Gerenciamento de Projetos: Preparando Profissionais para o Mercado de Trabalho

Paulo Farah Navajas Antonio Carlos Tonini Gerenciamento de projetos GERENCIAMENTO DE PROJETOS e A Série Universitária foi desenvolvida pelo Senac São Paulo com o intuito de preparar profissionais para o mercado de trabalho Os títulos abrangem diversas áreas abordando desde conhecimentos teóricos e práticos adequados às exigências profissionais até a formação ética e sólida Gerenciamento de projetos trata dos principais temas envolvidos na elaboração de projetos Projetos são ações temporárias com recursos limitados que devem ser planejadas tanto para grandes iniciativas como para pequenas melhorias nos processos de trabalho de uma empresa e seu sucesso depende fundamentalmente de uma gestão eficaz e eficiente Este livro apresenta os aspectos mais importantes dos projetos escopo qualidade partes interessadas riscos cronograma custos aquisições equipes e competências além das atividades gerenciais necessárias a uma boa gestão dos diversos ambientes e métodos de gerenciamento Com uma visão holística e abrangente sob os aspectos conceitual e prático a obra traz para o leitor conhecimentos que ele pode aplicar no dia a dia do gerenciamento de projetos SÉRIE UNIVERSITÁRIA capaGerenciamento de Projetosindd 1 capaGerenciamento de Projetosindd 1 31082020 1705 31082020 1705 Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD da disciplina correspondente Proibida a reprodução e o compartilhamento digital sob as penas da Lei Editora Senac São Paulo Dados Internacionais de Catalogação na Publicação CIP Jeane Passos de Souza CRB 8a6189 Navajas Paulo Farah Gerenciamento de projetos Paulo Farah Navajas Antonio Carlos Tonini São Paulo Editora Senac São Paulo 2020 Série Universitária Bibliografia eISBN 9786555362299 ePub2020 eISBN 9786555362305 PDF2020 1 Administração de projetos 2 Gestão de projetos 3 Geren ciamento de projetos Metodologias I Tonini Antonio Carlos II Título III Série 201177t CDD 658404 BISAC BUS101000 Índice para catálogo sistemático 1 Gestão de projetos 658404 GERENCIAMENTO DE PROJETOS Paulo Farah Navajas Antonio Carlos Tonini Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD da disciplina correspondente Proibida a reprodução e o compartilhamento digital sob as penas da Lei Editora Senac São Paulo Administração Regional do Senac no Estado de São Paulo Presidente do Conselho Regional Abram Szajman Diretor do Departamento Regional Luiz Francisco de A Salgado Superintendente Universitário e de Desenvolvimento Luiz Carlos Dourado Editora Senac São Paulo Conselho Editorial Luiz Francisco de A Salgado Luiz Carlos Dourado Darcio Sayad Maia Lucila Mara Sbrana Sciotti Jeane Passos de Souza GerentePublisher Jeane Passos de Souza jpassosspsenacbr Coordenação EditorialProspecção Luís Américo Tousi Botelho luistbotelhospsenacbr Dolores Crisci Manzano dolorescmanzanospsenacbr Administrativo grupoedsadministrativospsenacbr Comercial comercialeditorasenacspcombr Acompanhamento Pedagógico Mônica Rodrigues dos Santos Designer Educacional Alexsandra Cristiane Santos da Silva Revisão Técnica Cesar Augusto Correa Andre Preparação e Revisão de Texto Ana Luiza Candido Projeto Gráfico Alexandre Lemes da Silva Emília Corrêa Abreu Capa Proibida a reprodução sem autorização expressa Antonio Carlos De Angelis Todos os direitos desta edição reservados à Editoração Eletrônica Editora Senac São Paulo Cristiane Marinho de Souza Rua 24 de Maio 208 3o andar Ilustrações Centro CEP 01041000 São Paulo SP Cristiane Marinho de Souza Caixa Postal 1120 CEP 01032970 São Paulo SP Tel 11 21874450 Fax 11 21874486 Imagens Email editoraspsenacbr Adobe Stock Home page httpwwwlivrariasenaccombr Epub Ricardo Diana Editora Senac São Paulo 2020 Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD da disciplina correspondente Proibida a reprodução e o compartilhamento digital sob as penas da Lei Editora Senac São Paulo Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD da disciplina correspondente Proibida a reprodução e o compartilhamento digital sob as penas da Lei Editora Senac São Paulo Sumário Capítulo 1 Introdução ao gerenciamento de projetos e seus principais conceitos 7 1 O que é gerenciamento de projetos e sua importância 9 2 O gerenciamento de projetos na estratégia de negócios 11 3 O que são projetos processos programa e portfólio 14 4 O que é PMO 18 5 Estruturas organizacionais 20 6 O que é um projeto bemsucedido 22 7 Por que os projetos falham 24 Considerações finais 27 Referências 28 Anexo 29 Capítulo 2 Grupos de processos do gerenciamento de projetos 31 1 Grupos de processos 32 2 Processos de iniciação do projeto 32 3 Processos de planejamento do projeto 34 4 Processos de execução do projeto 36 5 Processos de monitoramento e controle 38 6 Processos de encerramento 40 Considerações finais 41 Referências 41 Capítulo 3 Áreas de conhecimento do gerenciamento de projetos parte 1 43 1 As dez áreas de conhecimento do Guia PMBOK 44 2 Gerenciamento da integração do projeto 45 3 Gerenciamento do escopo do projeto 46 4 Gerenciamento do cronograma do projeto 49 Considerações finais 55 Referências 56 Capítulo 4 Áreas de conhecimento do gerenciamento de projetos parte 2 57 1 Gerenciamento dos custos do projeto 58 2 Gerenciamento da qualidade do projeto 60 3 Gerenciamento dos recursos do projeto 63 4 Gerenciamento dos riscos do projeto 65 Considerações finais 69 Referências 69 6 Gerenciamento de projetos Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD da disciplina correspondente Proibida a reprodução e o compartilhamento digital sob as penas da Lei Editora Senac São Paulo Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD da disciplina correspondente Proibida a reprodução e o compartilhamento digital sob as penas da Lei Editora Senac São Paulo Capítulo 5 Áreas de conhecimento do gerenciamento de projetos parte 3 71 1 Gerenciamento das comunicações do projeto 72 2 Gerenciamento das aquisições do projeto 76 3 Gerenciamento das partes interessadas do projeto 82 Considerações finais 87 Referências 87 Capítulo 6 Modelo de metodologia para gerenciamento de projetos 89 1 Metodologias 90 2 Modelo de plano de gerenciamento de projetos 98 Considerações finais 105 Referências 105 Capítulo 7 Metodologias ágeis 107 1 Metodologias ágeis 108 Considerações finais 122 Referências 122 Capítulo 8 Habilidades e competências do gerente de projetos 125 1 Principais habilidades e competências do gerente de projetos 126 2 Conhecimento gerencial e técnico 131 3 Conhecimento do negócio 133 Considerações finais 136 Referências 137 Sobre os autores 139 7 Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD da disciplina correspondente Proibida a reprodução e o compartilhamento digital sob as penas da Lei Editora Senac São Paulo Capítulo 1 Introdução ao gerenciamento de projetos e seus principais conceitos Embora não tenha sido sempre conhecido por essa denominação o gerenciamento de projetos não é um assunto novo Ao longo da história a humanidade conviveu com a realização de projetos alguns inclusive de grande porte como a construção das pirâmides de Gizé no Egito da hidrelétrica de Itaipu no Brasil do canal do Panamá na região da América Central as viagens espaciais tais como a viagem do homem à Lua entre outros exemplos Todos esses projetos foram desenvolvidos através da aplicação de técnicas e processos de gestão definidos por seus líderes de acordo com os conhecimentos existentes à época de sua execução 8 Gerenciamento de projetos Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD da disciplina correspondente Proibida a reprodução e o compartilhamento digital sob as penas da Lei Editora Senac São Paulo Mais recentemente à medida que os conhecimentos evoluíram diversos avanços ocorreram No começo do século XX Frederick Winslow Taylor 18561915 definiu os princípios básicos da Escola de Administração Científica taylorismo por meio da aplicação dos fun damentos do raciocínio científico à melhoria dos processos produtivos Com a Segunda Guerra Mundial 19401945 mais avanços foram es tabelecidos até mesmo pelas dimensões do conflito que apresentava uma série de novos desafios às nações envolvidas nele Na década de 1950 merece destaque o surgimento das técnicas do diagrama de re des Program Evaluation and Review Technique PERT e do caminho crítico Critical Path Method CPM criadas pelos militares norteame ricanos oferecendo cada vez mais opções de controle para gestores de projetos as quais são utilizadas até os dias atuais Na década de 1960 surgiram os métodos de gerenciamento de projetos Merece destaque especial a criação do Project Management Institute PMI em 1969 uma instituição multinacional com sede nos Estados Unidos resultante do trabalho de um grupo de profissionais que se reuniu para discutir as melhores práticas aplicáveis ao gerencia mento de projetos Da compilação das melhores práticas identificadas pelo grupo surgiu o PMBOK Guide a guide to the project management body of knowledge O Guia PMBOK é definido pelo PMI 2017 p 1 como um documento que descreve o conhecimento embutido na pro fissão de gestão de projetos o que inclui práticas tradicionais que são amplamente aplicadas da mesma forma que inclui práticas inovado ras que estão surgindo na profissão O PMI oferece aos profissionais de gerenciamento de projetos uma série de certificações das quais a mais difundida é a de Project Management Professional PMP que certifica a competência de um profissional em desempenhar o papel de gerente de projetos Atualmente empresas de todos os tipos dos mais variados portes em qualquer ramo de atuação executam projetos de forma frequen te ou não Valores enormes são aplicados em projetos em todos os 9 Introdução ao gerenciamento de projetos e seus principais conceitos Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD da disciplina correspondente Proibida a reprodução e o compartilhamento digital sob as penas da Lei Editora Senac São Paulo lugares alguns com sucesso e outros não Nesse sentido verificase a grande importância do estudo do gerenciamento de projetos 1 O que é gerenciamento de projetos e sua importância O PMI 2017 p 10 define que o gerenciamento de projetos é a aplica ção de conhecimentos habilidades ferramentas e técnicas às atividades de um projeto para que seus requisitos sejam atingidos Sendo que Conhecimentos se referem ao domínio de um conjunto de infor mações a respeito de algum assunto por exemplo conhecer o que contém o Guia PMBOK Habilidades se referem à aptidão que uma pessoa tem para exer cer certas atividades como dominar as habilidades de relaciona mento interpessoal para exercer a função de gerente de projeto Ferramentas se referem por exemplo ao domínio do conheci mento sobre a utilização de um software que auxilie o gerencia mento dos projetos como é o caso do Microsoft Project Técnicas podem ser entendidas como o conhecimento sobre alguma técnica que possa ser aplicada ao gerenciamento de al gum projeto como a construção de uma estrutura analítica de projetos EAP Outro ponto destacado pelo PMI sobre gerenciamento de projetos é que a sua realização ocorre pela adequada aplicação e integração dos processos identificados para cada projeto de modo que sejam execu tados com eficiência e eficácia PMI 2017 p 10 Para as empresas a adoção de um método de gerenciamento de projetos apresenta algu mas vantagens dentre as quais podemos citar 10 Gerenciamento de projetos Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD da disciplina correspondente Proibida a reprodução e o compartilhamento digital sob as penas da Lei Editora Senac São Paulo a Projetos conduzem a mudanças nas organizações Do ponto de vista dos negócios entendese que um projeto conduz uma organização de um estado para outro com a finalidade de atingir um objetivo específico A figura 1 apresenta como ocorre essa transição Figura 1 Transição de estados em uma organização através de um projeto Valor do negócio Estado atual Tempo Estado futuro Atividade A Atividade B Atividade C Etc Projeto Fonte PMI 2017 p 6 Antes que um projeto seja executado a organização encontrase no estado atual O resultado desejado da mudança operada pelo projeto é o que a empresa define como estado futuro A execução bemsuce dida de um projeto tem como resultado a mudança da organização do estado atual para o estado futuro b Projetos proporcionam a criação de valor nas organizações Para o PMI 2017 p 7 o valor em uma organização corresponde ao benefício líquido quantificável resultante de algum empreendimen to executado por ela que pode ser tangível intangível ou ambos O valor em uma organização pode ser considerado como o retorno na forma de elementos como tempo recursos financeiros bens físicos ou intangíveis Em um projeto ainda conforme o PMI o valor se refere 11 Introdução ao gerenciamento de projetos e seus principais conceitos Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD da disciplina correspondente Proibida a reprodução e o compartilhamento digital sob as penas da Lei Editora Senac São Paulo aos benefícios que os seus resultados proporcionam às partes interes sadas em termos tangíveis intangíveis ou ambos PMI 2017 p 7 São exemplos de valores oferecidos pelos projetos ativos monetários ganhos de mercado alinhamento estratégico ganho de reputação etc O PMI 2017 p 10 afirma ainda que projetos são um meio fundamental para a criação de valor e benefícios nas organizações uma vez que no atual ambiente de negócios seus líderes devem ser capazes de gerir orçamentos mais aper tados cronogramas mais restritos escassez de recursos e tecno logias em rápida mudança O ambiente de negócios é dinâmico apresentando uma taxa de mudanças acelerada Para permane cerem competitivas na economia mundial as organizações estão adotando o gerenciamento de projetos para a obtenção consisten te de valor para seu negócio Segundo a Fundação Instituto de Administração FIA 2018 a ges tão de projetos proporciona mais produtividade e eficiência às organiza ções uma vez que elas aprendem a fazer mais com menos alcançam seus objetivos com mais qualidade com a redução de imprevistos e a melhoria no tratamento de riscos de tal forma que o gestor dificilmente é surpreendido pois até mesmo os piores cenários foram considera dos Dessa forma a organização pode obter importantes economias uma vez que os recursos financeiros passam a ser utilizados de manei ra racional sem desperdícios 2 O gerenciamento de projetos na estratégia de negócios Segundo Oliveira 2014 p 3 a finalidade das estratégias empresa riais é estabelecer quais serão os caminhos os cursos os programas de ação que devem ser seguidos para se alcançarem os objetivos ou resulta dos estabelecidos pela empresa De acordo com o autor uma organiza ção está ligada ao ambiente interno e ao externo o qual se encontra fora 12 Gerenciamento de projetos Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD da disciplina correspondente Proibida a reprodução e o compartilhamento digital sob as penas da Lei Editora Senac São Paulo de seu controle e as estratégias servem para maximizar os resultados dessa ligação no sentido de estabelecer um balanceamento otimizado da interação de produtos e serviços em contraponto à escolha e definição de segmentos de mercado de atuação em um determinado momento Casarotto Filho 2014 p 2 afirma que a globalização da economia somada aos avanços tecnológicos traz mudanças cada vez mais rápidas aos mercados e às atividades produtivas de tal forma que nos dias atu ais é mais importante ter um negócio bem concebido do que uma fábri ca bem projetada porém sem flexibilidade O autor então destaca que planejar negócios e consequentes projetos nesse novo ambien te com todas essas variáveis e participantes envolvidos requer técnicas de análise de estratégias e elaboração de estudos de via bilidade ou anteprojetos que integrem essas áreas de conheci mento CASAROTTO FILHO 2014 p 3 Em muitas organizações não há uma correlação adequada entre a sua estratégia de negócio e os projetos executados É normal que as empresas se preocupem com a mensuração dos resultados imediatos dos projetos que executam importandose com aspectos como esco po prazos e custos sem a devida atenção ao fato de que esses projetos tenham ou não impacto sobre a implementação de suas estratégias de negócios É claro que escopo prazos e custos são importantes para avaliar o desempenho dos projetos mas tão importante quanto esses parâmetros é avaliar seu impacto nas estratégias Quando da definição de quais projetos executar devese estabelecer quais deles contribuem por exemplo para a melhoria do posicionamento da empresa no merca do em que atua ou para a busca de novos mercados com os mesmos produtos ou com novos produtos etc Outro aspecto a se considerar se refere à realização dos projetos com eficiência ou com eficácia Como se sabe a eficiência está relacio nada à utilização dos recursos dessa forma quanto menos recursos forem utilizados para a realização de uma mesma tarefa melhor Como 13 Introdução ao gerenciamento de projetos e seus principais conceitos Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD da disciplina correspondente Proibida a reprodução e o compartilhamento digital sob as penas da Lei Editora Senac São Paulo os recursos nas organizações normalmente são escassos é importan te que os projetos sejam executados com eficiência utilizando os re cursos disponíveis da melhor forma possível Por outro lado a eficácia está relacionada com a obtenção de resultados dessa forma atingir os resultados esperados é ser eficaz Sermos eficientes no gerenciamento dos projetos embora seja mandatório não garante que seremos efica zes o que somente será conseguido caso os projetos sejam aderentes às estratégias de negócio estabelecidas e contribuam para que os obje tivos sejam atingidos A figura 2 apresenta a composição gráfica do gerenciamento de per cepção de benefícios Figura 2 Gerenciamento de percepção de benefícios Execução de projetos Manutenção de resultados Realizar Ajustar Ajustar Ajustar Guiar Identificar ResultadosSaídas desejadas e projetos Objetivos estratégicos Fonte PMI 2016 p 4 No entanto segundo o PMI 2016 a maioria das empresas não con segue implementar na sua plenitude suas estratégias pois entre 50 e 75 das iniciativas de mudanças ficam aquém das expectativas Por isso o instituto propõe que as organizações façam uso do gerencia mento da percepção de benefícios GPB que as auxilia a diminuir a distância entre a estratégia e o gerenciamento de projetos correlacio nandoos de forma sistemática 14 Gerenciamento de projetos Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD da disciplina correspondente Proibida a reprodução e o compartilhamento digital sob as penas da Lei Editora Senac São Paulo O PMI 2016 p 2 afirma que o conceito do GPB não é novo mas cita estudos de duas organizações internacionais de renome a The Economist Intelligence Unit EIU e o Boston Consulting Group BCG que informam que organizações com práticas de GPB maduras têm 16 vezes mais propensão a alcançar os objetivos dos projetos e 3 vezes mais probabilidade de cumprir ou exceder a sua meta de ROI em cada projeto As organizações que fizeram progressos com o GPB não estão necessariamente buscando a perfeição elas estão preferencialmente se dispondo a melhorar seus processos imperfeitos A diminuição da distância entre a estratégia e o gerenciamento dos projetos proporciona uma vantagem competitiva ao longo do tempo em um ambiente com o ritmo de negócios bastante acelerado 3 O que são projetos processos programa e portfólio O PMI 2017 p 4 estabelece que um projeto é um empreendimento temporário executado com a finalidade de se criar um produto um ser viço ou um resultado único Desse conceito podemse derivar alguns entendimentos como projetos são executados para atingir objetivos através da produção de entregáveis Entendese que um objetivo seja uma saída de um projeto a cuja consecução os trabalhos são dirigidos por exemplo uma posição estratégica a ser atingida ou um propósito a ser alcançado ou um resultado a ser obtido ou um produto a ser produ zido ou um serviço a ser executado Entendese que um entregável seja um produto um resultado ou uma capacidade para se executar um ser viço único e verificável podendo ser tangível ou intangível de natureza social econômica material ou ecológica Um aspecto importante se refere ao fato de que um projeto é tem porário ou seja tem início e término bem definidos não fazendo dife rença que a execução de um projeto demore muito ou pouco tempo De qualquer forma seus resultados devem permanecer além do seu 15 Introdução ao gerenciamento de projetos e seus principais conceitos Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD da disciplina correspondente Proibida a reprodução e o compartilhamento digital sob as penas da Lei Editora Senac São Paulo término Considerase que um projeto chegou ao fim quando seus obje tivos tenham sido atingidos por outro lado quando seus objetivos não serão ou não poderão ser atingidos ou porque os recursos financeiros ou humanos necessários à sua continuidade não estejam mais disponí veis ou por não ser mais necessário o projeto pode ser encerrado por motivos legais ou por conveniência entre outras razões Outra consideração importante diz respeito ao fato de que os resul tados de um projeto são únicos isto é possuem características que os distinguem dos resultados de outros projetos mesmo que algumas dessas características possam se repetir Por exemplo uma construtora sempre constrói edifícios mas cada edifício possui características que o distingue dos demais localização quantidade de andares quantidade de cômodos em cada unidade quantidade de blocos etc Dessa forma não se deve confundir projetos que são por definição temporários ou seja com início e término definidos com as atividades rotineiras ou ope rações executadas nas organizações as quais em princípio começaram quando a empresa iniciou suas atividades e vão se encerrar quando a em presa fechar suas portas As vendas em uma empresa comercial a escri turação contábil a gestão dos estoques a gestão dos recebimentos e pa gamentos etc são exemplos de atividades rotineiras nas organizações Projetos podem ser executados por qualquer tipo de organização em qualquer um de seus níveis organizacionais podem envolver uma ou mais organizações ou envolver um ou mais setores dentro de uma ou mais organizações O PMI 2017 p 5 apresenta alguns exemplos de projetos como a construção de um edifício a fusão de duas organizações a condução de uma pesquisa científica ou de mercado o estudo para a melhoria de um processo dentro de uma empresa a modificação de um software utilizado em uma organização 16 Gerenciamento de projetos Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD da disciplina correspondente Proibida a reprodução e o compartilhamento digital sob as penas da Lei Editora Senac São Paulo a implementação de um novo serviço público a construção de uma nova rodovia a implementação de um novo ponto de exploração de petróleo O PMI 2017 p 714 define um processo como sendo uma série sis tematizada de atividades direcionadas a gerar um resultado final de tal forma que uma ou mais entradas sejam conduzidas à criação de uma ou mais saídas No Guia PMBOK há a referência ao conjunto de processos organizacionais como o ativo de processos de uma empresa PMI 2017 IMPORTANTE Ativo segundo o PMI seria o conjunto de planos processos políticas procedimentos e conhecimentos utilizados por uma determinada or ganização e que influenciam o gerenciamento de seus projetos PMI 2017 p 39 A soma desses ativos constitui uma base de conhecimen to que muitas vezes pode até mesmo ser objeto de espionagem por outras empresas pelo valor que podem atingir Por exemplo o conheci mento de uma organização sobre o mercado em que ela atua ou a for ma eficiente e eficaz com que ela executa um ou mais processos pode trazer a ela vantagens competitivas em relação a seus concorrentes Esses ativos incluem qualquer artefato prática ou conhecimento de qualquer organização envolvida em um projeto e que pode ser utilizado para executálo ou gerenciálo Esses ativos também incluem as lições aprendidas de outros projetos e informações históricas Podem incluir cronogramas executados dados sobre riscos e sobre valor adiciona do além de serem utilizados como entradas para muitos processos de gerenciamento Como esses ativos são internos às organizações as equipes de projetos podem atualizálos ou acrescentar a eles novas informações à medida que os projetos são conduzidos Esses ativos podem ser agrupados em duas categorias 17 Introdução ao gerenciamento de projetos e seus principais conceitos Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD da disciplina correspondente Proibida a reprodução e o compartilhamento digital sob as penas da Lei Editora Senac São Paulo 1 Processos políticas e procedimentos 2 Bases de conhecimento organizacionais Geralmente os ativos na primeira categoria não são atualizados a partir do trabalho executado nos projetos Processos políticas e proce dimentos são normalmente estabelecidos com base em alguma fun ção organizacional que não esteja envolvida nos projetos Os ativos na segunda categoria são atualizados através da realização dos projetos como as informações sobre o desempenho financeiro as lições apren didas as métricas de desempenho entre outras continuamente à me dida que os projetos são executados A figura 3 demonstra a relação entre portfólios programas projetos e operações em uma organização Figura 3 Portfólios programas projetos e operações Estratégia organizacional Programa A Programa C Programa B Projeto 1 Projeto 2 Projeto 3 Operações Projeto 4 Projeto 5 Projeto 6 Portfólio Recursos e partes interessadas compartilhados Fonte PMI 2017 p 12 O PMI 2017 informa que um projeto pode ser gerenciado de três formas diferentes como um empreendimento isolado dentro de um pro grama ou dentro de um portfólio Nesse sentido o programa é definido 18 Gerenciamento de projetos Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD da disciplina correspondente Proibida a reprodução e o compartilhamento digital sob as penas da Lei Editora Senac São Paulo como sendo um grupo de projetos relacionados programas subsidiários e atividades de programas gerenciados de modo coordenado com a fina lidade de se obter benefícios que não poderiam ser obtidos caso fossem gerenciados individualmente PMI 2017 p 11 É importante ressaltar que programas não são necessariamente grandes projetos Os portfó lios por outro lado são definidos pelo PMI 2017 p 11 como conjuntos de projetos programas portfólios subsidiários e operações gerenciados em conjunto para que objetivos estratégicos sejam atingidos O gerenciamento de programas e o de portfólios se diferenciam do gerenciamento de projetos no ciclo de vida nas atividades nos objeti vos no foco e nos benefícios No entanto portfólios programas proje tos e operações frequentemente compartilham os mesmos recursos e as mesmas partes interessadas o que pode gerar conflitos dentro da organização reforçando a necessidade de coordenação com a finalida de de se atingir uma situação de equilíbrio satisfatória para todos A composição do planejamento organizacional e a do portfólio de projeto são elaboradas com base na priorização estabelecida consi derando aspectos como riscos e disponibilidade de recursos financei ros entre outros A visão de um portfólio possibilita às organizações verificar como os objetivos estratégicos estão nele refletidos além de permitir a implementação e a coordenação de sua governança o que promove a alocação dos recursos humanos físicos e financeiros com base nas expectativas de desempenho e de benefícios De acordo com uma perspectiva organizacional o gerenciamento de programas e pro jetos almeja uma execução de maneira correta eficiên cia enquanto o gerenciamento de um portfólio foca sua atenção na execução dos programas e projetos corretos eficácia 4 O que é PMO O PMI 2017 p 48 estabelece que um Project Management Office PMO ou escritório de gerenciamento do projeto é uma estrutura 19 Introdução ao gerenciamento de projetos e seus principais conceitos Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD da disciplina correspondente Proibida a reprodução e o compartilhamento digital sob as penas da Lei Editora Senac São Paulo organizacional que padroniza os processos de governança dos projetos e torna possível o compartilhamento dos recursos das metodologias das ferramentas e das técnicas As responsabilidades de um PMO po dem ir da provisão de funções de suporte à gestão dos projetos até o gerenciamento direto de um ou mais projetos Há diversos tipos de PMO nas organizações sendo que cada um de les varia de acordo com o grau de controle e influência sobre os projetos executados PMI 2017 PMO de suporte executa um papel consultivo providenciando templates melhores práticas treinamento acesso às informa ções e lições aprendidas de outros projetos esse tipo de PMO atua como um repositório e possui um baixo