Fundamentos de Negociação: Uma Abordagem Completa

NEGÓCIOS wwwgrupoacombr Interessados em PPTs Manual do Professor e banco de testes em inglês podem procurar pela página do livro em wwwgrupoacombr e clicar em Material para o professor O professor deverá se cadastrar para ter acesso Fundamentos de Negociação Fundamentos de Negociação Roy J Lewicki David M Saunders Bruce Barry 5ª edição 5ª edição 5ª edição Fundamentos de Negociação Lewicki Saunders Barry Os fundamentos de uma negociação em um texto sucinto e ao mesmo tempo completo Profundos conhecedores do tema os autores dividem sua abordagem em três grandes segmentos BLANCHARD COLS Liderança de alto nível BURCHELL COLS A melhor empresa para trabalhar CONANT NORGAARD Touchpoints criando conexões poderosas a cada momento KETS DE VRIES M F R Reflexões sobre caráter e liderança Sexo dinheiro felicidade e morte LAX SEBENIUS Negociação 3D MICHELLI J A A experiência Zappos NAYAR V Primeiro os colaboradores depois os clientes PASCALE COLS O poder do desvio positivo SPIRO COLS Gestão da força de vendas 12 ed SUTTON R I Bom chefe mau chefe como ser o melhor e aprender com o que há de pior ULRICH COLS A transformação do RH ULRICH COLS Competências globais de RH ULRICH COLS RH de dentro para fora WEBBER A C M Afinal onde estão os líderes O líder em xeque WEISS A Coach de ouro Consultor de ouro Palestrante de ouro wwwgrupoacombr 0800 703 3444 Roy J Lewicki David M Saunders Bruce Barry Roy J Lewicki David M Saunders Bruce Barry Fundamentos de Conheça também Negociação nos primeiros quatro capítulos são tratadas a gestão de conflitos a dinâmica das barganhas competitiva e integrativa e a escolha de estratégias a seguir o texto se detém nos aspectos psicológicos fundamentais de uma negociação a percepção a cognição a emoção a comunicação o poder a influência e o julgamento ético por fim os autores examinam os contextos sociais das negociações e o seu efeito na evolução do processo No encerramento uma lista de boas práticas para os negociadores é também a oportunidade para uma reflexão mais ampla sobre o tema 5ª ed A Bookman Editora é um dos selos editoriais do Grupo A Educação empresa que oferece soluções em conteúdo tecnologia e serviços para a educação acadêmica e profissional O Grupo A Educação publica com exclusividade obras com o selo McGrawHill Education em língua portuguesa Catalogação na publicação Ana Paula M Magnus CRB 102052 L671f Lewicki Roy J Fundamentos de negociação recurso eletrônico Roy J Lewicki David M Saunders Bruce Barry tradução Félix Nonnenmacher 5 ed Dados eletrônicos Porto Alegre AMGH 2014 Editado também como livro impresso em 2014 ISBN 9788580553864 1 Administração de empresas 2 Negociação I Saunders David M II Barry Bruce III Título CDU 658 LewickiIniciais5edeletronicaindd ii LewickiIniciais5edeletronicaindd ii 060614 0851 060614 0851 Capítulo 1 A natureza da negociação 7 As características de uma situação de negociação A história de Joe e Sue Carter ilustra a variedade de situações que podem ser resolvi das com uma negociação Todos nos deparamos com situações como essas no decor rer de alguns dias ou semanas Como já definimos a negociação é o processo pelo qual duas ou mais partes tentam resolver interesses opostos Logo como veremos ainda neste capítulo a negociação é um dos vários mecanismos pelos quais as pessoas resol vem conflitos A essência das situações de negociação é a mesma não importa se são negociações de paz entre países em guerra um comprador e um vendedor um fun cionário e um empregador ou entre um hóspede irritado que precisa tomar uma du cha quente antes de uma entrevista importante e o gerente do hotel Os pesquisadores que estudaram a negociação em detalhe argumentam que as situações de negociação têm muitas características em comum 3 1 As negociações envolvem duas ou mais partes isto é duas ou mais pessoas grupos ou organizações Embora uma pessoa possa negociar consigo própria como no caso em que alguém reflete sobre passar a tarde de sábado estudando jogando tênis ou assistindo a uma partida de futebol de modo geral uma ne gociação é vista como um processo entre indivíduos ou entre grupos 4 No relato sobre a família Carter Joe negocia com sua esposa o gerente de compras e o ven dedor de automóveis ao passo que Sue negocia com seu marido a alta gerência do banco em que trabalha e a Comissão de Conservação Além disso os dois têm pela frente uma negociação com seus filhos sobre as férias da família 2 Em uma negociação existe um conflito de necessidades e desejos entre duas ou mais partes dito de outro modo uma parte não necessariamente deseja o mes mo que a outra e todas as partes envolvidas precisam encontrar uma maneira de resolver esse conflito Joe e Sue precisam negociar sobre as férias sobre o que fazer com relação a seus filhos o quanto tem para gastar a compra de um auto móvel as rotinas administrativas das empresas em que trabalham e as práticas adotadas pela comunidade para liberar a construção de edificações e preservar recursos naturais por exemplo 3 As partes negociam deliberadamente Isto é elas negociam porque acreditam que podem obter os resultados esperados por meio de uma negociação em vez de apenas aceitar o que a outra parte oferece ou concede Uma negociação é um processo sobretudo voluntário Negociamos porque pensamos que podemos me lhorar um resultado ou um desfecho em comparação com uma situação em que não negociaríamos aceitando o que o outro lado oferece Uma negociação é uma estratégia governada pela escolha São raras as vezes em que somos obrigados a negociar Existe a hora de negociar e a hora de não negociar ver o Quadro 11 para exemplos de situações em que não devemos negociar A experiência diz que no Ocidente as pessoas não negociam o bastante isto é pressupomos que um preço ou uma situação é inegociável e sequer nos preocupamos em fazer uma contraproposta 4 Quando negociamos esperamos um processo de dar e receber que é parte fun damental na definição de negociação A expectativa é de que as duas partes al terem ou abandonem suas propostas exigências ou demandas iniciais Embora a princípio as duas partes defendam seus próprios pontos de vista com vigor Lewicki01indd 7 Lewicki01indd 7 150414 1133 150414 1133 8 Fundamentos de negociação forçando uma à outra a recuar com o tempo elas abrem mão de suas posições iniciais para chegarem a um acordo Esse movimento pode ocorrer na direção de uma posição intermediária de cada parte chamada de comprometimento Em uma negociação verdadeiramente criativa o comprometimento não é um ingre diente essencial ao contrário há negociações em que as partes concebem uma solução que atende às necessidades de todas as partes envolvidas Claro que se as partes não consideram o processo como uma negociação elas talvez não con siderem a necessidade de alterar suas posições aceitando o processo de dar e receber ver o Quadro 12 Quadro 11 Quando você não deve negociar Há situações em que você não deve negociar Nesses casos reafirme suas opiniões e você sairá em vantagem Quando você pode perder o que tem Se você está em uma situação na qual corre o risco de perder tudo escolha opções diferentes e não negocie Quando você não tem alternativas Nos casos em que você não tem escolha não negocie Em vez disso suba suas apostas Quando as demandas não são éticas Não negocie se a outra parte pede algo que você não aceita por ser ilegal antiético ou inapropriado Por exemplo pagar ou receber propina Quando seu caráter ou sua reputação estão em jogo você acaba perdendo no longo prazo Quando você não se incomoda Se você não tem interesse no desfecho não negocie Você tem tudo a perder e nada a ganhar Quando você não tem tempo Quando o tempo está curto talvez seja melhor não negociar A pressão do tempo aumenta as chances de você cometer erros aceitar os termos da outra parte muito rapidamente e correr o risco de não conseguir perceber as implicações das concessões que fizer Sob pressão você acaba ganhando menos do que deveria Quando a outra parte age com máfé Interrompa a negociação quando a outra parte demonstrar sinais de estar agindo com máfé Se você não confia na capacidade de negociação da outra parte não poderá confiar no acordo proposto Nesse caso a negociação tem pouco valor ou nenhum Reafirme suas opiniões e proteja sua posição ou desacredite a outra parte Quando a espera melhora a sua situação Talvez você tenha uma nova tecnologia para oferecer em breve Talvez sua situação financeira melhore Se você tem chances de ganhar terreno com uma demora espere para negociar Quando você não está preparado Se você não se preparar pensará em todas as melhores perguntas respostas e concessões que poderia ter feito durante a negociação enquanto estiver voltando para casa Fazer um reconhecimento prévio da situação e ensaiar a negociação será muito útil Se você não está pronto apenas diga não Fonte J C Levison M S A Smith and O R Wilson Guerrilla Negotiating Unconventional Weapons and Tactics to Get What You Want New York John Wiley 1999 pp 22 23 