Elaboração e Gestão de Projetos - Material Exclusivo de Curso EAD

Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD da disciplina correspondente Proibida a reprodução e o compartilhamento digital sob as penas da Lei Editora Senac São Paulo Álvaro Takei Elaboração e gestão de projetos Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD da disciplina correspondente Proibida a reprodução e o compartilhamento digital sob as penas da Lei Editora Senac São Paulo Dados Internacionais de Catalogação na Publicação CIP Jeane Passos de Souza CRB 8a6189 Takei Álvaro Elaboração e gestão de projetos Álvaro Takei São Paulo Editora Senac São Paulo 2017 Série Universitária Bibliografia eISBN 9788539621378 ePub2017 eISBN 9788539621385 PDF2017 1 Administração de projetos 2 Gestão de projetos I Título II Série 17686s CDD 658404 BISAC BUS101000 Índice para catálogo sistemático 1 Administração de projetos 658404 Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD da disciplina correspondente Proibida a reprodução e o compartilhamento digital sob as penas da Lei Editora Senac São Paulo ELABORAÇÃO E GESTÃO DE PROJETOS Álvaro Takei Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD da disciplina correspondente Proibida a reprodução e o compartilhamento digital sob as penas da Lei Editora Senac São Paulo Administração Regional do Senac no Estado de São Paulo Presidente do Conselho Regional Abram Szajman Diretor do Departamento Regional Luiz Francisco de A Salgado Superintendente Universitário e de Desenvolvimento Luiz Carlos Dourado Editora Senac São Paulo Conselho Editorial Luiz Francisco de A Salgado Luiz Carlos Dourado Darcio Sayad Maia Lucila Mara Sbrana Sciotti Jeane Passos de Souza GerentePublisher Jeane Passos de Souza jpassosspsenacbr Coordenação EditorialProspecção Luís Américo Tousi Botelho luistbotelhospsenacbr Márcia Cavalheiro Rodrigues de Almeida mcavalhespsenacbr Administrativo João Almeida Santos joaosantosspsenacbr Comercial Marcos Telmo da Costa mtcostaspsenacbr Acompanhamento Pedagógico Ariádiny Carolina Brasileiro Maciel Designer Educacional Francisco Shoiti Tanaka Revisão Técnica Marcelo José Szewczyk Colaboração Ana Paula Pigossi Papalia Josivaldo Petronilo da Silva Coordenação de Preparação e Revisão de Texto Luiza Elena Luchini Preparação de Texto Amanda Lassak Carolina Hidalgo Castelani Rhodner Paiva Obá Editorial Revisão de Texto AZ Design Arte e Cultura Projeto Gráfico Alexandre Lemes da Silva Emília Correa Abreu Capa Antonio Carlos De Angelis Editoração Eletrônica Sidney Foot Gomes Veridiana Freitas Ilustrações Sidney Foot Gomes Imagens iStock Photos Epub Ricardo Diana Proibida a reprodução sem autorização expressa Todos os direitos desta edição reservados à Editora Senac São Paulo Rua 24 de Maio 208 3o andar Centro CEP 01041000 São Paulo SP Caixa Postal 1120 CEP 01032970 São Paulo SP Tel 11 21874450 Fax 11 21874486 Email editoraspsenacbr Home page httpwwweditorasenacspcombr Editora Senac São Paulo 2017 Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD da disciplina correspondente Proibida a reprodução e o compartilhamento digital sob as penas da Lei Editora Senac São Paulo Sumário Capítulo 1 Introdução ao gerenciamento de projetos conceitos e definições 7 1 Conceitos e definições de projetos 9 2 Processos e projetos 10 3 Gestores e projetos 13 4 Padrões estruturas e ferramentas em projetos 17 Considerações finais 18 Referências 20 Capítulo 2 PMBOK um guia do conhe cimento em gerenciamento de projetos 21 1 Objetivo e estrutura do PMBOK 22 2 Principais conceitos do PMBOK 31 Considerações finais 34 Referência 34 Capítulo 3 Influências organizacionais e ciclo de vida do projeto 35 1 Cultura comunicação e estruturas organizacionais 36 2 Stakeholders e governança 41 3 Ciclo de vida do projeto 45 Considerações finais 46 Referências 47 Capítulo 4 Processos de gerenciamento do PMBOK 5a edição 49 1 Grupos de processos 50 Considerações finais 60 Referência 60 Capítulo 5 Áreas de conhecimento do PMBOK 5a edição 61 1 Áreas de conhecimento 62 Considerações finais 74 Referências 74 Capítulo 6 Gerenciamento da integração do projeto 75 1 Gerenciamento da integração do projeto 76 Considerações finais 90 Referência 90 Capítulo 7 Gerenciamento do escopo do projeto 91 1 Gerenciamento do escopo do projeto 92 Considerações finais 106 Referência 107 Capítulo 8 Gerenciamento do tempo do projeto parte I 109 1 Gerenciamento do tempo do projeto 110 Considerações finais 118 Referência 118 Capítulo 9 Gerenciamento do tempo do projeto parte II 119 1 Gerenciamento do tempo do projeto 120 Considerações finais 131 Referência 132 6 Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD da disciplina correspondente Proibida a reprodução e o compartilhamento digital sob as penas da Lei Editora Senac São Paulo Capítulo 10 Gerenciamento dos custos do projeto 133 1 Gerenciamento dos custos do projeto 134 Considerações finais 147 Referência 147 Capítulo 11 Gerenciamento da qualidade do projeto 149 1 Gerenciamento da qualidade do projeto 150 Considerações finais 161 Referências 161 Capítulo 12 Gerenciamento dos recursos humanos do projeto 163 1 Gerenciamento dos recursos humanos do projeto 164 Considerações finais 175 Referências 175 Capítulo 13 Gerenciamento das comunicações do projeto 177 1 Gerenciamento das comunicações do projeto 178 Considerações finais 188 Referências 188 Capítulo 14 Gerenciamento dos riscos do projeto 189 1 Gerenciamento dos riscos do projeto 190 Considerações finais 209 Referência 209 Capítulo 15 Gerenciamento das aquisições do projeto 211 1 Gerenciamento das aquisições do projeto 212 Considerações finais 224 Referência 225 Capítulo 16 Gerenciamento das partes interes sadas do projeto 227 1 Gerenciamento das partes interessadas do projeto 228 Considerações finais 240 Referência 241 Sobre o autor 243 7 Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD da disciplina correspondente Proibida a reprodução e o compartilhamento digital sob as penas da Lei Editora Senac São Paulo Capítulo 1 Introdução ao gerenciamento de projetos conceitos e definições Os projetos estão presentes em todas as áreas como na vida pessoal de cada um no planejamento de viagens na compra de um automóvel ou imóvel nos estudos acadêmicos em especial nos projetos de pesqui sa como artigos dissertações e teses e notadamente nos ambientes profissionais por exemplo no desenvolvimento de novos produtos e ser viços Sendo assim é preciso que o gerenciamento de projetos se faça presente nessas áreas de modo que os objetivos sejam alcançados Além disso é necessário que haja melhor uso dos recursos e que os resultados sejam obtidos no menor tempo possível em outras palavras que tudo seja realizado com eficiência e eficácia Surge então a neces sidade de algum método para a concretização de projetos 8 Elaboração e gestão de projetos Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD da disciplina correspondente Proibida a reprodução e o compartilhamento digital sob as penas da Lei Editora Senac São Paulo Para isso vários autores e várias associações profissionais propuse ram métodos de gerenciamento de projetos entretanto não é possível adotar um modelo único na esperança de realizar todo e qualquer projeto uma vez que cada um possui suas peculiaridades porém sem um mo delo de referência há um risco muito grande de os objetivos não serem atingidos ou de haver mesmo que eles sejam alcançados desperdício de tempo e recursos Dessa forma o bom senso indica que se deve conhecer e estudar vários métodos e segundo as contingências e peculiaridades de cada projeto colocar em prática métodos técnicas e ferramentas adequados a cada situação Portanto neste volume como ponto de partida para outros estudos a base será o Guia PMBOK 5a edição intitulado Um guia do co nhecimento em gerenciamento de projetos elaborado pelo Instituto de Gerenciamento de Projetos PMI1 Project Management Institute re conhecida associação para profissionais de gerenciamento de projetos O Guia PMBOK permite conhecer as diretrizes e os conceitos per tinentes ao gerenciamento de projetos Ele também faz a descrição do clico de vida do gerenciamento de projetos e dos projetos em si bem como seus respectivos processos em um total de 47 processos os quais estão agrupados em cinco grupos Iniciação Planejamento Execução Monitoramento e Controle Encerramento Este capítulo procurará explicar a visão do PMI sobre gerenciamento de projetos abordando os principais processos Também serão expos tos conceitos de projetos conceitos de processos o papel dos gerentes de projetos e explicações do que são padrões estruturas e ferramentas utilizados em projetos 1 Descrição sobre o que é o PMI httpsbrasilpmiorgbrazilAboutUSWhatisPMIaspx 9 Introdução ao gerenciamento de projetos conceitos e definições Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD da disciplina correspondente Proibida a reprodução e o compartilhamento digital sob as penas da Lei Editora Senac São Paulo 1 Conceitos e definições de projetos É necessário ter muito claro o que é um projeto para que se possa gerenciálo Dessa forma de acordo com o PMI Projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto serviço ou resultado ex clusivo PMI 2013 p 2 Pela definição dois aspectos chamam a atenção Projetos são temporários esta característica deixa evidente que os projetos possuem início e término bem definidos O término pode se dar quando os objetivos foram alcançados ou quando outros fatores assim determinarem por exemplo impossibilida de do alcance dos objetivos perda da necessidade do projeto en cerramento pelos interessados no projeto Projetos geram produtos serviços ou resultado exclusivo isto significa que os resultados podem ser tangíveis produtos obras etc ou intangíveis serviços A questão da exclusividade dos re sultados significa que mesmo que haja repetição de alguns ele mentos os resultados terão sempre características específicas Dessa forma como exemplos de resultados de projetos segundo o PMI 2013 p 2 e 3 podemos ter Produtos que podem ser componentes de outro produto apri moramento de outro produto ou um produto novo Serviços que podem ser novos serviços ou a capacitação para realização de outro serviço Resultado exclusivo um documento por exemplo um projeto de pesquisa cujo resultado é um conhecimento que poderá ser usado para determinar se uma tendência existe ou se um novo processo beneficiará a sociedade A definição evidencia também que a elaboração do projeto é progressiva ou seja é desenvolvida por etapas e tem continui dade por incrementos sem determinar a quantidade de pessoas 10 Elaboração e gestão de projetos Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD da disciplina correspondente Proibida a reprodução e o compartilhamento digital sob as penas da Lei Editora Senac São Paulo envolvidas logo um projeto pode ser realizado por uma só pessoa ou por uma equipe Uma outra forma de conceituar projetos é o que Nocêra 2009 p 31 propõe Podemos definir projeto como um empreendimento a ser reali zado dentro de determinado esquema esboço ou risco de obra a realizar Porém com o uso o termo projeto passou a englobar o conjunto de ações atividades recursos materiais e humanos e tudo o mais necessário para a execução daquilo que foi imagina do ou desejado PARA PENSAR Em que a definição de Nocêra complementa a definição do PMI 2 Processos e projetos Pelas definições expostas anteriormente fica evidente a neces sidade do gerenciamento de projetos quando são aplicados conhe cimentos habilidades ferramentas e técnicas a todas as ações en volvidas nos projetos a fim de obedecer a seus requisitos Segundo o PMI 2013 p 5 o gerenciamento de projetos é realizado atra vés da aplicação e integração apropriadas dos 47 processos de gerenciamento de projetos logicamente agrupados em cinco grupos de processos Os cinco grupos mencionados pelo PMI que serão detalhados no capítulo 4 são Iniciação Planejamento Execução Monitoramento e Controle e Encerramento A figura 1 mostra a relação existente entre os grupos de processos 11 Introdução ao gerenciamento de projetos conceitos e definições Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD da disciplina correspondente Proibida a reprodução e o compartilhamento digital sob as penas da Lei Editora Senac São Paulo Figura 1 Os 5 grupos de processos e suas relações Encerramento Iniciação Planejamento Monitoramento e Controle Execução Verificase que há uma relação de continência ou seja os projetos contêm processos que devem ser realizados para se alcançarem os re sultados Mas uma organização para a concretização de seu planeja mento estratégico não pode se limitar à realização de um só projeto e geralmente ela temvários projetos em andamento que devem estar integrados e portanto ser gerenciados Dessa maneira existe o gerenciamento de portfólio no qual estão contidos projetos programas e subportfólios Assim o gerenciamento de projetos e o gerenciamento de programas são alinhados aos objeti vos organizacionais componentes da estratégia organizacional como um todo Nesse sentido o PMI esclarece O relacionamento entre portfólios programas e projetos é tal que um portfólio se refere a uma coleção de projetos programas subportfólios e operações gerenciados como um grupo para o al cance de objetivos estratégicos Os programas são agrupados em um portfólio e englobam subprogramas projetos ou outros traba lhos gerenciados de forma coordenada para apoiar o portfólio Os projetos individuais que estão dentro ou fora do programa são de qualquer forma considerados parte de um portfólio Embora os pro jetos ou programas do portfólio possam não ser necessariamente interdependentes ou diretamente relacionados eles estão ligados ao plano estratégico da organização por meio do seu portfólio PMI 2013 p 3 12 Elaboração e gestão de projetos Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD da disciplina correspondente Proibida a reprodução e o compartilhamento digital sob as penas da Lei Editora Senac São Paulo A estratégia e o planejamento organizacionais causam impacto nos projetos tendo em vista a prioridade dada a determinados projetos e com base em riscos financiamentos e outros aspectos importantes O planejamento organizacional pode orientar a alocação de recursos e oferecer suporte a determinados projetos de acordo com as categorias de riscos linhas específicas de negócios ou tipos gerais de projetos A figura 2 esclarece como as estratégias e prioridades organizacionais são integradas e estabelecem relações entre portfólios e programas assim como entre programas e projetos individuais Figura 2 Interações de gerenciamento de portfólios programas e projetos Portfólio Projetos Projetos Subportfólios Estratégias e prioridades Elaboração progressiva Governança Disposição sobre as mudanças solicitadas Impactos das mudanças em outros portfólios programas ou projetos Relatório de desempenho Solicitações de mudança com impacto em outros portfólios programas ou projetos Relatório de desempenho Solicitações de mudança com impacto em outros portfólios programas ou projetos Programas Projetos Subprogramas Projetos Relatório de desempenho Solicitações de mudança com impacto em outros portfólios programas ou projetos Programas Projetos Subprogramas Projetos Estratégias e prioridades Elaboração progressiva Governança Disposição sobre as mudanças solicitadas Impactos das mudanças em outros portfólios programas ou projetos Estratégias e prioridades Elaboração progressiva Governança Disposição sobre as mudanças solicitadas Impactos das mudanças em outros portfólios programas ou projetos Fonte PMI 2013 p 4 13 Introdução ao gerenciamento de projetos conceitos e definições Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD da disciplina correspondente Proibida a reprodução e o compartilhamento digital sob as penas da Lei Editora Senac São Paulo Como pode ser observado o gerenciamento de portfólios o geren ciamento de programas e o gerenciamento de projetos estão integra dos alinhados e são orientados por estratégias organizacionais Em outras palavras o gerenciamento de portfólios alinhase às es tratégias organizacionais por meio da seleção de programas ou proje tos adequados estabelecendo prioridades aos programas e ofertando os recursos necessários Mas é o gerenciamento de programas que equaliza os componentes dos seus projetos e programas e controla a interdependência deles com a finalidade de conseguir os benefícios ne cessários os quais são obtidos pelo gerenciamento de projetos que de senvolve e implementa planos para o alcance de um escopo específico perfeitamente harmonizado com as estratégias organizacionais Vale ressaltar então que um portfólio contém projetos programas e subportfólios que são gerenciados como um todo visando atingir obje tivos estratégicos Por sua vez a gestão de programas pode ser entendida como o ge renciamento de um grupo de projetos subprogramas e atividades de programas relacionados de maneira coordenada que busca o alcan ce de benefícios que não seriam obtidos se eles fossem gerenciados individualmente Por fim o gerenciamento de projetos permite que as organizações apliquem conhecimentos processos habilidades ferramentas e técni cas que maximizam a possibilidade de sucesso dos projetos ou seja ele tem como foco a entrega de produtos serviços ou resultados com o intuito de alcançar metas e objetivos organizacionais 3 Gestores e projetos Este volume pretende fornecer informações básicas para a gestão de projetos segundo a visão do PMI e de outros autores Naturalmente 14 Elaboração e gestão de projetos Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD da disciplina correspondente Proibida a reprodução e o compartilhamento digital sob as penas da Lei Editora Senac São Paulo essa gestão deve ser realizada por uma pessoa que dentre outras ati vidades se concentrará nos objetivos específicos do projeto controlará os recursos e fará a gestão de pessoas Dessa maneira o gerenciamento de projetos é realizado por uma pessoa designada pela organização para liderar a equipe que será res ponsável pela realização das atividades que permitirão alcançar os ob jetivos do projeto De acordo com a estrutura organizacional hierarquicamente o ge rente de projetos pode se reportar a um gerente funcional cuja área se beneficiará com os resultados do projeto ou ainda há casos em que um gerente de projetos é um entre vários gerentes de projetos que estarão subordinados a um gerente de programas ou de portfólios responsável pelos projetos da organização como um todo Nesses casos o trabalho do gerente de projetos deve ser claramente alinhado com o do gerente de programas ou o do gerente de portfólios de forma que o plano de gestão do projeto e os resultados esperados estejam plenamente em consonância com a estratégia organizacional Em qualquer caso o gerente de projetos tem se tornado cada vez mais estratégico uma vez que faz a ligação entre a estratégia organi zacional e a equipe que lidera Além disso uma organização cresce à medida que realiza projetos que melhorem os negócios por meio do desenvolvimento de produtos e serviços que façam frente à dinâmica do mundo contemporâneo o que permite o crescimento pela criação de valor para a organização Diante do papel estratégico que os gestores de projetos pos suem exigese cada vez mais que eles tenham competências gerais objeto de estudo da Gestão por Competências como mostra a figura 3 15 Introdução ao gerenciamento de projetos conceitos e definições Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD da disciplina correspondente Proibida a reprodução e o compartilhamento digital sob as penas da Lei Editora Senac São Paulo Figura 3 Gestão por Competências CHA Conhecimento Habilidade e Atitudes Habilidades Atitudes Conhecimento Saber como fazer Querer fazer Saber o que fazer COMPETÊNCIA para a realização das atividades no exercício da função de forma eficiente e eficaz PARA SABER MAIS Para mais informações sobre Gestão por Competências leia a obra Educação Corporativa e Desenvolvimento de Competências da estra tégia à operação de João Baptista Vilhena e Luís Roberto Mello Dando conotação mais direcionada a projetos o PMI expõe que o gerente de projetos deve possuir as seguintes competências Conhecimento referese ao que o gerente de projetos sabe sobre gerenciamento de projetos Desempenho referese ao que o gerente de projetos é capaz de fazer ou realizar quando aplica seu conhecimento em gerencia mento de projetos Pessoal referese ao comportamento do gerente de projetos na execução do projeto ou atividade relacionada A efetividade pes soal abrange atitudes principais características de personalida de e liderança que fornecem a habilidade de guiar a equipe do projeto ao mesmo tempo em que atinge objetivos e equilibra as restrições do mesmo PMI 2013 p 16 16 Elaboração e gestão de projetos Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD da disciplina correspondente Proibida a reprodução e o compartilhamento digital sob as penas da Lei Editora Senac São Paulo PARA PENSAR Existe relação entre o que é postulado na Gestão por Competências e as competências postuladas pelo PMI Além das competências o PMI 2013 p 17 explica que os gerentes de projetos devem possuir uma combinação equilibrada de habilidades éticas interpessoais e conceituais para ajudálos a analisar situações e interagir de maneira apropriada as habilidades interpessoais estão ex postas na figura 4 Figura 4 Principais habilidades interpessoais Liderança Motivação Influência Consciência política e cultural Ganho de confiança Coaching Construção de equipes Comunicação Tomadas de decisões Negociação Gerenciamento de conflitos Fonte adaptado de PMI 2013 p 17 Portanto de modo geral os gerentes de projetos têm como respon sabilidade atender às necessidades de tarefas da equipe e individuais pela aplicação de seu conhecimento seu desempenho e uso de sua competência pessoal 17 Introdução ao gerenciamento de projetos conceitos e definições Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD da disciplina correspondente Proibida a reprodução e o compartilhamento digital sob as penas da Lei Editora Senac São Paulo 4 Padrões estruturas e ferramentas em projetos O PMI publicou o Guia PMBOK para auxiliar no gerenciamento de projetos O guia apresenta um padrão cuja estrutura e ferramentas per mitem gerenciar a maioria dos projetos e em muitos setores econômi cos buscando atingir os objetivos dos projetos e permitir a obtenção dos resultados esperados IMPORTANTE Um padrão é um documento aprovado por um órgão reconhecido que fornece para uso comum e repetido regras diretrizes ou carac terísticas para produtos processos e serviços cujo cumprimento não é obrigatório ISO 9453 apud PMI 2013 p 418 O padrão apresentado pelo PMI além de outros pontos tem como estrutura cinco grupos de processos que descrevem a natureza de suas integrações suas interações e seus objetivos Dessa maneira os cinco grupos de processos de gerenciamento de projetos são Quadro 1 Grupos de processos de gerenciamento de projetos GRUPOS DESCRIÇÃO Processos de Iniciação Os processos necessários para definição de um projeto novo ou uma nova fase de um projeto existente além da obtenção de autorização para início do projeto ou da fase Processos de Planejamento Os processos em que se definem o escopo do projeto os objetivos são refinados e a elaboração dos passos necessários para obtenção dos resultados esperados Processos de Execução Os processos que possibilitam a realização dos trabalhos definidos no plano de gerenciamento do projeto de modo que suas especificações sejam atendidas cont 18 Elaboração e gestão de projetos Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD da disciplina correspondente Proibida a reprodução e o compartilhamento digital sob as penas da Lei Editora Senac São Paulo GRUPOS DESCRIÇÃO Processos de Monitoramento e Controle Os processos que permitem o acompanhamento a análise e o controle do andamento e o desempenho do projeto de modo que seja possível a identificação das áreas nas quais serão necessárias alterações no plano e iniciação das mudanças correspondentes Processos de Encerramento Os processos de conclusão de todas as atividades de todos os grupos de processos encerrando dessa maneira formalmente o projeto ou a fase Fonte adaptado de PMI 2013 p 49 O vínculo entre os grupos de processos de gerenciamento de pro jetos ocorre pelas saídas que produzem Normalmente os grupos de processos não são eventos distintos ou ocorrem uma única vez existe sobreposição de atividades que acontecem no decorrer de todo o projeto Assim a saída de um processo é a entrada de outro processo ou é uma entrega do projeto subprojeto ou fase do projeto As entre gas incrementais são as entregas no nível de subprojeto ou projeto Isso fica mais claro ao observarmos que o grupo de processos de planejamento fornece ao grupo de processos de execução o plano de gerenciamento do projeto e conforme o projeto avança ele fre quentemente cria atualizações no plano de gerenciamento e nos do cumentos do projeto Considerações finais Diante da presença e a da importância dos projetos em todas as áreas relevantes da organização é necessário gerenciálos de maneira eficiente e eficaz para que os resultados sejam obtidos sem desperdí cio de tempo recursos e talentos Cada projeto possui suas peculiaridades o que não permite a utiliza ção de um só modelo ou método de gerenciamento porém podemos 19 Introdução ao gerenciamento de projetos conceitos e definições Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD da disciplina correspondente Proibida a reprodução e o compartilhamento digital sob as penas da Lei Editora Senac São Paulo adotar um guia que nos oriente nos principais aspectos dos projetos diminuindo a complexidade da gestão nesse sentido o PMI publicou o Guia PMBOK Os projetos são temporários sua duração vai até o entrega de seus resultados que podem ser tangíveis ou intangíveis obtidos de forma progressiva e incremental por meio de processos que segun do o PMI 2013 p 5 estão reunidos em cinco grupos Iniciação Planejamento Execução Monitoramento e Controle e Encerramento Sendo que o total de processos é de 47 As organizações notadamente as grandes possuem mais de um projeto o que leva à necessidade de gerenciamento de programas que organiza projetos também é necessário o gerenciamento de portfólios que organiza projetos programas e subportfólios para que a estratégia organizacional seja realizada O gerenciamento de projetos que visa à aplicação de conheci mentos processos habilidades ferramentas e técnicas que maxi mizam a possibilidade de sucesso dos projetos é realizado por um gestor cuja subordinação dependerá da estrutura organizacional O gerente de projetos é o elo entre a estratégia organizacional e a equi pe que lidera assim é preciso que possua uma série de competên cias e habilidades Tanto as organizações quanto os gerentes de projetos devem compreender o que é um padrão no que tange a projetos sendo que o PMBOK pretende ser esse padrão com sua estrutura e ferramen tas descritas neste documento Por fim neste capítulo vimos os conceitos iniciais para a com preensão da complexa atividade que é o gerenciamento de projetos Lembrese dos projetos que foram difíceis de realizar ou que não se realizaram por falta de um efetivo gerenciamento 20 Elaboração e gestão de projetos Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD da disciplina correspondente Proibida a reprodução e o compartilhamento digital sob as penas da Lei Editora Senac São Paulo Referências NOCÊRA Rosaldo de Jesus Gerenciamento de projetos teoria e prática 4 ed Santo André Ed Do Autor 2009 PMI Project Management Institute Um guia do conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos Guia PMBOK 5 ed São Paulo Project Management Institute 2013 VILHENA João Baptista MELLO Luís Roberto Educação Corporativa e Desenvolvimento de Competências da estratégia à operação São Paulo Digitaliza 2014 21 Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD da disciplina correspondente Proibida a reprodução e o compartilhamento digital sob as penas da Lei Editora Senac São Paulo Capítulo 2 PMBOK um guia do conhecimento em gerenciamento de projetos O PMI Project Management Institute ao publicar a quinta dição do Guia PMBOK alerta em sua abertura que suas publicações e diretri zes são resultado do consenso de voluntários reunidos por meio de um processo que também busca opiniões de pessoas que têm interesse no assunto tratado Dessa forma o PMI administra o processo e define regras com o in tuito de obter imparcialidade na formulação do consenso porém não é responsável pela redação dos documentos bem como não testa avalia ou verifica independentemente a exatidão ou integridade de quaisquer informações ou a validade de quaisquer julgamentos contidos em suas publicações de padrões e diretrizes PMI 2013 22 Elaboração e gestão de projetos Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD da disciplina correspondente Proibida a reprodução e o compartilhamento digital sob as penas da Lei Editora Senac São Paulo Com isso o PMI não assume responsabilidade por qualquer dano e não fornece garantias de que as informações contidas nos documen tos atenderão a todo e qualquer objetivo ou necessidade específicos Assim não assegura o sucesso individual de qualquer organização pelo uso de suas informações Portanto quem utilizar suas informações deve fazer uso de sua própria capacidade analítica para a aplicação do que for apresentado utilizando as informações do PMI apenas como referência ou seja a responsabilidade da transformação das informações em conhecimento cabe a quem vai fazer uso do que o PMI publica Por fim sendo o PMBOK uma das publicações do PMI também é um guia e não um método garantido motivo pelo qual é necessário que se conheçam bem seus objetivos sua estrutura e naturalmente seus principais conceitos que serão tratados neste capítulo 1 Objetivo e estrutura do PMBOK Antes de tratar do objetivo e da estrutura do PMBOK é importante conhecer o que ele é e o seu histórico 11 O que é o PMBOK O PMBOK reúne o corpo de conhecimento em gerência de proje tos um repositório do conhecimento e das melhores práticas dentro da atividade de gestão de projetos É um guia que contém diretrizes refe rentes ao gerenciamento de projetos para uso em qualquer ambiente As práticas expostas no guia compõem um caminho para a realização de projetos que aproveitam ao máximo capitais investidos e recursos humanos tecnológicos e técnicos alocados nos projetos 23 PMBOK um guia do conhecimento em gerenciamento de projetos Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD da disciplina correspondente Proibida a reprodução e o compartilhamento digital sob as penas da Lei Editora Senac São Paulo Embora trate dos principais aspectos relativos ao gerenciamento de projetos não deve ser visto como metodologia pois o PMBOK é na realidade uma padronização que cataloga e conceitua processos áreas de conhecimento ferramentas e técnicas para gestão de projetos 12 Histórico do PMBOK A primeira edição do PMBOK surgiu em 1996 momento em que o PMI atentou para a necessidade de estruturar um documento oficial que instruísse e aprimorasse a atividade de gerenciamento de projetos A concepção inicial do PMI em 1969 previa uma maneira de gerentes de projeto se associarem compartilharem informações e discutirem problemas comuns Posteriormente passou a elaborar procedimentos e conceitos para apoiar o desenvolvimento do gerenciamento de proje tos e em 1996 após grande consulta e revisão nos documentos pro duzidos até então chegou ao PMBOK substituindo outros materiais elaborados anteriormente Em 2000 a segunda edição do PMBOK foi publicada naturalmente baseada no trabalho anterior Nessa edição novas orientações que tra tavam da ascensão da profissão de gerenciamento de projetos foram adicionadas agregando conhecimentos e práticas que se mostraram relevantes na maioria dos projetos executados Na terceira edição publicada em 2004 buscouse atender a diversas solicitações de melhorias do guia que foram recebidas pelo PMI em um comitê organizado para analisar cada recomendação Essa edição teve como característica a organização de práticas que fossem aplicá veis a quase todos os tipos de projeto não se limitando a qualquer seg mento empresarial 24 Elaboração e gestão de projetos Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD da disciplina correspondente Proibida a reprodução e o compartilhamento digital sob as penas da Lei Editora Senac São Paulo Buscando dar maior consistência e acessibilidade ao guia a 4ª edi ção foi lançada em 2009 Nela se diferenciou claramente o plano de gerenciamento de projetos e os documentos necessários ao projeto Nessa edição as restrições que eram três foram expandidas para seis cronograma orçamento escopo qualidade recursos humanos e risco A quinta edição sobre a qual tratamos aqui foi publicada em 2013 Nela o PMI procurando mais coerência e clareza padronizou termos processos entradas e saídas Essa edição também avançou no que tange ao planejamento ao ciclo de vida adaptativo e ao gerenciamento de partes interessadas stakeholders Figura 1 Histórico do PMBOK Novas orientações que tratam da ascensão da profissão de gerenciamento de projetos Nesta edição as restrições que eram três foram expandidas para seis cronograma orçamento escopo qualidade recursos humanos e risco Estruturou um documento oficial que instrui e aprimora a atividade de gerenciamento de projetos Melhorias do guia como a organização de práticas que fossem aplicáveis a quase todos os tipos de projeto Maior coerência e clareza padronização dos termos processos entradas e saídas 1a edição 1996 3a edição 2004 5a edição 2013 2a edição 2000 4a edição 2009 25 PMBOK um guia do conhecimento em gerenciamento de projetos Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD da disciplina correspondente Proibida a reprodução e o compartilhamento digital sob as penas da Lei Editora Senac São Paulo Como pode ser observado o PMBOK tem sido uma diretriz para o gerenciamento de projetos pois aumenta a eficiência e a eficácia das empresas com geração de valor e satisfaz com suas contribuições as necessidades de todos os envolvidos indo além do sucesso nos esfor ços de gerenciamento uma vez que colabora com a construção de uma cultura universal de planejamento Além do que foi exposto a publicação do PMBOK a partir da primeira edição pode ser vista como um marco na história do gerenciamento de projetos 13 Objetivo do PMBOK Da mesma maneira que em outras atividades como medicina enge nharia advocacia contabilidade e outras o conjunto de conhecimentos sobre gerenciamento de projetos inclui boas práticas comprovadas e amplamente aplicadas em projetos de sucesso Isso quer dizer que o gerenciamento de projetos é a aplicação de conhecimento processos habilidades ferramentas e técnicas que podem ter impacto positivo e significativo no sucesso de um projeto Assim o principal objetivo do PMBOK PMI 2013 p 2 é identificar o subconjunto do conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos amplamente reconhecido como boa prática Considerese que a expressão amplamente reconhecido significa que o conhecimento e as práticas podem ser aplicados à maioria dos projetos e na maior parte das vezes de acordo com o consenso existente no que se refere ao seu valor e utilidade Considerese também que boa prática indica a existência de consenso geral de que o uso de certos conhecimentos habilidades ferramentas e técnicas pode aumentar as chances de su cesso de muitos projetos mas não significa que o conhecimento des crito deva ser sempre aplicado de modo geral e uniforme a todos os 26 Elaboração e gestão de projetos Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD da disciplina correspondente Proibida a reprodução e o compartilhamento digital sob as penas da Lei Editora Senac São Paulo projetos cabendo à equipe de gerenciamento de projetos determinar o que é adequado para cada projeto específico Cada profissão possui um jargão ou seja o seu próprio vocabu lário técnico Assim além das boas práticas o PMBOK apresenta e promove um vocabulário comum no âmbito da profissão de geren ciamento de projetos o que é um elemento essencial para uma ativi dade visando à padronização e facilitação da comunicação entre os profissionais No entanto não basta a aplicação de boas práticas e o uso de jargão é preciso atentar para as práticas inovadoras que vão surgindo na pro fissão e para a crescente experiência de cada gestor de projetos o que resulta no fato de que o conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos está sempre evoluindo Isso levou o PMI como vimos a editar várias versões do PMBOK Vale ressaltar que embora explane conceitos muito propagados o PMBOK não é uma metodologia tendo em vista que não fornece tra tamentos diferenciados para cada tipo de projeto Em outras palavras gerenciar um projeto de construção de uma ponte é totalmente diferente de gerenciar um projeto de desenvolvimento de aplicativos de smartpho nes pois cada um deles possui especificidades que não são abordadas pelo guia Não possuir essas especificidades significa que o PMBOK não aborda peculiaridades por exemplo relacionadas à cultura de cada or ganização e também não traz modelos únicos de documentos a serem utilizados seu papel é o de fornecer visão geral que deve ser adaptada a cada projeto IMPORTANTE É importante reiterar que o PMBOK é efetivamente um conjunto das melhores práticas que contemplam o universo de conhecimentos para 27 PMBOK um guia do conhecimento em gerenciamento de projetos Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD da disciplina correspondente Proibida a reprodução e o compartilhamento digital sob as penas da Lei Editora Senac São Paulo o gerenciamento de projetos e antes de ser um método diante de sua reconhecida importância internacional transformouse em um padrão que orienta a criação da maioria das metodologias existentes Dessa maneira as melhores práticas de gerenciamento de projetos expostas no PMBOK podem ser aplicadas a todos os tipos indepen dentemente do segmento do pessoal envolvido do tamanho eou am plitude dos prazos e orçamentos Sua importância fica evidente quan do atentamos ao fato de que os projetos além de estarem presentes nas organizações permeia vários aspectos da vida como a organiza ção de uma festa uma viagem de férias a compra de um veículo etc Infelizmente é comum essas ocasiões não serem vistos como projetos e muito menos tratados como tal o que resulta em fracassos ou exces sivo dispêndio de recursos Além de minimizar possíveis fracassos ou a má aplicação de recur sos o uso dos padrões apresentados pelo PMBOK traz outros benefí cios como padronização das atividades do gerenciamento do projeto fluxo de comunicação otimizado entre as partes envolvidas minimização da negligência em atividades importantes controle do andamento do projeto otimização do tratamento de riscos 14 Estrutura do PMBOK O Guia PMBOK PMI 2013 p 1 está organizado em treze seções As duas primeiras tratam da estrutura básica do gerenciamento de projetos 28 Elaboração e gestão de projetos Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD da disciplina correspondente Proibida a reprodução e o compartilhamento digital sob as penas da Lei Editora Senac São Paulo Na Seção 1 Introdução são definidos termoschave e é forne cida uma visão geral do restante do Guia PMBOK Na Seção 2 Influências organizacionais e ciclo de vida do projeto há a exposição das influências organizacionais e do ciclo de vida do projeto Descreve se o ambiente no qual eles operam para que a equipe de gerenciamento de projetos entenda os aspectos organizacionais de forma mais ampla ficando claro que gerenciar as atividades cotidianas do projeto é ne cessário mas não suficiente para garantir o sucesso caso não sejam considerados os aspectos organizacionais e suas influências As normas aplicáveis à gestão de um projeto estão expostas na Seção 3 Processos de gerenciamento de projetos em que são es pecificados todos os processos de gerenciamento de projetos a serem usados pela equipe Nessa seção são descritos os cinco grupos neces sários de processos de gerenciamento de projetos e os 47 processos que os compõem organizandoos de acordo com as dez áreas de co nhecimento o que denota a característica multidimensional do geren ciamento de projetos Na Seção 4 Gerenciamento da integração do projeto são des critos os processos e as atividades que integram os diversos elemen tos do gerenciamento de projetos organizados por meio de identifi cação definição combinação unificação e coordenação dentro dos grupos de processos de gerenciamento de projetos A seção trata dos seguintes processos desenvolvimento do termo de abertura do projeto desenvolvimento do plano de gerenciamento do projeto orientação e gerenciamento do trabalho do projeto monitoramento e controle do trabalho do projeto realização do controle integrado de mudanças encerramento do projeto 29 PMBOK um guia do conhecimento em gerenciamento de projetos Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD da disciplina correspondente Proibida a reprodução e o compartilhamento digital sob as penas da Lei Editora Senac São Paulo A descrição dos processos envolvidos na verificação do projeto que inclui todas as ações necessárias para que ele seja concluído com su cesso encontrase na Seção 5 Gerenciamento do escopo do projeto Nela estão expostos os processos de gerenciamento de projetos planejamento do gerenciamento do escopo coleta dos requisitos definição do escopo criação da estrutura analítica do projeto EAP Estrutura Analítica do Projeto validação do escopo controle do escopo Os processos referentes à conclusão do projeto no prazo planejado estão descritos na Seção 6 Gerenciamento de tempo do projeto que consiste nos seguintes processos planejamento do gerenciamento do cronograma definição das atividades sequenciamento das atividades estimativa de recursos das atividades estimativa de duração das atividades desenvolvimento do cronograma controle do cronograma A Seção 7 Gerenciamento de custos do projeto explana sobre os processos envolvidos no planejamento estimativa orçamento e 30 Elaboração e gestão de projetos Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD da disciplina correspondente Proibida a reprodução e o compartilhamento digital sob as penas da Lei Editora Senac São Paulo controle de custos de modo que o projeto termine dentro do que foi aprovado A descrição dos processos a serem desenvolvidos para garantir que o projeto alcance os objetivos com qualidade está presente na Seção 8 Gerenciamento da qualidade do projeto A Seção 9 Gerenciamento de recursos humanos do projeto expli cita os processos que organizam e gerenciam a equipe do projeto por meio dos seguintes processos planejamento do gerenciamento de recursos humanos mobilização da equipe do projeto desenvolvimento da equipe do projeto gerenciamento da equipe do projeto Os processos relativos à geração à coleta à disseminação ao arma zenamento e à destinação final das informações do projeto de maneira oportuna e adequada estão descritos na Seção 10 Gerenciamento das comunicações do projeto A comunicação consiste nos seguintes processos planejamento do gerenciamento das comunicações gerenciamento das comunicações controle das comunicações Na Seção 11 Gerenciamento de riscos do projeto são descritos os processos relativos ao gerenciamento de riscos em um projeto como planejamento do gerenciamento de riscos identificação de riscos análise qualitativa de riscos 31 PMBOK um guia do conhecimento em gerenciamento de projetos Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD da disciplina correspondente Proibida a reprodução e o compartilhamento digital sob as penas da Lei Editora Senac São Paulo análise quantitativa de riscos planejamento de respostas aos riscos controle de riscos Os processos de aquisição de produtos serviços ou resultados para os projetos estão expostos na Seção 12 Gerenciamento de aquisi ções do projeto que consiste em planejamento do gerenciamento das aquisições condução das aquisições controle das aquisições encerramento das aquisições Por fim a Seção 13 Gerenciamento das partes interessadas do projeto trata da identificação de todas as pessoas ou empresas que podem afetar ou ser afetadas por um projeto stakeholders Isso é rea lizado por meio dos seguintes processos identificação das partes interessadas planejamento do gerenciamento das partes interessadas gerenciamento do engajamento das partes interessadas controle do engajamento das partes interessadas 2 Principais conceitos do PMBOK Tendo em vista a importância que os projetos possuem como com ponentes críticos na estratégia organizacional o Guia PMBOK passa a ter relevância por dar referências e potencializar as chances de sucesso dos projetos por meio de uma série de conceitos 32 Elaboração e gestão de projetos Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD da disciplina correspondente Proibida a reprodução e o compartilhamento digital sob as penas da Lei Editora Senac São Paulo Dentre os conceitos apresentados no guia três se destacam o ci clo de vida do projeto os processos de gerenciamento do projeto e as áreas do conhecimento Cada um deles será detalhado nos capítulos correspondentes a cada tema entretanto dada a importância que pos suem faremos uma breve exposição antecipada 21 Ciclo de vida do projeto Por definição os projetos são finitos ou seja eles são realizados para proporcionar um resultado singular passando por diferentes fases até serem concluídos e cada fase possui seu ciclo próprio ou subciclo Geralmente existem relações entre as fases que podem ser Sequenciais quando uma fase só se inicia quando a anterior tiver sido concluída Sobrepostas ocorre quando não há total dependência entre as fases e quando o risco de execução em paralelo for baixo Conforme o PMI 2013 p 38 todos os projetos podem ser mapea dos com a seguinte estrutura genérica iniciação do projeto organização e preparação execução do trabalho encerramento do projeto 22 Processos de gerenciamento do projeto Os processos de gerenciamento do projeto asseguram a eficácia do fluxo das atividades do projeto utilizando ferramentas e técnicas que permitem a aplicação das habilidades e capacidades da equipe 33 PMBOK um guia do conhecimento em gerenciamento de projetos Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD da disciplina correspondente Proibida a reprodução e o compartilhamento digital sob as penas da Lei Editora Senac São Paulo Esses processos integram um macroprocesso composto por cinco grupos de processos interligados totalizando 47 processos que serão tratados nos próximos capítulos 23 Áreas de conhecimento Áreas de conhecimento englobam um conjunto completo de concei tos termos e atividades que definem no caso de projetos um campo de gerenciamento e cada área possui seus processos correspondentes O PMBOK agrupa os 47 processos em dez áreas de conhecimento distintas são elas 1 integração do projeto 2 escopo do projeto 3 tempo do projeto 4 custos do projeto 5 qualidade do projeto 6 recursos humanos do projeto 7 recursos de comunicação do projeto 8 riscos do projeto 9 aquisições do projeto 10 partes interessadas no projeto Os três conceitos apresentados são os principais e o entendimento deles são é de suma importância na elaboração de projetos motivo pelo qual esses assuntos serão alvo de detalhamento 34 Elaboração e gestão de