Planejamento e Organização da Manutenção: Estruturas e Estratégias

PLANEJAMENTO CONTROLE E CONFIABILIDADE NA MANUTENÇÃO UNIDADE I PLANEJAMENTO E ORGANIZAÇÃO DA MANUTENÇÃO Atualização Andrey Pimentel Aleluia Freitas Elaboração Gabriela Lima Menegaz Produção Equipe Técnica de Avaliação Revisão Linguística e Editoração SUMÁRIO UNIDADE I PLANEJAMENTO E ORGANIZAÇÃO DA MANUTENÇÃO 5 CAPÍTULO 1 ESTRUTURA CONCEITUAL DA MANUTENÇÃO 5 CAPÍTULO 2 ESTRUTURA DE AÇÕES DA MANUTENÇÃO 9 CAPÍTULO 3 ESTRUTURA GERAL DA MANUTENÇÃO 14 REFERÊNCIAS 22 5 UNIDADE I PLANEJAMENTO E ORGANIZAÇÃO DA MANUTENÇÃO CAPÍTULO 1 ESTRUTURA CONCEITUAL DA MANUTENÇÃO A atividade de manutenção é de extrema importância em empresas de diversos setores de atuação A organização da manutenção em cada empresa pode variar devido a diferenças nas atividades exercidas e no porte de cada uma delas Imagine quantas diferenças podem existir na manutenção de uma usina sucroalcooleira em um hospital uma pequena empresa ou nas aeronaves de um aeroporto A manutenção deve ser cuidadosamente adaptada às situações técnicas geográficas e de pessoal existentes No entanto existem regras organizacionais básicas e algumas regras gerais que abrangem condições específicas que regem a estruturação do departamento de engenharia de manutenção Divisão de responsabilidades As relações de subordinação na área de manutenção variam de acordo com alguns fatores como o tamanho da empresa a política organizacional e o impacto das atividades de manutenção nos resultados Nas empresas menores as funções técnicas são agrupadas e incluem os setores de manutenção engenharia inspeção e serviços gerais A função suprimentos pode ser incorporada na manutenção porém está geralmente ligada à área administrativa KARDEC NASCIF 2009 No decorrer das últimas décadas foi possível observar a crescente consolidação da manutenção no nível gerencial e a redução da subordinação à diretoria e à superintendência das empresas Esse fenômeno ocorreu devido a movimentos como a reengenharia downsizing e a redução dos níveis hierárquicos KARDEC NASCIF 2009 6 UNIDADE I PLANEJAMENTO E ORGANIZAÇÃO DA MANUTENÇÃO Embora a prática da manutenção seja específica para cada instalação e indústria e apresente um conjunto específico de problemas e tradições é possível agrupar atividades e responsabilidades em duas classificações gerais funções primárias que exigem o trabalho diário da área de manutenção funções secundárias que são atribuídas à manutenção por razões de necessidade knowhow ou precedente MOBLEY HIGGINS WIKOFF 2008 Funções primárias Manutenção da planta de equipamentos existente Essa atividade representa a razão física para a existência do profissional de manutenção A responsabilidade nessa função é simplesmente fazer reparos necessários ao maquinário de produção de forma rápida e econômica antecipando os reparos e empregando a manutenção preventiva sempre que possível para prevenilos Para isso uma equipe de engenheiros e técnicos qualificados para a execução do trabalho devem ser treinados motivados e constantemente mantidos para assegurar que as habilidades adequadas estejam disponíveis realizando uma manutenção eficaz MOBLEY HIGGINS WIKOFF 2008 Manutenção de construções e terrenos existentes Entre as tarefas geralmente atribuídas ao grupo de engenharia de manutenção estão os reparos de edifícios telhados pintura substituição de vidro consertos elétricos e das instalações externas pertencentes à empresa como estradas vias férreas sistemas de esgotos internos e instalações de abastecimento de água Podem ser incluídos aspectos adicionais da manutenção de edifícios e terrenos nessa área de responsabilidade Os serviços de limpeza podem ser separados e gerenciados por outro departamento ou terceirizados para empresas específicas do setor É importante isolar os registros de custos para limpeza geral da