Gestão da Produção

A Administração da Produção é fundamental para todo profissional da engenharia que desenvolve suas atividades em operações industriais Entender o contexto histórico das ferramentas que utiliza bem como as considerações estratégicas das escolhas de produção são pontos extremamente importantes Ainda mais considerando que tudo que é produzido passa pelo entendimento de que nas organizações trabalhamos por Processos O entendimento que temos dos diferentes processos industriais nos permitem efetuar escolhas tanto de layout quanto de equipamentos máquinas e instrumentos utilizados Além disso é necessário um entendimento de como efetuar o Planejamento da Produção ou seja o que vai ser produzido quando e como A capacidade de produção seus ritmos bem como as noções de produção enxuta também são questões que possuem alta demanda Este livro cobre estes pontos levantados e muito mais agregando valor para sua trajetória profissional Cada capítulo além do desenvolvimento do tema possui bibliografia extensa para a continuidade dos seus estudos bem como questões desafiadoras que proporcionarão uma ação reflexiva importante ao final de cada tópico Gestão da Produção Carlos Alberto da Rosa Wladmir Henriques Motta Felipe Nunes Duarte Gestão Gestão da Produção Carlos Alberto da Rosa Wladmir Henriques Motta Felipe Nunes Duarte Curitiba 2021 Gestão da Produção Carlos Alberto da Rosa Wladmir Henriques Motta Felipe Nunes Duarte Ficha Catalográfica elaborada pela Editora Fael R788g Rosa Carlos Alberto da Gestão da produção Carlos Alberto da Rosa Wladmir Henriques Motta Felipe Nunes Duarte Curitiba Fael 2021 274 p ISBN 9786586557886 1 Administração de produção I Rosa Carlos Alberto da II Motta Wladmir Henriques III Título CDD 6585 Direitos desta edição reservados à Fael É proibida a reprodução total ou parcial desta obra sem autorização expressa da Fael FAEL Direção Acadêmica Francisco Carlos Sardo Coordenação Editorial Angela Krainski Dallabona Revisão Editora Coletânea Projeto Gráfico Sandro Niemicz Imagem da Capa StockadobecomBlue Planet Studio ArteFinal Hélida Garcia Fraga Sumário Carta ao Aluno 5 1 Administração da Produção Histórico e sua Evolução 7 2 Competitividade e Estratégia 19 3 Estrutura da Administração da Produção 33 4 Localização e Arranjo Físico 49 5 Fluxo produtivo e de materiais 67 6 Gerenciamento da demanda e o planejamento agregado 91 7 Balanceamento da linha de produção 105 8 Natureza do planejamento e controle da produção 131 9 Programa Mestre da Produção e o Sistema MRP 147 10 Planejamento e utilização da capacidade e as restrições no PCP 163 11 Folha de processo e setup de máquinas 175 12 Just in Time JIT e Kanban 201 13 Normas de Regulação do Trabalho e Acessibilidade 227 Gabarito 249 Referências 261 Prezadoa alunoa Este livro que você tem em mãos ou na tela do computador foi concebido para lhe apresentar conceitos relativos à Admi nistração da Produção Todo profissional da engenharia que se depara com processos industriais necessita conhecer os concei tos e as abordagens discutidos nos diferentes capítulos Entender como as técnicas e ferramentas foram concebidas e desenvolvi das num contexto histórico permite que tenhamos consciência da importância delas e como devem ser aplicadas atualmente Cada tópico introduz os conceitos de maneira que você possa desenvolver suas atividades profissionais com propriedade bus cando um maior aprimoramento caso deseje ao consultar as bibliografias de cada capítulo Você também encontrará algu Carta ao Aluno 6 Gestão da Produção mas questões que foram preparadas para uma atividade reflexiva visando identificar para você mesmo se o seu entendimento dos tópicos trazidos foi a contento Não deixe de resolver cada questão procurando ajuda caso necessário e eventualmente discutindo com seus colegas por meio das ferramentas oferecidas Enfim espero que o livro lhe traga bons momen tos de aprendizagem bem como o incentive a buscar mais conhecimento tornandose um profissional requisitado pelas empresas aquele que pro cura o aprendizado sempre Um abraço Carlos Alberto da Rosa Eng MSc 1 Administração da Produção Histórico e sua Evolução Neste capítulo você terá contato com as definições de admi nistração da produção passando a entender seu papel nas orga nizações As atividades do administrador da produção também serão abordadas aqui Além destes conhecimentos exploraremos os sistemas de produção e suas classificações conhecimentos estes que são básicos para a administração da produção Por fim será apresentado o momento atual da administração da produção e sua importância como ferramenta gerencial nas organizações trazendo a você os conhecimentos básicos para o aprofundamento dos estudos desta área conhecimentos estes que podem auxiliar o administrador de produção em suas atividades profissionais Gestão da Produção 8 Objetivos de aprendizagem 2 Definir o que é Administração da Produção 2 Explicar o surgimento e a evolução da Administração da Produção 2 Identificar os Sistemas de Produção e sua importância para a Fábrica 11 Conceitos e Histórico Nas empresas a área de produção é a responsável por elaborar e dis ponibilizar os produtos eou serviços por meio de um processo que envolve o input entrada composta pelos insumos energia mãodeobra o pro cesso de transformação em si e o output saída composta pelos produtos e serviços visando atender seus clientes internos e externos A adminis tração da produção é por sua vez a responsável pelo gerenciamento destas operações físicas da empresa sendo um dos ramos da Ciência da Admi nistração que mais tem contribuído com as organizações industriais neste sentido promovendo melhorias em diversos níveis Como exemplo deste processo podese ter o setor automobilístico onde diversos insumos como motor pneus e outros somados às infor mações necessárias à sua produção energia elétrica e força de trabalho que são as entradas do processo passam pelas linhas de produção das montadoras que são os processos de transformação e finalmente geram os automóveis juntamente com os resíduos e emissões que são as saídas deste processo Figura 1 Administração da Produção ENTRADAS PROCESSO DE TRANSFORMAÇÃO SAÍDAS ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO Fonte Elaborado pelo autor 2015 9 Administração da Produção Histórico e sua Evolução Segundo Slack et al 2002 a administração da produção trata da maneira pela qual as organizações produzem bens e serviços sua principal responsabilidade é a de melhorar o desempenho dos recursos produtivos homens máquinas materiais tecnologia e sistemas de produção Tal prática vem registrando ao longo da história uma grande evolução Esta evolução ocorreu em resposta aos desafios surgidos desde seu surgimento como prática organizacional sendo hoje uma importante com binação de práticas que se tornaram consagrada no passado da administra ção da produção e as novas formas de se administrar os modernos siste mas produtivos Segundo Gaither et al 2001 esta evolução se pautou na adaptação aos desafios de cada nova era Pode se considerar que a administração da produção nasceu há cerca de um século com a Escola Científica de Frederick Winslow Taylor que buscava uma forma de otimizar a produtividade sem elevar os custos de produção Modelo este que se baseava na aplicação do método científico tendo como objetivo principal a redução dos desperdícios e a busca pela eficiência fabril Esta eficiência era pautada na análise do trabalho nos estudos de tempos e movimentos ou seja no corpo de métodos próprios da administração científica Métodos estes que foram aplicados e aperfei çoados na linha de produção em massa de Henry Ford GAITHER 2001 SLACK et al 2002 WOMACK et al 1992 Para Gaither 2001 p 911 o grande marco da administração cien tífica ocorreu justamente na Ford Motor Company no início do século XX quando Henry Ford projetou o modelo T para ser construído em linhas de montagem A proposta conduzida por Ford incorporou os principais ele mentos e princípios da adminis tração científica substituição de métodos empíricos por pro cedimentos científicos padroni zação dos produtos seleção dos operários segundo suas aptidões produção em massa elevação dos níveis de produtividade sem elevação dos custos de produção e peças intercambiáveis Figura 2 A linha de montagem da Ford Fonte O tempo 2015 Gestão da Produção 10 Você sabia Que a linha de produção em massa da Ford trouxe uma mudança ampla na forma de se produzir bens e serviços Ela revolucionou a indústria tra zendo a intercambialidade das peças reduções de custo e volumes de pro dução jamais vistosSLACK et al 2002 WOMACK et al 1992 Glossário Intercambialidade possibilidade de se produzir peças que serviriam para todos os produtos do mesmo modelo Apesar de nos parecer óbvio no momento atual no passado os produtos ditos iguais não tinham este benefício já que por serem produzidas de forma artesanal suas fôrmas não eram precisas e idênticasSLACK et al 2002 WOMACK et al 1992 111 Conceitos A administração da produção é uma importante atividade empresa rial que representa o ato de criação de produtos e serviços que por sua vez é a principal razão da existência de qualquer organização Devido a sua importância e amplitude de atuação a administração da produção tem diversas definições que serão apresentadas a seguir Quadro 1 Conceitos da Administração da Produção Autor Definição Gaither e Frazier 2001 A administração da produção é a administração do sis tema de produção de uma organização que transforma insu mos nos produtos eou serviços de uma organização Machline et al 1981 Administração da Produção é o conjunto de atividades auxi liares de planejamento e controle indispensáveis à fabri cação bem sucedida dos produtos industriais 11 Administração da Produção Histórico e sua Evolução Autor Definição Mayer 1984 Administração da Produção como sendo a especialização administrativa que trata do planejamento organização dire ção e controle do setor de produção de uma empresa Monks 1987 Administração da Produção é a atividade pela qual os recursos fluindo dento de um sistema definido são reunidos e transforma dos de uma forma controlada a fim de agregar valor de acordo com os objetivos empresariais A responsabilidade da adminis tração da produção inclui a reunião dos insumos em um plano de produção aceitável que realmente utilize os materiais a capaci dade e o conhecimento disponíveis nas instalações da produção Rocha 1995 Administração da Produção como sendo a parte da Administração que comanda o processo produtivo pela utilização dos meios de produção e dos processos administrativos buscando a elevação da produtividade Fonte Elaborado pelo autor adaptado de Escorsim et al 2005 Como podese ver no Quadro 1 são definições distintas mas que apontam para a mesma proposta e objetivo que são o atendimento das necessidades do mercado consumidor por meio da utilização dos recursos fabris da organização por meio de seus processos produtivos Para atingir seus objetivos e cumprir efetivamente seu papel de apoio e de fornecer o ferramental aos tomadores de decisão a administração da produção deve responder a questões básicas como o que quando e quanto deverá ser produzido e comprado Ao responder estas questões a adminis tração da produção cumpre seu papel planejando a produção gerenciando a utilização dos recursos necessários assim como os prazos e as quantida des adequadas para que os objetivos da organização sejam atendidos e os clientes tenham os produtosserviços disponíveis Além das definições já apresentadas Harding 1981 aponta ainda que a Administração da Produção envolve elementos quantitativos e qualitati vos de administração Onde os elementos quantitativos são os elementos que auxiliam as tomadas de decisão por meio de dados estruturados que podem ser por exemplo a programação da produção ou os gráficos de con trole estatístico de qualidade que trarão informações detalhadas e claras Gestão da Produção 12 para os administradores Já os elementos qualitativos referemse às áreas que não foram quantificadas e na qual o gerente trabalha de acordo com a sua experiência São dados subjetivos e não estruturados são informações construídas socialmente podendo ser considerado como o elemento intui tivo na decisão a ser tomada Neste contexto o administrador da produção atua diretamente nos recursos mãodeobra material e capital junto aos sistemas de produção buscando uma abordagem sistêmica que integre todas as atividades do sistema planejando e controlando as atividades de transformação e agre gação de valor nos recursos Importante O administrador da produção atua frente a função central da organiza ção pois efetivamente a produção que possibilita a empresa alcançar seu objetivo principal que é o atendimento ao cliente por meio dos seus produtos eou serviços Mayer 1984 afirma que o administrador da produção é o responsá vel pela produção de bens e serviços na organização considerando ainda a quantidade exigida e quando deve estar disponível para poder satisfazer o prazo estipulado para a entrega ao cliente Ele também é responsável pela qualidade desta produção Já para Chiavenato 2008 uma das prin cipais funções de um administrador da produção é planejar e controlar o processo produtivo apontando alternativas para a obtenção do resultado 12 Sistemas de Produção O sistema de produção é o modo pelo qual as organizações se estruturam para realizar suas operações produtivas Cada organização adota o sistema de produção mais adequado segundo sua realidade buscando realizar suas operações e produzir seus produtos ou serviços da melhor maneira possível garantindo assim sua eficiência e eficácia Chiavenato 2005 define sistema como sendo um conjunto integrado de partes interrelacionadas que existem para atingir um determinado 13 Administração da Produção Histórico e sua Evolução objetivo ou cumprir um determinado propósito Ele é composto por entradas processamento saídas e sistema de controle Sistemas de produção são um conjunto de atividades e operações interrelacionadas envolvidas na produção de bens indústria ou serviços Os sistemas de produção segundo Laugeni e Martins 2006 são definidos como aqueles que têm por objetivo a fabricação de bens manufaturados a prestação de serviços ou o fornecimento de informações Kalpakjian 1997 define o sistema de produção de uma forma mais ampla como o processo de transformação de materiais brutos em produ tos abrangendo desde o desenho de projeto e processamento de bens por meio de vários métodos e técnicas de produção A figura a seguir ilustra um sistema de produção fazendo a separação dos inputs recursos a serem transformados que são os insumos para a produção neste caso as matérias primas e as informações Já os recursos de transformação são as próprias instalações fabris e os seus funcionários Figura 3 Sistema de produção Recursos a serem transformados Recursos de transformação ENTRADA Processos de Transformação SAÍDA Bens e Serviços Ambiente Ambiente Fonte Elaborado pelo autor adaptado de Slack et al 2002 O sistema de produção não funciona de forma isolada Ele sofre influ ências de dentro e de fora da empresa Influências estas que afetam seu desempenho Dentre estas influências podese citar a qualidade deman dada pelo mercado que irá impactar diretamente no sistema produtivo escolhido para este produto como exemplo de um fator externo e como fator interno podese citar a capacidade do maquinário frente ao volume de produção necessário Gestão da Produção 14 O principal objetivo do sistema produtivo é geralmente o de gerar lucro para a organização Para tanto o sistema tem que ser competitivo e os fatores de produção devem estar dimensionados para o tipo de produto os recursos produtivos disponíveis e sua demanda de mercado A defini ção do sistema de produção mais adequado ao produto ou serviço que se deseja produzir tem relação direta com a eficiência e eficácia da produção Podese dizer que o objetivo do sistema de produção é enriquecer a sociedade por meio da produção de produtos com funcionalidades desejá veis esteticamente satisfatórios não agressivos ao meio ambiente econo micamente viáveis altamente confiáveis e de boa qualidade ASKIN 1993 121 Classificação dos sistemas produtivos São distintas as formas como os sistemas produtivos são classifica dos veja Figura 4 Classificação dos sistemas produtivos pelo grau de padronização dos produtos pelo tipo de operação que sofrem os produtos pelo natureza do produto Fonte Elaborada pelo autor 2015 Esta classificação dos sistemas produtivos visa facilitar o entendi mento das características referentes a cada sistema de produção assim como sua relação com a complexidade das atividades de planejamento e controle da produção 1211 Sistemas produtivos segundo o grau de padronização Na classificação quanto a padronização os sistemas produtivos são divididos nos que fazem produtos padronizados e os sistemas que fazem produtos sob medida 15 Administração da Produção Histórico e sua Evolução Os produtos padronizados são aqueles bensserviços que apresentam alto grau de uniformidade sendo produzidos em grande escala e geral mente encontrados a disposição no mercado Este sistema facilita o pla nejamento do uso dos recursos produtivos e os métodos de trabalho pelo fato de produzir grandes volumes sob o mesmo padrão Já os produtos sob encomenda são os que acabam sendo produzidos de forma customizada para determinado cliente Nesta proposta o plane jamento e controle da produção se tornam mais difíceis pela especifici dade do produto e pelo baixo volume produzido 1212 Sistemas produtivos segundo o tipo de operação que sofrem os produtos Os sistemas de produção segundo esta classificação podem ser divi didos em dois grandes grupos Figura 5 Classificação dos sistemas de produção processos contínuos processos discretos Fonte Elaborada pelo autor 2015 Os processos contínuos recebem esta denominação devido às carac terísticas de continuidade da produção dos bens onde seus componentes matérias primas não podem ser separados e identificados individualmente durante o processo produtivo Este processo é constituído por uma série de reações físicoquímicas diferentemente do que ocorre na indústria tra dicional que tem seus processos determinados por transformações mecâ nicas sobre seus componentesmatérias primas Neste caso os processos são altamente uniformes os volumes produzi dos e a demanda para estes bens são elevados Outra característica deste pro cesso é referente à interdependência existente isto favorece a automatização destes processos e cria uma rigidez referente a possíveis alterações no fluxo do Gestão da Produção 16 processo produtivo Um bom exemplo é a produção de energia elétrica que é produzida de forma uniforme em volume e seus processos são interligados Já os processos discretos podem ser subdivididos em três categorias Figura 6 Categorias dos processos discretos Processos repetitivos em massa Processos repetitivos em lote Processos por projeto são aqueles empregados na produção em grande escala de produtos altamente padronizados geralmente produzidos em linhas de produção são aqueles relacionados a produção de um volume médio de bensserviços padronizados em lotes feitas por encomenda sendo que cada lote segue uma série de operações que necessita ser programada a medida que as operações anteriores forem sendo realizadas são aqueles que tem como fnalidade o atendimento de uma necessidade específca do cliente sendo bem distinto dos anteriores São projetos que geram produtos únicos Fonte Elaborada pelo autor 2015 1213 Sistemas produtivos segundo a natureza do produto Esta classificação do sistema produtivo faz apenas a distinção entre o que é um bem e o que é um serviço Onde o bem é aquele que sofre um processo de transformação no qual o output é um produto tangível como um telefone por exemplo Já no caso do serviço o produto gerado é intan gível como um atendimento médico por exemplo 13 Momento atual da Administração da Produção Na medida em que a pesquisa operacional e a tecnologia da informação se desenvolveram e passaram a fazer parte integrante da administração da pro 17 Administração da Produção Histórico e sua Evolução dução a indústria ingressou em uma era de automação crescente A informa tização dos sistemas produtivos trouxe uma maior flexibilidade a estes pos sibilitando novas formas produtivas de se atender às demandas de mercado A administração da produção passou a ser uma ampla disciplina gerencial com aplicações tanto no segmento industrial como no de servi ços preocupandose com o planejamento a organização e o controle dos sistemas produtivos buscando atender aos objetivos da organização Estas funções gerenciais da administração da produção podem ser classificadas em três níveis Figura 7 Classificação das funções gerenciais Estratégico nível em que o planejamento e a tomada das decisões são mais amplos e envolvem as políticas coorporativas abrangendo decisões de longo prazo Tático nível menos amplo que o estratégico e envolve basicamente a alocação e a utilização de recursos Operacional nível relacionado apenas as decisões operacionais produtivas abrangendo curtos horizontes de tempo Fonte Elaborada pelo autor 2015 No nível estratégico se estabelece um plano de produção para deter minado período à frente geralmente de médio a longo prazo segundo as previsões de demanda tomadas frente ao histórico de vendas levandose em consideração a disponibilidade de recursos financeiros e produtivos para que o plano consiga atender a esta demanda Sendo assim um plane jamento futuro e mais amplo Já no nível operacional se estabelece um plano de produção dos pro dutos finais detalhando de curto prazo tendo como base as previsões de vendas de curto prazo somada aos pedidos recebidos e já confirmados Sendo este o nível responsável pela decisão relativa ao momento certo e a quantidade de insumos a serem comprados assim como o responsável pelo planejamento da produção do chão de fábrica Gestão da Produção 18 Saiba mais 1 Tenha mais informações sobre os tipos de organização e suas ati vidades compreendendo melhor as interrelações existentes entre a administração da produção e as outras atividades das organiza ções Ainda neste capítulo a evolução da administração da produ ção é apresentado Administração da Produção Operações Industriais e de Servi ços Jurandir Peinado e Alexandre Reis Graeml Editora Uni cemp 2007 Disponível em httpwwwpaulorodriguespro brarquivoslivro2folhaspdf 2 Aqui você consegue compreender melhor a evolução da adminis tração tendo ainda informações sobre sua consolidação e prática no Brasil Artigo Evolução da Administração da Produção no Brasil Claude Machline ERA 1994 Disponível em httpwww scielobrpdfraev34n3a08v34n3pdf Resumindo Os avanços tecnológicos vêm trazendo como consequência a evolu ção dos negócios e juntamente a isto um considerável aumento da concor rência fatos estes que vêm obrigando as organizações a se preocuparem cada vez mais com a produção buscando sempre uma maior eficácia e eficiência em seus produtosserviços Em sua origem a administração da produção tinha o objetivo de estudar e planejar os setores produtivos das organizações industriais Atualmente muitas das suas técnicas vêm sendo também aplicadas em atividades relacionadas à área de serviços Este capítulo abordou brevemente o tema administração da produ ção mostrando a sua área de atuação suas principais definições e seu momento atual Foi apresentado também o que é um sistema produtivo e suas classificações demonstrando suas relações com as demandas e flu xos produtivos Tais ensinamentos servem como base para a evolução do aprendizado sobre a administração da produção e suas funções e inter relações com os fornecedores as outras áreas da organização e com o mercado consumidor 2 Competitividade e Estratégia Neste capítulo você terá contato com as definições de cadeia de valor e estratégia passando a entender sua importância junto à administração da produção Antes de ter o contato com estas duas novas definições você entenderá o que é a globalização e seu papel relevante tanto na cadeia de valor quanto na estratégia ope racional e corporativa Ao estudar a cadeia de valor você passará a compreender seu funcionamento e as atividades que a compõem e verificar também a importância da administração da produção nesta cadeia de valor A estratégia será apresentada como uma necessidade para que as organizações se mantenham no mercado e suas correlações com a globalização a cadeia de valor e principal mente com a administração da produção serão pontuadas Gestão da Produção 20 Objetivos de aprendizagem 2 Compreender a influência da Globalização e da Cadeia de Valor no Processo de Administração da Produção 2 Identificar a importância da Administração da Produção na Cadeia de Valor 2 Avaliar as possíveis estratégias de Operações frente a Cadeia de Valor 2 Discutir as Estratégias Operacionais nas Relações Globais 21 Globalização Conforme Alcoforado 2006 no período após a Segunda Guerra Mundial houve uma reorganização do espaço mundial e mudanças de ordem estrutural surgiram em diversas áreas principalmente em relação a aspectos econômicos O termo usado para descrever esta reorganização e estas mudanças é a Globalização Esta globalização pode ser entendida como um processo socioeconômico que estabeleceu uma integração entre países e pessoas de forma global ela aborda justamente as transformações socioeconômicas pelas quais o mundo vem passando nos últimos anos Segundo Chiavenato 2009 o mundo contemporâneo é caracteri zado por rápidas e relevantes mudanças derivadas em grande parte do avanço tecnológico e que têm impactos diretos sobre os sistemas produti vos e na sociedade Esta nova realidade nos levou a um cenário competi tivo jamais visto gerando uma maior competição entre as empresas tanto no âmbito nacional quanto no internacional Competição esta que tem imposto às empresas uma nova forma de agir em suas operações e na sua gestão tendo como foco a busca de uma maior eficiência e consequente competitividade no mercado Esta nova forma de agir trouxe também uma complexidade no fun cionamento das organizações pois elas deixaram de operar de forma ver tical como antes onde grande parte das operações referentes à produção era realizada por uma única empresa e passaram a operar de forma hori zontalizada onde as barreiras das organizações foram quebradas e cadeias de valor foram criadas Assim as organizações deixaram de ser as únicas 21 Competitividade e Estratégia responsáveis pelas operações necessárias para atender às necessidades dos consumidores e passaram a contar com a participação de organizações parceiras que cuidavam de partes destas operações agregando valor ao produto final SANTOS 2003 22 Cadeia de Valor No mundo contemporâneo é necessário se ter o entendimento das rela ções entre os diversos processos que compõem as organizações ou seja compreender qual seu papel dentro da cadeia global de atividades à qual ela pertence sua cadeia de valor Para Porter 1986 a cadeia de valor é o enten dimento de que a organização é na verdade uma série de processos interrela cionados que geram valor A cadeia de valor é a forma pela qual as organizações geram valor por meio de suas atividades de projetar produzir e distribuir seus pro dutos tendo ainda a participação de outras atividades que dão suporte e sustentação a estas Todas estas atividades acrescentam valor ao pro duto valor este que é mensurado no momento em que o cliente paga por este bem ou serviço Esta definição é derivada do fato de que a produção do bemserviço ocorre em diferentes estágios e cada um destes agregam valor a este bem serviço ao final da cadeia de valor o bemserviço estará pronto e o valor final a ser pago por este tem que ser superior a todos os custos envolvidos nestes diversos estágios Ao se analisar esta cadeia de valor podese entender claramente a participação de cada uma das organizações nas operações como um todo e a partir desta análise propor o modelo ideal de sistema produtivo a ser utilizado Segundo Porter 1989 as atividades de valor são agrupadas em ati vidades primárias e atividades de suporte na qual as atividades primárias são as diretamente relacionadas à criação física do produto sua comercia lização seu transporte e também seu serviço de pósvenda Já as ativida des de apoio são as que dão suporte às atividades primárias A figura 1 ilustra estas atividades Gestão da Produção 22 Figura 1 Cadeia de Valor Genérica DESENVOLVIMENTO DE TECNOLOGIA LOGÍSTICA INTERNA ATIVIDADES DE APOIO OPERAÇÕES LOGÍSTICA EXTERNA ATIVIDADES PRIMÁRIAS AQUISIÇÃO GERÊNCIA DE RECURSOS HUMANOS INFRAESTRUTURA DA EMPRESA MARKETING VENDAS SERVIÇO MARGEM MARGEM Fonte Porter 1989 As atividades primárias possuem PORTER 1986 2 logística interna referente às atividades de movimentação interna de matériasprimas insumos e produtos controle de estoque etc 2 operações referentes aos processos que transformam as maté riasprimas e insumos de forma geral no produto acabado 2 logística externa referente à movimentação externa e estocagem dos produtos acabados 2 marketing e vendas referente à divulgação e à comercialização dos produtos acabados 2 serviços referente à valorização do produto acabado perante o consumidor final Nas atividades de apoio temse PORTER 1986 2 infraestrutura referente às funções existentes nas organizações que dão apoio e mantém em funcionamento toda a cadeia de valor da organização 2 gerência de recursos humanos referente ao provimento de pes soal para exercer as atividades necessárias à cadeia de valor 2 desenvolvimento de tecnologia referente às tecnologias cria das para dar suporte a cada uma das atividades geradoras de valor da cadeia 2 aquisição referente à aquisição de todos os insumos necessários para o funcionamento da cadeia de valor 23 Competitividade e Estratégia Novaes 2001 aponta a importância de se formarem parcerias entre os atores da cadeia tendo como foco o atendimento as necessidades dos clientes e a busca de uma otimização do custo final dos bensserviços Estas parcerias podem promover uma agregação de valor mais sólida e trazer maiores ganhos para todos os evolvidos Para tal devese analisar a cadeia de valor para se poder ter os sub sídios necessários para a elaboração da estratégia para as organizações Segundo Rocha 1999 esta análise tem por objetivos 2 identificar oportunidades e ameaças 2 revelar quais os estágios fortes e fracos 2 apontar oportunidades de diferenciação 2 identificar os principais determinantes de custos 2 localizar oportunidades de redução de custos 2 fazer um comparativo entre a cadeia estudada e as cadeias de valor dos concorrentes Esta análise pode ser apontada como um importante subsidio para a elaboração da estratégia competitiva da cadeia de valor e sua implemen tação efetiva visando por meio desta conquistar uma vantagem compe titiva duradoura 221 Administração da Produção na Cadeia de Valor Conforme apresentado a cadeia de valor representa uma sequência de atividades necessárias para que um produto ou serviço sejam dispo nibilizados para seus consumidores Quando se aborda a administração da produção a formação desta cadeia de valor pode abranger atividades internas à organização os próprios processos produtivos que levam a disponibilização do bemserviço ao mercado assim como os processos internos que dão suporte a esta produção e externas à mesma a comer cialização dos bensserviços e sua entrega A cadeia de valor é constituída por diversos tipos de organiza ções desde pequenas a grandes mas todas desempenham seus papéis na criação de valor nos bensserviços que esta cadeia irá produzir A administração da produção tem grande importância na cadeia de Gestão da Produção 24 valor ao compreender a participação de cada uma destas organizações na criação de valor do bemserviço a ser disponibilizado ao mercado e ao planejar a produção e a interrelação entre os diversos estágios produtivos que ocorrem durante esta agregação de valor ao bemser viço final É importante se entender que o valor agregado ao longo da cadeia vai aumentando de forma significativa ao passo que o bem serviço chega perto de sua finalização e que este bemserviço final é fruto de uma participação de todos que integram esta cadeia de valor PORTER 1989 NOVAES 2001 BRIMSOM 1996 OHMAE 1998 23 Estratégia de Operações Estratégia é o processo selecionado pela organização por meio do qual se pretende atingir seus objetivos futuros A globalização impulsio nou a necessidade da estratégia considerando que o papel é o de gerar uma vantagem sobre seus concorrentes PORTER 1986 231 Estratégia Segundo Porter 1986 a estratégia competitiva tem o objetivo de estipular uma condição de lucratividade frente às forças que determinam a competição industrial Para Porter 1986 são cinco as forças que determinam a dinâmica da competição industrial são elas 2 entrada de novos concorrentes diz respeito à possibilidade de entrada de novas organizações no seu mercado concorrendo pelos mesmos clientes 2 ameaça de substitutos diz respeito a bensserviços oferecidos por organizações concorrentes que apesar de não oferecerem os mesmo bensserviços possam atender as necessidades dos clientes atendidos anteriormente por sua organização 2 poder de barganha dos clientes diz respeito ao poder que a negociação tem ao forçar a redução dos preços de bensserviços assim como a qualidade dos mesmos 25 Competitividade e Estratégia 2 poder de barganha dos fornecedores diz respeito à ameaça que os fornecedores exercem ao desempenho das organizações per tencentes a um segmento industrial ao elevarem os preços ou a reduzirem a qualidade dos bensserviços 2 rivalidade entre os concorrentes diz respeito aos movimentos competitivos das organizações em seu segmento industrial movimentos estes que podem gerar retaliações das organiza ções concorrentes Estas cinco forças mencionadas anteriormente são conhecidas como as cinco forças de Porter sendo utilizadas para analisar o grau de atividade de um setor da economia por meio da identificação dos fatores que afetam a competitividade Destas forças uma a concorrência se encontra dentro do próprio setor industrial e as outras quatro são externas conforme demons trado na Figura 2 Figura 2 Cinco forças de Porter Compradores Fornecedores Entrantes Potenciais Substitutos Concorrentes na Indústria Fonte Elaborado pelo autor adaptado de Porter 2015 Ao se deparar com estas cinco forças competitivas as organizações devem promover estratégias para enfrentar estas forças e poder atingir seus objetivos Porter 1986 propôs a formulação de 3 estratégias que ele chamou de genéricas são elas Gestão da Produção 26 2 Liderança no custo total baseiase na redução dos custos da organização em relação aos dos concorrentes Neste caso a organização busca uma maior participação no mercado 2 Diferenciação baseiase na oferta de produtosserviços que atendam às necessidades dos consumidores mas que além disso sejam diferenciados dos oferecidos pela concorrência 2 Enfoque baseiase no direcionamento para o atendimento de um nicho específico do mercado utilizando a liderança no custo e ou a diferenciação como forma de se distinguir no nicho de mercado escolhido proporcionando um atendimento diferenciado aos seus consumidores A figura 3 apresenta as três estratégias reforçando que o alvo estra tégico do enfoque é dado em apenas um segmento já o das outras duas estratégias atinge o âmbito da indústria de forma mais abrangente Quanto a vantagem estratégica que pode ser gerada reforça que a estratégia da diferenciação foca na unicidade percebida pelo cliente e a estratégia da liderança no custo total foca na posição de baixo custo Figura 3 Estratégias genéricas de Porter VANTAGEM ESTRATÉGICA DIFERENCIAÇÃO ENFOQUE LIDERANÇA NO CUSTO TOTAL ALVO ESTRATÉGICO Unidade observada pelo cliente No âmbito de toda a indústria No âmbito de apenas um segmento particular Posição de baixo custo Fonte Elaborado pelo autor adaptado de Porter 1986 27 Competitividade e Estratégia Saiba mais Que Michael E Porter é considerado o mais importante nome da atua lidade em estratégia competitiva Seu trabalho deu origem a conceitos de estratégia que revolucionaram a disciplina tais como as cinco for ças competitivas da indústria e as estratégias genéricasPORTAL DA ADMINISTRAÇÃO Vantagem Competitiva é o termo que define a vantagem de uma empresa sobre seus concorren tes normalmente demonstrada por meio de seu desempenho econômico PORTER 1986 A opção por uma destas estratégias é consequência da atuação das forças de competição industrial e ao tomar esta opção a organização passa a conduzir um processo de longo prazo tendo como foco o atingimento de seus objetivos Nesta condução a organização necessita do apoio da administração da produção que tem o papel de planejar as estratégias de operações para dar suporte à estratégia corporativa da organização A estratégia de operações define políticas e planos quanto ao uso dos recursos da organização podendo ser considerada como parte do processo de planejamento responsável pela coordenação das metas da operação com as metas corporativas Vale lembrar que muitas destas cadeias de valor têm uma ampli tude que ultrapassa as fronteiras dos países sendo cadeias globais Desta forma as estratégias tanto corporativas quanto operacionais também passam a ter amplitudes globais e abrangem decisões e planejamentos que necessitam de uma visão sistêmica por parte do gestor e de uma integração total dos stakeholders Stakeholder é um termo muito usado no mundo corpora tivo e indica a parte interessada ou participante no negó cio podendo ser um indivíduo ou grupo de pessoas Gestão da Produção 28 Como exemplo no caso da cadeia de valor pode se citar os fornecedores os acionistas das empresas envolvidas dentre outros CLARKSON1994 FREEMAN 1984 232 Estratégia aplicada as Operações Segundo Maia 2006 diferentes denominações vêm sendo utiliza das para definir estratégia de operações Para este autor em um primeiro momento se usava o termo estratégia de manufatura que evoluiu para estratégia de produção e que no mundo contemporâneo é a estratégia de operações Existem várias formas de se definir este assunto com focos distintos quanto a gestão de operações mas a definição de Hayes et al 2004 que aponta a estratégia de operações como um conjunto de objetivos políticas e restrições impostas as organizações que irão direcionar seus investimen tos para o alcance dos objetivos traçados pelas organizações Onde este planejamento estratégico deve dar sustentação a estratégia competitiva proposta por esta organização Em grande parte das organizações os sistemas produtivos são com postos por diferentes elementos e utilizados para realizar diferentes tare fas o que leva a diferentes formas de atingir as estratégias competitivas destas organizações Desta forma segundo aponta Nogueira 2002 deve se considerar que ao se projetar um sistema de produção existem possibi lidades de se deparar com diversos tradeoffs envolvendo variáveis como qualidade dos bensserviços custos operacionais dentre outros Tradeoff é uma expressão bastante utilizada no mundo corporativo que indica uma opção entre uma possibili dade em detrimento de outra gerando perdas e ganhos dependendo da opção escolhida Conhecida também como perdeeganha CORRÊACORRÊA 2006 29 Competitividade e Estratégia As questões inerentes aos tradeoffs estão presentes na estratégia de operações a todo momento e se tornaram cada vez mais presentes devido às novas demandas da sociedade moderna e as novas tecnologias e proces sos de produção O importante aqui é que esta tomada de decisão frente ao tradeoff existente seja benéfica à organização e propicie a realização das operações necessárias ao atendimento da estratégia competitiva da mesma Quanto a estas tomadas de decisão Hayes et al 1988 propuseram dez áreas de decisão agrupadas sob duas categorias estruturais e infra estruturais As decisões estruturais possuem impactos de longo prazo requerendo grandes investimentos e sendo dificilmente modificados Já as decisões de natureza infraestruturas dizem respeito a aspectos operacio nais e trazem resultados de curto a longo prazo Esta proposta fica melhor detalhada na Figura 4 Figura 4 Decisões estruturais e infraestruturais VANTAGEM ESTRATÉGICA DIFERENCIAÇÃO ENFOQUE LIDERANÇA NO CUSTO TOTAL ALVO ESTRATÉGICO Unidade observada pelo cliente No âmbito de toda a indústria No âmbito de apenas um segmento particular Posição de baixo custo Fonte elaborado pelo autor adaptado de Hayes et al 1988 O foco das organizações contemporâneas é a satisfação do cliente e esta realidade impõe ao administrador de produção um grande desafio quanto a correta implementação da estratégia operacional na cadeia de valor tornandose necessário que haja uma grande integração e coorde nação entre seus stakeholders Gestão da Produção 30 Esta busca pela satisfação dos clientes juntamente as novas tec nologias tem alterado o padrão de competição deste mercado global onde as organizações estão inseridas o que tem criado uma neces sidade imperativa de alinhamento estratégico entre os componentes destas cadeias de valor e como consequência um alinhamento entre as estratégias de operação Importante A participação efetiva da administração da produção na cadeia de valor é um fator importante a ser utilizado como estratégia competi tiva frente ao acirramento da concorrência internacional decorrente da globalização Saiba mais 1 Neste material complementar você encontrará mais informações sobre a importância da administração da produção junto à estraté gia competitiva A Administração da Produção como Ferramenta de Estratégia Competitiva Um Estudo de Caso na Empresa Beta José Jamil Adum Faculdade de Ciências Econômicas de Juiz de Fora Disponível em httpwwweadfeauspbrSemead8semead resultadotrabalhosPDF187pdf 2 Neste artigo você consegue compreender melhor a relação direta da estratégia com a cadeia de valor e ainda adquire um novo conheci mento sobre a rede de valor de operações Artigo Estratégia de produção conceituação critérios competi tivos e categorias de decisão José Antonio Valle Antunes Júnior e Marcelo Klippel III Seget 2006 Disponível em httpwwwaedbbrsegetarquivosartigos06687 Seget 2020062020Estrategia20Producao20Finalpdf 31 Competitividade e Estratégia Resumindo A globalização e as mudanças tecnológicas e ou organizacionais pro movidas por ela trouxeram reflexos diretos na organização das ativida des industriais Foi apresentada neste capítulo a mudança desta estrutura organizacional industrial no qual houve uma migração do modelo vertical para o modelo horizontal sendo apresentada a tendência das organizações de concentrarem seus esforços em algumas competências e transferir a terceiros parceiros industriais as atividades restantes atividades estas que anteriormente eram de sua responsabilidade Desta forma a cadeia de valor a qual estas faziam parte passou a abranger mais organizações e a romper as fronteiras dos países Frente a esta nova realidade a competitividade tornouse mais acir rada e a necessidade de elaboração de estratégias para que as organizações se mantivessem no mercado passou a ser crítica Sendo assim a importân cia da administração da produção na criação de uma vantagem competi tiva para as organizações integrantes da cadeia de valor é apontada como fator essencial para a manutenção de sua existência 3 Estrutura da Administração da Produção O capítulo apresenta algumas definições e conhecimentos básicos necessários para a administração da produção Primeira mente será apresentada com maior profundidade as definições e classificações dos processos entendimento essencial para uma boa gestão e um bom planejamento da produção Outros conhecimentos abordados serão referentes à qua lidade e à produtividade fatores indispensáveis para que os objetivos da organização sejam alcançados já que por estar inserida em um mercado global e altamente competitivo a organização que não conseguir atender às necessidades de seu mercado consumidor por meio de processos de qualidade e que tenham altos níveis de produtividade terão muitas dificul dades em se manter no mercado Gestão da Produção 34 Objetivos de aprendizagem 2 Identificar os principais processos envolvidos na produção 2 Reconhecer os diferentes conceitos de Produtividade 2 Reconhecer os Diferentes Conceitos da Qualidade 2 Relacionar as Diversas Dimensões da Qualidade 2 Identificar os Tipos de Operação de Produção 31 Processos O processo produtivo envolve um conjunto de recursos de entrada input usados no processo de transformação que são convertidos em saí das output Qualquer atividade produtiva pode ser entendida conforme o modelo entrada transformação saída GAITHER E FRAZIER 2001 SLACK et al 2002 onde 2 Entradas inputs são os recursos a serem transformados e sofrerão agregação de valor após o processo de transformação podendo ser energia materiais informações ou consumidores 2 Processos Recursos de Transformação são as instalações equi pamentos e os funcionários que irão agir sobre as entradas e lhes agregar valor 2 Saídas outputs são os produtos finais ou serviços que serão oferecidos ao mercado consumidores Nas organizações todas as atividades são efetivamente processos não existe um produto ou serviço que tenha sido fornecido por uma organização que não tenha sido gerado por um processo O problema é que muitos des tes processos principalmente os que pertencem a áreas não fabris não são conhecidos Isso ocorre pois os processos fabris produtivos geralmente têm um início e fim bem definidos e suas fases são facilmente visualizadas e por isso acompanhadas Já os processos que não são fabris não têm suas fases tão visíveis o que dificulta seu acompanhamento e controle Esta distinção entre os processos fabris e não fabris também pode rece ber outras designações são os processos produtivos ou macroprocessos e os 35 Estrutura da Administração da Produção processos empresariais ou subprocessos no qual os processos produtivos são definidos como sendo os que entram em contato direto com o produto ou serviço ou seja a atividade fim da empresa já os processos empresariais são que dão apoio ao processo produtivo apoiando os objetivos da organi zação que são alcançados efetivamente por meio dos processos produtivos Estas duas categorias de processos têm características distintas que podem ser melhor comparadas por meio da figura 1 Figura 1 Características dos Processos Produtivos versus Processos Empresariais Características Produção Empresariais macroprocessos subprocessos Propriedade quem é o responsável Defnição geralmente clara Tende a ser ambígua ou o processo tem vários donos Fronteiras pontos inicial e fnal Claramente defnidas Pouco nítidas difusas Pontos de controle regulam qualidade e dão feedback Estabelecidos de forma clara e formal Frequentemente não existem Medições base estatística do funcionamento Fáceis de defnir e de gerenciar Difíceis de defnir geralmente não existem Ações corretivas correção de variações Muito frequentes as ações preventivas Geralmente ocorrem de forma reativa Fonte Elaborado pelo autor adaptado de Gonçalves 2000 Gestão da Produção 36 Os processos de forma geral possuem características básicas que dão suporte a seu gerenciamento segundo Gonçalves 2000 são elas 2 Fluxo de Valor referese à agregação de valor ao transformar as entradas em saídas 2 Eficácia avalia o atingimento dos objetivos da organização 2 Eficiência avalia o meio pelo qual se atingiu os objetivos da organização 2 Tempo de ciclo referese ao tempo necessário para se transfor mar a entrada em saída 2 Custos referemse aos custos necessários para que as entradas sejam transformadas em saídas A preocupação das organizações no passado era voltada para o enten dimento e à administração dos processos produtivos pois por serem relacio nados à atividade fim da empresa eram considerados os mais importantes e os que deveriam ser observados de perto No mundo contemporâneo ao se utilizar os princípios do gerenciamento de processos passouse a entender que os processos empresariais tinham maiores possibilidades de melhorias e de trazer benefícios às organizações Segundo Gonçalves 2000 as empre sas do futuro deixarão de enxergar processo apenas na área industrial pas sando a se organizar por meio de seus processos empresariais e direcionarão seus esforços para seus clientes 32 Qualidade e Produtividade Estes dois elementos são fatores chave para a competitividade no setor produtivo Ao se iniciar a industrialização a maior preocupação foi com a produtividade remetendo a uma maior atenção à eficiência nos pro cessos de produção Neste momento ainda não se tinha uma visão de que esta preocupação direcionada apenas ao processo produtivo não abordava outros aspectos da transformação produtiva relacionada à agregação de valor nos bens serviços fornecidos pela organização ao mercado Uma das consequências da economia globalizada foi o acirramento da competitividade organizacional onde a qualidade passou a ser um 37 Estrutura da Administração da Produção diferencial competitivo que garantia a sobrevivência das organizações no mercado Esta preocupação com a qualidade evidenciou que a falta desta gerava custos com produtos defeituosos e retrabalho além da insatisfação dos clientes e assistência técnica Percebeuse então que o aumento da produtividade deveria ser pau tado de uma preocupação direta com a qualidade em todos os processos envolvidos tanto os produtivos como os empresariais possibilitando que a organização obtivesse maiores ganhos em todas as fases de suas operações 321 Produtividade É crescente a preocupação com a eficiência e a produtividade nas cadeias de valor A eficiência é uma relação com os meios utilizados para se alcançar um determinado resultado com a otimização do uso destes meios Já a produtividade inicialmente era considerada no sentido de apontar a capacidade de produção da organização esta definição inicial migrou para uma relação entre o que foi produzido pela organização output e os recur sos necessários para tal input A relação existente entre a eficiência e a produtividade é direta quanto mais eficientemente é realizado o processo de transformação do input em output maior é a produtividade ou seja uma melhoria na eficiência de um processo produtivo leva a uma melhor pro dutividade A produtividade é na verdade um índice valioso que pode ser usado para mensurar os processos produtivos realizados em uma organiza ção MARTINS E LAUGENI 2001 SLACK et al 2008 Para Martins