Psicologia Organizacoes e Trabalho no Brasil - 2a Edicao - Zanelli BorgesAndrade Bastos

José Carlos Zanelli Jairo Eduardo BorgesAndrade Antonio Virgílio Bittencourt Bastos Organizadores 2ª edição Psicologia Organizações e Trabalho no Brasil NOVA EDIÇÃO DO LIVRO MAIS VENDIDO DA ÁREA NO BRASIL P974 Psicologia organizações e trabalho no Brasil recurso eletrônico Organizadores José Carlos Zanelli Jairo Eduardo BorgesAndrade Antonio Virgílio Bittencourt Bastos 2 ed Dados eletrônicos Porto Alegre Artmed 2014 Editado também como livro impresso em 2014 ISBN 9788582710852 1 Psicologia 2 Psicologia organizacional 3 I Zanelli José Carlos II BorgesAndrade Jairo Eduardo III Bastos Antonio Virgílio Bittencourt CDU 15990053281 Catalogação na publicação Ana Paula M Magnus CRB 102052 2014 José Carlos Zanelli Jairo Eduardo BorgesAndrade Antonio Virgílio Bittencourt Bastos Organizadores Psicologia Organizações e Trabalho no Brasil 2a edição Versão impressa desta obra 2014 Artmed Editora Ltda 2014 Gerente editorial Letícia Bispo de Lima Colaboraram nesta edição Coordenadora editorial Cláudia Bittencourt Capa Maurício Pamplona Preparação de original Camila Wisnieski Heck Leitura final Antonio Augusto da Roza Projeto gráfico e editoração eletrônica Armazém Digital Editoração Eletrônica Roberto Vieira Reservados todos os direitos de publicação à ARTMED EDITORA LTDA uma empresa do GRUPO A EDUCAÇÃO SA Av Jerônimo de Ornelas 670 Santana 90040340 Porto Alegre RS Fone 51 30277000 Fax 51 30277070 É proibida a duplicação ou reprodução deste volume no todo ou em parte sob quaisquer formas ou por quaisquer meios eletrônico mecânico gravação fotocópia distribuição na Web e outros sem permissão expressa da Editora SÃO PAULO Av Embaixador Macedo Soares 10735 Pavilhão 5 Cond Espace Center Vila Anastácio 05095035 São Paulo SP Fone 11 36651100 Fax 11 36671333 SAC 0800 7033444 wwwgrupoacombr IMPRESSO NO BRASIL PRINTED IN BRAZIL AUTORES José Carlos Zanelli Psicólogo Especialista em Psicologia Organizacional e do Trabalho pelo Institu to Sedes Sapientiae Mestre em Psicologia Social das Organizações pelo Instituto Metodista de Ensi no Superior de São Bernardo do Campo Doutor em EducaçãoPsicologia pela Universidade Estadual de Campinas Unicamp com três pósdoutoramentos pela Universidade de São Paulo USP pela Pontifícia Universidade Católica de Campinas PUCCampinas e pelo Instituto Português de Onco logia do Porto IPOPorto Professor e pesquisador do Programa de Pósgraduação em Psicologia da Universidade Federal de Santa Catarina PPGPUFSC e do Programa de Pósgraduação em Admi nistração do Instituto Meridional de Passo Fundo PPGAIMED Jairo Eduardo BorgesAndrade Psicólogo Mestre e Doutor em Sistemas Instrucionais pela Florida State University Estágios de pósdoutorado no International Food Policy Research Institute na Uni versity of Sheffield e Rijksuniversiteit Gröningen e no Instituto Superior de Ciências do Trabalho e da Empresa Professor titular da Universidade de Brasília UnB Pesquisador 1A no CNPq Antonio Virgílio Bittencourt Bastos Psicólogo Mestre em Educação pela Universidade Federal da Bahia UFBA Doutor em Psicologia pela Universidade de Brasília UnB Professor titular do Insti tuto de Psicologia da UFBA Pesquisador IA do CNPq Coordenador da Área de Psicologia junto à CAPES Amalia Raquel PérezNebra Psicóloga Mes tre em Psicologia e Doutora em Psicologia So cial Organizacional e do Trabalho pela UnB Professora dos Programas de Graduação e Mes trado em Psicologia do Centro Universitário de Brasília UniCEUB Pesquisadora colaborado ra do Group of Attitudes and Persuasion Spain GAPS Universidad Autónoma de Madrid UAM e do Consuma Grupo de Pesquisa em Comportamento do Consumidor UnB Ana Carolina de Aguiar Rodrigues Adminis tradora Mestre e Doutora em Psicologia pela UFBA Professora doutora da Faculdade de Eco nomia Administração e Contabilidade FEA da USP Cláudio V Torres Psicólogo Mestre em Psico logia pela UnB Doutor em Industrial Organiza tional Psychology pela California School of Pro fessional Psychology Pósdoutorado em Mar keting pela Griffith University Austrália em Crosscultural Research pela University of Sus sex Inglaterra e em Crosscultural Psychology and Human Values pela Hebrew University of Jerusalem Israel Professor adjunto da UnB Elaine Rabelo Neiva Psicóloga Mestre e Dou tora em Psicologia pela UnB Professora adjun ta do Programa de Pósgraduação em Psicologia Social do Trabalho e das Organizações da UnB Elisabeth Loiola Economista Mestre e Doutora em Administração pela UFBA Professora asso ciada IV da Escola de Administração da UFBA Professora dos Programas de Pósgraduação em Administração e em Psicologia da UFBA Pes quisadora ID do CNPq vi Autores Francisco José Batista de Albuquerque Psicó logo Mestre em Psicologia Social pela Univer sidade Federal da Paraíba UFPB Doutor em Psicologia Social pela Universidad Complutense de Madrid Professor de Psicologia Social Teo rias e Técnicas de Pesquisa Pesquisador Nível 1 do CNPq Gardenia da Silva Abbad Psicóloga Mestre e Doutora em Psicologia pela UnB Professora dos Programas de Pósgraduação em Psicologia So cial do Trabalho e das Organizações e em Ad ministração da UnB Membro da Comissão de Avaliação dos Programas de Pósgraduação em Psicologia na CAPES Coordenadora do Projeto CAPES de formação de mestres e doutores em Ensino na Saúde no contexto do SUS Bolsista de produtividade e pesquisadora 1 C do CNPq Janice Janissek Psicóloga Mestre em Adminis tração pela UFSC Doutora em Administração pela UFBA Professora adjunta III do Instituto de Psicologia da UFBA Pesquisadora do Grupo de Pesquisa Indivíduo Organizações e Trabalho do Instituto de Psicologia da UFBA Katia PuentePalacios Psicóloga Mestre e Doutora em Psicologia pela UnB Pósdoutora do na Universidad de Valencia Espanha Profes sora adjunta da UnB Livia de Oliveira Borges Psicóloga Mestre em Administração de Recursos Humanos pela Universidade Federal do Rio Grande do Norte UFRN Doutora em Psicologia pela UnB com estágio pósdoutoral da Universidade Complu tense de Madrid Professora titular da Universi dade Federal de Minas Gerais UFMG Pesqui sadora do CNPq Maria das Graças Torres da Paz Psicóloga Mestre em Psicologia pela UnB Doutora em Psi cologia pela USP Pósdoutorado na Universida de Complutense de MadridFaculdade de Ciên cia Política Pesquisadora associada da UnBDe partamento de Psicologia Social e do Trabalho Maria do Carmo Fernandes Martins Psicólo ga Mestre e Doutora em Psicologia pela UnB Professora titular da Universidade Metodista de São Paulo UMESPPrograma de Pósgradua ção em Psicologia da Saúde Mauro de Oliveira Magalhães Psicólogo Mes tre e Doutor em Psicologia pela Universidade Federal do Rio Grande do Sul UFRGS Profes sor adjunto do Instituto de Psicologia e da Pós graduação em Psicologia da UFBA Mirlene Maria Matias Siqueira Psicóloga Es pecialista em Pesquisa Social pela UFU Mestre e Doutora em Psicologia pela UnB Professora titular da UMESP Bolsista de produtividade de pesquisa do CNPq Napoleão dos Santos Queiroz Administrador Doutor em Administração pela UFBA Professor do Departamento de Administração da Univer sidade Federal de Sergipe UFS Coordenador do Núcleo de Estudos Interdisciplinares em Ad ministração Pública NEIAP da UFS Narbal Silva Psicólogo Especialista em Psicolo gia das Organizações e do Trabalho pelo Conse lho Federal de Psicologia Doutor em Engenha ria de Produção pela UFSC Professor associado III do Departamento de Psicologia e do Progra ma de Pósgraduação em Psicologia da UFSC Oswaldo H Yamamoto Psicólogo Doutor em Educação pela USP Professor titular do Depar tamento de Psicologia da UFRN Pesquisador do CNPq Pedro F Bendassolli Psicólogo Doutor em Psi cologia Social do Trabalho pela USP Pósdouto rado pela Université Paris 9 e pela UnB Profes sor adjunto de Psicologia Organizacional do De partamento de Psicologia da UFRN Sigmar Malvezzi Psicólogo Doutor em Com portamento Humano nas Organizações pela University of Lancaster Reino Unido Professor e pesquisador em Psicologia das Organizações e do Trabalho Docente na Fundação Dom Cabral e no Instituto de Psicologia da USP Sinésio Gomide Júnior Psicólogo Mestre e Doutor em Psicologia pela UnB Professor asso ciado da UFU Sônia Maria Guedes Gondim Psicóloga Es pecialista em Gerência de Recursos Humanos Mestre em Psicologia Social pela Universidade Gama Filho UGF Doutora em Psicologia So cial e da Personalidade pela Universidade Fede Autores vii ral do Rio de Janeiro UFRJ Professora associa da do Instituto de Psicologia da UFBA atuando na graduação e na pósgraduação em Psicologia e no Centro Interdisciplinar de Desenvolvimen to e Gestão Social Pesquisadora nível 2 do CNPq Suzana da Rosa Tolfo Psicóloga Mestre em Ad ministração pela UFSC Doutora em Adminis tração pela UFRGS Professora do curso de Gra duação em Psicologia e dos Programas de Pós graduação em Psicologia e em Administração da UFSC Secretária adjunta de Gestão de Pes soas da UFSC Tatiana Dias Silva Administradora Mestre em Administração pela UFBA Técnica de Planeja mento e Pesquisa do Instituto de Pesquisa Eco nômica Aplicada IPEA O trabalho é uma prática transformadora da realidade que viabiliza a sobrevivência e a rea lização do ser humano Por meio do ato e do pro duto de seu trabalho o homem percebe sua vi da como um projeto elaborado e conduzido por ele mesmo reconhece sua condição ontológi ca materializa e expressa sua dependência e po der sobre a natureza produzindo as condições materiais culturais e institucionais que consti tuem seu ambiente e desenvolve seu padrão de qualidade de vida Do ponto de vista empíri co o trabalho consiste na aplicação de conhe cimentos e habilidades ao desenho de processos de produção dentro de uma sintaxe constituída por condições econômicas tecnológicas sociais culturais e políticas Essa aplicação de recursos pessoais não ocorre no vácuo é balizada por macroestruturas ambientais constituí das por valores relações de poder significados e conhe cimentos que compõem sua institucionalização A institucionalização do trabalho é facilmente constatada na diferenciação de formas de ação produtiva entre as sociedades em seus diversos estágios evolutivos Sociedades constituídas por comunidades simples quase autônomas e limi tadas ao uso de tecnologias artesanais apresen tam práticas intuitivas de trabalho fortemente dependentes do esforço físico ao passo que so ciedades em estágio de sofisticado desenvolvi mento tecnológico caracterizadas por transa ções complexas em eventos virtualizados em al ta velocidade dentro de estruturas fragmentadas e policêntricas Bartjargal et al 2013 apresen tam práticas de trabalho altamente dinâmicas dependentes da busca e do manejo instantâneo da informação como ocorre com o flash trading Johnson et al 2013 em que o operador nem sequer consegue acompanhar as decisões da má quina que opera Tais diferenças revelam o im pacto que a institucionalização do trabalho pro duz no ser humano como contexto pelo qual ele sobrevive se realiza e recebe graves problemas para resolver em sua adaptação a si mesmo e ao mundo O trabalho tem sido uma fonte de para doxos para as pessoas e para a sociedade Alocado dessa forma à sociedade e às suas atividades o estudo do trabalho transformou se em um campo fértil para o desenvolvimento das ciências sociais e comportamentais criando uma arena transdisciplinar que facilitou o diá logo e a cooperação entre essas ciências A com preensão das relações entre os processos sub jetivos e produtivos tornouse imperativo do equilíbrio econômico da saúde e da felicidade humanas desde a implementação da tecnolo gia do vapor em meados do século XVIII Nesse momento a adaptação do desempenho humano a fluxos racionalizados de produção demandava domínio mais profundo e sistematizado sobre a relação entre os fluxos de produção e o contex to assim como nesta segunda década do século XXI o engajamento no trabalho demanda auto gestão das próprias competências vínculos car reira e sincretismo da inserção na estrutura de redes Ginsbourger 2011 O aparecimento da psicologia organizacional e do trabalho POT no fim do século XIX foi uma resposta a essa demanda e sua institucionalização como espe cialidade das ciências comportamentais cresceu e tornouse uma das contribuições mais signifi cativas para o desenvolvimento da administra ção dos negócios e da qualidade de vida a par tir dos trabalhos de Münsterberg no início do século XX PREFÁCIO x Prefácio Hoje num contexto que demanda mais qualidade de desempenho a POT ocupa uma posiçãochave nos instrumentos de gestão Ela ajuda a organizar e legitimar a compreensão que as pessoas e as insti tuições sociais requerem para funcionar Sampson 2000 p 1 Estudando problemas como o desempe nho a saúde do trabalhador seus padrões de qualidade de vida o impacto do emprego e das condições de trabalho sobre a vida humana tan to sob o ponto de vista de atividade pessoal co mo de atividade institucionalizada a POT criou uma massa de conhecimentos que embora con trovertida em vários aspectos Prilleltensky 1994 Steffy Grimes 1992 tais como sua base epistemológica e os valores a ela associados se fez presente em toda a história da gestão de pes soas por meio de contribuições diversificadas Os conhecimentos produzidos pela POT torna ram viáveis tanto a utilização de tecnologias so fisticadas por parte de grupos de trabalho cons tituídos por pessoas simples como a formação e adaptação de equipes interdependentes ap tas para o desempenho eficaz de múltiplas ati vidades sofisticadas como se observa no traba lho dos astronautas e dos técnicos em cirurgias A rápida evolução das tecnologias de pro dução tem colocado novas demandas na missão da POT OlsonBuchanan Bryan Thompson 2013 Particularmente a alteração na sintaxe do contexto de trabalho fomentada pela imple mentação da tecnologia digital pelas novas for mas de contrato de trabalho pela fragmentação econômica e pelas networked enterprises ao lon go dos últimos 10 anos reformulou elementos significativos dos instrumentos das condições e dos impactos do trabalho Essa nova sinta xe é caracterizada pelo crescimento da automa ção da dependência de informação e de com petências coletivas pela complexidade da inter secção de múltiplos processos na produção do desempenho pelas incertezas e pela habilidade dos eventos Diante de tais alterações a POT é mais uma vez solicitada a ampliar seu objeto e a aprofundar sua produção de conhecimentos para colaborar com a compreensão do desem penho e da realização do trabalhador em um contexto de condições singulares que frequente mente demanda adaptações que superam os li mites da condição humana As pessoas têm si do solicitadas a aprender habilidades em tempo mais curto que sua condição humana permite ou a alterar suas identidades sem que isso faça parte de seus planos de vida Sem a pretensão de abarcar toda a amplitude do aprofunda mento este livro foi elaborado para revisar aspectos sig nificativos dessa massa de conhecimentos inte grando nele os avanços já registrados na sintaxe da sociedade e do trabalho produzido nos últi mos anos Fortemente balizado por culturas desen volvidas como consequência de um longo pro cesso de adaptação ao ambiente o trabalho foi institucionalizado até a era industrial em ínti ma simbiose com a vida social e familiar fora da influência do contexto econômico competitivo que caracteriza o presente momento histórico Naquele período em muitas sociedades era difí cil distinguir a atividade de trabalho da ativida de social e familiar O advento da mecanização e depois da automação e de sua alocação den tro das quatro paredes das organizações iniciou o distanciamento dessa prática transformadora da esfera doméstica colocandoa sob o domínio de uma gramática própria cuja compreensão tem sido um crescente desafio para as ciências A aculturação do trabalho à gramática da indus trialização e posteriormente à gramática da so ciedade competitiva e globalizada foi e tem si do um tema que desafia teorias e frustra esfor ços pela busca de altos padrões de igualdade e de qualidade de vida Imaginese como deve ter si do complicado para os gestores das empresas em Papua Nova Guiné entender por que os indiví duos das tribos Orikawas preferiam traba lhar de graça em suas comunidades do que rea lizar a mesma atividade com remuneração fora da comunidade Schwimmer 1979 ou co mo está sendo difícil equacionar os efeitos das rupturas nas carreiras profissionais diante das incertezas e da descontinuidade dos negócios A POT temse dedicado a investigar essas ques tões pesquisando e teorizando sobre os deter minantes do desempenho como forma de subsi diar a organização racional do trabalho que ca racteriza a institucionalização deste na forma do emprego da era industrial e nas trajetórias das carreiras sem fronteiras Além de ser uma necessidade em socie dades complexas da qual é quase impossível livrarse a organização racional dos fluxos de produção exigida pela busca de regularidade na Prefácio xi produção industrial estimulou os pesquisado res do século XX a compreender o desempenho no trabalho dentro de ambientes densos e for temente manualizados Em seus estudos eles se depararam com enorme variedade de questões embutidas na adaptação no desenvolvimento e na compensação dos trabalhadores Além das primícias de tais questões como a avaliação de habilidades e a conformidade ao grupo tais es tudos foram enriquecendo a compreensão da relação homemtrabalho e da gestão do desem penho pela descoberta dos vínculos entre este e a identidade a dominação de minorias e elites sobre maiorias a responsabilidade ética e social a qualidade de vida o crescimento psicológico e a vida dentro de redes que funcionam em al ta velocidade A POT mergulhou fundo na com preensão dos dois processos implicados tanto no trabalho industrializado como no trabalho ho je regido pelo capitalismo financeiro Touraine 2013 A POT produziu conhecimentos sobre o processo de regulagem do desempenho e sobre o processo de emancipação do trabalhador Mal vezzi 2014 O debate ontológico sobre a huma nização do trabalho que caracterizou os anos de 1970 aparece muito mais complexo neste início do terceiro milênio dentro da desordem criada pela soberania das redes Chun 2011 Sem ig norar as inúmeras fontes de sofrimento presen tes na vida do trabalhador como a marginaliza ção a insatisfação e as desigualdades a história da POT explicita por que o trabalho não é ape nas uma transformação da matéria mas tam bém da vida psíquica econômica social cultu ral e política Por tais motivos não foi por acaso que a POT foi consolidada como uma aliada estraté gica da gestão dos negócios pela sua potencia lidade de ser fonte fértil de informação para a administração e para a compreensão da rela ção homemtrabalho A percepção dessa alian ça já se fazia presente na investigação da fadi ga no fim do século XIX por força da pressão por mais produção consequência da substitui ção da tecnologia do vapor pela tecnologia ele tromecânica O estudo da fadiga que era um sé rio obstáculo ao desempenho e grave causa de sofrimento do trabalhador revelou a potenciali dade do conhecimento sobre o desempenho co mo um recurso indispensável à gestão dos negó cios e ao desenvolvimento da qualidade de vida do trabalhador Desde então a POT como área do conhecimento que estuda as relações do ho mem com o trabalho tem sido uma fonte contí nua de conceitos e teorias que subsidiam o equa cionamento da eficácia e os meios de evolução da qualidade de vida no trabalho Embora sem o sucesso esperado no estudo da fadiga a POT imediatamente expandiu seu campo de ação pa ra abranger todos os aspectos da adaptação do trabalhador às tarefas e todos os impactos de seu vínculo com o trabalho sobre sua vida pessoal e suas possibilidades de vida social econômica e subjetiva Chanlat 1990 Depois de um longo processo evolutivo no qual as ciências comportamentais caminha ram em correlação com a reflexão epistemológi ca que caracterizou o debate científico durante o século XX e abrindo espaços para campos es pecíficos de aplicação em áreas como educação saúde e conflitos sociais o conhecimento so bre a subjetividade implicada no trabalho tor nouse elemento do silogismo da eficiência nas organizações Não se pode ignorar que a psico metria e as relações humanas constituíramse na principal atividade da área de recursos humanos de 1930 a 1960 assim como não há como negar que os textos de administração contêm infor mações oriundas de pesquisas sobre o desempe nho Há mais de 10 anos a literatura dos negó cios não cessa de alardear que o diferencial com petitivo está na gestão de pessoas Mesmo hoje com todo o desenvolvimento tecnológico qual quer arquitetura avançada do processo de pro dução tornase ineficaz se não houver pessoas que a ponham em funcionamento e estejam de prontidão para corrigir sua trajetória A forma de dependência das pessoas foi alterada nas ati vidades porém continua sendo tão fundamental quanto no início da era industrial Fleetwood Hesketh 2010 Além disso o trabalho nas con dições do presente momento histórico produz novos problemas como a solidão do teletraba lho a não legitimação do trabalho autônomo como forma digna de emprego e as patologias promovidas pelo forte envolvimento com a lógi ca binária do contexto criado pelo computador Hoje impulsionada pelos ventos da glo balização surge uma nova sintaxe à qual o de sempenho e as pessoas são obrigados a se adap tar Novamente os pesquisadores em POT são compelidos a revisar seus conceitos e modelos para responder a novas questões colocadas pela nova gramática da sociedade agora caracteriza xii Prefácio da pela compressão do tempo e do espaço mar ca visível da sociedade do presente momento histórico Nessa sociedade não há como se livrar da forte competitividade econômica que torna o ambiente instável nem das rupturas que amea çam a vida de todos tampouco da onipresente estrutura de comunicação de massa que assume parte da gestão da subjetividade sob o aspecto de cultura padrões sociais e internalização A ex periência do trabalho tornouse mais complexa porque deixa de estar alocada em um espaço co nhecido e visível de relativamente fácil contro le para ser transferida para o mundo caracteri zado pelas propriedades do hipertexto no qual sua ambiguidade e incerteza são exponenciadas Um dos mais significativos desafios do trabalha dor é o enfrentamento rotineiro das desconti nuidades que o obrigam a um ininterrupto ajus tamento para o qual lhe falta sensibilidade ou apoio institucional A segunda se quência do fil me Por um fio Phone Booth dirigido por Jo el Schumacher 2001 mostra dentro de uma linguagem estética singular como o personagem Stu realiza vários negócios caminhando por du as quadras na cidade de Nova York Seus instru mentos de trabalho são seu desempenho suas narrativas e seu celular Constatase nessa se quência do filme como o telefone móvel subs tituiu inteiramente a infraestrutura e o espaço do escritório O mundo tradicional do escritó rio ou da fábrica e o mundo no qual Stu tra balha são duas realidades radicalmente distintas em suas contingências e instrumentos A parti cipação de processos psicológicos evoluiu com a tecnologia e as formas de organização como se observa na concentração de decisões sobre um mesmo indivíduo hoje claramente evidenciada no aumento do envolvimento de operadores e técnicos em tarefas gerenciais A POT é chama da a novos desafios que incluem até seu próprio nome Seriam duas especialidades POT e psico logia do trabalho PT Essa questão é difícil e traiçoeira Tal divisão implicaria a separação en tre os processos regulatórios e emancipatórios em duas especialidades distintas Será que esse arranjo ajuda ou atrapalha Tais mudanças e questões materializam alterações profundas na profissionalização no vínculo de emprego nas identidades profissio nais nas carreiras e na própria arquitetura das empresas Recolocam as velhas questões da com petência do vínculo com o trabalho do poder dos valores da liderança e do desenvolvimento que são tratadas nas várias partes deste livro O ser humano mantém sua condição ontológica de ser indeterminado e destinado a criar os ins trumentos de sua adaptação Malvezzi 2014 porém a sintaxe do contexto é outra as teorias e os conceitos são chamados