grau de controle PMO de controle providencia suporte e exige adequação às nor mas estabelecidas atuando com um grau de controle moderado Essa adequação pode envolver a adoção de metodologias e padrões de trabalho nos projetos a utilização de templates formulários e ferramentas e a conformidade com os padrões de governança PMO diretivo toma o controle dos projetos gerenciandoos di retamente os gerentes de projetos são indicados pelo PMO e se reportam a ele O grau de controle nesse caso é alto O PMO deve ter a responsabilidade em toda a organização e deve ofe recer alinhamento estratégico e entrega de valor para ela Ele integra os dados e as informações sobre os projetos estratégicos de uma organiza ção e avalia de que forma os objetivos estratégicos de mais alto nível es tão sendo atingidos O PMO representa a ligação natural entre o portfólio os programas e os projetos de uma organização e os seus sistemas de acompanhamento e gestão como o balanced scorecard Cada PMO deve ter funções e estrutura de acordo com as necessidades da organização 20 Gerenciamento de projetos Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD da disciplina correspondente Proibida a reprodução e o compartilhamento digital sob as penas da Lei Editora Senac São Paulo Outro ponto importante é que o PMO deve ter a autoridade de atuar como uma parte interessada integral e como um decisor importante durante o ciclo de vida de cada projeto com o objetivo de mantêlo ali nhado com os objetivos do negócio Nesse sentido o PMO pode fazer recomendações liderar a transferência de conhecimentos encerrar projetos e adotar outras ações quando necessárias Uma função primária do PMO é oferecer suporte aos gerentes de projetos de várias maneiras o que pode incluir mas não se limitar a gerenciar os recursos compartilhados pelos projetos por ele administrados identificar e desenvolver metodologias melhores práticas e nor mas e padrões de trabalho coaching mentoring treinamento e supervisão monitorar a adequação com as normas de gestão de projetos políticas procedimentos e templates através de auditorias desenvolver e gerenciar políticas procedimentos templates e ou tros documentos de projetos compartilhados e coordenar a comunicação entre projetos 5 Estruturas organizacionais Em qualquer organização encontramos a estrutura organizacional formal e a estrutura organizacional informal A estrutura organizacional formal demonstra as relações formais de autoridade e comunicação 21 Introdução ao gerenciamento de projetos e seus principais conceitos Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD da disciplina correspondente Proibida a reprodução e o compartilhamento digital sob as penas da Lei Editora Senac São Paulo identificando como estão agrupadas as funções e as pessoas e quem responde a quem em termos de relações hierárquicas A estrutura or ganizacional informal por outro lado como o próprio nome indica não está definida formalmente Em qualquer organização as pessoas que nela trabalham estabelecem relações sociais informais resultante da convivência entre elas Projetos são conduzidos por pessoas que devem estar convenien temente organizadas em papéis ou funções cada um com seu nível de autoridade e grau de responsabilidade bem definidos No âmbito do ge renciamento de projetos Torres 2014 afirma que o estudo das estru turas organizacionais se dedica à descrição de como elas influenciam o gerenciamento das organizações tanto as estruturas formais como as informais Carvalho e Rabechini Jr 2011 destacam que a equipe do projeto para atingir o efetivo gerenciamento de qualquer projeto deve estar organizada de acordo com uma estrutura que definirá a sua siste mática de trabalho Segundo esses autores novas formas de estruturas organizacionais vêm sendo introduzidas com o objetivo de tornar as organizações mais dinâmicas capazes de se adaptar rapidamente de acordo com as exigências do mercado O PMI 2017 também ressalta que a escolha da estrutura organiza cional adequada é o resultado da escolha entre duas variáveis os tipos de estruturas disponíveis e como essas estruturas podem ser otimiza das para a utilização em determinada organização Devese observar que não há um tipo de estrutura que se adapte a qualquer organização e que há inúmeras variáveis a serem consideradas na escolha Cada organização deve considerar diversos fatores para a adoção de uma estrutura organizacional sendo que cada fator pode representar dife rentes graus de importância O PMI 2017 define os diversos tipos de estruturas organizacionais os quais estão apresentados no quadro 1 no anexo deste capítulo 22 Gerenciamento de projetos Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD da disciplina correspondente Proibida a reprodução e o compartilhamento digital sob as penas da Lei Editora Senac São Paulo 6 O que é um projeto bemsucedido Um dos desafios mais comuns na área de gerenciamento de proje tos é determinar se um projeto foi ou não bemsucedido PMI 2017 Tradicionalmente as métricas de tempo custo escopo e qualidade vêm sendo os fatores mais importantes para a definição do sucesso de um projeto mas mais recentemente temse estabelecido que o sucesso de um projeto também deve ser determinado por terse atingido ou não os seus objetivos Segundo o PMI 2017 as partes interessadas podem ter ideias di ferentes a respeito de com o que um encerramento bemsucedido de um projeto deve se parecer e quais fatores são os mais importantes nessa consideração É fundamental que os objetivos do projeto sejam claramente documentados além de se selecionar objetivos que sejam mensuráveis Há três perguntas que devem ser respondidas pelas par tes interessadas e pelo gerente do projeto acompanheas na figura 4 Figura 4 Perguntas para o sucesso de um projeto Com o que se parece o sucesso para este projeto De qual forma o sucesso do projeto será determinado Quais fatores podem impactar o sucesso 1 2 3 Fonte adaptado de PMI 2017 As respostas a essas perguntas devem ser documentadas e deve haver concordância entre as principais partes interessadas e o gerente do projeto O sucesso de um projeto pode incluir critérios adicionais vin culados à estrutura organizacional e à entrega de resultados para o ne gócio Esses objetivos do projeto podem incluir mas não se limitam a completar o plano de gerenciamento de benefícios do projeto 23 Introdução ao gerenciamento de projetos e seus principais conceitos Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD da disciplina correspondente Proibida a reprodução e o compartilhamento digital sob as penas da Lei Editora Senac São Paulo atingir as medidas financeiras combinadas e documentadas no business case1 que podem incluir mas não se limitam apenas a valor presente líquido VPL retorno sobre o investimento ROI taxa interna de retorno TIR payback period PBP e taxa de custobenefício BCR atingir os objetivos do business case não financeiros terminar o movimento de uma organização de seu estado atual para o estado futuro desejado cumprir os termos e as condições contratuais atingir a estratégia organizacional suas metas e seus objetivos alcançar a satisfação das partes interessadas obter adesão aceitável dos clientes ou usuários finais obter a integração dos entregáveis no ambiente operacional da organização atingir os níveis de qualidade combinados na entrega atender aos critérios de governança e atender a outras medidas ou outros critérios de sucesso combina dos por exemplo taxa de processamento desejada para o projeto A equipe do projeto deve ser capaz de avaliar a situação do proje to balancear as demandas e manter comunicações proativas com as 1 O business case é um estudo que fornece as informações necessárias do ponto de vista do negócio para basear a tomada de alguma decisão por exemplo iniciar ou não um projeto relacionandoo com a estratégia da organização identificando os benefícios que poderão ser obtidos e os riscos potenciais 24 Gerenciamento de projetos Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD da disciplina correspondente Proibida a reprodução e o compartilhamento digital sob as penas da Lei Editora Senac São Paulo partes interessadas com o objetivo de entregar um projeto bemsuce dido A partir do momento em que o alinhamento de um projeto com os objetivos de uma organização passa a ser constante as chances para o seu sucesso aumentam consideravelmente uma vez que o projeto per manece alinhado com o posicionamento da organização PMI 2017 O PMI 2017 indica que não há uma fórmula secreta que conduza ao sucesso em um projeto Os dados apresentados pelo instituto mostram que há algumas condições que devem estar presentes como executi vos patrocinadores comprometidos projetos alinhados com as estraté gias organizacionais controle sobre o escopo dos projetos de forma a evitar que eles se tornem cada vez mais amplos além de ser importante que as organizações atribuam ao gerenciamento de projetos o devido valor no sentido de trazer as ideias para a realidade 7 Por que os projetos falham Jitpaiboon Smith e Gu 2019 afirmam que equipes de projetos são comuns em organizações que estejam conduzindo mudanças ou im plementações complexas mas apesar dos investimentos em esfor ços colaborativos o sucesso dessas equipes ainda apresenta inúme ros desafios Processos ferramentas e técnicas de gerenciamento de projetos não são instintivos e sua adoção para suporte às equipes de trabalho efetivas exige educação constante Métodos de gerenciamento de projetos são estabelecidos para intro duzir metodologias que assegurem o término coerente de um projeto mas do ponto de vista de um componente de uma equipe a nature za complexa dos processos ferramentas e técnicas de gerenciamento de projetos exige o domínio de um tipo específico de conhecimentos e de habilidades não encontrado em equipes típicas de projetos Muitos membros de equipes se ressentem de educação e treinamento formais e se sentem atuando em territórios não familiares repletos de termino logias estranhas conceitos desconhecidos novos softwares e inúme ros requisitos de documentação 25 Introdução ao gerenciamento de projetos e seus principais conceitos Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD da disciplina correspondente Proibida a reprodução e o compartilhamento digital sob as penas da Lei Editora Senac São Paulo Ainda segundo os autores a educação para o gerenciamento de projetos é multidimensional composta por uma parte formal e outra informal havendo muitas habilidades informais que não podem ser transmitidas em uma educação formal por exemplo as habilidades relacionadas ao comportamento humano Com inúmeros desafios os membros das equipes de projetos frequentemente se sentem sobre carregados com os vários aspectos dos projetos o que resulta em um comprometimento passivo e negligência quanto à importância da ado ção de habilidades que possam melhorar seu entendimento sobre os projetos Dessa forma é importante ter em mente que projetos podem ser bemsucedidos mas também podem ocorrer falhas e insucessos Com base em dados do Standish Group VARGAS 2018 a tabela 1 descreve as porcentagens de sucesso e falhas em projetos na área de tecnologia da informação TI ao longo dos anos Tabela 1 Taxas de sucesso sucesso parcial e fracasso em projetos de TI ANO SUCESSO ATRASOPREJUÍZO FRACASSO 2015 29 52 19 2014 31 53 16 2012 39 43 18 2010 37 42 21 2008 32 44 24 2006 35 46 19 2004 29 53 18 2002 34 51 15 2000 28 49 23 1998 26 46 28 1996 27 33 40 1994 16 53 31 Fonte Vargas 2018 p 33 26 Gerenciamento de projetos Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD da disciplina correspondente Proibida a reprodução e o compartilhamento digital sob as penas da Lei Editora Senac São Paulo Na tabela 1 temos as diversas taxas de sucesso sucesso parcial e fracasso em projetos da área de TI As taxas de sucesso referemse aos projetos que foram bemsucedidos as taxas de sucesso parcial re feremse aos projetos que embora concluídos se encerraram além do prazo previsto atraso ou se encerraram com custos acima dos que tinham sido previstos prejuízos e as taxas de fracasso se referem a projetos que tenham sido encerrados sem que seus objetivos tenham sido atingidos Vamos nos lembrar que um projeto pode ser encerrado entre outros motivos porque seus objetivos não podem ser atingidos por qualquer razão seus benefícios já não são necessários ou houve uma alteração na ordem de prioridades e o projeto não é mais necessá rio por exemplo Os projetos também podem falhar porque entre outras causas seus objetivos foram mal estabelecidos ou mal compreendidos pelos envolvidos em sua execução o planejamento financeiro elaborado era incompleto ou incorreto inclusive podendo ter se baseado em interesses das partes inte ressadas e não em dados históricos ou os recursos financeiros disponíveis eram insuficientes o tempo disponível para a execução do projeto era insuficiente e não foi possível executálo corretamente as expectativas das partes interessadas eram superestimadas conduzindo a incompreensões sobre seus resultados havia expectativas conflitantes sobre os resultados do projeto le vando a conflitos insolúveis o controle exercido sobre o projeto durante sua execução foi ina dequado e insuficiente levando à ocorrência de desvios de pra zos custos resultados etc 27 Introdução ao gerenciamento de projetos e seus principais conceitos Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD da disciplina correspondente Proibida a reprodução e o compartilhamento digital sob as penas da Lei Editora Senac São Paulo o gerenciamento executado sobre o projeto foi inadequado ou insuficiente eventualmente como resultado da ausência de lide rança ou comportamento inadequado do gerente de projetos e o escopo foi mal definido levando a diversas revisões o que con duziu a um descontrole sobre o projeto PARA PENSAR Considere uma empresa de grande porte com uma rede com cerca de 1500 estações de trabalho nas quais é necessário executar as atualizações de alguns softwares que nelas estão instalados por exemplo software de processamento de textos planilhas eletrônicas de criação de apresentações etc Por serem muitas estações de trabalho não será possível efetuar essa atualização de uma única vez sendo necessário dividir o trabalho ao longo de um período estimado em algumas semanas Ao mesmo tempo será necessário providenciar o treinamento dos usuários na utilização das novas versões dos softwares A empresa então decidiu dividir os usuários em grupos de dez pessoas em três turmas simultâneas que receberão o treinamento com duração estimada de meio período ao mesmo tempo que as estações de trabalho em que atuam serão atualizadas Pense nas dificuldades que serão enfrentadas pela equipe para a realização desse projeto para que todos os usuários sejam treinados e todas as estações de trabalho sejam atualizadas Considerações finais Este capítulo abordou a história do gerenciamento de projetos e sua importância em uma organização bem como os principais conceitos técnicas e ferramentas utilizados nessa atividade Além disso foram definidos o portfólio os processos e os programas e foi referenciado o escritório de projetos PMO Foram apresentadas também as estrutu ras organizacionais e algumas considerações sobre projetos bemsuce didos e os motivos que conduzem a falhas 28 Gerenciamento de projetos Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD da disciplina correspondente Proibida a reprodução e o compartilhamento digital sob as penas da Lei Editora Senac São Paulo Referências CARVALHO Marly Monteiro de RABECHINI JR Roque Fundamentos em ges tão de projetos construindo competências para gerenciar projetos São Paulo Atlas 2011 CASAROTTO FILHO Nelson Elaboração de projetos empresariais análise es tratégica estudo de viabilidade e plano de negócio São Paulo Atlas 2014 FUNDAÇÃO INSTITUTO DE ADMINISTRAÇÃO FIA Gestão de projetos o que é importância e PMI Blog FIA 22 out 2018 Disponível em httpsfiacombr bloggestaodeprojetos Acesso em 20 dez 2019 JITPAIBOON Thawatchai SMITH Sheila M GU Qiannong Critical success factors affecting project performance an analysis of tools practices and managerial support Project Management Journal Project Management Institute Newtown Square v 50 n 3 jun 2019 p 271287 Disponível em httpswwwpmiorglearninglibrarycriticalsuccessfactorsaffectingproject performance11582 Acesso em 1o jan 2020 OLIVEIRA Djalma de Pinho Rebouças de Estratégia empresarial vantagem competitiva como estabelecer implementar e avaliar São Paulo Atlas 2014 PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE PMI Conectar a estratégia de negócios ao gerenciamento de projetos gerenciamento de percepção de benefícios São Paulo PMI 2016 PMI Thought Leadership Series Disponível em httpswwwpmiorgmediapmidocumentspublicpdflearningthought leadershipconnectbusinessstrategypdfv30ec14effcad40f1b7a8 f85422d55551sclangtempptPT Acesso em 20 dez 2019 PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE PMI PMBOK Guide a guide to the project management body of knowledge 6 ed Newtown Square Project Management Institute 2017 TORRES Luis Fernando Fundamentos do gerenciamento de projetos Rio de Janeiro Elsevier 2014 VARGAS Ricardo Viana Gerenciamento de projetos estabelecendo diferen ciais competitivos Rio de Janeiro Brasport 2018 29 Introdução ao gerenciamento de projetos e seus principais conceitos Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD da disciplina correspondente Proibida a reprodução e o compartilhamento digital sob as penas da Lei Editora Senac São Paulo Anexo Quadro 1 Influências das estruturas organizacionais nos projetos TIPOS DE ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS CARACTERÍSTICAS DOS PROJETOS ORGANIZAÇÃO DO GRUPO DE TRABALHO DISPONIBILIDADE DE RECURSOS E AUTORIDADE DO GERENTE DO PROJETO PAPEL DO GERENTE DE PROJETOS RESPONSABILIDADE PELO GERENCIAMENTO DO ORÇAMENTO DO PROJETO EQUIPE ADMINISTRATIVA DE GERENCIAMENTO DO PROJETO Orgânica ou simples Flexível pessoas trabalhando lado a lado Pouca ou nenhuma Tempo parcial pode ser ou não um papel designado como coordenador Proprietário ou operador Pouca ou nenhuma Funcional centralizada Tipo de trabalho sendo realizado isto é engenharia manufatura etc Pouca ou nenhuma Tempo parcial pode ser ou não um papel designado como coordenador Gerente funcional Tempo parcial Multifuncional pode replicar funções de cada divisão com pouca centralização Por produto ou por processo de produção ou por portfólio ou por programa ou por localização geográfica região tipo de consumidor etc Pouca ou nenhuma Tempo parcial pode ser ou não um papel designado como coordenador Gerente funcional Tempo parcial Matricial forte Por função sendo o gerente de projeto uma dessas funções Moderada a alta Tempo integral Gerente do projeto Tempo integral Matricial fraca Por função Baixa Tempo parcial trabalho realizado como parte de uma outra função e não um papel designado como coordenador Gerente funcional Tempo parcial cont 30 Gerenciamento de projetos Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD da disciplina correspondente Proibida a reprodução e o compartilhamento digital sob as penas da Lei Editora Senac São Paulo TIPOS DE ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS CARACTERÍSTICAS DOS PROJETOS ORGANIZAÇÃO DO GRUPO DE TRABALHO DISPONIBILIDADE DE RECURSOS E AUTORIDADE DO GERENTE DO PROJETO PAPEL DO GERENTE DE PROJETOS RESPONSABILIDADE PELO GERENCIAMENTO DO ORÇAMENTO DO PROJETO EQUIPE ADMINISTRATIVA DE GERENCIAMENTO DO PROJETO Matricial balanceada Por função Baixa a moderada Tempo parcial incluída nas funções como uma habilidade e pode não ser um papel designado como coordenador Proprietário ou operador Pouca ou nenhuma Orientada a projetos composta híbrida Projeto Alta a quase total Tempo integral Gerente de projetos Tempo integral Virtual Estrutura em rede com nós em pontos de contato com outras pessoas Baixa a moderada Tempo integral ou parcial Várias funções Tempo integral ou parcial Híbrida Combinação de outros tipos Diversos Diversos Diversos Diversos PMO Combinação de outros tipos Alta a quase total Tempo integral Gerente de projetos Tempo integral Fonte PMI 2017 p 47 31 Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD da disciplina correspondente Proibida a reprodução e o compartilhamento digital sob as penas da Lei Editora Senac São Paulo Capítulo 2 Grupos de processos do gerenciamento de projetos O PMI 2017 define dez áreas de conhecimento para o gerenciamento de projetos a saber integração escopo cronograma custos qualidade recursos comunicações riscos aquisições e partes interessadas Para cada uma dessas áreas são estabelecidos também os processos de ge renciamento de projetos que são cinco iniciação planejamento execu ção monitoramento e controle e encerramento Neste capítulo serão analisados em detalhes esses grupos de processos 32 Gerenciamento de projetos Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD da disciplina correspondente Proibida a reprodução e o compartilhamento digital sob as penas da Lei Editora Senac São Paulo 1 Grupos de processos Segundo o PMI 2017 p 22 o gerenciamento dos projetos é imple mentado através da aplicação e da integração adequadas de processos de gerenciamento agrupados O PMI 2017 define cinco categorias denominadas grupos de processos grupo de processos de iniciação grupo de processos de planejamento grupo de processos de execução grupo de processos de monitoramento e controle e grupo de processos de encerramento Cada um desses grupos de processos se destina à execução de uma parte do ciclo de vida de um projeto e é composto como o pró prio nome diz por alguns processos referentes àquela parte do ciclo de vida Grupos de processos são também constituídos por entradas técnicas e ferramentas e saídas encadeados em função das saídas que eles produzem 2 Processos de iniciação do projeto Vargas 2018 p 41 estabelece que o grupo de processos de ini ciação é o conjunto de atividades iniciais do projeto quando uma de terminada necessidade é identificada e transformada em um problema estruturado a ser resolvido por ele É conveniente que haja nas orga nizações um processo que estabeleça as regras e os procedimentos a serem observados para que os projetos ou alguma fase específica de um deles sejam iniciados Esse processo deve ser constituído pelas atividades previstas no grupo de processos de iniciação Segundo o PMI 2017 p 554 esse grupo compreende os processos executados para definir um novo projeto ou uma nova fase de um projeto já existente obtendose a autorização para se iniciar o projeto ou fase Durante a execução do grupo de processos de iniciação está pre vista a realização de duas atividades o desenvolvimento do termo de 33 Grupos de processos do gerenciamento de projetos Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD da disciplina correspondente Proibida a reprodução e o compartilhamento digital sob as penas da Lei Editora Senac São Paulo abertura e a identificação das partes interessadas do projeto O termo de abertura é um documento que formaliza a existência de um projeto e autoriza sua execução além de determinar quem será o seu geren te Cada organização deve estabelecer um ou mais modelos de termo de abertura definindo quais informações cada um deles deve conter Valeriano 2015 p 137 sugere que no mínimo o termo de abertura do projeto deve definir os limites de alto nível do projeto ou seja fornecer as informações gerais disponíveis sobre o projeto Como orientação ge ral o termo de abertura deve oferecer uma breve descrição do projeto indicar os objetivos e os resultados pretendidos e informar quais necessidades do negócio serão atendidas indicar as premissas1 e as restrições aplicáveis2 informar quais são as expectativas de prazos e custos para o pro jeto e fornecer outras informações pertinentes a cada caso A aprovação de um termo de abertura dá início à execução do grupo de processos de planejamento Com o termo em mãos o gerente do projeto vai montar a equipe que conduzirá o projeto e iniciar as ativi dades de planejamento além de dar sequência às demais atividades Portanto as organizações devem ter definidas quais as etapas que de vem ser seguidas para a emissão e a aprovação do termo de abertura bem como quais serão os passos seguintes indicando quem deve ser o responsável pela emissão a área usuária do sistema por exemplo ou o 1 Premissas são condições que se presume que estejam presentes em um projeto por exemplo ao se utilizar uma nova tecnologia supõese que seus usuários já a conheçam ou já tenham sido treinados na sua utilização 2 Restrição é uma condição restritiva ou alguma condição que pode gerar dificuldades para a realização de um projeto por exemplo um projeto para ser executado não pode causar danos ao meio ambiente ou um sistema deve ser desenvolvido para rodar em determinado ambiente 34 Gerenciamento de projetos Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD da disciplina correspondente Proibida a reprodução e o compartilhamento digital sob as penas da Lei Editora Senac São Paulo diretor dessa área usuária quem deve dar a aprovação um diretor a di retoria colegiada ou outra solução mais adequada a cada caso etc O PMI 2017 sugere que o patrocinador seja o responsável pela geração do termo de abertura Outro processo que deve ser executado nessa etapa é a identificação das partes interessadas do projeto ou seja pessoas e setores da em presa ou de outras empresas que podem ser afetados pela execução do projeto e tenham algum interesse em seus resultados ou que possam afetar positiva ou negativamente o desenrolar dos trabalhos do projeto São partes interessadas em um projeto por exemplo os componentes da equipe que o conduz os gestores das áreas que serão beneficiadas ou afetadas pelos seus resultados os usuários de um sistema os clientes de uma empresa que fazem uso de um aplicativo móvel para executar transações com uma empresa parceira o pessoal que cuida da infraes trutura de uma empresa caso haja a necessidade de promover alguma reformulação nas instalações físicas ou elétricas etc 3 Processos de planejamento do projeto Segundo o PMI 2017 p 554 o planejamento de um projeto compreen de os processos necessários para estabelecer o escopo do projeto refi nar os objetivos e definir o curso de ação exigidos para que se atinjam os objetivos para os quais o projeto foi conduzido Vargas 2018 p 41 afirma que o grupo de processos de planejamento reúne os trabalhos que visam detalhar tudo aquilo que será realizado pelo projeto incluindo estratégias cronogramas inter dependências entre atividades alocação dos recursos envolvidos análise de custos etc para que no final dessa fase ele esteja sufi cientemente detalhado para ser executado Para cada uma das áreas de conhecimento definidas pelo PMI 2017 escopo cronograma custos qualidade recursos comunicações riscos 35 Grupos de processos do gerenciamento de projetos Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD da disciplina correspondente Proibida a reprodução e o compartilhamento digital sob as penas da Lei Editora Senac São Paulo aquisições e partes interessadas deve ser desenvolvido um plano de ge renciamento cuja reunião vai dar origem ao plano de gerenciamento do projeto que reúne as informações identificadas nos planos individuais Esses planos definem como será realizado o gerenciamento de cada uma das áreas de conhecimento e o plano do projeto consolida esse gerencia mento para o projeto como um todo Um dos trabalhos mais importantes nessa fase é a definição do escopo do projeto isto é estabelecer o que está e o que não está incluído nos trabalhos do projeto É fundamental que se estabeleça o que deve ser feito no âmbito do projeto e somente isto ou seja o escopo do projeto deve ter limites bem definidos Na área de tecnologia da informação por exemplo isso é particularmente importan te para se evitar que ocorra o que se chama de scope creep ou o cresci mento desordenado e descontrolado do escopo do projeto É normal que os usuários de um sistema queiram incluir o máximo de requisitos em um projeto mas essa tendência pode ser controlada pela equipe do projeto Uma das ferramentas mais utilizadas na definição do escopo de um projeto é a EAP ou a estrutura analítica do projeto que é um diagrama na forma de uma árvore invertida no qual os trabalhos a serem realiza dos em um projeto são subdivididos em partes menores que são mais fáceis de serem identificadas planejadas e controladas A figura 1 de monstra um exemplo de uma EAP para um projeto de desenvolvimento de um software Figura 1 Exemplo de uma estrutura analítica de projeto EAP Novo módulo Iniciação concepção Definição dos requisitos Documentação dos requisitos Elaboração Modelagem Projeto Construção Programação Testes Documentação do sistema Transição Implantação nos usuários Aceitação final 36 Gerenciamento de projetos Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD da disciplina correspondente Proibida a reprodução e o compartilhamento digital sob as penas da Lei Editora Senac São Paulo No caso demonstrado na figura 1 uma