Reproduzido com permissão de John Wiley Sons Inc Lewicki01indd 8 Lewicki01indd 8 150414 1133 150414 1133 Capítulo 1 A natureza da negociação 9 5 As partes preferem negociar e buscar um acordo a lutarem entre si quando uma vence e a outra desiste parando de se comunicar ou levando a disputa para uma esfera superior A negociação ocorre quando as partes criam suas próprias so luções para um conflito quando não existe um conjunto de regras e procedi mentos fixos ou predefinidos para resolvêlo ou quando decidem não adotar esses procedimentos As locadoras de vídeo têm uma política que determina a cobrança de multa quando um cliente atrasa a devolução de um filme Na maio ria das vezes as pessoas simplesmente pagam essa multa Contudo elas podem pleitear uma redução do valor da penalidade se tiverem uma explicação convin cente para esse atraso Pela mesma razão um advogado negocia uma confissão de seu cliente o qual prefere um acordo de transação penal a se arriscar perante um juiz e o júri no tribunal Por sua vez os tribunais também preferem negociar e tirar o processo da pauta ao mesmo tempo em que garantem que o réu receba uma punição Na história da família Carter Joe tenta uma negociação para que sua esposa não decida sozinha o destino das férias da família pressiona o vende dor de carros para reduzir o preço do veículo que pretende comprar e discute os impactos dos cortes sugeridos pelo departamento financeiro da empresa em que trabalha em vez de simplesmente aceitálos Sue recorre à negociação para tentar alterar os procedimentos das linhas de crédito no banco em que trabalha em vez de aceitálos sem questionamentos e atua para alterar o local de construção do shopping center agradando tanto aos ambientalistas quanto aos empreendedores interessados e impedindo que a decisão seja tomada por outras pessoas ou acabe nos tribunais 6 O sucesso da negociação envolve a gestão de tangíveis isto é o preço em termos do acordo e a solução dada para os intangíveis Os fatores intangíveis incluem as motivações psicológicas que podem direta ou indiretamente influenciar as partes durante uma negociação Alguns exemplos de fatores intangíveis são a necessidade de a vencer isto é ganhar da outra parte ou evitar perder para ela b causar uma boa impressão parecer competente ou duro diante das entidades que você representa c defender um princípio ou um precedente importante no processo d parecer justo e honroso ou proteger a própria reputação e conservar uma boa relação com a outra parte após o término da negociação sobretudo mantendo a confiança e reduzindo as incertezas 5 Com frequência os intangíveis estão enraizados em valores pessoais e emoções Eles são capazes de exercer forte influência nos processos de negociação e seus desfe chos é praticamente impossível ignorálos porque afetam nossa capacidade de julgamento sobre o que é justo correto ou apropriado na gestão dos tangíveis Por exemplo Joe talvez não queira irritar Ed Laine com relação ao problema das compras porque precisa do apoio dele nas negociações orçamentárias que ocor Quadro 12 Um aviso em uma delicatéssen em Nova York A quem estiver interessado em pechinchar o preço de nossos sanduíches teremos o maior prazer em aumentar o valor para poder dar um desconto Lewicki01indd 9 Lewicki01indd 9 150414 1133 150414 1133 10 Fundamentos de negociação rerão em breve Porém Joe não quer perder o respeito de seus engenheiros que esperam seu apoio Logo para Joe os tangíveis importantes ajudam a preservar a relação com Ed Laine e parecer forte e duro diante dos engenheiros que lidera Os intangíveis se transformam em um problema importante quando os negocia dores não compreendem como estes fatores afetam a tomada de decisão ou influen ciam os tangíveis O Quadro 13 ilustra os problemas vivenciados por negociadores com urgência de vencer A interdependência Uma das principais características de uma situação de negociação é a necessidade de ambas as partes atingirem os objetivos ou desfechos pretendidos Isto é as partes pre cisam coordenar suas ações para atingir suas metas ou decidir trabalhar em conjunto Quadro 13 Quando a vontade de vencer é mais forte do que a tomada de decisão racional Há vezes em que a vontade de vencer é mais forte do que a lógica Malhotra Ku e Murnighan citam a batalha entre a Johnson Johnson e a Boston Scientific para adquirir a Guidant uma fabricante de equipamentos médicos Embora a Guidant estivesse em vias de emitir um recall para 23 mil marcapassos que produzira e alertar 27 mil pacientes que tiveram um desses produtos implantados para que consultassem com seus médicos a guerra de propostas entre as duas empresas elevou o preço final da companhia para 272 bilhões 18 bilhão a mais que a oferta inicial da JJ Após o recall as ações da Guidant caíram de 23 para 17 a ação A revista Fortune definiu a aquisição com as palavras certamente a segunda pior da história pois ficou atrás apenas da infame aquisição da Time Warner pela AOL O que alimenta essa dinâmica competitiva que leva à tomada de decisões equivocadas Os autores citam diversos fatores importantes A rivalidade Quando a competitividade é alta as partes têm uma maior disposição de deixar de lado a tomada de decisão racional A pressão do tempo Uma data final ou a pressão do tempo como em leilões por exemplo podem forçar as pessoas a tomar decisões apressadamente que muitas vezes são erradas A visibilidade Quando uma plateia está assistindo e avaliando um ator ele se sente mais disposto a defender sua posição e aumentar sua dedicação para parecer forte e decidido diante do público A presença de advogados Os autores afirmam que advogados que sabem o que é vencer ou perder uma batalha judicial podem exercer pressão sobre seus clientes no sentido de ganhar a negociação quando existirem opções de acordo claras Os autores também apresentam diversas sugestões importantes para reduzir ou eliminar o impacto negativo dessas pressões competitivas e assim tomar decisões mais coerentes e racionais Fonte D H Lawrence G Ku and J K Murnighan When Winning is Everything Harvard Business Review May 2008 pp 7876 Lewicki01indd 10 Lewicki01indd 10 150414 1133 150414 1133 Capítulo 1 A natureza da negociação 11 quando o desfecho possível na negociação é melhor do que os resultados de atuações individuais Quando as partes dependem umas das outras para atingir o resultado almejado elas são chamadas de interdependentes Na maior parte dos relacionamentos as partes podem ser caracterizadas como independentes dependentes ou interdependentes Uma parte é independente quando consegue atender a suas necessidades sem a ajuda ou assistência das demais Ela atua de forma relativamente isolada indiferente ou sem envolvimento com outras As partes são dependentes quando se subordinam umas às outras em função do que necessitam Uma vez que precisa da ajuda da boavontade ou da cooperação da outra parte a parte dependente tem de aceitar e se adaptar aos caprichos e idiossincrasias daquela Por exemplo se um funcionário é totalmente dependente de um empregador em relação a seu emprego e seu salário ele terá de realizar o trabalho de acordo com as instruções dadas e aceitar o salário oferecido Se recusar pode ficar sem trabalho Contudo as partes interdependentes se caracterizam por objetivos interligados Elas precisam umas das outras para atingir seus objetivos Por exemplo um integrante de uma equipe de gestão de projetos não consegue finalizar um trabalho sozinho o prazo normalmente é muito curto e uma única pessoa não tem o conhecimento e as competências necessá rias para a tarefa Para que essa equipe atinja seus objetivos é importante que todos os integrantes contribuam com tempo conhecimento e recursos sincronizando esforços Contudo ter objetivos interdependentes não significa que todos queiram ou precisem das mesmas coisas Cada integrante do grupo de projetos tem suas próprias necessi dades mas todos têm de trabalhar juntos para atingir suas metas Essa combinação de objetivos convergentes e conflitantes caracteriza muitas relações interdependentes Ver o Quadro 14 para conhecer a perspectiva de um famoso empresário de atletas profissionais sobre a interdependência e a importância de intangíveis Os tipos de interdependência afetam os resultados A interdependência das metas das pessoas e a estrutura da situação na qual negociarão exerce forte influência nos processos e resultados da negociação Quando os objetivos de duas ou mais pessoas estão interconectados de maneira que apenas uma atinge a meta como em uma corrida por exemplo na qual há somente um vencedor esta situação competitiva é chamada de situação de soma zero ou distributiva Nesses casos as pessoas estão tão intimamente interrelacionadas que há uma correlação negativa na concretiza ção de suas metas 6 As situações de soma zero são observadas quando as partes tentam dividir um recurso escasso ou limitado como uma quantia de dinheiro ou um período de tempo definido O grau em que uma pessoa atinge seu objetivo reflete no quanto a outra fracassa