e Laugeni 2001 ao se determinar um índice de produti vidade devese levar em consideração a produtividade total onde todos os recursos utilizados para a produção do bem serviço são contemplados ou de forma parcial onde apenas um dos recursos é considerado temse então 2 Produtividade parcial relação entre o output total e o input de um dos insumos utilizados podendo calcular então a produtivi dade da energia utilizada de um insumo específico utilizado da mãodeobra entre outros Produtividade OUTPUT INPUT Gestão da Produção 38 Exemplo 1 Determinar a produtividade parcial da mãodeobra de uma organiza ção que faturou R10000000 em determinado mês e que para tal utilizou 3400 homenshora 20 funcionários trabalhando 170 horas por mês Solução Output R10000000 Mãodeobra input 3400 homenshoramês Produtividade Produtividade 1000 R2941 homem hora 3400 Este resultado nos informa que cada homem hora trabalhou nesta empresa gerando um output de R2941 2 Produtividade Total relação entre o output total e o input total utilizado pela organização Exemplo 2 Determinar a produtividade de uma organização que produziu 1000 toneladas em um mês e para tal gastou R20000000 Output 1000 toneladas Input R20000000 Produtividade 1000 1000 0005 t R 200000 Este resultado nos informa que a cada real gasto pela empresa Foram produzidos 0005 toneladas ou 5 kg de produto 322 Qualidade A qualidade em um primeiro momento foi associada apenas ao bem ou ao serviço a ser fornecido ao mercado mas nos dias atuais esta qualidade está presente no gerenciamento das organizações de forma mais ampla 39 Estrutura da Administração da Produção Apesar de se ter uma visão de que a qualidade de um bem ou ser viço seja referente à sua excelência o termo é altamente subjetivo pois na realidade a qualidade de um bem ou serviço tem relação direta com seu uso ou seja esta qualidade é relacionada ao fato de para que e para quem o produto foi produzido A qualidade de um bemserviço pode ser vista pela ótica do produtor e a ótica do cliente para o produtor a qualidade está associada à busca pelo atendimento da necessidade do cliente e para o cliente a qualidade está associada à utilidade que ele reconhece no produto A qualidade sempre esteve presente nesta relação produtorconsumi dor No passado existia uma inspeção da qualidade onde na verdade se separavam os produtos aceitáveis dos produtos rejeitados sendo uma forma de controle que efetivamente não gerava qualidade e sim separava os produtos defeituosos ao final da produção sem trazer nenhum benefício ao processo produtivo No período da inspeção a ênfase dada era sempre em relação à conformidade pois se acreditava que o cliente buscava pro dutos que atendiam às especificações estabelecidas pelos fabricantes este era o entendimento de qualidade da época LONGO 1996 SLACK et al 2009 CAMPOS 1992 Após a era da inspeção veio a era do controle estatístico da quali dade que surgiu juntamente com a produção em massa com a introdu ção de técnicas estatísticas de amostragem no controle da qualidade No âmbito da organização surgiu o setor de controle da qualidade Foi neste momento que se passou a reconhecer que a variabilidade era uma realidade nos processos produtivos e que ela seria entendida por meio da estatística Percebeuse que a inspeção em 100 dos itens produ zidos não era a melhor forma de separar os produtos aceitáveis dos rejeita dos passandose a utilizar a amostragem para esta verificação Após esta era veio a garantia da qualidade onde a qualidade dei xou de ser uma prática restrita e baseada na produção fabril passou a ter implicações mais amplas ligadas efetivamente ao gerenciamento Nesta era havia quatro elementos distintos a serem focados Gestão da Produção 40 2 Quantificação dos custos da qualidade referente ao custo para se atingir um determinado nível de qualidade Estes custos se dividiam em evitáveis e inevitáveis onde os evitáveis eram os referentes às falhas nos produtos e os inevitáveis eram os refe rentes aos custos de amostragem inspeção e outras iniciativas relacionadas 2 Controle total da qualidade referente ao controle dos projetos de novos produtos controle de materiais e controle de produtos Tal controle era executado de forma colaborativa envolvendo diversos departamentos das organizações como por exemplo compras engenharia e marketing 2 Engenharia da confiabilidade referente à prevenção da ocor rência de defeitos focada nas habilidades de engenharia onde a qualidade deveria estar presente durante todo o processo 2 Zero defeito referente principalmente à filosofia foi o último movimento da era da garantia da qualidade A era da garantia da qualidade foi a última antes da era vivida nos dias de hoje Surgiu então a preocupação com a gestão estratégica da qualidade Nesta nova era as organizações associaram a qualidade à lucratividade passando a pensar a qualidade do ponto de vista do cliente Tais mudanças surgiram como resposta às perdas de rentabili dade e de participação de mercado com a má qualidade Surgiu então uma nova filosofia gerencial a gestão da qualidade total que trouxe a concepção de um sistema de qualidade Nesta era a qualidade pas sou a ser uma responsabilidade de toda a organização LONGO 1996 SLACK et al 2009 CAMPOS 1992 323 Dimensões da Qualidade Segundo Juran 1994 a origem da satisfação de um cliente com um bem ou serviço está em suas características e por este motivo tais clientes o adquirirem Em contrapartida a insatisfação com os bensser viços é baseada nas não conformidades percebidas durante a experimen tação dos mesmos 41 Estrutura da Administração da Produção Neste sentido as dimensões da qualidade são atributos esperados de um bemserviço quanto ao atendimento das necessidades dos clientes que colaboram no entendimento da melhor forma para se atingir este atendi mento das necessidades Estas dimensões ou características da qualidade associadas aos bensserviços segundo Ligeiro 1996 são 2 Desempenho trata das características básicas de um bemser viço seriam seus requisitos técnicos Esta dimensão deve aten der as minimamente as expectativas do cliente Caso contrário haverá espaço para que o cliente rejeite ou devolva o produto 2 Características são os atributos complementares relacionados ao funcionamento do bemserviço eles agregam valor mas não são exigências do cliente Entretanto o não atendimento destes valores pode alterar a percepção do cliente em relação ao bem serviço possibilitando uma perda deste cliente Na verdade estes atributos podem gerar uma diferenciação perante a concorrência 2 Confiabilidade reflete a ocorrência de interrupções inespera das ou mau funcionamento do bemserviço sendo avaliada atra vés da probabilidade de que esta falha ocorra Do ponto de vista do cliente sua expectativa quanto ao produto pode ser frustrada ou não dependendo deste índice de confiabilidade do produto Quanto maior o índice menor a chance de frustrações 2 Conformidade reflete o grau de atendimento às características preestabelecidas frente à especificação do bemserviço Estas características abrangem diversos atributos do produto que pos sam ser reconhecidos pelo cliente 2 Durabilidade é referente a durabilidade do produto sua vida útil Esta vida útil contempla reparos viáveis economicamente e tecnicamente Pode ser definido como o tempo pelo qual um bemserviço mantém suas características básicas e seu funcio namento normal 2 Atendimento é diretamente relacionada ao uso do bemserviço sendo a interface do cliente com o bemserviço durante todos os momentos de contato Este atributo tem uma força de afetar a percepção do cliente quanto ao bemserviço Gestão da Produção 42 2 Estética esta dimensão está relacionada ao ponto de vista do cliente Abrange os aspectos estéticos e sensoriais relacionados ao produto são baseadas em questões individuais de cada um dos clientes e clientes potenciais do bemserviço 2 Qualidade percebida esta dimensão é relativa a expectativa do cliente quanto ao bemserviço ou quanto a seu produtor Quanto ao reconhecimento do produtor este reconhecimento pode ser projetado para outros bensserviços fornecidos ao mercado por este produtor sem ser o específico mencionado anteriorment 324 Gestão da Qualidade Para Juran 1994 a qualidade é a adequação ao uso de um bemserviço As deficiências causam problemas aos clientes e portanto provocam a sua insatisfação Segundo este autor a gestão da qualidade tem 3 pontos fundamen tais a trilogia Juran Figura 2 Trilogia Juran PLANEJAMENTO DA QUALIDADE MELHORIA DA QUALIDADE CONTROLE DA QUALIDADE Identifcar os clientes determinar as suas necessidades criar características de produto que satisfaçam essas necessidades criar processos capazes de satisfazer essas necessidades e transferir a liderança desses processos para o nível operacional Reconhecer as necessidades de melhoria transformar as oportunidades de melhoria numa tarefa de todos os trabalhadores criar um conselho de qualidade que selecione projetos de melhoria promover a formação em qualidade avaliar a progressão dos projetos premiar as equipas vencedoras publicar os resultados rever os sistemas de recompensa para aumentar o nível de melhorias e incluir os objetivos de melhoria nos planos de negócio da empresa Avaliar o nível de desempenho atual comparar com objetivos fxados tomar medidas para reduzir a diferença entreo desempenho atual e previsto Fonte elaborado pelo autor adaptado de Juran 1994 43 Estrutura da Administração da Produção Na figura 2 Juran apresenta os pontos fundamentais e sua sequência para promover a satisfação do cliente na aquisição de bens e serviços O primeiro ponto trata do planejamento ou seja criar as metodologias necessárias para determinar as ações a fim de alcançar os objetivos traçados No segundo ponto é o momento de reconhecer há necessidade de melhoria e lançar propostas envolvendo os colaboradores para auxiliar nas atividades dos projetos por meio de comissões e do conselho de qualidade e assim recompensalos pelos resultados alcançados Já no último ponto da trilogia é o momento da manu tenção e controle das ações criadas verificando possíveis erros e falhas a fim de eliminálas ou minimizálas Você sabia JOSEPH MOSES JURAN é considerado um dos Gurus da Qualidade Juran é considerado o primeiro guru que aplicou a qualidade à estra tégia empresarial ao invés de pensala em referência a estatística ou outros métodos de controle da qualidadeCORRÊACORRÊA2006 33 Tipos de Operações de Produção As operações de certa forma são similares entre si ao transformarem inputs em outputs Mas existem diferenças entre elas que trazem implica ções para a administração da produção Para Slack et al 2009 são 4 as dimensões que podem ser usadas para diferenciar as operações sendo elas 2 volume de output sendo a característica de uma operação que produz grandes volumes de um mesmo produto característica esta que tem relação direta com a forma como a produção será organizada Nesta dimensão é percebido um alto grau de repe tição das tarefas e por este motivo a especialização em tarefas se torna uma prática usual Os custos unitários de cada item produzido são reduzidos Gestão da Produção 44 2 variedade de output sendo a característica de uma operação que produz um grande mix de produtos Esta variedade de bens ser viços oferecidos traz a possibilidade de pleno atendimento das necessidades dos clientes mas tem seu preço que acaba sendo repassado ao cliente final 2 variação da demanda do output sendo a característica de uma operação que produz para atender uma demanda que é variá vel sofrendo impactos de uma sazonalidade A implicação desta variação de demanda é que a operação deve se planejar para adequar sua capacidade frente a esta demanda flutuante 2 grau de contato com o cliente envolvido na produção do output sendo relativa ao contato que o cliente tem com a operação o que gera uma expectativa de atendimento e com isso uma baixa tolerância à espera por parte deste cliente tornando a operação mais cara Mix de produtos é o termo utilizado para definir a mis tura variação de todos os bensserviços que uma organi zação oferecedisponibiliza ao mercado ou seja referese ao conjunto de bens serviços que a organização produz presta serviço aos seus clientesCRÚZIO 2003 Sazonalidade é a diferença de demanda ou venda de produtos que ocorre durante determinado período de tempo esta varia ção tem aplicações diretas no planejamento de uma organi zação já que ela deverá se preparar para atender maiores ou menores volumes de venda nestes períodos ARAÚJO 2009 Segundo Slack et al 2009 a posição dessas dimensões irão deter minar muitas das características de sua produção chegando ao fim ao custo unitário da produção de bens e serviços 45 Estrutura da Administração da Produção 34 A administração da produção e as operações de produção Todas as organizações possuem a função produção já que qualquer uma delas tem como objetivo produzir algum bem ou serviço Desta forma a função produção na organização representa a atividade direta mente relacionada a sua atividade fim e reúne os recursos destinados e necessários à produção de seus bens serviços Apesar da produção ser a função central nas organizações industriais ela não é única e não necessariamente a mais importante já que para que ela ocorra são necessárias outras atividades de suporte Este fato é seme lhante ao já apresentado no item 31 deste capítulo quanto aos processos onde temse o processo produtivo atividade fim e os processos empresa riais atividades de suporte Para Slack et al 2009 as principais funções de uma organização são 2 função marketing 2 função contábil financeira 2 função desenvolvimento de produtos serviços 2 função recursos humanos 2 função compras Além das responsabilidades tradicionalmente relacionadas à admi nistração da produção como o desenvolvimento das estratégias de pro dução e os seus desdobramentos existe a necessidade da administração da produção de discutir e informar as demais áreas sobre estas estratégias e como colocálas em prática buscando desta forma usar eficientemente todos os recursos disponíveis e gerar por meio deles os melhores bens serviços possíveis otimizando os ganhos para a organização Para que um departamento de produção possa entender plenamente sua contribuição com a organização ele deve estar ciente de quais dos objetivos de desempenho definidos para seu departamento são os que mais contribuem com as aspirações estratégicas da empresa Para Slack et al 2009 são cinco os objetivos de desempenho bási cos que se aplicam a todos os tipos de operações produtivas segundo Slack 2002 são eles Gestão da Produção 46 2 qualidade 2 rapidez 2 confiabilidade 2 flexibilidade 2 custo Estes objetivos apontados reforçam o que foi apontado acima sobre a importância da interrelação das operações de produção com as outras operações realizadas na organização pois para se alcançar estes objetivos propostos é necessária a participação ativa dos outros departamentos Importante A administração da produção que tem como uma de suas funções alcançar os objetivos da organização por meio do planejamento da pro dução também tem relação direta com as outras áreas da organização pois sem a participação destas áreas distintas os objetivos produtivos não poderão ser alcançados ARAÚJO 2009 Saiba mais 1 Neste material complementar o tema gestão da qualidade será relacionado diretamente às questões de produtividade Gestão da qualidade e gestão do conhecimento fatoreschave para produtividade e competitividade empresarial Marino 2006 XIII Simpep Disponível em httpwwwsimpepfebunespbranaisanais13 artigos598pdf 2 Este artigo apresenta um estudo de caso sobre a análise e proposta de melhoria para um processo produtivo agregando novos conhe cimentos sobre o assunto abordado no capítulo Padronização e melhoria de processos produtivos em empre sas de panificação estudo de múltiplos casos Teixiera et al 2014 Production Disponível em httpwwwscielobrpdfprodv24n2aop103712pdf 47 Estrutura da Administração da Produção Resumindo Devido às diversas transformações ocorridas no cenário das organiza ções a questão relacionada a como competir neste novo cenário passaram a ser cruciais para a continuidade destas no mercado De forma simples e direta as organizações devem ofertar produtos e serviços que atendam às necessidades e expectativas do mercado Para que isto aconteça a adminis tração da produção deve entender questões básicas quanto aos processos com os quais está trabalhando sua qualidade e como avaliar sua produti vidade Deve entender também que os processos produtivos têm relações muito próximas com outras atividades dentro das organizações e depende delas para poder atingir seus objetivos Este capítulo apresentou alguns destes pontos básicos e essenciais para que a administração da produção atinja seus objetivos e principal mente os objetivos da organização 4 Localização e Arranjo Físico A administração da produção é a responsável pelo planeja mento da atividade de reunir os recursos que serão transformados em bens serviços mas também pelas fases anteriores a este pro cesso ao fazer parte da definição dos que serão realizados e por meio disto colaborar diretamente com o arranjo físico da planta fabril assuntos abordados neste capítulo Um outro processo decisório que antecede a esta fase e que tem uma função estratégica de longo prazo nas organizações é a decisão quanto ao localregião onde instalar a planta fabril esta definição pode levar em consideração diversas variáveis econô micas financeiras e sociais Gestão da Produção 50 Ao estudar estes novos assuntos você passará a compreender sua relação direta com as atividades relativas à administração da produção em um nível anterior ao planejamento verificando a importância desta área Necessário compreender que as decisões tomadas em relação ao que será apresentado neste capitulo são referentes a aspectos que podem colaborar para o sucesso ou fracasso de uma organização Objetivos de aprendizagem 2 Identificar os fatores que afetam as escolhas de localização das plantas fabris 2 Aplicar os métodos para localização 2 Determinar os métodos adequados de arranjo físico 2 Mapear o fluxo produtivo 41 Localização da Organização A determinação do local ideal para a instalação é um fator de grande relevância para as organizações contemporâneas geralmente inseridas em cadeias de valor globais Para que esta importante decisão seja tomada da melhor forma alguns fatores diretamente relacionados a ela devem ser con templados tais como onde se encontra o mercado consumidor os fornece dores onde se tem mão de obra qualificada para atender às necessidades da organização onde os custos fixos para a instalação serão otimizados dentre outros Entretanto existe uma variação considerável que depende do seg mento industrial no qual a organização atua SLACK et al 2009 CORRÊA et al 2006 PEINADO et al2007 Esta avaliação da localização deve levar em consideração ainda os fatores quantificáveis como os custos com água luz taxa impostos e equipamentos assim como com os não quantificáveis ou subjetivos os sindicatos as condições ambientais e a qualidade de vida Segundo Slack et al 2009 existem vários motivos que podem levar a busca de uma nova localidade para instalação de uma nova sede ou organização como 51 Localização e Arranjo Físico 2 criação efetiva de uma nova organização um novo negócio 2 ao esgotamento de espaço da organização atual a busca de uma nova instalação para ampliação da capacidade produtiva 2 fechamento da instalação atual e mudança para um novo local o que pode ocorrer devido a fatores como esgotamento de recur sos básicos redução de custos operacionais busca de localida des mais próximas do mercado consumidor e fornecedor busca de locais que ofereçam incentivos fiscais etc Peinado e Graemi 2007 afirmam que para se determinar o local para uma instalação é necessário encontrar um local ideal onde se possa operar fabricar produtos ou prestar serviços visando a criação de vantagens com petitivas Corrêa e Corrêa 2006 complementam ao apontar que a localiza ção de uma operação afeta diretamente a competitividade frente a questões internas e externas O que se pode verificar é que a localização exerce um forte impacto na organização devendo ser considerado um fator crítico para atingir sua estratégia competitiva Apesar de ser uma avaliação complexa a decisão sobre a localização da empresa tem alguns métodos de fácil utilização que podem ser funda mentais na tomada de decisão Dentre eles podemos citar os seguintes método do centro de gravidade do ponto de equilíbrio e da avaliação dos fatores qualitativos Método do centro de gravidade são levadas em consideração as distâncias da instalação a serem construídas seus consumidores e forne cedores Neste método devese primeiramente determinar as coordenadas X e Y dos pontos de consumo e de fornecimento considerando também os volumes a serem transportados e suas respectivas taxas de transporte Após estas definições devese utilizar a fórmula Localização Vertical QCY QC Localização Horizontal QCX QC onde Q quantidade a ser transportada C custo de transporte Gestão da Produção 52 Y coordenada vertical X coordenada horizontal soma das variáveis Exemplo 1 Um mapa em escala 1200000 cada 1cm no mapa equivale a 2km reais apresenta a disposição de algumas pequenas cidades do interior do Rio Grande do Sul onde está localizado o ponto de insumos Anta Gorda e os pontos de consumo Arvorezinha Ilópolis e Encantado Determinar a melhor localização para a empresa considerando as localizações das cidades onde há pontos de insumosconsumo os custos de transporte e as quantidades a serem transportadas Gráfico 1 Distribuição dos locais referente ao exemplo 1 Anta Gorda y 5 4 3 2 1 0 1 2 3 4 x 05 Arvorezinha Ilópolis Encantado 21 44 42 Fonte Elaborado pelo autor 2015 O mapa foi colocado sobre coordenadas cartesianas onde as distân cias entre as marcações é de 1 cm A tabela 1 apresenta as quantidades a serem transportadas em tone ladas e o custo do transporte por tonelada por km Também foram acrescentadas as informações sobre as coordenadas obtidas pelo mapa 53 Localização e Arranjo Físico Tabela 1 Coordenadas entre as distâncias percorridas Local Quantidade Custos Transp Coord Horiz X Cord Vert Y Anta Gorda 500 200 0 5 Arvorezinha 300 100 4 4 Ilópolis 400 150 4 2 Encantado 350 170 2 1 Fonte Elaborada pelo autor 2015 As quantidades a serem transportadas seus respectivos custos e a consolidação das posições horizontais eixo x e verticais eixo y são apresentadas considerando que cada eixo representa a distância a ser per corrida em quilômetros O cálculo matemático é feito com base nos dados apresentados utili zandose a fórmula QCY QC Figura 1 Cálculos referentes ao exemplo 1 Localização Horizontal 500 x 200 300 x 100 400 x 150 350 x 170 500 x 200 x 0 300 x 100 x 4 400 x 150 x 4 350 x 170 x 2 0 120000 240000 119000 100000 30000 60000 59500 479000 249500 192 500 x 200 300 x 100 400 x 150 350 x 170 500 x 200 x 5 300 x 100 x 4 400 x 150 x 2 350 x 170 x 1 500000 120000 120000 59500 100000 30000 60000 59500 799500 249500 320 Localização Vertical Fonte Elaborada pelo autor 2015 Gestão da Produção 54 Gráfico 2 Coordenadas de localização da empresa Anta Gorda y 5 4 3 2 1 0 1 2 3 4 x 05 Arvorezinha Ilópolis Encantado 21 44 42 192 320 E Fonte Elaborada pelo autor 2015 Conforme o gráfico 2 se conclui que a nova localidade da empresa deverá ser no ponto X 192 km e Y 320 km tendo como a cidade de referência Anta Gorda e as distâncias de Arvorezinha Ilópolis e Encantado Método do ponto de equilíbrio neste método o parâmetro é o custo aqui são comparadas as opções de localização frente aos custos totais custos fixos custos variáveis A informação do custo fixo é levantada para cada opção de localização a ser verificada e seus custos variáveis são avaliados em relação a quantidade a ser produzida Exemplo 2 Considerando três opções de localização e apresentando os custos fixos e variáveis para cada uma das opções 55 Localização e Arranjo Físico Figura 2 Informações de custos para o exemplo 2 Localidade A B C Custos fxos por ano Custo variável unitário 15000000 30000000 50000000 5000 2000 1500 Fonte Elaborada pelo autor 2015 Figura 3 Cálculos referentes ao exemplo 2 Custo total custo fxo custo variável x quantidade Q quantidade Para Q 0 temos o custo fxo de cada unidade Cálculo do custo para uma quantidade Q 10000 unidades Custo total de A 150000 50 x 10000 65000000 Custo total de B 300000 20 x 10000 50000000 Custo total de C 500000 15x 10000 65000000 Fonte Elaborada pelo autor 2015 Concluise que a opção que irá gerar o menor custo é a B e a locali zação fica assim definida Método da avaliação de fatores qualitativos a empresa define os fatores a serem considerados e atribui a cada um deles um peso Após os gestores responsáveis fazem suas avaliações sobre os fatores e realizase uma média Gestão da Produção 56 Exemplo 3 Existem quatro opções de localização para esta organização e os fatores a serem avaliados já foram ponderados Cada localidade terá uma nota média que será calculada com as considerações dos gerentes envol vidos conforme apresentado na tabela abaixo Estes fatores levados em consideração são elencados pelos gestores frente ao grau de importância que têm para a organização optar pela localização Figura 4 Notas dadas aos fatores sobre a localização Peso FATOR NOTAS MÉDIAS POR FATOR A B C D 20 Disponibilidade de pessoal 70 80 75 70 15 Aspectos sindicais 90 60 70 100 10 Restrições ambientais 70 75 90 60 10 Qualidade de vida 90 80 95 90 20 Suprimento de materiais 65 60 75 65 15 Isenção de impostos 60 80 80 50 10 Desenvolv regional 60 60 80 50 Total 715 705 79 695 Fonte Elaborada pelo autor 2015 A seguir segue como foram calculadas as notas médias para cada uma das localidades Figura 5 Cálculo referente ao exemplo 3 A 70x20 90x15 70x10 90x10 65x20 60x15 60x10 715 100 B 80x20 60x15 75x10 80x10 60x20 80x15 60x10 705 100 C 75x20 70x15 90x10 95x10 75x20 80x15 80x10 790 100 D 70x20 100x15 60x10 90x10 65x20 50x15 50x10 695 100 57 Localização e Arranjo Físico A 70x20 90x15 70x10 90x10 65x20 60x15 60x10 715 100 B 80x20 60x15 75x10 80x10 60x20 80x15 60x10 705 100 C 75x20 70x15 90x10 95x10 75x20 80x15 80x10 790 100 D 70x20 100x15 60x10 90x10 65x20 50x15 50x10 695 100 Fonte Elaborada pelo autor 2015 Neste caso a localidade C é a escolhida pois obteve a maior média das quatro Estas são algumas das ferramentas utilizadas para a tomada de decisão quanto à localização mas existem métodos mais elaborados e completos Esta decisão quanto a localização deve ser tomada para que então se possa pensar nas questões relacionadas ao fluxo produtivo e ao arranjo físico 42 Fluxograma do Processo Produtivo O fluxograma é na verdade uma representação gráfica realizada por meio de símbolos prédefinidos proporcionando um fácil entendimento visual No caso dos processos o fluxograma tem o objetivo de mostrar por meio de imagem a sequência operacional do processo realizado informando normalmente o fluxo a ser seguido o tempo de cada atividade e o deslocamento CORRÊA et al 2007 Esta representação gráfica possibilita o entendimento visual de como o processo é executado trazendo a oportunidade de se propor melhorias Seus principais objetivos são 2 Padronizar a representação dos processos produtivos 2 Facilitar leitura e entendimento deste processo 2 Facilitar a localização e identificação dos pontos frágeis do processo Gestão da Produção 58 Um modelo bastante utilizado é o fluxograma com simbologias representado na figura 6 Figura 6 Simbologia para o fluxograma de processos SÍMBOLO SIGNIFICADO OPERAÇÃO TRANSPORTE ARQUIVO ESPERA CONTROLE Fonte Elaborada pelo autor baseado em Corrêa et al 2007 O fluxograma de processos apresenta o resumo das atividades no qual se deve anotar o número de vezes em que cada um dos tipos de atividade é realizado e seus respectivos tempos eventualmente quando há desloca mento a distância também é informada Neste fluxograma os símbolos são referentes por exemplo as atividades produtivas como operações deslocamento de materiais transporte guarda de material no almoxari fado arquivo parada para processo de secagem espera e parada para verificação de conformidade controle Após analisar a situação atual é feita a proposta de melhoria e por fim temse a um espaço específico onde se informam os ganhos conseguidos por meio desta nova proposta Há ainda a descrição da rotina onde efetivamente será descrito o processo executado e todas as suas atividades serão visualizadas e compreendidas Estas informações são altamente relevantes para a administração da pro dução para que se possam propor melhorias ao processo produtivo plane jando a execução e tomando as decisões sobre o arranjo físico O fluxograma facilita o entendimento das ações em cada operação Por meio das figuras geométricas é possível compreender e acompanhar os fluxos de cada atividade Por exemplo se um determinado produto esta em espera para analise do controle de qualidade a figura geométrica que expressa o tempo de parada e o quadrado posicionam o andamento desse produto mas 59 Localização e Arranjo Físico caso esteja pronto para entrega ao cliente ou para outra etapa de produção a seta indica a saída dessa mercadoria assim como o circulo que representa as operações de cada etapa e o triangulo a finalização do fluxo e a conclusão das etapas dos processos produtivos Você sabia Os fluxogramas de processos são fundamentais para a simplifica ção e racionalização do trabalho pois permitem a compreensão e favorecem a análise possibilitando que propostas de otimização sejam desenvolvidas 43 Arranjo Físico O arranjo físico também conhecido como layout tem uma grande importância na administração da produção As decisões tomadas são rela cionadas às definições sobre as instalações fabris permitindo o melhor desempenho dos funcionários e dos equipamentos Um layout fabril ina dequado pode afetar diretamente a capacidade produtiva de uma organi zação gerando diversos problemas como por exemplo longos tempos de processamento dos processos produtivos interrupções geração des necessária de estoques de produtos em processo SLACK et al 2009 CORRÊA et al 2006 PEINADO et al 2007 Estoque de produtos em processo referese aos produtos que já sofreram algum tipo de transformação durante a pro dução mas que ainda irão passar por outras transformações para tornaremse o produto final a ser entregue ao cliente Ao se elaborar o arranjo físico a primeira informação necessária é quanto à quantidade a ser produzida pois poderá se calcular por exem plo o número de máquinas que serão utilizadas e a área necessária para a estocagem de materiais e produtos Além disso as informações sobre as Gestão da Produção 60 especificações e características dos produtos a serem produzidos também são fundamentais Com estes dados serão avaliadas as sequências a serem utilizadas durante o processo produtivo considerando o posto de trabalho do operador locais para estocagem transportes SLACK et al 2009 COR RÊA et al 2006 PEINADO et al 2007 Posto de trabalho corresponde ao espaço físico ocupado pelo funcionário na organização Neste posto o trabalhador irá executar suas atividades e interagirá com os elementos do próprio posto assim como com fatores externos a ele Percebese que o arranjo físico tem uma grande abrangência por isto sua grande importância Um bom arranjo físico pode proporcionar SLACK et al 2009 CORRÊA et al 2006 PEINADO et al2007 2 Segurança ao demarcar passagens e isolamento de operações perigosas 2 Minimização das distâncias possibilitando deslocamentos menores com otimizações de tempo 2 Conforto para os operadores ao projetar e localizar bem o posto de trabalho considerando fatores ergonômicos físicoambien tais como iluminação ruídos vibrações e temperatura 2 Facilidade de coordenação por parte da equipe de gestão 2 Facilidade de acesso às operações e máquinas para o uso diário e para a manutenção 2 Racionalização do uso do espaço 2 Melhoria nos tempos de setups regulagem das máquinas para os diferentes tipos de processos produtivos a serem executados 431 Tipos de arranjo físico As informações sobre o volume e as especificações dos produtos que serão produzidos têm uma relação direta com o tipo de arranjo físico a ser 61 Localização e Arranjo Físico escolhido Existem cinco tipos básicos por processo ou funcional por produto ou em linha por posição fixa celular e combinado ou híbrido SLACK et al 2009 CORRÊA et al 2006 PEINADO et al2007 2 Por processo ou funcional reúnem todos os processos equipa mentos e postos de trabalho do mesmo tipo em uma mesma área centralizando todos em relação à sua função Formando assim um único departamento por onde os materiaisprodutos que se deslocam para sofrer a transformação Mais utilizado para processos intermitentes lotes ou encomendas por ser mais fle xível atendendo a produtos e quantidades diversas 2 Por produto ou em linha a sequência da operação a ser utili zada no processo produtivo é a direcionadora deste arranjo Aqui todas as máquinas e postos de trabalho são organizados em linha seguindo a sequência da operação e o materialproduto segue este caminho préestabelecido É um arranjo rígido sem flexibilidade e indicado para produção de itens padronizados 2 Por posição fixa é geralmente utilizada para projetos ou seja produtos únicos com produção unitária ou eventualmente a ser produzido em quantidade muito pequena Neste arranjo o materialproduto permanece fixo em determinado local ou posição e as máquinas e postos de trabalho deslocamse até a execução da transformação realizando as operações no local Este arranjo aplicase a produtos como navios prédios plata formas de petróleo represas 2 Celular neste arranjo as diversas máquinas e postos de trabalho envolvidos no processo de transformação são alocados em um só local a célula sendo configurado de acordo com as famí lias de produtos que irão produzir e neste local o produto é produzido integralmente O materialproduto deslocase dentro da célula indo ao processo necessário Na célula o trabalho é colaborativo entre os membros da equipe de trabalho 2 Combinado ou híbrido nada mais é do que uma combinação dos já apresentados sendo utilizado para aproveitar as vanta gens dos diversos tipos de arranjos físicos de forma conjunta Gestão da Produção 62 Esta combinação é realizada em decorrência do tipo de processo produtivo a ser realizado Uma das combinações normalmente utilizada é a que envolve os arranjos físicos por produto por processo e celular 432 Projetos de arranjo físico A administração da produção tem que avaliar alguns critérios ao pro jetar o arranjo físico 2 Nível de investimento de capital onde os investimentos necessá rios para que o planejamento do arranjo físico seja posto em prática são avaliados o espaço físico frente ao volume a ser produzido a quantidade de maquinário a ser comprado o dimensionamento do espaço de estoque para os produtos acabados as matériasprimas e os produtos em processo e a quantidade de trabalhadores necessá rios para que a fábrica atenda à demanda esperada 2 Manuseio de materiais levase em consideração as distâncias percorridas durante o processo produtivo buscandose otimizar estes deslocamentos e reduzir os riscos inerentes a ele 2 Facilidade de operação dos estoques verificase o posiciona mento dimensionamento e áreas de acesso ao estoque 2 Ambiente de trabalho verificamse as questões ergonômicas dos postos de trabalho buscando evitar lesões e prejuízos ao trabalhador 2 Manutenção de maquinário avaliase se o arranjo proposto con templa os planos de manutenção e deixa oportunidades para que o mesmo seja realizado 2 Flexibilidade da planta industrial avaliamse as viabilidades da planta industrial em relação às mais variadas possibilidades de arranjo e de processos produtivos O resultado final esperado de um projeto de arranjo físico eficiente e eficaz é segurança e satisfação ao trabalhador em seu posto de trabalho proporcionando um ambiente produtivo ágil flexível de fácil manutenção e gestão por fim otimizando amplamente seu funcionamento SLACK et al 2009 CORRÊA et al 2006 PEINADO et al2007 63 Localização e Arranjo Físico Para Olivério 1985 o planejamento adequado do arranjo físico busca o aumento da satisfação do trabalhador a otimização da produção a redu ção nos atrasos e perdas otimização do espaço utilizado redução nos tem pos de processamento dos produtosmateriais otimização no uso da mão de obra e dos materiais redução dos custos qualidade nos processos e produ tos entre outros O autor cita ainda que para o atendimento de seus objetivos o pla nejamento do arranjo físico deve atender a seis princípios gerais 1 Princípio da integração busca a organização harmônica das máquinas dispondo os equipamentos de forma proporcional buscando evitar falhas que possam impactar o processo como um todo 2 Princípio da mínima distância a movimentação interna é uma atividade que não agrega nenhum valor ao produto final muito pelo contrário ela gera perda de tempo e riscos de acidente e perda de materiaisprodutos Esse princípio busca a redução máxima desta movimentação 3 Princípio de obediência ao fluxo de operações busca que o fluxo proposto pelo tipo de processo e tipo de arranjo físico possa facilmente ser seguido de forma fluida e contínua 4 Princípio do uso das três dimensões busca uma otimização quanto aos volumes que circularão pela planta fabril preo cupandose com as áreas de circulação áreas de estocagem e operação de manutenção 5 Princípio da satisfação e segurança busca a satisfação dos trabalhadores frente ao posto de trabalho e suas atividades objetivando também a segurança no trabalho 6 Princípio da flexibilização busca neste caso facilitar uma neces sidade de mudança no processo ou produto a ser manufaturado 7 Estes critérios e princípios de certa forma norteiam o planeja mento do arranjo físico por parte da administração da produ ção e esta decisão trará impactos de longo prazo frente à ope ração produtiva da organização e seus objetivos estratégicos Gestão da Produção 64 Importante O arranjo físico de uma indústria tem relação direta com o atendimento de sua estratégia e é diretamente relacionado ao nível de serviço que a organização visa prestar a seus clientes Quando planejado de forma equivocada o arranjo físico pode contribuir para o encerramento das operações de uma organização SLACK et al 2009 CORRÊA et al 2006 PEINADO et al2007 Saiba mais 1 Neste material complementar você encontrará mais informações sobre a localização de empresas tendo acesso a um comparativo entre o local de um indústria e de uma prestadora de serviços Análise de fatores relevantes quanto à localização de empresas comparativo entre uma indústria e uma prestadora de serviços com base nos pressupostos teóricos Sfredo et al 2006 XXVI Ene gep Encontro Nacional de Engenharia de produção Disponível em httpwwwabeproorgbrbibliotecaENEGEP2006 TR5303558296pdf 2 Este material irá trazer um estudo de caso que demonstrará a influ ência direta do arranjo físico no funcionamento de uma organização facilitando sua compreensão sobre o assunto A Interferência do Arranjo Físico nas Operações de uma Lavan deria Industrial Rodrigues et al 2012 IX Simpósio de Excelên cia e Gestão de Tecnologia 65 Localização e Arranjo Físico Resumindo Muitas organizações contemporâneas estão inseridas em cadeias de valor global Neste sentido a definição relativa à sua localização tem uma importância estratégica que implica no seu sucesso ou fracasso Após tomada esta decisão um outro passo a se realizar é em relação a organi zar e posicionar os equipamentos e postos de trabalho que existirão nesta unidade fabril ou seja definir o arranjo físico da planta Esta delimitação é relacionada aos tipos de processos produtivos que irão ocorrer nesta uni dade processos estes que serão visualizados e compreendidos por meio da elaboração dos fluxogramas correspondentes Tais assuntos são anteriores à fase de planejamento efetivo da produ ção mas têm uma relação e importância muito grandes já que diversos fatores envolvidos com as decisões e implicações produtivas são decor rentes da localização da organização como por exemplo tempo para se receber os insumos necessários à produção do fluxograma de processo que trará um entendimento claro dos processos a serem realizados nesta planta fabril e finalmente do arranjo físico o que proporcionará ou não a possibilidade de se trabalhar com diferentes processos produtivos 5 Fluxo produtivo e de materiais O presente capítulo trará para você os importantes conceitos relativos ao fluxo de produção de bens dentro da manufatura Cada tipo de material e produto manufaturado em uma fábrica pode ser realizado com diferentes fluxos de processo fortemente vinculados aos layouts ou arranjos físicos discutidos no capítulo 4 Podese dizer que o arranjo físico dá a estrutura o esqueleto para que o fluxo de processo e o trabalho ocorram e os produtos sejam manufaturados Alguns processos de produção são clássi cos mas permitem algumas variações importantes oferecendo uma maior flexibilidade aos gestores de produção Uma matriz denominada de produtoprocesso pode auxiliar na escolha dos processos mais adequados servindo como modelo prescritivo Gestão da Produção 68 Objetivos de aprendizagem 2 Entender a relação entre arranjo físico e fluxo de processo como elementos que devem ser definidos em conjunto 2 Identificar as características ou aspectos dos processos produti vos e a aplicação dentro da matriz de análise 2 Descrever quais são as vantagens e desvantagens de cada tipo de fluxo de processo inclusive as variantes importantes 51 Tipos de fluxo ou processo produtivo Ao observar diferentes tipos de organizações desde pequenas padarias até uma grande montadora de automóveis percebemos que elas somente funcionam devido à existência dos seus processos organizacionais Além disso Gonçalves 2000 afirma que as empresas são grandes coleções de processos Ou seja para funcionar qualquer empresa precisa estabelecer os processos que garantem seu funcionamento O autor ainda afirma que um processo e um grupo de atividades realizadas numa sequência lógica com o objetivo de produzir um bem ou um serviço que tem valor para um grupo específico de clientes Entre os inúmeros processos que fazem uma organização funcionar estão os chamados processos de produção que se costuma denominar de fluxo produtivo Estes fluxos produtivos execu tam aquilo que é a atividade fim da empresa industrial ou seja produzem os diferentes produtos da empresa disponibilizandoos para entrega e dis tribuição aos clientes consumidores Estas empresas em uma primeira imagem podem ser muito dife rentes como a comparação inicial que fizemos entre padarias e montado ras de automóveis Na verdade não é exatamente o tamanho que importa quando classificamos estas empresas mas o tipo de produto Ao compa rarmos pequenas empresas podemos ter uma confeitaria que fabrica bolos padronizados que são distribuídos e vendidos em unidades e embalagens também padronizadas bem como podemos ter aquela confeitaria especia lizada em bolos artesanais cujos produtos são essencialmente diferentes uns dos outros Você pode imaginar que essas duas confeitarias mesmo fabricando bolos são organizadas de maneiras diferentes possuem fluxo 69 Fluxo produtivo e de materiais produtivo diferente uma da outra Ampliando nosso pensamento podemos imaginar muitas diferentes empresas com seus produtos variados volu mes variados características variadas Embora pareçam existir grandes diferenças entre os processos das empresas muitas têm certas caracterís ticas de processamento em comum Estas características similares podem nos proporcionar visões que facilitem não só a organização mas também o entendimento das vantagens e desvantagens bem como os problemas inerentes a cada tipo de processo Reid e Sanders 2000 inclusive propõem um agrupamento em duas grandes categorias operações intermitentes e operações contínuas Por intermitentes consideramse aquelas em que se produzem artigos diferen tes com exigências variadas de processamento e em pequenas quantida des ou volumes Como os produtos diferentes têm necessidades diferentes de processamento não existe um roteiro padrão Os recursos máquinas equipamentos são agrupados por função e o produto é encaminhado para o recurso quando necessário Imagine uma pequena marcenaria onde são fabricados móveis sob encomenda e uma cadeira específica encomendada por um cliente sendo produzida passando pelas diferentes máquinas e espaços da marcenaria Já um outro móvel qualquer poderá seguir outro caminho dentro da mesma estrutura produtiva Para serem capazes de produzir itens com diferentes exigências de processamento as operações intermitentes costumam ser intensivas em mão de obra em vez de máqui nas conhecidas como capital Os trabalhadores precisam ser flexíveis e capazes de desempenhar tarefas diferentes quando necessário para os diferentes produtos Já as máquinas costumam pertencer às categorias de uso geral para atender as diferentes exigências Os equipamentos e fer ramentas encontrados na marcenaria não servem apenas para serrar um determinado tipo de madeira ou mesmo fazer furos de um só tamanho Nas operações ditas contínuas a ideia é produzir itens padronizados em grande quantidade Os recursos são organizados normalmente em uma linha de produção ou montagem num fluxo linear Podese perceber que esse tipo de produção tende a ser mais intensiva em capital máquinas e equipamentos e menos em mão de obra O investimento em máquinas automáticas para efetuar determinadas operações repetitivas permite o aumento do ritmo da produção garantindo um volume maior dos produ tos de um determinado tipo São as chamadas produção em massa que Gestão da Produção 70 normalmente dependem de um alto grau de investimento em instalações e equipamentos bem como a automação dos processos Corrêa e Corrêa 2017 trazem um desdobramento interessante des sas diferenças entre processos industriais que nos ajudam a entendêlos Abordam também a variedade dos produtos e do volume assim como dos recursos dominantes pessoas ou tecnologia Entretanto discutem que há dois fatores adicionais que também caracterizam processos a maneira como há o incremento de capacidade e qual é o criterio competitivo de vocação 2 Incrementos de capacidade há processos industriais cujas ins talações máquinas e equipamentos são de grande porte e não é possível modificar a capacidade produtiva em passos pequenos Mas há também aqueles em que tais incrementos podem se dar de forma mais fácil e em pequenas quantidades 2 Critério competitivo de vocação ao considerar volume e fle xibilidade como critérios competitivos há processos em que o volume é mais alto e preço mais baixo normalmente mas com piora em flexibilidade restaurante tipo bandejão indústria química e aqueles em que há maior flexibilidade perdendo em eficiência de volume e preço restaurante de luxo produção de móveis sob encomenda A Figura 51 ilustra estes atributos que diferenciam os processos produtivos indicando que esta variabilidade é contínua entre os extre mos exemplificados Figura 51 Aspectos segundo os quais os processos diferem Fonte adaptada de Corrêa e Corrêa 2017 71 Fluxo produtivo e de materiais Uma análise um pouco mais apurada permite dizer que os aspectos indicados na Figura 1 não podem variar de maneira independente Se olharmos a extremidade esquerda de todos os contínuos de variação teremos baixo fluxo alta variação dos produtos pessoas como recursos dominantes incrementos pequenos e a flexibilidade como estratégia com petitiva Uma marcenaria que produz móveis sob encomenda ou mesmo uma confeitaria especializada em bolos especiais possuem essas carac terísticas Esse tipo de processo é denominado de processo por tarefa ou por projeto No outro extremo da análise encontramos processos de alto volume pequena variação dos produtos alta tecnologia variações em grandes degraus e a eficiência como estratégia Indústrias químicas carac terizam esse tipo de processo denominandoo de processos em fluxo con tínuo Podese assim através desses agrupamentos nomear os tipos de processos representados como na Figura 52 Figura 52 Algumas denominações para os estágios de variação dos processos produtivos Fonte adaptada de Corrêa e Corrêa 2017 52 Fluxos de processo produtivo No capítulo 4 foram apresentados os conceitos básicos dos arranjos físicos em que se verificou que cada tipo de arranjo também conhecido pelo nome em inglês de layout está relacionado com tipos diferentes de Gestão da Produção 72 processos de produção e os respectivos produtos Para produção de um componente químico por exemplo normalmente há pouca variação per mitindo que o layout escolhido favoreça um fluxo contínuo dos materiais e insumos Já a construção de um móvel especial por um marceneiro sob encomenda quando a produção é única e não será repetida o arranjo geral mente é por tarefa em que cada etapa fica em determinada parte da oficina Esses diferentes fluxos de processo são organizados em uma fábrica de acordo com a necessidade do fluxo de materiais e insumos Heyes e Wheelwright 1984 propuseram quatro estruturas principais de fluxo de processo que são facilmente identificadas pelos seus exemplos de produtos 2 Processo por Tarefa ou Projeto Job Shop produção de acordo com as especificações do cliente com alta personaliza ção e variabilidade bem como um baixo volume muitas vezes unitário ou em lotes pequenos Temos nesse tipo construção naval trabalhos artísticos marcenarias bolos de casamento sob encomenda Todos utilizam uma estrutura por tarefa ou projetos Figura 53 Job shop Fonte ShutterstockcomMIND AND I 2 Processo em Lotes Batch Shop quando os produtos são mais padronizados e sem muita variabilidade havendo pedidos ou neces sidades de estoque relativamente periódicos lotes o processo nor malmente já é estabelecido para o produto ou família de produtos Como exemplo podese citar eletrodomésticos roupas e calçados que são clássicos produtos manufaturados por lote ou batelada 73 Fluxo produtivo e de materiais Figura 54 Batch Shop Fonte ShutterstockcomAnel Alijagic 2 Linha de Montagem os materiais e as peças separadas passam pelas estações de trabalho através de um ritmo determinado em uma sequência estabelecida para a montagem do produto que pode ser de operação manual automática só máquinas ou robôs ou mesmo uma associação das duas o que é mais comum Nesse caso o volume de produção é superior ao processo em lotes e a variabi lidade dos produtos é relativamente menor Há