e se relegitimar Mais uma vez confirmamse a labilidade e o caráter evolutivo do conhecimento Este é como a vida um contínuo processo de adaptação ao ambien te A POT é novamente convocada a contribuir com a compreensão dessa nova sintaxe e este li vro é uma resposta a tal chamado Como colocou Rousseau 1997 a POT enfrenta uma nova era Há muitas questões abertas que exigem revisão dos modelos e con ceitos Os instrumentos e as condições de traba lho são outros Da operação das máquinas evo luiuse para a gestão do controle pelos computa dores evolução que impõe aos pesquisadores a revisão de todos os aspectos implicados na rela ção homemtrabalho das exigências de compe tências ao equacionamento da qualidade de vi da e da realização existencial A diversidade de situações e a ambiguidade dos eventos refletem a instabilidade da realidade fato que demanda dos pesquisadores a revisão das categorizações Surgem situações novas como os conceitos de homemfronteira Hartog 2004 e de carreiras sem fronteiras Briscoe Hall Mayrhofer 2012 Seriam esses conceitos confiáveis A substanti vidade dos cargos foi um pressuposto constan te e significativo nas pesquisas sobre habilida de e motivação contingência hoje enfraqueci da com a flexibilização e o caráter artesanal dos processos de produção A transformação das ta refas substantivas em tarefas fluidas e artesanais Malvezzi 2013 e o desaparecimento dos pos tos de trabalho debilitaram a eficácia do contro le operacional que foi transferida para o contro le estratégico Kallinikos 2003 A virtualização dos sujeitos com os quais o trabalhador interage a estrutura de comunica ção de massa o mercado e as redes propõe aos pesquisadores a revisão do como se configuram as relações entre sujeitos A pressão pela com petitividade favorece o olhar do construcionis mo sobre a pesquisa do desempenho uma vez que os indivíduos têm de construir suas compe tências assim como o personagem Pi do filme As aventuras de Pi dirigido por Ang Lee 2012 Pi é jogado em um barco no qual fica à deriva Prefácio xiii por 200 dias em altomar Ele aprendeu a criar as competências que garantiram sua sobrevi vência A competitividade fomenta a expectati va de melhorias por isso temas como cultura organizacional como variável da gestão de com petências ganham impulso na compreensão do desempenho O conceito de liderança tradicio nalmente contaminado por sua associação aos instrumentos de autoridade que acompanham a ação gerencial sofre influência da crescente substituição da estrutura hierárquica pela coor denação efetiva e como conceito evolui na dire ção da criação de competências O crescimento das empresasrede coloca a relação de interde pendência como um imperativo da arquitetura do fluxo de produção Não é à toa que Cooper 1998 propõe a rede compartilhada de conhe cimento interstanding como um fundamento mais apropriado para ação organizacional que o conhecimento understanding entendido co mo fato objetivo e que se impõe à consciência dos indivíduos Não menos importantes são as consequências que a flexibilização dos contex tos e o imperativo de adaptação imediata a eles demandam dos indivíduos gerando aquilo que Kristeva 1991 coloca como o indivíduo sendo solicitado a ser o eu e o outro Além dessa de manda de revisão conceitual essa nova sintaxe do contexto de trabalho cria novos problemas como Collinson 2003 detectou entre executi vos bemsucedidos condições contraditórias como a convivência entre eus realizados po rém inseguros ou ainda a constatação de Sen nett 2000 quanto ao desenvolvimento de iden tidades defensivas Que mudanças estão impli cadas nessas alterações da sintaxe do contexto de trabalho para as variáveis tradicionalmente as sumidas como significativas pela POT Como funciona o processo de motivação em ambientes que se movem em alta velocidade Como medir e desenvolver competências oscilantes em fun ção da alta interdependência dos desempenhos Ginsbourger 2011 Como configurar a evolu ção da carreira com rupturas frequentes Como se dá a integração em um ambiente caracteriza do por virtualidade e por contatos físicos dimi nuídos e voláteis Essas são algumas das ques tões que hoje batem na porta da POT A POT quando limitada ao espaço físico da fábrica desenvolveu uma metodologia que esteve fundamentalmente expressa pelo modelo de causa e efeito Influenciada pelo sucesso das ciências experimentais a construção dos conhe cimentos sobre o trabalho esteve em grande par te voltada para a busca de significância na atua ção de variáveis que podiam ser mensuradas porque o ambiente era estável e mantinha suas contingências Com frequência os resultados eram confirmados pela replicação de estudos em diferentes ambientes Hoje devido à volatili dade do ambiente a realização de pesquisas traz os desafios que levantam a questão da terceira epistemologia das ciências ChalardFillaudeau Raulet 2003 Na análise de Chun 2011 como controlar todas as variáveis sob o controle da so berania das redes Uma das características do trabalho no contexto virtual é a impermanên cia do próprio contexto como se constata na ro tina dos trabalhadores de rua comumente cha mados de camelôs Seu trabalho é o exemplo vivo da diversidade e da volatilidade O projeto realizado nesta nova edição é uma contribuição sobre o avanço da POT em relação a essa nova sintaxe do contexto de traba lho que deixa profissionais e pesquisadores des parametrados Infelizmente não há espaço pa ra a amplitude de revisão que as mudanças de mandam Porém colocase como valiosa tarefa que assume o aprofundamento de alguns desses temas já impactados pelas condições novas e que demandam realinhamento de seus conteú dos e fronteiras Tratando do trabalho na sociedade atual com ponte bem arquitetada para o deba te sobre a condição humana do trabalhador es ta nova edição o livro revê os contextos das or ganizações e do trabalho nas contingências do presente momento histórico explicitando os pa râmetros ontológicos e históricos dessa gramáti ca enriquecendoos com a discussão do avanço do ritual da investigação científica e suas conse quências para as categorizações e para o conteú do da POT Alicerçado nessa base o livro acres centa a análise de alguns dos esteios da POT de senvolvendo aspectos significativos da relação homemtrabalho e da produção do desempe nho relacionados aos indivíduos Dessa forma apresenta discussões sobre cognições aprendi zagem motivação emoções liderança e víncu los entre o indivíduo e a organização Além disso esta obra dedica vários capítu los a temas relacionados à malha social na qual o trabalhador vive e desempenha seu trabalho Nesse campo encontramse a discussão e a revi são do processo de socialização organizacional xiv Prefácio a análise da criação e o papel do poder em sua expressão no contexto organizacional e seu des dobramento na dimensão e jogo políticos Sem omitir a revisão do conceito de cultura organi zacional e as características de sua diversidade o projeto completase na discussão de uma das questões que mais permeiam a POT que é o pa pel dos psicólogos nas organizações revisando sua profissionalização e seus objetos de trabalho Como um todo o livro revela a preocupa ção da POT com a nova sintaxe do contexto de trabalho como voz que aprende a aperfeiçoarse para melhor explicitar seus conteúdos e melhor servir Não contém todas as respostas cuja bus ca angustia os pesquisadores e profissionais po rém contribui significativamente para a elabora ção de uma psicologia que representa de forma mais completa e enriquecedora a experiên cia de trabalho no atual momento histórico uma fonte em que cada um pode inspirarse na bus ca de respostas É um livro que estimulará a re flexão e alimentará esperanças ao trabalho de tantos profissionais que acreditam na utopia da saúde mental dentro das condições do mundo globalizado porque explicita as regras do jogo e muitos dos recursos de que cada indivíduo dis põe para levar adiante seu projeto de vida pes soal e profissional Sigmar Malvezzi Fundação Dom Cabral Instituto de Psicologia USP REFERÊNCIAS BARTJARGAL B et al Institutional polycentrism en trepreneurs social networks and new venture growth Academy of Management Journal v 56 n 4 p 1024 1049 2013 BRISCOE J HALL D MAYRHOFER W Careers around the world New York Routledge 2012 CHALARDFILLAUDEAU A RAU LET G Pour une critique des Sciences de la Cul ture L Homme et la Societé n 149 p 329 2003 CHANLAT J Lindividu dans lorganisation les di mensions oubliées Canadá Université Lavall 1990 CHUN W H K Crisis crisis crisis or sovereignty and networks Theory Culture Society v 28 n 6 p 91112 2011 COLLINSON D Identities and insecurities selves at work Organization v 10 n 3 p 527547 2003 COOPER 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politics of Psycho logy psychological discourse and the status quo New York SUNY 1994 ROUSSEAU D Organizational behavior in the new organizational era Annual Review of Psychology v 48 p 515546 1997 SAMPSON E Of rainbows and differences In SOAN T Critical psychology London MacMillan 2000 SCHWIMMER E The self and the product In WALLMAN S The social anthropology of work Lon don Academic 1979 SENNETT R A corrosão do caráter as conseqüências pessoais do trabalho no novo capitalismo 4 ed Rio de Janeiro Record 2000 STEFFY B GRIMES A Personnelorganizational psychology a critique of a discipline In ALVESSON M WILLMOTT H Critical management studies London Sage 1992 TOURAINE A La fin des sociétés Paris Seuil 2013 APRESENTAÇÃO Como o destaque na capa desta nova edição denota os dez anos de oferta deste Psicologia or ganizações e trabalho no Brasil qualificado pe los leitores logo em seguida ao lançamento e em muitas localidades como o livro verde foram marcados pelo contínuo interesse do público Sua tiragem mantevese em quantidade cons tante e elevada para o padrão editorial brasilei ro Isso é indicador claro da pertinência e do re conhecimento de seus propósitos Para relem brar esses foram os termos do parágrafo final da Apresentação há dez anos só nos resta neste momento desejar que o produto desses anos de trabalho em equipe possa fecundar o nosso en sino aprimorando a capacitação dos nossos alu nos e auxiliar os profissionais da psicologia e de áreas paralelas Enfim ajudar a fortalecer a psi cologia organizacional e do trabalho como um domínio legítimo de produção de conhecimen to e de prática profissional Os anseios e objetivos do conjunto de autores que deu origem à produção inicial fo ram bem acolhidos pelos destinatários da obra Se assim se cumpriu revisar o livro de modo a atua lizálo foi se tornando uma obrigação pa ra esse conjunto de profissionais A história se repete a proposta foi se tornando nos últimos anos um desejo e uma necessidade do Grupo de Trabalho em Psicologia Organizacional e do Trabalho GTPOT na denominação da Asso ciação Nacional de Pesquisa e PósGraduação em Psicologia ANPEPP E se repete o argu mento o GTPOT apesar das alterações na sua constituição ao longo deste tempo vem atuando como uma equipe de trabalho que de forma sis temática tem procurado consolidar entre nós a psicologia organizacional e do trabalho POT como uma área de produção e aplicação de co nhecimento socialmente relevante para o con texto brasileiro Se antes havia a convicção de que a prá tica em POT estava aprisionada a uma produ ção científica muitas vezes ultrapassada e a um material didático no qual a realidade brasileira é a grande ausente hoje sabemos que avança mos quantitativamente no número de publica ções nacionais e de profissionais comprometi dos com a área tanto na aplicação como na pes quisa Mas sem dúvida muito temos por fazer Estigmas em relação às práticas persistem den tro e fora do âmbito de interação dos profissio nais psicólogos e muitas vezes internos à pró pria área Em contrapartida há progressos qua litativos na produção de conhecimentos e na atuação aplicada ainda que em alguns segmen tos e em volume menor do que o desejado Os encontros dos autores deste livro pro fessores e pesquisadores de várias regiões do País continuam a ter nos Simpósios da ANPEPP seu momento mais significativo Mas outras opor tunidades de debates e construções foram con solidadas em espaços virtuais ou presenciais O Congresso Brasileiro de Psicologia Organizacio nal e do Trabalho CBPOT promovido pela As sociação Brasileira de Psicologia Organizacional e do Trabalho SBPOT a cada dois anos propor ciona também um desses momentos O projeto da segunda edição do livro manteve como objetivo a produção de um texto básico para uso no ensino da POT para apren dizes que de algum modo dependem dos ensi namentos da psicologia em diversas áreas con cernentes à formação profissional tanto em ní vel de graduação quanto de pósgraduação Manteve de igual maneira a intenção de ser vir para a atualização de profissionais da psico logia e de áreas afins Adicionalmente buscou se preservar o caráter de uma obra que não é uma simples coletânea de capítulos autônomos ou apenas justapostos mas que busca de forma integrada desenvolver um conjunto de compe tências centrais para quem pesquisa e atua nos contextos do trabalho e das organizações Assim o livro apoiase em um modelo de competências esperadas do profissional de POT que se concre tiza em um conjunto de objetivos claramente enunciados no início de cada capítulo Mais do que guias para a leitura tais objetivos expressam o modelo de competências que embasa a pro posta da obra Para isso prevendo a nova edição come morativa de uma década do lançamento inicial a equipe de autores e organizadores há mais de um ano sob orientação e apoio da Artmed tra balha na revisão dos capítulos e na concepção didática do livro Os autores de todos os capítu los buscaram atualizar as suas referências com o que foi produzido nos últimos dez anos Isso era imprescindível pois nesse período o conhe cimento produzido e divulgado sobre POT cres ceu de forma muito significativa em todo o mundo e também no Brasil Além disso bus couse ampliar o número de figuras quadros esquemas para que atuassem como facilitadores do processo de aprendizagem dos leitores Nessa mesma direção foram introduzidos ao térmi no de cada capítulo casos ou situaçõesproble ma com questões de reflexão de modo a orien tar as discussões sobre os conteúdos estudados Para ressaltar quadros figuras e trechos nas edi ções impressa e digital o livro passou a utilizar cor ora como fundo ora na fonte do texto A cor escolhida foi aquela que acabou por ser adotada desde a capa da primeira edição como denomi nação simplificada do livro verde A divisão em quatro partes principais tam bém foi mantida abarcando 16 capítulos A fina lidade é fornecer ainda que não completo um panorama abrangente dos conhecimentos gera dos pela psicologia e ciências afins relevantes pa ra a compreensão a análise e a intervenção nos processos organizacionais e do trabalho Conti nua válido o princípio de que são diversas as pos sibilidades de leitura do livro em sequências line ares ou não O leitor pode iniciar nessa área de co nhecimento e campo de atuação se preferir com os três capítulos que abordam o contexto em que atua o profissional aplicado ou o pesquisador A primeira parte voltase para a caracteri zação e discussão do contexto e de como ele se estrutura e muda ao longo da história A com preensão do contexto o macrossocial que de nominamos mundo do trabalho e o organiza cional propriamente dito é fundamental para o exame dos processos que articulam indivíduos e grupos no trabalho Na revisão dos três capítu los da Parte I foi colocada atenção especial nos aspectos a seguir 1 Mundo do trabalho construção his tórica e desafios contemporâneos Uma ênfase na construção histórica de distintas ideologias sobre o trabalho Discussão mais ampla do esgota mento do Estado de Bemestar Social e as suas implicações sociais e eco nômicas Análise das transformações no núcleo moderno da economia e as transfor mações ou novos modelos organiza cionais práticas de gestão e organi zação do trabalho Duas novas concepções de trabalho ética do lazer e trabalho como laço social 2 Conceito e perspectivas do estudo das organizações Uma compreensão de organização como fenômeno socialmente construído Ênfase cada vez maior em processos organizações como algo fluido dinâmico em constante mudança Articulação cada vez maior entre as perspectivas culturalista cognitivista e institucionalista A noção de ação e interação como centrais na gênese dos processos organizativos 3 Dimensões básicas de análise das organizações A estreita relação entre estrutura am bientes e estratégias organizacio nais O avanço de novos arranjos estrutu rais pósburocráticos As redes interorganizacionais como formatos cada vez mais presentes As organizações virtuais e a amplia ção do teletrabalho Ambientes como em parte social mente construídos xvi Apresentação Gestão da aprendizagem informal e formal no trabalho 7 Emoções e afetos no trabalho Organização das teorias sobre emo ções e afetos no trabalho levando em conta a classificação por níveis de análise individual interpessoal gru pal e organizacional Evidências empíricas dos estudos na área de emoções e afetos no trabalho visando sugerir aprofundamento de estudos na área e orientar a prática de gestão Casos ilustrativos que auxiliam no planejamento da aplicação desse conhecimento na prática de gestão 8 Vínculos do indivíduo com o traba lho e com a organização Satisfação no trabalho indicador importante de saúde dos trabalhado res O envolvimento com o trabalho asso ciado positivamente à satisfação e ao comprometimento organizacional afe tivo modelo de bemestar no ambiente de trabalho Suporte organizacional uma linha voltada para compreensão do seu papel na aprendizagem organizacio nal e outra sobre a promoção de bem estar no trabalho Comprometimento organizacional evidências que fragilizam a proposi ção de um modelo tridimensional Novos construtos são propostos Percepção de justiça impactos nos atos de cidadania organizacional Na terceira parte a atenção deslocase pa ra a compreensão de fenômenos que definem unidades coletivas sejam os grupos as equipes ou as organizações e que são fundamentais pa ra a adequada compreensão das tensões que cer cam esses níveis da vida em coletividade O exa me dos processos de socialização e de constitui ção de grupos e equipes integrase ao exame de dois fenômenos fundamentais para a dinâmi ca organizacional a cultura e o poder Fechan do essa parte retomase a questão da diversida de que marca a vida nas organizações de traba lho reafirmando o grande desafio de articular indivíduos e grupos em projetos organizacio A segunda parte toma como objeto os principais processos psicológicos que singulari zando os indivíduos constituem o lastro que es trutura as interações sociais e logo a vida cole tiva nas organizações O foco nos processos em princípio considerados individuais motivação emoção cognição e aprendizagem ao contrário de uma esperada ruptura entre os níveis macro contexto e micro indivíduos mostra a estrei ta interdependência que existe entre fenômenos de diferentes níveis de complexidade Exatamente por isso é que tal parte é encerrada com um capí tulo especialmente voltado para a análise dos vín culos que unem indivíduos trabalhos e organiza ções Na revisão dos cinco capítulos da Parte II foram observadas as ênfases a seguir 4 Motivação no trabalho Abordagens teóricas que enfatizam a ênfase que tem sido dada nos estu dos de motivação no contexto de tra balho atual Evidências empíricas atualizadas que envolvem o estudo da motivação no trabalho no exterior e no Brasil Possibilidades de aplicação do estudo da motivação na prática de gestão 5 Cognição nas organizações de tra balho O avanço da perspectiva cognitivista em vários domínios do Comporta mento Organizacional meta análise recente e de Gestão de Pessoas A discussão sob uma perspectiva cog nitivista de dois fenômenos centrais para a vida organizacional Estratégia organizacional Contratos psicológicos A crescente sofisticação de métodos e ferramentas para a construção e análise de mapas cognitivos 6 Aprendizagem humana em organiza ções de trabalho Apresentação da taxonomia ou sis tema de classificação de resultados de aprendizagem de Anderson e cola boradores Resultados de pesquisas recentes sobre condições externas e internas à aprendizagem Instrumentos recentes de diagnóstico e intervenção em gestão de pessoas Apresentação xvii nais ou coletivos Um novo capítulo foi introdu zido nessa parte para tratar de um assunto que tinha ficado sem o destaque merecido lideran ça Na revisão dos seis capítulos da Parte III fo ram enfatizados os aspectos a seguir 9 Socialização organizacional Na produção recente predomina a adoção de uma abordagem ampla psicossociológica que destaca o caráter dinâmico e processual do fenômeno Quanto a temas o crescente inte resse pelos antecedentes dos com portamentos proativos nos resulta dos do processo de socialização na dimensão interpessoal Discussão sobre o uso da intranet como instrumento de socialização Discussão das interfaces socializa çãoidentidade 10 Grupos e equipes de trabalho nas organizações As diferenças entre grupo e equipe não se reduzem à presença ou ausên cia de um atributo mas se referem à intensidade com que esse aspecto se faz presente Descrição de mitos urbanos comu mente levantados em relação ao fun cionamento de equipes de trabalho e aos resultados de sua implementação Descrição da natureza progressiva e regressiva das etapas do desenvolvi mento das equipes 11 Liderança nas organizações Interesse histórico pelo tema da lide rança e problemas relacionados ao estudo da liderança e suas possíveis consequências Principais abordagens científicas sobre liderança conceito de lide rança e seus principais componentes Teorias clássicas e emergentes sobre liderança comparandoas entre si em termos de características foco con ceitos e aplicações Como a liderança pode ser desenvol vida Como o atual ambiente cultural eco nômico e social incluindo o brasi leiro afeta a liderança Desafios colocados sobre líderes e seguidores 12 Poder nas organizações Inserções sobre táticas de influência e de outros estudos relativos ao poder individual Introdução da análise do perfil cultu ral das organizações a partir configu rações de poder e dos estilos de fun cionamento organizacional Ênfase na força da estrutura organi zacional e nas características indivi duais compartilhadas na identifica ção da cultura 13 Cultura organizacional Inserção de estudos brasileiros que versam sobre cultura organizacional Destaques sobre a relevância do domínio e manuseio do conceito de cultura organizacional e correlatos à atuação do psicólogo nas organiza ções Evidências da ênfase que vem sendo atribuída aos valores como elementos centrais da cultura organizacional 14 Diversidade e inclusão nas organi zações Realce da inclusão nas organizações nos estudos e prática recentes Medidas de diversidade e inclusão nas organizações Foco crescente na gestão da diversi dade e da inclusão nas organizações Inserção de estudos brasileiros recen tes sobre diversidade e inclusão A última parte está voltada para descrever como o conhecimento sistematizado nas partes anteriores pode ser traduzido em atuação pro fissional e como ele é produzido Fechase o li vro com dois capítulos voltados para uma refle xão mais aprofundada sobre o campo de atua ção do psicólogo organizacional e do trabalho e sobre os processos envolvidos na produção de conhecimento na área Buscase sobretudo res saltar a necessária complementaridade possível e desejável entre pesquisa e intervenção profis sional Na revisão dos dois capítulos da Parte IV foram destacados os aspectos a seguir xviii Apresentação 15 Campo profissional do psicólogo em organizações e no trabalho Discussão mais aprofundada sobre os diversos critérios que definem POT como uma disciplina e um campo profissional Apresentação dos campos intradisci plinares em POT e como eles intera gem e se tensionam gerando uma dinâmica interna à disciplina Atualização das atividades desenvol vidas pelos psicólogos em POT com base em pesquisas mais recente mente desenvolvidas Atualização do percurso histórico da área trazendo até os dias atuais 16 Psicologia e produção do conheci mento em organizações e trabalho Uma síntese de dilemas e