organização deseja desen volver um novo módulo de cadastros de um aplicativo adotandose nesse processo a metodologia de trabalho do processo unificado constituída por quatro fases a iniciação ou concepção a elaboração a construção e a transição No primeiro nível da EAP devese identifi car o projeto a ser executado novo módulo que representa o resul tado final a ser entregue pelo projeto no segundo nível devem ser identificadas as fases dos trabalhos iniciaçãoconcepção elabora ção construção e transição e a partir do terceiro nível os chamados pacotes de trabalho ou as unidades de trabalho que serão executadas no projeto para a entrega de um ou mais entregáveis aos pacotes de trabalho podemse atribuir responsabilidades e unidades de trabalho permitindo o controle de sua execução Uma EAP pode ter mais de três níveis dependendo do tamanho do projeto a ser executado mas de qualquer forma os pacotes de trabalho devem representar entregá veis e não conter ações ou atividades 4 Processos de execução do projeto Segundo o PMI 2017 p 554 são os processos desempenhados para se completar o trabalho definido no plano de gerenciamento do pro jeto para satisfazer seus requisitos Vargas 2018 p 41 informa que é o grupo de processos que materializa tudo aquilo que foi planejado anterior mente Depois de elaborado o planejamento das áreas de conhecimento a equipe do projeto passa a executar o que foi planejado atentandose para os aspectos de prazos custos e qualidade definidos Na montagem da equipe cada um de seus componentes recebeu as tarefas que deve executar e foi informado a quem deve prestar satisfações sobre o seu desempenho Dessa forma em um projeto de desenvolvimento de um sistema haverá os membros da equipe que executarão as tarefas de aná lise e os que executarão as tarefas de programação bem como os líderes das equipes e o gerente do projeto A cada um desses componentes da 37 Grupos de processos do gerenciamento de projetos Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD da disciplina correspondente Proibida a reprodução e o compartilhamento digital sob as penas da Lei Editora Senac São Paulo equipe estarão atribuídas atividades e responsabilidades que deverão ser executadas para que o projeto atinja seus objetivos No caso do nosso exemplo o desenvolvimento de um novo módulo para um sistema por meio da utilização de técnicas específicas os tra balhos serão iniciados com a identificação dos requisitos do projeto e do sistema ou seja aquelas características que deverão estar presentes em ambos quando os trabalhos forem concluídos constituindo assim o escopo do projeto e do produto com esses requisitos definidos a equipe do projeto elabora um relatório detalhado dos requisitos identificados o qual será submetido à aprovação de seus usuários nesse momento cada organização deverá possuir um método próprio de trabalho identi ficando e definindo as responsabilidades para esse tipo de aprovação Uma vez aprovado o relatório passase para a fase de elaboração na qual a equipe do projeto iniciará a etapa de modelagem Por meio de técnicas específicas serão elaborados os modelos lógico e físico a respeito dos objetos e dos processos que farão parte do módulo a ser desenvolvido Com base na modelagem elaborada a equipe desenvolve um projeto modelando a solução a ser implementada Com o projeto concebido tem início a fase de construção com a ela boração da programação em algum ambiente específico por exemplo na linguagem Java ou seja é aqui que se inicia o processo de dar vida aos artefatos que constituem o novo módulo Esses artefatos devem ser submetidos a uma bateria de testes para assegurar sua aderên cia aos padrões estabelecidos de qualidade usabilidade desempenho facilidade de manutenção etc A equipe do projeto deve também ela borar a documentação aplicável ao novo módulo tanto em relação ao seu funcionamento interno como também aos procedimentos a serem adotados na utilização de suas funcionalidades Finalmente uma vez que tudo esteja funcionando conforme o espe rado resta a etapa de transição cujo primeiro pacote de trabalho trata da implantação nos usuários ou da disponibilização do novo módulo 38 Gerenciamento de projetos Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD da disciplina correspondente Proibida a reprodução e o compartilhamento digital sob as penas da Lei Editora Senac São Paulo para ser utilizado por eles envolvendo a instalação dos executáveis nos computadores a que serão destinados Nessa fase eventualmen te pode ser necessária alguma atividade de treinamento dos usuários Uma vez encerrados os trabalhos de implantação é preciso obter a aceitação final dos usuários do novo módulo Tal aceitação pode envol ver a realização de uma ou mais reuniões nas quais ocorre a compara ção entre o que havia sido solicitado e o que foi entregue Não havendo divergências a serem contornadas é emitida uma ata de reunião que discrimina a anuên cia dos presentes em relação à aceitação do novo módulo além de destacar a inexistência de quaisquer pendências no âmbito do projeto em questão 5 Processos de monitoramento e controle Em paralelo à execução dos demais grupos de processos tem andamento a execução do grupo de processos de monitoramento e controle que segundo o PMI 2017 p 554 são os processos neces sários a acompanhar rever e regular o progresso e o desempenho do projeto identificar quaisquer áreas em que são necessárias mudanças nos planos e iniciar essas mudanças Segundo Vargas 2018 p 42 esse grupo de processos tem como objetivo acompanhar e controlar aquilo que está sendo realizado pelo projeto de modo a propor ações corretivas e preventivas no menor espaço de tempo possível após a detecção da anormalidade Valeriano 2015 p 140 atesta que o mo nitoramento e controle processam o acompanhamento a análise e a avaliação do de sempenho comparando resultados com o planejado para a ob tenção de decisões que possam reajustar e corrigir o desempenho para alinhálo com os planos ou por meio de solicitações de mu dança aprovadas fazer as alterações nos planos e nos documen tos afetados pela decisão 39 Grupos de processos do gerenciamento de projetos Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD da disciplina correspondente Proibida a reprodução e o compartilhamento digital sob as penas da Lei Editora Senac São Paulo Para a execução de qualquer atividade nós devemos nos preocupar em primeiro lugar em planejar o que vamos fazer Essa atividade de pla nejamento nos fornece um parâmetro para guiar nossos passos futu ros quando começarmos a executar a atividade desejada No entanto por melhor que tenha sido executado o planejamento podem ocorrer problemas Por exemplo as condições iniciais consideradas para o pla nejamento podem se alterar e até mesmo podem invalidar a análise De qualquer forma ao iniciar a execução das atividades é importante ter a preocupação em acompanhar o que está sendo feito comparando com o planejado Algumas perguntas devem sempre ser feitas como apresentado na figura 2 Figura 2 Perguntas importantes Como está nosso desempenho Estamos adiantados ou estamos atrasados em relação ao que foi planejado Nossos custos estão acima ou abaixo do esperado Essas perguntas nos mantêm atentos quanto à distância em que se está em relação ao que foi planejado Caso seja constado que a realida de está se afastando do que foi planejado será preciso tomar medidas que corrijam o rumo e evitem desvios futuros ou analisar se o problema é o planejamento que pode não ter sido elaborado corretamente e nes se caso será preciso alterálo No exemplo do sistema apresentado é preciso se preocupar com o desenrolar de cada pacote de trabalho verificando se os trabalhos estão dentro dos prazos e dos custos estabelecidos além de analisar se o que está sendo produzido obedece aos parâmetros de qualidade desejados como os requisitos do sistema estão definidos claramente em termos objetivos 40 Gerenciamento de projetos Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD da disciplina correspondente Proibida a reprodução e o compartilhamento digital sob as penas da Lei Editora Senac São Paulo IMPORTANTE Não se pode esquecer que quando definimos um requisito em termos subjetivos por exemplo as telas do sistema devem ser bonitas tor namos essa avaliação mais difícil ou até mesmo impossível uma vez que o que é bonito para uma pessoa pode não ser bonito para outra Uma outra preocupação diz respeito à fase de programação na qual devem ser utilizadas as mais modernas técnicas de controle de quali dade como a técnica de peerreview ou revisão pelos pares na qual os profissionais envolvidos trocam entre si os artefatos produzidos para a checagem do trabalho executado Nesse momento também é impor tante dar muita atenção à realização dos testes dos artefatos produzi dos de forma a garantir a presença de todos os requisitos e funcionali dades solicitados 6 Processos de encerramento Vargas 2018 p 42 explica que o grupo de processos de encerramen to agrupa os trabalhos que buscam avaliar os resultados do projeto e desmobilizar os recursos utilizados O PMI 2017 p 554 afirma que esse grupo compreende os processos executados para formalmente comple tar ou encerrar um projeto uma fase de um projeto ou um contrato Um projeto uma fase de um projeto ou um contrato dentro de um projeto não devem ser descontinuados de modo subentendido sem que haja a preocupação de se deixar esse encerramento formalizado Se levarmos em conta que uma outra organização pode ter sido con siderada como parte interessada de um projeto se deixarmos algum assunto sem um encerramento formal podemos correr o risco de uma cobrança indevida mais tarde sem que possamos comprovar que os trabalhos foram encerrados Outro aspecto a ser considerado diz res peito à desmobilização da equipe alocada ao projeto Recursos são 41 Grupos de processos do gerenciamento de projetos Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD da disciplina correspondente Proibida a reprodução e o compartilhamento digital sob as penas da Lei Editora Senac São Paulo escassos e disputados portanto não é adequado que sejam mantidos alocados a um determinado projeto em um momento em que eles po dem ser úteis em outros Um outro aspecto importante sobre o encerramento de um projeto é promover uma reunião final entre os participantes e nela procurar extrair o que são consideradas as lições aprendidas em cada projeto A expe riência acumulada durante a realização de cada projeto pode vir a ser muito útil no futuro na realização de projetos semelhantes Prazos cus tos e condições podem servir de aprendizado quando mais tarde nos defrontarmos com situações parecidas e pudermos buscar nos projetos já executados as respostas para nos ajudar a resolvêlas Considerações finais Neste capítulo foram analisados e conhecidos os grupos de proces sos definidos no Guia PMBOK a saber iniciação planejamento execu ção monitoramento e controle e encerramento cada um deles compos to por alguns processos executados para atender a alguma finalidade específica Para proporcionar um melhor entendimento dos conceitos demonstrados foi utilizado um exemplo de um projeto na área de tec nologia da informação Referências PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE PMI PMBOK Guide a guide to the project management body of knowledge 6 ed Newtown Square Project Management Institute 2017 VALERIANO Dalton Moderno gerenciamento de projetos São Paulo Pearson Education do Brasil 2015 VARGAS Ricardo Viana Gerenciamento de projetos estabelecendo diferen ciais competitivos Rio de Janeiro Brasport 2018 43 Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD da disciplina correspondente Proibida a reprodução e o compartilhamento digital sob as penas da Lei Editora Senac São Paulo Capítulo 3 Áreas de conhecimento do gerenciamento de projetos parte 1 As dez áreas de conhecimento definidas pelo PMI 2017 serão ana lisadas em detalhes a partir deste capítulo O PMI 2017 p 18 entende que uma área de conhecimento é uma área identificada de gerencia mento de projetos definida pelos seus requisitos de conhecimento e descrita em termos dos processos práticas entradas saídas ferramen tas e técnicas que a compõem Vamos começar analisando as áreas de conhecimento de gerencia mento da integração do projeto de gerenciamento do escopo do projeto e de gerenciamento do cronograma do projeto 44 Gerenciamento de projetos Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD da disciplina correspondente Proibida a reprodução e o compartilhamento digital sob as penas da Lei Editora Senac São Paulo 1 As dez áreas de conhecimento do Guia PMBOK O PMI 2017 define no Guia PMBOK dez áreas de conhecimento para o gerenciamento de projetos a saber gerenciamento da integração do projeto gerenciamento do escopo do projeto gerenciamento do cro nograma do projeto gerenciamento dos custos do projeto gerenciamen to da qualidade do projeto gerenciamento dos recursos do projeto ge renciamento dos riscos do projeto gerenciamento das comunicações do projeto gerenciamento das aquisições do projeto e gerenciamento das partes interessadas do projeto Dentro de cada área de conhecimento executamse um ou mais processos dos grupos de processos iniciação planejamento execução monitoramento e controle e encerramento A figura 1 apresenta as áreas de conhecimento definidas no Guia PMBOK Figura 1 Áreas de conhecimento do Guia PMBOK Gerenciamento do escopo Gerenciamento do cronograma Gerenciamento dos custos Gerenciamento da qualidade Gerenciamento dos recursos Gerenciamento dos riscos Gerenciamento das comunicações Gerenciamento das aquisições Gerenciamento das partes interessadas Gerenciamento da integração Fonte adaptado de PMI 2017 45 Áreas de conhecimento do gerenciamento de projetos parte 1 Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD da disciplina correspondente Proibida a reprodução e o compartilhamento digital sob as penas da Lei Editora Senac São Paulo Vamos iniciar analisando as três primeiras áreas de conhecimento as de integração escopo e cronograma 2 Gerenciamento da integração do projeto Segundo Vargas 2018 o objetivo da área de conhecimento de ge renciamento da integração é garantir que o trabalho seja executado nas demais áreas de modo integrado para que o projeto atenda aos requisitos das partes interessadas Carvalho e Rabechini Jr 2011 destacam também a importância do gerenciamento da integração no sentido de criar as condições adequadas para o desenvolvimento das fases seguintes de um projeto conduzindo a coordenação de seus di versos planos escopo custos cronograma e demais áreas de conhe cimento além de contribuir para o controle das alterações que forem introduzidas no desenrolar de um projeto Para o PMI 2017 p 69 o gerenciamento da integração do projeto inclui os processos e as atividades para identificar definir combinar unificar e coordenar os vários processos e atividades de gerenciamen to dentro dos grupos de processos de gerenciamento de projetos No contexto do gerenciamento de um projeto a integração envolve a unificação a consolidação a comunicação e os interrelacionamentos existentes que devem ser aplicados durante todo o desenvolvimento do projeto de seu início até o seu encerramento de modo a se determinar escolhas a respeito da alocação de recursos demandas conflitantes alternativas de ação padronização de processos e do gerenciamento das interdependências entre as demais áreas de conhecimento A área de gerenciamento da integração proporciona uma visão ge ral sobre o projeto possibilitando a visualização sobre como as demais áreas de conhecimento se interrelacionam tanto no momento do pla nejamento como no momento da execução e do controle e também do encerramento É fundamental que o gerente do projeto não perca essa 46 Gerenciamento de projetos Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD da disciplina correspondente Proibida a reprodução e o compartilhamento digital sob as penas da Lei Editora Senac São Paulo visão de conjunto para poder avaliar as interferências que uma área exercerá sobre as outras A organização deve ter um processo definido para o gerenciamento das mudanças Por exemplo se uma área quiser introduzir uma alte ração no escopo de um projeto ela deverá então produzir uma justi ficativa para essa solicitação que deverá ser analisada por um comitê multifuncional que envolva diversas áreas da empresa esse comitê é quem vai determinar se a solicitação será ou não aceita sua decisão é soberana e terá de ser acatada A solicitação de alteração será ana lisada pela equipe do projeto que deverá produzir um relatório descre vendo as consequências dessa mudança em termos de custos prazos impactos estratégicos etc O comitê então analisará a solicitação e o relatório de impacto e determinará se a solicitação deverá ou não ser implementada Se a solicitação for aprovada ela será direcionada para a equipe do projeto que fará as alterações necessárias Caso não seja ela será arquivada e nenhum impacto ocorrerá no projeto 3 Gerenciamento do escopo do projeto A área de gerenciamento do escopo do projeto é certamente uma das áreas de conhecimento mais importantes do gerenciamento de projetos uma vez que uma definição incorreta incompleta ou inadequada do esco po de um projeto é uma das principais causas de eventuais insucessos Vargas 2018 afirma que o gerenciamento do escopo atua na defi nição e no controle do trabalho a ser realizado no âmbito do projeto de forma a garantir que seus resultados sejam obtidos com a aplicação da menor quantidade de trabalho possível sem deixar de considerar as premissas estabelecidas em seus objetivos Segundo o PMI 2017 p 129 o gerenciamento do escopo do projeto assegura que o projeto inclui todo o trabalho necessário e somente o trabalho necessário para completar o projeto de modo bemsucedido 47 Áreas de conhecimento do gerenciamento de projetos parte 1 Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD da disciplina correspondente Proibida a reprodução e o compartilhamento digital sob as penas da Lei Editora Senac São Paulo Esse é um dos aspectos mais importantes pois o gerenciamento do escopo se preocupa em primeiro lugar em determinar e controlar o que está e o que não está incluído no âmbito do projeto Uma das principais preocupações que a equipe do projeto deve ter se refere ao controle do alcance do escopo uma vez que é comum ocorrer o que se conhece como scope creep ou o crescimento desordenado do escopo de um projeto com a inclusão de requisitos desnecessários ou que mesmo sendo necessários acarretem o aumento do volume de trabalho a ser executado no projeto com consequências indesejadas em seus prazos e custos ou que deveriam ser objeto de outros projetos A equipe do projeto deve destacar as premissas condições fora do controle da equipe e as restrições condições que podem ser controla das pela equipe Outra ferramenta importante no gerenciamento do escopo é a elabo ração da EAP estrutura analítica do projeto que indica os produtos do projeto e os respectivos pacotes de trabalho No entanto não podemos nos esquecer que a realidade muda a todo momento trazendo novas condições e novos desafios para a equipe do projeto Ainda mais nos dias atuais nos quais a globalização e a tecno logia da informação provocam alterações constantes e cada vez mais rápidas no mundo dos negócios Dessa forma podese afirmar que a única certeza é a de que haverá mudanças gostemos ou não queira mos ou não Por esse motivo a equipe do projeto deve estar preparada para um dos aspectos mais importantes do gerenciamento do escopo que é o gerenciamento das mudanças O crescimento desordenado do escopo é altamente indesejável mas um bom gerenciamento dele vai proporcionar as ferramentas adequadas para trabalhar a introdução das mudanças que ocorrerem A equipe do projeto deve adotar o controle de versionamento dos documentos produzidos no âmbito do projeto Esse controle permite identificar o andamento do desenvolvimento dos artefatos produzidos 48 Gerenciamento de projetos Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD da disciplina correspondente Proibida a reprodução e o compartilhamento digital sob as penas da Lei Editora Senac São Paulo de tal forma que a qualquer momento seja possível realizar o rastrea mento das alterações introduzidas identificandose sua data de ocor rência qual a sua origem qual solicitação de qual setor a originou qual o seu impacto nas versões anteriores do plano do projeto e como esse plano ficou depois de procedida a alteração Dessa forma é possível identificar e eventualmente justificar desvios nos planos Devese ressaltar que é possível se referir ao escopo em duas dimen sões conforme apresentado na figura 2 Figura 2 Dimensões do escopo 1 O escopo do projeto ou o conjunto do trabalho executado para produzir seus resultados de acordo com os requisitos estabelecidos 2 O escopo do produto ou o conjunto das características e funções que devem estar presentes nos resultados do projeto Por exemplo vamos imaginar que uma empresa deseja desenvolver uma nova versão de seu sistema de controle e acompanhamento de pedi dos de clientes Ela decidiu começar os trabalhos pela implementação de um novo módulo de manutenção de cadastros Para esse módulo o esco po desse projeto poderia ser o projeto não deverá durar mais que 6 meses e seu custo não poderá exceder R 100 mil Seus resultados deverão ser aceitos pelos usuários com a necessidade de no máximo duas revisões O desenvolvimento do projeto deverá ser efetuado com a utilização dos re cursos humanos existentes na empresa A equipe do projeto deverá emitir relatórios semanais de status do projeto dirigidos à diretoria de TI O escopo do produto ou seja do sistema a ser produzido poderia ser o módulo de manutenção de cadastros deverá permitir o cadastra mento e a manutenção dos dados referentes aos produtos comerciali zados e respectivos fornecedores aos clientes às filiais da empresa e aos usuários habilitados a utilizar suas funcionalidades A interface do usuário deverá apresentar boa ergonomia facilitando sua utilização O 49 Áreas de conhecimento do gerenciamento de projetos parte 1 Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD da disciplina correspondente Proibida a reprodução e o compartilhamento digital sob as penas da Lei Editora Senac São Paulo sistema deverá ser desenvolvido para utilização no ambiente operacio nal já existente na empresa O cadastramento e a manutenção dos pe didos feitos pelos clientes à empresa e pela empresa aos fornecedores serão objeto de outros projetos Outro processo fundamental em relação ao escopo do projeto é a sua validação ou seja a determinação da aceitação formal dos entregáveis do projeto pelas partes interessadas Na área de desenvolvimento de sis temas por exemplo os artefatos produzidos são submetidos à análise de seus usuários que determinarão se o que foi produzido corresponde às características que haviam sido solicitadas se as funcionalidades espera das estão presentes se os resultados oferecidos são aderentes ao que foi solicitado se as condições de uso são adequadas etc A equipe do projeto deve se preocupar também em controlar o an damento do escopo do projeto isto é em verificar se o que já foi produ zido e eventualmente entregue está de acordo com o esperado pelo planejamento além de se efetuar o controle das alterações que possam ter sido introduzidas no escopo 4 Gerenciamento do cronograma do projeto Um dos aspectos mais relevantes no gerenciamento de projetos é o gerenciamento do cronograma uma vez que o não cumprimento dos prazos de execução de qualquer projeto é facilmente percebido pelas partes interessadas Mesmo que um projeto esteja sendo executado de acordo com as mais respeitadas técnicas seus resultados obedeçam rigorosamente ao que foi solicitado e tenha ocorrido uma série de pro blemas amplamente justificados qualquer atraso na entrega de seus resultados terá ampla repercussão podendo resultar em ruidosas críti cas à equipe que o está conduzindo Carvalho e Rabechini Jr 2011 p 105 fazem a ressalva de que para uma boa gestão do tempo é neces sário que a gestão do escopo tenha sido bem conduzida pois todo o 50 Gerenciamento de projetos Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD da disciplina correspondente Proibida a reprodução e o compartilhamento digital sob as penas da Lei Editora Senac São Paulo gerenciamento de prazos é balizado pelas decisões de escopo tomadas A elaboração de um cronograma deve ser executada contandose com o suporte de um software adequado desenvolvido para essa finalidade Um dos softwares mais utilizados no mundo é o Microsoft Project que será utilizado na confecção dos cronogramas deste livro O cronograma de um projeto é elaborado seguindose alguns passos 1 Os trabalhos podem ser iniciados a partir da EAP elaborada Caso não haja uma EAP podese partir da identificação das atividades que devem ser desempenhadas para a completa execução do resultado aguardado identificandose para cada atividade as ta refas que a compõem por exemplo no desenvolvimento de um sistema podese considerar como uma das atividades do projeto desenvolver os artefatos que por sua vez poderia ser constituí da das tarefas programação testes e documentação 2 Para cada atividadetarefa definida devese estabelecer a sua duração esperada essa duração pode ser estimada a partir da experiência anterior da equipe do projeto com outros projetos de mesmo porte ou ser o resultado da aplicação de técnicas especí ficas de planejamento 3 Em seguida devese estabelecer o sequenciamento da execução das atividadestarefas ou seja quais delas são precedentes e quais serão subsequentes No estabelecimento desse sequencia mento é preciso prestar atenção ao estilo que ele segue uma tarefa pode iniciar apenas quando a precedente terminar e logo após o seu término uma tarefa pode iniciar antes que a precedente termine para a tarefa subsequente iniciar é preciso esperar algum tempo 51 Áreas de conhecimento do gerenciamento de projetos parte 1 Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD da disciplina correspondente Proibida a reprodução e o compartilhamento digital sob as penas da Lei Editora Senac São Paulo 4 Uma vez que as atividadestarefas estejam sequenciadas e com suas durações atribuídas o próximo passo é o de alocar a cada uma delas os recursos disponíveis ao projeto Esses recursos normalmente são representados pela mão de obra disponibiliza da para o projeto mas pode haver também recursos materiais tais como um equipamento ou matériasprimas 5 Após a alocação dos recursos às atividadestarefas podese con siderar que o cronograma foi elaborado a partir desse momento então as atividades do projeto podem ser iniciadas de acordo com o que foi planejado mas antes uma importante providência deve ser tomada que é a de se guardar uma cópia da versão original do cronograma conhecida como linha de base que será utilizada dali em diante como referência para o controle da execução dos traba lhos a linha de base pode ser refeita caso surjam fatos novos e seja necessário alterar o cronograma original mas ela sempre será ado tada como parâmetro para o controle do andamento dos trabalhos À medida que os trabalhos previstos no projeto são desenvolvidos a equipe do projeto deve acompanhar sua execução e efetuar a atuali zação das informações de planejamento Com base nessa atualização a equipe do projeto deve elaborar relatórios periódicos de desempenho que devem ser encaminhados aos destinatários e nos prazos definidos no plano de comunicações O projeto pode caminhar de acordo com o que foi planejado mas podem ocorrer adiantamentos ou atrasos A equipe do projeto deve nesses casos adotar as medidas corretivas ou preventivas necessárias a recolocar os trabalhos na situação desejada de acordo com o que foi planejado Entretanto podese constatar que o problema não está na execução dos trabalhos mas na elaboração do planejamento que pode ter sido muito conservador ou muito otimista e nesses casos deverá ser refeito A figura 3 apresenta um exemplo de cronograma elaborado com o Microsoft Project 52 Gerenciamento de projetos Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD da disciplina correspondente Proibida a reprodução e o compartilhamento digital sob as penas da Lei Editora Senac São Paulo Figura 3 Exemplo de cronograma É interessante notar que neste cronograma estão representadas as interdependências entre as quatro atividades sendo que a elaboração sucede a concepção a construção sucede a elaboração e a transição sucede a construção como aliás estabelece o processo unificado Cabe ao gerente do projeto dirigir e gerenciar os trabalhos previstos diligenciando para que os diferentes setores envolvidos executem as ta refas estabelecidas Reuniões periódicas com a equipe do projeto ajudam o gerente do projeto a acompanhar o andamento dessas providências verificando com antecedência quem deve ser acionado para a produção de algum resultado planejado Também com antecedência o gerente do projeto deve interagir com as áreas responsáveis