Fatores-Facilitadores-Transferencia-Intercultural-Praticas-Gestao-Estudo-Multinacional-Alema-Brasil

Revisão de Negócios Internacionais xxx xxxx xxx Listas de conteúdos disponíveis emScienceDirect Revisão de Negócios Internacionais Página inicial do jornalwwwelseviercomlocateibusrev Fatores facilitadores na transferência intercultural de práticas de gestão o caso de uma multinacional alemã no Brasil Madeleine Bauschuma Christoph Barmeyeruma Ulrike Mayrhoferb umaUniversidade de Passau Cátedra de Comunicação Intercultural GottfriedSchäfferStraße 20 94032 Passau Alemanha bUniversité Côte dAzur IAE Nice GRM 5 rue de 22ème BCA 06367 Nice França INFORMAÇÕES DO ARTIGO ABSTRATO Palavraschave multinacional alemã subsidiária brasileira Fatores facilitadores Práticas de gerenciamento de transferência transcultural Hibridação intercultural A transferência de práticas de gestão em empresas multinacionais tem sido discutida como tema central nos negócios internacionais A pesquisa se concentrou principalmente nos desafios associados aos processos de transferência mas pouco se sabe sobre os fatores facilitadores na transferência intercultural ainda menos em mercados emergentes Com base em um único estudo de caso de uma multinacional alemã no Brasil examinamos a transferência de práticas de gestão da qualidade e mapeamos esse processo em três etapas ideaistípicas Identificamos nove fatores facilitadores que desempenham diferentes papéis durante as três etapas e destacamos seu apoio ao desenvolvimento bemsucedido da subsidiária 1 Introdução 2021Stahl Tung 2015 e a transferência internacional em particular Koveshnikov BarnerRasmussen Ehrnrooth Mäkelä 2012 Pesquisa sobre a transferência de práticas de gestão Friel Pinot de Villechenon 2018Kostova 1999 mostra que se transpostas para outros contextos culturais essas práticas devem ser adaptadas e feitas à medida Ansari Fiss e Zajac 2010 as configurações culturais e institucionais locais Vários estudos destacam fatores como chaves de fronteira Mäkelä Barner Rasmussen Ehrnrooth e Koveshnikov 2019 redes profissionais Erçek Say 2008 liderança tandem Barmeyer e Davoine 2019 ou o recrutamento de gestores locais Koveshnikov et al 2012 que podem facilitar o intercâmbio transfronteiriço Embora seus efeitos positivos sejam comumente reconhecidos há uma falta de perspectivas de processo para estudar a transferência transfronteiriça Ansari Reinecke e Spaan 2014 e as relações entre os fatores facilitadores e sua influência nos resultados organizacionais Uma perspectiva de processo é útil para identificar a dinâmica entre eventos únicos porque fornece uma compreensão mais sutil de por que as ações organizacionais são bemsucedidas ou falham A pesquisa em gestão portanto pediu a adoção de perspectivas diacrônicas para entender melhor a dinâmica transfronteiriça e a ligação entre processos e resultados Gutierrez Huerter Moon Gold e Chapple 2020 Embora o interesse acadêmico em mercados emergentes tenha aumentado ao longo das últimas décadas o Brasil tem sido amplamente negligenciado no IB As empresas multinacionais MNC transferem práticas de gestão em escala global e é sabido que as multinacionais ocidentais enfrentam desafios devido a malentendidos e desalinhamento de práticas de gestão em subsidiárias estrangeiras Friesl Silberzahn 2017 especialmente naqueles localizados em mercados emergentes Cavusgil Ghauri e Liu 2021 Sánchez Brühwiler 2015Yildiz Fey 2012 A transferência transfronteiriça pode ser considerada como um processo no qual atores de diferentes contextos culturais se envolvem e no qual a percepção subjetiva a interpretação e a criação de significado desempenham um papel central Brannen 2004dIribarne 2012 Interpretação divergente e sistemas de significado podem levar a dificuldades na construção de sentido e implementaçãoWeick 1995 e devido a diferenças culturais e linguísticas funcionários de diferentes origens podem ter ideias divergentes sobre o conteúdo e a implementação das práticas de gestão Brannen 2004 dIribarne Chevrier Henry Segal e TréguerFelten 2020 Na pesquisa do IB os estudos empíricos geralmente enfatizam os aspectos conflitantes e problemáticos das transferências internacionais para mercados emergentes dIribarne Henry 2007dIribarne 2012 em que a estrangeiridade é mais considerada um passivo do que um ativo Yildiz Fey 2012 e pouco se sabe sobre apositivofatores ehistórias de sucessodas actividades transfronteiriças em geral Barmeyer Bausch e Mayrhofer Autor correspondente Endereço de emailmadeleinebauschunipassaude M Bauschchristophbarmeyerunipassaude C Barmeyerulrikemayrhoferunivcotedazurfr U Mayrhofer httpsdoiorg101016jibusrev2021101921 Recebido em 4 de dezembro de 2019 Recebido em formulário revisado em 13 de julho de 2021 Aceito em 9 de setembro de 2021 09695931 2021 Elsevier Ltd Todos os direitos reservados Por favor cite este artigo como Madeleine BauschRevisão de Negócios Internacionais httpsdoiorg101016jibusrev2021101921 Traduzido do Inglês para o Português wwwonlinedoctranslatorcom M Bausch et ai Revisão de Negócios Internacionais xxx xxxx xxx pesquisar Carneiro Bamiatzi e Cavusgil 2018Hennart Sheng e Pimenta 2015 apesar da importância do país no cenário global e do número de subsidiárias locais estabelecidas por multinacionais estrangeiras Essa falta de pesquisa pode ser atribuída à complexidade cultural do Brasil o país ocupa o segundo lugar emO Índice Global de Complexidade de Negócios 2020e 124º de 190 no Ranking de Facilidade de Fazer Negócios Banco Mundial 2020 Assim o Brasil não é para iniciantes Freitas 2017 pág 119 Embora os estudos existentes se concentrem na transferência de práticas gerenciais de multinacionais ocidentais para mercados emergentes dIribarne Henry 2007dIribarne 2012Koveshnikov et al 2012 ainda há uma falta de conhecimento sobre transferência de práticas e mais especificamente transferência transcultural para o Brasil Friel Pinot de Villechenon 2018 Sparkes e Miyake 2000Wehling et al 2009 Para abordar essas lacunas contamos com uma perspectiva de processo e examinamos como os fatores facilitadores moldam o processo de transferência de uma prática de gestão e seus resultados em uma multinacional ocidental no Brasil ao longo do tempo Em particular focamos na gestão da qualidade pois seu significado e práticas variam entre os contextos culturais apesar de ser uma prática global Juran Godfrey 1999Vecchi Brennan 2009 e assim influenciar a cooperação transfronteiriça dentro das multinacionais dIribarne et al 2020 Baseamonos em um estudo de caso único de uma empresa familiar alemã que se destaca pela qualidade de seus produtos e que transferiu com sucesso seu sistema de gestão da qualidade para sua subsidiária brasileira Contribuímos principalmente para abordagens construtivas de gestão intercultural Adler Gundersen 2008Barmeyer et al 2021 Cameron 2017Stahl Tung 2015 ao destacar o papel dos fatores facilitadores de uma perspectiva diacrônica Nossas descobertas ilustram que a transferência transcultural de práticas de gestão é um processo de três estágios ideaistípicos Identificamos nove fatores que podem facilitar o processo de transferência e a implementação de práticas de gestão no contexto teutobrasileiro e mostramos que os nove fatores desempenham papéis diferentes durante as três etapas Além disso nosso caso revela que o aumento da colaboração transfronteiriça ao longo do tempo leva à formação de uma cultura organizacional híbrida promovendo aprendizado e desenvolvimento mútuos Isso por sua vez leva à hibridização das práticas de gestão o que potencializa sua implementação uma vez que os funcionários encontram sentido nelas O restante deste artigo está organizado da seguinte forma Apresentamos primeiramente considerações conceituais sobre a transferência de práticas gerenciais Em seguida descrevemos a metodologia do estudo de caso e apresentamos o caso da empresa As seções subsequentes são dedicadas à análise de dados à discussão de nossas descobertas e nossas contribuições para a teoria Concluímos e indicamos algumas limitações e perspectivas de pesquisa para estudos futuros No campo dos negócios internacionais tem havido uma extensa pesquisa sobre processos de transferência através das fronteiras nacionais Ansari et al 2010GutierrezHuerter et al 2020Kostova 1999Värlander Hinds Thomason Pearce e Altman 2016 e os estudiosos concordam que as multinacionais devem agir de maneira sensível ao contexto no ambiente do país anfitrião para alcançar um ajuste Ansari et al 2010Brannen 2004 e portanto seus objetivos Hadjikhani Elg Ghauri 2012Isaac Borini Raziq e Benito 2019 As relações matrizsubsidiárias são moldadas por estratégias de internacionalização e políticas de poder Dörrenbächer Geppert 2017 Geppert BeckerRitterspach e Mudambi 2016 e as multinacionais devem gerenciar inúmeras tensões entre integração local e capacidade de resposta global Ambos Fuchs e Zimmermann 2020 Eles estão expostos a diferentes configurações e lógicas institucionais com pressões múltiplas muitas vezes conflitantes Minbaeva MuratbekovaTouron Nayır e Moreira 2020 o que pode influenciar os processos de transferência por meio de leis trabalhistas educacionais e ambientais Os conflitos e as relações de poder podem ser reforçados pela diversidade cultural Dörrenbächer Geppert 2017 Pesquisas anteriores sobre a transferência transcultural de práticas de gestão em multinacionais muitas vezes lidaram com malentendidos tensões e falhas causadas por questões culturais e institucionais Ansari et al 2010Brannen 2004 dIribarne 2012Kostova 1999 e menos se sabe sobre os fatores que provavelmentepositivamenteforma oufacilitaro processo de transferência de práticas de gestão em multinacionais Koveshnikov et al 2012 Uma recente revisão da literatura sobre o papel da cultura na pesquisa do IB destaca que a transferência de conhecimento e a colaboração transfronteiriça precisam ser mais exploradas Srivastava Singh e Dhir 2020 Além disso há poucas tentativas de capturar os aspectos dinâmicos e processuais da transferência Ansari et al 2014 GutierrezHuerter et al 2020 e esses estudos destacam a necessidade de examinar mais detalhadamente os efeitos dos processos sobre os resultados ou efeitos de desempenho Ansari et al 2014 Adotar uma perspectiva de processo é adequado para entender as relações entre eventos e resultados e pode contribuir para a construção de uma teoria adicional Neste artigo focamos nas práticas de gestão da qualidade que representam desafios particulares para as multinacionais que pretendem transferir tais práticas principalmente devido às concepções divergentes de qualidade entre os países Vecchi Brennan 2009 Essas dificuldades tendem a ser exacerbadas quando as matrizes ocidentais tentam transferir suas práticas de gestão da qualidade para subsidiárias localizadas em mercados emergentes dIribarne Henry 2007 22 A transferência de práticas de gestão da qualidade entre culturas Estudos sobre qualidade e práticas de gestão da qualidade em um contexto transcultural têm focado principalmente na Gestão da Qualidade Total TQM Alofan Chen e Tan 2020Ansari et al 2014Erçek Say 2008 dIribarne Henry 2007Kostova Roth 2002 uma filosofia corporativa que chegou às multinacionais ocidentais desde a década de 1980 Deming 1986Juran e Godfrey 1999 A gestão da qualidade pode ser definida como uma abordagem para alcançar e sustentar resultados de alta qualidade Flynn Schroeder e Sakakibara 1994 339 Como um conceito atemporal continua sendo uma importante prática organizacional que garante a satisfação dos stakeholders internos e externos e assim apoia o desenvolvimento organizacional Juran e Godfrey 1999 Mesmo que instituições como a Organização Internacional para Padronização ISO se esforcem para alinhar formalmente os sistemas de gestão da qualidade em todo o mundo pesquisas existentes revelam que culturas e sociedades lidam de forma diferente com noções e práticas de gestão da qualidadeAnsari