BSC-Balanced-Scorecard-Estrategia-Empresarial-Analise-e-Implantacao

1 ESTRATÉGIA EMPRESARIAL 9 BSC BALANCED SCORECARD Análise Síntese Implantação Porque a Execução da Estratégia é tão Importante para os Acionistas Na maioria dos casos de fracassos nós estimamos 70 o problema de fato não foi uma má estratégia Foi devido a má implementação Why CEOs Fail Fortune Magazine Menos de 10 das estratégias formuladas com eficácia são implementadas eficazmente Business Week Pesquisa Identificou Quatro Barreiras para a Implementação da Estratégia Somente 5 dos funcionários entendem a estratégia 60 das organizações não amarram o orçamento à estratégia Somente 25 dos gerentes tem incentivos ligados à estratégia 85 dos executivos gastam menos do que uma hora por mês discutindo a estratégia 9 de 10 empresas falham ao implementar a estratégia A Barreira das Pessoas A Barreira da Visão Barreira da Administração A Barreira dos Recursos BSC BALANCED SCORECARD Financeiro Para ter sucesso financeiro como nós devemos aparecer para os nossos investidores Cliente Para alcançar nossa visão como devemos ser vistos pelos clientes Visão e Estratégia Processos Internos do Negócio Para satisfazer os clientes em quais processos devemos nos sobressair Aprendizado e Crescimento Para alcançar nossa visão como sustentar a habilidade de mudar e progredir Balanced Scorecard Balanced Scorecard não é um projeto de indicadores de performance Balanced Scorecard não é uma teoria e sim a evolução de uma prática Balanced Scorecard é um processo de mudança cultural A Evolução do Balanced Scorecard Comunicação Alinhamento Estratégico Sistema de Gestão Estratégica De indicadores de Desempenho à Gestão Estratégica Sistema de Indicadores de Desempenho Indicadores Chave de Desempenho ou do inglês Key Performance Indicator KPI medem o nível de desempenho do processo focando no como e indicando quão bem os processos de tecnologia da informação permitem que o objetivo seja alcançado KPIs são veículos de comunicação Permitem que os executivos do alto escalão comuniquem a missão e visão da empresa aos diversos níveis hierárquicos envolvendo diretamente todos os colaboradores na realização dos objetivos estratégicos da empresa Indicadores Chave de desempenho Progresso do Negócio OKR e KPI são utilizados para medir o progresso dos objetivos de uma organização KPI Key Performance Indicator utiliza de métricas e indicadores predefinidos Estratégia do Negócio OKR e KPI são utilizados para definir as estratégias do negócio OKR Objectives and Key Results onde os objetivos são as metas a serem alcançadas e os resultados são as métricas que medem os objetivos OKR KPI Lançar um novo produto Aumentar a taxa de conversão de 286 para 3 quantidade de visitantes no site visitantes vindos de canais de mídia social Aumentar o valor da vida útil dos clientes Aumentar o LTV do cliente de 1325 para 1500 quantidade de carrinhos fechados valores comprados por transação Reduzir o custo por aquisição Diminuir o custo por aquisição de 25 para 22 taxa de cliques CTR índice de qualidade QS EXEMPLO KPIs Tráfego do site Taxa de conversão do site Seu objetivo é aumentar as vendas e você analisou que os visitantes vindos do Facebook têm alta conversão Então neste trimestre pode se concentrar em aumentar o número de visitantes deste segmento 1º trimestre OKR Objetivo Aumentar o volume de vendas da empresa KR Resultado chave 1 Aumentar número de visitantes vindos do Facebook em x KPI A single data point to track and monitor performance of a particular area OKR A framework to drive strategic objectives Objective Key Result Key Result Key Result Key Result LUCIDITY Início KR 1 KR 2 KR 3 Objetivo Entregas resultados ou outras marcas que nos ajudam a traquear a evolução do atingimento do objetivo Sendo 35 por objetivo eles te ajudam a entender seu progresso rumo ao seu objetivo São 100 mensuráveis ou você atingiu ou não A meta principal o que você quer alcançar Um objetivo deve ser significativo concreto e inspiracional é um descritor e não só um número Balanceamento do Balanced Scorecard Equilíbrio entre os Objetivos de curto prazo e longo prazo Equilíbrio de Objetivos e perspectivas Equilíbrio entre indicadores externos e indicadores internos Equilíbrio entre indicadores quantitativos e qualitativos O papel da Equipe Executiva Despertar a organização para o processo de mudança que está para