nessa finalidade Em comparação quando as metas das partes estão relacionadas a ponto de a concretização do objetivo de uma ajudar a outra a alcançar o seu a situação é chamada de situação de ganhos mútuos também conhecida como soma não zero ou integrativa na qual existe uma correlação positiva na realização dos objetivos de ambas as partes Um grande compositor e um letrista talentoso podem unir esforços e criar um musical de sucesso na Broadway A música e a letra do espetáculo talvez sejam boas por conta própria mas fantásticas juntas A realização dos objetivos de uma pessoa não im pede a concretização dos de outra ao contrário elas se ajudam de modo significativo A estratégia e as táticas inerentes a cada situação serão discutidas em uma seção a seguir A Reivindicação de Valor e a Criação de Valor e nos Capítulos 2 e 3 Lewicki01indd 11 Lewicki01indd 11 150414 1133 150414 1133 12 Fundamentos de negociação Quadro 14 A perspectiva Eu represento atletas há quase 25 anos Muitos desses atletas ainda não chegaram a essa idade Durante minha carreira desenvolvi relacionamentos profundos amizades e parcerias com muitos executivos Ao longo dos anos assinamos muitos contratos Já houve discussões desavenças e mal entendidos Porém no final não muito diferente de um casamento permanecemos juntos seguindo em frente e crescendo Esse tipo de relacionamento compartilhado resulta em uma estrutura de confiança e respeito Mas esse tipo de confiança precisa ser conquistado Entendi essa verdade quando fechei meu primeiro contrato há 23 anos Uma das premissas básicas em minha carreira sempre foi a ideia de que trabalharia com as mesmas pessoas repetidas vezes Isso significa que estou sempre pensando sobre o acordo que estou prestes a fechar e sobre contratos futuros com outro atleta Em outras palavras vejo a outra parte como um parceiro em potencial não como um inimigo a ser conquistado Se não fosse pelos donos dos times eu não teria uma profissão Se não sentissem que podem trabalhar visando o lucro não teríamos um setor de atuação Claro que um atleta merece todo o dinheiro que consegue obter mas essa realidade é apenas uma parte da equação A outra parte depende do quanto o diretor de um time acredita ser possível ter lucro pagando o que um atleta pede Esses relacionamentos não são encenações mas colaborações Todos temos interesses no sucesso e na saúde uns dos outros Preciso e quero que as categorias esportivas profissionais sobrevivam e progridam As várias divisões a que esses times pertencem precisam de um suprimento constante de atletas de qualidade que são pessoas de qualidade Todos os lados envolvidos têm algo a oferecer Todos dependem uns dos outros Em qualquer setor em que negócios são realizados repetidamente com as mesmas partes sempre existe um equilíbrio entre forçar o limite em uma negociação e ter certeza de que a outra parte e o seu relacionamento com ela saiam ilesos do processo Isso não quer dizer que você subordina seus interesses aos dela Porém às vezes é melhor para você em longo prazo deixar algo para a outra parte sobretudo se ela cometeu um erro que tenha consequências boas para você Ninguém gosta de ser enganado Todos somos seres humanos e corremos o risco de cometer erros Há momentos nesse processo nos quais uma parte percebe que cometeu um erro de cálculo ou interpretação e pede que o ponto seja revisto Há outros nos quais os termos foram aceitos mas a outra parte percebe um erro e pede que você desconsidere Não é necessário aceitar Você pode fazêla aceitar as consequências Contudo é preciso perguntar vale a pena O que ganharei com isso vale o que perderei em termos da indisposição da outra parte de negociar comigo outra vez Na maioria das vezes um relacionamento de longo prazo é muito mais valioso do que um ganho no curto prazo Às vezes a outra parte comete um erro e não percebe Em outras quando o gerente geral ou o diretor com quem estou negociando comete um erro significativo em seus cálculos ou negligencia uma questão importante eu poderia facilmente tirar proveito dessa situação e fazer ele pagar Mas não faço isso Ele me mostra sua jugular e em vez de cortála eu me afasto Às vezes eu é que indico o erro Se eu arrasálo ele vai perceber Nesse caso embora eu feche esse acordo da melhor maneira possível para mim eu também acabo com o relacionamento e provavelmente com as chances de qualquer negociação futura Além disso se eu me aproveitar ele pode perder o emprego e ser substituído por outra pessoa mais agressiva e obstinada em me fazer pagar por ter tirado o emprego de seu predecessor Fonte Leigh Steinberg Winning with Integrity New York Random House 1998 pp 21718 Reproduzido com permissão Lewicki01indd 12 Lewicki01indd 12 150414 1133 150414 1133 Capítulo 1 A natureza da negociação 13 As alternativas moldam a interdependência No começo desta seção observamos que as partes decidem trabalhar juntas porque os resultados possíveis são melhores do que aqueles que seriam obtidos se atuas sem separadamente Por essa razão uma avaliação prévia da interdependência de pende muito do quanto as alternativas ao trabalho em conjunto são atraentes para as partes Robert Fisher William Ury e Bruce Patton em seu popular livro Getting to Yes Negotiating Agreement without Giving In enfatizam que o fato de você con cordar ou não sobre algo em uma negociação depende sobretudo do quanto uma alternativa ao trabalho em conjunto é atraente para você 7 Os autores chamam essa alternativa de melhor alternativa para um acordo negociado BATNA best al ternative to a negotiated agreement e sugerem que bons negociadores precisam compreender suas BATNAs e as da outra parte O valor da BATNA de uma pessoa sempre se relaciona aos acordos possíveis na negociação atual Uma BATNA pode promover a independência a dependência ou a interdependência entre as partes Um estudante a um mês de se formar na universidade e com apenas uma propos ta de emprego cujo salário é muito menor que o esperado tem duas escolhas aceitar a vaga ou encarar o desemprego As chances de ele convencer a empresa a lhe pagar um salário mais alto do que a oferta inicial são pequenas Em contra partida um estudante que tenha duas propostas pode escolher o melhor de dois relacionamentos interdependentes futuros Ele não apenas tem uma escolha como também pode usar uma proposta de emprego para melhorar a outra fazendo com que os empregadores travem um combate isto é ele pode pedir à empresa A que melhore a proposta tomando como base a proposta da empresa B e viceversa É importante lembrar que a interdependência tem uma alternativa associada a ela os negociadores podem sempre dizer não e abandonar o processo embora a al ternativa possa não ser a melhor Esse papel e o uso das BATNAs serão discutidos em detalhe nos Capítulos 2 3 4 e 7 O ajuste mútuo Em uma negociação quando as partes são interdependentes elas precisam encontrar uma maneira de resolver suas diferenças Ambas podem influenciar resultados e decisões reciprocamente 8 Esse ajuste mútuo continua por todo o processo de ne gociação quando as duas partes atuam com o objetivo de influenciar uma à outra 9 É importante reconhecer que a negociação é um processo que se transforma com o tempo e que o ajuste mútuo é uma das principais causas das mudanças durante uma negociação 10 Examinemos o emprego de Sue Carter no banco outra vez Ela está pensando em pedir demissão pois o banco demora muito para aprovar empréstimos o que aumenta as chances de o cliente desistir Com isso ela perde bonificações Sue co gita se candidatar a uma vaga em um banco maior na cidade vizinha Max um dos gerentes desta instituição acredita que Sue tem as competências necessárias e está prestes a oferecerlhe uma vaga Ele e Sue estão conversando sobre o salário O anún cio de emprego dizia que o salário era competitivo Após conversar com o marido e examinar os dados sobre salários de funcionários encarregados de empréstimos em instituições bancárias Sue identificou um salário mínimo aceitável 50000 e espe Lewicki01indd 13 Lewicki01indd 13 150414 1133 150414 1133 14 Fundamentos de negociação ra que o banco maior cubra esse valor Porém a instituição recebe muitos candidatos e é vista como uma empresa boa para trabalhar na região Por essa razão Sue decidiu não informar sua pretensão salarial Ela acredita que o banco não vai pagar mais do que o necessário e que o valor mínimo que está disposta a receber seria aceito sem complicações Além disso ela sabe que seria difícil elevar o valor se esses 50000 estivessem muito abaixo do que Max na verdade se dispõe a pagar Ela chegou a pensar em informar uma pretensão salarial de 65000 mas mudou de ideia porque teme que Max veja esse valor como pretensioso ou como um sinal de arrogância Uma pretensão salarial como essa talvez faça Max desistir de contratála Mesmo que concordem sobre esse valor Max poderá ter a impressão de que Sue superestima seu talento e suas competências Uma análise detalhada da situação mostra que até certo ponto Sue está toman do sua decisão sobre