A Nova Política de Recursos Humanos - Caderno MARE 11

A Nova Política de Recursos Humanos MARE Ministério da Administração Federal e Reforma do Estado Cadernos MARE da Reforma do Estado 11 MARE Ministério da Administração Federal e Reforma do Estado Ministra Cláudia Costin Chefe de Gabinete José Walter Vazquez Filho Secretaria da Reforma do Estado Angela Santana Secretário de Tecnologia da Informação Rainer Weiprecht Secretário de Recursos Humanos Luiz Carlos de Almeida Capella Secretário de Logística e Projetos Especiais Carlos César Pimenta Presidente da ENAP Escola Nacional de Administração Pública Regina Silvia Viotto Monteiro Pacheco Equipe Técnica do Caderno nº 11 Evelyn Levy Formação e Capacitação na Construção de um Novo Estado Frederico Brito Edição Marianne Nassuno Diretrizes da Nova Política de Recurso Humanos Nelson Marconi Mercado de Trabalho no Setor Público Cadernos MARE da Reforma do Estado A Nova Política de Recursos Humanos Caderno 11 MARE Ministério da Administração Federal e Reforma do Estado Brasília DF 1997 Conselho Editorial Ciro Campos Christo Fernandes presidente José Murilo C Carvalho Júnior Frederico Raphael C Durio Brito Sheila Maria Reis Ribeiro Selene Marinho Machado Maria Lúcia Cassanta Brizzi Letícia Schwarz Marianne Nassuno Projeto e Editoração Gráfica João Carlos Machado Ribeiro Reproduçã e Montagem Adevaldo Alves da Silva Francisco Nunes Viana Assessoria Especial de Informações Institucionais José Murilo C Carvalho Júnior Selene Marinho Machado Roberta Figueiredo Abreu Cruz João Carlos Machado Ribeiro Antonínia da Silva Faroag Thais Bárbora Souza Guimarães Maria das Graças Sousa Guimarães Daniel Leite Santos estagiário Copyright outubro 1997 MARE 1ª Edição 6 de outubro de 1997 Edição Revisada 21 de outubro de 1997 2ª Edição 28 de agosto de 1998 MARE Ministério da Administração Federal e Reforma do Estado Sala 740 Fones 061 3131451 Esplanada dos Ministérios bloco C Brasília DF CEP 70046900 Impresso no Brasil Brasil Ministério da Administração Federal e Reforma do Estado A Nova política de recursos humanos Ministério da Administração Federal e Reforma do Estado Brasília MARE 1997 52 p Cadernos MARE da reforma do estado c 11 1 Administração pública Pessoal Brasil 2 Servidor público Brasil 3 Reforma administrativa Brasil I Título 2 Série CDD 3510073 Sumário empty 1 Uma Nova Política de Recursos Humanos Diversos fatores têm contribuído para tornar a reforma do Estado uma questão presente em diferentes realidades e de âmbito internacional Por um lado os novos termos da competição internacional e a financiarização da economia pressionam fortemente os estados para o uso crescente eficiente de recursos As transformações tecnológicas sobretudo no campo da informação imprimem um novo e acelerado ritmo aos processos de trabalho e de comunicação Expostas a volumes crescentes de informação usuários de serviços cada vez mais especializados e personalizados as sociedades contemporâneas parecem profundamente insatisfeitas com os serviços públicos em particular e com o funcionamento do Estado de modo geral Ao mesmo tempo o conjunto dessas transformações tem acentuado as desigualdades sociais e principalmente tem provocado o aumento da distância entre pobres e ricos A resposta para o conjunto desses desafios por parte de sociedades que desejam estar organizadas para se posicionar bem dentro do quadro da III Revolução Industrial tem sido buscar fortalecer estrategicamente o Estado colocandoo no controle das políticas públicas exercendo funções regulatórias onde o mercado não o faz respondendo com agilidade às demandas sociais buscando uma comunicação direta com sociedades cada vez mais complexas Como decorrerá desses supostos buscase dotar o Estado de um núcleo estratégico capaz de formular e controlar a implementação de políticas públicas ao mesmo tempo em que se transfere para organizações estatais públicas ou privadas a pro vô de serviços públicos Aumenta assim a necessidade de capacitar esse mesmo núcleo de competências de formulação regulação e contratualização Ao lado de ver renovadas suas funções e estruturas o modo de operação do Estado passa também a adotar um novo padrão denominado administração gerencial A administração gerencial procura sem se afastar do estado de direito adequar as organizações públicas às contingências específicas de lugar e momento emprestandolhes sobretudo maior agilidade e eficiência prioriza portanto os resultados Tenta igualmente recuperar a identificação dos cidadãos com o Estado voltandoo a eles Faz da transparência e do controle cidadão alavancas da eficácia dessas organizações Introduz também mecanismos de quasemercado ou concorrência administrada com vistas a aprofundar os ganhos de eficiência Em oposição à administração burocrática prevê instituições menos hierarquizadas com alto grau de envolvimento de todos servidores Embora apresente um perfil doutrinário muito aproximado em todos os lugares onde está sendo introduzida a administração gerencial ou new public management possivelmente adquirirá diferentes tons de acordo com a história institucional as tradições políticas e a coalizão de forças que apoia a reforma em cada realidade nacional ou subnacional Inobstante sejam quais forem as ênfases que sobressairão em cada realidade o certo é que esse modelo pressupõe uma atenção vigorosa à gestão dos recursos humanos Esse novo contexto requer um sistema de administração de recursos humanos radicalmente diferente daquele vigente sob a administração burocrática Assim tornase necessário um novo sistema que seja ao mesmo tempo suficientemente dinâmico para acomodar as permanentes mudanças nas demandas intro e extrasociais mas também que aprofunde raízes nos valores permanentes que protegem o interesse público No Brasil a nova administração pública que vem surgindo progressivamente das reformas propostas pelo atual governo e das políticas implementadas pelo Ministério da Administração Federal e Reforma do Estado fundase necessária e essencialmente na profissionalização e na valorização do servidor público Neste sentido uma nova política de recursos humanos vem sendo implementada para atender aos papéis assumidos pelo Estado de caráter regulatório e de articulação dos agentes econômicos sociais e políticos de crescente importância no mundo contemporâneo além do aprimoramento na formulação de políticas públicas e na prestação dos serviços públicos A adequação dos recursos humanos temse constituído desta forma em tarefa prioritária no atual contexto de mudança implicando no estabelecimento de uma política voltada para a captação de novos servidores o desenvolvimento de pessoal a implantação de um sistema remuneratório adequado que estimule o desempenho através de incentivos e a instituição e reorganização de carreiras e cargos de forma a compatibilizálos com a necessária reconstrução do aparato do Estado A nova organização das carreiras e cargos atende às exigências da administração e baseiase no enriquecimento do trabalho tornando as atribuições mais amplas e genéricas e na criação de mecanismos que garantam a vinculação do servidor à organização bem como a unidade característica de uma carreira Essas ações estão sendo complementadas pela revisão dos padrões remuneratórios de acordo com parâmetros do setor privado e com a instituição de incentivos associados ao desempenho do servidor Juntamente com a reestruturação das carreiras temse desenvolvido uma política de concursos regulares buscando uma lotação adequada ao pleno desenvolvimento das atividades e a recomposição regular e permanente da sua força de trabalho Os concursos para as principais carreiras vêmse realizando anualmente O MARE determinou a realização dos concursos o número de vagas e o mês de sua realização até 2000 Além disso o MARE vem realizando ações no sentido do desenvolvimento de recursos humanos como forma de viabilizar a estratégia de reestruturação inovadora da gestão pública Estas ações têm como objetivo a formação e capacitação dos servidores públicos para o desenvolvimento de uma administração pública ágil e eficiente O principal centro de atividades no sentido do desenvolvimento de recursos humanos no âmbito do MARE é a ENAP Fundação Escola Nacional de Administração Pública onde são ministrados diversos cursos de formação e treinamento Neste contexto a programação dos cursos tem enfatizado temas como novas estratégias de gestão pública desenvolvimento gerencial e de recursos humanos orientados para a introdução da administração gerencial atendimento ao público além de treinamento na utilização da tecnologia da informação que tem sido a ferramenta básica na implementação dos programas de reforma do aparelho do Estado Este caderno apresenta inicialmente as principais diretrizes da nova política de recursos humanos que vem sendo implementada pelo MARE Ressalta nesta exposição o seu duplo aspecto de política voltada para o fortalecimento do núcleo estratégico do Estado por meio das carreiras e de política destinada ao desenvolvimento do potencial profissional dos servidores públicos por intermédio da capacitação Nas três seções seguintes aborda os fundamentos da nova política de recursos humanos a redefinição do âmbito de ação do Estado conforme a proposta do Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado a reversão das distorções existentes no mercado de trabalho no Setor Público de acordo com a proposta do Plano Diretor e as características dinâmicas em termos de formação e capacitação que deverão compor o perfil do servidor público no novo Estado que se configura Finalizando são apresentadas algumas das realizações recentes que o MARE tem alcançado na implementação da nova política de recursos humanos tanto em termos da criação e reestruturação das carreiras típicas de Estado quanto na tarefa ampla e permanente de capacitação do conjunto dos servidores públicos 2 Diretrizes da Nova Política de Recursos Humanos Inicialmente serão apresentadas as principais diretrizes da nova política de recursos humanos que vem sendo desenvolvida e implementada pelo MARE com foco na reestruturação das carreiras que irão compor e fortalecer o núcleo estratégico do Estado e na política de capacitação que objetiva elevar o potencial laborativo de todos os servidores 21 A reestruturação das carreiras A política de recursos humanos da Administração Pública Federal se insere no processo mais amplo de Reforma do Estado Com a redefinição de seu