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Cursos Gerais ·
Gestão de Produção
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Discente Unidade curricular Gestão da Produção Data Docente Jonathan Silva Caso 01 Visão sistêmica em um laboratório de análises Meu nome é Joaquim sou analista chefe do laboratório EXATEC análises químicas acabei de chegar de uma reunião convocada em emergência O motivo da reunião foi o alto índice de reclamações gerado por clientes no último mês De acordo com o relatório da ouvidoria 100 das reclamações têm a ver com troca de exames Segundo o relatório os dados dos exames não batiam com os dados do envelope portanto a primeira conclusão nos levava para o setor responsável por lançar os dados de responsabilidade do atendente Jorge A diretoria solicitou de imediato que fosse montada uma equipe multidisciplinar para investigar as causas destas reclamações e fui colocado como líder desta equipe Para analisar a este caso utilizamos os conhecimentos do curso que estou fazendo sobre solução de problemas e a primeira sugestão foi 1ª realizar uma análise geral de todo o laboratório o que está acontecendo como as empresas estão sendo atendidas Ao chegar uma solicitação de exame uma ficha é preenchida com os dados da empresa e é realizado o lançamento desses dados no sistema central pela atendente Marta Observamos que o telefone não parar de tocar com empresas em busca de informações a mesa de Marta está localizada bem próxima do balcão onde frequentemente chegam as empresas à procura de alguma informação novamente a Marta é solicitada O cliente ao chegar depois de preencher a ficha era encaminhado para entrega do material a ser analisado O resultado das análises era encaminhado para o setor de lançamento de resultados onde trabalhava o Jorge Após o lançamento dos resultados eram impressos e acondicionados em envelopes com os nomes das empresas parar posterior entrega A conclusão foi que existiam problemas em outros processos que poderiam afetar o trabalho de Jorge no lançamento dos resultados como no setor de Marta que preenche as fichas pois se ocorrer algum erro no cadastro consequentemente Jorge fará lançamentos de dados errados no sistema Nesse contexto é possível perceber que o setor de Jorge está no final do processo e estava sendo julgado por erros cometidos no início do processo em outras áreas atendimento e cadastro de análises Se analisássemos apenas o setor de Jorge estaríamos sendo injustos na tomada de decisões e não resolveríamos o problema Caso 02 Falta de comunicação causa morte em Cubatão Em uma manhã de 1985 operador de solda Carlos foi escalado para fazer um reparo no tanque 5 de etanol de uma planta industrial no polo de Cubatão em São Paulo O tanque estava vazio não restando nenhum produto e teoricamente liberado para fazer o serviço Assim que ele acendeu o maçarico houve uma enorme explosão Os bombeiros foram chamados e demoraram 3 horas para apagar o fogo O tanque ficou totalmente inutilizado O pior não foi este fato que se resume à perda material infelizmente Carlos não sobreviveu à explosão Após investigação do acidente foi constatado que o tanque apesar de estar vazio não havia passado pelo teste de presença de gases voláteis e explosivos Carlos também não foi orientado por sua supervisão a respeito do procedimento de liberação por parte da segurança Caso 03 A rotina de um laboratório No laboratório onde Joaquim trabalha há uma rotina bastante rígida as coisas acontecem da mesma forma porque tudo está escrito em procedimentos elaborados há muito tempo e ninguém se arrisca a alterálos O dia começa com o supervisor geral entrando na sala sempre no mesmo horário às 0700 hr com um maço de solicitações de análises para serem feitas naquele dia Como o Joaquim está sendo treinado para substituílo nas próximas férias então o supervisor entregou o maço de solicitações para que ele mesmo faça a distribuição Por ser inexperiente Joaquim faz a distribuição sem nenhum critério Distribuiu as análises para os analistas sem verificar os tempos as necessidades e prioridades Isso gerou um caos Alguns analistas concluíram a análise e ficaram parados enquanto outros ficaram sobrecarregados devido à complexidade das análises solicitadas O supervisor percebendo a desordem orientou Joaquim a distribuir as análises após verificar o cronograma que foi feito com base no planejamento das atividades dos analistas Desta forma Joaquim compreendeu que este cronograma é uma ferramenta bastante útil pois uma vez montado podemos seguir e acompanhar a execução do planejamento das análises e dos analistas Caso 