Conceitos da Administração e Ética Empresarial

Conceitos da Administração e Ética Empresarial Dra Cláudia Herrero Martins Menegassi Coordenador de Conteúdo Fábio Augusto Gentilin e Crislaine Rodrigues Galan Designer Educacional Yasminn Tavares Zagonel Revisão Textual Erica Fernanda Ortega Ivy Mariel Valsecchi e Silvia Caroline Gonçalves Editoração Isabela Belido José Jhonny Coelho Melina Belusse e Thayla Guimarães Cripaldi Ilustração Bruno Pardinho Marta Kakitani e Marcelo Goto Realidade Aumentada Thiago Surmani e Leandro Naldei C397 CENTRO UNIVERSITÁRIO DE MARINGÁ Núcleo de Educação a Distância MENEGASSI Cláudia Herrero Martins Conceitos da Administração e Ética Empresarial Cláudia Herrero Martins Menegassi MaringáPr Unicesumar 2018 Reimpresso em 2021 304 p Graduação EaD 1 Conceitos 2 Administração 3 Ética Empresarial 4 EaD I Título ISBN 9788545909873 CDD 22 ed 658 CIP NBR 12899 AACR2 NEAD Núcleo de Educação a Distância Av Guedner 1610 Bloco 4 Jardim Aclimação CEP 87050900 Maringá Paraná unicesumaredubr 0800 600 6360 Impresso por DIREÇÃO UNICESUMAR Reitor Wilson de Matos Silva ViceReitor e PróReitor de Administração Wilson de Matos Silva Filho PróReitor Executivo de EAD William Victor Kendrick de Matos Silva PróReitor de Ensino de EAD Janes Fidélis Tomelin Presidente da Mantenedora Cláudio Ferdinandi NEAD NÚCLEO DE EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA Diretoria Executiva Chrystiano Mincoff James Prestes e Tiago Stachon Diretoria de Graduação e Pósgraduação Kátia Coelho Diretoria de Permanência Leonardo Spaine Diretoria de Design Educacional Débora Leite Head de Produção de Conteúdos Celso Luiz Braga de Souza Filho Head de Metodologias Ativas Thuinie Daros Head de Curadoria e Inovação Tania Cristiane Yoshie Fukushima Gerência de Projetos Especiais Daniel F Hey Gerência de Produção de Conteúdos Diogo Ribeiro Garcia Gerência de Curadoria Carolina Abdalla Normann de Freitas Supervisão do Núcleo de Produção de Materiais Nádila de Almeida Toledo Supervisão de Projetos Especiais Yasminn Talyta Tavares Zagonel Projeto Gráfico José Jhonny Coelho e Thayla Guimarães Cripaldi Fotos Shutterstock PALAVRA DO REITOR Em um mundo global e dinâmico nós trabalha mos com princípios éticos e profissionalismo não somente para oferecer uma educação de qualida de mas acima de tudo para gerar uma conversão integral das pessoas ao conhecimento Baseamo nos em 4 pilares intelectual profissional emo cional e espiritual Iniciamos a Unicesumar em 1990 com dois cursos de graduação e 180 alunos Hoje temos mais de 100 mil estudantes espalhados em todo o Brasil nos quatro campi presenciais Maringá Curitiba Ponta Grossa e Londrina e em mais de 300 polos EAD no país com dezenas de cursos de graduação e pósgraduação Produzimos e revi samos 500 livros e distribuímos mais de 500 mil exemplares por ano Somos reconhecidos pelo MEC como uma instituição de excelência com IGC 4 em 7 anos consecutivos Estamos entre os 10 maiores grupos educacionais do Brasil A rapidez do mundo moderno exige dos educadores soluções inteligentes para as ne cessidades de todos Para continuar relevante a instituição de educação precisa ter pelo menos três virtudes inovação coragem e compromisso com a qualidade Por isso desenvolvemos para os cursos de Engenharia metodologias ativas as quais visam reunir o melhor do ensino presencial e a distância Tudo isso para honrarmos a nossa missão que é promover a educação de qualidade nas diferentes áreas do conhecimento formando profissionais cidadãos que contribuam para o desenvolvimento de uma sociedade justa e solidária Vamos juntos BOASVINDAS Prezadoa Acadêmicoa bemvindoa à Co munidade do Conhecimento Essa é a característica principal pela qual a Unicesumar tem sido conhecida pelos nossos alu nos professores e pela nossa sociedade Porém é importante destacar aqui que não estamos falando mais daquele conhecimento estático repetitivo local e elitizado mas de um conhecimento dinâ mico renovável em minutos atemporal global democratizado transformado pelas tecnologias digitais e virtuais De fato as tecnologias de informação e comu nicação têm nos aproximado cada vez mais de pessoas lugares informações da educação por meio da conectividade via internet do acesso wireless em diferentes lugares e da mobilidade dos celulares As redes sociais os sites blogs e os tablets ace leraram a informação e a produção do conheci mento que não reconhece mais fuso horário e atravessa oceanos em segundos A apropriação dessa nova forma de conhecer transformouse hoje em um dos principais fatores de agregação de valor de superação das desigualdades propagação de trabalho qualificado e de bemestar Logo como agente social convido você a saber cada vez mais a conhecer entender selecionar e usar a tecnologia que temos e que está disponível Da mesma forma que a imprensa de Gutenberg modificou toda uma cultura e forma de conhecer as tecnologias atuais e suas novas ferramentas equipamentos e aplicações estão mudando a nossa cultura e transformando a todos nós Então prio rizar o conhecimento hoje por meio da Educação a Distância EAD significa possibilitar o contato com ambientes cativantes ricos em informações e interatividade É um processo desafiador que ao mesmo tempo abrirá as portas para melhores oportunidades Como já disse Sócrates a vida sem desafios não vale a pena ser vivida É isso que a EAD da Unicesumar se propõe a fazer Seja bemvindoa caroa acadêmicoa Você está iniciando um processo de transformação pois quando investimos em nossa formação seja ela pessoal ou profissional nos transformamos e consequentemente transformamos também a so ciedade na qual estamos inseridos De que forma o fazemos Criando oportunidades eou estabe lecendo mudanças capazes de alcançar um nível de desenvolvimento compatível com os desafios que surgem no mundo contemporâneo O Centro Universitário Cesumar mediante o Núcleo de Educação a Distância oa acompa nhará durante todo este processo pois conforme Freire 1996 Os homens se educam juntos na transformação do mundo Os materiais produzidos oferecem linguagem dialógica e encontramse integrados à proposta pedagógica contribuindo no processo educa cional complementando sua formação profis sional desenvolvendo competências e habilida des e aplicando conceitos teóricos em situação de realidade de maneira a inserilo no mercado de trabalho Ou seja estes materiais têm como principal objetivo provocar uma aproximação entre você e o conteúdo desta forma possibilita o desenvolvimento da autonomia em busca dos conhecimentos necessários para a sua formação pessoal e profissional Portanto nossa distância nesse processo de crescimento e construção do conhecimento deve ser apenas geográfica Utilize os diversos recursos pedagógicos que o Centro Universitário Cesumar lhe possibilita Ou seja acesse regularmente o Stu deo que é o seu Ambiente Virtual de Aprendiza gem interaja nos fóruns e enquetes assista às aulas ao vivo e participe das discussões Além disso lembrese que existe uma equipe de professores e tutores que se encontra disponível para sanar suas dúvidas e auxiliáloa em seu processo de apren dizagem possibilitandolhe trilhar com tranquili dade e segurança sua trajetória acadêmica APRESENTAÇÃO Olá caroa alunoa Bemvindo a este livro escrito pensando em você e em suas necessidades como pessoa estudante trabalhador funcionário empresário sim os con ceitos aqui presentes podem ser aplicados em diversos âmbitos da vida Sabe por quê Porque estamos inseridos em uma sociedade composta por organiza ções por todos os lados e cada uma delas requer gestão e requer ética também Por isso Conceitos da Administração e Ética Empresarial é um livro não só voltado à realidade de empresas mas também de organizações como um todo e como toda organização seja ela uma empresa ou não é um pequeno pedaço de sociedade este livro também nos ajudará a com preender a sociedade sob diversos aspectos e os indivíduos que a compõe Na primeira unidade são apresentados os conceitos e características das organizações bem como cada uma das funções administrativas planejar organizar dirigir coordenar e controlar Na segunda unidade são descritas algumas das mais relevantes teorias da administração ou seja as diferentes formas como a administração foi concebida com ênfases distintas ora complementares ora contraditórias tais como o modelo burocrático a administração científica organização como sistema teoria contingencial e administração por objetivos Isso nos ajuda a compreender as diferentes concepções que há em termos de estilos de gestão no âmbito organizacional Na Unidade 3 o destaque é dado ao principal elemento de toda organização as pessoas Nela são abordadas as teorias da administração voltadas principalmente às pessoas a Escola das Relações Humanas e a Abordagem Comportamental Além disso a unidade traz um tópico especial sobre o papel do foco na vida pessoal e no trabalho fundamental para termos êxito em tudo o que fazemos na vida desde os propósitos pessoais até as metas no trabalho e a carreira que queremos trilhar Considero esse tópico um presente do livro a você A Unidade 4 trata das diversas áreas funcionais da administração São aquelas presentes em todas ou na maioria das organizações e que precisam ser geridas tais como administração de operações logística marketing recursos huma nos e financeira ou seja as áreas centrais que compõem uma organização Na Unidade 5 o tema é a gestão estratégica ali podemos compreender como as organizações se dividem em níveis estratégicos o que significa a estratégia nesse âmbito a análise SWOT e sua importância para o pla nejamento estratégico e as duas principais teorias estratégicas a teoria de análise da estrutura da indústria e a visão da empresa baseada em recursos A Unidade 6 traz elementos fundamentais acerca da gestão de projetos compreendendo suas características suas etapas o fator humano e a ge rência nos projetos e a análise do ambiente e viabilidade Na Unidade 7 por sua vez são apresentados alguns temas que são tendências no campo da administração como a Gestão do Conhecimento a gestão da qualidade reengenharia inovação e sustentabilidade do negócio A Unidade 8 transcende as abordagens de gestão tradicionais e traz temas que envolvem questões que vão muito além das fronteiras das organizações responsabilidade social Economia de Comunhão Economia Solidária e gestão de organizações do Terceiro Setor Esse conhecimento certamente é fundamental para que novos horizontes se abram ao nosso entendimento de mundo a fim de que possamos compreender que nossas ações tanto pessoais como em nível organizacional podem impactar pessoas co munidades e a sociedade em geral Por fim mas não menos importante a ética empresarial tema da Unidade 9 A ética na realidade permeia todos os aspectos apresentados ao longo de todo o livro mas devido à sua importância foi dedicada a ela uma unidade inteira onde são trazidos conceitos de ética e de moral e a concepção de ética no âmbito organizacional os diversos princípios éticos aplicáveis às atividades organizacionais e as ações que podem ser tomadas para insti tucionalizar a ética como cultura da própria organização Como você pode perceber este livro foi escrito com uma visão holística da vida organizacional considerando sempre esse microambiente como uma célula de sociedade na qual existem objetivos a serem alcançados mas também pessoas envolvidas comunidades meio ambiente e nesse sentido palavras como competência metas desenvolvimento ética respeito solida riedade desempenho inovação justiça competitividade sustentabilidade e tantas outras que parecem ser distantes entre si na realidade podem e devem ser concebidas de forma harmoniosa na busca de uma sociedade desenvolvida ética e justa ao mesmo tempo Tenha uma ótima leitura CURRÍCULO DO PROFESSOR Dra Cláudia Herrero Martins Menegassi Doutora em Administração pela Universidade Positivo UP2013 Mestre em Administração pela Universidade Estadual de Maringá UEM2007 Possui Especialização em Administração Tributária pela Universidade Candido Mendes UCAM2009 Graduada em Administração pelo Centro Universitário Cesumar Unicesumar2014 Graduada em Tecnologia em Processos Gerenciais pelo Centro Universitário Cesumar Unicesumar2013 Graduada em Economia pela Universidade Estadual de Maringá UEM2004 É membro do corpo docente do Mestrado em Gestão do Conhecimento nas Organizações na Unicesumar e professora de cursos de graduação e especialização na mesma instituição Desenvolve pesquisas voltadas principal mente aos temas Gestão do Conhecimento Economia de Comunhão Economia Solidária Estratégia ResourceBased View Modelo Burocrático e Educação a Distância Para informações mais detalhadas sobre sua atuação profissional pesquisas e publicações acesse seu currículo disponível no endereço a seguir httplattescnpqbr4229317394755159 Busque Conhecimento Atenção Quando você encontrar esse ícone no seu material de estudo fique atento pois ele trará pontos de atenção de fatos referentes ao conteúdo que está sendo discutido Conceituando Quando você encontrar esse ícone no seu material de estudo fique atento pois ele trará explicações de termos técnicos aplicação do conteúdo estudado na prática ou de um conceito relacionado ao assunto Saiba Mais Quando você encontrar esse ícone no seu material de estudo fique atento pois ele trará curiosidades ou assuntos que estão ligados ao tema discutido RECURSOS INTERATIVOS Pílula de Aprendizagem Quando você encontrar esse ícone no seu material de estudo esteja conectado a início o aplicativo Uniscumlar Experience Selecione o código QRCode e aproxime seu dispositivo do elemento com o código pois ele trará vídeos que complementam o assunto discutido Realidade Aumentada Quando você encontrar esse ícone no seu material de estudo esteja conectado e início o aplicativo Uniscumlar Experience Aproximse seu dispositivo da página indicada e veja os recursos em Realidade Aumentada Explore as ferramentas do app para saber das possibilidades de interação de cada objeto Organizações e Administração 13 Teorias da Administração 41 O Fator Humano nas Organizações 71 Áreas Funcionais da Administração Gestão Estratégica 101 137 Gestão de Projetos 171 Tendências no Campo da Administração Abordagens Alternativas de Gestão 239 Ética Empresarial 273 199 Utilize o aplicativo Unicesumar Experience para visualizar a Realidade Aumentada 17 Tipos de organização 51 Estudo de movimentos e tempos EMT 81 Pirâmide de Maslow 106 O Timing na logística 139 A fábula os cegos e o elefante 177 Os principais stakeholders relacionados a projetos 210 Data server 249 Economia de comunhão 289 Modelo de ética corporativa PLANO DE ESTUDOS OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM Dra Cláudia Herrero Martins Menegassi Apresentar conceitos e características das organizações bem como os diferentes tipos em que podem se apre sentar Apresentar os conceitos de gestão administração e seus princípios e elementos Descrever as funções da administração planejar e or ganizar Descrever as funções da administração dirigir coorde nar e controlar O que são organizações Administração e gestão Dirigir coordenar e controlar Planejar e Organizar Organizações e Administração O que são Organizações Caroa alunoa seja bemvindoa Antes ainda da resposta a essa pergunta que é o título da nossa unidade você deve estar se perguntando por que estudar as organizações e não empresas Empresas não são organizações Organizações não são empresas A resposta para a segunda pergunta é sim e para a terceira é nem sempre E por isso vamos falar mais de organiza ções do que de empresas De modo geral estarei me referindo sim às empresas mas é importante termos claro que o conceito de organização é muito mais amplo do que o de empresa Pode estar na forma de uma empresa mas também na de uma organização do terceiro setor de um órgão público de uma igreja de uma associação de uma cooperativa e não acaba por aqui Sendo assim embora o foco seja no tipo de organização empresarial temos que ter em mente que os mesmos conceitos que veremos ao longo de todo este livro podem ser pensados também para diversos outros tipos de organização Bem voltemos então à nossa pergunta inicial o que são organizações O que é uma organiza ção E agora a notícia boa ou ruim não há uma definição única de organização Tudo depende de 15 UNIDADE I como você a concebe Bem não você ou eu exa tamente mas um bocado de gente que estudou a fundo as organizações ao longo de décadas e que nos mostraram algumas formas de concebêlas Gareth Morgan 1996 em seu livro Imagens da Organização faz uma brilhante apresentação das diversas formas de se conceber as organiza ções a partir do uso de metáforas Segundo essa autora as organizações podem ser vistas como máquinas organismos cérebros cultura sistemas políticos prisões psíquicas fluxo e transforma ção e instrumentos de dominação Parece algo impensável não é Contudo é exatamente assim há muitas maneiras de se enxergar e conceber as organizações e é isso que faz que esse campo de estudo e também de prática seja tão instigante e desafiador Sobral e Peci 2013 p 5 definem organizações como grupos estruturados de pessoas que se juntam para alcançar objetivos comuns Surgem como respostas à necessidade dos indivíduos de alcançar metas mais ambicio sas impossíveis de serem atingidas indivi dualmente em virtude da complexidade e da variedade das tarefas inerentes ao tra balho a se efetuar Podem ser organizações formais como no caso de um exército ou de uma empresa ou informais como um grupo de amigos que se junta para jogar vôlei na praia Organização Grupo estruturado de pessoas que se unem para alcançar objetivos comuns Fonte Sobral e Peci 2013 p 5 Jones 2010 por sua vez define organização de uma forma até mesmo peculiar uma orga nização é uma ferramenta que as pessoas usam para coordenar suas ações e obter alguma coisa que desejam ou valorizam ou seja para atingir seus objetivos JONES 2010 p 1 Eu mesma nunca tinha pensado na organização como sen do uma ferramenta mas é uma definição bas tante verídica pensando ferramenta como um meio para se fazer algo As organizações são esse meio esse ambiente propício a se atingir determinadas finalidades Certamente todos nós estamos inseridos em organizações Você está fazendo um curso supe rior e não o faz passeando no parque Está bem você pode até fazer se estiver com um tablet ou celular nas mãos porque parte do seu curso é a distância e permite isso mas você está matricu lado em uma instituição de ensino superior para conseguir fazer esse curso mesmo com a como didade de poder até mesmo fazer suas leituras passeando no parque Eu estou aqui falando com você por meio desse material Isso é possível mais uma vez por que estamos em um âmbito organizacional se não como eu teria chegado até você ou você até mim As organizações são esse meio essa ferramenta onde você e eu atingimos nossos objetivos que nesse caso são distintos e complementares Terminando este curso você vai abrir sua pró pria empresa seu próprio escritório Ou preferirá trabalhar em uma organização já existente Em ambos os casos lá estará você novamente den tro de uma organização como dono ou como funcionário Contudo eu conheço gente que não trabalha fora de casa Essas pessoas estão à margem do mundo organizacional Não essas pessoas fazem compras no supermercado têm filhos nas escolas e se relacionam com a escola e os professores talvez paguem aluguel ou condomí nio organizações organizações organizações 16 Organizações e administração Figura 1 Máquina de escrever Figura 2 Fita de vídeo VHS Figura 3 Fita K7 A essa altura você já entendeu que as organizações fazem necessariamente parte da nossa vida e que não temos que estar alheios a elas Precisamos então conhecêlas o máximo pos sível para compreender seu funcionamento suas formas suas nuances Atingiremos todas elas Não Impossível No entanto podemos ter uma boa ideia daquilo que permeia grande parte delas Podemos ter nossa mente mais preparada aberta e atenta para alguns sinais que antes nos passariam despercebidos O dicionário Aurélio define organização como associação ou instituição com objetivos defini dos DICIONÁRIO 2010 p 1518 Define tam bém em outros sentidos mas este é o que está dentro do nosso contexto Os tipos de organização podem ser diversos mas uma coisa todos têm em comum objetivos definidos Essa é a razão de ser de uma organização Contudo vamos ainda pensar um pouco mais sobre as organizações por que depois esse pensamento permeará também as diversas formas nas quais elas se apresentam Bem se há objetivos é porque existem por trás deles necessidades E concebendo a organização como uma ferramenta ou um meio precisamos também pensar em recursos e processos Arrisco aqui até a propor quatro pilares que caracterizam as organizações necessidades recursos processos e objetivos e tudo isso dentro de algo que chamarei de ambiente As necessidades são o que motivam a criação de uma organização e estão diretamen te relacionadas ao seu objetivo Para que ele seja alcançado todavia são necessários recursos tais como matériasprimas mão de obra informação conhecimento tecnologia capital estruturas e processos que coloquem todos esses recursos para trabalhar em prol do objetivo e tudo isso em um contexto um ambiente geográfico econô mico cultural e social Quando um ou mais sofre alterações a configuração da organização deve se alterar para manter sua sobrevivência 17 UNIDADE I vivo complexo e interligado eu sempre digo não não corpos humanos geralmente são mui to mais simples O coração de uma pessoa geralmente faz exa tamente a mesma coisa que o de outra pessoa A rota do sangue no corpo também é a mesma e por aí vai É de certo modo previsível o funcionamento do corpo humano em situações de normalidade da saúde Nas or ganizações é muito mais difícil encontrar esses pontos comuns Elas são de difícil compreensão porque são muito mais com plexas e são diferentes mesmo aquelas que atuam no mesmo segmento e no mesmo quartei rão que dirá as de segmentos e portes completamente dife rentes e localizadas em outros países ou regiões As necessidades podem deixar de ser importantes a certo ponto ou se rem substituídas por outras e isso impacta diretamente as organizações que se transformam para se adaptarem ao novo cenário ou desaparecem JONES 2010 Vamos pensar em alguns exemplos muito práticos apa relhos de videocassete fitas VHS e K7 máquinas de escrever motivos para essas mudanças Mudança tecnológica por exemplo As mudanças tecnológicas afetam diretamente os recursos dispo níveis e os processos Maquinário que substitui mão de obra maqui nário que facilita a mão de obra softwares internet e continuamos a alterar as organizações a cada mudança dessa Também as áreas de negócio se alteram com mudanças ambientais que englobam todo o contexto no qual a organização está inserida em termos econômicos geográfico social A quebra do monopólio da telefonia fixa no Brasil por exemplo Se você tem mais de 30 anos provavelmente se lembra da época em que uma linha telefônica custa va o equivalente a um carro usado Era muito dinheiro E geralmente se ficava na fila para conseguir uma linha Lembrome de pessoas que ganhavam a vida alugando linhas telefônicas As que estavam atentas às mudanças que estavam ocorrendo conseguiram sair do negócio a tempo outras perderam todo o capital investido Hoje com R 1000 você compra uma linha para o seu celular que é o seu chip Por essas e outras é que quando as organizações são compa radas com o corpo humano para demonstrar que é um sistema Objetivos Necessidades Recursos Processos Ambiente Tipos de organização 18 Organizações e administração Contudo voltando nossos pés para o chão tentaremos sempre tratar ao menos os pontos comuns à maioria delas afinal algum tipo de or ganização a organização deve ter não é mesmo E quais são suas formas Como elas podem se apresentar De muitas maneiras Não esgotaremos todas elas aqui com toda a certeza Primeiramente porque focaremos propositalmente naquelas que mais se aproximarão da sua vida lá fora e também porque eu acredito que lá no Japão ou na Índia certamente há tipos de organização que eu nem imagino O ser humano de fato cria organizações de muitos tipos diferentes para atingir seus propó sitos também diferentes e pode apostar que muitos deles estão fora do nosso âmbito de conhecimento Vamos começar então por aquele que talvez mais faça parte da nossa vida as empresas Segundo a de finição do dicionário Aurélio empresa é uma orga nização econômica destinada à produção ou venda de mercadorias ou serviços tendo em geral como objetivo o lucro DICIONÁRIO 2010 p 779 Guerrini 2016 caracteriza empresa como um conceito jurídico e um fenômeno econômico Enquanto o conceito de Organização pode ser discutido e idealizado por diversas áreas do co nhecimento o conceito de empresa é estrita mente jurídico É necessário formalizar um plano e declarar objetivos organizacionais para comu nicar as intenções da empresa Fonte Guerrini 2016 p 11 Em se tratando somente de empresas já temos aí um mundo de diversidade Podem ser micro pe quenas médias ou grandes definição que pode variar pelo número de funcionários ou faturamento locais nacionais multinacionais ou transnacionais de acordo com sua localização a abrangência basicamente podem ser dos setores da indústria comércio ou serviço e o que todas têm em comum é a natureza jurídica Outros tipos de organização igrejas organi zações do terceiro setor cooperativas os diversos tipos de empreendimentos econômicos solidários associações É importante salientar que cada um desses tipos de organização tem suas características próprias Igrejas por exemplo Primeiramente há vários tipos de igrejas com crenças e valores específicos e também com formas de se organizar peculiares Algumas delas são regionais enquan to outras fazem parte de uma instituição maior presente em vários países e liderança única Com muitos ou poucos seguidores Isso porque esta mos falando somente em igrejas Se pensarmos nas grandes religiões o conceito se expande ainda mais No entanto todas elas têm necessidades objetivos recursos processos e estão inseridas em um ambiente ou contexto Cooperativas também são organizações Não são empresas mas são atividades produtivas ou comerciais e que possuem um modo próprio de organização baseado em princípios coope rativistas adesão livre e voluntária gestão de mocrática participação econômica autonomia e independência educação formação e infor mação cooperação entre cooperativas interesse pela comunidade ROCHA 1999 Você pode imaginar que esses princípios e essa forma de organização que não prevê donos mas coopera dos e condições equânimes entre eles requerem uma forma de gestão bastante diferente daquelas presentes nas empresas As cooperativas podem também ser de Economia Solidária Além desse tipo há di versos outros de empreendimentos econô micos solidários que não são empresas mas são organizações dentro desse nosso conceito 19 UNIDADE I Alguns deles apenas citados aqui e que serão me lhor apresentados na Unidade 8 são clubes de trocas comércio justo empresas autogestioná rias que apesar da natureza de empresa tem seus princípios próprios finança solidária e economia sem dinheiro Para cada um com suas especifici dades uma forma de gestão As associações por sua vez também se apre sentam de diversos tipos Podem ser formais com a presença de estatutos com definições e regras claras e podem também ser informais Há asso ciações de bairros comerciais industriais de ben feitores criminosas e assim por diante E acredite até mesmo as criminosas precisam de gestão Bem acredito que tenha ficado muito claro o que são as organizações e alguns de seus tipos Você já está inserido neste contexto de modo prá tico e agora também teórico Agora vamos passar aos conceitos de administração e gestão e como eles estão relacionados às organizações 20 Organizações e administração Estávamos falando sobre organizações Bem como disse Sobral e Peci 2013 p 5 com o apa recimento das organizações surge a necessidade de administrálas Você certamente já ouviu muitas vezes os termos administração e gestão Geralmente es ses termos estão atrelados ao mundo dos negó cios das empresas dos empreendimentos onde sempre é necessário administrar e gerir No en tanto já vimos também essas palavras voltadas a outros contextos como a administração do tempo da casa gestão das finanças pessoais do conhecimento Será que administração e gestão são a mesma coisa A definição do dicionário Aurélio para gestão é bastante simples ato de gerir gerência admi nistração DICIONÁRIO 2010 p 1029 Para o termo administração as definições são mais am plas Reproduzindo aqui aquelas que de certa for ma estão relacionadas ao nosso objetivo temse 1 ação de administrar 2 Gestão de negó cios públicos ou particulares 3 Governo re gência 4 Conjunto de princípios normas e funções que têm por fim ordenar a estrutura e funcionamento de uma organização em Administração e Gestão 21 UNIDADE I presa órgão público etc 5 Prática desses princípios normas e funções DICIONÁ RIO 2010 p 57 No idioma inglês temos como tradução para ges tão o termo management Para administração temos o mesmo termo significando gestão ge rência e administração como no sentido 1 2 4 e 5 do Aurélio e também o termo administration sig nificando gerência governo ou seja mais similar ao ponto 3 do dicionário Aurélio há pouco citado Sendo assim tomaremos administração e ges tão como sinônimos no sentido de gerir de orde nar a estrutura e o funcionamento de organizações Além desse conceito ao qual chegamos porém diversos autores conceituaram administração ou gestão segundo enfoques específicos e vamos tra zer alguns aqui para nosso conhecimento Lacombe 2009 p 3 por exemplo dá maior destaque às pessoas e aos objetivos pessoais e organizacionais Em sua definição administrar é obter resultados por meio de pessoas ou seja é o ato de trabalhar com pessoas para realizar os objetivos da organização e de seus membros Certamente que esse destaque nas pessoas é fundamental mas talvez faltem alguns outros elementos pois há outros recursos também ne cessários para se alcançar esses objetivos como tecnologia matériasprimas capital Segundo Maximiano 2004 p 33 adminis tração é um processo dinâmico de tomar deci sões sobre a utilização de recursos para possi bilitar a realização de objetivos Veja que nesse conceito alguns elementos se destacam processo dinâmico não é feito uma única vez tomada de decisões sempre e a cada momento utilização de recursos o meio para se alcançar os objetivos e objetivo Isso faz lembrar aquela tipologia que fizemos sobre as características das organizações não faz Não é coincidência Se a organização tem essas características a administração ou gestão tem que dar conta de colocar tudo isso para funcionar Em 2011 Maximiano retorna com uma defini ção um pouco mais estendida de administração acrescentando alguns processos Para ele então administrar é tomar decisões para cuidar adequadamen te dos recursos e realizar objetivos Esse processo de tomar e executar decisões compreende cinco processos principais in terligados planejamento organização lide rança e outros processos da gestão de pes soas execução e controle MAXIMIANO 2011 p 8 O que o autor traz como processos principais da administração é equivalente ao que Henry Fayol há mais de um século chamou de funções admi nistrativas que veremos melhor nos próximos tópicos O que Maximiano 2011 traz de novo às funções administrativas de Fayol é acrescentar a elas a liderança e outros processos de adminis tração de pessoas Liderança é o processo de trabalhar com pessoas para possibilitar a realização de objetivos Lide rança é um processo complexo que compreende diversas atividades de administração de pessoas como coordenação direção motivação comuni cação e participação no trabalho em grupo Fonte Maximiano 2011 p 9 Sobral e Peci 2013 acrescentam à definição de administração os conceitos é de eficiência e eficá cia Segundo os autores administração é um pro 22 Organizações e administração cesso de coordenação do trabalho dos membros da organização e de alocação dos recursos orga nizacionais para alcançar objetivos estabelecidos de uma forma eficaz e eficiente SOBRAL PECI 2013 p 6 A eficiência diz respeito a processos e a eficácia a resultados ambos elementos fun damentais do que se espera de uma organização De modo geral o que percebemos nos concei tos é que a gestão ou a administração que aqui trataremos como sinônimos é algo inerente a todo o tipo de organização Sem ela seria caos e não organização E isso se refere até mesmo a estruturas informais Já imaginou sua família sem um pouco de ou muita administração Não te ria almoço na mesa roupas passadas para o uso logística de transporte à escola trabalho ou fa culdade e até mesmo seu lugarzinho certo para dormir a noite É a administração é fundamental para a nossa vida cotidiana Ela está estruturada em alguns pontos principais Esses pontos são chamados de funções administrativas que foram propostas inicialmente por Henry Fayol engenheiro francês em seu livro Administração Industrial e Geral previsão organização comando coor denação e controle cujo título original é Admi nistration industrielle et générale prévoyance organisation commandement coordination contrôle A obra foi publicada em 1916 e reper cutiu o mundo inteiro Mesmo sendo sua obra original datada de tanto tempo atrás suas ideias continuam muito atuais Segundo Fayol 2007 há seis grupos de operações ou o que ele chama de funções essen ciais que são comuns a todas as empresas inde pendentemente de seu porte ou nível de comple xidade descritas a seguir o conjunto das operações de toda empresa pode ser dividido em seis grupos a saber 1 Operações técnicas produção fabricação transformação 2 Operações comerciais compras vendas permutas 3 Operações fi nanceiras procura e gerência de capitais 4 Operações de segurança proteção de bens e de pessoas 5 Operações de contabilidade inventários balanços preços de custo es tatística etc 6 Operações administrativas previsão organização direção coordenação e controle FAYOL 2007 p 23 Fayol 2007 dizia que os cinco primeiros grupos são bastante conhecidos nas rotinas organizacio nais mas o grupo administrativo necessitaria de maior aprofundamento E aí ele parte de uma de finição de administração que se tornou clássica Administrar é prever organizar comandar coordenar e controlar Prever é perscrutar o futuro e traçar o programa de ação Organizar é constituir o duplo organismo material e social da empresa Comandar é dirigir o pessoal Coordenar é ligar unir e harmonizar todos os atos e todos os esforços Controlar é velar para que tudo ocorra de acordo com as regras estabe lecidas e as ordens dadas FAYOL 2007 p 26 23 UNIDADE I Veremos melhor as especificidades desse con ceito nos próximos tópicos mas antes disso ainda falaremos um pouco mais aqui sobre Fayol O autor empregou o termo princípios para al gumas condições inerentes à administração mas com uma ressalva importante não há um número limitado deles e nem rigidez Eles podem se alterar a todo o tempo pois é sempre necessário observar as circunstâncias as variáveis as necessidades de adaptação enfim uma organização nunca será exatamente igual à qualquer outra e os princípios de administração têm que se adequar a essa miría de de situações distintas que caracteriza o mundo organizacional E mesmo que os princípios sejam os mesmos Fayol salienta que se trata sempre de uma questão de medida ou seja dificilmente se aplicará o mesmo princípio mais de uma vez em condições idênticas FAYOL 2007 Perceba que embora o autor tenha escrito isso originalmente em 1916 um século mais tarde esses princípios são ainda muito atuais Talvez alguns deles não se apliquem ou se apliquem menos em determinados tipos de organização ou outros ainda deveriam ser inseridos mas isso o próprio autor já previu quando deu a abertura para outros princípios e para esses mesmos em vários graus distintos de acordo com as caracte rísticas de cada organização a qual se pretende analisar Poderíamos por exemplo inserir como um desses princípios o ba que é o ambiente propí cio ao compartilhamento do conhecimento por exemplo Para alguns tipos de empresa isso é fun damental Entretanto veremos mais sobre isso na Unidade VII quando falaremos sobre Gestão do Conhecimento O autor menciona então alguns princípios administrativos que ele afirma ter tido a oportunidade de aplicar com maior frequência tendo clara essa res salva apresentada anteriormente 1 a divisão do trabalho 2 a autoridade e a responsabilidade 3 a disciplina 4 a unidade de comando 5 a unidade de direção 6 a subordinação do interesse particular ao interesse geral 7 a remuneração do pessoal 8 a centralização 9 a hierarquia 10 a ordem 11 a equidade 12 a estabilidade do pessoal 13 a iniciativa 14 a união do pessoal FAYOL 2007 p 4344 24 Organizações e administração Bem além desses princípios uma das grandes contribuições de Fayol 2007 foi o que ficou co nhecida como funções da administração mas que em seu livro ele trata como elementos de ad ministração De qualquer forma estaremos falan do das mesmas coisas Ele apresentou 5 elementos previsão organização comando coordenação e controle que depois foram tratados também por outros autores mais atuais e também os ter mos foram ajustados O que o autor chamou de previsão foi tratado pela maioria dos autores que vieram depois como planejamento e o que ele chamou de comando foi tratado como direção mas o conteúdo a que se refere é praticamente o mesmo salvo alguns elementos adicionais mais típicos das décadas seguintes Tendo visto os conceitos de gestão e adminis tração os princípios da administração e seus ele mentos é hora então de adentrarmos às funções administrativas ou elementos de administra ção conforme nominou Fayol 2007 que geral mente dizem respeito às empresas mas que você verá que poderão se estender a diversos outros tipos de organização Planejar e Organizar 25 UNIDADE I Planejar e organizar são as duas primeiras fun ções da administração Vamos começar com o primeiro planejar Fayol 2007 denominava essa função como prever mas veja seu conceito para prever pre ver aqui significa ao mesmo tempo calcular o futuro e preparálo é desde logo agir FAYOL 2007 p 65 Certamente é a isso que nos referimos quando dizemos planejar enquanto talvez para nós o termo prever dê um pouco a conotação de algo que necessitaria de uma bola de cristal O autor ainda traz como um instrumento efi caz para a previsão o programa de ação que é segundo ele o resultado visado a linha de con duta a seguir as etapas a vencer os meios a em pregar FAYOL 2007 p 65 Então a previsão dele somado a esse programa de ação é o que nós costumamos mesmo chamar de planejamento Vamos então aos autores mais atuais Sobral e Peci 2013 p 195 definem planejamento como fun ção da administração responsável pela definição dos objetivos da organização e pela concepção de planos que integram e coordenam suas atividades Nesse conceito temos dois elementos chave objetivos e planos Os objetivos são resultados propósitos intenções ou estados futuros que as organizações pretendem alcançar Já os planos são guias que indicam o que deve ser feito especificando os recursos e as ações necessárias para alcançar os objetivos SOBRAL PECI 2013 p 195 Lacombe e Heilborn 2008 inserem alguns elemen tos a esse conceito mas sem perder o mesmo sentido Planejamento pode ser visto como a a determinação da direção a ser seguida para se alcançar um resultado desejado ou como b a determinação consciente de cursos de 26 Organizações e administração ação isto é dos rumos Ele engloba decisões com base em objetivos em fatos e na estimati va do que ocorreria em cada alternativa Plane jar é portanto decidir antecipadamente o que fazer de que maneira fa zer quando fazer e quem deve fazer LACOMBE HEILBORN 2008 p 162 grifo dos autores Os autores salientam também a importância dos recursos quan do se pensa em planejamento Eles são de naturezas variadas tais como recursos financeiros humanos insumos tecnológi cos informação conhecimento entre tantos outros Embora muitas vezes essa função da administração seja tratada com displicência pelas organizações ela é considera da a base de todas as outras Podemos dizer que alguns dos diversos benefícios de um bom planejamento são proporcio nar senso de direção focalizar esforços maximizar a eficiência reduzir o impacto do ambiente definir parâmetros de controle atuar como fonte de motivação e comprometimento potencia lizar o autoconhecimento orga nizacional e fornecer consistên cia à ação gerencial SOBRAL PECI 2013 p 195 Uma característica muito interessante e que talvez não nos da mos conta é que quando se fala em planejamento estamos falando também em atitude Maximiano 2011 confere à atitude a respon sabilidade pela capacidade de sobrevivência de uma empresa tanto a atitude proativa como a reativa A ideia é que haja um equilíbrio entre essas duas de modo que a atitude proativa cumpra seu pa pel de promover crescimento e mudança e a reativa de manter a estabilidade e impedir mudanças desnecessárias e para as quais a empresa pode não estar ainda preparada Levantamento de informações Análise dessas informações Preparação de um plano ou de planos Figura 4 Etapas do processo de planejamento Fonte baseada em Maximiano 2011 Sobre os planos que compõem o planejamento Sobral e Peci 2013 trazem alguns elementos que os caracterizam 1 quanto à abran gência estratégicos táticos ou operacionais 2 quanto ao horizonte temporal longo médio ou curto prazo 3 quanto à especificidade gerais ou específicos 4 quanto à permanência permanentes ou temporários No que tange à abrangência esses três níveis serão melhor tra tados na Unidade V mas apenas para que se tenha clareza sobre a que se refere essa tipologia o nível estratégico está relacionado às atividades que competem à alta administração de uma organização e diz respeito à visão da organização como um todo seus objetivos de longo prazo e suas perspectivas frente à concorrência O nível tático diz respeito às unidades ou departamentos de uma organi zação com o intuito de definir as principais ações que devem ser 27 UNIDADE I feitas em cada unidade e a orientação geralmente é a médio prazo O nível operacional por fim está relacionado às atividades rotineiras à definição dos procedimentos e processos específicos e aos objetivos relacionados aos resultados esperados de indivíduos ou grupos SOBRAL PECI 2013 Quando se pensa nos objetivos do planeja mento primeiramente devese ter em mente o que move a organização e onde ela quer chegar ou seja sua missão e visão Missão declaração escrita que descreve a razão de ser da organização seu propósito valores princípios e linhas orientadoras Visão declaração do que a organização deseja ser ou seja da posição que ela quer ocupar no futuro Fonte Sobral e Peci 2013 p 200201 Tendo considerado a missão e a visão outros ele mentos são importantes ao se pensar os objetivos São características que se atendidas ajudarão os objetivos a serem mais eficazes 1 específicos transmitir com clareza qual é o resultado esperado 2 mensuráveis que seja possível definir for mas de mensuração para facilitar o pro cesso de avaliação 3 desafiadores porém alcançáveis devem representar um desafio para motivar mas devem ser realistas 4 definidos no tempo é necessário especi ficar o prazo para sua realização pois só assim poderá ser avaliado seu alcance 5 coerentes que os vários objetivos de uni dades diferentes da organização não sejam contraditórios entre si mas consistentes 6 hierarquizáveis que seja possível estabe lecer uma ordem de prioridade entre os diversos objetivos SOBRAL PECI 2013 Tendo claro de que retirar trata o planejamento e suas características passamos agora para a próxi ma função administrativa organizar Enquanto o planejamento se ocupa com a de finição dos objetivos e das estratégias para alcan çálos o objetivo principal da função de organizar é criar condições para que esses objetivos sejam alcançados SOBRAL PECI 2013 Fayol 2007 p 77 dizia que organizar uma empresa é dotála de tudo o que é útil a seu fun cionamento matériasprimas utensílios capitais e pessoal Sobral e Peci 2013 p 251 trazem al guns outros elementos complementares a esse conceito organização função da administração responsável pela distribuição de tarefas e recursos pelos membros e unidades da empresa e esta belecimento dos mecanismos de comunicação e coordenação entre estes Os mesmos autores compreendem a organização como um processo de tomada de decisões e definem dois processos específicos que caracterizam a função de organizar a diferenciação e a integração A dife renciação consiste em dividir as diversas atividades e tarefas para serem executadas pelas pessoas ou departamentos especializados e competentes para a função A integração por sua vez é o processo de coordenação dessas atividades de modo a obter uni dade de esforços para o mesmo objetivo Essa função da administração é também res ponsável pela definição de diversos elementos como qual é o grau desejável de especialização do trabalho quem será responsável por qual atividade ou equipes de trabalho qual o tama nho dos grupos de trabalho quais os critérios de divisão das tarefas por departamentos qual o grau desejável de centralização das tomadas de decisão qual o grau desejável de formalização 28 Organizações e administração das tarefas e funções dentre tantas outras que envolvem esse processo de organização SO BRAL PECI 2013 O processo de organizar segundo Maximiano 2011 p 137 consiste em dividir o trabalho e atribuir res ponsabilidades e autoridade a pessoas As principais etapas ou decisões no processo de organizar são 1 analisar os objetivos e o trabalho a realizar 2 dividir o trabalho de acordo com os critérios mais apropriados para a realização dos objetivos 3 definir as responsabilidades pela realização do tra balho 4 definir os níveis de autoridade 5 desenhar a estrutura organizacional Sobre a divisão do trabalho é fácil compreender mos do que se trata Nada mais é do que a divisão de uma determinada tarefa em partes e cada parte é atribuída a uma pessoa ou grupo de pessoas específicos O economista escocês Adam Smith em seu livro A riqueza das nações teorizou pela primeira vez sobre a divisão do trabalho Nessa obra ele apresentou o icônico exemplo da fábrica de alfi netes Se antes um trabalhador esticava o arame media cortava fazia a pontinha do alfinete depois a cabecinha depois contava e colocava na caixa e produzia apenas uns 20 alfinetes por dia quando a tarefa era dividida e uma pessoa somente esti cava o arame outra apenas media outra apenas cortava e assim por diante em um caso real em dez trabalhadores produziam em conjunto mais de 48000 alfinetes em um dia É a especialização do trabalho que traz a destreza necessária para ser cada vez mais ágil e perfeito na execução de determinada tarefa Além disso somente o fato de não precisar trocar de ferramentas ou de lugar já era uma boa economia de tempo Taylor depois aprofundou esse conceito no estudo dos tempos e movimentos SMITH 2003 Tenha sua dose extra de conhecimento assistindo ao vídeo Para acessar use seu leitor de QR Code Chiavenato 2014 p 215 define a organização como dividir o trabalho agrupar as atividades em uma estrutura lógica designar pessoas para executar o trabalho alocar os recursos necessá rios coordenar os esforços O que podemos perceber com clareza é que cabe a essa função da organização viabilizar aquilo que foi planejado e da forma mais or gânica possível considerando os recursos ne cessários para isso É na fase da organização que surgirá também a necessidade de ajustes no planejamento com base nos recursos dis poníveis ou indisponíveis na alocação das tarefas considerando as atribuições que já fazem parte do cotidiano da empresa e assim por diante Fundamental também sobre essa função é definir os níveis de autoridade e a estrutura or ganizacional conforme descreveu Maximiano 2011 Isso porque na divisão de tarefas é neces sário ter presente quem são os responsáveis por cada setor eou equipe Somente assim é possível de fato organizar as coisas 29 UNIDADE I É claro que começamos sempre pelo pai da criança nosso já conhecido Fayol A função da administração dirigir foi concebida por ele com outro termo ao menos a tradução inicial foi esta comando Esse termo para nós soa um pouco es tranho talvez por isso essa função tenha tido seu nome alterado Contudo vamos ver o que ele queria dizer com comando Para ele a missão do comando é fazer as coisas funcionarem missão essa que se dilui entre as diversas pessoas com cargo de chefia de acordo com seus encargos e responsabilidade de seus setores A ideia é que cada uma dessas pessoas consiga extrair o melhor de suas equipes FAYOL 2007 Fayol 2007 entendia o comando como uma arte que engloba tanto certas características pes soais quanto conhecimento dos princípios ge rais da administração e se manifesta em todas as empresas sejam elas de pequeno ou grande porte Vou reproduzir aqui alguns preceitos que segundo o autor têm por objetivo facilitar o co mando São palavras dele já logo me defendo pois algumas delas podem parecer um pouco chocan tes para nossos dias Dirigir Coordenar e Controlar 30 Organizações e administração O chefe encarregado de um comando deve 1 ter conhecimento profundo do seu pes soal 2 excluir os incapazes 3 conhecer bem os convênios que regem as relações entre a empresa e seus agentes 4 dar bom exemplo 5 fazer inspeções periódicas do corpo social recorrendo nessas inspeções ao auxílio de quadros sinópticos 6 reunir seus principais colaboradores em conferên cias onde se preparam a unidade de dire ção e a convergência dos esforços 7 não se deixar absorver pelos detalhes 8 incentivar no pessoal a atividade a iniciativa e o devo tamento FAYOL 2007 p 120121 Algumas coisas soam bastante estranhas não é mesmo No entanto vamos nos lembrar que o texto original foi escrito há um século portanto em um contexto social e temporal muito dife rente do nosso Vamos então procurar as atua lidades disso ter conhecimento do seu pessoal por exemplo Esse é o primeiro passo de fato para conseguir fazer um bom ajuste de divisão do trabalho Excluir os incapazes talvez esteja se referindo a não considerar como parte integrante de determinado projeto ou tarefa as pessoas que não tenham ainda as habilidades necessárias para fazêlo e cuja possibilidade de treinamento não seja viável por alguma razão O quadro sinóptico mencionado por ele se refere ao uso do recurso de resumos esquematizados de uma ideia para facilitar o entendimento Quanto a não se deixar absorver pelos deta lhes isso dependeria do caso concordam Há projetos em que os detalhes são fundamentais e talvez o que se espera dos chefes nesse caso é exatamente uma absoluta atenção sobre eles Há outros casos em que a ideia é não se deixar distrair por questões menos importantes e concentrar os esforços nas coisas que de fato farão a diferença no trabalho da equipe E quanto ao termo devo tamento ele se refere ao respeito pela autoridade pela hierarquia a fim de manter a equipe unida e não haver dualidade de comando Bem tendo compreendido os princípios do pai da criança a respeito dessa função adminis trativa vamos passar para os autores mais recen tes Segundo Sobral e Peci 2013 p 10 A direção está relacionada com os processos de gestão de pessoas na organização Diri gir significa liderar motivar e coordenar os trabalhadores no desenvolvimento de suas tarefas e atividades Dirigir também signi fica selecionar os canais de comunicação mais adequados e resolver conflitos entre os subordinados Aqui entrariam diversas questões que pode ríamos acrescentar a respeito dessa função O conhecimento de questões comportamentais por exemplo é de grande ajuda a um gestor que possui essa função de direção Compreender os diferentes tipos de personalidade ter sensibili dade para perceber como estão as relações entre as pessoas que trabalham juntas capacidade de motivação Sobre vários desses temas vamos ainda tratar melhor ao longo do nosso livro mas gostaria agora somente de expor duas tipologias que nos ajudarão a compreender melhor a ques tão dos fatores de personalidade e dos traços de personalidade com relação ao comportamento dentro das organizações Bom primeiramente vamos definir personali dade Você já deve ter ouvido e falado um boca do de vezes a expressão fulano tem personalida de forte O que isso quer dizer exatamente No senso comum talvez isso se refira mais às pessoas 31 UNIDADE I mandonas mas na realidade pela definição talvez não seria adequado usar essa expressão para tal finalidade dado que todas as personalidades podem ser fortes no sentido de acentuadas Alguém extremamente tímido poderia então ser descrito como uma personalidade forte em timidez não é mesmo Contudo estou aqui falando da definição e nem apresentei ela ainda Vamos lá a personalidade de um indivíduo referese ao conjunto de características psicológicas estáveis que o caracteriza e diferencia de outras pessoas refletindo em seu comportamento SOBRAL PECI 2013 p 309 Considerando esse conceito foi concebido um modelo que descreve a personalidade humana com base em 5 dimensões extroversão agradabilidade senso de responsabilidade estabilidade emocional e abertura a novas experiências Vamos lembrar que se trata de uma tipologia uma das tantas que há nesse campo Abrange todos os seres humanos Talvez Abrange todas as características de personali dade possíveis em uma pessoa Certamente não Além disso essas dimensões podem ser combinadas em diferentes graus e de diferentes formas Você deve estar pensando isso é óbvio né As pessoas são diferentes umas das outras não são só 5 tipos de seres que há por aí e você está completamente certo Vamos às características de cada uma dessas dimensões Você conseguiria pensar um pouco sobre si mesmo e tentar compreender a própria personalidade a partir dessas descrições Até certo ponto sim mas é difícil conseguirmos determinar por exemplo até que ponto sou entusiasta ou curiosa não é verdade Bem há diversos testes baseados nesse modelo e que buscam adequar a personalidade de um candidato a um cargo Além dele outra tipologia relevante a ser considerada pelas organizações é com relação ao lócus de controle o maquiavelismo e o automonitoramento SOBRAL PECI 2013 apresentados no quadro a seguir Extroversão Descreve até que ponto uma pessoa é sociável comunicativa assertiva e se sente confortável nas relações interpessoais Agradabilidade Descreve até que ponto uma pessoa é de boa índole tolerante cooperativa e compreensiva Senso de responsabilidade Descreve até que ponto uma pessoa é responsável cuidadosa organizada de confiança persistente e voltada para realizações Estabilidade emocional Descreve até que ponto uma pessoa é calma entusiasta segura positivos ou tensa nervosa e insegura negativos Abertura a novas experiências Descreve até que ponto uma pessoa é imaginativa curiosa ar tisticamente sensível e aberta intelectualmente Quadro 1 O modelo dos cinco fatores de personalidade Fonte Sobral e Peci 2013 p 310 32 Organizações e administração Lócus de controle Percepção que os indivíduos têm sobre o controle dos acontecimentos de sua vida algumas pessoas acreditam que seu sucesso ou fracasso é consequência de sua habili dade e esforço controle inter no outros creem que é fruto do acaso ou de forças externas controle externo Maquiave lismo Tendência em direcionar o comportamento para a aqui sição de poder e manipulação dos outros Os indivíduos com cotações elevadas na escala de maquiavelismo tendem a comportarse de forma egoísta e hostil em relação aos outros Automoni toramento Habilidade de um indivíduo para ajustar seus comporta mentos aos fatores externos e situacionais Indivíduos com alto automonitoramento são sensíveis à informação externa ou interpessoal ao passo que indivíduos com baixo automo nitoramento são sensíveis aos sentimentos e emoções Quadro 2 Principais traços de personalidade estudados em comportamento organizacional Fonte Sobral e Peci 2013 p 310 E aqui você consegue se autoanalisar a respeito de seu lócus de controle do seu grau de maquia velismo e de automonitoramento E imagina o quanto é importante para o responsável por uma equipe identificar e compreender esses aspectos nas pessoas que a compõe Alguém que tem sem pre a tendência de culpar os outros ou as circuns tâncias por exemplo Identificar que a pessoa tem tendência ao controle externo pode ser o primeiro passo para ajudála a assumir melhor suas res ponsabilidades Imagine as diferentes ocasiões em que esses traços de personalidade podem influen ciar na vida organizacional e melhor ainda tente identificar esses comportamentos no local onde você trabalha É importante esse treinamento para melhor poder conduzir equipes Passamos agora para a coordenação Para Fayol 2007 p 126 grifos do autor coordenar é estabelecer a harmonia entre todos os atos de uma empresa de maneira a facilitar o seu funcio namento e o seu sucesso Isso envolve promover o equilíbrio das despesas e recursos financeiros envolve considerar as obrigações e consequências de toda e qualquer operação estabelecer priori dades e adaptar os meios ao fim FAYOL 2007 Coordenar é equilibrar sincronizar e integrar as ações das pessoas e as atividades das unidades organizacionais de acordo com certa ordem e método para assegurar seu desenvolvimento harmônico Fonte Lacombe e Heilborn 2008 p 206 Lacombe e Heilborn 2008 apresentam alguns esforços de coordenação necessários para que as atividades de uma organização aconteçam da melhor forma possível a o balanceamento que se refere ao equilí brio das quantidades b a sincronização que se refere a coordenar as atividades de modo a tudo acontecer em seu tempo correto c a integração dos esforços que se refere à orientação de todas as atividades para o propósito comum Perceba que a divisão do trabalho conforme já vimos é fundamental para a produtividade mas concomitante a ela há todo um trabalho de coordenação para que todas as atividades con corram para o mesmo objetivo Seria de certa forma montar o quebracabeças sendo cada peça uma tarefa específica que foi designada a 33 UNIDADE I alguém ou grupoequipesetor por meio da divisão do trabalho Há alguns mecanismos de coordenação im portantes para conduzir esse processo Lacombe e Heilborn 2008 trazem como mecanismos o ajuste espontâneo que pode ser tanto formal quanto informal a supervisão direta a definição da estrutura e dos padrões de trabalho e a padro nização das habilidades Como instrumento para poder se utilizar desses mecanismos os autores sugerem como aspecto principal a comunica ção e isso implica tanto o contato direto quanto documento escritos ou comunicação por meios eletrônicos A comunicação nesse processo de fato tem des taque e importância singular Sobre esse aspecto fundamental não trataremos profundamente aqui pois você terá uma disciplina voltada especifica mente a ele tamanha sua importância para nossa formação tanto humana quanto profissional Por último mas não menos importante o controle Começando sempre por aquele que carinho samente estamos chamando de pai da criança Fayol Para ele numa empresa o controle consiste em ve rificar se tudo corre de acordo com o pro grama adotado as ordens dadas e os princí pios admitidos Tem por objetivo assinalar as faltas e os erros a fim de que se possa reparálos e evitar sua repetição FAYOL 2007 p 130 O autor ainda salienta que diversos aspectos de vem ser considerados ou seja o controle se aplica a tudo às coisas pessoas ou ações Ele recomenda algumas ações pontuais segundo diversos pontos de vista o comercial o técnico o financeiro de segurança da contabilidade e poderíamos ainda acrescentar diversos outros Atualmente por exemplo é comum que em presas tenham um controle tecnológico também como o bloqueio de páginas da internet emails corporativos a cujos conteúdos a empresa tem acesso ou a proibição do uso dos próprios smar tphones dos funcionários Essas são questões polêmicas sem dúvida que renderiam uma boa conversa mas aqui vamos considerar os dois lados e de repente até mesmo pensar naquele ditado popular que já ouvimos tantas vezes o combinado não sai caro Talvez com regras claras e estabele cidas previamente o que poderia parecer invasivo pode ser um acordo entre as partes baseado em algumas razões e aceito por todos Ainda sobre o controle Sobral e Peci 2013 p 10 apresentam a seguinte definição o controle é a função da administração que assegura que os objetivos estão sendo al cançados Consiste no monitoramento e na avaliação do desempenho da organização na comparação deste com os objetivos pla nejados e na correção dos possíveis desvios A função de controle envolve a definição de medidas de desempenho a verificação siste mática do desempenho efetivo a compara ção entre os padrões e objetivos planejados e o desempenho efetivamente observado e finalmente o estabelecimento de medidas corretivas no caso de se verificarem des vios significativos É por meio da função de controle que a organização se mantém no rumo pretendido ou planeja mudanças Há diversos tipos de controle Sobral e Peci 2013 trazem alguns deles 1 o controle preventivo que tem a função de antecipar possíveis problemas ex inspecionar insumos e matériasprimas 2 o controle simultâneo que tem como característica corrigir os problemas à medida que ocorrem ex supervisão direta dos trabalhadores 3 o controle 34 Organizações e administração posterior que corrige os problemas depois que eles acontecem ex controle de qualidade dos produtos finais Aqui podemos pensar que talvez o ideal mes mo em termos de excelência fosse os três tipos pois evitaria problemas com os insumos que pelo efeito cascata acarretaria problemas aos produtos finais com o andamento do trabalho cujo efeito também afetaria os produtos finais e com proble mas de insatisfação dos clientes ou retrabalho ou recalls fazendo o controle de qualidade Estamos falando de produtos nesse exemplo mas também para serviços isso se aplica os insu mos conhecimento e demais recursos necessários para desempenhar o trabalho o durante que talvez necessite ainda de algum ajuste e o depois fazendo talvez uma pesquisa de opinião aos clientes sobre a qualidade do serviço Em suma a ideia do controle é que tudo o que foi planejado lá atrás dê certo É garantir ou tentar garantir um bom resultado final Sistemas de controle organizacional podem ser os mais variados As características de sistemas de controle eficazes dependerão da natureza do negócio e de como se pretende administrar uma organização Lacombe e Heilborn 2008 p 173 estabelecem algumas etapas para o controle pa drões de desempenho medidas aferição inter pretação e ação corretiva De fato é fundamental para o controle que haja padrões de desempenho bem definidos e também medidas objetivas que possam ser aferidas Do contrário as pessoas não sabem o que nem quanto se espera delas o que torna injusta uma avaliação e difícil o acerto den tro de padrões que elas desconhecem Mais uma vez a importância de uma comuni cação clara e objetiva Há diversas formas de se estabelecer o controle em uma organização Muitos autores trazem pro postas nesse sentido inclusive propõem algumas ferramentas como auditoria inspeções visuais sistemas automatizados para contagem e medição ou até mesmo o cartão ponto Enfim existe uma infinidade de ferramentas mas aquelas que de fato funcionarão serão as que fizerem sentido dentro da organização Não adianta por exemplo con tratar uma auditoria se o problema já se sabe está na qualidade das matériasprimas O importante é procurar os mecanismos que ajudem a organi zação a atingir seus objetivos que sejam também éticos e não agridam as pessoas que ali trabalham um sistema sensato e transparente de modo que não se queira como objetivo achar um culpado mas sim diminuir a probabilidade de problemas e aumentar as possibilidades de alcance do objetivo organizacional Nessa unidade foram apresentados os concei tos de organização empresa gestão administra ção enfim do que será fundamental para poder mos caminhar pelos próximos assuntos Vimos também as funções da administração planejar organizar dirigir coordenar e controlar e como elas podem ser aplicadas na prática Isso nos dá a base para compreendermos o que envolve o mundo das organizações e de sua administração Na próxima unidade falaremos sobre algumas das principais teorias da adminis tração Obrigada pela companhia e até a próxima unidade 35 1 Nossa vida é permeada de relações organizacionais Há uma organização por trás de quase tudo que fazemos no nosso cotidiano A respeito das organizações e de sua gestão assinale a alternativa correta a Organizações e empresas são sinônimos Sempre que se fala de organizações estamos nos referindo especificamente a empresas b Organização é um grupo estruturado de pessoas que se unem para alcançar objetivos comuns c Todas as organizações têm as mesmas características independentemente de sua natureza ou propósito d Administração e gestão são termos completamente distintos em significado com funções diferentes que não se tangenciam e Dentre os princípios administrativos a divisão do trabalho é o menos relevante deles uma vez que não colabora para o aumento de produtividade 2 Planejar e organizar são duas das funções da administração fundamentais para uma boa gestão Com relação a essas funções leia as afirmações abaixo I Quando se fala em planejamento há alguns elementos basilares a serem considerados os objetivos os recursos e os planos II O processo de planejamento inclui também o levantamento de informações para somente depois da análise delas poder preparar um plano de ação III Embora a missão e a visão da empresa sejam declarações importantes não é necessário que os objetivos traçados no planejamento sejam coerentes com elas IV A organização é a função da administração responsável pela distribuição de tarefas e recursos pelos membros e unidades da empresa e pelo estabeleci mento dos mecanismos de comunicação e coordenação entre estes Você pode utilizar seu diário de bordo para a resolução 36 Assinale a alternativa correta a Apenas I e II estão corretas b Apenas II e III estão corretas c Apenas I II e IV estão corretas d Todas as alternativas estão corretas e Nenhuma das alternativas está correta 3 Dirigir coordenar e controlar são funções da administração que combinadas com o prévio planejamento e a organização colaboram para uma boa gestão de organizações A respeito dessas funções assinale Verdadeiro V ou Falso F A direção está relacionada com os processos de gestão de pessoas na organi zação bem como com a escolha dos canais de comunicação mais adequados para resolver eventuais conflitos entre elas Coordenar é equilibrar sincronizar e integrar as ações das pessoas e as ativi dades das unidades organizacionais de acordo com certa ordem e método para assegurar seu desenvolvimento harmônico O controle pode estar presente em diversos momentos em uma organização Pode ser preventivo simultâneo ou posterior Assinale a alternativa correta a VVV b VFF c FFF d FVV e VFV 37 Administração industrial e geral Autor Henri Fayol Editora Atlas Sinopse esta obra está dividida em duas partes A primeira discorre sobre a possibilidade de um ensino administrativo apresentando uma definição de administração destacando a importância relativa das diversas capacidades que constituem o valor do pessoal das empresas e delineando métodos por meio dos quais esta necessidade seja identificada e o ensino administrativo seja idealizado Na segunda parte são estudados os princípios gerais da admi nistração sob o prisma de que todos os agentes de uma empresa participam mais ou menos dos processos administrativos Por outro lado estudam ainda os elementos da administração a saber a previsão a organização o comando a coordenação e o controle LIVRO 38 CHIAVENATO I Administração teoria processo e prática 5 ed BarueriSP Manole 2014 FAYOL H Administração industrial e geral previsão organização comando coordenação e controle 7 ed São Paulo Atlas 2007 FERREIRA Aurélio B de H Dicionário Aurélio da língua portuguesa 5 ed Curitiba Editora Positivo 2010 GUERRINI F M Administração para Engenheiros São Paulo Elsevier 2016 JONES G R Teoria das organizações 6 ed São Paulo Pearson Education do Brasil 2010 LACOMBE F J M Teoria geral da administração São Paulo Saraiva 2009 LACOMBE F J M HEILBORN G Administração princípios e tendências 2 ed São Paulo Saraiva 2008 MAXIMIANO A C A Introdução à administração 6 ed São Paulo Atlas 2004 Introdução à administração Edição compacta 2 ed São Paulo Atlas 2011 MORGAN G Imagens da organização São Paulo Atlas 1996 SMITH A A riqueza das nações São Paulo Martins Fontes 2003 ROCHA E E R B O cooperativismo agrícola em transição dilemas e perspectivas 1999 Tese Doutorado Instituto de Economia Universidade Estadual de Campinas Campinas 1999 SOBRAL F PECI A Administração teoria e prática no contexto brasileiro 2 ed São Paulo Pearson Educa tion do Brasil 2013 Gabarito 1 B 2 C 3 A PLANO DE ESTUDOS OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM Descrever o modelo burocrático seus princípios dimen sões e disfunções Descrever a Administração Científica e o Estudo de Movi mentos e Tempos de Frederick W Taylor e os princípios do Fordismo e Toyotismo Apresentar a visão sistêmica da organização e a Teoria da Contingência bem como sua influência no modo de conceber a gestão Apresentar o sistema de gestão Administração por Ob jetivos APO Modelo burocrático Administração científica Administração por objetivos Organização como sistema e Teoria contingencial Dra Cláudia Herrero Martins Menegassi Teorias da Administração Diário de Bordo Modelo Burocrático Prezadoa alunoa bemvindoa ao estudo de algumas das teorias das organizações Aqui apresentaremos algumas das principais teorias da administração o modelo burocrático a admi nistração científica a teoria dos sistemas a teoria contingencial e a escola de administração por ob jetivos Não estão todas elas aqui Elegemos essas por serem as que talvez possuam os conceitos que mais poderão se aplicar ao seu dia a dia no traba lho A escola de relações humanas também muito importante terá um capítulo à parte o próximo Começaremos pelo modelo burocrático por que você verá que ele talvez explique praticamente todos os outros ou pelo menos está inserido de certa forma em todos eles O conheço bem Minha dissertação de mestrado MENEGASSI 2007 foi sobre esse modelo e apresento aqui para você diversos aspectos presentes lá Burocracia Esse termo já caiu há muito tempo no senso comum e geralmente é em sentido pejo rativo foi uma burocracia danada para conseguir todos os documentos é um processo muito bu rocrático a gente até desanima Não é verdade São mais ou menos nesses tipos de ocasiões que empregamos o termo e geralmente estamos bra vos quando o fazemos 43 UNIDADE II de um aparelho impessoal hierarquicamente organizado que deve agir segundo critérios impessoais e métodos racionais Esse apa relho dirigente isto é esse conjunto de bu rocratas é economicamente privilegiado e seus membros são recrutados de acordo com