com a finalidade de ve rificar se os trabalhos estão sendo conduzidos de acordo com o espe rado caso contrário as providências corretivas e preventivas devem ser adotadas com a máxima urgência não devendo ser postergadas Um dos conceitos mais importantes em relação a um cronograma é o de caminho crítico que pode ser definido como o caminho de maior duração nesse cronograma Para um melhor entendimento desse con ceito é interessante que se analisem os diagramas de redes que são uma outra forma de se visualizar um cronograma O Microsoft Project por sinal também pode apresentar um cronograma que está no forma to de gráfico de Gantt como um diagrama de redes 53 Áreas de conhecimento do gerenciamento de projetos parte 1 Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD da disciplina correspondente Proibida a reprodução e o compartilhamento digital sob as penas da Lei Editora Senac São Paulo O diagrama de redes demonstra as atividades que compõem um cro nograma apresentando sua sequência e seu relacionamento A figura 4 exibe um exemplo de um diagrama de redes há diferentes formas de se desenhar um o exemplo a seguir é uma dessas formas composto por onze atividades com as suas respectivas durações as durações indica das podem ser em qualquer unidade de medida de tempo horas dias semanas etc As linhas representam as atividades as letras acima das linhas a identificação das atividades e os números abaixo das linhas suas durações O tamanho de cada linha no diagrama de redes não tem relação direta com a duração da atividade representada por ela Uma ati vidade que dure por exemplo cinco dias pode ser representada por uma linha com o mesmo tamanho de uma que represente uma atividade que dure trinta dias Figura 4 Exemplo de um diagrama de redes 1 A 10 B 8 D 6 G 4 C 4 F 6 I 6 E 8 H 6 J 8 K 7 2 3 8 5 6 7 4 9 10 Podese perceber nesse diagrama que há mais de uma alternativa para sair do início e chegar ao término Há três formas de se completar esse projeto a primeira é executando as atividades A B D G e J a se gunda é executando as atividades A B E H e J e a terceira é executando as atividades A C F I e K Cada um desses caminhos tem uma duração diferente o primeiro tem a duração de 36 unidades de tempo 10 8 6 4 8 36 o segundo tem a duração de 40 unidades de tempo 10 8 8 6 8 40 o terceiro tem a duração de 33 unidades de tempo 10 4 6 6 7 33 Dos três caminhos alternativos há um que demora mais tempo para ser executado nesse caso é o segundo caminho que 54 Gerenciamento de projetos Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD da disciplina correspondente Proibida a reprodução e o compartilhamento digital sob as penas da Lei Editora Senac São Paulo demora 40 unidades de tempo e é denominado caminho crítico O pri meiro caminho demora 36 unidades de tempo ou seja há uma diferen ça de 4 unidades de tempo em relação ao segundo caminho O terceiro caminho demora 33 unidades de tempo ou seja há uma diferença de 7 unidades de tempo em relação ao segundo caminho Essa diferença de duração entre o caminho crítico e os demais caminhos é denominada folga No caminho crítico não há folga isto é a execução das atividades não poderá sofrer atrasos Se houver atrasos o projeto será afetado sendo executado fora do seu tempo original previsto Nos demais ca minhos embora não sejam desejáveis poderão ocorrer atrasos sem que a duração total do projeto seja afetada Daí se deduz então que o gerente do projeto deverá dedicar mais atenção à gestão das atividades do caminho crítico para que não haja atrasos que resultem em impac tos na duração total do projeto Qualquer projeto pode apresentar mais de um caminho crítico isto é mais de um caminho que apresente a maior duração Nesse caso quanto mais caminhos críticos um projeto apresentar mais problemas o gerente de projetos terá para gerenciar Outro aspecto que merece destaque é que a busca de reduções na duração total de um projeto deve começar pelo caminho crítico No nosso exemplo uma redução de dois dias no caminho crítico significará uma redução de dois dias na duração total do projeto A mesma redução aplicada aos demais cami nhos não significará nenhuma vantagem para o projeto como um todo ou seja a duração total do projeto permanecerá a mesma Além disso o gerente do projeto deve estar atento ao fato de que uma redução no caminho crítico poderá resultar no aparecimento de outros caminhos críticos Pode acontecer que um caminho que era crítico deixe de sêlo e outro ou outros caminhos passe a sêlo Uma vez definido o caminho crítico como no caso do nosso exem plo é possível demonstrálo graficamente através da utilização de li nhas duplas unindo as atividades A B E H e J conforme apresentado na figura 5 55 Áreas de conhecimento do gerenciamento de projetos parte 1 Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD da disciplina correspondente Proibida a reprodução e o compartilhamento digital sob as penas da Lei Editora Senac São Paulo Figura 5 Exemplo de diagrama de redes com indicação do caminho crítico 1 A 10 B 8 D 6 G 4 C 4 F 6 I 6 E 8 H 6 J 8 K 7 2 3 8 5 6 7 4 9 10 Outra atividade que deve ser conduzida no âmbito do projeto é o registro dos conhecimentos gerados durante a sua execução Durante o desenvolvimento de um projeto uma quantidade muito grande de co nhecimento pode ser gerada Pode ser algum novo conhecimento algo inédito ou pode ser uma nova informação que será acrescentada aos conhecimentos já adquiridos anteriormente Cada organização deve de finir as regras e os procedimentos para que uma base de conhecimen tos seja gerada e seu conteúdo seja disponibilizado para as diversas áreas que a compõem Considerações finais Neste capítulo compreendemos que o PMI no Guia PMBOK esta beleceu dez áreas de conhecimento para o gerenciamento de projetos das quais foram analisadas mais detalhadamente as três primeiras o gerenciamento da integração do projeto o gerenciamento do escopo do projeto e o gerenciamento do cronograma do projeto 56 Gerenciamento de projetos Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD da disciplina correspondente Proibida a reprodução e o compartilhamento digital sob as penas da Lei Editora Senac São Paulo Referências CARVALHO Marly Monteiro de RABECHINI JR Roque Fundamentos em ges tão de projetos construindo competências para gerenciar projetos São Paulo Atlas 2011 PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE PMI PMBOK Guide a guide to the project management body of knowledge 6 ed Newtown Square Project Management Institute 2017 VARGAS Ricardo Viana Gerenciamento de projetos estabelecendo diferen ciais competitivos Rio de Janeiro Brasport 2018 57 Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD da disciplina correspondente Proibida a reprodução e o compartilhamento digital sob as penas da Lei Editora Senac São Paulo Capítulo 4 Áreas de conhecimento do gerenciamento de projetos parte 2 Neste capítulo serão analisadas mais quatro das áreas de conheci mento do gerenciamento de projetos gerenciamento dos custos geren ciamento da qualidade gerenciamento dos recursos e gerenciamento dos riscos 58 Gerenciamento de projetos Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD da disciplina correspondente Proibida a reprodução e o compartilhamento digital sob as penas da Lei Editora Senac São Paulo 1 Gerenciamento dos custos do projeto O gerenciamento dos custos é um dos aspectos mais importantes no gerenciamento de projetos pois envolve a gestão dos seus recur sos financeiros Vargas 2018 p 69 afirma que o gerenciamento dos custos tem como objetivo garantir que o capital disponível será sufi ciente para obter todos os recursos para se realizarem os trabalhos do projeto Segundo Valeriano 2015 p 192 o gerenciamento de custos visa assegurar que o projeto seja concluído conforme seu orçamento O PMI 2017 p 231 estabelece que O gerenciamento dos custos do projeto inclui os processos envol vidos no planejamento na estimativa na orçamentação no finan ciamento no investimento no gerenciamento e no controle dos custos de tal forma que o projeto possa ser completado dentro do orçamento aprovado Em uma organização os custos devem ser cuidadosamente apura dos pois é através deles em comparação com as receitas recebidas de suas vendas que se chega ao lucro A diferença entre as receitas de vendas e os custos é chamada de margem de lucro Para aumentar seus lucros uma empresa pode aumentar suas receitas de vendas ou dimi nuir seus custos Na economia atual globalizada na qual as principais economias do planeta estão enfrentando dificuldades constantes está cada vez mais difícil aumentar as margens de lucro através do aumento das receitas Resta às organizações trabalhar com empenho no sentido de controlar e se possível baixar seus custos e dessa forma conseguir melhores condições de competitividade nos mercados globais Para exercer esse controle as empresas dispõem de algumas for mas de apropriar seus custos custeio pleno custeio por absorção cus teio baseado em atividades entre outras A área de contabilidade de cada organização saberá definir as regras que deverão ser seguidas mesmo porque pode haver repercussões de ordem legal com o Fisco 59 Áreas de conhecimento do gerenciamento de projetos parte 2 Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD da disciplina correspondente Proibida a reprodução e o compartilhamento digital sob as penas da Lei Editora Senac São Paulo brasileiro por exemplo Seja como for o gerenciamento de projetos não foge desse problema Um projeto é um empreendimento temporário destinado a produzir resultados únicos ou seja cada projeto é único e diferente dos demais projetos executados em uma organização Dessa forma cada projeto deve apresentar uma estrutura de custos específica e estimar esses cus tos deve ser um desafio para seus gestores principalmente se os obje tivos do projeto em questão forem uma novidade na organização por exemplo o uso de uma nova tecnologia uma nova área geográfica de atuação uma nova legislação a atender etc Nesse caso as organiza ções dispõem de algumas técnicas como a A opinião de especialistas pessoas de conhecimento destacado na sua área de atuação e que podem ser consultadas para opinar a respeito de um novo aspecto desconhecido para seus profissio nais essas consultas podem ser realizadas individualmente ou na forma de painéis envolvendo mais profissionais b Estimativas análogas ou seja é uma técnica de estimativa de duração ou custo de uma ativi dade ou de um projeto que usa dados históricos de uma atividade ou projeto semelhante A estimativa análoga usa parâmetros de um projeto anterior semelhante tais como duração orçamento tamanho peso e complexidade como base para a estimativa dos mesmos parâmetros ou medidas para um projeto futuro PMI 2017 p 200 c Estimativas paramétricas isto é estimativas elaboradas com base em parâmetros ou em relações estatísticas definidas pela tabulação dos resultados históricos disponíveis por exemplo a organização pode estabelecer que um programador pode produ zir um artefato executável com 24 horas de trabalho o que per mite calcular o custo da elaboração desse artefato desde que se conheça o custo da hora de trabalho desse profissional 60 Gerenciamento de projetos Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD da disciplina correspondente Proibida a reprodução e o compartilhamento digital sob as penas da Lei Editora Senac São Paulo d Estimativas bottomup nas quais a estimativa dos custos de um projeto é elaborada de baixo para cima ou seja a partir do cálculo dos custos de cada pacote de trabalho definido na estrutura ana lítica do projeto EAP os custos dos pacotes de trabalho indivi duais são somados subindo na estrutura da EAP até chegar aos custos totais do projeto IMPORTANTE É altamente importante que cada projeto tenha seus custos efetivamen te apontados de forma que sejam controlados e a organização possa avaliar sua execução com efetivo rigor Em um projeto na área de tecnologia da informação a apropriação dos custos varia de acordo com o objeto de sua execução Projetos na área de software em geral tendem a ter valores mais altos referentes à aplicação de mão de obra Projetos que envolvam a área de hardware por exemplo podem apresentar valores mais elevados relacionados a materiais e equi pamentos mas também apresentam valores referentes à mão de obra 2 Gerenciamento da qualidade do projeto Outro aspecto que tem representado um diferencial para as organiza ções diz respeito ao gerenciamento da qualidade O fato de uma empre sa ser reconhecida no mercado como praticante dos mandamentos da qualidade certamente pode representar uma vantagem diante da con corrência Vargas 2018 p 73 afirma que o objetivo mais importante dessa área é garantir que o projeto será concluído dentro da qualidade desejada garantindo a satisfação das necessidades de todos os envol vidos Segundo o PMI 2017 p 271 o gerenciamento da qualidade inclui os processos para a incorporação da política de qualidade da organização relacionada ao planejamento à gestão e ao 61 Áreas de conhecimento do gerenciamento de projetos parte 2 Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD da disciplina correspondente Proibida a reprodução e o compartilhamento digital sob as penas da Lei Editora Senac São Paulo controle dos requisitos de qualidade do projeto e do produto para que se atinjam os objetivos das partes interessadas A área de gerenciamento da qualidade pode ser tratada em duas dimensões qualidade do projeto e qualidade de seus resultados Um projeto pode ser muito bem conduzido terminar no prazo acordado e dentro dos custos estimados observar todas as regras estabelecidas mas entregar resultados aquém dos esperados com evidente insatis fação das partes interessadas Da mesma forma um projeto pode ser conduzido de forma incompleta com a inobservância de prazos e cus tos sem a emissão da documentação adequada mas entregando os resultados adequados e assim satisfazendo as partes interessadas O ideal é que essas duas dimensões sejam atendidas que o projeto seja adequadamente conduzido observando todas as disposições estabele cidas prazos custos entre outros e que seus resultados atendam às expectativas e aos desejos das partes interessadas Dessa forma ao se elaborar o planejamento do gerenciamento da qua lidade em um projeto essas duas medidas devem ser consideradas defi nindo não só as regras que devem ser seguidas e observadas para o geren ciamento do projeto em relação a prazos custos documentação exigida etc como também os requisitos que seus resultados devem apresentar de acordo com as necessidades e expectativas das partes interessadas Além disso devese estabelecer como verificar se essas regras es tão sendo seguidas ou seja é preciso definir procedimentos que per mitam verificar se os profissionais envolvidos seguem rigorosamente as normas e os procedimentos vigentes Na área de desenvolvimento de software por exemplo a verificação da qualidade do que está sendo produzido é executada através da realização de uma série de inspeções revisões e testes aplicados pelos profissionais que executaram os tra balhos ou por outros colegas que estejam menos envolvidos pois serão mais objetivos ao fazer as verificações Devese considerar ainda a diferença entre garantia da qualidade e controle de qualidade Garantia da qualidade é a aplicação de técnicas 62 Gerenciamento de projetos Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD da disciplina correspondente Proibida a reprodução e o compartilhamento digital sob as penas da Lei Editora Senac São Paulo métodos e procedimentos estabelecidos os quais devem ser rigorosa mente seguidos para assegurar que os resultados produzidos apresen tem as características que o definem como um produto de qualidade No desenvolvimento de softwares por exemplo seguir rigorosamente as normas e os procedimentos fixados em uma metodologia de de senvolvimento de sistemas aumenta a confiança de que os artefatos serão produzidos dentro de padrões aceitáveis de qualidade atenden do aos requisitos definidos pelas partes interessadas Já o controle de qualidade tem a finalidade de verificar se as disposições da garantia da qualidade estão sendo seguidas No desenvolvimento de softwares a utilização de revisões por pares ajuda a identificar se as regras de programação estão sendo atendidas permitindo apontar os erros e as omissões eventualmente cometidos pelos profissionais Na área de desenvolvimento de softwares há uma lista de caracte rísticas que podem ajudar a definir se um software vem sendo produzi do com qualidade Essa lista foi determinada pela norma ISOIEC 9126 de 2004 e apresenta as seguintes características Figura 1 Características para qualidade de softwares FUNCIONALIDADE as características de funcionalidade definidas pelas partes interessadas estão presentes no software produzido USABILIDADE o software produzido apresenta características que o tornam amigável ao usuário e fácil de ser utilizado CONFIABILIDADE o software apresenta características que o tornam confiável ou seja os usuários podem confiar nos resultados que ele apresenta e sua operação é imune a falhas EFICIÊNCIA o software produzido executa suas operações com eficiência sem o consumo excessivo dos recursos computacionais MANUTENIBILIDADE o software produzido apresenta características que tornam sua manutenção mais fácil PORTABILIDADE é possível e fácil utilizar o software produzido em outros ambientes operacionais Fonte adaptado de ISOIEC 9126 2004 63 Áreas de conhecimento do gerenciamento de projetos parte 2 Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD da disciplina correspondente Proibida a reprodução e o compartilhamento digital sob as penas da Lei Editora Senac São Paulo A seguir será apresentada outra área de conhecimento referente ao gerenciamento dos recursos de um projeto 3 Gerenciamento dos recursos do projeto A execução dos projetos é possibilitada pela aplicação de recursos de todo tipo notadamente os recursos humanos e os recursos mate riais equipamentos e materiais diversos inclusive os financeiros A aplicação desses recursos de qualquer natureza é problemática uma vez que recursos são escassos e sua disponibilidade é disputada entre os diversos projetos A existência de um escritório de projetos PMO ou Project Management Office nesse momento pode ser extremamente valiosa pois uma das atividades possíveis de um PMO é a gestão do compartilhamento dos recursos De qualquer forma o estabelecimento de uma boa estrutura de prioridades na execução dos projetos pode auxiliar no compartilhamento dos recursos projetos com maiores prio ridades de execução terão também maiores prioridades na alocação dos recursos Vargas 2018 p 77 afirma que a quantidade e a qualidade dos re cursos determinam diretamente os prazos os custos e a qualidade de todos os trabalhos a serem realizados Segundo o PMI 2017 p 307 o gerenciamento dos recursos do projeto inclui os processos para identificar adquirir e gerenciar os recur sos necessários ao término bemsucedido do projeto Esses pro cessos ajudam a assegurar que os recursos adequados estejam disponíveis para o gerente e para a equipe do projeto no momento e no local corretos A gestão dos recursos humanos de um projeto apresenta aspectos peculiares Em primeiro lugar é preciso diligenciar a montagem de uma equipe adequada para o projeto É necessário identificar corretamente entre os membros da equipe os traços de personalidade e a formação 64 Gerenciamento de projetos Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD da disciplina correspondente Proibida a reprodução e o compartilhamento digital sob as penas da Lei Editora Senac São Paulo profissional que poderão complementar a execução das tarefas previs tas no plano do projeto Porém não basta escolher as pessoas é muito importante fazer com que o trabalho delas seja executado com sinergia e complementaridade isto é é necessário atuar para desenvolver o es pírito de equipe O fato de se dispor de pessoas com excelente forma ção profissional não quer dizer que elas atuarão em conjunto somando esforços Tal resultado pode ser obtido através da aplicação de técnicas adequadas de gestão e de supervisão Não se deve deixar de considerar também que nos dias atuais é possível a montagem de equipes vir tuais que não estejam fisicamente reunidas em um mesmo local e que possam executar suas atividades remotamente Sistemas podem ser desenvolvidos em diversos locais do planeta simultaneamente de tal forma que enquanto a equipe europeia está dormindo uma outra equi pe na Índia por exemplo executa as tarefas de sua competência e envia o resultado de seu trabalho de volta à Europa no final do dia Depois de montar uma equipe adequada é fundamental definir corre tamente os papéis que serão desempenhados no projeto identificando se de forma clara quem faz o quê Geralmente isso é estabelecido por meio da elaboração de uma matriz de responsabilidades na qual são descritos os papéis desempenhados e as responsabilidades de cada participante O quadro 1 apresenta um exemplo de uma matriz de responsabilida des para um projeto de desenvolvimento de software 65 Áreas de conhecimento do gerenciamento de projetos parte 2 Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD da disciplina correspondente Proibida a reprodução e o compartilhamento digital sob as penas da Lei Editora Senac São Paulo Quadro 1 Exemplo de matriz de responsabilidades NOME FUNÇÃO INICIAÇÃO ELABORAÇÃO CONSTRUÇÃO TRANSIÇÃO DER DOR APR MOD PRO APR PR TS DS APR IMP AF APR Meire Diretora geral A A A A Joaquim Gerente técnico P P A P P A P P P A P P A Renata Gerente administrativo A Paulo Gerente de projeto P P P P P P P P P P P P P Marcos Analista E E E E E E E E E Fernanda Analista E E E E E E E E E Getúlio Auditor V V V V V V V V V V Tarciso Programador E E E E E E E E E Roberto Programador E E E E E E E E E Bernardo Auditor V V V V V V V V V V Edemir Usuário P P P P P P P P P P Legenda DER definição dos requisitos DOR documentação dos requisitos MOD modelagem PRO projeto PR programação TS testes IMP implantação nos usuários AF aceitação final APR aprovação P participa E executa V verifica A aprova A seguir será apresentada outra área de conhecimento referente ao gerenciamento dos riscos de um projeto 4 Gerenciamento dos riscos do projeto A execução de qualquer projeto está sujeita à ocorrência de riscos Um bom gerenciamento de projetos envolve a identificação e a avalia ção dos riscos que podem vir a ser enfrentados bem como a determi nação das ações que devem ser adotadas caso esses riscos ocorram Segundo Vargas 2018 p 85 o gerenciamento dos riscos possibilita a chance de melhor compreender a natureza do pro jeto envolvendo os membros do time de modo a identificar as po tenciais ameaças e oportunidades do projeto e responder a eles geralmente associados a tempo qualidade e custos 66 Gerenciamento de projetos Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD da disciplina correspondente Proibida a reprodução e o compartilhamento digital sob as penas da Lei Editora Senac São Paulo O PMI 2017 p 395 adianta que o gerenciamento de riscos inclui os processos para a condução do planejamento da gestão dos riscos da identificação da análise do planejamento das respostas da sua im plementação e do monitoramento dos riscos em um projeto Seus ob jetivos segundo o PMI 2017 p 395 são o aumento da probabilidade eou do impacto dos riscos positivos e o decréscimo da probabilidade eou do impacto dos riscos negativos para otimizar as chances de su cesso do projeto É interessante destacar que o gerenciamento de riscos deve ser con duzido durante todo o desenrolar do projeto Durante sua execução ris cos desconhecidos podem surgir da mesma forma que riscos conheci dos podem deixar de ter importância Tratase então de uma atividade permanente que só vai ser encerrada quando o projeto acabar Os riscos apresentam uma probabilidade de ocorrência e um impac to caso ocorram Se considerarmos um projeto de construção de uma estrada por exemplo há uma probabilidade de que ocorram chuvas abundantes que terão um impacto negativo na execução das obras pois acarretariam a paralisação das atividades nos momentos de maior precipitação Em um projeto de desenvolvimento de um sistema tam bém podem ocorrer problemas Por exemplo a definição dos requisitos pode ter sido executada de modo incompleto ocasionando a necessi dade de se elaborar o sistema mais de uma vez com a indesejada ocor rência de atrasos na sua entrega Como afirma o PMI 2017 riscos podem ser de natureza positiva ou negativa Riscos de natureza negativa caso ocorram apresentam impac tos negativos nos objetivos do projeto tais como atrasos aumentos de custos inadequações às necessidades das partes interessadas necessi dade de se refazer o que já foi feito etc Um exemplo de risco de natureza positiva pode ser uma entrega feita com antecedência abrindo à equipe do projeto a possibilidade de aproveitar o tempo ganho É importante que a equipe do projeto esteja preparada tanto para os riscos negativos como 67 Áreas de conhecimento do gerenciamento de projetos parte 2 Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD da disciplina correspondente Proibida a reprodução e o compartilhamento digital sob as penas da Lei Editora Senac São Paulo para os positivos Em qualquer um desses casos é fundamental saber com antecedência quais as atitudes devem ser tomadas O gerenciamento dos riscos começa com a identificação dos riscos inerentes a cada projeto resultantes da incerteza comum a qualquer projeto muita coisa pode acontecer entre seu início e o seu final Além disso é importante que sejam identificadas as fontes de onde esses riscos podem surgir Em projetos de desenvolvimento de software por exemplo o método de trabalho adotado pode motivar o aparecimento de alguns riscos então talvez seja interessante adotar novas metodolo gias ou novas técnicas de trabalho IMPORTANTE Projetos apresentam riscos individuais inerentes a cada projeto Mes mo sendo temporários e tendo resultados únicos podem também apre sentar riscos comuns Na área de tecnologia da informação em qualquer projeto de de senvolvimento de um sistema pode ocorrer um entendimento incom pleto dos requisitos que devem estar presentes na nova versão de um software No entanto em um projeto que preveja a utilização de uma nova tecnologia o risco de que a equipe do projeto não se adapte ou não domine essa tecnologia se refere a um aspecto particular desse projeto Depois de identificados os riscos devese proceder à sua análise qualitativa que consiste em determinar para cada risco a probabilidade de sua ocorrência e o impacto que esse risco pode causar nos objetivos do projeto caso ele ocorra Dessa forma é possível estabelecer uma escala de prioridades em relação à atenção que deve ser atribuída a cada risco identificado Essa análise qualitativa é baseada na percepção dos riscos feita pela equipe do projeto e pode ser distorcida caso essa percepção seja subjetiva 68 Gerenciamento de projetos Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD da disciplina correspondente Proibida a reprodução e o compartilhamento digital sob as penas da Lei Editora Senac São Paulo Após a análise qualitativa devese proceder à análise quantitativa dos riscos do projeto que consiste em se atribuir valores monetários às consequências da provável ocorrência dos riscos identificados Riscos aos quais tenha sido atribuída uma baixa probabilidade de ocorrência podem apresentar um elevado impacto monetário caso venham a ocor rer Da mesma forma riscos aos quais tenha sido atribuída uma alta probabilidade de ocorrência podem apresentar um pequeno impacto monetário caso venham a ocorrer Em um projeto de desenvolvimento de software por exemplo caso tenha sido identificado o risco de ocor rer um atraso na entrega dos resultados este poderá resultar em um impacto financeiro devido a multas contratuais preestabelecidas Caso ocorra um entendimento incompleto ou errado dos requisitos de um sistema estabelecidos pelas partes interessadas e o resultado entre gue não corresponder ao que foi solicitado haverá a necessidade de refazer o que não ficou bom O retrabalho gera custos que poderiam ter sido evitados Caso se trate de uma empresa terceirizada que recebe um valor pelo resultado entregue previsto em contrato muito provavel mente esse retrabalho não vai ser pago pela contratante e deverá ser totalmente pago pela empresa contratada Uma vez estabelecidas a identificação dos riscos e as análises qua litativa e quantitativa é necessário elaborar o plano de respostas aos riscos isto é é preciso definir quais ações serão adotadas caso ocor ra um ou mais de um dos riscos identificados Em um processo de desenvolvimento de software por exemplo no qual pode ocorrer um atraso na entrega dos resultados em primeiro lugar a equipe do projeto não deverá deixar para a última hora a identificação desse atraso No decorrer dos trabalhos já é possível constatar se existe uma tendência para que esse atraso ocorra e a partir do momento que