Modelos de Negócios: Performance e Análise

MODELOS DE NEGÓCIOS Janaina Mortari Schiavini Performance de diferentes modelos de negócios Objetivos de aprendizagem Ao final deste texto você deve apresentar os seguintes aprendizados Descrever os principais modelos de negócios utilizados Discutir formas de análise e perfomance de modelos de negócios Apontar casos de modelos de negócios de alta perfomance Introdução Nos últimos anos com o avanço das tecnologias de informação que por sua vez resultaram no aumento massivo do número de pessoas conectadas à internet em todo o mundo milhares de empreendedores perceberam a oportunidade de criar novas empresas com DNA inovador visando a revolucionar mercados por meio de novas tecnologias e repen sar a forma tradicional de consumo Um dos facilitadores desse fenômeno foram os baixos custos envolvidos na criação de negócios digitais que possibilitaram o surgimento de diferentes modelos de negócios Com base em diferentes propostas para gerar valor ao consumidor algumas empresas se destacam pela sua alta performance uma vez que atingem resultados mais significativos do que outras empresas ao ino varem não somente em produtos ou serviços mas também no modelo de negócios e de gestão Essas empresas utilizam métricas variadas para mensurar os resultados indo além das métricas estritamente financeiras Neste capítulo você estudará sobre os principais modelos de negócios utilizados na gestão de empresas Além disso verá como se dá a análise da performance das empresas Por fim verá exemplos de casos de modelos de negócios de alta performance 1 Principais modelos de negócios utilizados De acordo com Gamble e Thompson 2012 o modelo de negócios especifi ca a proposição de valor ao cliente e a forma como a empresa gerará lucro identifi cando recursos e processos fundamentais para a geração de valor Desse modo ele ajuda a mapear e identifi car a maneira como a empresa cria e entrega valores aos clientes por meio da escolha de um design ou de um determinado modelo para evidenciar os seus lucros e custos descrevendo a arquitetura de suas receitas TEECE 2010 Nesse sentido o modelo de negócios é uma ferramenta que ajuda o empre endedor a ter uma visão geral do seu empreendimento pelo fato de abranger as principais áreas de um negócio Por isso dependendo do ramo de atuação da empresa ela poderá adotar diferentes modelos de negócios Segundo Os terwalder e Pigneur 2011 a empresa poderá identificarse em um tipo espe cífico de padrão de negócio Os autores afirmam que existem cinco padrões modelos desagregados plataformas multilaterais cauda longa grátis como modelo de negócios e modelos abertos Esses padrões serão aprofundados separadamente na a seguir Modelos desagregados A tendência das empresas mais tradicionais é de manter seus negócios inte grados de modo que seus processos produtivos façam parte da atividadefi m desde a fabricação até a logística Nos últimos anos as empresas passaram a desagregar os seus processos para agregar mais valor a seus produtos A partir disso surge o modelo de negócios desagregado OSTERWALDER PIGNEUR 2011 Os modelos desagregados ocorrem quando as mesmas empresas possuem vários negócios mas atuam de forma independente Essa separação ocorre para que um segmento da empresa não afete a produtividade do outro Os terwalder e Pigneur 2011 trazem como principais exemplos desse modelo os bancos privados e as empresas de telecomunicação móvel que começaram a desagregar seus negócios após perceberem que o seu principal diferencial não era o serviço em si mas a marca e o relacionamento com os clientes De acordo com os autores há três tipos básicos de negócios desagregados podendo ou não ser complementares uns aos outros 1 inovação de produto 2 gestão de relacionamento com clientes 3 gerenciamento de infraestrutura Os negócios com inovação de produto são pioneiros no mercado introduzindo produtos e serviços inovadores cobrando preços altos no lançamento do pro Performance de diferentes modelos de negócios 2 duto e com barreiras baixas de entrada A principal fonte de competitividade está centrada nos colaboradores que são incentivados e recompensados por sua criatividade OSTERWALDER PIGNEUR 2011 Nos negócios com gestão de relacionamento com clientes a empresa tem altos custos para atrair e reter clientes em um mercado em que gran des e poucos players dominam A busca é pela liderança de escopo e as empresas são altamente orientadas ao serviço e ao cliente colocandoo em primeiro lugar OSTERWALDER PIGNEUR 2011 Por fim os negócios com gerenciamento da infraestrutura possuem altos custos fixos com a produção de grandes volumes para a obtenção de baixos custos de produção em que a economia de escala é essencial Nesses negócios o mercado é dominado por poucos players geralmente representados por grandes orga nizações Sua fonte de competitividade está centrada no custo reforçando aspectos como padronização previsibilidade e eficiência OSTERWALDER PIGNEUR 2011 Os três