Apresentação dos Professores do Curso de Administração EAD

CURSOS DE GRADUAÇÃO EAD Administração II Prof Ms Francisco de Assis Breda Prof Ms Neivaldo Hakime Dutra e Profa Dra Sonia Valle Walter de Oliveira Olá Meu nome é Francisco de Assis Breda Sou mestre em Gestão Empresarial pela UNIFacef e graduado em Administração de Empresas pela mesma instituição Atualmente sou coordenador do curso de Administração do Claretiano nas modalidades presencial e EaD Também coordeno os MBAs em Administração Tenho experiência de ensino em diversas disciplinas da área de Administração principalmente Marketing e Logística além de experiência profissional em consultoria e pesquisa Email bredaclaretianoedubr Meu nome é Neivaldo Hakime Dutra Sou mestre em Gestão Empresarial pela UNIFacefFrancaSP Em meu mestrado desenvolvi um estudo a respeito dos estilos de liderança em evidência nas indústrias de calçados de Franca SP Concluí minha graduação em Administração de Empresas no Instituto Tecnológico de OsascoSP e minha Especialização em Gestão de Recursos Humanos e Financeiros na UNIFacefFrancaSP Atuo como professor universitário no curso de graduação em Administração de Empresas do Centro Universitário Claretiano de Batatais e como professor do Módulo de Liderança do curso de pósgraduação MBA da FGVCOC Vejo na EaD uma importante ferramenta de inclusão social uma vez que ela permite a um número maior da população o acesso ao ensino universitário e à especialização profissional Como sabemos a educação seja na formação acadêmica ou na especialização profissional é uma das ferramentas mais importantes para o desenvolvimento social de um país Por isso acredito que o estudo do binômio sociedade e educação seja extremamente relevante para a formação de um educador Email neivaldoclaretianoedubr Meu nome é Sonia Valle Walter Borges de Oliveira Sou livredocente em Administração Geral pela FEARPUSP Além disso sou doutora em Administração pela Faculdade de Economia Administração e Contabi lidade da Universidade de São Paulo mestre em Engenharia Civil Hi dráulica e Saneamento pela Escola de Engenharia de São Carlos da Universidade de São Paulo e graduada em Arquitetura e Urbanismo pela Faculdade de Arquitetura e Urbanismo da Universidade de São Pau lo Sou também professora associada do Departamento de Adminis tração da FEARP da Universidade de São Paulo com atuação nas áreas de Administração Ge ral Planejamento Estratégico Responsabilidade Socioambiental e Gestão do Meio Ambiente Email soniavwterracombr Fazemos parte do Claretiano Rede de Educação ADMINISTRAÇÃO II Caderno de Referência de Conteúdo Francisco de Assis Breda Neivaldo Hakime Dutra Sonia Valle Walter de Oliveira Batatais Claretiano 2013 Fazemos parte do Claretiano Rede de Educação Ação Educacional Claretiana 2011 Batatais SP Versão dez2013 658 B842a Breda Francisco de Assis Administração II Francisco de Assis Breda Neivaldo Hakime Dutra Sonia Valle Walter Borges de Oliveira Batatais SP Claretiano 2013 208 p ISBN 9788567425016 1 A abordagem da teoria burocrática suas vantagens e disfunções 2 O desenvolvimento organizacional no ambiente empresarial e a aplicação da teoria estruturalista3 Abordagem à teoria sistêmica 4 Teoria contingencial 5 Novos paradigmas e modelos de administração 6 Ética e responsabilidade social nas empresas 7 A ação das lideranças nas organizações I Dutra Neivaldo Hakime II Oliveira Sonia Valle Walter Borges de III Administração II CDD 658 Corpo Técnico Editorial do Material Didático Mediacional Coordenador de Material Didático Mediacional J Alves Preparação Aline de Fátima Guedes Camila Maria Nardi Matos Carolina de Andrade Baviera Cátia Aparecida Ribeiro Dandara Louise Vieira Matavelli Elaine Aparecida de Lima Moraes Josiane Marchiori Martins Lidiane Maria Magalini Luciana A Mani Adami Luciana dos Santos Sançana de Melo Luis Henrique de Souza Patrícia Alves Veronez Montera Rita Cristina Bartolomeu Rosemeire Cristina Astolphi Buzzelli Simone Rodrigues de Oliveira Bibliotecária Ana Carolina Guimarães CRB7 6411 Revisão Cecília Beatriz Alves Teixeira Felipe Aleixo Filipi Andrade de Deus Silveira Paulo Roberto F M Sposati Ortiz Rodrigo Ferreira Daverni Sônia Galindo Melo Talita Cristina Bartolomeu Vanessa Vergani Machado Projeto gráfico diagramação e capa Eduardo de Oliveira Azevedo Joice Cristina Micai Lúcia Maria de Sousa Ferrão Luis Antônio Guimarães Toloi Raphael Fantacini de Oliveira Tamires Botta Murakami de Souza Wagner Segato dos Santos Todos os direitos reservados É proibida a reprodução a transmissão total ou parcial por qualquer forma eou qualquer meio eletrônico ou mecânico incluindo fotocópia gravação e distribuição na web ou o arquivamento em qualquer sistema de banco de dados sem a permissão por escrito do autor e da Ação Educacional Claretiana Claretiano Centro Universitário Rua Dom Bosco 466 Bairro Castelo Batatais SP CEP 14300000 ceadclaretianoedubr Fone 16 36601777 Fax 16 36601780 0800 941 0006 wwwclaretianobtcombr SUMÁRIO CADERNO DE REFERÊNCIA DE CONTEÚDO 1 INTRODUÇÃO 9 2 ORIENTAÇÕES PARA ESTUDO 11 3 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 30 UniDADE 1 ABORDAGEM À TEORIA DA BUROCRACIA 1 OBJETIVOS 31 2 CONTEÚDOS 31 3 ORIENTAÇÕES PARA O ESTUDO DA UNIDADE 32 4 INTRODUÇÃO À UNIDADE 33 5 ORIGENS DA BUROCRACIA 33 6 CONCEITO E CARACTERÍSTICAS DA BUROCRACIA 36 7 VANTAGENS DA BUROCRACIA 42 8 DISFUNÇÕES DA BUROCRACIA 45 9 QUESTÕES AUTOAVALIATIVAS 50 10 CONSIDERAÇÕES 50 11 EREFERÊnCiAS 51 12 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 51 UniDADE 2 ABORDAGEM À TEORIA ESTRUTURALISTA 1 OBJETIVOS 53 2 CONTEÚDOS 53 3 ORIENTAÇÕES PARA O ESTUDO DA UNIDADE 54 4 INTRODUÇÃO À UNIDADE 54 5 ORIGENS DA TEORIA ESTRUTURALISTA 55 6 CONCEITO DE ESTRUTURALISMO 56 7 TIPOS DE ESTRUTURALISMO 57 8 A SOCIEDADE DE ORGANIZAÇÕES 58 9 ORGANIZAÇÕES SEGUNDO ETZIONI 61 10 QUESTÕES AUTOAVALIATIVAS 63 11 CONSIDERAÇÕES 63 12 E REFERÊnCiAS 63 13 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 63 UniDADE 3 ABORDAGEM SISTÊMICA DAS ORGANIZAÇÕES 1 OBJETIVOS 65 2 CONTEÚDOS 65 3 ORIENTAÇÕES PARA O ESTUDO DA UNIDADE 66 4 INTRODUÇÃO À UNIDADE 66 5 ORIGENS DA TEORIA SISTÊMICA 67 6 CIBERNÉTICA 71 7 APRENDENDO A USAR O ENFOQUE SISTÊMICO 74 8 ORGANIZAÇÕES COMO SISTEMAS 75 9 EFICÁCIA GLOBAL 77 10 QUESTÕES AUTOAVALIATIVAS 78 11 CONSIDERAÇÕES 78 12 EREFERÊnCiAS 79 13 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 79 UniDADE 4 ABORDAGEM DO DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL 1 OBJETIVOS 81 2 CONTEÚDOS 81 3 ORIENTAÇÕES PARA O ESTUDO DA UNIDADE 82 4 INTRODUÇÃO À UNIDADE 82 5 CARACTERÍSTICAS DO DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL 83 6 MUDANÇA ORGANIZACIONAL 84 7 AS FASES DAS ORGANIZAÇÕES 86 8 CONCEITO E FASES DO DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL 88 9 QUESTÕES AUTOAVALIATIVAS 90 10 CONSIDERAÇÕES 90 11 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 91 UniDADE 5 CULTURA ORGANIZACIONAL 1 OBJETIVOS 93 2 CONTEÚDOS 93 3 ORIENTAÇÕES PARA O ESTUDO DA UNIDADE 93 4 INTRODUÇÃO À UNIDADE 95 5 CONCEITUALIZANDO A CULTURA 96 6 AMBIGUIDADE ENTRE O DISCURSO E A PRÁTICA 97 7 MUDANÇA DE CONCEITOS 99 8 CULTURA NACIONAL E CULTURA ORGANIZACIONAL 101 9 QUESTÕES AUTOAVALIATIVAS 104 10 CONSIDERAÇÕES 104 11 REFERÊNCIAS 105 12 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 105 UniDADE 6 TEORIA CONTINGENCIAL 1 OBJETIVOS 107 2 CONTEÚDOS 107 3 ORIENTAÇÕES PARA O ESTUDO DA UNIDADE 108 4 INTRODUÇÃO À UNIDADE 108 5 CONCEITO DE CONTINGÊNCIA 109 6 BURNS E STALKER SISTEMAS MECÂNICOS E ORGÂNICOS 110 7 VARIÁVEIS CONTINGENCIAIS QUE AFETAM A ESTRUTURA ORGANIZACIONAL 112 8 LAWRENCE E LORCSH PARADOXO ENTRE INTEGRAÇÃO E DIFERENCIAÇÃO DOS SISTEMAS ORGANIZACIONAIS 115 9 CHANDLER E AS ESTRATÉGIAS E ESTRUTURAS DAS EMPRESAS 116 10 QUESTÕES AUTOAVALIATIVAS 118 11 CONSIDERAÇÕES 119 12 EREFERÊnCiAS 119 13 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 120 UniDADE 7 LIDERANÇA ORGANIZACIONAL 1 OBJETIVOS 121 2 CONTEÚDOS 121 3 SUGESTÕES PARA O ESTUDO DA UNIDADE 122 4 INTRODUÇÃO À UNIDADE 125 5 LIDERANÇA ORGANIZACIONAL 127 6 EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA TEORIA DA LIDERANÇA 129 7 TEORIA DOS TRAÇOS 131 8 ESTILOS DE LIDERANÇA 132 9 LIDERANÇA SITUACIONAL 133 10 ABORDAGEM DA TEORIA DA NOVA LIDERANÇA 135 11 CARACTERÍSTICAS DO LÍDER 137 12 QUESTÕES AUTOAVALIATIVAS 138 13 CONSIDERAÇÕES 140 14 EREFERÊnCiAS 140 15 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 141 UniDADE 8 ÉTICA E RESPONSABILIDADE SOCIAL EMPRESARIAL 1 OBJETIVOS 143 2 CONTEÚDOS 144 3 SUGESTÕES PARA O ESTUDO DA UNIDADE 144 4 INTRODUÇÃO À UNIDADE 145 5 ÉTICA 146 6 A CONCEPÇÃO FILOSÓFICA DA PALAVRA ÉTICA 146 7 O ENSINO DA ÉTICA NAS ESCOLAS DE ADMINISTRAÇÃO 148 8 ÉTICA EMPRESARIAL 149 9 RESPONSABILIDADE SOCIAL EMPRESARIAL 153 10 ABORDAGENS SOBRE A RESPONSABILIDADE SOCIAL 154 11 A RESPONSABILIDADE SOCIAL EMPRESARIAL NO BRASIL 162 12 GOVERNANÇA CORPORATIVA 164 13 COMPLIANCE 169 14 QUESTÕES AUTOAVALIATIVAS 175 15 CONSIDERAÇÕES 175 16 E REFERÊnCiAS 176 17 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 176 UniDADE 9 NOVOS PARADIGMAS E TENDÊNCIAS DA ADMINISTRAÇÃO 1 OBJETIVOS 179 2 CONTEÚDOS 179 3 ORIENTAÇÕES PARA O ESTUDO DA UNIDADE 180 4 INTRODUÇÃO À UNIDADE 181 5 GLOBALIZAÇÃO E SEUS IMPACTOS NAS EMPRESAS 181 6 FUSÕES INCORPORAÇÕES E ALIANÇAS ESTRATÉGICAS 188 7 NOVOS PARADIGMAS EM ADMINISTRAÇÃO 194 8 QUESTÕES AUTOAVALIATIVAS 205 9 CONSIDERAÇÕES FINAIS 206 10 EREFERÊnCiAS 206 11 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 206 CRC Caderno de Referência de Conteúdo Ementa A abordagem da teoria burocrática suas vantagens e disfunções O desenvolvimento organizacional no ambiente empresarial e a aplicação da teoria estruturalista Abor dagem à teoria sistêmica Teoria contingencial Novos paradigmas e modelos de ad ministração Ética e responsabilidade social nas empresas A ação da liderança nas organizações 1 INTRODUÇÃO Seja bemvindo ao estudo de Administração II Neste Cader no de Referência de Conteúdo você encontrará o conteúdo básico das nove unidades que serão desenvolvidas ao longo das doze se manas Que conhecimentos você vai adquirir Com este estudo você irá aprofundar seus conhecimentos sobre a Administração Inicialmente abordaremos as estruturas organizacionais explorando os conceitos e a aplicação de algumas teorias como a Burocrática a Estruturalista e a Sistêmica Práticas Corporais Alternativas 10 Ao absorver os conhecimentos sobre a estrutura das organi zações você possuirá requisitos para constituir uma visão crítica das empresas Em um segundo momento o aluno aprenderá os princípios do Desenvolvimento Organizacional da Contingência Administrativa e de aspectos da Cultura Organizacional para finalmente conhecer um pouco mais sobre a liderança nas organizações a ética a res ponsabilidade social e os novos paradigmas em Administração A unidade que versa sobre os novos paradigmas da Admi nistração encerra o módulo Esses conceitos visam a capacitar o aluno para adquirir um perfil administrativo não somente na apli cação de técnicas mas também na solução de conflitos Sua participação e dedicação são fundamentais não apenas para garantir a compreensão dos conceitos que vamos abordar mas também para ampliar e aprofundar as discussões sobre o tema Venha participar deste processo de construção do conheci mento Que habilidades você desenvolverá Você irá aprimorar seus conhecimentos administrativos ao aprender as origens da Teoria Burocrática dos Princípios Estrutu ralistas e das teorias Cibernética e Sistêmica Desse modo poderá compreender os aspectos formais e a dinâmica da estrutura orga nizacional das empresas Ao conhecer as abordagens situacionais de liderança e cul tura organizacional ética e responsabilidade social você será ca paz de aprimorar o seu perfil não só de gestor administrativo mas também de líder de pessoas incorporando os princípios de trabalho em equipe e de relacionamento pessoal condições re levantes para que o administrador possa conduzir as pessoas nas organizações Claretiano Centro Universitário 11 Caderno de Referência de Conteúdo Com a finalidade de possibilitar que você desenvolva um aprendizado contínuo a última unidade discorre sobre os novos paradigmas da Administração bem como sobre algumas tendên cias que influenciam o mundo corporativo Nesse contexto está in serido o processo de reengenharia além dos processos de bench marking de organizações virtuais e de administração participativa Como você pode perceber é de extrema relevância a intera tividade entre você seu tutor seus colegas de curso e a instituição de ensino Você está convidado a fazer parte deste novo caminho da educação e do saber Desejamos que seu estudo seja proveitoso e o ajude a trilhar o caminho para novas descobertas e novos conhecimentos Após essa introdução aos conceitos principais apresentare mos a seguir no tópico Orientações para estudo algumas orienta ções de caráter motivacional além de dicas e estratégias de apren dizagem que poderão facilitar seu estudo 2 ORIENTAÇÕES PARA ESTUDO Abordagem Geral Prof Ms Neivaldo Hakime Dutra Aqui você entrará em contato com os assuntos principais deste conteúdo de forma breve e geral e terá a oportunidade de aprofundar essas questões no estudo de cada unidade Desse modo essa Abor dagem Geral visa fornecerlhe o conhecimento básico necessário a partir do qual você possa construir um referencial teórico com base sólida científica e cultural para que no futuro exercício de sua pro fissão você a exerça com competência cognitiva ética e responsabi lidade social Vamos começar nossa aventura pela apresentação das ideias e dos princípios básicos que fundamentam a admistração Hoje vamos iniciar o estudo de Administração II Teremos muito prazer em desenvolver este estudo com você Práticas Corporais Alternativas 12 Acompanhe os eventos de aprendizagem com dedicação interagindo constantemente com seus professores tutores e co legas de curso para assim ficar sempre atualizado não só com o conteúdo mas também com as discussões no Fórum e na Lista Dessa forma se permanecer atento participando e intera gindo ficará mais fácil acompanhar o desenvolvimento do conte údo e com isso beneficiarse do alargamento de ideias que tra zem as discussões e os debates Você se sentirá estimulado a levar adiante mais este projeto de vida Com este estudo esperamos que você aprimore seus conhe cimentos relativos à dinâmica das organizações Temos de ir passo a passo na construção de nosso conheci mento Por isso este Caderno de Referência de Conteúdo como todas as outras está dividida em unidades Inicialmente abordaremos as estruturas organizacionais explorando os conceitos e a aplicação das teorias burocrática es truturalista e sistêmica Após absorver os conhecimentos sobre a estrutura das organizações vocês possuirão requisitos para cons truir uma visão crítica das empresas Em um segundo momento vocês aprenderão os princípios do Desenvolvimento Organizacional da Contingência Administra tiva e de aspectos da Cultura Organizacional para depois final mente conhecer um pouco mais sobre a Liderança nas Organiza ções a ética a responsabilidade social e os novos paradigmas da Administração Mas vamos por partes O que é burocracia Toda vez que ouvimos o termo burocracia ele nos lembra excesso de papéis ou excesso de procedimentos para se conseguir algo No estudo das teorias administrativas a abordagem burocráti ca consiste em um sistema de normas regras leis e procedimentos formais aos quais nós chamamos de burocracia Entretanto por Claretiano Centro Universitário 13 Caderno de Referência de Conteúdo ser utilizado em excesso às vezes o sistema burocrático obtém uma má conceituação A sociedade por sua vez clama pela eliminação da burocracia sem entender que ela é importante para as organizações Na verdade o sistema burocrático foi desenvolvido inicial mente para atender às necessidades das antigas organizações principalmente no aspecto político e militar abrangendo as civili zações do Egito da China e do Império Romano Neste estudo vamos aprender sobre a estrutura das organiza ções em uma amplitude maior do que no estudo do módulo Admi nistração I pois estaremos contemplando o complexo organizacional A burocracia que é baseada em premissas racionais se ade quou satisfatoriamente a organizações complexas E daí vem outra questão o que é Estruturalismo A abordagem estruturalista mostra um redesenho da Teoria Burocrática Todavia as premissas da Teoria das Relações Huma nas são consideradas relevantes porque a visão estruturalista é crítica em relação à organização formal Vamos aprender que os estudiosos do estruturalismo são de origem predominantemente europeia e que buscam a interdisci plinaridade das ciências O início dos estudos dessa teoria se baseou primeiramente na oposição entre a Teoria Clássica e a das Relações Humanas na necessidade de considerar a organização como uma organização social na integração da abordagem estrutural com as ciências so ciais e no aprimoramento do conceito de estrutura No estudo das primeiras unidades relembramos que os pri meiros estudos das teorias administrativas deram ênfase à efici ência e à organização das empresas em que destacavam a impor tância da divisão do trabalho a perfeita seleção do indivíduo a especialização das atividades além do agrupamento dos trabalha dores na busca de produção em escala Práticas Corporais Alternativas 14 Essas abordagens demonstraram a relevância direcionada à internalização dos processos organizacionais Sendo assim as em presas ganharam em eficiência produtividade e formalismo em detrimento dos aspectos sociais implícitos na organização Nesta unidade vamos conhecer o conceito de estrutura a sua aplicação na sociedade burocrática de Weber além de sua uti lidade no desenvolvimento das organizações Mas as organizações continuam se expandindo E qual é o procedimento correto Como vamos conduzir as organizações No final Segunda Guerra Mundial surge a Teoria Sistêmica A ênfase dos estudos da abordagem sistêmica está direcionada à compreensão dos estudos dos sistemas organizacionais Ela surgiu na década de 1950 divulgando o conceito de sistemas abertos em diversas disciplinas Os estudos iniciais da Administração tinham como enfoque o princípio do reducionismo ou seja estimulados pela busca da eficiência máxima os precursores da Administração Cientifica e da Clássica desenvolveram princípios de gestão destacando a divisão e a especialização do trabalho a rotinização das tarefas e o desen volvimento do homem econômico Portanto as pesquisas realizadas referentes à ação do indi víduo nas organizações culminaram no advento das teorias huma nísticas Em consequência o desenvolvimento dos estudos empre sariais foi contemplado com estudos relevantes que provocaram inúmeras mudanças no cenário administrativo organizacional A partir do final da Segunda Guerra Mundial uma nova con cepção teve início em relação aos estudos da ciência da sociedade e das organizações Todos os ramos do conhecimento que até en tão praticavam o modelo do reducionismo passaram a considerar que uma parte do sistema modificada refletia nas demais partes do sistema como um todo Claretiano Centro Universitário 15 Caderno de Referência de Conteúdo Em função disso inúmeros conhecimentos que valiam ape nas para uma ciência passaram a ser aproveitados também em outras ciências Consequentemente foi constatado que os ramos do conhecimento que antes eram isolados faziam parte de um sistema maior aplicandose a eles regras e princípios comuns Vamos apresentar os conceitos de Von Bertalanffy além de destacar o trabalho de outros autores que muito contribuíram no campo da teoria das organizações Além da Teoria Sistêmica iremos estudar a teoria do De senvolvimento Organizacional Assim poderemos comparar o en foque das duas teorias a primeira aborda a importância de cada uma das partes para a formação do todo no complexo organiza cional enquanto a segunda estuda a dinâmica das mudanças no ambiente empresarial na metade da década de 1960 o mundo passava por in tensas mudanças O complexo organizacional estava diante de uma sociedade caracterizada pela intensidade do socialismo do preconceito racial de confrontos revolucionários e nacionalistas além do alcance de ditaduras militares em inúmeros países do Ter ceiro Mundo e emergentes Nesse cenário as organizações também protagonizavam um novo desenho que permitia continuar com seu desempenho e consequentemente alavancar alternativas suficientes com a fi nalidade de dar prosseguimento ao desenvolvimento de seus am bientes institucionais Em nosso estudo anterior constatamos principalmente os princípios das teorias Cientifica Clássica e Burocrática que são co nhecidas por alguns autores como abordagens mecanicistas as quais tinham como foco a eficiência no trabalho a especialização das atividades a divisão do trabalho e a eleição do homem ideal aquele que tivesse aptidões físicas técnicas e emocionais Práticas Corporais Alternativas 16 O segundo momento do estudo da Administração abordou as teorias humanísticas das organizações destacando a relevância dos recursos humanos no ambiente empresarial Entretanto a divergência entre a abordagem mecanicista e a abordagem humanística gerou a necessidade de uma teoria que suprisse essa lacuna Se por um lado as organizações precisam ser eficientes no processo operacional e assim alcançar seus objetivos por outro as pessoas conforme os estudiosos das teorias humanís ticas devem estar motivadas para exercer suas atividades A abordagem da teoria do Desenvolvimento Organizacional DO tem como premissa a atuação na formação de equipes dan do ênfase às relações grupais dentro das organizações de forma a proporcionar maior eficácia ao trabalho Neste momento vamos conhecer os pressupostos básicos dos autores do DO os estudos das características da teoria da mu dança organizacional do clima e da cultura organizacional No início os princípios administrativos tinham o perfil me canicista pois eram voltados para as tarefas funções e desenvol vimento de unidades organizacionais o que hoje chamamos de departamentos Depois surgiram os estudos para obterse um melhor controle e implantarse a legalidade dos procedimentos Todavia não há possibilidade de se controlar totalmente o comportamento humano com suas variações pretensões e sen timentos Portanto as empresas percebem que em seu ambiente de trabalho assim como na sociedade existe a criação de uma cul tura por meio do clima organizacional Com efeito a influência da cultura pode se constituir de maneira positiva ou negativa na con dução dos rumos da organização Além disso o ambiente empresarial acompanha as tendên cias e as mutações do contexto socioeconômico Claretiano Centro Universitário 17 Caderno de Referência de Conteúdo A partir desse momento vamos abordar alguns conceitos relacionados à cultura organizacional à ética e à responsabilidade social à liderança à contingência e aos novos paradigmas da ad ministração As empresas são constituídas de pessoas e como a variação cultural referese basicamente aos hábitos e comportamentos de um grupo ou da sociedade podemos concluir que empresas possuem culturas diferentes Todavia podemos considerar que o estudo das diferenças entre as formas e maneiras de administrar uma empresa é relativamente recente pois havia uma crença de que regras gerais se aplicavam a todas as situações de administração trabalho e orga nização independentemente do contexto e da situação A partir da década de 1970 passouse a perceber que o sucesso das empresas japonesas devia muito à cultura desenvolvida por elas destacando se o trabalho em equipe a qualidade e as respostas às mudanças Dessa forma podese chegar a uma definição da cultura organizacional como sendo o conjunto de princípios e valores vi gentes em uma empresa suas relações com o ambiente interno e externo e sua hierarquia que definem sua postura e seus padrões de comportamento Edgar Schein uma das maiores autoridades sobre o assunto citado praticamente por todos autores de livros e artigos a respeito do tema afirma que a cultura de uma organização é percebida por meio da linguagem dos símbolos e das imagens das histórias e dos mitos dos rituais e das cerimônias dos hábitos e dos valores que interpõem essa organização além de seus objetos visíveis e físicos tais como a arquitetura os móveis o espaço físico e a decoração Para entender melhor as nuances da cultura organizacional podese analisálas sob três aspectos ambiguidade entre o discurso e a prática mudança de conceitos cultura nacional e cultura organizacional Práticas Corporais Alternativas 18 Estudaremos também a questão das variações de aplicações dos conceitos administrativos em face da diversidade de teorias e também da dinâmica pela qual as organizações vêm passando A Teoria Geral da Administração inclui grande diversidade de te mas específicos que correspondem a teorias específicas ou campos do conhecimento Portanto abrange diversos princípios de forma distinta ou interdependente Novos estudos técnicas e práticas gerenciais des pontam em períodos cada vez mais curtos Dessa forma geram diferen tes abordagens e modelos de como gerenciar as empresas E fica sempre a pergunta no ar qual ideia é melhor Poderíamos simplesmente responder depende Mas depen de de quê E responderíamos depende do problema depende da situação enfim depende de vários fatores Para Maximiano 2010 à medida que a administração ama durece constatase que muitas ideias são úteis em determinadas situações porém não são úteis em outras Algumas teorias servem para determinados gerentes mas não para outros Isso fez surgir uma escola de pensamento administrativo chamada de teoria si tuacional ou simplesmente teoria da contingência Mas qual é o significado da palavra contingência Confor me o Dicionário Eletrônico Michaelis Contingência Fato possível mas incerto Contingente que pode ou não suceder ou existir duvi doso eventual incerto na sequência vamos estudar a definição e a importância da ação da liderança nas organizações Desde o início de nossos estudos sobre a administração nas organizações aprendemos as técnicas administrativas e como elas são úteis na condução das empresas Em função disso a gestão das organizações é estruturada por métodos de planejamento execução e controle formalizados Claretiano Centro Universitário 19 Caderno de Referência de Conteúdo em manuais procedimentos normas ou outros recursos legais em que os funcionários seguem as instruções para exercer essas atividades Embora os aspectos formais da organização auxiliem na pro dutividade na eficiência e na eficácia por si só eles não garantem os resultados finais dos objetivos pretendidos pelas empresas É preci so que haja a ação da liderança a qual na maioria das vezes é exer cida pelos chefes que ocupam cargos de comando nas organizações Vamos fazer uma reflexão sobre a evolução nas organizações com a formação do capital humano o qual vem crescendo em importância com o avanço tecnológico e com a expansão do setor de serviços Tanto as capacidades físicas como o aperfeiçoamento téc nico das pessoas são necessários para aumentar a eficiência do trabalho gerir adequadamente o capital material além de propor cionar subsídios para o controle do capital financeiro Consequentemente é nesse capital humano que estão con solidados inúmeros estudos das últimas décadas Os resultados das pesquisas mostram divergências em suas considerações o que causa constantemente interesse pela investigação dos respectivos temas Livros artigos bem como investigações científicas propa gam conceitos sobre relações humanas motivação liderança in teligência emocional correspondentes à ação dos indivíduos nas organizações Em função disso o grande desafio das organizações moder nas devido ao fenômeno da globalização é a competitividade Produtos processos e serviços estão em constante mudança em uma velocidade muito difícil de ser calculada Tais condições pro duzem indubitavelmente ameaças e oportunidades Evidentemente as instituições que pretendem se destacar e se perpetuar no cenário econômico necessitam de recursos humanos ca Práticas Corporais Alternativas 20 pazes de enfrentar a concorrência a competitividade e a grande varie dade de mudanças geradas pela interligação de povos e economia A relação entre empresa e empregado já não pode mais ser pautada por uma organização burocrática conduzida simplesmen te ao estabelecimento de metas e ao cumprimento de deveres dentro de certos limites de controle As pressões competitivas estão forçando os líderes mais an tigos à criação desse novo clima de relações industriais pois não se mudam relações antagônicas estabelecidas durante décadas apenas com administração ou gerenciamento Em função disso é extremamente relevante fazer com que mais pessoas pensem em liderança porque essa prática forçaria uma reavaliação das ações atuais que moldam as carreiras de um grande número de pessoas dentro das organizações Se por um lado é importante entender as políticas e prá ticas que norteiam as empresas nesse cenário de turbulências e competitividade por outro é necessário conhecer quem são os líderes que conduzem pessoas e empreendimentos Portanto serão contemplados o conceito de liderança e a abordagem das Teorias da Liderança traços estilos contingen cial nova liderança conceito de líder e sua participação no con texto das empresas A liderança é com toda certeza um fator importante nos assuntos humanos Nossa realidade apresenta a necessidade de estudar a ação da liderança em cargos gerenciais conhecer os di ferentes estilos de liderança e compreender as dificuldades encon tradas no exercício da liderança eficaz A ética será outro foco de nosso estudo Uma grande virtude dos profissionais é conduzir sua profissão com responsabilidade dignidade respeito ao seu semelhante e honestidade diferen ciais relevantes principalmente na profissão de administrador pois ele será responsável direto pela empresa Claretiano Centro Universitário 21 Caderno de Referência de Conteúdo O homem durante sua vida e em todas as ações precisa op tar entre o certo e o errado entre o bem e o mal Essa opção o obriga a fazer considerações sobre o significado de bem e de mal A ética entre inúmeras outras reflexões trata do enfrentamento dessa constante redefinição na busca da melhor escolha para si e para a sociedade em que se vive Etimologicamente a palavra ética significa estudo dos juízos de apreciação referentes à conduta humana suscetível de qualificação do ponto de vista do bem e do mal seja relativamente à determinada sociedade seja de modo absoluto FERREiRA 1986 não paginado A origem da palavra vem do grego ethos que significa cos tume maneira habitual de agir índole Genericamente ética pode ser entendida como um conjunto de princípios e valores que guiam e orientam as relações humanas Já o termo responsabilidade de uso tão comum encerrava a ideia de prestação de contas alguém deve justificar a própria atu ação perante outrem Indicava a obrigação imposta ao administra dor e assumida por ele de prestar contas sobre os bens recebidos e sobre como os aplicou Tal acepção firmouse na área econômica É difícil conceituar o termo Responsabilidade Social Empresa rial pois ele está relacionado a diversas correntes de pensamento Para alguns está relacionado a obrigações legais para outros a com portamentos éticos há também quem defenda que ao gerar empre gos a empresa está tendo responsabilidades sociais já para outros ter responsabilidade social seria desenvolver ações sociais pela empresa Finalmente vamos abordar as tendências que afetam ou modificam o estudo da administração no mundo corporativo Após os anos 1950 observouse uma revolução científica e tecnológica nas formas de produção As empresas ficaram mais complexas e as formas de gerenciálas variaram profundamente quanto às inovações em produtos e serviços Práticas Corporais Alternativas 22 Essa revolução que ainda está ocorrendo no mundo empre sarial é resultado de uma série de transformações que ocorrem de forma separada ou interligada visando a uma maior eficiência e criando um contexto empresarial diversificado Essas transfor mações atingem as organizações industriais comerciais e presta doras de serviços onde constatase uma revolução administrativa sem precedentes na história das empresas Funcionários de grandes empresas passaram de operários manuais a operadores de máquinas robôs ou sistemas de infor matizados tornandose supervisores ou analistas de informações Dessa forma esses funcionários assumiram tarefas de planeja mento e de estratégia que não estavam presentes em suas atribui ções e preocupações diárias Nesta última parte abordaremos algumas mudanças de pa radigmas ou tendências da administração que estão modifican do ou influenciando as práticas administrativas Dentre os temas que serão apresentados destacamse a reengenharia o benchma rking as organizações virtuais e a administração participativa Ao final dos seus estudos você estará capacitado a desen volver uma solução de conflitos tanto no ambiente interno como no ambiente externo das organizações além de adquirir um perfil de administrador aplicando as técnicas administrativas Portanto este estudo foi desenvolvido com o objetivo de ca pacitar o aluno para a compreensão estrutural dos temas relacio nados a esta área para as novas técnicas de gestão empresarial para o estudo da ética e da responsabilidade social e para a ação da liderança no ambiente organizacional Glossário de Conceitos O Glossário de Conceitos permite a você uma consulta rá pida e precisa das definições conceituais possibilitandolhe um bom domínio dos termos técnicocientíficos utilizados na área de conhecimento dos temas tratados em Administração II Veja a se Claretiano Centro Universitário 23 Caderno de Referência de Conteúdo guir a definição dos principais conceitos baseados em Maximiano 2010 p 476481 e Chiavenato 2003 p 628630 1 Administração processo de tomar e colocar em prática decisões sobre objetivos e utilização de recursos Gerên cia gestão management 2 Aprendizagem organizacional aquisição de competên cias coletivas por meio do processo de enfrentamento e resolução de problemas 3 Autoridade formal dispositivo legal que fornece aos ocupantes de determinados cargos ou posições o poder de dar ordens e fazerse obedecidos 4 Benchmark significa um padrão de excelência que deve ser identificado conhecido copiado e ultrapassado 5 Benchmarking é o processo de localizar benchmarks no mercado analisálos aprender com eles e se possível ultrapassálos 6 Capital de clientes é o valor das relações de uma organi zação com seus clientes incluindo a intangível lealdade de seus consumidores para companhia ou produto ba seado na reputação padrões de compra ou capacidade de compra do cliente 7 Capital estrutural são os processos sistemas de infor mação e patentes que permanecem em uma organiza ção quando os funcionários dela se desligam 8 Capital humano é o conjunto integrado de conhecimen tos habilidades e competências das pessoas em uma or ganização Como o capital estrutural o capital humano é possuído pelas pessoas que os detêm e não pela organi zação que as emprega 9 Capital intelectual é o conhecimento que tem valor para a organização É constituído pelos capitais humano estrutural e de clientes 10 Cibernética ciência do controle nos organismos de to dos os tipos 11 Cultura todos os recursos e comportamentos incluin do hábitos e valores desenvolvidos por um grupo social Práticas Corporais Alternativas 24 como resultado do processo de resolução de problemas de convivência interna e adaptação ao ambiente 12 Disfunção desarranjo ou desvio do comportamento de um sistema que compromete qualquer aspecto de seu desempenho Na administração aplicase a organiza ções culturas sistemas e comportamento gerencial 13 Downzing ou enxugamento é a redução de níveis hie rárquicos de uma organização para manter o essencial e a aproximação da base em relação à cúpula Geralmente é acompanhado de descentralização 14 Eficácia relação entre resultados alcançados e objetivos 15 Eficiência relação entre resultados alcançados e recur sos empregados 16 Efetividade alcance da eficiência e eficácia 17 Gestão de processos é uma forma de administração fo cada nos processos e não nos programas cotidianos da empresa 18 Gestão do conhecimento é o processo sistemático de buscar selecionar organizar e apresentar informações no intuito de melhorar a compreensão de um emprega do em uma área específica de interesse 19 Just in time princípio administrativo baseado na filoso fia de se fazer algo no momento certo utilizando o míni mo de recursos 20 Kaizen significava um processo de gestão e uma cultura de negócios e passou a significar aprimoramento contí nuo e gradual implementado por meio do envolvimento ativo e comprometido de todos os membros da organiza ção no que ela faz e na maneira como as coisas são feitas 21 Melhoria contínua constitui a aplicação da filosofia kai zen nos processos produtivos da organização 22 Objetivos resultados esperados ou fins que as organiza ções desejam atingir 23 Outsourcing é o mesmo que terceirização 24 Paradigma modelo ou padrão de referência Claretiano Centro Universitário 25 Caderno de Referência de Conteúdo 25 Processo sequência de atividades que dependem da entrada de insumos e que resulta um produto ou entra da para outro processo 26 Reengenharia é o redesenho radical dos processos em presariais para cortar despesas reduzir custos melhorar qualidade e serviço e maximizar benefícios da TI ques tionando como e por que as coisas estão sendo feitas 27 Stakeholders pessoas ou instituições envolvidas ou afe tadas por uma empresa tais como acionistas funcioná rios consumidores fornecedores e comunidade 28 Teoria da complexidade é o estágio da ciência atual que abandona o determinismo e aceita o indeterminismo e a incerteza abandona a ideia da simplicidade dos fenô menos da natureza e abraça a complexidade abandona o ideal de objetividade como forma de conhecimento assumindo a subjetividade como condição humana 29 Teoria do caos salienta que tudo na natureza muda e evolui continuamente nada no universo é passivo ou es tável Não há equilíbrio mas mudança A realidade está sujeita a perturbações e ruídos O caos é uma ordem mascarada de aleatoriedade 30 Terceirização é quando uma operação interna da orga nização é transferida para outra organização que consi ga fazêla melhor e a um valor mais baixo Significa uma transformação de custos fixos em custos variáveis e uma simplificação da estrutura e do processo decisorial da organização Esquema dos Conceitoschave Para que você tenha uma visão geral dos conceitos mais im portantes deste estudo apresentamos a seguir Figura 1 um Es quema dos Conceitoschave do Caderno de Referência de Conteú do O mais aconselhável é que você mesmo faça o seu esquema de conceitoschave ou até mesmo o seu mapa mental Esse exercício é uma forma de você construir o seu conhecimento ressignifican do as informações a partir de suas próprias percepções É importante ressaltar que o propósito desse Esquema dos Conceitoschave é representar de maneira gráfica as relações en Práticas Corporais Alternativas 26 tre os conceitos por meio de palavraschave partindo dos mais complexos para os mais simples Esse recurso pode auxiliar você na ordenação e na sequenciação hierarquizada dos conteúdos de ensino Com base na teoria de aprendizagem significativa entendese que por meio da organização das ideias e dos princípios em esque mas e mapas mentais o indivíduo pode construir o seu conhecimen to de maneira mais produtiva e obter assim ganhos pedagógicos significativos no seu processo de ensino e aprendizagem Aplicado a diversas áreas do ensino e da aprendizagem es colar tais como planejamentos de currículo sistemas e pesquisas em Educação o Esquema dos Conceitoschave baseiase ainda na ideia fundamental da Psicologia Cognitiva de Ausubel que es tabelece que a aprendizagem ocorre pela assimilação de novos conceitos e de proposições na estrutura cognitiva do aluno Assim novas ideias e informações são aprendidas uma vez que existem pontos de ancoragem Temse de destacar que aprendizagem não significa ape nas realizar acréscimos na estrutura cognitiva do aluno é preci so sobretudo estabelecer modificações para que ela se configure como uma aprendizagem significativa Para isso é importante con siderar as entradas de conhecimento e organizar bem os materiais de aprendizagem Além disso as novas ideias e os novos concei tos devem ser potencialmente significativos para o aluno uma vez que ao fixar esses conceitos nas suas já existentes estruturas cog nitivas outros serão também relembrados Nessa perspectiva partindose do pressuposto de que é você o principal agente da construção do próprio conhecimento por meio de sua predisposição afetiva e de suas motivações internas e externas o Esquema dos Conceitoschave tem por objetivo tor nar significativa a sua aprendizagem transformando o seu conhe cimento sistematizado em conteúdo curricular ou seja estabele cendo uma relação entre aquilo que você acabou de conhecer com Claretiano Centro Universitário 27 Caderno de Referência de Conteúdo o que já fazia parte do seu conhecimento de mundo adaptado do site disponível em httppenta2ufrgsbredutoolsmapascon ceituaisutilizamapasconceituaishtml Acesso em 11 mar 2010 Figura 1 Esquema dos Conceitoschave do Caderno de Referência de Conteúdo Administração II Como pode observar esse Esquema oferece a você como dissemos anteriormente uma visão geral dos conceitos mais im Práticas Corporais Alternativas 28 portantes deste estudo Ao seguilo será possível transitar entre os principais conceitos e descobrir o caminho para construir o seu processo de ensinoaprendizagem Por exemplo você pode perce ber que os estudos iniciais sobre as organizações estavam preocu pados somente como o ambiente interno das empresas Somente mais tarde perceberam que também é preciso perceberentender o ambiente fora das organizações O Esquema dos Conceitoschave é mais um dos recursos de aprendizagem que vem se somar àqueles disponíveis no ambien te virtual por meio de suas ferramentas interativas bem como àqueles relacionados às atividades didáticopedagógicas realiza das presencialmente no polo Lembrese de que você aluno EaD deve valerse da sua autonomia na construção de seu próprio co nhecimento Questões Autoavaliativas No final de cada unidade você encontrará algumas questões autoavaliativas sobre os conteúdos ali tratados as quais podem ser de múltipla escolha abertas objetivas ou abertas dissertativas Responder discutir e comentar essas questões bem como re lacionálas com a prática do ensino de Administração pode ser uma forma de você avaliar o seu conhecimento Assim mediante a re solução de questões pertinentes ao assunto tratado você estará se preparando para a avaliação final que será dissertativa Além disso essa é uma maneira privilegiada de você testar seus conhecimentos e adquirir uma formação sólida para a sua prática profissional As questões de múltipla escolha são as que têm como resposta apenas uma alternativa correta Por sua vez entendemse por ques tões abertas objetivas as que se referem aos conteúdos matemá ticos ou àqueles que exigem uma resposta determinada inalterada Já as questões abertas dissertativas obtêm por resposta uma in terpretação pessoal sobre o tema tratado por isso normalmente não há nada relacionado a elas no item Gabarito Você pode comentar suas respostas com o seu tutor ou com seus colegas de turma Claretiano Centro Universitário 29 Caderno de Referência de Conteúdo Bibliografia Básica É fundamental que você use a Bibliografia Básica em seus estudos mas não se prenda só a ela Consulte também as biblio grafias complementares Figuras ilustrações quadros Neste material instrucional as ilustrações fazem parte inte grante dos conteúdos ou seja elas não são meramente ilustra tivas pois esquematizam e resumem conteúdos explicitados no texto Não deixe de observar a relação dessas figuras com os con teúdos pois relacionar aquilo que está no campo visual com o con ceitual faz parte de uma boa formação intelectual Dicas motivacionais Este estudo convida você a olhar de forma mais apurada a Educação como processo de emancipação do ser humano É importante que você se atente às explicações teóricas práticas e científicas que estão presentes nos meios de comunicação bem como partilhe suas descobertas com seus