projetos Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD da disciplina correspondente Proibida a reprodução e o compartilhamento digital sob as penas da Lei Editora Senac São Paulo Considerações finais O PMBOK é um guia que reúne informações sobre gerenciamento de projetos um repositório do conhecimento e das melhores práticas dentro da atividade de gestão de projetos A primeira edição foi publicada em 1996 e de edição em edição o guia foi sendo atualizado chegando em 2013 à quinta edição O objetivo do PMBOK é identificar o subconjunto do conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos que é amplamente reconhecido como boa prática além de apresentar e promover o vocabulário técnico da gestão de projetos Para expor o corpo de conhecimento o PMBOK foi organizado em treze seções que contêm além de outros os três principais conceitos ciclo de vida do projeto processos de gerenciamento do projeto e áreas de conhecimento O PMBOK é uma obra de suma importância para aqueles que têm de gerenciar projetos sempre tão presentes no cotidiano pessoal e profissional de maneira eficiente e eficaz Referência PMI Project Management Institute Um guia do conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos Guia PMBOK 5 ed São Paulo Project Management Institute 2013 35 Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD da disciplina correspondente Proibida a reprodução e o compartilhamento digital sob as penas da Lei Editora Senac São Paulo Capítulo 3 Influências organizacionais e ciclo de vida do projeto Várias organizações como empresas órgãos públicos instituições de saúde associações profissionais entre outras sofrem influência de fatores ambientais externos e possuem suas próprias características e portanto seus peculiares e particulares fatores ambientais os quais influenciam o ciclo de vida de seus projetos Reconhecer entender e considerar as influências organizacionais no gerenciamento de projetos que ocorrem devido aos fatores ambientais internos das empresas é de suma importância para alcançar os resul tados pretendidos Em outras palavras os projetos e seu gerenciamento são realizados em um ambiente maior que o do projeto em si e seus ciclos de vida 36 Elaboração e gestão de projetos Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD da disciplina correspondente Proibida a reprodução e o compartilhamento digital sob as penas da Lei Editora Senac São Paulo sofrem influência desse ambiente mais amplo motivo pelo qual devem ser compreendidos e considerados para a realização de projetos Vale ressaltar que alguns projetos podem envolver organizações externas e portanto sofrer influências externas Neste capítulo serão abordados os principais fatores internos das organizações que podem influenciar a realização de projetos bem como serão reforçados os conceitos sobre o ciclo de vida dos projetos de acordo com o PMI 2013 p 19 1 Cultura comunicação e estruturas organizacionais Como foi mencionado existem diversos fatores externos e internos que podem influenciar as organizações e por consequência os projetos nelas realizados conforme observado na figura 1 Figura 1 Fatores ambientais AMBIENTE EXTERNO Fatores ambientais externos ORGANIZAÇÃO PROJETOS Fatores ambientais internos 37 Influências organizacionais e ciclo de vida do projeto Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD da disciplina correspondente Proibida a reprodução e o compartilhamento digital sob as penas da Lei Editora Senac São Paulo Neste tópico serão tratadas a cultura a comunicação e as estrutu ras organizacionais dentre os vários fatores internos das organizações que condicionam a realização de projetos A cultura é importante porque caracterizará a organização e definirá seus rumos Quanto à relevância da comunicação chama a atenção o fato de que sem comunicação não há gestão Já no que se refere às estruturas organizacionais a relevância também está na caracterização das empresas Dessa maneira abordaremos a seguir esses três fatores 11 Cultura Conforme Bock Furtado e Teixeira 1994 p 202 quando uma pes soa nasce ela é inserida em um ambiente de cuja construção não par ticipou Esse ambiente é o mundo social onde passamos a fazer parte de instituições como família escola organizações dentre outras sendo que todas são grupos sociais e consequentemente fruto da construção humana Assim desde o nascimento cada indivíduo tem de se adaptar à cultura social vigente como forma de aceitação e permanência Cada instituição também possui seu conjunto de normas tradições hábitos costumes regras crenças e valores que definem sua cultura As organizações são instituições e possuem o que é denominado cul tura organizacional que influencia o comportamento de cada indivíduo dentro delas e portanto os projetos nelas realizados Conforme o PMI 2013 p 20 a cultura organizacional é modelada pelas experiências comuns dos membros da organização tais como bases estratégicas visão missão valores crenças e expectativas normas regulamentos políticas métodos e procedimentos 38 Elaboração e gestão de projetos Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD da disciplina correspondente Proibida a reprodução e o compartilhamento digital sob as penas da Lei Editora Senac São Paulo remuneração sistemas de motivação e recompensa ameaças tolerância a riscos relações interpessoais relações de liderança hierarquia e autoridade ética código de conduta ética de trabalho e horas de trabalho contexto ambientes operacionais Um gestor de projetos deve conhecer e entender os diversos estilos e culturas organizacionais que podem influenciar um projeto ou seja o entendimento do impacto das influências culturais é fundamental para o sucesso de projetos Os projetos podem ser realizados com outras organizações que com a globalização podem envolver organizações em diversos locais ao redor do mundo Isso torna a cultura um fator crítico na definição condução e sucesso do projeto e que leva a mais uma competên cia a ser adquirida pelos gerentes de projeto que é a competência multicultural 12 Comunicação Atualmente existem vários canais de comunicação Se por um lado esse fato facilita a comunicação por outro pode ser uma dificul dade pois isso gera um volume muito grande de informações vindas dos mais diversos tipos de instrumentos elaborados em um primeiro momento para facilitar e agilizar a troca de informações No entanto diante do excessivo volume a clareza e a compreensão de tudo o que é disponibilizado podem ser comprometidas Se queres conversar comigo define primeiro os termos que usas Essa frase é atribuída a François Marie Arouet mais conhecido como 39 Influências organizacionais e ciclo de vida do projeto Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD da disciplina correspondente Proibida a reprodução e o compartilhamento digital sob as penas da Lei Editora Senac São Paulo Voltaire Ela sintetiza muito do que pode nortear uma boa comunicação ou seja se o objetivo é que haja compreensão é preciso haver clareza para o receptor da mensagem e é clara a responsabilidade do emissor no efetivo entendimento O que foi mencionado referese à comunicação de forma geral e aplicase às organizações geralmente para os gerentes de projetos Assim existe alta dependência da comunicação organizacional eficaz para o sucesso do gerenciamento de projetos Como consequência da globalização poderá surgir a figura do ge rente de projetos que atua em locais distantes Nesses casos a capa cidade de comunicação organizacional eficaz será ainda mais exigida pois ela determinará como os projetos serão conduzidos de modo a superar as barreiras de comunicação a distância bem como a barreiras culturais A comunicação portanto possui grande importância motivo pelo qual seu gerenciamento será tratado com mais detalhes no capítulo 13 13 Estruturas organizacionais Outro fator ambiental das empresas que influencia os projetos é a estrutura organizacional portanto esse elemento deve ser levado em conta no gerenciamento de um projeto uma vez que pode afetar de maneira muito significativa a disponibilidade de recursos e pode influenciar de forma determinante o modo de dirigir os projetos Cada empresa tem sua maneira de se organizar e como mostra a figura 2 há três tipos de estruturas organizacionais 40 Elaboração e gestão de projetos Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD da disciplina correspondente Proibida a reprodução e o compartilhamento digital sob as penas da Lei Editora Senac São Paulo Figura 2 Três tipos de estruturas organizacionais Estruturas organizacionais Projetizada Funcional Fraca Matriz por matricula Forte Matricial Além de expor os tipos de estrutura o quadro 1 mostra a influência das estruturas organizacionais nos projetos frente às suas características Quadro 1 Influência das estruturas organizacionais nos projetos ESTRUTURA DA ORGANIZAÇÃO CARACTERÍSTICAS DO PROJETO Funcional Matricial Projetizada Matriz fraca Matriz por matricial Matriz forte Autoridade do gerente de projetos Pouca ou nenhuma Baixa Baixa a moderada Moderada a alta Alta quase total Disponibilidade de recursos Pouca ou nenhuma Baixa Baixa a moderada Moderada a alta Alta quase total Quem gerencia o orçamento do projeto Gerente funcional Gerente funcional Misto Gerente de projetos Gerente de projetos Papel do gerente de projetos Tempo parcial Tempo parcial Tempo integral Tempo integral Tempo integral Equipe administrativa de gerenciamento de projetos Tempo parcial Tempo parcial Tempo integral Tempo integral Tempo integral Fonte PMI 2013 p 22 A estrutura funcional é hierárquica ou seja cada funcionário pos sui um superior bem definido portanto há um profissional no topo da 41 Influências organizacionais e ciclo de vida do projeto Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD da disciplina correspondente Proibida a reprodução e o compartilhamento digital sob as penas da Lei Editora Senac São Paulo estrutura No segundo nível os profissionais são agrupados por espe cialidade como recursos humanos marketing finanças engenharia e produção Cada uma dessas especialidades pode ainda ser subdividi da em unidades funcionais com finalidades específicas por exemplo o financeiro ser subdividido em contas a receber e contas a pagar a engenharia em mecânica e elétrica Conforme o PMI 2013 p 23 as estruturas matriciais combinam tanto características das funcionais como das projetizadas e podem ser classificadas como fracas matriz por matricial balanceadas ou fortes em função do nível relativo de poder e influência entre os gerentes fun cionais e os de projetos As estruturas matriciais fracas possuem mui tas das características de uma estrutura funcional e cabe ao gerente de projetos o papel de coordenador ou facilitador As estruturas matriz por matricial embora reconheçam a necessidade de um gerente de projetos não dá a ele autoridade total sobre o projeto e seu financiamento são um meio termo entre as fracas e as fortes As matriciais fortes apresentam muitas das características da estrutura projetizada que possui gerentes de projeto em tempo integral com autoridade considerável e pessoal ad ministrativo de tempo integral trabalhando no projeto 2 Stakeholders e governança Todos os projetos além dos membros da equipe possuem várias outras pessoas interessadas Essas pessoas são chamadas de stake holders Os resultados dos projetos devem ser maximizados para aten der às expectativas dos stakeholders o que é feito por meio da estrutura fornecida pela governança de projetos 21 Stakeholders Indivíduo grupo ou organização que pode afetar ser afetado ou sen tirse afetado por uma decisão uma atividade ou um resultado de um 42 Elaboração e gestão de projetos Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD da disciplina correspondente Proibida a reprodução e o compartilhamento digital sob as penas da Lei Editora Senac São Paulo projeto Os stakeholders podem estar envolvidos no projeto ou ter inte resses que positiva ou negativamente são afetados pelo desempenho ou término do projeto Alguns conflitos podem surgir em decorrência de expectativas an tagônicas e tais conflitos devem ser administrados pelo gestor do pro jeto As partes interessadas também são pessoas que podem exercer influência sobre o projeto sobre suas entregas e sobre a equipe do pro jeto Buscam um conjunto de resultados alinhados aos objetivos de ne gócios estratégicos ou outras necessidades A figura 3 expõe alguns stakeholders e sua relação com projetos Figura 3 Relação entre as partes interessadas e o projeto Partes interessadas no projeto Fornecedores parceios comerciais Gerenciamento de operações Gerentes funcionais Clientes usuários Outras partes interessadas Gerente de portifólios Gerente de programas Escritório de projetos Equipe do projeto Patrocinador Equipe de gerencia mento do projeto Outros menbros da equipe do projeto Gerente do projeto O projeto Fonte PMI 2013 p 31 43 Influências organizacionais e ciclo de vida do projeto Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD da disciplina correspondente Proibida a reprodução e o compartilhamento digital sob as penas da Lei Editora Senac São Paulo Dessa maneira a equipe do projeto deve identificar as partes inte ressadas internas e externas à organização as influências positivas e negativas as partes que fazem parte do projeto e as que são orientado ras Isso permitirá estabelecer os requisitos do projeto para que todas as expectativas sejam atendidas Ao gerente de projetos caberá gerenciar a influência de todas as par tes interessadas para garantir o sucesso do projeto bem como admi nistrar eventuais conflitos resultantes de expectativas divergentes Segundo o PMI 2013 p 32 as partes interessadas mais significa tivas são patrocinador pessoa ou grupo que fornece recursos e suporte para o projeto clientes eou usuários pessoas ou organizações que aprovarão e gerenciarão o produto serviço ou resultado do projeto podendo ser internos ou externos em relação à organização executora vendedores fornecedores ou contratadas empresas externas que fornecem componentes ou serviços necessários ao projeto parceiros de negócios organizações externas que fornecem consultoria especializada ou desempenham um papel específico como instalação personalização treinamento ou suporte grupos organizacionais partes interessadas internas afetadas ou seja conjunto composto por diversas áreas da organização gerentes funcionais pessoaschave que desempenham uma função gerencial dentro de uma área administrativa ou funcional do negócio outras partes interessadas podem ser entidades de aquisições instituições financeiras órgãos públicos reguladores especialis tas em áreas do conhecimento consultores entre outros podem 44 Elaboração e gestão de projetos Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD da disciplina correspondente Proibida a reprodução e o compartilhamento digital sob as penas da Lei Editora Senac São Paulo ter um interesse financeiro no projeto contribuir com informa ções para o projeto ou ter interesse em seu resultado Pela importância do tema no capítulo 16 será tratado o assunto de gerenciamento de partes interessadas no projeto 22 Governança A governança do projeto tem por finalidade alinhar o projeto a neces sidades expectativas ou objetivos das partes interessadas portanto é vital para a administração das partes interessadas e para o alcance dos objetivos organizacionais A governança torna possível às organizações gerenciar os projetos de forma consistente maximizando o valor dos resultados e alinhando os projetos com a estratégia dos negócios Assim a governança de projetos tem como função a supervisão e atua junto ao modelo de governança da organização como um todo A governança cria uma estrutura que dá condições ao gerente de projetos e aos patrocinadores tomarem decisões que atendam tanto às necessidades e expectativas das partes interessadas como aos objeti vos estratégicos organizacionais De acordo com o PMI 2013 p 34 exemplos de elementos da estrutura de governança são critérios do sucesso e da aceitação das entregas do projeto processo de identificação encaminhamento e resolução das questões que surgem durante o projeto relação entre a equipe do projeto os grupos organizacionais e as partes externas interessadas organograma do projeto que identifica os papéis do projeto processos e procedimentos para a comunicação das informações processos decisórios do projeto 45 Influências organizacionais e ciclo de vida do projeto Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD da disciplina correspondente Proibida a reprodução e o compartilhamento digital sob as penas da Lei Editora Senac São Paulo diretrizes para o alinhamento da governança do projeto com a es tratégia organizacional abordagem do ciclo de vida do projeto processo para revisão de marcos ou de fases processos para análise e aprovação das mudanças no orçamen to escopo qualidade e cronograma que estão além da autoridade do gerente de projetos processos para alinhar as partes interessadas internas com os requisitos de processo do projeto A governança do projeto é a estrutura em que a equipe do projeto atua entretanto a equipe ainda é responsável por planejamento exe cução controle e encerramento do projeto Antes do encerramento é importante verificar se haverá mais de uma fase envolvida e em caso positivo determinar o ciclo de vida específico do projeto individual mo tivo pelo qual o ciclo de vida do projeto volta a ser tratado 3 Ciclo de vida do projeto A série de fases geralmente sequenciais pelas quais um projeto passa do início ao término é denominada ciclo de vida do projeto Pode haver um desmembramento das fases em função de objetivos funcio nais ou parciais entregas intermediárias marcos específicos no escopo geral do trabalho ou disponibilidade financeira PMI 2013 p 38 As fases geralmente sofrem limitações decorrentes do tempo de execução e possuem início e término ou pontos de controle em que são checados o cumprimento dos prazos estabelecidos tendo em vista que embora todos os projetos tenham um início e um fim definidos as entregas e atividades específicas conduzidas nesse ínterim poderão variar muito de acordo com o projeto 46 Elaboração e gestão de projetos Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD da disciplina correspondente Proibida a reprodução e o compartilhamento digital sob as penas da Lei Editora Senac São Paulo É importante reiterar que de acordo com o PMI 2013 p 38 todos os projetos podem ser mapeados com a seguinte estrutura genérica iniciação do projeto organização e preparação execução do trabalho encerramento do projeto Conforme o PMI 2013 p 4546 os ciclos de vida de projetos po dem ser predeterminados também chamados de ciclos de vida inteira mente planejados em que o escopo do projeto o prazo de reali zação e os custos envolvidos são determinados com maior ante cedência possível iterativos e incrementais são aqueles em que as iterações fases do projeto de forma intencional repetem uma ou mais atividades conforme a compreensão do resultado do projeto pela equipe Assim há uma série de ciclos repetidos enquanto os incrementos sucessivamente acrescentam funcionalidade ao produto adaptativos também denominados de direcionados à mudança ou utilizadores de métodos ágeis são planejados para reagir a al tos níveis de mudança e envolvimento contínuo das partes inte ressadas Os ciclos de vida adaptativos são também iterativos e incrementais sendo que as iterações são muito mais rápidas e com tempo e recursos fixos Considerações finais Neste capítulo foram expostos fatores organizacionais que podem influenciar o gerenciamento e a elaboração de projetos sendo aborda do o tema cultura organizacional como modeladora do comportamen to dos indivíduos e consequentemente do planejamento e da elabo ração de projetos 47 Influências organizacionais e ciclo de vida do projeto Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD da disciplina correspondente Proibida a reprodução e o compartilhamento digital sob as penas da Lei Editora Senac São Paulo A comunicação foi apresentada como fator determinante na passa gem de informações notadamente diante dos diversos canais de co municação existentes e o grande volume de informações disponíveis As estruturas organizacionais foram tipificadas assim como foram apresentadas as influências de cada tipo de estrutura frente às caracte rísticas de projetos Foi abordada a importância das partes interessadas também chama das de stakeholders que influenciam os projetos bem como foram dados exemplos das principais partes interessadas Verificouse que é necessá rio maximizar os resultados de projetos o que faz necessária a existência da governança de projetos tema também abordado neste capítulo Por último foram discutidos os aspectos sobre o ciclo de vida dos projetos assim como foi descrito como os ciclos de vida podem ser Ressaltese por fim que os assuntos tratados neste capítulo são de suma importância para a elaboração e o gerenciamento de projetos mo tivo pelo qual alguns deles serão alvo de estudo em capítulos futuros Referências BOCK Ana Mercês Bahia FURTADO Odair TEIXEIRA Maria de Lourdes Trassi Psicologias uma introdução ao estudo de psicologia 6 ed São Paulo Saraiva 1994 PMI Project Management Institute Um guia do conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos Guia PMBOK 5 ed São Paulo Project Management Institute 2013 49 Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD da disciplina correspondente Proibida a reprodução e o compartilhamento digital sob as penas da Lei Editora Senac São Paulo Capítulo 4 Processos de gerenciamento do PMBOK 5a edição O PMBOK 5ª edição uma vez que não pretende ser um méto do apenas um guia não determina como será o gerenciamento de um projeto específico mas apresenta boas práticas expostas na forma de ferramentas técnicas e processos os quais poderão auxiliar de modo significativo a obtenção de resultados nos projetos No que se refere aos processos o guia define cinco grupos de pro cessos cada um deles possui alguns dos 47 processos tratados no guia Assim cabe ao gestor de projetos junto à sua equipe definir quais processos são os mais apropriados para o projeto a ser realizado 50 Elaboração e gestão de projetos Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD da disciplina correspondente Proibida a reprodução e o compartilhamento digital sob as penas da Lei Editora Senac São Paulo Sendo assim a equipe de um determinado projeto deve selecionar os processos mais adequados para a realização do projeto para isso é preciso conhecer os grupos e seus respectivos processos Neste capítulo será explanado inicialmente o que são os processos de gerenciamento de projeto em seguida serão expostos os cinco gru pos de processos e seus principais conceitos O intuito é permitir o iní cio de estudos sobre os processos na elaboração e gestão de projetos 1 Grupos de processos Segundo o PMI 2013 p 47 processo é um conjunto de ações e atividades interrelacionadas que são executadas para criar um produto serviço ou resultado préespecificado caracterizado por suas entradas ferramentas e técnicas aplicáveis e por suas saídas Cada processo deve ser alinhado com outros processos motivo pelo qual no Guia PMBOK PMI 2013 p 61 47 processos foram agrupados em cinco grupos e distribuídos por áreas de conhecimento de maneira a facilitar o entendimento e durante a realização de projetos a coorde nação dos processos Os cinco grupos de processos de gerenciamento de projetos são Iniciação Planejamento Execução Monitoramento e Controle e Encerramento Esses cinco grupos interagem entre si as saídas de um grupo de processos são as entradas dos grupos de processos aos quais estão vinculados conforme observado na figura 1 51 Processos de gerenciamento do PMBOK 5a edição Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD da disciplina correspondente Proibida a reprodução e o compartilhamento digital sob as penas da Lei Editora Senac São Paulo Figura 1 Grupos de processos e suas interações Planejamento Execução Encerramento Iniciação Monitoramento e Controle No que se refere às entradas além das saídas dos grupos de proces sos vinculados é relevante salientar que existem os fatores ambientais da empresa e os ativos de processos organizacionais que devem ser considerados como entradas de todos os processos independente mente de serem especificados como tal Os fatores ambientais da empresa que foram tratados no capítulo 3 devem ser considerados como entradas tendo em vista que podem gerar restrições nas opções de gestão de projetos Por sua vez os ativos de processos organizacionais compostos pelos planos políticas procedi mentos e bases de conhecimento da organização e utilizados por ela precisam ser levados em conta pois por meio das diretrizes e critérios que fornece permitem a seleção e adequação dos processos de forma a atender às especificações de cada um dos projetos a serem realizados 52 Elaboração e gestão de projetos Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD da disciplina correspondente Proibida a reprodução e o compartilhamento digital sob as penas da Lei Editora Senac São Paulo Para clareza de entendimento tornase importante ressaltar que os grupos de processos não são fases do ciclo de vida do projeto Como já visto o ciclo de vida de um projeto é um conjunto de fases do projeto que ocorrem de forma sequencial ou sobreposta cujos nomes e deta lhamentos são determinados pelas necessidades na especificação de um determinado projeto Por exemplo para o desenvolvimento de sof twares podemos ter as seguintes fases diagnósticos de requisitos aná lise modelagens programaçãocodificação testes e implementação Bem diferentes são as fases por exemplo de um projeto de aumento de participação de mercado Market Share que poderiam ser levanta mento de mercado análise de veículos de divulgação idealização da estratégia implantação da estratégia e avaliação dos resultados A leitura do PMBOK PMI 2013 p 52 permite entender que os cin co grupos de processos são necessários em qualquer projeto possuem claras interações e dependências internas e são realizados na mesma sequência em cada projeto independentemente da área de aplicação ou das peculiaridades do ciclo de vida de um projeto específico como veremos a seguir 11 Iniciação O grupo de processos de Iniciação conforme o PMI 2013 p 54 consiste dos processos realizados para definir um novo projeto ou uma nova fase de um projeto obtendo autorização para iniciar o projeto ou a fase Geralmente grande parte dos processos de Iniciação é realizada fora dos limites do projeto que vai do efetivo começo do projeto até a sua conclusão pois antes de começar as atividades do projeto os requisitos ou as necessidades de negócios da organização são docu mentados quando é possível verificar a viabilidade do novo empreen dimento por meio de um processo de avaliação das alternativas para escolher a melhor opção 53 Processos de gerenciamento do PMBOK 5a edição Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD da disciplina correspondente Proibida a reprodução e o compartilhamento digital sob as penas da Lei Editora Senac São Paulo Durante a realização do processo desse grupo são descritos cla ramente os objetivos do projeto incluindo os motivos pelos quais um projeto específico é a melhor solução dentre as alternativas para aten der aos requisitos São documentadas segundo o PMBOK PMI 2013 p 68 a descrição básica do escopo do projeto das entregas do prazo do projeto e a previsão de recursos necessários para a análise e deci são de investimentos da organização Aspectos importantes também documentados são o alinhamento do projeto com o plano estratégico da organização bem como a identificação das responsabilidades do gerenciamento dentro da organização A importância dos processos deste grupo fica evidente pelo fato de que os processos de Iniciação são realizados em todas as fases Quando são validadas as premissas e as decisões tomadas nos processos de Iniciação originais sua revisão no início de cada fase permite manter o foco do projeto na necessidade de negócios para a qual ele foi idealizado Assim serão definidos os critérios de entrada os quais provavelmente serão confirmados inclusive a efetiva disponibilidade dos recursos ne cessários Além disso o PMI 2013 p 54 dá a entender que a repetição dos processos de Iniciação em cada fase pode fazer com que o projeto seja descontinuado caso a necessidade de negócios deixe de existir ou o projeto seja considerado incapaz de satisfazêla A descrição preliminar do escopo e os recursos que a organização está disposta a investir passam por refinamentos adicionais durante o processo de Iniciação por exemplo Geralmente é no refinamento que caso o gerente de projetos ainda não tenha sido alocado ele será sele cionado as premissas e as restrições iniciais também serão documen tadas nesse momento Portanto notase que na Iniciação são docu mentados fatores críticos para o sucesso do projeto como definição clara dos objetivos e a abrangência do projeto alinhamento com o plano estratégico da organização 54 Elaboração e gestão de projetos Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD da disciplina correspondente Proibida a reprodução e o compartilhamento digital sob as penas da Lei Editora Senac São Paulo descrição ou identificação de patrocínio identificação das partes interessadas no projeto definição de planos para ganhar suporte ou minimizar barreiras identificação do gerente de projetos descrição dos recursos e investimentos necessários identificação do prazo do projeto data de início e previsão de conclusão identificação das dependências do projeto descrição de oportunidades riscos e ameaças no ambiente externo Após a documentação dos fatores críticos e das demais informações necessárias que compõem o termo de abertura do projeto buscase ob ter a aceitação formal do patrocinador ao custo do projeto Após isso procurase a aprovação do patrocinador e dos principais envolvidos no projeto do termo de abertura notadamente de todas as informações constantes no termo Com as aceitações formais tem início o projeto por intermédio do grupo de processos de planejamento 12 Planejamento O PMI estabelece que o grupo de processos de Planejamento con siste dos processos realizados para estabelecer o escopo total do es forço definir e refinar os objetivos e desenvolver o curso de ação ne cessário para alcançar esses objetivos PMI 2013 p 55 ou seja os processos de Planejamento desenvolvem os planos de gerenciamento e a documentação do projeto que nortearão sua execução Colocando de outro modo o grupo de processos de Planejamento permitirá idealizar e esboçar planos para viabilizar o trabalho e atingir 55 Processos de gerenciamento do PMBOK 5a edição Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD da disciplina correspondente Proibida a reprodução e o compartilhamento digital sob as penas da Lei Editora Senac São Paulo os objetivos de negócios que determinam a existência do projeto Por isso o Planejamento é de fundamental importância para um projeto Ainda de acordo com o PMI 2013 p 55 o planejamento ocorre por ondas sucessivas uma vez que conforme há mais informações e entendimento bem como mudanças impactantes que vão ocorrendo no ciclo de vida do projeto tornase necessário rever os processos de Planejamento e até mesmo alguns processos de Iniciação Dessa ma neira o Planejamento e sua documentação são ações contínuas Observase então que os processos de Planejamento refinam o foi feito na Iniciação e dão o necessário detalhamento Logo o Planejamento definirá com maior precisão o escopo e como ele será realizado o custo e o prazo do projeto organizará o trabalho e estabelecerá indicadores de Monitoramento e Controle do projeto Diante disso o Planejamento no mínimo deve conter definição detalhada do escopo definição da equipe de acordo com as necessidades do projeto refinamento da utilização de recursos meios de garantir que os recursos estejam disponíveis quando necessários clara definição de entregas de cada fase estrutura geral do projeto avaliação dos riscos e das ameaças para criar plano de contingências linhas de base as informações documentadas devidamente aprovadas relativas ao planejamento de um projeto permitindo a comparação do planejado com o que está sendo cumprido de prazo custo e escopo 56 Elaboração e gestão de projetos Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD da disciplina correspondente Proibida a reprodução e o compartilhamento digital sob as penas da Lei Editora Senac São Paulo meios de monitorar as linhas de base de prazo custo e escopo forma de comunicação do projeto meios de obter ambiente no qual as partes interessadas possam efetivamente contribuir Notase portanto que o resultado do planejamento é a documenta ção que define e organiza todas as atividades do projeto o que possibi litará dar início ao grupo de Execução de processos 13 Execução Como o nome indica o grupo de Execução de processos é a forma de executar as atividades previstas no plano de gerenciamento de pro jetos O PMI 2013 p 56 esclarece que a Execução envolve coordenar pessoas e recursos gerenciar as expectativas das partes interessadas a fim de realizar as tarefas previstas Todo plano está sujeito a vários fatores internos e externos à orga niação que provocarão mudanças Assim ao longo da execução do projeto podem ser necessárias revisões e atualizações no planejamen to consequentemente também nas linhas de base baselines Isso significa que instabilidades podem exigir alterações nos prazos nos índices de produtividade na disponibilidade de recursos na inclu são de riscos não previstos que vão requerer novos planos de contin gências Essas alterações deverão ser incluídas no plano de gerencia mento de projetos e se aprovadas definirão novas linhas de base Dentre outras atividades no mínimo a Execução do projeto envolve realização de todos os processos em conformidade com o esta belecido no plano do projeto 57 Processos de gerenciamento do PMBOK 5a edição Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD da disciplina correspondente Proibida a reprodução e o compartilhamento digital sob as penas da Lei Editora Senac São Paulo performance eficiente e eficaz dos membros da equipe no senti do de realizar suas entregas observação dos pontos de checagem especificados para auxiliar o controle e permitir as entregas do projeto registro e solução de problemas identificados no Issue Log docu mento em que se registram e se monitoram questões em discus são ou em conflito entre partes interessadas no projeto no caso de necessidade de mudanças análise do processo de aprovação das mudanças e caso aprovadas atualização do pla nejamento e das baselines afetadas gestão de riscos e implementação de planos de contingência Dado que é na Execução do projeto que se realizam concretamente os resultados esperados são eles o foco principal do grupo de proces sos de Monitoramento e Controle que veremos a seguir 14 Monitoramento e controle Os processos do grupo de Monitoramento e Controle procuram as segurar que os objetivos do projeto sejam atingidos por meio da ins peção do seu progresso balizada pelos indicadores estabelecidos no plano de gerenciamento de projetos Buscase identificar variações do plano e ações corretivas a serem tomadas quando necessárias Além disso dentre outras mais têm como atividades importantes elaborar relatórios periodicamente de acordo com o estabeleci do no plano de gerenciamento do projeto incentivar o alto compromisso dos membros da equipe em rela ção a suas entregas 58 Elaboração e gestão de projetos Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD da disciplina correspondente Proibida a reprodução e o compartilhamento digital sob as penas da Lei Editora Senac São Paulo supervisionar a consonância das entregas em relação aos pontos de checagem planejados para validação das entregas do projeto registrar os problemas identificados no Issue Log monitorar riscos e determinar o início de planos de contingências quando for o caso Pelo que postula o PMI 2013 p 57 o Monitoramento e Controle en volve controlar mudanças e recomendação de ações para correção ou de ações preventivas para que o projeto não seja prejudicado por possíveis problemas supervisionar por intermédio das linhas de base de desempe nho as atividades contínuas do projeto e intervir nos fatores que possam se tornar obstáculos ao controle integrado de mudanças de forma que apenas alterações aprovadas sejam implementadas pois elas podem re sultar na alteração do plano de gerenciamento do projeto Pelo que foi exposto é possível entender que os processos de Monitoramento e Controle além do grupo de processos de Execução se relaciona com o grupo de processos de Planejamento e como valida dora das saídas do que é executado É a entrada do grupo de processos de Encerramento 15 Encerramento De acordo com o PMI 2013 p 57 o grupo de processos de Encerramento formaliza a aceitação do projeto ou da fase assim como promove o encerramento de uma forma organizada ou seja verifica se todos os processos foram realizados em todos os grupos de processo e os finaliza Pode ocorrer a formalização de um encerramento prematuro de pro jetos interrompidos ou projetos cancelados em suma projetos que por 59 Processos de gerenciamento do PMBOK 5a edição Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD da disciplina correspondente Proibida a reprodução e o compartilhamento digital sob as penas da Lei Editora Senac São Paulo alguma eventualidade tiveram de ser finalizados antes de os resultados finais terem sido realizados O PMI 2013 p 58 esclarece que no grupo de processos de Encerramento podem ser realizadas as seguintes atividades buscar a aceitação formal dos resultados pelo cliente ou patrocinador revisar o pósprojeto ou o final de fase documentar os impactos de adequação que eventualmente os processos tenham requerido registrar o aprendizado adquirido aplicar as atualizações adequadas aos ativos de processos orga nizacionais nos casos em que houver necessidade arquivar toda a documentação importante do projeto no sistema de informações de gerenciamento de projetos SIGP a fim de se rem usadas como dados históricos encerrar todas as atividades de aquisições verificando o cumprimen to total de contratos e garantindo a rescisão de todos os acordos realizar a avaliação dos membros da equipe e liberar os recursos alocados ao projeto Assim concluídos todos os processos de encerramento o projeto está concluído quer por ter ofertado os resultados esperados quer por ter tido fim prematuro 60 Elaboração e gestão de projetos Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD da disciplina correspondente Proibida a reprodução e o compartilhamento digital sob as penas da Lei Editora Senac São Paulo Considerações finais Pudemos estudar neste capítulo os aspectos básicos dos cinco gru pos de processos definidos pelo PMI 2013 p 4758 Cada um deles foi conceituado e percebese a importância deles na gestão de projetos Para reforçar pontos importantes vale reiterar que todo projeto co meça com o grupo de processos de Iniciação que fornece entradas para o grupo de processos de Planejamento cuja saída é o plano de gerenciamento do projeto que baliza as atividades do grupo de proces sos de Execução As atividades de Execução são supervisionadas pelo grupo de processos de Monitoramento e Controle que interage também com o grupo de processos de Planejamento e ao final promove a entra da para o grupo de processos de Encerramento Todos os grupos de processo do começo ao fim dos projetos de vem ser objeto de estudo e compreensão por parte daqueles que pre tendem entender a elaboração e gestão de projetos e principalmente se houver a pretensão de realizálos Por fim é necessário esclarecer que este capítulo pretendeu expor aspectos básicos sobre os grupos de processos motivo pelo qual os processos de cada grupo não foram detalhados entretanto eles serão trabalhos nos capítulos que se seguem Referência PMI Project Management Institute Um guia do conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos Guia PMBOK 5 ed São Paulo Project Management Institute 2013 61 Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD da disciplina correspondente Proibida a reprodução e o compartilhamento digital sob as penas da Lei Editora Senac São Paulo Capítulo 5 Áreas de conhecimento do PMBOK 5a edição Como foi visto no capítulo 4 o Guia PMBOK possui 47 processos distribuídos em 5 grupos Além disso o guia reúne os processos em 10 áreas de conhecimento que são integração gerenciamento da integração do projeto escopo gerenciamento do escopo do projeto tempo gerenciamento do tempo do projeto custos gerenciamento dos custos do projeto qualidade gerenciamento da qualidade do projeto recursos humanos gerenciamento dos recursos humanos do projeto 62 Elaboração e gestão de projetos Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD da disciplina correspondente Proibida a reprodução e o compartilhamento digital sob as penas da Lei Editora Senac São Paulo comunicações gerenciamento das comunicações do projeto riscos gerenciamento dos riscos do projeto aquisições gerenciamento das aquisições do projeto stakeholders gerenciamento das partes interessadas do projeto Neste capítulo será mostrada a forma como os processos do Guia PMBOK são organizados por áreas de conhecimento e como elas se integram com os grupos de processos 1 Áreas de conhecimento O PMI 2013 p 60 explica que a área de conhecimento representa um conjunto completo de conceitos termos e atividades que compõem um campo profissional campo de gerenciamento de projetos ou uma área de especialização As áreas de conhecimento no PMBOK são definidas por suas exi gências de conhecimento e descritas por meio dos processos que as compõem as práticas envolvidas as entradas as saídas as ferramen tas e as técnicas Dessa forma as 10 áreas de conhecimento expostas no guia podem ser usadas na maior parte dos projetos e na maioria das vezes desde que obedecidas as peculiaridades de cada projeto No decorrer do capítulo será exposta uma breve descrição de cada uma das 10 áreas de conhecimento 11 Integração A principal função dessa área de conhecimento é possibilitar que cada uma das outras áreas de conhecimento funcione corretamente e de forma harmônica ou seja buscase assegurar a coordenação dos diferentes elementos do projeto bem como controlar ocasionais mu danças no decorrer da realização do projeto 63 Áreas de conhecimento do PMBOK 5a edição Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD da disciplina correspondente Proibida a reprodução e o compartilhamento digital sob as penas da Lei Editora Senac São Paulo Colocando de outro modo não é suficiente entregar no tempo certo se os custos foram extrapolados não basta ficar dentro dos custos es tabelecidos e comprometer a qualidade não basta realizar as entregas e desagradar stakeholders enfim deve existir organização e coordena ção entre todas as áreas o que é possível com o efetivo gerenciamento da integração do projeto Dessa maneira o gerenciamento da integração contém processos e atividades que permitem a definição identificação combinação e coor denação dos grupos de processos de gerenciamento por meio de unifi cação consolidação e articulação conforme o que consta no PMBOK PMI 2013 p 63 que completa dizendo que é no gerenciamento da in tegração que são realizadas escolhas sobre alocação de recursos reso lução de conflitos resultantes de objetivos e alternativas discordantes etc além da gestão das interdependências entre as áreas de conheci mento e entre os processos Figura 1 Processos que compõem a integração do projeto Início INTEGRAÇÃO Grupo de processos de iniciação Grupo de processos de planejamento Grupo de processos de execução Grupo de processos de monitoramento e controle Grupo de processos de encerramento Desenvolver o termo de abertura do projeto Desenvolver o plano de gerenciamento de projeto Orientar e gerenciar a execução do projeto Monitorar e controlar o trabalho do projeto Realizar o controle integrado de mudanças Encerrar o projeto ou a fase Fonte adaptado de PMI 2013 p 61 64 Elaboração e gestão de projetos Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD da disciplina correspondente Proibida a reprodução e o compartilhamento digital sob as penas da Lei Editora Senac São Paulo 12 Escopo Essa área de conhecimento contém os processos necessários para a verificação de que o projeto inclui todo o trabalho necessário e apenas o trabalho necessário para que seja realizado com sucesso PMI 2013 p 105 quer dizer define e controla o que faz parte do projeto O escopo permite ao gerente do projeto e às partes interessadas o acompanhamento para verificar se tudo está sendo cumprido con forme planejado Basicamente o escopo contempla a apresentação do problema que deve ser solucionado os benefícios desejados as metas a serem atin gidas para obter os benefícios esperados a definição do resultado pro duto ou serviço a ser alcançado e a estrutura que permitirá as entregas de cada fase do projeto O gerenciamento do escopo do projeto contém os seguintes processos Figura 2 Processos que compõem o gerenciamento do escopo do projeto ESCOPO Grupo de processos de planejamento Grupo de processos de monitoramento e controle Planejar o gerenciamento do escopo Coletar os requisitos Definir o escopo Criar a estrutura analítica do projeto EAP Validar o escopo Controlar o escopo Fonte adaptado de PMI 2013 p 105 65 Áreas de conhecimento do PMBOK 5a edição Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD da disciplina correspondente Proibida a reprodução e o compartilhamento digital sob as penas da Lei Editora Senac São Paulo 13 Tempo De acordo com o PMI 2013 p 141 o gerenciamento do tempo do projeto inclui os processos necessários para gerenciar o término pon tual do projeto portanto é a área de conhecimento que realiza dentre outras funções a criação e o acompanhamento de cronogramas ou seja a definição de atividades conforme os tempos planejados anterior mente que permitirão a gestão do cumprimento dos prazos Dessa maneira o gerenciamento do tempo contém os processos necessários para realizar estimativas de duração de tarefas e tempo de uso de recursos o que permitirá gerenciar o projeto para que seu término seja pontual É recomendável especialmente em projetos de maior complexidade o uso de diagramas em rede ou técnicas de redes de interdependência como o PERT Program Evaluation and Review Technique PARA SABER MAIS Para mais informações sobre o PERT leia a obra PERTCOM série gerenciamento de projetos volume 41 Os processos contidos nessa área são 1 PRADO Darci PERTCOM série gerenciamento de projetos volume 4 5 ed São Paulo Falconi 2015 66 Elaboração e gestão de projetos Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD da disciplina correspondente Proibida a reprodução e o compartilhamento digital sob as penas da Lei Editora Senac São Paulo Figura 3 Processos que compõem o gerenciamento do tempo do projeto Fonte adaptado de PMI 2013 p 141 14 Custos O PMI 2013 p 193 esclarece que o gerenciamento dos custos do projeto inclui os processos envolvidos em planejamento estimativas orçamentos financiamentos gerenciamento e controle dos custos de modo que o projeto possa ser terminado dentro do orçamento aprova do Portanto o trabalho é composto por atividades de planejamento e acompanhamento para que não haja despesas fora do planejado Por meio desse gerenciamento é possível expressar projetos em va lores financeiros obtidos por