Gestão de Projetos: Fundamentos e Técnicas Práticas

FGVIDT Gestão de Projetos Introdução Em todo o mundo está se tornando cada vez mais comum a prática da gestão de projetos nas organizações privadas e públicas Elas têm sido pressionadas por apresentarem resultados e expectativas cada vez maiores em termos de desempenho em relação ao tempo custos e qualidade Em face dessas exigências modernas o gerenciamento de projetos vem recebendo cada vez mais atenção e os projetos vêm sendo empregado ao longo da existência humana como forma de resolução de problemas simples aos complexos A preparação de um evento como uma festa de aniversário pode ser considerada um projeto simples A descoberta de uma vacina para um vírus desconhecido é considerada um projeto complexo Muitos gerentes de projeto estão ao nosso redor seja construindo uma casa personalizada desenvolvendo um sistema de informação ou pesquisando uma nova droga contra uma doença Por meio da gestão de projetos muitas pessoas estão conduzindo e liderando mudanças Dentre as principais razões das organizações adotarem o gerenciamento de projetos estão aumento da eficiência para garantir que o tempo o orçamento e os recursos dos projetos sejam usados de forma eficiente e garantir que os projetos sejam entregues com alta qualidade padronização entrega de valor ao cliente e ajuda a criar um ambiente propício à inovação pois estabelece processos para a experimentação e o teste de novas ideias e soluções A disciplina Gestão de Projetos tem como objetivo apresentar as principais técnicas de formulação de projetos empregadas em projetos de diferentes setores Esta apostila foi organizada com a finalidade destacar os principais fundamentos e conceitos de forma prática para que qualquer profissional possa desenvolver as habilidades e os conhecimentos necessários para trabalhar como membros de equipes em projetos de forma eficaz FGVIDT Sumário INTRODUÇÃO 2 UNIDADE 01 PROJETO 10 11 DEFINIÇÃO DE PROJETO 10 12 CARACTERÍSTICAS DE UM PROJETO 11 13 DE ONDE SURGEM OS PROJETOS 12 14 PROJETO VERSUS PROCESSO 13 15 PROJETO VERSUS SERVIÇOSOPERAÇÕES 14 16 CONVENÇÕES E TÉCNICAS 15 161 CICLO DE VIDA DOS PROJETOS 15 162 CARACTERÍSTICAS DO CICLO DE VIDA DOS PROJETOS 16 163 BENEFÍCIOS DO CICLO DE VIDA DO PROJETO 17 164 FASES DO PROJETO 17 165 OBJETIVO DO PROJETO 18 166 DURAÇÃO DO PROJETO 18 17 CARACTERÍSTICAS DOS PROJETOS BEMSUCEDIDOS 18 18 ERROS COMUNS NA GESTÃO DE PROJETOS 20 UNIDADE 02 GERENCIAMENTO DE PROJETOS 21 21 O QUE É GERENCIAMENTO DE PROJETOS 21 22 PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS 22 221 GERENCIAMENTO DE PORTFÓLIO 22 222 GERENCIAMENTO DE PROGRAMAS 22 22 223 GERENCIAMENTO DE PROJETOS 22 UNIDADE 03 METODOLOGIAS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS 24 31 PRINCIPAIS METODOLOGIAS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS 24 311 METODOLOGIAS ÁGEIS 25 3111 ÁGIL 25 312 VANTAGENS E DESVANTAGENS DAS METODOLOGIAS ÁGEIS 26 3112 SCRUM 27 31121 PRODUCT BACKLOG BACKLOG DO PRODUTO 28 31122 SPRINT 28 31123 DAILY SCRUM 29 31124 HISTÓRIAS DE USUÁRIOS 29 FGVIDT 31123 PAPÉIS NO SCRUM 30 31124 FLUXO DOS PROCESSOS DO SCRUM 30 31125 VANTAGENS E DESVANTAGENS DO GERENCIAMENTO COM SCRUM 31 3113 KANBAN 33 31131 VANTAGENS E DESVANTAGENS DO GERENCIAMENTO COM KANBAN 34 32 METODOLOGIA EM CASCATA WATERFALL 35 321 VANTAGENS E DESVANTAGENS DA METODOLOGIA WATERFALL 36 33 PRINCE 2 PROJECT IN CONTROLLED ENVIROMENT 36 331 VANTAGENS E DESVANTAGENS DA METODOLOGIA PRINCE2 37 34 CANVAS ADAPTADO A PROJETOS PROJECT MODEL CANVAS 37 332 ABORDAGEM DE PLANEJAMENTO ÁGIL COM PRINCE2 38 35 PROJECT MANAGEMENT BODY OF KNOWLEDGE PMBOK 40 351 DOMÍNIOS DE DESEMPENHO DO PROJETO 41 3511 PARTES INTERESSADAS 41 3512 EQUIPE 41 3513 CICLO DE VIDA 42 3514 PLANEJAMENTO 42 3515 INCERTEZA E AMBIGUIDADE 42 3516 ENTREGA 42 3517 DESEMPENHO 42 3518 TRABALHO DO PROJETO 42 352 PRINCÍPIOS DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS 43 3521 1º PRINCÍPIO STEWARDSHIP 43 3522 2º PRINCÍPIO EQUIPE 43 3523 3º PRINCÍPIO PARTES INTERESSADAS 43 3524 4º PRINCÍPIO FOCO EM VALOR 43 3525 5º PRINCÍPIO PENSAMENTO HOLÍSTICO 44 3526 6º PRINCÍPIO LIDERANÇA 44 3527 7º PRINCÍPIO TAILORING 44 3528 8º PRINCÍPIO QUALIDADE 44 3529 9º PRINCÍPIO COMPLEXIDADE 44 35210 10º PRINCÍPIO RISCOS 45 35211 11º PRINCÍPIO ADAPTABILIDADE E RESILIÊNCIA 45 35212 12º PRINCÍPIO MUDANÇAS 45 353 SISTEMA DE ENTREGA DE VALOR 45 354 ABORDAGEM BASEADA EM PROCESSOS 46 36 MÉTODO DO QUADRO LÓGICO MQL 47 361 QUADRO GRÁFICO DA MATRIZ DE ESTRUTURA LÓGICA 47 3611 PREENCHIMENTO DA MATRIZ DE ESTRUTURA LÓGICA DO PROJETO 49 37 ESCRITÓRIO DE PROJETOS 54 371 TIPOS DE ESCRITÓRIOS DE PROJETOS 55 3711 DEPARTAMENTAL 55 3712 AUTÔNOMO 55 3713 ESTRATÉGICO OU CORPORATIVO 55 3714 ESCRITÓRIO DE SUPORTE 55 3715 ESCRITÓRIO DE CONTROLE 56 3716 ESCRITÓRIO DIRETIVO 56 372 EXEMPLOS DE ESCRITÓRIOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS 57 UNIDADE 04 PLANO DE GERENCIAMENTO DE PROJETO 58 FGVIDT 41 A IMPORTÂNCIA DO PLANO DE GERENCIAMENTO DE PROJETO 58 42 IDENTIFICAR AS PARTES INTERESSADAS 59 43 DEFINIR PAPÉIS E RESPONSABILIDADES 59 44 REUNIÃO INICIAL KICKOFF 60 45 DEFINIR ESCOPO ORÇAMENTO E CRONOGRAMA DO PROJETO 60 451 ESCOPO 60 452 CRONOGRAMA DO PROJETO 60 453 ORÇAMENTO 61 46 DEFINIR OS OBJETIVOS E METAS 61 461 OBJETIVOS E RESULTADOSCHAVE OKR 61 47 DEFINIR ENTREGAS 62 48 AVALIAR OS RISCOS 62 49 COMUNICAR O PLANO DO PROJETO 63 410 GERENCIAMENTO DO CICLO DE VIDA DO PROJETO 63 411 GRUPOS DE PROCESSOS 63 4111 INICIAÇÃO 63 4112 PLANEJAMENTO 65 4113 EXECUÇÃO 66 4114 MONITORAMENTO E CONTROLE 66 4115 ENCERRAMENTO 67 UNIDADE 05 PLANO DE GERENCIAMENTO DO ESCOPO 68 51 GERENCIAMENTO DO ESCOPO 68 52 IDENTIFICAR OS PRESSUPOSTOS 69 53 IDENTIFICAR AS RESTRIÇÕES 70 531 RESTRIÇÃO CUSTO 70 532 RESTRIÇÃO ESCOPO 70 533 RESTRIÇÃO QUALIDADE 70 534 RESTRIÇÃO RISCO 71 535 RESTRIÇÃO RECURSOS 71 536 RESTRIÇÃO TEMPO 71 537 TRÍPLICE RESTRIÇÃO 71 54 PREMISSAS 72 541 EFEITOS E EXTERNALIDADES 72 542 EFEITOS PARA FRENTE 72 543 EFEITOS PARA TRÁS 73 55 EXTERNALIDADES 73 56 COLETAR OS REQUISITOS 74 57 DEFINIR O ESCOPO 76 58 CRIAR A ESTRUTURA ANALÍTICA DO PROJETO EAP 77 581 CRITÉRIOS PARA DECOMPOSIÇÃO DA EAP 77 UNIDADE 06 PLANO DO GERENCIAMENTO DO CRONOGRAMA 80 61 GERENCIAMENTO DO CRONOGRAMA 80 611 DEFINIR AS ATIVIDADES 81 612 SEQUENCIAR AS ATIVIDADES 82 613 ESTIMAR AS DURAÇÕES DAS ATIVIDADES 83 FGVIDT 614 DESENVOLVER O CRONOGRAMA 85 6141 PASSOS PARA A ELABORAÇÃO DO CRONOGRAMA 86 62 DIAGRAMAS DE REDE DO CRONOGRAMA DO PROJETO 87 621 ANÁLISE DO CAMINHO CRÍTICO 88 622 VANTAGENS DOS DIAGRAMAS DE REDE 91 UNIDADE 07 PLANO DE GERENCIAMENTO DOS CUSTOS 92 71 GERENCIAMENTO DOS CUSTOS 92 711 ESTIMAR OS CUSTOS 92 7111 TÉCNICAS DE CÁLCULO DE CUSTOS 93 712 DETERMINAR O ORÇAMENTO 94 7 2 OUTROS CONCEITOS DE CUSTOS 94 721 TCO TOTAL COST OF OWNERSHIP CUSTO DE PROPRIEDADE 95 722 CUSTOS DO PROJETO 95 723 CUSTOS DE OPERAÇÃO 95 724 CUSTO DAS ALTERNATIVAS TRADEOFF 95 725 CUSTOS AFUNDADOS 95 726 ROUGH ORDER OF MAGNITUDE ROM 95 727 TOP DOWN 95 728 BOTTOM UP 95 729 DEPRECIAÇÃO E OBSOLESCÊNCIA 95 7291 DEPRECIAÇÃO FÍSICA 95 7292 DEPRECIAÇÃO CONTÁBIL 96 7293 DEPRECIAÇÃO LINEAR 96 UNIDADE 08 PLANO DE GERENCIAMENTO DOS RECURSOS 97 81 ESTIMAR OS RECURSOS DAS ATIVIDADES 97 811 ESTIMATIVA DE RECURSOS HUMANOS 97 8111 IDENTIFICAÇÃO DOS RECURSOS HUMANOS 98 8112 QUANTIDADE DOS RECURSOS HUMANOS 98 8113 ALOCAÇÃO DOS RECURSOS HUMANOS 98 8114 DESCRIÇÃO SUCINTA DOS RECURSOS HUMANOS 99 8115 CLASSIFICAÇÃO DOS RECURSOS HUMANOS 99 8116 ESPECIFICAÇÃO DOS RECURSOS HUMANOS 99 8117 DESCRIÇÃO DE TAREFAS DOS RECURSOS HUMANOS 99 8118 LISTAGEM INICIAL DOS RECURSOS HUMANOS 99 8119 MATRIZ RACI 100 82 ESTIMATIVA DE EQUIPAMENTOS E RECURSOS FÍSICOS 100 821 DESCRIÇÃO DOS EQUIPAMENTOS E RECURSOS FÍSICOS 101 822 CONFLITO E SUPERPOSIÇÃO DOS EQUIPAMENTOS E RECURSOS FÍSICOS 101 823 SEQUENCIAÇÃO DOS EQUIPAMENTOS E RECURSOS FÍSICOS 101 824 DISPÊNDIO DOS EQUIPAMENTOS E RECURSOS FÍSICOS 101 825 MODALIDADES DE AQUISIÇÃO DOS EQUIPAMENTOS E RECURSOS FÍSICOS 101 826 FORNECEDORES DOS EQUIPAMENTOS E RECURSOS FÍSICOS 102 827 RECUPERAÇÃO DOS EQUIPAMENTOS E RECURSOS FÍSICOS 102 FGVIDT 828 RESPONSABILIDADE SOBRE OS EQUIPAMENTOS E RECURSOS FÍSICOS 103 829 TIPOS DE CONTRATO DOS EQUIPAMENTOS E RECURSOS FÍSICOS 103 83 ESTRUTURA ANALÍTICA DE RECURSOS EAR 104 UNIDADE 09 PLANO DE GERENCIAMENTO DOS RISCOS 105 91 GERENCIAMENTO DOS RISCOS 105 911 IDENTIFICAR OS RISCOS 106 9112 RISCOS OPERACIONAIS E RISCOS ADMINISTRATIVOS E DE MARKETING 107 9113 RISCOS FINANCEIROS E RISCOS INSTITUCIONAIS E LEGAIS 107 92 REALIZAR A ANÁLISE QUALITATIVA DOS RISCOS 108 93 REALIZAR A ANÁLISE QUANTITATIVA DOS RISCOS 109 94 PLANEJAR RESPOSTAS AOS RISCOS 109 941 SEGURO 110 942 ABSORÇÃO 111 943 DUPLICIDADE 111 944 TRANSFERÊNCIA 111 945 COMPARTILHAMENTO 111 946 EMERGÊNCIA PROGRAMADA 112 95 PLANO DE CONTINGÊNCIA 112 951 ELABORAÇÃO DE UM PLANO DE CONTINGÊNCIA 112 UNIDADE 10 PLANO DE GERENCIAMENTO DA QUALIDADE 113 101 CONCEITOS DE GERENCIAMENTO DA QUALIDADE DO PROJETO 113 1011 SATISFAÇÃO DO CLIENTE 114 1012 CUSTO DA QUALIDADE 114 1013 MELHORIA CONTÍNUA 114 102 ETAPAS DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS DE QUALIDADE 115 1021 QUALIDADE DO PLANO 115 1022 GARANTIA DA QUALIDADE 115 1023 CONTROLE DE QUALIDADE 115 1024 FERRAMENTAS DE CONTROLE DA QUALIDADE 115 UNIDADE 11 PLANO DE GERENCIAMENTO DAS COMUNICAÇÕES 122 111 GERENCIAMENTO DAS COMUNICAÇÕES 122 112 ESTRUTURA DO PLANO DE GERENCIAMENTO DAS COMUNICAÇÕES 123 1121 ABORDAGEM DO GERENCIAMENTO DAS COMUNICAÇÕES 123 1122 RESTRIÇÕES DO GERENCIAMENTO DAS COMUNICAÇÕES 124 1123 REQUISITOS DE COMUNICAÇÃO DAS PARTES INTERESSADAS 125 113 PRINCIPAIS PAPÉIS NO GERENCIAMENTO DAS COMUNICAÇÕES 125 1131 PATROCINADOR DO PROJETO 125 1132 GERENTE DE PROGRAMA 125 1133 PRINCIPAIS INTERESSADOS 126 1134 CLIENTES 126 FGVIDT 1135 GERENTE DO PROJETO 126 1136 EQUIPE DO PROJETO 126 1137 COMITÊ DE DIREÇÃO 126 1138 LÍDER TÉCNICO 127 114 MÉTODOS E TECNOLOGIAS DE COMUNICAÇÃO 128 115 DIRETRIZES PARA AS REUNIÕES 129 1151 AGENDA DA REUNIÃO 129 1152 ATAS DE REUNIÃO 129 116 PADRÕES DE COMUNICAÇÃO 129 117 PROCESSO DE ESCALA DE COMUNICAÇÃO 129 118 MATRIZ DE COMUNICAÇÕES 130 UNIDADE 12 PLANO DE GERENCIAMENTO DAS AQUISIÇÕES 132 121 ETAPAS DO PLANO DE GERENCIAMENTO DE AQUISIÇÕES 132 1211 DEFINIR OS TERMOS 133 1212 ESBOÇO DO TIPO DE ACORDO 133 1213 IDENTIFICAR E MITIGAR RISCOS 133 1214 DEFINIR CUSTOS 133 1215 IDENTIFICAR AS RESTRIÇÕES 133 1216 OBTER A APROVAÇÃO DOS CONTRATOS 133 1217 CRIAR CRITÉRIOS DE DECISÃO 134 1218 CRIAR UM PLANO DE GERENCIAMENTO DE FORNECEDORES 134 122 LICITAÇÕES E CONTRATOS 134 1221 GERENCIAMENTO DE AQUISIÇÕES CENTRALIZADO 134 1222 GERENCIAMENTO DE AQUISIÇÕES DESCENTRALIZADO 135 123 GERENCIAMENTO DE FORNECEDORES 135 UNIDADE 13 PLANO DE ENGAJAMENTO DAS PARTES INTERESSADAS 136 131 PARTES DE UM PLANO DE ENVOLVIMENTO DAS PARTES INTERESSADAS 136 1311 LISTAR AS PARTES INTERESSADAS 137 1312 CLASSIFICAR AS PARTES INTERESSADAS 137 1313 ABORDAGEM DE ENGAJAMENTO 140 1314 APOIO DAS PARTES INTERESSADAS VERSUS RESISTÊNCIA 140 UNIDADE 14 MONITORAR E CONTROLAR O TRABALHO DO PROJETO 142 141 EXECUTAR O CONTROLE INTEGRADO DE MUDANÇAS 143 142 VALIDAR O ESCOPO 143 143 CONTROLAR O ESCOPO 143 144 CONTROLAR O CRONOGRAMA 144 145 CONTROLAR OS CUSTOS 144 146 REALIZAR O CONTROLE DE QUALIDADE 144 147 RELATÓRIO DE DESEMPENHO 144 FGVIDT 148 MONITORAR E CONTROLAR OS RISCOS 144 149 ADMINISTRAR AS AQUISIÇÕES 144 UNIDADE 15 REALIZAR O CONTROLE INTEGRADO DE MUDANÇAS 145 151 IMPLEMENTAÇÃO DE UM CONTROLE INTEGRADO DE MUDANÇAS 145 1511 PREVENIR A CAUSARAIZ DA NECESSIDADE DE MUDANÇAS 146 1512 OBTER OS REQUISITOS FINAIS O MAIS RÁPIDO POSSÍVEL 147 1513 IDENTIFICAR CORRETAMENTE OS RISCOS DO PROJETO 147 1514 PLANEJAR RESERVAS ADICIONAIS DE TEMPO E CUSTOS 147 152 PROCESSOS PARA REALIZAR O CONTROLE INTEGRADO DE MUDANÇAS 148 1521 SOLICITAÇÕES DE MUDANÇAS 148 1522 APROVAÇÃO DE MUDANÇAS 148 1523 AVALIAR A NECESSIDADE DO PROJETO OU DO NEGÓCIO 149 1524 INCLUIR SOMENTE AS MUDANÇAS APROVADAS 149 UNIDADE 16 ENCERRAR O PROJETO OU FASE 150 161 FLUXO DE ENTREGAS 150 162 VERIFICAÇÃO DE DOCUMENTOS 150 163 DEMAIS RECURSOS 151 164 RELATÓRIO DE LIÇÕES APRENDIDAS 151 165 FECHAMENTO 151 LISTA DE FIGURAS 152 BIBLIOGRAFIA BÁSICA 154 BIBLIOGRAFIA COMPLEMENTAR 155 FGVIDT Neste módulo abordaremos os conceitos introdutórios relacionados aos projetos bem como suas características Também veremos as diferenças entre projetos e processos e o ciclo de vida de um projeto Além disso apresentaremos as características dos projetos bemsucedidos e os principais erros que ocorrem na gestão de projetos 11 DEFINIÇÃO DE PROJETO O ser humano realiza projetos desde o início de sua existência Reconhecemos as grandes obras da antiguidade como as pirâmides do Egito ou a Grande Muralha da China como complexos projetos Com certeza os líderes daquelas épocas gerenciaram recursos pessoas tarefas e atividades dentro de um prazo determinado para atingir os objetivos Nos dias atuais preparar um evento como um workshop um treinamento ou uma festa podem ser considerados projetos O termo projeto foi incorporado ao nosso vocabulário e o utilizamos com muita frequência no dia a dia Os projetos estão se tornando cada vez mais comuns nas empresas e as Unidade 01 PROJETO FGVIDT expectativas são cada vez maiores em termos de desempenho relacionados ao tempo de duração aos custos e às especificações Portanto é importante conhecer como conduzir os projetos que ajudem as organizações a atingirem suas expectativas objetivos e finalidades Os projetos estão sempre apertados no prazo e no orçamento O desafio é saber como equilibrálos junto com a qualidade esperada para alcançar resultados de sucesso Um projeto é definido como uma organização transitória que compreende uma sequência de atividades dirigidas à geração de um produto ou de um serviço singular em determinado tempo Projeto é um empreendimento único que tem por objetivo atingir um resultado claro e definido caracterizado por uma sequência de atividades temporárias dentro de parâmetros prédefinidos de recursos tempo custo e qualidade A NBR ISO 10006 define projeto como um Processo único consistindo em um grupo de atividades coordenadas e controladas com datas de início e término empreendida para alcance de um objetivo conforme requisitos específicos incluindo limitações de tempo custo e recursos 12 CARACTERÍSTICAS DE UM PROJETO Um projeto Tem objetivos e metas definidos para alcançar o projeto deve entregar produtos serviços ou resultados exclusivos uma saída ou um produto claramente identificável em termos de custos prazos e qualidade Por exemplo uma entrega exclusiva um produto ou serviço produzido ou pesquisas desenvolvidas Tem sua elaboração progressiva O projeto é desenvolvido em etapas e contínuas e por incrementos Requer equipes multifuncionais e abordagem interdisciplinar Por exemplo fase 1 fase 2 Deve obedecer ao orçamento aprovado Requer um conjunto de recursos Envolve riscos e incerteza É único por natureza É temporário ou transitório projeto é um empreendimento não repetitivo com uma sequência bem definida de eventos com início e fim O projeto não é um esforço contínuo O ciclo se extingue quando o objetivo é atingido Transitório se opõe a permanente sequência de atividades se opõe a conjunto de atividades um produto ou serviço singular se opõe a produtos e serviços e em um tempo dado se opõe a qualquer momento FGVIDT 13 DE ONDE SURGEM OS PROJETOS O homem moderno é o homem dentro de organizações A vida contemporânea é dominada por organizações grandes complexas formais A sociedade moderna é uma sociedade de organizações Nossas vidas são construídas em contextos organizacionais e somos influenciados constantemente pelas organizações e pelas relações que se estabelecem entre elas As organizações têm diferentes visões de tempo e cada uma desenvolve uma abordagem operacional ou estratégica para cumprir o propósito dela nesse horizonte de tempo Os projetos surgem de uma necessidade de Novas oportunidades de mercado ou retração de mercados Imposições legais de governos Necessidades organizacionais Solicitações de clientes Inovações tecnológicas Novos públicos ou retração de públicos Respostas a concorrentes Novas barreiras de mercado Respostas a pressões políticas Maximização de rendimentos Realização das estratégias organizacionais Figura 1 Contexto de Iniciação do Projeto Construir um prédio é um esforço temporário que gera um resultado único Existem milhares de prédios na cidade mas cada um teve seu período de planejamento execução e encerramento Cada prédio é único cada um tem seu próprio número e fica em um lugar diferente da cidade Uma empresa pode oferecer por meio da gestão de projetos seus serviços ao mercado aos governos FGVIDT Figura 1 Contexto de Iniciação do Projeto PMBOK 6ª Ed 2017 14 PROJETO VERSUS PROCESSO Um projeto é diferente de um processo apesar de processos também serem entendidos como organizações que compreendem uma sequência de atividades complexas destinadas a entrega de um produto Os projetos existem para criar um produto ou serviço que não existia antes Nesse sentido um projeto é único Único significa que o resultado final é novo que nunca foi feito anteriormente Os processos são organizações perenes e não transitórias e produzem produtos padronizados e não singulares Um processo é uma série de ações que provocam um resultado Os projetos são compostos de processos Ao longo do projeto podemos identificar duas categorias que se sobrepõem e interagem entre si Os processos de administração de projeto descrevem e organizam o trabalho do projeto Já os processos orientados a produto especificam e criam os produtos do projeto FGVIDT Por exemplo uma montadora de veículos pertence ao ramo de negócios de projetar e montar carros Cada modelo de veículo que ela projeta e produz pode ser considerado um projeto Os modelos dos veículos diferem uns dos outros em suas características e são comercializados para pessoas com várias necessidades Uma picape atende à uma finalidade e à uma clientela diferente daquela que opta por um carro de luxo Esses dois modelos de veículos são projetos únicos mas na produção as atividades de montagem dos veículos são consideradas operações ou seja um processo repetitivo que é seguido pela maioria das marcas e modelos 15 PROJETO VERSUS SERVIÇOSOPERAÇÕES Um projeto é diferente de um serviço porque os serviços não têm um prazo definido para acabar Por exemplo um órgão público ou um hospital que contrata o serviço de manutenção de instalações Figura 2 Projetos x Operações Para um banco construir um prédio para abrigar a sua sede é um projeto Para uma construtora construir prédios é um processo Para o banco a construção de um prédio é uma atividade singular com início meio e fim Para a construtora construir prédios é uma atividade de rotina repetida indefinidamente FGVIDT 16 CONVENÇÕES E TÉCNICAS Ao modelarmos um projeto devemos aplicar uma série de convenções e de técnicas tendo em vista estabelecer a sequência das atividades a serem desenvolvidas estimar a provisão o uso dos recursos e os custos a eles associados cuidar de sua apresentação para que possa ser compreendido e aceito definir o foco isto é as finalidades o objetivo o produto ou o serviço a ser gerado esclarecer sua inserção no contexto em que terá lugar isto é as relações entre o projeto e a economia a sociedade e as organizações A elaboração é a instância técnica inicial de um projeto As demais instâncias são a administração e a avaliação a qual compreende a monitoração a análise e o julgamento A administração do projeto engloba os conhecimentos as habilidades as ferramentas e as técnicas necessárias à condução de um projeto devidamente configurado A elaboração tem como escopo a preparação para outras etapas Um projeto está bem elaborado quando é administrável e passível de avaliação ou seja quando as atividades estão claramente expostas os objetivos o tempo e os recursos requeridos bem como as condições de gestão para que o projeto se complete Além disso precisamos que as condições de gestão sejam monitoradas analisadas e que tenham um julgamento 161 CICLO DE VIDA DOS PROJETOS O ciclo de vida de um projeto é a sequência de fases pelas quais um projeto passa desde o início até o encerramento O número e a sequência de fases do ciclo são determinados pela gestão e vários outros fatores como as necessidades da organização envolvida no projeto a natureza do projeto e sua área de aplicação As fases têm um início um fim e um ponto de controle definidos e são limitadas pelo tempo O ciclo de vida do projeto pode ser definido e modificado de acordo com as necessidades e aspectos da organização Mesmo que cada projeto tenha um início e um fim definidos os objetivos entregas A administração do projeto não se confunde com a administração por projetos que é uma variante da administração por objetivos em que as operações da organização são conduzidas como projetos FGVIDT e atividades específicas variam amplamente O ciclo de vida fornece a base básica das ações que devem ser executadas no projeto independentemente do trabalho específico envolvido Figura 3 Representação Genérica de um Ciclo de Vida do Projeto PMBOK 6ª Ed 2017 162 CARACTERÍSTICAS DO CICLO DE VIDA DOS PROJETOS No início os níveis de custo e de pessoal são baixos e atingem um pico quando o projeto está em andamento Em seguida ele novamente começa a cair rapidamente conforme o projeto se direciona ao fim A curva típica de custo e equipe não se aplica a todos os projetos Despesas consideráveis podem ser necessárias para garantir os recursos essenciais no início do ciclo de vida O risco e a incerteza estão em seu pico no início do projeto Esses fatores diminuem ao longo do ciclo de vida do projeto à medida que as decisões são tomadas e as entregas são aceitas FGVIDT Figura 4 Impacto de Variáveis ao Longo do Tempo PMBOK 6ª Ed 2017 A capacidade de afetar o produto final do projeto sem impactar drasticamente o custo é maior no início do projeto e diminui à medida que o projeto avança para a conclusão 163 BENEFÍCIOS DO CICLO DE VIDA DO PROJETO O conhecimento adequado sobre o ciclo de vida do projeto beneficia as organizações da seguinte forma Ajuda as equipes a serem mais eficientes e lucrativas Ajuda a organização a atingir seus propósitos Torna o fluxo de comunicação mais fácil Se baseia na experiência de projetos anteriores 164 FASES DO PROJETO O gerenciamento de projetos baseiase na ideia de que um projeto passa por uma série de fases caracterizadas por um conjunto distinto de atividades ou tarefas que levam o projeto da concepção à conclusão Isso tem por finalidade melhorar as atividades de controle e de qualidade e dividir o projeto em estágios mais gerenciáveis cada um com uma entrega específica e feito em uma sequência específica No final de cada fase normalmente é realizada uma revisão da entrega e do desempenho da equipe do projeto Desta forma a equipe poderá determinar se o projeto segue para a próxima fase ou se passa por uma revisão Ao acompanhar o projeto por fases determinase como melhorar o desempenho FGVIDT de todos os envolvidos Ao todo as fases de um projeto são conhecidas como o Ciclo de Vida do Projeto 165 OBJETIVO DO PROJETO O objetivo do projeto é o produto ou serviço que estará disponível quando o projeto estiver concluído O objetivo do projeto é muitas vezes bem distinto do produtoserviço mas outras vezes se confunde com ele Esse aparente paradoxo fica mais claro se utilizarmos alguns exemplos Suponhamos que um projeto de intervenção em uma organização tenha como produto a organização reestruturada A finalidade última da reestruturação ou seja seu propósito poderá ser a diminuição de custos da organização Contudo o objetivo do projeto reestruturar a organização e o produto organização reestruturada são quase a mesma coisa 166 DURAÇÃO DO PROJETO Há casos em que não é necessária uma técnica para definirmos o produtoserviço do projeto Tratase na realidade de um contínuo Pode ser que haja casos em que a definição de objetivos é imediata outros em que a maioria é problemática e outros ainda em que o produtoserviço não pode ser definido Isso significa que existem projetos com produtosserviços indeterminados Esses são casos excepcionais Em geral são projetos de pesquisa ou projetos no setor cultural Por exemplo poderíamos precisar um produto para uma pesquisa que ainda não iniciamos Como definir o produto de uma pesquisa que visa descobrir um remédio se não sabemos se o remédio existe Como definir o produto de uma escavação arqueológica se podemos não ter mais do que montes de terra deslocados inutilmente A resposta é simples pela duração do projeto Outro exemplo um projeto de pesquisa médica Na impossibilidade de saber se encontraremos a cura de uma enfermidade a solução para o problema e se queremos configurar a pesquisa utilizando os recursos técnicos da modelagem devemos nos voltar para a segunda condicionante dos projetos ou seja a duração 17 CARACTERÍSTICAS DOS PROJETOS BEMSUCEDIDOS Um projeto bemsucedido praticamente é aquele que FGVIDT produziu todas as entregas planejadas foi completado dentro do cronograma aprovado foi executado dentro do orçamento aprovado foi entregue de acordo com todas as especificações funcionais de performance e de qualidade alcançou todas as suas metas objetivos e propósitos atingiu todas as expectativas das partes interessadas está alinhado com os objetivos da organização tem o apoio efetivo da alta administração tem uma liderança efetiva todas as partes interessadas estão de acordo com o propósito as metas e os objetivos do projeto todas as partes interessadas compartilham uma visão comum dos resultados e têm expectativas realistas a respeito do projeto as expectativas das partes interessadas são continuamente gerenciadas e validadas no decorrer do projeto o escopo a abordagem e as entregas do projeto são claramente definidos e acordados durante o seu planejamento o papel e a responsabilidade de cada parte interessada e de membros da equipe do projeto são claramente comunicados e entendidos o cronograma é realista e acordado entre todas as partes interessadas as comunicações do projeto são consistentes efetivas e focadas no entendimento o progresso do projeto é medido frequentemente em relação à uma linha de base um forte senso de colaboração e trabalho em grupo é alcançado as expectativas e mudanças em relação a escopo cronograma custos e qualidade são gerenciadas cuidadosamente os recursos humanos do projeto são capacitados e estão disponíveis quando necessário a equipe do projeto identifica proativamente seus riscos e trata essas vulnerabilidades diminuindo a sua exposição Resumindo um projeto concluído no prazo e dentro do orçamento pode ser FGVIDT considerado um sucesso No entanto um projeto também deve ser avaliado sob as óticas de Ele atende aos requisitos de negócios Ele foi entregue dentro do prazo e do orçamento Ele entrega o valor esperado e o Retorno sobre o Investimento ROI 18 ERROS COMUNS NA GESTÃO DE PROJETOS Entre os erros mais comuns na Gestão de Projetos estão o não entendimento do alinhamento do projeto com a organização a falta de planejamento não planejar de forma adequada pode levar a atrasos orçamentos excedidos e baixa qualidade do projeto a falta de um cronograma realista em que fatores como quantidade de trabalho dependências obrigatórias estimativas de custos e nivelamento de recursos tenham sido previstos A falta de aceitação formal do cronograma do projeto a falta de gerenciamento das expectativas das partes interessadas em relação ao projeto a falta de acordo das partes interessadas em relação aos fatores de sucesso do projeto a falta de comunicação clara e eficaz entre os membros da equipe e os stakeholders pode levar a problemas de entendimento e atrasos no projeto a falta de gerenciamento de riscos ao não identificar de forma preliminar e gerenciar os riscos do projeto de forma adequada pode levar a problemas inesperados e dificuldades no projeto a falta de recursos humanos capacitados e disponíveis para trabalhar no projeto a falta de definição de requerimentos e escopo do projeto a inadequação do gerenciamento e liderança da equipe do projeto a falta de flexibilidade do gerente do projeto ou de sua equipe ao apresentarem rigidez e não se adaptarem às mudanças no projeto pode levar a problemas de adaptação e atrasos a falta de envolvimento do cliente não envolver o cliente no processo de gerenciamento do projeto pode levar a problemas de entendimento e insatisfação do cliente a falta do gerenciamento de mudanças não gerenciar adequadamente as mudanças no projeto pode levar a atrasos e orçamentos excedidos FGVIDT Nesta unidade serão apresentados os fundamentos e os processos do Gerenciamento de Projetos Também veremos a hierarquia de gestão entre projetos programas e portfólios 21 O QUE É GERENCIAMENTO DE PROJETOS O Gerenciamento de Projetos é a aplicação do conhecimento habilidades ferramentas e técnicas à eventos não repetitivos únicos e complexos a fim de satisfazer as necessidades e expectativas dos interessados de um projeto É também uma forma sistemática de fazer com que um trabalho seja feito e por isso envolve a coordenação organização e controle das atividades de um grupo para que seja possível atingir um objetivo dentro do tempo custo e desempenho esperados A tarefa central do gerenciamento de projetos sempre foi a combinação do trabalho de diferentes pessoas para a execução de tarefas que seriam úteis para os clientes ou as organizações O gerenciamento de projetos foi criado há mais de cinquenta anos para administrar o desenvolvimento técnico e os projetos de fabricação