brasil que inclui as empresas brasileiras como parti cipantes fortes A Indústria 40 brasileira caminha de forma natural ao aumentar a competitividade do setor utilizando tecnologias digitais sendo pouco utilizada pelas empresas nacionais O país está atrasado na integração das tecnologias físicas e digitais e é perceptível que 43 das empresas não sabem quais tecnologias têm potencial para oferecer a com petitividade do setor industrial A porcentagem em relação às pequenas empresas é de 57 e para as grandes empresas temos 32 A indústria brasileira ainda está se familiarizando com a transformação digital e com os impactos na competitividade sendo que o desconhecimento deste assunto é maior entre as pequenas e médias empresas O Governo Federal por meio do Ministério da Indústria Comércio Exterior e Serviços MDIC além da Associação Brasileira de Desenvolvimento Industrial ABDI reconhe cendo a importância do tema lançaram a Agenda Brasil para a Indústria 40 um conjun to de iniciativas que visam promover o desenvolvimento da Indústria 40 no país Apesar desses números podemos notar o quão grande é o número de oportunidades de trabalho que há para as consultorias Fonte Adaptado de 123RF Consultoria 16 1 Dados de pesquisas sobre os negócios empresariais mostram que os negócios for mados pelas pequenas e médias empresas PMEs e pelos Microempreendedores In dividuais MEIs no Brasil são promissores e podem elevar o patamar da economia brasileira Mas necessitam de incentivos econômicos e acadêmicos para serem mais competitivas utilizando recursos da transformação digital Existem no Brasil 64 milhões de estabelecimentos e 99 no total como PMEs que correspondem por 52 dos em pregos com carteira assinada no setor privado 161 milhões e entre as MEIs existem 37 milhões Mas existe tecnologia de baixo custo acessível às PMEs e MEIs que po dem gerar oportunidades no mercado inserindoas nessa era da transformação digital da Quarta Revolução Industrial Construção do futuro Pesquisas indicam que muitas consultorias têm entre os seus colaboradores e direção uma visão distorcida e divergente dos objetivos da empresa Muitos profissionais não sabem com clareza aonde a empresa quer chegar e não conhecem seus objetivos no longo prazo Um dos papéis mais importantes dos líderes de uma consultoria sejam eles da área de gestão ou operacional é garantir que suas equipes saibam de forma clara os princípios da organização E saber os princípios da consultoria envolve ter uma boa visão de construção do futuro O papel da liderança Para uma empresa priorizar as suas atividades ela deve saber aonde quer chegar Em uma consultoria para se tomar decisões estratégicas e buscar soluções inovadoras para contribuir com uma melhor gestão a empresa também deve seguir o mesmo prin cípio isto é saber aonde se quer chegar Em muitas empresas são os seus principais executivos CEOs presidentes e diretores que direcionam a empresa para definição e disseminação da visão de futuro Fica sob a responsabilidade dessa alta gestão o repasse da informação estratégica aos seus colaboradores Quando isso não ocorre o papel do gestor de Recursos Humanos e Comunicação é essencial para que a visão e construção de futuro quanto o propósito e os valores da organização façam parte da cultura da empresa O fato é que toda a empresa deve ter a mesma visão de construção do futuro para em conjunto navegar o mesmo navio Tipo de segmento da empresa O tipo do negócio da empresa influencia o processo de construção da visão de futuro podendo tomar diferentes formas de acordo com o negócio e o perfil Entretanto para que não ocorram desalinhamentos e más tomadas de decisões tanto representantes da média e alta gestão quanto profissionais operacionais devem ser envolvidos no pro cesso de mapeamento da cultura ou identidade organizacional É muito importante entender que a cultura organizacional não deve ser imposta mas observada e descoberta pelos valores que já fazem parte do dia a dia da empresa os quais precisam apenas ser formalizados 17 Consultoria e Projetos 1 Universidade São Francisco Mapeamento do conhecimento da construção do futuro De modo geral as empresas contratam consultorias especializadas para realizar pes quisas que utilizam processos de escuta ativa para trabalhar esse mapeamento com todos os profissionais O mapeamento observa as características da organização bem como o conhecimento das equipes sobre os objetivos e metas da empresa Após essa fase de diagnóstico os planos de ação são identificados e adotados para se disseminar a informação de modo que seja compreendida e incorporada por toda empresa O conhecimento da visão de futuro é o que faz com que todos na empresa busquem os mesmos objetivos e andem na mesma direção proporcionando um ambiente em que todos vejam com mais clareza os obstáculos na execução de uma demanda ou estra tégia e que consigam redefinir os planos de ação com mais facilidade e rapidez sem prejudicar a sustentabilidade do negócio As consultorias especializadas desenvolvem pesquisas e realizam o planejamento de estudos para compreender o cenário em que a empresacliente se encontra mapeiam os dados e percepções tanto do público interno e externo Traçam planos de ação que levam as empresas do estágio atual ao desejado ajudando na implantação do conceito de construção do futuro Responsabilidades ambientais Responsabilidade Ambiental é um conjunto de atitudes individuais ou empresariais voltado para o desenvolvimento sustentável do planeta PESQUISACOM 2020 Esse tema vai além de uma ideia ou estudos acadêmicos são atitudes muito valoriza das atualmente e em crescente uso no mercado mundial que observam o fator eco nômico e produtivo alinhados à proteção do meio ambiente pensando nas gerações futuras e garantindo a sustentabilidade dos negócios Nos últimos anos o tema Responsabilidade socioambiental também passou a ser responsabilidade empresarial Sob o ponto de vista atual as organizações devem pres tar contas à sociedade sobre forma como atuam em relação ao meio ambiente além das suas obrigações legais e econômicas Economia Sustentável Existem muitos erros de entendimento sobre esse tema Não se trata apenas de uma empresa seguir as normas e leis que regulamentam esse assunto pois assim não pode ser considerada responsabilidade socioambiental apenas a realização do seu papel como pessoa jurídica cumprindo as leis que lhe são impostas Esse conceito de responsabilidade socioambiental ganhou impulso e organização no início da década de 1990 em relação aos resultados da Primeira e Segunda Conferên cias Mundiais da Indústria sobre gerenciamento ambiental ocorridas em 1984 e 1991 As mudanças que têm acontecido na nossa sociedade e as novas soluções levam ao progresso e o desenvolvimento fortalece os novos padrões de como vivemos trabalhamos e nos relacionamos Esse movimento tem feito com que os governos Consultoria 18 1 Fonte elaborada pelo autor 2020 entidades não governamentais comunidades e indústrias revejam a forma como a economia se relaciona com o meio ambiente visando a um maior equilíbrio do uso dos recursos naturais de modo que mantenha os empregos e o nível da economia Fonte 123RF Figura 05 Representação de economia sustentável Podemos observar como aconteceu a evolução das mudanças socioeconômicas na sociedade Tabela 01 Evolução socioeconômica na sociedade ATÉ 1780 DE 1780 A 1980 A PARTIR DE 1980 Sociedade Agrícola Sociedade Industrial Sociedade Digital É possível notar que no primeiro estágio até 1780 a sociedade era caracterizada pelo uso da forma física Passamos para o segundo estágio entre 1780 até 1980 com uma característica da força da máquina No estágio atual a partir de 1980 estamos em um mundo conectado pelo uso da tecnologia digital Além dos avanços há o fator populacional em 2050 teremos mais de 10 bilhões de pes soas no planeta O aumento populacional força o uso dos recursos naturais para suprir as necessidades da população e o desenvolvimento tecnológico ajuda na otimização dos processos de produção gera ganhos e aumenta a exploração 13 CONCLUSÃO SOBRE AS MUDANÇAS Nessa nova era temos uma nova economia de competitividade no contexto da Indústria 40 sendo assim não está baseada apenas no custo e na qualidade mas também na geração de valor para o cliente As mudanças trazem um novo olhar para a indústria mostrando que é possível crescer de forma diferente e muitas oportunidades passam às consultorias 19 Consultoria e Projetos 1 Universidade São Francisco A economia atual tem um modelo produtivo que promove inovações tecnológicas e contribui para reduzir o aumento da temperatura global gera novas oportunidades de negócio e cria empregos Por isso o enfoque da responsabilidade ambiental tem a ca pacidade de unir a comunidade global em um objetivo comum e fazer com que todos se sintam responsabilizados para a mudança tanto em uma visão coletiva como individual Sua abordagem sustentada aumenta a capacidade de servir às necessidades das pes soas colaborando para o melhor que a humanidade tem para oferecer o empreende dorismo a inovação e a colaboração entre as pessoas e as empresas 2 TIPOS DE CONSULTORIA Uma das melhores soluções para superar os desafios da alta gestão das empresas é contratar uma consultoria empresarial isso porque a gestão precisa entender diferentes assuntos de inúmeras áreas de conhecimento tais como marketing finanças recursos humanos e logística Mas é quase impossível controlar todos os processos que existem em uma empresa É nesse prisma que entra o trabalho de um consultor Ele fornece ao gestor o co nhecimento específico sobre as áreas e assuntos que o gestor não conhece e pode trabalhar para melhorar o desempenho do negócio Para isso existem diferentes tipos de consultoria para cada setor da economia Os principais tipos de consultoria são Consultoria de gestão empresarial tem como objetivo auxiliar as empresas em sua gestão organizacional Nesse trabalho o consultor deve investigar todos os processos e métodos de gestão que a empresa utiliza e apontar soluções para os gestores sobre os problemas encontrados Nesse tipo de trabalho o consultor passa uma temporada na empresacliente realizando diagnósticos dos problemas e sugere as soluções técnicas embasadas em dados estatísticos Pode atuar nas mais diversas áreas da empresa como logística recursos humanos finanças marketing jurídica e tecnologia A consultoria em gestão empresarial foca seus esforços em identificar as melho rias que podem ter resultados em longo prazo por isso o consultor deve ter uma visão de resultados para o crescimento sustentável do cliente Consultoria financeira o objetivo de uma consultoria financeira é analisar pla nejar e identificar estratégias financeiras para pessoas físicas e jurídicas No caso de pessoa física podendo ser familiar o consultor analisa as finanças do seu cliente em busca de identificar estratégias para seus objetivos financeiros Para isso ele precisa realizar a gestão financeira com o fluxo das finanças do cliente e definir as melhores estratégias como planos de ação Realiza a gestão dos seus investimentos faz o planejamento de aposentadoria e desenvolve o planejamento de vida e independência financeira Organiza o processo de herança avalia os custos dos impostos para o cliente e planeja o gerenciamento os riscos financeiros Consultoria 20 1 No caso de consultoria financeira empresarial o objetivo é analisar o momento atual da empresa e sugerir mudanças pertinentes para o crescimento da organização O consultor precisa fazer um diagnóstico preciso da situação financeira da empresa e de finir objetivos com a relação do valuation para saber o valor de mercado da empresa analisar a viabilidade de mercado para mensurar os negócios existentes e identificar novas oportunidades negócio além de realizar a gestão dos recursos financeiros como despesas centros de custos distribuição de lucros Também sugere melhorias finan ceiras nas outras áreas da empresa e identifica as melhores opções de investimentos e controle para os recursos da empresa A gestão financeira é muito importante para a sobrevivência de um negócio e apresenta muitos problemas em seu cotidiano O consultor deve identificar as falhas e apontar as melhorias nos sentidos do planejamento financeiro nos registros de fluxo de caixa nas demonstrações de resultados DRE e nos métodos de controle financeiro O consultor analisa as finanças do seu cliente buscando estratégias para que ele alcance os seus objetivos financeiros Consultoria de marketing essa consultoria desenvolve a análise de mercado para entender o cenário em que a empresa atua Realiza um estudo sobre a situação atual do negócio do cliente O consultor define as estratégias mais adequadas e o posiciona mento da empresa no mercado além de definir preços portfólio de produtos merchan dising comunicação e canais de vendas Também trabalha para destacar a empresa diante do público e dos concorrentes por isso o objetivo da consultoria de marketing é o relacionamento da empresa com o seu mercado Esse trabalho é realizado pela gestão do relacionamento com colaboradores fornecedores parceiros e clientes O papel do consultor é apresentar o diagnóstico da posição atual do cliente no mercado identificando as dificuldades e os pontos que podem ser aperfeiçoados Sendo assim ele é fundamental para identificar de forma mais assertiva quais os melhores canais de Segundo pesquisas realizadas na área de finança temos no Brasil as maiores consultorias de finanças do mundo Podemos listar as principais tais como a PricewaterhouseCoopers mais conhecida como PWC e a Ernst Young As maiores Consultorias Nacionais são Decolarh Desenvolvimento Organizacional Consultoria Financeira Saulo Autran Partners Contabilidade Consultoria Sa Denny Consultoria Empresarial CR Consultoria CURIOSIDADE Valuation ou avaliação de empresas e negócios é o processo usado para a apuração do valor de uma determinada empresa seja ela comercial industrial de serviços ou de investimento que tem como intuito exercer uma atividade econômica SAIBA MAIS 21 Consultoria e Projetos 1 Universidade São Francisco comunicação para a empresa e construir um marketing de relacionamento para atingir as metas de vendas do seu cliente Consultoria de recursos humanos nessa consultoria o setor de recursos humanos auxilia o seu cliente em gerar ganhos de produtividade O consultor propõe melhorias que impactam positivamente o ambiente de trabalho a satisfação dos colaboradores e a con tratação e retenção de pessoas O objetivo principal é contar com funcionários motivados e alinhados como a cultura organizacional da empresa para trazer mais resultados A consultoria de Recursos Humanos avalia todo o quadro de funcionários de uma em presa e analisa as práticas que foram adotadas sugerindo novas alternativas para os processos que apresentam com problemas Nesse caso o consultor é responsável por implantar tecnologias de gestão otimizando o tempo das equipes avaliando a interação do RH com as áreas da empresa sugerin do novas estratégias para aumentar a satisfação e o engajamento dos colaboradores realizando treinamentos sobre a legislação trabalhista e formando outros consultores internos para manter a operação Consultoria de vendas tem o objetivo de aumentar o volume de conversões e do ti cket médio Analisa e melhora a produtividade dos vendedores e atua nas melhorias da área comercial da empresa O consultor auxilia na contratação dos melhores talentos do mercado e define os processos para as vendas treina profissionais para melhoria do desempenho e cria estratégias para motivação dos times de vendas Consultoria de logística a consultoria de logística trabalha a estratégia de uma em presa para administrar as suas atividades de compras estoque e distribuição de produ tos Essa área é essencial para reduzir custos aumentar a qualidade dos processos e melhorar a eficiência operacional Consultoria de reestruturação de processos do negócio essa consultoria faz uma avaliação da possibilidade de recuperação de uma organização com problemas Quan do o consultor identifica essa possibilidade ele elabora estratégias que devem envol vem diversos departamentos da empresa definindo cronograma de plano de ações A consultoria também intermedia a negociação junto a credores como bancos funcio nários e fornecedores Geralmente é necessário realizar cortes expressivos nos gastos da empresa e muitas vezes ocorrem demissão de seus colaboradores Por isso existe a necessidade da intermediação devido aos processos judiciais que a empresa sofre nessas ocasiões Assim o trabalho desse tipo de consultoria deve prever os casos fu turos e realizar uma execução sustentável para o cliente Consultoria de Tecnologia esse tipo de consultoria começou como uma pequena área pertencente às consultorias de gestão denominadas como área de tecnologia da informação TI Com o passar do tempo e os avanços e adoção de novas tecnologias a área passou a ganhar muito prestígio consolidando um mercado independente e gerador de muito lucro Esse crescimento acelerado começou nos anos 1980 com o lançamento do computador pessoal e a partir dos anos 1990 com o surgimento da internet e o aparecimento de novos avanços de tecnologia o mercado de consultoria de informática cresceu mais ainda Consultoria 22 1 Como as empresas globalizadas que têm unidades em diversos países administram quantidades enormes de informações com alto grau de sigilo precisam ter sistemas muito sofisticados para as suas operações Dessa forma as consultorias de tecnologia também se globalizaram e passaram a diversificar a sua atuação por diversos países com empresas como Accenture IBM Global Business Services e Deloitte todas têm escritórios no Brasil Muitas empresas que atuam no setor de consultorias estratégicas têm uma área especializada em tecnologia com milhares de consultores trabalhando em muitos países Temos no mercado uma camada de consultorias de menor porte chamadas de con sultorias boutiques com menos de dez funcionários Esse tipo de consultoria realiza muitos trabalhos e também apresentam um ótimo faturamento no mercado Os consultores em tecnologia lidam com questões bastante complexas utilizando sua experiência e conhecimentos em tecnologia para ajudar os clientes a resolver seus problemas otimizar os processos diminuir os seus custos operacionais e a alcançar os seus objetivos Dentre as muitas atividades podemos destacar avaliação de software suporte em como otimizar e melhorar a coleta e análise de dados identificar desenvol ver e implantar estratégias de proteção de sistemas de banco contra fraudes e espiona gem digital treinamento de equipes para utilizar um novo software ou hardware análise de benefícios de uso de novas tecnologias gestão de TI de uma empresa Para decidir sobre a contratação de uma consultoria uma empresa deve ser muito cri teriosa e verificar muitas alternativas Entre as muitas perguntas ela fazer as seguintes qual o problema que eu quero solucionar Quais as opções de consultorias existem no mercado com a especialização para resolver o meu problema Contratar um consultor pessoa física ou uma empresa de mercado Qual a quantia que pode ser destinada para contratar um especialista no assunto que preciso Devo contratar uma consultoria especializada ou um generalista 3 DEFINIÇÃO DO PRODUTO DE CONSULTORIA Seja qual for o porte uma empresa busca contratar uma consultoria para melhorar os seus resultados e chegar aos seus objetivos e necessidades Uma consultoria também ajuda as empresas a entenderem a sua realidade no mercado e se prepararem para o futuro É um trabalho em conjunto para identificar um ponto de partida em que o con sultor trabalha sempre buscando conquistar o objetivo do cliente Um ponto muito importante é a consultoria deixar claro as restrições dos recursos que tem em mãos para executar as demandas e comunicar que realizar as melhorias de pende de um esforço grande Por isso a paciência e transparência são muito importan tes pois gradualmente a consultoria atinge os resultados esperados e o cliente absorve os conhecimentos adquiridos no decorrer do processo de trabalho O conhecimento deve ser incluído na empresa e assim conquistase a confiança e aumentam as chan ces de sucesso A colaboração dos funcionários da empresa é um fator muito importan te o trabalho de uma consultoria só dá certo quando existe o alinhamento total 23 Consultoria e Projetos 1 Universidade São Francisco 31 VANTAGENS DE SE CONTRATAR UMA CONSULTORIA EMPRESARIAL Em geral muitas empresas contratam uma consultoria para melhorar as suas chances de competitividade no mercado O conhecimento de uma consultoria pode ser incorpo rado ao da empresa Quando um consultor interage com os colaboradores da empresa que o contratou para um tipo de serviço esperase que todo o seu conhecimento e experiência sejam repassados e que a empresa alcance os seus objetivos São muitas as vantagens de se contratar uma consultoria Uma análise neutra e de fora para dentro da empresa com uma visão crítica sobre o cenário da empresa pode identificar detalhes muitas vezes não percebidos pelos colaboradores A troca de co nhecimentos e experiências que acontece entre o consultor e a gestão das empresas traz um ganho muito maior para se alcançar novas competências para a execução das atividades do dia a dia Um consultor pode calcular com mais exatidão os prazos a serem cumpridos e os me lhores processos ferramentas e métodos para solucionar um problema identificado Uma questão muito importante e muito utilizada ao se contratar uma consultoria é a busca por suporte para a tomada de decisões estratégicas além de decisões táticas e operacionais e a atualização operacional nos processos e práticas internas de gestão para que a empresa sobreviva e cresça no mercado cada dia mais competitivo 32 CONSULTORIA EMPRESARIAL PARA PMES Qualquer tipo de empresa pode contratar uma consultoria isso inclui as pequenas e mé dias PMEs e os microempreendedores MEIs A consultoria ajuda essas empresas a ter um objetivo e uma melhor visão do escopo do seu trabalho além de ajudar a solucionar muitos problemas ou ainda desenvolver um novo produto Em virtude do seu nível de ma turidade empresas que estão iniciando apresentam mais dificuldade em manter um grau de gestão de qualidade semelhante àqueles verificados em empresas de maior porte mais consolidadas Por isso é muito comum e indicada a ajuda de um consultor externo Porém é importante que a empresa procure uma consultoria que tenha experiência com provada em trabalhar com as PMEs e as MEIs pois elas têm um grau de realidade de conhecimento experiência e poder de investimento diferente do das empresas grandes Isso nos mostra que as consultorias podem ser contratadas por empresas de todos os portes e de todos os ramos de negócio de acordo com a necessidade de cada cliente É importante lembrar que para que o trabalho do consultor apresente bons resultados As PMEs e MEIs do Brasil podem contar com o Sebrae o Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas Essa instituição tem o objetivo de apoiar o empreendedorismo no Brasil auxiliando as pequenas empresas e microempreendedores individuais O Sebrae é uma entidade privada que promove a competitividade e o desenvolvimento sus tentável dos empreendimentos de micro e pequenas empresas CURIOSIDADE Consultoria 24 1 é necessária a colaboração de todas as pessoas Sendo assim os empresários que contratam as consultorias precisam repassar todo o histórico e a realidade atual da empresa para que os consultores possam realizar diagnósticos e elaborar pareceres importantes e fiéis à realidade Dessa maneira envolvemse com o negócio para suge rir soluções aos problemas identificados ou até mesmo novos produtos 4 O TRABALHO DO CONSULTOR O consultor é um profissional que utiliza a sua habilidade sua postura e sua posição para realizar um trabalho de influência sobre as pessoas e as empresas sugerindo novas formas de trabalhar mudanças ou melhorias Os seus serviços podem ser realizados tanto para pessoas físicas ou empresas e têm o objetivo de solucionar algum tipo de problema que pode ser de origem gerencial ou técnica ajudando a manter e melhorar os seus processos internos mesmo que eles estejam em bom funcionamento O consultor atua tanto em uma organização quanto na tomada de decisões na vida de uma pessoa Para se tornar um consultor devese apresentar uma postura estritamente profis sional ter os conhecimentos e as habilidades necessárias para atuar em uma área específica ter capacidade de analisar dados e situações adversas além de adotar um modo ético de trabalhar Pode escolher por dois tipos de atuação como um consultor interno que trabalha para profissionais da sua própria empresa e o externo que trabalha para uma em presa que o contrata existindo uma interação com os funcionários dessa empresa Para ambos os casos é necessário ter atitude empreendedora e buscar compreen der como lidar com os mais diferentes tipos de clientes Também terá que identificar as necessidades estratégias e objetivos de cada um além de coletar dados para a entrega de um diagnóstico Ao trabalhar com as informações em mãos o consultor deve ser capaz de sugerir novos processos observando as normas e políticas da empresa Para que o papel do consultor não seja confundido é muito importante que todo o tra balho a ser executado seja detalhado e alinhado com o cliente antes de se formalizar o contrato de trabalho no qual deve ser tudo registrado De forma mais objetiva o consultor deve dar total transparência sobre como será executado o seu trabalho de consultoria detectar possíveis desvios nesse escopo de trabalho Ao detectar os problemas nos processos operacionais ou de gestão da empresa faz parte do trabalho orientar o cliente em adotar os planos de ação necessários para re volvêlos Mas existe a possibilidade de execução dos planos de ação pelo próprio consultor e para que isso aconteça esse trabalho deve estar claramente previsto e do cumentado no contrato de trabalho O cliente deve ter total conhecimento sobre o esco po do trabalho do consultor a ponto de saber quais as atividades de trabalho nos seus processos de gestão e operacionais não são as atividades do trabalho de consultoria O contrato de consultoria deve conter especificada a jornada de trabalho deixando mui to transparente a quantidade de horas que o consultor se comprometerá no trabalho 25 Consultoria e Projetos 1 Universidade São Francisco Isto é o contrato deve especificar se a jornada será por tempo integral com dedicação total do seu tempo para a empresa ou parcial Geralmente o mercado define os valo res de nove horas de trabalho em dias úteis com uma hora de intervalo para almoço sendo 176 horasmês nesse caso em horas fechadas Por outro lado o contrato pode ter escopo de horas abertas diário ou mensal Também deve ser especificado se o consultor está totalmente dedicado a receber chama dos do cliente a qualquer hora e se esses chamados poderão ser realizados diretamente pela empresa ou indiretamente pela sua consultoria quando solicitado pelo cliente O importante é que seja negociado um pacote de horas para que não ocorram confusões ao se entender o que esperar e o que não esperar de um consultor em seu trabalho O consultor deve ser motivado ao trabalho dispor de perícia de escrita e verbal capa cidade analítica e autenticidade sempre demonstrando os valores e as emoções de seu conhecimento Ele precisa ter a capacidade de se comunicar de forma produtiva e tranquila demonstrar o seu comprometimento e acreditar que vai realizar um trabalho para o bem dos negócios da empresa O seu comportamento com as outras pessoas no trabalho deve ser respeitoso e criar uma ponte de confiança com as pessoas Os seus conhecimentos e as suas habilidades devem estar alinhados a métodos e ferramentas e ele deve pensar em compartilhar as suas ideias e informações com a empresa Para que isso aconteça ele deve criar um clima favorável para a gestão dos recursos disponíveis ao seu trabalho O consultor empresarial deve coletar e organizar dados para diagnóstico e elaboração de pareceres observando as políticas e valores de cada tipo de organização em que trabalhar Para que isso aconteça antes mesmo de iniciar seu trabalho ele realiza um estudo do ambiente organizacional e durante toda a sua jornada de consultoria man témse alinhado aos componentes da cultura daquela organização Isso vai garantir uma relação tranquila e profissional com a empresacliente gerando resultados positi vos que podem resultar também em futuras contratações por essa mesma organização e por outras que podem ter conhecimento dos seus bons resultados por indicação Por outro lado quando o consultor não segue essa postura profissional e age informal mente encontra muitos obstáculos no trabalho Passa a ter dificuldade em obter infor mações com as pessoas perde a oportunidade de interagir e perde a confiança Com poucos dados nas mãos não consegue entregar a suas análises e pode ser considera do como um profissional inexperiente e ineficiente no ramo de consultoria empresarial 41 ABRANGÊNCIA DO TRABALHO DO CONSULTOR O consultor especializado é aquele que age com mais profundidade dentro de apenas uma das áreas da empresa que tem um objetivo definido e mesmo assim pode vir a influenciar outras áreas A consultoria total é diferente da especializada pois inclui vários objetivos em diferentes áreas da empresa Nesse caso geralmente o consultor é contratado por níveis hierár quicos mais altos para ter esse poder de decisão de posicionamento em toda a empre sa para que ele possa resolver problemas que afetem a organização como um todo Consultoria 26 1 42 FORMA DE RELACIONAMENTO DO CONSULTOR O consultor deve se relacionar com seu cliente e parceiro de trabalho Algumas das características que podem gerar influência no relacionamento são o tipo de vínculo empregatício se o trabalho pode ser realizado remotamente e se há obrigatoriedade de algum documento formal como um registro de horas No mercado existe a figura do consultor associado que está inserido em uma rede de relacionamentos de trabalho Nesse modelo cada consultor tem sua especialização e em conjunto complementamse e trazem um resultado mais eficaz rápido e um tra balho mais completo Existe o benefício da troca de experiências que resulta em um conhecimento maior para os profissionais envolvidos