exemplo avaliandose custos de mão de obra equipamentos materiais bens móveis e imóveis apoio técnico e financiamentos necessários TEMPO Grupo de processos de planejamento Grupo de processos de monitoramento e controle Planejar o gerenciamento do cronograma Definir as atividades Sequenciar as atividades Estimar os recursos das atividades Estimar as durações das atividades Desenvolver o cronograma Controlar o cronograma 67 Áreas de conhecimento do PMBOK 5a edição Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD da disciplina correspondente Proibida a reprodução e o compartilhamento digital sob as penas da Lei Editora Senac São Paulo Assim o gerente do projeto pode se responsabilizar pelo controle dos custos globais para manter os projetos dentro do orçamento apro vado otimizando a utilização dos recursos financeiros durante o perío do de existência do projeto Os processos envolvidos neste gerenciamento são Figura 4 Processos que compõem o gerenciamento do custo do projeto CUSTOS Grupo de processos de planejamento Grupo de processos de monitoramento e controle Planejar o gerenciamento dos custos Estimar os custos Determinar o orçamento Controlar os custos Fonte adaptado de PMI 2013 p 193 15 Qualidade O PMI 2013 p 227 define o gerenciamento da qualidade do pro jeto como a gestão que realiza processos e atividades da organização executora que determinam as políticas de qualidade os objetivos e as responsabilidades de modo que o projeto satisfaça às necessidades para as quais foi empreendido 68 Elaboração e gestão de projetos Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD da disciplina correspondente Proibida a reprodução e o compartilhamento digital sob as penas da Lei Editora Senac São Paulo Dessa maneira são definidos padrões ou normas de qualidade a se rem obedecidos durante o projeto procurando garantir que o resultado esteja em conformidade com os padrões e normas predefinidos No gerenciamento da qualidade são realizados os seguintes processos Figura 5 Processos que compõem o gerenciamento da qualidade do projeto QUALIDADE Grupo de processos de planejamento Grupo de processos de monitoramento e controle Planejar o gerenciamento da qualidade Controlar a qualidade Realizar a garantia da qualidade Grupo de processos de execução Fonte adaptado de PMI 2013 p 227 16 Recursos humanos O gerenciamento dos recursos humanos do projeto segundo o PMI 2013 p 255 inclui os processos que organizam gerenciam e guiam a equipe do projeto possui como objetivos básicos estabelecer os tipos e o perfil dos profissionais determinar a hierarquia destes definir res ponsabilidades esclarecer como mobilizar as pessoas que foram requi sitadas para o projeto E ainda se for o caso planejar o treinamento da equipe além promover a integração e a geração de conhecimento São 69 Áreas de conhecimento do PMBOK 5a edição Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD da disciplina correspondente Proibida a reprodução e o compartilhamento digital sob as penas da Lei Editora Senac São Paulo três ângulos distintos o lado administrativo a alocação da mão de obra e o lado comportamental Para gerenciar os recursos humanos dos projetos são necessários os seguintes processos Figura 6 Processos que compõem o gerenciamento dos recursos humanos do projeto RECURSOS HUMANOS Grupo de processos de planejamento Grupo de processos de monitoramento e controle Planejar o gerenciamento dos recursos humanos Mobilizar a equipe do projeto Desenvolver a equipe do projeto Gerenciar a equipe do projeto Fonte adaptado de PMI 2013 p 255 17 Comunicações A comunicação eficaz é requerida em qualquer atividade para que ela tenha sucesso assim o PMI 2013 p 287 estabelece que o geren ciamento das comunicações do projeto inclui os processos necessários para assegurar que as informações do projeto sejam planejadas co letadas criadas distribuídas armazenadas recuperadas gerenciadas controladas monitoradas e finalmente dispostas de maneira oportuna e apropriada 70 Elaboração e gestão de projetos Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD da disciplina correspondente Proibida a reprodução e o compartilhamento digital sob as penas da Lei Editora Senac São Paulo É importante frisar que as comunicações interpessoais são impor tantes uma vez que é necessário que os profissionais da equipe te nham habilidades para interagir de forma harmônica Esse gerenciamento é realizado por meio dos seguintes processos Figura 7 Processos que compõem o gerenciamento de comunicações do projeto COMUNICAÇÃO Grupo de processos de planejamento Grupo de processos de monitoramento e controle Planejar o gerenciamento das comunicações Controlar as comunicações Gerenciar as comunicações Grupo de processos de execução Fonte adaptado de PMI 2013 p 287 18 Riscos Projetos estão sujeitos a diversas condições ambientais que exigem da equipe do projeto preparo para enfrentar novas situações bem como mudanças o que significa riscos aos projetos Assim gerenciar riscos é atividade importante motivo pelo qual o PMI 2013 p 309 estabelece o gerenciamento de riscos do projeto que inclui os processos de pla nejamento identificação análise planejamento de respostas e controle de riscos de um projeto Buscase com esse gerenciamento aumentar as chances de ocor rência de eventos positivos e seus impactos e ao mesmo tempo 71 Áreas de conhecimento do PMBOK 5a edição Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD da disciplina correspondente Proibida a reprodução e o compartilhamento digital sob as penas da Lei Editora Senac São Paulo diminuir a possibilidade de ocorrência e de eventos negativos no projeto e de seus impactos indesejados Os processos necessários para esse gerenciamento são Figura 8 Processos que compõem o gerenciamento de riscos do projeto RISCOS Grupo de processos de planejamento Grupo de processos de monitoramento e controle Planejar o gerenciamento dos riscos Identificar os riscos Realizar a análise qualitativa dos riscos Realizar a análise quantitativa dos riscos Planejar as respostas aos riscos Controlar os riscos Fonte adaptado de PMI 2013 p 309 19 Aquisições O gerenciamento das aquisições do projeto inclui os processos ne cessários para comprar ou adquirir produtos serviços ou resultados externos à equipe do projeto PMI 2013 p 355 portanto essa área descreve os processos de todas as compras ou aquisições necessárias 72 Elaboração e gestão de projetos Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD da disciplina correspondente Proibida a reprodução e o compartilhamento digital sob as penas da Lei Editora Senac São Paulo ao projeto a forma da aquisição bem como os processos de gerencia mento de contratos Os objetivos dos processos desse gerenciamento são estabelecer o que se quer adquirir e de quem se quer adquirir receber propostas de fornecedores selecionar fornecedores gerenciar contratos paga mentos conformidade das entregas pagar fornecedores e formalizar a finalização de contratos No gerenciamento de aquisições em projetos são utilizados os se guintes processos Figura 9 Processos que compõem o gerenciamento de aquisições do projeto AQUISIÇÕES Planejar o gerenciamento das aquisições Grupo de processos de planejamento Conduzir as aquisições Grupo de processos de execução Controlar as aquisições Grupo de processos de monitoramento de controle Encerrar as aquisições Grupo de processos de encerramento Fonte adaptado de PMI 2013 p 355 110 Stakeholders Os stakeholders partes interessadas são todos que estão envol vidos com o projeto A gestão de stakeholders de acordo com o PMI 2013 p 391 inclui os processos exigidos para identificar todas as 73 Áreas de conhecimento do PMBOK 5a edição Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD da disciplina correspondente Proibida a reprodução e o compartilhamento digital sob as penas da Lei Editora Senac São Paulo pessoas grupos ou organizações que podem impactar ou ser impacta dos pelo projeto A identificação de stakeholders permite conhecer e analisar as ex pectativas das partes interessadas os possíveis impactos que podem causar no projeto e desenvolver planos de gerenciamento apropriados para que exista efetivo engajamento das partes interessadas nas deci sões e realização do projeto Nesse gerenciamento existe também o objetivo na comunicação contínua com as partes em que há um trabalho de envolvimento dos stakeholders bem como o monitoramento e o controle desses interes sados para entender se as necessidades e expectativas estão sendo atendidas e quando for o caso tratar as questões conforme elas acon tecem administrando os interesses conflitantes São utilizados os seguintes processos no gerenciamento de stakeholders Figura 10 Processos que compõem o gerenciamento de stakeholders do projeto Fonte adaptado de PMI 2013 p 391 STAKEHOLDERS Identificar as partes interessadas Grupo de processos de iniciação Planejar o gerenciamento das partes interessadas Grupo de processos de planejamento Gerenciar o engajamento das partes interessadas Grupo de processos de execução Controlar o engajamento das partes interessadas Grupo de processos de monitoramento e controle 74 Elaboração e gestão de projetos Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD da disciplina correspondente Proibida a reprodução e o compartilhamento digital sob as penas da Lei Editora Senac São Paulo Considerações finais Vimos neste capítulo uma breve descrição das áreas de conheci mento em projetos são 10 gerenciamentos que podem ser aplicados em projetos Foram expostos também os processos contidos em cada área de conhecimento e além disso a integração com os grupos de processos O intuito foi oferecer uma breve introdução a cada um dos 10 geren ciamentos que serão temas dos capítulos 6 ao 16 Assim os gerencia mentos e os processos serão mais aprofundados e mais detalhados Referências PMI Project Management Institute Um guia do conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos Guia PMBOK 5 ed São Paulo Project Management Institute 2013 PRADO Darci PERTCOM série gerenciamento de projetos v 4 5 ed São Paulo Falconi 2015 75 Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD da disciplina correspondente Proibida a reprodução e o compartilhamento digital sob as penas da Lei Editora Senac São Paulo Capítulo 6 Gerenciamento da integração do projeto Foi visto no capítulo 5 que as áreas de conhecimento em projetos re sultam em dez gerenciamentos nos quais 47 processos de gerenciamen to são distribuídos PMI 2013 p 60 No gerenciamento de integração do projeto são realizados seis pro cessos conforme o PMI 2013 p 63 que permitirão a realização de projetos em que haja coordenação entre todos os processos deTam bém contribuirão para a minimização de conflitos Os processos des se gerenciamento são desenvolver o termo de abertura do projeto desenvolver o plano de gerenciamento do projeto orientar e gerenciar 76 Elaboração e gestão de projetos Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD da disciplina correspondente Proibida a reprodução e o compartilhamento digital sob as penas da Lei Editora Senac São Paulo o trabalho do projeto monitorar e controlar o trabalho do projeto realizar o controle integrado de mudanças e encerrar o projeto ou a fase No decorrer do capítulo cada um deles será explanado sendo im portante frisar que como consta no Guia PMBOK PMI 2013 p 63 embora os processos sejam apresentados como sendo distintos na prática eles se sobrepõem e possuem interações bem definidas 1 Gerenciamento da integração do projeto O gerenciamento da integração do projeto conforme o PMI 2013 p 63 inclui os processos e atividades para identificar definir combi nar unificar e coordenar os vários processos e atividades dentro dos grupos de processos de gerenciamento do projeto Em termos gerais do projeto integrar contempla unificação consolidação comunicação e ações fundamentais para a execução equilibrada e controlada do início ao término do projeto de modo a administrar as expectativas das par tes interessadas e atender aos requisitos definidos Ademais inclui decisões sobre alocação de recursos resolução de conflitos entre objetivos e alternativas divergentes além do gerencia mento das dependências entre as áreas de conhecimento Como não poderia deixar de ser os 6 processos interagem entre si ou seja os resultados de determinados processos são iniciais em ou tros processos Essas interações podem ser vistas na figura 1 que é uma visão geral do gerenciamento da integração do projeto 77 Gerenciamento da integração do projeto Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD da disciplina correspondente Proibida a reprodução e o compartilhamento digital sob as penas da Lei Editora Senac São Paulo Figura 1 Visão geral do gerenciamento do projeto Desenvolver o termo de abertura do projeto Monitorar e controlar o trabalho do projeto Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto Encerrar o projeto ou a fase Realizar o controle integrado de mudanças Orientar e gerenciar o trabalho do projeto Termo de abertura Plano de gerenciamento Solicitações de mudança Mudanças aprovadas Entregas Fonte adaptado de PMI 2013 p 65 Todos os processos possuem entradas utilizam ferramentas e téc nicas e naturalmente geram saídas Como pode ser observado na fi gura 1 as interações entre os processos se dão pelas saídas de alguns processos que são entradas de outros Essas interações serão mais bem vislumbradas e entendidas nos tópicos a seguir 78 Elaboração e gestão de projetos Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD da disciplina correspondente Proibida a reprodução e o compartilhamento digital sob as penas da Lei Editora Senac São Paulo 11 Desenvolver o termo de abertura do projeto O PMI 2013 p 66 explica que o desenvolvimento do termo de aber tura do projeto é o processo de desenvolver um documento que formal mente autoriza a existência de um projeto e dá ao gerente do projeto a autoridade necessária para aplicar recursos organizacionais às ativida des do projeto A realização desse processo permite definir claramente o começo de um projeto e seus limites bem como produz um registro formal do projeto o que permite à direção executiva aprovar e se compromissar com o projeto Esse processo assim como os demais possui entradas ferramentas e técnicas e saídas As entradas conforme o PMBOK PMI 2013 são Quadro 1 Processo de entrada do termo de abertura do projeto ENTRADAS DESCRIÇÃO Especificação do trabalho do projeto ETP Descrição narrativa dos produtos serviços ou resultados a serem entregues por um projeto Business case Contém a descrição de informações no que tange a negócios de forma que seja possível verificar se o projeto gera retorno sobre o seu investimento Acordos Definição das intenções iniciais de um projeto que podem ser contratos memorandos de entendimento MDEs acordos de nível de serviço ANSs cartas de acordos cartas de intenção acordos verbais emails ou outros tipos de acordos por escrito Fatores ambientais da empresa São elencados os fatores ambientais tratados no capítulo 3 que podem ter influência no projeto Ativos de processos organizacionais São expostos os ativos de processos organizacionais explicados no capítulo 4 que influenciarão o desenvolvimento do projeto Fonte PMI 2013 p 6870 79 Gerenciamento da integração do projeto Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD da disciplina correspondente Proibida a reprodução e o compartilhamento digital sob as penas da Lei Editora Senac São Paulo As ferramentas e técnicas utilizadas nesse processo de acordo com o PMI 2013 são Quadro 2 Ferramentas e técnicas no processo de entrada do termo de abertura do projeto FERRAMENTAS E TÉCNICAS DESCRIÇÃO Opinião especializada Informações dadas por qualquer pessoa ou grupo de profissionais com conhecimento ou treinamento especializado no assunto foco do projeto Técnicas de facilitação São técnicas que podem facilitar o desenvolvimento desse processo como gestão de conflitos resolução de problemas técnicas de reunião brainstorming dente outras Fonte PMI 2013 p 71 A saída desse processo será o termo de abertura do projeto que é o documento que autoriza formalmente a realização do projeto dando autoridade ao gerente do projeto para aplicar os recursos organizacio nais nas atividades do projeto Além disso o documento contém infor mações norteadoras sobre o projeto que conforme o PMI 2013 p 72 são finalidade ou justificativa do projeto objetivos mensuráveis do projeto e critérios de sucesso relacionados requisitos de alto nível premissas e restrições descrição de alto nível do projeto e seus limites riscos de alto nível resumo do cronograma de marcos resumo do orçamento lista das partes interessadas 80 Elaboração e gestão de projetos Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD da disciplina correspondente Proibida a reprodução e o compartilhamento digital sob as penas da Lei Editora Senac São Paulo requisitos para aprovação do projeto ou seja o que constitui o sucesso do projeto quem decide se o projeto é bemsucedido e quem o assina gerente do projeto responsabilidade e nível de autoridade designados nome e autoridade do patrocinador ou outras pessoas que au torizam o termo de abertura do projeto A elaboração do termo de abertura do projeto é a entrada do desenvol vimento do plano de gerenciamento do projeto que será exposto a seguir 12 Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto O PMI 2013 p 72 coloca que desenvolver o plano de gerenciamen to do projeto é um processo de definir preparar e coordenar todos os planos auxiliares e integrálos a um plano de gerenciamento de projeto abrangente constitui a base de todas as atividades do projeto As entradas desse processo são as seguintes Quadro 3 Processo de entrada no plano de gerenciamento ENTRADAS DESCRIÇÃO Termo de abertura do projeto Documento que autoriza a realização do projeto e contém informações norteadoras sobre o projeto Saídas de outros processos A integração pretendida de todos os processos faz com que tudo o que for aprovado em qualquer processo linhas de base ou os planos auxiliares de gerenciamento resultantes de outros processos de planejamento sejam entradas para esse processo Fatores ambientais da empresa Fatores ambientais que podem ter influência no projeto Ativos de processos organizacionais Ativos de processos organizacionais que influenciam o desenvolvimento do projeto Fonte PMI 2013 p 75 81 Gerenciamento da integração do projeto Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD da disciplina correspondente Proibida a reprodução e o compartilhamento digital sob as penas da Lei Editora Senac São Paulo As ferramentas e técnicas utilizadas neste processo são as mesmas usadas no desenvolvimento do termo de abertura do projeto PMI 2013 p 76 A saída desse processo é o plano de gerenciamento do projeto que segundo o PMI 2013 p 76 é um documento que descreve como o projeto será executado monitorado e controlado Ele integra e consolida todos os planos de gerenciamento auxiliares e linhas de base dos pro cessos de planejamento As principais informações contidas no plano de gerenciamento do projeto em consonância com o que consta no PMBOK PMI 2013 p 787 dentre outras são ciclo de vida selecionado para o projeto e os processos que serão aplicados a cada fase detalhes das decisões relativas às adequações especificadas pela equipe de gerenciamento do projeto como a seguir processos de gerenciamento de projeto selecionados pela equipe de gerenciamento do projeto nível de implementação de cada processo selecionado descrições das ferramentas e técnicas a serem usadas para efetuar aqueles processos descrição de como os processos selecionados serão utilizados para gerenciar o projeto específico inclusive as dependências e in terações entre esses processos e as entradas e saídas essenciais descrição de como o trabalho será executado para alcançar os objetivos do projeto um plano de gerenciamento de mudanças que documenta como as mudanças serão monitoradas e controladas um plano de gerenciamento de configuração que documenta como o gerenciamento de configuração será realizado a descrição de como a integridade das linhas de base da medição do desempenho será mantida 82 Elaboração e gestão de projetos Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD da disciplina correspondente Proibida a reprodução e o compartilhamento digital sob as penas da Lei Editora Senac São Paulo requisitos e técnicas para comunicação entre as partes interessadas revisões de gerenciamento essenciais para o conteúdo abran gência e melhor momento para facilitar a abordagem de ques tões em aberto e decisões pendentes O plano de gerenciamento do projeto é de suma importância uma vez que é entrada para todos os demais processos que serão explica dos nos tópicos seguintes 13 Orientar e gerenciar o trabalho do projeto Orientar e gerenciar o trabalho do projeto como expõe o PMI 2013 p 79 é o processo de liderança e realização do trabalho definido no plano de gerenciamento do projeto e implementação das mudanças aprovadas para atingir os seus objetivos As entradas desse processo são as seguintes Quadro 4 Processo de entrada em orientar e gerenciar ENTRADAS DESCRIÇÃO Plano de gerenciamento do projeto Descrição sobre como o projeto será executado monitorado e controlado Solicitações de mudanças aprovadas Solicitações de mudança são geradas por esse processo que são entradas do processo de realizar o controle integrado de mudanças em que é submetido ao Comitê de Controle de Mudanças CCM para análise Se aprovadas voltam como entradas desse processo Fatores ambientais da empresa Fatores ambientais que podem ter influência no projeto Ativos de processos organizacionais Ativos de processos organizacionais que influenciam o desenvolvimento do projeto Fonte PMI 2013 p 8283 O PMI 2013 esclarece que as ferramentas e técnicas utilizadas nes se processo são 83 Gerenciamento da integração do projeto Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD da disciplina correspondente Proibida a reprodução e o compartilhamento digital sob as penas da Lei Editora Senac São Paulo Quadro 5 Ferramentas e técnicas no processo em orientar e gerenciar FERRAMENTAS E TÉCNICAS DESCRIÇÃO Opinião especializada Informações dadas por qualquer pessoa ou grupo de profissionais com conhecimento ou treinamento especializado no assunto foco do projeto Sistema de Informações de gerenciamento de projetos Faz parte dos fatores ambientais que no mínimo devem possibilitar agendamentos sistemas de autorização de trabalho e de coleta e disseminação de informações integração com outros sistemas coleta e realização de relatórios dos principais indicadores de desempenho Reuniões Buscando realizar troca de informações brainstormings para coleta de opiniões ou para tomada de decisões Fonte PMI 2013 p 8384 Constam no PMBOK PMI 2013 as seguintes saídas desse processo Quadro 6 Processo de saídas em orientar e gerenciar SAÍDAS DESCRIÇÃO Entregas Produtos ou resultados que concluem um processo uma fase ou um projeto Dados de desempenho do trabalho Dados brutos obtidos por observações e medições constatados durante a realização das atividades do projeto que servirão para a geração de informações de desempenho Solicitações de mudança São geradas quando são encontrados problemas gerando ações corretivas não previstas ou ações preventivas Atualizações no plano de gerenciamento do projeto Solicitações de mudanças aprovadas podem requerer a atualização do plano de gerenciamento do projeto Atualizações nos documentos do projeto A partir do momento em que o plano de gerenciamento do projeto é atualizado é necessário atualizar os documentos pertinentes às modificações Fonte PMI 2013 p 8486 Notase portanto que esse processo permite o gerenciamento como um todo do trabalho do projeto 84 Elaboração e gestão de projetos Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD da disciplina correspondente Proibida a reprodução e o compartilhamento digital sob as penas da Lei Editora Senac São Paulo 14 Monitorar e controlar o trabalho do projeto Monitorar e controlar o trabalho do projeto de acordo com o PMI 2013 p 86 é o processo de acompanhamento análise e registro do progresso para atender aos objetivos de desempenho definidos no pla no de gerenciamento do projeto Para que isso seja possível constam no PMBOK PMI 2013 as seguintes entradas Quadro 7 Processo de entrada em monitorar e controlar ENTRADAS DESCRIÇÃO Plano de gerenciamento do projeto Documento que autoriza a realização do projeto e contém informações norteadoras sobre o projeto Previsões de cronograma Estimativas ou previsão de condições e eventos futuros do projeto ao longo do tempo Previsões de custo Prognósticos de custos que são elaborados utilizando o gerenciamento de valor agregado Esse gerenciamento é um método que combina o escopo e o cronograma e por meio de medições de recursos permite avaliar o desempenho do projeto PMI 2013 p 547 Mudanças validadas Mudanças que foram aprovadas e validadas para garantir sua implementação Informações sobre o desempenho do trabalho São dados obtidos de diversos processos de controle que são analisados gerando informações de desempenho do trabalho Fatores ambientais da empresa Fatores ambientais que podem ter influência no projeto Ativos de processos organizacionais Ativos de processos organizacionais que influenciam o desenvolvimento do projeto Fonte PMI 2013 p 8891 As ferramentas e técnicas utilizadas nesse processo pelo que pro põe o PMI 2013 são 85 Gerenciamento da integração do projeto Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD da disciplina correspondente Proibida a reprodução e o compartilhamento digital sob as penas da Lei Editora Senac São Paulo Quadro 8 Ferramentas e técnicas no processo em monitorar e controlar FERRAMENTAS E TÉCNICAS DESCRIÇÃO Opinião especializada Informações dadas por qualquer pessoa ou grupo de profissionais com conhecimento ou treinamento especializado no assunto foco do projeto Técnicas analíticas Várias técnicas utilizadas para antever resultados tendo em vista variações no próprio projeto ou decorrentes do ambiente Sistema de Informações de gerenciamento de projetos Sistema que possibilita agendamentos autorizações de trabalho coleta e disseminação de informações integração com outros sistemas coleta e realização de relatórios Reuniões Buscando realizar troca de informações brainstormings para coleta de opiniões ou para tomada de decisões Fonte PMI 2013 p 9192 Esse processo gera de acordo com o PMBOK PMI 2013 as se guintes saídas Quadro 9 Processo de saídas no processo em monitorar e controlar SAÍDAS DESCRIÇÃO Solicitações de mudança Geradas quando são encontrados problemas ou como ações preventivas Relatório de desempenho do trabalho Documentos que dão suporte às decisões e ações Atualizações no plano de gerenciamento do projeto Resultantes de solicitações de mudanças aprovadas Atualizações nos documentos do projeto Necessárias quando o plano de gerenciamento do projeto é atualizado Fonte PMI 2013 p 9294 A realização desse processo torna possível que stakeholders saibam da situação do projeto e de seu andamento bem como tomem conheci mento das previsões orçamentárias de tempo e do escopo do projeto 86 Elaboração e gestão de projetos Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD da disciplina correspondente Proibida a reprodução e o compartilhamento digital sob as penas da Lei Editora Senac São Paulo 15 Realizar o controle integrado de mudanças Realizar o controle integrado de mudanças é o processo em que são feitas as revisões de solicitações de mudança e quando for o caso sua aprovação Nesses casos são gerenciadas as mudanças realizadas nas entregas assim há a revisão de todas as solicitações de mudança ou modificações nos documentos do projeto entregas linhas de base1 ou no plano de gerenciamento do projeto e aprovamse ou rejeitamse as mudanças PMI 2013 p 94 O PMI 2013 expõe que as entradas desse processo são as seguintes Quadro 10 Processo de entrada em realizar o controle integrado de mudanças ENTRADAS DESCRIÇÃO Plano de gerenciamento do projeto Documento que autoriza a realização do projeto e contém informações norteadoras sobre o projeto Relatório de desempenho do trabalho Documentos que dão suporte às decisões e ações Solicitações de mudança Geradas quando são encontrados problemas ou como ações preventivas Fatores ambientais da empresa Fatores ambientais que podem ter influência no projeto Ativos de processos organizacionais Ativos de processos organizacionais que influenciam o desenvolvimento do projeto Fonte PMI 2013 p 9798 As técnicas e ferramentas usadas nesse processo constantes no PMBOK PMI 2013 são as que seguem 1 A versão aprovada de um produto de trabalho que só pode ser alterada através de procedimentos formais de controle de mudança e é usada como uma base de comparação PMI 2013 p 550 87 Gerenciamento da integração do projeto Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD da disciplina correspondente Proibida a reprodução e o compartilhamento digital sob as penas da Lei Editora Senac São Paulo Quadro 11 Ferramentas e técnicas no processo em realizar o controle integrado de mudanças FERRAMENTAS E TÉCNICAS DESCRIÇÃO Opinião especializada Informações dadas por qualquer pessoa ou grupo de profissionais com conhecimento ou treinamento especializado no assunto foco do projeto Reuniões Buscando realizar troca de informações brainstormings para coleta de opiniões ou para tomada de decisões Ferramentas de controle de mudanças Ferramentas manuais ou automatizadas que visam auxiliar o gerenciamento de mudanças escolhidas com base nas necessidades de stakeholders bem como considerando restrições organizacionais e ambientais Fonte PMI 2013 p 9899 As saídas geradas por esse processo de acordo com o PMI 2013 são Quadro 12 Processo de saídas em realizar o controle integrado de mudanças SAÍDAS DESCRIÇÃO Solicitações de mudanças aprovadas Solicitações de mudança submetidas ao Comitê de Controle de Mudanças CCM e aprovadas Registro de mudanças Documentação de todas as modificações que aconteceram durante a realização do projeto Documentamse também as solicitações de mudança rejeitadas Atualizações no plano de gerenciamento do projeto Resultantes de solicitações de mudanças aprovadas Atualizações nos documentos do projeto Necessárias quando o plano de gerenciamento do projeto é atualizado Fonte PMI 2013 p 99100 A realização desse processo possibilita que as mudanças documen tadas no projeto sejam tratadas de forma integrada minimizando os 88 Elaboração e gestão de projetos Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD da disciplina correspondente Proibida a reprodução e o compartilhamento digital sob as penas da Lei Editora Senac São Paulo riscos do projeto que costumeiramente ocorrem quando mudanças são feitas sem considerar os objetivos ou planos gerais do projeto 16 Encerrar o projeto ou a fase O processo encerrar o projeto ou uma fase segundo o PMI 2013 p 100 finaliza todas as atividades de todos os grupos de processos de gerenciamento do projeto para encerrar formalmente o projeto ou a fase A realização desse processo como consta no PMBOK PMI 2013 tem como entradas Quadro 13 Processo de entrada no encerrar do projeto ou a fase ENTRADAS DESCRIÇÃO Plano de gerenciamento do projeto Documento que autoriza a realização do projeto e contém informações norteadoras sobre o projeto Entregas aceitas São as especificações de produto aprovadas recibos de entrega e documentos de desempenho do trabalho incluemse também entregas parciais ou temporárias Ativos de processos organizacionais Ativos de processos organizacionais que influenciam o desenvolvimento do projeto Fonte PMI 2013 p 102 Seguindo o proposto no PMBOK PMI 2013 as técnicas e ferra mentas utilizadas nesse processo são 89 Gerenciamento da integração do projeto Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD da disciplina correspondente Proibida a reprodução e o compartilhamento digital sob as penas da Lei Editora Senac São Paulo Quadro 14 Ferramentas e técnicas no encerrar o projeto ou a fase FERRAMENTAS E TÉCNICAS DESCRIÇÃO Opinião especializada Informações dadas por qualquer pessoa ou grupo de profissionais com conhecimento ou treinamento especializado no assunto foco do projeto Técnicas analíticas Várias técnicas utilizadas para antever resultados tendo em vista variações no próprio projeto ou decorrentes do ambiente Reuniões Buscando realizar troca de informações brainstormings para coleta de opiniões ou para tomada de decisões Fonte PMI 2013 p 102103 Encerrar o projeto ou a fase pelo exposto no PMBOK PMI 2013 tem como saídas Quadro 15 Processo de saídas no encerrar o projeto ou a fase SAÍDAS DESCRIÇÃO Transição do produto serviço ou resultado final No caso de encerramento do projeto é a passagem do produto serviço ou resultado ao patrocinador ou cliente ou no caso de encerramento de fase a passagem do produto serviço ou resultado ao processo seguinte Atualizações nos ativos de processos organizacionais Encerramento dos arquivos do projeto elaboração de documentos de encerramento do projeto ou da fase e disponibilização no acervo histórico de projetos para utilização em projetos futuros Fonte PMI 2013 p 103 Dessa forma esse processo encerra formalmente o trabalho do pro jeto registra lições aprendidas e libera os recursos organizacionais para utilização em novos empreendimentos 90 Elaboração e gestão de projetos Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD da disciplina correspondente Proibida a reprodução e o compartilhamento digital sob as penas da Lei Editora Senac São Paulo Considerações finais Os processos de forma geral possuem entradas que se forem tra balhadas por meio de ferramentas e técnicas resultam em saídas as sim também ocorre com os processos em projetos Cada processo se analisado individualmente desde que gere as saídas pretendidas pode ser considerado como bemsucedido Ocorre que em projetos não po demos pensar em realização de processos de forma isolada pois há relações e dependências entre eles Assim o gerenciamento da integração do projeto por meio de 6 pro cessos procura promover a harmonia entre os processos de maneira que todos os resultados sejam equilibrados para que as entregas de determinados processos não firam requisitos de outros Neste capítulo foram definidos cada um dos 6 processos utilizados na gestão da integração do projeto descritas suas entradas ferramen tas e técnicas além das saídas esperadas possibilitando uma visão ge ral desse importante gerenciamento Referência PMI Project Management Institute Um guia do conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos Guia PMBOK 5 ed São Paulo Project Management Institute 2013 91 Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD da disciplina correspondente Proibida a reprodução e o compartilhamento digital sob as penas da Lei Editora Senac São Paulo Capítulo 7 Gerenciamento do escopo do projeto Este capítulo trata do gerenciamento do escopo e de sua relevância para o sucesso de um projeto Definir um escopo claro e consistente é alicerce para a eficácia das atividades e para evitar rumos errados para o projeto Nesse gerenciamento dos 47 processos constantes no PMBOK são realizados o planejamento do gerenciamento do escopo a coleta dos requisitos 92 Elaboração e gestão de projetos Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD da disciplina correspondente Proibida a reprodução e o compartilhamento digital sob as penas da Lei Editora Senac São Paulo a definição do escopo a criação da EAP Estrutura Analítica do Projeto1 a validação do escopo o controle do escopo Ao explicar cada processo o escopo descreve cada objetivo a ser alcan çado por meio da declaração do trabalho a ser feito e da proposta de pro gramação em que se definem a data de início e de conclusão das etapas 1 Gerenciamento do escopo do projeto Conforme o PMI 2013 o gerenciamento do escopo implementa processos para garantir todas as atividades necessárias ao projeto Estabelece principalmente o que está ou não incluído no projeto e seus respectivos controles Esse gerenciamento lida com dois aspectos fundamentais de um projeto conforme consta no PMBOK PMI 2013 p 105 escopo do produto características e funções que definem um pro duto serviço ou resultado esperado no contexto de um projeto e escopo do projeto as atividades que devem ser realizadas para gerar um produto serviço ou resultado com as características e funções requeridas Acompanhe os seis processos utilizados nesse gerenciamento 1 A decomposição hierárquica do escopo total do trabalho a ser executado pela equipe do projeto a fim de alcançar os objetivos do projeto e criar as entregas exigidas PMI 2013 p 544 93 Gerenciamento do escopo do projeto Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD da disciplina correspondente Proibida a reprodução e o compartilhamento digital sob as penas da Lei Editora Senac São Paulo 11 Planejar o gerenciamento do escopo Conforme PMBOK PMI 2013 o gerenciamento do escopo cria um plano para o projeto documentando como o escopo será definido validado e controlado Segundo o PMI 2013 esse processo tem as seguintes entradas Quadro 1 Entradas do gerenciamento do escopo do projeto ENTRADAS DESCRIÇÃO Plano de gerenciamento do projeto Os planos auxiliares aprovados são utilizados para criar o plano de gerenciamento do escopo e para influenciar a abordagem adotada Termo de abertura do projeto Fornece o contexto necessário para planejar o projeto e os processos de gerenciamento do escopo Também descreve em alto nível as características do produto e a especificação do trabalho do projeto Fatores ambientais da empresa Cultura organizacional infraestrutura administração do pessoal e condições do mercado Ativos de processos organizacionais Políticas e procedimentos informações históricas e base de conhecimento de lições aprendidas Fonte PMI 2013 p 108109 Além disso as ferramentas e técnicas utilizadas são opinião especializada informações de pessoas experientes em planejamento de escopo reunião para desenvolver o plano com todos que possam contri buir na elaboração do planejamento 94 Elaboração e gestão de projetos Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD da disciplina correspondente Proibida a reprodução e o compartilhamento digital sob as penas da Lei Editora Senac São Paulo As saídas desse processo são plano de gerenciamento do escopo faz parte do plano de geren ciamento do projeto ou do programa descrevendo como o escopo será definido desenvolvido monitorado controlado e verificado Uma das entradas do processo é desenvolver o plano de gerencia mento do projeto e de outros processos de gerenciamento do es copo Os principais componentes de um plano de gerenciamento do escopo conforme o PMI 2013 p 110 são o processo de preparação da especificação detalhada do es copo do projeto o processo que habilita a criação da EAP a partir da especifica ção detalhada do escopo do projeto o processo que estabelece como a EAP será mantida e aprovada o processo que especifica como será obtida a aceitação for mal das entregas do projeto concluídas o processo para controlar como as solicitações de mudança na especificação do escopo do projeto serão processadas plano de gerenciamento dos requisitos descreve os meios com que os requisitos serão analisados documentados e gerencia dos Consta no PMBOK PMI 2013 p 110 que dentre outros os componentes do plano de gerenciamento dos requisitos são como as atividades dos requisitos serão planejadas rastrea das e relatadas atividades de gerenciamento da configuração como a manei ra como as mudanças do produto serão iniciadas como os impactos serão analisados rastreados monitorados e relata dos assim como os níveis de autorização necessários para aprovar tais mudanças processo de priorização dos requisitos 95 Gerenciamento do escopo do projeto Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD da disciplina correspondente Proibida a reprodução e o compartilhamento digital sob as penas da Lei Editora Senac São Paulo métricas do produto que serão usadas e os argumentos que justificam seu uso estrutura de rastreabilidade que reflita que atributos dos requi sitos serão capturados na matriz de rastreabilidade A importância e principal ponto positivo desse processo é o de orientar e instruir como o escopo será gerenciado durante a realização do projeto 12 Coletar requisitos O PMI 2013 p 110 aponta que a coleta dos requisitos é o processo de determinar documentar e gerenciar as necessidades e requisitos das partes interessadas a fim de atender aos objetivos do projeto O sucesso do projeto tem grande dependência do envolvimento ativo de stakeholders que permitirão a descoberta e a decomposição das necessidades em requisitos Segundo o PMI 2013 p 112 os requisitos incluem condições ou capacidades que devem ser atendidas pelo projeto ou estar presentes no produto serviço ou resultado para cumprir um acordo ou outra especificação formal mente imposta Os requisitos incluem as necessidades quantifi cadas e documentadas e as expectativas do patrocinador cliente e outras partes interessadas Esses requisitos precisam ser obti dos analisados e registrados com detalhes suficientes para se rem incluídos na linha de base do escopo e medidos assim que a execução do projeto se inicie Requisitos se transformam na fundamentação da EAP O planejamento do custo cronograma e da qualidade e às vezes as aquisições são todos construídos com base nesses requisitos Ainda no PMBOK PMI 2013 p 112 consta que várias organiza ções classificam os requisitos da seguinte forma necessidades de negócios descrição de nível superior da orga nização como as questões ou oportunidades de negócios e as razões pelas quais um projeto foi empreendido requisitos das partes interessadas necessidades de stakeholders 96 Elaboração e gestão de projetos Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD da disciplina correspondente Proibida a reprodução e o compartilhamento digital sob as penas da Lei Editora Senac São Paulo requisitos de solução descrição dos atributos funções e caracte rísticas do produto serviço ou resultado que atenderão aos requi sitos do negócio e das partes interessadas Esses requisitos são agrupados em funcionais descrevem o comportamento do produ to e não funcionais confiabilidade segurança desempenho cui dados nível de serviço suportabilidade retençãodescarte etc requisitos de transição descrição dos requisitos de conversão de uma situação atual para uma situação futura requisitos de projeto descrição de ações processos ou outras condições que devem ser cumpridas pelo projeto requisitos de qualidade condições ou critérios que permitem va lidar se uma entrega atendeu aos requisitos do projeto As entradas da coleta de requisitos conforme PMBOK PMI 2013 são descritas no quadro 2 Quadro 2 Entradas da coleta de requisitos ENTRADAS DESCRIÇÃO Plano de gerenciamento do escopo Esclarece como serão determinados os tipos de requisitos coletados para o projeto Plano de gerenciamento dos requisitos Fornece informações que permitem definir e documentar as necessidades das partes interessadas Plano de gerenciamento das partes interessadas Compreende os requisitos de comunicações e o nível do engajamento de stakeholders com o intuito de avaliálos e adaptálos nas atividades dos requisitos Termo de abertura do projeto Fornece a descrição do produto serviço ou resultado do projeto que possibilita desenvolver os requisitos detalhados Registro das partes interessadas Permite identificar as partes interessadas que podem fornecer informações sobre os requisitos além de conter os principais requisitos e expectativas que stakeholders possam ter em relação ao projeto Fonte PMI 2013 p 113 97 Gerenciamento do escopo do projeto Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD da disciplina correspondente Proibida a reprodução e o compartilhamento digital sob as penas da Lei Editora Senac São Paulo O PMBOK PMI 2013 também menciona as ferramentas e técni cas utilizadas nesse processo conforme mostra o quadro 3 Quadro 3 Ferramentas e técnicas no processo de coleta de requisitos FERRAMENTAS E TÉCNICAS DESCRIÇÃO Entrevistas Conversas diretas com stakeholders Grupos de discussão Reúnem as partes interessadas préqualificadas e especialistas para coleta de requisitos um moderador treinado orienta o grupo e a conversa deve ser mais informal do que uma entrevista individual Oficinas facilitadas Em inglês se usa o termo workshop são utilizadas para reunir as partes interessadas para algum tipo de dinâmica ou encontro interativo a fim de atingir determinado objetivo neste caso coletar requisitos Técnicas de criatividade em grupo As mais usadas são brainstorming técnica de grupo nominal mapas mentais diagrama de afinidade e análise de decisão envolvendo critérios múltiplos Técnicas de tomada de decisão em grupo Avaliação de diversas alternativas em que o resultado em uma decisão pode ser obtido por unanimidade maioria pluralidade ou ditadura Questionários e pesquisas Perguntas escritas projetadas para alcançar um grande número de participantes Observações Examinar indivíduos em seu ambiente e descobrir requisitos não evidentes Protótipos Modelo funcional do produto esperado antes de efetivamente construílo que permita experiências com um modelo do produto final em vez de apenas discutirem os seus requisitos de forma abstrata Benchmarking Comparação de práticas reais ou planejadas podem ser internas ou externas Diagramas de contexto Descrevem visualmente o escopo do produto Análise dos documentos Utilizada para obter requisitos pela análise da documentação existente Fonte PMI 2013 p 114 98 Elaboração e gestão de projetos Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD da disciplina correspondente Proibida a reprodução e o compartilhamento digital sob as penas da Lei Editora Senac São Paulo São duas as saídas do processo de coletar requisitos segundo o PMI 2013 documentação dos requisitos descrição sobre a forma como os requisitos atendem às necessidades do negócio para o projeto é composta basicamente dos requisitos de negócios das partes interessadas de solução do projetode transição premissas dependências e restrições dos requisitos matriz de rastreabilidade dos requisitos uma tabela que liga os requisitos de produto desde as suas origens até as entregas pos sibilita a garantia de que cada requisito adiciona valor de negócio por meio da sua ligação com os objetivos de negócio e do projeto fornecendo um meio de rastreamento do início ao fim do ciclo de vida do projeto A figura 1 mostra um exemplo de matriz Figura 1 Exemplo de matriz de rastreabilidade de requisitos Fonte PMI 2013 p 119 Matriz de rastreabilidade dos requisitos Nome do projeto Centro de custo Descrição do projeto ID ID associado 001 10 11 12 13 20 21 30 22 31 32 40 50 002 003 004 005 Descrição dos requisitos Necessidades do negócio suas oportunidades metas e objetivos Objetivos do projeto Entregas de EAP Design de dutorabalho do projeto Desenvolvimento do produto Casos de teste 99 Gerenciamento do escopo do projeto Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD da disciplina correspondente Proibida a reprodução e o compartilhamento digital sob as penas da Lei Editora Senac São Paulo O PMI 2013 ressalta que o principal benefício do processo coletar os requisitos é ser a base para a definição e o gerenciamento do esco po do projeto incluindo o escopo do produto 13 Definir o escopo O PMI 2013 define o escopo a partir de uma descrição pormenori zada do projeto e do produto O quadro 