uma pretensão salarial inicial com base nos salários pagos a funcionários encarregados das linhas de crédito no setor Contudo essa decisão se baseia sobretudo nas suas expectativas sobre como Max vai reagir a suas ações Sue reconhece que suas ações poderão afetar a decisão de Max e que as atitudes dele com relação a ela no futuro serão influenciadas pelo modo como as ações dela o afetam no momento Por essa razão Sue mensura o impacto indireto de seu comportamen to Além disso ela sabe que Max provavelmente está ciente dessas complexidades e que interpretará todas as declarações que ela fizer como um reflexo de uma pre tensão salarial inicial não final Para mudar essa impressão Sue tentará encontrar uma maneira de apresentar uma pretensão salarial maior que o valor mínimo que está disposta a aceitar mas abaixo de sua pretensão salarial ideal Ela está em vias de decidir sobre o salário inicial que deseja receber pensando não apenas no efeito que esses valores terão em Max mas também no modo como influenciarão as atitudes dele com relação a ela própria no futuro Outro aspecto a considerar é que Sue sabe que Max acredita que ela vai atuar dessa maneira e que tomará sua decisão com base nessa convicção O leitor talvez esteja se perguntando se as pessoas realmente prestam atenção a essas nuances e complexidades ou se planejam suas negociações nesse nível de deta lhe Certamente as pessoas não seguem esse padrão o tempo todo ou talvez entrem em um estado de inação enquanto analisam todas as possibilidades Porém esse nível de pensamento pode ajudar a antecipar as maneiras como as negociações avançarão à medida que as partes avancem em alguma modalidade de ajuste mútuo na direção de um acordo Um negociador eficiente precisa entender como as pessoas se ajustam e reajustam e como as negociações sofrem reveses com base nas atuações e reações das partes A melhor estratégia para se obter sucesso no ajuste mútuo está embasada na hipótese de que quanto mais informações uma pessoa tem sobre a outra melhor Contudo existe a possibilidade de que o excesso de informações atrapalhe 11 Por exemplo suponha que Sue conheça a faixa salarial dos cargos de caixa supervisor e gerente dos bancos em seu estado e região Essas informações a ajudarão a deter minar suas ações ou serão fonte de confusão Na verdade mesmo com todas as informações adicionais é possível que ela ainda não tenha decidido sua pretensão salarial em um novo emprego salvo o valor mínimo inicial Essa situação é típica de muitas negociações As duas partes definem seus limites para um acordo isto é o quanto estão prontas a ceder mas não estabelecem um valor específico dentro Lewicki01indd 14 Lewicki01indd 14 150414 1133 150414 1133 Capítulo 1 A natureza da negociação 15 desses limites As partes devem trocar informações tentar influenciar uma à outra e solucionar quaisquer problemas Elas precisam trabalhar para chegar a uma solu ção que considere as necessidades de cada uma e se possível otimize os resultados para ambas 12 O ajuste mútuo e o espaço para concessões Muitas vezes as negociações começam com a apresentação das propostas iniciais As partes apresentam suas propostas e esperam que o outro lado as aceite ainda que não seja com um mero sim lembrese de que nossa definição de negociação inclui a expectativa de um processo de dar e receber Se a proposta não for aceita de imediato os negociadores passam a defender suas propostas iniciais e a criticar as da outra parte A réplica de uma parte às vezes sugere alterações à proposta inicial da outra ou uma mudança na própria proposta Quando uma parte aceita mudar algo em sua proposta temos uma concessão 13 As concessões restringem as opções para uma solução ou um acordo quando uma parte faz uma concessão a variação de barganha a diferença entre os acordos preferidos pelas partes fica mais estreita Por exemplo Sue gostaria de ter um salário inicial de 65000 mas o reduz para 60000 o que automaticamente elimina qualquer possibilidade de um salário maior que 60000 Antes de fazer quaisquer concessões sobre um salário menor que 60000 Sue contará com a boa vontade do banco para propor uma oferta melhor Os dois dilemas no ajuste mútuo O uso de concessões como sinais e o reflexo deles nas concessões são difíceis de decidir e interpretar sobretudo quando a confiança entre negociadores é pequena Harold Kelley 14 caracterizou dois dilemas enfrentados por negociadores para ex plicar essa diferença O primeiro o dilema da sinceridade diz respeito ao quanto de verdade deve ser revelado à outra parte as considerações éticas desses dilemas são discutidas no Capítulo 8 Por um lado revelar detalhes sobre sua situação à outra parte talvez dê a ela a oportunidade de tirar proveito de você Por outro não revelar coisa alguma sobre suas necessidades e desejos pode causar um impasse Portanto até que ponto a verdade deve ser revelada Se Sue dissesse a Max que gos taria de começar com 60000 mas aceitaria um salário de 50000 é possível que ele a contratasse pagando o valor menor e distribuísse a diferença no orçamento de seu departamento 15 Porém se Sue não revelar suas pretensões salariais Max terá dificuldade de estabelecer uma oferta que ela considere atraente Ele tem a opção de propor um valor com base no salário da última pessoa que contratou e aguardar sua reação para decidir o que fazer a seguir O segundo dilema descrito por Kelley é o dilema da confiança até que ponto os negociadores devem acreditar no que a outra parte diz Se você acredita em tudo o que a outra parte afirma então ela poderá tirar proveito de você Se você não acredita em coisa alguma o caminho para um acordo será mais difícil A cre dibilidade depositada na outra parte depende de fatores como a reputação dela o modo como tratou você no passado e a noção clara das pressões nas circunstâncias presentes Se Max dissesse a Sue que 52000 é o valor máximo que pode pagar sem precisar de autorização do escritório central ela deve acreditar nele Esses Lewicki01indd 15 Lewicki01indd 15 150414 1133 150414 1133 16 Fundamentos de negociação exemplos mostram que compartilhar e esclarecer informações não são tarefas tão fáceis quanto parecem A busca pela melhor solução com base em informações e concessões pode ser melhorada com a confiança e a convicção na ideia de estar sendo tratado com sin ceridade e justiça Em uma negociação duas iniciativas ajudam a desenvolver esses sentimentos uma é baseada nas percepções dos resultados a outra se fundamen ta nas percepções do processo As percepções relativas aos resultados são definidas segundo o modo como o resultado proposto é interpretado Se Max convencer Sue de que um salário inferior é relativamente irrelevante diante das possibilidades de promoção associadas ao cargo Sue talvez se sinta mais satisfeita com um valor menor As percepções relativas à confiabilidade e à credibilidade do processo são melhoradas traduzindo uma imagem de justiça e reciprocidade em propostas e concessões ver o Quadro 15 As partes envolvidas em uma negociação confiam muito mais umas nas outras e no processo se as concessões forem mútuas Na ver dade há uma convicção quase universal de que as concessões fazem parte de toda negociação Em seminários de treinamento perguntamos a negociadores de mais de 50 países se um processo de dar e receber em uma negociação é comum em suas culturas Todos responderam que sim Esse padrão de dar e receber não é uma característica exclusiva da negociação ele também é essencial na solução conjunta de problemas na maioria dos relacionamentos de interdependência 16 A satisfação com a negociação é determinada tanto pelo processo pelo qual chegase a um acor do quanto pelo resultado real obtido Eliminar ou tentar reduzir esse intercâmbio como mostram os esforços de algumas estratégias na esfera jurídica ou de gestão de mão de obra 17 põe o processo em curtocircuito Essas iniciativas destroem a base da confiança entre as partes e sepultam as possibilidades de resultados satis fatórios A reivindicação e a criação de valor Já identificamos dois tipos de situações de interdependência a soma zero e a soma não zero A soma zero também chamada de situação distributiva é aquela na qual há somente um vencedor ou na qual as partes tentam garantir uma fatia maior de um recurso préestabelecido como uma quantidade de matéria prima dinheiro ou tempo por exemplo Na soma não zero chamada de situação integra tiva ou situação de ganhos mútuos muitas partes têm a chance de alcançar seus objetivos e metas juntos A interdependência influencia as estratégias e táticas dos negociadores Em situa ções distributivas eles se sentem motivados a vencer a competição e a derrotar a outra parte para obter a maior fatia possível do recurso Nesse sentido os negociadores mui tas vezes utilizam estratégias e táticas de ganhaperde Essa abordagem à negociação chamada de barganha distributiva reconhece o fato de que só pode haver um vence dor na situação de negociação A finalidade da negociação é a reivindicação de valor isto é fazer o