tensões específicos da pesquisa em POT bra sileira e dos paradigmas científicos que orientam a prática profissional em POT especificamente no Brasil Uma descrição mais detalhada do que é a abordagem multinível em pesquisa em POT Uma menção ao tempo como variá vel que deveria ter mais atenção nos modelos teóricos testados pela pes quisa em POT Uma ampliação de informações sobre pesquisa qualitativa em POT espe cialmente no que tange à computa ção de dados de natureza qualitativa Atualização de informações sobre as instituições que oferecem pósgra dua ção e que fazem pesquisa sobre POT no Brasil Inclusão de dados sobre as redes de pesquisadores em POT existentes no Brasil Atualização de informações sobre o que é publicado no Brasil em POT Em analogia ao que aconteceu com a pri meira edição do livro esperamos que esta nova edição possa cumprir o papel de assegurar uma sólida formação para todos aqueles interessados nos fenômenos organizacionais e do trabalho na perspectiva ancorada na psicologia Sólida por se apoiar em investigações científicas con duzidas dentro e fora do País sem sucumbir a falsas simplificações e nem a modelos prontos de atuação tão em voga nos tempos atuais Que ele seja portanto um instrumento de reflexão crítica sobre fenômenos processos e modos de atuação ampliando a crença de que a respon sabilidade e o compromisso social de qualquer profissional requerem embasamento científico e técnico atualizado permanentemente José Carlos Zanelli Jairo Eduardo BorgesAndrade Antonio Virgílio Bittencourt Bastos Organizadores Apresentação xix SUMÁRIO Parte I O CONTEXTO 1 MUNDO DO TRABALHO CONSTRUÇÃO HISTÓRICA E DESAFIOS CONTEMPORÂNEOS 25 Livia de Oliveira Borges e Oswaldo H Yamamoto 2 CONCEITO E PERSPECTIVAS DO ESTUDO DAS ORGANIZAÇÕES 73 Antonio Virgílio Bittencourt Bastos Elisabeth Loiola Napoleão dos Santos Queiroz e Tatiana Dias Silva 3 DIMENSÕES BÁSICAS DE ANÁLISE DAS ORGANIZAÇÕES 109 Elisabeth Loiola Antonio Virgílio Bittencourt Bastos Napoleão dos Santos Queiroz e Tatiana Dias Silva Parte II O INDIVÍDUO NO CONTEXTO 4 MOTIVAÇÃO NO TRABALHO 173 Sônia Maria Guedes Gondim e Narbal Silva 5 COGNIÇÃO NAS ORGANIZAÇÕES DE TRABALHO 203 Antonio Virgílio Bittencourt Bastos e Janice Janissek 6 APRENDIZAGEM HUMANA EM ORGANIZAÇÕES DE TRABALHO 244 Gardenia da Silva Abbad e Jairo Eduardo BorgesAndrade 7 EMOÇÕES E AFETOS NO TRABALHO285 Sônia Maria Guedes Gondim e Mirlene Maria Matias Siqueira 8 VÍNCULOS DO INDIVÍDUO COM O TRABALHO E COM A ORGANIZAÇÃO 316 Mirlene Maria Matias Siqueira e Sinésio Gomide Júnior 22 Sumário Parte III PROCESSOS ORGANIZACIONAIS 9 SOCIALIZAÇÃO ORGANIZACIONAL351 Livia de Oliveira Borges e Francisco José Batista de Albuquerque 10 GRUPOS E EQUIPES DE TRABALHO NAS ORGANIZAÇÕES 385 Katia PuentePalacios e Francisco José Batista de Albuquerque 11 LIDERANÇA NAS ORGANIZAÇÕES 413 Pedro F Bendassolli Mauro de Oliveira Magalhães e Sigmar Malvezzi 12 PODER NAS ORGANIZAÇÕES 450 Maria das Graças Torres da Paz Maria do Carmo Fernandes Martins e Elaine Rabelo Neiva 13 CULTURA ORGANIZACIONAL 491 Narbal Silva José Carlos Zanelli e Suzana da Rosa Tolfo 14 DIVERSIDADE E INCLUSÃO NAS ORGANIZAÇÕES 526 Cláudio V Torres e Amalia Raquel PérezNebra Parte IV ATUAÇÃO PROFISSIONAL E PRODUÇÃO DE CONHECIMENTO 15 CAMPO PROFISSIONAL DO PSICÓLOGO EM ORGANIZAÇÕES E NO TRABALHO 549 José Carlos Zanelli Antonio Virgílio Bittencourt Bastos e Ana Carolina de Aguiar Rodrigues 16 PSICOLOGIA E PRODUÇÃO DE CONHECIMENTO EM ORGANIZAÇÕES E TRABALHO 583 Jairo Eduardo BorgesAndrade e José Carlos Zanelli ÍNDICE 609 Parte I O CONTEXTO Conta Homero na Odisseia que por ter de safiado os deuses Sísifo foi condenado a empur rar eternamente montanha acima uma rocha que por seu próprio peso rolava de volta tão lo go atingisse o cume Albert Camus 2000 pro pôs uma instigante interpretação para esse mito Para ele o auge do desespero de Sísifo não es tá na subida o imenso esforço despendido não deixa lugar para outros pensamentos A descida ao contrário não exigindo esforço é o momen to em que Sísifo é confrontado com seu destino o aspecto trágico é conferido pela consciência de sua condição Não sem razão o mito de Sísifo tem sido considerado o epítome do trabalho inútil e da de sesperança Tripalium trabicula termos latinos associados à tortura estão na origem da palavra trabalho Mas trabalho deve ser necessariamen te associado a sofrimento Ou seria lícito pen sálo em uma perspectiva oposta como sendo aquela atividade essencialmente humana em sua relação com a natureza configurandose como protoforma do ser social O trabalho sobre o qual a maioria das vezes falamos é um trabalho inútil Muito provavelmente todos nós no coti diano ouvimos frases como primeiro o traba lho depois o prazer Essa frase ao mesmo tem po que exalta a importância do trabalho toman doo como uma prioridade de vida supõeno oposto ao prazer como se este existisse apenas fora do âmbito laboral Da mesma forma temos amigos que contam o que fazem em seus empre gos com orgulho Por isso mesmo falam tanto de suas próprias atividades que às vezes até nos aborrecemos Outros se queixam das condições de trabalho Uns sonham com um mundo no qual não precisem trabalhar outros se aposen tam e reinventam um trabalho para si mesmos porque não conseguem viver sem uma ocupa ção Reclamamos dos nossos empregos e das condições de trabalho mas continuamos exer cendo nossas atividades ora para garantir nos sa própria subsistência ora para ir muito além dela Portanto lembrando essa variedade de si tuações que qualquer um de nós seria capaz de continuar listando longamente é fácil entender que trabalho é objeto de múltipla e ambígua atri buição de significados eou sentidos Existe uma linha de pesquisas no campo da psicologia es tudando a variedade de significados e sentidos que as pessoas atribuem ao trabalho os quais guardam entre si convergências e muitas contra 1 MUNDO DO TRABALHO CONSTRUÇÃO HISTÓRICA E DESAFIOS CONTEMPORÂNEOS Livia de Oliveira Borges e Oswaldo H Yamamoto Ao final deste capítulo esperase que o leitor seja capaz de Constatar a complexidade e o dinamismo do que se pensa sobre o trabalho Identificar diferentes concepções sobre o trabalho Relacionálas às condições históricas em que surgiram Compreender influências dessas concepções nas relações de poder Elaborar e sustentar suas posições sobre a influência de cada uma dessas concepções na atualidade 26 Zanelli BorgesAndrade Bastos Orgs dições Tais estudos partem de diversas aborda gens na psicologia e as divergências nutrem o dinamismo dessa área de estudo porém o cará ter múltiplo e ambíguo das atribuições de signi ficados tende a ser consensual Tudo isso se complica ainda mais se substi tuímos a atribuição de significados por outros as pectos que sirvam de critérios para diferenciar os âmbitos do trabalho Assim se considerarmos as relações de poder dentro das organizações pode mos distinguir o trabalho subordinado das che fias intermediárias dos gerentes dos diretores dos proprietários etc Se consideramos a nature za do que fazemos temos a complicada classifica ção das profissões e ocupações se a existência de contrato de trabalho temos empregados patrões autônomos se a formalidade do contrato temos trabalho nos mercados formal e informal se a complexidade da tarefa podemos ter classifica ções como trabalho simples repetitivo abstrato e complexo se o tipo de esforço temos trabalhos braçal e intelectual se a existência de remunera ção temos trabalhos voluntário e remunerado se a qualidade da remuneração temos trabalhos bem e mal remunerados Se nos detivermos na forma de pagamento podemos ter trabalhos por salário fixo por produção e misto Se pensarmos nos seres vivos e não apenas no homem temos trabalhos animal e humano Além da variedade de critérios utilizados para classificar o trabalho também podemos complicar tais classificações variando seu nível de sofisticação por meio da combinação de critérios eou do aumento dos ní veis utilizados em cada classificação Portanto quando utilizamos a palavra trabalho não estamos necessariamente fa lando do mesmo objeto Na psicologia do tra balho e das organizações por sua vez falamos em construtos como motivação para o trabalho comprometimento no trabalho envolvimento no trabalho aprendizagem no trabalho sociali zação no trabalho satisfação no trabalho trei namento em trabalho aconselhamento no tra balho estresse no trabalho qualidade de vida no trabalho e assim por diante A repetição da pala vra trabalho foi proposital para ajudar a ilus trar a frequência com que a empregamos E de que trabalho estamos falando Quando o leitor se debruça sobre as di versas teorias referentes a algum fenômeno p ex satisfação motivação estresse se é capaz de se dar conta do conceito de trabalho implí cito nelas terá sua capacidade crítica ampliada Explicitar tais concepções é objeto do desenvol vimento deste capítulo Vamos começar expon do algumas premissas que foram nosso pon to de partida para desenvolvêlo selecionando con teúdos estabelecendo interpretações e enfo cando algum tipo de trabalho Tais decisões via bilizaram o capítulo mas significam que ele es tá longe de esgotar o assunto Portanto o leitor deve atentar para o fato de que o capítulo não substitui leituras mais extensivas sobre o assun to apenas o introduz facilitando tais leituras Levando a cabo nosso propósito inicia mos lembrando algumas fronteiras do cam po da psicologia do trabalho e das organiza ções Assim os psicólogos que atuam e pesqui sam nesse campo não lidam com o trabalho dos animais mas com o trabalho humano E o que diferencia esses dois tipos de trabalho Embora não seja simples distinguir as atividades de pri matas não humanos das de nossos ancestrais nas suas tarefas de caça e coleta ou mesmo de algu mas que os humanos até hoje fazem existe um elemento distintivo fundamental a intermedia ção da cultura Argyle 1990 E de forma mais pon tual o critério frequentemente utilizado é o da intencionalidade que foi explicitado pela pri meira vez por Marx 1983 ao distinguir o pior arquiteto da melhor aranha No fim do processo de trabalho obtémse um resultado que já no início deste exis tiu na imaginação do trabalhador e por tanto idealmente Ele não apenas efetua uma transformação da forma da matéria natural realiza ao mesmo tempo na ma téria natural seu objetivo que ele sabe que determina como lei a espécie e o modo de sua atividade e ao qual tem de subordi nar sua vontade Marx 1983 p 149150 Isso significa que para nós autores deste capítulo quando uma forma de exercer o traba lho tenta eliminar a necessidade da intenciona lidade humana ou suas capacidades cognitivas tenta descaracterizar o próprio trabalho na sua condição humana E essa compreensão está por trás de muitas críticas e análises que se fazem so bre a forma de planejar e organizar o trabalho Mas seguindo na delimitação lembramos que o psicólogo do trabalho e das organizações na maior parte das vezes lida com o trabalho re Psicologia organizações e trabalho no Brasil 27 munerado Por isso os aspectos socioeconômi cos são aqui considerados importantes e delimi tadores do mundo do trabalho Na literatura do campo para clarear a adoção dessa delimitação Brief e Nord 1990 por exemplo anunciaram sua opção em adotar a definição econômica do trabalho que consiste em dizer que ele é o que se faz para ganhar a vida ou o que se é pago para fazer Isso não significa que os referidos autores reduzam o trabalho a sua dimensão econômica mas que ele é objeto de seus estudos se essa di mensão é incluída Outra fronteira comum na literatura do campo é aquela posta pelo contrato de trabalho que diferencia trabalho de emprego Alguns au tores como Jahoda 1987 têmse preocupado com tal diferenciação Para a autora o empre go é uma forma específica de trabalho econômi co que pressupõe a remuneração regulado por um acordo contratual de caráter jurídico Blan ch 1996 acentuou que o emprego implica a re dução do trabalho a um valor de troca portanto a uma mercadoria o que mais adiante retoma remos à medida que descrevermos a evolução e os problemas do mundo do trabalho a partir do surgimento do capitalismo Acrescentamos apenas no momento que para Jahoda tal di ferenciação tem implicações diretas na forma de analisar os problemas do mundo do trabalho na atualidade Por exemplo ela argumentou que é mais adequado opor o desemprego ao emprego e não vêlo como a antítese do trabalho Jaho da alertou que raramente ocorre a considera ção de tal diferença na literatura em geral e que o uso dos termos trabalho e emprego co mo sinônimos está enraizado em nossos hábi tos linguísticos o que contribui para continuar mos desatentos a tal engano Para ela definições em ciências humanas não são neutras trazendo sempre consigo juízos de valores implícitos ou explícitos Tal confusão aparentemente apenas linguística termina por dificultar a discussão sobre o papel do trabalho na sociedade desde o fim século XX e sobre a importância que as pes soas atribuem ao trabalho Com essas fronteiras explicitadas precisa mos ir adiante Continuamos com questões co mo estamos falando de qual trabalho Quais são as concepções consolidadas sobre o trabalho Compreendemos que cada indivíduo tem seu próprio conceito de trabalho o que em si esta belece uma variedade de conceitos eou significa dos mas estes não são independentes do contexto histórico As concepções desenvolvidas na socie dade transpassam os significados que construí mos nas nossas trajetórias de vida Para descre ver então as concepções do trabalho construídas historicamente e que têm influenciado a atuação de profissionais e pesquisadores propusemonos a realizar um excurso histórico compartilhando nossa reflexão sobre o trabalho Nossa intenção é oferecer uma visão panorâmica sobre o ambiente ideológico em que atua o psicólogo do trabalho e das organizações A consequência dessa estratégia é a divisão do capítulo segundo cortes históricos nos quais há maiores mudanças na forma de con ceber o trabalho Isso não significa que cada corte de tempo constrói um conjunto de ideias diferen tes e que consequentemente desaparecem as an teriores As últimas continuam presentes no novo conjunto ou fazendo oposição a ele É claro que em cada época as ideias da classe dominante são as mais influentes Marx Engels 1981 Em síntese entendemos que esse caminho propiciará uma introdução nas discussões sobre o tema partindo 1 da compreensão da construção histórica do conceito de trabalho e 2 da identificação das principais mudanças tendências e desafios no mundo do trabalho sem deixar de considerar as dispari dades de desenvolvimento e as problemáticas viven ciadas no mundo do trabalho no Brasil Por fim competenos explicitar um últi mo limite adotado Detemonos na história do trabalho a partir do surgimento do capitalismo por uma questão de concisão e a fim de priori zar os aspectos mais diretamente relevantes pa ra a leitura da realidade em nossos tempos Por tanto a curta referência que faremos aos tempos que antecedem o capitalismo tem como finali dade contrastar as especificidades do mundo ca pitalista CONCEPÇÃO DO TRABALHO DA DEGRADAÇÃO A SUA GLORIFICAÇÃO O conceito do trabalho passou a ocupar um lu gar privilegiado no espaço da reflexão teórica nos dois últimos séculos Apesar disso podemos falar de trabalho humano desde os primórdios da hu 28 Zanelli BorgesAndrade Bastos Orgs manidade sendo exemplos as comunidades de caçadores e coletores 8000 anos aC a incipiente agricultura no Oriente Médio na China na Índia e no norte da África o trabalho escravo nas civi lizações antigas e a relação servil na Idade Média Existe farta e instigante literatura sobre o assun to e com diversos níveis de profundidade a que os diferentes leitores podem recorrer1 Houve vários conjuntos de ideias a cons trução de cada um demandou um longo perío do histórico e mesmo nas sociedades antigas conviveram ideias divergentes sobre o trabalho embora com distintos poderes de influência As ideias sobre o trabalho na Antiguidade mais re ferenciada pela literatura certamente são aque las associadas ao pensamento grecoateniense e às práticas escravistas no Império Romano A li teratura tem resgatado Anthony 1977 Hope nhayn 2001 o pensamento de Platão e de Aris tóteles sobre o trabalho Tais filósofos clássicos exaltavam a ociosidade O cidadão para Platão deveria ser poupado do trabalho Aristóteles va lorizava a atividade política e referiase ao tra balho como atividade inferior que impedia as pes soas de terem virtude Todo cidadão deveria abs terse de profissões mecânicas e da especulação mercantil a primeira limita intelectualmente e a segunda degrada eticamente A filosofia clássica caracterizava o trabalho como degradante infe rior e desgastante Ele o trabalho competia aos escravos Era realizado sob um poder baseado na força e na coerção de modo que o senhor dos escravos detinha o direito sobre a vida destes úl timos Essa organização de valores era possível em razão da extrema concentração de riquezas da submissão dos povos dos territórios conquis tados e da legitimação da escravidão A concepção do trabalho partia de um conceito mais restrito reduzindoo às ativida des braçais eou manuais executadas pelos es cravos A política atividade superior e dos cida dãos não era considerada trabalho Aristóteles entendia a escravidão como um fenômeno na tural pois sustentava que havia pessoas destina das a fazer uso exclusivo da força corporal e que deveriam satisfazer suas necessidades no âmbito restrito das atividades manuais Para ele o escra vo jamais estaria apto para as descobertas e para os inventos e seria essa condição que determi naria a perda da liberdade No Império Romano as guerras e con quistas o antagonismo de classe e as crises eco nômicas que empobreciam ainda mais as cama das populares garantiam a abundância de mão de obra escrava Justamente por essas razões apesar das contribuições romanas no campo do Direito Grécia e Roma compartilhavam formas semelhantes de conceber o trabalho sustentadas pela escravidão e pela estruturação da sociedade baseada no escravismo Hopenhayn 2001 chama atenção entre tanto para o fato de que nem entre os gregos aquelas ideias foram unânimes Elas representa ram o que era dominante no mundo grego po rém em Hesíodo três séculos antes de Platão e depois na religião de mistérios que encarnava a vontade dos camponeses assinalavase que os deuses e os homens odeiam aqueles que vivem inativos enquanto exaltam e tomam como sa grado o trabalho daqueles que se unem à terra Caldeus hebreus orientais e primeiros cristãos entre outros tinham ideias distintas sobre o tra balho daquelas mais conhecidas da Antiguidade Mudanças foram acontecendo paulatina mente durante a Idade Média no que se refere à economia e à estrutura das sociedades de for ma que as ideias mais influentes na Antiguidade foram se tornando inadequadas É com o surgi mento do capitalismo que se constrói e se conso lida uma mudança mais visível na reflexão sobre o trabalho Competenos questionar por quê Pa ra Marx 1983 as novidades na concepção do trabalho refletem as mudanças concretas na or ganização do trabalho e na sociedade Para ele dois fatos principais demarcaram o surgimento da produção capitalista a ocupação pelo mes mo capital individual de um grande número de operários estendendo seu campo de ação e for necendo produtos em grande quantidade e a eliminação dentro de certos limites das dife renças individuais passando o capitalista a lidar com o operário médio ou abstrato Marx 1983 assinalou que a cooperação ou a atividade de um número maior de trabalhadores ao mesmo tempo no mesmo lugar ou se se quiser no mes 1 Para uma abordagem de conjunto sobre desenvol vimento do modo de produção capitalista ver Dobb 1987 Para uma discussão sobre as formações pré capitalistas Marx 1981 Recomendase também a leitura de outras obras como Albornoz 1986 Anthony 1977 e Hopenhayn 2001 Psicologia organizações e trabalho no Brasil 29 mo campo de trabalho para produzir a mesma espécie de mercadoria sob o co mando do mesmo capitalista constitui histórica e conceitualmente o ponto de partida da produção capitalista Marx 1983 p 257 Esses dois fenômenos ocorreram com o surgimento da manufatura que por sua vez pressupõe um adiantado processo de acumula ção do capital Quem detém os meios de produ ção é o capitalista O indivíduo desprovido des ses meios não tem como reproduzir sua existên cia Essa situação que põe de um lado o dono do capital e de outro os detentores da força de tra balho não é um fato natural mas resultado de um processo histórico É essa condição livre e desprovida dos meios de produção do trabalha dor que proporciona a venda da força de traba lho como uma mercadoria a única que o tra balhador detém Ser mercadoria significa repre sentar um valor de uso quando sua utilidade é acessível ao ser humano e um valor de troca Em outras palavras a situação socioeconômica tor nou necessário ao indivíduo desprovido de tu do vender seu trabalho e ao capitalista adqui rilo como meio de dar prosseguimento à pro dução de outras mercadorias o que sendo valor de troca permite crescer seu capital Nessa rea lidade fundouse a noção de contrato de traba lho recriandoo na forma de emprego assalaria do como referido anteriormente Se nos abstraímos do valor de uso de ca da mercadoria percebemos que permanece uma propriedade a de produto do trabalho humano Portanto um bem tem valor em virtude do tra balho humano nele materializado Os meios de produção pertencem ao capitalista logo o pro duto é sua propriedade O trabalhador que vende sua força de trabalho como qualquer mercadoria realiza no ato de venda o valor de troca alienan do o valor de uso no que produziu O capitalista prolonga o uso da força de trabalho em seu be nefício obtendo o lucro da diferença do que pa gou e a quantidade de trabalho recebida do traba lhador Assim a maisvalia é o prolongamento do processo de formação de valor ou seja resulta de um excedente quantitativo de trabalho na dura ção prolongada do processo de produção Ao capitalista interessa pois ampliar a maisvalia De início assim o faz por meio do prolongamento da jornada de trabalho É a cha mada exploração extensiva Esse prolongamen to porém é limitado concretamente pelo tem po que um indivíduo pode trabalhar e pelas rea ções sociais Por isso o capitalista busca modos de aumentar a produção de mercadorias exigin do menor quantidade de trabalho É a maisva lia relativa E o que o capitalista fazia então pa ra produzir a maisvalia relativa Os meios de aumentar a produtividade foram preocupações nas obras de Adam Smith no fim do século XVII Esse economista atri buiu um relevante valor social ao trabalho e ao seu parcelamento uma vez que advogou que a manufatura aumentaria a abundância geral di fundindoa entre todas as camadas sociais An thony 1977 Ilustrando esse ponto de vista Adam Smith 1978 descreveu a fabricação de alfinetes dividida em 18 operações apontando as vantagens desse parcelamento para a produ tividade e por consequência para a sociedade Postulou o aumento de produtividade por meio da especialização do trabalhador em uma úni ca tarefa Justificou a necessidade da especializa ção no trabalho pela natureza das aptidões indi viduais Considerou a divisão do trabalho uma consequência da propensão da natureza huma na para permutar negociar e trocar bens e das faculdades da razão e da linguagem Esses argumentos de Smith divergem da linha de pensamento que apresentamos pro curando explicar a organização e mudanças no trabalho nas relações sociais como estabelecidas historicamente Essa explicação da divisão do trabalho permite que o princípio divisor de ri cos e pobres tome uma feição de bemsucedido e malsucedido Anthony 1977 porque em tal explicação o principal requisito para o sucesso é o trabalho duro Isso contribuía também pa ra criar docilidade e disciplina naqueles que pelo trabalho duro falharam Dessa forma os traba lhadores eram atraídos por mais salários ou re crutados pela pobreza Assim entendemos que a sofisticação da divisão parcelada do trabalho descrita por Smith e a introdução da máquina além de demarca rem o início do capitalismo são instrumentos de aperfeiçoamento do processo de desenvol vimento do capitalismo ampliando a produti vidade e junto a ela a maisvalia Para Smith 1978 a