se conheça essa possibilidade a equipe já deve adotar as medidas corretivas es tabelecidas justamente no plano de respostas aos riscos Realocação de profissionais realização de trabalho extraordinário entre outras são medidas que podem ser adotadas para corrigir com antecedência um possível desvio no cronograma de um projeto 69 Áreas de conhecimento do gerenciamento de projetos parte 2 Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD da disciplina correspondente Proibida a reprodução e o compartilhamento digital sob as penas da Lei Editora Senac São Paulo Considerações finais Neste capítulo foram analisadas mais quatro áreas de conhecimen to do gerenciamento de projetos o gerenciamento dos custos o geren ciamento da qualidade o gerenciamento dos recursos e o gerenciamen to dos riscos Destacamos a importância da correta apuração dos custos a exis tência de duas dimensões da qualidade a do projeto e a de seus pro dutos e a necessidade de realização das análises qualitativa e quan titativa dos riscos bem como de elaboração do plano de respostas aos riscos Referências INTERNATIONAL ORGANIZATION FOR STANDARLIZATION ISO INTERNATIONAL ELECTROTECHNICAL COMISSION IEC ISOIEC 9126 Software engineering Product quality Parts 14 20012004 PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE PMI PMBOK Guide a guide to the project management body of knowledge 6 ed Newtown Square Project Management Institute 2017 VALERIANO Dalton Moderno gerenciamento de projetos São Paulo Pearson Education do Brasil 2015 VARGAS Ricardo Viana Gerenciamento de projetos estabelecendo diferen ciais competitivos Rio de Janeiro Brasport 2018 71 Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD da disciplina correspondente Proibida a reprodução e o compartilhamento digital sob as penas da Lei Editora Senac São Paulo Capítulo 5 Áreas de conhecimento do gerenciamento de projetos parte 3 Este capítulo traz informações a respeito das últimas três áreas de conhecimento que completam o gerenciamento de projetos são elas gerenciamento das comunicações gerenciamento das aquisições e ge renciamento das partes interessadas O gerenciamento das comunicações é vital para o andamento das atividades informando as pessoas envolvidas sobre a situação dos re sultados esperados na execução do projeto 72 Gerenciamento de projetos Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD da disciplina correspondente Proibida a reprodução e o compartilhamento digital sob as penas da Lei Editora Senac São Paulo É fato também que nem sempre as organizações têm todos os re cursos necessários para a execução de um projeto Nesse caso elas devem adquirir esses recursos de terceiros para que possam dar conti nuidade ao desenvolvimento do projeto Por outro lado devese ter em mente que projetos são esforços que promovem algum tipo de mudança nas organizações envolvendo as atividades dos colaboradores internos ou a relação da empresa com pessoas de outras entidades Essas pessoas são afetadas pelo projeto ou então são responsáveis por alguma decisão que afeta o projeto e por isso são chamadas de partes interessadas Cabe ao gerenciamento dos projetos cuidar da identificação e manter o engajamento das partes interessadas como também manter comunicações claras objetivas eficazes e direcionadas para as partes interessadas 1 Gerenciamento das comunicações do projeto O gerenciamento das comunicações dos projetos tem por finali dade garantir que as informações do projeto sejam adequadamente planejadas coletadas nas fontes corretas adaptadas à linguagem e às necessidades dos envolvidos no projeto as chamadas partes inte ressadas e então distribuídas na dose certa e no momento oportu no Cabe a esse gerenciamento cuidar para que as informações sejam armazenadas de forma íntegra e correta recuperadas com segurança sempre que necessário e descartadas quando não forem mais úteis ou necessárias PMI 2017 É importante ter sempre em mente que a comunicação efetiva de um projeto desenvolve e mantém os relacionamentos necessários entre as pessoas envolvidas para que o projeto alcance os resultados espera dos Para tanto dois pontos são importantes O primeiro envolve o de senvolvimento de mecanismos efetivos de comunicação que atendam 73 Áreas de conhecimento do gerenciamento de projetos parte 3 Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD da disciplina correspondente Proibida a reprodução e o compartilhamento digital sob as penas da Lei Editora Senac São Paulo às exigências do projeto e das partes interessadas O segundo ponto decorrente da estratégia adotada é referente à estrutura ao conteúdo e à qualidade das mensagens que compõem as comunicações do projeto VARGAS 2018 Cabe ressaltar que um dos maiores desafios do gerenciamento de comunicações de um projeto é evitar ou minimizar os malentendidos e equívocos de comunicação o que obriga uma seleção cuidadosa de métodos meios e mensagens desenvolvidos a partir do processo de planejamento KENDAL ROLLINS 2003 NA PRÁTICA Para evitar malentendidos em projetos as mensagens devem atender aos 5Cs Elas devem ser CHAVES et al 2015 Corretas o uso incorreto da gramática e da ortografia reduz a credibilidade e distorce a mensagem Concisas uma mensagem bem escrita e concisa facilita o seu entendimento Claras uma mensagem deve ser fácil inteligível e direcionada ao leitor considerando suas necessidades e interesses Coerentes uma mensagem deve fluir de forma coerente e lógica Além disso a inserção de marcadores como introdução e resumos das ideias facilita o entendimento e justifica a informação contida na mensagem Controladas uma mensagem deve envolver os elementos gráficos mais adequados à informação que carrega O gerenciamento das comunicações do projeto é constituído por três atividades básicas planejamento gerenciamento e monitoramento das comunicações PMI 2017 74 Gerenciamento de projetos Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD da disciplina correspondente Proibida a reprodução e o compartilhamento digital sob as penas da Lei Editora Senac São Paulo 11 Planejamento O objetivo do planejamento é elaborar um plano de comunicação o que é para quem comunicar que contemple o início o andamen to as ocorrências e o encerramento do projeto Deve também definir uma abordagem de comunicação considerando o registro a forma a frequência a velocidade e o conteúdo da informação bem como tratar do feedback das partes interessadas O planejamento produz a lista de documentos que serão elaborados no projeto os quais contêm as infor mações que serão comunicadas para as partes interessadas Para gerenciar os documentos do projeto é conveniente que se construa um controle para cada tipo de documento facilitando a loca lização e distribuição deles Para cada documento devese apontar as informações mais relevantes como sugere o quadro 1 Quadro 1 Exemplo de controle de documentos de projetos DOCUMENTO TIPO NUMERAÇÃO FREQUÊNCIA ACESSO Ata de reunião Diretoria Trabalho Automática Ver com a secretária Semanal Participantes Confidencial Solicitação de mudança Tecnologia Cliente Automática Número do cliente Eventual Cliente Equipe Fonte adaptado de Chaves et al 2015 Uma técnica bastante útil para a distribuição das informações de um projeto é a matriz RACI Ela se baseia no cruzamento da lista de partes interessadas do projeto e seu respectivo papel com cada um dos docu mentos produzidos no projeto conforme exemplifica o quadro 2 75 Áreas de conhecimento do gerenciamento de projetos parte 3 Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD da disciplina correspondente Proibida a reprodução e o compartilhamento digital sob as penas da Lei Editora Senac São Paulo Quadro 2 Exemplo da matriz RACI PARTE INTERESSADA PAPEL PLANO DO PROJETO ANDAMENTO DO PROJETO CRONOGRAMA A Patrocinador R A RA R A B Desenvolvedor I R R C Cliente R A C I I Fonte adaptado de Merhi 2018 Cada letra da sigla RACI traduz o papel o tipo de informação que cada parte interessada deve receber e que tipo de feedback R res ponsável pela entrega do projeto A aprovador das entregas C con sultor para dicas opiniões sobre o projeto e I partes interessadas que apenas devem ser informadas e cujo feedback não é decisivo para o andamento do projeto MERHI 2018 12 Gerenciamento e monitoramento O gerenciamento tem a função de executar as ações práticas de coleta tratamento e divulgação da informação de acordo com o plano de comunicações Já o monitoramento tem por finalidade a atenção constante com a captação de informações do projeto para os momentos de controle bem como o surgimento de qualquer evento que possa influenciar o andamento do projeto como no caso de mudanças Por outro lado é importante avaliar periodicamente o impacto e as consequências das comunicações do projeto para detectar possíveis desvios que se não cuidados a tempo poderão se transformar em malentendidos 76 Gerenciamento de projetos Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD da disciplina correspondente Proibida a reprodução e o compartilhamento digital sob as penas da Lei Editora Senac São Paulo Suponha que esteja sendo desenvolvido um aplicativo para um clien te e ele enfatizou o prazo que atenda a seus negócios Então um dos pontos de monitoramento desse projeto poderia ser o monitoramento de qualquer necessidade de modificação durante a execução do proje to e no controle a adequação do andamento do projeto para absorver as mudanças aprovadas pelas partes interessadas 2 Gerenciamento das aquisições do projeto A importância desse gerenciamento se deve à impossibilidade de a organização responsável pelo desenvolvimento de um projeto ter à mão todos os recursos necessários para o projeto e por isso deverá adquirir esses recursos de terceiros É também impossível controlar o comportamento e o cumprimento dos compromissos desses terceiros Por essa razão o gerenciamento de aquisições recomendado pelo Guia PMBOK frisa que a finalidade principal desse gerenciamento é garantir o suprimento adequado na quantidade e qualidade e oportuno no mo mento certo ao custo adequado desses recursos PMI 2017 Mas o que são esses recursos Vamos entendêlos por meio de um exemplo NA PRÁTICA Uma empresa paulista ganha uma concorrência pública federal para desenvolver um sistema de controle automatizado de prontuários mé dicos Além do valor do contrato o órgão público é responsável pelas despesas de deslocamento hospedagem e alimentação dos profissio nais da empresa contratada além de montar as instalações materiais de trabalho consumo de energia e comunicação e demais itens de in fraestrutura inclusive equipamentos ou insumos essenciais para o de senvolvimento e testes do sistema Um equipamento que capte dados vitais de um paciente como temperatura e pressão e os transmita para um meio eletrônico seria um exemplo de aquisição que deveria estar na 77 Áreas de conhecimento do gerenciamento de projetos parte 3 Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD da disciplina correspondente Proibida a reprodução e o compartilhamento digital sob as penas da Lei Editora Senac São Paulo pauta de gerenciamento do projeto Assim de forma geral recursos são todos os itens materiais pessoais virtuais que representam dispêndios que não incorreriam se o projeto não fosse desenvolvido Então como deve ser feito o gerenciamento das aquisições Em primeiro lugar vamos analisar o que deve ser feito mas foge da responsabilidade do gerenciamento das aquisições do projeto Faz par te da lógica empresarial que as funções responsabilidades e atividades sejam segmentadas e realizadas por setores específicos Um desses setores é aquele que cuida das aquisições em geral seguindo via de regra um dado processo Ou seja recebe uma solicitação de aquisição investiga o mercado para identificar potenciais fornecedores realiza co tação no caso de órgãos governamentais devese atender à legislação prevista na Lei no 86661993 decide de quem adquirir firma os devi dos contratos e acordos de fornecimento estrutura a entrega acom panha a avaliação da qualidade do que está sendo adquirido e por fim com a anuência de quem solicitou a compra autoriza os pagamentos Por isso um gerente de projeto não necessariamente tem que ser um especialista em legislação tampouco ser um jurista ou advogado mas deve estar familiarizado o suficiente com o processo de aquisição estabelecido na empresa e estar a par das normas e regulamentações competentes para tomar decisões inteligentes sobre os trâmites con tratuais e tanto quanto necessário acionar os devidos mecanismos ju rídicos VARGAS 2018 Não cabe também ao gerenciamento de projetos a alçada de assu mir compromissos financeiros em nome da empresa tampouco a res ponsabilidade pelas aquisições necessárias para um projeto assinatura de contratos e outros trâmites reservando essas funções e prerrogati vas para os níveis hierárquicos competentes Além de preservar a trans parência dos negócios esse procedimento vai ao encontro da práxis 78 Gerenciamento de projetos Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD da disciplina correspondente Proibida a reprodução e o compartilhamento digital sob as penas da Lei Editora Senac São Paulo de segregação de funções observada pelas boas práticas de audito ria ou seja quem faz não autoriza e quem autoriza não faz WOILER MATHIAS 1996 p 37 Agora o que é de responsabilidade do gerenciamento de aquisi ções de um projeto O Guia PMBOK PMI 2017 destaca que o ge renciamento das aquisições dos projetos é formado por três gran des conjuntos de atividades planejamento condução e controle das aquisições 21 Planejamento O planejamento das aquisições tem por finalidade estruturar coor denar documentar ou historiar as decisões das compras do projeto especificando a abordagem e identificando os fornecedores em poten cial Para fazer o planejamento é necessário saber o que deve ser ad quirido quando esse recurso deve estar disponível para o projeto as restrições orçamentárias e demais informações sobre os procedimen tos de aquisições praticados pela empresa Kerzner 2011 e Mulcahy 2013 lembram que com essas informações o gerente do projeto pode estabelecer um plano de aquisições e ter o devido respaldo da estrutura organizacional para então ter chances de obter os recursos necessá rios para o projeto Para garantir que os recursos estejam disponíveis a tempo convém considerar o tempo mais longo informado pelos potenciais fornecedo res para que eles entreguem o que está sendo adquirido além do tempo da burocracia interna de processamento compra e aprovações Uma boa prática é então considerar o dobro do tempo pois se o fornece dor selecionado não conseguir fazer a entrega haverá tempo suficiente para trocar de fornecedor e não criar problema de continuidade no pro jeto com isso atendese ao princípio do justintime 79 Áreas de conhecimento do gerenciamento de projetos parte 3 Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD da disciplina correspondente Proibida a reprodução e o compartilhamento digital sob as penas da Lei Editora Senac São Paulo NA PRÁTICA Exercitando se o seu projeto vai precisar de um equipamento especial cujo tempo de entrega informado por seus fornecedores é de 15 32 e 37 dias e os trâmites internos levam em média 8 dias então na melhor das hipóteses o gerente do projeto deve fazer a solicitação do item com 90 dias de antecedência Cabe ao planejamento também estipular quais devem ser as regras para garantir o cumprimento dos compromissos por parte do fornece dor e também por parte da empresa Isso é o que se chama de acordo de nível de serviço BERSSANETI BOUER 2013 Por exemplo ao con tratar um serviço de acesso à internet podese optar por uma dispo nibilidade 24 7 todos os dias da semana ininterruptamente ou por uma disponibilidade menor que deve ser garantida pelo fornecedor e caso ele não cumpra ele deverá arcar com uma multa a mais pesada possível para desestimular falhas Por outro lado a empresa se com promete a não utilizar os recursos fora do horário combinado O planejamento também deve estipular as características de quali dade do que vai ser adquirido indicando claramente quais são obriga tórias e quais são apenas desejáveis Além disso o planejamento deve estipular critérios objetivos para avaliar as propostas de fornecimento com base nas respostas dos fornecedores autoavaliação e pesquisa junto a clientes desses fornecedores e interpretação sobre a capacida de de atendimento do fornecedor Entre uma série de critérios podem ser considerados O fornecedor tem boa reputação no mercado O fornecedor entendeu com clareza o que está sendo adquirido O custo e as condições de pagamento são as melhores O fornecedor tem capacidade técnica de entregar e manter 80 Gerenciamento de projetos Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD da disciplina correspondente Proibida a reprodução e o compartilhamento digital sob as penas da Lei Editora Senac São Paulo O fornecedor concorda com as cláusulas do acordo de serviço ou fornecimento No entanto o gerenciamento das aquisições de um projeto não se limita ao planejamento e envolve também ações que garantam que es sas aquisições estejam disponíveis no momento em que forem neces sárias ao projeto 22 Execução A execução das aquisições compreende os trabalhos específicos do gerente do projeto relacionados com cada um dos fornecimentos dos objetos adquiridos Uma dessas atividades está relacionada com a seleção dos forne cedores o que significa analisar a capacidade de fornecimento deles com base nos critérios obrigatórios e desejáveis devidamente planeja dos Aqueles fornecedores que não conseguirem atender aos requisi tos obrigatórios devem ser sumariamente desclassificados Os demais critérios de julgamento vão servir para respaldar a escolha a ser feita Tomando esses cuidados o gerente de projetos contribui efetivamente para que a escolha não recaia somente naquele que tiver o menor pre ço Paralelamente sua participação no processo de seleção é importan te como negociador das cláusulas que permitam flexibilização por parte da empresa e do fornecedor Uma outra atividade consiste na análise do contrato com atenção aos pontos do acordo de nível de serviços estipulado Embora o gerente possa não ser um especialista em legislação ele deve estar a par de todos os trâmites legais de adjudicação ato judicial que transfere a pro priedade e a posse de um bem a outrem numa execução de dívida ou sucessão dos respectivos contratos DINSMORE 1999 81 Áreas de conhecimento do gerenciamento de projetos parte 3 Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD da disciplina correspondente Proibida a reprodução e o compartilhamento digital sob as penas da Lei Editora Senac São Paulo A execução da aquisição finaliza com a aproximação e introdução do fornecedor e sua equipe junto ao projeto à equipe que o está desen volvendo e às pessoas com as quais o fornecedor deve manter contato 23 Monitoramento e controle O controle das aquisições compreende o acompanhamento do for necimento do objeto da aquisição seja ele um item físico ou um servi ço Se for um item físico cabe ao gerenciamento promover a análise da qualidade contratada e estando correta notificar os encarregados para providenciar o devido pagamento Caso a aquisição consista na realização de serviços o gerente deve promover a conferência da exe cução e aprovação dos serviços executados por quem for o seu devido destinatário e então liberar os pagamentos e atestar a homologação correspondente dando quitação ao fornecimento Para finalizar uma ressalva importante a grande maioria dos pro jetos desenvolvidos internamente nas empresas não precisa de aqui sições específicas de recursos ou serviços pois usufruem do que já existe na empresa e os desembolsos recaem sobre a manutenção da própria estrutura organizacional e muito poucas aquisições acabam sendo expressivas Por isso essa área de conhecimento em gerencia mento de projetos não é tão conhecida como as demais PARA PENSAR Cabe uma reflexão ao desenvolver projetos que são esforços especí ficos e temporários que saem da rotina da empresa são consumidos recursos que poderiam ser empregados em outra finalidade Portanto vale a pena pensar na melhor forma de utilizálos 82 Gerenciamento de projetos Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD da disciplina correspondente Proibida a reprodução e o compartilhamento digital sob as penas da Lei Editora Senac São Paulo 3 Gerenciamento das partes interessadas do projeto Todos os projetos são feitos por pessoas para que outras pessoas usufruam de seus resultados Em outras palavras todos os projetos têm pessoas ou entidades denominadas partes interessadas que de uma forma ou de outra influenciam o desenvolvimento e os resul tados do projeto ou então são afetadas pelo projeto Essa influência em todos os sentidos pode ser positiva ou negativa facilitando ou dificultando a execução dos trabalhos O relacionamento das pessoas com o projeto pode ocorrer antes no sentido de aprovar a realização do projeto durante o seu desenvolvi mento ou então após seu término ao utilizar os resultados proporcio nados pelo projeto Cabe ao gerenciamento do projeto levantar todos os aspectos importantes desse relacionamento tais como MONTES PATZ 2017 Interesse no que as pessoas podem ser afetadas por alguma decisão ação e resultados do projeto Contribuição no que as pessoas podem contribuir para o avanço do projeto quer seja fornecendo ou autorizando o uso de qual quer tipo de recurso e apoio Conhecimentos no que as pessoas podem ajudar a robustecer o desenvolvimento e melhorar os resultados do projeto Propriedade de qualquer recurso ou ativo a ser utilizado ou afe tado pelo projeto Poder nível hierárquico e autoridade na organização Influência capacidade de influenciar o andamento do projeto positiva apoiando e potencializando as ações e resultados ou negativamente fazendo oposição e dificultando o andamento do projeto 83 Áreas de conhecimento do gerenciamento de projetos parte 3 Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD da disciplina correspondente Proibida a reprodução e o compartilhamento digital sob as penas da Lei Editora Senac São Paulo Levantar essas informações vai permitir ao gerente do projeto definir um cubo de partes interessadas PMI 2017 possibilitando construir diversas matrizes para garantir o engajamento adequado das partes interessadas contemplando inclusive diversos momentos do projeto como situação atual e situação desejada O quadro 3 sugere um exemplo de um cubo de partes interessadas em um projeto de desenvolvimento de um aplicativo para uso na inter net de uma empresa de locação de veículos Quadro 3 Cubo de partes interessadas PARTE INTERESSADA INTERESSE CONTRIBUIÇÃO CONHECIMENTOS PROPRIEDADE PODER INFLUÊNCIA A Alto Financeira Tem experiência É gerente mas vai ser diretor Apoia desde que atenda a seus interesses B Tem dúvidas Pessoal do negócio Poucos É contra mas é possível ser convencido C Apoia Pessoal do negócio Excelentes É dono da empresa Total mas quer participação Neutro desde que não ultrapasse o orçamento Fonte adaptado de Montes e Patz 2017 O relacionamento das partes interessadas varia ao longo do tempo e pode ser diagnosticado em diferentes graus de intensidade De for ma geral maior proximidade com o projeto significa maior influência e viceversa 84 Gerenciamento de projetos Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD da disciplina correspondente Proibida a reprodução e o compartilhamento digital sob as penas da Lei Editora Senac São Paulo PARA PENSAR Quando se desenvolve um aplicativo para a internet é impossível con sultar e medir o interesse ou a opinião de cada uma das pessoas que poderão utilizar o aplicativo Mas certamente algumas pessoas na or ganização que não participam do desenvolvimento desse projeto terão de ser ouvidas Pensando na sua empresa quem são essas pessoas O Guia PMBOK utiliza o termo engajamento para definir o relaciona mento das partes interessadas com o projeto e entende que um gerencia mento efetivo se traduz em um significativo engajamento das partes in teressadas Para que esse engajamento se concretize a estruturação de seu gerenciamento deverá ser feito por meio de quatro atividades identi ficação planejamento gerenciamento e monitoramento PMI 2017 31 Identificação e planejamento É necessário que o gerente do projeto identifique regularmente quem são as partes interessadas no projeto para então tratar e man ter o seu interesse e engajamento no projeto considerando que na medida em que o projeto vai sendo construído o engajamento das pessoas vai se modificando Na identificação as informações princi pais são dados pessoais importantes nome posição na empresa pa pel no projeto dados de contatos telefone email e tipo de interesse no projeto dono do projeto autorizador consultor executor fornece dor de informações avaliador cliente ou qualquer outro interesse que seja importante para o projeto Contudo nem sempre vai ser possível identificar todas as partes in teressadas como os usuários de um aplicativo na internet por exem plo Mas é importante saber como as pessoas gostariam que fosse o visual e a usabilidade desse aplicativo Então na impossibilidade de 85 Áreas de conhecimento do gerenciamento de projetos parte 3 Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD da disciplina correspondente Proibida a reprodução e o compartilhamento digital sob as penas da Lei Editora Senac São Paulo identificar com clareza essas pessoas criase uma parte interessada hipotética a qual se denomina persona Delineiase então um perfil desejado dessa persona atribuindolhe características consideradas importantes Sabendo quem são as partes interessadas e qual o seu papel e inte resse no projeto o planejamento tem a função de estruturar estratégias para minar as resistências das pessoas propiciando seu engajamento e colaboração VARGAS 2018 Dois fatores afetam sobremaneira a estruturação do engajamento a diversidade dos interesses no projeto quantidade de pessoas hie rarquia disparidade e a complexidade das relações interpessoais e in tergrupais próprias de qualquer ambiente empresarial traduzido pelas forças políticas As estratégias formuladas no planejamento incluem entre outros pontos As expectativas das pessoas que são extremamente sensíveis às mudanças O envolvimento das pessoas no projeto considerando sua disponibilidade A busca pelo suporte contínuo da alta administração durante todo o desenvolvimento do projeto A flexibilidade para atender a reivindicações o que minimiza pro blemas e desgastes Um espírito negociador e proativo para propor tradeoffs em si tuações de ambiguidades de modo a priorizar soluções do tipo ganhaganha 86 Gerenciamento de projetos Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD da disciplina correspondente Proibida a reprodução e o compartilhamento digital sob as penas da Lei Editora Senac São Paulo 32 Gerenciamento e monitoramento A chave para um gerenciamento eficaz do engajamento das partes interessadas é municiar as pessoas com informações claras oportunas e precisas a respeito do que elas consideram importante Além disso cabe ao gerenciamento colocar em prática as estraté gias planejadas para o engajamento mantendo um diálogo constante com as partes interessadas Por outro lado também são funções do gerenciamento Promover as mudanças na grade de partes interessadas do projeto Analisar os riscos potenciais ou situações do projeto que podem causar algum impacto nos interesses das pessoas envolvidas no projeto e propor as ações cabíveis Agora o monitoramento do engajamento das partes interessadas é uma atividade gerencial que se dedica a cuidar das relações entre elas e o projeto especialmente no que se refere à qualidade e eficácia dos resultados disponibilizados e entregues O monitoramento também envolve XAVIER et al 2005 Adaptar as estratégias de engajamento diante das mudanças ocorridas no projeto principalmente aquelas que significam algu ma perda para a parte interessada Esclarecer e promover a solução de questões identificadas Anteciparse ao máximo a qualquer ruído incidente ou problema quanto à execução do projeto bem como a questões futuras que podem ser levantadas pelas pessoas Uma situação bastante comum no desenvolvimento de projetos é a comunicação de atrasos na entrega de artefatos do projeto para as partes interessadas principalmente quando os prazos planejados são 87 Áreas de conhecimento do gerenciamento de projetos parte 3 Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD da disciplina correspondente Proibida a reprodução e o compartilhamento digital sob as penas da Lei Editora Senac São Paulo críticos para os negócios Em casos como esse a falha reside em não fazer um acompanhamento mais frequente da evolução do projeto e denunciar quaisquer desvios que possam comprometer os prazos prin cipalmente para as partes interessadas que podem atuar positivamente no projeto cobrando delas uma ação mais enérgica Considerações finais Neste capítulo detalhamos o gerenciamento das comunicações das aquisições e das partes interessadas