et al 2014dIribarne Henry 2007dIribarne et al 2020 Em geral a qualidade é considerada universal e inegociável na realidade porém as práticas se adaptam ao contexto Consequentemente os contextos culturais e institucionais podem ter uma influência significativa na interpretação subjacente da boa qualidade e nas abordagens para sua implementação Vecchi Brennan 2009 Na comparação global as empresas alemãs têm um posicionamento específico no que diz respeito à qualidade Os produtos e empresas alemãs são conhecidos pelo selo Made in Germany que promete longevidade confiabilidade 2 Considerações conceituais Nesta seção investigaremos a literatura sobre a transferência de práticas de gestão em multinacionais antes de focar nas práticas de gestão da qualidade em contextos transculturais em particular no que diz respeito à Alemanha e ao Brasil e propor uma perspectiva construtiva sobre processos de transferência intercultural 21 A transferência de práticas de gestão em multinacionais As práticas de gestão das multinacionais evoluíram consideravelmente nas últimas décadas Mayrhofer 2013 e as transformações observadas estão ligadas ao aumento da concorrência global e às expectativas crescentes de funcionários bem educados em economias maduras e emergentes Cavusgil et al 2021 As multinacionais precisam adaptar e difundir continuamente suas práticas de gestão para uma força de trabalho global que está exigindo mais autoexpressão igualdade e participação Pesquisa de Valores Mundiais 2020 por exemplo desenvolvendo a liderança participativa e o empoderamento dos funcionários Essas novas práticas de gestão geralmente são introduzidas na sede corporativa antes de serem transferidas para subsidiárias estrangeiras com o objetivo de dar mais responsabilidade aos funcionários locais dIribarne et al 2020 2 M Bausch et ai Revisão de Negócios Internacionais xxx xxxx xxx robustez e precisão dos produtos Ewing 2014 Não são apenas as empresas globais que simbolizam este rótulo mas principalmente as empresas de médio porte eou familiares no setor businesstobusiness Muitos deles são líderes globais em nichos de mercado e geralmente desconhecidos para os clientes finais Portanto eles são chamados de campeões ocultos Simão 2009 Na Alemanha o conceito de qualidade com seus atributos associados desenvolveuse ao longo dos séculos e é fortemente moldado pelo contexto cultural e institucional Valores culturais como pensamento de longo prazo orientação para tarefas mecanismos de controle internalizados combinados com uma autonomia relativamente alta do indivíduoHofstede Hofstede e Minkov 2010 Thomas Kinast e SchrollMahl 2010 formam a compreensão e o significado da qualidade e suas práticas de gestão O raciocínio lógico e o pensamento analítico cunhados pelo movimento iluminista marcam as culturas profissionais e organizacionais das campeãs ocultas As instituições nacionais avaliam e asseguram constantemente a qualidade dos produtos e serviços e os selos de qualidade são marcas importantes para os clientes Quando as multinacionais alemãs transferem práticas de gestão da qualidade para o Brasil muitas vezes enfrentam desafios culturais organizacionais e institucionais Dörrenbächer Geppert 2017Friesl Silberzahn 2017 uma vez que existem diferenças culturais significativas entre os valores subjacentes A cultura alemã é caracterizada principalmente pela orientação para a tarefa comunicação direta e racionalidade Esses valores influenciam os processos de interpretação e os mecanismos de resolução de problemas na comunicação intercultural Hofstede et al 2010Thomas et al 2010 Por outro lado na sociedade brasileira valores como orientação pessoal emocionalidade flexibilidade evitação de conflitos comunicação indireta paternalismo e distância do poder são mais pronunciados Davila Elvira 2012Freitas 2017 Mesmo que existam estudos transculturais sobre transferência de conhecimento em geral de vários países para o Brasil Friel Pinot de Villechenon 2018Sparkes e Miyake 2000 pouco se sabe sobre a transferência da Alemanha para o Brasil Wehling et al 2009 e menos ainda sobre as práticas de gestão da qualidade dentro desse contexto transcultural recrutamento de gestores locais Koveshnikov et al 2012 e o uso de redes profissionais Erçek Say 2008Westphal Gulati e Shortell 1997 No entanto a pesquisa existente 1 não combinou os fatores facilitadores com as diferentes etapas dos processos de transferência 2 nem leva em conta o contexto específico das relações entre matrizes e subsidiárias teuto brasileiras Portanto nosso estudo exploratório visa identificar esses fatores facilitadores a partir de uma perspectiva de processo investigando a transferência de práticas de gestão da qualidade da Alemanha para o Brasil 3 Metodologia estudo de caso único de uma multinacional alemã no Brasil Adotamos um desenho de estudo de caso único Estaca 1995Welch Piekkari Plakoyiannaki e PaavilainenMantymaki 2011 e aplicou uma abordagem de pesquisa culturalmente sensível Awad Patall Rackley e Reilly 2016 O estudo de caso único parece apropriado para responder ao nosso objetivo de explorar fatores que influenciam positivamente a transferência de práticas de gestão em um contexto transcultural porque permite descrições empíricas abrangentes de um ou vários fenômenos com base em uma variedade de fontes de dados Welch et al 2011 A empresa foi selecionada como um caso excepcional de um campeão oculto alemão Simão 2009 caracterizada por produtos de alta qualidade orientação de longo prazo e sucesso nos mercados alemão e internacional Na subsidiária brasileira o sucesso fica evidente entre outros pelo aumento dos resultados relacionados à qualidade nos últimos 15 anos queda nas taxas de reprovação recertificação regular da ISO e alto comprometimento e satisfação dos funcionários devido à cultura familiar e emprego de longa duração 31 Coleta e análise de dados Os dados foram coletados por meio de pesquisa de campo realizada pela primeira autora na subsidiária brasileira e na sede alemã entre junho de 2018 e abril de 2019 Combinamos várias fontes de dados para obter uma visão holística e contextualizada do fenômeno estudado Symon Cassell 2012 1 22 entrevistas semiestruturadas com especialistas com diretores gerentes de qualidade produção e vendas e funcionários da matriz alemã e subsidiária brasileira tabela 1 As entrevistas foram realizadas no idioma dos entrevistadores alemão ou português gravadas e transcritas 2 cinco grupos focais envolvendo 23 funcionários da fábrica brasileira com uma discussão sobre os atuais desafios organizacionais e boas práticas em questões de qualidade dentro da organização mesa 2 3 documentos sobre processos de qualidade nos níveis da matriz e subsidiárias 4 observações nas fábricas alemã e brasileira No que diz respeito à pesquisa qualitativa em uma organização brasileira o estabelecimento de um relacionamento pessoal e de relacionamento com os entrevistados juntamente com a construção de confiança serviram como direcionadores fundamentais para a coleta de informações SpencerOatey Franklin 2009 Welch Piekkari 2006 A interação pessoal com os funcionários de ambas as unidades ocorreu nas horas vagas e em reuniões informais durante os almoços e coffee breaks notadamente na subsidiária brasileira Para analisar os dados coletados realizamos análise auxiliada por computador com o software MaxQDA 2018 Kuckartz Rädiker 2019 e usou uma abordagem interpretativa para entender o significado e os processos de criação de sentido Weber 2017Weick 1995 a partir da perspectiva dos atores em seu contexto social bem como da dinâmica de mudança do fenômeno observado Essa abordagem também permite a reflexividade sobre os achados de forma dialógica Combinamos uma estratégia de pesquisa dedutiva e indutiva Miles Huberman e Saldana 2014 e analisamos nossos dados com base em conceitos de interculturalidade construtiva para explorar novos fatores A exploração por meio da pesquisa qualitativa pode ser entendida como um processo circular de compreensão entre pressupostos teóricos coleta e interpretação dos dados Alguns dos novos fatores já surgiram durante o trabalho de campo pois a análise de dados não pode ser separada estritamente da coleta de dados Estaca 1995 Todas as entrevistas foram primeiro codificadas com códigos comuns da teoria existente e depois com códigos in vivo Tabela 3 23 Uma perspectiva construtiva sobre a transferência transcultural de práticas de gestão O atual cenário de pesquisa do IB mostra que tanto as contribuições teóricas quanto os estudos empíricos adotam principalmente uma perspectiva negativa e problemática sobre a colaboração intercultural em multinacionais Stahl Tung 2015 A interculturalidade marcada por diferenças culturais e por sistemas de significados e interpretações distintos é frequentemente descrita como irritante e conflituosa em situações de trabalho devido às divergências de expectativas normas e interpretações dos atores envolvidosdIribarne 2012 A natureza das situações conflituosas pode corresponder à realidade mas parecem estar sobre representadas na pesquisa Em contraste os efeitos neutros e positivos das interações interculturais raramente são percebidos Isso também é confirmado pela extensa revisão de literatura realizada porStahl e Tung 2015 p 393 Nós sabemos muito menos sobre as dinâmicas positivas e os resultados associados às diferenças culturais do que sabemos sobre os problemas obstáculos e conflitos causados por elas Abordagens construtivas para a gestão transcultural Adler Gundersen 2008Barmeyer et al 2021Cameron 2017 defendem que a interculturalidade deve ser vista como um recurso e que as perspectivas de pessoas de diferentes culturas devem ser utilizadas de forma complementar No contexto da transferência intercultural isso significa que a cooperação pode apoiar a aprendizagem e o desenvolvimento levando a valor agregado troca de conhecimento e integração das melhores práticas de cada lado Na literatura de IB estudos de caso que destacam os fatores construtivos em processos de transferência intercultural parecem ser escassos Os poucos estudos que tratam de fatores facilitadores nas relações de negócios interculturais enfatizam o uso construtivo da liderança tandem Barmeyer e Davoine 2019 a necessidade de chaves de fronteira BarnerRasmussen Ehrnrooth Koveshnikov e Mäkelä 2014Mäkelä et al 2019 a 3 M Bausch et ai Revisão de Negócios Internacionais xxx xxxx xxx tabela 1 Visão geral das entrevistas semiestruturadas mesa 2 Visão geral dos grupos focais Não Localização do corporativo unidade Nome Posição Nacionalidade Comprimento de emprego anos Duração horas Não Localização de unidade corporativa Departamento Participantes número Duração horas 1 Brasil Unidade de produção UMA Unidade de produção B Qualidade Gestão Serviço Engenharia Unidade de produção UMA 6 0149 1 2 3 Alemanha Alemanha Alemanha Pedro Indústria Gerente Ana Funcionária Industrial Engenharia Stefan Gerenciando Diretor Unidade de Negócios A Roland Qualidade Gerente Ulrich Qualidade Gerente Cristão Supervisor Lançamento da série Romano Supervisor Lançamento da série Christoph Gestor de projeto Produção Klaus Gerenciando Diretor Unidade de Negócios B Philip Produção Gerente Jörg Administrativo Gerenciando Diretor Isabel Supervisor de vendas Logística Daniel Operativo Gerenciando Diretor Vilnicius Produção Gerente Sebastião Produção Gerente Leandro Qualidade Gerente Mônica Empregado Qualidade Gestão Amanda Empregado Qualidade Gestão Alexandre Empregado Qualidade Gestão Wendell Empregado Qualidade Gestão Lucas Empregado Qualidade Gestão Cristiano vendas Gerente Maurício Vendas de funcionários 224 158 113 2 Brasil 4 0128 Alemão 10 3 Brasil 4 0140 Alemão 17 4 Alemanha 100 4 Brasil 5 0126 5 Brasil 4 Sem gravação permitido 5 Alemanha Alemão 26 138 6 Alemanha Alemão 65 113 Tabela 3 Codificações baseadas em revisão de literatura e análise de dados 7 Alemanha Alemão 30 055 Códigos identificados