Empreendedorismo - Graduação EAD

G R A D U A Ç Ã O Híbrido ME WALDEMAR BARROSO MAGNO NETO GRADUAÇÃO Empreendedorismo Empreendedorismo Me Waldemar Barroso Magno Neto C397 CENTRO UNIVERSITÁRIO DE MARINGÁ Núcleo de Educação a Distância NETO Waldemar Barroso Magno Empreendedorismo Waldemar Barroso Magno Neto MaringáPR Unicesumar 2018 Reimpresso 2021 264 p Graduação EAD 1 Empreendedorismo 2 EaD I Título ISBN 9788545910343 CDD 22 ed 658 CIP NBR 12899 AACR2 NEAD Núcleo de Educação a Distância Av Guedner 1610 Bloco 4 Jardim Aclimação CEP 87050900 Maringá Paraná unicesumaredubr 0800 600 6360 DIREÇÃO UNICESUMAR Reitor Wilson de Matos Silva ViceReitor e PróReitor de Administração Wilson de Matos Silva Filho PróReitor Executivo de EAD William Victor Kendrick de Matos Silva PróReitor de Ensino de EAD Janes Fidélis Tomelin Presidente da Mantenedora Cláudio Ferdinandi NEAD NÚCLEO DE EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA Diretoria Executiva Chrystiano Mincoff James Prestes Tiago Stachon Diretoria de Graduação e Pósgraduação Kátia Coelho Diretoria de Permanência Leonardo Spaine Diretoria de Design Educacional Débora Leite Head de Produção de Conteúdos Celso Luiz Braga de Souza Filho Head de Metodologias Ativas Thuinie Daros Head de Curadoria e Inovação Tania Cristiane Yoshie Fukushima Gerência de Projetos Especiais Daniel F Hey Gerência de Produção de Conteúdos Diogo Ribeiro Garcia Gerência de Processos Acadêmicos Taessa Penha Shiraishi Vieira Supervisão do Núcleo de Produção de Materiais Nádila de Almeida Toledo Projeto Gráfico José Jhonny Coelho e Thayla Guimarães Cripaldi Fotos Shutterstock Coordenador de Conteúdo Fábio Augusto Genti lin e Márcia Fernanda Pappa Designer Educacional Janaína de Souza Pontes e Yasminn Talyta Tavares Zagonel Revisão Textual Cintia Prezoto Érica Ortega Meyre BarbosaSilvia Gonçalves Helen Prado e Talita Dias Tomé Editoração Isabela Belido José Jhonny Coelho Me lina Ramos e Thayla Guimarães Cripaldi Ilustração Bruno Pardinho Marta Kakitani e Marcelo Goto Realidade Aumentada Kleber Ribeiro Leandro Naldei e Thiago Surmani PALAVRA DO REITOR REITOR Em um mundo global e dinâmico nós trabalha mos com princípios éticos e profissionalismo não somente para oferecer uma educação de qualida de mas acima de tudo para gerar uma conversão integral das pessoas ao conhecimento Baseamo nos em 4 pilares intelectual profissional emo cional e espiritual Iniciamos a Unicesumar em 1990 com dois cursos de graduação e 180 alunos Hoje temos mais de 100 mil estudantes espalhados em todo o Brasil nos quatro campi presenciais Maringá Curitiba Ponta Grossa e Londrina e em mais de 300 polos EAD no país com dezenas de cursos de graduação e pósgraduação Produzimos e revi samos 500 livros e distribuímos mais de 500 mil exemplares por ano Somos reconhecidos pelo MEC como uma instituição de excelência com IGC 4 em 7 anos consecutivos Estamos entre os 10 maiores grupos educacionais do Brasil A rapidez do mundo moderno exige dos educadores soluções inteligentes para as ne cessidades de todos Para continuar relevante a instituição de educação precisa ter pelo menos três virtudes inovação coragem e compromisso com a qualidade Por isso desenvolvemos para os cursos de Engenharia metodologias ativas as quais visam reunir o melhor do ensino presencial e a distância Tudo isso para honrarmos a nossa missão que é promover a educação de qualidade nas diferentes áreas do conhecimento formando profissionais cidadãos que contribuam para o desenvolvimento de uma sociedade justa e solidária Vamos juntos BOASVINDAS Prezadoa Acadêmicoa bemvindoa à Co munidade do Conhecimento Essa é a característica principal pela qual a Unicesumar tem sido conhecida pelos nossos alu nos professores e pela nossa sociedade Porém é importante destacar aqui que não estamos falando mais daquele conhecimento estático repetitivo local e elitizado mas de um conhecimento dinâ mico renovável em minutos atemporal global democratizado transformado pelas tecnologias digitais e virtuais De fato as tecnologias de informação e comu nicação têm nos aproximado cada vez mais de pessoas lugares informações da educação por meio da conectividade via internet do acesso wireless em diferentes lugares e da mobilidade dos celulares As redes sociais os sites blogs e os tablets ace leraram a informação e a produção do conheci mento que não reconhece mais fuso horário e atravessa oceanos em segundos A apropriação dessa nova forma de conhecer transformouse hoje em um dos principais fatores de agregação de valor de superação das desigualdades propagação de trabalho qualificado e de bemestar Logo como agente social convido você a saber cada vez mais a conhecer entender selecionar e usar a tecnologia que temos e que está disponível Da mesma forma que a imprensa de Gutenberg modificou toda uma cultura e forma de conhecer as tecnologias atuais e suas novas ferramentas equipamentos e aplicações estão mudando a nossa cultura e transformando a todos nós Então prio rizar o conhecimento hoje por meio da Educação a Distância EAD significa possibilitar o contato com ambientes cativantes ricos em informações e interatividade É um processo desafiador que ao mesmo tempo abrirá as portas para melhores oportunidades Como já disse Sócrates a vida sem desafios não vale a pena ser vivida É isso que a EAD da Unicesumar se propõe a fazer Janes Fidélis Tomelin PRÓREITOR DE ENSINO EAD Seja bemvindoa caroa acadêmicoa Você está iniciando um processo de transformação pois quando investimos em nossa formação seja ela pessoal ou profissional nos transformamos e consequentemente transformamos também a so ciedade na qual estamos inseridos De que forma o fazemos Criando oportunidades eou estabe lecendo mudanças capazes de alcançar um nível de desenvolvimento compatível com os desafios que surgem no mundo contemporâneo O Centro Universitário Cesumar mediante o Núcleo de Educação a Distância oa acompa nhará durante todo este processo pois conforme Freire 1996 Os homens se educam juntos na transformação do mundo Os materiais produzidos oferecem linguagem dialógica e encontramse integrados à proposta pedagógica contribuindo no processo educa cional complementando sua formação profis sional desenvolvendo competências e habilida des e aplicando conceitos teóricos em situação de realidade de maneira a inserilo no mercado de trabalho Ou seja estes materiais têm como principal objetivo provocar uma aproximação entre você e o conteúdo desta forma possibilita o desenvolvimento da autonomia em busca dos conhecimentos necessários para a sua formação pessoal e profissional Portanto nossa distância nesse processo de crescimento e construção do conhecimento deve ser apenas geográfica Utilize os diversos recursos pedagógicos que o Centro Universitário Cesumar lhe possibilita Ou seja acesse regularmente o Stu deo que é o seu Ambiente Virtual de Aprendiza gem interaja nos fóruns e enquetes assista às aulas ao vivo e participe das discussões Além disso lembrese que existe uma equipe de professores e tutores que se encontra disponível para sanar suas dúvidas e auxiliáloa em seu processo de apren dizagem possibilitandolhe trilhar com tranquili dade e segurança sua trajetória acadêmica Débora Leite DIRETORIA DE DESIGN EDUCACIONAL Kátia Coelho DIRETORIA DE GRADUAÇÃO E PÓSGRADUAÇÃO Leonardo Spaine DIRETORIA DE PERMANÊNCIA APRESENTAÇÃO Prezadoa alunoa parabéns por fazer parte do Centro de Ensino Uni cesumar Nossa instituição preparouse para que você se realize durante o curso de Engenharia e esteja preparado para enfrentar os desafios presentes e futuros Como você sabe o conhecimento evolui rapidamente e o seu acesso é bastante facilitado O que diferencia as pessoas é a forma como esse conhecimento é manuseado Sobre sua profissão ela também se modificará ao longo dos anos Quando estudei Desenho Técnico no Instituto Militar de Engenharia desenháva mos com papel lápis régua esquadros transferidores borrachas Poucos anos depois os alunos já estavam utilizando Desenho Assistido por Com putador ou CAD do inglês computer aided design nome do software que permite realizar desenho técnico Os fundamentos permanecem mas a tecnologia evolui e temos que nos adaptar constantemente para conti nuarmos atualizados Sim alunoa a Unicesumar irá preparálo com uma excelente base cien tífica para que no futuro você seja capaz de utilizar os fundamentos nas soluções dos problemas com as novas tecnologias Durante meu projeto final de curso havia poucos recursos disponíveis A prática resumiase à utilização de simulação que é muito boa para o aprendizado Porém nosso grupo queria produzir algo em 3D três dimensões A solução foi buscar um patrocínio Procuramos várias empresas e conseguimos um montante suficiente para montarmos uma bancada hidráulica com servomecanismos controlados por computador Foi uma realização ver os movimentos dos equipamentos conforme os comandos do teclado de computador pessoal Todos os ensinamentos foramme úteis para a vida toda o trabalho em equipe a busca por recursos a ajuda dos professores o estudo de novos assuntos a concretização de uma ideia Nossa disciplina será sobre isso sobre ter uma ideia liderar uma equipe desenvolvêla em grupo ir para a rua estabelecer o contato com o clien te aprender realizar Serão ensinamentos para a vida toda Nosso livro é composto por 9 nove unidades assim encadeadas Na Unidade I serão apresentados os conceitos sobre empreendedorismos Você verá que o empreendedorismo não se limita aos casos conhecidos da Apple com o Iphone e nem o Peixe Urbano que promove compras coletivas por intermédio do comércio eletrônico Verão que é importante adotar comportamento voltado para o empreendedorismo e intraem preendedorismo Você se encontra em um novo contexto universitário O da universidade empreendedora pois a sociedade espera que o esforço e o investimento em Educação retornem na forma de resultados concretos Já que estamos tratando de um ambiente em constante mudanças você conhecerá o significado de uma startup O perfil do empreendedor tam bém será apresentado para que vocês em grupo busquem desenvolver as habilidades necessárias de um empreendedor O Brasil reconhecido por sua criatividade nos mostrará um quadro sobre o que vem ocorrendo na área do empreendedorismo Já na Unidade II veremos que um startup não é uma versão menor de uma empresa Em seguida teremos uma visão geral do processo de criação de uma startup mostrando que para a criação de uma empresa devemos passar anteriormente por um processo de aprendizagem durante o de senvolvimento do cliente Na execução veremos a criação da demanda e estruturação do negócio Como se trata de startup teremos a oportunidade de conhecer algumas regras que nos ajudarão a alcançar o sucesso Nossa disciplina Empreendedorismo proporcionará a oportunidade de você exercer a criatividade APRESENTAÇÃO Na Unidade III teremos a oportunidade de pensar no modelo de negócio que é a estratégia para se estruturar a forma da startup atender as necessi dades e solucionar os problemas do cliente Para isso serão apresentados os 9 nove componentes do modelo de negócio Nessa unidade você irá se preparar para ir para rua Isso mesmo As necessidades dos clientes serão descobertas fora do prédio pela formulação das hipótese e execução de experimentos Como o modelo de negócio depende da visão do fundador teremos que exercer a liderança e trabalhar em equipe e é isso que você verá Todos esses tópicos estarão contidos nesta unidade Na Unidade IV aprofundaremos o estudo sobre os clientes Veremos como identificar os segmentos de clientes e suas respectivas necessidades ganhos e aspectos que os incomodam dores que são as propostas de valor Como levantamos hipóteses veremos como elas são avaliadas pela execução de teste É importante compreender que a descoberta do cliente exige trabalho de contato pessoal daí apresentarmos os aspectos humanos da entrevista como os clientes Na Unidade V veremos como ajustar o produto ao mercado antes de pen sarmos no protótipo Portanto veremos como conhecer melhor os clientes por intermédio de seus arquétipos e do acompanhamento de como ele vive Assim apresentaremos como construir um Produto Mínimo Viável de Baixa Fidelidade Com esses novos aprendizados tomaremos contato com a avaliação do modelo de negócio a fim de rearticulálo ou continuar avançando Na Unidade VI voltaremos aos Canais do modelo de negócio que servem para levar a proposta valor aos clientes Durante o processo de desenvol vimento do cliente Ainda terão a oportunidade de saber um pouco mais sobre o Relacionamento com o Cliente e as formas para atraílos mantêlos e expandilos Na Unidade VII avançaremos no modelo de negócio pois já acumulamos experiências pelo contato com o cliente Passaremos a estudar as fontes de receita geradas a partir de cada cliente Nesta Unidade passaremos a compreender sobre os componentes internos do modelo de negócio Identificaremos os Recursos Principais necessários à oferta da Proposta de Valor Como você estará empreendendo uma startup deverá identificar as mais importantes para gerar a Proposta de Valor as Atividades Chaves Será comum a comunicação com empresas existentes para se trocar experiências Na Unidade VIII conheceremos sobre as Parcerias Principais necessárias para fornecer recursos ou complementar a capacidade da startup Serão também apresentados à Estrutura de Custo com seus componentes mais importantes Como o desenvolvimento do cliente envolve experiências você verá como testar a Solução Proposta junto ao cliente Na Unidade IX já teremos visto todo o processo de descoberta do cliente Passaremos então à criação do Mínimo Produto Viável de Alta Fideli dade a fim de virmos a Validação Para que proteja o conhecimento das instituições você tomará contato com o tema Propriedade Intelectual No país há inúmeras opções de capacitação de recursos para o crescimento do negócio algumas dessas formas serão apresentadas para que você possa tomar a iniciativa para obtêlos Em seguida apresentaremos como se Cria a Demanda de um negócio escalável para finalmente estudarmos a última fase do Desenvolvimento do Cliente a Estruturação do Negócio Caroa alunoa antes de iniciar os estudos lembrese do seguinte você é único você é fantástico Acredite que o trabalho em equipe supervisionado pelo time da Unicesumar o surpreenderá pois ao final da disciplina verão o quanto é capaz de criar e de inovar Você se tornará uma pessoa autocon fiante para empreender e solucionar problemas que lhe serão apresentados Sucesso Conte conosco CURRÍCULO DO PROFESSOR Me Waldemar Barroso Magno Neto Possui graduação em Engenharia Mecânica e de Armamento pelo Instituto Militar de Engenha ria 1989 graduação em Infantaria pela ACA DEMIA MILITAR DAS AGULHAS NEGRAS AMAN 1979 e mestrado em Engenharia de Sistemas Informática pelo Instituto Militar de Engenharia 1994 httplattescnpqbr3967597911016291 Atenção Quandо você еncontrar еsse ícone no seu material de estudo fique atento pois ele trará pontos de atenção de fatos referentes ao conteúdo que está sendo discutido Conceituando Quandо você еncontrar еsse ícone no seu material de estudo fique atento pois ele trará explicações de termos técnicos aplicação do conteúdo estudado na prática ou de um conceito relacionado ao assunto Saiba Mais Quandо você еncontrar еsse ícone no seu material de estudo fique atento pois ele trará curiosidades ou assuntos que estão ligados ao tema discutido RECURSOS INTERATIVOS Pílula de Aprendizagem Quandо você еncontrar еsse ícone no seu material de estudo esteja conectado à iniciativa Uniscemar Experience Selecione o seu dispositivo QRCode e aproxime seu dispositivo do elemento com o código pois ele trará vídeos que complementam o assunto discutido Realidade Aumentada Quandо você еncontrar еsse ícone no seu material de estudo esteja conectado à iniciativa Uniscemar Experience Aproxime seu dispositivo móvel da página indicada e veja os recursos em Realidade Aumentada Aproveite as ferramentas do app para saber das possibilidades de interação de cada objeto Introdução ao Empreendedorismo 15 Modelo de Desenvolvimento de Clientes 43 Modelo de Negócios 67 Modelo de Negócio Segmento de Cliente e Proposta de Valor Produto e Mercado 95 123 Modelo de Negócio Canais e Relacionamento 151 Desenvolvimento de Clientes Fontes de Receita Recursos Principais Atividades Chaves Desenvolvimento de Cliente parcerias principais estrutura de custo e avaliação do modelo de negócio 203 Desenvolvimento do Cliente Validação Criação da Demanda e da Empresa 229 175 Utilize o aplicativo Unicesumar Experience para visualizar a Realidade Aumentada 21 Modelo Hexagonal dos 6 seis tipos de Personalidade 71 Modelo de Negócios 111 Elementos de valor 207 Hierarquia da Parceria com Fornecedores PLANO DE ESTUDOS OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM Me Waldemar Barroso Magno Neto Compreender a importância do Empreendedorismo e do Intraempreendedorismo para o desenvolvimento da sociedade Descrever o perfil do empreendedor Identificar o papel da universidade na atividade em preendedora Caracterizar uma Startup Enxuta Perceber a necessidade de se empreender no Brasil Empreendedorismo e Intraempreendedorismo Perfil do Empreendedor Startup Enxuta Empreendedorismo no Brasil Universidade Empreendedora Introdução ao Empreendedorismo Empreendedorismo e Intraempreendedorismo Prezadoa alunoa iniciaremos o estudo de nos sa disciplina Empreendedorismo Espero que você faça as ligações do que será apresentado com sua realidade para que o estudo tenha significado isto é bastante importante Quando falamos de Empreendedorismo é comum as pessoas pensarem em invenções e em grandes empreendedores tal como Steve Jobs antigo presidente da Apple que criou o Iphone Assim pensase a priori que o ato de empreen der seja para poucos Isso já aconteceu comigo e acontece com muita gente Na verdade todos podemos ser empreendedores e para ser pre ciso devemos ser empreendedores Explicarei o porquê Vejamos o mundo em que vivemos e nossa sociedade Pense em algum conhecido seu que possuía determinado emprego e por algum mo tivo não está mais realizando o mesmo tipo de trabalho por extinção do cargo ou por ter sido demitido de determinada função Há cerca de 10 anos no meu local de trabalho introduzimos o sistema de protocolo eletrônico em substituição ao manual Assim como era chefe passei a rece 17 UNIDADE I ber os documentos eletrônicos diretamente do emitente Com isso a pessoa que anteriormente era responsável por protocolizar os documentos ficou sem função Ainda me lembro de ele soli citar que fosse criada uma nova etapa para que o documento passasse eletronicamente por ele Naturalmente isso não foi feito e ele foi capacitado para assumir novos encargos Então observamos que cada vez mais e rapi damente funções são extintas e há a necessidade de se criar novas atividades Por quê Porque o cliente muda de ideia porque o cliente passa a ter novas necessidades a concorrência apresenta um diferencial competitivo o produto e o serviço se tornam obsoletos E o que o Empreendedorismo tem a ver com isto Tudo Como veremos a seguir primeira mente pelo significado de Empreendedorismo Prezadoa alunoa veremos uma breve en trevista com o professor Anderson Passos profes sor da disciplina Empreendedorismo do Instituto Militar de Engenharia IME sobre a importância de se introduzir esta disciplina no curso de En genharia Tenha sua dose extra de conhecimento assistindo ao vídeo Para acessar use seu leitor de QR Code Significado de Empreendedorismo e de Intraempreendedorismo Podemos entender o Empreendedorismo segun do Dornelas 2017 p 29 como o envolvimento de pessoas e processos que em conjunto levam à transformação de ideias em oportunidades A perfeita implementação destas oportunidades leva à criação de negócios de sucesso O empreendedor deve ser apaixonado pelo que faz deve ter iniciativa utilizar recursos de modo criativo assumir riscos a fim de transfor mar o ambiente social e econômico onde vive DORNELAS 2017 A oportunidade será aproveitada quando hou ver um produto ou serviço inovador se criar um produto ou serviço com desempenho melhor ou mais barato ou se criar um novo mercado Então como gerenciar este negócio Com paixão e co ragem para correr riscos calculados Observem que para se ter coragem devese acreditar na sua ideia e ser apaixonado pelo que se deseja Somente assim você poderá convencer alguém de que a mudança é necessária e vantajosa além de superar possíveis fracassos inerentes ao enfrentar riscos EISENMANN 2013 Há quatro tipos principais de riscos de de manda que diz respeito à prospecção do mer cado potencial que adotará a solução proposta pelo empreendedor de tecnologia relacionada à capacidade de engenheiros e cientistas desen volverem os avanços tecnológicos para solucionar os problemas complexos que foram propostos de execução referente à capacidade dos fundadores de atrair e contratar colaboradores e parceiros capazes de implementar a visão do novo negócio e de financiamento correspondente à possibili dade de obter capital externo suficiente para a im plementação do negócio EISENMANN 2013 18 Introdução ao Empreendedorismo Tenho trabalhado com engenheiros alunos civis e militares de escola de Engenharia Observo que eles nos surpreendem pela criatividade e pela busca incessante pelo atendimento e pela solução do pro blema do cliente Ainda têm coragem de mudar o modelo de negócio pivotam quando percebem que não estão atendendo às necessidades dos clientes Veremos a seguir um pouco sobre o intraem preendedorismo denominação de empreende dorismo quando ele ocorre no interior de uma organização já existente Há vários conceitos sobre intraempreendedo rismo e Istocescu 2006 apud MAIER POP ZE NOVIA 2011 p 972 o caracterizou muito bem quando escreveu que o funcionário poderá adotar o papel de intraempreendedor sob a supervisão de superior e implementar práticas e sistemas ino vadores no interior da organização para melhorar o desempenho econômico organizacional Vale a pena enfatizar que vocês são capazes de empreender Muitas vezes faltará apenas o apoio do superior funcional Para isso não desista de sua ideia Em determinado momento inúmeros fatores convergirão para ela ser colocada em prá tica Você poderá se tornar um empreendedor ou intraempreendedor Tive uma experiência quando eu dirigi uma organização militar de manutenção e fabricação Logo que assumi a direção identifiquei um en genheiro comprometido motivado competente que possuía mestrado em Engenharia de Produ ção Passado um período verifiquei a necessidade de se introduzir o Planejamento Programação e Controle da Produção PPCP Ao comentar com ele fiquei sabendo que já possuía dados estatísti cos de tempos de processos internos de produção e que seria capaz de implementar no curto prazo o PPCP pois havia preparado o processo quando fez uma disciplina da pósgraduação porém não foi possível implementar na época Com conhe cimento disso dei todo o apoio para a adoção da nova prática de planejamento Após a introdução do novo modelo chegamos a ter um aumento de produtividade em determinado processo em cer ca de 500 Isso ocorreu há mais de 10 anos e até hoje o modelo de planejamento está em utilização na organização e já foi aperfeiçoado Sobre risco devese minimizálo na fase inicial do negócio a fim de evitar o dispêndio desneces sário de recursos até que o negócio se sustente Na empresa muitas vezes na fase inicial o cola borador toma a iniciativa de um novo negócio e nem mostra a seu chefe O chefe ficará sabendo quando o produto ou serviço estiver em um es tágio que possa ser vendido Para a criação de um novo negócio o fundador contará com o esforço pessoal e de outros sócios para que com pequeno investimento desenvolva o cliente e busque um negócio sustentável Como você pode ver o empreendedorismo é passível de ser praticado por qualquer um desde que esteja atento às oportunidades e esteja dis posto a correr risco E quais seriam estas oportu nidades São aquelas relacionadas ao cliente com suas necessidades e suas dores E os riscos quais seriam São aqueles inerentes ao investimento de recursos com a incerteza do retorno Como futuro engenheiro você deverá em preender em seu próprio negócio como empreen dedor ou internamente em determinada empresa como intraempreendedor criando novos produ tos ou novos serviços Você já deve ter ouvido falar sobre resistência a mudanças pois bem quem toma a iniciativa de criar algo enfrenta a descrença de outras pessoas pelo desconhecimento ou pelo medo de mudan ça do status quo Para minimizar essa descrença pense grande e comece pequeno Faça experiên cias e mude o plano se necessário em função da aprendizagem obtida 19 UNIDADE I Similaridades e diferenças entre Empreendedorismo e Intraempreendedorismo Adiante veremos algumas diferenças e similari dades entre Empreendedorismo e Intraempreen dedorismo MORRIS KURATKO 2000 apud MAIER POP ZENOVIA 2011 Similaridades Em ambos os processos há a identificação de oportunidades Os dois exigem um conceito inicial de negócio que tomará a forma de produto processo ou serviço Nos dois casos há um indivíduo ou uma equipe movida pela paixão liderados por uma pessoa que acredita que o empreen dimento é viável Um e outro necessitam ter proatividade e persistência Em ambos devese aprender ao longo da implementação e mudar rumos em fun ção do aprendizado adquirido Em ambos devese criar valor e prestar contas ao cliente Em ambos há riscos que devem ser ge renciados a fim de serem superados e minimizados Em ambos devese vender a ideia para captar recursos Em ambos se exige que o empreen dedor desenvolva estratégias criativas para captar recursos para alavancar o negócio Diferenças Quadro 1 Diferença entre Empreendedorismo e Intraempreendedorismo Quanto a Empreendedorismo Intraempreendedorismo 1 Visão A visão do negócio é do próprio empreendedor O empreendimento deve estar alinhado com a visão da empresa 2 Risco O empreendedor corre seu próprio risco O risco é da empresa e da carreira do intraempreendedor 3 Recompensas As recompensas não são limitadas pois empreendedor é o próprio dono do negócio Só dependem dos ganhos do empreendimento As recompensas são limitadas ao que é determinado pelo emprega dor 4 Fracasso O fracasso pode ser o desapare cimento da empresa pois ela é bastante sensível ao risco O fracasso do novo negócio pode até ser absorvido pelo tamanho da empresa 5 Influência do ambiente A iniciativa é muito influenciada pelo ambiente externo pois está diretamente ligada a ele É pouco influenciada pelo am biente externo pois ela está mais isolada do ambiente Fonte Morris e Kuratko 2000 apud MAIER POP ZENOVIA 2011 20 Introdução ao Empreendedorismo Alunoa como vimos na parte inicial desta discipli na o Empreendedorismo e o Intraempreendedoris mo tratam de mudanças empreendidas por pessoas que aproveitam oportunidades enfrentam riscos e modificam negócios para melhor atender os clientes Pois bem qual seria o perfil desta pessoa capaz de empreender em um novo negócio próprio ou interno a uma organização Mais uma vez passarei uma experiência pró pria para mostrar que embora tenhamos defini ções de perfis do empreendedor você é capaz de empreender principalmente se for preparado e se houver um ambiente favorável Ainda me lembro que quando pela primeira vez dirigi uma organização tinha o desejo de me realizar Fazer algo útil e ter a satisfação do dever cumprido Foi uma unidade do Exército Brasileiro de manutenção de blindados e de fabricação de peças e componentes de uniforme de campanha Por ser uma organização militar pressupõese que deva seguir diretrizes ordens orientações de superiores hierárquicos E como ser empreendedor se não recebi a ordem para sêlo Primeiramente seguindo os princípios e os valores de nossa instituição Um deles é o de servir Daí eu mesmo me dei a ordem Perfil do Empreendedor 21 UNIDADE I de liderar a organização de modo a ela servir com qualidade as organizações militares apoiadas Or denei a mim mesmo utilizar o estado da arte em gestão e empreender inovar transformar enfim realizarme fazer algo que fosse significativo À época adotamos um modelo tradicional para a produção em série e para a manutenção Mais uma vez consultei aquele engenheiro com petente comprometido e ele me recomendou estudar o Sistema Toyota de Produção Após o estudo selecionei pessoas motivadas e juntos introduzimos esse sistema no Parque Regional de Manutenção da 5ª Região Militar em Curitiba É lógico que tive todo apoio de meus chefes pois o Exército é uma instituição de Estado que depende do apoio do escalão superior em termos de recursos e de colocação de pessoal Como líder temos algumas obrigações Uma delas é proporcionar condições para que nossos subordinados colaboradores estejam motivados pois a motivação é o combustível para o trabalho bem feito No empreendedorismo somente pes soas motivadas serão capazes de estarem aten tas às oportunidades e dispostos a correr risco com determinado objetivo Somente pessoas que acreditam no que estão fazendo são capazes de liderar equipes Então para falarmos do perfil do empreendedor temos que falar de motivação liderança confiança e de capacidade Vocação Empreendedora Uma das teorias sobre o perfil empreendedor é a Vocacional Holland 1997 em seus estudos caracterizou as pessoas por suas semelhanças a 6 seis tipos de personalidades Realista In vestigativo Artístico Social Empreendedor e Convencional como você poderá ver logo a seguir na Figura 1 Quanto mais a pessoa se asse melha a um tipo mais ela vai procurar trabalhar naquela área Assim uma pessoa com a perso nalidade empreendedora buscará empreender e montar novos negócios Figura 1 Modelo Hexagonal dos 6 seis tipos de Personalidade Fonte Holland 1997 Realista Investigativo Convencional Empreendedor Social Artístico 22 Introdução ao Empreendedorismo Como estamos falando de ambiente favorável no trabalho também haverá ambientes caracteriza dos por aqueles 6 seis tipos ou seja Realista In vestigativo Artístico Social Empreendedor e Convencional Assim obtemos as condições favo ráveis ao empreendedorismo quando há a paridade entre ambiente empreendedor e a personalidade Outro aspecto a ser lembrado é que a persona lidade não se limita a apenas um tipo dentre os 6 seis Normalmente um predomina e ainda estão visíveis e presentes mais 2 dois A combinação des ses três determina a própria escolha da profissão Como a personalidade é única constatase também que características dos 6 seis tipos estão presentes na personalidade em maior ou menor grau Para lembrar vocês escolheram o curso de En genharia A vocação para ser engenheiro pressupõe que possua perfil empreendedor pois a Engenharia se destina a solucionar problemas da sociedade com criatividade e coragem para correr riscos Segundo o modelo de Holland 1997 p 270 na carreira de Engenheiro de Produção em um teste vocacional há a predominância do tipo Empreen dedor seguido de Investigativo e de Convencional Também estão presentes os outros 3 três tipos em menor grau Já para outras profissões como Enge nharia Civil e Engenharia Elétrica predomina o tipo Investigativo seguido de Realista e Empreen dedor HOLLAND 1997 p 269 Podese inferir que o engenheiro será emprendedor se houver um ambiente favorável a esse comportamento As linhas internas que ligam os vértices re presentam possibilidades de predominância de tipos de personalidades Observe o exemplo do Engenheiro de Produção Há ligação de Empreen dedor a Investigativo por uma linha interna e entre Investigativo e Convencional Pessoas com personalidade empreendedora possuem as seguintes características preferên cia por atividades que permitam liderar equipes destinadas a traçar objetivos organizacionais que tragam ganhos econômicos Seu comportamento é voltado para a liderança relacionamento inter pessoal competência para persuadir habilidade para falar em público elevada autoestima com petência para solucionar problemas Capacidade Criativa Relembrando a ideia que temos de que o em preendedor é um super homem já começamos a compreender que é possível empreender desde que haja um ambiente favorável para desenvol vermos nossas potencialidades Como já visto há a necessidade de o empreen dedor ser criativo para encontrar uma solução única para um problema inédito Robison 2011 p 34 declarou o meu ponto de partida é que todo mundo tem vasta capacidade criativa como resultado natural de ser um ser humano O de safio é desenvolvêlos A cultura da criatividade tem que envolver a todos Como vemos a cultura da criatividade envolve todos e não uns poucos selecionados Outro aspecto a ser destacado é a Era que vive mos De forma simplificada progredimos de uma sociedade agrícola para a sociedade de trabalha dores industriais e dela para os trabalhadores da era do conhecimento Atualmente estamos pro gredindo para a era da sociedade dos inventores e empáticos que é a era conceitual onde se enfatiza o uso do lado direito do cérebro que é nãolinear e instintivo PINK 2006 23 UNIDADE I Características dos Em preendedores e Intraem preendedores de Sucesso Nos itens a seguir você verá quais são os traços que definem o perfil do empreendedor e do in traempreendedor de sucesso Empreendedores de sucesso Dornelas 2017 apresenta 16 dezesseis caracte rísticas dos empreendedores de sucesso conforme mostrado a seguir Visionários possuem visão de futuro e habilidade para implementar suas aspira ções Sabem tomar decisões tomam decisões oportunas e as implementam de imediato São indivíduos que fazem a diferença agregam valor aos produtos eou serviços que disponibilizam aos clientes Sabem explorar ao máximo as oportu nidades são curiosos e atentos às infor mações que as transformam em conheci mentos para aproveitar as oportunidades em seus negócios São determinados e dinâmicos com prometemse com suas ações e as imple mentam São dedicados são pessoas comprometi das com valores e seus encargos Dedicam se e sabem conciliar demandas familiares de saúde e de trabalho São otimistas e apaixonados pelo que fazem a paixão pelo que fazem é o com bustível para superar as dificuldades e enfrentar os riscos Acreditam em seus objetivos e conseguem vender suas ideias São independentes e constroem o pró prio destino querem criar algo novo e liderar a conquista de seus objetivos Natu ralmente contam com apoio de parceiros superiores e membros da equipe Ficam ricos acreditam que o dinheiro não seja o objetivo principal São líderes e formadores de equipes sa bem que a liderança é fundamental Tam bém sabem muito bem formar e liderar equipes Possuem a humildade de buscar ajuda em áreas que não dominam Possuem capacidade de identificar e atrair talentos São bem relacionados networking são habilidosos em identificar e construir redes de relacionamento a fim de empre gálas na formação de parcerias no rela cionamento como os clientes no contato com fornecedores São organizados para atingir os objetivos do negócio sabem captar e alocar pessoas recursos tecnológicos e financeiros Planejam planejam e planejam com base na visão do negócio os empreende dores planejam suas ações e as atualizam conforme o aprendizado ao longo da exe cução dos planos Possuem conhecimento possuem capa cidade de aprender continuamente pelo estudo teórico e pela prática Não se res tringem a aprender por conta própria Bus cam os conhecimentos necessários pelo autoaperfeiçoamento em cursos com ou tras pessoas Assumem riscos calculados esta talvez seja umas das características mais eviden tes do empreendedor Ele possui capaci dade para identificar o risco de modo a gerenciálo a fim de se ter chances reais de sucesso Criam valor para a sociedade usam sua criatividade para melhorar a vida das pes soas pela geração de empregos inovação oferta de bens e serviços 24 Introdução ao Empreendedorismo O Sebrae editou um vídeo que apresenta 10 características do empreendedor e é interessante porque complementa e reforça conceitos aqui apresentados Para saber mais acesse link disponível em httpswww youtubecomwatchvxfIU6oukqes Intraempreendedores de Sucesso Govindarajan e Desai 2013 online estudaram o intraempreendedorismo em diversas empresas Segundo eles muitos dos intraempreendedores deixam as empresas sem que tenham implementa do suas ideias inovadoras por falta de oportunida des Sabendo que eles são capazes de transformar uma organização os autores elencaram padrões de comportamento mostrados a seguir que per mitem reconhecêlos desenvolvêlos e mantêlos Características de Intraempre endedores de sucesso Possuem pensamento visual Eles buscam continuamente as soluções para os empreen dimentos de várias maneiras Consideram as vantagens e desvantagens das linhas de ação e decidem pela mais apro priada O dinheiro não é a medida de recompensa para eles Eles desejam ser influentes com li berdade e o dinheiro não é sua prin cipal motivação Vislumbram a estratégia Estão sempre pensando no futuro e quais serão os próximos passos no processo de mudança São proativos adoram aprender e colocam em prática suas ideias Eles pivotam Essa característica de pivotar demonstra humildade para reconhecer que o processo não está atendendo as expectati vas capacidade de apren dizado com uma nova ação espírito de decisão para mudar Concentram nas visões Os intraempreendedores são fo cados em suas visões Passam gran de parte do tempo pensando em como irão solucionar os problemas e necessidades dos clientes para colocar em prática seus proje tos na primeira oportunidade 25 UNIDADE I Prezadoa alunoa já que estamos tratando de empreendedorismo vale a pena conhecermos o papel da universidade e naturalmente os reflexos em sua educação Como sabemos na década de 50 a formação do engenheiro desenvolvia a capacidade de rea lizar de produzir por intermédio do desenvolvi mento de habilidades individuais e interpessoais Para se ter ideia o Instituto Militar de Engenharia neste período lançou foguetes como projeto fi nal de curso de alunos do curso de graduação Passados cerca de vinte e cinco anos quando me formei em 1989 como Engenheiro Mecânico e Armamento não lancei foguetes Nossos projetos eram voltados principalmente para simulação e testes em laboratórios Atualmente ocorre que a sociedade cobra a formação de engenheiros empreendedores que sejam capazes de com base em uma forte base científica conceber desenvolver implementar e operar sistemas complexos por intermédio do desenvolvimento de habilidades individuais e in terpessoais Isso porque no futuro vocês encon trarão desafios que são desconhecidos atualmente Universidade Empreendedora 26 Introdução ao Empreendedorismo A Inovação Tecnológica A inovação tecnológica subentende a introdução de novos produtos ou serviços no mercado Schumpeter 1911 apud FIGUEIREDO 2009 p 3031 defendeu que a inovação envolve a introdução de novos produtos e métodos de produção abertura de novos merca dos desenvolvimento de novas fontes provedoras de matériaspri mas e outros insumos e criação de novas estruturas de mercado É importante destacar que a inovação tecnológica só ocorrerá quando o produto ou serviço estiverem sendo comercializados Poderá acontecer de duas formas incremental ou disruptiva A incremental ocorre quando de forma progressiva o produto ou serviço modifica seu desempenho Como exemplo temos o iphone Quando ele foi lançado foi mostrada a convergência de funções ipod telefone e internet Isto é uma inovação disruptiva pois traz algo que não existia Com o passar do tempo o iphone recebe inovações que fazem com que ele evolua e passe a ser carac terizado como nova versão portanto isto caracteriza a inovação incremental A Tripla Hélice Etzkowitz e Leydesdorff 1995 descreveram que a eficácia da ob tenção da inovação tecnológica passaria pela participação de 3 três entidades o governo a universidade e a indústria daí o motivo de o modelo ser denominado Tripla Hélice A conjunção de esforços dessas entidades é que geram a inovação tecnológica Se observarmos as competências e capacidades de cada uma veremos que elas podem ser complementares O governo tem a capacidade de implementar políticas de incentivos fiscais ofertar empréstimos e realizar aquisições em escala A indústria possui infraestrutura capaz de transformar bens e serviços A universidade por sua vez possui um corpo docente e discente capazes de conduzir pesquisas básicas e aplicadas A conjugação de esforços em uma mesma direção permite que se obtenha a inovação tecnológica 27 UNIDADE I A Universidade Classe Mundial Quando assumi o Comando também na fun ção de reitor do Instituto Militar de Engenharia IME em maio de 2014 recebi alunos que vieram do exterior por terem participado do Programa do Governo Federal denominado Ciência sem Fronteiras Nossos alunos tiveram a oportunidade de frequentar universidades de todas as partes do mundo Por serem capazes e comprometidos vieram com sugestões para melhoria da Educação do nosso IME O interessante é que eles no início do programa daquelas universidades tiveram di ficuldades na aplicação dos conhecimentos para a condução de projetos e de experimentos em laboratórios Entretanto em pouco tempo já se equipararam aos alunos estrangeiros na solução de problemas com a vantagem de possuírem níveis mais elevados no conhecimento das ciên cias fundamentais Física Matemática Química Ciências da Computação Também achei interessante que eles me rela taram que sentiram orgulho de nossa instituição pois mesmo com menos recursos financeiros em relação às estrangeiras foram preparados com capacidade de se integrarem em igualdade de con dições com alunos das melhores universidades de cursos de Engenharia do mundo Além disso trouxeram sugestões para que melho rassem a nossa Educação em Engenharia por isso que acredito em vocês e nessa geração no que fosse aplicável utilizando as melhores práticas daquelas universidades que são classificadas como Classe Mundial e também Universidades Empreendedoras GOVERNO INDÚSTRIA UNIVERSIDADE Figura 2 Tripla Hélice Universidade Indústria e Governo Fonte Etzkowitz e Leydesdorff 1995 28 Introdução ao Empreendedorismo De forma simplificada as universidades clas se mundial são aquelas que segundo Altbach e Salmi 2011 possuem Abundância de Recursos Governança Favorável e Concentração de Talento Abundância de Recursos está relacionada à oferta de recursos e à alta qualidade do ensino e da pesquisa Já a Governança Favorável permite o exer cício da liderança a capacidade de se estabelecer a visão estratégica a inovação e a flexibilidade para se tomar e gerenciar recursos decisões sem entraves burocráticos A Concentração de Talentos diz respeito aos integrantes da universidade alunos professores pesquisadores pessoal da administração A Universidade Empreendedora Caroa alunoa você observa inúmeras univer sidades e constata que algumas delas possuem um excelente ensino outras uma excelente pesquisa e ainda há aquelas que produzem bens e serviços para a sociedade A universidade que executa esses três papéis é denominada Universidade Empreendedora Etzkowitz 2003 que formulou a teoria sobre a tripla hélice posteriormente escreveu sobre a uni versidade empreendedora Segundo ele houve duas revoluções acadêmicas A primeira no final do sécu lo 19 quando a universidade passou a ter também a missão de realizar pesquisa A segunda revolução ocorreu quando se tornou empreendedora e pro motora também de desenvolvimento econômico A Universidade somente voltada para o Ensino preserva e dissemina o conhecimento Já a de Pes quisa possui as duas missões ensino e pesquisa e a Universidade empreendedora possui três missões desenvolvimento econômico e social além do en sino e da pesquisa Na universidade empreendedora os profes sores buscam projetos junto a empresas recebem financiamentos para pesquisa e produzem bens e serviços O montante envolvido muitas vezes é ele vado Os alunos participam dos projetos e passam a ter a oportunidade de conhecer sobre finanças e necessidades dos clientes Frequentemente o co nhecimento gera o registro de patentes que podem ser comercializadas Há ainda a possibilidade de se criar novas em presas por alunos durante o curso de graduação São as incubadoras de empresas A universidade dá todo suporte técnico jurídico financeiro quando o aluno decide abrir seu próprio negócio Uma outra iniciativa que tem dado excelentes resultados é a empresa júnior da universidade em que os alunos a administram como uma entidade privada Essas empresas prestam serviços para clientes externos No caso de alunos de curso de Engenharia as em presas juniores realizam projetos inovadores Muito se tem discutido sobre a qualidade do ensino a distância Percebi que existe preconceito em relação ao aprendizado e gostaria de dizer que o aprendizado do conteúdo dependerá muito da dedicação de vocês Existe um outro desafio que vocês devem se preocupar que é o de desenvolver valores Lembremse de que para serem empreendedores vocês deverão trabalhar em equipe e isso depende muito do convívio e do contato pessoal Não se esqueçam de expandir valores e habilidades interpessoais elas são bastante exigidas durante o período acadêmico e muito mais na vida profissional 29 UNIDADE I Caroa alunoa neste módulo teremos uma pequena visão sobre o que significa uma Star tup para que ao longo de nossa disciplina vo cês possam compreender que uma Startup não é uma empresa pequena e sim uma organização temporária Por outro lado serão utilizados tam bém conceitos relacionados a uma empresa já constituída Os casos de sucesso são divulgados e às ve zes parece que só podem ser alcançados se fo rem empreendidos por pessoas iluminadas que seguem apenas suas intuições e que podem des prezar as restrições do ambiente externo Apenas um exemplo para mostrar que não é possível ter toda esta liberdade para se abrir uma empresa tem que seguir as regras municipais Para con tratar um colaborador tem que seguir as regras trabalhistas Parece que há mais casos de sucesso do que fracassos com novos empreendimentos pois esses últimos não chamam a atenção de no vos empreendedores Contudo há muitos casos de fracasso de novos negócios Por outro lado verificase que há abordagens sistematizadas para se conduzir os negócios com as Startups Enxutas e é isto que veremos em nossa disciplina Startup Enxuta 30 Introdução ao Empreendedorismo A Startup Enxuta Segundo Ries Segundo Ries 2012 p 24 uma Startup é uma insti tuição humana projetada para criar novos produtos e serviços sob condições de extrema incerteza Com esse entendimento simples e abrangente o autor nos deu a flexibilidade para nos sentirmos empreendedores caso criemos novos produtos ou serviços sob condições extremas de incertezas Isso é muito bom para a autoestima Também está aberta ao tipo de negócio pode ser uma instituição pública ou privada Da instituição pública pode ser uma organização civil ou militar Pode ser um pequeno ou um grande negócio Pode ser empreendedorismo interno intraempreende dorismo ou externo Também é admissível uma instituição com ou sem fim lucrativo Pode ser com pequeno ou grande investimento Por ser uma instituição deve estar dentro da lega lidade seguir todos os instrumentos legais exigidos para se criar uma empresa A burocracia deve ser entendida como regras que garantem a segurança no negócio A criação de novos produtos e serviços também nos dá flexibilidade pois pode abranger produtos de alta tecnologia como serviços ou processos inovado res Você na sua empresa na sua comunidade pode criar novos produtos que facilitem por exemplo a mobilidade de pessoas idosas Pode criar proces sos ágeis para se ter acesso a refeições caseiras Da mesma forma que pode criar um novo sistema de comunicação rápido e barato A questão da incerteza presente em uma Star tup também está presente em outros negócios A abordagem de montagem de uma Startup irá preparálos para trabalhar com incertezas Esses conhecimentos também serão úteis para outros modelos de negócios tradicionais pois também trabalham com incertezas Definindo Startup Segundo Steve Blank e Bob Dorf Blank entende que Startup é uma organização temporária em busca de um modelo de negócio escalável recorrente e lucrativo BLANK DORF 2014 p 17 No início o modelo de negócio de uma Star tup não tem clientes e nada se sabe sobre eles As Startups se dividem em quatro categorias básicas conforme elas lançam um novo produto em um mercado existente lançam um novo produto em um novo mercado lançam um novo produto em um mercado existente e tentam ressegmentálo como um operador de baixo custo lançam um novo produto em um mercado existente e tentam ressegmentálo como um operador de nicho O conceito Startup Enxuta se originou da Manufatura Enxuta que é um modelo de gestão originário no Japão com o Sistema Toyota de Produção Esse modelo adota o princípio de melhoria contínua pela redução de desperdício A valorização das pessoas por suas ideias proporciona ganhos na produção 31 UNIDADE I Uma Startup deve compreender bem as necessi dades do cliente aquilo que lhe traz benefício e o que elimina a dor O conhecimento do clien te deve ser rápido a fim de que se necessário o modelo de negócio seja modificado também rapidamente Não se deve ter medo de errar pois são os erros que trazem a aprendizagem e evitam prejuízos futuros com a não aceitação pelo preço ou por suas características Deve estabelecer um processo de venda para o cliente e um modelo financeiro que traga rendimento Devese medir o progresso do desenvolvimen to de uma Startup Para isso há a necessidade de se entender bem o cliente saber quanto ele está disposto a pagar pela solução do seu problema