tipos de negócios podem coexistir dentro de uma única empresa o que segundo Osterwalder e Pigneur 2011 traz melhorias para as ferramentas de gerenciamento e tecnologia da informação TI permitindo a separação e a coordenação de diferentes modelos de negócio com custo mais baixo e eliminando compensações indesejadas Cauda longa O modelo de cauda longa consiste em oferecer uma alta gama de produtos e não se especializar em apenas um segmento ANDERSON 2006 Para funcionarem os modelos de cauda longa requerem baixos custos de estoque e formas efi cientes de disponibilizar o produto para todos os interessados Por isso esse modelo está presente principalmente em negócios virtuais Com toda a variedade que o mercado oferece passou a ser uma questão de sobrevivência no mercado optar pelos negócios de cauda longa em alguns segmentos Desde os varejistas puramente virtuais como o eBay até as lojas online dos varejistas tradicionais as virtudes do espaço de prateleira ilimitado da abundância de informações e das maneiras inteligentes de encontrar o que se quer facilitaram o nascimento de modelos de negócio de cauda longa A Amazon foi a grande precursora do modelo pois ofereceu milhares de livros alguns pouco conhecidos mas que têm potencial para despertar o inte resse dos consumidores ANDERSON 2006 No Brasil lojas virtuais como Submarino Americanas e Livraria Saraiva operam com esse mesmo modelo 3 Performance de diferentes modelos de negócios Plataformas multilaterais Os modelos de plataformas multilaterais são aqueles que unem dois ou mais grupos distintos e interdependentes de clientes consumidores e fornecedores de algum produto ou serviço criando valor como intermediários e conectores de grupos Para obter sucesso a plataforma precisa atrair e atender a todos os grupos de consumidores de modo simultâneo para criar valor OSTERWAL DER PIGNEUR 2011 Com frequência as empresas de telecomunicações e operadoras de cartão de crédito têm seus negócios em formas de plataformas multilaterais As operadoras de cartões como Visa e Mastercard possuem um modelo de quatro partes em que o emissor do cartão e o credenciador são entidades distintas o que caracteriza a multiplicidade do negócio Outros exemplos mais recentes são as plataformas da economia compartilhada como Uber e Airbnb que facilitam a conexão entre dois ou mais mercados fornecedor e consumidor Um aspecto importante para o sucesso de modelos de negócios de plata formas multilaterais é o número de usuários Esse modelo cresce à medida que atrai mais usuários possibilitando o chamado efeito de rede Esse efeito ocorre quando o usuário de um bem ou serviço influencia o valor do produto para outros utilizadores Ou seja quanto mais pessoas utilizarem maiores as chances de o produto ou serviço ter valor Por isso o desafio das plataformas multilaterais é criar condições para que o número de usuários possa crescer e obter massa crítica suficiente para criar melhores combinações entre oferta e demanda que é a proposta de valor dessas plataformas Segundo Hagiu 2014 os modelos que utilizam as plataformas multilaterais são os que crescem mais rápido atualmente uma vez que as plataformas reduzem os custos de pesquisa ou transação por participante No site da Harvard Business Review Brasil é possível ler um artigo de Marshall W Van Alstyne Geoffrey G Parker e Sangeet Paul que fala sobre os poderes do efeito de rede Performance de diferentes modelos de negócios 4 Grátis como modelo de negócios Nesse modelo de negócios pelo menos um segmento de clientes é capaz de se benefi ciar continuamente de uma oferta livre de custos pois os clientes não pagantes são fi nanciados por outra parte do modelo de negócios ou por outro segmento de clientes OSTERWALDER PIGNEUR 2011 Para que isso ocorra Osterwalder e Pigneur 2011 apontam que há três formas diferentes modelo de plataforma multilateral por meio de anúncios como o Facebook modelo isca e anzol que atrai os clientes a comprarem novamente devido ao baixo preço e por último modelo freemium que são serviços gratuitos misturados com os serviços pagos de forma opcional ou seja os usuários encontram disponíveis serviços gratuitos e caso tenham interesse podem pagar por outros serviços Entretanto apenas uma pequena parcela opta por comprálos e são estes que sustentam os usuários gratuitos Osterwalder e Pigneur 2011 citam o Skype como exemplo de modelo freemium pois ele atua como uma empresa de software e oferece serviços de ligações para celulares ou linhas fixas de telefone com taxas baixas e serviços de ligações gratuitas de Skype para Skype Isso se tornou viável devido ao baixo custo gerado para a empresa já que a infraestrutura do software não exige muito dela Segundo Osterwalder e Pigneur 2011 foi graças à tecno logia peertopeer que as ligações puderam ser roteadas por meio da internet tornandoas gratuitas e diferenciadas das operadoras de telecomunicações O modelo isca e anzol por sua vez é utilizado pelas empresas que oferecem