na revisão da literatura e análise de dados Códigos novosalterados com base na análise de dados Alemão 10 8 Alemanha 134 Liderança tandem Chaves de fronteiras culturais Recrutamento de gerentes locais Redes profissionais Díade gerencial na alta administração Díad gerencial na gestão da qualidade Divisores de fronteiras técnico culturais Autoresponsabilidade e comprometimento Cultura de aprendizado Diálogo e consenso Conectando o novo com as práticas existentes Alemão 36 9 Alemanha Alemão 8 119 10 Alemanha Alemão 38 058 11 Alemanha Alemão 22 112 12 Brasil Alemão 12 132 que emergiu dos dados Miles et al 2014 O primeiro autor realizou a codificação para construir o sistema de categorias que foi então verificado pelo segundo autor para garantir a confirmabilidade como critério de qualidade de confiabilidade e objetividade em pesquisas qualitativas Sinkovics Penz e Ghauri 2008 Também organizamos um evento de discussão com a empresa em junho de 2019 e apresentamos nossas descobertas preliminares aos parceiros de entrevista alemães para discussão e validação 13 Brasil Brasileiro 14 104 14 Brasil 117 Brasileiro 2 15 Brasil 204 32 Descrição do caso 16 Brasil Brasileiro 30 107 A empresa é uma multinacional familiar do setor industrial produtora de máquinas para construção Fundada na década de 1940 sua sede está localizada no estado federal de BadenWürttemberg no Sudoeste da Alemanha O estudo foi realizado em uma das unidades de negócios com unidades de produção na Alemanha e no Brasil empregando 9000 pessoas em todo o mundo A empresa atua no Brasil desde a década de 1970 e a subsidiária está localizada em uma pequena cidade do estado de São Paulo A cultura organizacional da empresa familiar tornase evidente na subsidiária brasileira pois a maioria dos funcionários mencionou o sentimento de fazer parte de uma família compartilhando o sangue amarelo em suas veias o logotipo da empresa é amarelo O emprego e o compromisso de longo prazo são ilustrados pelo slogan corporativo Uma vez nome da empresa sempre nome da empresa e apoiado por números Na sede alemã a média de pertencimento da empresa dos entrevistados é de 203 anos e no Subsidiária brasileira 117 anos superando a média brasileira de 31 anos de Villaverde 2014 A empresa pratica assim o planejamento de longo prazo e a retenção de conhecimentos e habilidades dos funcionários Apesar da persistente crise econômica no Brasil desde 2014 foram registrados relativamente poucos demissões em comparação com outras empresas brasileiras Os valores do fundador da empresa continuam a ter um papel central no que diz respeito à qualidade e constam dos valores corporativos Produzimos a máxima qualidade em tudo o que fazemos Em 2004 a empresa iniciou a implantação de seu sistema de gestão da qualidade SGQ no Brasil seguindo a norma internacional ISO90012015 Até a data da pesquisa o SGQ abarcava cinco 17 Brasil Brasileiro 26 043 18 Brasil Brasileiro 5 146 Brasileiro 10 19 Brasil Brasileiro 7 140 Brasileiro 8 20 Brasil Brasileiro 12 0054 21 Brasil Brasileiro 5 0051 Brasileiro 11 22 Brasil 0135 Brasileiro 10 4 M Bausch et ai Revisão de Negócios Internacionais xxx xxxx xxx pilares verFigura 1 que foram estabelecidos em etapas e desenvolvidos ao longo dos últimos 20 anos A qualidade do cliente referese à qualidade percebida pelos clientes e contém a interface para o atendimento ao cliente que busca a melhoria contínua por meio da coleta estruturação e análise de informações obtidas em campo por exemplo taxas de falhas A empresa também aplica o conceito de cliente interno o que significa que os colaboradores sabem de quem recebem a peça ou produto em que estão trabalhando e para quem a repassam A qualidade do fornecedor garante que a qualidade do produto das peças fornecidas corresponda ao que a empresa espera através de auditoria interna e externa A qualidade do produto referese a todos os processos que a empresa aplica para garantir a alta qualidade do produto como o planejamento e execução de testes por exemplo por meio de portas de qualidade a definição e organização do trabalho e o estabelecimento de KPI indicadores chave de desempenho Qualidade de processo referese aos requisitos gerais do SGQ propostos pela norma ISO90012015 contendo mapas de processo manual da qualidade e reuniões de chão de fábrica Recentemente a empresa adicionou a qualidade de desenvolvimento como um novo pilar relacionado ao monitoramento de projetos de desenvolvimento integrando lições aprendidas de outras plantas FMEA modo de falha e análise de efeitos e educação Roland Quality Manager Alemanha notas de campo A este último pilar somamse a educação e a formação a prática da autorresponsabilidade o erro aberto e a cultura de feedback porque são mecanismos de suporte à qualidade do desenvolvimento Qualidade de processo referese aos requisitos gerais do SGQ propostos pela norma ISO90012015 contendo mapas de processo manual da qualidade e reuniões de chão de fábrica Recentemente a empresa adicionou a qualidade de desenvolvimento como um novo pilar relacionado ao monitoramento de projetos de desenvolvimento integrando lições aprendidas de outras plantas FMEA modo de falha e análise de efeitos e educação Roland Quality Manager Alemanha notas de campo A este último pilar somamse a educação e a formação a prática da autorresponsabilidade o erro aberto e a cultura de feedback porque são mecanismos de suporte à qualidade do desenvolvimento Qualidade de processo referese aos requisitos gerais do SGQ propostos pela norma ISO90012015 contendo mapas de processo manual da qualidade e reuniões de chão de fábrica Recentemente a empresa adicionou a qualidade de desenvolvimento como um novo pilar relacionado ao monitoramento de projetos de desenvolvimento integrando lições aprendidas de outras plantas FMEA modo de falha e análise de efeitos e educação Roland Quality Manager Alemanha notas de campo A este último pilar somamse a educação e a formação a prática da autorresponsabilidade o erro aberto e a cultura de feedback porque são mecanismos de suporte à qualidade do desenvolvimento integrando lições aprendidas de outras plantas FMEA modo de falha e análise de efeitos e educação Roland Quality Manager Alemanha notas de campo A este último pilar somamse a educação e a formação a prática da autorresponsabilidade o erro aberto e a cultura de feedback porque são mecanismos de suporte à qualidade do desenvolvimento integrando lições aprendidas de outras plantas FMEA modo de falha e análise de efeitos e educação Roland Quality Manager Alemanha notas de campo A este último pilar somamse a educação e a formação a prática da autorresponsabilidade o erro aberto e a cultura de feedback porque são mecanismos de suporte à qualidade do desenvolvimento 3 Estágio III Díades de gestão bicultural atribuições de curto prazo e redes intraorganizacionais A seguir apresentamos os três estágios com seus respectivos eventos os fatores facilitadores da interação e seus resultados positivos O Apêndice do Apêndice A fornece detalhes sobre os diferentes eventos os fatores facilitadores associados e seus resultados Apesar da apresentação linear do processo de transferência devese notar que os eventos influenciam e condicionam uns aos outros provocando ações e reações iterativas por parte da força de trabalho brasileira e alemã 41 Fase I Introdução do novo SGQ e primeiros desafios interculturais A multinacional alemã introduziu o novo sistema de gestão da qualidade em 2004 quando decidiu implantar a norma internacional de gestão da qualidade ISO90012004 em uma de suas oito unidades de negócios Esta decisão foi baseada na crescente pressão externa de clientes globais e na reivindicação da matriz de produzir com alta qualidade como esperado por seus clientes alemães A subsidiária brasileira concordou em implementar o padrão ISO para buscar o alinhamento estratégico com a matriz Um cliente naturalmente espera os mais altos padrões de qualidade mesmo que o produto venha do Brasil Porque é da nome da empresa uma empresa alemã Se é produzido aqui ou ali é irrelevante Também sempre dizemos que é feito por nome da empresa E feito por nome da empresa significa feito com qualidade Devido ao fato de que nome da empresa produziu guindastes nos primeiros dias nome da empresa tem um histórico de QM Jörg Diretor Administrativo Brasil 4 Resultados o papel dos fatores facilitadores na transferência transcultural A análise dos dados coletados permitiu retratar a transferência do Sistema de Gestão da Qualidade SGQ para o Brasil mapeando os eventos e intervenções isoladas e discutir o papel dos fatores facilitadores durante esse processo Conforme indicado emFigura 2 identificamostrês estágios ideaistípicos 1 a introdução do novo SGQ e primeiros desafios interculturais 2 a evolução gradual do SGQ pela aprendizagem intercultural e 3 a institucionalização do SGQ por hibridização intercultural Ao longo desse processo identificamosnove fatores facilitadores que desempenharam diferentes papéis durante o processo Nessa primeira etapa pudemos identificar que um fator facilitador foi a conexão da nova prática com as existentes Ao conectar o antigo com o novo a subsidiária baseouse em práticas infraestrutura e documentação já existentes mas pouco acopladas e assim permitiu a compreensão e a aceitação da nova prática entre a equipe local Além disso os gestores brasileiros ganharam legitimidade para introduzir o novo padrão entre outros gestores e funcionários ao destacar os paralelos com as práticas de gestão lean que haviam sido introduzidas de baixo para cima 20 anos antes por causa da diversidade cultural e das diferentes experiências que teve aqui no Brasil Foi uma iniciativa isolada que começou de baixo para cima e ganhou espaço passou a ser do conhecimento de todos Vilnicius Gerente de Produção Brasil 1 Fase I Conectando o novo com as práticas existentes autorresponsabilidade e comprometimento diálogo e consenso e recrutamento de gestores locais 2 Fase II Cultura de aprendizagem e delimitadores técnico culturais Figura 1Sistema de gestão da qualidade e práticas transferidas seleção da EMN 5 M Bausch et ai Revisão de Negócios Internacionais xxx xxxx xxx Figura 2Introdução do SGQ ao longo do tempo fatores facilitadores e resultados A introdução do padrão também foi facilitada pelos valores alemães de responsabilidade e compromisso encarnado e incentivado pelo gerente administrativo alemão Este fator permitiu que a subsidiária introduzisse o SGQ que contemplava o início de auditorias regulares quanto ao cumprimento de padrões de qualidade Está refletido nos valores organizacionais Somos independentes e Aceitamos responsabilidade documentos internos Além disso a orientação e o planejamento de longo prazo tornamse visíveis por meio da documentação formal da necessidade de respeitar checklists e diretrizes e da visão de longo prazo da empresa documentos internos Por exemplo a empresa realiza investimentos anticíclicos e pratica emprego de longo prazo na subsidiária brasileira Esses princípios por sua vez levaram a uma melhoria geral de todos os aspectos relacionados à qualidade e ao crescimento da subsidiária e seus números de vendas comunicação com hierarquias comparativamente mais planas do que em outras empresas brasileiras Há flexibilidade Existe a possibilidade de adaptação de alinhamento Não proíbe não desencoraja as iniciativas dos colaboradores Quando começamos a introduzir os métodos fomos encorajados a continuar nesse caminho Vilnicius Gerente de Produção Brasil Essa atitude etnorelativista também se reflete no valor corporativo da autorresponsabilidade acima mencionado e compartilhado por um gerente de qualidade alemão que declarou Eu não gosto de usar a palavra sede É importante não ir lá e dizer nós somos a sede e você é a filial Minha abordagem sempre foi informar discutir e depois buscar e construir algo em comum Ulrich Gerente de Qualidade Alemanha As certificações ISO