regras que o próprio grupo adota e aplica O modelo burocrático de organizações não foi criado mas foi teorizado e sistematizado por Max Weber 1963 1978 1998 que traça um tipo ideal da burocracia ideal não no sentido de algo al mejado mas no sentido de um modelo puro que serve como uma metodologia de análise De fato o tipo ideal na prática não existe mas sim algo que se aproxima mais ou menos dele ou seja uma organização pode ter maior ou menor grau de burocratização mas é muito difícil que ela chegue ao ponto de ser denominada do tipo ideal A sugestão de alguns autores portanto é uma abordagem dimensional da burocracia na qual cada dimensão reflita um aspecto específico e aponte o grau de burocratização de uma organiza ção SAMUEL MANNHEIM 1970Dessa forma foram eleitos por alguns autores entre os quais nos baseamos sobretudo em Hall 1961 alguns as pectos organizacionais que quando presentes nas organizações constituem a sua forma burocrática Richard Hall 1961 1962 1963 1967 1968 1978 desenvolveu importantes trabalhos sobre a burocracia baseandose em autores renomados que escreveram sobre esse tema e a partir disso caracterizou seis dimensões segundo as quais a burocracia pode ser compreendida com foco no interior das organizações São elas 1 hierarquia de autoridade 2 divisão do trabalho 3 siste ma de normas 4 sistema de procedimentos 5 impessoalidade e 6 competência técnica As características principais de cada uma dessas di mensões encontrase na citação do próprio autor HALL 1968 p 95 tradução e grifos nossos Bem talvez aqui a gente possa entender o moti vo pelo qual a expressão foi para esse lado mas não é sobre essa burocracia de senso comum no sentido de excesso de papéis e dificuldades em conseguir as coisas que trataremos aqui mas do modelo burocrático ou também burocracia que foi muito bem explicado por Max Weber e depois também por outros autores e que explica de forma muito clara a estrutura da maioria eu arriscaria a dizer até todas das organizações E o que é a burocracia Motta 1986 p 7 de fine de modo amplo a burocracia o que remete sobretudo ao campo das organizações Burocracia é uma estrutura social na qual a direção das atividades coletivas fica a cargo Maximillian Carl Emil Weber ou Max Weber como é conhecido nasceu em 21 de abril de 1864 em Enfurt Alemanha Aos 19 anos inicia o curso de Direito em Heidelberg sendo ele inter rompido algumas vezes devido ao serviço militar Concluídos seus estudos começou a trabalhar nos tribunais de Berlim Além de atuar como ad vogado ensinava economia na Universidade de Friburgo posteriormente assumiu também uma cátedra em Heidelberg Em 1904 iniciou um ciclo de viagens aos Estados Unidos onde se deparou com o tema da burocracia e seu papel em uma democracia Durante a Primeira Guerra Mun dial como soldado reserva Weber observou de dentro o que havia se tornado o centro de seus estudos sociológicos a burocracia e sobre esse tema escreve mais tarde um denso material Max Weber não teve filhos e morreu em 14 de junho de 1920 devido a uma pneumonia Fonte adaptado de Weber 1963 44 Teorias da administração As dimensões das burocracias sistematizadas por Hall 1968 são o conjunto de atributos que de termina o grau de burocratização de uma deter minada organização SAMUEL MANNHEIM 1970 Perceba que seguindo essa perspectiva as dimensões podem não variar concomitante mente HALL 1961 p 13 tradução nossa ou seja embora as dimensões burocráticas estejam estreitamente ligadas entre si elas também podem se manifestar de forma independente uma da ou tra Além disso haverá sempre variação desse grau de uma organização a outra considerando que cada uma dessas dimensões dificilmente estará em grau exatamente igual a outras e mais difícil ainda todas ao mesmo tempo em mesmo grau É claro que isso poderia gerar uma descaracte rização do modelo então é importante notar que quanto mais as dimensões burocráticas aparecem em graus elevados mais a organização se aproxi ma do tipo ideal de burocracia exposto por Weber Na burocracia de tipo ideal todas essas di mensões estariam presentes em alto grau enquanto as organizações nãoburocratiza das ou simples apresentariam idealmente baixo grau de freqüência em todas as dimen sões Mais precisamente uma organização altamente burocratizada seria caracterizada por uma complexa divisão do trabalho uma estrutura hierárquica multigraduada e rigo rosamente observada normas extensivas de controle da atuação no trabalho normas de trabalho bem desenvolvidas e sistematica mente observadas comportamento impes soal tanto entre os membros das organi zações como entre estes e os nãomembros orientados por normas que enfatizam o cargo e não o seu ocupante como base da interação e a importância do êxito no de sempenho das tarefas como base para a 1 Hierarquia de autoridade o grau em que a tomada de decisão é préestruturada pela organização 2 Divisão do trabalho o grau em que as tarefas de trabalho são sub divididas através de especialização funcional decidida pela organização 3 Presença de regras o grau em que o comportamento dos membros organizacionais está sujeito ao con trole organizacional 4 Especifi cações de procedimentos o grau em que membros das organizações devem seguir técnicas definidas pela organização para lidar com as situa ções em que se encontram 5 Im pessoalidade o grau em que tanto membros organizacionais quanto o público externo são tratados sem con sideração às qualidades individuais 6 Competência técnica o grau em que padrões universalizados de finidos organizacionalmente são uti lizados nos processos de seleção e de promoção de pessoal 45 UNIDADE II promoção e salário A organização nãobu rocrática por outro lado seria caracterizada por uma pirâmide hierárquica relativamente achatada uma divisão do trabalho mais simples etc HALL 1978 p 33 O modelo burocrático é representado assim pelo seu tipo puro mas há de se considerar que ele se aplica em praticamente todas as organiza ções porque cada uma dessas dimensões pode ser analisada separadamente e com a ideia de gradação ou seja cada uma das dimensões pode aparecer nas organizações em maior ou menor grau Essa infinidade de combinações possíveis faz que o modelo burocrático esteja sempre presente de algum modo nas organiza ções e permaneça até hoje o modelo predomi nante E a burocracia por sua vez dentro desse aspecto dimensional deve ser entendida como uma condição que existe ao longo de um con tínuo e não uma condição que esteja presente ou ausente HALL 1978 p 32 Muito ainda se teria a dizer sobre cada uma das dimensões burocráticas seus detalhes suas nuances Na dissertação de mestrado intitu lada As Dimensões do Modelo Burocrático nas Organizações um estudo das empresas do Pólo Empresarial Spartaco orientadas pela abordagem da Economia de Comunhão MENEGASSI 2007 é possível encontrar um detalhamento aprofun dado dessas e outras características do modelo burocrático Vários trechos dela foram utilizados aqui mas você encontra esse trabalho em www ecodicomnettesiTesi07070921CHpdf 46 Teorias da administração Pensando em uma sistematização podemos apre sentar as seguintes características de cada dimensão do modelo burocrático lembrando que não se esgotam aí mas orientam para um melhor enten dimento de cada uma delas conforme o Quadro 1 Por que esse modelo é tão robusto a ponto de ser praticamente utilizado por todas as organi zações mesmo as que não sabem que o modelo existe na teoria Você conhece uma organização que não tenha uma mínima hierarquia de autori dade Talvez você diga as cooperativas Já estudei profundamente cooperativas e digo a você existe hierarquia em alguns casos até bastante definidas em outros menos mas algum tipo existe A mes ma reflexão se aplica a cada uma de todas as seis dimensões Não há organização que não tenha alguma delas Pode ter em grau muito pequeno mas ela está lá de alguma forma Dimensões Características Hierarquia de autoridade Estrutura hierárquica piramidal A autoridade é do cargo O poder das pessoas deriva do cargo que ocupam O mando também é decorrência do papel A estrutura organizacional prevê as responsabilidades a delegação e o comando A coordenação e a responsabilidade final cabem às chefias Divisão do trabalho Os membros da organização são mantidos dentro da sua função e competência Divisão sistemática do trabalho com especialização nas tarefas de acordo com o cargo Causa alienação no trabalho impede a pessoa de perceber o trabalho como um todo Sistema de normas Regras e normas devem ser obedecidas por todos Atribuições de todos são de caráter formal Regulamentos formalizados feitos por escrito Sistema de procedimentos Regras e procedimentos uniformes estabelecem o poder do comando e pa dronizam as ações O comportamento do funcionário é previsível Atividades previstas por manuais diretrizes de procedimentos rotinas etc Impessoalidade A ordem que orienta a ação é impessoal As pessoas exercem papéis e o poder é impessoal Impessoalidade na comunicação Despersonalização dos relacionamentos interpessoais O funcionário é um profissional preparase para seguir carreira e se bem sucedido pode atingir os níveis mais elevados da estrutura da pirâmide Competência técnica Necessidade dos critérios exames concursos títulos para admissão e pro moção dos funcionários Quadro 1 Dimensões da burocracia e suas características Fonte adaptado de Silva 2004 p 35 47 UNIDADE II Tendo compreendido o que é o modelo burocrá tico e suas dimensões vamos falar um pouco a respeito de suas disfunções ou seja dos efeitos colaterais desse modelo Afinal não é a toa que o termo burocracia foi parar no senso comum sempre com uma conotação tão negativa Vamos fazer essa análise pensando no tipo puro é claro no modelo burocrático pensado ao máximo em todas as suas dimensões ao grau má ximo porque provavelmente as mesmas críticas não se aplicariam aos casos em que os graus são moderados ou baixos nesse último caso talvez outras críticas diferentes surgiriam Bem vamos lá um primeiro aspecto é sobre a disciplina e a rigidez da burocracia A disciplina pode ser vista como algo que oprime o trabalha dor Com relação à rigidez Perrow 1976 afirma que a burocracia é rígida vagarosa e inóspita a mudanças e inovações Sobre a extensiva cen tralização de comando e supervisão Blau 1978 destaca um problema do excesso de supervisão de todas as decisões por parte dos superiores a tensão entre os funcionários o que pode tornar a supervisão levada ao extremo ineficaz e nociva Outro aspecto é apontado por Motta 1986 que compreende a burocracia como sendo um instrumento de recalcamento e alienante por re duzir cada pessoa somente ao papel que desen volve segundo seu cargo ou atividade Segundo o autor o trabalhador se defronta com o produto de seu trabalho como um objeto que lhe é estranho com o qual não se identifica MOTTA 1986 p 71 Os sistemas rígidos de normas e procedimen tos segundo DeHartDavis e Pandey 2005 tam bém geram alienação do trabalhador Alienação nesse caso é no sentido do trabalhador se sentir estranho ao fruto do seu próprio trabalho é não reconhecerse nele Com relação à impessoalidade as particula ridades de cada caso não são consideradas com a devida importância ou seja o tratamento uni formizado não se adapta a casos particulares Isso para citar alguns exemplos mas as disfunções ain da vão muito além dessas Considerando as diversas disfunções da buro cracia destacase uma questão que alguns autores trazem por que tal modelo persiste já que não é eficaz CROZIER 2004 p 1409 tradução nos sa É evidente que tratase de uma questão com plexa e sem resposta única ou definitiva Todavia o que se percebe tendo em vista não somente toda a teoria a respeito do modelo burocrático como também sua prática no mundo organizacional é que as características do modelo são consideradas ainda essenciais para se obter controle e previsi bilidade daquilo que acontece nas organizações o que de certo modo colabora para a produtividade e para a sustentabilidade das organizações em termos principalmente econômicos Além disso temos que lembrar sempre que no mundo real estamos falando de modelo bu rocrático concebido dentro da ideia de inúmeras possibilidade de gradação em cada uma de suas dimensões o que faz com que ele se adapte aos diferentes estilos de gestão de formas de organi zação e de ramos de atividade Depois dessa leitura você nunca mais ouvirá o termo burocracia da mesma forma não é verda de Vamos agora passar para o próximo tópico a administração científica 48 Teorias da administração Caroa alunoa Tendo compreendido que es tamos inseridos em um mundo de organizações burocráticas vamos falar um pouco sobre a Teoria da Administração Científica ou a Escola Mecani cista como também é chamada Você já deve ter ouvido falar de Frederick Tay lor Sim o cara é famoso Já ouvimos muito sobre ele é considerado até mesmo o pai da admi nistração Bem podemos já perceber então que suas contribuições certamente foram bastante im portantes para o que hoje compreendemos como gestão ou administração Então vamos conhecer melhor essa escola A teoria de administração de Taylor deu origem aos termos taylorismo e taylorista Taylorismo é o sistema de produção baseado na organiza ção racional do trabalho e na remuneração das pessoas pelo resultado obtido para conseguir o máximo de produção com alta qualidade e no tempo mínimo Taylorista é o adepto desse sistema Fonte Lacombe 2009 p 103 Administração Científica 49 UNIDADE II Tenha sua dose extra de conhecimento assistindo ao vídeo Para acessar use seu leitor de QR Code Taylor era engenheiro mecânico e acreditava que a produtividade e a eficiência dos trabalhadores era a chave para a prosperidade de uma organização E esse eficiência segundo ele estava atrelada à di visão do trabalho e à especialização que tornaria o trabalhador mais hábil para realizar as tarefas para as quais eram designados LACOMBE 2009 Para Taylor o objetivo da administração era o de assegurar o máximo de prosperidade tanto ao patrão quanto ao empregado A prosperidade do patrão asseguraria a sustentabilidade do negó cio e a do trabalhador tem a ver com o que hoje chamamos de gestão por competências ou seja pressupunha um sistema de remuneração que fosse diferenciado de acordo com a capacidade do trabalhador e sua produção o que o motivaria também a desenvolver cada vez mais essas poten cialidades e competências LACOMBE 2009 Outra característica marcante de Taylor é a divisão entre o plano estratégico e o operacional das empresas Segundo ele o administrador aqui poderíamos pensar no dono ou diretor ou gerente enfim quem tenha o cargo de liderança geral da empresa deveria ser o responsável pelas tarefas de administração e planejamento o que envolve também a fixação de metas a busca por melhorias nos processos pelo desenvolvimento dos traba lhadores promoção da cooperação entre eles e de premiálos pelos bons resultados Ao trabalhador caberiam as tarefas relacionadas à execução do que foi planejado Ele defendia a ideia de que planeja mento e execução deveriam ser tarefas distintas e feitas por pessoas distintas LACOMBE 2009 São muitas as contribuições de Taylor para a administração Vamos elencar algumas delas segundo Ribeiro 2010 1 A cada trabalhador deveria ser atribuída a tarefa mais elevada possível de acordo com suas aptidões 2 Estabelecer um padrão médio de pro dução e solicitar a cada trabalhador que produza quantidades equivalentes ou su periores a esse padrão 3 Remuneração por produção de modo que fosse satisfatória para quem cum prisse o padrão e motivadora para quem o excedesse 4 Introduzir a ideia de cientificidade no tra balho como o estudo de movimentos e tempos que veremos a seguir 5 Treinamento de trabalhadores para me lhorar a quantidade e qualidade do que produziam 6 Controle do trabalho para verificar se está sendo realizado de acordo com as normas estabelecidas cientificamente 7 A separação entre planejamento admi nistradores e execução trabalhadores E os próximos estão relacionados aos primeiros mas têm a ver sobretudo com a questão da cien tificidade que Taylor procurou atribuir à admi nistração por isso o nome da teoria estudando cada tarefa em seus detalhes a fim de otimizar e maximizar a produção 1 Estudar cuidadosamente cada trabalho antes de lhe fixar o modo de ser executado 2 Estudar o trabalho dos operários decom pôlo nos seus movimentos elementares e cronometrar cada um deles para eliminar os inúteis e aperfeiçoar os úteis 3 Selecionar cientificamente os trabalhado res princípio que preparou terreno para o aparecimento da psicotécnica 50 Teorias da administração 4 Dar aos trabalhadores instruções técnicas sobre como trabalhar 5 Separar as funções de preparação e as de execução dandolhes atribuições precisas 6 Especializar e treinar os agentes nas res pectivas atribuições tanto na preparação e no controle do trabalho quanto na execução 7 Preparar a produção estabelecendo exce lente remuneração para quando forem atingi dos ou ultrapassados os padrões estabelecidos 8 Padronizar os utensílios a serem usados 9 Dividir entre a empresa diretores exe cutantes e consumidores as vantagens que resultarem do aumento da produção 10 Controlar a execução do trabalho para corrigilo aperfeiçoálo e premiálo 11 Classificar de forma prática e mnemôni ca os equipamentos os processos e os ma teriais a serem empregados ou produzidos de forma a facilitar sua produção RIBEIRO 2010 p 1718 Vimos nesses princípios algumas pistas sobre o es tudo de movimentos e tempos EMT Taylor deu muita atenção a isso a ponto de ser considerado o pioneiro nesse campo O estudo consistia em estudar a tarefa o local de trabalho as ferramentas e máquinas e procurar racionalizar o trabalho e alcançar a otimização da relação tempoesforço procurando identificar os melhores movimentos e tempos na execução de uma tarefa RIBEIRO 2010 p 30 Pensem isso é genial E isso pode e deve ser pensado em tudo na nossa vida desde a disposição dos móveis e eletrodomésticos na nossa casa até a posição do nosso computador e dos nossos mate riais na nossa mesa de trabalho A ideia era poupar tanto tempo quanto esforço Se o trabalhador precisava então de uma ferramen ta específica e ele era canhoteiro era melhor então que estivesse logo a seu alcance e próximo à mão esquerda para que não tivesse que perder o tempo de trocar de mão para manuseála Se servia a mais de um trabalhador então deveria ficar posicionada de modo que ambos sentados conseguissem alcan çála poupase o tempo de se levantar Esses são exemplos que nos dão a ideia básica desse estudo Já percebeu quanto tempo você perde procuran do as chaves de casa Taylor aconselharia você a ter um portachaves em casa Onde Próximo à porta pois é onde você precisará delas Você que está aí estudando que arrumou um cantinho bom para isso mas que tem muita sede e tem que se levantar e ir até a cozinha para beber água e talvez aproveitar para procrastinar um pouquinho Nesse caso vamos otimizar esse estudo Garrafinha de água bem aqui ao lado Pensando agora em todos os trabalhos possíveis desde um advogado que precisa de um computa dor caneta papéis e de certos documentos e livros à mão até um engenheiro ou arquiteto que precisa não somente ter os seus próprios instrumentos de trabalho em mãos como também a consciência de que o fruto de seu trabalho tem que ser algo que leve isso em consideração Imagine uma cozinha projetada de modo que a pia fique longe do fogão por exemplo Sólidos e líquidos se espalhando pelo chão da cozinha ao transportar as panelas ou colhe res de um lugar para outro Conheço um apartamento em que entre a co zinha e a sala de jantar está a sala de estar Muito interessante ter que desviar as travessas com comida do sofá para poder chegar à mesa não é prático fazer caminhadas pela casa com travessas de comi da quente nas mãos Então esse estudo se aplica inclusive nessas profissões e muito mais do que você imagina Taylor começou esse estudo de movimen tos e tempos mas depois novos elementos foram incorporados por Frank e Lillian Gil breth na primeira década do século XX segui dos por Barnes e Maynard RIBEIRO 2010 51 UNIDADE II Mnemônico é um conjunto de técnicas utilizadas para auxiliar o processo de memorização Consis te na elaboração de suportes como os esquemas gráficos símbolos palavras ou frases relaciona das com o assunto que se pretende memorizar Recorrer a esses suportes promove uma rápida associação e permite uma melhor assimilação do conteúdo Fonte Significados 2017 online1 Estudo de movimentos e tempos EMT 52 Teorias da administração Frank Gilbreth engenheiro analisou as tare fas realizadas por um grupo de trabalhadores e identificou movimentos que eram desnecessários Propôs então um sistema de simplificação das ta refas de modo que os movimentos desnecessários fossem eliminados Sua esposa psicóloga também contribuiu para esses estudos CHIAVENATO 2009 A sistemática do EMT consiste em 1 Definição do campo de estudo 2 Definição dos instrumentos a serem uti lizados 3 Observação do trabalho e sua decomposi ção em movimentos ou micromovimentos 4 Registro das observações 5 Identificação dos movimentos inúteis e fases inúteis 6 Identificação das deficiências nos equipa mentos ferramentas e bancadas de trabalho 7 Definição do tempopadrão da tarefa ou cálculo do tempo normal 8 Implantação RIBEIRO 2010 p 32 Com essa sistemática qualquer um pode replicar essa análise em seus ambientes até hoje um século mais tarde Diversas são as especificidades do EMT Trago aqui algumas delas RIBEIRO 2010 que podem ajudar em nossas vidas tanto nas nossas casas quanto no trabalho A quantidade de movimentos a ser realiza da deve ser a menor possível Estou empre gando esse princípio neste exato momento enquanto digito este texto utilizando todos os meus dedos Confesso que fico feliz em ver o quanto digito rápido Sim esse mé todo de digitação que um dia aprendemos em que há dedos específicos para letras es pecíficas um dia teve que ser aprendido pensado etc mas depois facilita muito as nossas vidas não é verdade Além de digitar rápido posso digitar por horas sem cansar as minhas mãos Isso também é EMT Ferramentas e materiais devem estar próxi mos e ocupar lugar fixo e definido Voltemos ao exemplo da nossa cozinha quem tem dis ponível 2 horas por dia para preparar o al moço Geralmente temos lá nossa meia ho rinha e temos que fazer milagres com ela não é Não precisar andar para lá e para cá para pegar o que precisamos já economiza um bocado de tempo Se você tem uma filha de 3 anos de quem tem que desviar sempre que precisa andar pela cozinha então melhor mesmo não precisar se movimentar muito E sobre ocupar lugar fixo e definido você já recebeu uma visita em casa que resolve gentilmente ajudar a guardar a louça e você passa meses depois procurando o descasca dor de legumes Esse exemplo é uma singela homenagem à minha mãe O uso da gravidade para escoamento Mui to comum ver esse princípio sendo usado na construção civil para escoamento de entulhos O tempo e o esforço que poupa é algo extremamente considerável Iluminação adequada Um dia um arqui teto me disse no escuro todas as cores são iguais Acho que a frase nem era de autoria dele mas me marcou Ela se aplica a muitas questões da vida se analisada meta foricamente mas também pode ser literal Uma boa iluminação é fundamental para a distinção tanto de cores como materiais texturas enfim tudo o que é necessário para se executar um bom trabalho As mãos devem ser desobrigadas de todo o trabalho que possa ser realizado vantajo samente por dispositivo acionado pelo pé Alguém considerou isso quando projetou as lixeiras graças a Deus 53 UNIDADE II E a lista ainda seria enorme mas você já entendeu a lógica da questão Vamos passar agora para o Fordismo Henry Ford 18631947 não foi um teórico mas um em presário que colocou em prática muitos desses princípios elaborados por Taylor e pelos demais teóricos e ficou famoso principalmente por ter criado a produção em larga escala Ele fundou a Ford Motor Co em 1903 com o objetivo de pro duzir carros em grandes quantidades a fim de poder vendêlos a preços populares para que esse produto pudesse ser adquirido pelo maior número possível de pessoas CHIAVENATO 2009 Você já deve ter ouvido aquela célebre frase atribuída a Ford podemos produzir automóveis de qualquer cor desde que sejam pretos A questão por trás da cor era muito simples a tinta preta era a que secava mais rápido além de não ter que trocar a tinta e os utensílios para mudar a cor lembrese do EMT e como o foco era produção em massa a coisa tinha que fluir da forma mais ágil possível Uma das grandes novidades trazidas por Ford que influenciou o mundo da administração foi a introdu ção de uma esteira com velocidade prefixada na linha de produção Isso fazia que o Figura 2 Modelo T Figura 3 Modelo A O modelo inicial fabricado era o Modelo T Mais tarde por exigência dos consumidores passou a produzir o Modelo A trabalhador não produzisse nem acima da velocida de da esteira nem abaixo dela Gerava também um sincronismo com as demais tarefas do processo de produção Você já deve ter assistido o filme Tempos Mo dernos de Charles Chaplin A cena da esteira re trata bem essa linha de produção e traz também algumas críticas veladas a ela como a alienação do trabalhador ele aperta parafusos compulsi vamente a certo ponto mesmo sem que isso faça sentido o esgotamento por desempenhar sempre uma mesma função e assim por diante Tivemos assim uma boa base do que é a escola da administração científica Vamos passar agora para a teoria dos sistemas 54 Teorias da administração Agora que você já conheceu um pouco mais a administração científica vamos falar sobre ou tra forma de se compreender as organizações como sistemas Essa concepção será a base para a próxima teoria abordada ainda neste tópico a contingencial A teoria de sistemas vê a organização como parte de um sistema amplo e dinâmico que a in fluencia e por ela é influenciado RIBEIRO 2010 p 119 Essa teoria é decorrente da Teoria Geral de Sistemas desenvolvida pelo biólogo alemão Von Bertalanffy Sistema é o complexo do todo organizado um conjunto ou combinação de coisas ou partes que compõem um valor unitário se o assunto é astronomia pensase em sistema solar se é economia pensase em sistemas monetários se o assunto é fisiologia pensase no sistema ner voso no sistema circulatório e assim por diante Fonte Ribeiro 2010 p 120 Organização como Sistema e Teoria Contingencial 55 UNIDADE II No âmbito da administração a Teoria de Sistemas teve início em 1956 A empresa passou a ser con siderada dentro de um contexto ambiental tanto interno quanto externo e segundo essa teoria tanto o ambiente interno quanto externo podem ser fechados ou abertos Segundo essa abordagem a organização é como um organismo vivo e sendo assim considerála como um sistema fechado ou adotar um comportamento de inércia a conduz para o desaparecimento e a morte A teoria então apregoa que a organização é um sistema aberto que não pode ser concebida como um fim em si mesma mas que interage com o ambiente externo que faz parte de um ambiente dinâmico constituí do de outros sistemas ABRANTES 2012 Um conceito importante dentro da teoria dos sistemas é o de feedback ou retroalimentação Tra tase nesse contexto da capacidade da empresa de utilizar os resultados de seu próprio desempenho como informação autorreguladora ajustando a si mesmo como parte do processo em andamento Essa capacidade é extremamente necessária uma vez que um sistema mantémse em funciona mento enquanto é capaz de processar entradas produzindo saídas ABRANTES 2012 p141 Daniel Katz e Robert Louis Kahn são os prin cipais nomes da Teoria dos Sistemas aplicada à administração Seu modelo teórico para a com preensão de organizações é um sistema de impor tação e exportação de energia no qual o retorno da energia exportada reativa o sistema ABRAN TES 2012 p 141 As organizações portanto são sistemas aber tos que recebem influência do ambiente e tam bém o influenciam Garcia 2016 descreve al gumas características que são peculiares a essa relação 1 precisa lidar com grande quantidade de variáveis incontroláveis 2 mudar uma parte do sistema implica em mudar outras concomitan temente 3 adaptabilidade e constância na dire ção devem estar presentes 4 deve considerar sua permeabilidade ou seja o quanto ela é vulnerável aos fatores ambientais 5 é passível de modifica ções necessárias e é resiliente Poderíamos ainda elencar diversas outras mas a ideia fundamental é esta considerar que a empresa está inserida em um ambiente e precisa se relacionar com ele da melhor forma possível A organização segundo a teoria dos sistemas Objetivos Processos de Transformação Entradas Saídas Recursos Financeiro Humanos Informacionais Materiais Tecnológicos Produtos Serviços Retroalimentação AMBIENTE Figura 4 A organização segundo a teoria dos sistemas Fonte adaptada de Oliveira 2002 56 Teorias da administração Primeiramente é claro vamos considerar o am biente interno Ele é composto pela estrutura interna da organização Isso inclui os funcionários os departamentos os setores a estrutura física o maquinário a tecnologia utilizada enfim tudo o que constitui a própria organização Aqui dentro os desafios são muitos Entrariam diversas ques tões tais como modo de organizar o trabalho modelo de gestão estilo de liderança clima or ganizacional mão de obra especializada comuni cação interna organização financeira e orçamen tária missão e visão da empresa enfim uma verdadeira infinidade de questões que influen ciam o ambiente interno e que devem sempre ser consideradas A grande questão da teoria de sistemas no entanto é que a organização não pode somente considerar seu ambiente interno dado que tudo ali é influenciado também pelo ambiente externo Sendo assim devese considerar também o macroambiente ou seja aquele mais amplo mas que infuencia também a organização e o ambiente de tarefa ou operacional que é aquele composto por elementos mais próximos do dia a dia da empresa Vamos começar falando do macroambiente em que a organização está inserida Fatores tecno lógicos fazem parte desse macroambiente Aderir ou não a uma nova tecnologia disponível ou até mesmo desenvolvêla de acordo com as necessi dades da organização Certamente são decisões que implicarão custos e resultados Um amigo meu me disse outro dia que um quadro de avisos na empresa dele funciona melhor que emails Então aquele mito que a tecnologia é sempre algo que vem para facilitar pode nem sempre estar correto Há casos em que o custo não vale a pena Além disso às vezes se paga por um pacote que se usa muito pouco Você já teve um celular ou computador de última geração mas só usava os mesmos programas e recursos do seu aparelho antigo Em outros casos aderir a uma nova tec nologia pode ser fator vital para uma empresa dependendo de seu ramo e de como suas con correntes estão trabalhando Fatores políticos legais também fazem parte desse macroambiente De fato a atividade em presarial é fortemente influenciada por leis dire trizes padrões e decisões das diferentes instâncias governamentais que servem para regular os mer cados nacional e internacional GARCIA 2016 p 109110 Algumas instituições vinculadas aos governos por exemplo têm o papel de normatizar e fiscali zar as operações das empresas Alguns exemplos Instituto Nacional de Metrologia Qualidade e Tecnologia Inmetro Agência Nacional de Vi gilância Sanitária Anvisa Agência Nacional de Telecomunicações Anatel Agência Nacional de Aviação Civil Anac Banco Central do Bra sil Bacen Conselho Administrativo de Defesa Econômica CADE e diversas outras GARCIA 2016 Fatores econômicos demográficos ecológicos culturais e de tantas outras naturezas influenciam diariamente as organizações Podemos perceber que haverá uma maior ou menor permeabilidade de acordo com o que aquele aspecto ambiental significa para a organi zação Vamos pensar um exemplo prático devido a um escândalo político há uma alta repentina no dólar Uma empresa que depende de insu mos importados terá graves problemas com essa mudança de cenário enquanto as empresas que exportam comemorarão a nova conjuntura e em empresas cujas atividades pouco ou nada têm a ver com questões relacionadas ao câmbio a vida continuará normalmente Veja é o mesmo acon tecimento afetando diferentes organizações de diferentes formas Além do ambiente interno e do macroambien te há também o ambiente de tarefa ou operacio nal Tratase dos elementos do ambiente externo 57 UNIDADE II com os quais a organização interage em suas ações cotidianas E aqui é claro não poderíamos deixar de falar deles os stakeholders Palavra bonita né Pega bem você usála por aí No entanto quem são eles São todos os agentes de alguma forma relacionados à empresa o termo também vale para outros contextos como na área de desenvolvimento de software por exemplo são aqueles que usarão o sistema mas o princípio é o mesmo São aqueles que influenciam a organiza ção ou são influenciados por ela de alguma forma Então você já pode imaginar quem e o que faz parte desse nome bonito não é Clientes concor rentes fornecedores bancos governo sindicatos acionistas funcionários e por aí vai Contudo não é suficiente somente saber quem são os stakeholders É necessário reconhecer todos eles e analisálos a fim de identificar seus interesses e de que modo esses interesses podem afetar a organização Identificar o impacto de cada um deles na organização e também aqueles considerados críticos que merecem atenção especial Para essa análise Sobral e Peci 2013 p 127 sugerem que sejam percorridas as seguintes etapas identificar os stakeholders da organização determinar a importância e o impacto de cada stakeholder para a organização identificar quais são os stakeholders críti cos para a organização desenvolver uma abordagem diferenciada para cada um dos stakeholders de acordo com sua relevância e características específicas Figura 5 Stakeholders organizacionais Fonte Sobral e Peci 2013 p 127 Stakeholders Clientes Associações de comércio e indústria Grupos de ação política e social Mídia Trabalhadores Órgãos do governo Bancos e seguradoras Fornecedores Concorrentes Acionistas Sindicatos 58 Teorias da administração Tendo seguido todas essas etapas a ação dependerá de cada caso podendo tomar diferentes formas como a proposta de parcerias e alianças com forne cedores contato direto com clientes potenciais ou fiéis ou problemáticos novas propostas de planos de carreira ou remuneração enfim dependerá de qual stakeholder estamos falando e qual é o pon to a ser trabalhado com ele ou com relação a ele Pois é não estamos isolados do mundo Pelo contrário quando se fala em organizações a inter dependência entre diversos elementos e agentes é algo implícito O grande erro é esquecerse disso É considerar as atividades de uma organização como um fim em si mesmas e esquecer de que tudo faz parte de um ambiente maior repleto de outros fatores que influenciam também a or ganização E não somente esta perspectiva mas também sua via inversa a influência que a or ganização exerce sobre o ambiente em todos os sentidos desde o seu impacto ambiental até sua importância para a comunidade localnacional internacional a oferta de determinados bens e serviços inovações enfim a natureza dessa in fluência pode se manifestar de diferentes formas Tendo compreendido de que se trata a teoria de sistemas daremos mais um passo adentrando às teorias da administração Falaremos agora da teoria contingencial Ela está intimamente ligada à teoria de sistemas LACOMBE 2009 Segundo a teoria da contingência não há uma forma ideal de se administrar uma organização uma vez que tudo depende do ambiente em que ela está inserida do momento econômico das tec nologias disponíveis RIBEIRO 2010 Sendo assim a melhor forma de se administrar depen derá de cada caso A definição do dicionário para contingência é 1 possibilidade de que algo se realize ou não 2 Eventualidade ação ou situação imprevista e que não se consegue controlar DICIONÁRIO 2017 online Uma das principais características da teoria da contingência portanto é a ideia da necessidade constante de adaptabilidade às mudanças am bientais identificando e analisando as principais contingências que no âmbito organizacional pode significar as características internas e externas que podem influenciar a estrutura de uma orga nização SOBRAL PECI 2013 p 81 Há diversas discussões que são abarcadas pela teoria contingencial mas o que nos importa aqui é o destaque a essa maneira de se conceber as or ganizações que extrapola a adoção de um modo de gestão estável e passa para uma ideia de dina mismo de modificação de adaptabilidade Parece tudo tão simples e óbvio não é Não não é Como você se sente quando tinha se programado para fazer algo importante e alguém o interrompe pedindo que você faça alguma outra tarefa Geral mente não gostamos disso de sair da nossa rotina da nossa agenda da nossa programação e muito menos do nosso modo de pensar do nosso modelo mental Agora vamos passar esse mesmo raciocí nio para o nível organizacional rever processos repensar produtos buscar inovações adaptarse a novas leis talvez implique até mesmo a rever os próprios valores a própria visão do negócio Lembra lá na primeira unidade que falamos sobre as mudanças que acontecem e que são fun damentais para um negócio e para quem produzia máquinas de escrever ou fitas K7 por exemplo Pois é ao ignorar as contingências uma orga nização pode simplesmente ir à falência Tendo compreendido a teoria de sistemas e a contingencial vamos passar no próximo tópico para a administração por objetivos 59 UNIDADE II Caroa alunoa Vamos a mais uma viagem pelas teorias da ad ministração Agora vamos falar da Administração por Objetivos APO Acredito que essa teoria possa ter a ver com muitos aspectos da nossa vida pessoal Você já fez alguma vez uma listinha no dia primeiro de janei ro de algum ano com suas metas de ano novo Confesse pelo menos uma vez você fez Uma vez confissão minha agora resolvi fazer isso na minha agenda nova ainda de papel naquele tem po e comecei a escrever minhas metas é claro no dia primeiro de janeiro da agenda Quando terminei eu tinha ocupado todas as linhas de uma agenda grande até o dia 13 de janeiro da agenda Isto é 13 páginas de metas para aquele ano Tinha desde reclamar menos a me empe nhar para aprender a cozinhar melhor passando por economizar uma quantia X por mês até te lefonar mais para o meu irmão Pois é foram 13 páginas repletas de boas in tenções mas faltou pensar nos planos de ação para cada uma delas Ao final do ano algumas foram alcançadas e outras eu nem me lembrava de um dia ter escrito Podemos tirar daí alguns Administração por Objetivos 60 Teorias da administração elementos que já já veremos neste tópico a ne cessidade de planejamento de elaborar planos de ação de rever esses planos ao longo do perío do readaptálos caso seja necessário e por fim avaliálos Pensando a Administração por Objetivos APO a coisa gira um pouco em torno dessa mesma ideia O enfoque está nos resultados nos objetivos a serem alcançados e é claro nos meios para isso A APO é um sistema de gerência em que chefias e subordinados estabelecem objeti vos e metas para suas respectivas áreas de responsabilidade formulam planos para atingir às metas especificadas definem pa drões para medir o desempenho e fazem o acompanhamento periódico do progresso obtido RIBEIRO 2010 p 130 Dentro desse contexto você pode imaginar que alguns elementos têm papel imprescindível tais como o planejamento a coordenação dos proces sos e atividades a integração entre eles a avaliação da eficácia administração de recursos humanos desenvolvimento de gerentes entre diversos ou tros RIBEIRO 2010 Algumas das características principais da APO são Estabelecimento conjunto de objetivos en tre o gerente e seus subordinados Estabelecimento de objetivos para cada departamento ou setor Interligação dos objetivos departamentais Elaboração dos planos operacionais com ênfase no controle Contínua avaliação revisão e reciclagem dos planos Participação atuante da chefia na estimu lação de envolvimento dos subordinados SILVA 2013 p 405 Perceba que segundo essa perspectiva o estabe lecimento de objetivos não cabe somente à alta administração mas se trata de um processo rea lizado em conjunto com os demais membros dos grupos dentro da organização Isso é fundamental quando se fala em objetivos Mais uma vez ten tando nos colocar na pele do sujeito é muito mais fácil nos empenharmos no alcance de um objetivo quando participamos de sua concepção do que quando ele nos é simplesmente imposto não é mesmo E essa comunicação auxilia tam bém na própria análise da viabilidade da meta dado que na maioria das vezes os subordinados são aqueles que realmente conhecem os proces sos as maneiras e as condições para se realizar um trabalho A interligação entre os departamentos é fun damental na APO Imagine que os departamentos não convirjam para o mesmo objetivo Certamen te haverá graves problemas de integração para dizer o mínimo Os planos operacionais são por sua vez as etapas para se chegar ao objetivo Ne les devem estar contidos os recursos necessários de todas as naturezas humanos tecnológicos materiais financeiros de conhecimento o cronograma que estipula o período em que as atividades devem ser desenvolvidas e por quem e assim por diante O controle é fundamental para que os planos sigam para onde devem seguir para o objetivo traçado Nesse processo ainda dos planos há a necessi dade de que eles sempre sejam reavaliados Lem bra da teoria da contingência Pois é alguns de seus princípios se aplicam aqui também olhos atentos ao ambiente Planos talvez tenham que ser reformulados de acordo com conjunturas di ferentes que possam surgir ao longo do caminho A tudo isso somase a avaliação de desempenho De nada adiantam essas ações anteriores se não se tem uma ideia clara do que foi ou não foi alcançado 61 UNIDADE II Ribeiro 2010 acrescenta alguns aspectos igualmente importantes a serem considerados na APO por exemplo a exposição do assunto à direção superior da empresa para obter o seu total apoio Esse é um aspecto fundamental que não pode ser negligenciado Sem esse apoio os objetivos não se concretizam Acrescenta ainda a necessidade de se subdividir o objetivo maior em metas para os setores paras os grupos e até mesmo para cada indivíduo Se voltamos ao nosso exemplo lá do começo das metas de início de ano essa divisão também faz sentido lá A meta era me empenhar para aprender a cozinhar melhor Como eu poderia subdividir essa meta de modo a de fato fazer coi sas diárias ou semanais que me fizessem dar um passo a mais em direção a ela Talvez comprar e ler livros de receitas ops e fazer as recei tas também é claro ou assistir semanalmente um programa de culinária e replicar a receita sobre a meta de reclamar menos essa é difícil para reclamões crônicos como eu olha eu aqui reclamando já mas uma coisa que fiz foi comprar um livro sobre isso ler o livro e aprender algu mas coisas práticas que ele me ensinou a respeito desse mau hábito me ajudou a ter consciência das vezes que reclamo e me policiar para não fa zêlo quer o nome do livro Vou indicar lá no material complementar Sobre ligar para o meu irmão com mais frequência estabelecer um dia na semana ou a cada quinze dias e ligar para ele e pronto Perceba que a ideia é fragmentar para ações diárias ou semanais ou mensais aquela meta que pode parecer difícil Veja que na APO o raciocínio é o mesmo di vidir por departamentos por grupos e até mesmo por pessoas Como cobrar o resultado de um de partamento se dentro dele não ficou estipulado quem faz o que Já ouviu o ditado que diz cachor ro que tem dois donos morre de fome Pois é um pensa que o outro deu comida e ninguém deu Um pensa no departamento que o outro está fazendo e ninguém faz Por isso até as metas individuais têm que ser estabelecidas claramente Para muitos tipos de organização esse pode ser um modelo bastante interessante Um escritório de engenharia ou arquitetura por exemplo Cada projeto pode ser encarado como um objetivo e Na Figura 6 estão representados os processos da APO que refletem isso que discutimos até aqui Feedback Estabelecimento de metas e objetivos organizacionais Desenvolvimento do plano de ação de maneira colaborativa Revisão dos objetivosplanos Reuniões Recursos Alteração dos planos Avaliação de desempenho Figura 6 Os processos da APO Fonte Silva 2013 p 406 62 Teorias da administração para além disso também as próprias estratégias para crescimento da empresa ou para que seus serviços sejam mais conhecidos por exemplo podem entrar nesse sistema de APO Visitas a fornecedores contatos com mestres de obras parcerias com construtoras divulgação periódica dos trabalhos em revista especializada enfim vários são os planos de ação de acordo com os objetivos que se tem O importante é ter claro o fim objetivo o meio os planos a necessidade de constante revisão desses meios e a avaliação final para ver se todo o esforço de fato concorreu para o alcance do objetivo Com esse tópico encerramos nossa unidade Essa visão geral do pensamento administrativo nos ajuda a compreender os diversos tipos de or ganização as formas de conceber sua estrutura sua relação com o ambiente os diversos tipos de ambiente e as maneiras de se considerar suas atividades meio e fim Trouxemos aqui algumas das escolas da ad ministração ou teorias da administração Não há somente essas mas os princípios dessas também estão presentes nas outras como a estruturalista a normativista que se baseia principalmente em Fayol a do desenvolvimento organizacional e outras sobre as quais ainda falaremos no nosso livro como a de relações humanas e comporta mental que por terem um tema tão central para as organizações as pessoas dedicaremos a próxima unidade especialmente a elas 63 1 O modelo burocrático está presente em praticamente todas as organizações Foi descrito primeiramente por Max Weber e depois desenvolvido também por outros autores A respeito do modelo burocrático ou burocracia assinale a alternativa correta a A burocracia está presente em praticamente todas as organizações por ser constituída por grande número de documentos e formulários e ter como ca racterística principal a morosidade nos processos b O modelo burocrático tem suas dimensões rígidas e definidas sendo cada uma delas constante em todas as organizações c As dimensões do modelo burocrático são hierarquia de autoridade divisão do trabalho sistema de pagamentos de taxas sistema de arquivamento de documentos e formulários impessoalidade e competência técnica d Cada uma das dimensões burocráticas pode ser analisada separadamente e com a ideia de gradação ou seja cada uma delas pode aparecer nas organi zações em maior ou menor grau e O modelo burocrático é considerado o tipo ideal de modelo de gestão não apresentando nenhum tipo de problema ou efeitos secundários que possam ser considerados negativos 2 A administração científica ou escola mecanicista é uma das mais conhecidas escolas do pensamento administrativo Seu principal representante foi o en genheiro mecânico Frederick W Taylor A respeito da teoria da administração científica leia as afirmações abaixo I A teoria da Administração Científica consiste em uma análise temporal das tarefas individuais que permitia melhorar o desempenho dos trabalhadores II Para Taylor o objetivo da administração era o de assegurar o máximo de prosperidade para o patrão mesmo que isso ocorresse em detrimento da prosperidade do empregado III O estudo de movimentos e tempos consistia em estudar a tarefa o local de trabalho as ferramentas e máquinas o procurar racionalizar o trabalho e alcançar a otimização da relação tempoesforço procurando identificar os melhores movimentos e tempos na execução de uma tarefa Você pode utilizar seu diário de bordo para a resolução 64 IV Para Taylor as atribuições de planejamento e de execução caberiam a todos os trabalhadores da empresa que em constantes reuniões deveriam decidir juntos sobre os rumos da empresa e de como trabalhar para chegar aos objetivos coletivamente descritos Assinale a alternativa correta a Apenas I e III estão corretas b Apenas II e III estão corretas c Apenas I II e IV estão corretas d Todas as alternativas anteriores estão corretas e Nenhuma das alternativas anteriores está correta 3 A teoria de sistemas e teoria contingencial são duas teorias da administração cujos princípios estão interligados A respeito dessas teorias assinale Verdadeiro V ou Falso F A teoria de sistemas vê a organização como parte de um sistema amplo e dinâmico que a influencia e por ela é influenciado Segundo a teoria de sistemas a organização deve ser considerada um sistema fechado protegido de ameaças externas Os stakeholders compõem o ambiente operacional e são todos os agentes ou elementos que de alguma forma influenciam a organização ou são influencia dos por ela Segundo a teoria da contingência não há uma forma ideal de se administrar uma organização mas a melhor forma de se administrar dependerá de cada caso considerando a necessidade de aptação às mudanças ambientais Assinale a alternativa correta a VVVV b VFFV c FFFF d FVVF e VFVV 65 Pare de reclamar e concentrese nas coisas boas Autor Will Bowen Editora Sextante Sinopse você seria capaz de passar um dia inteiro sem reclamar Parece di fícil Então imagine ficar 21 dias sem se queixar de absolutamente nada nem de ninguém Pare de reclamar e concentrese nas coisas boas foi escrito para mostrar que a vida pode ser muito melhor se mudarmos de atitude e pararmos de enxergar apenas o que há de errado Comentário nunca fui fã do estilo autoajuda mas esse livro me conquistou pela sua utilidade O método em si deve funcionar mas eu não o apliquei No entanto para além dele o livro traz questões valiosas para se pensar como a frase que ainda quero gravar em um bracelete para sempre poder me lembrar dela nossos pensamentos criam nossa vida e nossas palavras revelam o que pensamos Uma boa reflexão para reclamões LIVRO Tempos modernos Ano 1936 Sinopse um trabalhador de uma fábrica sofre um colapso nervoso por trabalhar de forma quase escrava Ao se recuperar encontra a fábrica fechada e confun dido com o líder de uma greve acaba preso Saindo da prisão encontra uma jovem em apuros e a ajuda e é obrigado a enfrentar a Depressão Americana Os dois se unem atrás de emprego e vivem uma série de aventuras Comentário as cenas da fábrica do trabalho do personagem de Chaplin na esteira revelam uma crítica ao sistema de produção em massa difundido pelo Fordismo e a alienação do trabalhador do seu próprio trabalho FILME Na dissertação de mestrado intitulada AS DIMENSÕES DO MODELO BUROCRÁTI CO NAS ORGANIZAÇÕES um estudo das empresas do Pólo Empresarial Spartaco orientadas pela abordagem da Economia de Comunhão o modelo burocrático é descrito de forma detalhada com ênfase em cada uma de suas dimensões nos seus pressupostos e suas disfunções Recomendo a leitura Para acessar use seu leitor de QR Code WEB 66 ABRANTES J Teoria geral da administração antropologia empresarial e a problemática ambiental Rio de Janeiro Interciência 2012 BLAU P M O estudo comparativo das organizações In CAMPOS Edmundo Org Sociologia da burocracia 4 ed Rio de Janeiro Zahar Editores 1978 p 125153 CHIAVENATO I História da administração entendendo a administração e sua poderosa influência no mundo moderno São Paulo Saraiva 2009 CROZIER M Bureaucracy sociology of In SMELSER N J BALTES P B Eds Internacional Encyclopedia of the Social Behavioral Sciences Elsevier 2004 Disponível em httpwwwsciencedirectcomscience referenceworks9780080430768 Acesso em 04 abr 2007 DEHARTDAVIS L PANDEY S K Red tape and public employees does perceived rule dysfunction alienate managers Oxford Journals Social Sciences Jnl Of Public Admin Research and Theory v 15 n 1 p 133148 2005 DICIONÁRIO Online de Português Contingência Disponível em httpswwwdiciocombrcontingencia Acesso em 08 jun 2017 GARCIA E de O P Visão sistêmica da organização conceitos relações e eficácia operacional Curitiba Intersaberes 2016 HALL R H An empirical study of bureaucratic dimensions and their relation to other organizational characteristics 1961 147 f Tese Doutorado The Ohio State University Columbus 1961 Intraorganizational Structural Variation Application of the Bureaucratic Model Administrative Science Quarterly v 7 n 3 p 295308 dec 1962 Disponível em httpwwwjstororgstable2390944se q1pagescantabcontents Acesso em 08 jun 2017 The Concept of Bureaucracy An Empirical Assessment The American Journal of Sociology v 69 n 1 p 3240 Jul 1963 Disponível em httpwwwjstororgstable2775309seq1pagescantabcontents Acesso em 08 jun 2017 Some Organizational Considerations in the ProfessionalOrganizational Relationship Administrative Science Quarterly v 12 n 3 p 461478 dec 1967 Disponível em httpwwwjstororgstable2391315se q1pagescantabcontents Acesso em 08 jun 2017 Professionalization and Bureaucratization American Sociological Review v 33 n 1 p 92104 feb 1968 Disponível em httpwwwjstororgstable2092242seq1pagescantabcontents Acesso em 08 jun 2017 67 O conceito de burocracia uma contribuição empírica In CAMPOS Edmundo Org Sociologia da burocracia 4 ed Rio de Janeiro Zahar Editores 1978 p 2947 LACOMBE F J M Teoria Geral da Administração São Paulo Saraiva 2009 MENEGASSI C H M As dimensões do modelo burocrático nas organizações um estudo das empresas do Polo Empresarial Spartaco orientadas pela abordagem da economia de comunhão 2007 109 f Dissertação Mestrado Programa de PósGraduação em Administração Universidade Estadual de Maringá Maringá 2007 Disponível em httpwwwecodicomnettesiTesi07070921CHpdf Acesso em 08 jun 2017 MOTTA F C P O que é burocracia 8 ed São Paulo Editora Brasiliense 1986 OLIVEIRA D de P R Sistemas Organização Métodos São Paulo Atlas 2002 PERROW C B Análise organizacional um enfoque sociológico São Paulo Atlas 1976 RIBEIRO A de L Teorias da administração 2 ed São Paulo Saraiva 2010 SAMUEL Y MANNHEIM B F A Multidimensional Approach Toward a Typology of Bureaucracy Admi nistrative Science Quarterly v 15 n 2 p 216228 jun 1970 Disponível em httpwwwjstororgsta ble2391492seq1pagescantabcontents Acesso em 08 jun 2017 SILVA H L da Afastamentos para tratamento de saúde dos servidores públicos das secretarias de estado da administração e fazenda proposta para minimizar a incidência 2004 119 f Dissertação Mestrado Programa de PósGraduação em Engenharia de Produção e Sistemas Universidade Federal de Santa Catarina Florianópolis 2004SILVA R de O Teorias da Administração 2 ed São Paulo Pearson Education do Brasil 2013 WEBER M Ensaios de sociologia Rio de Janeiro Zahar editores 1963 Os fundamentos da organização burocrática uma construção do tipo ideal In CAMPOS Edmundo Org Sociologia da burocracia 4 ed Rio de Janeiro Zahar Editores 1978 p 1528 Economia e sociedade fundamentos da sociologia compreensiva v 1 4 ed Brasília Editora Uni versidade de Brasília 1998 SOBRAL F PECI A Administração teoria e prática no contexto brasileiro 2 ed São Paulo Pearson Educa tion do Brasil 2013 REFERÊNCIA ONLINE 1Em httpswwwsignificadoscombrmenmonico Acesso em 13 nov 2017 Gabarito 1 D 2 A 3 E Diário de Bordo Diário de Bordo PLANO DE ESTUDOS OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM Discutir sobre os diversos elementos presentes na Escola das Relações Humanas e decorrentes dela com ênfa se em temas como liderança feedback competências e coaching Apresentar a Escola do Comportamento Humano dentro da teoria das organizações e suas implicações com ênfase à motivação teorias X Y e Z Discutir sobre a importância e o papel do foco da atenção e da autoconsciência para a vida pessoal e para a vida no trabalho Escola das Relações Humanas A abordagem comportamental O foco na vida pessoal e no trabalho Dra Cláudia Herrero Martins Menegassi O Fator Humano nas Organizações Escola das Relações Humanas Prezadoa alunoa Bemvindoa a mais essa unidade Na unidade anterior vimos algumas das teo rias das organizações Não falamos sobre aquelas que diziam respeito principalmente às pessoas nas organizações justamente porque o assunto merece pelo menos uma unidade inteira Aliás você terá uma ou melhor duas disciplinas in teiras do seu curso falando sobre pessoas mas não podemos deixar de falar sobre esse assunto também dentro do campo organizacional então aqui estamos nós Nesta unidade então traremos um pouco de duas escolas específicas da administração a escola de recursos humanos e a escola do comportamento humano Focaremos um pouco naquilo que a escola fala em si sobre o tema mas não nos limitaremos a isso Traremos também esses temas para a atualidade devido sua grande importância para a vida dentro das organizações Começamos então pela escola das relações humanas 73 UNIDADE III Já conhecemos bem Taylor e Fayol cujos pen samentos vimos nas unidades anteriores e são os principais nomes da teoria da administração científica e da escola clássica e normativista A visão deles a respeito da organização foi de grande contribuição tanto para a teoria das organizações quanto para o dia a dia das empresas princi palmente indústrias da época e podemos in clusive observar até os dias atuais grande parte dessa forma de pensar se concretizando no mun do organizacional A questão porém é que críticas surgiram a essas escolas dado que a visão delas era um tanto quanto mecânica tanto que também se fala em escola mecanicista para se referir aos pensamen tos de Taylor Bem o filme de Charles Chaplin que recomendei na unidade anterior mostra um pou co essa questão produtividade e mecanismos para alcançála como a esteira divisão do trabalho etc e o trabalhador alienado de seu próprio trabalho visto talvez também como uma parte de uma engrenagem maior que está a serviço de uma produção sempre mais eficaz Desse modo não tardou a aparecer gente ques tionando esses e outros aspectos voltados ao tra balhador e assim surgiu a Escola das Relações Hu manas cujo intuito era humanizar os princípios e a maneira de se administrar as organizações O intuito dos autores dessa escola era destacar os pontos positivos das escolas anteriores mas também corrigir seus excessos no tocante ao tra balhador principalmente RIBEIRO 2010 Quando se fala em Escola das Relações Huma nas o que vem logo em mente é a famosa expe riência de Hawthorne De fato essa escola assim como diversas outras não se baseou apenas em teorias mas ao contrário foi fruto de observações do que de fato acontecia nas empresas na época Essa experiência especificamente foi realizada em uma fábrica de equipamentos telefônicos loca lizada nessa cidade perto de Chicago nos Estados Unidos Foram experiências relacionadas a mu danças na iluminação e introdução de intervalos de descanso aumento desses intervalos horário de término da jornada de trabalho antecipado mudanças no tipo de supervisão entre outras RIBEIRO 2010 As conclusões dessas experiências foram i o fator psicológico prevaleceu ao fisiológico o que fez com que percebessem que as condições psicológicas dos trabalhadores que jamais haviam sido consideradas eram questões bas tante relevantes nas organizações e que deveriam ser ponderadas ii um ambiente amistoso com supervisão branda e espaço para convivência melhorou a produtividade iii o nível de pro dução depende da integração social das pessoas iv é importante considerar fatores sociais ex pectativas individuais e a organização informal dos trabalhadores RIBEIRO 2010 Desse modo um dos principais temas trata dos por essa escola passou a ser a liderança tema este nunca antes abordado pelas escolas que a precederam Liderança é a característica que se espera do gerente chefe ou supervisor e que deve ser de monstrada na condução do processo produtivo por meio do envolvimento e do aproveitamento pleno da criatividade do grupo a ele subordinado de modo a alcançar a satisfação de todos Fonte Ribeiro 2010 p 68 74 O fator humano nas organizações Bem quando se fala em liderança o assunto é longo e temos abordagens de todos os tipos Desde aquelas mais romantizadas como a que encontramos no livro O monge e o executivo de James C Hunter 2004 em que ele expõe a tese do líder servidor até aquelas mais científicas mas que acabam indo em direção à inevitável análise desta figura emblemática o ser humano Tenha sua dose extra de conhecimento assistindo ao vídeo Para acessar use seu leitor de QR Code Cortella e Mussak 2013 têm um livro bastante interessante sobre liderança em forma de bate papo muito agradável de se ler em que a certo ponto se questionam sobre a área a qual perten ceria o estudo da liderança Segundo os autores a várias áreas como a antropologia sociologia psicologia e humanismo em geral Isso porque liderança não é cargo mas uma atitude uma con dição uma função a ser exercida um comporta mento humano Você sabe que o Mário Sérgio Cortella é um filó sofo não é Ele inclusive tem textos ótimos livros ótimos vídeos no youtube ótimos Recomendo todos eles Então a sua abordagem sobre liderança tem alguns aspectos que não são tão convencionais como os que geralmente ouvimos por aí Por exemplo ele destaca a condição circunstancial da liderança Segundo ele a liderança é algo que acontece em ocasiões específicas em determinadas situações mas nenhum de nós lidera o tempo todo e em todas as situações dada a impossibilidade de que assim seja e por isso é descabida a ideia de vácuo de liderança ou seja momentos em que ninguém esteja liderando o processo exceto por intervalos muito pequenos Achei fantástica essa observação É muito in teressante observar uma determinada questão sob uma ótica diferente da que tínhamos tido até então inclusive para refletir sobre ela e dis cordar até Será mesmo que sempre que se es tabelece um agrupamento humano formal ou informal em qualquer área de atividade alguém estará liderando o processo em cada momento CORTELLA MUSSAK 2013 p 9 Talvez Essa ideia parece meio chocante não é No entanto os autores complementam que a liderança pode ser inclusive compartilhada Nesse caso talvez a ideia possa mesmo se estender para diversos tipos de agrupamentos humanos até mesmo a família E sobre a boa e velha questão se liderança é algo inato ou não O que esses autores diriam Cortella a partir de uma visão filosófica consi dera a liderança uma virtude e segundo ele o ser humano já nasce com ela mas precisa desenvolver e praticar seu potencial de liderança ao longo da vida Por outro lado Mussak cuja formação é medicina fundamentase em parte na biologia e sendo assim considera a liderança como uma espécie de força interior que todos sem exceção possuem mas que em alguns essa força é maior do que em outros e que precisa ser desenvolvida CORTELLA MUSSAK 2013 Cortella acrescenta a essa ideia o pensamento de Aristóteles que definia ato e potência Pois eu penso a virtude como potência isto é como possibilidade como força intrínse ca Nessa perspectiva a pessoa nasce com a possibilidade e precisa realizála Emprego o verbo realizar com o sentido do latim e do inglês isto é a pessoa precisa tornar real a sua possibilidade e darse conta ter cons ciência dela a ideia do to realize De nada adianta ter uma virtude que não se pratica pois ela permanecerá apenas como potencial O próprio Aristóteles dizia que a árvore está 75 UNIDADE III virtualmente na semente assim como a plan ta está virtualmente no broto CORTELLA MUSSAK 2013 p 12 grifos do autor Outro conceito muito bacana desses dois autores a função do líder é atribuir o caráter de viável ao inédito CORTELLA MUSSAK 2013 p 54 em menção à expressão usada por Paulo Freire do inédito viável ou seja aquilo que ainda não é mas pode ser CORTELLA MUSSAK 2013 p 54 É a ideia de factibilidade de capacidade de fazer ou de dar condições para que algo aconteça Jucá 2013 apresenta quatro comportamentos essenciais que segundo o autor definem a lide rança ele os chama de dimensões da liderança engajar pessoas desenvolver talentos moldar o futuro e entregar resultados São dimensões que abarcam os vetores tarefas e relacionamentos tão tratados dentro do tema liderança De fato se pensamos que estamos falando de conduzir pessoas a determinado objetivo estamos pres supondo o relacionamento na condução dessas pessoas e as tarefas meio para atingir a tarefa fim ou seja o objetivo E em meio a esses dois vetores há um mundo de variáveis que por se tratar de pessoas são de fato infinitamente variáveis O que se procurou todavia em estudos sobre liderança é encontrar alguns padrões Todos se en quadrarão Servirá para todos Será sempre assim Não não e não Entretanto a busca por padrões nos ajuda muito a poder analisar minimamente algum tipo de fenômeno mesmo sendo ele tão variável Então dentro desse mundo da liderança algumas questões são imprescindíveis e a respeito delas bus couse alguns padrões Tipos de personalidade é uma dessas questões tipos de líderes e de formas de se liderar também tipos de liderados ambiente de interação e assim por diante Kurt Lewin 18901947 por exemplo foi um psicólogo que a partir de experiências realizadas esboçou alguns modelos de liderança a liderança autocrática a democrática e a liberal A liderança autocrática é aquela em que as diretrizes são esta belecidas somente pelo líder sem que este consul te o grupo o que inclui o modo de se realizar as tarefas as pessoas que trabalharão juntas e assim por diante A liderança democrática é aquela em que o líder debate com o grupo as diretrizes que participa ativamente das decisões sobre os deta lhes da tarefa e das parcerias para realizálas Por fim temos a liderança liberal ou laissezfaire em que a figura do líder praticamente não aparece ou seja os grupos e indivíduos têm a liberdade de tomar as decisões relativas às tarefas que devem ser feitas e o papel do líder limitase a fornecer os recursos necessários quando requisitados RI BEIRO 2010 Outras tantas tipologias sobre estilos de lide rança existem na literatura Abra um livro sobre liderança e você as encontrará Ribeiro 2010 por exemplo traz alguns desses estilos de liderança a liderança coercitiva a controladora a orientadora a integradora e a situacional Somente pelo nome de cada uma delas você já pode inferir de que se trata Você verá detalhes sobre liderança em outra disciplina então aqui não entrarei nesses assuntos a fundo A ideia é trazer alguns elementos novos de discussão no que se refere a esse tema ou seja algo que talvez você não encontre facilmente por aí Voltemos às dimensões propostas por Jucá 2013 O autor começa destacando a importância dos propósitos e dos valores sobretudo aqueles das empresas e que devem se refletir também é claro nas pessoas que ali trabalham Isso signifi ca que esses propósitos e valores precisam pelo menos não serem contrastantes com aqueles dos trabalhadores Outro ponto que o autor levanta é relativo às habilidades de comunicação com destaque à capacidade de ouvir o outro e prestar atenção e sinalizar essa atenção ao que o ou tro fala além da capacidade de clareza e foco e de uma coisa talvez inusitada saber contar histórias 76 O fator humano nas organizações É interessante como vários conceitos iguais na administração estão presentes em áreas dife rentes mas querem dizer exatamente a mesma coisa Jucá 2013 dentro do tema liderança fala sobre a importância de se saber contar histórias por considerálas uma forma envolvente das pes soas aprenderem conceitos ideias ou quaisquer outras coisas Cita inclusive a definição de An nette Simmons segundo a qual história é uma experiência narrada com detalhes e sentimentos suficientes para fazer que o ouvinte a vivencie como real apud JUCÁ 2013 p 33 No entanto a narrativa de histórias ou o chamado storytelling não é somente um tema abordado pelo campo da liderança Na área de Gestão do Conhecimento GC ela é considerada uma prática de GC e é muito recomendada dentro das organizações É interessante perceber que estamos falando das mesmas coisas dando a elas a mesma importância mesmo em campos distintos da gestão Voltando ainda às dimensões propostas por Jucá 2013 o autor destaca a importância da cooperação da reciprocidade da confiança e da credibilidade o que implica nesse último caso apresentar resultados consistentes sinceridade abertura e franqueza ser diariamente o exemplo de alguém que faz o que prega e cumpre o que promete Esses são os segredos da credibilidade e os alicerces para a confiança JUCÁ 2013 p 44 Outra questão ainda abordada pelo autor é que o lí der procure promover equipes de alta performance Sobre desenvolver talentos o autor traz algu mas questões relacionadas ao incentivo ao sucesso cuja definição é segundo ele amar o que se faz vivendo em ciclos de desenvolvimento continuado com outras pessoas JUCÁ 2013 p 61 Aconselha também a prática cotidiana do feedback do reco nhecimento por meio do elogio e da atuação do líder como um coaching Também coaching é uma das práticas de Gestão do Conhecimento que mencio namos há pouco Aqui teríamos muito o que refletir Primeiramente sobre feedback Essa prática é uma das queridinhas da área de recursos huma nos Você irá encontrar autores que são enfáticos em dizer que a importância do feedback é tama nha que sem ele as pessoas ficariam desorientadas dentro de uma organização sem saber ao certo se o que estão fazendo está bom ou não Essa linha de pensamento corresponde à maioria dos autores da área Aí quando lemos Dale Carnegie 2012 ele é categórico em dizer que críticas construti vas não existem e não devem ser feitas Para ele crítica é crítica mesmo quando feita na melhor das intenções e as pessoas não gostam de receber críticas seja qual for a circunstância Na época em que ele escreveu esse livro primeira edição em 1936 ainda não existia a onda organizacional do feedback então ele usou crítica construtiva para dizer a mesma coisa Valeria a pena ler esse trecho de seu livro É claro que a literatura sobre feedback já avan çou bastante nas últimas décadas Inicialmente por exemplo quando se usava esse termo pensa vase imediatamente na expressão de um ponto negativo a ser melhorado De uns anos para cá falase também em feedback positivo Goleman 2014 afirma que altos níveis de desempenho podem ser alcançados por qualquer pessoa que pratique de forma inteligente Para ele uma prá tica inteligente sempre inclui um esquema de fee dback que permite reconhecer erros e corrigilos Idealmente esse feedback vem de alguém com um olhar de especialista GOLEMAN 2014 p 159160 Enfim você certamente verá isso em outra dis ciplina de modo mais aprofundado o que quero aqui somente é despertar você para uma leitura crítica do que virá lembrando que você não pre cisa beber tudo aquilo que a área de recursos humanos diz como verdade absoluta e que nem mesmo os autores são unânimes acerca da valida de de diversos assuntos feedback é um exemplo 77 UNIDADE III Agora vamos falar um pouquinho sobre coaching Você sabe o que é Já ouviu falar Até para achar uma definição imparcial é difícil pois as definições de coaching que se encontra são dessas apaixona das pelo tema mas vamos lá para algumas delas Por falar em Dale Carnegie encontrei uma óti ma síntese de seus princípios feita por Lacombe 2009 p 137 a fazer os outros se sentirem importantes tornandose genuinamente inte ressados nas outras pessoas e sendo um