manutenção e reparo de rotina para que a administração tenha uma perspectiva real das despesas necessárias para manter a planta e seu equipamento MOBLEY HIGGINS WIKOFF 2008 Inspeção de equipamentos e lubrificação Tradicionalmente as inspeções e lubrificação de equipamentos foram atribuídas à organização ou função da manutenção As inspeções que exigem ferramentas 7 PLANEJAMENTO E ORGANIZAÇÃO DA MANUTENÇÃO UNIDADE I especiais ou desmontagem parcial do equipamento necessitam de operadores treinados nessa tarefa crítica Isso também se aplica à lubrificação que devido à sua proximidade com os sistemas de produção necessita de operadores treinados para executar a lubrificação de rotina MOBLEY HIGGINS WIKOFF 2008 Serviços de geração e distribuição Nas plantas em que é feita a geração própria de eletricidade e vapor para serem usados em seus processos são assumidas as funções de uma pequena empresa de serviços públicos o que pode justificar a existência de um departamento operacional próprio Essa atividade enquadrase no campo da engenharia de manutenção mas pode ser administrada como uma área separada ou como parte de alguma outra função dependendo das exigências da gerência MOBLEY HIGGINS WIKOFF 2008 Alterações e novas instalações Três fatores geralmente determinam em que nível essa área envolve o departamento de manutenção tamanho da planta tamanho da empresa como um todo a política da empresa Em uma pequena fábrica de uma empresa com uma única unidade esse tipo de trabalho pode ser realizado por empresas externas Em uma pequena fábrica que faz parte de uma empresa de grande porte com várias unidades a maioria das novas instalações e grandes alterações podem ser realizadas pelo departamento de engenharia central da empresa Em uma grande fábrica uma organização separada deve lidar com a maior parte desse trabalho MOBLEY HIGGINS WIKOFF 2008 Funções secundárias O departamento de manutenção muitas vezes assume atividades ímpares que nenhum outro departamento pode ou quer lidar Diante disso devese ter atenção para não diluir as responsabilidades primárias de manutenção com esses serviços secundários Quaisquer que sejam as responsabilidades atribuídas ao departamento de manutenção é importante que sejam claramente definidas e que os limites de autoridade e responsabilidade sejam estabelecidos e acordados por todos os interessados MOBLEY HIGGINS WIKOFF 2008 8 UNIDADE I PLANEJAMENTO E ORGANIZAÇÃO DA MANUTENÇÃO Algumas dessas funções secundárias que podem fazer parte das atividades da área de manutenção estão apresentadas a seguir Armazenamento Na maioria das fábricas é essencial diferenciar o armazenamento dos itens de manutenção mecânica daqueles itens de uso geral A administração do estoque das peças para manutenção está normalmente dentro da área de engenharia de manutenção devido à estreita relação dessa atividade com outras operações do setor MOBLEY HIGGINS WIKOFF 2008 Segurança da fábrica Nessa categoria estão geralmente inseridas as atividades e profissionais responsáveis por garantir a proteção e a segurança da fábrica e de seus funcionários incluindo guardas vigias e esquadrões de bombeiros A incorporação dessas funções à engenharia de manutenção é uma prática comum MOBLEY HIGGINS WIKOFF 2008 Depósito dos rejeitos da fábrica A área de manutenção pode ser responsável pelo manejo e depósito dos rejeitos da fábrica além da manutenção da parte externa como jardins MOBLEY HIGGINS WIKOFF 2008 9 CAPÍTULO 2 ESTRUTURA DE AÇÕES DA MANUTENÇÃO Formas de atuação da manutenção A definição da forma de atuação da manutenção é a abordagem inicial no aspecto estrutural A escolha deve ser feita em função do tamanho e dos produtos da planta podendo ser centralizada descentralizada ou mista Caso a opção adotada seja a forma de atuação descentralizada é necessário caracterizar se a divisão será por área linha de produto