papel ficarão concentradas no Estado atividades relacionadas com formulação controle e avaliação de políticas públicas e que pressupõem o poder de Estado transferindose as atividades que podem ser desenvolvidas pelo mercado e a execução de serviços que não envolvem o exercício do poder de Estado mas que devem ser subsidiados pelo Estado como é o caso dos serviços de educação saúde cultura e pesquisa científica para o setor privado e para o setor público nãoestatal respectivamente Essa redefinição do papel do Estado pode ser observada no quadro a seguir A reorganização das atividades do Estado tem um rebatimento no que diz respeito à composição do quadro de pessoal Os profissionais atuando em setores voltados para a produção de bens e serviços para o mercado setor que será transferido do Estado para o setor privado por meio do processo de privatização serão administrados com base em regras vigentes para o setor privado não constituindose em funcionários públicos O mesmo se aplica para os profissionais atuando na área de serviços sociais e científicos que será transferida mediante o processo de publicização para entidades de direito privado sem fins lucrativos integrantes do setor público nãoestatal Os servidores públicos e portanto integrantes de carreiras de Estado serão apenas aqueles cujas atividades estão voltadas para as atividades exclusivas de Estado relacionadas com a formulação controle e avaliação de políticas públicas bem como para a realização de atividades que pressupõem o poder de Estado Esses servidores representarão o Estado enquanto pessoal Para a realização de atividades auxiliares como manutenção segurança e atividades de apoio diversas será dada continuidade ao processo de terceirização transferindoas para entidades privadas O monitoramento dos contratos de gestão com as entidades do setor público nãoestatal que absorverem as atividades publicizadas bem como dos contratos de serviço com as empresas responsáveis pelas atividades terceirizadas constituirá uma das principais atividades a serem desempenhadas pelos funcionários pertencentes às carreiras componentes do núcleo estratégico do Estado A atuação como planejadores avaliadores e controladores dessa rede de atividades descentralizadas exigirá destes profissionais uma alta qualificação e capacitação gerencial discerníveis no perfil generalista e empreendedor dos altos administradores públicos O fortalecimento destes profissionais que atuarão nas áreas exclusivas de Estado é um requisito para garantir a qualidade e a continuidade da prestação dos serviços e a realização do interesse público com a descentralização da execução das atividades do Estado Para administrar esse sistema complexo o Governo Federal necessita desenvolver um núcleo forte e poderoso de servidores de carreira para conservar a memória institucional das organizações supervisionar a vasta rede de parceiros e dar aos valores fundamentais que definem o setor público Para garantir que as políticas governamentais sejam traduzidas em resultados será necessária a constituição de um núcleo de servidores de carreira cuidadosamente desenvolvido para supervisionar o processo O novo papel do Estado pressupõe assim o fortalecimento das carreiras voltadas para a formulação controle e avaliação de políticas públicas bem como para atividades exclusivas de Estado Uma vez que as novas funções estão relacionadas com decisões estratégicas de Estado as carreiras a serem fortalecidas são as de nível superior associadas ao desempenho de tais competências Esta necessidade de fortalecimento das carreiras de nível superior voltadas para as novas funções de Estado é agravada pelo diagnóstico do atual quadro de pessoal Os cargos de nível superior ocupados representam apenas 35 do total de cargos ocupados do Poder Executivo Federal Apenas no Ministério da Educação no Ministério das Relações Exteriores e na Advocacia Geral da União a relação entre o número de servidores de nível superior e o total de servidores do órgão é equivalente ou superior a 50 Adicionalmente existe um número reduzido de servidores nas áreas formuladoras de políticas e que pressupõem poderes de Estado apenas 6 do total de servidores atua nas áreas de fiscalização polícia diplomacia jurídica e orçamento planejamento e gestão pública No que diz respeito à política remuneratória identificase que os servidores de nível superior exercendo atividades nas áreas relacionadas ao novo papel do Estado ganham menos que seus pares no setor privado ao contrário do que ocorre com os que se encontram nas atividades de apoio Um dos objetivos da nova política de recursos humanos consiste na reversão deste quadro danoso para uma gestão mais efetiva e eficaz da coisa pública A política de recursos humanos da Administração Pública Federal visa dotar o Estado de um quadro de pessoal capacitado para desempenhar suas novas funções inclui os seguintes elementos básicos a política de concursos a revisão da política remuneratória das carreiras de Estado a reorganização das carreiras e cargos a consolidação da avaliação de desempenho como principal mecanismo para a concessão de incentivos assim como para o diagnóstico das necessidades e a política de capacitação Esta última por sua marcante especificidade será abordada separadamente As realizações da nova política de recursos humanos desdobramentos desses elementos estão por sua vez baseadas nas seguintes diretrizes reposicionar os patamares de remuneração de forma competitiva em relação ao setor privado ou parâmetros internacionais de forma compatível com a priorização do recrutamento de novos servidores para estas atividades fortalecer por meio da criação ou reorganização as carreiras voltadas para formulação controle e avaliação de políticas públicas bem como para atividades exclusivas de Estado avançar em direção à definição de atribuições mais amplas que possibilitem o exercício pelos integrantes destas carreiras nos diversos órgãos do Poder Executivo garantir a unidade que caracteriza uma carreira e ao mesmo tempo assegurar a vinculação e o compromisso dos seus integrantes com a organização na qual atuam promover o recrutamento com base em perfis generalistas tanto no que tange à formação quanto à experiência profissional exigindose alto nível de conhecimentos formação superior em nível de pósgraduação e capacidade de aprendizado e versatilidade de inserção profissional do candidato corrigir distorções e fortalecer as regras e mecanismos de desenvolvimento profissional nas carreiras estimulando a retenção desses servidores no serviço público e valorizando o progresso nas carreiras disseminar e aperfeiçoar os sistemas de avaliação de desempenho associados a incentivos monetários ou de ascensão nas carreiras planejar o ingresso de pessoal com a previsão de quantitativos anuais de vagas a serem preenchidas por meio de concurso público possibilitar a permanente capacitação dos servidores a partir da elaboração de um plano anual que reflita um diagnóstico de necessidades comuns a toda administração pública e especificidades de cada órgão ou entidade identificadas em processos de avaliação de desempenho reorganizar a prestação de atividades auxiliares como manutenção segurança e atividades de apoio diversas por meio da extinção de cargos com aproveitamento de seus ocupantes em outras áreas e do processo de terceirização transferindo a prestação das atividades para entidades privadas por meio de contratos Estas diretrizes resumem a essência da nova política de recursos humanos cujas principais realizações serão comentadas a seguir A política de concursos Vem sendo elaborada uma programação de concursos anuais com quantitativos definidos para as carreiras voltadas para atividades exclusivas de Estado visando possibilitar uma constante renovação do quadro de pessoal e auxiliar o planejamento das atividades e do orçamento pelos gerentes Com a previsão anual de concursos o gerente passou a saber de antemão os quantitativos adicionais de pessoal com que poderá contar e pode planejar a distribuição das tarefas bem como os gastos adicionais com pessoal A nova política para os concursos vem sendo implementada de forma compatível com a necessidade de rigorosa restrição ao aumento de despesas de acordo com as seguintes diretrizes o planejamento anual da abertura de vagas na administração federal o dimensionamento de vagas considerando a lotação necessária em cada órgão e entidade a vacância prevista de cargos e a correção emergencial de eventuais carências verificadas o aproveitamento total dos candidatos classificados sem listas de espera e com o encerramento do concurso subsequente ao empossamento dos classificados a renovação gradual mas constante dos quadros com ênfase na assimilação cuidada dos novos servidores pelos órgãos ou entidades receptoras a priorização para o preenchimento dos cargos de nível superior e das carreiras do Núcleo Estratégico que associa à carreira uma estrutura de classes ordenadas segundo a natureza e a complexidade das tarefas é passível de aplicação apenas em contextos estáveis e em organizações altamente hierarquizadas Na nova política de recursos humanos do Governo Federal uma carreira pode ser caracterizada por três elementos Primeiro referese a um conjunto de cargos que se submetem a regras comuns no que diz respeito ao ingresso à promoção entre as diversas classes à lotação e movimentação entre órgãos do Poder Executivo Federal e à remuneração dos seus integrantes Segundo seus integrantes detêm um repertório comum de qualificações e habilidades Terceiro esse sistema organizado de regras aplicase aos servidores que representam o quadro de pessoal permanente do Estado exercendo portanto atividades típicas de Estado Na reorganização do sistema de carreiras de nível superior enfrentase o desafio de conciliar o caráter permanente das carreiras com o caráter mutável das necessidades do Estado derivado das alterações no ambiente ao qual exerce suas atividades ou seja enfrentase o desafio de fazer coexistir um sistema de regras organizado e geral com a necessidade de flexibilizar a gestão de pessoal A conciliação do caráter permanente das carreiras com as crescentes mudanças no ambiente no qual o Estado exerce suas atividades está sendo processada de duas formas pela definição de regras genéricas embora flexíveis para as carreiras e pelo aumento da capacidade de seus integrantes para adaptarse a novas situações Para flexibilizar