economia produziria abundância ge ral graças aos ganhos de produtividade dentro de uma perspectiva da economia liberal que va 30 Zanelli BorgesAndrade Bastos Orgs loriza a iniciativa privada A leitura de seus tex tos revela uma hierarquização desvalorizando o trabalho público em favor do trabalho priva do A implicação direta dessa hierarquização é advogar a reduzida intervenção política na eco nomia é da mais alta impertinência e pre sunção entre reis e ministros pretender interferir na economia das pessoas par ticulares e restringir os seus gastos seja por leis suntuárias seja pela proibição da importação de objetos de luxo estrangei ros Que vigiem bem as próprias despe sas e poderão confiar tranquilamente nas dos particulares Smith 1978 p 41 Adam Smith viveu em uma época em que os governos absolutistas na Europa de um la do protegiam a burguesia com leis mercanti listas em defesa das economias nacionais e de outro sustentavam o luxo da nobreza com ba se nos valores da Idade Média Em continuação é preciso considerar que ao lado de sua crítica à intervenção do poder público Smith 1978 di ferenciou o trabalho entre produtivo e impro dutivo vide box sendo o primeiro aquele que agrega valor e o segundo o que não acrescenta valor sobre nada O trabalho de algumas das mais respei táveis classes da sociedade é como o dos servos improdutivo em relação ao valor e não se fixa nem se realiza em qualquer objeto permanente ou mercadoria ven dável que dure após terminado trabalho nem dá origem a valor pela qual uma igual quantidade de trabalho pudesse depois ser obtida Smith 1978 p 27 Além da transformação do trabalho em mercadoria estabelecida pelo capitalismo emer gente surgiu uma concepção de instrumentalida de econômica do trabalho em que este valia tanto mais quanto aumentavam os rendimentos do de tentor do capital Anthony 1977 Essa visão uti litarista do trabalho contradizia os objetivos de buscar uma máxima lucratividade nos moldes do regime de trabalho capitalista É nesse con texto que Anthony defendeu que a construção do homus economicus exigiu o desmantelamen to do sistema de pensamentos conceitos com preensões e percepções medievais Foi necessá rio mudar a compreensão do próprio homem e legitimar o lucro O novo modo de produção afetou vários aspectos da organização da vida e da sociedade por exemplo separou os ambien tes doméstico e de trabalho reuniu um número imenso de pessoas em um mesmo lugar a fábri ca em torno de uma única atividade econômi ca intensificou o crescimento das cidades e sua separação do campo No contexto da fábrica a cooperação introduziu novidades no plane jamento na organização e na execução do pró prio trabalho como a necessidade de padronizar a qualidade dos produtos e dos procedimentos bem como de adotar uma disciplina Essas novi dades justificaram e promoveram o surgimento das funções de direção e supervisão gerência para fiscalizar e controlar o trabalho A adapta ção do trabalhador a tal realidade não ocorreu de forma simples sendo um desafio submetêlo a tais condições Portanto a situação era contra ditória entre outros aspectos em razão do fa to de se almejar mais produtividade e pelo mo do de produção adotado provocar um esvazia mento do conteúdo do trabalho bem como por consequência o desgosto com as tarefas por par Trabalho produtivo e improdutivo Marx 1975a desenvolve essa distinção entre o trabalho produtivo e o improdutivo no Capítulo inédito dO capital parte dos manuscritos de 1863 É importante salientar que não existe qualquer julgamento de valor ou da importância do trabalho nem modalida des que sejam produtivas ou improdutivas per se Para Marx é produtivo o trabalhador que executa um trabalho produtivo e é produ tivo o trabalho que gera diretamente mais valia isto é que valoriza o capital Marx 1975a p 93 Enquanto isso na con cepção de Smith há um julgamento de valor em que vale mais o trabalho produtivo por que é a valorização do capital que deve mais importar O trabalho improdutivo deve ser reduzido ao seu mínimo porque representa um custo a ser resposto pela rentabilidade do capital Smith inclui entre o trabalho impro dutivo aqueles exercidos pelos servidores públicos Para ele os servidores públicos como as pessoas que não trabalham repre sentam o mesmo sentido para a sociedade são custos Psicologia organizações e trabalho no Brasil 31 te do trabalhador de quem se exigia mais pro dutividade A sobrevivência da noção do livre contrato do modelo capitalista por consequên cia demandou uma concepção do trabalho va lorizandoo em oposição ao ócio Weber 1967 mostrou que o protestan tismo ofereceu um referencial útil para resolver as contradições do modelo perante as exigên cias apresentadas ao trabalhador recorrendo a formulações ideológicas A tradição paternalis ta contribuiu com um elemento ideológico so bre a relação empregadores e empregados tor nando natural a autoridade hierárquica como obrigação religiosa de controlar bem como a responsabilidade e a esperada obediência Ativi dade e cooperação voluntária tornaramse mais importantes que depender do empregador O referido autor na sua obra seminal A ética pro testante e o espírito do capitalismo descreve o papel da reforma protestante na formulação ideo lógica O luteranismo criou a noção de vocação que consistia em um chamado de Deus para a realiza ção de um trabalho secular ou uma missão Valo rizava assim o cumprimento do dever e este era o único caminho para satisfazer a Deus eou pa ra conseguir a salvação A profissão era concebida como um dom divino Assim para o autor o efeito da Reforma como tal em contraste com a concepção católica foi aumentar a ênfase moral e o prêmio religioso para o trabalho secular e pro fissional Weber 1967 p 55 As tendências do protestantismo ascéti co o calvinismo o pietismo o metodismo e as seitas batistas que se seguiram ao luteranis mo vieram complementar a formulação Todas exaltaram o trabalho para a glorificação de Deus e ao mesmo tempo reprovaram as manifesta ções de comportamento irracional e sem objeti vo além de incentivar a poupança Incentivaram o trabalho sistemático e metódico Sintetizando Weber 1967 afirma Seguese a exortação de que aqueles que ganham tudo o que podem e pou pam o quanto podem também devem dar tudo o que podem para assim cres cer na graça de Deus e amealhar um te souro do céu Weber 1967 p 126 Para Weber também é própria dessas for mulações do protestantismo ascético a noção da prova Quanto mais duro se trabalha mais se prova ser merecedor da graça divina O sucesso riqueza é o resultado desse trabalho duro Tal formulação emprestou legitimidade à distribui ção de riqueza e tranquilizou a mente dos ricos Como complemento o protestantismo ascéti co também atribuía responsabilidade individual para se ter ou não a graça divina Só o indivíduo sabia se era escolhido por Deus ou não A ele e somente a ele cabia provar o estado de graça reconhecendo o chamado de Deus na ação as cética Assim em uma economia que nutre uma visão utilitarista do trabalho formulouse uma concepção que a ele atribui elevada centralida de independentemente de seu conteúdo asso ciada a uma ética do cumprimento do dever Toma o trabalho defendeo e valorizao como mercadoria disciplinado mecanizado de lar ga escala estritamente supervisionado exigindo requisitos mínimos padronizados planejado e concebido por especialistas e executado por ou tros supondo o livre contrato Inclui várias ci sões dualistas e valorativas como improdutivo e produtivo de execução e intelectual operativo e administrativo público e privado camponês e urbano artesanal e industrial Foi esse processo de elaboração ideológica do que seja o trabalho e de justificação do esforço e da submissão incluindo sua própria exaltação que Anthony 1977 designou de glorificação do trabalho e outros autores de construção da ética do trabalho p ex Bülcholz 1977 Em síntese o trabalho foi concebido como uma ca tegoria central que os indivíduos devem tomar como prioridade em suas vidas porque deve rá prover a abundância geral e o sucesso indivi dual Por isso deve ser exercido de forma plane jada padronizada e disciplinada Esse trabalho vale tanto mais quanto seja produtivo e não pe lo seu conteúdo Para atingir esses alvos valores sociais é tratado como uma mercadoria simpli ficado exigindo requisitos mínimos de qualifica ção mas dedicação máxima As bases de poder no espaço de trabalho sustentamse na proprie dade do capital e dos meios de produção do saber fazer e das possibilidades de conceder recompen sas e punições nas mãos de uma minoria O fato de haver toda uma construção ideo lógica não eliminou entretanto as reais contradições nem as insatisfações e a capacidade de reação dos trabalhadores Antes contribuiu à exploração radical da classe trabalhadora re 32 Zanelli BorgesAndrade Bastos Orgs gistrada por Marx 1975a e por Marx e Engels 1982 entre outros autores Por isso a história do desenvolvimento capitalista é também a his tória da resistência dos trabalhadores Os emba tes em torno da regulamentação da jornada de trabalho nas leis fabris da segunda metade do século XIX são exemplos da luta do proletaria do para impor um limite à exploração capitalis ta Anthony 1977 Marx Engels 1982 O sistema de cooperação ao mesmo tempo que engendrou todas as novidades já as sinaladas também reuniu as pessoas em grandes massas trabalhadoras criando as condições ne cessárias à construção da consciência de classe dos próprios trabalhadores estimulando o de senvolvimento da organização trabalhista Nos países desenvolvidos o fim do século XVIII e o século XIX foram marcados pelo desenvolvi mento do movimento sindical e as principais ideias que abasteceram as críticas ao regime ca pitalista foram reflexões marxistas e anarquistas sobre esse sistema vide box Principalmente as primeiras continuam sendo importantes e os conceitos introduzidos por Marx a respeito do trabalho ainda permanecem em voga como re ferência obrigatória para aqueles que estudam o tema Por isso é necessário aprofundálos aqui além do que já foi referido anteriormente Na concepção do trabalho que procurava justificar as relações de produção sob o regime capitalista a glorificação do trabalho ocorre pe la formulação ideológica descrita anteriormen te enquanto em Marx o trabalho é uma catego ria social estruturante em dois sentidos produz a própria condição humana e representa um eixo da história da humanidade Em relação ao primei ro sentido Marx 1980 defende que o processo de diferenciação do homem do restante dos ani mais inicia quando aquele produz seus meios de subsistência ou em outras palavras à medida que é produtor de sua vida material e o trabalho passa a ser expressão do próprio ser A maneira pela qual os indivíduos ma nifestam a sua vida reflete muito exata mente o que eles são O que são coinci de portanto com a sua produção tan to com o que produzem quanto com a maneira pela qual o produzem O que os indivíduos são depende portanto das condições materiais de sua produção Marx 1980 p 46 Podemos distinguir os homens dos ani mais pela consciência pela religião por tudo o que se quiser Mas eles come çam a distinguirse dos animais assim que começam a produzir os seus meios de vida passo este que é condicionado pela sua organização física Marx En gels 1981 p 23 O segundo sentido expressase na noção de que a história da humanidade é a história das re lações de produção Marx 1980 e Engels 1986 tomam o modo de produção como um dos carac terizadores de cada estágio da história da huma nidade Assim a produtividade da força de tra balho varia com o grau de desenvolvimento da ciência e a sua aplicação tecnológica o mun do normal do processo de produção a extensão e a eficácia dos meios de produção e finalmente as condições naturais Marx 1975b p 27 Para Marx 1975a a transformação do modo de produção manufatureira para o mo A exploração nos primórdios do capitalismo e a reação dos trabalhadores As condições subumanas de trabalho às quais eram submetidos os trabalhadores incluindo mulheres e crianças nos primórdios da grande indústria são retratadas por Engels 1986 e Marx 1983 No livro I dO Capital Marx discute os embates operários em torno das leis fabris inglesas Os trabalhadores reagiram àquelas condi ções organizandose politicamente Engels ao analisar as greves operárias da primeira metade do século XIX demonstra que elas expressam a tomada de consciência dos tra balhadores sobre a necessidade de coesão e solidariedade nas lutas contra o capital Muitos autores têm retomado e aprofun dado a análise desses movimentos não sobre seu surgimento nos primórdios do capita lismo mas levando em conta toda sua evolu ção durante todas as fases do capitalismo seguindo portanto até os nossos dias Por isso recomendamos adicionalmente à litera tura já citada leituras como Anthony 1977 Antunes 1989 Braverman 1974 Bicalho Sousa 1994 Borges e Alvaro 2013 Costa 1995 Hopenhayn 2001 Lukács 1967 Marx e Engels 1982 McCarthy 1985 e Ransome 1996 Psicologia organizações e trabalho no Brasil 33 do de produção capitalista da cooperação exi ge um parcelamento progressivo do trabalho em suas operações simplificando a atuação de ca da um Um conjunto de trabalhadores atua la do a lado sob um plano geral em um mesmo processo de produção Tal tipo de organização do trabalho possibilita a massificação da produ ção Introduz a noção de operário coletivo Cada um individualmente não produz mercadorias e quanto mais o operário parcelado é in completo mais se torna perfeito como parte do operário coletivo Marx 1975a p 73 Esse caráter fragmentado da produção por sua vez subtrai as possibilidades de identificação do tra balhador com o produto de seu trabalho Inter ligase assim a concepção da força de trabalho como mercadoria à alienação do trabalhador Tratase então de alienação em várias formas O trabalhador não detém os meios de produção não tem controle sobre o produto nem sobre o processo de trabalho e portanto são suprimi dos seu saber fazer e suas possibilidades de iden tificação com a tarefa e com o produto2 O par celamento das tarefas subtrai também o atri buto da inteligência do trabalho Enquanto o trabalho deveria humanizar o próprio homem de fato o subdivide Não somente trabalhos parciais são re partidos entre diferentes indivíduos o próprio indivíduo é dividido transfor mado em mecanismo automático de um trabalho parcial No início o operá rio vende sua força de trabalho ao capital porque lhe faltam os meios materiais ne cessários para a produção de uma merca doria e agora sua força de trabalho indi vidual recusa qualquer serviço a menos que seja vendida ao capital Ela não fun ciona mais senão num conjunto que após a sua venda existe apenas na oficina do capitalista Marx 1975a p 77 Marx 1975b também afirma que o mo delo capitalista criou o atributo de monotonia ao trabalho ligada à excessiva simplificação e eliminação da necessidade de qualificação do trabalhador Mesmo a facilidade enorme do trabalho tornase um meio de tortura pois a má quina não dispensa o operário do traba lho mas tiralhe o interesse Toda a pro dução capitalista enquanto cria não so mente valor mas ainda maisvalia tem essa característica o operário não domi na as condições de trabalho é domina do por elas mas essa mudança de papéis não se torna real e efetiva do ponto de vista técnico senão com o emprego de máquina Marx 1975b p 113 O pensamento marxiano3 opõese ao de Smith sobre o sentido do trabalho pois o segun do atribui um valor social à organização des te acreditando que o parcelamento das tarefas conduziria à abundância geral enquanto o pri meiro entende que o parcelamento das tarefas tem como objetivo o crescimento da maisvalia relativa ao retirar do operário um rendimento su perior durante o mesmo período de tempo Marx 1975b Em consequência o efeito social longe de ser a abundância geral indesejavelmente é a acumulação do capital de um lado e a pauperiza ção das massas de outro Marx 1975b Em Marx 1975b o trabalhador é subme tido à exploração por meio das condições mate riais e sociais que não lhe oferecem outra opor tunidade de sobrevivência Inclui nos condicio nantes da submissão à exploração a existência do que chama de exército industrial de reser va Marx 1980 afirma que faz parte desse exér cito todo trabalhador durante o tempo em que está desempregado ou parcialmente empregado Classificao em três variações flutuante latente e estagnado A primeira variação referese àque les trabalhadores ora repelidos ora atraídos pela indústria ou seja por aqueles temporariamen te desempregados A segunda à população tra balhadora rural sempre na iminência de trans ferirse para a área urbana à medida que a pro dução capitalista se apodera da agricultura A 2 A alienação temática hegeliana relacionada ao tra balho foi discutida inicialmente por Marx 1984 nos chamados Manuscritos de Paris Para discussões sobre a questão do papel estruturante do trabalho nos termos marxistasluckacsianos ver Antunes 1999 Lessa 1997 Lukács 2012 e Organista 2006 3 Esclarecemos que o adjetivo marxiano se aplica à obra direta de Marx e Engels enquanto o termo mar xista se refere a todo sistema de ideias e fundamentos no materialismo histórico consulte Yamamoto 1996 34 Zanelli BorgesAndrade Bastos Orgs terceira à parte da população de ocupação irre gular que tem em uma das principais configura ções o trabalho domiciliar Esse exército tende a ampliarse conforme o incremento da acumu lação faz aumentar o número de trabalhadores supérfluos Considera então como contradição inerente ao sistema capitalista as queixas contra a falta de braços enquanto milhares de pessoas es tão desempregadas porque a divisão do trabalho acorrentouas a determinado ramo industrial A exploração é um dos pontos centrais na teoria marxiana porque segundo Marx o regi me capitalista caracterizase por tomar a produção da maisvalia como finalidade direta e móvel determinante da produção Marx 1980 p 78 Assim a exploração antes de ser uma distorção do capitalismo é uma característi ca inerente a ele Em síntese concluímos que para Marx o trabalho que deveria ser humanizador sob o ca pitalismo é o contrário pois na forma de mer cadoria é 1 alienante porque o trabalhador desconhece o próprio processo produtivo e o valor que agrega ao produto além de não se identifi car com os produtos de seu trabalho 2 explorador devido aos objetivos de produ ção da maisvalia vinculada ao processo de acumulação do capital 3 humilhante porque afeta negativamente a autoestima 4 monótono em sua organização e conteúdo da tarefa 5 discriminante porque classifica os homens na medida em que classifica os trabalhos 6 embrutecedor porque longe de desenvol ver as potencialidades inibe ou nega sua existência por meio do conteúdo pobre re petitivo e mecânico das tarefas e 7 submisso pela aceitação passiva das ca racterísticas do trabalho e do emprego pela imposição da organização interna do pro cesso de trabalho pelas relações sociais mais amplas e especialmente pela força do exér cito industrial de reserva Observamos que a obra marxiana não se constitui em uma mera crítica ao trabalho sob o capitalismo mas cria valores e novas expecta tivas em torno do trabalho Marx entendia que ele deveria ser humanizador não alienado dig no que garantisse ao ser humano a satisfação de suas necessidades racional com uma divisão baseada em critério de igualdade entre os ho mens e que se constituísse na principal força na vida dos indivíduos A ética do trabalho associada à primeira Revolução Industrial e o marxismo exaltam o trabalho No entanto tal importância se funda em valores sociais distintos Entre outras dife renças a defesa do tratamento do trabalho co mo mercadoria desvaloriza a identificação do trabalhador com o produto e o processo de seu trabalho ou seja dignifica ganhar a vida tra balhando mas não interessa em quê A defesa da superação da alienação no trabalho permite compreendêlo como uma categoria que contri bui na construção da própria identidade do su jeito O trabalho é ao mesmo tempo estrutu rante para a sociedade e para o indivíduo Hopenhayn 2001 ainda assinalou a primeira Revolução Industrial imprimiu no trabalho o paradoxo segundo o qual engendra de um lado a máxima sociabilidade pois nun ca antes se havia reunido tantos seres humanos em um mesmo lugar para participar de manei ra organizada na confecção de um mesmo pro duto e de outro a máxima atomização do tra balho em virtude de sua organização parcelada Sob o capitalismo desde seu surgimento esses dois processos são complementares e interde pendentes Em síntese com a história contada até aqui expusemos três formas distintas de conceber o tra balho aquela oriunda do pensamento grecoroma no a que emergiu junto com o capitalismo liberal ética do trabalho e a concepção marxista Cada uma delas engendrada por um contexto socioe conômico específico Quadro 11 A SECULARIZAÇÃO DA CONCEPÇÃO DO TRABALHO A história da formulação e transformação da concepção do trabalho sob o capitalismo é de marcada por suas próprias crises e pelas suas tentativas de superação No marco de uma eco nomia livre de mercado e da superação da crise da década de 1870 vai sendo construído o ca pitalismo monopolista eou oligopolista Dru cker 1975 Heloani 1996 Hopenhayn 2001 Psicologia organizações e trabalho no Brasil 35 Quadro 11 Síntese de três concepções do trabalho Influências Contexto Papel do trabalho Descrição do trabalho real Valores Clássica Capital trad Marxista Filosofia clássica Economia clássica liberal Protestantismo Marxismo Antiguidade clássi ca Regime de trabalho escravo Surgimento do capitalismo Mercado concorren cial Confronto com o mer cantilismo e com o absolutismo Surgimento do contrato de trabalho em prego Capitalismo instalado no berço do ca pitalismo Surgimento das clas ses capitalista e proletárias Oposição entre interesses do capital e dos trabalhadores Conceito restrito de trabalho trabalho bra çal Exaltação do ócio Glorificação do trabalho como o único meio digno de ganhar a vida Combate ao ócio Exaltação do sucesso econômicofinanceiro Trabalho duro como gerador da abundân cia geral Estruturante da vida das pessoas e das sociedades Ontológico vinculado à produção da condição humana Degradante Inferior Desgastante Duro Base de poder força e coerção Mercadoria e econômico Cisão entre concepção e execução Planejado e concebido por especialistas e gerentes Disciplinado Simplificado e parcelado Duro Larga escala Estritamente supervisionado Requisitos mínimos Base de poder recompensas e coerção saber e propriedade Mercadoria Alienante Exploratório Humilhante Monótono e repetitivo Discriminante Embrutecedor Submisso Ócio Meditação Mercadoria Sucesso financeiro por capacidades dos indivíduos e dedicação Produtividade Padronizado Esforço amenizado pela má quina e por ferramentas Obediência e subordinação Produção em larga escala Trabalho duro em oposição ao ócio Hominizador Expressivo e produtor de identidades Recompensas de acordo com as necessidades de cada um Dignificante De controle coletivo Protegido pelo Estado 36 Zanelli BorgesAndrade Bastos Orgs Tal transição foi marcada por forte recessão e pela gradual imposição dos trustes e cartéis co mo instâncias reguladoras dos preços e merca dos Ocorria portanto concentração financeira que no nível da produção se traduzia em con centração técnica A organização dos trabalha dores cresceu durante todo o século XIX prin cipalmente nos países centrais do capitalismo tornando mais sistemática a resistência à explo ração e mais complexas as relações dentro do es paço da fábrica Além disso o século XIX viveu a influência do positivismo assentado em ideias iluministas que valorizavam a razão a objetivi dade o desenvolvimento científico e as evidên cias empíricas e sensíveis Esse conjunto de fatos socioeconômicos e políticos criou o contexto fa vorável ao incremento na profissionalização da gerência do trabalho e das empresas adminis tração e levou à elaboração de uma sustentação científica para a concepção e a organização do trabalho É nesse contexto que surgiu a chama da administração científica que tem entre seus expoentes Taylor e Fayol Taylor 1980 nas primeiras páginas de sua obra mais conhecida Princípios da admi nistração científica define como objetivo prin cipal dos sistemas em administração assegurar o