bom ouvinte incentivando os outros a falarem sobre eles mesmos e deixandoos falar durante a maior parte da conversa b respeitar a opinião alheia nunca dizer a uma pessoa de forma direta que ela está errada fazer isso indiretamente e com habilidade se você errar reconheça o erro ime diatamente e com ênfase c começar sempre de modo amistoso iniciando por um elogio e por uma apreciação sincera criando um clima propí cio à cooperação d dar ordens sob a forma de perguntas para que o outro pense que a ideia foi dele e estimulálo a achar que foi mesmo Fonte Conceito de coaching International Coaching Federation ICF Coaching é uma parceria continuada que estimula e apoia o cliente a pro duzir resultados gratificantes em sua vida pessoal e profissional Por meio do processo de coaching o cliente expande e aprofunda a sua capacidade de aprender aperfeiçoa seu desempenho e eleva sua qualidade de vida Robert Hargrove 1995 p15 Coaching é desafiar e apoiar as pessoas oferecendo a elas o benefício da nossa parceria Gallwey 1996 Coaching é liberar o potencial de uma pessoa para que ela maximize a própria performance É mais ajudála a aprender do que ensinála Krausz 2007 O processo de facilitar a aprendizagem e o desempenho de outra pessoa por meio da utilização ótima do seu potencial com a finalidade de alcançar os resultados por ela almejados Quadro 1 Conceitos de coaching Fonte baseado em Krausz 2007 p 2627 78 O fator humano nas organizações Em suma tratase de uma técnica em que uma pessoa preparada e treinada para isso faz pergun tas de modo a conduzir outra pessoa à reflexão Não oferece respostas mas ajuda a própria pessoa a encontrálas Vou expressar aqui minha visão pessoal sobre esse assunto e mais uma vez que sirva somente para estímulo à sua reflexão acerca dos conceitos com os quais você ainda terá con tato Bem quando feito individualmente acredito que seja algo bastante valioso Talvez nem tanto pela técnica em si mas por oportunizar algo raro nos dias de hoje parar para pensar sobre a própria vida os próprios sonhos os próprios objetivos em vários aspectos da vida Você para para pensar nisso uma hora por semana sem nenhum tipo de interrupção nem mesmo mental Certamente não a presença do coach ali inclusive serve para inibir qualquer tipo de interrupção acerca dessa reflexão mesmo aquelas oriundas dos próprios pensamentos comuns quando estamos sozinhos Ter esse tempo para refletir acerca SOMENTE das nossas coisas e ainda alguém preparado para se dedicar a essa reflexão conosco de modo total mente presente e voltado a isso o que difere de um papo com um bom amigo em que provavel mente a pessoa daria alguns conselhos ou contaria também coisas de sua vida já é algo que por si só vale a experiência do coaching No entanto temos uma prática bastante co mum nos ambientes organizacionais talvez por questões de custo que é o coaching em grupos Então nesse caso eu diria que são ou tros quinhentos será nacional essa expressão Quer dizer é outra história outra coisa As dinâmicas que são usadas nesses casos costu mam não agradar a todos pois há pessoas que não gostam de se expôr e se sentem desconfor táveis com isso Há técnicas também de gri tos de guerra dentre outros que também nem sempre são o estilo de todos Enquanto para alguns aquilo funciona como uma catarse para outros chega a ser agressivo à sua personalida de Enfim será sempre difícil ou impossível existir grupos homogêneos cujos integrantes encontrem sentido nas mesmas coisas ou se sintam confortáveis com elas Outra questão ainda a se refletir sobre coa ching é que há cursos muitas vezes bastante caros que vendem a ideia de que todos os par ticipantes também podem vir a se tornarem coach Essa parte realmente me preocupa uma vez que se trata ou deveria se tratar de um trabalho a ser desempenhado por quem tem formação para ele formação essa que passa por estudos apro fundados do ser humano o que deveria abarcar minimamente a sociologia antropologia e psi cologia Como já disse antes porém tratase de uma provocação que faço a você incitando sua capacidade de reflexão crítica sobre as coisas que normalmente são vendidas por aí como a pana ceia para todos os males Voltando a Jucá 2013 o autor ainda fala sobre o papel do líder no treinamento e na seleção de pessoas e também sobre seu papel de delegar So bre o primeiro tema destaca como novo conceito contemporâneo para talento o termo competên cia Competência pode ser definida como con juntos de conhecimentos habilidades e atitudes interdependentes e necessárias à consecução de determinado propósito DURAND 1998 p 3 Das diversas definições que existem para o ter mo competências foi criado o famoso modelo CHA Conhecimentos Habilidades e Atitudes pois parece que esses três componentes sejam ade quados para expressar o conceito Além disso são interdependentes de fato sem conhecimento as habilidades poderão ser duvidosas e as atitudes equivocadas Sem habilidades o conhecimento pode ficar apenas no âmbito tácito e não se trans formar em atitudes eficazes As atitudes por fim são aquilo que você de fato faz com seus conhe cimentos e habilidades 79 UNIDADE III Aqui destacamos ainda o conceito de entrega de Dutra 2001 segundo o qual entrega significa a contribuição que de fato a pessoa dá à empresa por meio de seus conhecimentos habilidades e atitudes De fato o que se espera é que as pessoas contri buam efetivamente com a organização pois são essas contribuições efetivas que são capazes de gerar os resultados esperados para empresas e gestores Gestão por competências é a gestão baseada nessas premissas que apresenta pressupostos pró prios desde o momento de recrutamento e seleção até a remuneração por competências passando pelos diversos níveis intermediários Tratase de uma opção de abordagem de gestão que algumas empresas adotam outras não Como você pode notar ela baseiase na meritocracia outro termo polêmico na atualidade Encontramos pessoas que defendem a meritocracia com unhas e dentes e quem a abomina como raiz de todos os males Bom mais uma pulguinha que coloco atrás de sua orelha para reflexão Sobre delegação Também aqui teríamos muito o que conversar A princípio delegar não é se li vrar de algo Delegar é uma responsabilidade que implica sempre algum grau de envolvimento e um contrato bastante claro JUCÁ 2013 p 86 O conceito é ótimo claro objetivo A realidade nem sempre é bem assim E há vários fatores determi nantes para que o movimento todo da delegação seja eficaz ou não que o líder esteja próximo para dar o apoio quando necessário que saiba dosar aquilo que delega você já teve um chefe que é 100 delegação Costuma gerar revolta a certo ponto Enfim a delegação é algo que exige bom senso de ambos os lados para que funcione Por fim bom não dá para dizer por fim porque esse assunto não se esgotaria nunca Mas quero finalizar este tópico enfatizando algumas questões primeiro destacando que a Escola das Relações Humanas trouxe conceitos que para nós na atualidade parecem bastante óbvios no en tanto foi algo revolucionário à época dado que até então as pessoas nunca tinham sido foco do pensamento e da atividade organizacional Outra questão é que mesmo que os temas lançados nessa escola principalmente o da liderança tenham sido bastante desenvolvidos ao longo das décadas que se sucederam continuam sendo desafiadores porque as teorias ou regras nunca se aplicam a todas as pessoas e os tempos também mudam Por isso requerem sempre uma visão analítica a respeito Vamos passar para outro enfoque agora a Escola do Comportamento Humano que mui tas vezes se confunde com a Escola das Relações Humanas mas traz alguns elementos distintos 80 O fator humano nas organizações Caroa alunoa Falaremos agora sobre a Escola do Compor tamento Humano dentro da teoria das organi zações extrapolando os temas também para os dias atuais A Escola do Comportamento Humano é de certo modo uma continuação ou um desenvol vimento da Escola de Relações Humanas Alguns autores têm dificuldade em distinguir uma da outra e em algumas literaturas as duas são tratadas conjuntamente como behavioristas mas Ribeiro 2010 p 79 tenta distinguilas da seguinte forma enquanto a das Relações Humanas entende que o indivíduo é dotado de sentimentos e percepções a do Comportamento Humano além de reconhecer esses aspectos situa o indivíduo como agente de seu próprio pro gresso na medida em que o entende como participativo e não como mero espectador da realidade que o cerca Alguns nomes de expressão nesta escola são Herbert Simon Chester Barnard Chris Argyris Mary Parker Follet Douglas McGregor e Abrah am Maslow A ênfase dessa escola é de como o A Abordagem Comportamental 81 UNIDADE III comportamento pode influenciar os resultados RIBEIRO 2010 LACOMBE 2009 Bem dentro desse contexto é claro temos que começar pela famosa teoria das necessidades de Maslow que muito provavelmente você já ouviu falar O motivo ou motivação se refere a um estado interno que pode resultar de uma necessidade DAVIDOFF 2001 p 325 e que leva as pessoas a persistirem no comportamento em busca de sanar suas necessidades Fonte Walger Viapiana e Barboza 2014 p 20 Abraham Maslow no final da década de 1940 desenvolveu uma teoria sobre a hierarquia das necessidades a partir da qual é possível inferir o que motiva cada indivíduo Segundo ele o que motiva as pessoas são as necessidades ainda não satisfeitas Assim quando uma necessidade é sa tisfeita surgem imediatamente outras almejáveis e elas nunca acabam sim segundo a teoria dele seres humanos são o que costumamos chamar de eternamente insatisfeitos e o que os motiva ou nos motiva é exatamente a busca por satisfazer essa nova e nova e nova necessidade Vamos pensar agora nisso de forma prática Você é daquele tipo de pessoa que quando está com fome ou com sono fica irritado e só consegue pensar em comer ou dormir É difícil se concen trar em uma atividade quando isso acontece não é E pessoas que infelizmente convivem com a incerteza de conseguir ter o alimento para suas famílias você pode imaginar que o foco delas está nessa necessidade específica e que tudo farão para poder sanála Tratamse de necessidades básicas que precisam ser atendidas Agora imagine a situação em que você tem certa tranquilidade com relação à alimentação de sua família mas mora em um bairro cujo índice de criminalidade é alto e você não se sente seguro Qualquer barulho a noite lhe causa sobressaltos Bem nesse caso você não terá mais seu foco na questão da alimentação mas na busca por segu rança Talvez irá trabalhar mais para conseguir recursos necessários para mudar de bairro Supondo que você já conseguiu isso Foi pro movido no trabalho tem um salário melhor com pra os alimentos de que precisa mora em um local onde se sente seguro e tem plano de saúde que o deixa tranquilo para o caso de alguma emergência A busca por essas coisas já não lhe motiva mais Agora suas energias estão voltadas a estabelecer um bom relacionamento com a nova vizinhança associarse a grupos de interesses comuns em sua comunidade fazer amigos ter tempo para eles e se dedicar a isso Você já tem tudo isso e agora bate um novo comichãozinho o desejo de ser reconhecido de sobressair socialmente de poder adquirir alguns itens de luxo que sempre sonhou e a motivação agora versa sobre esses novos objetivos oriundos das novas necessidades Pirâmide de Maslow 82 O fator humano nas organizações E agora que já conseguiu tudo isso ainda ficou um vazio por dentro É a necessidade de autor realização Essa é complexa Quando falávamos das básicas como dormir e se alimentar ou a ne cessidade de segurança essas eram necessidades mais comuns a todos Quando se fala em autorrea lização estamos falando aqui de cada indivíduo singular neste planeta O que realiza uma pessoa não realiza outra Para alguns a autorrealização pode vir quando a pessoa consegue contribuir para algo de bom no mundo por meio de algu ma instituição que cria ou trabalho voluntário para outros ela significa o constante desafio em se fazer algo cada vez melhor em algum espor te no trabalho para outras pessoas pode ser desfrutar um tempo de qualidade com a família ou proporcionar aos filhos condições de acesso à educação ou cultura Enfim aqui cada um é cada um Poderíamos colocar aqui também os hobbies ou seja aquilo a que a pessoa pode se dedicar sim plesmente por prazer porque gosta Maslow esboçou essa ideia em forma de uma pirâmide de necessidades Em que ponto desta escala será que você está Ou em que degrau dessa pirâmide É claro que mais uma vez estamos falando de pessoas e não existe padrão único e universal para todos Essa teoria é uma representação do que seria comum a grande parte das pessoas Gareth Morgan 1996 em seu excelente livro Imagens da organização faz uma adap tação dessas necessidades ao âmbito organi zacional e sugere algumas medidas a serem usadas pelas organizações para proporcionar a motivação para os diversos degraus da pirâ mide de Maslow Figura 1 Pirâmide de Maslow e desejos de cada necessidade Fonte Lacombe 2009 p 135 Necessidades básicas Necessidades de segurança Necessidade de associação Necessidade de Status Necessidade de autorrealização Necessidade de associação Necessidades de segurança Necessidades básicas 83 UNIDADE III Autorrealização estímulo ao completo comprometimento O trabalho como di mensão importante na vida do empregado Autoestima cargos que permitam realiza ção autonomia e responsabilidade Traba lho que valorize a identidade Sociais estímulo à interação com os colegas no trabalho Possibilidade de atividades so ciais e esportivas Reuniões sociais fora da organização Segurança segurosaúde e planos de apo sentadoria Segurança no emprego Estabe lecimento e divulgação de plano de carreira Salário e benefícios segurança e condições agradáveis de trabalho MORGAN 1996 p 47 Bastante relevante essas ideias de motivação re lacionadas ao trabalho pois tratase em última instância daquilo que possibilita o alcance das demais necessidades em grande parte Há outras teorias além da de Maslow sobre motivação A teoria ERC de Clayton Alderfer por exemplo diz que as necessidades dos seres humanos são existência relacionamento e cres cimento A primeira se refere às necessidades básicas do ser humano como as fisiológicas e de segurança a segunda referese ao desejo das pessoas em manterem relacionamentos umas com as outras e a terceira corresponde ao dese jo de desenvolvimento pessoal e autorrealização RIBEIRO 2010 Apesar de ser uma tipologia ligeiramente distinta em muito se assemelha à teoria de Maslow Frederick Herzberg porém desenvolveu a teo ria dos fatores internos e externos aplicável prin cipalmente à questão da motivação no trabalho Os fatores internos ou motivacionais são intrín secos à pessoa e são aqueles diretamente ligados ao trabalho e à função exercida o que caracteri za uma posição de controle direto sobre eles Os externos ou higiênicos são extrínsecos à pessoa ou seja os indivíduos não têm controle sobre eles Exemplos desses fatores são as condições de trabalho benefícios salários ambiente físico etc O argumento da teoria é que os fatores externos se forem bons não aumentam a satisfação do funcionário mas se estiverem ruins causarão insatisfação Por outro lado as condições relacio nadas aos fatores internos podem gerar motivação RIBEIRO 2010 McClelland por sua vez apregoa que as ne cessidades mais importantes para gerar a moti vação de uma pessoa são a realização o poder e a afiliação A realização é a necessidade de obter sucesso em determinadas situações ou tarefas o poder se refere à necessidade que algumas pes soas têm de controlar e comandar outras pessoas por fim a afiliação que se refere à necessidade de se sentir parte de um grupo RIBEIRO 2010 É interessante notar que alguns pontos convergem para o que Maslow dizia em sua pirâmide mas outros elementos também característicos dos se res humanos aparecem em outras teorias como o poder no caso dessa de McClelland Isso faz que nos identifiquemos ou identifiquemos caracterís ticas de pessoas que conhecemos dentro desses parâmetros Conheci certa vez uma pessoa que dedicava todas as suas energias para manter uma posição de poder praticamente imaginária mas isso provava o quanto para ela essa necessidade era importante Passemos agora para a teoria da expectativa de Vroom Segundo ela a atitude do indivíduo depende da expecta tiva que ele tem de ver seu esforço pessoal retribuído a maior ou menor participação está intimamente ligada à possibilidade de promoção ou premiação sem o que o seu desempenho será sofrível RIBEIRO 2010 p 90 84 O fator humano nas organizações Tratase de uma teoria que indica uma forma de pensamento que pode ser nociva ou até mesmo cruel para a pessoa que a adota e certamente não se aplica a todos os âmbitos da vida Quem precisa desempenhar tarefas domésticas por exemplo sabe bem que existe muito trabalho a ser feito e pouco reconhecimento Talvez até como mães e pais essa retribuição nem sempre acontece e o trabalho tem que ser feito da mesma forma Aqui caberia bem aquela ideia de automotivação Po deria diminuir sofrimentos e frustrações no curto prazo Uma das grandes polêmicas dentro do campo da motivação é possível que alguém motive ou tra pessoa ou a motivação só pode ser algo que vem do próprio indivíduo Há linhas teóricas que afirmam que sim outras não e um terceiro grupo é dos moderados Talvez eu me enquadre nesse último A questão é que ninguém tem o poder absoluto e supremo de motivar outra pessoa O que se pode fazer é fornecer condições favoráveis para isso mas a contrapartida precisa vir do in divíduo que irá ou não se motivar conforme for sua reação a isso Então eu diria que há ou pode haver uma influência sim mas não absoluta sobre a motivação de outrem Quando me deparo com um impasse tento pensar no seu extremo isso ajuda Vamos pensar então pelo outro lado um líder chefe gerente coordenador professor pode desmotivar uma pessoa Sim certamente pode Atitudes abusivas injustas ambiente insa lubre ou monótono podem dificultar e muito a manutenção da motivação de alguém e talvez a faça despencar Em ambos os casos o sujeito é o agente de seu destino A palavra ou o sentimento final é dele mas vivemos em sociedade e as ações dos outros principalmente aqueles próximos inevitavelmente nos influenciam de alguma forma Aqui teríamos dezenas de livros sobre motiva ção que apregoariam a importância da automoti vação ou seja da pessoa por si só se motivar Cer tamente é uma postura mental bastante favorável pois blinda de certo modo a pessoa de ataques externos à sua motivação Quem sabe um dia to dos poderemos chegar a esse nível de maturidade ou equilíbrio mental Até lá é melhor cultivarmos um ambiente saudável e amistoso onde as pes soas colaborem para a motivação umas das outras principalmente na família com os amigos e no trabalho ou na faculdade ou seja nos ambientes que mais fazem parte de nossas vidas Ainda sobre motivação de tempos em tempos seria bom analisarmos nossa própria pirâmide e identificar nossas necessidades com base sobre tudo nos nossos valores de vida Assim talvez a pirâmide de cada um de nós seria algo mais sofisticado que o modelo geral teria traços da nossa própria personalidade e dos nossos anseios mais profundos Para ajudar nessa reflexão Dalai Lama sugere alguns questionamentos para avaliar nossa motivação i é apenas para mim ou para outros ii é para o benefício de poucos ou de muitos iii é para agora ou para o futuro GO LEMAN 2014 p 248 Além desses muitos outros questionamentos poderiam ajudar nessa reflexão a fim de compreendermos as nossas reais neces sidades considerando também a vida e o mundo de forma mais ampla Afinal de contas vivemos em sociedade e construímos hoje o mundo em que nossos descendentes viverão Além de questões relacionadas à motivação a Escola do Comportamento Humano também tentou compreender a conduta dos administra dores condicionada por suas suposições sobre o comportamento humano Douglas McGregor foi o principal nome desse estudo cujos princípios desenvolvidos encontramse nas chamadas Teoria X e Teoria Y Segundo a Teoria X o ser humano é avesso ao trabalho e o evitará sempre que possível Por conta dessa característica as pessoas precisam 85 UNIDADE III ser guiadas com energia sob pena de nada pro duzirem RIBEIRO 2010 p 81 O princípio é de que o ser humano é preguiçoso por natureza fará sempre o mínimo possível e o faz visando recompensa O controle e as punições fazem par te dessa teoria e uma das formas mais eficientes de se fazer isso é por meio da remuneração tanto como meio de recompensa como meio de puni ção O foco está no objetivo da empresa e não do funcionário A Teoria Y por sua vez pressupõe que o tra balho é uma coisa tão natural quanto o lazer e o descanso Punições e ameaças não são as únicas formas de obter a cooperação e a participação do indivíduo RIBEIRO 2010 p 81 Considera que as pessoas podem conceber o trabalho como fonte de satisfação e têm condições de assumir responsabilidades ter autocontrole e autodiscipli na para realizar suas tarefas sem a necessidade de supervisão constante RIBEIRO 2010 Para o autor McGregor a motivação o potencial e a capacidade de assumir responsabilidades estão presentes em cada pessoa A empresa porém precisa criar condições para que elas desenvolvam essas características O procedimento para tanto consiste em criar oportunidades dar vazão ao potencial e remover obstáculos RIBEIRO 2010 p 82 86 O fator humano nas organizações William Ouchi 1988 acrescentou a Teoria Z a esse contexto Seu pressuposto principal é que a confiança e a produtividade são elementos forte mente relacionados Isso quer dizer que o ambien te organizacional deve estar configurado de forma a promover a confiança entre as pessoas Isso im plica também em questões comportamentais e de relacionamento pois é justamente a sensibilidade do gestor que promoverá a compreensão acerca da melhor maneira de se formar equipes de trabalho e de promover discussões pertinentes que gerem consenso A ideia dessa teoria é a valorização do trabalho em grupo e da confiança entre as pessoas como propulsoras de um bom clima organizacio nal e de produtividade A préconcepção das pessoas nesse caso é determinante para a abordagem de gestão que será adotada É claro que mais tarde muitos outros temas foram incorporados a essa escola ou desenvolvidos após ela Essa é a parte em que a psicologia entra no âmbito organizacional e nos ajuda a compreender diversas questões relacionadas ao comportamento humano De fato a administração não é considerada uma ciência justamente porque é interdisciplinar e bebe em várias fontes e assim deve ser por sua natureza como a antropologia sociologia economia e sim também a psicologia No próximo tópico abordaremos algumas questões importantes que chamei de desafios nas relações de trabalho São questões típicas do nosso momento e que é claro também se relacionam com tudo o que vimos até agora sobre o fator hu mano nas organizações Entretanto antes ainda de concluir este tó pico quero deixar uma questão para reflexão Vimos que segundo diversas teorias a moti vação está condicionada à busca por satisfazer necessidades que nunca acabam pois quando satisfeitas novas surgem Minha questão para se pensar é onde fica a gratidão nessa história Seria possível que a gratidão ou a alegria pelo que já temos também fosse um elemento de motivação É claro que não são coisas exclu dentes Posso ser extremamente grata e feliz pelo que tenho e isso me dá ânimo e motiva e também almejar coisas novas o que também me dá ânimo e motiva A pergunta é também a apreciação da vida que você tem a gratidão pelas coisas boas pelas suas conquistas tem espaço na sua vida Permita que também isso seja uma poderosa motivação na sua vida Não resisto e vou contar a você uma história pessoal durante meu doutorado fiz um crono grama das coisas que ainda precisava fazer para concluílo A lista era grande e confesso que me senti bastante desanimada pelo caminho longo ainda que tinha para percorrer Resolvi então fazer também um cronograma reverso ou seja escrevi tudo o que eu já tinha feito Quando vi que o que eu já tinha feito era no mínimo três vezes mais do que aquilo que ainda tinha para fazer você não pode imaginar a alegria o orgulho de mim mesma a satisfação que senti de já ter feito tudo aquilo E a lista do que eu ainda tinha a fazer me pareceu bastante plausível O cansaço e desânimo deram lugar a uma forte motivação Talvez não sejam só as necessidades que nos motivam Nossas conquistas também podem ser fortes elementos motivacionais e a gratidão por elas e por tudo o que temos e somos também 87 UNIDADE III Caroa alunoa Depois de termos compreendido alguns prin cípios das escolas das relações humanas e com portamental partimos agora para uma questão fundamental tanto para o desenvolvimento das pessoas como indivíduos quanto para seu melhor desempenho no trabalho e que representa uma das grandes dificuldades que há hoje em ambien tes corporativos foco Distrações interrupções falta de clareza acer ca dos objetivos da própria atividade e organi zacionais internet redes sociais smartphones tudo isso colabora a tirar o foco no ambiente de trabalho Consequências disso Problemas com cumprimento de prazos com o nível de compe tência desempenhado com a produtividade com a motivação enfim com os objetivos pessoais e organizacionais como um todo Você pode me dizer mas eu sou uma pessoa focada não tenho esses problemas Então responda às seguintes per guntas propostas por Goleman 2014 p 194195 O Foco na Vida Pessoal e no Trabalho 88 O fator humano nas organizações Você tem dificuldades de lembrar o que alguém acabou de lhe dizer durante uma conversa Não se lembra de nada do caminho para o trabalho de manhã Não sente o sabor da comida enquanto está comendo Presta mais atenção ao seu iPod do que à pessoa com quem está Está lendo este livro com pouca atenção Se houve alguma resposta sim é porque há algo que pode ser trabalhado aí Daniel Goleman renomado psicólogo ameri cano e autor do best seller Inteligência Emocional 2012 lançou um livro há alguns anos especifi camente sobre foco e também é esse seu título Gosto demais das ideias desse autor De fato é um desses autores cuja trajetória acadêmica lhe confere legitimidade e então é possível ler seus livros considerando de fato o que ele diz justa mente por ter embasamento científico diferente de diversos livros de aeroporto como comumen te chamamos alguns livros sem muita base teórica é somente força de expressão nada contra os livros de aeroportos Trago então algumas ideias desse autor Segun do Goleman 2014 p 10 nossa capacidade de atenção determina o nível de competência com que realizamos determinada tarefa A compreensão a memória a aprendizagem a percepção do que nós mesmos sentimos a autoconsciência e autocontro le a empatia e até mesmo uma percepção mais oti mista da vida são elementos que estão diretamente relacionados à atenção A atenção é a base do foco O foco pode ser interno no outro ou externo o foco interno nos põe em sintonia com nossas intuições com nossos valores prin cipais e nossas melhores decisões o foco no outro facilita nossas ligações com as pessoas das nossas vidas o foco externo nos ajuda a navegar pelo mundo que nos rodeia GOLEMAN 2014 p 12 Segundo o autor uma vida plena exige que do minemos os três No nosso dia a dia parece que ondas de pen samentos sobre inúmeras coisas querem entrar em nosso circuito mental e competir com aquela tarefa específica que estamos tentando cumprir Quantos pensamentos sobre diversos assuntos já entraram em sua mente somente nos seus últimos dez minutos de estudo É claro que o próprio cérebro faz armadilhas de modo que as interrupções ou os pensamentos não convidados pareçam ser legítimos pareçam ter uma utilida de Goleman 2014 afirma que a linha divisória entre um pensamento infrutífero e uma reflexão produtiva está no fato de chegarmos a alguma solução experimental ou algum insight sobre a solução da questão que nos veio em mente Do contrário são só mesmo devaneios ruminações e procrastinação Por falar em procrastinação um dos sintomas mais evidentes da falta de foco os smartphones são poderosos objetos que propiciam esse com portamento tão nocivo para o desenvolvimento pessoal e profissional De fato a procrastinação é algo que pode se tornar um vício e ela se apoia em tudo o que vê pela frente cafezinhos respostas rá pidas ao whatsapp aquela olhadela no Facebook e assim por diante Sobre procrastinação recomendo fortemente um texto excelente no material comple mentar web É um texto didático e divertido que explica muito bem o mecanismo da mente procras tinadora e também dá caminhos para vencer esse mal leia até o final da terceira parte 89 UNIDADE III William James um dos fundadores da psicologia moderna definiu a atenção como a repen tina tomada de posse pela mente de forma cla ra e vívida de um dos vários objetos ou linhas de pensamento que parecem simultaneamente possíveis Fonte Goleman 2014 p 22 90 O fator humano nas organizações Além de ser um poderoso aliado da procras tinação o excesso dentro do mundo digital cau sa outros tantos fatores nocivos à vida como um todo A vida imersa em distrações digitais cria uma quase constante sobrecarga cognitiva E essa sobrecarga mina o autocontrole afirma Goleman 2014 p 37 Tratase na atualidade de algo que já foi para o campo do impulso como passar horas olhando fixamente para algum tipo de tela digital e quando vejo isso acontecendo com crianças de menos de três anos de idade fico triste muito triste ou de não conseguir ir da sala de casa ao quarto sem levar o celular junto ou ver se chegou alguma mensagem no celular quando o semáforo está vermelho É uma sobrecarga cognitiva que nos tira o simples prazer de olhar a paisagem e as pessoas entorno ou apreciar uma música e cantar junto O dia que minha filha com menos de três anos me disse mãe deixa o celular no cantinho percebi que meu tempo com ela estava sendo to mado por essas distrações A partir daí o celular parou de ir para o sofá ou da sala para o quarto e para a cozinha passou a ficar estacionadinho em cima do balcão e qualquer ligação importante eu ouvirei sem a necessidade de têlo pendurado atrás de mim Meus braços ficaram livres para pegar minha filha no colo Quando falamos em foco em atenção talvez não demos a devida importância a isso Na reali dade as questões relacionadas a esses temas vão muito além de bons conselhos para a vida Elas implicam outras muito importantes que talvez você jamais imaginaria E por que Porque para se conseguir estar focado ou seja ter sua atenção completa voltada a algo a atenção plena é necessário ter autoconsciência e a autoconsciên cia ou autoobservação como também já ouvi é uma poderosa aliada de nós mesmos em nos sas vidas Ela nos ajuda a nos mantermos calmos durante momentos de crises e de sermos imunes a turbulências emocionais ajudanos a nos man termos conscientes de nossos atos não obstante as agitações emocionais da vida GOLEMAN 2014 No filme Click quando o personagem de Adam Sandler questiona o que acontecia com ele quando ele acelerava o tempo pelo controle remoto o inventor diz que eram momentos em que ele ficava no piloto automático com a mente divagando Ou seja sem foco sem atenção Ele percebe que perdeu momentos importantíssimos de sua vida e da vida de sua esposa filhos e pais estando nesse estado É uma representação mais realística do que imaginamos É esse piloto automático o responsável pelos sequestros emocionais ou sequestros da mente que Goleman 2012 fala em seu ou tro livro Inteligência Emocional São aqueles momentos em que parece que primeiro agimos e depois pensamos o que geralmente causa mágoas arrependimentos culpa ou demissões São momentos em que uma pessoa pode dar um grito ou um tapa em seu filho por um motivo banal apenas porque a cabeça não estava no lugar naquele momento Talvez tanta dor no mundo seria evitada se as pessoas exercitassem sua autoconsciência É aquela retomada de nós mesmos é a respiração o pensamento e a re flexão antes da atitude ou da palavra Quando temos essa autoconsciência ou seja quando es tamos em um estado de atenção plena de foco conseguimos ter maior controle emocional e clareza na situação em si e nas inúmeras conse quências que as nossas diversas possíveis reações podem causar Quando chegamos nesse nível e reconhecemos o que realmente importa ou seja optamos por aquilo que será bom para todos aí está a sabedoria Sobre o foco no outro quanto mais distraí dos estamos menos podemos expressar empatia e compaixão GOLEMAN 2014 p 108 Isso porque quando estamos distraídos sequer per cebemos o outro A empatia exige um ato de 91 UNIDADE III autoconsciência lemos os outros ao nos conec tarmos com nós mesmos GOLEMAN 2014 p 105 É o que permite que tenhamos sensibi lidade com relação ao outro e ao contexto E isso influencia também a percepção sobre o próprio comportamento nas diversas ocasiões a fim de que consigamos colocar em prática a etiqueta não tanto no sentido de senso comum que conhecemos do termo mas de se comportar de uma maneira que deixa os outros à vontade GOLEMAN 2014 p 119 Bem mas e o caminho para tudo isso O autor aponta para algumas direções que podem ajudar Por exemplo a de que não é a conversa das pessoas ao nosso redor que tem mais poder de nos distrair mas a conversa da nossa própria mente A con centração absoluta exige que essas vozes internas se calem Comece a subtrair setes sucessivamente de cem e se mantiver o foco na tarefa sua zona de conversa ficará em silêncio GOLEMAN 2014 p 53 Parece um exercício engraçado né Contudo fun ciona Aquela história de contar até 10 para ajudar a conter uma explosão de raiva também funciona acredite As questões são muito bem explicadas nos livros do Goleman 2012 2014 mas vou deixar a parte da explicação biológica do funcionamento do cérebro para você pesquisar diretamente lá Outra coisa que pode ajudar a positividade Focar no que há de errado no que fizemos ativa os circuitos de emoções aflitivas Lembrese as emoções dirigem a nossa atenção E a atenção foge do que é desagradável GOLEMAN 2014 p 147 Segundo o autor as emoções positivas ampliam nosso raio de atenção o que nos deixa livres para observarmos o contexto maior Outra questão referese à persistência em tra zer a mente de volta à autoconsciência perceber quando nossa mente divaga e trazêla de volta ao alvo Quando sua mente divagar e você perceber que isso aconteceu tragaa de volta ao seu ponto focal e mantenha sua atenção lá E quando a sua mente voltar a divagar faça a mesma coisa E de novo E de novo E de novo GO LEMAN 2014 p 163164 Tratase de decisões conscientes e voluntárias tan to a respeito do que fazer como do que não fazer do que pensar e do que não pensar É de fato um exercício a ser feito constantemente pois uma das coisas mais difíceis de se domar neste mundo são exatamente nossos próprios pensamentos Mais uma forma de recuperar o foco baseada nas experiências de meditação ao perceber que a mente está divagando transferir a atenção para a respiração e mantêla lá Ele explica isso biologica mente mas vamos ficar aqui só com a dica mesmo É sempre um exercício de voltar à autocons ciência ou à atenção plena percebeu Está aí a chave de tudo E é ter consciência até mesmo de não se ter consciência em determinado momento Maluco isso né No entanto faz todo o sentido O antídoto para a divagação da mente é a metacons ciência a atenção à própria atenção como na capa cidade de perceber que você não está percebendo o que deveria estar percebendo e corrigir o foco GOLEMAN 2014 p 191 grifo do autor Isso traz um importantíssimo benefício tanto à nossa vida pessoal quanto profissional ajuda a manter uma distância mais ampla entre o impulso e a ação em parte por produzir a metaconsciên cia a capacidade de observarmos nossos pro cessos mentais em vez de apenas sermos do minados por eles Isso cria pontos de decisão que não tínhamos antes podemos oprimir impulsos incômodos que normalmente nos levariam a agir GOLEMAN 2014 p 192 92 O fator humano nas organizações A atenção plena ajuda até mesmo a prestarmos mais atenção ao modo como gastamos nosso di nheiro Essa autoconsciência pode evitar compras por impulso ou desnecessárias Em resumo o foco ou a atenção é a força de vontade em determinar o curso da vida GOLE MAN 2014 p 81 É trabalhar conscientemente nós mesmos para conseguirmos o melhor de nós e para contribuirmos em nossos ambientes tanto familiar quanto social e profissional É aprovei tar essa oportunidade que temos nas mãos agora que sabemos da importância do foco para nos desenvolvermos ainda mais como pessoas pois quaisquer que sejam nossos melhores talentos a autoconsciência nos ajudará a utilizálos ao má ximo GOLEMAN 2014 p 87 São tantos os outros desafios que existem no ambiente de trabalho e nas relações interpessoais Diversos deles serão tratados nas outras disci plinas voltadas ao estudo de relações humanas e de comunicação Todavia muitos dos problemas nesses aspectos que acontecem nas organizações poderiam ser evitados se a autoconsciência e a atenção plena fossem exercitadas no nosso dia a dia E isso se refletiria também na produtividade certamente Goleman 2014 p 195 afirma que a falta de atenção na forma da divagação da men te pode ser a maior desperdiçadora de atenção no local de trabalho E você está aqui justamente porque quer se preparar para ser bom no mercado de trabalho não é mesmo Tenho certeza de que tudo isso que vimos aqui será útil a você tanto em sua vida pessoal como estudantil e profissional Inteligência emocional também é outro tema que mereceria ser trabalhado à exaus tão quando se fala em desafios nas relações de trabalho Contudo acredito que aqui os conceitos renderiam praticamente outro livro Recomendo fortemente a leitura do livro Inteligência Emocio nal do Daniel Goleman 2012 e também outros livros do autor que falam sobre isso No entanto já adianto a você a questão central é sempre essa sobre a qual já falamos bastante aqui a autocons ciência que se consegue somente estando com a atenção plena no momento presente Mesmo que você já tenha lido os livros que tra balhamos aqui acredito que rever esses conceitos possam ajudar você a conduzir melhor seus estu dos seu trabalho e até mesmo sua vida pessoal em família e com os amigos Afinal estamos falando de algo que nunca está acabado mas é exercício contínuo é esforço diário de desenvolvimento pessoal e profissional é a busca cotidiana por ser mos a melhor versão de nós mesmos Concluímos essa unidade justamente com esse desejo que você tenha elementos que lhe con duzam à reflexão consciente de quais são seus valores do que lhe motiva de qual é seu foco e de como está sua atenção e seu nível de autocons ciência para não somente chegar aos seus obje tivos como também para ser dia após dia essa melhor versão de você mesmo 93 1 A Escola das Relações Humanas foi proposta com o intuito de humanizar os princípios e a maneira de se administrar as organizações A respeito dessa escola assinale a alternativa correta a A Escola das Relações Humanas foi eminentemente teórica não se baseando em experiências reais b Lideran ça não foi um tema decorrente dessa escola dado que é algo presente apenas na atualidade e não representava algo a ser considerado na época c Jucá 2013 apresenta quatro comportamentos essenciais que segundo o au tor definem a liderança ele os chama de dimensões da liderança engajar pessoas desenvolver talentos moldar o futuro e entregar resultados d Apesar de ser exercida por pessoas diferentes há somente um tipo de lideran ça Essa unidade de conceito é importante para que todos os funcionários de todas as empresas saibam o que esperar de seus líderes de modo homogêneo e O feedback é algo sempre positivo e desejável independentemente do modo como seja realizado 2 A Escola do Comportamento Humano é de certo modo uma continuação ou um desenvolvimento da Escola de Relações Humanas Ela situa o indivíduo como agente de seu próprio progresso na medida em que o entende como participativo e não como mero espectador da realidade que o cerca A respeito da abordagem comportamental leia as afirmações abaixo I Segundo a teoria de Maslow as necessidades das pessoas começam em geral pelas básicasfisiológicas passando depois para as de segurança em seguida para as sociais de status e estima e por fim as de autorrealização II A única teoria sobre motivação considerada no âmbito organizacional é a de Maslow por sua importância e abrangência III Para McClelland as necessidades mais importantes para gerar a motivação de uma pessoa são a realização o poder e a afiliação IV As teorias X Y e Z foram uma tentativa de compreender a conduta dos ad ministradores condicionada por suas suposições sobre o comportamento humano Você pode utilizar seu diário de bordo para a resolução 94 Assinale a alternativa correta a Apenas I e II estão corretas b Apenas II e III estão corretas c Apenas I está correta d Apenas I III e IV estão corretas e Nenhuma das alternativas está correta 3 Uma das questões fundamentais e que representa uma das grandes dificuldades que há hoje em ambientes corporativos é o foco A respeito desse importante elemento tanto para o desenvolvimento das pessoas como indivíduos quanto para seu melhor desempenho no trabalho assinale Verdadeiro V ou Falso F A falta de foco é algo facilmente administrável e não causa nenhum tipo de consequência pessoal ou profissional Há pelo menos três tipos de foco interno no outro e externo A autoconsciência e a atenção plena são elementos fundamentais para maior foco e controle das próprias emoções Assinale a alternativa correta a VVV b VFF c FFF d FVV e VFV 95 Inteligência emocional a teoria revolucionária que redefine o que é ser inteligente Autor Daniel Goleman Editora Objetiva Sinopse inteligência é emoção QI não é destino O fascinante e convincente livro Inteligência Emocional de Daniel Goleman revela que a nossa visão sobre este assunto ainda é muita estreita Ao contrário do saber científico que dominou o mundo ocidental nos últimos séculos Daniel Goleman revoluciona conceitos mostrando que o QI de uma pessoa não é garantia de sucesso e felicidade No Brasil o livro de Goleman tornouse um verdadeiro fenômeno editorial com mais de 400 mil exemplares vendidos Utilizando inovadoras pesquisas cerebrais e comportamentais Goleman PhD pela Universidade de Harvard mostra porque pessoas de QI alto fracassam e outras cujo quociente é mais modesto apresentam uma trajetória de vida de sucesso O livro de Goleman ainda derruba um outro tabu o mito de que a inteligência seria determinada pela genética Para o cientista a inteligência está ligada à forma como nego ciamos as nossas emoções A inteligência emocional seria esta capacidade de autoconsciência controle de impulsos persistência empatia e habilidade social A tese de Goleman está baseada numa síntese original feita a partir de pes quisas e recentes descobertas sobre o funcionamento do cérebro Ele mostra como a inteligência emocional pode ser alimentada e fortalecida em todos nós principalmente na infância período no qual toda a estrutura neurológica encontrase em formação LIVRO 96 Click Ano 2006 Sinopse um arquiteto casado e com filhos está cada vez mais frustrado por passar a maior parte de seu tempo trabalhando Um dia ele encontra um in ventor excêntrico que lhe dá um controle remoto universal com capacidade de acelerar o tempo No início ele usa o aparelho para acelerar qualquer momento tedioso mas se dá conta de que está acelerando o tempo demais deixando de viver preciosos momentos em família Desesperado ele procura o inventor para ajudálo a reverter o que fez FILME Por que os procrastinadores procrastinam Este texto Por que os procrastinadores procrastinam de Tim Urban é fantás tico É um texto um pouco longo mas vale e muito a leitura Você certamente conseguirá reconhecer quando o danado do Macaco da Gratificação Instantânea te leva para o Playground das Trevas enquanto você deveria estar focado em atividades que de fato precisa realizar e que vão conduzir você aos seus reais objetivos O artigo traz valiosas dicas práticas também de como vencer a pro crastinação Fique atento ele tem 3 partes Ao final de cada uma você clica em um link para a parte seguinte WEB 97 CARNEGIE D Como fazer amigos e influenciar pessoas 52 ed São Paulo Editora Nacional 2012 CORTELLA M S MUSSAK E Liderança em foco CampinasSP Papirus 7 Mares 2013 DAVIDOFF L L Introdução à psicologia 3 ed São Paulo Makron Books 2001 DURAND T Forms of Incompetence Proceedings Fourth International Conference on CompetenceBased Management Oslo Norwegian School of Management 1998 DUTRA J S Gestão por competências Um modelo avançado para o gerenciamento de pessoas São Paulo Gente 2001 GOLEMAN D Inteligência emocional a teoria revolucionária que redefine o que é ser inteligente Rio de Janeiro Objetiva 2012 Foco a atenção e seu papel fundamental para o sucesso Rio de Janeiro Objetiva 2014 HUNTER J C O monge e o executivo Rio de Janeiro Sextante 2004 JUCÁ F Academia de liderança como desenvolver sua capacidade de liderar CampinasSP Papirus 7 Mares 2013 KRAUSZ R R Coaching executivo a conquista da liderança São Paulo Nobel 2007 LACOMBE F J M Teoria Geral da Administração São Paulo Saraiva 2009 MORGAN Gareth Imagens da organização São Paulo Atlas 1996 OUCHI William Teoria Z como as empresas podem enfrentar o desafio japonês 10 ed São Paulo Nobel 1988 RIBEIRO Antonio de Lima Teorias da administração 2 ed São Paulo Saraiva 2010 WALGER C VIAPIANA L BARBOZA M M Motivação e satisfação no trabalho em busca do bemestar de indivíduos e organizações Curitiba Intersaberes 2014 PLANO DE ESTUDOS OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM Discutir sobre a área de administração de operações e logística no âmbito organizacional Discutir sobre a área de marketing no âmbito organiza cional Discutir sobre a área de recursos humanos no âmbito organizacional Discutir sobre a área de administração financeira no âm bito organizacional Dra Cláudia Herrero Martins Menegassi Administração de operações e logística Administração de Marketing Administração Financeira Administração de Recursos Humanos Áreas Funcionais da Administração Administração de Operações e Logística Administração de operações é a área da adminis tração responsável pelo planejamento operação e controle do processo de transformação que converte insumos e recursos em produtos ou serviços Fonte Sobral e Peci 2013 p 409 Prezadoa alunoa bemvindoa a mais uma unidade Trataremos aqui das diversas áreas funcionais da administração ou seja as áreas que compõem grande parte das organizações e que merecem atenção em seus diversos aspectos Começare mos pela área de administração de operações e logística O sistema de operações é considerado o nú cleo de uma organização por ser ele o responsável pela transformação dos insumos em produtos ou serviços Eficiência e produtividade são elementos intrínsecos a esse sistema e contribuem para o al 103 UNIDADE IV cance dos objetivos estratégicos da organização e para a consolidação de sua vantagem competitiva SOBRAL PECI 2013 Essa área é de responsabilidade geralmente do gerente de operações que pode ser um gerente administrativo de loja de produção enfim depen derá da natureza do negócio da organização a qual se refere E o que compete a esse gerente Segundo Sobral e Peci 2013 p 409 cabe ao gerente de operaçõesformular uma estratégia de operações coerente com os objetivos estratégicos da orga nização tomar decisões relativas à localização à capacidade e ao layout das instalações projetar os produtos serviços e processos de produção pla nejar e controlar a produção organizar o trabalho administrar os estoques entre outras atividades essenciais ao processo de transformação Uma das questões de grande peso na adminis tração de operações é a logística De fato essa área abarca diversos elementos voltados às operações de uma organização desde o início do processo até a entrega do produto ou serviço ao consumidor Logística é o processo de planejar implementar e controlar de maneira eficiente o fluxo e a arma zenagem de produtos bem como os serviços e informações associados cobrindo desde o ponto de origem até o ponto de consumo com o ob jetivo de atender aos requisitos do consumidor Fonte Novaes 2001 p 36 Pela definição podemos compreender porque existem empresas especializadas somente em lo gística porque ela abarca uma série de coisas que nem sempre uma empresa consegue fazer sozinha e precisa contratar serviços de terceiros Às vezes isso significa contratar os serviços de transporte rodoviário ferroviário marítimo ou aéreo pode também ser o aluguel de galpões para estoque e escoamento de determinada produção Lembrome até hoje quando conheci o ter mo Eu ainda era adolescente e estava envolvida na organização de um evento Uma das pessoas que conduzia os trabalhos e era mais experiente dizia com frequência esse termo e uma equipe foi montada justamente com esse nome a equipe da logística Essa equipe era responsável por diversas coisas práticas do evento como o transporte das pessoas do local das palestras até o hotel em que estavam hospedadas por ver se tudo estava fun cionando bem providenciar cadeiras suficientes para todos se sentarem no auditório e até mesmo providenciar as garrafas de café quentinho para os intervalos Mesmo sem conhecer tecnicamente o termo eu entendi na essência o que ele significava cuidar de todas as questões práticas para que tudo ocorresse da melhor forma É interessante que a logística entra um pouco naquela lógica que a gente já viu sobre o controle externo ou seja são coisas que se funcionam talvez ninguém note mas se não funcionam geram descontentamento imediato dos envolvidos São essas coisas silenciosas da vida que não chamam tanto a atenção mas devem ser feitas e bem feitas no nosso dia a dia Em uma organização são tantas as funções da logística Esse conceito está intimamente re lacionado à cadeia de abastecimento ou seja ao conjunto de processos necessários para se obter materiais agregar valor a eles de acordo com a concepção dos consumidores e clientes e disponi bilizar os produtos para o lugar e a data adequados BERTAGLIA 2009 Há diversos elementos presentes na concepção de cadeia de abastecimento integrada a localiza ção das organizações a distribuição física a admi nistração dos estoques o modo de transporte o fluxo de informação as estimativas ou previsões 104 Áreas funcionais da administração e até mesmo os relacionamentos BERTAGLIA 2009 Interessante pensarmos por esse lado tam bém não é mesmo Geralmente quando se fala em logística falase muito em processos práticos mas a grande questão é que a maioria deles senão todos é feita por pessoas e o relacionamento é o fio condutor de tudo isso De fato o conceito de integração é fundamen tal nesse processo e a comunicação pode ser um dos elementos mais relevantes para uma boa inte gração Aqui entrariam também outros aspectos como a gestão da informação e as tecnologias de apoio para que tudo possa ser o mais integrado e sincronizado possível E por que essa preocupação Porque tempo é dinheiro e espaço é dinheiro também Mercadoria parada em estoque é prejuízo ela tem um custo de armazenamento Uma peça que não chega a tempo pode parar uma cadeia produtiva inteira afetar o prazo de entrega do produto final e as sim por diante Não é a toa que o termo usado é cadeia Justamente porque tudo está interligado e uma mudança em um dos processos gera sim uma reação em cadeia nesse caso literalmente De fato o objetivo clássico da cadeia de abaste cimento é possibilitar que os produtos certos na quantidade certa estejam nos pontos de venda no momento certo considerando o menor custo possí vel BERTAGLIA 2009 p 11 Isso é claro implica também que esse mesmo raciocínio se aplique às etapas intermediárias Por falar em estoques há diversos tipos deles estoques de materiais de produtos em proces sos de produtos acabados estoques em trânsito e estoques em consignação Em todos os casos há custos de estoque que estão relacionados à armazenagem manuseio perdas obsolescência furtos e roubos Há também diversas maneiras de se administrar os estoques Um dos sistemas mais utilizados é o justintime Tratase de uma técnica de adminis tração de estoques que tem como objetivo reduzir ao mínimo os inventários da organização por meio da coordenação da produção com entregas precisas de suprimentos SOBRAL PECI 2013 p 440 O sistema incentiva as entregas somente sob solicita ção O objetivo é manter estoques mínimos sim plificar os processos e promover fluxos adequados e simplificados de materiais A logística está relacionada também a questões de movimentação dos produtos dos serviços e das informações está relacionada também a tempo e a custo Os componentes do sistema logístico in cluem a a área comercial que juntamente com a área de marketing é responsável por captar as necessidades ou desejos dos consumidores a fim de tornálos realidade por meio da atividade organiza cional b operação industrial que implica a es colha dos recursos tecnológicos mais apropriados quando for o caso c fornecedores cujo papel dentro da logística é o de parceiros operacionais e com quem o relacionamento deve ser franco e de confiança pois envolve questões como qualidade e prazos d administração e finanças é o suporte de toda a logística e em certo modo sua razão de ser pois em última instância o que se busca é o melhor fluxo operacional ao menor custo possível e distribuição física questões que envolvem a localização da empresa em função do mercado a ser atendido e as formas de se fazer chegar aos clientes o produto ou serviço oferecido Considerando todas essas questões relacionadas a movimentação dos produtos serviços e informa ções um conceito que deve ser central é o de lead time ou seja o tempo decorrido desde o início até o fim de um processo e isso se aplica a qualquer tipo de processo seja ele o de produção ou o de informação ou de prestação de um serviço O es forço é sempre em reduzir ou eliminar as esperas evitáveis o que pode ser feito por meio de plane jamento análise de errosatrasos e também nesse caso o benchmarking pode ajudar 105 UNIDADE IV Benchmarking é o processo contínuo de medir mos os produtos serviços e práticas com os mais fortes concorrentes ou com as companhias re conhecidas como líderes da indústria Fonte Balm 1995 p 34 A logística está muito mais presente na nos sa vida do que imaginamos Desde o cuida do para se ter em casa todos os ingredientes necessários para fazer a receita do jantar que daremos até todos os tipos de trabalhos Sim todos Um advogado precisa ter em mãos os documentos necessários para trabalhar precisa cumprir prazos e tem mecanismos para isso E na construção civil Esse é um caso típico em que a logística é tão fundamental a ponto de se confundir com a própria atividade em si Como trabalhar em uma obra se o cimento chegou hoje mas a areia chegará só daqui 15 dias Como armazenar em um espaço pequeno de obra todo o estoque de piso que foi enviado de uma só vez As decisões logísticas em um canteiro de obras são como o funcionamento de uma orquestra tudo no seu tempo em um compasso harmônico nem a mais nem a me nos nem sobrando nem faltando Há casos em que as operações logísticas podem ser responsáveis por grande parcela da satisfação ou insatisfação de um cliente com determinada em presa Fazer compras pela internet é um bom exem plo disso Você entra no site escolhe seu produto e paga por ele A partir daí tudo logística Talvez a empresa nem possua ainda esse produto mas es pere a demanda para solicitálo ao seu fornecedor 106 Áreas funcionais da administração Depois há o envio do produto que envolve tanto a questão do respeito ao prazo combinado como as condições de transpor te para que o produto chegue em perfeito estado Geralmente a in satisfação não será pelo produto em si pois a pessoa o escolheu mas se demora para chegar se quando chega está avariado e assim por diante Por essa razão que a terceirização deve ser sempre feita com moderação e supervisão Ou seja é importante que a empresa na medida do possível evite colocar sob a responsabilidade de uma empresa terceirizada algo que a caracterize ou atividades de grande relevância e se for necessário como muitas vezes é que haja contratos claros e acompanhamento do que é realizado Outro tema dentro da logística que impacta determinados ti pos de empresas é a logística reversa Segundo Leite 2002 p 2 a logística reversa é a área da Logística Empresarial que planeja opera e controla o fluxo e as informações logísticas correspondentes do retorno dos bens de pósvenda e de pós consumo ao ciclo de negócios ou ao ciclo produtivo através dos Canais de Distribuição Re versos agregandolhes valor de diversas naturezas econômico ecológico legal logístico de imagem corporativa entre outros Em tempos de globalização caminho sem volta convenhamos os desafios da área de administração de operações e logística são vários relacionados à extensão geográfica do mercado consumidor à rapidez de informações que requer gestão eficiente consu midores informados e com grau de exigência elevado ao cenário competitivo que incentiva a busca por menores custos maior qua lidade confiabilidade flexibilidade e agilidade e por inovação e às preocupações ambientais A Figura 1 mostra duas grandes áreas de atuação da logística reversa LOGÍSTICA REVERSA DE PÓSCONSUMO Reciclagem Industrial Desmanche Industrial Reuso Consolidação Coletas LOGÍSTICA REVERSA DE PÓSVENDA Reciclagem Industrial Desmanche Industrial Reuso Consolidação Coletas Cadeia de Distribuição Direta Cadeia Bens de Pós Venda Bens de Pós consumo Figura 1 Logística reversa área de atuação e etapas reversas Fonte Leite 2002 p 45 O Timing na logística 107 UNIDADE IV A logística reversa vem sendo reconhecida como a área da logística empresarial que planeja opera e controla o fluxo e as informações logísticas correspondentes ao retorno de bens ao seu ciclo pro dutivo de origem ou à sua destinação como matériaprima a outro ciclo produtivo O bem pode retornar em forma próxima à original como retorno pós vendas ou em forma de resíduos rejeitos ou refugos como retorno pósconsumo O retorno pósvendas é devido principalmente a proble mas de qualidade tais como defeitos de fabricação ou erros de projeto e a problemas comerciais tais como erros de expedição consignações não requisitadas sobras de promoções obsolescência tecnológica ou de moda e perda de validade O retorno pósconsumo se dá principalmente pela incapacidade de quem consome o bem de dar destinação adequada às partes resultantes do con sumo ou aos resíduos Fonte Adlmaier e Sellitto 2007 p 396 108 Áreas funcionais da administração Caroa alunoa Bemvindoa a mais um tópico relacionado às áreas funcionais da administração Neste de dicaremonos ao marketing Quando se fala em marketing o que lhe vem imediatamente à cabeça Propagandas Geral mente sim e faz parte dele Contudo o marketing vai muito além disso Há várias definições para esse termo cuja origem é do latim e significa co mércio Satisfazer as necessidades das pessoas ou criar e manter clientes é talvez o objetivo principal do marketing que engloba uma série de questões Bem minimamente é clássico o modelo dos 4 Ps como base para o marketing produto preço praça e promoção Então pelo menos tudo isso ele abrange Falaremos desse modelo aqui Além disso o marketing se aplica aos mais di versos tipos de contexto somente para citarmos alguns marketing político e eleitoral marketing de relacionamento marketing pessoal marketing digital endomarketing marketing industrial mar keting social marketing de serviços marketing de varejo marketing para mercados de alta tecnolo gia marketing para inovações marketing ambien tal marketing cultural marketing internacional e a lista poderia ainda prosseguir Administração de Marketing 109 UNIDADE IV Bem como você pode ver o campo de abrangência do marketing é bastante amplo e até mesmo seu objetivo pode variar de acordo com o contexto A geração de receita por meio da fidelização de clientes por exemplo pode ser o objetivo de uma empresa tradicional enquanto a conscientização ambiental ou conseguir maior número de votos podem ser os objetivos do marketing ambiental e do político por exemplo São muitas as configurações possíveis Vamos começar então pela ideia dos 4 Ps que se aplica a todos esses contextos é claro de modo adaptado a cada um Essa ideia foi proposta por Jerome McCarthy 1996 e depois também desenvolvida por outros autores ao longo dos anos Tratase dos diversos aspectos do marketing contemplados no produto preço praça ou ponto de venda ou ainda distribuição e promoção Vamos começar pelo produto Aqui produto representa aquilo que pode ser com prado para a solução de uma necessidade ou satisfação de um desejo do consumidor o que inclui os serviços ou seja pode ser tanto algo tangível quanto intangível Os benefícios dele podem ser reais ou percebidos E ele pode variar de produto núcleo aquele que representa o benefício do produto básico aquele que acumula o mínimo de benefícios de um produto o esperado a expectativa sobre o produto ampliado aos produtos são atribuídos itens de diferenciação e potencial as inovações de produto ainda não lançadas no mercado em fase de testes projetos ou protótipos Lembrando que sempre quando falamos aqui de produto estamos também nos referindo a serviços REICHELT 2013 Vamos agora ao preço Tradicionalmente a precificação é feita utilizandose a se guinte fórmula Mix de marketing Produto Variedade Qualidade Design Características Nome da marca Embalagem Tamanhos Serviços Garantias Devoluções Praça Canais Cobertura Sortimentos Locais Estoque Transporte Preço Preço de lista Descontos Bonificações Prazo de pagamento Condições de financiamento Promoção Promoção de vendas Propaganda Força de vendas Relações públicas Marketing direto Figura 2 Os 4 Ps do mix de marketing Fonte Kotler e Keller 2012 p 24 110 Áreas funcionais da administração Figura 3 Método tradicional de formação de preços Fonte Reichelt 2013 p 8889 Esse método de formação de preço é chamado de mark up termo que designa o percentual de lucro que é acrescido sobre o produto Todavia ele tem sido considerado obsoleto uma vez que há outros elementos a serem considerados na formação de preços como a conjuntura do mercado os clientes a concorrência e ainda outros como valor da mar ca e assim por diante Na análise da formação de preço recomendase então considerar ao menos os 3 Cs custos clientes e concorrentes Os custos determinam o preço mínimo a ser cobrado para que não haja prejuízo os clientes determinam o preço máximo que um produto pode ter com base na percepção de valor sobre ele os concorrentes determinam os diversos níveis intermediários de preço possíveis REICHELT 2013 Falando agora em praça Estranho o termo né Vem logo à minha mente uma pracinha cheia de bancos crianças brincando e pessoas conversan do Contudo esqueça essa imagem Houve uma tentativa em se manter palavras com as mesmas iniciais do inglês para que continuassem sendo os 4 Ps mas talvez a palavra que melhor poderia se encaixar aqui é distribuição e vários livros já abandonaram a praça e adotaram essa expressão No entanto em que consiste a tal praça É o composto de marketing responsável por estabele cer o contato entre empresa e cliente ou seja fazer os clientes chegarem à empresa ou os produtos chegarem aos clientes Alguns dos agentes desse processo são equipe interna e externa de vendas distribuidores varejistas atacadistas agentes re presentantes franqueados concessionários entre outros REICHELT 2013 p 91 Por fim a promoção Essa área é tão ela mes ma que conseguiu se autopromover a ponto de muita gente achar que marketing é só ela Brin cadeiras à parte a promoção referese a todas as formas de comunicação da empresa com seu mercado Propositalmente é o último P pois so mente após o produto ter sido realizado o preço estipulado e a distribuição determinada é que a empresa poderá comunicar tudo isso ao mercado As principais ferramentas de comunicação disponíveis para que as empresas se comu niquem com os seus clientes fiéis ou em po tencial são propaganda marketing direto promoção de vendas relações públicas e publicidade venda pessoal e merchandi sing REICHELT 2013 p 93 Philip Kotler um dos principais nomes do mar keting e Kevin Keller propuseram uma atualiza ção dos 4 Ps De acordo com os autores devido à abrangência e complexidade do marketing esse modelo já não é capaz de representar todo o ce nário Eles adotam então o conceito de marke ting holístico e propõem como modelo pessoas processos programas e performance P C L Onde P Preço de venda do produto C Custo de produto fixos e variáveis L Margem de lucro desejada pela empresa 111 UNIDADE IV Procurouse manter na escolha dos termos utilizados em português as mesmas iniciais do modelo em inglês para que se mantivesse sua caracterização internacional Em inglês os termos são product price place e promotion No Quadro 1 vamos ver o que significa exatamente isso Realidades do marketing moderno Descrição Pessoas As pessoas refletem em parte o marketing interno e o fato de que os funcioná rios são fundamentais para o sucesso do marketing Este será tão bom quanto as pessoas dentro da organização Também refletem o fato de que as empresas devem ver os consumidores como pessoas e compreender suas vidas em toda sua amplitude e não apenas como alguém que compra e consome produtos Processos Os processos refletem toda a criatividade a disciplina e a estrutura incorporadas à administração de marketing As empresas devem evitar planejamento e tomada de decisão ad hoc e assegurar que ideias e conceitos avançados de marketing desempenhem o devido papel em tudo o que fazem Somente com a instau ração do conjunto certo de processos a orientar atividades e programas uma empresa pode se envolver em relacionamentos de longo prazo mutuamente benéficos Outro importante conjunto de processos leva a empresa a gerar de forma criativa insights e inovações em bens e atividades de marketing Programas Os programas refletem todas as atividades da empresa direcionadas aos con sumidores Eles englobam os antigos 4 Ps e também uma gama de outras ativi dades de marketing que podem não se encaixar perfeitamente à antiga visão de marketing Independentemente de serem online ou offline tradicionais ou não essas atividades devem ser integradas de tal forma que seu todo seja maior do que a soma de suas partes e que realizem múltiplos objetivos para a empresa Performance Definimos que performance assim como o desempenho no marketing holístico captura o leque de possíveis indicadores de resultado que tenham implicações financeiras e não financeiras e implicações que transcendem a própria empresa Quadro 1 A atualização dos 4 Ps segundo Kotler e Keller Fonte Kotler e Keller 2012 p 24 Quando se fala em compreender as vidas dos consumidores em toda sua amplitude parece algo bastante pretensioso No entanto isso já é uma realidade bastante comum Você digita no google algum termo e milagrosamente começam a aparecer propagandas para você justamente sobre aquele assunto O mesmo vale para as propagandas patrocinadas nas redes sociais de acordo com o que você mais curte É um marketing silencioso e certeiro 112 Áreas funcionais da administração Se pensarmos a fundo a questão das pessoas é pressuposto em tudo o que se falam sobre marke ting É a base para os 4 Ps e para quaisquer outras tipologias que se queira criar tanto que você en contrará muitos livros por aí que fala de compor tamento do consumidor por exemplo E o que é o comportamento senão a reação a determinados estímulos de acordo com o tipo de personalidade grau de instrução cultura idade etc de cada um Sobre o planejamento e a tomada de decisão não serem ad hoc de caráter temporário que atende somente a determinado propósito especí fico isso pode ser uma mudança de paradigma dentro do campo do marketing Ele é caracteri zado pela adaptabilidade e celeridade e isso por vezes pode prejudicar a ideia de planejamentos de médio ou longo prazos É evidente que essa adap tabilidade e celeridade precisa continuar mas um conjunto adequado de processos prédefinidos também podem ajudar Os programas partem da ideia do todo que envolve o marketing e o pressuposto é que abar que todas as áreas nele previstas É semelhante à ideia de marketing holístico que veremos logo em seguida Também a performance está ligada a essa ideia focando nos resultados que se poderá obter O conceito de marketing holístico se baseia em desenvolvimento estruturação e implementação de programas processos e atividades de marke ting com o reconhecimento da amplitude e das interdependências de seus efeitos Ele reconhe ce que em marketing tudo é importante e que muitas vezes se faz necessária uma perspectiva abrangente e integrada Fonte Kotler e Keller 2012 p 17 Marketing holístico Marketing interno Departamento de marketing Ética Ambiente Legislação Comunidade Clientes Canal Parceiros Brand e customer equity Gerência sênior Outros departamentos Comunicações Canais Produtos e serviços Marketing integrado Marketing de desempenho Marketing de relacionamento Receita de vendas Figura 4 Dimensões do marketing holístico Fonte Kotler e Keller 2012 p 18 113 UNIDADE IV O termo holístico remete à busca pela compreen são integral dos fenômenos considerando todos os seus aspectos O marketing holístico segue essa linha de raciocínio reconhecendo a complexida de das atividades de marketing e de seus compo nentes Para Kotler e Keller 2012 p 18 estas representam as dimensões do marketing holístico Apesar dessas dimensões já serem bastante abran gentes outras ainda poderiam ser inseridas de acordo com o contexto ao qual está sendo empre gado De fato é importante dizer que os conceitos apresentados aqui são básicos e que depois cada contexto terá suas questões próprias relacionadas ao marketing Como não teremos espaço suficiente para aden trarmos em cada um e seria também impossível abranger todos os contextos deixo aqui algu mas indicações de material sobre temas específi cos todos presentes em nossa biblioteca virtual marketing ambiental ALVES 2017 marketing de relacionamento POSER 2005 ALVES BARBO ZA ROLON 2014 marketing digital FERREIRA JUNIOR AZEVEDO 2015 marketing pessoal RITOSA 2012 marketing político e eleitoral FERREIRA JUNIOR 2015 marketing industrial CAMPOS 2012 marketing de serviços LOVE LOCK WIRTZ 1986 HEMZO 2011 marketing de varejo GARCIA 2015 marketing para merca dos de alta tecnologia e de informações MOHR 2011 marketing internacional PIGOSO 2012 marketing turístico DIAS CASSAR 2005 mar keting social RIBEIRO 2005 e muito mais Como você pode ver o contexto importa e muito Aliás os conceitos básicos de marketing que apresentamos nesse tópico se adaptarão às diversas realidades e contextos aos quais se apli carão Entretanto mesmo tendo clara essa ideia de adaptabilidade é importante também procurar os materiais específicos como esses que indiquei dado que cada tipo de marketing terá suas parti cularidades segundo a natureza da atividade e o escopo e até mesmo por curiosidade e informa ção afinal nós mesmos presenciamos a cada dois anos um