04 Criação de indicadores e a não utilização deles A indústria de polímeros DR LTDA possui 200 colaboradores e fornece polímeros para as empresas que fabricam garrafa PET copos pratos e talheres Esta empresa criou recentemente dois indicadores para o almoxarifado de matériaprima sendo um para o transporte no tocante ao custo e o outro com o nome de pedido perfeito Após a criação destes indicadores a empresa cometeu uma grande falha Não houve uma geração de dados e informações sobre os processos de transporte e do pedido perfeito gerando assim uma não compatibilidade para aplicação prática do que foi criado O que deu errado nesta empresa Apenas criaram os indicadores mas a utilização de fato não existiu ou seja a empresa não conseguiu efetivar os indicadores como parte de seus processos operacionais Portanto a lição desta empresa é que não basta só criar indicadores tem que ser um conjunto de medidas dados informações análise dos objetivos organizacionais participação dos envolvidos nos processos entre outros para que a execução tenha o êxito almejado Os estudos de casos acima mostram a importância do bom gerenciamento para uma execução do processo sem desvios de qualidade segurança ou outros fatores que venham a prejudicar Um processo industrial envolve várias etapas e é afetado por diversas variáveis de maneira direta ou indireta Baseado nisso 1 Escolha um processo industrial e desenhe um fluxograma Imagine o funcionamento da planta e simule uma deficiência ou ponto de melhoria descrevendo brevemente a operação assim como nos estudos de casos acima 2 Proponha uma mudança e esboce um projeto de melhoria que responda às questões O que estamos tentando realizar Como saberemos se uma mudança é uma melhoria Que mudanças podemos fazer que resultarão em melhoria 3 Caso se aplique monte um Kanban para os objetivos propostos 1 Uma fábrica de vidros temperados no interior do estado já contou com cerca de 100 funcionários porém a pandemia agravou os problemas financeiros da empresa que hoje conta com cerca de 20 funcionários Dentre os funcionários afastados se encontra o Engenheiro de Produção responsável pela organização do chão de fábrica Atualmente o filho do dono da fábrica é o responsável pela produção e ele não possui formação na área de indústria Como resultado centenas de peças estão em atraso levando ao cancelamento de pedidos e perda de clientes gerando ainda mais problemas financeiros O fluxograma do processo é mostrado na Figura 1 Figura 1 Fluxograma do Processo Fonte Autor Basicamente os pedidos entram no Projeto em um software especializado no qual as peças são separadas e otimizadas para o Corte que é feito em uma grande peça de vidro Logo após serem cortadas são Destacadas e é feita a Lapidação nas laterais Algumas peças necessitam ser Furadas Todas elas são Lavadas logo em seguida para retirar os resíduos do processo É feita então uma Conferência para verificar se está tudo de acordo com o projeto e as peças são levadas ao Forno de têmpera O maior problema encontrado foi a falta de organização no chão de fábrica a grande quantidade de peças atrasadas e o processo de Lapidação foi considerado o gargalo pois possui um grande número de peças esperando para passar por este processo 2 De acordo com as observações feitas foi proposto um projeto de melhoria de acordo com os seguintes parâmetros O que estamos tentando realizar Queremos diminuir o número de peças atrasadas criando o indicador que mostra o número de peças que estão em atraso Além disso queremos tornar o processo de Lapidação mais eficiente criando o indicador que mostra a quantidade de metros quadrados lapidados por dia Como saberemos se a mudança é uma melhoria Após a mudança proposta o indicador Peças em Atraso deve ser menor que 20 atualmente são quase mil peças atrasadas e a metragem de lapidação deve ser maior que 800 m² Que mudanças podemos fazer que resultarão em melhorias Após fazer a análise do cenário e aplicar o ciclo de Shewhart os diretores da fábrica decidiram que treinar melhor os funcionários e adicionar uma máquina de lapidação antiga que estava parada no depósito iria ajudar a alcançar os objetivos propostos Os proprietários investiram em maquinário novo que de fato é mais eficiente porém deixaram de usar a máquina antiga Como o processo se trata de um gargalo devem ser usados todos os modos possíveis para melhorar sua produtividade inclusive utilizar a máquina antiga que lapida as peças com mesma qualidade Ao aplicar a mudança proposta dentro de um mês foi possível alcançar os resultados desejados 3 No cenário acima observouse que as peças estavam