quais são os diferenciais competitivos do nosso produto quais são as necessidades prioritárias do cliente se somos essenciais para os clientes conhecemos bem nosso produto para que ele seja rentável e se as vendas são escaláveis Prezadoa alunoa veremos uma breve en trevista com o professor Aderson Passos profes sor da disciplina Empreendedorismo do Instituto Militar de Engenharia IME sobre o significado de uma Startup diferença de uma empresa tradi cional e sua importância para a nossa disciplina Tenha sua dose extra de conhecimento assistindo ao vídeo Para acessar use seu leitor de QR Code 32 Introdução ao Empreendedorismo Caroa alunoa veremos a seguir um pouco sobre o empreendedorismo no Brasil Nosso país passou por vários momentos e se observarmos meados da década de 80 e até meados da década de 90 veremos que o país viveu uma crise econô mica com elevada inflação dificultando investi mentos na atividade produtiva Foi justamente nesta época que o Brasil iniciou seu movimento de empreendedorismo A criatividade típica do brasileiro permite ao governo adotar iniciativas de incentivos fiscais investimentos capacitação de pessoal que têm desdobramentos rentáveis na atividade empreendedora Um Pouco da História do Empreendedorismo no Brasil Pelo Decreto n⁰ 99570 de 9 de outubro de 1990 o Centro Brasileiro de Apoio à Pequena e Média Empresa Cebrae foi desvinculado da administra ção pública federal e passou a ser designado como Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas Sebrae Pelo Art 2º compete ao Sebrae planejar coordenar e orientar programas técnicos projetos e atividades de apoio às micro e peque Empreendedorismo no Brasil 33 UNIDADE I nas empresas em conformidade com as políticas nacionais de desenvolvimento particularmente as relativas às áreas industrial comercial e tecnológi ca Esta iniciativa trouxe liberdade de ação para o órgão e ele tem contribuído com a capacitação de empreendedores com conhecimentos relacionados a empreendedorismo montagem de modelo de negócio e abertura de empresa Uma outra iniciativa foi a criação da Sociedade Brasileira para Exportação de Software Softex 2017 criada em 1996 Organização Social Civil de Interesse Público OSCIP que desenvolve ações para promover a melhoria da competitividade da Indústria Brasileira de Software e Serviços de TI IBSS bem como a disponibilidade de recursos humanos qualificados tanto em tecnologias como em negócios Gestora do Programa para Promoção da Excelência do Software Brasileiro Programa Softex considerado prioritário pelo Ministério da Ciência Tecnologia Inovações e Comunicações MCTIC Capacita empreendedores para o desen volvimento de negócios inovadores Contribui com a abordagem da tripla hélice integrando indústria governo e universidade Outro movimento que tem contribuído com o crescimento do empreendedorismo é o da criação de incubadoras de empresas que dão suporte aos empreendedores para viabilizar a transformação de uma ideia inovadora em produto utilizado pelo consumidor Disponibiliza infraestrutura suporte técnico orientação quanto a assuntos financeiros e jurídicos Acompanhamento das iniciativas quanto ao modelo de negócio da empresa A iniciativa do ensino de empreendedorismo se disseminou em diversas universidades Ele visa fornecer ferramentas e práticas para que se crie a cultura empreendedora e a competência para se criar novos negócios ou modificarem seus am bientes de trabalho O Brasil possui um movimento das empresas juniores que promove a cultura empreendedora em instituições de ensino superior Pela lei 13267 que Disciplina a criação e a organização das as sociações denominadas empresas juniores com funcionamento perante instituições de ensino superior os alunos matriculados em cursos de graduação poderão criar empresa júnior com a finalidade de executar projetos para o desenvol vimento de habilidades para desenvolver projetos junto a clientes externos à universidade por in termédio da prática de sua profissão Essa prepa ração para o mercado de trabalho contribui para o desenvolvimento de empreendedores Caroa alunoa acabamos de ver nossa pri meira unidade didática Introdução ao Empreen dedorismo Se pudesse resumir o que esperamos de você eu diria que gostaria que tivesse autocon fiança para empreender Primeiro como vimos empreendedorismo significa que pessoas utilizam suas ideias e aproveitam oportunidades para via bilizar um negócio de sucesso Vimos também que elas devem ser apaixonadas pelo que fazem e estarem dispostas a correr riscos Na sequência falamos sobre os empreende dores que conduzem negócios próprios e os intraempreendedores que lideram empreendi mentos internos à organização que eles traba lham Embora sejam ações distintas dentre outras possuem similaridades como seus agentes serem movidos pela paixão possuem proatividade e per sistência além de voltarem seus negócios para os clientes Por outro lado têm diferenças como a visão que para o empreendedor é a própria e do intraempreendedor é a da empresa Além disso as recompensas para o empreendedor dependem do sucesso dele e a do intraempreendedor do que a empresa estabelecer Após esses conceitos vimos um pouco mais sobre o perfil do empreendedor e intraempreen dedor Contudo também mostramos que todos nascem com capacidade criativa e que ela pode rá ser colocada em prática se houver ambiente 34 Introdução ao Empreendedorismo favorável Sobre a vocação há seis tipos e um deles é o tipo empreendedor Para o perfil podemos citar como presentes a determinação dinamismo otimismo paixão pelo que faz liderança Como se vê todas estas habilidades são passíveis de vocês desenvolverem na Uni cesumar pois ela se dedica a ser uma Universidade Empreende dora Com vimos nesta unidade as universidades modificaram seus conceitos passando pela fase inicial de transmitir os co nhecimentos desenvolver pes quisa e atualmente empreende dora a qual se dedica a também entregar produtos e serviços para a sociedade no conceito da tripla hélice que reúne Gover no Indústria e Academia Mais adiante vimos o con ceito da Startup que trata de um agrupamento humano que cria produtos ou serviços em ambiente com muitas incerte zas como é o mundo atual Para enfrentar estes desafios vocês viram que o Brasil conta com o Sebrae dentre outros órgãos para capacitar e incentivar o empreendedorismo e as univer sidades com suas incubadoras e cursos de empreendedorismo como este que vocês iniciaram Assim quero dizer que acre ditamos e desejamos o sucesso de vocês Contem conosco 35 Você pode utilizar seu diário de bordo para a resolução 1 Como visto nesta unidade o empreendedorismo e intraempreendedorismo possuem similaridades e diferenças A seguir serão apresentadas algumas afirmativas sobre o tema Imagine que você seja um colaborador de uma em presa instalada e que seu colega tenha a intenção de iniciar um negócio Sobre as afirmativas a seguir você considera como sendo Falsa F ou Verdadeira V Ambos estarão correndo o mesmo risco pois o ambiente externo é de mu danças rápidas e de grande risco Você e seu colega deverão ter uma boa liderança e paixão pelo negócio para poderem transmitir segurança e superar os desafios do empreendimento Você não precisa ser proativo e nem ser persistente mas seu colega sim Isso porque caberá ao seu chefe dizer o que você deve fazer enquanto que seu colega deverá tomar a iniciativa Assinale a alternativa correta a VVV b FFF c VFV d FVF e FFV 2 Você pretende se tornar um empreendedor mas está em dúvida se possui perfil ou não Com base nas Características dos empreendedores e intraempreen dedores de sucesso de Dornelas 2017 como você poderia justificar esta sua vocação Escreva um texto de 10 a 15 linhas 36 3 Caroa alunoa determinada universidade pretende se tornar uma universida de classe mundial e empreendedora Com base no que foi apresentado nesta unidade você considera como sendo Falsa F ou Verdadeira V as seguintes afirmativas Ela deve ter um ensino de qualidade para atrair professores e alunos de qua lidade Ela só deve realizar pesquisa que produza bens e serviços para a sociedade Os alunos só poderão participar de pesquisas se forem abrir suas próprias empresas A universidade deverá integrar com indústria para desenvolver a inovação tecnológica Assinale a alternativa correta a VFVF b FVFV c VFFV d F FVV e VVFV 37 A Estratégia do Oceano Azul como criar novos mercados e tornar a con corrência irrelevante Autor W Chan Kim Renée Mauborgne Editora Campus Rio de Janeiro Sinopse o livro é um fenômeno global com a venda de mais de 36 milhões de cópias no mundo O autor estudou o sucesso de inúmeras empresas ao longo do tempo e concluiu que o melhor para se estabelecer não é entrar e combater em um mercado já existente que seria o oceano vermelho sangrento mas sim descobrir um mercado potencial com grande chance de crescimento ou seja o oceano azul Em oceanos vermelhos os concorrentes estabelecem as regras Já nos oceanos azuis quem chega primeiro as estabelece Comentário o livro aborda de forma sistemática como fazer com que a con corrência se torne irrelevante e apresenta princípios e fundamentos e métodos para que organizações criem seus oceanos azuis LIVRO 38 ALTBACH P G SALMI J The Road to Academic Excellence The Making of WorldClass Research Universities Washington World Bank 2011 BLANK S DORF B Startup Manual do Empreendedor o guia passo a passo para construir uma grande empresa Rio de Janeiro Atlas Books 2014 BRASIL Decretolei n⁰ 99570 de 9 de outubro de 1990 Desvincula da Administração Pública Federal o Centro Brasileiro de Apoio à Pequena e Média Empresa Cebrae transformandoo em serviço social au tônomo Disponível em httplegislacaoplanaltogovbrlegislalegislacaonsfViwIdentificacaoDEC20 995701990OpenDocument Acesso em 24 jan 2018 Lei n⁰ 13267 de 6 de abril de 2016 Disciplina a criação e a organização das associações denominadas empresas juniores com funcionamento perante instituições de ensino superior Disponível em httpwww planaltogovbrccivil03ato201520182016leiL13267htm Acesso em 24 jan 2018 DORNELAS J Empreendedorismo Transformando ideias em Negócios 6ed São Paulo EmpreendeAtlas 2017 EISENMANN T R Entrepreneurship A Working Definition Harvard Business Review Web Digital Dispo nível em httpshbrorg201301whatisentrepreneurship Acesso em 24 jan 2018 ETZKOWITZ H LEYDESDORFF L The Triple HelixUniversityIndustryGovernment Relations A Labo ratory for KnowledgeBased Economic Development EASST Review Maastricht v 14 p 1419 1995 ETZKOWITZ H Research groups as quasifirms the invention of the entrepreneurial university Research Policy Amsterdam v 32 n1 p 109121 jan 2003 39 FIGUEIREDO P N Gestão da Inovação Conceitos Métricas e Experiências de Empresas no Brasil Rio de Janeiro LTC Livros Técnicos e Científicos Editora SA 2009 GOVINDARAJAN V DESAI J Recognize Intrapreneurs Before They Leave Disponível em httpshbr org201309recognizeintrapreneurs Acesso em 24 jan 2018 HOLLAND JL Making Vocational Choices A Theory of Vocational Personalities and Work Environments Flórida Psychological Assessment Resources Inc 1997 ISTOCESCU A Intreprenoriat şi intraprenoriat în România Editura ASE Bucharest p 6785 2006 MAIER V POP ZENOVIA C Entrepreneurship versus Intrapreneurship Review of International Com parative Management Bucharest v 12 n 5 p 971976 dez 2011 PINK D H A Whole New Mind Why RightBrainers Will Rule the Future New York Riverhead Books 2006 RIES E A Startup enxuta como os empreendedores atuais utilizam a inovação contínua para criar empresas extremamente bemsucedidas São Paulo Texto Editores Ltda 2012 ROBISON K Out of Our Minds Learning to be Creative 2 ed rev West Sussex Capstone Publishing Ltda 2011 SOFTEX Sociedade Brasileira para Exportação de Software Disponível em httpwwwsoftexbrasof tex Acesso em 28 jul 2017 40 1 d FVF F Trata de uma diferença entre empreendedorismo e intraempreendedorismo no empreendedorismo o empreendedor corre seu próprio risco No intraempreendedorismo o risco é da empresa e da carreira do intraempreendedor V Trata de uma similaridade entre empreendedorismo e intraempreendedorismo nos dois casos há um indivíduo ou uma equipe movida pela paixão liderados por uma pessoa que acredita que o empreendi mento é viável F Trata de uma diferença entre empreendedorismo e intraempreendedorismo um e outro necessitam ter proatividade e persistência 2 O aluno deverá argumentar a posição com base em 5 cinco características do empreendedor citadas por Dornelas 2017 1 Visionários 2 Sabem tomar decisões 3 São indivíduos que fazem a diferença 4 Sabem explorar ao máximo as oportunidades 5 São determinados e dinâmicos 6 São dedicados 7 São otimistas e apaixonados pelo que fazem 8 São independentes e constroem o próprio destino 9 Ficam ricos 10 São líderes e formadores de equipes 11 São bem relacionados networking 12 São organiza dos 13 Planejam planejam e planejam 14 Possuem conhecimento 15 Assumem riscos calculados e 16 Criam valor para a sociedade 3 c VFFV V A concentração de talento inclui professores e alunos F Pode incluir pesquisas que gerem conhecimentos F Nem todos os alunos precisarão criar empresas V No modelo da tripla hélice deve ter a integração da universidade com indústria e governo Diário de Bordo Diário de Bordo PLANO DE ESTUDOS OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM Caracterizar as diferenças entre uma Startup e uma Gran de Empresa Descrever o processo de Busca no Desenvolvimento do Cliente Descrever o processo de Execução Compreender as Regras para o Desenvolvimento do Cliente Diferenças entre Startup e uma Grande Empresa Modelo de Desenvolvimento de Clientes Busca e Execução Regras para o Desenvolvimento de Clientes Me Waldemar Barroso Magno Neto Modelo de Desenvolvimento de Clientes Diferenças entre Startup e uma Grande Empresa Caroa alunoa iniciaremos o estudo do processo de criação de uma startup Como sa bemos há inúmeras teorias da administração que são utilizadas atualmente na condução de empresas Seriam elas ainda úteis na liderança da criação de uma Startup Outro dia estava conversando com um em presário da área de confecção Um empreende dor tradicional Ele me descreveu brevemente como identificava as necessidades do cliente produzia um protótipo e fornecia grandes quantidades das roupas Em síntese ele possuía um mostruário que apresentava ao cliente por ocasião da visita Sobre essas amostras ou com base em propostas apre sentadas pelos próprios clientes ele saía com uma ideia do produto e produzia um primeiro protóti po que apresentava ao cliente O cliente fazia as críticas e ele apresentava uma segunda amostra que era praticamente o produto final A partir daí produzia em grande escala Este processo deman dava cerca de 2 meses 45 UNIDADE II Com retenção da atividade econômica houve queda na demanda por vestuário e ele resolveu diversificar os negócios e passou a produzir lem branças tipo bolsa pochete que demandavam certas competências anteriores como a costura Diante disso lançou no mercado produtos em tecido ou courvin imaginando que poderia re alizar a venda em grande escala O negócio não prosperou pois os clientes tinham a possibilidade de pela internet fazer buscas e identificar o que desejavam e adquirilos em pouco tempo muito menos que 2 meses com um custo competitivo Daí não estavam dispostos a aguardar o ciclo de lançamento do produto definido por aquele em preendedor Cheguei a falar para ele tentar um ciclo rápido para identificar as necessidades dos clientes antes de lançar o negócio mas ele resolveu manter o mesmo modelo de negócio em um outro tipo de mercado O negócio não prosperou O Ensino Tradicional de Administração e de Empreendedorismo Como já vimos na Unidade I há inúmeras inicia tivas para o incremento da atividade empreende dora no Brasil No que diz respeito à capacitação de pessoal identificamos diferenças no conteúdo e na forma de condução dos cursos de administra ção e de empreendedorismo Tive a oportunidade de frequentar os dois e de participar como profes sor também nesses dois tipos de curso O primeiro foi um MBA em Gestão Executiva o segundo em Empreendedorismo No caso do curso MBA tive as seguintes disciplinas dentre outras Teoria da Administração Planejamen to Estratégico Marketing Gestão de Recursos Humanos Contabilidade Gerência de Projetos Logística Teoria dos Jogos e Negociação A apli cação da teoria era conduzida por estudos de casos em sala de aula e o planejamento estratégico era feito para um horizonte de 5 anos A ideia era desdobrar o planejamento tipo cascata por todas as funções da organização Um excelente curso e com aplicação adequada para funções em uma empresa tradicional Já o de Empreendedorismo com duração bem mais curta que o de Gestão Executiva possuía menos teoria e mais prática fora da sala de aula Nós alunos tínhamos que ir para a rua para iden tificar os clientes com suas necessidades e dores a fim de verificarmos se nossas hipóteses sobre o modelo de negócio eram válidas Daí com base no aprendizado atualizarmos o modelo de negócio em um processo contínuo até que o modelo de negócio fosse validado Então por que há diferença entre um curso MBA e um curso de Empreendedorismo para se criar uma Startup A diferença principal é porque em uma startup você está em busca de um negócio e você só descobrirá quando estiver em contato com o cliente fora do prédio Assim tratase de uma cultura diferente Uma cultura de experi mentação de aprendizagem com o cliente Daí a capacitação ser bem diferente O Modelo Tradicional de Lançamento de Novos Produtos Blank e Dorf 2014 descrevem que para o lança mento tradicional do produto há 4 quatro fases como mostrado na Figura 1 46 Modelo de Desenvolvimento de Clientes Este modelo é útil para uma empresa que já está estabelecida e conhece o cliente e suas necessi dades sendo possível definir as características do produto e se há conhecimento da vantagem competitiva da empresa Na fase de PréOperação o empreendedor estabelece uma visão da empre sa Posteriormente define qual é o produto ou serviço e seus métodos de fabricação Também definem os canais de distribuição Da pesquisa de mercado dimensionam qual é o mercado de interesse e a fatia que será conquistada Na fase de Desenvolvimento do Produto muitas vezes os setores da empresa trabalham de forma isolada sem que haja coordenação entre ele Nas ações por exemplo o setor de marketing melhora o conhecimento do mercado e prepara o material de divulgação do produto ou serviço Da mesma forma o setor de desenvolvimento do produto prossegue na produção de um protótipo conforme as especifi cações desdobradas das necessidades dos clientes Quando chegamos na fase de Teste AlfaBeta é apresentado a um grupo de clientes o protótipo para verificação se ele possui desempenho con forme as especificações do projeto e se há neces sidade de modificar o produto ou serviço Na fase de PréOperação o dono da empresa já definiu o momento do Lançamento do Produ to e a Primeira Remessa Assim há uma grande preparação para a data que foi marcada O pessoal de marketing divulga sobre o produto ou serviço O pessoal de vendas disponibiliza os produtos ou serviços para os clientes pelos seus canais de ven da Tudo com a expectativa de que os resultados ocorrerão conforme a visão do negócio Como vimos na unidade anterior a startup cria produtos e serviços em ambiente sob condições de extrema incerteza Logo não é possível se guir este modelo tradicional de lançamento de produto na criação de uma startup pois se corre o risco de produzir produto ou serviço que não atenda as necessidades dos clientes acarretando prejuízos para o negócio Da mesma forma não se deve capacitar o pessoal sob o enfoque tradi cional de MBA Conceito PréOperação Desenvolvimento do Produto Conceito PréOperação Lançamento 1ª Remessa Figura 1 Diagrama de Lançamento de Novo Produto Fonte Blank e Dorf 2014 47 UNIDADE II Nove Pecados Mortais no Modelo de Lançamento de um Novo Produto Blank e Dorf 2014 identificaram 9 nove equívocos passíveis de serem cometidos quando o produto e os clientes não forem conhecidos Esses equívocos ocorrem normalmente quan do se pressupõe que uma startup é uma versão menor de uma grande empresa Presumir saber o quê o cliente deseja Em uma startup que é repleta de incertezas não se pode assumir que conhece o cliente e que seja possível investir bastante recurso financeiro para desenvolver o produto ou serviço segundo essa suposição É necessá rio definir hipótese sobre necessidades de benefícios para o cliente e testálas Supor conhecer as características do pro duto ou serviço Esse equívoco é consequência do ante rior Ao se presumir que conhece o que o cliente quer pelo desdobramento do desenvolvimento do produto são esta belecidas as características do produto ou serviço que poderão não atender as necessidades dos clientes pois não foram testadas as hipóteses junto aos clientes Ainda pela demora no desenvolvimento do produto ou serviço pode ocorrer de ele ser lançado já obsoleto Thomke e Reinersten 2012 relatam que muitas vezes são definidas característi cas sofisticadas que os desenvolvedores e diretores julgam que seriam desejadas pelos clientes quando esses apenas dese jam que os produtos resolvam seus pro blemas com funções simples de serem operadas Focar na data de lançamento do produ to ou serviço Partindose do pressuposto de que se conhece o cliente suas necessidades características do produto a startup de fine uma data de lançamento do produ to Com esse dado Marketing Vendas e Engenharia trabalham para cumprir suas metas até aquela data Como não houve a experimentação de hipóteses e nem modificação delas por aprendizado junto ao cliente há grande risco de o mer cado não responder conforme planejado Com isso poderemos ter desperdícios de tempo e de recursos financeiros ao descobrir que o produto não era o que o cliente desejava que ele não estava dis posto a pagar o valor proposto ou o canal de distribuição não o atendia As marcas o conhecimento corporativo a sustentabilidade a rede de relacionamentos o capital intelectual são todos ativos de natureza intangível que garantem diferenciação venda e margem das empresas Fonte Endeavor Brasil 2017 online1 48 Modelo de Desenvolvimento de Clientes Enfatizar execução ao invés de hipótese testes aprendizagem e interação Como a startup opera em um ambiente de incerteza há a necessidade de capa cidade de adaptação dos integrantes da organização Não se deve presumir que os conhecimentos anteriores poderão ser empregados para a produção de bens ou serviços novos Não basta executar um projeto ou planejamento As startups necessitam pesquisar partindo de hipóteses iniciais que poderão ser equi vocadas mas terão a finalidade de serem discutidas com o cliente para descobrir suas reais necessidades Deixar de empregar tentativa e erro no Modelo de Negócio Como já visto o modelo de negócio tra dicional trabalha com o desdobramento da visão do negócio Partese do princípio de que ao se definir o produto ou serviço para determinado mercado basta desdo brar todas as ações decorrentes no interior da empresa E se no momento que o cliente conhecer o produto ou serviço for consta tado que não é exatamente aquilo que ele deseja Qual seria o prejuízo Em uma startup procurase descobrir quem é este cliente quais são suas neces sidades quanto ele está disposto a pagar Tudo por ensaio e erro com base nas hi póteses iniciais Confundir títulos e cargos tradicionais com o quê uma startup precisa para cumprir o objetivo É um equívoco utilizar os títulos de car gos tradicionais em uma startup pois se pressupõe que se conhece o negócio e as atividades serão similares a de uma empresa tradicional Nas startup o fun dadores estão pesquisando o mercado e as necessidades dos clientes Esse proces so traz inúmeras novidades que exigem criatividade e capacidade de adaptação Estabelecer modelo de cargos com atri buições préestabelecidas pode trazer riscos para o negócio Executar o plano de vendas e marketing Como para o modelo tradicional se esta belece a data de lançamento do produto ou serviço o pessoal de vendas e de mar keting sai em campo para lançar o produto conforme planejamento No caso de uma startup isso não funciona porque ela deve iniciar por um período de conhecimen to do cliente e de suas necessidades Sem o feedback do cliente o lançamento do produto poderá ser um desastre pois não passou de suposições Presumir o sucesso e aumentar a escala prematuramente Quando se presume que o negócio vai dar certo seguese o plano de negócio de forma sequencial sem realizar pequenas correções ao longo do curso Assim ao final o negócio poderá estar bem distan te das necessidades dos clientes que será descoberto no momento do lançamento do produto dificultando qualquer tipo de correção É comum prever o momento de alavancar o negócio pela contratação de pessoal sem mesmo verificar se o negócio é escalável Em uma startup a contratação só deverá ocorrer quando o negócio de monstrar que ele é previsível replicável e escalável BLANK DORF 2014 p 14 49 UNIDADE II Gerir na crise leva a altos custos de financiamento A conclusão que se chega é de que é mui to mais difícil corrigir rumos quando se descobre que o negócio não atende as ne cessidades quando se está com o plano em execução Muitas vezes o mercado não res ponde conforme imaginado Para reverter o quadro muitas startup tomam a iniciativa de contratar outras pessoas de tentar modi ficar o produto mas nem sempre há recur sos ou financiamento disponíveis Enfim a empresa corre o risco de não crescer e de até vir a falir Assim para minimizar esses óbices na criação de uma startup quando se utiliza conceitos da administração tradicio nal da empresa tradicional foi desenvolvido o Processo de Desenvolvimento do Cliente como veremos a seguir Caroa alunoa é importante lembrar que a criação de uma empresa pelo período de desen volvimento do cliente é uma das várias aborda gens Não deve ser entendida como um dógma Apenas ela faz com que você mude a forma de encarar o papel do fundador na criação do ne gócio Ele deve ter a humildade de ir para a rua para conhecer o cliente e suas necessidades a fim de garantir o aprendizado Contudo muitos dos conceitos tradicionais devem ser aproveita dos tais como a liderança o trabalho em equipe a valorização das pessoas Portanto não deixe de ampliar seus conhecimentos busque os fun damentos para poder aplicar no caso particular 50 Modelo de Desenvolvimento de Clientes É sempre bom lembrar que o empreendedor e intraempreendedor devem aproveitar as oportu nidades e enfrentar riscos para poderem atender bem seus clientes O executivo de uma startup possui uma visão de como atender as necessidades dos clientes ou seja uma hipótese Contudo se partir do pressuposto de que conhece o cliente e que pode desenvolver o produto incorrerá em falhas ao marcar a data do lançamento do produto ou serviço e causará desperdícios de recursos humanos e financeiros O modelo de desenvolvimento do cliente parte do princípio de que se deva descobrir o cliente suas necessidades sua disposição para pagar por determinado produto ou serviço se o canal de distribuição é apropriado para ele A seguir veremos os quatro passos das fases de Busca e de Execução Processo de Desenvolvimento do Cliente Blank e Dorf 2014 apresentam um modelo de Desenvolvimento do Cliente em 4 fases confor me Figura 2 Modelo de Desenvolvimento de Clientes Busca e Execução 51 UNIDADE II Observase que todas as fases estão representadas por círculos e setas que possuem movimentos re cursivos a fim de mostrar que o processo dentro de cada fase só avança para a fase seguinte quando as hipóteses do modelo de negócio forem confir Descoberta de clientes Pare Validação pelo cliente Pare Geração de demanda Pare Estruturação do negócio Pare Rearticulação Busca Execução Figura 2 Processo de Desenvolvimento de Clientes Fonte Blank 2012 madas por intermédio do contato com o clien te O símbolo Pare representa este momento A rearticulação caracteriza o retorno à fase anterior quando já na validação for identificado que o cliente ainda não foi descoberto satisfatoriamente 1º Passo Descoberta do Cliente Esta fase é caracterizada pela aprendizagem Os fundadores transmitem suas visões e a partir dela são estabelecidas as hipóteses para o modelo de negócio e que serão testadas juntos aos clientes Este processo é planejado de modo a transformar as hipóteses em fatos pela experiência adquirida junto aos clientes 2º Passo Validação pelo Cliente Por se tratar de um processo de ensaio e erro nesta fase devese verificar se aquelas hipóteses apresentadas ao cliente na fase de descoberta são replicáveis e se podem ser empreendidas em escala No caso de se verificar que não trata de um negócio escalável devese voltar à fase anterior e rearticular o negócio Este processo não deve ser encara do como um fracasso e sim a oportunidade de corrigir rumos e não gerar desperdícios 3º Passo Geração de Demanda Neste ponto já se trata da fase de execução pois a visão do fundador já foi validada pelo cliente Com o aprendizado já é possível dimensionar o negócio e estabelecer os canais para fornecimento de produtos e serviços 4º Passo Estruturação da Empresa Nesta fase com a experiência da fase de busca pelo cliente a startup será transformada em uma empresa que executará o modelo de negócio que foi testado e funcionado As duas fases iniciais de busca serão apresentadas a seguir 52 Modelo de Desenvolvimento de Clientes Primeiro Passo Descoberta do Cliente Segundo Blank e Dorf 2014 a visão do fun dador sobre o negócio deve ser comprovada pelos clientes Assim os fundadores devem sair da empresa e juntarse aos clientes para testar as hipóteses do modelo de negócio Quando os fundadores passam a conhecer os clientes suas necessidades e suas dores a startup terá condi ções de produzir soluções para o cliente Devese fazer uma descrição do mercado e dos clientes pelo conhecimento de quem são os clientes quais são seus problemas como usam o produto ou serviço que preço os clientes estão dispostos a pagar Esse conhecimento será pos sível pela opinião dos clientes quando experi mentarem os produtos ou serviços Dornelas 2017 fala sobre a necessidade de conhecer o cliente Devese conhecer as necessi dades e de que maneira elas estão sendo satisfeitas a fim de oferecer os produtos ou serviços que su perem os desejos dos clientes Ao conhecer o que os clientes estão buscando você terá melhores condições de atendêlos Finn e Ashkenas 2016 nos fala sobre alavan car o aumento da receita pela identificação de uma quantidade reduzida de clientes de interesse e posteriormente por intermédios do contato de conversas e de se colocar no lugar deles é possível levantar quais são os desafios e dores que eles enfrentam Entretanto não pense que é fácil identificar as necessidades dos clientes Você deverá sair em campo e conversar com eles diversas vezes No início sentirá dificuldades mas com a prática logo aprenderá como fazê lo Ao final será possível desenvolver o produto ou serviço apropriado para as necessidades dos clientes de forma segura e rápida Segundo Thomke e Reinertsen 2012 a definição das necessidades dos clientes por in termédio de suas aspirações e problemas é uma parte do desenvolvimento do produto bastante negligenciada Inúmeras empresas dedicam pe ríodo curto para esta fase deixando de conhe cer bem quem são seus clientes e quais são suas reais necessidades Nesta fase é importante ter uma definição clara de qual é o problema a ser resolvido para poder concentrar esforços no que é importante Ainda segundo os autores devese imergir onde o produto ou serviço será usado para se ter uma compreensão clara das condi ções que o produto será utilizado e quais clientes devem ser até desconsiderados no processo de desenvolvimento Caroa alunoa você pode compreender muito bem o que estamos falando Você já viu produtos sofisticados que possuem excelentes características de desempenho e que de fato algumas dessas características não interessam ao cliente Tome como exemplo alguns equipa mentos rádios para veículos Para se regular o som de acordo com nossa preferência existem inúmeros botões de controle para serem ajusta dos São tantos que ao final utilizamos poucas vezes os recursos Por outro lado já vimos equi pamentos rádios que possuem ajustes padroni zados e simples de serem manuseados São jus tamente estes que preferimos É possível inferir que os idealizadores especificaram os produtos pela consulta a especialistas e não aos clien tes Às vezes retirar requisitos de desempenho desnecessários é tão ou mais importante que incluir requisitos desejados pois reduz tempo e custo no desenvolvimento e melhor atendem aos clientes O custo de desenvolvimento será repassado ao cliente Será que ele está disposto a pagar Isso somente seria detectado se houvesse a validação pelo cliente 53 UNIDADE II Segundo Passo Validação pelo Cliente Blank e Dorf 2014 p 24 assim caracterizam a fase de validação do cliente se verifica se o negócio tes tado repetidamente na descoberta do cliente é um modelo de negócio que de modo recorrente e sus tentável é capaz de prover um volume de clientes tal que se possa construir uma empresa lucrativa Nesta fase a startup deve realizar novos ex perimentos para verificar se o negócio é escalável Com o aprendizado da fase anterior de descoberta do cliente já é possível apresentar ao cliente o pro duto ou serviço com as principais características desejadas pelos clientes Com isso são realizadas verificações sobre a disposição dos clientes em pagar pelos produtos ou serviços sobre os canais de distribuição sobre o tamanho do mercado Este processo é recursivo e pode retornar à fase anterior para modificar o modelo de negócio O importante é que a cada passo os empreendedo res da startup conheçam melhor a aplicação do modelo de negócio que iniciou com uma série de hipóteses Desse modo os fundadores constatarão se o negócio é viável e escalável Se confirmado poderão seguir para a fase seguinte do Processo de Desenvolvimento do Cliente Terceiro Passo Geração da Demanda Caroa alunoa nesta fase do processo de de senvolvimento do cliente a startup entra na fase de execução pois as hipóteses relacionadas ao modelo de negócio já foram testadas e confir madas como sendo escaláveis Os passos nesta fase assemelhamse muito ao planejamento tradicional de geração de demanda como ve remos a seguir A geração da demanda segue algumas práti cas das estratégias tradicionais para se lançar um produto Devese estimular os clientes para que busquem os canais de distribuição da em presa para compra A equipe de marketing poderá dispender recursos vultosos para a campanha pois já houve a confirmação da viabilidade do negócio nos passos anteriores Devese conhecer bem o mercado com seus clientes e concorrentes a fim de verificar se entrará em um mercado já existente ou se será aberto um novo nicho tendo vantagem competitiva pelo preço ou pela diferenciação Para cada estratégia haverá ações distintas para a geração da demanda BLANK 2012 Quarto Passo Estruturação da Empresa Após a geração da demanda é chegada a hora de se criar uma empresa com a cultura e valores de seus fundadores Para isso devese ter uma grande liderança para estruturar a empresa que deverá ser ágil e economicamente viável A sele ção do pessoal capacitação e desenvolvimento de valores serão os grandes desafios 54 Modelo de Desenvolvimento de Clientes Caroa alunoa a partir da próxima unidade você irá pegar na massa Contudo antes disso você deverá compreender algumas regras ou me lhor alguns conceitos que serão fundamentais para o Desenvolvimento dos Clientes É como se fosse uma mudança de paradigma do modelo tradicio nal de gestão para um outro com rápidas mudanças e de grandes riscos A experiência nos mostra por exemplo que é comum as pessoas em um negócio por menor que seja permanecerem estáticas e não agir diante de momentos de crise Todos conhecem o ciclo PDCA que é uma abreviatura das palavras Plan Planejamento Do Execução Check Veri ficação e Act Ação ou também conhecido como ciclo de melhoria contínua Para compreender o ciclo PDCA imagine uma simples viagem para uma determinada cidade Você acessa um mapa verifica o itinerário calcula as distâncias e pontos de parada e de abastecimento P Você inicia a viagem D e horas depois se de para com engarrafamento que te impede de prosse guir na velocidade planejada C Você então per cebe que terá que dirigir em período noturno que não deseja pois prefere com luz do dia que é mais seguro Então você refaz o plano e decide dormir em outra cidade antes do destino planejado A Regras para o Desenvolvimento de Clientes 55 UNIDADE II Observe que este ciclo simples é de fácil compreen são e aplicação Entretanto às vezes é ignorado cos tumo dizer que há pessoas que utilizam o ciclo PCA ou seja Planejam P Verificam C e Agem A sobre o planejamento sem contudo Executar D Você no Processo de Desenvolvimento do Cli ente deverá agir em um ciclo de melhoria con tínua como veremos a seguir com as quatorze regras descritas por Blank e Dorf 2014 O Manifesto do Desenvolvimento do Cliente O manifesto compreende regras que devem ser entendidas e praticadas por todos os integran tes da equipe para que o processo de desenvol vimento do cliente tenha sucesso A seguir elas são apresentadas Regra N⁰ 1 Tudo Acontece Fora do Escritório Quem melhor conduz o processo é o fun dador do negócio Em um novo negócio a visão do negócio é transmitida aos inte grantes da equipe que poderão contribuir com sugestões para a ida a campo para testar as hipóteses junto aos clientes Con tudo não convém delegar incumbências de obtenção de experiência e aprendiza do pois as decisões devem ser rápidas com base em informações que servirão para avaliar o curso do empreendimento Como a decisão deve ser rápida quando o próprio fundador vai à rua ele pode ouvir diretamente a opinião do cliente e rear ticular os componentes de seu negócio Observe que ele deve conduzir um PDCA para a busca do cliente Figura 3 Ciclo PDCA 56 Modelo de Desenvolvimento de Clientes Regra N⁰ 2 Unir o Desenvolvimento do Cliente com o Desenvolvimento Ágil O cliente deseja um produto ou serviço que atenda suas necessidades Ao se de senvolver o cliente devese fornecer in formações para o setor que desenvolve os serviços e produtos de modo que de monstre a capacidade de atendimento das necessidades dos usuários Regra N⁰ 3 Não ocorrer conforme o es perado faz Parte do processo de Busca Mais uma vez retornaremos ao ciclo PDCA Quando estamos desenvolvendo os clientes as hipóteses são testadas junto a eles Como trata de experiência e aprendizagem as hipó teses principalmente no início poderão não ser confirmadas e serem consideradas falhas mas elas são importantes para que os funda dores rearticulem rapidamente as premissas e satisfaçam as necessidades dos usuários Regra N⁰ 4 Ajuste e Rearticule Repetidas Vezes A startup necessita de rearticular rapi damente pois opera em um ambiente de grande risco de rápidas mudanças Como a startup está constantemente em contato com o cliente e ela consegue unir o desen volvimento do cliente com o desenvolvi mento ágil é possível se rearticular rapida mente para responder à compreensão da demanda do cliente ou do risco de empresa concorrente Parcerias Principais Estrutura de Custos Fontes de Receita Atividade Principais Proposta de Valor Relacionamento com os Clientes Seguimentos de Clientes Canais O que Quanto Como Para quem Recursos Principais Figura 4 Modelo de Negócios Fonte Sebrae 2015 online2 57 UNIDADE II Regra N⁰ 5 Utilize um Modelo de Ne gócios pois o Plano de Negócios não Sobrevive ao Primeiro Contato Com os usuários O negócio deve ser ajustado constan temente pois o primeiro plano é um conjunto de hipóteses que devem ser testadas Pela experiência observase que aqueles empreendedores que pos suem uma visão e iniciam o negócio imediatamente têm grande chance de fracassarem Para se testar as hipóteses devese utilizar um modelo de negócio OSTERWALDER PIGNEUR 2011 que possui nove fatores proposta de va lor segmentos de clientes canais de dis tribuição relacionamento com o cliente receitas recursoschave atividadescha ve parceiroschave e estrutura de custos Regra N⁰ 6 Validade de Suas Hipóteses por experimentações A aprendizagem deve ser rápida pela prática do teste das hipóteses Por isso os pioneiros devem conduzir pessoalmen te o ciclo de aprendizagem semelhante ao PDCA Composto de 4 passos e de forma recursiva Hipótese Desenho do Experimento Teste e Percepção Assim gaste um tempo planejando e preparando o teste junto ao cliente para que obtenha as percepções necessárias para prosseguir no negócio Regra N⁰ 7 Atue conforme o mercado Isso altera tudo As startups normalmente entram em mercados desconhecidos diferentemente do modelo tradicional de negócio que já conhece o mercado os clientes e os canais de distribuição Daí terem que adotar um método de desenvolvimento do cliente de forma contínua progressiva e segura para que o negócio se torne escalável Regra N⁰ 8 Nas Startups Indicadores são Distintos dos usados por empresas estabelecidas Os indicadores de sucesso de startups são diferentes da medição de desempenho de empresas existentes Nessas utilizamse in dicadores tangíveis tais como retorno do investimento lucro crescimento do mer cado naquelas startups a evolução ou o sucesso a rapidez do ciclo de teste das hi pótese até haver condições de se tornarem indicadores tangíveis Regra N⁰ 9 Adote Decisões Rápidas Como a startup trata de rearticulação du rante a implantação do novo negócio ela deve ser rápida no desenvolvimento do cliente para que os investimentos iniciais tenham logo o retorno Destacamos o pa pel da liderança na condução dos experi mentos e na capacidade de decisão para rearticular o negócio quando necessário em ambiente de mudanças rápidas e de alto risco até o negócio se tornar escalável Modelo de Negócio é a forma que a startup irá organizar suas várias áreas para gerar recursos e atender as necessidades dos clientes Como se vê na Figura 4 ela adota um formato padronizado que permite a comunicação entre pessoas relacionadas a um negócio 58 Modelo de Desenvolvimento de Clientes Regra N⁰ 10 Paixão é Tudo Caroa alunoa ao se iniciar um em preendimento é necessário ter paixão pelo que faz e acreditar que o negócio vai dar certo e que o esforço vale a pena Como vi mos os fundadores terão que transmitir a visão realizar inúmeros testes para validar suas hipóteses decidir em um ambiente de incerteza para criar um modelo de negócio escalável Para isso deverão ter liderança e aquelas características do empreende dor descritas na Unidade 1 No entanto para que tudo seja possível ele deverá ser apaixonado por tudo que faz para poder superar os obstáculos e perseverar na con cretização de sua visão Regra N⁰ 11 Na Startup os Nomes de fun ções são distintos da empresa tradicional Esta regra é consequência das próprias di ferenças entre startup e empresa grande Na empresa o negócio já está estabelecido já se conhece o mercado os clientes e suas necessidades Em contraste na startup os fundadores estão desenvolvendo o negócio desconhecem o mercado e desconhecem as necessidades dos clientes Assim para a em presa é possível estabelecer cargos tradicio nais como pessoal de vendas de engenharia de logística Para a startup com as incertezas e a velocidade de mudança deverão ter pes soas com capacidade de ouvir os clientes de se adaptar de decidir porém sem se ter funções e cargos ainda definidos Enfim capacidade de executar inúmeras funções Regra N⁰ 12 Segure Todo o Dinheiro Até Precisar Dele Então Gasteo Na startup o investimento de recursos fi nanceiros só deverá ser preservado e so mente empregado quando estiver finaliza da Na fase de geração da demanda devese fazer um balanço do custo benefício de contratar pessoal de vendas por exemplo e o retorno do investimento No entanto quando o negócio se mostrar consolida do e escalável é a hora de fazer um grande investimento para a geração da demanda Regra N⁰ 13 Comunicar e Comparti lhar Aprendizado Para que o negócio obtenha sucesso há necessidade de que a equipe trabalhe na mesma direção Daí os fundadores terem que transmitir e compartilhar o aprendiza do obtido durante o contato com o cliente Com isso os integrantes da equipe pode rão contribuir com sugestões e ações para acelerar a condução do empreendimento Regra N⁰ 14 O Sucesso do Desenvolvi mento de Clientes inicia com a colabo ração da equipe Essa regra é necessária para que todos tra balhem em uma nova abordagem de busca do cliente em ambiente de risco e de in certezas Ela dependente da regra anterior pois necessita visão compartilhada Todos devem concordar que o processo passará por mudanças que ele é complexo que de pende de decisões rápidas sobre equívocos observados no teste das hipóteses A equipe deverá compreender bem a diferença entre o desenvolvimento de uma startup e o lança mento tradicional de um produto ou serviço para que se possa adotar as quatorze Regras Prezadoa alunoa veremos uma breve en trevista com o professor Aderson Passos profes sor da disciplina Empreendedorismo do Instituto Militar de Engenharia IME sobre algumas das 14 Regras para o Desenvolvimento de Clientes 59 UNIDADE II Tenha sua dose extra de conhecimento assistindo ao vídeo Para acessar use seu leitor de QR Code Prezadoa alunoa acabamos de ver mais uma unidade Ini ciamos com as diferenças entre uma empresa tradicional e uma startup Na empresa tradicional já temos conhecimento sobre os clientes permitindo que se defina os produtos e serviços e que todos os setores passem a trabalhar para o lançamento desses bens no mercado Com as startups porém não é assim Vocês estarão em busca do cliente para descobrir como atender suas necessidades Com isso há necessidade de mudar inúmeros procedimentos ao se criar uma startup iniciando pela capaci tação do pessoal que ao invés de ser por estudo de casos deve ser por prática na rua fora do prédio Isso porque a visão dos fundadores deve ser testada pelo contato com o cliente Tratase de um processo de aprendizagem por tentativa e erro Ao contrá rio da empresa tradicional o desenvolvimento do cliente parte de hipóteses que serão validadas Assim vimos os quatro pas sos desse desenvolvimento Descoberta Validação Criação da Demanda e Estruturação da empresa Vimos que temos alguns pecados que devem ser evitados e algumas regras que devem ser seguidas Para aqueles podemos citar que não devemos supor que já sabemos sobre o que o cliente deseja e nem as especifi cações dos produtos ou serviços Para esses recomendase que todos os membros da equipe tenham conhecimento sobre as regras Duas delas podem ser lembradas que o descobrimento do cliente deve ser feito fora do prédio e que a aprendizagem exige avaliação sobre o modelo de negócios nos moldes de um PDCA tendo a rearticulação como algo necessário Sobre o modelo de negócios veremos nas próximas unidades Desejo boa aprendizagem e sucesso nas iniciativas empreendedoras 60 1 Caro aluno você criará uma startup e gostaria de conhecer as necessidades dos clientes A seguir são apresentadas 3 três afirmativas Quais são verdadeiras V e quais são falsas F Para não perder tempo você poderia conduzir entrevistas com os clientes apenas por telefone Skype ou outros recursos que permitam realizar entre vistas à distância Para conhecer muito bem o cliente você iria ao encontro dele e passaria um dia para conhecer sua rotina Quando você percebe que o negócio se tornou escalável você pensa logo em criar sua empresa Assinale a afirmativa correta a VVV b FFF c FVV d VFV e VFF 2 Caro aluno você iniciou o processo de desenvolvimento do cliente em uma startup e você conhece muito bem o mercado em que irá atuar A seguir são apresentadas afirmativas sobre o negócio Quais são falsas F e quais são verdadeiras V Embora você conheça o mercado você irá interagir com o cliente para conhecer as necessidades dele Para não perder tempo você especifica de imediato as características do produto e passa esses dados para os integrantes da equipe produzirem um protótipo Você aguarda validar o modelo de negócio para então contratar o pessoal Assinale a alternativa correta a VVF b VFV c FFV d FVF e FVV Você pode utilizar seu diário de bordo para a resolução 61 3 Caro aluno você se encontra na fase de desenvolvimento do cliente em uma startup A seguir são apresentadas afirmativas Há falsas F e verdadeiras V Como você é o fundador da startup vai proteger de seus colaboradores as informações obtidas do testes das hipóteses junto aos clientes Vai medir o desempenho da startup com base em modelos de indicadores utilizados por empresas já estabelecidas Você utilizaria um modelo de negócio e testaria as hipóteses junto aos clien tes economizando recursos que seriam empregados quando as hipóteses fossem validadas Assinale a resposta correta a VVV b FFF c VFF d FVF e FFV 62 A Arte do Começo Autor Guy Kawasaki Editora Best Seller Sinopse Guy Kawasaki colunista da Forbes fundador e CEO da Garage Tech nology Ventures apresenta em A Arte Do Começo os passos mais importantes para lançar um novo produto uma nova marca abrir uma empresa ou iniciar qualquer projeto lucrativo ou não Ensina como estabelecer uma mentalidade mais empreendedora em empresas já estabelecidas apresentando ideias ex celentes para se iniciar qualquer projeto LIVRO 63 BLANK S Do sonho à realização em 4 passos estratégias para a criação de empresas de sucesso 3 ed São Paulo Évora 2012 BLANK S DORF B Startup Manual do Empreendedor guia passo a passo para construir uma grande empresa Rio de