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Cursos Gerais ·
Gestão de Produção
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Modelo de Melhoria As três questões fundamentais Melhoria Melhorar processos e produtos é uma necessidade permanente de qualquer organização Como realizar melhorias Estruturação para a Melhoria Método Tempo Foco Para que essa estrutura seja criada é preciso considerar três disciplinas O que é preciso para melhorar um sistema Execução Vontade Ideias MELHORIA O papel da Liderança Desejo de melhorar Esse desejo deve estar incrustrado na mente da liderança da organização que tem a responsabilidade de criar entre seus colaboradores um ambiente propício para a melhoria Domínio de um método para melhorar A melhoria pode até acontecer como fruto do acaso mas não é producente depender apenas do acaso É preciso que a organização domine e use métodos que acelerem o processo de melhoria Aplicação do método na prática O desejo de melhorar e o domínio de um método não são suficientes É preciso além do desejo e do domínio do método dedicar de forma disciplinada um tempo para aplicar o método Devese colocálo em ação Mudança e Melhoria Mudança Melhoria nem sempre resulta em requer Conceito fundamental Estrutura para Melhoria Definir Objetivo Precisamos saber o que queremos melhorar e porque Estabelecer Medidas indicadores É preciso estabelecer critérios para saber quando uma mudança é uma melhoria para o propósito especificado Identificar Mudanças Precisamos encontrar boas mudanças desenvolvêlas testálas e implementálas Questão 1 Objetivos Q1 O que estamos tentando realizar A resposta à primeira questão estabelece objetivos para uma iniciativa de melhoria Os objetivos devem ser declarados de forma breve e concisa para orientar a iniciativa e para manter o foco As pessoas se motivam e se comprometem com uma iniciativa de melhoria se elas têm um foco claro e entendem sua importância Questão 2 Medidas Q2 Como saberemos se uma mudança é uma melhoria Para saber se uma mudança é uma melhoria quase sempre necessitamos de dados sejam eles observados ou formalmente coletados Questão 3 Mudanças Q3 Que mudanças podemos fazer que resultarão em melhoria Essa questão chama à atenção para a necessidade de desenvolver testar e implementar mudanças para obter melhoria Uso das Três Questões Fundamentais Uso em iniciativas formais de melhoria Em um projeto formal de melhoria é apropriado responder às duas primeiras questões no início do projeto A terceira questão é respondida durante a realização do projeto Exemplos de utilização Iniciativas de Melhoria Exemplo 1 Melhoria em um Processo de Compras Contexto Uma empresa tem um departamento responsável por realizar por realizar compras material permanente material de consumo etc a organização O departamento está recebendo uma grande quantidade de reclamações dos usuários a maior parte delas relacionada com atrasos nas compras realizadas por ela A Diretoria da empresa decidiu realizar uma iniciativa para melhorar o desempenho do processo de compras Exemplos de utilização Iniciativas de Melhoria Q1 O que estamos tentando realizar Reduzir o tempo para realizar compras Q2 Como saberemos se uma mudança é uma melhoria Quando o tempo para realizar compras for significativamente reduzido Q3 Que mudanças podemos fazer que resultarão em melhoria Hoje o tratamento das filas de pedidos segue a seqüência por ordem de entrada Poderíamos classificar os pedidos de compra na origem conforme a complexidade e faixa de investimento e simplificar o processo para compras de baixa complexidade e de baixo preço otimizando a fila de entrada exemplo Atividade Responda as duas primeiras questões do modelo para o contexto descrito abaixo Contexto Em um banco há uma divisão chamada Divisão Comercial para Empresas Essa divisão está enfrentando dificuldades em aumentar a lucratividade bem como o número de clientes Dentro da Divisão há uma área responsável pela implementação de produtos para os clientes empresas Os clientes estão reclamando da quantidade de interações com o banco e com o tempo para completar a implementação dos produtos Muitos clientes cancelam o processo de implementação devido a essa insatisfação procurando satisfazer essa necessidade na concorrência A Diretoria dessa divisão resolveu realizar uma iniciativa para melhorar o desempenho do processo de implementação de produtos em empresas clientes Atividade Q1 O que estamos tentando realizar realizar Q2 Como saberemos se uma mudança é uma melhoria Como estruturar as Três Questões Q1 Ao lidar com a primeira questão tenha em mente Q1 O que estamos tentando realizar Descrição geral do contexto Resultados esperados Fronteiras para as atividades Como estruturar as Três Questões Q1 A descrição geral do contexto fornece informações sobre o problema A descrição deveria comunicar porque este esforço é importante porque estamos realizando essa iniciativa Descrição geral do contexto Como estruturar as Três Questões Q1 Os resultados esperados são desdobrados em objetivos Cada objetivo declarado deve ter um ou mais indicadores associados à estruturação da questão 2 do modelo Uma forma de declarar o objetivo é Verbo no infinitivo complemento Os verbos tipicamente utilizados são reduzir aumentar melhorar etc O complemento fornece informação sobre os indicadores que serão utilizados na iniciativa Resultados esperados Resultados Esperados e Indicadores Exemplo Reduzir o custo de entregas atrasadas no setor de eletrônicos em 70 de 15M to 450K até janeiro de 2008 O que Onde Quanto Quando Resultados Esperados e Indicadores Cuidado Ao estabelecer objetivos é comum as pessoas confundirem Objetivo do projeto com Atividade