Estudo de Caso: Sales Operations Planning (SOP) na Lawn King Inc - Vollman et al

Lawn King Inc Problema de Sales Operations Planning SOP Vollman et al 2005 Manufacturing Planning and Control for Supply Chain Management Fifth Edition New York McGraw Hill tradução livre Nesta seção apresentamos uma aplicação de modelos avançados de planejamento de produção O caso Lawn King Inc foi desenvolvido para demonstrar o papel dos modelos de planejamento de produção no processo de planejamento de vendas e operações SOP Estão incluídas as maneiras pelas quais uma empresa pode estimar os parâmetros necessários as informações adicionais que podem ser geradas em uma reunião de planejamento de vendas e operações e a construção e uso do modelo Começamos com uma descrição da empresa e seus produtos depois passamos para o desenvolvimento do modelo de planejamento e concluímos como o modelo pode ser usado em uma reunião de planejamento de vendas e operações Dados da Empresa Lawn King Inc nome disfarçado é um produtor de tamanho médio de equipamentos para cortadores de grama A empresa fabrica quatro linhas de cortadores de grama a gás um cortador de grama de 18 polegadas um cortador de empurrar de 20 polegadas um cortador de autopropulsão de 20 polegadas e um cortador de autopropulsão de luxo de 22 polegadas Os produtos de cuidado com o gramado em geral é claro enfrentam uma demanda sazonal e têm sido historicamente sensíveis às condições econômicas gerais A Lawn King Inc desfruta de uma reputação positiva em relação à qualidade do produto e ao atendimento ao cliente do setor de modo que apesar da recente recessão econômica ela conseguiu mostrar o crescimento das vendas e a lucratividade nos últimos anos Além disso a equipe de vendas espera uma recuperação significativa na economia e está muito otimista em relação às vendas para o próximo ano Vendas custos e lucros dos últimos dois anos são mostrados na Tabela 1 Tabela 1 Demonstração de Lucros e Perdas 000 Anos Ano Passado Ano Atual Vendas 11611 14462 Custo dos bens vendidos CBS Material 6430 8005 Mão de obra direta 2100 2595 Depreciação 743 962 Overhead 256 431 Total CBS 9439 11993 Despesas Gerais Administrativas 270 314 Despesas de Vendas 140 197 Despesas Totais 9849 12504 Lucro antes de impostos 1762 1958 A única nuvem que paira sobre as expectativas otimistas de crescimento de vendas no próximo ano foi a ocorrência de escassez de produtos no ano passado Essa escassez ocorreu mesmo quando a fabricação utilizou horas extras para tentar acompanhar a demanda Foi a primeira vez que a empresa já havia precisado colocar algum de seus produtos em pedidos em atraso back order e embora os pedidos em atraso fossem atendidos rapidamente ainda havia alguma preocupação de que sua 1 reputação de bom atendimento ao cliente pudesse ser negativamente afetada Essa preocupação persuadiu a administração da Lawn King a considerar processos de planejamento mais formais para ajudar a atender à demanda crescente Decidindo sobre um modelo de planejamento Até este ano o planejamento anual do Lawn King era bastante informal O processo consistia em coletar informações de previsão e estabelecer orçamentos para o ano fiscal de 1º de setembro a 31 de agosto Depois que os orçamentos foram estabelecidos eventos externos pedido de um grande cliente ou um cancelamento ou padrão climático adverso acionariam reuniões informais em que os planos seriam ajustados o tempo reduzido ou as horas extras seriam autorizadas e outros ajustes seriam feitos Em discussões sobre a preparação para a temporada de vendas do próximo ano houve um consenso geral de que os pedidos em atraso devem ser evitados se possível e que reuniões mais formais durante o ano podem ser úteis A gerência também concordou que valeria a pena avaliar um modelo formal de planejamento como parte do processo orçamentário e como base para as reuniões subsequentes Embora houvesse concordância geral em prosseguir com o desenvolvimento de um modelo de planejamento havia pouca concordância sobre qual abordagem adotar se deveria contratar um consultor quão extenso o modelo deveria ser e outros detalhes da abordagem Durante uma reunião o gerente de marketing o gerente da fábrica e o diretorgerente concordaram em começar de maneira simples usar recursos internos não um consultor e não usar tecnologia desconhecida Com isso em mente todos os membros da gerência foram