necessário para ficar com as maiores vantagens possíveis 18 Um exemplo desse tipo de negociação é a compra de um carro usado ou de um refrigerador em uma loja sem autorização para funcionar O Capítulo 2 explora a estratégia e as táticas Lewicki01indd 16 Lewicki01indd 16 150414 1133 150414 1133 Capítulo 1 A natureza da negociação 17 da barganha distributiva isto é os processos de reivindicação de valor Algumas táti cas menos éticas observadas nesse processo são discutidas no Capítulo 8 Em comparação em situações integrativas os negociadores devem adotar estra tégias e táticas de ganhaganha Essa abordagem à negociação chamada de nego ciação integrativa tenta encontrar soluções para que as duas partes possam se sair bem e atingir seus objetivos Nesse caso a finalidade da negociação é a criação de valor isto é encontrar um caminho para que todas as partes atinjam seus objetivos identifiquem mais recursos ou descubram meios específicos para compartilhar e co ordenar o uso de recursos existentes Um exemplo desse tipo de negociação é visto nos preparativos para um casamento cujos objetivos são fazer com que a noiva o noivo e suas famílias sintamse felizes e satisfeitos e que os convidados se divirtam As estratégias e táticas das negociações integrativas geradoras de valor são aborda das no Capítulo 3 Seria muito simples e prático poder classificar todos os problemas de uma nego ciação em uma dessas abordagens e indicar as estratégias e táticas apropriadas para cada uma Infelizmente na vida real maior parte das negociações é uma combinação de processos de reivindicação e de criação de valor Essa realidade tem algumas impli cações importantes 1 Os negociadores precisam ser capazes de reconhecer as situações que exigem uma abordagem em detrimento de outra as abordagens que requerem sobre tudo as estratégias táticas e distributivas e as que exigem principalmente as estratégias e táticas integrativas De modo geral a barganha distributiva é mais indicada quando recursos e tempo são escassos a outra parte demonstra muita competitividade e não existe possibilidade de uma interação futura en tre as partes As outras situações devem ser tratadas segundo uma estratégia integrativa Quadro 15 A importância de alinhar as percepções Possuir informações sobre as percepções de seus parceiros é parte importante do sucesso de uma negociação Quando suas expectativas sobre um desfecho negociado são baseadas em informações incompletas é provável que a outra parte não leve você a sério A história a seguir foi narrada a um dos autores deste livro e ilustra essa situação Ao final da entrevista de emprego o entrevistador perguntou ao aluno de MBA que parecia muito entusiasmado Em termos de pretensão salarial o que você tem em mente O candidato respondeu Eu gostaria de começar com algo em torno de 150000 ao ano dependo dos benefícios oferecidos O entrevistador disse Bem o que você acha de cinco semanas de férias 14 feriados pagos plano de saúde médico e odontológico um fundo de pensão com benefícios da ordem de metade do salário e o leasing de um carro novo pela empresa a cada dois anos digamos um Porsche vermelho O candidato se endireitou na cadeira e disse Puxa você está brincando Claro mas foi você que começou respondeu o entrevistador Lewicki01indd 17 Lewicki01indd 17 150414 1133 150414 1133 18 Fundamentos de negociação 2 Os negociadores precisam ser flexíveis com relação ao uso das duas principais abordagens estratégicas Eles precisam ser capazes de reconhecer a estratégia apropriada e de empregar as duas abordagens com igual flexibilidade Não exis te um modo certo preferido ou melhor para negociar A escolha da estra tégia de negociação requer adaptação à situação como explicaremos na seção sobre conflitos a seguir Além disso se a maior parte das questões ou problemas relativos à negociação tem componentes da reivindicação e da criação de valor então os negociadores precisam ser capazes de usar as duas abordagens na mes ma deliberação 3 O negociador tende a ver problemas como mais distributivoscompetitivos do que realmente são A percepção exata da natureza da interdependência entre as partes é essencial para o sucesso da negociação Infelizmente a maioria dos negociadores não percebe essas situações com precisão As pessoas entram em uma negociação trazendo uma bagagem experiências passadas personalidade estados de espírito hábitos e crenças sobre o modo de negociar Esses elemen tos alteram de maneira dramática a percepção de uma situação de interdepen dência o que exerce forte influência nas negociações Além disso as pesqui sas demonstram que as pessoas muitas vezes têm vieses sistemáticos sobre a maneira como percebem e julgam situações interdependentes 19 Embora esses vieses sejam discutidos em detalhe no Capítulo 5 é importante salientar que o viés predominante é o de ver as situações de interdependência como mais dis tributivas ou competitivas do que de fato são O resultado é a tendência a pres supor que o problema da negociação possui um caráter mais pronunciado de soma zero do que realmente tem e a exagerar no uso de estratégias de barganha distributiva para solucionar problemas Por essa razão os negociadores muitas vezes deixam de reivindicar valor ao final da negociação porque não percebem as oportunidades de criálo A tendência de os negociadores interpretarem o mundo como mais competitivo e distributivo do que é e de subutilizar processos integrativos isto é de criação de valor sugere que muitas negociações geram resultados subótimos Até no nível mais primário o sucesso da coordenação da interdependência gera sinergia a noção de que o todo é maior que a soma das partes Os exemplos de sinergia são inúmeros No mundo dos negócios muitos empreendimentos conjuntos para pesquisa e desenvol vimento são concebidos com o objetivo de reunir especialistas de diferentes setores disciplinas ou orientações para maximizar o potencial de inovação indo além do que uma empresa alcança individualmente Existem muitos exemplos em áreas como a medicina a comunicação a computação entre outras A indústria da fibra ótica por exemplo surgiu com o esforço conjunto da indústria do vidro e de especialistas na produção de fios e cabos elétricos dois setores que até então não tinham contato ou diálogo E uma grande quantidade de novos instrumentos e tecnologias médicas foi desenvolvida mediante parcerias entre biólogos e engenheiros Nessas situações a in terdependência envolveu duas ou mais partes Os criadores desses empreendimentos que tiveram sucesso ao aplicarem as habilidades de negociação discutidas neste livro aumentaram as chances de êxito da criação de valor O valor pode ser criado de diversas maneiras O ponto principal do processo está na exploração das diferenças entre negociadores 20 As principais são Lewicki01indd 18 Lewicki01indd 18 150414 1133 150414 1133 Capítulo 1 A natureza da negociação 19 1 As diferenças nos interesses Os negociadores raramente valorizam todos os itens em uma negociação por igual Por exemplo ao discutir um pacote de benefícios uma empresa pode demonstrar maior disposição de oferecer um bônus do que um salário alto porque o primeiro é pago apenas no primeiro ano ao passo que o segundo é uma despesa permanente Uma agência de publicidade se dispõe a ceder o controle criativo de um projeto mas retém o mando na compra de espa ço publicitário Encontrar a compatibilidade entre diferentes interesses muitas vezes é o principal aspecto na solução do problema da criação de valor 2 As diferenças nos julgamentos sobre o futuro As pessoas diferem em suas avalia ções sobre o valor presente ou futuro de algo Por exemplo um terreno panta noso representa um investimento bom ou ruim para o dinheiro que você levou tempo para poupar Algumas pessoas podem ver esse terreno como ideal para uma casa com piscina ao passo que outras o veem como um problema devido ao risco de alagamentos e à superpopulação de insetos típicos desses locais Os agentes imobiliários trabalham muito para identificar propriedades cujo poten cial para investimentos futuros não é percebido pelos proprietários 3 As diferenças na tolerância ao risco As pessoas diferem em termos dos riscos que estão dispostas a correr Uma família jovem com três filhos e em que apenas uma pessoa trabalha tem uma capacidade menor de absorver riscos comparada a uma família madura sem filhos e na qual duas pessoas têm renda Uma empresa com problemas de fluxo de caixa aceita correr poucos riscos inerentes à expansão de suas operações em comparação com uma empresa cujo caixa é saudável 4 As diferenças nas preferências de tempo Frequentemente os negociadores diferem em relação ao modo como o tempo os afeta Enquanto um negociador prefere realizar lucros de imediato outro talvez prefira adiálos Enquanto um precisa de um acordo rápido outro está satisfeito com a situação atual As diferenças relati vas ao fator tempo criam valor em uma negociação Por exemplo um vendedor de carros talvez ache interessante fechar um negócio até o final da semana e com