do Projeto Exemplos de atividades coletar dados criar uma base de dados mapear processos fazer um diagrama de causa e efeito etc Objetivo do Projeto com Ideia de Mudança solução Exemplo de ideias de mudanças eliminar passos do processo reduzir classificações de itens implementar checklist implementar dispositivo à prova de erro aproximar passos do processo etc Objetivo é algo que se atingido o projeto está finalizado Como estruturar as Três Questões Q1 Resultados esperados Como estruturar as Três Questões Q1 Fronteiras para as atividades As fronteiras para as atividades estabelecem restrições ao escopo da iniciativa Que mudanças não podem ser feitas Que áreas não podem ser impactadas Que indicadores não poderão ser afetados Como estruturar as Três Questões Q2 Q2 Como saberemos se uma mudança é uma melhoria No caso de sistemas simples podemos discernir se uma mudança é uma melhoria apenas observando informalmente o que acontecia antes e o que aconteceu após a mudança Em processos e sistemas mais complexos necessitamos mostrar se uma mudança é melhoria com evidência em geral utilizando dados coletados formalmente nos processos Como saber se uma Mudança é uma Melhoria Objetivo reduzir o tempo de ciclo em 50 em 14 semanas Uma medida foi feita na quarta semana 8 minutos Uma mudança foi feita entre a sétima e oitava semana Uma medida foi feita na décima primeira semana 3 minutos Qual é o grau de convicção de que a mudança foi melhoria Medidas antes e depois NEWVAR3 CYCLE 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Medida Antes Medida Depois MUDANÇA Medida na semana 4 Medida na semana 11 Referência Ronald Moen Thomas Nolan and Lloyd Provost Quality Improvement through Planned Experimentation 2nd Ed 1998 McGrawHill Como saber se uma Mudança é uma Melhoria Semana Cenário 1 Cenário 2 Cenário 3 Cenário 4 Cenário 5 Cenário 6 1 6 6 9 8 6 3 2 9 2 9 9 9 4 3 7 3 6 7 7 2 4 8 8 8 8 8 8 5 6 4 7 6 3 3 6 7 2 6 7 2 2 7 9 9 6 9 4 4 8 2 7 4 2 3 2 9 3 3 4 1 2 3 10 4 7 3 3 4 4 11 3 3 3 3 3 3 12 3 6 2 5 2 3 13 4 9 3 8 4 4 14 2 4 2 9 3 3 Considere os seis cenários abaixo com medidas do tempo de ciclo a cada semana durante 14 semanas a partir do início do projeto Faça um gráfico de tendência do tempo de ciclo para cada um dos cenários Para cada cenário qual é o grau de convicção de que a mudança é uma melhoria Alta Média Baixa Como saber se uma Mudança é uma Melhoria 14 13 12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 12 10 8 6 4 2 0 Semana Tempo 1 Tempo de Ciclo Mudança 14 13 12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 12 10 8 6 4 2 0 Semana Tempo 2 Tempo de Ciclo Mudança 14 13 12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 12 10 8 6 4 2 0 Semana Tempo 3 Tempo de Ciclo Mudança 14 13 12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 12 10 8 6 4 2 0 Semana Tempo 4 Tempo de Ciclo Mudança 14 13 12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 12 10 8 6 4 2 0 Semana Tempo 5 Tempo de Ciclo Mudança 14 13 12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 12 10 8 6 4 2 0 Semana Tempo 6 Tempo de Ciclo Mudança Antes Depois Foram feitas mudanças As mudanças resultaram em melhoria Como saber se uma mudança é uma melhoria Antes Uma semana depois As mudanças resultaram em melhoria Duas semanas depois Como saber se uma mudança é uma melhoria As mudanças resultam em melhoria Antes Uma semana depois Duas semanas depois Três semanas depois Quatro semanas depois Cinco semanas depois Como saber se uma mudança é uma melhoria Definição de Melhoria Mudanças fundamentais que resultam em melhoria Alteram a maneira como o trabalho ou a atividade é feita ou a composição de um produto Produzem diferenças visíveis e positivas nos resultados referentes a padrões históricos Têm um impacto duradouro Como estruturar as Três Questões Q2 Em geral é necessário coletar dados sobre os indicadores com uma periodicidade adequada Os dados devem geralmente cobrir um período anterior ao início das mudanças e um período durante e após as mudanças Conforme mudanças forem sendo feitas no processo o comportamento dos indicadores deve fornecer subsídios para julgar se as mudanças são melhorias Medição para Melhoria O objetivo da medição em atividades de melhoria é aprendizado não julgamento Todas as medidas têm limitações mas as limitações não invalidam seu valor para o aprendizado Você precisa de um conjunto equilibrado de medidas relatadas diariamente semanalmente ou mensalmente para determinar se o processo melhorou ficou o mesmo ou piorou Estas medidas devem ser conectados aos objetivos da equipe Medição para Melhoria As medidas devem ser usados para orientar a melhoria e testes de mudanças As medidas devem ser integradas na rotina diária da equipe Os dados devem ser traçadas ao longo do tempo em gráficos anotados Concentrese nos Poucos Vitais Como Saberemos se uma mudança é uma Melhoria Você não pode engordar uma vaca pesandoa Provérbio Palestino Melhoria não se trata apenas de medição No entanto sem a medição você terá dificuldade em saber se a mudança realmente resulta em melhoria Atividade Pense no seu objetivo de projeto Identifique o indicador do objetivo de projeto Pensando no seguinte esboce numa folha de papel como você acha que vai ser o comportamento do indicador ao longo do projeto Que informação contém os eixos X e Y Como estruturar as Três Questões Q3 Q3 Que mudanças podemos fazer que resultarão em melhoria Um bom processo é aquele em que as pessoas têm facilidade de fazer as coisas certas e dificuldade de cometer erros Isto também vale para produtos As ideias para obtermos boas mudanças nos produtos e processos podem vir de 4 meios Análise crítica sobre processoproduto atual Uso