encarregados de consultar seus colegas em associações comerciais seus colegas da escola pessoas em seus departamentos e professores que eles achavam que poderiam ser úteis Os resultados dessas discussões foram notavelmente semelhantes A maioria dos conselhos recebidos pelos gerentes reforçou a decisão de começar de maneira simples Muitos dos contatos recomendaram um modelo de planejamento de produção agregado formulado como um programa linear PL Vários gerentes estavam familiarizados com o PL e se os intervalos de tempo fossem mensais isso poderia combinar com as reuniões mais formais que a empresa estava planejando Outra vantagem era que o modelo poderia ser formulado usando tecnologia de planilha eletrônica como o Excel que toda a equipe de gerenciamento atualmente usa para algumas de suas próprias tarefas de gerenciamento Além disso havia várias pessoas na empresa que estavam familiarizadas com os recursos avançados do Excel O diretorgerente e o gerente da fábrica já haviam usado o Excel para estimar os resultados de diferentes níveis de pessoal e políticas de estoque por isso tinham alguma experiência com modelos simples de planejamento de produção Alguns dos gerentes estudaram programação linear na faculdade e outros estavam familiarizados com o uso de tais modelos para encontrar soluções para problemas complexos e avaliar cenários alternativos whatif analysis O resultado final foi um acordo para focar no planejamento agregado de produção para determinar os níveis de pessoal estabelecer níveis de estoques suficientes para evitar atrasos desenvolver um modelo de programação linear e designar um jovem engenheiro para auxiliar no desenvolvimento e posterior análise do modelo O modelo de programação linear O modelo PL que os gerentes desenvolveram pode determinar níveis de estoque agregados níveis de pessoal empregado e taxas de produção para cada mês do ano A função objetivo minimiza a folha de pagamento direta as horas extras a contratação e a dispensa e os custos de estoque relevantes O 2 último ano Além dos dados de vendas eles precisavam de estimativas dos outros parâmetros para o modelo de planejamento de programação linear A Lawn King fabrica estruturas de metal e outras peças de metal para os cortadores de grama em sua própria oficina mecânica Grande parte da fabricação de peças é coordenada com o cronograma de montagem mas alguns estoques são mantidos para suportar mudanças no cronograma horas extras e outros eventos imprevistos Além da fabricação ela compra peças e componentes incluindo motores parafusos pintura rodas e chapas de aço diretamente dos fornecedores No ano em curso aproximadamente US 8 milhões em peças e suprimentos foram comprados e um estoque de US 1 milhão em peças compradas foi realizado para abastecer a oficina mecânica e a linha de montagem Quando um modelo de cortador de grama em particular está em execução na linha de montagem as peças compradas e fabricadas para esse modelo são movidas para a linha de montagem A estratégia da força de trabalho da Lawn King pode ser descrita como uma estratégia de força de trabalho de um único turno com horas extras usadas conforme necessário Na época em que o modelo estava sendo desenvolvido baseado nos dados do ano em curso um total de 93 funcionários trabalhavam na fábrica Esses funcionários incluíam 52 trabalhadores na linha de montagem 6 trabalhadores sem função específica floaters 20 trabalhadores no chão de fábrica machine floor 10 trabalhadores de manutenção e 5 funcionários de escritório Mesmo que o nível de emprego da força de trabalho direta trabalhadores de montagem e oficina mecânica possa variar ao longo de um ano a empresa tentou mantêlo o mais nivelado possível A empresa não consegue fazer isso de forma exata devido ao volume de negócios e aos requisitos de produção de curto prazo Há no entanto muito pouca rotatividade para o pessoal do escritório e para o grupo de manutenção As horas extras são usadas quando o horário regular não pode atender aos requisitos de produção como foi o caso neste ano A fábrica é sindicalizada e as relações entre o sindicato e a empresa sempre foram boas A empresa tinha acesso a boas habilidades de mãodeobra direta e fornecia um programa de treinamento abrangente Estimase que o custo total de treinamento no ano corrente foi de US 42000 Usando esse e outros fatores despesas gerais pessoal triagem e assim