espetáculo de marketing nas eleições por exemplo Importante saber que determinadas coisas foram propositalmente inseridas ali para ganhar o meu e o seu voto Bem seja para saber usar como para saber como foi usado para você é fundamental ter pre sente esses conceitos básicos de marketing que apresentamos aqui e ainda ir atrás de outros es pecíficos sobre aquilo que lhe interessa tanto em termos pessoais quanto de trabalho 114 Áreas funcionais da administração Caroa alunoa Entramos em mais um tópico referente às áreas funcionais da administração Falaremos agora da administração de recursos humanos Apesar de já ter falado bastante na Unidade 3 sobre o fator humano nas organizações falare mos agora da parte operacional da administra ção de recursos humanos São atividades que vão desde o recrutamento e seleção até a avaliação e remuneração passando por treinamento e administração de cargos e salários É importante lembrar todavia que nem todas as organizações possuem essa área departamentalizada e bem definida Muitas vezes as funções previstas nela são feitas pelo próprio dono ou por pessoas às quais essas tarefas são confiadas Essa é uma área que é altamente influenciada pela abordagem de gestão adotada pela organiza ção Se por exemplo é adotado o sistema de gestão por competências desde o processo de recruta mento os conhecimentos habilidades e atitudes dos candidatos já são avaliados de acordo com os cargos e funções que estão propensos a ocupar Há casos em que a seleção é feita por indicação outros por currículo entrevista processo seletivo enfim aquilo que for mais indicado para a empre Administração de Recursos Humanos 115 UNIDADE IV sa de acordo com suas necessidades Seja qual for essa maneira de selecionar os candidatos à deter minada vaga o que de fato importa é a busca por admitir a pessoa certa para o cargo certo No entanto vamos dar um passo atrás ainda o momento do recrutamento Recrutamento é o conjunto de práticas e processos usados para atrair candidatos para as vagas existentes ou po tenciais LACOMBE HEILBORN 2008 p 244 Alguns autores defendem a tese de que o recruta mento deve ser algo realizado permanentemente e intensificado em momentos específicos quan do há a necessidade de se preencher uma vaga específica Bem o que isso quer dizer A ideia é que o empresário ou gestor esteja sempre atento a possíveis talentos que quer em sua organização Na prática geralmente as empresas possuem um cadastro de candidatos conforme vão apare cendo pessoas que enviam seus currículos pes soas indicadas pessoas que já participaram de um processo seletivo anterior em que uma vaga úni ca tenha sido preenchida por outro candidato enfim as formas por meio das quais o candidato chegou até esse banco de dados podem ser as mais variadas Todavia um cadastro desses só faz sen tido se for utilizado quando dele se necessita Se cair no esquecimento o esforço de organização e armazenamento desses dados terá sido em vão Agora vamos ver pelo outro lado o de quem procura emprego Você já procurou emprego al guma vez na vida De que forma o fez Foi eficien te Uma amiga minha se queixou uma vez comigo que enviava constantemente seu currículo para várias empresas e nunca era chamada nem mesmo para uma primeira entrevista Eu perguntei como ela costumava entregar seus currículos A resposta foi por email e nos setores de RH das empresas Bem há casos em que isso funciona em que as empresas preferem inclusive que o contato seja feito dessa forma mas esse não parecia ser o caso das empresas para as quais ela tinha mandado seu currículo O que sempre me pergunto em ocasiões como essa é quem de fato tem o poder de decidir so bre uma contratação Se a empresa delega essa função estritamente ao setor de RH e os gesto res de outros setores não querem absolutamente se envolver nesse processo então o caminho é o RH No entanto essa me parece uma prática bastante estranha e talvez por isso tão pouco utilizada dado que quem irá trabalhar de fato com a pessoa não são as pessoas do setor de RH mas do setor específico que demandou um novo funcionário E sobre emails Bom um email pode ser apenas mais um email na caixa de entrada abarrotada e concorrida do gestor Pode ver talvez até se interessar mas logo em seguida irá ler os próximos emails e talvez aquela mensagem já lida caia no esquecimento Enfim mais uma vez compartilho com vocês uma experiência pes soal que me fez pensar em algumas outras possibilidades Ao final do primeiro ano do curso de Economia tranquei a faculdade e fui morar um ano na Itália Quando voltei retomei o curso e tinha vontade de trabalhar paralelamente em duas atividades queria dar aulas particu lares de matemática em algum centro de aulas particulares e dar aulas de italiano em escola de idiomas Na segundafeira dediquei a tarde para atualizar meu currículo destacando as habilidades que tinha para essas duas funções formada no Kumon com diversos prêmios recebidos e também trabalhei no Kumon diversos anos de minha adolescência desde os 12 anos a pedido meu e meu ano na Itália os cursos que fiz lá etc para ser atraente às escolas de idiomas Isso foi em 2001 então os meios não eram lá os mais tecnológicos Peguei a lista telefônica da cidade procurei por centros de aulas particulares e por escolas de línguas peguei um mapa da cidade e a partir da terçafeira fui a pé de uma a uma inclusive naquelas escolas que não ofereciam italiano quem sabe se interessariam em passar a oferecer Resumo da história na quintafeira da mesma semana eu consegui o trabalho como professora de matemática em um centro de aulas particulares e na sextafeira o trabalho de professora em uma escola de línguas Toquei os dois trabalhos junto com a faculdade até as aulas de italiano tomarem uma proporção muito grande e eu ter que abrir mão das de matemática Contudo como foi isso Foi de porta em porta presencialmente e diretamente com os donos das empre sas Se o dono não estava na terçafeira voltava na quartafeira mas era com eles que eu falava Enfim foi uma boa experiência Os dois empregos que eu queria no intervalo de 5 dias Eu mal sentia minhas pernas no final daquela semana Caminhei quilômetros Cada metro porém valeu a pena A partir daí sempre penso quando possível o melhor talvez seja procurar quem poderá de fato lhe dar o emprego que você quer seja ele o dono da empresa ou o gestor da área na qual você almeja ingressar Onde você quer trabalhar Qual a melhor forma de conseguir esse emprego Pense primeiro Pense bem Trace sua estratégia antes para que elas lhe ajudem a chegar lá Concluindo a questão do recrutamento a descrição da função e a definição do perfil do candidato certamente são duas coisas que pre 116 Áreas funcionais da administração 117 UNIDADE IV cedem o próprio recrutamento Alguns elementos podem ser considerados nesse sentido a forma ção profissional a experiência necessária no ramo de atividade as características de personalidade os conhecimentos as habilidades a expressão e ainda a adequação da pessoa à cultura da empresa esse último é bastante difícil de ser identificado em um primeiro momento mas em alguns casos pode ficar claro desde o primeiro contato essa afinidade ou falta dela O que se busca em última instância é que ambos estejam satisfeitos com a futura parceria LACOMBE HEILBORN 2008 Há diversos métodos possíveis de recrutamen to tais como anúncios na mídia tabuletas na porta informações em quadros de avisos apresentações indicações de empregados apresentações espontâ neas agências de emprego intercâmbio com outras empresas anúncios em revistas técnicas empre sas de headhunting instituições de formação de mão de obra especializada e de profissionais de alto nível e sites na internet de oferta e procura de emprego LACOMBE HEILBORN 2008 Tenha sua dose extra de conhecimento assistindo ao vídeo Para acessar use seu leitor de QR Code Uma variação do recrutamento é o recrutamento interno ou seja aquele em que uma vaga surge e primeiramente ela é oferecida para quem já tra balha na organização Em nossa instituição isso acontece com frequência e é muito positivo pois pessoas que já trabalham aqui e conhecem bem a organização têm a possibilidade de ascenderem na carreira e terem novos desafios e oportunidades É extremamente gratificante ao funcionário quando ele sabe que tem esse espaço de crescimento e de senvolvimento dentro da empresa em que trabalha Concluída a fase de recrutamento passase à se leção Tratase do conjunto de práticas e processos usados para escolher o candidato mais adequado para a vaga LACOMBE HEILBORN 2008 p 251 Há diversos métodos que podem ser usados na seleção Algumas empregam dinâmicas de grupos outras fazem entrevistas bancas de avaliação testes psicológicos buscam informações em empregos an teriores da pessoa entre vários outros possíveis No caso de empresas públicas lembrar que o sistema de admissão é diferente geralmente por concurso público cujas regras são descritas em edital A admissão é o próximo passo Há algumas providências de rotina que são amparadas por lei e devem ser observadas Exames médicos ad missionais por exemplo são obrigatórios registro em carteira de trabalho também A partir daí o processo é de integração do novo funcionário na empresa que geralmente passa por período de experiência antes de ser efetivado Treinamentos também fazem parte dessa área funcional da administração Aqui podemos men cionar aqueles que são técnicos e específicos para determinadas funções e que podem ser muito úteis tanto para o funcionário quanto para a organiza ção e há também os comportamentais que podem ser ótimos como também podem ser desastrosos Digo essa palavra de impacto desastroso por que de fato há certos tipos de treinamento que são verdadeiras sessões de tortura social nos quais as pessoas precisam participar de dinâmicas que as fazem se sentir pouco à vontade ou cujo resultado não justifica a forma como é feita Lembrome uma vez que participei de uma dessas dinâmicas com balões e frases dentro e mais uma série de coisas para que no final houvesse uma espécie de moral da história daquela experiência de estourar o balão etc E eu só pensava poxa vida uma tarde inteira para isso Se me dissessem com todas as letras a dita moral da história eu teria compreen 118 Áreas funcionais da administração dido e pronto poderíamos ter dispensado toda a parte lúdica Quando as dinâmicas pressupõem abraços e contato físico excessivo com quem está ao lado então tortura social Enfim trouxe aqui com uma pitada de humor a sensação que muitos funcionários têm em treinamentos É importante imprescindível eu diria que o treinamento tenha um objetivo específico que seja de interesse tanto do funcionário quanto da empresa e que a forma como ele será feito seja respeitosa e ade quada ao público envolvido de modo que todo o investimento de ambos os lados financeiro emocional de tempo cognitivo seja válido Passamos agora à avaliação de recursos humanos Quando se fala em avaliação de pessoas há algumas questões básicas a serem consideradas 1 a avaliação existe sempre mesmo que não pareça existir ou seja mesmo que não haja algo estruturado a entrega do funcionário eou sua conduta é sempre objeto de avaliação mesmo aquela apenas reativa ou seja aquela que acon tece somente quando alguma coisa não vai bem 2 tem certo grau de subjetividade isso quer dizer que quando se trata de pessoas não se conseguirá facilmente algo objetivo em termos de avaliação entretanto programas formais que deixem claro todos os critérios de avaliação para ambas as partes podem diminuir essa subjetividade 3 contém alguma distorção os programas formais de avaliação também diminuem essas distorções algumas delas são a subjetividade a unilateralidade a supervalorização ou desvalorização da avaliação dentre diversas outras LA COMBE HEILBORN 2008 Então em que deveria consistir um bom sistema de avaliação Algumas características são impor tantes para isso conforme apresentadas no Quadro 2 Características de modelos de avaliação Descrição das características confiável e válido baseado em resultados obtidos relacionado ao trabalho considerar o que é relevante para o trabalho padronizado permitir comparações entre as avaliações prático simples de ser executado claro deve ter parâmetros claros para todas as partes periódico algum tipo de periodicidade na avaliação deve haver Quadro 2 Características de modelos de avaliação Fonte adaptado de Lacombe e Heilborn 2008 Quanto ao método ou instrumento para avaliação há muitos tipos diferentes Isso porque estou falando dos métodos estruturados e divulgados em livros cursos e manuais Se falarmos na prática teríamos talvez quase um método por empresa Mas vamos a alguns delesa método das escalas gráficas b método da escolha forçada c método da pesquisa de campo d método dos incidentes críticos e métodos mistos Além desses propostos por Chiavenato 2016 há ainda diversos outros como a avaliação 360 tendência em muitas das organizações 119 UNIDADE IV Método de avaliação de desempenho Descrição Método das escalas gráficas Avalia o desempenho das pessoas por meio de fatores de avaliação pre viamente definidos e graduados Para tanto utiliza um formulário de dupla entrada no qual as linhas horizontais representam os fatores de avaliação do desempenho enquanto as colunas verticais representam os graus de variação daqueles fatores p 120 Método da escolha forçada Consiste em avaliar o desempenho das pessoas por intermédio de frases des critivas de alternativas de tipos de desempenho individual Em cada bloco ou conjunto composto de duas quatro ou mais frases o avaliador deve escolher forçosamente pelo menos uma ou duas que mais se aplicam ao desempenho do empregado avaliado p 128 Método de pesquisa de campo É um método de avaliação do desempenho com base em entrevistas com o superior imediato por meio das quais se avalia o desempenho dos subordi nados levantandose as causas origens e motivos de tal desempenho por meio de análise de fatos e situações p 132 Método dos inciden tes críticos Tratase de uma técnica por meio da qual o gestor observa e registra os fatos excepcionalmente positivos e excepcionalmente negativos do desempenho de seus subordinados Assim o método dos incidentes críticos focaliza as exce ções tanto positivas como negativas no desempenho das pessoas p 137 Método de compara ção aos pares É um método de avaliação do desempenho que compara duas pessoas de cada vez e anotase na coluna da direita aquela cujo desempenho é consi derado melhor Nesse método de comparação pareada podemse também utilizar fatores de avaliação Assim cada folha do formulário é ocupada por um fator de avaliação de desempenho p 139 Método de frases descritivas Este método é diferente do método de escolha forçada apenas por não exigir obrigatoriedade na escolha de frases p 140 Método da autoava liação É o método por meio do qual o próprio empregado faz uma análise de suas próprias características de desempenho p 141 Método da avaliação por resultados Baseiase em uma comparação periódica entre os resultados fixados ou esperados para cada funcionário e os resultados efetivamente alcançados As conclusões a respeito dos resultados permitem a identificação dos pontos fortes e fracos do funcionário bem como as providências necessárias para o próximo período p 142143 Métodos mistos Os métodos de avaliação do desempenho são variados tanto em sua apre sentação e em aspectos relacionados com as prioridades envolvidas quanto em seu funcionamento Cada organização desenvolve e utiliza sistemas de avaliação de desempenho adequados às circunstâncias à sua história e aos seus objetivos p 145 Avaliação 360 Cada pessoa é avaliada pelos diversos elementos que compõem seu entorno Isso significa que todas as pessoas com as quais ela mantém alguma forma de interação ou intercâmbio participam da avaliação de seu desempenho p 114 Quadro 3 Métodos de avaliação de desempenho Fonte Chiavenato 2016 120 Áreas funcionais da administração Seja qual for o método escolhido em geral as eta pas da avaliação de desempenho são compostas de 1 definição dos objetivos de desempenho hu mano 2 montagem da sistemática de avaliação desse desempenho 3 implantação do sistema 4 manutenção do sistema e controle dos resultados CHIAVENATO 2016 p 146 É evidente que quando se fala em avaliação sabese que existe um vínculo entre ela e a re muneração eou plano de cargos e salários Em algumas abordagens de gestão isso fica muito evidente como na Gestão por Competências Rabaglio 2013 p 12 define Gestão por Com petências como Um conjunto de ferramentas práticas con sistentes objetivas e mensuráveis que torna possível às empresas instrumentalizar RH e Gestores para fazerem Gestão de Desen volvimento de Pessoas com foco critério e clareza Isso é feito através de ferramentas mensuráveis personalizadas e construídas com base nas atribuições dos cargos ou funções De fato a avaliação feita com base nas atribui ções dos cargos ou funções e da entrega da pes soa é uma das bases para a avaliação e gestão por competências como um todo e a remuneração é consequência imediata dela dentro desse modelo Hipólito 2001 aconselha que a prática re muneratória seja estruturada que reforce valores crenças e comportamentos alinhados às deman das atuais da organização e com sua orientação estratégica e ainda que estimule a busca de aquisição e estru turação de conhecimento bem como seu compartilhamento no contexto empresarial que sirva de elemento interveniente na ca pacidade da organização de atrair e reter ta lentos e ao demonstrar coerência que sus tente o comprometimento e estimule ações que estejam de acordo com os objetivos da organização HIPÓLITO 2001 p 75 De fato se a prática remuneratória da organização tem essa estrutura que contempla tantos aspec tos isso gerará um sentimento de segurança por parte dos funcionários que saberão claramente a política da empresa com relação a esse aspecto tão importante para suas vidas É a contrapartida do comprometimento do funcionário e a certeza de que também a empresa está comprometida com ele Dentro dessa perspectiva há ainda outros objetivos que os sistemas remuneratórios devem buscar para que sejam de fato importantes para a alavancagem dos resultados organizacionais conforme apresenta Hipólito 2001 p 75 Recompensar a contribuição real que o profissional presta à organização Estabelecer um equilíbrio salarial tanto do ponto de vista interno quanto em re lação aos padrões vigentes no mercado Manter as decisões salariais perante funcionários sindicatos ou Justiça do trabalho Possibilitar a delegação efetiva de de cisões salariais sem perder a coerência no todo Permitir precisão e controle maiores na gestão da folha de pagamentos Reforçar a imagem da empresa diante dos profissionais que nela atuam do mercado de trabalho e da sociedade A remuneração por competências tem como pres suposto a recompensa a partir do monitoramento da manifestação real e concreta das competências pelo trabalhador dentro da organização ou seja de suas entregas HIPÓLITO 2001 121 UNIDADE IV Há também é claro diversos outros tipos de parâmetros adotados pelas organizações para a remu neração Há casos de planos de carreira muito claros as organizações públicas por exemplo outros que não são tão rígidos mas são bem estruturados e há também aqueles casos em que o salário é fruto de negociação entre patrão e empregado Também nesse caso o que rege as decisões é a abordagem de gestão adotada pela empresa Há diversas outras questões ainda relacionadas à área de recursos humanos de uma empresa Até mesmo o desligamento do funcionário por iniciativa dele ou da empresa compete a essa área É uma área bastante importante pois é a que intermedeia a relação empregadoempresa além de ter que tam bém estar a par de leis trabalhistas estar atenta a questões relacionadas a sindicatos e assim por diante O profissional dessa área precisa de uma dose extra de ética Afinal ele representa o setor de apoio ao funcionário mas ele trabalha é para a empresa O que já vi acontecer é esse profissional dar toda a abertura para que o funcionário lhe conte questões pessoais e confidenciais e depois contálas ao seu gerente sem sua autorização Sim ele trabalha para a empresa mas a ética deve prevalecer e muito nesse tipo de profissional para que não traia a confiança das pessoas e desempenhe bem seu papel 122 Áreas funcionais da administração E chegamos então na administração financeira Depois de falarmos de diversas áreas funcionais da organização vamos falar agora de quem de fato paga a conta É importante dizermos que esse tema não só exigiria vários livros inteiros como também diversos tipos de profissionais dentro da organização É não se trata de tarefa simples pois envolve previsão orça mentária contabilidade compreensão da economia como um todo o que envolve o mercado financei ro inflação juros câmbio e ainda decisões sobre capital de giro precificação financiamentos análise de custos administração de riscos e dependendo da atividade da empresa até mesmo conhecimento sobre finanças internacionais Aqui falaremos da administração financeira como um todo destacando seu papel nas empresas Administração financeira é a área responsável pelas atividades relacionadas com a gestão do fluxo de recursos financeiros na organização Fonte Sobral e Peci 2013 p 557 Administração Financeira 123 UNIDADE IV Vamos começar lembrando o objetivo econômico de grande parte das empresas maximizar seu valor de mercado isto é em termos financeiros o que aumenta a riqueza daqueles que fizeram investimentos no empreendimento e auxilia em sua sustentabilidade A administração financeira compreende o conjunto de atividades relacionadas com a gestão do fluxo de recursos financeiros na organização e tem a dupla responsabilidade de captar os recursos necessários às atividades da empresa e alocálos de forma a alcançar os objetivos organizacionais SOBRAL PECI 2013 p 557 Como se chegar a isso Bem é um processo de dentro para fora geralmente É mantendo as finanças saudáveis admitindo riscos calculados investindo no que se deve e gastando menos do que lucra Alguns pontos são básicos e se aplicam a todo o tipo de administração financeira incluindo aquela sua pessoal Você pode imaginar que dentro desse contexto é importante que haja em uma empresa um administrador financeiro Mesmo se for uma microempresa ou até mesmo uma empresa individual alguém tem que se responsabilizar por essa tarefa que não é nada fácil Exige um alto grau de organização e também de controle para que as informações e os recursos não se percam pelo caminho Os administradores financeiros são aqueles que centralizam e mantêm essas informações a fim de embasar suas decisões acerca de diversos aspectos ligados à gestão financeira Algumas das funções típicas do administrador financeiro são apresentadas no Quadro 4 Função Descrição Análise planejamento e controle financeiro Consiste em coordenar monitorar e avaliar todas as atividades e fluxos financeiros da empresa por meio de orçamentos e relatórios financeiros bem como em participar ativamente nas decisões estratégicas para esta belecer uma rentabilidade satisfatória sobre os investimentos Tomada de decisões de investimento Tratase da tomada de decisões que definam a melhor estrutura de ativos da organização considerando uma relação adequada entre o risco e o retorno dos capitais investidos Tomada de decisões de financiamento Referese à tomada de decisões que definam a composição das fontes de recursos financeiros da organização procurando estabelecer uma estru tura adequada em termos de liquidez custo e risco financeiro Quadro 4 Funções típicas do administrador financeiro Fonte Sobral e Peci 2013 p 557 Você pode perceber que se tratam de tarefas de grande importância dentro de uma organização É a administração financeira que permite que todas as outras áreas possam trabalhar Em empresas pequenas muitas vezes é o próprio dono quem assume essa função mas também em grandes empresas mesmo tendo profissionais especializados na área com frequência a palavra final é a do dono Há casos é claro de empresas de grande porte bastante departamentalizadas em que 124 Áreas funcionais da administração algum grau de autonomia é concedido aos diretores ou gerentes financeiros e nem tudo precisa passar pelo dono ou por um conselho deliberativo O ciclo financeiro de uma empresa tem início quando há o primeiro pagamento e termina com o recebimento pela venda do produto ou serviço prestado HOJI 2014 Contudo você pode imaginar que no meio disso tudo há uma série de operações que acontecem e que requerem decisões financeiras desde a compra de matériasprimas passando pela produção ou necessidades de treinamentos tudo dependerá da ativida de da organização pelo marketing logística até o recebimento Lembrando que para cada tipo de produto ou serviço há esse ciclo e que muitos ciclos então podem ocorrer simultaneamente em etapas similares ou diferentes E no meio de tudo isso pode aparecer a necessidade de financiamentos Sobre as de cisões de financiamento tratase de uma escolha voltada à captação de recursos para a organização a fim de promover seu desenvolvimento Há diversos tipos de recursos e a escolha por algum deles será condicionada a fatores como liquidez custo e risco finan ceiro Podem ser classificados basicamente como 1 recursos próprios ou de terceiros 2 recursos permanentes ou temporários 3 recursos onerosos ou não onerosos No Quadro 5 consta a descrição de cada um deles Tipo de recurso Descrição Recursos próprios ou de terceiros Os recursos próprios são aqueles investidos pelos sócios ou lucros retidos na empresa ao passo que os recursos de terceiros correspondem a compromissos e dívidas contraídas perante terceiros Recursos perma nentes ou tempo rários Os recursos permanentes são os recursos próprios ou exigí veis no longo prazo enquanto os recursos temporários são dívidas e compromissos de curto prazo Recursos onerosos ou não onerosos Os recursos onerosos obrigam a empresa ao pagamento de encargos financeiros e os recursos não onerosos não Quadro 5 Tipos de recursos captáveis pela organização Fonte Sobral e Peci 2013 p 577 A busca por recursos se dá geralmente para algum tipo de investimento específico que se torna necessário ou então para capital de giro Sobre capital de giro tratase de um dos principais elementos financeiros de uma empresa pois são todos os recursos de que uma empresa precisa para funcionar ou seja para que se mantenha aberta cumprindo todas as suas obrigações com fornecedores funcio nários e fisco O capital de giro é todo o dinheiro que a empresa precisa pagar antes de receber suas vendas ou seja são todos os pagamentos que ela terá de realizar para manterse em funcionamento até que receba todo o dinheiro das vendas que efetuou sejam recebimentos à vista ou parcelados NASCIMENTO 2014 p 3 125 UNIDADE IV E o que ocorre se uma empresa tem problemas com o capital de giro e não consegue pagar seus compromissos nas datas de vencimento Bem isso é um grande problema e nesse momento a empresa começa a se caracterizar como uma em presa descapitalizada Essa situação pode aconte cer por várias razões dentre elas não produzir corretamente seus produ tos ou não prestar seus serviços de uma maneira eficiente ter de pagar seus fornecedores em um prazo bem menor que o prazo de recebi mento que ela concede para seus clientes ou seja ela paga antes de receber não negociar com seus fornecedores pa gando a maioria de suas contas à vista ou em um prazo muito pequeno preços de vendas de seus produtos muito baixos incapazes de gerar lucro para a empresa muitas despesas em suas operações em relação à receita gerando um lucro muito pequeno ou até mesmo prejuízo fazendo que a empresa não consiga pagar suas con tas em dia NASCIMENTO 2014 p 34 126 Áreas funcionais da administração Conheço muitas empresas que passam por difi culdades devido a problemas justamente com o capital de giro E outras que fecharam cedo por não entenderem que há um tempo entre a abertura da empresa e o retorno oriundo de um ciclo opera cional já em funcionamento Explicome para se abrir uma empresa é necessário dinheiro Ele pode ser próprio ou emprestado e deve ser suficien te não só para abrila mas também para fazêla funcionar por um tempo pois em um primeiro momento será necessário investimento em espa ço físico equipamentos contratação de pessoal matériasprimas materiais de escritório sistemas de informação divulgação enfim tudo aquilo que é necessário para fazer as primeiras levas de produtos ou serviços serem lançadas no mercado Somente depois que a empresa estiver toda es truturada é que ela começará a vender seus produ tos ou serviços E aí se a receita gerada é suficiente para pagar todas as contas o que sobra pode ser reinvestido na empresa e isso completa o ciclo operacional da empresa ou ciclo de conversão de caixa NASCIMENTO 2014 Diversas são as questões referentes à adminis tração financeira de uma organização Uma delas é compreender se o ciclo operacional da empresa é sustentável ou não Já ouviu a expressão dar murro em ponta de faca Pois é às vezes é o que as pessoas fazem quando insistem em manter um negócio mesmo quando o ciclo operacional dele se mostra insustentável Nunca me esqueço de uma colega da época da faculdade que me contou a história dos tios dela Eles tinham uma distribuidora de gás em uma cidade pequena A distribuidora ia muito bem era antiga e uma das únicas da cidade então tinha muitos clientes e isso lhes rendeu muito dinheiro Moravam em uma casa que ocupava quase um quarteirão Aí um dia a tia resolveu abrir uma loja de roupas e não sei maiores detalhes mas a loja não emplacou Só dava prejuízo mas como eles tinham muito dinheiro e a distribuidora de gás estava indo bem foram tirando dinheiro de lá e colocando na loja Para encurtar a história insistiram tanto em uma empresa que não se sustentava a loja que comprometeram as finanças da outra empre sa a distribuidora de gás a ponto de quebrála Perderam tudo o que tinham e se mudaram para a Inglaterra para trabalharem lá e conseguirem dinheiro para que o filho que estava na faculdade pudesse concluir os estudos Parece conto de inter net mas não é É uma história bastante real e que eu já vi acontecer diversas vezes em proporções maiores ou menores que essa A questão crucial nesse caso seria saber reconhecer quando o ciclo operacional de uma empresa não é sustentável e fechála enquanto é tempo Veja talvez seja uma questão de análise e de equilíbrio Não se trata de desistir de um empreen dimento quando na fase inicial de investimento e de não retorno e na qual o ciclo operacional ainda não está completo e também como vimos não é o caso de insistir em empresas que não se sus tentam Sabemos porém que há outros elementos envolvidos talvez muito mais subjetivos o apego ao sonho orgulho teimosia problemas em mudar de ramo ou atividade é necessário estar atentos a esses sinais e refletir sobre eles e sobre a nossa própria conjuntura de trabalho e financeira antes que a situação chegue ao ponto de interferir nas finanças pessoais e familiares Por falar em finanças pessoais talvez esse seja um ponto também muito importante a ser con siderado por você O controle das finanças ou a falta dele sejam elas de uma empresa ou as próprias é muitas vezes uma questão de modelo mental Dificilmente alguém desorganizado com as próprias finanças conseguirá ser um exímio ad ministrador financeiro de uma organização E o inverso também procede um bom administrador financeiro de uma empresa provavelmente é bem organizado com suas próprias finanças 127 UNIDADE IV Lembrando que além dessa questão de mo delo mental há também outra bastante prática os recursos pessoais são muitas vezes os recursos a serem empregados no início de uma empresa Há ainda outro cenário aquele de empresas pe quenas e familiares onde as finanças da empresa são misturadas com as da família tanto em uma via quanto em outra é claro que isso passa longe do que seria o ideal em termos de gestão financeira de uma empresa mas acontece com bastante frequência Então é difícil falar em ad ministração financeira sem falarmos também de finanças pessoais De algum modo estão sempre relacionadas Finanças pessoais é um tema que deveria ser obrigatório desde a alfabetização das crianças até o resto da vida acadêmica de uma pessoa ou talvez antes ainda da alfabetização Isso implicaria em consumo consciente em uma mentalidade não consumista em pensar no futuro em pou pança em investimento em doações também em criação de ONGs enfim até mesmo para ser altruísta e ajudar pessoas é importante ter capital é claro que essa não é a única forma nem de longe quero dar essa conotação a ênfase nesse aspecto é porque o tema que estamos tratando aqui é justamente este dinheiro capital Já que infelizmente nem todos tiveram em sua formação acadêmica esses conceitos ou tiveram a oportunidade de fazer algum curso ou ter algum tipo de orientação nesse sentido recomendo a você que busque esse conteúdo em livros ou ou tras fontes Será importante para você e toda a sua família presente ou futura Acredite Há diversos materiais e cursos sobre finanças pessoais aos quais você pode ter acesso Um dos grandes nomes nacionais nesse tema é sem dú vida Gustavo Cerbasi Ele tem vários livros sobre finanças pessoais e familiar que podem ajudar a começar essa organização Além de ser uma prá tica consciente que lhe trará somente resultados positivos pode também ser o início da constru ção de um novo modelo mental que poderá lhe ajudar tanto em sua vida pessoal quanto familiar e profissional 128 Áreas funcionais da administração Vimos nesta unidade alguns conceitos de adminis tração financeira Propositalmente não entramos nos detalhes do que isso implica nas organizações pois não é o propósito deste material e exigiria pelo menos mais de 500 páginas que é o tamanho nor mal de um bom livro de administração financeira Indico um bom livro no material complementar e estimulo você a procurar esse conhecimento mais técnico e específico quando precisar dele É importante dizer que em muitas profissões que nada têm a ver com administração o profissional se vê obrigado a tratar dessas questões Um bom profissional ama o que faz e resolve abrir o próprio negócio um chef de cozinha resolve ser proprietário de um restau rante um educador físico de uma academia um fotógrafo de um estúdio um arquiteto engenhei ro ou advogado de um escritório E sabe o que acontece Ele não consegue mais fazer o que gosta Passa a cozinhar pouco a dar poucas instruções a fotografar menos do que gostaria ou fazer menos projetos porque tem que administrar a própria empresa Muitas vezes isso acaba em frustração Em termos de administração financeira o ideal é ter um profissional apto para exercer essa função Também as demais podem ser bastante complexas dependendo da atividade da organiza ção mas essa sem dúvida é a que permite todas as outras acontecerem é o que sinaliza a viabilidade de um negócio então precisa de uma atenção es pecial e profissionalizada Bem e assim concluímos nossa unidade Nela você pôde ter as noções básicas das principais áreas funcionais da administração e ter uma ideia um pouco mais ampla do que significa gerir um negócio Pôde perceber também que diversas questões relacionadas às organizações refletem ou são reflexos daquelas relacionadas também à sua vida pessoal Sim não poderia ser diferente As organizações são feitas por pessoas e certas características são indissociáveis e refletem nos ambientes de trabalho Espero que esse conhecimento tenha lhe aju dado a compreender um pouco mais do que con siste a vida organizacional em suas diversas áreas funcionais 129 1 A administração de operações e logística são elementos fundamentais em uma organização São os responsáveis pela transformação dos insumos em produtos ou serviços e por eles chegarem aos clientes A respeito da administração de operações e logística assinale a alternativa correta a O termo logística como o próprio termo demonstra se refere especifica mente a todos os componentes que existem na organização de lojas de varejo b Administração de operações é a área da administração responsável pelo pla nejamento operação e controle do processo de transformação que converte insumos e recursos em produtos ou serviços c Não há como terceirizar atividades de logística por se tratar de algo de foro interno da organização d Estoques grandes são boas opções nas empresas dado que sempre que o cliente quiser comprar algo ali haverá disponível e Benchmarking é a cópia exata de um bom produto ou uma boa prática de outra empresa 2 O termo Marketing tem origem no latim e significa comércio Satisfazer as necessidades das pessoas ou criar e manter clientes é talvez o objetivo prin cipal do marketing A respeito dessa área funcional da administração leia as afirmativas abaixo I O marketing se aplica tanto a produtos quanto a serviços e aos mais diversos tipos de contexto II Os famosos 4 Ps do marketing são produto preço propaganda e promoção III O conceito de marketing holístico pressupõe que tudo é importante e que é necessária uma perspectiva abrangente e integrada IV Kotler e Keller propuseram a seguinte atualização dos 4 Ps pessoas proces sos programas e performance Você pode utilizar seu diário de bordo para a resolução 130 Assinale a alternativa correta a Apenas I e II estão corretas b Apenas II e III estão corretas c Apenas I está correta d Apenas I III e IV estão corretas e Nenhuma das alternativas está correta 3 A administração de recursos humanos está relacionada a atividades que vão desde o recrutamento e seleção até a avaliação e remuneração passando por treinamento e administração de cargos e salários Sobre essa área da adminis tração assinale Verdadeiro V ou Falso F A descrição da função e a definição do perfil do candidato são duas coisas que precedem o próprio recrutamento Seleção é o conjunto de práticas e processos usados para escolher o candidato mais adequado para a vaga Treinamentos são sempre úteis e apropriados quando oferecidos pela orga nização Assinale a alternativa correta a VVV b VFF c FFF d FVV e VVF 131 Administração financeira na prática Autor Masakazu Hoji Editora Atlas Sinopse este livro foi escrito utilizando os exemplos práticos do cotidiano de empresas e famílias brasileiras que podem ser aplicados em programa de educação financeira corporativa para educar financeiramente os profissionais de todas as áreas e todos os níveis hierárquicos bem como os proprietários de pequenos negócios A analogia das transações financeiras empresariais com as transações financeiras pessoais facilitará a compreensão de sua mecânica Os exercícios propostos e solucionados servem para reforçar a aplicação prática dos conceitos sob diversos ângulos e fixar os conhecimentos financeiros fun damentais para o sucesso financeiro pessoal e sucesso financeiro empresarial Comentário este livro tem uma proposta excelente de tratar conjuntamente a administração financeira de empresas e pessoal o que vem ao encontro justamente do que discutimos nesta unidade no tópico 4 Além desse livro há também outros títulos do mesmo autor que tratam de administração financeira e orçamentária voltada somente a organizações de modo bastante amplo e aprofundado para quem necessita de um conhecimento mais técnico nessa área LIVRO 132 ADLMAIER D SELLITTO M A Embalagens retornáveis para transporte de bens manufaturados um estudo de caso em logística reversa Production v 17 n 2 p 395406 2007 ALVES R R Marketing ambiental sustentabilidade empresarial e mercado verde BarueriSP Manole 2017 ALVES E B BARBOZA M M ROLON V E K Marketing de relacionamento como construir e manter relacionamentos lucrativos Curitiba Intersaberes 2014 BALM G J Benchmarking um guia para o profissional tornarse e continuar sendo o melhor dos melhores Rio de Janeiro Qualitymark 1995 BERTAGLIA P R Logística e gerenciamento da cadeia de abastecimento São Paulo Saraiva 2009 CAMPOS L M F Marketing industrial Curitiba Intersaberes 2012 DIAS R CASSAR M Fundamentos do Marketing Turístico São Paulo Pearson Prentice Hall 2005 FERREIRA JUNIOR A B Marketing político e eleitoral uma analogia entre o mundo corporativo e a política 2 ed Curitiba Intersaberes 2015 FERREIRA JUNIOR A B AZEVEDO N Q Marketing digital uma análise do mercado 30 Curitiba In tersaberes 2015 GARCIA J L Marketing de serviços e de varejo São Paulo Pearson Education do Brasil 2015 HIPÓLITO J A M Tendências no campo da remuneração para o novo milênio In DUTRA J S Org Gestão por Competências um modelo avançado para o gerenciamento de pessoas 6 ed São Paulo Editora Gente 2001 p 7194 HOJI M Administração financeira na prática 5 ed São Paulo Atlas 2014 KOTLER P KELLER K L Administração de marketing 14 ed São Paulo Pearson Education do Brasil 2012 133 LACOMBE F J M HEILBORN G Administração princípios e tendências 2 ed São Paulo Saraiva 2008 LEITE P R Logística reversa nova área da logística empresarial Revista Tecnologística maio 2002 São Paulo Editora Publicare 2002 LOVELOCK C WIRTZ J HEMZO M A Marketing de Serviços pessoas tecnologia e estratégia 7 ed São Paulo Pearson Prentice Hall 2011 MCCARTHY E J Basic marketing a global managerial approach USA McGrawHill 1996 MOHR J SENGUPTA S SLATER S LUCHT R Marketing para mercados de alta tecnologia e de in formações São Paulo Pearson Education do Brasil 2011 NASCIMENTO A Gestão do capital de giro São Paulo Pearson Education do Brasil 2014 NOVAES Antônio G Logística e Gerenciamento da Cadeia de Distribuição Estratégia Operação e Ava liação Rio de Janeiro Campus 2001 PIGOSO A F Marketing internacional Curitiba Intersaberes 2012 POSER D V Marketing de relacionamento maior lucratividade para empresas vencedoras BarueriSP Manole 2005 RABAGLIO M O Gestão por Competências ferramentas para atração e captação de talentos humanos 2 ed Rio de Janeiro Qualitymark Editora 2013 REICHELT V P Fundamentos de marketing Curitiba Intersaberes 2013 RIBEIRO L Marketing social e comportamento do consumidor São Paulo Pearson Education do Brasil 2005 RITOSA C M Marketing pessoal quando o produto é você Curitiba Intersaberes 2012 SOBRAL F PECI A Administração teoria e prática no contexto brasileiro 2 ed São Paulo Pearson Educa tion do Brasil 2013 1 B 2 D 3 E Diário de Bordo PLANO DE ESTUDOS OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM Discutir sobre os níveis estratégico tático e operacional das organizações e conceitos de estratégia Descrever a ferramenta estratégica de análise SWOT e sua importância no planejamento estratégico Descrever a Teoria de análise da estrutura da indústria e estratégias genéricas de Michael Porter e a Visão da Empresa Baseada em Recursos Dra Cláudia Herrero Martins Menegassi Estratégia e níveis organizacionais Análise SWOT e planejamento estratégico O modelo de Porter e a ResourceBased View RBV Gestão Estratégica Diário de Bordo Estratégia e Níveis Organizacionais Caroa alunoa bemvindoa a esta nova unidade Nela nos dedicaremos à estratégia nas organiza ções considerando seus diferentes aspectos Iniciaremos falando um pouco sobre os níveis hierárquicos que existem em uma organização ou os chamados níveis organizacionais estratégico tático e operacional Por que essa divisão Em que consiste cada um deles A ideia dessa divisão é classificar os adminis tradores pelo nível que ocupam dentro de uma organização e do âmbito das atividades pelas quais são responsáveis SOBRAL PECI 2013 O nível estratégico é o nível mais elevado em ter mos hierárquicos em uma organização e é formado geralmente por poucas pessoas com grande poder de decisão A atuação dessas pessoas é basicamente estratégica ou seja buscam ter uma visão da organi zação como um todo e perceber o ambiente externo a fim de procurar traçar os melhores caminhos para a organização no médio e longo prazos O nível tático é o próximo nessa hierarquia e diz respeito sobretudo às áreas funcionais da empresa departamentos ou áreas de negócios Os administradores desse nível organizacional são os responsáveis por trazerem aos níveis operacionais as políticas traçadas pelos administradores do ní vel estratégico e coordenar os trabalhos referentes às suas áreas específicas 139 UNIDADE V estratégia de vantagem na guerra ao fazer o inimigo acreditar que será feito um determinado mo vimento quando na realidade se fará outro para pegálo despre venido Outros escritos famosos são O Príncipe de Maquiavel do século XVI Da guerra de Clausewitz século XIX e tam bém textos de Plutarco VIZEU GONÇALVES 2010 Bem é claro que houve uma extrapolação desses princípios em termos militares e políticos para o ambiente organizacio nal Sendo assim entendemos a origem do termo e suas inspi rações em outros campos mas e sua definição específica para a realidade organizacional Bem como na maioria dos casos não temos um conceito único para estratégia Então vamos apresen tar alguns aqui Saiba mais sobre o campo da estratégia em Bulgacov et al 2007 p 4 no qual os autores apresentam um quadro bastante didáti co sobre a evolução histórica do campo da estratégia com seus pressupostos teóricos referências eventos ferramentas e modelo Por fim o nível operacional é aquele mais baixo em termos de hierar quia mas não menos essencial Representa inclusive a razão de ser da maioria das organizações pois é composto por aqueles que de fato executam as atividades e tarefas cotidianas Os administradores desse nível organizacional têm atuação operacional e de curto prazo e geral mente conduzem pequenos grupos ou equipes SOBRAL PECI 2013 Falaremos mais nesta unidade sobre o nível estratégico entretan to é importante e fundamental conhecer também os níveis tático e operacional pois sem eles e sobretudo a interação e a sinergia desses três níveis não é possível que as políticas definidas pelo planejamento estratégico sejam concretizadas No entanto inicialmente o que é estratégia Não à toa nos vem em mente quando ouvimos essa palavra exércitos em guerra tentando vencer inimigos De fato a origem do termo se deu justamente na área militar Estratégia vem do grego strategos derivado de stratos que significa exército e agein cujo significado é liderar Então o termo quer dizer liderar o exército função essa do general ou no nosso caso do administrador Tanto o general em seu contexto quanto o admi nistrador em uma empresa de fato têm o papel de planejar as ações e objetivos organizar seu pessoal e dirigir os esforços das pessoas rumo aos objetivos e ainda controlar todos os processos que isso pressupõe VIZEU GONÇALVES 2010 Não é a toa que há alguns livros clássicos sobre estratégia que re metem ao contexto de guerras conquistas e modos de governar Um dos mais notáveis deles é certamente A arte da guerra Tratase de um livro datado de 500 anos aC supostamente escrito pelo general chinês Sun Tzu que trata tanto de questões objetivas como a análise geográ fica e o combate com armas de fogo como de questões mais abran gentes como a análise das variáveis em jogo na guerra e apregoa a necessidade de conhecimento e controle sobre elas o equilíbrio das próprias emoções e a dissimulação sim a dissimulação como A fábula os cegos e o elefante 140 Gestão estratégica Contudo antes disso vamos falar sobre a fábu la os cegos e o elefante de John Godfrey Saxe 18161887 Mintzberg Ahlstrand e Lampel 2000 iniciaram seu livro Safári de Estratégia uma das maiores obras primas da estratégia com essa fábula justamente para mostrar que em se tratando de estratégia assim como em tantas outras instâncias da vida há diversas formas de conceber um mesmo fenômeno dependendo da percepção de quem o observa A fábula conta a história de seis homens cegos do Hindustão que foram conhecer um elefante Cada um deles tocava em uma parte do elefante e tinha uma percepção acerca do animal Para o primeiro que tocou o lado do elefante o animal se assemelhava a um muro O segundo tocou sua presa então para ele o animal parecia uma lança O terceiro tocou sua tromba e achou que se pa recia mesmo era com uma cobra O quarto tocou o áspero joelho do elefante a achou muito seme Figura 1 A fábula os cegos e o elefante 141 UNIDADE V lhante a um tronco de árvore O quinto tocou a orelha e teve a certeza de que o animal se parecia mesmo era com um leque O sexto homem por fim tocou a cauda do elefante o que o fez pensar que o animal se parecia sem dúvidas com uma corda Todos discutiram por muito tempo cada um com sua opinião bastante convicta e achando que os demais deveriam estar loucos por pen sarem de forma diferente A moral da história é bastante clara não é Dificilmente temos a visão do todo na fábula nenhum deles de fato viu o elefante eram cegos e nos apegamos àquela parte que compreendemos através das lentes da nossa percepção Lampel influenciados por experiên cias passadas conhecimentos crenças ideologias correntes teóricas sem talvez nos darmos conta de que a percepção do outro pode apenas ser re flexo de outras lentes diferentes das nossas Essa fábula nos serve de lição para muitos as pectos da nossa vida mas aqui a utilizaremos para entender o que acontece no campo da estratégia Se gundo Mintzberg Ahlstrand e Lampel 2000 p 13 somos os cegos e a formulação de estraté gia é nosso elefante Como ninguém teve a visão para enxergar o animal inteiro cada um tocou uma ou outra parte e prosseguiu em total ignorância a respeito do restante Somando as partes certamente não teremos um elefante Um elefante é mais que isso Contudo para compreender o todo também precisamos compreender as partes Esses autores então trouxeram dez formas di ferentes que eles chamam de escolas de se compreender a estratégia nas organizações O Quadro 1 traz essas dez escolas e o adjetivo que melhor parece descrever a visão que cada uma tem do processo de estratégia Quadro 1 Escolas da estratégia e sua principal característica Fonte Mintzberg Ahlstrand e Lampel 2000 p 1314 Escola Formulação de estraté gia como um processo Escola do Design de concepção Escola do Planejamento formal Escola do Posicionamento analítico Escola Empreendedora visionário Escola Cognitiva mental Escola de Aprendizado emergente Escola do Poder de negociação Escola Cultural coletivo Escola Ambiental reativo Escola de Configuração de transformação 142 Gestão estratégica Aqui não será nossa intenção falar sobre cada uma delas pois entraríamos em uma discussão teórica bastante aprofundada que não é nosso objetivo O importante é perceber que há diversas formas de se conceber a estratégia Inclusive até mesmo o próprio conceito de estratégia muda de acordo com o pensamento adotado a respeito do tema Vamos então para alguns deles Segundo a definição do grupo de Harvard es tratégia é um conjunto coerente de objetivos que ao serem atingidos promoveria o devido ajuste da organização ao seu ambiente VIZEU GON ÇALVES 2010 p 35 Nessa perspectiva conside rase o ambiente e os objetivos organizacionais Para Sobral e Peci 2013 p 206 estratégia é a busca deliberada por um plano de ação que per mita desenvolver e continuamente ajustar uma vantagem competitiva da empresa sobre seus con correntes Esse conceito tem como base os planos de ação e a ideia de competitividade Quando falamos em estratégia de fato na maioria das vezes estamos nos referindo àquilo que é deliberado ou seja intencional planejado propositalmente Contudo sabese que até mes mo estratégias não pretendidas são consideradas estratégias Mintzberg Ahlstrand e Lampel 2000 e Mintzberg 2004 as denominam estratégias emergentes E o que são elas São aquelas em que um padrão realizado não foi expressamente pretendido Foram tomadas providências uma a uma que convergiram com o tempo para algum tipo de consistência ou padrão MINTZBERG 2004 p 35 Essa concepção é oriunda da Escola de Aprendizado que sugere que as organizações aprendem ao longo do tempo e que há um redi mensionamento e redirecionamento estratégi co importante que se origina não de um esforço formal de planejamento nem do alto escalão decisório da organização mas em vez disso as estratégias se devem a uma variedade de pequenas ações e decisões tomadas por todos os tipos de pessoas dife rentes algumas vezes de forma acidental ou por sorte em nenhuma consideração quanto às suas consequências estratégicas Tomadas em conjunto ao longo do tempo essas peque nas mudanças frequentemente produziam grandes mudanças de direção MINTZBERG AHLSTRAND LAMPEL 2000 p 135 Por vezes esse processo gera um outro talvez até mesmo inusitado estratégias emergentes do pas sado se convertem em estratégias deliberadas para o futuro Isso se deve ao processo de aprendizagem que ocorre nas organizações que faz que reco nheçam seus padrões em seus próprios compor tamentos ou seja aquilo que funciona para elas e como fazer isso MINTZBERG AHLSTRAND LAMPEL 2000 Gosto muito dessa forma de se conceber a estratégia por causa de seu enfoque nas carac terísticas singulares de cada organização Afinal o aprendizado se dá de forma diferente em cada ambiente dependendo de quem são as pessoas en volvidas do ramo de atividade ao qual se refere no mercado e contexto no qual a organização está in serida enfim é uma forma de se valorizar tudo isso toda essa riqueza de experiência e aprendi zado e agir da melhor forma para aquele contexto específico E quantas vezes isso é ignorado por modelos estratégicos rígidos e prédefinidos 143 UNIDADE V o processo da elaboração da estratégia pre cisa ser considerado tanto de cima para baixo quanto de baixo para cima Valiosos insights para a formulação de estratégias podem partir tanto daqueles que as implementam quanto daque les que as elaboram ou assim acreditam Além disso a implementação e quaisquer defeitos ou novos insights que surjam podem constituir a base da estratégia do amanhã Na verdade a implementação vem a ser uma parte do processo de formulação de estratégia Fonte Carter Clegg e Kornberger 2010 p 112 Bem mas é claro nem sempre tudo funcio na bem A essa linha de pensamento são feitas também muitas críticas tais como de ser uma organização sem objetivos definidos inexistência de estratégia deixar de lado estratégias que fun cionam por se dar excessiva ênfase às novidades oriundas do aprendizado estratégia perdida e o perigo de se basear as ações em aprendizado incremental que pode fazer que se chegue onde nunca ninguém quis estratégia errada MINTZ BERG AHLSTRAND LAMPEL 2000 Enfim como todas as demais abordagens também essa requer uma boa dose de cuidado e bom senso Voltemos agora para as tentativas de definição para estratégia McKean 2012 p 26 tem uma definição de estratégia bastante interessante e direta estratégia é a definição do melhor futuro para a sua equipe ou empresa mapeamento da rota para alcançálo e sua clara comunicação O autor prossegue explicando aspectos importantes inerentes a esse conceito 1 A estratégia esforçase para definir o me lhor futuro não apenas o mais óbvio ou uma extrapolação do passado 2 Esse futuro precisa ser algo que se possa alcançar 3 Deve haver um roteiro lógico para al cançálo 4 Por fim esse futuro deve ser comunica do claramente à empresa para que se torne realidade MCKEAN 2012 p 26 O primeiro ponto se refere àquela expressão pensar fora da caixa para que não somente a extrapolação do passado seja considerada mas também coisas completamente novas mesmo que seja para co locar tudo em uma balança e verificar que a melhor estratégia no momento seja mesmo somente extra polar o passado mas o exercício de pensar novas possibilidades deve sempre ser feito pois é ali que podem estar oportunidades antes impensadas O segundo ponto trata da viabilidade das coi sas Se não é possível alcançar é insano considerar como estratégia seria apenas perda de energia e frustração anunciada de todos os envolvidos O terceiro ponto se refere ao caminho aos planos de ação à lógica das ações para se chegar naquilo que se almeja considerando todos os recursos necessários para isso Por fim a estratégia e o que se almeja com ela deve ser de conhecimento de todos É justo e inteligente que todos saibam para qual finalidade estão trabalhando certamente aju da em termos de motivação de compartilhamento de conhecimentos de esforços direcionados e de integração entre pessoas e setores Tendo visto as diversas formas de se conceber a estratégia e também os níveis que fazem parte das organizações passamos no próximo tópico para a operacionalização das coisas o planejamento estratégico 144 Gestão estratégica Tendo conhecido os níveis hierárquicos de uma organização e definições de estratégia passamos agora para o planejamento estratégico que une esses conceitos e esses níveis para o alcance de um objetivo específico Planejamento estratégico é o processo formal de determinação de objetivos e metas básicas de longo prazo de uma empresa e adoção de cursos de ação e alocação de recursos necessários para alcançar esses objetivos Fonte Sobral e Peci 2013 p 207 Análise Swot e Planejamento Estratégico 145 UNIDADE V Dentro dessa perspectiva é claro que é necessário considerar e realizar a tão famosa análise SWOT Você já deve ter ouvido falar sobre ela O significado da sigla é O processo de planejamento estratégico consiste em uma sequência de análises e decisões que com preende Análise da situação estratégica presente da organização onde estamos Análise do ambiente quais são as ameaças e oportunidades do ambiente Análise interna quais são os pontos fortes e fracos dos sistemas internos da organização Elaboração do plano estratégico da organização para onde devemos ir O que devemos fazer para chegar até lá MAXIMIANO 2011 p 103 Esse processo pode ser visualizado na Figura 1 Análise do ambiente externo Análise de pontos fortes e fracos Definição de objetivos e estratégias Estratégias funcionais e operacionais Execução e avaliação Análise da situação estratégica Figura 1 Processo de planejamento estratégico Fonte Maximiano 2011 p 103 Tenha sua dose extra de conhecimento assistindo ao vídeo Para acessar use seu leitor de QR Code Strenght forças Opportunities oportunidades Weaknesses fraquezas Threats ameaças 146 Gestão estratégica O modelo SWOT foi concebido por Kenneth An drews e o chamado grupo de Harvard do qual ele fazia parte e corresponde ao ajuste interno através da observação das tendências em determinado setor Ou seja o papel da gerência geral de uma organização seria a ativação das forças e a eliminação das fraquezas no sentido de aproveitar as oportunidades de mercado mas também para se proteger das ameaças do am biente VIZEU GONÇALVES 2010 p 34 Apesar da sigla SWOT ser a mais comumente usada mesmo em publicações em português al guns autores a traduziram como FOFA forças oportunidades fraquezas e ameaças Tratase da análise tanto de dentro quanto de fora da organização para assim se ter as infor mações e a compreensão necessárias para poder começar a se pensar em planejamento estratégico Forças e fraquezas é o olhar para dentro Signifi ca analisar quais são os pontos fortes e os fracos da organização Isso envolve uma série de elementos a serem considerados tais como localização pessoal estrutura tecnologia utilizada carteira de clientes participação de mercado poder de barganha parcerias com fornecedores e tantos e tantos outros aspectos Oportunidades e ameaças é o olhar para fora da organização ou seja para o ambiente externo E qual ambiente deve ser esse A região onde se encontra a empresa Todo o planeta Terra Nem uma coisa nem outra Significa tudo aquilo que é exte rior à organização e que de algum modo a influencia ou pode vir a influenciar o que inclui a conjuntura econômica e social os concorrentes as pers pectivas de inserção no mercado de determinado produto ou serviço as tecnologias disponíveis e as que podem ser desenvolvidas análise de oferta e demanda mudanças políticas e legais relacio namento com sindicatos e até mesmo condições de clima e temperatura dependendo da natureza da atividade agricultura ou comercialização de produtos agrícolas por exemplo ou o turismo em regiões procuradas por suas características climá ticas Bom aqui os exemplos ocupariam o livro todo porque afinal de contas cada organização terá seu próprio ambiente externo ou seja terá sua própria gama de elementos que a influenciam ou são influenciados por ela A ideia dessa análise é conhecer a organização e seu ambiente do modo mais amplo e realista possível para assim poder desenvolver um pla nejamento estratégico com mais chances de êxito Vamos falar um pouco mais de cada uma dessas quatro variáveis de análise As forças são aquilo que a empresa faz de melhor ou tem de potencial Aqui caberia identificar o que a organização como um todo e também cada um de seus membros e equipes fazem bem ou tem o potencial de fazer de acor do com suas características e conhecimentos Também a análise de quais recursos possui ou tem acesso quais deles representam diferencial ou algo que alavanca sua produção ou contribui para a oferta de bons serviços E entraria até mes mo a análise da imagem da organização ou seja 147 UNIDADE V daquilo que o mercado ou a concorrência percebe de bom nela que precisa ser mantido reputação de boa qualidade por exemplo e que se bem tra balhada pode ser ainda mais bem aproveitada e direcionada para os objetivos da organização As fraquezas são os pontos fracos que precisam primeiramente serem reconhecidos identificados Ter consciência deles é o primeiro importante passo As fraquezas podem representar por exemplo aquilo em que a organização deve dispender excessivo esforço ou uso de recursos de modo não fluído e difi cultoso Também pode representar a falta dos recursos necessários sejam eles tangíveis ou intangíveis para se chegar ao objetivo preten dido O que os outros percebem como fraqueza também representam uma fraqueza mesmo que seja somente de imagem da organização o que não é nem de longe pouca coisa Enfim é aquilo que por alguma razão a empresa não faz bem ou precisa empregar demasiado esforço ou recurso na proporção mais de oneração do que de retorno desse esforço empregado Aqui cabem duas perspectivas de análise da situação i a que compreende que esses pontos devem ser melhorados e que os problemas que fazem que de terminada questão represente uma fraqueza sejam tra balhados e resolvidos que investimentos sejam feitos nesse sentido enfim que se procure trabalhar os pontos fracos para que deixem de ser considerados como tal e ii a que considera que não se deve empregar recursos e esforços excessivos naquilo em que não se é bom e sim focar nas forças da organização É claro que isso dependerá muito da situação Se a fraqueza por exemplo é acerca de algo fundamental para a organização que pode comprometer sua ima gem ou a qualidade dos produtos ou serviços que oferece ou ainda sua participação de mercado talvez a primeira postura seja a mais indicada Se ao invés tratase de algo cujo esforço em me lhorar não compensar perante o possível ganho a se obter talvez seja melhor mesmo investir mais nas forças do que nas fraquezas E evidentemente também não estamos falando de tudo ou nada Cada fraqueza específica terá que ser analisada e a decisão sobre o que fazer poderá variar de uma para a outra Sobre as oportunidades Podemos dizer que oportunidade é aquilo que a organização ainda não é ou tem e que pode vir a ser ou ter e isso seria bom para ela Aqui envolve uma série de questões a serem consideradas Primeiramente informa ção A forma de se conseguir entrever oportuni dades é ter um bom grau de informação tanto a respeito da própria organização os recursos as capacidades os conhecimentos e as poten cialidades que se tem quanto do ambiente do mundo de modo geral das tendências requer uma dose também de boa observa ção e de feeling ou seja de sensibilidade e percepção apurada acerca daquilo que possa representar uma oportunidade A respeito do papel da informação no proces so estratégico das organizações McGee e Prusak 1993 consideram a informação como elemento fundamental tanto do processo de definição da estratégia como de execução e integração dos processos de uma estratégia Ela é a base para essas três dimensões e abarca todas elas conforme representado na Figura 2 148 Gestão estratégica Informação Integração Estratégia Definição Execução Figura 2 Informação e estratégia competitiva Fonte McGee e Prusak 1993 p 10 Você já deve ter ouvido aquela famosa definição de sorte Não tenho como colocar a fonte dela aqui porque já li e ouvi de um bocado de lados diferentes essa mesma máxima então seu autor primeiro deve ter se perdido no tempo já A má xima é sorte é o encontro da oportunidade com o preparo Bem há controvérsias em determinados aspectos Algumas coisas podem ser apenas pura sorte mesmo interpretadas como obras do acaso ou presentes de Deus Outras a maioria esma gadora requer também nossa parte o preparo Receber uma ótima proposta de emprego nos Es tados Unidos e não saber falar inglês pode ser a falta de preparo em idiomas e os exemplos aqui seriam infinitos Talvez você tenha tantas opor tunidades e esteja tão preparado para elas que nem se dê conta mais disso Nem vê mais como sorte mas como coisas legais que acontecem na sua vida Talvez o sentimento ainda seja de que faltam algumas coisas e que novas oportunida des podem aparecer se você estiver preparado para coisas específicas acho que você está aqui fazendo este curso e lendo neste momento este material justamente por essa razão Em termos pessoais o planejamento estraté gico ajuda muito também em termos de prepa ro Se quero daqui a dez anos morar na Itália e trabalhar com engenharia é importante que eu faça o curso de engenharia que me informe sobre o modo de validar meu diploma lá e comece desde agora a aprender italiano O tempo voa não é mesmo Olha aí outra máxima popular e muito verdadeira Se o planejamento não incluir os pla nos de ação ou seja aquilo que vou fazer de fato para atingir o meu objetivo os dez anos chegam da mesma forma e a oportunidade poderá não es tar lá pela falta do meu preparo Falta de sorte Isso tudo se aplica também em termos organizacionais Os recursos de uma empresa os investimentos que devem ser realizados os contatos a serem estabelecidos as pessoas a serem contratadas ou mantidas ou desligadas tudo isso e muito mais são questões a serem pensadas diante do objetivo estratégico da orga nização Queremos chegar lá e o que fazer nesse meio tempo para estarmos preparados As oportunidades também podem aparecer inesperadamente Sendo assim talvez não haja pelo menos até o momento preparo suficiente para aproveitálas Contudo aí entra a análise de riscos e de retornos que a oportunidade ofere ce Para aproveitar essa oportunidade a empresa precisaria comprar uma máquina específica ou contratar mais gente ou estabelecer uma parce ria Quais são os prós e os contras dessas ações Caso as vantagens sejam maiores tendo é claro uma visão holística e ética do termo vantagens pode se tratar mesmo de uma oportunidade para a qual valha a pena ajustar o preparo Se as desvantagens forem maiores talvez não se trate exatamente de uma verdadeira oportunidade e seja melhor não seguir por esse caminho Análise de risco e de impacto dentro e fora da organização é fundamental nesse processo 149 UNIDADE V Por fim as ameaças Podemos considerar ameaças aquilo que poderia prejudicar de algum modo a empresa em um futuro próximo ou dis tante Apesar do nome soar um pouco estranho tratase de uma realidade bastante relevante a ser considerada O que os concorrentes estão fazendo por exemplo pode caracterizar uma ameaça Leis regulamentos e convenções sindi cais por exemplo podem também representar ameaças ao negócio no sentido de requererem certas medidas ou adaptações que muitas ve zes geram custos ou penalidades quando não realizadas Outra questão fundamental a ser considerada é que as ameaças são algo sobre as quais a organização não tem controle mas a respeito das quais precisa se precaver de algum modo São tudo aquilo que cria um ambiente desfavorável ao negócio e que pode prejudicálo de algum modo O importante de toda a análise SWOT é a utilização de todas as informações que ela aju da a obter muitas delas que se transformam em conhecimento e sobre isso falaremos mais na unidade em que trataremos sobre Gestão do Co nhecimento para tomar as melhores decisões estratégicas possíveis usufruir das próprias forças e potencializálas saber perceber e aproveitar as oportunidades lidar da melhor forma com as fra quezas procurando minimizálas ou trabalhando para transformálas em forças e utilizarse de to dos os recursos que possui para que a organização não seja prejudicada com as possíveis ameaças A análise SWOT é parte fundamental do pla nejamento estratégico pois ela dá justamente a base para se começar a pensar nele Todavia há outros elementos a serem considerados em um modelo de planejamento estratégico Igor Ansoff por exemplo foi um dos autores que incorporou outros elementos à ideia de planejamento estra tégico A Figura 3 faz esse comparativo entre a concepção de planejamento estratégico do grupo de Harvard e da escola de Ansoff Figura 3 Diferentes concepções do processo estratégico grupo de Harvard e a escola de Ansoff Fonte Vizeu e Gonçalves 2010 p 46 Modelo básico do grupo de Harvard Modelo insugurado por Ansoff Avaliação subjetiva e implementação estratégica Análise de oportunidades e ameaças Organização para execução de planos Avaliação e controle de desempenho Análise de forças e fraquezas Análise externa Natureza socioeconômica e valores Definição de objetivos de curto prazo Definição de objetivos de médio prazo Definição de objetivos estratégicos Análise interna Estratégia 150 Gestão estratégica O que Ansoff acrescentou à ideia do grupo de Harvard foram as operações que cada setor da organização deverá desempenhar no curto e no médio prazo para concretizar estes objetivos de longo prazo VIZEU GONÇALVES 2010 p 45 Bem em se tratando de planejamento estraté gico é evidente que não somente a análise SWOT é importante Há outros instrumentos como a análise de portfólio proposta pelo Boston Con sulting Group a famosa matriz BCG entre diversos outros É importante lembrar que as fer ramentas são fundamentais mas não possuem um fim em si mesmas Elas são a base para todo o planejamento estratégico que advém delas con siderando tempo recursos investimentos formas de se realizar as ações e assim por diante Há vários modelos de planejamento estraté gico muitos mesmo A tese de Coral 2002 traz muitos desses modelos inclusive sistematizando os em um extenso quadro Alguns dão ênfase ao mix de produto ou mercado modelos de Ansoff Ackoff e Gracioso por exemplo outros à van tagem competitiva como os de Cunha Certo e Peter Tavares e Oliveira valores da alta gestão e processo de planejamento como Andrews e até mesmo planejamento em ambientes turbulentos Rasmussen Veja que há modelos de planeja mento estratégico para diversas finalidades e cada um deles propõe um caminho a ser seguido al guns dando ênfase ao controle como os modelos de Cunha e Certo e Peter outros ao processo de implantação do planejamento estratégico como Ackoff e assim por diante CORAL 2002 Há até mesmo modelos de planejamento es tratégico para organizações que não visam lucro Inclui elementos como a concordância a respeito da realização do planejamento estratégico a es pecificação