isso receber um bônus especial ao passo que o comprador interessado no veículo prefere trocar de carro nos próximos seis meses Em síntese da mesma forma que o valor é criado pela exploração de interesses em comum as diferenças são um ponto de partida para a criação de valor No centro da negociação está a capacidade de explorar tanto as diferenças quanto os interesses em comum das partes gerando valor e empregando os interesses como base para um acordo forte e duradouro Contudo às vezes as diferenças são irreconciliáveis e repre sentam obstáculos para um acordo Isso obriga os negociadores a aprender a adminis trar conflitos de forma efetiva para então administrar suas diferenças e maximizar o valor que elas têm em conjunto A gestão de conflitos é o foco da próxima seção O conflito O conflito é consequência dos relacionamentos independentes pois resultam de ne cessidades muito divergentes ou percepções e noções equivocadas das partes em uma negociação Eles ocorrem quando as duas partes trabalham com a mesma meta e de sejam o mesmo desfecho ou quando esperam resultados muito distintos Indepen dentemente da origem do conflito a negociação desempenha um papel importante na Lewicki01indd 19 Lewicki01indd 19 150414 1133 150414 1133 20 Fundamentos de negociação sua solução eficiente Nesta seção definimos conflito discutimos os diferentes níveis de conflito possíveis abordamos sua utilidade e os problemas que geram e explica mos as estratégias para a sua gestão efetiva As definições O conflito é definido como um forte desacordo ou oposição de interesses ideias etc e inclui a divergência de interesses ou a convicção de que as aspirações atuais das partes não são concretizáveis simultaneamente 21 Um conflito surge da interação de pessoas interdependentes que percebem a incompatibilidade e a interferência recípro ca em relação à realização de seus objetivos 22 Os níveis de conflito Para entender o significado de conflito vamos distinguir os níveis em que eles ocor rem De modo geral quatro níveis são identificados 1 O conflito intrapessoal ou intrapsíquico Esse conflito ocorre no indivíduo A fonte dele está na disparidade de ideias pensamentos emoções valores predisposições ou motivações Queremos um sorvete mas sabemos que ele tem muitas calorias Ficamos irritados com nosso chefe mas tememos expressar essa raiva porque ele pode nos demitir por insubordinação A dinâmica do conflito intrapsíquico é as sunto de estudos em diversos campos da psicologia a psicologia cognitiva a teo ria da personalidade e a psicologia clínica e da psiquiatria 23 Neste livro embora analisemos a dinâmica psicológica interna dos negociadores como no Capítulo 5 por exemplo de modo geral não abordaremos conflitos intrapessoais 2 O conflito interpessoal O segundo nível importante de conflito ocorre entre in divíduos O conflito interpessoal acontece entre colegas de trabalho cônjuges irmãos estudantes que dividem um apartamento ou vizinhos A maioria das teo rias da negociação tratadas neste livro se baseia em estudos sobre a negociação interpessoal e aborda diretamente a gestão e a solução de conflitos interpessoais 3 O conflito intragrupo O terceiro principal nível de conflito ocorre no interior de um grupo entre integrantes de equipes familiares classes comunidades e tribos Neste nível analisamos o modo como os conflitos afetam a capacidade do grupo em relação à tomada de decisão ao trabalho produtivo à solução de diferenças e aos caminhos para a realização de metas com eficiência ver o Capítulo 10 4 O conflito intergrupo O último nível é o conflito intergrupo isto é entre organi zações grupos étnicos nações em guerra famílias e comunidades fragmentadas ou divididas Neste nível o conflito é muito intrincado por conta do grande nú mero de pessoas envolvidas e das inúmeras interações possíveis As negociações envolvendo conflitos intergrupo são as mais complexas A utilidade e os problemas gerados pelos conflitos Em princípio a maioria das pessoas acredita que o conflito é ruim ou problemático Essa crença tem duas causas Primeiro o conflito é indício de que algo está errado comprometido ou problemático Segundo o conflito gera consequências sobretudo destrutivas Deutsch e outros pesquisadores discutiram em detalhe vários elementos que contribuem para a imagem negativa dos conflitos 24 Lewicki01indd 20 Lewicki01indd 20 150414 1133 150414 1133 Capítulo 1 A natureza da negociação 21 1 Objetivos competitivos ganhaperde As partes competem porque acreditam que são tão interdependentes que suas metas são totalmente opostas e não po dem se concretizar ao mesmo tempo 25 Quando os objetivos são competitivos as partes adotam processos competitivos para realizálos 2 A interpretação equivocada e o viés As percepções se distorcem quando o confli to se intensifica As pessoas passam a interpretar as coisas segundo suas perspec tivas sobre o conflito isto é acreditam que pessoas e eventos estejam a favor ou contra suas posições Além disso a reflexão é estereotipada e distorcida as partes acolhem pessoas e eventos que apoiam suas posições ao mesmo tempo em que rejeitam as que se opõem a elas 3 A emocionalidade Os conflitos normalmente têm uma carga emocional muito alta porque as partes se sentem ansiosas irritadas aborrecidas ou frustradas As emoções confundem o pensamento e as partes atuam de forma mais e mais irracional à medida que o conflito aumenta 4 Redução na comunicação Os conflitos comprometem a comunicação produtiva As partes reduzem a comunicação com quem tem opiniões diferentes e melho ram a comunicação com quem concorda com elas A comunicação entre partes em oposição quando ocorre tem o objetivo de derrotar desvalorizar ou desmas carar a visão da parte oposta ou de fortalecer os próprios argumentos 5 Pontos obscuros Os principais pontos da disputa tornamse obscuros e indefi nidos As generalizações são comuns O conflito é como um vórtex que suga questões sem relação com o assunto e observadores inocentes As partes não conseguem discutir as origens da disputa os assuntos envolvidos nela ou o que é necessário para solucionála 6 Comprometimentos rígidos As partes ficam presas a suas posições Quando o ou tro lado começa a desafiálas elas endurecem as posturas relativas a seus pontos de vista e relutam em recuar por medo de perder prestígio ou parecer tolas Os pensamentos se enrijecem e as partes tendem achar que os problemas são sim ples de dois lados não complexos e multidimensionais 7 Diferenças acerbadas semelhanças reduzidas As partes ficam presas a suas po sições o que obscurece suas noções e faz com que vejam umas às outras e suas posições de polos opostos Os fatores que as distinguem e separam ficam mais salientes e realçados ao passo que as semelhanças que compartilham são simplificadas e minimizadas Essa distorção faz as partes acreditarem que estão mais distantes umas das outras do que realmente estão O resultado é que elas reduzem os esforços para chegar a um acordo 8 A intensificação do conflito À medida que o conflito piora as partes se entrin cheiram mais fundo em suas próprias visões Com isso crescem a intransigên cia a relutância de aceitar as posições das outras partes e a inclinação de adotar posturas defensivas e pouco comunicativas que contudo expõem as suas emo ções Sob essa pressão as partes aumentam o compromisso com suas posições para poderem vencer elevando a quantidade de recursos que estão dispostas a investir e aumentando sua tenacidade em manter o terreno conquistado Nesse cenário existe a convicção de que o aumento na pressão com relação a recursos comprometimento entusiasmo energia etc força a capitulação e a aceitação da derrota pela outra parte Contudo como mostram os conflitos mais acirra dos essas crenças não se concretizam A intensificação do nível de conflito e Lewicki01indd 21 Lewicki01indd 21 150414 1133 150414 1133 22 Fundamentos de negociação o compromisso de vencer podem crescer a ponto de as partes destruírem suas habilidades para solucionálo ou para negociarem outra vez Esses são os processos comumente associados com conflitos intensificados pola rizados e insolúveis Porém um conflito também tem muitos aspectos produtivos 26 A Figura 11 descreve alguns desses aspectos Segundo essa perspectiva o conflito não é destrutivo ou produtivo ele tem as duas características O objetivo não é eliminar o conflito mas aprender a administrálo e controlar os elementos destrutivos ao mesmo tempo em que tirase proveito dos produtivos A negociação é uma estratégia impor tante para a gestão de conflitos com fins construtivos Os fatores que facilitam ou dificultam a gestão de conflitos A Figura 12 apresenta um modelo de diagnóstico de conflitos Ele inclui algumas dimensões úteis na análise de disputas e na avaliação da facilidade ou dificuldade com que podem ser resolvidas Segundo a figura os conflitos em que preponderam as ca A discussão dos conflitos aumenta a consciência dos integrantes de uma organização e aprimora a capacidade de lidar com problemas Saber que os outros estão