uma plataforma de preços atraente mas que prendem o usuário com recargas específicas do produto oferecido A Nespresso é um exemplo desse modelo no mercado de cafés pois por meio da venda da máquina da Nespresso passa a ganhar dinheiro não só com a venda da máquina mas fazendo o usuário ficar preso a um formato patenteado de cápsulas oferecidas pela empresa que são responsáveis por altas margens Assim o modelo grátis passou a ser utilizado dentro dos modelos de negócios como uma estratégia inicial para atrair o cliente mas com alternativas para obter recursos Modelo de negócios aberto Esse modelo pode ser utilizado para explorar ideias sejam estas externas para dentro da empresa ou internas provendo ideias a outras empresas Isso pode ser considerado uma forma de colaboração com parceiros externos conhecida como inovação aberta 5 Performance de diferentes modelos de negócios Segundo Osterwalder e Pigneur 2011 é por meio dessa contribuição que as empresas geram mais valor e aprimoram as pesquisas ao juntar produtos externos junto aos processos de inovação e o conhecimento adquirido com domínio intelectual A inovação aberta pode ocorrer de duas formas de fora para dentro e de dentro para fora A primeira forma baseiase na absorção de ideias intelecto ou até mesmo de tecnologias externas somadas aos processos da empresa Já a segunda referese à venda ou ao licenciamento de recursos que a empresa não está utilizando como por exemplo tecnologia e propriedade intelectual As empresas que empregam esses tipos de inovação acabam por utilizar o modelo de negócios aberto OSTERWALDER PIGNEUR 2011 A Procter Gamble por exemplo é uma das empresas que possui um modelo de negócios aberto Para não aumentar as despesas a empresa acabou criando uma nova cultura de inovação transformando o foco interno do método de pesquisa e desenvolvimento PD para uma estrutura mais aberta A em presa estabeleceu como objetivo que 50 das inovações deveriam ocorrer em conjunto com os parceiros externos alcançando um menor gasto em relação ao grande aumento da produtividade OSTERWALDER PIGNEUR 2011 2 Análise e performance de modelos de negócios Uma vez desenhado e estruturado o modelo de negócios de uma empresa é preciso avaliar e atualizar constantemente esse modelo para estar alinhado às mudanças no ambiente externo Essa avaliação nada mais é do que uma comparação entre o resultado alcançado e o resultado almejado servindo para promover ações corretivas A concepção de avaliar o desempenho e a produ tividade nas organizações surgiu dos ideais positivistas em uma revolução científi ca em que a matemática serviu de respaldo para as experimentações e validações dos processos operacionais Essas ideias influenciaram estudiosos da administração como por exemplo Taylor e Fayol que se apoiavam na medição de tempos e cálculos de posicio namento para a busca de melhor produtividade das atividades operacionais Antes grande parte das empresas realizava suas avaliações de desempenho exclusivamente por meio de indicadores financeiros e contábeis Entretanto para atender a todas as atividades gerenciais fazse necessário avaliar além das medidas contábeis e financeiras as medidas de qualidade satisfação do consumidor e satisfação do colaborador Performance de diferentes modelos de negócios 6 A partir dessas avaliações a empresa poderá sentir a necessidade de rea valiar o seu modelo de negócios Em uma empresa tradicional a performance é medida de forma bemdefinida por meio de indicadores de desempenho geralmente atrelados aos resultados financeiros da empresa como receita bruta e lucratividade Segundo Pieper 2013 os indicadores financeiros oferecem apenas uma perspectiva de curto prazo que falha em alinhamento com a estratégia da corporação Sink 1991 aponta que as mudanças provocadas pela tecnologia estão demandando alterações no que é medido pelas organizações como é medido e como a medição é utilizada Devido à inadequação dos sistemas de medição à realidade atual impactada pelas novas tecnologias novas propostas foram elaboradas para encontrar melhores soluções Uma das propostas mais difundidas é o Balanced Sco recard BSC ou indicadores balanceados de desempenho em português que oferece um modelo de métricas que permeiam quatro perspectivas a perspectiva financeira b perspectiva do cliente c perspectiva dos processos internos e d perspectiva de inovação aprendizado e crescimento KAPLAN NORTON 1992 No entanto em startups por exemplo existe muito aprendizado e isso não pode ser medido de um jeito convencional O aumento da base de usuários é um objetivo mais importante do que a geração de receitas Por esse motivo surgiram modelos de medição de desempenho focados prioritariamente na perspectiva do cliente como o modelo de métricas piratas AARRR aqui sição ativação retenção recomendação e receita de McClure 2007 As duas métricas uma para empresas tradicionais e outra para startups serão abordadas a seguir Balanced Scorecard O BSC criado em 1992 por