as regras gerais relativas às carreiras estão sendo definidas atribuições amplas e com elementos comuns e regras gerais e uniformes relativas à remuneração promoção e aposentadoria Tal medida irá permitir futuramente a redução do número de carreiras civis do Estado para algo em torno de cinco os diplomatas os fiscais os administradores civis os procuradores e os policiais Com isso aumentase o campo de atuação de seus integrantes facilitando o seu remanejamento e a administração da carreira de acordo com as necessidades do Estado Esse processo envolve tanto carreiras que estão sendo criadas quanto carreiras já existentes profissional e acompanhar o desenvolvimento profissional de seus integrantes elementos que caracterizam uma carreira como tal O Órgão Supervisor será responsável pela organização da carreira do ponto de vista profissional em decorrência de sua maior proximidade com as atividades específicas desempenhadas por seus integrantes Adicionalmente propõese que o órgão de lotação dos integrantes das carreiras seja o mesmo que o órgão de exercício Essa coincidência entre órgão de lotação e de exercício atua juntamente com a avaliação de desempenho individual para aumentar o compromisso do servidor com o órgão em que estiver exercendo atividades permitindo a consolidação da carreira no órgão O aumento da capacidade de adaptação dos integrantes das carreiras a novas demandas está relacionado com uma maior qualificação e capacitação profissional³ Por essa razão nos concursos para provimento dos cargos de carreiras estratégicas estão sendo exigidos conhecimentos de pósgraduação e a conclusão com aproveitamento de um curso de formação além de diploma de nível superior A criação e reorganização das carreiras voltadas para as atividades típicas de Estado está sendo complementada pela reorganização dos cargos com atribuições relacionadas à atividades auxiliares Essa área é caracterizada por Excessiva especialização o que tem como resultado uma grande quantidade de denominações de cargos diferentes A racionalização dessa estrutura envolve assim de um lado o reagrupamento dos diversos cargos de forma a tornar as suas atribuições mais genéricas para viabilizar o aproveitamento dos recursos humanos que desempenham essas atividades flexibilizando a movimentação desses servidores entre diversos órgãos e áreas de atuação E de outro lado a extinção de cargos seja porque as atribuições não são necessárias de forma permanente e podem ser exercidas por terceiros contratados especialmente para esse fim seja porque as atividades inerentes aos cargos não são mais necessárias na administração pública A extinção de cargos está relacionada com a busca de um novo perfil para a força de trabalho público do setor público O cargo de Pintor² um exemplo típico esse serviço não é prestado diariamente não se justificando portanto manter permanentemente profissionais nos quadros de pessoal para atender as necessidades ocasionais Podem ser citados outros cargos passíveis de extinção cujas denominações dispensam maiores comentários Pagador hoje os pagamentos são realizados pela rede bancária Agente de Atividade de Café esta atividade não tem mais razão de ser com a extinção do IBC e pela regulação do mercado pela iniciativa privada Datilógrafo esta profissão se justificava no passado principalmente antes da massificação da informática Telefonista os modernos equipamentos de telefonia substituem com eficiência essa que foi uma importante função no passado Revisão da política remuneratória das carreiras de nível superior A revisão da política remuneratória visa a atenuar a diferença salarial existente entre os servidores do setor público e os seus equivalentes do setor privado b corrigir distorções na estrutura remuneratória c aperfeiçoar instrumentos que associam a remuneração ao desempenho do servidor d evitar qualquer tipo de indexação à inflação passada e manter sob controle o impacto dos gastos com pessoal no orçamento No processo de revisão dos salários estão incluídas carreiras já existentes ou recriadas associadas à formulação implementação e gestão de políticas públicas O aumento do salário inicial dessas carreiras é fundamental para a atração de pessoas qualificadas A distorção provocada pela reduzida amplitude salarial dessas carreiras deverá ser equacionada num momento posterior pois pelas regras atuais aumentos no salário final da carreira beneficiam sobretudo os inativos aumentando o impacto de um maior reajuste sobre as contas públicas O índice de reajuste não é uniforme para todas as carreiras e foi definido com base em dois critérios comparação com os salários do setor privado e definição de salários iguais para carreiras e cargos com atividades iguais ou semelhantes e não tendo como base a inflação passada Fortalecimento da avaliação de desempenho A revisão da remuneração será complementada com o aperfeiçoamento dos instrumentos que associam incentivos ao desempenho do servidor em conformidade com os princípios da administração gerencial voltada para resultados A complexidade do ambiente no qual o governo exerce suas funções é tal que a realização de suas atividades depende da operação de redes nas quais responsabilidade é distribuída pelos que nele atuam Para criar e encorajar essa relação de distribuição de responsabilidades e garantir a motivação dos servidores é necessário disponibilizar aos gerentes um sistema de incentivos na gestão de seus servidores tais como objetivos claros aferição dos resultados e prêmios monetários pelo sucesso Nesse sentido um sistema de incentivos visando elevar o desempenho dos servidores e corrigir as distorções salariais está sendo implementado por meio da criação de gratificação de desempenho Os servidores recebem a gratificação calculada com base no resultado da avaliação individual realizada por seu chefe imediato e da avaliação institucional Para garantir que os chefes realizem avaliações efetivas devem ajudar as notas dadas de acordo com uma curva normal que impede que avaliem todos os funcionários com a nota máxima Está sendo discutida ainda a vinculação da promoção na carreira ao resultado da avaliação de desempenho Mecanismos especiais que permitem a promoção acelerada para os servidores com desempenho excepcional bem como a concessão de prêmios de mérito aos integrantes da carreira que se destacarem pelas suas realizações também estão em processo de elaboração Adicionalmente julgase relevante que um número de vagas em cargos comissionados seja ocupado exclusivamente por servidores públicos efetivos tendo em vista que os cargos em comissão DAS são um instrumento que a administração pública dispõe atualmente para premiar os melhores funcionários alcançandoos nos mais altos postos A política de capacitação O Ministério da Administração Federal e Reforma do Estado está elaborando uma política ampla definindo as diretrizes para a capacitação dos servidores públicos federais com o objetivo de contribuir para a melhoria da eficiência do serviço público e da qualidade dos serviços prestados aos cidadãos valorizar o servidor público por meio de sua capacitação permanente assegurar a coordenação e o acompanhamento das ações de capacitação e possibilitar a constante adequação da força de trabalho às necessidades do Governo Federal As novas demandas geradas pelo desenvolvimento tecnológico acelerado que torna rapidamente obsoletos atividades profissões e métodos de prestação de serviços praticados pelo Estado exigem a capacitação permanente dos seus servidores Essa política tem como diretrizes básicas possibilitar o acesso dos servidores a programas de capacitação dar prioridade às ações de capacitação desenvolvidas internamente e utilizar a avaliação do desempenho como subsídio para as ações de capacitação e considerar os efeitos destas ações no desempenho dos servidores Importa ressaltar que esta política é destinada a todos os servidores públicos visando o seu aperfeiçoamento e desenvolvimento profissionais criando a possibilidade de acesso de todos os servidores a pelo menos uma oportunidade de participação em ações de capacitação a cada ano Está também relacionada com a necessidade de aumentar a capacidade de adaptação dos integrantes das carreiras às novas demandas colocadas pelo Estado A capacitação será um instrumento importante na requalificação dos servidores redistribuídos para o desempenho de suas funções em novos órgãos e na readequação profissional dos servidores ocupantes de cargos extintos ou cujos cargos tenham tido suas atribuições ampliadas A política é composta de dois elementos básicos cursos genéricos com conteúdos uniformes para diferentes públicosalvo gerentes pessoal de apoio etc que refletem um diagnóstico de necessidades comuns a toda a Administração Pública e cursos específicos relativos à área de atuação dos órgãos e dos servidores Adicionalmente prevêse que atividades de capacitação sejam incluídas entre os requisitos para a promoção nas diversas carreiras Os órgãos e entidades deverão elaborar Plano Anual de Capacitação de acordo com diretrizes públicosalvo e áreas prioritárias definidas a cada biênio por uma comissão interministerial responsável pela coordenação e avaliação das ações de capacitação Maior ênfase está sendo dada a cursos de curta duração pois de acordo com os requisitos de ingresso nas carreiras a formação prévia dos servidores já será bastante elevada e esses cursos não terão o objetivo de completar a formação desses profissionais mas sim assegurar a sua permanente atualização Além disso estão sendo priorizadas ações desenvolvidas internamente que aproveitam as competências existentes no próprio órgão e possibilitam o atendimento às necessidades de aperfeiçoamento para a execução das atribuições inerentes ao cargo ocupado pelo servidor Está sendo prevista a criação de uma rubrica orçamentária específica para os gastos com capacitação o que possibilitará maior acompanhamento e controle desses gastos e tornará desnecessária a realização de controle a priori das autorizações para cursos pois estes deverão estar previstos e planejados no orçamento do órgão para o ano Um componente importante da política é a disponibilização de informações sobre os preços praticados por instituições especializadas em ações de desenvolvimento de recursos humanos para sinalizar os parâmetros de custo de ações de capacitação Embora esses valores de referência não imponham limites de gasto em ações de capacitação