foram uma parte significativa do desenvolvimento da melhoria de todos os aspectos relacionados à qualidade em nossa empresa Vilnicius Gerente de Produção Brasil Não teríamos alcançado o crescimento que tivemos nos últimos dez anos se não tivéssemos sido certificados Porque uma coisa é clara a certificação obriga você a se organizar Jörg Diretor Administrativo Brasil Essa cultura de diálogo consenso e flexibilidade levou entre outros os gestores brasileiros a incorporar práticas sensíveis ao contexto como a gestão emocional notas de campo que se mostram bem no contexto brasileiro Em grandes quadros nas salas de produção os funcionários indicam com pontos magnéticos em cores diferentes como se sentem todos os dias De acordo com o sistema de semáforos os ímãs verdes significam bom os amarelos moderados e os vermelhos ruins sendo estes últimos utilizados se o funcionário tiver problemas de saúde familiares financeiros ou outros No caso de um Além dissodiálogo e consensotal como praticado pela empresa familiar alemã facilitou a negociação e adaptação das práticas transferidas A cultura familiar corporativa fomenta a cooperação e 6 M Bausch et ai Revisão de Negócios Internacionais xxx xxxx xxx problema o supervisor discute o problema com o funcionário e ajuda a encontrar uma solução Como resultado as pessoas se sentem à vontade aqui e o ambiente familiar elas realmente saem em termos de emoções Isso tem um efeito positivo na qualidade Jörg Diretor Administrativo Brasil e as pessoas gostam de trabalhar aqui gostam de criar um produto de qualidade de uma forma que as pessoas se sintam à vontade para trabalhar Isso facilita muito ter um produto de qualidade Leandro Gerente de Qualidade Brasil Esse aspecto também pôde ser observado durante o trabalho de campo pois os funcionários falaram sobre seu orgulho de pertencer à empresa compartilhando o sangue amarelo que corre em suas veias Grupo Focal Produção notas de campo e ser felizes trabalhando por 15 anos para a empresa Focus Group Service Engineering No entanto a introdução do SGQ nem sempre ocorreu de forma tranquila entre 2004 e 2008 a subsidiária enfrentou desafios com gestores alemães atuantes no Brasil que tinham dificuldades em se inserir na cultura brasileira por falta de habilidades sociais Brasil documentos comunicados de imprensa No final os resultados são visíveis não só em termos de melhoria da qualidade mas também em termos de desenvolvimento económico regional temos um alto padrão técnico no que diz respeito às pessoas alta qualidade no que diz respeito à execução das obras e os cursos visam reter os funcionários na empresa Jörg Diretor Administrativo Brasil Para falar em números já em 2014 mais de 400 aprendizes foram aprovados nos cursos documentos press releases e os resultados ficam evidentes na contratação de longo prazo na subsidiária Além disso a introdução de treinamentos e recursos educativos apoiados pelacultura do aprendizadolevou à conscientização e autorresponsabilidade pela qualidade entre a força de trabalho um conceito que em alemão é chamado de Werkerselbstprüfung autoverificação do trabalhador Tornouse mais forte essa responsabilidade do trabalhador sobre os resultados Ele tem que planejar ele tem que se cuidar para que ele alcance esses resultados Focus Group Interview Quality Management Brasil Acreditamos firmemente na autogestão de nossos colaboradores no que diz respeito à qualidade Quem faz algo é o único responsável pela qualidade Em nosso entendimento o o único responsável pela qualidade é a pessoa que está executando Vilnicius Gerente de Produção Brasil O problema era que os líderes alemães não tinham habilidades sociais Havia apenas um que era extremamente eficaz eficiente Seu diferencial era que respeitava as pessoas Ele conseguiu trabalhar aqui no Brasil entender a necessidade e criar soluções Daniel Diretor Administrativo Operacional Brasil Como solução orecrutamento de gerentes brasileirosmelhorou a comunicação com a força de trabalho local e levou a um alcance mais rápido da compreensão e propriedade psicológica das práticas de qualidade entre os funcionários locais O treinamento e a formação de especialistas levaram à reprovação bemsucedida a cada três anos e à recertificação bemsucedida da norma ISO revisada em 2008 Focus Group Quality Management Brasil Leandro Gerente de Qualidade Brasil Essas características podem ser explicadas pela cultura empresarial familiar alemã do campeão oculto enfatizando treinamento e desenvolvimento e com amor ao detalhe como inerente à cultura profissional dos engenheiros Outros dois eventos da etapa II foram a contratação de um gerente industrial alemão com experiência brasileira que ingressou na subsidiária em 2008 e de um brasileiro com experiência internacional que ingressou em 2013 para assumir a gestão da qualidade Ambos os indivíduos influenciaram positivamente o desenvolvimento do SGQ no Brasil pois dispõem não apenas de conhecimento técnico e expertise mas também de habilidades interculturais e linguísticas o que os torna chaves de fronteira técnicoculturais O gerente industrial alemão Peter fala fluentemente português e mora no Brasil há mais de dez anos Conhece a cultura brasileira a importância dos relacionamentos e das redes pessoais seguindo o lema saber quem sabe o quê Peter Gerente Industrial Alemão Brasil Seus colegas europeus concordam que ele tem essa vantagem de conhecer o Brasil melhor do que nós Anna Funcionária Engenharia Industrial Alemanha Antes do recrutamento de Peter os funcionários de qualidade brasileiros muitas vezes enfrentavam problemas com traduções de termos relacionados à qualidade e perdiam atribuições claras fornecidas por pessoas de contato na sede alemã Focus Group Quality Management Brasil Portanto Peter foi capaz de resolver problemas de comunicação e tensões entre os gerentes alemães e a força de trabalho local mas ele também continuou atuando como uma importante ponte para mais troca de informações Isso por sua vez resultou em maior comunicação e intercâmbio entre a matriz alemã e a subsidiária brasileira conforme confirmado por entrevistadores de ambos os lados Só começou a dar certo no dia em que eles disseram vamos contratar líderes locais que tenham um bom conhecimento técnico que possam interagir com a Alemanha e transferir o knowhow para cá na medida em que as pessoas daqui possam assumir o knowhow Daniel Diretor Administrativo Operacional Brasil Os gerentes brasileiros tecnicamente versados foram portanto capazes de traduzir as práticas de qualidade estrangeiras para a língua brasileira e contribuíram para a construção de sentido culturalmente sensível ao adaptar as práticas aos valores locais Por exemplo as reuniões de chão de fábrica concisas e curtas alemãs foram transformadas em bom dia de qualidade Bom dia da qualidade em que os funcionários se reúnem tomam café e também podem conversar sobre questões particulares antes de discutir os indicadoreschave de desempenho relacionados à produção e à qualidade notas de campo 42 Estágio II evolução gradual do SGQ pela aprendizagem intercultural Durante a segunda etapa a implementação do SGQ foi fundamentalmente apoiada quando o gerente administrativo alemão introduziu o sistema de aprendizagem alemão no Brasil em 2008 Apesar de Jörg morar no Brasil há mais de 15 anos ele foi socializado no sistema de aprendizagem alemão e ingressou na empresa como estagiário durante seus estudos de gestão Dotado de habilidades culturais e linguísticas ele poderia impulsionar a introdução da dupla formação profissional na fábrica brasileira baseada no sistema de aprendizagem alemão e na premissa de que a produção de boa qualidade está relacionada à educação e especialização Pudemos observar que a introdução do modelo educacional alemão no Brasil foi facilitada pela empresa cultura de aprendizado Como a dupla formação profissional não era uma prática comum no Brasil a matriz alemã expressou a necessidade de desenvolver o conhecimento técnico de sua força de trabalho local para melhorar a qualidade dos cordões de soldagem das máquinas em linha com sua missão interna de apoiar nossos funcionários com programas de treinamento e educação continuada documentos internos Consequentemente a subsidiária estabeleceu um centro de treinamento para treinamento de pessoal e iniciou um curso de dupla aprendizagem de curta duração para soldagem Em doze semanas os aprendizes recebem um treinamento teórico de seis semanas em uma instituição de ensino local e depois outro treinamento prático de seis semanas com os especialistas em soldagem da empresa Wendell Employee Quality Management O Pedro por exemplo é uma pessoa que nos ajudou muito porque muitas vezes há um significado por trás das palavras e não temos a tradução Se você traduzir será literal mas talvez seja algo que não tenha nada a ver com o termo real Gestão de Qualidade de Entrevista de Grupo Focal Brasil No Brasil muito é feito por Sim conheço alguém que trata desse assunto vou ligar para ele E é por isso que essas coisas geralmente acontecem centralmente por meio de Peter que por sua vez tem a rede lá Roland Gerente de Qualidade Alemanha Cinco anos depois em 2013 o brasileiro Leandro ingressou na empresa Devido à sua experiência de trabalho anterior nos EUA e em outros países 7 M Bausch et ai Revisão de Negócios Internacionais xxx xxxx xxx empresas sua atitude aberta e positiva bem como sua orientação pessoal ele encarna umachave de fronteira técnicocultural por excelência Em sua função de gerente de qualidade ele conseguiu transferir práticas de gestão de qualidade estabelecendo relacionamentos com colegas alemães e engajandose em redes de qualidade dentro da empresa multinacional Observamos que com a ajuda de reuniões de rede de primeira qualidade ele construiu um relacionamento SpencerOatey Franklin 2009Welch Piekkari 2006 com os seus colegas alemães Leandro estabeleceu uma estreita amizade com Ulrich gerente de qualidade da matriz que promoveu trocas regulares e acabou levando ao alinhamento das práticas de gestão da qualidade com a matriz permitindo a adaptação e diferenciação no Brasil A rede permitiu que Leandro aprendesse com abordagens de gestão de qualidade em outros países conhecendo os respectivos gerentes de qualidade Quando digo rede quero dizer que você já conheceu colegas pode trocar emails e tirar dúvidas ou simplesmente ligar para eles A reunião de rede me ajudou muito a obter informações e construir uma rede de relacionamento Leandro Gerente de Qualidade Brasil Nesses encontros da rede intraorganizacional Leandro e Ulrich estabeleceram uma relação de amizade possibilitando a formação de um díade de gestão da qualidade biculturalque auxiliou Leandro a receber as informações necessárias para revisar o mapa de processos brasileiro seguindo a ISO90012015 introduzir a nova política de qualidade e criar novas metas estratégicas com indicadores chave de desempenho Por exemplo antes de sua revisão em 2017 o mapa de processos brasileiro era caracterizado por estruturas opacas e os funcionários não conheciam os clientes internos aos quais tinham que se reportar Processos omissos e não transparentes levaram os funcionários a confundir o processo com o departamento Focus Group Interview Quality Management Brasil Leandro resolveu esse problema solicitando mapas de processos da matriz e comparandoos com as práticas brasileiras A seguir sua equipe de 14 funcionários redesenhou o mapa de processos brasileiro de acordo com os protótipos e conseguiu esclarecer a atribuição de tarefas papéis e responsabilidades Ulrich é um amigo meu Pessoalmente ele realmente nos ajuda Ele abre as portas e não as tranca Ele não quer impor coisas E veja como funciona trabalhamos alinhados uns com os outros mas também adaptamos as coisas aqui Leandro Gerente de Qualidade Brasil Por meio dessa conexão Leandro conseguiu transferir e introduzir novos métodos e boas práticas de gestão da