colegas pois ao com partilhar com outras pessoas aquilo que você observa permitese descobrir algo que ainda não se conhece aprendendo a ver e a notar o que não havia sido percebido antes Observar é portanto uma capacidade que nos impele à maturidade Você como aluno do curso de Graduação na modalidade EaD necessita de uma formação conceitual sólida e consistente Para isso você contará com a ajuda do tutor a distância do tutor presencial e so bretudo da interação com seus colegas Sugerimos pois que organize bem o seu tempo e realize as atividades nas datas estipuladas É importante ainda que você anote as suas reflexões em seu caderno ou no Bloco de Anotações pois no futuro elas pode rão ser utilizadas na elaboração de sua monografia ou de produ ções científicas Práticas Corporais Alternativas 30 Leia os livros da bibliografia indicada para que você amplie seus horizontes teóricos Cotejeos com o material didático discuta a unidade com seus colegas e com o tutor e assista às videoaulas No final de cada unidade você encontrará algumas questões autoavaliativas que são importantes para a sua análise sobre os conteúdos desenvolvidos e para saber se estes foram significativos para sua formação Indague reflita conteste e construa resenhas pois esses procedimentos serão importantes para o seu amadure cimento intelectual Lembrese de que o segredo do sucesso em um curso na modalidade a distância é participar ou seja interagir procurando sempre cooperar e colaborar com seus colegas e tutores 3 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS CHIAVENATO I Introdução à teoria geral da Administração uma visão abrangente da moderna administração das organizações 7 ed Rio de Janeiro Elsevier 2003 MAXIMIANO A C A Teoria geral da administração da revolução urbana à revolução digital 6 ed São Paulo Atlas 2010 1 EAD Abordagem à Teoria da Burocracia 1 OBJETIVOS Conhecer os princípios e as origens da burocracia com base na sociedade das organizações de Max Weber Compreender o significado da burocracia a partir da defi nição de sociedade paternalista democrática e racional legal burocrática Identificar as vantagens e desvantagens da burocracia e comparálas com as disfunções burocráticas Entender a necessidade da aplicação da burocracia nas organizações complexas 2 CONTEÚDOS As origens da burocracia Conceito e características da burocracia Vantagens da burocracia Disfunções da burocracia Práticas Corporais Alternativas 32 3 ORIENTAÇÕES PARA O ESTUDO DA UNIDADE Antes de iniciar o estudo desta unidade é importante que você leia as orientações a seguir 1 Para acompanhar o conteúdo desta unidade leia os li vros da bibliografia indicada para que você possa am pliar seus horizontes teóricos Além disso procure discu tir a unidade com seus colegas e com o tutor 2 Assista ao filme O processo inglaterra 1993 de David Jones no qual uma pessoa é acusada pelo Estado de um crime que ele não sabe qual foi Esse filme baseado na obra de Franz Kafka permite que seja analisada a inten sificação do controle sobre o indivíduo diante da rigidez da estrutura em que ele se insere 3 Busque sempre informações suplementares ao conteú do pois elas enriquecerão seus conhecimentos e possi bilitarão uma formação profissional mais completa 4 Durante o estudo desta unidade você perceberá que é fundamental comunicarse A interação com seus cole gas de curso e com seu tutor facilita a compreensão dos conteúdos das unidades estudadas 5 Antes de iniciar os estudos desta unidade acompanhe os seguintes casos a 1º caso um cidadão para adquirir casa própria por meio de financiamento segue este procedimento bus ca um sistema financeiro preenche uma ficha cadastral apresenta os documentos pessoais retira certidões ne gativas em cartórios preenche formulários e atende a outras exigências previstas no regulamento interno da instituição financeira b 2º caso uma indústria fabricante de autopeças desen volve o processo de usinagem dos eixos especificamen te em um torno controlado por um programa de siste ma numérico no qual se encontra um dispositivo que é montado na máquina Atendendo a especificações de engenharia do produto o operador segue as instruções determinadas no procedimento de montagem e ajuste Claretiano Centro Universitário 33 U1 Abordagem à Teoria da Burocracia da máquina com a finalidade de que o produto seja con feccionado conforme o projeto estabelecido 6 Você pôde observar nos exemplos anteriores que os in divíduos são direcionados por um sistema de normas regras leis e procedimentos formais aos quais chama mos de burocracia 7 Entretanto o sistema burocrático às vezes é mal inter pretado em sua conceituação pois é utilizado em exces so por instituições e organizações A sociedade por sua vez tende a eliminar todo processo burocrático sem entender o quanto ele é importante para estes orgãos 8 Esse sistema foi desenvolvido inicialmente para aten der às necessidades das antigas organizações principal mente as organizações políticas e militares das civiliza ções do antigo Egito da China e do Império Romano 4 INTRODUÇÃO À UNIDADE Nesta unidade você vai conhecer as origens da burocracia seu conceito e suas características além de suas vantagens e disfunções Primeiramente é importante que você conheça a Teoria da Burocracia Você conhecerá mais profundamente a estrutura das organi zações o chamado complexo organizacional além de compreen der o que é burocracia as premissas racionais que a constituem e como ela se adequou satisfatoriamente a organizações complexas Inicialmente estudaremos as origens da burocracia e suas definições 5 ORIGENS DA BUROCRACIA Os primeiros estudos sobre os fenômenos burocráticos são atribuídos a Max Weber Ele nasceu em Erfurt na Turíngia no ano de 1864 Aos cinco anos mudouse para Berlim Alemanha Era sociólogo cientista político e economista Práticas Corporais Alternativas 34 Em 1920 Weber faleceu após ter contraído a gripe que se alastrara na Europa nessa época e que matou mais gente que a Primeira Guerra Mundial À época de sua morte seus escritos en contravamse em estado caótico em meados da década de 1940 seus escritos sobre a burocracia foram traduzidos para o inglês e publicados por estudiosos de sua obra Embora sua contribuição para o estudo da Administração te nha sido relevante ele era mais conhecido mundialmente por seus estudos das relações entre sistemas religiosos e políticos O modelo burocrático de organização surgiu em reação à cruelda de o nepotismo e os julgamentos tendenciosos e parcialistas típi cos das práticas administrativas desumanas e injustas do início da revolução industrial CHiAVEnATO 2000 p 299 na década de 1940 as organizações necessitavam de uma teoria que abrangesse com mais eficiência o trabalho do adminis trador A Teoria da Burocracia introduziuse no estudo da Adminis tração devido aos aspectos abordados no quadro a seguir Quadro 1 Origens da Teoria da Burocracia ORIGENS DEFINIÇÕES 1 A fragilidade e parcialidade da Teoria Clássica e da Teoria das Relações Humanas Teorias oponentes e contraditórias a primeira visa à eficiência e a segunda aos integrantes da organização 2 A necessidade de um modelo de organização racional As empresas necessitavam de uma teoria que abrangesse toda a sua estrutura organizacional 3 O crescente tamanho e complexidade das empresas A expansão das empresas exigia que houvesse uma teoria capaz de nortear os processos organizacionais a fim de que a gestão fosse mais racional 4 O ressurgimento da Sociologia da Burocracia A proposta da Sociologia da Burocracia é apresentar um modelo de organização baseado na formalidade na impessoalidade e no profissionalismo Fonte Elaborado pelos autores baseados em Chiavenato 2000 p 304 A abordagem da Teoria Burocrática possui como enfoque a organização formal isto é os métodos racionais usados para con Claretiano Centro Universitário 35 U1 Abordagem à Teoria da Burocracia duzir as atividades de muitos indivíduos que ocupam funções es pecíficas mas que possuem o mesmo objetivo Dessa forma a concepção da burocracia está baseada na for mação de uma instituição humana racional ou seja na adequação dos meios aos objetivos pretendidos Assim a proposta do sistema burocrático busca garantir a máxima eficiência na obtenção desses objetivos É importante identificar que o surgimento da burocracia e o aparecimento do capitalismo são coincidentes em virtude de diver sos acontecimentos como por exemplo a economia baseada no instituto monetário o avanço do mercado de mãodeobra a cen tralização do estadonação e a propagação da ética protestante na qual o trabalho era comparado a um dom de Deus Informação Os indivíduos ingressam nas organizações e permanecem lá por um bom tempo de sua vida Alguns são admitidos mas por vontade própria ou da própria orga nização afastamse da empresa Todavia tanto na primeira como na segunda si tuação as organizações podem continuar em funcionamento por muitas gerações Weber 1971 ressalta que o sistema moderno de produção racional e capitalista não surgiu das inúmeras mudanças tecnoló gicas como salientava Karl Marx mas das mudanças religiosas ve rificadas após o Renascimento Nessa premissa Max Weber apesar de não ser um profissio nal da Administração era um sociólogo interessado em detectar o que estava acontecendo nas sociedades industriais em compara ção a sociedades que estavam em outros estágios de desenvolvi mento Para compreender o sistema burocrático e por que os indiví duos pertencentes às organizações obedeciam tantas ordens We ber estudou três tipos de sociedades e de autoridades dispostos no quadro a seguir Práticas Corporais Alternativas 36 Quadro 2 Tipos de sociedade e de autoridade TIPOS SOCIEDADE AUTORIDADE 1 Tradicional As características da sociedade tradicional ou paternalista são advindas da família do clã da monarquia Os subordinados acatam e executam as tarefas porque acreditam que sempre foram feitas daquela maneira Não há contestação 2 Carismática Na sociedade carismática existe a predominância dos grupos revolucionários os partidos políticos ou estados em revolução Os subordinados acatam e executam as tarefas porque acreditam na personalidade e na liderança de seu superior 3 Legal Racional ou Burocrática A evidência na sociedade racionallegal está baseada na opção das normas impessoais assim como nos exércitos empresas estados modernos Os subordinados acatam e executam as tarefas porque existem normas preestabelecidas Portanto a autoridade está vinculada ao cargo e não ao indivíduo Fonte adaptado de Chiavenato 2000 6 CONCEITO E CARACTERÍSTICAS DA BUROCRACIA Antes de se levantarmos as primeiras considerações cabe questionar o que você entende por burocracia Tente responder e compare suas respostas com os conceitos dispostos a seguir Conceito da Teoria da Burocracia Segundo Chiavenato 2000 p 304 A burocracia é uma forma de organização humana que se baseia na racionalidade isto é na adequação dos meios aos objetivos fins pretendidos a fim de garantir a máxima eficiência possível no al cance dos objetivos O Quadro 3 apresenta as principais características do tipo ideal de burocracia destacadas por Weber Claretiano Centro Universitário 37 U1 Abordagem à Teoria da Burocracia Quadro 3 Principais características do tipo ideal de burocracia FORMALIDADE As burocracias são essencialmente sistemas de normas A figura da autoridade é definida pela lei que tem como objetivo a racionalidade das decisões baseadas em critérios impessoais IMPESSOALIDADE As pessoas são ocupantes de cargos ou posições formais Alguns dos cargos são de figuras de autoridade A obediência é devida aos cargos não aos ocupantes Todas as pessoas seguem a lei PROFISSIONALISMO As burocracias são formadas por funcionários Os funcionários são remunerados obtendo os meios para sua subsistência As burocracias funcionam como sistemas de subsistência para os funcionários Fonte Maximiano 2004 p 134 Para Weber a burocracia é o padrão mais eficiente de Admi nistração Ela se baseia em princípios definidos em normas regras e leis que objetivam a padronização e a imparcialidade nas rela ções de trabalho Portanto a burocracia tem o objetivo de colocar em ordem o trabalho participativo de pessoas de forma estável e duradou ra sendo que cada um terá a sua atividade específica A intenção da burocracia é separar as atividades profissionais das familiares Separamse as esferas pessoais privadas e familiares da esfera do trabalho vista como esfera pública de atuação do indivíduo A seguir apresentaremos cada um dos princípios da estrutu ra burocrática Caráter legal das normas e regulamentos O caráter legal das normas e regulamentos constitui um sistema burocrático composto por normas leis e regulamentos preestabelecidos por escrito Assim como as leis são escritas e instituídas e definem os direitos e obrigações dos indivíduos a bu rocracia por sua vez constituise de procedimentos que a organi zação deverá seguir Essas normas conferem às pessoas investidas de autoridade a capacidade de utilizar meios coercitivos para impor a ordem e a Práticas Corporais Alternativas 38 disciplina a fim de que os subordinados sigam as leis contidas nos regulamentos Por isso a burocracia é uma sociedade legalmente organizada Caráter formal das comunicações O meio de comunicação da burocracia está alicerçado na for malidade Assim as ações as tarefas ou as ordens precisam ser reali zadas por escrito Portanto todos os procedimentos de uma organiza ção possuem formulários específicos para comprovar a sua realização O processo de comunicação entre o emissor e o codificador é legalizado por meio de formulários Tendo em vista que as comu nicações acontecem cotidianamente o sistema burocrático esta belece o uso de rotinas escritas para legalizar as ações Caráter racional e divisão do trabalho Assim como na Teoria Científica a burocracia busca a máxi ma eficiência do trabalho Cada indivíduo participante da organi zação burocrática possui um cargo específico funções especializa das e limite de ação ou seja competência para exercer o poder Neste princípio as regras são bem definidas para que os par ticipantes sigam os limites de ação sem prejudicar a eficiência e a estrutura organizacional da empresa Consequentemente a buro cracia é uma organização social racional Impessoalidade nas relações O caráter impessoal da burocracia nas relações determina que seja estabelecida uma administração que considere apenas os cargos e funções das pessoas Não importa a pessoa que vai ocupar o cargo mas sim as funções que lhe são atribuídas Tanto a ordem como a obediência são realizadas de uma forma impessoal No caráter impessoal são abomináveis os comportamentos de nepotismo e filhotismo Claretiano Centro Universitário 39 U1 Abordagem à Teoria da Burocracia Hierarquia da autoridade Os cargos previstos na burocracia para serem ocupados pe los indivíduos seguem o princípio da hierarquia Isso significa que todos os cargos inferiores ficam sob a supervisão e controle de um posto superior Entretanto na hierarquia burocrática o subordinado está protegido de ações arbitrárias de seu superior porque as ações de ambos estão previamente estabelecidas por regras conhecidas em todas as esferas da organização Rotinas e procedimentos padronizados No desempenho das tarefas em uma organização burocrá tica o funcionário não faz aquilo que deseja mas sim o que lhe foi atribuído pelo cargo ocupado Suas atividades seus limites de ação sua autoridade e seu poder são conferidos de acordo com as rotinas e procedimentos da instituição Os funcionários seguem com disciplina um conjunto de re gras e normas que os acomodam aos objetivos da organização Dessa forma a racionalização do trabalho permite que o desem penho seja alcançado dentro de parâmetros específicos que vão levar a organização ao alcance de uma performance eficiente Competência técnica e meritocracia Reflita na teoria burocrática que fatores são levados em conta para a promoção de um funcionário A organização burocrática é projetada na competência pro fissional e no mérito das pessoas em detrimento da simpatia pes soal Por isso a escolha de um novo funcionário e até mesmo sua promoção são processos baseados em critérios de conhecimentos técnicos e de aproveitamento profissional Vale ressaltar que o processo de valorização profissional se gue o princípio universal racional abrangendo todos os funcioná Práticas Corporais Alternativas 40 rios da organização Para comprovar essa questão o evento pro mocional é feito por meio de concursos exames e comprovação de títulos Especialização da administração O sistema burocrático é baseado na profissionalização espe cializada do participante O participante não é dono da burocra cia nem seu proprietário mas sim um elemento que faz parte da organização burocrática Os recursos os meios de produção e a estrutura que compõem o sistema burocrático necessários para a consecução dos objetivos previstos não são propriedades dos burocratas Profissionalização dos participantes A caracterização da burocracia prevalece na profissionaliza ção dos participantes Os funcionários da organização burocrática caracterizamse como profissionais quando 1 recebem salário 2 ocupam um cargo 3 são especialistas 4 são nomeados pelo superior hierárquico 5 seu mandato se estabelece por tempo indeterminado 6 desenvolve sua carreira dentro da administração 7 não possuem a propriedade dos meios de produção e administração 8 seguem os objetivos da empresa e são fiéis a ela 9 possuem o perfil de controle Completa previsibilidade do funcionamento O pressuposto estabelecido por Weber é de que a burocracia é um sistema que permite a completa previsibilidade do compor tamento de seus membros Assim todos os funcionários devem se comportar conforme as normas regulamentos e regimentos da Claretiano Centro Universitário 41 U1 Abordagem à Teoria da Burocracia organização a fim de que os objetivos sejam alcançados com a máxima eficiência possível A variação do comportamento humano não foi prevista foi ignorada A organização informal foi descartada por Weber pois o comportamento humano dever ser baseado num sistema social racional que o torna completamente previsível Sistema burocrático desenhado por Max Weber Na figura a seguir podemos visualizar como o sistema buro crático foi desenhado por Weber entenderemos as consequências e os objetivos desse sistema Fonte adaptado de Chiavenato 2000 p 314 Figura 1 Características da burocracia Nesta unidade aprendemos que a burocracia segundo We ber é o padrão mais eficiente para a administração A burocracia é baseada em um conjunto de normas e princípios bem definidos Ela compreende um sistema apoiado em regras as quais es tabelecem a solução de problemas a padronização e a igualdade de tratamento com ênfase nas relações sociais do trabalho Para apoiar a organização burocrática existe o seguimento de um complexo hierárquico a divisão do trabalho a nomeação dos trabalhadores conforme sua competência além de profissio nalismo e do aspecto comportamental definido Práticas Corporais Alternativas 42 Vimos que a burocracia tem como base a racionalidade ou seja a adequação dos métodos às metas preestabelecidas para que se alcancem os melhores resultados possíveis Portanto principalmente nas organizações complexas é pra ticamente impossível conduzir os processos administrativos sem a burocracia Acontece que na maioria das vezes as instituições agem com excesso de burocracia razão pela qual ocorre o proces so que os estudiosos chamam de burocratismo A burocracia é todo o processo formal que existe nas empre sas Os formulários o regimento as normas os processos adminis trativos e fabris os projetos enfim qualquer elemento pertencen te à estrutura formal da empresa Agora mostraremos as vantagens do sistema burocrático nas organizações sociais Em um segundo momento estudaremos as desvantagens burocráticas que os estudiosos conceituaram como disfunções burocráticas Informação Para auxiliar na reflexão sobre o tema assista ao trecho do filme Os doze trabalhos de Asterix onde Asterix e seu companheiro Obelix precisam conseguir a licença A38 Disponível em httpwwwyoutubecomwatchvstjfdosZQk4featurerelat ed Acesso em 06 jun 2012 7 VANTAGENS DA BUROCRACIA Max Weber em seus estudos sobre as organizações sociais descreveu inúmeras razões para explicar a amplitude de alcance da burocracia nas instituições Para Weber apud Chiavenato 2000 as vantagens da buro cracia são 1 Racionalidade os objetivos propostos pela organização têm que ser alcançados de uma maneira racional ou seja as metas são traçadas para que os processos utili zados sejam eficientes possibilitando a sua consecução Claretiano Centro Universitário 43 U1 Abordagem à Teoria da Burocracia dentro dos limites propostos Visões ideológicas abstra tas não fazem parte do sistema burocrático 2 Precisão na definição do cargo e na operação o conhe cimento a responsabilidade e a execução das ativida des são perfeitamente determinados aos funcionários da organização social burocrática Portanto na visão de Weber o sistema burocrático proporciona a exatidão no cumprimento dos deveres 3 Rapidez nas decisões todos os funcionários conhecem os seus deveres por isso a organização social burocráti ca permite uma rapidez maior nas decisões 4 Univocidade de interpretação as normas regulamentos e leis estabelecidas na organização burocrática permitem uma interpretação única sem problemas de variação no processo de comunicação Além disso a informação é dis creta pois é realizada apenas para quem deve recebêla 5 Uniformidade de rotinas e procedimentos os produtos são projetados com especificações padrões de enge nharia Na organização burocrática devido à padroniza ção de rotinas e procedimentos a redução de erros e custos do produto é reduzida 6 Continuidade da organização as organizações sociais são baseadas em cargos e em funções Isto significa que os critérios de seleção e promoção do pessoal baseiam se em competência técnica capacidade e meritocracia 7 Redução do atrito entre as pessoas todos os funcioná rios sabem o que devem fazer quais são os limites de responsabilidade e o que será exigido deles Por isso é do conhecimento deles também as responsabilidades dos seus colegas de trabalho 8 Constância as tarefas as ações as ordens são realizadas de uma maneira uniforme não importa a circunstância mas sim a padronização das atividades 9 Confiabilidade o processo organizacional é conduzido por meio de procedimentos conhecidos Os problemas são resolvidos de uma maneira metódica e rotinizada Além disso as ordens e as decisões são tomadas racio nalmente sem considerar as dimensões ocultas amor ódio raiva preconceito e outras preferências pessoais Práticas Corporais Alternativas 44 10 Benefícios para as pessoas a divisão racional do traba lho e a formalização da hierarquia proporcionam uma melhor organização pois os funcionários sabem que to dos agem por competência técnica e mérito A organiza ção burocrática reprime o uso do apadrinhamento do nepotismo ou do filhotismo Observemos que a burocracia visa à eficiência dos processos organizacionais Por isso a padronização de atividades permite a cooperação entre grande número de pessoas sem que elas se sin tam necessariamente cooperadoras Concluindo as vantagens da organização burocrática estão ba seadas na equidade das normas e regulamentos os quais são cons tituídos de acordo com padrões universais de justiça e tratamento Todavia na opinião de estudiosos como Merton Perrow e Roth as organizações burocráticas inibem os funcionários no alcan ce de outros perfis necessários para as organizações como a cria tividade a iniciativa e a participação nas decisões organizacionais Para esses estudiosos a organização burocrática não pode ser totalmente racional e a estrutura formal não possui tanto al cance como é defendido por Weber Na verdade o tipo ideal de burocracia sofre alterações quando é conduzido por homens Vejamos no quadro a seguir os principais estudiosos das or ganizações sociais Quadro 4 Organizações sociais AUTORES PRINCIPAIS IDEIAS 1 Max Weber Tipo ideal de burocracia 2 Amitai Etzioni Tipologia das organizações com base nos tipos de poder 3 Blau e Scott Tipologia das organizações com base nos tipos de beneficiários 4 Charles Perrow Robert K Merton e William Roth Disfunções organizacionais 5 Burns e Stalker Modelo mecanicista e orgânico de organização Fonte Maximiano 2000 p 125 Claretiano Centro Universitário 45 U1 Abordagem à Teoria da Burocracia Agora que você identificou as vantagens do sistema buro crático apresentaremos as consequências imprevistas ou disfun ções que podem ocorrer nas organizações burocráticas 8 DISFUNÇÕES DA BUROCRACIA Para Weber as consequências imprevistas ou indesejadas que levam a burocracia à ineficiência e às imperfeições são chama das de disfunções da burocracia No sistema burocrático apesar da previsibilidade de funcio namento a disfunção é uma consequência não prevista ou inde sejada que resulta em ineficiências ou imperfeições Vejamos a seguir algumas disfunções burocráticas Internalização das regras e apego aos regulamentos A especialização juntamente com as normas e regulamentos im postos pela burocracia exaltam atividades rotineiras as quais condu zem os indivíduos de uma maneira fiel ao atendimento dos objetivos Por isso o funcionário burocrata tornase um especialista e per de toda a flexibilidade de alterar processos métodos e produtos Mui tas vezes a ação flexível não acontece porque o funcionário é treina do para seguir as normas e regulamentos da organização burocrática Excesso de formalismo e papelório Excesso de formalismo e papelório no modelo burocrático existe a necessidade de documentar e de formalizar todas as co municações a fim de que tudo possa ser devidamente testemu nhado por escrito Essa tendência conduz ao excesso de formalis mo de documentação Um dos princípios da burocracia é a formalização por escrito de todas as ações e comunicações realizadas no ambiente organi zacional O propósito é muito bom entretanto o uso excessivo de Práticas Corporais Alternativas 46 formulários registros comunicações pode provocar controles e atividades desnecessários que emperram a produção O excesso de formalismo e de papelório tornase assim a disfunção burocrática de maior destaque pois apresentase de uma forma visual e que pode ser quantificada Resistência a mudanças As atividades realizadas pelos funcionários da organização burocrática são desempenhadas de acordo com um padrão insti tuído por normas e regulamentos Como vimos nas características da burocracia todas as variáveis do processo devem ser previstas Em relação ao cumprimento dos objetivos a previsibilidade é uma ação satisfatória todavia o excesso de normatização conduz os indivíduos a uma estabilidade prejudicial porque eles se acomo dam e dificilmente aceitam desafios e mudanças no processo Despersonalização do relacionamento A imparcialidade e a impessoalidade conduzem a comunida de social com um tratamento mais equitativo aos participantes da sociedade organizacional O tratamento imparcial evita o nepotis mo o filhotismo e o patrimonialismo Entretanto na sociedade burocrática os indivíduos seguem as orientações racionais de uma forma tão mecânica e fiel que muitas vezes esquecem o ambiente de relacionamento humano na formação das organizações Categorização como base do processo decisorial Na organização burocrática as decisões são tomadas por quem tem um cargo mais elevado na categoria hierárquica mes mo que ele não tenha conhecimento sobre o assunto A burocracia se constata em uma organização apoiada na hierarquização rígida de sua estrutura organizacional Claretiano Centro Universitário 47 U1 Abordagem à Teoria da Burocracia Superconformidade às rotinas e procedimentos O funcionário burocrata executa suas tarefas seguindo re ligiosamente as normas regulamentos e procedimentos estabe lecidos pela organização Em um determinado momento essas leis impostas superam os objetivos desejados pela organização ou seja o apego à superconformidade das normas tornase muito mais importante do que a própria realização correta do trabalho Assim o funcionário burocrata perde a flexibilidade de exe cução das atividades razão pela qual ele é induzido gradativamen te a perder a capacidade de inovação a iniciativa e a criatividade Exibição de sinais de autoridade Em razão de a organização burocrática estar apoiada fiel mente na hierarquização da autoridade a atuação do poder tor nase uma forma integrada de coação do funcionário Portanto é comum o uso intensivo de jargões símbolos uniformes crachás e inúmeros meios de identificar as diferentes posições hierárquicas na organização Dificuldade no atendimento a clientes e conflitos com o público O sistema organizacional burocrático é previsível composto de normas e regulamentos que definem um comportamento ho mogêneo das pessoas e exigem a devoção do que foi estabelecido criteriosamente O funcionário fica à mercê dessa internalização restrito em seu relacionamento humano perde flexibilidade nas ações e con sequentemente sua maneira de agir é refletida em sua forma pa dronizada de atender ao público Estudo de Caso A empresa Alfa atua no segmento de calçados de segurança atualmente produz cerca de 800000 mil pares de calçados por mês de um total de 100 modelos disponíveis para vários segmentos A seguir Spengler Barros e Otofuji 2011 p 4 descrevem quatro situações referentes à burocracia interna nesta empresa Práticas Corporais Alternativas 48 Primeiro caso A empresa tem como procedimento não realizar contratações e demissões entre o dia 20 e o último dia útil de cada mês com o objetivo de facilitar o fechamento da folha de pagamento dos funcionários e evitar atrasos Caso algum colaborador cometa um ato grave de indisciplina ou realize um tra balho errado propositalmente causando prejuízo para a empresa não poderá ser demitido entre o dia 20 e o último dia do mês Um exemplo de complicação causada pela regra aconteceu quando houve au mento de demanda na produção e era necessária a contratação de 3 cortadores Como a necessidade foi identificada no dia 20 foram aguardados 11 dias para que a solicitação fosse atendida pelo setor de Recursos Humanos Como cada cortador produz em média 330 pares por dia e foram aguardados ao todo 9 dias úteis a empresa deixou de produzir 8910 pares O preço médio de venda dos calçados é de R 2900 assim a empresa deixou de faturar R 25839000 além de ter seus clientes sendo atendidos por outros fornecedores Segundo caso Na empresa Alfa o processo de compra de matériaprima inicia com o encami nhamento da necessidade para o almoxarifado que emite um documento deno minado Solicitação de Compras Antes de o documento ser emitido o almoxarifado checa a necessidade da com pra as especificações do material solicitado e se o mesmo já possui cadastro interno Caso o material não possua cadastro interno o mesmo precisa ser soli citado ao setor de cadastro Cumprida essa etapa a Solicitação de Compras segue para o setor de Compras que verifica os dados os fornecedores aprovados para o fornecimento e caso não haja nenhum é preciso desenvolver um novo fornecedor Neste caso é preciso envolver o setor de Pesquisa e Desenvolvimento PD que realiza os testes necessários para aprovação do material e também o setor de pro dução que deve dar o seu aval para que o material e fornecedor sejam aprovados Definidos o material e o fornecedor o setor de compras abre uma Ordem de Compras onde estão relacionados o prazo de entrega e todas as outras especi ficações importantes para realização da transação Na recepção quando o material chega à empresa a transportadora deve en tregar a nota fiscal na portaria A nota é encaminhada para o setor de compras onde são checadas todas as informações constantes na nota Caso haja algum erro o material não é recebido e é devolvido até mesmo por erros de digitação Terceiro caso Na empresa Alfa para toda prestação de serviços de terceiros precisa ser aber to um documento de Solicitação de Compra e posteriormente uma Ordem de Compra antes da realização do mesmo Para este procedimentoexigemse o orçamento prévio e descrição do que será feito Após tudo estar devidamente preenchido e acertado é que o serviço pode ser realizado Em certa data uma injetora de solados teve um problema na mangueira hidráu lica Como o supervisor não tinha certeza de que conseguiria uma peça idêntica Claretiano Centro Universitário 49 U1 Abordagem à Teoria da Burocracia por se tratar de uma máquina importada teve que retirar a referida peça da má quina e levála a um fornecedor para fazer uma avaliação Neste caso como era preciso levar uma peça danificada para verificação uma nota fiscal de saída devia ser emitida e ao retornar outra nota fiscal de retorno devia ser emitida pelo fornecedor Como o caso era urgente o supervisor não seguiu o procedimento Em função de seu bom relacionamento com o fornecedor conseguiu encontrar a peça correta Caso não encontrasse a opção seria comprar outra peça em um fornecedor na Alemanha o que levaria 20 dias aproximadamente Ao chegar à portaria com a peça o supervisor foi barrado pois não podia entrar com a peça sem a nota fiscal do serviço prestado e por que não havia seguido o procedimento correto Isto atrasou mais uma hora até que o responsável pela controladoria da empresa liberou a entrada do material Com a parada extra a injetora ficou mais uma hora parada A máquina produz 125 pareshora que custam em média R 2900 ou seja a empresa deixou de faturar R 362500 neste período Quarto caso Para organizar o recebimento de materiais e entradas de notas fiscais a em presa Alfa aceita a entrada das mesmas até às 17h com o objetivo de facilitar a conferência e o recebimento dos materiais no almoxarifado Na empresa Alfa o controle da entrada e saída de materiais é rígido Tudo que entra ou sai da empresa precisa ser acompanhado pela nota fiscal correspon dente mesmo matérias e utensílios utilizados em outras unidades Como a empresa Alfa possui uma unidade produtiva em uma cidade que fica a 50 km da matriz vários materiais são enviados para esta unidade A programação do que deve ser produzido nesta filial é feita pelo setor de Plane jamento e Controle da Produção PCP que fica na matriz Em determinada data houve uma situação em que foi programado o mesmo nú mero de um determinado modelo para as duas unidades Isto criou um problema pois havia somente um gabarito que deveria ser usado nos dois lugares A supervisora do setor percebendo a situação pediu para anteciparem a pro dução para que pudesse levar o gabarito para a matriz no final da tarde Tomou esta decisão para evitar perdas nas duas unidades tendo o cuidado de emitir a nota fiscal para transportar o gabarito conforme o procedimento estabelecido Contudo ao chegar à matriz às 17h30 a norma que impede o recebimento após as 17h lhe impediu de entrar com a peça Após explicar o que aconteceu e a importância do gabarito o responsável pela controladoria permitiu sua entrada Spengler Barros e Otofuji 2011 ressaltam que o procedimento foi criado para disciplinar a entrega de materiais por parte das transportadoras e acabou se es tendendo para todos os recebimentos inclusive para transações entre unidades da própria empresa Adaptado de SPENGLER BARROS OTOFUJI 2011 Práticas Corporais Alternativas 50 Reflita você consegue identificar alguma disfunção burocrá tica nos casos apresentados 9 QUESTÕES AUTOAVALIATIVAS Sugerimos que você procure responder discutir e comentar as questões a seguir que tratam da temática desenvolvida nesta unidade A autoavaliação pode ser uma ferramenta importante para você testar o seu desempenho Se você encontrar dificuldades em responder a essas questões procure revisar os conteúdos estuda dos para sanar as suas dúvidas Esse é o momento ideal para que você faça uma revisão desta unidade Lembrese de que na Edu cação a Distância a construção do conhecimento ocorre de forma cooperativa e colaborativa compartilhe portanto as suas desco bertas com os seus colegas Confira a seguir as questões propostas para verificar o seu desempenho no estudo desta unidade 1 Nessa unidade você viu diversos conceitos relacionados à Teoria Burocráti ca Monte um breve resumo retomando cada um desses conceitos relacio nandoos com o cotidiano da empresa em que trabalha 2 Cite alguns prejuízos que a burocracia poderia causar para uma empresa 3 Sua empresa pretende lançar um programa de redução de procedimentos burocratizantes Cite algumas medidas que poderiam contribuir para isso 10 CONSIDERAÇÕES Nesta primeira unidade você pôde conhecer um pouco mais sobre burocracia seus princípios sua origem seus significados suas vantagens desvantagens e disfunções Por fim você teve a oportunidade de entender a necessidade da aplicação da burocra cia nas organizações complexas Na próxima unidade abordaremos a Teoria Estruturalista Claretiano Centro Universitário 51 U1 Abordagem à Teoria da Burocracia 11 EREFERÊNCIAS Site pesquisado SPENGLER A J BARROS L B OTOFUJI T S A burocracia destruindo valor Estudos de casos COGniTiVO v 2 n 1 p 19 2011 Disponível em httprevistaunilinsedubr indexphpcognitioarticleview174 Acesso em 6 jun 2012 12 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS CHIAVENATO I Introdução à teoria geral da administração 6 ed Rio de Janeiro Campus 2000 MAXIMIANO A C A Introdução à administração São Paulo Atlas 2000 Teoria Geral da Administração da revolução urbana à revolução digital São Paulo Atlas 2004 WEBER M Os fundamentos da organização burocrática uma construção do tipo ideal In CAMPOS E Sociologia da burocracia Rio de Janeiro Zahar Editores 1971 EAD Abordagem à Teoria Estruturalista 2 1 OBJETIVOS Compreender a Teoria Estruturalista e sua intervenção no conflito das Teorias Clássicas e das Relações Humanas Identificar a metodologia do Estruturalismo e sua rele vância na análise e na constituição das organizações Entender os tipos de Estruturalismo sua aplicação nas or ganizações bem como o perfil do homem organizacional e sua atividade na sociedade das organizações 2 CONTEÚDOS Origens da Teoria Estruturalista Conceito de Estruturalismo Tipos de Estruturalismo A sociedade das organizações e o homem organizacional Práticas Corporais Alternativas 54 3 ORIENTAÇÕES PARA O ESTUDO DA UNIDADE Antes de iniciar o estudo desta unidade é importante que você leia as orientações a seguir 1 Aproveite a oportunidade para colocar seus estudos em dia e tirar suas dúvidas Caso tenha dúvidas poderá acessar a Sala de Aula Virtual SAV e interagir com seus colegas de turma e com seu tutor 2 Um dos principais autores da Escola Estruturalista foi o sociólogo e professor Amitai Etzioni Para saber um pou co mais sobre sua vida e obra acesse os sites História da Administração e Fundação Etzioni História da Administração Disponível em httpwwwhis toriadaadministracaocombrjlindexphpoptioncom contentviewarticleid146amitaietzionicatid10gu rusitemid10 Acesso em 28 set 2012 Fundação Etzioni Disponível em httpamitaietzioni orgindexshtml Acesso em 28 set 2012 4 INTRODUÇÃO À UNIDADE Como foi visto na unidade anterior a divergência entre a Teoria Clássica e a Teoria das Relações Humanas criou tal impasse no estudo da Administração que nem mesmo a Teoria Burocrática teve condições de ultrapassar CHiAVEnATO 2000 Para isso a abordagem estruturalista mostra um redesenho da Teoria Burocrática Ainda que as premissas da Teoria das Rela ções Humanas sejam consideradas relevantes a visão estruturalis ta é mais crítica em relação à organização formal Nesta unidade vamos aprender que os estudiosos do estrutura lismo de origem europeia buscam a interdisciplinaridade das ciências O início dos estudos dessa teoria baseiase primeiramente na oposição entre a Teoria Clássica e a das Relações Humanas na necessidade de considerar a organização como uma organização Claretiano Centro Universitário 55 U2 Abordagem à Teoria Estruturalista social na integração da abordagem estrutural com as ciências so ciais e no aprimoramento do conceito de estrutura No estudo das unidades anteriores relembramos que os pri meiros estudos das teorias administrativas deram ênfase à eficiên cia e à organização das empresas em relação às quais destacavam a importância da divisão do trabalho a perfeita seleção do indiví duo a especialização das atividades além do agrupamento dos trabalhadores na busca de produção em escala Essas abordagens demonstraram a relevância direcionada à internalização dos processos organizacionais As empresas ganha ram em eficiência produtividade e formalismo em detrimento dos aspectos sociais implícitos na organização Esta unidade abordará o conceito de estrutura a sua aplica ção na sociedade burocrática de Weber e sua utilidade no desen volvimento das organizações 5 ORIGENS DA TEORIA ESTRUTURALISTA O termo estrutura é de uso muito antigo em todas as ciên cias pois ele significa tudo o que a análise interna de uma tota lidade revela isto é os elementos internos de um sistema suas interrelações e sua disposição MOTTA VASCOnCELOS 2002 Embora o termo estrutura tenha alcançado sua populari zação após a década de 1930 sua utilização na língua inglesa tem origem no período anterior ao século 16 ocasião em que significa va unicamente a forma pela qual um edifício era construído Posteriormente ele foi utilizado também para denotar as interrelações entre as partes componentes de um todo sentido em que é usado pela Biologia A expressão estrutura foi incluí da nas Ciências Sociais graças a H Spencer 1858 que a utilizou como um conceito de função anatômica ou seja estudo por meio de uma análise minuciosa Práticas Corporais Alternativas 56 no final da década de 1950 aconteceu o declínio da Aborda gem das Relações Humanas por se tratar de uma teoria democrática e ideológica As organizações juntamente com a sociedade mundial do pósguerra passavam por um profundo processo de mudança Os estudiosos organizacionais constataram que a tentativa inicial de implantação das ciências do comportamento na Teoria Administrativa por meio de uma filosofia humanística que desta cava a presença e a relevância do homem na organização gerava inúmeras reflexões no estudo da Administração Embora se notasse na comunidade científica e organizacio nal que um dos principais objetivos da Abordagem Humanística era combater de forma ampla a Teoria Clássica ela não foi capaz de estabelecer as bases adequadas de uma nova teoria que pudesse substituir as abordagens organizacionais mecanicistas Veja a seguir Com efeito os princípios da Teoria das Relações Humanas geraram uma oposição com a Teoria Clássica criando um impasse dentro da Administração que a Teoria da Burocracia não teve condições de convalescer A Teoria Estruturalista reproduz uma extensão da Teo ria da Burocracia e uma ligeira aproximação à Teoria das Relações Humanas Representa também uma visão extremamente crítica da organização formal CHiAVEnATO 2000 p 344 Agora que você já conheceu as origens da teoria estruturalista vamos abordar os conceitos e tipos específicos de Estruturalismo 6 CONCEITO DE ESTRUTURALISMO Dando continuidade ao nosso estudo da Teoria Estruturalista é necessário primeiramente conhecer o conceito de Estruturalismo Veja a seguir a definição de Estruturalismo feita por dois autores 1 Estruturalismo é um método analítico e comparativo que estuda os elementos ou fenômenos com relação a uma totalidade salientando o seu valor de posição O conceito de estrutura significa a análise interna de uma totalidade em seus elementos constitutivos sua disposi ção suas interrelações etc CHiAVEnATO 2000 p 345 Claretiano Centro Universitário 57 U2 Abordagem à Teoria Estruturalista 2 Estruturalismo é um método analítico comparativo por que estuda o conceito de sistema e considera o relacio namento das partes na constituição do todo portanto implica totalidade e interdependência MOTTA VAS COnCELOS 2002 p132 Ao comparar as duas definições podemos chegar à conclu são do interesse dos estruturalistas pelos sistemas isto porque eles desenham como característica a visão de que o todo é maior do que a simples soma das partes Por outro lado em razão da necessidade de se enxergar as organizações como um complexo social no qual vários grupos sociais se interagem para compartilhar os objetivos principais da organização a abordagem estruturalista possuía parâmetros de gerenciamento de conflitos motivo pelo qual incrementava subsí dios necessários para reunir mecanismos de sustentação da