Também há o consultor autônomo que não tem esse tipo de contato e interação com outros consultores Ele atua sozinho e para isso tem conhecimentos necessários em diversas áreas O consultor virtual é o que não se encontra fisicamente com os seus clientes e remota mente realiza os seus diagnósticos e faz as suas propostas de acordo com as informa ções dadas pelo cliente Existe a limitação e restrição de infraestrutura de tecnologia e o cliente deve dar todo o suporte para que o consultor consiga acessar os sistemas e ambiente virtual da empresa Esse aspecto deve ser previsto em contrato antes de se iniciar os trabalhos para que não ocorram dificuldades e desalinhamentos que possam impedir a execução do trabalho seja por problemas de políticas de acesso ou por falta de visibilidade da atuação do consultor 5 ÉTICA DO CONSULTOR PROFISSIONAL DO CONSULTOR Existem aspectos éticos em toda e qualquer atividade que são muito importantes ain da mais nas atividades que envolvem patrimônio de outras pessoas Por esse motivo no mundo dos negócios colocase a ética como um assunto de muita importância para o sucesso dos relacionamentos empresariais e para a sobrevivência das organizações na economia Por isso bons negócios são relacionamentos tratados com postura ética Quando relacionamentos nos negócios são realizados sem uma postura ética tendem a violar o senso sobre o que é certo e justo destruindo os relacionamentos de trabalho Por outro lado quando o relacionamento de negócio tem o compromisso verdadeiro com os resultados é possível constituir uma combinação perfeitamente equilibrada en tre as partes existindo prosperidade sustentabilidade e remuneração justa Por mais que as características técnicas e as técnicas de relacionamento sejam ado tadas sempre terão uma importância menor do que objetivo principal da atividade de consultoria que é proporcionar os resultados esperados pelos seus clientes Um consultor trabalha por merecimento e deve ser o responsável por direcionar o su cesso dos negócios da consultoria e do seu cliente com compromisso profissional e esforço e com o direito em ser remunerado pela prestação dos seus serviços profis sionais Sendo assim a meritocracia influencia o desenvolvimento de uma sociedade próspera sustentável e ética 27 Consultoria e Projetos 1 Universidade São Francisco Para que a ética aconteça algumas premissas devem ser consideradas como o direito do consultor em não ser obrigado a aceitar qualquer trabalho Ele deve ter o cuidado de selecionar seus clientes o que assegura a realização da prestação dos seus serviços com segurança e sucesso A ética do consultor é a credibilidade do seu trabalho e dá a garantia de carreira para o futuro do seu trabalho As virtudes capitais de um Consultor podem ser identificadas a partir da observação de parâmetros Comecemos com o da Moral e Ética ROMANO 2013 51 O CÓDIGO DE ÉTICA DO CONSULTOR Sempre que há interesses comerciais existe a necessidade de um código de ética Esse código tem como objetivo alinhar as áreas de interesse de ambas as partes em conjunto em um negócio dos clientes em suas necessidades e do consultor como profissional Essas áreas se dão importância e influência causando a necessidade desse alinhamento O Código de Ética é um documento que expõe ao mundo o resultado do consenso exis tente quando existe um forte relacionamento entre as áreas citadas e quando cada um tem o seu próprio interesse em jogo Ele dá forma a uma conduta que obriga a prática por aqueles que estão se relacionamento em um trabalho de consultoria e dispõe um conjunto de valores que são compartilhados por toda uma categoria profissional Temos o exemplo do IBCO Instituto Brasileiro dos Consultores de Organização que elaborou o código de ética que segue IBCO sd para que seja um instrumento de monitoramento e acompanhamento sobre a conduta do consultor e seus associados É um órgão para o julgamento de quaisquer deslizes éticos que porventura venham a ser cometidos CÓDIGO DE ÉTICA DOS CONSULTORES DE ORGANIZAÇÃO PARTE I Relação com o Cliente de Consultoria Nesse capítulo são descritos os aspectos que determinam a relação de conduta entre o consultor e o cliente Podemos destacar o estabelecimento dos limites de conduta inicial com o cliente de forma clara e objetiva e os meios a serem utiliza dos com as dificuldades e limitações prováveis bem como na medida do possível a estimativa de tempo e gastos envolvidos PARTE II Relações com a Comunidade É determinada a conduta para a atuação do consultor com as organizações e a observância ao cumprimento das leis e regulamentos legais vigentes Deixa claro que a profissão do consultor de organização implica um aporte de co nhecimento às empresas criando perante a sociedade uma imagem de saber e influência Esse prestígio caracteriza a visibilidade da profissão gerando vínculos Consultoria 28 1 6 MÉTODO PARA ESTRUTURAÇÃO DE UMA CONSULTORIA Definição da Consultoria Em geral existem várias formas para definir o que é uma consultoria porém todas elas apontam para o mesmo pensamento e conclusão Assim podemos resumila como um empreendimento com datas definidas de início e finalização que tem como objetivo a entrega de um novo produto resultado ou serviço Um trabalho de consultoria para ser bem executado deve ser estruturado com o uso de metodologias As demandas do mercado não são esforços contínuos pois têm data final de execução mas os seus resultados são duradouros passíveis de mudança e podem impactar fortemente uma organização Quando os resultados de um trabalho impactam negativamente e não atendem às expectativas de seus stakeholders tor namse muito custosos tanto no aspecto financeiro e estratégico quanto no fator da transparência e eficiência nos negócios Isso porque o trabalho de uma consultoria é um empreendimento de uma organização que consome recursos humanos materiais de tempo de qualidade e financeiros É por esse motivo que as áreas de gestão estratégica têm se preocupado em criar uma estrutura organizacional mais elaborada criando modelos de administração de forma centralizada em forma de portfólios programas e projetos nas demandas de trabalho A estratégia são as prioridades de uma organização e a estruturação de uma empresa sobre esse aspecto pode ser responsável pelo sucesso da empresa 61 PROPOSTA DE TRABALHO DE CONSULTORIA Ao contrário do que muitas pessoas pensam uma proposta de trabalho de consultoria deve ser clara para o cliente Para isso ocorrer a simplicidade e transparência são as melhores opções Uma proposta deve ser concisa com apenas os tópicos fundamen tais descritos como base para a proposta Meticulosa devendo ter o indispensável porém que passe as informações por completo objetivamente Estruturada de forma simples direta e que facilita o entendimento do cliente quanto ao método pelo qual o trabalho vai acontecer Segue a estrutura de uma proposta de trabalho de consultoria Objetivo do Trabalho Esta é a parte de definição do foco da proposta de trabalho Contém informações claras sobre qual será o alvo desejado com a execução do traba de responsabilidade para com a sociedade que devem ser respeitados e levados em consideração PARTE III Relações com a Categoria Profissional Esse capítulo deixa estabelecido que consultor de organização não deve se envolver em atividades paralelas ou comportamentos públicos que possam significar conflitos de interesses afetar sua isenção ou distorcer a imagem da categoria profissional 29 Consultoria e Projetos 1 Universidade São Francisco lho O objetivo da proposta deve estar fundamentado em três fatores muito importantes Essência do Trabalho justificativa do porquê com a descrição da principal cau sa para que o trabalho seja realizado Objetivo de poucas palavras com foco no problema apresentado pelo cliente e nos resultados da análise do consultor com os pareceres que legitimam o traba lho Exemplo eliminar os custos sobre os processos de desenvolvimento manual de documentos e envio de malotes por motofrete Marco do Planejamento apresentação do marco que demonstra quando se che gará ao objetivo central isto é que demonstra que se alcançou o sucesso do traba lho sendo o critério de aceite Existem diversas formas de demonstrar os marcos das entregas pode ser por gráficos ou lista o importante é serem sempre objetivos Figura 07 Exemplo de elaboração de registro de marco das entregas Cronograma definição das datas de entrega de cada etapa A proposta deve ser divi dida por etapas e entregas de avaliação entregasmarcos O cronograma deve conter duração e cronologia por meio de um Gráfico de Gantt oferecendo entendimento visual facilitado Figura 08 Exemplo de elaboração de um cronograma do tipo Gráfico de Gantt Fonte Adaptado de 123RF Fonte Adaptado de 123RF Consultoria 30 1 Análise do Problema análise clara objetiva e convincente sobre como o trabalho deve ser executado É essa análise que se for bem elaborada determina a venda do trabalho Podem ser utilizados diagramas fluxogramas listas métodos visuais para demonstrar os fatores importantes a serem executados Figura 09 Exemplo de diagrama utilizado para demonstrar os fatores importantes a serem executados Detalhamento tratase de um modelo estruturado em forma de lista detalhado de cada uma das etapas da proposta de trabalho contendo as metodologias que serão utilizadas em cada uma delas Também contém as ferramentas que serão aplicadas para se finalizar cada fase além de uma descrição breve e clara de como as etapas acontecerão Pode ter um apelo visual porém não pode perder o aspecto de uma lista estruturada e objetiva Note que a própria estrutura deste capítulo foi elaborada para que seja utilizada como uma proposta de trabalho de consultoria Fonte 123RF 123 Etapa 1 Lista de detalhamento da etapa 1 Etapa 2 Lista de detalhamento da etapa 2 Etapa 3 Lista de detalhamento da etapa 3 Figura 10 Exemplo de modelo de lista de detalhamento das etapas da proposta de trabalho Fonte Elaborado pelo autor 31 Consultoria e Projetos 1 Universidade São Francisco Investimento expõe de forma transparente os valores que o cliente deverá investir É de suma importância A forma mais utilizada é com a divisão pelas fases do trabalho contendo os valores por etapas entregas e as horas e seus respectivos valores descri tos Pode ser demonstrado como uma lista ou um cronograma gráfico Tabela 01 Exemplo de cronograma de investimentos Responsabilidades esse tópico é de muita importância na elaboração de uma boa proposta de trabalho de consultoria pois essa definição prévia revolve problemas de escopo de responsabilidades Podem ser demonstradas por uma simples lista conten do colunas com as responsabilidades da consultoria e da empresa Tabela 02 Exemplo de quadro de responsabilidades da proposta de trabalho Fonte elaborado pelo autor 2020 ENTREGA MÊS VALOR 1 JAN 100000 2 FEV 50000 3 MAR 200000 TOTAL 350000 Breve apresentação uma breve descrição que contenha o currículo dos consultores valor e importância ao grupo Garante credibilidade de profissionalismo Uma segunda parte muito importante é a apresentação da consultoria Seu objetivo é vender a pro posta de trabalho de consultoria portanto deve ter um aspecto comercial ao mesmo tempo que chama a atenção impressionando o cliente Segue um exemplo de apresentação Somos uma Consultoria de Tecnologia e temos em nosso espírito apoiar o cliente em suas entregas de valor aos negócios e nas me lhorias nos seus sistemas de gestão Através do nosso esforço buscamos oferecer um trabalho focado no aumento dos resultados financeiros dos nossos parceiros Estrutura da proposta apesar de aprendermos que o desenvolvimento de uma Pro posta de Trabalho de Consultoria deve ser realizado de forma simples e objetiva a sua elaboração exige muito estudo dedicação seriedade e estratégia pois é a ferra menta que será utilizada para a venda do trabalho que é o produto de uma consultoria 62 APRESENTAÇÃO DAS RECOMENDAÇÕES FORMAS DE APRESENTAÇÃO Esta é a estrutura que estudamos e que pode ser utilizada como forma de apresentação de um trabalho de consultoria RESPONSABILIDADES DE CONSULTORIA RESPONSABILIDADE CONTRATANTE Elaboração da proposta de trabalho Análise da proposta Envio da proposta de trabalho Assinatura da aprovação da proposta Fonte elaborado pelo autor 2020 Consultoria 32 1 Tabela 03 Modelo de proposta de trabalho PROPOSTA DE TRABALHO DE CONSULTORIA 1 Objetivo do Trabalho Essência do Trabalho Objetivo Marcos das entregas 2 Cronograma 3 Análise do problema 4 Detalhamento 5 Investimento 6 Responsabilidades 7 Apresentação 71 Time de Consultores envolvidos 63 COLETA E DIAGNÓSTICO DE INFORMAÇÕES Para se realizar qualquer tipo de diagnóstico primeiramente é preciso coletar os dados Mas como coletar os dados de forma a conseguir as melhores respostas e os melhores direcionamentos Os dados que uma consultoria utiliza são bens muito importantes de uma empresa Os dados podem ser coletados de diversas fontes como computadores relatórios pelo estudo de mercado de atuação uma pesquisa interna ou externa de fontes do governo concorrentes fornecedores públicoalvo entre outros Uma consul toria deve ser capaz de obter informações confiáveis e com base de confiança para desenvolver estratégias e sugerir decisões assertivas Obter essas informações nada mais é do que realizar uma coleta de dados A coleta de dados é o processo de obter informações capazes de auxiliar a empresa a realizar planejamentos análises experimentações direcionamentos e estudos de me lhor qualidade para sempre melhorar os seus resultados O primeiro passo é desenvolver um planejamento estruturado para facilitar a compre ensão das informações obtidas O segundo passo definir o objetivo do trabalho para o fundamentar os conhecimentos adquiridos na coleta e para dar entendimento sobre a empresa Como terceiro passo escolher o método a ser utilizado O quarto passo é definir a técnica mais adequada para o processo de coleta pois com a ajuda dessa técnica a consultoria será capaz de interpretar o objetivo da organização e utilizar da melhor forma possível as informações Quinto passo definir a revisão bibliográfica utilizada no processo que pode ser composta por revistas arquivos dados estatísticos livros e outros Utilizar sempre fontes legítimas para que pelo processo de coleta de da dos a consultoria não perca tempo e prejudique o resultado Como sexto passo e após a finalização da coleta de dados é feita a análise e interpretação para organizar os dados em uma linha de raciocínio lógico e sistêmica a ponto de trazer à luz conclusões assertivas para a empresa tanto em âmbito operacional quanto no estratégico Fonte elaborado pelo autor 2020 33 Consultoria e Projetos 1 Universidade São Francisco Métodos utilizados em uma coleta de dados Os métodos que podem ser utilizados em uma coleta de dados são Método científico utilização de técnicas de comprovação por conteúdo ou suposição Método qualitativo identificação de desvios problemas resoluções hi póteses A amostra analisada fornece informações de acordo com o obje tivo do tipo de estudo e com os dados sempre de acordo com a descrição do observada Método quantitativo por análises estatísticas estruturadas para quanti ficar a coleta das informações utilizando as opiniões tendências costu mes e características da amostra Técnicas que podem ser utilizadas para a coleta de dados Questionário simples e objetivo estruturado de forma clara para se obter uma amostra de dados e um fácil entendimento A linguagem deve ser aces sível e atual com explicações básicas nos campos de preenchimento A apli cação em grupos pequenos de pessoas torna o uso mais fácil assim como a identificação de erros É muito utilizado no método qualitativo e pode ser usado com um número extenso de pessoas e em diferentes regiões por ser de baixo custo e não precisar de entrevistador Por outro lado impossibilita a interação entre os participantes e não é adequado para uma pessoa não alfabetizada devido ao uso de perguntas Entrevista o objetivo é verificar os fatos e compreender as opiniões das pessoas os seus sentimentos suas ações e condutas É preciso realizar o planejamento das perguntas para que a geração de um relatório seja fácil e para que as perguntas não se percam durante o processo É com posta apenas de perguntas abertas e é necessário que o entrevistador utilize a técnica correta para classificar e quantificar todos os dados co letados Análise de conteúdo técnica de análise de documentos como fotos cartas livros artigos e revistas arquivos e outros tipos de fontes de dados que tenham informações importantes para a criação de relató rios A pessoa que coleta os dados deve ficar atenta para não distor cer as informações analisadas Consultoria 34 1 A coleta de dados é importante É importante para a produção de dados a respeito do mercado de atuação tendências de novos negócios novas atividades econômicas e novas possíveis crises econômicas Também fornece informações sobre clientes potenciais comportamento dos consumi dores sobre venda e compra e mudanças de consumo A coleta dá oportunidades de desenvolvimento de planos de ação estratégicos e me lhoria de processos Proporciona análise de desempenho e de desenvolvimento de serviços satisfação dos colaboradores recrutamento eficiência e clima organizacional e de atendimento a clientes Produz tendência para estudos de recursos financeiros diminuição de custos e riscos de falência Existem no mercado muitas ferramentas de coleta de dados que ajudam na estrutura ção análise e consolidação de resultados 64 BUSCA POR SOLUÇÕES As consultorias são contratadas principalmente para o trabalho de busca por novas soluções Tanto o desenvolvimento de um novo produto quanto o planejamento de um novo negócio têm como objetivo solucionar o problema ou necessidade de alguém ou de uma organização Há muitos anos o desenvolvimento de organizações busca ferramentas e métodos da qualidade para identificar problemas e analisar suas causas utilizando dados reais para estabelecer soluções Os gestores de organizações deixam de realizar esse traba lho por parecer uma tarefa difícil e as consultorias se beneficiam dessa dificuldade para realizar novas propostas de trabalho Por isso um consultor deve ter como boa prática de trabalho o uso de métodos e fer ramentas para buscar soluções em suas atividades e se possível as mais utilizadas e atuais além de incluílas no seu método de trabalho vendendo não apenas serviços mas também métodos de trabalho Vejamos alguns métodos e ferramentas que podem ser utilizados MASP Método de Análise e Solução de Problemas desenvolvido para solucionar problemas de forma eficiente por um processo cujo ponto central é o problema iden tificado e analisado O MASP oferece os seguintes objetivos avaliação e priorização Observação técnica de observação de um determinado ambiente ou processo sendo mais utilizada em métodos científicos Nesse caso é necessário realizála sem interferência a função do observador é coletar os dados sobre as atitudes e reações ouvindo comentários e analisando os fatos e os fenômenos para entender a sua ocorrência e não haver erros nas interpretações 35 Consultoria e Projetos 1 Universidade São Francisco dos problemas a serem solucionados identificação das circunstâncias que demandam cuidado planejamento das tarefas processo funcional que busca soluções para uma determinada situação Quando uma empresa aplica o MASP precisa arcar com três responsabilidades prin cipais Conselhos da Qualidade Times de Trabalho e Gestores de Processos Cada um dos atores exerce influência em fases diferentes e em tipos de mudança de pa radigma diferentes sempre com o objetivo de gerar melhorias em relação ao estado atual da organização Etapas do MASP Identificação etapa de identificação e definição do problema Planejamento planejamento da coleta dos dados Coleta execução do plano de coletar os dados Análise das informações análise e interpretação dos dados com formulação de hipóteses e estabelecimento de suposições que posteriormente ao serem comprovadas serão consideradas em planos de ação Busca de soluções confirmação das suposições e conclusões objetivas para a adoção dos planos de ação Durante o processo de execução do MASP devese utilizar outras ferramentas e mé todos para realizar cada uma das etapas como brainstorming fluxograma coleta de dados diagrama de causa e efeito análise de Pareto matriz de relação diagrama da árvore e o PDCA Uma metodologia muito utilizada atualmente para identificar os reais problemas da em presa estudada e adotar uma solução de maneira efetiva abordando assuntos sob diversas perspectivas e ângulos é o Design Thinking Suas aplicações a situações empresariais são ferramentas com uma abordagem para a inovação e são métodos comparados aos de marketing Veja os processos de Design Thinking Tabela 04 Processos do Design Thinking IMERSÃO IDEAÇÃO PROTOTIPAÇÃO Preliminar Análise do problema Síntese da solução Pesquisa bibliográfica reuni ões pesquisas Brainstormings Dar forma à ideia Profundidade entendimento do escopo e as fronteiras e plano de pesquisa Questionários Testar a ideia Contextualização da ideia Validar a ideia Fonte elaborada pelo autor 2020 Consultoria 36 1 Tabela 05 Detalhamento dos processos do Design Thinking Fonte adaptado de VIANNA 2011 PESQUISA DE DESIGN PESQUISA DE MERCADO FOCO Nas pessoas Nas pessoas OBJETIVO Pretende entender culturas expe riências emoções pensamentos e comportamentos de forma a reunir informações para inspirar o trabalho Pretende entender comportamentos a partir do que as pessoas fazem ou dizem que fazem para prever o que fariam em uma nova situação e ge rar soluções a partir disso LEVANTAMENTO DE DADOS Através da interação entre pesquisa dor e sujeito da pesquisa principal mente a partir de conversas semies truturadas Priorizando questionários e entre vistas estruturadas AMOSTRAGEM Representa qualitativamente a amostra e busca por perfis de usuá rios extremos pois o raro e o obscuro nas observações podem levar a uma nova e interessante ideia Representa a amostra estatistica mente com o objetivo de entender as respostas das massas frequen temente ignorando pontos fora da curva Análise dos dados requer um ponto de vista objetivo sendo crítico evitar vieses TIPO DE INFORMAÇÃO COLETADA Comportamentos objetos e palavras que as pessoas usam para expressar sua relação com as coisas e proces sos ao seu redor Opiniões e comportamentos das pessoas quanto à situação atual ou à expectativa de contextos futuros CONCLUSÃO Chegamos ao fim deste módulo do curso Pudemos discutir o conceito de consultoria e os tipos existentes no mercado Demos sequência no curso com os conhecimentos sobre o aspecto de trabalho profis sional do consultor que pode ser um ato ou o resultado de realizar uma consulta ou dar um conselho Respondemos a importantes questões sobre o funcionamento do trabalho de uma con sultoria e quais os seus tipos existentes Ao identificar os tipos de consultoria chega mos à conclusão de quais são e como identificar os possíveis clientes e quais são os serviços que podem ser oferecidos a eles Aprendemos como diagnosticar e como formular soluções e como podemos realizar a importante tarefa de coleta de dados Aprendemos também sobre a missão definição de valores e da construção da visão de uma consultoria discutindo entre outros assuntos os aspectos de mercado que são os tipos existentes e a definição do produto de entrega de valor ao cliente Microempreendedor Individual o Microempreendedor Individual é uma modalidade empresarial criada no Brasil a partir de 1 de julho de 2008 para os trabalhadores informais se enquadrarem da legalidade e principalmente promover a formalização com uma carga tributária reduzida GLOSSÁRIO 37 Consultoria e Projetos 1 Universidade São Francisco Um importante assunto que tivemos a oportunidade de explorar foi o plano de carreira do consultor e as características necessárias para se tornar um consultor completo en tendendo o papel de um consultor e é claro qual o grau de ética e seus princípios que devem ser aplicados durante a prática do seu trabalho A ética profissional foi um assunto relevante do curso pois é muito valorizado nos negó cios e teve um destaque especial nesta unidade Vimos o que o mercado define como deve ser o comportamento ético e como pode ser responsável em alavancar a carreira do consultor contribuindo para o desenvolvimento do sucesso de sua consultoria Ainda no assunto da ética empresarial citamos o que os líderes de empresas ressaltam sobre como devem ser os ambientes e as relações de trabalho amigáveis respeitosas e con fiantes Vimos sobre o direcionamento da prática de negócio para o comprometimento no trabalho de um consultor Portanto pudemos analisar o limite da função do consultor no seu trabalho e que ele pode utilizar a ética como um instrumento para o desenvolvi mento em equipe na sua consultoria e profissionalmente Por isso abordamos a cons trução do Código de Conduta Ética do Profissional de Consultoria Além dos aspectos já citados você foi capacitado a fazer um Plano de Projeto de Consultoria e estudou sobre qual metodologia pode ser utilizada para a estruturação Você também saiu beneficiado com uma Proposta de Trabalho pronta e estruturada Aprendeu como realizar a coleta e o diagnóstico das informações e foi direcionado em buscar por soluções utilizando ferramentas e métodos eficazes e atuais O material desenvolvido para este curso teve como objetivo principal direcionar você por diferenciais competitivos no mercado Isso a fim de que você possa procurar pontos de melhorias que gerem benefício a si próprio e aos seus parceiros de negócio Por isso procuramos oferecer a você um vasto conhecimento em como ser um bom consultor conhecedor dos princípios fundamentais de uma consultoria para se tornar um profissional de qualidade que seja percebido no mercado de trabalho Consultoria 38 1 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS BOJANOVA I 2014 The Digital Revolution Whats on the Horizon IT Professional v 16 n 1 jan 2014 p 812 BOND E et al Innovations of the Industrial Revolution The industrial Revolution 17 fev 2003 Disponível em httpindustrialrevolutionseacainnovationshtml Acesso em 26 maio 2020 BRANDÃO V C 2011 Comunicação e marketing na era digital a internet como mídia e canal de vendas CONGRESSO BRASILEIRO DE CIÊNCIAS DA COMUNICAÇÃO 24 2011 Campo Grande Anais Campo Grande MS INTERCOM 2011 BRASIL LOGIC SISTEMAS 6 vantagens da Indústria 40 Brasil Logic Sistemas sd Disponível em httpwwwblsistemascombr6vantagensdaindustria40 Acesso em 26 maio 2020 BRASIL Ministério da Indústria Comércio e Serviços Agenda Brasileira para a Indústria 40 ABDI sd Disponível em httpwwwindustria40govbr Acesso em 26 maio 2020 BRIDGE G 2002 Grounding Globalization The Prospects and Perils of Linking Economic Processes of Globalization to Environmental 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Parte 1 2 UNIDADE 2 GESTÃO DE PROJETOS DE CONSULTORIA PARTE 1 INTRODUÇÃO Neste módulo você aprenderá os fundamentos da gestão do projeto de consultoria Abor daremos assuntos variados e separados por seis capítulos nos quais você explorará a forma evolutiva da gestão de projeto de consultoria incrementando o seu conhecimento com conceitos importantes que darão base sobre como os projetos devem ser gerenciados Você ganhará uma visão de valor de negócio e moldará a visão com um modelo de projeto utilizado por diversos tipos de negócios Fundamentaremos os processos de planejamento execução monitoramento e controle e encerramento de um projeto de consultoria em cada uma das áreas de divisões de conhecimento Você verá como essas atividades podem ser descritas no plano de gerenciamento do projeto Ao dissertar sobre as formas de estruturas organizacionais e os impactos que cada tipo diferente pode causar na forma de trabalho de uma consultoria também detalharemos como implementar um escritório de projetos PMO Assim entraremos em um tema muito importante as habilidades e competências que um consultor necessita para gerenciar o projeto de consultoria com sucesso 1 CONCEITOS FUNDAMENTAIS DO PROJETOS DE CONSULTORIA Neste capítulo vamos dissertar sobre os conceitos fundamentais da gestão do projeto para que você possa gerenciar o projeto da sua consultoria de forma personalizada Por isso podemos dizer que o entendimento claro dos fundamentos deste capítulo é primordial para o avanço na disciplina tanto para o desenvolvimento da prática da gestão do projeto da consultoria da utilização dos métodos e ferramentas para realizar a administração enxuta quanto para a estrutura empresarial projetizada que é o meio para o sucesso da sua consultoria Definiremos as diferenças principais entre projetos programas e portfólio e entre projetos e processos Demonstraremos os benefícios de criar uma estrutura de gestão do projeto de consultoria e quais os fatores que podem impactar a obtenção dos resultados esperados Mas vale uma observação muito importante que deve ser feita antes de continuarmos esse estudo que é a questão multifacetada de gestão de projeto de consultoria Quando tocarmos no assunto de projetos devemos analisar o contexto de atuação de uma consultoria que além de criar o seu modelo de projeto de consultoria atua como executor do projeto dos seus clientes O estudo em questão que esta disciplina aplica fazse completo nos dois sentidos e nos dá base para imaginar os dois lados com muitos detalhes Isto é ao mesmo tempo 42 2 Universidade São Francisco Consultoria e Projetos sugeriremos o modelo de projeto de consultoria que poderá ser usado para executar os projetos nos seus clientes portanto abordaremos o assunto nessa mesma ótica Fala remos tanto do modelo de gestão de projeto de consultoria como estrutura empresarial que pode guiar a empresa ao sucesso como um método que a consultoria pode utilizar no seu dia a dia 11 CONCEITOS HISTÓRICOS Muitos autores afirmam em suas pesquisas que em 4500 anos foram realizados muitos projetos muitos deles gran diosos que exigiram esforços gigantescos para as épocas considerando as suas formas e necessidades rudimentares Esses projetos podem ser comparados com muitos dos projetos realizados na atualida de e muitos têm fundamentos próprios de gestão de proje tos Esse aspecto de gestão foi considerado fator determinante para o sucesso desses empreendimentos Podemos tomar como exemplos o Coliseu e a Capela