qualidade da Alemanha para o Brasil conforme contestado por um de seus colegas Quando o Leandro foi lá ele conheceu o sistema de gestão da qualidade e viu como funcionava E ele então disse podemos implementar isso aqui em nossos processos também funciona bem e teremos um ganho então ele trouxe aqui Wendell Qualidade de Funcionários Brasil L Já podemos sentir essa mudança nas falas de algumas pessoas Porque eles trabalham há anos e eles falaram sobre processos mas não ficou claro o que eles queriam dizer Costumavam confundir o processo com o departamento T E também foi legal ver o desenvolvimento às vezes um processo indicaria que uma pessoa entrega tal e tal coisa para tal e tal processo E então o processo mostraria Uau mas eu não sabia que essa pessoa me entregou isso Então ficou mais claro entre eles de quê de quem de onde vem Focus Group Interview Quality Management Brasil Nesta fase tornase evidente que a intensificação dos contactos transfronteiriços atravéschaves de fronteira técnicoculturais emparelhado com ocultura de aprendizado abre caminho para a hibridização de culturas estruturas e práticas organizacionais Seus efeitos positivos ficam claros no estágio III refletindo o sucesso da institucionalização do SGQ 43 Estágio III institucionalização por hibridização intercultural Como resultado a equipe de gestão da qualidade alinhou o mapa de processos com os protótipos da matriz adaptandoo à realidade brasileira Tanto os gerentes brasileiros quanto os alemães concordam que a colaboração aprimorada iniciou a mudança do controle de qualidade para a gestão da qualidade o que desencadeou a mudança gradual para mais responsabilidade individual hierarquias mais planas e cooperação tudo levando a uma redução lenta mas constante de casos de garantia erros de produção e assim associados custos de garantia e custos de retrabalho conforme confirmado pelo gerente de qualidade alemão A cooperação intercultural entre a matriz e a subsidiária foi reforçada com a contratação de um segundo gerente de topo o gerente operacional brasileiro Daniel que se juntou ao gerente administrativo alemão para formar umdíade da alta administração biculturalem 2016 Embora a subsidiária brasileira seja caracterizada pelos valores alemães muitos funcionários brasileiros ainda esperam um estilo de liderança bastante paternalista e preferem se comunicar em sua língua nativa Consequentemente a contratação do gerente operacional brasileiro resultou em uma melhor comunicação top down Daniel Diretor Administrativo Operacional Brasil para colocar os demais gerentes de divisão no caminho certo para que possa ser implementado na prática e em uma nível completamente diferente de suporte para Leandro da gestão no Brasil porque se o apoio de cima está lá então ele se move nessa direção positiva Ulrich Gerente de Qualidade Alemanha Outro evento importante na implantação do SGQ no Brasil foi a revisão da norma ISO versão 90012015 que ocorreu entre meados de 2017 e setembro de 2018 De acordo com os requisitos a equipe de qualidade sob a liderança de Leandro realizou as seguintes mudanças uma revisão do mapa de processos a introdução de uma nova política de qualidade a criação de novos objetivos estratégicos com indicadores chave de desempenho e seu alinhamento mútuo Nesse período foi principalmente o rede de qualidade intraorganizacionale adíade de gestão da qualidade biculturalentre Leandro e Ulrich que serviram como fatores facilitadores para realizar essas mudanças As reuniões da rede de qualidade intraorganizacional permitiram ao gerente de qualidade brasileiro conhecer as abordagens de gestão da qualidade de outras subsidiárias e integrar a subsidiária brasileira na rede global e na abordagem estratégica de qualidade da empresa alemã Devido à sua participação de mercado comparativamente pequena a subsidiária brasileira costumava desempenhar um papel estratégico menor dentro do grupo o Também podemos ver isso nas estatísticas de garantia nas estatísticas de defeitos e na figura da qualidade à qual aplicamos depois os processos já podemos ver que aqui começou uma melhoria e assim a planta está se tornando mais produtiva tem custos menores custos de garantia custos de qualidade Antes era tudo sobre controle de qualidade E agora alcançamos sucessos em passos muito grandes Ulrich Gerente de Qualidade Alemanha O sucesso também se reflete na obtenção da recertificação da norma ISO 2015 que abriu o caminho para a empresa avançar na direção da competitividade Vilnicius Gerente de Produção Brasil Hoje temos um sistema de gestão da qualidade bem estruturado e implementado muito trabalho foi feito para esta migração Foi um trabalho muito extenso redefinindo processos mapeando processos Mas no final o resultado foi muito positivo Conseguimos a certificação Produção de Entrevista de Grupo Focal Brasil Ao analisar a interação dos eventos observados e fatores facilitadores associados pudemos descobrir que a colaboração e integração intercultural se intensificou ao longo do tempo formando umAlemãoBrasileiro 8 M Bausch et ai Revisão de Negócios Internacionais xxx xxxx xxx cultura organizacional híbridaque influenciou fundamentalmente o sucesso funcionamento e desenvolvimento da gestão da qualidade na subsidiária brasileira Considerando que a fábrica brasileira atuou de forma relativamente autônoma no início 2004 o recrutamento dechaves de fronteira técnicocultural o estabelecimento dedíades gerenciais biculturais tarefas de curto prazoereuniões de rede interorganizacional intensificou a colaboração transfronteiriça Eles não apenas levaram ao alinhamento das práticas de GQ com a matriz permitindo adaptação e diferenciação mas também formaram uma cultura organizacional híbrida que ajudou os funcionários a aprender e se desenvolver pessoalmente Um exemplo ilustrativo foi a promoção da autorresponsabilidade alemão Werkerselbstprüfung na tradução autoverificação do trabalhador entre os funcionários para garantir a qualidade dos processos e produtos Embora as estruturas patriarcais ainda prevaleçam no Brasil e para muitos funcionários a responsabilidade recaia sobre os gestores devido ao seu status de poder pudemos observar que ocorre uma transição na subsidiária brasileira em que os gestores estão exigindo cada vez mais a responsabilidade pessoal e auto check de seus funcionários Nesse sentido os valores alemães são transferidos para o Brasil onde contribuem para formar uma cultura organizacional híbrida como autonomia independência e responsabilidade estão profundamente ancorados nos valores sociais e organizacionais da Alemanha a empresa cria uma mudança cultural na fábrica brasileira por meio de atribuições de funcionários e transferência de conhecimento que provavelmente garantirá a qualidade a longo prazo No fim e colaboradores e apoia a aceitação legitimidade e implementação da nova prática Ao conectar o velho e conhecido com o novo e desconhecido a criação de sentido Weick 1995 acontece e a aprendizagem tornase possívelConectando o novo com as práticas existentesportanto parece um fator facilitador indispensável durante esta fase dIribarne Henry 2007 o contratação de gerentes locaisKoveshnikov et al 2012 podem apoiar estes desenvolvimentos uma vez que dispõem dos conhecimentos linguísticos e culturais necessários para comunicar sobre meios e motivos com os colaboradores locais É mais provável que a confiança e o relacionamento sejam estabelecidos com insiders culturais especialmente quando os funcionários locais não dispõem de habilidades linguísticas fluentes ou quando existem dependências de recursos e relações de poder entre subsidiárias e matriz Geppert et al 2016 Dar sentido nesta fase parece ser particularmente importante no contexto brasileiro porque os brasileiros tendem a negligenciar a regra se não houver razão aparente para fazêlo de Holanda 19951936 característica ligada à instabilidade institucional do país Cavusgil et al 2021 Além disso no nosso casoautoresponsabilidade e compromissoprovaram ser bemsucedidos em estabelecer metas de longo prazo bem como uma missão e visão a serem perseguidas Esses valores podem ser claramente ligados à orientação de longo prazo como inerente à cultura alemã Hofstede et al 2010 e empresas familiares como a campeã oculta investigada Simão 2009 Esses valores revelam um ajuste Ansari et al 2010 com um desejo e uma demanda crescentes da geração brasileira mais jovem e de mente aberta que almeja agir de forma mais independente e autorresponsável alinhada a valores mais autoexpressivos e menos tradicionalistas Cavusgil et al 2021Pesquisa de Valores Mundiais 2020 No estágio II a evolução da prática transferida ocorre por meio da aprendizagem intercultural Nesta fase é principalmente ocultura de aprendizadoe achaves de fronteira técnicoculturaisque facilitam a implementação da prática por meio de treinamento e troca de conhecimento entre a matriz e a subsidiária Por um lado a cultura de aprendizado da empresa característica das empresas familiares alemãs Ewing 2014 abriu caminho para a institucionalização da prática pois a formação e a educação veiculam razões necessidades e importância da prática Os treinamentos desencadeiam a conscientização para a qualidade e autoresponsabilidade entre a força de trabalho o que sustenta um senso de urgência e propriedade psicológica Kostova 1999 No entanto é importante mencionar que essa cultura caiu em terreno fértil no Brasil pois pudemos observar um interesse inerente ao aprendizado marcado pela curiosidade e abertura para práticas do exterior Estas observações podem estar relacionadas com aestranharismocomo um conceito cultural definido como a valorização do que é estrangeiro Prestes Motta Alcadipani Bresler 2001 p 67 Referese ao fascínio por pessoas produtos e práticas de outros países e se manifesta na apropriação de práticas principalmente de economias avançadas O conceito deestranharismotambém foi discutido em outros estudos empíricos Por exemplo em um estudo de caso múltiplo Bartel Radic 2013 mostra queestranharismopromove o desenvolvimento de competências interculturais nas multinacionais brasileiras As pesquisas de campo realizadas porCaldas e Madeira 1997indicam que o conceito facilita a adoção de expertise gerencial importada pelas empresas brasileiras A análise cultural fornecida porPrestes Motta e cols 2001sugere queestranharismopode desempenhar um papel de segregação com efeitos positivos e negativos nas organizações As empresas estrangeiras devem portanto prestar especial atenção à forma como lidam com os estranharismoem suas subsidiárias brasileiras Por outro lado estendendose aos estudos existentes de chaves de fronteira BarnerRasmussen et al 2014 encontramos otécnico competência além do conhecimento linguístico cultural e organizacional são primordiais no nosso caso da indústria de engenharia pois esses indivíduos mediam entreereinos sociais Especialmente o recrutamento do gerente industrial alemão com experiência brasileira e do gerente de qualidade brasileiro com experiência internacional ambos com habilidades técnicas especializadas intercâmbio apoiado e colaboração mútua nas relações matrizfiliais Podemos assim argumentar que 5 Discussão O estudo de caso realizado fornece novos insights sobre a transferência bem sucedida de práticas gerenciais através das fronteiras especialmente da matriz alemã para subsidiárias em economias emergentes como o Brasil Como o objetivo de nossa pesquisa foi identificar fatores que facilitam o processo de transferência transcultural de práticas de gestão ao longo do tempo discutiremos dois grandes aprendizados de nossas descobertas 1 o surgimento de estágios ideaistípicos de transferência de práticas em que diferentes fatores facilitadores desempenham um papel importante e 2 a formação de uma cultura organizacional híbrida que potencialize o processo de implementação Em seguida acentuaremos 3 as contribuições teóricas e empíricas de nossa