unidade de negócios departamento ou uma combinação desses KARDEC NASCIF 2009 Forma de atuação centralizada A manutenção centralizada é composta por um único órgão de manutenção com o mesmo nível dos órgãos operativos e que atende às necessidades de intervenção em qualquer setor demandado como mostra o esquema da figura 1 SOUZA 2008 Exemplos de manutenção centralizada podem ser observados em pequenas e médias empresas grandes edifícios e hospitais onde é necessário centralizar devido a características geográficas A manutenção também pode ser centralizada por características do layout da produção que concentra equipamentos em uma área relativamente pequena Isso ocorre em grande parte das indústrias de processamento como plantas petroquímicas fábricas de cimento e refinarias KARDEC NASCIF 2009 Figura 1 Estrutura Organizacional da Manutenção Centralizada Direção Industrial Operação 1 Operação 2 Operação N Operação 5 Operação N Manutenção EngenhariaPCM Execução Fonte adaptado de Souza 2008 10 UNIDADE I PLANEJAMENTO E ORGANIZAÇÃO DA MANUTENÇÃO Forma de atuação descentralizada A forma de atuação descentralizada é encontrada por exemplo nas grandes indústrias siderúrgicas como consequência das características dos processos e das distâncias maiores que existem entre as diversas linhas de produção A manutenção descentralizada é caracterizada por uma equipe própria de manutenção para cada área de processo sendo essa responsável pela execução planejamento e controle A estrutura organizacional dessa forma de atuação da manutenção está esquematizada na figura 2 SOUZA 2008 Figura 2 Estrutura Organizacional da Manutenção Descentralizada Direção Industrial Operação 1 Operação 2 Operação N PCM e Execução da Manutenção PCM e Execução da Manutenção PCM e Execução da Manutenção Fonte adaptado de Souza 2008 Forma de atuação mista A manutenção mista é uma combinação das formas de atuação centralizada e descentralizada que agrega as vantagens de ambas e tem sido aplicada em plantas industriais de grande porte KARDEC NASCIF 2009 Essa estrutura oferece autonomia a cada área de processo para realizações cotidianas e ao mesmo tempo é gerida por um único órgão onde são disponibilizados os métodos e processos de controle padronizados como é exemplificado na figura 3 SOUZA 2008 Figura 3 Estrutura Organizacional da Manutenção Mista Operação 1 Operação 2 Operação N Execução de Manutenção Manutenção Engenharia PCM Oficina Central Direção Industrial Execução de Manutenção Execução de Manutenção Fonte adaptado de Souza 2008 11 PLANEJAMENTO E ORGANIZAÇÃO DA MANUTENÇÃO UNIDADE I Evolução da forma de atuação da manutenção no Brasil Segundo Kardec e Nascif 2009 a tendência moderna de forma de atuação é baseada na formação de times multifuncionais alocados por unidades com o objetivo de realizar um pronto atendimento sendo aplicada em plantas mais complexas Essa forma de atuação é aplicada em empresas brasileiras de alta competitividade e tem apresentado excelentes resultados com as seguintes vantagens KARDEC NASCIF 2009 entrosamento entre as diversas especialidades aumento da produtividade aumento da qualidade maior conhecimento da unidade atuação multifuncional maior integração entre as pessoas e a unidade A situação da estrutura organizacional da manutenção no Brasil pode ser ilustrada pelos dados obtidos no Documento Nacional A situação da Manutenção no Brasil realizado em 2013 pela Associação Brasileira da Manutenção Abraman As análises foram feitas a partir de dados e informações coletadas de 151 empresas de diversos setores como petróleo prestação de serviço energia elétrica automotivo industrial e metalúrgico A tabela 1 e a figura 4 apresentam a forma de atuação da manutenção adotada nas empresas analisadas centralizada descentralizada mista e unidade de negócios A comparação entre os dados coletados em 1995 e 2013 