Sistina que foram gerenciados de maneira exemplar como projetos com formas de gestão rigorosas de prazo escopo e custos Além disso têm documentada a adoção de diversos serviços especialistas em forma de con sultoria de mão de obra de construção criação ideias contábil financeira e de gestão Figura 01Foto do Coliseu em Roma Itália em abril de 2007 Fonte 123RF As causas de mudanças que ocorreram na sociedade trouxeram enormes oportuni dades de novos projetos ajudando no surgimento das consultorias especialistas Ao serem observadas e contextualizadas pelos empreendedores surgiram no ambiente socialeconômico muitos segmentos de negócio diversificando o mercado de trabalho Esses novos projetos foram impulsionados pelas guerras mudanças macroeconômicas e desenvolvimentos tecnológicos As revoluções industriais que ocorreram vieram para buscar soluções resolver problemas e pela necessidade de solucionar as causas de insucesso das empresas e transformar as relações entre os gerentes de projetos consultores e os seus clientes As mudanças que Coliseu em italiano Colosseo conhecido como Anfiteatro Flaviano é um anfiteatro oval localizado no centro da cidade de Roma capital da Itália É o maior anfiteatro já construído e está situado a leste do Fórum Romano A construção começou sob o governo do imperador Vespasiano em 72 dC e foi conclu ída em 80 sob o regime do seu sucessor e herdeiro Rei Tito Outras modificações foram feitas entre os anos 81 a 96 durante o reinado de Domiciano Foi nomeado em latim dessa maneira por sua associação com o nome da família Flavius CURIOSIDADE 43 Gestão de Projetos de Consultoria Parte 1 2 estão acontecendo na econo mia e na forma de realizar o co mércio nos dias atuais reforça a importância de uma parceria de resultados que deve ser tra tada como uma aliança estraté gica capaz de levar o cliente à inovação nos seus recursos de conhecimento tecnológicos administrativos gerenciais hu manos e de serviços Essas so luções transformadas em pro jetos cada vez mais complexos exigem métodos estruturados de gerenciamento da entrega Com a Revolução Digital no século XX surgiram muitos projetos de desenvolvimento de software e digitais e assim apareceram as Consultorias de Tecnologia No Século XXI entramos na Quarta Revolução Industrial com a Indústria 40 unindo os mundos físico biológico e digital Ainda estamos nessa nova era que cobre toda a jornada de experiência do cliente devido ao uso de tecnologias de processamento e mineração de dados e aplicativos mobile apps Figura 02 Imagem ilustrativa de um motor a vapor Fonte 123RF Diante de todas essas mudanças e evoluções podemos chegar a uma conclusão não faltam oportunidades de trabalho para as consultorias Por isso elas devem se estrutu rar para alcançar uma maturidade superior tanto da sua própria de gestão quanto dos projetos de seus clientes Portanto vamos explorar a seguir todos os conceitos de um modelo de gestão de pro jetos de consultoria e de gerenciamento de projetos 12 DEFINIÇÃO DE GESTÃO DE PROJETO PARA O PROJETO DA CONSULTORIA Em gestão de projetos existem várias formas para definir o que é um projeto e todas elas apontam para o mesmo pensamento e conclusão Assim como sugere PMI 2013 um empreendimento com datas definidas de início e finalização que tem como obje tivo a entrega de um novo produto resultado ou serviço A questão de tempo dos projetos Os projetos não são esforços contínuos mas finitos pois têm data final de execução Os seus resultados são duradouros passíveis de mudança e podem impactar fortemente tanto uma organização como o produto desenvolvido A Revolução Digital também conhecida como a Terceira Revolução Industrial referese aos processos associados à passagem da tecnologia eletrônica mecânica e analógica para a eletrônica digital Teve iní cio entre o final dos anos 1950 e o final dos anos 1970 com a expansão do uso de computadores digitais e a constituição de arquivos digitais processo que segue até hoje SAIBA MAIS 44 2 Universidade São Francisco Consultoria e Projetos Muitos aspectos podem influenciar o alcance dos resultados como problemas econô micos mudança de estratégia mudança de tendências de uso do consumidor e até mesmo incompetência na gestão De modo geral a finalização acontece quando os resultados esperados são alcançados ou quando se percebe que não será possível alcançar esses objetivos Quando os resultados de um projeto são positivos e atendem às expectativas de seus clientes tornamse menos custosos tanto nos aspectos financeiro e estratégico quanto no fator da transparência e eficiência nos negócios Isso porque o projeto é um empre endimento de uma organização que consome recursos humanos materiais de tempo qualidade e financeiros É claro que os esforços de um projeto podem ser limitados por fatores e mercado como o ciclo de vida de um projeto que depende de um lançamento após a finalização do projeto de desenvolvimento Tudo a ser lançado no mercado depende antes da execu ção de um projeto Esse aspecto de tempo é um fator de muitas oportunidades para as consultorias que se beneficiam do excedente de trabalho durante o tempo escasso em um projeto de prazo apertado Por outro lado ao se finalizar um projeto a equipe que trabalhou nele é desmobilizada Isso é um ponto negativo na questão de estabilidade profissional pois o trabalho de consultoria de um determinado projeto obviamente termina com sua finalização Todo projeto é único Todo projeto é um único trabalho com as suas características próprias Não existe lógica em consumir esforços e dinheiro com dois projetos idênticos além de sempre existir circunstâncias novas para serem tratadas nos projetos Logo todo projeto produz resultados diferentes Esse é um indicador importante se há a necessidade de que projetos sejam execu tados com recorrência e se geram resultados iguais a outros possivelmente estamos falando de um processo ou operação mesmo que haja um intervalo da repetição longo Os momentos são diferentes na economia nas mudanças da sociedade nas pessoas que deverão executar os projetos Assim como o mundo muda o tempo todo os projetos se fazem únicos por isso uma consultoria deve sempre analisar o contexto histórico e o da atualidade O nascimento de uma consultoria que utiliza um método de gestão deve respeitar esse aspecto como uma lei e tratar a consultoria como única da mesma forma identificando os pontos fortes de negócio e projetizando a sua estrutura A forma incremental de desenvolver produtos Atualmente não há tempo para desenvolvimento e finalização de um produto ou resultado a longo prazo Os clientes querem respostas e implementações mais ágeis e não há espaço para todo o ciclo de vida de um projeto longo Além disso as mudanças no mercado não esperam o plane jamento e execução de projetos longos e a operação e desenvolvimento de novos pro dutos O Gráfico de Gantt já deu lugar para novos métodos como a Metodologia Ágil 45 Gestão de Projetos de Consultoria Parte 1 2 Uma entrega de forma incremental demanda desenvolver um produto por etapas em ciclos menores adaptando o trabalho para melhoria contínua em cada nova fase tendo sempre o olhar de produto entregue gradualmente a ponto de trazer a cada incremento do produto total valor ao negócio da empresa Essa abordagem oferece menos ansie dade aos clientes que veem o produto tomar corpo a cada soma de pequenas entregas Dessa mesma forma o projeto de desenvolvimento da consultoria pode ser realizado Planejando as fases e investindo na execução como um incremento do projeto de con sultoria E a cada fase entregue uma análise das melhorias é feita para que a próxima seja executada tomando forma de execução por melhoria contínua Os projetos são diferentes de processos e trabalho operacionais Em cada um desses casos projetos processos e trabalhos operacionais são realizados para se che gar em resultados Diferemse na ocorrência e na origem de sua existência O primeiro ponto é que um projeto é único como vimos anteriormente Já os processos e os trabalhos são sem pre executados da mesma maneira como foram um dia planejados o que garante a padronização dos processos e o sucesso dos resultados Os trabalhos operacionais garantem a manutenção do trabalho do dia a dia da empresa é como a empresa ganha dinheiro Nesse caso também existe padronização e as atividades devem ser executa das da mesma maneira Esses dois casos ocorrem sem uma data de finalização a não ser que uma operação ou um processo seja desligado ou substituído porém outros virão pois a empresa não pode parar As restrições dos projetos Existem três aspectos nos projetos que entram em cho que o tempo todo o tempo o custo e o escopo ou qualidade Com exemplos esses conceitos ficam mais claros diminuirmos o prazo o projeto será executado com mais pressa o que afeta a qualidade Se mudarmos o escopo no meio do projeto possivel mente haverá impacto no prazo de entrega pois será revisto sob a ótica do novo esco po Se mudarmos os critérios de qualidade haverá alteração no custo E se ocorrer uma alteração no tempo no custo e nos critérios de qualidade fatalmente gerará impacto no escopo Portanto para o projeto de gestão de consultoria esses três requisitos deverão ser sempre examinados Para isso devemos adotar métricas e linhas de base para gerar indicadores capazes de mostrar qualquer desvio no planejamento 13 DEFINIÇÃO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS O gerenciamento de projetos de uma consultoria é a aplicação e conhecimento habi lidades ferramentas e técnicas às atividades de gestão de projetos a fim de atender aos seus requisitos Isso nos mostra que a execução de um projeto precisa ser bem gerenciada e que ne cessita de um modelo de boas práticas utilizando gerenciamento de projetos e uso e ferramentas e métodos Esses processos na prática colocam em execução um plano de projeto que prevê a execução do seguinte macroprocesso iniciação planejamento execução monitoramento e controle e encerramento 46 2 Universidade São Francisco Consultoria e Projetos Figura 03 Representação do macro processo de projeto da consultoria Fonte elaborada pelo autor Iniciação Planejamento Execução Monitoramento e controle Encerramento Projeto Durante a execução desse macroprocesso os problemas podem aparecer e as deci sões devem ser tomadas corretamente e por quem entende dos assuntos auxiliando as empresas a resolverem os seus problemas em questão Podemos destacar os seguintes benefícios com o gerenciamento de projetos Obtenção dos melhores resultados com relação ao escopo prazos custos e qua lidade Contribuição com o processo decisório nos projetos e otimização da alocação de recursos e mitigação dos riscos Melhor controle gerencial nas fases dos projetos Facilitação das revisões e mudanças durante a execução dos projetos e as suas documentações Aumento da possibilidade de sucesso na conclusão dos projetos pois prevê a observação dos prazos de custos orçados e qualidade solicitada pelo cliente na elaboração do escopo Aumento da segurança dos clientes na antecipação de cenários desfavoráveis Possibilidade de novas estimativas para outros projetos no futuro No mercado a atuação dos gerentes de projetos em geral está baseada apenas na teoria da tripla restrição que trata basicamente de três fatores que entram em conflito entre si o custo o tempo e a qualidadeescopo e os impactos em cada um desses fatores geram perdas entre eles A relação entre esses três fatores faz com que se algum deles mudar pelo menos um dos outros provavelmente seja alterado Podemos então fazer algumas questões se apenas observarmos esses três pontos é possível gerenciar todos os riscos de um projeto Ao se deparar com algum problema originado por custo tempo e qualidadeescopo estamos preparados para tomar as decisões cor retas Como devemos nos comunicar com as partes interessadas no projeto Essas questões não são um tabu em gerenciamento dos projetos de um consultor todas podem ser respondidas Bastam ideias inovadoras e aplicação de metodologias capazes de impulsionar as organizações em uma nova era conectada rápida e com novas ideias É nesse eixo que entra o papel do consultor pois ele tem uma visão ex terna e estritamente profissional deixando claro que o trabalho em conjunto alinhado com a empresacliente leva ao crescimento pessoal profissional e da organização que o contratou Por isso essa interatividade é de suma importância e depende do forneci mento de todas as informações necessárias de forma transparente 47 Gestão de Projetos de Consultoria Parte 1 2 2 A PARCERIA ENTRE A ESTRATÉGIA E PROJETOS Se levarmos em conta as entregas físicas de um projeto como em um produto os impac tos negativos são mais visíveis para uma organização É muito importante lembrar que os resultados de um projeto apresentam características únicas e têm o momento determina do do seu encerramento deixando como legado o funcionamento de uma operação ou a entrega de um produto processo ou resultado muito esperado por seus clientes Podemos exemplificar esse aspecto ao lançamento de um novo produto Quando uma organização perde o timing do lançamento devido por exemplo a um atraso no projeto por uma decisão mal tomada As perdas podem ser irreversíveis e muitas vezes não é possível lançar o produto que levou muito tempo para ser planejado ocorrendo a perda de todo o tempo e dinheiro empregado É por esse motivo que as áreas de gestão estratégica têm se preocupado em criar uma estrutura empresarial projetizada que atenda à necessidade de gestão em toda a empresa Uma consultoria deve criar modelos de administração em forma de portfólios programas e projetos O relacionamento entre portfólios programas e projetos é tão importante que um se refere a uma coleção de projetos programas subportfólios e operações gerenciados como um grupo para o alcance de objetivos estratégicos As estratégias são as prioridades de uma organização e a estruturação de uma em presa sobre esse aspecto pode ser responsável pelo sucesso da consultoria É nesse sentido que o trabalho de uma consultoria surge observando a necessidade de solu cionar as causas de insucesso das empresas e de transformar as relações entre os consultores e os seus clientes As mudanças que estão acontecendo na forma de realizar o comércio atualmente re forçam a importância em uma parceria de resultados que deve ser tratada como uma aliança capaz de levar as empresas à inovação nos seus recursos de conhecimento tecnológicos administrativos gerenciais humanos e de serviços A missão da consultoria está em dar visibilidade a cada parte da parceria que segura uma ponta da corda surgindo então o caminho de sucesso para o futuro competitivo das organizações A relação entre os projetos programas e os portfólios Esse é um tema muito importante e está ligado diretamente às definições de estratégias de uma consultoria e define o projeto estratégico de consultoria Os projetos fazem par te do portfólio estratégico de uma organização e geralmente estão relacionados às suas metas financeiras ou de desenvolvimento das novas áreas de negócio ou produtos O projeto de consultoria é o meio de sucesso em que uma consultoria se coloca no mer cado como uma estrutura empresarial E os projetos são os meios táticos da execução de ações planejadas e estratégicas para a empresa atingir os seus resultados financei ros Para isso uma consultoria deve planejar estrategicamente o relacionamento entre os projetos programas e os portfólios 48 2 Universidade São Francisco Consultoria e Projetos Esse relacionamento é tão importante que se estabelece uma hierarquia agrupando nos portfólios os projetos programas subportfólios e operações para serem gerencia dos sob o olhar do mercado que a consultoria quer alcançar Um portfólio é um grupo de programas subportfólios e operações O gerenciamento dos portfólios deve ser centralizado e eles devem ser priorizados e controlados em função dos planos de mercado da consultoria Têm algumas caracte rísticas comuns representam os investimentos feitos ou planejados pela consultoria estão alinhados com os objetivos estratégicos da consultoria devem estar definidos de forma a ajudar a consultoria a gerenciar facilmente o seu projeto de consultoria e os seus projetos de trabalho e sendo esse um aspecto muito importante deve proporcio nar a medição sua classificação e priorização Os programas de um grupo e subprogramas de projetos e operações dão suporte vi sibilidade e atestam a finalidade do portfólio São gerenciados de forma centralizada e integrada para que os projetos e operações façam a função de interdependência que é esperada em casos de projetos e trabalhos que foram planejados para se completarem Por causa do formato de gerenciamento interdependente e relacional entre portfólio programas e projetos é uma boa prática em uma consultoria a adoção de uma área de projetos conhecida como Escritórios de Projetos ou PMO Project Management Office O papel dessa área é gerenciar a forma como esse relacionamento está sendo realiza do O PMO é a área que dá visibilidade e direcionamento da estratégia da consultoria Gerenciamento da gestão de projeto de consultoria Sob a ótica do estudo que realizamos até agora podemos dizer que o projeto de consul toria precisa ser gerenciado aplicando os conhecimentos de gestão de projetos ferra mentas e técnicas nas atividades que foram planejadas para fazer acontecer a criação de uma consultoria conforme identificados os seus requisitos Sendo assim para ge renciar a gestão do projeto de consultoria ela deve adotar as boas práticas planejadas em um plano de projetos E para ter sucesso nesse gerenciamento devemos estar atentos a alguns fatores críti cos cuja ausência pode inviabilizar o projeto conforme segue O comprometimento de todos com os objetivos da consultoria atenção em relação às estimativas de custos incluídas no planejamento capacidade e qualificação do time adoção de um financiamento justo e adequado o time deve ter técnicas e ferra mentas para realizar o gerenciamento facilitado planejar um início de gerenciamento com menos dificuldades e priorizar se possível atuando primeiramente nas atividades mais fáceis ter profissionais capazes na função e ensinar e dar orientações diminuir a burocracia ter o papel do gerente de projetos e adotar critérios de aceite claros e objetivos e sob o conhecimento de todos Além dos fatores críticos temos as principais causas de insucesso referente ao ge renciamento do projeto de consultoria escopo detalhado de forma errada estimati vas de prazos e custos subestimadas e superestimadas desconhecimento do negó cio da consultoria pelos executores do projeto falta de monitoramento dos padrões 49 Gestão de Projetos de Consultoria Parte 1 2 de indicadores do projeto plano de negócio inadequado decisões mal tomadas pelo gerente de projetos ou pela pessoa errada e contratos e propostas mal analisadas A razão principal da adoção de uma estrutura metodológica de gestão de projetos para o projeto de consultoria é o fato de esse tipo de abordagem poder ser ajustada a qual quer tipo de negócio Assim uma consultoria poderá atuar de uma maneira estruturada e projetizada seja qual for a área de negócio que escolheu para atuar 3 O CICLO DE VIDA DOS PROJETOS DA CONSULTORIA O projeto de consultoria deve ser realizado em uma ordem estruturada e agrupado por categorias distintas denominadas de processos de gerenciamento do projeto Cada uma dessas categoria têm os seus grupos de processos que são iniciação planeja mento monitoramento e controle e encerramento Cada um dos processos das cate gorias apresentam as suas atividades esperadas de entrada e saídas Portanto os pro cessos definem a forma como as atividades de entrada e saída devem ser executadas Essas atividades são ações executadas de maneira lógica e interrelacionada Se as ações são as atividades do projeto os processos são o meio que detêm as de finições das atividades como as suas regras especificas definição de escopo prazos custos recursos humanos e tecnológicos necessidades materiais e execução requisi tos e premissas Neste capítulo estudaremos de modo consolidado cada uma das categorias para ofe recer uma visão geral de gestão do processo de gerenciamento para a criação do plano modelo de gestão do projeto de consultoria O processo de inicialização São as atividades que servem para definir as autorizações e as alçadas do projeto Todo projeto precisa ter autorização para iniciar e essas autorizações são definidas ou mesmo dadas pelos clientes gestores das consultorias Em casos de projetos e clientes devese identificar quem são os pontos focais interessados nos projetos para colher as assinaturas Tanto o projeto da consultoria quanto os projetos ou fases dos clientes devem ser autorizados em relação à abertura e ao plano de ges tão do projeto Essas assinaturas autorizam por exemplo contratação de recurso humanos para a equipe de projeto contratação de tecnologia e materiais solicitação da verba para financiar o projeto O processo de planejamento Com base da declaração do escopo do projeto e do plano de gerenciamento do projeto e consultoria esse processo define como as atividades de cada uma das ca tegorias devem ser executadas Define os prazos levanta os custos para o controle orçamentário identifica os perfis de recursos humanos que serão contratados defi ne o cronograma e a estrutura analítica das atividades O planejamento é realizado observando a estratégia e os objetivos que o projeto deve cumprir para alcançar 50 2 Universidade São Francisco Consultoria e Projetos Além do plano de projeto de consultoria nesse processo é desenvolvida a do cumentação do projeto que integra as dez áreas de conhecimento em gestão de projetos escopo tempo custos qualidade comunicação riscos aquisições recursos humanos e as partes interessadas e integração Nesse processo ocorre o entendimento sobre o escopo objetivos restrições e pre missas do projeto Todos os processos são concentrados no planejamento e defi nidos e documentados como o plano de gerenciamento do projeto Isso oferece ao projeto uma definição clara e objetiva da condução das suas atividades e todos os envolvidos inclusive as partes interessadas no projeto têm a visão macro das execuções das atividades dos processos já vistos anteriormente O processo de execução Esse processo viabiliza a realização do projeto com a interação do todas as ativi dades que estão de acordo com a sequência lógica das categorias definidas no plano de gerenciamento de projeto A correta integração dessas atividades é uma importante tarefa que o gestor do pro jeto deve encabeçar Se uma tarefa não for executada conforme o planejado pode inviabilizálo por exemplo a atividade de análise de um contrato de prestação de serviço de uma determinada subentrega pode trazer um impacto orçamentário O processo de monitoramento e controle Esse processo possibilita o acompanhamento por meio de métricas métodos e ferramentas de análise e revisão dos padrões e baselines do projeto A conferência desses resultados assegura que a execução das atividades do projeto seja rea lizada em conformidade com os requisitos solicitados e os critérios de qualidade aceitáveis proporcionando aos gestores a visão dos desvios para iniciarem a gestão das mudanças É muito importante definir as linhas de base no planejamento do projeto As li nhas de base devem ser rigorosamente definidas para proporcionar o resultado de entrega que a área de estratégia definiu como resultado esperado e devem ser criadas de forma a facilitar ações preditivas quando são analisados os dados vindos do monitoramento O processo de encerramento do projeto Nesse processo todas as atividades são encerradas assim como os grupos de atividades O encerramento acontece mediante as formalizações de aceite dos resultados medidos durante a execução Também envolve a averiguação e finali zação dos contratos e por final acontece a desmobilização da equipe de projeto É claro que a equipe de projeto tem um movimento que acontece conforme a exe cução do projeto em geral inicia de tamanho pequeno para as fases de iniciação e planejamento cresce conforme a necessidade de contratação para a execução de todas as atividades de execução e monitoramento do projeto e diminui até o encerramento para a desmobilização total a equipe 51 Gestão de Projetos de Consultoria Parte 1 2 4 AS ÁREAS DE DIVISÕES DE CONHECIMENTO DE PROJETOS PARA A CONSULTORIA Neste momento estudaremos as áreas de conhecimento que compõem o coração do projeto de consultoria que é o Plano de Projeto Vamos explorar como o plano deve ser dividido e aplicado em suas sessões divididas Veremos o aspecto teórico e passa remos para a prática ao incluir ferramentas e métodos muito usados no mercado para compor e facilitar as análises de verificação e de coordenação de equipes de trabalho Basicamente o plano de projeto é dividido em dez áreas de conhecimento e nessa divisão há 49 processos que definem suas atividades do projeto É muito importante destacar que as áreas de conhecimento são padrões de gerencia mento por visões de atuação distintas e que é muito possível que não seja possível a execução de algumas isto é não são de obrigatória execução porém a execução de todas é uma boa prática de gerenciamento de projetos Quanto maior o grupo de execu ção das áreas de conhecimento em sua totalidade mais gerenciável é o projeto e mais cotado para o sucesso Gerenciamento do escopo de projetos de consultoria É o estudo e o registro do pedido a ser desenvolvido em um projeto e um cliente O cliente solicita um produto ou resultado a equipe de projetos levanta os requisitos para levantar o escopo do projeto e cria a Declaração de Escopo do Projeto A declaração é a especificação detalhada dos requisitos do projeto em forma de entregas de valor agregado ao negócio do cliente A Declaração de Escopo Se ocorrer qualquer mudança no projeto ou desvio nas linhas de base e indicadores a Declaração de Escopo deve ser revisitada e verificada a possibilidade de correções no projeto Isso porque a Declaração de Escopo depois de aprovada pelo cliente não deve ser alterada pelo menos sem a análise e aprovação de quem solicitou o projeto A descrição do escopo do projeto inclui as principais entregas os objetivos suposições e restrições do projeto e uma declaração do trabalho que fornece uma base documen tada para futuras decisões do projeto e para confirmar ou desenvolver um entendimento comum do escopo do projeto entre as partes interessadas A definição do escopo do projeto é o que precisa ser realizado Tabela 01 Modelo de Declaração de Escopo Nome do Projeto Patrocinador do Projeto Gerente do Projeto Designado Equipe Designada Se já houver Nome Área Função 52 2 Universidade São Francisco Consultoria e Projetos DESCRIÇÃO DO PROJETO Objetivos do Projeto Justificativas do Projeto Metodologia do Projeto PRODUTO Descrição Resumida Principais RequisitosFuncionalidades Principais Entregas PRINCIPAIS ATIVIDADES LISTA DE MARCOS Entrega Descrição Término D X dias D X semanas D X meses ORÇAMENTO INICIAL DO PROJETO CRITÉRIOS DE ACEITAÇÃOHOMOLOGAÇÃO LIMITESEXCLUSÕES DO PROJETO PREMISSAS RESTRIÇÕES MÉTRICAS DE QUALIDADE RISCOS INICIAIS Fonte elaborado pelo autor 2020 O Gerenciamento do Tempo no Projeto da Consultoria Se lembrarmos do estudo que realizamos até aqui veremos que um projeto é a exe cução de atividades a serem entregues em uma determinada data Essas atividades devem ser decompostas em entregas do nível de pacote à entrega de trabalho Se elas não forem estruturadas no tempo nunca se entregará um projeto no prazo acordado O artefato de entrega dessa decomposição se chama Diagrama de Rede Ele ajuda a definir quais as atividades são as mais críticas e as menos críticas Essa análise auxilia a estruturar e dar visibilidade nas atividades para que não se atrasem O diagrama de 53 Gestão de Projetos de Consultoria Parte 1 2 redes inclui as datas de início e fim de cada uma das atividades e assim é possível determinar as atividades que não podem apresentar folga no cronograma chamadas de caminho crítico Na prática o caminho crítico determina que se alguma dessas atividades atrasarem por algum motivo o projeto atrasa também Outro aspecto interessante de técnica a ser utilizada no cronograma é a compressão do cronograma para suprir erros de definição dos prazos das atividades Nesse caso observase as atividades fora do caminho crítico isto é as que têm folga e ajustase o cronograma comprimindoo para suprir o erro e voltar à linha de base do cronograma Outa técnica é realocação dos recursos humanos É realizada uma análise de perfil de pessoas para diminuir os prazos das atividades Na prática trocase um profissional sênior e mais experiente no lugar de uma pessoa menos experiente naquela atividade Então entra em cena outra técnica a análise da alocação para que ao realizar a troca o profissional não seja superalocado Lembrese de que uma técnica ou ferramenta ao ser utilizada não deve servir para impactar o projeto sendo assim a superalocação de um profissional não pode ocorrer O Gerenciamento de custos no projeto da consultoria É a análise orçamentária do gasto de cada pacote de trabalho do projeto Em cada pa cote temos uma ou mais atividades a serem cumpridas em um processo O orçamento aprovado é a linha de base orçamentária A análise dos desvios dessa linha de base deve ser intimamente realizada pois a saúde financeira do projeto é um ponto de impacto que inviabiliza seu sucesso Dependendo da necessidade orçamentária é criado um fluxo financeiro que pode ser mensal semanal ou quinzenal Com base nesse fluxo é utilizada uma técnica para comparação do custo planejado pelo realizado e dessa forma podem ser verificadas alterações do custo planejado O Gerenciamento da Qualidade no Projeto da Consultoria Com base nos requisitos do projeto são definidos padrões de qualidade que são trans formados em critérios de aceite e aprovados pelo cliente Utilizando métricas nos cri térios de aceite os solicitantes do projeto avaliam se os requisitos estão sendo respei tados Caso ocorra algum desvio nessa linha de base decisões devem ser tomadas como mudanças ou correções no projeto O Gerenciamento dos Recursos Humanos no projeto da Consultoria O objetivo desta área de conhecimento é gerenciar o engajamento do time de pro jetos e de todos os profissionais que trabalharão nas atividades do projeto mesmo que