pesquisa em que discutimos possíveis generalizações de nossos achados para outros contextos culturais e institucionais 51 Estágios típicos ideais de transferência de prática e seus respectivos fatores facilitadores Ao mapear o processo de transferência ao longo do tempo identificamos três etapas na transferência de práticas gerenciais com nove fatores facilitadores desempenhando diferentes papéis durante as etapas I Fase de introdução com desafios interculturais Conectando novas com práticas existentes autorresponsabilidade e comprometimento diálogo e consenso recrutamento de gestores locais II Estágio de evolução com aprendizagem intercultural Cultura de aprendizagem fronteiras técnicoculturais III Estágio de institucionalização com hibridização intercultural Díades de gestão bicultural atribuições de curta duração redes intraorganizacionais No estágio I os pilares da nova prática são estabelecidos mas é provável que surjam desafios interculturais Discrepâncias nos estilos de trabalho interpretações e criação de sentido são consideradas barreiras para a implementação bemsucedida da práticaBrannen 2004dIribarne et al 2020 inibindo a colaboração construtiva Portanto criar um ambiente de diálogo e troca no início da transferência é primordial pois alimenta o reconhecimento de sentido entre os gestores 9 M Bausch et ai Revisão de Negócios Internacionais xxx xxxx xxx qualquer que seja o contexto cultural esses indivíduos servem como nós e pontes importantes para traduzir e trocar informações Mäkelä et al 2019 mas deve ser complementado por componentes relacionados à profissão como o componente técnico no nosso caso Além disso as dimensões interpessoais e comunicativas das competências dos atravessadores de fronteiras parecem ser essenciais no Brasil Ligamos essa importância ao personalismo à relevância das relações interpessoais na sociedade e à valorização das relações pessoais em detrimento das tarefas Davila Elvira 2012 Embora as chaves de fronteiras tenham funções importantes em todas as culturas elas podem ser particularmente valiosas em culturas orientadas para a pessoa como na América Latina No estágio III a institucionalização Kostova 1999 se dá por meio da hibridização intercultural A aprendizagem e o desenvolvimento a partir do estágio II abriram caminho para a troca mútua a aproximação e o diálogo que acabaram por levar à internalização da prática É acima de tudo odíades gerenciais biculturaisBarmeyer e Davoine 2019 e redes intraorganizacionaisErçek Say 2008 juntamente comtarefas de curto prazoque facilitou a integração da prática Defendemos que a hibridização das práticasea cultura organizacional Ambos et al 2020Yousfi 2014 resultou da aproximação de ambos os lados através das díades gerenciais biculturais que estabeleceram rapport SpencerOatey e Franklin 2009 em reuniões e trabalhos de rede que acabaram por conduzir a uma melhoria considerável de todos os aspetos relacionados com a qualidade Independentemente da cultura as redes profissionais são importantes quando se trata de transferência de práticas de gestão Erçek Say 2008Redes intraorganizacionaispode moldar e mudar fundamentalmente o significado e a relevância de certas práticas de gestão dentro de uma empresa No entanto argumentamos que especialmente em culturas orientadas para a pessoa as reuniões físicas de rede por meio detarefas de curto prazo juntamente com as estreitas relações entredíades gerenciais pode desempenhar um papel mais forte do que em culturas orientadas para a tarefa porque a confiança é criada por conhecidos pessoais e por saber sobre o passado privado da pessoaFreitas 2017 Como nossos dados mostram esse foi o caso do Brasil onde a força de trabalho local precisava conhecer pessoalmente seus colegas alemães para exigir enviar e trocar informações de forma construtiva sentir orgulho do seu trabalho Ao enfatizar a responsabilidade entre a força de trabalho a empresa contribui para a formação de hierarquias mais planas e para o maior engajamento da equipe local conforme demanda cada vez mais da força de trabalho em economias emergentes Cavusgil et al 2021 Essas dinâmicas positivas apoiaram a reconciliação da globalização com as tendências de localização Ambos et al 2020 e provocou a hibridização da cultura organizacional formando uma cultura organizacional híbrida teutobrasileira na subsidiária brasileira Como as organizações refletem os valores culturais nacionais Hofstede et al 2010 nossos achados mostram como a nova cultura organizacional hibridizada mistura valores alemães como orientação de longo prazo ênfase na educação diálogo consenso e autorresponsabilidade Hofstede et al 2010 Thomas et al 2010 com valores brasileiros como orientação para as pessoas flexibilidade criatividade e interesse e curiosidade pelo estrangeiro Caldas e Madeira 1997Davila Elvira 2012Freitas 2017Prestes Motta et al 2001 Essa cultura híbrida foi portanto capaz de compensar as diferenças culturais nacionais Alofan et al 2020 Argumentamos que essa fusão por sua vez influencia a hibridização de práticas promovendo o desenvolvimento organizacional em nível subsidiário Nossos resultados podem assim ser vinculados às perspectivas de uma negociação Brannen Salk 2000 e cultura híbrida Ambos et al 2020 tanto no nível da prática quanto no nível organizacional que se influenciam e se beneficiam Com a aproximação da matriz e da subsidiária criase um entendimento mútuo e um terreno comum e surgem novas práticas Essa cultura negociada ou híbrida mostrouse mais forte e bem sucedida do que a atuação inicial bastante independente da empresa pois se desenvolveu trocando e integrando ideias 53 Contribuições teóricas e gerenciais A pesquisa realizada apresenta diversas contribuições teóricas e gerenciais sobre a transferência de práticas de gestão em empresas multinacionais No geral nosso estudo contribui para abordagens construtivas de gestão intercultural Adler Gundersen 2008Barmeyer et al 2021Barmeyer e Davoine 2019Cameron 2017Stahl Tung 2015 que enfatizam a necessidade de aprender com exemplos positivos para avançar no campo Primeiro examinamos a influência de fatores facilitadores na transferência transcultural de práticas de gestão de uma perspectiva de processo Ansari et al 2014GutierrezHuerter et al 2020 em que o processo pode ser mapeado em três estágios idealtípicos 1 o estágio de introdução com desafios interculturais 2 o estágio de evolução com aprendizagem intercultural e 3 o estágio de institucionalização com hibridização intercultural Os três estágios são considerados tipos ideais Weber 2017 de transferência de prática que podem se sobrepor parcialmente e se influenciar mutuamente O estudo de caso permitiu caracterizar essas três etapas no campo da gestão da qualidade no contexto teutobrasileiro O processo identificado também pode dizer respeito a outras práticas de gestão além da gestão da qualidade que podem ser interpretadas de forma diferente entre as culturas e assim influenciar a cooperação transfronteiriça dentro das multinacionais dIribarne et al 2020 Além disso o processo pode se aplicar a outros contextos geográficos marcados por fortes diferenças culturais Os três estágios ideaistípicos podem ocorrer em contextos muito diversos mesmo que possam assumir formas diferentes de acordo com as características culturais e institucionais dos países de origem e de acolhimento A cultura alemã é caracterizada pela orientação para a tarefa comunicação direta e racionalidade Hofstede et al 2010Thomas et al 2010 e multinacionais de outros países ocidentais como França e Itália podem usar abordagens diferentes para transferir práticas de gestão para subsidiárias em mercados emergentes Da mesma forma a cultura brasileira é marcada por valores como orientação pessoal comunicação indireta emotividade e distância do poderDavila Elvira 2012Freitas 2017 e subsidiárias localizadas em outros mercados emergentes como China e Rússia podem adotar práticas de gestão estrangeiras de forma diferente A respectiva cultura 52 A formação de uma cultura organizacional híbrida potencializa o processo de implantação Em uma perspectiva diacrônica foi interessante observar que quanto mais brasileiros e alemães interagiam por meio de díades gerenciais e delimitadores técnicoculturais mais integradas se tornavam as práticas e mais bemsucedidas se mostravam na implementação Isso mostra que os fatores facilitadores no nível de recursos humanos alavancaram o processo de implantação ao longo do tempo pois a equipe local estabeleceu conexões próximas com a matriz participou de redes intraorganizacionais e consequentemente construiu relacionamento SpencerOatey Franklin 2009 ajudandoos a alinhar suas práticas ao mesmo tempo em que demandam espaço para adaptação Tanto odíades de gestão bicultural e a chaves de fronteira técnicoculturaispuderam assim entender as intenções da matriz ao traduzir seu conteúdo para os funcionários brasileiros Suas posições intermediárias permitiram negociar e renegociar a adaptação de práticas Brannen Salk 2000 promovendo propósito e sentido entre a força de trabalho brasileira e alimentando a cultura de aprendizagem e desenvolvimento Nosso caso mostra portanto que a hibridização de práticas foi bem sucedida porque os funcionários puderam trazer suas perspectivas culturas e interesses enquanto aprendiam uns com os outros Yousfi 2014 Por exemplo alterando o nome das reuniões de chão de fábrica e traduzindoo para o português os funcionários conseguiram manter o componente familiar e pessoal nas reuniões Davila Elvira 2012 que poderia abrir caminho para uma institucionalização da prática Kostova 1999 Além disso a adopção do autocontrolo do trabalhador Werkerselbstprüfung corresponde ao desejo dos funcionários de contribuir e de 10 M Bausch et ai Revisão de Negócios Internacionais xxx xxxx xxx os valores dos países de origem e de acolhimento podem então envolver diferentes desafios interculturais que podem exigir processos de aprendizagem específicos e outras formas de hibridização intercultural Em segundo lugar de acordo com abordagens construtivas Adler Gundersen 2008Barmeyer et al 2021Cameron 2017Stahl Tung 2015 identificamos nove fatores facilitadores que são importantes para o sucesso da transferência e podem portanto contribuir para melhorar o desempenho da subsidiária Friesl Silberzahn 2017Isaac e outros 2019 Vários fatores são consistentes com estudos anteriores em negócios internacionais a saber díades de liderança bicultural e delimitadores de fronteiras Barmeyer e Davoine 2019 BarnerRasmussen et al 2014 o recrutamento de gestores locais Koveshnikov et al 2012 e redes intraorganizacionais Erçek Say 2008 Isso sugere que eles podem ser aplicados em múltiplos contextos culturais e institucionais mesmo que provavelmente desempenhem papéis diferentes durante os três estágios ideais típicos identificados Por outro lado alguns fatores parecem ser particularmente úteis para contextos geográficos marcados por valores culturais fortemente opostos como Alemanha e Brasil Wehling et al 2009 Nesses contextos culturais específicos fatores facilitadores como conectar novas práticas com as existentes autorresponsabilidade e compromisso diálogo e consenso cultura de aprendizagem e atribuições de curto prazo podem ser particularmente relevantes para a transferência transfronteiriça de práticas de gestão Vários fatores facilitadores podem se aplicar especificamente ao contexto de nosso estudo de caso de empresa familiar Nossas descobertas indicam que em algumas indústrias e campos como gestão de qualidade parece essencial que os limitadores de fronteiras disponham de recursos técnicosprofissionaisecompetências culturais Além disso ao contrário da EMN em estudo muitas EMNs ocidentais não promovem treinamento vocacional e muitas vezes enfrentam uma alta rotatividade de funcionários locais em mercados emergentes o que pode limitar os benefícios de longo prazo dos programas de