de grande complexidade Unidade 02 GERENCIAMENTO DE PROJETOS FGVIDT Mesmo na atualidade muitas pessoas pensam em gerenciamento de projetos como uma série de gráficos tabelas e procedimentos implementados por meio de um pacote de software cujo objetivo é planejar e concluir um trabalho repetitivo e previsível ou preencher as horas vagas de burocratas aborrecidos O gerenciamento de projetos evoluiu ao longo dos anos e atualmente é mais do que uma disciplina técnica e misteriosa O gerenciamento de projetos inclui uma série de princípios cujo objetivo é fornecer uma abordagem estruturada para a tomada das decisões diárias que mantêm um negócio em andamento mesmo que seja um pequeno negócio ou um laboratório 22 PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS 221 GERENCIAMENTO DE PORTFÓLIO É o processo sistemático pelo qual a organização avalia as oportunidades existentes transformandoas em projetos mediante a avaliação de seu alinhamento à estratégia da empresa valor que gera para a organização o risco e a capacidade de execução O gerenciamento de portfólio reforça o apoio executivo e é responsável por fazer a avaliação em longo prazo do atendimento de objetivos de negócio pelos projetos e programas 222 GERENCIAMENTO DE PROGRAMAS Programas são conjuntos de projetos e iniciativas que têm objetivos comuns e que precisam ser coordenados entre si O gerenciamento de programas cuida do compartilhamento de recursos e do capital intelectual entre os projetos bem como do gerenciamento dos riscos globais 223 GERENCIAMENTO DE PROJETOS O Gerenciamento de Projetos tem como objetivo principal viabilizar a entrega de projetos individuais que atendam às especificações de prazo escopo custo e qualidade acordadas com o cliente Um projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto serviço ou resultado exclusivo Um subprojeto é uma subdivisão dentro de um projeto de escopo amplo e A gestão de portfólio é a seleção priorização e controle dos programas e projetos de uma organização de acordo com seus objetivos estratégicos e capacidade de entrega Um programa é um esforço estratégico único e temporário realizado para alcançar mudanças benéficas e para incorporar um grupo de projetos relacionados e atividades normais de negócios FGVIDT complexo Exemplos O Ministério da Saúde tem em seu Portfólio vários programas como O Programa Nacional de Imunização Farmácia Popular do Brasil Promoção da Saúde e Prevenção de Riscos e Doenças dentre outros O Programa Nacional de Imunização tem projetos experimentais de vacinas Um projeto de implantação do subsistema de controle de estoque e distribuição de imunobiológicos tem subprojetos Em síntese O portfólio é uma coleção de projetos programas e outras atividades agrupadas para a obtenção dos objetivos estratégicos da organização Eles podem ou não compartilhar recursos mesmo fazendo parte da estratégia organizacional Os programas são grupos de projetos que têm objetivos em comum e podem compartilhar os mesmos recursos e serem administrados de forma coordenada para garantir benefícios e controles não disponibilizados por projetos individuais Figura 5 Exemplo de Portfólio Programas e Projetos PMBOK 6ª Ed 2017 FGVIDT Nesta unidade serão apresentadas as principais metodologias de Gerenciamento de Projetos As metodologias combinam os objetivos e os recursos das empresas e devem se encaixar na cultura organizacional e nas especificações do projeto Veremos algumas das principais metodologias utilizadas nas empresas para conduzirem do planejamento à execução bemsucedida de um projeto bem como as vantagens e desvantagem de cada uma delas 31 PRINCIPAIS METODOLOGIAS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS No mundo atual de gerenciamento de projetos muitas empresas não aderem à uma única metodologia elas procuram combinar várias práticas para acomodar tudo o que o projeto exige As diferentes metodologias de gerenciamento de projetos têm seus próprios fatores prós e contras para diferentes tipos de projetos Alguns são voltados para velocidade de resolução de problemas outros para maior abrangência Não existe uma metodologia certa Existem metodologias que atendem às necessidades das empresas de acordo com o segmento do negócio ou a indústria a que ela pertence Unidade 03 METODOLOGIAS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS FGVIDT A metodologia escolhida pela empresa terá um impacto profundo e contínuo em como ela trabalha entrega e acompanha os resultados Não existem dois projetos exatamente iguais Mesmo quando são usados modelos de projetos anteriores considerando as diferentes metas indicadores KPIs objetivos e métodos de produção não apenas de diferentes tipos de equipes mas também de diferentes tipos de segmentos de indústrias faz sentido que não haja uma abordagem única para o gerenciamento de um projeto O projeto que pode ser adequado para uma empresa e uma equipe pode não funcionar melhor para outro tipo de equipe Ao longo do tempo muitos desenvolvedores de software perceberam que os métodos tradicionais de gerenciamento de projetos estavam atrapalhando em vez de ajudar nos seus fluxos de trabalho afetando e impactando negativamente o desempenho e resultados A partir dessa percepção as equipes de desenvolvimento de software desenvolveram uma nova metodologia de gerenciamento de projetos que foi projetada para atender às suas preocupações específicas Em pouco tempo outras equipes e setores começaram a adaptar esses novos métodos de gerenciamento de projetos para atender às suas necessidades e preocupações exclusivas Dessa forma diferentes metodologias de gerenciamento de projeto foram reaproveitadas modificadas e adaptadas para os diferentes setores e ajustadas para se adequar a casos de uso específicos 311 METODOLOGIAS ÁGEIS 3111 ÁGIL A metodologia Ágil de gerenciamento de projetos tem seu principal foco no desenvolvimento de software e sistemas Ela surgiu como uma resposta à falha do método em cascata para gerenciar projetos complexos Embora as ideias de gerenciamento de projetos Ágeis já estivessem em uso na indústria de software por um bom tempo elas passaram a existir formalmente em 2001 quando vários representantes da área de TI lançaram o Manifesto Ágil Ágil é uma filosofia para alcançar agilidade nos negócios com base nos 12 princípios enraizados no Agile Manifesto desenvolvido em 2001 Em sua essência o pensamento ágil promove flexibilidade e adaptabilidade às mudanças que surgem ao longo do processo de criação de valor Como o nome indica esse método favorece uma abordagem rápida e flexível FGVIDT Não há coleta de requisitos pesados Em vez disso ela é iterativa com pequenas mudanças incrementais que respondem às mudanças de requisitos Essa metodologia é mais adequada para projetos que requerem flexibilidade e têm elevado nível de complexidade ou incerteza Por exemplo um produto ou serviço que ainda não foi desenvolvido pela equipe da empresa As metodologias Ágeis mais conhecidas são Extreme Programming XP Scrum Lean Development FeatureDriven Development FDD Kanban RUP Crystal Dynamic Systems Development Method DSDM e OpenUP 312 Vantagens e Desvantagens das Metodologias Ágeis Vantagens Flexibilidade e liberdade como não há estágios fixos ou foco nos requisitos isso dá aos seus recursos muito mais liberdade para experimentar e fazer mudanças incrementais Isso a torna particularmente adequada para projetos criativos Com o gerenciamento Ágil obtémse o feedback regular das partes interessadas e faz as alterações necessárias Isso reduz drasticamente o risco de falhas do projeto uma vez que as partes interessadas estão envolvidas em todas as etapas Desvantagens Não possui um plano fixo a abordagem Ágil enfatiza a resposta às mudanças conforme elas ocorrem Essa falta de um plano fixo torna o gerenciamento de recursos e a programação mais difíceis Exige colaboração intensa a falta de um plano fixo significa que todos os departamentos envolvidos incluindo as partes interessadas e patrocinadores terão que trabalhar em estreita colaboração para entregar resultados A abordagem com foco no feedback também significa que as partes interessadas devem estar dispostas e disponíveis para oferecer esse feedback rapidamente O conceito de gerenciamento ágil de projetos passou a despertar várias subestruturas e metodologias específicas como Scrum Kanban e Lean E todas elas têm em comum os seguintes princípioschave das metodologias de gerenciamento de projetos ágeis É colaborativa É rápida Está aberta a mudanças é baseada em dados As metodologias ágeis de gerenciamento de projetos geralmente envolvem fases curtas de trabalho com testes reavaliações e adaptações frequentes FGVIDT Em muitos métodos ágeis todo o trabalho a ser feito é adicionado a um backlog pilha de pedidos ou demandas que as equipes podem trabalhar em cada fase ou ciclo com os gerentes de projeto ou proprietários do produto priorizando o backlog para que as equipes saibam no que se concentrar primeiro Quando usar a metodologia de gerenciamento de projetos ágeis a Se o projeto estiver sujeito a mudanças b Se não houver certeza de como será a solução c Se houver a necessidade de trabalhar rapidamente e se for mais importante ver e acompanhar um progresso rápido do que ter resultados perfeitos d Se os stakeholders interessados ou os clientes precisarem ou desejarem estar envolvidos em todas as fases Quando NÃO usar a metodologia de gerenciamento de projetos ágeis a Se precisar preparar muita documentação ou se houver necessidade de incluir novas pessoas durante o projeto b Se precisar realizar entregas previsíveis e precisar ser muito claro e objetivo sobre os requisitos desde o início c Se o projeto não pode se dar ao luxo de enfrentar mudanças durante o curso d Quando não houver pessoas automotivadas na equipe e Quando os prazos do projeto são rígidos ou os resultados finais precisam estar em dia e atrelados ao cronograma 3112 SCRUM Scrum é uma forma ágil de gerenciamento de projetos mas não é uma metodologia de gerenciamento de projetos completa Embora tome emprestados os princípios e processos do Manifesto Ágil o Scrum tem seus próprios métodos e táticas específicas para lidar com o gerenciamento de projetos Ela descreve uma abordagem de gerenciamento ágil com foco em equipes de projeto O trabalho é obtido do backlog pilha de pedidos ou demandas para cada iteração de sprint A abordagem Scrum é melhor para equipes de projeto altamente experientes disciplinadas e motivadas que podem definir suas próprias prioridades e entender os requisitos do projeto claramente A abordagem Scrum coloca a equipe do projeto na frente e no centro do projeto Frequentemente não há Gerente do Projeto Em vez disso esperase que a equipe FGVIDT seja autoorganizada e autogerenciada Isso a torna ideal para equipes altamente focadas e qualificadas mas não tanto para outras Ela tem todas as falhas do método Ágil junto com todos os seus benefícios Funciona para projetos grandes mas falha se a própria equipe do projeto for muito grande 31121 Product Backlog Backlog do Produto O Backlog do Produto Product Backlog é um dos componentes da metodologia framework Scrum que consolida e prioriza em uma lista as funcionalidades do produto e as tarefas necessárias ao desenvolvimento do projeto O Product Backlog mapeia e descreve os detalhes iniciais de cada tarefa necessários para iniciar o plano do projeto Ele comunica a sequência dos eventos e dos requisitos que se tem conhecimento como as necessidades dos clientes do negócio e do ambiente no qual o projeto será desenvolvido O Backlog do Produto inclui todos os requisitos e necessidades do projeto bem como as histórias de usuários que são descrições detalhadas de um determinado requisito ou necessidade É um documento dinâmico e em constante evolução que é gerenciado pelo Product Owner Ele é usado para garantir que o time de desenvolvimento esteja sempre trabalhando nas tarefas e histórias de usuários mais importantes para o negócio O Product Backlog é dividido em duas partes principais Backlog do Produto Priorizado inclui os itens mais importantes do Backlog do Produto que são priorizados pelo Product Owner de acordo com o valor que eles trarão para o negócio Estes itens são incluídos nas próximas sprints Backlog do Produto Refinado inclui os itens que ainda não foram priorizados e que podem ser adicionados ao Backlog do Produto Priorizado em uma data posterior Eles são refinados e priorizados em reuniões de refinamento do Backlog do Produto O Backlog do Produto é uma ferramenta fundamental na metodologia Scrum pois ajuda a garantir que o time de desenvolvimento esteja sempre trabalhando nas tarefas e histórias mais importantes para o negócio e ajuda a maximizar o valor entregue ao cliente 31122 Sprint Uma Sprint na metodologia ágil Scrum corresponde ao ciclo de desenvolvimento Ágil é a filosofia e Scrum a metodologia Enquanto Scrum é Ágil Ágil não é Scrum FGVIDT período no qual um produto pronto será criado O trabalho do Product Backlog é dividido nesses ciclos curtos conhecidos como sprints chegadas curtas A duração de uma Sprint pode ser de uma a quatro semanas 31123 Daily Scrum As reuniões diárias Scrum também conhecidas como Daily Scrum são uma das cerimônias mais importantes da metodologia Scrum Elas são realizadas diariamente durante a sprint para garantir que o time de desenvolvimento esteja alinhado e focado em atingir os objetivos da sprint As reuniões diárias Scrum incluem Ajudar o time a manter o foco no trabalho da sprint garantir que o time se mantenha concentrado nas tarefas e alinhado com os objetivos do projeto Melhorar a comunicação e a colaboração entre os membros do time promovendo a comunicação e a colaboração permitindo que eles compartilhem o progresso e os desafios que estão enfrentando Identificar e resolver problemas rapidamente as reuniões diárias Scrum permitem que o time identifique e resolva problemas rapidamente o que ajuda a evitar atrasos e problemas de qualidade Aumentar a transparência do projeto as reuniões diárias Scrum também aumentam a transparência do projeto permitindo que todos os membros do time estejam cientes do progresso e dos desafios enfrentados pelo time Melhorar a qualidade do trabalho do time as reuniões permitem que o time ajuste seu plano de trabalho diariamente o que ajuda a garantir a qualidade do trabalho entregue 31124 Histórias de Usuários Na metodologia Scrum as histórias do usuário são as descrições detalhadas de um determinado requisito ou das necessidades dos usuários em um projeto Elas são usadas para representar o valor que o usuário espera obter do sistema ou do produto em desenvolvimento As histórias do usuário são escritas pelo Product Owner e são usadas para ajudar o time de desenvolvimento a entender o contexto e as necessidades do usuário Elas também são usadas para orientar o trabalho do time durante a sprint Elas são usadas em conjunto com o Backlog do Produto para garantir que o time de desenvolvimento esteja sempre trabalhando nas tarefas e histórias de usuários mais importantes para o negócio e são refinadas e priorizadas em reuniões de refinamento do Backlog do Produto e incluídas nas próximas sprints As histórias do usuário devem ser curtas e concisas devem ser escritas em um formato Eu como um usuário quero fazer X para que eu possa Y Elas devem ser FGVIDT testáveis e mensuráveis o que significa que deve ser possível saber quando uma história do usuário foi concluída e se ela está de acordo com os requisitos do usuário 31123 Papéis no Scrum Uma equipe Scrum é composta por profissionais que desempenham as funções de Scrum Master Product Owner o proprietário do produto e os membros da equipe de desenvolvimento Scrum Team O Scrum Master é o profissional responsável por garantir que uma equipe Scrum esteja operando da forma mais eficaz possível de acordo com os valores Scrum Isso significa que ele conduz a equipe no caminho certo planeja e conduz as reuniões e resolve quaisquer obstáculos que a equipe possa enfrentar Os Scrum Masters também podem trabalhar em uma função maior dentro de uma organização para ajudá la a incorporar os conceitos do Scrum em seu trabalho Por serem líderes e apoiadores nos bastidores eles são frequentemente descritos como o líderes servidores da equipe Scrum O Product Owner PO é o profissional que garante que a equipe Scrum esteja alinhada com os objetivos gerais do produto Ele entende as necessidades de negócios do produto como as expectativas dos clientes e as tendências do mercado Ele precisa entender como a equipe Scrum se encaixa em objetivos maiores e geralmente mantém contato com os gerentes de produto e outras partes interessadas fora da equipe A Equipe Scrum Scrum Team é composta por profissionais que realizam o trabalho prático de concluir as tarefas de uma Sprint Scrum Os membros de uma equipe Scrum são profissionais de quaisquer áreas que desempenham as funções necessárias para atingir as metas do Sprint Uma Equipe Scrum não espera apenas pelos pedidos Ela colabora para traçar metas e os planos para alcançálas Nem todos os membros da equipe de desenvolvimento sempre terão as mesmas responsabilidades 31124 Fluxo dos processos do Scrum O fluxo de processos do SCRUM é composto por cinco etapas principais a Planejamento da sprint nesta etapa o time de desenvolvimento se reúne com o Product Owner para planejar a próxima sprint O time se compromete com as histórias do Backlog da sprint e define o plano de trabalho para a sprint b Execução da sprint durante a sprint o time de desenvolvimento trabalha nas histórias de usuários da sprint e realiza as reuniões diárias Daily Scrum para acompanhar o progresso e resolver problemas c Revisão da sprint no final da sprint o time se reúne com o Product Owner para demonstrar o que foi concluído e discutir o que foi aprendido durante a sprint FGVIDT d Retrospectiva da sprint nesta etapa o time se reúne com o Scrum Master para identificar o que pode ser melhorado na próxima sprint A retrospectiva do sprint é uma oportunidade para o time refletir sobre o que funcionou bem durante a sprint e o que pode ser melhorado O time deve focar em soluções concretas e mensuráveis para os problemas encontrados durante a sprint Durante a retrospectiva do sprint o time também pode discutir possíveis mudanças nas práticas de trabalho ou nos processos do projeto que podem ajudar a melhorar a eficiência e a qualidade do trabalho e Refinamento O refinamento é uma etapa importante no fluxo de processos do Scrum que ocorre ao longo de todo o projeto Durante o refinamento o time de desenvolvimento e o Product Owner trabalham juntos para elaborar estimar e priorizar os itens do Backlog do Produto O refinamento é realizado em reuniões de refinamento do Backlog do Produto e tem como objetivo garantir que o Backlog do Produto esteja sempre atualizado e alinhado com os objetivos do projeto e os requisitos do cliente O refinamento é uma etapa importante no SCRUM pois ajuda a garantir que o time de desenvolvimento esteja sempre trabalhando nas tarefas e histórias mais importantes para o negócio e ajuda a maximizar o valor entregue ao cliente Figura 6 Fluxo dos processos do Scrum Fonte httpsalanbrazwordpresscom20110517precisasedeprojetosscrum 31125 Vantagens e Desvantagens do Gerenciamento com SCRUM Vantagens FGVIDT Scrum sprints A abordagem Scrum é fortemente focada em sprints de 30 dias Por meio desse processo as equipes do projeto dividem uma lista de desejos de objetivos finais em pequenos pedaços e em seguida trabalham com eles em sessões de 30 dias com reuniões diárias em pé Isso facilita o gerenciamento de projetos grandes e complexos Ritmo rápido a abordagem sprint com seu limite de 30 dias e reuniões diárias em pé promove a iteração e desenvolvimento rápidos e feedback regular das partes interessadas Foco na equipe Uma vez que se espera que a equipe do projeto gerencie a si mesma as equipes Scrum têm uma visibilidade clara do projeto Isso também significa que os líderes de projeto podem definir suas próprias prioridades de acordo com seu próprio conhecimento de suas capacidades Adaptabilidade a metodologia Scrum permite que o time de desenvolvimento se adapte rapidamente às mudanças no projeto ou nos requisitos do cliente Foco no valor o enfoque no valor entregue ao cliente é um dos principais objetivos da metodologia Scrum o que ajuda a maximizar o retorno sobre o investimento Comunicação e colaboração a abordagem Scrum promove a comunicação e a colaboração entre os membros do time o que ajuda a resolver problemas rapidamente e aumenta a eficiência Transparência a metodologia Scrum promove a transparência do projeto permitindo que todos os membros do time estejam cientes do progresso e dos desafios enfrentados pelo time Desvantagens Aumento do escopo Como não há data de término fixa nem um Gerente do Projeto para agendamento e orçamento Scrum pode facilmente levar ao aumento do escopo Risco mais alto como a equipe do projeto é autogerenciada há um risco maior de fracasso a menos que a equipe seja altamente disciplinada e motivada Se a equipe não tiver experiência suficiente Scrum tem uma chance muito alta de fracasso Falta de flexibilidade O foco da equipe do projeto significa que qualquer recurso que deixar a equipe intermediária terá um impacto enorme nos resultados Essa abordagem também não é flexível o suficiente para equipes grandes Curva de aprendizado pode ser complexa de entender e implementar especialmente para equipes que estão acostumadas a trabalhar com outras metodologias de gerenciamento de projetos Dependência da equipe a metodologia Scrum depende da capacidade da equipe FGVIDT de se adaptar e se autogerenciar o que pode ser desafiador para algumas equipes Necessidade de envolvimento constante a metodologia requer um alto nível de envolvimento e participação de todos os membros do time o que pode ser cansativo para algumas pessoas Dificuldade de implementação em projetos grandes pode ser mais difícil de implementar em projetos maiores ou mais complexos pois pode ser mais difícil de gerenciar o Backlog do Produto e manter o foco nas entregas mais importantes 3113 KANBAN Kanban é outra metodologia derivada do ambiente Ágil e é semelhante ao Scrum porque se concentra em lançamentos iniciais com equipes colaborativas e autogerenciadas Seu conceito foi desenvolvido na linha de produção das fábricas da Toyota na década de 1940 É um método bastante visual que visa entregar resultados de alta qualidade mostrando um quadro do processo de fluxo de trabalho workflow para que os gargalos possam ser identificados no início do processo de desenvolvimento O método Kanban alcança eficiência usando pistas visuais que sinalizam vários estágios do processo de desenvolvimento As dicas envolvidas no processo são um quadro Kanban cartões Kanban e até mesmo raias Kanban para quem procura um pouco mais de organização Quadro Kanban é usado para visualizar o processo de desenvolvimento Um quadro Kanban pode ser físico um quadro branco notas adesivas e marcadores ou digital FGVIDT Figura 7 Exemplo de raias do Kanban Cartões Kanban Cada cartão Kanban representa um item de trabalho ou tarefa no processo de trabalho Eles são usados para comunicar o progresso à equipe e representa as informações como status tempo de ciclo e prazos iminentes Figura 8 Exemplo de Cartão Kanban Raias Kanban as raias Kanban são um elemento visual no quadro que permitem distinguir as tarefas ou itens categorizandoos Seu objetivo é oferecer uma visão geral melhor do fluxo de trabalho 31131 Vantagens e Desvantagens do Gerenciamento com Kanban Vantagens João Identificador único de número de atividade Resumo da atividade Tempo estimado para resolução da atividade Pessoa responsável pela atividade Flag vermelha indica atividade crítica TICKET 0930 Realizar o pedido de material de consumo 2 FGVIDT Facilidade de implementação e de uso A ideia de atribuir e registrar os cartões Kanban às raias de trabalho torna o trabalho fácil sem a necessidade de cursos ou treinamentos A metodologia Kanban funciona adequadamente no gerenciamento de tarefas de diversos setores e indústrias Embora o layout básico de um quadro Kanban geralmente seja o mesmo ele pode ser facilmente adaptado para quaisquer necessidades As diferentes colunas entre as quais as tarefas se movem são mais comumente intituladas nas linhas de a ser feito em andamento e concluído O quadro e as raias Kanban são intuitivos e favorecem a colaboração entre os membros da equipe Desvantagens O uso de um quadro Kanban é pode não ser adequado para ambientes de trabalho dinâmicos e acelerados onde as coisas mudam de um dia para o outro e onde os projetos podem assumir uma nova forma de um dia para o outro O quadro Kanban não informa os prazos envolvidos na conclusão das tarefas Eles simplesmente se movem no quadro de uma coluna para a outra sem datas marcadas quando precisam ser preenchidos 32 METODOLOGIA EM CASCATA WATERFALL A metodologia em Cascata é uma das mais tradicionais utilizada no gerenciamento de projetos Ela é uma abordagem de projeto linear e sequencial onde o progresso flui para baixo em uma direção como uma cascata Seu princípio é de que só se pode passar para a próxima fase de desenvolvimento depois que a fase atual tiver sido concluída e enfatiza a importância da documentação A ideia é que se um membro da equipe saísse durante o processo de desenvolvimento sua substituição poderia começar do ponto onde parou familiarizandose com as informações fornecidas nos documentos Foi muito utilizada no desenvolvimento de software mas como apresentava problemas devido às restrições de design e à falta de feedback do cliente durante o processo de desenvolvimento passou a ser substituída por outras metodologias porque quando havia mudanças no escopo do projeto podia interromper o fluxo de trabalho e ocasionar transtornos Apesar de ser considerada uma metodologia tradicional e amplamente empregada em setores de fabricação ou construção ela não pode ser considerada flexível FGVIDT É mais adequada para projetos grandes e que requerem a manutenção de estágios e prazos rigorosos ou projetos que foram feitos várias vezes em que as chances de surpresas durante o processo de desenvolvimento são relativamente baixas 321 Vantagens e Desvantagens da Metodologia Waterfall Vantagens A metodologia Waterfall determina que cada fase deve ser concluída antes da próxima fase de desenvolvimento e deve realizar o teste de garantia de qualidade Verificação e Validação antes de concluir cada etapa É adequada para projetos cujos requisitos sejam bem definidos A documentação do projeto deve ser elaborada em todas as fases do ciclo de vida do projeto O projeto é totalmente dependente da equipe de projeto e há intervenção mínima do cliente Desvantagens A correção de erros ou de alterações só pode ser efetuada ao final do projeto o que pode causar muitos problemas Por ser uma metodologia estática ela não é adequada para projetos complexos em que os requisitos do cliente ou do negócio mudam com frequência A preparação da documentação ocupa muito tempo da equipe Ao contrário da metodologia Ágil a metodologia Waterfall não permite a descoberta a iteração e o refinamento de requisitos durante o desenvolvimento do produto Em vez disso novos requisitos devem ser escritos Como não há interação com os clientes o feedback valioso dos clientes não pode ser incluído na fase de desenvolvimento do produto 33 PRINCE 2 PROJECT IN CONTROLLED ENVIROMENT PRINCE2 Projetos em ambientes controlados é a metodologia oficial de gerenciamento de projetos do governo do Reino Unido o que significa que a maioria dos projetos do governo do Reino Unido a utiliza Essa metodologia é mais adequada para projetos grandes e complexos com requisitos fixos A metodologia PRINCE2 é baseada em 7 princípios 7 temas e 7 processos Os 7 princípios PRINCE2 por exemplo são FGVIDT Justificativa de negócios contínua Aprenda com a experiência Funções e responsabilidades definidas Gerenciar por estágios Gerenciar por exceção Foco em produtos Adaptada para se adequar ao ambiente do projeto 331 Vantagens e Desvantagens da Metodologia PRINCE2 Vantagens Um projeto PRINCE2 requer documentação extensa Além disso um dos princípios orientadores da metodologia PRINCE2 é Aprender com a experiência Esse foco na documentação e na experiência anterior pode ajudar a reduzir o risco A metodologia PRINCE2 incorpora as melhores práticas e é uma abordagem comprovada para gerenciar projetos Por ser genérica pode ser usada em qualquer projeto de qualquer indústria ou segmento e adaptada às necessidades de cada projeto Um projeto realizado com a metodologia PRINCE2 se concentra naquilo que ele oferece e como os resultados irão beneficiar a organização definindo funções e responsabilidades às pessoas que participam do projeto A metodologia PRINCE2 incentiva o envolvimento das partes interessadas na tomada de decisões Desvantagens A metodologia PRINCE2 possui extensa documentação Se os requisitos do projeto mudarem será necessário refazer a documentação e realocar recursos o que pode prejudicar o andamento do projeto Para a metodologia ser bemsucedida é necessária a adesão e o apoio da alta administração Sua implementação requer experiência da equipe para aplicála com sucesso Possui uma reputação injusta de que é uma documentação pesada e que suporta apenas a abordagem em cascata 34 CANVAS ADAPTADO A PROJETOS PROJECT MODEL CANVAS A metodologia CANVAS adaptada a Projetos foi baseada no Design Thinking e no Business Model Canvas FGVIDT O método foi elaborado pelo professor