de novas tecnologias Pensamento criativo Uso de conceitos de mudança As Três Questões Fundamentais Qualquer projeto de melhoria tem que dar resposta a Três Questões Fundamentais Modelo de Melhoria O ciclo de aprendizagem Melhoria vs Conhecimento Boas mudanças resultam da aplicação de conhecimento sobre o processo Conhecimento é fruto de aprendizado O aprendizado das pessoas sobre os processos é realizado de forma mais eficiente e eficaz pelo uso do Método Científico O Ciclo PDSA é o componente do Modelo de Melhoria que guia o aprendizado Passos do Método Científico 1 Observar um evento 2 Formular uma teoria para a causa do evento fazer predições com base na teoria 3 Testar a teoria através de um experimento 4 Analisar os resultados do experimento e concluir a respeito da teoria 5 Relatar os resultados à comunidade científica publicar o trabalho Método Científico nas Organizações Ciclo PDSA 1 Observar um evento 2 Formular uma teoria para a causa do evento fazer predições com base na teoria 3 Testar a teoria através de um experimento 4 Analisar os resultados do experimento e concluir a respeito da teoria 5 Aplicar o conhecimento obtido para realizar mudanças que resultem em melhoria Rotina de coordenação intencional entre O que você acha que vai acontecer teoria O que realmente acontece evidência produzindo aprendizado com base na diferença observada O que esperamos que aconteça O que realmente aconteceu Aprendizado Pensamento Científico O Ciclo PDSA Adaptado do livro The Improvement Guide Langley et al Plan Objetivo Questões e Predições Plano para coletar dados O que Onde Quando Do Executar o Plano Observar e anotar eventos não planejados Iniciar a análise dos dados Study Completar a análise dos dados Comparar resultados com as predições Resumir o aprendizado Act Executar ações em função dos resultados Outro ciclo Etapas do Ciclo PDSA Plan Planejar Explicita o conhecimento que se deseja obter a ideia que se quer testar ou implementar Objetivo Questões específicas que se pretende responder Questões Resposta para estas questões com base no conhecimento atual e por quê explicita a teoria antes de rodar o ciclo Predições Planejar a coleta de dados o quê por quê quem quando como e onde assim como a forma como os dados serão analisados antecipe que gráficos tabelas serão usados Plano de coleta e análise de dados Etapas do Ciclo PDSA Do Fazer Execute o que foi planejado Esteja em estado de observação e anote eventos não previstos que possam afetar a interpretação dos dados Inicie a análise dos dados para responder às perguntas formuladas no Plan É um momento de muito aprendizado que não pode deixar de ser documentado Etapas do Ciclo PDSA Study Estudar Técnicas de análise de dados e de processos podem ajudar Dedique um tempo para análise dos dados Compare os resultados obtidos com as predições Se não há contradição entre o predito e o observado reforçamse as teorias atuais Diferenças entre os resultados obtidos e as predições resultam em novo conhecimento adquirido Temos duas situações Etapas do Ciclo PDSA Act Agir Decida o que fazer a seguir com base nos aprendizados obtidos Quais novas dúvidas foram levantadas Será realizado outro ciclo PDSA Qual será o objetivo de seu próximo ciclo Quais são os próximos passos Rascunho de Deming do Ciclo de Shewhart 1985 Walter Shewhart 1891 1967 Quando usar um PDSA As formas mais comuns de se usar um ciclo PDSA como parte de um esforço de melhoria são Construir conhecimento para ajudar a responder qualquer uma das 3 questões fundamentais Testar uma mudança Implementar uma mudança O PDSA é útil para aprender sobre algum aspecto do processo ou de uma atividade de rotina Por exemplo uma coleta de dados de um processo um teste de mudança uma pesquisa com clientes etc Zona cinzenta A Abordagem Científica Experimentos pequenos e rápidos aceleram a aquisição de conhecimento Situação desejada Situação atual A P D S A P D S A P D S A P D S Usando PDSA em sequência Em um iniciativa de melhoria ciclos PDSA são utilizados para entender a situação atual de um processo e para desenvolvertestar e implementarmudanças um ciclo puxa o outro PDSA Exemplo Questões 1 Como é a distribuição dos valores das compras 2 Quais tipos de compras são mais freqüentes Predições 1 A maior parte das compras está entre R 2000 e R 3000 2 O tipo de compra mais freqüente é o Menor preço Poucas compras são do tipo Reservado Objetivo Conhecer como se comporta a demanda para o setor de compras Plano de coleta de dados De uma amostra de 200 compras realizadas nos últimos seis meses anotar o valor e o tipo de compras O Alberto é responsável por coletar os dados Instruílo sobre como amostrar anotar os valores e digitar em uma planilha A Madalena deve preparar um gráfico de frequência dos valores das compras e um gráfico de barras com as porcentagens por tipo de compra A equipe deve se reunir para analisar os gráficos DO Coletar os dados Observar e anotar anomalias durante o processo de coleta dos dados PLAN Planilha de dados 24 primeiras linhas Amostra Número processo Status Protocolo Emissão OF Total dias Valor 1 0506453 menor preco 82605 9605 7 R 33390 2 0506463 menor preco 82405 83105 5 R 38479 3 0506464 reservado 82405 83105 5 R 288000 4 0506465 menor preco 82505 83005 3 R 61200 5 0506479 menor preco 82605 92705 21 R 5805 6 0506483 reservado 82605 9805 8 R 62910 7 0506484 reservado 82605 83105 3 R 798000 8 0506485 reservado 82905 91205 9 R 834331 9 0506486 reservado 82605 9105 4 R 89200 10 0506487 reservado 82605 9905 9 R 499050 11 0506503 reservado 8405 91205 28 R 4800 12 0506529 reservado 82905 91205 9 R 104600 13 0506540 reservado 83005 91505 11 R 42891 14 0506542 reservado 82905 9905 8 R 