mostra que a manutenção centralizada se mantém como a mais usada entre as empresas seguida pela manutenção descentralizada e mista 4730 2905 e 2365 respectivamente Ao longo dos anos a manuntenção descentralizada teve seu uso reduzido passando de 1370 para 2365 Em contrapartida a manutenção mista ganhou espaço nas empresas aumentando de 3350 para 2905 Tabela 1 Formas de atuação da Manutenção no Brasil entre os anos de 1995 e 2013 Forma de Atuação da Manutenção 1995 1997 1999 2001 2003 2005 2007 2009 2011 2013 Centralizada 4620 4250 4052 3662 4252 3614 2628 3259 3172 4730 12 UNIDADE I PLANEJAMENTO E ORGANIZAÇÃO DA MANUTENÇÃO Descentralizada 1370 1583 2155 2113 2126 2720 3397 2667 2759 2365 Mista 3350 4167 3793 4225 3622 3596 3975 4074 4069 2905 Unidade de Negócio 660 Fonte Abraman 2013 Figura 4 Formas de atuação da Manutenção no Brasil entre os anos de 1995 e 2013 1995 1997 1999 2001 2003 2005 2007 2009 2011 2013 Anos 50 45 40 35 30 25 20 15 10 Percentual de empresas Centralizada Descentralizada Mista Fonte Abraman 2013 Vantangens da Manutenção Centralizada KARDEC NASCIF 2009 O efetivo de manutenção tende a ser menor A eficiência global é maior do que a da manutenção descentralizada pela maior flexibilidade na alocação da mão de obra em vários locais da planta possibilitando o desenvolvendo de maiores habilidades A aquisição em menor número de instrumentos e equipamentos quando comparada à manutenção descentralizada A aplicação de polivalência é favorecida A estrutura de supervisão é mais enxuta Desvantangens da Manutenção Centralizada KARDEC NASCIF 2009 A supervisão dos trabalhos apresenta maiores dificuldades devido à necessidade de deslocamento a várias frentes de serviço que podem ser distantes umas das outras Para o desenvolvimento de especialistas com conhecimentos específicos dos equipamentos é demandado um período de tempo maior do que na manutenção desecentralizada 13 PLANEJAMENTO E ORGANIZAÇÃO DA MANUTENÇÃO UNIDADE I Maiores custos com transporte em plantas que ocupam grandes áreas Menor cooperação entre operação e manutenção Na manutenção descentralizada a convivência diária com a mesma equipe favorece o espírito de cooperação e trabalho em grupo 14 CAPÍTULO 3 ESTRUTURA GERAL DA MANUTENÇÃO Estruturas da manutenção A manutenção deve ser cuidadosamente adaptada às situações técnicas geográficas e de pessoal existentes No entanto existem regras organizacionais básicas Além disso existem algumas regras gerais que abrangem condições específicas que regem a estruturação do departamento de engenharia de manutenção É igualmente essencial que exista alguma relação reconhecida estabelecida formalmente para determinar linhas firmes de autoridade responsabilidade e prestação de contas Essa organização baseada em teorias universais adaptada às situações locais e dotada de pessoas que interagem positivamente e com um forte espírito de cooperação é aquela que provavelmente terá êxito MOBLEY HIGGINS WIKOFF 2008 A escolha da forma de atuação organizacional da manutenção deve ter início nos seguintes conceitos básicos da Teoria da gestão MOBLEY HIGGINS WIKOFF 2008 Estabelecer uma divisão de autoridade razoavelmente clara e com mínima sobreposição A autoridade pode ser dividida funcionalmente geograficamente ou com base na conveniência Outra possibilidade é que a divisão de autoridade seja baseada na combinação dos fatores anteriores Independentemente da divisão adotada sempre deve haver uma definição clara da linha de separação para evitar a confusão e o conflito que pode resultar da sobreposição de autoridade especialmente no caso de assistentes de pessoal Manter linhas verticais de autoridade e responsabilidade que sejam o mais próximo possível O acúmulo de camadas de supervisão intermediária ou a aplicação de vários auxiliares funcionais especializados deve ser minimizado Quando tais práticas são