temporariamente Antes de realizar o gerenciamento os papéis e responsabilidades da equipe de projetos devem ser definidas no plano de projeto Para isso podemos utilizar ferramentas como organogramas e histogramas para criar um plano de equipe a fim de que durante a execução do projeto sejam realizados os monitoramentos do trabalho de cada pro 54 2 Universidade São Francisco Consultoria e Projetos fissional Após a conclusão do projeto ao se desmobilizar a equipe os trabalhos são encerrados com avaliações e feedbacks O Gerenciamento de Riscos no Projeto da Consultoria Conforme temos estudado as mudanças que acontecem na sociedade trouxeram mui tos benefícios para o surgimento das consultorias e como as mudanças continuam acontecendo e em grandes proporções principalmente nas áreas de tecnologia bio lógicas e humanas os riscos para os projetos se tornam maiores Mesmo assim os projetos precisam acontecer para que as empresas cresçam e se desenvolvam Então como proteger o valor investido nos projetos Não há como realizar uma proteção em sua totalidade porém durante o ciclo de vida do projeto é possível identificar riscos específicos e a probabilidade de ocorrência além do impacto no objetivo do projeto Uma técnica muito utilizada é a criação de uma lista priorizada por relevância do risco definindo os planos de ação para mitigar ou solucionar a causa dos riscos O Gerenciamento das Comunicações no Projeto da Consultoria Como vimos anteriormente a comunicação sempre foi considerada o maior problema nos projetos Uma comunicação bem realizada é capaz de levar ao sucesso desblo quear impedimentos gerar mudanças e ser uma fonte importante de novos projetos paralelos portanto a transparência é primordial para os projetos Por isso temos uma área de conhecimento própria para esse assunto que nos ensina como deve ser realizada uma comunicação eficaz principalmente com os patrocinado res dos projetos Primeiramente as partes interessadas no projeto devem ser todas identificadas no pla no do projeto são os chamados stakeholders Nos processos de gerenciamento de projetos são as partes interessadas que têm a visão crítica de negócio e tecnologia que solicitam patrocinam trabalham ou de alguma forma são impactados pelo projeto podendo ser impactos positivos ou negativos É importante lembrar que o desenvolvimento das estratégias de uma organização está relacionado com sua razão e visão de existir somado ao mercado em que está atuando Essa forma da empresa se ver cria um ambiente em que ela consegue se planejar em um curto médio e longo prazos proporcionando a oportunidade de definir seus valores de condução nos seus negócios É nesse sentido de subsistência que as organizações constroem as suas estratégias de negócio e seus projetos analisando os ambientes interno e externo os mercados e os seus competidores E todos esses aspectos do relacionamento entre estratégia empresarial versus projetos tornam o ambiente do mercado complexo e cada vez mais é preciso usar novas e ino vadoras formas de se realizar o gerenciamento dos projetos E nesse ponto os parcei ros dos Gerentes de Projetos e Consultores os stakeholders carecem de ferramentas capazes de comunicar em tempo hábil e certeiro as informações importantes para um 55 Gestão de Projetos de Consultoria Parte 1 2 bom gerenciamento dos projetos de maneira eficiente e rápida a ponto de orientar o Gerente de Projetos e socorrêlo quando necessário salvando sua missão Existem muitas ferramentas e técnicas que ajudam nesse aspecto como a elaboração da Matriz de Comunicação que relaciona todos os stakeholders do projeto e a forma que eles preferem ser comunicados emails telefonema relatórios reuniões de status report ou videoconferência O Gerenciamento das Aquisições no Projeto da Consultoria Em toda empresa existe um processo de compras ou aquisição seja de material ou um serviço Nesse processo a finalização ocorre com a autorização de uma pessoa que tem a alçada para que a compra ocorra É um processo baseado na decisão de alguém que pode fazer isso Em gestão de projetos funciona da mesma forma há um processo de gerenciamento baseado na decisão mas ela ocorre ao se realizarem as atividades do processo de aquisição Após a tomada de decisão acontece o gerenciamento dos contratos dos fornecedores e dos custos havendo interação total com a área de gerenciamento de custos em projetos O Gerenciamento da Integração no Projeto da Consultoria Quando a Declaração de Escopo é aprovada acontece sua assinatura Assim são deli mitadas as fronteiras do projeto no Termo de Abertura do Projeto que contém os requi sitos necessários para se estabelecer o seu entendimento Ao se estudar e traçar um plano para o projeto todos os documentos são incorporados ao Plano de Gerenciamento do Projeto no qual todas as regras e informações de como o projeto deve ser executado estão documentadas O Plano de Gerenciamento de Projeto tem de forma a integrada todas as áreas de conhecimento e os seus processos Todos os documentos do projeto são planejada mente criados para terem uma integração total do projeto cobrindo todas as áreas de conhecimento O Gerenciamento dos Stakeholders no Projeto da Consultoria Os stakeholders como já vimos anteriormente são as partes interessadas no projeto Por tanto eles têm a visão crítica de negócio e tecnologia e solicitam patrocinam trabalham ou de alguma forma são impactos pelo projeto podendo ser impactos positivos ou negativos Gerenciar os stakeholders é trabalhar acima de tudo em todos os alinhamentos ne cessários para gerar transparência e minimizar a ansiedade de quem espera pelas entregas do projeto O Termo de Abertura do Projeto O Termo de Abertura do Projeto TAP é a autorização oficial para iniciar o projeto Ba sicamente o TAP deve conter os objetivos e os benefícios do projeto e deve ser emitido 56 2 Universidade São Francisco Consultoria e Projetos pelo sponsor patrocinador do projeto Esse documento também é composto por in formações importantes como as mudanças que ocorrerão na organização e o produto a ser entregue com o projeto qualquer que seja a sua natureza isto é um produto resultado ou serviço O TAP é importante para identificar as responsabilidades e os papéis do projeto como veremos a seguir O patrocinador tem autoridade para aprovar os recursos financeiros e contratar os profissionais para o projeto e é ele que cria formalmente e emite o TAP nomeando um Gerente de Projeto Segue um modelo de Termo do Abertura do Projeto de Consultoria Tabela 02 Modelo de Termo de Abertura do Projeto TERMO DE ABERTURA DO PROJETO Nome do Projeto CONTROLE DE VERSÕES VERSÃO DATA AUTOR NOTAS DA REVISÃO Sumário 1 Objetivos deste documento1 2 Situação atual e justificativa do projeto1 3 Objetivos SMART e critérios de sucesso do projeto1 4 Estrutura Analítica do Projeto Fases e principais entregas2 5 Principais requisitos das principais entregasprodutos2 6 Marcos2 7 Partes interessadas do projeto2 8 Restrições3 9 Premissas3 10 Riscos3 11 Orçamento do Projeto3 Objetivos deste documento Fonte elaborado pelo autor 2020 Descreva o motivo pelo qual esse documento será usado Autorizar o início do projeto atribuir principais responsáveis e documentar requisitos iniciais principais entregas premissas e restrições 57 Gestão de Projetos de Consultoria Parte 1 2 Situação atual e justificativa do projeto Passado Onde está Objetivos SMART e critérios de sucesso do projeto Futuro onde se quer chegar SMART Specific Específico Measurable Indicador e meta Assignable Quem Realis tic realístico Timerelated Quando Exemplo1 O projeto será considerado um sucesso se atender a todos os critérios de aceitação das entregas respeitar as restrições e cumprir o cronograma de execução As restrições e os critérios de aceitação das entregas estão detalhados a seguir O cronograma de execução é um anexo do plano de gerenciamento do projeto Exemplo2 O projeto será considerado um sucesso se atender a todos os critérios de aceitação das entregas respeitar as restrições e cumprir o cronograma de execução e principalmente atender os objetivos a seguir Objetivo SMART 1 Estrutura Analítica do Projeto Fases e principais entregas Inclua uma versão inicial da Estrutura Analítica do Projeto EAP com as fases do pro jeto e suas principais entregas Principais requisitos das principais entregasprodutos Exemplo Fase 1 Entrega 11 Pacote de trabalho 111 Entrega 12 58 2 Universidade São Francisco Consultoria e Projetos Documente os principais requisitos dos produtosentregas a serem atendidos identifi cados na EAP apresentado Marcos Relacione os principais marcos do projeto Marcos são os momentos mais importantes do projeto quando se concluem as fases ou entregas principais Exemplo baseado nos grupos de processos apoiado na metodologia otimizada Tabela 03 Marcos do projeto Fase 2 Entrega 21 Fonte elaborado pelo autor 2020 Fase ou Grupo de Processos Marcos Previsão Iniciação Projeto Aprovado Planejamento Plano de Gerenciamento de Projetos Apro vado Linhas de Base de Custos Prazo e Esco pos Salvas Execução Mo nitoramento e Controle Entrega validada Encerramento Projeto Entregue e Encerrado Contrato Encerrado Transição do Projeto para Operação con cluída Fase Marcos Previsão Partes interessadas do projeto Defina nomes responsabilidades e nível de autoridade das principais partes interessa das do projeto Ex1 Recomendado Veja documento de Registro das partes interessadas em anexo 59 Gestão de Projetos de Consultoria Parte 1 2 Ex2 Inclua mais colunas que achar importante veja o modelo apresentado para sele cionar as colunas mais importantes para o seu projeto O quadro a seguir relaciona as principais partes interessadas no projeto Tabela 04 Modelo de registro de partes interessadas Fonte elaborado pelo autor 2020 EMPRESA PARTICIPANTE FUNÇÃO Restrições Relacione as restrições do projeto ou seja limitação aplicável a um projeto a qual afetará seu desempenho Limitações reais orçamento recursos tempo de alocação Ex Orçamento de R150000000 Premissas Relacione as premissas do projeto ou seja fatores considerados verdadeiros sem pro va para fins de planejamento Ex Disponibilidade de 50 do tempo do cliente durante os testes Riscos Descreva os principais riscos do projeto Orçamento do Projeto Estimativa preliminar dos custos do projeto representada pelo orçamento ou pelo fluxo de caixa com suas principais entradas e saídas financeiras Base para a aprovação financeira do projeto e da formação da linha de base dos custos Tabela 05 Modelo de registro de custos do projeto APROVAÇÕES PARTICIPANTE ASSINATURA DATA Patrocinador do Projeto Gerente do Projeto O Plano de Gerenciamento do Projeto da Consultoria Se o Gerente de Projetos ou um consultor quiser ter uma visão geral de como o projeto está sendo gerenciado deve recorrer ao Plano de Gerenciamento do Projeto Uma consultoria não vende apenas um serviço vende também um modelo de traba lho uma metodologia e não faz nenhum sentido trabalhar de uma forma e agir de outra maneira Uma empresa de sucesso acredita de tal maneira no seu trabalho e no Fonte elaborado pelo autor 2020 60 2 Universidade São Francisco Consultoria e Projetos seu potencial que respira o seu método de trabalho As empresas atuais não mostram apenas o serviço também demonstra a forma ou o método de trabalho Essa abor dagem mostra ao cliente solidez comprometimento com a qualidade transparência quanto às entregas e confiança para assinar contratos importantes Como conversamos o plano de projeto é a integração de todos os processos de cada área de conhecimento Veremos a seguir um modelo de como essa integração ocorre no plano de gerenciamento de projeto de consultoria Tabela 06 Modelo de Plano de Gerenciamento de Projeto Índice Sumário executivo Declaração de escopo Estrutura Analítica do Projeto EAP Dicionário Matriz de responsabilidades Cronograma do Projeto Planejamento orçamentário Plano de Gerenciamento do Escopo do Projeto Plano de Gerenciamento do Tempo do Projeto Plano de Gerenciamento de Custos do Projeto Plano de Gerenciamento da Qualidade do Projeto Plano de Gerenciamento das Comunicações do Projeto Plano de Gerenciamento de Pessoas do Projeto Plano de Gerenciamento de Riscos do Projeto Plano de Gerenciamento de Aquisições do Projeto Plano de Gerenciamento de Stakeholders do Projeto Plano de Gerenciamento de Integração do Projeto Plano de Gerenciamento de Mudanças do Projeto Gestão das Aprovações e Assinaturas Note que temos um plano de gerenciamento para cada área de conhecimento e o mo delo do plano do projeto é o modelo formato padrão 5 A INFLUÊNCIA DAS FORMAS DE ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS NO PROJETO DA CONSULTORIA Para atuar no mercado as empresas precisam definir a forma da sua estrutura organi zacional Essa estrutura é importante para imprimir a sua forma de trabalho os papéis e as responsabilidades e o nível de burocracia Sem essa definição de estrutura não é possível para uma empresa determinar as linhas de base para uma gestão eficiente Por exemplo sem a definição de organograma Fonte elaborado pelo autor 2020 61 Gestão de Projetos de Consultoria Parte 1 2 não é possível criar uma Matriz de Responsabilidade para o projeto de consultoria e ocorrerá uma enorme dificuldade para identificar o sponsor do projeto para definição do gerente e contratação de profissionais e gestão das aquisições Vale a pena ressaltar que existem tipos diferentes de estruturas que de acordo como forem estabelecidas podem facilitar mais a gestão do projeto do que outros tipos de estruturas organizacionais Outro ponto muito importante é sobre a estratégia de mercado da empresa As formas de estruturas organizacionais adotadas estão diretamente ligadas em como a empresa quer atuar no mercado Sendo assim o planejamento do projeto de consultoria deve observar a forma da estru tura da empresa para conseguir fluir com a execução e ter sucesso na entrega Os tipos de estruturas organizacionais são Organização com Estrutura Funcional É o modelo mais tradicional de empresas e os projetos são executados nas unidades funcionais ou áreas Esses projetos obede cem às definições do gestor geral da área e a hierarquia sendo muito forte e difícil de mudar Nesse caso o Gerente de Projetos tem autoridade muito fraca ou até nenhuma au toridade Nesse tipo de estrutura o time de projetos é designado pelo gestor geral geralmente pessoas de sua confiança e ao finalizar o projeto quando ocorre a desmo bilização do time esses profissionais voltam a ocupar as funções que exerciam antes do projeto Para esses profissionais existe a garantia de estabilidade de trabalho ao finalizar o projeto Outra característica é a pequena disponibilidade de recursos humanos e de materiais para o projeto pois quem faz a gestão do orçamento do projeto é o gestor geral que inclui o gerenciamento dos custos do projeto na gestão da sua área funcional sendo assim o trabalho no gerenciamento do projeto é parcial Organização com Estrutura Matricial Essa é uma estrutura de projetos equilibrada com autoridade moderada do gerente de projetos Assim atinge uma disponibilidade de profissionais e de materiais baixa ou moderada pelo fato de a gestão dos custos do pro jeto ser dividida entre o gerente o projeto e o gestor geral da área Por isso a dedicação do tempo do gerente de projetos é integral e ele gerencia o projeto Essa forma compartilhada de gestão do projeto ocorre porque o tipo de estrutura matri cial concede ao gerente de projetos a gestão do projeto porém a estrutura da área é funcional e existe a hierarquia da unidade de negócio Portanto é muito importante para o gerente de projetos gerenciar a interação com a hierarquia da área A estrutura matricial por ser dividida com a área funcional utiliza recursos profissionais e de materiais tanto da área como recursos requisitados para o próprio projeto Da mesma forma como na estrutura funcional quando ocorre a desmobilização da equipe de projetos os profissionais que pertenciam à área funcional voltam às suas funções originais Porém como o gerente de projetos tem autoridade compartilhada 62 2 Universidade São Francisco Consultoria e Projetos com o gestor da área para contratar pessoas a fim de atuarem determinadamente no projeto para essas pessoas ocorre o encerramento dos contratos Ressaltamos que este tipo de atividade de desmobilização da equipe está entre as atividades do processo de encerramento do projeto O impacto desse compartilhamento oferece três possibilidades de estrutura dentro da matricial fraca equilibrada e forte As três estão ligadas diretamente à autoridade pro porcionada ao gerente de projetos conforme veremos a seguir Estrutura Matricial Fraca a autoridade sobre o projeto é do gestor funcional que utiliza os recursos de sua área para o projeto Essa abordagem oferece recursos limitados à atuação do gerente do projeto e à contratação de recursos Estrutura Matricial Equilibrada tanto o gerente de projetos quanto o funcional exercem influência no projeto Essa abordagem oferece ao projeto baixa ou média autoridade ao gerente de projetos para contratação compras e materiais Estrutura Matricial Forte oferece ao gerente de projetos autoridade total Toda a responsabilidade sob o gerenciamento do projeto está em sua pessoa Organização com Estrutura Projetizada Tipo de estrutura com uma característica forte de projetos em que a autoridade do gerente de projetos é alta e em muitos casos chega a uma autoridade total podendo requisitar profissionais contratar serviços e realizar aquisições de materiais Nesse tipo de estrutura a gestão dos custos dos pro jetos é do gerente e projetos pois quem realiza o gerenciamento do projeto é o próprio gerente de projetos cujo tempo é totalmente dedicado a ele A estrutura projetizada não divide a gestão do projeto com a área funcional por isso utiliza recursos profissionais e de materiais do próprio projeto trabalho que faz parte dos processos de gerenciamento de aquisições Assim quando ocorre o encerramento do projeto ocorre também a desmobilização de toda a equipe de projetos Os profissionais não pertencem às áreas funcionais pois são contratados para o projeto Na estrutura projetizada os gerentes de projeto respondem diretamente à alta gestão da empresa servindo às áreas funcionais sobre os assuntos de projetos porém sem a intervenção dos gerentes funcionais O Escritório de Projetos na Consultoria Conhecido como PMO Project Managment Office é a área que apoiará os projetos na consultoria Tem mais força nas estruturas projetizadas mas pode existir nas matriciais porém com menos possibilidades nas funcionais Esse escritório padroniza os processos de gerenciamento criando uma governança de projetos facilitando o uso da metodologia compartilhando os recursos materiais e hu manos entre os projetos e o uso de ferramentas Também centraliza a gestão da comu nicação e a visibilidade dos projetos para a alta gestão 63 Gestão de Projetos de Consultoria Parte 1 2 Com o passar do tempo e a popularização desse tipo de escritório os profissionais que atuam nele passagem a ser chamados como PMOs portanto não se deve confundir a área com o profissional que atua na área Esses profissionais atuam junto aos gerentes de projetos oferecendo apoio metodológico de visibilidade e de acesso à alta gestão Em muitos casos é criado um PMO para um único projeto e quando se desmobiliza a equipe de projetos o PMO também deixa de existir Outras atuações do PMO na consultoria Da mesma forma que um PMO atua centralizando os padrões metodológicos de pro jetos na consultoria também realiza a gestão dos portfólios e programas de toda a organização Nesse caso ocorre a abordagem projetizada e o PMO está totalmente alinhado com as estratégias da empresa e em muitos casos atua em conjunto com a Área e Gestão Estratégica O PMO proporciona muitos benefícios às empresas tais como melhora na qualidade e maturidade dos projetos das empresas ajuda na escolha e padronização dos tipos de indicadores e linhas de base dos projetos visibilidade em relação às entregas dos projetos diminuindo a ansiedade dos stakeholders e otimização dos prazos de plane jamento dos projetos Para que uma empresa desenvolva um Escritório de Projetos é preciso envolver toda a empresa formalizando a existência do PMO e comunicando quem serão os consul tores que trabalharão no escritório Além disso precisa mostrar para toda a empresa o cenário atual em relação à maturidade em projetos apresentar um modelo de Gestão de Projetos como metodologia padrão para todos as iniciativas e projetos atuar em parceria com os gerentes de projeto e servir de ponte entre os gerentes de projetos e a alta gestão da empresa Existem alguns pontos de resistência nas empresas em relação à adoção de um escri tório de projetos tais como gestores funcionais não atenderem às recomendações dos PMOs e aos padrões do escritório falta de conhecimento da empresa sobre a atuação do escritório e dos PMOs gerentes de projetos que não se colocam no lugar de sub missão aos padrões e sugestões do escritório de projetos empresas com estruturas funcionais muito rígidas que não aceitam os padrões do escritório de projetos 6 AS HABILIDADES E COMPETÊNCIAS DO GERENTE DE PROJETOS NA CONSULTORIA Um consultor de projetos precisa adquirir conhecimentos e habilidades em ferramentas e métodos para auxiliálo na gestão de um projeto Ele não vende apenas o serviço e ao vender a forma e o trabalho consistente ganha créditos de confiança de que o resul tado esperado do cliente vai ser atendido Também precisa manter esforço ao atuar no projeto da sua própria consultoria a qual necessita que ele tenha as mesmas habilidades em conhecimentos para estruturar a sua empresa 64 2 Universidade São Francisco Consultoria e Projetos O modelo de gestão de projetos apresentado neste curso deve ser somado ao uso de diversas técnicas métodos e ferramentas de mercado tornando assim um método único de trabalho do consultor O gerente de projetos deverá utilizar quatro estilos básicos para tomar as suas deci sões comando consulta consenso e aleatório Podemos dizer que esse tipo de tomada de decisão mencionada é centralizador e pas sível de erros pois não incentiva a cultura de uma boa tomada e boa execução da decisão pelas pessoas mais experientes da organização em um assunto Isto é se na equipe de projetos não existir um especialista no assunto para tomar uma boa decisão e executála corretamente o sucesso do projeto pode ser comprometido pela tomada de decisão errada do gerente de projetos Além disso não cria na organização um ambien te projetizado voltado a um processo correto de tomar e executar boas decisões que observe as estratégias e as vantagens competitivas que a empresa busca no mercado Buscase então a resolução isolada de um problema não observando os processos de negócio e operacionais como um todo Logo as equipes de projetos devem estar total mente ligadas e apoiadas pelas áreas de negócio que são os participantes do processo os quais têm a visão crítica e estratégica do negócio os stakeholders Portanto estamos falando de três habilidades muito importantes para o consultor de projetos interrelacionamento negociação e capacidade de tomar decisões com a con sulta a especialistas em um assunto que ele não domina 61 UM PROCESSO DE TOMADA DE DECISÃO SUGERINDO UM MODELO DE SEIS FASES Figura 04 Processo de tomada de decisão Definição do problema FASE 1 FASE 2 FASE 3 FASE 4 FASE 5 FASE 6 Criação da solução do problema Ideias para ação Planejamento das ações de solução Avaliação da solução Avaliação do resultado do processo Fonte Martins Junior 2018 65 Gestão de Projetos de Consultoria Parte 1 2 01 Definição do problema ação de explorar esclarecer e definir o problema por completo 02 Criação da solução do problema utilização de técnicas de brainstorming de soluções múltiplas para se encontrar novas ideias e não adotar ideias que surgem prematuramente 03 Ideias para ação definição de critério de avaliação das ideias avaliar prós e contras das ideias e selecionar as melhores 04 Planejar as ações de solução engajamento dos participantes de modo que atuem no compromisso de executar a solução com sucesso 05 Avaliação da avaliação da solução realização da pósexecução e registro de lições aprendidas 06 Avaliação do resultado do processo avaliação dos resultados da execução de modo a verificar se todos os problemas foram resolvidos Sendo uma extensão da fase cinco 62 UM PROCESSO DE TOMADA DE DECISÃO BASEADO NA EXPERIÊNCIA EXTERNA Podemos notar entretanto que esse modelo tem um limitador não envolve especialis tas e os stakeholders Quando o consultor de projetos não detém todas as respostas para tomar uma determinada decisão pode ser utilizado o seguinte processo Identificar problemas promover as decisões de especialistas e criar os planos de ação capacitados para o sucesso das suas execuções A adoção de indicadores pode medir a execução dos projetos portanto identificar os problemas não é de fato uma missão difícil porém se não for de boa prática do consultor de projetos torna a identi ficação dos problemas defasada e não realizada em tempo hábil para tornar um plano de ação satisfatório Além desse aspecto o gerente de projetos deve saber utilizar as ferramentas e técnicas adequadas para cada projeto É possível identificar os proble mas em tempo de execução o projeto e podemos utilizar as seguintes técnicas e fer ramentas análise das linhas de base do projeto análise mais detalhada do escopo do projeto análise mais detalhada do plano do projeto apuração das estimativas se os prazos são realistas busca pelo correto entendimento do plano do negócio utilização de ferramentas visuais como Kanban e Canvas procura pela opinião de especialistas Avaliar a eficácia da decisão e a saúde do projeto integrando os planos de ação com o plano de gerenciamento do projeto e seus planos auxiliares As decisões devem ser priorizadas e as mais relevantes e racionais que resolvem o problema devem ser executadas podendo ser utilizado como ferramenta o diagrama de árvore de decisão Esse diagrama mostra como tomar uma decisão representada por nós de decisões quando o ambiente contém elementos incertos representados por nós de probabilida des Essa ferramenta é muito versátil e pode ser utilizada em muitos aspectos para se 66 2 Universidade São Francisco Consultoria e Projetos tomar decisões como na análise de riscos em projetos Podemos dizer que a prática de priorização das decisões é crucial para o processo de execução de decisões Priorizar as decisões a serem tomadas pois os níveis de responsabilidade dos stakeholders podem mudar no decorrer do ciclo de vida do projeto Uma das respon sabilidades do stakeholder é apoiar a equipe de projetos no apoio financeiro e político cuja responsabilidade é do patrocinador do projeto Caso o apoio não seja dado os outros stakeholders como clientes ou usuários pode também limitar o sucesso do projeto ativa ou passivamente O sponsor do projeto é uma pessoa ou grupo que apoia nos recursos e suporte para o projeto por isso ele também é responsável seu pelo sucesso Por isso a identificação dos stakeholders é um processo contínuo durante todo o ciclo de vida do projeto Nesse sentido a Matriz de stakeholder e a Matriz de responsabilida de são as melhores ferramentas para se gerenciar as responsabilidades no projeto O consultor de projetos pode contar com a influência dos stakeholders para o processo de priorização das decisões A priorização é de suma importância para que a organização possa entender os benefícios que as decisões nos projetos podem trazer no objetivo estratégico da organização O sponsor também pode se envolver em outras questões importantes como a autori zação de mudanças no escopo análises de final de fase e decisões de continuação cancelamento quando os riscos são particularmente altos Ele também garante uma transferência tranquila das entregas do projeto para os negócios da organização do solicitante após o encerramento do projeto Buscar apoio dos stakeholders para apoiar as decisões a opinião de especia listas pode ser obtida por meio de consultas individuais em reuniões discussões de grupo ou pesquisas de opinião A utilização de opinião especializada é uma ferramen ta de decisão em diversas áreas de conhecimento em gerenciamento de projetos A opinião fornecida baseada em especialização em uma área de aplicação área de conhecimento disciplina e setor econômico deve ser utilizada no desenvolvimento do plano de gerenciamento do cronograma Revisar e atualizar os ativos do projeto os documentos do projeto são parte do plano de gerenciamento do projeto Qualquer alteração nos documentos deve deman dar atualizações no plano de gerenciamento Assim podemos dizer que as decisões geram mudanças no projeto que podem afetar o escopo em qualquer aspecto do pro jeto quer no custo ou no prazo podemos dizer que as decisões podem gerar altera ções nos documentos do projeto A revisão e atualização dos documentos do projeto assim como no plano de gerenciamento do projeto são um requisito obrigatório para o seu desenvolvimento 63 FERRAMENTAS É MÉTODOS ADICIONAIS Método do Caminho Crítico CPM o CPM foi criado em 1950 sendo uma ferramenta importante no planejamento e gerenciamento do cronograma do projeto É um méto do em diagrama linear que representa as tarefas em sequência usando uma linha do 67 Gestão de Projetos de Consultoria Parte 1 2 tempo Identifica a interdependência entre as atividades e o tempo para executar cada uma delas A partir dessa priorização de tarefas define o menor tempo possível por sequência para a execução de um projeto de forma completa Gráfico de Gantt criado em 1917 por Henry Gantt ajuda acompanhar e controlar o cronograma de um projeto podendo ser usado com o CPM para definir o cronograma do projeto Muito utilizado em softwares de gestão e projetos tornouse a ferramenta visual mais utilizada para gerenciar todas as tarefas de um projeto Modelo de Projeto Canvas foi criado por Alexander Osterwalder e tem o objetivo de representar um modelo de negócio em um único quadro Representa um plano de ne gócios separados entre blocos O modelo Canvas é uma ferramenta de estratégia fácil de usar utilizando a relação entre pontoschave de um negócio Diagrama de Ishikawa muito conhecido como Espinha de Peixe é um diagrama de causa e efeito sendo uma ferramenta visual muito usada para gestão e controle da qualidade Foi