José Finnochio a partir da metodologia proposta Business Model Generation BMG e apresenta uma diagramação visual que permite avaliar todo o projeto integrando escopo tempo requisitos stakeholders etc por meio da intuição e sensibilidade daquilo que será planejado posteriormente O Canvas adaptado a Projetos prevê a criação de um novo projeto a partir das respostas às perguntas Por quê O quê Quem Como Quando e quanto A confecção de um quadro com essas respostas é o ponto de partida para a criação do Canvas obtendo a visualização gráfica de todo o projeto e facilitando sua compreensão e as justificativas de cada etapa Este modelo derruba o mito que há em muitas empresas de que a modelagem e configuração de projetos é algo muito complexo O espaço de trabalho apresenta a disposição das perguntas em balões interligados para que os membros da equipe do projeto possam compartilhar o conhecimento sobre o problema a ser resolvido Ao final a visualização gráfica permitirá que todos tenham o entendimento amplo do projeto e como poderá ser resolvido A imagem a seguir apresenta um modelo CANVAS adaptado a Projetos 332 Abordagem de Planejamento Ágil com PRINCE2 A abordagem PRINCE2 Ágil recomenda seguir as fases comuns de planejamentos de projetos Ágeis Ter planos baseados em produtos em vez de planos baseados em processos Por exemplo planejar os recursos e funções em vez de etapas como especificação e design Envolver a equipe no planejamento tornando os planos mais realistas e o comprometimento da equipe Uma boa prática em ambientes ágeis é usar unidades baseadas em esforço em vez de unidades baseadas em tempo como homemhora como os Story Points que foram criados para realizar as estimativas necessárias ao planejamento levando em consideração os parâmetros de complexidade incerteza e tamanho Essa prática evita o compromisso com uma alta precisão sobre as estimativas de tempo FGVIDT Figura 9 Canvas adaptado a projetos Preenchimento do Canvas Justificativa apresentar os argumentos que indicam a necessidade e oportunidade do projeto se há algum projeto antecedente que o justifique e defender sua importância Objetivos Smart Inteligentes Específico Specific Mensurável Mesurable Alcançável Atteinable Realista Realistic Temporal Time Based Benefícios liste os benefícios intangíveis esperados de médio prazo e obtidos após o término do projeto Produto Explicar brevemente o que o projeto ou o produto do projeto pretende entregar ao final Requisitos Apresentar as especificações necessárias esperadas pelas partes interessadas ao receber o produtoserviço Stakeholders Interessados Indicar as partes interessadas mais relevantes ao projeto clientes beneficiários usuários envolvidos e afetados Equipe Indicar o nome e posição do patrocinador sponsor do gerente do POR QUE O QUE QUEM COMO QUANDOQUANTO Justificativa Obj SMART Benefícios Produto Requisitos Stakeholders externos Equipe Restrições Premissas Grupo de Entrega Riscos Linha do Tempo Custos FGVIDT projeto e a composição da equipe formada Restrições Listar as limitações ou condições obrigatórias a serem seguidas na execução Premissas Listar as suposições consideradas verdadeiras e necessárias para viabilizar o projeto Riscos Identificar os possíveis riscos com base nas fasesatividades do ciclo de vida do projeto que podem causar crises e levar o projeto ao insucesso Grupo de Entrega Listar as estratégias de execução as fases e as atividades que levam o projeto da concepção à conclusão projetopiloto implantação e pós implantação Linha do Tempo Apresentar as datas em que devem ocorrer as entregas Custos Estimar ou calcular os custos de acordo com as atividades previstas nas entregas ou grupos de entregas Vantagens A metodologia do Canvas Adaptado a Projetos possui um modelo simples de elaboração do plano de projeto o que contribui para redução da documentação É um método visual que favorece a participação intensiva e a comunicação de todos os stakeholders e com os membros da equipe Desvantagens O método se caracteriza por possuir pouca documentação comparado às centenas de práticas do PMBOK Isso pode ser uma dificuldade em projetos grandes e complexos que podem exigir a confecção de planos auxiliares A metodologia não possui suporte para a realização dos processos de monitoramento e controle o que dificulta o acompanhamento da mudança de escopo das alterações e da aprovação de mudanças O gerenciamento do cronograma dos custos e da comunicação são considerados simples superficiais e pouco detalhados 35 PROJECT MANAGEMENT BODY OF KNOWLEDGE PMBOK O PMBOK é um guia e um padrão de conceitoschaves que reúne o conhecimento em gerenciamento de projetos do Instituto de Gerenciamento de Projetos Project Management Institute PMI Como guia ele consolida todas as boas práticas em gerenciamento de projetos conhecidas e ratificadas como bemsucedidas FGVIDT A sétima edição do PMBOK 2021 apresenta uma estrutura baseada em princípios que resume o que é e o porquê do gerenciamento de projetos O guia define oito domínios de desempenho do projeto como grupos de atividades relacionadas que são críticas para a entrega efetiva dos resultados do projeto O Padrão para Gerenciamento de Projetos do PMBOK foi construído em torno de um conjunto de declarações que orientam as ações e comportamentos dos profissionais de gerenciamento de projetos independentemente da abordagem de desenvolvimento 351 DOMÍNIOS DE DESEMPENHO DO PROJETO Um Domínio de Desempenho do Projeto é definido como um grupo de atividades relacionadas que são críticas para a entrega efetiva dos resultados do projeto Figura 10 Domínios de Desempenho do Projeto da 7ª Edição do PMBOK PMBOK 7ª Ed 2021 3511 PARTES INTERESSADAS O Domínio das Partes Interessadas aborda as atividades e funções associadas com as partes interessadas A interação eficaz das partes interessadas contribui para o sucesso e os resultados do projeto O envolvimento das partes interessadas inclui a implementação de estratégias e ações para promover o envolvimento das partes interessadas nas tomadas de decisão do projeto 3512 EQUIPE O Domínio da Equipe contempla as atividades e as funções associadas às pessoas responsáveis pela produção das entregas do projeto A equipe do projeto é representada por um conjunto de indivíduos que executam o trabalho do projeto para atingir seus objetivos O ambiente de trabalho pode promover o desenvolvimento da FGVIDT equipe encorajando comportamentos de liderança de toda a equipe do projeto e dos membros da equipe para a obtenção dos resultados 3513 CICLO DE VIDA O Domínio do Ciclo de Vida aborda as atividades e as funções associadas ao desenvolvimento à cadência e fases do ciclo de vida do projeto As entregas do projeto determinam a abordagem de desenvolvimento como uma abordagem preditiva adaptativa ou abordagem híbrida A cadência das entregas e a abordagem do desenvolvimento do projeto influenciam o ciclo de vida e suas fases 3514 PLANEJAMENTO O Domínio de Planejamento contempla as atividades e funções associadas e necessárias para a entrega e obtenção dos resultados O planejamento organiza elabora e coordena o trabalho ao longo do projeto 3515 INCERTEZA E AMBIGUIDADE O Domínio da Incerteza e Ambiguidade aborda as atividades e funções associadas com risco e incerteza Os projetos existem em ambientes com graus variados de incerteza e a incerteza apresenta ameaças e oportunidades que as equipes de projeto exploram e avaliam e em seguida decidem como lidar 3516 ENTREGA O Domínio da Entrega contempla as atividades e funções associadas à entrega do escopo e da qualidade que o projeto foi realizado para alcançar Os projetos apoiam a execução da estratégia e o avanço dos negócios Os projetos agregam valor aos negócios desenvolvendo novos produtos ou serviços ou resolvendo problemas 3517 DESEMPENHO O Domínio do Desempenho aborda as atividades e funções associadas à avaliação do desempenho do projeto e contempla as medidas adequadas para manter o desempenho aceitável A medição do desempenho envolve avaliar o desempenho do projeto e implementar as respostas apropriadas para avaliar se as entregas do projeto e o desempenho estão atingindo os resultados pretendidos 3518 TRABALHO DO PROJETO O Domínio do Trabalho do Projeto aborda as atividades e funções associadas ao estabelecimento de processos de projeto gerenciando os recursos físicos e promover um ambiente de aprendizagem O trabalho do projeto está associado ao estabelecimento dos processos e operações para manter trabalho em funcionamento e para permitir que a equipe do projeto possa entregar o valor e os resultados esperados O trabalho do projeto inclui a comunicação o engajamento o gerenciamento dos recursos as aquisições e outros trabalhos para manter as operações do projeto funcionando sem problemas FGVIDT 352 PRINCÍPIOS DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS Os princípios servem como diretrizes fundamentais para a estratégia a tomada de decisão e para a solução de problemas Os princípios de gerenciamento de projetos não são de natureza prescritiva e destinamse a orientar o comportamento das pessoas envolvidas nos projetos Os 12 Princípios de Gerenciamento de Projetos estão alinhados com os valores identificados no Código de Ética e Conduta Profissional do PMI 3521 1º Princípio Stewardship Seja como um servidor diligente respeitoso e atencioso Agir com responsabilidade para realizar as atividades com integridade cuidado e confiabilidade mantendo a conformidade com as diretrizes internas e externas demonstrando compromisso com os impactos financeiros sociais e ambientais dos projetos 3522 2º Princípio Equipe Crie um ambiente colaborativo com seu time Os projetos são entregues por equipes As equipes de projeto trabalham dentro de culturas organizacionais e profissionais e diretrizes muitas vezes estabelecendo sua própria cultura local Um ambiente de equipe de projeto colaborativo facilita o alinhamento com outras culturas e diretrizes organizacionais o aprendizado e o desenvolvimento individual e em equipe e as contribuições ideais para entregar os resultados desejados 3523 3º Princípio Partes Interessadas Engaje efetivamente com os stakeholders para entender seus interesses e necessidades abordagem colaborativa As partes interessadas influenciam os projetos o desempenho e os resultados As equipes de projeto atendem a outras partes interessadas engajandose com elas O envolvimento das partes interessadas promove proativamente a entrega de valor 3524 4º Princípio Foco em Valor Avalie continuamente e ajuste o alinhamento do projeto aos objetivos de negócios e benefícios e valor pretendidos O valor percebido é o indicador final do sucesso do projeto e pode ser percebido ao longo do projeto no final do projeto ou depois que o projeto for concluído O valor e os benefícios que contribuem para o resultado final podem ser definidos em termos quantitativos eou qualitativos As equipes de projeto avaliam o progresso e se adaptam para maximizar o valor esperado FGVIDT 3525 5º Princípio Pensamento Holístico Reconheça avalie e responda à dinâmica e circunstâncias dos ambientes interno e externo O pensamento sistêmico envolve ter uma visão holística de como o projeto e suas partes interagem entre si e com os sistemas externos Os sistemas estão em constante mudança exigindo atenção consistente às condições internas e externas Ser responsivo às interações do sistema permite que as equipes de projeto alcancem resultados positivos 3526 6º Princípio Liderança Demonstre e adapte os comportamentos de liderança para apoiar as necessidades individuais e da equipe A liderança eficaz promove o sucesso do projeto e contribui alcançar resultados positivos do projeto Qualquer membro da equipe do projeto pode demonstrar comportamentos de liderança Líderes eficazes adaptam seu estilo à situação Líderes eficazes reconhecem diferenças de motivação entre membros da equipe do projeto e demonstram o comportamento desejado em áreas de honestidade integridade e conduta ética 3527 7º Princípio Tailoring Projete a abordagem de desenvolvimento do projeto com base no contexto do projeto seus objetivos as partes interessadas a governança e o meio ambiente usando os processos suficientes para alcançar os resultados desejados ao maximizar valor gerenciamento de custos e com rapidez Cada projeto é único O sucesso do projeto é baseado na adaptação ao contexto único do projeto para determinar os métodos mais apropriados de produzir os resultados desejados Adaptar a abordagem é iterativa e portanto é um processo contínuo realizado ao longo do projeto 3528 8º Princípio Qualidade Mantenha o foco em qualidade que produza entregas que atendam aos objetivos do projeto e alinhe às necessidades à utilidade e aos requisitos de aceitação estabelecidos pelos acionistas A qualidade do projeto envolve satisfazer as expectativas das partes interessadas e atender aos requisitos do projeto e do produto A qualidade se concentra em atender aos critérios de aceitação das entregas A qualidade do projeto implica garantir que os processos do projeto sejam apropriados e tão eficazes quanto possível 3529 9º Princípio Complexidade Avalie continuamente e navegue na complexidade do projeto para que as abordagens e os planos habilitem a equipe do projeto a navegar com sucesso no ciclo de vida do projeto FGVIDT A complexidade é o resultado do comportamento humano das interações de sistemas da incerteza e da ambiguidade A complexidade pode surgir a qualquer momento durante o projeto e pode ser introduzida por eventos ou condições que afetam o valor o escopo as comunicações as partes interessadas o risco e a inovação tecnológica As equipes de projeto podem permanecer vigilantes na identificação de elementos de complexidade e usar uma variedade de métodos para reduzir a quantidade ou o impacto da complexidade no projeto 35210 10º Princípio Riscos Avalie continuamente a exposição ao risco tanto as oportunidades e ameaças para maximizar os impactos positivos e minimizar os impactos negativos para o projeto e seus resultados Os riscos podem ser positivos oportunidades ou negativos ameaças e os riscos individuais e gerais podem afetar os projetos Os riscos são abordados continuamente ao longo do projeto As respostas aos riscos devem ser apropriadas para a significância do risco ter custobenefício ser realistas dentro do contexto do projeto se acordados pelas partes interessadas relevantes e a cargo de uma pessoa responsável 35211 11º Princípio Adaptabilidade e Resiliência Construa adaptabilidade e resiliência na organização e na equipe do projeto para ajudar a implementar mudanças A adaptabilidade é a capacidade de responder às condições de mudança A resiliência é a capacidade de absorver impactos e se recuperar rapidamente de um revés ou falha O foco nos resultados em vez dos produtos facilita a adaptabilidade 35212 12º Princípio Mudanças Prepare as pessoas impactadas para a adoção e a sustentação de novos e diferentes comportamentos e processos necessários para a transição do estado atual para o estado futuro pretendido criado pelos resultados do projeto As mudanças podem se originar de influências internas ou externas Permitir a mudança pode ser um desafio pois nem todas as partes interessadas abraçam as mudanças O envolvimento das partes interessadas e as abordagens motivacionais ajudam a adoção das mudanças 353 SISTEMA DE ENTREGA DE VALOR FGVIDT O Sistema de Entrega de Valor é uma abordagem abrangente por meio da qual os projetos alcançam valor comercial É um sistema holístico através do qual os projetos entregam valor de negócios ao atingir os objetivos de negócios da organização O Sistema de Entrega de Valor enfatiza os resultados obtidos pelas entregas O mecanismo de entrega de valor compreende principalmente programas operações e portfólios para permitir o fluxo de trabalho e apoiar a tomada de decisões A sétima edição do PMBOK mostra como uma boa estratégia é capaz de entregar valor ao negócio Isso é feito por meio da definição de estratégias organizacionais que ajudam a identificar os objetivos de negócios que são então transformados em iniciativas práticas como programas e projetos que por sua vez produzem resultados finais que aumentam as capacidades da organização O sistema que permite que isso flua de forma leve e preditiva seria o sistema de entrega de valor a ser incorporado à organização O Sistema de Entrega de Valor e os princípios servirão como um guia para gerentes de projeto membros da equipe e partes interessadas para entregar valor à organização e a todas as partes envolvidas 354 Abordagem Baseada em Processos Todas as edições do Guia PMBOK até à 6ª Edição foram baseadas em processos com suas entradas e saídas conectandoos e criando uma rede integrada que se mostra eficaz na condução dos projetos A 7ª Edição do PMBOK não revogou as abordagens baseadas em processos Muitas organizações e profissionais de gerenciamento de projetos continuam a usar métodos convencionais de entrega de gerenciamento de projetos As abordagens convencionais também permanecem relevantes no contexto da versão na 7ª Edição do PMBOK Vantagens As técnicas e ferramentas de gerenciamento de projetos do PMBOK são aplicáveis a todos os setores indistintamente O PMBOK oferece metodologias testadas e práticas baseadas em evidências para garantir que se saiba o que se está fazendo como fazer e por que outras metodologias podem não funcionar No gerenciamento de projetos o PMBOK garante que todos os processos sejam precisos ao eliminar fluxos de trabalho desnecessários e compara os processos tradicionais com as melhores práticas levando a uma maior precisão e eficiência nos FGVIDT processos atuais de gerenciamento de projetos Desvantagens O método PMBOK possui muitos processos e estruturas genéricos para serem aplicáveis a várias organizações Eles tendem a parecer muito gerais e não específicos o suficiente para determinados negócios ou setores Isso pode causar alguns problemas imprevistos durante o planejamento ou implementação do projeto A estrutura do PMBOK parece ser adequada para os projetos de grandes escalas em detrimento de projetos de menor tamanho O conjunto de processos do PMBOK é genérico e estes se concentram na eficiência e na eficácia Estas são obtidas se a estrutura preconizada na metodologia for seguida perfeitamente 36 MÉTODO DO QUADRO LÓGICO MQL O Método do Quadro Lógico é uma técnica de planejamento e gerenciamento de projetos que ajuda a visualizar as relações lógicas entre objetivos atividades recursos e resultados esperados A metodologia teve origem no Ministério Federal da Alemanha e na Agência Alemã de Cooperação Técnica GTZ em 1975 e depois a partir de 1990 foi aperfeiçoado para contemplar como ferramenta de planejamento de monitoria e de avaliação os projetos de agências e organizações de desenvolvimento Seu foco reside no Planejamento de Projeto Orientado para Objetivos por meio de uma Matriz de Estrutura Lógica A Matriz de Estrutura Lógica é um instrumento que aprofunda a visão geral do projeto e antecipa os demais passos da configuração Ao preenchermos a Matriz estamos criticando o trabalho feito anteriormente e ordenando o que ainda resta por fazer ou seja a Matriz denunciará um problema mal individualizado um produto mal caracterizado um objetivo mal definido Se for necessário deveremos voltar sobre os passos iniciais pois essa é uma norma em configuração de projetos A Matriz de Estrutura Lógica tem recebido várias denominações Matriz Lógica do Projeto Matriz de Regulação Resumo Lógico do Projeto Qualquer que seja a linha de trabalho a Matriz é utilizada como instrumento central de configuração e sua utilização se tornou mandatária na configuração de projetos 361 Quadro Gráfico da Matriz de Estrutura Lógica A Matriz de Estrutura Lógica ou Matriz do Quadro Lógico é um gráfico que resume as condições gerais de um projeto que se destina a FGVIDT indicar as premissas e as condições externas ao projeto fixar critérios e meios de verificação de recursos e metas permitir uma visão imediata não detalhada do objeto das intenções e das condições do projeto Ela é representada graficamente em um quadro composto por quatro quadrantes No sentido vertical a Matriz dá informações sobre finalidade o objetivo global a política em que o projeto se insere objetivoproduto o propósito do projeto aquilo que será alcançado quando o projeto estiver concluído metas os diversos produtos intermediários que devem ser expressos quantitativamente recursosinsumos os recursos necessários à obtenção do produto No sentido horizontal a Matriz dá informações sobre descrição sumária do projeto indicadores de desempenho meios de verificação os instrumentos e os documentos de aferição dos indicadores pressupostos situações e fatores externos que estando fora do controle e da influência do projeto podem alterar sua condição de viabilidade A Matriz de Estrutura Lógica é um instrumento de verificação geral A Matriz deve ser reformulada sempre que for necessário e o único método seguro para seu preenchimento é o de aproximações sucessivas iniciando sempre da esquerda para a direita e de cima para baixo Figura 11 Matriz de Estrutura Lógica Matriz de Estrutura Lógica do Projeto Descrição Indicadores Meios de Verificação Pressupostos Finalidade Objetivo Metas Recursos O Método do Quadro Lógico é útil para ajudar a definir objetivos claros e mensuráveis identificar atividades e recursos necessários estabelecer prazos e FGVIDT orçamentos e rastrear o progresso do projeto Ele também pode ser usado para comunicar de maneira eficaz o planejamento do projeto a outros membros da equipe ou a stakeholders Figura 12 Aplicação da Matriz 3611 PREENCHIMENTO DA MATRIZ DE ESTRUTURA LÓGICA DO PROJETO Finalidade do Projeto A primeira descrição feita no preenchimento da Matriz referese à finalidade do projeto Sempre que possível procuramos relacionála a uma política vigente e a uma situação de consenso A finalidade é aquilo a que o projeto serve Em uma empresa a finalidade deve estar ligada a uma estratégia ou a um plano estratégico No setor público a finalidade deve estar ligada a uma política ou a políticas de governo A finalidade é necessariamente genérica mas não abstrata Por exemplo a finalidade de um projeto pode ser descrita como contribuir para a preservação do patrimônio etnográfico da determinada cultura O que devemos evitar sempre é descrever finalidades vagas como contribuir de modo estratégico para a missão da empresa ou permitir uma melhor estruturação de determinado setor ou contribuir para a melhoria da saúde Devemos ser precisos pois o projeto será avaliado Objetivo O objetivoproduto contribui para alcançar a finalidade pois descreve os efeitos esperados quando o projeto estiver concluído FGVIDT Tratase de rever e precisar o que foi feito na definição do objetivo A finalidade é aquilo a que o projeto serve Além disso a documentação utilizada no processo de fixação da árvore de objetivos pode ser útil nessa etapa Metas Metas são produtos intermediários que combinados devem ser suficientes para que o objetivoproduto do projeto seja alcançado Além disso constituirão os indicadores de progresso e de consecução do projeto e por isso devem ser mensuráveis As metas devem ser expressas em termos de volume comprimento grau alcance dimensão tamanho largura altura ou qualquer medida que permita efetuar cálculos e comparações O ideal é que as metas obedeçam ao seguinte perfil responsabilização o responsável pelo cumprimento de cada meta deve ser nomeado previsibilidade as metas devem ser uniformes tanto na forma em que são medidas como na descrição da qualidade do subproduto ou subserviço a ser alcançado mensurabilidade a dificuldade de mensuração de metas nos setores de serviços intangíveis pode ser superada por medidas indiretas como nível de satisfação do usuário e percepção dos públicosalvo Recursos Os insumos são os recursos necessários para que cada produto intermediário possa ser alcançado Os insumos devem ser expressos em termos de recursos humanos materiais intangíveis e financeiros Embora a Matriz reflita apenas uma visão genérica dos recursos a serem alocados no projeto ela é preparatória para a pormenorização das atividades Isso quer dizer que apesar de não ser preciso especificar cada recurso nessa etapa quanto maior for o rigor do preenchimento mais fácil ficarão as tarefas de detalhamento de atividades e de preparação do orçamento Indicadores Os indicadores devem constituir prova de que a finalidade o objetivo e as metas foram alcançados FGVIDT Em termos gerais os indicadores dão informações sobre duração quantidade local de realização grupoinstituiçãoalvo qualidade especificação Indicadores de insumos Os indicadores de insumos são as unidades de medida e quantidades necessárias de um determinado recurso como por exemplo número de homenshora de técnicos em conservação Os indicadores de objetivos correntes em projetos concorrenciais são a satisfação do clientedestinatário o alcance de fatia de mercadopúblico as novas demandas mercadospúblicos o tempo de resposta tempo de reação a uma demanda Um bom indicador deve ser essencial verificável objetivamente imputável diretamente ao projeto diferençável dos indicadores dos demais níveis Meios de Verificação Os meios de verificação são as fontes de informação sobre os indicadores e podem ser estatísticas observações jornais e revistas sondagens de opinião entrevistas com beneficiários documentos e publicações oficiais Os meios de verificação devem ser facilmente acessíveis e não devem onerar muito o projeto FGVIDT Contudo é imprescindível para a configuração do projeto que os meios estejam bem listados Sobre esse ponto os financiadores e os patrocinadores de projetos costumam ser extremamente severos Tal fato ocorre porque em muitos setores grande parte do cumprimento das promessas contidas nas finalidades nos objetivos e nas metas não são passíveis de verificação Explicase que de um lado os meios de verificação são inexistentes como no caso de estatísticas supostamente fornecidas por órgãos governamentais por outro lado os meios de verificação encerram custos que devem ser previstos no projeto mas nem sempre são como no caso da repercussão em órgãos de imprensa cuja verificação a cargo de empresas especializadas costuma ser bem dispendiosa A imagem a seguir apresenta o exemplo de uma Matriz do Quadro Lógico preenchida utilizando os conceitos da metodologia FGVIDT Figura 13 Exemplo de Matriz do Quadro Lógico TCU 2001 Vantagens Durante os estágios iniciais pode ser usada para testar ideias e conceitos de projetos quanto à relevância e utilidade Ela orienta a análise sistemática e lógica dos principais elementos inter relacionados que constituem um projeto bem elaborado e define as ligações entre o projeto e os fatores externos Durante sua implementação a metodologia da Matriz do Quadro Lógico serve FGVIDT como a principal referência para a elaboração de planos de trabalho detalhados termos de referência orçamentos etc Um marco lógico fornece indicadores em relação aos quais o progresso e as realizações do projeto podem ser avaliados além de fornecer uma metodologia e terminologia compartilhada entre governos agências doadoras contratados e clientes Desvantagens A metodologia da Matriz do Quadro Lógico concentrase muito em problemas em vez de oportunidades e visão Algumas organizações consideram o marco lógico como uma camisa de força para a criatividade e inovação por causa de seu modelo e abordagem rígidos ou inflexíveis A Matriz do Quadro Lógico oferece uma atenção limitada aos problemas de incerteza onde é necessária uma aprendizagem ou abordagem adaptativa para a concepção e gestão do projeto O forte foco em resultados pode perder a oportunidade de definir e melhorar os processos do projeto 37 ESCRITÓRIO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOSEGP Um Escritório de Gerenciamento de Projetos Project Management Office PMO é departamento ou uma equipe que define e mantém os padrões para o gerenciamento de projetos em toda a organização A equipe que trabalha nesse escritório é responsável por criar os procedimentos os processos de governança e as melhores práticas que ajudarão a conduzir as operações do projeto para que haja perenidade em sua execução sejam concluídas dentro do cronograma e o resultado final sejam as entregas de qualidade Seu foco está na conclusão bemsucedida dos projetos e no monitoramento do impacto e da eficácia dos procedimentos que eles descrevem Os principais objetivos do PMO são conduzir os projetos de acordo com a estratégia a cultura e os clientes da organização fazer a ponte entre as principais partes interessadas da empresa os clientes e as equipes que trabalham nos projetos e melhorar a execução e aumentar a eficiência do projeto FGVIDT 371 Tipos de Escritórios de Projetos Um escritório de gerenciamento de projetos PMO é uma estrutura organizacional responsável por gerenciar e orientar projetos em uma empresa O PMO pode fornecer recursos padrões e processos para ajudar a garantir o sucesso dos projetos da empresa A estrutura de uma Escritório de Gerenciamento de Projetos deve combinar com a cultura organizacional e corresponder às necessidades e recursos da organização visando a garantir o sucesso do gerenciamento de projetos Essa estrutura irá se diferenciar em relação à forma como a organização lida com o gerenciamento de projetos se adota uma ou mais metodologias de gerenciamento de projetos para um ou todos os projetos se organiza e executa vários projetos simultaneamente ou ainda se dispõe de recursos