frustrados e desejam uma mudança cria incentivos para tentar solucionar o problema original Os conflitos são prenúncios de mudança e adaptação organizacional Procedimentos tarefas decisões orçamentárias e outras práticas organizacionais são desafiados Os conflitos atraem a atenção para questões que frustram funcionários interferindo no desempenho deles Os conflitos fortalecem relacionamentos e elevam o moral porque os funcionários percebem que seus relacionamentos são fortes o bastante para resistir a eles Não é necessário evitar as frustrações e os problemas As tensões são aliviadas durante as discussões e as iniciativas para a solução de problemas Os conflitos melhoram a percepção de si próprio e dos demais e permitem que as pessoas aprendam a identificar não apenas o que as enraivece assusta e frustra como também o que é importante para elas Conhecer aquilo pelo que estamos dispostos a lutar revela muito sobre nós mesmos Entender o que deixa nossos colegas insatisfeitos ajuda a entendêlos Os conflitos aprimoram o desenvolvimento pessoal Eles ajudam os gestores a descobrir como seus estilos de gestão afetam e auxiliam os funcionários a encontrar as competências técnicas e interpessoais necessárias ao aperfeiçoamento pessoal Os conflitos promovem o desenvolvimento psicológico ajudandonos a sermos mais realistas nas avaliações que fazemos de nós mesmos É por meio deles que enxergamos as coisas sob a ótica das outras pessoas e nos tornamos menos egocêntricos Os conflitos auxiliam as pessoas a acreditar que têm poder em mãos que estão no controle de suas próprias vidas e mostram que não precisamos nos limitar a suportar hostilidades e frustrações que temos papel ativo na melhoria de nossas vidas Os conflitos podem ser estimulantes e divertidos As pessoas se sentem motivadas envolvidas e dispostas Além disso um conflito representa uma mudança na rotina motivando os funcionários a olhar para as coisas de modo diferente e entender os detalhes de seus relacionamentos Fonte Working Together to Get Things Done Managing for Organizational Productivity Dean Tjosvold Reimpresso com permissão de Lexington Books um selo do The Rowman and Littlefield Publishing Group Copyright 1986 Lexinton Books Figura 11 As funções e vantagens dos conflitos Lewicki01indd 22 Lewicki01indd 22 150414 1133 150414 1133 Capítulo 1 A natureza da negociação 23 Dimensão Espectro de pontos de vista Difícil de resolver Fácil de resolver Problema em questão Questão de princípios valores ética ou precedentes como parte essencial do problema Problema divisível a questão pode ser facilmente dividida em partes ou unidades menores O que está em jogo o que pode ser perdido ou ganho Muita coisa as consequências são significativas Pouca coisa as consequências são insignificantes A interdependência das partes o grau em que os resultados de uma parte influenciam os resultados da outra Soma zero uma parte ganha outra perde Soma positiva as duas acreditam que podem ter um desempenho melhor em vez de meramente distribuir os resultados atuais A continuidade da interação as partes trabalharão em conjunto no futuro Transação única sem transações passadas ou futuras Relacionamento de longo prazo futuras interações devem ocorrer A estrutura das partes o quanto são coesas e organizadas como grupo Desorganizadas incoesas liderança fraca Organizadas coesas liderança forte Envolvimento de terceiros as outras partes podem se envolver para ajudarem a resolver a disputa Nenhuma terceira parte neutra está disponível Uma terceira parte confiável e forte está disponível A percepção da evolução do conflito equilibrado mesmos ganhos e mesmos prejuízos ou desequilibrado ganhos e prejuízos desiguais Desequilibrado uma parte se sente mais prejudicada e quer revanche e compensação ao passo que a parte mais forte deseja manter o controle Equilibrado as duas partes têm os mesmos prejuízos e os mesmos ganhos e estão mais dispostas a declarar um empate Fonte Reimpresso do artigo Managing Conflict de L Greenhalgh Sloan Management Review summer 1986 p4551 Copyright 1986 Sloan Management Review Association Todos os direitos reservados Figura 12 O modelo para o diagnóstico de conflitos Lewicki01indd 23 Lewicki01indd 23 150414 1133 150414 1133 24 Fundamentos de negociação racterísticas mostradas na coluna difícil de resolver são mais complexos enquanto os que têm mais características na coluna fácil de resolver são menos complicados A gestão eficiente de conflitos A literatura especializada descreve muitas estruturas voltadas para a gestão de confli tos e apresenta estudos sobre como os negociadores as empregam 27 Essas estruturas começam com modelos bidimensionais semelhantes e aplicam diferentes rótulos e descrições para cinco pontoschave Descreveremos esses pontos usando a estrutura proposta por Dean Pruitt Jeffrey Rubin e S H Kim 28 A estrutura bidimensional apresentada na Figura 13 é chamada de modelo das inquietações duais O modelo postula que as pessoas em um conflito têm dois tipos independentes de interesses o interesse em seus próprios resultados representado no eixo horizontal da figura e o interesse nos resultados da outra parte o eixo vertical Esses interesses são representados em quaisquer pontos entre a interseção dos eixos pouco interesse e pontos mais altos na área do gráfico interesses muito fortes O eixo vertical muitas vezes é denominado dimensão da cooperação o horizontal é co nhecido como dimensão da assertividade Quanto maior o interesse em seus próprios resultados maior a probabilidade de as pessoas buscarem estratégias localizadas no lado direito da figura ao passo que quanto menor o interesse em seus resultados maiores as chances de utilizarem estratégias localizadas no lado esquerdo da figura Pela mesma razão quanto maior o interesse em permitir promover ou mesmo ajudar a outra parte a atingir os objetivos dela maior a probabilidade de buscar estratégias na parte superior da figura Quanto menor o interesse pelos resultados da outra parte maior a inclinação de recorrer a estratégias na base da figuraEmbora seja possível identificar um número quase infinito de pontos no interior do espaço bidimensional com base no interesse pelos próprios resultados e pelos da outra parte existem cinco estratégias principais para a gestão de conflitos no modelo de inquietações duais 1 A competição também chamada de luta ou dominação é a estratégia que fica no canto inferior direito do diagrama As partes que recorrem à estratégia da com petição buscam seus próprios resultados mais intensamente e demonstram pouco interesse nas chances de a outra parte alcançar os resultados que almeja Segundo Pruitt e Rubin as partes que adotam essa estratégia mantêm suas próprias aspira ções e tentam persuadir a outra parte a ceder 29 Ameaças punições intimidações e ações unilaterais são consistentes com uma abordagem contenciosa 2 A concessão também chamada de acomodação ou consentimento é a estratégia localizada no canto superior esquerdo As partes que adotam essa estratégia exi bem pouco interesse ou preocupação com a realização dos próprios objetivos e voltam suas atenções para as chances de a outra parte alcançar o que pretende A concessão envolve a redução das próprias aspirações para que a outra parte vença e ganhe o que quer Como estratégia a concessão pode parecer estranha mas apresenta vantagens claras em algumas situações 3 A inação também chamada de aversão ao conflito está no canto inferior esquer do do diagrama As partes que recorrem a essa estratégia demonstram pouco interesse nas possibilidades de atingirem os próprios objetivos e de a outra parte conseguir o mesmo A inação muitas vezes é sinônimo de recuo ou de passivida de A parte prefere recuar ficar em silêncio ou não fazer coisa alguma Lewicki01indd 24 Lewicki01indd 24 150414 1133 150414 1133 Capítulo 1 A natureza da negociação 25 4 A solução de problemas também chamada de colaboração ou integração é a estratégia no canto superior direito As partes que a adotam demonstram forte interesse tanto em atingir seus objetivos quanto nas chances de a outra parte alcançar os dela Na solução de problemas as duas partes ativamente buscam alternativas para maximizarem os resultados juntas 5 O acordo é a estratégia localizada no centro da Figura 13 Como estratégia para a gestão de conflitos ele representa o esforço moderado para a realização dos próprios objetivos e para a outra parte alcançar as metas que definiu para si Pruitt e Rubin não caracterizam o acordo como uma estratégia viável Para eles o acordo é resultado do desânimo na solução de problemas com base em uma tentativa apática de satisfazer aos interesses das partes ou da mera concessão de ambas p 29 30 No entanto os pesquisadores que utilizam versões desse modelo acreditam que o acordo representa uma abordagem estratégica válida ao conflito Por essa razão o inserimos na estrutura concebida por Rubin Pruitt e Kim mostrada na Figura 13 A maior parte da literatura sobre as estratégias de gestão de conflito sobretu do os trabalhos