máximo de prosperidade ao patrão e ao mes mo tempo o máximo de prosperidade ao em pregado A suposição de identidade de interes ses é evidente pois a prosperidade do empregador não pode existir por muitos anos se não for acompanhada da prosperidade do em pregado e viceversa É preciso dar ao trabalhador o que ele mais deseja altos salários e ao empregador também o que ele realmente almeja baixo cus to de produção Taylor 1980 p 31 Taylor negou portanto a dependência do processo de acumulação do capital e de lucrati vidade ao processo de exploração do trabalha dor baseada na ampliação da maisvalia relativa Nega em outras palavras o antagonismo entre os interesses capitalistas e os dos trabalhadores É por isso classificado por Anthony 1977 entre as abordagens integrativas que se fundam na no ção de conciliação entre trabalho e capital Justifi ca os princípios administrativos que propõe pelo pressuposto da vadiagem no trabalho de modo que avalia que o trabalhador procura sempre fa zer menos do que pode e que quando demons tra interesse em produzir é perseguido pelos de mais Taylor considerou a eliminação da cera e das causas que retardam o trabalho como estra tégias para reduzir o custo da produção Respon sabilizou a ignorância dos administradores como aliada ao propósito destes de fazer cera Taylor propôs assim a substituição dos métodos tradicionais oriundos da experiência prática pelos científicos4 com a adoção do mé todo dos tempos e movimentos para eliminar mo vimentos desnecessários e substituir os lentos e ineficientes por rápidos Defendeu que há sem pre um método mais rápido e um instrumento melhor Para tanto seriam necessárias a decom posição das tarefas em suas operações mínimas e a cronometragem dos movimentos do traba lhador na execução das operações Radicalizou a divisão entre concepção e execução do traba lho ou entre gerência e trabalhadores Recomen dou que os gerentes devem reunir todos os co nhecimentos tradicionais antes dos trabalhado res classificálos e reduzilos a normas leis ou fórmulas O trabalho de cada operário é completa mente planejado pela direção pelo me nos com um dia de antecedência e cada homem recebe na maioria dos casos instruções escritas completas que minu denciam a tarefa de que é encarregado e também os meios usados para realizála Anthony 1977 p 51 Na execução o trabalhador deve ser pou pado de pensar para que possa repetir os movi mentos ininterruptamente ganhando em rapidez e exatidão Teve portanto na padronização no parcelamento e na separação da concepção da execução do trabalho os principais recursos ins trumentais para aumentar a produção e o con 4 F Taylor viveu de 1856 a 1915 Vivenciou o período de estabelecimento da administração como ciência Neffa 1990 época em que os preceitos positivistas eram influentes e na qual se defendia que no conheci mento científico a imaginação deve estar subordinada à observação As ciências se diferenciam pelo emprego dos métodos da observação da experimentação e da comparação Comte 1999 Psicologia organizações e trabalho no Brasil 37 trole sobre ela Perseguindo o aumento da pro dutividade e pressupondo que os homens não são capazes de se autosselecionar nem de se au toaperfeiçoar propôs a seleção científica de tra balhadores e o treinamento sistemático Taylor 1980 Heloani 1996 chamou atenção para o fato de que a adoção da seleção científica exige a explicitação de um perfil de tarefas e do trabalha dor para executálas o que pressupõe uma acu mulação anterior do saber sobre o desempenho da produção Sua aplicação em conjunto com o treinamento criou um espaço pedagógico na fá brica de adestramento de indivíduos aparecen do como um auxílio ao empregado para que desempenhe melhor a tarefa e por consequên cia passe a ganhar mais A aplicação do conjun to dos princípios tayloristas conduziu por meio do incentivo salarial o trabalhador a assimilar o desejo de aumentar a produção e reorientar sua percepção para esse aumento Em síntese a administração científica apesar da pretensa visão integrativa atribuin do um elevado valor ao trabalho árduo simbo lizado como prosperidade acabou pelo méto do que advogou por intensificar o processo de exploração e de alienação porque radicalizou a monotonia e a cisão entre o pensamento e a exe cução e ampliou a maisvalia relativa A defesa da supervisão estrita abrange a concepção de um trabalho hierarquizado eou subordinado baseado em uma visão dualista do ser humano homens com uma inclinação para o comando e homens para obedecer e submeterse homens superiores e homens inferiores As contribuições tayloristas na constru ção da administração científica foram comple mentadas por Fayol Enquanto Taylor se ocupou em estudar o planejamento da execução das ta refas Fayol partiu de uma visão macroscópica da organização preocupandose com as funções de gerenciamento Para Hopenhayn 2001 tal complementaridade e a forma radical com que aplicaram os princípios administrativos condu ziram à máxima coisificação do trabalho e do trabalhador que passaram a ser tratados como um entre outros fatores de produção Esse nível de radicalização dos citados princípios simplifi cou o trabalho reduziu os requisitos de qualifi cação e retirou o sentido de velhos valores como a hierarquia por idade ou por experiência Ho penhayn sintetiza a fundamentação dessas con tribuições em quatro concepções formalista da empresa consiste em perce ber a empresa como um conjunto de cargos hierarquizados mecanicista do operário defende uma aco modação das personalidades às necessidades organizacionais naturalista da organização do trabalho defende que o parcelamento das tarefas é uma tendência natural e não uma construção social e hedonista da motivação tenta prever o comportamento vinculandoo exclusiva mente à remuneração do trabalho O planejamento do trabalho pelos enge nheiros da produção teve como embasamento as mesmas ideias de necessidade de aproveita mento máximo do tempo entre outros recursos buscando um rendimento máximo do trabalho e ao mesmo tempo as condições físicas neces sárias para tornar o esforço fisiologicamente su portável Perseguiam assim os mesmos valores do trabalho validados pelo protestantismo ascé tico porém revestidos de racionalidade científi ca expressa na metodologia de pesquisa utiliza da com a observação o registro e a análise do comportamento Terminaram intensificando o parcelamento das tarefas e as exigências por efi ciência bem como os atributos de monotonia e a falta de conteúdo do trabalho Fig 11 Na aplicação dos princípios das aborda gens integrativas dentro das organizações do se tor avançado da economia da época conviveu se com questões como como escolher as pes soas para exercer os cargosfunções conforme planejados Como adaptar os indivíduos às ta refas parceladas e padronizadas Como discipli nar cada operário para garantir a execução co letiva do trabalho Que aptidões o operário de ve ter Que sistema de recompensas é adequado Questões como essas foram remetidas à psicolo gia ver Capítulos 11 e 16 deste livro De forma paralela e independente do de senvolvimento dessas tendências na adminis tração mas na mesma perspectiva integrativa e movido pelas mesmas preocupações o comba te aos tempos mortos surge também o movi mento que ficou conhecido por fordismo devi do ao fato de ser liderado por Henry Ford5 Tais 5 Henry Ford viveu de 1863 a 1947 38 Zanelli BorgesAndrade Bastos Orgs contribuições consistiram em inovações tecno lógicas mecanização e econômicas produção em massa afetando as normas de consumo e de vida tendo desdobramentos tanto na organi zação do trabalho quanto na gestão de pessoal Leite 1994 Neffa 1990 Neffa 1990 expõe que o american system of manufactures sistema americano de manu faturas cresceu gradualmente durante o sécu lo XIX representando um modelo para todo o mundo No entanto na fabricação de armas de máquinas de costura de maquinarias agrícolas e de bicicletas entre outras ocorria uma con secução precária dos objetivos de padronização das partes dos produtos O objetivo era além de controlar a qualidade dos produtos reduzir cus tos de reposição pela possibilidade de promover a manutenção dos produtos ao se substituírem as peças defeituosas Tal substituição seria tanto mais possível quanto mais padronizadas fossem suas partes eou peças Ford na fabricação de automóveis deu continuidade a tal modelo po rém avançou na padronização por meio de um conjunto de inovações entre as quais se destaca o uso da cadeia de montagem sobre a esteira ro lante criada pelo mecânico William Klann A produção na cadeia de montagem desde 1913 implicava utilização de moldes garantindo que as peças fossem idênticas controle permanente da exatidão das peças uso de máquinas especializadas movimento das peças e de seus subconjuntos na empresa pela esteira eliminando o des locamento dos operários o que significava fluxo contínuo de produção Esse modo de organizar o trabalho estabe lece o controle de seu ritmo pela cadência da má quina e não mais pela supervisão humana direta Leite 1994 Neffa 1990 Mas as inovações de Ford não ficaram aí Para enfrentar o ajuste en tre oferta e demanda de automóveis instaurou uma nova norma de consumo a partir da per seguição de seu objetivo de produzir um auto móvel barato para o consumo da multidão pro dução em massa e de uma política de remune ração que ficou conhecida como five dollar day Sobre a massificação da produção Neffa 1990 ilustra que a empresa Ford em 1909 produzia 18664 automóveis ao preço de 950 dólares ca da em 1920 1250000 automóveis a um preço de 355 dólares cada Quanto à política salarial é necessário es clarecer que de um lado estava associada às in tenções de mudança de consumo de Ford e de outro visava enfrentar os problemas internos da empresa referentes ao gerenciamento de pes soal A empresa enfrentava problemas de indisciplina absenteísmo rotatividade desinteresse pela pro dução e dificuldades de comunicação e adapta ção dos imigrantes Por isso tal política salarial vinculase a outras iniciativas de gerenciamento de pessoal O pagamento integral ao empregado dependia não só da sua produção como também de seus hábitos de vida em geral Por isso Ford implantou adicionalmente um departamento social em sua empresa que incluía uma enor me equipe de investigadores desenvolvendo to Figura 11 A secularização6 da ética do trabalho concepção do trabalho sob o capitalismo tradicional 6 Fenômeno histórico dos últimos séculos pelo qual as crenças e instituições religiosas se converteram em dou trinas filosóficas e instituições legais Ferreira 2009 Ética do trabalho secularizada Economia tendendo à oligopolização e a produção enfrentando problemas de padronização dos produtos Influência epistêmica positivismo Valores da ética do trabalho incorporados Administração científica Psicologia organizações e trabalho no Brasil 39 do um trabalho de levantamento de hábitos do empregado na sua vida na empresa e fora de la incluindo visitas a sua casa Os empregados eram avaliados quanto à dedicação à família aos cuidados com a casa à aplicação do salário aos hábitos de poupança ao uso de bebidas alcoó licas entre outros aspectos Como empregava muitos imigrantes Ford desenvolveu um traba lho de educação por meio do qual ensinava aos seus trabalhadores o idioma inglês e o estilo de vida dos Estados Unidos american way of life Foi bastante criticado por exercer um forte con trole da vida integral de seus empregados Os altos salários pagos e as mudanças de estilo de vida provocadas pela Ford inicialmen te incrementaram a produção Depois consti tuíramse em causas de dificuldades da empre sa à medida que os novos padrões de vida es tabelecidos geravam diferenças nas categorias profissionais Isso acabou tornando acertada a política da empresa rival a General Motors que investia a partir do reconhecimento da segmen tação do mercado de trabalho Assim enquanto a Ford insistia na fabricação de um único mode lo de automóvel a General Motors diferenciou seus modelos e inovou a comercialização de seus produtos com a criação da venda parcelada de automóveis financiada pelo setor bancário Com as políticas de remuneração do for dismo conseguiase manter os empregados lon ge dos sindicatos enquanto o taylorismo mobi lizava a oposição sindical durante a década de 1910 Isso não quer dizer que os empregados estivessem exatamente satisfeitos A mecaniza ção não se diferenciava do taylorismo em um ponto básico o esvaziamento do conteúdo do trabalho Tanto é assim que a Ford que come çou aproveitando mecânicos qualificados com experiência de outras indústrias empregava depois uma massa de trabalhadores sem qua lificação A implantação da esteira transporta dora provocou inicialmente o afastamento do trabalhador de seus postos chegando a ser de tectada rotatividade destes de 370 ao ano A adoção da política five dollar day e a criação do departamento social rebaixaram o índice pa ra 16 em três anos A taxa voltou a crescer no ano de 1918 com o início do recrutamento militar Os empregados eram atraídos pelos sa lários e pelos benefícios adicionais pagos pela empresa mas a jornada era referida como ex tenuante a tal ponto que se designavam as con sequências do trabalho na cadeia de montagem como fordites A queda de rotatividade sob o fordismo encontra também outras explicações na litera tura Assim Braverman 1974 relata que na Ford após a introdução da esteira transporta dora com o ofício sendo substituído por opera ções pormenorizadas e repetitivas observouse o desgosto do trabalhador havendo abandono do emprego Era a repulsa natural do trabalha dor contra a nova espécie de trabalho Porém à medida que os concorrentes adotavam as téc nicas de Ford os trabalhadores eram obrigados devido ao desaparecimento de outras formas de trabalho a submeterse àquela As inovações introduzidas pela equipe de Ford tiveram forte impacto na organização e gestão do trabalho Porém quanto à concepção tradicional do trabalho deram continuidade às mesmas ideias de Taylor e Fayol intensificando as características como parcelamento das ativida des exigência de eficiência monotonia pobreza de conteúdo do trabalho Sob Ford o tratamento do trabalho como mercadoria e seu caráter ins trumental ficam mais enfatizados antecipando de certa forma o que veio acontecer na fase pos terior após a Grande Depressão do começo do século XX 1929 sobre o que trataremos na se ção subsequente Embora o taylorismo e o fordis mo tenham sido elaborados paralelamente asse melhamse na maior parte de suas características levando a serem tratados como fenômenos com plementares Heloani 1996 por exemplo refe rese aos anos de 1920 como o período de conso lidação do taylorismofordismo Concluindo essas abordagens integrati vas taylorismo e fordismo renovaram eou rea firmaram a concepção capitalista tradicional do trabalho negando os antagonismos de clas se que a análise fundada na obra marxiana de monstrou oferecendo a legitimidade científi ca que o fim de século XIX exigia e sofisticando as dimensões concretas tecnologia socioeco nômica e gerencial do trabalho Portanto essas abordagens integrativas vieram substituir o pa pel de suporte ideológico ao capitalismo tradi cional oferecido inicialmente pelo protestantis mo ascético quando este declinou em aceitação e aprovação social Ampliaramse as bases de sustentação da concepção capitalista do traba lho Isso não significa que as formulações a par tir das religiões tenham sido extintas mas que o 40 Zanelli BorgesAndrade Bastos Orgs argumento técnicocientífico foi agregado Tais contribuições que efetivaram a secularização da concepção do trabalho conseguiram a adesão por parte dos empresários fabris e rejeição pe los trabalhadores O século XIX foi um período fecundo de elaboração ideológica fundando e estruturan do várias formas de reação a ela Por isso des tacamos a da Igreja Católica pela repercussão nos países de sua influência em 1891 a Encí clica Social Rerum Novarum vide box do Pa pa Leão XIII ratificou as premissas escolásticas de desigualdades intrínsecas entre os seres hu manos e o caráter expiatório do trabalho e de senvolveu argumento em favor da conciliação entre trabalho e capital condenando a violên cia de ambos e censurando o descumprimento de obrigações do trabalho e o pagamento de sa lários insuficientes para assegurar a existência Outro destaque das reações do fim do sé culo XIX e início do século XX foi a fertilida de sindical Multiplicaramse as tendências en tre as quais cresceram as correntes anarquistas e socialistas Anthony 1977 Todas elas partiam do papel central do trabalho na vida das pessoas e na organização da sociedade Surgiram os mo vimentos de greves gerais Data desse período o aparecimento do sindicalismo no Brasil com os primeiros núcleos operários em São Paulo e no Rio de Janeiro Antunes 1989 Araújo 1982 relata a inexistência de qualquer política sala rial no Brasil nesse período e o intervencionis mo do Estado em assuntos econômicos O go verno simplesmente respondia aos problemas Predominavam as péssimas condições de traba lho como a inexistência de qualquer assistência médicohospitalar extensas jornadas de traba lho e ausência de descanso semanal Com a su cessão das greves do início do século em 1917 surgem vários projetos de lei regulamentando o trabalho jornada de trabalho trabalho femini no trabalho de menores creches em estabeleci mentos industriais e contrato de aprendizagem Todas essas regulamentações focalizaram o tra balho urbano minoria em um país eminente mente agroexportador Fausto 1986 O período sobre o qual estamos tratan do constituiuse em um dos mais efervescentes da história da humanidade Do primeiro confli to bélico que envolveu a maior parte do plane ta até os acontecimentos que culminaram na Re volução de Outubro em 1917 na Rússia desen cadeouse uma reação em cadeia que dividiu o mundo em dois blocos antagônicos Após a Se gunda Guerra Mundial essa divisão engendrou a guerra fria que marcou profundamente as rela ções geopolíticas até o último quarto do século XX Podemos dizer que a partir da revolução es palhouse o chamado medo vermelho no mun do ocidental A maior crise econômica do sécu lo a Grande Depressão a ascensão do nazismo e a Segunda Guerra Mundial são acontecimentos que marcaram a primeira metade do século XX7 e que tiveram forte impacto no mundo do traba lho e nas formulações das ideias sobre o tema co mo veremos na seção subsequente A CONSTRUÇÃO DO ESTADO DO BEMESTAR E A CONSOLIDAÇÃO DO GERENCIALISMO Os fatos históricos referidos anteriormente con figuraram um cenário de comoção social na pri Encíclica Social Rerum Novarum Devido à sua repercussão e à importância de documentos dessa natureza para os países nos quais predominam a religião católica muitos autores que discutem a história do tra balho ou seu conceito têmse detido em sua análise Assim Hopenhayn 2001 argumenta que tal Encíclica se constituiu em forte crítica às condições de trabalho para a época Brief e Nord 1990 afirmam que revela que a Igreja Católica havia absorvido uma visão extrínseca do trabalho porque o analisa dentro de um quadro social amplo no qual o foco na quali dade de vida geral na justiça e na harmonia social não se centra no trabalho ou seja não discute seu conteúdo Antunes 1989 des taca a influência da referida encíclica papal em uma corrente sindical italiana que se fun damentava na ideia da colaboração social rejeitando a violência e a luta de classes 7 Para compreender de forma mais aprofundada o quadro socioeconômico e político do início do século XX Hobsbawm 1995 faz um importante balanço desse período Para uma introdução ao estudo do século do imperialismo recomendase a leitura de Sader 2001 Psicologia organizações e trabalho no Brasil 41 meira metade do século XX demandando uma retomada do progresso econômico e um arrefe cimento dos conflitos trabalhistas Descrevere mos então as construções nos campos geren cial e socioeconômico para a superação de tal situação afetando o mundo do trabalho O pri meiro fato a ser sublinhado e certamente o mais marcante são as mudanças no plano econômi co destacandose o keynesianismo que surgiu em oposição às ideias liberais que dominavam o mundo capitalista até aquele momento às quais nos referimos anteriormente citando as ideias de Adam Smith Segundo Pinho 1983 Key nes negociador do pósguerra inglês considerava o capitalismo liberal incompatível com a manuten ção do pleno emprego e da estabilidade econômi ca A noção de equilíbrio econômico entre oferta e demanda atingido pelo controle da mão invisí vel do mercado ignorava aspectos humanos bem como a economia real demarcada pela existência de oligopólios e monopólios Suas ideias incenti varam a regulação do mercado pelo Estado e de ram nova conotação ao consumo entendendoo como necessário à prosperidade Pinho assinalou que as obras de Keynes abrangeram um progra ma de ação governamental para a promoção do pleno emprego e tiveram tamanho impacto que sua atuação e a de seus seguidores passaram a ser conhecidas como revolução keynesiana O keynesianismo conduz a análise do mer cado de trabalho a um plano macroeconômico Compreende que a dinâmica do mercado de tra balho está subordinada a uma série de variáveis macroeconômicas Rejeita que o pleno emprego seja uma situação de equilíbrio espontâneo de rivado exclusivamente do equilíbrio entre ofer ta e demanda de emprego em vez disso defende que sua consecução demanda a regulação pla nejada e governamental Segundo Alexandre e Rizzieri 1983 o equilíbrio macroe conômico ou o equilíbrio da renda nacional correspon de à coincidência entre a remuneração dos fa tores de produção salários juros lucro e alu guel e os gastos em bens e serviços de consumo e investimento A análise macroeconômica estu da e estabelece a relação entre variáveis amplas da economia como nível de consumo investi mento gastos do governo arrecadação de tri butos e balanço do comércio exterior Portanto compreende a dinâmica do mercado de traba lho inserido na economia nacional como um to do de forma que o capitalista determina preço e na mesma proporção salário real Por isso reco menda a fixação de um marco jurídico legal que impondo limites a aspectos como a extensão da jornada de trabalho o salário a instauração de salários indiretos promove a repartição dos ga nhos de produtividade e a estruturação de as sistência aos desempregados e acidentados Em síntese Leite 1994 afirma que o sistema pro posto por Keynes estabelece um equilíbrio ba seado na proteção social e na distribuição de ga nhos de produtividade Um ponto central na abordagem keyne siana da economia é a noção de ciclo progres sista ou virtuoso no qual o consumo gera de manda de produtos que gera empregos e estes por sua vez mantêm ou aumentam os níveis de consumo Tal ciclo progressista consiste em fa zer girar ou movimentar os recursos econômico financeiros Para o ciclo ser mantido demanda novos aumentos de produtividade do trabalho o que é buscado na aplicação do taylorismofor dismo recuperando o modo de organização do trabalho da fase anterior dentro de novos mar cos socioeconômicos O modelo keynesiano ao abordar o traba lho dentro de um conjunto mais amplo de va riáveis pressupôs uma concepção mais comple xa do próprio trabalho em comparação com a perspectiva liberal da economia A natureza do trabalho seus requisitos e os resultados gerados para o indivíduo não variam necessariamente juntos uma vez que se associa cada um desses aspectos e todos a outras variáveis econômi cas Tais ideias opõemse à economia liberal do ponto de vista dos valores subjacentes 1 partiuse de uma valorização do trabalho produtivo segundo o conceito de Adam Smith colocando em polos opostos o pú blico e o privado discriminando o primei ro e da exaltação à poupança reforçada pe lo protestantismo e 2 passouse a valorizar a intervenção do Es tado o serviço público e os hábitos de con sumo Em outras palavras Keynes elucidou a in terrelação entre público e privado passando a ter em conta sua interdependência Sua concep ção não é porém contraditória ao taylorismo nem ao fordismo como modelos de organiza ção do trabalho Em relação ao último o key 42 Zanelli BorgesAndrade Bastos Orgs nesianismo inclusive fortaleceu suas noções de consumo e de produção em massa bem como sua política de remuneração Nesse