específicas são importantes para o planejamento do orçamento de capacitação da organização para o ano e deverão balizar a aprovação dos planos de cada órgão evitando distorções na aplicação dos recursos Finalmente demonstrando a importância dada à capacitação a antiga licençaprêmio a que o servidor fazia jus após determinado tempo de serviço foi substituída pela licença capacitação Após cinco anos de exercício o servidor terá direito a um período de três meses de curso pago pelo governo federal e com recebimento de vencimentos integrais como forma de incentivo ao crescimento profissional A política de capacitação representa um complemento importante dos instrumentos que associam incentivos ao desempenho do servidor no sentido em que as avaliações de desempenho serão feitas tendo como base a qualificação do servidor para o desempenho das suas tarefas e o programa de capacitação suprirá as insuficiências detectadas nas avaliações de desempenho estando associada a incentivos remuneratórios e na carreira e à capacitação assume um papel fundamental na política de recursos humanos atualmente proposta A reorganização dos recursos humanos do governo federal com a definição de uma política de concursos anuais com o reordenamento e a revalorização das carreiras e cargos e com a política de capacitação representa um elemento indispensável para que o Estado desempenhe suas novas atividades Possibilitará a constituição e a manutenção de um quadro permanente de servidores capacitados e dotará o governo federal de instrumentos de gestão flexíveis para administrálo sem que a unidade característica de uma carreira seja comprometida Ação do Estado Diagnóstico e Proposta do Plano Diretor Em termos gerais o diagnóstico apresentado no Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado reflete um desfoque da ação do Estado brasileiro se considerada à luz das atividades executadas pela maioria dos estados contemporâneos Dissipando atenção e energias em áreas que atualmente em termos internacionais não se encontram mais sob a responsabilidade estatal como a produção de bens para o mercado o Estado brasileiro vinha relegando ao segundo plano tarefas prioritárias como a regulamentação de importantes setores da economia A proposta do Plano Diretor comporta uma refocalização da ação do Estado voltada para os setores e atividades em que sua presença se faz necessária e premente bem como uma definição do tipo de gestão mais apropriada a cada um destes setores Este novo foco de ação do Estado e os tipos de gestão a ele relacionados permitindo que o Estado redirecione seus esforços implicará em uma nova definição do perfil do profissional necessário à realização das missões que o novo Estado terá que executar no Estado seja porque faltou capital ao setor privado para realizar o investimento seja porque são atividades naturalmente monopolistas nas quais o controle via mercado não é possível tornandose necessário no caso de privatização a regulamentação rígida Setores do Estado e tipos de gestão Cada um destes quatro setores referidos apresenta características peculiares tanto no que se refere às suas prioridades quanto aos princípios administrativos adotados No núcleo estratégico o fundamental é que as decisões sejam as melhores e em seguida que sejam efetivamente cumpridas A efetividade é mais importante que a eficiência O que importa saber é primeiro se as decisões estão sendo tomadas pelo governo atendem eficientemente ao interesse nacional se correspondem aos objetivos mais gerais aos quais a sociedade brasileira está voltada ou não Segundo se uma vez tomadas as decisões estas são de fato cumpridas Já no campo das atividades exclusivas de Estado dos serviços nãoexclusivos e da produção de bens e serviços o critério eficiência tornase fundamental O que importa é atender milhões de cidadãos com boa qualidade a um custo baixo Existem ainda hoje duas formas de administração pública relevantes a ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA Burocrática e a ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA GERENCIAL A primeira embora sofrendo do excesso de formalismo e da ênfase no controle dos processos tem como vantagens a segurança e a efetividade das decisões Já a administração pública gerencial caracterizase fundamentalmente pela eficiência dos serviços prestados a milhares sendo milhões de cidadãos Nestes termos no núcleo estratégico em que o essencial é a correção das decisões tomadas e o princípio administrativo fundamental é o da efetividade entendendo como a capacidade de ver obedecidas e implementadas com segurança as decisões tomadas é mais adequado que haja um misto de administração pública burocrática e gerencial No setor das atividades exclusivas e de serviços competitivos ou não exclusivos o importante é a qualidade e o custo dos serviços prestados aos cidadãos O princípio correspondente é o da eficiência ou seja a busca de uma relação ótima entre qualidade e custo dos serviços colocados à disposição do público Logo a administração deve ser necessariamente gerencial O mesmo se diga obviamente do setor das empresas que enquanto estiverem com o Estado deverão obedecer aos princípios gerenciais de administração O aparelho do Estado ou administração pública lato sensu compreende a um núcleo estratégico o governo constituído pela cúpula dos três poderes b um corpo de funcionários e c uma força militar e policial No aparelho do Estado é possível distinguir quatro setores NÚCLEO ESTRATÉGICO Corresponde ao governo em sentido lato É o setor que define as leis e as políticas públicas e cobra o seu cumprimento É portanto o setor onde as decisões estratégicas são tomadas Corresponde aos Poderes Legislativo e Judiciário ao Ministério Público e no poder executivo ao Presidente da República aos ministros e aos seus auxiliares e assessores diretos responsáveis pelo planejamento e formulação das políticas públicas ATIVIDADES EXCLUSIVAS É o setor em que são prestados serviços que só o Estado pode realizar São serviços em que se exerce o poder extroversor do Estado o poder de regulamentar fiscalizar fomentar Como exemplos temos a cobrança e fiscalização dos impostos a polícia a previdência social básica o serviço de desemprego a fiscalização do cumprimento de normas sanitárias o serviço de trânsito a compra de serviços de saúde pelo Estado o controle do meio ambiente o subsídio à educação básica o serviço de emissão de passaportes etc SERVIÇOS NÃO EXCLUSIVOS Corresponde ao setor onde o Estado atua simultaneamente com outras organizações públicas nãoestatais e privadas As instituições desse setor não possuem o poder de Estado Este entretanto está presente porque os serviços envolvem direitos humanos fundamentais como os da educação e da saúde ou porque possuem economias externas relevantes na medida que produzem ganhos que não podem ser apropriados por esses serviços através do mercado As economias produzem imediatamente se espalham para o resto da sociedade não podendo ser transformadas em lucros São exemplos deste setor as universidades os hospitais os centros de pesquisa e os museus PRODUÇÃO DE BENS E SERVIÇOS PARA O MERCADO Corresponde à área de atuação das empresas É caracterizado pelas atividades econômicas voltadas para o lucro que ainda permanecem no aparelho do Estado como por exemplo as do setor de infraestrutura Estes Setores do Estado e formas de propriedade Outra distinção importante é a relacionada às formas de propriedade Ainda que vulgarmente se considerem apenas duas formas a PROPRIEDADE ESTATAL e a PROPRIEDADE PRIVADA existe no capitalismo contemporâneo uma terceira forma intermediária extremamente relevante a PROPRIEDADE PÚBLICA NÃOESTATAL constituída pelas organizações sem fins lucrativos que não são propriedade de nenhum indivíduo ou grupo e estão orientadas diretamente para o atendimento do interesse público O tipo de propriedade mais indicado variará de acordo com o setor do aparelho do Estado No núcleo estratégico a propriedade tem que ser necessariamente estatal Nas atividades exclusivas de Estado onde o poder extroverso de Estado é exercido a propriedade também só pode ser estatal representada institucionalmente neste caso pelas Agências Executivas Já para o setor nãoexclusivo ou competitivo do Estado a propriedade ideal é a pública nãoestatal representada institucionalmente pelas Organizações Sociais Não é a propriedade estatal porque aí não se exerce o poder de Estado Não é por outro lado a propriedade privada porque se trata de um tipo de serviço por definição subsidiado A propriedade pública nãoestatal torna mais fácil e direto o controle social através da participação nos conselhos de administração dos diversos segmentos envolvidos ao mesmo tempo que favorece a parceria entre sociedade e Estado As organizações nesse setor gozam de uma autonomia administrativa muito maior do que aquela possível dentro do aparelho do Estado Em compensação seus dirigentes são chamados a assumir uma responsabilidade maior em conjunto com a sociedade na gestão da instituição No setor de produção de bens e serviços para o mercado a eficiência é também o princípio administrativo básico e a administração gerencial a mais indicada Em termos de propriedade dada a possibilidade de coordenação via mercado a propriedade privada é a regra A propriedade estatal só se justifica quando não existem capitais privados disponíveis o que não é mais o caso no Brasil ou então quando existe um monopólio natural Mesmo neste caso entretanto a gestão privada tenderá a ser mais adequada desde que acompanhada por um seguro sistema de regulação Neste sentido a reforma do Estado contemplará nos seus objetivos globais não só aumentar a governança do Estado ou seja sua capacidade administrativa de governar com eficácia e eficiência voltando a ação dos serviços do Estado para o atendimento dos cidadãos mas também limitar a ação do Estado às funções que lhe são próprias reservando em princípio os serviços nãoexclusivos para a propriedade pública nãoestatal e a produção de bens e serviços para o mercado para a iniciativa privada Para isto será necessário renovar a administração burocrática que no núcleo estratégico ainda se justifica pela sua segurança e efetividade através de uma política de profissionalização do serviço público ou seja de uma política de carreiras de concursos públicos anuais de programas de educação continuada permanentes de uma efetiva administração salarial ao mesmo