estru tura organizacional 7 TIPOS DE ESTRUTURALISMO Como vimos no item anterior o estruturalismo tem como cenário o relacionamento das partes na formação de um todo Essa totalidade tem como princípio a interdependência das par tes e a somatória delas para completar o perfil básico do estru turalismo Motta e Vasconcelos 2002 em seus estudos sobre as cor rentes estruturalistas dizem que não existe uma única definição com validação máxima sobre qual é o tipo mais ideal de estrutu ralismo a ser aplicado nas organizações Entretanto é necessária a compreensão de cada tipo de Estruturalismo pois cada um tem sua limitação conceitual e metodológica Para facilitar nosso estudo apresentamos no quadro a seguir os quatro tipos de Estruturalismo e suas características Práticas Corporais Alternativas 58 Quadro 1 Os tipos de Estruturalismo TIPOS CARACTERÍSTICAS 1 O Estruturalismo Abstrato O Estruturalismo Abstrato foi um modelo desenvolvido por LéviStrauss na década de 1940 que adotou um perfil totalizador em detrimento do funcionário individualizador As relações sociais se consolidaram no produto para a confecção de modelos de estrutura social 2 O Estruturalismo Concreto Neste modelo a estrutura é considerada a própria definição do objeto O conjunto de relações sociais se constituiria uma estrutura a ser analisada e compreendida 3 O Estruturalismo Fenomenológico Na concepção do Estruturalismo Fenomenológico o objetivo é buscar na estrutura um sentido real e lógico dos fatos ocorridos O tipo ideal de burocracia que estudamos na Unidade I para Max Weber é o que reflete este conceito 4 O Estruturalismo Dialético Nesta corrente de estudo destacase Karl Marx em que a história garante a análise ou seja a análise descobre as partes e influencia no desenvolvimento do todo gerando um episódio de sua história Fonte adaptado de Motta e Vasconcelos 2002 p 134 8 A SOCIEDADE DE ORGANIZAÇÕES Nos princípios estabelecidos pelos estruturalistas a socie dade moderna e industrializada é uma sociedade de organizações das quais o homem passa a depender para nascer viver e morrer CHiAVEnATO 2000 p 346 Em nosso estudo de Administração I aprendemos que as or ganizações sociais possuem diferenças peculiares pois necessitam de que seus participantes tenham características de personalidade baseadas no trabalho em equipe na obtenção de resultados e na construção de bens que atendam às expectativas da sociedade Embora a ciência das teorias administrativas seja algo recente as organizações não são recentes Elas existem desde o tempo dos faraós e dos imperadores da antiga China A Igreja por exemplo Claretiano Centro Universitário 59 U2 Abordagem à Teoria Estruturalista elaborou sua organização ao longo dos séculos e os exércitos des de a Antiguidade desenvolveu formas de organizações Acompanhando o desenvolvimento da humanidade um nú mero crescente de organizações foi sendo criado porque era ne cessário atender às demandas crescentes dos grupos sociais além do fato de o ser humano ao longo do tempo conhecer novas ne cessidades em função do desenvolvimento tecnológico o que gera uma diversidade de produtos De acordo com Chiavenato 2000 as organizações sofreram um longo e penoso desenvolvimento por meio de quatro etapas a saber 1 etapa da natureza etapa inicial em que os fatores na turais elementos da natureza constituíam a base única de subsistência da humanidade 2 etapa do trabalho surge o trabalho e os elementos da natureza passam a ser transformados por ele que por sua vez passa a condicionar as formas de organização da sociedade 3 etapa do capital o capital predomina sobre a natureza e o trabalho tornandose um dos fatores básicos da vida social 4 etapa da organização a natureza o trabalho e o capital se submetem à organização pois ela se utiliza deles para alcançar seus objetivos As organizações são desenhadas pelos estruturalistas como um modelo constituído e em permanente relacionamento com o ambiente no qual estão inseridas Conforme explicações de Motta e Vasconcelos 2002 a or ganização é compreendida em um sistema maior Uma indústria por exemplo relacionase com o governo com os fornecedores com o cliente com os concorrentes enfim com inúmeras organi zações Para Chiavenato 2000 a análise das organizações realizada pelos estruturalistas foi um estudo muito mais amplo do que o Práticas Corporais Alternativas 60 de qualquer outra teoria anterior pois pretendia conciliar a Teoria Clássica e a Teoria das Relações Humanas baseandose também na Teoria da Burocracia Tratase de uma abordagem múltipla uti lizada pela Teoria Estruturalista que envolve 1 Organização formal e informal 2 Recompensas salariais e materiais como as recompensas so ciais e simbólicas 3 Todos os diferentes níveis hierárquicos de uma organização 4 Todos os diferentes tipos de organizações 5 A análise intraorganizacional e análise interorganizacional CHiAVEnATO 2000 p 348349 No estudo de Administração I aprendemos que as organizações constituem a forma dominante de instituição da moderna sociedade Elas são a explanação de um contexto altamente especializado e in terdependente que se configura por um padrão de vida em evolução Portanto as instituições organizadas norteiam praticamente todos os contextos da vida humana abrangendo o compartilha mento de grande número de pessoas Todos os aspectos da vida humana envolvem a participação de numerosas pessoas Com efeito em uma sociedade moderna caracterizada por um grande número de organizações os indivíduos precisam e dependem de las para nascer viver e morrer À mercê desse complexo a participação dos indivíduos é compulsória ou seja a possibilidade de o ser humano estar alheio às organizações praticamente inexiste Em função disso o homem organizacional desempenha papéis em diferentes sociedades de organizações moderna e industrializada e de acordo com Motta e Vasconcelos 2002 para ser bemsucedido ele precisa ter as seguintes características de personalidade 1 ter flexibilidade pois o indivíduo precisa estar prepa rado para se deparar constantemente com frustrações Por isso deve ser capaz de adiar recompensas e ansiar constantemente a realização Claretiano Centro Universitário 61 U2 Abordagem à Teoria Estruturalista 2 o homem organizacional participa simultaneamente de inúmeros sistemas sociais e desempenha papéis diferen tes em cada um deles 3 as mudanças no contexto social e organizacional consti tuem o grande desafio da sociedade moderna e indus trializada Por isso o indivíduo precisa estar habilitado para enfrentar os diversos cenários constituídos de uma forma dinâmica 4 os interesses em uma sociedade são predominantes vi sando ao aspecto grupal Uma das características essen ciais para que o homem organizacional seja inserido nos sistema organizacional é o perfil político Os homens constroem as organizações em que vivem e por elas são construídos O homem não pode se alienar das organiza ções adotando comportamentos conformistas contrários àqueles desenhados pelas instituições MOTTA e VASCOnCELOS 2002 A grande contribuição do Estruturalismo para as teorias das organizações foi a inclusão de uma prática direcionada à raciona lidade limitada caracterizada pelos estudos de outros tipos de or ganizações Além disso o enfoque da Teoria Estruturalista destaca as re lações entre as partes da organização em que podemos citar os grupos formais e informais a formação hierárquica os aspectos sociais e materiais e principalmente a apresentação das organiza ções como sistemas abertos É importante afirmar que o estudo dos ambientes interno e externo das organizações possibilitou sua análise como um siste ma aberto Em função disso o conceito de sistema foi difundido no estudo das organizações como veremos na próxima unidade 9 ORGANIZAÇÕES SEGUNDO ETZIONI Para Etzioni há três tipos de organizações Cada tipo é defi nido pela forma de poder exercida sobre as pessoas e cada forma Práticas Corporais Alternativas 62 de poder dá origem a um tipo de obediência O tipo de poder de termina o tipo de obediência que por sua vez define a natureza da organização MAXiMiAnO 2004 O Quadro 2 sintetiza essa ideia Quadro 2 Tipologia de poder obediência e organização conforme Etzioni TIPO DE PODER TIPO DE CONTRATO PSICOLÓGICO TIPO DE ORGANIZAÇÃO PODER COERCITIVO baseiase em punições ALIENATÓRIO obediência sem questionamento COERCITIVA objetivo é controlar o comportamento PODER MANIPULATIVO baseiase em recompensas CALCULISTA obediência interesseira UTILITÁRIA objetivo é obter resultados por meio de barganha com os funcionários PODER NORMATIVO baseiase em crenças e símbolos MORAL disciplina interior NORMATIVA objetivo é realizar missão ou tarefa em que os participantes acreditam Fonte Maximiano 2004 p 136 Podemos observar que nas organizações coercitivas o con trole é feito pela força eou ameaça e que sem elas as pessoas provavelmente não permaneceriam nas organizações A disciplina também é mantida de forma rigorosa Podemos exemplificar as prisões como organizações coercitivas Nas organizações utilitárias o controle é feito principalmen te por meio de remuneração recompensas benefícios e incenti vos para a obtenção do comportamento esperado A maioria das empresas comerciais se enquadrariam nesse tipo de organização Já nas organizações normativas o controle é baseado em crenças motivações interiores no qual seus participantes apresen tam alto grau de envolvimento e comprometimento Instituições religiosas partidos políticos times de futebol escolas de samba entre outras podem ser consideradas organizações normativas Claretiano Centro Universitário 63 U2 Abordagem à Teoria Estruturalista 10 QUESTÕES AUTOAVALIATIVAS Confira a seguir as questões propostas para verificar o seu desempenho no estudo desta unidade 1 Nesta unidade você viu diversos conceitos relacionados à Teoria Estrutura lista Monte um breve resumo retomando cada um desses conceitos rela cionandoos com o cotidiano da empresa em que trabalha 2 Quais são os pontos positivos da Escola Estruturalista 3 Você conseguiria apontar alguns pontos negativos dessa escola 11 CONSIDERAÇÕES Chegamos ao final desta unidade Nela você estudou sobre a Teoria Estruturalista e sua intervenção no conflito das Teorias Clássicas e das Relações Humanas Estudou também sobre como se fundamenta a metodologia do estruturalismo e sobre sua relevância na análise e na constituição das organizações Viu ainda quais são os tipos de estruturalismo Na terceira unidade você terá a oportunidade de estudar sobre a teoria sistêmica 12 E REFERÊNCIAS Sites pesquisados AMITAI ETZIONI Homepage Disponível em httpamitaietzioniorgindexshtml Acesso em 28 set 2012 HISTÓRIA DA ADMINISTRAÇÃO Homepage Disponível em httpwww historiadaadministracaocombr Acesso em 28 set 2012 13 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS CHIAVENATO I Introdução à teoria geral da administração 6 ed Rio de Janeiro Campus 2000 Práticas Corporais Alternativas 64 MAXIMIANO A C A Teoria Geral da Administração da revolução urbana à revolução digital São Paulo Atlas 2004 MOTTA F C P VASCONCELOS I F F G Teoria geral da administração São Paulo Pioneira Thomson Learning 2002 EAD Abordagem Sistêmica das Organizações 3 1 OBJETIVOS Identificar os conceitos de Sistema de Von Bertalanffy e de Cibernética de Norbert Wiener Compreender os benefícios do princípio do expansionis mo que veio substituir o princípio do reducionismo 2 CONTEÚDOS Origens da Teoria Sistêmica Cibernética de Norbert Wiener Aprendendo a usar o enfoque sistêmico Organizações como sistemas Eficácia global Práticas Corporais Alternativas 66 3 ORIENTAÇÕES PARA O ESTUDO DA UNIDADE Antes de iniciar o estudo desta unidade é importante que você leia as orientações a seguir 1 Para iniciar os estudos da unidade assista aos vídeos in dicados acessando os links a seguir Pensamento sistêmico O pensamento sistêmico no cotidiano e no mundo dos negócios Disponível em httpwwwyoutubecomwatchvVS0FLiAoRn0 Acesso em 23 maio 2012 Teoria de Gaia Terra planeta vida A teoria de gaia Disponível em httpwwwyoutubecomwatchvyjAUSeAAyw Acesso em 23 maio 2012 2 Para conhecer a obra do professor Ronald G Ross e ain da baixar alguns capítulos de seus livros dobre as regras dos negócios acesse o site httpwwwronrossinfo Acesso em 01 out 2012 4 INTRODUÇÃO À UNIDADE Na unidade anterior apresentamos a Teoria Estruturalista que enfatiza a criação de uma organização gerada por um sistema aberto em constante mudança assim como a necessidade da apli cação da burocracia nas organizações complexas Nesta unidade abordaremos os estudos dos sistemas orga nizacionais que surgiram na década de 1950 após o final da Se gunda Guerra Mundial e o conceito de sistemas abertos em diver sas disciplinas Inicialmente os estudos da Administração focalizavam o princípio do reducionismo ou seja eram estimulados pela busca da eficiência máxima Dessa forma os precursores da Administra ção Científica e Clássica desenvolveram princípios de gestão que Claretiano Centro Universitário 67 U3 Abordagem Sistêmica das Organizações destacam a divisão e a especialização do trabalho a rotinização das tarefas e o desenvolvimento do homem econômico Porém as pesquisas referentes à ação do indivíduo nas organizações culmi naram no advento das teorias humanísticas Podese dizer que o desenvolvimento dos estudos empresa riais foi influenciado por estudos relevantes que provocaram inú meras mudanças no cenário administrativo organizacional No final da Segunda Guerra Mundial surgiu uma nova teoria que propunha relacionar os estudos dos diversos ramos da ciência da sociedade e das organizações buscando a interdisciplinaridade ou seja a ação e a reação entre as ciências Todos os ramos do co nhecimento que até então praticavam o modelo do reducionismo passaram a considerar que a modificação de uma parte do sistema se refletia nas outras partes Em função disso os estudos desenvolvidos apenas para uma área do conhecimento foram utilizados em outras áreas Conse quentemente constatouse que todas as áreas faziam parte de um sistema maior e que seria possível aplicar regras e princípios comuns a todas elas Apresentaremos também os conceitos de Von Bertalanffy destacando também o trabalho de outros autores que muito con tribuíram para a teoria das organizações 5 ORIGENS DA TEORIA SISTÊMICA A Teoria Geral dos Sistemas TGS originouse dos trabalhos de um biólogo alemão chamado Ludwig von Bertalanffy Suas pre missas estavam baseadas na crítica à divisão das diferentes áreas do conhecimento como a Física a Química a Biologia a Psico logia a Sociologia entre outras como você pode ver no texto a seguir Práticas Corporais Alternativas 68 Karl Ludwig von Bertalanffy Karl Ludwig von Bertalanffy o fundador da Teoria Geral dos Sistemas nasceu em 19 setembro de 1901 em Atzgersdorf perto de Viena e faleceu no dia 12 de junho de 1972 em Buffalo Nova York Ele foi um biólogo que se atreveu a descobrir algumas das leis que regem o enigma da vida um filósofo à frente de seu tempo que procurou leis universais da organização um cientista intrinsecamente ético que visou melhorar a condição humana um homem agindo como um cidadão do mundo aprendendo a estar ciente dos enigmas da humanidade um ser humano iluminado que encorajou os seus seguidores a pensar etica mente e ecologicamente BCSSS 2012 Para Bertalanffy essas divisões são arbitrárias criam uma barreira entre as ciências e consequentemente um espaço vazio entre elas o que gera dificuldade no trabalho de interdisciplinari dade O biólogo em seu livro General System Theory Teoria Geral dos Sistemas constatou que os diversos ramos do conhecimento constituem parte de um sistema maior que pode ser aplicável a todos a partir de regras gerais sem prejuízo das suas diferenças A Figura 1 apresenta os principais aspectos da Teoria Geral dos Sistemas Vejamos Fonte adaptada de Motta e Vasconcelos 2002 p 172 Figura 1 Teoria Geral dos Sistemas Baseado nessas premissas Bertalanffy 1973 divulgou os princípios básicos de sua Teoria Geral dos Sistemas Claretiano Centro Universitário 69 U3 Abordagem Sistêmica das Organizações 1 Há uma tendência para a integração nas diferentes áreas das ciências naturais e sociais 2 Essa integração parece orientarse na direção de uma teoria dos sistemas 3 A teoria dos sistemas é um meio importante de estudar os campos das Ciências Sociais 4 Essa teoria produz princípios inovadores com a tendência de unificar os universos particulares das inúmeras ciên cias envolvidas cujo objetivo final é a unidade da ciência 5 Com isso a aplicação da TGS pode levar a uma integra ção de muita utilidade na educação científica Segundo Bertalanffy 1973 p 208209 O modelo do organismo como sistema aberto mostrouse útil na ex plicação e na formulação matemática de numerosos fenômenos vitais Conduz também como é de esperar numa hipótese de trabalho cientí fico a novos problemas em parte de natureza fundamental Isto indica ter não somente importância científica mas também importância me tacientífica O conceito mecanicista da natureza até agora predomi nante acentuava a resolução dos acontecimentos em cadeias lineares causais a concepção do mundo como resultado de acontecimentos causais um jogo de dados físico e darwinista Einstein e a redução dos processos biológicos às leis conhecidas da natureza inanimada Por oposição a este ponto de vista na teoria dos sistemas abertos e sua mais recente generalização na teoria geral dos sistemas tornamse visíveis os princípios de interação entre múltiplas variáveis por exem plo cinética das reações fluxos e forças na termodinâmica irreversível uma organização dinâmica de processos e a possível expansão das leis físicas ao domínio biológico Portanto estes desenvolvimentos formam parte de uma nova formulação da concepção científica do mundo As premissas divulgadas como princípios da Teoria Geral dos Sistemas conceituaram o modelo de sistema aberto o qual era en tendido como um complexo de elementos em interação e em inter câmbio contínuo com o ambiente MOTTA e VASCOnCELOS 2002 O enfoque dos sistemas abertos modificou a maneira de se pensar nas organizações Até então os teóricos da administração clássica deram relativamente pouca atenção ao ambiente Trataram a organização como um sistema mecânico fechado e se preocuparam com os princípios de planejamento interno A visão de sistemas aber Práticas Corporais Alternativas 70 tos sugeriu que se deveria sempre efetuar o processo de organização tendose em mente o ambiente Para Morgan 1996 p 4849 Desta forma bastante atenção tem sido dada à compreensão da atividade ambiental imediata definida pelas interações diretas como clientes concorrentes fornecedores sindicatos e agências governamentais Embora muitos estudiosos tenham procurado aplicar os princípios da TGS o modelo do sistema aberto apresentou grande potencial especialmente devido a sua abrangência e flexibilidade no estudo das Ciências Sociais Entretanto não é especificamente a TGS que nos interessa e sim seu produto principal sua abordagem de sistemas A Teoria Sistêmica é oponente ao mecanicismo característica essencial da Teoria Científica da Teoria Clássica e da Teoria Burocrática as quais dividiam organismos agregados em células CHiAVEnATO 2000 Com efeito todas as ciências começaram a utilizar novas configurações em seus estudos passando a praticar suas ativida des com uma visão mais global e integralizada A Administração por sua vez adotou os princípios do con ceito sistêmico o qual contribuiu para os estudos organizacionais proporcionando uma abordagem global dos fenômenos institucio nais e possibilitando a interrelação e a integração das partes da organização na formação do todo Vejamos a seguir uma reflexão sobre os sistemas Os Sistemas Conforme a UCPEL 2012 todo sistema deve possuir 4 características básicas Elementos Relações entre elementos Objetivo comum e Meioambiente Exemplo Um carro possui elementos tais como sistema elétrico motor chassis rodas e carroceria As relações entre os elementos são estruturais uma parte acoplada ou integrada à outra ou funcionais uma parte desempenhando trocas com ou tra O objetivo comum é a locomoção UCPEL 2012 Claretiano Centro Universitário 71 U3 Abordagem Sistêmica das Organizações Exercício Identifique estas 4 características nos sistemas corpo humano e computador O meioambiente é o que está fora do sistema ou seja não pode ser controla do pelo sistema Entretanto o sistema pode fazer trocas com o meioambiente energia produtos materiais informações e por isto o sistema pode influenciar o meioambiente e viceversa Como exemplo o meioambiente de um carro inclui a estrada postes e árvo res edificações placas e sinalizações outros carros o clima e a natureza Um exemplo de troca é a de combustível do meio para o sistema e emissões do sistema para o meio Às vezes é difícil determinar o que está fora ou dentro do sistema Por exemplo os alunos de uma universidade são elementos do sistema universidade ou são meioambiente Para tirar esta dúvida verificase se o sistema pode controlar este elemento Se sim ele será um elemento do sistema Se não ele será um elemento do meio ambiente Neste exemplo a universidade não pode controlar que o aluno venha à aula portanto os alunos são parte do meioambiente A universidade pode influenciar o aluno a vir às aulas mas não tem controle sobre esta decisão Exercício Identifique o meioambiente dos sistemas corpo humano e computador UC PEL 2012 p 1 Uma das grandes contribuições para o estudo da Teoria Sistêmica foi a abordagem cibernética de Norbert Wiener que aprenderemos a seguir 6 CIBERNÉTICA Para iniciar nossos estudos faremos a seguir algumas consi derações a respeito da palavra cibernética 1 Cibernética do grego kybernytiky significa a arte de governar navio 2 Platão 427347 aC utilizou a palavra kybernytiky em seus diálogos 3 Alcebíades e Górgias utilizaramna com o sentido de arte de dirigir um navio ou um carro 4 Em Clítofo e na República de Platão a palavra foi usada com o significado de dirigir homens ou governar Práticas Corporais Alternativas 72 na década de 1940 a Teoria Sistêmica recebeu importantes contribuições do matemático americano Norbert Wiener Wiener participou de projetos de desenvolvimento de mís seis de autocontrole que resultaram em mísseis inteligentes e sis temas automáticos Dessa forma nas fases de implantação desses projetos ele observou que poderia desenvolver um modelo de controle dos organismos vivos Portanto de acordo com Chiavenato 2000 a Teoria Ciber nética é desenvolvida pelas características apresentadas em ou tros estudos a saber teoria da informação teoria dos jogos teo ria do controle e teoria do algoritmo Os trabalhos relacionados com essas teorias são dos autores 1 Alan M Turing que protagonizou o estudo referente à probabilidade lógica das máquinas 2 Claude E Shannon e sua pesquisa sobre a Teoria da In formação 3 Ludwig Von Bertalanffy o biólogo alemão que desenvol veu seus estudos sobre a Teoria Sistêmica 4 James Watt 17361819 e sua importante participação na Revolução Industrial ao inventar a máquina a vapor 5 John Von neumann que pesquisou a relevância da Teo ria Matemática nos Jogos O visão da Cibernética como ciência é somente uma dentre as teorias existentes O mais importante é que esse campo de es tudo em aliança com a Teoria da Informação de Shannon abria um caminho de sustentação para a compreensão do ser humano e das máquinas Chiavenato 2000 p 507 afirma A idéia de informação como uma das características fundamentais do universo levou Wiener e Shannon separadamente a demons trarem que muitas coisas desde o movimento aleatório de partícu las subatômicas até o comportamento de redes baseadas em cha veamentos elétricos ou alguns aspectos do discurso humano estão relacionados de um modo que possam ser expressos por algumas equações matemáticas básicas Claretiano Centro Universitário 73 U3 Abordagem Sistêmica das Organizações Mais tarde o estudo sobre essas equações colaborou de for ma relevante no projeto e no desenvolvimento dos computadores e das redes de telefonias Além disso inúmeras pesquisas desen volvidas e disseminadas pela Teoria Cibernética juntamente com a Teoria da Informação foram protagonistas nos projetos lógicos de máquinas equipamentos e na criação de softwares Com base nesses fatos norbert Wiener apud Chiavenato 2000 apresentou os preceitos básicos que eram necessários para orientar o autocontrole de mísseis para que eles fossem os mais eficientes e eficazes instrumentos Mais tarde esses princípios fo ram aplicados para outras espécies de sistema O princípio geral do sistema é alcançar o objetivo Na concepção do sistema presumese que ele precisa au tomaticamente possuir mecanismos que sustentem seu comportamento com possibilidade de ajustes O sistema deve informarse continuamente sobre o comportamen to do objetivo O sistema precisa estar organizado para aplicar instanta neamente o processo de informação sobre como está se apresentando o seu comportamento e o alcance do obje tivo previsto O feedback ou a retroalimentação é a ferramenta que fornece informações para o sistema sobre como foi o seu desempenho no ciclo operacional Portanto Cibernética é a ciência da comunicação e do con trole compreendendo os processos e sistemas de transformação da informação e sua concretização em processos físicos fisiológi cos psicológicos os quais a tornam uma ciência interdisciplinar A Cibernética tem como campo de estudo o sistema Um sistema é um conjunto de elementos que estão dinamicamente re lacionados dando a ideia de conectividade CHiAVEnATO 2000 p 501 Práticas Corporais Alternativas 74 A ênfase da Cibernética está na representação de sistemas originais por meio de sistemas comparáveis que são denominados modelos físicos ou modelos matemáticos Esses modelos são essenciais para a compreensão do funcionamento dos sistemas Existem três razões para a utilização de modelos A manipulação de entidades reais pessoas ou organizações A incerteza com a qual a Administração precisa lidar faz crescer e aumentar rápida e desproporcionalmente as consequências dos erros O aumento enorme da capacidade de construir modelos físicos matemáticos representativos da realidade A respeito dessa questão Chiavenato 2000 p 503 afirma A construção de um modelo considera o isoformismo e o homofor mismo Os sistemas são isoformos quando possuem semelhança de forma e os sistemas são homomorfos quando guardam entre si proporcionalidades de formas embora nem sempre do mesmo tamanho Com efeito a Cibernética visa ao autocontrole dos sistemas por meio da informação a qual está ligada à ideia de equilíbrio di nâmico entre o sistema e seu objetivo A ideia central desta aplica ção é que qualquer sistema deve possuir um sistema de autocon trole por meio de um complexo de informações capazes de ativar seu eficiente funcionamento Como podemos usar o enfoque sistêmico 7 APRENDENDO A USAR O ENFOQUE SISTÊMICO O princípio básico mais relevante do enfoque sistêmico está norteado pelo fato de a criação do sistema ser conceituada por meio da observação Recapitulando para enfrentar a complexida de é necessário ter competência para distinguila Conforme utili zarmos o enfoque sistêmico aprenderemos a observar os sistemas de forma mais acentuada bem como sua complexidade Claretiano Centro Universitário 75 U3 Abordagem Sistêmica das Organizações Portanto precisamos nos educar para perceber os elemen tos da realidade como parte de sistemas Por exemplo para en tender um livro como parte de um sistema educacional é preciso reconhecer a educação como sistema e o livro como um de seus componentes Da mesma forma todas as organizações são siste mas que podem fazer parte de outros sistemas maiores 8 ORGANIZAÇÕES COMO SISTEMAS Uma das principais ideias da abordagem sistêmica é a con cepção da organização como sistema as organizações são dividi das em partes cada parte tem sua importância e nenhuma pode ser desprezada para o bom funcionamento do sistema O conhe cimento dos elementos que interagem nas organizações é uma habilidade primordial para os administradores Nas organizações encontramse em uma análise sistêmica dois sistemas que se in fluenciam reciprocamente Vejamos sistema técnico composto por recursos e componentes físicos ou abstratos que são independentes dos indiví duos como duração das atividades procedimentos me tas tecnologia instalações divisão do trabalho sistema social formado por todas as manifestações com portamentais dos indivíduos e das comunidades sociais relacionamentos humanos associações informais cultu ra comportamento e motivação Diferentemente da administração científica que focaliza apenas o sistema técnico e o da escola de relações humanas que destaca apenas o sistema social a administração sistêmica sugere uma visão integrada na qual as organizações são sistemas socio técnicos Veja na Figura 2 a interrelação de três sistemas Perceba que não se pode gerenciar um sistema se não for considerado o outro Práticas Corporais Alternativas 76 Fonte adaptado de Chiavenato 2000 p 562 Figura 2 Sistema sociotécnico A seguir veremos uma analogia entre as organizações e o corpo humano Regras do negócio Em seu livro Business rule concepts getting to the point of knowledge o autor Ross 2009 faz uma analogia entre o corpo humano e as organizações enfati zando nas regras do negócio Para esse autor no corpo humano o controle é realizado pelo sistema nervoso uma coleção organizada de nervos que se conecta com os músculos Organi zações necessitam de uma coordenação de comportamento semelhante que é suportada por regras de negócios No corpo humano a energia é fornecida pelos músculos nas organizações é apoiada por processos Nervos e músculos são separados regras de negócio e processos devem ser separados também Este princípio de separação é chama do de Regra Independente adaptado de ROSS 2009 Claretiano Centro Universitário 77 U3 Abordagem Sistêmica das Organizações 9 EFICÁCIA GLOBAL Uma proposta relevante do enfoque sistêmico é a eficácia global do sistema isto é seu desempenho na consolidação dos objetivos Visualizando a eficácia global o enfoque sistêmico prioriza a realização dos objetivos dos sistemas muito mais que a eficiên cia das partes separadas De acordo com a abordagem sistêmica é mais importante conceituar uma organização a respeito de sua finalidade ou utilidade para o usuário do que pelos seus recursos de entrada Apresentamos a seguir um exemplo de utilização prática des se princípio sistêmico fundamentado na elaboração de questões que buscam conhecer o cenário no qual a empresa está inserida 1 Qual é o nosso negócio 2 O que podemos oferecer para o cliente 3 Qual é nossa missão 4 Quem são os nossos concorrentes A pesquisa e a investigação do ambiente conduz as organiza ções a intensificar o grau de eficácia do sistema organizacional A partir do momento em que tomamos ciência das variáveis envolvi das no processo ambiental alcançamos um melhor desempenho para a consecução dos objetivos Para obter o grau de eficácia de um sistema é preciso co nhecer inicialmente os objetivos e resultados esperados Toda via também é necessário evidenciar a origem dos objetivos pro postos Estes devem estar em consonância com o mercado com os funcionários os acionistas ou empresários com o governo enfim devem refletir as necessidades dos ambientes interno e externo Práticas Corporais Alternativas 78 10 QUESTÕES AUTOAVALIATIVAS Confira a seguir as questões propostas para verificar o seu desempenho no estudo desta unidade 1 Nesta unidade você viu diversos conceitos relacionados à Teoria Sistêmica Monte um breve resumo retomando cada um desses conceitos e relacio nandoos com a empresa em que trabalha 2 Destaque algumas características de um sistema 3 No pensamento sistêmico como é entendida uma empresa 4 Identifique alguns pontos positivos da Escola Sistêmica 5 Você consegue enxergar a empresa em que trabalha como um sistema E como vê suas complexidades 11 CONSIDERAÇÕES A concepção do enfoque sistêmico trouxe diversas contribui ções para a teoria das organizações Inicialmente ela demonstrou a relevância do pensamento holístico procurando compreender as variáveis dos ambientes que compõem a complexidade de qual quer situação ou problema enfrentado pelas organizações Depois ela revelou a necessidade de considerar os ambien tes interno e externo como fatores determinantes da eficácia das organizações colocando que para que isso seja obtido é neces sária a consonância entre a estrutura organizacional e o ambiente Com efeito essas ações permitem que a visão estratégica da admi nistração esteja em afinidade com a visão global do sistema Chegamos enfim ao final da Unidade 3 na qual você teve a oportunidade de estudar os conceitos do Sistema de Von Ber talanffy e da Cibernética de Norbert Wiener Você aprendeu tam bém sobre os benefícios do princípio do expansionismo que veio substituir o princípio do reducionismo Na quarta unidade você aprenderá sobre o desenvolvimen to organizacional Claretiano Centro Universitário 79 U3 Abordagem Sistêmica das Organizações 12 EREFERÊNCIAS Sites pesquisados BCSSS Bertalanffy Center for the study of systems science BCSSS Disponível em httpwwwbertalanffyorgindexphp e httpwwwbertalanffyorgbertalanffy Acesso em 01 out 2012 O pensamento sistêmico no cotidiano e no mundo dos negócios Disponível em http wwwyoutubecomwatchvVS0FLiAoRn0 Acesso em 23 maio 2012 ROSS Ronald G The father of business rules Disponível em httpwwwronrossinfo Acesso em 01 out 2012 Terra planeta vida A teoria de gaia Disponível em httpwwwyoutubecom watchvyjAUSeAAyw Acesso em 23 maio 2012 Universidade Católica de Pelotas UCPEL Teoria geral dos sistemas e abordagem sistêmica 2012 Disponível em httppaginasucpeltchebrlohtgshtm Acesso em 01 out 2012 13 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS BERTALANFFY L V Teoria geral dos sistemas Petrópolis Vozes 1973 CHIAVENATO I Introdução à teoria geral da administração 6 ed Rio de Janeiro Campus 2000 MAXIMIANO A C A Teoria Geral da Administração da revolução urbana à revolução digital São Paulo Atlas 2004 MOTTA F C P VASCONCELOS I F G Teoria geral da Administração São Paulo Pioneira Thomson Learning 2002 MORGAN G Imagens da organização São Paulo Atlas 1996 ROSS R Business rule concepts getting to the point of knowledge Houston Business Rule Solutions LLC 2009 EAD Abordagem do Desenvolvimento Organizacional 4 1 OBJETIVOS Compreender a necessidade de mudança no ambiente organizacional Identificar as variáveis que têm influência na construção do clima organizacional fator relevante para a cristaliza ção da cultura organizacional Entender as fases da organização e do desenvolvimento organizacional 2 CONTEÚDOS Características do desenvolvimento organizacional Mudança organizacional As fases das organizações Conceitos e fases do desenvolvimento organizacional Práticas Corporais Alternativas 82 3 ORIENTAÇÕES PARA O ESTUDO DA UNIDADE Antes de iniciar o estudo desta unidade é importante que você leia as orientações a seguir 1 Para iniciar os estudos da unidade assista ao vídeo Teoria do Desenvolvimento Organizacional disponível em httpwwwyoutubecomwatchvlZ4EVibJ3xo Acesso em 01 out 2012 2 Pesquise e compartilhe suas ideias com seus colegas de curso Aproveite para enriquecer seus conhecimentos com base em diferentes pontos de vista 4 INTRODUÇÃO À UNIDADE na segunda metade da década de 1960 o mundo passava por intensas mudanças O complexo organizacional estava diante de uma sociedade caracterizada pela presença intensa do socia lismo do preconceito racial de confrontos revolucionários e na cionalistas além do alcance de ditaduras militares em inúmeros países do terceiro mundo e em países emergentes Nesse cenário as organizações também protagonizavam um novo desenho que permitia continuar com seu desempenho e consequentemente alavancar alternativas para o desenvolvimen to de seus ambientes institucionais Em nosso estudo anterior constatamos principalmente os princípios das teorias Científica Clássica e Burocrática que são co nhecidas por alguns autores como Abordagens Mecanicistas Essas abordagens tinham como foco a eficiência no trabalho a especiali zação das atividades a divisão do trabalho e a eleição do homem ideal aquele que tivesse aptidões físicas técnicas e emocionais O segundo momento do estudo da Administração abordou as teorias humanísticas das organizações destacando a relevância dos recursos humanos no ambiente empresarial Claretiano Centro Universitário 83 U4 Abordagem do Desenvolvimento Organizacional Entretanto a divergência entre a abordagem mecanicista e a abordagem humanística gerou a necessidade de uma teoria que suprisse essa lacuna Se por um lado as organizações precisam ser eficientes no processo operacional para assim alcançar seus obje tivos por outro conforme os estudiosos das teorias humanísticas as pessoas devem estar motivadas para exercer suas atividades Dessa forma a abordagem da teoria do Desenvolvimento Organizacional DO tem como premissa a atuação na formação de equipes dando ênfase às relações grupais dentro das organi zações de forma a proporcionar que o trabalho seja mais eficaz Nesta unidade conheceremos os pressupostos básicos dos autores da teoria do Desenvolvimento Organizacional as caracte rísticas dessa teoria a mudança organizacional o clima e a cultura organizacional 5 CARACTERÍSTICAS DO DESENVOLVIMENTO ORGA NIZACIONAL Segundo Ribeiro 2005 p 132133 as origens do Desenvol vimento Organizacional podem ser atribuídas à difícil aplicabilidade das teorias admi nistrativas ao aprofundamento dos estudos sobre a motivação hu mana e à sua interferência na dinâmica das organizações à cons cientização sobre as mudanças e à fusão de duas tendências no estudo da organização o estudo da estrutura e o estudo do com portamento humano nas organizações Já o professor Bennis 1972 estabeleceu uma relação de ca racterísticas que as empresas precisam seguir a fim de implantar as técnicas do DO como descrevemos a seguir 1 Desenvolvimento de um modelo educacional para alcançar uma mudança organizacional planejada com ênfase nas pes soas em suas atitudes comportamentos e relacionamentos 2 A mudança busca atender aos problemas operacionais en frentados pelas organizações com enfoque na identidade no desenvolvimento humano e na eficiência da organização Práticas Corporais Alternativas 84 3 A construção de novos projetos segue o comportamento organizacional apoiado na retroalimentação do sistema e da experiência prévia da equipe 4 O desenvolvimento organizacional é um sistema que na maioria das vezes é implantado por consultores exter nos os quais são interdependentes do ambiente organi zacional e portanto não estão envolvidos nas disputas ou competições internas 5 O nível de colaboração entre o consultor externo e o funcionário da organização é relativamente baixo em razão da desconfiança de ambos prejudicando os resul tados desejados Contudo podemos atribuir como característica central do Desen volvimento Organizacional DO a técnica de trabalhar com horizontes a longo prazo Essa metodologia tem como objetivo a renovação organiza cional por meio da mudança motivo pelo qual o processo de implanta ção se torna muito amplo demorado e custoso PARK et al 1997 6 MUDANÇA ORGANIZACIONAL As principais técnicas desenvolvidas no processo de desenvolvi mento organizacional são realizadas por meio de dinâmicas de grupo nas quais os participantes são convidados a expor seu trabalho seus sentimentos e seus relacionamentos pessoais PARK et al 1997 Nesse contexto os funcionários são treinados para aprimo rar sua sensibilização as habilidades interpessoais de comunicação e o comportamento em contexto social Esse treinamento dirigido para melhorar essas capacitações vai possibilitar que os indivíduos estejam preparados para as mudanças organizacionais Qual é a conceituação de mudança organizacional Vejamos a seguir Mudança organizacional é a transição de uma situação para ou tra ou a passagem de um estado para outro A mudança implica rup tura transformação perturbação interrupção CHiAVEnATO 2000 Claretiano Centro Universitário 85 U4 Abordagem do Desenvolvimento Organizacional Dessa forma no contexto atual o ambiente das organizações se desenha por um ambiente dinâmico em constante mudança que por isso exige das instituições uma capacidade elevada para se adaptar às mudanças de mercado da sociedade e das próprias organizações O processo de mudança segundo Lewin 1947 mais tarde aprimorado por Schein 1972 é aplicável a pessoas grupos e or ganizações CHiAVEnATO 2000 p 447 A seguir vamos conhecer o modelo de mudança que é dividido em três fases distintas descongelamento do padrão atual de comportamento aparece no momento em que existe grande necessidade de alteração na organização O descongelamento signifi ca que as práticas atuais os procedimentos e processos serão esquecidos abolidos a fim de que novos procedi mentos e processos sejam implementados mudança é o momento em que os novos procedimentos e processos são implementados Nessa fase os compor tamentos os valores e atitudes já serão executados de uma nova maneira recongelamento após determinado período de tempo de integração das novas ideias o novo modelo de com portamento está pronto para ser cristalizado Os novos métodos nesse momento são conhecidos e praticados por todos os envolvidos por isso podem ser fixados Entretanto o processo de mudança não é tão simples No am biente organizacional a mudança vai se deparar com as pessoas Para mudar processos máquinas layout normas enfim toda a estrutura formal dependemos somente de técnicas mas mudar o comportamento das pessoas envolve além de conhecimento técni co capacidade de gerenciar conflitos e equilíbrio emocional Nas organizações o processo estratégico de mudança pode ser gerado de três maneiras a saber mudança evolucionária são aquelas mudanças impercep tíveis à sociedade organizacional As mudanças ocorrem Práticas Corporais Alternativas 86 porém em uma velocidade incapaz de seguir ou satisfazer as demandas da sociedade ou da própria organização mudança revolucionária a mudança revolucionária é abrupta intensa rápida por isso elas causam um impac to muito forte mudança sistemática são as mudanças planejadas em que os responsáveis estudam o passado o processo atual e as tendências do mercado para assim implementar o modelo ideal para combater as variações futuras Para que a organização consiga implementar essas técnicas a fim de efetivar o processo de mudança as forças favoráveis e impulsiona doras devem ser maiores do que as forças restritivas e impeditivas Vejamos a seguir as principais fases da organização 7 AS FASES DAS ORGANIZAÇÕES Desde sua fundação e durante sua história o ambiente das organizações assume diferentes formas Essas formas são dividi das em cinco fases distintas conforme ilustra o quadro a seguir Quadro 1 Fases da organização FASES CARACTERÍSTICAS 1 Pioneira É a fase inicial da organização galgada pelo empreendedorismo pelo gerenciamento improvisado e centralizado 2 De expansão Nesta fase a organização cresce e expande as suas atividades 3 De regulamentação Devido ao crescimento a organização necessita de formalizar normas e procedimentos a fim de que haja um processo de controle eficaz 4 De burocratização Os objetivos e padrões de desempenho exigidos devem ser seguidos por normas e procedimentos devidamente legais escritos e racionais É o processo burocrático 5 De reflexibilização Em um determinado momento as empresas precisam renovar criar gerar algo de novo para que continue expandindo e consolidando o seu alcance no mercado É o momento de reflexão de flexibilidade Fonte adaptado de Chiavenato 2000 p 448 Claretiano Centro Universitário 87 U4 Abordagem do Desenvolvimento Organizacional Os autores do Desenvolvimento Organizacional adotaram um novo conceito de organização na qual a base é desenvolvida por diversas ações de colaboradores específicos com a intenção de praticar atividades planejadas com o ambiente organizacional Eles criticam o conceito tradicional de organização e dão ênfase às diferenças entre os sistemas mecânicos e os sistemas orgânicos No quadro a seguir apresentamos as diferenças entre esses sistemas Quadro 2 Diferenças entre sistemas orgânicos e mecânicos SISTEMAS MECÂNICOS SISTEMAS ORGÂNICOS Ênfase nos cargos da organização Autoridade obediência Rígida adesão à delegação Divisão do trabalho e hierarquia rígida Tomada de decisões centralizada Controle rigidamente centralizado Solução