contexto de buscar estabelecer um ciclo progressista na economia e adotar a regu lação estatal mudaram também aspectos das re lações de trabalho Heloani 1996 demarcou as mudanças com alguns fatos os sindicalistas exerceram pressão alegando direitos de organi zação e de negociação coletiva foi aprovado o Wagner Act legislação que confirma o direito de liberdade de organização para os trabalhadores criouse o National Labor Relations Board pa ra acompanhar as negociações e desenvolveu se um movimento de ocupação das fábricas a partir de setembro de 1935 culminando com a greve na General Motors Corporation que em abril de 1937 aceitou as convenções coletivas como instrumento de negociação salarial A re lação salarial passou a se fundamentar na busca do pleno emprego na elevação das remunera ções no emprego por tempo completo estável e de contrato por tempo indeterminado nos in centivos econômicos e no pacto social baseado nas convenções coletivas de trabalho Para estudiosos da escola regulacionis ta ou institucionalista francesa como Lipietz 1991 e Neffa 1990 1995 surge portanto um novo modelo de desenvolvimento apoiado no seguinte tripé 1 organização do trabalho sustentada no taylorismofordismo 2 regime de acumulação do capital sob a lógi ca macroeconômica que requer o estabele cimento de um ciclo progressista da econo mia e 3 modo de regulação de conflitos com larga institucionalização legislação social regras de mercado orçamento público etc Tal modelo tem nas convenções coletivas de trabalho seu principal instrumento para lidar com os conflitos capitaltrabalho É a esse mo delo que se designa comumente de Estado do Bemestar Welfare State de EstadoProvi dência de compromisso keynesiano ou ainda compromisso fordista Lipietz prefere o último termo porque toma como pressuposto básico a conexão entre crescente produção em massa e crescente consumo de massa Além disso sig nifica a aceitação de um modelo de vida esta dunidense fundado na busca de felicidade por meio do aumento do consumo de mercadorias A aplicação desse modelo de desenvolvimento levou a uma fase de acentuado progresso nas dé cadas de 1940 e 1950 nos países centrais do ca pitalismo de modo que tais décadas ficaram co nhecidas como a Idade de Ouro do capitalismo Lipietz 1991 Nos países subdesenvolvidos foi tomado como um ideal a ser alcançado Na organização do trabalho esse mode lo significou a consagração da administração científica expressando suas cisões no tempo e no espaço físico da empresa ou seja delimitan do espaços específicos para as tarefas de concep ção desenho programação controle e execução As decisões sobre concepção produção gestão e comercialização ocorrem em geral em espa ço totalmente separado da fábrica ou da oficina Cresce em importância o papel atribuído à me canização e às inovações tecnológicas que pas sam a se constituir no principal pilar de busca de aumento de produtividade A novidade é o estreitamento do vínculo entre consumo e produtividade o que na cons trução das concepções do trabalho representa uma ênfase nos significados instrumentais bus ca do salário do consumo de benefícios sociais e de seguridade Mantidas as cisões do tayloris mo o trabalho representa principalmente ins trumentalidade para aqueles que o executam e possibilidade de expressão da personalidade pa ra os que cuidam da sua concepção e gestão Pa ra os primeiros essa instrumentalidade pressu põe a troca tácita ou não da possibilidade de expressão pelos ganhos instrumentais elevação dos salários programas de benefícios sociais Portanto mantinhamse as contradições ana lisadas pelos teóricos marxistas Ou seja o tra balho continuava a ser tratado como uma mer cadoria e com os atributos de alienação mo notonia e embrutecimento Dessa forma são mantidas as críticas sociais e o desinteresse do trabalhador pela tarefa em si Além disso a mão de obra disponível rareou o que era causado pe lo ideal do pleno emprego e pelo desfalque pro duzido pelas guerras entre outras razões O ge renciamento do trabalho tornouse mais com plexo Diante de um trabalhador com mais poder de barganha a qualidade do desempenho e da dedicação exigia um apelo ideológico mais sutil à importância do trabalho Da mesma for ma a variação do desempenho entre os indiví Psicologia organizações e trabalho no Brasil 43 duos demandou uma explicação mais complexa É nesse contexto que segundo Anthony 1977 o gerente de pessoal ganha aos poucos no va posição de destaque Ademais à medida que sua profissionalização ganha ênfase diversifica se o que lhe é oferecido em suporte tal como equipe de pessoal ensino especializado e treina mento A influência das ciências humanas ocor re em uma direção em que a continuidade da exortação seria uma confissão de falha do pro cesso de integração psicológica e social Conse quentemente a ideologia gerencial pode ser ca racterizada em vários fios ambiente reforçador suporte técnico para medir controlar monito rar e reforçar o desempenho e continuada fon te de legitimação da autoridade Durante o perío do do Estado do Bemestar portanto a atividade e a produção de conhecimento sobre o ato de ge renciar alcançaram tamanha fertilidade que sur giram diversas abordagens e teorias sobre o as sunto p ex a burocracia a teoria estruturalista das organizações a administração por objetivos entre outras Para Anthony 1977 a concepção geren cialista do trabalho diferenciase da capitalista tradicional no que se refere à base de poder de controle do trabalho que deixa de ser exclusi vamente a propriedade e busca outras formas de legitimação Passa a necessitar da aprovação daqueles sobre quem é exercida a autoridade o trabalhador e requer o desmantelamento da base de poder anteriormente estabelecida An thony argumenta que as primeiras fundamenta ções do gerencialismo encontramse na aborda gem da administração científica com Taylor ha via mudança da base de poder que aos poucos se transferia da propriedade para o domínio da técnica e do saber O gerencialismo tem como ei xos centrais a racionalidade econômica os valo res ligados ao crescimento econômico a noção de progresso econômico a profissionalização da gestão e a focalização da eficiência e da produ tividade em vez de lucro palavra banida mes mo na cultura dominante das sociedades indus triais O gerencialismo pois cria ao mesmo tem po novas demandas para as ciências humanas e vem encontrar sua operacionalização nos servi ços científicos da psicologia e da administração Nesse contexto novas questões são postas pelas organizações aos psicólogos como lide rar Como motivar Como combater a rotativi dade Como preparar gerentes Quais as habili dades gerenciais Como as organizações podem mudar para adaptar melhor seus empregados Como negociar Como tornar as comunicações internas da organização mais eficientes Como funcionam as redes informais de comunicação dentro da organização Como selecionar ten do em vista um emprego de longo prazo Co mo atrair pessoal para a empresa Quais as con dições ideais de trabalho Qual o efeito das re lações interpessoais no desempenho Qual a medida certa de incentivo para cada emprega do Questões como essas sublinham as mudan ças de demanda que tiveram implicações tanto na atuação profissional quanto na produção de conhecimentos da psicologia ver Capítulo 16 deste livro Em síntese o modelo de desenvolvimen to do Estado de Bemestar inaugura uma nova visão de progresso associado à ideia de bemes tar social Fig 12 Ocorre um distanciamento da noção clássica do sucesso como consequência do trabalho duro O trabalho mantém seu pa pel instrumental para fins econômicossalariais e também para possibilitar qualidade às relações interpessoais e de bemestar Dessa forma entre os principais valores da concepção gerencialista está a busca do progresso incluindo a valoriza ção da mecanização que por sua vez viabiliza buscar no trabalho satisfação socioeconômica e interpessoal Como a noção de progresso keyne siana criava um vínculo estreito entre o consu mo e o trabalho rompendo com as noções as céticas da concepção capitalista tradicional o gerencialismo promove uma redução na centra lidade do trabalho em comparação com as con cepções referidas anteriormente capitalismo tradicional e tradição marxista Apesar da influência do modelo de desen volvimento do Estado do Bemestar ele não foi aplicado homogeneamente em todo o mundo nem em todos os setores econômicos principal mente no que diz respeito ao modo de organiza ção do trabalho taylorismofordismo Marglin 1980 discutindo a origem da divisão parcela da do trabalho destaca que sua suposta supe rioridade técnica não justifica sua adoção Ar gumenta que o capitalista só aplicou os princí pios tayloristasfordistas quando foi necessário incapacitar o operário para desenvolver o traba lho por conta própria Isso explica por que não foi aplicado por exemplo na indústria carbo nífera britânica Aí a exploração por meio de 44 Zanelli BorgesAndrade Bastos Orgs equipes polivalentes mostrouse mais produti va Os riscos dos capitalistas eram poucos da do que as jazidas de carvão eram raras de modo que os mineiros não podiam produzir por conta própria Marglin 1980 Além desse aspecto a história de cada país condiciona formas peculiares de desenvolvi mento No Brasil a absorção do modelo foi in termediada pelo capitalismo tardio8 e pelas desigualdades entre regiões e setores econômi cos A construção do modelo de desenvolvimen to que vínhamos focalizando pressupõe um par que industrial já desenvolvido Nos setores nos quais já se observava o avanço da industriali zação no Brasil também se observava o avan ço da organização trabalhista O Estado brasilei ro reagiu regulamentando as relações trabalhis tas o que certamente ganhou maior expressão com a Consolidação das Leis Trabalhistas CLT Tal marco jurídico na nossa história foi instituí do em um contexto de governo autoritário Ge túlio Vargas9 afastando o caráter protecionis ta da CLT dos princípios keynesianos conforme foram aplicados nos Estados Unidos e na Ingla terra A CLT estabeleceu benefícios como o salá riomínimo a carteira profissional a limitação da jornada de trabalho as férias as normas de segurança etc Entretanto ao mesmo tempo o governo autoritário reprimia e intervinha na or ganização dos trabalhadores tornando tal legis lação mal aplicada O processo de industrialização no Brasil e o surgimento e a consolidação de um setor de serviços intensificaramse principalmente em uma perspectiva de internacionalização da eco nomia brasileira na década de 1950 período no qual a lógica do ciclo progressista do keyne sianismo certamente influenciou de forma mais clara a condução da economia e a regulação das relações de trabalhistas Com a ditadura militar após o golpe de 1964 o processo foi abortado visto que toda a organização popular e de tra balhadores sofreu forte repressão Sem a resis tência dos trabalhadores o compromisso for dista além de periférico perdeu sua bilaterali dade As medidas protecionistas e as políticas de altos salários típicas do Estado do Bemestar não predominaram no cenário do mundo do traba lho no Brasil o que por sua vez constituise em uma das razões da situação de má distribuição persistente no País Por razões como essas não é possível afirmar que o Brasil tenha desenvol Economia oligopolista Progresso econômico Regulação econômica Keynesianismo Evolução da psicologia Mercadoria Provedor de renda e assistência Protegido pelo Estado Produtor de sociabilidades Mecanizado Pobre de conteúdo para a maioria Segmentado Centralidade do trabalho comparativamente mais baixa Instrumentalidade econômica e interpessoal Econômicoinstrumental Protegido Promotor das relações interpessoais e do bemestar social Trocar má qualidade do seu conteúdo pelas recompensas Mecânico Figura 12 Uma síntese da concepção do trabalho sob o estado do bemestar Influências e contexto Trabalho real Papel do trabalho Valores 8 Para uma discussão do conceito de capitalismo tar dio uma referência é o texto de Mandel 1985 Mello 1986 trata da questão com relação ao Brasil 9 Para uma análise do contexto histórico no qual a CLT foi promulgada ver entre outros Fausto 1991 e Skidmore 1996 Psicologia organizações e trabalho no Brasil 45 vido um Estado do Bemestar vivenciado pela totalidade dos brasileiros embora este seja um tema controverso10 Contudo não se pode ne gar que determinados princípios tenham sido incorporados por setores avançados da econo mia como a indústria automobilística nas em presas estatais e nas de economia mista Mas pa ra a maior parte dos brasileiros era como uma espécie de modelo a ser atingido ou apenas um mundo totalmente desconhecido Mesmo as sim o padrão salarial e de benefícios dos seto res avançados servia de critério para a economia como um todo A falta de um efetivo Estado de Bemestar no Brasil e o prolongamento da ditadura militar fizeram algumas conquistas de melhores condi ções de trabalho ocorrer tardiamente entre o fim da década de 1970 e meados da década de 1980 a partir do processo de abertura democrática na cional Ressurgiu então o sindicalismo organi zado no País com forte poder de mobilização vide box com maior visibilidade nos setores mais avançados da economia e no setor públi co Trabalhadores de muitas categorias amplia ram suas conquistas e direitos nessa fase Assim usando a construção civil como exemplo são dessa fase conquistas no campo alimentar sain do do queimalata para a cantina eou restau rantes mesmo em forma de improvisação típi ca do canteiro de obra mantidos pela empre sa e em outros casos o fornecimento do bônus alimentar As condições continuaram precárias existindo uma série de queixas nesse sentido até os dias atuais as quais são inclusive objeto das negociações coletivas Outros setores da economia brasileira co mo o setor informal já amplo nesse período visto que vivíamos o problema histórico de in suficiência da oferta de empregos e o setor agrí cola estiveram distantes desse modelo Além da falta de homogeneidade da própria aplicação do modelo ele não foi aceito de forma unânime pe la sociedade A instrumentalidade do trabalho sob o gerencialismo troca de trabalho empo brecido no conteúdo por recompensas salariais financeiras assistenciais e interpessoais busca de equilíbrio realista e possível com uma orga nização do trabalho baseada na mecanização na divisão parcelada do trabalho e na estrita super visão ao mesmo tempo que acenava para satis fação do consumo implicava na esfera indivi dual vivências conflituosas recheadas de sofri mento Talvez para a maioria aquela troca era persuasiva o suficiente para fazer calar os dese jos mas não para eliminálos Essa vivência re pressiva certamente não ocorria de forma pas siva e na mesma intensidade para a totalidade da população levandose em conta a diversida de da natureza do trabalho das pessoas além de outros aspectos No auge do Estado de Bemes tar os setores de serviços e públicos eram for tes O taylorismofordismo era influente porém não aplicado de maneira homogênea Castells 1999 Serviços complexos envolvendo profis sões de nível superior contavam com organi zação do trabalho mais estruturada e com mais espaço de autonomia entre outras particulari dades As contestações que não foram ausentes desde os movimentos trabalhistas até o cam po ambiental ganharam repercussão nos movi mentos políticos e contraculturais dos anos de 1960 principalmente nos países centrais do ca pitalismo Abrangeram o radical desafio ao siste ma socioeconômico e a rejeição ao consumo co mo símbolo de felicidade enquanto ao mesmo tempo expressaram a esperança por um mun do novo e mais humano A juventude protestou contra as atrocidades da Guerra do Vietnã re belouse por meio do movimento hippie contra a racionalidade da sociedade de consumo e si multaneamente acenou paz e amor Contestar a importância do consumo é contestar um valor central do modelo de desenvolvimento capita lista Se o trabalho era instrumento para garan tir o consumo então sua concepção também es tava sendo contestada No Brasil sob um regime ditatorial após 1964 o qual proibiu parte dos movimentos po pulares também continuou a florescer a crítica mesmo que mais sufocada e mais sutil No cam po político multiplicaramse os partidos e as organizações clandestinas Parte da Igreja Cató lica alimentou movimentos cultivando uma es piritualidade engajada social e politicamente e estimulando a crítica e a fé na transformação do 10 Para uma discussão dessa questão ver entre outros Draibe 1993 46 Zanelli BorgesAndrade Bastos Orgs mundo No âmbito das artes as demonstrações são inúmeras mas podem ser bem ilustradas pe la composição musical de Chico Buarque quan do falava por exemplo em grito contido Como dissemos as críticas partiram de diversificadas fontes inclusive das ciências hu manas Já citamos algumas das questões que fo ram dirigidas à psicologia pelas organizações da época À medida que a psicologia a exemplo de outras ciências administração sociologia etc construía suas respostas também expuseram os prejuízos dos indivíduos submetidos àquela or ganização do trabalho e da sociedade como um todo terminando por alimentar as críticas for muladas a partir de outras fontes opinião pú blica artistas etc No que se refere à psicolo O novo sindicalismo A reorganização do movimento operário resultado de anos de luta vem a ser conhecida como o novo sindicalismo vindo à tona no ano de 1977 O tema do novo sindicalismo foi estudado por Maria Hermínia Tavares de Almeida em publicação de 1975 na qual a autora identificava um grupo dirigente de um setor moderno dos trabalhadores os metalúrgicos particularmente de São Bernardo do Campo SP como o embrião de uma nova corrente do movimento sindical brasileiro Almeida 1975 p 71 A emergência desses novos protagonistas como um pontochave do novo sindicalismo foi reiterada pela autora Almeida 1983 1988 e destacada por Moisés 1982 Keck 1988 p 393 assim resumiu as características distintivas do novo sindicalismo ênfase na organi zação de base com consequente aproximação liderançabase reivindicações no sentido de uma radical revisão da legislação sindical particularmente no tocante à autonomia com relação ao Estado além de disposição para a militância O momento emblemático do ressurgimento do movimento sindical deuse com as greves anuais dos metalúrgicos de São Bernardo do Campo São Caetano do Sul Santo André e Diadema ABCD paulista a partir de 1978 Na greve de 1978 trabalhadores de 24 empresas do ABCD 77950 operários cru zaram os braços diante das máquinas paradas Com um prejuízo considerável que se avolumava as entidades patronais cederam estabelecendo reajustes salariais escalonados Esse enfrentamento seguido de vitória da política salarial do Estado faz se sucederem outras greves em um período de nove semanas 245935 trabalhadores fazem greve em nove cidades paulistas atingindo praticamente todas as categorias de trabalhadores durante o ano de 1978 24 greves de 14 diferentes setores envol veram um total de 539037 trabalhadores Com a decretação da greve no ano de 1979 o governo intervém nos sindicatos afastando seus dirigentes Com o apoio da Igreja os trabalhadores lograram manter o movimento durante 45 dias findando por conseguir um acordo salarial Além disso da mesma forma que no ano anterior a onda de greves alastrase por todo o Brasil 113 greves de 26 setores mobilizam um total de 3207994 grevistas envolvendo 14 Estados da Federação e o Distrito Federal A repressão acompanha tal crescimento atingindo seletivamente determinadas categorias como os bancários e professores assim como os metalúrgicos de São Paulo Em 1980 a greve dos metalúrgicos do ABCD transformase em questão de segurança nacional São Paulo foi colocada sob o comando do II Exército denunciando os estreitos limites da abertura controlada do governo Figueiredo Foi montada uma operação de guerra e assim os líderes sindicais são presos e mantidos incomunicáveis Com o explícito apoio da Igreja Católica articularamse setores da oposição que viabilizaram a manutenção da greve evidenciando um notável avanço organizativo dos trabalhadores Alves 1989 Ao fazer um balanço dessas greves Almeida 1983 destacou quatro aspectos a abertura para negociações coletivas em um sistema de relações trabalhistas que era hostil a perda do poder coercivo da legislação pertinente ao controle autoritário dos trabalhadores a inclusão da questão social na agenda da transição e a revitalização dos sindicatos Para além da reestruturação do movimento sindi cal a emergência do novo sindicalismo está na base do surgimento do Partido dos Trabalhadores PT considerado fato novo no cenário político daquele momento da história brasileira O debate acerca de aspectos do novo sindicalismo pode ser encontrado ainda em Vianna 1980 Antunes 1988 e Rodrigues 1990 Entre as obras que analisaram as condições da emergência do Partido dos Trabalhadores indicamos Keck 1991 Psicologia organizações e trabalho no Brasil 47 gia o leitor poderá constatar à proporção que o presente livro avançar para a abordagem das teo rias da aprendizagem das motivações da sa tisfação das cognições da liderança no traba lho que os modelos explicações e relações en contrados entre construtos contradizem a ade quação dos princípios do taylorismofordismo na promoção eou manutenção do bemestar humano ou na valorização daquelas caracte rísticas genuinamente humanas No entanto a apropriação efetiva dos saberes produzidos pe las ciências para fundamentar as críticas à orga nização do trabalho tayloristafordista só passou a influir efetivamente no período em que a cri se do modelo de desenvolvimento do Estado do Bemestar tornouse mais manifesta como ve remos na seção subsequente Vivíamos então ao mesmo tempo o mo mento de glória do modelo de desenvolvimento do Estado do Bemestar e da fertilidade dos mo vimentos contestatórios Tratavase de um con fronto social de visões parcialmente antagônicas que revelavam a pluralidade e a vivacidade de nossa sociedade Parcialmente porque estáva mos vivendo a mesma contemporaneidade his tórica compartilhando alguns valores e ideias como a credibilidade no progresso no avan ço tecnológico e na construção de um mundo melhor Portanto o apogeu do gerencialismo e o início de seu esgotamento ocorreram em um ambiente sociocultural prenhe de euforia com o progresso fértil pela vivacidade das contestações fundadas nas insatisfações concretamente vivi das e pela credibilidade na rápida construção de um mundo melhor Além disso no calor desse debate na sociedade começaram a ser gerados os conhecimentos técnicoscientíficos e as con dições conjunturais e sócioorganizacionais que consumaram o esgotamento do modelo fordis takeynesiano DO ESGOTAMENTO E SUPERAÇÃO DO ESTADO DE BEMESTAR E SEUS IMPACTOS O quarto final do século XX foi marcado por um imenso conjunto de transformações histó ricas que abalam os contendores da guerra fria De uma parte estava o colapso do socialismo real pondo fim àquela divisão planetária em dois blocos antagônicos vide box de outra a falência do padrão de desenvolvimento capita lista tratado na seção anterior o Estado de Bem estar O sucesso da atividade econômica no mo delo do Estado de Bemestar é dependente em larga escala da intervenção estatal na economia por intermédio de gastos sociais públicos salá rios indiretos e do fundo público financiador do capital A incapacidade do Estado de aten der à crescente dependência de sua participação na viabilização da produção em um contexto de crise produção excessiva com oferta desacom panhada da demanda é um dos vetores deter minantes do definhamento do modelo11 Além dessa explicação econômica para a crise outras são apresentadas na literatura des cortinando outras faces do mesmo fenômeno Um modelo complexo amparado em vários pi lares construído historicamente e que gerou bons resultados por um período considerável 11 Uma análise do ponto de vista econômico da implosão do modelo pode ser encontrada em Oliveira 1988 1998 Sobre o crescente endividamento do Estado e a chamada crise fiscal ver Afonso e Souza 1977 Capital e capitalismo István Mészáros 2002 defende uma insti gante tese antes já anunciada sem a sofisti cação teórica do escritor húngaro por Kurz 1992 de que capital e capitalismo são fenô menos distintos representando ambas as cri ses do fim do século