Robert Kaplan e David Norton foi o resultado de um projeto de investigação realizado pelos autores com 12 empresas Focados em explorar novos métodos de medição de performance organizacional os pesquisadores procuraram demonstrar que as medidas fi nanceiras até então utilizadas se revelavam inefi cazes para as empresas modernas impedindoas de criar valor KAPLAN NORTON 1992 Com base nisso o BSC procura traduzir a visão e a estratégia da organiza ção ou seja os padrões de decisão que posicionam a organização no mercado em um conjunto de objetivos e indicadores que permite aos gestores uma visão rápida e compreensiva do negócio KAPLAN NORTON 1992 Esse modelo é baseado em quatro perspectivas do negócio que embora possam ser 7 Performance de diferentes modelos de negócios renomeadas ou possam ser acrescentadas novas apresentam uma estrutura base formada pelas perspectivas 1 financeira 2 clientes 3 processos internos e 4 aprendizagem e crescimento A perspectiva financeira considerada a perspectiva tradicional visa a descrever os resultados tangíveis do negócio em termos financeiros como receita e lucratividade Está relacionada às metas financeiras que a empresa se propõe a atingir para aumentar o valor para os stakeholders São exemplos de outros indicadores financeiros que podem ajudar a avaliar a performance do negócio o ticket médio faturamentovendas a margem de contribuição de cada produto para a geração de lucro e o ponto de equilíbrio custos e despesas fixasíndice da margem de contribuição KAPLAN NORTON 1992 Na perspectiva clientes do BSC constam os indicadores relacionados aos clientes É considerada a principal perspectiva das organizações e centrase na forma como a empresa pretende diferenciarse e ser reconhecida evidenciando a proposta de valor adotada para gerar vendas e fidelizar os clientesalvo Para facilitar as fases da relação com o cliente atrair reter e aprofundar a gestão da empresa deve identificar o tipo de cliente que pretende atingir e consequentemente os valores que pretende oferecer Um indicador importante dessa perspectiva é o nível de satisfação do cliente visto que um mal desem penho nessa perspectiva poderá representar um futuro declínio financeiro KAPLAN NORTON 1992 A perspectiva dos processos internos por sua vez é responsável por possibilitar os meios pelos quais a empresa cria valor para os clientes e faz melhorias de produtividade para alcançar os seus objetivos financeiros Con siderada bastante crítica para o sucesso de uma organização essa perspectiva tem como objetivo assegurar que os produtos e serviços da organização sigam suprindo as necessidades e expectativas dos clientes Alguns exemplos de indicadores são a produtividade dos colaboradores e a cooperação com os fornecedores KAPLAN NORTON 1992 Por fim a perspectiva de aprendizagem e crescimento foca na definição das competências essenciais à empresa como a cultura organizacional que ajuda a organização a estar constantemente aprendendo crescendo e inovando Essa perspectiva considera os ativos intangíveis como os mais importantes para suportar a estratégia organizacional Os objetivos aqui presentes permi tem alinhar os recursos humanos e tecnológicos necessários para suportar os processos internos A organização deverá determinar como satisfazer os requisitos críticos dos processos internos e diferenciarse na proposta de valor e no relacionamento com o cliente KAPLAN NORTON 1992 Performance de diferentes modelos de negócios 8 A Figura 1 a seguir apresenta as quatro perspectivas do BSC e as perguntas que norteiam a estruturação de cada uma delas Figura 1 Perspectivas do Balanced Scorecard Fonte Adaptada de Kaplan e Norton 1992 Para ter sucesso financeiramente como a empresa deve aparecer para seus investidores Para satisfazer os clientes em quais processos a empresa deve se sobressair Para alcançar a visão como a empresa deve ser vista pelos clientes Para alcançar a visão como a empresa deve sustentar a habilidade de mudar e progredir Financeiro Processos internos Cliente Aprendizado e crescimento No canal do Sebrae no YouTube é possível assistir ao vídeo Como definir indicadores e montar um painel BSC no qual de forma didática e acessível você aprenderá sobre a análise de desempenho e conhecerá os melhores indicadores para montar um painel BSC Modelo de métricas piratas Segundo Ries 2012 as medições em startups não devem ser feitas com o objetivo de verifi car o quanto a empresa está faturando ou quantifi car os usuários ativos O mais adequado seria medir a aproximação do cliente com o produto para saber o quanto cada um contribui para a evolução do negócio 9 Performance de diferentes modelos de negócios Com essa métrica o empreendedor tem informações e pode tomar decisões mais assertivas Além disso essas informações devem servir para a principal tomada de decisão perseverar ou mudar a estratégia da empresa Com base nessa ideia Maurya 2012 afirma que a dificuldade em construir uma startup de sucesso ocorre