12250 15 0506544 reservado 82905 9605 6 R 702400 16 0506545 reservado 83105 9105 1 R 2056375 17 0506546 reservado 82905 93005 23 R 1700000 18 0506548 reservado 83005 11705 48 R 80000 19 0506562 reservado 9105 9505 2 R 30000 20 0506565 reservado 83105 92205 15 R 204880 21 0506566 reservado 83105 92005 13 R 760000 22 0506583 reservado 83005 9805 6 R 230000 23 0506584 menor preco 83005 91405 10 R 160000 24 0506586 menor preco 83005 91305 9 R 166700 PDSA Exemplo STUDY Mais de 80 dos valores estão abaixo de R2K sugerindo que um processo mais simples pode ser desenvolvido para essas compras ACT 1 Entrevistar os compradores para entender as causas de demora em aquisições abaixo de R2K 2 Iniciar um novo ciclo PDSA para avaliar se existe diferenças no tempo médio de aquisição entre Reservado e Menor preço 50 das compras é do tipo Reservado contradizendo a predição inicial Ciclo PDSA PlanDoStudyAct O Ciclo de Aprendizado e Melhoria Adaptado do livro The Improvement Guide Langley et al Modelo de Melhoria Flexibilidade do Modelo de Melhoria É adaptável para diferentes níveis de formalidade É útil tanto para melhoria de produtos e serviços como para melhoria de processo É aplicável em qualquer tipo de organização É aplicável em quaisquer processos ou sistemas de uma organização Enfoques de Mudanças para Melhoria Projetar um novo produto ou serviço Mudar um produto ou serviço existente Projetar um novo processo Mudar um processo existente Mudar o Sistema como um todo Desafios Usar características atrativas ter a melhor performance ao menor custo oferecer o básico não oferecer o que aborrece irrita não oferecer o que é indiferente se representa custo As Três Categorias de Melhoria Reduzir ou eliminar problemas que surgem devido ao não atendimento das expectativas dos clientes Reduzir significativamente os custos ao mesmo tempo que a qualidade é mantida ou melhorada Aumentar as expectativas dos clientes fornecendo produtos e serviços que os clientes percebam como tendo alto valor Apêndice I Roteiros para projetos de melhoria Qual é a mensagem importante neste cartaz Importância de diferenciar produto de necessidade Produto e Necessidade Realizar melhorias é uma necessidade Pessoas e organizações têm trabalhado ao longo dos anos para desenvolver produtos processos para atender essa necessidade A necessidade é permanente Produtos são criados e aperfeiçoados alguns resistem mais tempo outros desaparecem Projetos de Melhoria Um projeto de melhoria é resultado de um processo As macro etapas de um processo de um projeto de melhoria são Entender a situação atual Desenvolver mudanças Testar mudanças Implementar mudanças Processo para Realizar Melhorias O Identificar problema oportunidade Estabelecer Objetivos Questões 1 e 2 do Modelo de Melhoria Entender a situação atual Desenvolver Mudanças Testar Mudanças Implementar Mudanças Questão 3 do Modelo de Melhoria Projeto realizado P I S C Organização Organização Roteiros de projetos de melhoria As macro etapas formam um roteiro sequência de etapas Muitos roteiros para realizar melhorias foram desenvolvidos ao longo do tempo Roteiro DMAIC O Six Sigma utiliza um roteiro conhecido como DMAIC Define Measure Analyse Improve Control O Identifcar Problema oportunidade Objetivos Restrições Questões 1 e 2 do modelo de melhoria D M A I C Questão 3 do modelo de melhoria Projeto realizado P I S C Organização Organização Roteiro DMAIC DMAIC roteiro para responder as três perguntas do Modelo de Melhoria Fases do DMAIC Define Definir o problema os objetivos e os benefícios Determinar os requisitos dos clientes e as CTQs Identificar o proprietário do projeto champion e o time Fazer o SIPOC do processo Definir os recursos fronteiras e restrições Fazer o contrato com a equipe Measure Fazer o mapa detalhado do Processo Fluxograma Determinar os Xs e os Ys críticos Validar o Sistema de Medição Desenvolver plano para coletar dados Avaliar o desempenho atualestabilidade e capabilidade Ajustar o foco do projeto Analyze Criticar o processo atual Determinar relações causais baseado em dados Identificar os maus conceitos presentes processo Buscar explicações para o desempenho atual Identificar mudanças Improve Desenvolver mudanças Testar as mudanças em pequena escala Avaliar os riscos e benefícios das mudanças Implementar as mudanças que resultem em melhoria Control Desenvolver um plano de implementação Determinar necessidades de comunicação e treinamento Estabelecer um plano de controle do novo processo Fechar o projeto e comunicar os resultados Celebrar os resultados alcançados com todos Apêndice II Conceitos técnicas e habilidades Conceitos técnicas e habilidades Para realizar projetos de melhoria de forma eficiente e eficaz as pessoas tem que se municiar de conceitos e técnicas e desenvolver habilidades As habilidades para realizar melhorias Lidar com dados Compreender a situação atual Desenvolver mudanças Testar mudanças Implementar mudanças Trabalhar em equipe Ferramentas Visualização de Processos e Sistemas Coleta de Informações Organização de informações Análise de Processos Entendimento de Variabilidade Entendimento de Relações SIPOC VOC Diagrama de afinidades VACA Gráfico de tendência Gráfico de dispersão Fluxograma Formulário para coleta de dados Campo de força Análise de tempo Gráficos de freqüência Tabela de contingência Interligação de Processos Pesquisas Diagrama de causa e efeito Desafio Gráfico de Pareto Experimentos planejados VSM Benchmarking Diagrama de árvore Desconexões Gráficos de controle FMEA Diagrama de Matriz Desperdícios VSM FMEA Habilidades para realizar melhorias Lidar com dados Entender a situação atual Desenvolver mudanças Testar mudanças Implementar mudanças Disseminar Melhorias Trabalhar em equipe