muitos exemplos como brinquedos computadores e é claro automóveis Quando temos um padrão linear de layout normalmente chamamos esse processo de linha de produção ou produção em linha Figura 55 Linha de montagem Fonte ShutterstockcomJenson Gestão da Produção 74 2 Fluxo Contínuo com uma variedade muito baixa de produtos e um alto volume as etapas de produção estão bem delimita das em uma sequência predeterminada O fluxo da produção é considerado contínuo e normalmente há uma linha ou processo produtivo dedicado a cada produto com variabilidade muito pequena Produtos químicos combustíveis refrigerantes e cer vejas são exemplos clássicos É comum haver muita automati zação e a linha muitas vezes pode ser considerada como uma grande máquina integrada com operação normalmente sem muitas interrupções Figura 56 Fluxo contínuo Fonte Shutterstockcom06photo 53 Matriz produtoprocesso Em 1984 Heyes e Wheelwright lançaram a obra Restoring Our Competitive Edge Competing through Manufacturing Restaurando Nossa Vantagem Competitiva competindo por meio da manufatura tra dução livre em que apresentam uma matriz que correlaciona o tipo de produto manufaturado com o processo de produção que deveria ser adotado para uma maior eficiência Figura 57 75 Fluxo produtivo e de materiais Figura 57 Matriz produtoprocesso proposta por Hayes e Wheelwright Fonte adaptada de Corrêa e Corrêa 2017 Essa matriz pode ser interpretada pensando que ao sairmos de um baixo volume com alta variabilidade produtos sob encomenda gráficas para um aumento do volume de produção e respectiva redução na variabili dade dos produtos combustíveis por exemplo estamos caminhando sobre uma diagonal de viabilidade dos processos produtivos dos processos por tarefa até fluxo contínuo Podese considerar que não são viáveis técnica ou economicamente as fábricas que se encontram supostamente fora dessa diagonal Assim grandes quantidades de um único produto consistem em processo em fluxo contínuo enquanto baixos volumes e uma diversidade de modelos e tipos são atendidos em processos por tarefa job shop Claramente verificase usando a matriz que dentro dos paradigmas tecnológicos hoje existentes uma produção em fluxo contínuo não seria possível para volumes baixos e sem padronização uma encomenda de uma peça por exemplo Além disso não seria possível nos mesmos ter mos uma situação em que tivéssemos volumes muito altos de um produto padronizado por exemplo alimentos como arroz farinha de trigo sendo feito por tarefa praticamente de maneira artesanal Essas escolhas inviá veis se encontram fora da diagonal da matriz que é conhecida como diagonal de alinhamento Figura 58 Gestão da Produção 76 Figura 58 Diagonal de alinhamento da matriz produtoprocesso Fonte adaptada de Corrêa e Corrêa 2017 Assim no momento que há a decisão do fluxo do processo produtivo a ser utilizado e do layout associado verificase que as escolhas normal mente atendem o requisito da matriz produtoprocesso Estes tipos de pro cessos de manufatura por tarefa em lotes em linha e em fluxo contínuo são denominados de clássicos Existem ainda combinações desses flu xos que formam o que chamamos de híbridos buscando se beneficiar dos pontos fortes de mais de um tipo clássico de processo A manufatura celu lar é um híbrido um misto entre processo em linha e processo em lotes É como se tivéssemos dentro da linha de produção a criação de um des vio em que um conjunto de materiais um lote é modificado produzindo alguma alteração no produto original gerando uma característica nova ou mesmo um produto diferente do central De certa forma é como se tivés semos pequenas fábricas dentro da fábrica agregando mais flexibilidade sem perdermos as vantagens de volume da produção em linha 54 O fluxo do processo e o arranjo físico É evidente que existe uma integração entre o arranjo físico o layout da fábrica e o fluxo do processo de produção A maneira com a qual os 77 Fluxo produtivo e de materiais recursos são organizados dispostos no chão de fábrica estabelece o que chamamos de layout Esse arranjo é como a estrutura pela qual o pro cesso é executado e o fluxo de materiais e insumos segue por toda fábrica Assim ao escolher o tipo de fluxo escolhese o arranjo físico da fábrica Os aspectos que estabelecem e diferenciam os processos como aqueles que foram indicados na Figura 1 podem servir como modelo prescritivo ou seja a definição de qual arranjo e fluxo é o mais indicado passa pela indicação desses aspectos dos processos como volume e variabilidade do fluxo bem como recurso dominante por exemplo Essa abordagem é comum e importante A Figura 59 integra tal visão do fluxo e do layout Figura 59 Arranjo físico e fluxo de processo na matriz produtoprocesso Fonte Slack et al 2018 Slack et al 2018 também apresentam uma relação de vantagens e desvantagens que se obtém ao escolher os diferentes arranjosfluxos de processo O Quadro 51 busca resumir estas informações de modo que pode ser um auxiliar ao processo prescritivo de escolha do fluxo do pro cesso e arranjo mais apropriado Gestão da Produção 78 Quadro 51 Vantagens e desvantagens dos tipos de arranjo físico e fluxo de processo ARRANJO FÍSICO FLUXO PROCESSO VANTAGENS DESVANTAGENS Posicional Por Projeto Flexibilidade muito alta do mix de pro dutos produto não se movimenta alta varie dade de tarefas para a mão de obra Custos unitários muito altos programação de espaço ou atividades pode ser difícil pode significar muita movi mentação de equipa mentos e pessoas Funcional Por Tarefa job shop Flexibilidade alta do mix de produtos rela tivamente robusto em caso de interrupção de etapas supervisão de recursos de transfor mação relativamente fácil Baixa utilização de recursos pode ter alto estoque em processo fluxo completo pode ser difícil de controlar Funcional Celular Em Lotes batch Pode dar um bom equilíbrio entre custo e flexibilidade para operações com varie dade relativamente alta atravessamento rápido melhor moti vação do pessoal Pode ser caro modi ficar o arranjo pode exigir capacidade adi cional pode reduzir níveis de utilização de equipamento Em Linha Em Linha Baixo custo unitário para grandes volu mes especialização de equipamentos movi mentação de materiais e insumos ao longo da linha Pode ter baixa flexi bilidade do mix não muito robusto se hou ver interrupções tra balho pode ser repeti tivo 79 Fluxo produtivo e de materiais ARRANJO FÍSICO FLUXO PROCESSO VANTAGENS DESVANTAGENS Produto Contínuo Muito baixo custo uni tário alta especializa ção de equipamentos automação de proces sos tecnologia envol vida Dependência tecno lógica muito baixa robustez a interrup ções Fonte adaptado de Slack et al 2018 55 Tecnologias de processo Em conjunto com a definição dos fluxos de processos é importante considerar também a tecnologia necessária para tal escolha São as máqui nas equipamentos e dispositivos que executam atividades transformam materiais transportam e armazenam os produtos bem como equipamen tos que dão o suporte para que as operações ocorram Mesmo quando uma tecnologia não parece ser central em uma operação de manufatura ela pode ser importante na facilitação de acesso aos insumos bem como no controle e no planejamento do fluxo do processo Temos alguns tipos de tecnologias de processo que podem ser classifi cados no que realmente é processado materiais informações ou clientes 2 Tecnologias de Processamento de Materiais envolvem qual quer tecnologia que conforme faça a modificação da forma transporte estoque ou que mude materiais físicos em alguma forma Alguns exemplos são máquinas da operação como tor nos plainas injetoras de plástico robôs mas também cami nhões empilhadeiras correias transportadoras máquinas de embalagem silos de armazenagem e até racks e porta pallets Essas tecnologias principalmente as de conformação vêm tendo seu desempenho consideravelmente melhorado ao longo dos últimos anos permitindo que diferentes tipos de produtos e materiais tenham um avanço significativo e inovações permitam Gestão da Produção 80 o uso de materiais com menores perdas bem como permitam um grau de escalabilidade razoavelmente maior 2 Tecnologia de Processamento de Informações também conhecida como tecnologia de informação ou TI engloba todo e qualquer dispositivo que colete manipule estoque ou distribua informação Muito embora a utilização dessas tecnologias nas operações de compra e venda sejam muito importantes viabi lizando novas abordagens e escalabilidades nas plataformas de venda pela internet e leilões online nas operações da fábrica a TI permite um maior controle e medição de desempenho Há por exemplo sistemas automatizados controlados a distância que podem ser acessados e controlados via aplicativos móveis máquinas e equipamentos totalmente interligados geram dados e logs que são processados em tempo real possibilitando decisões muito mais ágeis e assertivas Big data ciência de dados data science mineração de dados data mining são nomenclaturas que já estão no chão de fábrica 2 Tecnologia de Processamento de Clientes embora nosso foco seja a manufatura o processamento de clientes em operações de serviços é muito importante e nos permite visualizar também como eventualmente nossos clientes que compram nossos produtos podem ser processados transportados acomodados alimentados etc Verificase que o elemento humano nessas operações vem sensivelmente diminuindo por exemplo com etickets compras pela internet caixas eletrônicos aplicativos para acesso ao transporte individual Uber 99 etc entregas de comida supermercado online Enfim muitos serviços que não necessariamente são novidades mas que a disponibilidade da tecnologia aplicativos em smartphones internet 4G 5G e a junção de elementos contextuais pandemia de covid19 e cul turais fazem com que haja esse aumento visível da presença da tecnologia no dia a dia SLACK et al 2018 Dentre as tecnologias de processamento de materiais algumas se destacam pela frequência de utilização dentro das organiza 81 Fluxo produtivo e de materiais ções de manufatura competitivas É importante conhecer algu mas delas 2 Máquinas de Controle Numérico CNC é uma tecnologia normalmente utilizadas nas chamadas máquinasferramenta em que controlam as máquinas seguindo programas previa mente estabelecidos em um computador Devido a essa faci lidade de programação das ações eventuais modificações e alteração são facilmente realizadas trazendo uma relativa flexi bilidade ao processo produtivo Além disso essa automação de ações permite evitarmos potenciais erros de operação aumen tando a qualidade e a precisão das ações e permitindo uma repe titividade sem alterações e erros Figura 510 Figura 510 Máquina com controle CNC Fonte ShutterstockcomTimofeev Vladimir 2 Máquinasferramenta máquinas utilizadas na fabricação usinagem de peças de diferentes tipos por exemplo tornos furadeiras fresas plainas Os materiais conformados também podem ser diversos como metal madeira plástico entre outros 2 Automaçãorobôs considerase automação os mecanismos que operam ou funcionam sem intervenção direta de operadores humanos Normalmente esta automação se configura através dos chamados robôs industriais Gaither e Frazier 2005 infor Gestão da Produção 82 mam que o primeiro robô industrial surgiu por volta de 1950 em uma fábrica da General Motors GM É comum robôs execu tarem operações com grande repetibilidade como soldas pin tura empilhamento mas têm assumido atividades relativamente mais complexas especialmente quando associados à inteligên cia artificial IA que permite uma tomada de decisão relativa mente simples em situações controladas Com automação temos uma uniformidade e continuidade uma vez que a produção pode fluir sem interrupções normais aos humanos como refeições por exemplo pois não existe o fator fadiga Além disso podem operar em ambiente hostil ao ser humano calor ruído poeira e escuridão Entretanto tende a ser dispendiosa e dependendo do tipo e conjunto utilizado não muito flexível É muito mais presente em processos de produção contínua mas não tanto em produção intermitente Figura 7 2 Inteligência Artificial IA é a capacidade de máquinas e equipa mentos funcionarem de uma maneira autônoma lembrando a capa cidade humana de tomada de decisões É artificial porque foi pro gramada pelo homem não nasce de maneira natural Normalmente vem associada à área de ciência de dados em que as experiências situações passadas ensinam a máquina a tomar a melhor decisão Carro autônomo é um exemplo clássico de uso da IA Figura 511 Robôs industriais efetuando a soldagem na fabricação de automóveis Fonte ShutterstockcomJenson 83 Fluxo produtivo e de materiais 2 Manuseio Automatizado de Materiais Automated guided vehicle AGV podese pensar em veículos ou até mesmo em carrinhos que se movem sozinhos ou seja através de ins truções computadorizadas para levar materiais e insumos em processos industriais e de armazenagem Tradicionalmente a movimentação de materiais para a produção é feita através de esteiras ou correias ou mesmo tubulações transportadoras Tal uso ainda é corrente e é bastante eficaz em processos com gran des volumes de produção Entretanto veículos que podem ler códigos de barra ou mesmo RFID e se movem livremente den tro dos espaços delimitados por estações de trabalho e linhas de montagem carregando e entregando nos locais programados e nos momentos estabelecidos trazem uma flexibilidade muito grande Figura 512 2 RFID Acrônimo de Radio Frequency Identification identifi cação em radiofrequência é composto basicamente por uma antena um transceptor que faz a leitura do sinal e transfere a informação para um dispositivo leitor e também um transpon der ou etiqueta de RF rádio frequência que deverá conter o circuito e a informação a ser transmitida Essas etiquetas podem estar presentes em diferentes materiais e produtos Figura 512 Veículos automatizados AGV usados para abastecimento do processo produtivo e também para armazenagem e transporte Fonte ShutterstockcomMAX 3D Design Gestão da Produção 84 2 Sistemas Flexíveis de Manufatura FMS quando um processo produtivo reúne robôs veículos autônomos guiados máquinas ferramentas com CNC ou seja todos os dispositivos tecnoló gicos e de automação como a adição de um sistema de integra ção inteligente podemos afirmar que temos um Sistema Flexível de Manufatura FMS GAITHER FRAZIER 2005 O caráter flexível é o que torna essa tecnologia interessante especialmente eficaz na produção de volume médio e variedade média de peças Representa um compromisso entre alta flexibilidade do jobshop e alta taxa de produção de linhas seriadas Pode tratar um número limitado de famílias de peças semelhantes entre si usando tec nologia de grupo apresentando ao mesmo tempo benefícios da economia de escopo e alcançar a eficiência da economia de escala ELMARAGHY CAGGIANO 2014 A verdadeira vantagem da manufatura flexível provém do knowhow específico da fábrica e das habilidades que acompanham o uso do sistema Dessa forma investimentos nestas abordagens de manufatura avançadas tam bém chamadas de AMT são vistos como importante estrategi camente gerando opções de vantagens competitivas às empresas BROWN et al 2006 O arranjo físico das células de produção fornece uma perspectiva da manufatura flexível em que as máqui nas ou etapas produtivas são normalmente dispostas em forma de U como ilustrado na Figura 9 2 Tecnologia de grupo modalidade de produção que agrupa e explora as similaridades das peças ou itens produzidos como tamanho forma e roteiro de fabricação Figura 513 Tipos de layout e fluxos de uma célula de trabalho típica em forma de U 85 Fluxo produtivo e de materiais Fonte adaptada de Brown et al 2006 p 112 QRCode Neste artigo você encontra mais informações sobre manufatura flexível suas vantagens e desvantagens Artigo Sistemas Flexíveis de Manufatura definições e quadro de trabalho para futura pesquisa Disponível em httpswww revistageintecnetindexphprevistaarticle view709 56 Avaliação e decisões de tecnologias de manufatura Os avanços tecnológicos no final do século XX e agora no século XXI tiveram e têm um impacto muito grande nas decisões do projeto de Gestão da Produção 86 processos de manufatura Os avanços tecnológicos permitem às empresas produzir melhor a um custo mais baixo eventualmente inclusive que brando paradigmas tecnológicos que possibilitam aumentos de flexibi lidade e volume em condições de produção que anteriormente não se cogitava como possível Portanto é importante para os gestores estarem atentos às inovações e desenvolvimentos tecnológicos Uma cultura de inovação é fundamental dentro das organizações permitindo que novas ideias e abordagens tecnológicas possam ser pensadas diuturnamente e mais ainda incentivadas dentro de toda organização De qualquer forma sempre que uma tecnologia possa ser pensada como possível de ser utili zada no processo produtivo já em operação ou mesmo quando estamos na etapa do projeto de um sistema de manufatura novo algum tipo de processo de decisão com ferramentas e abordagens que auxiliem os ges tores são imprescindíveis para que se possa estabelecer uma decisão não só adequada como estrategicamente competitiva Não considerando as quebras de paradigmas tecnológicos podemos buscar essas ferramentas de auxílio à tomada de decisão nas considerações que tomamos para classificação dos processos Ao observar a matriz pro dutoprocesso Figura 3 podese pensar na questão volumevariedade Para a produção de produtos com alta variedade e baixo volume a tecno logia de processo a ser adotada precisa ser de propósito geral que permite tais escolhas Por exemplo máquinas e equipamentos de uso geral de um marceneiro que faz móveis sob medida em comparação com uma máquina que faz o corte de peças de madeira em grande velocidade e volume em uma fábrica de móveis em massa Para elas as tecnologias como visto são consideradas dedicadas pois são projetadas para efetuar determinadas operações cortar a madeira por exemplo com uma eficiência e veloci dade muito mais alta Slack et al 2018 traz uma ferramenta para análise tecnológica que se baseia na matriz produtoprocesso mas que analisa além da variabili dade e do volume outros três aspectos que são característicos das ques tões de tecnologia os graus de automação de escalabilidade e de acopla mento Observe na Figura 6 como essas três características se relacionam com os processos na matriz 87 Fluxo produtivo e de materiais Figura 514 Tecnologias de processos diferentes são importantes para as combinações volumevariedade Fonte adaptada de Slack et al 2018 p 284 2 Grau de automação da tecnologia sabese que toda tecnolo gia precisa de intervenção humana em algum momento manu tenção setup programação planejamento e que a inteligência humana está por trás de toda operação mesmo da totalmente automatizada Considerase que os processos de alta variedade e baixo volume alfaiate produzindo roupas sob medida empre garão tecnologia de processo com menor grau de automação do que os processos de grande volume e baixa variedade uma usina de álcool 2 Escalaescalabilidade da tecnologia a vantagem das tecnolo gias em larga escala é que podem processar materiais de forma mais barata do que as tecnologias em pequena escala Porém para que isso ocorra o volume deve ser grande e não pode ocor rer uma alta variedade de produtos Quatro pequenas máquinas podem processar quatro tipos diferentes de produtos ao mesmo tempo normalmente a uma velocidade menor embora uma mesma máquina com capacidade equivalente às quatro máqui nas pequenas produza apenas um produto mais rapidamente Gestão da Produção 88 A robustez também é uma característica mais ligada à pequena escala Veja que se uma das quatro máquinas pequenas quebrar as demais continuam a funcionar enquanto se a máquina grande parar toda a produção será interrompida 2 Acoplamentoconectividade da tecnologia acoplar significa que duas etapas do processo produtivo estão unidas por uma única tecnologia de processo formando um sistema de proces samento interconectado Em geral quando temos um forte aco plamento temos um rápido tempo de atravessamento Quanto maior o acoplamento considerase que o sistema fica mais sim ples os produtos fluem mais rapidamente sem atrasos entre os estágios gerando menos estoque em processo Fica claro por conta dessas condições que o acoplamento mais intenso cos tuma ser mais indicado para variedade relativamente baixa e alto volume pois produtos diferentes mais variedade e menor volume requerem um nível mais aberto e não limitado de aco plamento pois acabam exigindo uma variedade maior de ativi dades de processamento Glossário 2 Atravessamento referese ao tempo decorrido a partir do momento em que uma matériaprima chega na empresa e o momento em que esta matériaprima chega no armazém incor porada em um produto acabado Síntese Neste capítulo apresentouse a relação importante entre arranjo físico e fluxo de processo Não é possível definir um sem tratar do outro ou seja estão intimamente relacionados Viuse que existem diferentes características dos produtos manufaturados e da produção em si que indi cam qual fluxo de processo é o mais indicado desde um fluxo totalmente artesanal por tarefa jobshop por lotes batch em linha e até fluxo contínuo Verificouse também uma importante variação nos fluxos deri 89 Fluxo produtivo e de materiais vados do layout celular inclusive os sistemas flexíveis de manufatura Essas escolhas de processos com base nas características são baseadas na importante visão da chamada matriz produtoprocesso proposta por Hayes e Wheelwright Atividades 1 Descreva com as suas palavras a relação que existe entre o arranjo físico o chamado layout com os fluxos de processo Não esqueça de relacionar cada layout básico com o seu respectivo fluxo de processo 2 Para cada um dos fluxos de processo básicos trazidos no texto tarefa lote linha e contínuo faça uma breve descrição e cite pelo menos dois exemplos de cada que não foram apresentados ao longo do capítulo 3 Esboce uma matriz produtoprocesso mostrando as áreas em que os fluxos ficam caracterizados Para cada um dos tipos de processo caracterizados indique exemplo de produçãoprodutos 4 Considerando o que foi dito sobre manufatura flexível rela cione algum tipo de produto que possa ser produzido através desse conceito justificando o porquê da sua escolha 6 Gerenciamento da demanda e o planejamento agregado Neste capítulo trabalharemos com conceitos e técnicas de análise de demandas contextualizando seus tipos e seus métodos de previsão Você será capaz de entender por que é indispensável o planejamento agregado como fator de análise entre demanda e sistema produtivo Esse planejamento será apresentado por meio de cálculos e metodologias de análise de melhor custobenefício para a empresa Também compreenderemos a importância do gerenciamento da demanda suas variáveis a sazonalidade e os fatores que a influenciam além de entender e analisar a curva de demanda em relação ao consumo Os gráficos e equações levarão ao entendimento do impacto da demanda no aspecto de consumo Vamos começar Gestão da Produção 92 Objetivos de aprendizagem 2 Identificar os padrões de demanda 2 Descrever e aplicar as diferentes técnicas de previsão de demanda 2 Avaliar a importância das informações no gerenciamento da demanda 2 Identificar o papel do planejamento agregado no PCP 2 Desenvolver os cálculos do planejamento agregado 61 Padrões de demanda Conforme Monteiro e Silva 2014 a demanda tem um papel funda mental na produção Pois é por meio da analise e previsão de vendas que a organização consegue projetar as quantidades de produtos e serviços a serem comercializados Sua projeção também possibilita conhecer os aspectos econômicos de uma determinada região Segundo Haffner 2013 outro papel importante na analise da demanda é o levantamento da renda da população a fim de promover indicadores de crescimento ou desaceleração na economia e por meio desse estudo é possí vel definir a quantidade dos produtos consumidos pela sociedade Você saberia dizer qual é o papel da demanda Pois bem ainda con forme Haffner 2013 p34 a demanda estuda o comportamento dos consumidores A curva da demanda mostra as informações sobre a quantidade de uma mer cadoria que os consumidores estão dispostos a comprar por dado preço unitário considerandose constantes outros fatores que não o preço Por meio da Figura 1 a seguir o autor explica a relação entre a quantidade e o preço Note que enquanto o preço é expresso no eixo vertical a quantidade é expressa no eixo no horizontal Figura 1 Gráfico da demanda Preço Px Pv Qx Qv 0 Qtde D Fonte Adaptada de Haffner 2013 93 Gerenciamento da demanda e o planejamento agregado A renda individual da população serve como indicador para enten der as oscilações da curva A curva da demanda inclinase negativa mente pois as pessoas estão dispostas a pagar pela maior quantidade e menor preço HAFFNER 2013 Já Izidoro 2014 relaciona a curva da demanda a como ela indica a quantidade que os consumidores estão dispostos a comprar à medida que muda o preço unitário Na equação expressa pelo autor a quantidade demandada é igual à quantidade da demanda x preço ou seja para o resultado da quantidade demandada é necessário calcular o preço pela quantidade de demanda do produto Expressão QD QDP em que QD Quantidade demanda P Preço Saiba mais Na macroeconomia a demanda é tratada como fator que mensura a quantidade consumida e a produzida balizando seus preços Neste vídeo é possível compreender os desafios do mercado em rela ção à oferta e procura ou seja quanto produzir para tantos consumi rem httpswwwyoutubecomwatchvp4VV5qoZvXM 611 Fatores que influenciam a demanda Haffner 2013 argumenta que existem diversos fatores que influen ciam a demanda Vamos conhecêlos 2 A renda está diretamente relacionada ao consumo De acordo com as variações na renda podemos ter dois tipos de resulta dos o consumo pode diminuir ou aumentar como você pode observar a seguir a um aumento da quantidade demandada e consequentemente um aumento no consumo desse bem provocado pelo aumento de Gestão da Produção 94 rendas dos consumidoress se os demais fatores se mantive rem constantes é denominado normal b se somente a renda aumenta e todos os demais fatores se man têm constantes a quantidade demandada diminui bem como o consumo do bem Esse fenômeno é denominado bem inferior 2 Preços dos bens substitutos e complementares influenciam diretamente no consumo c bens substitutos dois bens em que se tudo o mais for mantido constante um aumento no preço de um aumentará a demanda pelo outro O objetivo final do consumidor é a satisfação pessoal Se existe um produto semelhante ao que gostaria de consumir ele irá substituílo rapidamente Um exemplo é a substituição de man teiga pela margarina caso ocorra aumento de preço da primeira d bens complementares são aqueles cujo aumento no preço de um dos bens leva a uma redução na demanda É o consumo realizado em conjunto como no caso do café com leite em que o aumento do preço de um dos produtos leva à queda do consumo do outro 2 Gostos e expectativas dos consumidores também influen ciam o consumo Por meio das propagandas as preferên cias podem ser manipuladas As campanhas vinculadas na mídia podem ser um incentivo para o consumo ou podem levar a uma redução na demanda de determinado bem A curva da demanda individual mostra que a quantidade adquirida pelos consumidores diminui quando comparada com o preço da merca doria HAFFNER 2013 612 Demanda de produção e reposição de materiais Conflitos de posições entre setor de vendas e produção ocorrem nor malmente Você saberia dizer o porquê Veja que o setor de vendas neces sita de mercadorias e estoque para atender aos pedidos enquanto a linha de produção fica responsável pela execução dos processos produtivos A coordenação entre os setores de produção e de vendas é outro fator importante pois existem conflitos de interesses PARANHOS 2014 p 19 2 o setor de vendas deseja estoque para prontaentrega e atendi mento rápido dos pedidos 95 Gerenciamento da demanda e o planejamento agregado 2 o setor de produção preocupase com o processo e com a quali dade e deseja prazos mais longos para executar a função Na gestão de materiais podese atuar nas duas pontas na demanda e na oferta conforme conceituamos a seguir PARANHOS 2014 p 19 2 ação na demanda a demanda aqui entendida como o mer cado resulta da combinação de vários fatores sendo que as ações sobre a demanda são limitadas e nem sempre os resulta dos correspondem às expectativas 2 ação na oferta é a própria gestão da capacidade instalada e procura atender à demanda da melhor forma possível no tempo esperado pelo cliente e com o menor custo para empresa Você sabia De acordo com os textos sagrados os aspectos de previsão de demanda eram debatidos mesmo antes do nascimento de grandes empresas e cor porações No antigo Egito esse assunto foi tratado na época em que José um governador previu a falta de trigo por sete anos assim a fome se instalaria na província O governador sabendo do acontecido armaze nou grãos para que a terra não sofresse com a fome e também calculou a demanda e provisão nesse tempo de secaALMEIDA 2012 Figura 2 Sequência do planejamento de produção Produção Adequação aos volumes planejados Programação de produção no piso de fábrica Fornecedores Reação aos pedidos Adequação aos volumes Entrega planejada Previsão da demanda Técnicas de previsão de vendas Plano mestre de produção Elaboração do planejamento Balanceamento da demanda prevista com a capacidade instalada Execução de produção planejada Fonte Adaptada de Paranhos Filho 2007 Na Figura 2 você pode visuali zar a previsão de demanda no plane jamento de produção Repare que há uma necessidade de sintonia entre o fornecimento e a produção A pre visão da demanda iniciase com as mensurações de dados sobre as ven das Logo é iniciado o plano mestre de produção para enfim a execução da produção planejada Gestão da Produção 96 Conforme Barreto v 1 n 2 1999 Em um mercado tradicional oferta e demanda se ajustam considerando as condições específicas deste mercado A curto prazo a demanda tem um papel primordial no ajuste Se a demanda de determinado produto aumenta ou diminui a oferta tende a ajustar a estas variações Há situações e condições de mercado que geram entre outros os seguintes tipos de demandas PARANHOS 2014 p 19 2 demanda normal a movimentação de materiais não sofre alte rações fora da sua média nem alterações sazonais 2 demanda sazonal é quando a demanda do material está sujeita a grandes alterações em determinados pedidos como o choco late em época de Páscoa 2 demanda crescente apresenta uma tendência sempre cres cente sempre superior ao período anterior 2 demanda decrescente é quando ocorre mês a mês uma menor solicitação de um item ou produto independentemente do estoque 2 demanda compulsória é quando mantemos em estoque um item de saída esporádica Na Figura 3 ilustramos as tendências dos tipos de demandas e seu con sumo Perceba que a procura pelo produto arroz é constante devido à sua demanda para alimentação já a procura de sorvete se dá conforme o clima ou seja em épocas de temperaturas elevadas Quanto à procura por computa dores esta depende das tendências de mercado em novas linhas tecnológicas Figura 3 Sequência do planejamento de produção CONSUMO Constante Exemplos Arroz Sorvete Computador Sazonal Tendência TEMPO Fonte Adaptada de Lélis 2014 97 Gerenciamento da demanda e o planejamento agregado Conforme Krajewski Ritzmann e Malhotra 2009 existem cinco tipos de séries temporais de demanda 1 horizontal quando ocorre a combinação entre dados flutuantes e médias constantes 2 tendencial aumento ou diminuição sistemática na média das séries ao longo do tempo 3 sazonal aumento ou diminuição na demanda que depende da hora do dia do mês e da estação 4 cíclico quando ocorre o aumento ou a diminuição da demanda em um tempo mais longo 5 aleatório marcado pela total imprevisibilidade 613 Metodologia de previsão de demanda Você saberia dizer o que são os métodos de previsão São técnicas que analisam as tendências futuras de comportamento de uma situação ou atividade muito utilizadas no gerenciamento de estoques e supri mentos BEZERRA 2013 Uma previsão cuidadosa caracterizase pelo desvio mínimo em rela ção ao nível de atividade real no período planejado Nesse caso a quan tificação aumenta a objetividade e a precisão do planejado PARANHOS 2014 p 20 Assim é necessário observar as seguintes situações 2 as previsões de demanda são fundamentadas primeiramente em tendências de mercado 2 para grupos de produtos as previsões tendem a ser mais precisas do que para produtos únicos 2 as previsões de curto prazo são mais precisas do que as de longo prazo mais de cinco anos Já Lélis 2014 p 97 defende Para começar a análise de previsão é recomendável usar as uni dades de serviço ou produto no caso de haver pacotes para entre gar ou clientes para atender Feito isso elas são convertidas em estimativas de receita É importante ter essa previsão porque uma Gestão da Produção 98 vez feita a conversão corretamente é possível saber exatamente as horasmáquina ou horas trabalho padrão para cada um dos recur sos críticos caso não se consiga prever o número de unidades de demanda por um serviço ou bem o que ajuda muito a fazer o pla nejamento da capacidade O autor enfatiza ainda as técnicas adequadas de prever a demanda f métodos de avaliação qualitativos consideramse as opiniões de gerentes e especialistas em previsão pesquisa com os consu midores e estimativas de força de vendas para transformálas em estimativas quantitativas g métodos de avaliação quantitativos são divididos em i causais que usam dados históricos que têm relação com algumas variáveis tais como campanhas promocionais situação econômica e ações de concorrência com o objetivo de prever a demanda e ii análise de séries temporais com base nas estatísticas usandose dados his tóricos para planejar o futuro da demanda e compreender as ten dências sazonais Importante Para uma análise apurada da previsão de demanda é essencial a utili zação de softwares de função analítica permitindo assim o gerencia mento de informações e estimativas de produção e vendas Softwares como planilhas de Excel são muito utilizados como controle de dados mas dependendo da estrutura da empresa será necessário um sistema de gestão mais sofisticado CHIAVENATO 2008 614 Erros de previsão de demanda Conforme Lélis 2014 p 104 os erros de previsão de demanda seguem os seguintes parâmetros Os erros de previsão da demanda podem ser sistemáticos ou aleató rios Os primeiros são aqueles em que prevalecem os extremos ou seja em que as previsões sempre são muito altas ou muito baixas Nesse caso o erro pode ser devido ao descuido da pessoa que faz os cálculos ou mesmo a imprecisão na estimativa dos padrões de demanda Já os aleatórios são mais recorrentes porque deixam de 99 Gerenciamento da demanda e o planejamento agregado considerar fatores externos como recessão econômica ou o acon tecimento de uma catástrofe por exemplo Assim de qualquer maneira quem monta um negócio deve considerar tudo isso e perce ber que atualmente sobrevive comercialmente aquele se antecipa aos clientes e às incertezas do mercado 62 Planejamentos agregado A construção das pirâmides no Egito antigo é o modelo exemplar de obLélis2014 esclarece que o planejamento agregado é a estratégia de cumprir a meta de produção em um determinado tempo Essa ferramenta auxilia as tomadas de decisão no planejamento da produção Para Chiavenato 2008 p 49 o planejamento da produção PP constitui a segunda fase do Planejamento de controle e produção vindo logo depois do projeto de produção Lélis 2014 define o planejamento como a essência da organização em suas etapas É planejando que as empresas conseguem levantar estra tégias para vencer os concorrentes e aumentar seu market share Market share é a representatividade da participação da empresa no mercado Essa proporção se dá em distintas variáveis como sua marca frente aos seus concorrentes ou a percepção de seus clientes sobre seu produto igfcom No que se refere à demanda Lélis 2014 p 105 conceitua o plane jamento agregado como o processo de equilibrar produção com a demanda em uma projeção de tempo em médio prazo que pode ser desen volvido em um período trimestral quadrimestral semestral ou anual Lélis 2014 p 106 ainda aponta as etapas do planejamento agregado que deverão cumprir algumas fases 2 previsão da demanda compreende um período que vai de seis a doze meses e a previsão pode ser alcançada usandose os métodos de regressão médias Gestão da Produção 100 2 escolha do conjunto possível de alternativas que serão usadas para influenciar a demanda eou níveis de produção tais alter nativas estarão submetidas às restrições definidas pela gerência como manter baixos estoques evitar demissões de pessoal tanto quanto possível atendimento rápido ao cliente 2 definir para cada período quais as particulares alternativas entre as escolhidas previamente que serão utilizadas para influenciar a demanda eou os níveis de produção a escolha entre as várias alternativas disponíveis seguirá os critérios de minimização de custos de produção ou maximização de lucros 621 Métodos de planejamento agregado Lélis 2014 p 106 destaca que antes de escolher os métodos de planejamento é necessário considerar os seguintes custos 2 de contratação de pessoal em que entram todos os custos com processo de recrutamento seleção e treinamento 2 de demitir pessoal em que entram as indenizações avisopré vio férias décimo terceiro salário sem contar com os custos indiretos que são o abalo psicológico que pode afetar os funcio nários que continuarão trabalhando 2 custos das horas extras o custo está no adicional e é cobrado por hora em relação ao que é cobrado por horas normais traba lhadas Além disso nem sempre a produtividade é a mesma do que a obtida no período normal de expediente 2 custos de deixar estoques tem dois custos o dinheiro que não circula em razão de a mercadoria ficar parada e os associados à própria conservação da mercadoria no estoque ou seja de lim peza seguros almoxarifado 2 custo de subcontratações é o custo para outro produtor fabri car uma parte do produto ou ele todo e que conforme informa mos pode ser caro ou barato 2 custo de retardamento das entregas seu maior custo é o de perder os clientes e de prejudicar o nome da empresa 101 Gerenciamento da demanda e o planejamento agregado Para facilitar a compreensão do planejamento da demanda a Figura 4 e a Figura 5 mais adiante estabelecem estratégias gerenciais para tomada de decisão LÉLIS 2014 p109 Vamos ver o exemplo imagine uma olaria que tenha 16 funcionários e capacidade para produzir mensalmente 1600 tijolos Suponha que a fábrica nos primeiros seis meses do próximo ano não tenha mantido estoques ou seja os 1600 tijolos produzidos foram imediatamente são entregues Assim montase a estratégia Figura 4 Cálculos e demanda Tabela de Cálculos para a Estratégia 1 Mês Demanda Estoque inicial Nº inicial de funcionários Contratações Demissões Nº inicial de funcionários Produção Produção regular Previsão Estoque fnal Jan 1100 0 15 0 0 16 1600 0 0 1600 500 500 Fev 1200 500 16 0 0 16 1600 0 0 1600 400 900 Mar 1200 900 16 0 0 16 1600 0 0 1600 400 1300 Abr 1500 1300 16 0 0 16 1600 0 0 1600 400 1300 Maio 1600 1400 16 0 0 16 1600 0 0 1600 0 1400 Jun 1400 1400 16 0 0 16 1600 0 0 1600 200 1600 Regular Horas extras Subcontratação Total Fonte Adaptada de Lélis 2014 Com os dados apurados é possível traçar o seguinte caminho LÉLIS 2014 p 110 2 estratégia 1 continua com 16 funcionários e valese do esto que para atender ao público em último caso Tratase de estratégia de nivelação 2 estratégia 2 contrata e demite funcionários de acordo com a oscilação da demanda Tratase da estratégia de caça a demanda 2 Estratégia 1 força de trabalho constante e estoques essa estra tégia só é viável quando a capacidade total de produção regular ao longo do ano é maior ou igual à demanda prevista Por quê Gestão da Produção 102 2 Resolução Funcionários 16 Período 12 meses Milheiros 1600 Com o número de 16 funcionários em 12 meses serão produzidos 19200 milheiros Nesse período a produção mantémse estável em 1600 milheiros por mês de janeiro a junho Como nesses meses a demanda é menor o que acontece Formase um estoque Assim quando a demanda aumenta no segundo semestre de julho a novembro o estoque acumulado vai suprindo essa necessidade 2 Estratégia 2 contratar e demitir funcionários de acordo com a oscilação do mercado Figura 5 Cálculo de demanda Mês Demanda Estoque inicial Nº inicial de funcionários Contratações Demissões Nº inicial de funcionários Produção Produção regular Previsão Estoque fnal Jul 1700 1600 16 0 0 16 1600 0 0 1600 100 1500 Ago 1800 1500 16 0 0 16 1600 0 0 1600 200 1300 Set 2000 1500 16 0 0 16 1600 0 0 1600 400 900 Out 2300 900 16 0 0 16 1600 0 0 1600 700 200 Nov 1800 200 16 0 0 16 1600 0 0 1600 200 0 Dez 1600 0 16 0 0 16 1600 0 0 1600 0 0 Regular Horas extras Subcontratação Total Fonte Adaptada de Lélis 2014 Segundo Lélis 2014 nessa ação estratégica conforme os dados da Figura 5 é possível alternar a força de trabalho de acordo com a sazonali dade do mercado ou seja trabalhar de acordo com a demanda 103 Gerenciamento da demanda e o planejamento agregado 2 Resolução do problema LÉLIS 2014 p 110 Nesse tipo de estratégia a contratação e demissão de funcionários será o ganho de vantagem relacionado à demanda de produção Então suponhamos que a olaria tenha capacidade de produção necessária para fabricar pelo menos 2300 milheiros por mês que por sua vez correspon dem à máxima demanda prevista em outubro Como cada funcionário é responsável por produzir 100 milheiros por mês o número de funcioná rios necessários em um mês seguirá o seguinte raciocínio Demanda prevista por mês dividida por 100 Caso a olaria não tivesse capacidade de produzir mensalmente 2300 o que teria de ser feito para lidar com a demanda Nesse caso seria necessário contratar ou demitir pessoal liberar as horas extras entre outras medidas Ainda segundo Lélis 2014 p 112 o cálculo de formulação do modelo de programação linear é um pouco complexo Ele é constituído dos seguintes itens 2 variáveis de decisão são compostas por estoques quantidades produzidas em regime regular em horas extras e por subcontra tação Cada uma delas receberá os valores conforme os períodos que fazem parte do planejamento agregado 2 constantes são compostas pelos valores claramente definidos em um ou mais períodos Entre essas constantes temos os valo res de previsão da demanda em cada período o estoque inicial os vários custos as capacidades máximas de produção em vários regimes etc 2 restrições são compostas pelas equações ou inequações que unem as variáveis de decisão e as constantes Assim a produção em regime regular que deve ser menor que o teto da produção é conhecida como constantes De acordo com Lélis 2014 para traçar a estratégia certa é necessá rio conhecer os custos regulares e comparar com os custos de produção Assim o gestor antes de escolher a estratégia certa deve conhecer todas as variáveis Gestão da Produção 104 Resumindo Vimos que atualmente as empresas estão cada vez mais redu zindo seus custos com despesas desnecessárias A gestão de seus esto ques e a manutenção periódica destes proporciona ganhos considerá veis em seus ativos Hoje não há como definir metas e traçar estratégias sem que um planejamento minucioso seja realizado dentro das organizações Às vezes um erro por menor que seja pode trazer prejuízos irreparáveis As empresas que buscam a competitividade nos negócios devem analisar cuidadosamente seus dados e gráficos de comportamentos de ofertas e demandas e principalmente as sazonalidades que podem ocorrer por diversas variáveis Também pudemos compreender que o gestor precisa conhecer os tipos de demandas existentes e os fatores que a influenciam bem como as metodologias e ferramentas de previsão pois só assim terão condi ções de tomar decisões fundamentadas Este capítulo teve como objetivo conhecer e analisar as demandas existentes seus impactos nas decisões e planejamento e ainda enten der os cálculos relacionados à demanda e a estratégias de aquisições e reposições de materiais 7 Balanceamento da linha de produção Neste capítulo você terá oportunidade de entender como um processo produtivo tem seu ritmo determinado e quais são os componentes que devem ser organizados para que a demanda pelos produtos seja atendida Conceitos como tempo de ciclo e takt time serão usados para que se possa ter uma eficiência do processo evitandose a ociosidade dos recursos e o excesso de produção Alguns exemplos práticos serão apresentados ser vindo de base para a apresentação de conceitos abordagens e técnicas de balanceamento 71 Conceitos importantes O que significa balancear uma linha de produção Balan cear uma linha de produção é ajustar o ritmo de produção esta belecer a quantidade ou o volume produzido por unidade de tempo para que atenda à demanda e seja adequado à capacidade dos recursos utilizados no processo maximizando a utilização destes e evitando desperdícios Gestão da Produção 106 A produção normalmente é realizada por uma série de etapas que utilizam recursos como equipamentos máquinas e até pessoas Cada recurso tem uma capacidade nominal de processamento por exemplo uma máquina é capaz de produzir 2 peças a cada 15 minutos ou 100 quilos ou litros a cada hora Como é comum que os recursos de um processo produtivo tenham capacidades diferentes balancear a linha de produção é uma escolha que dada uma demanda assegura que a produção seja rea lizada de forma mais nivelada possível evitando produção em excesso e desperdícios em estoques intermediários bem como a ociosidade causada por tempos de espera Ao se trabalhar com balanceamento do processo produtivo utilizase com frequência o termo ritmo de produção para o qual há três conceitos que são recorrentemente usados mas normalmente confundidos Para evi tarmos problemas vamos revisálos 2 Takt time TK vem da palavra alemã Taktzeit em que Takt sig nifica ritmocompasso e o complemento Zeit representa tempo período Em produção representa o tempo em que se deve produ zir uma proporção do produto podendo ser unidade litro quilo ou metro é o ritmo que deve ser utilizado para atender à demanda estabelecida pelo cliente por período de produção O cálculo do TK é feito da razão entre o tempo disponível de trabalho por turno e o volume da demanda do cliente pelo mesmo turno Lembrando que o tempo disponível deve desconsiderar interrupções prepa rações de máquinas setups intervalos manutenções programa das etc ROTHER SHOOK 2012 ALVAREZ ANTUNES JR 2001 O Lean Enterprise Institute 2008 p 99100 dá o seguinte exemplo se uma fábrica opera 480 minutos por dia e a demanda dos clientes é de 240 unidades por dia o TK é de 2 minutos por unidade Isso significa que olhandose a produção a cada 2 minu tos deve estar pronta uma nova unidade do produto Se demorar mais tempo a demanda não será atendida se levar menos tempo haverá estoque a mais ao fim do dia Nas palavras de Coutinho 2018 o TK comanda todo o processo de produção ditando quanto precisa ser produzido para conseguir entregar ao contra tante aquilo que ele deseja dentro do prazo estipulado 107 Balanceamento da linha de produção 2 Tempo de ciclo TC indica o tempo que o processo leva para concluir uma unidade do produto Também pode ser usado para analisar uma etapa do processo ou somente uma máquina ou ope rador Ao final da linha podese verificar qual é a taxa de saída dos produtos que se define como TC 30 segundosun Por exemplo uma fábrica de impressoras a jato de tinta tem Isso significa que a cada 30 segundos é finalizada a produção de uma impressora Também podemos indicar que determinada máquina injetora de plástico produz um lote de 10 carcaças de cafeteiras modelo XYZ a cada 3 minutos logo cada unidade de carcaça leva 03 minuto 3min10un então em segundos temos TC 18 sun Apesar de a produção nesse tipo de máquina ser em lote em que a injeção do plástico se dá em um molde com uma quantidade como no exemplo de 10 unidades o TC é calculado por unidade MAR TINS LAUGENI 2005 ALVAREZ ANTUNES JR 2001 2 Lead time LT segundo o Lean Enterprise Institute 2008 p 12 é o tempo requerido para um produto se mover através de todo o processo produtivo ou cadeia de valor do início até o final No nível da fábrica isto frequentemente signi fica o tempo de porta a porta entrada de matéria prima e saída produto acabado Podese considerar o intervalo de tempo entre o início da produção de uma unidade de produto e o momento em que ele é finalizado Esse conceito pode gerar um pouco de confusão o mesmo termo é usado para operações logísticas como o prazo de entrega de um pedido um livro comprado pela internet por exemplo representado pelo tempo do pedido até a entrega física ao cliente É comum se referir a um fornecedor com maior ou menor LT repre sentando o prazo de entrega Em nosso caso dentro do pro cesso produtivo o LT significa a soma dos tempos de todas as etapas do processo de produção Podemos dizer que se marcarmos uma matériaprima básica e dermos entrada no processo quando ela sair como produto acabado esse inter valo de tempo é o que chamamos de lead time da produção BROWN et al 2006 Gestão da Produção 108 Imagine a produção de impressoras jato de tinta em uma planta que recebe materiais de terceiros mas também produz partes e peças por meio da conformação de matériasprimas como plástico Considerando um produto definido modelo ABC que recebe uma demanda de 1000 unidade para a próxima semana sabendo que a planta responsável pela produção desse modelo trabalha 10 horas por dia 5 dias por semana se os intervalos e as interrupções totalizam 1 hora por dia a linha dis ponibiliza 9 horas efetivas diariamente Assim o TK é calculado como 9hr 60min 5 dias1000 un 27 minun O ritmo de produção na próxima semana para atender à demanda de 1000 unidades entregues deve ser de uma impressora modelo ABC finalizada a cada 27 minutos ou 162 segundos Figura 71 TK ritmo de produção para atender à demanda Fonte elaborada pelo autor Considere para o mesmo exemplo que temos um processo produtivo composto por 5 estações de trabalho sendo que cada uma tem uma capa cidade nominal um ritmo de produção específico um TC de cada estação Supondo que não temos problemas de fornecimento de matériasprimas e materiais para o processo produtivo a estação 1 executa a atividade em 15 minuto com TC1 15 min As etapas 2 e 4 levam 1 minuto cada então