desorganizadas de forma que algumas peças que tinham um grande prazo para serem feitas já estavam prontas entretanto peças que estavam atrasadas ainda nem começaram a ser produzidas ou estavam no começo da produção Por isso foi proposto utilizar um sistema de Cartões baseados no método japonês de Kanban Três cores seriam utilizadas verde amarelo e vermelho As peças que possuíam folga para serem produzidas ou seja teriam que ser entregue dentro de 1 semana ou mais recebiam um adesivo verde As peças que teriam que ser produzidas naquela semana recebiam um adesivo amarelo As peças que já se encontravam atrasadas recebiam um adesivo vermelho Deste modo tanto o responsável pela produção quanto os próprios operadores tinham uma visão instantânea sobre o status da peça e sempre davam atenção para as peças com adesivo vermelho amarelo ou verde respectivamente O uso desta técnica se mostrou eficiente e ajudou a diminuir a desordem na produção 1 Uma fábrica de vidros temperados no interior do estado já contou com cerca de 100 funcionários porém a pandemia agravou os problemas financeiros da empresa que hoje conta com cerca de 20 funcionários Dentre os funcionários afastados se encontra o Engenheiro de Produção responsável pela organização do chão de fábrica Atualmente o filho do dono da fábrica é o responsável pela produção e ele não possui formação na área de indústria Como resultado centenas de peças estão em atraso levando ao cancelamento de pedidos e perda de clientes gerando ainda mais problemas financeiros O fluxograma do processo é mostrado na Figura 1 Figura 1 Fluxograma do Processo Fonte Autor Basicamente os pedidos entram no Projeto em um software especializado no qual as peças são separadas e otimizadas para o Corte que é feito em uma grande peça de vidro Logo após serem cortadas são Destacadas e é feita a Lapidação nas laterais Algumas peças necessitam ser Furadas Todas elas são Lavadas logo em seguida para retirar os resíduos do processo É feita então uma Conferência para verificar se está tudo de acordo com o projeto e as peças são levadas ao Forno de têmpera O maior problema encontrado foi a falta de organização no chão de fábrica a grande quantidade de peças atrasadas e o processo de Lapidação foi considerado o gargalo pois possui um grande número de peças esperando para passar por este processo 2 De acordo com as observações feitas foi proposto um projeto de melhoria de acordo com os seguintes parâmetros O que estamos tentando realizar Queremos diminuir o número de peças atrasadas criando o indicador que mostra o número de peças que estão em atraso Além disso queremos tornar o processo de Lapidação mais eficiente criando o indicador que mostra a quantidade de metros quadrados lapidados por dia Como saberemos se a mudança é uma melhoria Após a mudança proposta o indicador Peças em Atraso deve ser menor que 20 atualmente são quase mil peças atrasadas e a metragem de lapidação deve ser maior que 800 m² Que mudanças podemos fazer que resultarão em melhorias Após fazer a análise do cenário e aplicar o ciclo de Shewhart os diretores da fábrica decidiram que treinar melhor os funcionários e adicionar uma máquina de lapidação antiga que estava parada no depósito iria ajudar a alcançar os objetivos propostos Os proprietários investiram em maquinário novo que de fato é mais eficiente porém deixaram de usar a máquina antiga Como o processo se trata de um gargalo devem ser usados todos os modos possíveis para melhorar sua produtividade inclusive utilizar a máquina antiga que lapida as peças com mesma qualidade Ao aplicar a mudança proposta dentro de um mês foi possível alcançar os resultados desejados 3 No cenário acima observouse que as peças estavam desorganizadas de forma que algumas peças que tinham um grande prazo para serem feitas já estavam prontas entretanto peças que estavam atrasadas ainda nem começaram a ser produzidas ou estavam no começo da produção Por isso foi proposto utilizar um sistema de Cartões baseados no método japonês de Kanban Três cores seriam utilizadas verde amarelo e vermelho As peças que possuíam folga para serem produzidas ou seja teriam que ser entregue dentro de 1 semana ou mais recebiam um adesivo verde As peças que teriam que ser produzidas naquela semana recebiam um adesivo amarelo As peças que já se encontravam atrasadas recebiam um adesivo vermelho Deste modo tanto o responsável pela produção quanto os próprios operadores tinham uma visão instantânea sobre o status da peça e sempre davam atenção para as peças com adesivo vermelho amarelo ou verde respectivamente O uso desta técnica se mostrou eficiente e ajudou a diminuir a desordem na produção