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Modelo de Melhoria As três questões fundamentais Melhoria Melhorar processos e produtos é uma necessidade permanente de qualquer organização Como realizar melhorias Estruturação para a Melhoria Método Tempo Foco Para que essa estrutura seja criada é preciso considerar três disciplinas O que é preciso para melhorar um sistema Execução Vontade Ideias MELHORIA O papel da Liderança Desejo de melhorar Esse desejo deve estar incrustrado na mente da liderança da organização que tem a responsabilidade de criar entre seus colaboradores um ambiente propício para a melhoria Domínio de um método para melhorar A melhoria pode até acontecer como fruto do acaso mas não é producente depender apenas do acaso É preciso que a organização domine e use métodos que acelerem o processo de melhoria Aplicação do método na prática O desejo de melhorar e o domínio de um método não são suficientes É preciso além do desejo e do domínio do método dedicar de forma disciplinada um tempo para aplicar o método Devese colocálo em ação Mudança e Melhoria Mudança Melhoria nem sempre resulta em requer Conceito fundamental Estrutura para Melhoria Definir Objetivo Precisamos saber o que queremos melhorar e porque Estabelecer Medidas indicadores É preciso estabelecer critérios para saber quando uma mudança é uma melhoria para o propósito especificado Identificar Mudanças Precisamos encontrar boas mudanças desenvolvêlas testálas e implementálas Questão 1 Objetivos Q1 O que estamos tentando realizar A resposta à primeira questão estabelece objetivos para uma iniciativa de melhoria Os objetivos devem ser declarados de forma breve e concisa para orientar a iniciativa e para manter o foco As pessoas se motivam e se comprometem com uma iniciativa de melhoria se elas têm um foco claro e entendem sua importância Questão 2 Medidas Q2 Como saberemos se uma mudança é uma melhoria Para saber se uma mudança é uma melhoria quase sempre necessitamos de dados sejam eles observados ou formalmente coletados Questão 3 Mudanças Q3 Que mudanças podemos fazer que resultarão em melhoria Essa questão chama à atenção para a necessidade de desenvolver testar e implementar mudanças para obter melhoria Uso das Três Questões Fundamentais Uso em iniciativas formais de melhoria Em um projeto formal de melhoria é apropriado responder às duas primeiras questões no início do projeto A terceira questão é respondida durante a realização do projeto Exemplos de utilização Iniciativas de Melhoria Exemplo 1 Melhoria em um Processo de Compras Contexto Uma empresa tem um departamento responsável por realizar por realizar compras material permanente material de consumo etc a organização O departamento está recebendo uma grande quantidade de reclamações dos usuários a maior parte delas relacionada com atrasos nas compras realizadas por ela A Diretoria da empresa decidiu realizar uma iniciativa para melhorar o desempenho do processo de compras Exemplos de utilização Iniciativas de Melhoria Q1 O que estamos tentando realizar Reduzir o tempo para realizar compras Q2 Como saberemos se uma mudança é uma melhoria Quando o tempo para realizar compras for significativamente reduzido Q3 Que mudanças podemos fazer que resultarão em melhoria Hoje o tratamento das filas de pedidos segue a seqüência por ordem de entrada Poderíamos classificar os pedidos de compra na origem conforme a complexidade e faixa de investimento e simplificar o processo para compras de baixa complexidade e de baixo preço otimizando a fila de entrada exemplo Atividade Responda as duas primeiras questões do modelo para o contexto descrito abaixo Contexto Em um banco há uma divisão chamada Divisão Comercial para Empresas Essa divisão está enfrentando dificuldades em aumentar a lucratividade bem como o número de clientes Dentro da Divisão há uma área responsável pela implementação de produtos para os clientes empresas Os clientes estão reclamando da quantidade de interações com o banco e com o tempo para completar a implementação dos produtos Muitos clientes cancelam o processo de implementação devido a essa insatisfação procurando satisfazer essa necessidade na concorrência A Diretoria dessa divisão resolveu realizar uma iniciativa para melhorar o desempenho do processo de implementação de produtos em empresas clientes Atividade Q1 O que estamos tentando realizar realizar Q2 Como saberemos se uma mudança é uma melhoria Como estruturar as Três Questões Q1 Ao lidar com a primeira questão tenha em mente Q1 O que estamos tentando realizar Descrição geral do contexto Resultados esperados Fronteiras para as atividades Como estruturar as Três Questões Q1 A descrição geral do contexto fornece informações sobre o problema A descrição deveria comunicar porque este esforço é importante porque estamos realizando essa iniciativa Descrição geral do contexto Como estruturar as Três Questões Q1 Os resultados esperados são desdobrados em objetivos Cada objetivo declarado deve ter um ou mais indicadores associados à estruturação da questão 2 do modelo Uma forma de declarar o objetivo é Verbo no infinitivo complemento Os verbos tipicamente utilizados são reduzir aumentar melhorar etc O complemento fornece informação sobre os indicadores que serão utilizados na iniciativa Resultados esperados Resultados Esperados e Indicadores Exemplo Reduzir o custo de entregas atrasadas no setor de eletrônicos em 70 de 15M to 450K até janeiro de 2008 O que Onde Quanto Quando Resultados Esperados e Indicadores Cuidado Ao estabelecer objetivos é comum as pessoas confundirem Objetivo do projeto com Atividade do Projeto Exemplos de atividades coletar