de conflitos por meio de repressão Ênfase nos relacionamentos Confiança e crença recíprocas Responsabilidade compartilhada Participação e responsabilidade grupal Tomada de decisões descentralizada Compartilhamento de decisões e de controle Solução de conflitos por meio de negociação Fonte adaptado de Chiavenato 2000 p 444 nos sistemas mecânicos observamos que as organizações mecanicistas em virtude da reduzida autonomia das pessoas e da falta de flexibilidade tornamse semelhantes ao funcionamento de uma máquina Portanto o sistema mecânico de administração dessas orga nizações tornaas impessoais rígidas e regulamentadas com ênfa se na hierarquia Por outro lado as pessoas não têm iniciativa nem criatividade porque o sistema não permite a improvisação no entanto os sistemas orgânicos desenvolvem organiza ções caracterizadas pela redução da formalidade e impessoalida de Elas dão maior ênfase ao sistema social e às pessoas reduzin do a importância da hierarquia e da especialização Práticas Corporais Alternativas 88 Outra característica importante das organizações orgânicas é a criatividade e a inovação isso porque há um estímulo na auto nomia e na participação das pessoas a fim de favorecer a comu nicação social Agora que conhecemos os principais fatores que compõem a teoria do Desenvolvimento Organizacional podemos aprender qual é seu conceito e quais são suas fases Vamos lá 8 CONCEITO E FASES DO DESENVOLVIMENTO OR GANIZACIONAL Conceituação do DO O Desenvolvimento Organizacional caracterizase por ser uma estratégia de gestão administrativa planejada que exige dos participantes um comprometimento extra pois é um projeto que tem a finalidade de melhoria de processos por meio da aplicação de um eficiente diagnóstico administrativo da cultura organizacio nal Para tanto é necessário o apoio da alta direção Mas o que é cultura organizacional De acordo com Chiavenato 2000 p 444 cultura organiza cional é o conjunto de hábitos crenças valores e tradições interações e relacionamentos sociais típicos de cada organização Ela repre senta a maneira tradicional e costumeira de pensar e fazer as coisas e que são compartilhadas por todos os membros da organização Os símbolos a maneira de se comunicar os jargões as religiões os costumes intrínsecos à organização com o passar do tempo de exis tência da empresa por meio de seus funcionários e proprietários princi palmente no aspecto informal constituem a cultura organizacional Todavia a formação da cultura organizacional está ligada di retamente ao clima organizacional inserido no ambiente das orga nizações Clima organizacional é o meio interno ou a atmosfera psi Claretiano Centro Universitário 89 U4 Abordagem do Desenvolvimento Organizacional cológica característica de cada organização Está ligado ao moral e à satisfação das necessidades dos participantes e pode ser saudável ou doentio negativo ou positivo dependendo de como os partici pantes se sentem em relação à organização CHiAVEnATO 2000 Tanto a cultura como o clima organizacional são fatores relevan tes na implantação do processo de desenvolvimento organizacional Como é o processo de implantação do DO Veremos a se guir cada uma de suas fases Fases do DO O processo de Desenvolvimento Organizacional pode ser di vidido em quatro fases levantamento de dados diagnóstico orga nizacional plano de intervenção e avaliação conforme demons trado no Quadro 3 Normalmente a equipe responsável pela implementação do DO é formada por consultores externos independentes da organi zação Quadro 3 Fases de implantação do Desenvolvimento Organizacional FASES PROCESSO 1 Levantamento de dados O processo de coleta de dados necessita ser realizado com critérios de coletas que permitam buscar informações em todos os níveis do ambiente envolvido a fim de evitar tendenciosidade nos dados colhidos 2 Diagnóstico organizacional Nesta etapa os dados colhidos vão ser transformados em informações que poderão identificar os pontos fracos e fortes da organização além do potencial da equipe O conhecimento da cultura e do clima organizacional vai ser preponderante para o correto diagnóstico 3 Plano de intervenção As ações tomadas devem provocar mudanças consistentes e relevantes capazes de alavancar situações corretivas minimizando os pontos fracos e revitalizando os pontos fortes 4 Avaliação Tanto a empresa como o grupo de consultores precisa possuir meios de controle eficazes para comparar e avaliar os resultados obtidos Práticas Corporais Alternativas 90 9 QUESTÕES AUTOAVALIATIVAS Confira a seguir as questões propostas para verificar o seu desempenho no estudo desta unidade 1 Nessa unidade você viu diversos conceitos relacionados ao Desenvolvimen to Organizacional Monte um breve resumo retomando cada um desses conceitos e relacionandoos com a empresa em que trabalha 2 Quais são as fases da organização conforme a escola do Desenvolvimento Organizacional Em qual fase a empresa em que atua está inserida 3 Como é vista a mudança organizacional dentro dessa escola 4 Identifique alguns pontos positivos e negativos do Desenvolvimento Orga nizacional 10 CONSIDERAÇÕES Uma grande vantagem da Teoria do Desenvolvimento Or ganizacional foi buscar os conhecimentos alicerçados nas Teorias Humanísticas e na Abordagem Sistêmica além de aproveitar as técnicas da Administração Científica para resolver os problemas complexos encontrados nas organizações Entretanto com o passar do tempo detectouse que a técnica do Desenvolvimento Organizacional não produz a eficácia garantida em função de trabalhar diretamente com as pessoas tendo em vista que o comportamento humano pode variar em proporções ocultas e consequentemente os resultados do DO também Todavia o estudo do comportamento humano e sua influên cia no ambiente organizacional continua sendo fonte inesgotável de pesquisas teorias teses na ânsia de se conhecer cada vez mais a ação e a reação do indivíduo nas organizações Nesta quarta unidade você estudou a necessidade da mudança no ambiente organizacional bem como as variáveis que têm influên cia sobre a construção do clima organizacional que por sua vez é um fator relevante para a cristalização da cultura organizacional A próxima unidade será destinada à cultura organizacional Claretiano Centro Universitário 91 U4 Abordagem do Desenvolvimento Organizacional 11 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS BENNIS W G Desenvolvimento organizacional sua natureza origens e perspectivas São Paulo Edgar Blücher 1972 CHIAVENATO I Introdução à teoria geral da administração 6 ed Rio de Janeiro Campus 2000 LEWIN K Frontiers in group dynamics Human Relations new York v 1 n 1 p 541 1947 PARK K H DE BONIS D F ABUD M R Introdução ao estudo da administração São Paulo Pioneira 1997 RIBEIRO A L Teorias da Administração São Paulo Saraiva 2005 SCHEIN E H Consultoria de procedimentos seu papel no desenvolvimento organizacional São Paulo Edgard Blücher 1972 A educação profissional nova York McGrawHill 1972 EAD Cultura Organizacional 5 1 OBJETIVOS Compreender o significado e a importância da cultura or ganizacional Entender os principais aspectos da cultura organizacional e suas formas de influência nas empresas 2 CONTEÚDOS Conceitualizando a cultura Ambiguidade entre o discurso e a prática Mudança de conceitos Cultura nacional e cultura organizacional 3 ORIENTAÇÕES PARA O ESTUDO DA UNIDADE Antes de iniciar o estudo desta unidade é importante que você leia as orientações a seguir Práticas Corporais Alternativas 94 1 Assista ao filme Nascido para matar EUA 1987 de Stanley Kubrick e analise as seguintes questões a Qual é o objetivo da cultura estabelecida pela orga nização militar b Quais são os métodos utilizados para isso c Quais valores são expressos d Quais são os ritos expressos no filme e qual sua im portância para a organização e Qual é a função da mudança de nomes do corte de cabelo e da oração f Qual é o papel da organização informal dos fuzileiros no estabelecimento da cultura do exército g Como a organização lida com o elemento desviante Qual é seu perigo eou importância para o ambien te organizacional 2 Para iniciar seus estudos leia o texto a seguir Ele faz uma abordagem interessante sobre cultura organizacional relacionandoa com uma paixão do brasileiro o futebol Cultura Organizacional dos Campos às Empresas Creio que você assim como eu já esteja cansado das análises de locutores comentaristas jornalistas jornaleiros padeiros pedreiros colegas de trabalho parentes amigos inimigos conhecidos e desconhecidos sobre a desclassifica ção do Brasil na Copa Hora de caça às bruxas jogadores e comissão técnica Os culpados desta vez não foram à falta de concentração os treinos abertos os contatos e entrevistas com fãs e imprensa o assédio aos craques e o clima descontraído Execrado pelo insucesso na Alemanha o modelo mais democrático foi substituí do pelo hierárquico rígido Para comandar a tropa um líder com jeito e cara de militar Treinos fechados jogadores enclausurados distância dos fãs respostas prontas à imprensa clima pesado Que recruta ou tenente ousaria desobedecer às ordens do sargento ou capitão A mudança de rumo na condução da seleção brasileira traz à tona a questão da cultura organizacional sistema de comportamentos normas e valores parti lhados pelos membros de uma organização tornandoa única dentro de certos parâmetros Talvez por esta razão levemos algum tempo até nos ajustarmos a um novo emprego Conheço bons profissionais que após passarem longos perío dos em uma única organização não conseguem se adaptar a novos trabalhos pulando de empresa em empresa Com o passar do tempo a cultura permeia empresa e profissionais Como num continuum as corporações se classificam entre os extremos flexíveis e hierárquicos Vejamos as principais diferenças Claretiano Centro Universitário 95 U5 Cultura Organizacional Tomada de decisões empresas orgânicas fornecem maior autonomia aos seus colaboradores incentivandoos a assumirem riscos controlados O fluxo decisório em geral é também mais rápido com menor número de assinaturas e carimbos Promoções tempo de serviço é uma característica que determina o critério de promoções em estruturas mais duras Em contrapartida em corporações mais abertas prevalece a meritocracia do latim mereo merecer obter forma de ava liação baseada no mérito Salários e bonificações a proporção entre salário fixo e variável é inversamente proporcional em cada lado do continuum A segurança de um bom percentual garantido é característica das empresas conservadoras enquanto gratificações polpudas fazem parte das firmas agressivas Benefícios o pacote costuma ser mais tradicional em empresas menos flexí veis concentrandose no básico plano de saúde valesrefeição alimentação e transporte Políticas de reembolso para pósgraduação mestrado e línguas concessão de licenças para cursos de longa duração distribuição de opções de ações fazem parte das firmas mais abertas Ambiente terno tailleur gravata meiacalça maquiagem discreta cabelo curto e pronomes de tratamento são comuns em organizações mais formais Vesti mentas confortáveis linguajar coloquial salas amplas e portas abertas são vistas com mais frequência em lugares mais democráticos Antes que as características apresentadas denunciem a empresa na qual você trabalha ou dirige vale salientar que não há modelos certos ou errados Há di versos casos de sucesso em ambos os extremos do continuum organizacional O que definirá a estrutura adotada será o segmento no qual a empresa pertence o nível de competição e a maturidade dos competidores Estruturas orgânicas se assemelham a setores mais competitivos e inovadores os quais exigem tempos de resposta mais rápidos O mesmo se aplica ao desempenho dos colaboradores Uma vez exposta a importância da cultura organizacional na construção dos comportamentos normas e valores só nos resta aguardar a escolha do próximo técnico da seleção canarinho As duas últimas edições da Copa demonstraram perfis bastante distintos de liderança os quais foram determinantes para moldar o estilo das seleções Antagônicos sugerem que a tática correta talvez seja o jogo pelo meio e não pelos extremos MORITA 2012 4 INTRODUÇÃO À UNIDADE Na unidade anterior vimos que a teoria do Desenvolvimento Organizacional está baseada nas teorias de origem humanística e na abordagem sistêmica Nesta unidade veremos como é formada a cultura de uma em presa e suas principais características e nuances Esse tema é bastante interessante e esperamos poder auxiliálo a compreendêlo Práticas Corporais Alternativas 96 5 CONCEITUALIZANDO A CULTURA Para que possamos iniciar o estudo desta unidade recorre remos a um dicionário para encontrar os significados básicos para a palavra cultura no âmbito individual cultura significa o saber a instrução o desenvolvimento intelectual da pessoa Já na esfera social deno ta o conjunto de comportamentos crenças e valores espirituais e materiais partilhados pelas pessoas de uma sociedade As empresas são constituídas de pessoas Como a variação cultural referese basicamente aos hábitos e comportamentos de um grupo ou de uma sociedade podemos concluir que empresas possuem culturas diferentes Todavia podemos considerar que o estudo das diferenças entre as formas de se administrar uma empresa é relativamente recente pois havia uma crença de que regras gerais se aplicavam a todas as situações de administração trabalho e organização inde pendentemente do contexto e da situação A partir da década de 1970 percebeuse que o sucesso das empresas japonesas devia muito à cultura desenvolvida por elas destacando o trabalho em equipe a qualidade e as respostas às mudanças Dessa forma a cultura organizacional pode ser definida como o conjunto de princípios e valores vigentes em uma empresa suas relações com o ambiente interno e externo sua hierarquia que definem sua postura e seus padrões de comportamento Uma das maiores autoridades sobre o assunto afirma que a cultura de uma organização é percebida por meio da linguagem dos símbolos e das imagens das histórias e dos mitos dos rituais e das cerimônias dos hábitos e os valores que permeiam essa orga nização além dos objetos visíveis e físicos da mesma tais como a arquitetura os móveis o espaço físico a decoração SCHEin apud MOTTA VASCOnCELOS 2004 p 302 Claretiano Centro Universitário 97 U5 Cultura Organizacional Para esse autor a origem dos fatores que compõem a cultu ra de uma organização é resultado da sua luta pela sobrevivência Ao tentar solucionar seus problemas de adaptação externa ao meio ambiente e de equilíbrio e coerência interna o grupo organizacional descobre baseandose em experiências positivas estratégias e pa drões de comportamento que dão certo e funcionam e por meio de experiências negativas descobrem outros comportamentos e soluções que não funcionam e não trazem os resultados desejados Dessa forma o grupo organizacional escolhe e mantém as for mas de comportamento os valores e as regras que foram compreen didos como responsáveis pelo sucesso e pelo desenvolvimento Esses padrões culturais formam um conjunto de proposi ções básicas que foram estabelecidas e descobertas no processo de aprendizagem de solução de problemas de adaptação externa e de integração interna que funcionando suficientemente bem passam a ser institucionalizadas como a maneira certa de agir em relação a determinados tipos de problemas A seguir abordaremos as nuances da cultura organizacional Seu estudo possibilita maior compreensão do assunto Ambiguidade entre o discurso e a prática Mudança de conceitos Cultura nacional e cultura organizacional 6 AMBIGUIDADE ENTRE O DISCURSO E A PRÁTICA Um aspecto importante a ser considerado sobre cultura orga nizacional diz respeito à ambiguidade entre o discurso e a prática ou seja podem existir diferenças entre a cultura oficial comunica da e difundida pelos dirigentes da organização e o que realmente se pratica Isto pode causar várias interpretações entre os valores reconhecidos publicamente pela cultura oficial e os valores efeti vamente praticados pela cultura informal criando uma subdivisão entre uma cultura ideal e um comportamento real que pode ser ilustrado por vários exemplos práticos como se verá a seguir Práticas Corporais Alternativas 98 As empresas podem instituir uma cultura ideal como mostra o jargão Nossa empresa é democrática e aberta a cooperações e sugestões de seus colaboradores porém no dia a dia seu com portamento real é diferente do que é proposto nas portas dos diretores os funcionários encontram os dizeres não entre sem bater não entre sem ser anunciado não perturbe etc Da mesma forma a empresa não pode aceitar como válido o ditado que afirma que ninguém é insubstituível pois por mais com petente que seja o funcionário é possível ser trocado sem maiores problemas pela organização e sem causar melindres entre as partes Porém quando se trata de pessoas em áreas especializadas a subs tituição de pessoas pode causar dificuldades para as empresas pois estas não possuem substitutos à altura Contudo para o cotidiano da empresa isso não pode ser encarado como uma verdade Para se preservar a unidade de comando é comum estar ex plícito nos organogramas das empresas que cada funcionário ape nas atenderia às ordens de seu chefe ou superior imediato mas na prática todos os colaboradores acabam recebendo instruções de mais de uma pessoa Porém se isso for admitido pela empresa podem ser abertos precedentes para a indisciplina e dificuldades para se controlar o comportamento das pessoas É incontestável que normas e regras foram feitas para serem seguidas no entanto crescem os relatos nas empresas de que em várias situações em que essas regras foram quebradas o funcioná rio além de não ser punido às vezes é premiado pela transgressão por ter manifestado iniciativa Dessa forma fica claro a quebra de pa radigmas entre normas e regras e flexibilidade e iniciativa Desse modo esses acontecimentos caracterizam algumas das contradições praticadas pelas empresas Veremos no tópico seguinte como as mudanças ocorridas na cultura organizacional afetam as pessoas envolvidas nesse processo Claretiano Centro Universitário 99 U5 Cultura Organizacional 7 MUDANÇA DE CONCEITOS A palavra mudança de acordo com dicionário eletrônico Mi chaelis significa ação ou efeito de mudar alteração modificação variação substituição A maioria das pessoas não gosta de mudan ças e quanto mais o tempo passa mais resistentes elas tendem a ficar Dessa forma é natural a resistência delas a mudanças de conceitos ou padrões preestabelecidos Como a cultura é algo em perpétua formação uma vez que a organização e os indivíduos estão sempre submetidos a um pro cesso de aprendizado mudar e questionar os valores anterior mente adquiridos faz parte do processo Contudo esse processo evolucionário não muda alguns prin cípios e conceitos que se encontram assimilados profundamente e que tenham se tornado elemento de estabilidade da existência do grupo Indivíduos também possuem elementos profundos de sua identidade que estão bastante incorporados e dificilmente se transformam Assim atualmente uma das maiores complicações com que a empresa pode se deparar é a sua mudança de cultura pois as pessoas que fazem parte de uma organização estão habituadas aos princípios e valores vigentes e mudar a cultura é mudar a for ma de agir e pensar das pessoas O processo de mudança cultural provoca renovação de pensamentos e ações levando ao confronto não só de comportamentos mas também de sentimentos susten tados pelos hábitos adquiridos Por isso é que geralmente empresas pequenas e novas aca bam sendo mais ágeis e flexíveis a mudanças que empresas gran des e tradicionais como a IBM e a GM que têm encontrado dificul dades em remodelar suas culturas A cultura empresarial não é mudada simplesmente por um decreto emitido pela administração superior Nenhuma ação iso lada tende a causar o impacto conveniente para iniciar uma mu Práticas Corporais Alternativas 100 dança em algo que é extremamente valorizado Em vista disso é necessária uma estratégia abrangente e coordenada para adminis trar essa cultura Robbins 2003 sugere algumas ações que podem ser bem sucedidas quando é necessário efetuar mudanças na cultura or ganizacional Inicialmente deve ser realizada uma auditoria cultural para se ter uma ideia da cultura corrente e fazer uma comparação da cultura atual com a cultura desejada identificando assim quais elementos necessitam ser alterados Logo depois os funcionários devem ser comunicados sobre o fato de que a sobrevivência da empresa estará ameaçada se não houver mudanças imediatas uma boa comunicação pode diminuir resistências Via de regra a designação de um novo diretorgerente tende a salientar que mudanças importantes devem ocorrer Esse novo di rigente pode manifestar um novo padrão de comportamento uma nova visão Além disso ele pode completar alguns postosestratégicos com pessoas com pensamentos e posturas semelhantes a essa visão Para finalizar a administração deve mudar as formas de se leção e socialização bem como os sistemas de avaliação e recom pensa para apoiar os funcionários a assimilar os novos valores Todavia devemos ter ciência de que tais ações não garantem que os esforços de mudança tenham efeitos positivos Geralmen te os integrantes de uma organização não abrem mão com muita facilidade de valores que compreendem e com os quais trabalha ram no passado Os dirigentes portanto devem demonstrar pa ciência A mudança se efetivada será substancialmente lenta e deverá ser constantemente monitorada para evitar retrocessos a práticas e tradições antigas e familiares Nas organizações brasileiras podese também observar que a aplicação de modernas ferramentas de gestão apresenta certa Claretiano Centro Universitário 101 U5 Cultura Organizacional submissão a procedimentos importados O procedimento de se orientar pela autoridade externa marcante nos hábitos sociais dos brasileiros principalmente pela elite permite que se impor tem modelos sem as devidas adaptações às condições culturais TAnURE 2005 isso provoca um afastamento entre o discurso e a prática O discurso é fortemente embasado pelas regras geren cialistas norteamericanas e a prática reportase a ambiguidades e peculiaridades da cultura brasileira Para Caldas e Wood Jr 1999 a consequência é uma realida de organizacional de faz de conta ou para inglês ver Eles apon tam também que apesar da aceitação de modelos estrangeiros pode ocorrer um esforço criativo de releitura e reinterpretação da tecnologia importada Finalmente abordaremos como a cultura nacional por meio dos traços brasileiros influencia a cultura organizacional Vamos lá 8 CULTURA NACIONAL E CULTURA ORGANIZACIONAL Inicialmente diferenciaremos a cultura nacional da cultura organizacional A cultura nacional referese a similaridades e dife renças entre os países já a cultura organizacional está circunscrita no âmbito da empresa Mesmo com o planeta cada vez mais globalizado e com os avanços tecnológicos uma constatação fica evidente no mundo empresarial a cultura nacional produz um impacto maior sobre os funcionários do que a cultura de uma organização haja vista que um modelo bemsucedido de administração de uma empresa multinacional em seu país de origem não é garantia de sucesso ao implantálo em outro país Freitas 1997 apresentou um estudo interessante sobre o assunto e demonstrou que é possível delinear traços da cultura nacional que podem ser encontrados em grande parte das organi zações brasileiras Se não todos certamente alguns desses traços Práticas Corporais Alternativas 102 estarão presentes em maior ou menor grau no dia a dia das orga nizações O autor descreve cinco traços brasileiros que considera mais determinantes no campo organizacional O primeiro é a hierarquia que tem como característica uma tendência à centralização do poder dentro dos grupos sociais um distanciamento nas relações entre diferentes grupos sociais e uma passividade e aceitação nos grupos inferiores O segundo é o personalismo baseado em relações pessoais buscando proximidade e afeto nas relações e um paternalismo moral e econômico O brasileiro sabe que ao integrar uma orga nização deve logo arranjar um padrinho que representa esta bilidade e ascensão na organização Embora saibam da existência de leis regulamentos e normas os brasileiros convivem no dia a dia com uma diversidade entre a conduta e as normas formais havendo processos ou canais extralegais ou mesmo ilegais admi tidos pelo imaginário coletivo como normais e regulares que vi sam atender situações particulares de pessoas reforçando dessa forma o personalismo Quanto mais ambíguo é o ambiente me lhor é para se exercer o poder de forma mais forte e personalista RAMOS 1983 O terceiro traço é a malandragem não no sentido pejorati vo mas no sentido de ser um sujeito esperto que dificilmente é enganado flexível que consegue adaptarse a diversas situações dinâmico e ativo sendo capaz de conseguir soluções criativas e inovadoras e com sensibilidade para se relacionar captando com boa precisão o perfil psicológico das pessoas e as características da situação Tanure 2005 complementa que no caso da gestão à brasi leira a flexibilidade é unida com a afetividade um dos traços mar cantes da cultura brasileira Os brasileiros manifestam pensamen tos e sentimentos verbalmente ou não São acalorados não se retraem ao toque físico possuem gestos e expressões fortes falas Claretiano Centro Universitário 103 U5 Cultura Organizacional fluentes e dramáticas traços que são reconhecidos pelos estran geiros que trabalham no país O quarto traço é o sensualismo Neste sentido as relações interpessoais além de serem efetivas e próximas caminham para um sensualismo afetivo O brasileiro não raramente coloca boa dose de sensualismo em suas relações como maneira de navega ção social e para obter o que deseja mais facilmente gosta do con tato próximo de pele das falas carinhosas e dos olhares oblíquos O quinto e último traço é o aventureiro O brasileiro busca limitar seu foco a perspectivas de proveito material com retorno em curto prazo tem uma tendência à aversão ao trabalho manual ou metódico lembrando que no Brasil o trabalho manual sem pre esteve associado à desqualificação social Enquanto nos países protestantes todos os membros da família devem ajudar na reali zação de tarefas domiciliares na família brasileira tradicional esse tipo de tarefa é deixado para a empregada ou para as mulheres Tanure 2005 também destaca que nas empresas brasilei ras ainda que haja avanços e aplicações de técnicas gerenciais de modelos mundiais as técnicas administrativas são entremeadas por aspectos como informalidade cordialidade e afetividade re lações de protecionismo e personalismo criação do jeitinho bra sileiro para resolução de problemas propensão a evitar conflito concentração de poder Dessa forma as relações pessoais são usadas como maneira de intermediação em situações de conflito tratado indiretamen te diversas vezes mediante fofocas e esquivas de confronto direto com aquele que detém mais poder TAnURE 2005 Concluindo a influência da cultura nacional sobre a cultura organizacional é um fator de muita relevância para as organiza ções A busca pela eficiência e modernização pode trazer mode los importados de muito sucesso mas que podem fracassar jus tamente por não terem respaldo da cultura local Vejamos agora uma reflexão sobre o chamado conflito disfuncional Práticas Corporais Alternativas 104 Conflito Disfuncional Lembra a tentação de Cristo no deserto em que lhe foram oferecidos todos os bens e todo o poder no mundo se Ele se submetesse ao demo Isso não é uma metáfora mas a realidade em muitas organizações formandose uma cultura competitiva predatória Algumas organizações parecem dizer aos novatos que ingressam em seus qua dros bemvindos ao inferno O conflito disfuncional é estimulado ao ser traduzido como apologia à ambição e à agressividade como sinônimos de capacidade empreendedora Criase a cultura da desagregação Parece incrível por sua irracionalidade mas carac teriza o estado organizacional de espírito eclipsado pelo poder excludente É a reprodução do preceito de Maquiavel dividir para governar A competitividade nos moldes em que é proclamada e desenvolvida reproduz um ambiente de lutas fratricidas sob o disfarce de um coleguismo artificial que desestimula qualquer relação autêntica de amizade Todos amigáveis ninguém amigo pois a regra é competir não cooperar Formar uma cultura saudável pelos valores da participação cooperação sinergia é condição essencial à valorização humana e à perpetuidade das organizações MATOS 2001 p 168169 9 QUESTÕES AUTOAVALIATIVAS Confira a seguir as questões propostas para verificar o seu desempenho no estudo desta unidade 1 Nessa unidade você viu conceitos relacionados à cultura organizacional Monte um breve resumo retomando cada um desses conceitos identifican doos com a empresa em que trabalha 2 A cultura de uma organização é estática ou dinâmica Justifique 3 Faça uma análise reflexiva sobre o personalismo e a malandragem e suas influências nas organizações 4 O que você acha da ambiguidade entre o discurso e a prática presente na cultura organizacional 5 Para você quais são os traços brasileiros que marcam a cultura organizacional 10 CONSIDERAÇÕES Pelo que pudemos observar a fonte inicial da cultura da em presa remete então ao seu fundador pois ele não estava bloquea do por ideologias anteriores e o pequeno porte que determina a Claretiano Centro Universitário 105 U5 Cultura Organizacional organização nos seus anos iniciais torna fácil a comunicação da vi são do fundador Os dirigentes de uma empresa devem ter ciência de que a cultura organizacional pode ser administrada ou mudada Devem entender o que e como mudar quando a mudança é oportuna e da mesma forma o que pode e o que não pode ser cedido Para minimizar o conflito cultural principalmente nas fusões e aquisições de empresas por multinacionais podese perceber as sugestões contidas em Robbins 2003 ou seja a empresa efetua uma auditoria cultural adota um grau de integração conveniente e conciliável e utilizase de comunicações abertas para compartilhar as expectativas Enfim nesta unidade você teve a oportunidade de aprender sobre as características da cultura organizacional seus conceitos e suas principais fases A próxima unidade enfocará a Teoria Contin gencial 11 REFERÊNCIAS Site pesquisado MORITA M Cultura Organizacional dos campos às empresas 7 maio 2010 Disponível em httpwwwmarcosmoritacombr201007culturaorganizacionaldoscampos asempresas Acesso em 03 out 2012 12 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS CALDAS M P WOOD JR T Transformação e realidade organizacional uma perspectiva brasileira São Paulo Atlas 1999 FREITAS A B Traços brasileiros para uma análise organizacional In MOTTA F C P CALDAS M P Org Cultura organizacional e cultura brasileira São Paulo Atlas 1997 MATOS F G Empresa com alma São Paulo Makron Books 2001 MOTTA F C P VASCONCELOS I F G Teoria Geral da Administração 2 ed São Paulo Pioneira Thomson Learning 2004 RAMOS A G Administração e contexto brasileiro Rio de Janeiro FGV 1983 Práticas Corporais Alternativas 106 ROBBinS S P Administração mudanças e perspectivas São Paulo Saraiva 2003 TANURE B Gestão à brasileira uma comparação entre América Latina Estados Unidos Europa e Ásia 2 ed São Paulo Atlas 2005 TANURE B CANÇADO V L Fusões e aquisições aprendendo com a experiência brasileira Revista de Administração de Empresas São Paulo v 45 n 2 p 1022 abr jun 2005 VERGARA S C GHADiRi D P Orgs Administração com arte ensino e aprendizagem São Paulo Atlas 2007 EAD Teoria Contingencial 6 1 OBJETIVOS Apresentar a visão relativista e contingencial das organizações Compreender que não há uma maneira única ou melhor de administrar as empresas Entender o significado da palavra contingência e refletir sobre o ponto de vista dessa abordagem no desempenho organizacional 2 CONTEÚDOS Burns e Stalker Sistemas mecânicos e orgânicos Quatro variáveis contingenciais que afetam a estrutura organizacional Lawrence e Lorsch paradoxo entre integração e diferen ciação dos sistemas organizacionais Chandler e as estratégias e estruturas das empresas Práticas Corporais Alternativas 108 3 ORIENTAÇÕES PARA O ESTUDO DA UNIDADE Antes de iniciar o estudo desta unidade é importante que você leia a orientação a seguir 1 Assista ao filme Rashomon de Akira Kurosawa Ele apre senta quatro versões diferentes de um mesmo crime mos trando que na análise situacional a compreensão do con texto é muito importante para a percepção da realidade 4 INTRODUÇÃO À UNIDADE Aprendemos nas unidades anteriores que a Teoria Geral da Ad ministração inclui grande diversidade de temas que correspondem às teorias específicas ou aos campos do conhecimento e portanto abrange diversos princípios de forma distinta ou interdependente Dessa forma novos estudos técnicas e práticas gerenciais surgem em períodos cada vez mais curtos resultando em diferen tes abordagens e modelos de gestão empresarial Dentre as diversas abordagens e modelos quais delas as em presas podem utilizar Poderíamos responder que a escolha dos modelos mais ade quados para a organização depende da identificação de vários fa tores como o problema que a empresa vivencia a situação em que ela se encontra a entrada de novos concorrentes no mercado as mudanças na política econômica do país etc Para Maximiano 2004 à medida que a administração ama durece constatase que muitas ideias são úteis em determinadas situações porém não o são em outras Algumas teorias servem para determinados gerentes mas não para outros Por meio dessa questão surgiu uma escola de pensamento administrativo chamada de teoria situacional ou simplesmente teoria da contingência Nesta unidade abordaremos as principais pesquisas que re sultam na teoria contingencial e inicialmente seus principais con ceitos Vamos lá Claretiano Centro Universitário 109 U6 Teoria Contingencial 5 CONCEITO DE CONTINGÊNCIA Vamos refletir sobre o significado da palavra contingência De acordo com o dicionário eletrônico Michaelis contingên cia significa fato possível mas incerto E contingente significa aqui lo que pode ou não suceder ou existir duvidoso eventual incerto Porém Bernardes e Marcondes 2003 alertam para o fato de que os estudiosos dessa teoria criaram um significado a mais para a palavra contingência na qual tudo depende de caracte rizada pelo desenvolvimento da teoria dos sistemas com algumas vantagens tais como a de detalhar melhor cada uma das variáveis que afetam a empresa e prescrever medidas para o planejamento visando a resultados eficazes e eficientes Essas variáveis podem ser internas representadas pelas culturas de seus participan tes tecnologias empregadas porte e idade da empresa externas representam as características ambientais e prin cipalmente seu grau de incerteza e sua adaptação contínua Os pressupostos básicos da teoria contingencial que se esta beleceram na moderna análise organizacional enfatizam que As organizações são sistemas abertos que necessitam de cuidadosa administração para satisfazer e equilibrar necessidades internas assim como adaptarse a circunstâncias ambientais MORGAn 1996 p 53 Não existe a melhor forma de organizar A forma adequada depen de do tipo de tarefa ou do ambiente dentro do qual se está lidando MORGAn 1996 p 53 A Administração deve estar preocupada acima de tudo em atingir boas medidas Diferentes enfoques em administração devem ser ne cessários para desempenhar diferentes atividades dentro da mesma organização e tipos bem diferentes ou espécies de organizações são necessários em diferentes tipos de ambientes MORGAn 1996 p 53 Práticas Corporais Alternativas 110 A seguir veremos as principais pesquisas contingenciais que procuravam explicar como funcionavam as empresas em diferen tes condições 6 BURNS E STALKER SISTEMAS MECÂNICOS E OR GÂNICOS na década de 1950 os pesquisadores Burns e Stalker esta beleceram a distinção entre os enfoques mecanicistas e orgânicos da administração Eles consideram inicialmente que as empresas industriais cres ceram em tamanho gerando uma complexidade administrativa cada vez maior e provocando o aparecimento de grande quantidade de funções e postos burocráticos além de o controle haver se deslocado do proprietário para o administrador Entendem que a sobrevivência da empresa industrial passa a ser um problema que afeta mais inten samente os administradores e que tal fato não diz respeito apenas a eles mas também à sociedade MOTTA VASCOnCELOS 2002 Nesse contexto as principais características do modelo me cânico são 1 especialização do trabalho ou seja cada indivíduo de sempenha uma função definida 2 hierarquia reforçada na qual a responsabilidade em ter mos de conhecimento geral e a coordenação cabem ex clusivamente à cúpula da hierarquia 3 valorização da comunicação e interação vertical entre superiores e subordinados 4 valorização da lealdade à empresa e da obediência aos superiores 5 reforço dos controles burocráticos E as principais características do modelo orgânico são 1 ajuste contínuo e uma redefinição de tarefas ou seja flexibilidade e multifuncionalidade 2 institucionalização da mudança como um elemento natural Claretiano Centro Universitário 111 U6 Teoria Contingencial 3 criação de ambiente gerencial que favoreça a criativida de e inovações 4 administração descentralizada baseada em ajuste mú tuo pelas partes e relações informais substituindo o controle burocrático 5 autonomia 6 alto grau de envolvimento e compromisso com os fins da organização como um todo O modelo mecânico seria um sistema organizacional mais indicado a situações relativamente estáveis de mercado e tecnolo gia Por sua vez o modelo orgânico seria um sistema organizacio nal indicado às condições de mercado com grande concorrência e mudanças tecnológicas rápidas MOTTA VASCOnCELOS 2002 Veja no Quadro 1 uma síntese das características dos siste mas mecânicos e orgânicos Quadro 1 Características dos sistemas mecânicos e orgânicos CARACTERÍSTICAS SISTEMAS MECÂNICOS SISTEMAS ORGÂNICOS 1 Estrutura organizacional Burocrática permanente rígida e definitiva Flexível mutável adaptativa e transitória 2 Autoridade Baseada na hierarquia e no comando Baseada no conhecimento e na consulta 3 Desenho de cargos e tarefas Definitivo Cargos estáveis e definidos Ocupantes especialistas e univalentes Provisório Cargos mutáveis redefinidos constantemente Ocupantes polivalentes 4 Processo decisorial Decisões centralizadas na cúpula da organização Decisões descentralizadas ad hoc aqui e agora 5 Comunicações Quase sempre verticais Quase sempre horizontais 6 Confiabilidade Regras e regulamentos formalizados por escrito e impostos pela empresa Pessoas e comunicações informais entre as pessoas 7 Princípios predominantes Princípios gerais da Teoria Clássica Aspectos democráticos da Teoria das Relações Humanas 8 Ambiente Estável e permanente instável e dinâmico Fonte CHiAVEnATO 2003 p 507 Práticas Corporais Alternativas 112 Após analisarmos as diferenças básicas entre os sistemas mecanicistas e os sistemas orgânicos passaremos a observar as variáveis contingenciais que afetam uma estrutura organizacional 7 VARIÁVEIS CONTINGENCIAIS QUE AFETAM A ES TRUTURA ORGANIZACIONAL A estrutura organizacional definida por Robbins 2003 como o meio para ajudar a administração a alcançar seus objeti vos é afetada por quatro variáveis contingenciais 1 a estratégia adotada pela empresa 2 o tamanho da organização 3 a tecnologia utilizada 4 as incertezas ambientais Para Robbins 2003 há três combinações mais utilizadas en tre estrutura e estratégia 1 inovação 2 minimização de custos e imitação 3 estrutura que melhor se adapta com cada uma delas O Quadro 2 expõe a opção estrutural mais adequada a cada estratégia Quadro 2 Relação entre a estratégia da empresa e estrutura adotada ESTRATÉGIA MELHOR OPÇÃO ESTRUTURAL 1 inovação Orgânica estrutura solta baixa especialização pouca formalização descentralização 2 Minimização de custos Mecanicista controle rígido alta especialização do trabalho muita formalização bastante centralização 3 imitação Mecanicista e orgânica controles rígidos sobre atividades correntes e controles mais soltos sobre novos empreendimentos Fonte ROBBinS 2003 p 180 Dessa forma as empresas inovadoras precisam da flexibili dade da estrutura orgânica e os minimizadores de custos recor Claretiano Centro Universitário 113 U6 Teoria Contingencial rem à eficiência e à estabilidade da estrutura mecanicista Por sua vez os imitadores tendem a combinar as duas estruturas a mecanicista para sustentar controles rígidos e baixos custos nas atividades atuais e as subunidades orgânicas para novos em preendimentos Conforme Robbins 2003 a segunda variável que afeta a es trutura organizacional é o tamanho da organização Para o autor grandes organizações que empreguem duas mil pessoas ou mais tendem a possuir maior especialização mais departamentos mais níveis verticais mais regras e mais regulamentos do que as peque nas organizações Robbins 2003 afirma também que o tamanho afeta a estru tura em uma relação decrescente pois organizações que possuem mais de duas mil pessoas já têm um alto grau mecanicista e que o acréscimo de mais quinhentas pessoas não provocará muito im pacto Porém ele continua o acréscimo de quinhentos funcioná rios em uma organização com apenas trezentos resultará em uma mudança para uma estrutura mais mecanicista A terceira variável a tecnologia definida por Robbins 2003 como o modo como uma organização transforma seus insumos em produtos também influencia na estrutura organizacional Ainda de acordo o autor o início do interesse pela tecnologia como de terminante da estrutura foi a década de 1960 com o trabalho de Joan Woodward que focando na tecnologia da produção consi derou a estrutura de uma organização a partir de uma perspectiva tecnológica Vejamos no Quadro 3 os três tipos de tecnologia de produção Práticas Corporais Alternativas 114 Quadro 3 Os sistemas de produção SISTEMAS DE PRODUÇÃO CARACTERÍSTICAS ESTRUTURAS 1 Produção unitária por projeto ou pequenos lotes Indivíduos executando trabalhos do princípio ao fim em baixo nível de complexidade Hierarquia mais achatada Operários próximos do processo produtivo Controle direto do processo 2 Produção contínua Visão geral do processo de produção Alto nível de complexidade Ex indústria química Estruturas menos verticalizadas mais planas Maior número de funcionários qualificados Grande controle sobre etapas do processo 3 Produção em massa Transforma matérias primas em produtos finais Nível médio de complexidade Ex modelo fordista de produção Hierarquia administrativa reforçada Mais operários diretos e menos funcionários de escritório Fonte adaptado de Motta Vasconcelos 2002 A situação de trabalho para Woodward apud MOTTA VASCOn CELOS 2002 é o local onde as diferenças de estrutura e comporta mento organizacional devem ser encontradas Dessa forma princípios administrativos universalizados podem produzir resultados extrema mente diferentes em situações de trabalho diversas Isto é os modelos conhecem limites em sua aplicação devendose portanto olhar as ca racterísticas específicas ou a contingência de cada momento A quarta variável a incerteza ambiental afeta a estrutura orga nizacional pelo fato de que algumas empresas enfrentam ambientes relativamente estáticos ao passo que outras enfrentam ambientes mais dinâmicos Para os gerentes ambientes estáticos criam incerte zas menores do que aquelas criadas por ambientes dinâmicos Essencialmente quanto mais desprovido dinâmico e com plexo é o ambiente isto é quanto maior é a incerteza ambiental Claretiano Centro Universitário 115 U6 Teoria Contingencial maior é a necessidade de flexibilidade Naturalmente a estrutura orgânica será mais adequada nessa situação Por outro lado em ambientes de recursos abundantes estáveis e simples a forma mecanicista será a estrutura predileta Agora veremos outro estudo relevante para a Teoria da Con tingência desenvolvido pelos professores Lawrence e Lorcsh so bre o paradoxo entre os sistemas organizacionais e o ambiente 8 LAWRENCE E LORCSH PARADOXO ENTRE INTE GRAÇÃO E DIFERENCIAÇÃO DOS SISTEMAS ORGANI ZACIONAIS A pesquisa de Lawrence e Lorcsh gira em torno de duas ideias principais a primeira é que diferentes tipos de organizações são neces sárias para lidar com diferentes situações de mercado e tecnologia e a segunda é que as organizações que operam