criada na década de 1960 e tem como objetivo identificar a raiz de um problema por meio da análise de suas principais causas Fonte Adaptado de 123RF Figura 05 Ilustração do Diagrama de Ishikawa Modelo de Projeto Canvas foi criado por Alexander Osterwalder e tem o objetivo de representar um modelo de negócio em um único quadro Representa um plano de ne gócios separados entre blocos O modelo Canvas é uma ferramenta de estratégia fácil de usar utilizando a relação entre pontoschave de um negócio 68 2 Universidade São Francisco Consultoria e Projetos Figura 06 Ilustração de Modelo de Projeto Canvas PROBLEMA A LT E R N A TIVAS EXIS TENTES ESTRUTURA DE CUSTOS FLUXOS DE RECEITA PRINCIPAIS MÉTRICAS CANAIS ADO TANTES INICIAIS SOLUÇÃO VANTAGEM INJUSTA SEGMEN TOS DE CLIENTES Liste os 13 principais problemas Liste como esses pro blemas são resolvidos hoje Liste seus custos fixos e variáveis Liste suas fontes de receita Liste os nú meroschave que mostram como está o desempe nho de sua empresa Liste o seu caminho para o clien te entrada ou saída Liste as característi cas de seus clientes ideais Descreva uma solução possível para cada problema Algo que não possa ser facilmen te comprado ou copiado Liste seus clientes e usuáriosal vos DESCRE VA UMA SOLUÇÃO POSSÍVEL PARA CADA PROBLEMA Mensagem única clara e convincente que afirma por que você é diferente e vale a pena prestar atenção DMAIC é uma metodologia criada na década de 1980 pela Motorola e aperfeiçoada pela Empresa General Electric que propõe o seguinte processo definição do proble ma ou a oportunidade de melhoria medição dos indicadores do processo análise das causasraiz melhoria do sistema de execução dos planos de ação controle dos indica dores do processo Figura 07 Ilustração representativa de um processo do DMAIC Fonte Adaptado de 123RF Fonte Adaptado de 123RF 69 Gestão de Projetos de Consultoria Parte 1 2 Diagrama de Pareto é uma das ferramentas de qualidade mais utilizadas nas em presas de todo o mundo Utiliza o princípio conhecido como regra 2080 em que 20 das causas principais são responsáveis por 80 dos problemas em uma organização Enfatiza que se resolvermos os 20 das principais causas 80 dos problemas são solucionados É um gráfico de barras verticais com a prioridade dos problemas Figura 08 Ilustração representativa de um processo do Diagrama de Pareto Fonte 123RF Fluxograma é uma representação em sequência das etapas de um processo uma forma de análise de limites e fronteiras dos processos Ele é estruturado por uso de símbolos geométricos que demonstram quais são os materiais serviços ou recursos envolvidos e quais as direções devem ser seguidas Figura 09 Ilustração representativa de um processo de um fluxograma Fonte 123RF 70 2 Universidade São Francisco Consultoria e Projetos Ciclo PDCA é um método de gerenciamento com foco na melhoria contínua que tem como objetivo controlar e melhorar os processos e produtos É dividido em quatro etapas Plan Planejar Do Executar Control Controlar e Act Agir É utilizado na resolução de problemas crônicos com causas variadas e de complexidade alta O PDCA faz parte dos métodos e ferramentas da Qualidade Total TQC e é muito utilizado atualmente Figura 10 Ilustração representativa de um processo do PDCA Fonte Adaptado de 123RF Fonte Adaptado de 123RF A Análise SWOT é uma técnica de planejamento estratégico muito utilizada para aju dar pessoas ou organizações em seus planejamentos O termo SWOT é uma sigla do inglês do acrônimo de Forças Strengths Fraquezas Weaknesses Oportunidades Opportunities e Ameaças Threats É relacionada à competição em negócios ou pla nejamento de projetos Realiza análise de cenários como base para gestão e planeja mento estratégico de uma empresa Por ser muito simples de criar pode ser utilizada para qualquer tipo de análise de cenário Figura 11 Ilustração representativa de um processo do Análise SWOT 71 Gestão de Projetos de Consultoria Parte 1 2 CONCLUSÃO Chegamos ao fim deste módulo do curso Estudamos os fundamentos de gestão de projetos para que você possa criar o seu Modelo de Projeto de Consultoria O objetivo deste módulo foi mostrar para você que esse modelo pode servir de ferra menta para o sucesso de sua consultoria Como pudemos ver este módulo foi dividido em seis capítulos No primeiro estudamos a definição de Gestão de Projetos e seus importantes fundamentos sobre o geren ciamento do tempo em projetos a forma singular e progressiva como os projetos são gerenciados e a diferença entre um projeto e os trabalhos em processos operacionais No segundo capítulo abordamos os princípios de gestão estratégica de projetos ade quando a estrutura de uma consultoria em um modelo projetizado capaz de se moldar a diversos tipos de negócios Também vimos os conceitos do relacionamento entre os projetos portfólios e programas para convergir em ações de consultoria em estratégia organizacional por um método de inventário avaliação seleção e validação de projetos No terceiro capítulo fundamentamos o macroprocesso de projetos que são os princí pios de iniciação planejamento execução monitoramento e controle e encerramento No quarto capítulo exploramos cada uma das áreas das divisões de conhecimento descritas em um plano de gerenciamento do projeto de consultoria No quinto capítulo dissertamos sobre as formas das estruturas organizacionais e os impactos que cada tipo diferente causa no trabalho de uma consultoria e detalhamos os fundamentos de um escritório de projetos PMO Por fim no sexto capítulo tratamos de um tema importante que são as habilidades e competências que um consultor necessita para gerenciar o projeto de consultoria com sucesso O material desenvolvido para este módulo teve como objetivo principal direcionar você na buscar por uma ferramenta estruturada para criar a sua consultoria e encontrar be nefícios concretos de sucesso na sua carreira Por isso procuramos oferecer a você um vasto conhecimento sobre gestão de projetos 72 2 Universidade São Francisco Consultoria e Projetos REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS CAVALCANTI F R Fundamentos de gestão de projetos São Paulo Atlas 2016 GONÇALVES T Diagrama de Pareto aprenda o que é e como fazer Grupo Voitto 18 mar 2018 Disponível em httpswwwvoittocombrblogartigodiagramadepareto Acesso em 13 jun 2020 GONÇALVES V Fluxograma o que é e como fazer Grupo Voitto 12 jun 2019 Disponível em httpswww voittocombrblogartigofluxograma Acesso em 13 jun 2020 LIMA G Veja como utilizar as melhores técnicas de gestão de projetos para alavancar resultados em todas as áreas Grupo Voitto 18 mar 2020 Disponível em httpswwwvoittocombrblogartigotecnicasde gestaodeprojetos Acesso em 13 jun 2020 MARTINS JUNIOR A S Principais causas de insucesso do gerenciamento de projetos de TI na visão dos stakeholders 2018 67 f Especialização MBA em Gerenciamento de Projetos PósGraduação Programa FGV In Company Fundação Getulio Vargas São Paulo FGV 2018 MIND TOOLS SWOT Analysis How to Develop a Strategy For Success Mind Tools sd Disponível em httpswwwmindtoolscompagesarticlenewTMC05htm Acesso em 14 jun 2020 VALLE A B Fundamentos do gerenciamento de projetos Rio de Janeiro Editora FGV 2008 73 Gestão de projetos de consultoria Parte 2 3 UNIDADE 3 GESTÃO DE PROJETOS DE CONSULTORIA PARTE 2 INTRODUÇÃO Neste módulo você aprenderá como o gerenciamento do seu projeto de consultoria deve ser elaborado O objetivo é ensinálo a implantar administrar e criar as linhas de base dos serviços de sua consultoria Aprenderá a utilizar os modelos sugeridos de gerenciamento para as áreas de conhecimento da gestão de projeto de sua consultoria Através dos diversos assuntos deste módulo você explorará a forma evolutiva do ge renciamento aprendendo aplicações importantes que darão base sobre como os seus projetos devem ser executados Vai poder construir uma gestão de valor de negócio que está alinhada ao macroprocesso de iniciação planejamento execução monitoramento e controle e encerramento do seu projeto de consultoria Esse plano de gerenciamento foi desenvolvido observando as formas de estruturas organizacionais por isso detalha remos um modelo para a criação do escritório de projetos PMO de sua consultoria Seja muito bemvindo ao terceiro módulo da disciplina Prática Profissional Consultoria e Projetos 1 O GERENCIAMENTO O PROJETO DE CONSULTORIA Nesta unidade vamos realizar a construção da estrutura do Plano de Gerenciamento do Projeto da Consultoria O plano apesentado serve de modelo para o gerenciamen to da sua consultoria e está diretamente alinhado aos conceitos fundamentais da gestão de projetos O entendimento claro dos fundamentos é primordial para o desenvolvimen to e prática do gerenciamento do projeto e descreveremos os métodos e ferramentas que aprendemos além de realizar a administração enxuta e estruturada para a estrutu ra empresarial projetizada que é o meio para o sucesso do empreendimento Já conhecemos as diferenças principais entre projetos programas e portfólio e entre projetos e processos Sendo assim teremos mais clareza sobre os benefícios para criar a estrutura de gestão do projeto e para definir os fatores que podem impactar a obten ção dos resultados esperados Exploraremos tanto o modelo de gestão de projeto de consultoria como estrutura em presarial que pode guiar a empresa ao sucesso como o modelo com o qual a consultoria pode trabalhar no seu dia a dia De acordo com o conhecimento em Gerenciamento de Projetos o plano de projeto é um documento formal e aprovado utilizado para orientar a planejamento execução e o controle do projeto Entre as suas principais finalidades está a documentação das pre missas de planejamento e decisões facilitando a comunicação entre os participantes 74 3 Universidade São Francisco Consultoria e Projetos do projeto e mantendo documentadas as aprovações do escopo custo cronograma e linhas de base O plano de projeto pode ser resumido ou detalhado e usa o Termo de Abertura do Pro jeto TAP para se referir à aprovação que o patrocinador e o gerente do projeto usam para concordar com a visão inicial do projeto que tem o escopo as linhas de base os registros iniciais de recursos e os objetivos A TAP e o Plano de Gerenciamento do Pro jeto são os dois documentos mais importantes e descrevem o projeto durante as fases de iniciação e planejamento O gerente de projeto cria o plano de gerenciamento do projeto com base nas infor mações da equipe do projeto e das partes interessadas os stakeholders do proje to O plano deve ser alinhado e aprovado ao menos pela equipe do projeto e seus principais interessados Este módulo é a própria gestão da integração de todos os processos das áreas de co nhecimento aplicadas em um plano de gerenciamento completo A estrutura do plano de gerenciamento que vamos explorar é a seguinte Tabela 01 Sumário do modelo de plano de gerenciamento de consultoria Pode ser elaborado um modelo de plano de gerenciamento para cada área de conhecimento em que a soma de todos compõe o plano do projeto em sua totalidade O objetivo é definir o método que a equipe de projeto utilizará para fornecer o escopo de gerenciamento do projeto pretendido Uma ferramenta muito utilizada para elaborar as bases de informações para a criação do plano do projeto é o 5W2H Essa é uma das Ferramentas da Gestão da Qualidade que tem como objetivo determinar a resposta para soluções de problemas complexos Fonte elaborado pelo autor Modelo de Declaração de escopo Modelo de Estrutura Analítica do Projeto EAP Modelo de Dicionário Modelo de Matriz de responsabilidades Modelo de Cronograma do Projeto Modelo de Planejamento orçamentário Modelo de Plano de Gerenciamento do Escopo do Projeto Modelo de Plano de Gerenciamento do Tempo do Projeto Modelo de Plano de Gerenciamento de Custos do Projeto Modelo de Plano de Gerenciamento da Qualidade do Projeto Modelo de Plano de Gerenciamento das Comunicações do Projeto Modelo de Plano de Gerenciamento de Pessoas do Projeto Modelo de Plano de Gerenciamento de Riscos do Projeto Modelo de Plano de Gerenciamento de Aquisições do Projeto Modelo de Plano de Gerenciamento de Stakeholders do Projeto Modelo de Plano de Gerenciamento de Mudanças do Projeto Modelo de Gestão das Aprovações e Assinaturas 75 Gestão de projetos de consultoria Parte 2 3 auxiliando o Gerente de Projetos a responder as perguntas básicas sobre o projeto sendo Por quê Qual é o problema ou proposição de valor abordado pelo projeto Por que está sendo patrocinado O que Qual é o trabalho que será executado no projeto Quais são os principais serviçosprodutos a serem entregues Quem Quem estará envolvido e quais serão suas responsabilidades no projeto Como eles serão organiza dos Quando Qual é o cronograma do projeto e quando serão concluídos os pontos particularmente significativos os chamados marcos Podemos ver na tabela a seguir um exemplo de utilização do 5W2H Tabela 02 Exemplo de utilização do 5W2H MÉTODO 5W2H Pergunta Resposta Por que os produtos têm sido entregues siste maticamente com atraso Porque foram postados com atraso Por que foram postados com atraso Porque o prazo de produção estourou Por que o prazo de produção estourou Porque os materiais para a confecção não estavam disponíveis Por que os materiais para a confecção não estavam disponíveis Porque não foram solicitados a tempo ao fornecedor Por que não foram solicitados a tempo ao fornecedor Porque o controle do estoque não acompanhou o aumento da demanda pelo material As informações também podem ser fornecidas através da referência de outros documentos que são produzidos na organização como um relatório apresentação o plano de compras um plano de desenvolvimento ou podem ser detalhados no próprio plano de outro projeto bem como de entrevistas brainstorming questionários e pesquisas O Plano de Gerenciamento do projeto acontece com o uso de métodos e ferramentas Podemos tomar como exemplo o uso de um cronograma que é aplicado para planejar e relatar o progresso no ambiente do projeto ou em vez de realizar o planejamento do projeto manualmente fazêlo com um software de gerenciamento de projetos Fonte elaborado pelo autor O 5W2H é um acrônimo em inglês que representa as principais perguntas que devem ser respondidas ao investigar e relatar um fato ou situação e pode ser aplicada a várias atividades profissionais como a Gestão de Projetos CURIOSIDADE 76 3 Universidade São Francisco Consultoria e Projetos 2 O MODELO DE PLANO DE GERENCIAMENTO DO PROJETO Tabela 03 Modelo de Estrutura do Plano de Gerenciamento de Projeto de consultoria Fonte elaborado pelo autor ÍNDICE DO PLANO DE PROJETO Sumário executivo Declaração de escopo Estrutura Analítica do Projeto EAP Dicionário Matriz de responsabilidades Cronograma do Projeto Planejamento orçamentário Plano de Gerenciamento do Escopo do Projeto Plano de Gerenciamento do Tempo do Projeto Plano de Gerenciamento de Custos do Projeto Plano de Gerenciamento da Qualidade do Projeto Plano de Gerenciamento das Comunicações do Projeto Plano de Gerenciamento de Pessoas do Projeto Plano de Gerenciamento de Riscos do Projeto Plano de Gerenciamento de Aquisições do Projeto Plano de Gerenciamento de Stakeholders do Projeto Plano de Gerenciamento de Integração do Projeto Plano de Gerenciamento de Mudanças do Projeto Gestão das Aprovações e Assinaturas Modelo de Estrutura do Plano de Gerenciamento de Projeto Consultoria LTDA PROJETO Criação do Modelo de Plano de Gerenciamento do Projeto PLANO DE GERENCIAMENTO DE PROJETO Versão XX Data XXXXXX Responsável Gerente do projeto Aprovado por PatrocinadorGerente do Programa Tabela 04 Modelo Plano de Gerenciamento de Projeto de consultoria Fonte elaborado pelo autor 77 Gestão de projetos de consultoria Parte 2 3 3 MUDANÇAS NA DECLARAÇÃO DE ESCOPO Como vimos anteriormente quando ocorrem as mudanças no projeto ou desvios nas linhas de base e indicadores a Declaração de Escopo deve ser revisitada e verificada a possibilidade de correções no projeto pois a Declaração de Escopo depois de aprovada pelo cliente não deve ser alterada pelo menos sem a análise e aprovação de quem solicitou o projeto A descrição do escopo do projeto inclui as principais entregas objetivos suposições e restrições do projeto e uma declaração do trabalho que fornece uma base documenta da para futuras decisões do projeto e para confirmar ou desenvolver um entendimento comum do escopo do projeto entre as partes interessadas A definição do escopo do projeto precisa ser muito bem elaborada para evitar que a equipe do projeto erre em suas entregas e para que tenha em foco um resultado que atenda às necessidades das partes interessadas 4 MODELO DE ESTRUTURA ANALÍTICA DO PROJETO EAP Na EAP Estrutura Analítica do Projeto temos as fases e principais de entregas do projeto A EAP é um processo de subdivisão das entregas e do trabalho do projeto que se divide em componentes menores e mais facilmente gerenciáveis É estruturada em um modelo de árvore com o uso hierárquico das atividades mais gerais para as mais detalhadas de forma que oriente as entregas e as fases do ciclo de vida do projeto O objetivo da EAP é identificar os entregáveis do projeto tais como produtos serviços ou resultados servindo de base para o desenvolvimento do planejamento de projeto A EAP é ferramenta inicial para descrever o escopo do projeto como a forma do trabalho para a sua entrega Figura 01 Modelo de EAP Projeto Consultoria Ideação do Projeto Preparação do Projeto Elaborar Plano de Gestão do Projeto Elaborar Declara ção de Escopo Elaborar a TAP Elaboração do Pla no de Gerencia mento do Projeto Elaboração do Pla no de Negócios Preparação do Gerenciamento do Projeto Preparação do Plano de Negócios do Projeto de Consultoria Fonte elaborada pelo autor 78 3 Universidade São Francisco Consultoria e Projetos 5 O MODELO DE DICIONÁRIO DA EAP O dicionário da EAP é um documento em formato de tabela que detalha os pacotes de trabalho da EAP complementandoa O pacote de trabalho se refere a um grupo de atividades relacionadas ao último nível que foi decomposto da EAP O dicionário mapeia de forma simples e visual as ativida des de um projeto em forma de uma lista No dicionário da EAP o objetivo é declarar expectativas e estabelecer os indicadores para medir a qualidade dos pacotes e alinhar os papéis e responsabilidades Tabela 05 Modelo de Dicionário da EAP EMPRESAÓRGÃOSETORPROGRAMA NOME DO CLIENTE ÓRGÃO SETOR DA EMPRESA RESPONSÁVEL PELO PROJETO PROGRAMA DA EMPRESA QUE O PROJETO ESTÁ INSERIDO Nome do projeto Gerente do projeto Elaborado por nome e função Versão Aprovado por nome e função Assinatura Data de aprovação IDENTIFICAÇÃO DA EAP n do elemento na EAP PACOTE DE TRABALHO nome do pacote de trabalho da EAP DESCRIÇÃO descrição do pacote de trabalho com espe cificação funcionalida de qualidade etc CRITÉRIO DE ACEITAÇÃO o que será levado em con sideração para se aceitar ou não a entrega do pacote de trabalho Fonte elaborado pelo autor 6 O MODELO DA MATRIZ DE RESPONSABILIDADES MATRIZ RACI É uma boa prática da gestão de projetos utilizar a matriz de responsabilidades em conjunto com o dicionário da EAP Além de ter apenas uma coluna para os responsáveis a matriz apresenta mais outras quatro colunas de responsabilidade e papéis para o projeto que são Responsável quem é cobrado pelo pacote de trabalho Aprovador quem aprova o pacote de trabalho Consultado quem é consultado sobre o pacote de trabalho Informado quem é atualizado sobre o pacote de trabalho 79 Gestão de projetos de consultoria Parte 2 3 É permitido adicionar itens do dicionário conforme as necessidades do projeto Pode também haver mais verbetes atributos no dicionário da EAP O importante é encontrar um ponto de controle satisfatório para as partes interessadas Tabela 06 Modelo da matriz de responsabilidades EMPRESAÓRGÃOSETORPROGRAMA NOME DO CLIENTE ÓRGÃO SETOR DA EMPRESA RESPONSÁVEL PELO PROJETO PROGRAMA DA EMPRESA QUE O PROJETO ESTÁ INSERIDO Nome do projeto Gerente do projeto Elaborado por nome e função Versão Aprovado por nome e função Assinatura Data de Aprovação EDT Produto ou Ativi dade Membro da equipe 01 02 03 04 05 06 Fonte elaborado pelo autor 7 O MODELO DO CRONOGRAMA DO PROJETO É utilizado como um documento que mostra todas as tarefas que serão realizadas em um determinado tempo e quem é o executor No cronograma são informadas as datas de início e fim a relação de dependência entre as atividades e quais são os recursos necessários para atingir a finalidade da proposta Existem muitas vantagens para o uso do cronograma entre as quais podemos citar a estimativa do tempo das atividades e tornar transparente o desempenho da equipe de projetos assim como a alocação de recursos Para desenvolver o cronograma os seguintes passos devem ser seguidos Definição do escopo do projeto Criação da EAP juntamente com o dicionário da EAP e a matriz de responsabilidades elaboração do cronograma estimativa do tempo de duração das atividades e por fim a finalização do cronograma Tabela 07 Modelo de Cronograma EMPRESAÓRGÃOSETORPROGRAMA NOME DO CLIENTE ÓRGÃO SETOR DA EMPRESA RESPONSÁVEL PELO PROJETO PROGRAMA DA EMPRESA QUE O PROJETO ESTÁ INSERIDO Nome do projeto Gerente do projeto 80 3 Universidade São Francisco Consultoria e Projetos EMPRESAÓRGÃOSETORPROGRAMA NOME DO CLIENTE ÓRGÃO SETOR DA EMPRESA RESPONSÁVEL PELO PROJETO PROGRAMA DA EMPRESA QUE O PROJETO ESTÁ INSERIDO Elaborado por nome e função Versão Aprovado por nome e função Assinatura Data de aprovação EDT Atividade de senvolvida S1 S2 S3 S4 S5 S6 S7 S8 S9 S10 S11 Fonte elaborado pelo autor Exemplo de um gráfico de Gantt utilizado para mostrar o cronograma do projeto Figura 02 Ilustração do gráfico de Gantt Atividade Semana 1 2 3 4 5 Ideação Preparação Gerenciamento Plano 8 MODELO DO PLANO DE GERENCIAMENTO DE CUSTOS DO PROJETO DE CONSULTORIA O gerenciamento do custo do projeto compõe os processos que envolvem planejamen to estimativa orçamento e controle de custos para se determinar a previsão orçamen tária do projeto É uma área de conhecimento muito importante que garante que todos os custos empreendidos no projeto estejam dentro do que foi planejado Permite a visão dos custos de acordo com o cronograma de atividades sendo possível comprovar e justificar os gastos com os recursos do projeto Fonte elaborada pelo autor O Diagrama de Gantt é um gráfico usado em Gestão de Projetos para ilustrar o avanço das diferentes etapas Os intervalos de tempo representam o início e fim de cada fase e são mostrados como barras sobre o eixo horizontal do gráfico Desenvolvido em 1917 pelo engenheiro mecânico Henry Gantt esse gráfico é utilizado como uma ferramenta de controle de produção SAIBA MAIS 81 Gestão de projetos de consultoria Parte 2 3 Os processos de gerência do custo do projeto são Planejamento do gerenciamento dos custos como o gerenciamento de cus tos será feito Estimativa dos custos análise dos gastos com os recursos necessários para execução do projeto Determinação do orçamento consolidação dos custos estimados de atividades ou de pacotes individuais de trabalho para criar uma base de custo Controle dos custos monitoramento das linhas de base de custo que geram uma variação e controle das mudanças de orçamento do projeto Figura 03 Ilustração de calculadora Código do Projeto Nome do Projeto Área Gerente do Projeto Patrocinador Fonte 123RF Fonte elaborado pelo autor Tabela 08 Modelo do Plano de Gerenciamento de Custos do Projeto de Consultoria 81 ELABORAÇÃO DA ESTIMATIVA DE CUSTOS Descrição de como deverá ocorrer o desenvolvimento de uma estimativa dos custos dos recursos necessários para terminar as atividades do projeto Deve incluir informa ções sobre os membros da equipe que serão envolvidos nesse processo e quem é o responsável por exemplo por fornecer as estimativas de duração das atividades Deve incluir informações referentes a 82 3 Universidade São Francisco Consultoria e Projetos Níveis de precisãoarredondamento Unidades de medida equipehoras equipedias semanas preço global e outras Ligações entre procedimentos organizacionais contas de controle No caso da utilização de um software é conveniente explicar que os processos serão executados de maneira integrada 82 ELABORAÇÃO DO ORÇAMENTO E DA LINHA DE BASE DE CUSTOS Descrição de como deverá ocorrer o desenvolvimento do orçamento e da linha de base de custos Deve incluir informações sobre os níveis de aprovação e como deverá ocor rer o processo de agregação das reservas gerencial e de contingência 83 CONTROLE DOS CUSTOS Descrição de como deverá ocorrer o monitoramento e controle dos Custos O PMI re comenda a utilização da técnica de Valor Agregado para monitorar o andamento do projeto e para fazer previsões referentes ao seu término nesse caso podemos referen ciar o Plano de Gerenciamento de Custos em que a técnica a ser aplicada é descrita detalhadamente Deve incluir informações referentes a Regras do valor agregado fórmulas utilizadas critérios de crédito 0100 050 100 etc nível da WBS em que o cálculo será aplicado Limites de controle para indicar a quantidade definida de variação permitida Descriçãoformatos de relatório de acompanhamento de custos Esse processo está diretamente ligado ao processo de Controle Integrado de Mudan ças Para que possamos registrar os custos e realizar os controles o consultor pode utilizar o plano de gerenciamento de custos do projeto de consultoria Tabela 09 Modelo de Gestão de Custos MODELO DE GESTÃO DE CUSTOS DO PROJETO PLANEJADO Mês 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 TOTAL CUSTO R MIL PRAZO Horas X Homem Progresso Realizado REALIZADO 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 TOTAL CUSTO R MIL 618 PRAZO Horas X Homem 652 Progresso Realizado 42 VALOR AGREGADO 584 PROJETO XPTO NOME DO PROJETO Fonte elaborado pelo autor 83 Gestão de projetos de consultoria Parte 2 3 9 MODELO DE PLANO DE GERENCIAMENTO DO ESCOPO DO PROJETO Gerenciamento do Escopo também conhecido como Âmbito do Projeto é composto por processos que visam garantir que o projeto inclua todo o trabalho exigido e so mente o trabalho exigido para entregar a necessidade das partes interessadas Para determinar qual é o escopo do projeto é necessário planejamento Todos que trabalham para elaborar o plano de escopo precisam ter uma visão unificada sobre quais são os componentes do projeto requisitos a expectativa das partes interessadas e a visão estratégica que o projeto tem como objetivo alcançar Fonte elaborado pelo autor Tabela 10 Modelo de Plano de Gerenciamento do Escopo do Projeto Código do Projeto Nome do Projeto Área Gerente do Projeto Patrocinador 91 ELABORAÇÃO DA DECLARAÇÃO DO ESCOPO Um processo para preparar uma declaração do escopo detalhada do projeto com base na declaração do escopo preliminar do projeto 92 ELABORAÇÃO DA EAP Um processo que permite a criação da EAP a partir da declaração do escopo detalhada do projeto e que determina como a WBS será mantida e aprovada 93 VERIFICAÇÃO E ACEITE DO ESCOPO Um processo que especifica como serão obtidas a verificação e a aceitação formais a homologação dos produtos pelos clientes das entregas do projeto terminadas Deve incluir informações sobre a frequência de avaliação do escopo do projeto e quem serão os responsáveis pela homologação do escopo do projeto 94 CONTROLE DE MUDANÇAS DE ESCOPO Um processo para controlar como serão processadas as solicitações de mudanças da declaração detalhada do escopo do projeto Deve incluir informações sobre a alocação financeira das mudanças de escopo e quem serão os responsáveis pela administração do plano de gerenciamento de escopo Esse processo está diretamente ligado ao processo de Controle Integrado de Mudanças Pode ser utilizada uma lista de atividades que geraram mudanças no escopo do projeto da consultoria Esta lista gera impacto na Declaração de Escopo 84 3 Universidade São Francisco Consultoria e Projetos 10 MODELO DE PLANO DE GERENCIAMENTO DO TEMPO DO PROJETO O gerenciamento de tempo visa garantir a ordem das atividades do projeto precisa e atualizada Tem como objetivo buscar o cumprimento de prazos e responsabilidade e realizar os ajustes dos prazos quando ocorre alguma mudança do planejamento O ge renciamento do cronograma inclui processos necessários para estimar as tarefas seus recursos e durações de modo a gerenciar o projeto para o término pontual 101 FORMATO DO CRONOGRAMA Inclui a ferramenta software em que será desenvolvido o cronograma quem são os res ponsáveis pelo desenvolvimento do cronograma e qual o nível gerencial responsável pela sua aprovação Esse documento deve estar alinhado com a metodologia da empresa 102 ELABORAÇÃO DO CRONOGRAMA Descrição de como deverá ocorrer a elaboração do cronograma incluindo a análise dos recursos necessários restrições do cronograma duração e sequência de atividades para criar o cronograma do projeto Deve incluir informações sobre a utilização de técnicas como PERT CPM ou Simula ção de Monte Carlo caso sejam utilizadas Deve incluir informações sobre os membros da equipe que serão envolvidos nesse pro cesso e quem é o responsável por exemplo por fornecer as estimativas de duração das atividades o PMI recomenda que quando possível seja o próprio executor da tarefa No caso da utilização de um software é conveniente explicar que os processos descri tos a seguir serão executados de maneira integrada 103 DEFINIÇÃO DAS ATIVIDADES Descrição de como deverá ocorrer a identificação das atividades específicas do crono grama que precisam ser realizadas para produzir as várias entregas do projeto 104 SEQUENCIAMENTO DAS ATIVIDADES Descrição de como deverá ocorrer a identificação e documentação das dependências entre as atividades do cronograma Fonte elaborado pelo autor Tabela 11 Modelo de Plano de Gerenciamento do Tempo do Projeto Código do Projeto Nome do Projeto Área Gerente do Projeto Patrocinador 85 Gestão de projetos de consultoria Parte 2 3 105 ESTIMATIVA DE RECURSOS DA ATIVIDADE Descrição de como deverá ocorrer a estimativa do tipo e das quantidades de recursos necessários para realizar cada atividade do cronograma 106 ESTIMATIVA DE DURAÇÃO DA ATIVIDADE Descrição de como deverá ocorrer a estimativa do número de períodos de trabalho horas dias semanas que serão necessários para terminar as atividades individuais do cronograma 107 CONTROLE DO CRONOGRAMA Descrição de como deverá ocorrer o monitoramento e controle do cronograma Deve incluir informações sobre a alocação financeira das mudanças do cronograma