tempo que se introduz no sistema burocrático uma cultura gerencial baseada na avaliação do desempenho Assim fundamentase o argumento já destacado anteriormente de que os servidores públicos integrantes de carreiras de Estado serão apenas aqueles cujas atividades estejam voltadas para as atividades exclusivas de Estado ou seja os que estiverem alocados no Núcleo Estratégico ou no setor das Atividades Exclusivas Estes servidores que representarão o Estado enquanto pessoal serão os atuantes nas atividades correspondentes à área traçada no quadro abaixo Quadro 2 Setores do Estado Formas de Propriedade e de Administração Forma de Propriedade Forma de Administração Instituições Estatal Pública NãoEstatal Privada Burocrática Gerencial Núcleo Estratégico Legislativo Judiciário Presidência Cúpula dos Ministérios Atividades Exclusivas Polícia Regulamentação Fiscalização Fomento Segurança Social Básica Serviços NãoExclusivos Universidades Hospitais Centros de Pesquisa Museus Produção Para o Mercado Empresas Estatais Publicização Privatização Fonte Ministério da Administração Federal e Reforma do Estado Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado 1995 Mas em que medida os objetivos delineados acima distanciamse do quadro atual das carreiras e como se fundamentam as mudanças nele consideradas necessárias São estes os tópicos abordados na seção seguinte os servidores públicos federais possuem predominantemente curso superior completo Se considerarmos que a informação relativa aos servidores reflete via de regra o seu nível de estudo quando do ingresso nos quadros de pessoal da União haja vista que é rara a atualização destes dados cadastrais esta disparidade pode ser ainda maior Não há entretanto correspondência estrita entre o nível de escolaridade dos servidores civis do Executivo e o perfil dos cargos ocupados pelos mesmos Apenas 35 dos servidores ocupam cargos cujas atribuições exigem formação superior enquanto a maior parte 60 ocupa cargos que exigem 2º grau para o seu desempenho e 6 exercem atribuições que demandam somente o 1º grau Se considerarmos que a maioria das atividades finalísticas e de apoio dos órgãos são atribuídas respectivamente aos ocupantes de cargos que requerem formação superior e de nível médio podese afirmar que há um excesso de funcionários nas áreas de suporte e escassez nas áreas finalísticas dos diversos órgãos Como o processo de reforma do Estado levará o governo federal a centrar suas atividades em áreas consideradas finalísticas formulação fomento e execução de tarefas nas quais exerce o seu poder extroverso deduzse que a atual composição da estrutura de cargos do Executivo é incompatível com o papel que lhe está sendo atribuído na esfera federal É preciso portanto fortalecer o sistema de contratação e de carreiras nas áreas consideradas relevantes sob o ponto de vista da gestão de recursos humanos Do ponto de vista dos quadros técnicos gerenciais e operacionais observase que a administração de recursos humanos carece da existência de um sistema de incentivos para o profissional sendo patente a ausência de uma política orgânica de formação capacitação permanente e de remuneração condizente com a valorização do exercício da função pública O perfil da distribuição de servidores em carreiras apresenta sérias distorções Do total de funcionários civis estatutários cerca de 47 estão agrupados fora de carreiras específicas sem definição de atribuições alocados no Plano de Cargos e Carreiras PCC Ressaltase ainda uma concentração de pessoal nos níveis operacionais sendo o quadro técnico representante da inteligência do Estado bastante reduzido Consideramse carreiras estruturadas apenas a Diplomacia o Magistério e as dos Militares São aquelas que possuem uma amplitude entre o piso e o teto salarial entre a menor e a maior remuneração que estimula o servidor a buscar a ascensão funcional e possibilita a prática de políticas de promoção baseadas em avaliações de desempenho conforme podemos observar na Tabela 2 Outras carreiras como as dos Procuradores da Polícia Federal Receita Federal Finanças Controle e Orçamento e dos Gestores têm alguma estruturação mas sua amplitude de remuneração é pequena Desequilíbrios nas Remunerações A característica fundamental do sistema remuneratório da União é o desequilíbrio Um sistema burocrático de remuneração é um sistema em que todos os vencimentos estão organizados em uma tabela única constituída de 30 a 40 entradas As carreiras se organizam nessa estrutura de remunerações universal Uma carreira de nível superior terá uma maior extensão e ocupará a faixa superior da tabela uma carreira operacional situarseá na parte inferior da tabela No Brasil não há nada parecido com um sistema universal e padronizado de remuneração de servidores do tipo existente nos países desenvolvidos onde a administração pública burocrática alcançou pleno desenvolvimento Ou melhor existe o Plano de Cargos e Carreiras PCC que poderia preencher esse papel mas que na verdade é apenas a situação da qual todos querem sair para integrar carreiras específicas que graças a seu sistema de gratificações especiais acabam sendo razoavelmente remuneradas No geral o que existe é um sistema de remunerações extremamente distorcido em que algumas carreiras são bem remuneradas em função de gratificações que visaram premiar desempenho enquanto os demais cargos especialmente os de nível superior do PCC são mal pagos São também muito bem remuneradas quando comparadas com o setor privado as funções operacionais que exigem baixa qualificação Existem no país uma crença generalizada de que a remuneração dos servidores públicos é baixa A verdade não é exatamente essa Elas são baixas para alguns setores altas para outros A Tabela 3 baseiase em uma comparação entre os salários do setor público e do setor privado na qual foram confrontadas as remunerações de cargos com atribuições semelhantes nos dois mercados Para o cálculo do salário dos servidores foi utilizada a estrutura de remuneração e a distribuição dos funcionários na escala salarial de cada cargo Os dados foram coletados no SIAPE No caso dos trabalhadores das empresas privadas foi utilizada a pesquisa de cargos e salários da Coopers Lybrand Os valores estão atualizados pela inflação até o mês de maio de 1995 Nos cargos executivos do setor público estão considerados os DAS de Natureza Especial Inicialmente foram levantados os cargos com atribuições semelhantes no setor público e no privado Para calcular a remuneração média de cada cargo foi utilizada no setor privado o salário médio independentemente do porte da localidade dos DAS para o setor público foram consideradas a estrutura de remuneração e a distribuição de regimentos dos servidores na escala salarial de cada cargo Para os executivos foi feita uma amostra do valor de remuneração dos ocupantes de DAS de nível superior considerando o diretorpresidente como DAS de Natureza Especial diretores como DAS6 e gerentes como DAS5 exceto para os cargos de área jurídica que têm uma estrutura hierárquica um pouco distinta Não estão inclusos benefícios indiretos dos cargos Os resultados mostram que quanto aos executivos e profissionais de nível superior recebem salários mais elevados no setor privado os menos qualificados como os que trabalham em atividades auxiliares da administração CPD estoques manutenção instalação vigilância portaria limpeza e copa entre outros têm remuneração substancialmente maior no setor público os dados detalhados se encontram em anexo no final deste trabalho A principal consequência desta situação é a dificuldade em recrutar pessoas mais qualificadas na administração pública importantes para a renovação criação e disseminação de métodos que contribuam para a modernização gerencial do Estado Podese argumentar que o leque salarial a distância entre o menor e o maior salário é muito grande no setor privado e consequentemente a estrutura salarial do setor público estaria contribuindo para melhorar o perfil da distribuição da renda no país Isto é em parte verdade Entretanto a ordenação dos salários do maior para o menor não é semelhante nos dois setores esta última característica contribui decisivamente para a desmotivação do servidor gera distorções na produtividade e desestimula o ingresso no setor público Destaque a inexistência tanto de uma política de remuneração adequada dada a restrição fiscal do Estado como de uma estrutura de cargos e salários compatível com as funções exercidas a rigidez excessiva do processo de contratação e demissão do servidor agravada a partir da criação do Regime Jurídico Único diz como as características marcantes do mercado de trabalho do setor público terminam por inibir o desenvolvimento de uma administração pública moderna com ênfase nos aspectos gerenciais e na busca de resultados Tabela 4 Distribuição do Quantitativo de Pessoal Por Escolaridade Posição de maio97 Superior Intermediário Auxiliar Total Servidores Servidores Servidores Servidores Presidência 1418 48 427 103 2948 100 EMFA 159 18 609 67 136 15 9904 100 ExMinistérios 483 17 2361 83 5 0 2849 100 AGU 43 81 10 19 0 0 83 100 AdmRefEstado 337 32 675 64 4 4 1056 100 Aeronáutica 1634 17 6448 67 1435 15 9955 100 Agricultura 4737 26 11427 63 1870 10 18034 100 Ciência e Tecnologia 2327 94 803 79 0 0 4710 100 Comunicações 159 14 999 86 9 1 1167 100 Cultura 1386 49 1220 48 39 3 2835 100 Educação 87240 51 66522 19 18232 11 172714 100 Esportes 31 37 75 82 2 106 Exército 1666 13 9410 72 1908 15 12983 100 Fazenda 8953 33 1172 64 641 2 26781 100 Ind e Comércio 1720 13 1049 66 55 3 2716 100 Justiça 1930 8 20432 89 504 2 22866 100 MeioAmbiente 2048 33 3993 64 182 3 6616 100 Minas e Energia 643 32 1322 66 82 7 2017 100 Planejamento 2640 23 8931 77 7 0 11578 100 Previdência 1139 24 35860 76 199 0 47398 100 Relações Exteriores 1828 57 1390 43 6 0 3239 100 Saúde 36785 30 38685 70 1299 1 126738 100 Trabalho 4012 30 4123 30 43 1 8718 100 Transporte 1131 21 4319 78 56 1 5506 100 Total 175406 35 299187 89 28580 6 503443 100 Fonte SIAPEMARE obs não inclui Intraves e I de Pensão Cargos Ocupados Inclui a VicePresidência e a SAE Excluídos os cargos sem informações que representam cerca de 3 do total Outros dados na verdade tornam a situação ainda mais inconsistente do ponto de vista de uma administração gerencial Conforme já apontado os cargos de nível superior ocupados representam apenas 35 do total de cargos ocupados do Poder Executivo Federal Apenas