em ambientes turbulentos e incertos precisam atingir um grau mais alto de diferenciação interna ou seja entre departamentos mais do que aquelas que estão em am bientes menos complexos e mais estáveis MORGAn 1996 Para esses autores o desempenho de uma empresa aumen tará na medida em que suas estruturas e procedimentos internos considerem o equilíbrio entre diferenciação e integração isto é sejam bem adaptados às exigências do meio ambiente sociotécni co e socioeconômico da empresa MOTTA VASCOnCELOS 2002 Contudo esses estudos serviram para popularizar a ideia de que em circunstâncias ambientais diferentes alguns tipos de organizações são mais capazes de se adaptar do que outros e como as relações entre organização e ambiente são o produto de escolhas de pessoas tornam se assim mal adaptadas às circunstâncias nesses casos tendem a enfrentar vários problemas tanto em sua interação com o ambiente quanto na gestão de seu funcionamento interno MORGAn 1996 Em síntese o modelo proposto por Lawrence e Lorsch busca o equilíbrio entre Práticas Corporais Alternativas 116 diferenciação e integração descentralização e centralização inovação e conformismo Portanto não havendo uma maneira pronta de administrar cada organização deve procurar as adaptações necessárias para sua sobrevivência e perpetuidade A Figura 1 ilustra o modelo proposto pelos autores Fonte Motta Vasconcelos 2002 p 226 Figura 1 O Modelo de Lawrence e Lorsh e os Paradoxos Organizacionais Finalmente abordaremos o último estudo que compõe a teoria contingencial apresentado pelo pesquisador Chandler so bre as estratégias e as estruturas organizacionais 9 CHANDLER E AS ESTRATÉGIAS E ESTRUTURAS DAS EMPRESAS Preliminarmente leia um pequeno texto sobre Alfred Du Pont Chandler Jr Alfred DuPont Chandler Jr Nascido em 1918 foi professor de História da Gestão em Harvard Chandler foi o primeiro teórico a defender a criação de um plano estratégico antes da elaboração de uma estrutura organizacional ou seja a estratégia deve preceder a estrutura Em 1952 Chandler se tornou PhD pela Universidade de Harvard Dez anos mais tarde publicou seu clássico Strategy and Structure no qual ressaltou que todas as empresas bemsucedidas deveriam ter uma estrutura que correspondesse à sua estratégia e não ao contrário como muitos pensavam até então HIS TÓRIA DA ADMINISTRAÇÃO 2012 Claretiano Centro Universitário 117 U6 Teoria Contingencial Uma variante da teoria da contingência conforme destaca Donaldson 1998 foi uma pesquisa realizada por Chandler sobre estratégia e estrutura demonstrando que a estratégia determina a estrutura e que as organizações precisam manter uma adequação entre sua estratégia e sua estrutura caso contrário terão menor desempenho Chandler apud Ribeiro 2005 p 140 procurou demonstrar que a estrutura organizacional das empresas sofre adaptações contínuas para se adequar à estratégia utilizada Podemos concluir que a estrutura organizacional foi cada vez mais influenciada pela estratégia mercadológica da empresa e que as grandes empresas passaram por um processo histórico que en volveu quatro etapas diferentes 1 acumulação de recursos 2 racionalização do uso dos recursos 3 continuação do crescimento 4 racionalização do uso de recursos em expansão O Quadro 4 relaciona essas quatro fases considerando a es trutura organizacional e as principais características e estratégias adotadas em cada uma Quadro 4 Fases da empresa segundo Chandler FASE CARACTERÍSTICAS ESTRUTURA ORGANIZACIONAL 1 Acumulação de recursos Crescimento das empresas Ênfase na área de produção e na rede de distribuição Compra de empresas fornecedoras de matéria prima Controle por integração vertical dando origem à economia de escala 2 Racionalização do uso dos recursos Diminuição de custos com a definição de uma estrutura funcional Lucros dependem da racionalização da estrutura da empresa Planejamento e controle da produção Organização criação de departamentos Coordenação entre os departamentos Práticas Corporais Alternativas 118 FASE CARACTERÍSTICAS ESTRUTURA ORGANIZACIONAL 3 Continuação do crescimento Aumento da concorrência Queda nos lucros Mercado saturado Diversificação Adaptação da estrutura organizacional Surgimento dos departamentos de Pesquisa Desenvolvimento 4 Racionalização do uso de recursos em expansão Ênfase na estratégia mercadológica Busca de novas linhas de produtos Descentralização das operações Centralização do controle Nova estrutura funcional departamentalizada Divisões autônomas de cada linha de produtos Fonte adaptado de RiBEiRO 2005 p 141 Para encerrar com um contraponto para reflexão leia uma crítica à teoria contingencial Crítica à Teoria Contingencial A principal crítica a respeito da teoria contingencial é o consenso de seus adep tos quanto a certo relativismo no método gerencial acarretando rejeição aos princípios universais e definitivos da administração RIBEIRO 2005 p 144 Organizações como sistemas abertos e fechados simultaneamente Assim as organizações são ao mesmo tempo sistemas abertos dotados de componen tes de sistemas fechados Elas se confrontam com a incerteza ambiente e ao mesmo tempo necessitam de certeza e previsibilidade em suas operações tecnologia Cada organização requer sua própria estrutura organizacional de pendendo das características de seu entorno e da tecnologia adotada A ação administrativa isto é o processo de planejar organizar dirigir e controlar além de ser contingencial é totalmente diferente conforme o nível organizacional con siderado CHIAVENATO 2003 p 553 10 QUESTÕES AUTOAVALIATIVAS Confira a seguir as questões propostas para verificar o seu desempenho no estudo desta unidade 1 Nesta unidade você viu conceitos relacionados à Teoria Contingencial Mon te um breve resumo retomando cada um desses conceitos relacionandoos com a empresa em que trabalha Claretiano Centro Universitário 119 U6 Teoria Contingencial 2 Quais as inovações que a teoria da contingência proporcionou para as técni cas de planejamento 3 Reflita sobre as seguintes situações a Você recebe a visita de uma cliente que diz ter sido maltratada pela re cepcionista da fábrica O que você faria b Uma consumidora telefona dizendo que achou um grampo na lata de suco produzida pela sua empresa e ameaça levar o caso à imprensa Como contornar o problema 11 CONSIDERAÇÕES Como podemos perceber essa abordagem salienta que o que um administrador faz na prática depende ou está relacionado a um conjunto de circunstâncias ou situações Em geral tenta delinear situações nas quais as várias formas de administrar tenham as melhores chances de sucesso e ain da que não exista uma forma ideal para se resolver um problema administrativo em todas as empresas é plausível que haja uma forma ideal para resolver qualquer problema administrativo em qualquer empresa Nesta unidade você estudou sobre a visão relativista e contin gencial das organizações fundamentada em alguns teóricos como Chandler Burns e Stalker Lawrence e Lorsch Entendeu o concei to de contingência e por fim pôde fazer uma reflexão acerca da abordagem contingencial no desempenho organizacional Na próxima unidade faremos um breve estudo sobre lide rança organizacional Vamos lá 12 EREFERÊNCIAS HISTÓRIA DA ADMINISTRAÇÃO Alfred DuPont Chandler Jr Disponível em httpwww historiadaadministracaocombrjlindexphpoptioncomcontentviewarticleid4 8alfreddupontchandlerjrcatid10gurusitemid10 Acesso em 03 out 2012 Práticas Corporais Alternativas 120 13 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS BERNARDES C MARCONDES R C Teoria Geral da Administração gerenciando organizações São Paulo Saraiva 2003 CHIAVENATO I Introdução à Teoria Geral da Administração uma visão abrangente da moderna administração das organizações Rio de Janeiro Elsevier 2003 DONALDSON L Teoria da contingência estrutural In Clegg S Hardy C Nord W Orgs Handbook de estudos organizacionais São Paulo Atlas 1 105113 1998 MAXIMIANO AC Teoria Geral da Administração da revolução urbana à revolução digital São Paulo Atlas 2004 MORGAN G Imagens da Organização São Paulo Atlas 1996 MOTTA F C P VASCONCELOS I F F G Teoria Geral da Administração São Paulo Pioneira Thomson Learning 2002 RIBEIRO A L Teorias da Administração São Paulo Saraiva 2005 ROBBINS S P Administração mudanças e perspectivas São Paulo Saraiva 2003 VERGARA S C GHADiRi D P Orgs Administração com arte ensino e aprendizagem São Paulo Atlas 2007 EAD Liderança Organizacional 7 1 OBJETIVOS Compreender a necessidade de liderança no ambiente organizacional Conhecer a evolução histórica da teoria da liderança e suas principais conceituações Identificar e reconhecer as diferenças entre as teorias os tra ços o estilo de liderança e a abordagem da nova liderança Identificar as características que compõem o perfil do líder 2 CONTEÚDOS Liderança organizacional Evolução histórica da Teoria da Liderança Teoria dos traços Estilos de liderança Práticas Corporais Alternativas 122 Liderança situacional Abordagem da Teoria da Nova Liderança Características do líder 3 SUGESTÕES PARA O ESTUDO DA UNIDADE Antes de iniciar o estudo desta unidade é importante que você leia as orientações a seguir 1 É importante que fique atento aos conceitos que es tudaremos nesta unidade Sugerimos que amplie seus conhecimentos sobre cada um deles em sites de busca nos quais poderá utilizar os próprios conceitos como pa lavraschave para sua pesquisa 2 Observe que suas reflexões podem ser um instrumento interdisciplinar da construção dos conhecimentos 3 A partir do conteúdo desta unidade você observará que a comunicação é fundamental a interação com seus co legas de curso e com seu tutor facilita a compreensão dos conteúdos das unidades estudadas 4 Leia a seguir um texto sobre a liderança feminina uma tendência crescente deste século Elas é que mandam Aumenta a presença de mulheres nos principais cargos de comando de corpo rações brasileiras E elas não abrem mão da feminilidade na hora de guiar os negócios O estereótipo do yuppie tomou de assalto as referências ao mundo corpora tivo no fim dos anos 1980 e começo dos anos 1990 foi a era de jovens exe cutivos empacotados em ternos caros e tênis esportivos gravatas coloridas e promessas de uma guinada na administração conservadora por vezes sisuda das grandes companhias Décadas depois eles próprios pouco diferem de seus antecessores mas o que dizer de suas contrapartes femininas As mulheres que se empenharam em equilibrar a balança dos gêneros no mercado vêm crescen do em quantidade no mesmo ritmo em que apresentam qualidade sem abrir mão do jeitinho feminino para lidar com os negócios Falando em números de acordo com levantamento da agência de empregos virtual Catho entre as quase 90 mil empresas que têm cadastro no site o núme ro de mulheres presidentes CEOs ou equivalentes saltou de 10 do total em 1996 para 21 em 2009 A média de crescimento é mais ou menos a mesma em todas as funções analisadas ou seja a presença das mulheres no mercado em Claretiano Centro Universitário 123 U7 Liderança Organizacional geral dobrou nos últimos 13 anos Desde o ano passado elas já são maioria nos cargos de coordenadora encarregada ou análogos ocupando 55 das vagas em cada uma dessas áreas e devem imperar nos próximos dois anos também entre chefes e supervisores A leitura de Chieko Aoki proprietária da rede de hotéis Blue Tree e presidente de honra do Grupo de Mulheres Líderes Empresariais Lidem é de que o tempo em que não havia espaço para a sensibilidade feminina na liderança empresarial acabou com a cultura do pragmatismo exagerado entre as companhias após a segunda guerra mundial quando o mais importante era reconstruir e não ino var Naquele tempo as características da mulher eram vistas como desvanta gem um peso que atrasaria o desenvolvimento Isso mudou A mulher geralmen te se preocupa em compartilhar em ter contato com as pessoas no ambiente de trabalho É uma qualidade que tem sido reconhecida e aplicada inclusive pelos homens ressalta Essa proximidade com empregados e clientes está no cotidiano de Chieko que escreve e responde emails cartas e bilhetes e visita periodicamente as unida des da rede de hotéis onde aproveita para fazer reuniões de trabalho desde que não sejam longas e possam ser centralizadas em um endereço por dia O trânsi to anda terrível comenta O pragmatismo faz parte do lado racional de Chieko ela costuma dizer que se não vai conseguir fazer algo não insiste Foi assim com a tentativa de ter filhos Mas não tem problema meus quatro sobrinhos já dão um trabalhão brinca A empresária diz que não há um padrão que descreva a mulher executiva nem mesmo entre as participantes do Lidem hoje são cerca de 90 que atuam em áreas tão distintas quanto o mercado financeiro e a prestação de serviços em tecnologia Mas existem traços em comum a idade da mulher que chegou lá circunda os 45 anos elas costumam manifestar o desejo quase nunca realizado de ter filhos mas negam sob qualquer hipótese abandonar o trabalho para se dedicar exclusivamente à família ou aos afazeres domésticos e frequentemente encontram dificuldades com os parceiros quando são mais bemsucedidas do que eles Fora claro as adversidades geradas por núcleos de resistência do machismo Na marra A escalada nem sempre é só corderosa A administradora Elza Aguiar hoje vicepresidente da Marinho Despachantes uma das maiores empresas do setor começou na empresa com 16 anos de idade como recepcionista e teve de con quistar seu espaço contra tudo e todos Nosso ramo de atuação é 100 machis ta Encontrei obstáculos toda vez que cresci na empresa Tinha de provar minha competência na raça Até hoje com 30 anos de casa vicepresidente ainda tenho dificuldades tanto entre alguns colegas de trabalho quanto com contatos externos conta Até porque quando comecei a trabalhar aqui eu era a única mulher na companhia inteira Hoje as coisas estão se equilibrando acredita Responsável pelos maiores filões da empresa no mercado seguradoras e finan ceiras Elza comanda diretamente um diretor e quatro gerentes além dos 202 funcionários da empresa E já há novas elzas entre eles A gente percebe que a mulher investe mais em formação pessoal Quando nós abrimos inscrição para cursos de aprimoramento elas são as primeiras Então há mulheres aqui que em cinco anos de casa alcançaram postos mais altos que alguns homens em 30 anos afirma Essa transformação na hierarquia da empresa incentiva os ho Práticas Corporais Alternativas 124 mens a se fecharem em ainda mais machismo Elza não sabe De qualquer forma quando eles são forçados a correr atrás quem ganha é a empresa Temos per cebido sim ganho na produtividade com um espaço de trabalho misto avalia A própria Elza diz que para realizar tudo que gostaria teria de considerar sua agenda lotada até os 79 anos de idade motivo pelo qual acabou desistindo dos filhos porque depois dos 30 passou da hora Mas ela firmou como obje tivo ajudar a empresa a criar mais postos de trabalho e mais oportunidades de crescimento como as que ela teve para ambos os sexos Você me pergunta se não me arrependo de não ter tido filhos Tenho minhas sobrinhas que são mara vilhosas e 202 filhos e filhas na empresa É suficiente brinca Se alguém me pergunta se eu não estou cansada ou se não queria deixar o trabalho para criar família eu digo que não Eu quero é cada vez mais afirma Sete véus O fim do primeiro casamento de Patrícia de Toledo hoje à frente da diretoria de Desenvolvimento e Apoio do Hospital Geral de Pedreira situado na Zona Sul da capital paulista teve relação direta com seu crescimento profissional Nós brigá vamos porque eu tinha maior poder aquisitivo do que ele Discutíamos também por causa dos compromissos externos que o meu trabalho exige Acho que ele esperava que eu fosse uma dona de casa conta Ela casouse novamente e os problemas acabaram Mas no começo eu percebia algum desconforto nele por exemplo quando queríamos comprar algo Ele fazia as contas e dizia não dá Aí eu dizia dá sim eu tenho esse dinheiro lembra O momento é de atenção total ao Hospital de Pedreira que se prepara para con quistar as últimas credenciais para que seja considerado o melhor hospital públi co do país sob a direção de uma organização que há séculos é liderada por mulheres É um grupo de quase 500 anos tocado por freiras então sempre teve as mulheres à frente Também por isso nunca sofri preconceito entre os colegas Cresci profissionalmente aqui dentro e estudei muito para deixar sempre clara a minha competência afirma Para ela a mulher consegue muito mais facilmente invocar a sensibilidade no ambiente de trabalho Se torna uma vantagem sobre os homens Acho que eles não gostam de ouvir isso mas comenta Patrícia tem MBA em serviços de saúde e atualmente faz pósgraduação em administração hospitalar Sua mãe que não pôde ter ensino superior sonhava com esse sucesso Mas não acreditava que iria tão longe comemora Patrícia E com tantas atividades a agenda continua dificultando as horas livres mas ao menos ela encontrou uma atividade física que ao mesmo tempo em que reafirma a feminilidade de quem não quer ser vista como gerentona ainda agrada ao marido dança do ventre Escolhi porque faz bem à saúde é prazeroso até para alimentar a vaidade Sim senhora Já Fátima Ramos Dutra precisa de mais do que exercitar a vaidade para evitar a curiosidade como ela própria diz sobre sua carreira Não se trata exatamente de um cargo de CEO mas exige tanto poder de gerenciamento quanto ou até mais ela é coronel da Polícia Militar subcomandante do Comando de Policia mento 7 baseado em Sorocaba Sob o seu comando estão policiais de 79 mu nicípios no interior Eu cuido diretamente de todas as questões administrativas dos sete batalhões nessa área mais a sede É uma carreira mais masculina mas eu nunca esbarrei em machismo Sendo uma coronel mulher vejo muito mais curiosidade As pessoas ficam me indagando as mesmas coisas que você está perguntando agora conta Claretiano Centro Universitário 125 U7 Liderança Organizacional O primeiro efetivo feminino de polícia de São Paulo surgiu em 1955 com 13 mulheres Hoje elas já são 95 mil embora dentro de um contexto de 94 mil policiais militares no total Mulheres coronéis há menos de uma dezena Elas somam à corporação como qualquer pessoa A responsabilidade é a mesma entre homens e mulheres A evolução que houve aconteceu de forma conjunta estamos todos mais propensos a ouvir a ser mais sensíveis no trabalho É uma coisa boa que estejamos todos mais preocupados uns com os outros avalia sobre a contribuição feminina à corporação Sair da carreira só depois de aposentada Talvez dar aulas que é algo que eu gosto ou então lidar com decoração Parar de trabalhar eu não vou nunca ressalta Fátima vem de família de policiais militares o pai era PM sua irmã é sargenta na mesma corporação e a tradição pode ser levada adiante Eu ainda quero ter filhos Por que não Acho interessante Mas a polícia eu não largo de jeito nenhum afirma O importante é ter nos filhos algo que nos motive ainda mais a fazer um bom trabalho As policiais mulheres que comandamos e que têm filhos são excelentes prestam um ótimo atendimento Nossos filhos são benefi ciados por uma polícia eficiente pondera Pela internet Mãe de três meninos e diretoraexecutiva da Folha Online e da PubliFolha res pectivamente site e editora de livros do jornal Folha de SPaulo Ana Lucia Busch tem a mesma opinião Só consigo ser tão feliz por poder trabalhar com o que gosto do jeito que gosto e ainda assim ter uma família maravilhosa Contudo ela admite que em um ramo que não tem fins de semana seu lado dona de casa não larga celular e notebook Eles reclamam mas precisam entender É uma questão de adaptação como em qualquer outra situação da vida diz É possível separar trabalho e lazer mesmo que a divisão não seja por dias da semana e sim por horas do dia completa Pior do que a correria durante a rotina normal foi estar à frente do veículo eletrô nico do Grupo Folha durante o estouro da bolha da Internet em 2002 ocasião em que centenas de empresas virtuais desabaram como um castelo de cartas Morreram as empresas que tentaram pôr em prática projetos que só funciona ram em tempos de exceção Quem manteve um planejamento austero sobrevi veu A Internet é só um meio não pode alterar a forma de conduzir os negócios Quem não percebeu isso não tinha como continuar avalia E as finanças pessoais Independentemente da experiência de enfrentar uma crise de mercado em uma grande companhia ou do dia a dia naturalmente puxa do as prioridades de Ana Lúcia resumem o que pesquisas apontam como con senso entre as mulheres que comandam as contas da casa Viagens diferentes livros para as crianças e aprendizado de novas coisas Lazer família e aprimo ramento profissional A recompensa é enorme garante SARTORATO 2010 4 INTRODUÇÃO À UNIDADE Desde o início de nossos estudos sobre a administração nas organizações estamos aprendendo as técnicas administrativas e como elas são úteis na condução das empresas Práticas Corporais Alternativas 126 A gestão das organizações é estruturada por métodos de pla nejamento execução e controle formalizados em manuais proce dimentos normas ou outros recursos legais por meio dos quais os funcionários seguem as instruções para exercer essas atividades Embora os aspectos formais da organização auxiliem a produ tividade a eficiência e a eficácia por si sós eles não garantem os re sultados finais dos objetivos pretendidos pelas empresas É preciso que haja a ação da liderança que na maioria das vezes é exercida pelos chefes que ocupam cargos de comando nas organizações Nesta unidade faremos uma reflexão sobre a evolução nas organizações com a formação do capital humano o qual vem cres cendo em importância com o avanço tecnológico e com a expan são do setor de serviços Tanto as capacidades físicas como o aperfeiçoamento téc nico das pessoas são necessários para aumentar a eficiência do trabalho gerir adequadamente o capital material além de propor cionar subsídios para o controle do capital financeiro Consequentemente é no capital humano que estão conso lidados inúmeros estudos das últimas décadas Os resultados das pesquisas mostram divergências nas considerações dos pesquisado res o que causa interesse pela investigação dos respectivos temas Desse modo livros artigos e investigações científicas propa gam conceitos correspondentes à ação dos indivíduos nas organi zações Tais conceitos se referem por exemplo a relações huma nas motivação liderança e inteligência emocional Em função disso devido ao fenômeno da globalização o grande desafio das organizações modernas é a competitividade Isto porque com a abertura das fronteiras os produtos os proces sos e os serviços estão em constante mudança influenciando as condições de ameaças e oportunidades Evidentemente as instituições que pretendem se destacar e se perpetuar no cenário econômico necessitam de recursos humanos ca Claretiano Centro Universitário 127 U7 Liderança Organizacional pazes de enfrentar a concorrência a competitividade e a grande varie dade de mudanças geradas pela interligação de povos e pela economia Contudo a relação entre a empresa e o empregado não pode mais ser pautada por uma organização burocrática conduzi da simplesmente ao estabelecimento de metas e ao cumprimento de deveres dentro de certos limites de controle As pressões competitivas estão forçando os líderes mais an tigos à criação desse novo clima de relações industriais pois não se mudam relações antagônicas estabelecidas durante décadas apenas com administração ou gerenciamento KOTTER 1992 Em razão disso é extremamente relevante fazer com que mais pessoas pensem em liderança porque essa prática forçaria uma reavaliação das ações atuais que moldam as carreiras de um grande número de pessoas dentro das organizações Se por um lado é importante entender as políticas e práti cas que norteiam as empresas neste contexto de turbulências e competitividade por outro é necessário conhecer quem são os líderes que conduzem as pessoas e os empreendimentos Esta unidade contempla o conceito de liderança e a abordagem das Teorias da Liderança Traços Estilos Contingencial Nova Lide rança conceito de Líder e sua participação no contexto das empresas Com certeza a liderança é um fator importante nos assuntos hu manos Em cargos gerenciais a necessidade de estudar a ação da lide rança conhecer os diferentes estilos de liderança e compreender as di ficuldades encontradas no exercício da liderança eficaz é uma realidade 5 LIDERANÇA ORGANIZACIONAL Neste tópico abordaremos os principais conceitos de lide rança Também enfocaremos a importância do uso desses concei tos na condução das organizações especialmente para os ocupan tes dos cargos de chefia Práticas Corporais Alternativas 128 O estudo da liderança e as teorias que abordam o assunto lí derliderado no contexto das organizações associações religiões nações ou qualquer outro grupo social é um tema que desperta grande interesse dos pesquisadores e cientistas sociais Desde a década de 1940 são publicadas abordagens inédi tas sobre a liderança Todavia é relevante o conhecimento dos tra balhos publicados pela literatura sobre o assunto a partir do início do século BERGAMini 1994 Vejamos a seguir uma reflexão sobre a conceituação de li derança A liderança não é um conceito de fácil definição Seu uso rotineiro na vida cotidiana distorce o modo como é definida consequente mente dificulta a construção de um conceito Bryman 2004 resga ta a definição de liderança de um pesquisador cujo trabalho teve um grande impacto num dos estágios da evolução da teoria O con ceito de liderança abordado por Stogdill em 1950 refuta que ela pode ser considerada como um processo de influenciar as ativida des de um grupo organizado em seus esforços no estabelecimento e execução de metas DUTRA 2006 p 20 Afinal o que é a liderança Quais são as principais atribui ções desta função Para Dutra A palavra liderança passa a sensação de que aqueles que se encon tram no topo são automaticamente líderes porém distorce total mente a função da liderança pois ela não é um lugar mas sim um processo 2006 p 20 Portanto liderança não é por si só função exclusiva das pessoas que ocupam cargos superiores hierarquicamente nas organizações A liderança ocorre sempre que alguém procura influenciar o com portamento de um indivíduo ou de um grupo qualquer que seja a finalidade Pode ser exercida visando a objetivos pessoais ou de terceiros que podem ser coerentes ou não com os objetivos orga nizacionais HERSEY BLAnCHARD apud DUTRA 2006 p 20 As opiniões e conceitos de liderança diferem quanto ao perfil ideal para conduzir os seus liderados ao alcance dos objetivos institucio nais DUTRA 2006 p 21 Claretiano Centro Universitário 129 U7 Liderança Organizacional Em um conceito específico da palavra liderança Kotter 1992 aborda as duas acepções de uso cotidiano quando se refere ao processo de mover um grupo de pes soas em alguma direção por meio de métodos coercitivos para se referir a pessoas que ocupam posições onde se espera liderança No estudo da Teoria Comportamental vimos que McGregor em seus trabalhos aborda a diferença de pressupostos sobre a natureza humana e suas motivações correspondentes a diferentes estilos de liderança Ele compara o perfil dos liderados da Teoria X na qual as pessoas são preguiçosas e indolentes evitam o trabalho e precisam ser vigiadas com a Teoria Y em que as pessoas gostam do trabalho podem se controlar e consequentemente são criativas e compe tentes MOTTA VASCOnCELLOS apud DUTRA 2006 p 21 Portanto nessa comparação na Teoria X praticamente ine xiste a liderança prevalecendo a postura administrativa hierárqui ca enquanto na Teoria Y prevalecem as ações relacionadas aos conceitos de liderança DUTRA 2006 p 21 Os novos conceitos sobre liderança foram elaborados após o desenvolvimento da administração científica e neoclássica isto de vido à mudança do contexto social o qual gerou certamente um comportamento diferente nos jovens das décadas de 60 e 70 que estavam entrando no mercado de trabalho e não iriam aceitar as mesmas condições de trabalho de antecessores MOTTA VASCOn CELLOS apud DUTRA 2006 p 21 Provavelmente essa mudança no comportamento dos jo vens e da sociedade gerou a necessidade de que as organizações buscassem no cenário atual líderes empreendedores ousados fle xíveis e que tivessem bons relacionamentos DUTRA 2006 A seguir iremos conhecer a trajetória histórica da liderança 6 EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA TEORIA DA LIDERANÇA O tema liderança tem sido investigado por muito tempo o que justifica segundo Bergamini apud DUTRA 2006 p 22 Práticas Corporais Alternativas 130 a apresentação de variadas abordagens e definições No entan to devido ao conceito estar em contínua evolução já existe grande quantidade de concepções Embora o termo liderança tenha surgi do há aproximadamente duzentos anos na língua inglesa Stdogdill acredita que ele tenha aparecido por volta do ano 1300 da era cristã Ainda sobre o tema da evolução da liderança observe o que apontam outros estudiosos citados por Dutra 2006 Teoria da Liderança O crescimento da literatura sobre o tema reflete no aumento de artigos no Hand book of leadership Em 1974 esse manual apresentava 3000 estudos após sete anos 5000 e em 1995 passou dos 7000 No entanto a popularidade da pesquisa não foi compatível com a sua relevância Os títulos das teorias novas e antigas demonstram a natureza dessas pesquisas minuciosas e alienadas totalmente fora da realidade cotidiana KETS DE VRIES apud DUTRA 2006 p 22 A preocupação com a liderança é tão antiga quanto a história escrita Platão constituiu um bom exemplo dessas preocupações iniciais ao falar da adequada educação e treino dos líderes políticos assim como da grande parte dos filósofos políticos que desde essa época procuraram lidar com esse problema No estu do da liderança é preciso interpretar o conjunto de todos os pontos de vista dos autores a fim de que se tenha uma visão mais abrangente do tema A evolução histórica da liderança é compreendida de quatro etapas correspon dentes a um determinado período A Teoria dos Traços que marca o início dos estudos sobre liderança originouse de pesquisas disponíveis a respeito de lide rança dentro dos períodos compreendidos entre 19041948 BERGAMINI apud DUTRA 2006 p 22 A abordagem do estilo caracterizada pela dinâmica do comportamento do líder iniciou na década de 50 e prevaleceu até o final dos anos 60 BERGAMINI apud DUTRA 2006 p 22 Nessa época ocorreu o apogeu da abordagem contingencial que durou até o início da década de 1980 com o surgimento da mais importante abordagem sobre o tema a influente Nova Liderança Cada uma dessas etapas indica uma transformação de enfoque e não o fim das anteriores sendo que a cronologia dos estudos está associada à mudança de ênfase A cobertura e a interpretação dessas principais abordagens serão dispostas a seguir dividindoas em tópicos específicos os quais re presentam uma forma mais evoluída sobre o estudo da liderança BERGAMini apud DUTRA 2006 p 22 Claretiano Centro Universitário 131 U7 Liderança Organizacional Iniciaremos agora nosso estudo sobre evolução histórica da liderança começando pela primeira etapa a Teoria dos Traços 7 TEORIA DOS TRAÇOS Segundo Dutra 2006 p 23 O primeiro estágio de pesqui sa sobre a liderança é o da teoria dos traços o qual busca enfati zar as qualidades pessoais e características do líder Os estudos desenvolvidos pelos pesquisadores apontam para a possibilidade de a liderança ser uma característica natural das pes soas Por isso os líderes eram natos e não formados O poder era investido em um número muito limitado de pessoas cuja herança e destino os tinham tornado líderes DUTRA 2006 p 23 O enfoque essencial da teoria dos traços está na distinção dos traços pessoais dos líderes e daquelas pessoas que se caracte rizam como seguidores Veja o que Bergamini apud DUTRA 2006 p 20 diz sobre os líderes Desta forma os líderes passam a ser compreendidos como seres diferentes de outras pessoas pelo fato de possuírem alguns traços de personalidade considerados como profundos BERGAMini apud DUTRA 2006 p 20 Os principais quesitos de traços pessoais examinados pelos pes quisadores recaíram sobre três principais grupos conforme Dutra 2006 características físicas avaliando compleição física altura e aparência inteligência e fluência de discurso características de personalidade englobando perfil introver são extroversão e autoconfiança Autor concorda com as sugestões para o trecho em realce aci ma transformando citação direta em indireta para adequar o texto Embora alguns estudos realizados de forma sistemática no enfoque dessa teoria e mesmo que essas pesquisas tenham encontrado al guns traços pessoais significativos as características da personali dade do líder apresentam evidências consideráveis na sua confir mação prática DUTRA 2006 p 24 Práticas Corporais Alternativas 132 Sobre o mesmo tema Bergamini apud DUTRA 2006 p 24 aponta que o principal objetivo dos teóricos era a investigação dos conjun tos de traços peculiares ao líder portanto não foram correlaciona das essas características a outros aspectos relevantes como por exemplo a eficácia no processo de liderança Dutra 2006 p 24 complementa Entretanto as metas das pesquisas conduziram a uma desilusão com a teoria dos traços pessoais a partir do final da década de 1940 Em decorrência disso iniciouse a investigação do estilo de liderança do modo como será apresentado a seguir 8 ESTILOS DE LIDERANÇA A ênfase da Teoria Estilos de Liderança surge no final da década de 1940 nessa época os pesquisadores pararam de pensar nas carac terísticas pessoais dos líderes e começaram a se preocupar especifica mente com a ação de um bom líder ou seja com seu comportamento A seguir acompanharemos algumas reflexões de Dutra 2006 p 24 sobre o assunto Estilos de Liderança Esta segunda etapa que norteia os estudos sobre Estilos de Liderança iniciase após a II Grande Guerra Mundial no momento em que a grande preocupação é as atividades de gestão do diaadia das organizações A concentração de esforços foi conduzida no sentido de analisar o comportamento e ação adequa da do líder Essa mudança denotou uma alteração nas implicações práticas da pesquisa sobre liderança Enquanto a Teoria dos Traços caracterizou os tipos de pessoas que se tornaram líderes e diante dessa proposta possuíam enorme po tencial para abastecer as organizações com informações importantes na seleção de líderes atuais ou futuros a abordagem do Estilo de Liderança tem sua ênfase no treinamento em detrimento da seleção dos líderes Muitas pesquisas com a visão de colocar em evidência comportamento e eficá cia dos líderes foram aplicadas A hipótese proposta era determinar o nível de desempenho obtido pelo grupo comparado com o estilo de liderança do líder DUTRA 2006 p 25 Os dois itens abordados com maior ênfase no questionário destas pesquisas sobre o comportamento do líder foram a consideração e iniciativa de estruturar O primeiro Claretiano Centro Universitário 133 U7 Liderança Organizacional define a preocupação e a consideração do líder para com os subordinados e o se gundo denota o quê e como os subordinados devem fazer DUTRA 2006 p 26 As análises das pontuações dos líderes dentro desses dois estilos foram relacionadas a várias medidas de resultados tais como desempenho do grupo e satisfação dos subordinados A consideração estava associada à moral e moti vação no trabalho porém apresentava baixos níveis de desempenho BRYMAN apud DUTRA 2006 p 20 A importância da abordagem pode ser apenas um registro das percepções genéricas das pessoas sobre o comportamento dos líderes e sua importância é tanto metodológica quanto substantiva A consideração e iniciativa de estruturar ainda eram empregadas em estudos muitos anos depois da abordagem do estilo perder atualidade DUTRA 2006 p 26 Embora a abordagem metodológica tenha continuado a ser usada de várias formas na década de 1960 a principal tendência foi o estudo dos modelos contingenciais de liderança que vere mos a seguir 9 LIDERANÇA SITUACIONAL Neste tópico iremos nos apoiar novamente nos apontamen tos de Dutra 2006 p 27 Vejamos o que esse autor comenta so bre a liderança situacional Liderança Situacional As teorias situacionais possuem como principal foco de interesse o estudo do comportamento contingente em liderança que se refere ao ambiente organiza cional e ao perfil e comportamento dos liderados Os defensores da abordagem contingencial destacam os fatores situacionais para a compreensão de liderança e assim buscam especificar as variáveis si tuacionais que moderarão a efetividade das diferentes abordagens de liderança BRYMAN apud DUTRA 2006 p 27 Segundo Hersey e Blanchard apud DUTRA 2006 p 27 não existe um só modo de influenciar as pessoas O estilo de liderança que uma pessoa deve adotar para influenciar indivíduos ou grupos de pessoas depende do nível de maturidade dos envolvidos Essa maturidade varia em quatro níveis e inclui a dosagem certa de comporta mento de tarefa e comportamento de relacionamento DUTRA 2006 p 27 Nesse contexto entendese por comportamento de tarefa a conformidade que o líder dirige as pessoas e deve dizer a elas o que como quando e onde fazer Por outro lado o comportamento de relacionamento é a conformidade que um líder se dedica na comunicação com as pessoas e tem a intenção de encorajálas e motiválas HERSEY BLANCHARD apud DUTRA 2006 p 27 Práticas Corporais Alternativas 134 A proposta dos estudos da Liderança Contingencial estava em identificar a dispo sição de líderes de qualidade contanto que fossem proporcionados treinamento específico e ambiente organizacional adequados os quais favoreceriam a ação eficaz do líder DUTRA 2006 p 28 No começo da década de 1980 havia considerável desilusão com as teorias contin genciais por causa da impopularidade provocada pelos resultados inconsistentes fre quentemente gerados pela pesquisa conduzida em referenciais teóricos e com proble mas relativos à mensuração de variáveischave BRYMAN apud DUTRA 2006 p 28 Essa desilusão das abordagens contingenciais gerou um espaço para conduzir novos estudos sobre a liderança No próximo tópico será visto o tratamento teórico e as novas vertentes abordadas no estudo da liderança DUTRA 2006 p 28 O Estilo de Liderança proposto por Hersey e Blanchard 1986 é representado por uma curva prescritiva composta pelos quatro níveis de maturidade identificados na Figura 1 determinar per suadir compartilhar e delegar Fonte Hersey Blanchard 1986 p 189 Figura 1 Liderança Situacional Claretiano Centro Universitário 135 U7 Liderança Organizacional 10 ABORDAGEM DA TEORIA DA NOVA LIDERANÇA Para nossa reflexão sobre a teoria da Nova Liderança iremos nos apoiar na abordagem de alguns estudiosos do tema como Bryman e Dutra Nova Liderança A caracterização da expressão Nova Liderança tem sido usada para denotar as abordagens atuais que surgiram na década de 1980 e que consequentemente sinalizam um novo modo de conceituar e pesquisar a liderança Escritores e pesquisadores empregaram uma variedade de termos para nomear os recentes tipos de liderança No presente estudo serão apresentados alguns tipos de liderança desta nova abordagem O aparecimento de modelos que têm ênfase transformacional e aspectos tran sacionais de liderança reativou esta como tópico principal de interesse teórico e prático nos recentes anos 80 DUTRA 2006 p 29 Os estudiosos construíram modelos de situação contingentes e transformação incorporando conceitos carismáticos transacionais e visionários em um paradig ma da nova liderança Em virtude das pressões da competitividade econômica que as organizações enfrentaram na década de 1980 havia interesse crescente nos exemplos de um único gerente que cria extraordinários níveis de compromisso esforço e vontade no empregado para correr altos riscos na organização DUTRA 2006 p 29 Em decorrência da necessidade das organizações de encontrarem líderes que pudessem concretizar comportamentos de compromisso e motivação a auto ridade carismática surge como retaguarda pois está baseada nas convicções de seguidores no caráter exemplar do líder É vista como liderança carismática quando requer as características de autoconfiança convicção e as condições de tensão e incerteza metas de difícil mensuração e excelente grau de envolvimen to DUTRA 2006 p 30 Muitos estudiosos da liderança carismática também apresentaram a visão como central para a liderança organizacional A visão e a missão quase equivalem à defi nição característica da liderança carismática BRYMAN apud DUTRA 2006 p 30 Bryman analisa os estudos sobre a ova Liderança como sinais de mudança de orientação uma vez que considera o líder como um gestor de significado e reco nhece o papel fundamental da visão no processo DUTRA 2006 p 30 No estudo de Burns os líderes políticos podem ser distinguidos em termos de uma dicotomia entre liderança transacional e transformacional A primeira com preende uma troca entre líderes e seguidores especificada na oferta de recom pensas na forma de prestígio e dinheiro em obediência a seus desejos BRYMAN apud DUTRA 2006 p 30 Na análise literal do termo transacional significa trocar algo por um outro ob jetivo sentido ou ação Segundo Steiner 1976 psicólogo americano a teoria transacional é sustentada quando o comportamento entre duas pessoas é mais compreensível examinado em termos de transações DUTRA 2006 p 30 Práticas Corporais Alternativas 136 Liderança transacional é um processo de troca social entre os liderados e líderes que envolvem várias transações baseadas em recompensas O líder transacio nal transmite as expectativas de desempenho metas e o ponto em que serão confrontadas as metas e recompensas O líder também monitora o desem penho dos seguidores e propõe ações corretivas quando necessário DUTRA 2006 p 31 Enquanto a segunda vertente a liderança transformacional é baseada na mu tualidade de propósito na qual o líder transformacional eleva as aspirações de seus seguidores BRYMAN apud DUTRA 2006 p 31 O termo liderança transformacional foi mencionado pela primeira vez por J V Dowton em 1973 em seu livro Rebel Lea dership Burns no livro Leadership de 1978 forneceu um quadro teórico para este termo bem como o modelo e o método de men suração BRYMAn 2004 Segundo Bergamini apud Dutra 2006 p 31 A proposta da liderança transformacional está baseada na influên cia do líder sobre o seguidor A ação da liderança nesse caso tem que ocorrer em dupla direção a fim de que se estabeleça o clima de respeito ao outro enquanto pessoa integral Na ação da liderança transformacional o líder retira fonte de infor mações na convivência com o seguidor para exercer o seu papel portanto não somente o influencia como também é influenciado por ele Dutra 2006 p 31 complementa A liderança transformacional requer um equilíbrio entre compreen são conceitual e emocional a fim de identificar as características interpessoais entre líder e seguidor o que permite uma inspiração motivadora e idealiza influência na ação das pessoas envolvidas Entretanto estudos recentes apontam para uma compara ção contextual entre liderança transformacional e liderança ser vidora Os pesquisadores concluem conforme Dutra 2006 p 31 32 que a liderança servidora será mais efetiva que a transformacional em situações específicas por exemplo em entidades filantrópicas e sem fins lucrativos associações organizações religiosas e traba lho voluntário DUTRA 2006 p 31 Claretiano Centro Universitário 137 U7 Liderança Organizacional A liderança servidora assume o caráter de encorajamento e afir mação pois facilita o desenvolvimento e crescimento pessoal dos seguidores e assim encoraja a inovação e a criatividade razão pela qual ela conduzirá a uma cultura geradora espiritual nas institui ções DUTRA 2006 p 31 Todavia em ambientes externos desafiadores a presença do líder transformacional é crucial As influências estabelecidas pela lideran ça transformacional são idealizadas por influência inspiração moti vacional intelectual e formação do indivíduo DUTRA 2006 p 32 Embora a liderança servidora seja um conceito atraente e crescente no repertório de estilos de liderança ela se apresenta sistematicamente indefinida pois não se apoiou ainda em ne nhuma pesquisa empírica Infelizmente a literatura de liderança servidora é bastante indeterminada um pouco ambígua e princi palmente anedótica Conforme Kotter apud DUTRA 2006 p 32 o gerente do século 21 necessita de um