TC2 TC4 1min O TC da etapa 3 é de 31 minutos com TC3 31 min e da etapa 5 TC5 05 min Observe que cada etapa tem um TC pois são recursos diferentes máquinas pessoas etc entretanto por mais rápidas que as etapas 1 2 4 e 5 sejam o ritmo do processo produtivo é definido pela etapa 3 que tem o maior TC TC3 31 min Assim ao olhar a linha 109 Balanceamento da linha de produção em sua saída vemos uma impressora saindo a cada 31 minutos Podese assumir então que o TC do processo é dado pela etapa com maior tempo denominada gargalo O gargalo limita a produção que deve se submeter a seu ritmo independentemente de as outras etapas serem mais rápidas Então para nosso exemplo para todo o processo temos TC 31 min 186 segundos como na Figura 72 Já se pode antecipar que com duas informações TC 31 minun e TK 27 minun não será possível atender à demanda de impressoras 1000unsemana pois o TC TK 2 TC TK atraso não atende à demanda 2 TC TK produz mais que à demanda estoque 2 TC TK produção igual à demanda Figura 72 TC das etapas e de todo o processo Fonte elaborada pelo autor Com a disponibilidade de 2700 minutos por semana seria possí vel produzir cerca de 871 impressoras 270031 87097 impresso rassemana Como faltam 129 impressoras para atender à demanda seriam necessários cerca de 400 minutos a mais de produção por semana 129 31 400 min 6 hr 40 min Os 400 minutos podem ser utilizados para dimensionar horasextras por exemplo ou outro turno de produção quando for o caso Outra opção mais interessante é agir no gargalo de produção de modo a reduzir seu TC de 31 para os 27 minutos desejados Outras alternativas para melhorias na máquina seriam colocar mais operadores alterar o processo de alimentação e preparação setup e avaliar as opções para tentar reduzir o tempo de processamento da etapa Figura 73 Gestão da Produção 110 Figura 73 Reduzindose o TC do gargalo diminuise o TC do processo Fonte elaborada pelo autor Para finalizar o exemplo podese também determinar o LT da produção Observe que do início entrada da matériaprima até o fim saída da impressora há 5 etapas que totalizam 71 minutos TC1 TC5 15 1 31 05 1 71 min Assim o LT da produção é de 71 minutos do momento em que se inicia o processo produtivo consumindo as matériasprimas originais até o momento que a impressora é entregue finalizada são necessários 71 minutos Figura 74 Figura 74 LT determinado pela soma dos TCs de cada etapa produtiva Fonte elaborada pelo autor Uma figura normalmente utilizada na análise dos ritmos de produção integra os três conceitos em um gráfico mostrando TC TK e LT como na Figura 75 Observase a linha de TK pontilhada estabelecendo um limite 111 Balanceamento da linha de produção máximo de TC das etapas Quando os TC de cada etapa estão abaixo da linha de TK há condições de atender à demanda entretanto basta que uma das etapas tenha um TC superior ao TK para que essa condição não ocorra como demonstrado no exemplo Figura 75 Gráfico que representa os três indicadores de ritmo da produção Fonte elaborada pelo autor Um último aspecto para fecharmos as definições mais importante é a rotina de operação padrão ROP que pode ser entendida como os documentos que contêm as sequências de operações a serem realizadas e seus tempospadrão Também são conhecidas como procedimento ope racional padrão POP sendo uma espécie de roteiro padronizado para a execução das atividades manuais ou dos procedimentos com as máquinas e os equipamentos As rotinas e procedimentos servem não só como bali zadores da atividade em si mas também para manutenção da qualidade transmissão de conhecimento segurança redução de desperdícios e miti gação de perdas ALVAREZ ANTUNES JR 2001 Gestão da Produção 112 72 Capacidade variação da demanda e balanceamento Considere um processo produtivo em uma planta de manufatura com seus recursos Para cada produto ou família de produtos de uma planta produtiva os gestores estabelecem os recursos máquinas equipamen tos operadores armazéns espaços para recebimento e movimentação de materiais e insumos e a sequência das etapas produtivas podendo medir os TCs Com base na etapa com maior duração o gargalo é estabelecido o TC do processo Sabendose a disponibilidade total de tempo da planta podese calcular a capacidade produtiva Como visto no exemplo anterior o TC de 31 minutos e a disponibilidade de 2700 minutos por semana permitem definir que a planta tem capacidade de produzir cerca de 871 unidades de impressoras modelo ABC por semana capacidade CP unidadesperíodo TD disponibilidade tempoperíodo TC Tempo de Ciclo períodounidade 871 unidadessemana 2700 minutossemana 31 minutosunidade Apesar de o exemplo das impressoras ter características discretas ser expresso em unidades que podem ser contadas com números naturais essa análise pode ser efetuada também em processos produtivos contínuos em que a produção não é dada em unidades e sim em volume como litros ou metros cúbicos ou massa quilos ou toneladas No caso de uma usina industrial para produção de álcool combustível a capacidade é expressa em milhares ou milhões de litros por período A demanda do mercado a ser atendida por uma planta produtiva acaba por determinar o TK que estabelece o ritmo em que a empresa deve trabalhar para que o volume produtivo seja igual à demanda Porém no exemplo das impressoras o TC era de 31 minutosunidade e o TK calcu lado de 27 minutosunidade Com esses números TC TK é necessário agir no processo para reduzir o TC Já se fosse o oposto um TC menor que o TK a produção se daria em um ritmo mais intenso do que o desejado 113 Balanceamento da linha de produção para atender à demanda Essa situação também gera necessidade de ação reduzindo o ritmo de produção O objetivo é ter o TC o mais próximo pos sível do TK balanceando a linha Alvarez e Antunes Jr 2001 propõem um processo de gestão em que são verificados o TK e o TC para avaliar a necessidade da ação de melhorias ou a ampliação de pessoal como mos trado na Figura 76 Figura 76 Gestão com base no TK ciclos de rotina e de melhorias Fonte adaptada de Alvarez e Antunes Jr 2001 Para produtos de distribuição e venda ao público em geral a demanda pode variar com relativa intensidade Muitas vezes variações de preços de concorrentes aspectos sazonais datas festivas por exemplo ou mesmo fato res sociais ou sanitários como a pandemia de covid19 acabam afetando a demanda Assim o planejamento da empresa deve refletir essas mudanças gerando alterações nos volumes de produção e nos respectivos TKs Gestão da Produção 114 73 O fluxo do processo e o sequenciamento da produção Nos itens anteriores discutimos a questão da demanda regulando os ritmos de produção mas essa regulação da demanda é traduzida para den tro do sistema produtivo por ações de planejamento no longo prazo pelo planejamento estratégico de produção passando no médio prazo pelo pla nejamentomestre da produção até as ações do dia a dia na programação e controle da produção PCP como indicado na Figura 77 TUBINO 2007 Figura 77 Programação de produção e horizontes de planejamento Fonte adaptada de Tubino 2007 A administração de estoques planeja e controla a quantidade de mate riais e insumos para o sistema produtivo tratando de tamanho de lotes modelos de reposição e de estoques de segurança Considerando as esco lhas referentes aos estoques as áreas de compra e de suprimento proce dem com ordens de compra ou fornecimento de acordo com o tipo de relação com os fornecedores Já as etapas de fabricação e montagem são executadas por um sistema produtivo com recursos específicos que limi tam suas capacidades A adequação do planejamento de produção gerado aos recursos disponíveis atendendo ao ritmo TK é o que se chama de sequenciamento ou balanceamento 115 Balanceamento da linha de produção Tubino 2007 discute que o detalhamento do PCP e do sequencia mento em particular depende do tipo de sistema produtivo que se está pro gramando Figura 78 Em processos contínuos como há grandes volu mes e pouca variedade de produtos o planejamento e o sequenciamento são voltados para o nível de produto acabado normalmente em lotes úni cos considerando a demanda Ou seja o foco é a gestão de estoques e de logística e o sequenciamento é simplificado Figura 78 Escolha de programação e sequenciamento com base nos fluxos de processo Fonte adaptada de Tubino 2007 Em condições semelhantes os sistemas de produção em massa com base nas demandas abastecimento e distribuição definem os ritmos de trabalho ou seja os TCs a serem utilizados nas linhas de montagem É necessário nesse caso efetuar o balanceamento da linha trabalhando nos TCs e nas ROP sequenciando adequadamente os postos de trabalho Para os fluxos produtivos em lotes batch há um aumento da variedade dos produtos porém com demanda menor que não justifica uma produção específica para cada um Nesses casos os cálculos das diferentes necessida des de partes e peças são efetuados pelo Manufacturing Resource Planning planejamento de recursos da produção MRP de forma a gerar ordens Gestão da Produção 116 detalhadas de compra fabricação e montagem que são então sequenciadas no sistema produtivo visando garantir a fluidez e o balanceamento Em casos de processos produtivos com muita variabilidade quase como produção sob encomenda o foco da programação deixa de ser a administração dos materiais que fluem de forma mais lenta e passa a ser a administração da capacidade produtiva Há um sequenciamento das ordens emitidas de modo a garantir que os pedidos sejam entregues nos prazos acordados ROP também auxiliam o processo produtivo Nos casos em que os prazos de entrega são altos como na construção civil a pro gramação e o controle são feitos por meio de técnicas de projetos que per mitem identificar caminhos críticos acompanhados no detalhe para evitar atrasos nas entregas TUBINO 2001 74 Balanceamento em linhas de montagem Balancear linhas de montagem é fazer que os diferentes centros de trabalhos e as etapas do processo encarregadas da montagem das partes componentes do produto por exemplo montagem da carcaça do liqui dificador e encaixe da base do copo do liquidificador tenham o mesmo ritmo tempo de ciclo e além disso que esse ritmo esteja adequado à demanda repassada pelo PCP e expressa como TK Figura 79 Balanceamento ideal em linhas de montagem Fonte adaptada de Tubino 2007 Vêse que os montadores da Figura 79 nos postos de trabalho 1 a 5 seguem um conjunto de ROP específicas para cada etapa cujos tempos são iguais ao TC estabelecido Ao final do tempo disponível de trabalho seguindo o ritmo de TC igual ao TK haverá uma quantidade de produtos acabados para atender à demanda 117 Balanceamento da linha de produção É importante observar que cada etapa pode estar sendo alimentada de materiais insumos ou componentes que são necessários a cada montagem individual Portanto uma atenção também deve ser direcionada para o for necimento desses itens normalmente nomeadas como supermercados abas tecedores de linha em uma nomenclatura que vem na chamada manufatura enxuta Dessa forma o balanceamento de linha fica configurando quando o ritmo da demanda é usado tanto para dimensionar os supermercados abastece dores como também para estabelecer o TC e cada ROP das etapas sucessivas Sob o ponto de vista prático as diferentes etapas de produção apre sentam para cada produto procedimentos padrão consumo de materiais componentes e insumos e esforço de máquinas equipamentos e opera dores Todas essas ações e atividades consomem um dos principais com ponentes no balanceamento de linha o tempo Assim cada etapa usa um tempo para execução das atividades programadas o que convencionouse considerar como TC já que se repete a cada passagem de um novo pro duto pela etapa O estabelecimento da sequência das etapas necessárias para a manufatura do produto é o processo produtivo ou fluxo produtivo As demandas do mercado ou mesmo a estratégia da empresa para o estabelecimento de estoques de produtos acabados determinam o volume a ser produzido Como o processo produtivo é composto de recursos físicos tem capacidades que limitam o quanto de produto se consegue produzir em determinados tempos Ao se receber o planejamento de produção do PCP que reflete a demanda podese determinar o ritmo de produção necessário para que o volume solicitado seja atendido Para o cálculo é preciso além do volume desejado o tempo disponibilizado para a produção devendo considerar o tempo líquido ou seja já retirando as eventuais paradas pro gramadas Ao se executar a relação entre o volume e o tempo disponível temse uma taxa que expressa o ritmo de produção necessário para atender à demanda a TK Esses dois ritmos TK e TC são comparados para avaliar as necessidades de balanceamento O objetivo é ter o TC do processo o mais próximo possível do TK pois dessa forma não há excesso nem falta de produção ao fim do período O grau de utilização ou eficiência de cada etapa é maior quanto mais próxima em termos de TC estiver em relação ao TK Uma série de técnicas e abordagens práticas heurísticas são utiliza das para que se possa obter o balanceamento de uma linha de montagem Para ilustrar vamos considerar alguns exemplos Gestão da Produção 118 Exemplo 1 Seja uma montagem executada por uma única pessoa ou etapa que tem tempo de operação de 15 minutos Considere que a demanda D para esse produto a ser programada pelo PCP é de 50 unidades por dia Deter mine o TC o TK e a capacidade do processo CP Como o processo é somente executado por essa etapa temos que o TC da etapa e do processo é o mesmo bem como o LT LTTC15 minun Supondo uma disponibilidade de 50 minutos por hora e uma quanti dade de 8 horas por dia a disponibilidade total é de TD850 TD400 mindia A capacidade produtiva desse processo é dada pela relação entre a disponibilidade e o TC TD TC CP 400 mindia 15 minun 267 undia Pelos números de capacidade e de TC percebese que não será possí vel atender à demanda de 50 unidades por dia O ritmo necessário o TK deve ser de TD D TK 400 mindia 50 undia TK 8 minun 119 Balanceamento da linha de produção O TC é superior ao TK É necessário dividir em etapas de duração menor Poderíamos determinar um número teórico de estações de traba lho ou etapas com base na relação entre a duração total 15 minutos o LT e o TK Nt Lead Time Takt Time LT TK 15 minunid 8 minunid Nt 188 etapas Podese dizer que para que tivéssemos o ritmo especificado pelo TK 8 minun o processo deveria ser dividido em praticamente 2 etapas 188 Essa análise e número teórico Nt consideram que ambas as etapas seriam de mesma duração ou seja metade da duração total lead time Tal pres suposto na prática é difícil de se obter quando as atividades e as operações têm muita variação e complexidade Exemplo 2 Na montagem proposta no Exemplo 1 considere a seguinte proposição para buscar atender à demanda Separe a Etapa 1 original em duas possíveis etapas Etapa 1A e Etapa 1B cujas ROP indicam os seguintes tempos de ciclo TC1A 4 min e TC1B 11 min Quando ocorre a divisão de etapas é possível que haja um incremento de tempo relativo à movimentação dos produtos em processo de uma etapa para outra ou mesmo preparação Não consideramos essas possibilidades para deixar o exemplo mais simples Observe que a divisão fez que tivéssemos o TC do processo reduzido passando a ser o TC da etapa mais demorada novo gargalo 11 minutos 1B Vejamos a capacidade de produção e o atendimento à demanda Gestão da Produção 120 TD TC CP 400 11 364 undia O desdobramento da Etapa 1 em 1A e 1B proporcionou um aumento da capacidade do processo produtivo porém não suficiente para atender à demanda de 50 unidades por dia O TC ainda é superior ao TK TC TK 11min 8min Busquemos incrementar a divisão no exemplo 3 Exemplo 3 Vamos tentar atender à demanda dos exemplos anteriores dividindo novamente agora a etapa 1B em Etapa 1Ba e Etapa 1Bb com os seguintes tempos de ciclo medidos TC1Ba 3 min e TC1Ab 8 min A nova divisão gerou o TC igual ao TK TC TK o que deve sig nificar o atendimento à demanda de 50 unidades por dia A capacidade produtiva fica TD TC CP 400 8 50 undia Essa configuração produtiva atende à demanda pois conseguimos uma divisão das etapas em que o tempo da ROP da Etapa 1Bb por ser o mais longo definiu o TC do processo igual ao TK O grau de utilização das etapas ou das estações de trabalho contudo ficou relativamente baixo 4 minun 8 minun TC1A TK 50 Etapa 1Ba 3 minunid 8 minunid Etapa 1A TC1Ba TK 38 8 minun 8 minun TC1 Bb TK 100 Etapa 1Bb 121 Balanceamento da linha de produção Para melhorar o grau de utilização e eficiência das etapas podemos unir as Etapas 1A e 1Ba gerando uma nova etapa com o TC igual à somatória dos tempos individuais Voltamos nesse caso mais próximos ao número de etapas Nr consideradas ótimas Nt 188 determinadas no exemplo 1 O grau de utilização das etapas ou das estações de trabalho melhora sensivelmente 7 minun 8 minun TCX TK 88 Etapa Y 8 minun 8 minun Etapa X TCY TK 100 Em termos de eficiência do balanceamento do processo como um todo utilizamos a relação entre duração total soma dos tempos de todas as etapas e o TC obtido pelo número real de estações Para o exemplo temos Gestão da Produção 122 LT TC Nr E 15 mindia 8 mindia 2 94 Podemos afirmar então que a eficiência do balanceamento no pro cesso é de 94 ou seja que tivemos sucesso em termos de eficiência O Exemplo 3 permite uma visão de balanceamento em que se obteve o TC igual ao TK pela divisão das atividades em etapas de menor dura ção Essas divisões e uniões de etapas foram um recurso didático para o exemplo Em uma condição real é necessário avaliar as OP para fazer a junção ou divisão das atividades possíveis Também é necessário identifi car os equipamentos e as máquinas que não permitem divisão em etapas de menor duração Muniz 2011 oferece um exemplo da montagem de um ventilador em que as diversas operações são descritas mas ainda não integradas em etapas ou estações produtivas Considerase que essas operações são míni mas não divisíveis em operações de tempo menor Quadro 71 Quadro 71 Operações padrão na montagem de um ventilador Operação Duração min Descrição Precedência A 2 Montagem do corpo B 1 Montagem das botoeiras A C 325 Montagem do compartimento do motor D 12 Montagem do compartimento do suporte A C E 05 Colocar os pés D F 1 Montagem e colocar protetor de segurança E G 1 Colocar cabo de força B H 14 Testar F G Fonte adaptado de Muniz 2011 Observe que cada operação tem um tempo específico associado A estação de trabalho pode conter uma ou mais operações tendo somados 123 Balanceamento da linha de produção os tempos quando as operações são conjuntas As opções de associação devem obedecer à questão da precedência ou seja qual operação deve ocorrer antes e normalmente utilizam uma regra prática heurística Um diagrama de fluxo pode ser usado para analisar as possibilidades Exemplo 4 Sejam os dados do Quadro 71 representativos de um processo para montagem de ventiladores em uma fábrica não divisíveis em ativida des de menor tempo Considere que a disponibilidade de tempo é de 420 minutosdia 7 horas de trabalho por dia e a demanda planejada pelo PCP é de 100 unidades por dia Determine os valores dos diferentes ritmos de produção necessários a um balanceamento que tenha boa eficiência na utilização dos recursos e em termos de número de etapas produtivas A junção de etapas deve observar a lógica do fluxo Entre as operações apresentadas no Quadro 71 observase que uma delas tem a maior duração 325 minutos operação C Como não é pos sível dividila em partes menores essa atividade é o gargalo da produção e dita o ritmo Vamos avaliar se será possível atender à demanda solici tada 100 unidades por dia Inicialmente faremos um esboço do fluxo do processo considerando todas as operações e seus tempos sem junções apenas para entendermos como as precedências estruturam o processo A capacidade produtiva pode ser calculada pelo tempo disponível TD por dia e o TC que o gargalo o processo mais demorado apresenta Lembrando que o ritmo do gargalo define o ritmo de todo o processo Assim o TC do processo também é de 325 minun Gestão da Produção 124 TD CP TC 420 mindia 325 minun CP 129 undia Vemos que a capacidade produtiva ditada pelo ritmo que o gargalo impõe permite que se atenda à demanda D de 100 unidades por dia Para que essa demanda seja atingida e não haja excesso nem falta de produção o ritmo da produção TK deve ser TD D TK 420 mindia 100 minun TK 42 minun Na tentativa de identificar como unir operações de modo a estabele cer o número de estações de trabalho considerado ótimo Nt é necessário termos a somatória da duração de todas as operações tempo das operações de A até H 2 1 325 12 05 1 1 14 1135 Agora utilizamos esse tempo para determinar o número ótimos de estações teoricamente tempo das operações TK Nt 1135 minun 42 minun Nt 27 Nr 3 Pelo cálculo a quantidade real Nr de três etapas atenderia adequa damente ao processo A questão que se endereça agora é Como associar as operações como integrálas de modo que se consiga uma boa efici ência e se atenda ao TC desejado Nessa decisão utilizase normalmente alguma heurística método prático que permite uma boa solução Essa abordagem não garante a ótima solução a melhor de todas mas o resul tado é considerado bom Gaither e Frazier 2002 apresentam a regra heu rística da tarefa de mais longa duração LTT em que as operações são acrescentadas uma a uma às estações de trabalho respeitando a ordem de precedência Acabase por designar em uma estação as operações de mais difícil encaixe mais longas deixando as de menor duração para os ajustes finos É importante lembrar que as operações e a soma delas devem ser menores que o ritmo desejado o TK Outras heurísticas podem ser avaliadas nos trabalhos de Carravilla 1998 e Gerhardt Fogliatto e Cortimiglia 2007 125 Balanceamento da linha de produção Usando a heurística proposta por Gaither e Frazier 2002 vêse que a operação C o gargalo original deve ficar isolada em uma estação única pois sua possibilidade de integração seria apenas com a operação D porém a soma dos tempos das operações 325 12 445 minun fica acima do desejado TK 42 minun Pensando na sequência do fluxo utilizamos a operação A de maior duração e acrescentamos as operações D e B totalizando 42 minun 2 12 1 42 minun exatamente o TK desejado Como é um exem plo didático é possível obter esse valor mas de maneira prática essa con dição pode ser difícil Lembrando que o objetivo é nos aproximarmos o máximo possível do TK Gestão da Produção 126 Resta agora integrarmos as demais operações em outra estação que ficará com um TC de 39 minun 1 14 05 1 39 minun A eficiência das etapas pode ser calculada TCET1 TK ET 1 325 minun 42 minun 7738 ET 2 TCET2 TK 42 minun 42 minun 100 TCET3 TK ET 3 39 minun 42 minun 9286 Podese calcular também em valores absolutos o tempo ocioso de cada etapa Estação 1 com 095 min 42 325 ou 57 segundos por uni dade produzida Estação 2 sem ociosidade pois seu TC é igual ao TK e por último a Estação 3 com 03 minuto 42 32 ou 18 segundos Usando um gráfico para ilustrar o balanceamento temos uma visibilidade maior de como está a eficiência do processo de monta gem do ventilador 127 Balanceamento da linha de produção Em termos de eficiência do balanceamento utilizamos a somatória dos tempos o TC e o número real de estações LT TC Nr E 1135 mindia 42 mindia3 901 A montagem de ventiladores ficou com um balanceamento cuja efi ciência é de 901 Síntese No momento em que a gestão de produção ou a engenharia de pro cessos estabelecem as atividades ou as operações necessárias para a pro dução bem como recebem as ordens de produção provenientes dos planos estratégico e operacional PCP é necessário estabelecer o ritmo que o processo produtivo vai seguir Para atender ao planejado é necessário que esse ritmo seja adequado TC TK Para estabelecer essa condição é preciso entender as operações padrão ROP o sequenciamento entre elas e as possibilidade de junção ou divisão Com base nessas possibilidades são estabelecidas as estações de trabalho com ritmos TC que sejam os mais próximos possíveis do ritmo ideal TK visando evitar ociosidades e aumentar a eficiência A maneira como as operações são escolhidas para junção ou divisão normalmente obedecem a determinadas sequências prá Gestão da Produção 128 ticas denominadas heurísticas Este texto é introdutório portanto apre sentamos apenas uma heurística Outras podem e devem ser utilizadas principalmente quando há processos produtivos com uma grande quanti dade de operações relativamente complexas Saiba mais Para estender seus conhecimentos nos métodos para balanceamento de linha de produção segundo diversas abordagens heurísticas acesse aos artigos indicados nos QR codes Artigo 1 Artigo 2 Atividades 1 Os conceitos de tempo de ciclo TC takt time TK e lead time LT são conhecidos como ritmos de produção Descreva breve mente os conceitos diferenciandoos e exemplificandoos em um processo do qual você tenha conhecimento 2 Sejam o fluxo de processo indicado a seguir e as demandas possíveis de 100 200 e 500 unidades por semana determine tempo de ciclo TC takt time TK lead time LT bem como a capacidade de produção CP para uma disponibilidade de 1800 minutos por semana As demandas podem ser atendidas 129 Balanceamento da linha de produção Estação Operação Duração min Precedência 1 A 0132 B 0648 A 2 C 0527 B D 0156 C 3 E 0196 D F 0102 E G 0074 F H 0531 G 4 I 0345 H J 0370 I K 0207 J 5 L 0415 K M 0593 L 6 N 0611 M O 1134 L 7 P 1030 M Gestão da Produção 130 3 Considerando a existência de um processo produtivo que tem as estações de trabalho em linha conforme a tabela esse processo se encontra balanceado com o tempo de ciclo do processo idên tico ao takt time TK A disponibilidade da operação é de 48 minutos por hora 8 horas por dia Atente para o solicitado a Seja a demanda diária de 220 unidades determine o TK TC e LT para a situação atual Qual é a capacidade de produção desse processo como está E se as operações fossem reconfiguradas em novas estações qual seria a capacidade máxima do processo b Qual é a eficiência de cada estação de trabalho e do balancea mento do processo c Proponha um diferente arranjo das operações respeitando a sequência delas Qual é a eficiência do balanceamento proposto d Quais seriam suas opções caso a demanda aumentasse mas ainda ficassem abaixo da capacidade do processo E se fosse acima da capacidade do processo seria possível alguma ação junto à operação gargalo e E se a demanda caísse pela metade quais seriam suas decisões de arranjo na busca da melhor eficiência possível 8 Natureza do planejamento e controle da produção Neste capítulo apresentaremos a você a parte central da administração da produção o planejamento e controle da pro dução mais conhecido como PCP Você já ouviu falar em PCP Pois essa ferramenta é a responsável direta pela execução dos objetivos da empresa na linha de produção realizando a sua programação detalhada considerando os recursos necessários para tal e o melhor cronograma para a sua execução Você vai conhecer ainda os processos de previsão da demanda com ênfase nos métodos quantitativos e qualitativos além de enten der a sua relação direta com o planejamento e controle da capa cidade fabril e a sua importância na conquista dos objetivos das organizações Vamos lá Gestão da Produção 132 Objetivos de aprendizagem 2 Identificar a importância do sistema de Planejamento e Controle da Produção PCP 2 Explicar a relação entre suprimento e demanda 2 Identificar o uso crescente da tecnologia da informação no PCP 2 Identificar o papel do planejamento e controle da capacidade no PCP 81 Planejamento e Controle da Produção PCP A administração da produção tem no Planejamento e Controle da Produção PCP o instrumento que viabiliza o planejamento e controle de suas atividades para o alcance dos objetivos organizacionais traçados no que diz respeito às operações produtivas MARTINS LAUGENI 2005 SLACK CHAMBERS JOHNSTON 2002 RITZMAN KRA JEWSKI 2008 MOREIRA 2009 CORRÊA CAON GIANESI 2007 VOLLMANN et al 2006 Segundo Martins e Laugeni 2005 p 213 o sistema PCP é uma área de decisão de manufatura cujo objetivo corresponde tanto ao planejamento como ao controle dos recursos do processo produtivo a fim de gerar bens e serviços Ainda de acordo com os autores o PCP também é um sistema de transformação de informações pois se baseia e trabalha com informações referentes a estoques vendas previstas linhas de produ tos modos de produzir capacidade produtiva entre outras O PCP tem a função efetiva de coordenar as diversas atividades envolvidas no processo produtivo de acordo com os planos de produção aos que se pretende atender com economia e eficiência O objetivo é per mitir que o seu planejamento guie o processo de controle na determinação do que vai ser produzido quanto vai ser produzido como vai ser produ zido onde vai ser produzido quem vai produzir e quando vai ser produ zido KAIHATU et al 2006 conforme podemos observar na Figura 1 133 Natureza do planejamento e controle da produção Figura 1 O objetivo do PCP é definir o que e como a empresa produzirá O que fazer Quanto fazer Quando fazer Quem deve fazer Como fazer Produtos serviços Capacidade de produção Unidades de produção assessoria Processos de produção Fonte Adaptado de Chiavenato 2008 Chiavenato 2008 aponta ainda que o PCP é a definição daquilo que a empresa deverá produzir levando em consideração a sua capacidade de produção e a previsão de demanda a ser atendida O PCP é efetivamente um processo gerencial responsável pelas ati vidades produtivas sendo uma ferramenta que atua de forma estratégica na administração da produção Você sabia que o PCP também promove uma produção eficaz e eficiente traduzida em bensserviços que atendem plenamente ao mercado Confira a Figura 2 para compreender melhor Glossário Eficiência é a utilização racional e intensiva dos recursos empresariais sendo relacionada aos processos pelos quais o produto passa Já a eficá cia é o atingimento das metas e está ligada aos resultados finais dos pro cessos produtivos MARTINS LAUGENI 2005 SLACK CHAMBERS JOHNSTON 2002 RITZMAN KRAJEWSKI 2008 MOREIRA 2009 CORRÊA CAON GIANESI 2007 VOLLMANN et al 2006 Gestão da Produção 134 Figura 2 Eficiência e eficácia no processo produtivo Insumos Processo produtivo Máquinas Mão de obra Matériasprima Materiais em vias Produtos acabados Efciência Efcácia Fonte Adaptado de Chiavenato 2008 Esse planejamento procura coordenar e integrar máquinas pessoas matériasprimas produtos em processo processos produtivos e produtos acabados em um sistema que deve funcionar de forma precisa e que gere resultados compatíveis com a sua capacidade produtiva e a sua previsão de vendas De acordo com Tubino 2000 com base no plano mestre da produção e nos registros de controle de estoques o PCP estabelece em curto prazo quando e quanto comprar fabricar ou montar cada item necessário à pro dução dos produtos finais Glossário Plano mestre da produção é o documento que informa quais itens serão produzidos e quando cada um será produzido em um determinado período MARTINS LAUGENI 2005 SLACK CHAMBERS JOHNS TON 2002 RITZMAN KRAJEWSKI 2008 MOREIRA 2009 CORRÊA CAON GIANESI 2007 VOLLMANN et al 2006 Você saberia dizer qual é a finalidade do PCP Pois bem segundo Russomano 1979 é aumentar a eficiência e eficácia do processo produ tivo tendo como funções 135 Natureza do planejamento e controle da produção 2 o planejamento e o controle de estoques 2 a emissão de ordens 2 a programação das ordens de fabricação 2 a movimentação das ordens de fabricação 2 o acompanhamento da fabricação Para atingir esses fins o PCP atua sobre os meios de produção no intuito de aumentar a eficiência e zela para que os objetivos de produção sejam plenamente alcançados visando a uma maior eficácia 82 Previsão da demanda A previsão da demanda de acordo Tubino 1999 é a base para o planejamento estratégico venda e finanças de uma empresa mas também é a informação mais importante para o PCP pois representa o volume de produtos ou serviços que a organização pretende disponibilizar para o mercado durante um determinado período É a partir dessa previsão que o PCP desenvolve os planos para o sistema produtivo A previsão da demanda é definida por Russomano 1979 como um processo sistemático e racional que faz prognósticos sobre as possíveis vendas dos produtos ou serviços da organização no futuro Já para Gaither e Frazier 2002 a previsão da demanda de bens serviços e os recursos necessários para produzilos é o primeiro passo da etapa do planejamento Os autores esclarecem que essa previsão é o ponto de partida para a elaboração das demais previsões e planejamentos da empresa e está na estimativa das vendas futuras A previsão de demanda é uma avaliação de acontecimentos futuros que servirá de base para o planejamento e é imprescindível no que tange à deter minação dos recursos necessários na programação dos recursos existentes e na aquisição de recursos adicionais RITZMAN KRAJEWSKI 2008 Por ser a base para o PCP é a primeira informação a ser contemplada na sequ ência de atividades que compõem o PCPA Como você verá mais adiante a Figura 3 apresenta os principais componentes do sistema PCP que são 2 planejamento agregado busca o dimensionamento dos recur sos produtivos mão de obra equipamentos e materiais básicos Gestão da Produção 136 a fim de garantir que estes estarão disponíveis em quantidades adequadas e nos momentos adequados LUSTOSA NANCI 2008 p 103 2 plano mestre de produção representa o que a empresa pre tende produzir detalhado em configurações de uso de maquiná rio quantidades e datas específicas 2 planejamento das Necessidades de Materiais PNM tem o papel de apoiar a decisão sobre a quantidade e o cronograma quanto ao uso e ao fluxo de materiais no processo produtivo O MRP é um software que trabalha com as informações de estoque e de produção gerando informações importantes para o PCP 2 programação do chão de fábrica tem um papel fundamental no gerenciamento do fluxo de materiais dentro da fábrica rea lizando o acompanhamento e a execução das ordens de serviço de produção Figura 3 Sequência de atividades do sistema PCP Previsão de demanda Planejamento agregado Plano mestre da produção MRP Progração de chão de fabrica C P Fonte Elaborada pelo autor 2015 137 Natureza do planejamento e controle da produção É importante frisar que a realização de previsões mais precisas envolve um maior conhecimento dos produtos e do mercado além de envolver todos os setores da empresa já que quanto mais informações disponíveis nesse momento maior será a probabilidade de maiores acertos nas previsões Para Corrêa Caon e Gianesi 2007 é comum a confusão entre os conceitos de previsões e metas Você saberia distinguilos Segundo o autor as previsões são especulações do comportamento do mercado demandante no futuro já as metas são a parcela dessa demanda à qual a organização pretende atender Tubino 2000 classifica os métodos de previsão em 2 qualitativos privilegiam principalmente dados subjetivos que apresentam maior dificuldade de serem representados numericamente 2 quantitativos envolvem a análise numérica dos dados referente a históricos passados Ainda de acordo com Corrêa Caon e Gianesi 2007 certas caracte rísticas são comuns às técnicas de previsão pois de forma geral se con sidera que as causas que influenciaram a demanda passada continuarão a agir no futuro e há também uma diminuição da acuracidade à medida que aumenta o período de tempo investigado Existem ainda os métodos quantitativos de previsão que levam em consideração as causas da demanda Buscam solucionar o problema apon tado por Tubino 1999 trazendo por meio da construção de cenários as causas da demanda para a previsão Após o entendimento dos conceitos de previsão de demanda é importante que se identifique quais técnicas de previsão de demanda existem e como são aplicadas TUBINO 1999 SLACK CHAMBERS JOHNSTON 2002 VOLLMANN et al 2006 Acompanhe as etapas de um modelo de previsão da demanda na Figura 4 Gestão da Produção 138 Figura 4 Etapas de um modelo de previsão da demanda ETAPAS DE UM MODELO DE PREVISÃO Objetivo do modelo Coleta e análise de dados Seleção de técnica de previsão Obtenção das previsões Monitoração do modelo Fonte Elaborada pelo autor 2015 Seguindo o que foi apontado na Figura 4 temse a primeira etapa como a da definição do objetivo do modelo a ser utilizado a qual terá uma relação direta com o produto ou família de produtos que necessita da previsão qual a acuracidade necessária para essa previsão e qual o prazo envolvido Dentro dessa definição de objetivos por exemplo pode se aceitar que os itens menos significativos produzidos possam ter uma margem de erro maior e se optar por um acuracidade maior apenas nos produtos mais significativos para a empresa MARTINS LAUGENI 2005 SLACK CHAMBERS JOHNSTON 2002 RITZMAN KRA JEWSKI 2008 MOREIRA 2009 CORRÊA CAON GIANESI 2007 VOLLMANN et al 2006 A segunda fase é a de coleta de dados em que se busca a maior quan tidade e qualidade de dados possível para tornar a técnica mais precisa e assertiva Na terceira fase a técnica de previsão mais adequada é escolhida podendo ser a técnicas qualitativas que contam com opiniões e julgamen tos de pessoaschave especialistas eou mercado ou b técnicas quantitati vas que envolvem a análise numérica dos dados passados isentandose de opiniões TUBINO 1999 139 Natureza do planejamento e controle da produção Entre essas técnicas conforme apontado por Moreira 2009 pode mos citar como modelos qualitativos 2 a técnica Delphi em que um grupo de especialistas participa sob o controle de um mediador buscando encontrar uma previ são comum a todos 2 o júri de executivos em que a opinião de pequenos grupos de executivos é levada em consideração 2 a avaliação das expectativas da força de vendas em que cada um dos membros da força de vendas aponta sua expectativa de vendas para o produto foco da previsão e uma média agregada de todas as opiniões é emitida como previsão Por outro lado entre as técnicas de previsão quantitativas conforme apontam Martins e Laugeni 2005 podemos mencionar 2 a média simples que se baseia em uma média simples dos últi mos meses de venda 2 a média móvel simples que é baseada em um número especí fico de meses passados 2 o amortecimento exponencial simples em que se atribui um maior peso para o histórico de demanda mais recente Estes são apenas alguns tipos de técnicas de previsão de demanda Você deve estar ciente de que essas técnicas são previsões e portanto sujeitas a erros O mais importante é sempre acompanhar seus resultados Se a técnica escolhida tem tido a assertividade esperada devese mantê la mas se apresenta erros que comprometam o bom andamento do pro cesso produtivo e do atendimento da demanda de mercado deve ser tro cada ou ajustada MARTINS LAUGENI 2005 SLACK CHAMBERS JOHNSTON 2002 RITZMAN KRAJEWSKI 2008 MOREIRA 2009 CORRÊA CAON GIANESI 2007 VOLLMANN et al 2006 Tais erros na previsão de demanda são entendidos como a diferença entre o que foi previsto e o que foi realizado O problema é que o acompanha mento dos erros nas previsões nem sempre é realizado De que maneira isso poderia ser feito Existem várias formas de acompanhar os erros mas de modo geral os produtos com demanda anual baixa apresentam erro elevado pois nesse caso qualquer erro acaba tendo uma grande representatividade devido à baixa demanda MARTINS LAUGENI 2005 SLACK CHAM Gestão da Produção 140 BERS JOHNSTON 2002 RITZMAN KRAJEWSKI 2008 MOREIRA 2009 CORRÊA CAON GIANESI 2007 VOLLMANN et al 2006 83 Planejamento e controle da capacidade A capacidade de produção referese à capacidade fabril instalada ou seja diz respeito a quanto a organização pode produzir em condições nor mais Segundo Moreira 2009 capacidade de produção referese à quan tidade máxima de produtosserviços que podem ser produzidos em uma unidade produtiva em um dado intervalo de tempo Para Slack Chambers e Johnston 2002 a capacidade produtiva de uma empresa pode ser defi nida como o máximo de atividade de valor adicionado em determinado período de tempo que o processo pode realizar sob condições normais A definição da capacidade produtiva pode ter uma perspectiva para o longo médio ou curto prazos As de curto e médio prazos são referentes às decisões rotineiras relacionadas às variações e mudanças nas demandas já as de longo prazo fornecem insumos para decisões de maior impacto na organização refletindo em questões relacionadas às instalações fabris VOLLMANN et al 2006 SLACK CHAMBERS JOHNSTON 2002 Já para Chiavenato 2008 essa quantidade ideal não corresponde a quanto a organização pode produzir em um regime intensivo de horas extras e utilização ininterrupta de máquinas Na verdade ela representa um nível adequado para a empresa ter o máximo de lucro com um menor custo pro dutivo Essa capacidade ainda segundo o autor depende de vários subfato res entre os quais capacidade instalada mão de obra disponível matéria prima disponível e recursos financeiros A soma desses subfatores resulta na capacidade disponível conforme podemos verificar na Figura 5 Importante O principal objetivo do planejamento e controle da capacidade é o de criar um equilíbrio entre a demanda e a capacidade fabril instalada na organização Segundo Slack Chambers e Johnston 2002 esse planeja mento tem relação direta com a reação da organização diante de flutu ações de demanda 141 Natureza do planejamento e controle da produção Figura 5 Subfatores da capacidade produtiva Fonte Adaptado de Chiavenato 2008 Slack Chambers e Johnston 2002 apresentam dois conceitos de capacidade capacidade de projeto idealizada e capacidade efetiva real conforme podemos observar na Figura 6 Figura 6 Conceitos de capacidade CAPACIDADE DE PROJETO CAPACIDADE EFETIVA PERDAS Fonte Elaborada pelo autor 2015 Essa capacidade pode ser verificada por meio de índices de produtivi dade O índice de eficiência que representa a capacidade do sistema diante Gestão da Produção 142 da realização das operações que foram programadas pode ser descrito da seguinte forma Índice de eficiência Capacidade realizada x 100 Capacidade efetiva Existe ainda o índice de utilização que indica a percentagem de uso da capacidade de projeto diante da capacidade efetiva e pode ser descrito da seguinte forma Índice de utilização Capacidade efetiva x 100 Capacidade de projeto Existem restrições de capacidade que segundo Slack Chambers e Johnston 2002 podem ocorrer devido ao fato de a demanda não ser suficiente para ocupar a capacidade fabril instalada ou ser uma política deliberada que pode proporcionar uma resposta rápida da organização a novas demandas do mercado sem correr o risco de não lhes atender De qualquer forma uma grande parcela das organizações ainda segundo os autores tem parte de suas operações funcionando abaixo de sua capaci dade e outras funcionando em sua capacidade máxima Essas partes que estão utilizando 100 de sua capacidade são as restrições de capacidade também conhecidas como gargalos Você sabia A teoria das restrições é a teoria que se atenta ao ponto posto de tra balhomáquina gargalo do processo produtivo buscando otimizar a operação desse ponto já que este determinará a capacidade total do sis tema produtivo Essa busca se justifica uma vez que qualquer ganho de produtividade nesse gargalo representará um ganho de produtividade para todo o processo produtivo envolvido 143 Natureza do planejamento e controle da produção Glossário O gargalo é aquele ponto que possui menor capacidade de produção ao longo do fluxo produtivo e é o responsável pela determinação da capa cidade total do sistema Sendo assim qualquer perda de tempo nele será uma perda para o processo como um todo e qualquer ganho de tempo nele será um ganho para o processo como um todo MARTINS LAUGENI 2005 SLACK CHAMBERS JOHNSTON 2002 RITZMAN KRAJEWSKI 2008 MOREIRA 2009 CORRÊA CAON GIANESI 2007 VOLLMANN et al 2006 Para Slack Chambers e Johnston 2002 o planejamento da capaci dade é a consideração de métodos alternativos de produção As três prin cipais políticas apontadas pelo autor são 2 política de capacidade constante ignora as flutuações de demanda e mantém o nível produtivo constante 2 política de acompanhamento da demanda capaz de ajustar a capacidade refletindo no processo produtivo as flutuações da demanda observadas no período 2 gestão da demanda tentativa de mudança da demanda com o intuito de ajustála à capacidade De uma forma geral podese dizer que qualquer operação necessita de planos e controle para ter seus objetivos alcançados Nesse sentido pla nejar e controlar a capacidade é a forma pela qual a empresa se organiza para produzir o necessário para o mercado considerando as flutuações de demanda e sua capacidade organizacional para lhes atender Outro ponto importante que tem uma relação tanto com a capacidade quanto com a demanda é a administração de suprimentos que cuida da aquisição e gestão dos suprimentos necessários para que o processo produ tivo esteja sempre abastecido e não haja necessidade de mudança no plane jamento previamente estipulado Essa administração de suprimentos pode proporcionar benefícios à organização haja vista que se bem realizada gera menor necessidade de estoque e produz vantagens no processo de compras Gestão da Produção 144 No que diz respeito à demanda a administração de suprimentos a tem como base assim como acontece com o PCP pois as informações prove nientes da previsão da demanda alimentam sua programação e direcionam sua atuação em relação aos fornecedores para que assim como vimos ante riormente a produção seja suprida satisfatoriamente e funcione de acordo com o planejamento 84 PCP e o uso crescente dos sistemas de informação Com o uso crescente de computadores nas mais variadas áreas o PCP acabou sendo também beneficiado e já há algum tempo vem contando com softwares direcionados para seu auxílio e otimização Entre esses sistemas informatizados podemse citar os sistemas de manufatura avan çada que para Severiano Filho 1999 são uma configuração de recursos combinados com densidade e competências tecnológicas incorporadas para a produção de bens com elevado grau de desempenho Outro sistema muito utilizado no PCP e já apresentado neste capítulo é o MRP Para Corrêa e Gianesi 1996 o principal objetivo do MRP é per mitir o cumprimento de prazos de entregas dos pedidos gerando menor formação de estoques fornecendo informações e planejando tanto as com pras como o sistema produtivo Ainda segundo Corrêa e Gianesi 1996 sem os computadores era inviável no passado a utilização de cálculos das necessidades para processos de manufatura complexos Tais sistemas de MRP evoluíram para o que hoje é conhecido como ERP Enterprise Resource Paning que para Corrêa e Gianesi 1996 pode ser entendido como a evolução do MRP já que além de prover o controle de recursos para a manufatura também permite controlar os demais recursos da empresa Esses sistemas possuem características que podem possibilitar grande abrangência funcional e trazer diversos benefícios para as organizações Por ter et al 1999 elucidam que a área de PCP é fundamental e estratégica para as organizações e as classificações dos tipos de manufatura devem estar rela cionadas à escolha dos sistemas de informação para o PCP a serem adotados por essas organizações 145 Natureza do planejamento e controle da produção Saiba mais 1 Neste material complementar o tema planejamento e controle da produção é apresentado de forma prática em um estudo de caso mostrando a aplicação do que foi visto neste capítulo Para confe rir acesse httpwwwabeproorgbrbibliotecaenegep2010TN STO11373917576pdf 2 Este artigo apresenta um estudo de caso sobre o planejamento e con trole da produção em uma empresa metalúrgica aplicando os conhe cimentos passados por este capítulo e ainda trazendo algumas infor mações adicionais Saiba mais acessando httpwwwingeprocombr Publ2010Nov3259211PBpdf Resumindo A administração da produção tem no planejamento e controle sua ferramenta mais importante e mais focada em atender à sua principal função e objetivo no que tange à otimização dos processos produtivos e ao atendimento da demanda Você deve se lembrar de que todo o planeja mento desenvolvido pelo PCP tem como base as previsões de demanda que por sua natureza estão sujeitas a erros os quais devem ser calcu lados e acompanhados pois a organização se baseia plenamente nes sas previsões O capítulo discorreu de forma breve sobre algumas das metodologias utilizadas para se fazer a previsão de demanda Apresen tou também o planejamento e controle da capacidade apontando como adequar a capacidade produtiva à variação de demanda apresentada pelo mercado É necessário entender que todo o planejamento realizado pelo PCP tem uma relação de interdependência com diversas áreas das orga nizações e que estas devem participar fornecendo informações a fim de que o planejamento e controle da produção seja eficaz e consequente mente a organização atinja os seus objetivos 9 Programa Mestre da Produção e o Sistema MRP Neste capítulo por meio de conceitos e metodologias você compreenderá a importância do Programa Mestre da Produção MRP dentro do sistema de produção de uma organização Vamos abordar as principais técnicas e lógicas associadas ao sistema da administração da produção ferramentas utilizadas no planejamento logístico cujo objetivo principal é o abastecimento das linhas de produção de uma empresa Dentro desse contexto serão abordados Planejamento e Controle da Produção Produc tion Planning and Control PCP Planejamento Mestre de Pro dução Master Production Schedule MPS e Planejamento de Necessidades de Materiais Material Requirements Planning MRP os quais se destacam como tecnologia de ponta na tomada de decisões baseadas nas estratégias competitivas estipuladas pelo plano de negócio Também exploraremos teorias voltadas ao entendimento dos esquemas dos registros básicos do MRP desenvolvimento dos cálculos MPS identificação das necessi dades de materiais e a integração que o PCP como processo de gerenciamento das atividades de produção Gestão da Produção 148 Objetivos de aprendizagem 2 Identificar a importância da Programação Mestre da Produção no PCP 2 Desenvolver os cálculos do MPS 2 Identificar como o Planejamento das Necessidades de Material se relaciona com os outros momentos o PCP 2 Esquematizar os registros básicos do MRP 91 Importância da Programação Mestre da Produção no PCP Ritzman e Krajewski 2009 relatam que os sistemas de planejamento geram diversos relatórios programações e sinais para que os gerentes possam controlar os estoques referentes