dados criar uma base de dados mapear processos fazer um diagrama de causa e efeito etc Objetivo do Projeto com Ideia de Mudança solução Exemplo de ideias de mudanças eliminar passos do processo reduzir classificações de itens implementar checklist implementar dispositivo à prova de erro aproximar passos do processo etc Objetivo é algo que se atingido o projeto está finalizado Como estruturar as Três Questões Q1 Resultados esperados Como estruturar as Três Questões Q1 Fronteiras para as atividades As fronteiras para as atividades estabelecem restrições ao escopo da iniciativa Que mudanças não podem ser feitas Que áreas não podem ser impactadas Que indicadores não poderão ser afetados Como estruturar as Três Questões Q2 Q2 Como saberemos se uma mudança é uma melhoria No caso de sistemas simples podemos discernir se uma mudança é uma melhoria apenas observando informalmente o que acontecia antes e o que aconteceu após a mudança Em processos e sistemas mais complexos necessitamos mostrar se uma mudança é melhoria com evidência em geral utilizando dados coletados formalmente nos processos Como saber se uma Mudança é uma Melhoria Objetivo reduzir o tempo de ciclo em 50 em 14 semanas Uma medida foi feita na quarta semana 8 minutos Uma mudança foi feita entre a sétima e oitava semana Uma medida foi feita na décima primeira semana 3 minutos Qual é o grau de convicção de que a mudança foi melhoria Medidas antes e depois NEWVAR3 CYCLE 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Medida Antes Medida Depois MUDANÇA Medida na semana 4 Medida na semana 11 Referência Ronald Moen Thomas Nolan and Lloyd Provost Quality Improvement through Planned Experimentation 2nd Ed 1998 McGrawHill Como saber se uma Mudança é uma Melhoria Semana Cenário 1 Cenário 2 Cenário 3 Cenário 4 Cenário 5 Cenário 6 1 6 6 9 8 6 3 2 9 2 9 9 9 4 3 7 3 6 7 7 2 4 8 8 8 8 8 8 5 6 4 7 6 3 3 6 7 2 6 7 2 2 7 9 9 6 9 4 4 8 2 7 4 2 3 2 9 3 3 4 1 2 3 10 4 7 3 3 4 4 11 3 3 3 3 3 3 12 3 6 2 5 2 3 13 4 9 3 8 4 4 14 2 4 2 9 3 3 Considere os seis cenários abaixo com medidas do tempo de ciclo a cada semana durante 14 semanas a partir do início do projeto Faça um gráfico de tendência do tempo de ciclo para cada um dos cenários Para cada cenário qual é o grau de convicção de que a mudança é uma melhoria Alta Média Baixa Como saber se uma Mudança é uma Melhoria 14 13 12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 12 10 8 6 4 2 0 Semana Tempo 1 Tempo de Ciclo Mudança 14 13 12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 12 10 8 6 4 2 0 Semana Tempo 2 Tempo de Ciclo Mudança 14 13 12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 12 10 8 6 4 2 0 Semana Tempo 3 Tempo de Ciclo Mudança 14 13 12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 12 10 8 6 4 2 0 Semana Tempo 4 Tempo de Ciclo Mudança 14 13 12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 12 10 8 6 4 2 0 Semana Tempo 5 Tempo de Ciclo Mudança 14 13 12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 12 10 8 6 4 2 0 Semana Tempo 6 Tempo de Ciclo Mudança Antes Depois Foram feitas mudanças As mudanças resultaram em melhoria Como saber se uma mudança é uma melhoria Antes Uma semana depois As mudanças resultaram em melhoria Duas semanas depois Como saber se uma mudança é uma melhoria As mudanças resultam em melhoria Antes Uma semana depois Duas semanas depois Três semanas depois Quatro semanas depois Cinco semanas depois Como saber se uma mudança é uma melhoria Definição de Melhoria Mudanças fundamentais que resultam em melhoria Alteram a maneira como o trabalho ou a atividade é feita ou a composição de um produto Produzem diferenças visíveis e positivas nos resultados referentes a padrões históricos Têm um impacto duradouro Como estruturar as Três Questões Q2 Em geral é necessário coletar dados sobre os indicadores com uma periodicidade adequada Os dados devem geralmente cobrir um período anterior ao início das mudanças e um período durante e após as mudanças Conforme mudanças forem sendo feitas no processo o comportamento dos indicadores deve fornecer subsídios para julgar se as mudanças são melhorias Medição para Melhoria O objetivo da medição em atividades de melhoria é aprendizado não julgamento Todas as medidas têm limitações mas as limitações não invalidam seu valor para o aprendizado Você precisa de um conjunto equilibrado de medidas relatadas diariamente semanalmente ou mensalmente para determinar se o processo melhorou ficou o mesmo ou piorou Estas medidas devem ser conectados aos objetivos da equipe Medição para Melhoria As medidas devem ser usados para orientar a melhoria e testes de mudanças As medidas devem ser integradas na rotina diária da equipe Os dados devem ser traçadas ao longo do tempo em gráficos anotados Concentrese nos Poucos Vitais Como Saberemos se uma mudança é uma Melhoria Você não pode engordar uma vaca pesandoa Provérbio Palestino Melhoria não se trata apenas de medição No entanto sem a medição você terá dificuldade em saber se a mudança realmente resulta em melhoria Atividade Pense no seu objetivo de projeto Identifique o indicador do objetivo de projeto Pensando no seguinte esboce numa folha de papel como você acha que vai ser o comportamento do indicador ao longo do projeto Que informação contém os eixos X e Y Como estruturar as Três Questões Q3 Q3 Que mudanças podemos fazer que resultarão em melhoria Um bom processo é aquele em que as pessoas têm facilidade de fazer as coisas certas e dificuldade de cometer erros Isto também vale para produtos As ideias para obtermos boas mudanças nos produtos e processos podem vir de 4 meios Análise crítica sobre processoproduto atual Uso de novas tecnologias Pensamento criativo