devido a três principais pontos são eles 1 Um equívoco sobre como bons produtos são feitos principalmente quando se observam as empresas visionárias e seus produtos perfei tos sendo que na realidade essa fórmula não funciona de forma tão perfeita quanto parece 2 Uma abordagem centrada no produto em que as validações pelo cliente só são dadas após todo o desenvolvimento sem usufruir de uma inte ração dos clientes durante o processo 3 Embora os clientes tenham todas as respostas não se pode simplesmente perguntar o que eles querem Sobre este último ponto Maurya 2012 cita a famosa frase de Henry Ford Se eu tivesse perguntado às pessoas o que elas queriam elas diriam cavalos mais rápidos Ou seja se Ford tivesse escutado os clientes ele não teria criado a indústria automobilística Por isso é importante estar atento às necessidades principais das pessoas que no caso da Ford se relacionava à necessidade de se locomover mais rápido e não simplesmente ter cavalos mais rápidos Maurya 2012 complementa afirmando que os clientes sabem quais são os seus problemas mas não sabem como solucionálos Para embasar a sua ideia o autor faz referência a Steve Jobs criador e antigo diretor executivo da Apple reconhecido pelo seu trabalho de inovação Não é trabalho do cliente saber o que ele quer Sendo assim dado um certo contexto os clientes podem articular seus problemas mas é papel do empreendedor dar uma solução a eles Nesse contexto Maurya 2012 defende que os negócios precisam de poucos números que sejam capazes de mensurar sua performance Para isso um modelo que tem sido muito utilizado em startups é o modelo de métricas AARRR Figura 2 também conhecido como funil de métricas piratas MCCLURE 2007 Esse modelo de métricas oferece uma visão geral do comportamento dos clientes e da efetividade do negócio em relação à aquisição de clientes podendo ser utilizado para direcionar os esforços de marketing e de desen volvimento de produto Performance de diferentes modelos de negócios 10 Figura 2 Modelo de métricas AARRR Fonte Adaptada de Maurya 2012 A aquisição descreve o ponto em que a empresa transforma um lead consumidoralvo em prospect possível cliente ou seja um cliente possível em um cliente potencial Ela faz uso de diferentes canais de marketing para atrair audiência buscando sempre obter muito tráfego a baixos custos As métricas que devem ser acompanhadas são tráfego resultados de pesquisa taxas de abertura de emails custo por clique custo por aquisição entre outras Em um site de ecommerce por exemplo a aquisição seria um visitante fazer qualquer coisa menos abandonar o site MAURYA 2012 A ativação descreve o ponto em que o cliente em potencial tem a sua primeira experiência gratificante como cliente As ações que caracterizam a ativação e que devem ser medidas podem ser variadas uso de funcionali dades visualização de um número arbitrário de páginas cadastro download de aplicativo entre outras Segundo McClure 2007 esse é o momento de realizar inúmeros testes para descobrir a melhor maneira de ativar o maior número de prospects pois de nada adiantará atrair uma grande quantidade de usuários se eles não chegam a utilizar as principais funcionalidades do produto Já a retenção representa as repetições da interação do cliente com o produto ou serviço Esta é a dimensão que avalia se os usuários voltam e passam a utilizar o serviço recorrentemente e se há engajamento com o produto Dentre as maneiras para se garantir bons índices de engajamento e boas taxas de retorno existem os autoresponders emails e alertas automatizados e os feeds de notícia e conteúdo em geral MCCLURE 2007 11 Performance de diferentes modelos de negócios Como consequência a métrica da receita mensura o número de eventos seja a venda de um produto o acesso a um site ou a espaços publicitários que o negócio realizou e pelos quais foi pago As principais métricas a serem avaliadas são as taxas de conversão e o valor do ciclo de vida do cliente que são uma forma de medir a lucratividade com o cliente ao longo de um período MCCLURE 2007 Por fim a métrica da recomendação trata do momento em que os usuários passam a gostar o suficiente do produto ou serviço para indicálo ao seu círculo de relacionamentos Isso pode acontecer por meio do boca a boca ou por meio de convites enviados pela plataforma As principais métricas para avaliar essa etapa são o número de convites enviados e o coeficiente de viralização em que os clientes satisfeitos recomendam a empresa realimentando o funil de vendas MAURYA 2012 Para saber mais sobre as métricas piratas leia o artigo acadêmico Modelo de medição de desempenho para startup de SAAS Um estudo sobre a aplicação do modelo AARRR de Carolina Predebon e Cláudio Muller que aborda o tema em um caso prático de utilização em uma startup O artigo está disponível no site Lume da Universidade Federal do Rio Grande do Sul UFRGS 3 Modelos de negócios de alta performance Uma organização de alta performance OAP é aquela que alcança