do responsável pelo processo a con sideração da missão visão e valores da organiza ção a avaliação do ambiente interno e externo a identificação de questões estratégicas relevantes à organização e a formulação das estratégias em si BRYSON 1988 O que todos eles têm em comum A análise SWOT que serve de base para a qualquer planeja mento estratégico e a partir dela o planejamento detalhado dos planos de ação específicos con tendo equipe executora custos prazos recursos necessários e resultados esperados O segredo é reservar um tempo para isso e não somente uma vez mas um espaço semanal na agenda do gestor e talvez também da equipe para se pensar sobre aonde a organização pretende chegar e os meios para isso com metas viáveis de curta média e longa exequibilidade e mensuráveis Talvez hoje o trabalho dos coaches tenha tan to sucesso nem tanto pelo que acrescentam em termos de conteúdo ou insights mas porque de certo modo obrigam as pessoas a pararem suas atividades e pensarem a respeito das metas e do planejamento para cumprilas tanto em termos organizacionais como pessoais Desafio você a se organizar para reservar esse tempinho semanal meia hora talvez já seja suficiente sem inter rupções e dedicado à profunda reflexão sobre o que você quer para sua vida e para sua carreira ou sua empresa com base na análise das forças fraquezas oportunidades e ameaças e traçando os planos de ação específicos para essa finalidade Tendo compreendido a análise SWOT e alguns elementos básicos de planejamento estratégico vamos conhecer agora duas das principais cor rentes estratégicas existentes o modelo de Porter e a ResourceBased View 151 UNIDADE V Como falar em estratégia sem falar no modelo de Michael Porter Não há como E também não há como deixar de fora outra teoria bastante relevante no campo da estratégia a ResourceBa sed View São duas abordagens diferentes e talvez até mesmo complementares em certo sentido e que têm uma mesma finalidade que as empresas alcancem a vantagem competitiva sustentável Dedicaremos este tópico a essas duas vertentes da estratégia Começaremos pelo modelo porteriano Quem é Michael Eugene Porter Segundo sua apresentação em seu próprio livro seminal Es tratégia competitiva técnicas para análise de in dústrias e da conconcorrência Porter é uma das maiores autoridades em estratégia competitiva e competitividade internacional é professor de Administração de Empresas na Harvard Business School É consultor de chefes de estados gover nadores prefeitos e CEOs em todo o mundo Fonte orelha do livro de Porter 2004 O Modelo de Porter e a ResourceBased View RBV 152 Gestão estratégica O modelo de Porter tem como foco o ambiente no qual a empresa está inserida Ambiente no sentido de espaço de competição e relacionar a empresa ao seu ambiente é a essência da formu lação de uma estratégia competitiva segundo Porter 2004 O grau de concorrência em uma determinada indústria depende de cinco forças competitivas básicas i a ameaça de novos entrantes ii o poder de negociação dos compradores iii a ameaça de produtos ou serviços substitutos iv o poder de negociação dos fornecedores e v a rivalidade entre as empresas existentes Estas cinco forças estão representadas na Figura 4 Figura 4 Forças que dirigem a concorrência na indústria Fonte Porter 2004 p 4 Poder de negociação dos fornecedores Poder de negociação dos compradores Ameaça de novos entrantes ENTRANTES POTENCIAIS COMPRADORES SUBSTITUTOS FORNECEDORES Ameaça de produtos ou serviços substitutos Rivalidade entre as empresas existentes CONCORRENTES NA INDÚSTRIA As cinco forças competitivas em conjunto deter minam a intensidade da concorrência na indústria e consequentemente sua rentabilidade E por que essa preocupação com a concorrência Porque a concorrência em uma indústria age continuamen te no sentido de diminuir a taxa de retorno sobre o capital investido na direção da taxa competitiva básica de retorno PORTER 2004 p 5 Vamos falar sobre cada uma das cinco forças É importante destacar que essa análise pode ser feita por ambos os interessados as empresas que já estão na indústria e também aquelas que pre tendem nela entrar Ou seja se estou na indústria preciso analisar a nova configuração quando um novo concorrente entra ou ainda me prevenir para o caso disso acontecer por meio de produtos Indústria na teoria de Porter significa o grupo de empresas fabricantes de produtos que são substitutos bastante próximos entre si PORTER 2004 p 5 E quando se fala em produto é no sentido de produto final de uma indústria que pode ser tanto um produto de fato quanto um serviço PORTER 2004 153 UNIDADE V ou atendimento diferenciados ou alguma outra estratégia se pretendo entrar na indústria pre ciso analisar quais são as barreiras para os novos entrantes e que podem significar custos altos A mesma lógica se aplica a todas as demais forças competitivas Vamos começar então pela ameaça de entrada Novas empresas que entram para uma indús tria trazem consigo ameaças àquelas existentes uma vez que sua finalidade geralmente é a mesma que as demais empresas ali existentes ganhar a maior parcela possível de mercado Considerar os impactos que possíveis entrantes irão gerar na configuração da indústria e por consequência na própria empresa é fundamental para as decisões estratégicas Imaginem que pode haver casos em que o fato de outra empresa entrar na indústria possa colocar as empresas que já fazem parte dela em situação problemática ou até leválas à falên cia Essa análise portanto é fundamental para aquelas que fazem parte da indústria Pela visão daquela que pensa em entrar há di versas barreiras de entrada em uma indústria e que deverão considerar tais como i as economias de escala ii diferenciação do produto iii necessida des de capital iv custos de mudança v acesso aos canais de distribuição vi desvantagens de custo independentes de escala vii política governamen tal e mais tantas outras No Quadro 2 vemos essas barreiras de entrada e suas características Quadro 2 Barreiras de entrada e suas características Fonte adaptado de Porter 2004 p 714 Barreira de entrada Características Economias de escala Referemse aos declínios nos custos unitários de um produto à medida que o volume absoluto por período aumenta É uma barreira de entrada porque força a empresa entrante a ingressar em larga escala e arriscarse a uma forte reação das empresas existentes ou a ingressar em pequena escala e sujeitarse a uma desvantagem de custo Diferenciação do produto Significa que as empresas estabelecidas têm sua marca identificada e de senvolvem um sentimento de lealdade em seus clientes A diferenciação cria uma barreira à entrada forçando os entrantes a efetuarem pesados investimentos para superar os vínculos estabelecidos entre os clientes e as empresas já existentes Necessidades de capital Tratase da necessidade de investir muitos recursos financeiros para poder competir com as empresas existentes Custos de mudança É o custo com que se depara o comprador quando muda de um fornecedor de produto para outro Se esses custos são altos os entrantes precisam oferecer algo que faça que o comprador deixe um produtor já estabelecido para optar pelo novo Acesso aos canais de distribuição Os canais de distribuição lógicos provavelmente já são usados pelas em presas existentes É um desafio à entrante conseguir espaço nesses canais ou criar outros se for o caso Desvantagens de custo independentes de escala As empresas estabelecidas podem ter vantagens de custos impossíveis de serem igualadas pelas entrantes potenciais tais como tecnologia patenteada do produto acesso favorável às matériasprimas localizações favoráveis subsídios oficiais maior experiência e aprendizagem Política governamental O governo pode limitar ou mesmo impedir a entrada em indústrias com con troles como licenças de funcionamento e limites ao acesso a matériasprimas 154 Gestão estratégica Você pode perceber que essa primeira análise da indústria é fundamental para quem pretende iniciar um novo negócio Pode poupar muitos prejuízos Vamos falar agora sobre o poder de negociação dos compradores Segundo Porter 2004 p 26 os compradores competem com a indústria forçando os preços para baixo barganhando por melhor qualidade ou mais serviços e jogando os concorrentes uns contra os ou tros tudo à custa da rentabilidade da in dústria O poder de cada grupo importante de compradores da indústria depende de certas características quanto à sua situação no mercado e da importância relativa de suas compras da indústria em comparação com seus negócios totais O grupo de compradores terá maior poder de in fluência conforme algumas características estejam presentes tais como estar concentrado ou adqui rir grandes volumes em relação às vendas do ven dedor impactar no orçamento do comprador o comprador ter total informação enfrentar poucos custos de mudança entre outros PORTER 2004 Sobre a ameaça de produtos ou serviços subs titutos Aqui se trata da relação custobenefício do substituto e da indústria analisada o nível e o impacto da ação coletiva tanto do substituto quanto da indústria analisada e o lucro médio do substituto VIZEU GONÇALVES 2010 Es ses pontos compõem a análise mínima a ser feita acerca dos produtos ou serviços substitutos A respeito do poder de negociação dos for necedores seu poder de barganha ou de nego ciação também é bastante relevante na análise da indústria os fornecedores podem exercer poder de negociação sobre os participantes de uma indústria ameaçando elevar preços ou re duzir a qualidade dos bens e serviços for necidos Fornecedores poderosos podem consequentemente sugar a rentabilidade de uma indústria capaz de repassar os au mentos de custos em seus próprios preços PORTER 2004 p 2829 Um grupo de fornecedores exerce demasiada influência sobre a empresa ou a indústria quan do é dominado por poucas companhias e é mais concentrado do que a indústria para a qual vende a indústria não é um cliente importante para o fornecedor os produtos dos fornecedores são in sumos fundamentais para o negócio do compra dor os produtos do fornecedor são diferenciados ou há custos elevados de mudança entre outros PORTER 2004 Por fim a rivalidade entre as empresas existen tes Porter 2004 compreende essa relação entre concorrentes como aquela que assume geralmente a forma de disputa por posição com táticas rela cionadas a preço publicidade garantias e imagem da empresa com relação aos clientes e assim por diante Há vários fatores que influenciam essa relação Porter 2004 elenca alguns deles mas o que chama a atenção é esse pressuposto do autor de que a empresa quer sempre que a concorrente se dê mal Esse pode ser o objetivo de muitas delas mas há também tantas outras talvez cuja gestão esteja influenciada por valores diferentes em que os concorrentes não são vistos como inimigos mas como parceiros de um mesmo segmento e que podem inclusive se ajudarem em caso de necessidade Veremos alguns casos de gestão di ferenciada pautada em valores na Unidade VIII 155 UNIDADE V Enfim a partir da análise dessas cinco forças competitivas Porter 2004 traçou três estratégias genéricas que as empresas podem adotar a fim de criarem uma posição defensável no longo prazo e superarem os concorrentes de sua indústria i lide rança no custo total ii diferenciação iii enfoque A liderança no custo total é uma estratégia que consiste em atingir a liderança no custo total em uma indústria por meio de um conjunto de políti cas funcionais orientadas para esse objetivo bási co PORTER 2004 p 37 É evidente que existem inúmeras formas de se atingir esse objetivo uma vez que isso dependerá das características de cada empresa e de cada indústria A diferenciação por sua vez consiste em diferen ciar o produto ou o serviço oferecido pela empresa criando algo que seja considerado único no âmbito de toda a indústria PORTER 2004 p 39 Isso pode estar relacionado à marca tecnologia peculiaridades serviços sob encomenda rede de fornecedores entre muitas outras formas de se diferenciar um produto Por fim a estratégia genérica do enfoque Essa consiste em focar em um grupo determinado de compradores ou um segmento da linha de pro dutos ou mercado geográfico A ideia é conseguir com isso baixo custo e maior diferenciação pe rante seus compradores As três estratégias estão ilustradas na Figura 5 Figura 5 Três estratégias genéricas de Porter Fonte Porter 2004 p 41 ALVO ESTRATÉGICO No âmbito de toda a indústria Unicidade observada pelo cliente VANTAGEM ESTRATÉGICA Posição de baixo custo Apenas um segmento particular DIFERENCIAÇÃO ENFOQUE LIDERANÇA NO CUSTO TOTAL Esse é o coração da visão estratégica Porteriana É claro que sua análise se estende e se desenvolve para diversos contextos inclusive para países mas aqui focaremos no conhecimento desse núcleo básico da teoria de Porter tão relevante para o estudo da estratégia Passamos agora para a ResourceBased View RBV Você também poderá encontrar essa mesma teoria com outros nomes ResourceBa sed Model RBM ResourceBased Perspective RBP e ResourceBased Theory RBT E ainda em português como Visão da Empresa Baseada em Recursos VBR O termo mais utilizado na literatura mesmo em publicações nacionais é Re sourceBased View RBV por isso usaremos aqui essa nomenclatura MENEGASSI 2013 156 Gestão estratégica Você perceberá que a RBV não tem a clareza conceitual que tem a teoria de Porter E por que isso Porque Porter sozinho criou aquela teoria então ela tem todo um sentido lógico das coisas enquanto a RBV é uma teoria construída a partir de diversos autores que nem estavam exatamente ligados entre si mas que se inspiraram no anterior para fornecerem um insight a mais E nesse pro cesso há é claro diferentes formas de interpreta ção e de condução da trajetória da teoria O início de tudo dizem as boas línguas arti gos científicos deuse na obra de Edith Penrose economista em sua obra originalmente de 1959 que foi traduzida como A teoria do crescimen to da firma publicada no Brasil em 2006 Nessa obra a autora lembrando economista foi além daquilo que se caracterizava como análise econômica até a época que pouco considerava o interior das firmas entenderemos aqui firmas como empresas ou organizações e procurou analisar se havia algo inerente na natureza delas que tanto promovia o seu crescimento como limitava seu ritmo PENROSE 2006 p 12 Como muitos estudos já existiam a respeito da análise do ambiente externo em termos econômi cos a perspectiva de Penrose 1959 foi de trazer a ideia de que para que a firma pudesse responder positivamente a uma oportunidade ou conjuntura externa precisaria ter recursos internos disponíveis para isso e aí lançou sua teoria a respeito do cresci mento das firmas argumentamos que a expansão das firmas se baseia em boa parte nas oportunidades de usarem mais eficientemente os recursos produ tivos de que dispõem PENROSE 2006 p 147 Como recursos internos das firmas a autora com preende os serviços produtivos de que elas dispõem com base em seus próprios recursos PENROSE 2006 p 36 E esses recursos podem ser tanto os que fazem parte da própria empresa quanto os que possam ser adquiridos ou herdados e podem ser tanto mate riais quanto humanos ou seja tangíveis ou intangíveis No entanto a autora ainda traz algo bastante importante a respeito da análise dos recursos das firmas os serviços prestados pelos recursos Trago suas palavras para explicar melhor essa ideia em termos estritos nunca são os recursos em si que constituem os insumos do pro cesso produtivo mas apenas os serviços que eles podem prestar Os serviços pro porcionados pelos recursos são função do modo pelo qual eles são utilizados com exatamente o mesmo recurso podendo ser usado para diversos fins ou de modos dife rentes e em combinação com vários tipos ou várias quantidades de outros podendo proporcionar diferentes serviços ou conjun tos de serviços A importante distinção entre os recursos e os serviços não reside em suas durabilidades respectivas mas no fato de que os recursos constituem um conjunto de serviços potenciais podendo em sua maio ria ser definidos independentemente do seu uso enquanto a própria palavra serviço já implica uma função ou uma atividade específica PENROSE 2006 p 6263 Essa análise nos permite compreender uma pers pectiva fundamental de análise para a teoria que dela adveio a ResourceBased View que para a autora portanto os serviços são as contribuições que os recursos podem pro porcionar às atividades produtivas da firma o que faz com que todo recurso seja visto como um conjunto de possíveis serviços Desse modo não é a análise dos recursos em si que dá os resultados esperados mas sim a análise dos serviços que são de fato presta dos por cada recurso material ou humano ou seja daquilo que eles podem proporcio nar às firmas MENEGASSI 2013 p 40 157 UNIDADE V Dentro dessa perspectiva outra característica es sencial a ser analisada nos recursos é sua hetero geneidade dos serviços contidos neles Isso quer dizer o que Que os mesmos recursos quando usados de formas diferentes podem produzir ser viços também diferentes Desse modo os produ tos finais representam apenas uma das diversas combinações possíveis de utilização dos recursos e dos serviços por eles oferecidos MENEGASSI 2013 p 41 Bem por isso aí você já pode perceber que a análise acerca de recursos é bastante complexa Não é só a análise do recurso em si e nem mesmo do serviço que ele presta mas do conjunto de cada recurso e dos possíveis serviços que cada um deles pode vir a oferecer É o leque é grande A teoria exposta por Penrose 1959 2006 é bem mais ampla que isso evidentemente mas a ideia era trazer o ínicio da RBV e ainda há tanto chão pela frente então vamos passar agora para aquele que primeiro usou o termo ResourceBa sed View lembrando que Penrose 1959 foi a precursora na análise aprofundada dos recur sos das firmas mas não falou especificamente sobre RBV e esse cara foi Birger Wernerfelt 1984 Lembra que Porter 2004 falava sobre posicionamento na indústria como estratégia de vantagem competitiva Pois é Wernerfelt 1984 traz outra perspectiva para o mesmo objetivo a vantagem competitiva que as empresas são caracterizadas por uma combinação de recursos e não pelo posicionamento de seus produtos no mercado e que então o foco da análise é o de relacionar recursos à rentabilidade e estabelecer assim barreiras de recursos para garantir a van tagem competitiva da empresa MENEGASSI 2013 Desse modo segundo Wernerfelt 1984 p 173 tradução nossa o que uma firma quer é criar uma situação onde a sua própria posição de recursos torne essa posição mais difícil de ser alcançada por outras firmas diretamente ou indiretamente 158 Gestão estratégica Sendo assim a análise dos recursos precisa ser minuciosa ou seja devese considerar também como eles são adquiridos o custo deles a relação dos novos recursos com aqueles que já existem nas empresas a combinação entre eles quanti dade qualidade defasagem prazo de aquisição e disponibilidade de cada recurso BRUSH GREE NE HART 2002 Uma análise fundamental quando se pensa em recursos é a combinação daqueles recursos que já existem na organização com os possíveis novos recursos Você já comprou uma linda peça de roupa que depois não conseguiu usar com nada que você já tinha no guarda roupas Pois é aqui a lógica é semelhante Não adianta parecer um óti mo recurso a ser adquirido Se ele não combinar com aqueles que a organização já possui pode ser um investimento em vão De fato uma organização não é um amontoa do de recursos mas uma combinação de recur sos complementares que fazem dela algo viável e sustentável Além disso quando se trata de vantagem competitiva e de análise dos recursos para esse fim Wernerfelt 1995 chama a aten ção para uma realidade não dá para ganhar em todas as frentes é necessário escolher as lutas em que a organização pretende se empenhar assim procurará investir nos recursos necessários para essas atividades específicas em que quer se destacar da concorrência Nicolai Foss 1997 traz importantes conceitos sobre a ResourceBased View por ele chamada de ResourceBased Perspective ou RBP O autor afir ma que a RBP tem duas generalizações empíricas de base 1 há diferenças sistemáticas entre as firmas na medida em que elas controlam os recur sos que são necessários para a implementação de estratégias 2 essas diferenças são relativamen te estáveis FOSS 1997 p 4 tradução nossa E acrescenta a essas generalizações duas suposições 1 diferenças nas alocações de recursos das fir mas causam diferença de desempenho 2 as fir mas procuram aumentar se não necessariamente maximizar seu desempenho econômico FOSS 1997 p 4 tradução nossa O que isso tudo quer dizer Que cada organi zação terá sua própria configuração de recursos mediante suas perspectivas estratégicas e que isso não muda muito com o tempo Claro Ima gine que a cada ano a empresa quisesse focar em outra coisa e fazer tudo diferente o que necessitaria de novos recursos Isso não seria viável Vamos lembrar não se trata de renovar o guardaroupas inteiro mas de adquirir peças que combinem com aquelas que você já tem Assim também nas organizações Isso evita custos desnecessários Sobre as suposições é evidente que a maneira como uma organização alocará seus recursos influenciará diretamente no seu desempenho e que o que as organizações procuram é a melhor forma para aumentar esse desempenho econô mico Grant 1991 afirma que são os recursos das organizações que sustentam suas estratégias no longo prazo e isso ocorre porque primeiramente recursos internos e capacidades proporcionam a orientação básica para a estratégia de uma empre sa segundo recursos e capacidades são a principal fonte de lucro para a empresa GRANT 1991 p 116 tradução nossa Desse modo o autor pro põe um modelo de cinco etapas para a utilização da ResourceBased View para a formulação de estratégias a análise dos recursos básicos da empresa a avaliação das capacidades presentes nela a análise do alcance da lucratividade poten cial dos recursos e capacidades da empresa e a ampliação e modernização do conjunto de recursos e capacidades da empresa ME NEGASSI 2013 p 47 159 UNIDADE V E agora entramos em uma das maiores contri buições à ResourceBased View a de Barney 1991 Em seu artigo Firm Resources and Sus tained Competitive Advantage o autor procurou estabelecer a relação entre os recursos das or ganizações e sua vantagem competitiva susten tável O que ele quis realmente saber era quais condições fariam de um determinado recurso uma fonte de vantagem competitiva sustentá vel para uma organização As características que ele concluiu serem fundamentais para esse fim foram que os recursos fossem valiosos raros que não pudessem ser facilmente imitados pelos concorrentes e nem substituíveis Nas palavras do próprio autor a deve ser valioso no sentido de que ele explora oportunidades eou neutraliza ameaças no ambiente da firma b deve ser raro dentre os concorrentes atuais e poten ciais da empresa c devem ser imperfei tos quando imitados e d não pode haver substitutos estratégicos equivalentes para esse recurso que sejam valiosos nem raros ou imperfeitos quando imitados BARNEY 1991 p 105106 tradução nossa Aqui abro um parênteses sobre meu fascínio por essa teoria Primeiramente os gestores de fato in serem em suas atividades cotidianas uma análise sobre os recursos que já existem na organização e na forma como podem ser utilizados e ainda como podem ser combinados com novos recur sos para gerar maior desempenho e vantagem competitiva sustentável Esse é um primeiro e básico ponto Segundo é feita essa análise sobre o quão valioso é cada recurso o quão raro ele é o quão fácil ou difícil ele é de ser imitado pela concorrência se existem substitutos a ele Essas características são as que definem um recurso como um diferencial para a organização e como consequência como aquele que contribui para sua vantagem competitiva sustentável A RBV traz portanto uma proposta de análise que se feita com esmero pode ser diferencial para as organizações além de conduzilas às decisões corretas sobre investimentos em recursos De fato a respeito do investimento em recursos Barney 1989 defende a importância da análise do custo de aquisição dos recursos uma vez que o recurso se torna estratégico somente quando seu custo de oportunida de é menor do que o retorno que ele pode trazer à empresa MENEGASSI 2013 p 50 Collins e Montgomery 1995 seguem nessa mes ma linha propondo que se façam alguns testes além daquele de mercado se no mercado o re curso é considerado ou não como valioso para compreender se um determinado recurso poderá ser a base para uma estratégia efetiva Os autores sugerem que sejam feitos ao menos os seguintes testes a respeito do recurso 160 Gestão estratégica 1 o teste da não imitabilidade o recurso é difícil de ser copiado 2 O teste da du rabilidade quão rapidamente esse recurso se deprecia 3 O teste da apropriação quem detém o valor que o recurso cria 4 O teste da substituibilidade um recurso único pode ser superado por um recurso diferente 5 O teste da superioridade competitiva os recursos de quem são real mente melhores COLLINS MONTGO MERY 1995 p 120123 tradução nossa 161 UNIDADE V Sem dúvidas cada um desses testes é fundamen tal para a análise de um recurso Essas questões podem ser a base de importantes decisões acerca de investimentos a serem feitos em recursos e de possíveis combinações entre eles É claro que como toda teoria a ResourceBa sed View tem também suas fraquezas conceituais Uma das maiores críticas referentes a ela é a am biguidade causal O que seria isso Bem em algum nível tudo na empresa se torna um recurso e portanto recursos perdem poder de explicação CONNER 1991 p 145 não é verdade Diericks e Cool 1989 apud ME NEGASSI 2013 p 55 explicam essa questão da ambiguidade causal da seguinte forma A ambiguidade causal é tida na RBV como um problema de ordem gerencial uma vez que havendo um desempenho superior da empresa esse desempenho é conseguido através da articulação de recursos mas não se sabe ao certo em função de quais recursos O conceito de ambiguidade cau sal referese à impossibilidade dos próprios gestores e também dos concorrentes em distinguir qual recurso ou qual combinação exata de recursos levaram determinada em presa a obter vantagem competitiva dada a complexidade da combinação dos recursos Reed e DeFillippi 1990 trazem alguns elementos que segundo eles colaboram para o problema da ambiguidade causal o conhecimento tácito a complexidade dos recursos e suas especificidades De fato por serem elementos de difícil mensura ção e análise é difícil compreender objetivamente a relação causal deles com a vantagem competitiva sustentável de uma empresa Outra crítica à RBV é que geralmente os recursos só são classificados como importantes para a vanta gem competitiva ex post ou seja depois que já foram utilizados em uma certa configuração ou combi nação com demais recursos e o resultado disso foi analisado Então é difícil também identificar com exatidão se um recurso será ou não fonte de van tagem competitiva antes de adquirilo e utilizálo Bem conforme podemos notar a Resource Based View se trata de uma teoria bastante rea lística por um lado todas as empresas possuem recursos e é legítimo analisálos sob a ótica da vantagem competitiva pois eles são parte fun damental desse processo e subjetiva por outro difícil ter exatidão sobre as relações causais que os envolvem O que podemos tirar de aprendizado dessas duas teorias principais da estratégia que abordamos aqui a de Porter e a RBV é que existe mais de uma maneira de se conceber a estratégia e que é possível e desejável que sejam feitas análises considerando ambas as perspectivas a que analisa a indústria e as forças competitivas externas e os recursos de que uma empresa dispõe ou pode vir a dispor O que se espera é justamente isto visão estraté gica E o que isso significa Um olhar mais amplo possível a respeito de todos os elementos relacio nados à organização e sua atividade bem como a conjuntura em que seu ambiente se encontra e os recursos disponíveis Com essa visão é possível pensar estrategica mente todos os tipos de organização um escritório de engenharia ou arquitetura uma loja de atacado ou varejo uma universidade uma empresa de lo gística indústrias organizações não governamen tais enfim todas elas Até mesmo em termos pessoais se pode ter esta mesma perspectiva Finalizamos então esta unidade sobre estra tégia Tenho certeza de que seu conhecimento sobre esse tema tão fascinante e tão importante para qualquer tipo de organização se elevou e sua visão sobre todos os elementos que fazem parte direta ou indiretamente de uma empresa nunca mais será a mesma 162 1 Os níveis hierárquicos que existem em grande parte das organizações são os denominados níveis estratégico tático e operacional São importantes para que a estratégia de uma organização seja traçada compreendida e executada Sobre esses níveis hierárquicos leia as alternativas abaixo e assinale a correta a O nível estratégico é o nível mais elevado em termos hierárquicos em uma organização e é formado geralmente por poucas pessoas com grande poder de decisão b O nível tático se refere às táticas que se usará para realizar a estratégia c Os níveis hierárquicos não são necessários tampouco importantes pois cada empresa se organiza como melhor funciona dentro de sua realidade d O nível operacional se refere às operações financeiras necessárias para financiar o que foi decidido como estratégia da organização e Não há hierarquia entre os níveis organizacionais 2 Planejamento estratégico é o processo formal de determinação de objetivos e metas básicas de longo prazo de uma empresa e adoção de cursos de ação e alocação de recursos necessários para alcançar esses objetivos SOBRAL PECI 2013 p 207 A análise SWOT é um importante instrumento para o planejamento estratégico A respeito dela leia as assertivas abaixo I As fraquezas significam aquilo que a empresa não faz bem e que deve ser tomado como um fator limitante definitivo em uma organização II A sigla SWOT vem das palavras Strenghts forças Weaknesses fraquezas Opportunities oportunidades e Threats ameaças III Tratase da análise tanto de dentro quanto de fora da organização para assim se ter as informações e a compreensão necessárias para poder começar a se pensar em planejamento estratégico IV As forças são aquilo que a empresa faz de melhor ou tem de potencial Você pode utilizar seu diário de bordo para a resolução 163 Assinale a alternativa correta a Apenas I e II estão corretas b Apenas II e III estão corretas c Apenas I está correta d Apenas II III e IV estão corretas e Nenhuma das alternativas está correta 3 Assinale Verdadeiro V ou Falso F O modelo de Porter tem como foco o ambiente no qual a empresa está inse rida Ambiente no sentido de espaço de competição e relacionar a empresa ao seu ambiente é a essência da formulação de uma estratégia competitiva Segundo o modelo de Porter o grau de concorrência em uma determinada indústria depende de cinco forças competitivas básicas i a ameaça de novos entrantes ii o poder de negociação dos compradores iii a ameaça de pro dutos ou serviços substitutos iv o poder de negociação dos fornecedores e v a rivalidade entre as empresas existentes Há duas generalizações empíricas de base na ResourceBased View ou Resour ceBased Perspective 1 há diferenças sistemáticas entre as firmas na medida em que elas controlam os recursos que são necessários para a implementação de estratégias 2 essas diferenças são relativamente estáveis Assinale a alternativa correta a VVV b VFF c FFF d FVV e VFV 164 Safári de estratégia um roteiro pela selva do planejamento estratégico Autor Henry Mintzberg Bruce Ahlstrand e Joseph Lampel Editora Bookman Sinopse Henry Mintzberg classificado por Tom Peters como o número 1 entre os estrategistas da Administração trabalhou com Bruce Ahlstrand e Joseph Lampel para criar o mais completo e profundo roteiro pelas diversas áreas do planejamento estratégico Apesar da riqueza e do detalhamento da análise que vai muito além de tudo o que já foi publicado sobre o assunto este é um texto de leitura fácil e agradável LIVRO Além da linha vermelha Ano 1998 Sinopse em plena Segunda Guerra Mundial o resultado do combate de Gua dalcanal influenciará fortemente o avanço dos japoneses no Pacífico Então um grupo de soldados americanos é enviado para lá para ajudar as unidades já em batalha Contudo os soldados conhecem o verdadeiro terror da guerra mas no meio deste desespero surgem fortes laços de amizade Comentário é um ótimo filme para se analisar sob a perspectiva da estratégia De quebra o elenco traz grandes atores como Sean Penn George Clooney John Cusack John Travolta Nick Nolte e Adrien Brody alguns deles bem novinhos FILME 165 Há dois artigos muito bons que recomendo para a compreensão do modelo de Porter de forma avançada e com alguns elementos novos à sua teoria Estratégia competitiva uma ampliação do modelo de Porter de Wilson Rezende da Silva Para acessar use seu leitor de QR Code WEB E este que faz uma crítica à sua tipologia Porter revisitado análise crítica da tipologia estratégica do mestre dos autores Jorge Manoel Teixeira Carneiro Maria Alice Ferreira Deschamps Cavalcanti Jorge Ferreira da Silva Para acessar use seu leitor de QR Code WEB 166 BARNEY J B Firm resources and sustained competitive advantage Journal of Management v 17 n 1 p 99120 1991 BRUSH C G GREENE P G HART M M Empreendedorismo e construção da base de recursos Revista de Administração de Empresas RAE v 42 n 1 p 2035 2002 BRYSON J M Strategic planning for public and nonprofit organizations San Francisco JosseyBass Publishers 1988 BULGACOV S SOUZA Q R PROHMANN J I de P BARANIUK C C J Administração estratégica teoria e prática São Paulo Atlas 2007 CARTER C CLEGG S R KORNBERGER M Um livro bom pequeno e acessível sobre estratégia Porto Alegre Bookman 2010 COLLINS D J MONTGOMERY C A Competing on resources strategy in the 1990s Harvard Business Review v 73 n 4 p 118128 1995 CONNER K R A historical comparison of ResourceBased View and five schools of thought within industrial organization economics do we have a new theory of the firm Journal of management v 17 n 1 p 121154 1991 CORAL E Modelo de planejamento estratégico para a sustentabilidade empresarial 2002 282 f Tese Doutorado Programa de PósGraduação em Engenharia de Produção Universidade Federal de Santa Ca tarina Florianópolis 2002 FOSS N J Resources and Strategy a brief overview of themes and contributions In FOSS N J Org Re sources firms and strategies Oxford Management Readers New York Oxford University Press 1997 p 318 GRANT R M The ResourceBased Theory of competitive advantage implications for strategy formulation California Management Review v 33 n 3 p 114135 1991 MAXIMIANO A C A Introdução à administração Edição compacta 2 ed São Paulo Atlas 2011 McGEE J PRUSAK L Gerenciamento estratégico da informação aumente a competitividade e a eficiência de sua empresa utilizando a informação como uma ferramenta estratégica Rio de Janeiro Campus 1993 McKEAN D Estratégia direto ao ponto conceitos essenciais que fazem a diferença São Paulo Saraiva 2012 MENEGASSI C H M Teoria Axiológica de Comunhão a construção social dos recursos constitutivos da gestão de empresas de economia de comunhão 2013 172 f Tese Doutorado Programa de Mestrado e Doutorado em Administração Universidade Positivo Curitiba 2013 167 MINTZBERG H AHLSTRAND B LAMPEL J Safári de estratégia um roteiro pela selva do planejamento estratégico Porto Alegre Bookman 2000 MINTZBERG H Ascensão e queda do planejamento estratégico Porto Alegre Bookman 2004 PENROSE E The theory of the growth of the firm New York Oxford University Press 1959 A teoria do crescimento da firma Campinas Editora da Unicamp 2006 PORTER M E Estratégia competitiva técnicas para análise de indústrias e da concorrência Rio de Janeiro Elsevier 2004 REED R DEFILLIPPI R Causal ambiguity barriers to imitation and sustainable competitive advantage Academy of Management Review v 15 p 88102 1990 SOBRAL F PECI A Administração teoria e prática no contexto brasileiro 2 ed São Paulo Pearson Edu cation do Brasil 2013 VIZEU F GONÇALVES S A Pensamento Estratégico origens princípios e perspectivas São Paulo Atlas 2010 WERNERFELT B A ResourceBased View of the firm Strategic Management Journal v 5 n 2 p 171180 1984 ResourceBased strategy in a stochastic model In MONTGOMERY C A Org ResourceBased and evolutionary theories of the firm towards a synthesis Norwell Kluwer Academic Publishers 1995 p 133145 PLANO DE ESTUDOS OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM Discutir sobre o que constitui um projeto e a gestão de projetos em suas diversas etapas Discutir sobre as questões referentes às pessoas envol vidas no projeto tanto com relação à equipe executora quanto à gerência do projeto Discutir sobre a análise ambiental e a viabilidade dos pro jetos em suas diversas dimensões Dra Cláudia Herrero Martins Menegassi Características de projetos O fator humano e a gerência nos projetos Análise do ambiente e viabilidade Gestão de Projetos Características de Projetos Caroa alunoa Dedicaremonos a falar sobre gestão de pro jetos nesta unidade Compreenderemos projetos de um modo amplo pois há diversos tipos deles alguns bastante técnicos que é claro demanda riam outros tipos de gestão Outros ainda que envolvem equipes muito numerosas ou que não se encontram no mesmo espaço geográfico En fim para cada projeto uma gestão customizada e apropriada Sendo assim nesta unidade dedicaremonos aos aspectos gerais e comuns a todos os tipos de projetos ou da maioria deles Isso envolve ques tões relacionadas às características comuns de um projeto o fator humano nessa gestão o papel da gerência de projetos e a importância da análise do ambiente e de viabilidade Começamos a unidade então buscando dis correr sobre o que constitui um projeto e a ges tão de projetos em suas diversas etapas Keeling e Branco 2014 p 2 trazem uma definição de projeto do Project Management Institute PMI considerada a maior associação mundial de ge renciamento de projetos 173 UNIDADE VI em poucas palavras um esforço temporário empreendido para criar um produto ser viço ou resultado único Isso implica um prazo limitado uma data estipulada para conclusão e um resultado diferente daquele produzido no curso da rotina operacional A ideia é antiquíssima Aplicase desde a constru ção de qualquer coisa já feita pela humanidade até o projeto de um Estado ou nação dominar outro território Para tudo foi necessário planejamento e gestão de todo o processo envolvido Há projetos de curto médio e longo prazos que envolvem recursos financeiros materiais e humanos e estrutura de gestão Keeling e Branco 2014 p 3 destacam algumas características co muns aos projetos são empreendimentos independentes possuem propósito e objetivos específicos têm duração limitada início e fim bem definidos entregam um resultado único recursos próprios incluindo financeiros e humanos e administração e estrutura administrativa próprias Quando vi essas características achei estranha a de recursos próprios porque em uma primeira olhadela me parecia que o autor estava dizendo que os recursos teriam que ser de posse da empresa por exemplo que estava fazendo o projeto e não de terceiros como um investidor ou então obti dos por meio de empréstimos ou financiamentos e isso me pareceu absurdo Bem talvez você não tenha viajado no pensamento como eu e tenha entendido logo de cara o que o autor quis dizer re cursos próprios no sentido de recursos reservados destinados especificamente para o projeto Então são próprios nesse sentido sejam eles recursos de posse de quem está realizando o projeto ou não E vamos lembrar que projeto é caracterizado como tal porque também tem um fim previsto O encerramento de um projeto se dá quando as metas são alcançadas por decisão o projeto não é mais viável ex tecnicamente ou economicamente e as necessidades que o motivaram não exis tem mais KEELING BRANCO 2014 p 3 A primeira razão é claro é a mais previsível de todas é aquela que expressa o fim que se espera de um projeto seu objetivo alcançado As outras duas são igualmente importantes mas mais difi cilmente identificadas Entretanto repito igual mente importantes ou ainda talvez até MAIS importantes que a primeira Por que digo isso Porque a primeira é o curso normal das coisas e não é necessário tanto esforço para reconhecêla Por outro lado a segunda e a terceira requerem atenção sensibilidade análise reflexão e tudo o mais que se puder empregar para conseguir tomar a decisão correta a tempo Tratamse de situações muitas vezes que envol vem frustrações Quando um projeto é desenha do há envolvimento de pessoas que colocaram ali suas ideias suas aspirações seus conhecimentos suas capacidades seu tempo e seu dinheiro En tender que é hora de finalizar o projeto mesmo sem ter alcançado seu objetivo inicialmente tra çado porque ele não é mais viável é um desafio muito grande por ter todos esses elementos en volvidos Reconhecer que as necessidades que motiva ram o projeto não existem mais também é um exercício desafiador Em alguns casos isso pode se apresentar de forma clara como o cancelamen to de um contrato que dava base ao projeto por exemplo Em outros casos pode ser algo mais sutil e que requer análise aprofundada como perspectivas de demanda mudanças no cenário econômico etc 174 Gestão de projetos O importante é saber que existe necessaria mente um ciclo de vida para o projeto e que ele pode inclusive ser interrompido pelas várias ra zões sobre as quais já discutimos Em geral po rém o ciclo compreende uma fase conceitual de planejamento de execução e de conclusão A fase conceitual é aquela inicial é a fase da ideia do projeto do nascimento dele até a aprova ção da primeira proposta Algumas das atividades típicas desta fase são identificação de necessidades eou opor tunidades tradução dessas necessidades eou opor tunidades em um problema equacionamento e definição do problema determinação dos objetivos e metas a se rem alcançados análise do ambiente do problema análise das potencialidades ou recursos disponíveis avaliação da viabilidade de atingimento dos objetivos estimativa dos recursos necessários elaboração da proposta e venda da ideia avaliação e seleção com base na proposta submetida decisão quanto à aprovação do projeto MENEZES 2009 p 48 A segunda fase que é a de planejamento o foco é com a estruturação e viabilização operacional do projeto Nesse momento a proposta já está aprovada e cabe fazer o detalhamento de tudo o que envolve o projeto por meio de um plano de execução ope racional Algumas atividades comuns nessa fase são detalhamento das metas e objetivos a se rem alcançados com base na proposta aprovada definição do gerente do projeto detalhamento das atividades e estrutura ção analítica do projeto 175 UNIDADE VI programação dos resultados tangíveis a serem alcançados durante a execução do projeto programação da utilização e aprovisiona mento dos recursos humanos e materiais necessários ao gerenciamento e à execução do projeto delineamento dos procedimentos de acompanhamento e controle a serem uti lizados na implantação do projeto estabelecimento da estrutura orgânica for mal a ser utilizada para o projeto estruturação do sistema de comunicação e de decisão a ser adotado designação e comprometimento dos téc nicos que participarão do projeto treinamento dos envolvidos com o projeto MENEZES 2009 p 4849 A terceira fase é a da execução das atividades propriamente ditas que compõem o projeto É muito importante destacar que quase sempre são necessários ajustes ao longo do desenvolvimento dessas atividades pois temos que nos lembrar de que tudo no mundo está em constante mudança Isso quer dizer que aquilo que era tido como certo quando do planejamento do projeto pode não ser mais dessa forma algum tempo depois Embora é claro devase haver essa flexibilidade e abertura às mudanças necessárias na medida do possível é importante tentar seguir o planejamento inicial As atividades dessa fase são muito peculiares a cada projeto mas vamos apontar aqui ao menos as principais ocorrências dessa fase ativar a comunicação entre os membros da equipe do projeto executar as etapas previstas e programadas utilizar os recursos humanos e materiais sempre que possível dentro do que foi programado quantidades e períodos de utilização efetuar reprogramações no projeto segundo seu status quo e adotando os planos e pro gramas iniciais como diretrizes eventual mente mutáveis MENEZES 2009 p 49 Por fim a fase da conclusão por fim Talvez não né Talvez o projeto tenha já sido finalizado ou abortado em alguma outra fase antes desta mas sobre isso já conversamos então vamos aqui falar do ciclo padrão Essa fase corresponde é claro ao término do projeto Algumas características dela aceleração das atividades que eventual mente não tenham sido concluídas realocação dos recursos humanos do pro jeto para outras atividades ou projetos elaboração da memória técnica do projeto elaboração de relatórios e transferência dos resultados finais do projeto emissão das avaliações globais sobre o de sempenho da equipe do projeto e os resul tados alcançados acompanhamento expost MENEZES 2009 p 4950 A visão geral do ciclo de vida de um projeto é muito importante para que todos os agentes nele envolvidos possam avaliar as dimensões do pro jeto pretendido E quem são essas pessoas Bem as partes interessadas em um projeto são deno minadas stakeholders Stakeholders são essencialmente as pessoas áreas organizações ou comunidades que po dem ser afetadas de forma positiva ou negativa pela execução do projeto eou pelo produto do projeto Fonte Lima 2009 p 34 176 Gestão de projetos Os stakeholders principais são estes definidos no Quadro 1 Gerente do projeto Pessoa responsável pelo gerenciamento do projeto Pode também ser cha mado de coordenador ou líder dependendo da estrutura organizacional e do nível de autoridade Patrocinador sponsor Pessoa ou grupo dentro ou fora da organização executora que fornece apoio institucional político eou recursos financeiros para que o projeto possa acon tecer Sem patrocinador um projeto é pouco mais que um sonho Cliente Pessoa área organização ou comunidade que utilizará o produto ou serviço do projeto Membros da equipe Pessoas que compõem a equipe do projeto Não são apenas aquelas ligadas hierarquicamente ao gerente são também os níveis hierárquicos superiores Estes últimos possuem grande influência sobre a condução do projeto Organização executora Empresa ou organização em que o projeto está sendo empreendido Comunidade Grupo de pessoas externas ao projeto Mais frequentes e não restritos aos projetos governamentais Quadro 1 Os principais stakeholders relacionados a projetos Fonte Lima 2009 p 4 Esses são os stakeholders mais comuns mas considere como sta keholder quaisquer outras pessoas áreas ou organizações que de qualquer modo possam ser afetados pelo projeto que você está analisando Agora vamos falar um pouco sobre metodologias de geren ciamento de projetos Há inúmeras Há as mais simples que con sideram as entradas que envolvem o nome do projeto objetivos estratégicos descrição do produto do projeto metas expectativas de prazo e custos nome do gerente do projeto etc as técnicas e ferramentas como as reuniões de planejamento entre outras e os produtos ou saídas aprovação de todos e assinatura do patrocina dor do projeto LIMA 2009 Há também aquelas mais elaboradas como o PMBoK apesar de diversos autores insistirem que não se trata de uma metodologia mas uma coletânea de melhores práticas que auxilia no gerenciamento de projetos Enfim é apenas um exem plo para dizer que há instrumentos metodologias e outros termos quaisquer que se queira utilizar que auxiliam na gestão de projetos Quando for desenvolver a sua metodologia de gerenciamento de projetos a forma mais eficiente para que ela saia do papel e vire algo útil e eficaz é por meio do envolvimento das áreas que a utilizarão Ouçaas peça que critiquem e tente ponderar as opi niões favoráveis e contrárias Essa oportunidade dada aos futuros usuários dos procedimentos da sua metodologia gera comprome timento e é o que poderá garantir longa vida aos procedimentos e métodos desenvolvidos Fonte Lima 2009 p 67 E é claro que um dos aspectos mais importantes em um projeto é o fator humano ou seja todas as pessoas nele envolvidas Por ser um assunto de tamanha relevância dedicaremos um tópico inteiro a ele Veja a seguir Os principais stakeholders relacionados a projetos 178 Gestão de projetos O Fator Humano e a Gerência nos Projetos Caroa alunoa Iniciamos agora o segundo tópico da nossa unidade destacando pontos fundamentais da ges tão de projetos relacionados a um de seus princi pais elementos o fator humano É claro que essa análise envolve também a pessoa responsável pela gerência do projeto pois as decisões dela impactam tudo aquilo que diz respeito a um projeto e às pessoas a ele vinculadas Primeiramente só para alinharmos os termos o que é um gestor de projetos Um gestor de projetos é a pessoa que tem a responsabilidade de entregar todos os com ponentes de um projeto Essa pode ser uma função de tempo integral ou uma atribuição em determinada situação O trabalho de um gestor de projetos varia de um projeto para outro mas basicamente ele é responsável por estabelecer o escopo do trabalho planejálo e determinar quais recursos são exigidos obter os recursos a serem alocados e então gerenciar a conclusão das tarefas exigidas e garantir a resolução de riscos ou problemas antes que adiem ou interrompam qualquer atividade NEWTON 2011 p 3 179 UNIDADE VI Bem é possível ver que a missão de uma ges tora de projetos é bastante ampla e complexa E todas as análises e decisões dessa pessoa está diretamente relacionada aos stakeholders do projeto As pessoas envolvidas em um projeto geral mente são aquelas que fazem parte da equipe exe cutora do projeto em si fornecedores e terceiros que sejam responsáveis por algum tipo de recurso necessário a ele os clientes do projeto e também outros stakeholders NEWTON 2011 Com relação à equipe do projeto um dos pontos centrais sem dúvida é a comunicação Questões como empatia espírito de equipe cla reza na compreensão motivação e tantas outras passam pela comunicação Vejamos alguns as pectos importantes que cabem ao gestor obser var para um bom direcionamento do trabalho de equipes Explicar e continuamente atualizar a com preensão do plano e do escopo conforme eles mudam durante o ciclo do projeto Oferecer instruções específicas sobre quais tarefas devem ser realizadas e por quais membros da equipe Motivar a equipe e completar seu trabalho de maneira eficiente e eficaz Entender o progresso dos membros da equipe com relação ao plano Dar suporte à equipe para manter um pro gresso contínuo Conhecer problemas e riscos à medida que eles surgirem Compreender a dinâmica da equipe e do pessoal de modo que qualquer interven ção gerencial necessária possa ser planeja da e implementada Ouvir a equipe pois ela é uma fonte de in formação crítica boas ideias e sugestões NEWTON 2011 p 1213 É evidente que aqui muitos outros aspectos estão envolvidos como o caráter e a ética por exemplo O mérito de um bom resultado deve ser atribuí do também a toda a equipe que o realizou e não somente ao gestor dele 180 Gestão de projetos Temos aqui uma questão bastante polêmica ainda mais nos dias atuais reuniões Para alguns profissionais de agenda cheia que sabem o que precisam fazer e que passam o seu tempo de fato trabalhando as reuniões podem ser encaradas como grandes pesadelos onde se perde tempo e energia Contudo às vezes reuniões são necessárias Bem nesses casos e somente nesses casos elas se justificam e podem ser mais produtivas quando alguns pontos são observados 1 forem agendadas com antecedência 2 com horário para começar E para terminar 3 terem pauta prédefi nida e précomunicada aos participantes que te rão a chance também com antecedência de propôr itens para a pauta que forem necessários 4 terem os assuntos tratados com objetividade 5 tentar estabelecer a cultura do ouvir o outro com atenção e até o fim sem interrupções 6 assuntos que dizem respeito somente a alguns membros da equipe de vem ser tratados em momento separado somente com a presença das partes interessadas 7 ter uma pessoa responsável por registrar a ata da reunião importante para membros ausentes saberem o que foi tratado e também para deixar documen tadas as decisões tomadas 8 que seja promovido o clima de respeito e empatia entre as pessoas 9 que informações importantes sobre o projeto sejam repassadas a todos e 10 que a próxima reunião seja ainda mais fiel a esses pontos estabelecidos a fim de serem cada vez mais produtivas E atualmente com tantas ferramentas de co municação que podem ser utilizadas dentro de uma organização email e grupos de whatsapp para citar apenas duas ferramentas extremamente simples e acessíveis a quase todas as organizações é importante que se repense a real necessidade das reuniões Talvez a ocorrência delas se reduza à metade ou menos que isso até haja vista que mui tas coisas podem ser resolvidas rapidamente por algum desses ou outros canais de comunicação Muito tempo pode ser poupado com isso e também muito trabalho deixará de ser interrom pido por reuniões quando diversas coisas forem resolvidas assim rápida e eficazmente Vamos nos lembrar em meio a tudo o que en volve pessoas que estamos falando geralmente de relações com certo grau de complicação Pessoas são diferentes têm suas histórias de vida e expe riências que as influencia em seu modo de pensar e de conviver com as demais pessoas há também diferentes níveis de conhecimento técnico entre elas de acordo com a formação de cada uma há também traços de personalidade que certamente é uma das coisas que mais se destaca quando as pessoas convivem em grupos Enfim é claro que em grupos de pessoas adul tas é importante que cada uma se comporte como tal e seja responsável por suas ações por sua fala seu comportamento e assim por diante Que cada um seja também responsável por melhorar como pessoa e como parte de um grupo social seja ele uma equipe uma organização ou a própria família Essa seria sem dúvida a situação ideal Todavia é também papel doa gestora inter vir e orientar as pessoas no ambiente de trabalho quando há problemas de conduta ou comunica ção com o propósito de garantir um ambiente propício ao bom andamento das atividades E aqui entra a questão dos conflitos Há vários tipos de possíveis conflitos que podem aconte cer ao longo do desenvolvimento de um proje to Podem envolver o patrocinador o gerente os especialistas a equipe em si E para cada caso haverá uma forma diferente para solucionar a questão Como há disciplinas no curso que tra tam de comunicação e de relacionamentos entre membros de equipes não nos aprofundaremos nessas questões mas lembramos que são extre mamente importantes Trabalhar com pessoas será sempre um desa fio não é Newton 2011 traz alguns estereótipos 181 UNIDADE VI até engraçados em sua denominação mas que expressam bem aqueles estilos a serem evitados e a serem encorajados Vamos começar por aqueles a serem evitados O autor traz como um dos estereótipos o do garoto briguento Em seu livro ele fala principal mente dessa característica no gestor do projeto que seria aquele líder que gerencia com base no medo na coerção perdendo a paciência e expon do as pessoas ou constrangendoas NEWTON 2011 Pode ser aplicado também a membros da equipe Seria aquele que sempre é do contra ou apegado exclusivamente às suas ideias ou modo de pensar que gosta de um conflito de criar um clima ruim entre as pessoas e assim por diante Outro estereótipo é o dos malucos por pro cesso planejadores compulsivos e obcecados por detalhes NEWTON 2011 p 124 Aqui o autor levanta algumas questões muito interes santes a respeito desse estereótipo em gestores de projetos Uma delas são aqueles gestores que se preocupam mais com o processo de gestão do projeto do que com o próprio projeto em si e sa bemos que é importante esse processo de gestão assim como também é importante certo grau de flexibilidade também para isso Os planejadores compulsivos são aqueles que precisam atualizar o plano continuamente também em momentos em que a mudança não era tão relevante assim e o tempo poderia ter sido empregado apenas fazendo as atividades concretas do projeto Os níveis excessivos de detalhes também podem atra palhar o andamento de um projeto É claro que tudo sempre requer análise e bom senso pois dependendo do que se trata o projeto os detalhes mesmo mínimos são fundamentais e devem ser observados sim É por causa deles que prédios não caem e motores funcionam O homem Teflon é outro estereótipo Aquele em que nada adere que não estava lá quando o problema aconteceu que não é o responsável pela falha que não tem nada a ver com isso etc É claro que projetos são responsabilidades assumidas e um comportamento como esse deve ser extrema mente desencorajado Outro estereótipo é o do gestor aterrorizado aquele que entra em pânico quando está sob pressão NEWTON 2011 É evidente que isso usando uma expressão local irá apenas pilhar a equipe em vez de colaborar para a solução de problemas Vamos falar agora de estilos a serem encoraja dos Newton 2011 p 128129 propõe algumas características de personalidade e competências que são desejáveis em um gestor de projetos e muitas delas é claro se aplicam também aos de mais membros de equipes 1 Empatia com seu cliente 2 Habilidade de gestão e liderança 3 Capacidade de lidar com estresse 4 Respeito pelas pessoas 5 Dinamismo e positivismo 6 Habilidade de formar redes de relaciona mento networking 7 Sensibilidade política 8 Presença 9 Senso de humor 10 Sensibilidade ao ambiente 11 Adaptação de seu estilo à situação E a lista ainda poderia ser muito mais longa não é verdade Darei apenas um exemplo do primeiro item empatia com seu cliente É um caso verídico que aconteceu comigo e meu ma rido Estavamos à procura de um arquiteto para o projeto da nossa casa Já tínhamos o terreno de formato inclusive diferente da maioria dos terrenos sabíamos a importância de investir em um bom projeto e então fomos primeiramente naquele que era tido como um dos melhores profissionais da cidade Em apenas cinco mi nutos de conversa ele nos disse a seguinte frase 182 Gestão de projetos eu já tenho um projeto pronto para vocês e nos deu nas mãos um projeto Sentimonos pro fundamente desrespeitados E nossos sonhos Nossos gostos Nossa concepção de casa Nada foi perguntado nada foi considerado Ele já ti nha nosso projeto pronto Sequer perguntou as dimensões do terreno Para sermos educados dissemos que se tratava de um excelente projeto certamente mas que tínhamos uma concepção de casa diferente e mais adequada ao nosso ter reno e dei um exemplo do que eu não queria naquele projeto Sua resposta ah você vai querer sim Porque assim fica muito melhor Eu tenho experiência de muitos anos nisso Empatia zero não é Nem todo mundo quer sobrados e pis cinas e nem todos os terrenos são retangulares E quem faz dois tipos de esporte precisa de um espaço para guardar os muitos apetrechos deles Enfim nem preciso contar o final da história não foi ele o escolhido para ser o nosso arquiteto O cliente de um projeto é alguém com expecta tivas Isso para dizer o mínimo Dependendo de que tipo de projeto estamos falando há também sonhos envolvidos sentimentos investimentos pesados frutos de sacrifícios enfim é necessária primeiramente uma posição de respeito frente a tudo isso e a empatia é o próximo passo Além de todas essas características e compe tências desejáveis elencadas também pode ser de grande valia o conhecimento do gestor de projetos a respeito da metodologia utilizada ou até mesmo da concepção que se tem de projetos e que irá cer tamente refletir na equipe no modo de trabalhar e também nos resultados Já falamos sobre o PMBOK e ele propõe nove áreas de conhecimento do gerenciamento de pro jeto que deveriam sempre ser observadas escopo tempo custos qualidade recursos humanos co municações riscos aquisições e integração con forme expresso na Figura 1 Figura 1 As áreas de conhecimento do gerenciamento de projetos Fonte adaptada de Xavier 2009 p 31 INTEGRAÇÃO RH RISCOS AQUISIÇÕES COMUNICAÇÕES CUSTOS ESCOPO QUALIDADE TEMPO 183 UNIDADE VI Essa é uma das formas mais tradicionais de se pensar a gestão de projetos Há porém diversas outras maneiras de concebêlos Uma das formas de gestão de projetos por exemplo é a Gestão Ágil de Projetos GAP Tratase de uma gestão mais focada no cliente e baseada em interatividade A ideia é que haja equipes capacitadas para promo ver entregas rápidas e de valor para o negócio por meio da interação e da consideração das necessi dades dos seus clientes AUGUSTINE 2005 A flexibilidade que esta metodologia proporciona é bastante adequada quando há ambientes de in certezas e possibilidades de mudanças além de produtos ou serviços inovadores Quando vemos alguma novidade ou tendência em qualquer coisa gestão de projetos gestão de pessoas estratégia e assim por diante temos que ter em mente que certamente ela trará novidades e novas formas de se fazer ou conceber determi nada tarefa Todavia há abordagens tradicionais que para muitos casos ainda continuam sendo as mais adequadas Kerzner 2006 traz seis elementos que com põem segundo ele a excelência em gestão de projetos processos integrados cultura suporte gerencial treinamento e ensino gestão informal de projetos e excelência comportamental Processos integrados se refere à integração com diversos processos complementares que podem ser importantes de acordo com as necessidades e escopo do projeto tais como gestão da qualidade total gestão de riscos processos de planejamento de capacidade entre outros KERZNER 2006 Quanto à cultura esse é um ponto evidente A cultura organizacional reflete geralmente os valores da alta administração e o modo de se fazer as coisas em uma organização ou seja aquilo que de certa forma já está institucionalizado ali e que é tomado como padrão de conduta e do modo de se trabalhar Nesse aspecto devese tomar cuida do redobrado ao querer implementar metodolo gias de gestão de projetos em uma organização mesmo sendo elas consideradas de ponta Isso porque ela pode não funcionar na organização em questão caso sua cultura não a absorva Esse talvez seja um dos maiores problemas enfrenta dos quando se contrata um gestor de projetos de fora da organização e ele traz consigo um modelo pronto a ser implantado Muito se teria para dizer aqui mas você já entendeu o raciocínio cultura é a identidade de uma organização e gerência de projetos precisa considerála antes de qualquer coisa para que de fato o trabalho de todos flua sem traumas ou empecilhos Suporte gerencial Aqui estamos falando em dois aspectos distintos tanto da alta gerência da qual se espera o suporte e o fornecimento de recursos necessários para a realização de todas as atividades necessárias para o projeto quanto do gerente do próprio projeto do qual se espe ra completo envolvimento e apoio e não apenas delegação de funções Treinamento e ensino Esse pode ser um dos maiores desafios do gestor de projetos uma vez que é necessário que se identifique claramente a necessidade do treinamento a seleção das pessoas que precisam dele bom planejamento e condução do treinamento e boa avaliação do investimento realizado no processo CARNEIRO 2015 Im portante salientar essas questões de quem real mente necessita de treinamento e não dálo a todos indistintamente e a forma como ele é concebido e executado a fim de se aproveitar ao máximo o investimento feito Treinamentos vagos ou destinados a públicos equivocados po dem ser somente perda de tempo e de recursos e de paciência de quem os faz Gestão informal de projetos É a ideia de subs tituir parte do processo formal que envolve excesso de documentação por exemplo para ações mais fluidas segundo as quais as equipes se comunicam de forma mais ágil e sem a necessi 184 Gestão de projetos dade de documentar tudo Certamente isso exige um grande senso de organização e de responsabi lidade de todos e em casos de empresas maiores eou mais complexas a tendência é que se volte à formalidade para não se perder ao longo dos diversos processos CARNEIRO 2015 Por fim excelência comportamental Aqui entram diversos fatores como motivação boas relações interpessoais comprometimento ética respeito boa comunicação entre tantos outros Quando há excelência comportamental em uma equipe será que isso existe no mundo real as coisas certamente fluem muito melhor pois o foco passa a ser o projeto em si e não os problemas comportamentais Essa excelência talvez seja a mais difícil de se conseguir mas pode ser bus cada e aprimorada desde o processo de seleção dos funcionários de uma empresa ou de quem fará parte do projeto específico que já poderá considerar traços de personalidade ou habilida des sociais desejáveis Talvez seja também a mais difícil de ser gerida pelo gestor de projetos pois exige muitas vezes intervenção desconfortável mas necessária da parte dele Quando se trata de pessoas é sempre um desafio à parte Você terá uma disciplina toda só sobre isso no seu curso dada a importância do que representa Em suma o que precisamos destacar neste tó pico é a importância do fator humano nos proje tos o que envolve a consideração sobre o cliente as equipes suas características e desafios e o papel do gestor de projetos Quanto ao gestor de projetos certamente seu trabalho é muito mais amplo do que se imagina pois o foco está tanto nos stakeholders conside rando cada um deles suas exigências e seu bem estar quanto na equipe do projeto em si consi derando todas as suas nuances necessidades e desafios e ainda a ponte com a alta gerência para poder conseguir os recursos necessários e para quem precisa dar retorno ao final do projeto Enfim tratase de um papel amplo complexo e decisivo na carreira de um gestor O estilo de liderança em casos como este em que o gestor está envolvido em todas as frentes é peculiar e exige dele preparo tanto técnico quanto relacional No próximo tópico falaremos sobre um tópi co que está diretamente relacionado ao papel da gerência de projeto também que é a análise do ambiente e viabilidade 185 UNIDADE VI Análise do Ambiente e Viabilidade Eu começo este tópico com uma pergunta de impacto por que os projetos fracassam Quais seriam os motivos para um projeto não ter o an damento ou finalização desejados Aqui estamos falando de viabilidade E quando falamos essa palavra imediatamente pensamos em questões financeiras assim como na maioria das vezes em que falamos em sustentabilidade pensamos logo em meio ambiente Isso quer di zer o quê em ambos os casos Que viabilidade é também uma questão financeira além de uma série de outras coisas assim como sustentabilida de é também a ambiental além de diversos outros sentidos do termo Então viabilidade de um projeto pode ter a ver com questões financeiras como também com comunicação com relações interpessoais com planejamento com gerenciamento com conjun tura econômica e política e uma série de outras questões Voltemos então à nossa pergunta inicial por que os projetos fracassam Lima 2009 p 78 elencou alguns fatores que podem conduzir ao fracasso um projeto e que podem estar presente de forma isolada ou conjuntamente 186 Gestão de projetos Problemas de comunicação Escopo mal definido Falta de apoio dos patrocinadores Patrocinadores fracos Definição insuficiente dos requisitos do produto do projeto Estimativas fracas de prazo eou custo Falhas de planejamento Falhas de projeto Despreparo da equipe Falhas de fiscalizaçãocontrole Inexistência de um sistema formal de con trole de mudanças Administração inadequada das expectativas das partes interessadas Conflitos de interesse entre membros da equipe do projeto Conflitos com outros projetos da empresa Administração ineficiente de recursos críticos O não gerenciamento ou gerenciamento ineficaz dos riscos E tantas outras coisas poderiam compor essa lista Vamos falar um pouco mais sobre alguns pontos dela Alguns aspectos já foram tratados no tópico sobre o fator humano e a gerência nos projetos então vamos falar um pouco mais sobre outros aspectos Problemas com o escopo do projeto Sem dúvi da é um dos primeiros pontos de viabilidade a ser analisado Esse é o momento sonhador da coisa certo Em muitos casos sim mas não deveria ser É claro que uma boa dose de entusiasmo pode ser motivador para todos nessa definição mas pés no chão por favor Aqui entram diversas questões como o estabelecimento de um escopoobjetivo meta realista que considere os recursos disponí veis recursos de todos os tipos desde financeiros até tempo pessoas e espaço físico É muito baca na pensar alto mas é também muito frustrante não alcançar o que se pensou então escopos rea listas Além de realistas bem definidos Quando o objetivo é vago será confuso traçar as ações necessárias para alcançálo e o projeto poderá cair no descrédito ou até no esquecimento Sobre os patrocinadores Aqui caberia uma re flexão aprofundada sobre eles Como também são pessoas mesmo que às vezes por trás de organi zações também eles possuem diversos tipos de personalidade ou comportamento Há aqueles que se colocam em posição de constante controle ou seja querem saber detalhadamente como seu dinheiro está sendo empregado Outros são tão ausentes que perdem até mesmo o interesse pelo projeto o que é o primeiro passo para cancelar o patrocínio A relação com esse stakeholder especí fico necessita de atenção É gerenciar essa relação a fim de que sua presença não seja nem tão próxima a ponto de interferir em detalhes e na estabilidade e equilíbrio da equipe e nem tão distante a ponto de esquecer do projeto ou desinteressarse dele Sobre as falhas de planejamento ou de projeto é evidente que elas podem existir mas a ideia é que o planejamento seja feito de tal forma e abran gente ao ponto de minimizálas Além disso com mudanças no ambiente ou em qualquer elemento que se relacione com o projeto o planejamento inicial pode precisar ser alterado e nesse ponto a flexibilidade e a abertura à mudança pode ser fundamental para a viabilidade do projeto Bem aqui podemos entrar no ponto de análise do ambiente O que quer dizer isso exatamente Bem estamos falando de tudo o que influencia ou possa vir a influenciar de algum modo o projeto e aí vai depender muito de que projeto específico se trata Quase todos os projetos passam de certo modo pela questão legal normativa ou regimental Por exemplo um projeto para construção de casa em um condomínio segue tanto as normas estabele cidas pela prefeitura quanto pelo próprio condo mínio com relação a recuos área permeável até mesmo altura em algumas cidades e assim por 187 UNIDADE VI diante Ignorar essas normas é apenas procurar por problemas futuros Conheci casos em que parte da casa precisou ser demolida sim demolida por que não foi respeitado o recuo obrigatório Mesmo outros tipos de projeto de áreas bastante diferentes precisa sempre buscar por informações a respeito de questões legais É um projeto para um produto inovador Depois de pronto ele será patenteado Como se dá esse processo