Uso de conceitos de mudança As Três Questões Fundamentais Qualquer projeto de melhoria tem que dar resposta a Três Questões Fundamentais Modelo de Melhoria O ciclo de aprendizagem Melhoria vs Conhecimento Boas mudanças resultam da aplicação de conhecimento sobre o processo Conhecimento é fruto de aprendizado O aprendizado das pessoas sobre os processos é realizado de forma mais eficiente e eficaz pelo uso do Método Científico O Ciclo PDSA é o componente do Modelo de Melhoria que guia o aprendizado Passos do Método Científico 1 Observar um evento 2 Formular uma teoria para a causa do evento fazer predições com base na teoria 3 Testar a teoria através de um experimento 4 Analisar os resultados do experimento e concluir a respeito da teoria 5 Relatar os resultados à comunidade científica publicar o trabalho Método Científico nas Organizações Ciclo PDSA 1 Observar um evento 2 Formular uma teoria para a causa do evento fazer predições com base na teoria 3 Testar a teoria através de um experimento 4 Analisar os resultados do experimento e concluir a respeito da teoria 5 Aplicar o conhecimento obtido para realizar mudanças que resultem em melhoria Rotina de coordenação intencional entre O que você acha que vai acontecer teoria O que realmente acontece evidência produzindo aprendizado com base na diferença observada O que esperamos que aconteça O que realmente aconteceu Aprendizado Pensamento Científico O Ciclo PDSA Adaptado do livro The Improvement Guide Langley et al Plan Objetivo Questões e Predições Plano para coletar dados O que Onde Quando Do Executar o Plano Observar e anotar eventos não planejados Iniciar a análise dos dados Study Completar a análise dos dados Comparar resultados com as predições Resumir o aprendizado Act Executar ações em função dos resultados Outro ciclo Etapas do Ciclo PDSA Plan Planejar Explicita o conhecimento que se deseja obter a ideia que se quer testar ou implementar Objetivo Questões específicas que se pretende responder Questões Resposta para estas questões com base no conhecimento atual e por quê explicita a teoria antes de rodar o ciclo Predições Planejar a coleta de dados o quê por quê quem quando como e onde assim como a forma como os dados serão analisados antecipe que gráficos tabelas serão usados Plano de coleta e análise de dados Etapas do Ciclo PDSA Do Fazer Execute o que foi planejado Esteja em estado de observação e anote eventos não previstos que possam afetar a interpretação dos dados Inicie a análise dos dados para responder às perguntas formuladas no Plan É um momento de muito aprendizado que não pode deixar de ser documentado Etapas do Ciclo PDSA Study Estudar Técnicas de análise de dados e de processos podem ajudar Dedique um tempo para análise dos dados Compare os resultados obtidos com as predições Se não há contradição entre o predito e o observado reforçamse as teorias atuais Diferenças entre os resultados obtidos e as predições resultam em novo conhecimento adquirido Temos duas situações Etapas do Ciclo PDSA Act Agir Decida o que fazer a seguir com base nos aprendizados obtidos Quais novas dúvidas foram levantadas Será realizado outro ciclo PDSA Qual será o objetivo de seu próximo ciclo Quais são os próximos passos Rascunho de Deming do Ciclo de Shewhart 1985 Walter Shewhart 1891 1967 Quando usar um PDSA As formas mais comuns de se usar um ciclo PDSA como parte de um esforço de melhoria são Construir conhecimento para ajudar a responder qualquer uma das 3 questões fundamentais Testar uma mudança Implementar uma mudança O PDSA é útil para aprender sobre algum aspecto do processo ou de uma atividade de rotina Por exemplo uma coleta de dados de um processo um teste de mudança uma pesquisa com clientes etc Zona cinzenta A Abordagem Científica Experimentos pequenos e rápidos aceleram a aquisição de conhecimento Situação desejada Situação atual A P D S A P D S A P D S A P D S Usando PDSA em sequência Em um iniciativa de melhoria ciclos PDSA são utilizados para entender a situação atual de um processo e para desenvolvertestar e implementarmudanças um ciclo puxa o outro PDSA Exemplo Questões 1 Como é a distribuição dos valores das compras 2 Quais tipos de compras são mais freqüentes Predições 1 A maior parte das compras está entre R 2000 e R 3000 2 O tipo de compra mais freqüente é o Menor preço Poucas compras são do tipo Reservado Objetivo Conhecer como se comporta a demanda para o setor de compras Plano de coleta de dados De uma amostra de 200 compras realizadas nos últimos seis meses anotar o valor e o tipo de compras O Alberto é responsável por coletar os dados Instruílo sobre como amostrar anotar os valores e digitar em uma planilha A Madalena deve preparar um gráfico de frequência dos valores das compras e um gráfico de barras com as porcentagens por tipo de compra A equipe deve se reunir para analisar os gráficos DO Coletar os dados Observar e anotar anomalias durante o processo de coleta dos dados PLAN Planilha de dados 24 primeiras linhas Amostra Número processo Status Protocolo Emissão OF Total dias Valor 1 0506453 menor preco 82605 9605 7 R 33390 2 0506463 menor preco 82405 83105 5 R 38479 3 0506464 reservado 82405 83105 5 R 288000 4 0506465 menor preco 82505 83005 3 R 61200 5 0506479 menor preco 82605 92705 21 R 5805 6 0506483 reservado 82605 9805 8 R 62910 7 0506484 reservado 82605 83105 3 R 798000 8 0506485 reservado 82905 91205 9 R 834331 9 0506486 reservado 82605 9105 4 R 89200 10 0506487 reservado 82605 9905 9 R 499050 11 0506503 reservado 8405 91205 28 R 4800 12 0506529 reservado 82905 91205 9 R 104600 13 0506540 reservado 83005 91505 11 R 42891 14 0506542 reservado 82905 9905 8 R 12250 15 0506544 reservado 82905 9605 6 R 