por diante o gerente de recursos humanos calculou que custou US 800 para contratar um novo funcionário A empresa dependia principalmente do volume de negócios para reduzir o trabalho direto mas tinha alguma experiência com demissões O gerente de recursos humanos estimou que o custo para demitir um funcionário era de US 1500 incluindo os custos de indenização e os benefícios suplementares de desemprego previstos na legislação Os seis trabalhadores sem função fixa floaters são mantidos na força de trabalho para substituir as pessoas ausentes especialmente às segundas e sextasfeiras Eles também ajudam a treinar os novos funcionários quando eles não são necessários para o trabalho direto de produção e geralmente realizam algumas tarefas administrativas Houve alguma discussão sobre como tratar os floaters no modelo de planejamento Para ser conservador a decisão foi a de não considerálos como funcionários da produção Isso compensaria ausências novos treinamentos de funcionários e o tempo gasto em tarefas administrativas Isso significa que apesar de haver 78 funcionários diretos apenas 72 seriam considerados funcionários da produção Como o modelo era um modelo de planejamento agregado um produto agregado médio deveria ser usado de modo que um custo médio da mãodeobra direta e a produtividade do trabalho eram necessários como parâmetros no modelo Um trabalhador da linha de montagem foi pago a US 715 por hora mais US 290 por hora em benefícios Os funcionários de manutenção e oficina mecânica 4 ganharam em média US 12 por hora incluindo benefícios Para simplificar o modelo as atividades de oficina mecânica e de montagem foram combinadas e o custo médio de mão de obra por trabalhador direto foi calculado em US 1828 por mês usando um horizonte de planejamento de 12 meses Os dados reais de produção para o ano atual são mostrados na Tabela 2 A produtividade média dos trabalhadores da montagem e da oficina combinados foi de 83 unidades de produto final por mês por funcionário no horário regular Devido a restrições sindicais um máximo de 17 unidades poderia ser produzido por mês por funcionário em quatro sábados de oito horas a essa taxa de produtividade Com base nessas informações o custo da mãodeobra por unidade em tempo regular para as unidades combinadas de montagem e oficina foi de US 2203 e o custo de trabalho extraordinário por unidade foi de US 3304 Tabela 2 Produção mensal no ano atual corrente mil unidades Meses Modelos Total de Unidades Unidades em horaextra 18 20 20 SP 22 SP Setembro 3 31 61 Outubro 34 35 69 Novembro 3 38 68 Dezembro 44 375 815 1 Janeiro 4 41 81 15 Fevereiro 44 35 79 162 Março 3 3 2 8 124 Abril 2 45 65 Maio 3 2 2 7 Junho 1 2 3 6 Julho 2 3 2 7 Agosto 2 2 2 6 Total 21 21 222 2025 8445 Número de unidades produzidas em regime de horaextra incluído no total de unidades O estoque inicial as vendas mensais e o estoque final do ano atual são mostrados na Tabela 3 As vendas variam consideravelmente de mês a mês com a forte temporada de vendas ocorrendo de fevereiro a maio As vendas não são apenas altamente sazonais mas as vendas totais dependem de vários outros fatores como o clima e a economia Assim há uma incerteza considerável além da variação sazonal Isso pode resultar em mudanças gerais no volume e nas variações no mix de modelos vendidos Uma indicação da variação entre as expectativas e as vendas reais pode ser vista na Tabela 4 que fornece os valores previstos e realizado para os dois últimos anos e a previsão do próximo ano O estoque de produtos acabados foi usado para compensar as incertezas dissociar a produção e as vendas e acomodar o ciclo entre os modelos na linha de montagem Quando a Lawn King estava sem estoque todas as vendas foram canceladas e preenchidas na próxima produção disponível Em um esforço para evitar os atrasos que foram incorridos no ano passado a administração decidiu estabelecer um estoque mínimo planejado de 2000 unidades para cada mês 5 Tabela 3 Estoque inicial Vendas mensais e estoque final Ano corrente em mil unidades Modelos 18 20 20 SP 22 SP Estoque Inicial 412 314 625 31 Setembro 210 400 180 110 Outubro 600 510 500 300 Novembro 101 970 860 785 Dezembro 12 142 103 930 Janeiro 143 168 112 112 Fevereiro 214 221 218 185 Março 487 51 456 321 Abril 512 485 513 3875 Maio 321 331 298 265 Junho 14 15 132 800 Julho 710 950 680 101 Agosto 400 600 660 960 Total 223 235 212 176 