consideradas essenciais é necessário que sejam estabelecidas divisões claras de deveres Manter um número adequado de integrantes que reportam a um indivíduo de liderança Algumas organizações limitam o número de pessoas que se comunicam a um único supervisor sendo de no máximo de três a seis Naturalmente existem diversos fatores que podem afetar essa limitação já que esse número depende de quanto a supervisão de uma liderança é realmente necessária Quando a supervisão requerida é razoavelmente pequena o líder pode acompanhar as atividades de doze ou mais indivíduos 15 PLANEJAMENTO E ORGANIZAÇÃO DA MANUTENÇÃO UNIDADE I Os conceitos básicos anteriores aplicamse de forma generalizada em qualquer tipo de organização Especificamente na manutenção os fatores locais podem desempenhar um papel importante na organização e em como será o seu funcionamento Alguns desses fatores locais são MOBLEY HIGGINS WIKOFF 2008 Tipo de operação a manutenção pode ser predominante em uma única área como edifícios máquinasferramentas equipamentos de processo tubulação ou elementos elétricos Essa especificidade afetará o caráter da organização e a supervisão requerida Continuidade das operações as jornadas de trabalho por exemplo 5 por 1 com um turno ou 7 por 1 com três turnos presentes na empresa fazem uma diferença considerável na forma como o departamento de manutenção será estruturado e no número de integrantes que farão parte das equipes Situação geográfica a manutenção que opera em uma planta compacta vai ter variações em relação àquela que opera em uma unidade dispersa por meio de vários edifícios e sobre uma grande área As plantas maiores frequentemente necessitam de camadas adicionais da supervisão intermediária em centros locais Tamanho da planta assim como as considerações geográficas comentadas acima o tamanho real da planta ditará o número de funcionários na área de manutenção e a supervisão adequada para esse número Uma quantidade maior de subdivisões em linha e de pessoal pode ser justificada quando a sobrecarga de trabalho puder ser distribuída em mais departamentos Alcance das atividades do departamento de manutenção da planta o alcance das atividades da manutenção tem relação direta com a política de gestão da empresa A inclusão de um número considerável de funções secundárias à manutenção significa uma necessidade maior de supervisão e de chefias relacionadas à área Nível de treinamento e confiabilidade dos trabalhadores essa característica altamente variável tem um forte impacto na organização da manutenção pois dita o volume de trabalho que poderá ser realizado e o quanto será bem executado Em indústrias onde predominam equipamentos de alta tecnologia com alto desgaste e incidência de falhas uma quantidade maior de mecânicos e supervisores será requerida 16 UNIDADE I PLANEJAMENTO E ORGANIZAÇÃO DA MANUTENÇÃO Os fatores comentados acima são de extrema relevância para a organização de um departamento de manutenção eficiente Em muitos casos é preciso que no início algumas áreas sejam comprometidas para que se alcance uma operação ordenada e se obtenha os resultados esperados Isso ocorrerá até que seja mantida a flexibilidade suficiente para que no futuro possam ser feitas as modificações necessárias Os dados obtidos pela Abraman em 2013 mostram que o cenário nas empresas brasileiras segue a tendência mundial em que os níveis hierárquicos da manutenção são em sua maioria gerenciais como pode ser observado na tabela 2 e na figura 5 O percentual de empresas em que a manutenção está no nível hierárquico gerencial teve um aumento de 2783 em 1999 para 5436 em 2013 Tabela 2 Níveis Hierárquicos da Manutenção Níveis Hierárquicos da Manutenção Percentual de Empresas 1995 1997 1999 2001 2003 2005 2007 2009 2011 2013 Diretoria 4434 3750 3913 3380 3071 2821 2500 2077 2483 2953 Superintendência 4174 4250 3043 2676 