4 mostra as entradas Quadro 4 Entradas para definir o escopo do projeto ENTRADAS DESCRIÇÃO Plano de gerenciamento do escopo Estabelece as atividades para desenvolvimento monitoramento e controle do escopo do projeto Termo de abertura do projeto Descreve o projeto e as características do produto esperado Documentação dos requisitos Seleciona os requisitos que devem constar no projeto Ativos de processos organizacionais Políticas procedimentos e modelos para uma declaração do escopo do projeto arquivos de projetos anteriores e lições aprendidas em fases ou projetos anteriores Fonte PMI 2013 p 121 O PMI 2013 lista ferramentas e técnicas desse processo Quadro 5 Ferramentas e técnicas no processo definir escopo do projeto FERRAMENTAS E TÉCNICAS DESCRIÇÃO Opinião especializada De outras unidades da organização consultores stakeholders especialistas no assunto dentre outros Análise de produto Quando um projeto gera um produto como entrega podem ser utilizadas a decomposição do produto a análise de sistemas a análise de requisitos a engenharia de sistemas a engenharia de valor e a análise de valor cont 100 Elaboração e gestão de projetos Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD da disciplina correspondente Proibida a reprodução e o compartilhamento digital sob as penas da Lei Editora Senac São Paulo FERRAMENTAS E TÉCNICAS DESCRIÇÃO Criação de alternativas Desenvolver grande número de opções para identificar várias abordagens de execução e desenvolvimento do trabalho do projeto Oficinas facilitadas Envolvendo participantes para compreensão multidisciplinar e comum de objetivos e limites do projeto Fonte PMI 2013 p 122123 Esse processo tem como saídas conforme o PMI 2013 especificação do escopo do projeto descreve todas as entregas do projeto as atividades necessárias para criálas devem conter descrição do escopo do produto critérios de aceitação entrega exclusão do projeto restrições premissas atualizações nos documentos do projeto registro das partes in teressadas documentação dos requisitos e matriz de rastreabili dade dos requisitos Conforme o PMBOK PMI 2013 p 121 o grande benefício propor cionado pelo processo definir o escopo é a descrição dos limites do projeto serviços ou resultados quando se define quais dos requisitos coletados serão incluídos ou excluídos do escopo do projeto 14 Criar EAP A criação da EAP Estrutura Analítica do Projeto de acordo com o PMI 2013 p 125 é o processo de subdivisão das entregas e do 101 Gerenciamento do escopo do projeto Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD da disciplina correspondente Proibida a reprodução e o compartilhamento digital sob as penas da Lei Editora Senac São Paulo trabalho do projeto em componentes menores e mais facilmente gerenciáveis Para realizar esse processo são necessárias as entradas Quadro 6 Entradas em criar EAP ENTRADAS DESCRIÇÃO Plano de gerenciamento do escopo Especifica como criar a EAP por meio da declaração detalhada do escopo do projeto Especificação do escopo do projeto Descrevese o trabalho que será realizado ou excluído bem como as restrições e limitações do projeto Documentação dos requisitos Essencial para entender o que deve ser produzido como resultado do projeto Fatores ambientais da empresa Normas de qualidade a serem obedecidas Ativos de processos organizacionais Políticas procedimentos e modelos para a EAP arquivos de projetos anteriores e lições aprendidas de projetos anteriores Fonte PMI 2013 p 127 As ferramentas e técnicas utilizadas nesse processo são descritas no quadro 7 Quadro 7 Ferramentas e técnicas no processo de criar EAP FERRAMENTAS E TÉCNICAS DESCRIÇÃO Decomposição Técnica usada para dividir e subdividir em partes menores o escopo do projeto e suas entregas facilitando o gerenciamento usase o termo pacote de trabalho que é o trabalho definido no nível mais baixo da EAP Opinião especializada Informações para decompor as entregas do projeto e criar uma EAP eficaz Fonte PMI 2013 p 128 131 102 Elaboração e gestão de projetos Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD da disciplina correspondente Proibida a reprodução e o compartilhamento digital sob as penas da Lei Editora Senac São Paulo O processo de criar EAP tem as seguintes saídas expostas no PMBOK PMI 2013 linha de base do escopo versão aprovada de uma especificação de escopo do projeto de uma EAP que só pode ser modificada por meio de procedimentos formais e é usada como uma base de comparação Contém a especificação do escopo do projeto EAP e dicionário da EAP atualizações nos documentos do projeto por exemplo a docu mentação dos requisitos De acordo com o constante no PMBOK PMI 2013 esse processo traz como principal benefício a oferta de uma visão estruturada do que deve ser entregue PARA SABER MAIS Para conhecer amostras e exemplos de EAP consulte o PMBOK PMI 2013 p 129130 15 Validar o escopo O PMBOK PMI 2013 p 133 declara que a validação do escopo é o processo em que se formaliza a aceitação das entregas concluídas do projeto De acordo com o PMI 2013 esse processo tem como entradas 103 Gerenciamento do escopo do projeto Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD da disciplina correspondente Proibida a reprodução e o compartilhamento digital sob as penas da Lei Editora Senac São Paulo Quadro 8 Entradas para validar o escopo do projeto ENTRADAS DESCRIÇÃO Plano de gerenciamento do escopo De onde se obtém informações sobre como será obtida a aceitação formal das entregas do projeto Documentação dos requisitos Informações sobre todos os requisitos essenciais do projeto com respectivos critérios de aceitação Matriz de rastreabilidade dos requisitos Permite rastrear os requisitos durante todo o ciclo de vida do projeto Entregas verificadas Entregas concluídas e checadas no que tange à precisão de acordo com o processo de realizar o controle da qualidade Dados de desempenho do trabalho De onde se obtém o grau de conformidade com os requisitos quantidade de não conformidades e a gravidade delas Fonte PMI 2013 p 134 135 As ferramentas e técnicas usadas nesse processo mencionadas no PMBOK PMI 2013 p 135 são inspeção são realizadas atividades como medição exame e va lidação dos trabalhos e entregas atendendo aos requisitos e cri térios de aceitação do produto as inspeções são denominadas revisões revisões do produto auditorias e homologações técnicas de tomada de decisões em grupo necessárias para a conclusão da validação do escopo As saídas desse processo são as seguintes 104 Elaboração e gestão de projetos Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD da disciplina correspondente Proibida a reprodução e o compartilhamento digital sob as penas da Lei Editora Senac São Paulo Quadro 9 Saídas de validar escopo SAÍDAS DESCRIÇÃO Entregas aceitas Estando as entregas de acordo com os critérios de aceitação são formalmente aprovadas pelo cliente ou patrocinador documentação formal recebida do cliente ou patrocinador confirmando a aceitação Solicitações de mudança Entregas concluídas que não foram formalmente aceitas e que podem requerer uma solicitação de mudança visando o reparo de defeitos Informações sobre o desempenho do trabalho Sobre o progresso do projeto Atualizações nos documentos do projeto Documentos que definam o produto ou relatem o progresso da conclusão do produto Fonte PMI 2013 p 135136 O grande benefício da validação do escopo é proporcionar objetividade ao processo de aceitação e aumento da probabilidade de aceitação final do produto serviço ou resultado por meio da validação de cada entrega 16 Controlar o escopo Como já foi citado ao longo do projeto são definidas linhas de base baselines que são versões aprovadas de produtos ou trabalhos e ser vem como base de comparação entre o desejado e o realizado Dessa maneira de acordo com o PMI 2013 p 136 controlar o es copo é o processo de monitoramento do progresso do escopo do pro jeto e do escopo do produto e gerenciamento das mudanças feitas na linha de base do escopo Para que se possa controlar o escopo o PMI 2013 menciona as seguintes entradas 105 Gerenciamento do escopo do projeto Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD da disciplina correspondente Proibida a reprodução e o compartilhamento digital sob as penas da Lei Editora Senac São Paulo Quadro 10 Entradas para controlar escopo do projeto ENTRADAS DESCRIÇÃO Plano de gerenciamento do projeto Utilizamse linha de base do escopo plano de gerenciamento do escopo plano de gerenciamento da configuração e plano de gerenciamento dos requisitos Documentação dos requisitos Facilitam a detecção de divergências no escopo Matriz de rastreabilidade dos requisitos Auxilia na detecção do impacto de mudanças ou desvio da linha de base do escopo em relação aos objetivos do projeto Dados de desempenho do trabalho Utilizamse a quantidade de solicitações de mudança a quantidade de solicitações aceitas a quantidade de entregas concluídas dentre outras Ativos de processos organizacionais Escopo formal e informal políticas procedimentos e diretrizes relacionadas ao controle métodos de monitoramento e relato e modelos a serem usados Fonte PMI 2013 p 138 A técnica que segundo o PMI 2013 deve ser utilizada no controle do escopo é a análise de variação técnica que permite apurar a causa e o grau de diferença entre a linha de base e o desempenho real Consta no PMBOK PMI 2013 como saídas desse processo o que segue Quadro 11 Saídas para controlar escopo do projeto SAÍDAS DESCRIÇÃO Informações sobre o desempenho do trabalho Informações sobre o progresso do projeto Solicitações de mudança Entregas concluídas que não foram formalmente aceitas e que podem requerer uma solicitação de mudança para reparar defeitos cont 106 Elaboração e gestão de projetos Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD da disciplina correspondente Proibida a reprodução e o compartilhamento digital sob as penas da Lei Editora Senac São Paulo SAÍDAS DESCRIÇÃO Atualizações no plano de gerenciamento do projeto Atualizações aprovadas e realizadas em linhas de base Atualizações nos documentos do projeto Documentação dos requisitos e matriz de rastreabilidade dos requisitos Atualizações nos ativos de processos organizacionais Causas de variações ação corretiva escolhida e suas razões e qualquer tipo de lição aprendida a partir do controle do escopo do projeto Fonte PMI 2013 p 139140 De acordo com o PMBOK PMI 2013 p 136 o principal benefício de controlar o escopo é permitir que a linha de base do escopo seja mantida ao longo de todo o projeto Considerações finais O gerenciamento do escopo é muito importante para o sucesso de um projeto ou seja avançar em um projeto sem uma correta definição e formas de controle do escopo são meios rápidos para o fracasso Sem uma definição clara do escopo do projeto e seu controle eficaz muitas situações inesperadas podem acontecer em relação a prazos custos e qualidade acarretando prejuízos à organização e aos interes sados no projeto Portanto ao se definir um escopo é possível aumentar de modo sig nificativo a probabilidade de os objetivos do projeto serem alcançados e assim terminar o projeto no prazo previsto dentro dos custos orça dos e realizar entregas em conformidade com a qualidade esperada 107 Gerenciamento do escopo do projeto Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD da disciplina correspondente Proibida a reprodução e o compartilhamento digital sob as penas da Lei Editora Senac São Paulo Referência PMI Project Management Institute Um guia do conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos Guia PMBOK 5 ed São Paulo Project Management Institute 2013 109 Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD da disciplina correspondente Proibida a reprodução e o compartilhamento digital sob as penas da Lei Editora Senac São Paulo Capítulo 8 Gerenciamento do tempo do projeto parte I Este capítulo expõe aspectos importantes sobre o gerenciamento do tempo do projeto atividade de grande importância na gestão e elabora ção de projetos uma vez que contempla os processos necessários para o término dentro do prazo previsto Sabemos que atrasos na conclusão de projetos podem causar mui tos problemas comprometendo o custo a entrega dos resultados e consequentemente a disponibilidade de utilização e entrada em opera ção Por isso o gerenciamento do tempo tem uma importância incon testável resultando em altos índices de acertos e fazendo com que as estimativas das atividades tenham margens de erros dentro de limites mínimos e cada vez menores 110 Elaboração e gestão de projetos Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD da disciplina correspondente Proibida a reprodução e o compartilhamento digital sob as penas da Lei Editora Senac São Paulo De acordo com o PMI 2013 p 141 os processos requeridos nesse gerenciamento são planejamento do gerenciamento de cronograma definição sequenciamento e duração das atividades estimativa dos re cursos desenvolvimento e controle do cronograma Embora sejam apresentados isoladamente é importante destacar que como consta no PMBOK PMI 2013 p 142 esses processos interagem entre si 1 Gerenciamento do tempo do projeto Consta no PMBOK PMI 2013 p 141 que o gerenciamento do tempo do projeto inclui os processos necessários para gerenciar seu término pontual Esse término pontual é a expectativa de conclusão ligada a uma previsão feita no planejamento ou seja antes da execução efetiva do projeto Como sabemos as previsões podem não acontecer exatamente da forma esperada Por isso procurase fazer previsões com altas probabilidades de acontecerem buscando os maiores índices possíveis de acerto A uti lização dos processos contidos no gerenciamento do tempo do proje to passam a ser imprescindíveis para atingir um índice satisfatório no cumprimento de prazos Diante do exposto veremos nos tópicos a seguir três processos que devem ser realizados nesse gerenciamento 11 Planejar o gerenciamento do cronograma O PMI 2013 p 145 afirma que planejar o gerenciamento do crono grama é estabelecer as políticas os procedimentos e a documentação para o planejamento desenvolvimento gerenciamento execução e con trole do cronograma do projeto 111 Gerenciamento do tempo do projeto parte I Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD da disciplina correspondente Proibida a reprodução e o compartilhamento digital sob as penas da Lei Editora Senac São Paulo Tal processo como postula o PMI 2013 tem como entradas Quadro 1 Entradas do planejamento do gerenciamento do cronograma ENTRADAS DESCRIÇÃO Plano de gerenciamento do projeto Todas as informações para o desenvolvimento do plano de gerenciamento do cronograma como a linha de base do escopo as decisões sobre custos os riscos e as comunicações Termo de abertura do projeto Constam os marcos e requisitos que podem influenciar no gerenciamento do cronograma Fatores ambientais da empresa Aspectos estruturais e culturais disponibilidade de recursos e habilidades tecnologia em sistemas informações de produtividade dos recursos e tudo o que pode influenciar o o plano de gerenciamento do cronograma Ativos de processos organizacionais Ferramentas de monitoramento e controle dados históricos políticas normas e procedimentos como os de controle de riscos suas categorias definições de impacto e probabilidades Fonte PMI 2013 p 146147 Como em todos os processos são utilizadas as ferramentas e técni cas elas estão descritas no quadro 2 Quadro 2 Ferramentas e técnicas de planejamento do gerenciamento do cronograma FERRAMENTAS E TÉCNICAS DESCRIÇÃO Opinião especializada Informações dadas por qualquer pessoa ou grupo de profissionais com conhecimento ou treinamento especializado no assunto foco do projeto Técnicas analíticas Visam facilitar as escolhas entre opções estratégicas Reuniões Visam o desenvolvimento do plano de gerenciamento do cronograma os participantes contribuem ou têm responsabilidade no planejamento ou na execução do cronograma Fonte PMI 2013 p 147148 112 Elaboração e gestão de projetos Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD da disciplina correspondente Proibida a reprodução e o compartilhamento digital sob as penas da Lei Editora Senac São Paulo A saída esperada do processo de planejamento do gerenciamento do cronograma é o plano de gerenciamento do cronograma que segun do o PMI 2013 pode estabelecer o que consta no quadro 3 Quadro 3 Itens estabelecidos no plano de gerenciamento do cronograma ITENS DESCRIÇÃO Desenvolvimento do modelo do cronograma do projeto Em que são especificadas a metodologia e a ferramenta de cronograma utilizadas no modelo do cronograma do projeto Nível de exatidão Especificação das margens aceitáveis na determinação das estimativas de duração das atividades pode incluir contingências Unidade de medida Para cada um dos recursos são definidas as unidades a serem utilizadas tais como horas dias metros litros etc Associações com procedimentos organizacionais Elaboradas com base na estrutura analítica do projeto EAP que fornece a estrutura para o plano de gerenciamento do cronograma levam em conta a consistência com as estimativas e os cronogramas resultantes Manutenção do modelo do cronograma do projeto Definição do processo usado para atualizar o andamento e o registro do projeto no modelo do cronograma durante a execução do projeto Limites de controle Especificação dos limites de variação para monitoramento do desempenho do cronograma e para indicar uma quantidade de variação aceitável antes que alguma ação seja necessária são tipicamente expressos como porcentagem de desvio dos parâmetros estabelecidos no plano da linha de base Regras para medição do desempenho São estabelecidas as regras de medição física do desempenho Formatos de relatórios Definição dos formatos e frequências de emissão para diversos relatórios de prazos Descrições dos processos Documentação das descrições de cada um dos processos de gerenciamento dos prazos Fonte PMI 2013 p 148149 113 Gerenciamento do tempo do projeto parte I Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD da disciplina correspondente Proibida a reprodução e o compartilhamento digital sob as penas da Lei Editora Senac São Paulo Feito esse processo é possível obter orientações e instruções so bre o modo que o cronograma do projeto será gerenciado PMI 2013 p 145 12 Definir atividades No PMBOK PMI 2013 p 149 definir atividades é o processo de identificação e documentação das ações específicas a serem realiza das para produzir as entregas do projeto O PMI 2013 acrescenta que nesse processo estão implícitos a de finição e o planejamento das atividades do cronograma de modo que os objetivos sejam atingidos A realização desse processo depende das entradas elencadas no quadro 4 Quadro 4 Entradas do processo de definir atividades ENTRADAS DESCRIÇÃO Plano de gerenciamento do cronograma De onde se obtém o nível de detalhe requerido para a gestão do trabalho Linha de base do escopo São utilizadas a EAP entregas restrições e premissas do projeto Fatores ambientais da empresa Notadamente estrutura e cultura organizacionais informações comerciais publicadas a partir de bancos de dados comerciais e sistema de informações de gerenciamento de projeto SIGP Ativos de processos organizacionais De onde são usados a base de conhecimento de lições aprendidas os processos padronizados os modelos que contêm uma lista de atividades padrão ou parte de uma lista de atividades de um projeto anterior e políticas procedimentos e diretrizes existentes Fonte PMI 2013 p 150151 As ferramentas e técnicas necessárias para realizar esse processo estão apresentadas no quadro 5 114 Elaboração e gestão de projetos Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD da disciplina correspondente Proibida a reprodução e o compartilhamento digital sob as penas da Lei Editora Senac São Paulo Quadro 5 Ferramentas e técnicas do processo de definir atividades FERRAMENTAS E TÉCNICAS DESCRIÇÃO Decomposição Técnica empregada para dividir e subdividir o escopo do projeto e suas entregas em partes menores e mais fáceis de gerenciar Planejamento em ondas sucessivas Técnica de planejamento em que o trabalho de curto prazo é detalhado por outro lado o trabalho é planejado em um nível mais alto no futuro ocorrendo uma elaboração progressiva Opinião especializada Informações prestadas por componentes da equipe do projeto ou outros especialistas detentores de experiência e habilidade no desenvolvimento de especificações detalhadas do escopo de projetos em EAP e em cronogramas de projeto Fonte PMI 2013 p 151152 As saídas esperadas para esse processo são as apresentadas no quadro 6 Quadro 6 Saídas do processo definir atividades SAÍDAS DESCRIÇÃO Lista de atividades Inclui todas as atividades do cronograma necessárias para a realização do projeto Contempla o identificador de atividades e uma descrição do escopo de trabalho de cada atividade que deve ter um título exclusivo que descreve o seu lugar no cronograma Atributos das atividades Ampliação da descrição das atividades por meio da identificação dos múltiplos componentes de cada atividade que evoluem ao longo do tempo Nos estágios iniciais do projeto eles incluem o identificador ID da atividade o ID da EAP e o nome da atividade Quando completos podem incluir códigos das atividades e sua descrição as atividades predecessoras as atividades sucessoras relações lógicas antecipações e esperas requisitos de recursos datas impostas restrições e premissas Os atributos das atividades também podem ser utilizados para identificar o responsável pela execução do trabalho a área geográfica ou o local onde o trabalho deve ser realizado o calendário do projeto a que a atividade foi designada e o tipo de atividade como nível de esforço frequentemente abreviado como NDE Listas de marcos Um marco é um ponto ou evento significativo no projeto um momento no tempo e que portanto tem duração zero A lista de marcos define todos os marcos do projeto indicando se são obrigatórios como os exigidos em contrato ou opcionais como os baseados em informação histórica Fonte PMI 2013 p 152153 115 Gerenciamento do tempo do projeto parte I Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD da disciplina correspondente Proibida a reprodução e o compartilhamento digital sob as penas da Lei Editora Senac São Paulo Conforme consta no PMBOK PMI 2013 p 149 o grande bene fício que a definição de atividades traz é a divisão dos pacotes de tra balho em atividades que fornecem uma base para estimar programar executar monitorar e controlar os trabalhos do projeto 13 Sequenciar atividades A definição desse processo é de identificação e documentação dos relacionamentos entre as atividades do projeto PMI 2013 p 153 O PMI 2013 complementa que todas as atividades e marcos ex ceto o primeiro e o último devem estar ligados a pelo menos um pre decessor e a pelo menos um sucessor sempre obedecendo relações lógicas com início e término sendo que o sequenciamento pode ser executado pelo uso de software de gerenciamento de projetos de técni cas manuais ou automatizadas A realização do sequenciamento de atividades necessita das entra das expostas no quadro 7 Quadro 7 Entradas do processo sequenciar atividades ENTRADAS DESCRIÇÃO Plano de gerenciamento do cronograma Onde são identificados o método e a ferramenta de cronograma a serem usados Lista de atividades As atividades a serem sequenciadas encontramse nessa entrada Lista de marcos Podem contribuir na descrição de sequências necessárias de eventos ou relações definidas de predecessores ou sucessores Especificação do escopo do projeto De onde se obtém características do produto informações na especificação do escopo do projeto incluindo entregas restrições e premissas do projeto que podem afetar o sequenciamento das atividades cont 116 Elaboração e gestão de projetos Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD da disciplina correspondente Proibida a reprodução e o compartilhamento digital sob as penas da Lei Editora Senac São Paulo ENTRADAS DESCRIÇÃO Fatores ambientais da empresa Influenciam o sequenciamento tais como os padrões governamentais ou dos setores econômicos sistema de informações de gerenciamento de projetos SIGP ferramenta de cronograma e sistemas de autorização de trabalho da empresa Ativos de processos organizacionais Há ativos que podem influir no sequenciamento de atividades por exemplo arquivos de projetos da base de conhecimento da corporação usada para metodologia de agendamento políticas procedimentos e diretrizes formais e informais relacionados com o planejamento de atividades tais como a metodologia de agendamento considerada no desenvolvimento de relações lógicas e modelos que podem ser usados para acelerar a preparação de redes de atividades do projeto Fonte PMI 2013 p 154156 O processo de sequenciamento das atividades precisa de ferramen tas e técnicas para ser realizado conforme mostra o quadro 8 Quadro 8 Ferramentas e técnicas do processo de sequenciar atividades FERRAMENTAS E TÉCNICAS DESCRIÇÃO Método do diagrama de precedência Técnica usada para construir um cronograma no qual as atividades são representadas por nós e ligadas graficamente por um ou mais relacionamentos lógicos para mostrar a sequência em que as atividades devem ser executadas Determinação de dependência São verificadas as dependências entre as atividades que podem ser caracterizadas como obrigatórias ou arbitrárias internas ou externas e que podem ser aplicáveis ao mesmo tempo ou seja dependências externas obrigatórias dependências internas obrigatórias dependências externas arbitradas dependências internas arbitradas Antecipações e esperas Antecipação é o tempo que uma atividade sucessora pode ser adiantada em relação a uma atividade predecessora espera é o tempo que uma atividade sucessora será atrasada em relação a uma atividade predecessora informações importantes para o sequenciamento de atividades Fonte PMI 2013 p 156159 117 Gerenciamento do tempo do projeto parte I Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD da disciplina correspondente Proibida a reprodução e o compartilhamento digital sob as penas da Lei Editora Senac São Paulo O sequenciamento de atividades conta com duas saídas como mos tra o quadro 9 Quadro 9 Saídas do processo de sequenciar atividades SAÍDAS DESCRIÇÃO Diagramas de rede do cronograma do projeto Graficamente as relações lógicas são também denominadas dependências entre atividades A figura 1 demonstra esse diagrama Atualizações nos documentos do projeto Lista de atividades atributos das atividades lista de marcos e registro dos riscos são alguns dos documentos que podem ser atualizados Fonte PMI 2013 p 159160 Para compreender melhor a saída de diagramas de rede do cronogra ma do projeto mencionado no quadro 9 a figura 1 ilustra um exemplo Figura 1 Diagrama de rede do cronograma do projeto Fonte PMI 2013 p 160 Início H A K F B L C I G D J Término E TT II TT 15 TT 10 118 Elaboração e gestão de projetos Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD da disciplina correspondente Proibida a reprodução e o compartilhamento digital sob as penas da Lei Editora Senac São Paulo Com foi visto o benefício proporcionado por esse processo é a defi nição da sequência lógica das atividades a fim de obter maior eficiên cia tendo em vista todas as restrições do projeto Considerações finais Neste capítulo vimos os processos de planejamento do gerencia mento do cronograma e de definição e sequenciamento das atividades Tais processos são utilizados no gerenciamento do tempo do projeto No capítulo 9 serão apresentados os processos estimar os recursos das atividades estimar as durações das atividades desenvolver o cro nograma e controlar o cronograma Aqui cada um dos processos foi conceituado suas entradas e sa ídas foram descritas bem como as ferramentas e técnicas utilizadas Ao final de cada tópico explicamos os principais benefícios dos processos para compreender a importância do gerenciamento mo tivo pelo qual o aprofundamento nos estudos dessa área tem grande importância Referência PMI Project Management Institute Um guia do conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos Guia PMBOK 5 ed São Paulo Project Management Institute 2013 119 Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD da disciplina correspondente Proibida a reprodução e o compartilhamento digital sob as penas da Lei Editora Senac São Paulo Capítulo 9 Gerenciamento do tempo do projeto parte II Este capítulo visa completar aspectos importantes do gerenciamen to do tempo do projeto cuja apresentação foi iniciada no capítulo 8 De acordo com o Guia PMBOK PMI 2013 p 141 os três primeiros processos que devem ser realizados nesse gerenciamento são planejar o gerenciamento do cronograma definir as atividades sequenciar as atividades Esses processos foram tratados no capítulo 8 Os demais processos desse gerenciamento que também constam no Guia PMBOK PMI 2013 p 141 e serão apresentados neste ca pítulo são estimar os recursos das atividades estimar a duração das atividades desenvolver o cronograma controlar o cronograma 120 Elaboração e gestão de projetos Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD da disciplina correspondente Proibida a reprodução e o compartilhamento digital sob as penas da Lei Editora Senac São Paulo É importante reiterar que cada processo será apresentado isolada mente porém segundo afirma o PMBOK eles interagem entre si as sim como com os de outras áreas de conhecimento 1 Gerenciamento do tempo do projeto Para facilitar o entendimento do que vai ser exposto vale repetir que o gerenciamento do tempo do projeto inclui os processos necessá rios para gerenciar o término pontual do projeto PMI 2013 p 141 Considerando que o término pontual é a expectativa de término resul tante de uma previsão feita no planejamento do projeto portanto an tes de sua execução efetiva existe a possibilidade de as previsões não ocorrerem da forma esperada Assim é preciso procurar fazer previsões com alta probabilidade de acerto Motivo pelo qual a utilização dos processos contidos no geren ciamento do tempo do projeto passam a ser imprescindíveis para que se atinja índice satisfatório no cumprimento de prazos nos projetos Então nos tópicos a seguir complementando o capítulo 8 veremos quatro processos que devem ser realizados nesse gerenciamento 11 Estimar os recursos das atividades A definição dada pelo PMBOK para esse processo é estimativa dos tipos e quantidades de material pessoas equipamentos ou su primentos que serão necessários para realizar cada atividade PMI 2013 p 160 O PMI frisa que esse processo deve ser bem coordenado com as estimativas de custos do projeto uma vez que para determinadas 121 Gerenciamento do tempo do projeto parte II Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD da disciplina correspondente Proibida a reprodução e o compartilhamento digital sob as penas da Lei Editora Senac São Paulo atividades um recurso necessário pode implicar custos extras por exemplo a contratação de um consultor Para realizar a estimativa de recursos das atividades são necessá rias oito entradas que constam no quadro 1 Quadro 1 Entradas do processo estimar os recursos das atividades ENTRADAS DESCRIÇÃO Plano de gerenciamento do cronograma São identificados o nível de exatidão e as unidades de medida utilizados na execução da estimativa de recursos Lista de atividades Mostra as atividades nas quais os recursos serão necessários Atributos das atividades Explicitam as principais entradas de dados utilizados na estimativa dos recursos necessários para cada atividade Calendários de recursos Identifica quando e por quanto tempo cada recurso específico encontrase disponível Registro dos riscos Riscos podem trazer impactos na seleção e na disponibilidade dos recursos Estimativas dos custos das atividades A escolha de recursos pode ser influenciada pelos seus custos Fatores ambientais da empresa Atenção especial nos fatores de localização disponibilidade e competências do recurso Ativos de processos organizacionais Políticas e procedimentos referentes à movimentação e alocação de pessoal políticas e procedimentos relacionados à locação e compra de suprimentos e equipamentos e informação histórica a respeito dos tipos de recursos usados para trabalhos semelhantes de projetos anteriores Fonte PMI 2013 p 154156 As cinco ferramentas e técnicas utilizadas neste processo estão lis tadas no quadro 2 122 Elaboração e gestão de projetos Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD da disciplina correspondente Proibida a reprodução e o compartilhamento digital sob as penas da Lei Editora Senac São Paulo Quadro 2 Ferramentas e técnicas do processo estimar os recursos das atividades FERRAMENTAS E TÉCNICAS DESCRIÇÃO Opinião especializada Informações de grupo ou pessoa com conhecimento especializado em planejamento e estimativa de recursos Análise de alternativas Análise de métodos alternativos para realização de atividades no cronograma que podem demandar decisões de busca de recursos Dados publicados para auxílio a estimativas Publicações de organizações que mostrem índices de produção atualizados e custos unitários de recursos Estimativa bottomup Método de estimativa da duração ou custo a partir dos componentes de nível mais baixo da estrutura analítica do projeto EAP Software de gerenciamento de projetos Sistemas que possam auxiliar no planejamento organização e gerenciamento dos diversos recursos e no desenvolvimento de suas estimativas Fonte PMI 2013 p 164 As três saídas esperadas com a realização desse processo estão descritas no quadro 3 Quadro 3 Saídas do processo estimar os recursos das atividades SAÍDAS DESCRIÇÃO Requisitos de recursos das atividades Identificação dos tipos e das quantidades de recursos necessários para cada atividade de um pacote de trabalho Estrutura analítica dos recursos Representação hierárquica dos recursos por categoria por exemplo mão de obra equipamento e suprimentos e por tipo nível de competência de graduação entre outras Atualizações nos documentos do projeto Atualização de documentos como lista de atividades atributos das atividades e calendários dos recursos Fonte PMI 2013 p 165 123 Gerenciamento do tempo do projeto parte II Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD da disciplina correspondente Proibida a reprodução e o compartilhamento digital sob as penas da Lei Editora Senac São Paulo A realização desse processo traz como benefício identificar o tipo a quantidade e as características dos recursos necessários para terminar a atividade possibilitando estimativas de custos e de duração mais acu radas PMI 2013 12 Estimar a duração das atividades O PMBOK declara que esse é o processo de estimativa do número de períodos de trabalho que serão necessários para terminar atividades específicas com os recursos estimados PMI 2013 p 165 Dessa forma esse processo necessita de uma estimativa da quan tidade de esforço de trabalho requerida para concluir a atividade e da quantidade de recursos disponíveis estimados para completála essa é a base para um cálculo aproximado do número de períodos de trabalho duração da atividade necessário para concluíla Esse processo faz uso de dez entradas para sua realização relacio nadas no quadro 4 Quadro 4 Entradas do processo estimar a duração das atividades ENTRADAS DESCRIÇÃO Plano de gerenciamento do cronograma São identificados o método e o nível de exatidão utilizados na execução da estimativa de duração das atividades e dos recursos Lista de atividades Mostra as atividades em que serão necessárias estimativas de duração Atributos das atividades Proporcionam as entradas principais de dados que podem ser usados na estimativa da duração requerida para cada atividade da lista de atividades Requisitos de recursos das atividades Requisitos de recursos estimados das atividades que terão um efeito na sua duração cont 124 Elaboração e gestão de projetos Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD da disciplina correspondente Proibida a reprodução e o compartilhamento digital sob as penas da Lei Editora Senac São Paulo ENTRADAS DESCRIÇÃO Calendários dos recursos Possuem influência na duração das atividades do cronograma tendo em vista a disponibilidade de recursos específicos tipo de recursos e recursos com atributos específicos Especificação do escopo do projeto Algumas das premissas constantes no escopo utilizadas são condições existentes disponibilidade de informações e duração dos períodos de preparação de relatórios Entre as restrições que constam do escopo podemos citar a disponibilidade de recursos competentes e os termos do contrato e requerimentos Registro dos riscos Rol de riscos resultados da análise dos riscos e o planejamento das respostas aos riscos Estrutura analítica dos recursos Oferece uma estrutura hierarquizada dos recursos identificados por categoria e tipo de recursos Fatores ambientais da empresa Em especial bancos de dados de estimativas de duração e outros dados de referência métricas de produtividade informações comerciais publicadas e localização dos membros da equipe Ativos de processos organizacionais Destacamse informação histórica sobre duração calendários do projeto metodologia de elaboração do cronograma e lições aprendidas Fonte PMI 2013 p 167169 As seis ferramentas e técnicas utilizadas nesse processo constam no quadro 5 Quadro 5 Ferramentas e técnicas do processo estimar as durações das atividades FERRAMENTAS E TÉCNICAS DESCRIÇÃO Opinião especializada Informações de pessoas que tenham trabalhado em projetos similares Estimativa análoga Técnica de estimativa de duração que usa dados históricos de uma atividade ou projeto semelhante Estimativa paramétrica Técnica de estimativa que utiliza um algoritmo para calcular o custo e a duração com base em dados históricos e parâmetros do projeto cont 125 Gerenciamento do tempo do projeto parte II Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD da disciplina correspondente Proibida a reprodução e o compartilhamento digital sob as penas da Lei Editora Senac São Paulo FERRAMENTAS E TÉCNICAS DESCRIÇÃO Estimativas de três pontos Técnica que usa três estimativas Mais provável tM Otimista tO e Pessimista tP A duração esperada é obtida por Distribuição triangular tE tO tM tP3 ou por Distribuição Beta tE tO 4tM tP6 Técnicas de tomada de decisão em grupo Decisões tomadas em equipe usando brainstorming técnica Delphi ou técnica de grupo nominal promovendo engajamento dos componentes da equipe a fim de melhorar a exatidão das decisões Análise de reservas Análise para considerar as reservas para contingências também denominadas de reservas de tempo de modo a levar em conta as incertezas no cronograma Fonte PMI 2013 p 169171 Ao concluir esse processo é possível obter duas saídas conforme consta no Guia PMBOK as quais estão expostas no quadro 6 Quadro 6 Saídas do processo estimar as durações das atividades SAÍDAS DESCRIÇÃO Estimativas da duração das atividades Avaliações quantitativas do número provável de períodos de trabalho que serão necessários para completar uma atividade Atualizações nos documentos do projeto Especialmente nos atributos das atividades e premissas feitas no desenvolvimento da estimativa da duração da atividade por exemplo os níveis de competência e disponibilidade bem como uma base de estimativas de durações Fonte PMI 2013 p 172 Diante do exposto e pelo que relata o PMBOK PMI 2013 o princi pal benefício desse processo é o de oferecer estimativa com o mínimo de margem de erros da quantidade de tempo necessária para concluir cada atividade 126 Elaboração e gestão de projetos Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD da disciplina correspondente Proibida a reprodução e o compartilhamento digital sob as penas da Lei Editora Senac São Paulo 13 Desenvolver o cronograma Desenvolver o cronograma segundo o PMI é o processo de análise de sequências das atividades suas durações recursos necessários e restrições do cronograma visando criar o modelo do cronograma do projeto PMI 2013 p 172 É um processo importante pois ainda conforme esse instituto o mo delo de cronograma poderá definir as datas planejadas de início e fim das atividades e marcos do projeto Podem ser necessárias análise e revisão das estimativas de duração e de estimativas de recursos para criar o modelo de cronograma aprovado do projeto São treze as entradas desse processo reproduzidas no quadro 7 Quadro 7 Entradas do processo desenvolver o cronograma ENTRADAS DESCRIÇÃO Plano de gerenciamento do cronograma São identificados o método de elaboração do cronograma a ferramenta a ser utilizada para a sua criação e o modo como o cronograma será calculado Lista de atividades Mostra as atividades em que constarão no modelo do cronograma Atributos das atividades Constam detalhes que orientarão a criação do modelo do cronograma Diagramas de rede do cronograma do projeto Os cálculos do cronograma usam as relações lógicas das atividades Requisitos de recursos das atividades São identificados os tipos e as quantidades de recursos exigidos para cada atividade que dão indicações para criar o modelo do cronograma Calendários dos recursos Possuem influência na duração das atividades do cronograma tendo em vista a disponibilidade de recursos ao longo da realização do projeto Estimativas da duração das atividades Contêm as avaliações quantitativas do número provável de períodos de trabalho que serão necessários para completar uma atividade cont 127 Gerenciamento do tempo do projeto parte II Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD da disciplina correspondente Proibida a reprodução e o compartilhamento digital sob as penas da Lei Editora Senac São Paulo ENTRADAS DESCRIÇÃO Especificação do escopo do projeto São observadas premissas e restrições que podem ter influência no cronograma do projeto Registro dos riscos Contém detalhes de todos os riscos identificados e suas características que afetam o cronograma Designações do pessoal do projeto Detalham os recursos que serão designados para cada atividade Estrutura analítica dos recursos Fornece informações para a análise dos recursos e elaboração dos relatórios organizacionais Fatores ambientais da empresa Os usados são padrões canais de comunicação e ferramenta de cronograma a ser usada Ativos de processos organizacionais Usados entre outros metodologia de elaboração de cronograma e calendários dos projetos Fonte PMI 2013 p 174176 O PMI descreve oito ferramentas e técnicas que são usadas nesse processo e que estão expostas no quadro 8 Quadro 8 Ferramentas e técnicas do processo desenvolver o cronograma FERRAMENTAS E TÉCNICAS DESCRIÇÃO Análise de rede do cronograma Técnica que gera o modelo do cronograma do projeto Método do caminho crítico Método que permite estimar a duração mínima do projeto e determinar o grau de flexibilidade nos caminhos lógicos da rede dentro do modelo do cronograma Método da corrente crítica Método que permite a criação de reservas ao longo de qualquer caminho do cronograma levando em consideração recursos limitados e incertezas do projeto Técnicas de otimização de recursos Podem ser usadas técnicas de nivelamento de recursos e de estabilização de recursos cont 128 Elaboração e gestão de projetos Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD da disciplina correspondente Proibida a reprodução e o compartilhamento digital sob as penas da Lei Editora Senac São Paulo FERRAMENTAS E TÉCNICAS DESCRIÇÃO Técnicas de criação de modelos Como exemplos dessas técnicas temos a análise de cenário ese e a simulação Antecipações e esperas Refinamentos aplicados durante a análise da rede que permitem ajustar o tempo de início das atividades sucessoras Compressão de cronograma Técnicas de compressão de cronograma procuram diminuir a sua duração usando a chamada compressão por meio da adição de recursos ou o paralelismo em que atividades são realizadas paralelamente Ferramenta de cronograma Ferramentas automatizadas para elaboração do cronograma Fonte PMI 2013 p 176181 As seis saídas desse processo estão listadas no quadro 9 Quadro 9 Saídas do processo desenvolver o cronograma SAÍDAS DESCRIÇÃO Linha de base do cronograma Versão aprovada de um modelo de cronograma que só pode ser modificado por meio de procedimentos de controle formais Cronograma do projeto Modelo de cronograma que mostra a conexão de atividades com datas durações marcos e recursos planejados Dados do cronograma Conjunto de informações que permitem descrever e controlar o cronograma Calendários do projeto Identifica os dias úteis e os turnos disponíveis para as atividades agendadas Atualizações no plano de gerenciamento do projeto Podem ser atualizados entre outros a linha de base do cronograma e o plano de gerenciamento do cronograma Atualizações nos documentos do projeto Documentos que podem ser atualizados entre outros requisitos de recursos das atividades atributos das atividades calendários e registro dos riscos Fonte PMI 2013 p 181185 129 Gerenciamento do tempo do projeto parte II Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD da disciplina correspondente Proibida a reprodução e o compartilhamento digital sob as penas da Lei Editora Senac São Paulo A realização do processo desenvolver o cronograma traz como be nefício pelo que foi exposto e de acordo com o PMBOK PMI 2013 permitir a geração de um cronograma preciso com atividades e datas planejadas para a sua conclusão 14 Controlar o cronograma Esse processo visa monitorar o andamento das atividades do proje to para atualização no seu progresso e gerenciar as mudanças feitas na linha de base do cronograma PMI 2013 p 185 Nesse processo são usadas seis entradas que se encontram descri tas no quadro 10 Quadro 10 Entradas do processo controlar o cronograma ENTRADAS DESCRIÇÃO Plano de gerenciamento do projeto No qual estão contidos o plano de gerenciamento do cronograma e sua linha de base Cronograma do projeto Com anotações indicando atualizações atividades concluídas e iniciadas em datas especificadas Dados de desempenho do trabalho Dados relativos ao progresso do projeto por exemplo atividades iniciadas e seu progresso a duração restante e percentagem física concluída e atividades já concluídas Calendários do projeto Os diversos calendários que são base para monitoramento e controle Dados do cronograma Revisados e atualizados no processo controlar o cronograma Ativos de processos organizacionais Políticas procedimentos e diretrizes relacionados ao controle do cronograma ferramentas de controle do cronograma e métodos de monitoramento e relato a serem utilizados Fonte PMI 2013 p 187188 O PMI cita sete ferramentas e técnicas a serem utilizadas nesse pro cesso cujas descrições podem ser vistas no quadro 11 130 Elaboração e gestão de projetos Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD da disciplina correspondente Proibida a reprodução e o compartilhamento digital sob as penas da Lei Editora Senac São Paulo Quadro 11 Ferramentas e técnicas do processo controlar o cronograma FERRAMENTAS E TÉCNICAS DESCRIÇÃO Análises de desempenho Podem ser usadas análise das tendências método do caminho crítico método da corrente crítica e gerenciamento do valor agregado Software de gerenciamento de projetos Sistema que permita controlar as datas planejadas versus datas reais identificar variações e o progresso feito em relação à linha de base do cronograma e prever os efeitos de mudanças no cronograma Técnicas de otimização de recursos Envolvem agendamento de atividades e os recursos necessários a tais atividades levando em consideração tanto a disponibilidade dos recursos como o