do projeto Com isso concluí mos a abordagem sobre as áreas de conhecimento que envolvem o de senvolvimento de projetos Enfatizase a necessidade de se manter procedimentos e documen tos para o registro das interações entre os indivíduos envolvidos no pro jeto uma vez que é impossível guardar apenas na memória tudo o que ocorre em um projeto durante seu ciclo de execução Referências BERSSANETI Fernando Tobal BOUER Gregório Qualidade conceitos e aplica ções em produtos projetos e processos São Paulo Blucher 2013 BRASIL Lei no 8666 de 21 de junho de 1993 Regulamenta o art 37 inci so XXI da Constituição Federal institui normas para licitações e contratos da Administração Pública e dá outras providências 1993 Disponível em http wwwplanaltogovbrccivil03leisl8666conshtm Acesso em 5 maio 2020 CHAVES Lucio Edi et al Gerenciamento da comunicação em projetos 3 ed Rio de Janeiro FGV Editora 2015 DINSMORE Paul Campbell Transformando estratégias empresariais em re sultados através da gerência por projetos Rio de Janeiro Qualitymark 1999 KENDAL Gerald L ROLLINS Steve C Advanced project portfolio management and the PMO multiplying ROI at warp speed Boca Raton J Ross Publish 2003 88 Gerenciamento de projetos Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD da disciplina correspondente Proibida a reprodução e o compartilhamento digital sob as penas da Lei Editora Senac São Paulo KERZNER Harold Gerenciamento de projetos orientado pelo valor São Paulo Bookman 2011 MERHI Daychoum 40 ferramentas e técnicas de gerenciamento 7 ed Rio de Janeiro Brasport 2018 MONTES Eduardo PATZ Fatima Gerenciamento das partes interessadas como engajar as pessoas em seus projetos São Paulo CreateSpace Independent Publishing Plataform 2017 MULCAHY Rita Preparatório para o exame de PMP 8 ed São Paulo RMC Publications 2013 PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE PMI Guia PMBOK um guia do conhe cimento em gerenciamento de projetos 6 ed São Paulo PMI 2017 VARGAS Ricardo Gerenciamento de projetos estabelecendo diferenciais competitivos 9 ed Rio de Janeiro Brasport 2018 WOILER Samsão MATHIAS Washington Franco Projetos planejamento ela boração e análise São Paulo Atlas 1996 XAVIER Carlos Magno da Silva et al Metodologia de gerenciamento de proje tos Methodware Rio de Janeiro Brasport 2005 ebook 89 Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD da disciplina correspondente Proibida a reprodução e o compartilhamento digital sob as penas da Lei Editora Senac São Paulo Capítulo 6 Modelo de metodologia para gerenciamento de projetos Entendemos que um projeto é uma atividade temporária que exige esforço de algumas pessoas e recursos para ser executado e que tem por finalidade criar um serviço ou um produto totalmente novo ou en tão modificar algum já existente Por envolver o uso de recursos mobili zação de pessoas para o seu desenvolvimento e ainda expectativas de pessoas que têm algum interesse em seus resultados o projeto requer ações de gerenciamento durante todo o seu ciclo de vida O objetivo deste capítulo é apresentar como se desenvolve na prática um método para o gerenciamento de projetos com base nos processos de gerenciamento e dando ênfase às técnicas mais largamente aceitas pela comunidade que pratica o gerenciamento de projetos 90 Gerenciamento de projetos Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD da disciplina correspondente Proibida a reprodução e o compartilhamento digital sob as penas da Lei Editora Senac São Paulo Uma das coisas que devemos ter em mente é que a construção de um método para o gerenciamento de projetos em uma empresa é tam bém um projeto Ele tem um fim específico obter um método é um esforço temporário deve estar pronto até uma determinada data e tem um orçamento limitado faz parte da carga de trabalho e da responsabi lidade do gerente de projeto além do principal deve estar adaptado às necessidades da empresa Embora qualquer método para o gerenciamento de projetos se va lha de conhecimentos de aceitação unânime como o Guia PMBOK do PMI ele tem que ser moldado conforme as características de cada empresa o que significa criar um modelo próprio com base em uma metodologia geral É o que vamos fazer neste capítulo Partindo de uma metodologia geral criaremos um modelo ou exemplo de como construir uma meto dologia para o gerenciamento de projetos 1 Metodologias Diversas vezes ouvimos que é preciso ter um método para resolver melhor algum problema ou para obter sucesso em uma determinada si tuação Se em uma empresa cada colaborador aplicasse seu jeito para desenvolver um software provavelmente seria bastante difícil realizar alguma manutenção em trabalhos feitos por outras pessoas e mais di fícil ainda gerenciar esse trabalho Aí que entra a metodologia Ela é uma forma organizada e padroni zada de gerenciar e realizar um trabalho Mesmo que os projetos sejam empreendimentos únicos sempre é melhor que o seu gerenciamento ocorra de acordo com um modelo por exemplo o estabelecido pelo Guia PMBOK PMI 2017 Atualmente existem diversas metodologias e ferramentas sugeridas para o gerenciamento de projetos A diferença entre essas metodologias 91 Modelo de metodologia para gerenciamento de projetos Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD da disciplina correspondente Proibida a reprodução e o compartilhamento digital sob as penas da Lei Editora Senac São Paulo está na ênfase dada a aspectos específicos em cada um dos processos XAVIER et al 2005 11 Metodologia de gerenciamento de projetos O gerenciamento de projetos é a atividade gerencial que emprega habilidades e conhecimentos pessoais e também ferramentas e téc nicas específicas para dirigir e controlar as atividades de construção dos projetos tendo como foco a geração de um serviço ou produto de acordo com os requisitos das partes interessadas Se uma única pessoa fosse responsável por todos os projetos de uma mesma empresa durante muito tempo talvez não houvesse a necessida de de uma metodologia específica No entanto é comum haver mais de um gerente de projeto em uma mesma empresa cuidando de projetos que podem ser realizados ao mesmo tempo compartilhando recursos ativos da empresa e mesmo resultados de outros projetos Essa é mais uma razão para haver uma metodologia que faça com que os projetos sejam realizados e gerenciados de forma semelhante Por isso o geren ciamento tem que entre outras responsabilidades VARGAS 2018 identificar as expectativas interesses desejos e necessidades das partes interessadas alinhar os requisitos formulados pelas partes interessadas com os objetivos do negócio estabelecer e manter um processo de comunicação eficaz com as partes interessadas gerenciar a disponibilidade a alocação e o uso dos recursos nas atividades executivas do projeto identificar o desempenho dos executores do projeto e os avanços na produção dos resultados do projeto e 92 Gerenciamento de projetos Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD da disciplina correspondente Proibida a reprodução e o compartilhamento digital sob as penas da Lei Editora Senac São Paulo equilibrar as restrições contextuais e os conflitos entre as partes interessadas o cronograma proposto os custo planejados e o ní vel de qualidade desejado de acordo com os riscos previstos Vamos a um exemplo de cenário apresentado no quadro 1 para construir nossa metodologia de gerenciamento de projetos Quadro 1 Descrição do cenário Uma pequena rede de lojas de utensílios com lojas na região da rua 25 de março e no bairro do Brás em São Paulo tinha sua operação exclusivamente com vendas presenciais Diante do distanciamento social provocado pela pandemia do novo coronavírus a partir de meados de março de 2020 a rede teve de fechar todas as lojas De pronto começou a atender aos pedidos por telefone mas como não tinha uma estrutura adequada contratou uma empresa de callcenter para fazer esse atendimento Porém logo se percebeu que seu sistema de informação não estava adequado para exibir o seu catálogo que continha mais de 10 mil itens receber pedidos adaptar o sistema de faturamento e atender à logística de entrega Foi contratado um gerente de projetos para cuidar desse assunto e a primeira premissa foi o prazo 2 meses O sistema teria que entrar em operação regular até o dia 1o de junho de 2020 dia do aniversário do diretorpresidente E quanto à equipe Foram contratados um analista sênior que é DBA database administrator administrador de banco de dados e arquiteto de sistemas salário R 8000 quatro analistas de sistemas salário R 4800 e dois analistas de infraestrutura salário R 4000 além do uso de nuvem por meio de uma empresa provedora de internet e com um pacote básico 20 horasdia exceto aos domingos limitado a 200 acessos simultâneos por dia Com esses dados já é possível fazer o gerenciamento do projeto No item 12 apresentamos o modelo de plano de gerenciamento de projetos que foi utilizado pelo gerente desse projeto Esse plano seguiu as orienta ções do Guia PMBOK PMI 2017 isto é considerou os processos de pla nejamento de execução de monitoramento e controle e encerramento 12 Metodologia para planejamento de projetos Começar um projeto significa comprometer recursos financeiros humanos e físicos na sua execução com o objetivo de obter ao final algum tipo de retorno que no caso do exemplo é a reformulação do sistema XAVIER et al 2005 93 Modelo de metodologia para gerenciamento de projetos Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD da disciplina correspondente Proibida a reprodução e o compartilhamento digital sob as penas da Lei Editora Senac São Paulo Antes de iniciar o planejamento propriamente dito devem ser execu tadas as atividades de iniciação do projeto que são as seguintes receber a incumbência e a delegação de poderes para gerenciar o projeto obter as informações básicas sobre o escopo o que o projeto deve fazer o prazo até quando as principais partes interessa das gerente de vendas e de logística os principais riscos e as diretrizes para comunicação do andamento do projeto participar da elaboração do termo de abertura do projeto cuja responsabilidade é do patrocinador do projeto e realizar o lançamento oficial do projeto reunião de kickoff Acompanhe na figura 1 as principais atividades do planejamento de um projeto Figura 1 Principais atividades para o planejamento de um projeto Iniciação das atividades para as aquisições do projeto caso necessário Definição das responsabilidades da equipe dos prazos e da estrutura analítica do projeto EAP Elaboração do orçamento Elaboração do plano de comunicação para as partes interessadas Elaboração do plano de riscos Determinação da forma de monitoramento e controle É importante ressaltar alguns pontos sobre o planejamento Um deles se refere à estimativa de duração de cada atividade que para o seu cál culo é preciso conhecer o tamanho ou a quantidade de trabalho neces sário para produzir o resultado esperado Por sua vez essa informação depende da complexidade e também da produtividade da equipe que vai realizar o trabalho 94 Gerenciamento de projetos Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD da disciplina correspondente Proibida a reprodução e o compartilhamento digital sob as penas da Lei Editora Senac São Paulo Mas como estimar a duração se não houver dados históricos sobre a produtividade da equipe ou se for uma atividade totalmente nova Uma alternativa simples e bastante eficaz é utilizar o método PERT1 de estima tiva usando os resultados de uma outra atividade semelhante mesmo que em outro projeto para obter três valores uma duração média que seja razoável a duração mais longa possível quando muita coisa sair er rada pessimista e a duração mais rápida quando nada de errado acon tecer otimista e aplicar a seguinte fórmula STEVENSON 2001 1 duração pessimista 1 duração otimista 4 duração média Duração estimada 6 Outro ponto diz respeito a como sequenciar corretamente as ativida des definidas no pacote de trabalho O sequenciamento deve ser feito sempre entre duas atividades isto é entre a atividade predecessora ati vidade A e a atividade sucessora atividade B Essa conexão pode ser feita de quatro maneiras conforme mostra o quadro 2 Quadro 2 Relação de dependência entre as atividades CONEXÃO ENTRE AS ATIVIDADES EXPLICAÇÃO E EXEMPLO Atividade A Atividade B Atividade A Atividade B Atividade A Atividade B Atividade A Atividade B FimA InícioB a atividade B só pode iniciar depois de concluída a atividade A Ex Em um projeto de desenvolvimento de software você não pode iniciar o teste de uma tela antes de ela ser desenvolvida Atividade A Atividade B Atividade A Atividade B Atividade A Atividade B Atividade A Atividade B FimA FimB a atividade B só pode ser encerrada depois de concluída a atividade A Ex Só se pode finalizar um termo de homologação depois da conclusão e aprovação de todos os testes cont 1 O Program Evaluation and Review Technique PERT juntamente com o Critical Path Method CPM foram criados na década de 1950 pela Nasa para controle e execução de tarefas realizadas em seus projetos PRADO 2015 95 Modelo de metodologia para gerenciamento de projetos Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD da disciplina correspondente Proibida a reprodução e o compartilhamento digital sob as penas da Lei Editora Senac São Paulo CONEXÃO ENTRE AS ATIVIDADES EXPLICAÇÃO E EXEMPLO Atividade A Atividade B Atividade A Atividade B Atividade A Atividade B Atividade A Atividade B InícioA InícioB a atividade B só pode iniciar depois de iniciada a atividade A Ex Em um projeto de montagem de um computador você só pode começar a montar depois que começar a receber as peças Atividade A Atividade B Atividade A Atividade B Atividade A Atividade B Atividade A Atividade B InícioA FimB a atividade B só pode ser encerrada depois de iniciada a atividade A Tipo de sequência que raramente acontece Ex Em um projeto de troca de fornecedor de internet você só vai poder encerrar o contrato depois que o novo fornecedor iniciar as atividades Fonte adaptado de Xavier et al 2005 Uma das ações do planejamento é a definição dos marcos do pro jeto Eles são pontos distribuídos ao longo do ciclo de vida do projeto nos quais deve acontecer o controle da evolução do projeto Não existe limite para a quantidade de marcos em um projeto Eles devem ocorrer na medida da prestação de informações sobre o projeto e da ocorrência de desvios sobre o que foi planejado VARGAS 2018 13 Metodologia para execução de projetos A execução do projeto corresponde ao trabalho de desenvolver as atividades operacionais para conseguir os resultados esperados Para gerenciar o andamento do trabalho o gerenciamento da exe cução devese atentar para que todos os recursos empregados con corram para os objetivos traçados além de acompanhar a qualidade dos resultados produzidos e o alinhamento com as partes interessadas PRADO 2015 Uma das formas de acompanhar o consumo de recursos é o time sheet Ele é uma planilha na qual são anotados os trabalhos realizados 96 Gerenciamento de projetos Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD da disciplina correspondente Proibida a reprodução e o compartilhamento digital sob as penas da Lei Editora Senac São Paulo no período e o tempo dedicado a cada atividade considerando que o tempo de uma jornada de trabalho compreende STEVENSON 2001 Tempos de parada tempo destinado às atividades pessoais como deslocamento refeição conversas e outros Tempos de espera no qual nada se produz uma vez que o avan ço do trabalho depende da resposta de alguém ou da ocorrência de algum evento Tempos improdutivos tempo no qual também nada se produz mas é dedicado a estudos e pesquisas que podem facilitar a ace leração dos trabalhos mais à frente Tempos de progresso tempo destinado a produzir itens novos do projeto visando sua conclusão Tempos de retrabalho tempo destinado a se refazer alguma par te do projeto não ficou condizente com o que se esperava Tempos de modificação tempo destinado também a se refazer alguma parte do projeto por causa de modificações solicitadas 14 Metodologia para monitoramento e controle de projetos O gerenciamento do monitoramento e controle dos projetos con siste no trabalho necessário para monitorar acompanhar verificar e se necessário ajustar a execução do projeto de forma que o desem penho dos executores esteja de acordo com o cronograma custo e escopo planejado Uma distinção deve ser feita monitoramento significa prestar a aten ção a qualquer desvio como atrasos reclamações solicitações de mu dança etc os quais podem ocasionar perda de ritmo ou fazer com que o projeto não atinja os resultados Controle significa os momentos de 97 Modelo de metodologia para gerenciamento de projetos Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD da disciplina correspondente Proibida a reprodução e o compartilhamento digital sob as penas da Lei Editora Senac São Paulo análise da situação atual em relação ao que havia sido planejado ou replanejado e promover as ações devidas se necessário ou seja são momentos cuja postura gerencial deve estar voltada exclusivamente para a conclusão do projeto XAVIER et al 2005 Segundo Mei 2015 uma das técnicas mais utilizadas para con trolar a efetividade dos projetos escopo ou resultado entregue dentro do cronograma esperado e de acordo com o orçamento planejado é a análise de valor agregado ou análise de valor do trabalho realiza do O objetivo dessa técnica é mostrar o desempenho do custo e do cronograma comparandoos ao quanto de resultado foi entregue até o momento com o que foi planejado No momento do controle são necessárias três informações Custo planejado CP o quanto foi planejado para ser gasto até o momento Custo real CR o quanto já foi gasto com o projeto até o momento Percentual realizado de cada tarefa RT ou de cada entrega até o momento Valor agregado VA é a soma dos valores planejados de cada atividade ou entrega ponderados pelo percentual realizado correspondente Com esses dados podese calcular os indicadores de desempenho de custo IDC e de desempenho de prazo IDP do projeto O IDC é a relação entre o valor agregado quanto deveria ter sido gas to e o custo real quanto foi efetivamente gasto até o momento O ideal seria a igualdade entre esses valores Se o IDC for maior que 1 o projeto está gastando menos do que foi efetivamente gasto A diferença entre os valores mostra o quanto foi economizado ou gasto a mais 98 Gerenciamento de projetos Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD da disciplina correspondente Proibida a reprodução e o compartilhamento digital sob as penas da Lei Editora Senac São Paulo O IDP é a relação entre o valor agregado quanto deveria ter sido gas to e o custo planejado quanto foi planejado ser gasto até o momento refletindo assim o andamento da realização do projeto O ideal também seria a igualdade entre os valores Se o IDP for maior que 1 o projeto está adiantado pois mostra que mais tarefas e entregas foram feitas antes do prazo 15 Metodologia para encerramento de projetos O gerenciamento do encerramento tem por finalidade concluir for malmente um projeto ou uma fase específica encerrando todos os tra balhos finalizando todas as aquisições feitas e serviços de terceiros se necessário emitir os atestados de competência técnica Devese promover o cumprimento de todos os compromissos assu midos para evitar cobranças futuras desmobilizar as equipes e não per der a oportunidade de aproveitar as lições aprendidas com os acertos e os erros do projeto VARGAS 2018 2 Modelo de plano de gerenciamento de projetos Com base nas informações do quadro 1 o gerente começou a traba lhar e a montar um plano para gerenciar o projeto Além disso ele sabia que era possível que outros projetos surgissem no período póspande mia e portanto seria importante criar um plano geral para o gerencia mento dos projetos Vamos ver como ficou esse plano 21 Planejamento A primeira atividade do gerente do projeto foi rever junto à direto ria o termo de abertura do projeto especialmente quanto ao escopo e 99 Modelo de metodologia para gerenciamento de projetos Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD da disciplina correspondente Proibida a reprodução e o compartilhamento digital sob as penas da Lei Editora Senac São Paulo participação das partes interessadas e os principais riscos Em seguida reuniuse com o gerente da área de vendas que cuidava também do marketing e do faturamento e com o da área de logística para identificar suas necessidades e prioridades Como ele já havia desenvolvido siste mas comerciais para uso na internet detalhou suas ideias Concluíram que os principais riscos do projeto seriam o sistema não estar pronto na data determinada e não haver banda suficiente para o uso do siste ma Decidiram também como que eles iriam se comunicar Agendaram para o dia seguinte uma reunião de abertura do projeto kickoff com todos os envolvidos o diretorpresidente a equipe de desenvolvimento e os usuários Reuniuse com toda a equipe de desenvolvimento o analista sênior participou remotamente para explicar o projeto dirimir dúvidas e defi nir as responsabilidades Na reunião de kickoff ele obteve autorização para contratar os serviços de uma empresa de testes independentes de software e para renegociar com o provedor de internet um melhor acesso à rede O projeto seria iniciado em 27 de abril de 2020 e de veria estar pronto no dia 31 de maio 2020 atendendo à imposição do diretorpresidente Imediatamente o gerente do projeto iniciou a contratação da empre sa de testes independentes de software e as negociações com o prove dor de internet junto ao gerente de compras da empresa A seguir reuniuse com a equipe de desenvolvimento para detalhar o escopo as premissas as restrições as responsabilidades e os pra zos para elaborar a estrutura analítica do projeto EAP considerando as entregas a serem feitas pelo projeto catálogo de produtos pedidos de venda ajustes no faturamento e distribuição das encomendas e os pacotes de trabalho A figura 2 mostra como ficou a EAP 100 Gerenciamento de projetos Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD da disciplina correspondente Proibida a reprodução e o compartilhamento digital sob as penas da Lei Editora Senac São Paulo Figura 2 EAP do projeto Projeto Levantamento Desenvolvimento Implementação Testes independentes Arquitetura Modelagem de dados Programação catálogo e vendas Programação faturamento e logística Especificação das funcionalidades Elaboração de manual de utilização Desenho dos protótipos Ajustes de aprovação Teste independente 1 Teste independente 2 Aumento da banda acesso Testepiloto Dando continuidade ao planejamento do projeto com a EAP esta belecida e as datas determinadas a atividade seguinte do gerente foi estruturar o cronograma das atividades e a alocação dos recursos con forme apresentado na figura 3 Figura 3 Estrutura do pacote de trabalho do projeto 101 Modelo de metodologia para gerenciamento de projetos Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD da disciplina correspondente Proibida a reprodução e o compartilhamento digital sob as penas da Lei Editora Senac São Paulo Os testes independentes foram contratados a uma base de R 300 por hora A expansão dos serviços de internet exigiu um desembolso de R 2400 Os valores dos recursos internos foram calculados com base nos seus salários considerando os seguintes valoreshora dos analis tas de sistema R 4800 160 horasmês R 30hora R 30 de encargos R 60 e do analista sênior R 8000 160 horasmês R 50hora R 5000 de encargos R 100 Com esses valores o geren te elaborou o orçamento do projeto conforme apresentado na tabela 1 Tabela 1 Orçamento do projeto RECURSO VALORHORA ATIVIDADES DIAS 8 HORASDIA VALOR 4 analistas R 240 Levantamento 3 24 R 5760 Análise 3 24 R 5760 Protótipos 2 16 R 3840 Programação 1a parte 5 40 R 19200 Programação 2a parte 5 40 R 19200 Testepiloto 1 8 R 1920 1 arquiteto R 100 Arquitetura 2 16 R 1600 Modelagem 3 24 R 2400 Manual de utilização 3 24 R 2400 2 analistas de testes externos R 300 Testes independentes 2 16 R 4800 Provedor de internet R 2400 Custo total R 69280 O plano de comunicação foi elaborado com base nas anotações fei tas como um cubo de partes interessadas produzindo a matriz RACI apresentada no quadro 3 102 Gerenciamento de projetos Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD da disciplina correspondente Proibida a reprodução e o compartilhamento digital sob as penas da Lei Editora Senac São Paulo Quadro 3 Matriz RACI PARTE INTERESSADA COMUNICAÇÃO DETALHES DO PERFIL FOCO FREQUÊNCIA INTERESSE PODER INFLUÊNCIA NO PROJETO Diretorpresidente I A Semanal Alto Total Aprovação de recursos Gerente de vendas I A C Diária Alto Alto Passar requisitos Homologar Gerente de logística I A C Diária Alto Alto Passar requisitos Homologar Usuários I C R Direta Alto Baixo Passar requisitos Testar funcionalidades Equipe R Direta Alto Médio Desenvolver as funcionalidades Equipe de testes R C Por demanda Baixo Nenhum Garantir a qualidade Legenda R responsável pela execução A responsável pela aprovação C participante a ser consultado I participante que precisa ser informado O plano de risco de acordo com o que foi combinado com os geren tes está no quadro 4 Quadro 4 Plano de riscos RISCO AVALIAÇÃO PLANO DE AÇÃO P 1 A 5 I 1 A 5 S PR AÇÃO RESPONSÁVEL Requisitos incompletos 3 4 12 2o Testes externos Gerente Dificuldade de acesso 5 5 25 1o Aumento da banda Suprimentos Atraso na programação 4 2 8 3o Banco de horas Gerente Legenda P probabilidade I impacto S severidade P I PR prioridade de ação 103 Modelo de metodologia para gerenciamento de projetos Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD da disciplina correspondente Proibida a reprodução e o compartilhamento digital sob as penas da Lei Editora Senac São Paulo O gerente delegou para a equipe de desenvolvimento o detalhamen to dos requisitos a elaboração de uma matriz de rastreabilidade dos requisitos o plano de qualidade e os testes Enfatizou que todas as mu danças deveriam ser submetidas a ele Estabeleceu também que a avaliação do progresso seria feita pelo método de valor agregado e apresentou formalmente o planejamento do projeto para o diretorpresidente e os dois gerentes 22 Execução do projeto No andamento do projeto o gerente se colocou à disposição da equipe para solucionar qualquer entrave que poderia resultar em atraso bem como manteve contato amiúde com as áreas de vendas e de logís tica para prestar informação a respeito do projeto Além disso passou a colher informações sobre o esforço de sua equipe por meio de um time sheet preenchido pela equipe Enfatizou que o pessoal anotasse apenas o tempo de trabalho efetivo 23 Monitoramento e controle Analisando a situação no final da primeira semana de programação 8 de maio de 2020 o gerente constatou que um analista faltou no dia 6 de maio por motivos não justificados e os percentuais de realização das atividades foram os seguintes modelagem 80 levantamento 70 priorizando o desenvolvimento análise 70 e 100 nas demais atividades A tabela 2 demonstra os cálculos do valor agregado 104 Gerenciamento de projetos Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD da disciplina correspondente Proibida a reprodução e o compartilhamento digital sob as penas da Lei Editora Senac São Paulo Tabela 2 Cálculo do valor agregado do projeto em 8 de maio de 2020 ATIVIDADES CUSTO REAL CUSTO PLANEJADO REALIZADA VALOR AGREGADO Levantamento R 5760 R 5760 70 R 4032 Análise R 5760 R 5760 70 R 4032 Protótipos R 3840 R 3840 100 R 3840 Programação 1a parte R 18720 R 19200 100 R 19200 Arquitetura R 1600 R 1600 100 R 1600 Modelagem R 2400 R 2400 80 R 1920 Total R 38080 R 38560 R 34624 Desconto de R 480 pela falta do analista Os índices de análise são os seguintes IDC R 34624 R 38080 091 IDP R 34624 R 38560 090 Os resultados indicam que o projeto está atrasado por volta de 10 em relação aos compromissos assumidos Para tanto combinouse com a equipe uma aceleração dos trabalhos 24 Encerramento Vamos supor que o projeto tenha sido um sucesso No entanto como o objetivo do gerente era o de estabelecer um plano que pudesse ser utili zado por futuros projetos ao final ele reuniu toda a equipe e pediu a cada um que contasse as suas percepções sobre como foi ter participado de um projeto gerenciado Anotou os pontos positivos e as dificuldades encontradas para servir de lição para o próximo projeto pois como ele mesmo afirmou melhoria é algo contínuo e nunca tem fim 105 Modelo de metodologia para gerenciamento de projetos Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD da disciplina correspondente Proibida a reprodução e o compartilhamento digital sob as penas da Lei Editora Senac São Paulo Considerações finais Neste capítulo foram apresentadas diversas informações de como pode ser estruturado o gerenciamento de projetos Na prática nem sempre é possível implantar todos os controles uma vez que eles vão depender do contexto empresarial da natureza e da quantidade de pro jetos que são executados e também da necessidade de informação exi gida pelas partes interessadas Por