no Ministério da Educação na Ministério das Relações Exteriores e na Advocacia Geral da União a relação entre o número de servidores nível superior e o total de servidores do órgão é equivalente ou superior a 50 Tabela 4 Além disso existe um número reduzido de servidores nas áreas formuladoras de políticas que pressuponham poderes de Estado apenas 6 do total de servidores atua nas áreas de fiscalização polícia diplomacia jurídica e orçamento planejamento e gestão pública Tabela 5 Devese frisar como distorção da política remuneratória o fato já apontado dos servidores de nível superior que exercem atividades nas áreas relacionadas ao novo papel do Estado ganhando menos que seus pares no setor privado ao contrário do que ocorre com os servidores que se encontram nas atividades de apoio Em suma a discussão acima demonstrou que não há uma correlação direta entre a escolaridade dos servidores os cargos que ocupam e suas respectivas atribuições enquanto as carreiras específicas de uma atividade ou órgão assim como suas gratificações e a quantidade excessiva de cargos de apoio são incongruentes com o processo de reconstrução do Estado o qual deverá levar os servidores a desempenharem uma gama maior de atribuições que exigirão habilidades variadas Neste sentido uma reformulação do sistema de carreiras que torne compatível com a reforma em curso associada ao estímulo à capacitação tornase fundamental A gestão de recursos humanos deve direcionar os seus esforços para corrigir as atuais distorções salariais inibidoras do desenvolvimento profissional dos indivíduos flexibilizar o atual sistema de cargos e carreiras introduzir formas adequadas de estímulo à capacitação e concentrar o recrutamento de pessoal nas áreas finalísticas que se encontram desatualizadas Em suma é fundamental transformar o atual perfil do servidor público dotandoo de características eminentemente gerenciais a fim de que o mesmo possa se adequar e contribuir decisivamente para a reforma da administração pública brasileira em curso Tabela 5 Quantitativo de servidores exercendo atividades do Núcleo Estratégico Posição de junho97 área jurídica 3959 diplomacia 1647 políticas públicas 16212 polícia 6212 fiscalização 7429 total 35459 do total de servidores 6 Fonte SIAPEMARE 5 Formação e Capacitação na Construção de um Novo Estado Ao se tratar de buscar a reconstrução do Estado emerge de imediato o tema essencial da requalificação de seus quadros tema esse que igualmente deve ser visto dentro de uma perspectiva profundamente renovada Do mesmo modo como se pode observar nas organizações privadas os novos processos de trabalho que vêm sendo implantados nas organizações públicas implicam um corpo de profissionais com amplo domínio sobre a missão da organização com conhecimentos mais variados e integrados sobre o processo produtivo e acima de tudo com atitudes de muito maior independência e poderes para a tomada de decisões O Estado como qualquer organização contemporânea demanda uma permanente capacidade de inovação em lapsos de tempo cada vez mais curtos exigindo para tanto uma aproximação muito maior entre os diferentes níveis hierárquicos e setores A contribuição de cada indivíduo passa assim a ser preciosa e consequentemente seu desenvolvimento conhecimentos habilidades e atitudes um recurso estratégico da instituição Esta seção procura traçar os perfis dos agentes necessários ao funcionamento do novo Estado e as formas possíveis para sua capacitação É possível afirmar que no Novo Estado a administração pública deverá ser composta por dois tipos de instituições as de formulação e controle e as de execução a natureza das últimas pode variar como se referenci a acima em estatais e públicas nãoestatais Por definição as últimas não pertencerão ao Estado entretanto deverão estar subordinadas ao controle estatal As atribuições do núcleo estratégico indicam a necessidade de profissionais generalistas capazes de integrar conhecimentos diversos que permitam escolhas estratégicas e eficientes A inclinação para a inovação deve estar presente inclusive na formulação de novas funções de produção na prestação de serviços por exemplo A exploração de tecnologias e políticas que efetivamente permitam o acesso universal a serviços como os da saúde e da educação implica a escolha de caminhos pouco convencionais Nesse espaço a capacidade de interlocução com os diferentes stakeholders das diferentes políticas é fundamental É necessário qualificar esses quadros para a negociação dotandoos de forte propensão para escutar os diversos atores suas propostas e acima de tudo tornandoos capazes de construir alianças estratégicas entre esses e o poder público de modo a facilitar a implementação de políticas Ao perfil desses profissionais devese acrescentar duas dimensões mais de um lado a competência para avaliar as políticas de outro monitorar as organizações contratadas para a prestação de serviços Finalmente é fundamental que esse grupo defenda o que a sociedade define como interesse público A implementação das políticas deverá se realizar em organizações possuidoras de muito maior autonomia administrativa A gestão dessas exige que sejam conduzidas por administradores públicos dotados de capacidade de promover mudanças que gerenciem com competência seus recursos financeiros informacionais e principalmente humanos Nunca será demais repetir que a gestão de recursos humanos não se limita apenas à administração do pessoal Esta constitui apenas um aspecto A questão dos recursos humanos é também a gestão provisual a avaliação dos resultados a avaliação dos potenciais a orientação a formação a responsabilização a valorização o diálogo social a organização do trabalho A gestão de recursos humanos deve se difundir em todos níveis da administração Buscase assim transformar as organizações públicas em instituições ágeis menos hierarquizadas com forte comprometimento de seu corpo de servidores Instituições que buscam resultados que são valorizados pelos cidadãos Organizações transparentes ao controle estatal e controle social O perfil da liderança dessas instituições seja dos dirigentes como da gerência intermediária deve compor conhecimentos e comportamentos para introduzir profundos processos de mudança e manterlas permanentemente aberta às oscilações do ambiente externo Assim como colocou Sue Richards Tomar iniciativas responsabilizarse pessoalmente pela melhor performance da organização é uma abordagem que vai bem mais além dos modelos mecanicistas e na realidade das tradições burocráticas estatais que induzem a estilos de comportamento fundados na resposta aos estímulos externos mais que sobre a busca ativa das performances Fazse necessário implementar políticas de valorização de recursos humanos que permitam aos gestores públicos desenvolver não somente suas competências mas também sua autoconfiança e comportamentos que conduzam a essa atitude ativa É possível se fazer referência ainda a mais dois grandes grupos O primeiro constituído por uma gama de especialistas de diversas naturezas com formações mais ou menos amplas segundo as combinações técnicas que forem sendo implantadas Assim poderão se fortalecer estratégias como aquelas que estão sendo adotadas na saúde em que uma parte do primeiro atendimento é feito pelos agentes de saúde Alternativas semelhantes podem se mostrar muito vantajosas para a administração pública brasileira que em geral possui um grande contingente de servidores de nível médio esses quadros poderiam ser requalificados para exercerem novas funções técnicas Para o conjunto desses profissionais é preciso permitir aperfeiçoamentos técnicos especializados mas também o aprendizado de competências administrativas O quarto grupo deve desenvolver atividades de apoio Esse grupo terá tendência a diminuir tendo em vista que tecnologias de informação disponíveis permitem a extinção de inúmeras funções No entanto a atividade de comunicação interna e externa ganha maior relevância Toda sorte de atendimento ao público é portanto enfatizada Perspectivas para a formação e requalificação dos quadros Vejamos agora como qualificar os novos perfis A formação do grupo que deve compor o núcleo estratégico supõe conhecimentos sólidos em disciplinas básicas aferidos em concursos públicos Pressupõe igualmente um programa de formação inicial a ser complementado por eventos de educação continuada ao longo da carreira A própria trajetória a ser percorrida pode ser planejada de modo a permitir a aquisição de perspectivas diferentes da mesma organização ou períodos probatórios em unidades estratégicas das organizações As carreiras do núcleo estratégico possivelmente são aquelas referentes às funções tradicionais da administração pública ou típicas de Estado ligadas à gestão das finanças públicas Tesouro e Orçamento do pessoal civil da formulação e monitoramento da implementação das políticas e da regulação dos serviços públicos No campo do monitoramento há competências novas a serem desenvolvidas uma cultura contractualista em relação a outras organizações públicas uma cultura associativa com parceiros de outras esferas de governo eou instituições da sociedade civil Da mesma forma a regulação dos serviços privatizados impõe a absorção e desenvolvimento de conhecimentos que permitam ao poder público salvaguardar os interesses de consumidores e uma pluralidade de produtores No campo da capacitação dos gerentes públicos novas estratégias vêm se firmando A visão de que o gerente deve integrar funções tanto no campo dos recursos humanos como informacionais e financeiros empresta um significado distinto a esse cargo A educação para a gerência está se tornando progressivamente mais aplicada Ao lado de estudos de caso que simulam a integração de múltiplas dimensões no processo decisório podese também fazer referência ao Action Learning metodologia baseada em resolução de problemas reais discutidos em grupos de pares mediados por um facilitador Educação gerencial tradicional Action Learning De fato a ideia de que a capacitação deve se ajustar às necessidades individuais não é somente destacada para os gerentes A capacitação para a mudança tem desempenhado nas organizações públicas brasileiras um papel relevante 6 A Implementação da Nova Política de Recursos Humanos Esta seção apresenta algumas das principais realizações do MARE em termos da implementação da nova política de recursos humanos Foram selecionados exemplos tanto da criação de carreiras