Há ou haverá algum tipo de restrição à sua comercialização Alguns projetos são diretamente relacionados a questões políticas podem mudar com a troca de gestão de uma cidade por exemplo cambiais que estão de algum modo relacionado ao co mércio internacional econômicas sempre essa questão abrange todos os projetos ambientais que podem causar algum tipo de impacto ao meio ambiente tendências de moda e assim por diante Há uma infinidade de questões que podem influenciar um projeto ou seja que fazem parte da análise do ambiente necessária e que impactará necessariamente sua viabilidade Nesse ponto também entra o gerenciamento dos riscos O guia Project Management Body of Knowledge PMBOK define riscos como sendo eventos futuros e de ocorrência incerta e que se ocorrerem podem trazer impactos positivos ou negativos aos objetivos do projeto LIMA 2009 p 60 Sendo assim a ideia é tomar alguns cuida dos e seguir boas práticas a fim de estar da melhor forma preparados se os eventos de fato ocorrerem Algumas dessas medidas 1 Ter em mãos os objetivos e as metas do projeto 2 Ter em mãos todo o planejamento existente 3 Planejar como os riscos serão gerenciados 4 Identificar os riscos 5 Analisar os riscos identificados 6 Planejar como responder aos riscos anali sados e aos riscos não identificados 7 Monitorar e controlar os riscos LIMA 2009 p 60 Certamente essa se trata de uma lista mínima mas as ações propostas por ela se bem feitas po dem minimizar os impactos negativos de alguma eventualidade Carvalho Júnior 2012 acrescenta ainda a questão dos recursos financeiros mate riais e de mão de obra capacidade técnica para desenvolver o produto ou serviço estrutura ad ministrativa adequada análise da viabilidade do produto ou serviço no mercado consumidor 188 Gestão de projetos Sobre planejar como responder aos riscos anali sados e aos riscos não identificados Lima 2009 traz um exemplo bastante prático e que pode ser estendido a vários outros tipos de projeto a cons trução da própria casa Um possível risco neste caso seria Nome do risco perda do controle finan ceiro da construção da casa Descrição a perda do controle financeiro pode gerar indisponibilidade de dinheiro para concluir a construção da casa Causas possíveis falta de uma linha de base de custos falta de um orçamento confiável e de talhado falta de um método de controle eficiente falta de conhecimento sobre como con trolar custos de um projeto indisciplina na aplicação de um método de controle desorganização do processo de compras desorganização da papelada do projeto orçamento não detalhado o suficiente para orientar a compra de materiais orçamento não detalhado o suficiente para orientar a contratação de serviços Probabilidade de ocorrência alta Descrição dos impactos a falta de recursos financeiros poderá gerar interrupção da construção atraso na conclusão da casa aumento dos custos fixos por conta do atraso na conclusão aumento dos custos variáveis por falta de verba para concentrar as compras em poucos fornecedores para buscar econo mia de escala aumento do custo dos diversos materiais por conta de um eventual aquecimento de mercado aumento do custo total do projeto por conta do aumento dos custos fixos e va riáveis diminuição do padrão de qualidade planejado por estar forçado a comprar materiais de qualidade abaixo da es pecificada para fazer frente à falta de recursos Estimativa de impacto nos custos muito alto no cronograma muito alto no escopo moderado na qualidade alto Nome do responsável pelo risco Urgência alta As ações de respostas devem ser iniciadas dentro de no máximo duas semanas Ações de resposta obter um orçamento detalhado obter um cronograma físico detalhado obter uma linha de base de custos concentrar as compras em poucos forne cedores para obter economia de escala comprar os materiais antecipadamente para evitar eventuais aumentos respeitar as especificações dos materiais orçados a cada relatório de acompanhamento atualizar os custos do que falta ser fei to e comparar com o saldo de dinheiro disponível Responsável por empreender as compras Prazo de implementação para cada ação adaptado de LIMA 2009 p 7173 189 UNIDADE VI Esse foi um exemplo bastante prático e que é claro precisaria ser adaptado de acordo com o projeto ao qual se refere A ideia é reconhecer os possíveis riscos suas possíveis causas a probabilidade de ocorrência os possíveis impactos caso ocorram a pessoa responsável por ele a urgência as ações de resposta e os prazos de implementação É importante ter presente que existe muita coisa a respeito de gestão de projetos e que aqui nesta unidade estamos apenas apresentando al guns conceitos gerais já que para se aprofundar no tema seria necessário pelo menos um livro inteiro somente sobre isso Fazer então um cur so específico de gestão de projetos pode ser útil quando se há essa necessidade recorrente na or ganização ou então contratar um consultor espe cialista nesta área lembrando da tão importante adaptação dele à cultura da organização confor me já conversamos No entanto no mundo real do dia a dia talvez você leigo no assunto se verá na situação de ter um projeto para tocar E aí como faz Há algu mas reflexões que se feitas com honestidade pela própria pessoa farão com que ela minimize os problemas que possa vir a ter com o projeto em questão como Tenho conhecimento sobre como admi nistrar esse tipo de projeto Tenho conhecimento do produto final do projeto para saber se ele está ficando bom ou ruim Tenho onde pedir ajuda ainda agora bem no começo para descobrir como evitar as armadilhas que virão LIMA 2009 p 100 Para um leigo em projetos o volume de problemas poderá ser grande então quanto mais ele tiver conhecimento sobre os possíveis problemas e consciência de sua própria ignorância a respei to de diversas questões concernentes ao projeto maiores as chances de viabilidade do projeto e de ser bem sucedido nessa empreitada Algumas dicas porém podem ser importantes segundo Lima 2009 p 100101 190 Gestão de projetos Escrever quais são os objetivos do projeto Buscar sempre ter acesso à ajuda especia lizada Buscar aprender sobre o produto do projeto Gerar dúvidas ao se perguntar sobre o tra balho que terá para administrar o projeto compras pagamentos entregas pessoas envolvidas prazos a cumprir reuniões etc Buscar as respostas às dúvidas geradas Planejar a implementação e o acompanha mento do projeto em um horizonte de tem po não muito longo Ser detalhista Rever periodicamente o andamento do pro jeto para avaliar se as metas estabelecidas estão sendo atingidas e a qual custo finan ceiro e pessoal Ter em mãos um orçamento e um crono grama bem detalhados E sabe uma coisa a qual talvez não seja dada a devida importância que se deveria A gestão do tempo Vamos pensar o seguinte vimos já no início da nossa unidade que um projeto tem como ca racterística ter início e fim correto Ele também é algo que não faz parte do cotidiano ou seja tratase de uma empreitada à parte diferente e paralela à rotina normal de atividades Por isso recursos e pessoas precisam ser alocadas para ele lembrando é claro que a vida não parou e que há tantas outras coisas de rotina que ainda precisam ser feitas E aí entra a questão tão importante da gestão do tempo Um passo anterior a ela ainda seria a consciência temporal Isso aprendi com um caro professor do meu doutorado já falecido que foi um grande intelectual do qual me orgulho de ter sido orientanda mesmo que por tão pouco tempo o professor Clóvis Machado da Silva Se você já estudou mais profundamente sobre organizações certamente já se deparou com seus artigos Bem uma vez eu me propus a ler um bocado de coisas nas férias de julho e trazer a ele uma resposta a al guns questionamentos que ele me fez Eu era super bem intencionada mas acontece que eram milhares de páginas e todas em inglês o que tornava minha leitura um pouco mais lenta Eu genuinamente acreditava que conseguiria ler tudo eu iria me empenhar muito para isso mas foi aí que ele me olhou bem nos olhos e disse Cláudia você precisa ter uma noção realista do seu tempo É humana mente impossível ler tudo isso em vinte dias Im possível Reveja seu planejamento dentro de uma noção mais realista do tempo Aquilo foi impac tante para mim Quantas vezes eu mesma tinha me colocado em compromissos com prazos insanos porque achava que sempre daria conta já que sou bastante comprometida responsável e esforçada Contudo o tempo é o que é e o resto da vida não para quando temos um projeto ao qual temos que nos dedicar E ainda o dia continua tendo 24 horas Enfim essa experiência me fez ter uma noção mais realista do meu tempo e do que é possível fazer considerando também os diversos outros aspectos da minha vida e também as possíveis eventualidades interrupções etc quantas vezes você já leu sobre gestão do tempo e se deparou com o conselho de não fazer sua agenda lotada de compromissos pois qualquer eventualidade ou interrupção irá provocar uma reação em cadeia e você não conseguirá realizar tudo o que precisa va Horários livres são necessários e faz parte da gestão realista do tempo Bem aqui estou falando um pouco em termos pessoais mas é claro que o elemento tempo e sua gestão também se aplica e muito na gestão de projetos O PMBOK também traz um checklist a respeito da gestão do tempo contendo sete gran des processos 191 UNIDADE VI 1 Planejar o gerenciamento do cronograma promove o controle do cronograma por meio de atividades determinadas 2 Definir as atividades identifica as ações específicas necessárias para produzir o que o projeto deve entregar 3 Sequenciar as atividades identifica e do cumenta o relacionamento entre as ativi dades do projeto 4 Estimar os recursos das atividades esti ma os tipos e a quantidade de material pessoas equipamentos eou suprimentos necessários para realizar as atividades pla nejadas 5 Estimar a duração das atividades estima o tempo necessário para o cumprimento das atividades bem como os recursos a serem utilizados 6 Desenvolver o cronograma cria o crono grama com base na análise da sequência e dos tempos das atividades dos recursos necessários e das restrições existentes 7 Controlar o cronograma monitora o an damento das atividades atualizando o seu progresso e gerenciando as mudanças fei tas no decorrer do projeto CARVALHO 2015 p 96 Muito importante todas essas ações com rela ção ao projeto em si e também lembrando que é necessário considerar ainda as outras atividades das pessoas envolvidas com o projeto e lembrar que as pessoas não podem ser onipresentes nem fisicamente nem mentalmente Vamos lembrar sempre de ter uma visão rea lista de tempo tanto do projeto como das pessoas que o executam considerando que são pessoas que têm também outras prioridades vida pessoal etc E é claro isso se aplica também a você Anda assumindo mais compromissos do que é capaz de cumprir sobrecarregando sua agenda e seu nível de estresse Melhor dizer não às vezes do que penalizar a si mesmo e outras pessoas pelas consequências da má gestão do próprio tempo Bem assim concluímos nossa unidade sobre ges tão de projetos Embora conforme já disse tratase de uma abordagem apenas introdutória acredito que diversos elementos poderão ser o início de um conhecimento maior sobre esse tema tão importante para sua vida pessoal sim quantos projetos pes soais e familiares você tem Até suas próximas férias ou a compra de um imóvel ou a decisão de fazer um curso superior é um projeto e para sua vida pro fissional na qual certamente você irá se deparar com diversos projetos para serem planejados e realizados Tenha sua dose extra de conhecimento assistindo ao vídeo Para acessar use seu leitor de QR Code 192 1 Um projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto serviço ou resultado único A partir dessa definição leia as afirmativas abaixo I Um projeto implica em algo com prazo limitado II Um projeto implica em algo com uma data estipulada para conclusão III Um projeto implica em um resultado diferente daquele produzido no curso da rotina operacional IV Um projeto implica em algo que apenas se anseia em fazer sem que seja necessário fazer o planejamento para alcançar essa intenção Assinale a alternativa correta a apenas I e II estão corretas b apenas II e III estão corretas c apenas IV está correta d apenas I II e III estão corretas e Nenhuma das alternativas está correta 2 Há projetos de curto médio e longo prazos que envolvem recursos financeiros materiais e humanos e estrutura de gestão Sobre as características comuns aos projetos leia as afirmativas abaixo I São empreendimentos independentes II Possuem propósito e objetivos específicos III Têm duração limitada início e fim bem definidos IV Entregam um resultado único Assinale a alternativa correta a apenas I e II estão corretas b apenas II e III estão corretas c apenas I está correta d apenas II III e IV estão corretas e Todas as alternativas estão corretas Você pode utilizar seu diário de bordo para a resolução 193 3 O guia Project Management Body of Knowledge PMBOK define riscos como sendo eventos futuros e de ocorrência incerta e que se ocorrerem podem trazer impactos positivos ou negativos aos objetivos do projeto LIMA 2009 p 60 Sendo assim a ideia é tomar alguns cuidados e seguir boas práticas a fim de estar da melhor forma preparados se os eventos de fato ocorrerem Veri ficando as alternativas que correspondem a alguns desses cuidados assinale Verdadeiro V ou Falso F Planejar como os riscos serão gerenciados Ter em mãos os objetivos e as metas do projeto Planejar como responder aos riscos analisados e aos riscos não identificados Assinale a alternativa correta a VVV b VFF c FFF d FVV e VFV 194 Gerenciamento de projetos como definir e controlar o escopo do projeto Autor Carlos Magno da S Xavier Editora Saraiva Sinopse nesta obra o autor apresenta uma introdução sobre gerenciamento abordando os processos de gerenciamento de escopo propostos pelo PMBOK Guide Traz ainda estudos de casos exercícios e exemplos de ciclo de vida de projetos e procedimentos com regras de validação LIVRO 195 AUGUSTINE S Managing Agile Projects Virginia Prentice Hall PTR 2005 CARNEIRO R A Gerenciamento Ágil de Projetos 1 ed Maringá Unicesumar 2015 CARVALHO F C A Gestão de projetos São Paulo Pearson Education do Brasil 2015 CARVALHO JUNIOR M R Gestão de projetos da academia à sociedade Curitiba Intersaberes 2012 KEELING R BRANCO R H F Gestão de projetos uma abordagem global 3 ed São Paulo Saraiva 2014 KERZNER H Gestão de Projetos as melhores práticas 2 ed Porto Alegre Bookman 2006 LIMA G P Gestão de projetos como estruturar logicamente as ações futuras Rio de Janeiro LTC 2009 MENEZES L C de M Gestão de projetos 3 ed São Paulo Atlas 2009 NEWTON R O gestor de projetos 2 ed São Paulo Pearson Prentice Hall 2011 XAVIER C M S Gerenciamento de projetos como definir e controlar o escopo do projeto 2 ed São Paulo Saraiva 2009 PLANO DE ESTUDOS OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM Discutir sobre os conceitos de Gestão do Conhecimento bem como os seus modelos ciclos práticas e ferramentas Discutir sobre os conceitos e implicações da gestão da qualidade no campo organizacional Discutir sobre os conceitos e implicações da reengenharia nas organizações Discutir sobre inovação e a sustentabilidade das organi zações em sentido amplo Dra Cláudia Herrero Martins Menegassi Gestão do Conhecimento Gestão da qualidade Inovação e sustentabilidade do negócio Reengenharia Tendências no Campo da Administração Gestão do Conhecimento Prezadoa alunoa seja bemvindoa a mais esta unidade Nela falaremos um pouco sobre alguns temas que abrangem o universo organizacional e que configuram tendências no campo da administra ção ao menos para grande parte das organizações É importante lembrar que no campo da admi nistração nem tudo serve para todas as empresas Um professor amigo meu costuma dizer que o campo organizacional apesar de ser comparado por vezes ao corpo humano em termos de fun cionamento sistêmico é na realidade muito mais complexo do que o corpo humano em termos de analogia dado que se no corpo humano um órgão tem a mesma função em todos os seres e o sistema é praticamente padrão também para todos os seres nas organizações isso não se aplica Você poderá encontrar uma infinidade de modus operandi no mundo organizacional e todos eles funcionam de algum modo Bem então aqui elegemos alguns temas que po derão fazer parte talvez de grande parte das orga nizações Você perceberá que alguns tópicos desta unidade são maiores e outros menores Foi uma des proporção intencional e necessária para podermos tratar com mais detalhes os temas que abrangem a 201 UNIDADE VII maior parte das organizações Isso aconteceu por exemplo no tópico sobre Gestão do Conhecimento e é por esse tema que iremos começar Quando se fala em Gestão do Conhecimento e aqui a trataremos também pela sua sigla GC em linguagem comum esse termo é bastante utilizado para dizer pouca coisa Talvez o que mui tos não saibam é que já existe há décadas todo um arcabouço teórico que envolve modelos práticas ferramentas e uma série de coisas que também e principalmente talvez foi para o lado prático das organizações que dá suporte a essa gestão de forma sistemática Todavia tratase de um campo que está em construção ainda e quer saber de uma coisa Talvez sempre estará Porque estamos falando de conhecimento e de sua gestão que é algo prati camente paradoxal mas que na administração sempre se dá um jeito até para as relações mais estranhas Por isso que encontramos não somente um conceito institucionalizado e um modelo ou um ciclo ou um conjunto específico de práticas e ferramentas Não encontramos um monte de cada um deles Isso bagunça de certa forma a teo rização do tema mas por outro lado expressa talvez a própria natureza das organizações esta sobre a qual conversamos há pouco que não segue um padrão tão rígido que tem diversas formas e modus operandi e que por isso também tem mui tas maneiras de se conceber e gerir conhecimento Então vamos começar pela origem e conceitos de Gestão do Conhecimento Quando surgiu o conhecimento Muito difícil responder a essa pergunta não é Talvez com o pri meiro ser humano que surgiu sobre a Terra E quan do surgiu a gestão A resposta provavelmente é a mesma De alguma maneira o ser humano precisou descobrir as coisas talvez primeiramente por ex perimentação aprender suas conexões construir conhecimento a partir disso e fazer novas desco bertas novas conexões e incrementar seu conhe cimento A gestão também tinha seus traços desde então ao ter que planejar de certo modo mesmo se de forma espontânea o que iria comer naquele dia como iria buscar seu alimento armazenálo se proteger do frio ou da chuva e assim por diante A Gestão do Conhecimento pode ser que te nha surgido empiricamente muito tempo depois e não vamos aqui ficar fazendo suposições a respei to de quando isso poderia ter sido Vamos passar já para essa fase mais atual fase em que se falou de fato sobre GC e se teorizou a respeito dela As primeiras vezes que o termo apareceu foi no final da década de 1970 mas tomou impulso a partir de meados da década de 1980 Há dezenas de definições para Gestão do Co nhecimento mas aqui adotaremos esta de Tara panoff 2001 p 312 segundo a qual a Gestão do Conhecimento constitui processos sistemáticos articulados e inten cionais apoiados na identificação geração compartilhamento e aplicação do conhe cimento organizacional com objetivo de maximizar a eficiência e o retorno sobre os ativos de conhecimento da organização O esforço da GC é justamente esse por meio de processos articulados modelos práticas e ferra mentas apoiados no ciclo de GC buscar maxi mizar o conhecimento existente na organização e tornálo disponível a fim de obter maior retorno sobre os ativos de conhecimento ali existentes É claro que a GC também implica a busca pelo conhecimento necessário que ainda não existe dentro das organizações sempre com o intuito de fazer do conhecimento um ativo Sendo assim surgiram ao longo das décadas certa sistematização desses aspectos menciona dos salvaguardando as características da própria área conforme já falamos Vamos começar pelos ciclos da Gestão do Conhecimento 202 Tendências no campo da administração Há diversos autores que trazem etapas ou pro cessos diferentes a respeito dos ciclos Alguns são mais resumidos outros trazem processos mais detalhados então você poderá encontrar um ciclo que envolve somente a criação o compartilha mento e a aplicação do conhecimento e outros que incluem processos como adquirir organizar especializar estocar e acessar recuperar distribuir conservar e disponibilizar utilizar reutilizar e até mesmo descartar Aqui vamos falar mais daqueles processos co muns a praticamente todas as tipologias de ciclos de GC propostas pelos diferentes autores captu ra e criação do conhecimento armazenamento compartilhamento e disseminação do conheci mento e aquisição e aplicação do conhecimento Começamos com o primeiro bloco captura e criação do conhecimento Nestas etapas o que se pretende é conseguir capturar o conhecimento existente nas pessoas ou criar conhecimento a partir dos diferentes tipos de interação entre elas Quando se fala em criação do conhecimento já logo pensamos em dois nomes muito impor tantes no mundo da GC Ikujiro Nonaka e Hiro taka Takeuchi Dentre muitos outros trabalhos publicados esses autores escreveram dois livros que são considerados clássicos na área da GC Criação de Conhecimento na Empresa 1997 e Gestão do Conhecimento 2008 No primeiro livro sobretudo os autores atribuem o sucesso das empresas japonesas à sua capacidade de gerar novos conhecimentos em nível organizacional convertendo conhecimento tácito em explícito e empregandoos no desenvolvimento de produtos e tecnologias Esses autores desenvolveram um modelo de criação do conhecimento que envolve conheci mento tácito e explícito e como esses são concei tos fundamentais para entender tudo sobre GC vamos primeiramente falar sobre eles O quadro comparativo a seguir nos faz entender melhor esses dois tipos de conhecimento 203 UNIDADE VII Conhecimento tácito Conhecimento explícito Enraizado nas ações experiências emoções valores e ideais do indivíduo Ou codificado é o conhecimento transmissível em linguagem formal e sistemática É pessoal de difícil formalização e comunica ção Dificilmente visível e exprimível Pode ser facilmente processado e expresso em palavras ou números Sua natureza intuitiva e subjetiva dificulta o pro cesso de transmissão do conhecimento por meios lógicos e sistematizados Natureza objetiva de fácil transmissão por meios lógicos e sistematizados Pode ser compreendido segundo duas dimensões Técnica knowhow concreto técnicas e habilidades Pode ser facilmente compreendido por meio de manuais treinamentos Cognitiva reflete a imagem que o indiví duo tem da realidade e sua visão do futu ro o que influencia diretamente na per cepção da pessoa São exemplos os esquemas modelos mentais crenças e percepções tão ar raigados que os to mamos como certos NONAKA TAKEUCHI 1997 p 7 Quadro 1 Comparativo entre conhecimento tácito e conhecimento explícito Fonte Nonaka e Takeuchi 1997 Considerando que há nas organizações tanto o conhecimento tácito quanto explícito os autores apresentam quatro modos de conversão do co nhecimento a partir da interação entre conheci mento tácito e explícito que segundo eles podem criar conhecimento 1 Socialização de conhecimento tácito em conhecimento tácito É um processo de compartilhamento de experiências Geral mente o conhecimento é apreendido não por meio da linguagem mas da observação imitação e prática Gera o conhecimento compartilhado 2 Externalização de conhecimento tácito em conhecimento explícito O diálogo e a refle xão coletiva auxiliam esse processo além da dedução e da indução Expresso na forma de metáforas analogias conceitos hipóteses ou modelos Gera conhecimento conceitual 3 Combinação de conhecimento explícito em conhecimento explícito Tratase de um processo de sistematização de conceitos em um sistema de conhecimento NONAKA TAKEUCHI 1997 p 75 Pode ser feito por meio de documentos reuniões e conversas Gera o conhecimento sistêmico 204 Tendências no campo da administração 4 Internalização de conhecimento explícito em conhecimento tácito Está relacionada ao aprender fazendo Nesse processo é im portante a verbalização e a diagramação do conhecimento na forma de documentos manuais ou histórias orais O que vem des ses meios é internalizado pelos indivíduos e tornase modelos mentais que quando compartilhados pela maioria dos membros da organização passa a fazer parte da cul tura organizacional Gera conhecimento operacional Esses quatro modos de con versão do conhecimento quando intera gem de modo contínuo e dinâmico criam o conhecimento organizacional Aqui entra a ideia da conhecida Espiral do Conheci mento cujo funcionamento é explicado por seus próprios criadores Em primeiro lugar o modo da socialização normalmente começa desenvolvendo um campo de interação Esse campo facilita o compartilhamento das experiências e mode los mentais dos membros Segundo o modo de externalização é provocado pelo diálogo ou pela reflexão coletiva significativos nos quais o emprego de uma metáfora ou analogia significativa ajuda os membros da equipe a articularem o conhecimento tácito oculto que de certa forma é difícil de ser comunicado Terceiro o modo de combinação é provocado pela colocação do conhecimento recémcria do e do conhecimento já existente proveniente de outras seções da organização em uma rede cristalizandoos assim em um novo produ to serviço ou sistema gerencial Por fim o aprender fazendo provoca a internalização NONAKA TAKEUCHI 1997 p 80 Na Figura 1 é possível visualizar esse raciocínio na chamada espiral do conhecimento conhecimento tácito conhecimento tácito para para conhecimento explícito conhecimento explícito Internalização Socialização Combinação Externalização Figura 1 Espiral do conhecimento Fonte Nonaka e Takeuchi 1997 p 80 205 UNIDADE VII Podemos desse modo compreender que o conhe cimento é criado por indivíduos e a criação do conhecimento organizacional pois deve ser entendida como um processo que amplia organizacionalmente o conhecimento criado pelos indivíduos cristalizandoo como parte da rede de conhecimentos da organiza ção NONAKA TAKEUCHI 1997 p 65 Os autores sugerem ainda a formação de uma equipe de criação do conhecimento composta de profissionais do conhecimento os da linha de frente que tem como tarefa saber o que é de gerentes do conhecimento altos gerentes e gerentes seniores que tem como tarefa saber o que deve ser e de engenheiros do conhecimento gerentes de nível médio que se fixam na realida de e buscam o equilíbrio entre o que é e o que deve ser Bem em se tratando de captura e criação do conhecimento certamente o modelo de Nonaka e Takeuchi é um dos mais relevantes na literatura sobre GC Passamos agora para o armazenamento compar tilhamento e disseminação do conhecimento que são etapas da Gestão do Conhecimento difíceis de serem dissociadas umas das outras uma vez que pressupõe uma à outra e também se sobrepõem em certo sentido De fato o que se busca na GC nessa fase é armazenar o conhecimento a fim de que seja sistematizado e possa assim ser compar tilhado e disseminado dentro das organizações Podemos também compreender de uma outra forma trazendo como primeiro passo o com partilhamento do conhecimento que depois é armazenado e disseminado Enfim seja qual for a ordem do processo o que importa é que é impos sível falar de armazenamento sem falar também em compartilhamento e disseminação pois são processos muito próximos O armazenamento do conhecimento também é considerado por alguns autores como codifica ção A ideia é fazer que o conhecimento existente seja representado de forma a poder ser acessado e transferido colocar o conhecimento de forma estruturada em repositórios também faz parte dessa etapa do ciclo da Gestão do Conhecimento MILTON CLARKE SHADBOLT 2006 O armazenamento ou codificação é uma das etapas mais importantes da Gestão do Conhecimento por ser aquela que torna possível que o conhecimento individual seja estruturado de forma a poder ser utilizado nas organizações e aí deixa de ser apenas individual para transformarse em conhecimento organizacional acessível e sistematizado Em algumas empresas o armazenamento do conhecimento é centralizado no computador e o conhecimento é cuidadosamente codificado e armazenado em bancos de dados que podem ser facilmente acessados e utilizados por qualquer pessoa na empresa Em outras o conhecimento está atrelado às pessoas e seu compartilhamen to se dá principalmente por meio de contatos pessoais A estratégia de codificação abre a pos sibilidade de se obter escala na reutilização do conhecimento o que auxilia no crescimento do negócio HANSEN NOHRIA TIERNEY 1999 206 Tendências no campo da administração Tonet e Paz 2006 propõem um modelo de compartilhamento de conhecimento no trabalho cujo foco principal são os processos que ocorrem nos grupos de trabalho no contexto organizacional Segun do esse modelo o processo de compartilhamento de conhecimento é composto por 4 fases iniciação implementação apoio e incor poração No Quadro 3 cada uma dessas fases é melhor detalhada Fase do processo de compartilhamento de conhecimento e suas características Principais dificuldades Iniciação Caracterizada por ações voltadas para identificar e analisar as necessidades de conhecimentos e as oportunidades existentes para empregar conheci mentos diferentes ou no vos e para localizar fontes onde esses conhecimentos poderão ser encontrados a identificação precisa das necessidades ou demandas de conhe cimento b localização de fontes aptas e disponíveis para repassarem conhe cimento c gestão de competências de fontes e destinatários necessárias para viabilizar o compartilhamento do conhecimento d gestão de aspectos do contexto organizacional incluindo crenças e atitudes existentes na cultura interna que possam impactar o processo Implementação Caracterizada por ações voltadas para promover a integração entre fontes e destinatários do conheci mento a dificuldades de comunicação e uso de linguagem e códigos comuns pela fonte e pelo destinatário do conhecimento b resistência da fonte em repassar o conhecimento que detém por receio de perder status ou poder por temer ser substituído pelo aprendente ou outros motivos c resistência do destinatário em adquirir o conhecimento devido a não estar disposto a mudar a forma como trabalha por sentir desconforto em colocarse na posição de aprendente por temer não assimilar a nova aprendizagem ou outro falta de interesse e comprometimento com as demandas da organização tanto da parte da fonte como do destinatário d existência na organização de gerentes com estilos de gestão re fratários à cooperação interna e consequentemente ao compar tilhamento de conhecimento e necessidades de mudança de hábitos e práticas pessoais de pen samento e de trabalho do destinatário e às vezes de seus pares geralmente internalizadas de forma profunda e com pouca chance de mudança f possíveis necessidades de revisão de crenças atitudes e valores arraigados na cultura organizacional que em decorrência do com partilhamento do conhecimento precisarão ser abandonados ou substituídos 207 UNIDADE VII Fase do processo de compartilhamento de conhecimento e suas características Principais dificuldades Apoio Caracterizada por ações voltadas para criar oportu nidades de exercitamento do conhecimento compar tilhado e para promover orientação da prática até que ocorra a assimilação do conhecimento e o de senvolvimento das habili dades necessárias ao uso proficiente a reações do ambiente à prática do conhecimento compartilhado e suas consequências por exemplo o compartilhamento de nova metodologia de trabalho poderá levar a mudanças no desem penho de funções ou cargos com possível aumento ou redução de responsabilidades e de níveis de poder em algumas posições gerando resistências dos atingidos b falta de linguagem comum entre os usuários ou aplicadores do conhecimento compartilhado c treinamento insuficiente dos usuários para a aplicação do conhe cimento d dificuldades de assimilação por falta de requisitos pessoais neces sários ao uso do conhecimento compartilhado e retomada de conhecimentos dominados anteriormente por pare cerem mais fáceis e rápidos de aplicar nas situações de sobrecarga de trabalho f falta de acesso à fonte do conhecimento para solução de dúvidas surgidas g desempenho insuficiente ou fora dos padrões esperados h falta de condições físicas e materiais necessários para a prática do novo conhecimento i movimentação de pessoas póscompartilhamento de conhecimen to para posições impeditivas da sua aplicação desligamento de pessoas envolvidas no compartilhamento de conhecimento e a consequente perda desse conhecimento j mudanças tempestivas que forçam redirecionamentos da orga nização e afetam a forma como os indivíduos realizam o trabalho Incorporação Caracterizada por ações voltadas para fazer com que o conhecimento com partilhado possa fluir livre mente entre aqueles que deverão usálo Relacionadas com a capacidade de gestão dos conflitos organizacionais quanto ao uso do conhecimento indicadas anteriormente e com as habilidades e atitudes necessárias para a aplicação do conhecimento As pessoas podem divergir nas rotinas de aplicação do conhecimento compartilhado devido a a diferenças nos mecanismos de percepção dos benefícios e das ameaças que poderão advir do seu uso rotineiro b falta de habilidades para redirecionar ações e rever as rotinas quando ocorrem obstáculos ou dificultadores ao emprego do co nhecimento de forma rotinizada c resistência ou indisponibilidade das pessoas para mudanças que se tornam necessárias à medida que as práticas decorrentes do novo conhecimento começam a se consolidar d descrédito e consequente pressão contrária das chefias e pares sobre as vantagens e benefícios do uso do novo conhecimento Quadro 3 Fases do processo de compartilhamento de conhecimento Fonte adaptado de Tonet e Paz 2006 p 8087 208 Tendências no campo da administração Na Figura 2 é possível visualizar as quatro fases do compartilhamento de conhecimento no trabalho dentro de um fluxo com as principais ações que caracterizam cada fase TONET PAZ 2006 É importante destacar que este modelo consi dera alguns elementos como a base do processo de compartilhamento a fonte do conhecimento o seu destinatário o conhecimento em si que é alvo da ação de compartilhar e o contexto em que o compartilhamento ocorre TONET PAZ 2006 p 88 Há diversas práticas e ferramentas de Gestão do Conhecimento que podem servir a esse fim mas falaremos sobre elas um pouco mais adiante Vamos falar agora do terceiro grupo de pro cessos do ciclo da Gestão do Conhecimento aquisição e aplicação do conhecimento Dalkir 2011 interpreta a fase de aquisiçãoaplicação do conhecimento como sendo aquela em que após a avaliação e validação do conhecimento como relevante ele é então adotado nas ações e nas práticas individuais e organizacionais É aquele conhecimento considerado útil e que comporá a memória da organização É ainda o momento em que todo o ciclo da Gestão do Conhecimento traz seu resultado de fato ou seja a contribuição Análise de necessidades e oportunidades Localização de fontes de conhecimento Interação fonte x destinatário Exercitamento prática orientada Prática de conhecimento assimilado Iniciação Implementação Incorporação Apoio Destinatário assimila Destinatário não assimila Figura 2 Modelo de compartilhamento e conhecimento Fonte Tonet e Paz 2006 p 81 efetiva do novo conhecimento criado armaze nado e compartilhado Se as fases anteriores são realizadas conforme devem ser essa última etapa será o resultado do esforço anterior ou seja do empenho de ter feito bem cada fase da GC Clarke 2006 aponta que a utilização do co nhecimento diz respeito ao tipo de conhecimento que é utilizado e como é utilizado Lembrando que um dos objetivos da GC é alcançar vantagens competitivas para as organizações então também o uso do conhecimento vai por essa linha Geralmente a Gestão do Conhecimento é consi derada como sendo composta e sustentada por três pilares pessoas processos ou estrutura e tecnologias ou sistemas A ideia por trás disso é que não é possível criar compartilhar ou utilizar conhecimentos nas organizações sem as pessoas por razões óbvias e nem sem uma estrutura e aparatos tecnológicos que dê condições para que isso ocorra ou que ao menos facilite de certa forma esses processos 209 UNIDADE VII Bem falamos sobre as etapas do ciclo da Gestão do Conhecimento e de alguns modelos que per passam seus processos Há diversos outros mode los de GC mas não entraremos no mérito deles pois não teríamos espaço suficiente aqui Vamos passar então para o que ajuda a mover todos esses modelos e processos do ciclo de GC as práticas e ferramentas de GC Temos diversas práticas e ferramentas de GC Há uma diferença conceitual entre esses dois con juntos uma vez que as práticas dizem respeito a ações que são feitas no âmbito da GC enquanto as ferramentas são os instrumentos necessários para dar suporte a essas práticas No entanto aqui falaremos de todas elas de modo conjunto com uma breve descrição de cada uma Fóruns presenciais ou virtuais espaços destinados à discussão e compartilhamento de informações ideias e experiências a fim de contribuir para o desenvolvimento de competências e para melhorar as atividades das organizações BATISTA et al 2005 Narrativa são técnicas utilizadas em am bientes de GC para descrever assuntos complicados expor situações eou comu nicar lições aprendidas ou ainda interpre tar mudanças culturais São relatos retros pectivos de pessoal envolvido nos eventos ocorridos BATISTA 2012 p 59 Comunidades de Prática CoP as CoP são grupos informais e interdisciplinares de pes soas que interagem a fim de gerar aprendiza do conhecimento e propiciar um ambiente criativo GROPP TAVARES 2006 Educação corporativa e universidade cor porativa tratase do desenvolvimento de programas de educação continuada dentro das organizações SANTOS 2001 Quan do os programas atingem um nível formal e permanente de aprendizagem podem se tornar universidades corporativas Mentoring é uma modalidade de gestão do desempenho na qual um expert partici pante mentor modela as competências de um indivíduo ou grupo observa e analisa o desempenho e retroalimenta a execução das atividades do indivíduo ou grupo BA TISTA 2012 p 59 Coaching é similar ao mentoring mas o coach não participa da execução das ativi dades faz parte de processo planejado de orientação apoio diálogo e acompanha mento alinhado às diretrizes estratégicas BATISTA 2012 p 59 Melhores práticas referese à identifica ção e à difusão de melhores práticas que podem ser definidas como um procedi mento validado para a realização de uma tarefa ou solução de um problema Inclui o contexto no qual pode ser aplicado São documentadas por meio de bancos de dados manuais ou diretrizes BATISTA 2012 p 60 Benchmarking o processo de comparar continuamente a performance da empresa e de seus produtos com base nos pontos críticos requeridos pelo cliente com o me lhor do setor em que atua competidores diretos ou em uma função específica em presas conhecidas por sua superioridade em sua performance em determinadas funções para determinar o que deve ser melhorado VAZIRI 1992 p 81 Memória organizacional é o registro do conhecimento sobre processos produtos serviços e de relacionamento com os clien tes de modo que possa ser acessado quan do necessário BATISTA 2012 Sistemas de inteligência organizacional são voltados à transformação de dados em inteligência com o objetivo de apoiar a tomada de decisão BATISTA 2012 p 60 210 Tendências no campo da administração Mapeamento do conhe cimento é um retrato daquilo que existe dentro da empresa revela pontos fortes a serem explora dos e as lacunas a serem preenchidas SANTIA GO 2002 p 25 Sistema de gestão por competências um con junto de ferramentas práticas consistentes objetivas e mensuráveis que torna possível às em presas instrumentalizar RH e Gestores para faze rem Gestão de Desenvol vimento de Pessoas com foco critério e clareza Isso é feito por meio de ferramentas mensuráveis personali zadas e construídas com base nas atribuições dos cargos ou funções RABAGLIO 2013 p 12 Banco de competências individuais tratase de um reposi tório de informações sobre a capacidade técnica científica artística e cultural das pessoas BATISTA 2012 p 61 Banco de competências organizacionais tratase de um repositório de informações sobre a localização de conheci mentos na organização incluindo fontes de consulta e tam bém as pessoas ou as equipes detentoras de determinado conhecimento BATISTA 2012 p 61 Ferramentas de colaboração um conjunto de práticas que se refere a portais ou outros sistemas informatizados que capturam e difundem conhecimento e experiência entre trabalhadoresdepartamentos BATISTA 2012 p 57 Sistemas de workflow fluxo de trabalho essa tecno logia está voltada sobretudo a apoiar a automação dos processos organizacionais buscando agilizálos a fim de que o resultado disso se torne uma fonte de vantagem competitiva THIVES JR 2008 Gestão de conteúdo é a representação dos processos de se leção captura classificação indexação registro e depuração de informações BATISTA 2012 p 58 Gestão eletrônica de documentos GED tratase de prática de gestão que implica a adoção de aplicativos informatizados de controle de emissão edição e acompanhamento da trami tação distribuição arquivamento e descarte de documentos BATISTA 2012 p 58 Data warehouse armazém de dados funciona como um banco de dados que armazena informações de maneira ló gica voltado para consultas complexas a fim de obter infor mações relevantes e integradas Data mining são instrumentos com alta capacidade de as sociação de termos permitindolhes garimpar assuntos ou temas específicos BATISTA 2012 p 58 E as práticas e ferramentas de GC não se esgotam por aqui No entanto como já me delonguei bastante neste tópico ficaremos com essas que já nos dão uma ampla base do que pode ser feito em termos de Gestão do Conhecimento dentro das organizações Data server 211 UNIDADE VII Data warehouse e Data mining Data warehouse armazém de dados Funciona como um banco de dados que armazena infor mações de maneira lógica voltado para consultas comple xas a fim de obter informações relevantes e integradas Data mining São instrumentos com alta capacidade de associação de termos permitindolhes garimpar assuntos ou temas específicos BATISTA 2012 p 58 Certamente a GC pode trazer muitos benefícios se feita de forma assertiva ética de modo que todos ganhem e que os objetivos sejam alcançados Além disso uma cultura organizacional e um ambiente voltado à criação do conhecimento seu compartilhamento e uso é terreno fértil a uma boa prática de Gestão do Conhecimento nas organizações 212 Tendências no campo da administração Gestão da Qualidade Caroa alunoa Neste tópico falaremos um pouco sobre a ges tão da qualidade Esse é um tema que deveria ser mais observado pelas organizações Ouço com frequência a frase o que deve ser feito merece ser bem feito Confesso que fui procurar na internet seu autor e encontrei vários dentre eles um dos mais citados foi Nicholas Poussin então atribuo a ele o crédito então não sei com toda a certeza quem disse isso mas que faz muito sentido faz não é mesmo Esse poderia até mesmo ser o lema da gestão da qualidade nas organizações O que deve ser feito merece ser bem feito Nicholas Poussin O que é qualidade Mais uma vez assim como tantos conceitos relacionados à administração podemos encontrar diversos conceitos diferen tes para esse termo Lacombe e Heilborn 2008 p 459 trazem as duas seguintes definições de qualidade 213 UNIDADE VII todas as propriedades ou características de um produto ou serviço relacionadas à sua capacidade de satisfazer as necessidades explícitas ou implícitas dos que o utilizam isto é dos clientes sem prejudicar os que são afetados pelo uso do produto ou serviço totalidade de características de uma enti dade que lhe confere a capacidade de satis fazer às necessidades explícitas e implícitas O termo entidade inclui produto atividade processo organização ou pessoa Quando falamos em produto a qualidade inclui algumas características específicas aparência esté tica durabilidade segurança confiabilidade pre cisão desempenho custo de operação facilidade de uso características e informações adequadas para instalação manutenção pósvenda assistên cia técnica garantia do fabricante e todas as ou tras características que não só o cliente mas todos os que são de alguma forma afetado pelo produto ou por sua produção considerarem importantes para eles ou para a sociedade LACOMBE HEIL BORN 2008 Desse modo percebemos que não é uma mé trica padronizada para a qualidade de todos os produtos e nem mesmo talvez do mesmo pro duto em regiões ou culturas diferentes Isso por que qualidade extrapola a questão relacionada às características do produto ou serviço e vai até as características dos clientes também que por serem pessoas inseridas em um contexto social econômico e cultural não terão necessidades e exigências sempre homogêneas Em um frigorífico por exemplo a qualidade da carne para muitos clientes pode ser determinada por uma boa condição de higiene embalagem transporte armazenamento além da qualidade da carne em si Para os clientes de alguns países porém dependendo da religião que seguem há além desses outros elementos fundamentais que são exigidos em termos de qualidade como a po sição e a forma como o boi é abatido por exemplo Se esse requisito não for atendido todas as demais características de qualidade que atendem muito bem a maioria dos clientes não terá validade para esse público A qualidade pode ser verificadamedida em um produto ou serviço levandose em conta vários elementos desempenho características confia bilidade durabilidade utilidade resposta esté tica e reputação Fonte Chase Jacobs e Aquilano 2006 apud Oli veira 2014 p 17 É importante salientar que a gestão da qualidade não é somente algo que trará benefício ao cliente que ficará satisfeito É claro que por si só essa satis fação já tende a impactar a organização por gerar fidelização do cliente boa reputação da empresa e assim por diante Todavia há também questões específicas de custos que impactam diretamente a empresa por falta de qualidade em produtos serviços ou processos tais como atraso nas en tregas e possível necessidade de se contratar um serviço mais caro de transporte para honrar o prazo notas fiscais que precisam ser refeitas por terem sido preenchidas incorretamente cancela mentos de contratos desperdícios e retrabalhos de modo geral LACOMBE HEILBORN 2008 Desse modo não somente para fidelizar clientes mas para o próprio bom andamento e diminuição de custos extras à organização a gestão da quali dade é bastante importante Em geral os custos da qualidade podem ser divididos em custos de controle e custos das falhas de controle No primeiro caso estão os custos de prevenção e de avaliação Os custos de prevenção 214 Tendências no campo da administração são aqueles que envolvem os investimentos que se faz para prevenir a ocorrência do erro tais como treinamentos palestras cursos etc os custos de avaliação porém são aqueles que envolvem os instrumentos para medição do sistema de qua lidade e verificação do seu funcionamento tais como auditorias inspeções etc No segundo caso os custos das falhas de controle envolvem os cus tos das falhas internas e os das falhas externas As falhas internas são aquelas que ocorrem den tro das organizações como os refugos os retra balhos etc e as externas estão relacionadas aos problemas que ocorrem fora da organização tais como quando produtos ou serviços defeituosos chegam ao consumidor e que podem atuar negativamente sobre sua imagem além de poder trazer processos judiciais e ou tras consequências ROBLES 1996 Também é claro a própria quali dade tem um custo Principalmen te quando o produto ou serviço já atingiu um alto nível de qualidade e o que se busca é aquela incremental que lhe confere dife rencial diante da concorrência Certamente isso implica em custos mas que na maio ria das vezes é compreendido como investimento uma vez que provavelmente será uma razão para maiores retornos financeiros à organização Oliveira 2004 traz alguns princípios da ges tão da qualidade Segundo o autor esses princí pios são 1 total satisfação do cliente 2 gerência participativa 3 desenvolvimento de recursos humanos 4 constância de propósitos 5 aper feiçoamento contínuo 6 gestão e controle de processos 7 disseminação de infor mações 8 delegação 9 assistência técnica 10 gestão das interfa ces com agentes externos 11 garantia da qualidade Va mos falar um pouco so bre esses princípios sistematizados por Oliveira 2014 215 UNIDADE VII 1 Total satisfação do cliente esse item é praticamente autoexplicativo Todavia é importante salientar que há formas de se averiguar com maior certeza se os clientes estão mesmo satisfeitos ou não além da própria percepção cotidiana Geralmen te é perguntando diretamente a eles por meio de pesquisas e procurando poste riormente melhorar o que se deve a partir do feedback recebido aliás pesquisas de satisfação só fazem sentido se houver esse compromisso de melhoria do contrário o efeito sobre os clientes poderá ser de maior insatisfação ainda por terem em pregado tempo em algo sem retorno 2 Gerência participativa está relacionada com o envolvimento dos subordinados no planejamento da própria atividade lem brando que são essas pessoas que estão efetivamente envolvidas com os processos e talvez deles venham as melhores per cepções e ideias Há aquele caso clássico do problema das caixas vazias de creme dental que estavam sendo empacotadas junto com as cheias e que a compra de uma máquina que fazia a pesagem das caixas foi feita para que não se corresse mais o risco de caixas vazias irem parar nas gôndolas das farmácias e supermer cados No entanto essa máquina atrasava o processo Os trabalhadores deixaram ela de lado e colocaram no lugar um ventilador potente As caixas vazias que passavam pela esteira voavam para fora dela por causa do vento do ventilador e só as caixas com creme dental dentro iam para o empacotamento Uma ação de qualidade de iniciativa das pessoas que efetivamente trabalham com a questão e muito barata ainda por cima Isso é para exemplificar que quando o assunto é qua lidade as pessoas diretamente envolvidas com o processo devem ser as primeiras a serem ouvidas Isso também contém um fator motivacional dado que se sentem prestigiadas e reconhecidas por sua ca pacidade 3 Desenvolvimento de recursos huma nos aqui entra a motivação e a capacita ção para serem agentes da busca constante pela qualidade dentro das organizações No caso da capacitação há alguns elemen tos fundamentais o técnico o de gestão e o de relacionamento Pelo menos esses precisam estar presentes O técnico por que é esse tipo de conhecimento que leva à qualidade em muitos casos o de gestão diz respeito à interação entre os diversos processos e à motivação esse último fa tor está relacionado também à questão do relacionamento que envolve além de mo tivação a confiança as relações de poder dentro da organização a capacidade de comunicação ética respeito e a lista aqui seria infindável 4 Constância de propósitos referese a manter constante as ações relativas à ges tão da qualidade Por vezes alguns pro cedimentos caem no esquecimento ou no descrédito e nesse caso precisam ser revistos mas não simplesmente ignorados A constância é um importante propulsor de um sistema de gestão da qualidade 5 Aperfeiçoamento contínuo Oliveira 2014 propõe como uma das ferramentas para o aperfeiçoamento contínuo do ciclo PDCA plan planejar do fazer check verificar action agir A melhoria contí nua ou kaizen é a ininterrupta utilização do ciclo PDCA visando elevar o nível de 216 Tendências no campo da administração qualidade dos diversos processos da em presa Na medida em que o ciclo PDCA é girado continuamente ao longo do tem po incrementos na qualidade tendem a ser verificados OLIVEIRA 2014 p 31 Há é claro inúmeras outras formas de se promover o aperfeiçoamento contínuo É importante que cada organização en contre aquela que lhe seja mais adequada 6 Gestão e controle de processos aqui en tra a padronização principalmente que envolve uma série de elementos como a definição do padrão sua comunicação a todos os envolvidos com o processo o estabelecimento da adesão ao padrão e a melhoria contínua dele OLIVEIRA 2014 7 Disseminação de informações a ges tão do conhecimento tratada no tópico anterior desta unidade pode auxiliar for temente aqui por meio de suas práticas e ferramentas Segundo Oliveira 2014 para que uma informação seja dissemina da de forma eficaz dentro de um sistema de gestão da qualidade ela deve ser pre cisa oportuna e sucinta 8 Delegação a delegação faz que os ges tores fiquem menos sobrecarregados e possam se dedicar mais à visão geral da organização o que auxilia bastante a sua percepção sobre a qualidade dos produtos e serviços da organização Além disso há ainda aqueles efeitos da gerência partici pativa sobre os quais já comentamos e que se aplica também aqui 9 Assistência técnica é uma oportuni dade de ouvir o cliente e melhorar aqui lo que pode ser melhorado para que os problemas não mais ocorram Além disso quando bem estruturada ela per mite que se minimizem eventuais perdas de clientes e a propagação divulgação negativa de problemas ocorridos com produtos durante seu uso OLIVEIRA 2004 p 35 10 Gestão das interfaces com agentes exter nos nossos bons e velhos amigos stakehol ders É sobre eles que estamos falando 11 Garantia da qualidade essa só pode ser dada se os demais princípios forem ob servados Esses princípios podem ser aplicados tanto a pro dutos quanto a serviços mas a gestão da qualidade tem também especificidades voltadas a cada um desses dois segmentos Se pensar na produção por exemplo sob a perspectiva de qualidade é preciso considerar também as necessidades do mercado e sendo assim a qualidade passa a ser um dos objetivos principais da produção Nessa perspectiva três passos são fundamentais i identificar o pú blicoalvo e suas necessidades ii desenvolver produtos que respondam a essas necessidades e iii desenvolver processos capazes de produzir esses produtos com a qualidade requerida JU RAN 1988 p 14 apud LACOMBE HEILBORN 2008 p 461 Contudo como saber quais são de fato as ne cessidades expectativas e exigências dos clien tes já que a percepção de qualidade depende disso Conforme já dissemos isso implica em pesquisa e comunicação com os clientes ou clientes em potencial para compreender de fato quais são os elementos que para eles carac terizam a qualidade de determinado produto ou serviço Por falar em serviços vamos nos dedicar um pouco agora à gestão da qualidade em serviços que é algo com certo grau de subjetividade 217 UNIDADE VII Segundo Paladini e Bridi 2013 p 14 os serviços são ações finais Refletem o atendimento pleno a determinadas solicitações São um fim em si mes mos e sua execução encerra o requerimento feito Quando se fala em serviços evidentemente estamos falando de bens intangíveis Certamen te você sabe o que isso significa mas somente para lembrar a diferença entre bens tangíveis característica dos produtos e intangíveis os bens tangíveis são aqueles que podem ser toca dos Definição simples não é Contudo é isso aí Eles são concretos possuem forma possuem uma existência física Os bens intangíveis não possuem essas propriedades mas são igualmente bens e fundamentais para a sociedade Enquanto no caso dos produtos bens tangí veis a qualidade ou a falta dela pode ser mais facilmente observada porque possui característi cas físicas no caso dos serviços bens intangíveis a percepção de qualidade pode ser bem mais subjetiva mas é igualmente importante Como denominar um serviço como sendo de qualidade Paladini e Bridi 2013 p 29 afirmam que o serviço tratase na verdade de uma ação associada a um desempenho direcionada para um atendimento específico A avaliação do serviço depende de quanto essa atividade representou efetivo ganho benefício ou préstimo ao usuário E isso é claro é mais difícil de avaliar Nesse sentido entram nessa avaliação também fatores bastante subjetivos mas importantíssimos como empatia bom atendimento a impressão da expectativa ter sido atingida ou superada a neces sidade satisfeita e assim por diante PALADINI BRIDI 2013 Sendo assim de forma mais geral podese definir a avaliação do serviço como a análise do valor que o serviço confere ao usuário Esse valor é sempre estruturado na visão do usuário e depende dos referenciais que ele determina A avaliação do serviço dimensiona o quanto o benefício desse ser viço é considerado como valor pelo usuário PALADINI BRIDI 2013 p 29 218 Tendências no campo da administração E agora que já falamos um pouco sobre qualidade tanto no âmbito de produtos quanto de serviços vamos falar sobre os métodos e ferramentas para se fazer a gestão da qualidade Um deles é o PDCA já mencionado anterior mente e expresso agora na Figura 3 Planejar determinar objetivos e metas determinar os métodos para alcançar os objetivos Fazer executar o trabalho engajarse em educação e treinamento Verificar averiguar os efeitos e a execução Ação agir apropriadamente MELHORIA DA QUALIDADE Figura 3 Ciclo PDCA em direção à melhoria contínua Fonte Seleme e Stadler 2012 p 28 adaptada de Falconi 1994 Seleme e Stadler 2012 p 28 trazem uma breve explicação acerca de cada um dos elementos do ciclo PDCA P Plan planejar É utilizado para se definirem os objetivos a serem alcançados na manutenção ou na melhoria dos méto dos e dos processos que servirão para se atingirem as metas propostas D Do fazer executar É a realização da educação e dos treinamentos necessários à execução das atividades que servirão para se atingirem os objetivos e efetivamente a execução das atividades que compõem os processos e a realização da manutenção e das medições da qualidade C Check verificar É a averiguação dos resultados das atividades executadas comparandose às medições realizadas com os objetivos estabelecidos Procedese por tanto à análise em direção à melhoria A Action agir Em função da análise anterior essa parte compreende a realiza ção das correções dos desvios apresentados em relação aos objetivos e a eliminação de problemas de acordo com os parâmetros já definidos ou se necessário com novos padrões estabelecidos O ciclo PDCA foi adaptado no Brasil por Falconi 1994 para o Masp metodologia de análise e solução de problemas As fases propostas pelo autor foram 1 identificação do problema 2 observação 3 análise para descobrir causas 4 plano de ação 5 ação para eliminar as causas 6 verificação da eficácia da ação 7 padronização 8 conclusão Após a verificação da eficácia da ação Fase 6 devese verificar também se o bloqueio das causas do problema foi efetivo Caso tenha sido segue se para a fase seguinte Fase 7 padronização caso não retornase à Fase 2 observação e suas subsequentes As Fases de 1 a 4 correspondem no ciclo PDCA ao P plan planejar a Fase 5 corresponde ao D do fazer as Fase 6 e o passo seguinte de verificação se o bloqueio foi efetivo correspondem ao C check verificar e as Fases 7 e 8 correspondem ao A action agir SELE ME STADLER 2012 A Figura 4 demonstra esse esquema para aplicação do Masp 219 UNIDADE VII Continuando sobre modelos e ferramentas para gestão da qualidade é claro que temos que lem brar das ISO As normas internacionais da série ISO representam um conjunto de diretrizes mun dialmente conhecidas e implantadas que estabele cem a gestão e a garantia da qualidade podendo ser aplicadas a produtos e serviços independente mente do porte ou setor da organização PINTO CARVALHO HOO 2009 p 173174 Método de análise e solução de problemas P 1 2 3 4 5 6 7 8 D C A bloqueio foi efetivo identificação do problema observação análise para descobrir causas plano de ação ação para eliminar as causas verificação da eficácia da ação padronização conclusão Figura 4 Esquema para aplicação do Masp Fonte Seleme e Stadler 2012 p 29 adaptada de Falconi 1994 p 117 ISO é a sigla de International Organization for Standardization ou Organização Internacional para Padronização em português É uma enti dade de padronização e normatização criada em Genebra Suíça em 1947 A sigla deveria ser IOS e não ISO No entanto como em cada país de línguas diferentes existiria uma sigla diferente os fundadores decidiram escolher uma só sigla para todos os países ISO Foi a sigla escolhida porque em grego isos significa igual o que se enquadra com o propósito da organização em questão Fonte adaptado de Significados 2017 online1 A ISO tem como objetivo principal aprovar nor mas internacionais em todos os campos técnicos como normas técnicas normas de procedimen tos e processos etc e promove a normatização de empresas e produtos para manter a qualidade permanente Elas dizem respeito a diversos seg mentos e finalidades e suas normas mais conhe cidas são a ISO 9000 ISO 9001 sistema de gestão de qualidade aplicado em empresas ISO 14000 e ISO 14064 um sistema de gestão ambiental O Six Sigma por sua vez é uma importante ferramenta de gestão da qualidade considerado por alguns autores como mais do que isso uma estratégia de negócios O Six Sigma tem vindo a ser descrito inten sivamente desde a década de 1980 quando foi desenvolvido como uma abordagem que permite melhorar a qualidade dos produtos e processos elevando o grau de satisfação dos clientes e a performance global das organi zações Para tal referem os seus defensores recorre a ferramentas estatísticas que visam reduzir a variabilidade na qualidade dos produtos e processos e a redução de desper dícios privilegiando os produtos e processos que acrescentam valor para a empresa e que 220 Tendências no campo da administração são considerados como críticos pelos clien tes CONCEIÇÃO MAJOR 2011 p 313 É considerado também uma estratégia de negó cios uma vez que permite a combinação do con trole de qualidade com eficiência financeira ao auxiliar a gestão de topo a identificar os processos que não acrescentam valor e que devem ser elimi nados melhorando os resultados da organização CONCEIÇÃO MAJOR 2011 p 315316 Toda via é necessário destacar que o Six Sigma requer relevante investimento para ser implantado uma vez que necessita de recursos tecnológicos e uma estrutura tecnológica de suporte tanto no nível de hardware como de software além de pessoas treinadas especificamente para esse fim o que se consegue geralmente contratandose consul tores externos com capacidade para aplicar essa ferramenta que inclui também relevante aparato estatístico CONCEIÇÃO MAJOR 2011 Há diversas ferramentas de gestão da quali dade que serão utilizadas de acordo com as es pecificidades da organização e de suas ativida des Na literatura podemos encontrar também o brainstorming o brainwriting o diagrama de O Six Sigma está intimamente ligado à qualidade sendo que para alguns autores como Fisher e Nair 2009 e Green 2006 tratase de mais uma ferramenta do Total Quality Management TQM filosofia que privilegia a qualidade Contudo na opinião de outros autores como Rowlands 2003 o Six Sigma é uma nova abordagem que tem por base princípios defendidos inicialmente por gurus da qualidade como Deming Juran e Taguchi entre outros Fonte Conceição e Major 2011 p 314 afinidades o benchmarking métodos estatísticos para a realização de diagnósticos e para análise e controle de dados SELEME STADLER 2012 enfim a lista seria longa mas o que todas elas têm em comum Todas convergem para a busca pela qualidade do produto ou serviço que se oferece Desse modo foram desenvolvidos ao longo do tempo verdadeiros sistemas voltados à qualidade como o de qualidade total cujo conceito tem sido bastante difundido nas organizações Qualidade total é um sistema de administração que visa a obter qualidade em todas as áreas de atuação A qualidade começa com o projeto incluindo todas as especificações do produto ou serviço passando por todas as etapas de pro dução ou operação e abrange o atendimento ao cliente e a assistência técnica Sendo o foco o cliente a organização deve estar voltada para o mercado e a qualidade do produto é um dos objetivos a ser atingido Qualidade total tam bém é o modo de gestão de uma organização centrado na qualidade baseado na participação de todos os seus membros visando ao sucesso a longo prazo por meio da satisfação do cliente e dos benefícios para os membros da organização e a sociedade Fonte Lacombe e Heilborn 2008 p 462 Tenha sua dose extra de conhecimento assistindo ao vídeo Para acessar use seu leitor de QR Code 221 UNIDADE VII Nos anos 1990 os sistemas de qualidade total foi praticamente uma forte tendência em empresas de grande porte primeiramente depois atingindo também as médias e até pequenas Um sistema de qualidade total é uma forma de trabalho operando em toda a empresa e documentada em procedimentos inte grados de forma técnica e gerencial para orientar as ações coordenadas da força de trabalho das máquinas e das informações da empresa nas formas melhores e mais práticas com a finalidade de assegurar a satisfação ao cliente em relação à qualida de e custos compatíveis com essa qualidade FEIGENBAUM 1961 apud LACOMBE HEILBORN 2008 p 463 Vale a pena se aprofundar nesses conceitos como a base para o dia a dia da organização e também naqueles mais específicos com metodologias próprias que se aplicarem ao contexto da orga nização em questão Em alguns casos conforme já mencionei será necessária a contratação de consultoria externa por se tratar de ferramentas mais sofisticadas mas vamos lembrar que se há um custo para a manutenção da qualidade há um maior ainda para a falta dela Convido você a observar as questões relativas à qualidade não somente no trabalho ou como técnica modelo ou ferramenta mas como a busca constante por fazer bem feitas as coisas também de seu dia a dia construindo a excelência com suas próprias ações 222 Tendências no campo da administração Reengenharia Caroa alunoa Quando falamos em tendências no campo da administração estamos falando de coisas que podem ser tendência para um determinado setor mas não para outro ou até mesmo para determi nado tipo de empresa de um setor mas não para outro do mesmo setor De fato conforme já dissemos anteriormente se tem uma característica comum às organizações é que elas nunca serão exatamente uma igual a ou tra e o que serve para algumas poderá não servir para outras Assim é com o conceito de reengenharia Ser ve para todas as organizações Ah com certeza não É uma importante decisão para alguns tipos de organização Sem dúvida Pode trazer im portantes benefícios Então vamos falar dela de modo mais sucinto do que os tópicos anteriores que eram de certo modo mais abrangentes em sua utilização mas igualmente presente por ser importante pelo menos para um relevante grupo de organizações Começaremos é claro com o próprio con ceito de reengenharia Afinal de contas o que é isso 223 UNIDADE VII Reengenharia é começar do zero HAM MER CHAMPY 1994 p 2122 Não significa reformular o que existe ou fazer mudanças tímidas que deixem as estrutu ras básicas intactas significa abandonar procedimentos consagrados e reexaminar o trabalho necessário para criar os bens e serviços oferecendo aos clientes o que eles realmente desejam MARSHALL JUNIOR et al 2008 p 152 Hammer e Champy 1994 p 2122 complemen tam que se trata do repensar fundamental e da reestruturação radical dos processos que visam alcançar drásticas melhorias em indicadores críti cos e contemporâneos de desempenho tais como custos qualidade atendimento e velocidade apud MARSHALL JUNIOR et al 2008 p 152153 O termo reengenharia ficou conhecido a partir do lançamento do livro de Michael Hammer e James Champy edição em português de 1994 surgido após artigo de Hammer na Harvard Busi ness Review 1990 que por ser um periódico de circulação restrita não teve muita repercussão Fonte Marshall Junior et al 2008 p 152 Em termos práticos Lacombe 2009 p 267 suge re fazer uma suposição e alguns questionamentos se tivéssemos que criar a empresa hoje como definiríamos seu objetivo Como seria estrutura da Quais seriam seus processos Quem contra taríamos Em suma o que deveria ser feito para a empresa ter êxito Tratase da proposta de um modo de pensar completamente fora da caixa como se diz atualmente De fato é muito difícil anular tudo o que existe e pensar em maneiras completamente novas de se fazer a mesma coisa ou mais ainda maneiras completamente novas de se fazer coisas completamente diferentes Talvez você conheça em sua cidade alguma loja da Le Postiche franqueada que vende malas bolsas cintos essas coisas Sabem por que esse nome Porque era uma rede que vendia perucas le postiche em francês mas com o passar dos anos a moda de usar perucas acabou e a empresa precisou se reinventar O nome já era forte co nhecido então foi mantido mas a atividade foi completamente modificada passando para o setor de vendas de produtos para viagem bolsas mo chilas escolares e outros acessórios similares Isso é reengenharia na prática De fato alguns motivos fazem que a reen genharia seja necessária mudanças como essa mencionada de tendência ou ambiente ou con juntura enfim mudanças no ambiente que re querem mudanças drásticas também na orga nização quem vendia máquinas de escrever e linhas telefônicas por exemplo as necessidades ou exigências dos clientes a necessidade de redu ção de custos que pode levar à reengenharia de processos internos ou até mais amplos a concor rência e a necessidade de qualidade entre tantos outros LACOMBE 2009 O objetivo da reengenharia é otimizar méto dos e processos organizacionais e reduzir cus tos aumentando também a produtividade Para isso não simplesmente se busca a melhoria dos processos já existentes mas se repensa a própria maneira de se desenvolver o trabalho dentro da organização E podese inclusive mudar com pletamente o processo para que fique lógico efi ciente e adequado aos objetivos organizacionais MARSHALL JUNIOR et al 2008 Um amigo me contou esses dias o encontro que ele teve com o arquiteto que está projetando a sua casa Depois da primeira reunião em que meu amigo disse sua ideia geral de como queria 224 Tendências no campo da administração a casa o arquiteto lhe apresentou uma primeira proposta de projeto Meu amigo olhou analisou disse que tinha pensado essa e aquela parte de modo diferente que talvez aquela parede pode ria ser colocada mais pra lá a cozinha poderia ser do lado esquerdo em vez do direito e por aí foi Ele ficou surpreso quando o arquiteto pegou a folha em que estava impresso o estudo preli minar amassou jogou no lixo e disse esquece esse projeto vou fazer outro do zero A questão é que meu amigo estava querendo alterar aquele projeto ali e era complicado mudar as coisas de lugar parecia não ter muita solução ou ter solu ções limitadas Quando aquele projeto foi para o lixo o próximo teria total liberdade para ser feito da forma como ele gostaria porque não teria que respeitar qualquer