às demandas dependentes Nessas circunstâncias para definir o Programa Mestre da Produção os gestores devem considerar as diversas situações que compõem o fornecimento e a capacidade produtiva bem como as constantes oscilações do mercado além de acompanhar as constantes mutações do âmbito internacional que refletem diretamente nos diferentes níveis de fornecimento Conforme assinala Corrêa 2001 o PMP é o processo que visa a garantir os planos de manufatura por intermédio de uma interação concisa com o planejamento estratégico da empresa e demais planos funcionais Com a finalidade de organizar e controlar as produções de bens no chão de fábrica o sistema PCP necessita estar configurado de maneira que atenda ao planejamento de todas as suas ações focando na elaboração eficiente de um planomestre da produção PMP Segundo Pires 2004 o processo de equilíbrio entre demanda e ins talações disponíveis é conhecido como planejamento da capacidade de produção por meio dele buscase uma perfeita conciliação entre essas etapas Visando a equilibrar os planos de ação entre produção e capaci dade produtiva o sistema PCP analisa os recursos existentes e elabora o planejamento de acordo com as necessidades da empresa 149 Programa Mestre da Produção e o Sistema MRP 911 Programa Mestre de Produção MRP O MRP Material Requirements Planning Planejamento de Necessi dades de Materiais é um sistema de informações computadorizadas criado com o objetivo de orientar e direcionar as empresas de manufatura a admi nistrar os estoques gerados pela demanda dependente Também contribui na programação dos pedidos de compras visando a manter a reposição de matériasprimas insumos disponíveis para a produção Chiavenato 2008 Ainda conforme Chiavenato 2008 o sistema MRP trabalha de forma integrada com o PCP ou seja sua principal finalidade é converter o planomestre de produção e outras fontes em um processo de explosão reunindo uma variedade de produtos acabados em um plano de necessi dade de material especificando as reposições dos respectivos subconjun tos componentes e matériasprimas para a finalização do produto final Para Chiavenato 2008 já o Planejamento Mestre da Produção Master Production Schedule MPS visa a coordenar a real necessidade do mercado consumidor entendendo de forma estratégica os principais recursos internos de que determinada organização produtiva dependerá a fim de estipular o modo mais adequado para a produção dos bens de consumo exigidos no mercado Segundo Krajewski e Ritzman 2009 programas de produção diária em empresas com elevado volume de produção para estoque devem ser estáveis por longos períodos Isso é importante para que linhas de produ ção sejam balanceadas de forma que novas tarefas possam ser delegadas aos funcionários que se encontram ociosos dentro do sistema De acordo com Gonçalves 2013 no decorrer dos anos o Plano Mes tre de Produção PMP evoluiu da simples posição de entrada de dados para um módulo integrado responsável pelo controle e coordenação das vendas e das escalas de produção respondendo em médio em curto tempo as demandas que antes ocorriam em longo prazo Segundo Chiavenato 2008 o sistema MPS pode ser considerado como direcionador do MRP o qual disponibiliza os recursos e indica a maneira mais eficiente para a utilização deles Já o MRP é a parte que executa as ações fazendo com que os recursos disponibilizados sejam transformados Por fim essas tarefas são conduzidas pelos setores de compras e o Shop Floor Control SFC que programam os fornecedores e detalham a forma de produção Gestão da Produção 150 Podemos observar essa dinâmica na Figura 1 demonstrada abaixo Figura 1 MPS no MRP SOP Orçamento Plano de vendas agregado Plano de produção agregado Estratégias Gestão de demandas Lista de recursos tempo RCCP MPS Política de estoque Plano mestre de produção COMANDO Centros produtivos roteiros tempo CRP MRP Estruturas parâmetros Posição de estoques Plano detalhado de materiais e capacidade MOTOR RODAS Compras SFC Programa de fornecedores Programa detalhado de produção Fonte Corrêa Gianesi Caon 2001 912 A atividade da programação da produção MPS Conforme destacam Krajewski e Ritzman 2009 o planomestre deta lha em períodos específicos quantos itens finais serão fabricados e divide os planos de venda e operações em programas de produtos específicos O papel dele é focar o desenvolvimento de ações a fim de solucionar pro blemas mais operacionais das empresas abrangendo assim alguns setores chaves das empresas plano de vendas de marketing engenharia finanças e manufatura os quais influenciam diretamente a programação da produção O MPS direciona o MRP Sua principal função é declarar de maneira prática transparente e consistente as quantidades que serão planejadas isso é essencial para o sistema produtivo na tomada de decisão quanto às 151 Programa Mestre da Produção e o Sistema MRP quantidades a serem produzidas e fornece informações importantes para que a capacidade produtiva seja ajustada conforme os níveis de estoque final e inicial Krajewski Ritzman 2009 Conforme Krajewski e Ritzman 2009 no gerenciamento das atividades a serem executadas o MPS emite algumas mensagens de ação ou de exceção 2 Converter ordens firmes planejadas OFPs em ordens libe radas OLs 2 Converter ordens planejadas OPs em ordens firmes plane jadas OFPs 2 Antecipar postergar ou cancelar as OFPs ou de OLs 2 Analisar a existência de balanço negativo 2 Analisar os atrasos identificados de OFPs ou OLs 2 Aumentar ou diminuir a quantidade de OFPs ou OLs Como exemplo podemos verificar como seria a produção de alguns lotes de cadeiras na qual serão demonstrados os seguintes aspectos do planomestre A soma das quantidades no MPS precisa ser igual àquela do plano agregado de produção Segundo Krajewski e Ritzman 2009 essa coerência entre os planos é a esperada a fim de contemplar a análise que foi feita para se conseguir o plano agregado Podemos verificar a equalização entre as quantidades na Figura 2 a seguir Figura 2 Planomestre de produção para uma família de cadeiras Cadeira com encosto Cadeira de cozinha Cadeira de escritório Plano agregado de produçao para a família de cedeiras Abril Maio 1 2 3 4 5 6 7 8 150 120 200 670 150 120 200 200 200 670 Fonte Elaborada pelo autor baseado em Krajewski Ritzman 2009 Gestão da Produção 152 Percebese que a quantidade de cadeiras produzida está em total con cordância com o que foi estabelecido pelo plano agregado de produção na somatória dos lotes fabricados em determinado dia do mês atingese a quantidade esperada pelo plano Importante A participação do planejamento logístico na definição do melhor sis tema de produção a ser utilizado na fabricação de bens e na criação de políticas de produção é fundamental O setor é responsável direto pela programação de ordens de produção e pela aquisição dos itens necessários à produção de bens de consumo preza pela alimentação das linhas de produção na hora certa com quantidades adequadas e no menor tempo possível A sistemática da programação da produção pode ser dividida em duas partes como podemos visualizar na Figura 3 Empurrar x puxar produção exemplifica como o comportamento dos processos altera conforme o plano de produção escolhido pela empresa na produção empurrada os níveis de estoque de maté riasprimas MP são mais elevados ao passo que na puxada eles depen dem da demanda gerada pelo cliente final trabalhando com menos esto ques e menos des perdícios durante a transformação dos insumos em produtos acabados PA Ritzman Krajewski 2009 Figura 3 Empurrar x puxar a produção Programação da produção OC MP OF OF OM Processo Processo Processo PA Programação da produção MP OM Processo Processo Processo PA Empurrar a produção Puxar a produção Fonte Administração dos Estoques Sd 153 Programa Mestre da Produção e o Sistema MRP Ritzman e Krajewski 2009 ainda comentam sobre as atividades da programação empurrada 2 Controlar os estoques definindo tamanho de lotes tipo de repo sição e estoques de segurança eou cobertura 2 Gerar um programa de produção que utilize os recursos disponí veis de forma inteligente 2 Implementar um programa de produção que emita a documen tação necessária para o início das operações de compra fabrica ção e montagem providenciando as ordens quando os recursos estiverem disponíveis 2 Emitir as ordens quando o Planejamento Mestre da Produção for desmembrado empregando o planomestre na parametri zação do modelo a ser seguido para o controle dos estoques dar início na produção da ordem no momento determinado pela necessidade dessa forma podemse gerar altos níveis de estoque durante o fluxo dos matérias desde o recebimento até o armaze namento do produto acabado Entre as atividades da programação puxada se incluem 2 Controlar os estoques sequenciamento e emissão das ordens uti lizando a ferramenta Kanban assim conseguemse baixos níveis de estoque de materiais durante a transformação dos insumos Saiba mais Que tal visualizar de forma clara e objetiva o funcionamento do método Kanban termo de origem japonesa conhecido no Brasil como cartão ou sinalização O vídeo mostra que são utilizados cartões ou outras formas de comunicação com a função de indicar o andamento dos fluxos das operações Vale a pena conferir O link é httpswwwyoutubecom watchvjgKHVJSR2S8 913 Técnicas de MPS Segundo Krajewski e Ritzman 2009 o MRP é utilizado para con verter o MSP e outras fontes de demandas a todos os subconjuntos com Gestão da Produção 154 ponentes e matériasprimas para a fabricação de bens A utilização do MSP deve seguir etapas a fim de que o seu funcionamento seja eficiente Como exemplo podemos verificar a estrutura de uma configuração efetu ada em uma empresa que possui linhas de produção em que as atividades de envase dos produtos ocorrem por meio de ordens de produção con forme a demanda dependente gerada pelo consumidor final Neste caso conseguimos visualizar uma sequência lógicas das ações a serem seguidas e executadas 2 Cadastro do item Pai produto acabado 2 Previsão de vendas 2 Painel de sequenciamento CM29 2 Capacidades CM02 2 Ordens Planejadas 2 Ordens Liberadas 2 Centros de fabricação 2 Centros de envase A chave para o processo de explosão é determinar o momento e o tama nho adequados para cada componente de acordo com suas necessidades brutas Algumas técnicas de apoio à decisão podem ser utilizadas quando determinada situação de produção exige um grau de dificuldade maior na assertividade da quantidade a ser produzida elas servem como direciona dores para o adequado gerenciamento das ações e perguntas como o que quanto e quando produzir e comprar e com que recursos produzir precisam ser respondidas com a análise e interpretação das informações geradas pelo Planejamento Mestre de Produção Krajewski Ritzman 2009 Segundo os autores as necessidades brutas de um produto acabado são originadas de três fontes 1 O MPS para produtos acabados imediatos que são itens finais 2 As liberações de pedidos planejadas para produtos acabados abaixo do nível do MPS 3 Quaisquer outras necessidades que não se originem do MPS como a demanda por peças de reposição 155 Programa Mestre da Produção e o Sistema MRP 92 Programa Mestre de Produção PCP O Planejamento e Controle da Produção PCP ou Production Plan ning and Control como o próprio nome diz é uma ferramenta fundamen tal no controle e gerenciamento das atividades de produção Assim atuando como o processo integrador dos recursos operacionais que serão consumi dos durante a produção em determinada empresa Russomato 1995 Ainda conforme Russomato 1995 o programa desempenha estra tegicamente funções que envolvem o planejamento a programação e o controle dos insumos que serão transformados buscando garantir que a relação entre essas variáveis ocorram de forma eficiente e adequada que os bens de consumo e serviços sejam produzidos de acordo com a demanda gerada pelo mercado De acordo com Russomato 1995 o principal objetivo é encontrar a melhor alternativa para o equilíbrio entre a fabricação de mercadorias e a capacidade de produção que determinada empresa necessitará bem como quantidades a serem produzidas tipos de layout fabris tamanho da planta desenvolvimento dos processos de manufatura definição da mão de obra das máquinas e dos equipamentos Glossário Layout ou arranjo físico De acordo com o International Labour Office de Genebra é a posição relativa dos departamentos seções ou escri tórios dentro do conjunto de uma fábrica oficina ou área de trabalho Facilita a flexibilização e o posicionamento das máquinas pontos de armazenamento e trabalho manual ou intelectual dentro de cada setor prezando pela melhoria dos fluxos de informações materiais acesso entre as áreas de armazenamento e de serviços Na elaboração do plano mestre é fundamental planejar o dimensiona mento da carga de trabalho Independentemente de qual seja a empresa deve ser distribuído de forma integral aproveitando toda a capacidade produtiva criada pela organização A divisão de trabalho de forma exagerada provoca sobrecarga o que é uma atribuição acima da capacidade de produção confi gurada já o dimensionamento abaixo do esperado leva o sistema a não apro Gestão da Produção 156 veitar de forma eficiente sua força de trabalho cujo resultado são a ociosi dade e o mau aproveitamento na utilização dos recursos Chiavenato 2008 A Figura 4 ilustra as ideias envolvidas na elaboração do plano de produção Para mensurar o que se deve produzir primeiramente precisase conhecer o que se espera vender ou seja a previsão de vendas então entre o intervalo operacional de vender e produzir há necessidade de observar a capacidade de produção essa capacidade pode estar condicionada ao número de máquinas e pessoal disponíveis nas operações Figura 4 A elaboração do plano de produção Previsão de vendas o que esperamos vender Capacidade de produção o que podemos produzir Plano de produção o que temos que produzir Nível de estoque o que já foi produzido Fonte Chiavenato 2008 93 Planejamento das Necessidades de Material Esse tipo de planejamento é utilizado em empresas manufatureiras e algumas vezes podemos visualizálo em ambientes não transformadores de matériasprimas Esse processo é fundamental no cálculo das quantidades dos tipos de materiais necessários e o momento em que estes devem ser adquiridos Foi criado com o propósito de auxiliar as empresas quanto à administração do estoque provocado pela demanda dependente e por inter médio dessa necessidade gerar um plano de reposição de pedidos Ritz man Krajewski 2009 Ainda de acordo com esses autores por meio do sistema é possível desenvolver modelos como ponto de pedido e reposição periódica para a correta administração dos materiais determinando de forma concisa o melhor controle a ser adotado quando houver a necessidade de emis 157 Programa Mestre da Produção e o Sistema MRP são das ordens de reposição dividindo os itens de acordo com o tipo de demanda dependente ou independente Ritzman Krajewski 2009 O MRP está configurado conforme surgem as necessidades de produ ção de uma organização visando ao real atendimento dessas pendências de acordo com os dados de entrada por ele exigido Nesse sentido ele deve ser abastecido com informações precisas como número de pedidos a ser aten dido previsão das vendas tempo de entrega e produção estoques de produtos acabados e matériasprimas capacidades e grupos e subgrupos de materiais sendo estes componentes de um produto final Ritzman Krajewski 2009 Você sabia O MRP Materials Requirements Planning surgiu por volta da década de 1960 com o objetivo de calcular as quantidades e prazos dos variados tipos de matérias conforme eram exigidos para a produção de um bem indicando qual o melhor momento para adquirilos Nessa época houve muitas dificuldades para a implantação do sistema provocadas pela falta de softwares capazes de realizar grande volume de cálculos com rapidez Gonçalves 2013 Figura 5 Sistema MRP Carteira de pedidos Lista de materiais Ordens de compra Programamestre de produção Planejamento das necessidades de materiais Planos de materiais Previsão de vendas Registros de estoque Ordens de trabalho Fonte Elaborada pelo autor baseado em Gonçalves 2013 O MRP II Manufacturing Resources Planning Planejamento dos Recursos de Manufatura ou Planejamento dos Recursos de Produção sur giu a partir dos anos de 1980 com o propósito de direcionar as empresas a uma visão mais futurista entendendo as possíveis implicações que a demanda prevista poderia acarretar às áreas financeira e de engenharia Gestão da Produção 158 implicando diretamente maior conhecimento das reais necessidades de materiais Gonçalves 2013 Ainda de acordo com Gonçalves 2013 o uso desse sistema tem por finalidade oferecer ao mercado produtivo uma documentação com linguagem que possa ser entendida pela produção e as necessidades de materiais ordens de produção atendidas baseadas na demanda gerada pelo consumidor final De acordo com Ritzman e Krajewski 2009 os principais inputs do MRP são bancos de dados com lista de materiais planomestre de pro dução e registros de estoques como podemos observar na Figura 6 Com essas informações o sistema é capaz de identificar as ações que precisam ser executadas de acordo com a programação Figura 6 Inputs do plano de necessidades de materiais Plano mestre de produção autorizada Outras fontes de demanda Operações com o estoque Registros de estoque Explosão do MRP Listas de materiais Projetos de engenharia e de processos Plano de necessidades de materiais Fonte Ritzman Krajewski 2009 Importante É necessário que a empresa ao adotar o MRP entenda as vantagens e desvantagens dele Dependendo da indústria a previsão de pro dução pode ser facilmente prevista eliminando a necessidade da implantação de um sistema que calcule as demandas de aquisições de materiais Cabe aos envolvidos no planejamento estratégico ana lisar o contexto e tomar a devidas decisões 159 Programa Mestre da Produção e o Sistema MRP 94 Programando as atividades de produção Destacam Ritzman e Krajewski 2009 p 389 A demanda dependente para itens componentes pode ser calcu lada a partir da programação da produção de produtos acabados em uma empresa manufatureira Demandas dependentes podem ser calculadas a partir de previsões e outros planos de recursos em uma empresa de serviços A programação de uma produção exige a criação de uma estrutura hierárquica dos componentes a serem transformados em produtos finais Quando o produto A é composto das submontagens B2 e C1 suben tendese que a submontagem do produto B é produzida por meio dos com ponentes D e E a submontagem do C por sua vez é produzida a partir dos componentes F e E A Figura 7 procura esclarecer com mais detalhes o sequenciamento lógico das etapas a serem seguidas Gonçalves 2013 Figura 7 Estrutura analítica do Produto A A B2 C1 D2 E1 F3 E2 Fonte httpslideplayercombrslide337986 Baseado na Figura 7 a árvore de estrutura de produto permitenos verificar de maneira clara e prática as quantidades de componentes neces sárias para formação de um produto final Para maior entendimento vamos apresentar um exemplo fictício e simplificado de como interpretar e cal cular as necessidades totais dos materiais explodidos do produto final A A 10000 unidades a produzir B 10000 x 2 20000 un Gestão da Produção 160 C 10000 x 1 10000 un D 20000 x 2 40000 un E 20000 x 1 10000 x 2 40000 un F 10000 x 3 30000 un A Tabela 1 especifica as necessidades totais Tabela 1 Necessidades totais Componente Item Quantidade Produto A 10000 B 20000 C 10000 D 40000 E 40000 F 30000 Fonte Elaborada pelo autor 2015 De acordo com Ritzman e Krajewski 2009 uma lista de materiais bill of materials BOM pode ser entendida como um registro das quan tidades totais dos componentes de um item pai dos seus relacionamentos e das quantidades de utilização encontradas nos projetos de engenharia e processo A BOM de uma simples cadeira demonstrada na Figura 8 a seguir enfatiza como ela é produzida com um subconjunto de encosto um de assento pés e apoio dos pés O encosto por exemplo é produzido por pés e travessas e a composição do assento é vista por uma estrutura com assento e almofada No exemplo da Figura 8 podemos entender como funciona a progra mação de uma reposição de materiais em que os componentes ou lista de materiais são definidos por meio do planejamento de produção dos seus 161 Programa Mestre da Produção e o Sistema MRP itens pais ou seja do produto acabado Além disso o sistema requisita que as informações sobre o relacionamento produto acabadocomponente sejam precisas e confiáveis Figura 8 Lista de materiais para uma cadeira com encosto A Cadeira com encosto B1 Subconjunto do encosto C1 Subconjunto do assento D2 Pés frontais E4 Apoio dos pés F2 Pés traseiros G4 Travessas do encosto H1 Pés frontais Ii Apoio dos pés J4 Ripas da estrutura do assento Pés traseiros Pés frontais Apoio do pés Ripas da estrutura do assento Travessas do encosto Almofada Fonte Ritzman Krajewski 2009 Gestão da Produção 162 Resumindo O Programa Mestre de Produção MPS no mercado atual mostra ser uma ferramenta fundamental nas mais diversas situações enfrentadas pelos gestores do mundo moderno Planejar a necessidade de materiais exige que as empresas possuam plano mestre bem estruturado pois a tarefa visa a coordenar a real necessidade do mercado consumidor enten dendo de forma estratégica os principais recursos internos de que deter minada organização produtiva dependerá com a finalidade de estipular o modo mais adequado para produzir bens de consumo A ferramenta tem como objetivo criar diretrizes para a elaboração do plano tático opera cional direcionando os setores envolvidos no atingimento dos resultados esperados a agirem com foco na solução dos problemas operacionais Já o Planejamento e Controle da Produção PCP é uma ferramenta fundamental no controle e gerenciamento das atividades de produção Atua estrategicamente desempenhando funções que envolvem planeja mento programação e controle dos insumos que serão transformados buscando encontrar o melhor equilíbrio entre o relacionamento das vari áveis de produção produzindo bens de consumo conforme a demanda gerada pelo mercado consumidor Na década de 1960 surgiu o MRP Materials Requirements Planning e veio com uma parametrização voltada à avaliação das quantidades de materiais de determinado tipo necessários à produção de um bem Já o MRP II Manufacturing Resources Planning surgiu a partir dos anos de 1980 com o propósito de direcionar as empresas a uma visão mais futurista Gonçalves 2013 Percebemos como os sistemas utilizados na produção de bens pre cisam trabalhar de maneira integrada compartilhando informações de qualidade e em tempo real com o propósito de direcionar os planeja dores e gestores das diversas áreas de conhecimento para a escolha da melhor decisão no momento de executar uma tarefa que agrega valor ao produto final 10 Planejamento e utilização da capacidade e as restrições no PCP Neste capítulo você será capaz de entender os processos produtivos como fluxo contínuo nas operações e as suas rela ções nas unidades independentes Abordaremos os conceitos básicos do planejamento da produção e a sua importância no aumento dos resultados na linha de produção das empresas Nesse mesmo contexto estudaremos as operações da capaci dade produtiva e as políticas de gestão Também entenderemos os subfatores que determinam a capacidade de produção como a capacidade instalada mão de obra disponível matériaprima disponível e recursos financeiros Serão discutidos pontos como as teorias de restrições TOC Theory of Constraints a filosofia de gestão e práticas que evidenciam possíveis falhas e gargalos nas operações garantindo com isso um controle eficaz nas atividades produtivas Gestão da Produção 164 Objetivos de aprendizagem 2 Descrever os modelos que podem ser usados no ajuste das capacidades 2 Identificar os gargalos nos sistemas produtivos 2 Compreender o uso da teoria das restrições 101 Planejamento da Produção PP Conforme Stephen e Mello 2014 planejamento da produção é a elaboração de estratégias que visam à redução de custos a otimização dos processos a diminuição dos índices de retrabalho e dos desperdícios gerados durante a execução de uma operação De acordo com Chiavenato 2008 p 49 nenhuma empresa fun ciona na base da improvisação Nada é feito aleatoriamente Tudo precisa ser planejado antecipadamente para evitar desperdícios perdas de tempo atrasos ou antecipações desnecessários O Planejamento da Produção PP é uma ferramenta imprescindível para o sucesso da organização Suas técnicas são utilizadas para a projeção de vendas conforme a capacidade de produção ou seja com base no que realmente a empresa pretende produzir Chiavenato 2014 Ainda conforme Chiavenato 2008 o planejamento da produção idealiza o fluxo de produção desde os equipamentos necessários até a mão de obra disponível Chiavenato 2008 afirma que o planejamento é o estabelecimento a priori daquilo que a empresa deverá produzir tendo em vista de um lado a sua capacidade de produção e de outro a previsão de vendas que devem ser atendidas 1011 Finalidade do Planejamento da Produção Chiavenato 2008 p 50 define a finalidade do Planejamento da Pro dução como 165 Planejamento e utilização da capacidade e as restrições no PCP Para produzir com o máximo de eficiência toda empresa precisa planejar sua produção Vimos que a eficiência representa a utiliza ção racional e intensiva dos recursos empresariais Quanto melhor for a utilização racional e intensiva dos recursos produtivos tanto maior será a eficiência Para obter eficiência devese planejar melhor O mesmo ocorre com a eficiência Ela representa o alcance ótimo dos objetivos pretendidos A produção eficaz significa a pro dução planejada entregue no tempo planejado e no custo esperado Para obter eficácia devese planejar melhor A finalidade do PP é obter simultaneamente a melhor eficiência do processo produtivo Na Figura 1 Chiavenato 2008 ilustra a eficiência e eficácia do processo produtivo Figura 1 Eficiência e eficácia do processo produtivo Insumos Processo produtivo Máquinas Mão de obra Matériaprima Materiais em vias Efciência Efcácia Produtos acabados Fonte Elaborada pelo autor baseado em Chiavenato 2008 Ainda Chiavenato 2008 p 50 define Enquanto a eficiência está voltada para o interior do processo pro dutivo a eficácia está voltada para os recursos do processo produ tivo A finalidade do PP é então planejar as atividades produtivas da empresa adequandoas à sua capacidade de produção e à pre visão das vendas Em suma o PP procura definir antecipadamente o que se deve fazer quanto fazer quando fazer quem deve fazer e como fazer Gestão da Produção 166 Um planejamento eficiente e eficaz depende de diversas variáveis do processo produtivo mas para criar um plano de ação efetivo e atin gir os resultados propostos devese definir a capacidade de produção Chiavenato 2008 A Figura 2 define as ações prioritárias para alcançar as metas planeja das no plano de produção Conforme a figura o planejamento da produção esta vinculado pelas diversas variáveis do sistema produtivo Ao planejar e definir as metas de produção um esquema deve ser elaborado para enten der a capacidade produtiva nas operações Figura 2 Definições de planejamento da produção O QUE FAZER PRODUTOSSERVIÇOS QUANTO FAZER QUANDO FAZER QUEM DEVE FAZER COMO FAZER CAPACIDADE DE PRODUÇÃO UNIDADES DE PRODUÇÃO PROCESSOS DE PRODUÇÃO Fonte Elaborada pelo autor baseado em Chiavenato 2008 Saiba mais No vídeo a seguir será possível acompanhar a linha de produção de aços suas etapas e transformações É um sistema produtivo que exige um controle de qualidade altamente eficiente O link é httpswww youtubecomwatchvegTzLGbECg 167 Planejamento e utilização da capacidade e as restrições no PCP 102 Estudo da capacidade Moreira 2008 define capacidade como o máximo que se pode con seguir em unidades de produção em um intervalo de tempo Conforme o mesmo autor é o limite de produção Na visão de Chiavenato 2008 p 55 A capacidade de produção da empresa constitui o potencial produ tivo que ela dispõe é aquilo que a empresa pode produzir em con dições normais Em outras palavras representa o volume ideal de produção de produtosserviços que a empresa pode realizar Con tudo nem sempre esse volume ideal significa o volume máximo de produção que a empresa pode suportar em um regime intensivo de horas extras e de utilização ininterrupta de equipamentos O volume ideal de produção representa um nível adequado de ati vidades que permitem o máximo de lucratividade e o mínimo de custos de produção de mão de obra de manutenção etc Importante Em uma operação volume é o que pode ser realizado Numa unidade de tempo capacidade é a quantidade de trabalho que pode ser reali zada em determinada operação Buettgen 2011 Ainda conforme Chiavenato 2008 p 55 a capacidade de produção é definida por quatro subfatores Capacidade instalada é a quantidade de máquinas e equipamen tos que a empresa possui e o potencial de produção que eles permitem alcançar A capacidade instalada representa a produ ção possível se todas as máquinas e equipamentos estiverem plenamente disponíveis e em funcionamento ininterrupto Mão de obra disponível é a quantidade de pessoas que a empresa pode contar para executar o plano de produção As máquinas não funcionam sozinhas e dependem dos operários habilitados para operálas e mantêlas em funcionamento Quando se fala em pessoas disponíveis devese atentar para alguns detalhes nem sempre a totalidade dos empregados está plenamente dispo nível para trabalhar pois alguns estão em férias ou em licença médica e outros estão ausentes por motivos particulares Isso Gestão da Produção 168 é chamado de absenteísmo ou ausentismo índice de faltas e ausências Há ainda os casos em que muitos empregados se desligam ou são demitidos da empresa É a chamada rotação ou rotatividade de pessoal índice de rotação de pessoal E pode ocorrer demora na substituição de empregados desligados A administração de pessoal calcula os índices percentuais de absenteísmo e de rotatividade que devem ser levados em conta na determinação da mão de obra disponível Matériaprima disponível representa a matériaprima básica os materiais e insumos que os fornecedores entregam à empresa para abastecêla Convém lembrar que a empresa depende dos forne cedores para a realização da sua produção A falta de matérias primas pode reduzir ou parar o trabalho Devese levar em conta também que a obtenção de matériasprimas não é imediata há sempre um prazo para se localizar o fornecedor no mercado fazer a compra e aguardar a entrega do pedido Essa demora constitui o prazo entre verificar a necessidade de material e recebêlo Recursos financeiros disponíveis a capacidade financeira de fazer investimentos em produção em comprar matérias primas adquirir máquinas e equipamentos é um importante subfator da atividade produtiva A capacidade de produção de cada empresa deve ser observada e ana lisada conforme os seus subfatores para que sejam evitadas perdas de produtividade e desperdícios Chiavenato 2008 A Figura 3 mostra como se esquematiza tal capacidade Figura 3 Subfatores que determinam a capacidade de produção Capacidade de produção Capacidade instalada Mão de obra disponível Matéria prima disponível Recursos fnanceiros Fonte Elaborada pelo autor baseado em Chiavenato 2008 169 Planejamento e utilização da capacidade e as restrições no PCP Ainda Chiavenato 2008 ressalta que quando a organização conhecer a sua capacidade produtiva poderá promover ganhos em relação aos recur sos disponíveis bem como a mão de obra necessária Slack et al 2002 propõem que os estudos da capacidade sejam classificados em três níveis 2 Capacidade efetiva é o tipo de capacidade disponível que é medida já diminuindo as perdas Ela deve respeitar o limite ou seja não programar uma carga por tempo superior ao que foi disponibilizado Comparando a capacidade efetiva e a capacidade disponível obtém se o grau de utilização Grau de utilização 2 Capacidade projetada é o tipo de capacidade disponível usada em sua totalidade utilizando todos os recursos sem nenhuma restrição de tempo 2 Capacidade real ou produção real é a capacidade que o seu geren ciamento é função essencial nas prevenções de perdas e paradas de produção Essa capacidade é a real condição de entrega 1021 Etapas do planejamento da capacidade Slack Chambers e Johnston 2009 apresentam três modelos de eta pas que permitem o alcance eficaz da capacidade de operação 1 Medir a demanda e a capacidade agregadas 2 Identificar as políticas alterna tivas de capacidade e 3 Escolher as políticas de capacidade mais ade quadas A Figura 4 identifica em três níveis essa ascensão Figura 4 Etapas do planejamento e controle de capacidade MELHOR CAPACIDADE Etapa 3 Escolher as políticas de capacidade mais adequadas Etapa 2 Etapa 1 Identifcar as políticas alternativas de capacidade Medir a demanda e a capacidade agregadas Fonte Elaborada pelo autor baseada em Slack Chambers Johnston 2009 Gestão da Produção 170 103 Teoria das restrições No estudo da capacidade produtiva é possível perceber diversas res trições dentro dos processos Essas restrições manifestamse de várias for mas desde a mão de obra ou recursos financeiros e até mesmo o próprio gerenciamento Costa Junior 2012 Para Krajewski Ritzman e Malhotra 2009 p 210 restrição é qualquer fator que limite o desempenho de um sistema e restrinja o seu resultado Ainda os autores definem as restrições de três formas diferentes Sri kanth e Umble 1997 apud Krajewski Ritzman Malhotra 2009 p 210 apontam esses tipos Identificam três tipos de restrições Físicas normalmente a capacidade da máquina da mão de obra ou da estação de traba lho ou escassez de material mas poderia se referir ao espaço ou à quantidade comerciais a demanda é menor que a capacidade ou administrativas políticas indicadores ou posturas que criam restrições que retardam o fluxo de trabalho Já Costa Junior 2012 p 50 explica que Existem dois tipos de restrição as físicas e as não físicas As restrições físicas estão relacionadas a máquinas e equipamentos veículos ou meio de transporte instalações prediais e capacitação ou número de mão de obra Todavia as restrições não físicas cor respondem à demanda por um produto às restrições da política da empresa a um procedimento corporativo ou a um paradigma mental usado na resolução de um problema Segundo Costa Junior 2012 a teoria das restrições também conhe cida como TOC Theory of Constraints foi desenvolvida para auxiliar os gestores nas tomadas de decisões e com isso conhecer os gargalos dos sistemas produtivos Para esse autor a teoria das restrições pode ser apli cada em três diferentes níveis de tomada de decisão Gerência da produção aplicada na resolução de problemas rela cionados às restrições físicas Análise de rentabilidade aplicada em decisões baseadas na melhoria continua das operações que afetam a rentabilidade Gestão de processos aplicada na resolução de problemas de res trições não físicas Costa Junior 2012 p 50 171 Planejamento e utilização da capacidade e as restrições no PCP Os seis princípios da teoria das restrições fundamentada por Costa Junior 2012 p 5152 expõem uma ideia de melhoria contínua de pro cessos no uso das restrições Balanceie o fluxo e não a capacidade O princípio geral em um fluxo de produção é o de que todos os processos em série trabalhem na velocidade da capacidade máxima instalada ou seja todos os processos devem produzir na mesma capacidade do recurso restrito do sistema Esse princípio objetiva que não sejam gerados estoques entre processos haja melhor aproveitamento da mão de obra envol vida seja ocupada menor área no processo e tenhase uma melhor gestão visual do processo dentre outras questões A utilização de um recurso não gargalo não é determinada pela sua própria disponibilidade mas por outra restrição do sistema Segundo esse princípio máquinas equipamentos ou montagens devem tra balhar com a finalidade de suprir os recursos restritivos Portanto a preocupação dos gestores centrase em manter esses recursos traba lhando o tempo necessário e na melhor eficiência possível a fim de que em nenhum momento a restrição pare o sistema O objetivo é então utilizar os recursos tempo máquina mão de obra e matéria prima na quantidade necessária sem desperdícios Uma hora obtida num recurso gargalo é uma hora obtida para o sis tema global O foco principal das melhorias em um sistema produ tivo são os gargalos com o que se pode aumentar a eficiência de um sistema e consequentemente ampliar a restrição de um processo Logo toda e qualquer ação a ser implementada em busca de ganhos de tempo disponível de produção redução de tempos de ciclo e melhor aproveitamento dos recursos é transformada em fontes de ganhos de capacidade instalada Esse ganho resultará em um aumento global da eficiência da empresa e com isso todos os demais processos também aumen tarão em produção Uma hora obtida num recurso não gargalo não é nada Pouco adianta investir em melhorias de eficiência e de produtividade se o recurso gargalo permanecer o mesmo Para tanto devem ser feitos investimentos e melhorias nos tem pos de trabalho para evitar as restrições do sistema A finalidade desse princípio consiste em concentrar os esforços na busca constante de melhorias dos processos e nos pontos em que realmente a empresa possa ser mais produtiva Gestão da Produção 172 O lote de transferência pode não ser e não deve ser igual ao lote de processamento Em algumas empresas é comum que o lote de processamento seja realizado por completo e somente depois disso seja transferido para outro processo Figura 5 O lote de processamento deve ser variável e não fixo As máqui nas e os equipamentos não gargalos devem processar lotes peque nos nas quantidades que satisfaçam as necessidades do cliente e que correspondam aos custos internos Isso porque lotes grandes engessam os recursos gargalos e tomam tempo de outros lotes que necessitam ser processados logo a capacidade e a velocidade nos recursos gargalos diminuem Figura 5 Lote de transferência igual ao lote de processamento Processo A Processo B Processo C Processo D 1000 Peças Tempo de atravessamento Fonte Elaborada pelo autor baseado em Costa Junior 2012 Nesse tipo de processamento o número de peças produzidas em cada pro cesso é de 100 Somente após todas as peças terem passado pelo nível A é que serão transferidas para a próxima etapa no caso a B e assim sucessivamente Os níveis A BC e D são as etapas que as peças serão produzidas nesse exemplo para que uma peça seja concluída deve atravessar por todos os níveis de produção Os resultados dessa operação são um longo tempo de percurso no atravessamento custo operacional elevado com estoques e materiais Conforme Costa Junior 2012 para uma operação eficaz esses lotes devem ser produzidos em séries quando possível junto aos garga los e devem inserirse nos gargalos rapidamente após a sua produção É o que mostra a Figura 6 173 Planejamento e utilização da capacidade e as restrições no PCP Figura 6 Lotes de transferências simultâneos Processo A Processo B Processo C Processo D 500 500 peças Tempo de atravessamento Fonte Elaborada pelo autor baseado em Costa Junior 2012 Supondo que nesse processamento a produção fosse de 100 peças em que 500 delas já estão prontas no processo A automaticamente passariam para o processo B e assim por diante Esse processo tem como finalidade o aumento da velocidade otimização do setup e evitar estoques intermediários Glossário Setup paradas intervalos ocorridos dentro de um processo de pro dução Podem acontecer por falta de mão de obra de manutenção de sistemas ou paradas obrigatórias para restabelecimento de máquinas LEAN INSTITUTE BRASIL Sd Você sabia Os gargalos de produção são diversas situações em que uma produção pode não obter êxito em sua operação Podemse citar as intervenções nos sistemas paradas e intervalos inesperados e até mesmo ruídos nas informações MAROUELI 2008 No link a seguir o Maroueli2008 facilita o entendimento desse processo com o artigo Gargalo de Pro dução Link httpwwwadministradorescombrartigoseconomia efinancasgargalosdeproducao21678 Gestão da Produção 174 Costa Junior 2012 apresentou em seus princípios de restrição uma análise crítica nos processos produtivos observando detalhadamente as tomadas de decisões Ainda o autor mostrou em sua análise dados que representam as melhores formas de atuação e melhoria contínua das ope rações de produção Nos seis princípios destacados por ele ressaltou a importância da visão analítica dos dados apurados ou seja ao conhecer o problema deve se eliminar esse gargalo antes de passar para os próximos processos pois pequenos erros normalmente trazem grandes prejuízos Resumindo Hoje as organizações estão buscando cada vez mais soluções para o aumento de produtividade sem baixar a qualidade de seus produtos Assim entender os processos produtivos e seus percalços durante o sis tema é fundamental para a conquista de novos mercados e clientes O planejamento é uma ferramenta indispensável nessa tarefa de cres cimento organizacional pois as técnicas de controle de produção e cor reções necessárias durante os processos permitem uma fotografia real da empresa em que o gestor terá condições de ser proativo em suas tomadas de decisões e atuar pontualmente nos gargalos produzidos ao longo das atividades desenvolvidas Como exemplo podemos acompanhar nos tópicos apresentados algumas situações críticas que impedem o desenvolvimento das ativida des assim como as restrições As restrições em um processo produtivo devem ser minimizadas ou eliminadas para que durante as operações não ocorram gargalos ou seja paradas inesperadas na linha produtiva gerando prejuízo e custos desnecessários 11 Folha de processo e setup de máquinas Neste capítulo apresentaremos dois conjuntos de conheci mentos importantes para a gestão da produção Primeiramente veremos a padronização de processos uma análise de tempos e movimentos configurada em uma folha de processos que pode ser utilizada para documentação treinamento e avalia ção de conformidade de processos produtivos Posteriormente nossa atenção se voltará para a preparação de máquinas para o processo produtivo no chamado setup Essa análise é extrema mente importante quando pensamos em ganhos de produtivi dade Uma preparação de máquinas que leva horas reduzindo o tempo de produção já não é mais aceita modernamente a busca é por tempos de setup cada vez menores transformando o setup interno no externo Gestão da Produção 176 111 Os tempos e os movimentos em manufatura Se fizermos uma visita a uma montadora de automóveis hoje encon traremos um sistema produtivo com múltiplas plataformas diversas tec nologias de fabricação robôs auxiliando ou mesmo protagonizando pro cessos máquinas automáticas alimentando peças e insumos sistemas de gestão armazenagem logística e operações que garantem o atendimento ao planejamento enquanto mantêm custos reduzidos Entretanto há mais de 100 anos no começo do século XX a visão de uma fábrica de automó veis poderia ser mais como um local no qual artesãos exerciam sua ativi dade com as peças e as partes construídas por profissionais especialistas em metal madeira e couro por exemplo As partes e as peças eram projetadas tinham um padrão mas eram construídas em poucas quantidades ou mesmo uma por vez de maneira praticamente artesanal A utilização de máquinasferramentas provenien tes principalmente das indústrias de armamento possibilitou o início da chamada intercambialidade das peças em que uma peça produzida pode ria ser utilizada em qualquer veículo não era customizada para cada unidade que saía da fábrica Essa intercambialidade exigia maior precisão na construção das peças fato que as máquinasferramentas possibilitaram bem como a padronização dos movimentos pelos operadores Na primeira metade do século XX Frederick Taylor um engenheiro mecânico que trabalhava na indústria de produção de aço tinha interesses relacionados à eficiência operacional para fazer mais com menos tempo esforço etc Ele propôs o que ficou conhecido como administração cien tífica baseada em técnicas e princípios que sistematizou Praticamente na mesma época o casal de engenheiros norteamericanos Frank e Lillian Gil breth desenvolveu trabalhos junto à indústria de construção civil ampliando os estudos de Taylor para o que foi denominado estudos de movimentos sempre buscando procedimentos mais eficientes CORRÊA 2003 A partir disso o desenvolvimento se deu principalmente no enten dimento de que as atividades poderiam ser avaliadas medidas cronome tradas e filmadas para daí a serem comparadas com padrões préestabele cidos e gabaritos Houve uma conscientização de que era possível haver uma metodologia para o projeto e a execução das atividades de manufa 177 Folha de processo e setup de máquinas tura em que seria não só viável mas também haveria uma padronização importante no que ficou conhecido como Estudo dos Tempos e Movimen tos Uma concepção integrada que não dissocia os conceitos de tempo e movimento mas define que devem ser analisados em conjunto com base em padrões de tempo movimentação e comportamento Inicialmente o foco ficou principalmente na movimentação humana na concepção de ações que tivessem o homem como ator Para tal o corpo humano foi utilizado como padrão de tamanho e força para o projeto das estações de trabalho no que hoje conhecemos como ergonomia Apesar da importância do tema e da relação humanotrabalho ter prosseguido em diversas frentes é relevante termos a visão do processo como sistema Nessa condição os equipamentos e as máquinas têm eventualmente papel preponderante e o projeto das atividades e dos processos deve levar em consideração todas essas abordagens BARNES 1977 Glossário Entendese por ergonomia o estudo das interações das pessoas com a tecnologia a organização e o ambiente objetivando intervenções e projetos que visem melhorar de forma integrada e não dissociada a segurança o conforto e a eficácia das atividades humanas ABERGO Associação Brasileira de Ergonomia O que é ergonomia 2020 Disponível em httpswwwabergoorgbroqueC3A9 ergonomia Acesso em 15 ago 2021 O projeto de métodos de trabalho adequados à produção de determi nado produto segue segundo Barnes 1977 algumas etapas que incluem o projeto do processo com a definição do sistema de produção as ope rações requeridas e sua sequência suas dimensões e suas tolerâncias bem como máquinas ferramentas e equipamentos Além disso planejase o método de trabalho com a relação homemtarefa definindo como o ope rador executa cada operação o lugar do trabalho bem como a movimen tação de materiais insumos e material em processo Também se define o fluxo de produção com o respectivo arranjo físico que serve de estrutura sendo estabelecidos os tempos padrão para a execução das tarefas Uma Gestão da Produção 178 forma de representação dos processos é efetuada por símbolos padrão que foram introduzidos pela American Society of Mechanical Engine ers Asme Sociedade Americana de Engenheiros Mecânicos em 1947 Figura 111 Figura 111 Símbolos usados nos fluxos de processo mapeamento Fonte adaptada de Barnes 1977 Os símbolos da Figura 111 permitem uma visualização direta de qual é a atividade que está sendo executada podendo representar o processo produtivo como ilustrado na Figura 112 com a produção e a venda de sanduíches padronizados Figura 112 Processo de produção e venda de sanduíches Fonte adaptada de Slack BrandonJones e Johnston 2013 Gráficos de fluxo de processos podem também ser derivados desses símbolos permitindo uma visão um pouco diferente com as totalizações das atividades por tipo e análise do caminho do produto A Figura 113 apresenta uma ilustração para uma hipotética fabricação de sabonetes Observe os símbolos que são preenchidos indicando o tipo de ação cor respondente Atente também para as colunas de distância e tempo que mostram a distância percorrida no transporte de materiais bem como o tempo de execução da atividade correspondente Esses dados são impor 179 Folha de processo e setup de máquinas tantes para que se possa avaliar a dedicação às atividades que agregam valor buscando maior eficiência nos processos produtivos Todo o processo pode ser decomposto em etapas como demonstrado na Figura 112 e na Figura 113 em que surgem com o nome de passos Dentro de um processo produtivo de fluxo serial ou mesmo em lotes a padronização dos passos é importante pois além dos objetivos de quali dade e regularidade é necessário estabelecer um ritmo de produção um tempo de ciclo e um takt time A capacidade e toda a estruturação de ali mentação de materiais partes e insumos do processo produtivo também dependem dessa padronização Considerando tudo isso utilizar análises de tempos e movimentos é uma abordagem necessária para que seja possí vel estabelecer não só as melhores formas de realização das operações em si mas também definir uma sequência que seja considerada a mais correta e eficiente para a realização das diferentes operações pelas estações de trabalho permitindo um processo também adequado BARNES 1977 Figura 113 Gráfico de fluxo de processo Fonte adaptada de Coutinho 2020 Gestão da Produção 180 Para determinado processo de manufatura ao ter padronizadas as operações e as atividades medidos e definidos os diferentes tempos é possível estabelecer o que se denomina de folha de processos 112 Folha de processos Podemos considerar a folha de processos como uma ferramenta de padronização das atividades e das operações de uma organização Para processos produtivos é de suma importância pois vai no sentido da busca pela melhoria da qualidade da redução de custos e da otimização de recur sos Todos esses elementos estão sempre na ordem do dia de todo gestor de fábrica Praticamente não há uma fábrica no planeta que não esteja preocupada em manter seus custos sob controle produzir mais com menos recursos e aumentar ou manter a qualidade no nível exigido pelos clientes Podese considerar que é um documento em que as etapas do processo são detalhadas conforme o que foi estabelecido como padrão Observe a Figura 114 que traz um exemplo de aplicação Podem ser incluídas nas folhas de processo de manufatura as seguintes informações usando a Figura 114 como base Figura 114 Folha de processo do cartucho Present MC 5x5x3 Fonte adaptada de Almeida 2009 181 Folha de processo e setup de máquinas a A identificação de onde o processo está ocorrendo fisicamente por exemplo a linha de produção 2 ou a célula produtiva XT23 b O tipo de produto a ser produzido