para manter um escritório de gerenciamento de projetos Existem vários tipos de escritórios de projetos cada um com suas próprias características e finalidades 3711 Departamental O escritório de projeto do tipo Departamental é alocado dentro de um departamento específico da organização Ele reúne consolida e é responsável pela entrega dos projetos vinculados e sob o domínio deste departamento 3712 Autônomo O escritório de projeto do tipo Autônomo normalmente é utilizado para um projeto ou um programa Ele funciona de forma separada das demais operações da organização Destinase ao gerenciamento de um único projeto ou programa Esse escritório de projeto Autônomo é o responsável pelo sucesso ou fracasso de um projeto É empregado geralmente em empresas que são operacionais por natureza conduzem projetos grandes e que estes não possuem relação estreita com o restante da empresa 3713 Estratégico ou Corporativo O escritório de projeto do tipo Estratégico concentra a governança da gestão de todos os projetos dentro da organização Na prática esse tipo de escritório de projetos gerencia todos os projetos programas e portfólios padronizando todos os processos práticas metodologias e ferramentas dos projetos em curso na organização O escritório de projeto Estratégico não possui responsabilidades pelos resultados dos projetos 3714 Escritório de Suporte O escritório de projeto do tipo de Suporte é a estrutura que disponibiliza o apoio consultivo compartilhando conhecimentos modelos treinamento e informações para FGVIDT ajudar os gerentes de projeto a atingirem seus objetivos 3715 Escritório de Controle O escritório de projeto do tipo de Controle tem por finalidade contribuir com o compartilhamento de modelos procedimentos e relatórios Acompanha a execução dos projetos garantindo à organização que os projetos seguem os padrões as práticas e as conformidades exigidas no gerenciamento de projetos Este tipo de escritório de projetos é o modelo mais comum encontrado nas organizações 3716 Escritório Diretivo O escritório de projeto do tipo Diretivo define os padrões de gerenciamento de projetos na organização fornecendo experiência supervisão prática suporte e controle Este tipo de estrutura determina os modelos padrões procedimentos e requisitos de relatórios a serem seguidos nos projetos da organização Estes escritórios de projetos exercem muito controle e são os tipos mais comuns existentes em ambientes altamente regulamentados e de alto risco 3717 Escritório Centralizado O Escritório de Gerenciamento de Projeto EGP Centralizado é um modelo de gerenciamento de projetos em que todas as atividades de gerenciamento são realizadas por uma única equipe centralizada Algumas características comuns de um EGP Centralizado são Controle centralizado todas as decisões de gerenciamento de projetos são tomadas pela equipe centralizada do EGP Padronização o EGP Centralizado tende a estabelecer padrões e processos padronizados para o gerenciamento de projetos de modo a garantir a qualidade e a eficiência Alta especialização a equipe do EGP Centralizado é altamente especializada em gerenciamento de projetos o que pode aumentar a eficiência das atividades de gerenciamento Baixa flexibilidade devido ao alto grau de controle e padronização o EGP centralizado pode ser menos flexível do que outros modelos de EGP em situações imprevistas ou mudanças de projeto Maior custo o EGP Centralizado pode ter um custo mais elevado do que outros modelos de EGP devido ao tamanho e à especialização da equipe 3718 Escritório Descentralizado O Escritório de Gerenciamento de Projeto EGP Descentralizado é um modelo de gerenciamento de projetos em que as atividades de gerenciamento são realizadas por equipes localizadas nas diferentes áreas da organização Algumas características comuns FGVIDT de um EGP descentralizado são Controle descentralizado as decisões de gerenciamento de projetos são tomadas pelas equipes locais do EGP em vez de uma equipe centralizada Maior flexibilidade o EGP Descentralizado pode ser mais flexível do que outros modelos de EGP pois as equipes locais podem se adaptar rapidamente às mudanças e imprevistos no projeto Menor especialização as equipes do EGP Descentralizado podem ter menor especialização em gerenciamento de projetos pois são responsáveis por outras tarefas além do gerenciamento de projetos Maior envolvimento dos stakeholders o EGP Descentralizado pode promover um maior envolvimento dos stakeholders pois as equipes locais estão mais próximas das necessidades e desejos desses stakeholders Maior complexidade o EGP Descentralizado pode ser mais complexo do que outros modelos de EGP devido à necessidade de coordenação entre as equipes locais e a falta de padronização em toda a organização 372 Exemplos de Escritórios de Gerenciamento de Projetos Escritório de projetos de TI Um escritório de projetos de TI é uma estrutura organizacional responsável por gerenciar projetos de tecnologia da informação Ele pode fornecer recursos padrões e processos para ajudar a garantir o sucesso dos projetos de TI da empresa Escritório de projetos de engenharia Um escritório de projetos de engenharia é uma estrutura organizacional responsável por gerenciar projetos de engenharia gerenciar a equipe de construção e as subcontratações acompanhar o orçamento e os prazos e garantir que o projeto seja concluído de acordo com as especificações e padrões de qualidade Escritório de Projetos Virtual Neste tipo de escritório os membros da equipe de gerenciamento de projetos não estão fisicamente presentes em um local comum mas trabalham de forma remota e se comunicam através de ferramentas eletrônicas como videoconferência ou chat Escritório de Projetos Móvel Neste tipo de escritório a equipe de gerenciamento de projetos se desloca para a localização do projeto para trabalhar a partir de um escritório temporário no local do projeto comunicandose com a equipe e outros stakeholders envolvidos no projeto Quando o projeto for concluído a equipe de gerenciamento de projetos pode se deslocar para outro projeto em uma localização diferente FGVIDT Nesta unidade apresentaremos a importância de realizar o planejamento do gerenciamento do projeto e conheceremos os principais processos e as etapas que servem como um guia para auxiliar a equipe na execução do projeto 41 A IMPORTÂNCIA DO PLANO DE GERENCIAMENTO DE PROJETO O planejamento do projeto é uma etapa crucial da fase iniciação do gerenciamento de projetos O planejamento adequado agiliza todo o projeto em uma série de etapas e garante a disponibilidade de todos os recursos no prazo As restrições do projeto como tempo escopo e custos são discutidas no processo de planejamento do projeto e os planos de mitigação de riscos são desenvolvidos após a identificação dos riscos potenciais Ao comparar o progresso real com o plano do projeto podese monitorar o desempenho da equipe e tomar as medidas necessárias para aperfeiçoálo Unidade 04 PLANO DE GERENCIAMENTO DE PROJETO FGVIDT No planejamento do projeto é importante manter o foco em áreas específicas como as listadas a seguir Os processos de gerenciamento de projetos estabelecem ciclos de planejamento execução e controle Esse ciclo pode ser repetido muitas vezes ao longo de um projeto Um plano de gerenciamento de projeto é o documento que descreve como o projeto será executado monitorado controlado e encerrado O plano descreve os objetivos e o escopo do projeto e serve como um ponto de referência oficial para a equipe do projeto a organização e as partes interessadas Ele é criado durante a fase de planejamento do projeto e é uma compilação de vários outros documentos É mais do que apenas um cronograma ou uma lista de tarefas embora inclua essas coisas O plano de gerenciamento do projeto é formalmente aprovado no início do projeto e em seguida atualizado progressivamente ao longo do projeto 42 IDENTIFICAR AS PARTES INTERESSADAS Um projeto tem várias partes interessadas os stakeholders e nem todos estarão envolvidos em todos os detalhes do projeto As principais partes interessadas no projeto são o cliente os usuários finais do produtoserviço a empresa e seus líderes e a equipe que trabalha diretamente no projeto Dependendo da natureza do projeto as partes interessadas também podem ser organizações externas ou membros individuais da comunidade que serão afetados pelo projeto 43 DEFINIR PAPÉIS E RESPONSABILIDADES Depois de identificar as partes interessadas é preciso determinar as principais habilidades e competências de gerenciamento de projetos necessárias para o projeto A partir dessa lista são definidas as funções e atribuição de responsabilidades às partes interessadas individuais Um papel não é o mesmo que uma pessoa Em alguns casos uma pessoa pode preencher várias funções por exemplo uma função que adiciona algumas horas de trabalho adicionais à agenda de uma pessoa ou inclui as tarefas no cronograma Em outros casos várias pessoas podem ter FGVIDT funções idênticas Exemplo um projeto de TI pode requerer vários engenheiros de software Os papéis típicos a serem desempenhados em um projeto são o patrocinador do projeto o gerente do projeto e os membros da equipe do projeto As diferentes funções de membro da equipe do projeto variam de acordo com o projeto Às vezes pode ser o caso de incluir uma função para a relação com os fornecedores e uma função para a relação com os clientes 44 REUNIÃO INICIAL KICKOFF A reunião de pontapé para início do projeto kickoff é uma oportunidade de reunir todas as partes interessadas e apresentar a visão geral do projeto para que todos tenham conhecimento e possam apoiar o projeto Essa reunião também é uma oportunidade para fazer as apresentações e estabelecer boas relações de trabalho Nesta fase os detalhes específicos do projeto ainda não foram determinados por isso é importante apresentar nessa discussão inicial o escopo do projeto o orçamento previsto uma ideia de cronograma e as metas Os papéis a serem desempenhados podem ser anunciados e um plano de comunicação é explicado A reunião inicial define o tom para a relação de trabalho entre as partes interessadas durante a duração de todo o projeto A reunião inicial é uma oportunidade importante para estabelecer o alinhamento e a colaboração entre os membros da equipe e outros stakeholders envolvidos no projeto e para garantir que todos estejam cientes do que é esperado deles Ela também pode ser usada para identificar possíveis problemas ou desafios que possam surgir ao longo do projeto e estabelecer estratégias para lidar com eles Após a reunião inicial oficial é hora de definir três conceitos importantes o escopo do projeto o orçamento receitasdespesas e cronograma do projeto 45 DEFINIR ESCOPO ORÇAMENTO E CRONOGRAMA DO PROJETO 451 ESCOPO O escopo do projeto diz o que seránão será feito As solicitações do cliente e a visão discutida pela equipe são apresentadas e os objetivos do projeto são listados Na Unidade 5 estudaremos o Gerenciamento do Escopo na sua forma completa 452 CRONOGRAMA DO PROJETO FGVIDT O cronograma é um documento que detalha e descreve a linha do tempo do projeto as fases e o período de tempo que se espera que elas sejam concluídas O cronograma do projeto também deve listar os recursos organizacionais necessários para completar cada tarefa e qualquer outra informação crítica para facilitar a gestão da equipe O cronograma de projeto divide as fases do projeto em tarefas e atividades determina as dependências sequencia as atividades e estima os recursos necessários e a duração de cada tarefa O cronograma do projeto é um documento que deve ser abrangente e fácil de entender O Gerenciamento do Cronograma será estudado na Unidade 6 453 ORÇAMENTO O orçamento deve levar em conta o escopo e os recursos necessários para atingir os objetivos do projeto O orçamento engloba a necessidade de recursos humanos e materiais e deve descrever qual será o custo financeiro esperado para o desenvolvimento do projeto O Gerenciamento dos Custos será estudado na Unidade 7 46 DEFINIR OS OBJETIVOS E METAS Depois que a equipe entender os objetivos do projeto e as fases para atingir esses objetivos os objetivos gerais do projeto devem ser divididos em metas e em atividades e tarefas As tarefas deverão ser priorizadas de acordo com a importância e suas dependências As atividades descrevem as coisas que a equipe do projeto precisará fazer para concluir o projeto Normalmente as atividades de um plano de gerenciamento de projeto incluem a medição do progresso do projeto a delegação de tarefas a alocação de recursos o acompanhamento do tempo gasto nas tarefas do projeto e a comunicação do que é feito de forma eficaz Um projeto é dividido em tarefas Estas são trabalhos menores que compõem a imagem maior do projeto Identificar as tarefas é essencial para elaborar seu plano de gerenciamento de projeto Muitas organizações estão adotando os OKRs Objectives and Keyresults no lugar de apenas objetivos 461 OBJETIVOS E RESULTADOSCHAVE OKR Os Objetivos e Resultadoschave OKR combinam uma meta e uma métrica para determinar um resultado mensurável Objetivos Definese o que precisa ser alcançado descreve um resultado FGVIDT desejado Resultadoschave São os resultados mensuráveis que definem objetivamente quando o objetivo foi alcançado Os OKRs de toda a empresa são usados para definir uma meta final para toda a organização enquanto os OKRs em nível de equipe departamento ou projeto descrevem os resultados focados em que cada grupo precisará alcançar para apoiar a organização A prática usual encontrada em muitas organizações é a atribuição de objetivos SMART na Declaração de Escopo A definição dos objetivos e metas faz parte do Gerenciamento do Escopo e será estudada na Unidade 5 47 DEFINIR ENTREGAS Uma entrega conforme definido pelo Project Management Institute PMI é qualquer produto resultado ou capacidade única e verificável para executar um serviço que é produzido para completar um processo fase ou projeto Uma entrega pode ser um produto um resultado ou uma capacidade As entregas do projeto são determinadas pelos objetivos do projeto e são uma parte essencial do plano do projeto Exemplo Se o objetivo do cliente for que os usuários finais gerenciem o conteúdo de sua Intranet por exemplo as entregas podem ser um sistema que permita aos usuários gerenciar o conteúdo bem como os materiais de treinamento para que os funcionários e usuários finais saibam usar o recémcriado sistema A definição das entregas é um item da Declaração de Escopo e será estudada na Unidade 5 no Gerenciamento do Escopo 48 AVALIAR OS RISCOS Um risco é um problema que pode ou não surgir ao longo do projeto É importante identificar os riscos no gerenciamento de projetos e mitigálos ainda na fase de planejamento do projeto para não haver surpresas posteriormente As principais áreas de risco em um projeto são o escopo do Projeto os recursos pessoal financeiro e físico os atrasos no cronograma do projeto e as falhas de tecnologia ou de comunicação Não é possível controlar todos os riscos potenciais mas pensar neles com FGVIDT antecedência pode evitar falhas no projeto 49 COMUNICAR O PLANO DO PROJETO Uma vez que o plano de gerenciamento do projeto for concluído ele deverá ser comunicado claramente à equipe e a todas as outras partes interessadas Um plano de comunicação do projeto é um documento muito importante e tem por finalidade estabelecer canais de comunicação sólidos com todos os interessados Uma boa comunicação do projeto é crucial e o gerente de projeto deve destinar especial atenção a ele para adequar o tipo de comunicação com todas as partes interessadas 410 GERENCIAMENTO DO CICLO DE VIDA DO PROJETO O ciclo de vida do gerenciamento de projetos referese a todas as fases e a todas as ações necessárias para cumprir com sucesso os objetivos e as demandas do projeto Isso se aplica a projetos de todos os portes Uma fase do projeto é uma coleção de atividades relacionadas ao gerenciamento de projetos No ciclo de vida o relacionamento entre as fases geralmente é sequencial e cada fase do projeto culmina com a conclusão de uma ou mais entregas do projeto As cinco fases do gerenciamento de projetos preconizadas pelo Instituto de Gerenciamento de Projetos são as seguintes Iniciação Planejamento Execução Monitoramento e Controle e Encerramento do projeto Cada fase do ciclo de vida do projeto tem um foco distinto diferente dos outros estágios Existe um conjunto de processos que inicia a execução desse ciclo e outro que o encerra Dessa forma os processos de gerenciamento de projetos podem ser integrados de acordo como momento em que são usados no projeto A seguir veremos os cinco grupos de processos de acordo com o Instituto de Gerenciamento de Projetos PMI 411 GRUPOS DE PROCESSOS 4111 INICIAÇÃO É o processo que formaliza a existência do projeto para a organização define seus objetivos e seu escopo inicial nomeia o Gerente do Projeto e autoriza a mobilização de recursos da organização para sua realização Na Fase de Iniciação são realizadas as atividades inerentes ao início do projeto como identificação das demandas eou oportunidades FGVIDT identificação dos pressupostos premissas restrições efeitos e externalidades determinação dos objetivos e metas a serem alcançados estimativa de recursos necessários elaboraçãoapresentação da proposta do projeto O grupo de processos de iniciação é composto pelos processos que obtêm a autorização para o início do projeto ou de sua fase que são Desenvolver o Termo de Abertura do Projeto e Identificar as partes interessadas Desenvolver o Termo de Abertura do Projeto Project Charter do projeto é a autorização para o início do projeto ou de uma de suas fases documentando as suas necessidades e conectando o projeto aos trabalhos em andamento da organização Identificar as partes interessadas é a identificação de todas as pessoas ou organizações que podem ser afetadas pelo projeto ou que em que em algum momento poderão participar do projeto e o registro das informações importantes ligadas aos seus interesses impacto e envolvimento no projeto Ao realizar esse processo a equipe do projeto terá o correto direcionamento do engajamento das partes interessadas ou ainda grupo de partes interessadas É muito comum no início do projeto conhecer somente as partes interessadas iniciais e posteriormente ao longo do projeto novos integrantes poderão ser acrescidos Termo de Abertura do Projeto TAP O Termo de Abertura do Projeto pode ser um documento sucinto emitido por um executivo com nível e poder suficientes para autorizar a disponibilização de pessoas e recursos para o projeto Ele também deve outorgar autoridade limitada mas suficiente para o Gerente do Projeto usar os recursos da organização no desenvolvimento do projeto Esse documento é assinado pelo executivo emissor e deve ser acessível a todas as partes interessadas no projeto Em alguns casos o termo de abertura é formalizado por meio de um memorando ou mesmo um email No Termo de Abertura do Projeto devem constar o nome do Gerente do Projeto a especificação de seus deveres e a autoridade e quais setores da organização devem apoiálo A emissão do Termo de Abertura do Projeto é uma oportunidade para o executivo emissor esclarecer os objetivos que a organização espera do projeto Eles devem ser colocados de forma simples específica mensurável factível e FGVIDT delimitada no tempo e documentar quais necessidades organizacionais ou de negócio motivaram a criação do projeto O Termo de Abertura do Projeto é um documento que serve como fonte para a elaboração da declaração preliminar de escopo do projeto O TAP documenta as necessidades do negócio as premissas as restrições o entendimento das necessidades e requisitos de alto nível do cliente o novo produto ou serviço ou resultado que pretende satisfazer O Canvas PM Model visto na Unidade 3 facilita por meio da produção do quadro de apresentação do projeto a identificação dos elementos que compõem o Termo de Abertura do Projeto 4112 PLANEJAMENTO São os processos que determinarão com um melhor grau de precisão o que deve ser feito por meio da declaração de escopo e como deve ser feito por meio de um plano de gerenciamento de projeto Essas definições são registradas em uma linha de base que é um plano contra o qual os resultados serão conferidos Esses processos são responsáveis pelo planejamento e gerenciamento dos projetos por meio do plano de gerenciamento Também refinam o seu escopo o seu custo e o agendamento das suas atividades Durante o planejamento a equipe do projeto deve trabalhar com todas as partes interessadas de forma a aproveitar o seu conhecimento específico para o plano de gerenciamento e outros documentos Os processos de planejamento são Plano de Gerenciamento do Projeto Plano de Gerenciamento do Escopo Coletar os Requisitos Definir o escopo Criar a Estrutura Analítica do Projeto EAP Planejar o Gerenciamento do Cronograma Definir as Atividades Sequenciar as atividades Estimar as durações das atividades Desenvolver o Cronograma Planejar o Gerenciamento dos Custos Estimar os Custos FGVIDT Determinar o orçamento Planejar o Gerenciamento dos Recursos Estimar os Recursos das Atividades Planejar o Gerenciamento dos Riscos Identificar os Riscos Realizar a Análise Qualitativa dos Riscos Realizar a Análise Quantitativa dos Riscos Planejar Respostas aos Riscos Planejar o Gerenciamento das Comunicações Planejar o Gerenciamento da Qualidade Planejar o Gerenciamento das Aquisições Planejar o Engajamento das Partes Interessadas 4113 EXECUÇÃO É neste grupo de processo que ocorre a produção das entregas do projeto por meio da integração de pessoas organizações e recursos materiais Os processos de execução são os responsáveis pela execução dos trabalhos definidos pelo plano de gerenciamento de forma a atender os requisitos do projeto envolvendo a coordenação de pessoas e recursos Os processos de execução são Orientar e Gerenciar o Trabalho do Projeto Gerenciar o Conhecimento do Projeto Gerenciar a Qualidade Adquirir Recursos Desenvolver a Equipe Gerenciar a Equipe Gerenciar as Comunicações Conduzir as Aquisições Gerenciar o Engajamento das Partes Interessadas 4114 MONITORAMENTO E CONTROLE Neste grupo de processos ocorre a conferência dos resultados da execução com a linha de base definida no planejamento No caso de desvios ações corretivas devem ser tomadas FGVIDT Os processos de monitoramento e controle são os utilizados para o gerenciamento da execução do projeto identificando eventuais problemas no momento adequado e permitindo a tomada de ações corretivas quando necessário Os processos de monitoramento e controle são Monitorar e Controlar o Trabalho do Projeto Realizar o Controle Integrado de Mudanças Validar o escopo Controlar o Escopo Controlar o Cronograma Controlar os Custos Controlar a Qualidade Controlar os Recursos Monitorar as Comunicações Monitorar os Riscos Controlar as Aquisições Monitorar o Engajamento das Partes Interessadas Em algumas organizações os processos de Monitoramento e Controle são empregados conjuntamente com os processos de Execução 4115 ENCERRAMENTO São os processos que formalizam o encerramento do projeto o aceite dos resultados obtidos o encerramento oficial de contratos e a desmobilização da equipe Esses grupos de processos não representam as fases do projeto Cada grupo de processos pode ser repetido em cada fase se for necessário até que os critérios de conclusão para cada fase tenham sido cumpridos Os processos de encerramento são aqueles utilizados para finalizar as atividades de um projeto ou de uma de suas fases ou contrato formalmente Nesta etapa verifica se se os processos definidos foram concluídos em todos os grupos de processos a fim de encerrar o projeto ou uma fase de forma apropriada e define formalmente a finalização do projeto ou da fase O principal processo é Encerrar o Projeto ou Fase FGVIDT Nesta unidade serão apresentados os processos que auxiliam a identificar o escopo do projeto o que deve ser feito seus pressupostos as premissas restrições e os requisitos Também veremos que o escopo do projeto é definido pelo entendimento dos requisitos do projeto e das expectativas do cliente na Declaração de Escopo que em síntese geralmente contém os objetivos e as entregas do projeto as exclusões e as restrições e premissas do projeto A unidade apresenta também a Estrutura Analítica do Projeto EAP a divisão do trabalho que precisa ser feito começando do objetivo mais abrangente até o menor pedaço de entregável 51 GERENCIAMENTO DO ESCOPO O gerenciamento do escopo do projeto é um processo que ajuda a determinar e documentar a lista de todos os objetivos tarefas entregas prazos e orçamentos do projeto como parte do processo de planejamento No gerenciamento de projetos é comum que um grande projeto tenha modificações ao longo do caminho Com o escopo no gerenciamento de projetos definido logo no início fica muito mais fácil para as equipes de projeto gerenciar e fazer as mudanças necessárias Unidade 05 PLANO DE GERENCIAMENTO DO ESCOPO FGVIDT Ao levarmos em consideração que o objetivo fundamental do esforço de planejamento deve ser o de prover uma orientação consistente e realista a respeito do que deve ser gerado pelo projeto e de como isso deve ser executado e controlado os benefícios de um adequado planejamento do escopo ganham contornos decisivos já que qualquer projeto embute um determinado nível de incerteza A própria definição formal de projeto nos lembra que a solução gerada será em alguma extensão única demandando portanto atenção singular e específica para seu planejamento 52 IDENTIFICAR OS PRESSUPOSTOS Os pressupostos são as condições necessárias e suficientes externas ao projeto para que a finalidade o objetivo e as metas sejam alcançados e para que os insumos estejam disponíveis Os pressupostos devem ser sempre expressos em termos positivos como por exemplo o governo manterá a atual política referente ao apoio ao teatro itinerante O grau de probabilidade estimativa de que o fato ocorra deve fazer parte da descrição dos pressupostos Os pressupostos constituem uma das bases para análise de risco do projeto Portanto é preciso atenção para o caso em que o pressuposto seja impeditivo para o projeto como um todo Os pressupostos em linhas gerais compreendem fatores como tempo qualidade segurança tecnologia confiabilidade recursos humanos capacitação treinamento acessibilidade transparência compatibilidade de componentes ambiente e condições ambientais dinheiro créditos e ganhos financeiros informações dados em bruto bancos de dados cultura geralmente a aceitação cultural do produtoserviço gerado pelo projeto FGVIDT manutenção preservação e outros fatores de conservação de bens e do meio ambiente legalidade principalmente no que se refere a autorizações permissões e credenciamentos Exemplos de pressupostos Disponibilidade de recursos humanos Todos os principais membros da equipe do projeto estão disponíveis e possuem as habilidades e conhecimentos necessários para trabalhar no projeto Disponibilidade de orçamento O orçamento determinado é preciso e cobre todas as despesas do projeto Precisão de agendamento Os prazos e marcos definidos são alcançáveis e o projeto pode ser concluído no prazo Desempenho de empreiteiros fornecedores e vendedores Todos os equipamentos e bens estão disponíveis quando forem necessários Apoio da alta administração haverá o apoio e a adesão da Direção da Organização e do patrocinador do projeto que o apoiará quando surgirem problemas 53 IDENTIFICAR AS RESTRIÇÕES As restrições são fatores que limitarão as opções do projeto como por exemplo um orçamento prédefinido cláusulas contratuais legislação As principais restrições são custos escopo qualidade riscos recursos e tempo 531 RESTRIÇÃO CUSTO Restrição Custo é o orçamento aprovado para o projeto e inclui todas as despesas necessárias para entregar o projeto É responsabilidade dos Gerentes de Projeto encontrar o equilíbrio para não faltar ou não sobrar recursos Orçamentos realizados sem critérios ou mal planejados contribuem para o fracasso de projetos O custo em projetos é uma restrição limitante 532 RESTRIÇÃO ESCOPO Restrição Escopo é todo o trabalho envolvido na entrega dos resultados do projeto e os processos usados para produzilos É a razão de ser e o propósito de todo projeto 533 RESTRIÇÃO QUALIDADE Restrição Qualidade é uma combinação dos padrões e critérios aos quais os produtos ou serviços do projeto devem ser entregues para que tenham um desempenho eficaz fornecer as funcionalidades esperadas os benefícios e o valor esperado ao final Esses critérios e padrões devem resolver o problema identificado no FGVIDT início do projeto 534 RESTRIÇÃO RISCO O risco é definido por potenciais eventos externos que terão um impacto negativo no projeto caso venham a ocorrer O risco é uma combinação da probabilidade de determinado evento ocorrer e o impacto no projeto se este evento venha realmente a ocorrer 535 RESTRIÇÃO RECURSOS Os recursos são necessários para realizar as tarefas do projeto Podem ser pessoais ou materiais como equipamentos Também podem ser instalações fundos ou qualquer outra coisa necessária para a conclusão de uma atividade de projeto geralmente que não seja mãodeobra 536 RESTRIÇÃO TEMPO O tempo é definido como a duração estimada em dias meses ou anos para concluir o projeto O tempo é uma restrição que frequentemente acompanha e limita o desenvolvimento de projetos Isso se reflete em prazos perdidos e entregas incompletas 537 TRÍPLICE RESTRIÇÃO As principais restrições concorrentes em um projeto são o tempo o escopo e o custo A