resultados melhores que os de seus pares por um longo período de tempo WAAL 2007 Esses resultados podem estar relacionados com os indicadores fi nanceiros bem como com clientes e funcionários satisfeitos altos níveis de iniciativa produtividade e inovação da equipe interna De forma geral uma OAP alcança um crescimento sustentado melhor do que o desempenho financeiro de seus pares durante um período de pelo me nos cinco anos e tem uma grande capacidade de se adaptar rapidamente às mudanças Uma OAP tem uma orientação ao longo prazo em que os processos de gerenciamento são integrados e a estratégia a estrutura os processos e as pessoas estão alinhados em toda a organização WAAL 2007 Além disso as OAP se concentram em melhorar e reinventar continuamente seus principais recursos e tratam a força de trabalho colaboradores como seu ativo mais valioso Performance de diferentes modelos de negócios 12 Com base em uma metanálise de 91 artigos científicos dos maiores peri ódicos acadêmicos em administração Waal 2007 identificou as principais características das OAP De acordo com o autor as características que mais influenciam na alta performance das organizações são 1 design organiza cional 2 estratégia 3 processo de gestão 4 tecnologia 5 liderança 6 indivíduos e papéis 7 cultura e 8 orientação externa As quatro primeiras características se referem à estrutura organizacional da empresa ao passo que as três seguintes se referem à cultura da organização A última característica orientação externa representa a capacidade de adaptação da organização às mudanças do ambiente da qual ela faz parte Essas características estão ilustradas na Figura 3 e serão explicadas posteriormente Figura 3 Fatores que influenciam a alta performance das organizações Fonte Adaptada de Waal 2007 Com relação às quatro primeiras características da estrutura organizacional a primeira delas é o design organizacional da empresa As OAP estimulam a colaboração interfuncional e organizacional sendo o trabalho em equipe e a colaboração as principais prioridades da gerência Segundo Waal 2007 as OAP promovem o trabalho em equipe enfatizando a importância das equipes para o desempenho da organização e aumentam o engajamento entre os funcionários de modo que todos estabeleçam responsabilidades compartilhadas Além disso as OAP simplificam e nivelam a organização reduzindo fronteiras e barreiras entre e em torno das unidades a fim de eliminar a burocracia e a complexidade 13 Performance de diferentes modelos de negócios organizacional Desse modo a adaptação às mudanças internas e externas é mais rápida estabelecendo um modelo de negócios adaptável e facilmente alterado com base em oportunidades no ambiente externo como mudanças nos valores dos clientes necessidades e condições de mercado WAAL 2007 A segunda característica é a estratégia na qual uma OAP define uma visão forte que engaja e desafia todos na organização equilibrando o foco de longo e curto prazos a fim de garantir a continuidade dos negócios e sua contribuição para o mundo no longo prazo ao mesmo tempo que obtém resultados de curto prazo que possibilitam planejar futuros desejáveis Além disso uma OAP estabelece objetivos claros ambiciosos mensuráveis e alcançáveis criando clareza e entendimento comum da direção da organização que resulta em uma mentalidade estratégica comum e entendida por todos WAAL 2007 A terceira característica se refere aos processos de gestão da empresa Ao projetar uma estrutura justa de recompensa e incentivo que reforça os principais valores e objetivos da organização as OAP suportam uma cultura de desempe nho O aprimoramento contínuo dos processos para melhorar a capacidade de responder a eventos de maneira eficiente e eficaz eliminando procedimentos desnecessários e sobrecarga de informações também é uma característica do processo de gestão das OAP As OAP comunicam a todos as informações finan ceiras e não financeiras necessárias para conduzir melhorias para que as pessoas possam tirar conclusões lógicas de informações complexas e determinar como usar as informações de desempenho para atingir seus objetivos WAAL 2007 A quarta e última característica relacionada à estrutura organizacional é a tecnologia De acordo com Waal 2007 as OAP possuem sistemas flexíveis de tecnologia da informação e comunicação TIC em toda a organização criando um banco de dados acessível credível e seguro com sistemas de backup eficientes Além disso elas aplicam ferramentas de TIC em grande cooperação com os usuários cultivando a receptividade e a mentalidade de TI entre os membros da organização Em um segundo bloco de características Waal 2007 identificou a cultura organizacional como fatorchave das OAP Nesse contexto a liderança desem penha o papel mais importante sendo a primeira característica desse bloco Nas OAP as pessoas de todos os níveis da organização mantêm relações de confiança com outras pessoas em todos os níveis pois a lealdade e o respeito são valorizados Quando a