Janeiro RJ Atlas Books 2014 DORNELAS J Empreendedorismo Transformando ideias em Negócios 6 ed São Paulo EmpreendeAtlas 2017 FINN P ASHKENAS R The GotoMarket Approach Startups Need to Adopt Harvard Business Review Web Digital Disponível em httpscbhbspharvardeducbmpproductH02XJTPDFENG Acesso em 30 jan 2018 OSTERWALDER A PIGNEUR Y Business Model GenerationInovação de Negócios um manual para visionários inovadores e revolucionários Rio de Janeiro RJ Atlas Books 2011 THOMKE S REINERTSEN D Six Myths of Product Development R1205E Harvard Business Review 90 n 5 p 8494 maio 2012 Disponível em httpshbrorgproductsixmythsofproductdevelopmentan R1205EHCBENG Acesso em 30 jan 2018 REFERÊNCIA ONLINE 1 Em httpsendeavororgbrmarketingvaloresintangiveis Acesso em 07 mar 2019 2 Em httpwwwsebraecombrsitesPortalSebraebisquadrodemodelodenegociosparacriarrecriare inovara6df0cc7f4217410VgnVCM2000003c74010aRCRD Acesso em 30 jan 2018 64 1 c FVV F O empreendedor deve sair do prédio pois deve testar as hipóteses do modelo de negócio junto ao cliente V Conviver com o cliente permite que se conheça suas necessidades e dores V A criação da empresa só deverá ocorrer quando o modelo de negócio for validado pelo cliente 2 b VFV V No início o modelo de negócio é um conjunto de hipóteses que devem ser testadas junto aos clientes F Supor que já conhece as necessidades prejudica o processo empreendedor Devese sair do prédio e ir ao encontro do cliente para conhecer as necessidades e dores V A fase de desenvolvimento do cliente exige pessoas flexíveis para exercerem funções distintas No mo mento de criar a empresa devese contratar o pessoal para as funções normais de uma empresa tradicional 3 e FFV F Como o fundador vai para a rua ele obtém informações junto aos clientes e aprende sobre o negócio Esse conhecimento deve ser compartilhado para que todos contribuam com o empreendimento F Em uma startup os indicadores de desempenho são diferentes de uma empresa tradicional que são indicadores tangíveis tais como retorno do investimento lucro crescimento do mercado Na startup medese a evolução ou o sucesso pela rapidez do ciclo de teste das hipóteses até haver condições de se tornarem indicadores tangíveis V Os recursos devem ser economizados e empregados quando o negócio se mostrar validado e escalável Diário de Bordo Diário de Bordo PLANO DE ESTUDOS OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM Identificar os componentes do Modelo de Negócios Formular Hipóteses para o Modelo de Negócio Experimentar as Hipóteses do Modelo de Negócio Conscientizarse de que fora do prédio que se descobrirá o cliente Liderar Equipe e contribuir com o trabalho em equipe Inovação em Modelos de Negócios Hipóteses no Modelo de Negócios Vá para a rua e conheça o cliente Liderança e Trabalho em Equipe Experimentos no Modelo de Negócios Me Waldemar Barroso Magno Neto Modelo de Negócios Inovação em Modelo de Negócios Prezadosas alunosas após vocês terem apren dido as Unidades 1 e 2 que são conceituais vocês irão pegar na massa e montar seus próprios mo delos de negócios para isso deverão aprender as técnicas apresentadas nesta unidade e trabalhar em equipe Quando iniciei a preparação deste estudo lem breime do período em que vivi na Bélgica de 1998 a 2000 Trabalhei em um batalhão logístico e tive a oportunidade de conviver com milita res do Exército Belga Lá chefiava a equipe que fiscalizava a recuperação de carros de combate que o Exército Brasileiro havia comprado Após o serviço realizado e os carros entregues no Brasil havia uma garantia técnica feita pelos técnicos belgas durante 3 meses 69 UNIDADE III Quando esses técnicos retornavam à Bélgi ca demonstravam o encantamento com o nosso País Pareciam outras pessoas mais expansivos demonstrando admiração por nosso povo que segundo eles faziam muito com muito pouco Ou seja éramos criativos e produtivos O interessante é que foram unânimes em comentar sobre nossa alimentação Elogiaram a churrascaria com preço único e com fartura que bastava colocar o cartão dupla face com a cor verde para cima que o gar çom já trazia um espeto de carne Por outro lado o que mais os chamou a atenção foi o sistema de comida selfservice também não tinha visto este sistema naquele País em que o cliente se serve de uma grande variedade de ingredientes e paga pelo peso que colocar no prato Se para mim esse sistema era prático e me pro porcionava uma variedade de opções para eles o que mais tinha valor é que ele era um sistema justo pois eles pagavam exatamente pelo que con sumiam ao contrário de um sistema de rodízio de churrasco que o preço é fixo ou de um sistema conforme listado no cardápio À la carte O interessante que o valor do serviço é diferente para cada grupo de pessoas O sistema selfservice atende a perfis de clientes que privilegiam a praticidade na escolha do cardápio na rapidez no preço justo O relacio namento com o cliente é de confiança em que o restaurante disponibiliza os recursos e o cliente prepara o prato por si mesmo Com isso há menos desperdícios tanto pelo lado do cliente como pelo do pro prietário Este negócio tornouse um grande sucesso e transformou o ramo de serviços de restauran tes Este modelo de negócios inovador vem se transformando Hoje temos comida por quilo sofisticadas em ambientes finos e até espe cializados em comidas regionais e internacionais E então o que tem em comum o sucesso de um restaurante selfservice e um lançamento do iPhone Tratase do modelo de negócio com foco nos segmentos dos clientes e o valor que é entregue a esses clientes Um Modelo de Negócios descreve a lógica de criação entrega e captura de valor por parte de uma organização Alexander Osterwalder e Yves Pigneur Os Nove Componentes do Modelo de Negócios Normalmente quando falamos do negócio de uma empresa pensamos em um organograma com seus departamentos e com as funções di reção produção financeira marketing recursos humanos Alguns poderiam representar a organi zação de forma sistêmica com o relacionamento entre os subsistemas Figura 1a Visão por departamentos 70 Modelo de Negócios Por outro lado o modelo de negócio apresenta nove componentes em um organograma Lembremos que o modelo de negócios per mite que haja comunicação entre formuladores da estratégia do negócio com clientes parceiros Portanto deve ser simples de fácil compreensão de como o negócio está estruturado para fornecer valor para o cliente Figura 1b Visão sistêmica 71 UNIDADE III Figura 2 Modelo de Negócios Fonte Sebrae 2015 online1 Para auxiliar a compreensão sobre os componen tes apresentaremos ao final da explicação de cada um considerações sobre um negócio similar ao Uber Eat que foi criado a partir do Uber e oferece o serviço de entrega de alimentos e bebidas para os clientes Componente 1 Segmentos de Clientes O primeiro aspecto a lembrar é que a startup deverá atender às necessidades dos clientes Fa lando de outra maneira o cliente não existe para que adquira seus produtos ou serviços mas você quem irá montar um negócio para fornecer uma proposta de valor para o cliente O segmento distingue os subconjuntos de pes soas físicas ou jurídicas que a startup ou a empresa busca para entregar seus produtos ou serviços ou seja aqueles que iremos entregar valor Conforme Tiffany e Peterson 1999 apud DORNELAS 2017 os clientes poderão ser seg mentados por aspectos geográficos região es tado cidade bairro estilo de vida distração prática desportiva frequência a clubes perfil sexo faixa etária nível de escolaridade renda prática religiosa personalidade adeptos a risco conservadores líderes Da mesma forma podese segmentar os nos sos clientes pelo atendimento em um mercado de massa quando não se faz diferença entre os segmentos de clientes em nicho de mercado quando o atendimento é especializado no seg mentado quando a diferença na segmentação é imperceptível diversificada quando as deman das dos clientes são bastante diferentes OSTER WALDER PIGNEUR 2011 Voltando ao nosso caso da startup com modelo similar ao Uber Eat nesse caso poderíamos ter uma segmentação de mercado de massa quan do não se faria distinção entre os segmentos dos Parcerias Principais Estrutura de Custos Fontes de Receita Atividade Principais Proposta de Valor Relacionamento com os Clientes Seguimentos de Clientes Canais O que Quanto Como Para quem Recursos Principais 72 Modelo de Negócios clientes na prestação do serviço Tanto faria se fossem clientes corporativos individuais pois a proposta de valor seria a mesma sem qualquer tipo de diferenciação Da mesma forma poderia direcionar os serviços para determinados bairros que não possuem restaurantes no entorno Assim seria uma segmentação por área geográfica Componente 2 Proposta de Valor A Proposta de Valor é que faz o cliente escolher o produto ou serviço de uma empresa em detri mento de outra Ela deve ser vista em conjunto Vocês mesmos podem perceber quando recebem um pacote de produto eou serviços Imaginem a compra de um computador que possui boa rede de assistência técnica e que quando há al gum problema de desempenho você liga para o serviço e ele repara o problema prontamente Agora imagine o valor que isto tem se você se encontra na véspera de entrega de um trabalho para a escola ou para um cliente e o computador é seu único instrumento de trabalho Portanto pensem em montar negócios que tragam valor para os clientes A proposta de valor é direcionada para um cliente específico e representa o conjunto de pro dutos e serviços destinados a determinado seg mento de cliente Cheguei a ver um projeto final do curso de Engenharia Mecânica em que o aluno desenvolveu um macaco hidráulico para elevar automóvel para a troca de pneus utilizando um sistema elétrico acionado pela energia que vinha do acendedor de cigarros do automóvel Segundo o modelo de negócio proposto estava direcio nado para o segmento feminino Naturalmente poderia ser utilizado pelo segmento masculino mas segundo os alunos da pesquisa de mercado o produto tinha valor para este segmento específico Propostas de Valor podem estar em uma inovação ou em produtos existentes porém com características diferenciadas Elas podem incluir dentre outras uma novidade quando temos características de desempenho inéditas e até mesmo de desconhecimento dos clien tes como o caso clássico do iPhone que trouxe convergência de funções internet telefone sem fio câmera fotográfica funções que muitos não imaginavam em possuir equipamento com to das essas características desempenho como no caso de pendrive que armazena dados em um dispositivo pequeno e bem mais prático de transportar que o seu antecessor o CD per sonalização quando o produto ou serviço é dedicado ao indivíduo no caso da compra de lembrança de festa de criança que você pode acessar um site e montar o seu kit preço quan do um novo produto ou serviço é lançado com um preço mais baixo que as concorrentes te mos exemplo de empresa aérea que modificou o mercado lançando passagens mais em conta porém com reduzido serviço de bordo redução de risco como no caso de aquisição de eletro domésticos com garantias estendidas OSTER WALDER PIGNEUR 2011 A Proposta de Valor trata do problema que resolvemos do cliente e que satisfaz suas necessi dades Voltando ao nosso caso hipotético o ser viço de entrega de refeições para pessoas em casa ou empresas por intermédio do uso de veículos de transporte inicialmente de passageiros e ali mentos preparados por restaurantes A Proposta de Valor poderia ser rapidez na entrega varie dade nos cardápios comidas simples comidas sofisticadas lanches comidas regionais bebidas baixo custo para a entrega facilidade no paga mento cartão de crédito ou de débito dinheiro cheque facilidade de obtenção convergência no acesso aos vários restaurantes disponíveis em um único site 73 UNIDADE III Caroa alunoa um dos casos mais conhecidos de modelo de negócios foi a criação do negócio do café em cápsula Nespresso Ricardo Ferreira SócioFundador da Richards nos fala um pouco sobre o assunto no artigo publicado pela endeao ver no seguinte endereço httpsendeavor orgbrvaloresintangiveis Componente 3 Canais Caroa alunoa Já vimos sobre o segmento do cliente e sobre a proposta de valor agora veremos um pouco sobre como os canais estabelecem a co municação com o cliente a distribuição e a venda para o cliente OSTERWALDER PIGNEUR 2011 Os canais permitem que se mantenha relacio namento com os clientes e que os clientes conhe çam os produtos e serviços Também propiciam a oportunidade de os clientes avaliarem a proposta de valor que estão recebendo Possibilitam ainda que os clientes adquiram os produtos ou serviços Também exercem a função de entregar os produtos ou serviços aos clientes Acrescentase a possibili dade de realizar o pósvenda que inclui a assistên cia técnica OSTERWALDER PIGNEUR 2011 Observamos que há atualmente dois canais os físicos e os virtuais Tempo atrás só se comprava livros pelos canais físicos indo em uma livraria hoje você acessa um site e compra um livro que poderá ser no formato físico ou digital Da mesma forma você pode receber o livro físico pelo correio ou por uma transportadora Já o digital será enviado por software que você poderá baixar para seu compu tador dispositivo móvel smartphone ou mesmo acessar o conteúdo que poderá estar em uma nu vem desde que você esteja conectado ao site Portanto há inúmeras formas de se ter um ca nal com os clientes Com a possibilidade de con tato imediato pela existência de inúmeros meios de comunicação entre a organização e o cliente observase que o cliente se torna cada vez mais exigente na rapidez de resposta a sua demanda Daí que os canais possuem relevância em um mo delo de negócios No nosso caso hipotético os canais seriam o aplicativo para acesso e conhecimento dos tipos de restaurantes das refeições que cada restaurante oferece do preço total que inclui a taxa de entrega o tempo para entrega e até a avaliação de quem entrega e dos restaurantes para que o usuário pos sa escolher qual é a melhor proposta de valor que satisfaz sua necessidade Componente 4 Relacionamento com Clientes O Relacionamento com o cliente descreve como atrair clientes para o seu canal de ven das mantêlos nessa condição e obter crescen tes receitas deles ao longo do tempo BLANK DORF 2014 p 117 Cada vez mais se torna importante o estreito relacionamento com o cliente Com o advento das tecnologias digitais é possível se relacionar diretamente com os clientes e obter deles avalia ções sobre produtos e serviços BINDER HANS SENS 2015 Há alguns anos para adquirirmos uma cadeira tínhamos que visitar várias lojas experimentálas conversar com pessoas que a possuíam para garantir uma boa compra Ou tro dia fui adquirir uma cadeira ergonômica e acessei o site da Amazon Lá pude comparar as especificações técnicas e ler as observações de consumidores sobre questões do relacionamento 74 Modelo de Negócios com as marcas concorrentes Pude ver como a empresa se relaciona com o cliente para a venda para o pósvenda Fiz a escolha com base nas in formações da marca da funcionalidade por vídeo e principalmente pela percepção da qualidade da assistência ao cliente que é o relacionamento Estou bastante satisfeito com a aquisição que foi feita totalmente de forma virtual Para atração dos clientes eles precisam co nhecer o produto e constatar que possui propos ta de valor para sua necessidade ou solução de problema Isso pode ser feito acessando um site por visita de um representante comercial por pro moção propaganda Para manutenção do cliente é possível ter o acompanhamento da satisfação do cliente com a utilização do produto ou serviço por intermédio do contato direto de ligações telefônicas envio de email No caso do aumento das vendas podese con ceder um bônus para de indicar um novo cliente fazer promoções em datas especiais Para o caso do modelo de negócio hipotético a empresa poderia atrair o cliente enviando men sagens para aqueles que já fossem cadastrados no serviço de transporte oferecendo o serviço e concedendo para o primeiro pedido de entrega de refeição um desconto no serviço de entrega ou até mesmo a liberação de taxa Para manter o cliente poderia criar um pro grama de fidelidade em que haveria descontos para o caso de uso sistemático do serviço de entrega Já para aumentar a demanda seria possível promover descontos para usuários que indiquem o serviço para novos clientes O relacionamento com o cliente poderia tam bém incluir sistema de avaliação das entregas e da qualidade das refeições a fim de que os clien tes pudessem melhorar a escolha dos serviços de entrega e dos restaurantes Ainda poderia ter um processo de compartilhamento de indicação por parte dos clientes de restaurantes para serem par ticipantes do serviço Componente 5 Fontes de Receita Caroa alunoa o negócio pode ser visto como um sistema orgânico que necessita de alimenta ção de energia Assim precisa de receita para se manter e se expandir O modelo de receita vai mostrar como que pretendemos receber o paga mento pela entrega de valor para cada segmento do cliente Há várias formas de obter receitas certamente vocês as conhecem pois adquirem bens e serviços São elas Pela venda quando obtemos os bens ou serviços que passam a nos pertencer como a compra de um livro de um software de uma refeição de um corte de cabelo Encer rada a venda o produto ou serviço passa a pertencer a quem o adquiriu Por uma proporção pela utilização em que o pagamento está atrelado ao uso do serviço Assim quanto mais o cliente usa mais ele paga como no caso dos serviços de telefonia móvel que se paga por minu tos utilizados em ligações de fornecimento de energia elétrica que pode ter tarifas di ferenciadas pela faixa de consumo ou pelo horário de utilização Por aluguel quando o bem permanece sob o uso e responsabilidade de quem o alugou por determinado período como no caso de aluguel de automóvel pelos dias de uso e pela quilometragem rodada Nesse caso pode haver um preço diferen ciado para números maiores de dias e de quilometragem para estimular o cliente a 75 UNIDADE III permanecer com o veículo mais tempo e reduzir o custo da locadora no ato de re cebimento do automóvel com limpeza e medidas burocráticas Por assinatura quando o acesso ao servi ço é adquirido para determinado período Nesses casos encontramse as assinaturas de revistas tanto por edições digitais nor malmente mais baratas como por edições físicas que chegam à residência do assi nante Também estão nesta forma as as sinaturas de bibliotecas virtuais que mais em conta que as físicas e também possuem reconhecimento institucional Por publicidade por utilizar anúncios em mídias de divulgação para públicos gerais ou específicos Nesses casos se en contram jornais revistas sites cartazes de propaganda O preço é estipulado pela du ração época período dimensão e outros critérios Por comissão cada vez que é efetivada a venda de produto ou serviço quem inter mediou ou possui participação nos lucros recebe percentual sobre o montante envol vido É o caso de venda de veículo de tercei ros em que a loja de automóvel recebe um percentual por permitir que o carro seja deixado na loja e a empresa providencia o anúncio e o trâmite legal Na venda de imóvel que normalmente é vendido por corretor que cobra taxa de corretagem O modelo de receita pode abranger mais de uma forma BERTINI TAVASSOLI 2015 Como exemplo temos empresas de tecnologia da infor mação TI que possuem mais de uma forma Elas alugam computadores impressoras softwares Da mesma forma vendem esses equipamentos Também podem vender o serviço de assessora mento para a montagem do sistema de TI Voltando ao nosso caso suposto a empresa poderia cobrar por proporção pois seria esta belecido um percentual em relação ao valor total do serviço de entrega que inclui uma taxa e a refeição Componente 6 Recursos Principais Alunoa é possível ver que o negócio possui inú meros recursos mas em um modelo de negócios devem ser descritos apenas os principais que são agrupados em quatro categorias humanos físi cos financeiros e intelectuais OSTERWALDER PIGNEUR 2011 Os recursos humanos representam para algu mas organizações seus recursos mais importantes Vocês se lembram da Unidade 1 em que vimos a universidade classe mundial com a concentração de talentos e a universidade empreendedora que devem possuir professores de alto nível e pesqui sadores também qualificados para que promovam o ensino a pesquisa e resultados para a sociedade Também empresas de consultoria que possuem em seus quadros recursos humanos com conheci mento teórico e prático para poder ajudar a outras empresas alcançarem o sucesso Os recursos físicos são os mais importantes em organizações que produzem bens e serviços que dependam de infraestrutura física Temos vários exemplos Aquelas instituições de ensino superior que realizam pesquisas dependem de laboratórios atualizados e disponíveis Para as empresas fabricantes de impressoras as máqui nas são seus recursos principais Para empresas transportadoras que pretendem ter um diferencial de armazenar os itens de mudança seus galpões fazem parte de seus recursos físicos Para pres tadores de serviço de transporte de pessoal os veículos são seus recursos principais 76 Modelo de Negócios Os recursos financeiros são os mais importan tes para organizações tipo banco que necessitam desses recursos para conceder empréstimos Há empresas de produção que possuem seus próprios bancos para que possam conceder empréstimos para interessados em adquirir seus produtos Intelectuais são aqueles relacionados à pro priedade intelectual que são gerados pela inteli gência humana e que podem garantir a reserva para a exploração econômica de quem as possui e proteger o conhecimento Incluem as marcas patentes desenhos industriais Um caso bem co nhecido foi das capsulas da cafeteira Nespresso a qual enquanto esteve sob proteção de sua pa tente nenhuma outra empresa poderia fabricálas e eram apenas vendidas pela própria Nespresso Atualmente com a quebra da patente licença compulsória outras empresas passaram a pro duzir as cápsulas e vendêlas No nosso caso hipotético a plataforma da tec nologia da informação seria um recurso principal pois permite que se conecte o desejo do cliente em obter uma refeição a disponibilidade do veículo e os itens disponíveis nos restaurantes Componente 7 AtividadesChaves Sob o enfoque do modelo de negócios as ativi dadeschaves são aquelas mais importantes que transformam os recursos principais em produtos ou serviços que trazem valor para segmentos dos clientes Cada tipo de organização possui ativida deschaves distintas em seus modelos de negócios Uma universidade possui por exemplo a pesquisa como uma das atividadeschaves Emprega seus pesquisadores que são seus recursos principais humanos para conduzir pesquisa de interesse do governo segmento de cliente interagin do com ele para compreender suas necessidades relacionamento pelo contato direto entre in tegrantes das instituições canais e entregar o conhecimento proposta de valor quando re cebe recursos de financiamento para a pesquisa fonte de receita Vamos iniciar com a atividade principal que vem revolucionando o mercado a Plataforma Nela o modelo de negócio gerencia sistema de Tecnologia da Informação interface entre o pro duto ou serviço e o usuário Observe que esta pla taforma no mercado virtual com um mercado físico Você pode acessar um site tipo Amazon e adquirir livros softwares dispositivos eletrônicos Essas aquisições também podem ser compradas em lojas físicas Além de trazer a facilidade de não sair de casa tem relacionamento conosco que permite comparar características e preços de produtos acessar opiniões de clientes sobre o desempenho do produto Por outro lado há pla taformas que trazem um mercado diferente do físico que está exposto em prateleira Ela pode utilizar algoritmos que estipulam preços variáveis conforme oferta e demanda como é o caso de em presas aéreas que oferecem preços de passagens variáveis Você acessa o site em horas distintas do dia e os preços podem variar conforme histórico de compras HUQUE 2016 Atividade de Produção é clássica fabrica bens físicos para os segmentos dos clientes A atividade principal é a manufatura A atividade produtiva exige máquinas equipamentos prédios que são projetados para em ciclos produtivos transformar matériaprima em produto final para o cliente Os processos devem ser descritos em procedimentos a fim de que atenda requisitos de qualidade espe cificados pelos clientes Atividade de prestação de serviços esta ati vidade compreende as várias exercidas por pro fissionais que atendem às demandas intelectuais dos segmentos dos clientes Compreendem por exemplo elaboração de projetos de Engenharia 77 UNIDADE III atividades que em breve vocês estarão exercendo atividade de assistência técnica durante o período de pósvenda atendimento médico Essas ativi dades exigem recursos humanos competentes e especializados No nosso caso suposto teríamos como ativi dade principal o gerenciamento da plataforma de tecnologia da informação Essa plataforma servirá de interface entre o serviço dos restaurantes com os clientes que desejam consumir Componente 8 Parcerias Principais Como se sabe cada vez mais os clientes estão exi gentes e estão diante de meios de informação que permitem escolher produtos e serviços até sem sair de casa A concorrência é acirrada e a redução de custos é constante a fim de se oferecer produ tos ou serviços com preços que os clientes estão dispostos a pagar Daí ser necessário na maioria das vezes obter recursos de fornecedores fazer alianças estratégicas estabelecer coopetição e se esforçar para desenvolver negócios conjuntos OSTERWALDER PIGNEUR 2011 Essas par cerias reduzem custos e elevam a qualidade e a produtividade além de reduzir riscos A parceria clientefornecedor é fundamen tal Na maioria das vezes a Startup ou a empre sa constatam que não compensa produzir ou se especializar em determinado produto pois vale mais a pena terceirizar o serviço ou adquirir peças ou componentes de empresas parceiras Para uma atividadechave de produção como uma fábrica de pneus ela deve adquirir a borracha de outra empresa pois não compensa desenvolver estru tura própria Na aliança estratégica as empresas se asso ciam para obterem um produto ou serviço dife renciado e com o valor não da soma das com petências das empresas mas de uma terceira competência que é a sinergia das competências originais Isto ocorre quando empresas de Enge nharia de projeto e de Engenharia de construção se associam para formar um consórcio que projeta e constrói Na coopetição empresas concorrentes se associam para compartilhar bens ou serviços Isto ocorre por exemplo quando se organiza uma feira de materiais em que os concorrentes contratam um grande espaço e cada uma ocupa seu próprio es tande de exposição Também podem compartilhar os serviços de divulgação de operação do evento No desenvolvimento de negócios conjun tos as empresas entram com suas competências e compartilham recursos humanos e físicos para otimizarem os resultados e reduzirem custos Isto ocorre por exemplo quando universidades e em presas cooperam no desenvolvimento de novos produtos Mais uma vez voltando ao caso hipotético po deríamos ter como parcerias principais do negó cio os restaurantes e os motoristas dos veículos para entrega Componente 9 Estrutura de Custo Caroa alunoa chegamos ao nono componente do modelo de negócios a estrutura de custos Como sabemos as empresas e as startup en contrarão mercado competitivo Para aquelas que criam um mercado a qualquer momento haverá a presença da concorrência se o negócio for ren tável Isto ocorreu após o lançamento do smart phone da Apple que foi seguido por outras mar cas como Samsung Para um mercado existente também ocorrerá concorrência Na atualidade o modelo Uber ameaçou os táxis que procuraram melhorar seus serviços devido à concorrência 78 Modelo de Negócios Basicamente há duas formas de disputar com a concorrência pelo preço ou pela diferenciação Produtos ou serviços similares ao dos concor rentes porém mais baratos possuem vantagem competitiva Por outro lado produtos ou serviços com características de desempenho superiores possuem diferencial competitivo em relação aos concorrentes Assim os modelos de negócio po derão ser direcionados pelo custo ou pelo valor que entrega aos segmentos de clientes Para se calcular os custos há alguns modelos mas normalmente utilizamse estruturas de custos que incluem os custos fixos que inde pendem da quantidade produzida ou do serviço prestado e os custos variáveis dependentes das quantidades produzidas ou dos serviços prestados Para economizar nos custos as empresas ou startup podem obter vantagens pela economia de escala ao adquirir seus recursos em grandes quantidades e obter as vantagens de descontos de seus fornecedores Acrescentase outro tipo de economia a de escopo quando são racionalizados recursos por intermédio do compartilhamento de recursos da empresa tal como ter um mesmo setor de com pras para várias unidades fabris distribuídas geo graficamente No nosso caso hipotético poderseia consi derar a vantagem competitiva pelo Valor que é oferecido pois teria os seguintes diferenciais de desempenho rapidez na entrega variedade de restaurantes qualidade na alimentação A economia está no escopo pois a plataforma atende a vários parceiros do serviço de entrega de refeiçõesTeriam a estrutura de custos fixos para manter a plataforma em funcionamento e os variá veis pela quantidade de pedidos aos restaurantes Alunoa você já teve uma visão do Canvas de Modelo de Negócios com os seus 9 nove com ponentes A partir de agora você já pode utilizar esses conhecimentos para montar seu próprio modelo de negócios Kavadias Ladas e Loch 2016 apresentam seis critérios que poderão servir de referência para avaliar a qualidade de seu modelo de negócios Personalização quando o produto ou ser viço atendem às necessidades individuais dos segmentos de clientes Reciclagem quando os produtos não se guem um ciclo linear e são descartados ao final mas são reaproveitados ao final Participação de ativos isto ocorre quan do compartilhamos recursos Como exem plo o sistema de aluguel de imóvel por temporada quando o imóvel que poderia estar desocupado estará sendo utilizado por quem aluga Preços baseados em uso reduz o custo para o cliente pois ele só paga pelo uso Ecossistema colaborativo utilizado nos negócios colaborativos para reduzir custos e riscos Organização ágil e adaptativa com a velo cidade das mudanças para sobreviver e cres cer devese ser ágil na adaptação ao mercado Hipóteses no Modelo de Negócios Caroa alunoa voltemos ao modelo de valida ção da hipótese que passa por quatro passos e de forma recursiva Hipótese Desenho do Experi mento Teste e Percepção BLANK DORF 2014 Agora vamos lembrar que a elaboração do modelo de negócios no início e durante o de senvolvimento do cliente é uma hipótese ou uma adivinhação São necessidades e problemas que deverão ser confirmados ou modificados quando vocês entrarem em contato com os clientes par ceiros fornecedores 80 Modelo de Negócios Quando você elabora o Canvas do Modelo de negócios você parte de suposições sobre os seg mentos dos clientes quais são suas necessidades e assim poderem supor qual é a proposta de valor quais são os canais o tipo de relacionamento e o modelo de receita Passando para o lado esquer do do Canvas teremos os recursos principais as atividadeschaves imaginadas as parcerias ne cessárias e a estrutura de custos Como trata de hipóteses esses componentes se modificaram ao longo do período de desenvolvimento do cliente Assim sugerese que a equipe elabore o Canvas do modelo de negócios em um quadro que possa ser observado por toda equipe utilizando papéis colantes tipo post it Elabore o modelo Canvas coloque na parede faça o desenho do seu modelo de negócios com os papéis colantes conforme mostrado a seguir com as hipóteses do nosso caso suposto Ao longo do processo vá guardando os Can vas a fim de identificar a evolução da aprendi zagem Figura 3 Modelo de Negócios com o uso de papéis colantes Fonte Osterwalder e Pigneur 2011 Parcerias Principais Estrutura de Custos Fontes de Receita Atividade Principais Proposta de Valor Relacionamento com os Clientes Seguimentos de Clientes Recursos Principais Canais Restaurantes 8 Gerenciamento da plataforma 7 Plataforma 1 Valor 9 Proporção 5 Rapidez da entrega 2 Avaliação 4 Aplicativo 3 Clientes corporativos 1 Experimentos no Modelo de Negócios Após a elaboração das hipóteses do modelo de negócios teremos que testálas A experiência mostra que não se deve ter improviso na fase de preparação para a realização dos testes que com preenderão visitas a clientes parceiros a fim de validar seu modelo de negócios Portanto devese realizar um planejamento Observem a seguinte lógica para a fase de pre paração dos experimentos você deve identificar os segmentos de clientes selecionálos estabelecer contatos para marcar as entrevistas preparar o conteúdo da entrevista e se for o caso até treinar para que na execução da entrevista saída do pré dio se tenha objetividade e valorize seu trabalho e o tempo do entrevistado Lembremos que este processo visa chegar ao final com fatos e novas percepções insights Identificação de Clientes Para identificar os prováveis clientes você poderá utilizar inúmeros caminhos Ache quem utiliza ou utilizará quem compra ou comprará os produtos ou serviços 82 Modelo de Negócios Devese lembrar que tratam de pessoas e não de funções Você deve obter dados que permitam se comunicar com elas Por existirem inúmeros meios de comunicação e tipos de mídias sociais você pode utilizar Pela busca no Google por perfis de interes se para o seu modelo de negócios Em Facebook em que se encontra o perfil desejado No Linkedin pela rede de conexões suas e de amigos Em Twitter pela comunicação com os usuários Ida a seminários e encontros profissionais em que haverá presença de possíveis usuários Por indicação de amigos ou conhecidos de trabalho que poderão indicar pessoas com o perfil do segmento de cliente desejado Pela identificação de pessoas nas estruturas de empresas do segmento desejado por intermédio de busca na internet Pelo acesso a site de empresas concorren tes em que é possível identificar clientes que deixam comentários No momento da identificação das pessoas de seu interesse você deve descrever o perfil delas As sim deverá constar aspectos possíveis de serem obtidos com antecedência a fim de direcionar e facilitar a entrevista dentre outros julgados perti nentes por vocês ao longo do processo de apren dizagem conforme mostrado a seguir Nome do cliente Empresa ou instituição que trabalha Função na empresaorganização Perfil idade sexo formação Forma que foram obtidos os dados indi cação linkedln Estabelecimento de Contato com os Clientes Observe que foram identificados clientes de várias formas e como vocês podem constatar muitos deles são seus desconhecidos Com isso o esta belecimento de contato é algo sensível e deve ser feito de forma cuidadosa para não se perder a oportunidade Como experiência a maioria não estará disposta a receber vocês para as entrevistas BLANK DORF 2014 Portanto elabore uma forma de comunicação que passe credibilidade e que demonstre o quanto o entrevistado é impor tante para o negócio E ainda não demonstre que você quer vender um produto ou serviço Se o cliente foi indicado por um conhecido seu peça que ele faça o contato e o apresente Se não for possível não deixe de fazer referência à indicação dele para a pessoa que você irá conta tar Se foi por qualquer outro sistema de busca prepare uma mensagem que pode ser por email por WhatsApp pelo Facebook A mensagem deve identificar você o motivo do contato ressalte que não é para vender diga que quer saber a opinião dele sobre o serviço ou produto e se há algo a melhorar ou algo que o incomoda Destaque que você pretende resolver um problema ou que quer criar algo novo que as pessoas necessitam possuir Diga que entrevista pessoal é mais rica que por troca de mensagens ou videoconferência Procure escolher um local neutro fora do local de trabalho dele Ainda so licite a melhor data para o encontro e estabeleça que será um encontro breve de cerca de 15 a 20 minutos Estabeleça meta de visitas e busque cumprila Feito isso você estará em condições de realizar a entrevista que é o próximo passo Vá Para a Rua e Conheça o Cliente Observe que após tanta preparação estabele cimento do canvas do modelo de negócios que são as hipóteses planejamento dos experimentos é chegada a hora de ir para a rua e conhecer os clientes Observe que nenhum modelo de ne gócios resiste ao primeiro contato com o cliente BLANK DORF 2014 A startup é uma organiza ção temporária na busca de um negócio repetitivo e escalável Da mesma forma em uma empresa em funcionamento um novo empreendimento também necessitará de se conhecer os desejos dos clientes pelo conhecimento deles 84 Modelo de Negócios Ida Para a Rua e Conhecimento dos Clientes Você sairá em campo para entender o que o clien te deseja Deve identificar o que ele necessita e não algo que seja apenas prazeroso de se ter Este aprendizado sobre as necessidades dos clientes fará com que você modifique seu modelo de ne gócio até que ele seja validado O processo será progressivo e contínuo No início será testada a Proposta de Valor seguido dos canais e fontes de receita para verificar se suas hipóteses podem se tornar em fatos Assim será sucessivamente e às vezes simultaneamente com todos os componen tes do modelo de negócios Durante a entrevista Esteja consciente da hipótese que você está verificando Faça uma apresentação sobre você e o que você deseja ressaltando que não deseja vender e sim conhecer os problemas e as necessidades Deixe claro que o cliente é o centro do negócio e que você está ali para interagir e aprender Deixe o cliente se expressar livremente Busque deixálo à vontade para que se ob tenha dele respostas que permitam definir exatamente o que eles precisam e o que os incomoda nas coisas críticas Esforcese para que as informações sejam qualitativas Tente puxar o fio da meada por perguntas seguidas de Por quê Evite obter dados sobre as características do produto ou serviços Ao final pergunte se ele deseja acrescentar algo Faça anotações das respostas Observe a reação do entrevistado pelos gestos e se necessário solicite outros es clarecimentos Procure obter indicação de outras pessoas para serem ouvidas Com esses procedimentos e pela prática você verá o quanto aprendeu e que o seu modelo de negócio inicial era um conjunto de hipóteses e que realmente teriam que ser testados junto aos clientes parceiros Prezadoa alunoa veja o depoimento do En genheiro Mecânico Marcos Mattana empreen dedor e um dos diretores da PaperX Startup de tecnologia educacional com foco em exercícios e avaliação Neste vídeo Marcos Mattana irá nos contar um pouco sobre a importância de se co nhecer os clientes pelo contato direto com eles Tenha sua dose extra de conhecimento assistindo ao vídeo Para acessar use seu leitor de QR Code Como é notado este processo traz aprendizado e modificações no modelo de negócios até que ele seja validado Para cada período de um ciclo de visitas aos clientes você deve fazer o que chamamos de Análise PósAção daquilo que foi observado do contato com os clientes Relaciona as modificações no modelo de negócio estabelece novas hipóteses novos experimentos e Vá para a Rua até validar 85 UNIDADE III Conversei com dois professores que estiveram na Universidade de Berkeley em 2016 para acompa nhar a apresentação final de alunos do curso de empreendedorismo daquela universidade e ele constatou que o curso enfatiza o desenvolvimento do espírito de equipe e liderança Da experiência que tive com alunos em curso de empreendedo rismo também observei problemas de relacio namento interpessoais que poderiam ter sido evitados se houvesse o espírito de equipe Com este aprendizado passamos a dar importância a este aspecto Como resultado todos os grupos conseguiram cumprir suas missões com forte li derança dos chefes Por isso a seguir vocês verão como liderar uma equipe e como contribuir com o trabalho em equipe Liderança e Trabalho em Equipe Caroa alunoa Como você sabe a complexida de dos problemas e a rapidez das mudanças não permitem mais que problemas sejam resolvidos por apenas um indivíduo Aliás isso sempre ocor reu Se olharmos as pirâmides do Egito vamos ver que a obra foi construída por inúmeras pessoas e todas com objetivo comum Assim ocorre com você na vida pessoal e pro fissional Em casa há necessidade de trabalho em equipe e objetivo comum para que todos cresçam tenham saúde e convivam em harmonia Na vida profissional serão desafiados e verão que somente o trabalho em equipe e o exercício da liderança possibilitarão solucionar problemas multidisci plinares que envolvam questões por exemplo de Química Computação Engenharia Mecânica e outras Daí vocês terem que desenvolver habili dades individuais e interpessoais para lidar com esses desafios como veremos a seguir 87 UNIDADE III Liderança Sobre o tema Liderança há inúmeras teorias Ao longo da minha vida estudei algumas delas procurando praticálas Também observei as pes soas as quais tentei seguir seus exemplos ou evi tar comportamentos indesejados Uma coisa que aprendi foi que a teoria ajuda mas é a prática que faz com que verifiquemos quando ela é aplicável e de que maneira coisas que os livros não ensinam A seguir veremos algumas teorias e conside rações sobre a utilização MacGregor 1999 entendia que o chefe liderava segundo seus pressupostos em relação às pessoas Por um lado na Teoria X pressupõese que as pes soas não querem assumir responsabilidades não desejam desafios possuem pouca capacidade para resolver problemas Daí o líder ter que exercer a di reção e o controle sobre seus subordinados ou seja estabelece o que deve ser feito e fiscaliza Por outro lado na Teoria Y o pressuposto é de que o colabo rador quer responsabilidade deseja enfrentar desa fios quer se realizar e possui criatividade Então a liderança compreende na obtenção da integração de objetivos individuais aos organizacionais Herzberg 2003 estabeleceu a teoria dos dois fatores Higiênicos e Motivacionais Nos fatores higiênicos a sua ausência traz insatisfação no tra balho a sua presença não proporciona motivação no profissional Os fatores motivacionais quando presentes trazem motivação mas quando ausen tes não trazem desmotivação Fatores higiênicos seriam segurança status relacionamento com subordinados vida pessoal relacionamento com pares salário condições de trabalho relacionamento com superiores super visão política da companhia e administração Para os fatores motivacionais teríamos cresci mento pessoal avanço na carreira responsabili dade trabalho com autonomia reconhecimento e realização Para motivar as pessoas sugerese remover os controles e manter a responsabilidade aumentar a responsabilidade dos indivíduos para seus pró prios trabalhos dar ao funcionário tarefas com pletas dar mais autonomia para os funcionários tornar os relatórios periódicos diretamente dispo níveis para os próprios trabalhadores introduzir desafios mais complexos e dar oportunidade para que os colaboradores se tornem especialistas March e Weil 2005 nos dizem que líderes de vem proporcionar grandes ações grandes visões e grandes expectativas A ação deve ser intencional com base na avaliação de expectativas e conse quências Daí as expectativas terem que ser gran des para justificar o grande esforço que traz riscos atrelados Devem ser capazes de acreditar na visão e transmitir com segurança a seus seguidores Goleman 2013 acrescenta uma ideia interes sante e apropriada para o mundo atual Segundo ele o líder deve ter foco pois somos bombardeados de estímulos que desviam nossas atenções 24 horas por dia 7 dias por semana tais como a internet e outros meios de comunicações Todos contribuin do para nos distrair Daí que para alcançarmos nossa visão devemos nos concentrar no objetivo Por outro lado também devemos nos desligar para podermos viver nossas vidas pessoais e também sermos criativos e inovadores Este é um grande desafio e os líderes devem possuir capacidade de se adaptarem a essas duas demandas emocionais Há vários estilos de liderança mas então qual está correto Caros alunos pensemos na situação Podemos adotar um estilo denominado líder dominante quando para atingir os objetivos há a promoção de bônus e de incentivos na carreira às vezes de forma coercitiva e com punição Por outro lado o líder pode utilizar o estilo denominado de influência quando se permite a distribuição de poder mesmo com a ausência da autoridade formal 88 Modelo de Negócios Se a instituição já tiver a visão definida já hou ver uma estratégia para alcançar a visão e for exi gida rapidez nas ações seria cabível uma atitude dominante Por outro lado se houver necessidade de criatividade inovação delegar poder para subor dinados a atitude de prestígio seria mais apropriada Assim o líder deve ser capaz de entender o contexto a missão e liderar com predominância de uma das duas atitudes de dominância ou de prestígio MANER 2016 Trabalho em Equipe Os problemas atualmente são muito grandes para serem resolvidos por uma só pessoa WHI TEHURST 2015 Equipes entrosadas e rápidas resolvem problemas muito melhor do que qual quer pessoa por mais inteligente que seja Para criar uma equipe de sucesso propõese que sejam desenvolvidas as seguintes medidas Escute ativamente Procure interagir de forma participativa Ouça pergunte apren da com o companheiro de equipe Dê e receba feedbacks honestos O traba lho em equipe exige comunicação As ajudas mútuas por comentários devem ser cons tantes a fim de haver crescimento pessoal e melhoria do relacionamento interpessoal Valorize contribuições individuais e não a va lorização do ego Assim ficará claro que a con tribuição individual é em proveito de todos OBrien e Riordan 2012 esclarecem que o traba lho em equipe para ser produtivo deve estabelecer regras de comportamento e de relacionamento O líder deverá conduzir esta definição Elas devem incluir entre outros Qual é o local de trabalho em conjunto Como será o processo decisório Como será a comunicação e o comparti lhamento das informações Como cada um deverá auxiliar os outros integrantes do grupo Deverá ter comunicação franca Valores deverão ser compartilhados Deverão ser externadas as expectativas individuais em relação ao grupo Caroa alunoa para a sua formação profissio nal haverá necessidade de desenvolver habilida des interpessoais Procure trabalhar em equipe pois os resultados serão superiores para cada in divíduo e para o grupo Exerça a liderança quan do estiver em função de chefia a fim de obter os melhores resultados para o grupo Prezadoa alunoa nesta unidade inicia mos o estudo do Modelo de Negócio com seus nove componentes Segmento dos Cliente Pro posta de Valor Canais Relacionamento com Clientes Fontes de Receitas Recursos Princi pais AtividadesChaves Parcerias Principais e Estrutura de Custos Como tratam de hipóteses no início do De senvolvimento dos clientes haverá a necessidade de testálas por um Desenho do Experimento realização de Testes e obtenção da Percepção sobre como é visto pelo cliente Entretanto isso deve ser feito fora do prédio para que se tenha contato com a realidade Para que se aproveite as competências de todos integrantes da equipe da startup é necessária uma liderança forte Esteja certoa de que você estará prepara doa Siga em frente e boa sorte 89 1 Com base nos conhecimentos adquiridos construa um Canvas de Modelo de Negócios com os nove componentes Se tiver dificuldade comuniquese com o companheiro de curso Não há problema em estudar outros modelos e adap tálo ao seu interesse 2 Realize o Planejamento do teste do modelo de negócios conforme os ensina mentos contidos no livro especificamente em Experimentos do modelo de negócios A solução deve conter o segmento do cliente como ele foi identifi cado o perfil do cliente e um texto da mensagem de apresentação que será enviada por email 3 Por qualquer meio de busca selecione um modelo de negócios e utilize no mí nimo dois critérios de avaliação da qualidade de modelo de negócios segundo Kavadias Ladas e Loch 2016 90 O Monge e o Executivo Autor James C Hunter Editora Sextante Sinopse James C Hunter apresenta uma obra literária completamente restauradora emocionante e transformadora O Monge e o Executivo é uma história sobre a essência da liderança e quem lê descobre como se tornar uma pessoa melhor na sociedade no trabalho na família e em várias ocasiões Nele você terá os conhecimentos de como se relacionar com as pessoas e fazer com que uma equipe tenha segurança em você para seguirem pelo mesmo caminho LIVRO 91 BERTINI M TAVASSOLI N T Case Study Can One Business Unit Have 2 Revenue Models Harvard Bu siness Review v 93 n 3 p 121123 mar 2015 BLANK S DORF B Startup manual do empreendedor o guia passo a passo para construir uma grande empresa Rio de Janeiro Alta books 2014 DORNELAS J Empreendedorismo Transformando ideias em negócios 6 ed São Paulo EmpreendeAtlas 2017 GOLEMAN D What Makes a Leader Why Emotional Intelligence Matters MA More Than Sound 2013 HAQUE U To Manage Platform Think of It as a Micromarket Harvard Business Review Web Digital 13 abr 2016 Disponível em httpshbrorg201604tomanageaplatformthinkofitasamicromarket Acesso em 30 jan 2018 HERZBERG F One More Time How Do You Motivate Employees Harvard Business Review 2003 p 31 41 KAVADIAS S LADAS K LOCH C The Transformative