tríplice restrição representada por um triângulo define as relações entre o escopotrabalho a ser realizado o tempodefinido em um cronograma e os custosrecursos disponíveis Manter o equilíbrio entre os lados é difícil porque os projetos são propensos a mudanças O conceito de tríplice restrição determina que se houver alteração em qualquer lado do triângulo isso terá efeitos nos outros lados do triângulo e na qualidade do projeto Por exemplo se o patrocinador de um projeto quiser adicionar funcionalidades não previstas no escopo original provavelmente poderá ser necessário mais recursos dinheiro para finalizar o projeto De forma semelhante se o orçamento do projeto tiver cortes pode ser necessário reduzir a qualidade do escopo E se não houver os recursos apropriados para trabalhar nas tarefas do projeto pode ser necessário estender os prazos do cronograma porque os recursos existentes talvez não sejam suficientes ou não haja tempo para terminar o trabalho As restrições são todas interdependentes FGVIDT Figura 14 Tríplice Restrição em Projetos 54 PREMISSAS Identificar as Premissas As premissas são fatores quando sua ocorrência é considerada necessária para fins do projeto como por exemplo a disponibilidade de um determinado recurso uma autorização de instalação outputs de outros projetos 541 EFEITOS E EXTERNALIDADES Identificar os efeitos e externalidades O exame dos efeitos e das externalidades tem como propósito determinar os riscos que ameaçam o projeto e a forma de diminuílos os custos indiretos internos e externos auferidos e gerados pelo projeto os benefícios indiretos internos e externos auferidos e gerados pelo projeto Efeitos são ocorrências positivas e negativas geradas pelo projeto Dentre os efeitos gerais temos os da ligação que relaciona o projeto com outros produtosserviços e com outros projetos Esses efeitos são considerados parte dos custos e dos benefícios secundários isto é não ligados à taxa de retorno dos projetos comerciais ou à utilidade dos projetos com fins sociais 542 EFEITOS PARA FRENTE Os efeitos para frente são aqueles que ocorrem após a realização do projeto e que criam situações novas isto é não preexistentes Por exemplo em face de carências localizadas em um projeto pode ser necessário treinar pessoas FGVIDT Mais tarde após a conclusão do projeto tais pessoas podem ser aproveitadas em outros projetos e organizações Outro exemplo é o da indústria de laticínios que uma vez instalada tende a estimular a produção de leite por criar um mercado estável Os efeitos de ligação para frente estão referidos ao destino do produtoserviço do projeto Temos também efeitos para frente negativos Por exemplo a realização de um projeto intensivo em tecnologia pode ocasionar desvios estruturais indesejáveis na evolução de uma região 543 EFEITOS PARA TRÁS Os efeitos para trás são os que modificam situações preexistentes ao projeto Por exemplo quando a realização de um projeto traz melhorias nas redes de distribuição sem que seja seu objetivo Em se tratando de efeitos para trás negativos os casos mais discutidos na atualidade são as agressões ao meio ambiente provocados por alguns tipos de projetos Efeitos de ligação para trás estão referidos aos insumos e aos recursos do projeto isto é ao impacto causado por sua absorção 55 EXTERNALIDADES As externalidades são ocorrências positivas ou negativas auferidas ou geradas de forma indireta pelo projeto As externalidades diferem dos efeitos na medida em que estão referidas a fatos e a ocorrências fora da possibilidade de controle e influência do projeto Em geral as externalidades auferidas ou geradas são imprevisíveis Um exemplo de externalidade auferida é o aparecimento de uma nova tecnologia que acelere um projeto positiva ou torne desnecessária sua execução negativa Um exemplo de externalidade gerada é a mudança na estrutura de poder em uma região como no caso da ascensão ou da queda de um grupo político em razão do número de pessoas de outras regiões que são trazidas a trabalhar em um dado projeto Para todo projeto é importante tentar prever externalidades não só econômicas mas também políticas institucionais organizacionais sociais tecnológicas e culturais Geralmente a previsão de efeitos e externalidades é feita mediante a reflexão a partir de listagens simples Por exemplo o exame de externalidades no campo cultural deve considerar impactos sobre o projeto e gerados pelo projeto nos valores nas crenças nos mitos FGVIDT nos rituais nas normas nas expectativas nas tradições e no imaginário 56 COLETAR OS REQUISITOS Os requisitos incluem as necessidades quantificadas e documentadas e as expectativas das partes identificadas na avaliação das partes interessadas Os requisitos precisam ser obtidos analisados e registrados com detalhes suficientes para ser medidos devendo ser investigáveis não ambíguos mensuráveis e passíveis de testes completos consistentes e aceitáveis para as principais partes interessadas Em gerenciamento de projetos há basicamente dois tipos de requisitos requisitos do projeto de negócios de gerenciamento do projeto de entrega etc requisitos do produto técnicos de segurança de desempenho etc O levantamento de dados é fundamental para identificar as necessidades que servirão de base para mapear os requisitos do projeto O sucesso do projeto é diretamente influenciado pela atenção na captura e gerenciamento dos requisitos do projeto e do produto Os requisitos incluem as necessidades quantificadas e documentadas e as expectativas do patrocinador cliente e outras partes interessadas O escopo do produto deve buscar identificar as principais características e funções do produto ou serviço O escopo do projeto deve detalhar todo o trabalho a ser realizado para entregar o produto ou serviço No escopo do projeto definiremos os pressupostos do projeto as premissas e as restrições Uma ferramenta interessante para auxiliar a coleta de requisitos é a Matriz de Rastreabilidade de Requisitos FGVIDT Figura 15 Matriz de Rastreabilidade de Requisitos PMBOK 6ª Ed 2017 A matriz pode ser adaptada contemplando as informações mais pertinentes como identificação do requisito prioridade código do elemento da EAP onde o requisito está associado nome do requisito descrição do requisito tipo do requisito solicitante do requisito status e a data A imagem a seguir exemplifica uma Matriz de Rastreabilidade de Requisitos preenchida Figura 16 Exemplo de Matriz de Rastreabilidade de Requisitos adaptada FGVIDT 57 DEFINIR O ESCOPO É o processo de criação de uma descrição detalhada do projeto e do produto do projeto que serve de base para suas futuras decisões Essa descrição deverá conter os elementos essenciais do projeto descrição limites objetivos entregas responsáveis custos prazos atividades restrições premissas etc Sua principal finalidade é dar foco na condução do projeto facilitando o gerenciamento A imagem da figura 17 apresenta sucintamente as principais informações que devem constar em uma Declaração de Escopo Figura 17 Exemplo de Declaração de Escopo FGVIDT 58 CRIAR A ESTRUTURA ANALÍTICA DO PROJETO EAP A Estrutura Analítica do Projeto EAP tradução do inglês de WBS Work Breakdown Structure é uma decomposição hierárquica das entregas e do trabalho do projeto em componentes menores e de gerenciamento mais fácil Ela organiza e define o escopo total do projeto e deve orientar as entregas do trabalho a serem executadas posteriormente pela equipe para atingir os objetivos do projeto e criar as entregas requisitadas Cada nível descendente da EAP representa uma definição gradualmente mais detalhada da definição do trabalho do projeto Por meio de estrutura semelhante a um organograma a EAP representa o que deverá ser entregue pelo projeto Ela permite detalhar quais as entregas que devem ser geradas em função dos objetivos do projeto A organização das entregas por meio de uma EAP vem sendo fortemente utilizada nos projetos de sucesso em todo o mundo já que permite o esclarecimento à equipe do projeto fornecedores clientes patrocinadores e demais interessados sobre o que se espera em termos de resultados do projeto e consequentemente do que será monitorado e controlado Essa subdivisão do trabalho pode ser realizada até o nível em que se deseja controlar como os pacotes de trabalho work package Essa subdivisão normalmente é feita de acordo com o grau de controle necessário para gerenciar o projeto 581 CRITÉRIOS PARA DECOMPOSIÇÃO DA EAP Alguns critérios para decomposição da EAP sugeridos são Decompor em fases caso a cronologia dos eventos e das entregas seja relevante FGVIDT Figura 18 EAP por fases PMBOK 6ª Ed 2017 Decompor em entregas principais caso seja importante caracterizálas Figura 19 EAP por entregas PMBOK 6ª Ed 2017 FGVIDT Decompor em pacotes de trabalho se quiser maior detalhamento Figura 20 EAP por pacotes de trabalho PMBOK 6ª Ed 2017 A EAP deverá ser revisada sempre que for preciso para que sua aprovação contemple de forma mais precisa possível o que se pretende alcançar no projeto FGVIDT Nesta unidade serão apresentados os processos relacionados ao gerenciamento de tempo no âmbito do gerenciamento de projetos Veremos que o Gerenciamento do Cronograma se concentra em dividir o tempo entre as entregas as atividades e tarefas do projeto para melhor cumprir os prazos Também serão apresentadas as técnicas para estimar a duração das atividades e análise do caminho crítico 61 GERENCIAMENTO DO CRONOGRAMA O gerenciamento do cronograma é o processo de criação de um plano de gerenciamento do tempo do projeto e contempla os processos que garantem que o projeto seja concluído no tempo correto Ele consiste na definição das atividades do sequenciamento de atividades das estimativas de duração de atividades e do desenvolvimento do cronograma A elaboração da lista de atividades a serem desenvolvidas pelo projeto deve conter todas as atividades É necessário que elas sejam detalhadas antes da inserção na planilha do software Unidade 06 PLANO DO GERENCIAMENTO DO CRONOGRAMA FGVIDT É preciso definir com a maior precisão possível qual tarefa deve ser concluída em cada atividade Para facilitar os passos seguintes é importante que as atividades sejam inseridas na sequência lógica do projeto com a especificação das atividades predecessoras 611 DEFINIR AS ATIVIDADES Definir as atividades é o processo de identificação e documentação das ações específicas a serem realizadas para produzir as entregas do projeto A atividade é a unidade básica do projeto Cada atividade é uma ação discreta ou um congregado homogêneo de ações que estão referidas à geração ou ao apoio à geração de uma fração do produtoserviço Na literatura técnica sobre projetos o termo atividade aparece algumas vezes como uma divisão de tarefas ou seja a unidade principal é denominada tarefa e a secundária atividade No entanto o termo tarefa costuma aparecer como divisão ou componente da atividade sendo o termo atividade a unidade básica do projeto É desejável que a atividade possa ser descrita em detalhes de maneira a termos uma correta percepção da tarefa sem interpretações duvidosas Devemos ter em mente uma estimativa da duração ideal da tarefa e a quantidade de recursos a serem disponibilizados em cada uma das atividades do projeto Esse ponto é muito importante para que não haja maiores dificuldades adiante FGVIDT Figura 21 Exemplo de Lista de atividades com duração 612 SEQUENCIAR AS ATIVIDADES Sequenciar as atividades é o processo de identificação e documentação dos relacionamentos entre as atividades do projeto Por isso o passo mais importante para o detalhamento do projeto é a definição das atividades Nessa etapa queremos chegar a uma listagem de todas as ações a serem desenvolvidas em cada uma das fases ou dos subprojetos FGVIDT Para definirmos as atividades é útil considerarmos os seguintes fatores completude uma atividade deve representar pelo menos uma ação completa descrição uma atividade deve poder ser descrita sucintamente limites os limites devem ser claros tanto em termos de duração como de custos O procedimento usual nessa etapa é listar livremente as atividades que pareçam necessárias ao projeto O uso de técnicas como o brainstorming pode ser útil É recomendável tentar dispor as atividades na ordem em que devem acontecer Em etapas posteriores corrigiremos e reordenaremos a listagem Nessa etapa o importante é procurar não deixar de relacionar nenhuma atividade mesmo que a listagem pareça excessiva ou muito detalhada As atividades podem ser sequenciadas linearmente ou podem se sobrepor Isso ocorre porque existem atividades que podem ser realizadas em paralelo a outras configurandose em redes de relações Projetos simples com poucas atividades e fases dispensam a construção e o cálculo de redes Nesse caso podemos passar diretamente à elaboração do cronograma constante no passo seguinte Para projetos de envergadura maior que excedam quinze atividades são imprescindíveis a visualização da sequência para a economia interna do projeto a elaboração de cronograma e o cálculo orçamentário Para projetos com trinta ou mais atividades ou para projetos em ambiente organizacional digitalizado é recomendável a utilização de softwares especializados Mesmo nesses casos é recomendável a elaboração de um rascunho que oriente a alimentação dos quesitos requeridos pelos programas 613 ESTIMAR AS DURAÇÕES DAS ATIVIDADES Estimar as durações das atividades é o processo de estimativa do número de períodos de trabalho que serão necessários para terminar atividades específicas com os recursos estimados Para estimar a duração de uma atividade podemos obter informações em memórias de projetos realizados anteriormente em manuais técnicos ou de profissionais especializados por exemplo o tempo de maturação de uma cultura ou o tempo necessário para erguer uma parede de tijolos pela estimativa mediante FGVIDT comparação com atividades similares Na impossibilidade do uso dessas informações os instrumentos de análise de decisão podem reduzir o risco envolvido ao predizermos o tempo necessário à realização de uma atividade Alguns softwares aceitam e calculam margens de erro na estimativa da duração de atividades Como as atividades do projeto envolvem trabalho a estimativa de sua duração tende a ser imprecisa A fórmula mais utilizada por profissionais de modelagem para a estimativa de duração é a de três pontos ou técnica PERT Program Evaluation and Review Technique Avaliação do Programa e Técnica de Revisão Figura 22 Fórmula de Cálculo da Estimativa de Tempo PERT Onde Tp a duração tempo ponderada para a atividade a a estimativa de duração mais curta otimista para a atividade b a estimativa de duração mais longa pessimista para a atividade m a estimativa mais provável para duração da atividade Note que m não é uma média entre a e b mas a média das estimativas A distribuição de frequência tende a ser otimista ou pessimista conforme o tipo de atividade São fontes que auxiliam estimar a duração das atividades informações de projetos realizados na organização anteriormente informações dos manuais técnicos ou de profissionais especializados por exemplo experiência na realização de atividades feitas em outras ocasiões comparação com atividades similares As atividades que envolvem trabalho em equipe ou que dependem de fornecimentos tendem a ser estimadas com maior folga enquanto as que envolvem uso intensivo de equipamento ou que são realizadas por uma só pessoa tendem a ser estimadas de forma mais otimista no que se refere à duração A maioria dos softwares utilizada para construção do cronograma emprega FGVIDT unidades de tempo fixas como hora dia ou semana Por exemplo um padrão de dia considera oito horas úteis no dia 614 DESENVOLVER O CRONOGRAMA Desenvolver o cronograma é o processo de análise das sequências das atividades suas durações recursos necessários e restrições do cronograma visando criar o modelo do cronograma do projeto O cronograma ou seja as datas reais de realização das atividades consiste em um item obrigatório na modelagem de qualquer projeto Normalmente a duração do projeto é calculada considerandose uma data zero de início das atividades e posteriormente estabelecida uma data real para a data de início Os softwares fazem essa conversão sem maiores dificuldades mas é preciso especificarmos o tipo de calendário que estamos utilizando Figura 23 Exemplo de Lista de Atividades O cronograma do projeto é em geral apresentado sob a forma do Gráfico de Gantt As informações do cronograma obtidas com o Gráfico de Gantt são barras com as atividades listadas no eixo vertical ou horizontal as datas apresentadas no eixo horizontal ou vertical as durações das atividades aparecem como barras horizontais de acordo com as datas de início e término FGVIDT Figura 24 Exemplo de Gráfico de Gantt Fonte httpswwwnomuscombrblogindustrialgraficodegantt 6141 PASSOS PARA A ELABORAÇÃO DO CRONOGRAMA Para a elaboração de um cronograma simples sem a utilização de uma técnica de redes são necessários os seguintes passos Listagem das atividades do projeto a partir da EAP ou do Dicionário da EAP Listagem das atividades predecessoras Ordenar as atividades na ordem prevista para sua realização Na terminologia adotada para a sequência toda atividade com exceção da atividade que dá início ao projeto tem uma ou mais atividades que lhe precedem Da mesma forma toda atividade exceto a última atividade do projeto é predecessora de uma ou mais atividades Delinear gráfico Assinalar no gráfico sob a forma de barras horizontais a duração de cada atividade Assinalar com um asterisco ou outro sinal diferencial as atividades sem duração como a celebração de contratos e a apresentação de relatórios FGVIDT Figura 25 Método do Diagrama de Precedência MDP Tipos de Relacionamentos PMBOK 6ª Ed 2017 62 DIAGRAMAS DE REDE DO CRONOGRAMA DO PROJETO As técnicas de redes têm o objetivo de reduzir a duração do projeto racionalizando a sequência das atividades e dos eventos A redução da duração do projeto é feita mediante o cálculo dos tempos a duração das atividades considerandose as superposições atividades simultâneas e o melhor aproveitamento dos recursos As técnicas de redes dão ainda informações sobre os gargalos e as atividades chave do projeto além de auxiliarem o trabalho de coordenação de ações Um Diagrama de Rede de Atividades também é chamado de Diagrama de Setas porque a exibição gráfica contém setas ou Diagrama PERT Técnica de Avaliação de Avaliação do Programa e é usado para identificar sequências de eventos de tempo que são essenciais para os objetivos FGVIDT Figura 26 Diagrama de Rede do Cronograma do Projeto PMBOK 6ª Ed 2017 621 Análise do Caminho Crítico A Análise do Caminho Crítico ajuda as equipes a compreender as sequências de eventos específicos que direcionam os requisitos de tempo para a realização dos objetivos Os diagramas de rede de atividades também são muito úteis quando um projeto tem várias atividades que precisam de gerenciamento simultâneo Um diagrama de rede de atividades ajuda a descobrir a sequência mais eficiente de eventos necessários para concluir qualquer projeto Ele permite criar um cronograma de projeto realista mostrando graficamente a quantidade total de tempo necessária para concluir o projeto a sequência em que as tarefas devem ser realizadas quais tarefas podem ser realizadas ao mesmo tempo quais são as tarefas críticas que precisam de maior atenção As principais definições de rede em um diagrama de redes são Atividade crítica uma atividade que não tenha folga e que sofrendo um atraso compromete todo o projeto Atividade fantasma ou de ligação dummy activity indica a dependência entre eventos sem que haja uma atividade real entre eles Atividade conjunto de ações realizadas por pessoas constituindo a unidade básica do projeto Cada atividade deve ter uma data de princípio e uma data de término FGVIDT conhecida Caminho crítico critical path é a sequência de atividades que determina a maior duração a que liga as atividades críticas Data mais cedo é a data para dar início a uma atividade sem que seja alterada sua relação de dependência Data mais tarde é a data para dar início a uma atividade sem que se altere a data final do projeto Evento início ou conclusão de uma tarefa O evento inicial e o evento final marcam respectivamente o início e o término do projeto Folga dependente é a margem de que se dispõe a partir da data mais tarde de uma atividade para que ela seja executada sem alterar a data mais tarde da atividade seguinte Folga livre é o atraso máximo de uma atividade sem alterar a data de início das atividades seguintes Folga é a margem de tempo disponível quando se subtrai a duração da diferença entre a data mais tarde e a mais cedo da atividade Marcos milestones são pontos da rede que indicam ocorrências como o momento em que o projeto chega à metade ou quando se apresenta um relatório Podem ser entendidos como atividades de tempo igual a zero Exemplo de identificação de um caminho crítico Uma equipe decompôs o escopo de um projeto em atividades e as sequenciou considerando as relações de dependências e suas durações estimadas em horas A imagem do diagrama de redes exemplifica os diversos caminhos das atividades do início ao fim FGVIDT Figura 27 Exemplo de identificação de um caminho crítico Da imagem do diagrama de rede identificamse 4 caminhos ACFIJK ADFIJK AEGHIJK BEGHIJK O caminho crítico é aquele sem folgas com a maior duração do projeto que liga as atividades críticas que caso atrasem levarão a um atraso no projeto como um todo No caso o caminho crítico é o caminho AEGHIJK e a sua duração 6 4 1 3 3 4 1 22 horas Figura 28 Exemplo do Método de Precedência FGVIDT 622 Vantagens dos Diagramas de Rede As principais vantagens dos Diagramas de Rede são mostra com clareza as relações de dependência entre as atividades as fases do projeto e o projeto como um todo bem como a coerência técnica do projeto identifica as relações de precedência e sequências de atividades críticas caminho crítico além de permitir uma fácil visualização do caminho crítico disponibiliza as datas primeira data de início primeira data de término última data de início e última data de término bem como as folgas livre e total possibilita a compreensão da lógica interna do projeto possibilita a determinação da duração do projeto serve de guia para a verificação das atividades e para a execução e controle do projeto facilita a organização e a atribuição de trabalho e induz a um planejamento lógico FGVIDT Nesta unidade serão apresentados os processos do gerenciamento de custos que ajudam as equipes de projeto a planejar e controlar os orçamentos durante o ciclo de vida do projeto Veremos as técnicas de estimativas de custos e como determinar o orçamento do projeto Ao final veremos outros tipos de custos que podem estar associados aos projetos 71 GERENCIAMENTO DOS CUSTOS O gerenciamento de custos do projeto abrange os processos de estimar os custos e determinar o orçamento do projeto Esses processos devem garantir que o projeto seja completado e finalizado dentro do orçamento aprovado além de definir quem quando e como será feita a gestão dos custos O orçamento determinado será a estimativa de custos no início do projeto somada à uma margem de contingências 711 ESTIMAR OS CUSTOS Unidade 07 PLANO DE GERENCIAMENTO DOS CUSTOS FGVIDT Estimar os custos é o processo responsável pelo desenvolvimento de uma estimativa aproximada dos custos do projeto A precisão da estimativa depende da técnica de cálculo e do momento em que será realizada 7111 TÉCNICAS DE CÁLCULO DE CUSTOS Estimativa por Analogia topdown adotase estimativa de projetos anteriores análogos Essa estimativa é muito utilizada quando a organização tem por costume repetir projetos ou projetos que entregam resultadosprodutos similares Estimativa Paramétrica esta técnica adota parâmetros custo orçamento e duração de atividades do projeto que são quantificados e multiplicados por seu custo unitário Essa técnica é utilizada quando os dados de custos disponíveis são confiáveis e se enquadram em parâmetros que podem ser utilizados em projetos atuais como futuros Tem como vantagem ser mais precisa do que as demais técnicas Por exemplo se um pedreiro assenta 10m2 de piso por dia concluise que ele poderá assentar 100m2 em 10 dias Estimativa por Composição de Preços bottomup esta técnica detalha os itens de execução somando e agregando todos os custos até chegar à estimativa global É considerada uma técnica mais confiável porque baseiase na atribuição dos custos das atividades definidas e detalhadas do projeto considerando todas as atividades conhecidas de baixo para cima desde o pacote de trabalho até englobar o projeto como um todo Sua desvantagem é o longo tempo demandado para estimar os custos de todas as atividades Figura 29 Estimativa de Composição de Preços PAES e VILGA 2016 FGVIDT Estimativa de 3 pontos esta técnica considera o cálculo da média ponderada de estimativas otimista provável e pessimista e é utilizada quando não se dispõe de estimativas mais próximas É um conceito que tem origem na Técnica de Revisão e Avaliação de Programa PERT A técnica considera os seguintes cenários cenário de custo otimista tudo poderá dará certo CO cenário de custo pessimista tudo poderá dar errado CP cenário de custo mais provável CM O custo esperado CE é calculado por meio da distribuição beta ou triangular CE CO 4CM CP6 Beta CE CO CM CP3 Triangular Sendo CO Custo Otimista CM Custo Mais Provável CP Custo Pessimista Figura 30 Exemplo de Planilha de Gerenciamento de Custos 712 DETERMINAR O ORÇAMENTO Determinar o orçamento é o processo responsável pela agregação dos custos estimados das atividades individuais estabelecendo uma linha de base deles Devem ser considerados todos os custos estimados em cada atividade específica pessoal material equipamentos e de cada pacote de trabalho 7 2 OUTROS CONCEITOS DE CUSTOS FGVIDT 721 TCO TOTAL COST OF OWNERSHIP CUSTO DE PROPRIEDADE O TCO é considerado uma estimativa financeira utilizada para calcular os custos diretos e indiretos associados à compra manutenção e propriedade de algum bem ao longo do tempo 722 CUSTOS DO PROJETO São considerados todos os custos relacionados ao projeto em si e não ao produto final depois deste ter sido entregue Envolve os custos de se iniciar planejar executar controlar e encerrar o projeto 723 CUSTOS DE OPERAÇÃO São os custos da operação contínua ao longo do ciclo de vida do serviço ou produto gerado por meio de um projeto 724 CUSTO DAS ALTERNATIVAS TRADEOFF Considera os custos que deixaremos de ganhar ao optar por uma alternativa em detrimento de outra 725 CUSTOS AFUNDADOS Considera os custos do que já foi investido no projeto o que foi gasto e não há como recuperar e não deve ser utilizado para decidir se o projeto deve continuar ou não 726 ROUGH ORDER OF MAGNITUDE ROM Considera os custos identificados durante o processo de iniciação A estimativa faz uma análise de cima para baixo estabelecendo uma variação aceitável do orçamento que pode ser de 25 até 75 727 TOP DOWN Considera as contas de controle e do projeto como um todo não estimando atividades nem pacotes de trabalho ou se considerar deverá estimar de forma superficial 728 BOTTOM UP Considera estimar os custos de baixo para cima iniciando nas atividades os pacotes de trabalho até chegar nas contas de controle e no projeto como um todo Essa estimativa estabelece uma variação entre 5 e 10 729 DEPRECIAÇÃO E OBSOLESCÊNCIA Considera as despesas e a desvalorização dos bens que podem chegar do valor inicial de aquisição até zero ao longo de um período determinado Pode ser calculado como custo dentro de projetos Indica quanto do ativo fixo estará sujeito à depreciação à obsolescência ou ao esgotamento A diminuição de valor é denominada depreciação 7291 DEPRECIAÇÃO FÍSICA É decorrente de deterioração física como por exemplo uma máquina que é FGVIDT comprada e se desgasta ao longo da vida do projeto 7292 DEPRECIAÇÃO CONTÁBIL Esta depreciação considera quando um índice padrão é aceito pelo mercado ou é de mercado como por exemplo quando um bem mesmo sem uso deve ser revendido e perde valor devido a mudanças tecnológicas ou de gosto dos consumidores A obsolescência é a perda de valor de um bem renovável decorrente do progresso da técnica de novas tecnologias O esgotamento é a perda de utilidade e do valor de um bem não renovável como uma mina por exemplo Todo bem ou serviço tem uma vida útil isto é uma utilidade e portanto um valor que se reduz por depreciação obsolescência ou esgotamento Essa perda é a que devemos indicar O cálculo da depreciação desvalorização dos ativos renováveis utilizados no projeto deve ser acrescido ao custo do projeto Por exemplo uma máquina que é comprada ou cedida e que é utilizada durante o projeto desvalorizase substancialmente Essa desvalorização é calculada com base na experiência de mercado tal como é feito no caso de automóveis e outros bens de consumo que se desvalorizam em pouco tempo quando novos e lentamente quando depois de usados Contudo para parte dos bens não havendo um mercado tão transparente como o de automóveis a desvalorização por uso deve ser calculada contabilmente Para alguns desses bens de uso mais comum existem tabelas de depreciação Para outros bens a depreciação deve ser estimada 7293 DEPRECIAÇÃO LINEAR A depreciação linear é a forma de cálculo de depreciação em projetos mais utilizada A depreciação é dada extraindose da duração do projeto a fração do investimento no ativo dividida pelos anos esperados de vida desse ativo Para um projeto de seis meses o custo de depreciação de uma máquina