e quem serão os responsáveis pela administração do plano de gerenciamento de cronograma 11 MODELO DE PLANO DE GERENCIAMENTO DE CUSTOS DO PROJETO A Gestão de Custos é composta por processos envolvidos em estimativas que formam orçamentos e controle dos custos para que o projeto seja finalizado dentro do orça mento aprovado Tabela 12 Modelo de Plano de Gerenciamento de Custos do Projeto Código do Projeto Nome do Projeto Área Gerente do Projeto Patrocinador 111 Elaboração da Estimativa de Custos Descrição de como deverá ocorrer o desenvolvimento de uma estimativa dos custos dos recursos necessários para terminar as atividades do projeto Deve incluir informações sobre os membros da equipe que serão envolvidos nesse processo e quem é o responsável por exemplo por fornecer as estimativas de dura ção das atividades o PMI recomenda que quando possível seja o próprio executor da tarefa Deve incluir informações referentes a Níveis de precisãoarredondamento Unidades de medida equipehoras equipedias semanas preço global etc Ligações entre procedimentos organizacionais contas de controle Fonte elaborado pelo autor 86 3 Universidade São Francisco Consultoria e Projetos No caso da utilização de um software é conveniente explicar que os processos serão executados de maneira integrada 112 ELABORAÇÃO DO ORÇAMENTO E DA LINHA DE BASE DE CUSTOS Descrição de como deverá ocorrer o desenvolvimento do orçamento e da linha de base de custos Deve incluir informações sobre os níveis de aprovação e como deverá ocor rer o processo de agregação das reservas gerencial e de contingência 12 MODELO DE PLANO DE GERENCIAMENTO DA QUALIDADE DO PROJETO O Gerenciamento da Qualidade tem como objetivo fazer com que as atividades do pro jeto estejam de acordo com os padrões e as políticas de qualidade estabelecidos pela organização bem como os objetivos requisitos e responsabilidades de modo que o projeto satisfaça às necessidades para as quais foi empreendido Tabela 13 Identificação do Modelo de Plano de Gerenciamento da Qualidade do Projeto de Consultoria PLANO DE GERENCIAMENTO DA QUALIDADE N Nome do Projeto Preparado por Gerente do Projeto Versão Data Fonte elaborado pelo autor Descrição do Projeto exemplo resumo do memorial descritivodeclaração de escopo Política de Qualidade Corporativa exemplo programassistemas de qualidade com o objetivo de melhoria da qualidade Atuam na esfera gerencial Em TI temos fra meworks específicos assim como ISO 9000 na indústria como CMM CMMI ITIL CO BIT que agregam mecanismos de como gerenciar a qualidade Citar normas padrões de boas práticas que a empresa deve obedecer procedimentos administrativos a se guir procedimentos técnicosinstruções de trabalho padrões da organização Especifi cações e requisitos do projeto e produto que serão controlados prazos custos qua lidade das entregas atendimento dos requisitos estabelecidos para o produtoserviço Padrões Critérios e Tolerâncias em TI temos boas práticas de programação e docu mentação no manual do desenvolvedor arquitetura de desenvolvimento a ser adotada etc Há também a performance esperada para rotinas críticassistema em geral dis ponibilidade do sistema 24x7 limite de tolerância a falhas bugs por mês tempo de resposta para inclusão de um registro em um programa processos de solicitação de mudanças definir um processo para priorizar as propostas de implantação de projetos soluções de mudanças devendose iniciar pelas ideiasnecessidades que causam o maior impacto com a menor dificuldade de implantação Definição do processo de ge renciamento da qualidade 87 Gestão de projetos de consultoria Parte 2 3 Exemplo serão usadas ferramentas de Fluxogramação causaefeito Ishikawa fluxogramas Auditoria e Monitoramento do Processo serão realizadas auditorias quinzenais ou semanais a fim de identificar políticas processos e procedimentos ineficientes ou ine ficazes no projeto Melhoria do processo lições aprendidas e revisão do plano re visões das atividades de gerenciamento da qualidade para identificar lições aprendi das que possam melhorar o desempenho do projeto Se houver necessidade deve ser aberta uma solicitação de mudanças para o projeto Tabela 14 Resultados Esperados REQUISITOS INDICADORES METAS MÉTRICAS FREQUÊNCIA Prazo do Projeto Acompanhar varia ções no cronograma do projeto Realizar o projeto no tempo progra mado 29 meses Menor que 5 será aceitável Semanal Custo do Projeto Acompanhar varia ções no orçamento do projeto Realizar o projeto dentro do custo estimado R 268 milhões Menor que 5 será aceitável Semanal Escopo do Projeto Acompanhar altera ções no escopo do projeto Realizar o projeto conforme o esco po definido Atender 100 das entregas apresen tadas na EAP Quinzenal Qualidade do Projeto Gerar documentos de não conformida des Auditorias inter nas plano de ação corretivas e preventivas para as não conformi dades Gerar relatórios para todas as não conformidades Quinzenal Aquisições Verificar o andamen to dos contratos de terceiros Auditorias para avaliar cum primento dos contratos plano de ação corretivas e preventivas para as não conformi dades Atender 100 das entregas apresentadas na EAP garantindo a qualidade das entregas Quinzenal Comunicação Gerar relatórios de andamento do projeto Confirmação de recebimento do relatório de anda mento do projeto Recebimento do relatório para todos envolvidos sem atrasos cum prindo o plano de comunicação Mensal 88 3 Universidade São Francisco Consultoria e Projetos REQUISITOS INDICADORES METAS MÉTRICAS FREQUÊNCIA Recursos Huma nos Verificar a habilidade e conhecimento de todos os recursos do projeto inclusive si nergia entre equipes Auditorias para avaliar desempe nhos Nível de satis fação com desem penho acima de 95 Quinzenal Processos Avaliar se estratégia para condução do projeto está adequa da a cumprir seus objetivos Auditorias perió dicas para avaliar os processos que regem a condução do projeto Processos ajusta dos e adequados a garantir a quali dade da entrega Quinzenal Tabela 15 Atividades de Gerenciar a Qualidade Fonte elaborado pelo autor Atividades de Gerenciar a Qualidade citar a áreapessoas responsáveis Revisões ou Auditorias Exemplo análise dos relatórios de auditoria Análise dos Processos Exemplo SIPOC Design for X Responsabilidades as atividades de gerenciar a qualidade serão realizadas pelo Citar a áreapessoas responsáveis Detalhar as responsabilidades da equipe em relação a gerenciar a qualidade Fonte elaborado pelo autor Tabela 16 Responsabilidades FUNÇÃO NOME RESPONSABILIDADE Gerente SrPatrocinador Gerente de Projeto Cliente Fornecedor Subcontratado Membros da equipe do projeto Fonte elaborado pelo autor 89 Gestão de projetos de consultoria Parte 2 3 Tabela 17 Entregas ITEM EAP PRODUTO SERVIÇO OU RESULTADO AVALIADO CRITÉRIOS DE ACEITAÇÃO TÉCNICOS FUNCIONAIS E PERFORMANCE LIMITES DE TOLERÂNCIA RESPONSÁVEIS Fontes de Energia Carregamento elétrico por tomada de 127220 V Análise técnica se a distribuição de energia disponível no país será de boa qualidade para essa finalidade Tempo máximo para carga de 8 horas XXXXXXX Eficiência Coeficiente Aerodinâmico Testes isolados em túnel de vento para verificar a eficiência do carro Menor que 025 XXXXXXXX Autonomia Autonomia do veículo Testes do veículo na montadora ou circuitos autódromos Mínimo de 300Km XXXXXXXXX Custo de fabricação Custo de fabricação Levantamento das ne cessidades na linha de produção e avaliação de fornecedores Máximo de R 200 mil XXXXXXXX Segurança Atender padrões NCAP que proporcio nam qualificações de segurança baseadas na avaliação da proteção dos ocupantes adultos segurança passiva ou secundária dos ocupan tes infantis segurança passiva ou secundária e da segurança ativa ou primária que oferece o modelo O NCAP outor ga entre 0 e 5 estrelas para o ocupante adulto e infantil Test drive dos veículos Parceria com órgão que regulamentam a segurança para obter a certificação e o selo que comprovam a segu rança No mínimo 4 estrelas XXXXXXXX Velocidade Testar performance do veículo em relação ao seu desempenho Testes do veículo na montadora ou circuitos autódromos Mínimo de 100 km hora XXXXXXXX Fonte elaborado pelo autor Fonte elaborado pelo autor 13 MODELO DE PLANO DE GERENCIAMENTO DAS COMUNICAÇÕES DO PROJETO Tabela 18 Modelo de Plano de Gerenciamento das Comunicações do Projeto de Consultoria Código do Projeto Nome do Projeto Área Gerente do Projeto Patrocinador 90 3 Universidade São Francisco Consultoria e Projetos 14 MODELO DE PLANO DE GERENCIAMENTO DE PESSOAS DO PROJETO Também chamada de recursos humanos essa área de conhecimento dispõe dos proces sos que gerenciam a equipe do projeto Faz parte dessa área do conhecimento descrever as necessidades das pessoas e a gestão das suas capacidades e habilidades assim como as suas experiências e habilidades de maneira mais proveitosa possível para o projeto Tabela 19 Modelo de Plano de Gerenciamento de Pessoas do Projeto Fonte elaborado pelo autor Fonte elaborado pelo autor Código do Projeto Nome do Projeto Área Gerente do Projeto Patrocinador Recrutamento e Seleção os recursos humanos virão de dentro da organização ou de fontes externas contratadas Os membros da equipe precisarão trabalhar em um local centralizado ou poderão trabalhar em locais distantes Quais são os custos associados a cada nível de especialização necessário para o projeto Quanta assistência o departamento de recursos humanos da organização pode oferecer à equipe de gerenciamento de projetos Onde será o local de trabalho Tabela 20 Tabela de Horários FUNCIONÁRIO HORA DE ENTRADA HORA DO ALMOÇO HORA DE SAÍDA Critérios de Liberação descrever quais são os critérios e os momentos da libe ração Quando os membros da equipe são liberados de um projeto no momento ideal é possível eliminar os pagamentos feitos para pessoas que concluíram as tarefas sob sua responsabilidade e reduzir os custos O ânimo da equipe é melhor quan do transições suaves para futuros projetos já estiverem planejadas Necessidades de Treinamento plano de treinamento da equipe caso ela não tenha todas as qualificações exigidas Reconhecimento e Premiações critérios claros para premiações e um sistema planejado para sua utilização promoverão e reforçarão os comportamentos de sejados Para que sejam eficazes o reconhecimento e as premiações devem se basear em atividades e desempenho sob controle de uma pessoa 91 Gestão de projetos de consultoria Parte 2 3 15 MODELO DE PLANO DE GERENCIAMENTO DE RISCOS DO PROJETO O gerenciamento de riscos apresenta os processos responsáveis pelo planejamento iden tificação e análise estabelecendo um plano de resposta para tratar dos problemas que possam surgir bem como o monitoramento e controle de riscos de um projeto O objetivo dessa gestão é reduzir as probabilidades e os impactos dos eventos negativos no projeto Tabela 21 Modelo de Plano de Gerenciamento de Riscos do Projeto Necessidades de Treinamento plano de treinamento da equipe caso ela não tenha todas as qualificações exigidas Conformidade e Segurança o plano de gerenciamento de pessoal pode incluir estratégias para atender a regulamentos governamentais acordos sindicais e ou tras políticas de recursos humanos estabelecidas aplicáveis Políticas e procedi mentos que protegem os membros da equipe de perigos para a segurança podem ser incluídos no plano de gerenciamento de pessoal e no registro de riscos Organograma do Projeto representação gráfica dos membros da equipe do pro jeto e suas relações hierárquicas Matriz de Responsabilidades Fonte elaborado pelo autor Projeto Versão n Fase Data Preparado por Revisado por Data da última revisão Diretrizes de Riscos devido à empresa não dispor de um plano corporativo para análise e gerenciamento de riscos as análises e formas de condução desse pla no se tornarão uma referência da empresa para futuros empreendimentos dessa natureza Orçamento de Riscos e prazo adicional reserva financeira e reserva de tempo no planejamento Como Identificar Riscos para identificação de riscos no projeto utilizaremos as seguintes técnicas reuniões análise SWOT brainstorming e análise histórica de projetos semelhantes 92 3 Universidade São Francisco Consultoria e Projetos Figura 04 Categorias de riscos a serem consideradas Projeto Técnico Organizacional Gerenciamento de Projeto Serviço de Consultoria Subcontratados e Fornecedores Tecnologia Recursos Estimativa Planejamento Regulamentos Complexidade e Interfaces FInanciamentos Mercado Desempenhos e Confiabilidade Priorização Controle Cliente Qualidade Dependências do Projeto Comunicação Requisitos Impactos Sociais e Ambientais Clima Fonte elaborada pelo autor Tipos de Análise As técnicas para análise dos riscos do projeto incluem Análise Qualitativa dos Riscos os riscos identificados serão qualificados na sua pro babilidade de ocorrência e seu impacto sobre os objetivos do projeto conforme quadros a seguir 93 Gestão de projetos de consultoria Parte 2 3 Tabela 22 Matriz auxiliar na determinação da probabilidade P de ocorrência do risco Fonte elaborado pelo autor Fonte elaborado pelo autor Fonte elaborado pelo autor PROBABILIDADE VALOR DESCRIÇÃO Muito Baixa 01 Rara Ocorre somente em circunstâncias excepcionais Baixa 03 Improvável Pode ocorrer em algum momento Média 05 Possível Deve ocorrer em algum momento Alta 07 Provável Vai ocorrer na maioria das circunstâncias Muito Alta 09 Quase certa Ocorre em quase todas as circunstâncias Tabela 23 Matriz auxiliar na determinação do impacto I do risco sobre o projeto CATEGORIA DE OBJETIVOS DO PROJETO Impacto Valor Qualidade Suporte Custo Cronograma Escopo Muito Baixo 005 Degradação quase imper ceptível Solução facilmente suportada Possibilidade de sobras no orçamento Datas facilmente alcançáveis Diminuição quase imper ceptível Baixo 01 Aplicações mais exigentes são afetadas Suporte de solução Recursos financeiros suficientes Cronograma rea lístico e tangível Áreas de pou ca importância são afetadas Médio 02 Médio Médio Médio Médio Médio Alto 04 Redução da qualidade inaceitável Solução sem supor te Acréscimos financeiros significati vos Atraso na entre ga da solução Redução do escopo inacei tável Muito Alto 08 Produto final do projeto inutilizável Solução sem possi bilidade de suporte Estouro sig nificativo de orçamento Data de entrega não alcançável Produto final do projeto inadequado Tabela 24 Matriz de Probabilidade versus Impacto do Risco PROB AMEAÇAS 090 0045 009 018 027 034 045 054 063 072 080 0040 008 016 024 032 040 048 056 064 070 0035 007 014 021 028 035 042 049 056 060 0030 006 012 018 024 030 036 042 048 050 0025 005 010 015 020 025 030 035 040 040 0020 004 008 012 016 020 024 028 032 030 0015 003 006 009 012 015 018 021 024 020 0010 002 004 006 008 010 012 014 016 010 0005 001 002 003 004 005 006 007 008 005 00025 0005 001 0015 002 0025 003 0035 0045 005 010 020 030 040 050 060 070 080 Impacto 94 3 Universidade São Francisco Consultoria e Projetos 16 MODELO DO PLANO DE GERENCIAMENTO DE AQUISIÇÕES DO PROJETO Esse plano descreve como serão administrados os processos de aquisição de bens e ser viços no projeto As perguntas a serem respondidas no plano são o que quanto quando e como obter os bens e serviços necessários ao projeto O plano de aquisições portanto indica como o processo de aquisições será gerenciado através do planejamento das so licitações solicitar respostas de fornecedores selecionar fornecedores administração do contrato e fechamento do contrato Esse plano está subordinado às normas contidas na Instrução Normativa para Aquisições e Contratos da Empresa INAC 2003 Nesse docu mento estão os modelos de pedidos compra ou serviço e contratos A finalidade principal do PGA é selecionar fornecedores qualificados para os bens e serviços do projeto e controlálos eficazmente O PGA envolve selecionar fornecedores estabelecer compromissos com os fornecedores e acompanhar e rever o desempenho e resultados do fornecedor A equipe do projeto deve documentar as exigências do projeto e do produto que cobrem as necessidades técnicas e não técnicas a serem atendidas As exigências serão esta belecidas e usadas como base para o desenvolvimento do SOW e do contrato subse quente Os padrões de qualidade que devem ser seguidos pelos fornecedores devem ser compatíveis com os padrões da empresa O gerente de projeto ou outra pessoa designada executa o planejamento o monitora mento tracking das aquisições para assegurar que o trabalho foi executado apropria damente e que os produtos entregues pelos fornecedores satisfaçam aos critérios acordados de aceitação As responsabilidades do PGA são a O trabalho a ser contratado deve ser definido e planejado de acordo com os proce dimentos documentados em anexo b Os fornecedores devem ser selecionados baseados em uma avaliação das suas habilidades em executar o trabalho de acordo com todas as exigências contidas na RFP c O acordo contratual entre a empresa e o fornecedor deve ser usado como base para a administração do contrato d O fornecedor deve oferecer um plano de trabalho que deverá ser revisto e aprova do pela equipe do projeto e O plano de trabalho documentado e aceito será incorporado ao plano do projeto que será usado para acompanhar as atividades do fornecedor e ter seu status acom panhado pela gerência de comunicação f As mudanças no SOW termos e condições do contrato e outros compromissos devem ser resolvidos de acordo com as cláusulas contratuais 95 Gestão de projetos de consultoria Parte 2 3 g A equipe do projeto deve conduzir revisões periódicas de statuscoordenação com a gerência do fornecedor h Revisões técnicas periódicas devem ser realizadas com os fornecedores i Revisões formais para verificar os resultados do fornecedor devem ser conduzidas em marcos selecionados de acordo com o plano do projeto j O grupo de garantia de qualidade deve monitorar as atividades do fornecedor usando para isso o plano de garantia de qualidade do projeto k A equipe do projeto deve conduzir testes de aceitação como parte da entrega dos produtos do fornecedor de acordo com um plano de testeaceitação previamente es tabelecido em contrato l O desempenho do fornecedor deve ser avaliado periodicamente Considerações sobre as aquisições As aquisições no projeto devem ter como base a WBS Os pacotes de trabalho da WBS devem passar por uma decisão entre fazer na própria empresa ou pagar para desenvolver fora da empresa Make or Buy de forma a ser decidido o que será adquirido fora da orga nização Pode ser contratado o pacote todo ou recursos materiais equipamentos e mão de obra necessários para o trabalho que será feito visando à entrega do pacote de trabalho Durante a análise Make or Buy forneça uma análise breve do custo direto e indireto as sociado com o fato de fazer ou comprar o serviço ou o produto Por exemplo a análise da compra deve incluir o custo da obtenção e o custo de gerenciamento do processo de compra Isso pode ser o sumário de um estudo de viabilidade quando requerido Ao serem levantadas as condições de mercado devem ser listados os produtos eou prestadores de serviços disponíveis no mercado e sob que termos e condições Quando necessário o julgamento de um perito interno liste todos os peritos que deve rão participar do processo de aquisição Isso pode incluir consultores técnicos peritos em negócios ou outros Quando necessário apoio de peritos em contrato liste todas as habilidades dos peritos ou os peritos que serão requeridos como parte do contrato Pode incluir consultores técnicos gerência de projeto perícia em um domínio peritos em negócio ou outros Para os itens a serem contratados deve ser elaborada uma Declaração de Trabalho SOW que permita que os fornecedores entendam o que será fornecido e possam apresentar as suas propostas Restrições para cada item a ser contratado liste todos as restrições tais como o custo para não exceder e o cronograma schedule plano de qualidade elemento da WBS riscos envolvidos e outras informações que limitarão as opções de aquisições Suposições para cada item a ser contratado liste os fatores que para finalidade do planejamento da aquisição devem ser considerados como hipóteses 96 3 Universidade São Francisco Consultoria e Projetos O departamento de compras da empresa deve centralizar todas as aquisições devendo haver uma troca de informações constante com a equipe do projeto com relatórios se manais de acompanhamento de forma que as prioridades sejam adequadas ao anda mento do projeto Tendo em vista que esse projeto foi contratado a preço fixo só devem ser utilizados contratos de preço fixo lump sum Casos especiais devem ser levados para análiseaprovação do Diretor Executivo A administração do contrato deve ficar a cargo da equipe do projeto Tabela 25 Formulário de avaliação de propostas de aquisições Desc do Item Pedido n data Ordem compra n data Custo Entrega Andamento orçado Real Programada Efetiva Fonte elaborado pelo autor Fonte elaborado pelo autor Avaliação de propostas cada proposta será julgada como uma demonstração das capacidades do fornecedor em atender ao solicitado Os prérequisitos e os critérios de pontuação mínimos a serem empregados na avaliação assim como os pontos máximos permitidos constam no quadro a seguir Tabela 26 Prérequisitos PRÉREQUISITOS Folha de capa assinada Referências corporativas Capacidade Financeira Formato e tamanho da proposta AtendeNão atende AtendeNão atende AtendeNão atende AtendeNão atende CRITÉRIOS DE PONTUAÇÃO CRITÉRIO AVALIADO PONTUAÇÃO MÁXIMA Entendimento dos serviços pedidos Apresentação da proposta Qualificaçãocapacitação geral do fornecedor Qualificação do pessoal proposto Custo 100 50 50 100 100 17 MODELO DO PLANO DE GERENCIAMENTO DE STAKEHOLDERS DO PROJETO O Gerenciamento de stakeholders ou das partes interessadas apresenta os pro cessos que garantem a identificação planejamento engajamento e gerenciamento das partes interessadas do projeto Os objetivos são diminuir a ansiedade e aumentar o su 97 Gestão de projetos de consultoria Parte 2 3 porte além do comprometimento dos stakeholders ao projeto Para isso são utilizadas estratégias para identificar e gerenciar as expectativas das partes interessadas Tabela 27 Modelo do Plano de Gerenciamento de Stakeholders do Projeto de Consultoria EMPRESAÓRGÃOSETORPROGRAMA NOME DO CLIENTE ÓRGÃO SETOR DA EMPRESA RESPONSÁVEL PELO PROJETO PROGRAMA DA EMPRESA QUE O PROJETO ESTÁ INSERIDO Nome do projeto Gerente do projeto Elaborado por nome e função Aprovado por Assinatura Versão Data de aprovação Ref Nome Empresa Equipe Cargo Competência email Telefone Fax Endereço Obs 18 MODELO DO PLANO DE GERENCIAMENTO DE MUDANÇAS Fonte elaborado pelo autor DO PROJETO DO CONSULTORIA Tabela 28 Modelo do Plano de Gerenciamento de Mudanças do Projeto FORMULÁRIO DE SOLICITAÇÃO DE MUDANÇA Nome do Projeto Mudança número Requisitada por Data da solicitação Impacto Alto Médio Baixo Descrição da mudança Motivação da mudança Descrição do Impacto Escopo incluir ID EAP Custo Tempo Risco Satisfação do Cliente Qualidade Outros APROVADA REJEITADA JUSTIFICATIVA EM CASO DE REJEIÇÃO Assinaturas dos Responsáveis 98 3 Universidade São Francisco Consultoria e Projetos FORMULÁRIO DE SOLICITAÇÃO DE MUDANÇA Assinaturas cliente Data Assinaturas gerente de projeto Data outras assinaturas conforme o caso Fonte elaborado pelo autor Fonte elaborado pelo autor 19 MODELO DE GESTÃO DAS APROVAÇÕES E ASSINATURAS Tabela 29 Representação Modelo de Gestão das Aprovações 1 Descrição dos produtos ou serviços entregues Assinatura do responsável pelo aceite Data de aprovação listar e descrever os produtos ou serviços que foram entregues pelo projeto referenciando se for o caso o número deles na EAP 2 Observações descrever as observações pertinentes ao aceite 20 MODELO DE PLANO DE GERENCIAMENTO DE INTEGRAÇÃO DO PROJETO A integração do projeto é a união entre áreas de conhecimento do projeto para que todos trabalhem em um objetivo comum Integração significa unificação consolidação e articulação O gerenciamento da integração requer que sejam realizadas as determina ções de cada um dos planos de gerenciamento das áreas de conhecimento do projeto CONCLUSÃO Avançamos muito na construção do Projeto de Consultoria Neste módulo você deu mais um passo importante no aprendizado de como realizar o gerenciamento do proje to ao estudar os modelos dos planos de gerenciamento de cada área de conhecimen to da gestão para a sua consultoria O seu conhecimento foi elevado para além dos princípios fundamentais da gestão de projetos e você teve a oportunidade de analisar os planos de gerenciamento por modelos prontos de prática aplicação no seu dia a dia O conhecimento que você recebeu pode oferecer o combustível necessário para transformar a sua carreira de consultor O objetivo principal deste módulo é ensinálo a elaborar o Gerenciamento do Projeto de Consultoria de uma forma prática e oferecer a ferramenta pronta ajudandoo a ter uma visão mais ampla e esclarecida de como criar o seu empreendimento Explore os conhecimentos de como realizar a implantação administração criação e avaliação das linhas de base de desempenho da sua consul toria ressaltando que os modelos apresentados poderão ser utilizados como base para o seu trabalho em qualquer projeto que você venha desenvolver com seus clientes Você aprendeu a realizar um gerenciamento estruturado e personalizado alinhado a 99 Gestão de projetos de consultoria Parte 2 3 um escopo e objetivo estratégico claro O módulo foi construído de forma a direcionálo evolutivamente para executar o projeto e passar por cada uma das áreas de conheci mento da gestão de projetos desenvolvendo o seu pensamento na gestão estratégica adequando a estrutura de sua consultoria no tipo de negócio que você tem mais afini dade sendo assim você poderá utilizar a estrutura sugerida neste módulo em qualquer tipo de consultoria e ramo Você também poderá relacionar as suas ideias entre os pro jetos portfólios e programas criando planos de ações de consultoria e sua estratégia organizacional escolhida Terá a visão ampla do macroprocesso de projetos que estão nos princípios da iniciação planejamento execução monitoramento e controle e en cerramento e estão divididos entre as áreas de conhecimento distintas para que você possa diferenciar cada um dos processos que deverá executar De forma prática você aplicará cada uma das áreas de conhecimento descritas no plano de gerenciamento do projeto na sua consultoria 100 3 Universidade São Francisco Consultoria e Projetos REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS CAVALCANTI F R Fundamentos de gestão de projetos São Paulo Atlas 2016 GONÇALVES T Diagrama de Pareto aprenda o que é e como fazer Grupo Voitto 18 mar 2018 Disponível em httpswwwvoittocombrblogartigodiagramadepareto Acesso em 13 jun 2020 GONÇALVES V Fluxograma o que é e como fazer Grupo Voitto 12 jun 2019 Disponível em httpswww voittocombrblogartigofluxograma Acesso em 13 jun 2020 LIMA G Veja como utilizar as melhores técnicas de gestão de projetos para alavancar resultados em todas as áreas Grupo Voitto 18 mar 2020 Disponível em httpswwwvoittocombrblogartigotecnicasde gestaodeprojetos Acesso em 13 jun 2020 MARTINS JUNIOR A S Principais causas de insucesso do gerenciamento de projetos de TI na visão dos stakeholders 2018 67 f Especialização MBA em Gerenciamento de Projetos PósGraduação Programa FGV In Company Fundação Getulio Vargas São Paulo FGV 2018 MIND TOOLS SWOT Analysis How to Develop a Strategy For Success Mind Tools sd Disponível em httpswwwmindtoolscompagesarticlenewTMC05htm Acesso em 14 jun 2020 VALLE A B Fundamentos do gerenciamento de projetos Rio de Janeiro FGV 2008 101 4 Elaboração e análise de laudos e pareceres UNIDADE 4 ELABORAÇÃO E ANÁLISE DE LAUDOS E PARECERES INTRODUÇÃO Neste módulo você aprenderá como realizar a elaboração de laudos e pareceres Além desse estudo você verá como realizar a execução e gestão das ferramentas técnicas e métodos e como registrar e coletar informação para serem utilizadas Como o objetivo inicial deste módulo vamos ensinálo a compor os documentos técnicos existentes e a identificar as diferenças entre eles Como segundo passo você poderá explorar os tipos de ferramentas para abordar os clientes a fim de colher informações e como registrar as informações de forma eficiente para facilitar a consulta e utilização nos laudos e pare ceres Aprenderá a elaborar o formato oficial de um relatório técnico e a utilizar a técnica de lições aprendidas para elaborar os seus laudos e pareceres com menos riscos e de forma eficiente Também poderá observar com dois estudos de caso como poderá utilizar o estudo apresentado em problemas que apesar de fictícios forma extraídos de exemplos práticos e corriqueiros em empresas E ao final do módulo ressaltaremos a importância de se estar atualizado no uso dos métodos e ferramentas mais atuais Seja muito bemvindo ao terceiro módulo da disciplina Prática Profissional Consultoria e Projetos 1 A ATUAÇÃO DE UM CONSULTOR E DEFINIÇÃO DE RELATÓRIO PARECER E LAUDO Antes de iniciarmos os estudos é de suma importância o entendimento claro de relató rio parecer e laudo Relatório é um documento que contém o conjunto de informações que reportam os resultados de uma atividade podendo ser oral ou escrito O parecer é a definição ou constatação escrita da opinião técnica do consultor Esse documento deve conter a sua assinatura e a data em que foi desenvolvido Além da identificação do consultor que o elaborou a identificação do profissional é muito importante para a legitimidade ao documento pois é emitido por um especialista sobre o assunto e sobre a situação que exigiu o uso do seu conhecimento técnico O laudo é a narrativa ou a história relatada pelo consultor especialista em um determinado assunto Ele é designado para fazer uma avaliação de uma situação em uma situação que requer resposta técnica acom panhada de sugestões de solução 102 4 Consultoria e Projetos Primeiramente devemos esclarecer que todos são ferramentas de trabalho e cada uma tem uma função específica e ao usálos em conjunto o consultor consegue construir um método de trabalho É muito importante que o consultor determine o seu próprio ritmo modo e forma de trabalho e que saiba fazer isso em alinhamento com as expectativas do cliente Manejar ferramentas e métodos faz parte da competência de trabalho e mostra o conhecimento teórico aliado à prática e experiência de trabalho Por isso o consultor deve buscar o aprimoramento do seu modo