tempo do projeto Técnicas de desenvolvimento de modelos Usadas para analisar e revisar cenários com base no monitoramento dos riscos Antecipações e esperas Utilizado na análise de rede para obter maneiras de realinhar atividades do projeto atrasadas em relação ao plano Compressão de cronograma Usada para encontrar meios de realinhar atividades do projeto atrasadas em relação ao plano por meio do paralelismo ou compressão Ferramenta de cronograma Usada em conjunto com métodos manuais ou outro software de gerenciamento de projeto possibilitando a análise de rede do cronograma Fonte PMI 2013 p 188190 Seis saídas são obtidas com a realização deste processo e elas es tão relacionadas no quadro 12 131 Gerenciamento do tempo do projeto parte II Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD da disciplina correspondente Proibida a reprodução e o compartilhamento digital sob as penas da Lei Editora Senac São Paulo Quadro 12 Saídas do processo controlar o cronograma SAÍDAS DESCRIÇÃO Informações sobre o desempenho do trabalho Indicadores de desempenho de tempo e índice de desempenho de prazos que são documentados e informados aos stakeholders Previsões de cronograma Estimativas ou prognósticos de condições e eventos futuros do projeto baseados nas informações e no conhecimento disponíveis por ocasião da previsão Solicitações de mudança Solicitações de mudança na linha de base do cronograma decorrentes de variações no cronograma Atualizações no plano de gerenciamento do projeto Podem ocorrer mudanças na linha de base do cronograma no plano de gerenciamento do cronograma na linha de base dos custos dentre outros Atualizações nos documentos do projeto Podem ser atualizados dentre outros os dados do cronograma o cronograma do projeto e o registro dos riscos Atualizações nos ativos de processos organizacionais Incluem entre outras as causas das variações a ação corretiva escolhida e suas razões e as lições aprendidas a partir do controle do cronograma do projeto Fonte PMI 2013 p 190192 É citado no PMBOK PMI 2013 p 185 como principal benefício da realização do controle do cronograma o fornecimento de meios de se detectar desvios em relação ao planejado para que se possa tomar medidas corretivas ou preventivas reduzindo os riscos do projeto Considerações finais Neste capítulo pudemos conhecer os quatro processos utilizados no gerenciamento do tempo do projeto complementando os processos descritos no capítulo 8 Foram vistos os conceitos de cada processo assim como foram descritas suas entradas ferramentas e técnicas utilizadas e as saídas 132 Elaboração e gestão de projetos Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD da disciplina correspondente Proibida a reprodução e o compartilhamento digital sob as penas da Lei Editora Senac São Paulo Da mesma forma que no capítulo 8 ao final de cada tópico foram explicados os principais benefícios dos processos O que foi apresentado permite compreender a relevância desse ge renciamento o que torna importante o aprofundamento nos estudos dessa área de conhecimento Referência PMI Project Management Institute Um guia do conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos Guia PMBOK 5 ed São Paulo Project Management Institute 2013 133 Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD da disciplina correspondente Proibida a reprodução e o compartilhamento digital sob as penas da Lei Editora Senac São Paulo Capítulo 10 Gerenciamento dos custos do projeto Todo projeto lida com estimativas que devem ser muito próximas do que efetivamente ocorrerá por exemplo a estimativa de custos Para que um projeto tenha sucesso é necessário que a gestão de custos seja bem planejada com elaboração de orçamento e controle de custos Dessa maneira neste capítulo serão tratados os processos que com põem o gerenciamento dos custos do projeto Segundo o PMBOK para esse gerenciamento é preciso realizar quatro processos planejar o gerenciamento dos custos estimar os custos determinar o orçamento e controlar os custos PMI 2013 p 193 134 Elaboração e gestão de projetos Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD da disciplina correspondente Proibida a reprodução e o compartilhamento digital sob as penas da Lei Editora Senac São Paulo Os processos mencionados serão apresentados nos tópicos a se guir e embora mostrados isoladamente sempre é bom frisar que todos os processos em projetos interagem entre si 1 Gerenciamento dos custos do projeto De acordo com o PMI o gerenciamento dos custos do projeto con templa os processos envolvidos em planejamento estimativas orça mentos financiamentos gerenciamento e controle dos custos de modo que o projeto possa ser terminado dentro do orçamento aprovado PMI 2013 p 193 O gerenciamento dos custos do projeto deve levar em conta os requi sitos das partes interessadas para gerenciamento de custos ter como foco principalmente o custo dos recursos a serem utilizados para con cluir as atividades do projeto deve ainda considerar o efeito das deci sões de projeto no custo recorrente subsequente do uso manutenção e suporte do produto serviço ou resultado do projeto PMI 2013 p 195 É sabido que em todos os projetos pessoais ou profissionais o as pecto financeiro é de suma importância Isso se deve ao fato de que o gerenciamento de custos é altamente integrado com outros gerencia mentos o que pode ser observado pela análise dos capítulos anteriores e dos que seguirão Observemos alguns casos gerenciamento da integração mesmo antes de o proje to ser aprovado a justificativa de seu lançamento apoia se em um business case que permite verificar se o pro jeto gera retorno sobre o investimento gerenciamento do escopo caso um projeto possua alta restrição de custos haverá a necessidade de criação de alternativas de escopo que atendam a essas restrições 135 Gerenciamento dos custos do projeto Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD da disciplina correspondente Proibida a reprodução e o compartilhamento digital sob as penas da Lei Editora Senac São Paulo gerenciamento do tempo do projeto se integra ao de custos na medida em que se tivermos um crono grama sem folgas demandará custos mais altos para alocação e aquisição de recursos que permitam maior produtividade gerenciamento da qualidade quando o projeto exige altos padrões de qualidade haverá aumento de cus tos decorrentes das atividades de garantia e controle de qualidade gerenciamento de recursos humanos quanto maior o número de recursos definidos maior o investimento a ser feito ou caso haja restrições de custos poderá ha ver a necessidade de revisão do planejamento de recur sos humanos gerenciamento da comunicação pois a aquisição de recursos para coleta processamento e produção de in formações geram custos gerenciamento de riscos o custo total de um projeto é integrado com os investimentos em relação às ativi dades de prevenção ou mitigação de riscos bem como nos custos envolvidos se os riscos se concretizarem gerenciamento de aquisições é evidente a relação en tre custos e as aquisições uma vez que todas as com pras são pautadas pela questão financeira stakeholders entre stakeholders estão os patrocinado res que só aprovarão o projeto caso o gerenciamento de custos esteja em consonância com seus interesses 136 Elaboração e gestão de projetos Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD da disciplina correspondente Proibida a reprodução e o compartilhamento digital sob as penas da Lei Editora Senac São Paulo Pelo exposto o processo de planejamento do gerenciamento dos custos começa logo no início do planejamento do projeto e proporciona alicerce para cada processo do gerenciamento dos custos para que seu desempenho seja eficiente e coordenado 11 Planejar o gerenciamento dos custos O planejamento do gerenciamento dos custos do projeto é o pro cesso de estabelecer as políticas os procedimentos e a documentação necessários para o planejamento gerenciamento despesas e controle dos custos do projeto PMI 2013 p 195 O plano de gerenciamento dos custos documenta os processos de ge renciamento dos custos do projeto e suas ferramentas e técnicas associa das bem como deixa claro que o plano de gerenciamento dos custos é inte grante do plano de gerenciamento do projeto PMI 2013 p 186 Como todos os processos esse planejamento possui entradas que estão descritas no quadro 1 Quadro 1 Entradas do processo planejar o gerenciamento dos custos ENTRADAS DESCRIÇÃO Plano de gerenciamento do projeto No qual as principais informações são linha de base do escopo linha de base do cronograma e outras informações sobre custos riscos e comunicações relacionadas com custos Termo de abertura do projeto Permite elaborar um orçamentoresumo ponto de partida para o desenvolvimento de custos detalhados Além disso possui requisitos de aprovação que terão influência nos custos Fatores ambientais da empresa São observadas a estrutura e cultura organizacionais condições de mercado taxas de câmbio informações comerciais publicadas e sistema de informações de gerenciamento de projetos Ativos de processos organizacionais Nos quais atentase para procedimentos de controles financeiros informações históricas bancos de dados financeiros e políticas procedimentos e diretrizes de estimativas de custos Fonte PMI 2013 p 196197 137 Gerenciamento dos custos do projeto Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD da disciplina correspondente Proibida a reprodução e o compartilhamento digital sob as penas da Lei Editora Senac São Paulo Esse processo faz uso de três técnicas e ferramentas que constam no quadro 2 Quadro 2 Ferramentas e técnicas do processo planejar o gerenciamento dos custos FERRAMENTAS E TÉCNICAS DESCRIÇÃO Opinião especializada Informações de grupo ou pessoa com conhecimento especializado em planejamento e estimativa de custos Técnicas analíticas Por exemplo período de reembolso retorno sobre o investimento taxa interna de retorno fluxo de caixa descontado e valor presente líquido Reuniões Cujos participantes podem ser o patrocinador do projeto membros escolhidos da equipe do projeto e stakeholders pessoas com responsabilidade nos custos do projeto e outros que forem necessários Fonte PMI 2013 p 198 A saída desse processo é o Plano de Gerenciamento dos Custos que conforme o PMBOK PMI 2013 p 198 é um componente do pla no de gerenciamento do projeto descrevendo a forma como os custos serão planejados estruturados e controlados As informações estabele cidas no plano basicamente estão expostas no quadro 3 Quadro 3 Informações estabelecidas no plano de gerenciamento dos custos INFORMAÇÕES DESCRIÇÃO Unidades de medida Definição das unidades de medida de cada recurso Nível de precisão Grau de arredondamento aceito nas estimativas de custo Nível de exatidão Faixa aceitável de variação na determinação das estimativas de duração das atividades Associações com procedimentos organizacionais Cada conta de controle na EAP possui um código único que se relaciona diretamente com o sistema de contabilidade da organização executora cont 138 Elaboração e gestão de projetos Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD da disciplina correspondente Proibida a reprodução e o compartilhamento digital sob as penas da Lei Editora Senac São Paulo INFORMAÇÕES DESCRIÇÃO Limites de controle Variação permitida antes que alguma ação seja necessária Regras para medição de desempenho Regras que regulam a medição do desempenho do valor agregado Formatos dos relatórios Definição dos formatos e frequências de emissão dos relatórios de custos Descrições dos processos Descrição de cada um dos outros processos de gerenciamento dos custos Detalhes adicionais Por exemplo descrição de escolhas de financiamento estratégicas procedimentos para levar em conta flutuações de taxas de câmbio e procedimentos para registro dos custos do projeto Fonte PMI 2013 p 198200 Diante das informações contidas no plano de gerenciamento dos custos é possível constatar que ele permite estabelecer os critérios para planejar estimar orçar e controlar os custos do projeto que po dem variar de acordo com a sua complexidade O nível de detalhamento deve permitir o entendimento completo sobre como o gerenciamento dos custos ocorrerá durante o projeto Como benefício resultante desse processo o PMBOK menciona o fornecimento de orientação e instruções sobre como os custos do proje to serão gerenciados ao longo de todo o projeto PMI 2013 p 195 12 Estimar os custos O PMBOK coloca que estimar os custos é o processo de desenvol vimento de uma estimativa dos recursos monetários necessários para executar as atividades do projeto PMI 2013 p 200 As estimativas de custo são um prognóstico fundamentado na in formação disponível em determinado momento e incluem identificar e considerar opções de custo para iniciar e terminar um projeto Por 139 Gerenciamento dos custos do projeto Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD da disciplina correspondente Proibida a reprodução e o compartilhamento digital sob as penas da Lei Editora Senac São Paulo serem estimativas devem ser refinadas durante a execução do projeto conforme forem surgindo detalhes e eventualidades e as premissas fo rem testadas PMI 2013 p 201 Os custos são estimados em relação a todos os recursos que serão necessários ao projeto como mão de obra materiais equipamentos serviços instalações provisão para inflação custos de recursos finan ceiros e custos de contingências Isso deixa claro que uma estimativa de custo é uma avaliação quantitativa dos custos prováveis dos recur sos necessários para completar atividades PMI 2013 p 202 Para que esse processo seja realizado são necessárias as entradas constantes no quadro 4 Quadro 4 Entradas do processo estimar os custos ENTRADAS DESCRIÇÃO Plano de gerenciamento dos custos Define como os custos serão gerenciados e controlados incluindo o método e o nível de exatidão exigido nas estimativas Plano de gerenciamento de recursos humanos Fornece os atributos de recrutamento do projeto índices de pessoal e remuneração que são componentes necessários para o desenvolvimento das estimativas Linha de base do escopo Especificação do escopo do projeto EAP e dicionário da EAP fornecem informações importantes Cronograma do projeto O tipo a quantidade dos recursos e a quantidade de tempo utilizados pelos recursos são fatores primordiais na determinação do custo do projeto Registro dos riscos Deve ser observado para que se tenha noção dos custos envolvidos nas respostas aos riscos Fatores ambientais da empresa Os principais fatores ambientais necessários na estimativa de custos são condições do mercado e informações comerciais publicadas Ativos de processos organizacionais Destacamse políticas de estimativa de custos modelos de estimativas de custo informações históricas e lições aprendidas Fonte PMI 2013 p 202204 140 Elaboração e gestão de projetos Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD da disciplina correspondente Proibida a reprodução e o compartilhamento digital sob as penas da Lei Editora Senac São Paulo As técnicas e ferramentas utilizadas nesse processo constam do quadro 5 Quadro 5 Ferramentas e técnicas do processo estimar os custos FERRAMENTAS E TÉCNICAS DESCRIÇÃO Opinião especializada Informações de pessoas que tenham conhecimento sobre estimativa de custos Estimativa análoga Técnica de estimativa de custos que usa dados históricos de uma atividade ou projeto semelhante Estimativa paramétrica Técnica de estimativa que utiliza um algoritmo para calcular custos com base em dados históricos e parâmetros do projeto Estimativa BottomUp Método para estimar um componente do trabalho O custo de pacotes de trabalho individuais ou atividades é estimado com o maior nível de detalhes especificados O custo detalhado é então resumido ou repassado para níveis mais altos para ser utilizado em subsequentes relatórios e rastreamento Estimativas de três pontos Técnica que usa três estimativas Mais provável tM Otimista tO e Pessimista tP A duração esperada é obtida por Distribuição triangular tE tO tM tP3 ou por Distribuição Beta tE tO 4tM tP6 Análise de reservas Reservas de contingências ou provisões para contingências para considerar os custos das incertezas Custo da Qualidade CDQ Premissas da qualidade que podem ser usadas na elaboração de estimativas de custo Software de gerenciamento de projetos Aplicativos planilhas computadorizadas simulações e ferramentas estatísticas são usados para auxiliar nas estimativas de custos Análise de proposta de fornecedor Análise das cotações de fornecedores Técnicas de tomada de decisão em grupo Brainstorming técnica Delphi ou técnicas de grupo nominal Fonte PMI 2013 p 204207 141 Gerenciamento dos custos do projeto Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD da disciplina correspondente Proibida a reprodução e o compartilhamento digital sob as penas da Lei Editora Senac São Paulo Concluído esse processo teremos três saídas expostas no quadro 6 Quadro 6 Saídas do processo estimar os custos SAÍDAS DESCRIÇÃO Estimativas de custos das atividades Avaliações quantitativas dos prováveis custos necessários para executar o trabalho do projeto Base das estimativas Expõe detalhes com documentação das bases para estimativa documentação de todas as premissas e restrições indicação da faixa das estimativas possíveis e indicação do nível de confiança da estimativa final Atualizações nos documentos do projeto Especialmente nos registros dos riscos Fonte PMI 2013 p 207208 Nesse tópico foi possível verificar que a estimativa de custos é um prognóstico dos valores referentes aos recursos necessários ao proje to realizado com informações num determinado momento que deve também levar em conta riscos e incertezas portanto a estimativa de custos principalmente em seu momento inicial tem por base a experi ência anterior Constatamos também que são várias as ferramentas e técnicas uti lizadas que fazem uso de dados históricos mas elas são mutáveis no decorrer do projeto motivo pelo qual a qualidade e a precisão da esti mativa podem ser aprimoradas conforme o projeto evolui As mencionadas mutações nos dados históricos podem gerar varia ções entre a estimativa de custos inicial e o custo final do projeto o que determinará o grau de precisão da estimativa O principal benefício desse processo conforme o PMBOK é a defini ção dos custos exigidos para concluir os trabalhos do projeto PMI 2013 p 200 que permite obter parâmetros importantes na gestão de projetos 142 Elaboração e gestão de projetos Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD da disciplina correspondente Proibida a reprodução e o compartilhamento digital sob as penas da Lei Editora Senac São Paulo 13 Determinar o orçamento No PMBOK consta que determinar o orçamento é o processo de agregação dos custos estimados de atividades individuais ou pacotes de trabalho para estabelecer uma linha de base dos custos autorizada PMI 2013 p 208 Esse processo possui nove entradas descritas no quadro 7 Quadro 7 Entradas do processo desenvolver o orçamento ENTRADAS DESCRIÇÃO Plano de gerenciamento dos custos Traz a descrição de como os custos serão gerenciados e controlados Linha de base do escopo Da qual são obtidos especificação do escopo do projeto estrutura analítica do projeto e dicionário da EAP Estimativa de custos das atividades As estimativas de custos de cada atividade dentro de um pacote de trabalho são agregadas para obter uma estimativa de custos para cada pacote de trabalho Base das estimativas Detalhes de suporte devem especificar premissas que orientarão sobre a inclusão ou exclusão de custos indiretos ou outros custos no orçamento do projeto Cronograma do projeto Contém informações que permitem agregar custos nos períodos do calendário em que os custos incorrerem Calendário de recursos Oferece informações sobre que recursos são destinados ao projeto e quando eles são alocados Registro dos riscos Permite verificar como agregar os custos de resposta aos riscos Acordos Informações sobre contratos custos relacionados a produtos serviços ou resultados que foram ou serão comprados Ativos de processos organizacionais Notadamente políticas procedimentos e diretrizes existentes formais ou informais relacionadas ao orçamento de custos ferramentas para orçamento de custos e métodos de elaboração de relatórios Fonte PMI 2013 p 209211 143 Gerenciamento dos custos do projeto Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD da disciplina correspondente Proibida a reprodução e o compartilhamento digital sob as penas da Lei Editora Senac São Paulo As cinco ferramentas necessárias nesse processo estão expostas no quadro 8 Quadro 8 Ferramentas e técnicas do processo desenvolver o orçamento FERRAMENTAS E TÉCNICAS DESCRIÇÃO Agregação de custos As estimativas de custos são agregadas por pacotes de trabalho As estimativas de custos dos pacotes de trabalho são então agregadas para contas de controle e finalmente para o projeto todo Análise de reservas Estabelece tanto as reservas de contingência como as reservas gerenciais para o projeto Opinião especializada Opiniões de outras unidades dentro da organização consultores partes interessadas inclusive clientes associações profissionais e técnicas e setores econômicos Relações históricas Relações históricas que forneçam estimativas paramétricas ou análogas envolvem o uso de características de projetos para desenvolver modelos matemáticos que podem prever o custo total do projeto Reconciliação dos limites de recursos financeiros A utilização de recursos financeiros deve ser reconciliada com quaisquer limites de recursos de fundos alocados ao projeto Fonte PMI 2013 p 211212 São três as saídas resultantes desse processo e estão listadas no quadro 9 Quadro 9 Saídas do processo desenvolver o orçamento SAÍDAS DESCRIÇÃO Linha de base dos custos Versão aprovada do orçamento do projeto que só pode ser modificada por meio de procedimentos formais de controle de mudanças ela é usada como base de comparação com os resultados reais Requisitos de recursos financeiros do projeto Descrição de gastos projetados mais responsabilidades antecipadas periodicidade de ocorrência dos incrementos de financiamento e fontes de recursos Atualizações nos documentos do projeto Em especial registro dos riscos estimativas de custos das atividades e cronograma do projeto Fonte PMI 2013 p 212214 144 Elaboração e gestão de projetos Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD da disciplina correspondente Proibida a reprodução e o compartilhamento digital sob as penas da Lei Editora Senac São Paulo Ao ler este tópico e lembrar do anterior que trata da estimativa de custos podese perceber uma similaridade de conceitos isso pode gerar certa confusão então uma vez que o PMBOK faz distinção entre eles é importante que notemos a distinção entre estimativa e orçamento o orçamento além de relacionar os custos faz a associação com a linha do tempo estabelecendo portanto uma ligação com o cronograma Conforme o PMBOK o principal benefício deste processo é a de terminação da linha de base dos custos para o monitoramento e contro le do desempenho do projeto PMI 2013 p 208 14 Controlar os custos O conceito de controle de custos segundo o PMBOK é o processo de monitoramento do andamento do projeto para atualização no seu orçamento e gerenciamento das mudanças feitas na linha de base de custos PMI 2013 p 215 São quatro as entradas desse processo que estão relacionadas no quadro 10 Quadro 10 Entradas do processo controlar os custos ENTRADAS DESCRIÇÃO Plano de gerenciamento do projeto Possuiu duas informações que permitem o controle de custos linha de base dos custos e plano de gerenciamento dos custos Requisitos de recursos financeiros do projeto Descrição de gastos projetados mais responsabilidades antecipadas periodicidade de ocorrência dos incrementos de financiamento e fontes de recursos Dados de desempenho do trabalho Dados relativos ao progresso do projeto por exemplo atividades iniciadas e o seu progresso a duração restante e percentagem física concluída e atividades já concluídas Ativos de processos organizacionais Políticas procedimentos e diretrizes relacionadas ao controle de custos ferramentas de controle de custo e métodos de monitoramento e relato a serem utilizados entre outros Fonte PMI 2013 p 187188 145 Gerenciamento dos custos do projeto Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD da disciplina correspondente Proibida a reprodução e o compartilhamento digital sob as penas da Lei Editora Senac São Paulo São utilizadas seis ferramentas e técnicas para o efetivo controle dos custos em projetos que estão expostas no quadro 11 Quadro 11 Ferramentas e técnicas do processo controlar os custos FERRAMENTAS E TÉCNICAS DESCRIÇÃO Gerenciamento do valor agregado GVA É um método que gera a combinação de escopo cronograma e medições de recursos para avaliar o desempenho e progresso do projeto Previsão Prognósticos de condições e eventos futuros em um projeto baseados em informações e conhecimento disponíveis no momento da previsão Índice de desempenho para término IDPT Métrica de desempenho de custos que deve ser alcançado com os recursos restantes É expresso como resultante da relação entre o custo para terminar o trabalho restante e o orçamento restante Análises de desempenho Comparam o desempenho de custos ao longo do tempo atividades do cronograma ou pacotes de trabalho que estejam acima e abaixo do orçamento com os recursos financeiros estimados que serão necessários para terminar o trabalho Software de gerenciamento de projetos Utilizado para monitorar as três dimensões do GVA Valor Planejado Valor Agregado e Custo Real mostra tendências gráficas e prevê uma variedade de resultados finais possíveis para o projeto Análise de reservas Utilizada para monitorar a situação das reservas de gerenciamento e contingência para o projeto permitindo verificar se as reservas ainda são necessárias ou se reservas adicionais devem ser solicitadas Fonte PMI 2013 p 217225 Entre as ferramentas e técnicas relacionadas vale destacar o geren ciamento do valor agregado no qual o desempenho do projeto é medi do de forma objetiva pela combinação do que está sendo entregue ou seja o que está sendo realizado pelo projeto já estabelecido no escopo com o cronograma e os custos referentes aos recursos utilizados Por meio da comparação entre o custo orçado com o custo real acumulado até um determinado ponto do projeto considerase também o que o projeto pode agregar 146 Elaboração e gestão de projetos Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD da disciplina correspondente Proibida a reprodução e o compartilhamento digital sob as penas da Lei Editora Senac São Paulo Para aclarar a ideia da importância do gerenciamento do valor agrega do vamos imaginar que está sendo realizado um projeto de construção de um edifício Partindo do pressuposto de que para o primeiro trimestre foi previsto um orçamento de R 3 milhões mas foram gastos R 5 mi lhões podese afirmar em um primeiro momento que foi gasto mais do que estava previsto gerando uma percepção negativa Porém se ao final do trimestre foram construídos mais andares do que o previsto ou seja foram agregados ao projeto a análise pode passar a ser positiva Após a conclusão desse processo serão obtidas seis saídas que estão presentes no quadro 12 Quadro 12 Saídas do processo controlar os custos SAÍDAS DESCRIÇÃO Informações sobre o desempenho do trabalho Indicadores de desempenho relacionados aos custos que são documentados e informados aos stakeholders Previsões de custos Estimativa de custo no término ENT que são comunicadas a stakeholders Solicitações de mudança Solicitações de mudança na linha de base dos custos decorrentes de variações Atualizações no plano de gerenciamento do projeto Podem ocorrem na linha de base dos custos e no plano de gerenciamento dos custos Atualizações nos documentos do projeto Podem ser atualizados dentre outros a estimativa de custos e as bases das estimativas Atualizações nos ativos de processos organizacionais Incluem entre outros as causas das variações a ação corretiva e suas razões e lições aprendidas a partir do controle de custos do projeto Fonte PMI 2013 p 225226 As saídas desse processo nos levam a constatar que o controle de custos é atividade que deve ser realizada rotineiramente de forma a 147 Gerenciamento dos custos do projeto Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD da disciplina correspondente Proibida a reprodução e o compartilhamento digital sob as penas da Lei Editora Senac São Paulo garantir monitoramento identificação e correção de eventuais desvios no projeto para que não causem altos impactos negativos Esse processo conforme o PMBOK PMI 2013 p 215 traz como benefício o fornecimento de meios de se reconhecer a variação do esti mado em relação ao realizado com o intuito de tomar medidas correti vas e preventivas minimizando assim os riscos Considerações finais Neste capítulo foram abordados os quatro processos que devem ser realizados no gerenciamento dos custos do projeto Cada processo foi conceituado e por se tratar de processos foram descritas suas entradas ferramentas e técnicas e saídas com base na visão do PMBOK PMI 2013 Para compreensão da importância de todos os processos ao final de cada tópico foi mencionado o principal benefício de cada processo Podese então constatar o que é de conhecimento comum ou seja a importância que os custos possuem motivo pelo qual se faz necessá rio muito estudo em relação a esse gerenciamento Referência PMI Project Management Institute Um guia do conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos Guia PMBOK 5 ed São Paulo Project Management Institute 2013 149 Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD da disciplina correspondente Proibida a reprodução e o compartilhamento digital sob as penas da Lei Editora Senac São Paulo Capítulo 11 Gerenciamento da qualidade do projeto A dinâmica do mundo de forma acelerada e diversificada exige que tanto os profissionais como as empresas adaptem seus perfis e for mas de atuação de modo que possam atender às constantes mudan ças bem como para fazer frente às exigências cada vez maiores do mercado para isso é essencial que suas atividades sejam realizadas com qualidade Não se pode prescindir da qualidade no âmbito do gerenciamento de projetos Assim realizar projetos com qualidade será mais uma das condições para que se obtenham diferenciais competitivos ou seja para que os projetos tenham características que os distingam positivamente bem como suas atividades e resultados possuam valor agregado 150 Elaboração e gestão de projetos Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD da disciplina correspondente Proibida a reprodução e o compartilhamento digital sob as penas da Lei Editora Senac São Paulo O gerenciamento da qualidade do projeto necessita de três proces sos que serão estudados neste capítulo planejar o gerenciamento re alizar a garantia da qualidade e realizar o controle da qualidade PMI 2013 p 227 1 Gerenciamento da qualidade do projeto Segundo consta no PMBOK o gerenciamento da qualidade do pro jeto inclui os processos e as atividades da organização executora que determinam as políticas de qualidade os objetivos e as responsabilida des de modo que o projeto satisfaça às necessidades para as quais foi empreendido PMI 2013 p 227 Esse processo utiliza as políticas e procedimentos do sistema de gerenciamento da qualidade da organi zação para implementação no contexto do projeto procurando garantir que os requisitos do projeto e do produto sejam atendidos O PMBOK PMI 2013 p 228 ressalta que qualidade e grau são con ceitos distintos Com relação à qualidade adota a NBR ISO 9000 grau em que um conjunto de características inerentes atende aos requisitos ABNT 2005 p 14 Para exemplificar um telefone celular da década de 1990 que realize chamadas tem mais qualidade do que um moderno smartphone cujos aplicativos não funcionam corretamente De acordo com o PMBOK grau como uma intenção do projeto é uma categoria atribuída às entregas que têm a mesma utilidade funcional mas dife rentes características técnicas PMI 2013 p 228 Dois produtos com a mesma finalidade porém com funcionalidades diferentes possuem graus diferentes ou seja usando o exemplo anterior um smartphone atual com seus aplicativos pode ter grau superior comparado a um te lefone celular da década de 1990 Outra distinção importante no contexto do gerenciamento da quali dade é feita no que tange a exatidão e precisão O PMBOK define pre cisão como uma medida de exatidão e exatidão como uma avaliação 151 Gerenciamento da qualidade do projeto Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD da disciplina correspondente Proibida a reprodução e o compartilhamento digital sob as penas da Lei Editora Senac São Paulo de correção PMI 2013 p 228 Em outras palavras a exatidão está re lacionada à proximidade do valor verdadeiro que é o valor aceito como referência e a precisão está relacionada à dispersão dos valores resul tantes de uma série de medidas indicando o quanto as medidas repeti das estão perto umas das outras Adaptando o exemplo dado no PMBOK PMI 2013 p 228 na prá tica de tiro ao alvo tiros agrupados bem próximos uns dos outros mes mo que não sejam no centro do alvo possuem precisão tiros no centro do alvo possuem exatidão e tiros bem próximos uns dos outros e no centro do alvo possuem precisão e exatidão A NBR ISO 10006 ABNT 2000 p 11 postulou que as diretrizes para a gestão da qualidade estão baseadas em oito princípios que são foco no cliente liderança envolvimento de pessoas abordagem de proces so abordagem de sistemas e gerência melhoria contínua abordagem factual para tomada de decisão e benefícios mútuos nas relações com fornecedores O PMBOK PMI 2013 p 229 no que refere à qualidade procu ra compatibilizar seus conceitos com os padrões da ISO International Organization for Standardization por meio da definição de cinco abor dagens às quais atribui importância satisfação do cliente prevenção ao invés de inspeção melhoria contínua responsabilidade da gerência e custo da qualidade CDQ Essas abordagens estarão implícitas nos processos expostos a seguir 11 Planejar o gerenciamento da qualidade O PMBOK conceitua planejar o gerenciamento da qualidade como o processo de identificação dos requisitos eou padrões de qualidade do projeto e suas entregas e de documentação de como o projeto de monstrará conformidade com os relevantes requisitos eou padrões de qualidade PMI 2013 p 231 152 Elaboração e gestão de projetos Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD da disciplina correspondente Proibida a reprodução e o compartilhamento digital sob as penas da Lei Editora Senac São Paulo Esse processo necessita de seis entradas para sua realização des critas no quadro 1 Quadro 1 Entradas do processo planejar o gerenciamento da qualidade ENTRADAS DESCRIÇÃO Plano de gerenciamento do projeto Traz como principais informações linha de base do escopo linha de base do cronograma linha de base dos custos e outros planos de gerenciamento Registro das partes interessadas Permite identificar stakeholders que possam trazer algum impacto na qualidade Registro dos riscos Possui informações sobre riscos que podem afetar os requisitos de qualidade Documentação dos requisitos Registra os requisitos que o projeto deverá cumprir relativos às expectativas das partes interessadas esses requisitos são utilizados para planejar como o controle da qualidade será implementado no projeto Fatores ambientais da empresa Regulamentos de órgão governamentais normas padrões e diretrizes do contexto do projeto Condições de trabalho dos projetos que possam afetar a qualidade e percepções culturais com influência na qualidade Ativos de processos organizacionais Políticas procedimentos e diretrizes organizacionais de qualidade bancos de dados históricos e lições aprendidas em fases ou projetos anteriores Fonte PMI 2013 p 233234 São oito as ferramentas e técnicas utilizadas nesse processo lista das no quadro 2 Quadro 2 Ferramentas e técnicas do processo planejar o gerenciamento da qualidade FERRAMENTAS E TÉCNICAS DESCRIÇÃO Análise de custobenefício Permite comparar o custo da etapa da qualidade com o benefício esperado Custo da qualidade CDQ Os custos referentes aos investimentos na prevenção do não cumprimento dos requisitos na avaliação do produto ou serviço quanto ao cumprimento dos requisitos e do retrabalho cont 153 Gerenciamento da qualidade do projeto Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD da disciplina correspondente Proibida a reprodução e o compartilhamento digital sob as penas da Lei Editora Senac São Paulo FERRAMENTAS E TÉCNICAS DESCRIÇÃO Sete ferramentas da qualidade básicas Diagrama de causa e efeito fluxogramas folhas de verificação diagramas de Pareto histogramas gráficos de controle e diagramas de dispersão Benchmarking Comparação de práticas de outros projetos para identificar as melhores práticas gerar ideias de melhorias e buscar bases para medição do desempenho Projetos de experimentos Método estatístico para identificar os fatores que podem influenciar variáveis específicas de produtos ou processos usado neste processo para determinar o número e o tipo de testes e seu impacto no custo da qualidade Amostragem estatística Envolve a escolha de uma amostra para inspeção de maneira que possam ser determinadas a frequência e os tamanhos das amostras para que o custo da qualidade inclua o número de testes descarte esperado entre outras variáveis Ferramentas adicionais de planejamento da qualidade Brainstorming análise do campo de força técnica de grupo nominal e ferramentas de gerenciamento e controle da qualidade Reuniões Com o intuito de desenvolver o plano de gerenciamento da qualidade envolvendo várias partes interessadas Fonte PMI 2013 p 235241 São obtidas cinco saídas com esse processo que estão relaciona das no quadro 3 Quadro 3 Saídas do processo planejar o gerenciamento da qualidade SAÍDAS DESCRIÇÃO Plano de gerenciamento da qualidade Descreve como as políticas de qualidade serão implementadas e como a equipe de gerenciamento poderá cumprir os requisitos de qualidade estabelecidos Plano de melhorias no processo Plano auxiliar ou componente do plano de gerenciamento do projeto inclui limites do processo configuração do processo métricas do processo e metas para melhoria do desempenho cont 154 Elaboração e gestão de projetos Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD da disciplina correspondente Proibida a reprodução e o compartilhamento digital sob as penas da Lei Editora Senac São Paulo SAÍDAS DESCRIÇÃO Métricas da qualidade Descreve um atributo de projeto ou produto e como será medido Listas de verificação da qualidade Ferramenta estruturada usada para verificar se um conjunto de etapas necessárias foi executado Atualizações nos documentos do projeto Especialmente no registro das partes interessadas na matriz de responsabilidades na EAP e no dicionário da EAP Fonte PMI 2013 p 241242 Embora não esteja explícito no PMBOK PMI 2013 p 231242 é possível depreender pela leitura do guia das análise das entradas das ferramentas e técnicas e das saídas desse processo que os objetivos desse planejamento é o de apontar os requisitos e padrões de qualidade importantes ao projeto e suas entregas bem como determinar como satisfazêlos além disso visa garantir que todas as atividades do proje to sejam relacionadas com as políticas e com os padrões da qualidade da organização e que todas as entregas sejam feitas em conformidade com seus critérios de aceitação Diante do exposto e de acordo com o que postula o PMBOK realiza do esse processo será obtido como principal benefício o fornecimento de orientação e instruções sobre como a qualidade será gerenciada e validada ao longo de todo o projeto PMI 2013 p 231 12 Realizar a garantia da qualidade A garantia da qualidade conforme o PMBOK PMI 2013 p 242 é o processo de auditoria dos requisitos de qualidade e dos resultados das medições de controle de qualidade para garantir o uso dos padrões de qualidade e definições operacionais apropriados 155 Gerenciamento da qualidade do projeto Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD da disciplina correspondente Proibida a reprodução e o compartilhamento digital sob as penas da Lei Editora Senac São Paulo Para a realização desse processo são necessárias cinco entradas que estão expostas no quadro 4 Quadro 4 Entradas do processo realizar a garantia da qualidade ENTRADAS DESCRIÇÃO Plano de gerenciamento da qualidade São descritas a garantia da qualidade e as abordagens de melhoria contínua de processos Plano de melhorias no processo Norteará as atividades de garantia da qualidade que devem apoiar os planos de melhoria dos processos e serem consistentes com estes Métricas da qualidade Determinam os atributos a serem medidos e as variações aceitáveis Medições de controle da qualidade Resultados das atividades de controle da qualidade usados para analisar e avaliar a qualidade dos processos do projeto em relação aos padrões estabelecidos Documentos do projeto Influenciam o trabalho de garantia da qualidade e devem ser monitorados no contexto de um sistema para o gerenciamento de configuração Fonte PMI 2013 p 244245 As ferramentas e técnicas usadas nesse processo são as três discri minadas no quadro 5 Quadro 5 Ferramentas e técnicas do processo realizar a garantia da qualidade FERRAMENTAS E TÉCNICAS DESCRIÇÃO Ferramentas de gerenciamento e controle da qualidade As mais utilizadas são diagramas de afinidades gráfico do programa do processo de decisão GPPD diagramas de interrelacionamentos diagramas de árvore matriz de priorização diagramas de rede das atividades e diagramas matriciais Auditorias de qualidade Revisão estruturada e independente para apurar se as atividades do projeto estão cumprindo as políticas os processos e os procedimentos da organização e do projeto Análise de processos Examina os problemas ocorridos as restrições encontradas e as atividades sem valor agregado Fonte PMI 2013 p 245246 156 Elaboração e gestão de projetos Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD da disciplina correspondente Proibida a reprodução e o compartilhamento digital sob as penas da Lei Editora Senac São Paulo O quadro 6 a seguir contém as três saídas do processo realizar a garantia da qualidade Quadro 6 Saídas do processo realizar a garantia da qualidade SAÍDAS DESCRIÇÃO Solicitações de mudança Utilizadas para adoção de medidas corretivas ou preventivas ou ainda para realizar o reparo de defeitos Atualizações no plano de gerenciamento do projeto Incluem atualização nos seguintes elementos plano de gerenciamento da qualidade plano de gerenciamento do escopo plano de gerenciamento do cronograma e plano de gerenciamento dos custos Atualizações nos documentos do projeto Podem sofrer atualizações os seguintes documentos relatórios de auditorias de qualidade planos de treinamento e documentação dos processos Atualizações nos ativos de processos organizacionais Podem ocorrer atualizações nos padrões de qualidade da organização e no sistema de gerenciamento da qualidade Fonte PMI 2013 p 247248 Concluído esse processo de acordo com o PMBOK PMI 2013 p 242 teremos como benefício a facilitação do aprimoramento dos pro cessos de qualidade 13 Controlar a qualidade Para entender melhor a importância desse processo vale rever como foi a evolução do controle da qualidade Conforme Feigenbaum 1983 p 16 a evolução ocorreu em cinco etapas 157 Gerenciamento da qualidade do projeto Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD da disciplina correspondente Proibida a reprodução e o compartilhamento digital sob as penas da Lei Editora Senac São Paulo Figura 1 A evolução do controle da qualidade Na primeira etapa Controle da qualidade pelo operador um traba lhador ou um pequeno grupo fabricava um produto por inteiro sendo possível que cada um controlasse a qualidade de seu trabalho Na se gunda etapa Controle da qualidade pelo supervisor passou a caber a um supervisor a responsabilidade da qualidade referente ao trabalho de uma equipe Na terceira etapa Controle da qualidade por inspeção verificavase os materiais peças componentes ferramentas e outros para apurar se estavam de acordo com os padrões estabelecidos Na quarta etapa Controle estatístico da qualidade surgiu pelo reconhe cimento da variabilidade na indústria ou seja numa produção sempre ocorre uma variação de matériaprima operários equipamentos etc então o problema não era distinguir a variação e sim como separar as variações aceitáveis daquelas que indicassem problemas de modo que fosse possível prevenir e atacar os problemas No nível de chão de fábrica esse controle é utilizado até os dias de hoje E na quinta eta pa Controle da qualidade a qualidade passou de um método restrito para um mais amplo o gerenciamento Mas ainda continuou com seu objetivo principal de prevenir e atacar os problemas apesar de os ins trumentos se expandirem além da estatística tais como quantificação dos custos da qualidade controle da qualidade engenharia da confiabi lidade e zero defeitos 2a etapa 1918 Controle da qualidade pelo supervisor 4a etapa 1960 Controle estatístico da qualidade 1a etapa 1900 Controle da qualidade pelo operador 3a etapa 1937 Controle da qualidade por inspeção 5a etapa 1980 Controle da qualidade 158 Elaboração e gestão de projetos Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD da disciplina correspondente Proibida a reprodução e o compartilhamento digital sob as penas da Lei Editora Senac São Paulo Assim diante desses novos conceitos percebeuse a necessida de de criar normas para padronização dos processos Nesse sentido a Organização Internacional para Padronização ISO International Organization for Standardization deu grande impulso ao controle da qualidade por meio de suas normas e em uma delas a NBR ISO 9000 2005 p 10 definiu controle da qualidade como parte da gestão da qualidade focada no atendimento dos requisitos No que tange ao gerenciamento da qualidade as normas da ISO fo ram compatibilizadas pelo PMI Project Management Institute na me dida em que coloca o processo de controle da qualidade como integran te do gerenciamento da qualidade do projeto O PMBOK PMI 2013 p 248 diz que controlar a qualidade é o processo de monitoramento e registro dos resultados da execução das atividades de qualidade para avaliar o desempenho e recomendar as mudanças necessárias Conforme consta no PMBOK PMI 2013 p 250 a equipe de geren ciamento do projeto avalia os dados contidos nas saídas de qualidade do controle por meio do conhecimento prático de processos de contro le estatístico da qualidade e outros conhecimentos é desejável que a equipe conheça as diferenças entre os seguintes termos Prevenção evitar erros e inspeção não permitir que erros cheguem ao cliente Amostragem de atributos conformidade ou não conformi dade e amostragem de variáveis classificação em uma escala que mede o grau de conformidade Tolerâncias faixa especificada de resultados aceitáveis e limites de controle limites de variação em um processo ou desem penho do processo A realização do processo realizar o controle da qualidade necessita de oito entradas Elas estão descritas no quadro 7 159 Gerenciamento da qualidade do projeto Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD da disciplina correspondente Proibida a reprodução e o compartilhamento digital sob as penas da Lei Editora Senac São Paulo Quadro 7 Entradas do processo controlar a qualidade ENTRADAS DESCRIÇÃO