Business Model Harvard Business Review 27 out 2016 p 9098 MACGREGOR D O Lado Humano da Empresa 6 ed São Paulo WMF Martins Fontes 1999 MANER J Good Bosses Switch Between Two Leadership Styles Harvard Business Review Web Digital 5 dez 2016 Disponível em httpshbrorg201612goodbossesswitchbetweentwoleadershipstyles Acesso em 30 jan 2018 MARCH J G WEIL T On Leadership Nova JérsiaWileyBlackwell 2005 OBRIEN K RIORDAN C M For Great Teamwork Start with a Social Contract Harvard Business Review Web Digital17 abr 2012 Disponível em httpshbrorg201204toensuregreatteamworkstart Acesso em 30 jan 2018 OSTERWALDER A PIGNEUR Y Business Model Generation Inovação em Modelos de Negócios Rio de Janeiro Alta Books 2011 WHITEHURST J 3 Ways to Encourage Smart Teamwork Harvard Business Review Web Digital 7 set 2015 Disponível em wwwhbrorg Acesso em 30 jan 2018 REFERÊNCIA ONLINE 1 Em httpswwwsebraecombrsitesPortalSebraebisquadrodemodelodenegociosparacriarrecriar einovara6df0cc7f4217410VgnVCM2000003c74010aRCRD Acesso em 30 jan 2018 92 1 Você deverá montar um canvas do modelo de negócio com 9 componentes 1 Segmentos dos Clientes 2 Proposta de Valor 3 Canais 4 Relacionamento com Clientes 5 Fontes de Receitas 6 Recursos Principais 7 AtividadesChaves 8 Parcerias Principais 9 Estrutura de Custos 2 Você deverá apresentar o que foi pedido incluindo no perfil no que for aplicável Nome do cliente Empresa ou instituição que trabalha Função na empresaorganização Perfil idade sexo formação Forma que foram obtidos os dados indicação linkedln 3 Você deve avaliar um modelo de negócios no mínimo sobre dois dos seguintes critérios Personalização Reciclagem Participação de ativos Preços baseados em uso Ecossistema Colaborativo Organização ágil e adaptativa Diário de Bordo Diário de Bordo PLANO DE ESTUDOS OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM Selecionar segmentos de clientes para o modelo de negócio Identificar os ganhos e as dores dos clientes Identificar componentes da proposta de valor para o cliente Avaliar as hipóteses da proposta de valor Ouvir as necessidades do cliente Segmentos de Clientes Ganhos e Dores dos Clientes Avaliação das Hipóteses do Modelo de Negócio e Aspectos Humanos da entrevista com os clientes Proposta de Valor Me Waldemar Barroso Magno Neto Modelo de Negócio Segmento de Cliente e Proposta de Valor Segmentos de Clientes Caroa alunoa após termos uma visão sobre os componentes do modelo de negócios passare mos a detalhar cada componente Nesta unidade você iniciará a prática de elaboração de modelo próprio que deverá ser utilizado até a conclusão da disciplina Será uma oportunidade para exer citar sua criatividade seu espírito de equipe e a liderança pois o desejável é que seja realizado por um grupo a fim de que a troca de conhecimentos do conteúdo e de experiências contribuam para o conhecimento da disciplina e se assemelhe ao que você encontrará no futuro profissional 97 UNIDADE IV Tamanho do Mercado Como já visto na unidade anterior no caso do empreendedorismo o modelo de negócio deve trazer retorno financeiro Assim uma das infor mações que deve ser levantada é a do tamanho do mercadoalvo pois implicará no faturamento conforme modelo de fontes de receitas Para se calcular o mercadoalvo devese iniciar pelo Mercado Total Possível que compreende a quantidade de usuários possíveis Para calculálo você pode pensar em quantas pessoas poderiam adquirir os produtos ou serviços e qual seria o montante envolvido se todos comprassem Suponha que você esteja desenvolvendo um sistema de ensino a distância para preparação ao acesso à Instituição de Ensino Superior no nível graduação Para se ter o Mercado Total Possível MTP você poderia obter os dados de Número Total de Candidatos Inscritos no site do Institu to Nacional de Estudos e Pesquisas Educacionais Anísio Teixeira INEPE Lá você encontraria o número total de candidatos inscritos para cursos de instituições públicas e privada de ensino superior O mercado que está contido no MTP é o Mer cado Total Disponível MTD que compreende as pessoas que necessitam o produto ou serviço Para determinálo consulte ou estime a quantida de de pessoas que possuem recursos financeiros para adquirir e que pode ser feito pela consulta a dados disponíveis em pesquisas Para o nosso caso suposto que se trata de en sino a distância é possível que nem todos os can didatos possuam recursos computacionais com acesso à internet para que possam acompanhar o curso representando o MTD por aqueles que possuem recursos de TI Agora você Mercadoalvo compreende as pessoas que irão adquirir os produtos ou servi ços nos próximos anos No nosso caso poderia direcionar para aqueles que se candidatam ao acesso em determinada região geográfica para iniciar seu negócio Para entender melhor e po der estimar com propriedade poderia ir a cursos preparatórios e conversar com os proprietários professores alunos Assim utilizando o conceito da Teoria dos Conjuntos O Mercadoalvo está contido no Mercado Total Disponível que está contido no Mercado Potencial Total conforme mostrado na figura a seguir O Mercadoalvo Mercado Total Disponível Mercado Potencial Total Figura 1 MPT MTD e Mercadoalvo Fonte o autor Acesse o site do INEPE e desenvolva um pouco mais sua habilidade de pesquisa e descubra algu mas estatísticas sobre o ensino superior no Brasil Disponível em httpportalinepgovbrweb guestsinopsesestatisticasdaeducacaosuperior 98 Modelo de Negócio Segmento de Cliente e Proposta de Valor Como você pode ver há inúmeras fontes de dados sobre o negócio que você quer montar Elas servem de parâmetros para se ter uma ideia da possibili dade de se tornar repetitivo rentável e escalável Segmentação do Mercado Aqui cabe uma discussão sobre a segmentação dos clientes Embora tenhamos estimado o tamanho do mercado ele deve ser segmentado para que pos samos entregar a proposta de valor diferenciada Procure estratificar os segmentos por categorias que sejam homogêneas BARNETT 1988 para racionalizar recursos e obter um negócio escalável A segmentação de clientes deve ser bem pen sada de modo a startup ou organização poderem atender segmentos diferentes de forma adequada Devese estratificar os clientes pois desejam pro postas de valor distintas Alguns aspectos devem ser considerados tais como poder de compra preferências por compras e renda Essa segmen tação só será possível muitas vezes após o contato com os clientes WAASER et al 2004 Para o mercadoalvo é possível segmentálo conforme características específicas Por exemplo alunos que se preparam para o ENEM e alunos que se preparam para vestibulares específicos Assim poderia existir diferenças em compor tamentos dos clientes e consequentemente de propostas de valor O comportamento poderia direcionar a segmentação pelo poder aquisitivo que distinguiria um grupo disponível a obter mais benefícios do serviço e poder pagar por suas de mandas Da mesma forma poderia haver diferen ça em disponibilidade de tempo para a realização das atividades Também teríamos segmentos de clientes com capacidade de obter conjuntos da proposta de valor Para Meer e Yankelovich 2006 a segmenta ção do cliente deve determinar aqueles que geram lucros os quais se tornam mais lucrativos deve se observar o comportamento real dele pelo acompanhamento e contato direto assim serão identificadas propostas de valor que estão dis postos a pagar convém que a segmentação seja clara para que se possa ser compreendida pelos membros da equipe e estes possam contribuir em boas condições para a definição dos componentes do modelo de negócios e revise a segmentação durante o desenvolvimento dos clientes pois os clientes mudam suas necessidades ou dores Outro aspecto a ser considerado na segmen tação dos clientes são aqueles que compõem o entorno dos usuários são aquelas pessoas que in fluenciam os usuários Um aluno de ensino médio que desejar ter acesso a um sistema remunerado de provas simuladas dependerá na maioria das vezes de aprovação de seus responsáveis quanto à pertinência e ao custo poderá ser influencia do por grupo de amigos que estudam com ele e também poderá ter influência de professores do curso preparatório Mais tarde na Unidade V veremos como são classificadas essas pessoas que influenciam os usuários que são os arquétipos de clientes 99 UNIDADE IV Você também verá que a entre vista para se descobrir os clientes é feita com os clientes potenciais Assim no modelo de negócio de vese identificar o segmento que re presenta um conjunto de pessoas que serão entrevistadas também devese ter prioridades No início serão selecionados poucos segmen tos destes será destacado o princi pal que será priorizado vermos a entrega da proposta de valor Com o processo de aprendizagem contí nua vão sendo incorporado itens para os outros segmentos Vamos tratar agora da definição da Proposta de Valor mas antes disso teremos que ver sobre os ganhos e as dores dos clientes Para que com preendamos o que vem a ser isto vou falar sobre algo que ocorreu há alguns anos para que você compreenda bem sobre a necessidade de se pro jetar produtos ou serviços com base nos desejos dos clientes e não de suposições dos fundadores donos de empresas e técnicos Ganhos e Dores dos Clientes 101 UNIDADE IV Figura 2 Videofone No final da década de 60 o laboratório Bell desenvolveu o videofone que se assemelha à ima gem a seguir Alguns anos mais tarde tive notícia de que um produto semelhante seria lançado no mercado para que pudéssemos nos comunicar vendo a pessoa do outro lado da linha por uma tela no próprio telefone videofone Ocorre que muitas das pessoas àquela época não tinham in teresse em se mostrar em uma ligação telefônica pois poderiam estar trajando em casa roupas ina propriadas para serem vistas ou ficariam cons trangidas por demonstrarem certas expressões faciais ou reações físicas que não desejariam que fossem vistas ou poderiam estar realizando ou tras tarefas simultaneamente e que não quisessem que fossem percebidas Enfim o produto não foi comercializado para o público privado Quando vemos hoje um meio de comunicação tipo smartphone que converge várias funções como telefonia vídeo e internet percebemos que as neces sidades mudaram em função de modificações no comportamento da sociedade As crianças já nascem convivendo com a tecnologia para elas é normal se comunicar com colega por intermédio da câmera de um smartphone Dar para uma criança um te lefone que só fala e ouve gera frustração Assim devemos lembrar de sair do prédio e ir ao encontro dos clientes para conhecer seu comportamento suas necessidades e definir a proposta de valor decorrente da identificação de dores e ganhos para os clientes Relacionamento entre Necessidades dos Clientes e Proposta de Valor Como já dito os segmentos de clientes deverão ser diferenciados uns dos outros por características similares entre si e distinta de outros segmentos Osterwalder 2014 propõe que sejam utilizadas duas figuras à esquerda o Mapa da Proposta de Valor e do lado direito o Perfil do Cliente con forme mostrado na Figura 3 Assim para cada segmento devese identifi car os próprios ganhos e dores além das tarefas para que sejam levantados os analgésicos para dores e criadores de ganhos para os ganhos Por fim serão definidos os produtos e serviços que no início será um MVP Mínimo Produto Viá vel BLANK DORF 2014 que será visto na próxima unidade Este relacionamento poderia ser represen tado por qualquer outra forma como a ferra menta da qualidade matriz de relacionamento BRASSARD 1989 uma para as dores e outra para os ganhos Poderia ser introduzido o quan to aquele criador de ganho ou analgésico está relacionado aos ganhos e dores respectivamente por intermédio de símbolos que representem fortemente relacionado relacionado e fracamen te relacionado 102 Modelo de Negócio Segmento de Cliente e Proposta de Valor Na Figura 4 é apresentado uma matriz exem plo para o relacionamento entre ganhos e cria dores de ganho em que nas linhas horizontais encontramse os ganhos representados pela abreviatura G e índices de 1 a n Assim de G1 a Gn Nas colunas estão os criadores de ganhos também por hipótese de 1 a n Assim de CG1 a CGn Figura 4 Matriz de relacionamento ganhos com criadores de ganhos Fonte Brassard 1989 Fortemente Relacionado Relacionado Fracamente Relacionado Figura 3 Mapa de Valor e Perfil do Cliente Fonte adaptada de Dias 2017 online1 103 UNIDADE IV Ferramentas da Qualidade são técnicas que po dem ser utilizadas para identificar medir anali sar e propor solução para problemas encontra dos em processos MOURA 1994 As básicas são em número de 7 e compreendem Fluxograma Cartas de controle Diagramas de causaefeito espinha de pei xe ou diagrama de Ishikawa Folhas de verificação Histogramas Gráficos de dispersão Diagrama de Pareto Como é admissível ter mais de uma dor e mais de um ganho haverá muitos analgésicos e muitos criadores de ganhos Portanto devese priorizar para que se possa dar atenção ao essen cial Assim utilizando como raciocínio a matriz anterior poderseia colocar como G1 o ganho mais importante e o Gn o menos importante Por outro lado se desejarmos valorizar os criadores de ganho que fossem mais importantes podería mos observar quais que estão mais relacionados com os vários ganhos No nosso exemplo pode se observar que o CG1 se relaciona fortemente com dois e fracamente com um Se quiséssemos ponderar com valores e atribuíssemos por exem plo Fortemente relacionado 9 Relacionado 3 e Fracamente relacionado 1 teríamos as seguintes somas para CG1 9 1 9 19 para CG2 9 1 10 para CGn 3 Então pela soma poderíamos identificar qual CG criador de ga nho cria mais valor para o produto ou serviço que estamos buscando Também poderia ser utilizada matriz seme lhante para as dores e os analgésicos Para se priorizar os ganhos e as dores há inúme ras formas Uma simples seria identificálos por anotações em post it e colálos em um quadro branco A partir daí os integrantes do grupo iriam colocar em posições mais altas as que forem consi deradas prioritárias em seguida outro integrante poderia se aproximar e manter ou não a posição colocada por seu colega Isso prosseguiria com todos os integrantes do grupo Como haveria divergências seriam necessárias discussões até se chegar a um consenso Também poderia ser utilizado sistema de votação ponderado ou não O uso de matrizes e outros instrumentos ser vem mais para que possamos melhor compreen der o que estamos resolvendo ou seja criando hipóteses e testando o modelo de negócio Ao associarmos a cálculos matemáticos podemos melhor compreender os relacionamentos entre ganhos e criadores de ganhos Contudo a solução deve ser apresentada ao cliente e ele dirá se a pro posta de valor se encaixa na solução de problemas e de atendimento de necessidades Tipos de Tarefas dos Clientes Há décadas observase que há um grande esforço para se obter a inovação tecnológica que com preende o processo desde a ideia passando pelo protótipo e pela comercialização do produto ou serviço porém poucos são os casos de sucesso Um dos fatores que contribui para esse resultado indesejado é que os desenvolvedores se preocu pam muito com o perfil dos usuários tais como idade sexo e localização geográfica mas não dão ênfase ao que realmente os clientes desejam reali zar Por outro lado constatase que inovadores de sucesso acompanham as tarefas sendo realizadas pelos clientes e a partir dessas observações identi ficam desempenhos indesejados e necessidades A partir daí projetam soluções para os problemas e 104 Modelo de Negócio Segmento de Cliente e Proposta de Valor que atendam necessidades CHRISTENSEN et al 2016 Quando você conhece o que o cliente reali za e deseja você passa a ter condições de levantar o que é prioritário e racionalizar sua proposta de valor a um custo menor e a um preço melhor para o cliente Para se compreender as necessidades dos clien tes não se deve apenas dar atenção ao desempenho funcional de requisitos tangíveis devese prestar atenção a dimensões emocionais e sociais Quando morei na Bélgica no início dos anos 2000 verifiquei que poucos profissionais utiliza vam celular Isso só era possível observar quando havia intervalo no trabalho e uns poucos o uti lizavam em uma área de descanso inclusive eu Isso também era observado fora do trabalho O que me chamou a atenção foi que quando che guei no Brasil notei no aeroporto um grupo de pessoas que parecia ser da mesma família e todos utilizando seus celulares simultaneamente Aquilo me chamou a atenção e veio se confirmar depois quando em um almoço com um amigo este fez uma ligação pra mim estavamos juntos na mes ma mesa apenas para mostrar o celular novo como símbolo de status ou seja social As tarefas dos clientes dizem respeito aos tra balhos que eles realizam ou querem realizar os problemas que querem resolver ou mesmo me lhorias que querem implementar Há três tipos de tarefas OSTERWALDER 2014 1 as tarefas funcionais quando estão relacio nadas à solução de problemas ou cumprir uma atividade Normalmente são tangíveis no re sultado podem incluir o aumento da rapidez no atendimento ao cliente quando foi criado o Sedex para a entrega de encomendas pelo Correios como uma videoaula para melhorar o desempenho do aluno como um serviço tipo Uber que gerencia frota de veículos para transporte oferecendo praticidade no pedido 2 as tarefas sociais que dizem respeito a status e posição Podem incluir o uso de marcas que representem alto poder aquisitivo também podem ser marcas que representem seriedade e uso de tecnologia 3 as tarefas pessoaisemocionais relaciona das ao bemestar e autoestima Compreendem serviços que atuam no emocional das pessoas como corte de cabelo e maquiagem ou o ser viço de agência de emprego Dores do Cliente Quando os clientes compram os produtos ou ser viços eles estão interessados em obter uma solu ção para uma tarefa que ele esteja realizando ou desejam realizar As dores dos clientes represen tam resultados indesejados problemas obstáculos e riscos OSTERWALDER 2014 Resultados Indesejados Os resultados indesejados são percebidos por várias formas Por medição direta ou indireta percebese a baixa qualidade quando confronta do com uma meta por exemplo Às vezes só se nota a baixa qualidade quando se compara com outra tarefa similar e se verifica a diferença no desempenho Como exemplo do primeiro caso tive a opor tunidade de trabalhar na produção de material de intendência cinto carregador suspensório para o pessoal do Exército que ia para a Missão no Haiti isto ocorreu em 2014 Como tínhamos que ter uma produtividade maior do que normal a fim de cumprir metas verificamos que pelo processo normal de produção não iríamos aten dêlo Este resultado indesejado foi superado pelo 105 UNIDADE IV diagnóstico e implementação de um novo modelo de produção sugerido e assistido por professor e alunos da Empresa Júnior da Uniandrade O Sistema de Produção Enxuta Para o segundo caso produzíamos barraca de campanha e acreditávamos que possuíamos boa produtividade baseado em ajustes constantes nos processos Contudo determinado dia visitando uma outra organização notamos que a produ tividade dela era bem superior Daí isto nos in comodou pois os recursos para produção iriam privilegiar aqueles que tivessem maior produtivi dade Tivemos que estudar e mudar os processos para eliminar aquele resultado dor Da mesma forma que existem as tarefas fun cionais sociais e emocionais existem os resul tados indesejados e os problemas relacionadas às tarefas Assim como nos dois casos descritos anteriormente sobre medições tratam de dores funcionais Para dor social poderia ter usuários insatisfeitos com o modelo de determinada bol sa e que pudesse representar algo desleixado ou emocional quando determinado objeto reporta a motivos que trazem tristeza Obstáculos Os obstáculos são barreiras que impedem ou difi cultam a realização de uma ou várias tarefas Um exemplo clássico é o da dificuldade que existia de se aperfeiçoar pela falta de cursos presenciais em horários que alguns candidatos estivessem disponíveis Como exemplo para quem vive em cidades distantes e que trabalhe durante o dia só lhe sobram o horário da noite e finais de semana Como estudar de forma sistemática se não é viável nem pelo tempo nem pelo custo de deslocamento A solução adotada foi o ensino a distância que removeu o obstáculo do tempo e do espaço 106 Modelo de Negócio Segmento de Cliente e Proposta de Valor Riscos Os riscos são inerentes às tarefas e tentar elimi nálos gera custos Portanto devese realizar uma análise e identificar quais são prioritários Muitas vezes existem imposições legais que determinam a proteção a riscos inclusive com a elaboração de mapas de riscos Imaginem estes processos que envolvem pro dutos explosivos Para minimizar os riscos além de se encontrarem em áreas distantes com o uso de construção civil que impeça o risco ao ser hu mano são criados dispositivos que realizam várias medições e que permitem monitorar o ambiente de modo a atuar e minimizar os riscos pode riam ser medidores de temperatura umidade e concentração de gases Ganhos do Cliente Os ganhos dizem respeito às melhorias nos pro dutos ou serviços Osterwalder 2014 descreveu quatro tipos de ganhos os quais se diferenciam pela necessidade e pela expectativa do cliente conforme veremos a seguir Há melhorias que são indispensáveis pois sem elas os sistemas não funcionam Poderiam incluir por exemplo uma adaptação em toma das de equipamentos eletrônicos que possuíam modelos anteriores ao brasileiro atual Por outro lado há ganhos que já são espera dos embora não comprometam o desempenho do produto ou serviço Nesse rol poderia ser in cluído por exemplo uma cadeira de escritório com ajuste de altura pois seria admissível o uso por pessoas de várias estaturas e por longos pe ríodos Ao contrário para cadeiras de mesas de jantar não seria esperado que ela possuísse esses tipos de ajuste Figura 5 Modelos de tomadas antiga e atual 107 UNIDADE IV Há também os ganhos que superam o que espe ramos de uma solução Seriam os ganhos de sejados Imagine que as cadeiras de escritório viessem com um descanso de cabeça que poderia proporcionar um pequeno descanso quando as sociado à inclinação da cadeira Por fim existem os ganhos que surpreendem não seríamos capazes de imaginar a solução ou por recebermos um ganho que ultrapassa nossa vontade de possuílo são os ganhos inespe rados Agora imagine que após ter comprado a cadeira de escritório a loja te informa que será concedido uma garantia de 6 anos e que haverá revisão dos mecanismos a cada dois anos você fica satisfeito por receber um serviço que não era esperado Figura 6 Exemplos de cadeiras de escritório e de sala de jantar A definição da Proposta de Valor trata de uma das atividades mais importantes do processo de desenvolvimento dos clientes pois a partir dela desenvolvemos o produto que esteja conforme as necessidades destes Ao longo de nossa disciplina temos percebido que muitos dos negócios falham devido ao produto não atender às necessidades dos clientes Osterwalder 2014 propõe que seja gerado um mapa de valor que conterá os analgésicos e criadores de ganhos além do produto ou serviço com suas características de desempenho e que denominaremos Produto Mínimo Viável PMV que veremos apenas na próxima unidade Estamos desde o início valorizando os clien tes pois a startup e as organizações buscam lançar produtos ou serviços com características de de sempenho que satisfaçam suas necessidades mas a proposta de valor deve refletir também a visão do negócio que levará a resultados positivos para o negócio BLANK DORF 2014 Neste momento do processo de desenvolvi mento do cliente conhecemos um pouco mais sobre os segmentos do mercado e as necessidades das tarefas dos clientes Como buscamos rapidez e um negócio repetível e escalável devese reduzir inicialmente o número de segmentos e a quanti Proposta de Valor 109 UNIDADE IV dade de itens da proposta de valor àqueles con siderados mais importantes e que venham a ala vancar o negócio Só se deve expandir requisitos e segmentos quando os anteriores forem validados é trabalhar no conceito da simplicidade em que menos é mais saber excluir itens da proposta de valor faz parte do processo de decisão da equipe Uma reflexão que deve ser feita é a distinção entre duas necessidades do cliente uma o precisa ter e outra o seria bom ter Devese dar mais atenção ao precisa ter pois trará mais benefícios à execução de tarefas pelos clientes Os negócios trazem valor para os clientes principalmente quando eles desejam algo estão pensando em uma solução e a startup ou empresa mostram ao cliente que somente com elas será possível aten der as necessidades Com a prática você verá o quanto isto é importante para manter um negócio sustentável BLANK DORF 2014 Analgésicos Você se lembra que foram identificadas as do res dos clientes Então você terá que levantar no mapa de valor como que irão aliviar as dores na realização das tarefas pelos clientes que são os analgésicos Eles são aqueles que servem para re duzir ou eliminar a perda de tempo os custos as emoções negativas e os riscos Como várias dores dos clientes foram iden tificadas e colocadas em ordem de prioridade os analgésicos também deverão ser colocados em ordem de prioridade considerando a inten sidade e a frequência que ocorrem as dores dos clientes Até porque é inviável resolver todos os problemas de todos os clientes tanto pelo custo quanto pela necessidade de capacidade técnica em várias áreas do conhecimento pelo tempo de implementação que poderiam tornar a entrega do produto ou serviço sem o princípio da opor tunidade eou com custo elevado que o cliente não queira pagar Mais uma lembrança como há vários segmen tos de clientes você deverá iniciar por poucos segmentos a fim de validar a solução para so mente depois expandir para outros segmentos com novas propostas de valor Criadores de Ganhos Da mesma forma que foram levantadas as dores foram também identificados os ganhos dos clien tes que poderão ser funcionais emocionais que tragam mudanças de vida e de impacto social Adiante veremos um pouco mais sobre esses ganhos Deveremos criar proposta de valor que proporcionem os ganhos necessários esperados desejados inesperados Inicialmente deverão ser priorizados para poucos segmentos para depois expandir com novas propostas de valor e para novos segmentos Hierarquia das Necessidades de Maslow Quando pela primeira vez comandei uma uni dade militar tive a oportunidade de estudar sobre motivação nas organizações com a finalidade de empregar as teorias para obter profissionais moti vados comprometidos que alcançassem excelen tes resultados pessoais e institucionais Uma das teorias que me chamou a atenção foi a Teoria das Necessidades de Maslow ou Hierarquia das Ne cessidades MASLOW FRAGER 1987 A teoria é simples mas às vezes mal compreendida pela falta de prática e de estudo aprofundado A Pirâmide de Maslow é apresentada na Figura 7 a seguir 110 Modelo de Negócio Segmento de Cliente e Proposta de Valor A ideia é que normalmente existe uma hierar quia nas necessidades humanas Assim na base da pirâmide estão as necessidades fisiológicas como sono alimentação água seguida pela ne cessidade de segurança como ter uma remu neração para sustentar a família e a segurança física Na posição intermediária estão as neces sidades sociais relacionamentos e status acima dela as necessidades de estima que incluem o reconhecimento dos pares e da sociedade por fim a necessidade de autorrealização quando realizamos algo importante e como aplicação de nosso potencial como uma pessoa com vocação empreendedora conseguir montar um negócio que seja útil para a sociedade A ideia de hierarquia mostra que satisfeita uma necessidade de nível inferior permite que se alcance a de nível imediato e assim sucessivamen te Em uma visão simplista isto seria verdade pois uma pessoa com muita fome não estaria pensan do na segurança de sua casa mas temos inúmeros exemplos em que estamos cansados com sono e nos dedicamos a fazer algo útil para um parente um amigo e até para alguém desconhecido Assim a hierarquia é uma referência Tive a oportunidade de ver uma apresentação de um grupo de alunos na qual eles estavam seg mentando os clientes para identificar propostas de valor para o uso de energia solar Eles segmen taram pelo poder aquisitivo e tiveram a visão de que o produto teria valor diferente para cada seg mento conforme nível de necessidade baseado na hierarquia das necessidades Por outro lado há um aspecto da teoria que é pouco estudado e diz respeito à forma de pirâmide Esta nos mostra que a base é maior assim essas ne cessidades são mais fáceis de serem definidas obti das e medidas Ao contrário na parte superior que é menor significa que são necessidades mais difíceis de serem definidas serem alcançadas e serem medidas Por exemplo imagine que você esteja com sede e queira tomar um suco de uva Não foi difícil definir o que se deseja beber Também será simples obter um suco de uva e saber se o sabor o satisfez ou não Figura 7 Pirâmide de Maslow AUTORREALIZAÇÃO ESTIMA SOCIAL SEGURANÇA FISIOLÓGICAS 111 UNIDADE IV Agora imagine a autorrealização Você já sabe exatamente qual é sua vocação Você sabe como irá se autorrealizar Você sabe como e quando saberá que se realizou ou não Viu É também por isso que a teoria se apresenta na forma de pirâmide Este conceito é importante porque pas saremos a ver os elementos de valor também na forma de pirâmide Reduz Ansiedade Recompensa Fornece Esperança Autotranscedência Autorealização Afliação Inclusão Tradição Motivação Nostalgia Design Estético Valor pela marca Fornece Acesso Atratividade Diversão Entretenimento Valor Terapêutico Bemestar Economiza tempo Reduz Esforço Evita Aborrecimento Reduz Custos Qualidade Variedade Apelo Sensorial Informa Simplifca Gera Recursos Reduz Riscos Organiza Integra Conecta Os Elementos de Valor O termo Proposta de Valor se popularizou e trouxe dificuldades na definição do que realmente represen ta e como deve ser definida no modelo de negócios A seguir veremos um pouco mais sobre os elementos da proposta de valor estudado por Alquimist Senior e Bloch 2016 que descreveram a dificuldade de se identificar os aspectos psicológicos da proposta de valor ou seja o que os clientes consideram como relevante para a execução de suas tarefas Figura 8 Elementos de valor Fonte Almquist Senior e Bloch 2016 112 Modelo de Negócio Segmento de Cliente e Proposta de Valor Como sabemos o produto ou serviço reú nem um conjunto de componentes que com binados satisfazem os clientes Segundo os autores há quatro categorias funcional emo cional mudam a vida e impacto social Al guns são percebidos internamente pelo cliente enquanto outros são visíveis por serem exter nos O modelo apresentado segue a linha de raciocínio da hierarquia das necessidades de Maslow já vista anteriormente contudo sob o enfoque do ser humano como consumidor e como ele se comporta diante dos produtos ou serviços De modo similar a forma piramidal representa que para o produto ou serviço pro porcionarem valores dos níveis mais altos da pirâmide eles necessitam apresentar valores do nível mais baixo que são mais fáceis de definir obter e ver se foram atendidos Na Figura 8 é apresentada a pirâmide com seus elementos de valor A relevância dos elemen tos não é absoluta pois dependem dos ramos do negócio e da cultura Por exemplo imagine um veículo potente de luxo em uma cidade de cam po com poucos moradores não teria o mesmo valor que em uma cidade de praia para veraneio Entretanto ficou constatado que empresas que entregam maior quantidade de elementos de valor com bom desempenho percebido pelos clientes obtêm maior fidelidade com seus produtos ou serviços Ainda essas empresas possuem maiores taxas de crescimento da lucratividade Também se percebe que certos elementos en contramse presentes com maior incidência em determinados tipos de indústrias Por exemplo nas indústrias de alimento e de bebidas encon tramos o apelo sensorial como elemento de valor Já para um segmento de seguro de veículos tería mos a tradição como elemento de valor desejado pelos clientes Tjan 2009 recomenda que os líderes se preocu pem em entregar aos clientes quatro tipos de pro postas de valor melhor qualidade representada por desempenho superior dos produtos ou servi ços melhor relação custobenefício por exem plo teríamos pilhas com preços superiores mas com duração também superiores luxo e aspiração que representam sucesso e promessa de experiência única como as oferecidas por automóveis de luxo e deve ser representado por proposta de valor que são essenciais para que os clientes executem suas tarefas por exemplo uma proposta de valor de um curso de ensino a distância que apresente questões de prova para treinamento para o ENEM os alunos exigirão que as questões possuam respostas para que eles possam se exercitar e realizar a correção da aprendizagem Quando você estiver ouvindo os clientes dê bastante atenção ao que deve ter pois normalmente levarão mais ganhos para eles Prezadoa alunoa vejam agora o vídeo do engenheiro empreendedor Luis Lopes um dos diretores da startup BOTFY sobre como eles estão tratando a Proposta de Valor para seus clientes no negócio de alta tecnologia para a captura e análise de dados em ambientes físicos Tenha sua dose extra de conhecimento assistindo ao vídeo Para acessar use seu leitor de QR Code 113 UNIDADE IV Prezadoa alunoa a transformação de hipó teses em fatos dependerá de como que se testa o modelo de negócio junto aos clientes O uso de estatísticas sobre o mercado não substitui o conhecimento pelo contato direto com o cliente Você já teve a oportunidade de ser contactado por pessoas que quisessem oferecer algum tipo de serviço ou produto Dependendo da forma que você fosse abordado você os atendia ou não e forneceria as informações pedidas daí a impor tância de se conhecer os aspectos humanos para a avaliação do modelo de negócio Avaliação das Hipóteses do Modelo de Negócio e Aspectos Humanos da Entrevista com os Clientes 114 Modelo de Negócio Segmento de Cliente e Proposta de Valor Avaliação das Hipóteses do Modelo de Negócios Continuando a pensar que no início possuímos hipóteses do mo delo de negócios que deverão ser testadas juntos aos clientes você deverá adotar uma abordagem que lhe traga insights sobre a valida de ou não junto aos clientes Para isto Osterwalder 2014 propõe que se elabore perguntas para ajudar na entrevista com os clientes e após o encontro pessoal ou por outro meio de comunicação seja feita uma análise para ver o que foi aprendido ratificado invalidado no modelo de negócio Poderiam incluir as seguintes perguntas para se obter informa ções sobre dores dos clientes O que o incomoda na execução de sua tarefa Você identifica quais riscos na execução de suas tarefas Quais propostas de valor são indesejadas Quais são os obstáculos que você está enfrentando para executar a sua tarefa Para identificar os ganhos para os clientes você poderia questionar o seguinte Qual seria o nível de qualidade desejado Quais são suas expectativas para execução da tarefa O que traria facilidade na execução de sua tarefa Como você mede o sucesso ou resultados insatisfatórios na execução de sua tarefa Se você tivesse um poder sem limite o que você desejaria para executar sua tarefa Aspectos Humanos da Entrevista com Clientes Vamos lembrar que o processo de busca do cliente serve para verifi car se a visão do fundador se encaixa nas necessidades dos clientes Para isso o processo de entrevista deverá ser conduzido pelo pró prio fundador e fora do prédio pois até da observação das reações físicas dos entrevistados podese obter informações pois muita da comunicação passa pelos gestos 115 UNIDADE IV Se puder levar uma pessoa para ajudar e tomar notas você po derá ficar livre para conduzir as perguntas se não for possível você terá que arranjar uma forma de também anotar se necessário e autorizado você poderá gravar as vozes para ouvir posteriormente Como teremos que nos comunicar com pessoas desconhecidas deveremos ter uma boa preparação para não causarmos perda de tempo para eles e nem para nós Poderá constituir de uma folha de verificação para garantir que você seguirá um roteiro Peça para o cliente contar uma história pois ele irá falar livremente sobre os desejos e problemas evite perguntas que proporcionem res postas tipo sim ou não faça perguntas abertas ouça os clientes e não fique falando você foi ao encontro dele para aprender Durante a entrevista para se obter mais esclarecimentos você poderá utilizar uma pergunta que facilita bastante para obter mais informações Tratase de perguntas seguidas de Por que Após a obtenção dessas informações você deverá transformálas em co nhecimentos para decidir Você tem algo mais a apresentar Ao final anote os dados que descrevam o perfil de quem foi entrevistado com nome data função na empresa e foto Caroa alunoa nesta unidade tivemos a oportunidade de iniciarmos o aprofundamento do conhecimento dos principais componentes para se iniciar a construção do modelo de negócios o Segmento do Cliente e a Proposta de Valor Na definição do Segmento de Cliente observamos que devemos iniciar a identificação de quantidades pelo Tamanho de Mercado Total Possível Em seguida tornandose mais restrito encontramos o Mercado Total Disponível para a partir dele determinarmos o nosso Mercado Alvo Neste ponto estamos tratando de quantida de mas o Segmento do Cliente também precisa ser definido sob o enfoque qualitativo Com essa finalidade qualitativa notamos que há a necessidade de se levantar as tarefas que são executadas pelos clientes e para essas tarefas quais são suas dores e ganhos necessários pois a par tir desse conhecimento construímos o Mapa de Valor composto por produto analgésicos e criadores de ganho Por fim foram apresentados aspectos da Avaliação das Hipóteses considerandose os fatores humanos 116 Você pode utilizar seu diário de bordo para a resolução 1 Agora que você compreendeu um pouco mais sobre o perfil do cliente identifi que um segmento de cliente e descreva pelo menos um tipo de tarefa que ele esteja ou deseje realizar 2 Para o perfil do cliente levante hipótese de dores e de ganhos com um mínimo de 3 dores e 3 ganhos 3 Para o mapa de valor dos clientes e com base nas dores e ganhos da questão levante hipóteses de analgésico e criadores de correspondentes para cada dor e ganho 117 Ferramentas Básicas da Qualidade Autor Francisco I Giocondo César Editora Biblioteca24horas 4 de abril de 2011 Sinopse as ferramentas irão nos ajudar a estabelecer melhorias de qualidade entre as quais destacamos 1 Estratificação 2 Folha de Verificação 3 Grá ficos 4 Gráfico de Pareto 5 Diagrama de Causa e Efeito 6 Histograma 7 Diagrama de Dispersão 8 Gráfico de Controle 9 Fluxograma 10 Brains torming 11 5W1H Conforme a experiência tem mostrado a maioria dos problemas existentes em uma empresa poderá ser resolvida com o auxílio dessas ferramentas O conhecimento das ferramentas apresentadas permitirá a utilização da informação de forma eficaz por meio do método gerencial para o alcance de metas cada vez mais desafiadoras Comentário o conhecimento de ferramentas de outras áreas permitirá que os alunos possuam recursos para empregar durante o processo de desenvol vimento do cliente LIVRO 118 ALMQUIST E SENIOR J BLOCH N The Elements of Value Harvard Business Review 2016 BARNETT W F Four Steps to Forecast Total Market Demand Harvard Business Review 1988 p 2833 BLANK S DORF B Startup manual do empreendedor O Guia Passo a Passo para Construir uma Grande Empresa Rio de Janeiro Alta books 2014 BRASSARD M The Memory Jogger Plus Featuring the Seven Management and Planning Toos Methen GOALQPC 1989 CHRISTENSEN C M HALL T DILLON K DUNCAN D S Know Your Customers Jobs to Be Done Harvard Business Review Web Digital 2016 Disponível em httpshbrorg201609knowyourcusto mersjobstobedone Acesso em 30 jan 2018 INEP Instituto Nacional de Estudos e Pesquisas Educacionais Anísio Teixeira Sinopse Estatística da educação Superior 2015 Brasília Inep 2016 Disponível em httpportalinepgovbrbasicacensoescolarsinopse sinopse Acesso em 28 ago 2017 MASLOW A H FRAGER R Motivation and Personality New York Harper and Row 1987 MEER D YANKELOVICH D Rediscovering Market Segmentation Harvard Business Review 2006 p 122131 MOURA E C As Sete Ferramentas Gerenciais da Qualidade Makron São Paulo 1994 OSTERWALDER A et al Value Proposition Como construir proposta de valor inovadoras HSM Editora 2014 TJAN A K Value Proposition that Work Harvard Business Review Web Digital 2009 Disponível em ht tpshbrorg200909valuepropositionsthatworkhtml Acesso em 30 jan 2018 WAASER E DAHNEKE M PEKKARINEN M WEISSEL M How You Slice It Smarter Segmentation for Your Sales Force Harvard Business Review 2004 v 82 n 3 p 105111 REFERÊNCIA ONLINE 1 Em httpwwwnegociosyemprendimientoorg201708herramientasconocerentenderclienteshtml Acesso em 29 jan 2018 119 1 Deve identificar as tarefas dos clientes que dizem respeito aos trabalhos que eles realizam ou querem realizar os problemas que querem resolver ou mesmo melhorias que querem implementar 2 Devem elaborar o conjunto de hipóteses com no mínimo 3 dores e 3 ganhos para o segmento de clientes escolhido e que estejam correlacionados com as tarefas 3 Os analgésicos e os criadores de ganhos deverão estar correlacionados com as dores e os ganhos da questão 2 Como sugestão poderá utilizar como referência os elementos de valor da teoria de Almquist Senior e Bloch 2016 Diário de Bordo Diário de Bordo Diário de Bordo PLANO DE ESTUDOS OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM Identificar os Arquétipos do segmento do mercado Conhecer a rotina do cliente Construir o Produto Mínimo Viável de Baixa Fidelidade Encaixar o produto com o mercado e realizar análise crítica do processo de desenvolvimento do cliente Arquétipos de Clientes Um dia na vida do Cliente Encaixe do Produto e Mercado e Rearticulação ou Avanço no Modelo de Negócio Produto Mínimo Viável de Baixa Fidelidade MVP Me Waldemar Barroso Magno Neto Produto e Mercado Arquétipos de Clientes Caroa alunoa em nossa unidade anterior você viu sobre os Segmentos dos Clientes que seria uma estratificação por critérios estabelecidos Nesta unidade você verá a diferenciação dos clientes em determinado segmento Para entender bem sobre o que estamos falando podemos olhar de imedia to o seu exemplo conforme mostrado a seguir Para a Unicesumar você é cliente e o centro universitário se propôs a entregar um ensino de qualidade que proporcionará a você as competên cias necessárias para o exercício da profissão do engenheiro do futuro Quanto a você ser cliente não há dúvida pois são os usuários diretos do processo de ensinoaprendizagem Contudo seus responsáveis também são clientes pois muitos deles pagam ou contribuem com as mensalida des Além disso esperam que a graduação seja de alto nível Ainda possuem poder de decisão e o manterá nesta universidade enquanto forem atendidas as expectativas deles e as suas Quando nos encontramos na fase inicial de desenvolvimento dos clientes buscamos conhecer possíveis clientes e suas necessidades de forma sumária Com este conhecimento podemos trans formar aquelas ideias de segmento de mercado em descrições de pessoas ou seja humanizar o 125 UNIDADE V clientealvo RIES 2012 Com essa humanização será possível desenvolver de forma interativa frente a frente com o cliente os pro dutos e serviços para atender suas necessidades Ainda servirá de subsídio para desenvolvermos um Produto Mínimo Viável MVP para apresentar a esses clientes Será visto ainda nesta unidade como desenvolver o MVP Neste tópico veremos quais são os tipos de arquétipos de clientes que você deve identificar para a entrega de valor em seus modelos de negócios Blank e Dorf 2014 nos apresentam seis arquétipos Usuários Finais Formadores de Opinião Recomendadores Comprado res Econômicos Tomadores de Decisão Sabotadores Esses tipos apresentados deverão ser complementados por características que os distinguem e que poderão ser obtidas pelo acompanhamento de Um Dia na Vida do Cliente como será visto posteriormente nesta unidade Arquétipo é um modelo Quando falamos arquétipo de clien tes estamos agrupando pessoas com características simila res de comportamento em relação à execução de tarefas às necessidades de ganhos e de eliminação de dores Também está relacionado a estar diretamente ligado à execução da ta refa ou de forma indireta Ainda os arquétipos dizem respei to a quem possui o poder de decisão ou de influência sobre a escolha de produtos ou serviços que estejam sendo ofertados Caroa alunoa a pesquisa de mercado muitas vezes trata de números e de estatísticas que são úteis para uma visão geral de mercado No caso de desenvolvimento do cliente você tem que conhecer muito bem a pessoa do cliente É como se tivesse que dar um zoom no segmento de mercado O interessante é que ao se fazer isso você conquiste a empatia dos clientes e assim estarão confiantes para encontrar o modelo de negócios 126 Produto e Mercado Os usuários finais são aqueles que utilizam os produtos ou serviços Em um sistema de transporte coletivo por exemplo são os passageiros Em um restaurante são as pessoas que o frequentam Para um sistema de veículo coletivo são os motoristas É necessário saber como eles uti lizam os produtos ou serviços mesmo que não sejam as pessoas que decidem sobre a aquisição ou não desses recursos Normalmente eles são consultados pelos tomadores de decisão Usuários Finais Os formadores de opinião são aqueles capazes de influenciar os toma dores de decisão não de forma consultiva mas por serem considerados especialistas e mostrarem uma tendência Você já viu propagadas em que surge um artista ou desportista utilizando determinado produto Embora não sejam especialistas no assunto eles exercem alguma in fluência sobre os consumidores finais Outra forma de influenciar os consumidores é pela entrega de produ tos ou serviços gratuitamente para que seja experimentado ou um brinde na compra casada de um produto Você de alguma forma é induzido a experimentálos Para a descoberta dos clientes você deve conhecer qual é o perfil do formador de opinião e o que ele pensa sobre sua proposta de valor Formadores de Opinião Os recomendadores são diferentes dos formadores de opinião Os re comendadores podem até exercer funções de assessoramentos que permitam ou não a aquisição de produtos ou serviços Ainda por serem especialistas normalmente possuem conhecimentos sobre característi cas dos produtos dos concorrentes Nesses casos incluem os assessores institucionais e os órgãos de pesquisa de opinião Quando você decidiu vir estudar na Unicesumar provavelmente con versou com seus professores que por possuírem mais experiências na atividade acadêmica devem ter avalizado as escolhas de vocês Assim eles até podem possuir o poder de veto em uma aquisição ou contratação de serviços Recomendadores Como são os seis tipos procure descrever os principais usuário final e o tomador de decisão Procure descrevêlos de modo a serem bem compreendidas as suas características 127 UNIDADE V São aqueles que cuidam das finanças Normalmente exer cem papel relevante no processo decisório Eles poderão estar em uma empresa ou em círculos particulares Em uma empresa seriam os gerentes administrativos Na vida particular poderia ser algum membro da família que cuida das finanças como um pai ou uma mãe Compradores Econômicos São aqueles que decidem sobre a aquisição ou não de um produto ou serviço Em empresas privadas podem ser os donos os membros do conselho o diretor executivo Essa decisão pode ser individual ou coletiva No caso familiar podem ser o pai a mãe os pais um determinado filho De qualquer forma é necessário conhecêlo bem para elaborar a proposta de valor e apresentar todo o modelo de negócios Tomadores de Decisão Eles existem em inúmeras organizações e no âmbito parti cular Podem atuar de forma dissimulada e algumas vezes de forma ostensiva Para serem considerados sabotadores devem possuir capacidade de prejudicar o uso de produtos ou serviços ou mesmo a sua obtenção O conhecimento das estratégias deles para prejudicar o negócio permitirá que sejam adotadas medidas para minimizar ou neutralizar as ações de sabotagem Sabotadores 128 Produto e Mercado Caroa alunoa como vimos estamos no pro cesso de busca do negócio e conhecer as necessi dades dos clientes é fundamental Um dos processos utilizados é viver a rotina do cliente e tirar insights para o nosso modelo de negócios Esta atitude serve para qualquer tipo de negócio e não só para a startup Passarei apenas uma das inúmeras experiên cias que tive em viver a rotina de meus clientes Nos períodos que fui diretor ou comandei sempre acreditei que estava no desempenho da função para servir No caso particular que relatarei foi no período que comandei o Instituto Militar de Engenharia Como se trata de uma escola mili tar há momentos em que os alunos pernoitam no quartel ou seja na escola de engenharia Periodicamente vivia a rotina do aluno desde a alvorada hora que eles acordam até a revista do recolher momento em que eles se preparam para o pernoite Ainda pernoitava no quartel para verificar os alunos estudando nas salas de aula Da observação pude descobrir insight por exemplo que o período entre a alvorada hora de acordar e a primeira atividade Educação Fí sica era insuficiente para o pessoal se alimentar Um Dia na Vida do Cliente 129 UNIDADE V Assim faziam tudo correndo e se alimentavam mal Como consequência prejuízo no rendimen