estrutura mínima Era começar o projeto do zero novamente para que tivesse uma estrutura lógica própria porque ficar mexendo no primeiro estava comprometendo justamente essa estrutura lógica E o segundo projeto completamente diferente do primeiro era exatamente o que meu amigo queria e ele não teria sido capaz nem de imaginálo assim considerando como base a visão que tinha da primeira proposta justamente porque o segun do não partiu dela Esse é um exemplo claro e concreto de reengenharia mesmo se aplicado a um único projeto Em termos gerais podese dizer que a reen genharia tratase de uma análise honesta que se faz a fim de se compreender qual poderia ser o melhor caminho a se seguir dispondose a mudar tudo se necessário Em termos de organizações como um todo Marshall Junior et al 2008 p 154 propõem uma metodologia formada por algumas etapas para a reengenharia desenvolver visão de processo identificar a questão crítica do negócio selecionar o processo crítico compreender o processo desenvolver os mapas de relacionamentos e de processos que descrevam o estado atual do processo redefinir o processo desenvolver um mapa ideal de processos visualizar projetar e implementar novo processo Essa é uma metodologia geral e que deverá evi dentemente ser adaptada ao tipo de processo que se está analisando se é da fabricação de um pro duto ou oferta de serviços por exemplo além de muitos outros fatores influenciadores Em geral a reengenharia passa necessariamente por duas fases Na primeira identificamse os pro cessos ineficazes e os métodos mais adequados para executar esses processos Na segunda fase esses processos são simplificados e redesenha dos para tornaremse mais eficientes MATO SO CORAIOLA ROGLIO 2016 p 37 Downsizing significa reduzir o tamanho de uma organização especialmente pela redução planejada do número de empregados e de níveis hierárquicos para reduzir custos e aumentar a flexibilidade e adaptabilidade da organização Fonte Lacombe 2009 p 274 225 UNIDADE VII Muitas vezes os processos reformulados pela reengenharia propõem também o downsizing por ter a intenção de se fazer mais com menos pessoas reformulando os processos para otimi zálos LACOMBE 2009 p 274 É evidente que a reengenharia se trata de um exercício de desapego ao modo de pensar anterior e que encontrará resistência por todos os lados pois é assim que sempre fizemos mas tratase também de uma disponibilidade à ruptura de mo delos práticas modos de pensar e de fazer insti tucionalizados que pode gerar benefícios Preciso porém advertirlhe de uma coisa quando você mexe com algo institucionalizado está mexendo com um ninho de vespas que provavelmente atacam quando são provocadas no sentido de protestarem por terem sido tirados de sua zona de conforto É um processo ousado e delicado que envolve também uma boa dose de planejamento e de boa comunicação para que seja um processo eficaz e ao mesmo tempo justo e compreendido por todos sem gerar traumas Outra questão a ser tratada de modo cuida doso é que embora a proposta da reengenharia seja repensar os processos do zero é desejável que se considere todo o possível aproveitamento de recursos tanto físicos como humanos nas organi zações A minimização dos custos proposta pela reengenharia passa também por esse aproveita mento de tudo o que é possível aproveitar daquilo que já existe na organização São decisões que implicam em pensamento criativo inovador analítico e voltadas à sustenta bilidade do negócio E sobre esses assuntos espe cíficos falaremos no nosso próximo tópico 226 Tendências no campo da administração Inovação e Sustentabilidade do Negócio Caroa alunoa Concluiremos nossa unidade falando sobre inovação e sustentabilidade do negócio Trataremos esses dois temas de modo amplo Inovação por exemplo se aplica também à ino vação de processos dentro de uma organização e sustentabilidade do negócio é tudo aquilo que contribui para a organização se sustentar ao longo do tempo ou seja não fechar suas portas sejam elas físicas ou virtuais Vamos começar falando de inovação Primeiramente vamos fazer algumas distinções 227 UNIDADE VII Descoberta descobrimos o que já existe por exemplo Alexander Fleming bacteriologista que em 1928 descobriu a penicilina Todavia somente em 1940 é que houve o desenvolvimento do anti biótico Desse modo podemos dizer que descobri mos o que já existia e inventamos o que não existe Invenção a invenção é a primeira ocorrência de uma ideia para um novo produto ou serviço ou processo A inovação porém seria a primeira tentativa de se colocar a invenção na prática FA GERBERG 2004 A invenção se refere a novos produtos ou processos oriundos de ideias ou de pesquisa e a inovação representa a comercializa ção da invenção se ela tiver relevância econômica Desse modo podemos pensar na seguinte tra jetória descoberta ideia invenção inovação Figura 5 Trajetória da descoberta à inovação Fonte Silva Junior 2015 Desse modo segundo essa ideia uma invenção só será inovação quando se tranformar em um pro duto que encontra um mercado para ser comer cializado Entenderemos sempre aqui o conceito estendido de produto como um bem um serviço ou até mesmo um processo que foi implantado Nesse contexto nem toda invenção será uma inovação Algumas invenções são criativas bacanas até divertidas mas não têm um mercado consumi dor interessado Nesse caso mesmo que até paten teadas serão apenas invenções e não inovações Pensando ali na nossa Figura 5 a descoberta como já vimos é algo que já existe e é descober to Isso pode acontecer por meio de pesquisa de investigações ou até mesmo por mero acaso A ideia por sua vez é composta tanto de conheci mento e experiência como de criatividade Sobre conhecimento falamos no primeiro tópico desta unidade apesar desse tema ser inesgotável sobre experiência ah essa talvez seja uma das grandes influenciadoras da nossa forma de ver o mundo e sobre a criatividade falaremos um pouquinho a mais A criatividade está relacionada com a forma como as pessoas pensam e com a forma como solucionam problemas No caso da criatividade sendo absorvida pelas organizações isso depen derá da utilidade da ideia bem como de sua apli cabilidade e da indicação de uma melhoria tanto para produto quanto para serviço ou processo A criatividade é um fenômeno que está dire tamente relacionado com aspectos individuais que incluem habilidades cognitivas e traços de personalidade e do ambiente que envolvem as pectos facilitadores e inibidores gerando assim uma vasta gama de definições acerca do tema BRUNOFARIA ALENCAR 1996 Fonte Nóbrega Santos e De Jesus 2014 p 200 E nesse ponto eu acrescentaria uma ideia que sem pre ouvi na vida por aí e não saberia dizer de quem exatamente é a frase se é que ela tem autoria formal cada ideia é uma responsabilidade O que isso quer dizer Você deve conhecer pessoas cheias de ideias e de criatividade mas que lançam somente sua ge nialidade no colo de outras pessoas para que se virem para executar Pois é esse tipo de pessoa com o tempo se torna o pesadelo das demais Porque o cidadão inventa moda para os outros fazerem muitas vezes bagunçando agendas e cronogramas No mundo organizacional e também no âmbito pessoal essa máxima de que cada ideia é uma responsabilidade deveria ser norma a ser cumprida Ou seja a pessoa pode até ter uma ideia e criar algo que não é necessariamente de sua alça 228 Tendências no campo da administração da executar no entanto caberia detalhar os meios procurar recursos viabilizar agendas entender o contexto para ver se a sua solução criativa caberia ali naquele momento ou não e assim por diante Aí sim a ideia seria recebida como uma contribuição por aqueles que a executariam Tenho um amigo que é especialista em ter as melhores ideias para os outros fazerem Uma vez em uma longa conversa ele me dizia sobre a im portância de todos usarem bicicletas para se loco moverem na cidade de São Paulo e lançou diversos argumentos ambientais e até mesmo sobre a inte ração da pessoa com a cidade como sentir o ar sua temperatura no corpo e por aí afora Ele me falou sobre as ciclovias e suas ideias para melhorálas sobre ter postos de aluguel de bicicletas em pontos da cidade e muito mais Perguntei a ele se ele andava de bicicleta e a resposta foi não Perguntei se tudo o que ele teve de ideias estivesse implantado se ele usaria e a resposta foi não de modo algum isso em São Paulo é perigoso tenho medo de ser assaltado Pois é meu caro então se nem você aderiria a isso por que os outros teriam que aderir Não estou dizendo que não sou a favor de novas opções de mobilidade urbana que sabemos que é um dos maiores problemas que temos em nossas cidades e acredito sim que a bicicleta pode ser uma das várias soluções possíveis No entanto o ponto aqui é sobre o argumento criativo que serve somente para os outros e não para o próprio criador das ideias E essa lógica se aplica a tudo dentro das organizações Vamos pensar então na criatividade como sendo diferentes maneiras de se pensar e de so lucionar problemas mas acompanhada dessa res ponsabilidade de pensar de maneira holística ou seja de pensar no todo que envolve a ideia Ideias são ótimas geralmente mas são condicionadas por n variáveis como custos investimentos pessoal estrutura cultura leis normas mercado economia só para dizer o mínimo A realidade da vida é que a maioria dos pro blemas são interdisciplinares e isso tem que ser reconhecido cada vez mais pelas pessoas que têm ideias criativas Continuando um exemplo sobre a mobilidade urbana vamos construir ciclovias E a cultura de utilizálas será estimulada de que forma Um estudo de Costa Paulo Romano e Chicatti 2017 mostrou que 64 dos ciclistas observados em uma determinada localização da cidade de MaringáPR em que havia ciclovia não a utilizava e talvez se a mesma pesquisa fosse feita em outras cidades esse comportamento se repetiria Pode ser um caso em que a cultura não acompanhou a ideia Teríamos ainda muitos outros exemplos mas o que importa aqui é a visão interdisciplinar e holística que cada ideia precisa ter para que possa seguir o caminho de se tornar uma inovação de fato seja de produtos serviços processos ou até mesmo modos de vida Outra questão fundamental a ser considerada é o ambiente organizacional Ele é voltado para o incentivo à criatividade e inovações A cultura organizacional o estilo de gerência e liderança a estrutura física a carga diária de trabalho o com partilhamento de informações e conhecimento o reconhecimento todos esses elementos são propícios a um ambiente de criatividade e inova ção ou são empecilhos a esse ambiente A análise franca dessas questões pode representar o primei ro passo para se criar mudanças necessárias que fortaleçam a cultura de inovação de uma empresa As ideias e inovações permeadas pela criati vidade conhecimento e experiência podem ser uma das bases para a sustentabilidade de organiza ções Empresas que estão voltadas à tecnologia por exemplo tem nesses elementos uma chave para seu sucesso quando os consideram e trabalham para isso ou para o fracasso quando se acomodam e se permitem tornaremse obsoletas A sustenta bilidade de uma organização depende disso e de diversos outros fatores e sobre ela trataremos agora 229 UNIDADE VII Vamos falar agora sobre sustentabilidade Esse termo faz vir à cabeça imediatamente o meio ambiente e questões relacionadas a ele não é Bom no caso da nossa abordagem aqui não é exatamente sobre isso que falaremos mas sobre a sustentabilidade do negócio no sentido de algo que se sustenta ao longo do tempo As ideias aqui expostas sobre sustentabilidade se aplicam não somente ao mundo empresarial mas até mesmo à sua vida como membro de uma família de grupo de amigos como estu dante pois também as relações sociais podem ou não ser sustentáveis ao longo do tempo me diante a forma como são vivenciadas É claro que no final das contas as duas abordagens estão relacionadas entre si porque não há como um negócio se sustentar se o preço disso é a saúde do meio ambiente Em décadas passadas isso aconte ceu e muito principalmente devido à falta de leis ou outros tipos de regulamentações relacionadas ao impacto que as empresas causavam ao meio ambiente Atualmente existem muitos problemas ainda infelizmente mas de modo geral talvez até mesmo para não serem multadas as empresas têm melhorado com relação a esse impacto Contudo vamos falar sobre a sustentabilidade do negócio Aqui entra digamos tudo tudo o que vimos até agora no nosso livro e ainda as diversas outras coisas que fazem parte do contexto espe cífico de cada organização Gestão por exemplo Uma boa gestão é um dos pontos fundamentais para a sustentabilidade de um negócio E essa boa gestão é feita considerando minimamente as funções administrativas planejar organizar dirigir coordenar e controlar Permean 230 Tendências no campo da administração do todas elas estão as relações interpessoais a co municação a liderança as decisões estratégicas e sua operacionalização em todos os níveis a análise do ambiente interno e externo a preocupação com a qualidade as decisões voltadas àquilo que possa ser necessário para a organização E é claro que permeia ainda todas as áreas fun cionais da administração como a de operações e lo gística de marketing recursos humanos a financei ra entre outras A financeira merece destaque Aqui entrariam diversos aspectos importantíssimos Os financiamentos empréstimos realizados enfim a política e as ações financeiras da organização são viáveis Se sustentam ao longo do tempo A em presa entra no saldo negativo todos os meses isso é algo passageiro decorrente de fatores específicos ou é algo sobre o que não se tem previsão de me lhora Isso é sustentável A dívida se transformará em lucros milagrosamente Por vezes é necessária uma análise honesta da situação e a sustentabilida de econômica em determinadas situações pode até mesmo significar o encerramento das atividades e o fechamento da organização É necessário sempre avaliar caso a caso e alguns deles podem ter problemas semelhantes entre si No Brasil por exemplo temos um grande número de empresas familiares Um dos problemas que assolam essas empresas é a confusão que se faz entre finan ças da empresa e da família Contas da família que são colocadas na empresa descontrole de retiradas problemas contábeis contratação de pessoas por indicação e não por competência Que fique bem claro que isso não é uma generalização Há inúmeras empresas familiares que são geridas de modo extre mamente adequado e profissional e são sustentáveis Outro exemplo são as instituições filantrópicas Elas vivem de doações Há outros tipos de recursos possíveis de serem obtidos De que forma isso é divulgado ou solicitado à população Conheço be líssimas instituições que tiveram que interromper suas atividades ou que estão passando por momen tos sérios de crise porque as doações que recebiam diminuíram Isso compromete fortemente a sus tentabilidade da organização e requer uma análise ampla de todas as possibilidades que existem para se angariar recursos para além das práticas que não funcionam mais como outrora Em resumo para que uma organização seja sus tentável é necessário que sejam feitas constantes avaliações em todo o seu processo o raciocínio proposto pela reengenharia a fim de identificar to dos os gargalos existentes e possíveis A partir dessa análise planejamento e ações devem ser feitas para que se busque a sustentabilidade da organização Isso poderá ser feito de inúmeras formas depen dendo de onde se encontra o gargalo uma melhor organização financeira a contratação de consul toria externa diminuição de gastos reengenharia busca por diferencial competitivo necessidade de investimentos e a lista não teria fim Desse modo encerramos essa unidade lembran do que existem essas e muitas outras abordagens atuais ou tendências no campo da administração Algumas possuem conceitos mais abrangentes que podem servir a praticamente todos os tipos de or ganização como a Gestão do Conhecimento e outras serão mais específicas ou mais intensivas ou não dependendo da natureza do negócio O que espero é que sua visão tenha se tornado mais apu rada a partir do estudo desta unidade de modo que você esteja sempre mais atento ao que acontece na organização em que se encontra e em seu ambiente a fim de conseguir identificar os elementos que contribuem para sua sustentabilidade E estou fa lando aqui de todo e qualquer tipo de organização desde a familiar passando pela sua vida estudantil até a empresa onde você trabalha ou é proprietário Lembra aquilo sobre o que conversamos na primei ra unidade do nosso livro Organizações estão por toda a parte e somos integrantes de várias delas mesmo sem nos darmos conta disso Sucesso com sua nova visão de mundo 231 1 A Gestão do Conhecimento GC constitui segundo Tarapanoff 2001 p 312 processos sistemáticos articulados e intencionais apoiados na identificação geração compartilhamento e aplicação do conhecimento organizacional com objetivo de maximizar a eficiência e o retorno sobre os ativos de conhecimento da organização Sobre a GC leia as afirmativas abaixo I Há grande diversidade de conceitos de Gestão do Conhecimento entre os autores II A GC tem sido pesquisada e utilizada nas organizações pelas contribuições que oferece a elas no alcance de suas metas e vantagem competitiva III As interações do conhecimento tácito e explícito são elementos da Gestão do Conhecimento Assinale a alternativa correta a Apenas I e II estão corretas b Apenas II e III estão corretas c Apenas I está correta d Apenas I e III estão corretas e Todas estão corretas 2 O modelo de Gestão do Conhecimento desenvolvido por Nonaka e Takeuchi 1997 parte da ideia de que há dois tipos de conhecimento tácito e explícito Leia as características apresentadas a seguir e assinale a ordem correta para as que representam conhecimento tácito T e as que corresponderem a co nhecimento explícito E Natureza objetiva de fácil transmissão por meios lógicos e sistematizados Pode ser facilmente processado e expresso em palavras ou números É pessoal de difícil formalização e comunicação Dificilmente visível e exprimível Sua natureza intuitiva e subjetiva dificulta o processo de transmissão do co nhecimento por meios lógicos e sistematizados Enraizado nas ações experiências emoções valores e ideais do indivíduo Você pode utilizar seu diário de bordo para a resolução 232 Assinale a alternativa que corresponda à ordem correta a E E T E E b E T T T E c T T E E E d E E T T T e T E T E T 3 A gestão da qualidade pode trazer diversos benefícios às organizações uma vez que pode reduzir custos e ser importante instrumento para a sustentabilidade do negócio Dentre os diversos métodos e ferramentas que podem ser utiliza das para fazer a gestão da qualidade está o ciclo PDCA plan planejar do fazer check verificar action agir Na medida em que o ciclo PDCA é girado continuamente ao longo do tempo incrementos na qualidade tendem a ser verificados A respeito do ciclo PDCA leia as descrições apresentadas a seguir e assinale a ordem correta do que representam no ciclo PDCA É utilizado para se definirem os objetivos a serem alcançados na manutenção ou na melhoria dos métodos e dos processos que servirão para se atingirem as metas propostas É a averiguação dos resultados das atividades executadas comparandose às medições realizadas com os objetivos estabelecidos Procedese portanto à análise em direção à melhoria É a realização da educação e dos treinamentos necessários à execução das atividades que servirão para se atingirem os objetivos e efetivamente a execu ção das atividades que compõem os processos e a realização da manutenção e das medições da qualidade Em função da análise anterior essa parte compreende à realização das cor reções dos desvios apresentados em relação aos objetivos e à eliminação de problemas de acordo com os parâmetros já definidos ou se necessário com novos padrões estabelecidos Assinale a alternativa que corresponda à ordem correta das descrições a Planejar executar verificar agir b Agir verificar executar planejar c Planejar verificar executar agir d Verificar agir planejar executar e Executar verificar agir planejar 233 Gestão do Conhecimento nas organizações inovação gestão educação e tecnologia Autor Cláudia Herrero Martins Menegassi Flávio Bortolozzi Nelson Tenório e Rejane Sartori Orgs Editora Gregory Sinopse esta obra foi elaborada com o intuito de proporcionar ao leitor um entendimento teórico e prático sobre a Gestão do Conhecimento nas organi zações Este primeiro volume é destinado a estudantes empresários profissio nais professores pesquisadores e demais interessados na área de Gestão do Conhecimento Todos os capítulos foram escritos por respeitados professores e pesquisadores das instituições de ensino e pesquisa do país Os capítulos presentes nessa obra visam promover a reflexão acerca da aplicação da Gestão do Conhecimento nas organizações abrangendo sobretudo temáticas relativas à inovação educação tecnologia e gestão LIVRO 234 BATISTA F F Modelo de gestão do conhecimento para a administração pública brasileira como im plementar a gestão do conhecimento para produzir resultados em benefício do cidadão Brasília Ipea 2012 BATISTA F F QUANDT C O PACHECO F F TERRA J C C Gestão do Conhecimento na administração pública Texto para discussão n 1095 Instituto de Pesquisa Econômica Aplicada Ministério do Planejamento Orçamento e Gestão 2005 CHASE R B JACOBS F R AQUILANO N T Administração da produção para a vantagem competitiva 10 ed Porto Alegre Bookman 2006 CLARKE S The impact of knowledge management on information management practice Information Man agement v 19 n 3 e 4 p 1617 2006 CONCEIÇÃO A C M MAJOR M J M F Adoção do Six Sigma pelas 500 maiores empresas em Portugal Revista Brasileira de Gestão de Negócios v 13 n 40 2011 COSTA PAULO J de O G ROMANO A B CHICATTI M L Caracterização do comportamento dos ciclistas no cruzamento das avenidas Itororó e Juscelino Kubitschek de Oliveira em MaringáPR In X EPCC Encontro Internacional de Produção Científica Unicesumar Anais Maringá 2017 DALKIR K Knowledge Management in Theory and Practice Burlington Elsevier 2011 FAGERBERG J Innovation a guide to the literature Georgia Institute of Technology 2004 FALCONI V Gerenciamento da rotina Belo Horizonte Fundação Christiano Ottoni 1994 FISHER N I NAIR V N Quality management and quality practice perspectives on their history and their future Applied Stochastic Models in Business Intrustry Chichester UK v 25 n 1 p 128 JanFeb 2009 GREEN F B Six sigma and the revival of TQM Total Quality Management Business Excellence London v 17 n 10 p 12811286 Dec 2006 GROPP B M C TAVARES M D G P Comunidade de Prática Gestão de conhecimento nas empresas São PauloSP Trevisan Editora Universitária 2006 JURAN J M Juran on planning for quality Nova York The Free Press Macmillan 1988 HAMMER M CHAMPY J Reengenharia revolucionando a empresa em função dos clientes da concorrência e das grandes mudanças da gerência Rio de Janeiro Campus 1994 HANSEN M T NOHRIA N TIERNEY T What is your strategy for managing knowledge Harvard Business Review v 77 n 2 p 106116 1999 235 LACOMBE F J M Teoria Geral da Administração São Paulo Saraiva 2009 LACOMBE F J M HEILBORN Gilberto Administração princípios e tendências 2 ed São Paulo Saraiva 2008 MARSHALL JUNIOR I CIERCO A A ROCHA A V MOTA E B LEUSIN S Gestão da qualidade 9 ed Rio de Janeiro Editora FGV 2008 MATOSO J O CORAIOLA D M ROGLIO K D Gestão de recursos humanos na administração pública um estudo de caso no governo estadual de Mato Grosso Gestão Regionalidade v 32 n 95 maioago 2016 MILTON N CLARKE D SHADBOLT N Knowledge engineering and psycology Towards a closer relation ship International Journal of HumanComputer Studies v 64 n 12 p 12141229 2006 NÓBREGA B A SANTOS J N DE JESUS Gláucia A Um estudo da relação entre diversidade criatividade e competitividade em organizações brasileiras Revista de Ciências da Administração v 16 n 39 2014 NONAKA I TAKEUCHI H Criação de conhecimento na empresa como as empresas japonesas geram a dinâmica da inovação Rio de Janeiro Elsevier 1997 OLIVEIRA O J Gestão da qualidade introdução à história e fundamentos In OLIVEIRA O J Org Gestão da qualidade tópicos avançados São Paulo Tomson Learning 2004 OLIVEIRA O J Curso básico de gestão da qualidade São Paulo Cengage Learning 2014 PALADINI E Gestão da qualidade teoria e prática 3 ed São Paulo Atlas 2012 PALADINI E P BRIDI E Gestão e avaliação da qualidade em serviços para organizações competitivas estratégias básicas e o cliente misterioso São Paulo Atlas 2013 PINTO Silvia Helena Boarin CARVALHO Marly Monteiro HOO Linda Lee Programa Seis Sigma aspectos sinérgicos com outras abordagens de gerenciamento da qualidade Revista Produção Online v 9 n 1 2009 RABAGLIO M O Gestão por Competências ferramentas para atração e captação de talentos humanos 2 ed Rio de Janeiro Qualitymark Editora 2013 ROBLES Jr A Custos da qualidade uma estratégia para competição global São Paulo Altlas 1996 ROWLANDS H Six sigma a new philosophy or repachkaging of old ideas Engineering Management Journal Stevenage UK v 13 n 2 p 1821 AprMay 2003 SANTIAGO J R S Jr O desenvolvimento de uma metodologia para gestão do conhecimento em uma empresa de construção civil 2002 127 f Dissertação Mestrado Programa de PósGraduação em Enge nharia de Produção Universidade de São Paulo São Paulo 2002 236 SANTOS A R Gestão do conhecimento uma experiência para o sucesso empresarial Curitiba Champagnat 2001 SELEME R STADLER H Controle da qualidade as ferramentas essenciais Curitiba Intersaberes 2012 SILVA JUNIOR V P A inovação propriedade intelectual formas de proteção valorização e exploração do conhecimento BandeirantesPR INPI EAITI 2015 TAKEUCHI H NONAKA I Gestão do Conhecimento Porto Alegre Bookman 2008 TARAPANOFF K M A Org Inteligência organizacional e competitiva Brasília Editora Universidade de Brasília 2001 THIVES Jr J J A tecnologia de workflow e a transformação do conhecimento In ANGELONI M T Org Organizações do conhecimento infraestrutura pessoas e tecnologia 2 ed São Paulo Saraiva 2008 p 295309 TONET H C PAZ M G T Um modelo para o compartilhamento de conhecimento no trabalho Revista de Administração Contemporânea RAC v 10 n 2 abrjun 2006 VAZIRI H K Using competitive benchmarking to set goals Quality Progress cct 1992 REFERÊNCIA ONLINE 1Em httpswwwsignificadoscombriso Acesso em 28 nov 2017 PLANO DE ESTUDOS OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM Descrever os conceitos características e abrangência da responsabilidade social empresarial Apresentar a Economia de Comunhão EdC como abor dagem de gestão e de vivência empresarial Apresentar os diversos tipos de empreendimentos econô micos solidários e sua perspectiva administrativa Apresentar as especificidades da gestão de organizações do terceiro setor Responsabilidade Social Economia de Comunhão Gestão de organizações do Terceiro Setor Economia Solidária Dra Cláudia Herrero Martins Menegassi Abordagens Alternativas de Gestão Responsabilidade Social Caroa alunoa Estamos na penúltima unidade do nosso livro e aqui você vai ter a oportunidade de conhecer coisas talvez muito diferentes de tudo o que você já conhece em termos de conceitos de administra ção gestão de organizações e até de organizações em si Isso porque fugiremos um pouco do modelo tradicional de gestão para trazer algumas outras visões Algumas delas não são exatamente uma ruptura aos modelos tradicionais mas acrescen tam algo a eles como a Responsabilidade Social a Economia de Comunhão e a própria gestão de or ganizações do Terceiro Setor outras representam uma nova forma de pensar as relações produtivas e a própria configuração das organizações é o caso dos empreendimentos econômicos solidários A importância de conhecer isso tudo Enorme Há um mundo além do nosso cotidiano daquilo que é comum à maioria e isso se reflete também no mundo organizacional afinal de contas orga nizações servem para responder a alguma neces sidade e essa necessidade nem sempre é o simples sucesso financeiro Pode ser a melhoria de vida de uma comunidade dos próprios funcionários da relação com os stakeholders e assim por diante 241 UNIDADE VIII Vamos começar pela abordagem que talvez seja uma das mais conhecidas a Responsabilidade Social Primeiramente vamos fazer uma distinção trataremos da Responsabilidade Social Empresa rial RSE como um fenômeno específico que tem origem desenvolvimento enfim histórico Não trataremos da responsabilidade social como algo do senso comum e por isso escrita aqui proposi talmente em letras minúsculas para diferenciar A responsabilidade que temos perante a sociedade é igualmente importante e essa ideia deveria ser cada vez mais presente em nossas vidas e atitudes mas só para não haver confusão aqui trataremos da Responsabilidade Social Empresarial RSE como uma prática diferenciada aplicada à gestão Entretanto o que é Responsabilidade Social Bem não há um conceito único ou totalmente consolidado Cada autor ou fundação cria seu próprio conceito o que é uma das razões pelas quais as empresas têm posturas e concepções tão diferenciadas entre si em termos de RSE HAAGSMA TAVARES 2010 Responsabilidade Social é uma prática que sur giu em meio a diversos acontecimentos relevantes no mundo como a Constituição de Weimar de 1929 na Alemanha que lançou o conceito de fun ção social da propriedade Foi a primeira semente de RSE cujos movimentos mais intensos se deram nos Estados Unidos na década de 1960 seguidos pelo código de conduta proposto pela Organização das Nações Unidas ONU em 1972 às empresas transnacionais Outros marcos foram o surgimento dos balanços sociais a realização da Eco 92 em que foi proposta a Agenda 21 documento que propunha mudanças nos padrões de desenvolvi mento a ISO 14000 que trata de questões rela cionadas ao meio ambiente a criação do índice Dow Jones Sustainability em 1999 nos Estados Unidos que definia a sustentabilidade de acordo com critérios econômicos sociais e ambientais e ainda podemos elencar como marco da RSE a criação e o desenvolvimento do instituto Ethos de Responsabilidade Social RODRIGUES 2002 A principal entidade mundial de Responsabi lidade Social é a Business Social Responsability BSR que existe desde 1992 Tratase de uma organização global sem fins lucrativos que traba lha com uma rede de mais de 250 empresas mem bros e outras parceiras e que tem como missão trabalhar em prol da construção de um mundo mais justo e sustentável Tem escritórios na Ásia Europa e América do Norte e deles desenvolve estratégias e soluções de negócios sustentáveis através de consultorias pesquisas e colaboração entre setores ABOUT US 2017 online1 No Brasil o Instituto Ethos de Empresas e Res ponsabilidade Social representa uma importante instituição cuja missão é mobilizar sensibilizar e ajudar as empresas a gerir seus negócios de forma socialmente responsável tornandoas parceiras na construção de uma sociedade justa e susten tável INSTITUTO ETHOS 2017 online2 É uma Organização da Sociedade Civil de Interesse Público OSCIP e foi criada em 1998 por um grupo de empresários e executivos da iniciativa privada sendo um polo de organização de conhecimento troca de experiências e desenvolvimento de ferramentas para auxiliar as empresas a analisar suas práticas de gestão e aprofundar seu compromisso com a responsabilidade social e o desenvolvimento sustentável INSTITUTO ETHOS 2017 online2 242 Abordagens alternativas de gestão O objetivo do Instituto Ethos é disseminar a prá tica da responsabilidade social empresarial aju dando as organizações a 1 compreender e incorporar de forma pro gressiva o conceito do comportamento empresarial socialmente responsável 2 implementar políticas e práticas que atendam a elevados critérios éticos con tribuindo para o alcance do sucesso eco nômico sustentável em longo prazo 3 assumir suas responsabilidades com todos aqueles que são atingidos por suas ativi dades 4 demonstrar a seus acionistas a relevância de um comportamento socialmente res ponsável para o retorno em longo prazo sobre seus investimentos 5 identificar formas inovadoras e eficazes de atuar em parceria com as comunidades na construção do bemestar comum 6 prosperar contribuindo para um de senvolvimento social econômica e am bientalmente sustentável INSTITUTO ETHOS 2017 online2 Na América do Sul além do Instituto Ethos há também entidades no Chile na Argentina e no Peru Na Europa essas entidades estão fortemente presentes entre elas a Prince of Wales Internatio nal Business Leaders Forum PWIBLF criada em 1990 cujo propósito é promover práticas em presariais responsáveis e ações de parceria para o desenvolvimento sustentável Suas principais atividades são promover campanhas em todo o mundo e trabalhar localmente para fornecer in formações análises lideranças e programas de ca pacitação em responsabilidade social e parcerias com empresas setor público e organizações da sociedade civil THE PRINCE 2017 online3 A RSE se trata de uma ideia e de um termo am plo que pode estar relacionado a questões sociais econômicas legais éticas ambientais e assim por diante No Brasil a RSE começou a ser discutida Responsabilidade Social Empresarial é a forma de gestão que se define pela relação ética e transpa rente da empresa com todos os públicos com os quais se relaciona e pelo estabelecimento de me tas empresariais que impulsionem o desenvol vimento sustentável da sociedade preservando recursos ambientais e culturais para as gerações futuras respeitando a diversidade e promovendo a redução das desigualdades sociais Fonte Instituto Ethos 2009 apud HAAGSMA TA VARES 2010 p 149 Esclarecimentos sobre as atividades do Instituto Ethos 1 O trabalho de orientação oferecido pelo Ins tituto Ethos às empresas e sua participação em palestras eventos e seminários têm como objetivo disseminar a cultura da responsabi lidade social sendo portanto voluntários e não remunerados 2 O Instituto Ethos não faz consultoria e não autoriza nem credencia profissionais a ofe recer qualquer tipo de serviço em seu nome 3 O Instituto Ethos não intermedia projetos sociais ambientais ou profissionais entre as empresas associadas 4 O Instituto Ethos não é entidade certificadora de responsabilidade social ou de conduta éti ca e não fornece nenhum tipo de selo Fonte Instituto Ethos 2017 online2 243 UNIDADE VIII principalmente a partir de 1976 e um dos gran des incentivadores da ideia no país foi o nosso conhecido sociólogo Herbert de Souza o Betinho criador do Instituto Brasileiro de Análises Sociais e Econômicas Ibase MARTINS 2005 E o que significa exatamente e de modo prático a Responsabilidade Social no âmbito empresarial Martins 2005 p 6061 define essa atuação de modo bastante claro na prática agir com Responsabilidade Social consiste na valorização da força de trabalho através de sistemas de avaliação de desempenho justos de premiações e re conhecimentos e de programas de educa ção e treinamento As empresas socialmente responsáveis ainda participam de projetos comunitários de parcerias educacionais de programas de preservação ambiental e de conservação de patrimônios públicos Além disso fabrica produtos de qualidade e seguros e prestam bons serviços pois isto significa respeito ao consumidor Martins 2005 acrescenta que a RSE consiste ainda em buscar promover um maior e mais efetivo equi líbrio entre a vida profissional familiar e social da queles que trabalham nas empresas que adotam essa prática com o intuito de agir com igualdade entre todos promovendo um ambiente de trabalho seguro e se possível até mesmo a participação nos lucros Um dos principais benefícios da RSE quando implantada é a integração entre a organização e a comunidade local que pode ocorrer em diversas dimensões tais como a geração de empregos a parceria com ações da comunidade recrutamento de pessoas vítimas de exclusão social patrocínio de eventos culturais ou desportivos ações filan trópicas oferta de espaços para formação ações de busca por melhorias na qualidade de vida da população e ações ambientais 244 Abordagens alternativas de gestão É interessante notar que a RSE se torna tam bém uma via de mão dupla pois o bemestar gerado na comunidade onde se encontram seus colaboradores poderá refletir em pessoas mais felizes e dedicadas também no ambiente de trabalho Contudo como se dá a RSE na prática Inicialmente as empresas estipulam sua missão ou seja especificam os princípios nos quais procurará agir tendo como base a ética e responsabilidade frente a todos os agentes envolvidos na empresa A partir daí fazem um planejamento estratégico baseado nestes novos critérios e procuram adaptar se gradativamente a eles transformando o modo de gestão tradicional em socialmente responsável MARTINS 2005 p 61 A ideia parece muito bacana não é mesmo No entanto se você soubesse quantas críticas há à Responsabilidade Social de fato muitos pesquisadores são enfáticos em dizer que se trata de uma falácia utilizada para o fim exclu sivo dos interesses próprios das empresas que ganham com funcionários mais colaborativos e com boa imagem perante a mídia e o mercado consumidor ou seja a RSE seria um instru mento para finalidades capitalistas disfarçada de boas ações e intenções Quer saber o que eu acho sobre isso Acredito que sim que existam muitas em presas que adotam a RSE com essa finalidade de terem vantagens com isso Todavia veja a empresa não é obrigada a fazer essas coisas e ainda assim escolhe fazer Mesmo que a intenção por trás seja em benefício próprio a ação está melhorando a vida de alguém não está E relem brando a empresa não é obrigada a isso Sendo assim o que considero é que não há problemas em lucrar a partir de ações de melhoria para a sociedade Melhor buscar o lucro pela via da aju da às pessoas e ações ambientais que por outros modos não é Não estamos dentro da cabeça de nenhum empresário para sabermos com total certeza suas intenções mas podemos visualizar ações que são feitas e que podem ao menos melhorar em alguns aspectos a vida de uma comunidade Em resumo independentemente da questão da intencionalidade acho as ações igualmente válidas Há diversas empresas que atuam dentro da proposta da RSE com variadas ações Geralmente as empresas divulgam isso em seus sites como empresa socialmente responsável Você certa mente conhece muitas delas e quem sabe também se interesse por esses princípios e os adote quando tiver a própria empresa Afinal de contas tornar o mundo pelo menos um pouco melhor sempre é uma boa coisa a se fazer 245 UNIDADE VIII Caroa alunoa Esta unidade do nosso livro será dedicada a um tipo específico de gestão de organização que está relacionada tanto a inicia tivas sociais quanto a valores e visão de mundo diferenciada a Economia de Comunhão Caso você já conheça essa iniciativa espero que os conhecimentos transmitidos nesta unidade tragam novas perspectivas Se ainda não conhece que possa descobrir que também há muita coisa boa no mundo vinda das organizações privadas É um sopro de esperança e que talvez venha ao encontro também de aspirações suas de vida A Economia de Comunhão EdC foi fundada por Chiara Lubich italiana e fundadora do Mo vimento dos Focolares em 29 de maio de 1991 em São Paulo por ocasião de uma visita sua ao Brasil Ao percorrer a cidade de São Paulo Chiara Lubich ficou impressionada ao ver a desigualdade social que se apresentava de modo tão claro na quela cidade onde de um lado se viam edifícios suntuosos e de outro grandes extensões de favelas EdC 2017 online4 No âmbito do Movimento dos Focolares já se praticava a comunhão de bens entre as pessoas que tinham mais recursos e aquelas que se encontra vam em estado de necessidade financeira dentro das comunidades Todavia deparandose com essa realidade de proporções gigantescas que foi visua lizada em São Paulo somente como exemplo mas Economia de Comunhão 246 Abordagens alternativas de gestão é claro que essa desigualdade existe em grande parte das cidades de todo o mundo Chiara Lubi ch convidou ao seu encontro todos os empresários e pessoas voltadas ao mundo produtivo que fazia parte dessa comunidade e em 29 de maio de 1991 lançou a proposta da Economia de Comunhão A ideia é que a comunhão de bens que já se fazia em âmbito pessoal entre as pessoas do Movimento também acontecesse no nível empresarial de algu ma forma E além disso que essa iniciativa não se limitasse às pessoas participantes desse Movimento mas que quaisquer empresários que também tives sem essa vontade de fazer algo pela diminuição da pobreza no mundo pudessem se inserir Naquela ocasião Chiara Lubich propôs então que fossem criadas empresas ou adaptadas aque las já existentes que fossem bem administradas a fim de que dessem lucro e que esse lucro fosse dividido em três partes para a redução da miséria exclusão pessoas em situação de vulnerabilidade econômica a difusão da cultura da partilha e da comunhão formação cultural e o desenvolvimen to da empresa e a geração de empregos reinvesti mento na empresa EdC 2017 online5 A proposta veio ao encontro do anseio que era comum a muitos empresários de fazer de fato algo de bom para a sociedade também por meio de seus empreendimentos Além disso tinha o potencial de difusão que ultrapassava os limites de um movimento específico mas era algo que poderia ser assumido por qualquer empresário o que significava também um maior potencial de abrangência e principalmente de seus resultados em termos de iniciativas sociais A adesão foi imediata e a proposta foi difun dida também àqueles que não puderam estar presentes Mesmo quem não tinha uma empresa e nem a intenção em criar uma contribuiu como pôde De fato um dos princípios básicos da Eco nomia de Comunhão é a chamada cultura do dar ou cultura da partilha que embasam o que se quer dizer com comunhão E nessa cultura também proposta por Chiara Lubich décadas antes estão presentes todos os tipos de comunhão ou partilha ou seja também o próprio tempo as próprias capacidades técnicas os próprios conhecimentos enfim tudo aquilo que pode ser útil aos outros e que podemos de certo modo dar A espiritualidade do Movimento dos Focolares foi definida como coletiva A unidade é o princípio que agrega os demais princípios do Movimento a caridade o amor ao próximo o amor recíproco a vivência do Evangelho e a cultura da partilha ESTATUTOS DA OBRA DE MARIA 2007 Apesar de ter sido criado tendo por base princípios cató licos o Movimento atua em prol do diálogo ecu mênico interreligioso e com pessoas sem um referencial necessariamente de fé As iniciativas desenvolvidas pelo Movimento estão em campos como a cultura a política a economia o direito a educação a saúde a comunicação a arte e a ciência FOCOLARES 2017 online6 A Economia de Comunhão é uma dessas iniciativas Desse Mo vimento a EdC herdou seus princípios centrais Sobre o Movimento dos Focolares você pode saber mais em seu site oficial httpwww focolaresorgbr Fonte Menegassi e Fernandes 2016 p 260 247 UNIDADE VIII Concretamente e de modo amplo a EdC propõe a quem quer dela fazer parte viver e difundir uma nova cultura econômica e civil baseada na partilha formar empresários para a proposta de livremente doarem parte dos lucros de seus em preendimentos para apoiar os objetivos da EdC e ainda propõe que os empresários concebam suas empresas como um espaço de serviço ao bem co mum A EdC busca combater as várias formas de pobreza exclusão e miséria EdC 2017 online5 Na 55ª Sessão da Comissão para o Desen volvimento Social promovida em 2012 pela Organização das Nações Unidas ONU foi apresentada uma ampla definição da Econo mia de Comunhão que demonstra sua proposta princípios e motivações A Economia de Comunhão propõe que as economias e as empresas deveriam adotar juntamente com os princípios de liberdade e igualdade o princípio da fraternidade Ao fazer isso a atividade empresarial e econô mica pode contribuir para a realização de cada pessoa humana respondendo ao nosso profundo desejo de felicidade e um senso de propósito STATEMENT 2012 apud MENEGASSI FERNANDES 2016 p 260 Em seguida essa proposta passou a ser desenvol vida também em outros aspectos O que se per cebeu é que não bastaria que a empresa doasse parte de seus lucros mas deveria também ser um espaço propício ao bem da sociedade como um todo o que significava começar pelos próprios funcionários oferecendo a eles condições dignas de trabalho pagando salários justos e com auxílios pontuais quando necessário A mesma postura éti ca e de respeito se aplicava ao relacionamento com os stakeholders ou seja com todos os agentes que de certa forma estão relacionados com a empresa Sobre as três partes do lucro mencionadas va mos falar um pouco mais As pessoas que se en contram em estado de vulnerabilidade econômica recebem o recurso oriundo da parte destinada aos necessitados São pessoas que entram em contato com alguém ligado à EdC ou são pessoas que co nhecem a EdC e que conhecem também aquele que tem determinada necessidade e colocam a pessoa em contato com a comissão local de EdC ou com a Associação Nacional por uma Economia de Comunhão ANPECOM para que a partir daí seja possível analisar o que pode ser feito As pessoas que aceitam esse auxílio da EdC passam a conhecer a EdC e seus princípios e rece bem formação para a partilha e responsabilidade usam as doações para chegar a uma vida digna e comunicam quando não precisam mais para que possam ser destinadas a outras pessoas MENE GASSI 2007 Os necessitados são vistos como agentes do projeto agentes no sentido colocado por Sen 2000 ou seja como o indivíduo em seu papel ativo de propulsor de mudanças em seu meio De modo geral a Economia de Comunhão envolve empresários trabalhadores gestores consumidores poupadores cidadãos pesquisadores operadores econômicos todos empenhados em vários níveis a promover uma prática e uma cultura econômica voltada para a comunhão a gratuidade e a recipro cidade propondo e vivendo um estilo de vida alternativo àquele dominante no sistema capitalista Fonte EdC 2017 online5 248 Abordagens alternativas de gestão Essa ajuda tem o intuito de atender diretamen te às necessidades mais urgentes tais como ali mentação moradia transporte saúde educação mas também ajudar o indivíduo a desenvolver em si a empregabilidade e desenvolverse enquanto profissional seja por meio de formação educação formal cursos e treinamentos seja por incenti vos financeiros e de consultoria para a criação do próprio negócio ou ainda por meio de auxílio na compra de instrumentos de trabalho para maxi mizar sua produtividade MENEGASSI 2007 Essas pessoas são acompanhadas pelas co missões regionais da EdC Essas comissões são formadas por empresários pesquisadores e lide ranças da EdC que se voluntariam a trabalhar pela EdC em suas regiões Têm o objetivo de elabo rar projetos de desenvolvimento para as pessoas em situação de vulnerabilidade econômica bem como dar suporte aos empresários da EdC e aos pesquisadores do tema As comissões estão liga das à Associação Nacional por uma Economia de Comunhão ANPECOM A parte destinada ao reinvestimento na em presa por sua vez tem o mesmo papel de qual quer outra empresa ou seja tornar o negócio viável e rentável É imprescindível que as empre sas prosperem pois se a empresa é viável todo o projeto é viável Essa parte é destinada aos constantes investimentos necessários suficientes para suprir a depreciação e que proporcione seu crescimento por meio da aquisição de máqui nas e equipamentos bem como investimento em publicidade pesquisa treinamento entre outras necessidades da empresa E por fim a parte destinada à formação cul tural Essa parte destinase à formação cultural das pessoas nas formas de congressos estruturas bolsas de estudo publicações entre outras e visa o desenvolvimento integral das pessoas BRUNI 2005 Pinheiro 2003 p 336 diz o seguinte a respeito da formação humana somente sobre essa base podese ampliar a proposta cultural sustentada pela EdC e consolidar o seu proces so de intervenção sóciohistórico alargando as suas possibilidades de efetivação Essa formação é vista como fundamental para o projeto pois é essa mentalidade solidária que impulsiona a difusão da ideia e da prática da Economia de Comunhão Não há cotas obrigatórias no tocante à destinação do lucro Cada empresário é livre para fazer da for ma como entende ser mais adequada Evidente mente para os sócios que não aderem à EdC seus dividendos lhes são conferidos normalmente Fonte adaptado de Molteni 2002 Há toda uma estrutura que auxilia a prática da Eco nomia de Comunhão em sua totalidade que orga niza esses processos representa a EdC e serve de apoio para as empresas e para o desenvolvimento dos projetos tais como as Associações internacional e nacional Comissões central e locais uma Orga nização Não Governamental ONG além dos Polos Empresariais e das empresas de EdC e outras estru turas ligadas a essas que desenvolvem ações especí ficas como os Projetos de Superação da Vulnerabi lidade Econômica SUPERA o Programa de Fortalecimento de Negócios Inclusivos de comunhão PROFOR e a Rede Internacional de Incubadoras da Economia de Comunhão EoCIIN Economy of Communion International Incubating Network Tenha sua dose extra de conhecimento assistindo ao vídeo Para acessar use seu leitor de QR Code 249 UNIDADE VIII As Associações têm a função de reunir e arti cular os agentes da Economia de Comunhão empresários funcionários pesquisadores beneficiários entre outros segundo os prin cípios da EdC além de ser um órgão que re presenta a EdC junto à sociedade civil ANPE COM 2012 online7 A Associação brasileira é a Associação Nacional por uma Economia de Comunhão ANPECOM Em seu Estatuto 2005 estão detalhadas todas as suas funções e objetivos Você encontra o Estatuto na íntegra bem como pode ter mais informações a respeito de sua missão visão valores e principais ações no seu site httpwwwanpecomcombr Fonte ANPECOM 2012 online7 Outra estrutura que envolve a EdC são as co missões regionais e comissão internacional As Comissões têm o papel de coordenar todas as atividades relacionadas à EdC o que envolve o processo de adesão das empresas à EdC o acom panhamento dessas empresas o levantamento das pessoas em situação de vulnerabilidade econô mica que deverão ser ajudadas a elaboração dos projetos de desenvolvimento para essas pessoas o contato com a ONG Azione per un Mondo Unito AMU e o acompanhamento desses projetos e a organização de congressos simpósios assem bleias e eventos gerais associados à EdC As pes soas que fazem parte dessas comissões trabalham voluntariamente A Azione per un Mondo Unito AMU é uma ONG vinculada ao Movimento dos Focolares cria da para financiar projetos de desenvolvimento para pessoas e regiões do mundo que se encontram em situação de pobreza A AMU analisa em conjun to com as Comissões da EdC os projetos a serem financiados e verifica a viabilidade econômica e a capacidade de se criar atividades produtivas a fim de resgatar as pessoas da condição de pobreza A AMU também informa as empresas a respeito da destinação que foi dada aos seus lucros doados e os resultados obtidos ANDRINGA 2008 A EoCIIN Economy of Communion Interna tional Incubating Network Rede Internacional de Incubadoras da Economia de Comunhão por sua vez tem o objetivo de acompanhar uma nova geração de empreendedores da EdC favorecendo a criação de novas empresas A ideia é articular as competências de empresários e de todos os envolvi dos ajudando a formar uma rede mundial de apoio a novos negócios das diferentes áreas que queiram ser de Economia de Comunhão Economia de comunhão 250 Abordagens alternativas de gestão Dentro dessa incubadora com característi cas projeção e atuação global a rede men cionada por Gomes tem os denominados nós hub presentes em todos os conti nentes que oferecem serviços no processo de incubação de empresas da Ed C gra tuitamente Incubação na EoCIIN tem a mesma concepção que incubadoras locais presentes nos países o de manter protegi das as novas empresas para que possam nascer crescer e se desenvolver FERRUC CI 2016 apud MENEGASSI TENÓRIO JUNIOR SARTORI 2016 p 70 Tratase de um projeto novo teve seu início em março de 2016 mas que tem se desenvolvido de forma bastante veloz e estruturada Além das empresas de Economia de Comu nhão espalhadas pelas cidades em diversos países há também aquelas que formam os Polos Empre Rede da Economia de Comunhão sariais Os polos constituem parte da estrutura da EdC e são considerados ponto de referência ideal e operativo também para outras empresas do projeto EdC 2017 online8 Atualmente há seis polos constituídos Polo Spartaco CotiaSão PauloBrasil Polo Lionello Loppiano Floren ça Itália Polo Solidariedad OHiggins Buenos Aires Argentina Polo Ginetta Igarassu Per nambuco Brasil Polo Mariapoli Faro Krizevci Croácia e Polo Bélgica Bélgica Estão em fase de construção os polos empresariais Polo Francois Neveux Benevides Pará Brasil o Polo Filipinas Filipinas e o Polo Ottmaring Alemanha EdC 2017 online8 O número de empresas de EdC dados de outubro de 2015 é de 811 sendo 463 na Europa 220 na América do Sul 26 na América do Norte 18 na Ásia e 84 na África EdC 2017 online9 e seus resultados vêm mudando vidas ao longo de seus mais de 25 anos de existência 251 UNIDADE VIII Caroa alunoa Neste tópico trataremos sobre a Economia Solidária ES Certamente você já ouviu falar de Economia Solidária e talvez até conheça algum empreendimento que se caracterize como tal Neste tópico você terá a oportunidade de conhe cer melhor a origem desse movimento que tomou proporções intercontinentais e cujos propósitos e princípios possuem um sólido alicerce Vere mos também os princípios básicos da Economia Solidária e os fundamentos que caracterizam os empreendimentos econômicos solidários e seus diversos tipos Em termos de conceito não há uma única de finição para Economia Solidária e segundo di versos autores tratase de um conceito ainda em construção Isso de deve à adequação que existe aos princípios e valores das comunidades locais e isso também justifica a variedade de atividades que são consideradas de ES Segundo Paul Singer 2005 é na própria ação que o conceito vai sendo construído e é nela também que ele se transforma Entretanto vamos trazer pelo menos algumas tentativas de conceitualização de autores reno mados na área Economia Solidária 252 Abordagens alternativas de gestão Haddad 2005 considera a ES como sendo uma alternativa às relações sociais de pro dução capitalistas o que é confirmado por Gutierrez 2003 segundo o qual a Economia Solidária é um movimento de natureza políti ca que nasce da insatisfação de certos grupos com relação às formas mais comuns de or ganização do trabalho presentes no sistema capitalista Segundo França Filho e Laville 2004 p 161 as atividades consideradas de Economia solidária são as iniciativas que ar ticulam sua finalidade social e política com o desenvolvimento de atividades econômicas introduzindo ainda a solidariedade no centro da elaboração dos seus projetos França Filho 2003 p13 conceitua ainda a ES como sendo uma série de experiências organizacionais inscritas numa dinâmica atual em torno das chamadas novas formas de solidariedade compreendendo uma busca de novas formas de regulação da sociedade MARTINS CRU CIOL ARAÚJO 2006 p 5 Arruda e Mariani 2013 trazem duas interpreta ções sobre a Economia Solidária Segundo alguns autores Novaes 2010 Benini e Benini 2010 en tre outros a ES pode ser definida como um novo modo de produção passível de uma abordagem revolucionária de superação dos desígnios acu mulativosexcludentes inerentes ao sistema capi talistas ARRUDA MARIANI 2013 p 101 Por outro lado outros autores como Barbosa 2007 Coriolano 2008 entre outros definem a ES como um mecanismo de política pública ou como a síntese de ações que visam à inserção so cial ativa dos indivíduostrabalhadores no capitalismo uma clara demonstração de humanização do sistema capitalista e por conseguinte da economia ARRUDA MA RIANI 2013 p 101 Sobre a origem da ES também há controvérsias mas geralmente o que se considera é aquilo que descrevem Singer 2002 e Santos 2002 que remetem o início da Economia Solidária como sendo contemporâneo do capitalismo industrial na GrãBretanha pela influência dos socialistas utópicos entre eles Owen Fourier Buchez e Proudhon justamente pela onda de desemprego que a indus trialização causou na época Estes autores portanto fazem referência às origens da ES como sendo coincidentes com a origem do cooperativismo No Brasil a ES come çou a surgir na década de 1980 tomando força maior a partir de meados da década de 1990 MARTINS CRUCIOL ARAÚJO 2006 p 89 A Economia Solidária tomou tal dimensão no Brasil que há uma secretaria dentro do Ministério do Trabalho dedicada somente a ela a Secretaria Nacional de Economia Solidária SENAES Na página do Ministério do Trabalho há a definição da ES descrita a seguir A Economia Solidária é um jeito diferente de produzir vender comprar e trocar o que é preciso para viver Enquanto na econo mia convencional existe a separação entre os donos do negócio e os empregados na economia solidária os próprios trabalhado res também são donos São eles quem to mam as decisões de como tocar o negócio dividir o trabalho e repartir os resultados São milhares de iniciativas econômicas no campo e na cidade em que os trabalhadores estão organizados coletivamente associa ções e grupos de produtores cooperativas de agricultura familiar cooperativas de coleta e reciclagem empresas recuperadas assumi 253 UNIDADE VIII das pelos trabalhadores redes de produção comercialização e consumo bancos comu nitários cooperativas de crédito clubes de trocas entre outras BRASIL 2015 online A partir dessa definição na página do Ministério encontramse alguns princípios da Economia So lidária considerados básicos São eles Cooperação ao invés de competir todos devem trabalhar de forma colaborativa bus cando os interesses e objetivos em comum a união dos esforços e capacidades a pro priedade coletiva e a partilha dos resultados Autogestão as decisões nos empreen dimentos são tomadas de forma coletiva privilegiando as contribuições do grupo ao invés de ficarem concentradas em um indi víduo Todos devem ter voz e voto Os apoios externos não devem substituir nem impe dir o papel dos verdadeiros sujeitos da ação aqueles que formam os empreendimentos Ação Econômica sem abrir mão dos outros princípios a economia solidá ria é formada por iniciativas com mo tivação econômica como a produ ção a comercialização a prestação de serviços as trocas o crédito e o consumo Solidariedade a preocupação com o outro está presente de várias formas na economia solidária como na distribuição justa dos re sultados alcançados na preocupação com o bemestar de todos os envolvidos nas re lações com a comunidade na atuação em movimentos sociais e populares na busca de um meio ambiente saudável e de um de senvolvimento sustentável BRASIL 2015 online grifo nosso Além desses princípios elencados pelo Ministério do Trabalho a ES também adota outros tipos de iniciativa específicos nos quais se materializa Por exemplo os princípios do cooperativismo quando se trata de uma cooperativa de Economia Solidá ria ou os princípios dos clubes de trocas quando é essa a configuração da iniciativa É a lógica eco nômica da Economia Solidária que propõe uma contraposição à lógica capitalista em termos de seus princípios mesmo estando praticamente todas as iniciativas dentro do sistema capitalista Com relação aos tipos de empreendimentos econômicos solidários podemos encontrar di versos deles Traremos aqui os mais comuns ou seja os que estão mais difundidas no âmbito da ES lembrando que os tipos não se esgotam nesses pois há muitas iniciativas diferentes que podem ser caracterizadas como Economia Solidária des de que sigam seus princípios Cooperativismo Tratase certamente da for ma mais comum de Economia Solidária Boa ventura de Souza Santos 2002 e Singer 2003 reforçam essa afirmação considerando a coope rativa de produção como a modalidade básica da Economia Solidária No entendimento de Haddad 2005 p 27 o cooperativismo é um empreendimento só que não é um empreendimento meramente econômico não é um empreendimento que visa lucro é um empreendimento que visa emancipação que visa emancipar o indiví duo das atuais relações sociais Nem todas as cooperativas são de Economia So lidária isso é importante destacar Com relação àquelas que se enquadram como ES Singer 2003 p 13 destaca alguns princípios que as regem 254 Abordagens alternativas de gestão Posse coletiva dos meios de produção pe las pessoas que às utilizam para produzir gestão democrática da empresa ou por participação direta quando o número de cooperados não é demasiado ou por re presentação repartição da receita líquida entre os cooperadores por critérios apro vados após discussões e negociações entre todos destinação do excedente anual de nominado sobras também por critérios acertados entre todos os cooperados A cota básica do capital de cada cooperador não é remunerada somas adicionais emprestadas à cooperativa proporcionam a menor taxa de juros do mercado Nesse conceito de Singer 2003 estão inseridas além das cooperativas de produção aquelas de consumo crédito serviços ou seja não se trata tanto da questão de qual é o tipo de cooperativa mas se elas têm como base os princípios da solida riedade e equidade e que tornam seus trabalhado res membros plenos é isso que as caracteriza como um EES MARTINS CRUCIOL ARAÚJO 2006 Se na cooperativa forem empregados trabalha dores assalariados ela deixa de se caracterizar ES e passa a ser denominada cooperativa mista SANTOS 2002 Fonte Martins Cruciol e Araújo 2006 p 6 Com a fundação da Aliança Cooperativa Inter nacional ACI foram modificados os princípios cooperativos que passaram a visar também a competitividade dessas organizações ao con siderar que as cooperativas são associações e empresas ao mesmo tempo Esses princípios são adesão livre e voluntária controle democrático pelos sócios participação econômica do sócio a autonomia e independência educação trei namento e informação cooperação entre coo perativas e preocupação com a comunidade É fundamental ressaltar que mesmo com essa perspectiva de mercado os princípios basea vamse nos mesmos valores da ES de equidade e solidariedade BERNARDOROCHA 1999 Esses princípios são o que caracteriza de fato uma cooperativa como de Economia Solidária diferenciandoas daquelas que seguem somente os parâmetros do mercado ou as que surgem com o intuito de diminuir encargos trabalhistas comu mente chamadas de coopergatos MARTINS CRUCIOL ARAÚJO 2006 Clubes de Trocas Os Clubes de Trocas são espaços onde os associados trocam entre si produtos serviços e saberes de uma forma solidária promovendo a autoajuda num sis tema alternativo à economia vigente que res peita normas éticas e ecológicas CASTRO et al 2003 p 289 A iniciativa nasceu na cidade de São Paulo em 1998 como uma alternativa econômica para que as pessoas envolvidas ti vessem melhor qualidade de vida A diferença dos Clubes de Trocas do mer cado comum é a existência de moeda própria 255 UNIDADE VIII Os associados colocam seus produtos ou serviços à venda e têm à disposição produ tos e serviços ofertados por outros associa dos A moeda própria faz com que se evite a tendência que se poderia ter em gastar o dinheiro fora do Clube Por serem pequenos produtores ou autônomos a moeda própria é uma forma de proteção deste mercado evitando assim a concorrência com empre sas capitalistas externas que já estão muitas vezes em condições de produzir em escala e portanto com condições mais vantajosas de competir MARTINS CRUCIOL ARAÚ JO 2006 p 6 Na prática os Clubes de Trocas são feiras de tro cas realizadas periodicamente em que cada sócio oferta um tipo de produto ou serviço Na feira esses mesmos ofertantes compram dos outros só cios os produtos ou serviços de que necessitam A troca é feita por meio de uma moeda criada den tro do próprio Clube lastreada em moeda oficial MARTINS CRUCIOL ARAÚJO 2006 p 6 Há alguns Clubes de Trocas que são bem es truturados Há casos por exemplo em que os produtos e serviços ofertados pelos sócios são previamente anunciados em classificados im pressos no jornal do Clube Esse jornal é distri buído para os sócios por uma pessoa do próprio Clube que esteja desempregada que recebe por cada jornal entregue Outro exemplo são declara ções de princípios éticos presentes em alguns clu bes MARTINS CRUCIOL ARAÚJO 2006 Há também uma Rede Global de Trocas que abrange vários países promove fóruns e mantém viva as bases que regem os Clubes CASTRO et al 2003 O objetivo desse tipo de Empreendimento Econô mico Solidário é proteger as economias familiares a fim de proporcionar às pessoas com pouca ren da maior acesso a produtos e serviços para que possam consumir o que necessitam Na primeira feira é concedido um empréstimo de uma certa quantia dessa moeda que depois será a única presente dentro do Clube Quando um membro deixa de participar por exemplo a quantia pertencente a essa pessoa é destruída Fonte Martins Cruciol e Araújo 2006 p 7 Local Employment and Trading System LETS O LETS foi criado no início da década de 1980 no Canadá e é um sistema que congrega produtores em nível local para intercambiarem seus produtos mediante crédito mútuo SIN GER 2000 p 132 Assemelhase com os Clubes de Trocas mas com a diferença de que não são realizadas feiras mas há listagens publicadas pe riodicamente nas quais constam os produtos que os associados oferecem e os que eles demandam Assim todos se informam do que existe dispo nível dentro do LETS MARTINS CRUCIOL ARAÚJO 2006 p 7 Nos LETS as aquisições são feitas por meio de um sistema de crédito conforme explica Sin ger 2000 p 132 cada transação dá lugar a um crédito na conta do vendedor e um débito para o comprador Na medida em que os associados intensificam seu intercâmbio novos débitos e créditos se somam aos anteriores e ao mesmo tempo se compensam SINGER 2000 p 132 França Filho 2003 p 24 acrescenta que as dívidas são reguladas mas jamais eliminadas através de um sistema de compensação Há tam bém LETS que fazem uso de moeda própria mas são casos mais raros Além dos benefícios semelhantes aos dos Clu bes de Trocas o LETS ajuda a tornar mais viáveis os pequenos negócios devido à preferência de 256 Abordagens alternativas de gestão consumo entre os membros Uma característi ca peculiar é que podem também fazer parte do LETS cooperativas empresas e outros tipos de organização SINGER 2000 Empresas autogestionárias Esse tipo de EES acontece principalmente de duas formas 1 pela iniciativa de pessoas que se associam e constituem uma empresa pela qual todos serão responsáveis sem a figura de um patrão e 2 quando os fun cionários de uma empresa falimentar ou préfali mentar assumem sua gestão Nesse último caso é comum que os funcionários invistam na empre sa parte do que receberam no acordo trabalhista MARTINS CRUCIOL ARAÚJO 2006 Você pode imaginar que essas pessoas pro vavelmente sentem têm bastante dificuldades em gerir uma empresa dado que suas atividades provavelmente não eram de gestão anteriormente Devido a isso é bastante importante o apoio de instituições como a Associação Nacional dos Tra balhadores e Empresas de Autogestão Anteag apoio sindical entre outros Além dos EES apresentados que são os mais comuns há também outras iniciativas que podem ser consideradas de ES tais como o comércio jus to a finança solidária a economia sem dinheiro as empresas sociais entre outras Vamos falar um pouquinho sobre cada uma delas Comércio justo É uma das iniciativas que vem ganhando bastante destaque nos últimos anos É uma parceria comercial entre pessoas de baixa renda geralmente artesãos e organizações internacionais que importam estes produtos justamente por seu cunho social propiciando a estes trabalhadores melhores condições de troca pois o preço que pagam pelos produtos é muito superior ao preço de mercado interno Além dos be nefícios implícitos na troca outra atitude presente no comércio justo são bônus e in centivos para a comunidade da qual parte o produto O que se visa com o comércio justo é o contato direto entre o produtor e o consumidor o que por si só já traz maiores benefícios do que se tivessem intermediá rios e esperase que este contato reflita o propósito dessa atividade que é justamente a distribuição da riqueza em modo digno e justo SEBRAE 2004 apud MARTINS CRUCIOL ARAÚJO 2006 p 8 São iniciativas com o potencial de mudar de modo relevante a vida das pessoas e comunidades envolvidas Um dos exemplos de muito sucesso do Comércio Justo é o Projeto Seda Justa sobre o qual você poderá encontrar informações na in ternet Vale a pena conferir Finança solidária Muitas vezes as pessoas que mais necessitam de crédito são aquelas ex cluídas do sistema de crédito bancário conven cional por não possuírem bens em garantia de pagamento A finança solidária tem um propósito específico facilitam o acesso ao crédito para pes soas que estariam excluídas do sistema bancário convencional para que estas pessoas tenham a possibilidade de criar o próprio negócio Entre elas estão o mi crocrédito a poupança solidária micro finança finança de proximidade fundos de aplicação éticos ou solidários nos quais os poupadores renunciam a uma parte da remuneração de seu capital para que sejam destinados a investimentos de utilidade social MARTINS CRUCIOL ARAÚJO 2006 p 8 257 UNIDADE VIII É importante salientar que há também uma preo cupação com a finalidade do crédito no modelo de finança solidária O que se espera é que seja destinado a atividades que promovam a inclusão que não causem danos ao meio ambiente e que tenham princípios éticos MARTINS CRUCIOL ARAÚJO 2006 Há também a chamada economia sem di nheiro que tem a mesma lógica dos Clubes de Trocas e LETS E por fim mas não esgotando os tipos de EES as empresas sociais que são as ex periências de empreendedorismo social são organizações privadas que desenvolvem atividades comerciais cuja finalidade é so cial ou seja seu empenho principal não é o de maximizar lucro mas o de satisfazer necessidades econômicas e sociais por meio da produção de bens e serviços que possam contribuir para a utilidade social MAR TINS CRUCIOL ARAÚJO 2006 p 8 Você pôde notar que há uma ampla gama de tipos de empreendimentos econômicos solidários De fato não é tanto a forma que interessa mas os princípios de solidariedade e equidade e a éti ca permeando tudo É claro que diversos outros fatores se tornam comuns aos EES afinal seria contraditório se não fossem considerados como a atenção ao impacto que se causa ao meio am biente condutas dentro das leis e assim por diante O mais importante é ter presente que esses empreendimentos de diversos tipos e para dife rentes contextos têm um grande impacto na vida daqueles que deles fazem parte tornandose uma opção de desenvolvimento humano econômico e social extremamente relevante sobretudo àqueles que têm poucas oportunidades no mercado capi talista tradicional 258 Abordagens alternativas de gestão Caroa alunoa Concluiremos nossa unidade com este tópico sobre gestão de organizações do Terceiro Setor As organizações do Terceiro Setor são respon sáveis por relevantes atividades que propiciam a melhoria na qualidade de vida de