do socialismo real e do Estado do Bemestar facetas da mesma crise do capital Ambas seriam resultado da incapacidade de superação do sistema de sociometabolismo do capital Muito já se escreveu sobre o colapso do mundo socialista indicamos entre outras as coletâneas de Black burn 1992 e Sader 1995 Para uma introdução às discussões da chamada crise do marxismo recomendamos Baudouin 1991 e Netto 1993 Sugerimos também a leitura da interessante discussão de Rufin 1991 sobre uma nova divisão mundial em blocos o Império e os Novos bárbaros 48 Zanelli BorgesAndrade Bastos Orgs impulsionando o desenvolvimento mundial também apresenta um processo de esgotamen to de múltiplas causas Assim as demais explica ções podem ser resumidas como segue O déficit comercial nos Estados Unidos e na Europa a partir de 1961 que terminou por acentuar a pressão do capital sobre os salários Heloani 1996 somado aos efeitos da Guer ra do Vietnã sobre o dólar e à instabilidade financeira estadunidense resultou no colapso do sistema de Bretton Woods e no declínio da hegemonia estadunidense Mattoso 1995 O estilo de gerenciamento do trabalho as sociado ao modo de organização taylorista fordista conduziu as empresas a um gigan tismo tal que estas perderam a flexibilidade necessária para acompanhar as tendências de mercado assim como tornou a administração extremamente complexa e cara Rebitzer 1993 As perdas em produtividade em decorrência da resistência organizada dos trabalhado res e da fuga espontânea dos empregados insatisfeitos com a monotonia no trabalho com as acelerações do ritmo de trabalho e ou o não atendimento de suas expectativas de recompensas socioeconômicas Tal fuga manifestavase de várias maneiras como o absenteísmo a rotatividade e o aumento dos refugos Manifestavase ainda na recusa ju venil ao trabalho industrial em decorrência dos requisitos e características de seus postos incompatíveis com a educação a que tiveram acesso Antunes 1995 1999 Braverman 1974 Friedman 1983 Heloani 1996 Leite 1994 Lipietz 1991 Os ganhos em produtividade sofreram que da em decorrência da expansão das lutas sindicais fim da década de 1960 e do limite da capacidade do modo de organização do trabalho para combater os tempos mortos Lipietz 1991 Mattoso 1995 O crescente processo de internacionalização da economia reduziu simultaneamente a hegemonia norteamericana e a eficácia das economias dos estados nacionais Mattoso 1995 Segundo Mattoso 1995 o conjunto de causas estruturais associadas à crise manifes touse na forma de ruptura com o compromis so keynesiano esgotando por sua vez o mode lo tayloristafordista de organização do trabalho Este último atingiu seu limite de gerar cres cimento combatendo tempos mortos pela apli cação dos seus princípios básicos e pela meca nização Lipietz 1991 por sua vez sintetizou a crise identificando duas dimensões uma inter na ao fordismo referente à oferta e outra inter nacional referente à demanda Além disso cha mou à reflexão o fato de que a crise do mode lo apesar de instalarse a partir da metade dos anos de 1960 como a maioria dos autores re fere a atenção ao fenômeno como um proces so de origens estruturais ampliouse somente mais adiante Corroborando Anderson 1995 afirma que o resultado do fracasso do Estado de Bemestar tornase patente na segunda meta de da década de 1970 o mundo capitalista en tra em profunda recessão combinando baixas taxas de crescimento e altos índices de inflação Para Lipietz 1991 e Ramos 1992 o choque do petróleo no início da década de 1970 dis simulou a real natureza e a abrangência da cri se econômica E foi nesse lapso de tempo entre o cres cimento da atenção à crise e a construção das rea ções tendo em vista superála que as críti cas p ex Braverman 1974 Friedman 1983 Gorz 1980 1982 Tragtenberg 1980 ao modelo de desenvolvimento do Estado de Bemestar se acentuaram abrindo uma nova discussão sobre a concepção do próprio trabalho e de seu papel como categoria social estruturante da vida das pessoas e da própria sociedade a qual retomare mos na seção subsequente As críticas que têm como um de seus fun damentos o pensamento marxista sobre o traba lho mostraram que seu tratamento como uma mercadoria atraente pelos resultados salários e benefícios e esvaziado no conteúdo e as de mais características elucidadas por Marx alie nante embrutecedor monótono repetitivo se aprofundaram Tragtenberg 1980 teceu críti cas à atuação dos psicólogos vinculados ao cha mado movimento das relações humanas por que tal movimento tendeu a reduzir os proble mas de convívio dos indivíduos com o trabalho às suas manifestações nas relações interpessoais desprezando o fato de que estas são construí das no contexto socioeconômico naquele caso Psicologia organizações e trabalho no Brasil 49 sob o compromisso fordista Pignon e Querzola 1980 Gorz 1980 e Robbins 1978 entre ou tros autores resgataram contribuições da psico logia entre as quais as de autoria de Argyles Li kert McGregor e Herzberg Essas contribuições já apontaram a importância de espaços de au tonomia reconhecimento e criatividade para a produtividade do trabalhador o desperdício das potencialidades humanas sob o capitalismo a importância das noções de alargamento e enri quecimento do cargo o impacto dos estilos de liderança no relacionamento interpessoal e no desempenho grupal abrindo brechas nas rela ções de poder em suas bases de concentração do saber e para a reapropriação por parte do traba lhador do seu saber fazer Uma abordagem mais detalhada sobre essas contribuições é feita nos demais capítulos deste livro especialmente na queles da Parte II No campo de saúde mental e trabalho destacamos a título de exemplo estudos como os de Jahoda 1987 sobre os efeitos do desem prego sobre o bemestar psíquico os de Kohn e Schooler 1983 que por meio de design lon gitudinal demonstram que a complexidade dos postos de trabalho afeta características de per sonalidade como a flexibilidade intelectual e a autodireção mais do que o contrário os de Le Guillant e Bégoin 2006 que entre outras con tribuições descreveu a neurose das telefonistas mostrando seu desenvolvido vinculado ao con texto de trabalho Portanto as contribuições da psicologia que criticam ou pontuam os efeitos do trabalho sob o taylorismofordismo são de longa data Na fase de esgotamento do Estado de Bemestar ecoaram mais O aprofundamento desse processo do es gotamento do modelo de desenvolvimento se gue articulando as causas da crise já referidas às reações para sua superação criando um inter relacionamento dialético entre causas e conse quências o que torna o esgotamento do mode lo do Estado de Bemestar e sua superação um processo único As reações foram variadas e so bre esse processo não se deixou de refletir e pu blicar desde a década de 1980 até os dias atuais de forma que a literatura disponível é vasta ali mentando uma diversidade de formas de com preensão sobre o tema Foram nesses cenários socioeconômicos de crise que se configuraram profundas trans formações no mundo do trabalho12 Estas se manifestaram nas condições materiais e na es truturação social das organizações bem como em aspectos da conjuntura socioeconômica que se associam ao dinamismo do mercado de tra balho Todas as manifestações são interdepen dentes de forma que se sustentam umas nas ou tras Entretanto na tentativa de sermos didáti cos trataremos primeiro do que tem ocorrido por dentro das organizações As transformações organizacionais e o esgotamento do Estado de Bemestar Assim em movimento dialeticamente relacio nado à medida que se esgotava o modelo do Es tado de Bemestar as organizações também se transformavam a adoção de novas tecnologias na produção informática e automação a revo lução nos meios de comunicação e o surgimento de novos estilos de gestão estão entre as mudan ças de maior impacto Castells 1999 Mattoso 1995 Leite 1994 assinalou que as resistên cias dos trabalhadores à cadência da máquina e às tarefas sem significado gradualmente eviden ciaram que a tentativa do capital de eliminar a iniciativa e a decisão operária era um objetivo inalcançável Além disso a expropriação do sa ber operário nunca ocorreria por completo e o capital continuaria a depender dele para resol ver os problemas não previstos no processo pro dutivo Por essas razões as organizações come çaram a optar por táticas para lidar com o tra balhador consistindo em redução dos controles e abertura à participação Começaram por ex periências como as aplicações do enriquecimen 12 Uma das respostas está no desmantelamento siste mático do sistema de proteção social do Estado de Bemestar no conjunto de medidas que se con vencionou denominar de neoliberalismo Há vasta literatura a respeito a título de indicação recomenda se as coletâneas de Sader e Gentili 1995 2000 Para um tratamento extensivo do impacto no plano das políticas sociais para a América Latina recomendase Soares 2001 50 Zanelli BorgesAndrade Bastos Orgs to dos cargos e do Plano Scalon vide box e se guiram pela adoção de propostas mais elabora das que incorporavam os princípios presentes nestes e em outros modelos e de proposições e teorias oriundas das ciências humanas princi palmente da psicologia Antunes 1995 e Mat toso 1995 assinalaram a emergência de proces sos de trabalho marcados pela flexibilização da produção pela especialização e por novos pa drões de busca de produtividade Essas transfor mações expressaramse por exemplo nos Cír culos de Controle de Qualidade na Gestão Par ticipativa nos Programa de Qualidade Total no modelo sociotécnico sueco na reengenharia e no toyotismo Todos eles supõem ou suscitam maior envolvimento do trabalhador no proces so decisório e seu gosto pelo que faz Por con sequência o bemestar dos indivíduos suas ca pacidades cognitivas complexas p ex raciocí nio abstrato guiarse por objetivos resolução de problemas criatividade discordância etc posicionamentos éticos e a competência inter pessoal para convívio em grupo e para negociar passaram a ser tomados como necessidades pa ra o desempenho profissional Portanto mudou a consideração pelo bemestar do trabalhador sob o modelo anterior o bemestar era um re sultado externo ao trabalho uma compensação pelo trabalho duro sob os novos estilos geren ciais tornase um insumo necessário à realiza ção das tarefas Da mesma forma alterouse a consideração às cognições do trabalhador An tes o pensar operário deveria ser eliminado pois perturbava a produção Nos novos estilos gerenciais as organizações necessitam dele A introdução eou a construção dos esti los gerenciais realizaramse de forma mais efe tiva na proporção em que mudava a base tec Plano Scalon e enriquecimento do cargo O chamado Plano Scalon foi criado por Joseph Scalon como uma estratégia de colaboração cuja apli cação alcançou bons resultados econômicos e humanos em várias indústrias Fundavase na articulação de dois aspectos O primeiro deles se refere à construção da participação nas vantagens econômicas provenientes dos aperfeiçoamentos do desempenho organizacional Diferenciase da participação con vencional nos lucros porque se assenta na participação da redução de custos Permite ao empregado ligar os bônus aos resultados de mudanças e inovações estimuladas pelos seus esforços estabelecendo clara conexão entre comportamento e progresso organizacional O segundo aspecto é associar tais incentivos à criação de oportunidades ao empregado de contribuir para o progresso organizacional tanto por meio de sua inteligência e criatividade quanto pelo esforço físico Esse segundo aspecto é posto em prática por uma série de comitês representativos de todos os grupos e funções da organização os quais recebem discutem e avaliam sugestões O clima organizacional associado à implementação do Plano Scalon nem sempre é tranquilo São comuns desacordos O que é um distintivo é que esses fenômenos giram em torno de problemas relativos à melhoria do desempenho Há portanto uma ten dência a ampliar o compromisso com os objetivos organizacionais McGregor 1980 A aplicação do Plano Scalon foi alvo também de muitas críticas Pignon e Querzola 1980 compre enderam que ele dissimula a luta de classe e o antagonismo de interesses entre patrões e empregados Reconhecem no entanto que mantém a hierarquia na organização subtraindo as relações de poder despóticas O enriquecimento do cargo foi concebido por Frederick Herzberg como uma função da direção da empresa que consiste no redesenho dos cargos a fim de recompor as tarefas antes decompostas pelo parcelamento científico Abrange o enriquecimento dos conteúdos do trabalho recuperando o interesse do trabalhador por suas atribuições bem como o crescimento do espaço de autonomia reconhecimento e realização dos trabalhadores Herzberg Mausmer Snyberman 1959 A proposta fundamentouse na Teoria Motivacional dos Dois Fatores tratada no Capítulo 4 deste livro É preciso adicionalmente recordar que enriquecimento de cargo diferenciase de alargamento do cargo Este último processo consiste na ampliação da variedade de tarefas pelo acréscimo de atribuições do mesmo nível de com plexidade ao cargo Costumase por isso dizer que o alargamento do cargo ocorre no plano horizontal de autoridade da organização e o enriquecimento no plano vertical No entanto em um programa de enriquecimento do cargo seu alargamento pode ser uma etapa inicial do processo de mudança Psicologia organizações e trabalho no Brasil 51 nológica do trabalho Leite 1994 afirmou que a principal resposta aos limites do taylorismo fordismo surgiu com a substituição da eletro mecânica pela microeletrônica Sua primeira vantagem técnica referiuse à flexibilidade in troduzida no processo produtivo A redução dos mercados sua diferenciação e o acirramen to da concorrência empresarial tornaram obso leta a automação da eletromecânica por sua rigi dez pois não comportava modificações no tipo e na sequência das operações A segunda van tagem consistiu em gerar redução do tempo de produção possibilitando novas formas de com bater os tempos mortos de trabalho por exem plo por intermédio da maior integração entre as operações e a circulação de materiais e mesmo entre as diferentes fases da operação Além disso os sistemas de computaçãoinformática permi tem facilitar e aperfeiçoar a elaboração de mo delos eliminando substancialmente a necessida de de desenhos mapas e plantas manuais simu lar o movimento das peças e facilitar uma visão de conjunto Considerouse que a introdução da microeletrônica partiu do mesmo princípio de eliminação de tempos mortos do taylorismo fordismo caracterizandose não pela intensifi cação do trabalho mas pela racionalização dos tempos da máquina A consequência é que o tra balho vai se tornando uma tarefa de controle e supervisão das máquinas O impacto das novas tecnologias sobre os trabalhadores continua polêmico Leite 1994 apontou que há vivências diferentes por parte dos trabalhadores Para uns significa a promes sa de um futuro resplandecente com a elimina ção dos trabalhos pesados repetitivos e monó tonos e o acesso a um trabalho mais leve inte lectualizado de tempo reduzido e que permite o acesso ao lazer Para outros significa mais de gradação desqualificação e extinção de postos De fato os processos de transformações tecno lógicas e de gestão tomam características pró prias em cada organização sendo em parte delas acompanhados de medidas poupadoras de mão de obra e intermediados por aspectos macroeco nômicos e políticos os quais serão retomados na seção subsequente A aplicação de políticas poupadoras de mão de obra decorre simultaneamente da ado ção de novas tecnologias e de novos modos de gestão que permitem pela descentraliza ção administrativa eliminar níveis hierárqui cos intermediários na estrutura da organiza ção Além disso o combate ao gigantismo or ganizacional que diminuía a flexibilidade para o acompanhamento das tendências de merca do conduziu muitas organizações a concentrar as ações em suas atividades fins eliminando e ou terceirizando setores eou atividades O de senvolvimento dos meios de comunicação es pecialmente a internet permitiu em vários se tores a contratação de serviços a distância Multiplicaramse os contratos temporários A consequência última dessa variedade de cami nhos para reduzir custos com pessoal e sim plificar a administração é seu paradoxo maior complexidade das relações dentro das organi zações criando a convivência entre trabalha dores com diferentes tipos de vínculos A re dução de custos implícita na terceirização não pressupõe apenas a redução de quadros mas também a passagem do contrato de trabalho para o contrato comercial Ramos 1992 Isso implica não assumir custos com encargos so ciais e radicalização no tratamento do traba lho como mercadoria Sob o contrato comer cial equiparase a comercialização do trabalho à de qualquer mercadoria A aplicação de tais políticas como ou tros aspectos das mudanças em curso tem si do objeto de polêmicas Será que representam real mente a redução de custo desejada Quais os efeitos de tais políticas naqueles empregados que ficam Vivem sob a égide do medo da de missão Isso afeta suas motivações seu envolvi mento Essas são algumas questões que as mu danças têm posto às ciências humanas Todos os aspectos aqui levantados sobre as mudanças no interior das organizações parecem pôr o indiví duo diante de um novo paradoxo sentese sedu zido pelas tarefas e pelo próprio prazer em rea lizálas e ao mesmo tempo impotente para re solver seus problemas de condições de trabalho pela insegurança no emprego Heloani 1996 Ransome 1996 Rebitzer 1993 Após as mudanças tecnológicas as mudan ças nas estruturas organizacionais e de gestão são muito mais acentuadas Enquadrase aqui o exemplo da reengenharia Foi concebida quan do criticar eou propor algo que contradizia o modelo fordistataylorista já não causava grande impacto Essa forma de reestruturação do traba 52 Zanelli BorgesAndrade Bastos Orgs lho segundo Hammer Champy e Korytowski 1994 consiste em abandonar velhos sistemas e começar tudo de novo A reengenharia é ra dical e pressupõe uma ruptura com o modelo antigo Isso é diametralmente oposto à proposta dos Programas de Qualidade Total que mais as sentada na gestão participativa sugere mudan ças construídas gradualmente de forma nego ciada com todos os segmentos da organização Campos 1990 Entretanto o mais inovador na proposta de reengenharia foi a adoção do conceito de pro cesso Não que lhe seja exclusivo mas pela ên fase concedida Os autores Hammer e Champy reconhecem tal contribuição no capítulo acres centado à quarta edição do livro Reengenharia revolucionando a empresa em função dos clien tes da concorrência e das grandes mudanças da gerência Para eles processos são um con junto de atividades com uma ou mais espécies de entrada e que cria uma saída de valor para o cliente Hammer Champy Korytowski 1994 p 24 Em decorrência outros conceitos surgiram tais como o estruturador de negócios e o trabalhador eou equipe de caso pois a pro posta supõe um único trabalhador ou uma equi pe dando conta do processo como um todo e consequentemente realizando o atendimento completo do cliente A reengenharia tem sido acompanhada na prática pela aplicação de radi cais políticas poupadoras de mão de obra Entre as diversas formas de gestão a de maior impacto foi o toyotismo Coriat 1993 Gounet 1999 sendo responsável pela introdu ção de vários conceitos e formas de pensar sobre o processo produtivo Segundo Coriat 1993 combina dois princípios básicos 1 a produção no momento preciso just in ti me que por sua vez é relativa à noção de estoque mínimo e 2 a autoativação da produção relativa à au tonomia da máquina para interromper os processos quando com defeito e ao concei to de automação Originouse no contexto japonês em que era necessário produzir pequenas quantidades de muitos produtos ou modelos invertendo a lógica da produção em massa Exige portanto um processo produtivo muito flexível e de bai xo custo Daí originaramse de um lado ou tros conceitos como a fábrica mínima e a dire ção com os olhos e de outro desespecialização e polivalência do trabalhador No toyotismo13 há uma tendência à horizontalização mas tam bém à intensificação da exploração do trabalho Esse modelo conduz ainda à eliminação cada vez mais intensa do número de postos de servi ço o que implica acelerada redução do núme ro de empregos no núcleo moderno e formal da economia vide box Apesar das polêmicas existentes é certo dizer que a descrição do trabalho como monó tono embrutecido repetitivo manual pesado etc deixou de dar conta da realidade após essas transformações ao menos no processo de tra balho no núcleo moderno da economia Valo res como criatividade autonomia independên cia iniciativa reconhecimento saúde desafio entre outros deixaram de ser alvos distantes pa ra serem requisitos concretos do trabalho En tretanto o outro lado da moeda dessas transfor mações na organização e gestão do trabalho foi a ampliação da exploração aumento da mais valia na medida em que renovou as formas de aumento da produtividade Em decorrência das expectativas das organizações pelo aumento da produtividade cresce a pressão que elas exercem sobre o trabalhador sofisticando a cobrança de produção Há autores para os quais as mudanças ci tadas significaram a diminuição ou mesclagem do despotismo taylorista de participação dentro da ordem e do universo da empresa pelo envol vimento manipulatório ou cooptado pela eli minação da organização autônoma dos traba lhadores vinculando o sindicato à empresa e pela sociabilidade moldada pelo sistema de mer 13 Sobre o toyotismo recomendase a leitura dos textos dos autores já citados Coriat 1993 Gounet 1999 que desenvolvem uma análise crítica desse modo de gestão do de Souza e Peixoto 2013 sobre diversos modelos de gestão em aplicação nas organizações bem como dos autores que têm defendido tais modelos como Hammer Champy e Korytowski 1994 sobre a reengenharia Morita 1986 e Ouchi 1985 sobre a gestão participativa no contexto japonês e Campos 1990 sobre qualidade total Psicologia organizações e trabalho no Brasil 53 cadorias14 Nessa direção Heloani 1996 desta cou a introdução do apelo ao envolvimento do trabalhador e ao discurso da participação atual mente como parte do cotidiano das organiza ções Argumentou ainda que as novas formas de gestão tentam harmonizar elevação do grau de autonomia do trabalhador e desenvolvimen to de mecanismos de controle mais sutis nos quais a dominação ocorre de maneira incons ciente Esperam que o trabalhador realize deter minadas ações de forma autônoma porque se identifica com os objetivos e os valores das em presas e não mais pelo controle estrito da super visão O controle é interiorizado culturalmente e passa a ser tomado por autocontrole15 Para fins didáticos sintetizamos o que ocorreu dentro das organizações do núcleo mo derno da economia nos seguintes pontos eli minação tendencial de postos de atividades re petitivas recomposição de atividades ênfase na polivalência revalorização da qualificação dos O que designamos de núcleo moderno da economia A noção de núcleo moderno deriva da ideia de que a complexidade da economia não permite descrevê la baseandose em um único dinamismo mas em distintos processos e ciclos econômicos Alguns autores p ex Lima 1980 conhecidos como segmentalistas como será tratado mais adiante neste capítulo descrevem dinamismos distintos no núcleo e na periferia do sistema Importa no momento compreender que estamos designando como núcleo moderno o setor mais estável da economia e que alavanca os demais setores funcionando como vanguarda da economia Não coincide portanto com o conceito de ramos econômicos p ex setor bancário setor da indústria de transformação etc Abrange na realidade atores institucionais eou organizacionais de vários ramos econômicos Por isso é importante assinalar que o setor de vanguarda da economia tem sofrido acentuadas mudanças no decorrer do desenvolvimento do capitalismo regime econômico No seu início o papel de vanguarda da economia era exercido claramente pela indústria de modo que a origem do capita lismo regime econômico forjouse em conjunto com a Primeira Revolução Industrial Na fase do Estado de Bemestar período em que o Estado e por consequência o serviço público ganhou um novo papel como descrevemos na seção A construção do