publicados nas décadas de 1960 e de 1970 tinham um forte viés que valorizava a cooperação e repelia o conflito 31 Embora a maioria dos modelos de então sugerisse a viabilidade das cinco abordagens estratégicas para a gestão de conflitos a solução de problemas era vista como a abordagem preferida Aqueles estudos enfatizavam as virtudes da solução de problemas defendiam sua adoção e descreviam como poderia ser usada em quase todos os tipos de conflito Porém os estudos mais recentes ainda que defendam a importância da solução de problemas são mais cautelosos e destacam a noção de que cada estratégia tem suas próprias vantagens e desvantagens dependendo do tipo de interdependência e do contexto do conflito ver a Figura 14 Concessão Solução de problemas Acordo Inação Competição Interesse por seus próprios resultados Interesse pelos resultados da outra parte Figura 13 O modelo das inquietações duais Fonte reimpresso do livro Social Conflict Escalation Stalemate and Settlement 2nd ed de J Ru bin et al com permissão do editor Copyright 1994 The McGrawHill Companies Lewicki01indd 25 Lewicki01indd 25 150414 1133 150414 1133 26 Fundamentos de negociação Uma visão geral dos capítulos deste livro Este livro é organizado em 12 capítulos Os quatro primeiros tratam dos fundamentos da negociação Além deste capítulo com noções gerais os Capítulos 2 e 3 exploram as estratégias e táticas básicas da barganha distributiva e da negociação integrativa O Capítulo 4 explora o modo como as pares podem planejar e preparar uma estratégia de negociação e prever com eficiência os encontros com o outro negociador Os quatro capítulos seguintes tratam dos processos secundários críticos à negocia ção No Capítulo 5 discutimos como as percepções o conhecimento e as emoções do negociador moldam e muitas vezes direcionam a maneira como ele vê e interpreta a interação na barganha O Capítulo 6 examina os processos pelos quais os negociadores comunicam seus interesses posições e metas e como percebem as comunicações da outra parte O Capítulo 7 se concentra no poder na negociação com uma definição da natureza do poder uma discussão sobre a dinâmica de seu uso na negociação e uma exploração das principais fontes de poder que o negociador pode usar Por fim no Ca pítulo 8 discutimos a existência e a necessidade de padrões éticos aceitáveis para nortear a negociação descrevemos as possíveis noções dos negociadores sobre essas escolhas e apresentamos uma estrutura para a tomada de decisão consciente com base na ética Até agora a maior parte de nossa discussão pressupõe que as partes em uma negociação não têm um relacionamento de longo prazo O Capítulo 9 examina as maneiras nas quais os relacionamentos duradouros influenciam as negociações em andamento e considera três pontos importantes as reputações a confiança e a justiça que são essenciais ao sucesso de uma negociação inserida em um relacionamento No Capítulo 10 abordamos que as mudanças sofridas pelas negociações envolvendo O meu discurso de concessão será breve você venceu 2002 The New Yorker Collection cartoonbankcom Todos os direitos reservados Lewicki01indd 26 Lewicki01indd 26 150414 1133 150414 1133 Capítulo 1 A natureza da negociação 27 Estilo de conflito Situações em que a abordagem é apropriada Situações em que a abordagem não é apropriada Integrador 1 Os pontos são complexos 2 A síntese de ideias é necessária a fim de propor uma solução melhor 3 O comprometimento das outras partes é necessário para o sucesso da implementação 4 O tempo disponível para a solução de problemas é suficiente 5 Uma parte não consegue resolver o problema sozinha 6 Os recursos possuídos por diferentes partes são necessários para resolver os problemas que têm em comum 1 A tarefa ou o problema é simples 2 Uma decisão imediata é necessária 3 As outras partes não têm interesses nos resultados 4 As outras partes não têm habilidades relativas à solução de problemas Prestativo 1 Você acredita que possa estar errado 2 A questão é mais importante para a outra parte 3 Você está disposto a abrir mão de algo em troca do que a outra parte tem a oferecer no futuro 4 Você está negociando em uma posição de fraqueza 5 A preservação do relacionamento é importante 1 A questão é importante para você 2 Você acredita que esteja certo 3 A outra parte está errada ou não está atuando com ética Compulsório 1 A questão é trivial 2 Uma decisão rápida é necessária 3 O plano de ação adotado é impopular 4 É preciso vencer subordinados assertivos 5 Uma decisão desfavorável da outra parte pode ser prejudicial a você 6 Os subordinados não têm a experiência necessária para tomar decisões técnicas 7 A questão é importante para você 1 A questão é complexa 2 A questão não é importante para você 3 As duas partes são igualmente poderosas 4 A decisão não precisa ser tomada rapidamente 5 Os subordinados têm alto nível de competência Evitação 1 A questão é trivial 2 O provável efeito negativo de confrontar a outra parte é maior do que as vantagens da resolução 3 Um intervalo para descanso é necessário 1 A questão é importante para você 2 A tomada de decisão é de sua responsabilidade 3 As partes não estão dispostas a desistir a questão precisa ser resolvida 4 Uma decisão imediata é necessária Acordo 1 As partes têm metas diferentes e exclusivas 2 As partes são igualmente poderosas 3 O consenso não é atingido 4 Os estilos integrador ou compulsório não têm sucesso 5 É necessário tomar uma decisão temporária para um problema complexo 1 Uma parte é mais poderosa 2 O problema é complexo o bastante para requerer uma abordagem de solução de problemas Fonte adaptado de M A Rahim Rahim Organizational Conflict Inventories Professional Manual com permissão especial de Consulting Psychologists Press Inc Palo Alto CA 94303 Copyright 1990 Consulting Psychologists Press Inc Todos os direitos reservados É vedada a reprodução sem o consentimento da editora Figura 14 Os estilos de abordagem de conflitos interpessoais e situações nas quais são apropriados ou não Lewicki01indd 27 Lewicki01indd 27 150414 1133 150414 1133 28 Fundamentos de negociação diversas partes entre grupos ou equipes que tentam chegar a um acordo coletivo ou a um consenso No Capítulo 11 discutimos a influência do idioma e da cultura nacionais nas regras básicas da negociação Esse capítulo apresenta alguns dos fato res que diferenciam as negociações no âmbito internacional e discute como a cultura nacional afeta o ritmo e o fluxo da negociação Por fim o Capítulo 12 apresenta uma reflexão sobre a negociação em um contex to amplo Reexaminamos a perspectiva ampla que abordamos e sugerirmos 10 boas práticas para aqueles que desejam aperfeiçoar suas habilidades de negociadores Referências 1 Pruitt 198l p ix 2 Por exemplo Hochberg and Kressel 1996 Oliver Balakrishnan and Barry 1994 Olekalns Smith and Walsh 1996 Weiss 1997 3 Lewicki 1992 Rubin and Brown 1975 4 Ver Bazerman Tenbrunsel and WadeBenzoni 1998 para detalhes sobre a negociação consigo próprio 5 SaorinIborra 2006 6 Deutsch 1962 p 276 7 Fisher Ury and Patton 1991 8 Goffman 1969 Pruitt and Rubin 1986 Raven and Rubin 1973 Ritov 1996 9 Alexander Schul and Babakus 1991 Donohue and Roberto 1996 Eyuboglu and Buja 1993 Pinkley and Northcraft 1994 10 Gray 1994 Kolb 1985 Kolb and Putnam 1997 11 Beisecker Walker and Bart 1989 Raven and Rubin 1973 12 Fisher Ury and Patton 1991 Follett 1940 Nash 1950 Sebenius 1992 Sen 1970 Walton and McKersie 1965 13 Pruitt 1981 14 Kelley 1966 15 Não estamos dizendo que Max deva fazer isso Ao contrário uma vez que um bom relacionamento de longo prazo é importante nessas situações Max deve garantir que as necessidades das duas partes sejam satisfeitas ver o Capítulo 3 para uma discussão detalhada desse assunto 16 Kimmel Pruitt Magenau KonarGoldband and Carnevale 1980 Putnam and Jones 1982 Weingart Thompson Bazerman and Carroll 1990 17 Raiffa 1982 Selekman Fuller Kennedy and Baitsel 1964 18 Lax and Sebenius 1986 19 Bazerman Magliozzi and Neale 1985 Neale and Bazerman 1985 Neale and Northcraft 1991 Pinkley 1992 Thompson 1990a 20 Lax and Sebenius 1986 21 Pruitt and Rubin 1986 p 4 22 Hocker and Wilmot 1985 23 Bazerman Tenbrunsel and WadeBenzoni 1998 24 Deutsch 1973 Folger Poole and Stutman 1993 Hocker and Wilmot 1985 25 Conforme discutido os objetivos das partes talvez não sejam opostos e por isso provavelmente não precisarão competir A percepção é mais determinante que a realidade 26 Coser 1956 Deutsch 1973 27 Filley 1975 Hall 1969 Rahim 1983 1992 Thomas 1992 Thomas and Kilmann 1974 28 Rubin Pruitt and Kim 1994 29 Pruitt and Rubin 1986 p 25 30 Ibid p 29 Ver também Filley 1975 Hall 1969 Rahim 1983 1992 Thomas 1992 Thomas and Kilmann 1974 Todos esses autores acreditam que o comprometimento é uma abordagem estratégica válida para a gestão de conflitos 31 Lewicki Weiss and Lewin 1992 Lewicki01indd 28 Lewicki01indd 28 150414 1133 150414 1133 Encerra aqui o trecho do livro disponibilizado para esta Unidade de Aprendizagem Na Biblioteca Virtual da Instituição você encontra a obra na íntegra