pessoas que de outra maneira talvez não conseguissem alcançar esse propósito Elas existem para muitas finalida des diferentes algumas com finalidades filantrópi cas outras para fomento de atividades produtivas e desenvolvimento humano outras para a preser vação do meio ambiente entre tantos outras A relevância desse tipo de organização para a sociedade é imensa Elas atuam onde muitas vezes o governo e o setor privado deixam a desejar Elas atendem necessidades latentes que não podem esperar que um dia o governo por exemplo atue naquela determinada demanda apesar de ser sem dúvida a situação ideal Contudo estamos falando do mundo real não é mesmo Nele nem sempre as coisas são da forma ideal Primeiramente o que é o Terceiro Setor Se existe um terceiro é porque provavelmente existem também um primeiro e segundo não é Sim exatamente Em termos jurídicos o Primei ro Setor é o Estado o Segundo Setor as empresas Gestão de Organizações do Terceiro Setor 259 UNIDADE VIII privadas e mercado e o Terceiro Setor as orga nizações da sociedade civil Constituem o Ter ceiro Setor associações culturais educacionais assistenciais esportivas etc fundações privadas movimentos sociais organizados Organizações Não Governamentais ONGs Terceiro Setor organizações privadas sem fins lucrativos cuja atuação é dirigida a finalidades coletivas ou públicas Fonte Fischer 2002 p 45 Em se tratando de gestão de organizações do Ter ceiro Setor a maior parte de tudo o que já vimos sobre gestão se aplica também a essas organiza ções ou pelo menos deveria se aplicar Isso porque por vezes essas organizações são impecavelmente organizadas e em outros casos são criadas e ge ridas por pessoas de muito boa vontade mas sem o preparo adequado para a gestão o que faz que essas organizações passem por maus bocados Bem com relação à gestão de modo geral tra tase de tudo aquilo que já vimos no nosso livro portanto aqui entraria o planejar organizar diri gir coordenar e controlar observar todas as áreas funcionais da administração como marketing administração de operações e logística recursos humanos administração financeira gestão es tratégica de projetos atenção com a qualidade daquilo que a organização oferece e assim por diante E somado a tudo isso ainda as questões específicas que se aplicam principalmente a uma Organização do Terceiro Setor OTS Uma das questões fundamentais é a capta ção de recursos dado que muitas vezes as OTS oferecem serviços e precisam de recursos para isso Em uma empresa o investimento inicial é do dono e depois com o lucro obtido há re investimentos constantes na empresa a fim de que seja sempre competitiva e autossustentável No entanto o que acontece em organizações do Terceiro Setor Esse investimento inicial e o de manutenção é muitas vezes frutos de parcerias ou doações e aí entra um aspecto bastante delicado Primeiramente porque não há apenas uma ou outra OTS no Brasil Segundo dados do Ins tituto de Pesquisa Econômica Aplicada IPEA no mapa das organizações da Sociedade Civil no Brasil já são mais de 440 mil organizações da sociedade civil segundo os dados do ano de 2013 fornecidos pelo Ministério do Trabalho e Emprego IPEA 2017 Sendo assim há mais de 440 mil OTS todas elas desempenhando papel importante para a sociedade e necessitando de recursos para tal Somase a isso as mais de 2 milhões de pessoas com vínculo empregatício nessas organizações e olhe que estamos fa lando somente daquelas que possuem víncu lo empregatício pois há ainda muitas pessoas envolvidas em OTS que trabalham ali volun tariamente Desse modo podemos perceber o quão re levante é esse setor para a sociedade como um todo Tenho certeza de que você em sua cidade conhece instituições do Terceiro Setor que fazem trabalhos extremamente relevantes em sua cida de Eu poderia citar dezenas na minha cidade Cada uma delas voltada a uma necessidade social específica educação para crianças ensino profis sional para adolescentes e jovens acolhimento de mulheres grávidas e mães desamparadas apoio a pessoas com câncer reabilitação a pessoas vi ciadas em entorpecentes amparo e cuidado a idosos e muitas outras Então você pode imaginar que nesse contexto a captação de recursos é fundamental É um dos pilares que sustentam essas organizações Segun do Souza 2017 p 44 260 Abordagens alternativas de gestão Pensar captação de recursos é pensar de maneira pautada em planejamento neces sidade identificada e ações criativas que aproximem a comunidade e a organização organização de organizações setor priva do e setor público Pensar captação de re cursos é pensar em pessoas as que doam ou investem as que buscam a doação ou propõe investimentos e as que necessitam de investimento ou recebem investimento Podemos ainda dizer que pensar captação de recursos é pensar em processos de trans parência em ampliação de participação e em cumprimento de missão institucional em alcance de metas estabelecidas em im pacto social ambiental entre outros Captação de recursos portanto é algo amplo e complexo Você pode imaginar que nesse contexto as parcerias têm papel fundamental até porque a parceria ultrapassa a simples doação e alcança um compromisso recíproco Noleto 2000 p 47 reforça essa ideia A parceria vai além da troca e da satisfação de interesse mútuo Há certamente uma dimensão de complementaridade isto é busca no outro os recursos e capacidades de que não se dispõe mas que são neces sários para atingir seus propósitos Po rém a diferença reside no fato de que esta troca ou complementariedade tem como motivação o cumprimento de objetivos compartilhados e externos a cada uma Os objetivos da parceria tendem a ser relativos a um impacto mais profundo na realidade na qual as organizações envolvidas atuam Por isso ela apenas não supre necessidades mas convertese tanto numa forma de am pliar e irradiar os efeitos de um trabalho quanto num modo de sensibilizar mobili zar e corresponsabilizar outros sujeitos em torno de ações voltadas para a ampliação da cidadania e do enfrentamento dos pro blemas sociais No entanto veja para que essa relação prospe re é necessário que seja tratada com equilíbrio transparência honestidade e competência Ramos 2012 p 51 sistematiza 12 ações que são neces sárias em uma relação de parceria descritas no Quadro 1 a seguir Perceba que essas ações indicam uma frutuosa via de mão dupla elas buscam garantir a susten tabilidade da parceria tanto pela via da gestão responsável dos recursos recebidos por parte da OTS como também a adequação das e para as próprias instituições parceiras Lembrese que quando se fala em parceria temos a ideia de algo que seja bom para os dois lados Para a OTS é evidente que o recurso é já um grande benefício mas não somente ele Para a instituição ou pessoa doadorainvestidora também há benefícios que podem ser a satisfação por si só em contribuir com algo bom para a sociedade e podem até mesmo pedir o anonimato como pode tam bém ser um elemento de marketing por exemplo divulgando que a empresa tal apoia a OTS tal Em ambos os casos tratase de algo legítimo se previamente acordado De fato as motivações podem ser muitas Você já se perguntou por que uma pessoa doa algo a outra ou a uma instituição ou organização espe cífica Você já doou algo em sua vida Você pode se impressionar em saber que mais de 77 dos brasileiros realizam algum tipo de doação Esses dados são de 2015 o que nos mostra que mesmo em períodos de crise econômica as pessoas ain da assim realizam doações IDIS 2015 online10 LOPES 2016 online11 261 UNIDADE VIII AÇÃO DESCRIÇÃO 1 Definir escopo Reunir informações consultar partes interessadas e potenciais finan ciadores construir uma visão depara a parceria 2 Identificar Identificar potenciais parceiros e assegurar seu envolvimento motivar e encorajar a parceria 3 Construir Estabelecer objetivos e princípios comuns 4 Planejar Programar atividades e esboçar projetos 5 Administrar Explorar estrutura e administrar a parceria para médio e longo prazo 6 Mobilizar recursos Identificar e mobilizar recursos financeiros e não financeiros 7 Implementar Com recursos disponíveis estabelecese o cronograma com objetivos préacordados 8 Medir Verificar o impacto e o sucesso os produtos e seus efeitos A parceria está atingindo o objetivo 9 Refletir Verificar o impacto da parceria nas instituições parceiras É hora de mudança 10 Mudar Efetuar as mudanças necessárias na parceria no programa ou pro jeto levando em conta as experiências adquiridas 11 Institucionalizar Estimular por meio de estratégias e mecanismos a garantia do com prometimento e continuidade da parceria 12 Manter ou encerrar Sustentabilidade para a manutenção da parceria ou seu encerramen to de maneira apropriada Quadro 1 Ações necessárias em parcerias entre doadorinvestidor e OTS Fonte adaptado de Ramos 2012 p 51 É de suma importância a sustentabilidade do Terceiro Setor As organizações vêm sendo pressio nadas para se tornarem autosustentáveis ou seja conseguir recursos financeiros de outras fontes para que não fiquem dependentes de um único doador ou uma única fonte de renda Como o social é apenas visto como gasto financeiro e não se mensuram os benefícios econômicos e sociais das intervenções os profissionais da área se veem pressionados a também dar uma resposta pela ótica financeira da sustentabilidade Fonte Fontes 2008 p 138 262 Abordagens alternativas de gestão Segundo essa mesma fonte dos que fizeram algum tipo de doação 62 doaram bens 52 dinheiro e 34 doaram tempo para trabalho voluntário As doações em dinheiro somaram 137 bilhões de reais o que é uma soma relevante No entanto veja só também o tempo é algo que se pode doar Veja que é sempre possível doar dentro da possibilidade de cada um E com relação à gestão de pessoas em organi zações do Terceiro Setor Essa constituise certa mente um dos grandes desafios Bose 2004 p 184 afirma que A necessidade de captar recursos e aprimo rar a qualidade dos serviços oferecidos à so ciedade desencadeou um processo de aper feiçoamento e profissionalização gerencial orientando para o aumento da eficiência e da eficácia nas atividades realizadas De fato segundo Bose 2004 são muitos os de safios das OTS mas praticamente todos passam pela competência gerencial e a profissionaliza ção Em termos de gestão de pessoas a autora destaca que ao longo dos anos o caráter de mi litância e a adesão aos valores da organização tem sido suficiente para manter as pessoas que ali trabalham engajadas sejam elas voluntárias ou remuneradas para o desempenho da tarefa Todavia a necessidade por eficiência e eficácia dentre tantas outras trouxe consigo essa necessi dade de uma maior profissionalização Como essa adesão aos valores continua sendo importante por vezes a seleção de novos funcionários também tende a ser assistemática e desestruturada baseada na afinidade dos candidatos com a proposta organizacional e disponibilidade para o trabalho Esses candidatos por sua vez normalmente são recrutados através da indicação de terceiros membros da or ganização e de pessoas por ela assistidas TEODÓSIO BRUM 2000 TEODÓSIO RESENDE 1999 FALCONER 1999 apud BOSE 2004 p 3637 Além disso há a necessidade de profissio nais especializados em Terceiro Setor mesmo afinal há diversas coisas importantes para a gestão dessas organizações que precisam de pessoal capacitado como o conhecimento da legislação de como se faz projetos sociais um marketing adequado gestão de toda a organi zação em suas diversas áreas quais as possíveis formas de captação de recursos as maneiras adequadas de fazêlo a gestão de pessoal com vínculo empregatício e voluntários trabalhando conjuntamente e uma série de outras questões que necessitam de pessoas capacitadas para tal Atualmente no Brasil existem diversos cursos de especialização voltados a essa capacitação e na Unicesumar há inclusive o Curso de Tecno logia em Gestão de Organizações do Terceiro Setor oferecido na modalidade de Educação a Distância Ou seja formas de se preparar já existem e é fundamental que a gestão das orga nizações do Terceiro Setor seja levada a sério e feita por pessoas preparadas para tal 263 UNIDADE VIII Lembra daquela frase que dissemos lá no início da nossa unidade o que deve ser feito merece ser bemfeito Certamente se aplica aqui Es sas organizações geralmente criam expectativas nas pessoas e comunidades que se beneficiam de algum modo com aquilo que elas oferecem São pessoas que merecem o trabalho bemfeito respeitando ao máximo sua dignidade Sabe aquela frase que se ouve quando uma pessoa não está satisfeita com determinado serviço e protesta dizendo estou pagando É uma das frases mais mesquinhas que já ouvi na vida e infelizmente a ouvimos até com certa frequência Eu me pergunto sempre e no caso dos serviços em que a pessoa não está pagan do ao menos não diretamente Ela não merece ser bem atendida É só o estar pagando que justificaria um bom serviço ou atendimento Tenho vontade na hora de dizer dinheiro não é tudo na vida Direitos de consumidor todos têm mas aí a ser o chato do restaurante porque está pagando pode acreditar não colabora em nada com a harmonia da sociedade Ou então não oferecer um serviço de qualidade porque a pessoa não está pagando por ele entra na mesma lógica As pessoas que se beneficiam do trabalho de OTS são pessoas que também doam doam sua necessidade com muita hu mildade e dificuldade às vezes seu tempo suas expectativas suas esperanças para uma vida melhor e merecem que o que for feito seja bemfeito não porque estão pagando porque geralmente não estão mas porque são seres humanos dignos que merecem o melhor 264 1 Responsabilidade Social Empresarial RSE é a forma de gestão que se define pela relação ética e transparente da empresa com todos os públicos com os quais se relaciona e pelo estabelecimento de metas empresariais que impulsionem o desenvolvimento sustentável da sociedade preservando recursos ambientais e culturais para as gerações futuras respeitando a diversidade e promovendo a redução das desigualdades sociais Sobre a RSE leia as afirmativas abaixo I Um dos principais benefícios da RSE quando implantada é a integração entre a organização e a comunidade local que pode ocorrer em diversas dimensões II A RSE se trata de uma ideia e de um termo amplo que pode estar relacionado a questões sociais econômicas legais éticas ambientais e assim por diante III No Brasil a RSE começou a ser discutida a partir da década de 2000 quando surgiram leis que obrigavam as empresas a agirem como Responsabilidade Social Assinale a alternativa correta a Apenas I e II estão corretas b Apenas II e III estão corretas c Apenas I está correta d Apenas I e III estão corretas e Todas estão corretas 2 De modo geral a Economia de Comunhão envolve empresários trabalhadores gestores consumidores poupadores cidadãos pesquisadores operadores econômicos todos empenhados em vários níveis a promover uma prática e uma cultura econômica voltada para a comunhão a gratuidade e a reciproci dade propondo e vivendo um estilo de vida alternativo àquele dominante no sistema capitalista Concretamente e de modo amplo a EdC propõe a quem quer dela fazer parte Você pode utilizar seu diário de bordo para a resolução 265 I viver e difundir uma nova cultura econômica e civil baseada na partilha II formar empresários para a proposta de livremente doarem parte dos lucros de seus empreendimentos para apoiar os objetivos da EdC III propõe que os empresários concebam suas empresas como um espaço de serviço ao bem comum Assinale a alternativa correta a Apenas I e II estão corretas b Apenas II e III estão corretas c Apenas I está correta d Apenas I e III estão corretas e Todas estão corretas 3 Há diversos tipos de empreendimentos econômicos solidários A respeito desses empreendimentos leia as assertivas que seguem I O cooperativismo é a forma mais comum de Economia Solidária II Todas as cooperativas somente pelo fato de serem cooperativas podem ser consideradas uma iniciativa de Economia Solidária III O Clube de Trocas é um espaço onde os associados trocam entre si produ tos serviços e saberes de uma forma solidária promovendo a autoajuda em um sistema alternativo à economia vigente que respeita normas éticas e ecológicas IV São as várias experiências que facilitam o acesso ao crédito para pessoas que estariam excluídas do sistema bancário convencional para que essas pessoas tenham a possibilidade de criar o próprio negócio Assinale a alternativa correta a Apenas I e II estão corretas b Apenas I II e III estão corretas c Apenas I III e IV estão corretas d Todas estão corretas e Nenhuma das alternativas está correta 266 A Economia Solidária no Brasil Autor Paul Singer Editora Contexto Sinopse neste livro Paul Singer juntamente com mais alguns especialistas abordam diversos temas sobre a Economia Solidária tais como cooperativas redes e fóruns sindicalismos autogestão reforma agrária e o papel das univer sidades Os organizadores vislumbram possibilidades concretas de combate à exclusão social e ao desemprego LIVRO Linhas para a Gestão de uma Empresa de EdC Neste link você encontra um documento em que constam as Linhas para a Gestão de uma Empresa de EdC Foi criado por um grupo de empresários e pesquisadores e descreve alguns dos princípios centrais da EdC relacionados à gestão das empresas Para acessar use seu leitor de QR Code WEB 267 ANDRINGA L La destinazione degli Utili EdC n 28 dec 2008 Disponível em httpwwwedconline orgitpubblicazioninotiziarioedcn284572ladestinazionedegliutiliedchtml Acesso em 29 nov 2017 ARRUDA D de O MARIANI M A P A Construção dos Fundamentos Conceituais da Economia Solidária Política Sociedade v 12 n 25 p 99129 2013 BARBOSA R N C A economia solidária como política pública uma tendência de geração de renda e ressignificação do trabalho no Brasil São Paulo Cortez 2007 BENINI E A BENINI E G As contradições do processo de autogestão no capitalismo funcionalidade resistência e emancipação pela economia solidária Revista O S Salvador n 55 p 605619 outdez 2010 BERNARDOROCHA E E R O cooperativismo agrícola em transição dilemas e perspectivas 1999 Tese Doutorado Instituto de Economia Universidade Estadual de Campinas Campinas 1999 BOSE M Gestão de pessoas no terceiro Setor 2004 219 f Dissertação Mestrado Faculdade de Economia Administração e Contabilidade Universidade de São Paulo São Paulo 2004 BRASIL Ministério do Trabalho Economia Solidária 2015 Disponível em httptrabalhogovbrtraba lhadoreconomiasolidaria Acesso em 29 nov 2017 BRUNI L Comunhão e as novas palavras em economia São Paulo Cidade Nova 2005 CASTRO C H de et al O clube de trocas de São Paulo In SINGER P SOUZA A R de Orgs Economia Solidária no Brasil a autogestão como proposta ao desemprego 2 ed São Paulo Contexto 2003 p 289302 CORIOLANO L N M T O turismo comunitário e a economia solidária no Ceará In Seminário Internacional de Turismo Sustentável 2 2008 Fortaleza Anais Fortaleza CE UECE 2008 Assembleia Geral Estatutos gerais da obra de Maria Vargem Grande PaulistaSP Cidade Nova 2007 FISCHER R M O Desafio da Colaboração São Paulo Gente 2002 FONTES M Marketing Social Novos Paradigmas Rio de Janeiro Elsevier 2008 FRANÇA FILHO G C de A temática da Economia Solidária e suas implicações originais para o campo dos estudos organizacionais RAP Revista de Administração Pública FGV v 37 n 1 1131 janfev 2003 FRANÇA FILHO G C de LAVILLE J L Economia solidária uma abordagem internacional Porto Alegre UFRGS 2004 GUTIERREZ G L Economia Solidária de movimento político à política de Estado In VII Encontro Nacional de Estudos do Trabalho Anais São Paulo 2003 268 HAAGSMA C F TAVARES M B Responsabilidade social empresarial a contribuição dos relatórios sociais para a sua gestão estratégica Revista Estratégica v 10 n 1 2010 Disponível em httpestrategicafaapbr ojsindexphpestrategicaarticleview2422 Acesso em 28 nov 2017 HADDAD F Hay que ser solidário pero sin perder la combatividad jamás In MELLO Sylvia Leser de org Economia Solidária e autogestão encontros internacionais São Paulo NESOLUSP ITCPUSP PW 2005 p 2228 IPEA Instituto de Pesquisa Econômica Aplicada Disponível em httpsmapaoscipeagovbr Acesso em 2 de maio de 2017 MARTINS C H A economia de comunhão como alternativa de gestão empresarial e desenvolvimento social Maringá Monografia 2005 Disponível em httpwwwecodicomnettesiTesi05050111CHpdf Acesso em 21 nov 2017 MARTINS C H CRUCIOL C V ARAÚJO E J da C Economia e Comunhão e Economia Solidária uma Distinção de Conceitos Anais 30º Encontro da EnANPAD 2006 SalvadorBA Disponível em httpwww anpadorgbrenanpad2006dwnenanpad2006apsc0853pdf Acesso em 30 nov 2017 MENEGASSI C H M As dimensões do modelo burocrático nas organizações um estudo das empresas do Polo Empresarial Spartaco orientadas pela abordagem da economia de comunhão 2007 109 f Dissertação Mestrado Programa de PósGraduação em Administração Universidade Estadual de Maringá Maringá 2007 MENEGASSI C H M FERNANDES B H R Teoria Axiológica de Comunhão a construção social de re cursos constitutivos da gestão de empresas de Economia de Comunhão Cadernos EBAPEBR online v 14 n 2 p 258277 abrjun 2016 Disponível em httpwwwscielobrpdfcebapev14n216793951ce bape140200258pdf Acesso em 29 nov 2017 MENEGASSI C H M TENÓRIO JUNIOR N SARTORI R Empreendedorismo inovador um estudo com parativo do compartilhamento de conhecimento em incubadoras do Brasil da Dinamarca e da EOCIIN In PICANÇO F C de A GALVÃO M S CARNEIRO R A PERIOTTO T R C Empreendedorismo Coletânea de Artigos MaringáPR Cesumar 2016 v 1 MOLTENI M Os problemas de desenvolvimento das empresas de motivação ideal In BRUNI L Org Economia de Comunhão Uma cultura econômica em várias dimensões Vargem Grande Paulista Cidade Nova 2002 269 NOLETO M J Parcerias e Alianças estratégicas uma abordagem prática São Paulo Instituto Fonte 2000 NOVAES H T A relação universidademovimentos sociais na América Latina habitação popular agroe cologia e fábricas recuperadas 2010 Tese Doutorado em Política Científica e Tecnológica Universidade Estadual de Campinas Campinas 2010 PINHEIRO M B Economia de Comunhão uma experiência peculiar de Economia Solidária In SINGER P SOUZA A R de Orgs Economia Solidária no Brasil a autogestão como resposta ao desemprego Coleção economia 2 ed São Paulo Contexto 2003 RAMOS I C A et al Captação de recursos para projetos sociais Curitiba InterSaberes 2012 RODRIGUES S F C Responsabilidade social corporativa o caso Acesita SA 2002 Dissertação Mestra do Departamento de Administração Universidade Estadual de Maringá Maringá SANTOS B de S Org Produzir para viver os caminhos da produção não capitalista Rio de Janeiro Civi lização Brasileira 2002 SEN A Desenvolvimento como liberdade São Paulo Companhia das Letras 2000 SINGER P Globalização e desemprego diagnóstico e alternativas São Paulo Contexto 2000 Introdução à Economia Solidária São Paulo Editora Fundação Perseu Abramo 2002 Economia solidária um modo de produção e distribuição In SINGER P SOUZA A R de Orgs Economia Solidária no Brasil a autogestão como proposta ao desemprego 2 ed São Paulo Contexto 2003 Introdução In MELLO S L de org Economia Solidária e autogestão encontros internacionais São Paulo NESOLUSP ITCPUSP PW 2005 p 916 SOUZA M de Captação de Recursos Aplicados ao Terceiro Setor MaringáPR UniCesumar 2017 TEODÓSIO A S S BRUM A A Organizações NãoGovernamentais brasileiras desafios da incorporação de modelos gerenciais externos Barcelona XXXV Asamblea Annual del CLADEA 2000 TEODÓSIO A S S RESENDE G A Desvendando o Terceiro Setor trabalho e gestão em organizações não governamentais In MOREIRA NETO A C NABUCO M R Orgs Relações de trabalho contemporâneas Belo Horizonte Instituto de Relações de Trabalho Pontifícia Universidade Católica de Minas Gerais 1999 270 REFERÊNCIAS ONLINE 1Em httpswwwbsrorgenaboutstory Acesso em 29 nov 2017 2Em httpswww3ethosorgbrconteudosobreoinstitutoWcQUCj7frIU Acesso em 29 nov 2017 3Em httpswwwuiaorgsoren1100066269 Acesso em 29 nov 2017 4Em httpwwwedconlineorgbrquemsomosahistoriahtml Acesso em 29 nov 2017 5Em httpwwwedconlineorgbrquemsomoshtml Acesso em 29 nov 2017 6Em httpwwwfocolaresorgbrmovimentodosfocolaresoiniciodomovimentodosfocolares Acesso em 29 nov 2017 7Em httpwwwanpecomcombr Acesso em 29 nov 2017 8Em httpwwwedconlineorgbrquemsomospolosprodutivoshtml Acesso em 30 nov 2017 9Em httpwwwedconlineorgbrquemsomosadifusaohtml Acesso em 30 nov 2017 10Em httpidisorgbrpesquisadoacaobrasilresultadosquantosbrasileirosdoam Acesso em 30 nov 2017 11Em httpseconomiaestadaocombrnoticiasgeralpesquisamostraquemesmonacrisemetadedos brasileirosdooudinheiroem201510000057369 Acesso em 30 nov 2017 PLANO DE ESTUDOS OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM Dra Cláudia Herrero Martins Menegassi Apresentar os conceitos de ética e de moral e a concepção de ética no âmbito organizacional Apresentar os diversos princípios éticos aplicáveis às ati vidades organizacionais Descrever ações que podem ser tomadas nas organiza ções a fim de institucionalizar padrões éticos de conduta Conceitos de ética aplicados ao âmbito organizacional Princípios éticos nas atividades organizacionais Gestão da ética nas organizações Ética Empresarial Conceitos de Ética Aplicados ao Âmbito Organizacional Caroa alunoa Aqui estamos nós em nossa última unidade E por que colocamos ética justamente aqui no final Porque é menos importante Não justamente o contrário para fechar com chave de ouro A ética na realidade perpassa ou deveria perpassar tudo o que vimos até agora no nosso livro ou seja tudo aquilo que diz respeito à vida das pessoas em sociedade e por conseguinte tam bém nas organizações Primeiramente é claro precisamos do conceito de ética O dicionário de filosofia Abbagnano 2007 define ética da página 380 à página 387 em le tras minúsculas de dicionário então imagine você o quanto o conceito é complexo e repleto de concepções que ora concordam entre si ora se complementam e ora distinguemse Bem ge ralmente em dicionários a primeira definição é a mais amplamente aceita e nesse caso é a que diz que ética é em geral ciência da conduta AB BAGNANO 2007 p 380 275 UNIDADE IX Segundo o conceito de Vázquez 1999 p 23 por tanto ética é a teoria ou ciência do comportamen to moral dos homens em sociedade Essa definição nos ajuda logo a compreender o que confunde muita gente que ética e moral estão estreitamente relacionadas mas não são a mesma coisa Segundo o mesmo dicionário de filosofia a moral é objeto da ética conduta dirigida ou disci plinada por normas ABBAGNANO 2007 p 682 Nesse sentido filosofando aqui um pouquinho com você podemos pensar o seguinte se a moral é a conduta dirigida ou disciplinada por normas há uma infinidade de morais aí pelo mundo cor reto Afinal as normas que disciplinam a conduta aqui no Brasil por exemplo são muito diferentes daquelas dos países do Oriente Médio para fazer mos uma comparação extrema Sendo assim a ética não cria ou determina a moral Esta pressupõe determinados princípios determinadas normas ou regras de comporta mento mas não é determinante no sentido de que não impõe ou estabelece no âmbito de cada sociedade CHAVES 2006 p 21 De fato para Vázquez 1999 a ética enfrenta e até certo ponto se mescla com as experiências históricosociais no âmbito da moral Isto é a partir de uma série de práticas morais em vigor busca determinar a essência sua ori gem as condições objetivas e subjetivas do ato moral as fontes de avaliação a natureza dos juízos morais os critérios de justificação de tais juízos e o princípio que rege a mudan ça e a sucessão dos sistemas morais distintos O termo ética vem do grego ethos que designa modo de ser ou caráter Aristóteles a definia como ciência do costume e pouco se tem acrescentado a esta definição Vázquez 1999 p 23 acrescenta que ética é a teoria ou ciência do comportamento moral dos homens em sociedade e em uma visão mais ampla Cury 1997 p 19 diz que a ética pode ser entendida como um estudo ou uma reflexão científica ou filosófica e eventualmente até teológica a respeito dos costumes ou ações humanas com desdobramentos diretos sobre o indivíduo e a própria sociedade Fonte Chaves 2006 p 20 Moral do latim mos ou mores quer dizer hábitos e costumes Ambos os termos ética e moral reme tem à ideia de costumes Isso porque originariamente ethos e mos caráter e costume assentamse num modo de comportamento que não corresponde a uma disposição natural mas é adquirido ou conquistado por hábito Mas Vázquez 1999 distingue os dois termos afirmando que ao passo que ética é a ciência a moral é o objeto de estudo dessa ciência Enquanto a primeira está relacionada com questões teóricas que fundamentam o comportamento humano a segunda se volta para questões práticas Fonte Chaves 2006 p 2021 276 Ética empresarial Veja você que interessante e paradoxal quando a gente pensa em ética segundo o senso comum nos vem em mente imediatamente algo bom certo justo No entanto aí vem essa questão bom certo e justo para quem Para determinada sociedade somente que tem tais práticas atos morais como boas certas e justas Montaigne filósofo moderno questiona que bondade será essa que da banda de lá do rio é delito Os céticos defendem a ideia de que somente aqueles conceitos que são derivados da própria natureza podem ser elevados à categoria de universal doce e amargo quente e frio Isso não acontece por exemplo com os conceitos de ética e justiça CHAVES 2006 p 22 Bem a discussão aqui seria longa muito longa E é uma delícia parar para pensar em tudo isso não é Quando o fazemos Praticamente nunca Vivemos em uma sociedade onde a moral já foi institucionalizada e a seguimos ou não e pronto sem muito questionamento Seria muito produtivo se começássemos a pensar mais a fundo na ética de fato nos motivos da ações Podemos deduzir então que a ética analisa as escolhas que os agentes fazem em situações concretas verificando as opções de conformida de aos padrões sociais estabelecidos PINTO FARIA 2004 p 2 Vamos agora falar de ética no âmbito organi zacional E vamos entender ética em seu sentido científico já explorado mas também em seu sen tido de senso comum de conduta adequada ao bem social Vamos então tentar uma definição de ética para organizações Aguilar 1996 p 26 traz um conceito bastante claro de empresa ética A empresa ética é definida pelos nossos padrões como aquela que conquistou o respeito e a confiança de seus empregados clientes fornecedores investidores e outros estabelecendo um equilíbrio aceitável entre seus interesses econômicos e os interesses de todas as partes afetadas quando toma decisões ou empreende ações Lembrando que quando o autor fala da empre sa ética que conquistou determinada coisa está falando da conduta dos gestores por trás dessa empresa que ao longo dos anos estabeleceu uma cultura tão forte a ponto de se tornar cultura da empresa e patrimônio dela a ponto de caracteri zála Por isso se fala em empresa como um ser que age nesse sentido E por que uma empresa deveria ser ética O que ela ganha com isso Lacombe 2009 lança esses ques tionamentos e traz alguns insights a respeito Em pri meiro lugar segundo o autor não são só os recursos materiais que importam na vida e isso se aplica in clusive às empresas Ele cita exemplos de outros valo res como prestígio respeito de todos os stakeholders confiança e poderíamos acrescentar muitos outros Esses valores no longo prazo contribuem para os resultados financeiros da própria empresa Em segundo lugar Lacombe 2009 mencio na que empresas éticas atraem e retém emprega dos fornecedores e clientes éticos e responsáveis sendo assim uma via de mão dupla em que essa relação virtuosa se estabelece Em terceiro lugar o autor chama a atenção so bre o fato de que a empresa faz parte da sociedade como um todo e que para que prospere também essa sociedade precisa prosperar em termos éti cos Sendo assim essa escolha da empresa a faz contribuir com essa sociedade que será benéfica para ela mesma e para todos os que nela vivem 277 UNIDADE IX E aí Lacombe 2009 p 317 propõe um novo questionamento se no longo prazo a postura ética tende a beneficiar a empresa por que essa postura nem sempre é seguida E traz algumas razões primeiramente porque muitas vezes as empresas colocam como prioridade a sua sobre vivência e se o agir ético for algo custoso em deter minado momento crítico pode ser que abra mão dele pelo menos temporariamente Em segundo lugar a visão de curto prazo em detrimento da de longo prazo De fato postura ética leva tempo para se tornar cultura e é uma construção diária se não se está disposto a fazêlo a perspectiva nesse sentido será somente a de curto prazo no qual nem sempre é possível entrever benefícios imediatos da conduta ética Por fim há os casos em que pequenas condutas de desvios éticos se tornam a porta para o caminho que distanciase da cultura ética Somados a todos esses motivos elencados pelo referido autor poderíamos acres centar diversos outros Um deles por exemplo são os valores do próprio dono fundador ou da alta direção que podem simplesmente não condizer com uma postura ética de gestão Em resumo podemos dizer que a concepção de ética no âmbito organizacional se refere a esse agir empresarial voltado a relações pautadas em valores como respeito honestidade confiança e responsabi lidade É evidente que isso implica em uma série de escolhas e ações cotidianas que formam ao longo do tempo uma cultura organizacional Somente assim a organização poderá ser considerada ética quan do ela já estiver caracterizada culturalmente como tal Conforme já mencionei tratase de desafios e escolhas diárias como tudo na vida não é mesmo Se queremos alcançar determinado objetivo temos que começar pelas pequenas ações e isso também se aplica à ética no âmbito organizacional 278 Ética empresarial Caroa alunoa Já vimos os conceitos de ética e moral e a con cepção de ética no âmbito organizacional Agora neste tópico falaremos sobre os diversos princípios éticos aplicáveis às atividades organizacionais Bem vamos nos lembrar primeiramente que a empresa é o resultado de uma rede de relações com diversos agentes e o próprio ambiente em que atua são os stakeholders lembra desse concei to Então poderíamos elencar como stakeholders os acionistas os funcionários os concorrentes os fornecedores os distribuidores as comunidades lo cais os meios de comunicação os sindicatos o go verno os clientes as entidades de crédito e a lista poderia ainda se estender pois são muitos mesmos os agentes que de algum modo são afetados pelas atividades de uma empresa ou organização A ética nas organizações para que exista de fato é necessário que esteja presente em todas as relações com cada um de seus stakeholders A em presa ética é um conjunto de ações pautadas em valores éticos que formam a cultura da empresa a ponto de caracterizála então não haveria como ser ética com relação aos funcionários mas sone gar impostos por exemplo ou então ser ética com os fornecedores e enganar seus clientes ou ainda ser ética com a comunidade local e desleal com Princípios Éticos nas Atividades Organizacionais 279 UNIDADE IX os concorrentes Enfim ética requer coerência que se manifesta em cada relação com cada um desses stakeholders sem exceções Vamos falar um pouco sobre a ética com relação a alguns dos stakeholders primeiramente E vamos começar com aquele que talvez seja o mais bom bardeado com ações não éticas os concorrentes É claro que a competição faz parte do mundo dos negócios e da economia como um todo Todavia a ética não precisa ser excluída desse mundo por causa disso A postura ética nesse caso pressupõe a existência da competição mas que obedece determinadas regras de modo que não seja algo destrutivo ou predatório para a concor rência ALENCASTRO 2016 Por lei no Brasil defendese a livre concorrên cia como um dos princípios econômicos Por que essa preocupação regida por lei Porque a livre concorrência é algo benéfico para a economia Faz que as empresas busquem por qualidade bons preços tenham motivação para inovar e ainda permite que determinada atividade econômica não fique somente nas mãos de uma empresa monopólio duas duopólio ou pequeno grupo de empresas oligopólio que poderiam praticar preços abusivos ou se organizar para combinar preços ou condutas uniformes cartel Isso so mente para simplificar a questão pois diversos outros fatores econômicos e sociais estão envol vidos nesse âmbito Então a livre concorrência seria o cenário ideal desejado e dentro dela a concorrência leal O que seria uma concorrência desleal Mattar 2004 p 319 define concorrência desleal como os atos praticados pela indústria ou pelo comércio para prejudicar os concorrentes Ontem mesmo ouvi de um amigo uma história desse tipo Ele me contou que estava feliz porque tinha mobiliado o quarto todo dos filhos dele por R 130000 Contudo ele me confessou que se por um lado estava feliz com a oportunidade que apareceu de comprar todos os móveis por esse preço tão bom por outro lado ficou triste por saber a razão pela qual a loja estava fechando e por isso liquidando os estoques uma outra loja muito maior na cidade impôs ao fornecedor que ele vendesse somente a ela e se caso fornecesse para alguma outra loja da cidade eles não com prariam mais desse fornecedor O fornecedor aceitou a proposta ou ameaça e a outra loja fi cou sem fornecedor pois era uma loja pequena e comprar de fornecedores mais distantes a pouca quantidade de que precisava se tornou inviável para o negócio Resultado a concorrente pre cisou fechar as portas Nada ético por parte da empresa maior não é mesmo E nada leal esse tipo de concorrência Outras posturas antiéticas com relação à con corrência são atitudes como o desvio de segredos industriais e comerciais espionagem industrial a difamação do concorrente e o aliciamento de funcionários ALENCASTRO 2016 p 89 Mat tar 2004 p 320 destaca ainda a concorrência pa rasitária na qual se imita de forma contínua e sis temática tudo o que o concorrente faz produtos embalagens marcas e até mesmo a publicidade Já falamos sobre a Economia de Comunhão EdC em outro capítulo do nosso livro Um dos pontos tratados nessa abordagem de gestão é jus tamente o relacionamento da empresa com seus concorrentes Segundo a proposta da EdC Os concorrentes deixam de ser encarados como inimigos potenciais e passam a re presentar operadores de um mesmo setor com os quais é possível estabelecer relacio namentos de colaboração tendo em vista interesses comuns Procuram também apresentar a qualidade dos próprios pro dutos privandose de ressaltar os defeitos dos produtos e serviços dos outros LIMA 1999 apud MENEGASSI 2007 p 51 280 Ética empresarial A proposta da Economia de Comunhão exempli fica bem o que significa a ética com relação aos concorrentes Passamos agora a outro stakeholder o consumidor A ética na relação com o consumidor e os clientes Aqui nós poderíamos conversar uma semana inteira sobre as experiências que cada um de nós já passou na vida com relação à ética ou à falta dela como consumidores Muitos são os exemplos de posturas antiéti cas na relação entre empresa e consumidor Uma delas é a propaganda enganosa ou que induz à interpretação equivocada Tive uma experiência há poucos minutos exatamente nesse sentido ao comprar livros pela internet me deparei com uma proposta muito bacana que era fazer o cadas tro do site e ganhar R 3000 na minha próxima compra Bacana não Achei ótima a proposta e fui preencher o cadastro Aí lá pelas tantas eles pediram os dados do cartão de crédito Achei estranho porque afinal eu estaria ganhando um desconto na próxima compra e não aderindo a nada Mas não olhei os passos seguintes e pedia a autorização de debitar cerca de R 2000 por mês no meu cartão e isso geraria um desconto de R 3000 na próxima compra Ou seja esse desconto estava atrelado à adesão a um plano mensal em que eu deveria gastar pelo menos R 2000 em produtos naquele site Não continuei o cadastro obviamente e a sensação como cliente foi que a empresa usou de má fé induzindo por meio de sua propaganda a uma interpretação equivocada do que estavam oferecendo A empresa certamen te perdeu muitos pontos comigo em termos de credibilidade e confiança Outro aspecto é o atendimento ao consumidor Quantos canais nos vencem pela canseira Digite 2 depois digite 5 7 9 6 4 40 minutos depois está você lá ainda digitando números ouvindo musiquinhas de espera e isso quando a ligação não cai no meio dessa novela de números ou o atendente te transfere para outro setor em que a contagem recomeça Confesso que já deixei pra lá muitas vezes meus direitos por não ter tempo de encarar essa longa trajetória cheia de obstáculos que certas empresas colocam para o atendimento ao consumidor Será ético dificultar os canais de atendimento ao cliente Há diversos princípios que se seguidos con duzem à ética na relação entre empresa e con sumidor Dentre eles Nash 2001 destaca atuar sempre no âmbito da lei manter a qualidade do produto evitar produtos que oferecem perigo à saúde ou à segurança das pessoas ou danos ao meio ambiente oferecer atendimento cortês e so lícito e respeitar a liberdade de escolha do cliente Poderíamos acrescentar tantos outros como for necer informações verdadeiras e completas sobre os produtos ou serviços oferecidos e seguir à risca o que prevê o Código de Defesa do Consumidor que foi criado certamente porque a ética não é algo praticado por todas as empresas Vamos falar agora sobre a ética no relaciona mento com empregados Aqui poderíamos pensar em três momentos a contratação a permanência e o desligamento O processo de seleção para contratação de pes soas em algumas empresas ou organizações se guem padrões isonômicos ou seja os candidatos possuem condições de equidade para concorrer a uma determinada vaga de emprego Nesses casos a postura ética é seguir à risca os padrões deter minados para todos sem exceções ou privilégios Nos casos de empresas que não possuem es ses padrões prédeterminados a escolha do novo funcionário pode ocorrer de diferentes maneiras como indicações competência técnica ou rela cional específica por entrevistas provas enfim as formas são as mais variadas Quando não há padrões definidos a atenção com a ética deve ser ainda maior pois podem acontecer deslizes em diversos pontos do processo Arruda Whitaker 281 UNIDADE IX e Ramos 2005 trazem alguns exemplos deixar de contratar intencionalmente uma pessoa ideal ao cargo ou contratar alguém sabidamente não habilitado para se obter algum tipo de vantagem em troca ou omitir informações importantes do candidato quanto à missão visão cultura e estra tégias da organização ou sobre o cargo que almeja Bem além das questões éticas da empresa re lacionadas ao processo de contratação também há o outro lado a preocupação dela em contratar alguém que seja uma pessoa ética De fato se a intenção é que a organização seja ética a base disso é que as pessoas que ali traba lham sejam éticas e o processo de seleção e contra tação certamente é a primeira peneira para colo car para dentro somente aqueles que tendem a ser assim Porque eu disse tendem Porque por mais entrevistas que se faça ou testes psicológicos ou outras técnicas é praticamente impossível ter toda a certeza sobre a conduta que a pessoa terá depois de contratada ao longo do tempo No entanto certamente esse esforço já diminuirá bastante as chances de surpresas desagradáveis nesse sentido Sobre a ética na permanência dos empregados há inúmeras questões a serem apontadas Vamos falar sobre algumas delas Aqui entrariam aspectos que são vias de mão dupla como a transparência e honestidade na comunicação a confidencialidade o cumprimento de acordos e contratos o respeito mútuo Os critérios de avaliação e remuneração devem ser claros cumpridos e respeitados e ainda questões relacionadas a assédio sexual e moral preci sam ser constantemente averiguadas para que nunca ocorram dentro de um ambiente organizacional São tantos outros aspectos ainda que pode ríamos falar como até mesmo o uso do celular para questões pessoais em horário de trabalho o acesso a emails pessoais ou redes sociais ou ainda aplicativos de conversas que já se tornou até mesmo vício para algumas pessoas é um exemplo do uso do tempo de trabalho pelo qual a pessoa é remunerada e deveria estar trabalhando em ati vidades em prol da organização para uso pessoal isso também é comportamento antiético O Código de Defesa do Consumidor traz em seu Capítulo III Dos Direitos Básicos do Consumidor dentre outros os seguintes itens I a proteção da vida saúde e segurança contra os riscos provocados por práticas no fornecimento de produtos e serviços considerados perigosos ou nocivos II a educação e divulgação sobre o consumo adequado dos produtos e serviços asseguradas a liberdade de escolha e a igualdade nas contratações III a informação adequada e clara sobre os diferentes produtos e serviços com especificação cor reta de quantidade características composição qualidade tributos incidentes e preço bem como sobre os riscos que apresentem IV a proteção contra a publicidade enganosa e abusiva métodos comerciais coercitivos ou desleais bem como contra práticas e cláusulas abusivas ou impostas no fornecimento de produtos e serviços V a modificação das cláusulas contratuais que estabeleçam prestações desproporcionais ou sua revisão em razão de fatos supervenientes que as tornem excessivamente onerosas Fonte Código de Defesa do Consumidor BRASIL 1990 282 Ética empresarial A permanência dos empregados em uma or ganização trará sem dúvidas dilemas constantes relacionados à posturas éticas tanto deles com relação à empresa quanto da empresa com relação a eles Cabe a cada um buscar ter o melhor dis cernimento possível a fim de que a contribuição singular do indivíduo contribua para a formação e manutenção de uma cultura organizacional ética Por fim a ética no desligamento de empre gados Arruda Whitaker e Ramos 2005 desta cam que a saída não desejada de um funcionário requer muita compreensão e respeito e ressalta que quando os processos não são claros com frequência surgem atitudes pouco éticas por parte do empregado que não deseja sair pressão ameaça trabalho mal feito boicote ARRUDA WHITAKER RAMOS 2005 p 122 Se a parceria foi ética durante todo o tempo do empregado na empresa é de se esperar que também depois do seu desligamento essa relação continue Aqui en tram questões como guardar segredos industriais não difamar a empresa e tantos outros Por parte da empresa recomendar a pessoa para outras em presas e talvez também manter as portas abertas para um possível futuro retorno Sabe com quem também se deve agir com ética Com os estagiários Por vezes parece que todos se sentem chefes do estagiário Essas pessoas procuram aprendizado experiência e inserção no mercado de trabalho e muitas vezes suas atri buições não são respeitadas e o que ele aprende é transportar papéis de uma sala para outra para pessoas que têm preguiça de se levantar de suas cadeiras Os estagiários estão nas empresas para tarefas específicas e não cabe a ninguém desviá los de suas atribuições Devem ser respeitados por todos A ética perpassa evidentemente todos os de mais stakeholders O pagamento de impostos por exemplo em vez da sonegação é uma postura ética da empresa com relação ao governo e à socieda de a redução de qualquer impacto negativo às comunidades locais e meio ambiente também é uma postura ética a precisão contábil e transpa rência financeira para com os acionistas também é uma postura ética e assim com relação a todos os outros stakeholders Tenha sua dose extra de conhecimento assistindo ao vídeo Para acessar use seu leitor de QR Code Sendo assim em relação à ética empresarial os princípios éticos devem ser aplicados em cada uma de suas atividades departamentos e funções administrativas a fim de que essas ações reflitam no relacionamento com cada um de seus stakehol ders Toda organização ou empresa é um peda ço de sociedade e agir com ética nesse espaço é ajudar a tornar a sociedade mais ética ou seja a sociedade em que todos sonhamos em viver 283 UNIDADE IX Caroa alunoa Estamos aqui no último tópico da última unidade do nosso livro Já falamos sobre mui tos assuntos do mundo organizacional e agora fechamos com um objetivo que não poderia ser mais apropriado descrever ações que podem ser tomadas nas organizações a fim de instituciona lizar padrões éticos de conduta Falamos já no tópico anterior que a organiza ção ou a empresa é um pedacinho de sociedade e se ela é ética está contribuindo para que a socieda de também o seja Falamos também nessa unidade que isso só se consegue por meio de cultura cul tura ética estabelecimento ou institucionalização de cultura ética Sendo assim neste último tópico falaremos justamente sobre as ações que podem levar à ins titucionalização da ética nas organizações o que levará à formação de cultura que por sua vez ca racterizará uma organização como ética de fato Marinho 2016 descreve alguns elementos da cultura da empresa que pretende trilhar o ca minho da ética com relação ao público interno externo e à comunidade Com relação ao público interno a autora salienta as relações de compro misso e confiança com os funcionários bem como Gestão da Ética nas Organizações 284 Ética empresarial saúde segurança e qualidade no ambiente de tra balho Com relação ao público externo entraria a qualidade dos produtos ou serviços ofertados pela organização o relacionamento honesto com os clientes e parceiros a proteção ao meio ambiente e o cumprimento de todas as responsabilidades legais fiscais e sociais que dizem respeito à orga nização Por fim com relação à comunidade a autora traz dois grandes caminhos exercer a ci dadania e contribuir para uma sociedade melhor para todos Perceba que em ambos está implícito o exemplo que a própria organização deve dar e isso geralmente parte dos líderes ou gestores e que pode e deve ser difundido na empresa de di versas formas pelo próprio exemplo dos líderes por palestras de conscientização por códigos de conduta ou de ética e muitos outros E como é possível disseminar valores dentro das organizações de modo que se tornem cultura e caracterizem a empresa como ética Bem vamos lembrar primeiramente que a empresa é uma or ganização em que as pessoas influenciam umas às outras na definição e na aceitação de valores e práticas ANDREWS 2005 p 67 Sendo assim o cotidiano de cada organização poderia inspirar dezenas de respostas diferentes a essa questão com base nos diferentes contextos específicos existentes mas vamos trazer aqui a visão de alguns autores a respeito de práticas que talvez possam ser adequadas para a maioria das organizações Moreira 1999 por exemplo sugere alguns passos para a implantação de um programa de ética nas organizações o primeiro seria a criação de um código de ética mas que essa criação fosse realizada com a participação de pessoas de todos os níveis da organização vimos isso também em nosso livro se lembra São os níveis estratégico tático e operacional O segundo passo seria o treinamento para a aceitação dos valores deste código nesse aspecto o autor sugere que seja feito pela chefia direta do funcionário para que seja efetivo Por fim o autor salienta a importância do compromisso com o código de ética que deve ser de todos na organização Weaver 1993 define código de ética como docu mento formal distinto que especifica obrigações éticas conscientes para a conduta organizacional só existindo se for formulado com o propósito único de ser guiado por padrões morais para condutas éticas Fonte Cherman e Tomei 2005 p 101 As pessoas muitas vezes têm entendimentos dife rentes sobre os fatos da vida acho que isso não é nenhuma novidade não é mesmo Bem é essa di ferença de entendimento e percepção que faz que seja tão necessários nas organizações os códigos de ética que podemos também chamar de códigos de conduta ou códigos morais MOREIRA 1999 O objetivo de um código de ética é padroni zar e formalizar o entendimento da organização empresarial em seus diversos relacionamentos e operações MOREIRA 1999 p 33 E qual o teor desses códigos O que é contem plado neles exatamente Bem não há uma norma ou um padrão rigoroso a ser seguido mas um levantamento realizado por Srour 2013 apontou temas recorrentes nos códigos de conduta moral tais como 285 UNIDADE IX Relacionamento com cada um dos sta keholders Conflitos de interesse entre os vários pú blicos Regulamentação sobre troca de presentes gratificações brindes favores cortesias de fornecedores ou clientes Observância das leis e normas vigentes Segurança e confiabilidade das informa ções não públicas eou privilegiadas Teor dos balanços demonstrações finan ceiras e relatórios da diretoria endereçados a acionistas Propriedade intelectual de marcas ou pa tentes Formação de cartéis e participação em as sociações empresariais Prestação de serviços profissionais por parte dos colaboradores a fornecedores prestadores de serviços clientes ou con correntes Uso do tempo de trabalho para assuntos pessoais Discriminação de pessoas por quaisquer razões ou atributos pessoais Assédio moral e sexual Uso de drogas ilícitas ingestão de bebidas alcoólicas Relações de apadrinhamento Privacidade dos colaboradores Difusão interna de fofocas Proibição da comercialização interna de produtos ou serviços por colaboradores Utilização dos equipamentos e das instala ções da empresa para uso pessoal E a lista aqui seria infindável até porque ela deve se adequar também ao tipo de organização Srour 2013 p 207 exemplifica o caso das instituições financeiras por exemplo que costumam agregar preocupações que lhes são particularmente rele vantes porque administram recursos de terceiros e proveem serviços financeiros de modo que a relação fiduciária constitui a razão de ser do ne gócio E a mesma lógica se aplica com todos os tipos de organizações Aquelas do Terceiro Setor por exemplo poderia inserir em seu código de ética a transparência dos recursos utilizados junto a seus benfeitores e assim por diante Embora os códigos de éticas sejam fundamen tais para orientar a conduta dentro de uma organi zação ele por si só não garante o comprometimento das pessoas em agir em conformidade a eles A esse respeito Andrews 2005 p 73 chama a atenção Não obstante a importância dos códigos de ética das normas morais referentes a vulne rabilidades específicas e da execução disci plinada das políticas vigentes esses requi sitos não contém em si o poder emocional definitivo do comprometimento pessoal O engajamento com os objetivos de quali dade entre eles o cumprimento da lei e a observância de altos padrões morais é uma conquista da organização Matos 2011 p 149 corrobora essa visão afirman do que certamente não se estabelece ética corpora tiva por meio de códigos mas da conscientização de valores corporificados em diretrizes éticas que traduzem cultura estilos de liderança e estratégias 286 Ética empresarial O mesmo autor propõe algumas diretrizes para o estabelecimento de um modelo de gestão da ética tais como definir a filosofia da empresa definir as diretrizes éticas criar os instrumentos institucionais para a gestão da ética e desenvolver continuamente a consciência ética por meio da educação O Quadro 1 traz essas diretrizes e suas descrições Diretrizes Descrição Definir a filosofia da empresa É imprescindível que todos na empresa tenham plena consciência dos valores fundamentais que orientam os comportamentos Significa tornar palpáveis os traços fundamentais da cultura corporativa Definir as diretrizes éticas Explicitar os padrões de comportamento esperados consoantes aos valores da cultura corporativa Criar os instrumentos institucionais para a gestão da ética A viabilização do comportamento ético depende fortemente da instituição de meios adequados Sem os espaços à reflexão e ao exercício partici pativo da decisão a gestão tornase centralizadora e autocrática Nesses casos a cultura corporativa fechada inibe a gestão da ética Desenvolver continua mente a consciência ética por meio da edu cação Exercícios permanentes de percepção e competência criativas por in termédio de técnicas e metodologias dinâmicas de aprendizagem que reforcem os valores e a práxis da ética no trabalho contribuindo para a consolidação de uma cultura corporativa aberta Quadro 1 Recomendações essenciais para um modelo de gestão da ética Fonte adaptado de Matos 2011 p 153 O ideal para que tudo isso se institucionalize é que haja na empresa um comitê estratégico de ética corporativa que procura constantemente refletir discutir avaliar promover e acompanhar as con dutas e ações na empresa de modo a serem éticas Cabe a um comitê como esse realizar eventos de conscientização e reforço acerca da ética tais como seminários convenções debates enfim o que for apropriado para os objetivos propostos A grande importância de um comitê de ética corporativa é seu caráter pragmático e sistêmico o que garante a continuidade e perenidade da cultura ética e não somente ações isoladas ou esporádicas MATOS 2011 Outra ação conjunta para a institucionalização de padrões éticos de conduta é a observação refle xão e ações relacionadas a algumas dimensões essenciais para se chegar a essa finalidade tais como as apresentadas no Quadro 2 287 UNIDADE IX Dimensão Descrição Proposta 1 Ser ético Comportamento ético como úni ca forma de ser bemsucedido na vida e no trabalho Definir coletivamente o perfil do ser ético 2 Consciência ética Valores como a base da conduta ética Desenvolver meios para efetivar a ética nas relações de trabalho 3 Comportamento ético Em todos os âmbitos desde as pequenas atitudes cotidianas às grandes decisões Estabelecer diretrizes para o comportamento ético 4 Competência ética Líderes éticos desenvolvem com petências e formam uma comuni dade ética Desenvolver líderes e liderados para trabalharem em equipe de forma ética 5 Cultura ética Um meio cultural saudável é con dição fundamental para a conti nuidade da conduta ética Conscientização e aceitação es pontânea de valores que con dicionam atitudes positivas de solidariedade grupal 6 Responsabilidade social ética Ter uma efetiva atitude pública coerente e não apenas a preten são de passar uma imagem ética Buscar formas de promover ações solidárias 7 Humanismo ético Valorização humana como condi ção da dignidade pessoal e para a realização social no trabalho Valorizar as pessoas favorecen do oportunidades de realização humana e profissional Quadro 2 Ideário para gestão da ética Fonte baseado em Matos 2011 p 154156 Em suma a ideia é que sejam elaboradas estratégias de interatividade que promovam e motivem a participação criativa e que se busque a conscientização coletiva dos valores éticos determinantes na formação de uma cultura ética madura na organização MATOS 2011 Matos 2011 propõe por fim algumas etapas para a formulação de um modelo de ética corpora tiva que envolve lideranças em todos os níveis A sequência de ações que compõem esse modelo está descrita no Quadro 3 288 Ética empresarial Etapas Descrição 1 Diagnose da situação empresarial Entrevistas qualitativas individuais e coletivas com amostras dos públicos internos 2 Avaliação situacional preliminar Reunião de análise com a presidência e diretoria 3 Rodada de reflexão estratégica Encontro com a direção sobre a visão diagnóstica e a visão estratégica em busca de consenso sobre linhas para a con solidação da ética corporativa 4 Auditoria de cultura e clima organizacional ética na empresa Pesquisa realizada com todo o público interno com ênfase nos aspectos relacionados à cultura corporativa e à ética 5 Fórum de reflexão estratégica Encontros periódicos reunindo todos os executivos para palestras e debates sobre cultura corporativa liderança e estratégia voltada à ética corporativa Resultados das entrevistas e da pesquisa sobre cultura e clima organizacional e linhas estratégicas de ação recomen dadas 6 Comitê estratégico de ética corporativa É um espaço de reflexão e de busca pela institucionalização da ética corporativa 7 Oficina de liderança Oficinas com textos e exercícios práticos sobre liderança ética e para a ética Quadro 3 Etapas para a formulação de um modelo de ética corporativa Fonte baseado em Matos 2011 p 157158 289 UNIDADE IX Você pode perceber que o papel da liderança é fundamental em todo o processo de um modelo de ética corporativa O envolvimento dos líderes e sobretudo o exemplo deles é a base para que uma cultura ética possa se estabelecer Sendo assim podemos nos perguntar e quanto aos líderes e suas decisões É fácil tomar decisões éticas Andrews 2005 afirma que tomar decisões éticas pode ser até fácil quando os fatos são claros mas que a coisa se complica quando a situação está encoberta pela ambiguidade pela falta de infor mações pela diversidade de pontos de vista e pelo conflito de atribuições Nessas situações com que os gerentes convivem o tempo todo as decisões éticas dependem tanto do processo decisório em si quanto da experiência da inteligência e da inte gridade do decididor ANDREWS 2005 p 64 Andrews 2005 p 74 complementa essa ideia dizendo que em último caso os executivos resolvem questões conflitantes com base em seus próprios ditames emocionais e racionais A partir disso podemos concluir que a escolha das pessoas que ocuparão os cargos estratégicos de decisão é um dos aspectos mais importantes quando se quer fazer da organização um espaço ético Nash 2001 elenca quatro traços essenciais de caráter que juntos representam um caminho para o atingimento de padrões éticos em uma organização 1 habilidade para reconhecer e articular a ética de um problema 2 coragem pessoal para não racionalizar a má ética 3 respeito inato pelos outros e 4 o valor pessoal derivado do comportamento ético Haveria diversas outras características a serem somadas a essas entretanto talvez essas englobem grande parte daquilo que leva um líder a agir em conformidade com padrões éticos e promover em sua organização essa cultura Em suma a institucionalização da ética corporativa depende de uma cultura voltada à ética que por sua vez se faz por meio de valores incorporados e difundidos na organização por exemplos de líderes por condições e ambiente favorável à ética por explicitação daquilo que se espera por meio de códigos de ética e por fim por meio da adesão convicta de cada membro da organização a ser um indivíduo ético em seu dia a dia em suas ações cotidianas a fim de construir todos juntos a ética corporativa Conforme já dissemos toda organização é um pedaço de socie dade e trabalhando para que esse pedaço seja um ambiente onde a ética é vivenciada se está cer tamente contribuindo para uma sociedade melhor para todos nós e para as gerações futuras E tudo começa pelas pequenas coisas pelas pequenas atitudes na nossa vida que é composta por diver sas facetas nossa vida familiar profissional social Em cada uma delas sejamos essa pessoa que age pensando também no outro conforme a chamada re gra de ouro que é fazer aos ou tros o que gostaria que fosse feito a mim e não fazer aos outros o que não gostaria que fosse feito a mim Certamente as muitas pe quenas coisas somadas é o que constrói a sociedade mais ética justa e solidária Vamos lá Vamos fazer de cada uma de nossas ações um tijolinho a mais na construção dessa sociedade em que todos nós sonhamos viver Modelo de ética corporativa 290 1 A empresa ética é definida pelos nossos padrões como aquela que conquistou o respeito e a confiança de seus empregados clientes fornecedores investidores e outros estabelecendo um equilíbrio aceitável entre seus interesses econômicos e os interesses de todas as partes afetadas quando toma decisões ou empreende ações Sobre a ética no âmbito organizacional leia as afirmações abaixo I A ética é algo que não influencia a vida organizacional ou a reputação da empresa frente aos seus stakeholders É somente uma escolha pessoal dos gestores II Valores comuns a uma empresa ética no longo prazo contribuem também para os resultados financeiros da própria empresa III O fato de uma empresa se propor a ser um espaço onde se vivencia a ética é uma forma de contribuição também para a sociedade prosperar em termos éticos IV Empresas éticas atraem e retém empregados fornecedores e clientes éticos e responsáveis sendo assim uma via de mão dupla em que essa relação se estabelece Assinale a alternativa correta a Apenas I e II estão corretas b Apenas II e III estão corretas c Apenas I está correta d Apenas II III e IV estão corretas e Nenhuma das alternativas está correta 2 Podese dizer que a concepção de ética no âmbito organizacional se refere a esse agir empresarial voltado a relações pautadas em valores como respeito honestidade confiança e responsabilidade Assinale Verdadeiro V para as afirmações que representam atitudes éticas nas organizações e Falso F para aquelas que não representam Você pode utilizar seu diário de bordo para a resolução 291 Atuar sempre no âmbito da lei manter a qualidade do produto evitar produtos que oferecem perigo à saúde ou à segurança das pessoas ou danos ao meio ambiente oferecer atendimento cortês e solícito e respeitar a liberdade de escolha do cliente Seguir o que prevê o Código de Defesa do Consumidor Pagar corretamente os impostos Assinale a alternativa correta a VVV b VFF c FFF d FVV e VFV 3 Sobre as ações que podem levar à institucionalização da ética nas organizações leia as afirmações abaixo e em seguida assinale a alternativa que contenha aquelas que expressam essas ações I As relações de compromisso e confiança com os funcionários bem como saúde segurança e qualidade no ambiente de trabalho II A qualidade dos produtos ou serviços ofertados pela organização o relacio namento honesto com os clientes e parceiros a proteção ao meio ambiente e o cumprimento de todas as responsabilidades legais fiscais e sociais que dizem respeito à organização III Exercer a cidadania e contribuir para uma sociedade melhor para todos IV Difundir uma cultura ética pelo próprio exemplo dos líderes por palestras de conscientização por códigos de conduta ou de ética entre outros Assinale a alternativa correta a Apenas I e II estão corretas b Apenas II e IV estão corretas c Apenas I e III estão corretas d Todas estão corretas e Nenhuma das alternativas está correta 292 Wall Street Poder e Cobiça Sinopse um jovem e ambicioso corretor é atraído pelo mundo ilegal e altamente lucrativo da espionagem empresarial ao ser seduzido pelo poder status e magia financeira da lenda de Wall Street Comentário é um clássico Traz muitos elementos interessantes por mostrar o lado B de várias situações do mundo corporativo que envolvem a escolha entre a atitude ética e antiética FILME Ética para Engenheiros Autor Armenio Rego e Jorge Braga Editora Lidel Sinopse complementada com dezenas de casos concretos envolvendo dilemas éticos para os engenheiros esta edição inclui também códigos de ética profis sional de diversas organizações e países LIVRO 293 ABBAGNANO N Dicionário de Filosofia 5 ed São Paulo Martins Fontes 2007 AGUILAR F J A ética nas empresas maximizando resultados através de uma conduta ética nos negócios Rio de Janeiro Jorge Zahar Editor 1996 ALENCASTRO M S C Ética empresarial na prática liderança gestão e responsabilidade corporativa 2 ed Curitiba Intersaberes 2016 ANDREWS K R Ética na prática In RODRIGUEZ M V R Ética e Responsabilidade Social nas Empresas Rio de Janeiro Elsevier 2005 p 6175 ARRUDA M C C WHITAKER M C RAMOS J M R Fundamentos de ética empresarial e econômica 3 ed São Paulo Atlas 2005 BRASIL LEI nº 8078 de 11 de setembro de 1990 Dispõe sobre a proteção do consumidor e dá outras providências Disponível em httpwwwplanaltogovbrccivil03leisL8078htm Acesso em 01 dez 2017 CHAVES P S V Clima ético e Economia de Comunhão estudo de caso 129 f Dissertação mestrado em Administração de Empresas Universidade de Fortaleza UNIFOR 2006 CHERMAN A TOMEI P A Códigos de ética corporativa e a tomada de decisão ética instrumentos de gestão e orientação de valores organizacionais Revista de Administração Contemporânea v 9 n 3 p 99120 2005 LACOMBE F J M Teoria geral da administração São Paulo Saraiva 2009 LIMA M A B Economia de Comunhão x custos de transação uma visão das organizações imbuídas da cultura da partilha REAd Revista Eletrônica de Administração v 5 n 4 novdez 1999 MARINHO S A importância da ética dentro das organizações Disponível em httpwwwadministra dorescombrmobilenoticiasnegociosaimportanciadaeticadentrodasorganizacoes114098 Acesso em 06 nov 2017 MATOS F G Ética na gestão empresarial 2 ed São Paulo Saraiva 2011 MATTAR J Filosofia e ética na administração São Paulo Saraiva 2004 MENEGASSI C H M As dimensões do modelo burocrático nas organizações um estudo das empresas do Polo Empresarial Spartaco orientadas pela abordagem da economia de comunhão 109 f Dissertação Mes trado Programa de PósGraduação em Administração Universidade Estadual de Maringá Maringá 2007 MOREIRA J M A ética empresarial no Brasil São Paulo Pioneira 1999 NASH L Ética nas empresas São Paulo Makron Books 2001 294 PINTO R S FARIA J H de O Discurso e a Prática da Ética nas Relações de Trabalho os Paradoxos da Práxis de uma Organização Bancária In XXVII Encontro Nacional da ANPAD 2004 Curitiba Anais do XXVII EnANPAD Rio de Janeiro ANPAD 2004 SROUR R H Ética empresarial 4 ed Rio de Janeiro Elsevier 2013 VÁZQUEZ A S Ética Rio de Janeiro Civilização Brasileira 1999 WEAVER G R Corporate Codes of Ethics Purpose Process and Content Issues Business and Society CA v 32 n 1 p 4458 Spring 1993 CONCLUSÃO Caroa alunoa E chegamos ao final desta nossa jornada Será Se por um lado concluímos este estudo por outro lado ele nos abriu as por tas para uma nova visão de mundo e você percebe que agora não enxerga mais as organizações as pessoas as relações entre elas e a sociedade como antes E quer mais muito mais Que bom Atingi assim todos os objetivos que tinha ao escrever para você este livro Como o próprio título do livro diz aqui temos conceitos de administração e ética empresarial e para cada um deles necessitaria outro livro inteiro para tratar com mais profundidade quando não até mesmo outro curso Todavia você dispôs aqui de um compêndio sobre o mundo organizacional elaborado com todo o cuidado para que você tivesse acesso àquilo de que necessitará de imediato em sua vida profissional e com pitadas para sua vida pessoal e estudantil também Organizações existem por todos os lados em todos os âmbitos da nossa vida São elas que compõem a sociedade e por isso tratamos muito mais delas de modo abrangente do que somente empresas um tipo específico mas não único de organização Desse modo nosso livro abordou as organizações como um todo seus diversos tipos os conceitos de administração e de organizações as funções da administração suas áreas funcionais e suas teorias deu destaque ao fator humano nas organizações abordou também elementos fundamentais de gestão estratégica gestão de projetos e de tendências no campo da admi nistração Por fim trouxe uma discussão específica sobre ética empresarial tão relevante para nossa sociedade e nosso país Espero que essa jornada tenha sido de fato somente o começo para você Sua escolha por este curso já demonstra o quanto você caroa alunoa é ávido por conhecimento e uma vez tendo as portas da mente abertas elas nunca mais serão como antes Obrigada por termos caminhado juntos até aqui e muito sucesso para a continuação de seu caminho