to físico e nas primeiras atividades acadêmicas Como tinham se alimentado mal nos intervalos se preocupavam em fazer um lanche ao invés de interagirem com os companheiros Outra coisa que foi observada foi sobre as condições das salas de aula e dos laboratórios que necessitavam de melhorias Às vezes peque nos detalhes observados como a disponibilidade de água filtrada em locais de fácil acesso eram significativos para os alunos Das observações e interações adotamos inúmeras medidas Como exemplo solicitei a um professor que conhecia processos de otimização que estudasse os tempos das tarefas Ao final ele me apresentou propostas de modificação da distribuição de tempos para as atividades Também incluímos um reforço ali mentar lanche no meio do período da manhã para que eles se mantivessem em melhores condi ções para os estudos Isso foi feito com auxílio de profissional habilitado a nutricionista Também instalamos bebedouros industriais em locais es tratégicos para que houvesse disponibilidade de água a qualquer momento Vamos dar uma parada para lembrar a Teoria das Necessidades de Maslow Lembra das necessi dades Fisiológicas E das de Estima Eles ficaram satisfeitos porque nos dedicamos a resolver os problemas deles Contudo não restringimos a estas questões básicas Também verificamos sobre as aulas teó ricas que necessitavam de mais prática em labo ratório Verificamos também as necessidades de se dedicarem mais a projetos de engenharia e se realizarem pela condução de projetos relevantes Entretanto isto não será comentado agora Por isso caroa alunoa que viver a rotina do cliente é de suma importância Com eles você conseguirá perceber o que nenhum questionário ou consulta é capaz de identificar Observem também que empreguei muito os verbos na primeira pessoa do plural Gostaria de acrescentar que jamais realizei este acompanha mento sozinho Sempre estive acompanhado por aqueles que também tinham interesse nas me lhorias e possuíam capacidade de ação pois não há espaço para líderes heróis Devemos sempre trabalhar em equipe e obter o melhor de todos os integrantes do time Sistematizando o Perfil dos Clientes Para descrever o perfil dos clientes há várias for mas Uma que tem me ajudado muito e tem servi do de referência é a apresentada por Garcia 2000 para a narração de um fato Estes tópicos que serão mostrados servem de referência e de inspiração para identificar as tarefas os ganhos e as dores dos clientes conforme vistos na Unidade IV O quê o fato que estamos observando Pode ser uma tarefa um tipo de clien te aluno professor usuário de um caixa eletrônico Pode ser também uma dor do cliente ou um ganho desejado Quem a pessoa que estamos acompanhan do a rotina Como já dito temos que descre ver um ser humano que é o cliente Estamos indo no detalhe e não estamos mais queren do tratar do cliente como um segmento de cliente e sim um arquétipo No caso é oa cidadãoã com nome idade profissão 130 Produto e Mercado Como descrição da tarefa que é executa da Por exemplo o cliente utiliza o telefone para chamar um colega ou ele se deslo ca até a sala do colega Se fosse uma dor poderia ser descrita como ela ocorre Por exemplo o documento chega no escritório fora do horário da manhã quando todos estão disponíveis para tratar do assunto Quando o momento em que se executa determinados passos da tarefa Durante quanto tempo Da mesma forma em que momento que ocorrem as dores e que se deseja obter determinado o quê ganho Onde o local em que se desenvolve a tarefa ou que ocorrem as dores ou se deseja os ganhos Se tratar de um processo você pode verificar em que pontos do fluxo das ativi dades ocorrem as dores ou se deseja ganhos Porque a causa ou a razão para aquela ocorrência A causa diz respeito a fenô menos físicos e a fatos Já as razões dizem respeito a atitudes ou atos praticados por pessoas Por que o cliente sente aquela dor causa Porque determinada tarefa é execu tada de determinada maneira razão Por que há necessidade de determinado ganho Por isso efeitos ou consequências Da mesma forma os efeitos dizem respeito a fenômenos físicos e consequências a atos praticados por seres humanos O por isso fica aberto para que você possa descrever qual foi o seu insight da observação da ro tina dos clientes Comportamento dos Clientes e Seus Relacionamentos A observação dos clientes visa conhecer o seu com portamento no decorrer do dia e como e quais pro dutos ou serviços eles utilizam Por qual período eles são utilizados Qual seria o impacto no desempenho das tarefas caso se beneficiassem da proposta de va lor que seria entregue a ele BLANK DORF 2014 Todo negócio bemsucedido depende da oportunidade no lançamento de produtos ou serviços Quando se utiliza informações de terceiros correse o risco de não ter precisão no conhecimento das necessidades dos clien tes Daí que os fundadores devem sair para a rua para conhecer os clientes A visita não deve ser superficial Devese entender bem o cliente e obter a empatia para se conseguir informações e dar continuidade no contato Verificase também que pequenas observações podem gerar resultados significativos quando se trabalha com criatividade GOUILLART STURDIVANT 1994 Como normalmente os clientes não traba lham sozinhos devese identificar aqueles que o influenciam tais como os arquétipos forma dores de opinião recomendadores compradores econômicos tomadores de decisão sabotado res Assim podese até representar por inter médio de rede de relacionamento sobre deter minada tarefa qual é o papel de cada arquétipo BLANK 2012 131 UNIDADE V Utilize a seguinte simbologia do Perfil do Cliente com Tarefas dos Clientes Ganhos e Dores já apresentada na Unidade IV Ganhos Dores Tarefas dos Clientes Figura 1 Figura Perfil do Cliente Fonte adaptada de Diaz 2017 online1 Recomendações conserve uma atitude neutra para ser imparcial e não tenha prejulgamentos Também observe as atitudes aquilo que o corpo fala Busque a empatia para conquistar a confiança e obter mais informações Horário Atividade o que é visto Notas 1900h Controle da presença em aula Execução da chamada muito lenta dor Tabela 1 Planilha de um Dia Típico do Cliente Fonte Osterwalder et al 2014 Você também pode utilizar uma planilha conforme proposto por Osterwalder et al 2014 Nela são dispostas quatro colunas onde na primeira tem o horário na segunda a atividade observada na terceira a identificação se trata de tarefa ganho ou dor e na quarta as anotações conforme mostrado a seguir 132 Produto e Mercado Prezadoa alunoa após criarmos o Canvas do modelo de negócios com base em nossas hipó teses prosseguimos no relacionamento com os clientes para testarmos essas hipóteses Tratase de processo de aprendizagem No curso dessas ações selecionamos segmento de mercados iden tificamos arquétipos de clientes na convivência com o seu dia a dia conhecemos suas dores ga nhos tarefas para criarmos o mapa de valor com a proposta de valor Lembremos que uma startup está em busca de um negócio e às vezes não sabe nem quem é o cliente Este processo deve ser o mais rápido pos sível para se ter o retorno do esforço dispendido Para que se possa rapidamente passar pelo ciclo construirmediraprender devese construir um Produto Mínimo Viável MVP abreviatura consagrada do idioma Inglês Mi nimum Viable Product que será apresentado ao cliente ou suposto cliente de modo a permitir a avaliação de todo o modelo de negócio Para verificar se a proposta de valor atende as neces sidades dos clientes se o cliente está disposto a remunerar pelo produto ou serviço se o modelo de relacionamento e o canal satisfazem os clientes Produto Mínimo Viável de Baixa Fidelidade MVP 133 UNIDADE V Do lado esquerdo do Canvas com o MVP vocês conseguirão identificar os recursos principais as atividades chaves se os parceiros estão dispostos a participar do negócio e se o sistema de custos atende seu negócio Tudo com reduzido esforço baixo custo e rapidamente Prezadoa alunoa aproveitem para assis tir ao depoimento do diretor da PaperX Marcos Mattana sobre o processo de criação do MVP da empresa Preste atenção em como eles cons truíram um protótipo que fosse capaz de testar o modelo de negócio junto aos clientes Tenha sua dose extra de conhecimento assistindo ao vídeo Para acessar use seu leitor de QR Code Produto Mínimo Viável é uma representação ou protótipo de uma proposta de valor concebida especificamente para testar a validade de uma ou mais hipótesespremissas OSTERWALDER 2014 p 222 Construção e Utilizaçãodo MVP Primeiramente gostaria de tratar do assunto Qualidade Se for perguntado a qualquer um de vocês o que entendem por qualidade haverá inúmeras respostas Todas convergentes apesar de cada um possuir seu próprio conceito ou já ter estudado segundo determinado autor ou norma Qualidade poderia ser vista como o atendimen to a requisitos de projetos poderia ser direto e dizer Qualidade é atender as necessidades dos clientes ou um produto com zero defeitos Assim Qualidade é vista como algo desejável e que para alcançála é exigido recursos esforços tempo Mas por que estou falando isto Porque para se criar um produto mínimo viável devemos saber qual é o limite de qualidade do MVP capaz de de monstrar o conceito para ser avaliado pelo cliente baixa fidelidade Se formos buscar um produto de qualidade levará bastante tempo e o que pre cisamos não é um produto final mas algo que permite que avaliemos nossas hipóteses Como conclusão vocês devem ter coragem de entregar algo que não tem a qualidade final desejada Até porque vocês estarão em busca dos clientes Se não sabemos nem quem são os clientes como saber se o produto ou serviço terá qualidade Esta noção de qualidade traz uma outra impli cação a insegurança Como se trata de um pro duto mínimo viável você sabe que ele não possui a qualidade final e o cliente também perceberá que não é aquilo que ele gostaria de receber Con tudo ao comunicar para o cliente que trata de um modelo que representa o que será construído produto ou serviço ele compreenderá a vantagem de se ter passos intermediários de interação para a aprendizagem O produto ou serviço são apre sentados para verificar a reação dos clientes diante das hipóteses fundamentais BLANK 2012 O MVP maximiza o retorno sobre o risco tanto para o fornecedor como para os clientes Os pro dutos com poucos recursos fracassam logo no início Por outro lado quando se inicia o negócio com produtos ou serviços com muitos recursos os riscos são grandes para os clientes e empreende dores Pensar em excesso de características pode inviabilizar o produto O MVP reduz este risco o que não ocorre com o modelo tradicional de desenvolvimento de produtos que muitas das ve zes possuem alto custo e entregam proposta de valor que não interessam aos clientes Vem daí o fato de produtos com excesso de funções e com quantidade mínima de características serem os 134 Produto e Mercado problemas Ainda desenvolver um MVP é mais que uma técnica de desenvolvimento Trata de mudança de mentalidade em que se pensa grande no longo prazo e executa pequeno no curto prazo a fim de evoluir rapidamente de modo firme no movimento a obter um negócio rentável e esca lável SYNCDEV 2017 O Produto Mínimo Viável deve ser entendido como algo que viabiliza o negócio e não o mínimo imaginável Deve ser algo fácil de implementação mas desafiador Osterwalder 2014 propõe que a representa ção da Proposta de Valor pareça com a realidade que se pretende alcançar Ou seja que o MVP seja percebido pelo cliente com algo que atende suas necessidades Para isso sugere as seguintes formas de se obter um Produto Mínimo Viável Folha de dados contém especificações da proposta de valor imaginadas pelo em preendedor Para sua confecção podese utilizar processadores de texto Folhetos contendo a representação es quemática da proposta de valor desejada e suposta pelo empreendedor Série de Imagens storyboard reunindo uma série de desenhos que sejam capazes de representar a entrega da proposta de valor Site mostrando como seria o produto final Caixa de produto uma prototipagem da proposta de valor desejada Vídeo apresentando de forma explícita como funciona a proposta de valor Prototipagem um protótipo com carac terísticas do produto que permitam testar as hipóteses No momento de se criar o Produto Mínimo Viável devese considerar a complexidade da proposta de valor de modo a não criar algo mui to simples que não dê para avaliar a proposta junto aos clientes e nem muito sofisticado que inviabilize o negócio pelo custo eou tempo de confecção No Produto Mínimo Viável devem ser reti rados os excessos mas deve permanecer o que é essencial Ele serve para avaliar os componentes do futuro produto ou serviço antecipadamente para verificar a diferenciação em relação à con corrência e se o produto realmente é viável Trata de uma maneira fácil de construir mas que deve enfrentar logo o problema técnico fundamental que se quer resolver Existe ainda a possibilidade de se criar mais de um MVP para que que se obtenha realimentação do processo feedback de vários especialistas diante de várias opções Com essas várias opções possibilita avaliar a necessidade de investir ou não de imediato em pesquisa e desenvolvimento do novo produto ou serviço Esse processo de aprendizagem pode se apre sentar por três abordagens a linear tradicional a sequencial com realimentação e decisão sobre pivotar ou não a com mais de um MVP conforme mostrado na Figura 2 135 UNIDADE V Da interação com os clientes vão sendo acrescidas funções ao MVP até que se tenha o modelo de negócio definido O MVP permite que o processo de aprendizagem seja iniciado o mais rápido possí vel sem grandes sacrifícios Ainda ele deve despertar a paixão por parte dos clientes e ser capaz inclusive de criar demandas futuras como foram os casos do Uber que mudou o conceito de se utilizar transporte particular Clientes que não utilizavam transporte tipo táxi como pessoas mais jovens passaram a utilizálo O Conceito de Produto Mínimo Viável também tem sido utiliza do por grandes empresas Elas designam um setor para atuar como se fosse uma startup e assim poderem competir com empresas me nores e mais rápidas no processo de inovação Para isso devem criar o MVP que não é um protótipo mas um produto muito simples com as funções básicas para testar o conceito junto aos clientes Da mesma forma deverão sair do prédio para conhecer os clientes e testar as hipóteses de seus modelos de negócios MADDEN 2015 Início Abordagem linear tradicional Abordagem sequencial padrão com possibilidade de pivotar Abordagem recomendada com múltiplos MVP e possibilidade de pivotar de forma menos brusca Término Término Término Início Início Figura 2 Abordagens para aprendizagem com uso de MVP Fonte Aycan 2012 136 Produto e Mercado Cuidados no uso do MVP O uso de um produto mínimo viável gera nor malmente o receio de se ter a ideia apropriada pelo cliente ou mesmo por um concorrente Blank 2012 lembra que esta insegurança é comum mas lembra que se você for obstinado por sua ideia e tiver capacidade de rapidamente utilizar o ciclo construir medir aprender você terá sucesso no seu negócio Por outro lado recorda que se você não for capaz de ter essa velocidade e essa deter minação seu negócio não prosperará e o fato do concorrente utilizar ou não sua ideia será indife rente Ou seja a única maneira de prosperar no negócio é ser mais veloz que os outros e acelerar os seus negócios Para ter sucesso você não deverá desistir do negócio aos primeiros indícios de dificuldades e nem prosseguir até que se tenha um fracasso total O empreendedor de sucesso deve combinar perseverança com flexibilidade BLANK 2012 O Produto Mínimo Viável deve ser entendido como algo que viabiliza o negócio e não o mínimo imaginável Deve ser algo fácil de implementação mas desafiador O MVP serve para testar uma primeira ideia so bre a viabilidade de um projeto e se há espaço no mercado antes que seja investido todo o capital Saiba mais sobre Produto Mínimo Viável lendo o artigo Saiba a importância do MVP para os seus negócios disponível em httpsendea vororgbrsaibaaimportanciadomvpparaos seusnegocios 137 UNIDADE V Caroa alunoa após abordarmos sobre os segmentos de mercado com seus arquétipos a Proposta de Valor e o Produto Mínimo Viável veremos como verificar se os conceitos e hipó teses estão se encaixando pois trata de um pro cesso interativo que envolve trabalho dentro do prédio e fora dele Da verificação do encaixe o empreendedor obterá insights e decidirá sobre o prosseguimento do modelo de negócios com a manutenção das hipóteses validadas com a mo dificação de hipóteses invalidadas ou até mesmo na interrupção do próprio negócio conforme ve remos a seguir Quando Ocorre o Encaixe Como estamos em uma fase de desenvolvimento dos clientes e já desenvolvemos o MVP devemos sair para a rua e testar as hipóteses para verificar se a proposta de valor com as funcionalidades dos produtos ou serviços atendem às necessida des dos clientes Isso ocorrerá quando os clientes confirmarem que as soluções consideram suas tarefas geram ganhos e suavizam suas dores Encaixe do Produto e Mercado e Rearticulação ou Avanço no Modelo de Negócio 138 Produto e Mercado OSTERWALDER 2014 Os clientes devem fi car entusiasmados com a solução Observem que estamos na busca do cliente e propondo uma so lução para ele Isso torna um processo difícil que exige determinação característica de qualquer empreendimento O encaixe pode ser verificado por intermédio do contato com o cliente e fazendo algumas per guntas OSTERWALDER 2014 Quais das propostas efetivamente estão criando valor Dentre as propostas de valor identifique as que merecem ser mantidas e as que po deriam ser eliminadas A fim de conhecer melhor a relevância de cada componente da proposta de valor questione se há alguma funcionalidade que deva ser removida se há algo a ser acrescentado se há alguma proposta que deva ser reduzida se há alguma proposta que deva ser aumentada Nesses questionamentos para compreender me lhor devese perguntar sempre Por que Para o encaixe podemos utilizar o relaciona mento entre Mapa da Proposta de Valor à esquer da e Perfil do Cliente à direita Para cada Ganho verificaria se há criador de ganho que satisfaça essa necessidade Da mesma forma para as dores com seus analgésicos e as tarefas dos clientes com os produtos ou serviços MVP Na Figura 3 uma seta azul representa que você está dando atenção aos ganhos dos clientes en caixando Já a seta vermelha significa que você está tratando das dores dos clientes encaixando A seta verde mostra a relação dos produtos ou serviços com as tarefas dos clientes Figura 3 Verificação do encaixe Fonte adaptada de Diaz 2017 online1 139 UNIDADE V Nessa verificação poderemos ter dores ou ganhos que não sejam encaixados Para avaliar a relevân cia converse com os clientes para verificar o que é importante pois são esses ganhos e dores que interessam haja vista que nem sempre é possível atender todas as necessidades devido aos custos e ao tempo para a implementação Cabe aqui acrescentar um conceito que poderá servir de alerta durante o processo de verificação do encaixe Trata da motivação do cliente Como vocês podem observar em suas próprias vidas há pessoas com personalidades diferentes Umas são mais detalhistas outras mais com visão do todo e com detalhes em menor profundidade Uns mais ousados outros mais comedidos Essas caracterís ticas individuais irão distinguir algumas vezes a forma como os clientes se expressam no desejo do atendimento de suas necessidades Vejamos um exemplo suponhamos que es tamos proporcionando um sistema que ofereça análises para investimentos financeiros Haverá pessoas que gostariam que o serviço fosse capaz de apresentar propostas de aplicações financei ras com os melhores ganhos naturalmente com riscos maiores e outros clientes com perfis dife rentes poderiam querer sugestões de aplicações que tivessem menores riscos de perdas natural mente com menores ganhos Ao observarmos o perfil comum de pessoas mais jovens elas são mais arrojadas Já as pessoas mais velhas que pos suem mais experiência são normalmente mais conservadoras No primeiro caso HALVORSON H HAL VORSON J 2011 que são denominados moti vados por promoções os quais se pronunciam mais sobre benefícios e recompensas sendo ener gizados pelo otimismo e são mais propensos a correr riscos calculados são criativos inovadores e aproveitam as oportunidades No segundo caso encontramse os motivados por prevenção que buscam evitar perdas e estar seguros são aves sos a riscos realizam tarefas completas precisas e cuidadosamente planejadas Quando se tomar conhecimento de que poderá haver diferenças nas motivações dos clientes devese testar suas hipóteses com clientes dos dois tipos de motiva ções para que se possa obter propostas de tarefas ganhos e perdas de forma equilibrada Tipos de Encaixes Com tudo que já vimos você já pode perceber que haverá clientes que estarão mais preocupados com certas tarefas dores e ganhos O processo de encaixe é progressivo iniciandose pelo encaixe do perfil do cliente com o mapa de valor Em um outro nível verificase se há encaixe do Produto Mínimo Viável com as necessidades do cliente Por fim buscase o encaixe do modelo de negó cio ou seja se os nove componentes o tornam escalável e com os benefícios financeiros para os empreendedores Nesse processo de verificação do encaixe a liderança do negócio deverá descrever os apren dizados e as constatações das hipóteses em rela ção à percepção dos clientes em relação aos nove componentes Portanto para cada conjunto de contatos com os clientes fora do prédio devese avaliar o aprendizado e se as hipóteses foram va lidadas ou não e atualizar o modelo de negócios Do contato com os clientes a equipe deverá elaborar um relatório que contenha O que foi feito no período compreendi do entre a elaboração do último modelo de negócios e esta fase de verificação Quantidade de clientes visitados Perfil dos clientes arquétipos O que foi aprendido Diz respeito ao processo de aprendi zagem do desenvolvimento do cliente 140 Produto e Mercado Pode incluir que há necessidade de en trevistar outros tipos de segmentos de mercados Que a concorrência está buscando en tregar novos produtos aos clientes O que foi validado Tem a ver com o teste das hipóteses junto aos clientes Caracteriza o que encantou os clientes e obteve encaixe entre as hipóteses e percepção de que as necessidades foram atendidas Quando se tratar de testes de hipóteses do modelo de negócios diz respeito a serem validados os componentes do modelo de negócio total de 9 O que foi invalidado Tratam das hipóteses que ao serem tes tadas juntos aos clientes mostraramse inapropriadas e não coerentes com os desejos dos clientes ou inviáveis de se rem implementadas Da mesma forma podem incluir os nove componentes do modelo de negócios Neste ponto o modelo de negócio pode ser atualiza do Como sugestão no caso de modelo de negócios em apresentação digital os itens que fossem invali dados poderiam receber uma cor vermelha tacha da invalidados Os que fossem validados seriam mantidos na mesma cor e os que fossem acrescen tados receberiam a cor azul acrescentados Parcerias Principais Estrutura de Custos Fontes de Receita Atividade Principais Proposta de Valor Relacionamento com os Clientes Seguimentos de Clientes Canais O que Quanto Como Para quem Recursos Principais Figura 4 Modelo de negócio atualizado Fonte Sebrae 20152 141 UNIDADE V Neste momento a liderança da startup ou a pessoa ou grupo de pessoas de uma empresa que esteja empreendendo novo negócio deverão decidir se pivotam ou não o modelo de negócios como será mostrado a seguir Rearticulação ou Avanço no Modelo de Negócio Caroa alunoa o processo de construção de um negócio passa por tentativa e erro A mudança de rumos fruto da aprendizagem com os clientes e com o testes das hipóteses é a razão de sucesso de inúmeras empresas A seguir veremos algumas ideias sobre o ato de pivotar Pivotar é girar em volta de um pivô agente princi pal eixo No caso de uma startup ou de negócio em uma empresa significa uma mudança signi ficativa no rumo dos negócios O pivotar exige processo decisório por critérios estabelecidos pelos decisores Aulete Dicionário escolar da língua portuguesa Considerações Sobre o Ato de Pivotar A mudança estratégica no decorrer da geração de um negócio é o motivo de sucesso de muitos empreendimentos Alguns cuidados devem ser tomados para garantir o sucesso no ato de pivotar KLEBAHN OCONNOR 2011 Um dos aspectos necessários é conhecer bem os clientes e possuir empatia com ele a fim de ser capaz de perceber o que é importante para eles Aquilo que vimos no convívio com a rotina dos clientes proporcionará esta confiança mútua que permitirá se ter a intuição do momento certo para pivotar Outro cuidado é cometer as falhas o mais cedo possível e com mais frequência Assim o ato de pivotar será mais barato e rapidamente encontra mos o encaixe do modelo de negócios Para pivotar com oportunidade é necessário desenvolver uma cultura centrada no cliente ao invés de no produto Se esse produto não encon trar expectativa do tamanho de mercado alvo também será um indicativo de que o modelo de negócio deve ser mudado Para que o ato de pivotar seja útil e utilizado com oportunidade não se deve ter paixão cega so bre o sonho de um negócio que não interaja com o cliente para verificar se o modelo de negócio atende suas necessidades Devese ter paciência até que se ajuste modelo de negócio com o mer cado O negócio somente existirá quando o cliente começar a comprar McGINN 2012 Você como empreendedor teve uma ótima ideia e está bastante motivado com o seu negócio mas ao longo do trajeto surgirão alguns desafios O ato de pivotar permite que você mantenha a base de seu negócio e busque outras opções para ele Saiba mais sobre pivotar lendo o seguinte artigo Pivot 10 formas de dar um 360 no seu negócio disponível em httpsendeavororgbrpivot Fonte o autor 142 Produto e Mercado Caroa alunoa avançamos um pouco mais em nossa disciplina sobre empreendedorismo Tivemos a oportunidade de aprender sobre os Arquétipos de Clientes que vai nos permitir di ferenciar papéis no relacionamento com os pro dutos ou serviços Uns serão mais próximos do uso e manuseio e outros no processo de decisão sobre a escolha da proposta de valor Aprenda a diferenciálos para melhor atendêlos Vimos também que conviver com o cliente ou seja viver o dia na vida do cliente é uma boa for ma de conhecer como ele desempenha a tarefa e demonstra seus desejos por ganhos e as dores que sente Esse conhecimento será fonte de inspiração para a definição da proposta de valor A descri ção do cliente deve ser feita segundo abordagem sistematizada De posse desse conjunto de informações tor nase possível criar um Produto Mínimo Viável que não um produto com o mínimo de carac terísticas possíveis e sim um produto que seja capaz de apresentar ao cliente e avaliar se atende suas expectativas no sentido de eliminar as dores e proporcionar os ganhos Trata de um produto capaz de proporcionar uma rápida aprendizagem com baixo custo Por fim vimos como verificar o encaixe entre o que está sendo criado e o que o cliente deseja Este processo é complexo e necessário Ele passa por detalhes como a verificação de encaixe entre tarefa dores e ganhos por um lado e do outro lado os criadores de ganhos e os analgésicos Em um nível mais elevado verificase se há encaixe no próprio modelo de negócio Consideramos que os primeiros passos foram dados e você estará cada vez mais preparadoa para conduzir um empreendimento Boa sorte 143 Você pode utilizar seu diário de bordo para a resolução 1 Com base no Canvas criado na Unidade III escolha até dois arquétipos e o perfil deles 2 Selecione pelo menos 1 um dos arquétipos da questão 1 passe um dia com ele e o descreva segundo Garcia 2000 3 Construa um MVP conforme uma das técnicas apresentadas por Osterwalder 2014 144 Design Thinking Uma Metodologia Poderosa Para Decretar o Fim das Velhas Ideias Autor Tim Brow Tradução de Cristina Yamagami Editora Alta Books Sinopse este livro introduz a ideia de Design Thinking um processo colabo rativo que usa a sensibilidade e a técnica criativa para suprir as necessidades das pessoas não só com o que é tecnicamente visível mas com uma estratégia de negócios viável Em resumo o Design Thinking converte necessidade em demanda É uma abordagem centrada no aspecto humano destinada a resolver problemas e ajudar pessoas e organizações a serem mais inovadoras e criativas LIVRO 145 AULETE C Dicionário escolar da língua portuguesa Rio de Janeiro Lexikon 2012 AYCAN D Dont Let the Minimum Win Over the Viable 2012 Disponível em httpshbrorg201205 dontlettheminimumwinover Acesso em 31 jan 2018 BLANK S Do sonho à realização em 4 passos estratégias para a criação de empresas de sucesso 3 ed São Paulo Évora 2012 BLANK S DORF B Startup manual do empreendedor O Guia Passo a Passo para Construir uma Grande Empresa Rio de Janeiro Alta books 2014 GARCIA O M Comunicação em Prosa Moderna 19 ed Rio de Janeiro Editora FGV 2000 GOUILLART F STURDIVANT F D Spend a Day in the Life of Your Customers 1994 Disponível em httpshbrorg199401spendadayinthelifeofyourcustomers Acesso em 30 jan 2018 HALVORSON H G HALVORSON J Use Motivational Fit to Market Products and Ideas 2011 Disponível em httpshbrorg201112usemotivationalfittomarket Acesso em 31 jan 2018 KLEBAHN P OCONNOR C The Strategic Pivot Rules for Entrepreneurs and Other Innovators 2011 Disponível em httpshbrorg201102howandwhentopivotrulesfo Acesso em 31 jan 2018 MADDEN D 4 Tips for Launching Minimum Viable Products Inside Big Companies 2015 Disponível em httpshbrorg2015094tipsforlaunchingminimumviableproductsinsidebigcompanies Acesso em 31 jan 2018 McGINN D Too Many Pivots Too Little Passion 2012 Disponível em httpshbrorg201209toomany pivotstoolittlepassion Acesso em 31 jan 2018 OSTERWALDER A et al Value Proposition Como construir proposta de valor inovadoras São Paulo HSM do Brasil SA 2014 RIES E A startup enxuta como os empreendedores atuais utilizam a inovação contínua para criar empresas extremamente bemsucedidas São Paulo Texto Editores Ltda 2012 SYNCDEV MVPMinimum Viable Product A Proven Methodology to Maximize Return on Risk Disponível em httpwwwsyncdevcomminimumviableproduct Acesso em 22 set 2017 146 REFERÊNCIAS ONLINE 1 Em httpwwwnegociosyemprendimientoorg201708herramientasconocerentenderclienteshtml Acesso em 31 jan 2018 2 Em httpswwwsebraecombrsitesPortalSebraebisquadrodemodelodenegociosparacriarrecriar einovara6df0cc7f4217410VgnVCM2000003c74010aRCRD Acesso em 30 out 2017 147 1 Com base no Canvas que foi desenvolvido na Unidade III você deverá selecionar do segmento um ou dois arquétipos conforme apresentado por Blank 2012 São eles Usuários Finais são aqueles que utilizam os produtos ou serviços Formadores de Opinião são aqueles capazes de influenciar os tomadores de decisão não de forma consultiva mas por serem considerados especialistas e mostrarem uma tendência Recomendadores são diferentes dos formadores de opinião Os recomendadores podem até exercer funções de assessoramentos que permitam ou não a aquisição de produtos ou serviços Compradores Econômicos são aqueles que cuidam das finanças Normalmente exercem papel relevante no processo decisório Tomadores de Decisão são aqueles que decidem sobre a aquisição ou não de um produto ou serviço Sabotadores são aqueles que possuem capacidade de prejudicar o uso de produtos ou serviços ou mes mo a sua obtenção 2 Você deverá descrever o que observou na vida do cliente e descrever no que for aplicável os itens apre sentados a seguir segundo Garcia 2000 Após a seleção de um ou dois dos arquétipos descritos ante riormente na questão 1 observe que deve estar coerente com o Canvas definido na Unidade III pois será o mesmo modelo de negócio até o término da disciplina o alunoa deverá descrever o perfil destes arquétipos Para isso deverá utilizar o seguinte roteiro descrito no tópico Sistematizando o perfil dos clientes conforme mostrado a seguir O quê o fato que estamos observando Podem ser uma tarefa um tipo de cliente aluno professor usuário de um caixa eletrônico Quem a pessoa que estamos acompanhando a rotina Como já dito temos que descrever um ser humano que é o cliente Como descrição da tarefa que é executada Por exemplo o cliente utiliza o telefone para chamar um colega ou ele se desloca até a sala do colega Se fosse uma dor poderia ser descrita como ela ocorre Por exemplo o documento chega no escritório fora do horário da manhã quando todos estão disponíveis para tratar do assunto Quando o momento em que se executa determinados passos da tarefa Durante quanto tempo Da mesma forma em que momento que ocorrem as dores e que se deseja obter determinado o quê ganho Onde o local em que se desenvolve a tarefa ou que ocorrem as dores ou se deseja os ganhos Porque a causa ou a razão para aquela ocorrência A causa diz respeito a fenômenos físicos e a fatos Já as razões dizem respeito a atitudes ou atos praticados por pessoas Por que o cliente sente aquela dor causa Por que determinada tarefa é executada de determinada maneira razão Por que há necessidade de determinado ganho Por isso efeitos ou consequências Da mesma forma os efeitos dizem respeito a fenômenos físicos e consequências a atos praticados por seres humanos Por isso fica aberto para que você possa descrever qual foi o seu insight da observação da rotina dos clientes 148 3 Prosseguindo com o mesmo modelo de negócio Canvas construído na Unidade III você deverá descrever o seu Produto Mínimo Viável de Baixa Fidelidade segundo as propostas de Osterwalder 2014 para o MVP cuja representação da Proposta de Valor pareça com a realidade que se pretende alcançar Ou seja que o MVP seja percebido pelo cliente com algo que atende suas necessidades Para isso oa alunoa deverá utilizar uma das seguintes formas Folha de dados contém especificações da proposta de valor imaginadas pelo empreendedor Para sua confecção podese utilizar processadores de texto Folhetos contendo a representação esquemática da proposta de valor desejada e suposta pelo empreen dedor Série de Imagens storyboard reunindo uma série de desenhos que sejam capazes de representar a entrega da proposta de valor Site mostrando como seria o produto final Caixa de produto uma prototipagem da proposta de valor desejada Vídeo apresentando de forma explícita como funciona a proposta de valor Prototipagem um protótipo com características do produto que permitam testar as hipóteses Diário de Bordo Diário de Bordo PLANO DE ESTUDOS OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM Identificar os canais existentes com o cliente Descrever os tipos de relacionamentos com o cliente Sugerir formas para atrair manter e expandir clientes Me Waldemar Barroso Magno Neto Canais Relacionamento como atrair os clientes Relacionamento como manter e aumentar os clientes Modelo de Negócio Canais e Relacionamento Canais Caroa alunoa em unidades anteriores estu damos os componentes do modelo de negócios Quando vimos os segmentos de clientes com seus arquétipos e suas necessidades aprendemos como desenvolver as hipóteses do mapa de valor com Produto Mínimo Viável Os canais são importantes porque permitem que o produto ou serviço cheguem aos clientes com oportunidade pois de nada adianta receber algo em momento que não tenha mais valor Te nho costume de frequentar uma casa que serve sanduíches A única forma que tinha de consumir era indo ao local e lá permanecer ou levar para casa para viagem Isso ocorre há mais de trinta anos Sempre foi um incômodo fazer o pedido por telefone e ir até lá pegar por inúmeras dificulda des como deslocamento estacionamento tempo 153 UNIDADE VI Há poucos dias quando liguei para o restaurante a fim de fazer um pedido para viagem fiquei saben do que poderia fazêlo pelo sistema do Ifood e foi o que fiz Em 25 minutos o produto estava em minha casa bem embalado e em temperatura adequada Mas como isto foi possível Foi possível porque o restaurante continuou competente em sua ati vidade chave confecção de alimentos e este ser viço foi associado a outro a entrega Observe que o canal de distribuição feito por motocicleta foi fundamental Com ele o produto chegou no tem po apropriado e em condições de ser consumido Há inúmeros casos em que fornecedores perdem clientes por negligenciar o canal de distribuição Neste módulo veremos formas para que o va lor chegue aos clientes que são os canais Papéis dos Canais Os canais são os meios utilizados para levar os pro dutos ou serviços das organizações que os produzem aos seus clientes e possuem as seguintes funções aumentar a compreensão dos clientes de produtos ou serviços auxiliar os clientes na avaliação da Pro posta de Valor possibilitar a aquisição de produtos ou ser viços pelos clientes entregar aos clientes a Proposta de Valor realizar o pósvenda Para cada tipo de produto ou cliente há formas mais adequadas a serem utilizadas Quando pensamos em produtos físicos temos meios físi cos para os distribuir mas poderemos ter meios digitais como internet para a aquisição Já para produtos ou serviços digitais poderemos ter tam bém meios físicos para a compra e digitais para a entrega O custo de operação de canais de distribui ção pode ser elevado A entrega de produtos em regiões ribeirinhas na Amazônia via de regra são mais elevados que em uma capital de estado Ainda a entrega de alimentos naquelas regiões exige equipamentos especializados para a conser vação de alimentos perecíveis Isso também ocor re com o transporte de produtos sensíveis como produtos químicos que exigem embalagem com proteção a quedas e a variações de temperatura e de umidade por exemplo Assim percebese que muitas vezes o canal de distribuição poderá ser executado por parceiros A responsabilidade sobre o canal de distribuição é do dono do negócio mesmo que ele utilize par ceiros pois para o cliente é a marca do produtor que é vista por ele Daí ser importante a seleção de parceiros pela qualificação como pelo custo envolvido para que o negócio tornese viável e escalável Os canais exercem seus papéis basicamente em 5 cinco fases segundo Osterwalder e Pigneur 2011 154 Modelo de Negócio Canais e Relacionamento fases dos canais e seus papéis FASE 1 CONHECIMENTO A maneira como nós fazemos para que os clientes possam conhecer nossos produtos ou serviços Com o passar do tempo de uso como po deríamos atualizálos em relação a modificações implementadas nos produtos ou serviços Por exemplo podem ser enviados emails com in formações para os clientes FASE 2 AVALIAÇÃO De que modo auxiliamos os usuários a fazerem a avaliação da Proposta de Valor que é recebida de nossa orga nização Podem ser feitas por meios físicos ou digitais Por exemplo uma pesquisa do cliente por mensagem de email ou um grande cliente pela visita a suas instalações FASE 5 PÓSVENDA De que modo fornecemos assistên cia técnica para nossos clientes Por exemplo quando um cliente adqui re um computador pessoal de que forma ele é atendido no caso de de feito no equipamento Ele leva para um serviço autorizado ou recebe um técnico no domicílio FASE 3 AQUISIÇÃO Como possibilitamos aos clientes ad quirirem nossos produtos ou serviços utilizando canais físicos ou digitais Por exemplo um site da empresa integrado com o sistema bancário e que permita a compra com cartão de crédito FASE 4 ENTREGA De que forma a Proposta de Valor é entregue aos clientes incluindo modo digital ou físico Exemplificando a en trega pode ser feita por uma empresa de transporte no caso do canal físi co Por outro lado pode ser feito um download envio de arquivo de um servidor para outro computador via internet de um software 155 UNIDADE VI Tipos de Canais Físicos de Distribuição Como se pode observar os canais exercem fun ções importantes no modelo de negócios A distri buição física trata da entrega de produtos ou ser viços aos clientes Dependendo das necessidades poderão ser de modo direto ou seja entregue pela própria empresa que produz Outra forma seria indireta pelo emprego de revendedor Dependen do da complexidade da distribuição geográfica dos clientes do custo envolvido dentre outros fatores o empreendedor poderá utilizar um ou mais tipos de canais de distribuição pois cada um possui suas características intrínsecas vantagens e desvantagens conforme apresentado a seguir por Blank e Dorf 2014 156 Modelo de Negócio Canais e Relacionamento Venda Direta Quando a entrega é executada pelo próprio pes soal da empresa diretamente ao cliente final Vantagens a empresa pode controlar e su pervisionar efetivamente o serviço de en trega Ainda pode ouvir do diretamente do cliente a opinião sobre produtos ou serviços Desvantagens o custo é elevado para man ter equipe de vendas Também necessita ca pacitar pessoa constantemente no uso dos produtos ou serviços Precisa ter pessoal em inúmeras áreas geográficas Representante de Vendas Quando utiliza pessoas que não pertencem aos quadros da empresa como vendedores autônomos normalmente especialistas em vendas e no próprio negócio Também podem representar outras empre sas fabricantes de produtos similares mas não con correntes Geralmente encontramse em áreas não abrangidas pelos vendedores diretos São remunera dos na maioria dos casos por comissão mas podem receber algo fixo para suas despesas operacionais Vantagens possibilidade de abranger vá rias áreas ocupadas pelos segmentos dos clientes Os custos são proporcionais às fontes de receita Desvantagens os representantes podem se dedicar mais a outras empresas que re presentam ou mesmo a seus clientes em vez de a nossas empresas Revendedores integradores de sistemasmontadores Esse tipo de vendedores agrega valor ao produto ou serviço de sua empresa pois prestam assessoramen to realizam treinamento integram componentes Vantagens por conhecerem os produtos ou serviços os vendedores podem rapi damente atingir várias áreas geográficas Por dependerem de nossos produtos para integrarem tornam os parceiros interessa dos no sucesso de nossas vendas Desvantagens os vendedores necessitam de treinamento e são difíceis de serem mo nitorados Revendedores São aqueles que vendem quantidades pequenas ou média dos produtos fabricados pela empresa Vantagens por venderem quantidades significativas podem valorizar bastante o negócio da empresa fornecedora de pro dutos que eles consideram de qualidade Desvantagens o custo é elevado e difi cilmente estabelecem parcerias represen tativas É comum que só remunerem a empresa produtora quando suas vendas são concretizadas Varejistas Adquirem os produtos e os comercializam com elevada margem de lucro a fim de custear suas despesas operacionais Vantagens valorizam os produtos que vendem e podem até realizar campanhas de marketing dos produtos Por venderem quantidades significativas podem valori zar bastante o negócio da empresa forne cedora de produtos que eles considerem de qualidade Desvantagens tornase um negócio arris cado se depender prioritariamente deste canal 157 UNIDADE VI Atacadistas São lojas que possuem reputação capaz de receber produtos e realizar campanhas de marketing para a venda de produtos Vantagens distribuição com marketing em grande escala com aval de uma marca conceituada Desvantagens custos elevados e depen dência do cronograma das atacadistas para o lançamento dos produtos Fabricantes de Produtos Originais Para a produção e um produto final são adquiri dos subprodutos que serão incorporados ao sis tema maior Como exemplo seria a produção de um veículo em que a empresa adquiriria pneus e amortecedores para compor o carro Vantagens possibilidade de focar no de senvolvimento do que é essencial no pro duto obtendose qualidade e um grande potencial de venda Desvantagens possibilidade de baixa margem de lucro e pequeno benefício para a marca que vende o subproduto Sobre qual é o melhor tipo de canal a ser utilizado devese ter cuidado para não iniciar com muitos tipos pois a startup está na fase de desenvolvi mento do cliente e a introdução do canal envol ve custo Para isso devese verificar as fontes de receita e os custos além do melhor canal para o cliente Com base nesses parâmetros ou em outros julgados mais necessários decidese por qual tipo começa e posteriormente em processo de apren dizagem se for o caso substitui o tipo de canal ou expande para o uso de outros Em relação à escolha do canal observamos que empresas a fim de reduzirem custos têm investi do em operações comerciais com o uso maciço de telefone ou web Com o desenvolvimento de softwares que tratam da identificação de voz e de uma série de procedimentos padrões nós nos comunicamos muito pouco com outras pessoas diretamente Quando existem chats para conversa conseguimos ter alguma interação de imediato Para outros casos somos encaminhados para um atendente que possui um roteiro de perguntas e um menu de possibilidades de soluções de problemas É comum não resolverem da primeira vez A im pressão que se tem é de que o custo e o tempo do serviço do canal foi transferido para o cliente pois é ele que gasta o tempo na busca do atendimento adequado e em muitos casos atua como um téc nico para identificar problemas por exemplo de pósvenda MCNULTY 2007 online1 Eu mesmo tive a experiência de solicitar uma as sistência técnica dentro da garantia em que depois de empregar mais de uma hora do meu tempo expli cando o que estava ocorrendo de problema em meu equipamento pelo uso de um chat o sistema caiu Na tentativa de um contato subsequente depareime com outra pessoa atendendo Tive que repetir todas as mesmas operações Não resolvi e perdi meu tem po Casos similares ocorrem com inúmeras pessoas Há marcas conhecidas que conquistaram consumi dores pela venda direta como Natura e Avon Com o crescimento dos canais de venda online e o novo cenário do varejo ainda há espaço para a venda direta Essa questão é tratada no artigo As vendas diretas no mundo de múltiplos canais que poderá ser lido no seguinte endereço eletrônico https endeavororgbrvendasdiretasomnichannel 158 Modelo de Negócio Canais e Relacionamento Observamos que todos os componentes são im portantes para o modelo de negócio Muitos for necedores preocupamse apenas com a qualidade do produto e não com os serviços associados como o canal Quando é percebido que o canal de distribuição não atende com qualidade os clientes empresas procuram compartilhar com outras em presas o serviço ou procuram parceiros segundo Anderson e Narus 1996 online2 A busca de parceiros que executem a atividade de distribui ção não é uma tarefa fácil pois nem sempre eles incorporam a cultura da empresa em relação aos clientes Ainda necessitam de capacitação para poder fazer parte da cadeia de distribuição O processo de captação de parceiros deve ser pro gressivo e contínuo Como se vê a ligação com o cliente é significa tiva para o sucesso no negócio Outro componente que está relacionado ao canal é o Relacionamento com o cliente como veremos a seguir Caroa alunoa há inúmeras formas de se che gar ao cliente Muitas delas são executadas por outras organizações que podem não se compro meter com a reputação da marca de seu produto ou serviço Portanto devese acompanhar o ca minho do produto até o consumidor para veri ficar se não há desvios do produto que possam comprometer da entrega Relacionamento como atrair os clientes O relacionamento é a maneira de conviver eou lidar com os outros Você se lembra que identi ficamos pessoas nos SEGMENTOS de mercados para saber sobre o desempenho de suas tarefas dores e ganhos Então quando tratarmos de re lacionamento devemos pensar em uma relação de duas vias com pessoas Por exemplo há sis temas de transportes que colocam o passageiro no banco da frente e busca uma relação mais próxima em vez de ficar no banco de trás e ter uma relação motoristapassageiro Mark Bonchek e Cara France 2016 online3 Como já visto na Unidade III o componente Re lacionamento com o Cliente no modelo de negó cio contém as ações para atrair manter e aumen tar os segmentos de mercado Como estudamos os segmentos dos clientes e as propostas de valor essas ações devem ser adequadas a cada tipo de mercado 160 Modelo de Negócio Canais e Relacionamento Relacionamento com Cliente Como exemplo você pode observar o que aconte ceu com o sistema de transporte Uber Inicialmen te as chamadas para as corridas eram efetuadas apenas com pagamentos por cartões bancários Com o tempo para expandir o mercado pas souse a aceitar o pagamento em espécie Uma simples medida possibilitou a obtenção de outro segmento de mercado Ainda no segmento de transporte privado chegou no Brasil o serviço Cabify concorrente de outros transportes como táxi e Uber Para atrair clientes e eu fui um deles houve uma promoção para a primeira corrida com um desconto de R1500 Nesses casos vimos exem plos de como atrair e como expandir Para man ter vivenciei no mês de agosto quando recebi a ligação de um representante de empresa de ali mentos congelados pois havia um tempo que eu não comprava lá Fui perguntado se havia algum motivo especial Comuniquei que não pois real mente não existia qualquer motivo Em seguida fui convidado a comparecer na loja e receber um desconto superior ao normal caso fosse acom panhado de meu filho Fui lá com meu filho fiz as compras ele recebeu um picolé de brinde e eu continuo como cliente da empresa Embora sejam percebidas por você as várias estratégias de relacionamento empregadas pelas empresas juntos aos clientes e até mesmo serem intuitivas a medidas adotadas a seguir veremos neste módulo algumas maneiras de atrair os clien tes