será de duas e meia unidades monetárias ou seja depressão linear duração de projeto em anos FGVIDT Nesta unidade veremos os processos para estimar os recursos para executar as atividades previstas no cronograma do projeto como os recursos humanos materiais físicos e suprimentos Também veremos que a Estrutura Analítica de Recursos é o documento que apresenta de forma gráfica a visualização dos recursos necessários ao projeto por grupos 81 ESTIMAR OS RECURSOS DAS ATIVIDADES É o processo de estimar os recursos necessários para executar as atividades previstas no cronograma do projeto Os recursos que devem ser estimados são as necessidades em pessoas equipamentos e recursos físicos Uma maneira lógica e simplificada de contemplar a estimativa mais precisa dos recursos é pela confecção de uma Estrutura Analítica dos Recursos EAR Essa EAR semelhante à EAP é uma estrutura hierárquica que contempla os recursos identificados de forma organizada por categorias e tipo de recursos por relações como subordinação e agrupamentos 811 ESTIMATIVA DE RECURSOS HUMANOS A gestão dos recursos humanos em um projeto é particularmente delicada Unidade 08 PLANO DE GERENCIAMENTO DOS RECURSOS FGVIDT devido à natureza temporária das relações de trabalho Por esse motivo devemos ter em conta os aspectos psicológicos individuais e os relativos ao trabalho em grupo na planificação dos recursos humanos que trabalharão no projeto além das operações comuns aos demais recursos Os passos para a provisão de recursos humanos são identificação quantidade alocação descrição classificação especificação descrição de tarefas listagem inicial 8111 IDENTIFICAÇÃO DOS RECURSOS HUMANOS A identificação se refere à tarefa de listar cada uma das pessoas necessárias à execução de cada atividade assinalando a atividade em que deverá trabalhar e o número de horas dias ou outra unidade de periodização utilizada na rede e no cronograma Cada pessoa mesmo profissionais que desempenharão funções idênticas deve ser nomeada individualmente com exceção das pessoas que trabalharão sempre em grupo como no caso de grupostarefa 8112 QUANTIDADE DOS RECURSOS HUMANOS Quanto à quantidade é importante verificar se as atividades não são simultâneas e se estão superpostas No caso de superposição das atividades o número de profissionais deverá ser equivalente ao número de atividades superpostas 8113 ALOCAÇÃO DOS RECURSOS HUMANOS A alocação diz respeito a ordenar a utilização do profissional segundo a sequência das atividades do projeto Esse procedimento poderá indicar a necessidade de modificações na sequência das atividades Recursos humanos essenciais para o projeto ou de custo muito elevado podem levar à recomendação de alterações substanciais na configuração do projeto Os softwares disponíveis realizam essas operações a partir da entrada nas atividades dos recursos FGVIDT Os softwares fornecem distribuições reais e ideais sob a forma de histogramas e reordenam automaticamente a rede do projeto 8114 DESCRIÇÃO SUCINTA DOS RECURSOS HUMANOS As tarefas de cada pessoa ou grupo de tarefa devem ser descritas sucintamente a partir das necessidades de cada atividade 8115 CLASSIFICAÇÃO DOS RECURSOS HUMANOS A classificação diz respeito a separar os grupos de recursos humanos a serem alocados no projeto de acordo com as relações de trabalho correspondentes A classificação é feita da seguinte forma serviços contratados que correspondem à mão de obra não vinculada ao projeto mão de obra direta cujo trabalho efetivamente será aplicado como tarefa necessária à finalização de uma ou mais atividades pessoal cedido especificando a pauta de relações com outras organizações que cedam pessoal ou na qual o projeto está inserido mão de obra indireta cujo trabalho consiste na administração do projeto e no provimento das condições para que a mão de obra direta possa realizar seu trabalho 8116 ESPECIFICAÇÃO DOS RECURSOS HUMANOS A especificação diz respeito a detalhar por atividade a contribuição e o desempenho esperado das pessoas que trabalharão no projeto 8117 DESCRIÇÃO DE TAREFAS DOS RECURSOS HUMANOS A descrição de tarefas para projetos difere essencialmente da descrição de tarefas para trabalho continuado Embora o objetivo seja o mesmo informar as responsabilidades as habilidades os conhecimentos e as características esperadas dos colaboradores a tarefa é facilitada na medida em que a descrição é feita a partir das atividades 8118 LISTAGEM INICIAL DOS RECURSOS HUMANOS A descrição é realizada listandose as pessoas a serem vinculadas ao projeto por título ou por encargo Em seguida são detalhadas as tarefas a duração o momento e o custo de cada intervenção Para que o recrutamento do pessoal possa ser realizado com eficiência devem constar as seguintes informações no projeto disponibilidade tipo de formação experiência prévia requerida FGVIDT tipo de colaboração esperada remuneração tanto no que se refere ao montante como à modalidade 8119 MATRIZ RACI A matriz RACI é uma ferramenta que apresenta os papéis e as responsabilidades de execução aprovação ou de consulta dos integrantes da equipe dentro do projeto Figura 31 Exemplo de preenchimento de Matriz RACI PMBOK 6ª Ed 2017 Legenda R Responsável Aquele que executa uma atividade ou processo A Aprova Aquele que responde pela atividade ou processo também é cobrado pelo andamento da atividade ou processo C Consultado Aquelas pessoas que precisam ser consultadas todos que podem ajudar o andamento do projeto I Informado Aqueles que precisam ser informados sobre algo do projeto ou o andamento do projeto 82 ESTIMATIVA DE EQUIPAMENTOS E RECURSOS FÍSICOS A gestão de ativos tangíveis é uma das tarefas mais complexas a serem enfrentadas pelos gerentes de projetos Se possível devese buscar eliminar o custo da imobilização de ativos como o de aquisição de material de uso permanente Ao estimar os recursos materiais devese prever esquemas de empréstimo de aluguéis de leasing e todas as formas de evitar os custos tanto de aquisição como de desmobilização de quaisquer ativos Um segundo elemento de grande importância no suprimento dos recursos é sua FGVIDT relação com o ciclo de vida do projeto os custos de obtenção de insumos e recursos podem ser reduzidos por aquisições em lotes por exemplo e de outro lado porque os níveis de inovação e obsolescência tecnológica podem ser controlados de maneira mais efetiva quando o ciclo de vida é programado 821 DESCRIÇÃO DOS EQUIPAMENTOS E RECURSOS FÍSICOS A descrição se refere ao trabalho de descrever sucintamente os serviços as instalações os equipamentos e os materiais por atividades Cada um dos bens a ser utilizado instalações equipamentos materiais deve ser especificado Essa descrição deve ser feita de acordo com os padrões e a nomenclatura técnica apropriada a cada bem No caso de obras civis e de equipamentos pode ser necessária a contratação de profissional especializado para a elaboração dos memoriais descritivos documentos de relação de materiais e de equipamentos de acordo com especificações e modalidades de uso Como no caso dos recursos humanos a descrição das atividades é a fonte básica de obtenção dessas informações Para cada bem devemos assinalar o número de horas ou dias de utilização Cada bem deve ser descrito de maneira individual 822 CONFLITO E SUPERPOSIÇÃO DOS EQUIPAMENTOS E RECURSOS FÍSICOS O conflito e a superposição relacionamse ao verificarmos se não há conflito ou superposição na utilização dos recursos caso em que devemos multiplicar o número de bens ou alterar a rede e o cronograma do projeto 823 SEQUENCIAÇÃO DOS EQUIPAMENTOS E RECURSOS FÍSICOS A sequenciação diz respeito a ordenar a utilização dos bens segundo a sequência de atividades do projeto Tal como com relação aos recursos humanos os softwares dedicados a projetos realizam os cálculos de alocação e de alteração da rede bem como fornecem histogramas de distribuição da utilização dos recursos 824 DISPÊNDIO DOS EQUIPAMENTOS E RECURSOS FÍSICOS O dispêndio diz respeito a relacionar a estimativa de dispêndio A sequenciação diz respeito a ordenar a utilização dos bens segundo a sequência de atividades do projeto 825 MODALIDADES DE AQUISIÇÃO DOS EQUIPAMENTOS E RECURSOS FÍSICOS As modalidades de aquisição relacionamse ao indicar as opções por FGVIDT aquisição aluguel ou leasing O ponto principal é a análise comparativa entre as várias opções incluindo a opção pela produção do bem como passo ou subprojeto Tanto a geração de informações como a manufatura de equipamentos sobretudo ferramental pode ser mais econômica do que a compra Para certos tipos de projetos sobretudo aqueles nos quais são usados equipamentos dispendiosos utilizase um sistema de arrendamento conhecido como leasing O leasing é um arranjo entre o detentor de um equipamento ou bem e um arrendatário para que o último possa usálo Durante o período de leasing o arrendatário faz pagamentos regulares como se fosse um aluguel Esses pagamentos são estruturados pelo dono do bem ou equipamento de forma a cobrir os custos financeiros os de aquisição e uma margem de lucro No fim do período o bem ou equipamento é vendido pela diferença ao arrendatário devolvido leasing operacional ou arrendado outra vez O sistema de leasing pode ser recomendável quando a renda a ser paga é próxima a de um aluguel ou quando o bem ou serviço é caro em relação ao orçamento do projeto e há vantagens em termos de taxação e impostos Contudo os preços de leasing costumam ser bastante vantajosos pois o proprietário do bem ou equipamento pode arrendálo várias vezes a vários projetos 826 FORNECEDORES DOS EQUIPAMENTOS E RECURSOS FÍSICOS Tratar de fornecedores nos remete ao ato de indicar a origem provável dos recursos a serem utilizados durante o projeto Uma parte significativa desses bens pode ser fornecida diretamente pela organização a qual se filia o projeto Contudo mesmo nesses casos a origem e a disponibilidade dos bens devem ser assinaladas Na configuração do projeto devem constar os critérios de avaliação uma listagem de fornecedores potenciais uma avaliação prévia dos potenciais fornecedores 827 RECUPERAÇÃO DOS EQUIPAMENTOS E RECURSOS FÍSICOS A recuperação relacionase ao ato de estimar a depreciação e o valor venal dos bens adquiridos para o projeto FGVIDT Sempre que for possível devemos assinalar as possibilidades concretas de reaver o investimento para que os retornos possam ser abatidos do custo final do projeto 828 RESPONSABILIDADE SOBRE OS EQUIPAMENTOS E RECURSOS FÍSICOS A responsabilidade diz respeito a indicar os responsáveis pela assinatura e pelo acompanhamento dos contratos referentes aos bens tangíveis Essas informações alimentarão a Matriz de Responsabilidades um dos instrumentos mais comuns no controle de projetos 829 TIPOS DE CONTRATO DOS EQUIPAMENTOS E RECURSOS FÍSICOS Os tipos de contrato utilizados em projetos apresentam grande variedade Por esse motivo é importante a especificação dos padrões a serem adotados na etapa de configuração Os contratos referentes a bens tangíveis deverão conter as datas de entrega a descrição dos bens as cláusulas de multa as restrições e ressalvas os indicadores de performance os preços e as formas de pagamento a descrição dos serviços associados à aquisição dos bens Quanto às restrições e ressalvas é preciso incluir as restrições orçamentárias os preços máximos suportados pelo projeto e as ressalvas relacionadas à qualidade e aos impedimentos legais As organizações às quais o projeto está vinculado costumam fornecer contratos padronizados que podem ser adaptados às necessidades do projeto O assessoramento jurídico também pode ser obtido dessa forma Uma atenção especial deve ser dada às condições legais dos fornecedores e às subcontratações No caso de fornecedores pertencentes à organização em que o projeto é desenvolvido devemos procurar sempre a formalização dos compromissos de fornecimento e das sanções correspondentes em caso de falha FGVIDT 83 ESTRUTURA ANALÍTICA DE RECURSOS EAR De início devemos inserir todos os recursos que serão utilizados nas atividades do projeto na planilha de recursos Dessa forma o trabalho posterior de alocação de recursos em cada uma das atividades é facilitado Na planilha é possível separar os recursos por grupos Na planilha há também lacunas específicas para a inserção da quantidade total de recursos a ser disponibilizado para o projeto e o custo de cada recurso Os softwares enfatizam a gestão de projetos e por essa razão apresentam uma série de mecanismos que possibilitam a gestão de multiprojetos para os quais estão especificamente destinados A Estrutura Analítica de Recursos facilita a visualização de forma gráfica dos recursos por grupos Figura 32 Exemplo de Estrutura Analítica de Recursos FGVIDT Nesta unidade serão apresentados os conceitos e os tipos de riscos que podem incidir sobre os projetos Veremos como realizar as análises qualitativa e quantitativa dos riscos e como elaborar um Plano de Resposta aos Riscos ou um Plano de Contingência 91 GERENCIAMENTO DOS RISCOS O objetivo do gerenciamento de riscos deve ser maximizar a chance e impactos positivos ao mesmo tempo em que se deve mitigar a chance de ocorrência dos impactos negativos Os riscos são ocorrências negativas passíveis de incidirem sobre o projeto Os riscos são dados pelo conjunto de efeitos e de externalidades negativas As falhas na concepção do projeto também podem representar riscos para o projeto por exemplo erros e omissões nas especificações de recursos definições de responsabilidades truncadas ou pouco claras erros e omissões na especificação de efeitos e externalidades admitir pouca margem de erro no cronograma ou no orçamento Unidade 09 PLANO DE GERENCIAMENTO DOS RISCOS FGVIDT Os projetos que envolvem a produção ou a geração de serviços inéditos inovadores ou revolucionários envolvem mais riscos do que outros Os riscos do projeto podem ser calculados e minimizados mediante a coleta de dados de mercado e informações comerciais coleta de informações sobre a história recente do setor da área do mercado e dos públicos descrição sistemática e tão exaustiva quanto possível dos efeitos e das externalidades positivas e negativas As taxas de risco associadas ao projeto são máximas na fase de lançamento e declinam até o término das atividades O lançamento assinala o momento da conversão isto é o momento e que a maior parte dos recursos financeiros é efetivamente alocada e o compromisso com o projeto tornase irreversível A taxa é maior porque a exposição dos financiadores é alta e os resultados do projeto ainda estão por aparecer As formas de atenuação de risco examinadas no passo referente à sequenciação e à adoção de esquemas como o da periodização por abordagem podem atenuar substancialmente a taxa máxima de risco Figura 33 Ciclo de vida Receita x Riscos 911 IDENTIFICAR OS RISCOS Os riscos precisam ser identificados conforme a sua natureza financeiros operacionais FGVIDT institucionais e legais administrativos e de marketing 9112 RISCOS OPERACIONAIS E RISCOS ADMINISTRATIVOS E DE MARKETING Os riscos operacionais envolvem recursos transporte comunicações esperas e atrasos eventos não previsíveis custos acima do orçamento Os riscos administrativos e de marketing envolvem competidores obsolescência custos operacionais flutuações no mercado 9113 RISCOS FINANCEIROS E RISCOS INSTITUCIONAIS E LEGAIS Os riscos financeiros envolvem mudanças em tarifas flutuações nas taxas de juros flutuações na taxa de câmbio flutuações nos custos de insumos mudanças nas exigências de crédito flutuações nos preços do produtoserviço Os riscos institucionais e legais envolvem expropriações instabilidade política mudanças na legislação dissociação quando um financiador desiste de financiar sua parte prejuízos de terceiros como o risco de provocar desastre ambiental FGVIDT 92 REALIZAR A ANÁLISE QUALITATIVA DOS RISCOS Os riscos devem ser dispostos de acordo com a magnitude do impacto e a probabilidade de ocorrência Uma matriz de análise é útil para calcular e para informar sobre as respostas às situações de risco A Análise Qualitativa de Riscos prioriza os riscos de projeto identificados usando uma escala de classificação predefinida Os riscos serão pontuados com base em sua probabilidade ou severidade de ocorrer e o impacto nos objetivos do projeto caso ocorram A probabilidade é comumente classificada em uma escala de zero a um por exemplo 03 equivale a 30 de probabilidade de ocorrência do evento de risco A escala de impacto é definida organizacionalmente por exemplo uma escala de um a sete com sete sendo o maior impacto nos objetivos do projeto como orçamento cronograma ou qualidade Uma análise de risco qualitativa também incluirá a categorização apropriada dos riscos seja com base na fonte ou com base no efeito Exemplo de Análise Qualitativa de Riscos Para qualificar Probabilidades 5 Alta chance superior a 50 3 Média chance entre 10 e 50 1 Baixa chance inferior a 10 Para qualificar Impactos 7 Alto conflito e negociação entre stakeholders prejudica a imagem e reputação do gerenciador e da organização provoca mudanças drásticas 4 Médio envolve outros stakeholders alçada superior para a decisão provoca mudança de metas 1 Baixo passa desapercebido alçada do gerenciador provoca mudança de planos mas não de metas FGVIDT Figura 34 Análise Qualitativa de Riscos O cálculo da Severidade será obtido por meio da multiplicação da Probabilidade X a Magnitude do Impacto Figura 35 Análise Qualitativa de Riscos Cálculo da Severidade 93 REALIZAR A ANÁLISE QUANTITATIVA DOS RISCOS A Análise Quantitativa de Riscos é uma análise adicional dos riscos de prioridade mais alta durante a qual uma classificação numérica ou quantitativa é atribuída para desenvolver uma análise probabilística do projeto A Análise Quantitativa quantifica os resultados possíveis para o projeto e avalia a probabilidade de atingir os objetivos específicos do projeto Ela fornece uma abordagem quantitativa para a tomada de decisões quando há incerteza e cria metas realistas e alcançáveis de custo cronograma ou escopo Para realizar uma análise quantitativa de riscos é necessário possuir dados de alta qualidade um modelo de projeto bem desenvolvido e uma lista priorizada de riscos do projeto geralmente de realizar uma análise de risco qualitativa 94 PLANEJAR RESPOSTAS AOS RISCOS A forma de tratamento dos riscos do projeto na fase de configuração dáse pela montagem de estratégias de resposta tais como a inclusão de formas de securitização do projeto a flexibilização dos elementos de configuração do projeto a criação de planos de contingência para os maiores riscos Para alguns riscos é factível a cobertura tradicional dada pelas apólices de seguros em termos de custosbenefícios Em outros casos a segurança vem de FGVIDT contratos de contingência como a de preços mínimos para o setor agrícola ou da dispersão do risco entre patrocinadores fornecedores clientes A análise de cenários muitas vezes indica a probabilidade de ocorrência de situações de risco para o projeto Embora nada possa ser feito para livrar o projeto de riscos podemos reduzilos ou desviar o curso do projeto dessas situações por meio da configuração de alguns instrumentos preventivos Figura 36 Respostas aos Riscos Fonte httpsescritoriodeprojetoscombrestrategiasparaoriscogeraldo projeto Dentre as práticas e os instrumentos utilizados com melhor resultado temos seguro absorção duplicidade transferência compartilhamento emergência programada 941 SEGURO O seguro forma mais óbvia de prevenção contra incertezas FGVIDT No entanto há um grupo de itens para os quais o seguro pode ser conveniente Em linhas gerais os prêmios são caros por causa da pouca tradição de concorrência e do despreparo de corretores atuários e especialistas da área de seguros em lidar com riscos menos comuns como os que incorrem em projetos Ao contrário os prêmios para riscos convencionais como os contra incêndio e furtos são suportáveis 942 ABSORÇÃO A absorção consiste em considerar a situação de risco como ocorrência factual Essa prática é útil somente para situações em que o risco envolvido acarreta custos e perda de tempo reduzidos 943 DUPLICIDADE A duplicidade consiste em duplicar os recursos as atividades e as tarefas que possam ser encontradas em situação de risco Essa duplicidade pode incluir tanto os sobressalentes as peças de reposição quanto a conformação de duas fontes de informação ou de recursos Ao contrário do que possa parecer essa é uma prática que se adotada em termos técnicos acarreta custos marginais nulos ou reduzidos É frequente que sistemas concorrenciais internos ao projeto face ao estímulo da competição gerem reduções de tempo e de custos 944 TRANSFERÊNCIA A transferência consiste em passar o risco para os fornecedores os parceiros os financiadores A transferência de risco implica custos equivalente ao do prêmio de um seguro O exemplo mais comum de transferência de risco são os contratos a preços fixos em que o fornecedor garante o preço Logicamente o custo do recurso aumenta na medida em que os fornecedores embutem o risco como pro rata em seus preços Contudo essa ainda é uma prática conveniente para mercados instáveis para recursos escassos 945 COMPARTILHAMENTO O compartilhamento consiste em dividir os riscos com parceiros fornecedores Um exemplo de compartilhamento de riscos ocorre quando prêmios de seguros ou custos de absorção são divididos entre a instituição matriz do projeto e o próprio projeto FGVIDT Essa forma é um dos motivadores do incremento recente de projetos realizados em parceria por duas ou mais instituições 946 EMERGÊNCIA PROGRAMADA A emergência programada consiste em mapear recursos atividades ou canais que possam ser acionados no caso de falhas operacionais ou de ocorrências não previsíveis Tratase do mesmo princípio que nos leva a manter por perto os telefones dos bombeiros das ambulâncias 95 PLANO DE CONTINGÊNCIA Na maioria dos casos um plano de contingência deve ser elaborado para responder a um evento negativo ou riscos que podem surgir durante os projetos O plano de contingência é uma estratégia proativa diferente de um plano de gerenciamento de crise que é mais uma reação a algo que aconteceu Um plano de contingência a riscos identificados deve ser elaborado para permitir responder adequadamente aos riscos que ocorreram e o plano de resposta não foi capaz de mitigálo Um plano de contingência é um plano e como qualquer plano existem etapas a serem seguidas para garantir que seja eficiente 951 ELABORAÇÃO DE UM PLANO DE CONTINGÊNCIA Identificar e priorizar os recursos listar os recursos cruciais do projeto como equipes material equipamentos instalações etc e em seguida priorizar a lista do risco mais importante para o menos importante Mapear os riscos críticos identificar as vulnerabilidades reunindose com equipes executivos e todos os outros envolvidos para obter uma imagem completa de quais eventos podem comprometer o projeto Se for o caso devese contratar um consultor externo para mapear os riscos considerados críticos Compartilhar o plano depois de escrever o plano de contingência e ele for aprovado a próxima etapa é garantir que todos na equipe do projeto tenham uma cópia Um plano de contingência não importa o quão completo seja não será eficaz se não for comunicado adequadamente Revisitar o plano um plano de contingência deve ser revisado para refletir as mudanças no projeto FGVIDT Nesta unidade serão apresentados os conceitos e as etapas do gerenciamento da qualidade em projetos Veremos também algumas das principais ferramentas utilizadas no controle de qualidade em projetos 101 CONCEITOS DE GERENCIAMENTO DA QUALIDADE DO PROJETO O Plano de Gerenciamento da Qualidade é responsável pelo processo de identificação dos requisitos e ou padrões de qualidade do projeto e suas entregas além da documentação de como o projeto demonstrará conformidade com os requisitos e ou padrões de qualidade O gerenciamento da qualidade do projeto engloba os processos e atividades que são usados para descobrir e alcançar a qualidade das entregas de um projeto No entanto qualidade pode ser uma palavra ambígua Qualidade é o que o cliente ou as partes interessadas precisam dos resultados do projeto Ao manter a definição vinculada ao cliente ou às partes interessadas a gestão da qualidade pode ter um foco mais restrito o que significa que é mais provável atingir seus objetivos Os gerentes de projeto supervisionam a implementação de um plano de Unidade 10 PLANO DE GERENCIAMENTO DA QUALIDADE FGVIDT gerenciamento da qualidade do projeto A ideia principal é entregar um produto ou serviço com as especificações do cliente ou partes interessadas 1011 SATISFAÇÃO DO CLIENTE Sem a satisfação do cliente não pode haver qualidade Mesmo que uma entrega atenda a todos os aspectos do que o cliente ou parte interessada exigiu mas foi feito onde o próprio processo não foi satisfatório então há um problema A entrega deve atender aos requisitos acordados ou então o projeto falhou porque o produto do projeto e a gestão do projeto não atendeu às expectativas do cliente ou das partes interessadas Implementar o controle de qualidade significa gerenciar processos e pessoas É importante reunir com os clientes ou partes interessadas regularmente para mantê los a par do progresso do projeto e obter deles o feedback certificandose de ser totalmente transparente com eles para evitar problemas que surjam mais tarde A qualidade é alcançada quando um produto ou serviço cumpre completamente os requisitos do cliente 1012 CUSTO DA QUALIDADE A qualidade não vem de graça ela tem custos O Custo da Qualidade COQ é o dinheiro gasto lidando com problemas durante o projeto e depois do projeto para consertar quaisquer falhas Os custos de qualidade são divididos em duas categorias custo de conformidade e custo de não conformidade O custo da conformidade pode ser considerado um custo preventivo Esses custos estão principalmente relacionados ao treinamento ao processo de documentação aos equipamentos necessários e ao tempo necessário para que a qualidade seja bemfeita Outros custos relacionados a isso podem incluir testes perda de testes destrutivos e inspeções O custo da não conformidade se refere aos custos de falha interna Estes consistem em ter que retrabalhar algo ou até mesmo descartálo inteiramente Outros custos podem vir de responsabilidades trabalho de garantia e negócios perdidos 1013 MELHORIA CONTÍNUA Este conceito corresponde a um esforço contínuo para abordar as melhorias das entregas ao longo do tempo Seja por meio de pequenas mudanças incrementais ou grandes a oportunidade de identificar e lidar com mudanças está sempre presente Aplicar este conceito também significa monitorar e documentar constantemente quaisquer problemas que surjam para que as lições aprendidas venham a ajudar a gerenciar projetos futuros Dessa forma um projeto feito de forma mais eficiente provavelmente não repetirá erros FGVIDT 102 ETAPAS DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS DE QUALIDADE Depois de ter uma ideia dos diferentes conceitos a próxima etapa é implementar um plano de gerenciamento da qualidade do projeto 1021 QUALIDADE DO PLANO O primeiro passo é identificar os requisitos de qualidade das entregas e como o projeto precisa ser gerenciado Devese definir como este processo será documentado e como essas informações serão fornecidas Por exemplo as informações de reuniões regulares ou por emails ou videoconferências O plano incluirá esses requisitos de comunicação bem como as métricas para medir a qualidade durante o gerenciamento do projeto Isso deve incluir uma lista de verificação de qualidade para coletar e organizar as metas estipuladas para atingir durante o projeto 1022 GARANTIA DA QUALIDADE Garantir a qualidade é garantir que as atividades planejadas e implementadas atendam aos requisitos de qualidade de um produto ou serviço Esta etapa visa garantir que os processos estejam de fato trabalhando para que as entregas do projeto atendam aos requisitos de qualidade Duas ferramentas que auxiliam esse processo são a lista de verificação de processo e uma auditoria de projeto 1023 CONTROLE DE QUALIDADE Todo processo precisa de controles para se certificar de que as regras estão sendo seguidas e que a qualidade esperada está sendo cumprida Algumas maneiras de garantir que a qualidade exigida das entregas seja alcançada é por meio de análises e testes por pares É essencial verificar a qualidade das entregas durante o processo de gerenciamento do projeto a fim de ajustar as entregas caso não estejam atendendo aos padrões que foram definidos Isso pode ser feito no final do projeto mas não é tão eficiente refazer em vez de reajustar 1024 FERRAMENTAS DE CONTROLE DA QUALIDADE As principais ferramentas utilizadas no controle de qualidade são Fluxograma de processos é uma ferramenta de controle da qualidade no gerenciamento de projetos que permite visualizar e documentar os passos de um processo de forma gráfica Ele é usado para entender como um processo funciona identificar problemas ou oportunidades de melhoria bem como para comunicar o processo a outras pessoas de forma clara e concisa O Fluxograma de processos é especialmente útil para documentar processos complexos ou que envolvem muitos passos ou atividades Ele pode ser usado para avaliar a eficácia e eficiência do processo identificar pontos de controle ou de decisão bem como para planejar FGVIDT ou otimizar o processo Além disso o Fluxograma de processos pode ser usado como base para a criação de manuais de procedimentos ou outros documentos de referência Figura 37 Exemplo de Fluxograma de processos