conhecimento mais abrangente sobre liderança e o funcionário precisa também ter conhecimento sobre liderança e gerenciamento Além disso as empresas de destaque no cenário atual precisam ser adaptáveis e dinâmicas isso somen te é possível se forem seguidos os novos conceitos de liderança 11 CARACTERÍSTICAS DO LÍDER Os resultados das empresas são conquistados por meio dos grupos de trabalho dos recursos materiais tecnológicos e finan ceiros A ação humana evidentemente é a estrutura mais rele vante e capaz de conduzir as entidades na consecução dos seus objetivos A seguir leia os apontamentos de alguns autores sobre as características do líder Características do Líder O ser humano na evolução da história transformou o mundo gradativamente e portanto necessita de estratégias especiais a fim de que suas potencialidades sejam devidamente absorvidas e aproveitadas nas instituições DUTRA 2006 p 34 Práticas Corporais Alternativas 138 Em qualquer atividade a máxima produtividade só é encontrada quando todos os participantes líderes e liderados se esforçam para alcançar objetivo em co mum Havendo divergências dificilmente os objetivos poderão ser alcançados ou quando são com muito sacrifício e reduzida produtividade SOCALSCHI et al apud DUTRA 2006 p 34 A liderança totalitária inibe a participação do grupo restringe a criatividade Pro dutos inovadores novos modelos de gestão e aprimoramento dificilmente serão implantados de uma forma eficaz e coerente porque o líder não possuirá a con fiança e a aprovação dos liderados Entretanto muitos líderes passam a maior parte do tempo controlando vigiando e punindo seus empregados e se preocupam com as metas da empresa em detrimento de compreender as necessidades e capacidade dos indivíduos DUTRA 2006 p 34 Quando ocorre a lacuna de valores as diferenças entre o que a gerência pensa e o que os funcionários estão realmente sentindo é muito grande Os fatores que reduzem e que aumentam a satisfação dos funcionários têm direta relação com o alinhamento de valores DUTRA 2006 p 35 Com efeito o que acontece em muitas empresas é a figura do líder que luta para manter seu cargo preocupase somente com os objetivos da empresa e abandona os sentimentos as necessidades e aspirações dos liderados Neste modelo o gerente apresenta sugestões toma a decisão e impõe mudanças sem a participação dos funcionários DUTRA 2006 p 35 Atualmente não basta ao líder influenciar e dirigir o comportamento das pes soas É fundamental ele possuir um estilo de liderança participativa consultando os subordinados a fim de que eles participem no processo de tomada de deci sões DUTRA 2006 p 36 Os verdadeiros líderes são pessoas que assimilaram e entenderam os princípios absolutos de liderança programa de trabalho claro filosofia individual relações duradouras e foco na globalização CROSBY 1999 p 75 Ao definir o líder ideal Mintzberg 1998 p 141 resgata o exemplo de Brawell Tovey da Winnipeg Symphony Orchestra o líder não é um simples maestro é aquele que mantém controle absoluto da sua orquestra ao refletir sua figura como um gerente na condução de sua equipe de forma organizada 12 QUESTÕES AUTOAVALIATIVAS Confira a seguir as questões propostas para verificar o seu desempenho no estudo desta unidade Claretiano Centro Universitário 139 U7 Liderança Organizacional 1 Nessa unidade você viu conceitos relacionados à Liderança Organizacional Monte um breve resumo retomando cada um desses conceitos 2 Para liderar um grupo quais requisitos uma pessoa deve preencher Identi fique pelo menos seis deles 3 Você acha que a liderança é nata ou pode ser desenvolvida Justifique sua resposta 4 Qual estilo de liderança é marcante em você 5 Qual é a diferença entre liderança transacional e liderança transformacional 6 Leia o texto a seguir e reflita sobre os princípios de liderança destacados O líder precisa saber quais são suas fraquezas Para o exprefeito de Nova Iorque Rudolph Giuliani líder é quem se prepara para o que há de pior Quando Rudolph Giuliani assumiu a prefeitura de Nova Iorque EUA a cidade era conhecida como a capital do crime Pouco tempo depois ela era transfor mada em a capital do mundo No entanto essa não é a maior marca da gestão de Giuliani Sua liderança foi aplaudida pelo mundo ao comandar a reconstrução daquela cidade logo após o ataque terrorista de 11 de setembro de 2001 às torres do World Trade Center Em palestra na ExpoMagement 2005 evento promovido pela HSM Management em São Paulo o exprefeito expôs suas ideias sobre a formação de um líder Para ele o mais importante na base da construção de uma liderança são as informações que se aprende com os pais e com as pessoas com que se trabalha no início de carreira Para ele a liderança pode ser explicada por meio de seis princípios 1 Crença nas suas ideias É fundamental acreditar nas próprias ideias pois são elas quem conduzirá o líder aos seus objetivos Um líder diz é para lá que eu quero chegar Não importam quais são os seus objetivos você tem que saber o que você representa enfatizou 2 Otimismo O líder sempre mantém uma postura otimista e confiante mesmo nas situações mais problemáticas As pessoas seguem esperança seguem so nhos Ou para ser mais prático seguem pessoas que oferecem soluções para os problemas ressaltou 3 Coragem A coragem não é a ausência do medo mas saber como adminis trálo ensinou Os bombeiros por exemplo também têm medo antes de entrar em um prédio em chamas Mas eles aprendem como controlar e superar o medo e encontrar uma solução Ser líder é saber lidar com o medo com o risco 4 Treinamento A superação do medo depende de muito treinamento um pre paro quase sem descanso Quem está preparado consegue antecipar o que vai acontecer Não importa o quanto você tente antecipar algo mas treine e pratique pois algo de diferente pode acontecer e você tem de estar preparado Ser um líder é prepararse para o que de pior pode acontecer disse referindose aos acontecimentos de 11 de setembro Práticas Corporais Alternativas 140 5 Trabalho em equipe O líder precisa saber quais são suas fraquezas e en contrar pessoas que equilibrem essa deficiência 6 Comunicação Líder é quem consegue fazer com que suas mensagens cheguem aos corações e às mentes das pessoas A realização das ideias e princípios se faz através dos outros explicou CRASP 2005 13 CONSIDERAÇÕES As questões levantadas nesta unidade refletem parte dos estudos sobre a liderança desde os primeiros conceitos estabe lecidos cujas vertentes possuíam como enfoque a figura do líder nato até a liderança com perfil organizacional na qual a aborda gem estuda a ação da liderança nas instituições Nas pesquisas mais recentes sobre o tema os autores têm como propósito investigar se a ação da liderança é eficaz na pro dução de resultados e também se seus seguidores estão convictos de que as atividades atribuídas a eles pelos líderes são compactua das isto é se os liderados acatam as ordens dos líderes e lhes dão credibilidade As pesquisas sobre liderança necessitam de um maior com prometimento dos teóricos estudantes professores enfim da comunidade acadêmica e científica Além disso é preciso que haja um engajamento das instituições para permitir a difusão dos es tudos pois a pesquisa de campo é essencial para a descoberta de novas ideias 14 EREFERÊNCIAS Site pesquisado CONSELHO REGiOnAL DE ADMiniSTRAÇÃO DE SÃO PAULO CRASP O líder precisa saber quais são suas fraquezas Extraído de Jornal do Administrador n 234 dez 2005 Disponível em httpwwwcraspgovbrcraspWebFormsdefaultaspx Acesso em 08 out 2012 Claretiano Centro Universitário 141 U7 Liderança Organizacional 15 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS BERGAMINI C W Liderança a administração do sentido Revista de Administração de Empresas São Paulo v 34 n 3 p 102114 maiojun 1994 Liderança administração do sentido São Paulo Atlas 1994 BRYMAN A Handbook de Estudos Organizacionais Leadership and Organizations cap 10 v 3 São Paulo Atlas 2004 CROSBY P B Princípios absolutos de liderança São Paulo Makron Books 1999 DUTRA N H Estilos de liderança em evidência na indústria de calçados de médio porte da cidade de Franca SP Dissertação de Mestrado Franca UniFacef 2006 HERSEY P BLANCHARD K H Psicologia para administradores a teoria e as técnicas da liderança situacional São Paulo EPU 1986 KETS DE VRIES M F R Liderança na empresa São Paulo Atlas 1997 KOTTER J P Liderando mudança Rio de JaneiroSão Paulo CampusPublifolha 1999 O fator liderança São Paulo Makron Books 1992 MINTZBERG H Covert leadership notes on managing professionals Harvard Business Review p 141147 novDec 1998 MOTTA F C P VASCONCELOS I F F G Teoria Geral da Administração São Paulo Pioneira Thomson Learning 2002 SARTORATO Diego Elas é que mandam Revista do Administrador Profissional ano 33 n 285 mar 2010 SOCALSCHI B et al Iniciação à Administração preceitos básicos São Paulo Papelivros 1985 STEINER C Os papeis que vivemos na vida a análise transacional de nossas interpretações cotidianas Rio de Janeiro Artenova 1976 Liderando mudança Rio de Janeiro Campus São Paulo Publifolha 1999 MINTZBERG H Covert Leadership Notes on Managing Professionals Harvard Business Review p 141147 novDec 1998 MOTTA F C P VASCONCELOS I F F G Teoria geral da administração São Paulo Pioneira Thomson Learning 2002 SARTORATO Diego Elas é que mandam Revista do Administrador Profissional ano 33 n 285 mar 2010 SOCALSCHI B et al Iniciação à administração preceitos básicos São Paulo Papelivros 1985 STEINER C Os papeis que vivemos na vida a análise transacional de nossas interpretações cotidianas Rio de Janeiro Artenova 1976 EAD Ética e Responsabilidade Social Empresarial 8 Os sete Pecados Capitais no mundo de hoje Riqueza sem trabalho Prazer sem consciência Conhecimento sem caráter negócios sem moral Ciência sem humanidade Religião sem sacrifício e Política sem princípios Mahatma Gandhi 1 OBJETIVOS Compreender a importância da relação entre ética e ad ministração Entender o significado do termo responsabilidade social empresarial Compreender os argumentos favoráveis e contrários ao ato de as empresas assumirem responsabilidades sociais Práticas Corporais Alternativas 144 2 CONTEÚDOS Ética A concepção filosófica da palavra ética O ensino da ética nas escolas de administração Ética empresarial Responsabilidade social empresarial Abordagens sobre responsabilidade social empresarial A responsabilidade social empresarial no Brasil Governança corporativa Compliance 3 SUGESTÕES PARA O ESTUDO DA UNIDADE Antes de iniciar o estudo desta unidade é importante que você leia as orientações a seguir 1 Assista ao filme Perfume de Mulher EUA 1992 de Martin Brest e identifique a os personagens que têm um comportamento antié tico b o personagem que age eticamente durante todo o filme c o momento em que um dos personagens muda de comportamento ao longo do filme Dê duas razões para essa mudança d de que maneira o filme contribuiu para o entendi mento do conceito de ética 2 Leia o texto abaixo sobre ser ético na teoria e na prática A ética da boca para fora É muito comum encontrar empresas preocupadas em avançar rapidamente na busca de um padrão mais elevado de governança corporativa e de responsabi lidade social já que na prática fica subentendida nestes conceitos a existência de uma identidade sólida na organização composta por valores missão visão negócio e um código de conduta Claretiano Centro Universitário 145 U8 Ética e Responsabilidade Social Empresarial Para início de conversa esse código que objetiva determinar os comportamen tos aceitáveis dentro do ambiente de trabalho não pode ser intitulado de ético No máximo ele é um documento que aponta ações adequadas àquele local um indicador do que é ou não permitido fazer dentro da corporação Cada setor da sociedade tem o seu guia de comportamento Seja no pilar das insti tuições mais tradicionais família igreja e escola como na transgressão do controle imposto pelas leis até entre criminosos existe código de conduta A ética encontra se num nível mais subjetivo intrínseco ao indivíduo Isso quer dizer que é possível agir de acordo com os bons costumes de uma empresa e ainda assim ser antiético Para fazer cumprir determinadas regras ou metas impostas pelas organizações por vezes a competitividade a ambição e a individualidade extrapolam questões éticas do agir pautado pela cooperação ou pelo altruísmo por exemplo Falar aquilo que pensa e não o que pratica é falta de ética Ética é dar exemplo ser referência sem que com isso se estabeleça um procedimento hipócrita Não é mais admissível que uma pessoa seja ética enquanto profissio nal e ao mesmo tempo que adote costumes e princípios totalmente inconve nientes e indefinidos em outras esferas do convívio social Lamentavelmente o que se vê é que nos tempos modernos as pessoas deixa ram de ter a ética como parceira de suas atitudes Nos lugares por onde andamos e nos nichos em que convivemos nas leituras ou noticiários São incontáveis os exemplos de pessoas que estão mais voltadas para si próprias e que desejam levar vantagem em tudo a qualquer preço sem lamentar o prejuízo alheio Em outro ponto a ética e a fraternidade estão bastante interligadas São duas práticas que muito se identificam Isso não quer dizer que são a mesma coisa Aquele que estende a mão está praticando um ato de bondade Aquele que não prejudica deliberadamente o seu próximo mesmo em detrimento do seu bemes tar é uma pessoa ética As empresas necessitam voltar sua atenção e seus esforços a estimular princí pios de igualdade de cooperação pelo real interesse na troca de saberes dentro do ambiente de trabalho E os indivíduos precisam ter firmeza de portarse dessa maneira de criticar se for o caso de lutar pelo que é correto e praticar o certo E há quem defenda que os conceitos de certo e errado sofram transformações de acordo com o tempo e a situação mas não deveria ser assim As pessoas tendem a interpretar as situações de modo demasiadamente flexível Ser ético é comprar e pagar É emprestar e devolver pedir só quando se tem real necessidade ajudar compartilhar honrar a palavra cumprir o prometido não mentir não pactuar com o erro É acima de tudo ter coragem de praticar esses preceitos Isso é ser ético sem ser da boca para fora WOLFF 2009 4 INTRODUÇÃO À UNIDADE Na unidade anterior estudamos sobre liderança organizacio nal seus conceitos traços e estilos Compreendemos a necessi dade da liderança no ambiente organizacional e identificamos as características que compõem o perfil do líder Práticas Corporais Alternativas 146 Nesta unidade abordaremos dois assuntos que têm sido muito discutidos no mundo empresarial a ética empresarial e a responsabilidade social empresarial Entretanto devemos tomar muito cuidado ao abordar esses assuntos para não tornálos ape nas um modismo Também não devemos utilizálos somente como uma ferramenta de marketing Vejamos algumas reflexões sobre esses temas 5 ÉTICA A origem da palavra ética vem do grego ethos que signifi ca costume maneira habitual de agir índole Genericamente ética pode ser entendida como um conjunto de princípios e valores que guiam e orientam as relações humanas O homem durante sua vida em todas as suas ações precisa op tar entre o certo e o errado entre o bem e o mal Esse constante dilema obrigao a fazer considerações sobre o significado desses conceitos A ética entre outros objetos de reflexão trata do enfrenta mento dessa constante redefinição na busca da melhor escolha para o indivíduo e para a sociedade Etimologicamente a palavra ética significa estudo dos juízos de apreciação referentes à conduta humana suscetível de qualificação do ponto de vista do bem e do mal seja relativamente à determinada sociedade seja de modo absoluto FERREiRA 1986 não paginado 6 A CONCEPÇÃO FILOSÓFICA DA PALAVRA ÉTICA Para entender o significado da palavra ética buscamos a concepção filosófica do termo baseado em dois autores Roh mann 2000 e Sánchez Vázquez 2001 Para Rohmann 2000 ética é o estudo dos princípios do comportamento moral e da natureza do bem O termo provém do Claretiano Centro Universitário 147 U8 Ética e Responsabilidade Social Empresarial radical grego ethos que significa costume e caráter Podese di vidir a ética em ética normativa e metaética A primeira considera os princípios da conduta correta e a segunda indaga o uso e a fun damentação de conceitos como certo e errado bem e mal Sánchez Vázquez 2001 define ética como a teoria ou ciên cia do comportamento moral dos homens em sociedade A ética não cria a moral Ainda que toda moral suponha normas ou regras de comportamento não é a ética que as estabelece em uma de terminada comunidade A ética se depara com uma experiência históricosocial no terreno da moral ou seja com uma série de práticas morais já em vigor Com base nelas procura determinar a essência da moral sua origem as condições objetivas e subjetivas do ato moral as fontes da avaliação moral a natureza e a fun ção dos juízos morais os critérios de justificação destes juízos e o princípio que rege a mudança e a sucessão de diferentes sistemas morais Dessa forma a ética voltada para a retidão moral dos atos humanos é uma ciência prática de caráter filosófico Sob esse as pecto a inteligência humana adverte para a bondade ou a malícia dos atos livres haja vista o remorso ou satisfação que se experi menta por ações livremente realizadas Pode surgir neste momento uma indagação o que é o bem e o que é o mal Ou por que tal ação é boa ou má Ao considerar as potências da inteligência que tende para a verdade e a da vontade que tende para o bem quanto mais o homem conseguir atingir essa realidade a verdade e o bem tan to mais próximo estará de sua realização plena e portanto mais perto de alcançar a felicidade A inteligência iluminada pela ver dade considera todas as circunstâncias que envolvem a ação A consciência julga a validade moral dessa ação A liberdade con fere ao homem a capacidade de escolha A vontade livre adere à ação praticandoa se for boa ou desprezandoa se for má Se não houvesse livre arbítrio o homem não poderia fazer esta op Práticas Corporais Alternativas 148 ção pelo bem ou pelo mal Por essa razão a ação que não estiver revestida de liberdade estará destituída de um dos componentes essenciais das ações éticas O homem será tanto mais livre quanto mais sua escolha aproximarse de seus fins existenciais ARRUDA et al 2001 7 O ENSINO DA ÉTICA NAS ESCOLAS DE ADMINIS TRAÇÃO O ensino da ética nas universidades iniciouse principalmen te nos Estados Unidos nas décadas de 1960 e 1970 Já os primeiros estudos de ética nos negócios deramse na década de 1970 com empresários norteamericanos O enfoque dado nessas pesquisas foi na conduta ética pessoal e profissional Durante a década de 1980 surgiram esforços isolados prin cipalmente nos Estados Unidos e na Europa de professores que se dedicaram ao ensino da ética nos negócios em faculdades de Administração e em programas de MBA Master of Business Ad ministration Os anos 1990 caracterizaramse por uma ampliação da ética empresarial universalizando o conceito na América Latina a partir de 1998 quando foi fundada a Associação Latinoamericana de Ética negócios e Economia Ale ne foram intensificadas as discussões sobre ética nos negócios e divulgados os trabalhos realizados isoladamente nas academias No Brasil a Escola Superior de Administração de Negócios Esan na cidade de São Paulo privilegia o ensino da ética desde sua fundação em 1941 Em 1992 o Ministério da Educação e Cultura MEC sugeriu formalmente que todos os cursos de administração em nível de graduação e pósgraduação incluíssem em seu currículo a discipli na de Ética Nessa ocasião o Conselho Regional de Administração CRASP e a e a Fundação instituto de Desenvolvimento Empresa rial e Social Fides reuniram em São Paulo mais de cem represen Claretiano Centro Universitário 149 U8 Ética e Responsabilidade Social Empresarial tantes de faculdades de Administração que com boa disposição comprometeramse a seguir a instrução do MEC ARRUDA 2001 Ainda em 1992 a Fundação Getúlio Vargas em São Paulo criou o Centro de Estudos de Ética nos negócios CEnE que foi um pólo de irradiação da ética empresarial por suas intensas realizações no Brasil e no exterior ensino pesquisas publicações e eventos Mas o que compreende a ética empresarial A seguir abor daremos os principais conceitos e definições sobre esse assunto 8 ÉTICA EMPRESARIAL O senso ético no homem é construído constantemente A ética se aprende e se pratica em casa na escola na rua e nas organizações Ao longo da vida por meio de diferentes experiências é reforçada ou alterada mas o certo é que o homem anseia pelos melhores valores norteadores de seu comportamento e de seu modo de pensar Dessa forma exigese um alto senso ético do homem em presário especialmente porque de suas atitudes resultarão bene fícios ou malefícios a um conjunto maior de pessoas A ética nas empresas pode ser entendida como o estudo da forma pela qual as normas morais e pessoais se aplicam às ativi dades e aos objetivos das empresas Não se trata de um padrão moral separado mas do estudo de como o contexto do ambien te empresarial cria seus próprios problemas e exclusivos à pessoa que atua como um gerente desse sistema A sociedade exige cada vez mais o comportamento ético por parte das empresas No cotidiano das empresas surgem alguns dilemas pois as regras de mercado e o pluralismo da sociedade apresentam oportunidades e necessidades de ação que a primei ra vista não parecem dar motivo para dúvidas morais pessoais mas quando analisados de forma profunda representam proble mas morais importantes para as pessoas Práticas Corporais Alternativas 150 A ética está por toda parte Há vários comportamentos ti dos como antiéticos pelas empresas dentre os quais podemos destacar pagamentos de propinas e subornos sonegação fiscal e evasão de divisas falsificação de registros contábeis concorrência desleal propaganda enganosa más condições de trabalho assé dio sexual no ambiente de trabalho poluição ambiental tráfico de informações e espionagem industrial Não há nenhuma fórmula mágica para auxiliar o administra dor na determinação daquilo que é certo ou errado Tais dilemas não são o centro do trabalho de cada administrador e sua resolu ção está em parte na fundamentação dos valores que ele traz para a tarefa e também em muitas condições que fogem ao controle direto de um administrador O Quadro 1 mostra como comportamentos antiéticos de em presários diretores e funcionários de empresas podem afetar a re putação das organizações causando prejuízos morais e financeiros Quadro 1 Comportamentos antiéticos EMPRESA FATO CONSEQUÊNCIA 1 Mitsubishi Motor of America 1998 Assédio sexual no local de trabalho Pagamento de 34 milhões de dólares para resolver extrajudicialmente alegações de assédio sexual feitas por 350 mulheres 2 Exxon Corporation e Alyeska Pipeline Service Company 1989 Petroleiro Exxon Valdez derramou 240000 barris de petróleo no Alaska As empresas foram duramente criticadas pela maneira como trataram o derramamento de óleo que figura entre os piores em termos de danos ambientais Pescadores da região obtiveram 287 milhões de dólares e a empresa foi multada em 5 bilhões de dólares pelos danos ambientais 3 Volkswagen 1993 Contratação pela VW de José Ignácio López de Arriortúa acusado pela GM de ter se apropriado de segredos industriais projeto de um motor a diesel e de um carro novo Demissão de Arriortúa da diretoria de compras da VW e indiciamento pela promotoria alemã Acordo extrajudicial de uma indenização de 100 milhões de dólares a ser paga pela VW à GM Claretiano Centro Universitário 151 U8 Ética e Responsabilidade Social Empresarial EMPRESA FATO CONSEQUÊNCIA 4 Bank of Credit and Commerce International BCCi 1991 Lavanderia do dinheiro obtido pelo tráfico de drogas e pelo comércio de armas Fechado pelas autoridades norte americanas multa de 10 milhões de dólares e entrega dos ativos avaliados em 550 milhões de dólares ao governo norteamericano 5 Mercedes Benz Brasil anos 80 Dois diretores e três gerentes envolvidos em um esquema de desvio de caminhões que saíam da montadora sem numeração Prejuízo estimado em 10 milhões de dólares Saída dos envolvidos sem denúncia à polícia 6 Autolatina 19931994 Quadrilha formada por funcionários e fornecedores que usando notas frias adulterava os valores de compras Prejuízo de 13 milhões de dólares Fonte adaptado de Srour 1998 e Ferrel 2001 Umas das alternativas para evitar esses comportamentos é o Código de Ética que nada mais é do que a declaração formal das expectativas da empresa à conduta de seus executivos e demais funcionários Os códigos de ética não têm a aspiração de resolver os dile mas éticos da organização mas sim de fornecer diretrizes para que as pessoas descubram formas éticas de se conduzir Os códigos de ética são desenvolvidos a partir de um pro cesso que deve envolver todos os integrantes da empresa e que passa por etapas de sensibilização conscientização motivação ca pacitação e finalmente de adoção de um código de conduta ba seado em valores e princípios Durante sua implantação deve ser desenvolvido um trabalho de acompanhamento e adequação às situações internas e externas da organização fruto das contínuas mudanças do ambiente dos negócios Deve ser regulamentador não deve obrigatoriamente con templar os ideais a missão a visão da empresa embora se apoie neles mas deve deixar explícito o que é uma afirmação genérica e o que é uma afirmação de caráter regulamentador a qual corres ponderá em uma eventual punição Práticas Corporais Alternativas 152 O código de ética além de tornar o trabalho harmonioso também deve possibilitar uma proteção dos interesses públicos e dos profissionais que contribuem para a organização O simples fato de se ter um código de ética não significa que a empresa é ética se na prática as pessoas não o vivenciam ou até mesmo adotam posturas antiéticas Nesse caso é melhor nem adotálo Ao considerar as vantagens e desvantagens da adoção do código de ética é de grande importância que na sua elaboração agregue o maior número de pessoas de todos níveis hierárquicos garantindo assim o atendimento às necessidades e peculiarida des de cada empresa Vejamos agora um exemplo prático de uma boa utilização do código de ética da empresa Você faz suas escolhas e suas escolhas fazem você O dilema Você faz suas escolhas e suas escolhas fazem você Steve Beck man Em 1982 um psicopata envenenou várias cápsulas do remédio Tylenol o cam peão de vendas da Johnson Johnson Oito pessoas em Chicago falecem por causa disso Noticiado a bordo de um avião de carreira James Burke o CEO na época desce da aeronave já ordenando recolher todos os produtos da marca onde quer que estivessem e independente da data de fabricação Além de colo car o público a par do acontecido A decisão de Burke é crítica A lenda conta que várias vozes se alçam dentro da empresa aconselhandoo a evitar reações radicais Na época para J J o mer cado Tylenol representava 100 milhões de dólares anuais São as primeiras horas da crise e ignorase também se a culpa pela contami nação das cápsulas é mesmo da empresa pode ter sido alguém de fora Além disso recolher o produto em todo o país e suspender por completo a sua fabri cação irá desencadear centenas de ordens e contraordens imensamente per turbadoras Por que levar o zelo da reputação a esse extremo Porque o Credo da corporação que o próprio Burke mandara revisar recente mente prioriza os clientes médicos enfermeiras e pacientes pais e mães e todos os que utilizam nossos produtos e serviços Ninguém ignora isso Assim se do ponto de vista econômico e legal os produtos Tylenol podem ficar nas prateleiras das drugstores de um prisma ético a decisão só pode ser a de retirálos Ou a confiabilidade do Tylenol irá contaminar a própria direção da J J algo que Burke acha inaceitável Adaptado de Lobos 2003 Claretiano Centro Universitário 153 U8 Ética e Responsabilidade Social Empresarial 9 RESPONSABILIDADE SOCIAL EMPRESARIAL Para o filósofo contemporâneo Amartya Sen 2000 res ponsabilidade requer liberdade O caminho entre liberdade e res ponsabilidade é de mão dupla Sem a liberdade substantiva e a capacidade para realizar alguma coisa a pessoa não pode ser res ponsável por fazêla Mas ter liberdade e capacidade para fazer algo impõe ao indivíduo o dever de refletir sobre fazêlo ou não e isso envolve responsabilidade individual Nesse ponto a liberdade é necessária e suficiente para a responsabilidade Escolher entre seguir uma única estrada ou pegar atalhos duvidosos para alcançar certo destino é um problema A solução eticamente correta no caso é sempre uma só pegar a estrada O dilema surge quando há uma bifurcação e é preciso escolher en tre duas estradas ambas moralmente aceitáveis A decisão ainda é difícil porque optar por uma delas significa perder qualquer ga nho associado à outra LOBOS 2003 p 34 A empresa é vista tradicionalmente como entidade instituí da pelos sóciosacionistas para a obtenção de lucro e portanto como um patrimônio deles Dessa forma a única responsabilidade da empresa como entidade e de seus administradores e operá rios como contratados seria a de obter o máximo lucro possível aos donos da empresa Esse modelo foi útil e serviu à humanidade O termo respon sabilidade de uso tão comum encerrava a ideia de prestação de contas alguém deve justificar a própria atuação perante outrem Indicava a obrigação imposta ao administrador e assumida por ele de prestar contas dos bens recebidos e como os aplicou Tal acepção firmouse na área econômica É difícil conceituar o termo Responsabilidade Social Empre sarial pois ele está relacionado a diversas correntes de pensamen to para alguns está relacionado a obrigações legais para outros é relativo a comportamentos éticos Há também quem defenda Práticas Corporais Alternativas 154 que ao gerar empregos a empresa está tendo responsabilidades sociais para outras pessoas ainda ter responsabilidade social se ria desenvolver ações sociais pela empresa A Figura 1 ilustra o equilíbrio entre liberdade e responsabili dade Observe Figura 1 Liberdade e responsabilidade A cada momento a cada instante as organizações passam por processos de tomada de decisões levando em consideração muita reflexão e a escolha da melhor alternativa A Responsabili dade Social Empresarial passa então a ser uma forma uma filoso fia de gestão das empresas Como agir Quais são as consequências dessa ação O que fazer no futuro próximo ou distante Essas decisões podem estar fundamen tadas em diversos critérios O que se defende é que o critério para a tomada de decisão seja o critério da ética e da responsabilidade social 10 ABORDAGENS SOBRE A RESPONSABILIDADE SOCIAL A ideia de uma responsabilidade social das empresas não é recente não é uma ideia que surgiu atualmente como um modis mo É uma ideia que foi crescendo evoluindo tomando corpo até adquirir uma dimensão universal De qualquer forma as origens e os exemplos de uma políti ca socialmente responsável por parte das empresas são de longa Claretiano Centro Universitário 155 U8 Ética e Responsabilidade Social Empresarial data e muitas vezes ligados à religiosidade de seus fundadores ou gestores As empresas sempre tiveram responsabilidades sociais mas o sentido dessa expressão e sua importância para o processo de tomada de decisões são significativamente diferentes em compa ração ao que era no passado Dentro desse contexto e em um mundo cada vez mais glo balizado a prática da Administração de empresas tem de ir além de adotar estratégias que privilegiam o êxito dos negócios Dessa forma a Administração passa a ter uma visão holística e integral da situação e a adotar estratégias que considerem a responsabili dade social das empresas A seguir conheceremos algumas abordagens sobre respon sabilidade social empresarial Abordagem clássica e socioeconômica Na vertente econômica serão analisadas as abordagens clássica arduamente defendida por Friedman 1988 e a socioe conômica proposta por Samuelson 1972 Para Friedman 1988 o termo responsabilidade social é uma concepção fundamentalmente errada do caráter e da natu reza de uma economia livre Nessa economia há uma e só uma responsabilidade social do capital usar seus recursos e dedicarse a atividades destinadas a au mentar seus lucros até onde permaneça dentro das regras do jogo o que significa participar de uma competição livre e aberta sem enganos ou fraude FRiEDMAn 1988 p 120 Ainda de acordo com Friedman 1988 a responsabilidade da organização é estritamente fazer com que o negócio maximize os lucros para os sóciosacionistas da empresa Ele também defende aumento de lucros custos mais baixos Práticas Corporais Alternativas 156 não diluição dos propósitos do negócio maior poder de barganha do negócio oferta de contabilidade para o público Dessa forma a empresa é socialmente responsável ao gerar lucros aos acionistas emprego para os trabalhadores e ao aquecer a econo mia Embora essa definição possa parecer um pouco ultrapassada para os dias atuais e ser muito criticada o que se percebe no cotidiano das empresas é que a maioria ainda não atingiu nem essa concepção de res ponsabilidade haja vista os recentes escândalos noticiados pela mídia envolvendo empresas em ações de fraudes de balanços favorecimento de pequenos grupos sonegação fiscal maquiagem de produtos etc Samuelson 1972 destaca que além dos lucros as organiza ções são responsáveis pelo bemestar social e defende também lucros de longo prazo melhor imagem da empresa junto ao público menor regulamentação pelo Estado maiores obrigações sociais melhor ambiente para todos atendimento aos desejos do público Dessa forma segundo o autor a empresa será socialmente responsável conforme consiga melhorar a vida da população Cinco proposições de responsabilidade social segundo Davis Keith Davis professor emérito de administração do College of Business Administration na Arizona State University cujo campo de trabalho engloba comportamento organizacional administração de Re cursos Humanos e temas sociais ligados à administração de empresas em 1975 publicou a obra Five Propositions for Social Responsability O modelo de Davis contém cinco proposições que expõem os motivos pelos quais as empresas devem tomar atitudes que pro tejam e promovam tanto o bemestar social como o empresarial Claretiano Centro Universitário 157 U8 Ética e Responsabilidade Social Empresarial A primeira proposição diz a responsabilidade social surge do poder social DAViS 1990 p 166 Essa proposição parte da premissa que a empresa tem uma significativa influência sobre questões sociais críticas como empregos para grupos minoritários e poluição ambiental Dessa forma a empresa exerce um poder sobre a sociedade a qual pode e deve responsabilizar a empresa por condições sociais e ambientais afetadas por esse tipo de poder A segunda proposição apresenta as empresas devem exer cer suas funções como um sistema aberto de mão dupla rece bendo informações da sociedade e revelando para o público suas ações DAViS 1990 p 166 Conforme essa proposição as empresas devem estar dispostas a ouvir o que deve ser feito para melhorar o bemestar social e a socie dade deve estar aberta para ouvir os informes do que está sendo feito Assim deveria haver uma comunicação contínua honesta e aber ta entre as partes Davis 1990 sugere ainda que a empresa além de sofrer auditoria contábil deveria estar aberta para uma auditoria social A terceira proposição exprime tanto custos como benefí cios sociais de uma atividade produto ou serviço devem ser calcu lados e considerados DAViS 1990 p 167 De acordo com essa proposição não se deve considerar apenas a viabilidade técnica e a lucratividade no processo de tomada de decisões devese con siderar também as consequências sociais de curto e longo prazo antes de colocar as ações em prática A quarta proposição celebra os custos sociais de uma ativida de produto ou serviço devem ser repassados para os consumidores DAViS 1990 p 168 Conforme essa proposição as atividades desen volvidas pelas empresas com retorno social porém economicamente desvantajoso devem ter seus custos repassados para o preço dos pro dutos ou dos serviços De acordo com essa proposição o consumidor pagará por todos os custos envolvidos inclusive os sociais A quinta e última proposição expõe as empresas como os cidadãos têm a responsabilidade de se envolverem em determi Práticas Corporais Alternativas 158 nados problemas sociais que estão fora de suas áreas normais de atuação DAViS 1990 p 169 Coerentemente com essa proposi ção já que as empresas fazem parte da sociedade elas deveriam dividir com os cidadãos a responsabilidade sobre a melhoria social Após a análise do modelo proposto por Davis vamos unir a quarta e a quinta proposições na quarta ele diz que os custos sociais devem ser repassados ao consumidor e na quinta propõe que a empresa tem a responsabilidade de se envolver em deter minados problemas sociais podendo chegar à conclusão de que as empresas devem assumir responsabilidades sociais desde que seus consumidores arquem com tal investimento Teoria de Carroll Archie Carroll criou um modelo de Responsabilidade Social baseado em cinco princípios conhecido como a pirâmide da res ponsabilidade social Vejamos a Figura 2 que ilustra esse modelo Resp Discricionária Contribuir para a comunidade e qualidade de vida Responsabilidade Ética Ser ético Fazer o que é certo Evitar dano Responsabilidade Legal Obedecer a Lei Responsabilidade Econômica Ser Lucrativa Fonte Carroll apud DAFT 1999 p 90 Figura 2 A pirâmide da responsabilidade social Claretiano Centro Universitário 159 U8 Ética e Responsabilidade Social Empresarial De acordo com a Figura 2 podemos observar os seguintes fatores 1 na base da pirâmide estão as responsabilidades econômicas que são indispensáveis e consistem na produção de bens e serviços de valor para a sociedade de maneira que a empresa possa pagar a seus credores e recompensar seus acionistas 1 As responsabilidades legais consideradas obrigatórias são as definidas pelos governos em forma de leis que devem ser cumpridas pelas empresas 2 As responsabilidades éticas consideradas aconselháveis consistem em acompanhar as crenças geralmente existentes sobre como alguém deve agir em uma sociedade 3 Por último temos as responsabilidades discricionárias filantrópicas consideradas possíveis são as obrigações puramente voluntárias que uma empresa pode assumir A diferença entre a responsabilidade ética e a discricionária de acordo com Hunger e Wheelen 2002 é que poucas pessoas esperam que uma organização cumpra responsabilidade discricionária porém muitos esperam que uma organização cumpra responsabilidade ética As responsabilidades são ordenadas da base para o topo em razão de sua magnitude relativa e da frequência com que os geren tes lidam com cada aspecto DAFT 1999 Degraus da responsabilidade social Veja na Figura 3 os degraus da responsabilidade social Práticas Corporais Alternativas 160 Filantrópico restituir à sociedade o que dela foi recebido Econômico maximar para o stakeholder a riqueza eou valor Ético seguir padrões de conduta aceitável da maneira definida pelos stakeholders Legais seguir todas as leis e regulamentos do governo Fonte Ferrel Fraedrich e Ferrel 2001 p 68 Figura 3 Os degraus da responsabilidade social Na obra Ética Empresarial dilemas tomadas de decisões e casos escrita por O C Ferrel da Universidade do Estado do Colo rado John Fraedrich da Universidade de Illinois e Linda Ferrel da Universidade do Norte do Colorado há uma descrição dos quatro degraus da responsabilidade social adaptada da obra de Carroll Entretanto os autores fazem uma inversão da pirâmide de Carroll e descrevem os quatro degraus da responsabilidade social o legal o ético o econômico e o filantrópico A primeira dimensão a legal considerada como o alicerce de todas as atividades empresariais implica cumprir toda a legislação para estabelecer padrões mínimos de comportamento responsá vel A maioria das leis e regulamentos que relacionam as atividades empresariais enquadrase nos seguintes grupos regulamentação da concorrência proteção dos consumidores proteção ao meio ambiente promoção da equidade e da segurança e incentivos para promover o cumprimento de programas internos de empresas para prevenir má conduta FERREL FRAEDRiCH FERREL 2001 A segunda dimensão a ética diz respeito a procedimentos e atividades esperados ou proibidos no que interessa ao pessoal da empresa à comunidade e à sociedade mesmo que não con templados em forma de lei A conduta ética na empresa referese ao que é certo ou errado ao aceitável ou inaceitável As empresas têm o dever de honrar essas obrigações com seus vários grupos de stakeholders FERREL FRAEDRiCH FERREL 2001 Claretiano Centro Universitário 161 U8 Ética e Responsabilidade Social Empresarial A terceira dimensão da responsabilidade social a econômica é a maneira como os recursos para a produção de bens e serviços são distribuídos no sistema social Duas áreas na dimensão econô mica são consideradas fundamentais os impactos produzidos pela economia e a concorrência FERREL FRAEDRiCH FERREL 2001 A economia é influenciada pelo poder econômico das em presas no que interessa ao controle de recursos e à oferta de pro dutosserviços O poder político às vezes acompanha o tamanho das empresas e sua capacidade de controlar o mercado e as tec nologias e de criar uma base de conhecimentos especializados que lhe garanta vantagens extras Nesses casos a ação do governo é feita mediante legislação específica com a finalidade de impe dir formação de monopólios concorrência desleal e fusões que resultem em um ambiente anticompetitivo Devese considerar também o impacto negativo das atividades da empresa sobre a economia nos processos de demissões em massa pois os desem pregados representam uma drenagem na economia além das di ficuldades e do sofrimento pessoais que acompanham a falta de emprego FERREL FRAEDRiCH FERREL 2001 Os problemas de concorrência na responsabilidade social despontam da rivalidade entre empresas por clientes e lucros A concorrência desleal pode despertar nos administradores o pensa mento de que a sobrevivência da empresa está em jogo e fazêlos aceitar alternativas antes inaceitáveis com a desculpa de garantir a sobrevivência da organização Algumas estratégias competitivas podem convergir no enfraquecimento ou no aniquilamento da concorrência Essas estratégias podem ser altamente prejudiciais para o sistema de concorrência em geral além de poderem reduzir o bemestar do consumidor FERREL FRAEDRiCH FERREL 2001 A quarta e última dimensão a filantrópica abrange a estru tura e a dinâmica da sociedade e as questões sobre qualidade de vida com que ela se preocupa Esperase que as empresas contri buam para a comunidade e para o bemestar da sociedade A filan Práticas Corporais Alternativas 162 tropia empresarial deveria envolver a sinergia das competências básicas com os recursos organizacionais utilizados para atender às necessidades dos stakeholders em benefícios de instituições e da sociedade ou seja deveria restituir à sociedade o que dela foi recebido FERREL FRAEDRiCH FERREL 2001 11 A RESPONSABILIDADE SOCIAL EMPRESARIAL NO BRASIL No Brasil o tema vem ganhando espaço não só no setor em presarial Também tem crescido o nível de consciência entre os consumidores e em toda a sociedade Percebese uma mudança na mentalidade dos empresários a respeito de como administrar seus negócios Há que se considerar também a tentativa de ruptura com uma imagem tradicionalmente associada aos empresários bra sileiros Essa imagem os estigmatiza como um segmento fraco dependente do Estado destituído de visão pública e insensível às desigualdades sociais DiniZ BOSCHi 1993 Certa vez a cineasta Tizuka Yamasaki comentou que a ma neira mais fácil de se caracterizar um vilão em um filme era asso ciálo à figura de um empresário VERGARA BRAnCO 2001 p 22 Essa imagem devese à maneira como foi formada a classe empresarial durante todo o século 20 Diniz 1993 ressalta que o estilo departamentalizado de nego ciações entre os setores público e privado implicou custos e benefí cios tanto para o Estado quanto para a classe empresarial O empre sariado obteve acesso a arenas estratégicas para a defesa de certos interesses setoriais e para o fortalecimento do parque industrial lo cal Entre tais ganhos podem ser ressaltadas a implementação de uma política protecionista indiscriminada a ampla distribuição de incentivos