com os quatro estágios conhecimento inte resse avaliação e compra BLANK DORF 2014 Como Atrair Clientes A atração do cliente pode ser vista como um funil conforme mostrado a seguir A forma de funil mostranos que uma quantidade grande de pessoas de um ou vários segmentos são es timuladas a conhecer o serviço ou produto Contudo a compra só será concretizada por uma quantidade menor em relação aos que tomaram conhecimento De modo semelhante a quantidade de pessoas que despertam interesse é menor que as que obtiveram conhecimento mas maiores que as que avaliaram Os três primeiros estágios são executados pelos clientes embora sejam entregues a eles pelo canal que fornece conhecimento sobre produto ou ser viço Em seguida o cliente demonstra interesse ao se dirigir a uma loja para ver o produto ou manda um email para um fornecedor para se informar melhor sobre características funcionais preços formas de pagamento Adiante o cliente pode comparar sob o enfoque de custobenefí cio produtos similares de fabricantes concorrente e da avaliação decidir pela compra do melhor produto Para que o cliente tenha conhecimento interesse e avalie o produto ou o serviço podem ser utilizadas as mídias livre ou paga A mídia livre compreende as campanhas gra tuitas podem incluir inúmeras formas como as apresentadas adiante sobre os produtos ou serviços comunicação pela imprensa artigos com avaliação ou parecer resenhas descritivas entrega de panfletos em feiras shopping ou nas ruas distribuição de amostras grátis Figura 1 Funil de Atrair Cliente Conhecimento Ciclo Recorrente Interesse Avaliação Compra 161 UNIDADE VI Essas mídias são baratas e às vezes são as únicas viáveis para quem está iniciando o negócio Por serem dependentes dos clientes para o conheci mento o interesse e a avaliação não têm a mes ma eficácia das mídias pagas que possuem maior penetração e são normalmente mais bem traba lhadas no conteúdo e na forma Ela possui uma desvantagem em relação à paga no que diz respeito ao foco Na mídia paga uma grande campanha direciona a comunicação diretamente ao público alvo ao contrário da livre que é bastante dispersa Na mídia paga a mostra dos produtos ou servi ços é feita por meios de comunicação que utilizam inúmeros tipos de mídias de forma remunerada Por receberem pagamento têm condições de produzirem material de qualidade e direcionado a segmentos de mercado específicos Podem incluir televisão jornais revistas email web podem ser entregues catálogos vídeos instrutivos promover manuseio do material em feiras test drive telemarketing Esta mídia é bas tante explorada e de alto custo mas apresenta resul tados significativos no estágio de atração dos clientes Isso você pode constatar em supermercados quando há degustação de alimentos Em seguida após co nhecer e se interessar os clientes avaliam e acabam comprando produtos que eles nem tinham intenção de comprar quando decidiram ir ao supermercado Considerações Sobre Relacionamento com Clientes Para uma empresa já em operação o relaciona mento com os clientes deve ser feito pela empre sa e não apenas por vendedores que estão em contato direto com clientes LORIMER SINHA ZOLTNERS 2011 online4 É comum que eles se tornem praticamente os donos do relacionamento no segmento do mercado como se eles tivessem o monopólio do conhecimento e da empatia junto aos clientes trazendo até riscos para o relaciona mento da empresa com seus clientes Em períodos de crises em que há dispensa de vendedores por questões de economia ou quan do a concorrência contrata pessoal de marketing da empresa a organização perde praticamente o conhecimento sobre o cliente pois o vende dor que se afasta leva consigo o relacionamento com os clientes Pode ocorrer também mudanças no mercado principalmente devido à evolução tecnológica Caso esses vendedores não tenham capacidade ou interesse em se adaptarem a novos conhecimentos técnicos a empresa estará diante de um impasse Ou contratam novos funcionários que não têm relacionamento com os clientes ou fazem concessões para esses funcionários anti gos e os mantém com atraso no conhecimento técnico o que prejudica o relacionamento com os clientes Quando temos uma única fonte de relaciona mento com o cliente a empresa tornase vulnerá vel pela incapacidade de atender ao aumento de demandas e a evolução técnica no atendimento Daí serem sugeridas as seguintes medidas estabelecer várias conexões com os clien tes uns para tratar de assuntos técnicos outros para assuntos operacionais sistematização do processo de relacionamento e treinamento de pessoal conforme o padrão rodízio de funções e coleta de informações em banco de dados acessível a outros fun cionários além dos vendedores trabalhar em equipe sob a liderança de chefes que apresentem espírito de disse minação da informação para que o conhe cimento seja compartilhado O uso de várias fontes de relacionamento com os clientes asseguram continuidade na entrega de va lor para os clientes Relacionamento como manter e aumentar os Clientes Caroa alunoa acredito que um dos aspectos interessantes desta unidade é que o assunto é fa miliar a você O que pretendemos é estruturar o que você sabe percebe e tomará conhecimento pela primeira vez A manutenção é mais um caso destes Quando adquirimos produto ou serviço de vez em quan do temos o sentimento de que fomos descartados pelos fornecedores dado o desinteresse demons trado quando os procuramos para resolver algum problema Nesses casos se possível jamais retor namos àquele negócio Ainda quando consulta dos sobre produtos ou serviços comunicamos nossas experiências negativas que podem resultar em perda de fornecedor potencial Por outro lado você tem experiências em que o pósvendas é tão bom que você não só se torna cliente fiel como faz a denominada propaganda boca a boca 163 UNIDADE VI Para a manutenção dos clientes você já viu inúmeras estratégias empregadas Lembrase da quele local em que adquiriu um produto ou ser viço como um corte de cabelo e ao término do primeiro corte você recebeu uma cartela em que uma das faces existem 10 dez retângulos em que eles carimbam cada corte em um dos retângulos e informam que ao completar todas as figuras com carimbo você terá direito a um corte grátis Este é um exemplo típico de tentativa de manter o clien te Se você pode cortar o cabelo 11 onze vezes e pagar por 10 dez pois isso é o que ocorreria após o décimo corte por que ir cortar em outro local A manutenção do cliente não é mais simples que a atração Ela deve estar coerente com o mo delo de negócios Também exige persistência e capacidade técnica como veremos a seguir Táticas para a Manutenção dos Clientes Blank e Dorf 2014 apresentam táticas práticas e fá ceis de serem implementadas como mostrado adiante Programas de Fidelidade Quando a empresa utiliza um programa que traz uma vantagem para o cliente como um tratamento especial um descon to futuro um serviço adicional quando o cliente se mantém fiel ao fornecedor Um exemplo dessa tática é utilizada pela em presa aérea TAM hoje LATAM O programa é chamado inclusive de Fidelidade No pro grama uma das formas de acumular pontos é pela aquisição de passagens aéreas e depen dendo da distância percorrida o passageiro ganha milhas Essas milhas acumuladas po dem ser transformadas em passagens aéreas para voos futuros Ainda dependendo da quantidade de milhas acumuladas o clien te passa a ter designações que representam uma hierarquia no programa Dependen do do grau hierárquico o passageiro pode passar a ter benefícios como prioridade no embarque aumento na quantidade de malas permitidas sem indenização dentre outros Com esses benefícios os clientes muitas vezes preferem se manter fiéis à TAM em preferência a outras empresas Contatos Telefônicos Quando a organização planeja se relacio nar com o cliente com determinada pe riodicidade como exemplo mensal tri mestral ou semestralmente a fim de obter avaliação sobre o produto ou serviço e verificar se o cliente está necessitando de algo se há algum problema Esses contatos favorecem a empatia por parte do cliente e ajuda a manter o cliente adquirindo pro dutos após as primeiras compras Essa estratégia é comum em empresas que vendem produtos que possuem compo nentes que necessitam ser substituídos periodicamente Possuo um purificador de água que necessita substituir o filtro anualmente ou quando o fluxo da água começa a ficar fraco Como a empresa de onde adquiri o produto tem meus dados anualmente ela me liga para informar que já havia decorrido 12 doze meses da úl tima compra e que haveria a necessidade de substituir o filtro sob risco de o produto não apresentar desempenho satisfatório Naturalmente que eu comprei e me tornei cliente fiel há mais de 10 dez anos Início com pesquisa de satisfação do cliente Quando se busca se inteirar com o cliente sobre a satisfação em relação ao produto ou serviço durante o período de uso Com esta 164 Modelo de Negócio Canais e Relacionamento atenção recebida o cliente fica propenso a manterse fiel à determinada marca Tive a oportunidade de comprar sistemas de ares condicionados em uma empresa A instalação foi feita por uma empresa dife rente Passado um tempo recebia ligação da primeira empresa para saber se estava tudo bem e se eu estava satisfeito com o produto Realmente estava pois o produto foi entre gue em excelentes condições recebi todo assessoramento técnico e o preço de compra era bastante competitivo Passado um tem po tive que adquirir outro produto relacio nado A primeira empresa que procurei foi ela pois me senti assistido pelo fornecedor Remessa de Boletins de Atualização Com o aprendizado e a interação com vários clientes com a execução de várias assistências técnicas a empresa passa a possuir conhecimentos de problemas que muitas vezes são recorrentes e ocorrem ou poderão ocorrer com outros clientes Para evitar demandas por assistência técnica desgaste da imagem da empresa junto aos clientes é possível produzir boletins técni cos sobre procedimentos recomendados que seriam enviados aos clientes Quando forem levantadas melhorias na forma de usar os produtos ou atualizações também podem ser desenvolvidos boletins técnicos Monitoramento de questões de atendi mento ao cliente O monitoramento do cliente permite que a empresa tome consciência de como o pro duto está sendo entregue e utilizado e de que forma o serviço está sendo empregado Esta ação permite melhoria da relação com o cliente e solução de problemas Com as soluções oportunas retemos os clientes Elevação do custo de troca do produto A fim de inibir que o cliente troque o pro duto ou serviço por uma marca concor rente é possível elevar o custo desta troca por intermédio da elaboração de contratos por períodos maiores tecnologia restrita Isso é comum em contratos de prestação de serviços em que a fidelidade é obtida por pe ríodo maior a um custo menor No caso de academias de ginásticas que realizam con tratos anuais com custos menores que os mensais mas que se paga adiantado ou com compromisso de ao se cancelar o contrato algum valor fica retido para a academia Considerações Sobre a Manutenção dos Clientes No que diz respeito ao relacionamento com os clientes percebese que o comportamento deles apresenta algumas características que merecem ser consideradas para priorizar as ações para mantêlos Veremos aqui algumas observações apresentadas por Dixon Freeman e Tomas 2010 online5 que nos ajudam a priorizar entre buscar encantar os clientes ou satisfazer as necessidades básicas a fim de mantêlos Como sabemos um cliente satisfeito promove o produto ou serviço que utiliza caso esteja satis feito Por outro lado o normal é que um cliente insatisfeito seja muito mais atuante na propaganda negativa boca a boca do que um cliente satisfeito Isso faz com que seja necessário que os empreen dedores preocupemse bastante com a insatisfa ção dos clientes pois não só correm o risco de perdêlos como de eles prejudicarem a atração de clientes potenciais Assim deveriam se preocu par bastante com o atendimento das necessidades básicas Observase que encantar os clientes não é fator fundamental para manter clientes e sim a 165 UNIDADE VI não insatisfação com produtos ou serviços Com isso cresce a importância do relacionamento com o cliente para saber quão satisfeito ele está com produtos ou serviços que recebe Desse modo há que se realizar 3 três perguntas no que diz respeito ao relacio namento Qual é a importância do produto ou ser viço para o cliente Quais atividades de atendimento ao cliente aumentam a lealdade e quais a diminuem As empresas podem melhorar o atendimen to sem aumentar os custos operacionais Como estratégia de atendimento ao cliente foca do na eliminação ou redução da insatisfação os autores apresentam as seguintes ações Tornar mais fácil a solução de problemas No caso de serviços as empresas tornam seus clientes mais fiéis quando resolvem seus problemas de forma fácil e rápida Não resolver somente a situação atual Verificamos que um dos fatores de grande insatisfação dos clientes ocorre quando ele busca uma solução e o atendimento o di reciona para outros passos e assim sucessi vamente e ao final não se resolve o proble ma É a separação interna da empresa por especialidades que no final prejudica o cliente pela perda de tempo e não solução do problema Para evitar isso a empresa já pode apresentar uma relação de opções que resolva o problema ou concentrar em um único atendente que trate de tudo Aproveitar o conhecimento do compor tamento emocional do cliente Não sei se você já presenciou clientes de sestabilizados emocionalmente em salas de venda de serviços de operadoras de telefo nia móvel Pareceme que este é um setor que precisa aprender muito sobre como manter os clientes pois acredito que muitos já mudaram de operadora desde a primeira vez que contrataram este tipo de serviço Há um tempo vi um senhor gritando por que não conseguiu resolver a questão de mu dança de plano Naquele ambiente não hou ve qualquer medida para retirálo de cena nem para lhe dar um tratamento apropriado Este ano retornei ao mesmo estabelecimen to também com problema na mudança de plano uma vez que me encontrava muito in satisfeito com o serviço Ao perceberem que era justa minha grande insatisfação por ter tentado de outras formas e não ter solucio nado o problema fui direcionado para uma sala reservada e recebido por uma pessoa fora do conjunto daquelas que atendem no balcão Percebi nitidamente que eles esta vam adotando uma estratégia de perceber o estado emocional do cliente Resolvi o problema de modo fácil e rápido Utilizar as observações e críticas de clientes insatisfeitos Para isso o canal de relacionamento deve não só identificar o nível de insatisfação deve também resolver os problemas e obter dos clientes o feedback para saber se o problema persiste ou se foi realmente solucionado Observase bem isto quando temos problema por exemplo com a qualidade do sinal recebido pela internet Nós ligamos para a empresa exis te uma solução que algumas vezes duram por curto período Posteriormente temos que ligar novamente o que gera insatisfação Se a empresa ligasse para verificar se o problema foi resolvido eu ficaria menos insatisfeito 166 Modelo de Negócio Canais e Relacionamento Como Aumentar os Clientes Dado que uma empresa ou startup já atraiu cliente e o reteve é desejável que ela queira aumentar as receitas com o aproveitamento dos clientes exis tentes Para isso há inúmeras táticas que incluem o aumento da receita advinda dos clientes existen tes ou a da atração de novos clientes Veremos nes ta unidade Indicação Venda Cruzada Upsell e Vendas em Datas Especiais Indicação A Indicação ocorre quando o cliente exis tente indica um novo cliente e recebe al gum benefício para isso Por exemplo para certas assinaturas como Clube do Livro são criados dias ou períodos do amigo quando o assinante cadastrado pode re ceber um bônus caso indique um amigo como possível assinante Também é feito para serviços quando o cliente pode ter uma mensalidade grátis de determinada academia de ginástica se indicar um amigo Venda Cruzada A Venda Cruzada ocorre quando a empre sa oferece um produto ou serviço a mais correlato ao que se está adquirindo para aumentar a proposta de valor para o cliente e a sua receita Exemplificando no mesmo caso da academia de ginástica o atendente poderia oferecer após fechar contrato para a prestação do serviço de atividade física um serviço de treinador pessoal Com isso a academia estaria oferecendo um serviço a mais e receberia uma percentagem da receita do treinamento pessoal Você também vê esta tática quando com pra livros ou objetos por sites de venda Se escolher um livro de empreendedo rismo por exemplo em seguida aparece um sugestão de outros livros que foram comprados por clientes que obtiveram o mesmo produto que você Upsell Isso ocorre quando vendemos o mesmo produto com um adicional de volume de características com acréscimo pequeno no preço inicial Como estamos seguindo a linha da academia de ginástica imagine que você ao buscar contratar o serviço de uso de aparelhos seja oferecido o uso da piscina com um pequeno preço adicional Ou ao adquirir um computador com de terminada capacidade de memória e pou co acréscimo no preço receba a capacidade de memória em dobro Prezadoa alunoa para compreendermos melhor a utilização dos canais eou do tipo de relacionamento com os clientes vocês poderão assistir ao vídeo em que Adriano Albano dono do polo que utiliza Metodologias ativas de Educação em Engenharia da Unicesumar em Blumenau brinda com um pouco de seus conhecimentos sobre canais e relacionamento com os clientes fruto de experiências e estudos acumulados ao longo dos anos Tenha sua dose extra de conhecimento assistindo ao vídeo Para acessar use seu leitor de QR Code 167 UNIDADE VI C oncluímos mais uma unidade Você está construindo seus modelos de negócio Vimos dois componentes canais e relacionamento Conforme apresentado os canais destinamse a conhecimento à avaliação à aquisição à entrega e à pósvenda de produtos ou serviços Eles podem ser físicos ou digitais Para os canais físicos temos a venda direta executada por pessoal da própria empresa Naturalmente será um pessoal comprometido com a cultura orga nizacional Por outro lado há um custo elevado para manter pessoal próprio para um mercado que ocupe grande área geográfica Para superar limitações da venda direta poderão ser empregados tipos de venda por outras organizações como a direta ou no varejo dentre outros e cada tipo possui suas vantagens e desvantagens Cabe a você decidir qual é mais adequado ao seu modelo de negócio Vale lembrar que a marca de seu produto ou serviço dependerão de como ele será entregue ao cliente Em seguida tivemos a oportunidade de estudar sobre o rela cionamento com os clientes que visa atrair manter e expandilos Para atrair podemos utilizar mídias livres que normalmente são mais baratas mas que não trabalham totalmente segundo nossos interesses pois não pagamos por isso Sobre o comportamento do cliente no caso de satisfação ou insatisfação com o produto ou ser viço notase que ele não se torna fiel por superar suas expectativas mas principalmente por ser atendido em suas necessidades básicas e não lhe foi causada insatisfação com o produto ou com o serviço nem no atendimento do pósvenda Por esse motivo temos que dar atenção ao comportamento emocional dos clientes 168 Você pode utilizar seu diário de bordo para a resolução Caroa alunoa já alcançamos mais da metade de nosso curso Dando prossegui mento ao seu modelo de negócio execute as seguintes atividades 1 Estabeleça os tipos de canalis de distribuição que seráão utilizados e da escolha descreva sobre possíveis vantagem e desvantagem referentes ao tipo escolhido 2 Estabeleça e explique como será o relacionamento com o cliente para atraílo conhecimento interesse avaliação e compra Por intermédio do uso de qual mídia livre ou paga 3 Estabeleça a tática e explique como será o relacionamento com o cliente para mantêlo 169 Manual de Relacionamento com o Cliente Português Autor Mauricio Sita Editora Ser Mais Sinopse neste livro você descobrirá como atrair e reter Aprenderá estratégias direcionadas a ele e aplicadas com sucesso pelos grandes profissionais que aqui escrevem São anos de experiência e cases de sucesso para inspirálo ao melhor trato com o grande responsável pelos resultados dos negócios Nossos escritores direcionaram dicas de modo a contemplar ações aplicáveis tanto por empresas como por pequenos empreendedores Abordaram a importância do tratamento humanizado e pessoal relacionaram perfis psi cológicos a fim de facilitar a interação e apresentaram até exercícios práticos para conhecêlo melhor LIVRO Os 6 passos da Jornada de Relacionamento com o Cliente Para expandir seu conhecimento sobre relacionamento com o cliente leia o artigo Os 6 passos da jornada do relacionamento com o cliente em que Albert Deweik fala sobre a continuidade no processo de relacionamento com o cliente Para acessar use seu leitor de QR Code WEB 170 BLANK S DORF B Startup manual do empreendedor O Guia Passo a Passo para Construir uma Grande Empresa Rio de Janeiro Alta Books 2014 ENDEAVOR BRASIL As vendas diretas no mundo de múltiplos canais out 2016 Disponível em https endeavororgbrvendasdiretasomnichannel Acesso em 30 jan 2018 OSTERWALDER A PIGNEUR Y Business Model Generation Inovação em Modelos de Negócios Rio de Janeiro Alta Books 2011 REFERÊNCIAS ONLINE 1Em httpshbrorg200704whenchannelscollide1 Acesso em 30 jan 2018 2Em httpshbrorg199607rethinkingdistributionadaptivechannels Acesso em 30 jan 2018 3Em httpshbrorg201605buildyourbrandasarelationship Acesso em 30 jan 2018 4Em httpshbrorg201112whoownsyourcustomerrelatio Acesso em 30 jan 2018 5Em httpshbrorg201007stoptryingtodelightyourcustomers Acesso em 30 jan 2018 171 1 O canal físico deverá incluir um ou mais dos seguintes tipos Venda Direta Representante de Venda Revendedor Integrado de SistemasMontador Revendedor Varejista Atacadista Fabricante de Produtos Originais Oa alunoa também deverá incluir as vantagens e desvantagens conforme o tipo escolhido e com base no descrito no item 131 2 O estudante deverá selecionar dentre as mídias livres e as pagas aquelas que melhor se adequem a seus modelos de negócios Para as mídias livres comunicação pela imprensa artigos com avaliação ou parecer resenhas descritivas entrega de panfletos em feiras shopping ou nas ruas distribuição de amostras grátis Para as mídias pagas televisão jornais revistas email 3 Oa alunoa deverá selecionar dentre as seguintes táticas e explicar Programa de Fidelidade Contatos Telefônicos Início com pesquisa de satisfação do cliente Remessa de boletins de atualização Monitoramento e questões de atendimento ao cliente Elevação do custo de troca do produto Diário de Bordo Diário de Bordo Diário de Bordo PLANO DE ESTUDOS OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM Estabelecer as formas de obtenção de fontes de receita Identificar os recursos principais do modelo de negócio Descrever as atividades chaves do modelo de negócios Fontes de Receita Recursos Principais Atividades Chaves Me Waldemar Barroso Magno Neto Desenvolvimento de Clientes Fontes de Receita Recursos Principais Atividades Chaves Fontes de Receita Prezadoa alunoa até agora vimos com mais detalhes outros componentes do Modelo de Ne gócio Segmento de Cliente Proposta de Valor Canais e Relacionamento Neste tópico veremos como obter receita É chegada a hora de estabe lecer hipóteses sobre quanto os segmentos de clientes estão dispostos a pagar para receber a proposta de valor Você verificará que o processo não é simples mas necessário Verá ainda que com algumas considerações e com a prática po derá estabelecer a estratégia para obter recursos e para estabelecer preços Quando dirigi uma unidade de manutenção do Exército tivemos a oportunidade de prestar serviços para fora Ela realizava serviços de pin tura de retífica de motores de manutenção de sistemas elétricos de veículos de mecânica den tre outros para organizações militares do Exér cito Eu me recordo que para obter recursos para capacitar pessoal para adquirir equipamentos melhorar a infraestrutura era permitido por lei que prestássemos serviços para terceiros de forma remunerada desde que recolhesse um percentual para a instituição Cabe lembrar que essa ativida de não prejudicava o atendimento da missão da organização militar e nem o mercado civil 177 UNIDADE VII Uma das questões que tínhamos em mente era a geração de receita para custearmos nossas despesas e podermos investir e outra era o esta belecimento do preço dos serviços Cabe lembrar que deveríamos cumprir o código de defesa do consumidor pois tínhamos que entregar servi ços com garantia aos clientes Para os serviços entregues deveria ser efetuado o pagamento por depósito em conta do governo Para o estabelecimento do preço tivemos que criar um sistema de custos pois influenciariam na margem de lucro Utilizamos como referência para limite de preço os utilizados pelo mercado Ainda embora não pudéssemos competir no seg mento de mercado pois não era o objetivo do em preendimento teríamos que apresentar um preço razoável pois também deveria ser envolvente para atrairmos clientes mas que não fosse muito abai xo do mercado Buscamos atender demandas da comunidade próxima ao quartel por se tratarem de segmentos de clientes de interesse na região geográfica O preço foi estabelecido e a receita investida na compra de novos equipamentos e na capacitação de pessoal Como veremos a seguir há outras estratégias de modelo de receita e de definição de preços Modelo de Receita A parte financeira é uma das mais difíceis do modelo de negócios conforme Dornelas 2017 pois deve representar em dados numéricos com ponentes do modelo de negócio como despesas com canais relacionamento com clientes fonte de receitas recursos principais atividadeschave parcerias principais e custos O autor inclusive aconselha que se obtenha assessoramento técnico profissional para essa atividade financeira Outro aspecto importante a levar em conta é que o modelo de receitas deve se adequar aos objetivos que se deseja alcançar no modelo de negócios e não o contrário o modelo de ne gócio se ajusta aos resultados financeiros Como no Brasil há grandes variações na economia de vido a crises econômicas e nas políticas de in vestimento nos setores produtivos e de serviços cresce de importância o tratamento financeiro do negócio para que ele alcance o sucesso no longo prazo e supere os obstáculos que surgirão ao longo do caminho Antes de iniciarmos cabe destacar que há al guns equívocos quando se estabelece o modelo de receita conforme mostrado a seguir Entender que o modelo se restringe ao preço que se oferece o produto ao cliente Verificase que o que se pretende é obter receita para que o negócio seja viável e no caso de uma startup que seja escalável Estabelecer o preço com base apenas no custo Naturalmente o custo influencia no preço mas não apenas o custo Deve se pensar no lucro e na capacidade de se reinvestir no negócio Colocar um preço que seja apenas menor que o do concorrente Como sabemos uma das vantagens competitivas é o preço mas além dele pode haver a diferenciação no produto ou serviço Portanto pode ser até necessário devido aos custos oferecer um produto com preço equivalente ou acima aos dos concorrentes por possuir características de desempenho proposta de valor superiores 178 Desenvolvimento de Clientes Fontes de Receita Recursos Principais Atividades Chaves Caroa alunoa já que estamos montando um ne gócio que terá valor para o cliente deveremos então mostrar qual ésão os elementos de va lor que eles estão adquirindo ALMQUIST SENIOR BLOCH 2016 impacto social mudança de vida emocional ou funcional identificar o quanto eles estão dispostos a pagar em cada segmento de mercado que significa o preço de que forma o cliente quer pagar e modelar qual é a melhor forma de reali zarmos a transação O modelo de receita é a estratégia que utilizamos para gerar recursos de cada segmento de clientes O que desejamos é encontrar o valor que os clien tes estão dispostos a retribuir pelo que recebem queremos saber de que forma e quanto querem pagar pelo produto ou serviço Você já deve ter visto uma camisa de clube com número sendo utilizadas por torcedores geralmente de jogadores considerados craques e admirados pelos torcedores Indo um pouco além notamos que jogadores trocam de clube com certa frequência então o que fazer com uma camisa com o número de um craque que de repente troca de time e aquele número passa a ter menos valor para o torcedor Agora imagine se esse produto for de excelente qualidade e o preço seja equivalente a uma camisa social disponível no mercado Para esse exemplo poderíamos ter três seg mentos de mercado um que não se incomoda em comprar a camisa e quando ela se tornar obsoleta com número de craque que não está mais no time continua a usar a mesma camisa outro que simplesmente deixa de usar a camisa e compra uma nova com o número do novo craque do momento e por último um tipo de torcedor que quer trocar de camisa e não se incomoda de comprar uma usada e utilizar um número do novo craque durante os jogos Como se vê há três tipos de segmentos de clientes Para cada um poderia ser criado um modelo de receita diferente e naturalmente com preços diferentes Assim os modelos poderiam contemplar uma simples venda para o primeiro grupo pois eles não pretendem trocar de cami sa por números diferentes Já o segundo grupo poderia ser fornecida a camisa com desconto na compra de uma camisa nova dado que devolvesse a já usada Para o terceiro grupo poderia obter a camisa mesmo usada para o período do jogo tendo que devolvêla em um prazo determinado Pelo que foi exposto é possível perceber que haverá formas diferentes de se estabelecer preços para os produtos e serviços Voltando aos modelos de receitas de Osterwal der e Pigneur 2011 temos Venda quando o comprador passa a ter a propriedade do produto ou serviço Te mos vários exemplos da venda um deles é a obtenção de objetos para um escritório em casa home office mesa cadeira es tante luminária fichário arquivo de pastas suspensas Existe segmento de mercado que obtém material de escritório para sua própria casa Aluguel no caso do produto ou serviço ser utilizado por determinado espaço de tempo no qual quem aluga passa a ter a responsabilidade pelo material voltan do ao local de trabalho em casa O pa gamento ocorre por um período de uso e que deve ser devolvido ao final Ocor rem casos em que se pretende montar um escritório em casa com um conjunto de equipamentos especializados e que não se justifica serem comprados Por exemplo computador com tela de alta resolução impressoras laser e sistema de comunica ção Observe que se trata de um segmento de mercado bem específico 179 UNIDADE VII Assinatura ocorre quando se paga uma taxa e passa a ter acesso aos produtos ou serviços por determinado período Um exemplo seria o Netflix que revolucionou o mercado de filmes Com a assinatura você pode acessar e ver tantos filmes quan to você quiser Para os mais jovens seria inimaginável fazer o que fazíamos há al guns anos atrás quando íamos a uma loca dora de vídeo e os alugávamos com prazo determinado para a devolução Não raras foram as vezes que clientes ultrapassavam os prazos e tinham que pagar multa coisa que não ocorre com um Netflix Publicidade na utilização de meios de comunicação como mídias digitais ou fí sicas podem incluir o produto a ser divul gado em mídia Já observou o que ocorre hoje Utilizamos sites de busca e não pa gamos nada Entretanto o sistema coleta essas informações e passam para empre sas interessadas em vendas e quando você menos espera e está utilizando um outro site surge uma janela com uma oferta de produto idêntico similar ou afim daquele que procurávamos anteriormente Licença ela se restringe ao seu próprio uso ou seja não pode ser copiada e so mente utilizada por quem a adquiriu Ve jam os casos que presenciamos de multas elevadíssimas sendo cobradas em juízo de instituições que utilizaram softwares não licenciados A licença pode ser um exce lente modelo para obtenção de receita para empreendedores que desenvolvem softwa res que tenham valor para a otimização de processos O pagamento da licença é por tempo determinado e pode incluir atuali zações periódicas Intermediário trata de modelo de receita em que o produto ou serviço faz a conexão entre o interessado em prestar o serviço e o que necessita do produto ou serviço Um modelo de receita típico é praticado pelo Airbnb que conecta pessoas que ofertam locais para hospedagem a pessoas que ne cessitam de espaços para se hospedarem No caso são remunerados por um percen tual do que foi pago pelo aluguel Taxa de Uso compõe a receita pelo uso do produto ou serviço em função da quanti dade medida desde o início do uso até o término Você pode estabelecer taxas de uso inversamente proporcionais à quanti dade de uso para estimular o uso por pe ríodo maior ou ao contrário elevar a taxa de uso quando o produto ou serviço for utilizado em maior quantidade Isso tem a ver com o seu modelo de receita Comissão é utilizada quando se deseja receber um percentual ou valor fixo após determinado negócio concretizarse A comissão leva em consideração o valor comercializado A venda é efetuada e o antigo proprietário paga uma comissão para quem viabilizou o negócio 180 Desenvolvimento de Clientes Fontes de Receita Recursos Principais Atividades Chaves Na montagem do modelo de negócio o empreendedor deverá estabelecer as hipóteses sobre o compo nente fontes de receitas e testálas junto ao cliente Cada fonte de receita deverá estar relacionada a cada segmento de cliente Após o teste haverá aprendizagem e a decisão sobre a necessidade de pivotar ou não Parcerias Principais Estrutura de Custos Fontes de Receita Atividade Principais Proposta de Valor Relacionamento com os Clientes Seguimentos de Clientes Canais Recursos Principais Figura 1 Componente do Modelo de Negócio Fontes de Receita Fonte Sebrae 2015 online Caroa alunoa a receita recorrente é obtida quando os usuários pagam de forma regular e por certo espaço de tempo para obter os produ tos ou serviços da empresa Isso traz a segurança de captação de recursos por períodos conheci dos trazendo mais segurança no negócio Com o modelo de receita recorrente a empresa con segue ter uma previsão muito mais clara do que receberá em determinado período Fonte adaptado de Quintas 2016 online1 Estabelecimento de Preços Como já dito o preço do produto ou serviço de penderá do modelo de receita estabelecido Ele deverá estar coerente com o valor que lhe é atri buído pelo cliente com o custo com o lucro que se deseja dentre outros O preço poderá ser fixo ou variável No preço fixo o valor não tem alteração e não se admite ne gociação no caso do variável já se admite nego ciação ou variação Você já deve ter acessado com panhias aéreas para aquisição de passagens pois bem os preços das passagens variam conforme demanda e proximidade do momento do voo Para 181 UNIDADE VII entender verificase que às vezes na véspera de um voo os preços caem em alguns casos e sobem em outros Quando há muita procura os preços normalmente sobem No caso de pouca procura os preços baixam pois não adianta mantêlos ou eleválos se o cliente não comprar o assento fica vazio e os custos são praticamente os mesmos Para estabelecermos o preço devemos conhe cer nossos clientes concorrentes custos e lucros Ainda como vimos no modelo de receita deve mos conhecer nossos clientes e saber suas possi bilidades de compra Como já falado anteriormente os produtos ou serviços a serem entregues aos clientes devem conter aquelas características básicas e gradati vamente serem incrementadas novas propostas de valor Até porque o processo de descoberta do cliente é contínuo e progressivo Para estabelecer o preço devemos também lem brar do segmento alvo de nosso negócio Qual é a quantidade de clientes que serão atendidos Quan to será gasto para empregar o canal de distribuição Uma das formas de calcular o preço é utilizar o preço baseado em valor DHOLAKIA 2016 que trata de adicionar um valor no preço utiliza do pela concorrente em determinado segmento sendo que este valor representa o diferencial no produto ou serviço da concorrente Por exem plo imagine que um software do concorrente que gerencie as finanças pessoais custe um valor X Agora imagine que o seu software realize as mesmas funções só que permite ser utilizado em smartphone e o do concorrente não Você poderia supor que esse diferencial teria um valor que o cliente esteja disposto a pagar Suponhamos que represente 20 do valor X assim você estabe leceria o preço X mais 20 de X ou seja 12 X Para que você estabeleça o preço baseado em valor cálculo que é bastante utilizado no setor industrial e de serviços você pode adotar os se guintes procedimentos inclusive nesta ordem Concentrarse um único segmento de mercado Como estamos tratando de valor atribuído ao produto ou serviço pelo clien te devemos focar em apenas um segmento para se basear no valor que eles atribuem Se houver necessidade de verificar outros segmentos devese estabelecer valores dis tintos para cada um Comparar com a melhor alternativa existente A questão que deve ser apre sentada é sobre qual é o melhor produ to ou serviço existente no segmento de mercado considerado e que os clientes comprariam se o produto ou serviço que desejo lançar com características superio res não estivesse disponível Este é ponto de comparação Compreender o valor diferenciado Nesta etapa devese reconhecer as carac terísticas que tornam nosso produto ou serviço diferenciado Lembrando que os elementos de motivação dos clientes po dem ser de impacto social de mudança de vida emocional e não apenas funcional Estabelecer valor monetário para a di ferenciação Esta é a fase final em que se atribui um valor para o que o cliente está dis posto a pagar para superioridade do produto ou serviço que será oferecido 182 Desenvolvimento de Clientes Fontes de Receita Recursos Principais Atividades Chaves Como estamos na fase de desenvolvimento do cliente devemos interagir com ele para vermos o quanto ele está disposto a pagar por produto ou serviço diferenciado Apesar deste modelo de precificação ser em pregado em larga escala vale a pena tomar cui dado para não cometer os seguintes equívocos 183 UNIDADE VII Prezadoa alunoa agora veremos o empreen dedor Luis Lopes da BOTFY nos trazendo um pouco de suas experiências na formulação de hi póteses e testes no estabelecimento do Modelo de Receita e dos preços Tenha sua dose extra de conhecimento assistindo ao vídeo Para acessar use seu leitor de QR Code Avaliação do valor para cada item de diferenciação e realizar a soma dos valores Trata de equívoco porque os clientes estão dispostos a pagar pelo todo e não pela soma das partes Mesmo para produtos com poucas características tornase bastante difícil calcular o valor para cada característica diferente Tentar item por item pode gerar decisão equivocada e causar um dano ao negócio como um todo A melhor forma é fazer um cálculo sobre o todo e apresentar para o cliente no teste do modelo de negócio e aprender sobre o quanto ele está disposto a pagar Essa abordagem é muito mais fácil de realizar e obtém melhores resultados Utilização do preço da concorrência mesmo que sejam inapropriados levará ao sucesso O uso do preço da concorrente como referência não deve ser uma solução inquestionável De vese fazer uma análise crítica do preço praticado pela concorrente para saber se ele está acima ou abaixo do que deveria ser utilizado Isso porque se o preço empregado for muito baixo e nós acrescentarmos o valor relativo à diferença ele poderá ainda ficar muito baixo e inviabilizar o nos so negócio No caso contrário em que o preço do concorrente for muito alto ao acrescentarmos também o valor da transferência poderíamos entregar um produto ou serviço que o cliente não esteja disposto a pagar Desse modo devese sair do prédio e ir ao encontro do cliente para testar a hipótese do preço que foi estabelecido Introdução do valor da marca no preço e não apenas o valor monetário da diferenciação Embora a marca tenha valor pois muitos dos clientes são fiéis à marca no processo de estabele cimento do preço baseado em valor devese apenas introduzir o acréscimo do valor no que for diferenciado em relação à concorrência Até para não haver dúvida é interessante que se mostre ao cliente exatamente qual é o ganho Por exemplo se você utilizar este sistema de acompanhamento de avaliação dos alunos com sugestão de áreas que devam ser reforçadas o ganho de desempenho nas provas resultará em média de 12 ponto Caroa alunoa como já vimos na Unidade III os recursos se dividem em físicos financeiros intelectuais e humanos Neste módulo iremos nos aprofundar sobre cada um deles mas com ênfase nos recursos humanos Estava lendo uma observação apresentada por Blanchard e Hersey 1986 na qual se fosse perguntado à maioria dos gestores o que eles fariam se perdessem metade da fábrica de seus equipamentos eles não hesitariam em dizer que utilizariam os recursos do seguro para adquirir tudo novamente Contudo se lhes fossem perguntado o que fariam se repentina mente perdessem metade de seus recursos hu manos eles ficariam sem palavras pois recursos humanos levam anos para serem selecionados capacitados adquirirem a cultura da empresa A fim de iniciarmos o estudo sobre os recursos principais veremos uma introdução à Teoria Ge ral de Sistema TGS sob o enfoque da Psicologia Social das Organizações KATZ KAHN 1976 conforme mostrado na figura a seguir Recursos Principais 185 UNIDADE VII Sistema é um conjunto de partes interdependen tes que possuem um objetivo comum Os sistemas possuem algumas características dentre outras Os sistemas abertos transformam a ener gia disponível A organização cria um novo produto ou processa materiais ou treina pessoas ou proporciona um serviço Os sistemas abertos exportam certos tipos de produtos ou serviços saídas O padrão de atividades de uma troca de energia tem um caráter cíclico Os inputs de informações sobre o am biente e sobre seu próprio funcionamento em relação a ele permitem corrigir desvios feedback Os sistemas abertos podem alcançar por uma variedade de caminhos o mesmo es tado final partindo de diferentes condições iniciais equifinalidade Ludwig von Bertalanffy O subsistema Técnico ou de produção é o que abrange o processamento a transformação de energia ou de informação cujos ciclos de atividade compreendem as principais funções do sistema Os subsistemas de apoio são os que levam as transações do meio ambiente na obtenção de input ou na disposição do output ou auxiliam nesses processos Dizem respeito às transações com o ambiente incluem as estruturas específicas de procura ou de disposição bem como o nível geral mais alto de atividades para garantir relações favoráveis com as estruturas superiores As atividades de manutenção não estão diri gidas ao material que está sendo trabalhado mas ao equipamento para que o trabalho seja feito Eles têm por meta os inputs para a preservação do sistema ou por meio da seleção ou de recom pensa adequada aos que foram selecionados O subsistema adaptativo surge na maioria das organizações formais como estrutura cujo interes se é especificamente sentir mudanças relevantes no mundo exterior e traduzir seu significado para a organização Ex cenários prospectiva pesquisa de mercado pesquisa de produto PD etc Ambiente externo Ambiente externo Subsistemas Gerenciais Subsistemas de Apoio Subsistemas Adaptativos Subsistemas de Manutenção Subsistema Técnico ou de Produção Fronteiras do Sistema Retroalimentação Entradas Saídas Figura 2 Modelo de Sistema Aberto com as interações entre subsistemas e meio ambiente Fonte o autor 186 Desenvolvimento de Clientes Fontes de Receita Recursos Principais Atividades Chaves Os subsistemas gerenciais compreendem as atividades organizadas para controlar coordenar e dirigir muitos subsistemas da estrutura Representam uma outra porção do padrão organizacional e são formados de ciclos de atividades que cruzam horizontalmente a estrutura a fim de lidar com a coordenação de subsistemas e com o ajustamento do sistema total a seu ambiente Parcerias Principais Estrutura de Custos Fontes de Receita Atividade Principais Proposta de Valor Relacionamento com os Clientes Seguimentos de Clientes Canais Recursos Principais Figura 3 Componente do Modelo de Negócio Fontes de Receita Fonte Sebrae 2015 online Os recursos físicos estão presentes em to dos tipos de organizações mesmo aquelas que dependem de serviços Nas organiza ções que produzem bens necessitam de áreas para produção para armazenamento para expedição e para recebimento de ma tériaprima também necessita de máqui nas robôs e equipamentos de controle da qualidade Se tratarmos de instituições de ensino em que os professores são os recur sos principais deveremos ter laboratórios para experimentos computadores para au las e exercícios de simulação Se um escri tório e advocacia desejar ter escala em sua atividade além de obter mais especialistas deverá otimizar processos com tecnologia da informação Na teoria de sistemas os recursos físicos encontramse em todos os subsistemas mas principalmente nos técnicos e de produção Os recursos financeiros como o próprio nome diz são recursos principais em or ganizações financeiras tais como bancos Com o processo de automação e de presta ção de serviços essas organizações também necessitam de tecnologia da informação para gerenciar todo sistema bancário com toda a segurança para os clientes Ainda necessitam de recursos humanos para pres tarem assessoramento para investidores e para correntistas Os recursos humanos são necessários para a segurança patrimonial 187 UNIDADE VII Já os recursos intelectuais dizem respeito ao valor da propriedade intelectual No caso de determinada empresa possuir a patente de determinado produto ela pode comer cializar uma licença para o uso ou comercia lizar o produto sem que tenha concorrente Por fim voltamos aos recursos humanos que podem ser divididos em 3 três cate gorias conselheiros pessoais mentores professores coach consultores e funcio nários qualificados BLANK DORF 2014 Atualmente cresceu de importância o papel de mentores pois são pessoas experientes que dão conselhos para outras pessoas que conduzem suas atividades que podem estar relacionadas a em preendedorismo ou a atividade em organizações No caso de startup temse utilizado a mentoria como forma de assegurar que todos os passos do processo de desenvolvimento do cliente esteja sendo realizado Os professores participam do processo ensi noaprendizagem Como cada vez mais se exige do professor o papel de maestro nesse processo eles têm que se capacitar para serem os líderes do processo de ensino centrado no aluno Mais recentemente ganhou força o uso de coach relação de parceria em um processo es timulante e criativo cujo objetivo é alcançar a expansão da consciência do cliente revelando seu verdadeiro potencial pessoal e profissional Já os consultores são profissionais experientes que ajudarão a empresa se desenvolver Os con sultores por serem competentes em determinadas áreas podem contribuir com conselhos opiniões sobre fatos novos para os empreendedores mas que sejam do conhecimento deles O uso de con sultor serve para ampliar o conhecimento da pró pria organização Os funcionários qualificados são de suma importância para que os empreendimentos deem certo Para que a organização prospere ela deve gerir os recursos humanos A área de recursos humanos compreende o desenvolvimento de recursos humanos ge renciamento de recursos humanos e desen volvimento organizacional O desenvolvimento de recursos humanos compreende o treinamento a educação e o de senvolvimento O treinamento está relacionado ao desempenho de tarefas já a educação e o de senvolvimento dizem respeito a preparar o pro fissional para se desenvolver na carreira e em sua vida pessoal O gerenciamento de recursos humanos está relacionado ao recrutamento seleção e colocação de pessoal Atualmente com a rapidez na veloci dade das mudanças nos ambientes interno e exter no cresce o desafio de manter pessoal capacitado para novas tarefas que surgirão Como solução empresas buscam acordos com seus servidores para que eles mesmos procurem formas de se capacitarem para que estejam à altura de novos desafios pois são tantas as oportunidades que fica difícil se ter um local centralizando informações sobre essas necessidades Já o desenvolvimento organizacional inclui aspectos do enriquecimento do cargo ou seja tornar a ocupação como ambiente para cresci mento profissional e pessoal Também trata do alargamento do cargo quando o pessoal passa a desempenhar novas funções Ainda aborda es tratégias para obter maior produtividade como capacitação para trabalho em equipe e liderança Caroa alunoa voltamos ao nosso assunto Atividades Chaves Como vimos na Unidade III mostramos 3 três categorias de atividades Pro dução Resolução de Problemas e Plataformarede Mais uma vez gostaria de lembrar sobre a teoria de sistemas pois embora haja atividades chaves todas são importantes Quando estamos na fase de construção do modelo de negócio identificamos as que são mais importantes para a entrega de proposta de valor para os clientes Com o tempo e com a aprendizagem vaise refinando e adicio nando atividades no processo Atividades Chave 189 UNIDADE VII Parcerias Principais Estrutura de