Fonte httpsresultadosdigitaiscombrwpcontentblogsdir8files202208Fluxograma deprocessoslinear1536x1536png Diagrama de Causa e Efeito Diagrama de Espinha de Peixe é uma técnica gráfica que ajuda a identificar as possíveis causas de um problema ou falha em um projeto O Diagrama de Causa e Efeito é uma ferramenta poderosa para ajudar a identificar e resolver problemas no gerenciamento de projetos pois ele permite a equipe entender as relações entre os vários fatores que contribuem para o problema e encontrar soluções eficazes para corrigilos FGVIDT Figura 38 Exemplo de Diagrama de Causa e Efeito Fonte httpswwwgp4uscombrwpcontentuploads201802Diagramadecausae efeito6e1532388622473png Folhas ou Listas de Verificação são ferramentas de controle da qualidade no gerenciamento de projetos que consistem em uma lista de itens a serem verificados ou revisados Elas são usadas para garantir que todas as tarefas importantes foram realizadas e que os produtos ou resultados do projeto atendem aos requisitos de qualidade estabelecidos Elas podem ser aplicadas em diferentes etapas de um projeto como durante o planejamento a execução ou o encerramento As Listas de Verificação podem incluir itens relacionados aos diversos aspectos do projeto como a qualidade do produto final o processo de projeto as relações com os stakeholders entre outros Elas são simples de usar podem ser criadas rapidamente e são úteis para garantir que nenhum item importante seja esquecido ou deixado de lado durante o projeto Além disso elas podem ser usadas como base para a criação de relatórios de progresso ou de qualidade bem como para a tomada de decisões FGVIDT Figura 39 Exemplo de Folhas ou Listas de Verificação Fonte httpsferramentasdaqualidadeorgfolhadeverificacao Diagrama de Pareto é uma técnica gráfica que ajuda a identificar os problemas mais frequentes ou os mais significativos em um projeto O diagrama baseiase no princípio de que a maioria dos problemas é causada por poucas causas principais conhecido como o princípio de Pareto de 8020 O gráfico apresenta as diferentes causas de defeitos em ordem decrescente de frequência ou impacto permitindo que os gerentes de projetos identifiquem rapidamente quais problemas precisam ser abordados com prioridade e com isso podem se concentrar nas causas mais frequentes ou impactantes FGVIDT Figura 40 Exemplo de Diagrama de Pareto Fonte httpswwwcitisystemscombrdiagramadepareto Diagrama de Dispersão é uma ferramenta de controle da qualidade no gerenciamento de projetos que permite visualizar a relação entre duas variáveis Ele é usado para identificar padrões e tendências nos dados bem como para avaliar a correlação entre as variáveis O Diagrama de Dispersão pode ser usado para avaliar a relação entre duas variáveis identificar problemas ou oportunidades de melhoria prever o comportamento de uma variável com base em outra entre outras aplicações Ele é especialmente útil quando os dados são quantitativos e existe uma correlação linear entre as variáveis Figura 41 Exemplo de Diagrama de Dispersão Fonte httpswwwnovidacombrblogdiagramadedispersao FGVIDT Histograma é uma ferramenta de controle da qualidade no gerenciamento de projetos que permite visualizar a distribuição de dados em um gráfico de barras Ele é usado para identificar padrões e tendências nos dados bem como para avaliar o desempenho de um processo ou produto em relação aos padrões estabelecidos O histograma pode ser usado para avaliar a conformidade de um processo ou produto com os padrões estabelecidos identificar problemas ou oportunidades de melhoria comparar diferentes amostras ou medidas entre outras aplicações Ele é especialmente útil quando os dados são quantitativos e seguem uma distribuição normal ou aproximadamente normal Figura 42 Exemplo de Histograma Fonte httpsferramentasdaqualidadeorgwpcontentuploads201611Exemplo deHistogramajpg Carta de Controle ou Gráfico de Controle é uma técnica gráfica que permite monitorar o desempenho de um processo ao longo do tempo a fim de identificar variações ou tendências que possam indicar problemas ou oportunidades de melhoria FGVIDT Figura 42 Exemplo de Carta de Controle Fonte httpsferramentasdaqualidadeportalisocomwpcontentuploads201904carta decontroleferramentaqualidadepng FGVIDT Nesta unidade serão apresentados os requisitos de comunicação de um Plano de Gerenciamento das Comunicações bem como as restrições e os limites do gerenciamento das comunicações os requisitos de comunicação das partes interessadas e os principais papéis desempenhados pelas pessoas envolvidas no projeto Também veremos os padrões de comunicação e o processo de escala da comunicação 111 GERENCIAMENTO DAS COMUNICAÇÕES Planejar o gerenciamento das comunicações é o processo para desenvolver uma abordagem e plano adequado para atividades de comunicação do projeto baseado nas necessidades de informação de cada parte interessada ou grupo de ativos organizacionais disponíveis e nas necessidades do projeto O benefício deste processo específico de gerenciamento de projetos é que ele ajuda a identificar e documentar os planos abordagens ou estratégias na comunicação eficaz com as partes interessadas Para criar o Planejamento de Gerenciamento das Comunicações são necessárias as entradas necessárias como o plano de gerenciamento do projeto Unidade 11 PLANO DE GERENCIAMENTO DAS COMUNICAÇÕES FGVIDT ativos de processos organizacionais e fatores ambientais da empresa O Gerente do Projeto também precisa obter o registro das partes interessadas para saber quem são as partes interessadas É importante observar que este processo é contínuo e pode ser acionado pela comparação do cronograma real e planejado custo e qualidade Por último é crucial que o Gerente do Projeto avalie as informações para garantir que a mensagem certa seja entregue às partes interessadas O objetivo do Plano de Gerenciamento das Comunicações é definir os requisitos de comunicação do projeto e como as informações serão distribuídas O Plano define o seguinte Quais informações serão comunicadas para incluir o nível de detalhe e formato Como as informações serão comunicadas em reuniões email telefone portal da web etc Quando as informações serão distribuídas a frequência das comunicações do projeto formais e informais Quem é o responsável por comunicar as informações do projeto Requisitos de comunicação para todas as partes interessadas do projeto Quais são os recursos que o projeto aloca para comunicação Como qualquer informação sensível ou confidencial é comunicada e quem deve autorizar isso Como as mudanças na comunicação ou no processo de comunicação são gerenciadas Qual é o fluxo das comunicações do projeto Quais são as restrições internas ou externas que afetam as comunicações do projeto Quais são os modelos formatos ou documentos padrão que o projeto deve usar para se comunicar Qual é o processo de escalonamento para resolver quaisquer conflitos ou problemas baseados na comunicação 112 ESTRUTURA DO PLANO DE GERENCIAMENTO DAS COMUNICAÇÕES 1121 ABORDAGEM DO GERENCIAMENTO DAS COMUNICAÇÕES Aproximadamente 80 do tempo de um Gerente do Projeto é gasto em comunicação O Gerente do Projeto passa a maior parte do seu tempo medindo e FGVIDT relatando o desempenho do projeto escrevendo e lendo emails conduzindo reuniões escrevendo o plano do projeto reunindose com membros da equipe supervisionando o trabalho sendo executado e muitas outras atividades relacionadas aos seus projetos O Gerente do Projeto assumirá um papel proativo para garantir comunicações eficazes do projeto Os requisitos de comunicação devem ser documentados na Matriz de Comunicações A Matriz de Comunicações servirá de guia para saber quais informações comunicar quem deve comunicar quando comunicar e a quem comunicar Como acontece com a maioria dos planos de projeto atualizações ou mudanças podem ser necessárias conforme o projeto avança ou as mudanças são aprovadas Mudanças ou atualizações podem ser necessárias devido a mudanças no pessoal escopo orçamento ou outros motivos Além disso podem ser necessárias atualizações conforme o projeto amadurece e requisitos adicionais são necessários O Gerente do Projeto é responsável por gerenciar todas as mudanças propostas e aprovadas no plano de gerenciamento de comunicações Assim que a mudança for aprovada o Gerente do Projeto atualizará o plano e a documentação de suporte e distribuirá as atualizações para a equipe do projeto e todas as partes interessadas 1122 RESTRIÇÕES DO GERENCIAMENTO DAS COMUNICAÇÕES Todos os projetos estão sujeitos a limitações e restrições pois devem estar dentro do escopo e cumprir os requisitos de orçamento programação e recursos O planejamento e a documentação do projeto não são exceção a esta regra Também pode haver requisitos legislativos regulamentares de tecnologia ou de política organizacional que devem ser seguidos como parte do gerenciamento de comunicações Essas restrições devem ser claramente compreendidas e comunicadas a todas as partes interessadas Embora o gerenciamento das comunicações seja indiscutivelmente um dos aspectos mais importantes do gerenciamento de projetos ele deve ser feito de maneira eficaz e dentro das restrições de orçamento tempo e recursos alocados Todas as atividades de comunicação do projeto ocorrerão dentro do orçamento cronograma e alocações de recursos aprovados do projeto O gerente do projeto é responsável por garantir que as atividades de comunicação sejam realizadas pela equipe do projeto e sem recursos externos o que resultará em exceder o orçamento autorizado As atividades de comunicação ocorrerão de acordo com as frequências detalhadas na Matriz de Comunicação a fim de garantir que o projeto cumpra as restrições de cronograma Qualquer desvio desses cronogramas pode resultar em custos excessivos ou atrasos no cronograma e deve ser aprovado pelo patrocinador do projeto FGVIDT 1123 REQUISITOS DE COMUNICAÇÃO DAS PARTES INTERESSADAS A maioria dos projetos consiste em uma ampla gama de partes interessadas todas as quais podem ter interesses e influências diferentes no projeto Dessa forma é importante que as equipes de projeto determinem os requisitos de comunicação dessas partes interessadas para comunicar as informações do projeto de maneira mais eficaz Existem vários métodos para determinar os requisitos de comunicação das partes interessadas No entanto é fundamental que sejam totalmente compreendidos para gerenciar com eficácia seus interesses expectativas e influência e garantir um projeto bemsucedido Como parte da identificação de todas as partes interessadas do projeto o gerente do projeto se comunicará com cada uma delas para determinar sua frequência e método de comunicação preferidos Este feedback será mantido pelo Gerente do Projeto no Registro de Partes Interessadas do projeto As comunicações padrão do projeto ocorrerão de acordo com a Matriz de Comunicação no entanto dependendo dos requisitos de comunicação das partes interessadas identificados a comunicação individual é aceitável e está dentro das restrições descritas para este projeto Além de identificar as preferências de comunicação os requisitos de comunicação das partes interessadas devem identificar os canais de comunicação do projeto e garantir que as partes interessadas tenham acesso a esses canais Se as informações do projeto forem comunicadas por meios seguros ou por recursos internos da empresa todas as partes interessadas internas e externas devem ter o acesso necessário para receber as comunicações do projeto Assim que todas as partes interessadas forem identificadas e os requisitos de comunicação forem estabelecidos a equipe do projeto manterá essas informações no Registro das Partes Interessadas do projeto e usará isso juntamente com a matriz de comunicação do projeto como base para todas as comunicações 113 PRINCIPAIS PAPÉIS NO GERENCIAMENTO DAS COMUNICAÇÕES 1131 PATROCINADOR DO PROJETO O patrocinador do projeto é quem autorizou o projeto ao assinar o Termo de Abertura do Projeto Essa pessoa é a responsável pelo financiamento do projeto e em última instância pelo seu sucesso Como o patrocinador do projeto está no nível executivo as comunicações devem ser apresentadas em formato de resumo a menos que o patrocinador do projeto solicite comunicações mais detalhadas 1132 GERENTE DE PROGRAMA FGVIDT O Gerente do Programa supervisiona o projeto no nível do portfólio se houver e possui a maioria dos recursos atribuídos ao projeto O Gerente do Programa é o responsável pelos custos gerais do programa e pela lucratividade pois eles exigem comunicações mais detalhadas do que o patrocinador do projeto 1133 PRINCIPAIS INTERESSADOS Normalmente as partes interessadas incluem todos os indivíduos e organizações que são afetados pelo projeto Um projeto pode ter um subconjunto de partes interessadas como principais interessados Essas são as partes interessadas com as quais precisamos nos comunicar e não estão incluídas nas outras funções Os principais interessados incluem a gerência executiva com interesse no projeto e os principais usuários identificados para participação no projeto 1134 CLIENTES Inicialmente é preciso verificar se o cliente estará envolvido na revisão de protótipos aprovação de projetos e estágios de implementação e aceitação do projeto final gerado pelo projeto Deverá definir como o cliente aceitará a entrega final do projeto se ele será informado do status do projeto incluindo os impactos potenciais no cronograma para a entrega final ou no próprio produto 1135 GERENTE DO PROJETO O Gerente do Projeto tem responsabilidade geral pela execução do projeto É ele quem irá gerenciar os recursos do dia a dia fornecer a orientação do projeto e monitorar e relatar as métricas do projeto conforme definido no Plano de Gerenciamento do Projeto Como é a pessoa responsável pela execução do projeto o Gerente do Projeto é o comunicador principal do projeto distribuindo informações de acordo com o Plano de Gerenciamento das Comunicações 1136 EQUIPE DO PROJETO A equipe do projeto é composta por todas as pessoas que têm uma função desempenhando um trabalho no projeto A equipe do projeto precisa ter um entendimento claro do trabalho a ser concluído e da estrutura na qual o projeto deve ser executado Como a equipe do projeto é responsável por concluir o trabalho para o projeto ela desempenhou um papel fundamental na criação do plano do projeto incluindo a definição de seu cronograma e pacotes de trabalho A equipe do projeto requer um nível detalhado de comunicação que é obtido por meio de interações do dia a dia com o Gerente do Projeto e outros membros da equipe juntamente com reuniões semanais da equipe 1137 COMITÊ DE DIREÇÃO O Comitê de Direção se for o caso inclui os gestores que representam os FGVIDT departamentos que compõem a organização e deve fornecer a supervisão estratégica para mudanças que impactam a organização como um todo O objetivo do Comitê de Direção é garantir que as mudanças dentro da organização sejam efetuadas de forma a beneficiar a organização como um todo O Comitê de Direção exige comunicação sobre assuntos que irão alterar o escopo do projeto e seus resultados 1138 LÍDER TÉCNICO O Líder Técnico é uma pessoa da Equipe do Projeto que é designada como responsável por garantir que todos os aspectos técnicos do projeto sejam tratados e que o projeto seja implementado de maneira tecnicamente sólida O Líder Técnico é o responsável por todos os projetos técnicos supervisionando a implementação dos projetos e desenvolvendo a documentação prevista O Líder Técnico requer comunicação próxima com o Gerente do Projeto e a equipe do projeto A tabela a seguir apresenta as informações de contato de todas as pessoas identificadas no Plano de Gerenciamento das Comunicações Os endereços de email e números de telefone da tabela serão usados para se comunicar com as pessoas FGVIDT Figura 43 Definição de Papéis no Gerenciamento das Comunicações 114 MÉTODOS E TECNOLOGIAS DE COMUNICAÇÃO Muitas vezes os métodos e tecnologias usados para se comunicar são tão importantes quanto as informações que estão sendo comunicadas Um grande projeto com muitos stakeholders todos com diferentes capacidades tecnológicas Alguns podem ter acesso a recursos compartilhados enquanto outros não Alguns podem ter acesso à videoconferência e outros só têm recursos de telefone e email Para serem eficazes as informações do projeto devem ser comunicadas a todos os envolvidos por algum método usando a tecnologia disponível A determinação dos métodos de comunicação e quais tecnologias estão disponíveis deve fazer parte da determinação dos requisitos de comunicação das FGVIDT partes interessadas 115 DIRETRIZES PARA AS REUNIÕES 1151 AGENDA DA REUNIÃO A agenda do dia da reunião deverá ser distribuída 5 dias úteis antes da reunião A agenda deve identificar o apresentador para cada tópico junto com um limite de tempo para aquele tópico O primeiro item da agenda deve ser uma revisão dos itens de ação da reunião anterior 1152 ATAS DE REUNIÃO As atas das reuniões deverão ser distribuídas dentro de 2 dias úteis após a reunião As atas da reunião incluirão o status de todos os itens da agenda junto com os novos itens de ação e a lista do estacionamento 116 PADRÕES DE COMUNICAÇÃO A padronização é uma forma comprovada de simplificar as complexidades das comunicações de gerenciamento de projetos Muitas organizações desenvolvem e usam modelos ou formatos padrão para as várias ferramentas de comunicação usadas em todos os projetos Os modelos e formatos padrão podem ser aplicados a certos tipos de reuniões de projeto ou tipos específicos de comunicação ou seja emails relatórios de status etc Usando a padronização as organizações podem ajudar a garantir que suas equipes de projeto e partes interessadas tenham um entendimento completo do que é esperado e alcancem comunicações consistentes e eficazes Além dos modelos ou formatos padrão as organizações podem padronizar a nomenclatura de arquivos ou convenções de compartilhamento Uma organização pode usar ferramentas de portal rede ou armazenamento em nuvem como uma plataforma padrão para compartilhar informações e se comunicar Além disso a organização pode ter convenções de nomenclatura de arquivo padrão para seus dados armazenados em suas unidades de compartilhamento interno Muitas dessas ferramentas e novas tecnologias são usadas nos projetos de hoje com membros da equipe e partes interessadas às vezes espalhadas por amplas áreas geográficas A padronização fornece um nível de simplicidade para as plataformas de comunicação de uma organização e melhora a eficácia e eficiência 117 PROCESSO DE ESCALA DE COMUNICAÇÃO Conforme surgem problemas ou complicações com relação às comunicações do projeto pode ser necessário escalar o problema se uma resolução não puder ser alcançada dentro da equipe do projeto FGVIDT As partes interessadas do projeto podem ter muitos interesses conflitantes diferentes em um determinado projeto Embora as escalações sejam uma parte normal do gerenciamento de projetos deve haver um processo documentado que defina como essas escalações ocorrerão A comunicação eficiente e oportuna é a chave para a conclusão bemsucedida do projeto Como tal é imperativo que quaisquer disputas conflitos ou discrepâncias em relação às comunicações do projeto sejam resolvidos de forma a manter o cronograma do projeto garantindo que as comunicações corretas sejam distribuídas e evitando quaisquer dificuldades contínuas Figura 44 Exemplo de Escala de Comunicação Prioridade Definição Autoridade Decisora Tempo para solução Prioridade 1 Impacto principal no projeto ou nas operações comerciais Se não for resolvido rapidamente haverá um impacto adverso significativo na receita ou no cronograma Vice presidente ou superior Dentro de 4 hours Prioridade 2 Impacto médio no projeto ou nas operações comerciais que pode resultar em algum impacto adverso na receita ou no cronograma Patrocinador do projeto Em um dia útil Prioridade 3 Pequeno impacto que pode causar algumas pequenas dificuldades de programação com o projeto mas nenhum impacto nas operações de negócios ou receita Gerente do Projeto Em dois dias úteis Prioridade 4 Impacto insignificante no projeto mas pode haver uma solução melhor Gerente do Projeto O trabalho do Gerente do Projeto continua e todas as recomendações são enviadas por meio do processo de controle de mudança do projeto 118 MATRIZ DE COMUNICAÇÕES A tabela a seguir identifica os requisitos de comunicação em um Plano de Gerenciamento de Comunicações FGVIDT Figura 45 Exemplo de Matriz de Comunicações FGVIDT Nesta unidade serão apresentadas as etapas do plano de gerenciamento das aquisições incluindo os processos para obter as aprovações dos contratos 121 ETAPAS DO PLANO DE GERENCIAMENTO DE AQUISIÇÕES Ao longo do ciclo de vida de um projeto é provável que haja muitos pontos em que ele se cruzará com os fornecedores Este processo precisa ser gerenciado Para gerenciar esses relacionamentos e manter o fluxo desses bens e serviços em movimento sem interrupção é necessário um plano de gerenciamento de aquisições Planejar o gerenciamento das aquisições é o processo de documentar as decisões de compras do projeto especificando a abordagem e identificando fornecedores em potencial O ato de aquisição sua gestão e planejamento estão profundamente enraizados na metodologia de gestão de projetos O Gerente do Projeto é o membro da equipe do projeto responsável por supervisionar o plano de gerenciamento de aquisições mas não é um trabalho de uma pessoa Uma vez que as aquisições serão de todo o projeto é importante que todos Unidade 12 PLANO DE GERENCIAMENTO DAS AQUISIÇÕES FGVIDT estejam envolvidos com o processo Todos devem ter algum envolvimento na aprovação e até no gerenciamento de contratos 1211 DEFINIR OS TERMOS Definir os termos de aquisição significa listar o que é necessário adquirir em detalhes quantos qual tamanho por quanto tempo etc Isto permitirá saber qual serviço será fornecido para o projeto e porque isso é importante Em seguida devese adicionar as datas de uso para cada uma dessas aquisições e quem na equipe do projeto está autorizado a fazer essas compras 1212 ESBOÇO DO TIPO DE ACORDO O contrato é o meio como todos concordam com os termos de serviço Existem diferentes tipos de contratos O tipo de acordo deve ser decidido e como será administrado 1213 IDENTIFICAR E MITIGAR RISCOS Os riscos são inerentes a todas as partes do processo de um projeto e portanto permanecem latentes na aquisição até que se manifestem Devese identificar quais podem ser esses riscos relacionados às aquisições e listálos Depois de efetuar a lista completa cada item deve apresentar uma proposta de solução É interessante atribuir a um membro da equipe a tarefa de mitigar esses riscos para que eles tenham a responsabilidade de encerrálos Um modelo de registro de risco pode ajudar 1214 DEFINIR CUSTOS Quais são os custos envolvidos com as aquisições do projeto Uma vez que isso tenha sido descoberto é provável que uma solicitação de proposta seja emitida com as necessidades delineadas e solicitando propostas de fornecedores Essas solicitações devem ser minuciosas e contemplar tudo o que for necessário Os fornecedores retornarão com as cotações de produtos ou serviços 1215 IDENTIFICAR AS RESTRIÇÕES É importante tentar identificar quaisquer restrições do projeto antes de iniciálo para evitar ser surpreendido por limitações imprevistas durante a execução Uma vez que essa lista esteja completa ela pode ser examinada ao longo das fases do projeto As restrições relacionadas às aquisições incluem custo escopo recursos limitados e especificações técnicas 1216 OBTER A APROVAÇÃO DOS CONTRATOS É relevante rever os lances e efetuar uma análise dos serviços e custos Em FGVIDT seguida listar quem são os tomadores de decisão no grupo do projeto e encaminhar as propostas para eles para revisão uma matriz RACI pode ajudar a identificar os tomadores de decisão Este processo garante que todos os que precisam supervisionar a aprovação do contrato estejam envolvidos e possam fornecer informações 1217 CRIAR CRITÉRIOS DE DECISÃO Mesmo que o fluxo de trabalho esteja delineado será preciso ter um critério para decidir com quais ofertas devem indicar celebrar o contrato Cada pessoa que analisar as ofertas deverá ter esses critérios em mãos para decidir da melhor forma 1218 CRIAR UM PLANO DE GERENCIAMENTO DE FORNECEDORES Depois que os contratos forem assinados o plano de gerenciamento de aquisições segue para um plano de gerenciamento de fornecedores Os termos do contrato devem ser cumpridos E para garantir que isso aconteça um plano de gerenciamento envolvendo os fornecedores ajudará a garantir que os bens e serviços sejam entregues conforme especificado e dentro do prazo É interessante adicionar métricas de desempenho para avaliar a qualidade do atendimento de cada fornecedor para registrar como foram as relações no próximo projeto e saber se vale a pena contratar novamente aquele fornecedor 122 LICITAÇÕES E CONTRATOS Depois de identificar a lista de quais recursos externos serão necessários a equipe pode começar o trabalho para adquirilos Isso é chamado de processo de licitação onde os fornecedores fazem propostas para as propostas Após receber as ofertas ou propostas dos fornecedores eles devem ser estudados para determinar qual é o mais adequado para o projeto Quando for firmado um acordo contratual com os fornecedores esses contratos deverão ser gerenciados como todos os outros aspectos do projeto É crucial para o bom andamento do projeto que esses fornecedores estejam realizando exatamente o que foi contratado para fazer no prazo e dentro do orçamento alocado Na condução das aquisições dos recursos para um projeto estas podem ser efetuadas por um departamento especializado em compras ou pela própria equipe do projeto Isso será determinante se os processos de gerenciamento de aquisições for centralizado ou descentralizado 1221 Gerenciamento de Aquisições Centralizado Quando o Gerenciamento de aquisições para os projetos é centralizado nos casos de contratos de aquisições mais complexos os contratos geralmente não FGVIDT podem ser assinados pelo gerente de projetos Nesse caso pode ser exigida a aprovação de um departamento diretoria ou o departamento jurídico da empresa Isso se aplica por exemplo a contratos internacionais 1222 Gerenciamento de Aquisições Descentralizado Quando o Gerenciamento de aquisições for descentralizado há a possibilidade da própria equipe do projeto ser responsável por conduzir os processos de aquisição dos itens produtos ou serviços relacionados com a condução do projeto Esse procedimento tornase vantajoso ao possibilitar aos gerentes de projetos exercerem controle autoridade e eficácia sobre os processos de aquisição 123 GERENCIAMENTO DE FORNECEDORES O gerenciamento eficaz de fornecedores deve ser estabelecido sob um conjunto de processos que atendam aos objetivos do projeto e das organizações definir claramente as metas de negócios e os parâmetros de desempenho esperados no relacionamento com os fornecedores escolher os melhores fornecedores a partir da análise de quem atende às necessidades e corresponde às características de desempenho estabelecidos para o projeto e garantir que os termos do contrato estão sendo cumpridos Esse processo envolve muita comunicação para oferecer aprovações reprovações mudanças feedbacks e o que mais for necessário para aprofundar o relacionamento FGVIDT Nesta unidade serão apresentados os principais processos para a elaboração de um Plano de Envolvimento das Partes Interessadas Veremos a importância de realizar corretamente as etapas de listar e classificar as partes interessadas em relação aos graus de influência impacto interesse poder e suscetibilidade 131 PARTES DE UM PLANO DE ENVOLVIMENTO DAS PARTES INTERESSADAS Planejar o engajamento das partes interessadas é o processo de desenvolvimento de abordagens para envolver as partes interessadas do projeto com base em suas necessidades expectativas interesses e potencial impacto ao projeto Todo projeto tem partes interessadas No entanto o número e o envolvimento das partes interessadas variam muito entre os diferentes tipos de projetos Um pequeno projeto de desenvolvimento de software enxuto por exemplo pode ter apenas algumas partes interessadas Por outro lado um megaprojeto por exemplo construção de infraestrutura pode envolver muitas partes interessadas individuais e Unidade 13 PLANO DE ENGAJAMENTO DAS PARTES INTERESSADAS FGVIDT grupos de partes interessadas Independentemente do tamanho do projeto gerenciar o relacionamento de um projeto com as partes interessadas é crucial para garantir o sucesso do projeto Isso é especialmente verdadeiro para partes interessadas influentes e interessadas Um Plano de Engajamento das Partes Interessadas é uma estratégia formal para se comunicar com as partes interessadas do projeto para obter seu apoio ao projeto Ele especifica a frequência e o tipo de comunicação mídia as pessoas de contato e os locais dos eventos de comunicação Ele deve ser criado no início do projeto e atualizado frequentemente conforme a necessidade de comunicação das partes interessadas Um bom plano de engajamento das partes interessadas contempla diversas etapas 1311 LISTAR AS PARTES INTERESSADAS A primeira etapa em qualquer plano de engajamento das partes interessadas é listar as partes interessadas para evitar que uma parte interessada secundária não seja comunicada de forma adequada As principais partes interessadas são Os executivos são partes interessadas da organização