e subsídios para diversas modalidades de empresas e as concessões de isenções e benefícios fiscais de diferentes tipos Por Claretiano Centro Universitário 163 U8 Ética e Responsabilidade Social Empresarial outro lado esse modelo ocasionou alguns custos para o setor prin cipalmente a perda da oportunidade de se consolidar um sistema autônomo de representação de interesses contrastando fortemen te com o processo de formação de identidade coletiva típica da clas se empresarial dos países capitalistas da Europa Conforme relata Torres 2001 a mudança de mentalidade da classe empresarial no Brasil começou em meados da década de 1960 com a divulgação da Carta de Princípios do Dirigente Cristão de Empresas publicada pela Associação dos Dirigentes Cristãos de Empresas ADCE Mesmo que limitada ao mundo das ideias e efetivandose apenas em discursos e textos essa mentalidade já fazia parte da realidade de uma pequena parcela do empresariado Um dos prin cípios divulgados pela ADCE estava baseado na aceitação por seus membros de que as empresas além de produzirem bens e servi ços devem possuir uma função social que se realiza em nome dos trabalhadores e do bemestar da comunidade em geral nas décadas de 1980 e 1990 com o aprofundamento da cri se que afetou os países latinoamericanos em especial o Brasil ocorreram graves consequências para o país como o crescente endividamento externo a aceleração do processo inflacionário e a extrema concentração de renda Outra mudança que deve ser considerada é o fim do regime militar Contrastando com o que vinha acontecendo na atuação do empresariado em períodos anteriores restrita ao exercício da in fluência no âmbito da burocracia governamental a partir de 1985 os empresários passaram a ter uma presença mais ativa na arena política disputando cargos eletivos e formando uma bancada sig nificativa para o Congresso Constituinte Antes o empresário achava que não quebrava Sempre havia um órgão público para socorrêlo Depois quebrava como empresa mas sempre se safava como pessoa e muitas vezes rico Agora a tendência é que também quebre com a quebra da empresa MATOS 2001 p 101 Práticas Corporais Alternativas 164 Ainda de acordo com Diniz e Boschi 1993 entre o final dos anos 1980 e o início dos anos 1990 observouse o surgimento de novos tipos de organizações entre as quais podemos destacar Pensamento nacional das Bases Empresariais PnBE instituto de Estudos para o Desenvolvimento industrial iEDi instituto Liberal Fundação instituto de Desenvolvimento Empresarial e Social Fi des instituto Ethos de Empresas e Responsabilidade Social Tratase de organizações não diretamente voltadas para a re presentação de interesses focadas na formulação e na difusão de visões alternativas que contemplam desde a redefinição do papel do empresariado no processo de desenvolvimento do país até a elaboração de um projeto nacional Caracterizamse também pelo questionamento das formas de atuação das entidades tradicionais de representação de interesses da classe empresarial e pelo esforço de superação de uma visão particularista setorial e de curto prazo típica dos padrões convencionais de comportamento empresarial Torres 2001 afirma que foi a partir do início dos anos 1990 que algumas empresas passaram a desenvolver ações sociais concretas de forma mais sistemática como uma estratégia empresarial Dentro desse contexto percebese um aumento das preocu pações e das ações no âmbito social como uma questão econômi cofinanceira relacionada à sobrevivência da empresa e com uma visão de longoprazo ao contrário do que vinha ocorrendo Hoje não é possível avaliar uma empresa com os padrões tangíveis de ontem pois referenciais intangíveis como marca imagem pres tígio e confiabilidade decidem a preferência e garantem a continui dade MATOS 2001 p 101 12 GOVERNANÇA CORPORATIVA Conforme o iBGC 2012 na primeira metade dos anos 1990 acionistas despertaram para a necessidade de novas regras que os protegessem dos abusos da diretoria executiva das empresas da inércia de conselhos de administração inoperantes e das omissões das auditorias externas Claretiano Centro Universitário 165 U8 Ética e Responsabilidade Social Empresarial Em termos conceituais a Governança Corporativa GC sur giu para superar o conflito de agência que ocorre entre a proprie dade e a gestão empresarial de uma organização iBGC 2012 Utilizando as regras de GC o proprietário passa o poder de decisão para um agente especializado o que nem sempre apre senta um alinhamento entre o que o proprietário gostaria e o que o agente executa Esse gap é chamado de conflito de agência ou conflito agenteprincipal iBGC 2012 Dentro das boas práticas de governança corporativa estão como principais condutas a transparência a prestação de contas a equidade e a responsabilidade corporativa Para que isso efe tivamente ocorra o conselho de administração deve estabelecer estratégias para a empresa elegendo e destituindo o principal executivo fiscalizando e avaliando o desempenho da gestão e es colhendo a auditoria independente iBGC 2012 Governança corporativa Para o grupo Suzano governança corporativa é a garantia de continuidade da quilo que os fundadores semearam É a evolução de um sonho Podemos sofrer acidentes ao longo do caminho isso é natural Mas boas práticas de governança favorecem a continuidade das empresas da Suzano e tornam seus alicerces re sistentes ao movimento incontestável que é a globalização David Feffer Presi dente do Conselho de Administração OCDE 2009 p 22 Conceito e características Almeida e Almeida 2002 afirmam que as discussões sobre o conceito de governança corporativa bem como a aplicação dessas práticas vêm se intensificando com mais rigor na última década Embora esse já seja um conceito bem desenvolvido nos Estados Unidos e no Reino Unido outros locais também o estão adotando como o Japão a Europa continental e até mercados emergentes como o Brasil ALMEiDA e ALMEiDA 2002 Para a Comissão de Valores Mobiliários CVM governança corporativa Práticas Corporais Alternativas 166 é o conjunto de práticas que tem por finalidade otimizar o desem penho de uma companhia ao proteger todas as partes interessadas tais como investidores empregados e credores facilitando o acesso ao capital A análise das práticas de governança corporativa aplicada ao mercado de capitais envolve principalmente transparência eqüidade de tratamento dos acionistas e prestação de contas CVM 2002 p 2 Conforme a CVM 2002 p 2 para os investidores a análise das práticas de governança auxilia na decisão de inves timento pois a governança determina o nível e as formas de atua ção que estes podem ter na companhia possibilitandolhes exercer influência no desempenho da mesma Quando investidores financiam companhias eles ficam su jeitos ao risco de apropriação indevida por parte de acionistas controladores ou de administradores da companhia de parcela do lucro do seu investimento CVM 2002 p 2 Para a Deloitte 2003 p 1 governança corporativa com preende o sistema pelo qual as organizações são dirigidas mo nitoradas e incentivadas envolvendo os relacionamentos entre proprietários conselho diretoria e órgãos de controle Dessa forma companhias que possuem um sistema de gover nança com foco na proteção de todos os seus investidores geralmente são mais valorizadas uma vez que nesse modelo o retorno dos inves timentos poderá ser usufruído igualmente por todos CVM 2002 De modo geral para o iBGC 2012 podese dividir os sistemas de governança corporativa no mundo em Outsider System e Insider System Outsider System é um sistema no qual os acionistas são pulveri zados e tipicamente fora do comando diário das operações da compa nhia É o Sistema de Governança anglosaxão ou seja mais utilizado nos Estados Unidos e no Reino Unido Caracterizase por ter Estrutura de propriedade dispersa nas grandes empresas Papel importante do mercado de ações na economia Ativismo e grande porte dos investidores institucionais Foco na maximização do retorno para os acionistas sharehol der oriented iBGC 2012 Claretiano Centro Universitário 167 U8 Ética e Responsabilidade Social Empresarial Insider System é o sistema em que os grandes acionistas es tão tipicamente no comando das operações diárias diretamente ou via pessoas indicadas Esse sistema de governança é mais utilizado na Europa Con tinental e no Japão Ele possui Estrutura de propriedade mais concentrada Presença de conglomerados industriais Baixo ativismo e menor porte dos investidores institucionais Reconhecimento mais explícito e sistemático de outros stakehol ders não financeiros principalmente funcionários iBGC 2012 De modo geral para o iBGC 2012 a comunidade inter nacional prioriza a governança corporativa relacionandoa a um ambiente institucional equilibrado e à política macroeconômica de boa qualidade Ainda conforme o iBGC 2012 o G8 que forma o grupo das nações mais ricas do mundo considera a governança corporativa um pilar da arquitetura econômica global No mesmo sentido o Banco Mundial e o Fundo Monetário internacional FMi consi deram a adoção de boas práticas de governança corporativa como parte de recuperação dos mercados mundiais uma vez que estão fragilizados por sucessivas crises em seus mercados de capitais iBGC 2012 No Brasil as empresas com estruturas de governança frágeis pode riam aumentar sua capitalização de mercado em cerca de 85100 com uma revisão geral de suas práticas de governança e a mudança para a boa governança corporativa segundo dois estudos recentes com base em índices amplos de governança Empresas sediadas no Brasil com as melhores classificações de governança corporativa acumularam em 2004 relações do índi ce PreçoLucro por ação 20 superiores às das empresas com as piores classificações de governança observa um estudo do ABN AMRO OCDE 2009 p 15 Práticas Corporais Alternativas 168 Governança em empresas familiares De acordo com o iBGC 2012 No Brasil os conselheiros profissionais e independentes surgiram em resposta ao movimento pelas boas práticas de governança cor porativa e à necessidade das empresas modernizarem sua alta ges tão visando tornaremse mais atraentes para o mercado Se formos acompanhar as empresas familiares ou de proprie dade dos fundadores encontraremos problemas ainda maiores É que muitas coisas podem não dar certo quando se trata de uma empresa familiar O que ocorre é que a companhia bem como os parentes crescem com o tempo e podem ser o motivo principal do um desastre potencial no negócio OCDE 2009 O caso da Ultrapar A Ultrapar tinha a opção de transformarse em uma verdadeira empresa de grande porte no processo de sucessão de sua liderança familiar Ela escolheu tornarse uma das principais companhias brasileiras nos mercados de capitais A profissionalização de sua direção foi o caminho escolhido e para materializar o objetivo a governança corporativa começou a mudar Houve estes marcos 1997 profissionalização do conselho 1999 IPO 2000 direitos de tagalong para todos os acionistas e 2002 a incorporação da Oxiteno e Gipóia O processo de profissionalização com a imple mentação de práticas sólidas de governança culminaram na minha sucessão como presidenteexecutivo do grupo Em 2007 a aquisição da Ipiranga ocorreu por meio do uso de ações da Ultrapar como moeda que foi um processo bemsucedido com base nas melhores práticas de governança corporativa Paulo Cunha exPresiden te Executivo e atual Presidente do Conselho de Administração OCDE 2009 p 22 Dentre os diversos problemas que podem ocorrer que levam uma empresa familiar à perda de seu valor a OCDE 2009 p 24 destaca Sucessão da propriedade e da direção Políticas de emprego familiar Relações entre os assalariados da família e os recebedores de dividendos da família Processos de tomada de decisões dentro da família Fornecer incentivos para contratar e reter gestores não familia res que sejam profissionais qualificados Esses desafios devem ser muito bem cuidados para que a empresa sobreviva e cresça com maior valorização dos aspectos de governança OCDE 2009 Claretiano Centro Universitário 169 U8 Ética e Responsabilidade Social Empresarial O caso da CPFL Energia A experiência da CPFL Energia é especialmente notável Maior empresa privada do setor elétrico do Brasil a CPFL Energia foi criada durante um período tumul tuado em agosto de 2002 poucos meses após o início de um racionamento de energia elétrica de âmbito nacional No início de 2003 taxas de juros mais altas afetaram o fluxo de caixa operacional da CPFL Energia A empresa precisava captar US 5705 milhões em parte para liquidar uma dívida de mais de US 2984 milhões com vencimento em abril do mesmo ano Ao mesmo tempo a CPFL Energia tinha um plano de investimento agressivo para sua operação de distribuição e para a construção de seis usinas hidrelétricas Para levantar os recursos necessários a companhia reestruturou sua governança cor porativa estabelecendo um sistema que facilitasse a construção de uma relação confiável e de baixo risco entre a empresa e os investidores de forma a atrair capital novo e melhorar sua estrutura de capital Entre os resultados positivos das iniciativas de governança que contribuíram para melhorar a avaliação do mercado estão Melhores indicadores financeiros Prazo mais longos para amortização das dívidas Redução do Custo de Financiamento OCDE 2009 p 17 Antes de prosseguir responda à seguinte pergunta além de taxas de rendimento competitivas o que mais uma empresa pode oferecer aos parceiros potenciais para conseguir investimentos para a expansão do negócio Se você respondeu que é preciso assegurar níveis elevados de governança corporativa para desenvolver relações confiáveis e sólidas baseadas em informações claras para o mercado sobre a forma como a companhia é operada e traçar estratégias de longo prazo está correto 13 COMPLIANCE Em um primeiro momento é importante saber que compliance não é um ativo fixo pelo qual é possível atestar rapidamente se o bem ainda existe se está em boas condições de uso ou está sendo utilizado de acordo com suas características ABBiFEBRABAn 2009 p 8 Conforme a ABBiFebran 2009 p 8 Compliance está rela cionado ao investimento em pessoas processos e conscientização e por isso é fundamental que as pessoas estejam conscientes sobre a importância de ser e estar em Compliance ABBiFEBRAn 2009 Práticas Corporais Alternativas 170 Mas o que significa compliance Para fazermos uma definição de compliance vamos iniciar pela origem da palavra Compliance vem do verbo to comply que significa cumprir executar satisfazer realizar o que foi imposto ABBiFEBRA BAn 2009 p 8 Dessa forma Compliance é o dever de cumprir estar em conformidade e fazer cumprir regulamentos internos e externos im postos às atividades da instituição ABBiFEBRABAn 2009 p 8 E o que significa ser e estar em compliance Ainda confor me a ABBiFebraban 2009 p 8 ser Compliance é conhecer as normas da organização seguir os procedimentos recomendados agir em conformidade e sentir quanto é fundamental a ética e a idoneidade em todas as nossas atitudes Por outro lado estar em compliance é estar em conformi dade com leis e regulamentos internos e externos Por fim ser e estar em compliance é acima de tudo uma obrigação individual de cada colaborador dentro da instituição ABBiFEBRABAn 2009 Sob o ponto de vista do órgão regulador a principal função da área de Compliance é dar assistência aos gestores no gerencia mento do risco de compliance conforme a ABBiFEBRABAn 2009 p 8 que pode ser definido como o risco de sanções legais ou regulamentares perdas financeiras ou mesmo perdas reputacio nais que podem ocorrer com a falta de cumprimento de disposi ções legais regulamentares códigos de conduta etc Mas o compliance deve ir além das barreiras legais e regu lamentares deve incorporar princípios de integridade e conduta ética ABBiFEBRABAn 2009 Deve também estar ligado a aspec tos de confiança transparência ética e idoneidade em todas as atividades desenvolvidas com apoio da alta administração e dis seminação dessa cultura em toda a organização A norma Australiana AS 38062006 foi o primeiro padrão do mun do que apresentou os princípios para o desenvolvimento a implemen tação e a manutenção de programas de compliance eficazes podendo Claretiano Centro Universitário 171 U8 Ética e Responsabilidade Social Empresarial ser utilizada em organizações públicas e privadas Esses doze princípios podem trazer a melhoria contínua das organizações uma vez que aju dam na identificação e nos ajustes das deficiências de seu compliance Conforme a AS 38062006 Australian Standard 2006 os doze princípios se referem às características mostradas no Quadro 2 Quadro 2 Características dos doze princípios de Compliance PRINCÍPIOS CARACTERÍSTICAS Princípios relacionados ao comprometimento Princípio 1 Empenho do órgão diretivo e da alta gestão no compliance efetivo que permeia toda a organização Princípio 2 A política de conformidade está alinhada à estratégia da organização e aos objetivos do negócio e é aprovada pelo órgão diretivo Princípio 3 Atribuição dos recursos adequados para desenvolver implementar manter e melhorar o programa de compliance Princípio 4 Os objetivos e a estratégia do programa de conformidade são endossados pelo corpo diretivo e alta gerência Princípio 5 As obrigações de conformidade são identificadas e avaliadas Princípios relacionados à implementação Princípio 6 A responsabilidade por resultados compatíveis é claramente articulada e atribuída Princípio 7 As necessidades de competências e formação são identificadas e tratadas para permitir que os funcionários cumpram suas obrigações de conformidade Princípio 8 Comportamentos que criam e apoiam o compliance são estimulados e comportamentos que comprometem o cumprimento do compliance não são tolerados Princípio 9 Há controles para gerenciar as obrigações de conformidade identificadas e para atingir os comportamentos desejados Princípios relacionados à medição e ao monitoramento Princípio 10 O desempenho do programa de conformidade é monitorado medido e relatado Princípio 11 A organização é capaz de demonstrar o seu programa de conformidade baseado tanto em documentação quanto na prática Princípios relacionados à melhoria contínua Princípio 12 O programa de compliance é regularmente revisto e melhorado continuamente Fonte adaptado de Australian Standard 2006 Práticas Corporais Alternativas 172 Lei SarbanesOxley SOX Muitos escândalos no mundo dos negócios trouxeram à tona diversas declarações de executivos que alegavam não ter conhecimento das atividades duvidosas praticadas por suas com panhias DELOiTTE 2003 p 3 Conforme a Deloitte 2003 p 3 a Lei SarbanesOxley foi criada para desencorajar essas alegações através de várias medi das que intensificam as conferências internas e aumentam a res ponsabilidade dos executivos De forma ainda mais notável a Lei SarbanesOxley privilegia o papel crítico do controle interno Para a Deloitte 2003 p 3 A Lei SarbanesOxley de 2002 reescreveu literalmente as regras para a governança corporativa relativas à divulgação e à emissão de relatórios financeiros Contudo sob a infinidade de páginas da Lei repletas de le galismos reside uma premissa simples a boa governança corporativa e as práticas éticas do negócio não são mais requintes são leis De forma ainda mais notável a Lei SarbanesOxley privilegia o pa pel crítico do controle interno executado pela Diretoria pelo Conselho de Administração ou por outras pessoas da companhia que impulsio nam o sucesso dos negócios em três categorias DELLOiTTE 2003 p 3 Eficácia e eficiência das operações Confiabilidade dos relatórios financeiros Cumprimento de leis e regulamentos aplicáveis Pela Lei SarbanesOxley os diretores são responsáveis por estabelecer avaliar e monitorar a eficácia dos controles internos sobre relatórios financeiros e divulgações DELOiTE 2003 p 3 As novas regras propostas pela Securities and Exchange Com mission SEC para o cumprimento da Lei SOX são complicadas mas há alguns fatores atenuantes apontados pela Deloitte 2003 p 3 1 Normalmente todas as companhias de capital aberto já pos suem alguma estrutura de controles internos ainda que de maneira informal 2 Muitas companhias poderão adaptar os processos já existentes para cumprir as medidas de controles internos determinadas pela Lei SarbanesOxley Claretiano Centro Universitário 173 U8 Ética e Responsabilidade Social Empresarial 3 A construção de uma forte estrutura de controles internos para atender às exigências da Lei SarbanesOxley pode promover be nefícios que extrapolam o cumprimento das regras Certamente a Lei SarbanesOxley é a peça mais significativa da legislação comercial nos últimos anos Grande parte da discus são concentrase nas Seções 302 e 404 DELOiTTE 2003 confor me veremos a seguir Seção 302 determina que os diretores devem declarar que são responsáveis pelos controles e procedimentos de divulgação Os executivos também devem declarar que divulgam todas as deficiências significativas de controles insuficiências materiais e atos de fraude ao seu comitê de auditoria DELOiTTE 2003 p 4 Seção 404 determina uma avaliação anual dos controles e procedimentos internos para a emissão de relatórios fi nanceiros DELOiTTE 2003 p 4 bem como define que o auditor independente deve emitir relatório que ateste a eficácia dos controles internos executados para emissão dos relatórios financeiros A seguir disponibilizamos dois estudos de caso que comple mentam o assunto discutido anteriormente Gerenciamento de Riscos Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission COSO publicou a obra Internal Control Integrated Framework para ajudar empresas e outras organizações a avaliar e aperfeiçoar seus sistemas de controle interno Nos últimos anos intensificouse o foco e a preocupação com o gerenciamento de riscos e tornouse cada vez mais clara a necessidade de uma estratégia sólida Entre os principais críticos às administrações está a determinação da extensão do risco que a organização está preparada para enfrentar e disposta a aceitar na medida em que se empenha para agregar valor Neste contexto o gerenciamento de riscos corporativos trata de riscos e oportu nidades que afetam a criação ou a preservação de valor sendo definido como processo conduzido em uma organização aplicado no estabelecimento de estra tégias formuladas para identificar em toda a organização eventos em potencial capazes de afetálas e administrar os riscos de modo a mantêlos compatíveis com o apetite a risco da organização COSO 2007 p 4 Práticas Corporais Alternativas 174 Caso Enron Conforme a Folha Online 2003 a Enron uma grande empresa do setor de ener gia pediu concordata em dezembro de 2001 após ter sido alvo de uma série de denúncias de fraudes contábeis e fiscais A dívida de US 13 bilhões também pre judicou o grupo Arthur Andersen responsável por sua auditoria e culpado por des truir documentos que constituíam provas contra a companhia FORBES 2002 A Enron era uma companhia tradicional de serviços públicos com usinas elé tricas companhias de água e saneamento e unidades de distribuição de gás Porém se tornou conhecida pelo seu estilo ousado pautado em práticas pouco convencionais para o setor energético BBCBRASIL 2002 Segundo a BBCBRASIL 2002 o grande diferencial da empresa foi tratar a nego ciação de energia água e mesmo produtos mais obscuros como espaço em linhas de telecomunicação como commodities Com esta percepção a empresa passou a atuar como uma grande corretora do setor de energia comprando vendendo e fazendo apostas maiores do que os negócios realizados BBCBRASIL 2002 Na prática algumas transações da empresa eram muito complexas envolvendo fatos que deveriam ocorrer vários anos depois BBCBRASIL 2002 Dessa forma auditar transações deste tipo se tornou muito difícil Todavia no caso da Enron a situação foi complicada ainda mais por incompetência eou uma possível ação criminosa de executivos de alto escalão da companhia BBCBRASIL 2002 Conforme as investigações federais apontadas pela Folhaonline 2003 foi a partir de parcerias com empresas e bancos que a Enron conseguiu manipular seus balanços e esconder os débitos nos últimos anos antes do escândalo Sen do assim os contratos e o lucro da companhia foram inflados artificialmente A investigação indicou também que além dos executivos também os contadores instituições financeiras e escritórios de advocacia foram responsáveis direta e indiretamente pelo colapso da empresa FOLHAONLINE 2003 As perdas foram muito significativas e a Enron deixou uma dívida de US 13 bilhões BBCBRASIL 2002 Subornou governos para ganhar contratos FORBES 2002 E segundo a BBCBRASIL 2002 prejudicou a maioria de seus funcionários primei ro por perderem seus empregos e segundo por terem investido suas economias em ações da empresa BBCBRASIL 2002 FOLHAONLINE 2003 FORBES 2002 Links sugeridos para aprofundamento no caso Enron CNN Money Is Enron Overpriced Disponível em httpmoneycnncom20060113 newscompaniesenronoriginalfortuneindexhtm Acesso em 1 jun 2012 BBC BRASILCOM Enron perguntas e respostas Disponível em http wwwbbccoukportugueseeconomia020128esperonqashtml Acesso em 1 jun 2012 FOLHA ONLINE Entenda o caso Enron Disponível em httpwww1folha uolcombrfolhasinapseult1063u416shtml Acesso em 10 out 2012 Documentário Enron Os mais espertos da sala Disponível em httpwwwyoutubecom watchvejxbCdnU0A Acesso em 10 out 2012 Casos de empresas investigadas por fraudes nos EUA FORBESCOM The Corporate Scandal Sheet Disponível em httpwwwfor bescom20020725accountingtrackerhtml Acesso em 10 out 2012 Claretiano Centro Universitário 175 U8 Ética e Responsabilidade Social Empresarial 14 QUESTÕES AUTOAVALIATIVAS Confira a seguir as questões propostas para verificar o seu desempenho no estudo desta unidade 1 Nesta unidade você viu conceitos relacionados à ética e à responsabilidade social Monte um breve resumo retomando cada um desses conceitos 2 Reflita sobre o discurso da teoria e da prática dos princípios éticos 3 Faça uma análise sobre as abordagens clássica e socioeconômica Com qual delas você se identifica 4 Faça uma análise comparativa sobre a pirâmide de Carrol com os degraus de Ferrel 5 Quais os perigos associados às análises dos preços de ações Por que nem sempre a maximização do preço conduz a uma maximização da riqueza 6 Como podemos caracterizar a contabilidade criativa da Enron Quais são seus efeitos de curto prazo E seus perigos no longo prazo 15 CONSIDERAÇÕES Após a análise do referencial teórico exposto podese con siderar que um conjunto de valores éticos e de responsabilidade social é uma importante ferramenta para que dirigentes e empre gados tomem decisões empresariais condizentes com as metas e convicções da empresa Quando bem alinhavada e implementada uma declaração de valores éticos especifica a forma pela qual a empresa administrará os negócios Essa declaração de valores éticos será utilizada por gerentes e funcionários como um valioso indicador especialmente no momen to de tomar decisões importantes ou difíceis Uma declaração de valores éticos pode ajudar a empresa a desenvolver relações sólidas com fornecedores clientes e outros parceiros pode também ajudar a reduzir o número de processos legais e de contingências a nego ciar conflitos de interesse e a assegurar o cumprimento das leis Práticas Corporais Alternativas 176 16 E REFERÊNCIAS Sites pesquisados ALMEIDA F G ALMEIDA L C A governança corporativa no Brasil um estudo de caso no setor de telecomunicações Revista da CVM v 34 p 7177 2002 Disponível em httpwwwcvm govbrportpublicpublRevistaarquivosgovernancapdf Acesso em 10 out 2012 ASSOCiAÇÃO BRASiLEiRA DE BAnCOS inTERnACiOnAiS ABBi Função de Compliance ABBiFebraban jul 2009 Disponível em httpwwwabbicombrdownload funcaodecompliance09pdf Acesso em 10 out 2012 AUSTRALiAn STAnDARD Compliance programs AS 38062006 9 Mar 2006 Disponível em httpwwwsaiglobalcomPDFTempPreviewsOSHasas3000380038062006 pdf Acesso em 10 out 2012 BBCBRASiLCOM Enron perguntas e respostas 30 jan 2002 Disponível em httpwwwbbc coukportugueseeconomia020128esperonqashtml Acesso em Acesso em 4 jun 2012 COMiSSÃO DE VALORES MOBiLiÁRiOS CVM Recomendações da CVM sobre governança corporativa CVM jun 2002 Disponível em httpwwwcvmgovbrportpublicpubl cartilhacartilhadoc Acesso em 10 out 2012 FOLHAOnLinE Entenda o caso Enron 25 maio 2003 Disponível em httpwww1 folhauolcombrfolhasinapseult1063u416shtml Acesso em 10 out 2012 inSTiTUTO BRASiLEiRO DE GOVERnAnÇA CORPORATiVA iBGC Disponível em http wwwibgcorgbr Acesso em 10 out 2012 inSTiTUTO ETHOS Disponível em httpwww1ethosorgbr Acesso em 10 out 2012 INSTITUTO LIBERAL Disponível em httpwwwinstitutoliberalorgbr Acesso em 10 out 2012 ORGAniZAÇÃO PARA A COOPERAÇÃO E DESEnVOLViMEnTO ECOnÔMiCO OCDE Guia prático de governança corporática IFC Washington 2009 Disponível em httpwww oecdorgdocument1803343en26493481343626450111100html Acesso em 21 abr 2012 PATSURIS P The corporate scandal sheet Forbescom 26 Aug 2002 Disponível em httpwwwforbescom20020725accountingtrackerhtml Acesso em 10 out 2012 PEnSAMEnTO nACiOnAL DAS BASES EMPRESARiAiS PnBE Disponível em http wwwpnbeorgbr Acesso em 10 out 2012 SAiR DA CASCA SDC A evolução da responsabilidade social Disponível em http wwwsairdacascacomrespsocialevolucaoasp Acesso em 10 out 2012 17 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ARRUDA M C C WHITAKER M C RAMOS J M R Fundamentos de ética empresarial e econômica São Paulo Atlas 2001 CHIAVENATO I Introdução à teoria geral da Administração 5 ed Rio de Janeiro Campus 2000 Claretiano Centro Universitário 177 U8 Ética e Responsabilidade Social Empresarial COMMITTEE OF SPONSORING ORGANIZATIONS OF THE TREADWAY COMMISSION COSO Gerenciamento de riscos corporativos estrutura integrada São Paulo PricewaterhouseCoopers 2007 DAFT R L Administração Rio de Janeiro LTC 1999 DAVIS K Five propositions for social responsibility Business Ethics Ed W Michael Hoffman and Jennifer Mills Moore 2nd edition nova York McGraw 1990 DELOITTE SarbanesOxley guia para melhorar a governança corporativa através de eficazes controles internos São Paulo Delloitte 2003 DINIZ E Neoliberalismo e corporativismo as duas faces do capitalismo industrial no Brasil in DiniZ E Org Empresários e modernização econômica Brasil Anos 90 Florianópolis Editora da UFSCidacon 1993 DINIZ E BOSCHI R Brasil um novo empresariado Balanço de tendências recentes In DiniZ E Org Empresários e modernização econômica Brasil Anos 90 Florianópolis Editora da UFSC idacon 1993 FERREIRA A B H Novo dicionário da Língua Portuguesa Rio de Janeiro Nova Fronteira 1986 FERREL O C FRAEDRIC J H FERREL L Ética empresarial dilemas tomadas de decisões e casos Rio de Janeiro Reichmann Affonso 2001 FRIEDMAN M Capitalismo e liberdade São Paulo nova Cultural 1988 HUNGER J D WHEELEN T L Gestão estratégica princípios e práticas Rio de Janeiro Reichmann Affonso 2002 inSTiTUTO BRASiLEiRO DE GOVERnAnÇA CORPORATiVA iBGC Uma década de governança corporativa história do IBGC marcos e lições da experiência São Paulo Saraiva 2005 LOBOS J Ética Negócios São Paulo instituto da Qualidade 2003 MATOS F G Empresa com alma São Paulo Makron Books 2001 ROHMANN C O livro das idéias pensadores teorias e conceitos que formam nossa visão de mundo Tradução de Jussara Simões Rio de Janeiro Campus 2000 SAMUELSON P A Introdução à análise econômica Rio de Janeiro Agir 1972 v 2 SÁNCHEZ VÁZQUEZ A Ética Rio de Janeiro Civilização Brasileira 2001 SEN A K Desenvolvimento como liberdade São Paulo Companhia das Letras 2000 SROUR R H Ética empresarial Rio de Janeiro Campus 2000 Poder cultura e ética nas organizações Rio de Janeiro Campus 1998 The Pyramid of Corporate Social Responsibility Toward the Moral Management of Corporate Stakaholders Business Horizons n 3442 JulAug 1991 apud DAFT 1999 p 90 TORRES C Responsabilidade Social das Empresas RSE e Balanço Social no Brasil In SiLVA C A T FREiRE F S Orgs Balanço social teoria e prática São Paulo Atlas 2001 VERGARA S C BRANCO P D Empresa humanizada a organização necessária e possível Revista de Administração de Empresas RAE São Paulo v 41 n 2 p 2030 abrjun 2001 Práticas Corporais Alternativas 178 VERGARA S C GHADiRi D P Orgs Administração com arte ensino e aprendizagem São Paulo Atlas 2007 WOLFF A G A ética da boca para fora Revista do Administrador Profissional ano 32 n 282 dez 2009 EAD Novos Paradigmas e Tendências da Administração 9 1 OBJETIVOS Compreender o fenômeno da globalização e suas influên cias no ambiente empresarial Identificar e compreender os motivos das fusões incor porações e alianças estratégicas Entender a importância da quebra de paradigmas pelas empresas Conhecer e identificar as tendências da administração que modificam ou influenciam as práticas administrativas 2 CONTEÚDOS A globalização e seus impactos nas empresas Fusões incorporações e alianças estratégicas Novos paradigmas em Administração Benchmarking Práticas Corporais Alternativas 180 Reengenharia Downzing Gestão da qualidade total Organizações virtuais Administração participativa 3 ORIENTAÇÕES PARA O ESTUDO DA UNIDADE Antes de iniciar o estudo desta unidade é importante que você leia as orientações a seguir 1 Para acompanhar o conteúdo desta unidade leia os li vros da bibliografia indicada para que você possa am pliar seus horizontes teóricos Além disso procure discu tir a unidade com seus colegas e com o tutor 2 Para iniciar seus estudos assista ao vídeo Globalização que traz uma síntese sobre as características e consequências desse processo Disponível em httpwwwyoutubecom watchvafnPibOBsqY Acesso em 6 jun 2012 3 Outro assunto abordado nesta unidade e que vem ga nhando importância atualmente é o processo de fusões e aquisições no mundo dos negócios Assista a uma en trevista interessante sobre a cultura empresarial no pro cesso de aquisições e fusões que está dividida em três partes conforme links a seguir Cultura e processos de fusão e aquisição com Hen rique Mascarenhas e Carmen Migueles 1ª par te Disponível em httpwwwyoutubecom watchvpL99OkDdu58 Acesso em 6 jun 2012 Cultura e processos de fusão e aquisição com Henri que Mascarenhas e Carmen Migueles 2ª parte Dis ponível em httpwwwyoutubecomwatchvItxV XXnOK7Ufeaturerelated Acesso em 6 jun 2012 Cultura e processos de fusão e aquisição com Henrique Mascarenhas e Carmen Migueles 3ª parte Disponí vel em httpwwwyoutubecomwatchvsUOtxu WDMAAfeaturerelated Acesso em 6 jun 2012 Claretiano Centro Universitário 181 U9 Novos Paradigmas e Tendências da Administração 4 INTRODUÇÃO À UNIDADE Nesta unidade finalizaremos este estudo mediante uma análise da globalização e seus impactos no mundo corporativo dentre outras tendências que afetam eou modificam a Adminis tração Após 1950 observouse uma revolução científica e tecnoló gica nas formas de produção As empresas ficaram mais complexas e as formas de gerenciálas variaram profundamente quanto às inovações em produtos e serviços Essa revolução ocorre ainda hoje no mundo empresarial Ela é resultado de uma série de transformações que acontecem sepa radamente ou interligadas visando a uma maior eficiência e crian do um contexto empresarial diversificado Essas transformações atingem as organizações industriais comerciais e prestadoras de serviços constatandose a partir delas uma revolução administra tiva sem precedentes na história das empresas Funcionários de grandes empresas passaram de operários manuais a operadores de máquinas robôs ou sistemas informati zados tornandose supervisores ou analistas de informações Des sa forma esses funcionários assumiram tarefas de planejamento e de estratégia que não estavam presentes em suas atribuições e preocupações diárias Nesta última parte abordaremos algumas mudanças de pa radigmas ou tendências da administração que estão modificando ou influenciando as práticas administrativas 5 GLOBALIZAÇÃO E SEUS IMPACTOS NAS EMPRESAS Conforme Kotler e Keller 2006 o mundo está se tornando cada vez menor com o advento dos meios de comunicação dos transportes e do fluxo financeiro mais veloz Práticas Corporais Alternativas 182 Produtos comercializados em um país podem encontrar grande aceitação em outras nações Ainda que as oportunidades para as que empresas penetrem e compitam nos mercados internacionais sejam consideráveis as ameaças também podem ser grandes O fato é que empresas locais que nunca se preocuparam com a existência da concorrência estrangeira devem estar atentas a esse fenômeno que pode trazer novas oportunidades de mercado mas também novas ameaças a mercados existentes e consolidados O fenômeno da globalização é considerado um dos assuntos mais importantes a partir da década de 1990 sendo discutido por livros con ferências seminários congressos ou até mesmos em cursos específicos Tratase de um fenômeno social que trouxe mudanças na estrutura po lítica e econômica das sociedades Seu significado econômico pode ser entendido como a integração dos mercados em uma esfera mundial Dessa forma a globalização pode ser considerada como um aumento do processo de internacionalização econômica social cultural e política que abrange algumas situações tais como 1 utilização de novas de tecnologias e novas maneiras de organização da produção e da gestão de pessoas 2 criação de blocos econômicos regionais Mercosul União Europeia Alca com o intuito de fortalecer o co mércio entre os países membros 3 intensificação do processo de formação de oligopólios tais como o da indústria automobilística e mais recente mente o caso da Ambev 4 busca de fatores de produção a um custo o mais baixo possível por meio de produção em escala migração de empresas na busca pela mão de obra barateada supres são de barreiras e fronteiras nacionais além de comér cio em escala mundial 5 maior oferta de produtos e intensa competição de pre ços que pode gerar benefícios para o consumidor 6 empresas não competitivas tendem a ficar cada vez mais vulneráveis 7 situações de desempregos podem se agravar Claretiano Centro Universitário 183 U9 Novos Paradigmas e Tendências da Administração De acordo com Ribeiro 2005 partindo do ponto de vista do consumidor esse fenômeno pode ser entendido como uma es pécie de conforto e interesse econômico ao passo que permite o consumo de produtos de qualidade a preços diferenciados Porém do ponto de vista social tem apresentado cada vez mais evidên cias de um desajuste na distribuição de riqueza renda e emprego tanto em países emergentes quanto em países já desenvolvidos Para Campannhol Breda e Lehfeld apud SAnTOS 2000 p 2 a globalização é de certa forma o ápice do processo de internacio nalização do mundo capitalista Esse mundo globalizado passa então a ser visto como uma fábula cujo mercado dito globalé apresen tado como capaz de tornar homogêneo o planeta quando na realida de as diferenças locais são aprofundadas Buscase a uniformidade no entanto o mundo está se tornando cada vez menos unido e dis tanciandose do sonho de uma cidadania verdadeiramente universal CAMPAnnHOL BREDA LEHFELD apud SAnTOS 2000 p 2 Os mesmos autores apud Santos 2000 p 2 ainda afirmam que para a grande maioria da humanidade a globalização está se impondo como uma fábrica de perversidades pois o desemprego crescente está se tornando crônico há um aumento Autor por favor rever encadeamento considerável da pobreza uma perda de qualidade de vida de toda a classe média tendência de baixa do salário médio fome e desabrigo em todos os continen tes e acrescentam A perversidade sistêmica que está na raiz dessa evolução negativa da humanidade tem relação com a adesão desenfreada aos comportamentos competitivos que atualmente caracterizam as ações hegemônicas Todas essas mazelas são direta ou indireta mente imputáveis ao presente processo de globalização SAnTOS 2000 p 20 Não é só em países em desenvolvimento como o Brasil que esta perversidade está presente para Martin e Schumann 1999 na Alemanha em 1996 mais de 6 milhões de pessoas aptas a tra Práticas Corporais Alternativas 184 balhar e não encontraram emprego fixo CAMPAnnHOL BREDA LEHFELD apud SAnTOS 2000 p 3 o maior número constatado desde a unificação da Alemanha em 1990 O rendimento médio dos alemães ocidentais está caindo há cinco anos ibidem Ainda segundo Campannhol Breda e Lehfeld apud SAnTOS 2000 p 3 As explicações de economistas e políticos para tamanho declínio culminam sempre em uma palavra globalização Nesse movimen to global de pressões a nova Internacional do Capital afeta Estados inteiros e corrói sua ordem social vigente até agora Desta forma a globalização proporciona uma fuga de capi tais que provoca reduções de tributos nos países de origem Lu cros somente são declarados naqueles países em que a alíquota de impostos seja realmente mínima ibidem No mundo todo o lucro está se reduzindo à porcentagem que capitalistas e detentores de patrimônio con cedem ao financiamento das metas sociais dos governos De outro lado os detentores dos fluxos globais de capital estão diminuindo o nível de remuneração dos cidadãos contribuintes de impostos Campannhol Breda e Lehfeld apud SAnTOS 2000 p 3 Também a cota de salários a participação dos assalariados na riqueza social tem diminuído em proporções mundiais Nenhu ma nação sozinha tem condições de oporse a tal pressão CAM PAnnHOL BREDA E LEHFELD apud SAnTOS 2000 p 3 Martin e Schumann 1999 destacam também que para lelamente à denominada produção justintime tem surgido o emprego justintime o diarista de antigamente Cerca de 5 milhões de cidadãos norteamericanos trabalham sob condições inseguras alguns em duas ou três empresas ao mesmo tempo A mudança tem abrangido praticamente todo o universo do traba lho A maioria dos 43 milhões de americanos que perderam seu emprego entre 1979 e 1995 CAMPAnnHOL BREDA LEHFELD apud SAnTOS 2000 p 3 Eles logo encontraram outros mas em dois terços dos casos precisaram aceitar salários e condições pio Claretiano Centro Universitário 185 U9 Novos Paradigmas e Tendências da Administração res Os maiores empregadores dos Estados Unidos já não são a GM ou a ATT ou a IBM A maior empregadora é a Manpower fornecedora de mãodeobra temporária ibidem Campannhol Breda e Lehfeld apud SAnTOS 2000 p 3 destacam ainda Os planejadores neoliberais do Instituto de Economia Mundial de Kiel passaram a utilizar uma metáfora tirada do reino da biologia para definir o novo papel do Estado Este ficaria somente com a função de hospedeiro para a economia transnacional conforme consta de um estudo da entidade Isso significa inversamente que as empresas mundialmente entrelaçadas vão adquirindo carac terísticas cada vez mais parasitárias Suas mercadorias utilizam o transporte ferroviário subsidiado os empregados mandam os fi lhos para as escolas públicas e os executivos se aproveitam da boa urbanização dos bairros ricos Só contribuem porém com impos tos sobre salários e dos salários pagos saem os impostos sobre o consumo de seus empregados e operários Como os rendimentos do trabalho tendem a cair despenca a arrecadação do Estado que se torna vítima de uma crise financeira estrutural MARTin SCHU MAnn 1999 p 285286 CAMPAnnHOL BREDA LEHFELD AnO p 3 Outro fato relevante é que devido à integração entre as eco nomias dos países qualquer mudança ou acontecimento ocorrido entre os países tem influência direta e imediata nos demais Para confirmar isso basta nos lembrarmos dos ataques terroristas de 11 de setembro e mais recentemente da gripe aviária nos países europeus e asiáticos Robbins 2003 alerta para o fato de que a globalização não significa somente fazer negócios além das fronteiras nacionais Representa também o aumento da competição em quase todos os tipos de organização Os gerentes e administradores devem le var em consideração o fato de que agora enfrentam concorren tes estrangeiros nacionais e locais E que as duas principais forças motrizes da globalização foram a procura de novos mercados e os esforços para a redução de custos Para Lacombe e Heilborn 2006 há vários tipos de globaliza ção empresarial os quais estão descritos no Quadro 1 Práticas Corporais Alternativas 186 Quadro 1 Tipos de globalização empresarial 1 Globalização da demanda Os mesmos produtos são comercializados no mundo inteiro devido ao aumento do poder aquisitivo global pois produtos padronizados proporcionam grande economia de escala 2 Globalização da oferta É a ampla especialização do trabalho em escala global isto é as empresas instalam suas fábricas onde obtêm maiores vantagens competitivas em termos de custos e produtividade de mão de obra acesso a matériasprimas mais baratas ganhos