Estoque Final 282 640 725 575 Tabela 4 Vendas anuais em mil unidades Modelos Previsão Ano Passado Realizado Ano Passado Previsão este ano Realizado este ano Previsão próximo ano 18 30 253 23 223 24 20 119 1568 203 235 355 20 SP 156 142 204 212 315 22 SP 105 1432 213 176 19 Total 68 695 85 846 110 A determinação do custo de manutenção de estoques exigiu estimativas de quase toda a administração O controlador disse que o custo do capital era da ordem de 10 O custo direto de armazenamento espaço luz salários e assim por diante foi estimado em cerca de 4 do valor investido e mudanças no design significaram que houve alguma obsolescência estimada em cerca de 3 do investimento em estoque Assim um total de 17 do valor do estoque deveria ser usado para o custo de transporte do estoque por ano A unidade média produzida no ano atual teve US 9462 em custos de material A combinação atual de horas regulares e extras resultou em US 3067 em custos de mão de obra direta Assim o custo médio de estoque foi estimado em US 177 unidade mês US 9462 US 3067 X 017 12 US 177 As vendas reais condições iniciais e condições finais eram os únicos outros dados necessários para o modelo de planejamento As vendas mensais reais para o produto individual foram totalizadas para fornecer o total de vendas agregadas para a empresa durante a temporada de vendas do ano atual que é mostrada na Tabela 5 Também são mostrados o nível de estoque agregado inicial e o nível de emprego inicial de 84 trabalhadores diretos Além disso a Tabela 6 5 fornece o nível de estoque agregado final e a força de trabalho direta real de 72 pessoas Usando esses dados o modelo de planejamento poderia ser executado para determinar a melhoria nos custos operacionais que poderiam ser obtidos com o modelo de programação linear Uma vez que isso foi realizado um trabalho adicional poderia ser iniciado para aplicar o modelo às previsões para a temporada de vendas do próximo ano para que essas melhorias pudessem ser obtidas no próximo ano Tabela 5 Vendas totais atuais Produção Mão de Obra Estoques em mil unidades e horasextras para o ano corrente Meses Vendas Atuais Produção total atual Estoque final Mão de obra Produção em hora extra Agosto 1661 84 Setembro 900 61 2181 73 Outubro 191 69 268 83 Novembro 3625 68 29975 82 Dezembro 458 815 33545 92 1 Janeiro 535 81 36295 88 15 Fevereiro 838 79 35815 85 162 Março 1774 8 26075 88 124 Abril 18975 65 136 78 Maio 1215 7 845 84 Junho 502 6 943 72 Julho 335 7 1308 84 Agosto 262 6 1646 72 Total 846 8445 A Tabela 5 também fornece os dados para determinar uma base de custos para comparar os resultados do modelo de planejamento Esta Tabela mostra as vendas agregadas produção estoque força de trabalho e produção de horas extras efetivamente alcançadas no ano atual Ao aplicar os parâmetros de custo de planejamento a esses dados uma base de custo pode ser desenvolvida para comparação com os resultados do modelo de programação linear Quando os custos de planejamento são aplicados aos resultados reais do ano atual o custo anual total é de US 2562925 Isso inclui custos de tempo regulares de US 1793268 custos de manutenção de estoques de US 480263 custos de horas extras de US 177094 custos de demissão de US 79500 e custos de contratação de US 32800 Problemas 1 Baseado nos conceitos vistos em sala de aula como você organizaria o planejamento formal de SOP da Lawn King reuniões periodicidade participantes agendas 2 Comente sobre as previsões de vendas Parecem satisfatórias Caso não sejam o que pode ser feito para melhorar a acurácia das previsões 3 Indique abaixo os valores dos parâmetros do modelo de programação linear Parâmetros Valores Força de trabalho inicial empregados Força de trabalho de Agosto empregados Estoque Inicial em unidades 7 Parâmetros Valores Estoque final mínimo em unidades Estoque Final de Agosto em unidades Custos Custoempregadomês em dólares Custo estoqueunidademês em dólares Custo horaextra por unidade produzida Custo de contrataçãoempregado Custo demissãoempregado Produtividade regularunidademês Unidades Máximas em horaextramês 4 Com a ajuda do Excel formule e resolva o modelo de programação linear 5 Quais foram os custos de contratação de demissões da mão de obra regular de horasextras e de manutenção de estoques Qual foi o custo total do plano de produção da Lawn King Compare com os custos atuais e comente os resultados obtidos 8