treinamento interno e portanto o valioso apoio de técnicosculturais chaves de fronteira Terceiro ao adotar uma perspectiva de processo destacamos que esses fatores facilitadores desempenham papéis diferentes durante os três estágios típicos ideais Na etapa I é necessário conectar novas práticas com as já existentes desenvolver autorresponsabilidade e comprometimento estabelecer diálogo e consenso e recrutar gestores locais No estágio II a cultura da aprendizagem e os delimitadores técnicoculturais desempenham um papel essencial No estágio III díades gerenciais biculturais atribuições de curto prazo e redes intraorganizacionais são de particular importância Cada etapa é marcada por certos fatores facilitadores mas estes também podem dizer respeito a outras etapas Estudos em outros contextos de mercados emergentes sublinham a importância de conectar os valores das práticas existentes com as novas dIribarne Henry 2007 bem como a necessidade de autorresponsabilidade e senso de propriedade da tarefa Friel Pinot de Villechenon 2018 nos estágios iniciais enquanto o networking e as atribuições representam um fator importante ao longo de todo o processo Koveshnikov et al 2012 Isso indica que independentemente do contexto alguns fatores provavelmente serão particularmente importantes no início da transferência ou seja o estabelecimento de diálogo e consenso bem como a atribuição de responsabilidades porque esses fatores são capazes de construir um terreno comum e portanto podem orientar a colaboração de transferência em uma direção positiva enquanto outras podem ser adotadas sucessivamente como o uso de gerenciamento local ou reuniões de rede Fatores que nosso estudo identificou em estágios posteriores por exemplo atribuições regulares e atividades em rede podem se tornar relevantes em estágios iniciais dependendo dos recursos organizacionais bem como das características culturais e institucionais Quarto nosso estudo agrega valor à exploração do papel da cultura na transferência de conhecimento e na colaboração transfronteiriça dIribarne et al 2020Friesl Silberzahn 2017Srivastava et al 2020 mostrando como as culturas nacional e organizacional interagem para criar uma cultura organizacional hibridizada que promova o aprendizado e o desenvolvimento Nosso estudo de caso mostra que o aumento da colaboração intercultural ao longo do tempo leva à hibridização das práticas de gestão que se mostra bemsucedida pois os funcionários executores encontram sentido e significado nas práticas conectandoas à sua realidade dIribarne Henry 2007 e internalizandoos Kostova 1999 Essas práticas negociadas fruto de uma cultura híbrida e negociada Ambos et al 2020Brannen Salk 2000 refletem o fit organizacional e cultural desejado que as empresas geralmente precisam para ter sucesso Quinto trazemos novos insights sobre o contexto teutobrasileiro até então pouco explorado Apesar de sua importância no cenário global e do número de subsidiárias locais estabelecidas por multinacionais estrangeiras notamos que o Brasil tem sido muitas vezes negligenciado nas pesquisas do IB Carneiro et al 2018Hennart et al 2015Yildiz Fey 2012 o que pode ser devido à sua complexidade cultural Freitas 2017 Nossas descobertas revelam características culturais do Brasil que podem tornar os processos de transferência de gestão de multinacionais ocidentais para subsidiárias locais mais desafiadores do que em outros mercados geográficos Constatamos que a orientação para a pessoa a flexibilidade a curiosidade e o interesse inerente pelo estrangeiro representados pelo conceito cultural deestranharismo desempenharam papéis importantes na implementação da prática gerencial Portanto as díades gerenciais as redes intraorganizacionais e a cultura de aprendizagem e desenvolvimento podem contribuir para o sucesso da transferência de práticas gerenciais nesse contexto Por fim do ponto de vista de um profissional nossas descobertas podem ajudar as multinacionais a ter mais sucesso na transferência de práticas de gestão Friesl Silberzahn 2017 em particular para o contexto brasileiro ou de outros mercados emergentes Yildiz Fey 2012 Eles mostram que tais práticas só podem ser implementadas com sucesso se forem feitas sob medida Ansari et al 2010 os requisitos locais e as expectativas dos atores locais mantendo seu sentido e intenção centrais Assim as multinacionais devem dar mais atenção às questões culturais e apoiar os fatores facilitadores que moldam construtivamente os processos de transferência dentro de seus ambientes Parece necessário focar o perfil dos atores individuais suas relações uns com os outros e a atmosfera transmitida pela cultura organizacional uma vez que esses fatores parecem desempenhar um papel importante para o sucesso da transferência da prática Apesar da heterogeneidade cultural e institucional dos mercados emergentes Hadjikhani et al 2012Isaac e outros 2019 podemos observar que os achados de nosso estudo de caso que são baseados em uma empresa alemã no Brasil também podem ser úteis para outras multinacionais ocidentais que desejam implementar práticas gerenciais em subsidiárias localizadas em mercados emergentes Beddi e Mayrhofer 2013 Como boas práticas elas também podem servir como modelos para outras multinacionais no sentido de transferências reversas de conhecimento Mudambi Piscitello e Rabbiosi 2014 No entanto devido à complexidade dos processos de transferência transcultural é evidente que os estágios típicos ideais e os fatores facilitadores associados variam de acordo com as características culturais e institucionais dos países de origem e de acolhimento Para resumir argumentamos que os resultados de nosso estudo de caso único de uma multinacional familiar alemã no Brasil podem ser estendidos a outros contextos culturais e institucionais Eles podem se aplicar notavelmente a outras multinacionais ocidentais que transferem práticas de gestão que são moldadas em seu país de origem para subsidiárias localizadas em economias emergentes como países BRIC Cavusgil et al 2021Sánchez Brühwiler 2015 6 Conclusão Nesta pesquisa contribuímos para abordagens construtivas de gestão intercultural Adler Gundersen 2008Barmeyer et al 2021 Barmeyer e Davoine 2019Cameron 2017Stahl Tung 2015 examinando fatores facilitadores na transferência de práticas gerenciais de uma perspectiva de processo Ansari et al 2014GutierrezHuerter et al 2020 Estudos anteriores trataram da transferência de práticas de gestão em contextos transculturais Ansari et al 2010Brannen 2004 dIribarne Henry 2007 dIribarne et al 2020Kostova 1999 mas ainda não está claro quais fatores influenciam positivamente o complexo processo de transferência de práticas de gestão Nosso estudo de caso preenche essa lacuna identificando três estágios típicos ideais e nove fatores facilitadores na 11 M Bausch et ai Revisão de Negócios Internacionais xxx xxxx xxx contexto de transferência da gestão da qualidade de uma multinacional alemã para o Brasil Mostramos que os nove fatores facilitadores desempenham papéis diferentes durante as três etapas do processo de transferência Nosso estudo portanto junta e amplia a literatura existente sobre gestão intercultural construtiva no campo dos negócios internacionais Adler Gundersen 2008Barmeyer et al 2021Stahl Tung 2015 e agrega valor ao ilustrar como a hibridização de práticas e cultura organizacional Ambos et al 2020Yousfi 2014 pode contribuir para a transferência de práticas de gestão em multinacionais A pesquisa realizada também apresenta várias limitações que fornecem caminhos promissores para estudos futuros Primeiro parece necessário investigar a relevância dos fatores facilitadores identificados e suas interações durante os estágios típicos ideais do processo de transferência e determinar seu impacto no desempenho subsidiário Isaac e outros 2019 Em segundo lugar nosso estudo de caso se concentra em aspectos positivos da transferência de práticas de gestão transcultural e também é importante analisar e se possível para resolver desafios e problemas que ocorrem nas relações interculturais dentro das multinacionais Uma prática de pesquisa reflexiva Alvesson Sköldberg 2017 poderia ajudar os estudiosos a equilibrar aspectos positivos e negativos de forma mais adequada Em terceiro lugar examinamos a contexto teutobrasileiro e não considerou a heterogeneidade da sociedade brasileira que parece ser uma das mais pronunciadas do mundo Freitas 2017 Estudos futuros devem levar em conta a diversidade interna do Brasil ao examinar a adoção de práticas gerenciais Quarto as descobertas do estudo de caso único só podem ser generalizadas de forma limitada por exemplo para outras culturas orientadas para a pessoa na América Latina ou na Ásia De acordo comEstaca 1995 p 7 os fatores identificados ocorreram ao longo do processo o que resulta em um pequeno generalização em vez de grandegeneralização Pesquisas futuras devem verificar o papel dos fatores facilitadores identificados em outros ambientes transculturais Seria portanto interessante estender o nosso estudo a outras economias emergentes a outras formas de organização e a outras indústrias Finalmente estudos futuros também poderiam explorar fatores facilitadores nas retransferências de multinacionais de mercados emergentes para economias maduras ou outras economias emergentes Declaração de Interesse Concorrente Os autores não relatam declarações de interesse Apêndice A Apêndice A Eventos fatores facilitadores e sua influência nos resultados ao longo do tempo PERÍODO EVENTOS FATORES FACILITADORES MUDANÇAS EVIDÊNCIA DE SUCESSO Criação de sentido da nova prática para a equipe local e legitimidade para introduzir novo SGQ Aprimoramento de todos os aspectos relacionados à qualidade Crescimento da subsidiária e seus números de vendas Incorporação de práticas sensíveis ao contexto como gestão Conectando novo com práticas existentes Introdução do novo SGQ Introdução da ISO90012004 em uma unidade de negócios de 8 e implantação do SGQ Autoresponsabilidade e comprometimento Iniciação de auditorias regulares 20042008 Diálogo e consenso Negociação e adaptação de práticas de GQ Melhor comunicação com a força de trabalho brasileira Alcance mais rápido da criação de sentido local das práticas de QM Desafio dos gestores alemães para navegar na cultura brasileira Recrutamento de locais gerentes Pratique a internalização propriedade psicológica Fomentar a formação técnica a aprendizagem e o desenvolvimento Retenção de força de trabalho Conscientização e autorresponsabilidade pela qualidade entre a força de trabalho Recertificação ISO bem sucedida em 2008 Estabelecimento de centro de treinamento próprio e introdução de treinamentos técnicos e recursos educativos para treinamento de pessoal por exemplo cursos de soldagem Introdução do sistema de aprendizes no Brasil Cultura de aprendizado 2008 Atua como ponte para troca de informações relacionadas à qualidade e resolve problemas de comunicação e tensões entre os gerentes alemães e a força de trabalho local Estabelecimento de estreita colaboração e relações pessoais com colegas alemães Comunicação topdown mais fácil e rápida com a matriz e o Brasil trabalhadores Melhor comunicação entre a sede alemã e subsidiária brasileira Gerente industrial alemão com experiência brasileira ingressa na subsidiária Técnicocultural chave de limite Técnicocultural chave de limite Atribuições de curto prazo Brasileiro com experiência internacional ingressa na subsidiária e assume a QM Introdução de novos métodos de QM e melhores práticas 2013 O suporte da alta administração para introduzir o SGQ ajudou a avançar na direção positiva Integração da planta brasileira na rede global e a estratégia global de qualidade Esclarecimento de tarefas funções e responsabilidades Mudança de controle de qualidade para gerenciamento de qualidade Recertificação da norma ISO Declínio nos custos de garantia e erro maior satisfação do cliente Top