acontecer e remover os obstáculos Formular e consensar uma Estratégia para a organização Construir o Mapa Estratégico Fixar e negociar as metas da organização Desenvolver um sistema de remuneração atrelado à Estratégia Complementar as responsabilidades funcionais da Equipe Executiva com a responsabilidade por Temas Estratégicos Interdepartamentais Lembrese a organização tenderá a rejeitar o projeto Avaliar Comunicar Implantar Formular 1 Liderança Executiva 2 Operacionalização da Estratégia 3 Desdobramento do Balanced Scorecard 4 Alinhamento das Pessoas em função da Estratégia 5 A Estratégia como um processo contínuo Os Princípios Para Uma Boa Implantação Descrevendo a Estratégia PERSPECTIVA FINANCEIRA A Perspectiva do Equilíbrio PERSPECTIVA DO CLIENTE A Escolha da Proposição de Valor PERSPECTIVA INTERNA A Seleção dos Processos Chave PERSPECTIVA DO APRENDIZADO A Seleção das Tecnologia e Competências Descrevendo a Estratégia A Estratégia precisa ser transformada num conjunto de objetivos ligados entre si por meio de relações de causa e efeito Visão da empresa Perspectiva Financeira Perspectiva do Cliente Perspectiva Interna Perspectiva do Aprendizado Para atingir nossa visão como queremos ser vistos pelos acionistas Para atingir o resultado financeiro como precisamos ser vistos pelos nossos clientes Para encantar nossos clientes e acionistas em quais processos precisamos ser excelentes Para atingir nossas metas quais conhecimentos precisamos adquirir FINANCEIRA RENTABILIDADE Ex ROCE Retorno sobre o capital empregado se então MERCADOLÓGICA Lealdade dos clientes Pontualidade de entrega Ex Taxa de pontualidade se então PROCESSOS INTERNOS Qualidade do Processo Ciclos dos Processos Ex Tempo de parada de setup se então APRENDIZADO E CRESCIMENTO Capacidade dos funcionários Ex de equipes treinadas Financeira Para ter sucesso financeiro como devemos nos mostrar aos nossos acionistas Objetivos Indicadores Metas Iniciativas Clientes Para atingir nossa visão como devemos nos mostrar para nossos clientes Objetivos Indicadores Metas Iniciativas Processos internos Para satisfazer nossos acionistas e clientes em quais processos devemos ser excelentes Objetivos Indicadores Metas Iniciativas Aprendizado e Crescimento Para atingir nossa visão como manteremos nossa habilidade de mudar e melhorar Objetivos Indicadores Metas Iniciativas Visão e Estratégia Operacionalizando a Estratégia OBJETIVO INDICADOR 1 INDICADOR 2 INDICADOR n METAS METAS METAS PLANO DE AÇÃO 1 PLANO DE AÇÃO 2 PLANO DE AÇÃO p PLANO DE AÇÃO n Inicialmente é preciso transformar a Estratégia em um conjunto de Objetivos relacionados entre si por causa e efeito A Estratégia é implementada pelos Planos de Ação Exemplo de Scorecard e Plano de Ação Os objetivos estratégicos são apresentados com os indicadores e as metas e as inícia Planos de Ação Perspectiva Objetivo Indicador Meta Iniciativa Financeira Aumentar a receita de vendas Receita de vendas Receitas de vendas do ano passado Aumentar a receita de vendas em 3 ao ano Criar política de comissão agressiva Cliente Manter elevado o número de clientes satisfação Número de cliente satisfeitos Número de clientes total 90 de clientes satisfeitos Criar plano de Comunicação e Pesquisa de satisfação Processos Internos Reduzir o tempo de Ciclo da Cadeia de Valor dos produtos chaves Tempo Ciclo da Cadeia de Valor atual Tempo Ciclo da Cadeia de Valor anterior Reduzir o Tempo Ciclo da Cadeia de Valor em 20 Melhorar os processos críticos do Ciclo da Cadeia de Valor Aprendizagem e Crescimento Desenvolver competências estratégicas Qde de profissionais treinados e desenvolvidos Qde total de profissionais 100 dos profissionais treinados e desenvolvidos Criar programa de Treinamento e Desenvolvimento O MODELO VBR VISÃO BASEADA EM RECURSOS Base teórica econômica O desempenho de um empresa é função de seus recursos e capacidades Recursos ativos tangíveis e intangíveis da empresa usados pela empresa para criar as suas estratégias Fabricas produtos tangíveis Reputação agilidade intangível Capacidades elementos existentes na empresa que permitem utilização de seus recursos de forma a transformálos em estratégias Desenvolvimento e marketing trabalho em equipe etc A Visão Baseada em Recursos Recursos Capacidades Vantagem competitiva Valiosos Raros Onerosos de Imitar Organizados para serem explorados VC será sustentável se os custos de