Plano de gerenciamento do projeto Contém o plano de gerenciamento da qualidade usado para controlar a qualidade que escreve como o controle da qualidade será realizado no projeto Métricas da qualidade Descreve um atributo do projeto ou do produto e como ele será medido Listas de verificação da qualidade Listas estruturadas para verificar se o trabalho do projeto e suas entregas cumprem requisitos Dados de desempenho do trabalho Os principais são dados de desempenho técnico planejado versus real dos prazos planejados versus reais e dos custos planejados versus reais Solicitações de mudança aprovadas Solicitações de mudança aprovadas podem incluir modificações como reparos de defeitos revisão dos métodos de trabalho e revisão do cronograma Entregas Produto resultado ou capacidade exclusiva e verificável que resulta em uma entrega validada exigida pelo projeto Documentos do projeto Os principais são acordos relatórios de auditoria da qualidade registros das mudanças apoiados por planos de ação corretiva planos de treinamento e avaliações da eficácia e documentos dos processos Ativos de processos organizacionais Destacamse padrões e políticas de qualidade da organização diretrizes padronizadas do trabalho e procedimentos de relatórios de questões e defeitos e políticas de comunicação Fonte PMI 2013 p 250251 A realização do controle da qualidade exige o uso de quatro ferra mentas e técnicas que constam no quadro 8 Quadro 8 Ferramentas e técnicas do processo controlar a qualidade FERRAMENTAS E TÉCNICAS DESCRIÇÃO Sete ferramentas de qualidade básicas Diagrama de causa e efeito fluxogramas folhas de verificação diagramas de Pareto histogramas gráficos de controle e diagramas de dispersão cont 160 Elaboração e gestão de projetos Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD da disciplina correspondente Proibida a reprodução e o compartilhamento digital sob as penas da Lei Editora Senac São Paulo FERRAMENTAS E TÉCNICAS DESCRIÇÃO Amostragem estatística Amostras selecionadas e testadas conforme definido no plano de gerenciamento da qualidade Inspeção Exame de um produto de trabalho para determinar se está em conformidade com os padrões documentados Análise das solicitações de mudança aprovadas Verificar se todas as solicitações de mudança foram implementadas Fonte PMI 2013 p 252 A realização do processo controlar a qualidade gera oito saídas que estão expostas no quadro 9 Quadro 9 Saídas do processo controlar a qualidade SAÍDAS DESCRIÇÃO Medições de controle da qualidade Resultados das atividades de controle da qualidade captadas no formato especificado no processo planejar o gerenciamento da qualidade Mudanças validadas Itens alterados ou reparados são inspecionados e serão aceitos ou rejeitados antes do fornecimento da notificação da decisão Os itens rejeitados podem exigir o retrabalho Entregas verificadas São uma entrada para o processo validar o escopo para a obtenção do aceite formal Informações sobre o desempenho do trabalho Dados de desempenho coletados de vários processos de controle analisados com base nos relacionamentos entre as áreas Solicitações de mudança Surgem quando as ações corretivas ou preventivas recomendadas ou um reparo em um defeito exigir uma modificação no plano de gerenciamento do projeto Atualizações no plano de gerenciamento do projeto Elementos atualizados são plano de gerenciamento da qualidade e plano de melhorias no processo Atualizações nos documentos do projeto Documentos atualizados padrões de qualidade acordos relatórios de auditorias de qualidade registros de mudanças apoiados por planos de ação corretiva planos de treinamento e avaliações de eficácia e documentos dos processos Atualizações nos ativos de processos organizacionais Em especial dois elementos listas de verificação concluídas e documentação de lições aprendidas Fonte PMI 2013 p 252254 161 Gerenciamento da qualidade do projeto Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD da disciplina correspondente Proibida a reprodução e o compartilhamento digital sob as penas da Lei Editora Senac São Paulo Com a realização do processo controlar a qualidade de acordo com o PMBOK PMI 2013 p 248 são obtidos dois importantes benefícios 1 identificar as causas da baixa qualidade do processo ou do produ to e recomendar eou tomar medidas para eliminálas e 2 validar a conformidade das entregas e do trabalho do projeto com os requisi tos necessários à aceitação final especificados pelas principais partes interessadas Considerações finais Este capítulo abordou os três processos que devem ser realizados no gerenciamento da qualidade do projeto Pode ser verificada a busca de compatibilidade com relação à ges tão da qualidade entre o que postula a ISO e o que é proposto pelo PMI Ao final de cada tópico referente aos processos foram evidenciados os benefícios que são obtidos com a realização do processo o que de monstrou a importância de cada um deles Finalmente vale frisar que esse gerenciamento necessita da utiliza ção de várias ferramentas e técnicas algumas delas com certa comple xidade de uso razão pela qual é preciso que o profissional que lida com projetos aprofundese no estudo dessas ferramentas e técnicas Referências ABNT Associação Brasileira de Normas Técnicas NBR ISO 10006 Gerenciamento da qualidade diretrizes para qualidade em gerenciamento de projetos Rio de Janeiro ABNT 2000 NBR ISO 9000 sistemas de gestão da qualidade fundamentos e voca bulário Rio de Janeiro ABNT 2005 FEIGENBAUM Armand Vallin Total Qualit Control 3 ed Nova York McGrawHill 1983 PMI Project Management Institute Um guia do conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos Guia PMBOK 5 ed São Paulo Project Management Institute 2013 163 Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD da disciplina correspondente Proibida a reprodução e o compartilhamento digital sob as penas da Lei Editora Senac São Paulo Capítulo 12 Gerenciamento dos recursos humanos do projeto Os trabalhos em projetos são realizados por equipes conduzidas por um gerente a quem cabe fazer com que as atividades sejam realiza das de forma harmônica No gerenciamento dos recursos humanos há contratação treinamentos desenvolvimento da equipe recompensas e outros aspectos importantes da gestão de pessoas no projeto com o intuito de procurar assegurar que os recursos humanos serão utilizados de modo efetivo e eficaz durante o projeto obtendo máximo desempe nho por meio da designação das pessoas certas nos lugares certos Lidar com pessoas não é tarefa simples exige competências espe cíficas tendo em vista que o gerente do projeto precisa entender as ne cessidades individuais e ao mesmo tempo atender às necessidades do projeto sendo indispensáveis o equilíbrio e o bom senso 164 Elaboração e gestão de projetos Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD da disciplina correspondente Proibida a reprodução e o compartilhamento digital sob as penas da Lei Editora Senac São Paulo Fica claro então que o gerenciamento dos recursos humanos é al tamente relevante razão pela qual o PMBOK PMI 2013 p 255285 o trata como área de conhecimento Seus quatro processos são desen volver o plano de recursos humanos mobilizar a equipe do projeto de senvolver a equipe do projeto e gerenciar a equipe do projeto conceitos que serão abordados neste capítulo 1 Gerenciamento dos recursos humanos do projeto Conforme consta no PMBOK o gerenciamento dos recursos hu manos do projeto inclui os processos que organizam gerenciam e guiam a equipe do projeto PMI 2013 p 255 Essa equipe também chamada de pessoal do projeto é formada por pessoas com papéis e responsabilidades designadas para concluir o projeto e que podem atuar em regime de tempo integral ou parcial A dinâmica dos projetos pode fazer com que as quantidades e qua lidades dos recursos humanos variem ao longo do projeto conforme a necessidade Normalmente as responsabilidades e papéis dos mem bros da equipe são especificados e atribuídos previamente mas é im portante que todos participem ou no mínimo tomem conhecimento dos processos de planejamento e acompanhem o andamento do projeto pois o envolvimento da equipe toda desde as fases iniciais do projeto agrega conhecimentos e fortalece o comprometimento De acordo com o PMI a equipe de gerenciamento de projetos é um subconjunto da equipe do projeto PMI 2013 p 256 que tem como res ponsabilidades as atividades de gestão do projeto e liderança do início ao fim de cada uma das várias fases do projeto Essa equipe também é chamada de equipe principal equipe executiva ou equipe de liderança O PMBOK PMI 2013 p 256 chama atenção para o fato de que ge renciar e liderar um projeto significa influenciar a equipe em fatores de 165 Gerenciamento dos recursos humanos do projeto Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD da disciplina correspondente Proibida a reprodução e o compartilhamento digital sob as penas da Lei Editora Senac São Paulo recursos humanos que podem impactar o projeto bem como atentar ao comportamento profissional e ético 11 Desenvolver o plano dos recursos humanos O PMBOK PMI 2013 p 257 define que desenvolver o plano dos recursos humanos é o processo de identificação e documentação de papéis responsabilidades habilidades necessárias e relações hierárqui cas do projeto e acrescenta que o plano dos recursos humanos englo ba a criação de um plano de gerenciamento de pessoal Esse processo possui quatro entradas que estão expostas no quadro 1 Quadro 1 Entradas do processo desenvolver o plano dos recursos humanos ENTRADAS DESCRIÇÃO Plano de gerenciamento do projeto As informações mais usadas são ciclo de vida do projeto e os processos aplicados a cada fase forma com que o trabalho será realizado plano de gerenciamento de mudanças plano de gerenciamento de configuração como a integridade das linhas de base será mantida e necessidades e métodos de comunicação entre as partes interessadas Requisitos de recursos das atividades Possibilita determinar as necessidades de recursos humanos Fatores ambientais da empresa São observadas informações sobre cultura e estrutura da organização recursos humanos existentes dispersão geográfica dos membros da equipe políticas de administração de pessoal e condições do mercado Ativos de processos organizacionais De onde se obtêm processos e políticas padronizados da organização e descrições de papéis modelos para organogramas e descrições de cargos lições aprendidas sobre estruturas organizacionais que funcionaram em projetos anteriores e procedimentos de encaminhamento para a abordagem de questões dentro da equipe e da organização executora Fonte PMI 2013 p 259260 166 Elaboração e gestão de projetos Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD da disciplina correspondente Proibida a reprodução e o compartilhamento digital sob as penas da Lei Editora Senac São Paulo As cinco ferramentas e técnicas usadas nesse processo estão lista das no quadro 2 Quadro 2 Ferramentas e técnicas do processo desenvolver o plano dos recursos humanos FERRAMENTAS E TÉCNICAS DESCRIÇÃO Organogramas e descrições de cargos Formas de documentar os papéis e responsabilidades dos membros da equipe Networking Interação com outras pessoas de maneira formal ou informal que pode auxiliar no início do projeto bem como para melhorar o desenvolvimento profissional durante a execução do projeto e após seu encerramento Teoria organizacional Informações sobre a forma como as pessoas as equipes e as unidades organizacionais se comportam e estilos de liderança Opinião especializada Para obter informações que permitam relacionar requisitos preliminares das habilidades necessárias análise dos papéis requeridos para o projeto determinar o nível de esforço preliminar e a quantidade de recursos necessários determinar os relacionamentos hierárquicos necessários com base na cultura organizacional fornecer diretrizes sobre o tempo hábil exigido para o pessoal com base nas lições aprendidas e nas condições do mercado identificar os riscos associados aos planos de mobilização retenção e liberação de pessoal e identificar e recomendar programas para o cumprimento dos contratos governamentais e com sindicatos aplicáveis Reuniões Reuniões de planejamento que permitam à equipe de gerenciamento chegar a um consenso sobre o plano de gerenciamento dos recursos humanos Fonte PMI 2013 p 235241 O plano de gerenciamento dos recursos humanos conforme o PMBOK PMI 2013 p 264 é a saída desse processo que no mínimo contém o que está relacionado no quadro 3 167 Gerenciamento dos recursos humanos do projeto Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD da disciplina correspondente Proibida a reprodução e o compartilhamento digital sob as penas da Lei Editora Senac São Paulo Quadro 3 Conteúdo do plano de gerenciamento dos recursos humanos CONTEÚDOS DESCRIÇÃO Papéis e responsabilidades O papel de cada um na equipe os níveis de autoridade as responsabilidades de cada componente e as competências necessárias para a realização do projeto Organograma do projeto Demonstração gráfica da composição da equipe do projeto e suas relações hierárquicas Plano de gerenciamento de pessoal Contém mobilização do pessoal calendários dos recursos plano de liberação de pessoal necessidades de treinamento reconhecimento e recompensas conformidade com regulamentos e política e procedimentos de segurança Fonte PMI 2013 p 264267 Percebese pelo exposto que esse processo realiza o planejamento de pessoal sobre o qual Pontes 2008 p 69 no que tange às organiza ções em geral alerta que a não realização do planejamento de pesso al principalmente para os níveis gerenciais pode acarretar problemas sérios Assim trazendo o alerta de Pontes 2008 para o contexto de proje tos podemos inferir que se não realizarmos o processo desenvolver o plano dos recursos humanos sérios problemas podem surgir em proje tos como exemplo podemos citar alocar pessoas na equipe sem todas as habilidades necessárias indefinição de papéis e responsabilidades no projeto falta de pessoal nos momentos necessários ausência de um cronograma para mobilização dentre outros Portanto fica evidente a necessidade de realizarmos esse processo para obter seu principal benefício que segundo o PMBOK PMI 2013 p 257 é o estabelecimento dos papéis responsabilidades e organo gramas do projeto além do plano de gerenciamento de pessoal incluin do o cronograma para mobilização e liberação de pessoal 168 Elaboração e gestão de projetos Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD da disciplina correspondente Proibida a reprodução e o compartilhamento digital sob as penas da Lei Editora Senac São Paulo 12 Mobilizar a equipe do projeto O PMBOK diz que mobilizar equipe do projeto é o processo de con firmação da disponibilidade dos recursos humanos e obtenção da equi pe necessária para terminar as atividades do projeto PMI 2013 p 67 A realização desse processo requer três entradas que estão descri tas no quadro 4 Quadro 4 Entradas do processo mobilizar a equipe do projeto ENTRADAS DESCRIÇÃO Plano de gerenciamento dos recursos humanos Onde se dá atenção aos papéis e responsabilidades às competências ao organograma e ao plano de gerenciamento de pessoal Fatores ambientais da empresa São buscadas informações existentes de recursos humanos políticas de administração de pessoal estrutura organizacional e equipe baseada no mesmo lugar ou em vários lugares Ativos de processos organizacionais Onde se atentam para as políticas padrão da organização processos e procedimentos relativos à gestão de pessoas Fonte PMI 2013 p 269 As cinco ferramentas e técnicas utilizadas nesse processo são as listadas no quadro 5 Quadro 5 Ferramentas e técnicas do processo mobilizar a equipe do projeto FERRAMENTAS E TÉCNICAS DESCRIÇÃO Prédesignação Definição de membros da equipe selecionados com antecedência resultante de necessidades específicas Negociação Pode ser necessário negociar com gerentes funcionais outras equipes e organizações externas Contratação Quando não há na organização pessoal necessário ao projeto cont 169 Gerenciamento dos recursos humanos do projeto Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD da disciplina correspondente Proibida a reprodução e o compartilhamento digital sob as penas da Lei Editora Senac São Paulo FERRAMENTAS E TÉCNICAS DESCRIÇÃO Equipes virtuais Os componentes da equipe executam seus papéis sem se encontrarem pessoalmente na maior parte do tempo Análise de decisão envolvendo critérios múltiplos Critério múltiplos de seleção de membros da equipe tais como disponibilidade custo experiência capacidade conhecimento habilidades atitude e fatores internacionais Fonte PMI 2013 p 270272 As três saídas desse processo constam no quadro 6 Quadro 6 Saídas do processo mobilizar a equipe do projeto SAÍDAS DESCRIÇÃO Designações do pessoal do projeto Alocação e documentação correspondente das pessoas necessárias ao projeto Calendários de recursos Períodos de tempo em que cada membro da equipe do projeto estará disponível para trabalhar no projeto Atualizações no plano de gerenciamento do projeto Em especial no plano de gerenciamento dos recursos humanos Fonte PMI 2013 p 272 Basicamente esse processo trata das características necessárias de cada participante da equipe do projeto em outras palavras do le vantamento de perfil dos membros da equipe o qual nas palavras de Walnice Almeida oferece visão geral das características do cargo Descreve as prin cipais atividades e responsabilidades requisitos e vantagens do cargo formação experiência salário benefícios oportunidades de desenvolvimento interface com clientes internos e externos restri ções ALMEIDA 2004 p 56 170 Elaboração e gestão de projetos Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD da disciplina correspondente Proibida a reprodução e o compartilhamento digital sob as penas da Lei Editora Senac São Paulo 13 Desenvolver a equipe do projeto Segundo o PMBOK desenvolver a equipe do projeto é o processo de melhoria de competências da interação da equipe e do ambiente global da equipe para aprimorar o desempenho do projeto PMI 2013 p 273 O desenvolvimento desse processo necessita de três entradas que constam no quadro 7 Quadro 7 Entradas do processo desenvolver equipe do projeto ENTRADAS DESCRIÇÃO Plano de gerenciamento dos recursos humanos Traz orientação sobre como os recursos humanos do projeto devem ser definidos mobilizados controlados e por fim liberados as estratégias de treinamento e planos de desenvolvimento para a equipe do projeto recompensas feedback treinamento adicional Designações do pessoal do projeto Ponto de partida para avaliar a necessidade de desenvolvimento Calendários de recursos Mostram os períodos em que os membros da equipe podem participar de atividades de desenvolvimento Fonte PMI 2013 p 274275 São utilizadas sete ferramentas e técnicas nesse processo elas es tão relacionadas no quadro 8 Quadro 8 Ferramentas e técnicas do processo desenvolver equipe do projeto FERRAMENTAS E TÉCNICAS DESCRIÇÃO Habilidades interpessoais Habilidades comportamentais tais como habilidades de comunicação inteligência emocional resolução de conflitos negociação influência construção de equipe e facilitação de grupos Treinamento Atividades projetadas para aprimorar as competências dos membros da equipe pode ser formal ou informal cont 171 Gerenciamento dos recursos humanos do projeto Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD da disciplina correspondente Proibida a reprodução e o compartilhamento digital sob as penas da Lei Editora Senac São Paulo FERRAMENTAS E TÉCNICAS DESCRIÇÃO Atividades de grupo Apresentações breves em reuniões ou atividades programadas em outro local com o objetivo de melhorar as relações interpessoais Regras básicas As regras básicas a respeito do comportamento aceitável dos membros da equipe para reduzir os malentendidos e aumentar a produtividade Agrupamento Também chamado de matriz apertada envolve colocar alguns ou todos os membros mais ativos da equipe em um mesmo local físico para aprimorar a capacidade de atuar em conjunto Reconhecimento e recompensas Formas de retribuição pelo comportamento desejável Ferramentas de avaliação dos funcionários Ferramentas que permitem perceber pontos fracos e pontos fortes dos membros da equipe Fonte PMI 2013 p 275278 A realização desse processo resulta nas saídas listadas no quadro 9 Quadro 9 Saídas do processo desenvolver equipe do projeto SAÍDAS DESCRIÇÃO Avaliações do desempenho da equipe Indicações de melhorias em habilidades melhorias em competências redução na taxa de rotatividade e aumento na coesão da equipe Atualizações nos fatores ambientais da empresa Aspectos da administração de pessoal registros de treinamento de funcionários e avaliações das habilidades Fonte PMI 2013 p 278279 Mais uma vez mencionando Pontes 2008 em seu alerta sobre a não realização do planejamento de pessoal o autor faz importante observação 172 Elaboração e gestão de projetos Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD da disciplina correspondente Proibida a reprodução e o compartilhamento digital sob as penas da Lei Editora Senac São Paulo A não realização do planejamento de pessoal principalmente para os níveis gerenciais pode acarretar problemas sérios Um deles é o de promover alguém internamente para o novo cargo sem o devi do desenvolvimento o que levará a um provável mau desempenho e o prêmio acaba virando castigo já que o promovido pode ser de mitido PONTES 2008 p 69 No âmbito de projetos o que Pontes 2008 afirma pode significar que alguém da organização pode ser alocado em um projeto sem o efi caz desenvolvimento o que poderá resultar na demissão de um colabo rador ou no mínimo isso maculará sua carreira Dessa maneira é importantíssimo realizar esse processo pois como coloca o PMBOK ele resulta no trabalho de equipe melhorado habi lidades interpessoais e competências aprimoradas empregados moti vados taxas reduzidas de rotatividade de pessoal e numa melhoria do desempenho do projeto PMI 2013 p 273 14 Gerenciar a equipe do projeto Gerenciar a equipe do projeto é o processo de acompanhar o de sempenho dos membros da equipe fornecer feedback resolver pro blemas e gerenciar mudanças para otimizar o desempenho do projeto PMI 2013 p 279 São necessárias seis entradas para a realização desse processo que constam no quadro 10 Quadro 10 Entradas do processo gerenciar a equipe do projeto ENTRADAS DESCRIÇÃO Plano de gerenciamento dos recursos humanos Traz papéis e responsabilidades organização do projeto e plano de gerenciamento de pessoal Designações do pessoal do projeto Lista dos membros da equipe cont 173 Gerenciamento dos recursos humanos do projeto Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD da disciplina correspondente Proibida a reprodução e o compartilhamento digital sob as penas da Lei Editora Senac São Paulo ENTRADAS DESCRIÇÃO Avaliações do desempenho da equipe Buscamse informações que permitam solucionar problemas modificar a comunicação abordar conflitos e melhorar a interação da equipe Registro das questões Documentação sobre quem é responsável pela resolução de questões em um determinado período de tempo Relatórios de desempenho do trabalho Permitem verificar situação atual do projeto em comparação com o previsto e possibilitam determinar necessidades futuras de recursos humanos parametrizar formas de reconhecimento e recompensas e podem levar a atualizações no plano de gerenciamento de pessoal Ativos de processos organizacionais Em especial certificados de reconhecimento newsletters websites sistemas de bônus uniformes corporativos e outros benefícios organizacionais Fonte PMI 2013 p 250251 As quatro ferramentas e técnicas elencadas no quadro 11 são as utilizadas nesse processo Quadro 11 Ferramentas e técnicas do processo gerenciar a equipe do projeto FERRAMENTAS E TÉCNICAS DESCRIÇÃO Observação e conversas Procurando atualização no que tange ao trabalho e atitudes dos integrantes da equipe Avaliações de desempenho do projeto Os resultados obtidos podem levar à necessidade de esclarecimento de papéis e responsabilidades feedback construtivo descoberta de questões desconhecidas ou não resolvidas desenvolvimento de planos de treinamento individuais e estabelecimento de metas específicas para períodos futuros Gerenciamento de conflitos Conflitos são inevitáveis e portanto é preciso gerenciálos sendo que normalmente se referem a recursos escassos prioridades de cronograma e estilos individuais Habilidades interpessoais Habilidades necessárias para analisar situações e interagir de forma apropriada com a equipe Fonte PMI 2013 p 282 174 Elaboração e gestão de projetos Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD da disciplina correspondente Proibida a reprodução e o compartilhamento digital sob as penas da Lei Editora Senac São Paulo Como resultado desse processo serão obtidas as cinco saídas ex postas no quadro 12 Quadro 12 Saídas do processo gerenciar a equipe do projeto SAÍDAS DESCRIÇÃO Solicitações de mudança Resultantes de mudanças de pessoal que podem ter origem de transferências de pessoas para outras atividades terceirização de parte do trabalho e substituição de membros da equipe afastados do projeto Atualizações no plano de gerenciamento do projeto Notadamente no plano de gerenciamento dos recursos humanos Atualizações nos documentos do projeto Basicamente nos registro das questões na descrição dos papéis e na designações do pessoal do projeto Atualizações nos fatores ambientais da empresa Em especial nos comentários para as avaliações de desempenho organizacionais e na atualizações das habilidades do pessoal Atualizações nos ativos de processos organizacionais Atualizamse informações históricas e documentação de lições aprendidas modelos e processos padronizados da empresa Fonte PMI 2013 p 284285 O que foi exposto sobre esse processo leva a considerar que para realizálo a equipe de gerenciamento do projeto deve possuir compe tências comportamentais Sobre esse aspecto é interessante atentar para o que coloca Rabaglio Competências comportamentais atitudes e comportamentos compatíveis com as atribuições a serem desempenhadas Ex iniciativa criatividade habilidade de relacionamento interpessoal comunicação verbal liderança negociação empreendedorismo espírito de servir humildade extroversão persuasão atenção a detalhes participação cooperação facilidade para trabalhar com metas foco em resultados flexibilidade empatia agilidade etc 2005 p 6 175 Gerenciamento dos recursos humanos do projeto Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD da disciplina correspondente Proibida a reprodução e o compartilhamento digital sob as penas da Lei Editora Senac São Paulo As competências mencionadas por Rabaglio 2005 entre outras são as que permitirão que ao ser realizado o processo gerenciar a equipe do projeto se consiga o benefício colocado pelo PMBOK PMI 2013 p 279 quando diz que o gestor influencia o comportamento da equipe gerencia conflitos soluciona problemas e avalia o desempenho dos membros da equipe Considerações finais Foram abordados neste capítulo os quatro processos que devem ser trabalhados no gerenciamento dos recursos humanos do projeto Basicamente pode se observar que essa gestão exige o exercício de liderança efetiva bem como conhecimentos de muitos aspectos com portamentais de modo que o gerente promova clima favorável na equi pe bem como obtenha produtividade Pode ser notado também que o gerenciamento dos recursos huma nos abrange desde aspectos operacionais como recrutamento e sele ção até questões estratégicas uma vez que todo o trato com as pessoas do projeto deve estar em consonância com as políticas da organização Por fim vale reiterar que lidar com pessoas é uma atividade complexa o que ficou claro ao longo da exposição dos processos necessários para a gestão dos recursos humanos assim como fica evidente a necessidade de aprofundamento nos estudos dessa importante área do conhecimento Referências ALMEIDA Walnice Captação e seleção de talentos repensando a teoria e a prática São Paulo Atlas 2004 PMI Project Management Institute Um guia do conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos Guia PMBOK 5 ed São Paulo Project Management Institute 2013 176 Elaboração e gestão de projetos Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD da disciplina correspondente Proibida a reprodução e o compartilhamento digital sob as penas da Lei Editora Senac São Paulo PONTES Benedito Rodrigues Planejamento recrutamento e seleção de pes soal 5 ed São Paulo LTR 2008 RABAGLIO Maria Odete Seleção por competências 5 ed São Paulo Educator 2005 177 Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD da disciplina correspondente Proibida a reprodução e o compartilhamento digital sob as penas da Lei Editora Senac São Paulo Capítulo 13 Gerenciamento das comunicações do projeto Como já foi exposto em capítulos anteriores todo projeto é realiza do por equipes que devem ser devidamente gerenciadas Para isso é necessário que o gerente de projetos possua uma série de habilidades Uma delas é a habilidade de liderança que por sua vez vai exigir capaci tações dentre elas se destaca o domínio da comunicação Além da liderança outras capacitações exigem comunicação como por exemplo nos treinamentos na exposição de planos nos feedbacks a serem dados entre outras Enfim pensando em todas as atividades de um projeto quer de cunho de gestão quer de cunho operacional difí cil encontrar uma que não exija comunicação para sua realização 178 Elaboração e gestão de projetos Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD da disciplina correspondente Proibida a reprodução e o compartilhamento digital sob as penas da Lei Editora Senac São Paulo Dessa maneira como não poderia deixar de ser o PMBOK PMI 2013 p 287308 inclui o gerenciamento das comunicações do projeto explicandoo e expondo seus três processos planejar o gerenciamento das comunicações gerenciar as comunicações e controlar as comuni cações Esses processos serão tratados neste capítulo 1 Gerenciamento das comunicações do projeto Gerenciar a comunicação em projetos contempla segundo o PMI os processos necessários para assegurar que as informações do pro jeto sejam planejadas coletadas criadas distribuídas armazenadas recuperadas gerenciadas controladas monitoradas e finalmente dis postas de maneira oportuna e apropriada PMI 2013 p 287 Verma 1995 p 34 coloca que a comunicação pode ser definida como um processo pelo qual a informação é trocada entre indivíduos através de um sistema comum de símbolos sinais ou comportamen tos Grande parte dos atritos frustrações e ineficiências nas relações de trabalho são resultantes de uma comunicação pobre por exemplo a má interpretação de um desenho uma ordem de alteração incom preendida uma data de entrega perdida ou uma falha na execução de instruções resultam de uma quebra na comunicação Grande parte do seu tempo se não a maior parte os gestores des pendem em comunicação com várias pessoas desde os membros da equipe passando por outras partes interessadas do projeto sejam elas internas ou externas à organização Assim diante da importância da comunicação o PMI elencou uma série de atividades e habilidades de comunicação de modo a orientar os gestores 179 Gerenciamento das comunicações do projeto Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD da disciplina correspondente Proibida a reprodução e o compartilhamento digital sob as penas da Lei Editora Senac São Paulo PARA SABER MAIS Para mais informações sobre as atividades de comunicação e as habili dades necessárias ver Guia PMBOK PMI p 287288 Realizado esse gerenciamento será criada uma ponte entre as di versas partes interessadas do projeto que podem ter diferenças cul turais e organizacionais diferentes níveis de conhecimento e diversas perspectivas e interesses que podem impactar ou influenciar a execu ção ou resultado do projeto PMI 2013 p 287 11 Planejar o gerenciamento das comunicações É chamado de planejar o gerenciamento das comunicações o pro cesso de desenvolver uma abordagem apropriada e um plano de comu nicação do projeto com base nas necessidades de informação e requi sitos das partes interessadas e nos ativos organizacionais disponíveis PMI 2013 p 289 Nesse sentido é preciso interagir e ligar as partes interessadas por meio de respostas às suas necessidades de informação o que criará clima de confiança e entusiasmo em relação ao projeto e estimulará o trabalho em equipe e a cooperação garantindo o alinhamento de ex pectativas entre todas as pessoas envolvidas no projeto por meio de documentação eficaz Além disso havendo um adequado plano de gerenciamento de co municações será possível agilizar a tomada de decisão pela minimi zação de conflitos e discussões pois haverá informações corretas nos momentos certos e para as pessoas certas Esse processo possui quatro entradas expostas adiante no quadro 1 180 Elaboração e gestão de projetos Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD da disciplina correspondente Proibida a reprodução e o compartilhamento digital sob as penas da Lei Editora Senac São Paulo Quadro 1 Entradas do processo planejar o gerenciamento das comunicações ENTRADAS DESCRIÇÃO Plano de gerenciamento do projeto Onde se obtêm informações sobre o modo como o projeto será realizado monitorado controlado e encerrado essas informações orientarão as comunicações necessárias Registro das partes interessadas De onde se retiram informações para planejar a comunicação com stakeholders Fatores ambientais da empresa Basicamente todos os fatores são utilizados pois é necessário que as comunicações se adéquem ao ambiente organizacional Ativos de processos organizacionais Praticamente todos os ativos são usados como entrada em especial as lições aprendidas e as informações históricas uma vez que podem oferecer visão tanto das decisões tomadas em relação a questões de comunicação quanto dos resultados dessas decisões em projetos anteriores Fonte PMI 2013 p 259260 As ferramentas e técnicas utilizadas nesse processo são cinco to das elencadas a seguir no quadro 2 Quadro 2 Ferramentas e técnicas do processo planejar o gerenciamento das comunicações FERRAMENTAS E TÉCNICAS DESCRIÇÃO Análise de requisitos das comunicações Determinar as necessidades de informações de stakeholders Tecnologia de comunicações Meios tecnológicos para transferir informações entre stakeholders Modelos de comunicações Conjunto de conhecimentos necessários para que as mensagens cheguem corretamente e sejam entendidas Métodos de comunicação Comunicação interativa troca de informações multidirecional ativa dirigida a destinatários específicos não garantem que a informação chegou ou que foi compreendida e passiva utilizada para grandes públicos exige que os destinatários acessem as informações segundo sua vontade Reuniões Discussões e diálogos com a equipe para determinar o modo mais apropriado de atualizar e comunicar as informações e para responder às solicitações de stakeholders Fonte PMI 2013 p 291295 181 Gerenciamento das comunicações do projeto Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD da disciplina correspondente Proibida a reprodução e o compartilhamento digital sob as penas da Lei Editora Senac São Paulo As duas saídas desse processo estão descritas no quadro 3 Quadro 3 Saídas do processo planejar o gerenciamento das comunicações SAÍDAS DESCRIÇÃO Plano de gerenciamento das comunicações Contém requisitos de comunicações das partes interessadas informações a serem comunicadas motivo da distribuição das informações intervalo de tempo e frequência para a distribuição de informações necessárias pessoa responsável por comunicar as informações pessoa responsável por autorizar a liberação das informações confidenciais pessoa ou grupos que receberão as informações métodos ou tecnologias usados para transmitir as informações recursos alocados para as atividades de comunicação processo de encaminhamento método para atualizar e refinar o plano de gerenciamento das comunicações glossário da terminologia comum fluxogramas do fluxo de informações no projeto e restrições de comunicação Atualizações nos documentos do projeto Em especial no cronograma do projeto e no registro das partes interessadas Fonte PMI 2013 p 272 Esse processo é de suma importância pois a comunicação é ativida de importante em praticamente todas as atividades como afirma Vijay Kumar Verma 1995 Um gerente de projeto usa a comunicação mais do que qualquer ou tro conjunto de habilidades no processo de gerenciamento de pro jetos para garantir que os membros da equipe trabalhem de forma coesa no projeto e resolvam efetivamente seus problemas mútuos Os líderes dos projetos bemsucedidos dependem fortemente de sua capacidade de comunicar visão e inspirar os participantes do projeto em direção ao alto desempenho VERMA 1995 p 34 Verma 1995 p 34 afirma ainda que os gerentes de projeto devem estabelecer canais de comunicação adequados e projetar estruturas organizacionais que facilitem a comunicação aberta e efetiva o que denota a importância do planejamento das comunicações e seu geren ciamento motivo pelo qual o PMI destaca esse gerenciamento como importante área de conhecimento 182 Elaboração e gestão de projetos Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD da disciplina correspondente Proibida a reprodução e o compartilhamento digital sob as penas da Lei Editora Senac São Paulo Assim passa a ser altamente relevante que esse processo seja re alizado adequadamente de maneira a permitir que o gerenciamento como um todo funcione corretamente para que se obtenha seu prin cipal benefício que de acordo com o PMBOK PMI 2013 p 289 é a identificação e a documentação da abordagem de comunicação mais eficaz e eficiente com as partes interessadas 12 Gerenciar as comunicações O processo de criar coletar distribuir armazenar recuperar e de disposição final das informações do projeto de acordo com o plano de gerenciamento das comunicações é denominado pelo PMBOK PMI 2013 p 297 como gerenciar as comunicações Esse gerenciamento visa cumprir o que foi estabelecido no plano de gerenciamento da comunicação sendo realizado durante todo o ciclo de vida da informação a começar pela criação busca registro distribui ção até o desuso final da informação Logo ao realizar esse gerenciamento se deve por intermédio da co municação manter todos os envolvidos no projeto sintonizados e har monizados em relação aos objetivos de forma que as decisões sejam ágeis e os conflitos sejam resolvidos por negociação não com discus sões não embasadas Portanto é necessário garantir que nenhuma parte possa justificar problemas por falta de informação motivo pelo qual também é preciso manter o foco em responder a pedidos de informações que eventual mente não foram previstas As quatro entradas desse processo são as que constam no quadro 4 183 Gerenciamento das comunicações do projeto Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD da disciplina correspondente Proibida a reprodução e o compartilhamento digital sob as penas da Lei Editora Senac São Paulo Quadro 4 Entradas do processo gerenciar comunicações ENTRADAS DESCRIÇÃO Plano de gerenciamento das comunicações Onde está descrito como as comunicações serão planejadas estruturadas monitoradas e controladas Relatórios de desempenho do trabalho Informações sobre o desempenho e andamento do projeto que pode ser utilizado para facilitar a discussão e criar comunicações Fatores ambientais da empresa Destacamse cultura organizacional e estrutura padrões e regulamentos governamentais ou dos setores econômicos e sistema de informações de gerenciamento de projeto Ativos de processos organizacionais Notadamente políticas procedimentos processos e diretrizes relativos ao gerenciamento das comunicações modelos e informações históricas e lições aprendidas Fonte PMI 2013 p 269 Utilizamse cinco ferramentas e técnicas nesse processo elas estão listadas no quadro 5 Quadro 5 Ferramentas e técnicas do processo gerenciar comunicações FERRAMENTAS E TÉCNICAS DESCRIÇÃO Tecnologias de comunicações Meios tecnológicos apropriadamente escolhidos para as informações disseminadas Modelos de comunicações Modelo adequado para o projeto de forma que o que possa atrapalhar a comunicação seja identificado e gerenciado Métodos de comunicação Método que permita que as informações criadas e distribuídas sejam recebidas e compreendidas para possibilitar a resposta e o feedback Sistemas de gerenciamento de informações Podem ser utilizados gerenciamento de documentos impressos gerenciamento de comunicações eletrônicas e ferramentas eletrônicas de gerenciamento de projetos Relatórios de desempenho Podem ser análise do desempenho anterior análise de previsões do projeto incluindo tempo e custo situação atual dos riscos e questões trabalho concluído durante o período trabalho a ser concluído no próximo período resumo das mudanças aprovadas no período e outras informações relevantes que são analisadas e discutidas Fonte PMI 2013 p 300301 184 Elaboração e gestão de projetos Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD da disciplina correspondente Proibida a reprodução e o compartilhamento digital sob as penas da Lei Editora Senac São Paulo São quatro as saídas desse processo e constam no quadro 6 adiante Quadro 6 Saídas do processo gerenciar comunicações SAÍDAS DESCRIÇÃO Comunicações do projeto Inclui relatórios de desempenho situação das entregas progresso do cronograma e custos incorridos Atualizações no plano de gerenciamento do projeto Atualizações nas linhas de base do projeto no gerenciamento das comunicações e no gerenciamento das partes interessadas Atualizações nos documentos do projeto Podem ser atualizados registro das questões cronograma do projeto e requisitos de recursos financeiros do projeto Atualizações nos ativos de processos organizacionais Dentre outros podem ser notificações das partes interessadas relatórios do projeto apresentações do projeto registros do projeto feedback das partes interessadas documentação de lições aprendidas Fonte PMI 2013 p 272 Vale citar mais uma vez Verma 1995 A comunicação é complexa No entanto uma vez que a comunica ção competente leva a uma liderança efetiva gerenciamento de in terações integração e alto desempenho da equipe os gerentes de projeto devem trabalhar na remoção de barreiras de comunicação causadas por eles mesmos ou por outros funcionários do projeto para alcançar comunicações de projetos efetivas ao longo do ciclo de vida do projeto VERMA 1995 p 3435 Concordando que a comunicação é atividade complexa e está su jeita a barreiras fica evidente que gerenciar comunicações é atividade relevante cuja realização adequada pode colaborar em muito para o sucesso dos projetos 185 Gerenciamento das comunicações do projeto Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD da disciplina correspondente Proibida a reprodução e o compartilhamento digital sob as penas da Lei Editora Senac São Paulo Pelo exposto devemos realizálo corretamente para obter o benefí cio de possibilitar um fluxo de comunicação eficiente e eficaz entre as partes interessadas do projeto PMI 2013 p 297 13 Controlar as comunicações Controlar as comunicações pela definição do PMI é o processo de monitorar e controlar as comunicações no decorrer de todo o ciclo de vida do projeto para assegurar que as necessidades de informação das partes interessadas do projeto sejam atendidas PMI 2013 p 303 Dessa definição depreendese que controlar as comunicações do projeto é um processo transversal ao ciclo de vida do projeto que visa monitorar e controlar o fluxo e o compartilhamento de informações so bre o andamento do projeto entre todas as partes interessadas ou seja esse proceesso verifica se o tipo de informação os canais de comuni cação usados e a periodicidade com que a informação é compartilhada estão de acordo com o que foi estabelecido no plano de gerenciamento de comunicações Esse processo então permite identificar se o plano de comunicação está sendo executado corretamente e se os objetivos de comunicação definidos estão sendo atingidos e quando for o caso identificar proati vamente a necessidade de ações preventivas ou corretivas Portanto um processo de controle de comunicação eficaz está fun damentado na eficácia do processo de monitoramento associado Em outras palavras a atividade de monitoramento sistemático é essencial não só para o controle das comunicações como para a coleta de infor mações necessárias para a comparação entre os planos do projeto em geral e a execução concreta das atividades do projeto 186 Elaboração e gestão de projetos Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD da disciplina correspondente Proibida a reprodução e o compartilhamento digital sob as penas da Lei Editora Senac São Paulo É um processo que possui cinco entradas relacionadas e descritas a seguir no quadro 7 Quadro 7 Entradas do processo controlar as comunicações ENTRADAS DESCRIÇÃO Plano de gerenciamento do projeto Dentre outras fornece as seguintes informações requisitos de comunicações das partes interessadas motivo da distribuição da informação intervalo de tempo e frequência para a distribuição das informações indivíduo ou grupo responsável pela comunicação da informação e indivíduo ou grupo que recebe informações Comunicações do projeto As principais são andamento das entregas progresso do cronograma e custos incorridos Registro das questões Utilizado para facilitar a comunicação e como garantia do entendimento comum das questões Dados de desempenho do trabalho Fornecem informações sobre quais comunicações foram realmente distribuídas feedback sobre comunicações resultados de pesquisas sobre a eficácia das comunicações ou outras observações Ativos de processos organizacionais Os mais usados são modelos de relatórios políticas padrões e procedimentos que definem as comunicações tecnologias de comunicações específicas disponíveis meios de comunicação permitidos políticas de retenção de registros e requisitos de segurança Fonte PMI 2013 p 304306 Na realização desse processo são usadas três ferramentas e técni cas que se encontram descritas no quadro 8 Quadro 8 Ferramentas e técnicas do processo controlar as comunicações FERRAMENTAS E TÉCNICAS DESCRIÇÃO Sistemas de gerenciamento de informações Conjunto de ferramentas padrão para que permitem coletar armazenar e distribuir as informações Opinião especializada Opiniões de outras unidades dentro da organização consultores partes interessadas associações profissionais e técnicas setores da indústria especialistas no assunto e escritório de gerenciamento de projetos PMO Reuniões Para discussão e diálogo com a equipe do projeto no sentido de determinar a maneira mais apropriada de atualizar e comunicar o desempenho e responder às solicitações de informações de stakeholders Fonte PMI 2013 p 306307 187 Gerenciamento das comunicações do projeto Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD da disciplina correspondente Proibida a reprodução e o compartilhamento digital sob as penas da Lei Editora Senac São Paulo Esse processo produz cinco saídas que estão relacionadas a seguir no quadro 9 Quadro 9 Saídas do processo controlar as comunicações SAÍDAS DESCRIÇÃO Informações sobre o desempenho do trabalho Dados coletados organizados e resumidos sobre o desempenho que são comunicados às partes interessadas apropriadamente Solicitações de mudança Podem ser estimativas de custos novas ou revisadas sequências de atividades datas de cronograma requisitos ajustes no plano de gerenciamento do projeto e