essa razão a gerência de projetos deve estar habilitada a fazer uso das melhores alternativas que façam sentido para a organização e que propiciem as melhores condições para que os projetos sejam executados com sucesso Referências MEI Paulo PM Mind Map a gestão descomplicada de projetos Rio de Janeiro Brasport 2015 PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE PMI Guia PMBOK um guia do conhe cimento em gerenciamento de projetos 6 ed São Paulo PMI 2017 PRADO Darci PERTCPM 5 ed Belo Horizonte Falconi 2015 Série Gerenciamento de Projetos v 4 STEVENSON William J Administração das operações de produção 6 ed Rio de Janeiro LTC 2001 VARGAS Ricardo Gerenciamento de projetos estabelecendo diferenciais competitivos 9 ed Rio de Janeiro Brasport 2018 XAVIER Carlos Magno da Silva et al Metodologia de gerenciamento de proje tos Methodware Rio de Janeiro Brasport 2005 ebook 107 Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD da disciplina correspondente Proibida a reprodução e o compartilhamento digital sob as penas da Lei Editora Senac São Paulo Capítulo 7 Metodologias ágeis Acompanhar as exigências do mercado e relacionálas com as mu danças que acontecem no mundo moderno tem sido um dos desafios de empresas e feito com que processos de trabalho tecnologias empre gadas e mesmo os projetos sejam revistos tanto na forma de desenvol vêlos como na expectativa de que seus resultados acompanhem essa tendência Uma das novas proposições tem sido a adoção de métodos ágeis A agilidade tem se tornado indispensável para manter a longevi dade dos negócios 108 Gerenciamento de projetos Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD da disciplina correspondente Proibida a reprodução e o compartilhamento digital sob as penas da Lei Editora Senac São Paulo Neste capítulo vamos discutir o que é agilidade e como ela pode ser adotada na elaboração dos projetos dando especial atenção à mudan ça de cultura e à convivência com as metodologias mais tradicionais 1 Metodologias ágeis Agilidade é um conceito que sugere fazer ou usar alguma coisa com destreza leveza flexibilidade desembaraço vivacidade facilidade de locomoção diligência dinamicidade aptidão Mas envolve também a ideia de ser veloz rápido e ligeiro DOYLE 2018 No campo da administração esse conceito ora se refere à eficácia fazer as coisas certas e nisso se aplica a ideia de flexibilidade para tratar as mudanças que podem ocorrer e que sejam necessárias ora à eficiência fazer as coisas da maneira certa ou seja usar os recursos à disposição da melhor forma possível como também fazer as coisas mais rapidamente economizando tempo e nisso se aplica a ideia de velocidade A agilidade também pode ser entendida como fazer o que é necessário e somente isso utilizando apenas os recursos necessários e somente eles numa junção perfeita de eficácia e eficiência Os conceitos de agilidade são resultantes de abordagens de estru turação das empresas estabelecidas desde o final do século XIX No entanto foi apenas com a implantação das práticas da manufatura en xuta desenvolvida pela Toyota na década de 1950 que esse conceito teve um entendimento mais claro e objetivo A manufatura enxuta tinha como principal objetivo reduzir o desperdício na produção melhorar a produtividade das pessoas capacitandoas e dando a elas liberdade para decisões caso verificassem algum desvio na qualidade do produto Teve como incentivo o aumento de competitividade do mercado japo nês no período pósSegunda Guerra Mundial KOTTER 2017 Os princípios básicos da manufatura enxuta que fundamenta as me todologias ágeis estão apresentados no quadro 1 109 Metodologias ágeis Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD da disciplina correspondente Proibida a reprodução e o compartilhamento digital sob as penas da Lei Editora Senac São Paulo Quadro 1 Princípios básicos da manufatura enxuta VALOR SOB A ÓTICA DO CLIENTE Mesmo sendo o fornecedor que elabora o produto ou o serviço e conhece seu fluxo de produção e custos é o cliente que atribui valor na medida em que ele apresenta a utilidade necessária Nesse aspecto a manufatura enxuta tem o objetivo de eliminar todas as atividades desnecessárias mantendo e preservando aquelas que agreguem valor para o cliente FLUXOS DE VALOR É a melhor sequência das atividades necessárias para a produção de todos os produtos e serviços desde a concepção projeto construção e entrega para o cliente Essa visão do fluxo é obtida pelo mapeamento que mostra o que agrega valor e o que pode ser descartado FLUXO CONTÍNUO É a realização das atividades sem interrupção reduzindo os estoques intermediários e filas permitindo produzir em conformidade com o ritmo da demanda PRODUÇÃO PUXADA Significa que só se deve produzir desde que haja demanda para o que está sendo produzido Esse princípio se aplica para quem produz para estoque quando há certeza de que haverá consumo PERFEIÇÃO Deve ser a meta do controle da qualidade por meio de melhoria contínua Fonte adaptado de Doyle 2018 O interessante é que o conceito de agilidade tem se propagado com muita força desde o início do século XXI em diversas áreas do co nhecimento e da prática empresarial Em quase todas elas especial mente no gerenciamento de projetos a agilidade tem se manifestado na habilidade de perceber as mudanças e responder rapidamente para obter os melhores resultados 11 Os métodos nos projetos Nos dias atuais com o mundo globalizado e o uso maciço dos re cursos da tecnologia da informação e comunicação suportada pela in ternet a agilidade ganha conotação de inovação sistemática e flexível sustentada por respeito à ética e ao meio ambiente e também por li derança forte tanto na competição empresarial como na execução dos processos de trabalho Em outras palavras agilidade é uma resposta de 110 Gerenciamento de projetos Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD da disciplina correspondente Proibida a reprodução e o compartilhamento digital sob as penas da Lei Editora Senac São Paulo sobrevivência deixando de ser apenas um mero clichê e passando a ser um processo RUBIN 2017 Existem projetos nos quais os requisitos os recursos ou as tec nologias empregadas são bem conhecidos e estáveis Nesses casos temse adotado uma abordagem tradicional para a elaboração de pro jetos com longas fases de planejamento e execução Por exemplo a construção de uma plataforma marítima para exploração de petróleo Nesse caso o planejamento dessa obra deve ser muito preciso e de talhado antes da execução do projeto uma vez que essa plataforma deve estar localizada na melhor posição de acordo com a jazida e as condições marítimas naquele ponto e oferecer segurança para os tra balhadores além de esse investimento ser bastante vultuoso portan to os riscos são altos e os erros devem ser os mínimos possíveis Um outro exemplo desse tipo de abordagem seria um projeto para a área governamental no qual o escopo é bem conhecido e as chances de mudanças são mínimas VARGAS 2018 Existem também projetos cujos cenários são complexos e as in certezas com relação a requisitos recursos ou tecnologia são altas Nesses casos a aplicação de métodos ágeis é a mais recomendada pois tornase necessária a entrega parcial dos resultados para que o feedback e o retorno financeiro sejam rapidamente obtidos Um exemplo seria um projeto para lançamento de um novo smart phone O novo aparelho deverá entrar rapidamente no mercado antes da concorrência e instigar o mercado consumidor a aguardar regularmente suas novas versões Para um projeto desse tipo será que é necessário identificar e detalhar todos os requisitos logo no início do projeto Será que a visão da empresa é a mesma do mercado Vale a pena lançar logo uma versão com um mínimo de funcionalidades para obter um rápido feedback e não gastar muito Repare que uma estratégia de entregas rápidas com poucas funcionalidades de cada vez e com melhorias incre mentais combinada com um ciclo de produção flexível ajuda a mitigar os riscos derivados de cenários complexos MASSARI 2018 111 Metodologias ágeis Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD da disciplina correspondente Proibida a reprodução e o compartilhamento digital sob as penas da Lei Editora Senac São Paulo PARA PENSAR Qual é a relação entre agilidade e projetos É da natureza dos projetos evoluir na medida em que as informações fiquem mais claras detalha das e corretas sobre o que se deve entregar e como fazer para atingir os resultados Por essa razão os projetos precisam ser flexíveis o suficien te para acomodar as mudanças Veja então que o conceito de agilidade nos projetos nada tem a ver com o ambiente de desenvolvimento do projeto Os ciclos de desenvol vimento podem ser mais estáveis e longos orientados por planos ou mais dinâmicos e voltados para se absorver rapidamente as mudan ças A diferença é que nos mais estáveis as mudanças são represadas e consideradas somente em determinados momentos quando o que havia sido planejado anteriormente for concluído Os ambientes mais dinâmicos são modelados para conviver com as mudanças contínuas em todas as áreas de gerenciamento segundo o Guia PMBOK áreas de conhecimento e para isso os feedbacks ocorrem mais frequente mente e são atendidos praticamente no ato PMI 2017b Como em uma mesma empresa podem existir projetos com carac terísticas mais estáveis convivendo com projetos mais dinâmicos uma das formas mais seguras é unir o que há de melhor nas formas conven cionais com o que é observado na forma dinâmica de agir consolidada pela ação das empresas startups errar e acertar rápido Essa pode ser a chave para um moderno gerenciamento de projetos KAWABATA SAUAIA 2019 Acompanhe um exemplo para entender bem essa questão NA PRÁTICA Vamos supor que você trabalhe em uma empresa de desenvolvimento de sistemas ERP e foi indicado para desenvolver dois novos projetos Um 112 Gerenciamento de projetos Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD da disciplina correspondente Proibida a reprodução e o compartilhamento digital sob as penas da Lei Editora Senac São Paulo deles se refere às mudanças na legislação trabalhista em relação à fle xibilização dos ambientes de trabalho no contexto de isolamento social imposto pela pandemia de covid19 em 2020 o outro projeto se refere ao desenvolvimento de um novo sistema de produção para uma siderurgia de acordo com as regras da manufatura puxada1 No primeiro caso não existem ainda regras claras para os requisitos e muito se trabalha com tentativas e ajustes no sistema dependendo do que a diretoria determina Já no segundo caso as mudanças são feitas de acordo com as entregas e reuniões mensais com os clientes que encomendaram esse trabalho Você consegue perceber que o gerenciamento do trabalho e incorpora ção de mudanças nos aplicativos a serem entregues exige agilidades di ferentes das equipes E mais é bastante possível que algumas pessoas trabalhem em ambas as equipes e portanto são obrigadas a ter compor tamentos diferentes Repare que em ambos os casos há a necessidade de flexibilidade para as mudanças mas o que muda é a velocidade delas 12 Métodos ágeis conceito Os métodos ágeis são um conjunto de práticas que se aplicam ao desenvolvimento de projetos que se propõem a fazer entrega rápida de resultados de alta qualidade alinhando o trabalho com as necessidades dos clientes e com os objetivos da empresa Em um projeto o que significa fazer entregas mais rápidas Significa dividir os resultados do projeto em conjuntos menores pequenos o su ficiente para que o trabalho se concentre apenas no que diz respeito ao que estiver sendo desenvolvido no momento e grandes o suficiente para que ao final do seu desenvolvimento ele possa ser utilizado pelas partes interessadas Eles passaram a ganhar notoriedade a partir do 1 Manufatura puxada é o modelo no qual os programas de produção e alocação dos recursos são determinados pelas encomendas ou seja só se produz o que tiver sido vendido Na manufatura empurrada os programas de produção são orientados para produzir para estoque fluxo contínuo de produção independentemente da venda dos produtos SLACK BRANDONJONES JOHNSTON 2018 113 Metodologias ágeis Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD da disciplina correspondente Proibida a reprodução e o compartilhamento digital sob as penas da Lei Editora Senac São Paulo Manifesto Ágil reunião de desenvolvedores de software realizada em fevereiro de 2001 que promulgou doze princípios e quatro valores so bre o método ágil conforme apresentado na figura 1 PMI 2017b Figura 1 Quatro valores Indivíduos e suas interações mais do que processos e ferramentas 1 Software funcionando mais do que documentação abrangente 2 Colaboração com o cliente mais do que negociação de contratos 3 Respostas a mudanças mais do que o seguimento de um plano 4 Fonte PMI 2017b É importante notar que esses valores não descartam princípios de fendidos pelas metodologias tradicionais ou clássicas apenas chamam a atenção para o que é mais importante ajudando as equipes a encarar as imprevisibilidades dos projetos por meio de entregas incrementais e ciclos iterativos PMI 2017a A engenharia de software descreve alguns modelos de desenvolvi mento e entregas parciais em alguns produzse por vezes funciona lidades completas e em outros produzse um pouco de cada funcio nalidade em cada ciclo Contudo nada impede que uma combinação entre essas formas de desenvolvimento e entrega possam conviver PRESSMAN MAXIM 2016 Uma prática muito útil nos desenvolvimentos iterativos e incremen tais é a determinação do melhor caminho para a resolução de um pro blema caminho feliz e também a determinação de rotas alternativas e de exceção essa prática foi popularizada na elaboração dos casos 114 Gerenciamento de projetos Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD da disciplina correspondente Proibida a reprodução e o compartilhamento digital sob as penas da Lei Editora Senac São Paulo de uso da Unified Modeling Language UML que é uma linguagem de modelagem de sistemas criada para o Rational Unified Process RUP pela IBM em 2003 PRESSMAN MAXIM 2016 As metodologias ágeis promovem um processo de gerenciamento de projetos que incentiva três aspectos importantes PMI 2017b Transparência faz com que as partes interessadas estejam a par do andamento do projeto durante todo o processo de construção do resultado uma vez que o contato com a equipe de desenvolvi mento deve ser aberto e contínuo Inspeção faz com que todos os envolvidos partes interessadas gestores e equipe estejam focados nos compromissos a serem entregues somente naquela etapa do trabalho Adaptação permite determinar com mais clareza e rapidez as mudanças necessárias com base no feedback contínuo das par tes interessadas A incorporação de mudanças por sua vez pro voca revisão constante do planejamento da carga de trabalho a ser feita backlog Trabalho em equipe estimula maior responsabilidade técnica empoderamento autoorganização comunicação frequente e o foco na entrega de valor 13 Abordagens ágeis mais utilizadas A seguir comentaremos sobre alguns dos métodos ou abordagens ágeis mais utilizados na execução de projetos embora a maioria deles seja voltada para projetos de software Alguns deles são apenas aborda gens e dão liberdade para que se construam formas de uso enquanto outros sugerem ferramentas e frameworks AMARAL et al 2013 Crystal Clear é uma abordagem que se baseia em dois critérios criticidade e peso do projeto Quanto mais crítico for o projeto 115 Metodologias ágeis Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD da disciplina correspondente Proibida a reprodução e o compartilhamento digital sob as penas da Lei Editora Senac São Paulo isto é quanto maior for o potencial prejudicial da situação para a qual o projeto se aplica ou ainda quanto mais peso ou neces sidade de recursos tiver o projeto como quantidade de pessoas envolvidas mais rigor e planejamento preditivo vão ser exigidos Convém reparar que essa abordagem exige que toda a carteira de projeto seja comparada e que nela se estabeleça uma priorização na execução dos projetos demandando esforços significativos de negociação política pelo gerente do projeto Disciplined Agile Delivery DAD é uma estrutura framework para decisões em projetos que incorpora ideias e práticas aplicá veis a todas as etapas do ciclo de vida dos projetos Essa estru tura é interessante para ambientes de desenvolvimento ágil nos quais a disputa por recursos e prioridades é alta O grande risco é a perda de sinergia diante de disputas políticas que naturalmente se instalam nesse tipo de contexto Dynamic Systems Development Method DSDM é também uma estrutura framework voltada para tomada de decisão A priorização de projetos deve levar em conta a entrega de resulta dos com base no custo qualidade e cronograma fixados no início do projeto Propõe entregas em períodos curtos com resultados claramente definidos Controla a parte de contingências ou im previstos Para priorização do trabalho a ser feito valese da téc nica MoSCoW um acrônimo com as primeiras letras de critérios must have tem que ser feito should have deveria ser feito could have poderia ser feito e wont have não deve ser feito Evolutionary Project Management EVO é uma abordagem orien tada também para a priorização de projetos com base na quanti ficação de valor atribuída para as partes interessadas Para tanto utiliza tabelas de estimativa de impacto como uma técnica formal para avaliar soluções por sua capacidade de fornecer valor a várias partes interessadas e de acordo com parâmetros de custo 116 Gerenciamento de projetos Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD da disciplina correspondente Proibida a reprodução e o compartilhamento digital sob as penas da Lei Editora Senac São Paulo Feature Driven Development FDD é uma abordagem que se ba seia em perspectivas de funcionalidades valorizadas pelo cliente para desenvolver produtos de software Valese também da técni ca MoSCoW para mensurar o valor dado pelos clientes Scaled Agile Framework SAFe é igualmente uma estrutura framework para difundir e implementar práticas ágeis em escala corporativa incluindo projetos e rotinas dos demais processos de negócio Ele destaca as funções individuais equipes atividades e artefatos necessários para a execução dos trabalhos Practical Problem Solving PPS ou Problem Solving Method PSM é uma técnica que facilita o entendimento do problema o que está acontecendo e que não é desejável por meio de oito pas sos 1o esclarecer o que está acontecendo sob o ponto de vista do product owner 2o detalhar diversos aspectos do problema 3o estabelecer as metas de resolução mesmo que sejam soluções intermediárias voltadas apenas para os efeitos do problema 4o identificar as principais causas para atuar em soluções mais efeti vas 5o desenvolver as contramedidas soluções mais plausíveis e exequíveis 6o executar ou pelo menos experimentar as contrame didas 7o apurar os resultados e 8o estabilizar a solução definitiva Extreme Programming XP é um processo para o desenvolvi mento técnico de projetos especialmente de software estimu lando trabalho aos pares combinando ao mesmo tempo fazer e testar adequandose bem a outras metodologias Kanban é uma abordagem de execução de trabalho com um flu xo contínuo de atividades de acordo com iterações repetições fixas A equipe trabalha apenas em um número fixo de itens em qualquer tempo formando o trabalho em curso work in process WIP e só pode começar um novo item após a entrega dos itens anteriores Portanto requer um planejamento mais refinado da sequência do que deve ser entregue 117 Metodologias ágeis Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD da disciplina correspondente Proibida a reprodução e o compartilhamento digital sob as penas da Lei Editora Senac São Paulo Scrum é uma estrutura de gerenciamento de processos de desen volvimento de software na qual o trabalho é realizado em uma sé rie de iterações sprints de tempo fixo time boxing Os trabalhos a serem executados ficam numa fila backlog No final de cada sprint a equipe deve ter produzido um resultado com qualidade su ficiente para ser utilizado Os participantes têm papéis definidos dono do produto e gestor do processo e executor do processo Promove momentos de análise do que fazer e do que foi feito por meio das cerimônias reuniões de planejamento do trabalho reu nião diária do que vai ser feito revisão de sprints solução de er ros com foco no produto a ser entregue e retrospectiva de sprints lições aprendidas e replanejamento do trabalho que está sendo feito enfatizando o processo de execução Sob o ponto de vista do gerenciamento diversas ferramentas e técni cas podem ser agregadas tendo sempre o objetivo de melhor entender a situação do projeto Uma das ferramentas mais utilizadas é o gráfico Burn que exibe o progresso e identifica variações e tendências do pro jeto que pode ser burndown mostrando o esforço ainda necessário na linha do tempo eou burnup mostrando o quanto de esforço já foi feito A linha do tempo é apresentada na horizontal e o esforço na vertical No entanto esse tipo de gráfico não mostra as causas das variações MASSARI 2018 14 Aplicação da metodologia ágil Scrum em um projeto Retomando o exemplo trabalhado no capítulo 6 vamos acompanhar como ficaria o gerenciamento do projeto e a própria execução dele de acordo com o Scrum que segundo Cruz 2017 é uma das metodolo gias ágeis mais populares Na aplicação do Scrum procurouse manter a maior semelhança possível com o projeto apresentado especialmente quanto ao escopo cronograma e custo dando foco aos processos de gerenciamento de 118 Gerenciamento de projetos Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD da disciplina correspondente Proibida a reprodução e o compartilhamento digital sob as penas da Lei Editora Senac São Paulo projetos Tevese também o cuidado de ao longo da exemplificação utilizar práticas de outras metodologias reforçando a ideia de que ne nhuma metodologia é suficiente para resolver todos os casos As atividades de iniciação seriam exatamente as mesmas pois o foco é saber o que deve ser feito quando deve estar pronto e quem são as partes interessadas É bastante provável que o termo de abertura do projeto não seja tão formal limitandose apenas a uma aprovação tácita das principais partes envolvidas os gerentes de venda e de logís tica e o diretorpresidente A reunião de kickoff sempre que possível é importante que aconteça pois nada substitui um contato presencial olho no olho para se firmar compromissos Essa reunião seria dedi cada à cerimônia de planejamento do trabalho consolidação dos re quisitos estabelecimento dos compromissos de prazo e de trabalho Nessa reunião também são definidos os papéis o gerente do projeto seria também o Scrum master pelo conhecimento e experiência nessa metodologia os gerentes de vendas e logística assumiriam o papel de product owner e a equipe de desenvolvimento com os usuárioschave das áreas de vendas e logística e os analistas de testes independentes seria o development team Quanto às atividades relacionadas com o planejamento algumas de las também seriam feitas da mesma forma pelo gerente gestão de ris cos propiciando a mitigação deles por meio da contratação da empresa de testes independentes de software e as negociações com o provedor de internet bem como o plano de comunicação Entretanto o pacote de trabalho deve ser adaptado para que as entre gas ocorram com mais frequência e não apenas no final das etapas de Programação 1a parte e Programação 2a parte Assim sendo as sprints2 poderiam ser dedicadas ao desenvolvimento dos requisitos a cada semana 2 Sprint etapas nas quais o trabalho é realizado e os artefatos são produzidos Em geral essas etapas possuem um ciclo de tempo definido 119 Metodologias ágeis Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD da disciplina correspondente Proibida a reprodução e o compartilhamento digital sob as penas da Lei Editora Senac São Paulo O critério utilizado para priorização dos itens a serem elaborados backlog foi a necessidade dos usuários Então o conjunto das funcio nalidades épicos3 das sprints ficaria assim Figura 2 Conjunto das funcionalidades das sprints 1a Sprint Catálogo de produtos e uma parte das vendas 2a Sprint Vendas 3a Sprint Faturamento 4a Sprint Logística Os testes independentes ocorreriam no final da segunda semana e da quarta semana A elaboração do manual ficaria também para a últi ma semana absorvendo na íntegra a forma do sistema Depois desse acordo com a equipe de desenvolvimento o gerente de projeto pode elaborar a estrutura analítica do projeto EAP consideran do as entregas a serem feitas pelo projeto catálogo de produtos pedi dos de venda ajustes no faturamento e distribuição das encomendas e seus respectivos pacotes de trabalho Além disso anotou para cada tarefa os recursos responsáveis e duração das tarefas gromming bem como a duração de cada uma delas definindo o prazo de realização do projeto 27 de abril de 2020 a 31 de maio 2020 disponibilizando o sis tema para uso a partir de 1o de junho de 2020 O orçamento do projeto ficaria exatamente o mesmo 3 Um épico é uma funcionalidade bastante grande ou um conjunto de funcionalidades integradas que em geral precisam de mais de uma sprint para ser concluída permitindo assim ser fatiada ou quebrada em pedaços menores temas e histórias de usuário possibilitando assim uma melhor estimativa de duração esforço e priorização Apenas para efeito de simplificação estipulamos que cada épico fosse concluído em uma única sprint MASSARI 2018 120 Gerenciamento de projetos Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD da disciplina correspondente Proibida a reprodução e o compartilhamento digital sob as penas da Lei Editora Senac São Paulo O Scrum master manteria como responsabilidade do development team o detalhamento dos requisitos a elaboração de uma matriz de rastreabilidade dos requisitos o plano de qualidade o plano de testes e o controle das mudanças deixando que a aprovação de qualquer mudança seja de sua responsabilidade e dos product owners Para cada funcionalidade seria criada uma história de usuário para quem o que por que e os critérios de avaliação que conteriam a definição de pronto DoD definition of done para cada funcionalidade Para o controle do progresso do projeto o Scrum master manteria a técnica do valor agregado Das atividades de execução o Scrum master controlaria a execução das reuniões diárias que iniciam a carga de trabalho no dia Para facili tar incentivaria a elaboração de um quadro Kanban no qual em cada linha seriam indicadas as funcionalidades a serem desenvolvidas e em cada coluna o development team anotaria o status dela a serem feitas em execução e encerradas Além disso o Scrum master sugeriu à equi pe pensar na melhor alternativa caminho feliz para elaborar o trabalho não esquecendo de prever nos casos mais críticos caminhos alterna tivos como contingência Sugeriu também que tanto quanto possível a equipe sempre tivesse um usuário acompanhando o desenvolvimen to das funcionalidades desenvolvimento aos pares para garantir a assertividade e minimizar as correções desnecessárias Além disso recomendou que equipe utilizasse a técnica MoSCoW para agilizar as decisões operacionais O monitoramento também feito pelo Scrum master se concentra ria em avaliar o andamento do projeto e verificação de alguma neces sidade da equipe para evitar atrasos ou seja assumindo uma postura de facilitador O controle seria feito igualmente pelo Scrum master utilizando in formações proporcionadas pelo indicador de desempenho de prazo do projeto IDP e realizando as reuniões de encerramento de sprints 121 Metodologias ágeis Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD da disciplina correspondente Proibida a reprodução e o compartilhamento digital sob as penas da Lei Editora Senac São Paulo A reunião de revisão com o development team teria a finalidade de rever as atividades realizadas mapa Kanban os problemas ocorridos e as pendências restantes A reunião de retrospectiva incluiria também os products owners para discutir os resultados do trabalho e as modifica ções no produto e no processo O encerramento do projeto se daria em uma reunião no dia 1o de junho de 2020 com todos os presentes inclusive o diretorpresidente para lançar o produto construído Dois fatores têm contribuído sobremaneira para o sucesso das meto dologias ágeis em projetos Um deles é trabalhar com ciclos em cursos de desenvolvimento entregando partes do produto de forma incremen tal e de forma com que o usuário tenha um resultado que possa utilizar O outro fator é obter feedbacks imediatos que propiciam melhorias no produto e principalmente melhorias na forma de desenvolver projetos ou seja melhoria contínua na prática AMARAL et al 2013 Projetos com ciclos longos fazem com que os problemas encon trados sejam resolvidos no transcorrer do projeto Quando o projeto for encerrado muito provavelmente ninguém mais se recordará deles o que pode prejudicar a grande valia dos projetos que é se valer