imitação de outras empresas forem maiores do que o benefício da imitação a empresa estiver organizada para explorar as vantagens slide 30 2011 Pearson Prentice Hall Todos os direitos reservados CARACTERISTICAS DA VANTAGEM COMPETITIVA V R I O É VALIOSO É RARO É DIFÍCIL DE IMITAR SUA ORGANIZAÇÃO SABE USAR Qual o Resultado Desvantagem Competitiva Competitividade Equiparada Vantagem Competitiva Temporária Vantagem Competitiva Não Utilizada Vantagem Competitiva Sustentável Mapa Estratégico Descreve a estratégia da empresa através de objetivos relacionados entre si e distribuidos nas quatro dimensões Objetivo Estratégico O que deve ser alcançado e o que é crítico para o sucesso da organização Indicador Como será medido e acompanhado o sucesso do alcance do objetivo Meta O nível de desempenho ou a taxa de melhoria necessários Plano de Ação Programas de açãochave necessários para se alcançar os objetivos Mapa Estratégico Financeira Rentabilidade Menos aviões Mais clientes Cliente Vôo pontual Preços mais baixos Processos Internos Rápida preparação em solo Aprendizado Inovação Alinhamento do pessoal da terra Objetivos Indicadores Meta Iniciativa Rápida Preparação em solo Tempo de pouso Partida pontual 30 Minutos 90 Programa de otimização da duração do ciclo DASHBOARDS Painel de Instrumentos 00127 COMB KM GRUPO anchieta GENTELLA ALELA Demokimlabscom Total Users 2500 4 From last Week Avrarae Time 12350 3 From last Week Total Males 2500 34 From last Week Total Females 4567 12 From last Week Total Collections 2315 34 From last Week Total Connections 7325 34 From last Week Network Activities Graph title subtitle October 25 2015 November 23 2015 Top Campaign Performance Facebook Campaign Twitter Campaign Conventional Media Bill boards APP VERSIONS App Usage across versions 0152 123k 0153 53k 0154 23k 0155 3k 0156 1k DEVICE USAGE Top 5 Device Progress IOS 30 Android 10 Blackberry 20 Symbian 15 Others 30 QUICK SETTINGS Settings Subscription Auto Renewal Achievements Auto Renewal Achievements Logout Profile Completion 3181 5000 Recent Activities Sessions Who Needs Sundance When Youve Got Crowdfunding Visitors location geopresentation 1257k Views from 60 countries GRUPO anchieta OPMON PAINEL DE VENDAS 111351 30062015 QUANTIDADE VALOR MÉDIA PERCENTUAL ÚLTIMA COLETA 111351 62 58 565105 449000 9115 7741 1798 ANTERIOR ATUAL ANTERIOR ATUAL ANTERIOR ATUAL RESUMIDO LISTA DE GRIFFES GRIFFES LISTA DE FILIAIS FILIAIS SLA ÚLTIMAS 24 HORAS 100 ÚLTIMOS 30 DIAS 9991 ÚLTIMOS 365 DIAS 984 ÚLTIMOS 30 DIA ÚLTIMOS 30 DIAS VALOR MÉDIA QUANTIDADE ACUMULADO QUANTIDADE VALOR GRIFFE GRUPO 10446 80802050 1156 2278 GRUPO anchieta Linkedin Dashboard Public Demo Klipfolio Social Media Followers Facebook 3491 Likes Twitter 3564 Followers LinkedIn 1698 Followers Linkedin Comments 270 Comments last month 21 vs 1357 prev month Linkedin Engagement 197 Engagement last month 5 vs 187 prev month Linkedin Impressions 15500 Impressions last month 9 vs 14223 prev month Linkedin Key Metrics Last Month Clicks 156 Likes 2213 Impressions 18815 Engagement 117 Followers 1698 New Followers 36 Linkedin Engagement 12 Months Engagement Linkedin Impressions Last 12 Months Impressions Linkedin Followers 1699 Followers last month 10 vs 1547 prev month Linkedin Clicks 242 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CRM 2010 phc advanced Visitas Simulador Negócios Vendas Gráficos Campanhas Comercial Nuno Zona Segmento Família Marca Modelo Tipo de Produto Linha de Produto Categoria das Vendas Ano 5123 200000 Var das Vendas Ano 0 9681 das Vendas Ano1 2679 6270315 Var das Vendas Ano1 0 899 Evolução mensal de vendas Ano actual 14000 12000 10000 8000 6000 4000 2000 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Ano Actual Ano Anterior Evolução mensal de vendas Ano anterior 14000 12000 10000 8000 6000 4000 2000 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Ano 1 Ano 2 Actualizar Só esta página OK GRUPO Anchieta 1 Dashboard Não é BSC 2 Bonito não comunicativo 3 Acessível em qualquer lugar a qualquer hora 4 Várias abas não tudo em uma só tela 5 Comece com uma imagem grande sem esquecer dos detalhes 6 Assegure o alinhamento natural e ordem dos gráficos 7 Personalização é a chave 8 Destaque os pontos mais relevantes 8 INFORMAÇÕES SOBRE DASHBOARDS BONS RESUMOS httpswwwyoutubecomwatchvVStDcgbFNFUabchannelRodrigoRennó 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