atitude de aprendizado é fomentada relacionamentos individuais entre gerentes e funcionários são criados e mantidos Segundo Waal 2007 os líderes atuam com integralidade e lideram pelo exemplo sendo honestos e sinceros mostrando comprometimento entusiasmo e res peito aos momentos de vulnerabilidades sem serem arrogantes Eles ajudam os funcionários apoiandoos e protegendoos de interferências externas e Performance de diferentes modelos de negócios 14 têm uma postura de aprendizagem perante os erros encarandoos como uma oportunidade de aprender WAAL 2007 Após a liderança os indivíduos e papéis são outra importante característica da cultura organizacional das OAP Para começar as OAP têm a capacidade de atrair pessoas excepcionais que se encaixam na cultura da empresa as quais oferecem aos colaboradores espaço para se destacarem Elas investem continu amente em treinamento e atualização de habilidades acessando constantemente novas competências organizacionais O ambiente de trabalho é seguro dando às pessoas uma sensação de segurança no emprego pois não costuma haver demissões até que não possa ser evitado Por fim as OAP conseguem alinhar o comportamento e os valores dos funcionários com os valores e a direção da empresa traduzindo a visão em objetivos locais e permitindo que os indivíduos percebam que eles têm responsabilidades e obrigações consigo mesmos e para com a organização responsabilidade compartilhada WAAL 2007 O reflexo disso é percebido na cultura mais participativa por meio da concessão de autonomia aos membros da organização para operar dentro de limites estabelecidos e restrições do que é permitido e do que não é As OAP desenvolvem e mantêm uma cultura orientada para o desempenho combatendo a inércia e a complacência concentrandose fortemente em obter excelência em tudo o que a organização faz a fim de estimular as pessoas a alcançarem alta performance Além disso as OAP criam uma cultura de transparência abertura e confiança por meio do compartilhamento aberto de informações WAAL 2007 Todas essas características previamente identificadas por Waal 2007 contemplam o ambiente interno da empresa A última característica contempla o ambiente externo que reflete a orientação da organização ao mercado De acordo com o autor uma OAP busca continuamente aprimorar a criação de valor para o cliente aprendendo sobre o que os clientes querem entendendo seus valores construindo excelentes relacionamentos de curto e longo prazos e concentrandose continuamente no aumento de valor ao cliente Assim há um monitoramento constante do ambiente de modo que é preciso pesquisar os mercados para entender o contexto do negócio bem como identificar tendências e explorar cenários para antecipar possíveis movimentos da concorrência Uma OAP escolhe competir e se comparar com os melhores do mercado esforçandose sempre para obter uma posição de liderança Todavia isso não significa que ela atue de forma isolada uma vez que as OAP crescem por meio de parcerias e fazem parte de uma grande rede de criação de valor Outro ponto interessante é que as OAP apenas investem em novos negócios que complementem os pontos fortes da empresa e que otimizem os relacio namentos com os clientes atuais WAAL 2007 15 Performance de diferentes modelos de negócios Para saber mais sobre as OAP e as principais barreiras para se tornar uma assista ao vídeo 6 barriers to becoming a highperformance organization 6 barreiras para se tornar uma organização de alto desempenho em português do canal Esade no YouTube Empresas de alta performance Todos os anos a empresa Brand Finance uma empresa internacional de consultoria em avaliação de marcas e valor de mercado das empresas faz o ranking das 500 empresas mais valiosas do mundo Em 2020 a empresa avaliou mais de 1500 empresas em 29 países para identifi car as empresas de destaque no mercado internacional Neste ano a empresa Amazon ficou em primeiro lugar e fez história ao ser a primeira empresa a ultrapassar o marco de 200 bilhões de dólares em valor de mercado mantendo pelo terceiro ano consecutivo o título de empresa mais valiosa do mundo De 2019 a 2020 a Amazon aumentou em 18 o valor da sua marca saindo dos US 1879 bilhões para US 2208 bilhões O Google que ficou em segundo lugar cresceu 119 e hoje tem sua marca valendo US 1597 bilhões Além de ser o maior mercado online do mundo a Amazon também ramifi cou sua atuação para computação em nuvem inteligência artificial eletrônicos de consumo streaming digital e logística Com um portfólio diversificado de produtos e serviços e investimento contínuo em setores de rápido crescimento e tecnologias inovadoras a Amazon não é apenas a líder de hoje mas também parece estar preparada para o mercado de amanhã BRAND FINANCE 2020 Para compreender o que essas empresas de alta performance fazem para se destacar no mercado a Ernest Young uma das quatro maiores empresas de auditoria do mundo fez uma pesquisa com 550 diretores financeiros e de recursos humanos no mundo