de lições aprendidas Um dos grandes riscos inerentes às metodologias ágeis diz respeito à produtividade da equipe responsável pelo desenvolvimento uma vez que os ciclos de desenvolvimento têm em geral a mesma duração e consideram que todos os resultados do ciclo serão obtidos Raramente todos os componentes de uma equipe têm a mesma produtividade du rante todo o ciclo de desenvolvimento e também é improvável que to dos os ciclos de desenvolvimento conseguirão entregar todos os resul tados O desconhecimento da capacidade de produção da equipe pode muito mais que nos modelos mais tradicionais de projeto comprometer seriamente o planejamento quanto ao cumprimento do escopo do nível de qualidade do prazo e do custo VARGAS 2018 122 Gerenciamento de projetos Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD da disciplina correspondente Proibida a reprodução e o compartilhamento digital sob as penas da Lei Editora Senac São Paulo Além de conhecer a produtividade da equipe cabe ao gerente de projeto identificar os fatores que podem contribuir positiva ou negati vamente para a garantia do nível de produtividade tais como nível de conhecimento do tipo do projeto longevidade da equipe motivação concorrência com outros projetos complexidade do trabalho e pressão das partes interessadas AMARAL et al 2013 Considerações finais Neste capítulo discutimos as metodologias ágeis para gerencia mento e desenvolvimento de projetos cujo objetivo é trazer novas alter nativas considerando os paradigmas de agilidade qualidade e imprevi sibilidade que ocorrem nos projetos nos dias atuais Foi possível entender como adotar a abordagem ágil nos projetos profissionais Lembrando que cada empresa pode adotar e adaptar a metodologia que melhor atende às necessidades do seu negócio Referências AMARAL Daniel Capaldo et al Gerenciamento ágil de projetos aplicação em produtos inovadores São Paulo Saraiva 2013 CRUZ Fabio Scrum e PMBOK unidos no gerenciamento de projetos Rio de Janeiro Brasport 2017 DOYLE Daniela O que é lean manufacturing Siteware 14 abr 2018 Disponível em httpswwwsitewarecombrprocessosoqueeleanmanufacturing Acesso em 5 abr 2020 KAWABATA Edson SAUAIA Antonio Carlos Aidar Gestão de riscos corpora tivos e agilidade de decisões estratégicas nos projetos In SEMINÁRIO EM ADMINISTRAÇÃO XXII SEMEAD 22 2019 São Paulo Anais São Paulo FEAUSP 2019 123 Metodologias ágeis Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD da disciplina correspondente Proibida a reprodução e o compartilhamento digital sob as penas da Lei Editora Senac São Paulo KOTTER John Liderando mudanças transformando empresas com a força das emoções Rio de Janeiro Alta Books 2017 MASSARI Vitor L Gerenciamento ágil de projetos 2 ed Rio de Janeiro Brasport 2018 PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE PMI Guia PMBOK um guia do conhe cimento em gerenciamento de projetos 6 ed São Paulo PMI 2017a PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE PMI Um guia de práticas ágeis São Paulo PMI 2017b Disponível em httpslearningoreillycomlibraryview agilepracticeguide9781628254945 Acesso em 6 jul 2020 PRESSMAN Roger S MAXIM Bruce R Engenharia de software uma aborda gem profissional 8 ed Porto Alegre Bookman 2016 RUBIN Kenneth S Scrum essencial um guia prático para o mais popular pro cesso ágil Rio de Janeiro Alta Books 2017 SLACK Nigel BRANDONJONES Alistair JOHNSTON Robert Administração da produção 8 ed São Paulo Atlas 2018 VARGAS Ricardo Gerenciamento de projetos estabelecendo diferenciais competitivos 9 ed Rio de Janeiro Brasport 2018 125 Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD da disciplina correspondente Proibida a reprodução e o compartilhamento digital sob as penas da Lei Editora Senac São Paulo Capítulo 8 Habilidades e competências do gerente de projetos As empresas estão cada vez mais sendo pressionadas pela concor rência acirrada pela globalização e pelos avanços da tecnologia o que forma uma espiral que se autoalimenta exigindo cada vez mais quali dade e especialização Essa é a razão por que em diversos campos do conhecimento aplicados ao mundo dos negócios as pessoas têm que se capacitar cada vez mais 126 Gerenciamento de projetos Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD da disciplina correspondente Proibida a reprodução e o compartilhamento digital sob as penas da Lei Editora Senac São Paulo Como os projetos são empreendimentos temporários e que conso mem recursos não há espaço para improvisação e erros tornando a figura do gerente de projetos um elemento indispensável e o principal responsável pelo sucesso de um projeto No entanto isso não quer dizer que ele tenha que realizar todos os trabalhos demandados pelo projeto O que lhe é cobrado é que o projeto conclua o que lhe cabe produzir den tro de parâmetros aceitáveis de qualidade cronograma e custo Esse é o perfil que se espera de um gerente de projetos Neste capítulo vamos nos aprofundar então nas principais habili dades e competências exigidas de um gerente de projetos bem como apontar os principais conhecimentos em termos gerenciais técnicos e do negócio para o qual o projeto é destinado 1 Principais habilidades e competências do gerente de projetos Os termos habilidades e competências são empregados muitas vezes como sinônimos no entanto eles têm significados diferentes As habilidades são aquelas capacidades específicas que são adquiri das para desempenhar determinado papel ou função de forma automá tica sem a necessidade de reflexão sobre cada passo Embora algumas habilidades sejam natas de algumas pessoas adquirese a maior quan tidade de habilidades por meio do esforço da prática e do exercício de fazer uma coisa diversas vezes o que ao longo do tempo faz as pesso as ganharem proficiência saber fazer quase que inconscientemente As habilidades se prestam para realizar atividades ou funções envol vendo ideias habilidades cognitivas objetos habilidades técnicas ou pessoas habilidades interpessoais BERGAMINI 2014 Por outro lado as competências são capacidades um pouco mais amplas e sofisticadas pois consistem na junção e coordenação das habilidades adquiridas pela prática e pelo exercício com algum tipo 127 Habilidades e competências do gerente de projetos Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD da disciplina correspondente Proibida a reprodução e o compartilhamento digital sob as penas da Lei Editora Senac São Paulo de conhecimentos empíricos ou obtidos pelo estudo E por fim as atitudes são resultado de reflexões e decisões individuais movidas pela vontade da pessoa em reação às emoções ou à razão Nem sempre uma pessoa habilidosa é competente por exemplo um jogador de fu tebol tem a habilidade de driblar mas isso não significa que ele sempre vá fazer gols no entanto uma pessoa competente tem que ter neces sariamente algumas habilidades CHIAVENATO 2000 Por exemplo ao responder uma reclamação séria de um cliente o ombudsman1 deve ter conhecimento perfeito do fato que motivou a reclamação ter conheci mento das implicações incorridas ter habilidade em negociação para conversar com o cliente e tomar uma decisão para resolver a situação Antes de tratar especificamente sobre quais habilidades e competên cias são indispensáveis para um gerente de projeto cabe lembrar quais são as suas funções Um gerente de projeto deve VARGAS 2018 gerir o cronograma e os custos do projeto de acordo com o que foi planejado para que os resultados fiquem prontos disponibili zados e no padrão de qualidade acordado manter o custo do projeto de acordo com o planejado e acompa nhar os desembolsos de acordo com o fluxo estipulado identificar gerir e resolver os principais problemas que podem comprometer a execução do projeto de acordo com as premis sas acordadas essa função implica também garantir um relacio namento pessoal e profissional entre as partes interessadas e a equipe do projeto e um clima organizacional tranquilo agradável e proativo administrar com parcimônia e sabedoria as vicissitudes e os pos síveis fracassos 1 Ombudsman é um profissional contratado por uma empresa cuja função é receber críticas sugestões e reclamações de clientes usuários consumidores e da sociedade em geral e tem o dever de agir de forma imparcial para mediar conflitos entre as partes envolvidas 128 Gerenciamento de projetos Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD da disciplina correspondente Proibida a reprodução e o compartilhamento digital sob as penas da Lei Editora Senac São Paulo estabelecer as metas apropriadas e as suas respectivas métricas para um efetivo monitoramento e controle do uso dos recursos e qualidade dos resultados estruturar e divulgar as informações adequadas tempestivas e corretas criando canais de comunicação efetivos para as partes interessadas bem como criar condições para receber o feedback delas desenvolver mecanismos e estratégias de negociação com todas as partes interessadas para que o projeto ocorra de forma segura e atinja os resultados e gerir estrategicamente os riscos do projeto No entanto o gerente de projetos não necessita ser um especialis ta na área técnica do projeto o que até poderia ser um diferencial em um projeto de menor complexidade Em projetos maiores o trabalho é executado de forma cooperativa e colaborativa por diversas pessoas com diferentes habilidades conhecimentos e competências ou seja al gumas pessoas são especialistas enquanto outras não o são Cabe ao gerente de projeto fazer com que todos trabalhem de forma organizada sintonizada e produtiva de modo a realizar as entregas do projeto A plu ralidade de habilidades conhecimentos competências e experiências de uma equipe justifica o motivo pelo qual frequentemente os gerentes dirigem e coordenam o trabalho de especialistas mesmo não tendo o mesmo conhecimento e habilidade deles Cabe então aos especialis tas concentrarse no desenvolvimento do projeto VARGAS 2018 Em projetos as habilidades e competências se caracterizam quan to ao tipo de profissional envolvido os que executam e desenvolvem os projetos e aqueles que são responsáveis pelo gerenciamento Ambos os tipos de profissionais devem desenvolver e otimizar suas respectivas competências técnicas cognitivas e comportamentais COVEY 2017 129 Habilidades e competências do gerente de projetos Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD da disciplina correspondente Proibida a reprodução e o compartilhamento digital sob as penas da Lei Editora Senac São Paulo De acordo com a estrutura da competência em gerenciamento de projetos elaborada pelo PMI as habilidadeschave que os gerentes de projetos devem desenvolver se referem a três aspectos técnico estratégico e liderança formando o triângulo de talentos do PMI PMI 2017 O aspecto técnico diz respeito à organização técnica e admi nistrativa relacionada ao gerenciamento dos projetos programas e portfólios o aspecto estratégico está relacionado com o contexto de negócios no qual a empresa se insere e que propicia ao gerente ade quar o desempenho da equipe e promover resultados mais significa tivos e o aspecto de liderança trata do que o gerente deve ter para dirigir orientar e criar as oportunidades de motivação da equipe Um grupo de competências importante para o gerente de projetos diz respeito às características de comportamento pessoal e de rela cionamento com as demais pessoas envolvidas no projeto equipe partes interessadas e patrocinadores conforme mostra o quadro 1 Quadro 1 Competências para os gerentes de projetos COMPETÊNCIAS DETALHE DAS COMPETÊNCIAS Pessoais Conduta ética regida por valores morais de integridade honestidade educação temperança tranquilidade segurança autocontrole emocional e respeito pelo acervo e patrimônio da empresa de sua responsabilidade e do projeto Personalidade forte e marcante humilde alegre flexível e empática Sensação de confiabilidade transmitido pelo exemplo postura e apresentação pessoal simples limpa agradável e de bom gosto senso de justiça clareza Relacionamento interpessoal Trato benevolente justo alegre e altruísta Senso de organização e controle das situações Capacidade de articulação de assuntos ideias e proposições buscando sempre novas alternativas viáveis e exequíveis Facilidade de comunicação verbal não verbal e documental de forma transparente franca simpática e cordial com postura mais voltada para ouvir Preservação do histórico das comunicações do projeto Postura de aprendizado constante e capacidade de transmitir e ensinar cont 130 Gerenciamento de projetos Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD da disciplina correspondente Proibida a reprodução e o compartilhamento digital sob as penas da Lei Editora Senac São Paulo COMPETÊNCIAS DETALHE DAS COMPETÊNCIAS Liderança Espírito de liderança baseado em exemplo de conduta Senso de comando entendimento das necessidades dos subordinados e provimento de condições para que possam bem executar suas atividades Facilidade na decisão para solucionar rápida e eficazmente os problemas distúrbios e destinação de recursos Predisposição para colaborar e ajudar as demais pessoas mesmo em atividades fora do escopo do trabalho Capacidade de negociação para dirimir conflitos apaziguar os ânimos e buscar soluções de consenso Capacidade de incentivar e elogiar a equipe buscando o que de melhor a equipe pode render Capacidade de delegar com responsabilidade Predisposição a ser resiliente para suportar as adversidades do projeto e trazêlo para um ritmo normal Fonte IIBA 2015 É importante e necessário enfatizar a competência de liderança que deve ter um gerente de projetos Um projeto é substancialmente uma atividade que envolve trabalho de pessoas resultados para pessoas e prestação de contas para pessoas ESPINHA s d Por essa razão a competência de liderança é uma das caracterís ticas mais fortes do gerenciamento de projetos pelo fato de ela ser traduzida na confiança de que o projeto alcançará seus objetivos Para que a liderança exerça seu efeito sinérgico entre o gerente e as demais pessoas o gerente deve conhecer os comportamentos os motivado res e as expectativas das pessoas envolvidas no projeto Entretanto o conhecimento das pessoas vai ser extremamente útil para superar os momentos mais conflituosos dos projetos pois vai facilitar a cons trução de confiança redução das preocupações busca de consenso construção de redes de relacionamento Ajuda também o gerente a melhorar e aplicar sua perspicácia política junto às partes interessa das MULCAHY 2012 131 Habilidades e competências do gerente de projetos Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD da disciplina correspondente Proibida a reprodução e o compartilhamento digital sob as penas da Lei Editora Senac São Paulo Retomando o exemplo de gerenciamento de projetos discutido no capítulo 6 evidentemente com os dados apresentados não é possível fazer uma análise do perfil de competências pessoais do gerente No entanto o diretorpresidente ao contratálo para assumir um projeto de alto risco deve certamente ter depositado na pessoa desse geren te uma alta dose de confiança Quanto às características de relaciona mento ele deve ter transmitido segurança e transparência para os dois gerentes de vendas e de logística de sorte a desenvolver uma parceria forte para a conclusão do projeto Sob o ponto de vista da liderança esse gerente deve da mesma forma ter transmitido um ambiente para motivação ao delegar diversas responsabilidades do projeto fazendo com que a equipe se tornasse responsável pelo projeto e um fator críti co para o seu sucesso 2 Conhecimento gerencial e técnico Sob o aspecto gerencial e técnico as habilidades de gerenciamento de projetos têm a ver com a capacidade do gerente em fazer com que o projeto atinja os resultados esperados cuidando para que os recursos sejam bem alocados e utilizados com eficiência Em um projeto de desenvolvimento de um novo sistema por exem plo o gerente não precisa necessariamente saber desenvolver progra mar testar e implantar o sistema Para essas atividades existe a equipe de competências multidisciplinares Portanto os pontos focais dessas habilidades devem ser entre ou tros MULCAHY 2012 gerenciar os elementos do projeto ou seja cronograma custos engajamento das partes interessadas riscos qualidade das en tregas e mudanças aplicar as ferramentas e técnicas mais adequadas para cada pro jeto sob sua responsabilidade 132 Gerenciamento de projetos Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD da disciplina correspondente Proibida a reprodução e o compartilhamento digital sob as penas da Lei Editora Senac São Paulo elaborar as métricas mais oportunas e objetivas para demonstrar o andamento do projeto e o desempenho dos recursos e monitorar todos os desvios que potencialmente podem significar riscos para o projeto O quadro 2 resume as principais competências relacionadas com os aspectos técnicos e gerenciais dos projetos Quadro 2 Competências técnicas e gerenciais para os gerentes de projetos COMPETÊNCIAS DETALHE DAS COMPETÊNCIAS Técnicas Conhecimento e habilidades com técnicas e ferramentas necessárias para o gerenciamento dos projetos Predisposição por inovar e obter novos conhecimentos de modo a propor alternativas mais eficientes para o desenvolvimento do projeto e resultados mais aderentes aos interesses da empresa Conhecimento da tecnologia empregada para o desenvolvimento do projeto não necessariamente detalhado mas o suficiente para compreender as necessidades da equipe e dialogar com as partes interessadas Senso de realismo priorização dos aspectos práticos e lógicos para escolha ou endossar as alternativas adotadas pela equipe Persistência na busca de solução de problemas Gerenciais Gestão dos talentos sob sua responsabilidade promovendo as devidas avaliações de desempenho de acordo com princípios de meritocracia aplicação de penalidades admoestações e medidas corretivas Objetividade e pragmatismo nas decisões Pensamento analítico e holístico para a resolução de problemas e impasses Senso de realismo priorização de lógica e razão para a escolha da melhor alternativa Capacidade de planejamento controle e mudança da estrutura e distribuição da carga de trabalho Capacidade de administração de planejamentos orçamentos cronogramas riscos ajustes e mudanças Facilidade para apresentar resultados elaborar justificativas Execução das atividades burocráticas e administrativas inerentes ao cargo Fonte adaptado de Mintzberg Ahlstrand e Lampel 2014 133 Habilidades e competências do gerente de projetos Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD da disciplina correspondente Proibida a reprodução e o compartilhamento digital sob as penas da Lei Editora Senac São Paulo No nosso exemplo de gerenciamento de projetos quais competên cias do gerente de projeto mais se destacaram Ele demonstrou ter co nhecimento tanto de gerenciamento de projeto conhecimento de técni cas e ferramentas de gerenciamento como de elaboração de projetos com a metodologia Scrum Pelo que foi exposto demonstrou objetivi dade e pragmatismo nas decisões senso de realismo priorizando os resultados dando cobertura aos riscos identificados bem como capa cidade de planejamento e controle 3 Conhecimento do negócio As habilidades de gerenciamento sob o ponto de vista estratégico e de negócios envolvem a capacidade de identificar uma visão geral de alto nível da empresa e de negociar efetivamente com as partes interes sadas de modo que as decisões e as respectivas ações agreguem efeti vo valor ao projeto e estejam alinhadas com a estratégia da organização No caso da implementação de um novo sistema de informação os conhecimentos do gerente sobre o negócio da empresa e sobre as fun cionalidades a serem atendidas pelo sistema são significativas para agregar mais valor ao negócio podendo identificar novas oportunida des e até mesmo lacunas a serem atendidas pelo sistema Essas habilidades facultam o gerente de projetos de entender e incluir nos projetos de sua responsabilidade aqueles fatores mais alinhados e sensíveis com a estratégia do negócio da empresa como os riscos do projeto problemas latentes da organização perante o mercado restrições financeiras expectativas e previsões quanto ao contexto de negócios Para tanto exigese do gerente de projeto conhecimentos e capaci dades relacionados a MINTZBERG AHLSTRAND LAMPEL 2014 Fazer outras funções empresariais suas responsabilidades e compromissos para que os resultados dos projetos agreguem 134 Gerenciamento de projetos Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD da disciplina correspondente Proibida a reprodução e o compartilhamento digital sob as penas da Lei Editora Senac São Paulo valor aos seus trabalhos incluindo os processoschave os pro cessos de apoio e os processos de controle do negócio Estrutura de governança da empresa das normas dos regula mentos e das políticas Jogo das forças políticas que regem os processos de tomada de decisão Detalhes da operação da empresa no mercado características de sua forma de negociação posicionamento no mercado detalhes estratégicos quanto ao mercado em geral e especificidades dos clientes mais relevantes Evidentemente esses conhecimentos se estendem até o ponto de sua confidencialidade Forma de explicar e transmitir para a equipe os aspectos de negó cio essenciais ao projeto O conhecimento e o domínio dos ambientes interno e externo capa citam os gerentes de projetos a adequar tanto o desenvolvimento dos projetos como os resultados produzidos por eles às necessidades ur gências e contexto dos negócios de modo a atender às necessidades explícitas e latentes dos demais focos de poder da empresa garantindo alinhamento ao negócio Em contrapartida os projetos maximizam seu valor intrínseco perante o negócio As principais competências que envolvem o tratamento de assuntos do negócio por parte do gerente de projeto estão apresentadas no quadro 3 Quadro 3 Principais competências Entendimento claro da situação da operação e do sistema de tomada de decisão da empresa para que os resultados do projeto estejam sintonizados com a realidade Pensamento criativo para soluções adequadas ao projeto Capacidade de tomar decisões e escolha de soluções adequadas no projeto mas flexível a acatar as mudanças necessárias ou correções de rumo Capacidade de resolução de conflitos de interesse entre as partes interessadas de acordo com o critério de melhor valor agregado aos negócios Fonte adaptado de Espinha s d 135 Habilidades e competências do gerente de projetos Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD da disciplina correspondente Proibida a reprodução e o compartilhamento digital sob as penas da Lei Editora Senac São Paulo O domínio do ambiente empresarial facilita a tornar o projeto ca paz de fazer o que ele deve fazer porque a causa de muitas decisões e ações empresariais reside no ambiente político da empresa Não que o exercício da política seja bom ou ruim A necessidade do conhecimento do ambiente aumenta a probabilidade de sucesso do projeto e é o que deve justificar o interesse e a participação política do gerente de proje to Fazer política e exercer o poder traz consigo a responsabilidade de entender os limites e o espaço daqueles que são o alvo e a razão para a existência do projeto A implicação da política empresarial e o poder a ela associado permite ao gerente de projeto aumentar sua visão quanto ao fluxo de informação contexto restrições pressões por resultado en tre outros VARGAS 2018 O Guia PMBOK PMI 2017 faz uma importante observação sobre os gerentes de projeto mais bemsucedidos São aqueles mais proa tivos que intencionalmente lutam para obter poder e autoridade para garantir sucesso aos projetos e que não ficam apenas aguardando que isso lhes seja concedido sem esforço No exemplo de gerenciamento de projetos que estruturamos o que se pode ressaltar quanto às estratégias Como o objetivo do exemplo era mostrar ações mais operacionais do gerenciamento de projeto essa questão não foi explorada No entanto após observar o cenário verificase que ter uma metodologia ajudaria a empresa em projetos que venham a surgir no período póspandemia Ao pensar dessa forma percebese uma postura relacionada com as estratégias futuras de negócio da empresa Ou seja o gerente de proje to não pode olhar simplesmente para o aqui e agora Deve saber qual a implicação do seu projeto e do uso futuro da metodologia de gerencia mento de projetos 136 Gerenciamento de projetos Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD da disciplina correspondente Proibida a reprodução e o compartilhamento digital sob as penas da Lei Editora Senac São Paulo PARA SABER MAIS Entre a farta literatura a respeito de competências para o gerenciamento de projeto a Arte da guerra de Sun Tzu pode trazer boas ideias Vamos citar apenas uma delas busque outras Em qualquer projeto existem pressões que podem fazer o projeto sair dos trilhos Cabe ao gerente do projeto tratar corretamente essas pres sões valendose do engajamento de sua equipe consolidando o papel que cada um representa e direcionando as ações a serem tomadas Na visão da Arte da guerra um líder lidera pelo exemplo não pela força Trate seus homens como filhos e eles o seguirão aos vales mais escu ros Trateos como filhos queridos e eles o defenderão com a própria morte APÓSTOLO 2016 Quanto maior for o seu conhecimento do negócio da estrutura orga nizacional e das forças políticas que regem a empresa melhor ocorrerá o desenvolvimento dos projetos sob sua responsabilidade Considerações finais Neste capítulo foram apresentadas informações importantes sobre as habilidades e competências necessárias a um gerente para que os projetos sob sua responsabilidade consigam ser concluídos com su cesso e agregando efetivo valor à organização Além das habilidades e competências pessoais das quais desta camse a facilidade de negociação e a agilidade em tomar decisões o gerente de projetos deve conhecer as características técnicas do proje to sob sua responsabilidade e principalmente a razão da solução que está sendo aplicada contribuindo eficazmente para a organização 137 Habilidades e competências do gerente de projetos Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD da disciplina correspondente Proibida a reprodução e o compartilhamento digital sob as penas da Lei Editora Senac São Paulo Referências APÓSTOLO Geraldo A Arte da guerra aplicada ao gerenciamento de projetos de TI Canaltech 1o mar 2016 Disponível em httpscanaltechcombrgestaoa artedaguerraaplicadaaogerenciamentodeprojetosdeti58909 Acesso em 27 abr 2020 BERGAMINI Cecilia Whitaker Psicologia aplicada à administração de empre sas psicologia do comportamento organizacional São Paulo Atlas 2014 CHIAVENATO Idalberto Recursos humanos 6 ed São Paulo Atlas 2000 COVEY Stephen R Os sete hábitos das pessoas altamente eficazes lições para a transformação pessoal 63 ed Rio de Janeiro BestSeller 2017 ESPINHA Roberto Gil Gerente de projetos entenda seu papel e importância Artia s d Disponível em httpsartiacombloggerentedeprojetosentenda seupapeleimportancia Acesso em 3 abr 2020 INTERNATIONAL INSTITUTE OF BUSINESS ANALYSIS IIBA BABOK Guide v 3 a guide to the Business Analysis Body of Knowledge Oakville IIBA 2015 MINTZBERG Henry AHLSTRAND Bruce LAMPEL Joseph Safári de estra tégia um roteiro pela selva do planejamento estratégico 2 ed Porto Alegre Bookman 2014 MULCAHY Rita Preparatório para o exame de PMP São Paulo RMC Publications 2012 PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE PMI Guia PMBOK um guia do con junto de conhecimentos do gerenciamento de projetos 6 ed São Paulo PMI 2017 VARGAS Ricardo Viana Gerenciamento de projetos estabelecendo diferen ciais competitivos 9 ed Rio de Janeiro Brasport 2018 139 Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD da disciplina correspondente Proibida a reprodução e o compartilhamento digital sob as penas da Lei Editora Senac São Paulo Sobre os autores Paulo Farah Navajas possui graduação 1974 e mestrado 1997 em Administração pela Universidade de São Paulo USP Possui grande ex periência tanto na área de atuação profissional como na área acadêmi ca Possui experiência nas áreas de logística e de ciência da computa ção com ênfase em engenharia de software atuando principalmente nas áreas de qualidade de software e gestão de projetos tendo atuado como funcionário e como consultor independente Possui experiência também como consultor na implementação de Certificação ISO 9001 Antonio Carlos Tonini possui graduação em Economia pela Universidade de São Paulo USP 1976 mestrado 2006 e doutora do 2012 em Engenharia Engenharia de Produção também pela USP 2012 pesquisando sobre testes independentes de software como ser viços Tem experiência na área de administração e gestão de TI atuan do principalmente nos seguintes temas sistemas ERP produtividade método de seleção qualidade de processos de TI e qualidade de dados estratégia de TI plano diretor de tecnologia da informação e estrutura ção de operações para testes de software Tem desenvolvido trabalhos sobre inovação tecnológica para startups e empresas tradicionais