documentos recomendações de ações corretivas que possam realinhar o desempenho futuro esperado do projeto e recomendações de ações preventivas que possam reduzir a probabilidade de ocorrência de um desempenho negativo futuro para o projeto Atualizações no plano de gerenciamento do projeto O processo controlar as comunicações pode provocar mudanças no plano de gerenciamento das comunicações bem como em outros componentes do plano de gerenciamento do projeto Atualizações nos documentos do projeto Notadamente em previsões relatórios de desempenho e registro das questões Atualizações nos ativos de processos organizacionais Podem ser feitas atualizações em formatos de relatórios e documentação de lições aprendidas Fonte PMI 2013 p 307308 Em outra obra Verma 1996 p 2325 explica que barreiras de co municação são elementos do ambiente de comunicação que impedem a comunicação com sucesso em um sentido geral Além de definilas faz uma classificação das barreiras e as divide em macrobarreiras re lacionadas às formas da mensagem e ao ambiente e microbarreiras relacionadas mais especificamente ao entendimento da mensagem Tanto as macrobarreiras como as microbarreiras além de outros fatores podem comprometer muito a comunicação motivo pelo qual toda a atividade de comunicação deve ser controlada para que a comu nicação ocorra de forma correta e em casos de problemas as ações 188 Elaboração e gestão de projetos Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD da disciplina correspondente Proibida a reprodução e o compartilhamento digital sob as penas da Lei Editora Senac São Paulo corretivas sejam tomadas bem como seja obtido o benefício principal deste processo que é de acordo com o PMBOK a garantia de um fluxo ótimo de informações entre todos os participantes das comunica ções em qualquer momento PMI 2013 p 303 Considerações finais Neste capítulo foram apresentados os três processos que devem ser realizados no gerenciamento das comunicações do projeto Na leitura é possível detectar que a comunicação é uma atividade apesar de corriqueira de muita complexidade o que exige planejamento e controle para que a comunicação em projetos se realize de modo a colaborar com o sucesso do projeto Depreendese também que a comunicação vai muito além da mera transmissão de uma mensagem de um emissor para um receptor ou seja a efetiva comunicação só ocorre quando uma mensagem é trans mitida e compreendida corretamente superando barreiras Diante de toda essa complexidade fica claro que é necessário mui to zelo no planejamento gerenciamento e controle das comunicações Para isso exigese do gerente de projetos muito estudo e aprofunda mento nesta crítica área de conhecimento Referências PMI Project Management Institute Um guia do conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos Guia PMBOK 5 ed São Paulo Project Management Institute 2013 VERMA Vijay Kumar Organizing Projects for Success The Human Aspects of Project Management Newtown Square Project Management Institute 1995 Human Resource Skills for the Project Manager The Human Aspects of Project Management Newtown Square Project Management Institute 1996 189 Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD da disciplina correspondente Proibida a reprodução e o compartilhamento digital sob as penas da Lei Editora Senac São Paulo Capítulo 14 Gerenciamento dos riscos do projeto É fato sabido que existem riscos em qualquer atividade em especial nas empresas basta verificar os fracassos empresariais causados por problemas gerados por falta de visão antecipada de ameaças que são eventos negativos ou pela perda de oportunidades que são eventos positivos Para evitar isso o gerenciamento de riscos em projetos passa a ser atividade de alta importância para que se saiba como lidar com riscos no intuito de obter sucesso organizacional Dessa maneira é muito importante que por meio de um gerencia mento de riscos proativo se busque o aumento da probabilidade e o impacto dos eventos positivos e ao mesmo tempo se procure reduzir a probabilidade e o impacto dos eventos negativos 190 Elaboração e gestão de projetos Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD da disciplina correspondente Proibida a reprodução e o compartilhamento digital sob as penas da Lei Editora Senac São Paulo Assim no que tange aos projetos o PMBOK PMI 2013 p 309354 tratou do gerenciamento dos riscos do projeto e seus processos que são planejar o gerenciamento dos riscos identificar os riscos realizar a análise qualitativa dos riscos realizar a análise quantitativa dos riscos planejar as respostas aos riscos e controlar os riscos Falaremos sobre processos neste capítulo 1 Gerenciamento dos riscos do projeto Conforme o PMI o risco do projeto é um evento ou condição incer ta que se ocorrer provocará um efeito positivo ou negativo em um ou mais objetivos do projeto PMI 2013 p 310 Os riscos são entendidos pelas organizações como resultantes da incerteza nos projetos e nos objetivos organizacionais A aceitação de vários graus de risco por parte das organizações e stakeholders de acordo com o PMBOK PMI 2013 p 310311 de pende da atitude em relação aos riscos e a atitude é influenciada por fatores classificados em três tópicos Apetite de risco que é o grau de incerteza que uma entidade está disposta a aceitar na expectativa de uma recompensa Tolerância a riscos que é o grau a quantidade ou o volume de ris co que uma organização ou um indivíduo está disposto a tolerar Limite de riscos que se refere às medidas ao longo do nível de incer teza ou nível de impacto no qual uma parte interessada pode ter um interesse específico A organização aceitará o risco abaixo daquele limite A organização não tolerará o risco acima daquele limite Em outras palavras o apetite de risco é a quantidade de risco que uma organização pretende aceitar com perspectiva de crescimento ou 191 Gerenciamento dos riscos do projeto Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD da disciplina correspondente Proibida a reprodução e o compartilhamento digital sob as penas da Lei Editora Senac São Paulo para facilitar o alcance de objetivos ou seja se houver a possibilida de de recompensas altas a organização poderá assumir riscos altos Dessa forma caso uma organização esteja disposta a aceitar riscos seu apetite de risco é alto e naturalmente se a organização não pre tende assumir riscos seu apetite de risco é baixo A tolerância a riscos mostra o quanto a organização está disposta a assumir riscos ou seja alta tolerância quer dizer que há disposição para suportar alto risco e baixa tolerância significa que a organização não suporta ou não consegue suportar riscos Um exemplo de tole rância pode ser uma margem de 2 a 6 de custos ultrapassados outro caso poderia ser o de se aceitar de 4 a 10 de variação no cronograma Pelo exposto na tolerância existe uma faixa aceitável por sua vez o limite de riscos quantifica a tolerância a riscos com um número exato além do qual a organização não vai aceitar o risco Exemplificando se uma organização assumir o risco de ultrapassar o orçamento em até R1500000 esse é o limite de risco Resumindo o apetite de risco é a tendência para assumir riscos a tolerância ao risco é uma faixa aceitável dentro da qual de assumem riscos e limite é um valor exato além do qual não se assumem riscos Com essas informações iniciais serão tratados a seguir os seis processos que compõem o gerenciamento de riscos do projeto 11 Planejar o gerenciamento dos riscos O processo de definição de como conduzir as atividades de ge renciamento dos riscos de um projeto como coloca o PMBOK PMI 2013 p 313 é chamado de planejar o gerenciamento dos riscos 192 Elaboração e gestão de projetos Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD da disciplina correspondente Proibida a reprodução e o compartilhamento digital sob as penas da Lei Editora Senac São Paulo A definição é bastante simples entretanto suas implicações são complexas uma vez que se trata de risco ou seja algo totalmente in certo Assim o planejamento criterioso e minucioso diminui a proba bilidade de impactos negativos causados por ameaças e aumenta a probabilidade de impactos positivos provocados por oportunidades Planejar o gerenciamento dos riscos assume grande importância por destinar tempo e recursos suficientes para as atividades de geren ciamento dos riscos e estabelecer uma base para a sua avaliação Para a realização desse processo são necessárias cinco entradas que estão expostas a seguir no quadro 1 Quadro 1 Entradas do processo planejar o gerenciamento dos riscos ENTRADAS DESCRIÇÃO Plano de gerenciamento do projeto Onde se obtêm informações sobre linhas de base ou a situação atual das áreas afetadas pelos riscos de forma que o gerenciamento de riscos seja consistente com os planos de gerenciamento auxiliares e linhas de base aprovadas Termo de abertura do projeto Fornece várias entradas como riscos de alto nível descrições de alto nível do projeto e requisitos de alto nível Registro das partes interessadas Possui detalhes relacionados com stakeholders e fornece uma visão geral dos papéis de cada um Fatores ambientais da empresa Informações que possam influenciar as atitudes limites e tolerâncias em relação aos riscos que descrevem o grau de risco que uma organização pode suportar Ativos de processos organizacionais Onde se busca saber quais ativos podem influenciar o processo Fonte PMI 2013 p 314315 São utilizadas três ferramentas e técnicas nesse processo que es tão listas adiante no quadro 2 193 Gerenciamento dos riscos do projeto Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD da disciplina correspondente Proibida a reprodução e o compartilhamento digital sob as penas da Lei Editora Senac São Paulo Quadro 2 Ferramentas e técnicas do processo planejar o gerenciamento dos riscos FERRAMENTAS E TÉCNICAS DESCRIÇÃO Técnicas analíticas Para compreender e definir o contexto geral de gerenciamento dos riscos do projeto são usadas dentre outras análise do perfil de risco das partes interessadas para classificar e qualificar seu apetite de risco e tolerância e folhas de pontuação dos riscos para fornecer avaliação de alto nível da exposição do projeto aos riscos com base no contexto geral do projeto Opinião especializada Para se obter a opinião e o conhecimento de grupos ou pessoas que tenham treinamento ou conhecimento especializado em riscos Reuniões Para desenvolver o plano de gerenciamento dos riscos Entre os participantes dessas reuniões podemse incluir o gerente de projetos membros selecionados da equipe do projeto e das partes interessadas qualquer pessoa da organização com responsabilidade de gerenciar o planejamento dos riscos e as atividades de execução e outros Fonte PMI 2013 p 315316 A saída desse processo é o plano de gerenciamento dos riscos que contém o que que está exposto no quadro 3 Quadro 3 Conteúdo do plano de gerenciamento dos riscos CONTEÚDOS DESCRIÇÃO Metodologia Define as abordagens ferramentas e fontes de dados que podem ser usadas para realizar o gerenciamento dos riscos no projeto Papéis e responsabilidades Define o líder o apoio e os membros da equipe de gerenciamento dos riscos para cada tipo de atividade do plano de gerenciamento dos riscos e explica suas responsabilidades Orçamento Estima os fundos com base nos recursos designados compondo a linha de base de custos e estabelece os protocolos para aplicação das reservas de contingência e gerenciamento Prazos Definem quando e com que frequência os processos de gerenciamento dos riscos serão realizados estabelecem os protocolos para aplicação das reservas de contingências do cronograma e estabelecem as atividades de gerenciamento dos riscos a serem incluídas no cronograma do projeto cont 194 Elaboração e gestão de projetos Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD da disciplina correspondente Proibida a reprodução e o compartilhamento digital sob as penas da Lei Editora Senac São Paulo CONTEÚDOS DESCRIÇÃO Categorias de riscos Fornecem um meio de agrupar possíveis causas de riscos podendo usar uma estrutura de categorização previamente preparada que pode ter a forma de uma simples lista de categorias ou ser estruturada em uma EAR Estrutura Analítica de Riscos Definição de probabilidade e impacto dos riscos Definição de diferentes níveis de probabilidade e impacto dos riscos que são específicos ao contexto do projeto Matriz de probabilidade e impacto Matriz utilizada para o mapeamento de probabilidade de ocorrência de cada risco e o seu impacto nos objetivos do projeto caso tal risco ocorra Tolerâncias revisadas das partes interessadas Revisão das tolerâncias definidas por stakeholders Formatos de relatórios Definem como os resultados do processo de gerenciamento dos riscos serão documentados analisados e comunicados Acompanhamento Documentação da forma como as atividades de risco serão registradas para benefício do projeto atual e como os processos de gerenciamento dos riscos serão auditados Fonte PMI 2013 p 316318 O principal benefício obtido com a realização desse processo con forme o PMI é garantir que o grau tipo e visibilidade do gerenciamento dos riscos sejam proporcionais tanto aos riscos quanto à importância do projeto para a organização PMI 2013 p 313 12 Identificar os riscos O PMBOK define identificar os riscos como processo de determi nação dos riscos que podem afetar o projeto e de documentação de suas características PMI 2013 p 319 195 Gerenciamento dos riscos do projeto Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD da disciplina correspondente Proibida a reprodução e o compartilhamento digital sob as penas da Lei Editora Senac São Paulo Expandindo a definição identificar os riscos é o processo que faz a verificação da existência de incertezas riscos que de forma positiva ou negativa podem afetar um projeto bem como promove a documen tação das características associadas ao risco O processo de identificação de riscos é iterativo quer dizer não é feito uma vez só ao contrário deve ser feito frequentemente Tem início logo no começo do projeto e deve ser realizado de modo recorrente ao longo de todo o projeto uma vez que todas a decisões realizações e alterações que acontecem ao longo das diversas fases do projeto po dem levar à eliminação de riscos previamente identificados e ao apa recimento de novos riscos Colocando de outro modo alguns riscos surgem durante a execução do projeto algumas mudanças aprovadas fazem surgir novos riscos mudanças externas trazem novos fatores de risco e estratégias de respostas aos riscos podem gerar novos riscos que seriam riscos secundários São treze as entradas necessárias para a realização desse processo descritas no quadro 4 Quadro 4 Entradas do processo identificar os riscos ENTRADAS DESCRIÇÃO Plano de gerenciamento dos riscos Onde se buscam elementos que auxiliam na identificação de riscos por exemplo atribuições de papéis e responsabilidades a provisão para atividades de gerenciamento dos riscos no orçamento e no cronograma e as categorias de riscos que às vezes são expressas em uma estrutura analítica dos riscos Plano de gerenciamento dos custos Informações sobre processos e controles que podem ser usadas para identificar os riscos Plano de gerenciamento do cronograma A visão dos objetivos e expectativas de prazocronograma do projeto que podem ser impactados pelos riscos Plano de gerenciamento da qualidade Fornece linha de base de medidas e métricas da qualidade para uso na identificação dos riscos cont 196 Elaboração e gestão de projetos Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD da disciplina correspondente Proibida a reprodução e o compartilhamento digital sob as penas da Lei Editora Senac São Paulo ENTRADAS DESCRIÇÃO Plano de gerenciamento dos recursos humanos Fornece orientação sobre o modo como os recursos humanos do projeto devem ser identificados mobilizados gerenciados e por fim liberados Também define os papéis responsabilidades e organogramas do projeto além do plano de gerenciamento de pessoal com um papel fundamental no processo identificar os riscos Linha de base do escopo As incertezas nas premissas do projeto devem ser avaliadas como causas potenciais de riscos do projeto Estimativas dos custos das atividades Permitem identificar riscos pois fornecem uma avaliação quantitativa do custo provável para concluir as atividades programadas e idealmente são expressas como um intervalo que indica graus de risco Estimativas de duração das atividades Importantes na identificação dos riscos relacionados com as provisões de tempo para as atividades ou o projeto como um todo Registro das partes interessadas As informações sobre as partes interessadas são utilizadas pois asseguram que stakeholders sejam entrevistados ou participem do processo de identificação de riscos Documentos do projeto Documentos com informações sobre decisões que auxiliam a identificar os riscos do projeto tais como termo de abertura do projeto cronograma do projeto diagramas de rede do cronograma registro das questões lista de verificação da qualidade e outras informações consideradas úteis para a identificação dos riscos Documentos de aquisição A complexidade e o nível de detalhe dos documentos de aquisição devem ser consistentes com o valor e os riscos associados com as aquisições planejadas Fatores ambientais da empresa Os mais utilizados são informações publicadas incluindo bancos de dados comerciais estudos acadêmicos listas de verificação publicadas benchmarking estudos do setor e atitudes em relação ao risco Ativos de processos organizacionais Os que podem influenciar a identificação de riscos são arquivos do projeto inclusive dados reais controles organizacionais e de processo do projeto modelos de especificação de riscos e lições aprendidas Fonte PMI 2013 p 321324 As sete ferramentas e técnicas utilizadas nesse processo são as que constam adiante no quadro 5 197 Gerenciamento dos riscos do projeto Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD da disciplina correspondente Proibida a reprodução e o compartilhamento digital sob as penas da Lei Editora Senac São Paulo Quadro 5 Ferramentas e técnicas do processo identificar riscos FERRAMENTAS E TÉCNICAS DESCRIÇÃO Revisões de documentação Revisão estruturada da documentação do projeto incluindo planos premissas arquivos de projetos anteriores acordos e outras informações que podem ser indicadores de riscos no projeto Técnicas de coleta de informações Podem ser usadas brainstorming técnica Delphi entrevistas e análise da causa principal Análise de listas de verificação Análise de listas de verificação de riscos desenvolvidas com base nas informações históricas e no conhecimento acumulado com base em projetos anteriores semelhantes e outras fontes de informações Análise de premissas A análise de premissas verifica a validade das premissas em relação ao projeto permitindo identificar os riscos do projeto decorrentes do caráter inexato instável inconsistente ou incompleto das premissas Técnicas de diagramas Podem ser usados diagramas de causa e efeito fluxogramas e diagramas de influência Análise de forças fraquezas oportunidades e ameaças SWOT Técnica que analisa forças e fraquezas oportunidades e ameaças do projeto aumentando a abrangência dos riscos identificados incluindo os riscos gerados internamente Opinião especializada Os riscos podem ser identificados diretamente por especialistas com experiência relevante em projetos ou áreas de negócios semelhantes Fonte PMI 2013 p 324327 O registro dos riscos é a saída desse processo e contém o que está exposto a seguir no quadro 6 Quadro 6 Conteúdo do registro dos riscos CONTEÚDOS DESCRIÇÃO Lista dos riscos identificados Onde os riscos identificados são descritos com o maior número de detalhes possível Lista de respostas potenciais As respostas potenciais a um risco às vezes podem ser identificadas durante o processo identificar os riscos Essas respostas se identificadas nesse processo podem ser úteis como entradas para o processo planejar as respostas aos riscos FontePMI 2013 p 327 198 Elaboração e gestão de projetos Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD da disciplina correspondente Proibida a reprodução e o compartilhamento digital sob as penas da Lei Editora Senac São Paulo Realizado esse processo é obtido o benefício da documentação dos riscos existentes e o conhecimento e a capacidade que ele fornece à equipe do projeto de antecipar os eventos PMI 2013 p 319 13 Realizar a análise qualitativa dos riscos A análise qualitativa dos riscos conforme estabelece o PMBOK é o processo de priorização de riscos para análise ou ação adicional atra vés da avaliação e combinação de sua probabilidade de ocorrência e impacto PMI 2013 p 328 Após a identificação dos riscos do projeto é feita a sua análise qua litativa Tratase de uma análise subjetiva com a finalidade de priorizar riscos baseados na probabilidade de impacto Significa então que é feito um cálculo da dimensão da ameaça ou da oportunidade baseado na coleta de informações sobre os resul tados possíveis para cada um dos riscos que foram identificados no processo de identificação dos riscos do projeto de forma a permitir a priorização da atenção aos riscos com base na combinação da proba bilidade de ocorrência e do impacto nos objetivos do projeto Priorizar significa definir em que riscos a equipe do projeto deve centrar o esforço de planeamento das ações de resposta Uma vez que a identificação dos riscos é iterativa consequentemen te a análise qualitativa dos riscos também é um processo recorrente ou seja deve ser reavaliado ao longo da execução do projeto de modo a garantir que os riscos e as respectivas prioridades se encontram atualizados Esse processo possui cinco entradas que estão relacionadas e des critas no quadro 7 199 Gerenciamento dos riscos do projeto Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD da disciplina correspondente Proibida a reprodução e o compartilhamento digital sob as penas da Lei Editora Senac São Paulo Quadro 7 Entradas do processo realizar a análise qualitativa dos riscos ENTRADAS DESCRIÇÃO Plano de gerenciamento dos riscos De onde são utilizados elementos como papéis e responsabilidades para conduzir o gerenciamento dos riscos orçamentos atividades do cronograma para gerenciamento dos riscos categorias de riscos definições de probabilidade e impacto a matriz de probabilidade e impacto e a revisão das tolerâncias a riscos das partes interessadas Linha de base do escopo O exame da linha de base do escopo permite melhor entendimento dos riscos nos projetos de tipo comum ou recorrente assim como nos projetos que usam tecnologias de ponta ou pioneiras ou que são altamente complexos e tendem a ter mais incertezas Registro dos riscos Contém as informações que serão usadas para avaliar e priorizar os riscos Fatores ambientais da empresa Fornecem a visão e o contexto para avaliação dos riscos em especial os estudos do setor de projetos semelhantes por especialistas em riscos e bancos de dados de riscos disponibilizados pelo setor ou por fontes proprietárias Ativos de processos organizacionais Onde são localizadas informações de projetos semelhantes concluídos anteriormente Fonte PMI 2013 p 304306 No quadro 8 a seguir estão relacionadas as seis ferramentas e téc nicas utilizadas nesse processo Quadro 8 Ferramentas e técnicas do processo realizar a análise qualitativa dos riscos FERRAMENTAS E TÉCNICAS DESCRIÇÃO Avaliação de probabilidade e impacto dos riscos A análise de probabilidade de riscos investiga a probabilidade de ocorrência de cada risco específico a avaliação do impacto de riscos investiga o efeito potencial sobre um objetivo do projeto Matriz de probabilidade e impacto Matriz que permite o mapeamento de probabilidade de ocorrência de cada risco e o seu impacto nos objetivos do projeto caso tal risco ocorra cont 200 Elaboração e gestão de projetos Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD da disciplina correspondente Proibida a reprodução e o compartilhamento digital sob as penas da Lei Editora Senac São Paulo FERRAMENTAS E TÉCNICAS DESCRIÇÃO Avaliação de qualidade dos dados sobre riscos Técnica para avaliar o grau em que os dados sobre riscos são úteis para o gerenciamento dos riscos Envolve o exame do nível em que o risco é compreendido e também precisão qualidade confiabilidade e integridade dos dados relativos ao risco Categorização de riscos Os riscos são categorizados por fontes de risco por área afetada do projeto ou outras categorias úteis para determinar as áreas do projeto mais expostas aos efeitos da incerteza Avaliação da urgência dos riscos Usada para detectar os riscos que exigem respostas a curto prazo e podem ser considerados mais urgentes Opinião especializada Buscar informações para avaliar a probabilidade e o impacto de cada risco com especialistas e pessoas com experiência em projetos semelhantes e recentes Fonte PMI 2013 p 330333 A realização desse processo resulta em atualizações nos documen tos do projeto que estão expostos no quadro 9 Quadro 9 Documentos atualizados no processo realizar a análise qualitativa dos riscos DOCUMENTOS DESCRIÇÃO Registro dos riscos Conforme novas informações são disponibilizadas por meio da análise qualitativa dos riscos o registro dos riscos é atualizado Registro das premissas Quando novas informações são disponibilizadas por meio da análise qualitativa dos riscos as premissas podem mudar Fonte PMI 2013 p 333 O principal benefício obtido com esse processo é habilitar os geren tes de projetos a reduzir o nível de incerteza e focar os riscos de alta prioridade PMI 2013 p 328 201 Gerenciamento dos riscos do projeto Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD da disciplina correspondente Proibida a reprodução e o compartilhamento digital sob as penas da Lei Editora Senac São Paulo 14 Realizar a análise quantitativa dos riscos O PMBOK define que realizar a análise quantitativa dos riscos é o processo de analisar numericamente o efeito dos riscos identificados nos objetivos gerais do projeto PMI 2013 p 333 A definição leva a entender que são atribuídos valores numéricos aos impactos dos riscos identificados Normalmente essa análise é feita respeitandose a análise qualitativa portanto os riscos a serem analisa dos nese processo acabam seguindo as prioridades estabelecidas na análise qualitativa ou seja serão analisados prioritariamente os riscos que podem trazer maior impacto significativo ao projeto Assim a análise quantitativa dos riscos ao atribuir valoração nu mérica a cada um dos riscos permite dentre outros objetivos quan tificar melhor os resultados possíveis do projeto identificar os riscos que necessitam de mais atenção justificada pela contribuição relativa para o risco global do projeto fazer com que as estimativas sejam mais realistas São necessárias seis entradas para a realização desse processo que podem ser verificadas no quadro 10 Quadro 10 Entradas do processo realizar a análise quantitativa dos riscos ENTRADAS DESCRIÇÃO Plano de gerenciamento dos riscos Onde são obtidas informações das diretrizes métodos e ferramentas a serem usados na análise quantitativa dos riscos Plano de gerenciamento dos custos Fornece diretrizes sobre o estabelecimento e gerenciamento das reservas de riscos Plano de gerenciamento do cronograma Contém as diretrizes para o estabelecimento e gerenciamento das reservas de riscos Registro dos riscos É um ponto de referência para a execução da análise quantitativa dos riscos cont 202 Elaboração e gestão de projetos Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD da disciplina correspondente Proibida a reprodução e o compartilhamento digital sob as penas da Lei Editora Senac São Paulo ENTRADAS DESCRIÇÃO Fatores ambientais da empresa Fatores que permitem a percepção e o contexto para a análise dos riscos tais como estudos do setor de projetos semelhantes por especialistas em riscos e bancos de dados de riscos disponibilizados pelo setor ou por fontes proprietárias Ativos de processos organizacionais Em especial informações de projetos semelhantes realizados anteriormente Fonte PMI 2013 p 335336 As ferramentas e técnicas utilizadas nesse processo são três e constam no quadro 11 Quadro 11 Ferramentas e técnicas do processo realizar a análise quantitativa dos riscos FERRAMENTAS E TÉCNICAS DESCRIÇÃO Técnicas de coleta e apresentação de dados Notadamente são utilizadas entrevistas e distribuições de probabilidade Técnicas de modelagem e análise quantitativa dos riscos São usadas análise de sensibilidade análise do valor monetário esperado e modelagem e simulação Opinião especializada Busca de opiniões para identificar os impactos potenciais no custo e no cronograma e avaliar a probabilidade para definir entradas tais como distribuições de probabilidades para as ferramentas Além disso é utilizada na interpretação dos dados e para identificar os pontos fracos das ferramentas assim como seus pontos fortes Ademais os especialistas podem determinar quando uma ferramenta específica pode ou não ser adequada considerando os recursos e a cultura da organização Fonte PMI 2013 p 336341 Esse processo gera como saída atualizações no registro dos riscos que estão relacionados em seguida no quadro 12 203 Gerenciamento dos riscos do projeto Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD da disciplina correspondente Proibida a reprodução e o compartilhamento digital sob as penas da Lei Editora Senac São Paulo Quadro 12 Atualizações no registro dos riscos ATUALIZAÇÕES DESCRIÇÃO Análise probabilística do projeto Em que são feitas estimativas dos resultados potenciais dos custos e do cronograma listando as possíveis datas de término e os custos com os níveis de confiança dos associados distribuição de frequência cumulativa usada com as tolerâncias a riscos para a quantificação das reservas para contingências de custo e tempo Essas reservas para contingências são necessárias para colocar o risco de exceder os objetivos definidos do projeto em um nível aceitável para a organização Probabilidade de atingir os objetivos de custo e tempo Em face dos riscos existentes a probabilidade de atingir os objetivos definidos no plano pode ser estimada usandose os resultados da análise quantitativa dos riscos Lista priorizada de riscos quantificados Lista que inclui os riscos de maior ameaça ou que são a maior oportunidade para o projeto Eles incluem os riscos que podem ter o maior efeito na contingência de custos e os mais prováveis de influenciar o caminho crítico Tendências nos resultados da análise quantitativa dos riscos À medida que a análise quantitativa é repetida pode ficar aparente uma tendência e as conclusões podem afetar as respostas aos riscos Fonte PMI 2013 p 341 Esse processo após sua conclusão traz como principal benefício a produção de informações quantitativas dos riscos para respaldar a tomada de decisões a fim de reduzir o grau de incerteza dos projetos PMI 2013 p 333 15 Planejar as respostas aos riscos O PMBOK expõe o conceito de planejar as respostas aos riscos como o processo de desenvolvimento de opções e ações para aumentar as oportunidades e reduzir as ameaças aos objetivos do projeto PMI 2013 p 342 204 Elaboração e gestão de projetos Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD da disciplina correspondente Proibida a reprodução e o compartilhamento digital sob as penas da Lei Editora Senac São Paulo Naturalmente o processo de planejamento das respostas aborda os riscos por prioridade criando alternativas de ações para cada risco por meio da inserção conforme o necessário em cada caso de recursos e atividades no orçamento no cronograma e no plano de gerenciamento do projeto Portanto as respostas planejadas devem no mínimo ser adequadas à relevância do risco eficazes no que tange aos custos de modo a aten der as contingências realistas dentro do âmbito e contexto do projeto fruto de acordo entre todas as partes envolvidas oportunas Somente duas entradas são necessárias para a realização desse processo e são as relacionadas em seguida no quadro 13 Quadro 13 Entradas do processo planejar as respostas aos riscos ENTRADAS DESCRIÇÃO Plano de gerenciamento dos riscos De onde são utilizados papéis e responsabilidades definições de análise de riscos intervalos de tempo para revisões e limites para riscos baixos moderados e altos Registro dos riscos Importante entrada por englobar os riscos identificados as causas principais dos riscos listas de respostas possíveis os proprietários dos riscos sintomas e sinais de alerta a classificação relativa ou lista de prioridades dos riscos do projeto riscos que exigem respostas a curto prazo riscos para análise adicional e resposta tendências nos resultados da análise qualitativa e uma lista de observação que é uma lista de riscos de baixa prioridade dentro do registro dos riscos Fonte PMI 2013 p 343 As quatro ferramentas e técnicas utilizadas nesse processo são as que estão relacionadas adiante no quadro 14 205 Gerenciamento dos riscos do projeto Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD da disciplina correspondente Proibida a reprodução e o compartilhamento digital sob as penas da Lei Editora Senac São Paulo Quadro 14 Ferramentas e técnicas do processo planejar as respostas aos riscos FERRAMENTAS E TÉCNICAS DESCRIÇÃO Estratégias para riscos negativos ou ameaças Para lidar com riscos de impacto negativo quatro estratégias podem ser adotadas prevenir ações para eliminar a ameaça ou proteger o projeto contra o seu impacto transferir transferência de riscos para terceiros por exemplo por meio de seguros segurosdesempenho garantias fianças ou ainda contratos ou acordos para transferir a responsabilidade de determinados riscos para outra parte mitigar ações para reduzir a probabilidade de ocorrência ou impacto do risco e aceitar essa estratégia é adotada quando não é possível ou econômico abordar um risco específico de qualquer outra forma não se altera o plano de gerenciamento do projeto para lidar com um risco e só há ação se o risco se concretizar Estratégias para riscos positivos ou oportunidades São usadas quatro estratégias para lidar com riscos de impacto positivo explorar estratégia que procura eliminar a incerteza associada com um determinado risco positivo garantindo que a oportunidade realmente aconteça melhorar usada para aumentar a probabilidade eou os impactos positivos de uma oportunidade compartilhar alocação integral ou parcial da responsabilidade da oportunidade a um terceiro que tenha mais capacidade de explorar a oportunidade para benefício do projeto e aceitar disposição para aproveitar uma oportunidade caso ela ocorra mas não perseguila ativamente Estratégias de respostas de contingência Desenvolvimento de plano de respostas que só será executado sob determinadas condições predefinidas Opinião especializada Busca de opinião especializada fornecida por pessoas experientes em relação às ações a serem adotadas para um risco específico e definido Fonte PMI 2013 p 343346 Duas são as saídas resultantes desse processo ambas descritas a seguir no quadro 15 206 Elaboração e gestão de projetos Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD da disciplina correspondente Proibida a reprodução e o compartilhamento digital sob as penas da Lei Editora Senac São Paulo Quadro 15 Saídas do processo planejar as respostas aos riscos SAÍDAS DESCRIÇÃO Atualizações no plano de gerenciamento do projeto Podem sofrer atualizações os seguintes elementos plano de gerenciamento do cronograma plano de gerenciamento dos custos plano de gerenciamento da qualidade plano de gerenciamento das aquisições plano de gerenciamento dos recursos humanos linha de base do escopo linha de base do cronograma e linha de base dos custos Atualizações nos documentos do projeto Basicamente o documento que passa por atualizações é o registro dos riscos Fonte PMI 2013 p 346348 Uma vez realizado esse processo será obtida como principal bene fício a abordagem dos riscos por prioridades injetando recursos e ati vidades no orçamento no cronograma e no plano de gerenciamento do projeto conforme necessário PMI 2013 p 342 16 Controlar os riscos A definição de controlar os riscos que consta no PMBOK é pro cesso de implementação de planos de respostas aos riscos acompa nhamento dos riscos identificados monitoramento dos riscos residu ais identificação de novos riscos e avaliação da eficácia do processo de riscos durante todo o projeto PMI 2013 p 349 A definição leva ao entendimento de que controlar os riscos é o pro cesso que envolve a identificação a análise e o replanejamento dos ris cos que se vão concretizando bem como o acompanhamento dos ris cos constatados reanalisando e recalculando o seu impacto no projeto Além disso devese monitorar as condições que podem desencadear ou dar início às ações de contingência monitorar os riscos residuais aqueles que permanecem mesmo com a implementação de respostas e rever a execução das respostas aos riscos avaliando a sua eficácia 207 Gerenciamento dos riscos do projeto Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD da disciplina correspondente Proibida a reprodução e o compartilhamento digital sob as penas da Lei Editora Senac São Paulo As entradas desse processo estão descritas no quadro 16 Quadro 16 Entradas do processo controlar os riscos ENTRADAS DESCRIÇÃO Plano de gerenciamento do projeto Fornece orientação para o monitoramento e controle dos riscos Registro dos riscos Contém informações dos riscos do projeto que facilitam e orientam o controle Dados de desempenho do trabalho Em especial dados sobre andamento das entregas progresso do cronograma e custos incorridos Relatórios de desempenho do trabalho Onde são obtidas informações de medições do desempenho analisadas para fornecer informações sobre o desempenho do trabalho do projeto Fonte PMI 2013 p 350351 São necessárias seis ferramentas e técnicas nesse processo elas estão descritas no quadro 17 Quadro 17 Ferramentas e técnicas do processo controlar os riscos FERRAMENTAS E TÉCNICAS DESCRIÇÃO Reavaliação de riscos Reavaliação dos riscos atuais e encerramento dos riscos que estão desatualizados Auditorias de riscos Exame e documentação da eficácia das respostas para lidar com os riscos identificados e suas causas principais bem como da eficácia do processo de gerenciamento dos riscos Análises de variação e tendências Utilizadas para monitorar o desempenho geral do projeto Medição de desempenho técnico Comparação das realizações técnicas durante a execução do projeto com o cronograma de realizações técnicas cont 208 Elaboração e gestão de projetos Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD da disciplina correspondente Proibida a reprodução e o compartilhamento digital sob as penas da Lei Editora Senac São Paulo FERRAMENTAS E TÉCNICAS DESCRIÇÃO Análise de reservas Comparação da quantidade restante de reservas para contingências com a quantidade de risco restante no intuito de determinar se as reservas restantes são adequadas Reuniões Reuniões para discussão sobre riscos para aumentar a probabilidade de as pessoas identificarem as ameaças e as oportunidades Fonte PMI 2013 p 351352 Esse processo resulta em cinco saídas apresentadas em seguida no quadro 18 Quadro 18 Saídas do processo controlar os riscos SAÍDAS DESCRIÇÃO Informações sobre o desempenho do trabalho Fornecem meios para comunicar e apoiar o processo decisório do projeto Solicitações de mudança As solicitações mais expressivas são as relativas a ações corretivas e a ações preventivas Atualizações no plano de gerenciamento do projeto Caso as solicitações de mudança aprovadas afetem os processos de gerenciamento dos riscos os documentos correspondentes no plano de gerenciamento do projeto serão revisados e republicados Atualizações nos documentos do projeto Atualização do registro de riscos no que se refere aos resultados de reavaliações de riscos às auditorias de riscos e revisões periódicas dos riscos e aos resultados reais dos riscos do projeto e das respostas aos riscos Atualizações nos ativos de processos organizacionais Dentre outros são atualizados modelos do plano de gerenciamento dos riscos que inclui a matriz de probabilidade e impacto e o registro dos riscos estrutura analítica dos riscos e lições aprendidas nas atividades de gerenciamento dos riscos do projeto Fonte PMI 2013 p 346348 209 Gerenciamento dos riscos do projeto Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD da disciplina correspondente Proibida a reprodução e o compartilhamento digital sob as penas da Lei Editora Senac São Paulo O principal benefício obtido com a realização desse processo de acordo com o PMI é a melhoria do grau de eficiência da abordagem dos riscos no decorrer de todo o ciclo de vida do projeto a fim de otimi zar continuamente as respostas aos riscos PMI 2013 p 349 Considerações finais Este capítulo abordou os seis processos do gerenciamento dos ris cos do projeto com suas entradas ferramentas e técnicas utilizadas e suas saídas Esclareceuse que quando se pensa em riscos deve ser quebrado o paradigma de que só geram impactos negativos ou seja ricos podem ser ameaças ou oportunidades Ficou evidente que ocuparse com riscos é uma atividade complexa que requer muito conhecimento sobre eles assim como sobre as técni cas a serem utilizadas motivo pelo qual é recomendável muito estudo e aperfeiçoamento na desafiante tarefa de lidar com riscos Referência PMI PROJECT Management Institute Um guia do conjunto de conhecimen tos em gerenciamento de projetos Guia PMBOK 5 ed São Paulo Project Management Institute 2013 211 Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD da disciplina correspondente Proibida a reprodução e o compartilhamento digital sob as penas da Lei Editora Senac São Paulo Capítulo 15 Gerenciamento das aquisições do projeto As aquisições são necessárias na maioria dos projetos praticamen te em todos sejam eles de porte pequeno médio ou grande Em espe cial com o uso crescente da terceirização que vem ocorrendo há alguns anos o papel dos fornecedores de recursos ou serviços vem assumin do importância cada vez maior na realização de projetos O insucesso de fornecedores ao longo do desenvolvimento de pro jetos pode trazer sérios impactos que podem comprometer significa tivamente a execução Assim o gerenciamento das aquisições passa a ter alta importância principalmente por sua interdependência com os demais gerenciamentos 212 Elaboração e gestão de projetos Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD da disciplina correspondente Proibida a reprodução e o compartilhamento digital sob as penas da Lei Editora Senac São Paulo O PMBOK PMI 2013 explanou aspectos relevantes do gerencia mento das aquisições e descreveu seus quatro processos planejar o gerenciamento das aquisições conduzir as aquisições controlar as aqui sições e encerrar as aquisições esses processos serão tratados neste capítulo 1 Gerenciamento das aquisições do projeto Consta no PMBOK PMI 2013 p 355 que o gerenciamento das aquisições do projeto inclui os processos necessários para comprar ou adquirir produtos serviços ou resultados externos à equipe do projeto abrangendo os processos de gestão de contratos e o controle de mu danças que são necessários para desenvolver e administrar contratos ou pedidos de compra Inclui também a administração de todos os con tratos emitidos e consequentemente a administração das obrigações resultantes desses contratos O PMBOK PMI 2013 p 357 esclarece que os processos de geren ciamento das aquisições do projeto envolvem acordos incluindo contra tos que são documentos legais entre um comprador e um fornecedor Um contrato é a representação de um acordo mútuo entre fornecedor e comprador que leva o fornecedor a entregar algo de valor e obriga o com prador a dar uma compensação que pode ser monetária ou de outro tipo Caso exista muita complexidade para a realização de um projeto pode surgir a necessidade de gerenciamento de múltiplos contratos ou subcontratos simultaneamente ou em sequência Nesses casos conforme menciona o PMBOK PMI 2013 p 357 o ciclo de vida de cada contrato pode terminar durante qualquer fase do ciclo de vida do projeto O gerenciamento das aquisições do projeto é analisado sob a perspectiva do relacionamento compradorfornecedor O PMBOK PMI 2013 p 358 pressupõe que o comprador de um item para o projeto seja designado para a equipe do projeto e que o 213 Gerenciamento das aquisições do projeto Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD da disciplina correspondente Proibida a reprodução e o compartilhamento digital sob as penas da Lei Editora Senac São Paulo fornecedor seja de uma organização externa à equipe do projeto Também parte do pressuposto de que uma relação contratual será for malizada entre o comprador e o fornecedor Esses pressupostos do mesmo modo serão seguidos neste capítulo 11 Planejar o gerenciamento das aquisições O PMBOK PMI 2013 p 358 define planejar o gerenciamento das aquisições como o processo de documentação das decisões de com pras do projeto especificando a abordagem e identificando fornecedo res em potencial Além disso esse processo identifica as necessidades que podem ser mais bem atendidas com a aquisição de produtos ser viços ou resultados fora da organização do projeto comparado com o que pode ser realizado pela equipe do projeto Ainda conforme o PMBOK PMI 2013 p 360 este processo inclui avaliação de fornecedores potenciais principalmente se o comprador deseja exercer algum grau de influência ou controle sobre as decisões de aquisição assim como inclui avaliação de ricos existentes nas deci sões entre fazer ou comprar Dessa maneira para orientar a elaboração do plano incialmente al gumas perguntas devem ser respondidas por exemplo Quais os critérios de decisão entre comprar ou fazer De que modo ocorrerá a contratação dos fornecedores Como será realizado o gerenciamento da relação com os fornecedores Quais são os tipos de contratos a serem utilizados nas aquisições do projeto Como será a formalização das necessidades de aquisição 214 Elaboração e gestão de projetos Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD da disciplina correspondente Proibida a reprodução e o compartilhamento digital sob as penas da Lei Editora Senac São Paulo Tendo em vista a relação com outros gerenciamentos poderiam ser feitas mais perguntas Como serão relacionados os riscos das aquisições com o geren ciamento de riscos Qual a forma de relacionar os cronogramas dos produtos e servi ços de terceiros com o do próprio projeto Como ponto de partida respondidas essas perguntas dentre outras e tendo por base as nove entradas que estão listadas no quadro 1 é possível dar início ao processo Quadro 1 Entradas do processo planejar o gerenciamento das aquisições ENTRADAS DESCRIÇÃO Plano de gerenciamento do projeto De onde são retiradas informações como especificação do escopo do projeto EAP e dicionário da EAP Documentação dos requisitos Retiramse informações importantes sobre requisitos do projeto que possam nortear o planejamento das aquisições bem como informações sobre requisitos que tenham implicações em contratos Registro dos riscos Fornece a lista de riscos juntamente com os resultados da análise dos riscos e o planejamento das respostas aos riscos que podem exigir aquisições Requisitos de recursos das atividades Possui informações sobre necessidades específicas como pessoal equipamentos ou localização Cronograma do projeto Onde se obtêm informações sobre prazos requeridos ou datas estabelecidas para resultados Estimativas dos custos