2913 2051 2125 2692 1103 1477 Gerencial 2783 3732 3701 5043 5250 5231 6207 5436 Outros 1392 2000 261 212 315 085 125 000 207 134 Fonte Abraman 2013 Figura 5 Níveis hierárquicos na Manutenção no Brasil entre os anos de 1995 e 2013 Diretoria Superintendência Gerencial Outros Anos 1995 1997 1999 2001 2003 2005 2007 2009 2011 2013 60 50 40 30 20 10 0 Percentual de empresas 70 Fonte Abraman 2013 17 PLANEJAMENTO E ORGANIZAÇÃO DA MANUTENÇÃO UNIDADE I A tendência atual é buscar estruturas organizacionais que permitam equipes mais enxutas Para isso algumas ações podem ser adotadas como Eliminar níveis de chefia e supervisão Contratar integrantes que sejam polivalentes ou seja que tenham habilidades e conhecimentos diversificados para que possam ser aproveitados e desenvolvidos em várias áreas Fazer contratos de serviços por parceria Exemplificando em uma fábrica de cimento a manutenção deve ser responsável por algumas atividades KARDEC NASCIF 2009 Manutenção mecânica mecânica caldeiraria soldagem e lubrificação equipamentos rotativos e estacionários incluindo equipamentos de mineração e correias Manutenção de caminhões Manutenção elétrica Manutenção de instrumentaçãoautomação Manutenção complementar pinturas limpeza refratário montagem de andaimes isolamento Planejamento da manutenção inclui o dia a dia e o planejamento de paradas Entretanto também podem fazer parte da manutenção os seguintes serviços Inspeção de equipamentos Suprimentos inclui administração do almoxarifado previsão e compra de material Ferramentaria Segurança do trabalho Engenharia de manutenção inclui pequenos projetos condução de obras mais simples estudos e análises Contratação elaboração de contratos fiscalização e apropriação Manutenção de prédios e pátios 18 UNIDADE I PLANEJAMENTO E ORGANIZAÇÃO DA MANUTENÇÃO Segundo Kardec e Nascif 2009 a estrutura organizacional da manutenção é comumente encontrada nas empresas das seguintes formas em linha reta convencional ou tradicional em estrutura matricial em estruturas mistas a partir da formação de times Estrutura organizacional em linha convencional A estrutura organizacional em linha preserva a identidade da manutenção pois funciona como um agrupamento coeso tendo a subordinação técnica e hierárquica ao mesmo gerente como é mostrado na figura 6 Apresenta a vantagem de se ter um efetivo menor devido à possibilidade de remanejamento fácil dos recursos Outra vantagem é a garantia do domínio tecnológico e a incorporação de novas tecnologias Como desvantagem podese observar situações em que a manutenção se torna um fim em si mesmo sendo executada sem planejamento e objetivos claros KARDEC NASCIF 2009 Figura 6 Estrutura Organizacional da Manutenção em Linha convencional ou tradicional Gerente Administrativo Gerente Geral da Planta Gerente de Manutenção Gerente de Operação Gerente de Engenharia Mecânica Elétrica e Instrumentação Complementar Planejamento Engenharia de Manutenção Fonte adaptado de Kardec Nascif 2009 Estrutura organizacional matricial A estrutura matricial é caracterizada por duas linhas de autoridade vertical e horizontal esquematizadas na figura 7 A linha de autoridade vertical tem caráter funcional e define normalmente o que e quando fazer as ações Enquanto a linha de autoridade horizontal é responsável pelas decisões técnicas determinando como e com quem executar a intervenção Assim a equipe de manutenção da unidade está hierarquicamente ligada à Gerência de Operação e tecnicamente ligada à Gerência de Manutenção KARDEC NASCIF 2009 19 PLANEJAMENTO E ORGANIZAÇÃO DA MANUTENÇÃO UNIDADE I A estrutura matricial privilegia a formação de equipes preocupadas com o funcionamento da unidade o que gera um elevado grau de cooperação entre a operação e a manutenção entretanto essa estrutura pode apresentar algumas distorções como KARDEC NASCIF 2009 Descentralização dos arquivos da