de pensar e forma de operar as suas ferramentas de modo a desenvolver o seu próprio método de análise intervenção e resposta às demandas de trabalho A competência de um consultor tem a base do seu conhecimento Para que consiga desenvolver o estudo de uma demanda até a sua aplicação existe uma jornada que envolve o aprendizado nos aspectos teóricos sobre a sua área de atuação melhores práticas de trabalho métodos e ferramentas formação de uma carteira de clientes contato com pessoas e experiência de trabalho Note que todas são aprimoradas com o tempo portanto um consultor tem um tempo de amadurecimento em sua profissão Para iniciar na prática profissional é preciso um ponto de partida começando pela qua lificação que se torna a base do seu conhecimento a fim de realizar a leitura e interpre tação dos fatos para elaboração de pareceres e adoção de planos de ação Por isso o uso de instrumentos e técnicas é muito necessário tanto no início da carreira de um consultor quanto no decorrer da vida para se trabalhar com determinada situação Para a entrega de laudos e pareceres o consultor deve estar fundamentado em argu mentos que permitam a ele exercer poder de influência na sociedade de modo a mudar uma situação com resultados positivos e produtivos à vida das pessoas com aspectos claros e verdadeiros apresentandose em situações complexas com ideias e suges tões inovadoras que mereçam ser analisadas pelas pessoas que deseja alcançar Em posse das ferramentas e da sua metodologia o consultor realiza vistorias pe rícias técnicas laudos periciais criação de informações e pareceres E com o resultado das informações coletadas e a realização da estruturação de cada ferramenta é possível realizar Estudos socioeconômicos Tecnológicos Financeiros Análise de riscos Relatórios para usuários Status Report A importância da compreensão clara de cada instrumento técnico é a essência do trabalho para elaborar estudos diagnósticos e intervenções por meio de observação 103 4 Elaboração e análise de laudos e pareceres entrevista registro e acompanhamento Outro ponto muito importante é a importância de buscar a liberdade para adotar os procedimentos que achar mais adequados para cada demanda de trabalho Por isso ter o conhecimento de vários tipos de ferramen tas é fundamental para o avanço e melhoria de trabalho aperfeiçoando os métodos para obtenção de melhores resultados Como o consultor utiliza dados importantes de seus clientes para estruturar as informa ções coletadas o meio de trabalho cada vez mais espera uma conduta ética da profis são e o uso formal dos dados Para facilitar o entendimento de cada uma das ferramentas segue um fluxo de infor mações citado por Sanchez 1993 como um processo de trabalho para a elaboração das ferramentas Figura 01 Representação do processo de elaboração de pareceres 1 Plano de trabalho 2 Estudo Sócio econômico e técnico 3 Relatório Sócioeconô mico 4 Parecer Só cioeconômico e técnico 5 Laudo Só cioeconômico e técnico 6 Perícia Só cioeconômico e técnica Com base no escopo da demanda Entendimento do contexto situacional Com a descrição objetiva da interpretação do consultor sobre o contexto analisado Posição técnica da solução do problema Com base nas informações criase a síntese do laudo A perícia é elaborada para dar legitimidade à solução sugerida Fonte Sanchez 1993 Note que tudo começa com o escopo da demanda em mãos Para realizar o plano de trabalho necessariamente o consultor deve se aprofundar no contexto da situação e do problema a ser solucionado Mas como saber se no escopo recebido há o registro todo o contexto necessário para emitir o parecer Isso mostra que um consultor deve sempre desconfiar dos dados recebidos e realizar a maior quantidade de perguntas possível Existem muitas técnicas para busca e levantamento de informações e veremos as mais utilizadas no decorrer dos estudos desta unidade O estudo socioeconômico e técnico dá ao consultor a compreensão da situação soli citada e mostra a profundidade do problema sob aspectos socioeconômicos e técnicos É necessário realizar técnicas de observação entrevistas e análise de documentos para a coleta e interpretação de dados Após esses estágios o consultor emite sua opinião da situação e como deve ser realizada a solução por meio de um embasamento teórico técnico e científico 104 4 Consultoria e Projetos Relatório socioeconômico descrição detalhada das informações identificadas no es tudo socioeconômico e técnico A descrição deve conter todos os dados coletados nas visitas entrevistas observações e análises isto é em todos os métodos utilizados para realizar o estudo Além desses dados é preciso criar uma lista e um cronograma com as atividades a serem realizadas ao longo do processo de elaboração sem esquecer as justificativas de cada atividade suposição e sugestão Outras informações que compõem os relatórios são informações que geram as ativi dades riscos e impactos para o negócio como apontamentos breves para análise de soluções de aprofundamento futuros relação e cronograma para acompanhamentos de intervenções e mudanças Parecer socioeconômico e técnico posição técnica do consultor sobre a situação atual que originou o estudo e sugestão de solução do problema O consultor realiza uma descrição breve e objetiva indicando a solução Nessa descrição é feita uma aná lise contextual o consultor registra as expectativas futuras e sugere maneiras para a empresa enfrentar uma possível situação de risco ou vulnerabilidade que ele porventu ra tenha constatado durante as análises Um parecer bem elaborado demonstra no mercado a identidade do consultor e é uma ferramenta que viabiliza mudanças nas organizações Laudo socioeconômico e técnico contém um breve resumo do estudo e do parecer realizados Deve ser conclusivo dar direcionamentos e sugestões de solução Segue um modelo estruturado do laudo Tabela 01 Representação do Modelo de Laudo Técnico Introdução Contendo objetivos e a demanda solicitada detalhada Identificação de todos os envolvidos No problema nas atividades identificadas e na solução Metodologia utilizada Relação das metodologias utilizadas para sua elaboração do Laudo Relatório Descrevendo o contexto da demanda analisada Conclusão Objetivo da situação com a análise crítica e posicionamento final do consultor Fonte elaborado pelo autor 2020 Perícia socioeconômica e técnica também é utilizada para dar suporte às decisões mas o objetivo é obter e emitir conhecimento técnico acerca da situação e a solução a ser adotada 105 4 Elaboração e análise de laudos e pareceres 2 COMPETÊNCIA TÉCNICA E METODOLÓGICA Vale ressaltar que a competência de um consultor se deve à sua base de conhecimento e ao manejo notável de métodos e ferramentas Outro aspecto importante é a capacidade de se expressar profissionalmente Esse fa tor envolve sua liberdade em decidir nas diversas situações com inovação Quando o consultor chega nesse grau de seu trabalho podese dizer que alcançou autonomia Ele pode então escolher e sugerir instrumentos de operação e tipos de documentação que levem em consideração os princípios e as normas organizacionais e do código de ética que adota no exercício da sua profissão A autonomia profissional ajuda o consultor a coletar dados com mais facilidade devido a sua capacidade de se relacionar com as outras pessoas e ao mesmo tempo de se colocar como conhecedor do assunto dando autoridade e relevância a sua palavra Também direciona os seus esforços e conhecimento a partir de ferramentas específicas para cada caso A forma de se colocar diante das situações com autoridade resulta no foco do seu mindset em interpretar os dados a partir do referencial teórico escolhido o que facilita na emissão de sua opinião profissional sobre a situação em um parecer con creto e autêntico Portanto para que o consultor possa elaborar pareceres profissionais de qualidade é preciso realizar uma mudança e atualização do seu pensamento sendo assim o consultor precisa de atualizar sempre Nessa mudança de forma de pensar a elaboração dos pareceres eles devem estar orga nizados dentro do escopo solicitado pelo cliente e conter os aspectos mais importantes da análise facilitando a visualização dos dados que darão a sustentação básica do parecer A competência técnica está relacionada à habilidade do consultor em escolher e utilizar os instrumentos de trabalho que podem ser entrevistas anotações de observação métodos e documentação 21 Como escolher os instrumentos e técnicas O consultor deve alinhar o conhecimento técnico e teórico com a escolha entre as ferramentas de trabalho pois a forma de trabalhar está ligada à sua intimidade com as suas ferramentas Trabalhar usando métodos e ferramentas é uma ação racional e de escolha própria do consultor Ao realizar o estudo de uma demanda ao mesmo tempo ele relaciona quais as ferramentas e métodos são mais adequados para o trabalho pois como vimos cada projeto é um empreendimento único e tem as suas próprias particularidades Adotar uma única forma de trabalho é um erro que não leva o projeto ao sucesso A maestria está relacionada ao vínculo da prática com o estudo das ferramentas e dos métodos 22 Entrevista É uma técnica muito utilizada para o levantamento de dados e de informações estra tégicas Na prática é o encontro de mais de uma pessoa com o objetivo de alinhar o entendimento sobre um determinado assunto Ajuda no entendimento do contexto na 106 4 Consultoria e Projetos eliminação das barreiras de entendimento e de interação entre o consultor e os partici pantes do trabalho seja o próprio cliente ou outros profissionais Veja a seguir alguns formatos de entrevistas Estruturada é aquela em que o entrevistador segue um roteiro elaborado com antecedência e não existe abertura para improvisos e liberdade de mudanças de roteiro pelo entrevistado Não estruturada por ela entrevistador tem a liberdade de criar as situa ções em qualquer direção Esse tipo oferece a possibi lidade de exploração dos assuntos com mais detalhes Semiestruturada é aquela que apesar de ter uma pauta específica apresenta certa liberdade em alguns casos que o en trevistador considerar que pode alterar a estruturação que realizou Benefícios da entrevista qualquer pessoa pode participar independentemente da sua classe social ou grau de instrução possibilidade de flexibilidade em sua aplicação a depender da pessoa que vai participar fonte de dados informais que não são obtidos nos documentos por ser pessoal possibilita dados mais precisos e inéditos permite a formatação dos dados de maneira estatística Figura 02 Representação do processo de entrevista Planejamento Estudo sobre o entrevistado Realização do contato para a entrevista Criação de condições que favoreçam a entrevista Realização do contato com os gestores do entrevistado Conhecimento da organização Estruturação da entrevista com o tipo a ser realizado Fonte elaborada pelo autor 2020 107 4 Elaboração e análise de laudos e pareceres Regras para a realização de uma entrevista O contato inicial deve ser amistoso e objetivo com perguntas formuladas de acordo com o problema a ser solucionado no contexto socioeconômico da organização e ali nhadas à literatura para dar base teórica e relevância à solução que será adotada Deve ser planejada com a estrutura alinhada ao entrevistado de modo que o deixe à vontade para que possa participar ativamente É de boa prática deixar as perguntas mais pessoais e críticas para depois da metade da entrevista de modo que não ocorra a negatividade pelo entrevistado mas ao mesmo tempo evitar perguntas sugestivas ou que o induzam a resposta As respostas devem ser registradas de forma que o entre vistado visualize o registro mesmo em casos de gravações Nesse caso o entrevistado deve autorizar a gravação Para encerrar a entrevista o clima deve ser de cordialidade com a obtenção da aprovação por ambas as partes Limitações de uma entrevista Apesar de ser uma técnica muito utilizada a entrevista tem as suas limitações Algumas delas são Dificuldade de interação de ambas as partes principalmente no início Quando o entrevistado não tem muito domínio do assunto ocorre a improdutivi dade do evento Entrevistadores sem experiência ou com segundas intenções podem influenciar os entrevistados Indisposição do entrevistado em dar informações importantes Má utilização do tempo dos entrevistados que pode incorrer em obtenção de dados pequena ou insuficiente 23 Questionário O questionário é uma importante ferramenta para obtenção de dados estruturados Por definição um questionário é um instrumento de coleta de dados estruturado por perguntas que devem ser respondidas por escrito Porém utilizamse diversas formas de registro tais como a gravação de áudio ou vídeo Oferece vários benefícios como economia de tempo obtenção de grande número de dados alcance de grande número de pessoas ao mesmo tempo utilização inde pendentemente do local em que está sendo aplicado exigência mínima de pessoal e treinamento para execução e coleta obtenção de respostas mais rápidas e objetivas maior liberdade de respostas segurança do anonimato horário favorável Além disso pode ser aplicado com a utilização de tecnologias de diversas plataformas digitais e a mais usada é o formulário web Ao se estruturar um questionário o consultor deve atentarse a alguns cuidados im portantes estudar o assunto selecionar as perguntas baseado em literatura e dados 108 4 Consultoria e Projetos de relevância ser objetivo e coerente ter elaborado o questionário de forma a facilitar o uso e formatação dos dados ser transparente quanto à identificação do autor e origem das perguntas elaborar questionário de fácil leitura e usabilidade e que possa ser aplicado com o acompanhamento de instruções de resposta Para a formatação e elaboração das perguntas o consultor deve ser simples o objetivo para o entendimento rápido considerando o grau de instrução do entrevistado e sa bendo que ele é detentor de uma importante informação Evitar palavras e formulações ambíguas e sugestivas preferencialmente evitando perguntas indiscretas que deixem o entrevistado constrangido Existem categorias para definir os tipos de perguntas a serem utilizadas em um ques tionário que são Perguntas abertas quando o entrevistado pode responder de forma es pontânea Nesse caso pode ocorrer de serem obtidos dados incompletos ou sem sentido Perguntas fechadas o questionário apresenta categorias internas para dife renciação das respostas e as únicas alternativas são sim ou não Perguntas por escalas quando é utilizada uma escala para as respostas como a adoção da escala de 1 a 5 representando 1 como concordo totalmente até 5 como discordo totalmente Tabela 02 Exemplo de pergunta por escalas Pergunta Responda utilizando a escada de 1 a 5 1 2 3 4 5 Fonte elaborado pelo autor 2020 Perguntas por alternativas qualitativas quando é selecionada uma série de respostas qualitativas com alternativas de respostas podemos usar como exem plo a descrição de conceitos suposições pontos de vista Nesse caso ocorre a maior dificuldade de formatação e uso das respostas em modelos estatísticos Perguntas de múltipla escolha são perguntas do tipo fechadas mas que apre sentam uma série de respostas possíveis sobre o assunto a ser respondido É 109 4 Elaboração e análise de laudos e pareceres Entrevistadores mais experientes utilizam testes após a aplicação de um questionário Os dados não podem ser utilizados sem uma análise sobre o resultado obtido pois a qualidade dos dados pode não ter sido satisfatória A importância do teste se dá em colher evidências dos seguintes erros questões mal formuladas ou de complexidade incompatível ao dado que se espera questões que levam a respostas ambíguas ques tões sem embasamento teórico do contexto do assunto discutido questões desestru turadas em relação às quais não é possível formatar respostas principalmente para casos em para gerar bases estatísticas baixa participação do entrevistado a ponto de resultar em respostas inconsistentes Limitações do uso de um questionário Apesar do grande uso dessa ferramenta e método existem limitações Quando é enviado independentemente se for por meio digital ou em formulário ocorre um número muito pequeno de devoluções e muitos quando não são acompanhados de perto não voltam com a qualidade esperada nas respostas Na maioria dos casos quando o entrevistado não compreende uma pergunta essa falta de compreensão não é comunicada na devolução do feedback isto é o entrevistador não fica sabendo desse fato e o entrevistado gera uma resposta inconsistente E o caso que mais acontece a demora na devolução que impacta o planejamento 24 OBSERVAÇÃO Observar é utilizar os sentidos pessoais para obter determinados aspectos da realidade que se espera Está relacionado a ver ouvir e examinar fatos ou fenômenos aconteci dos no contexto estudado Apesar da observação parecer uma ação e uma habilidade pessoal do consultor de pendendo da metodologia aplicada ela pode vir a ser um método científico Para isso o consultor deve utilizar os seguintes critérios Realizar um planejamento bem elaborado Ser cuidadoso nos registros detalhados Realizar verificações Controlar a validade segurança e origem das informações O observador pode ter dois tipos de atuação uma técnica que facilita a formatação das respostas e possibilita a técnica de exploração mais profunda das respostas Pode ser combinada com o uso das respostas abertas para se obter mais informações sobre o assunto mantendo a qualidade na formatação 110 4 Consultoria e Projetos Como realizar a observação Figura 03 Processo de análise de dados Participante ativo quando tem uma participação ativa em comunicação persistente com a pessoa ou grupo participante Essa observação pode ser das seguintes maneiras natural quando o observador pertence à mesma comunidade ou grupo que está sendo investigado ou o artificial quan do o observador é incluído no grupo com esse propósito Participante não ativo quando o observador apenas solicita um contato com o grupo ou pessoa mas não se integra realizando uma observação de longe isto é sem contato de integra ção e interação Nesses casos a observação aconte ce pela análise de dados coletados Sistemática baseada em critérios científicos planejada controlada Não sistemática observação diária sem critérios científicos Estruturada sistema diferenciado de categorias alto grau de con fiabilidade Não estruturada categorias gerais e abertas liberdade de observação Fonte elaborada pelo autor 2020 Por que observar Para que observar Como observar O que observar Quem observar Tipos de observação A observação sistemática é realizada sob uma abordagem cuidadosa observando os comportamentos específicos do ambiente Utiliza bases de documentos científicos 111 4 Elaboração e análise de laudos e pareceres atendendo à demanda com um planejamento cuidadoso e bem elaborado para propor a ideia que o consultor quer informar A observação não sistemática é realizada sob uma abordagem simples e informal sem a preocupação de ser tão cuidadosa ao observar os comportamentos específi cos Utiliza bases de documentos científicos para atender à demanda porém sem um planejamento tão bem elaborado A observação estruturada assim como a sistemática utiliza uma abordagem plane jada e controlada mas também inclui o uso de instrumentos para a coleta dos dados O consultor utiliza a sua experiência e conhecimentos acadêmicos para realizar sua procura pela solução Na observação não estruturada é realizada de uma maneira pouco planejada Tem uma caracteristica simplória executada de maneira espontênea com pouca formalida de Neste caso o pesquisador apenas observa os acontecimentos e utiliza o tempo para testar as suas hipóteses Para realizar um processo de observação um consultor deve criar o seu próprio proces so Veja a seguir o modelo de um processo a ser utilizado Tabela 03 Processo de observação Definição do problema Decisão sobre as formas de observação Decisão sobre o levantamento de dados Definição das características a serem observadas Determinação das modalidades e técnicas de registro Verificação dos critérios científicos Construção do sistema final de observação Aplicação do inventário de observação Fonte elaborado pelo autor 2020 A principal limitação da técnica de observação é a alteração nos comportamentos dos observados que a presença do pesquisador causa Pode eliminar a espontaneidade criando barreira à comunicação e produzindo resultados pouco confiáveis 3 SEM ERROS AO ELABORAR OS LAUDOS TÉCNICOS Falamos até agora de como elaborar de forma prática laudos técnicos Utilizamos exem plos de técnicas ferramentas e métodos que se absorvidos com clareza poderão fazer parte da sua lista de métodos e ferramentas e do seu modo de trabalho Esse aspec to mostrará ao meio profissional a sua característica e personalidade como consultor além de demonstrar o quão profissional ele é Precisamos tratar também de um ponto muito importante que é como não cometer erros para que você se torne um profissional completo Um consultor precisa identificar os diversos tipos de problemas e falhas antes de entregar os seus laudos e pareceres 112 4 Consultoria e Projetos Laudos e pareceres são documentos emitidos por especialistas no seu caso um con sultor A forma que entrega os documentos mostra que ele está capacitado e habilitado para aquele trabalho além de demonstrar como será o resultado da sua análise técnica e entrega do trabalho solicitado Sob a visão da importância desse tema vamos explorar sugestões de como elaborar laudos e pareceres sem erros 31 Identifique o problema a ser solucionado Todo laudo ou parecer tem um problema a ser solucionado essa é uma regra Até uma solicitação de melhoria tem algo que deve ser melhorado Inicie o documento com a identificação do problema tendo a certeza de que você o entendeu e identificou com muita clareza e por completo O levantamento do escopo deve ser muito bem elaborado e se for utilizar um questionário as perguntas devem ser feitas para identificar um problema a ser resolvido Caso seja realizar uma entrevista ela deve ser feita com objetividade tomando o cuidado para não ser tendenciosa e para colher dados estatísticos de qualidade no sentido a entender qual é o problema Deixe claro para o entrevistado esse propósito A qualidade do laudo e do parecer depende desse aspecto Uma técnica muito utilizada é a emissão de um pedido por parte do cliente por escrito que pode ser por email o importante é ele descrever a solicitação com todos os deta lhes que o levou a solicitar o estudo ou a necessidade Peça para que ele elabora um texto claro sem a preocupação de ser muito objetivo levantando o início meio e fim do processo da informação Crie um padrão estruturado para os seus laudos assim ficará cada vez mais fácil ela borar os próximos Seus laudos devem apresentar no mínimo o padrão a seguir Tabela 04 Modelo padrão de Laudo Técnico Capa Título do Laudo Folha de rosto Contendo o nome do consultor a data e local Resumo Breve resumo com as suas conclusões e recomendações Até 300 palavras Sumário Introdução Com a definição do que é o objeto do laudo e enunciando os objetivos gerais Listas De tabelas gráficos siglas e abreviações 113 4 Elaboração e análise de laudos e pareceres Desenvolvimento Assuntos separados por capítulos ou unidades baseados em bibliografias para dar em basamento científico e técnico ao estudo Apêndices Coloque aqui tudo o que for essencial para a compreensão completa de seu relatório como dados estatísticos métodos utilizados técnicas utilizadas como gráficos e diagra mas códigos de computador especificações técnicas e metodológicas Conclusões Dissertativa dando um fechamento para o estudo embasando a resposta ao problema identificado as técnicas e os métodos adotados Referências Bibliográficas Podem ser utilizados revista sites blogs literatura cientifica e técnica além de outros laudos e pareceres já elaborados Fonte elaborado pelo autor 2020 32 SIM A FORMATAÇÃO É IMPORTANTE Muitos consultores não se atentam para a importância da formatação dos documentos que são elaborados Lembrese todos os documentos entregues são resultado do seu trabalho Um documento mal elaborado é um resultado mal elaborado Isso vale não apenas para os laudos e pareceres mas para todo e qualquer documento Defina um padrão de preferência um padrão normalizado de acordo com a Definição de laudos pareceres e de relatórios técnicocientíficos NBR 107191989 Esse é padrão criado pela Associação de Brasileira de Normas Técnicas ABNT 2009 que traz uma proposta de padronização muito utilizada que muitas vezes é o único padrão aceito por diversas organizações Tabela 05 O modelo apresentado pela NBR 10719 FOLHA DE ROSTO Padronizada com informações do pedido e preâmbulo CABEÇALHO Com logotipo da consultoria e identificação RODAPÉ Com os dados da empresa SUMÁRIO Enumerando as principais divisões seções e demais partes do parecer Paginado 114 4 Consultoria e Projetos TEXTO 1 Introdução Objetivos Breve Relato Material de Análise 2 Fundamentação desenvolvimento do trabalho Teórica Metodológica 3 Resultado 4 Respostas aos Quesitos 5 ConclusãoConsiderações Finais 6 Encerramento NUMERAÇÃO DE TÍTULOS E SUBTÍTULOS Somente numérica Não se enumera sumário referências anexos e apêndices Tipo de fonte Arial ou Times New Roman Tamanho da fonte 12 TEXTO EM DESTAQUE Grifo e informar grifo do autor Espaçamento No texto 15 linhas simples entre o texto Entre itens ou subitens dois espaçamentos de 15 MARGEM Com base na folha A4 superior 438 cm inferior 15 cm esquerda 27 cm direita 15 cm Parágrafo espaço de 3 cm depois da margem FOTOSFIGURASILUSTRAÇÕES Recomendase duas fotos por folha Devem ser identificadas na parte superior Gráficos Inserir no texto com numeração e identificação na parte superior Planilhas e tabelas Se ocuparem mais de uma folha inserir como apêndice Não esquecer da numeração e identificação na parte superior ANEXOS E APÊNDICES Não enumerados aparecem após final da apresentação do parecer Anexos documentos de outrem juntados ao parecer Apêndice documentos criados pelo autor do laudo e que farão parte de elementos póstextuais 115 4 Elaboração e análise de laudos e pareceres Essas recomendações aplicamse apenas aos trabalhos cujos títulos remetam aos pareceres técnicos Usar somente a folha de rosto e manter padrão de cabeçalho rodapé margens letras espaçamento para outros documentos Formulação de requisitos técnicos Relatório Técnico Informativo Técnico Relatórios Apresentação descritiva e interpretativa de uma situação Descrição ou relato do que foi possível conhecer por meio do estudo Tipos Relatórios Circunstanciados Situações de emergência para posterior aprofundamento em Parecer Técnico Informativos atividades de triagem informação de algum fato novo encaminhamentos a serem realiza dos Fonte ABNT 1989 4 MÉTODO ESTRUTURADO PARA ESTUDO E ELABORAÇÃO DO LAUDO TÉCNICO Uma boa estratégia para padronizar um método próprio para o estudo e a elaboração de um laudo técnico é a adoção de um processo estruturado de desenvolvimento Primeiramente vamos definir o que é um processo É uma ação continuada podendo ser o prolongamento de uma atividade que se queira realizar descrevendo o passo a passo do início até o seu final Nesse processo podemos incluir vários elementos de métodos e ferramentas que faci litam e definem os passos a serem seguidos Veja o exemplo de um estudo de caso fictício usado para exemplificar um problema e a definição de um parecer com a solução desse problema 41 Estudo de caso 1 O estudo de caso envolveu as seguintes etapas a Apresentação do problema a ser resolvido e adoção de plano de ação sugerindo o uso de tecnologia de baixo custo para uma pequena empresa PME b Utilização do Método PDCA para aplicar o plano de digitalização do processo administra tivo c Após os testes de todas as respostas o material foi consolidado em relatório para determinar o Guia de Tecnologia para resolução do problema 116 4 Consultoria e Projetos Tabela 06 Representação do Método FCA Fato Causa e Ação parte do estudo de caso do teste MÉTODO FCA Fato Uma empresa está com dificuldades nas entregas de produtos atrasando os prazos e en tregando produtos errados Causa Após algumas perguntas foi detectada uma falha no gerenciamento do estoque falha inter na da própria organização não de seus entregadores Ação A empresa deve identificar o problema ou os problemas e propor o desenvolvimento de uma plataforma tecnológica de alta disponibilidade e multiusuária De baixo custo para ge renciar internamente o seu estoque com funcionalidades focadas em resolver os problemas detectados Fonte Martins Junior 2019 Tabela 07 Representação do Método dos 5 porquês parte do estudo de caso do teste Fonte Martins Junior 2019 MÉTODO 5 PORQUÊS Por que os produtos têm sido entregues sistemati camente com atrasos Porque foram postados no correio com atraso Por que os produtos foram postados no correio com atraso Porque o prazo de produção estourou Por que o prazo de produção estourou Porque os materiais para a confecção não estavam disponíveis Por que os materiais para a confecção não esta vam disponíveis Porque não foram solicitados a tempo hábil ao fornecedor Por que não foram solicitados a tempo hábil ao fornecedor Porque o controle de estoque não acompanhou o aumento da demanda pelo material PDCA PLAN DO CHECK ACT ou Adjust é um método interativo de gestão de quatro passos utili zado para o controle e melhoria contínua de processos e produtos SAIBA MAIS 117 4 Elaboração e análise de laudos e pareceres Figura 04 Representação do Método PDCA parte do estudo de caso do teste Fonte Martins Junior 2019 118 4 Consultoria e Projetos A opção de se realizar um teste como o apresentado deve estar baseada em literatura e deve seguir orientação acadêmica para que ao se realizar uma formalização de um fato pesquisado e identificado a pesquisa passe a ter uma fase antecedente e outra conso lidadora isto é de estudo e conclusão baseada em base teórica fatos e testes realiza dos A fase antecedente revelase no projeto de pesquisa a consolidadora do relatório Nessa perspectiva o problema surge por conta de conflitos entre teorias existentes e a solução deve ser submetida a teste de falseamento geralmente utilizando observação e experimentação Se a hipótese resistir aos testes fica provisoriamente corroborada isto é vale até que um novo teste a derrube Note