manager operacional brasileiro juntase ao top manager administrativo alemão Gestão bicultural díade 2016 Intraorganizacional redes Aprendendo sobre abordagens QM de outras plantas Revisão da norma ISO e introdução do novo padrão de qualidade ISO90012015 Consolidação e integração do novo padrão de qualidade 2017Set 2018 Revisão do mapa de processos Introdução de uma nova política de qualidade Criação de novos objetivos estratégicos com indicadores chave de desempenho KPI Gestão bicultural díade Continua na próxima página 12 M Bausch et ai Revisão de Negócios Internacionais xxx xxxx xxx contínuo PERÍODO EVENTOS FATORES FACILITADORES MUDANÇAS EVIDÊNCIA DE SUCESSO Alinhamento das práticas de GQ com a matriz embora tolerando adaptação e diferenciação Consolidação da cultura organizacional híbrida germanobrasileira Referências Estudos Internacionais de Gestão e Organização 384 7899httpsdoiorg 102753IMO00208825380404 Ewing J 2014O renascimento econômico da Alemanha Lições para os Estados Unidos Nova york Palgrave Flynn BB Schroeder R Sakakibara S 1994 Uma estrutura de qualidade pesquisa de gestão e um instrumento de medição associadoJournal of Operations Management 114 339366httpsdoiorg101016S0272696397 900048 Freitas ME de 2017 Gerenciando a diversidade no Brasil Em JF Chanlat M Özbilgin EdGestão e diversidadeVolume 3 pp 113157 Bingley Esmeralda Friel D Pinot de Villechenon F 2018 Adaptar um programa de produção enxuta para instituições nacionais na América Latina Danone na Argentina e no BrasilJournal of International Management 243 284299httpsdoiorg101016j intman201803001 Friesl M Silberzahn R 2017 Desafios da coordenação gerencial no alinhamento de capacidades e novas cartas subsidiárias em MNEsEstudos de Organização 3812 17091731httpsdoiorg1011770170840617693271 Geppert M BeckerRitterspach F Mudambi R 2016 Política e poder em empresas multinacionais Integrando as perspectivas de negócios internacionais e estudos organizacionaisEstudos de Organização 379 12091225httpsdoiorg 1011770170840616656152 GutierrezHuerter G Moon J Gold S Chapple W 2020 Microprocessos de tradução na transferência de práticas da matriz de MNE para subsidiárias estrangeiras O papel dos tradutores de subsidiáriasJornal de Estudos de Negócios Internacionais 513 389413httpsdoiorg101057s41267019002348 Hadjikhani A Elg U Ghauri P 2012Negócios sociedade e política Multinacionais em mercados emergentes Bingley Publicação do Grupo Esmeralda Hennart JF Sheng HH Pimenta G 2015 Insumos complementares locais como impulsionadores das escolhas do modo de entrada o caso dos investimentos dos EUA no Brasil Revisão de Negócios Internacionais 243 466475httpsdoiorg101016jibusrev201410005 Hofstede G Hofstede GJ Minkov M 2010Culturas e organizações Software de a mente Nova York McGraw Hill Isaac VR Borini FM Raziq MM e Benito GRG 2019 Do local ao global inovação O papel da integração relacional externa das subsidiárias em um mercado emergenteRevisão de Negócios Internacionais 284 638646httpsdoiorg 101016 jibusrev201812009 Juran J Godfrey AB 1999Manual de qualidade Nova York McGrawHill Kostova T 1999 Transferência transnacional de práticas organizacionais estratégicas A perspectiva contextualThe Academy of Management Review 242 308324https doiorg105465amr19991893938 Kostova T Roth K 2002 Adoção de uma prática organizacional por subsidiárias de corporações multinacionais efeitos institucionais e relacionaisThe Academy of Management Journal 451 215233httpsdoiorg1054653069293 Koveshnikov A BarnerRasmussen W Ehrnrooth M Mäkelä K 2012 Uma estrutura de práticas organizacionais bemsucedidas em empresas multinacionais ocidentais que operam na RússiaJornal de Negócios Mundiais 473 371382https doiorg101016jjwb201105005 Kuckartz U Rädiker S 2019Analisando dados qualitativos com MAXQDA Homem Springer Mäkelä K BarnerRasmussen W Ehrnrooth M Koveshnikov A 2019 Potencial e reconhecidos limitadores de fronteiras em corporações multinacionaisJornal de Negócios Mundiais 544 335349httpsdoiorg101016jjwb201905001 Mayrhofer U 2013Gestão de empresas multinacionais uma perspectiva francesa Basingstoke Palgrave Macmillan Miles MB Huberman AM Saldana J 2014Análise de dados qualitativos Londres Sábio Minbaeva D MuratbekovaTouron M Nayır DZ Moreira S 2021 Individual respostas a lógicas institucionais concorrentes em mercados emergentesRevisão de Negócios Internacionais 304 Artigo 101778httpsdoiorg101016j ibusrev2020101778 Mudambi R Piscitello L Rabbiosi L 2014 Transferência reversa de conhecimento em MNEs Inovação subsidiária e modos de entradaPlanejamento de Longo Prazo 4712 4963 httpsdoiorg101016jlrp201308013 Prestes Motta FC Alcadipani R Bresler RB 2001 A valorização do estrangeiro como segregação nas organizaçõesRevista De Administração Contemporânea 5SPE 5979 Sánchez Y Brühwiler CF Eds 2015Transculturalismo e negócios no BRIC Estados Um manual Londres Routledge Simão H 2009Campeões ocultos do século XXI As estratégias de sucesso da líderes de mercado mundiais desconhecidos Berlim Springer Adler NJ Gundersen A 2008Dimensões internacionais do comportamento organizacional Maçom Thomson SouthWestern Alofan F Chen S Tan H 2020 Distância cultural nacional cultura organizacional e adaptação de inovações de gestão em subsidiárias estrangeiras uma análise fuzzy set da implementação de TQM na Arábia SauditaJornal de Pesquisa de Negócios 109 184199 httpsdoiorg101016jjbusres201911037 Alvesson M Sköldberg K 2017Metodologia reflexiva novas perspectivas para a qualidade pesquisar Londres Sage Publications Ansari SM Fiss PC e Zajac EJ 2010 Feito para se encaixar como as práticas variam à medida que difusoThe Academy of Management Review 351 6792httpsdoiorg105465 amr351zok67 Ambos TC Fuchs SH Zimmermann A 2020 Gerenciando tensões interrelacionadas em Relações entre matriz e subsidiária o caso de uma organização multinacional híbrida Jornal de Estudos de Negócios Internacionais 516 906932httpsdoi org101057 s4126702000307z Ansari S Reinecke J Spaan A 2014 Como as práticas são feitas para variar Gerenciando adaptação prática em uma corporação multinacionalEstudos de Organização 359 13131341 Awad GH Patall EA Rackley KR e Reilly ED 2016 Recomendações para métodos de pesquisa culturalmente sensíveisRevista de Consulta Educacional e Psicológica 263 283303httpsdoiorg1010801047441220151046600 Barmeyer C Davoine E 2019 Facilitar as práticas negociadas interculturais em joint ventures O caso de uma organização ferroviária francoalemãRevisão de Negócios Internacionais 281 111httpsdoiorg101016jibusrev201806001 Barmeyer C Bausch M Mayrhofer U 2021Gestão intercultural construtiva Integrando diferenças culturais com sucesso Cheltenham Edward Elgar Barner Rasmussen W Ehrnrooth M Koveshnikov A Mäkelä K 2014 Cultural e habilidades linguísticas como recursos para transposição de fronteiras dentro da multinacional Jornal de Estudos de Negócios Internacionais 457 886905httpsdoiorg101057jibs20147 BartelRadic A 2013 Estrangeirismo e flexibilidade aprendizagem intercultural em multinacionais brasileirasInternacional de Gestão 174 239253 Beddi H Mayrhofer U 2013 Relações matrizsubsidiárias da French multinacionais em mercados emergentesRevisão de Negócios Multinacionais 212 174194 httpsdoiorg101108MBR1220121041 Brannen MY 2004 Quando Mickey perde a cara Recontextualização ajuste semântico e a semiótica da estranhezaThe Academy of Management Review 294 593616 httpsdoiorg105465amr200414497613 Brannen MY Salk JE 2000 Parceria alémfronteiras Negociando cultura organizacional em uma joint venture germanojaponesaRelações Humanas 534 451487httpsdoiorg1011770018726700534001 Caldas MP Wood T Jr 1997 Para os ingleses verem A importação de tecnologia gerencial no Brasil do final do século XXOrganização 44 517534 Cameron KS 2017 Pesquisa intercultural e bolsa organizacional positiva Gestão Intercultural e Estratégica 241 1332httpsdoiorg101108 CCSM0220160021 Carneiro J Bamiatzi V Cavusgil ST 2018 A folga organizacional como facilitadora de Internacionalização O caso das grandes empresas brasileirasRevisão de Negócios Internacionais 275 10571064httpsdoiorg101016jibusrev201803006 Cavusgil ST Ghauri PN Liu LA 2021Fazendo negócios em mercados emergentes3rd ed Mil Carvalhos Sálvia dIribarne P 2012Gerenciando valores corporativos em diversas culturas nacionais o desafio de diferenças Londres Routledge dIribarne P Henry A 2007Empresas de sucesso no mundo em desenvolvimento Gerenciando em sinergia com as culturas Paris Agence Française de Développement dIribarne P Chevrier S Henry A Segal JP TréguerFelten G 2020Cruz gestão cultural revisitada uma abordagem qualitativa Oxford Oxford University Press Davila A Elvira MM 2012 Liderança humanística lições da América Latina Jornal de Negócios Mundiais 474 548554httpsdoiorg101016j jwb201201008 de Holanda SB 19951936Raízes do Brasil São Paulo Companhia das Letras de Villaverde J 2014Brasileiro fica mais tempo no emprego Matéria publicada no Estadão 15 de maio de 2014 URLhttpseconomiaestadaocombrnoticiasgeral brasileiroficamaistemponoemprego185058e12032021 Deming W 1986Fora da crise Cambridge Instituto de Tecnologia de Massachusetts Centro de Estudos Avançados de Engenharia Dörrenbächer C Geppert M Eds 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equilibrado da cultura na estudos de negócios internacionais A necessidade de bolsa de estudos transcultural positiva Jornal de Estudos de Negócios Internacionais 464 391414httpsdoiorg101057jibs201468 Estaca RE 1995A arte da pesquisa de estudo de caso Mil Carvalhos Sálvia Symon G Cassell C Eds 2012Pesquisa organizacional qualitativa métodos principais e desafios atuais Londres Sage O Índice Global de Complexidade de Negócios 2020httpswwwtmfgroupcomennews insightspublications2020globalbusinesscomplexityindex 01072021 Thomas A Kinast UE SchrollMachl S 2010manual de interculturalidade comunicação e cooperação Göttingen Vandenhoeck Ruprecht Värlander S Hinds P Thomason B Pearce BM Altman H 2016 Decretando um constelação de lógicas como as práticas transferidas são recontextualizadas em uma organização globalAcademy of Management Discoveries 21 79107httpsdoiorg 105465amd20150020 Vecchi A Brennan L 2009 Gestão da qualidade uma perspectiva transcultural Gestão Transcultural Um Jornal Internacional 162 149164httpsdoi org 10110813527600910953900 Weber M 20171949Metodologia das ciencias sociais LondresNova York Routledge Wehling C Guanipa Hernandez A Osland J Osland A Deller J Tanure B et al 2009 Um estudo exploratório sobre o papel da GRH e a transferência dos valores de sustentabilidade das multinacionais alemãs para o BrasilJornal Europeu de Gestão Internacional 3 2 176198 Weick KE 1995Sensemaking nas organizações Londres Sage Welch C Piekkari R 2006 Cruzando as fronteiras da linguagem entrevista qualitativa em negócios internacionaisRevisão Internacional de Gestão 464 417437https doiorg101007s1157500600991 Welch C Piekkari R Plakoyiannaki E PaavilainenMantymaki E 2011 Teorizando a partir de estudos de caso Rumo a um futuro pluralista para a pesquisa de negócios internacionaisJornal de Estudos de Negócios Internacionais 425 740762httpsdoiorg 101057 jibs201055 Westphal JD Gulati R Shortell SM 1997 Customização ou conformidade Um perspectiva institucional e de rede sobre o conteúdo e as consequências da adoção do TQM Trimestral de Ciências Administrativas 422 366394httpsdoiorg102307 2393924 Banco Mundial 2020Facilidade de fazer ranking de negócioshttpswwwdoingbusinessorgen rankings Pesquisa de valores mundiais 2020httpwwwworldvaluessurveyorgúltimo acesso em 16 de março 2021 Yildiz HE Fey CF 2012 A responsabilidade da estrangeiridade reconsiderada novos insights do contexto de pesquisa alternativo de economias em transformaçãoRevisão de Negócios Internacionais 212 269280httpsdoiorg101016jibusrev201103002 Yousfi H 2014 Repensando o hibridismo em contextos póscoloniais o que muda e o que persiste O caso tunisiano dos gerentes de PoulinaEstudos de Organização 353 393421 14