incluindo modelo e varia ções correspondentes c O tempo padrão de produção considerando a soma de todos os tempos das operações individuais o que é denominado lead time Observe que os tempos estão em formato decimal visando possibilitar os cálculos de somatória e média aritmética d Algumas folhas de processo incluem a meta de produção e a quantidade de unidades produzidas por unidade de tempo Outras folhas utilizam esse elemento como variável visando atender a variações de demanda Esse ritmo é chamado de tempo de ciclo TC que indica a taxa de conclusão dos itens por unidade de tempo por exemplo 75 unidades por hora e A divisão por estações ou postos de trabalho indicando quais operações são realizadas em cada estação Normalmente essa divisão é fixa dificilmente modificada mas quando existe a necessidade de alteração mais intensa de TC ou mesmo aumento de capacidade é necessário mudar a configuração Entretanto como se está lidando com operações físicas qualquer altera ção mais importante necessita de modificações de arranjo físico layout disposição de máquinas alimentação de materiais peças partes insumos por exemplo entre outras ações f Uma breve descrição da atividade suficiente para que o opera dor entenda do que se trata considerando que já foi treinado g O tempo padrão de cada operação que é definido segundo procedimentos de cálculo e medidas de tempo real cronome trado bem como as configurações de ritmo definidas para o tempo de ciclo desejado h O componente que está sendo transformado modificado con formado Eventualmente há necessidade de uma identificação iconográfica figuras e desenhos quando a complexidade da operação ou a dificuldade de identificação de qual parte deve ser executada Gestão da Produção 182 i O equipamento ou a máquina que está sendo utilizada no proces samento do material ou produto j A ferramenta ou o dispositivo utilizado nesse processamento que pode ser usado em conjunto com a máquina ou o equipa mento por exemplo broca de diâmetro 5 milímetros ou isola damente Eventuais itens para assegurar a conformidade da pro dução como os gabaritos também são indicados nesse ponto Importante Gabarito é um instrumento que permite a reprodução de determinada atividade corte furação marcação de maneira seriada guardando a posição ou o modelo para garantir uma medida de comprimento pro fundidade ou mesmo posição de fixação ou desenho Tal dispositivo evita que se procedam medidas a cada repetição da operação aumen tando a rapidez do processo e introduzindo um padrão de operação melhorando a qualidade k Controle de qualidade é uma informação opcional em algumas folhas de processos citando determinadas indicações mínimas de como a operação deve ser efetuada cuidados a serem consi derados entre outros procedimentos que assegurem a conformi dade dos itens produzidos Cada uma das operações do processo da Figura 114 tem um tempo padrão Por exemplo a primeira operação do Posto 1 Posicionar papel na mesa para aplicar cola no tampo tem indicado o tempo padrão de 380 segun dos Para que se possa estabelecer a folha de processos é necessário entender como esse tempo é definido e qual é o tempo padrão de cada operação Incialmente é necessário estabelecer a definição de tempo padrão Segundo Barnes 1977 é o tempo que uma pessoa adaptada ao serviço e completamente treinada para a execução da atividade leva para executá la trabalhando em um ritmo considerado normal O autor assegura que são necessários para a determinação desse tempo padrão a reprodução da atividade certa quantidade de vezes e a medição de tempos e filmagem 183 Folha de processo e setup de máquinas Assim como elemento necessário para o estabelecimento desses tempos está a necessidade de dispor de cronômetro filmadora e materiais auxilia res como prancheta e folha de observações A filmagem é particularmente indicada para assegurar que a operação está sendo realizada de acordo com o que foi estabelecido como padrão de movimentos além de assegu rar a velocidade em que foi realizada permitindo a repetição do filme para a retirada de dúvidas e comprovações A folha de observações deve identificar claramente os detalhes que possibilitem reconhecer a atividade que se está medindo bem como as técnicas e os equipamentos utilizados e o nome do analista Observações importantes para classificar as medidas bem como turnos nome de ope radores e demais dados que sejam considerados válidos para o estabele cimento de padrões e comparações É preciso assegurar que a atividade que vai ser cronometrada não seja muito longa ou complexa Nesse caso é indicado que se divida em operações menores e sejam cronometradas essas etapas denominadas elementos da operação A cronometragem pode ser efetuada de maneira contínua sem parada do cronômetro apenas anotando os tempos ou efetuandose paradas a cada elemento finalizado A primeira técnica é menos trabalhosa mas necessita dos cálculos posteriores para a determinação dos intervalos Uma questão inte ressante indicada por Barnes 1977 é que os elementos considerados estra nhos às atividades devem ser cronometrados e incluídos nas folhas de obser vação Por elementos estranhos entendese o que não ocorre regularmente no ciclo como a queda acidental de uma chave ou de outro material A quantidade de medições efetuadas para determinar os tempos padrão é uma questão de amostragem estatística Claramente podese assumir que quanto maior for a amostra quantidade de medições mais próximo do real se estará ou em termos estatísticos maior será a rele vância do resultado Sem se ater aos detalhes estatísticos que estabelecem o tamanho ideal da amostra é possível estabelecer de maneira prática que em torno de 10 a 20 medidas possibilita uma boa identificação dos tempos médios Martins e Laugeni 2005 acompanham essa sugestão de tamanho de amostra bem como indicam as análises estatísticas e as medi das iniciais de cronometragem cinco a sete amostras para estabelecer os padrões de resultados de média e amplitude das medidas Gestão da Produção 184 Outro aspecto importante que se deve observar ao efetuar as medi ções diz respeito ao ritmo individual de cada operador Eventualmente um indivíduo pode ser mais rápido ou mais lento que o ritmo considerado padrão Para considerar essa variabilidade introduzse o conceito de fator de ritmo RT Quando se estabelece um tempo considerado padrão para a execução de certa ação podese considerar que ele representa a escala de 100 Ao se executar a atividade requerida a uma velocidade inferior em torno de dois terços da original o fator de ritmo seria considerado de RT 667 Já se a atividade for executada mais rapidamente o fator de ritmo pode ser de por exemplo RT 120 O que representa o ritmo considerado padrão para certa medição é a percepção do analista muito embora subjetiva que permite uma indi cação para aquele conjunto de dados analisados Assim o tempo médio TM é calculado com base na média aritmética dos tempos cronometra dos que é obtida pela soma de todos os tempos cronometrados de cada operação dividido pela quantidade de amostras ou tempos cronometrados Com base no TM e no RT podese determinar o chamado tempo normal TN que significa o tempo necessário para que um operador execute a tarefa em ritmo normal Barnes 1977 p 312 traz esse conceito represen tado na equação 1 TN TM RT Equação 1 Onde temos TN Tempo normal TM Tempo médio RT Fator de ritmo Por exemplo caso tenhamos um cálculo de tempo médio em determi nada operação TM 273s de e esse conjunto de medições por exemplo 60 medições que determinaram o tempo médio indicado de 273 segun dos é considerado como de ritmo padrão RT 100 o TN seria tam bém de 273 segundos TN TM RT 273 100 TN 273s Já se para a mesma medida fosse considerado um fator de ritmo de 80 o tempo normal seria de TN 273 80 TN 218s 185 Folha de processo e setup de máquinas Para finalizar a questão do tempo padrão a ser utilizado na folha de processos é preciso incluir um último item que diz respeito à questão da tolerância utilizada Sabese que as pessoas necessitam atender a suas necessidades pessoais e se recuperar da fadiga relativa à atividade laboral Além disso eventualmente podese ter fatores externos ao processo Por isso um percentual de tolerância é utilizado Barnes 1977 sugere que entre 2 e 5 do tempo total do trabalho do operador pode ser conside rado para uso das chamadas questões pessoais Com relação à fadiga é necessário avaliar a questão sob o ponto de vista da quantidade e do grau de esforço necessários para o desenvolvimento da atividade Eventualmente um percentual adicional pode ser necessário para a recuperação do operador em relação ao esforço despendido Barnes 1977 p 313316 faz considerações referentes aos limites de tolerância indi cando que seguem uma condição que vão de 5 até cerca de 30 para atividades muito demandantes de esforço Assim novamente podese estabelecer uma equação equação 2 que agrega a tolerância t ao TN determinando o tempo padrão TP TP TN 1 t Equação 2 Onde temos TP Tempo padrão TN Tempo normal t tolerâncias Por exemplo para um TN de 273 segundos e uma tolerância de 10 o tempo padrão seria TP TN 1 t 273 1 10 TP 3003s Após a definição do TP e de como ele é calculado considerando ainda as questões do RT e da tolerância t é necessário retornar à determinação do TM Como já descrito Barnes 1977 propõe que sejam feitas medições utilizandose cronômetros e com o apoio de filmagem das operações Também sugere a divisão das operações em elementos que possibilitem fácil visualização e cronometragem Indica ainda a necessi dade de repetir uma quantidade de vezes amostras para que a média arit mética possa ter validade estatística relevância estatística A utilização Gestão da Produção 186 de folhas de cronometragem com o auxílio de uma prancheta é a maneira adequada de abordar como analista esse levantamento Almeida 2009 utiliza uma folha de cronometragem que pode servir como exemplo inspi rando na formatação das necessidades Na Figura 115 pode ser observada a estrutura da proposta de folha de cronometragem bem como algumas medições efetuadas Figura 115 Exemplo de folha de cronometragem Fonte adaptada de Almeida 2009 187 Folha de processo e setup de máquinas Observe que o rodapé da folha de cronometragem é utilizado como indicador de cálculo para determinar os valores de TP das atividades do exemplo da folha de processo da Figura 114 113 Setup de máquinas Toda máquina utilizada no processo produtivo precisa ser preparada antes de sua operação ou quando há a troca de tipos de materiais produzi dos Por preparação considerase a alimentação de matériaprima e todo o movimento necessário à operação como o posicionamento físico de par tes da máquina elementos de corte por exemplo Além disso podese incluir na preparação quaisquer ferramentas ou dispositivos substituíveis e que podem variar de acordo com o produto conformado como moldes brocas e lâminas Dessa forma aquilo que é considerado como ação pre paratória para que a máquina possa realizar sua atividade fim é conside rada como preparação e tem disseminado seu nome em inglês setup Normalmente o setup está associado com a preparação da máquina para lotes de produção quando se modifica o tipo de produto daquela linha e buscase a produção de um lote de produto dife rente quanto a cor tama nho ou característica Por exemplo uma máquina injetora é alimentada por polímeros plásticos que são aquecidos até o der retimento soprados ou injetados em um molde e após a solidificação ejetados como produto aca bado ou semiacabado Figuras 116 117 e 118 Dessa forma dentro do processo produtivo a injeção de plástico pode utilizar diferentes cores e moldes característicos para cada lote produzido Assim a cada lote há um setup a ser realizado Fonte ShutterstockcomAlbaalioth Figura 116 Máquina injetora para fabricação de peças plásticas Gestão da Produção 188 Figura 117 Polímeros pellets utilizados no processo de injeção de plástico Fonte ShutterstockcomMrMrsMarcha Figura 118 Molde de uma garrafa plástica para máquina de injeção Fonte ShutterstockcomItsanan Voltando um pouco o pensamento para a questão estratégica mais precisamente para a estratégia de operações podemos afirmar que as organizações industriais modernas têm determinadas características que estabelecem ou pelo menos influenciam sua competitividade no mercado A existência de concorrentes mais baratos com variações de produto e características mais interessantes aos usuários coloca uma pressão rela 189 Folha de processo e setup de máquinas tivamente grande nas organizações de manufatura É necessário produzir mais barato com mais flexibilidade e variabilidade Além disso os produ tos precisam estar adequadamente inseridos em um contexto de inovação e tecnologia É claro que existem mercados mais ou menos competitivos dados pela quantidade e pelo grau de competitividade dos concorrentes no que em economia se denomina de estruturas de mercado Entretanto é cada vez maior a necessidade do estabelecimento da vantagem com petitiva que pode ser não só suportada como também induzida pela própria manufatura Um dos diferenciais competitivos que as organizações podem apre sentar é a flexibilidade produtiva na capacidade da empresa de produzir lotes pequenos e variados reduzindo estoques e fornecendo os produtos praticamente na medida em que são solicitados no que é conhecido como just in time Para a companhia poder produzir com grande flexibilidade em lotes pequenos é necessário que a operação seja viável economica mente Lembre a questão da competitividade pois o preço do produto tem de ser competitivo no mercado SLACK LEWIS 2009 Para que se possa produzir em pequenos lotes é necessário efetuar uma quanti dade de setups bem maior que a produção em lotes maiores portanto é fundamental que o tempo despendido na preparação das máquinas na calibragem e no carregamento de matériasprimas seja o menor possível minutos Caso esse tempo seja muito grande horas a empresa acaba sendo forçada a produzir em lotes cada vez maiores para aumentar a produtividade e reduzir os custos o chamado lote econômico como veremos mais à frente Dessa maneira fica clara a relação entre aumento de competitivi dade redução de custos e maior flexibilidade produtiva com tempos de setups pequenos Não é possível estabelecer uma condição competitiva no mercado mantendo os tempos de setup altos Esse pensamento originou a busca pela redução dos tempos de setup em uma abordagem tradicional à primeira vista e posteriormente na abordagem japonesa que veio em conjunto com as demais ferramentas da manufatura enxuta Gestão da Produção 190 Saiba mais Estrutura de mercado é um conceito econômico que estabelece a maneira como determinado mercado está organizado Com uma única empresa vendendo há o monopólio por exemplo a Petrobras no mer cado brasileiro da distribuição de combustíveis No outro extremo está a concorrência perfeita em que muitas empresas fornecem um produto igual ao dos concorrentes e uma grande quantidade de consumidores por exemplo comodities como arroz feijão e soja No monopólio quem define o preço é a empresa monopolista já na concorrência perfeita é o próprio mercado que estabelece o preço por meio das interações entre oferta e demanda Entre o monopólio e a concorrência perfeita há um número razoavelmente grande de diferentes estruturas em que as empresas buscam estabelecer vantagens competitivas e poder agir como monopolistas MCGUIGAN MOYER HARRIS 2017 114 Setup convencional de máquinas Algumas das estratégias utilizadas pelas organizações para aumentar a eficiência do setup envolvem soluções clássicas da manufatura como habilidade e treinamento de operadores produção em lotes grandes e uso de lote econômico de produção É importante lembrar uma característica da demanda a distinção entre pedidos únicos e pedidos regulares Pedi dos únicos sempre causam problema pois requerem um setup especial Para pedidos regulares mesmo que cada pedido individual seja pequeno o número de setups pode ser reduzido pela combinação de muitos lotes em um único antecipando a produção Infelizmente essa solução gera perdas pela antecipação armazenagem investimentos em matériaprima mão de obra por exemplo Muito embora uma quantidade grande de setups deva ser efetuada para uma produção muito diversificada várias possibilidades são per cebidas ao se considerar o próprio setup Primeiro podese observar os elementos comuns de setup Em algumas situações é possível ter produ tos diferentes mas que as dimensões das ferramentas e partes usadas no 191 Folha de processo e setup de máquinas processo sejam muito parecidas Nesses casos os problemas de setup são relativamente reduzidos Em segundo lugar há os elementos similares de setup Nesses casos mesmo com produtos relativamente diferentes as ferramentas são muito semelhantes podendo diferir em detalhes Consideremos o uso de um man dril com brocas de diâmetros variados parte importante da ferramenta per manece constante e o único setup necessário são pequenos ajustes redu zindo o tempo consideravelmente Focando elementos de setup similares e comuns e escolhendo as máquinas corretas para cada atividade é possível reduzir as dificuldades de setup de maneira dramática SHINGO 1985 1141 Habilidade e treinamento de operadores Considerase que em processos de manufatura tradicionais um setup eficiente necessita de duas coisas conhecimento relacionado à estrutura e ao funcionamento da máquina tanto quanto as ferramentas as lâminas e os gabaritos e habilidade na montagem e na remoção de itens e na medi ção na centralização nos ajustes e na calibração Considerase então que setups eficientes demandam trabalhadores especializados com muito conhecimento da máquina e de seus dispositivos ou de suas ferramentas chamados especialistas em setup Muitas operações inclusive dependem desses profissionais mantendo operadores mais simples para acompanha mento da produção Esses operadores enquanto o setup está sendo reali zado desenvolvem outras atividades porém podese considerar que são ações relativamente ineficientes É geral e errôneo pensar que a questão do setup é um problema de conhecimento e habilidade Muito embora algumas empresas busquem treinar seus operadores aumentando os níveis de habilidade poucas implementam estratégias que buscam reduzir a complexidade do setup em si para que exijam uma habilidade menor SHINGO 1985 1142 Estratégias que envolvem grandes lotes Parece claro que quando são utilizados lotes grandes o impacto do tempo de setup é menor Para baixos volumes e diversificados entretanto o impacto do setup é relativamente maior Há a possibilidade contudo de antecipar a Gestão da Produção 192 produção da integração de vários pequenos lotes em um lote de maior tama nho Eventualmente antecipase a própria demanda produzindo para esto que É o sentimento de aproveitar para produzir um lote maior mesmo necessitando de menos quantidade já que houve a preparação das máquinas de modo que o custo de produção seja distribuído em mais unidades Shingo 1985 entretanto mostra que existem os retornos decrescen tes em que o ganho é realmente significativo quando se sai de um lote pequeno por exemplo de um fator de 100 para 1 mil unidades um fator de x 10 mas não é tão grande quando se vai de 1 mil a 10 mil unidades o mesmo fator de x 10 Veja que o acréscimo de um fator de 10 pode ser con siderado que juntase ou unificase a quantidade de 10 lotes em apenas um A demonstração de todo esse pensamento pode ser vista na Tabela 111 em que o tempo de setup de 4 horas é utilizado como base Há três tamanhos de lote 100 1000 e 10000 unidades O tempo de processa mento de cada unidade é de 1 minuto Distribuindo o tempo de setup para cada uma das unidades produzidas semelhante a um rateio de custos o tempo de operação do lote de 100 unidades é de 34 minutos por uni dade Para o lote de 1000 unidades há uma redução do tempo em 64 passando a 124 minuto por unidade Veja que aumentando o lote para 10000 unidades o tempo de operação rateado fica em 1024 minuto por unidade em uma redução de apenas 17 em relação a 100 unidades Pensando no limite em um lote de tamanho muito grande a tendência é que o tempo de operação seja composto unicamente pela própria operação do item e o setup seja praticamente diluído Tabela 111 Relacionamento entre tamanho do lote e tempo de setup Tempo de setup Tamanho do lote Tempo de processo por unidade Tempo de operação Redução 4h 100 1 min 1 min 100 4 x 60 34 minun 4h 1000 1 min 1 min 1000 4 x 60 124 minun 64 4h 10000 1 min 1 min 10000 4 x 60 1024 minun 17 Fonte adaptada de Shingo 1985 p 15 193 Folha de processo e setup de máquinas Saiba mais Retornos decrescentes é um conceito econômico que estabelece que quanto mais uma variável aumenta mais os ganhos proporcionados por ela passam a ser cada vez menores deixando de ter significado em algum ponto e chegando em alguns casos a apresentar retornos negati vos quando o aumento da variável não gera mais ganhos e sim perdas MCGUIGAN MOYER HARRIS 2017 Os ganhos proporcionados pelos lotes de maior tamanho são muito tentadores principalmente quando há tempos de setup na casa das horas como no exemplo Na situação em que unificamos 10 lotes em apenas 1 é como se economizássemos 9 setups Como cada setup leva 4 horas tería mos um ganho de 36 horas para a produção 9 setups 4 hsetup É difícil convencer os gestores a não utilizarem lotes maiores se os setups são gran des como no exemplo pois os ganhos de produtividades são muito altos 1143 Estratégia do lote econômico de produção Um aspecto importante da análise quando são utilizados grandes lotes de produção aproveitando para antecipar a demanda por exemplo é que os produtos acabam sendo estocados em armazéns cada vez maiores A solução para essa condição segundo o senso tradicional é investir em espaços maiores de armazenagem equipamentos automatizados siste mas de gestão de última geração Todos esses investimentos geram custos que acabam sendo incorporados aos produtos perdendo parte ou todos os ganhos obtidos pela produção em lotes maiores Uma das alternativas propostas para entender a questão é procurar um ponto mínimo de custo entre os ganhos proporcionados pelos lotes maiores e os custos de arma zenagem também crescentes Essa visão traz um ponto que tradicionalmente se denomina lote eco nômico de produção Observe na Figura 119 o gráfico com a curva de custos de produção sendo reduzida na medida em que os lotes são maiores e a curva dos custos de armazenagem crescendo também na proporção em Gestão da Produção 194 que os lotes aumentam Na interseção das duas curvas fica o ponto em que o somatório dos dois custos é menor no chamado lote econômico Figura 119 Lote econômico de produção Fonte adaptada de Shingo 1985 É possível observar as abordagens matemáticas que permitem a determinação do lote econômico normalmente mostradas nos manuais de gestão da produção Nesse ponto ocorre um balanceamento entre as vantagens e as desvantagens do setup em grandes lotes e a armazena gem SLACK BRANDONJONES JOHNSTON 2013 Sob o ponto de vista teórico a abordagem do lote econômico é correta entretanto encerra um pressuposto importante que acabou não se verificando na prática Partese do princípio de que os tempos de setup são fixos ou na melhor das hipóteses até podem ser reduzidos porém não de maneira intensiva Isso acabou não se verificando ou seja há técnicas e aborda gens como a chamada troca rápida de ferramentas SMED que possibili taram drásticas reduções de tempo de setup de 4 horas como no exemplo para menos de 5 minutos Veja na Tabela 112 que a redução do tempo unitário de produção com o aumento do lote de 100 para 1000 unidades é de apenas 26 Dessa forma a abordagem de redução de tempo de setup é a chave para o aumento da produtividade e permite incrementar a flexibilidade e a diversidade da produção obtida quando se tem lotes pequenos SHINGO 1985 195 Folha de processo e setup de máquinas Tabela 112 Relacionamento entre tamanho do lote e tempo de setup reduzido Tempo de setup Tamanho do lote Tempo de processo por unidade Tempo de operação Redução 3 min 100 1 min 1 min 100 3 103 minun 3 min 1000 1 min 1 min 1000 3 1003 minun 26 Fonte adaptada de Shingo 1985 p 18 115 Troca rápida de ferramentas SMED A redução do tempo de setup passou a ser algo a ser buscado com frequência dentro das manufaturas Não se admite mais tempos de setup na casa das horas em que o tempo precioso de produção é substituído por preparação e troca de ferramentas moldes guias e gabaritos A redu ção desse tempo pode passar por diferentes métodos alguns considerados apenas bom senso mas que não eram considerados importantes Por exemplo a preparação e a disponibilidade de ferramentas e de equipamen tos utilizados no setup bem como dos insumos usados lubrificantes por exemplo antes do início Shingo 1985 apresenta e descreve com detalhes uma série de ações que possibilitam a redução drástica dos tempos de setup de horas para minutos denominando o método de Single Minute Exchange of Dies SMED com várias versões para o português mas que significa setups ultrarrápidos A primeira visão que se tem do método SMED é a dife renciação entre setup externo e setup interno Como setup interno IED considerase toda a preparação e as ações de troca de ferramenta moldes matrizes gabaritos e ações de carregamento de insumos e até de eventu almente matériaprima enquanto a máquina está parada com essa finali dade Já o setup externo OED é a execução das atividades de preparação possíveis com a máquina ainda em operação Quando há a parada entre lotes a troca é efetuada de maneira muito rápida com auxílio de elementos e dispositivos móveis como roldanas e esteiras rolantes Corrêa e Corrêa Gestão da Produção 196 2017 fazem uma analogia interessante para entendermos a questão do setup interno e externo quando relacionam a situação em que um funcio nário do McDonalds passa a atender aos clientes durante a espera na fila reduzindo o tempo em que eles efetivamente ficam fazendo o pedido Ele faz um setup externo evitando que se perca tempo escolhendo o lanche no caixa no que seria o setup interno Alguns bancos também utilizam esse expediente verificando os clientes na fila e antecipando possíveis cálculos de juros ou assinaturas necessárias às operações nos caixas reduzindo o tempo de atendimento geral Shingo 1985 faz uma descrição dessas ações em diferentes eta pas que podem ser aplicadas de acordo com o tipo de equipamento e a máquina utilizado no processo produtivo Cada situação é única mas exis tem determinadas técnicas e abordagens que podem ser de certa forma padronizadas Considerase que cinco estágios podem ser determinantes para conseguir reduzir o tempo de setup transformandoo de interno em externo um estágio preliminar três efetivos e um de finalização e docu mentação Figura 1110 2 Estágio preliminar é uma etapa em que se busca entender com relativa profundidade o processo de produção da máquina e seu setup Os tipos de materiais as peças os insumos e as matérias primas utilizadas bem como a maneira como é efetuado o setup suas partes e suas peças as ferramentas possíveis de serem utili zadas as lâminas os moldes os gabaritos as matrizes etc Além disso é importante o entendimento de como essas partes e peças são fixadas na máquina qual é o tipo de fixação a quantidade de itens e as ferramentas utilizadas Cabe nessa etapa também a filmagem de alguns ciclos de setup bem como a cronometragem e a anotação respectiva Shingo 1985 afirma que essa etapa costuma gerar insights muito importantes devendo ser realizada com extremo cuidado Lembra ainda que a forma como se tra balha em conjunto com os operadores de maneira a ganhar a confiança deles e não introduzindo somente abordagens prescri tivas é fundamental Geralmente alguns ganhos até significati 197 Folha de processo e setup de máquinas vos de tempo de setup são obtidos só com essa primeira visão em que ficam evidentes os desperdícios de tempo 2 Estágio 1 separando o setup interno do externo Como descrito muitas vezes as modificações que podem ser rea lizadas sem ação ou investimento estão evidentes Mesmo assim muitas preparações que poderiam ser realizadas exter namente são feitas somente quando a máquina está parada De maneira mais explícita podese questionar praticamente todas as ações de setup interno avaliando as possibilidades de transformálas em ações externas As características e as condições da empresa como a não disponibilidade de deter minados dispositivos a falta de habilidades dos operadores ou mesmo a não utilização de equipamentos de transporte e elevação devem ser consideradas para análise 2 Estágio 2 conversão das atividades de setup interno em externo Todas as ações identificadas na etapa anterior como possíveis de serem realizadas para a conversão da execução interna para externa são feitas neste estágio Questões muitas vezes não óbvias como dispositivos externo de préaquecimento de mol des podem passar despercebidas 2 Estágio 3 otimização das atividades internas remanescentes identificação e análise de todas as atividades internas de setup buscando reduções de tempo possíveis É boa prática também avaliar as atividades externas eliminando desperdícios Ações como utilização de grampos no lugar de parafusos padronização de cabeças de parafusos e de alturas de moldes podem represen tar ganhos de tempo adicionais 2 Estágio 4 procedimentos e documentação O registro de todas as ações implementadas bem como dos tempos e das ações prévias e posteriores às modificações de modo que possam também ser utilizadas para análises de retorno de investimento é uma prática importante Toda documentação pode ser utili Gestão da Produção 198 zada como processo de aprendizagem e aplicação em outras plantas da mesma organização Figura 1110 Estágios do SMED Fonte elaborada pelo autor É importante que se diga que esses estágios não precisam ser crono lógicos ou mesmo seguir as etapas de maneira rígida Na medida em que se identificam possibilidades de redução de tempo de setup é possível iniciar os procedimentos para as mudanças Só é necessário observar a questão da documentação e da medição anterior e posterior de modo que se possa estabelecer as relações de causa e efeito Shingo 1985 apresenta um detalhamento importante de cada uma destas etapas com insights e ferramentas auxiliares para implantação das abordagens citadas Reco mendamos a leitura para aprofundamento no assunto Atividades 1 Descreva com suas palavras a importância da análise de tem pos e movimentos para que se possa entender o processo produ tivo possibilitando melhor eficiência 2 A tabela a seguir indica três operações que fazem parte de uma estação de trabalho Determine qual é o tempo padrão a ser con siderado para essa estação Sabese que foram feitas 10 medições 199 Folha de processo e setup de máquinas de tempo e a tabela indica as medidas obtidas por um cronôme tro O operador utilizado é típico portanto podemos dizer que seu ritmo de trabalho é 100 do considerado normal O gestor de produção considera que como a atividade não requer muito esforço físico foi estabelecida uma taxa de 5 para necessida des pessoais e 3 de fadiga totalizando 8 de tolerância OPERAÇÃO 1 OPERAÇÃO 2 OPERAÇÃO 3 1 2 45 402 59 2 2 07 432 47 3 315 414 39 4 3 04 453 45 5 2 51 349 42 6 2 19 331 34 7 3 17 356 39 8 3 24 403 50 9 2 58 409 46 10 2 19 359 53 Nota as medidas estão em minutos e segundos 2 07 2 minu tos e 7 segundos Para determinar o tempo médio é necessário converter os segundos para decimais 60 acrescentando aos minutos correspondentes quando for o caso 3 Explique para alguém não familiarizado com o assunto qual é a diferença entre as abordagens de ação sobre o setup tradicional e a abordagem SMED 4 Identifique algumas atividades do dia a dia em que você poderia aplicar a conversão de setup interno para setup externo gerando otimização do processo 12 Just in Time JIT e Kanban Profissionais que atuam na administração da produção enfrentam transformações constantes e diárias num cenário cada vez mais complexo exigente e competitivo Abordaremos neste capítulo assuntos voltados ao entendimento dos conceitos e téc nicas do JIT Just in Time termo em inglês que pode ser defi nido na linguagem operacional como na hora certa no tempo certo ou momento certo Serão discutidos pontos técnicas e métodos que abordam a principal proposta dessa metodologia suas principais características seus impactos no sistema produ tivo no mercado de hoje 2 Identificar as características do sistema JIT 2 Contextualizar o JIT na história da gestão de operações 2 Diferencias a abordagem tradicional da JIT 2 Descrever o impacto do JIT nos diferentes elementos da operação 2 Compreender como o PCP pode ser efetuado com o JIT Uso do Kanban Gestão da Produção 202 121 Características do sistema Just In Time JIT Como a própria definição do termo informa na hora certa no tempo certo ou momento certo o JIT tem como objetivo principal a pro dução de serviços tarefas e bens na ocasião exata em que eles estão sendo requisitados visando a redução dos custos a otimização dos processos e a diminuição dos índices de retrabalho e dos desperdícios A aplicação dos métodos e técnicas desse sistema consiste em uma mudança radical de pensamento e cultura organizacional O objetivo da função operações deve passar a ser alcançar um fluxo de materiais informações ou clientes que proporcione exatamente o que é solicitado pelos clientes qualidade na quantidade exata solicitada nem mais nem menos quando for neces sário nem antes nem depois no local onde foi solicitado Estes concei tos se assemelham muito à chamada Produção Enxuta Lean Production que se baseia no Sistema Toyota de Produção TPS Pense em itens ou materiais fluindo rápida e regularmente por meio de processos e redes de fornecimento sem desperdícios SLACK et al 2018 1211 Conceitoss do Just In Time A visão que se tem do JIT depende de para onde olhamos nas opera ções da organização Se observarmos todo o sistema numa visão geral podemos enxergar o JIT como uma Filosofia que orienta as ações de todas as pessoas e processos dentro da organização para que o desperdício seja eliminado o fluxo de produção seja regulado e a qualidade seja máxima em um processo de melhoria contínua kaizen Entretanto se olharmos a produção pensando em como programar e controlar esse fluxo com a visão do Planejamento e Controle de Produção PCP o JIT traz contribuições significativas com pensamentos radicalmente diferentes dos tradicionais Nesse tipo temos o MRP Manufacturing Resource Planning que procura estabelecer um fluxo priorizando a eficiência das máquinas buscando um ritmo adequado e acabando por gerar estoques intermediários naquilo que é conhecido como Produção Empurrada Já a proposta do JIT é oposta controlando a produção por meio de um processo Puxado A ideia é que o cliente inicia o processo solicitando um produto que é retirado do esto que da empresa ou eventualmente produzido sob encomenda Ao se 203 Just in Time JIT e Kanban retirar do estoque toda a produção é acionada do final para o começo solicitando que as etapas sejam executadas nessa ordem para termos um novo produto disponível Essa solicitação é feita por meio de uma técnica de conceito muito simples denominada de Kanban os conceitos serão detalhados mais adiante no capítulo Também podese ver o JIT como uma coleção de técnicas e abordagens de melhoria da produção também conhecidas como Técnicas Enxutas Elas incorporam desde a utilização de tempos de preparação de máquinas Setup reduzidos veja o capítulo 10 passando pelo uso de itens que evitam o erro humano pokayokes e a utilização de cartões Kanban SLACK et al 2018 CORRÊA CORRÊA 2017 KRAJEWSKI et al 2009 1212 Breve histórico do Just In Time Da mesma forma que temos diferentes visões para a definição de JIT quando se fala de histórico percebese que as ideias originais surgi ram também para atender diferentes necessidades como complementos Dentro da Toyota originalmente uma fábrica de teares ainda no final do século XIX foram desenvolvidos experimentos de melhoria de proces sos e a invenção do tear automático que proporcionava uma produção com qualidade uniforme e livre de defeitos bem como uma alta produ tividade para a época Em 1926 iniciouse a produção em série do tear automático denominado de Modelo G que incorporava todas as ino vações que garantiam a qualidade e produtividade superiores Kiichiro Toyoda diretor técnico e inventor do tear modelo G fez visitas técnicas e de venda em 1929 na Europa e nos Estados Unidos Observou de perto o desenvolvimento da motorização e os primeiros exemplares dos automó veis decidindose também a dedicar a então Toyota Motors ao desenvol vimento e produção de automóveis Apesar das dificuldades econômicas mundiais à época Kiichiro desenvolveu um projeto para um motor de automóvel compacto e adquiriu máquinas e ferramentas que possibili tavam a usinagem de peças inaugurando a produção de automóveis em 1933 O primeiro protótipo modelo A1 foi lançado em 1935 Como a produção estava baseada nas instalações da fábrica de teares a fábrica matriz teve iniciada sua construção em 1938 fábrica de Koromo ainda hoje fábrica matriz da Toyota Nessa fábrica buscando uma produtivi Gestão da Produção 204 dade ainda não alcançada na época pensou em um processo produtivo que denominou de Just in Time ainda nos seus conceitos primários Quando a fábrica de Koromo estava para iniciar suas atividades de produção de automóveis em 1941 a guerra do pacífico teve início Segunda Grande Guerra e as fábricas japonesas foram obrigadas a atender às solicitações governamentais para produção de itens de guerra Ao fim da guerra em 1945 retomaramse a produção de automóveis e a produtividade ameri cana foi utilizada como base de comparação sendo na época oito vezes superior à do Japão Além da questão da produtividade havia a escassez de capital máquinas equipamentos e matériaprima O então diretor da fábrica Eiji Toyoda convidou o chefe da usinagem Taichi Ohno para dirigir e implantar o novo sistema de produção objetivando o aumento da produtividade Ohno era engenheiro da fábrica de teares e em con junto com Eiji Toyoda chegaram à conclusão de que as inovações trazidas para a fábrica de teares com paradas e alimentação automáticas eram a única forma de se comparar às máquinas altamente produtivas americanas e europeias na época Além disso a escassez não permitia uma produção com desperdício e fizeram com que o Just in Time fosse implantado efeti vamente em toda a fábrica de automóveis As diferentes áreas e estações de trabalho eram independentes produzindo peças de acordo com as con dições e disponibilidades A partir de diversos estudos Ohno idealizou a concepção de que as etapas de produção posteriores buscassem os itens nas etapas anteriores como se os retirassem de uma prateleira de super mercado Essa retirada ocorria na quantidade e momento em que os itens eram realmente necessários evitando acúmulo de peças e estoques inter mediários Após a retirada das peças específicas a etapa anterior estava autorizada a produzir somente a quantidade que foi retirada A forma que definia quais e quantos itens seriam necessários foi por meio de um cartão de identificação que se denominou de Kanban Ohno teve de ser bastante insistente para conseguir modificar o pensamento dos operadores que estavam acostumados com os processos antigos em que escolhiam os itens que iriam produzir e as quantidades Treinamento intensivo e a formação de multiplicadores no chão de fábrica foram fundamentais para que as ideias inovadoras dessem resultado Com o tempo e os resultados surgindo os conceitos foram então documentados dando origem ao Sis tema Toyota de Produção TPS que englobava toda a visão do chamado 205 Just in Time JIT e Kanban Just in Time JIT A partir de 1950 o sistema se espalhou inicialmente para os fornecedores que tinham um papel fundamental no fornecimento das matériasprimas e peças devendo também aderir ao sistema permi tindo uma visão de Cadeia de Produção do JIT Indústrias japonesas de outros ramos começaram também a utilizar o sistema a partir de 1970 As crises do petróleo das décadas de 1970 e 1980 fizeram o mundo perceber o JIT japonês iniciando sua expansão mundial com as ideias e concep ções modificando os paradigmas da produção em praticamente todas as indústrias Além disso as abordagens foram também adaptadas para ope rações de serviço inaugurando uma nova era de redução de desperdícios e aumento de qualidade OHNO 1997 Saiba mais Mais sobre a história desses anos de desenvolvimento e das origens da Produção Enxuta e do Just in Time podem ser lidos na obra A máquina que mudou o mundo de Woomack Jones e Roos publicado pela editora Campus em 2004 5ª edição A história do desenvolvimento do automóvel e sua produção é contada detalhadamente numa linguagem muito interessante Vale a leitura 1213 Abordagem tradicional X JIT A principal diferença entre os dois sistemas de produção remete à situação da movimentação das peças e itens pelo sistema produtivo No sistema JIT há a característica de puxar a produção em cada etapa de acordo com a demanda que inicia o processo Já no método tradicional ocorre a ação de empurrar os itens na medida em que são processados pelas etapas Normalmente essas ações seguem uma programação de pro dução de acordo com o especificado pelo PCP Planejamento e Controle da Produção Representando claramente esses sistemas tradicionais está o MRP Manufacturing Requirement Planning que por meio da identi ficação de todas as partes e peças necessárias à produção estabelece uma programação planejando quando e em que quantidade os diferentes itens Gestão da Produção 206 devem ser produzidos Slack et al 2018 nos traz uma figura que repre senta os dois sistemas Figura 121 Observe no item a da figura como os estágios ou etapas de produção são separados entre si por um elemento denominado de Estoque pulmão Entre diferentes funções desse pulmão uma das mais importantes diz respeito a ser um elemento de fornecimento de itens à etapa seguinte mesmo que a etapa anterior tenha um problema e necessite interromper a produção ou seja um estoque de segurança Durante o tempo em que durar esse estoque pulmão o processo produtivo não se interrompe As etapas permanecem isoladas umas das outras pelos pulmões Quanto maior esse estoque pulmão mais isolada a etapa estará Essa característica do isolamento das etapas é um argumento utilizado pelos defensores do sistema tradicional indicando que os problemas aca bam concentrados nas etapas em que ocorreram não se propagando por todo o sistema produtivo O tempo proporcionado pelo pulmão dá oportu nidade de correção sem afetar toda a produção Figura 121 Fluxo de produção na abordagem tradicional a e na abordagem JIT ou enxuta b Fonte adaptado de Slack et al 2018 207 Just in Time JIT e Kanban Já na abordagem enxuta não há isolamento todas as etapas estão diretamente ligadas Qualquer problema ocorrido em um estágio será ime diatamente sentido em todas as etapas e podendo inclusive interromper toda a produção não apenas na etapa em que o problema ocorreu Não há estoques protetores nem pulmões que isolam as etapas Podese dizer que a responsabilidade para a solução do problema não é mais apenas da etapa onde ocorreu mas de toda a fábrica afetada Esta condição gera uma sensação de urgência muito maior fazendo que etapas máquinas equi pamentos ou mesmo operadores que possuem uma fragilidade ou uma tendência a gerar problemas fiquem expostas e as ações para reforçar a qualidade da operação muito mais intensas Nesse caso não há alternativa a não ser contar com etapas e com a confiabilidade das operações Slack et al 2018 afirmam que a exposição do sistema aos problemas pode tornálos mais evidentes e mudar a estrutura de motivação de todo o sis tema em direção à solução dos problemas Indicam ainda que os estoques intermediários entre as etapas são como um cobertor estendido sobre o sistema de produção evitando que os problemas sejam descobertos 122 O impacto do JIT nos diferentes elementos da operação À medida em que enxergamos o JIT como filosofia como método de programação e controle ou mesmo como um conjunto de técnicas e abordagens o seu impacto nos diferentes elementos das operações é muito evidente como descritos nos próximos itens 1221 O JIT e os estoques Uma analogia interessante é feita utilizandose um rio e rochas sina lizando os problemas existentes Figura 122 A quantidade de água sim boliza os estoques existentes Veja que com muitos estoques os problemas existem causam turbulência e geram atrasos que normalmente não são visíveis encobertos pela água estoques À medida em que os estoques se reduzem os problemas começam a aparecer como quebra de máquinas Gestão da Produção 208 manutenção inadequada por exemplo retrabalho operadores não trei nados matériaprima de baixa qualidade entre outros Figura 122 A redução do nível de estoque água permite que a administração navio veja os problemas da operação rochas Fonte adaptada de Slack et al 2018 p565 com elementos Stockadobecom ambassador806ONYXprj Ter conhecimento dos problemas é fundamental para que possamos ter a oportunidade de trabalhar na solução deles Assim considerase que a grande quantidade de estoque não permite que seja possível a melhoria da operação a partir da eliminação mitigação ou mesmo substituição de elementos por aqueles de maior desempenho e confiabilidade Esta visão de estoque mínimo é fundamental dentro do JIT Não se concebe uma produção enxuta que seja acompanhada por altos estoques A questão da eliminação dos estoques pulmão como descrito no item 1213 acaba por forçar uma ação de melhoria em todos os níveis da operação pois não há estoques de segurança Assim melhorar a manutenção aumentar a qua lidade acabando com o retrabalho treinar a força de trabalho e buscar matériasprimas por meio de parcerias com fornecedores acabam sendo consequência desta decisão do estoque mínimo 1222 O JIT e a utilização da capacidade instalada É natural pensarmos que a eficiência de um trabalhador ou mesmo de uma máquina é o tempo em que este elemento fica trabalhando em relação ao tempo total disponível Assim quando uma fábrica não está utilizando toda a capacidade instalada disponível há uma percepção de que estamos 209 Just in Time JIT e Kanban desperdiçando capacidade Considerando o pensamento tradicional a ten dência é produzirmos para estoque visando o maior tempo de utilização dos nossos recursos produtivos Esta condição vai de encontro à aborda gem de estoques mínimos indicada pela JIT Na abordagem enxuta se não há demanda estabelecida não há ocupação de recursos e os estoques não são abastecidos para eventualidades A questão central não é gerar produção sem demanda mas sim focar nas áreas de marketing e vendas buscando gerenciar a demanda para assim gerar produção e utilização da capacidade produtiva Produzir apenas por produzir para manter as pes soas e máquinas ocupadas não faz sentido pois se geram gastos diretos e indiretos que ficarão estocados até que uma demanda seja estabelecida Este investimento pode ser significativo gerando falta de capital finan ceiro caso haja uma demanda de um produto diferente em que outras partes peças e matériasprimas devam ser encomendadas por exemplo SLACK et al 2018 e KRAJEWISKI et al 2009 1223 O JIT e as pessoas É importante lembrar que nada se faz sem que as pessoas envolvidas tenham realizado seus papéis de acordo com o planejado Ao se pensar em JIT este papel se caracteriza como fundamental para o sucesso da filosofia e mesmo das técnicas envolvidas Devido à origem japonesa encoraja ou mesmo requer o envolvimento de todos a solução de pro blemas baseada em equipe o enriquecimento do trabalho aumentando o escopo dele incluindo setup e manutenção imediatasimples da própria máquina que opera por exemplo a rotação das atividades e as habili dades múltiplas O objetivo é aumentar a sensação de pertencimento gerar engajamento e motivação de modo que o operador encare a tarefa como sua Como descrito no histórico do JIT item 1212 anterior Taichi Ohno quando buscou a implantação das técnicas e abordagens ini ciais do JIT recebeu muita resistência do pessoal de operação É natural e normal do ser humano ir contra tudo aquilo que o retire da sua posi ção de conforto Assim muito treinamento e envolvimento das pessoas na proposição de soluções é fundamental para que haja uma real ação e principalmente que seja duradoura Muitas vezes as ações são executadas porque o supervisor disse mas na primeira oportunidade ocorre a cha Gestão da Produção 210 mada sabotagem em que os operadores usam outros aspectos e reflexos da operação ainda não totalmente ajustada aos novos padrões para indicar a não possibilidade ou mesmo reflexos negativos da nova ideia Assim sem o engajamento e participação motivada das pessoas é muito difícil obter os resultados esperados Muitas vezes acaba sendo necessário efe tuar substituição de pessoal em casos extremos Ohno conseguiu que seus operadores comprassem a ideia fazendo muito treinamento gerando multiplicadores internos Quando sugerimos as linhas gerais e deixamos que os próprios operadores façam os detalhamentos do plano de mudança há uma sensação de que a solução é nossa não foi imposta e o resultado é perseguido com muito mais afinco A taxa de sucesso nesses casos sobe substancialmente OHNO 1997 Outro ponto que diz respeito às pessoas também é relativo ao papel que se exerce na operação Há como um enriquecimento do trabalho de todos pois o operador passa a ter responsabilidade sobre a manutenção ime diata da máquinaequipamento que exerce sua atividade bem como sobre a qualidade do produto como um todo É necessário que todos tenham um aumento da capacidade de resolução de problemas portanto é necessário um treinamento intensivo das pessoas Há uma diferença na ação dos espe cialistas em qualidade e engenharia de métodos que passam a se enxergar como sistema de apoio aos funcionários e não como aqueles que ditam normas e procedimentos que devem ser seguidos e são acionados somente quando estes são violados A abordagem de outras áreas de suporte tam bém é modificada como a área de manutenção por exemplo que deixa a função corretiva como principal demandante e passa a ter nas manutenções preventiva e preditiva suas atividades mais importantes Basta pensar que para uma máquina operar sem a segurança dos estoques pulmão seu nível de confiabilidade deve ser bastante alto Portanto toda ação de manutenção para que a máquina opere sem