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Discente Unidade curricular Gestão da Produção Data Docente Jonathan Silva Caso 01 Visão sistêmica em um laboratório de análises Meu nome é Joaquim sou analista chefe do laboratório EXATEC análises químicas acabei de chegar de uma reunião convocada em emergência O motivo da reunião foi o alto índice de reclamações gerado por clientes no último mês De acordo com o relatório da ouvidoria 100 das reclamações têm a ver com troca de exames Segundo o relatório os dados dos exames não batiam com os dados do envelope portanto a primeira conclusão nos levava para o setor responsável por lançar os dados de responsabilidade do atendente Jorge A diretoria solicitou de imediato que fosse montada uma equipe multidisciplinar para investigar as causas destas reclamações e fui colocado como líder desta equipe Para analisar a este caso utilizamos os conhecimentos do curso que estou fazendo sobre solução de problemas e a primeira sugestão foi 1ª realizar uma análise geral de todo o laboratório o que está acontecendo como as empresas estão sendo atendidas Ao chegar uma solicitação de exame uma ficha é preenchida com os dados da empresa e é realizado o lançamento desses dados no sistema central pela atendente Marta Observamos que o telefone não parar de tocar com empresas em busca de informações a mesa de Marta está localizada bem próxima do balcão onde frequentemente chegam as empresas à procura de alguma informação novamente a Marta é solicitada O cliente ao chegar depois de preencher a ficha era encaminhado para entrega do material a ser analisado O resultado das análises era encaminhado para o setor de lançamento de resultados onde trabalhava o Jorge Após o lançamento dos resultados eram impressos e acondicionados em envelopes com os nomes das empresas parar posterior entrega A conclusão foi que existiam problemas em outros processos que poderiam afetar o trabalho de Jorge no lançamento dos resultados como no setor de Marta que preenche as fichas pois se ocorrer algum erro no cadastro consequentemente Jorge fará lançamentos de dados errados no sistema Nesse contexto é possível perceber que o setor de Jorge está no final do processo e estava sendo julgado por erros cometidos no início do processo em outras áreas atendimento e cadastro de análises Se analisássemos apenas o setor de Jorge estaríamos sendo injustos na tomada de decisões e não resolveríamos o problema Caso 02 Falta de comunicação causa morte em Cubatão Em uma manhã de 1985 operador de solda Carlos foi escalado para fazer um reparo no tanque 5 de etanol de uma planta industrial no polo de Cubatão em São Paulo O tanque estava vazio não restando nenhum produto e teoricamente liberado para fazer o serviço Assim que ele acendeu o maçarico houve uma enorme explosão Os bombeiros foram chamados e demoraram 3 horas para apagar o fogo O tanque ficou totalmente inutilizado O pior não foi este fato que se resume à perda material infelizmente Carlos não sobreviveu à explosão Após investigação do acidente foi constatado que o tanque apesar de estar vazio não havia passado pelo teste de presença de gases voláteis e explosivos Carlos também não foi orientado por sua supervisão a respeito do procedimento de liberação por parte da segurança Caso 03 A rotina de um laboratório No laboratório onde Joaquim trabalha há uma rotina bastante rígida as coisas acontecem da mesma forma porque tudo está escrito em procedimentos elaborados há muito tempo e ninguém se arrisca a alterálos O dia começa com o supervisor geral entrando na sala sempre no mesmo horário às 0700 hr com um maço de solicitações de análises para serem feitas naquele dia Como o Joaquim está sendo treinado para substituílo nas próximas férias então o supervisor entregou o maço de solicitações para que ele mesmo faça a distribuição Por ser inexperiente Joaquim faz a distribuição sem nenhum critério Distribuiu as análises para os analistas sem verificar os tempos as necessidades e prioridades Isso gerou um caos Alguns analistas concluíram a análise e ficaram parados enquanto outros ficaram sobrecarregados devido à complexidade das análises solicitadas O supervisor percebendo a desordem orientou Joaquim a distribuir as análises após verificar o cronograma que foi feito com base no planejamento das atividades dos analistas Desta forma Joaquim compreendeu que este cronograma é uma ferramenta bastante útil pois uma vez montado podemos seguir e acompanhar a execução do planejamento das análises e dos analistas Caso 04 Criação de indicadores e a não utilização