pertencentes ao núcleo estratégico do Estado quanto da reorganização das atividades de apoio Da mesma forma são brevemente apresentadas as atividades voltadas para a capacitação de servidores presentemente desenvolvidas pela ENAP e os concursos realizados entre 1995 e 1998 61 Criação e reestruturação de carreiras e cargos As recentes ações voltadas para a criação de novas carreiras visaram fortalecer a atuação do Estado em atividades essenciais e possibilitar a efetiva administração de seus recursos humanos Para tanto foram criadas carreiras em áreas essenciais supervisão médicopericial análise de comércio exterior e fiscalização de defesa agropecuária com requisitos de maior qualificação para o ingresso foram definidas atribuições amplas para as mesmas e criadas regras para facilitar o remanejamento de seus integrantes no interesse da administração pública concomitantemente a regras que garantam a sua unidade e a sua consolidação nos diversos órgãos Além disso parte da remuneração destas carreiras foi associada ao desempenho em conformidade com os princípios da administração gerencial voltada para resultados Entre as novas carreiras foi criada a de Analista de Comércio Exterior apresentada como exemplo a ser lotada em diversos órgãos e entidades do Poder Executivo Federal visando integrar revitalizar e modernizar a capacidade de gestão e de implementação de políticas na área de comércio exterior de forma permanente e eficaz atendendo à diversificação dos interesses brasileiros no novo cenário internacional e nacional Se por um lado a rapidez do processo de globalização criou novas possibilidades de negócios para as empresas brasileiras por outro acirrouse a competição entre produtos brasileiros e estrangeiros no mercado doméstico e em outros mercados aumentando o potencial de conflito por questões comerciais Além disso o bom desempenho comercial do país representa um fator importante para auxiliar o processo de estabilização econômica viabilizando um ingresso constante de recursos externos Nesse contexto a consolidação da defesa dos exportadores brasileiros contra acusações de comércio desleal e dos produtores nacionais contra essa concorrência no mercado doméstico a ampliação das exportações brasileiras a negociação de acordos de comércio preferenciais com alguns países e a formação de blocos comerciais assumem relevância necessitando de pessoal capacitado para sua concretização A lotação dos cargos da carreira darseá em diversos órgãos do Poder Executivo Federal uma vez que a política de comércio exterior é desenvolvida no âmbito da Câmara de Comércio Exterior integrada por diversos Ministérios As atribuições da nova carreira foram definidas de forma abrangente e genérica As atividades do Analista em Comércio Exterior englobam a formulação a implementação o controle e avaliação das políticas públicas É importante frisar que as regras referentes ao ingresso na nova carreira e a sua estrutura são semelhantes às de outras carreiras do mesmo nível e brevemente serão definidos critérios semelhantes de promoção A fim de garantir a unidade que caracteriza uma carreira dado que os integrantes da maioria da carreira de Analista de Comércio Exterior poderão exercer variadas atividades estar dispersos geograficamente e até mesmo em certos casos ter exercício em diversos órgãos e entidades foi qualificado o Ministério da Indústria do Comércio e do Turismo para atuar na administração dessa carreira como seu Órgão Supervisor O Ministério da Indústria do Comércio e do Turismo será responsável pela organização da carreira do ponto de vista profissional em decorrência de sua maior proximidade com as atividades específicas desempenhadas por seus integrantes Entre as ações voltadas para a racionalização da estrutura de atividades auxiliares pode ser destacado o reagrupamento de diversos cargos de forma a tornar suas atribuições mais genéricas para viabilizar o aproveitamento dos recursos humanos que desempenham essas atividades que está em processo de conclusão e a extinção de cargos cujas atribuições não são necessárias de forma permanente e podem ser exercidas por terceiros contratados especialmente para esse fim Por meio da edição de Medidas Provisórias foram extintos os seguintes cargos dentre outros Açoqueiro Agente de Colocação Agente de Limpeza e Conservação Adercista Alfaiate Agente de Portaria Agente de Serviços Gerais Agente de Vigilância Ajudante Administrativo Ajustador Mecânico Almoxarife Armazenista Artífice Artífice de Confecção de Roupa e Uniforme Ascensorista Auxiliar de Almoxarifado Auxiliar Operacional de Serviços Diversos Barbeiro Bombeiro Cabeleireiro Carpinteiro Carreteiro Contínuo Copeiro Costureiro Cozinheiro Encadeirador Garçom Governanta Guarda Jardineiro Lavadeira Lancheiro Passadeira Mensageiro Motorista Pintor Padeiro Pedreiro Recepcionista Servente de Obras Telefonista Vidreiro Vigia Vigilante e Zelador Agente de Serviços Complementares Arquiivista Auxiliar Agropecuária Auxiliar Operacional de Agropecuária Auxiliar Rural Auxiliar Técnico Administrativo Classificador de Cacau Desenhista Técnico Digitador Enumerador Especialista Nível Médio Fiscal de Abastecimento e Preços Fiscal de Tributo do Açúcar e do Álcool Locutor Comentaristas Esportivos Locutor Esportivo Oficial de Manutenção Oficial de Previdência Operador de Cabo Operador de Máquina de Terraplanagem Operador de Micro Sistemas Operário de Campo Perfurador Digitador Prático Agrícola Secretaria Seleiro Servente de Limpeza Servente de Obras Técnico Atividades Apoio Operacional Técnico em Cadastro Técnico em Secretaria Técnico Pessoal Tesoureiro Auxiliar Tratador de Animais Tratorista Vendedor Artesanato e Vestiarista Em decorrência das medidas adotadas reduziuse o quantitativo de denominações de cargos públicos conforme demonstra o quadro a acima 62 Correção de distorções na remuneração Outra iniciativa do Executivo teve por objetivo dar continuidade ao processo de fortalecimento do núcleo estratégico do Estado por meio da revisão das remunerações de algumas carreiras e cargos da área jurídica da área de relações exteriores dos servidores integrantes do Grupo de Informações e dos servidores que atuam no processo de reforma agrária e na formulação controle e avaliação de políticas públicas mediante a criação ou elevação do valor de gratificações variáveis que serão pagas de acordo com o desempenho do servidor e com as atribuições das carreiras ou cargos visando aumentar a motivação e a qualificação dos quadros de pessoal Com a criação das Gratificações de Desempenho deuse prosseguimento ao processo de aperfeiçoamento dos instrumentos que associam parte da remuneração ao desempenho do servidor em conformidade com os princípios da administração gerencial voltada para resultados Para evitar que todos os ocupantes das carreiras e cargos beneficiários recebessem o valor máximo de pontos de avaliação de desempenho individual e para que as chefias assumam efetivamente o seu papel gerencial o que incluiu a gestão de pessoal foi criada uma regra de ajuste forçado para organizar de forma eficiente e realista a distribuição das avaliações Foi limitado o recebimento das gratificações associadas ao desempenho em órgãos em que não haja previsão de lotação de cargos da carreira por não estarem associados às atribuições das mesmas Em órgãos cujas competências não estejam intrinsecamente relacionadas com as atribuições das novas carreiras as gratificações não serão devidas com exceção a ocupantes de cargos em comissão de Natureza Especial DAS6 DAS5 e DAS4 e cedidos para a Presidência ou VicePresidência da República dada a relevância destes últimos O quadro da próxima página apresenta as principais gratificações de desempenho 63 Política de concursos anuais A programação de concursos públicos está sendo planejada considerando um horizonte de cinco anos A programação em vigor para o recrutamento de quadros nas carreiras do Núcleo Estratégico alcança até o ano 2000 e prevê o recrutamento de 7225 servidores em 18 cargos e carreiras mediante concursos públicos anuais Com base na programação de concursos desde 1995 foram recrutados mediante concurso público 4963 servidores para atividades de alta qualificação destinadas a resgatar a capacidade de formulação de políticas e de operação dos serviços essenciais ao aparelho do Estado conforme pode ser verificado na tabela Medida Beneficiado Instrumento Legal Gratificação de Desempenho e Produtividade Carreiras de Especialista em Políticas Públicas e Gestão Governamental Planejamento e Orçamento Finanças e Controle e cargos de Técnico de Planejamento e Pesquisa do IPEA e de Técnico de Planejamento PI501 do Grupo TP 1500 Lei nº 9625 de 7 de abril de 1998 Em vigência desde a Medida Provisória nº 1548 de 7 de fevereiro de 1995 Gratificação de Desempenho da Atividade de Fiscalização Engenheiro Agrônomo Zootecnista Químico e Farmacêutico do MARA Lei nº 9641 de 25 de maio de 1998 Em vigência desde a Medida Provisória nº 807 de 30 de dezembro de 1994 Gratificação de Desempenho da Atividade de Fiscalização e Proteção ao Vôo Cargos de nível superior e intermediário do GrupoDefesa Aérea e Controle de Tráfego Aéreo Lei nº 9641 de 25 de maio de 1998 Em vigência desde a Medida Provisória nº 807 de 30 de dezembro de 1994 Gratificação de Desempenho Diplomático e de Desempenho da Atividade de Chancelaria Carreiras de Diplomata e de Oficial de Chancelaria Lei nº 9625 de 7 de abril de 1998 Em vigência desde a Medida Provisória nº 745 de 2 de dezembro de 1994 Gratificação de Atividade de Informações Estratégicas Cargos de nível superior e intermediário do Grupo de Informações Lei nº 9651 de 27 de maio de 1998 Em vigência desde a Medida Provisória nº 1585 de 9 de setembro de 1997 Gratificação de Desempenho da Atividade Fundiária Cargos de Fiscal do Cadastro e Tributação Rural de Orientador de Projeto de Assentamento e de Engenheiro Agrônomo Lei nº 9651 de 27 de maio de 1998 Em vigência desde a Medida Provisória nº 1585 de 9 de setembro de 1997 Gratificação de Desempenho de Função Essencial à Justiça Carreiras de Advogado da União de Assistente Jurídico e Defensor Público da União e cargos de Procurador e Advogado de autarquias e fundações e de Assistente Jurídico Lei nº 9651 de 27 de maio de 1998 Em vigência desde a Medida Provisória nº 1585 de 9 de setembro de 1997 Gratificação de Desempenho da Atividade de Ciência e Tecnologia Nível Superior Cargos de nível superior da