702400 16 0506545 reservado 83105 9105 1 R 2056375 17 0506546 reservado 82905 93005 23 R 1700000 18 0506548 reservado 83005 11705 48 R 80000 19 0506562 reservado 9105 9505 2 R 30000 20 0506565 reservado 83105 92205 15 R 204880 21 0506566 reservado 83105 92005 13 R 760000 22 0506583 reservado 83005 9805 6 R 230000 23 0506584 menor preco 83005 91405 10 R 160000 24 0506586 menor preco 83005 91305 9 R 166700 PDSA Exemplo STUDY Mais de 80 dos valores estão abaixo de R2K sugerindo que um processo mais simples pode ser desenvolvido para essas compras ACT 1 Entrevistar os compradores para entender as causas de demora em aquisições abaixo de R2K 2 Iniciar um novo ciclo PDSA para avaliar se existe diferenças no tempo médio de aquisição entre Reservado e Menor preço 50 das compras é do tipo Reservado contradizendo a predição inicial Ciclo PDSA PlanDoStudyAct O Ciclo de Aprendizado e Melhoria Adaptado do livro The Improvement Guide Langley et al Modelo de Melhoria Flexibilidade do Modelo de Melhoria É adaptável para diferentes níveis de formalidade É útil tanto para melhoria de produtos e serviços como para melhoria de processo É aplicável em qualquer tipo de organização É aplicável em quaisquer processos ou sistemas de uma organização Enfoques de Mudanças para Melhoria Projetar um novo produto ou serviço Mudar um produto ou serviço existente Projetar um novo processo Mudar um processo existente Mudar o Sistema como um todo Desafios Usar características atrativas ter a melhor performance ao menor custo oferecer o básico não oferecer o que aborrece irrita não oferecer o que é indiferente se representa custo As Três Categorias de Melhoria Reduzir ou eliminar problemas que surgem devido ao não atendimento das expectativas dos clientes Reduzir significativamente os custos ao mesmo tempo que a qualidade é mantida ou melhorada Aumentar as expectativas dos clientes fornecendo produtos e serviços que os clientes percebam como tendo alto valor Apêndice I Roteiros para projetos de melhoria Qual é a mensagem importante neste cartaz Importância de diferenciar produto de necessidade Produto e Necessidade Realizar melhorias é uma necessidade Pessoas e organizações têm trabalhado ao longo dos anos para desenvolver produtos processos para atender essa necessidade A necessidade é permanente Produtos são criados e aperfeiçoados alguns resistem mais tempo outros desaparecem Projetos de Melhoria Um projeto de melhoria é resultado de um processo As macro etapas de um processo de um projeto de melhoria são Entender a situação atual Desenvolver mudanças Testar mudanças Implementar mudanças Processo para Realizar Melhorias O Identificar problema oportunidade Estabelecer Objetivos Questões 1 e 2 do Modelo de Melhoria Entender a situação atual Desenvolver Mudanças Testar Mudanças Implementar Mudanças Questão 3 do Modelo de Melhoria Projeto realizado P I S C Organização Organização Roteiros de projetos de melhoria As macro etapas formam um roteiro sequência de etapas Muitos roteiros para realizar melhorias foram desenvolvidos ao longo do tempo Roteiro DMAIC O Six Sigma utiliza um roteiro conhecido como DMAIC Define Measure Analyse Improve Control O Identifcar Problema oportunidade Objetivos Restrições Questões 1 e 2 do modelo de melhoria D M A I C Questão 3 do modelo de melhoria Projeto realizado P I S C Organização Organização Roteiro DMAIC DMAIC roteiro para responder as três perguntas do Modelo de Melhoria Fases do DMAIC Define Definir o problema os objetivos e os benefícios Determinar os requisitos dos clientes e as CTQs Identificar o proprietário do projeto champion e o time Fazer o SIPOC do processo Definir os recursos fronteiras e restrições Fazer o contrato com a equipe Measure Fazer o mapa detalhado do Processo Fluxograma Determinar os Xs e os Ys críticos Validar o Sistema de Medição Desenvolver plano para coletar dados Avaliar o desempenho atualestabilidade e capabilidade Ajustar o foco do projeto Analyze Criticar o processo atual Determinar relações causais baseado em dados Identificar os maus conceitos presentes processo Buscar explicações para o desempenho atual Identificar mudanças Improve Desenvolver mudanças Testar as mudanças em pequena escala Avaliar os riscos e benefícios das mudanças Implementar as mudanças que resultem em melhoria Control Desenvolver um plano de implementação Determinar necessidades de comunicação e treinamento Estabelecer um plano de controle do novo processo Fechar o projeto e comunicar os resultados Celebrar os resultados alcançados com todos Apêndice II Conceitos técnicas e habilidades Conceitos técnicas e habilidades Para realizar projetos de melhoria de forma eficiente e eficaz as pessoas tem que se municiar de conceitos e técnicas e desenvolver habilidades As habilidades para realizar melhorias Lidar com dados Compreender a situação atual Desenvolver mudanças Testar mudanças Implementar mudanças Trabalhar em equipe Ferramentas Visualização de Processos e Sistemas Coleta de Informações Organização de informações Análise de Processos Entendimento de Variabilidade Entendimento de Relações SIPOC VOC Diagrama de afinidades VACA Gráfico de tendência Gráfico de dispersão Fluxograma Formulário para coleta de dados Campo de força Análise de tempo Gráficos de freqüência Tabela de contingência Interligação de Processos Pesquisas Diagrama de causa e efeito Desafio Gráfico de Pareto Experimentos planejados VSM Benchmarking Diagrama de árvore Desconexões Gráficos de controle FMEA Diagrama de Matriz Desperdícios VSM FMEA Habilidades para realizar melhorias Lidar com dados Entender a situação atual Desenvolver mudanças Testar mudanças Implementar mudanças Disseminar Melhorias Trabalhar em equipe