deles A indústria de polímeros DR LTDA possui 200 colaboradores e fornece polímeros para as empresas que fabricam garrafa PET copos pratos e talheres Esta empresa criou recentemente dois indicadores para o almoxarifado de matériaprima sendo um para o transporte no tocante ao custo e o outro com o nome de pedido perfeito Após a criação destes indicadores a empresa cometeu uma grande falha Não houve uma geração de dados e informações sobre os processos de transporte e do pedido perfeito gerando assim uma não compatibilidade para aplicação prática do que foi criado O que deu errado nesta empresa Apenas criaram os indicadores mas a utilização de fato não existiu ou seja a empresa não conseguiu efetivar os indicadores como parte de seus processos operacionais Portanto a lição desta empresa é que não basta só criar indicadores tem que ser um conjunto de medidas dados informações análise dos objetivos organizacionais participação dos envolvidos nos processos entre outros para que a execução tenha o êxito almejado Os estudos de casos acima mostram a importância do bom gerenciamento para uma execução do processo sem desvios de qualidade segurança ou outros fatores que venham a prejudicar Um processo industrial envolve várias etapas e é afetado por diversas variáveis de maneira direta ou indireta Baseado nisso 1 Escolha um processo industrial e desenhe um fluxograma Imagine o funcionamento da planta e simule uma deficiência ou ponto de melhoria descrevendo brevemente a operação assim como nos estudos de casos acima 2 Proponha uma mudança e esboce um projeto de melhoria que responda às questões O que estamos tentando realizar Como saberemos se uma mudança é uma melhoria Que mudanças podemos fazer que resultarão em melhoria 3 Caso se aplique monte um Kanban para os objetivos propostos 1 Uma fábrica de vidros temperados no interior do estado já contou com cerca de 100 funcionários porém a pandemia agravou os problemas financeiros da empresa que hoje conta com cerca de 20 funcionários Dentre os funcionários afastados se encontra o Engenheiro de Produção responsável pela organização do chão de fábrica Atualmente o filho do dono da fábrica é o responsável pela produção e ele não possui formação na área de indústria Como resultado centenas de peças estão em atraso levando ao cancelamento de pedidos e perda de clientes gerando ainda mais problemas financeiros O fluxograma do processo é mostrado na Figura 1 Figura 1 Fluxograma do Processo Fonte Autor Basicamente os pedidos entram no Projeto em um software especializado no qual as peças são separadas e otimizadas para o Corte que é feito em uma grande peça de vidro Logo após serem cortadas são Destacadas e é feita a Lapidação nas laterais Algumas peças necessitam ser Furadas Todas elas são Lavadas logo em seguida para retirar os resíduos do processo É feita então uma Conferência para verificar se está tudo de acordo com o projeto e as peças são levadas ao Forno de têmpera O maior problema encontrado foi a falta de organização no chão de fábrica a grande quantidade de peças atrasadas e o processo de Lapidação foi considerado o gargalo pois possui um grande número de peças esperando para passar por este processo 2 De acordo com as observações feitas foi proposto um projeto de melhoria de acordo com os seguintes parâmetros O que estamos tentando realizar Queremos diminuir o número de peças atrasadas criando o indicador que mostra o número de peças que estão em atraso Além disso queremos tornar o processo de Lapidação mais eficiente criando o indicador que mostra a quantidade de metros quadrados lapidados por dia Como saberemos se a mudança é uma melhoria Após a mudança proposta o indicador Peças em Atraso deve ser menor que 20 atualmente são quase mil peças atrasadas e a metragem de lapidação deve ser maior que 800 m² Que mudanças podemos fazer que resultarão em melhorias Após fazer a análise do cenário e aplicar o ciclo de Shewhart os diretores da fábrica decidiram que treinar melhor os funcionários e adicionar uma máquina de lapidação antiga que estava parada no depósito iria ajudar a alcançar os objetivos propostos Os proprietários investiram em maquinário novo que de fato é mais eficiente porém deixaram de usar a máquina antiga Como o processo se trata de um gargalo devem ser usados todos os modos possíveis para melhorar sua produtividade inclusive utilizar a máquina antiga que lapida as peças com mesma qualidade Ao aplicar a mudança proposta dentro de um mês foi possível alcançar os resultados desejados 3 No cenário acima observouse que as peças estavam desorganizadas de forma que algumas peças que