das atividades Para avaliar se as licitações ou propostas recebidas de fornecedores potenciais são razoáveis Registro das partes interessadas Fornece detalhes sobre os participantes no projeto e seus interesses no projeto cont 215 Gerenciamento das aquisições do projeto Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD da disciplina correspondente Proibida a reprodução e o compartilhamento digital sob as penas da Lei Editora Senac São Paulo ENTRADAS DESCRIÇÃO Fatores ambientais da empresa Em especial condições do mercado produtos serviços e resultados disponíveis no mercado fornecedores inclusive desempenho anterior ou reputação termos e condições usuais para produtos serviços e resultados ou para o setor específico e requisitos locais exclusivos Ativos de processos organizacionais Dentre outras informações buscamse políticas procedimentos e diretrizes formais de aquisições sistemas de gerenciamento que são considerados no desenvolvimento do plano de gerenciamento das aquisições e na seleção dos tipos de relacionamentos contratuais a serem usados e sistema estabelecido de vários níveis de fornecedores préqualificados com base em experiência anterior Fonte PMI 2013 p 360362 São quatro as ferramentas e técnicas usadas nesse processo as quais constam no quadro 2 Quadro 2 Ferramentas e técnicas do processo planejar o gerenciamento das aquisições FERRAMENTAS E TÉCNICAS DESCRIÇÃO Análise de fazer ou comprar Técnica de gerenciamento usada para determinar se um trabalho específico pode ser mais bem realizado pela equipe do projeto ou se deve ser comprado de fontes externas Opinião especializada Buscar opiniões inclusive conhecimentos técnicos e comerciais que podem ser aplicadas tanto aos detalhes técnicos dos produtos serviços ou resultados adquiridos quanto a diversos aspectos dos processos de gerenciamento das aquisições Pesquisa de mercado Para a análise das capacidades dos setores e vendedores específicos Reuniões Para complementar informações por exemplo as que não foram suficientes ao se fazer a pesquisa de mercado Fonte PMI 2013 p 365366 São sete as saídas obtidas com esee processo e estão apresenta das no quadro 3 216 Elaboração e gestão de projetos Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD da disciplina correspondente Proibida a reprodução e o compartilhamento digital sob as penas da Lei Editora Senac São Paulo Quadro 3 Saídas do processo planejar o gerenciamento das aquisições SAÍDAS DESCRIÇÃO Plano de gerenciamento das aquisições Contém orientações que definirão como as aquisições serão realizadas Especificação do trabalho das aquisições Descreve o item de aquisição em detalhes suficientes para permitir que os fornecedores em potencial determinem se são capazes de fornecer os produtos serviços ou resultados Documentos de aquisição Usados para solicitar propostas dos fornecedores em potencial Critérios de seleção de fontes Desenvolvidos e usados para classificar ou avaliar as propostas dos fornecedores Decisões de fazer ou comprar Aciona um processo de se chegar a um acordo com o fornecedor relativo ao produto ou serviços Solicitações de mudança Decisões que envolvem a aquisição de mercadorias serviços ou recursos que normalmente requerem as solicitações de mudança Atualizações nos documentos do projeto Alguns dos documentos atualizados são documentação dos requisitos matriz de rastreabilidade dos requisitos e registro dos riscos Fonte PMI 2013 p 366370 Realizado ese processo obtémse como principal benefício a deter minação de que devese adquirir ou não apoio externo e se for o caso o que adquirir como fazer a aquisição a quantidade necessária e quando efetuar a aquisição PMI 2013 p 358 12 Conduzir as aquisições Conduzir as aquisições segundo o PMBOK PMI 2013 p 371 é o processo de obtenção de respostas de fornecedores seleção de um fornecedor e adjudicação de um contrato Ao longo da realização desse processo serão recebidas propostas às quais serão aplicados critérios 217 Gerenciamento das aquisições do projeto Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD da disciplina correspondente Proibida a reprodução e o compartilhamento digital sob as penas da Lei Editora Senac São Paulo de seleção predefinidos o que permitirá a escolha de um ou mais forne cedores aceitáveis e qualificados para realizar o trabalho Na essência esse processo possui as seguintes etapas obtenção das respostas às solicitações de propostas que foram realizadas por meio dos Documentos de aquisição uma das sa ídas do processo de planejamento das aquisições classificação das propostas e seleção de fornecedores negociação de contratos redação dos contratos assinatura dos contratos Para a realização desse processo são necessárias oito entradas que estão relacionadas no quadro 4 Quadro 4 Entradas do processo conduzir as aquisições ENTRADAS DESCRIÇÃO Plano de gerenciamento das aquisições Descreve de que maneira os processos de aquisição serão gerenciados desde o desenvolvimento dos documentos de aquisições até o fechamento do contrato Documentos de aquisição Onde estão os registros de atividades para contratos e outros acordos Critérios de seleção de fontes Informações sobre a competência capacidade datas de entrega custo dos produtos custo do ciclo de vida conhecimentos técnicos e abordagem do contrato exigidos do fornecedor Propostas dos fornecedores Informações básicas que serão usadas por um grupo de avaliação para selecionar um ou mais fornecedores Documentos do projeto Documentos que contenham decisões contratuais relacionadas ao risco incluídas no registro dos riscos Decisões de fazer ou comprar Orientam o que efetivamente deve ser adquirido cont 218 Elaboração e gestão de projetos Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD da disciplina correspondente Proibida a reprodução e o compartilhamento digital sob as penas da Lei Editora Senac São Paulo ENTRADAS DESCRIÇÃO Especificação do trabalho das aquisições Contém informações como quantidade desejada níveis de qualidade dados de desempenho período de desempenho e local de trabalho Ativos de processos organizacionais De onde se obtêm informações que podem influenciar a condução das aquisições como listas de fornecedores em potencial e previamente qualificados informações sobre experiências passadas relevantes com os fornecedores tanto positivas quanto negativas e acordos anteriores Fonte PMI 2013 p 321324 As sete ferramentas e técnicas usadas nesse processo estão rela cionadas no quadro 5 Quadro 5 Ferramentas e técnicas do processo conduzir as aquisições FERRAMENTAS E TÉCNICAS DESCRIÇÃO Reuniões com licitantes Usadas para assegurar que todos os fornecedores em potencial tenham um entendimento claro e comum da aquisição e que nenhum licitante receba um tratamento preferencial Técnicas de avaliação de propostas Processo formal de revisão da avaliação de propostas definida pelas políticas de aquisição do comprador Estimativas independentes Estimativas independentes da própria organização ou estimativa de custos feita com um profissional externo para servir de ponto de referência para as respostas propostas Opinião especializada Para avaliar as propostas com base em informações de uma equipe multidisciplinar de revisão com experiência em cada uma das áreas cobertas pelos documentos de aquisição e o contrato proposto Publicidade Anúncios em publicações de grande circulação como em jornais selecionados ou em publicações comerciais especializadas para aumentar a lista de fornecedores em potencial Técnicas analíticas Ajudam as organizações a identificar o preparo do vendedor para fornecer o resultado final pretendido determinar o custo esperado para suportar o orçamento e evitar os excessos de custos decorrentes de mudanças Negociações das aquisições Esclarecem a estrutura os requisitos e outros termos das compras de modo que seja possível obter um acordo mútuo antes da assinatura do contrato Fonte PMI 2013 p 375377 219 Gerenciamento das aquisições do projeto Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD da disciplina correspondente Proibida a reprodução e o compartilhamento digital sob as penas da Lei Editora Senac São Paulo São seis as saídas resultantes desse processo e elas encontramse no quadro 6 Quadro 6 Saídas do processo conduzir as aquisições SAÍDAS DESCRIÇÃO Fornecedores selecionados Fornecedores que foram considerados competitivos de acordo com o resultado da avaliação da proposta ou da licitação e que negociaram uma minuta do contrato que se tornará o contrato real quando for feita a adjudicação Acordos Acordo legal que gera obrigações entre as partes e obriga o fornecedor a oferecer os produtos serviços ou resultados especificados também obriga o comprador a remunerar o fornecedor além de conter informações relevantes sobre o que vai ser adquirido Calendários dos recursos Onde estão definidas a quantidade e a disponibilidade de recursos contratados e as datas em que cada recurso específico ou grupo de recursos pode estar ativo ou inativo Solicitações de mudança As solicitações de mudança no plano de gerenciamento do projeto nos planos auxiliares e em outros componentes são processadas Atualizações no plano de gerenciamento do projeto Podem sofrer atualizações linha de base de custos linha de base do escopo linha de base do cronograma plano de gerenciamento das comunicações e plano de gerenciamento das aquisições Atualizações nos documentos do projeto Dentre outros podem ser alterados documentação dos requisitos matriz de rastreabilidade de requisitos registro dos riscos e registro das partes interessadas Fonte PMI 2013 p 377379 O principal benefício obtido com esse processo de acordo com o PMBOK PMI 2013 p 371 é prover o alinhamento das expectati vas internas e externas das partes interessadas através de acordos estabelecidos 13 Controlar as aquisições Controlar as aquisições como define o PMBOK PMI 2013 p 379 é o processo de gerenciamento das relações de aquisições monitora mento do desempenho do contrato e realizações de mudanças e corre ções nos contratos conforme necessário 220 Elaboração e gestão de projetos Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD da disciplina correspondente Proibida a reprodução e o compartilhamento digital sob as penas da Lei Editora Senac São Paulo Nesse processo há integração do resultado de outros processos executados em outros gerenciamentos e essa integração acontece em especial quando existem muitos fornecedores para diversos produtos serviços ou resultados Conforme consta no PMBOK PMI 2013 p 381 os processos de gerenciamento de projetos que se integram den tre outros podem ser orientar e gerenciar a execução do projeto autorização do traba lho do fornecedor no momento adequado controlar a qualidade inspeção e verificação da conformidade do produto do fornecedor realizar o controle integrado de mudanças assegurar que as mu danças obtenham aprovação de maneira adequada bem como que todas as pessoas envolvidas sejam comunicadas Controlar os riscos para que haja a mitigação de riscos As entradas necessárias para a realização desse processo são seis e podem ser verificadas no quadro 7 Quadro 7 Entradas do processo controlar as aquisições ENTRADAS DESCRIÇÃO Plano de gerenciamento do projeto Descreve como os processos de aquisição serão gerenciados Documentos de aquisição Observamse registros completos de apoio para a administração dos processos de aquisição isso inclui adjudicações de contratos de aquisição e a especificação do trabalho Acordos São verificados os acordos e entendimentos entre as partes inclusive o entendimento dos deveres de cada parte Solicitações de mudança aprovadas Dáse atenção às modificações nos termos e condições do contrato que incluem a especificação do trabalho da aquisição a definição de preços e as descrições dos produtos serviços ou resultados a serem fornecidos cont 221 Gerenciamento das aquisições do projeto Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD da disciplina correspondente Proibida a reprodução e o compartilhamento digital sob as penas da Lei Editora Senac São Paulo ENTRADAS DESCRIÇÃO Relatórios de desempenho do trabalho Verificamse documentos referentes ao desempenho de fornecedores dentre eles documentação técnica e informações de desempenho do trabalho Dados de desempenho do trabalho Incluem até que ponto os padrões de qualidade estão sendo cumpridos os custos que foram incorridos ou comprometidos e identificação das faturas do fornecedor que foram pagas Fonte PMI 2013 p 381382 As ferramentas e técnicas utilizadas são sete e encontramse lista das no quadro 8 Quadro 8 Ferramentas e técnicas do processo controlar as aquisições FERRAMENTAS E TÉCNICAS DESCRIÇÃO Sistema de controle de mudanças no contrato Define o processo pelo qual as aquisições podem ser modificadas Inclui documentos sistemas de acompanhamento procedimentos de resolução de disputas e os níveis de aprovação necessários para autorizar as mudanças Análises de desempenho das aquisições Avaliação estruturada do progresso do fornecedor para entregar o escopo e a qualidade do projeto dentro dos custos e do cronograma em comparação com o contrato Inspeções e auditorias Podem ser realizadas durante a execução do projeto para verificar a conformidade nos processos de trabalho ou os resultados do fornecedor Relatórios de desempenho Proporcionam à gerência informações sobre a eficácia com que o fornecedor está atingindo os objetivos contratuais Sistemas de pagamento Os pagamentos normalmente são processados pelo sistema de contas a pagar do comprador ou por sistema que garanta que todos os pagamentos devem ser feitos e documentados em total concordância com os termos do contrato Administração de reivindicações Modificações solicitadas em que o comprador e o fornecedor não conseguem chegar a um acordo sobre a remuneração ou não concordam que uma mudança tenha ocorrido essas mudanças contestadas são chamadas de reivindicações e devem ser administradas Sistema de gerenciamento de registros Conjunto de processos funções de controle relacionadas e ferramentas de automação que são consolidados e combinados como parte do sistema de informações do gerenciamento de projetos Fonte PMI 2013 p 383384 222 Elaboração e gestão de projetos Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD da disciplina correspondente Proibida a reprodução e o compartilhamento digital sob as penas da Lei Editora Senac São Paulo Cinco saídas são obtidas com esse processo as quais podem ser observadas no quadro 9 Quadro 9 Saídas do processo controlar as aquisições SAÍDAS DESCRIÇÃO Informações sobre o desempenho do trabalho Base para a identificação de problemas atuais em potencial a fim de apoiar reivindicações futuras ou novas aquisições Solicitações de mudança São solicitações de mudança no plano de gerenciamento do projeto nos planos auxiliares e em outros componentes como a linha de base de custos o cronograma do projeto e o plano de gerenciamento das aquisições resultantes do processo controlar as aquisições Atualizações no plano de gerenciamento do projeto Elementos que podem ser atualizados plano de gerenciamento das aquisições linha de base do cronograma e linha de base dos custos Atualizações nos documentos do projeto Atualizações em especial na documentação dos requisitos Atualizações nos ativos de processos organizacionais Alguns dos fatores que podem ser atualizados são correspondência cronogramas e solicitações de pagamento e documentação da avaliação do desempenho do fornecedor Fonte PMI 2013 p 384386 O principal benefício que se obtém com esse processo como é des crito no PMBOK PMI 2013 p 379 é a garantia de que o desempe nho tanto do fornecedor quanto do comprador cumpre os requisitos de aquisição de acordo com os termos do acordo legal 14 Encerrar as aquisições O PMBOK PMI 2013 p 386 define que encerrar as aquisições é o processo de finalizar todas as aquisições do projeto envolvendo ações administrativas como finalização das reivindicações em aberto atua lização nos registros para refletir os resultados finais e arquivamento dessas informações para uso futuro 223 Gerenciamento das aquisições do projeto Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD da disciplina correspondente Proibida a reprodução e o compartilhamento digital sob as penas da Lei Editora Senac São Paulo O PMBOK PMI 2013 p 387 acrescenta que este processo abor da cada contrato aplicável ao projeto ou uma fase do projeto Em proje tos com várias fases a vigência de um contrato pode se aplicar somen te a uma determinada fase do projeto e quando isso ocorre o processo encerra as aquisições aplicáveis àquela fase do projeto Quando ocorre o cancelamento de um contrato configurase um caso especial de encerramento das aquisições que pode ocorrer por acordo mútuo entre as partes pela inadimplência de uma das partes ou por conveniência do comprador desde que esteja previsto no contrato nesses casos os direitos e as responsabilidades das partes estão con tidos na cláusula de rescisão do contrato De acordo com os termos e condições dessas aquisições o comprador pode ter o direito de cance lar todo o contrato ou uma parte dele a qualquer momento por justa causa ou por conveniência PMI 2013 p 387 As entradas necessárias para a realização desse processo são duas e estão expostas no quadro 10 Quadro 10 Entradas do processo encerrar as aquisições ENTRADAS DESCRIÇÃO Plano de gerenciamento do projeto Onde se buscam detalhes e diretrizes para o encerramento das aquisições Documentos de aquisição Informações sobre cronograma do contrato escopo qualidade e desempenho de custos bem como toda a documentação das mudanças no contrato registros de pagamento e resultados de inspeçõess esses documentosrientam o encerramento das aquisições Fonte PMI 2013 p 388 Três ferramentas e técnicas são utilizadas nesse processo elas es tão descritas no quadro 11 224 Elaboração e gestão de projetos Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD da disciplina correspondente Proibida a reprodução e o compartilhamento digital sob as penas da Lei Editora Senac São Paulo Quadro 11 Ferramentas e técnicas do processo encerrar as aquisições FERRAMENTAS E TÉCNICAS DESCRIÇÃO Auditorias de aquisições Avaliação estruturada do processo de aquisições desde o processo planejar o gerenciamento das aquisições até o processo controlar as aquisições Negociações das aquisições Para o acerto final justo de todas as questões reivindicações e disputas pendentes Sistema de gerenciamento de registros Usado pelo gerente de projetos para gerenciar os registros e a documentação do contrato e da aquisição Fonte PMI 2013 p 388389 São duas as saídas desse processo elas estão listadas no quadro 12 Quadro 12 Saídas do processo encerrar as aquisições SAÍDAS DESCRIÇÃO Aquisições encerradas Formalização por escrito em que o fornecedor é informado da conclusão do contrato Atualizações nos ativos de processos organizacionais Alguns dos elementos são atualizados arquivo de aquisições aceitação da entrega e documentação de lições aprendidas Fonte PMI 2013 p 389 Esse processo tem como principal benefício conforme o PMBOK PMI 2013 p 386 a documentação dos acordos e outros documentos relacionados para consultas futuras Considerações finais Foram abordados neste capítulo os quatro processos do gerencia mento das aquisições do projeto incluindo a apresentação das entra das necessárias ferramentas e técnicas utilizadas e saídas obtidas em cada um dos processos 225 Gerenciamento das aquisições do projeto Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD da disciplina correspondente Proibida a reprodução e o compartilhamento digital sob as penas da Lei Editora Senac São Paulo A importância desse gerenciamento reside no fato de que em es pecial com o aumento da utilização da terceirização as aquisições em projetos se avolumam e em consequência devem ser gerenciadas Em poucas palavras pode se dizer que esse gerenciamento trata da relação compradorfornecedor por meio de acordos de vários tipos em especial os contratos que devem ser muito claros no que tange aos deveres e obrigações de cada um Portanto é atividade que possui complexidade que só pode ser tra balhada eficazmente com domínio do assunto o que leva à necessida de de aprofundamento e estudo constante Referência PMI PROJECT Management Institute Um guia do conjunto de conhecimen tos em gerenciamento de projetos Guia PMBOK 5 ed São Paulo Project Management Institute 2013 227 Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD da disciplina correspondente Proibida a reprodução e o compartilhamento digital sob as penas da Lei Editora Senac São Paulo Capítulo 16 Gerenciamento das partes interessadas do projeto Todo projeto possui pessoas com interesses em seus resultados ou que pelo menos serão influenciadas por eles Tais pessoas são conhe cidas como partes interessadas ou stakeholders termo em inglês que pode ser traduzido como público estratégico A depender de seus interesses os stakeholders podem vir a assumir posições estratégicas e comprometidas em relação ao projeto auxilian do em muito na sua realização ou por outro lado podem adotar posi ção contrária à sua realização e até mesmo procurar interrompêlo o que pode levar ao seu fracasso Como exemplos de partes interessadas podemos citar dentre outras patrocinadores parceiros de negócios vendedores clientes 228 Elaboração e gestão de projetos Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD da disciplina correspondente Proibida a reprodução e o compartilhamento digital sob as penas da Lei Editora Senac São Paulo usuários grupos organizacionais gerentes funcionais equipe do proje to além de órgãos públicos entidades e instituições financeiras Portanto o sucesso ou o fracasso de um projeto pode depender da for ma como os stakeholders percebem o valor criado pelo projeto ou da for ma como as partes interessadas se relacionam com a equipe do projeto Assim o PMBOK PMI 2013 expôs o gerenciamento das partes interessadas do projeto detalhando seus quatro processos que são os seguintes identificar as partes interessadas planejar o gerenciamento das partes interessadas gerenciar o engajamento das partes interes sadas e controlar o engajamento das partes interessadas trataremos desses assuntos neste capítulo 1 Gerenciamento das partes interessadas do projeto O gerenciamento das partes interessadas do projeto segundo o PMBOK PMI 2013 inclui Processos exigidos para identificar todas as pessoas grupos ou organizações que podem impactar ou serem impactados pelo projeto analisar as expectativas das partes interessadas e seu impacto no projeto e desenvolver estratégias de gerenciamento apropriadas para o engajamento eficaz das partes interessadas nas decisões e execução do projeto 2013 p 391 Portanto compreende a aplicação de conhecimentos habilidades ferramentas e técnicas para atender ou mesmo superar as necessida des e expectativas de todas as partes interessadas o que leva a enten der que a principal função do gerenciamento das partes interessadas é gerenciar e integrar os interesses e relacionamentos de stakeholders de maneira que seja assegurado o sucesso dos projetos No sentido de entender a importância desse gerenciamento basta pensar que no mínimo para se obter sucesso em um projeto é preciso 229 Gerenciamento das partes interessadas do projeto Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD da disciplina correspondente Proibida a reprodução e o compartilhamento digital sob as penas da Lei Editora Senac São Paulo apoio da alta administração lidar com as relações de autoridade e poder compreensão de fatores relacionados a equipe de projetos conhecer a influência dos clientes fornecedores concorrência dentre outros Nesse contexto o gerenciamento das partes interessadas passa a ser fundamental para o eficaz gerenciamento de projetos cabendo ao gerente de projetos construir relações de cooperação entre diferentes grupos de pessoas para concluir os projetos Dessa maneira é necessário que inicialmente seja feita a identifi cação de todas as partes interessadas para que seja possível durante todo o ciclo de vida do projeto seu adequado gerenciamento 11 Identificar as partes interessadas Como foi mencionado a identificação das partes interessadas é o ponto de partida desse gerenciamento e conforme consta no PMBOK PMI 2013 o processo de identificar as partes interessadas permitirá Identificar pessoas grupos ou organizações que podem ter impacto ou serem impactados por uma decisão atividade ou resultado do projeto e analisar e documentar informações relevantes relativas aos seus interesses nível de engajamento interdependências influ ência e seu impacto potencial no sucesso do projeto 2013 p 393 Assim esse processo não se restringe em saber quem são as partes interessadas é preciso também saber quais são seus interesses níveis de comprometimento influência e impacto no projeto além do relacio namento entre elas Dessa forma não significa somente saber quem é quem é preciso também quantificar e qualificar seu nível de interesse poder e influência e grau de impacto tanto para o sucesso quanto para o fracasso do projeto Importante ressaltar que esse processo não é executado apenas uma vez bem como não é estático pois o projeto sofre mudanças assim 230 Elaboração e gestão de projetos Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD da disciplina correspondente Proibida a reprodução e o compartilhamento digital sob as penas da Lei Editora Senac São Paulo como os stakeholders inclusive o grau de poder influência e interesse que eles possam ter Para a realização desse processo são necessárias quatro entradas que estão expostas no quadro 1 Quadro 1 Entradas do processo identificar as partes interessadas ENTRADAS DESCRIÇÃO Termo de abertura do projeto Onde podem ser obtidas informações sobre as partes internas e externas relacionadas e afetadas pelo projeto Documentos de aquisição Onde são encontrados os envolvidos em contratos e fornecedores dentre outros Fatores ambientais da empresa Atenção dada a cultura e estrutura da organização padrões governamentais ou do setor tendências globais regionais ou locais e práticas ou hábitos Ativos de processos organizacionais Em especial modelos para registro das partes interessadas lições aprendidas em projetos e fases anteriores e registros das partes interessadas de projetos anteriores Fonte PMI 2013 p 394395 As ferramentas e técnicas utilizadas nesse processo são três e estão descritas no quadro 2 Quadro 2 Ferramentas e técnicas do processo identificar as partes interessadas FERRAMENTAS E TÉCNICAS DESCRIÇÃO Análise de partes interessadas A análise de partes interessadas é uma técnica de coleta e análise sistemática de informações quantitativas e qualitativas para determinar os interesses que devem ser considerados durante todo o projeto Busca de opiniões com alta administração unidades dentro da organização principais partes interessadas identificadas gerentes de Opinião especializada projetos que trabalharam em projetos da mesma área especialistas no assunto da área de negócio ou do projeto grupos e consultores do setor e associações profissionais e técnicas dentre outros cont 231 Gerenciamento das partes interessadas do projeto Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD da disciplina correspondente Proibida a reprodução e o compartilhamento digital sob as penas da Lei Editora Senac São Paulo FERRAMENTAS E TÉCNICAS DESCRIÇÃO Reuniões Para o entendimento das principais partes interessadas troca ou análise de informações sobre papéis interesses conhecimentos e a situação geral de cada parte interessada do projeto Fonte PMI 2013 p 395398 Esse processo resulta no registro das partes interessadas cujo con teúdo está exposto adiante no quadro 3 Quadro 3 Conteúdo do registro das partes interessadas CONTEÚDOS DESCRIÇÃO Informações de identificação Nome posição na organização local papel no projeto informações de contato Informações de avaliação Requisitos essenciais principais expectativas influência potencial no projeto fase de maior interesse no ciclo de vida Classificação das partes interessadas As principais classificações esclarecem se são internas ou externas se são de apoio neutras ou resistentes Fonte PMI 2013 p 316318 Realizado esse processo obtémse como principal benefício de acordo com o que menciona o PMBOK PMI 2013 p 393 a identi ficação do direcionamento apropriado para cada parte interessada ou grupo de partes interessadas 12 Planejar o gerenciamento das partes interessadas Planejar o gerenciamento das partes interessadas é definido pelo PMBOK PMI 2013 p 399 como o processo de desenvolver estra tégias apropriadas de gerenciamento para envolver as partes interes sadas de maneira eficaz no decorrer de todo o ciclo de vida do projeto tendo por base a análise das suas necessidades interesses e impacto potencial no êxito do projeto 232 Elaboração e gestão de projetos Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD da disciplina correspondente Proibida a reprodução e o compartilhamento digital sob as penas da Lei Editora Senac São Paulo Assim o gerenciamento demonstrará a forma como o projeto afeta rá as partes interessadas possibilitando que sejam desenvolvidas ma neiras de engajar as partes interessadas no projeto de maneira eficaz a fim de gerenciar suas expectativas e cumprir os objetivos do projeto PMI 2013 p 399 Portanto o gerenciamento das partes interessadas vai além da melhora das comunicações gerenciar uma equipe envolve gerar e manter relacionamentos entre a equipe do projeto e as partes in teressadas com a finalidade de suprir suas expectativas necessidades e requisitos no âmbito do projeto Notase portanto que nesse processo são definidos entre outros os meios para apoiar e minimizar os impactos negativos possíveis riscos e potencializar impactos positivos oportunidades oriundos das partes interessadas É um importante processo pois entre outras medidas poderão ser avaliadas as influências do poder das partes envolvidas uma vez que quanto maior ou menor o grau de poder maior ou menor a atenção e mais ou menos intervenções serão necessárias A realização desse processo necessita de quatro entradas que estão relacionadas no quadro 4 Quadro 4 Entradas do processo planejar o gerenciamento das partes interessadas ENTRADAS DESCRIÇÃO Plano de gerenciamento do projeto São usados o ciclo de vida selecionado para o projeto e os processos que serão aplicados a cada fase a descrição de como o trabalho será executado a descrição de como os requisitos de recursos humanos serão cumpridos um plano de gerenciamento de mudanças que documenta como as mudanças serão monitoradas e controladas e necessidades e técnicas para comunicação entre as partes interessadas Registro das partes interessadas Onde se obtêm as informações necessárias para planejar os meios apropriados de engajar as partes interessadas do projeto cont 233 Gerenciamento das partes interessadas do projeto Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD da disciplina correspondente Proibida a reprodução e o compartilhamento digital sob as penas da Lei Editora Senac São Paulo ENTRADAS DESCRIÇÃO Fatores ambientais da empresa Todos os fatores ambientais da empresa são usados como entradas para esse processo entre eles a cultura a estrutura e o ambiente da organização são particularmente importantes Ativos de processos organizacionais Todos os ativos de processos organizacionais são usados como entradas para esse processo entre eles o banco de dados das lições aprendidas e as informações históricas são particularmente importantes Fonte PMI 2013 p 321324 As três ferramentas e técnicas utilizadas nesse processo estão des critas a seguir no quadro 5 Quadro 5 Ferramentas e técnicas do processo planejar o gerenciamento das partes interessadas FERRAMENTAS E TÉCNICAS DESCRIÇÃO Opinião especializada Opiniões obtidas com a alta administração unidades dentro da organização principais partes interessadas identificadas gerentes de projetos que trabalharam em projetos da mesma área especialistas no assunto da área de negócios ou do projeto grupos e consultores do setor e associações profissionais e técnicas dentre outros Reuniões Realizadas com especialistas e a equipe do projeto para definir os níveis de engajamento necessários de todas as partes interessadas Técnicas analíticas Para verificar o engajamento atual de todas as partes interessadas este deve ser comparado com os níveis de envolvimento requeridos para a conclusão com sucesso do projeto O engajamento basicamente pode ser de desinformação resistente de neutralidade de apoio e de liderança e pode ser demonstrado por uma matriz de avaliação do nível de engajamento ver figura 1 Fonte PMI 2013 p 401402 As técnicas analíticas usadas nesse processo podem ser facilitadas com o uso de uma matriz de avaliação do nível de engajamento Na figura 1 temos um exemplo de matriz 234 Elaboração e gestão de projetos Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD da disciplina correspondente Proibida a reprodução e o compartilhamento digital sob as penas da Lei Editora Senac São Paulo Figura 1 Matriz de avaliação do nível de engajamento das partes interessadas STAKEHOLDER NÃO INFORMADO RESISTENTE NEUTRO DÁ APOIO LIDERA Parte 1 Parte 2 Parte 3 Engajamento atual Engajamento desejado Atual Engajamento Fonte adaptado de PMI 2013 p 403 São duas as saídas geradas por esse processo elas estão relaciona das no quadro 6 Quadro 6 Saídas do processo planejar o gerenciamento das partes interessadas SAÍDAS DESCRIÇÃO Plano de gerenciamento das partes interessadas Estratégias de gerenciamento necessárias para o engajamento das partes interessadas de maneira eficaz Além dos dados reunidos no registro das partes interessadas o plano de gerenciamento das partes fornece níveis de engajamento desejados e atuais das principais partes interessadas âmbito e impacto da mudança nas partes interessadas interrelacionamentos identificados e sobreposição potencial entre as partes interessadas requisitos de comunicações das partes interessadas para a atual fase do projeto informações a serem distribuídas às partes interessadas que incluem idioma formato conteúdo e nível de detalhes motivo da distribuição daquela informação e o impacto esperado no engajamento das partes interessadas intervalo de tempo e frequência para a distribuição das informações necessárias às partes interessadas e método para atualizar e refinar o plano de gerenciamento das partes interessadas Atualizações nos documentos do projeto Em especial cronograma do projeto e registro das partes interessadas Fonte PMI 2013 p 403404 235 Gerenciamento das partes interessadas do projeto Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD da disciplina correspondente Proibida a reprodução e o compartilhamento digital sob as penas da Lei Editora Senac São Paulo O principal benefício resultante desse processo é o fornecimento de um plano claro e de interação com as partes interessadas do projeto para que apoiem os interesses do projeto PMI 2013 p 399 13 Gerenciar o engajamento das partes interessadas O gerenciamento do engajamento das partes interessadas é definido pelo PMBOK PMI 2013 p 404 como o processo de se comunicar e trabalhar com as partes interessadas para atender às suas necessida desexpectativas Para isso é preciso abordar as questões conforme elas forem ocorrendo bem como propiciar o engajamento adequado de stakeholders nas atividades do projeto ao longo de todo o ciclo de vida do projeto Entendese então que o processo de comunicação e interação com as partes interessadas de modo a suprir suas necessidades e atender suas expectativas no decorrer da realização do projeto tem início logo que existam stakeholders será necessário então realizar interação e comunicação gerenciando expectativas influência e engajamento das partes interessadas durante todo o projeto Depreendese que o intui to é aumentar as chances de aceitação das entregas evitar que haja questões pendentes ajudar as partes interessadas a entender os bene fícios para que apoiem o projeto ajudálas a entender eventuais riscos do projeto e encorajar as partes interessadas a participar ativamente no projeto Esse processo precisa de quatro entradas que estão listadas no quadro 7 236 Elaboração e gestão de projetos Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD da disciplina correspondente Proibida a reprodução e o compartilhamento digital sob as penas da Lei Editora Senac São Paulo Quadro 7 Entradas do processo gerenciar o engajamento das partes interessadas ENTRADAS DESCRIÇÃO Plano de gerenciamento das partes interessadas Usado para determinar o nível de interação das várias partes interessadas Plano de gerenciamento das comunicações Informações mais utilizadas requisitos de comunicações das partes interessadas informações a serem comunicadas que incluem idioma formato conteúdo e nível de detalhes motivo da distribuição da informação pessoa ou grupos que receberão as informações e processo de encaminhamento Registro das mudanças Para verificar as mudanças e seu impacto no projeto em termos de tempo custo e risco que devem ser comunicadas às partes interessadas apropriadas Ativos de processos organizacionais Notadamente requisitos de comunicação da organização procedimentos de gerenciamento das questões procedimentos de controle das mudanças e informações históricas sobre projetos anteriores Fonte PMI 2013 p 406407 Há três ferramentas e técnicas utilizadas nesse processo que são apresentadas a seguir no quadro 8 Quadro 8 Ferramentas e técnicas do processo gerenciar o engajamento das partes interessadas FERRAMENTAS E TÉCNICAS DESCRIÇÃO Métodos de comunicação Utilizados para que baseado nos requisitos de comunicações das partes interessadas o gerente de projetos decida como quando e quais desses métodos de comunicações serão usados no projeto Habilidades interpessoais Em especial estabelecimento de confiança solução de conflitos escuta ativa e superação da resistência à mudança Habilidades de gerenciamento Destacamse facilitar o consenso para alcançar os objetivos do projeto influenciar as pessoas a apoiar o projeto negociar acordos para atender às necessidades do projeto e modificar o comportamento organizacional para aceitar os resultados do projeto Fonte PMI 2013 p 407408 237 Gerenciamento das partes interessadas do projeto Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD da disciplina correspondente Proibida a reprodução e o compartilhamento digital sob as penas da Lei Editora Senac São Paulo As cinco saídas resultantes desse processo são as que estão rela cionadas adiante no quadro 9 Quadro 9 Saídas do processo gerenciar o engajamento das partes interessadas SAÍDAS DESCRIÇÃO Registro das questões Registro atualizado quando são identificadas novas questões e questões atuais são resolvidas Solicitações de mudança Além de mudanças requeridas pode incluir ações corretivas ou preventivas no projeto propriamente dito ou na interação com as partes interessadas impactadas conforme necessário Atualizações no plano de gerenciamento do projeto Notadamente no plano de gerenciamento das partes interessadas Atualizações nos documentos do projeto Em especial no registro das partes interessadas Atualizações nos ativos de processos organizacionais Dentre outros podem ser atualizados notificações das partes interessadas relatórios do projeto apresentações do projeto registros do projeto feedback das partes interessadas e documentação de lições aprendidas Fonte PMI 2013 p 408409 A realização desse processo traz como principal benefício permitir que o gerente de projetos aumente o nível de apoio às partes interessa das e minimize a sua resistência ampliando de maneira significativa as chances de êxito do projeto PMI 2013 p 404 14 Controlar o engajamento das partes interessadas O PMBOK PMI 2013 p 409 coloca que controlar o engajamento das partes interessadas é o processo de monitorar os relacionamentos das partes interessadas no projeto em geral e ajustar as estratégias e planos para o engajamento das mesmas 238 Elaboração e gestão de projetos Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD da disciplina correspondente Proibida a reprodução e o compartilhamento digital sob as penas da Lei Editora Senac São Paulo Partes interessadas são pessoas e como é de conhecimento ge ral as pessoas mudam e em decorrência suas necessidades mudam também Além disso nem tudo o que é planejado ocorre exatamente da forma como foi previsto Assim no que tange aos projetos é preciso acompanhar a maneira como os stakeholders se relacionam Agindo assim é possível que sejam ajustados os planos de engajamento das partes interessadas de modo a eliminar resistências e maximizar o apoio ao projeto As entradas necessárias para a realização desse projeto são quatro e encontramse expostas no quadro 10 Quadro 10 Entradas do processo controlar o engajamento das partes interessadas ENTRADAS DESCRIÇÃO Plano de gerenciamento do projeto Onde se observam ciclo de vida selecionado para o projeto e os processos que serão aplicados a cada fase como o trabalho será executado para completar os objetivos do projeto como os requisitos de recursos humanos serão cumpridos como os papéis e responsabilidades a estrutura hierárquica e o gerenciamento do pessoal serão abordados e estruturados para o projeto um plano de gerenciamento de mudanças que documenta como as mudanças serão monitoradas e controladas e necessidades e técnicas para a comunicação entre as partes interessadas Registro das questões Atualizado quando são identificadas novas questões e as questões atuais são resolvidas Dados de desempenho do trabalho Alguns dados utilizados dados de desempenho do trabalho incluem a percentagem registrada do trabalho concluído medidas de desempenho técnico datas de início e término das atividades do cronograma número de solicitações de mudança número de defeitos custos reais durações reais Documentos do projeto Os principais são cronograma do projeto registro das partes interessadas registro das questões registro das mudanças e comunicações do projeto Fonte PMI 2013 p 411412 Utilizamse três ferramentas e técnicas na realização desse proces so que podem ser observadas no quadro 11 239 Gerenciamento das partes interessadas do projeto Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD da disciplina correspondente Proibida a reprodução e o compartilhamento digital sob as penas da Lei Editora Senac São Paulo Quadro 11 Ferramentas e técnicas do processo controlar o engajamento das partes interessadas FERRAMENTAS E TÉCNICAS DESCRIÇÃO Sistemas de gerenciamento de informações Ferramenta que permite coletar armazenar e distribuir para as partes interessadas as informações sobre os custos o andamento e o desempenho do projeto permite também a consolidação de relatórios além de facilitar a sua distribuição Opinião especializada Opiniões obtidas com a alta administração unidades de dentro da organização principais partes interessadas identificadas gerentes de projetos que trabalharam em projetos da mesma área especialistas no assunto da área de negócios ou do projeto grupos e consultores do setor e associações profissionais e técnicas dentre outras Reuniões Para trocar e analisar informações sobre o nível de comprometimento das partes interessadas Fonte PMI 2013 p 412413 As cinco saídas resultantes desse processo estão expostas no qua dro 12 Quadro 12 Saídas do processo controlar o engajamento das partes interessadas SAÍDAS DESCRIÇÃO Informações sobre o desempenho do trabalho Informações sobre o desempenho são por exemplo a situação das entregas a situação da implementação das solicitações de mudança e as estimativas previstas para terminar Solicitações de mudança Podem ser geradas pela análise do desempenho e das interações com as partes interessadas Atualizações no plano de gerenciamento do projeto Elementos que podem ser atualizados plano de gerenciamento das mudanças plano de gerenciamento das comunicações plano de gerenciamento dos custos plano de gerenciamento dos recursos humanos plano de gerenciamento das aquisições plano de gerenciamento da qualidade plano de gerenciamento dos requisitos plano de gerenciamento dos riscos plano de gerenciamento do cronograma plano de gerenciamento do escopo e plano de gerenciamento das partes interessadas cont 240 Elaboração e gestão de projetos Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD da disciplina correspondente Proibida a reprodução e o compartilhamento digital sob as penas da Lei Editora Senac São Paulo SAÍDAS DESCRIÇÃO Atualizações nos documentos do projeto Entre outros no registro das partes interessadas e no registro das questões Atualizações nos ativos de processos organizacionais Alguns dos ativos que podem ser atualizados notificações das partes interessadas relatórios do projeto apresentações do projeto registros do projeto feedback das partes interessadas documentação de lições aprendidas Fonte PMI 2013 p 413415 Realizado esse processo obtémse como principal benefício a ma nutenção ou aumento da eficiência e eficácia das atividades de engaja mento das partes interessadas à medida que o projeto se desenvolve e o seu ambiente muda PMI 2013 p 409 Considerações finais Este capítulo tratou do gerenciamento das partes interessadas do projeto Foram apresentados os quatro processos necessários à sua realização bem como foram abordadas as entradas ferramentas e téc nicas e saídas de cada um dos processos Foi exposta a importância desse gerenciamento uma vez que as partes interessadas podem influenciar positiva ou negativamente o andamento dos projetos motivo pelo qual devem ser gerenciadas e monitoradas Por fim ficou claro que por ter que lidar com pessoas suas neces sidades e seus interesses esse gerenciamento se reveste de com plexidade que só pode ser superada por meio de estudo e constante atualização 241 Gerenciamento das partes interessadas do projeto Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD da disciplina correspondente Proibida a reprodução e o compartilhamento digital sob as penas da Lei Editora Senac São Paulo Referência PMI PROJECT Management Institute Um guia do conjunto de conhecimen tos em gerenciamento de projetos Guia PMBOK 5 ed São Paulo Project Management Institute 2013 242 Elaboração e gestão de projetos Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD da disciplina correspondente Proibida a reprodução e o compartilhamento digital sob as penas da Lei Editora Senac São Paulo Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD da disciplina correspondente Proibida a reprodução e o compartilhamento digital sob as penas da Lei Editora Senac São Paulo 243 Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD da disciplina correspondente Proibida a reprodução e o compartilhamento digital sob as penas da Lei Editora Senac São Paulo Sobre o autor Álvaro Takei é mestre em administração de empresas especialis ta em análise de sistemas administrador de empresas técnico em contabilidade exdiretor do Departamento de Informática do Tribunal de Justiça de São Paulo exassessor de informática da Secretaria do Município de São Paulo exdiretor de pósgraduação da Unifecap ex coordenador de Relacionamento Corporativo da Trevisan Escola de Negócios coordenador de MBAs empresarial recursos humanos e gestão pública da Universidade Municipal de São Caetano do Sul con sultor em projetos educacionais estratégia e recursos humanos e pro fessor em cursos de graduação e pósgraduação Para saber mais sobre o autor acesse o link para o currículo Lattes httplattescnpqbr3235449829722079