Custos Fontes de Receita Atividade Principais Proposta de Valor Relacionamento com os Clientes Seguimentos de Clientes Canais Recursos Principais Figura 4 Componente do Modelo de Negócio Atividades Chaves Fonte Sebrae 2015 online Caroa alunoa como você está vendo há mui tos outros conhecimentos necessários para se empreender um negócio Procure saber um pouco mais sobre finanças qualidade recursos humanos produção dentre outros Converso com empresários que somente após mais de 20 vinte anos como líderes de empresa percebe ram sobre a necessidade de conhecer a natureza humana por exemplo Outro perdeu um negócio próspero porque não investiu em si mesmo Siga em frente Confie em você Um outro conceito importante para as ativida des chaves é o de melhoria contínua quando o processo deve ser melhorado para cada vez mais melhor atender os clientes para se adaptar às mu danças do ambiente e enfrentar a concorrência Quando dirigi uma unidade de manutenção realizávamos 2 duas dessas categorias Na cate goria de Resolução de Problemas prestávamos assessoramento e consultoria na área de produção e manutenção Na área de produção produzíamos material de uso do combatente individual como cintos de guarnição e porta carregadores e mate rial de uso coletivo como barracas Como tínha mos demanda muito grande tentamos aumentar a produtividade com Metodologia de Análise e Solução de Problemas pois a baixa produtividade era um resultado indesejado ou seja um proble ma Para você que estará resolvendo problemas ao longo de suas carreira segue uma abordagem apresentada pela Agência Brasileira de Desenvol vimento Industrial ABDI 2013 190 O MASP compõese de 8 etapas fundamentado na estrutura do PDCA que representa o ciclo de Plan Planejar Do Executar Check Verificar e Act Atuar conforme figura a seguir Figura 5 Metodologia de Análise e Solução de Problemas MASP Fonte ABDI 2013 p 12 Mais tarde vimos que a produtividade não iria alcançar a nossa meta pois teríamos que aumentar 8 oito vezes Isso mesmo 8 oito vezes foi quando adotamos o Sistema Toyota de Produção STP e a consultoria da ALL América Latina Logística empresa de logística que atuava na Região Sul do Brasil Veremos um pouco mais sobre isto no próximo tópico sobre Produção Produção A atividade chave produção é clássica e produz bens físicos para os consumidores A atividade mais importante é a manufatura Como já vimos na Unidade III possui máquinas equipamentos e estru turas físicas para todo o ciclo que transformará matériaprima em produto que contenha a proposta de valor para o cliente No momento em que se está montando o modelo de negócio de vese pensar em como será o sistema produtivo Quando montamos o STP na instituição já pensávamos inclusive em como automati zar processos para reduzirmos perdas que é um dos princípios do Sistema Toyota de Produção Figura 6 Fábrica de automóvel com operação automatizada 191 UNIDADE VII O Sistema Toyota de Produção tornouse famoso por ter utilizado inúmeros conceitos para aumen tar a produtividade com qualidade Em resumo faz a separação do que é processo e do que é ope ração O STP prega em essência a constante per seguição dessas perdas e sua completa eliminação Perdas são assim definidas como qualquer coisa que não agrega valor e qualidade ao produto O processo é o fluxo de materiais entre tra balhadores e a operação é a ação executada pelo trabalhador no material GHINATO 1996 Um processo é visto como o fluxo do material no tempo e no espaço transforma a matériapri ma em componente semiacabado e em seguida em produto acabado SHINGO 1996 As operações podem ser vistas como a tarefa realizada para executar essa transformação São resultantes da interação do fluxo de equipamento e operadores no tempo e no espaço SHINGO 1996 Segundo Shingo 1996 são cinco as ativida des que constituem o processo e que podem ser identificadas no fluxo da transformação de ma tériasprimas em produtos Processamento mudança física no material ou na sua qualidade Inspeção comparação com um padrão es tabelecido Transporte movimento de materiais ou produtos Espera do processo período em que um lote inteiro fica aguardando enquanto o lote anterior é processado inspecionado ou transportado Espera do lote período de operação de um lote em que ao mesmo tempo que uma peça é processada outras estão aguardando 192 Desenvolvimento de Clientes Fontes de Receita Recursos Principais Atividades Chaves Quanto às operações podem se classificar destas formas Operações de setup preparação anterior e posterior às operações por exemplo retirada e ajuste de ferramentas Operações principais execução da opera ção principal e as ações que ajudam a con clusão dessa operação Folgas marginais relacionamse às folgas de forma indireta com a operação e as que dizem respeito às demandas do operador Por exemplo descanso e limpeza de equi pamento Os sistemas de produção devem contar com pes soal capacitado procedimentos padronizados e em um processo de melhoria contínua Também deve adotar modelos de gestão que garanta a qua lidade dos produtos junto aos clientes Prestação de Serviços A atividade de prestação de serviços destina a resolver questões dos clientes que podem ser algo original ou inovador ou mesmo resolver um problema No primeiro caso poderíamos ter um serviço de engenharia para projetar um imóvel o trabalho de um arquiteto para a mesma casa Para resolver um problema o engenheiro pode fazer um projeto para reforçar uma ponte que tenha sido interditada por motivo de segurança Se verificarmos a produção e o serviço pode mos confirmar que é possível aumentar a pro dução por intermédio da automação Para um escritório de advocacia aumentar a escala nor malmente ele terá que contratar mais advogados que torna dispendioso Caso as empresas de serviços desejem aumen tar a produtividade com pouco aumento em seu efetivo ela deverá também automatizar processos SAWHNEY 2016 Entretanto não deve ser da mesma maneira que são automatizados proces sos de produção Sawhney 2016 propõe 3 três estágios principais do processo descobrimento de produtos potenciais pela identificação de oportu nidades de automação desenvolvimento de produ tos que permitam que eles processem analisem e aprendam com dados e monetizandoos por meio da construção de um modelo de receita que capte benefícios da automação e da aplicação de análises Plataforma A Plataforma tem como atividade chave o ge renciamento da Tecnologia da Informação que estabelece a interface entre o produto ou serviço que será entregue ao cliente Atualmente podemos verificar que as platafor mas estão presentes em uma série de negócios Ela estabelece a conexão entre os produtos ou serviços e seus clientes Por ela facilitar a aquisição pois com poucos cliques você pode adquirir produtos em várias partes do mundo basta ter um computador conectado à página da plataforma e um cartão de crédito cadastrado e que possua um limite para a compra essa mesma facilidade pode trazer pro blemas para os clientes que compram por impulso ou por se equivocar na escolha do produto Outro dia um amigo foi comprar uma máquina de lavar em um site de compras e vendas e só foi verificar que não tratava do produto que desejava posteriormente Tentou cancelar a compra ainda antes do envio do produto mas não conseguiu teve que ficar no prejuízo O que se observa é que muitas dessas plataformas passaram a ganhar mui to dinheiro e praticamente esqueceram dos clien tes e só se preocupam em crescer cada vez mais As verdadeiras plataformas devem estar pauta das no princípio de que compradores e vendedores devem ganhar no negócio Ela deve possibilitar 193 UNIDADE VII preços melhores para os clientes e demandas maio res para os fornecedores Para tanto são recomen dadas as seguintes medidas HAQUE 2016 Torne uma rede não apenas um merca do Construa redes que as pessoas possam comparar similaridades e diferenças entre os produtos em vários aspectos da quali dade e da proposta de valor Estabeleça equidade com o lucro no curto prazo O lucro que for gerado deve ser compartilhado com compradores e fornecedores Se as empresas de platafor ma não pensarem como sendo parceiras de clientes e fornecedores elas correm o risco de terem ganhos altos no curto prazo gerarem insatisfação junto a clien tes e fornecedores abrindo espaço para concorrentes Gerencie os riscos Um dos riscos do ne gócio que emprega plataforma ocorre no re lacionamento do fornecedor com o cliente Quando se faz a conexão entre um cuidador e idoso correse o risco de ocorrer algo in desejável e inesperado que gerem prejuízo tanto para cliente como para o fornecedor Devese encontrar maneiras para minimi zar os riscos como fornecer informações sobre fornecedores indicadores de quali dade opiniões sobre os serviços prestados Crie relacionamentos Procure estabele cer relacionamento com pessoas de con fiança Assim assegurase a continuidade no negócio pela redução de riscos Utilize a liderança mesmo com os algo ritmos Todo o desenvolvimento da plata forma deve ser entendido como relaciona mento entre pessoas ou entre negócios Para isso devese dar importância às relações humanas Devese ter um líder para geren ciar esta integração da tecnologia da infor mação com a gestão de recursos humanos Essas ideias contribuem para a utilização da ati vidade chave plataforma com sucesso Caroa alunoa nesta unidade tivemos a oportunidade de ver mais 3 três componentes do modelo de negócio fontes de receita recursos principais e atividades chaves As fontes de receitas devem tornar o negócio viável e serem apropriadas para cada segmento de clientes Para isso devemos estabelecer os preços os quais devem representar o quanto os clientes estão dispostos a pagar pela proposta de valor Vale lembrar que não é uma tarefa fácil e muitas vezes se faz necessário ter ajuda de especialistas Vimos duas formas de se definir os preços uma com base principalmente nos custos e nos lucros desejados ou baseado em valor No que diz respeito aos recursos principais tivemos uma introdução à teoria de sistemas para que tivéssemos uma visão do interrelacionamen to entre subsistemas de uma organização pois já estamos entrando na geração dos produtos e serviços para os clientes Também vimos quais são estes recursos físicos financeiros intelectuais e humanos Descrevemos sobre cada um e nos aprofundamos um pouco mais nos humanos com conhecimentos sobre a gestão de recursos huma nos por ser fundamental para o desenvolvimento organizacional Por fim apresentamos o componente ativida des principais que compreendem Produção Re solução de Problemas e Plataformarede Como o próprio processo empreendedor exige aprendizagem ao longo do tempo adicionamos o conhecimento sobre metodologia de análise e solução de problemas MASP Para a produção mostramos o Sistema Toyota que é um sistema utilizado para obter qualidade e produtividade na manufatura Como as plataformas têm sido bastante utiliza das foram apresentadas algumas recomendações para sejam utilizadas com sucesso 194 Você pode utilizar seu diário de bordo para a resolução Caroa alunoa prosseguindo na montagem do modelo de negócios você irá melho rar o estabelecimento das hipóteses de mais 3 três componentes fontes de receitas recursos principais e atividades chaves Portanto responda as seguintes questões 1 Revise o modelo de negócios e escreva qual deverá ser o modelo de receitas e seu respectivo segmento de cliente com o preço do produto ou serviço a ser oferecido Demonstre como o preço foi estabelecido 2 Estabeleça quais são os recursos principais do modelo de negócios 3 Estabeleça quais são as atividades chaves 195 A quinta disciplina Autor Peter M Senge Editora BestSeller Sinopse publicado pela primeira vez em 1990 este livro revolucionou o modo de gerenciar as empresas Considerado pelo Financial Times um dos cinco maiores livros de negócios de todos os tempos esse livro apresenta técnicas imprescindíveis para uma organização empresarial de sucesso Nessa edição o autor inclui uma sessão inédita que expõe os bons resultados obtidos por meio de suas propostas ao longo dos anos Em uma época em que as decisões eram centralizadas nos gerentes e o planejamento era feito a curto prazo Senge derrubou o tabu do trabalho em equipe e disseminou novos padrões de pen samento no meio corporativo Quase vinte anos depois as ideias defendidas nesta obra estão integradas profundamente ao cotidiano das práticas gerenciais LIVRO O Sistema Toyota de Produção aplicado em um hospital A Toyota há mais de 70 anos vem melhorando e aprimorando seu sistema de produção para obter Qualidade Eficiência e Produtividade Assista o vídeo sobre o Sistema Toyota de Produção aplicado em um hospital Para acessar use seu leitor de QR Code WEB 196 ABDI Agência Brasileira de Desenvolvimento Industrial Metodologia de Análise e Solução de Proble mas Porto Alegre Produttare 2013 Disponível em httpwwwabdicombrAcao20Documento20 LegislacaoApostila20MASPPORTUGUC38ASpdf Acesso em 31 jan 2018 ALMQUIST E SENIOR J BLOCH N The Elements of Value Harvard Business Review 2016 Dispo nível em httpshbrorg201609theelementsofvalue Acesso em 31 jan 2018 BERTALANFFY L V Teoria Geral dos Sistemas Petrópolis Vozes 1975 BLANCHARD K H HERSEY P Psicologia para Administradores A Teoria e as Técnicas da Liderança Situacional São Paulo Editora Pedagógica e Universitária LTDA 1986 BLANK S DORF B Startup manual do empreendedor O Guia Passo a Passo para Construir uma Grande Empresa Rio de Janeiro Alta books 2014 DHOLAKIA U M A Quick Guide to ValueBased Pricing Harvard Business Review Web Digital 2016 Disponível em httpshbrorg201608aquickguidetovaluebasedpricing Acesso em 31 jan 2018 DORNELAS J Empreendedorismo Transformando ideias em Negócios 6 ed São Paulo Empreende Atlas 2017 GHINATO P Sistema Toyota de Produção mais do que simplesmente justintime Caxias do Sul EDUCS 1996 197 HAQUE U To Manage a Platform Think of as a Micromarket Harvard Business Review 2016 Disponível em httpshbrorg201604tomanageaplatformthinkofitasamicromarket Acesso em 31 jan 2018 KATZ D KAHN R L Psicologia social das organizações 2 ed São Paulo Atlas 1976 OSTERWALDER A PIGNEUR Y Business Model Generation Inovação em Modelos de Negócios Rio de Janeiro Alta Books 2011 SAWHNEY M Putting Products into Services Harvard Business Review 2016 Disponível em https hbrorg201609puttingproductsintoservices Acesso em 31 jan 2018 SEBRAE Quadro de modelo de negócios para cria recriar e inovar Sebrae 2015 Disponível em http wwwsebraecombrsitesPortalSebraebisquadrodemodelodenegociosparacriarrecriareinovara 6df0cc7f4217410VgnVCM2000003c74010aRCRD Acesso em 30 jan 2018 SHINGO S Sistema de Produção com EstoqueZero o sistema Shingo para melhorias contínuas Porto Alegre Bookman Companhia Editora 1996 REFERÊNCIAS ONLINE 1 Em httpsendeavororgbrlicoesdanetflixgeelinkedinparagarantirclienteslongoprazo Acesso em 30 jan 2018 198 1 Estes são os modelos de receitas de forma coerente com os segmentos de clientes Venda quando o comprador passa a ter a propriedade do produto ou serviço Aluguel no caso do produto ou serviço ser utilizado por determinado espaço de tempo no qual quem aluga passa a ter a responsabilidade pelo material Assinatura ocorre quando se paga uma taxa e passa a ter acesso aos produtos ou serviços por deter minado período Publicidade na utilização de meios de comunicação como mídias digitais ou físicas Licença ela se restringe ao seu próprio uso ou seja não pode ser copiada e somente utilizada por quem a adquiriu Intermediário trata de modelo de receita em que o produto ou serviço faz a conexão entre o interes sado em prestar o serviço e o que necessita do produto ou serviço Taxa de uso compõe a receita pelo uso do produto ou serviço em função da quantidade medida desde o início do uso até o término Comissão utilizada quando se deseja receber um percentual ou valor fixo após determinado negócio se concretizar Para o estabelecimento de preços O preço poderá ser fixo ou variável No preço fixo o valor não tem alteração e não se admite negociação já no variável há negociação O preço do produto ou serviço dependerá do modelo de receita estabelecido Ele deverá estar coerente com o valor que lhe é atribuído pelo cliente com o custo com o lucro que se deseja dentre outros O preço baseado em valor trata de adicionar um valor no preço utilizado pela concorrente em determinado segmento Sendo que este valor representa o diferencial no produto ou serviço da concorrente 199 2 Tipos de recursos principais a serem selecionados conforme o modelo de negócio físicos financeiros intelectuais e humanos Os recursos físicos estão presentes em todos tipos de organizações áreas para produção para armaze namento para expedição para recebimento de matériaprima máquinas robôs equipamentos de con trole da qualidade laboratórios para experimentos computadores para aulas e exercícios de simulação e tecnologia da informação Os recursos financeiros são recursos principais em organizações financeiras como bancos Os recursos intelectuais dizem respeito ao valor da propriedade intelectual Os recursos humanos dividemse em 3 três categorias conselheiros pessoais mentores professores coach consultores e funcionários qualificados 3 Categorias de atividades a serem selecionadas conforme o modelo de negócio Produção Prestação de Serviços e Plataformarede A atividade chave de Produção é clássica e produz bens físicos para os consumidores A atividade mais importante é a manufatura A atividade de Prestação de Serviços destina a resolver questões dos clientes que podem ser algo original ou inovador ou mesmo resolver um problema A Plataforma tem como atividade chave o gerenciamento da Tecnologia da Informação que estabelece a interface entre o produto ou serviço que será entregue ao cliente Diário de Bordo Diário de Bordo Diário de Bordo PLANO DE ESTUDOS OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM Escolher as parcerias principais Aplicar a estrutura de custo Avaliar o Modelo de Negócio junto ao Cliente Parcerias Principais Estrutura de Custo Teste da Solução com o Cliente Me Waldemar Barroso Magno Neto Desenvolvimento de Cliente parcerias principais estrutura de custo e avaliação do modelo de negócio Parcerias Principais Prezadoa alunoa Na Unidade III vimos as parcerias principais clien tefornecedor quando se adquire subconjuntos ou peças de uma outra empresa ou contratase serviço de um terceiro para complementar o conjunto de serviços a serem prestados aliança estratégica ao se associar a outras organizações para se produzir produto ou fornecer serviços de forma colaborativa com a utilização das competências complementares das empresas de forma a obter a coesão do esforço conjunto coopetição pela associação de empre sas que competem na busca de um objetivo co mum e desenvolvimento de negócios conjuntos quando empresas entram com suas competências e compartilham recursos humanos e físicos para oti mizarem os resultados e reduzirem custos Isto ocor re por exemplo quando universidades e empresas cooperam no desenvolvimento de novos produtos É possível perceber que é provável que seu empreendimento necessite de alguma parceria Imaginem um restaurante As atividades princi pais podem ser a produção da refeição e o serviço dos garçons Certamente dependerão de forne cedores de verduras carnes bebidas lavanderias por exemplo Ou seja não há como conduzir este tipo de negócio de forma verticalizada e executar tudo internamente 205 UNIDADE VIII Outro dia estava conversando com um em preendedor que está desenvolvendo um sistema para acompanhamento do rendimento escolar de modo formativo que indica a área da disciplina que necessita de reforço escolar O projeto ia bem mas o desenvolvedor do sistema esteve impossi bilitado de prosseguir no suporte de Tecnologia da Informação Ele por conhecer o assunto deu continuidade na manutenção do software com prejuízo nas correções das funcionalidades do sistema para a atividade pedagógica Na área acadêmica é comum termos parcerias A instituição que comandei o Instituto Militar de Engenharia estabeleceu inúmeras parcerias com outras instituições de ensino superior com escritórios de advocacia com empresas Sem essas parcerias jamais alcançaríamos o nível de exce lência que temos Um exemplo compartilhamos laboratórios Assim uma instituição adquire um laboratório com determinada capacidade e a ou tra um outro equipamento com outras capacida des Desse modo é possível que uma instituição utilize o equipamento da outra E mais é possível realizar pesquisas conjuntas Isso traz um ganho para ambas pois reduzimos custos ganhamos ra pidez na disponibilidade de equipamentos com partilhamos conhecimentos produzimos mais e melhores resultados Um aspecto que considero importante dentre outros é a confiança A con fiança se constrói pelo trabalho conjunto e com o tempo É pela percepção de que uma quer ver o sucesso da outra Sem essa confiança as institui ções escondem conhecimentos procuram levar vantagens e prejudicam a implementação de uma boa ideia A seguir veremos um pouco mais sobre parcerias e como tornálas vantajosas para todos Parcerias Principais Estrutura de Custos Fontes de Receita Atividade Principais Proposta de Valor Relacionamento com os Clientes Seguimentos de Clientes Canais Recursos Principais Figura 1 Componente do Modelo de Negócio Parcerias Principais Fonte Sebrae 2015 online1 206 Desenvolvimento de Cliente parcerias principais estrutura de custo e avaliação do modelo de negócio Razões para se estabelecer parcerias A existência de parceiros é fundamental para o sucesso das startups e das empresas KANTER 2011 pelos seguintes motivos O estabelecimento de excelentes parcerias desde o início do negócio trará vantagens possibilita vislumbrar a capaci dade de entrega de proposta de valor para o cliente Com a parceria é possível obter rapidez e economia na produção e na prestação de serviços pois é possível obter recursos de fornecedores por exemplo que já estejam estabelecidos no mercado Possibilidade de acesso a recursos restritos à empresa e à startup mas possível de serem alcançados pelo parceiro Imaginem um negócio que necessite de conhecimento da área de Direito Associarse a advogados permitirá que se tenha acesso a locais de ingresso restrito a um engenheiro mas permitido ao advogado O enfrentamento de dificuldades se faz em melhores condi ções A ação de um grupo confere credibilidade e permite a obtenção de melhores argumentos pela existência de posi ções complementares Prezadoa alunoa neste vídeo o empreendedor Marcos Mattana diretor da PaperX falará sobre o tema Parcerias Estratégicas in cluindo situações em que são benéficas e situações em que podem se tornar uma armadilha ao empreendedor Tenha sua dose extra de conhecimento assistindo ao vídeo Para acessar use seu leitor de QR Code 207 UNIDADE VIII Construindo relacionamentos profundos com fornecedores Não há dúvida de que para se produzir bens e se oferecer serviços há a necessidade de se ter parceiros Particularmente para a produção as empresas precisam de cadeia de suprimento ca paz de entregar os componentes no tempo cer to para não gerar estoques e para que se atenda às necessidades dos clientes com oportunidade A capacidade dos fornecedores determinará a qualidade de nossos produtos pois tratase de uma cadeia Uma sequência de passos para se chegar ao produto final Essa dependência dos fornecedores faz com que as empresas cons tantemente avaliem sobre a necessidade de se fabricar seus componentes ao invés de obtêlos de fornecedores CHOI LIKER 2004 Tive a experiência de conhecer uma empresa que chegava a comprar aço com a antecedência de dois anos da data de uso dessa matériaprima para a produção de seus produtos Ela desco briu que era o tempo necessário para se pro duzir a matériaprima novamente ou se obter de outro fornecedor caso o aço não atendesse às especificações Duas empresas que souberam muito bem esta belecer parcerias com seus fornecedores foram a Toyota e a Honda as quais adotaram procedimen tos similares para se obter excelentes resultados do relacionamento com eles pelo uso de seis etapas distintas e hierarquizadas CHOI LIKER 2004 conforme mostrado a seguir Figura 2 Hierarquia da Parceria com Fornecedores Fonte Choi e Liker 2004 208 Desenvolvimento de Cliente parcerias principais estrutura de custo e avaliação do modelo de negócio Primeiro eles entendem como seus fornecedores funcionam para isso comparecem às instalações dos for necedores e verificam como eles trabalham Também apren dem sobre o mercado que os fornecedores estão inseridos Em segundo lugar eles transformam a rivalidade dos fornecedores em oportunidade buscam com ponentes de mais de um fornecedor Criam compati bilidade entre os sistemas de produção da empresa e dos fornecedores Transferem o conhecimento para os fornecedores e mantém o controle Em terceiro lugar eles supervisionam seus fornecedores enviam periodicamente relatórios de desempenho dos fornecedores Fornecem feedback imediato e constante para os fornecedores Para a solução de problemas esta belecem um grupo de direção para discutir as soluções Em quarto lugar eles desenvolvem as capacidades técnicas de seus fornecedores Desenvolvem nos clientes a capacidade para solucionar problemas Estabelecem lin guagem comum para o relacionamento clientefornecedor Aprimoram a capacidade de inovação dos fornecedores Em quinto lugar compartilham informações de forma intensiva mas seletiva Estabelecem periodicidade e regularidade para encontros com os fornecedores Uti lizam formatos padronizados para o compartilhamento de informações E sexto eles realizam atividades de melhoria conjunta Trocam melhores práticas com os fornecedores Realizam estudos em grupo 209 UNIDADE VIII Como estabelecer uma aliança estratégica Caroa alunoa avançaremos um pouco mais nas parcerias falando sobre as alianças estratégicas Ao contrário de fusões em que há o de saparecimento de uma ou mais empresas as alianças se parecem com casamentos KANTER 2010 até pelo nome aliança que significa anel de noivadocasamento mas também compromissos entre pessoas e grupos que se unem A autora apresenta quinze conselhos a serem seguidos de forma similar a um casamento conforme mostrado a seguir Seja aberto ao relacionamento mas vá com cuidado Como sabemos no início de um relacionamento ficamos en cantados e vemos muitas vezes a realidade que gostaríamos de encontrar ou seja percebemos o que nos interessa de modo a reforçar nossas esperanças e expectativas Assim os pretenden tes a estabelecer parcerias enxergam nos outros o que desejam que fosse verdade Essas percepções têm que ser bem apreciadas para que não se deixe de perceber os defeitos e as dificuldades Conheça a si mesmo Como sabemos há pessoas com baixa autoestima que se julgam inferiores e têm percepções negativas que diferem da realidade Da mesma forma ocorre com empresas que não conhecem suas capacidades suas forças e dão muita atenção a suas fraquezas Para que se possa estabelecer aliança robusta e duradoura pro cure entender quais são suas competências que os diferencia na excelência da entrega de produtos e serviços a fim de compar tilhar com os parceiros e também tornálos fortes Se fizermos parcerias com base nas fraquezas as alianças não prosperam As alianças bemsucedidas são criadas com a junção de forças Procure compatibilidade em valores Como dito anteriormente a confiança é fundamental Um dos fatores que contribui para a confiança mútua é o compartilha mento de valores Se uma instituição valoriza o meio ambiente e a pretensa parceira não o valoriza certamente haverá problemas no futuro quando houver uma questão que exija por exemplo dispêndio de recursos para se instalar uma estação de trata mento de efluentes Com isso a parceria poderá se desgastar Os valores compartilhados asseguram um relacionamento de longo prazo Assim poderemos obter a confiança mútua criar manter e solucionar problemas inerentes à parceria 1 2 3 210 4 5 6 Trate toda a família respeitosamente Como costumamos dizer Quando se casa casase com a família Isso também ocorre com as alianças quando se es tabelece um relacionamento com um outro grupo empresa muitos ou todos os integrantes da organização passarão a interagir e é desejável que estejam predispostos a colaborar ao invés de tratar com indiferença a nova aliança O ser hu mano gosta de participar de novos empreendimentos desde que seja esclarecido sobre o que está ocorrendo Portanto não se limite a um grupo reduzido no processo de parceria informe e coloque o máximo de pessoas contribuindo com o sucesso do novo negócio Utilize os advogados em suas competências Os advogados são fundamentais para a assinatura dos acordos entre as partes pois asseguram um registro de compromisso que garante a continuidade mesmo com a substituição de pes soas nos cargos Como gestor sempre participei do processo de realização de parcerias até porque cabia a mim assinar os acordos No entanto não se deve limitar à assinatura formal Como vimos anteriormente cabe ao líder estabelecer a visão para a organização naturalmente com o trabalho colaborativo de seus companheiros de equipe Pretendese ressaltar que é atribuição da alta direção conduzir o processo de aliança sendo que outras funções como recursos humanos financeiro e jurídico devem contribuir com suas competências Esforce para que a parceria dure mas se necessário desfaçaa de forma harmoniosa Como todo relacionamento devese buscar a harmonia e o crescimento mútuo desde os primeiros empreendimentos conjuntos Com o tempo porém as pessoas mudam as orga nizações também Além disso o ambiente externo se altera e em determinado momento pode ocorrer de se verificar que a aliança não é mais interessante para as partes ou pra uma delas Nesse momento é hora de reavaliar a conveniência de se continuar juntos ou não No caso de rompimento é desejável que seja de forma amigável até porque devese considerar o período o qual durou 211 UNIDADE VIII 7 8 9 Não se restrinja apenas ao que está no contrato Quando estabelecemos o acordo formal temos as primeiras intenções Com a interação começamos a identificar novas oportunidades que poderão ser acrescentadas com aditi vos ao acordo inicial Tive experiência de um acordo que compreendia pesquisas Durante a vigência constatamos a oportunidade de se criar uma disciplina conjunta com professores e alunos de ambas as instituições na mesma sala de aula a fim de compartilharmos as competências nas áreas de Engenharia e de Administração Todo o processo de preparação foi feito anteriormente à assinatura de aditivo Prossiga preferindo comunicarse face a face Como sabemos nada substitui o contato pessoal Na insti tuição que eu dirigi estabelecemos um acordo de coopera ção internacional Fizemos todas as tratativas com a remessa do Memorando de Entendimento de uma instituição para a outra passando pelo pessoal das relações internacionais e pela assessoria jurídica Tudo foi precedido de minha visita à instituição para conhecêla Da mesma forma recebemos visitas das delegações estrangeiras Assim foi muito mais fácil realizar os ajustes pois já nos conhecíamos Depois de tudo pronto chegamos a aguardar meses até que o rei tor da universidade pudesse vir ao Brasil para finalmente assinarmos o memorando Com isso estabelecemos um relacionamento que ultrapassa as relações formais ou seja com forte relacionamento interpessoal Distribua o comprometimento Crie mais laços entre mais pessoas Carosas alunosas esse é mais um assunto que vale a pena pararmos para refletir É comum dizerem que há sempre resistência a mudanças e que os seres humanos preferem a zona de conforto De minha experiência também observo que qualquer mudança está suscetível a resistência Entre tanto também observei ao longo de minha vida profissional que mudanças pretendidas e conduzidas de forma inade quada enfrentam muito mais resistências do que aquelas cuja abordagem é apropriada como trata este tópico 212 10 11 Para que se tenha mais pessoas contribuindo com o rela cionamento há a necessidade de se formar um grupo e se difundir a visão sobre o novo negócio Devese buscar que mais pessoas participem do novo empreendimento a fim de que se comprometam Para elas realmente contribuírem po rém há de se remover barreiras Elas devem ser capacitadas e receber liberdade para buscar novas oportunidades Com isso podemos comemorar pequenas conquistas que farão com que outros se motivem a novos projetos conjuntos Construa pontes organizacionais estruturas formais Uma das formas de se obter os objetivos comuns é pelo ajus te mútuo ou seja as organizações conduzem seus esforços conforme as necessidades surgem verificando que é possí vel trabalhar juntas Esta é uma forma que funciona muito bem no início Contudo não sobrevive ao tempo Para se ter um relacionamento duradouro devese criar estruturas híbridas que reúnam integrantes das organizações parceiras para a tomada de decisões escolhas de estratégias condução de projetos e principalmente para se ter a governança da parceria No momento que se formaliza também se cria a memória do conhecimento que será mantido e deverá aumentar para que se deixe para os sucessores Respeite as diferenças Você sabe muito bem que o respeito é fundamental Sabe mos também que as pessoas são únicas O mesmo ocorre com as organizações Apesar de as empresas escolherem parceiros que possuem similaridades nos valores e estejam dispostas a construir um negócio que traga benefícios mú tuos haverá momentos em que surgirão conflitos devido a diferenças de pontos de vista competências padronização de procedimentos comportamento organizacional crenças e valores Nesses casos devese buscar a compreensão e a solução das oposições de ideias para se obter o bem comum Como dito no item anterior o sistema de governança seria capaz de resolver essas questões 213 UNIDADE VIII 12 13 Ensine os parceiros aprenda com os parceiros Como já visto a parceria deve ser boa para ambas as partes As organizações devem ainda se complementar em suas com petências Quando dirigi uma organização de manutenção O Parque Regional de Manutenção5 em CuritibaPR estabele cemos parceria com a América Latina Logística ALL Como possuíam excelência em manutenção trabalhamos juntos na introdução do sistema JustinTime na organização militar cuja tradução para a expressão é no momento certo ou no tempo oportuno JustinTime significa produzir o produto necessário na quantidade necessária no momento necessário Quando passei o comando do quartel o representante da ALL declarou que o maior compromisso dele era com o aprendi zado Ele tem razão pois o crescimento de nossa organização deveuse muito ao que trocamos com eles nas áreas técnicas e de gestão de pessoas Desenvolvemos habilidades no uso de Círculos de Controle da Qualidade de indicadores trabalho em equipe gestão participativa e até programa de benefícios que são comuns em empresas privadas As pessoas que fazem parte da parceria devem estar dispostas a ensinar e a aprender Em inúmeras oportunidades o valor não está no patrimônio físico mas no conhecimento e nas competências das pessoas As alianças estimulam a interação e o compartilhamento de informações e de conhecimentos Esteja preparado para alterar a si mesmo A parceria exige mudanças pois duas organizações com cultu ras diferentes passam a trabalhar juntas Tive oportunidade de trabalhar com outras Forças Marinha do Brasil e Força Aérea na definição de um sistema comum de Certificação da Quali dade para as Forças Armadas Certificação da Qualidade com o uso de normas ISO série 9000 Para o esforço conjunto tive mos que conhecer o sistema do outro e ao final estabelecer um modelo único que seria diferente dos anteriores Para que isso fosse possível cada Força teria que mudar o seu próprio sistema em prol do estabelecimento de um comum com linguagem padronizada comum para que todos tivessem o benefício da uniformidade e do aprendizado mútuo Daí que os parceiros devem se dispor a receberem influências um do outro 214 Ajude a todos ganharem Os ganhos com a parceria deve ser em princípio bom para as partes e de forma equilibrada Não faz sentido uma insti tuição apenas se beneficiar enquanto a outra apenas contri bui Entretanto como é comum termos ganhos intangíveis como o próprio ganho de conhecimentos nem sempre é fácil quantificar quanto que cada um está ganhando No curto prazo fica mais difícil de se medir pois não há critérios claros de medição do andamento de projetos Com o tempo porém a própria aliança permitirá o acompanhamento Alianças de sucesso maximiza o valor do relacionamento como um todo com o sucesso para cada parceiro Aproximese mude o curso ou desfaça a parceria de forma amigável Como parcerias envolvem o relacionamento entre pessoas é normal que ao longo do tempo o relacionamento evolua No entanto para que as mudanças sigam cursos favoráveis aos objetivos comuns da parceria devese investir bastante no bom relacionamento do presente Se mesmo com todos os esforços o relacionamento não for mais favorável para uma ou para todas as partes a parceria deve ser extinta de forma amigável pois deve ter sido boa enquanto durou e não se deve ignorar o legado que foi deixado para as orga nizações principalmente do conhecimento organizacional Esses são alguns princípios que podem ser aplicados para se obter parcerias duradouras e de ganho mútuo 14 15 215 UNIDADE VIII Caroa alunoa já vimos os outros oito compo nentes do modelo de negócios os quais estão in terligados Como vimos para obtermos vantagem competitiva deveremos ter um produto diferen ciado na proposta de valor Se existem vendas de ingressos pela internet e há um modelo de negócio que admite entregar o ingresso em casa ou a retira da na bilheteria enquanto outro modelo de negócio só admite a retirada do ingresso até trinta minutos antes do início do show na bilheteria verificase que o primeiro modelo oferece uma proposta de va lor comodidade de forma diferenciada em relação à segunda empresa Incluir porém esta proposta de valor subentende ter um canal de distribuição que provavelmente será terceirizado uso de um serviço de entrega de outra empresa Nesse caso a empresa deverá pagar pelo serviço de terceiros aumentando seus custos Nos casos dessas empresas elas deve rão ter receitas superiores aos custos a fim de que o negócio seja viável As empresas que buscam a diferenciação do produto ou serviços na proposta de valor estão sendo direcionadas pelo valor Por outro lado a empresa concorrente poderia não estar interessada em entregar um produto diferenciado mas apenas mais barato Assim essa empresa estaria direcionando seu negócio pelo custo Quanto menor forem os custos ha verá melhores condições para se obter vantagem competitiva na questão dos preços Estrutura de Custos 216 Desenvolvimento de Cliente parcerias principais estrutura de custo e avaliação do modelo de negócio Por isso nos dois casos de opções para serem competitivos pelo valor ou pelo preço é necessá rio entender e ser capaz de montar uma estrutura de preços Neste módulo também veremos sobre a estru tura de custos Estrutura de Custos Primeiramente vamos observar o modelo de negócio Vemos que temos os custos relaciona dos à operação para a produção de bens e para a prestação de serviços ou seja atividades prin cipais Vemos ainda que para entregar o produto ao cliente ou seja utilizar um canal terceirizado ele também terá custo Acrescentamse os custos para se ter os recursos para se obter produtos ou serviços de parceiros O termo custo é bastante utilizado e possui inú meros sentidos Possui o significado usual do dinheiro que é gasto para obter matériaprima para o processo produtivo e do que é gasto para a produção em si No que se refere à manufatura de produtos há Custos da Qualidade que estão relacionados à ausência de qualidade nos produtos ou servi ços como refugos defeitos falhas ao empenho para se obter a qualidade tal como prevenção e avaliação Assim você deverá estar sempre preocupadoa com o custo para se obter a qualidade e aqueles de correntes da má qualidade do produto ou serviço Joira R de Souza Carvalho Parcerias Principais Estrutura de Custos Fontes de Receita Atividade Principais Proposta de Valor Relacionamento com os Clientes Seguimentos de Clientes Canais Recursos Principais Figura 3 Estrutura de Custos Fonte Sebrae 20151 217 UNIDADE VIII Quando se monta a estrutura de custos do modelo de negócio também serão hipóteses Suponhamos que necessitemos contratar serviço de entrega de produtos que sejam passíveis de serem utilizados táxis Devemos estimar os custos normalmente pela distância Também é admissível receber des contos nas corridas de táxi Como existem dife renças significativas no preço quando há descon tos devese verificar no terreno fora do prédio para validar ou não esta hipótese Para se montar uma estrutura de custos utili zamse normalmente os custos fixos e os custos variáveis Os custos fixos são aqueles que não mu dam como o pagamento de salários dos funcioná rios pois todos os meses temse que depositar em suas respectivas contas determinados valores Os variáveis por sua vez mudam conforme a deman da e a quantidade produzida Em uma confecção de roupas quanto mais camisas se produz mais se utiliza tecidos e energia elétrica A estrutura de custos deve contabilizar todos os custos Como no início da montagem do mode lo de negócio levantamos hipóteses dos aspectos principais deveremos também estruturarmos os custos com os itens mais importantes mas que sejam suficientes para verificar se o modelo de receita é suficiente para compensar os custos e tornar o negócio viável Outro aspecto que merece destacar é que o negócio no início poderá ter custo maior que as receitas A estrutura de custo deverá permitir a verificação do momento em que as receitas serão maiores que as despesas para que investidores possam decidir por investir ou não no empreendimento Com o propósito de reduzir custos Oster walder e Pigneur 2011 apresentam algumas estratégias a economia de escala ocorre quan do se adquire recursos em grandes quantidades e é possível receber um desconto pelo volume da compra Às vezes o negócio chega a ser in viável pelo custo de pequenas quantidades Se formos adquirir de um fornecedor poucas peças para compor um sistema e estas tiverem que ser produzidas com novas especificações haverá um custo alto para o projeto e para a preparação de máquinas os quais serão rateados pela quantidade de peças que no caso são poucas Assim o custo será elevado por itens Em contraste para grandes quantidades o custo de projeto e de preparação será igual ao de pequenos lotes entretanto para os custos variáveis para cada peça também serão iguais Assim ao se dividir o fixo somados aos variáveis teremos um custo por peças menor para grandes quantidades com o subsequente preço menor e a economia de escala para o cliente Para a economia de escopo há o comparti lhamento de recursos na organização e a função é executada de forma centralizada em benefício de toda empresa A decisão pela forma de economia deverá ser definida na hipótese do modelo de negócio con forme o benefício para a redução dos custos e para a qualidade da proposta de valor Caroa alunoa o termo centralização ou de for ma centralizada é muitas vezes entendido como algo que é conduzido pela direção da organização Uma atividade será centralizada quando ocorrer em determinado setor mas em prol de toda a organização podendo ser realizada pela própria direção ou por outra unidade da empresa 218 Desenvolvimento de Cliente parcerias principais estrutura de custo e avaliação do modelo de negócio Exemplo de Estimativa de Custos Suponhamos que haja interesse em se criar um negócio que tenha a proposta de valor comodi dade no aluguel de filme em DVD Para isso o empreendedor decide por um modelo de receita com assinatura anual em que o assinante recebe ria em sua residência um filme por mês de sua escolha conforme catálogo disponível em site e pagaria R 12000 anualmente No modelo de negócio o recurso principal seria o sistema logístico e a plataforma como ati vidade chave Pelo modelo de negócio o empreen dedor levantou as seguintes hipóteses O custo para atrair o cliente foi estimado em R 1800 O preço da aquisição de cada DVD seria de R 500 segundo um modelo de escala O custo para fazer o pedido é estimado em R 100 O custo de remessa do DVD seria de R 300 Vamos aos cálculos dos custos para o 1º ano por item de despesa Atração do cliente R 1800 Aquisição de DVD R 500 x 12 R 6000 pois teremos que comprar um DVD para cada mês Pedido R 100 x 12 R 1200 Remessa R 300 x 12 R 3600 Total R 1800 R 6000 R 1200 R 3600 R 12600 Com estes dados para cada assinante qual seria o resultado financeiro Receita Total Custo total por cliente R 12000 R 12600 R 600 Agora vejamos o que ocorreria no 2º ano quan do a empresa só necessitaria comprar para cada cliente cerca de 40 dos títulos pois alguns deles já haviam sido comprados para outros clientes Para esta hipótese poderíamos ter apenas a modificação nos custo da compra de DVD Para o cálculo teríamos 40 de R 6000 R 2400 Também teríamos uma redução no custo do rela cionamento não mais para atrair mas para man ter com o valor de R 800 Voltando ao cálculo total teríamos Manutenção do cliente R 800 Aquisição de DVD 40 de R 6000 R 2400 Pedido R 100 x 12 R 1200 Remessa R 300 x 12 R 3600 Total R 800 R 2400 R 1200 R 3600 R 8000 Com estes dados para cada assinante qual seria o resultado financeiro Receita Total Custo total por cliente R 12000 R 8000 R 4000 Pelo modelo de negócio ele seria viável a partir do segundo ano Caroa alunoa saiba um pouco mais sobre con tabilidade de custo lendo o seguinte artigo Con tabilidade de custos o que é e como se faz pelo endereço eletrônico httpsosaykcombr contabilidadedecustosoqueeecomosefaz 219 UNIDADE VIII Carosas alunosas após termos estabelecido todas as hipóteses do modelo de negócio estare mos em condição de verificarmos se elas são fatos ou continuam sendo hipóteses BLANK DORF 2014 Verificaremos se é o caso de pivotar ou seja mudar o modelo de negócio ou se já podemos passar para a fase de validação do cliente para aumentar a escala Segundo os autores existem aspectos relevan tes a serem solucionados Houve encaixe entre os produtos e os mer cados Existe capacidade para atender às demandas dos segmentos de mercado Nesse momento devese verificar as ne cessidades dos clientes são significativas e há um mercado suficientemente grande Seu produto soluciona o problema e os consumidores estão dispostos a pagar por ele Existem quantos clientes Eles são em número satisfatório Qual será o fatura mento esperado Nós sabemos quem são os clientes que ire mos satisfazer Nós conhecemos os seg mentos de mercado e os seus arquétipos com suas tarefas dores e ganhos Sabemos como poderemos tornar o negócio rentável e escalável Teste da Solução com o Cliente 220 Desenvolvimento de Cliente parcerias principais estrutura de custo e avaliação do modelo de negócio Você deve ter certeza sobre quem é o cliente Sua vida sua rotina a fim de en tregarlhe a proposta de valor de que ne cessita Há diferença na demanda de cada segmento Como eles reagem aos produ tos ou serviços Existe a possibilidade da empresa com seu modelo de receita faturar o suficiente para poder prosperar Há previsibilidade neste crescimento Compute todos os dados financeiros Estime os custos para se atrair e manter clientes dos canais das aquisições das atividades Faça uma estimativa dos preços Verifique e compare com os preços da concorrência Com estes questionamentos e outros julgados necessários faça a pergunta se é o caso de avançar ou pivotar ou seja alterar o modelo de negócio e prosseguir no teste de hipóteses junto aos clientes Para avançar é necessário que se tenha segurança de que o modelo de negócio é capaz de entregar a proposta de valor para o cliente e que é possível crescer na proporção de 5 a 10 vezes Parcerias Principais Estrutura de Custos Fontes de Receita Atividade Principais Proposta de Valor Relacionamento com os Clientes Seguimentos de Clientes Canais Recursos Principais O produto se encaixou no mercado Quem são nossos clientes e como vamos alcançálos O modelo de receita permite crescimento Figura 4 Verificação se pivota ou continua Fonte Blank e Dorf 2014 221 UNIDADE VIII Prezadoa alunoa como vimos na Unidade 2 esta é a última parte da fase de Descoberta de clientes antes da Validação pelo cliente Ela se caracterizou pela aprendizagem Os fundadores transmitiram suas visões e a partir dela foram estabelecidas as hipóteses para o modelo de ne gócio e que foram testadas junto aos clientes Este processo foi planejado de modo que transformou as hipóteses em fatos pela experiência adquirida junto aos clientes Chegamos ao fim de mais uma unidade e aca bamos de ver em detalhes os últimos componen tes do modelo de negócio as parcerias principais e a estrutura de custos As parcerias são necessárias pois não é possí vel produzir tudo ou mesmo prestar todos tipos de serviços Um dos aspectos mais importan tes da parceria é a confiança pois haverá uma relação tipo ganhaganha Vocês viram que os fornecedores devem ser visitados capacitados avaliados para que estejam à altura da qualidade que é demandada Nas alianças é possível estabe lecer de modo similar a um casamento que exige bastante confiança relacionamento com todos os membros e de modo formal com um modelo de governança que permita resolver conflitos No que diz respeito à estrutura de custos vi mos que há componentes fixos que não mudam mesmo com o aumento de quantidades como pagamento de salário de funcionários e os va riáveis que