tinham um grande prazo para serem feitas já estavam prontas entretanto peças que estavam atrasadas ainda nem começaram a ser produzidas ou estavam no começo da produção Por isso foi proposto utilizar um sistema de Cartões baseados no método japonês de Kanban Três cores seriam utilizadas verde amarelo e vermelho As peças que possuíam folga para serem produzidas ou seja teriam que ser entregue dentro de 1 semana ou mais recebiam um adesivo verde As peças que teriam que ser produzidas naquela semana recebiam um adesivo amarelo As peças que já se encontravam atrasadas recebiam um adesivo vermelho Deste modo tanto o responsável pela produção quanto os próprios operadores tinham uma visão instantânea sobre o status da peça e sempre davam atenção para as peças com adesivo vermelho amarelo ou verde respectivamente O uso desta técnica se mostrou eficiente e ajudou a diminuir a desordem na produção 1 Uma fábrica de vidros temperados no interior do estado já contou com cerca de 100 funcionários porém a pandemia agravou os problemas financeiros da empresa que hoje conta com cerca de 20 funcionários Dentre os funcionários afastados se encontra o Engenheiro de Produção responsável pela organização do chão de fábrica Atualmente o filho do dono da fábrica é o responsável pela produção e ele não possui formação na área de indústria Como resultado centenas de peças estão em atraso levando ao cancelamento de pedidos e perda de clientes gerando ainda mais problemas financeiros O fluxograma do processo é mostrado na Figura 1 Figura 1 Fluxograma do Processo Fonte Autor Basicamente os pedidos entram no Projeto em um software especializado no qual as peças são separadas e otimizadas para o Corte que é feito em uma grande peça de vidro Logo após serem cortadas são Destacadas e é feita a Lapidação nas laterais Algumas peças necessitam ser Furadas Todas elas são Lavadas logo em seguida para retirar os resíduos do processo É feita então uma Conferência para verificar se está tudo de acordo com o projeto e as peças são levadas ao Forno de têmpera O maior problema encontrado foi a falta de organização no chão de fábrica a grande quantidade de peças atrasadas e o processo de Lapidação foi considerado o gargalo pois possui um grande número de peças esperando para passar por este processo 2 De acordo com as observações feitas foi proposto um projeto de melhoria de acordo com os seguintes parâmetros O que estamos tentando realizar Queremos diminuir o número de peças atrasadas criando o indicador que mostra o número de peças que estão em atraso Além disso queremos tornar o processo de Lapidação mais eficiente criando o indicador que mostra a quantidade de metros quadrados lapidados por dia Como saberemos se a mudança é uma melhoria Após a mudança proposta o indicador Peças em Atraso deve ser menor que 20 atualmente são quase mil peças atrasadas e a metragem de lapidação deve ser maior que 800 m² Que mudanças podemos fazer que resultarão em melhorias Após fazer a análise do cenário e aplicar o ciclo de Shewhart os diretores da fábrica decidiram que treinar melhor os funcionários e adicionar uma máquina de lapidação antiga que estava parada no depósito iria ajudar a alcançar os objetivos propostos Os proprietários investiram em maquinário novo que de fato é mais eficiente porém deixaram de usar a máquina antiga Como o processo se trata de um gargalo devem ser usados todos os modos possíveis para melhorar sua produtividade inclusive utilizar a máquina antiga que lapida as peças com mesma qualidade Ao aplicar a mudança proposta dentro de um mês foi possível alcançar os resultados desejados 3 No cenário acima observouse que as peças estavam desorganizadas de forma que algumas peças que tinham um grande prazo para serem feitas já estavam prontas entretanto peças que estavam atrasadas ainda nem começaram a ser produzidas ou estavam no começo da produção Por isso foi proposto utilizar um sistema de Cartões baseados no método japonês de Kanban Três cores seriam utilizadas verde amarelo e vermelho As peças que possuíam folga para serem produzidas ou seja teriam que ser entregue dentro de 1 semana ou mais recebiam um adesivo verde As peças que teriam que ser produzidas naquela semana recebiam um adesivo amarelo As peças que já se encontravam atrasadas recebiam um adesivo vermelho Deste modo tanto o responsável pela produção quanto os próprios operadores tinham uma visão instantânea sobre o status da peça e sempre davam atenção para as peças com adesivo vermelho amarelo ou verde respectivamente O uso desta técnica se mostrou eficiente e ajudou a diminuir a desordem na produção