interrupções é pensada e colocada em ação preventivamente pelas equipes de manutenção auxiliadas de certo modo pelos próprios operadores CORRÊA CORRÊA 2017 1224 O JIT e a melhoria contínua Um fundamento importante do Just in Time é a perspectiva que se tem da chamada melhoria contínua denominada na nomenclatura JIT de 211 Just in Time JIT e Kanban kaizen Esta é essencialmente uma ideia japonesa onde sempre é possí vel melhorar algum aspecto de qualquer processo Hoje melhor do que ontem amanhã melhor do que hoje é a frase que define este método ori ginado do professor Masaaki Imai1 que trabalhou com Ohno por diversos anos na fábrica da Toyota É uma metodologia baseada em um conjunto de técnicas e ferramentas de baixíssimo custo que podem ser aplicados em qualquer empresa e em qualquer processo de modo a identificar as oportunidades de melhoria Como característica temos o foco nos pro cessos uso de técnica simples e eficazes ataque à causa raiz dos proble mas e envolvimento de todos os funcionários A metodologia é aplicada nos chamados eventos kaizen que muda por alguns dias normalmente cinco dias a rotina da empresa Na primeira fase são definidos quais os problemas e oportunidades de melhoria que serão trabalhados São treinados e capacitados os funcionários caso necessário Como segunda etapa os processos são analisados normalmente mapeando os processos selecionando dados estatísticos e indicadores Buscase a identificação das causas raizes bem como a sua hierarquização As modificações alterações e correções são então aplicadas transformando os processos os comportamentos e os equipamentosmáquinas que estavam causando não conformidade ou variabilidades Por final ações de padronização e controle são efetuadas SANDER 2020 Uma ferramenta particularmente útil e amplamente utilizada em con junto ou mesmo apoiando as mudanças kaizen é o chamada ciclo PDCA figura 123 Este nome é na verdade o acrônimo formado pelas iniciais das atividades em inglês desempenhadas em cada etapa do ciclo P para plan ou planejar Do como D para fazer C representando check ou checarcontrolar Por fim A como act de agir A ideia é que o ciclo seja rodado cada vez que haja uma oportunidade de melhoria identifi cada É um método rápido simples e eficiente Considerando a ação de planejar plan identificamos a oportunidade de melhoria ou mesmo um problema em um processo Os planos de ação do para retificar ou sanar 1 Masaaki Imai nascido em TóquioJapão em 1930 foi pioneiro e líder na divulgação global da filosofia KAIZEN Masaaki Imai fundou o Kaizen Institute em 1985 para auxiliar as empresas de todo o mundo a implementar a metodologia KAIZEN Afir ma que todas as organizações devem aplicar KAIZEN como estratégia corporativa KAIZEN INSTITUTE 2021 Gestão da Produção 212 os problemas identificados são colocados em ação A checagem check ou medição dos resultados é efetuada e se pergunta os resultados foram alcançados As mudanças ou ações efetuadas funcionam ou são necessá rias algumas correções de ação act Figura 123 Ciclo PDCA Plan Do Check Act Fonte Shutterstockcomicrostock3D 1225 O JIT e o desperdício Quando se discute sobre JIT e nas suas visões mais atuais como a chamada Produção Enxuta Lean Production um dos elementos mais importantes é a chamada Eliminação de Desperdícios Desperdício é defi nido como tudo o que pode ser retirado sem nenhum prejuízo para o pro cesso como os elementos que não agregam nenhum valor ao produto ou serviço As primeiras observações que normalmente se têm dos processos organizacionais normalmente encontram uma grande variedade de desper dícios Esta análise é tão importante que há uma classificação das causas primárias de desperdício utilizandose dos termos originais em japonês muda mura e muri que transmitem uma ideia do que deve ser reduzido ou eliminado LEAN INSTITUTE BRASIL 2021 2 MUDA qualquer atividade que consuma recursos sem criar valor para o cliente produto Há a chamada muda tipo 1 que consiste em atividades que não podem ser eliminadas rapida mente através de um kaizen ou PDCA Apesar de identificadas 213 Just in Time JIT e Kanban exigirão ações e alterações de processo treinamentos e mudança de cultura Já a muda tipo 2 é aquela que a partir da identificação a eliminação ou redução significativa é mais imediata por meio de um ciclo PDCA ou workshop kaizen 2 MURA a falta de regularidade ou muita variabilidade no pro cesso ou em uma operação Quando o próprio sistema de produ ção causa esta irregularidade fazendo com que haja por exem plo picos de produção seguidos de momentos de espera 2 MURI é uma sobrecarga nos equipamentos ou operadores deman dando um ritmo mais intenso ou acelerado ou mesmo o emprego de mais força ou esforço por um período maior do que o suportável Essas três causas de desperdício normalmente estão interligadas Quando um processo é inconsistente com muita variabilidade mura pode levar à superutilização de equipamentos e de pessoas muri que por sua vez acabam por causar atividades que não agregam valor muda Com base nessas três causas Ohno 1997 propôs a existência de sete tipos de desperdícios como nos descreve Picchi 2017 1 Produção em excesso ocorre quando a empresa produz mais do que o necessário para atender as demandas dos clientes Quando produzimos pelo processo empurrado gerando esto que intermediário para agir como pulmão estamos gerando mais produção do que o necessário causando desperdício Produzir em quantidade ou ritmo maior do que é preciso gera estoque deslocamentos consome recursos e capacidade que podem ser traduzidos em capital financeiro muito embora alguns desperdí cios não possam ser medidos diretamente 2 Espera a instabilidade eou desbalanceamento do processo produtivo pode acabar gerando o chamado correpara no chão da fábrica gemba Pessoas paradas máquinas paradas aguardando outras etapas serem finalizadas geram uma grande ineficiência Apesar de pensarmos de maneira ampla na eficiên cia de todo o processo as pequenas ineficiências podem gerar esta falta de fluidez no processo que é característica do JIT Gestão da Produção 214 3 Processamento desnecessário ou excessivo quando se faz algo que não é necessário não agrega valor ou seja se a atividade fosse eliminada não faria a menor diferença no pro duto ou processo Por exemplo tratamento estético em partes não visíveis furações para acessórios que foram descontinu ados Normalmente acabam por ocorrer após certas modifica ções ou melhorias no produtoprocesso e deixou de necessitar aquela ação 4 Estoque percebese que a remuneração da empresa ocorre quando o produto é entregue ao cliente e efetivamente pago Ou seja produto parado no armazém é dinheiro parado A abordagem JIT indica que grandes estoques indicam sistema com problemas Além do financeiro o estoque pode encobrir defeitos retardando a detecção dos mesmos e gerando retra balho figura 124 5 Transporte é um grande desperdício transportar material interna ou externamente quando isso poderia ser evitado Layouts inadequados processos distantes dos sistemas de abastecimentos fluxos truncados acabam gerando ações logís ticas desnecessárias consumindo recursos pessoas empilha deiras transpaleteiras etc e tempo 6 Movimentação como nas peças e itens dentro da fábrica quando as pessoas se movimentam sem necessidade também temos desperdício Como ideal podemos pensar que todo movi mento do trabalhador deveria criar valor Ao procurar uma fer ramenta dentro da fábrica é claramente perda de tempo Projeto de estações de trabalho ergonomicamente inadequados layouts truncados fazem com que as pessoas tenham que se movimentar desnecessariamente chegando a andar quilômetros em um dia 7 Correção conhecido como retrabalho é a consequência de não se fazer certo da primeira vez É um dos que mais ocorrem nas organizações tradicionais ou seja gastar tempo e recursos para refazer corrigir ou retrabalhar o que foi feito 215 Just in Time JIT e Kanban Figura 124 O estoque para o JIT é um grande elemento de desperdício Fonte ShutterstockcomDmitry Kalinovsky O gemba do japonês o local real que traduzimos como o chão da fábrica é onde normalmente quem busca eliminar os desperdícios deve ir A filosofia JIT indica que caso se deseje melhorar algo é fundamental ir até o local e olhar tendo maior possibilidade de enxergar os problemas Mesmo visitas não específicas ao gemba acabam por identificar oportuni dades de melhoria Dessa forma é recomendado aos gestores que sempre que possam vão ao gemba conversem com os operadores lembrando que quem mais conhece daquela operação é o agente que a realiza Proble mas que ainda não são percebidos pelos gestores provavelmente já foram detectados pelos operadores que inclusive é comum terem soluções prá ticas factíveis e normalmente muito baratas para eliminar as não confor midades e variabilidades Muitas ações e técnicas podem ser aplicadas para que possamos redu zir ou mesmo eliminar os desperdícios identificados e classificados por Ohno 1997 Muitas vezes é uma questão estratégica como na questão da superprodução mas muitas vezes são ações práticas no gemba como melhorias de um posto de trabalho ou do arranjo físico de uma linha de produção O quadro 121 traz algumas sugestões para alguns desperdícios sem o intuito de esgotar o assunto Gestão da Produção 216 Quadro 121 Algumas causas e soluções dos desperdícios Causa Desperdício Soluções Falha no controle de qualidade na padroniza ção de processos e ope rações não atendendo as necessidades dos clientes Correção Retrabalho Identificar e tratar as reais causas dos efeitos revisar e padronizar as tarefas crí ticas melhorar o controle melhorar o projeto do pro duto ou serviço Atraso nas etapas de pro dução e interrupçõesque bra no fluxo de trabalho Espera Redesenhar o processo eli minando gargalos aumen tando a fluidez ter uma boa comunicação equilibrar as cargas de trabalho balance ando a linha Transporte desnecessá ria pela não organização das estações de trabalho ferramentas e máquinas num fluxo otimizado Transporte Revisar o layout e o fluxo de mateiriais no chãode fábrica reduzindo as distên cias percorridas balancear a linha combinando o ritmo de demanda com o de produção Movimentação de pes soas de forma descenessá ria pela não organização das estações de trabalho ferramentas e máquinas num fluxo otimizado Movimentação Redesenhar os processos layout e estações de traba lho de modo a deixar tudo o qu e é necessário próximo ao trabalhador rever o fluxo posicionando máquinas e ferramentas compartilhadas em posição central ou mais próximo da maior utilização Excesso de produtos e materiais em processo geralemnte por segu rança contra imprevis tos interno e externos Estoque Reduzir o tamanho dos lotes aplicar o troca rápida de ferramenta SMED redu zir as interrupções aumen tar a confiabilidade 217 Just in Time JIT e Kanban Causa Desperdício Soluções Realizar etapas ou ati vidades descenessárias não agregando valor na visão do cliente Processamento excessivo desnecessário Entender o que o cliente realmente precisa e valoriza padronizando produtoser viço bem como o processo de trabalho simplificar o processo identificando repetições e redundâncias Produção além do neces sário do que é deman dado pelo cliente Pro blema de planejamento Superprodução Alinhar planejamento com a demanda melhrorar a quali dade do planejamento de ven das eliminar a produção para estoque quando possível Fonte adaptado de Slack et al 2017 Por algumas vezes têmse apresentado que para podermos agir sobre um problema ou mesmo um desperdício fazse necessário que identifi quemos a causa raiz Podemos traduzir este conceito como a causa primá ria que por meio de diversos desdobramentos acaba por ser reconhecida no problema que ora enxergamos Assim ao observarmos um produto não conforme ou com defeito esta seria a causa final observável Entretanto verificase que o produto foi produzido na máquina x que se encon tra não calibrada A máquina por sua vez não manteve a calibração por defeito de encaixe de uma determinada guia Este encaixe defeituoso foi decorrente de uma ação equivocada do operador Este por sua vez teve um treinamento muito superficial e não percebeu a importância do encaixe da guia para a manutenção da calibração da máquina A causa raiz do problema não foi a máquina mas o treinamento não adequado que o ope rador recebeu Ohno 1997 nos traz que uma técnica bastante eficiente para encontrarmos a causa raiz dos problemas denominada Cinco Por quês De execução bastante simples e rápida basta repetirmos a pergunta Por quê em até cinco vezes que a causa raiz de um problema é locali zado Observe no exemplo que foi dado 1 Por que o produto apresentou defeito R Porque a máquina não estava calibrada 2 Por que a máquina não estava calibrada R Devido ao mal encaixe da guia 3 Por que a guia Gestão da Produção 218 estava mal encaixada R Devido ao operador não ter encaixado a guia corretamente 4 Por que o operador não encaixou a guia corretamente R Porque não sabia da importância do correto encaixe da guia 5 Por que o operador não sabia da importância do encaixe R Porque não teve o treinamento adequado causa raiz Observe que a causa raiz é aquela que se corrigida vai evitar produção defeituosa no futuro devido à não calibragem por fixação equivocada da guia Ohno 1997 ainda afirma que esta técnica está na base de todo o processo de estruturação do Sistema Toyota de Produção ou seja na base de todo o Just in Time 1226 O JIT e os fornecedores Se a base do sistema de produção Just In Time é o fluxo contínuo de acordo com a demanda buscando o estoque zero ou o mínimo possí vel é preciso que os fornecedores também sejam extremamente confi áveis e possibilitem entregas em lotes muito pequenos Estes conceitos parecem ir contra a lógica normal que estabelece uma quantidade ótima de lote de fornecimento com base nos gastos de transporte tempos de entrega e variabilidade dos mesmos bem como na demanda de consumo A busca é pelo lote unitário que pode ser um conceito utópico mas que direciona os esforços de melhoria de todos Para que se possa seguir na direção de tal marca é fundamental pensar no fornecedor totalmente inte grado à fábrica sendo muito mais que um parceiro mas participando em conjunto das tomadas de decisão e desenvolvendo soluções para melho rias conjuntas Observe que esta condição não é conseguida com fornece dores eventuais mas deve ser reservada para aqueles itens ou materiais que sejam chave dentro do processo produtivo Corrêa e Corrêa 2017 p 517 trazem alguns elementos que podem nortear o relacionamento com estes fornecedores estratégicos 2 lotes de fornecimento reduzidos muitas vezes só é possível com consolidação logística 2 recebimentos frequentes e confiáveis 2 lead time prazo de entrega de fornecimento reduzidos 2 altos níveis de qualidade 219 Just in Time JIT e Kanban Observe que este nível de comprometimento exige uma dedicação e relacionamento como única fonte de fornecimento Na prática o fornece dor único pelo nível de risco envolvido tornase quase impraticável mas é um objetivo a ser perseguido Entretanto alguns pontos podem avançar como contratos e compromissos de longo prazo sendo esta valorização vista de ambos os lados da relação Alguns fornecedores podem não ter a tecnologia ou capacidade de atingimento de volume de confiabilidade de entrega ou mesmo de qualidade requerida Nessas situações o apoio da empresa compradora é fundamental denominandose Desenvolvimento de Fornecedores transferindo tecnologia ou fornecendo consultoria das suas áreas de engenharia para que o fornecedor atenda aos requisitos dese jados pela empresa A localização dos fornecedores pode ser chave para que o lead time seja reduzido A organização em um arranjo do tipo con domínio muito próximos da área industrial da empresa possibilita o rela cionamento próximo desejado e as entregas em volumes muito pequenos e em tempo muito baixo 123 O JIT e o Planejamento e Controle da Produção PCP O Kanban Consideramos que o Just in Time possui o sistema puxado de produ ção ao invés do processo tradicional empurrado Esta condição nos indica que a maneira como o planejamento de produção PCP é efetuado deve ser diferente também Já vimos em outros capítulos que o objetivo do PCP é buscar estabelecer um planejamento da produção com base nas estimati vas de vendas ou mesmo em pedidos colocados e programados Toda uma estruturação das capacidades e recursos bem como processos e pessoas são então planejados para que se consiga entregar os diferente produtos aos clientes ou estabelecer o estoque para atender a demanda prevista Diferentes técnicas e abordagens são usadas nesse objetivo dentre elas a mais utilizada nos processos produtivos o MRP Materials Requirement Planning Como é uma técnica que foi desenvolvida para resolver a pro gramação de produção de itens dos simples aos complexos estabelece uma sequência de atividades necessárias para que a quantidade de itens e partes seja construída e posteriormente montada a fim de que se tenha uma Gestão da Produção 220 quantidade estabelecida no estoque Diferentes níveis de programação são estabelecidos como o Programa Mestre de Produção PMP seguidos da Lista de Materiais LDM cálculo das necessidades líquidas e programa ção por meio do MRP Uma extensão das ações fora da área de produção como suprimentos manutenção etc faz com que este sistema passe a ser conhecido como MRP II Além disso diversos sistemas de gestão de toda empresa nasceram derivados deste planejamento original hoje estendidos a toda cadeia de suprimentos conhecidos como ERP Enterprise Resource Planning SLACK et al 2018 O sistema JIT tem como um dos principais objetivos a flexibilidade de produção aliada à rápida resposta às alterações de demanda A flexi bilidade é obtida principalmente por meio da redução dos prazos lead times tanto interno como dos fornecedores A ideia central é obter um fluxo o mais contínuo possível sem variações extremas picos de alta e baixa carga de trabalho Garantir a demanda é uma tarefa complicada externa à área de operações vendas marketing Entretanto reagir rapi damente às alterações de volume tipo modelo ou mesmo produto inteiro é algo que garante à empresa uma vantagem competitiva fundamental O JIT proporciona alguns caminhos que podem levar a essa condição principalmente quando estabelece a redução do tempo de setup das máqui nas usando o smed ou troca rápida de ferramentas2 Um tempo de prepa ração ou modificação para receber um novo tipo ou modelo ou mesmo cor que seja pequeno minutos permite que possamos reduzir o tamanho do lote significativamente Não é possível lotes pequenos quando o tempo de setup está na casa das horas Assim aliado a essa possibilidade de pro gramação de lotes pequenos e mesmo da reprogramação deles quando de modificações da demanda faz com que o JIT proporcione esta vantagem competitiva e seja um sistema de programação de produção desejado por grande parte da indústria Aliado ao lote reduzido temos também a pouca necessidade de estoques proporcionada pelo processo puxado Ou seja à medida que a cada etapa produtiva faz exatamente aquilo que a etapa posterior solicita ou autoriza é possível pensar até em estoque zero de equipamentos em processo Claro que é apenas uma figura de linguagem 2 Releia o capítulo sobre Setup onde descrevemos com detalhes a chamada Troca Rápida de Ferramentas SMED 221 Just in Time JIT e Kanban motivacional ou mesmo um objetivo teórico Na prática os itens rara mente são construídos um a um mas em lotes que o setup rápido permite que sejam pequenos Assim existem materiais em processo estabelecendo pequenos estoques entre as etapas produtivas Entretanto utilizandose da abordagem da melhoria contínua kaizen procurase sempre reduzir esse estoque intermediário O processo puxado do JIT é realizado a partir da programação esta belecida pela organização semelhante ao programa Mestre de Produção PMP do sistema tradicional A diferença reside na maior flexibilidade às mudanças que este programa aliado ao JIT tem A operacionalização do sis tema vem por meio da utilização de elementos de aviso e autorização de produção e transporte que são utilizados em todas as etapas do processo produtivo É como se na última etapa por exemplo o estoque de produtos acabados efetuar uma solicitação de mais 10 unidades do produto XYZ Esta solicitação é repassada à etapa anterior ao estoque por exemplo de acabamento e embalagem Esta etapa se tiver itens a serem finalizados os executa mas se não os tiver faz a solicitação às etapas anteriores que as fazem também até as etapas anteriores a elas num processo contínuo até que se chega ao ponto inicial da produção que normalmente está associado com alguma matériaprima ou partepeça proveniente de algum fornecedor externo Observe que esta solicitação que ocorre das etapas posteriores às anteriores almoxarifados e mesmo fornecedores precisa conter o que e quanto deve ser fornecidoproduzido com seus detalhamentos e variabilida des necessários a cada item Esta solicitação é efetuada no JIT por meio de uma solução muito simples e extremamente poderosa denominada Kanban O termo kanban significa cartão visual em japonês e este item acaba por ser um elemento disparador da produção É comum serem utilizados dois tipos de cartão conforme o tipo de atividade relacionada o kanban de pro dução e o kanban de transporte CORRÊA CORRÊA 2017 O kanban de produção faz o disparo ao ser recebido ou identificado pela estação de trabalho de uma certa quantidade ou lote de itens indi cado no próprio cartão Normalmente além do tamanho do lote há a informação do código da peça descrição estação ou centro de produção responsável e local de estoqueenvio do lote produzido Um exemplo com essas descrições pode ser observado na figura 125 Gestão da Produção 222 Figura 125 Exemplo de kanban de produção KP PRODUÇÃO Número de peça 1213 Descrição Rotor tipo C Lote 12 peças CP células J32 Armazém J32 Fonte adaptada de Corrêa e Corrêa 2017 Considere também que o tipo de kanban de produção utilizado pode diferir em muito do exem plo da figura 125 Há empresas que utilizam cartões com mais deta lhamento e outras que o simplificam de tal forma que ele passa a ser um espaço vazio pintado no chão Ou seja se o espaço está com itens sobre ele não produzo mas a partir do momento que os itens foram retirados e o espaço ficou vazio a produção é iniciada Há também siste mas em que o número de caixas vazias sinalizam a necessidade de pro dução Caixas com produto são o estoque e quando temos todas as caixas vazias sinalizase que não há estoque para atendimento da próxima etapa de produção Há também casos em que um lote é produzido mas a quantidade utilizada é de tamanho menor que o lote fazendo com que o estoque dos itens vá diminuindo de acordo com a demanda das etapas posteriores Este estoque então é sinalizado por cartões em um quadro em cores indicando seu consumo No momento em que o item é utilizado e a cor a ele correspondente Fonte httpsindustriahojecombroqueekanban Figura 126 Kanban de produção com quadro e código de cores 223 Just in Time JIT e Kanban for por exemplo vermelha ou amarela há a sinalização para a produção de outro lote para recomposição deste estoque intermediário figura 126 Outro sistema muito simples é o que conta com duas caixas junto aos processos de montagem Quando os materiais estão sendo utilizados as cai xas estão posicionadas junto ao processo e à medida em que as caixas são esvaziadas elas são posicionadas para abastecimento normalmente a cargo de outra equipe que busca esse material no almoxarifado figura 127 Figura 127 Kanban de produção no sistema de duas caixas Fonte elaborada pelo autor Um outro tipo de cartão de sinalização é o Kanban de Transporte ou de Movimentação Quando temos o processo produtivo baseado no JIT é natural que seja estendido este pensamento enxuto de produção também aos fornece dores de modo que possamos ter o menor estoque de materiais e matérias primas possível Tal fato somente pode ser concebido quando temos um lead time pequeno e múltiplas entregas A ideia da entrega unitária quando o processo necessita da sua utilização é o que move os processos kaizen na cadeia de suprimentos É normal também utilizar o kanban de transporte para movimentação interna à fábrica quando temos centros de produção diferen tes por exemplo A figura 128 traz o exemplo de kanban de transporte Figura 128 Exemplo de kanban de transporte KP TRANSPORTE Número de peça 1213 Descrição Rotor tipo C Lote 12 peças CP origem célula J32 CP destino posto L45 Fonte adaptada de Corrêa e Corrêa 2017 Gestão da Produção 224 Um esquema simplificado mostrando a atuação dos kanban de pro dução e de transporte em um fluxo produtivo pode ser visto na figura 129 Observe que as estações de trabalho M12 e J32 possuem dois estoques cada o de entrada EE e o de saída ES Há também o estoque de entrada da linha de produção daí decorrente Consideremos que a distância entre as estações M12 J32 e a Linha são tais que necessitam de transporte específico a ser realizado mediante a sinalização kanban A quantidade ou falta de itens dentro do estoque de saída ES de cada etapa libera o gatilho para a produção da etapa respectiva ou seja aciona o kanban de produção Observe a sinalização por meio das linhas contínuas azuis nas duas estações ilustradas na figura Já entre as duas estações e entre a J32 e a linha a movimentação dos itens é feita por meio do kanban de transporte Veja as linhas verdes indicando essa ação A linha central em preto indica o fluxo dos materiais Figura 129 Fluxo simplificado de materiais mostrando o uso dos kanban de produção e transporte Fonte adaptada de Corrêa e Corrêa 2017 Normalmente um cartão kanban significa um contêiner uma caixa por exemplo que possui uma certa quantidade definida usualmente do tamanho do lote produzido ou uma divisão dele Assim ao determinarmos a quantidade de cartões kanban que temos no sistema produtivo estamos também definindo a quantidade de estoque que admitimos no sistema Considere que um determinado centro ou estação de trabalho pode pro cessar itens para mais de uma estação de destino Nesse caso seu posto de armazenamento terá contêineres de diferentes tipos de peças eou compo nentes É provável que tenhamos vários kanbans de produção colocados 225 Just in Time JIT e Kanban no painel de produção desse centro com diferentes lotes e itens a serem executados O operador deverá priorizar o material que tiver o maior número de kanbans no painel indicando que esse item tem menos estoque no centro de produção estoque de saída e na estação seguinte Assim o número de kanbans de produção entre as duas etapas de produção deter mina o estoque de material entre eles Geralmente o número de cartões kanban de transporte entre dois pontos é dado pela quantidade de kan bans de produção existentes Assim é possível controlar a quantidade de estoque intermediário no sistema simplesmente adicionando ou retirando kanbans CORRÊA CORRÊA 2017 SLACK et al 2018 É possível dimensionar a quantidade mínima de cartões kanban entre dois centros de produção considerando a demanda D do centro consumi dor os tempos de espera e processamento Te e Tp e o número de itens ou peças por contêiner ou kanban CORRÊA CORRÊA 2017 p 521 Sejam X número total de cartões kanban somando Produção e Transporte D demanda do centro consumidor por unidade de tempo Te tempo de espera do lote no centro produtor Tp tempo de processamento do lote no centro produtor C tamanho do lote ou capacidade do contêiner peças por kanban F fator de segurança X D Te Tp 1 F C equação 1 O fator de segurança F proporciona um número adicional de kanbans para atender às incertezas do processo como os estoques de segurança do sistema tradicional Claro que se fizermos F 0 temos o número mínimo de cartões kanban necessários ao sistema Consideramos que podemos iniciar com determinado fator de segurança e retirando cartões do sistema deixando os problemas visíveis para que possam ser atacados e corrigidos por meio das ações kaizen Gestão da Produção 226 Outras formas e modelos considerando as diferentes abordagens e tipos de kanbans utilizados também podem ser verificadas como as apre sentadas por Magrini 2018 que apresenta o método de dimensionamento das faixas verde amarela e vermelha do sistema por painéis de códigos de cores Moura Júnior 2005 por sua vez apresenta um detalhamento e comparativo de métodos com diferentes abordagens inclusive o dimen sionamento de kanbans de transporte Glossário 2 Consolidação logística também conhecida como consolida ção de carga consiste na alocação de pequenas quantidades de mercadorias em um montante geral maior buscando atingir a capacidade total de carga de um veículo ou elemento de trans porte Uma empresa transportadora utiliza a consolidação de carga ao arranjar no mesmo veículo ou container por exem plo diferentes pedidos de clientes eventualmente diferentes fechando a capacidade do caminhão É comum também ao importar produtos agrupando itens de fornecedores diferentes em um mesmo container aproveitando o espaço e reduzindo o custo do transporte individual das mercadorias Atividades 1 Escolha duas diferenças entre o método tradicional e o JIT e as descreva com as suas palavras exemplificando com um sis tema de produção simples à sua escolha fabricação de pão caseiro por exemplo 2 Explique para alguém não atento às questões relativas à Ges tão da Produção porque a eliminação dos estoques é um ponto importante quando buscamos a implantação do JIT 3 Considerando a abordagem do JIT em relação às pessoas des creva quais são as principais ações que um gestor deve observar quando busca a aplicação do JIT em um processo 4 Utilize processos produtivos que você conheça por exemplo padaria restaurante etc para descrever pelo menos três tipos de desperdícios que você pode observar comumente 13 Normas de Regulação do Trabalho e Acessibilidade Neste capítulo você verá diferentes abordagens de regulação do trabalho desde a chamada ergonomia com a antropometria e a biomecânica até os aspectos de acessibilidade no trabalho Terá notícia também de diferentes normas que buscam não só proteger o trabalhador mas também níveis mais adequados de produtivi dade auxiliando os gestores de produção a alcançarem níveis pro dutivos mais adequados ao atendimento das demandas crescentes 2 Entender os aspectos do uso de medidas e padrões do corpo humano a antropometria não só para o projeto de máquinas e estações de trabalho mas para obter pro dutividades mais altas 2 Identificar a biomecânica e os aspectos relativos às operações e posturas mais adequadas ao ser humano no trabalho Gestão da Produção 228 2 Entender a questão da acessibilidade no trabalho suportada pela NBR 90502000 2 Conhecer os diferentes instrumentos de regulação ao trabalho e as diferentes Normas Trabalhistas NRs detalhandose a NR 17 que discute a ergonomia com mais profundidade 131 Antropometria e biomecânica do trabalho Toda e qualquer atividade laboral que envolve a ação humana de maneira direta e algumas vezes indireta está sujeita a determinadas conformidades e limitações Não temos condições de alcançar determi nado item ou pressionar algum comando que esteja fora do nosso alcance Temos limites também em relação ao carregamento de peso e até de movi mentação sem contar a fadiga por repetição e a dificuldade de nos man termos estáticos Um material de um quilograma é relativamente leve para ser manipulado mas experimente segurálo de maneira estática por alguns minutos Verá que conforme o tempo passa a intensidade da fadiga aumenta e somos forçados a nos movimentar Todos esses aspectos foram estudados também pelas ciências da fisiologia partes e componentes do corpo humano e suas estruturas físicas e antropometria medidas do corpo humano Tais estudos nos permitem não só entender como projetar estações de trabalho mais adequadas aos seres humanos além de fazêlas de modo que tenhamos um desempenho mais aprimorado ou seja que uma maior eficiência no trabalho seja obtida Uma imagem muito conhecida é a do chamado Homem Vitruviano produzida por Leonardo Da Vinci em 1490 ilustrada na Figura 131 Nela podemos observar a preocupação de Da Vinci com as medidas humanas e suas proporções ideais de modo que pudesse desenvolver os elementos de suas invenções mas também suas esculturas e pinturas Quando uma determinada atividade manual é projetada para ser executada por seres humanos é necessário utilizarmos determinadas medidas padrões de modo que o local possa estar já previamente preparado não precisando de muitos ajustes às dimensões da maioria da população Espaços para ajustes também são necessários pois mesmo que a média seja atendida é possível que tenhamos dimensões relativamente diferentes de trabalhado 229 Normas de Regulação do Trabalho e Acessibilidade res Com o aumento também da presença feminina em operações laborais na indústria operando máquinas e equipamento suas dimensões e força relativamente diferentes do corpo masculino também devem ser levadas em consideração Figura 131 Homem Vitruviano por Leonardo Da Vinci Fonte StockadobecomMysticaLink 1311 Antropometria Iida 2005 afirma que quando se fala de antropometria referese às medidas físicas do corpo humano Tratase de se ter medidas representa tivas e confiáveis da população que é composta por indivíduos diversos A indústria precisa de medidas precisas para a produção de vestimentas e veículos bem como ambientes PANERO ZELNICK 2008 Entretanto existem sistemas de trabalho centros de controle e operações de máquinas que necessitam ser adequados aos trabalhadores não só por uma questão de conforto mas também de segurança Há conjuntos ou grupos de pessoas que apresentam características de medidas relativamente próximas e estas considerações precisam ser leva das em conta quando as estações de trabalho por exemplo são projetadas É importante termos em mente que diferenças de gênero são significativas em termos de medida e que elementos de configuração ou adaptação pre cisam ser previstos para que tenhamos possibilidade de amplos tipos de Gestão da Produção 230 operadores Características de raça variações étnicas também são impor tantes e Iida 2005 p 101 indica que uma máquina projetada para aco modar 90 da população masculina dos EUA acomoda também 90 dos alemães Mas não ofereceria a mesma comodidade para latinos e orien tais Ela acomodaria 80 dos franceses 65 dos italianos 45 dos japoneses 25 dos tailandeses e apenas 10 dos vietnamitas Vêse que os equipamentos e máquinas necessariamente precisam ter peças e partes móveis ou adaptáveis Entretanto é preciso avaliar qual é a ampli tude da variação necessária pois tais componentes influenciam também questões de custo e podem fragilizar mecanicamente o equipamento ou máquina Elementos externos também podem ser projetados ou mesmo adaptados como apoios escadas extensões que permitem aqueles com menor estatura por exemplo ter acesso a comandos e ajustes fora do alcance normal É fundamental que estes itens sejam projetados constru ídos e adaptados pelas áreas de engenharia da própria organização evi tandose ações individuais que podem introduzir elementos que compro metam a segurança das operações Sob o ponto de vista da gestão de operações é necessário que bus quemos entender qual é o objetivo a ser obtido com a antropometria ou seja quais são os elementos que necessitam de dimensionamento e em que condições e contextos Sabese que temos dois tipos de antropometria a estática e a dinâ mica cada uma com as variáveis e aplicações respectivas bem como os detalhamentos e precisões Para o projeto de uma operação sen tada por exemplo para trabalho com computadores antropometria estática seis medidas são críticas altura lombar encosto da cadeira altura poplítea altura do assento altura do cotovelo altura da mesa altura da coxa espaço entre o assento Figura 132 Posição de operação estática como trabalho em computador Fonte StockadobecomBolumenaeveleen007 231 Normas de Regulação do Trabalho e Acessibilidade e a mesa altura dos olhos posicionamento dos monitores ângulo de visão Figura 132 Essas medidas podem ser insuficientes para um operador sentado em uma máquina que necessita manipular algum mate rial por exemplo onde seria necessário incluir outras medidas como o alcance do braço IIDA 2005 O tipo de atividade exercida também modifica a variabilidade neces sária dos equipamentos e instalações Kroemer e Granjean 2007 mos tram que é sempre desejável a adaptação individual da altura de trabalho ao invés de soluções improvisadas Uma mesa com altura regulável é mais recomendável no lugar de estrados para os pés ou o aumento das per nas das mesas por exemplo A Figura 133 mostra as alturas de trabalho desejáveis para atividades leves de pé em relação à altura das pessoas Observe que caso a altura das mesas não puder ser ajustável assim em princípio a altura de trabalho deve tomar como base as pessoas altas porque podese usar plataformas mais altas como superfície de apoio de compensação para as pessoas baixas ficarem de pé Figura 133 Alturas de mesas recomendadas para trabalhos em pé A linha de referência 0 é a altura do cotovelo a partir do chão Trabalho de precisão Trabalho leve Trabalho pesado 100110 95105 9095 8590 7590 7085 Altura do cotovelo 105 cm homens 98 cm mulheres Fonte httpssitesgooglecomsiteergonomiamovimentacaocargas3ergonomiapostura depe A antropometria dinâmica busca identificar as medidas de alcance do corpo humano em movimento Esse estudo é fundamental pois as pessoas estão quase sempre efetuando movimentos de maior amplitude manipu Gestão da Produção 232 lando operando ou transportando algum item ou objeto Quando os movi mentos já foram estudados e estão relativamente previstos é importante utilizar os dados dinâmicos fazendo com que o projeto se aproxime mais das condições reais de operação O corpo humano é como uma estrutura articulada com cada junta podendo fazer movimentos angulares em uma ou mais direções Uma cadeia de ligações complexas com os ombros bra ços e mãos tem vários graus de liberdade Figura 134 Entender também as modificações que os biótipos gêneros e etnias imprimem também é importante Sabese que o corpo feminino tem maior mobilidade articular que os homens Pessoas acima do peso possuem redução de mobilidade devido ao acúmulo de tecido em torno das articulações IIDA 2015 Figura 134 Movimentos de Braços e alcances ótimo e máximo na mesa Alcance máximo Área ótima de trabalho com 2 mãos Alcance ótimo 5565 25 3545 50 100 160 Fonte adaptada de BolumenaGFDL 1312 Biomecânica ocupacional Iida 2015 nos afirma que por biomecânica ocupacional entende se os movimentos corporais as forças empregadas pelo trabalhador e as respectivas interações físicas com o posto de trabalho máquinas fer ramentas e materiais Buscase a redução de riscos de distúrbios mus culoesqueléticos das posturas corporais no trabalho e das aplicações necessárias ou não de forças 233 Normas de Regulação do Trabalho e Acessibilidade Todo trabalho muscular consome energia e principalmente oxigê nio A produção de energia para a utilização do corpo é realizada atra vés do metabolismo utilizando oxigênio Assim podese dizer que ao necessitar de algum movimento e força inesperadamente sem preparação o corpo fornece essa energia necessária através de reações anaeróbicas Essas reações podem ser sustentadas por um período curto utilizando uma pequena reserva de energia das células cerca de 20 segundos Além disso o corpo precisa de uma certa adaptação metabólica em que uma respira ção mais acelerada traz mais oxigênio às células produzindo mais energia para a continuidade das ações Tal adaptação leva em torno de dois a três minutos Ao fim da atividade o corpo leva em torno de seis minutos para retornar ao equilíbrio anterior A atividade com trabalho muscular intenso aumenta também a eliminação de calor pelo corpo Na medida em que se tem um organismo acostumado ao trabalho físico pesado a eliminação de calor chega a ser 10 vezes maior em relação ao estado de repouso Há um espessamento das fibras musculares que se tornam mais flexíveis e eficientes na irrigação do sangue e eliminação dos resíduos metabólicos Assim considerase importante um aquecimento de pelo menos dois a três minutos antes da realização de atividades físicas pesadas evitando reações anaeróbicas e permitindo ao organismo a adaptação ao impedir o desbalanceamento entre oferta e demanda de oxigênio pela musculatura Toda vez que um músculo se contrai há um aumento de pressão interna dificultando a circulação sanguínea Iida 2015 indica que enquanto a contração muscular estiver na faixa de até 20 do máximo de força de um músculo ainda temos a circulação sanguínea normal dentro dele Entretanto quando chegamos próximo a 60 de contração não temos mais circulação de sangue no interior do músculo devido ao aumento da pressão interna Assim não é possível manter contraído um músculo por mais de um a dois minutos pois seguese uma dor que pro voca a interrupção da contração e do trabalho respectivo Definese assim o chamado trabalho estático que exige uma contração contínua de alguns músculos para manter alguma posição por um tempo relativamente longo Por exemplo quando mantemos uma posição em pé sem nos movimentar mos os músculos das pernas começam a doer forçando a movimentação Kroemer e Grandjean 2007 afirmam que uma operação em que se aplica em torno de 50 da força máxima deve durar em torno de um minuto Gestão da Produção 234 enquanto operações com exigência de até 20 permitem manter posições estáticas por um período maior O trabalho dinâmico acontece quando se contrai e relaxa alterna damente a musculatura como nas operações de martelar girar levantar ou mesmo caminhar Este movimento de contraçãorelaxamento muscular age como uma bomba hidráulica aumentando em algumas vezes a circu lação sanguínea intramuscular que aumenta a taxa de oxigênio recebida e aumentando por consequência a resistência à fadiga Percebese por tanto que o trabalho dinâmico é preferido em relação ao estático pois se mostra muito fatigante devendo ser evitado É preciso cuidado com relação à questão das posturas bem como a necessidade de fornecimento de itens que forneçam apoio para partes do corpo evitando as contrações estáticas dos músculos Troncos inclinados e torcidos também são posturas desfavoráveis bem como atividades que exigem muita força acabam produzindo fadiga e redução considerável de desempenho Muitas vezes estas posturas são assumidas por projeto defi ciente de máquinas equipamentos e mesmo postos de trabalho causando não só baixo desempenho mas afastamentos e doenças ocupacionais As posturas básicas como em pé sentado e deitado possuem características respectivas que devem ser levadas em consideração nas decisões de pro jeto bem como também não se pode deixar de avaliar a questão postural do pescoço principalmente em atividades que exigem poucos e precisos movimentos como montagens ou ajustes manuais IIDA 2015 132 Acessibilidade e a NBR 90502020 Quando falamos de acessibilidade estamos nos referindo à condição de acessar um lugar um serviço público ou privado ou mesmo obter um produto ou informação sem nenhum tipo de barreira ou restrição que todos temos direito independentemente da existência de algum tipo de deficiência em todas as fases da vida Quando se usa o termo deficiência tratase de alguma disfunção no sistema fisiológico Já a restrição está associada às dificuldades para realização das atividades face às condições da relação indivíduos e meio ambiente SOUZA et al 2019 235 Normas de Regulação do Trabalho e Acessibilidade É importante que se diga que uma deficiência não significa incapaci dade Dischinger Ely e Piardi 2012 indicam que todos podemos em algum momento da vida ser incapazes de realizar alguma atividade face a fatores ambientais culturais ou socioeconômicos Por exemplo subir uma ladeira muito íngreme para um idoso não compreender as placas em um idioma que não se domina ou mesmo não poder apanhar um meio de trans porte por não ter dinheiro suficiente para a passagem No Brasil o termo deficiência física é utilizado para toda e qualquer defici ência Entretanto é comum vermos a repre sentação do símbolo da pessoa na cadeira de rodas embora a quantidade e diversidade das deficiências possíveis ao ser humano seja bastante grande Podese dizer que no Brasil temos uma legislação relativamente avan çada sobre o tema como o Decreto nº 3956 de 2001 que regulamenta a assi natura brasileira na Convenção Interamericana para eliminação de Todas as Formas de Discriminação contra Pessoas Portadoras de Deficiência e traz no seu primeiro artigo o conceito de discriminação significa toda diferen ciação exclusão ou restrição baseada em deficiência antecedente de defi ciência consequência de deficiência anterior ou percepção de deficiência presente ou passada que tenha o efeito ou propósito de impedir ou anular o reconhecimento gozo ou exercício por parte das pessoas portadoras de defi ciência de seus direitos humanos e suas liberdades fundamentais BRASIL 2001 Com o objetivo de eliminar a discriminação o Brasil se compromete a Tomar as medidas de caráter legislativo social educacional trabalhista ou de qualquer outra natureza que sejam necessárias para eliminar a discri minação contra as pessoas portadoras de deficiência e proporcionar a sua plena integração à sociedade entre as quais as medidas abaixo enumeradas que não devem ser consideradas exclusivas BRASIL 2001 Temos também uma Norma Brasileira Regulamentadora que estabe lece os padrões ambientais e de construção para que a acessibilidade seja Figura 135 Representação do símbolo da pessoa na cadeira de rodas Fonte StockadobecomNoel Gestão da Produção 236 garantida a NBR 90502020 Publicada em sua primeira versão em 1985 passou por revisões em 1994 2004 2015 sendo a sua última versão de 2020 ABNT 2020 Textualmente a norma considera as condições de mobilidade e de percepção do ambiente com ou sem o auxílio de apare lhos específicos tais como próteses aparelhos de apoio cadeiras de rodas sistemas assistivos de audição entre outros A norma coloca como exce ção algumas áreas que se caracterizam por serem essencialmente perigo sas como casas de máquinas passagens de uso técnico e outras similares A NBR 90502020 traz no seu item 3 uma série de termos defini ções e abreviaturas que são importantes para estabelecermos a questão da acessibilidade no ambiente produtivo que faz parte do nosso escopo Nos seus subitens 317 a 3112 os espaços de aproximação circulação traba lho acesso descanso transferência refúgio e banheiros são definidos Os parâmetros antropométricos com a utilização de equipamentos assistivos que auxiliam no dimensionamento dos espaços inclusivos estão apresen tados no item 4 da norma ABNT 2020 p 7 Os detalhes de alcances manuais tanto em pé como sentado e com a utilização de cadeira de rodas estão definidos no subitem 46 ABNT 2020 p 1721 As definições de força empunhadura e controle são também apresentadas Alturas de comandos e controles permitem o dimensionamento de máquinas e equi pamentos inclusivos Figura 136 Figura 136 Altura para Comando e Controles Fonte adaptada de ABNT 2020 p 26 237 Normas de Regulação do Trabalho e Acessibilidade O dimensionamento dos espaços de trabalho também deve se guiar pelas condições de visualização principalmente os ângulos de alcance des critos no subitem 48 ABNT 2020 p 27 apresentando as condições para operações em pé sentado e com cadeira de rodas CASTILLO 2017 133 Regulação do trabalho no Brasil Todas as atividades laborais realizadas pelas pessoas devem seguir o ordenamento e a regulação da legislação e das normas da sociedade No Brasil as relações de trabalho da saúde e da segurança começam com a Constituição Federal Figura 137 A constituição é a Lei Maior no sen tido de que todas as demais leis e regulamentos são subordinados a ela Podese dizer que existe uma questão de hierarquia ou seja abaixo da Constituição estão as Leis Elas são aprovadas pelo Congresso Nacional Câmara de Deputados e Senado e sancionadas pelo Presidente da Repú blica Abaixo das Leis e para regulamentálas existem os Decretos Eles não podem criar novas obrigações mas apenas regulamentar discriminar melhor as obrigações já existentes em Lei E para detalhar melhor e regu lamentar as Leis e os Decretos existem as Portarias Normalmente são editadas pelos ministros e secretários de Estado e atendem às especifici dades de cada situação qualidade ou característica dos temas tratados nas Leis ou nos Decretos Figura 137 Constituição Brasileira Fonte StockadobecomAppreciate Gestão da Produção 238 A importância que os temas saúde e condições de trabalho têm em nosso ordenamento jurídico é retratada pelo fato de que no Artigo 7º da Constituição que trata dos direitos dos trabalhadores urbanos e rurais entre os seus 34 incisos a maioria dos direitos constitucionais dos traba lhadores ali descritos têm alguma relação direta ou indireta com a Saúde e a Segurança no Trabalho SST Os incisos mais importantes do Artigo 7º da Constituição Federal são 2 XIII Duração do trabalho normal não superior a 8 horas diárias e 44 semanais facultada a compensação de horários e a redução da jornada mediante acordo ou convenção coletiva de trabalho 2 XIV Jornada de 6 horas para o trabalho realizado em turnos ininterruptos de revezamento salvo negociação coletiva 2 XVI Remuneração do serviço extraordinário superior no mínimo em 50 à do normal 2 XXII redução dos riscos inerentes ao trabalho por meio de normas de saúde higiene e segurança 2 XXIII Adicional de remuneração para as atividades penosas insalubres ou perigosas na forma da lei 2 XXVII Proteção em face da automação na forma da lei 2 XXVIII Seguro contra acidentes de trabalho a cargo do empregador sem excluir a indenização a que este está obrigado quando incorrer em dolo ou culpa 2 XXXIII Proibição de trabalho noturno perigoso ou insalubre a menores de 18 e de qualquer trabalho a menores de 16 anos salvo na condição de aprendiz a partir de 14 anos Para regulamentar esse amplo espectro de direitos dos trabalhado res as legislações trabalhista previdenciária e sanitária vão desdobrar os incisos da constituição em Leis Decretos Portarias e Regulamentos pró prios que definem em cada uma dessas competências os desdobramentos e especificações necessárias 239 Normas de Regulação do Trabalho e Acessibilidade 134 Normas trabalhistas No âmbito trabalhista toda a legislação brasileira está assentada no DecretoLei nº 5452 de 1943 conhecido como