alteram conforme a quantidade de mandada por exemplo teríamos a matériaprima para fabricação pois dependem da quantidade demandada Para o cálculo de custos vimos o exemplo de uma assinatura e como ele se relaciona com as receitas a fim de ver se determinado negócio é viável ou não Por fim vimos nesta unidade o teste da so lução do cliente quando verificamos se o mo delo de negócio oferece a proposta de valor e é passível de ser escalável e passar para a fase de validação do cliente Caso contrário o empreen dedor deverá pivotar Descoberta de clientes Pare Validação pelo cliente Pare Geração de demanda Pare Estruturação do negócio Pare Rearticulação Busca Execução Figura 5 Processo de Desenvolvimento de Clientes Fonte Blank e Dorf 2014 222 Você pode utilizar seu diário de bordo para a resolução Caroa alunoa prosseguindo na montagem do modelo de negócios você irá melhorar o estabelecimento das hipóteses de mais dois componentes Parcerias Principais Estrutura de Custos Avaliará ainda o modelo de negócio Portanto res ponda às seguintes questões 1 Revise o modelo de negócios e escreva qual serão suas Parcerias Principais a serem estabelecidas quais serão estes parceiros e como serão as relações 2 Estabeleça e descreva sua Estrutura de Custos e estime o custo 3 Realize a Avaliação do seu Modelo de Negócios 223 Gestão de custos Autores Alfredo Augusto Gonçalves Pinto André Luis Fernandes Limeira Carlos Alberto dos Santos Silva Fabiano Simões Coelho Editora Editora FGV Sinopse atualmente a administração de empresas exige uma visão multidis ciplinar dos gestores Muito se fala de modernas técnicas de administração financeira e operacional e principalmente da concorrência interna e externa como fonte inesgotável de complexidade no crescimento dos negócios Esse livro proporciona ao leitor sempre com enfoque gerencial o entendimento dos conceitos básicos para a gestão de custos suas classificações a estrutu ração das informações os principais métodos de custeamento dos produtos os sistemas de acumulação de custos e os principais modelos gerenciais para a tomada de decisão como o modelo de margem de contribuição ponto de equilíbrio e formação de preços baseados em custos LIVRO 5 Pontos de atenção para suas parcerias de inovação O desenvolvimento das ideias de negócio por si pode demandar poucos re cursos porém na vida real transformála em uma inovação que gere nota fiscal demanda investimentos que sempre podem ser formados por meio de parcerias Veja então este artigo da Endeavor 5 Pontos de atenção para suas parcerias de inovação Para acessar use seu leitor de QR Code WEB 224 BLANK S DORF B Startup manual do empreendedor o guia passo a passo para construir uma grande empresa Rio de Janeiro Alta Books 2014 CARVALHO J R S et al Custo da Qualidade Modelo Aplicado à Prática In XXVIII Encontro Nacional de Engenharia de Produção out 2008 Rio de Janeiro Anais Rio de Janeiro ENEGEP 2008 CHOI T Y LIKER J Building Deep Supplier Relationship Harvard Business Review dec 2004 KANTER R M 15 Steps for Successful Strategic Alliances Harvard Business Review Web Digital 1 jun 2010 Disponível em httpshbrorg20100615stepsforsuccessfulstratehtml Three Reasons Everything Goes Better with Partners Harvard Business Review Web Digital Dis ponível em wwwhbrorg Acesso em 5 jul 2011 OSTERWALDER A PIGNEUR Y Business Model Generation Inovação em Modelos de Negócios Rio de Janeiro Alta Books 2011 REFERÊNCIA ONLINE 1 Em httpswwwsebraecombrsitesPortalSebraebisquadrodemodelodenegociosparacriarrecriar einovara6df0cc7f4217410VgnVCM2000003c74010aRCRD Acesso em 30 out 2017 225 1 Parcerias Principais a serem estabelecidas Parceria clientefornecedor quando se adquire subconjuntos ou peças de uma outra empresa ou con tratase serviço de um terceiro para complementar o conjunto de serviços a serem prestados Parceria aliança estratégica ao se associar a outras organizações para se produzir produto ou fornecer serviços de forma colaborativa com a utilização das competências complementares das empresas de forma a obter a coesão do esforço conjunto Parceria coopetição pela associação de empresas que competem na busca de um objetivo comum Parceria desenvolvimento de negócios conjuntos quando empresas entram com suas competências e compartilham recursos humanos e físicos para otimizarem os resultados e reduzirem custos 2 Para o estabelecimento da estrutura são estimados os custos fixos e os variáveis Os custos fixos são aqueles que não mudam tal como o pagamento de salários dos funcionários pois todos os meses é necessário depositar em suas respectivas contas determinados valores Os variáveis por sua vez mudam conforme a demanda e a quantidade produzida Em uma confecção de roupas quanto mais camisas se produz mais se utiliza tecidos e energia elétrica A estrutura de custos deve contabilizar todos os custos Para o estabelecimento de preços O preço poderá ser fixo ou variável No preço fixo o valor não tem alteração e não se admite negociação no variável há negociação O preço do produto ou serviço dependerá do modelo de receita estabelecido Ele deverá estar coerente com o valor que lhe é atribuído pelo cliente com o custo com o lucro que se deseja dentre outros O preço baseado em valor trata de adicionar um valor no preço utilizado pela concorrente em determinado segmento Sendo que este valor representa o diferencial no produto ou serviço da concorrente 226 3 Verificar junto aos clientes estas questões Houve encaixe entre os produtos e os mercados Existe capacidade para atender às demandas dos segmentos de mercado As necessidades dos clientes são significativas e há um mercado suficientemente grande Seu produto soluciona o problema e os consumidores estão dispostos a pagar por ele Existem quantos clientes Eles são em número satisfatório Qual será o faturamento esperado Sabemos quem são os clientes que iremos satisfazer Conhecemos os segmentos de mercado e os seus arquétipos com suas tarefas dores e ganhos Sabemos como poderemos tornar o negócio rentável e escalável Conhece o cliente sua vida sua rotina a fim de entregarlhe a proposta de valor de que necessita Há diferença na demanda de cada segmento Como eles reagem aos produtos ou serviços Existe a possibilidade da empresa com seu modelo de receita faturar o suficiente para poder prosperar Há previsibilidade neste crescimento Diário de Bordo Diário de Bordo PLANO DE ESTUDOS OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM Me Waldemar Barroso Magno Neto Explicar o processo de validação do cliente e descrever as características de um Produto Mínimo Viável de alta fidelidade Compreender a necessidade do respeito à Propriedade Intelectual Identificar as formas de obtenção de recursos Descrever os processos de Geração da Demanda e de Estruturação do Negócio Validação pelo Cliente e Produto Mínimo Viável de Alta Fidelidade Propriedade Industrial Geração da Demanda e Estruturação do Negócio Captação de Recursos Desenvolvimento do Cliente Validação Criação da Demanda e da Empresa Validação pelo Cliente e Produto Mínimo Viável de Alta Fidelidade Caroa alunoa após a fase de descoberta do cliente e a decisão por prosseguir no processo de busca do cliente veremos agora a Validação pelo Cliente conforme mostrado na Figura 1 em que a partir deste momento passaremos a testar a venda para verificar se o produto ou serviço será aceito pelo mercado BLANK DORF 2014 O maior desafio é saber se o cliente fará o pedido e comprará o produto ou serviço De acordo com Blank e Dorf 2012 a Vali dação pelo Cliente fará com que hipóteses se transformem em fatos e você possa obter resul tados sobre os seguintes assuntos Nós compreendemos o processo de aqui sição realizado pelo cliente Este processo é repetitivo É possível demonstrar que ele seja repeti tivo Como Há possibilidade de conquistar usuários com esses produtos ou serviços Foram testados os canais de venda e de dis tribuição Nós estamos confiantes de que o negócio poderá ser sustentável escalável e lucrativo Nós posicionamos o produto ou serviço corretamente no mercado 231 UNIDADE IX Como visto nas unidades anteriores foram tes tadas algumas hipóteses do modelo de negócio Agora será testado o modelo como um todo Do Canvas conforme Osterwalder e Pigneur 2011 até o final do passo Descoberta do Cliente você obteve os seguintes resultados de acordo com Blank e Dorf 2014 Proposta de Valor foi confirmada a pro posta para grande quantidade de indivíduos Segmento de Clientes você conseguiu definir arquétipos de clientes Relacionamento com Cliente você ob teve conhecimento sobre as formas para atrair manter e aumentar os clientes Canal você identificou e compreendeu seus parceiros chaves e alguns demons traram interesse em participar da parceria Modelo de Receita você construiu uma forma de como estabelecer os preços dos produtos ou serviços Todo o aprendizado obtido no passo de Des coberta do Cliente será utilizado na construção de um guia para a criação do funil de vendas Na implementação do funil de venda serão res pondidas as seguintes perguntas segundo Blank e Dorf 2012 Quem exerce influência sobre a venda Quem faz recomendações sobre a venda Quem são os tomadores de decisão Quem são os compradores econômicos Os sa botadores Qual é o orçamento para adquirir o pro duto que está sendo vendido Qual é a quantidade de ligações telefônicas para se concretizar uma venda Qual é o tempo médio para se concretizar uma venda desde o começo até o término Qual é a estratégia de venda Ela soluciona o questão do modelo de receita Caso afirmativo quais são os principais pro blemas dos clientes O produto ou serviço são tão bons que suas propostas de valor são suficientes para que haja um crescimento da demanda de forma escalável Algumas considerações sobre a Validação pelos Clientes Fundadores deverão liderar as equipes Durante a validação e também no período de descoberta dos clientes pois eles que de cidirão sobre a necessidade de rearticular ou não o modelo de negócio Descoberta de clientes Pare Validação pelo cliente Pare Geração de demanda Pare Estruturação do negócio Pare Rearticulação Busca Execução Figura 1 Validação pelo Cliente Fonte Blank e Dorf 2014 Do Canvas ao Roteiro de Vendas 232 Desenvolvimento do Cliente Validação Criação da Demanda e da Empresa Venda primeiro para os clientes visioná rios aqueles que estão dispostos a adquirir produtos de startups mesmo que os pro dutos ainda não estejam consolidados no mercado não para a maioria do mercado A validação é mais lenta em um canal físico do que em um canal digital Naqueles há deslocamentos para estar em contato com o cliente Nestes é possível validar o cliente pelo acesso que ele faz ao site Devese economizar na validação do cliente ao invés de querer testar se o produto é comer cializado pelo emprego de equipe de vendas Para o início priorize aquelas propostas de valor que sejam as mais importantes para acelerar o processo de validação A Validação pelo Cliente termina quando as se guintes questões são respondidas com base em Blank e Dorf 2014 O negócio poderá crescer de forma recor rente O investimento para a aquisição do cliente gera aumento de receita demons trando que é vantajoso O esquema de venda permite que se venda continuamente e que ela seja aumentada Para isso devese conhecer os possíveis usuários O funil de vendas pode ser previsto Com isso será possível identificar as perspectivas de vendas ao longo do tempo Visão Geral do Processo de Validação pelo Cliente A validação do cliente pode ser vista como um processo de 4 fases conforme Figura 2 Figura 2 Visão Geral da Validação pelo cliente Fonte adaptada de Blank e Dorf 2014 Desenvolva o posicionamento Fase 3 Validação pelo cliente Verifque Fase 4 Vá para a rua Fase 2 Preparese para vender CRIAÇÃO DA DEMANDA Fase 1 233 UNIDADE IX A Fase 1 trata da preparação para a venda do produto ou serviço Ela compreende o posicionamento do produto que significa mostrar ao mercado qual é a proposta de valor e por que a melhor opção é comprar seu produto ou serviço em detrimen to da compra da concorrência De senvolvimento de um plano de ven das por pessoal especializado com material de suporte à venda canal de distribuição equipe de desenvol vimento de produto conscientes da programação para o lançamento do produto ou serviço Quando se chega na Fase 3 você já realizou algumas vendas e já possui conhecimento sobre desempenho do produto ou serviço Assim será possível implementar melhorias significativas em sua proposta de valor Com isso deve se rever e aprimorar o posicionamento no mercado para realizar mais vendas e discutir sobre o negócio com especialis tas no segmentos a fim de preparálo para o lançamento no mercado Por fim na Fase 4 será verificado se o negócio vale a pena É a hora de consta tar se é o caso de pivotar ou seguir em frente Por isso é importante possuir as seguintes informações o produto ou serviço atende as necessidades dos clientes Ele elimina as dores e cria os ganhos O modelo de negócio gera lucro é sustentável e escalável Se as respostas forem positivas você poderá concluir que vale a pena prosseguir em um negócio que exige bastante esforço de um gran de número de pessoas e que pode ser apresentado a investidores para obter recursos para o crescimento do negócio Na Fase 2 os fundadores sairão da empresa para saber se os clien tes estão dispostos a comprar o produto ou serviço Nesta fase ainda não temos o produto final Para isso deverá ser desenvolvido o Produto Mínimo Viável de Alta fidelidade como será visto mais adiante Você tentará vender um produto que ainda não está acaba do mas as observações dos clien tes lhes fornecerão informações sobre oportunidades de melhoria nos produtos ou serviços Fase 1 Fase 3 Fase 2 Fase 4 234 Desenvolvimento do Cliente Validação Criação da Demanda e da Empresa Produto Mínimo Viável de Alta Fidelidade Caroa alunoa como visto na fase de Validação teremos que desenvolver um produto mínimo viável de alta fidelidade ou seja o mais próximo possível do produto final Como estamos ainda na fase de busca dos clientes ele não deverá pos suir todas as características de desempenho mas as principais Poderá ser um protótipo que servirá de modelo para que o cliente possa experimentar características funcionais do produto que será apresentado no futuro Se você montou uma plataforma que realiza venda de bebidas e que conecta fornecedores com clientes você pode preparar a página e oferecer o serviço para determinado bairro a intenção é abranger depois outras áreas geográficas com determinados tipos de bebidas no futuro irá am pliar a quantidade de marcas Com isso você poderia se associar o serviço de táxi e a depósi tos de bebidas da região próximos para realizar as vendas e entregas Poderia se posicionar com a comodidade e entrega rápida do produto no máximo em 1 uma hora nos horários de 0800 até 2000 e de até 130 quando o pedido for feito a partir das 2000 com limite de pedido até 2300 Com esse exemplo é possível validar o modelo de negócio respondendo as seguintes questões Caroa alunoa se você pretende vender seu produto ou serviço para o mercado você precisa se po sicionar Posicionarse significa mostrar ao mercado os valores de sua marca de modo a demonstrar que é melhor comprar o seu produto e não o do concorrente Saiba um pouco mais sobre o posicionamento do produto lendo o artigo Posicionamento de marca na vegar é preciso disponível em httpsendeavororgbrposicionamentodemarcanavegarepreciso o tempo entre o pedido e a entrega se mostrou oportuno para a pessoa que organizou a festa O produto estava na temperatura desejada e trouxe a vantagem da praticidade para o cliente Os clien tes pagaram pelo produto e houve crescimento na demanda As receitas suportaram os custos O modelo de negócio gerou lucro e se mostrou sustentável e escalável Como se vê esse produto mínimo viável de alta fidelidade possibilita verificar se o negócio irá prosperar ou não e se é o caso de pivotar ou seguir em frente ou encerrar o negócio Quando nos encontrávamos na fase de desco berta dos clientes criamos produto mínimo viá vel de baixa fidelidade pois desejávamos obter informações sobre tarefas dores e ganhos dos clientes para montarmos nosso mapa de valor com produtos criadores de ganhos e analgési cos Nesta fase já temos a intenção de se verifi car o poder de venda dos produtos ou serviços Fonte Blank e Dorf 2014 235 UNIDADE IX Considerações sobre Protótipo A construção de um protótipo permite apresentar as características principais do produto ou serviço A prototipagem é um instrumento que reduz de forma progressiva as chances de fracasso no desenvolvimento do produto e também os custos do processo A startup e a organização devem se necessário construir sucessivos protótipos para obter informações para a melhoria do produto ou serviço e do próprio modelo de negócio Depen dendo de mudanças no mercado por intermédio dos clientes ou da concorrência o processo de construção de protótipo e de testes junto aos clien tes deverá prosseguir MARTIN 2014 Por ser um processo progressivo no início não se deve construir um protótipo com muitos deta lhes e com todas as funções supostas como sendo de interesse dos clientes Leonardi 2011 verifi cou que quando se criam protótipos com carac terísticas muito próximas do que se imagina ser de interesse dos clientes ocorre uma cegueira na inovação pois as pessoas passam a se preocupar com o objeto e para que ele se torne algo perfeito e acabam se esquecendo de qual problema que o produto ou serviço deverá resolver Com isso devemos inicialmente ter um produto mínimo viável de baixa fidelidade para que ele evolua para um de alta fidelidade É interessante que vocês se lembrem disso Esse conceito também é notado quando estamos desenvolvendo um produto e alguém a cada mo mento acrescenta um requisito fazendo com que o produto ou serviço deixe de atender as necessi dades do cliente Imaginem o projeto de uma em barcação o qual após criar um protótipo comece a introduzir novos requisitos tais como aumento de autonomia mais combustível mais dias sem abastecer com alimentos aumento do volume da câmara frigorífica ampliação das possibili dades internas de execução de tarefas aumento do peso Assim essa embarcação provavelmente terá sua mobilidade reduzida sendo que a mobi lidade era a proposta de valor mais importante para os clientes O empreendedor deve possuir mentalidade para construir o protótipo o mais breve possível para que os usuários possam criticálo e você pos sa melhorálo Se o protótipo não funciona pelo menos você não empregou grande quantidade de recursos As pessoas criativas cometem mais falhas do que as menos criativas Isso porque elas experimentam mais vezes Procure então verifi car se o cliente compraria o produto e quanto que ele estaria disposto a pagar com base nos concei tos apresentados no protótipo Procure apresentar para mais de um segmento de cliente para que se tenha as impressões dos usuários de vários pontos de vista Isso trará velocidade na implementação do modelo de negócio Teremos um protótipo rápido e barato SUTTON 2007 Richardson 2015 apresenta como construir protótipos Vá para o local onde se pretende resolver o problema e onde será utilizado o protótipo Dado que já esteja no local passe a obser var com cuidado as circunstâncias em que o produto ou serviço será utilizado Obtenha os dados para a construção do protótipo nas condições reais Ainda como o protótipo não possui todas as carac terísticas ele será criticado pelo cliente Esteja ciente disto e utilize as críticas para melhorar o projeto Caroa alunoa você está pensando em montar seu próprio negócio como empreendedor No momento em que tiver um produto para ser lançado no merca do talvez necessite de proteção para que a ideia não seja utilizada por outras pessoas Também poderá se tornar pesquisador e o produto da pesquisa ne cessitará também de proteção No Brasil o Instituto Nacional da Propriedade Industrial INPI trata dos registros das ideias e é vinculado ao Ministério da Indústria Comércio Exterior e Serviços O INPI tem por finalidade principal executar no âmbito nacio nal as normas que regulam a propriedade industrial tendo em vista a sua função social econômica jurí dica e técnica BRASIL 1996 Marca A Marca é um sinal distintivo cujas funções prin cipais são identificar a origem e distinguir produ tos ou serviços de outros idênticos semelhantes ou afins de origem diversa INPI 2018 a online A marca registrada garante ao seu titular o di reito de uso exclusivo no território nacional em seu ramo de atividade econômica pelo período de dez anos a partir da data da concessão Propriedade Industrial 237 UNIDADE IX Quanto à Natureza Quanto à sua natureza as marcas são classificadas como de produto de serviço coletiva e de certificação Marca de Produto é aquela usada para distinguir produto de outros idênticos semelhantes ou afins de origem diversa art 123 inciso I da LPI Marca de Serviço é aquela empregada para discernir ser viço de outros iguais parecidos ou afins Marca Coletiva é um tipo de marca usada para reconhecer e discernir produtos ou serviços oriundos de integrantes de determinada pessoa jurídica que represente um grupo social associação cooperativa Marca de Certificação é uma marca empregada para asse gurar a conformidade de um serviço ou produto com certas normas padrões ou especificações técnicas reconhecida mente quanto à qualidade natureza material empregado e metodologia usada Quanto à Forma de Apresentação No que se refere às formas gráficas de apresentação as marcas podem ser classificadas em nominativa figurativa mista e tridi mensional Marca Nominativa é constituída por uma ou mais palavras no sentido amplo do alfabeto romano Marca figurativa é formada por desenho imagem figura ou qualquer forma aspecto de letra ou algarismo em se parado ou acompanhada por desenho imagem figura ou símbolo Marca Mista é formada pela junção de elementos nomina tivos e figurativos ou somente por nominativos cuja grafia seja apresentada de forma estilizada Marca Tridimensional é constituída pela forma plástica conformação física distintiva em si com capacidade de tornar únicos os produtos ou serviços a que se aplica DOR NELAS 2017 238 Desenvolvimento do Cliente Validação Criação da Demanda e da Empresa Patente Prezadoa alunoa veremos agora sobre as pa tentes que dão o direito ao inventor ou o detentor de impedir que outros façam o uso indevido do produto de sua criação Tipos de patentes e Prazos de Validade Patente de Invenção PI Produtos ou processos que atendam aos requisitos de atividade inventiva novidade e aplicação industrial com validade de até 20 anos Patente de Modelo de Utilidade MU Objeto de uso prático ou parte deste sus cetível de aplicação industrial que apresen te nova forma ou disposição envolvendo ato inventivo que resulte em melhoria fun cional no seu uso ou em sua fabricação com validade de 15 anos Certificado de Adição de Invenção C Quando se trata de aperfeiçoamento apli cado no objeto da invenção A validade será idêntica à data final de vigência da patente Patente é um título de propriedade temporária sobre uma invenção ou modelo de utilidade ou torgado pelo Estado aos inventores ou autores ou outras pessoas físicas ou jurídicas detentoras de direitos sobre a criação Instituto Nacional da Propriedade Intelectual Figura 3 Exemplo de marca nominativa Varig Figura 4 Exemplo de marca figurativa Banco do Brasil Figura 5 Exemplo de marca mista Nestlé Figura 6 Exemplo de marca tridimensional Toblerone 239 UNIDADE IX Passos para obter Patente segundo INPI Primeiramente caso você tenha inventado uma tecnologia des tinada a produto ou processo você poderá ir em busca pelo direito de uma patente Dado que o processo percorrerá fases dis tintas e exigirá a remessa de outros do cumentos busque compreender o fluxo do processo para ficar em condições de atender as demandas com oportunidade Passo 5 Acompanhe Junte todos os documentos exigidos e faça o pedido Passo 4 Inicie o Pedido Verifique quanto será despen dido para o pagamento das ta xas que terão descontos para pessoas físicas microempresas Passo 3 Pague a Taxa Faça então uma verificação se o que você tem intenção de patentear ainda não foi prote gido por outras pessoas Passo 2 Faça a Busca Passo 1 Entenda Primeiramente caso você tenha inventado uma tecnologia destinada a produto ou processo você poderá ir em busca pelo direito de uma patente Passo 2 Faça a Busca Faça então uma verifcação se o que você tem da intenção de patentear ainda não foi protegido por outras pessoas Passo 3 Pague a Taxa Verifque quanto será despendido para o pagamento das taxas que terão descontos para pessoas físicas microempresas Passo 4 Inicie o Pedido Junte todos os documentos exigidos e faça o pedido Passo 5 Acompanhe Dado que o processo percorrerá fases distintas e exigirá a remessa de outros documentos busque compreender o fuxo do processo para fcar em condições de atender as demandas com oportunidade Passo 1 Entenda Primeiramente caso você tenha inventado uma tecnologia destinada a produto ou processo você poderá ir em busca pelo direito de uma patente Passo 2 Faça a Busca Faça então uma verifcação se o que você tem da intenção de patentear ainda não foi protegido por outras pessoas Passo 3 Pague a Taxa Verifque quanto será despendido para o pagamento das taxas que terão descontos para pessoas físicas microempresas Passo 4 Inicie o Pedido Junte todos os documentos exigidos e faça o pedido Passo 5 Acompanhe Dado que o processo percorrerá fases distintas e exigirá a remessa de outros documentos busque compreender o fuxo do processo para fcar em condições de atender as demandas com oportunidade Passo 1 Entenda Primeiramente caso você tenha inventado uma tecnologia destinada a produto ou processo você poderá ir em busca pelo direito de uma patente Passo 2 Faça a Busca Faça então uma verifcação se o que você tem da intenção de patentear ainda não foi protegido por outras pessoas Passo 3 Pague a Taxa Verifque quanto será despendido para o pagamento das taxas que terão descontos para pessoas físicas microempresas Passo 4 Inicie o Pedido Junte todos os documentos exigidos e faça o pedido Passo 5 Acompanhe Dado que o processo percorrerá fases distintas e exigirá a remessa de outros documentos busque compreender o fuxo do processo para fcar em condições de atender as demandas com oportunidade Passo 1 Entenda Primeiramente caso você tenha inventado uma tecnologia destinada a produto ou processo você poderá ir em busca pelo direito de uma patente Passo 2 Faça a Busca Faça então uma verifcação se o que você tem da intenção de patentear ainda não foi protegido por outras pessoas Passo 3 Pague a Taxa Verifque quanto será despendido para o pagamento das taxas que terão descontos para pessoas físicas microempresas Passo 4 Inicie o Pedido Junte todos os documentos exigidos e faça o pedido Passo 5 Acompanhe Dado que o processo percorrerá fases distintas e exigirá a remessa de outros documentos busque compreender o fuxo do processo para fcar em condições de atender as demandas com oportunidade Passo 1 Entenda Primeiramente caso você tenha inventado uma tecnologia destinada a produto ou processo você poderá ir em busca pelo direito de uma patente Passo 2 Faça a Busca Faça então uma verifcação se o que você tem da intenção de patentear ainda não foi protegido por outras pessoas Passo 3 Pague a Taxa Verifque quanto será despendido para o pagamento das taxas que terão descontos para pessoas físicas microempresas Passo 4 Inicie o Pedido Junte todos os documentos exigidos e faça o pedido Passo 5 Acompanhe Dado que o processo percorrerá fases distintas e exigirá a remessa de outros documentos busque compreender o fuxo do processo para fcar em condições de atender as demandas com oportunidade Passo 1Entenda Caroa alunoa depois de superarem as fases do processo de busca pelo cliente pois já validaram o modelo de negócio é chegada a hora de criar a demanda e montar o negócio Muitas vezes vocês não possuirão os recursos financeiros suficientes Daí terem que buscálos de outras fontes Quando frequentava meu curso de Engenha ria tive uma experiência sobre como obter recur sos por intermédio de meu projeto final de curso Eu e meus colegas de grupo decidimos que nosso projeto não seria só conceitual com pesquisas bi bliográficas e nem com conceitos e simulação Como dizíamos queríamos um projeto em 3D que possuísse mecanismos e se movimentasse pois cursávamos Engenharia Mecânica Essa foi uma grande experiência Montamos a concepção de uma bancada hidráulica com servomecanis mos controlados por computador Naquela época há cerca de 30 anos não era algo comum Para obter recursos adquirir componentes e subsiste mas elaboramos um projeto conceitual e levamos para empresas que trabalhavam com informática Captação de Recursos 241 UNIDADE IX hidráulica e foguetes Obtivemos os recursos fi nanceiros e montamos nossa bancada Deu tudo certo Há dois anos um professor de robótica me chamou para me mostrar nosso projeto Estava lá a bancada Fiquei feliz por ter tentado e consegui do em equipe concretizar um projeto que ainda tem utilidade Ao ler a placa descritiva do projeto verifiquei que só havia o registro de identificação e de agradecimento às empresas que financiaram Verifico que fomos humildes em reconhecer o va lor de quem nos ajudou pois é disso que precisá vamos Da mesma forma talvez vocês tenham que fazer isso ir para a rua e buscar financiamento Para que seja possível obter recursos você precisará de informações para identificar onde é possível obtêlos É comum buscar financiamento em bancos do varejo embora existam inúmeras outras formas Normalmente para o empreende dor que esteja no início do processo de criação do modelo de negócio ele se valha das formas mais simples e rápidas empréstimos economias pessoais da família pessoas físicas investidoras investidoresanjos processo de incubadoras de empresas DORNELAS 2017 Adiante serão apresentadas algumas formas de captar recursos para o seu negócio DORNELAS 2017 Vale lembrar que a captação de recursos poderá ocorrer em qualquer fase do processo de desenvolvimento do cliente No início na fase de descoberta do cliente haverá menos necessidade de obtenção de recursos Conforme o processo caminha necessitase de investimentos maiores que podem inclusive superar a capacidade finan ceira do empreendedor Daí ter que buscar outras fontes de financiamento Economia Pessoal Família Amigos Esta forma de se obter aporte financeiro é bem usual Comumente o recurso investido ou emprestado é feito devido muito mais a fatores pessoais auxílio a um amigo ou familiar do que com base na expecta tiva de que o investimento renderá e será lucrativo a ponto de se receber um percentual dos lucros No caso de empréstimo caso o negócio não dê certo e o empreendedor não puder saldar a dívida poderá criar clima de inimizade entre pa rentes e amigos Por outro lado quem emprestou também pode querer fazer parte do negócio e receber sua participação nos lucros No caso de insucesso ele deverá estar solidário ao empreen dedor no prejuízo Caso o empreendedor possua economias ou seja capaz de obter recursos suficientes em um fundo ele não precisará pedir dinheiro empres tado e poderá sacar o dinheiro do fundo Investidor Anjo Investidores anjos são pessoas físicas que utilizam seus próprios recursos para financiar negócios de empreendedores Fazem isso por normal mente terem experiência em negócios e startup Por possuírem essa experiência são capazes de identificar modelos de negócios que demonstrem possibilidade de serem sustentáveis e escaláveis Como têm quantias consideráveis são capazes de investir em negócios que acreditam que se jam mais rentáveis do que o mercado financeiro 242 Desenvolvimento do Cliente Validação Criação da Demanda e da Empresa De seus conhecimentos sobre empreendedoris mo muitas vezes participam como conselheiros ou mesmo só dão opinião pois preferem influir a terem função executiva Fornecedores Parceiros Estratégicos Clientes e Funcionários Como pode parecer estranho o fato de se colocar fornecedores parceiros clientes e funcionários como formas de captar recursos na verdade eles poderão de algum modo ajudar nas questões fi nanceiras do empreendimento Como exemplo o fornecedor pode concordar e facilitar o pagamento de modo vantajoso para você na esperança de que seu negócio cresça e no futuro ele também ganhe pois você poderá aumentar a demanda Já o parceiro estratégico poderá auxiliar nos negócios por acreditar que futuramente será beneficiado Os clientes podem antecipar pagamentos para que se capitalize e in vista no novo negócio Da mesma forma os fun cionários podem abrir mão de parte do salário para participar do novo empreendimento Capital de Risco Outra forma de se obter recursos é por intermé dio de capital de risco venture capital Nor malmente quem investe em capital de risco são bancos de investimentos que possuem em seus quadros profissionais altamente competentes e capazes de administrar quantias vultosas devido a seus conhecimentos profundos e especializados do mercado financeiro Comumente o investimento é grande e os riscos também Daí o retorno ser superior aos existentes no mercado No caso de investirem em vários negócios mesmo que alguns fracassem os resultantes dos que têm sucesso superam os re sultados negativos Assim ao final houve vanta gem financeira na totalidade dos investimentos Os investidores recebem um percentual do rendimento do negócio Para que invistam normalmente são observados os seguintes aspectos no empreendimento existência de equipe de gestão de altíssimo nível modelo de negócio consistente mercado alvo relevante e aumentando proposta de valor efetivamente inovadora Programas do Governo Brasileiro Programa da Financiadora de Estudos de Projetos FINEP A FINEP possui programa em que se aplica recursos públicos em empreendimentos de modo a fazer parte acionária do negócio e compartilhar custos e riscos inerentes a atividades empreendedoras Fundações Estaduais de Amparo à Pes quisa FAPs As fundações possuem programas de fi nanciamento para apoiar projetos de pes quisa e desenvolvimento de produtos e processos com prioridade para empresas de base tecnológica Programa CRIATEC do Banco Nacio nal de Desenvolvimento Econômico e Social BNDES O programa visa realizar investimento de recursos de capital de risco em empresas de inovação 243 UNIDADE IX Prezadoa alunoa aproveitem a oportunidade para assistirem ao depoimento do engenheiro Mar celo Gomez sócio da empresa de investimentos Neuf Capital que nos mostrará um panorama geral em relação à captação de recursos para startups englobando os tipos de captação fontes de recursos nacionais e internacionais formatos de captação Tenha sua dose extra de conhecimento assistindo ao vídeo Para acessar use seu leitor de QR Code Para entender melhor melhor sobre o significado de capital de giro e o capital de risco por exem plo além de conhecer dicas sobre como você pode melhorar seu acesso ao capital acesse o artigo Noções Básicas sobre Capital disponível em httpsendeavororgbrnocoescapital Caroa alunoa no momento que for ultrapas sada a fase de Busca do Cliente você entrará na fase de Execução com os dois seguintes passos Geração da Demanda e a Criação da Empresa Não é objetivo desta unidade e nem da disciplina detalhar sobre esses dois passos mas apresentar uma visão geral como veremos a seguir Geração da Demanda Visão do passo Geração da Demanda no Processo de Desenvolvimento do Cliente Geração da Demanda e Estruturação do Negócio 245 UNIDADE IX Descoberta de clientes Pare Validação pelo cliente Pare Geração de demanda Pare Estruturação do negócio Pare Rearticulação Busca Execução Figura 7 Geração da Demanda Fonte Blank 2012 O processo de Geração da Demanda compreende 4 fases BLANK 2012 Geração da demanda Fase 4 Fique pronto para lançar Fase 1 Posicionamento da empresa e do produto Fase 2 Lançamento da empresa e do produto Fase 3 Figura 8 Geração da Demanda em 4 fases Fonte Blank 2012 Na fase 1 iniciamse atividades para estar pronto para lançarse ao mercado tais como escolha do tipo de mercado estabelecimento de metas para o primeiro ano Para isso deverá despender esforço para conhecer o tamanho do mercado Na fase 2 serão criadas comunicações sobre o posicionamento da empresa e do produto Já na fase 3 há o lançamento do produto definição do alvo e o estabelecimento de medidas para avaliar o sucesso alcançado Por fim na fase 4 a empresa adequa as atividades de geração de demanda 246 Desenvolvimento do Cliente Validação Criação da Demanda e da Empresa Caroa alunoa para a Geração da Demanda deverão ser adotadas atividades correspondentes aos três tipos de mercados conforme mostrado no quadro a seguir Tipo de Mercado Posiciona mento da Empresa Posiciona mento do Produto Lança mento da empresa Lança mento do produto Atividade de Gera ção de Demanda Metas do primeiro ano Mercado existente Diferencia ção e Credi bilidade Diferen ciação do Produto Credibi lidade e entrega Base exis tente de competido res Gerar e conduzir a demanda para os canais de venda Fatia de mercado Novo mer cado Visão e ino vação em um novo mercado Definição do novo mercado da necessi dade e da solução Credibi lidade e inovação Educação do merca do defi nição de padrões e usuários pioneiros Educação do cliente levar os usuários pioneiros ao canal de venda Adoção pelo mer cado Resseg mentação em um mercado existente Segmento e inovação Redefi nição do mercado existente e da diferen ciação do produto Entrega para o segmento e inovação Nova base de competi dores Educar os usuários sobre o que mudou no mercado levar de manda para o canal de venda Reforma tação do mercado e conquista de nova fatia Quadro 1 Atividade de Geração de Demanda Fonte Blank 2012 O processo de Geração da Demanda deverá ser implementado após a descoberta do cliente e da validação do modelo de negócio pelo cliente Isso poderá ocorrer bem depois de iniciado o empreendi mento pelos fundadores do negócio 247 UNIDADE IX Estruturação do Negócio Caroa alunoa veremos agora a fase de Estruturação da Empresa Descoberta de clientes Pare Validação pelo cliente Pare Geração de demanda Pare Estruturação do negócio Pare Rearticulação Busca Execução Figura 9 Estruturação do Negócio Fonte Blank 2012 Os três primeiros passos foram a Descoberta dos Clientes Validação pelo Cliente e Geração da Demanda Agora será o de Estruturação da Empresa Esta estruturação deverá passar por um processo evo lutivo composto por 3 três atividades Conquista do mercado Estruturação gerenciamento e estabelecimento de uma nova cultura organizacional Criação de Departamentos com grande mobilidade para se adaptar às constantes mudanças Para que haja crescimento da receita devese aumentar o número de usuários de nossos produtos ou serviços Com o aumento do consumo ou da obtenção de serviços cresce a necessidade de a startup ou a empresa acompanhar esse crescimento Entretanto antes de iniciar a contratação de pessoas devese pensar em como será a nova estrutura o novo modelo de gerenciamento e a nova cultura organizacional Tendo estabelecido como será o modelo organizacional será possível contratar o pessoal segundo a nova cultura Um modelo que utilizei há algum tempo para realizar mudan ça na organização que comandei utilizado por Galbraith e Kates 2007 é bastante útil para pensar em como montar a estrutura do negócio Trata do Modelo tipo Estrela conforme mostrado a seguir 248 Desenvolvimento do Cliente Validação Criação da Demanda e da Empresa A Estratégia trata da direção que a empresa to mará Qual é a visão e a missão bem como os ob jetivos de longo prazo Normalmente a empresa deseja obter vantagem competitiva oferecendo proposta de valor diferenciada Da Estratégia direcionamos as Capacidades Organizacionais definindo como a empresa se diferenciará dos concorrentes para entregar a proposta de valor Com base nessas definições será montada a Estrutura para definir como será a estrutura or ganizacional se Funcional pela separação em de partamentos Finanças Recursos Humanos PD se por Produto sanduíches sucos se Geográfica Região Sul Região Sudeste Região Norte se por Clientes clientes jovens clientes idosos Em seguida iríamos definir como seriam os Processos como será a Governança como será o processo decisório quais são as funções chaves como será o mecanismo de colaboração Com essas especificações veríamos o sistema de Recompensas que seria o clima organiza cional como as pessoas serão valorizadas como estará alinhada com os objetivos organizacionais como será o progresso na organização Por fim definiríamos sobre as Pessoas quais são as habilidades necessárias e como desenvolve remos os talentos para que incorporem a cultura organizacional O processo é interativo e as cinco pontas das estrela estão interligadas Sendo assim uma de pende da outra Estatégia Capacidades Pessoas Estrutura Processos Recompensas Figura 10 Modelo Estrela Fonte Galbraith e Kates 2007 249 UNIDADE IX Caroa alunoa da disci plina de Empreendedorismo acabamos de tratar dos últimos módulos Abordamos a Validação pelo Cliente do Modelo de Negó cio No passo de Descoberta do Cliente testamos as hipóteses por parte Já no passo da Validação testaremos todo o modelo de ne gócio para verificar se ele é rentá vel repetitivo e escalável Na Vali dação empregaremos o Produto Mínimo Viável de Alta Fidelidade que poderá ser um protótipo com as característica mais importantes para obter a aprendizagem e testar se o cliente compraria o produto No momento que o modelo de negócio for validado pelo cliente vimos que iniciaríamos o próxi mo passo Criação da Demanda que será em 4 fases Fique pronto para lançar Posicionamento da empresa e do produto Lança mento da empresa e do produto Geração da demanda Como para criar o negócio há necessidade de recursos impor tantes vimos também algumas formas de captar recursos Dado que para o processo de criação exista a possibilidade de se ter inovações tivemos alguns con ceitos sobre Propriedade Industrial tratando de Marcas e de Patentes Por fim apresentamos uma vi são geral sobre a Criação do Ne gócio com o modelo tipo estrela com cinco pontas Capacidades Estrutura Processos Recompen sas e Pessoas 250 Você pode utilizar seu diário de bordo para a resolução 1 Caroa alunoa prosseguindo na montagem do modelo de negócios você pas sará para o passo da validação Crie um funil de vendas teste suas hipóteses como o cliente e responda pelo menos cinco perguntas dentre as apresentadas por Blank e Dorf 2012 2 Caroa alunoa você necessita captar recursos Identifique uma das formas que será utilizada Em seguida apresente o seu modelo de negócios e argumen tos favoráveis ao empréstimo ou investimento mostrando que ele é rentável repetitivo e escalável Mostre o sistema de custos e que o modelo de receita é lucrativo ao longo do tempo 3 Dado que você deverá estruturar o seu negócio com base no modelo tipo estrela de Galbraith e Kates 2007 estabeleça pelo menos dois conceitos para cada uma dos cinco componentes Capacidades Estrutura Processos Recompensas e Pessoas 251 Imagens das Organizações Autor Gareth Morgan Editora Atlas Sinopse dirigido a administradores executivos pesquisadores e estudiosos das organizações este livro traz uma contribuição nova e fundamental ao abrir perspectivas para a análise de mudança organizacional a partir da visão crítica que oferece da maior parte das teorias e abordagens até hoje utilizadas para explicar os fenômenos que ocorrem dentro das corporações de trabalho O au tor interpreta as organizações a partir de metáforas comparandoas a imagens que permitem vêlas enquanto máquinas organismos vivos cérebros culturas sistemas políticos prisões psíquicas fluxos e transformações e finalmente enquanto instrumentos de dominação LIVRO 252 BLANK S Do sonho à realização em 4 passos estratégias para a criação de empresas de sucesso 3 ed São Paulo Évora 2012 BLANK S DORF B The Startup Owners Manual The StepByStep for Building a Great Company Cali fornia 2012 BLANK S DORF B Startup manual do empreendedor O Guia Passo a Passo para Construir uma Grande Empresa Rio de Janeiro Alta Books 2014 BRASIL Lei 9279 de 14 de maio de 1996 Regula direitos e obrigações relativas à propriedade industrial Disponível em httpwwwplanaltogovbrccivil03LeisL9279htm Acesso em 31 jan 2018 DORNELAS J Empreendedorismo Transformando ideias em Negócios 6 ed São Paulo EmpreendeAtlas 2017 GALBRAITH J R KATES A Designing Your Organization Using The Star Model to Solve 5 Critical Design Challenges São Francisco JosseyBass 2007 INPI O que é marca 2018a Disponível em httpmanualdemarcasinpigovbrprojectsmanualwi ki02OqueC3A9marca2OqueC3A9marca Acesso em 31 jan 2018 O que é patente 2018b Disponível em httpwwwinpigovbrservicosperguntasfrequentes paginasinternasperguntasfrequentespatentepatente Acesso em 31 jan 2018 LEONARDI P Early Prototypes Can Hurt a Teams Creativity 2011 Disponível em httpshbrorg201112 earlyprototypescanhurtateamscreativity Acesso em 01 fev 2018 MARTIN L R Strategy Is Iterative Protoyping Disponível em httpshbrorg201406strategyisitera tiveprototyping Acesso em 01 fev 2018 OSTERWALDER A PIGNEUR Y Business Model Generation Inovação em Modelos de Negócios Rio de Janeiro Alta Books 2011 SUTTON R I The Power of the Prototyping MindSet 2007 Disponível em httpshbrorg201112 earlyprototypescanhurtateamscreativity Acesso em 01 fev 2018 253 1 Para esta questão subjetiva você deverá responder pelo menos uma das seguintes perguntas apresentadas por Blank e Dorf 2012 Quem exerce influência sobre a venda Quem faz recomendações sobre a venda Quem são os tomadores de decisão Quem são os compradores econômicos Os sabotadores Qual é o orçamento para adquirir o produto que está sendo vendido Qual é a quantidade de ligações telefônicas para se concretizar uma venda Qual é o tempo médio para se concretizar uma venda deste o começo até o término Qual é a estratégia de venda Ela soluciona a questão do modelo de receita Caso afirmativo quais são os problemas principais dos clientes O produto ou serviço são tão bons que suas propostas de valor são suficientes para que haja um crescimento da demanda de forma escalável 2 Para esta questão subjetiva você deverá utilizar uma das seguintes formas para obter recursos para o seu negócio Economia Pessoal Família Amigo Investidor Anjo Fornecedor Parceiro Estratégico Clientes Funcionários Capital de Risco Programas do Governo do Brasil Apresente argumentos favoráveis ao empréstimo ou investimento mostrando que ele é rentável repeti tivo e escalável Ainda deverá mostrar o sistema de custos e que o modelo de receita e que o negócio é lucrativo ao longo do tempo 254 3 Para esta questão subjetiva você deverá descrever sobre A Estratégia que trata da direção que a empresa tomará As Capacidades Organizacionais definindo como a empresa se diferenciará dos concorrentes para entregar a proposta de valor A Estrutura como será a estrutura organizacional Os Processos como será a Governança As Recompensas como seria o clima organizacional As Pessoas quais são as habilidade necessárias e como desenvolveremos os talentos para que incor porem a cultura organizacional Diário de Bordo Diário de Bordo Diário de Bordo Diário de Bordo Diário de Bordo Diário de Bordo Diário de Bordo Diário de Bordo CONCLUSÃO Prezadoa alunoa nossa disciplina Empreendedorismo faz parte do ensi no em uma Universidade Empreendedora a Unicesumar Para isso tivemos os seguintes conteúdos na Unidade I conceitos sobre Empreendedorismo e Intraempreendedorismo Universidade Empreendedora Startup Enxuta e Empreendedorismo no Brasil Em seguida na Unidade II tratamos do Desenvolvimento dos Clientes com as fases de Busca e de Execução Tam bém vimos diferenças entre Startup e uma Grande Empresa além de regras para esse desenvolvimento A partir da Unidade III passamos a ver o Modelo de Negócios com 9 componentes que trataram de Hipóteses que devem ser comprovadas por Experimentos realizados pelo contato externo na rua com os clientes Isso sendo conduzido por uma forte Liderança e Trabalho em Equipe Para atender às necessidades dos clientes na unidade IV vimos como seg mentálos sobre a Proposta de Valor a partir do levantamento de Ganhos e Dores dos clientes sob Abordagem Humana nas entrevistas para avaliar as hipóteses Na Unidade V tivemos contato com os Arquétipos dos Clientes e para conhecer melhor suas necessidades vimos sobre passar um dia com eles quando compreendemos o Produto Mínimo Viável MVP como verificar se há encaixe do produto com o mercado e se há necessidade de pivotar ou continuar Já na Unidade VI pudemos conhecer sobre Canais e Relaciona mento com o Cliente para atrair manter e expandir os Clientes Para tornar o negócio viável sustentável e escalável foram mostradas as Fontes de Receitas A partir deste momento passamos a estudar a parte do Canvas que trata dos Recursos Principais e das Atividadeschave Na Unidade VIII tratamos de como estabelecemos Parcerias Principais da Estrutura de Custos e do Teste da Solução com o Cliente CONCLUSÃO Ao final na Unidade IX concluímos o processo de busca com a Validação do Cliente e na fase de Execução vimos os passos Geração da Demanda e Estruturação do Negócio Como já estaríamos no momento de se criar um Produto Mínimo Viável de Alta Fidelidade tratamos da Propriedade Industrial Por fim quero dizer que foi ótimo estar com você Você é fantástico Confie em sua intuição busque seus sonhos e esteja certo de que jamais estará sozinho Boa sorte Fique com Deus Com um forte abraço fraterno Waldemar Barroso Magno Neto