manutenção Resistência dos integrantes da manutenção em adaptarse à dupla gestão Maior inércia no auxílio mútuo entre os grupos de unidades distintas provocando uma tendência de aumento do efetivo global da planta Falta de padronização dos procedimentos ocasionando procedimentos diferentes para serviços iguais Figura 7 Estrutura Organizacional Matricial da Manutenção Gerente da Planta Gerente de Engenharia Gerente de Manutenção PCM Engenharia de Manutenção Mecânica Elétrica Instrumentação Complementar Análise de Falhas e Preditiva Gerente de Operação Mecânica Operação Utilidades Elétrica Instrumentação PCM Complementar Mecânica Operação Unidade 1 Elétrica Instrumentação PCM Complementar Mecânica Operação Unidade 2 Elétrica Instrumentação PCM Complementar Fonte adaptado de Kardec Nascif 2009 Estrutura organizacional mista formação de times A estruturação dos times de manutenção pode variar de acordo com as características da indústria e o seu tamanho Para as plantas de médio e grande porte uma solução que tem gerado bons resultados é a congregação de um grupo responsável por uma área ou unidade formado por supervisores das especialidades da manutenção inspeção segurança e operador da unidade como é apresentado no esquema da figura 8 Esse grupo realiza as atividades de 20 UNIDADE I PLANEJAMENTO E ORGANIZAÇÃO DA MANUTENÇÃO programação análise facilitação e supervisão dos serviços além de garantir o registro e alimentação das informações no sistema informatizado Seu vínculo técnicofuncional é com a manutenção porém o seu local de trabalho é na área dentro da unidade KARDEC NASCIF 2009 Figura 8 Estrutura Organizacional de Times da Manutenção Fonte adaptado de Kardec Nascif 2009 Equipes de trabalho autodirigidas uma vantagem competitiva As equipes de trabalho autodirigidas representam uma nova abordagem em relação ao design organizacional convencional indo além dos círculos de qualidade ou equipes de resolução de problemas Essas equipes são grupos de trabalho naturais que trabalham juntos para desempenhar uma função ou produzir um produto ou serviço As equipes não só fazem o trabalho mas também assumem a responsabilidade pelo gerenciamento desse trabalho uma função anteriormente desempenhada por supervisores e gerentes MOBLEY HIGGINS WIKOFF 2008 O conceito de equipes autodirigidas vem crescendo e os motivos variam de um esforço mal dirigido da corporação para reduzir o número de funcionários assalariados para os esforços genuínos de organizações que querem capacitar a sua força de trabalho O uso efetivo de equipes de trabalho autodirigidas gera melhor qualidade produtividade e serviço maior flexibilidade 21 PLANEJAMENTO E ORGANIZAÇÃO DA MANUTENÇÃO UNIDADE I redução dos custos operacionais resposta mais rápida às mudanças tecnológicas menos classificações de trabalho e mais simplificadas melhor resposta aos valores dos trabalhadores aumento do compromisso dos funcionários com a organização capacidade de atrair e reter as melhores pessoas O gerenciamento dessas equipes deve demonstrar paciência e tolerância pois a transição levará tempo e ocorrerão atrasos e erros O conceito de equipe de trabalho autodirigido não é para todos Algumas corporações simplesmente não podem perder a mentalidade assalariada tradicional que acaba por restringir a capacidade de competir no mercado mundial Para essas corporações a sobrevivência pode ser de curto prazo Para outros que estão dispostos a abraçar novas ideias e novas formas de fazer negócios o futuro é promissor Tente fortalecer sua força de trabalho Os resultados podem ser surpreendentes 22 REFERÊNCIAS ABRAMAN Associação Brasileira de Manutenção e Gestão de Ativos A situação da manutenção no Brasil 2013 BACKLUND F Managing the introduction of reliabilitycentred maintenance RCM RCM as a method of working within 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