Nessa pesquisa identificouse que o principal fator contribuinte para a sustentação dos resultados das empresas de alta performance é a integração e a colaboração entre os setores financeiro e de recursos humanos ERNEST YOUNG 2014 A colaboração entre o diretor financeiro e o de recursos humanos está associada a um melhor desempenho da empresa e dos colaboradores o que reflete no crescimento dos lucros antes de juros impos tos depreciação e amortização e no aprimoramento de métricas de recursos humanos incluindo participação e produtividade dos colaboradores Performance de diferentes modelos de negócios 16 Além da melhor integração entre as áreas de finanças e recursos humanos a pesquisa identificou que a estrutura organizacional dessas empresas possui maior maturidade O modelo de governança é mais participativo e interativo entre áreas e colaboradores Outro aspecto identificado foi o maior envolvi mento dos gestores no planejamento estratégico e na tomada de decisões da empresa Antes os gestores apenas reagiam às estratégias sem participar da sua elaboração Agora eles trabalham para identificar soluções para os problemas do negócio com maior autonomia A análise e a gestão de dados também são aspectos comuns nas empresas de alta performance Quando as informações são consistentes e confiáveis os líderes podem tomar decisões a partir de uma perspectiva mais assertiva o que contribui para a identificação de oportunidades e ameaças que podem impulsionar o desempenho nos negócios O foco em análises de previsão por exemplo pode ser um diferencial estratégico Por fim a pesquisa também sinalizou a importância das métricaschave de recursos humanos e de desempenho Indo além das métricas tradicionais as empresas de alta performance podem criar suas próprias métricas com base nos fatores críticos que influenciam no resultado da organização Portanto a questão não é mais apenas avaliar as mesmas métricas e sim as que realmente importam para os objetivos estratégicos da empresa ANDERSON C A cauda longa a nova dinâmica de marketing e vendas como lucrar com a fragmentação dos mercados Rio de Janeiro Elsevier 2006 BRAND FINANCE Global 500 of 2020 the annual report on the worlds most valuable and strongest brands London Brand Finance 2020 Disponível em httpsbrandfi nancecomimagesuploadbrandfinanceglobal5002020previewpdf Acesso em 13 abr 2020 ERNEST YOUNG Partnering for performance part 2 the CFO and HR London EY 2014 Disponível em httpswwweycomPublicationvwLUAssetsEYPartneringforper formancetheCFOandHRFILEEYPartneringforperformancetheCFOandHR pdf Acesso em 13 abr 2020 GAMBLE J E THOMPSON JR A A Fundamentos da administração estratégica 2 ed Porto Alegre Bookman 2012 HAGIU A Strategic decisions for multisided platforms MIT Sloan Management Review v 55 n 2 2014 17 Performance de diferentes modelos de negócios Os links para sites da web fornecidos neste capítulo foram todos testados e seu fun cionamento foi comprovado no momento da publicação do material No entanto a rede é extremamente dinâmica suas páginas estão constantemente mudando de local e conteúdo Assim os editores declaram não ter qualquer responsabilidade sobre qualidade precisão ou integralidade das informações referidas em tais links KAPLAN R S NORTON D P The balanced scorecard measures that drive performance Harvard Business Review Jan Feb 1992 Disponível em httpshbrorg199201the balancedscorecardmeasuresthatdriveperformance2 Acesso em 13 abr 2020 MAURYA A Running lean iterate from plan a to a plan that works California OReilly Media 2012 MCCLURE D Startup metrics for pirates AARRR In SLIDESHARE S l s n 2007 Dis ponível em httpsptslidesharenetdmc500hatsstartupmetricsforpirateslong version Acesso em 13 abr 2020 OSTERWALDER A PIGNEUR Y Business model generation inovação em modelos de negócios um manual para visionários inovadores e revolucionários Rio de Janeiro Alta Books 2010 PIEPER S Performance measurement systems for high growth new ventures in the digital age Thesis Bachelor Berlin School of Economics and Law Berlim 2013 Disponível em httpsarchiveorgdetailsPerformanceMeasurementSystemsForHighGrowth NewVenturesInTheDigitalAgepagen3mode2up Acesso em 13 abr 2020 RIES E A startup enxuta São Paulo Leya Brasil 2012 SINK D S The role of measurement in achieving world class quality and productivity management Industrial Engineering v 21 n 6 1991 TEECE D J Business models business strategy and innovation Long Range Planning v 43 n 23 AprJun 2010 Disponível em httpswwwsciencedirectcomscience articleabspiiS002463010900051X Acesso em 13 abr 2020 WAAL A A The characteristics of a high performance organization Business Strategy Series v 8 n 3 Mar 2007 Disponível em httpswwwemeraldcominsightcontent doi10110817515630710684178fullhtml Acesso em 13 abr 2020 Performance de diferentes modelos de negócios 18 Encerra aqui o trecho do livro disponibilizado para esta Unidade de Aprendizagem Na Biblioteca Virtual da Instituição você encontra a obra na íntegra Conteúdo