Consolidação das Leis do Trabalho CLT Em 1977 o Capítulo V da CLT que trata da Segurança e Saúde do Trabalho SST foi modificado e é essa versão que vale até os dias de hoje Para especificar o que a Lei trata são emitidas Normas Regulamentadoras as NRs que especificam e detalham os assuntos e os temas tratados na CLT Hoje os ambientes de trabalho estão sob a égide de 33 NRs cada uma tratando de um tópico importante para a área As NRs válidas em 2021 são 2 NR 1 Disposições Gerais 2 NR 3 Embargo ou Interdição 2 NR 4 Serviço Especializado de Engenharia de Segurança e Medicina do Trabalho 2 NR 5 Comissão Interna de Prevenção de Acidentes 2 NR 6 Equipamento de Proteção Individual 2 NR 7 Programa de Controle Médico e Saúde Ocupacional 2 NR 8 Edificações 2 NR 9 Programa de Prevenção de Risco Ambiental 2 NR 10 Instalações e Serviços em Eletricidade 2 NR 11 Transporte Movimentação Armazenagem e Manuseio de Materiais 2 NR 12 Máquinas e Equipamentos 2 NR 13 Caldeiras e Vasos de Pressão 2 NR 14 Fornos 2 NR 15 Atividades Insalubres 2 NR 16 Atividades Perigosas Gestão da Produção 240 2 NR 17 Ergonomia 2 NR 18 Condições e Meio Ambiente de Trabalho na Indústria da Construção 2 NR 19 Explosivos 2 NR 20 Líquidos Combustíveis e Inflamáveis 2 NR 21 Trabalho a Céu Aberto 2 NR 22 Trabalhos Subterrâneos 2 NR 23 Proteção contra Incêndios 2 NR 24 Condições Sanitárias e de Conforto nos Locais de Trabalho 2 NR 25 Resíduos Industriais 2 NR 26 Sinalização de Segurança 2 NR 27 Registro Profissional do Técnico de Segurança do Tra balho revogada 2 NR 28 Fiscalização e Penalidades 2 NR 29 Segurança e Saúde no Trabalho Portuário 2 NR 30 Segurança e Saúde no Trabalho Aquaviário 2 NR 31 Segurança e Saúde no Trabalho na Agricultura Pecuá ria Silvicultura Exploração Florestal e Aquicultura 2 NR 32 Segurança e Saúde no Trabalho em Serviços de Saúde 2 NR 33 Segurança e Saúde nos Trabalhos em Espaços Confi nados 2 NR 34 Condições e Meio Ambiente de Trabalho na Indústria da Construção de Reparos e Desmonte Naval 2 NR 35 Atividades de Trabalho em Altura 2 NR 36 Segurança e Saúde no Trabalho nas Empresas de Abate e Processamento de Carnes e Derivados 2 NR 37 Segurança e Saúde em Plataformas de Petróleo 241 Normas de Regulação do Trabalho e Acessibilidade Algumas normas são importantes para todas as operações e as descre vemos brevemente OLIVEIRA 2011 2 NR 1 Disposições Gerais é a obrigação dos empregado res de cumprir e fazer cumprir as disposições legais e regula mentares sobre segurança e medicina do trabalho de elaborar ordens de serviço sobre SST informar aos trabalhadores os riscos profissionais os meios de prevenir os resultados dos exames médicos e avaliações ambientais e permitir que repre sentantes dos trabalhadores acompanhem as fiscalizações Os trabalhadores são obrigados a cumprir as disposições legais e regulamentares sobre SST usar o equipamento de proteção fornecido submeterse aos exames médicos e colaborar com a empresa na aplicação das NRs 2 NR 3 Embargos e Interdições trata do direito do Estado quando em condições de risco grave e iminente à saúde ou à segurança dos trabalhadores promover EMBARGO ou INTERDIÇÃO das atividades da empresa onde a situação de risco foi identificada Definese como interdição a paralisação total ou parcial do estabelecimento setor de serviço máquina ou equipamento e embargo a paralisação total ou parcial de obra Nessas situações o Agente da Inspeção Federal do Tra balho denominado Auditor Fiscal do Trabalho AFT elabora laudo técnico em que tal situação é identificada e explicitada à autoridade regional do trabalho denominada Superintendente Regional do Trabalho que emite o Termo de Interdição ou Embargo A partir da ciência de uma interdição ou embargo a empresa tem a obrigação de obedecêla sob pena de responder por desobediência e indiciamento penal cabível em processo sob a responsabilidade da Polícia Federal além dos enquadra mentos cíveis e indenizatórios possíveis 2 NR 4 SESMT a NR 4 trata do SERVIÇO ESPECIALIZADO DE ENGENHARIA DE SEGURANÇA E MEDICINA DO TRABALHO SESMT que tem a finalidade de promover a saúde e proteger a integridade do trabalhador no local de traba Gestão da Produção 242 lho É composto por engenheiros de segurança médicos e enfer meiros do trabalho de técnicos de segurança e de enfermagem do trabalho Seu dimensionamento depende do cruzamento do grau de risco da empresa definido em portaria com o número de trabalhadores da empresa 2 NR 5 CIPA outra NR muito importante é a de número 5 mais conhecida como a NR da COMISSÃO INTERNA DE PREVEN ÇÃO DE ACIDENTES CIPA que tem o objetivo de promover a prevenção de acidentes e doenças decorrentes do trabalho de modo a tornar compatível permanentemente o trabalho com a preservação da vida e a promoção da saúde do trabalhador Ela tem que ser constituída por estabelecimento e mantida em regu lar funcionamento em todas as empresas que admitam trabalha dores como empregados Conforme a atividade empresarial e o número de empregados no estabelecimento as atribuições da CIPA devem ser exercidas por uma comissão de trabalhadores que vai aumentando de tamanho conforme for maior a empresa 2 NR 6 EPIs uma das NRs mais conhecidas é a NR 6 EQUI PAMENTOS DE PROTEÇÃO INDIVIDUAL EPI Trata da obrigatoriedade dos empregadores do fornecimento de proteto res aos trabalhadores de forma gratuita adequados aos riscos a que estão submetidos e em perfeito estado de conservação e funcionamento O fornecimento do EPI é obrigatório a sempre que as medidas de ordem geral não ofereçam completa proteção contra os riscos de acidentes do trabalho ou de doenças profis sionais e do trabalho b enquanto as medidas de proteção cole tiva estiverem sendo implantadas ou c para atender situações de emergência 2 NR 7 PCMSO os cuidados de saúde que as empresas devem oportunizar aos empregados estão na NR 7 PROGRAMA DE CONTROLE MÉDICO E SAÚDE OCUPACIONAL PCMSO ferramenta de auxílio para que se produzam análises críticas sobre as condições de saúde dos trabalhadores e o uso dessas informações para a melhoria das condições de saúde O PCMSO deve realizar o rastreamento e o diagnóstico precoce dos casos 243 Normas de Regulação do Trabalho e Acessibilidade de doenças ocupacionais adotando condutas preventivas impe dindo ou minimizando a gênese e a progressão de doenças 2 NR 9 PPRA uma das mais importantes normas trata da Higiene do Trabalho conhecida como PROGRAMA DE PRE VENÇÃO DE RISCO AMBIENTAL Visa a preservação da saúde e a integridade dos trabalhadores por meio de um ade quado mapeamento antecipação reconhecimento e controle de riscos ambientais existentes ou que venham a existir no ambiente de trabalho Sua abrangência e profundidade depen dem das características dos riscos e das necessidades de controle e sua elaboração tem que contar com a participação dos traba lhadores Elaborado num Documento Base com uma estrutura básica aborda as estratégias metodologia metas e prioridades para controle dos riscos 2 NR 11 Transporte Movimentação Armazenagem e manu seio de Materiais o transporte e movimentação de cargas e materiais tem potencial grave para acidentes sendo necessário adaptar as condições da atividade crítica para níveis seguros antes de realizar as atividades É importante ressaltar também que além de alto risco a segurança dos trabalhadores acidentes envolvendo transporte manuseio e movimentação de carga tem um risco elevado de causar danos materiais e ao meio ambiente 2 NR 12 Máquinas e Equipamentos são medidas e normas que definem as referências técnicas as medidas de proteção e os princípios fundamentais para resguardar a integridade física e a saúde ocupacional dos trabalhadores além de estabelecer requisitos mínimos para a prevenção de acidentes e doenças ocupacionais relacionadas ao trabalho na fase de projetos e de utilização das máquinas e equipamentos 2 NR 15 Atividades Insalubres definem os limites de tole rância à exposição dos trabalhadores aos determinados ris cos presentes no ambiente de trabalho Em certas situações é impossível reduzir a zero a presença dos riscos Podemos citar por exemplo os ruídos em ambientes de produção que Gestão da Produção 244 contenham máquinas ou equipamentos Esses riscos podem ser controlados porém é impossível eliminar totalmente a sua presença no ambiente de trabalho Entretanto após anos de pesquisas e análises foram determinados valores quantitativos que não causam danos à saúde do trabalhador Dessa forma estes valores foram nomeados como limites de tolerância nos quais ambientes que possuam níveis acima do limite citado são considerados insalubres com potencial de causar danos a curto médio e longo prazo a saúde dos trabalhadores sendo de natureza temporária ou permanente 2 NR 16 Periculosidade diferentemente da insalubridade que pode ser controlada abaixo dos limites de tolerância a periculo sidade mantém o trabalhador exposto devido à metodologia de trabalho ou a própria natureza da atividade Dessa forma traba lhadores que atuem em atividades perigosas deverão receber um valor indenizatório equivalente a 30 do seu salário base em carteira Além disso todas as empresas que utilizem de ativida des perigosas devem seguir as recomendações descritas na NR 16 garantindo que o trabalhador possa executar as suas ativida des da forma mais segura possível 2 NR 17 Ergonomia trata da adaptação das condições de tra balho às características psicofisiológicas do trabalhador das condições de trabalho e da Análise Ergonômica do Trabalho Especifica condições para o levantamento transporte e des carga individual de materiais para o mobiliário e equipamen tos dos postos de trabalho condições ambientais de trabalho e a organização do trabalho Essa norma possui ainda dois anexos que tratam do checkouts de lojas e supermercados e do trabalho em teleatendimento 2 NR 24 Condições Sanitárias e Conforto trata das condições sanitárias e de conforto nos locais de trabalho Incluemse as instalações sanitárias dimensões vasos sanitários chuveiros mictórios lavatórios banheiros paredes pisos telhas ilumina ção suprimento de água para consumo asseio e higiene água potável vestiários e alojamentos armários refeitórios cozi 245 Normas de Regulação do Trabalho e Acessibilidade nhas e demais necessidades de higiene e conforto nos locais de trabalho incluindo as empresas contratadas e terceirizadas Do ponto de vista das condições de sanidade e higiene as empresas também estão submetidas às obrigações de manter os locais de trabalho e as situações de interesse para a saúde humana em condições sanitárias condizentes com as normas federais estaduais e municipais da saúde Essas normas estão sob a égide da Vigilância Sanitária e dizem respeito às condições de sanidade dos ambulatórios cozinhas refeitórios alojamen tos banheiros e sanitários e demais ambientes de interesse para a saúde Os ambientes de trabalho ainda estão sujeitos a uma série muito ampla de legislações complementares como as que dizem respeito às Convenções e Recomendações da OIT os Acordos e Convenções Coletivas de Trabalho a Legislação Ambiental as Normas da ABNT as Normas Internacionais as Instruções Normativas Despachos Pareceres e Notas Técnicas 135 A NR 17 ergonomia A NR 17 teve sua origem no final da década de 1980 Em 1986 diante dos numerosos casos de tenossinovite ocupacional entre digita dores os diretores da área de saúde do Sindicato dos Empregados em Empresa de Processamento de Dados no Estado de São Paulo SINDPD SP fizeram contato com a Delegacia Regional do Trabalho em São Paulo SIT 2002 A norma anterior de 1978 apresentava apenas ques tões relativas à iluminação ao ruído e à temperatura e não dispunha de nenhuma ferramenta que pudesse obrigar as empresas a alterar a forma como eram organizadas as operações incluindo as questões de incentivo à aceleração do ritmo de trabalho com premiações por atingimento de meta de produção Após a realização de um seminário nacional em que diversas sugestões foram apresentadas em meados de 1989 a Secretaria de Segurança e Medicina do Trabalho SSMT pediu à equipe de fiscali zação das empresas de processamento de dados da Delegacia do Traba lho paulista DRTSP que elaborasse uma proposta de nova redação da NR17 A proposta incluiu as sugestões apresentadas pelas discussões do seminário e as propostas de regulamentação da Associação de Profissio Gestão da Produção 246 nais de Processamento de Dados APPD Mesmo não possuindo dados mais amplos de estudos sistemáticos de ergonomia em outros setores pro dutivos além do processamento de dados a equipe considerou que não se podia perder a oportunidade de fazer avançar a legislação Procurouse assim colocar itens que abrangessem o máximo possível as diversas situ ações de trabalho Um ajuste poderia ser feito posteriormente após estu dos realizados em outras atividades Em junho de 1990 foi assinada a Portaria pelo Ministro do Trabalho dando nova redação à NR17 Essa publicação suscitou diversas reações da classe patronal pelas implicações a todo sistema produtivo brasileiro Debates intensos foram realizados envolvendo representantes da Federação das Indústrias do Estado de São Paulo FIESP e de órgão patronais bancários FEBRABAN Algumas modificações foram aceitas mas felizmente a redação original proposta foi promulgada através da Portaria nº 3751 de 1990 pela SSMT Essa redação de 1990 é a que temos hoje com algumas pequenas mudanças e alterações ocorridas em 2007 e 2018 O objetivo da NR 17 é estabelecer parâmetros que permitam a adaptação das condições de trabalho às características psicofisiológicas dos trabalhadores de modo a proporcionar um máximo de conforto segu rança e desempenho eficiente MINISTÉRIO DO TRABALHO 1990 A norma também esclarece que as condições de trabalho incluem aspec tos relacionados ao levantamento transporte e descarga de materiais ao mobiliário aos equipamentos e às condições ambientais do posto de tra balho e à própria organização do trabalho Além disso indica que cabe às empresas a realização do que foi denominado de Análise Ergonômica do Trabalho AET para comprovar que as condições do trabalho estão con forme estabelecidas nos detalhes da norma regulamentadora Um aspecto importante da NR 17 é a questão do levantamento trans porte e descarga de materiais pelo trabalhador coberto no subitem 172 da norma Nele os detalhes da movimentação bem como das características físicas incluindo a idade e o gênero do trabalhador são abordadas Já no item 173 são detalhadas as condições necessárias para o mobiliário dos postos de trabalho indicando Sempre que o trabalho puder ser realizado na posição sentada o posto de trabalho deve ser planejado ou adaptado para esta posição MINISTÉRIO DO TRABALHO 1990 Além disso 247 Normas de Regulação do Trabalho e Acessibilidade informa as questões relativas aos dimensionamentos altura e conforto do mobiliário e afirmando que nas situações em que a atividade laboral deva ser realizada em pé por força da própria atividade devem ser colocados assentos para descanso em locais que possam ser utilizados por todos os trabalhadores durante as pausas Questões ambientais do trabalho ou seja iluminação níveis de ruído temperatura umidade e até velocidade do ar são tratadas no subitem 175 Alguns pontos como iluminação e níveis de ruído têm relação com outras normas que detalham esses aspectos em diferentes níveis de adequação por tipo de trabalho realizado Além disso temos uma relação também impor tante neste item com as situações de insalubridade Caso os níveis de fato res ambientais ruído por exemplo estejam fora dos padrões estabelecidos ocorre a situação de insalubridade discriminada junto à NR 15 A organização do trabalho ou seja o volume ritmo e o próprio conteúdo exigidos por período também são estabelecidas pela NR 17 junto ao subitem 176 Ademais algumas condições levantadas nos itens anteriores como sobrecarga muscular ou mesmo mental também são tra tadas nesse item sob a condição ou determinação do número de pausas e tempos de descanso As questões sobre incentivo à produtividade como prêmios por produção também são reguladas nesse ponto A NR 17 ainda apresenta dois anexos com detalhamento de duas ati vidades laborais que possuem muitas demandas ergonômicas o trabalho de operadores de checkouts como caixas de supermercados e as opera ções em teleatendimento e telemarketing nos chamados callcenters Glossário 2 Metabolismo é o conjunto de todas as reações que ocorrem no organismo para controlar os recursos materiais e energéticos de forma a suprir as suas necessidades estruturais e energéticas SANTOS 2021 2 Anaeróbicas a respiração celular anaeróbica ou anaeróbia trata da obtenção de energia a partir de reações químicas sem o envolvimento do oxigênio ALEIXO 2021 Gestão da Produção 248 Atividades 1 Face aos aspectos levantados pela antropometria descreva como a utilização das medidas do corpo humano pode auxiliar na obten ção de um aumento de produtividade nas operações industriais 2 O item 171 da NR 17 descreve que Esta Norma Regulamen tadora visa estabelecer parâmetros que permitam a adaptação das condições de trabalho às características psicofisiológicas dos trabalhadores de modo a proporcionar um máximo de con forto segurança e desempenho eficiente Pesquise na norma e explique o que vem a ser características psicofisiológicas do ser humano 3 O trabalho estático é aquele que exige contração contínua de alguns músculos para manter uma determinada posição Esse tipo de contração que não produz movimentos dos segmentos corpóreos é chamada de contração isométrica IIDA 2005 Em ergonomia traduzse uma preferência dos projetistas de atividades e postos de trabalho pelo trabalho dinâmico em relação ao estático pelas próprias características físicas do corpo humano Considerando o exposto discuta sobre a diferença do trabalho estático para o dinâmico bem como as preferências e vantagens de um em relação ao outro Gabarito Gestão da Produção 250 5 Fluxo produtivo e de materiais 1 Não é possível dissociar os tipos de fluxos de processos dos res pectivos layouts ou arranjos físicos correspondentes Na verdade é como se o layout servisse como estrutura como esqueleto para que o processo tivesse seu fluxo realizado Assim quando pensamos em um arranjo posicional pensamos claramente em um fluxo de processo por projeto já um arranjo do tipo job shop ou por processo é trabalhado em fluxo de processos por tarefa Ao aumentar o volume encontramos os layouts celula res normalmente associados à produção por lote batch com mais volume e reduzida variabilidade temos os layouts por pro duto em que os fluxos em massa e contínuo são identificados 2 a Tarefa ou projeto fluxo em que a produção é muito variada sendo cada produto praticamente realizado segundo um processo único exclusivo Todos os produtos são feitos sob encomenda como bolos de casamento obras de arte b Lote produção com mais volume e variedade mas com alguma padronização Normalmente é utilizado quando há necessidade de atendimento a uma quantidade para clientes ou mesmo estoques lojas por exemplo Pães de determinado tipo em uma padaria de tamanho médio peças plásticas injetadas ou extrusadas seguindo deter minados moldes c Linha produção com bastante padronização e pouca variabilidade São equipamentos eletrônicos ou eletrodo mésticos em grande volume para atendimento ao mercado Por exemplo televisões laptops etc d Contínuo produção normalmente integrada sem interrup ção com bastante tecnologia como no caso da produção de papel tintas etc 251 Gabarito 3 4 Considerase que todo produto que possui algum tipo de volume e necessita de alguma flexibilidade para produção normalmente oriundo de layouts celulares pode ser bene ficiado por manufatura flexível Equipamentos eletrônicos com modelos e variações que precisam de adaptações e modificações de linha por exemplo seriam candidatos 7 Balanceamento da linha de produção 1 Tempo de ciclo TC é o ritmo em que cada unidade do produto é concluída entregue pelo processo como acabado Pode tam bém ser definida para cada etapa ou conjunto de etapas tendo o mesmo conceito o intervalo em que cada item ou material é processado ou entregue à próxima etapa 2 Takt time TK é o ritmo em que o processo deve trabalhar para a conclusão de cada item produzido visando atender à solicitação da demanda De conceito semelhante ao TC porém é o ritmo que a produção deve ter e não que ela necessariamente tem Gestão da Produção 252 Lead time LT é o período desde o início do processo produtivo até o fim na entrega do produto De conceito mais amplo para situa ções que envolvem logística ou cadeia de suprimentos na produção pode ser o tempo em que a matériaprima inicia seu processamento até a finalização e a entrega do produto acabado Exemplo na fabricação de bolos com base na demanda de bolos de chocolate é necessário que a produção seja de pelo menos 8 bolos por dia 1 bolo por hora ou 60 minutos que é o TK Porém a pro dução está mais lenta e consegue finalizar apenas 6 bolos por dia 1 bolo a cada 80 minutos que é o TC O tempo que leva para um bolo ficar pronto desde o momento em que é iniciada a produção é de 1 hora e 30 minutos 15 hora que é o LT 2 Temos disponível TD 1800 minsem e as demandas de D1 100 unsem D2 200 unsem e D3 500 unsem O TC é dado pela etapa mais demorada gargalo no caso 8 minun Assim TC 8 minun Já o TK depende da demanda assim temos 3 TK TK1 TD D1 1800 100 TK1 18 minun TK2 TD D2 1800 200 TK2 9 minun TK3 TD D3 1800 500 TK3 36 minun O LT é a soma dos tempos de duração das etapas LT 16 minun Já a capacidade do processo é dada por TD e TC CP TD TC 1800 8 CP 225 unsem As demandas 1 e 2 100 e 200 unsem podem ser atendidas pois estão abaixo da capacidade do processo 225 unsem já a 253 Gabarito demanda 3 só poderia ser atendida se modificássemos as etapas A e B reduzindoas para que seu TC fosse inferior ou igual a 36 minsem TK3 Caso não seja possível não se pode atender a TC TK dado do problema Disponibilidade TD 48 8 384 mindia Demanda D 220 undia TK TD D 384 220 TK 1745 minun O TC é dado pelo tempo da estação mais lenta É preciso somar os tempos das operações A até P em cada estação TCE1 0132 0648 0780 minun TCE2 0527 0156 0683 minun TCE3 0196 0102 0074 0531 0903 minun TCE4 0345 0370 0207 0922 minun TCE5 0415 0593 1008 minun TCE6 0611 1134 1745 minun TCE7 1030 minun A Estação 6 é a mais lenta com 1745 minun definindo o TC do processo TC 1745 minun TK O LT é a soma da duração de todas as operações LT 7071 minun A capacidade do processo atual é dada pelo TC do processo e o tempo disponível Como TC TK a demanda é atendida na capacidade máxima CP TD TC 384 mindia 1745 minun CP 220 undia Gestão da Produção 254 Se pudermos alterar as estações temos de avaliar a operação mais demorada considerando que ela não pode ser dividida em etapas com menor duração No caso é a operação O com 1134 min un Supondo que ela fique sozinha em uma estação única ditaria o ritmo da produção TC Assim a capacidade máxima seria CPmax TD TC 384 mindia 1134 minun CP 338 undia Teríamos uma possibilidade de acréscimo de 536 na produção 338220220 b A eficiência das estações é dada pela relação do TC da estação pelo TK EE1 0781745 04469 4469 EE2 06831745 03913 3913 EE3 09031745 05173 5173 EE4 09221745 05282 5282 EE5 10081745 05775 5775 EE6 17451745 10000 10000 EE7 10301745 05901 5901 2 Observase uma baixa eficiência nas operações ou seja muito tempo ocioso 2 Para a eficiência do processo produtivo precisamos do número de estações atuais Nr 7 E LT TC Nr 7071 mindia 1745 mindia 7 05787 579 O processo apresenta uma baixa eficiência 255 Gabarito c Uma opção seria Estação Operação Duração min Precedência min e 1 A 0132 1659 9507 B 0648 A C 0527 B D 0156 C E 0196 D 2 F 0102 E 1422 8149 G 0074 F H 0531 G I 0345 H J 0370 I 3 K 0207 J 1215 6963 L 0415 K M 0593 L 4 N 0611 M 1745 10000 O 1134 L 5 P 1030 M 1030 5903 7071 E LT TC Nr 7071 mindia 1745 mindia 5 08104 8104 d Para atender à demanda maior precisaríamos desse novo ritmo e fazer a reconfiguração das estações de trabalho de modo que tivéssemos um TC TK No caso conforme a resposta no item a a capacidade máxima seria de 338 undia fazendo que a ope Gestão da Produção 256 ração O ficasse isolada com TC 1134 minun Para além dessa capacidade seria preciso agir sobre a operação O de modo a reduzir seu tempo de operação talvez aumentando o número de operadores ou otimizando o processo Observe que a segunda operação mais demorada é a P com 1030 min un Logo a ação para a redução do tempo de operação de O pode ser implementada mas se o tempo acabar ficando inferior a 1030 minun a melhoria não se refletiria no processo como um todo pois o novo gargalo passaria a ser P e Para uma demanda de 110 undia o TK ficaria TK TD D 384 110 TK 3490 minun O número mais eficiente de estações seria Nt LT TK 7071 minun 349 minu Nt 203 Nr 3 Assim integrando as operações em novas estações teríamos para uma maior eficiência Uma alternativa poderia ser Estação Operação Duração min Precedência min e 1 A 0132 3081 8828 B 0648 A C 0527 B D 0156 C E 0196 D F 0102 E G 0074 F H 0531 G I 0345 H J 0370 I 257 Gabarito Estação Operação Duração min Precedência min e 2 K 0207 J 1826 5232 L 0415 K M 0593 L N 0611 M 3 O 1134 L 2164 6201 P 1030 M Com uma eficiência geral de 677 o máximo neste caso 11 Folha de processo e setup de máquinas 1 A análise de tempos e movimentos permite entender como é a variabilidade das atividades humanas possibilitando identifi car os movimentos mais adequados a determinadas atividades reduzindo o esforço e aumentando a efetividade das ações Além disso a questão dos tempos padrão permite identificar variações significativas na própria atividade que podem servir apara aná lises de qualidade O estabelecimento do ritmo de produção é outro resultado importante da análise de tempos e movimentos 2 A abordagem tradicional para análise e redução de setup busca soluções consideradas clássicas como a aumentar a habilidade e o treinamento dos operadores de modo que possam executar os setups mais rapidamente b aumentar o tamanho dos lotes de modo que em um lote maior o tempo de setup fica distribu ído entre todos os itens essa abordagem acaba gerando muito estoque necessitando investimentos em espaço de armazena gem sistemas e equipamentos c lote econômico em que em tese existe um ponto em que a soma dos custos de armazenagem e de produção unitária é mínima sendo a quantidade conside rada ideal para a produção com custo mínimo Já a abordagem SMED utiliza o conceito de redução drástica do tempo de setup fazendo principalmente a substituição do setup interno pelo Gestão da Produção 258 externo permitindo que durante a operação normal se possa preparar o setup e implantálo rapidamente na máquina no momento da parada Essa abordagem se dá em cinco estágios 4 preparação e costuma gerar uma redução muito significa tiva no tempo de setup TT TT TP t TN RT TM 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 8 19 83178 306 8 283 100 283 232 297 34 328 232 285 307 325 212 275 Operação 1 444 8 411 100 411 398 415 405 393 352 382 488 423 453 403 Operação 2 082 8 076 100 076 088 077 083 065 057 07 075 065 078 098 Operação 3 3 Todas as atividades em que é necessário o desenvolvimento de uma atividade e que por meio de uma melhor preparação e sepa ração do que vai ser utilizado pode se beneficiar desse processo Executar uma receita por exemplo que necessita de rapidez e entrega rápida Se prepararmos todos os materiais e ingredien tes antes mise en place com tudo já cortado descascado e pronto para uso deixarmos apenas a execução da receita para o momento podendo realizála em bem menos tempo 4 Resposta pessoal 12 Just in Time JIT e Kanban 1 Considerando o processo produtivo de pães caseiros conforme sugestão vamos elencar a característica de a PUXAR a PRO DUÇÃO e b KANBAN USANDO BACIAS a Uma produção de pães caseiros usando o método PUXADO significa que a cada encomenda de lotes de pães de determi nado tipo o processo é iniciado do final estoque para o começo compra de matériaprima Assim que uma encomenda é colo cada todo o processo se inicia não utilizando nenhum elemento de estoque prévio Considerando o método tradicional temos a produção de pães para um estoque que é utilizado à pronta entrega mas correndo o risco de estragar validade 259 Gabarito b O processo de produção de pães possui diferentes etapas da massa como produção esperacrescimento logo amassar esperacrescimento A cada etapa desse processo utilizaremos bacias específicas que significam a informação entre etapas da necessidade da produção ou condução das massas nos seus dife rentes estados Não será possível a produção ou transporte des sas massas sem o uso dessas bacias que servem como kanbans de produção e transporte 2 Um dos princípios do JIT é a eliminação dos desperdícios Para o JIT o estoque de produtos em processo e mesmo de produtos acabados é um desperdício muito grande Portanto o sistema de kanbans do JIT faz com que se evite a formação de estoques diminuindo o investimento em materiais espaço de armazena gem deixando o sistema enxuto 3 As pessoas são o elemento chave da implantação da filosofia enxutaJIT Sem que os colaboradores entendam o que se está tentando fazer muitas dificuldades serão interpostas impossi bilitando mudanças Assim devese iniciar fazendo o acultura mento treinamento bem como a inserção dos colaboradores nas próprias mudanças servindo como agentes do processo e não elementos externos 4 Em um Restaurante à la carte podemos observar a SUPER PRODUÇÃO quando determinados produtos que levem um tempo razoável para ser produzido necessitam ser préprodu zidos como arroz feijão batatasfritas etc Ao final do dia é muito provável a existência de estoques desses produtos não utilizados b MOVIMENTAÇÃO Algumas cozinhas ou salões possuem um layout inadequado fazendo que a movi mentação tanto dos cozinheiros como dos garçons seja muito grande c CORREÇÃO a produção de itens com incorre ção em relação ao pedido ponto da carne com ou sem cebola etc fazem que haja um retrabalho e até a utilização de mais matériaprima com descarte Gestão da Produção 260 13 Normas de Regulação do Trabalho e Acessibilidade 1 A utilização da antropometria permite que se dimensionem os equipamentos máquina e postos de trabalho às condições humanas permitindo o alcance das mãos das pernas a visu alização correta altura e ângulo de visão e a altura da mesa de trabalho quando for o caso A consideração de tais ações faz com que a atividade humana fique não só mais confortável mas mais precisa gerando menos fadiga aumentando a produ tividade da organização 2 A psicofisiologia estuda a base fisiológica das funções motoras especialmente no que se refere aos reflexos à postura ao equi líbrio à coordenação motora e ao mecanismo de execução dos movimentos Assim a adaptação das condições do trabalho a essas características é um dos objetivos da NR17 3 Como descrito no texto toda vez que o ser humano fica em uma posição estática retesando algum músculo por um grau de esforço superior a 50 há a parada de circulação sanguínea dentro do músculo nas fibras musculares Assim esse tipo de condição acaba por causar dor e desconforto impedindo a per manência por mais do que alguns segundos parece que o limite está entre um a dois minutos Referências Gestão da Produção 262 ABNT NBR 90502020 Associação Brasileira de Normas Técnicas Aces sibilidade a edificações mobiliário espaços e equipamentos urbanos 4 ed Rio de Janeiro ABNT 2020 ALEIXO M S Respiração Anaeróbica In Blog InfoEscola Disponí vel em httpswwwinfoescolacombioquimicarespiracaoanaerobica Acesso em 28 jul 2021 ALMEIDA B F O Método da elaboração de folha de processos em sistemas de manufatura Monografia Conclusão de Curso de Enge nharia de Produção Universidade Federal de Juiz de Fora Juiz de Fora 2009 ALMEIDA J F de Bíblia Sagrada 7 ed São Paulo 2012 ALVAREZ R R ANTUNES JR J A V Takt Time conceitos e contex tualização dentro do sistema Toyota de Produção Gestão e Produção v 8 n 1 p 0118 abr 2001 Disponível em httpswwwscielobrjgpa RZFdSpRQdjVmWcjT6ZCLJnMlangptformatpdf Acesso em 6 ago 2021 Análise do Ciclo de Vida e a Logística Reversa In SIMPÓSIO DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO E TECNOLOGIA SEGET 10 2012 Rio de Janeiro RJ ARAÚJO M A Administração de produções e operações uma abor gadem prática Rio de Janeiro Brasport 2009 ASKIN R G Modeling and analysis of manufacturing systems New Jersey John Wiley Sons 1993 ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS ABNT NBR ISO 14040 Gestão Ambiental Avaliação do ciclo de vida Princípios e estrutura Brasil 2009 BARANGER P HUGUEL G Gestão da Produção Actores técnicas e políticas Lisboa Edições Sílabo Ltda 1994 BARNES R M Estudo de movimentos e de tempos projeto e medida do trabalho 6 ed São Paulo Edgard Blücher 1977 263 Referências BARRETO A de A A transferência de informação o desenvolvi mento tecnológico e a produção de conhecimento Brasil 1995 BEZERRA C A Técnicas de Planejamento programação e controle da produção Curitiba INterSaberes 2013 BRASIL Decreto n 3956 de 8 de outubro de 2001 Promulga a Conven ção Interamericana para a Eliminação de Todas as Formas de Discrimina ção contra as Pessoas Portadoras de Deficiência Diário Oficial da União Brasília DF 9 out 2001 BRIMSON J A Contabilidade por atividade São Paulo Atlas 1996 BROWN S et al Administração da produção e operações um enfo que estratégico na manufatura e nos serviços Rio de Janeiro Campus Elsevier 2006 BROWN S LAMMING R BESSANT J JONES P Administração da Produção e Operações um enfoque estratégico na manufatura e nos serviços 2 ed Rio de Janeiro CampusElsevier 2006 BUETTGEN J J Administração da produção Indaial Ed Grupo UNIASSELVI 2011 BUSS C O CUNHA G D Modelo referencial para o processo de desen volvimento de novos produtos In SIMPÓSIO DE GESTÃO DA INOVA ÇÃO TECNOLÓGICA 22 2002 Salvador BA Anais Salvador 2002 CAMPOS V F TQC Controle da Qualidade Total Belo Horizonte Fun dação Christiano Ottoni Escola de Engenharia da UFMG 1992 CARRAVILLA M A Layouts e balanceamento de linha FEUP 1998 Dis ponível em httpsrepositorioabertoupptbitstream10216574241077 pdf Acesso em 6 ago 2021 CARVALHO M M PALADINI E P Gestão da qualidade 2 ed Rio de Janeiro Elsevier ABEPRO 2012 CASTILLO R A Mobilidade geográfica e acessibilidade uma proposição teórica Geousp Espaço e Tempo Online v 21 n 3 p 644649 dez 2017 Gestão da Produção 264 CHASE R B JACOBS F R AQUILANO N J Administração da Produção e Operações para vantagem competitiva 11 ed São Paulo McGrawHill 2006 CHIAVENATO I Planejamento e controle da produção 2 ed Barueri SP Manole 2008 CHIAVENATO I Gestão da produção uma abordagem introdutória 3 ed Barueri Manole 2014 CHIAVENATO I Introdução à Teoria geral da administração 6 ed Rio de Janeiro Campus 2000 CLARKSON M B E Business and Society In THE TORONTO CON FERENCE REFLECTIONS ON STAKEHOLDERS THEORY 1 1994 Toronto AnaisToronto ASG 1994 CORRÊA L H CORRÊA C Administração de Produção e de Opera ções São Paulo Atlas 2005 CORRÊA H L CORRÊA C A Administração da Produção e Ope rações manufatura e serviços uma abordagem estratégica 4 ed São Paulo AtlasGEN 2017 CORRÊA H L GIANESI I G N Just in time MRP II e OPT um enfoque estratégico 2 ed São Paulo Atlas 1996 CORRÊA H L GIANESI I G N CAON M Planejamento Progra mação e Controle da Produção MRP II ERP 4 ed São Paulo Atlas 2001 CORRÊA H Teoria geral da administração abordagem histórica da gestão de produção e operações São Paulo Atlas 2003 CORRÊA HL CORRÊA C A Administração de Produção e Ope rações Manufatura e Serviços Uma Abordagem Estratégica 2 ed São Paulo Atlas 2006 COSTA JUNIOR E L Gestão em processos produtivos Curitiba Inter Saberes 2012 265 Referências COUTINHO T Entenda o Takt Time e aprenda a calcular este impor tante conceito do Lean Manufacturing Voitto 9 abr 2018 Disponí vel em httpswwwvoittocombrblogartigotakttime Acesso em 29 jun 2021 COUTINHO T Veja como fazer fluxogramas para melhorar seus proces sos e otimizar seu negócio Voitto 2 dez 2020 Disponível em https wwwvoittocombrblogartigofluxograma Acesso em 15 ago 2021 CRÚZIO H O marketing social e ético nas cooperativas Rio de Janeiro FGV 2003 DISCHINGER M ELY V H M B PIARDI S M D G Promovendo a acessibilidade espacial nos edifícios públicos programa de acessibi lidade às pessoas com deficiência ou mobilidade reduzida nas edificações de uso público Florianópolis MPSC 2012 ECOINNOVATION in Production Processes Portugal ICIEOM 2012 ELMARAGHY H CAGGIANO A Flexible Manufacturing System In CIRP Encyclopedia of Production Engineering Springer Berlin Hei delberg 2014 p 524530 ESCORSIM S KOVALESK J L REIS D R Evolução conceitual da administração da produção Revista capital científico Guarapuava v 3 n 1 p 6576 jandez 2005 FREEMAN R E Strategic Management A Stakeholder Approach Boston Pitman 1984 FUNDACIÓN COTEC PARA LA INNOVACION TECNOLÓGICA Pautas metodológicas en gestión de la tecnologia y inovación para las empresas Módulo II Herramientas de gestión de la tecnologia Madrid Gráficas Arias Montano 1999 GAITHER N FRAZIER G Administração da produção e operações 8 ed São Paulo Pioneira Thomson Learning 2002 Gestão da Produção 266 GAITHER N FRAZIER G Administração da produção e operações 8 ed São Paulo Pioneira 2001 GAITHER N FRAZIER G Administração da produção e operações São Paulo Pioneira Thomson Learning 2005 GERHARDT M P FOGLIATTO F S CORTIMIGLIA M N Meto dologia para o balanceamento de linhas de montagem multimodelo em ambientes de customização em massa Gestão e Produção São Carlos v 14 n 2 p 267279 maioago 2007 Disponível em httpswww scielobrjgpaXwvZY6L4sZgqMDjhxmYV3Drlangptformatpdf Acesso em 6 ago 2021 GONÇALVES J E L As Empresas são Coleções de Processos RAE Revista de Administração de Empresas São Paulo v 40 n 1 p 619 janmar 2000 Disponível em httpswwwscielobrjraeaRgMGb3Vw DT8hGWmhwD84zYfformatpdflangpt Acesso em 29 jul 2021 Gonçalves J E L As empresas são grandes coleções de processos RAE Revista de Administração de Empresas janmar 2000 GONÇALVES P S Administração de Materiais 7 ed Rio de Janeiro Elsevier 2013 HAFFNER J A H Macroeconomia Série Administração e Negócios Curitiba Intersaberes 2013 HARDING H A Administração da produção São Paulo Atlas 1981 HARDING N ERDMANN P Administração da Produção São Paulo Atlas 2000 HAYES R H PISANO G P UPTON D M WHEELWRIGHT S C Operations Strategy and Technology Pursuing the Competitive Edge New York John Willey Sons 2004 HAYES R WHEELWRIGHT S C CLARK K B Dynamic Manu facturing Creating the Learning Organization New York The Free Press 1988 267 Referências HINZ R T P VALENTINA L V D FRANCO A C Sustentabilidade ambiental das organizações através da produção mais limpa ou pela ava liação do ciclo de vida Estudos tecnológicos vol 2 2006 IIDA I Ergonomia projeto e produção 2 ed São Paulo Blücher 2005 IZIDORO C Economia e Mercado São Paulo Pearson Education do Brasil 2014 Disponível em httpsfaelbv3digitalpagescombrrea der0 Acesso em dez 2015 JURAN J M J Planejando para a Qualidade São Paulo Livraria Pio neira Editora 1994 KALPAKJIAN S Manufacturing Processes for Engeenering Mate rials 3 ed Menlo Park Prentice Hall 1997 KOTLER P KELLER K Administração de Marketing 12 ed São Paulo Pearson Prentice Hall 2006 KRAJEWSKI L J RITZMAN L MALHOTRA M Administração de produção e operações São Paulo Pearson Prentice hall 2009 KRAJEWSKI L RITZMAN L MALHOTRA M Administração de produção e operações 8 ed São Paulo Pearson 2009 KROEMER KHE GRANDJEAN E Manual de Ergonomia adap tando o trabalho ao homem 5 ed Porto Alegre Bookman 2007 KULAY L A SEO E S M Orientações Conceituais para Elaboração de Inventários de Ciclo de Vida Revista de Gestão Integrada em Saúde do Trabalho e Meio Ambiente InterfacEHS São Paulo 2006 LEAN ENTERPRISE INSTITUTE Lean Lexicon a glossary for lean thinkers 4th ed Cambridge 2008 LEAN INSTITUTE BRASIL Muda Mura Muri Tipos Atividades que Geram Desperdícios In Vocabulário Disponível em httpswwwlean orgbrconceitos78mudamuramuritiposatividadesquegeramdes perdiciosaspx Acesso em 2021 Gestão da Produção 268 LÉLIS E C Gestão da Produção São Paulo Pearson Education do Bra sil 2014 Coleção Bibliográfica Universitária Pearson LIGEIRO W Excelência do Serviço ao Cliente Niterói RJ Univer sidade Federal Fluminense Centro de Estudos Sociais Dissertação de Mestrado 1996 LIKER J K O modelo Toyota para desenvolver a qualidade Banas Qualidade 2012 Disponível em httpwwwbanasqualidadecom br2012portalconteudoaspcodigo17418secaoRevista Acesso em out 2015 LONGO R M J Gestão da Qualidade Evolução Histórica Concei tos Básicos e Aplicação na Educação Texto para discussão nº 397 In Gestão da Qualidade na Educação Em Busca da Excelência dias 9 e 10 de novembro de 1996 no Centro de Tecnologia de Gestão Educacional Anais SENACSP 1996 MACHLINE C et al Manual de administração da produção 6 ed Rio de Janeiro Fundação Getúlio Vargas 1981 MAGRINI G Guia prático para dimensionamento de kanban para pro duto acabado In LinkedIn Disponível em httpsptlinkedincom pulseguiapráticoparaodimensionamentodekanbanprodutomagrini 2212018 MAIA J L Alinhamento entre a Estratégia de Operações e a Gestão Estratégica da Logística Estudos de caso no setor automotivo brasileiro Dissertação de Mestrado Engenharia de Produção DEPUFSCar São Carlos 2006 MANCIO V G SELLITTO M F Sistemas Flexíveis de Manufatura definições e quadro de trabalho para futura pesquisa Revista Geintec v 7 n 2 p 37603773 abrmaiojun 2017 MAROUELI C A Gargalos de produção Administradorescom 12 mar 2008 Disponível em httpwwwadministradorescombrartigosecono miaefinancasgargalosdeproducao21678 Acesso em nov 2015 MARTINS P G LAUGENI F P Administração da produção São Paulo Saraiva 2005 269 Referências MARTINS P G LAUGENI F P Administração da produção São Paulo Saraiva 2001 MARTINS P G LAUGENI F P Administração da Produção São Paulo Saraiva 2002 MAYER R R Administração da produção São Paulo Atlas 1984 MCGUIGAN J R MOYER R C HARRIS F H de B Economia de empresas aplicações estratégias e táticas 13 ed São Paulo Cengage Learning 2017 MEDEIROS E Planejamento programa e controle da produção PPC Disponível em httpslideplayercombrslide294789 Acesso em out 2015 MINISTÉRIO DO TRABALHO NR 17 Ergonomia Brasília 1990 MONKS J G Administração da produção São Paulo McGrawHill 1987 MONTEIRO É R SILVA A P G Introdução ao estudo da economia São Paulo InterSaberes 2014 MONTEIRO F S Modelagem conceitual a construção de uma onto logia sobre Avaliação do Ciclo de Vida ACV para fomentar a dissemi nação de seus conceitos Monografia Bacharelado em Biblioteconomia Universidade de Brasília Brasília 2006 MOREIRA D A Administração da Produção e Operações 2 edSão Paulo Cengage Learning 2008 MOTTA W H PRADO P A ISSBERNER LR Life Cycle Assessment and the Ecoinnovation Generation Plate Conference Nottingham Trent University 1719 June 2015 MOTTA W H Eco inovação Tecnológica e a Análise do Ciclo de Vida do Produto In CONGRESSO BRASILEIRO EM GESTÃO DO CICLO DE VIDA DE PRODUTOS E SERVIÇOS 3 2012 Maringá PR MOTTA W H ALMEIDA L N LUCIDO G L A Logística Reversa de Resíduos Sólidos Uma Proposta Aplicada à Indústria de Confecção de Gestão da Produção 270 Vestuário In ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DA PRO DUÇÃO ENEGEP 31 2011 Belo Horizonte MG MOURA JÚNIOR E J Modelo para o dimensionamento da quan tidade de kanbans na relação entre clientes e fornecedores internos Dissertação apresentada ao Departamento de Engenharia de Produ ção da Universidade Federal de Santa Catarina 2005 Disponível em httpsrepositorioufscbrbitstreamhandle123456789101722222490 pdfsequence1isAllowedy MUNIZ J Slides da aula de Organização da Produção Balancea mento São Paulo Poli USP 2011 NOGUEIRA E Empresas Fabricantes de Revestimentos Cerâmicos e a Gestão de seus Sistemas Produtivos A Proposição de um Modelo Tese Doutorado em Administração de Empresas FGVEAESP São Paulo 2002 NOVAES A G Logística e gerenciamento da cadeia de distribuição estratégia operação e avaliação Rio de Janeiro Campus 2001 OHMAE K Os novos limites da empresa São Paulo HSM Manage ment 1998 OHNO T O sistema Toyota de produção além da produção em larga escala Porto Alegre Bookman 1997 OLIVEIRA P A Legislação e saúde e segurança no trabalho In MÁS CULO FS e VIDAL MC Ergonomia trabalho adequado e eficiente São Paulo Elsevier 2011 OLIVÉRIO J L Projeto de Fábrica Produtos e Processos e instala ções Industriais São Paulo IBLC Instituto Brasileiro do Livro Cientí fico 1985 OMETTO A R GUELERE FILHO A SOUZA MP Implementation of life cycle thinking in Brazils Environmental Policy Environmental Science Policy vol 9 n 6 p 587592 2006 PANERO J ZELNIK M Dimensionamento Humano para Espaços Internos Barcelona Editorial Gustavo Gili 2008 271 Referências PARANHOS F M Gestão da Produção Industrial Curitiba InterSabe res 2012 Série Administração da Produção PEINADO J GRAEML A R Administração da produção operações industriais e de serviços Curitiba UnicenP 2007 PICCHI FA Entenda os 7 desperdícios que uma empresa pode ter In Lean Institute Disponível em httpswwwleanorgbrarti gos1131entendaos7desperdiciosqueumaempresapodeteraspx 18102017 PORTER M E Vantagem competitiva Rio de Janeiro Campus 1986 REID R D SANDERS N R Gestão de Operações Rio de Janeiro LTC 2005 REIS E A Um Estudo sobre modelos de informação para elaboração de inventários de ciclo de vida da base da cadeia industrial ICVBCI Dissertação apresentada ao ao Programa de PósGraduação em Ciência da Informação da Universidade de Brasília 2008 RIBEIRO P H Contribuição ao banco de dados brasileiro para apoio à avaliação do ciclo de vida fertilizantes nitrogenados Tese Doutorado em Engenharia Escola Politécnica da Universidade de São Paulo São Paulo 2009 RITZMAN L P KRAJEWSKI L J Administração da Produção e Operações São Paulo Pearson Prentice Hall 2009 ROCHA D Fundamentos técnicos da produção São Paulo Makron Books 1995 ROCHA W Contribuição ao estudo de um modelo conceitual de sis tema de gestão estratégica 1995 Tese Doutorado em Controladoria e Contabilidade Universidade de São Paulo São Paulo FEAUSP 1999 ROTHER M SHOOK J Aprendendo a enxergar mapeando o fluxo de valor para agregar valor e eliminar o desperdício São Paulo Lean Ins titute Brasil 2012 ROY P et al A Review of Life Cycle Assessment LCA on Some Food Products Journal of Food Engineering 90 p 110 2009 Gestão da Produção 272 RUSSOMATO H V Planejamento e Controle da Produção 5 ed São Paulo Pioneira 1995 SANDER C Blog CAE PDCA e Kaizen conheça as diferenças entre as duas ferramentas Disponível em httpscaetreinamentoscombrblog pdcapdcaekaizenconhecaasdiferencasentreasduasferramentas 1132020 Santos C A Produção Enxuta uma proposta de método para intro dução em uma empresa multinacional instalada no brasil Dissertação apresentada como requisito à obtenção de grau de Mestre em Engenharia Mecânica programa de PósGraduação em Engenharia Mecânica PG MEC Departamento de Engenharia Mecânica da Universidade Federal do Paraná Curitiba 2003 SANTOS HS Metabolismo In Blog Biologianet Disponível em httpswwwbiologianetcomanatomiafisiologiaanimalmetabolismo htm Acesso em 28 jul 2021 SANTOS L C A questão do Lixo Urbano e a Geografia In Primeiro SIMPGEOSP 2008 SHINGO S A Revolution in Manufacturing The SMED System Cam bridge Productivity Press 1985 SILVA F T et al O Processo de Gestão em redes Interorganizacionais um estudo com empresas juniores de Minas Gerais In ENCONTRO DA ANPAD EnANPAD 34 2010 Rio de Janeiro RJ SIT Secretaria de Inspeção do Trabalho Manual de aplicação da Norma Regulamentadora no 17 2a ed Brasília TEM SIT 2002 SLACK N et al Administração da Produção Edição Compacta São Paulo Atlas SA 2009 SLACK N CHAMBERS S JOHNSTON R Administração da Pro dução 2 ed São Paulo Atlas 2002 SLACK N BRANDONJONES A JOHNSTON R Administração da produção 8 ed São Paulo Atlas 2018 273 Referências SLACK N BRANDONJONES A JOHNSTON R Princípios de administração da produção São Paulo Atlas 2013 SLACK N LEWIS M Estratégia de operações 2 ed Porto Alegre Bookman 2009 SOCIETY OF ENVIRONMENTAL TOXICOLOGY AND CHEMISTRY SETAC Disponível em httpwwwsetacorg Acesso em 10 mar 2012 SOLEDADE M G M et al ISO 14000 e a Gestão Ambiental uma reflexão das práticas ambientais corporativas In IX ENGEMA Curitiba PR 2007 SOUZA D A WEBER F P RECCHI AF SOUZA C D MARIANO G F Ergonomia do Ambiente Construído Porto Alegre SAGAH 2019 STEPHEN David MELLO Paulo Gestão da Cadeia de Suprimentos Brasília Editora Técnica do BrasilETB 2014 TUBINO D F Planejamento e controle da produção teoria e prática São Paulo Atlas 2007 UNITED NATIONS ENVRONMENT PROGRAMME UNEP Gre ening the Economy Through Life Cycle Thinking Ten Years of the UNEPSETAC Life Cycle Initiative 2012 VALERI S G TRABASSO L G Desenvolvimento integrado do pro duto uma análise dos mecanismos de integração das ferramentas DFX IV CBGDP Gramado RS 2003 VALT R B G Análise do Ciclo de Vida de Embalagens de Pet de Alumínio e de Vidro para refrigerantes no Brasil Variando a Taxa de Reciclagem dos Materiais Dissertação Programa de PósGraduação em Engenharia de Processos Térmicos e Químicos Universidade Federal do Paraná Curitiba 2004 WOMACK J P JONES D T ROOS D A máquina que mudou o mundo 14 ed Rio de Janeiro Campus 1992 ZOCCHE L FRANCISCO A C Diagnóstico do cenário da ACV no Brasil In XXXIII Encontro Nacional de Engenharia de Produção Anais Salvador BA A Administração da Produção é fundamental para todo profissional da engenharia que desenvolve suas atividades em operações industriais Entender o contexto histórico das ferramentas que utiliza bem como as considerações estratégicas das escolhas de produção são pontos extremamente importantes Ainda mais considerando que tudo que é produzido passa pelo entendimento de que nas organizações trabalhamos por Processos O entendimento que temos dos diferentes processos industriais nos permitem efetuar escolhas tanto de layout quanto de equipamentos máquinas e instrumentos utilizados Além disso é necessário um entendimento de como efetuar o Planejamento da Produção ou seja o que vai ser produzido quando e como A capacidade de produção seus ritmos bem como as noções de produção enxuta também são questões que possuem alta demanda Este livro cobre estes pontos levantados e muito mais agregando valor para sua trajetória profissional Cada capítulo além do desenvolvimento do tema possui bibliografia extensa para a continuidade dos seus estudos bem como questões desafiadoras que proporcionarão uma ação reflexiva importante ao final de cada tópico Gestão da Produção Carlos Alberto da Rosa Wladmir Henriques Motta Felipe Nunes Duarte Gestão Gestão da Produção Carlos Alberto da Rosa Wladmir Henriques Motta Felipe Nunes Duarte