de escala e existência de infraestrutura apropriada à produção É facilitada pela concentração dos negócios por meio de fusões aquisições e alianças estratégicas 3 Globalização da competição Acontece quando uma multinacional resolve maximizar seus lucros de forma global em vez de fazêlo para cada país 4 Globalização da estratégia Quando a empresa opta por fabricar cada componente de um produto no país ou região que oferece maiores vantagens competitivas e montálo onde houver maiores oportunidades de ganhos em detrimento de fabricálo completamente em um só país Fonte adaptado de Lacombe e Heilborn 2006 p 504 Ainda de acordo com Lacombe e Heilborn 2006 as organi zações devem ser administradas com uma visão globalizante Em cada região devem considerar o mercado a cultura os valores e os costumes locais e agir como se fossem empresas locais Isso elucida o termo glocal ou seja a empresa tem que pensar glo balmente mas agir localmente Na préhistória da sociedade digital surgiram algumas poucas palavras estrambóticas inventadas diante do iminente novo cenário da tecnologia e por extensão das relações humanas Esse termo surgiu no início dos anos 1990 como uma associação de global e local Mas partindo do pressuposto de que a globalização é inevi tável fica uma questão como as empresas devem tratála Como uma oportunidade de negócio ou como uma ameaça Isso certa mente irá forçar as empresas a rever suas estratégias e valores que por sua vez não podem ser vistos como uma fórmula mágica que irá resolver todas as mazelas políticas econômicas e sociais Claretiano Centro Universitário 187 U9 Novos Paradigmas e Tendências da Administração A globalização também não é um mal terrível a ser compeli do Cabe aos administradores tirar proveito de suas oportunidades e neutralizar suas ameaças minimizando assim riscos e prejuízos Globalização O profissional bemsucedido neste milênio em um mundo globalizado deverá ser versátil flexível com visão planetária fácil relacionamento em culturas diver sificadas domínio da informática e de idiomas E muita sensibilidade humana já que a tendência é a de valorizar a emoção mais que a razão Os princípios bá sicos são os da felicidade da ética e da transcendência MATOS 2001 p 119 As fronteiras nacionais estão se tornando cada vez mais insignificantes na defi nição das fronteiras dos negócios Os avanços na tecnologia da comunicação e as reduções às barreiras comerciais entre as nações contribuíram para a criação de uma aldeia verdadeiramente global ROBBINS 2003 p 6 Os administradores têm de compreender que são as empresas que devem com petir e não os países As empresas produzem onde lhes é mais conveniente e vendem onde o mercado é mais atraente A Nike vende tênis no mundo inteiro mas não possui nenhuma fábrica Ela cria o produto estabelece as especifica ções e terceiriza a produção LACOMBE HEILBORN 2006 p 504 Caro aluno como já vimos na Unidade 6 cultura organizacio nal é o conjunto de princípios e valores vigentes numa empresa suas relações com o ambiente interno e externo sua hierarquia que definem sua postura e seus padrões de comportamento Vi mos também que a cultura nacional influencia demais as corpo rações Para trabalhar no mercado global Kotabe e Helsen 2000 alertam para o fato de que é necessário estar sensível aos vieses culturais que influenciam o pensamento o comportamento e a to mada de decisão pois devido a diversidades culturais os enganos culturais surgem facilmente quando as empresas globais intera gem com os membros de uma cultura estrangeira Alguns desses enganos são relativamente prejudiciais e facilmente perdoados Porém muitos erros culturais colocam a empresa e seus produtos em posição desagradável ou até geram danos permanentes Veja a seguir um caso prático de vacilo cultural Práticas Corporais Alternativas 188 A boneca Barbie no Japão A experiência da fábrica de brinquedos Mattel com a boneca Barbie no Japão é uma ilustração de adaptação interessante Inicialmente a empresa lançou uma boneca desenhada especificamente para o mercado japonês chamada de Moba Barbie A aparência da boneca era similar à que as consumidoras japonesas desejavam bem próximas das bonecas dos concorrentes principais Porém a empresa nunca alcançou mais de 6 de participação no mercado japonês Após oito anos de insucesso decidi ram relançar a Barbie com aparência mais ocidental Os comerciais de TV mostravam meninas brincando com as bonecas Antes da nova campanha a maioria das garotas japonesas tinha a falsa impressão de que a Moba Barbie era uma boneca apenas de enfeite Como conseqüência dessa nova campanha as vendas da Barbie finalmente decolaram no Japão adaptado de KOTABE HELSEN 2000 p 117 Perceberam a sutileza dos detalhes O problema maior não era com a aparência física da boneca mas sim com a simples apresentação do produto como ele real mente é ou seja como um brinquedo Pois bem que os tempos mudaram e que o mundo do tra balho está cada vez mais difícil e competitivo isso é chover no molhado Mas como serão os administradores globalizados Figueiredo 1999 destaca que o administrador globalizado pre cisa conhecer os hábitos e costumes do povo com o qual está intera gindo por meio do idioma falado além de estar sempre pronto para viagens internacionais a negócios eou a estudos para manterse in formado e acompanhar todos os movimentos da economia mundial Salienta ainda que além de formação acadêmica as empresas estão procurando profissionais emocionalmente maduros e com claros in teresses de crescimento na empresa e que demonstrem confiança e segurança além de serem políticos no bom sentido é claro 6 FUSÕES INCORPORAÇÕES E ALIANÇAS ESTRATÉ GICAS Para iniciar este tópico convidamos você a ler o trecho a seguir e refletir sobre ele Jogo de cintura habilidade de negociação criatividade mobilidade e perseverança diante de empecilhos são essenciais Ser curioso indi Claretiano Centro Universitário 189 U9 Novos Paradigmas e Tendências da Administração ca uma característica de bom nível de inteligência e independência sabendo quando tomar a ação e como fazêlo sem medo O autocon trole tornase essencial para quem comanda Saiu de moda o execu tivo cujo sangue fervia nas veias e cujas mães tremiam com o ímpeto de socar a mesa Ser líder natural complementa os requisitos básicos e necessários ao profissional globalizado FiGUEiREDO 1999 p 77 Como já vimos a globalização ampliou a competitividade no mun do dos negócios e em diversos casos obrigou as empresas a buscar novas tecnologias novos mercados e a aumentar a escala de produção A alternativa que tem sido adotada em muitos casos é a compra de uma empresa por outra uma fusão ou incorporação entre empresas De acordo com Barros 2003 as duas últimas décadas do século 20 foram marcadas por uma crescente onda de transações de fusões e aquisições que envolveram organizações de diferentes países e com portes variados Essas operações causaram enormes mudanças alte rando as formas de gestão produção e emprego no mundo todo Há diversas formas de combinação estratégica entre as em presas exigindo investimentos variados que possuem formatos legais específicos e principalmente causando fortes impactos nas pessoas Ainda de acordo com Barros 2003 esses arranjos po dem variar Desde um simples licenciamento passando por aliança e parceria joint ventures e chegando a fusão e aquisição O licenciamento pode ser entendido como a evolução da venda de um serviço com alguma forma de relacionamento entre as empresas Quando há uma cooperação entre duas ou mais empresas para atingir um objetivo estratégico esta pode ser denominada como parceria ou aliança estratégica a aliança estratégica é realizada entre concorrentes a parceria ocorre entre a empresa e os fornecedores ou clientes envolvidos na cadeia de valor Essa operação é geralmente utilizada quando se deseja entrar em novos mercados e é efetivada com o intuito de driblar resistências nacionalistas eou de se reduzir os riscos em regiões desconhecidas Práticas Corporais Alternativas 190 A joint venture que pode ser traduzida como um empreen dimento conjunto concretizase quando duas ou mais empresas se unem para dar origem a uma nova formalmente separada das anteriores com personalidade própria isto é com administração força de trabalho procedimentos e cultura própria O processo de fusão ocorre quando há uma união entre duas ou mais empresas que deixam de existir formalmente para criar uma nova empresa com identidade própria e teoricamente sem supremacia de nenhuma das anteriores Já no processo de aquisição há o desaparecimento legal da empresa adquirida que é incorporada pela empresa compradora o que pode ser exemplificado pela aquisição do Banco BCN pelo Banco Bradesco Há também um processo inverso denominado cisão quando uma empresa decide separar parte de sua opera ção transformandoa em uma nova empresa com uma nova iden tidade e independente em relação à empresa genitora De acordo com a matéria veiculada no jornal Valor Econômi co de 4 de maio de 2006 Vilella destaca que esse pode ser o cami nho da Varig a qual se dividiria em duas empresas uma operando nos voos internacionais e outra nos voos nacionais Tanure e Cançado 2005 salientam que há várias razões que podem motivar o processo de fusões e aquisições com destaque para as seguintes busca de criação de valor em potencial por meio de si nergias a empresa adquirida irá contribuir estratégica e ou financeiramente para a adquirente pode estar referida à maximização de valor da empresa para o acionista por meio de economia de escala eou transferência de conhecimento proporcionando também o aumento do market share da empresa participação no mercado e a redução do nível de incertezas necessidade de diversificação aquisição de tecnologia e aproveitamento de situações de reestruturação Claretiano Centro Universitário 191 U9 Novos Paradigmas e Tendências da Administração Uma vez determinada a intenção de compra o processo de negociação é iniciado no qual são feitos os levantamentos preli minares denominados due diligence que geralmente conforme destacam Tanure e Cançado 2005 são centrados em análises financeiras decorrentes de valores relativos a taxas impostos ou assuntos legais que influenciam na estrutura da transação com o propósito de definir o preço a ser pago Esse processo geralmente é feito de forma sigilosa envolvendo poucas pessoas com o cuida do de não deixar que vazem informações Em estudo apresentado por Tanure e Cançado 2005 rela tivo a fusões e aquisições ocorridas no Brasil foi verificado que a etapa de negociação teve uma duração média de 92 meses e o envolvimento médio de dez pessoas da empresa adquirente e de oito da adquirida Porém eles destacam que essa etapa pode acontecer de maneira bastante diferenciada e particular conforme o caso Depois de concretizada a negociação o processo seguinte denominado integração é essencial para todo o êxito da ação e o ponto fundamental a ser considerado é o processo de integração cultural das empresas Ghoshal e Tanure 2004 identificam quatro modelos de in tegração cultural assimilação mescla pluralidade e movimento reverso que são descritos no Quadro 2 Quadro 2 Modelos de integração MODELO CARACTERÍSTICA 1 Assimilação Quando a cultura dominante é a da adquirente 2 Mescla Quando existe convivência de culturas adquirente e adquirida sem dominância de uma delas 3 Pluralidade Quando não existe influência significativa da cultura da empresa adquirente na adquirida 4 Movimento reverso Quando a cultura dominante é a da adquirida Fonte Ghoshal Tanure 2004 p 117 Práticas Corporais Alternativas 192 Para os autores a escolha do modelo de assimilação não é facil mente admitida pelas empresas porém é rapidamente percebida pe los funcionários da adquirente Os diretores titubeiam em assumir essa postura devido ao fato de serem sensíveis à opinião pública que não vê com bons olhos esse processo Tal atitude causa confusão no ambien te interno da empresa aumenta o grau de dificuldade de integração e gera desconfiança por parte dos colaboradores dada a falta de coerên cia entre o discurso e a prática GHOSHAL TAnURE 2004 p 117 A integração pela mescla cultural para Ghoshal e Tanure 2004 é mais comum nos processos de fusão essencialmente quan do as empresas têm pesos tamanhos e forças semelhantes visto que procuram fundir as empresas absorvendo características das duas e preservando prioritariamente o que cada uma tem de melhor Ressaltam também que alcançar o equilíbrio na convivência de duas culturas é possível em termos teóricos mas na prática tende a existir uma cultura que dominará de forma ostensiva ou sutil A ocorrência do domínio não significa que a cultura organizacional predominante não seja alterada pela convivência e pelo questionamento Desse processo resulta uma terceira cultura GHOSHAL TAnURE 2004 p 118 Já a pluralidade cultural salientam Ghoshal e Tanure 2004 é caracterizada pela convivência harmoniosa de diferentes culturas de maneira transitória mesmo que não seja rápida pois em um pri meiro momento as empresas não têm muita convivência entre si Entretanto com o passar do tempo a implantação de novas meto dologias de trabalho e de sistemas de acompanhamento e controle utilizados pela compradora faz com que as características desta pas sem a interferir nas atividades da adquirida mesmo que sutilmente Os autores ainda acrescentaram uma quarta possibilidade de integração intitulada movimento reverso que é muito rara por que nela não prevalece o estilo de gestão dos novos proprietários Eles exemplificam esse modelo com a operação entre AmbevInter brew pois apesar de a Ambev ter vendido o controle acionário para a Interbrew o estilo de gestão predominante é o da Ambev Claretiano Centro Universitário 193 U9 Novos Paradigmas e Tendências da Administração Para ilustrar o assunto apresentaremos um quadroresumo sobre algumas aquisições efetuadas no Brasil no setor bancário e descritas por Tanure e Cançado 2005 destacando os motivos da adquirente e da ad quirida bem como as características da negociação Veja o Quadro 3 Quadro 3 Processos de aquisições 1 Caso ABN AMROBanco Real Banco ItaúBanco Francês Brasileiro BFB Banco Itaú Banco do Estado de Minas Gerais BEMGE 2 Motivo adquirente Penetração no varejo mercado brasileiro Aquisição de know how competência diferenciada Expansão e consolidação geográfica 3 Motivo adquirida Questão sucessória incerteza quanto ao mercado globalizado ameaça de mudança na legislação Problemas financeiros venda de instituições na AL Privatização 4 Due Diligence negociação Confidencial segredo pequena equipe clima de confiança e cooperação assinatura de carta de intenção proposta formal em mar 1998 Longo e complexo designação de uma equipe especializada pelo Itaú coordenador e um executivo de cada área do banco carta de intenção contrato em out 1995 Equipe de profissionais para avaliação média de 40 pessoas metodologia e critérios bem definidos Leilão em set 1998 5 Gestão adquirente Orientada para resultados transparência busca de consenso descentralização e lealdade à empresa Processos sistematizados em manuais decisões pautadas pela racionalidade orientada para resultados estrutura hierarquizada 6 Gestão adquirida Traços de cultura brasileira centralização paternalismo lealdade às pessoas evitação de conflitos Menor sistematização dos processos alta criatividade autonomia nas decisões Banco estatal pouco voltado para cliente e para resultados Política de apadrinhamento 7 Modelo resultante Modelo de gestão mais participativo tendo como premissa a sustentabilidade dos resultados Modelo híbrido baseado nas características das duas empresas da nova gestão Gestão voltada para o mercado com foco no cliente processos racionalizados Fonte adaptado de Tanure Cançado 2005 p 1518 Práticas Corporais Alternativas 194 Para finalizar este tópico é oportuno destacar um alerta fei to por Barros 2003 no qual essa autora destaca que as principais razões da alta taxa de insucesso das operações de aquisição estão relacionadas à gestão de pessoas à complexidade presente no en contro de duas culturas à transferência de habilidades e compe tências à retenção de talentos e principalmente ao clima tenso na empresa adquirida Outro ponto destacado pela autora é que as empresas dão pouca atenção ao processo de planejamento da integração pois na maioria dos casos os esforços são concentrados na fase de ne gociação e as questões relacionadas à transição e à coordenação da integração geralmente são postergadas Como se pode ver há um campo vasto de atuação para admi nistradores no processo de fusões e aquisições e você caro aluno e futuro administrador deve estar atento a novas oportunidades de ascensão profissional 7 NOVOS PARADIGMAS EM ADMINISTRAÇÃO Talvez o mundo mude amanhã mas isso é improvável Para Fernandes 2007 p 1 as mudanças são lentas apesar de toda a corrida que alguns de nós enfrentamos todos os dias Dessa forma tudo pode mudar de modo impressionante nas próximas horas De fato tudo pode mudar no próximo minuto Tudo que estamos vendo sentindo e tudo a que estamos reagindo Essas ações e reações existem porque existe um mundo real e um mun do filtrado FERnAnDES 2007 Agora vamos refletir um pouco sobre paradigmas e quebra de paradigmas Leia o caso a seguir Estudo de caso Eu me recordo de uma mudança de paradigma que me aconteceu em uma ma nhã de domingo no metrô de Nova York As pessoas estavam calmamente sen tadas lendo jornais divagando descansando com os olhos semicerrados Era uma cena calma tranquila Claretiano Centro Universitário 195 U9 Novos Paradigmas e Tendências da Administração Subitamente um homem entrou no vagão do metrô com os filhos As crianças faziam algazarra e se comportavam mal de modo que o clima mudou instanta neamente O homem sentouse a meu lado e fechou os olhos aparentemente ignorando a situação As crianças corriam de um lado para o outro atiravam coisas e chega vam até a puxar os jornais dos passageiros incomodando a todos Mesmo assim o homem a meu lado não fazia nada Ficou impossível evitar a irritação Eu não conseguia acreditar que ele pudesse ser tão insensível a ponto de deixar que seus filhos incomodassem os outros da quele jeito sem tomar uma atitude Dava para perceber facilmente que as demais pessoas estavam irritadas também A certa altura enquanto ainda conseguia manter a calma e o controle virei para ele e disse Senhor seus filhos estão perturbando muitas pessoas Será que não poderia dar um jeito neles O homem olhou para mim como se estivesse tomando consciência da situação naquele exato momento e disse calmamente Sim creio que o senhor tem razão Acho que deveria fazer alguma coisa Aca bamos de sair do hospital onde a mãe deles morreu há uma hora Eu não sei o que pensar e parece que eles também não conseguem lidar com isso Podem imaginar o que senti naquele momento Meu paradigma mudou De re pente eu vi as coisas de um modo diferente e como eu estava vendo as coisas de outro modo eu pensava sentia e agia de um jeito diferente Minha irritação desapareceu Não precisava mais controlar minha atitude ou meu comportamen to meu coração ficou inundado com o sofrimento daquele homem Os sentimen tos de compaixão e solidariedade fluíram livremente NOVAK nd p 1 Assim a forma como percebemos o mundo é chamada de paradigma palavra de origem grega que foi reapresentada ao mundo científico por Thomas Kuhn em seu livro A estrutura das revoluções científicas Conforme o autor Kuhn demonstrou que todas as grandes revoluções aconteceram devido a mudanças na forma de ver o mundo principalmente pela ruptura com o modo como estávamos olhando para o universo FERnAnDES 2007 p 1 Portanto da mesma forma que existe o paradigma existe também a quebra de paradigma que muitas vezes é necessária no processo de mudança Leia o caso a seguir para enriquecer sua reflexão Quebra de Paradigma na Indústria Automobilística A indústria automobilística é um grande exemplo de quebra de paradigma O maior exemplo foi presenciado ao longo de anos pelos consumidores que ad quiriam décadas atrás carros de puro ferro construídos sob os conceitos da durabilidade e resistência Práticas Corporais Alternativas 196 Os carros dos nossos avós eram construídos para resistir a colisões e evitar danos estruturais ao veículo sendo que pouca atenção era direcionada à segu rança dos passageiros Diferentemente da década de 1950 hoje o automóvel possui conforto e rapidez além de contar com itens de segurança como airbags cinto barras laterais vidro temperado freios ABS tecido resistente a chamas e carenagem que ab sorve o impacto de colisões Tratase de uma real mudança de paradigma antes era priorizada a resistência do automóvel agora se prioriza a segurança dos usuários As organizações estão preparadas para a mudança E você Está preparado para mudar Mudar dá trabalho requer novos aprendizados requer conhecimento de novas técnicas além de ser necessário aprender a aprender A seguir veremos quais são os novos conceitos e paradigmas no campo da Administração Benchmarking Ao se buscar a tradução da palavra benchmark deparase com o seguinte conceito marca de nível marca comparativa mar ca de referência Portanto o termo indica um referencial de lide rança cujo objetivo é descobrir como empresas líderes realizam algo na tentativa de imitálas ou superálas Podese definir ben chmarking como a busca das melhores práticas com a finalidade de obter vantagem competitiva O benchmark foi introduzido em 1979 pela Xerox de acordo com Chiavenato 2000 p 588 como um processo contínuo de avaliar produtos serviços e práticas dos concorrentes mais fortes e daquelas empresas que são líderes empresariais A essência do benchmarking é a busca das melhores práticas Sobre o conceito Maximiano 2004 p 465 agrega que o benchmark é o padrão ou ponto de referência a ser copiado quan do se redesenham processos O autor afirma também que uma organização pode ser excepcionalmente bemsucedida no proces samento e no acompanhamento de seus pedidos ou na adminis tração de suas contas a pagar Claretiano Centro Universitário 197 U9 Novos Paradigmas e Tendências da Administração Pode ser que uma empresa tenha um ótimo sistema de pro dução ou seja pode ser reconhecida pela excelência de seus pro dutos e outras podem querer imitála porque ela representa a excelência em um aspecto da administração A imitação das técnicas de administração é tão antiga quan to as organizações MAXiMiAnO 2004 p 466 O autor exempli fica que a linha de montagem móvel foi copiada em todo o mundo tornandose o padrão para organizações industriais Quando o sis tema Toyota se destacou ele substituiu o sistema Ford e transfor mouse no padrão que todos procuraram copiar Ainda para Maximiano 2004 a utilização da técnica do ben chmarking compreende cinco etapas planejamento análise inte gração ação e maturidade que serão descritas no Quadro 4 Quadro 4 Cinco etapas de um projeto de benchmarking 1 Planejamento Definição das melhores práticas a serem copiadas 2 Análise Coleta estudo e interpretação dos dados do benchmark 3 integração Definição das modificações 4 Ação Implementação 5 Maturidade Aprimoramento Fonte MAXiMiAnO 2004 p 466 Lacombe e Heilborn 2006 descrevem quatro tipos de ben chmarking interno no qual é feita uma comparação entre operações semelhantes da própria organização ou seja uma prática antiga que foi aperfeiçoada competitivo no qual a comparação é feita com os me lhores do ramo em geral competidores de preferência líderes de mercado funcional cuja comparação é realizada nas práticas e pro cessos funcionais entre empresas não necessariamente competidoras uma vez que muitas funções se repetem em empresas de ramos diversos Práticas Corporais Alternativas 198 processo genérico no qual é realizada uma comparação de métodos e processos de trabalho com os de empresas que têm esses processos de forma inovadora com a fina lidade de revelar as melhores práticas Ferreira 1997 aponta alguns cuidados para serem tomados ao se realizar o benchmarking a cópia de experiências da concorrência pode ocultar pon tos ou processos que não são merecedores de imitação o benchmarking competitivo pode auxiliar a empresa a alcan çar o desempenho dos concorrentes porém não a superálos nem todas as empresas estão propensas a abrir volunta riamente suas portas para que seus concorrentes ou ou tras empresas possam examinálas Reengenharia na década de 1980 a reengenharia foi um marco para o aprimoramento de processos e a divulgação da administração de processos MAXiMiAnO 2004 A reengenharia firmouse como proposta de redesenhar a organização em torno de seus proces sos tornandola ágil e eficiente Moreira 1994 p 45 apresenta a reengenharia como uma proposição audaciosa Fazer a reengenharia é reinventar a empresa desafiando suas doutrinas práticas e atividades existentes para em seguida re desenhar seus recursos de maneira inovadora em processos que integram as funções departamentais Esta reinvenção tem como objetivo otimizar a posição competitiva da organização seu valor para os acionistas e sua contribuição para sociedade MOREiRA 1994 P 15 Ao contextualizar a reengenharia Chiavenato 2000 afirma que se trata de uma reação ao dilema existente entre as mudan ças ambientais e a inabilidade das organizações em ajustarse a essas mudanças Nesse sentido o autor define que reengenharia significa fazer uma nova engenharia da estrutura organizacional CHiAVEnATO 2000 p 585 Claretiano Centro Universitário 199 U9 Novos Paradigmas e Tendências da Administração Com origem na necessidade de as empresas se mostrarem mais adaptadas ao seu ambiente Lacombe e Heilborn 2006 a definem como o repensar fundamental e a reestruturação dos processos em presariais que visam alcançar melhorias em indicadores críticos de desempenho como custos qualidade atendimento e velocidade E acrescentam é o repensar na empresa a partir do zero Ou seja se ela fosse criada hoje teríamos que responder às seguintes perguntas 1 Como definiríamos seu objetivo 2 Como seria estruturada 3 Quais seriam seus processos 4 Quem contrataríamos De acordo com Ferreira 1997 a reengenharia tem início com a identificação de uma grande defasagem entre os resultados apresentados pela empresa e os da sua concorrência Outro ponto relatado por Lacombe e Heilborn 2006 é a necessidade de redu ção de custos ou seja a busca de competitividade no mercado Embora a onda da reengenharia tenha começado nos anos 1990 Robbins 2003 nos esclarece de maneira clara sua impor tância para os dias atuais A reengenharia exige que a administração se reorganize em torno de processos horizontais Isso significa equipes interfuncionais e autogerenciadas Significa focalizar processos em lugar de focalizar funções Dessa maneira por exemplo o vicepresidente de mar keting pode tornarse o proprietário do processo de descobrir e manter clientes E também significa reduzir os níveis gerenciais médios Um cliente nunca compra um produto por causa da quali dade da administração A administração é por definição indireta Portanto se possível quanto menos melhor Uma das metas da reengenharia é minimizar a quantidade necessária de administra ção ROBBinS 2003 p 206 Por outro lado Gouillart e norton 1995 p 6 definem reen genharia como o redesenho de processos individuais com a aju da de dados do benchmarking Para tanto fazem uma distinção entre os dois tipos de reengenharia iluminada realizada no con texto da transformação e às cegas realizada fora de um contex to e tipicamente confiando nos dados de benchmarking Práticas Corporais Alternativas 200 Downzing O processo de downsizing pode ser definido como a redução do tamanho de uma empresa principalmente pela diminuição pla nejada do número de funcionários e de níveis hierárquicos com o objetivo de reduzir custos e aumentar a flexibilidade e adaptabili dade da organização LACOMBE HEiLBORn 2006 p 305 Ferreira 1997 destaca que o downsizing também é uma forma de se reduzir a burocracia exagerada das empresas e não constitui um modelo de administração mas uma técnica cujo objetivo principal é a racionalização da empresa No curto prazo ocorrem demissões que refletem redução de custos reestruturação de ativos e nova foca lização dos negócios No longo prazo procurase revitalizar a empresa com a expansão de seus mercados desenvolver melhores produtos e serviços modernizar a organização e mantêla enxuta Outro fato considerado por Ferreira 1997 é que o objetivo do downsizing não é funcionar como um facão indiscriminado para promover enxugamento Deve ser planejado conforme o ob jetivo que se pretenda atingir como por exemplo 1 redução de custos 2 rapidez na tomada de decisões 3 respostas mais rápidas às ações do concorrente 4 comunicação menos distorcida e mais rápida 5 promoção de sinergias dentro da empresa 6 criação de foco nas necessidades do cliente e não nos procedimentos internos 7 aumento da produtividade dos gerentes Uma crítica interessante que deve ser levada em considera ção é a elaborada por Wood Júnior 1997 O conceito é simples pare de inchar a empresa para satisfazer ao desejo de alguns gerentes de aumentar sua tropa e elimine as áreas e funções que não agregam valor Na prática costuma resul tar em perda de Knowhow eliminação da memória organizacional e prejuízos irreversíveis na imagem interna e externa da empresa WOOD JÚniOR 1997 p 8687 Claretiano Centro Universitário 201 U9 Novos Paradigmas e Tendências da Administração E agora caro aluno e futuro administrador Qual é o melhor caminho O que fazer Talvez não haja apenas uma alternativa correta Como já foi visto cada caso é um caso e depende das contingências do momento mas Robbins 2003 tem um conselho interessante a maioria das organizações está estrategicamente reduzindo opera ções que ficaram com excesso de pessoal e ao mesmo tempo está aumentando pessoal em áreas que adicionam valor Essa não é uma alternativa interessante Gestão da Qualidade Total A palavra qualidade faz parte do cotidiano das empresas e exerce um papel importante em qualquer tipo de organização Para falar de qualidade vamos fazer algo diferente para que brar o paradigma Vejamos a seguir uma entrevista com o Prof Msc Genê Catanozi um estudioso do tema criador do PQG Pro grama de Qualidade Geral o primeiro programa de Qualidade Pa tenteado no Brasil e que prepara o lançamento de um livro sobre o PQG Então vamos à entrevista Entrevista com Genê Catanozi Pergunta Professor Gene contenos sobre a história da Qualidade Resposta A Qualidade Total nasceu no Japão no final da década de 1940 logo após o país ter sido totalmente destruído pela Segunda Guerra Mundial Foi jus tamente um americano chamado William Edwards Deming quem introduziu na nação japonesa pósguerra a cultura da Qualidade Total Os produtos fabricados no Japão antes da Segunda Guerra eram considerados de péssima qualidade e não tinham fácil aceitação no mercado mundial A produ ção japonesa era de quinta categoria e dificilmente alguém acreditava que um produto japonês duraria um bom tempo A vontade do Japão em reconstruir todo o seu parque industrial e a nação como um todo não o deixou com muitas escolhas e naquele momento o Dr Deming que já conhecia o Japão foi até lá para tentar vender as suas ideias sobre qua lidade Nos Estados Unidos o Dr Deming também tentava passar as suas ideias sobre qualidade mas como lá e como em qualquer outro lugar santo de casa não faz milagres Deming se sentia como um estranho em seu próprio país pois tinha poucos adeptos de sua teoria e assim desistiu de continuar a sua luta para Práticas Corporais Alternativas 202 melhorar mais ainda os produtos americanos Então decidiu partir para o Japão No Japão Deming encontrou receptividade pelas suas ideias e como o povo japonês estava totalmente arruinado e na esperança de reconstruir o país a Qualidade Total encontrou ali um campo fértil e duradouro Deming sabia que a qualidade transforma e para isso era preciso determinação e muita disciplina algo que o povo japonês tinha e tem de sobra Esta foi a chavemestra para a qualidade começar a ser implantada em todo o Japão Entre os anos de 1950 e 1960 mais de 20 mil japoneses receberam treinamento em gestão da qualidade de forma bem rudimentar Os treinamentos eram ofere cidos diuturnamente para as pessoas que não moravam na cidade de Tóquio e os cursos oferecidos à noite foram dados para aqueles que trabalhavam durante o dia Isso foi possível porque o país tinha um só objetivo a reconstrução No final da década de 1960 o Japão já começava a incomodar o mundo pelo seu jeito diferente de administração e também porque produtos já ameaçavam a concor rência internacional Todo esse processo levou mais de 20 anos mas foi levado a sério pelo povo japonês que tinha a consciência de que jamais poderia voltar atrás As inovações da administração japonesa pela qualidade tiveram a preocupação de antecipar as expectativas dos clientes e reduzir custos mas tudo isso só seria possível se os funcionários fossem treinados e valorizados e foi o que aconte ceu As mudanças passaram necessariamente primeiro pelos empresários ja poneses que se conscientizaram através de cursos de que a qualidade seria o diferencial para o crescimento Da mesma forma os funcionários se conscientizaram de que quando as empre sas não iam bem eles também não iriam bem podendo até perder seus empre gos Nos treinamentos de sensibilização os funcionários estavam conscientes de que a única saída para manter seus empregos era fortalecer antes de tudo a própria empresa em que trabalhavam E hoje o resultado está aí o Japão é um exemplo em Qualidade Total Pergunta E como fica o caso brasileiro Resposta O Brasil não precisa copiar o modelo japonês de administrar pois tem suas características próprias o jeito brasileiro de ser só precisa acreditar em seu próprio capital humano e tirar da cabeça que santo de casa não faz milagres Pergunta Falenos um pouco sobre o PQG e sobre o que é necessário para sua implantação Resposta Para a implantação do PQG Programa de Qualidade Geral são necessários três passos iniciais O primeiro passo se refere a fazer uma reu nião com todos os funcionários para apresentar a importância da Qualidade O segundo passo é somente uma reunião com a gerência para fortalecer o com prometimento com a Qualidade O terceiro passo consiste de treinamentos para conscientização sobre a Qualidade Para a manutenção da Qualidade devem ser implantados os 10 Fundamentos Os 10 Fundamentos são o alicerce para que a Qualidade se consolide na empre sa e para que todos passem falar a mesma linguagem Daí a empresa começa uma mudança cultural que tenha uma nova postura frente aos consumidores funcionários e fornecedores Isso exige muito comprometimento principalmente da alta direção assim são estabelecidos vínculos fortes coesão com o grupo e a busca de todos pela Qualidade Claretiano Centro Universitário 203 U9 Novos Paradigmas e Tendências da Administração Pergunta Então o PQG está alicerçado em 10 fundamentos Prof Genê o se nhor poderia sintetizálos para nós Resposta Sim então vamos lá 1 Os 4 princípios absolutos da qualidade segundo Crosby A definição da qualidade é o cumprimento dos requisitos o sistema que gera qualidade é a prevenção o padrão do desempenho para a qualidade é o Zero Defeito e a qualidade é a medida custo pelo preço da não conformidade Esses 4 princípios caracterizam os processos iniciais para se medir o quanto a gestão da qualidade está sendo bem implantada 2 Os 6 passos tomados da filosofia da qualidade de Crosby Comprometimento da gerência formação da equipe para a melhoria da qualida de medição ou cálculo da qualidade conscientização para a qualidade planeja mento do dia do Zero Defeito e estabelecimento de objetivos Esses 6 passos são necessários para fortalecer o andamento dos 4 princípios absolutos de Crosby 3 Conceitos da teoria do comportamento humano Conceitos estes extraídos da teoria de Carl Gustav Jung sensação e intuição pensamento e sentimento Esses conceitos ajudam a fortalecer a harmonia tanto individual como das equipes da qualidade 4 Conceito da teoria do comportamento animal Pegando como exemplo abstraímos os comportamentos de grupos de elefan tes guepardos e suricatas para transportálos para a melhoria das equipes da qualidade na formação dos vínculos sociais mais fortes coesão das equipes da qualidade e respeito pela hierarquia 5 Ética Conceito da ética ajuda a melhorar as relações empresarias e interpessoais 6 Motivação A motivação é uma ferramenta de grande importância na implantação do PQG pois ela fortalece a autoestima e a autoconfiança 7 Liderança O líder com sua postura ética ganha de seus liderados confiança e respeito para com toda a empresa Esse líder será observado o tempo todo e serve como modelo para os demais 8 CriatividadeOusadia São instrumentos de grande importância pois são eles que começaram a dar sinais de que a implantação está ou não dando certo Desse modo todas as pessoas precisarão ser ouvidas realmente 9 Agentes Inibidores da Qualidade São vários os agentes que atrapalham a implantação da qualidade dentre eles onipotência prepotência autoritarismo e arrogância O líder precisa estar atento a esses agentes desde o início da implantação da qualidade 10 Treinamentos Esse é o maior responsável para a implantação da qualidade em qualquer em presa pois é nos treinamentos que deverá haver uma plena conscientização de todo o processo As dúvidas nos treinamentos deverão ser bem trabalhadas e abordadas pelo líder Práticas Corporais Alternativas 204 Pergunta Professor muito obrigado pelos esclarecimentos e pela entrevista concedida Tudo é muito bonito na teoria mas na prática o PQG funciona mes mo Resposta O PQG foi implantado até o momento no Restaurante Gigetto em São Paulo em Postos de combustível da Petrobrás em Santos e Araraquara e por último no Parque Ecológico Municipal de Araraquara Nesses lugares os resul tados foram atingidos de forma bastante satisfatória Vejamos 1 No restaurante Gigetto houve um aumento de 40 no movimento no horário do almoço 2 No posto de combustível em Santos as vendas saltaram de 400 mil litros para 1200000 mil litros em sete meses 3 No de Araraquara passou de 42 mil litros para 395 mil litros durante toda a implantação que foi de quatros anos 4 No Parque Ecológico o enfoque foi dado na motivação e treinamentos de aten dimentos aos usuários passando a frequência de pessoas nos finais de sema na de mil pessoas para 5 mil Desta forma o PQG mostrouse eficiente em empresas prestadoras de serviço mas pode ser aplicado em indústrias fábricas comércio em geral etc O PQG também é o início para a busca para Certificação ISO Prezados professores Breda e Neivaldo muito obrigado pela oportunidade con cedida e estou sempre à disposição entrevista com o professor Prof Msc Genê Catanozi realizada pelos autores Caros alunos gostaram da entrevista Como pudemos perceber a Gestão da Qualidade Total nada mais é do que obter qualidade em todos os setores de atuação da empresa Fácil não Organizações virtuais As organizações virtuais baseiamse na comunicação entre seus diversos componentes recursos humanos clientes e fornece dores MAXiMiAnO 2004 p 469 Conforme esse mesmo autor pessoas e organizações juntamse em agrupamentos temporários ou duradouros por meio da comunicação o que torna a distância irrelevante Muitas vezes os agrupamentos ficam acima das formalida des conforme explica Maximiano 2004 não sendo necessário haver contratos para que uma organização virtual exista pois ape nas um acordo entre seus integrantes é suficiente Claretiano Centro Universitário 205 U9 Novos Paradigmas e Tendências da Administração Sobre a evolução da tecnologia e a revolução que essas mudan ças causaram na natureza das comunicações Diniz 1999 p 83 afirma Na prática a Internet criou uma revolução nos meios de comunicação global está alterando as possibilidades de se transacionar comercial mente em todo o mundo A web está cada dia se consolidando como canal mais eficiente de interligação entre empresas e consumidores sejam eles indivíduos ou outras organizações DiniZ 1999 p 83 Diniz 1999 também afirma que as possibilidades de se acrescentar valor com a utilização da internet existem e estão sendo cada vez mais exploradas De fato o comércio eletrônico já existe e está em expansão embora a aceitação ampla do mercado online necessite de pesquisas que indiquem com melhor precisão sua evolução DiniZ 1999 Administração participativa Ao contemplar o estudo da administração participativa Ma ximiano 2004 p 370 considera A administração participativa é uma das ideias mais antigas da ad ministração nasceu na Grécia há mais de 2000 anos com a inven ção da democracia Continua a ser uma ideia moderna que integra as práticas mais avançadas e é considerada um dos novos paradig mas da administração MAXiMiAnO 2004 p 370 De maneira abrangente Maximiano 2004 p 371 define administração participativa como uma filosofia ou doutrina que valoriza a participação das pessoas no processo de tomar decisões sobre a administração das organizações E complementa que ad ministrar de forma participativa implica compartilhar as decisões que afetam a empresa não apenas com funcionários mas tam bém com clientes fornecedores e eventualmente distribuidores ou concessionários da organização MAXiMiAnO 2004 8 QUESTÕES AUTOAVALIATIVAS Confira a seguir as questões propostas para verificar o seu desempenho no estudo desta unidade Práticas Corporais Alternativas 206 1 Nesta unidade você viu algumas tendências no ambiente corporativo Mon te um breve resumo retomando cada uma dessas tendências 2 A empresa em que você trabalha atualmente está preparada para a globali zação Enumere as principais ameaças e oportunidades 3 Diferencie fusão de aquisição 9 CONSIDERAÇÕES FINAIS Muito bem chegamos ao final de nosso estudo Por ele você pôde analisar algumas tendências no campo das organizações atentando para o fato de que o principal é sempre estar antena do nessas tendências bem como nas que ainda surgirão Saudações e boa sequência nos estudos 10 EREFERÊNCIAS Sites pesquisados DINIZ E H Comércio eletrônico fazendo negócios por meio da internet RAC v 3 n 1 p 7186 janabr 1999 Disponível em httpwwwscielobrpdfracv3n1v3n1a05 pdf Acesso em 15 out 2012 FERnAnDES J R Aula n 1 Mudança de paradigma na adimistração Belém Unama 2007 Disponível em httparquivosunamabrprofessoresiuvbvisualizacaoGMn aula01pdf Acesso em 15 out 2012 GOUILLART J F NORTON D Reengenharia e transformação por onde começar Revista de Administração de Empresas v 35 n 1 1995 Disponível em httpraefgvbrsitesraefgv brfilesartigos101590S003475901995000200002pdf Acesso em 15 out 2012 NOVAK A As coisas não mudam Nós mudamos sd Disponível em httpwww academianovakcombr Acesso em 4 maio 2012 11 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS BARROS B T Fusões e aquisições no Brasil São Paulo Atlas 2003 CHIAVENATO I Introdução à teoria geral da administração 5 ed Rio de Janeiro Campus 2000 FERREIRA A A Gestão empresarial de Taylor aos nossos dias evolução e tendências da moderna administração de empresas São Paulo Pioneira 1997 Claretiano Centro Universitário 207 U9 Novos Paradigmas e Tendências da Administração FIGUEIREDO J C O ativo humano na era da globalização São Paulo negócio 1999 GHOSHAL S TANURE B Estratégia e gestão empresarial conquistando empresas brasileiras de sucesso estudos de casos Rio de Janeiro Elsevier 2004 KOTABE M HELSEN K Administração de Marketing Global São Paulo Atlas 2000 KOTLER P KELLER K L Administração de Marketing São Paulo Person Prentice Hall 2006 LACOMBE F J M HEILBORN G L J Administração princípios e tendências São Paulo Saraiva 2006 MARTIN H P SCHUMANN H A armadilha da globalização Rio de Janeiro Globo 1999 MATOS F G Empresa com alma São Paulo Makron Books 2001 MAXIMIANO A C A Teoria Geral da Administração da revolução urbana à revolução digital São Paulo Atlas 2004 MOREIRA D A Reengenharia dinâmica para a mudança São Paulo Pioneira 1994 RIBEIRO A L Teorias da administração São Paulo Saraiva 2005 ROBBINS S P Administração mudanças e perspectivas São Paulo Saraiva 2003 SANTOS M Por uma outra globalização do pensamento único à consciência universal Rio de Janeiro Record 2000 TANURE B CANÇADO V L Fusões e aquisições aprendendo com a experiência brasileira Revista de Administração de Empresas RAE São Paulo v 45 n 2 p 1022 abrjun 2005 WOOD JÚNIOR T Mais leve que o ar a gestão empresarial na era de gurus curandeiros e modismos gerenciais São Paulo Atlas 1997