Carreira de Ciência e Tecnologia Lei nº 9638 de 20 de maio de 1998 Em vigência desde a Medida Provisória nº 154836 de 2 de outubro de 1997 Gratificação de Desempenho da Atividade de Ciência e Tecnologia Nível Intermediário Cargos de nível intermediário da Carreira de Ciência e Tecnologia Lei nº 9647 de 27 de maio de 1998 Em vigência desde a Medida Provisória nº 1660 de 18 de maio de 1998 Gratificação de Desempenho e Eficiência Carreiras de Supervisor MédicoPericial e de Analista de Comércio Exterior Lei nº 9620 de 2 de abril de 1998 Em vigência desde a Medida Provisória nº 1588 de 12 de setembro de 1997 Gratificação de Atividade de Defesa Agropecuária Fiscal de Defesa Agropecuária Lei nº 9620 de 2 de abril de 1998 Em vigência desde a Medida Provisória nº 1588 de 12 de setembro de 1997 e e exercício de funções típicas de Estado Procurase evitar o preenchimento de vagas para atividades de menor qualificação e em áreas de apoio administrativo São atividades onde o avanço de informatização a revisão de rotinas e procedimentos deverão produzir profunda reestruturação de cargos e atribuições e nas quais está ocorrendo o processo de extinção de cargos Por outro lado tratase de áreas nas quais se verificam excessos localizados de servidores no âmbito da administração federal Servidores recrutados em cargos e carreiras de Estado CarreirasCargos Órgão Nº de Vagas Preenchidas 1995 1996 1997 Total Advogado Vários 9 17 14 40 Advogado da União AGU 0 30 1 31 Analista de Finanças e Controle MF 45 83 92 220 Analista de Orçamento MPO 0 39 28 67 Analista de Informações PR 22 0 0 22 Assistente Jurídico Vários 12 4 4 20 Auditor Fiscal do Tesouro Nacional MF 271 1 161 433 Desenvolvimento Tecnológico Vários Tecnologista Senior 5 7 0 12 Tecnologista Pleno 26 64 9 99 Tecnologista Junior 57 69 58 184 Diplomacia MRE Terceiro Secretário 12 43 29 84 Oficial de Chancelaria MRE 5 41 0 46 Engenheiro Agrônomo INCRA 24 15 77 116 Especialista em Políticas Públicas e Gestão Governamental MARE 0 52 71 123 Fiscal do Trabalho MTb 532 483 14 1029 Pesquisador em Ciência e Tecnologia Vários Pesquisador Titular 2 10 1 13 Pesquisador Associado 3 6 1 10 Pesquisador Adjunto 15 19 6 40 Assistente de Pesquisa 41 25 23 89 Polícia Federal MJ Perito Criminal Federal 21 76 10 107 Agente de Polícia Federal 0 264 544 808 Escrivão de Polícia Federal 64 40 382 486 Delegado de Polícia Federal 46 132 10 188 Procurador Autárquico Vários 379 96 163 638 Total 1591 1649 1723 4963 64 Ações de capacitação A Política Nacional de Capacitação deverá ser regulamentada em decreto a ser editado até o final do ano Uma minuta do decreto foi disponibilizada pela Internet para colher comentários e sugestões enfatizando a participação dos coordenadores de recursos humanos dos diversos órgãos e entidades Para o biênio 199899 o Plano Nacional de Capacitação prevê a priorização dos seguintes segmentos do quadro de servidores federais agentes de atendimento ao público gerência operacional e intermediária gerência estratégica agentes de apoio administrativo coordenadores de recursos humanos servidores redistribuídos As ações de capacitação nesse período deverão abranger prioritariamente conteúdos voltados para o desenvolvimento da reforma do aparelho do Estado princípios e instrumentos da administração pública gerencial informação e informática gestão de recursos humanos gestão orçamentária e financeira contabilidade gerencial sistemas auxiliares da administração federal desenvolvimento gerencial atendimento ao público qualidade na administração pública licitações compras e contratos A ENAP vem implementando parte da política de capacitação descrita anteriormente A Escola está atuando fortemente na concepção e realização de programas de educação continuada para o servidor alcançando resultados expressivos em 1995 foram oferecidos 14 cursos regulares com 141 turmas alcançando 1964 servidores em 1996 foram oferecidos 29 cursos regulares com 388 turmas alcançando 8279 servidores federais em 1997 foram treinados 19349 servidores com a oferta de 53 cursos com 987 turmas diretamente pela ENAP e por instituições fora de Brasília Em 1998 os resultados até o mês de junho perfazem 289 turmas com 4442 treinados nos cursos já concluídos sendo que a previsão é de alcançar 22 mil treinados até o final do ano O gráfico a seguir apresenta os resultados anuais desde o início das atividades da Escola ENAP Número de Turmas e Treinados 1981 a 1997 Os cursos de educação continuada têm oferecido conteúdos definidos em sintonia com as concepções diretrizes e necessidades dos projetos da reforma do aparelho do Estado Destinamse não apenas a aumentar a capacidade técnica do servidor mas também a engajálo como agente de mudanças Os conteúdos abrangidos pelos cursos têm compreendido em especial as áreas de informação e informática recursos humanos e gerenciamento legislação e orçamento gestão governamental A ENAP atua também na formação inicial de quadros para as carreiras papel fortalecido pela implementação da nova política de recursos humanos que retomou a realização de concursos públicos anuais O quadro a seguir apresenta os resultados dos cursos de longa duração preparatórios ao ingresso nas carreiras de Estado de Especialista em Políticas Públicas e Gestão Governamental Analista de Orçamento e Oficial de Chancelaria A aprovação nesses cursos encerra a segunda etapa do concurso público de acesso às carreiras habilitando o candidato a tomar posse no cargo respectivo ENAP Formação para Carreiras de Estado Carreira Nº de Concursados 1996 1997 1998 1 Espec em Pol Públicas e Gestão Governamental 53 96 107 Analista de Orçamento 31 94 Oficial de Chancelaria 49 TOTAL 102 127 201 Fonte ENAP 1 dados até junho de 1998 Bibliografia BLANK Rebecca M An Analysis of workers choice between employment in the public and private sectors In Industrial and labor relations review v38 n2 1985 Brasil Presidência da República Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado Brasília DF Presidência da República BRESSER PEREIRA L C Cidadania e Res Publica A Emergência dos Direitos Republicanos mimeo 1997a BRESSER PEREIRA L C A Reforma do Estado dos Anos 90 lógica e mecanismos de controle Brasília Ministério da Administração Federal e Reforma do Estado 1997 BRESSER PEREIRA L C Da administração pública burocrática a gerencial Revista do Serviço Público Separata Ano 47 v120 n1 JanAbr 1996 BRESSER PEREIRA L C PRZEWORSKI A MARAVALL JM Economic reforms in new democracies A socialdemocratic approach Canadá Cambridge University 1993 CAVALIERI Cláudia H e FERNANDES Reynaldo Diferenciais de salário por gênero e cor uma comparação entre as regiões metropolitanas brasileiras In Encontro Nacional de Economia 23 1995 Salvador Anais Salvador 1995 EHRENBERG Ronald G e SCHWARZ Joshua L Public sector labor economics In ASHFELTER O LAYARD R Handbook of labor economics vII NorthHolland Elsevier 1986 EHRENBERG Ronald G e SMITH Robert S Modern labor economics New York Harper Collins College Publishers 1994 5ed HEWITT Daniel VAN RYCKEGHAM Caroline Wage expenditures of central governments s1 sn 1995 IBGE Pesquisa nacional por amostragem de domicílio 1993 Rio de Janeiro 1995 Kaul Mohan Civil Service Reforms learning from Commonwealth experiences Public Administration and Development Vol 16 131150 John Wiley and Sons Ltd 1996 LEVY Evelyn Formação e Capacitação na Construção de um Novo Estado mimeo 1997 MACEDO Roberto Os salários nas empresas estatais São PauloBrasília NobelMinistério do Trabalho 1985 MARGONI Nelson Uma breve comparação entre os mercados de trabalho do setor público e privado Revista do Serviço Público Ano 48 n1 JanAbr 1997 MARTINS Luciano Estatização da economia ou privatização do Estado Ensaios de opinião v2 n7 1978 Mc LaughlinHugh and Thorpe Richard Action Learning a Paradigm in Emergence the Problems facing a challenge to traditional management education and development in British Journal of Management vol 4 1927 John Wiley and Sons 1993 IPEA Mercado de trabalho Conjuntura e análise Rio de Janeiro Ipea 1996 PEDERSEN PJ et al Wage differentiates between the public and private sector Journal of public economics n41 1990 RICHARDS David Appointments to the highest grades in the civil service drawing the curtain open Public Administration vol74 number 4 Basil Blackwell Winter 1996 RICHARDS Sue Former des managers pour la modernisation du service public le rôle du Management Development Revue Française dAdministration Publique no 51 Janeiro Ipea 1995 Série seminários n5 VallemontSerge A modernização do Estado as lições de uma experiência Texto para discussão Texto 12 ENAP Brasília DF 1996 VENTI Steven F Wages in the federal and private sectors In WISE David A ed Public sector payrolls Chicago Chicago University 1987 WORLD BANK World development report 1995 Washington 1996 Para conhecer melhor a Reforma do Estado e da Administração Pública visite a homepage do MARE Na homepage do MARE você encontrará Publicações Cadernos MARE da Reforma do Estado Jornal do Servidor Artigos etc Estatísticas Acompanhamento dos Projetos Prioritários do MARE Sistemas de Informações do Governo compras pessoal organizaçoes Informações Gerais legislação concursos lista de autoridades do Governo Federal etc ENAP Escola Nacional de Administração Pública e muito mais Internet httpwwwmaregovbr 1 A Reforma do Estado dos Anos 90 Lógica e Mecanismos de Controle 2 Organizações Sociais 3 Exposição no Senado sobre a Reforma da Administração Pública 4 Programa da Qualidade e Participação na Administração Pública 5 Plano de Reestruturação e Melhoria da Gestão do MARE 6 A Reforma do Aparelho do Estado e as Mudanças Constitucionais 7 A Reforma Administrativa na Imprensa 8 Conselho de Reforma do Estado 9 Agências Executivas 10 Questões sobre a Reforma Administrativa 11 Uma Nova Política de Recursos Humanos 12 Programa de Reestruturação e Qualidade dos Ministérios 13 A Reforma Administrativa do Sistema de Saúde 14 Regime Jurídico Único Consolidado Lei nº 8112 de 111290 Cadernos MARE da Reforma do Estado Internet httpwwwmaregovbr Email iimaregovbr Esplanada dos Ministérios bloco C sala 740 Fones 061 3131009 Brasília DF CEP 70046900 MARE Ministério da Administração Federal e Reforma do Estado Os Cadernos MARE da Reforma do Estado são uma linha de publicações temáticas que tem por objetivo a documentação e divulgação das políticas projetos e ações desenvolvidos no âmbito do Ministério da Administração Federal e Reforma do Estado