principal incluindo o patrocinador do projeto Os clientes que pagam pelo produto ou serviço as entregas que o projeto produz A equipe do projeto que produz esses produtos e serviços Os gerentes técnicos que fornecem consultoria especializada e recursos para o projeto Os credores e investidores que financiam o projeto Os fornecedores que fornecem produtos e serviços externos Os governos que produzem regulamentos aos quais o projeto deve obedecer e emitem autorizações e aprovações Os comitês e conselhos locais que aprovam as entregas do projeto Os sindicatos que negociam por melhores condições de trabalho e pagam a equipe do projeto 1312 CLASSIFICAR AS PARTES INTERESSADAS Como uma etapa inicial na análise das partes interessadas classificar as partes interessadas em grupos definidos pode ajudar nas próximas etapas mais detalhadas FGVIDT As partes interessadas podem ser classificadas em apoiantes ou oponentes de acordo com o grau de poder influência impacto interesse ou susceptibilidade Por exemplo um investidor do projeto é um apoiador e uma ONG ambiental que se opõe é um oponente As expectativas das principais partes interessadas podem ser gerenciadas a partir da identificação dos graus de poder influência impacto ou susceptibilidade Uma matriz de aplicação desses modelos de classificação sobre as expectativas das partes interessadas pode ajudar a equipe do projeto a compreender e priorizar os esforços para verificar se está atendendo às necessidades e desejos delas se o que está sendo feito contribui para entregar as expectativas esperadas e se o que estiver sendo feito apresentainduz à obtenção dos benefícios que serão gerados ao projeto aos interessados Modelos de classificação Grau de Influência x Impacto Grau de Interesse x Poder x Susceptibilidade Grau de Influência x Interesse Existem duas variáveis principais que definem as partes interessadas e como elas influenciam o projeto Poder Influência é a capacidade da parte interessada de alterar ou interromper o projeto Cada parte interessada tem uma capacidade única de interromper e ou alterar o projeto Que habilidade é essa De onde vem e como pode ser controlado Às vezes o poder das partes interessadas sobre o projeto pode ser removido mas isso tem um custo tanto financeiro quanto na satisfação das partes interessadas eles podem ficar muito insatisfeitas e influenciar outras partes interessadas Interesse é a capacidade de envolvimento das partes interessadas no projeto É o tamanho da sobreposição entre as necessidades das partes interessadas e do projeto É aqui que a aposta da parte interessada é definida Como seus interesses se sobrepõem ao projeto Quais são seus objetivos de negócios e como seu projeto interfere neles Por que essa parte interessada está interessada no projeto Não pode haver envolvimento significativo das partes interessadas sem entender os pontos de vista uns dos outros Por esse motivo a técnica de análise de partes interessadas mais comum é uma matriz de poder influênciainteresse Este gráfico pode parecer muito simples à primeira vista mas fornece um volume FGVIDT de informações sobre uma parte interessada e como gerenciála Figura 46 Classificação das Partes Interessadas Cada um dos quatro quadrantes onde cada parte interessada se encontra tem diferentes características de gestão Aqueles com baixo poder e baixo interesse devem ser monitorados para garantir que não sejam capazes de interromper ou alterar o projeto Aqueles com alto poder e baixo interesse devem ser mantidos satisfeitos para garantir que uma parte interessada secundária não inviabilize o projeto Aqueles com baixo poder e alto interesse devem ser mantidos informados para garantir que estejam do lado Aqueles com alto poder e alto interesse devem ser gerenciados ativamente pois têm uma grande influência no projeto Por exemplo uma agência de aprovação regulatória do governo pode ter um poder muito alto mas um interesse muito baixo no projeto Eles devem ser mantidos satisfeitos ou podem recusar as licenças Da mesma forma um manifestante ambiental pode ter muito baixo poder mas alto interesse Devem ser mantidos informados para não mobilizarem resistências excessivas A matriz de poderinteresse contém simplesmente um ponto que mostra onde a parte interessada se encontra no gráfico Uma matriz de análise de partes interessadas mais ampla pode expandir as definições de onde vem esse poder como o exercem e qual é seu interesse no projeto Baixo Grau de Interesse Alto Alto Grau de Poder Baixo Clientes Equipe e Membros do Projeto Patrocinadores Fornecedores Diretores Órgãos do Governo Colaboradores FGVIDT 1313 ABORDAGEM DE ENGAJAMENTO A estratégia para engajar as partes interessadas deve ser descrita em detalhes Os tipos e frequência de comunicação por exemplo emails semanais telefonemas mensais ou reuniões presenciais semanais O conteúdo dessas comunicações por exemplo uma atualização semanal que contém o andamento do projeto informações de design e planos abertos Figura 47 Abordagem de Engajamento das Partes Interessadas INTERVENIENTES DESCRIÇÃO EXPECTATIVAS E INTERESSES NOME Patrocinadores Pessoas ou grupos que patrocinam o projeto Interesses econômicos cumprimento dos prazos do custo e da qualidade Retorno sobre o Investimento ROI Silvio Santos Diretores Pessoas que compõem a direção da empresa Interesses econômicos qualidade e número de clientes João da Silva Clientes Clientes que usufruirão das entregas do projeto Qualidade Infraestrutura e Tecnologia Rebeca Cristina Colaboradores Funcionários da empresa Salários e benefícios Todos os colaboradores da empresa Membros da Equipe do Projeto Integrantes da equipe que desenvolve o projeto Salários e benefícios e projeto bem sucedido Gabriela Nascimento Renê Xavier Lara Constante Rose Angélica Órgãos do Governo Entidades responsáveis por acompanhar e fiscalizar a legislação vigente Obediência às normas e legislações e recolhimento de impostos Governo Estadual Governo Municipal Fornecedores Pessoas e empresas que foram contratadas para oferecer serviços ao projeto Pagamento dos contratos nos prazos Empresas 1314 APOIO DAS PARTES INTERESSADAS VERSUS RESISTÊNCIA Na maioria dos projetos as partes interessadas atuam em equipes diferentes Elas têm valores e interesses diferentes Esses interesses conflitantes exigem que os gerentes de projeto não apenas entendam as necessidades e os objetivos das partes interessadas mas também possuam fortes habilidades de resolução de conflitos FGVIDT habilidades de negociação e habilidades de comunicação As partes interessadas que apoiam o projeto não ocupam muito tempo do Gerente do Projeto porque não atrapalham Os gerentes de projeto gerenciam efetivamente as partes interessadas que se opõem e não apoiam o projeto Existem cinco níveis de suporte em que cada parte interessada se enquadra Inconsciente A parte interessada não tem conhecimento do projeto e de suas possíveis consequências para ele Resistente A parte interessada está ciente do projeto mas se opõe a ele Neutro A parte interessada não apoia nem se opõe ao projeto De apoio A parte interessada é a favor do projeto e deseja que ele seja bem sucedido Engajada A parte interessada está ativamente engajada no sucesso do projeto e disposta a prestar assistência à equipe de gerenciamento do projeto Esses níveis de suporte de cada parte interessada podem ser mapeados e acompanhados por meio de uma matriz de avaliação do engajamento das partes interessadas Esta matriz mostra onde cada parte interessada está em termos de suporte ao projeto versus onde a equipe de gerenciamento de projeto gostaria que eles estivessem Figura 48 Avaliação das Partes Interessadas INTERVENIEN TES Inconscie nte Resiste nte Neut ro De apo io Engaja da Parte Interessada A D Parte Interessada A D Parte Interessada A D Parte Interessada A D A letra A é usada para denotar onde a parte interessada está atualmente e a letra D é usada para denotar onde seria o local desejado FGVIDT Nesta unidade serão apresentados os processos para executar o monitoramento e o controle do projeto como a verificação e o controle do escopo dos custos do cronograma da qualidade e monitoramento dos riscos e das aquisições Monitoramento e Controle do Gerenciamento de Projetos O monitoramento e controle do gerenciamento de projetos começam assim que um projeto inicia Monitorar e controlar o trabalho do projeto é o processo de acompanhar revisar e regular o progresso para cumprir os objetivos de desempenho e envolve as tarefas de gestão como rastrear revisar e relatar o andamento de um projeto Além disso este processo está principalmente preocupado com Medir o desempenho planejado versus o desempenho real Avaliar o desempenho do projeto continuamente para identificar quaisquer ações preventivas ou corretivas necessárias Manter informações precisas e oportunas com base nas saídas do projeto e na documentação associada Fornecer informações para acompanhamento dos relatórios de status medição de progresso e previsões Avaliar se os planos de resposta aos riscos apropriados estão sendo executados Unidade 14 MONITORAR E CONTROLAR O TRABALHO DO PROJETO FGVIDT Manter uma base de informações precisa e oportuna sobre as saídas do projeto e sua documentação associada até a conclusão do projeto Fornecer informações sobre as previsões para atualizar o custo atual e as informações do cronograma atual Monitorar a implementação das mudanças aprovadas à medida que elas ocorrerem ou adequações ao cronograma Manter as partes interessadas atualizadas sobre o progresso do projeto e o desempenho da equipe por meio de relatórios e documentação Avaliar regularmente o progresso relacionado ao escopo as metas de benchmark o cronograma e orçamento Todas essas ações ajudam a garantir que não haja surpresas desagradáveis à medida que o projeto se desenvolve 141 EXECUTAR O CONTROLE INTEGRADO DE MUDANÇAS Mesmo os projetos bem planejados exigirão mudanças de tempos em tempos Quanto maior o projeto mais mudanças geralmente irão ocorrer Acompanhar as mudanças à luz do cronograma e das considerações orçamentárias é uma tarefa importante que não deve ser relegada A documentação relacionada aos pedidos de mudança e de custos é uma parte essencial do trabalho de qualquer Gerente do Projeto O custo das mudanças é menor no começo do projeto assim como a interação com as partes interessadas é maior A implementação de mudanças será muito mais cara se for implementada no final do projeto 142 VALIDAR O ESCOPO Na medida em que o projeto avançar em cada fase é importante verificar e assegurar se a documentação está relacionada às partes concluídas do projeto Isso implica em validar os outros grupos de processo para ter certeza de que os objetivos foram atingidos refletindo as mudanças e acompanhar o projeto em direção à conclusão 143 CONTROLAR O ESCOPO Se houver ajustes no orçamento no cronograma ou no produto final desejado é importante verificar novamente a documentação relacionada ao escopo e mitigar quaisquer desafios não resolvidos Também devese manter uma comunicação eficaz com as partes interessadas FGVIDT para atualizar a todos os envolvidos no sucesso do projeto 144 CONTROLAR O CRONOGRAMA Todo projeto tem uma linha de base de cronograma Conforme o projeto avança ajustes são frequentemente necessários para lidar com circunstâncias imprevistas O monitoramento adequado do projeto pode diminuir as chances de problemas de cronograma se tornarem grandes contratempos 145 CONTROLAR OS CUSTOS Muitos fatores podem afetar o custo ao longo do cronograma do projeto Manter o controle de quaisquer alterações no orçamento é importante para que a comunicação sobre o controle de custos seja clara e precisa 146 REALIZAR O CONTROLE DE QUALIDADE Quantificar e relatar os problemas de controle de qualidade são necessários e contínuos para apoiar a precisão e a capacidade de resposta do projeto Com base nas descobertas do monitoramento podem ser feitos ajustes de processos 147 RELATÓRIO DE DESEMPENHO Coletar e relatar os dados de desempenho é importante para acompanhar a previsão adequada em relação ao cronograma e às fases e manter as partes interessadas cientes do progresso do projeto 148 MONITORAR E CONTROLAR OS RISCOS Rastrear e responder aos riscos documentados e avaliar as respostas aos riscos faz parte da garantia de que o projeto avance com eficácia em cada fase do cronograma 149 ADMINISTRAR AS AQUISIÇÕES As necessidades da equipe mudarão ao longo do projeto itens adicionais podem ser necessários enquanto outros itens e serviços nem tanto Manter o controle de todos os documentos que registram quaisquer alterações nos contratos é vital para entregar o projeto dentro do orçamento ou o mais próximo possível FGVIDT Nesta unidade veremos os processos para implementar um controle integrado de mudanças Esses processos têm por finalidade avaliar as solicitações e aprovação das mudanças e o impacto delas no projeto 151 IMPLEMENTAÇÃO DE UM CONTROLE INTEGRADO DE MUDANÇAS Para avaliar os impactos de uma mudança é necessário ter um plano de gerenciamento de projeto realista e um escopo do projeto adequado Porque apenas um plano de gerenciamento de projeto completo e escopo podem incluir as interdependências de atividades ou componentes de um projeto Com a ajuda desses planos completos e escopo o impacto de uma mudança pode ser avaliado adequadamente em outras partes do projeto no controle Realizar Mudanças Integradas Realizar o controle integrado de mudanças é um processo importante executado na área de conhecimento do gerenciamento de integração e no grupo de processos de monitoramento e controle É o processo responsável pelo controle dos fatores geradores de mudança no Unidade 15 REALIZAR O CONTROLE INTEGRADO DE MUDANÇAS FGVIDT projeto de forma que qualquer mudança seja realizada para melhorar o projeto O motivo pelo qual é chamado de integrado é que este é o processo em que o impacto de qualquer mudança é avaliado em relação ao projeto Uma coisa importante a notar é que se ocorrer uma mudança em uma parte do projeto ela precisa ser avaliada em todo o projeto Em um projeto sempre haverá solicitações de mudança Essas mudanças serão avaliadas pelo Conselho de Controle de Mudanças Posteriormente se as solicitações de mudança forem aprovadas elas serão implementadas As mudanças em um projeto são aceitas rejeitadas ou tratadas no processo de controle Realizar Mudanças Integradas Desde o envio de uma solicitação de mudança até sua implementação e encerramento o processo de controle integrado de mudanças garante o gerenciamento de mudanças bemsucedido em um projeto Um exemplo 1511 PREVENIR A CAUSARAIZ DA NECESSIDADE DE MUDANÇAS Geralmente o Gerente do Projeto deve prevenir a causa raiz da necessidade de mudanças porque mudanças frequentes causam atualizações e revisões frequentes no plano e isso requer retrabalho As metas e datas do projeto geralmente mudam com a implementação de uma solicitação de mudança no projeto Se os objetivos do projeto e as datasalvo mudam com muita frequência isso também pode causar desmotivação na equipe do projeto Vejamos um exemplo para realizar o processo de controle integrado de mudanças Uma mudança em uma das restrições do projeto deve ser avaliada quanto aos impactos em todas as outras restrições Vamos considerar que você está gerenciando um projeto de software E vamos supor que o banco de dados do projeto armazene os membros como a identificação da conta ID nome e sobrenome Se uma solicitação de alteração solicitar a alteração dos pedidos de nome e sobrenome no banco de dados isso pode ser uma alteração muito pequena da perspectiva do trabalho do banco de dados Mas se houver muitas outras partes no software que dependem dessa ordem de nome e sobrenome elas serão afetadas portanto podem ser necessárias alterações nessas partes também O processo de controle integrado de mudanças visa avaliar os impactos de uma mudança de ponta a ponta FGVIDT Esperase que as empresas tenham procedimentos estabelecidos neste processo para gerenciar e controlar as mudanças A avaliação de uma mudança e implementação em um projeto é um procedimento complexo Avaliar uma mudança analisar os impactos e as etapas para aprovar uma mudança ou implementar uma mudança aprovada devem ser documentados por processos políticas e procedimentos Se houver muitas mudanças em um projeto será impossível coordenar o trabalho Muitas solicitações de mudança significam que o planejamento não foi feito corretamente ou os requisitos não puderam ser reunidos e tratados de forma adequada Isso ocorre porque as solicitações de mudança vêm dos clientes ou se há uma variação no projeto Se houver muitas solicitações de mudança em um projeto a avaliação e o planejamento dos requisitos devem ser examinados 1512 OBTER OS REQUISITOS FINAIS O MAIS RÁPIDO POSSÍVEL Obter os requisitos finais o mais rápido possível é um fator muito crítico para o sucesso de um projeto porque os requisitos são as bases do escopo do projeto E uma vez que o escopo do projeto é determinado o processo de planejamento do projeto é iniciado Portanto a coleta de requisitos incompleta ou inadequada causará um planejamento incompleto e fraco respectivamente E o resultado serão várias solicitações de mudança durante a execução do projeto 1513 IDENTIFICAR CORRETAMENTE OS RISCOS DO PROJETO Os riscos são as principais causas das variações em um projeto Cada risco pode ser identificado durante o processo de planejamento e uma estratégia de resposta para cada risco deve ser abordada Dessa forma uma vez que um risco ocorra a forma de acomodar os impactos dos riscos estará pronta e isso irá reduzir o nível de variações em um projeto 1514 PLANEJAR RESERVAS ADICIONAIS DE TEMPO E CUSTOS Com muita frequência os resultados reais de tempo e custos não são os mesmos planejados Por isso planejar reservas adicionais de tempo e custos no orçamento e no cronograma pode evitar em caso de os riscos existirem que eles causem custos adicionais e atrasos nos projetos Portanto tão logo o planejamento do projeto esteja concluído o Gerente do Projeto também deve planejar reservas de tempo e custo para os impactos dos riscos Um exemplo Se determinado projeto tem a duração prevista de 1 ano e possui um orçamento de R 1 milhão de reais a reserva de tempo para isso pode ser de 2 meses adicionais FGVIDT e a reserva de orçamento pode ser de R 100 mil reais Essas reservas de custo e tempo devem ser incluídas no plano final do projeto 152 PROCESSOS PARA REALIZAR O CONTROLE INTEGRADO DE MUDANÇAS Ao gerenciar coordenar e implementar mudanças esses quatro processos devem ser seguidos para concluir uma mudança com sucesso 1521 SOLICITAÇÕES DE MUDANÇAS O Gerente do Projeto deve ter um processo e modelos em vigor para a criação de solicitações de mudança O envio de uma solicitação de mudança pode exigir que um determinado conjunto de informações seja fornecido Por exemplo nome da pessoa que fez solicitação de mudança motivo da mudança impactos da mudança histórico fluxo de aprovação etc Essas informações devem ajudar a um melhor desempenho do processo de controle integrado de mudanças pois serão necessárias para cada solicitação de mudança A existência de um modelo de solicitação de mudanças facilitará o envio e o andamento das alterações em um projeto 1522 APROVAÇÃO DE MUDANÇAS O Gerente do Projeto deve ter certeza de ter funções e responsabilidades claras para a aprovação de mudanças no projeto As mudanças devem ser avaliadas pelo Conselho de Controle de Mudanças mas pode haver diferentes níveis de aprovação Em cada nível a aprovação de diferentes partes interessadas pode ser necessária para executar o processo de controle integrado de mudanças Por exemplo a análise de primeiro nível e a aprovação podem ser fornecidas pelos engenheiros a aprovação de segundo nível pode ser dada pelos gerentes seniores a aprovação de terceiro e a última aprovação pode ser exigida do patrocinador do projeto Esses responsáveis devem ser esclarecidos quanto às autorizações para gerenciar as alterações e efetuar as mudanças sem problemas em um projeto FGVIDT 1523 AVALIAR A NECESSIDADE DO PROJETO OU DO NEGÓCIO Se houver um significativo e excessivo número de solicitação de mudanças o projeto ou o negócio devem ser revistos Muitas solicitações de mudança ocorrerão se a análise de requisitos e o plano de gerenciamento de requisitos ou o planejamento do projeto não tiverem sido feitos corretamente A necessidade do negócio é o que impulsiona a condução e a existência do projeto Caso haja muitas solicitações de mudança em um projeto a necessidade do negócio que causou o início do projeto deve ser reavaliada Após a avaliação da necessidade do negócio podese considerar encerrar um projeto que tenha alterações excessivas e iniciar um novo com um conjunto mais completo de requisitos Muitas mudanças em um projeto farão com que ele perca o controle desmotivação dos membros da equipe devido à mudança frequente de objetivos e problemas na medição de desempenho Se houver muitas solicitações de mudança em um projeto encerrar o projeto atual e reiniciar um novo projeto que terá requisitos concretos e completos será mais razoável de acordo com os princípios do Controle Integrado de Mudanças 1524 INCLUIR SOMENTE AS MUDANÇAS APROVADAS O Gerente do Projeto deve permitir que apenas as mudanças aprovadas sejam adicionadas às linhas de base do projeto Pode haver várias solicitações de mudança em um projeto mas após a avaliação do Conselho de Controle de Mudanças muitas delas podem ser rejeitadas Apenas as mudanças aprovadas devem ser implementadas em um projeto Além disso apenas as mudanças aprovadas devem ser refletidas nos planos do projeto documentos do projeto e linhas de base do projeto Vimos o processo de execução do controle integrado de mudanças em detalhes Em suma realizar o Processo de Controle Integrado de Mudanças visa evitar o fracasso do projeto devido às solicitações de mudança mal gerenciadas Se houver um forte processo de execução do controle integrado de mudanças no projeto este não será afetado pelas variações ou mudanças durante o seu ciclo de vida FGVIDT Nesta unidade serão apresentados os processos e as etapas que envolvem o fechamento de projetos e a apresentação de relatórios sobre o nível de sucesso ao proprietário do projeto 161 FLUXO DE ENTREGAS O encerramento do projeto é a última fase do ciclo de vida do projeto e é tão importante quanto os outros processos pois se um projeto for encerrado de forma adequada os conhecimentos obtidos a partir desse projeto em particular serão utilizados nos projetos futuros da organização O Gerente do Projeto e sua equipe produziram entregas de acordo com os requisitos a equipe de teste para as validou corrigiu todos os problemas encontrados e solicitações de mudança levantadas revalidou as entregas e finalmente pediu ao cliente para verificálas Não se pode fechar um projeto ou fase até que o cliente tenha aprovado formalmente as entregas Um projeto só pode ser fechado se o cliente aprovar o produto final do projeto 162 VERIFICAÇÃO DE DOCUMENTOS UNIDADE 16 ENCERRAR O PROJETO OU FASE FGVIDT Nessa atividade o Gerente do Projeto e sua equipe examinam todos os documentos do projeto certificamse de que não há itens em aberto verificam se todos os itens de trabalho acordados foram entregues e assinados oficialmente e todos os critérios de saída foram atendidos e as obrigações foram cumpridas A documentação é entregue para as empresas 163 DEMAIS RECURSOS Após encerrar a entrega de documentos aos clientes o Gerente do Projeto pode liberar pessoal e equipamentos cancelar contratos com os fornecedores e informando as partes interessadas sobre o fechamento 164 RELATÓRIO DE LIÇÕES APRENDIDAS Ao término do projeto o Gerente de Projetos registrará em um documento os acertos e erros identificadoscometidos para que a organização tenha em projetos futuros a possibilidade de utilizar os recursos ou lições que deram certo e evitar repetir as falhas cometidas O relatório pode apresentar sucintamente os objetivos do projeto a avaliação do que foi Planejado versus o que foi efetivamente Realizado a avaliação se os objetivos foram atingidos a avaliação se o projeto foi entregue dentro do prazo e dentro dos custos orçamento a avaliação se o projeto atendeu ao escopo os pontos fortes e os pontos fracos identificados e as sugestões para projetos futuros que tenham similaridade 165 FECHAMENTO A primeira etapa na implementação de um projeto ou fase de encerramento é criar o Relatório de Encerramento do Projeto que será então aprovado ou rejeitado pelo patrocinador O relatório determinará se realmente há necessidade de fechar o projeto Portanto uma aprovação oficial do cliente deve ser obtida neste processo Pode ser uma assinatura uma aprovação por escrito um email informando a aceitação etc Assim que a aprovação for obtida os documentos do projeto são coletados arquivados e o projeto finalizado FGVIDT LISTA DE FIGURAS Figura 1 Contexto de Iniciação do Projeto Figura 2 Projetos x Operações Figura 3 Representação Genérica de um Ciclo de Vida do Projeto Figura 4 Impacto de Variáveis ao Longo do Tempo Figura 5 Portfólio Programas Projetos e Operações Figura 6 Fluxo dos processos do Scrum Figura 7 Exemplo de raias do Kanban Figura 8 Exemplo de Cartão Kanban Figura 9 Canvas adaptado a projetos Figura 10 Domínios de Desempenho do Projeto da 7ª Edição do PMBOK Figura 11 Matriz de Estrutura Lógica Figura 12 Aplicação da Matriz Figura 13 Exemplo de Matriz do Quadro Lógico Figura 14 Tríplice Restrição em Projetos Figura 15 Matriz de Rastreabilidade de Requisitos Figura 16 Exemplo de Matriz de Rastreabilidade de Requisitos adaptada Figura 17 Exemplo de Declaração de Escopo Figura 18 EAP por fases Figura 19 EAP por entregas Figura 20 EAP por pacotes de trabalho Figura 21 Exemplo de Lista de atividades com duração Figura 22 Fórmula de Cálculo da Estimativa de Tempo PERT Figura 23 Exemplo de Lista de Atividades Figura 24 Exemplo de Gráfico de Gantt Figura 25 Método do Diagrama de Precedência MDP Tipos de Relacionamentos Figura 26 Diagrama de Rede do Cronograma do Projeto Figura 27 Exemplo de identificação de um caminho crítico Figura 28 Exemplo do Método de Precedência FGVIDT Figura 29 Estimativa de Composição de Preços Figura 30 Exemplo de Planilha de Gerenciamento de Custos Figura 31 Exemplo de preenchimento de Matriz RACI Figura 32 Exemplo de Estrutura Analítica de Recursos Figura 33 Ciclo de vida Receita x Riscos Figura 34 Análise Qualitativa de Riscos Figura 35 Análise Qualitativa de Riscos Cálculo da Severidade Figura 36 Respostas aos Riscos Figura 37 Exemplo de Fluxograma de processos Figura 38 Exemplo de Diagrama de Causa e Efeito Figura 39 Exemplo de Folhas ou Listas de Verificação Figura 40 Exemplo de Diagrama de Pareto Figura 41 Exemplo de Diagrama de Dispersão Figura 42 Exemplo de Histograma Figura 43 Exemplo de Carta de Controle Figura 44 Definição de Papéis no Gerenciamento das Comunicações Figura 45 Exemplo de Escala de Comunicação Figura 46 Exemplo de Matriz de Comunicações Figura 47 Classificação das Partes Interessadas Figura 48 Abordagem de Engajamento das Partes Interessadas Figura 49 Avaliação das Partes Interessadas FGVIDT BIBLIOGRAFIA BÁSICA ANGELO Aldacir da Silva PRINCE2 o método de Gerenciamento de Projetos Rio de Janeiro Brasport 2016 BAKER R CLEMENTS J GIDO J Gestão de projetos 7ª Ed São Paulo SP Cengage 2018 472 p COSTA A SILVA PEREIRA F Fundamentos de Gestão de Projetos Da Teoria à Prática Como Gerenciar Projetos de Sucesso Intersaberes 2019 CRUZ Fábio Scrum e Guia PMBOK unidos no Gerenciamento de Projetos Rio de Janeiro Brasport 2013 MASSARI Vitor L Gerenciamento Ágil de Projetos uma visão preparatória para a certificação ágil do PMI PMIACP Rio de Janeiro Brasport 2014 PAES Evandro Silva VILGA Vaine Fermozeli Gestão de Projetos Londrina Editora e Distribuidora Educacional SA 2016 PMI Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Guia PMBOK 6ª Edição EUA Project Management Institute 2017 SILVA Edson Scrum e TFS Uma abordagem prática Usando o Team Foundation Server com Métodos Ágeis Rio de Janeiro Brasport 2017 SOTILE Mauro Afonso et al Gerenciamento do Escopo em Projetos 2ª Edição Rio de Janeiro Editora FGV 2010 VALLE André Bittencourt PEREIRA Carlos Alberto SOARES José FINOCCHIO Lincoln de Souza Firmino Fundamentos do Gerenciamento de Projetos 2ª Edição Rio deJaneiro Editora FGV 2010 VARGAS Ricardo V Gerenciamento de Projetos Estabelecendo Diferenciais Competitivos 9ª Edição Rio de Janeiro Brasport 2018 Manual Prático do Plano de Projeto Utilizando o PMBOK Guide 6ª Edição Rio de Janeiro Brasport 2018 VERAS Manoel Gerenciamento de Projetos Project Model Canvas PMC Rio de Janeiro Brasport 2014 FGVIDT BIBLIOGRAFIA COMPLEMENTAR CARVALHO Fábio Câmara Araújo Gestão de Projetos São Paulo Pearson Education do Brasil 2012 Gestão de Projetos São Paulo Pearson Education do Brasil 2015 GIACOMONI James Org PAGNASSUT José Luiz Org Planejamento e Orçamento Governamental Brasília ENAP2006 NYEGRAY João Alfredo Lopes Projetos Internacionais ESTRATÉGIAS PARA A EXPANSÃO EMPRESARIAL Curitiba Editora INTERSABERES 2016 POSSI Marcus Coord Gerenciamento de Projetos guia do profissional volume 3 fundamentos técnicos Rio de Janeiro Brasport 2006 RODRIGUES Eli 21 Erros Clássicos da Gestão de Projetos Rio de Janeiro Brasport 2014 TCU Secretaria de Fiscalização e Avaliação de Programas de Governo Técnicas de Auditoria Marco Lógico Brasília 2001 VARGAS Ricardo V ROCHA Allan C Microsoft Project 2016 Standard Professional Pro for Office 365 eBook Kindle 1ª Edição Rio de Janeiro Brasport 2017