que no estudo de caso demonstrado foram utilizados métodos e ferramentas mui to usuais no meio acadêmico e no mercado 42 ESTUDO DE CASO 2 Caracterização do segmento da empresa estudada Empresa do ramo de Presta ção de Serviços de Consultoria Treinamentos e Auditoria Empresarial Caracterizada como Microempresa e Empreendedor Individual tendo 25 funcionários Como atividade principal realiza consultorias e treinamentos de gestão empresarial e de gestão da qualidade Problema identificado A empresa realiza campanhas de marketing tradicional com o uso de metodologia de funil para atrair converter relacionar e gerar negócios com os seus clientes mas não dispõe dos conhecimentos necessários e utilizados no mercado atual para gerar conteúdos digitais em um processo para captação de novos clientes e novos negócios Também não utiliza ferramentas de marketing digital em seus proces sos de gestão estratégica e de marketing de suas campanhas que realiza por meio de anúncios no Google e pelo envio de email marketing Por isso não é capaz de realizar a análise de dados do comportamento do cliente para ofertar serviços personalizados Na tabela a seguir temos a primeira fase do processo imersão que deu o enten dimento do contexto inicial do problema do ponto de vista da empresa e do ponto de vista do cliente A fase preliminar teve como objetivo definir o escopo do projeto e suas fronteiras Método utilizado O método utilizado para o desenvolvimento deste estudo de caso foi a realização de uma pesquisa de caso sobre a utilização de ferramentas de Marketing Digital com métodos estabelecidos para desenvolver um processo de captação de no vos clientes e novos negócios para com a empresa estudada Metodologia adotada A metodologia adotada foi inicialmente uma pesquisa biblio gráfica exploratória com a finalidade de se familiarizar com os principais termos aqui envolvidos a qual levou a uma pesquisa qualitativa utilizando técnicas de estudo de caso com o uso de técnicas de Design Thinking para identificar os reais problemas da empresa estudada e adotar uma solução de maneira efetiva abordando o assunto em questão sob diversas perspectivas e ângulos Os métodos usados no processo de Design Thinking aplicados a situações empresariais são ferramentas com uma abor dagem para a inovação Também são métodos comparados aos de marketing Esses aspectos motivaram a escolha desses métodos para o desenvolvimento deste estudo 119 4 Elaboração e análise de laudos e pareceres Na figura a seguir temos os procedimentos de técnicas de Design Thinking realizadas no processo de desenvolvimento do trabalho Figura 05 Processos de Design Thinking utilizados ANÁLISE E SÍNTESE FASE ATIVIDADES PLANOS DE AÇÃO PARTICIPANTES ANALISAR INFORMAÇÕES COLETADAS LEVANTAR INSIGTHS REALIZAR REFLEXÕES PARA ENBASAMENTO PARA A PESQUI SA BIBLIOGRÁFICA PESQUISA DESK DADOS DE BRAINSTOR MING QUESTIONÁRIO AUTOR PESQUISA DOR E EMPRESA DEFINIR AFINIDADES ORGANIZAR OS INSIGTHIS E IDENTIFICAR DEPENDENCIAS E PROXIMIDADES DAS INICIATIVAS PARA GERAR NEGÓCIO DELIMITAR AS MACRO ÁREAS DE PESQUISA IDENTIFICAR AS SUBDIVISÕES E INTERDEPENDÊNCIAS DE PESAQUISA AUTOR PESQUISA DOR CRITÉRIOS NORTEA DORES DEFINIÇÃO DOS ASPECTOS MAIS IMPORTANTES DO PROJETO DEFINIÇÃO DOS MARCOS DO PROJETO ANÁLISE DOS DADOS COLETA DOS IDENTIFICAR ESCOPO DIRECIO NADOR DO PROJETO IDENTIFICAR DELIMITAÇÃO DO PROJETO Preliminar Análise do problema Síntese da solução Pesquisa biblio gráfica Reuniões e Pesquisas Profundidade entendimento do escopo do projeto e as fronteiras e plano de pesquisa Brainstormings Questionários Contextualização da ideia Dar forma a ideia Testar a ideia Validar a ideia PROTOTIPAÇÃO IMERSÃO IDEAÇÃO No processo de imersão foi utilizado um questionário estruturado de forma a dar in formações como base de pesquisa da caracterização da empresa e do seu segmento para melhor entendimento do problema que motivou o desenvolvimento desse estudo Conforme o estudo aplicado os problemas apontados geram para a empresa dificulda de para atrair novos clientes e novos negócios que podem ocasionar em queda da re ceita e perda de contatos dos clientesalvo facilmente abordados por outras empresas que utilizam esse tipo de técnica de marketing digital Fonte elaborada pelo autor 2019 Fonte elaborado pelo autor 2020 Tabela 08 Estudo do problema 120 4 Consultoria e Projetos Solução proposta A solução proposta é utilizar ferramentas de marketing digital para fortalecimento da marca atraindo visitantes gerando leads e oportunidades de negó cios até à conversão de clientes para a empresa Pelo uso de canais digitais será rea lizada a comunicação e interação de maneira direta e personalizada nas redes sociais mantendo a comunicação com o clientealvo pelo ambiente digital com o apoio da aná lise de dados de comportamento e gestão de conteúdo Podese assim criar cam panhas de marketing digital controladas e personalizadas ao cliente de formas mais adequadas às suas estratégias comerciais Tabela 09 Proposta de Solução IDEAÇÃO FASE ATIVIDADES PLANOS DE AÇÃO PARTICIPANTES ANALISAR INFORMAÇÕES COLETADAS CARDÁPIO DE IDEIAS REALIZAR REUNIÕES PERIÓDICAS PARA ESTIMULAR A GERAÇÃO DE IDEIAS EM CURTO ESPAÇO DE TEMPO AUTORPESQUISA DOR E EMPRESA CARDÁPIO DE IDÉIAS LISTAR AS IDEIAS E DEFINIR OPORTUNIDADES DE NEGÓCIO AUTORPESQUISA DOR MATRIZ DE POSICIO NAMENTO DEFINIR A RELAÇÃO DOS CRI TÉRIOS NORTEADORES COM AS IDEIAS LISTADAS DEFINIR AS PESSOAS QUE IRAM SE RELACIONAR COM AS IDEIAS Fonte elaborado pelo autor 2020 Com esse estudo a empresa terá o apoio metodológico para utilizar ferramentas a fim de atrair oportunidades de negócios e fortalecer sua marca Segundo o conhecimen to adquirido pelo desenvolvimento desse artigo ela poderá utilizar tecnologias digitais para obter vantagem competitiva no mercado com a análise dos dados do comporta mento do cliente ao interagir com os conteúdos digitais divulgados em campanhas de marketing digital pois os serviços da empresa poderão ser vistos por muitas pessoas pela internet 121 4 Elaboração e análise de laudos e pareceres Tabela 10 Proposta de Solução PROTOTIPAÇÃO FASE ATIVIDADES PLANOS DE AÇÃO PARTICIPANTES VALIDAR IDEIAS GERADAS TEMAS PARA CONTEÚDO DIGITAL PLANEJAR TEMAS PARA CONTEÚDO DIGITAL AUTORPESQUISADOR E EMPRESA CAMPANHAS DE MKT DIGITAL PLANEJAR CAMPANHAS DE MKT DIGITAL CANAIS DIGITAIS RELACIONAR OS CANAIS DIGITAIS QUE SERÃO UTILI ZADOS CANAIS DIGITAIS VERSU CAM PANHAS DIGITAIS RELACIONAR OS CANAIS DIGITAIS QUE SERÃO UTI LIZADOS NAS CAMPANHAS PLANEJADAS PROTÓTIPO TESTES DE CAMPANHA REALIZAR TESTES DE CAMPANHAS NOS CANAIS DIGITAIS AVALIAR PROTÓTIPOS REALIZAR ANÁLISE DE ADERÊNCIA DOS TESTES ÀS CAMPANHAS TESTAR NÍVEIS DE FIDELI ZAÇÃO DOS CLIENTES TESTAR NÍVEIS DE CONTEX TUALIDADE Fonte elaborado pelo autor 2020 O desenvolvimento de protótipos permite 1 seleção e refinamento mais assertivo das ideias 2 maior tangibilização e avaliação de forma interativa das ideias 3 mais faci lidade para validar as soluções por amostras do público e 4 antecipação de eventuais gargalos e problemas a ponto de reduzir os riscos e otimizar os gastos no processo Tabela 11 Descrição das etapas de ideação e de prototipação do Design Thinking ETAPAS DE IDEAÇÃO E DE PROTOTIPAÇÃO DO DESIGN THINKING Durante as etapas de ideação e de prototipação do Design Thinking utilizado como método de desenvol vimento do estudo de caso foram tomadas ações que permitiram a realização do protótipo Seguem as etapas 1 Fase de ideação do método de Design Thinking contextualização do tema 2 Fase de ideação do método de Design Thinking antes e depois 3 Fase de ideação de Design Thinking canais digitais para gestão de conteúdo 122 4 Consultoria e Projetos ETAPAS DE IDEAÇÃO E DE PROTOTIPAÇÃO DO DESIGN THINKING 4 Fase de ideação de Design Thinking objetivo estratégico relacionado à tecnologia a ser utilizada 5 Fase de prototipação de Design Thinking esboço de processo estratégico de venda 6 Fase de prototipação de Design Thinking funil de venda 7 Fase de ideação de Design Thinking finalização da ideia Fonte elaborado pelo autor 2020 43 ANÁLISE DOS RESULTADOS Durante a análise dos resultados deste estudo de caso foram identificados dois grupos de aspectos relevantes bibliográficos e metodológicos sendo o último utilizado para o desenvolvimento do estudo de caso Também foi demonstrado que a forma utilizada para desenvolver o estudo de caso foi determinante para um profundo engajamento da empresa estudada no desenvolvimento do estudo de caso Esses aspectos somados possibilitaram os seguintes resultados Aspectos bibliográficos Aderência do marketing digital ao contexto de tecnologia pelo uso de ferramentas digitais para ciência de dados e geração de canais digitais sendo o seu mais forte impacto promover a análise de dados para estudo do compor tamento e do feedback do cliente chegando ao mais alto nível de sua experiência na escolha do produto Sugere que a próxima etapa para a empresa é o controle de todo o fluxo de valor ao longo do ciclo de vida de um produto com base na experiência do cliente Identificação do marketing digital como causador da mudança da forma de se obter o feedback do cliente Aspectos metodológicos Alinhamento entre os dados bibliográficos e metodológicos Alinhamento estratégico entre a metodologia necessidades de negócio da empresa e do mercado Entendimento do contexto do problema e assunto pesquisado Identifica ção de ferramentas para geração de campanhas digitais e de análise dos dados Identi ficação de ferramentas digitais para entender o comportamento do cliente Identificação de novas formas de canais digitais Identificação de ferramentas para abordar novos clientes e gerar novos negócios Geração rica e abundante de ideias Geração de ideias de campanhas de marketing digital e de utilização de canais digitais Propostas de protótipos e testes de campanhas digitais e de geração de conteúdos digitais Possibili dade de realizar testes para analisar a viabilidade das campanhas de marketing digital 44 Considerações finais Estudo de caso 2 Análise dos dados obtidos em conjunto comparando os resultados nos diversos grupos Este estudo foi desenvolvido com o objetivo de criar um guia empresarial para utilizar uma ferramenta de marketing digital eficaz para a gestão dos negócios A partir de um estudo de caso realizado com a empresa foi possível relacionar com quais ferramentas e métodos de tecnologia digital as empresas poderão realizar a gestão estratégica dos seus negócios com o uso de tecnologia de análise de dados na internet atualizandose com as novas tendências do marketing Os processos utilizados como metodologia 123 4 Elaboração e análise de laudos e pareceres para identificar os problemas gerar soluções práticas e novas ideias ficaram regis trados como um método a ser seguido em outras pesquisas que necessitem de uma abordagem criativa Esse método foi determinante para a atuação em conjunto tanto no elemento da pesquisa quanto da empresa estudada que pode participar ativamente do estudo de caso Como a empresa não tem um processo digital de captação de novos clientes e novos negócios não utiliza ferramentas digitais em seus processos de gestão estratégica Dessa forma ao realizar o estudo pode identificar novas formas de desen volver sua gestão estratégica de comunicação com os seus clientes Esse trabalho res pondeu à questão levantada na limitação do estudo de caso concluindo que é possível utilizar uma ferramenta para elevar a estratégia da gestão dos negócios das empresas no contexto das tendências tecnológicas e dos benefícios da tecnologia pelo uso da análise de dados do comportamento do cliente na internet ao utilizar campanhas de marketing digital Como sugestão de pesquisas futuras levantase a questão de como devem ser realizadas tecnicamente as campanhas digitais e a gestão de conteúdo de forma que possam transformarse efetivamente em novos negócios para as empresas 45 CITAÇÃO DAS REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS Podem ser utilizados revista sites blogs literatura cientifica e técnica além de outros laudos e pareceres já elaborados 5 LIÇÕES APRENDIDAS E A ELABORAÇÃO DOS LAUDOS E PARECERES Não há dúvida que para um consultor elaborar os laudos e pareceres ele faz uso do conhecimento técnico e de pesquisas bibliográficas Mas não podemos deixar de falar das lições aprendidas As lições aprendidas são um importante instrumento para o consultor tanto para a ela boração de documentos como para a gestão do projeto da consultoria É muito comum acontecer de o consultor trabalhar em projetos simultâneos por isso ele precisa apren der a fazer a gestão das lições aprendidas dos seus projetos Então o que são as lições aprendidas Qual sua importância Durante o seu processo de trabalho o consultor passa por muitas situações de erros e acertos e o registro dessas situações o ajuda a gerir suas atividades futuras Assim ele terá uma base de consulta para que não erre novamente em uma situação pela qual já passou e em situações em que ele possa usar das mesmas técnicas e ferramentas que já utilizou com sucesso 5 1 O processo de lições aprendidas Para realizar a gestão de lições aprendidas pode ser utilizado um documento simples em formato de histórico tabelado ou não A ideia é que o consultor registre todos os acertos e erros cometidos Além disso os pontos fortes e fracos do seu trabalho estra tégico de cada projeto também são identificados 124 4 Consultoria e Projetos O objetivo desse documento é servir como uma espécie de relatório que possa ser con sultado em projetos futuros e na elaboração de laudos e pareceres Dessa maneira o consultor pode utilizar aquilo que deu certo ou errado como a sua experiência e buscar por melhorias para não repetir as falhas cometidas Pode ser utilizado um software de gestão para ajudar no processo e realizar os registros históricos de forma automática Note que o consultor está livre para usar todas as ferramentas e métodos que tem em mãos o que é importante para seu desenvolvimento profissional Busque sempre a atualização do seu conhecimento tanto no aspecto técnico da sua área de atuação quanto em novos métodos e tecnologias Lembrese o processo de registro das lições aprendidas é algo contínuo O processo de gestão das lições aprendidas se encaixa no processo de elaboração dos laudos e dos pareceres e deve ser a primeira etapa de coleta de informações do estudo socioeconômico e técnico Veja a seguir uma sugestão de processo de gestão de lições aprendidas Inclua a gestão de lições na sua metodologia de trabalho Ao iniciar uma atividade de projeto ou elaboração de laudo ou parecer consulte os históricos Deixe transparente a todos a importância de registrar as atividades realizadas Faça reuniões ao término de cada atividade e registre os históricos Realize debates e conversas informais sobre os registros 52 BENEFÍCIOS DA GESTÃO DE LIÇÕES APRENDIDAS PARA A ELABORAÇÃO DE LAUDOS E PARECERES Melhoria na tomada de decisões como os dados das lições aprendidas são rea lizados pelo próprio consultor a tendência é que sejam confiáveis pois são dados de origem do seu próprio trabalho Por isso os consultores têm mais sucesso nas suas tomadas de decisão e nos seus estudos O objetivo da consulta da lista é não incorrer mais em erros e isso é muito benéfico para a elaboração dos laudos e pareceres que poderão atingir seus objetivos mais facilmente Minimização de riscos O consultor pode prever cenários e lidar de maneira mais fácil com os imprevistos tomando as melhores decisões Esse processo diminui ou minimiza os riscos na elaboração dos laudos e na execução dos projetos Otimização de recursos ocorre quando esse processo se torna uma prática do trabalho do consultor Ele já tem o conhecimento e a experiência de como proce der nas determinadas situações que levam ao erro ou sabe como sanar um pro blema já acontecido Além disso consegue oferecer informações de como chegar ao sucesso esperado 125 4 Elaboração e análise de laudos e pareceres Melhoria contínua nos projetos para a elaboração dos laudos e dos parece res o objetivo da gestão de lições aprendidas é melhorar as condições do trabalho de forma gradual As atividades devem ser planejadas e executadas de forma a tomar essa prática corriqueira isto é sempre com a prática na consulta do históri co Por isso é importante registrar constantemente as informações e fazer a prática de consulta É interessante também criar um índice de leitura rápida para que a consulta seja realizada facilmente Melhoria contínua a melhoria contínua acontece porque o conhecimento é transformado em conhecimento prático e transparente Inicialmente os registros são para o uso pessoal do consultor depois eles são utilizados em resultados para os clientes Esse aspecto cria a melhoria contínua e constante das entregas de cada atividade Esse processo é muito utilizado entre os consultores porque facilita organiza e es trutura o trabalho Além disso tornase muito importante para os clientes porque demonstra o andamento das atividades 53 MODELO DE FORMULÁRIO DE LIÇÕES APRENDIDAS Para ensinálo a realizar o registro das lições aprendidas segue um modelo prático e completo para o seu trabalho Ele modelo deve ser consultado sempre que o consultor for elaborar um laudo ou um parecer Figura 06 Modelo de registro de lições aprendidas LIÇÕES APRENDIDAS Projeto Referência Projeto Gerente Data ASPECTO SIM NÃO COMENTÁRIOS UTILIZE FOLHAS ADICIONAIS SE NECESSÁRIO 1 Os produtos entregues correspondem aos descritos na proposta executiva 2 Foi elaborado um relatório de auditoria final dos resultados Melhoria Contínua é uma prática muito adotada pelas organizações e tem o objetivo de atingir constan temente resultados cada vez melhores sejam eles nos produtos eou serviços ou nos processos internos Para alcançar a melhoria podem ser utilizados diversas metodologias e boas práticas organizacionais SAIBA MAIS 126 4 Consultoria e Projetos ASPECTO SIM NÃO COMENTÁRIOS UTILIZE FOLHAS ADICIONAIS SE NECESSÁRIO 3 Houve desvios entre os prazos realizados e programados baseline Quais foram as causas dos des vios 4 Houve desvios entre os custos efetivos e os orçados baseline 5 Os desvios poderiam ter sido evitados 6 Ocorreram riscos não previstos 7 Os clientesusuários estão satisfeitos Por quê 8 A equipe ficou satisfeita com o apoio dos patrocinadores Por quê 9 Houve cooperação e comprometimento das pessoas 10 O projeto foi bem administrado Por quê 11 Houve problemas de comunicação 12 O projeto foi bem documentado 13 Os fornecedores entregaram seus produtos serviços em conformidade com as especificações combinadas 14 O que faríamos da mesma forma 15 O que faríamos de maneira diferente 16 O que sabemos hoje e que não sabíamos antes do projeto 17 Que recomendações devemos incluir para melhorar os próximos projetos Fonte elaborado pelo autor 2020 6 PORQUE UTILIZAR NOVAS FORMAS DE TÉCNICAS E METODOLOGIAS Um consultor precisa atentarse às mudanças da sociedade e ao identificar essas mu danças precisa se adaptar para permanecer atualizado e competitivo 127 4 Elaboração e análise de laudos e pareceres Muitos autores classificaram o momento atual com de muitas mudanças e de comple xidade de mercado Realizar negócios tem se tornado uma tarefa cada vez mais com plicada e essa complexidade não é um aspecto individual faz parte da vida moderna Por isso surgiu o termo modernidade líquida mais conhecido como mundo VUCA Essa complexidade está gerando efeitos negativos enormes nas empresas que ainda não conseguiram lidar com esse momento 61 O QUE É MUNDO VUCA VUCA é uma sigla do inglês formada pela primeira letra das palavras Volatility volatili dade Uncertainty incerteza Complexity complexidade e Ambiguity ambiguidade Esses quatro aspectos são usados para descrever o mundo em que vivemos hoje de muitas mudanças que ocorrem rapidamente e que têm exigido dos consultores conhe cimento de diversas ferramentas e métodos O termo veio do universo militar americano na década de 1990 para descrever com an tecedência os cenários e contextos possíveis de guerra a fim de tornar possível a ela boração de planos de contingência para agir de acordo com cada situação complexa Depois do atentado de 11 de setembro nos Estados Unidos da América esse cenário instável passou a ser circunstância do dia a dia das pessoas e a humanidade está in serida no mesmo contexto Na sociologia o teórico polonês Zygmunt Bauman descreveu em 1992 essa nova re alidade como a modernidade líquida A sua teoria demonstra que em uma sociedade em que nada é de longo prazo tudo pode ser mudado rapidamente o que significa que nós devemos mudar junto sempre que necessário O mercado entendeu e incorporou a ideia do mundo VUCA a partir de 2010 Hoje no mundo dos negócios é preciso lidar com cenários de mudança diariamente e está cada vez mais desafiador trabalhar no que antes era mais simples de ser realizado O que significam as letras do Mundo VUCA Volatility Volatilidade conceito de volatilidade alinhado ao conceito da velocida de em que as mudanças acontecem É a sensação de que o tempo está passando cada vez mais rápido que vem da volatilidade que ocorre na sociedade Está tudo mudando tão depressa que temos a impressão de que não há tempo hábil para acompanhar tudo o que temos que fazer Uncertainty Incerteza a velocidade constante de mudanças tornou o mundo um lugar de muitas incertezas Por isso mesmo com a alta demanda sem pre cedentes de produção de dados pode ocorrer de nem todas essas informações serem úteis para previsão de cenários para novos negócios Esse aspecto torna o trabalho do consultor mais complexo e impacta os estudos para a elaboração de laudos e pareceres além de fazer com que o consultor tenha um esforço muito maior na análise dos dados e na obtenção de informações de qualidade 128 4 Consultoria e Projetos Por isso o Mundo VUCA afeta tanto os negócios mas por outro lado oferece mais de manda de trabalho ao consultor devido ao surgimento de novas tecnologias métodos e especializações no mercado de trabalho Por isso a necessidade de adaptação às mudanças O mercado não está tentando lutar contra o Mundo VUCA pelo contrário ele é uma das partes dessa nova realidade Muitas vezes foi o próprio mercado que causou muitas das mudanças que ocorreram de forma rápida e imprevisível Para se manter competitivas as consultorias devem se tornar capazes de dar as res postas na mesma velocidade com que estão sendo impactadas E estão se moldando a essa realidade Nos ambientes organizacionais em que as pessoas trabalham para alcançar um obje tivo colaborativo há maior chance de prosperar do que em ambientes de competição pois nestes últimos as pessoas estão empenhadas em se sobressair individualmente Dessa forma o consultor deve buscar trabalhar em colaboração no ambiente de traba lho a fim de conseguir mais resultados satisfatórios E muitas vezes as pessoas enten dem essa atitude como falta de autonomia por parte do profissional Para que as empresas reajam a essa realidade devem mudar para trabalhar de forma dinâmica de acordo com as mudanças que estão acontecendo para que os colaborado res tenham poder na tomada de decisão E mudar as suas estruturas para trabalho em rede em detrimento a hierarquias rígidas e sistemas muito burocráticos A resiliência e a interação passaram a ser as habilidades e características mais valori zadas nas organizações Por causa dessas mudanças é preciso que o consultor olhe para fora da caixa e bus que novas formas de análise e coleta de informações Os consumidores estão mais exigentes e com isso as empresas exigem mais das con sultorias O trabalho está cada vez mais complexo e as tecnologias estão forçando as pessoas a mudar de rumo profissional Complexity Complexidade o mundo tem se tornado um lugar complexo para viver E as atividades que eram mais simples têm se tornado de difícil realização Ambiguity Ambiguidade todos esses aspectos demonstrados criam uma gran de ambiguidade pois no contexto do mundo em que vivermos hoje não temos mais respostas certas ou erradas para muitos assuntos Assim os dados devem ser cada vez mais analisados com critérios e pensados pela estratégia mais ade quada a ser tomada Como existem muitas possibilidades e caminhos os indivídu os e as empresas deverão tomar as decisões de forma racional ou acreditando em um determinado ponto de vista e assumir os riscos e responsabilidades dos seus atos perante a sociedade 129 4 Elaboração e análise de laudos e pareceres Se acompanharmos as mudanças que ocorreram no mercado veremos que isso sem pre aconteceu As mudanças da sociedade sempre foram drásticas e passíveis de mui to esforço de mudança das pessoas Por isso é preciso uma nova mentalidade pela qual o consultor adota os seguintes modos de realizar as suas tarefas de trabalho 01 Não conte mostre os seus resultados 02 Abrace a experimentação e realize ações em vez de buscar culpados 03 Tenha sempre um método para a realizar as coisas 04 Concentrese mais em valores humanos 05 Realize a colaboração sempre 06 Exercite a clareza mesmo nos momentos mais obscuros 07 Tenha atenção voltada aos processos do seu trabalho CONCLUSÃO Chegamos ao fim de um módulo do curso Este módulo finaliza seu aprendizado sobre uma prática importante na economia e no mercado de trabalho a consultoria empre sarial Você aprendeu como elaborar a emissão de laudos e pareceres de uma forma prática e eficiente sem deixar de lado a qualidade teórica sobre a disciplina Falamos sobre a competência de um consultor que tem como base o seu conhecimento e prá tica profissional Por isso você aprendeu como criar seu próprio processo de criação de laudos e pareceres usando as técnicas e ferramentas mais utilizadas no mercado Para facilitar o entendimento de cada uma das ferramentas como sugestão de trabalho demonstramos um fluxo de informações como um processo para seu uso no trabalho Nesse processo aprendemos os fundamentos sobre estudo socioeconômico e técnico relatório socioeconômico laudo socioeconômico e técnico com um modelo estruturado para a criação de um laudo perícia socioeconômico e técnica Afinal laudos e parece res bem elaborados demonstram a identidade do consultor e são uma ferramenta que viabiliza mudanças nas organizações Complementamos este módulo falando sobre a competência técnica e metodológica que um consultor precisa ter bem como necessidade de uma mudança no seu mindset para saber como escolher os instrumentos e técnicas a serem utilizadas tais como uma entrevista e seus tipos formatos e processo de execução da entrevista com o exemplo de um modelo estruturado Vimos também o questionário com os seus tipos de perguntas Falamos sobre como realizar a técnica de observação e os tipos existentes bem como aplicar um processo de observação Também falamos sobre dois temos de muita importância os erros mais comuns ao elaborar os laudos técnicos e pareceres e o modelo de laudos e pareceres mais utilizado no mercado incluindo o estudo da norma da ABNT que define como laudos pareceres e relatórios técnicocientíficos devem ser elaborados sendo a NBR 107192009 130 4 Consultoria e Projetos Para aprofundar o seu entendimento em criar um método estruturado para estudo e elaboração do laudo técnico foram demonstrados dois estudos de caso com exem plos práticos usando as ferramentas e métodos apresentados em empresas fictícias No escopo do primeiro estudo de caso foi apresentado um problema a ser resolvido e a adoção de plano de ação sugerindo o uso de tecnologia de baixo custo para uma pequena empresa Nele foi utilizado o Método PDCA para aplicar o plano de digitaliza ção do processo administrativo e após os testes de todas as respostas o material foi consolidado em relatório para determinar um Guia de Tecnologia para resolução do problema para aquela empresa No segundo estudo de caso foi utilizado um método de caracterização do segmento de uma empresa também fictícia com a identificação do problema a ser solucionado Nesse estudo demonstramos que um consultor deve ter em mãos métodos atuais para estudo e solução de problemas a fim de elaborar seus laudos e pareceres Assim foi utilizada como exemplo a metodologia atual chamada Design Thinking que serve para identificar os reais problemas da empresa estudada e adotar uma solução de maneira efetiva abordando o assunto em questão sob diversas perspectivas e ângulos Essa metodologia está centrada em um processo que envolve imersão ideação e prototipa ção Cada um dos passos desse processo fora discutidos nesta unidade Para ambos os estudos de caso foram realizadas as análises dos resultados com as suas considerações finais Isso para que você aprenda a analisar os fatos mais impor tantes dos seus estudos identificando os aspectos mais relevantes que deram respos tas às hipóteses iniciais que direcionam os estudos a serem registrados em laudos e pareceres Por isso você foi apresentado a uma ferramenta muito importante no merca do que é a gestão das lições aprendidas Com o registro dos históricos dos erros e os acertos durante a execução de suas demandas de trabalho você tem a possibilidade de evitar erros e reaproveitar as técnicas que utilizou com mais rapidez e eficiência no seu trabalho Assim você pôde analisar uma sugestão de um modelo de formulário de lições aprendidas E finalizando o módulo discutimos a importância de utilizar novas formas de técnicas e metodologias no trabalho Da mesma maneira que iniciamos o cur so falando sobre as mudanças na sociedade que geram impacto e novas oportunida des de negócio para o mercado de consultorias fechamos o módulo dissertando sobre como é essencial para um consultor manterse atualizado acerca das mudanças na so ciedade identificandoas e se adaptando para permanecer competitivo nesta nova era de complexidade do mercado chamada de modernidade líquida ou Mundo VUCA REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ABNT ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS ABNT NBR 107192009 ABNT 22 jun 2009 Disponível em httpswwwabntcatalogocombrnormaaspxID4339 Acesso em 13 jul 2020 CAVALCANTI F R Fundamentos de gestão de projetos São Paulo Atlas 2016 GONÇALVES T Aprenda o que é Diagrama de Pareto e como fazer Grupo Voitto 18 mar 2018 Disponível em wwwvoittocombr httpswwwvoittocombrblogartigodiagramadepareto Acesso em 13 jun 2020 GONÇALVES V Fluxograma o que é e como fazer Grupo Voitto 12 jun 2019 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