Estado do Bemestar e a consolidação do geren cialismo as noções de progresso e de regulação macroeconômica sustentaram o crescimento do setor de serviços Na fase de que estamos tratando no momento a economia se tornou muito mais complexa com acentuado crescimento do setor de serviços e o surgimento do designado terceiro setor Dessa maneira desde a década de 1990 autores como Castells 1999 vêm assinalando que nos países desenvolvidos o setor de serviços passou a ser responsável pela maior parte dos empregos bem como pela maior contribuição para o Produto Nacional Bruto PNB Isso não significa que a indústria não seja importante pois como assinala Castells o crescimento dos diversos ramos econômicos é interde pendente Tal tendência já se observa nos países em desenvolvimento No Brasil Programa das Nações Unidas para o Desenvolvimento 2009 já se emprega mais no setor de serviço 58 do que nos setores industrial 21 e agrícola juntos 21 Entretanto a proporção de empregados no setor de serviços ainda é mais baixa do que no nosso vizinho a Argentina país também em desenvolvimento que emprega 75 dos seus trabalhadores no setor Tal tendência significa portanto que aumentou a complexidade da geração de riquezas e em sín tese indica que o núcleo moderno abrange parte de vários ramos econômicos Além disso é importante perceber que a consideração dessas características da economia sob o Estado de Bemestar e no perío do subsequente indica que designações de tais fases como Segunda e Terceira Revolução Indus trial não conseguem retratálas muito bem porque apesar de ambas as fases abrangerem eou suporem mudanças nas bases tecnológicas o conjunto de transformações foi muito mais amplo não se restrin gindo ao setor industrial 15 Tratase aqui da atualização do tema assinalado anteriormente por Figueiredo 1989 sobre o controle da subjetividade do trabalhador Há também em Poulantzas 1978 uma tese que pode ser ilustrativa para essa discussão 14 As características da chamada acumulação flexível termo cunhado por Piore e Sabel 1984 foram ampla mente estudadas e debatidas Indicamos entre o vasto material disponível os textos de Schmitz e Carvalho 1988 Antunes 1995 1999 Lipietz 1995 e Alves 2000 Tumolo 2001 apresentou um interessante balanço da produção brasileira sobre a reestruturação produtiva 54 Zanelli BorgesAndrade Bastos Orgs trabalhadores foco nas relações de mercado e concorrência horizontalização das relações de poder tendências de adoção de estratégias ge renciais que ampliam a participação no proces so decisório renovação tecnológica baseada na informática automação e modernização da co municação diminuição dos quadros de pessoal e maior circulação entre cargos e filiais Na peri feria da economia há tendência a absorver algu mas dessas características mesclando com prá ticas sejam elas tecnológicas sejam de gestão mais características de fases anteriores Tal con texto engendra novas questões à psicologia tais como há mais possibilidades de gosto pelas ta refas Como se compatibilizam tais possibilida des com pressões por produtividade Como se envolver com as tarefas e se comprometer com os objetivos organizacionais quando não se tem garantia da permanência na organização Que consequências psíquicas têm as pressões por produtividade Há compatibilidades entre o que se exige do trabalhador e as condições que lhe são oferecidas Ocorrem alterações psíquicas Quais são elas Que significados os indivíduos atribuem a essas mudanças Os indivíduos estão mais motivados para o trabalho Que novas de mandas se apresentam aos psicólogos Antunes 1995 e Mattoso 1995 ao ana lisarem a realidade mais específica do trabalho no Brasil deixam claro que o País começou a absorver as características do processo de tra balho da Terceira Revolução Industrial termo empregado por Mattoso 1995 sem ter concluí do plenamente o modelo keynesianofordista O ritmo de modernização é lento quando compa rado com o dos países desenvolvidos Por conse quência no âmbito da organização do trabalho o taylorismofordismo ainda tem uma influên cia marcante e o cenário que se observa é o da aplicação de vários conceitos oriundos de dife rentes tipos de gestão sejam eles os novos mo delos sejam os antigos Os aspectos conjunturais do esgotamento do Estado de Bemestar Competenos agora indagar concomitante mente com essas mudanças nas organizações o que tem ocorrido na conjuntura socioeconô mica mais ampla As empresas do núcleo mo derno ao adotarem as novas tecnologias e esti los de gestão tendem a eliminar postos de tra balho Concorrem para a diminuição da oferta geral de emprego Lipietz 1991 organizou a expo sição sobre tal processo dividindoo em três etapas econômicas A primeira ocorreu en tre 1973 e 1979 quando predominaram as ten tativas de superar a crise recorrendo a velhas re ceitas de apoio à demanda interna dos países princi palmente por meio da emissão de dinhei ro acelerando a inflação e mantendo em cresci mento os conflitos sociais A segunda fase mo netarista ocorreu a partir de 1979 e abriu a era do libe ralprodutivismo Essa fase estancou em 1982 depois de três anos de recessão e muitas fa lências A terceira fase caracterizouse pela cons trução de uma terceira via na qual o Federal Re serve Bank abriu parcialmente o crédito e o défi cit do orçamento federal aquecendo a demanda interna Nos Estados Unidos e em outros países que seguiram seu modelo multiplicaramse os empregos subpagos dependentes da domesti cidade social p ex entregadores de comida guardas de estacionamento etc Nos novos paí ses industrializados edificouse um setor expor tador garantindo superávit e aproveitamento do crescimento do mercado estadunidense Durante as décadas de 1980 e 1990 ha via uma tendência entre os autores p ex Gorz 1982 Ransome 1996 Rebitzer 1993 Rifkin 1997 Sennett 2008 de relacionar a introdução das novas tecnologias e modos de gestão nas or ganizações a aumento do desemprego informa lização do trabalho e crescimento de novas ati vidades na modalidade de autônomos Relacio naram também ao surgimento de um clima de insegurança e instabilidade em função do de clínio do emprego estável e planejado para to da uma vida conforme expectativas propagadas nas décadas de 1950 e 1960 O Banco Mundial 1995 previu que os trabalhadores em ativida des em declínio e sem flexibilidade para mudar seriam os mais prejudicados Rebitzer 1993 as sinalou a ênfase no poder aliado ao uso do trata mento de demissão para elevar o esforço de tra balho A efetividade desse tratamento depende do custo de demissão Esse custo por sua vez depende da oferta de empregos alternativos e dos marcos institucionais No nosso caso bra sileiro o tratamento de demissão se generalizou na década de 1990 inclusive no setor público com a adoção dos programas de demissão vo Psicologia organizações e trabalho no Brasil 55 luntária No entanto mesmo naquela década é discutível que se recuaria para uma prática de rotatividade de pessoal elevada em todas as or ganizações como técnica de elevação da produ tividade eou do esforço do empregado Nos se tores organizados e oligopolistas da economia o custo de demissão já era elevado principal mente quando considerado o custo da admissão da socialização e da qualificação do novo empre gado e ao menos algumas empresas atenta riam para esse aspecto Ransome 1996 assinalou também a mi gração da oferta de emprego do setor industrial para o setor de serviços a interdependência en tre os segmentos formais e informais da econo mia e o aumento dos empregos de tempo par cial e temporários Entretanto no caso brasilei ro as variações foram maiores O desemprego e a informalidade cresceram nos anos de 1990 mas não no atual século O setor de serviços não cresceu homogeneamente no setor bancá rio serviços por exemplo na década de 1990 ocorreu acentuada redução de quadros Jin kings 2010 Na primeira década deste milênio os indicadores de crescimento do emprego e da sua formalização são animadores Organização Internacional do Trabalho 2009 Um exemplo é o setor da construção civil setor industrial que incentivado por programas governamen tais aumento da renda de setores da população obras de infraestruturas e aquelas motivadas pe la Copa do Mundo e outros eventos esportivos atraiu e absorveu trabalhadores oriundos de ou tros segmentos industriais e de serviços Mello Amorim 2009 O ciclo de crescimento de tal setor entretanto já apresenta sinais de mudan ça Segundo o Ministério do Trabalho e do Em prego MTE o ano em que mais empregos fo ram gerados foi 201016 As diferenças de desenvolvimento dos di versos países bem como a variação do cresci mento econômico e de geração de emprego em um mesmo país entre períodos demonstraram que não há vinculação direta entre as novas tec nologias e novos modelos de gestão e desempre go mas que tal relação é mediada por aspectos conjunturais macroeconômicos pelas tendências de crescimento populacional e pelas políticas governamentais Em outras palavras a relação entre oferta e demanda de emprego no sistema capitalista é variável e dependente dos marcos institucionais Castells 1999 Garrido 2006 Em suma mesmo havendo divergências em torno da explicação do desemprego no Bra sil e diferentes tendências de evolução do em prego por segmentos da economia e por ciclos econômicos as vivências dos trabalhadores con duzemnos a perceber o mercado de trabalho como instável na direção já assinalada Em tal contexto a psicologia tem sido atravessada por questões como quais as reações dos que ficam em setores em que houve cortes de pessoal E sob a ameaça há envolvimento com o conteúdo do trabalho Aumenta ou diminui a atenção à qualidade do que se faz Aumenta a submissão Afeta a autonomia que paradoxalmente as mu danças nos processos de trabalho esperam do trabalhador Como as pessoas vivenciam e en frentam esse ambiente no cotidiano As mudan ças frequentes de emprego impactam as possi bilidades das pessoas de planejarem suas vidas Como as pessoas se projetam ao futuro em lon go prazo Outro aspecto conjuntural sobre o qual devemos lançar o olhar referese ao que tem ocorrido com os salários e com a distribuição de renda no País O tratamento de demissão e a instabilidade têm impactado as lutas por me lhores salários E o crescimento econômico des te século As lutas por melhores salários se ar refecem diante de um clima de instabilidade no emprego A partir da Terceira Revolução Indus trial Mattoso 1995 analisa a situação do mer cado de trabalho no caso brasileiro sublinhando que a fragmentação das ocupações o surgimen to de outras a redução de quadros como nos casos de setores industriais e bancários e o cres cimento do setor informal além de insegurança no posto de trabalho fragilizam a estrutura sin dical todos esses aspectos em última análise demonstram que a predominância de políticas neoliberais agravou a concentração de renda da década de 1990 Houve melhorias conquistadas durante a década de 2000 de forma que a Orga nização Internacional do Trabalho 2009 subli nhou a importância do aumento real do salário mínimo a partir de 2003 e a redução dos traba lhadores pobres na segunda metade da década Em 1992 162 dos trabalhadores brasileiros moravam em famílias cujos rendimentos diários 16 httpportalmtegovbrportalmterais 56 Zanelli BorgesAndrade Bastos Orgs per capita eram menores que US125 em 2007 a porcentagem foi reduzida a 62 Orga nização Internacional do Trabalho 2009 p 12 Tais melhorias se refletiram em nosso índice Gi ni17 em queda Programa das Nações Unidas para o Desenvolvimento 2009 contudo ele se gue alto e nos posicionando entre os países de mais acentuada concentração de renda O MTE indica rendimentos do brasileiro em crescimen to assim de 2010 para 2011 passaram de uma média de R 184792 para R 190213 varia ção positiva de 293 Entretanto não se as seguraram melhores rendimentos em todos os segmentos populacionais Situações como essas seguem alimentado as discussões sobre a renda e sua distribuição na população bem como o de bate sobre a formação da renda e repondo ain da questões relativas à qualificação e à empre gabilidade vide box No Brasil deste milênio registramos a queda do índice de analfabetismo e a elevação do acesso geral à educação no que se destacam inclusive a adoção das políticas de cota de bol sas e crédito estudantil e o crescimento de vagas no ensino superior18 entre outras políticas En tretanto ainda há necessidade de maior demo cratização do acesso à educação e os problemas de qualidade do ensino persistem Tal realidade ao lado das diferentes transformações de seto res econômicos tem contribuído para a convi vência no mercado de trabalho brasileiro de si tuações de desemprego de empregos precários de trabalho no setor informal e ao mesmo tem po de dificuldade de preencher vagas em ou tros setores específicos O Banco Mundial já em 1995 considerava que as melhores estratégias para enfrentar o problema pelos diversos Esta dos seriam investir nas aptidões dos seus povos e facilitar a transição entre empregos Tal consi deração tem incentivado a discussão da empre gabilidade a qual segundo Alberto 2005 na maioria das vezes tem servido para buscar ex plicações para o desemprego e as dificuldades de mobilidade de trabalhadores entre emprego e justificar a ausência de políticas públicas mais efetivas Na mesma linha Ramos 1992 já assi nalara que no Brasil longe de os jovens e suas famílias deliberadamente decidirem pelo inves timento em educação há uma parcela significa tiva para a qual se impõe a opção pela inser ção no mercado e a exclusão do sistema educa cional para garantir a satisfação de necessidades imediatas As inquietações sobre o problema da com patibilidade entre qualificação e nível de empre go e de renda têm suscitado indagações tais co mo até que ponto é papel do Estado qualificar para o mercado de trabalho Que mudanças têm ocorrido nas políticas organizacionais de treina mento desenvolvimento e educação As empre sas têm assumido a responsabilidade de trei nar pessoal Está ocorrendo uma tendência de transferência da responsabilidade da empresa para o indivíduo Quanto o próprio indivíduo deve investir na sua qualificação Quanto com pete à organização O tempo gasto em se qua lificar e requalificar é um tempo de trabalho Treinamentos cursos congressos e outras for mas de qualificações significam jornada de tra balho maior Estas são mais algumas questões que permeiam o mundo do trabalho atual Prosseguindo na tentativa de desenhar a conjuntura socioeconômica do mundo do tra balho indagamos como o fenômeno conhecido como globalização incluindo aí o crescimento da teleinformação impacta o mundo do trabalho Malvezzi 2000 identificou cinco pilares dessas transformações 1 mudanças nas noções de espaço como dis tância pela possibilidade de gerir eventos a distância e pela capacidade de armazenar in formações de maneira cada vez mais com pacta 2 alta circulação do capital financeiro e tec nológico tornando a competição entre as empresas mais intensa e global 3 aumento da imprevisibilidade dos aconte cimentos políticos sociais e culturais difi cultando a atividade de planejamento 4 bombardeio de informações e transforma ção de significados ampliando a importân cia da dimensão simbólica e 5 criação da possibilidade de se viver diferen tes identidades Ao lado de tudo isso Malvezzi assinalou que o processo de internacionalização das em 17 Índice que se refere à disparidade de distribuição de rendimentos entre os diversos indivíduos 18 Sobre o assunto recomendase consultar o portal do Ministério da Educação httpportalmecgovbr Psicologia organizações e trabalho no Brasil 57 presas temse intensificado e que as oportuni dades de trabalho têm rompido as fronteiras das nações tanto pela expatriação quanto pela atua ção em ambientes nos quais não estamos pre sentes fisicamente Tal realidade implica pois a exigência de as pessoas conviverem com diversas culturas Para Castells 1999 as novas tecno logias da informação TIs são o cerne de uma nova fase do capitalismo o informacionalismo que é estruturalmente diferente da fase indus trial Para ele o informacionalismo atravessa a sociedade como um todo exige a construção de novas identidades e na formação das redes sub verte o conceito ocidental de sujeito separado e independente Previu que as redes constituiriam a trama da nossa vida Castells 1999 p 91 Que implicações têm tais fenômenos na socialização dos indivíduos E na adequação das estruturas e dos estilos organizacionais em dife rentes regiões Finalizando nosso desenho da conjuntura do mundo do trabalho quais as avaliações sobre o nível do progresso e dos ciclos econômicos Uma resposta a essa questão foi construída por economistas conhecidos como segmentalistas vide box Eles divergem em relação à possibi lidade de na atualidade refletir sobre o merca do de trabalho a partir da noção de rendimentos médios Descreveram a distribuição de salários como plurimodal Para demonstrar tal afirma ção estudaram o crescimento da renda por nível de escolaridade para 1 trabalhadores rurais 2 urbanos assalariados e autônomos 3 o mercado primário subordinado e 4 o mercado primário independente Mostraram então que construindo cur vas distintas para cada segmento não se po de dizer que a renda cresce inequivocadamente conforme o nível da educação Isso ocorre ape nas para os trabalhadores dos mercados primá rios Os segmentalistas caracterizaram o merca do de trabalho primário por hábitos de trabalho e empregos estáveis salários relativamente altos produtividade alta progresso técnico existência de canais de promoção internos oferecimento de treinamento e promoção por antiguidade Tais ca racterísticas são mais comuns em firmas gran des às vezes oligopolistas e com alta relação en tre capitaltrabalho Qualificaçãoempregabilidade A questão qualificaçãoempregabilidade remete para um debate que esteve presente nos anos de 1970 no Brasil sobre a relação entre qualificação fornecida pelo sistema educacional e os requerimentos do sistema produtivo O ponto de partida dessa discussão localizavase na tese de Theodore Schultz a chamada Teoria do Capital Humano que equiparava o investimento em qualificação com aqueles feitos pelo capitalista em outros bens de produção Rossi 1978 no afã de criticar tal perspectiva teórica inspirada na interpretação marxiana acaba por referendála entendendo que se o objetivo da escola era fornecer mão de obra adequada à empresa capitalista uma responsabilidade socialista seria inverter o sinal Tal perspectiva rotulada por Dermeval Saviani 1983 de críticoreprodutivista é duramente criticada por Salm 1980 que entende ser impossível conceber uma dependência do sistema produ tivo de uma atividade situada na esfera superestrutural como é a educação escolar Frigotto 1986 participando desse debate propõe que a escola tenha um papel de mediação produtiva pelo estabele cimento de um saber geral que se articularia com o específico proporcionado pelo sistema produtivo propriamente dito Tal debate a despeito do caráter anacrônico que hoje assume diante do impacto da chamada reestruturação produtiva tem uma importância fundamental para o entendimento da articu lação do sistema trabalhoescola dentro dos marcos do modo de produção capitalista e por decorrência permite uma abordagem mais qualificada da tese da empregabilidade hoje em voga questão discu tida mais adiante neste capítulo Uma visão de conjunto desse debate pode ser encontrada em Yama moto 1996 Para uma abordagem da relação educaçãosalário sob o capitalismo destacamos as contribuições de Bowles e Gintis 1975 1976 Para os autores tomando a força de trabalho como mercadoria o trabalho desaparece como categoria explanatória fundamental e é absorvido pelo con ceito de capital Por conseguinte eliminase a classe como um conceito econômico central e perdese de vista um elemento essencial à organização capitalista o poder do capitalista sobre o trabalhador 58 Zanelli BorgesAndrade Bastos Orgs Enquanto isso o mercado de trabalho se cundário é caracterizado por alta rotatividade da mão de obra salários relativamente baixos más condições de trabalho baixa produtividade es tagnação tecnológica oportunidades de apren dizagem aproximadamente nulas e mão de obra sem organização por meio de sindicatos O mer cado de trabalho secundário então funcionaria como um exército de reserva homogeneizan do a mão de obra As contratações e as dispen sas ocorreriam ao sabor da variação da demanda dos produtos A sazonalidade e a instabilidade dos empregos seriam explicações mais plausíveis que educação experiência e treinamento Uma segunda corrente de pensamento so bre o tema é representada por Benet Harrison e por Thomas Vietorisz 1970 apud Lima 1980 Eles situam a determinação da segmentação pe las características de demanda Enfocam o com portamento da estrutura industrial Separam a economia em centro oligopolista e em perife ria competitiva Nesse contexto sublinham a existência de um dualismo tecnológico que se ria resultante da concentração capitalista como fato reforçador da segmentação do mercado de trabalho Para eles existem comportamentos di vergentes na economia de maneira que setores distintos vivem ciclos também distintos Assim no centro oligopolista a alta lucratividade per mite investir em equipamentos modernos em estruturas administrativas ligadas à seleção à promoção e à capacitação de empregados Desse modo a alta produtividade da mão de obra des sas firmas deriva da qualificação dos emprega dos e também do próprio capital moderno No outro setor da economia a estagnação tecnoló gica aliase à desqualificação da mão de obra e estabelece um ciclo de feedback negativo Lima 1980 Dessa polêmica consideramos que vive mos um período de crescimento mais lento e mais instável do que aquele do apogeu do mo delo de desenvolvimento do Estado do Bemes tar Não há sequer consenso sobre a existência de crescimento Portanto distanciamonos da quela certeza no futuro e no progresso que nas décadas de 1950 e 1960 encontrávamos até mes mo entre os conteúdos das contestações sociais Em síntese podemos dizer que o mundo do trabalho desde os anos de 1970 conta com um cenário cujos marcos conjunturais são 1 crescimento mais lento da economia com queda da credibilidade no progresso e no futuro 2 surgimento do desemprego estrutural e dis sociação entre crescimento econômico e crescimento da oferta de emprego 3 generalizada percepção de instabilidade no emprego 4 persistência de várias formas de discrimina ção p ex qualificação e gênero 5 tendência à redução das incompatibilida des entre instrução formal e requisitos dos postos de trabalho no núcleo moderno da economia e 6 persistência das trocas de trabalho pobre em conteúdo eou arriscado por aumento de consumo entre a maioria da população trabalhos precários As novas formas de gestão e organização do trabalho associamse dialeticamente à per cepção de instabilidade porque estão entre as ra zões da geração do desemprego estrutural e ao mesmo tempo encontram neste uma barreira para seu sucesso já que requerem comprome timento envolvimento e participação crítica dos Segmentalistas Tratase de uma abordagem da economia que segundo Lima 1980 surgiu principalmente em reação às abordagens neoclássicas sobre o mercado de trabalho como a Teoria do Capital Humano que tende a explicar a inserção dos indivíduos por sua qualificação ou seja tenta explicar relações de mercado de trabalho por fatores que lhe são externos Para Cain 1976 as controvérsias entre as duas correntes enraízamse em tópicos como a persis tência da pobreza e da desigualdade de renda os fracassos da educação e dos programas de treina mento o uso pelos empregadores de critérios educacionais e de treinamento para justificar decisões discriminatórias e a própria discriminação no mercado de trabalho Os segmentalistas são por vezes criticados por estudar os diversos segmentos do mercado desprezando a interdependência entre eles Psicologia organizações e trabalho no Brasil 59 empregados Em lugar desses requisitos a insta bilidade vivenciada pode gerar apenas uma de dicação submissa Se de um lado as novas formas de ges tão e organização do trabalho podem reduzir as contradições entre investimento em educação e as características dos postos de serviço por ou tro a percepção da instabilidade pode imobili zar as pessoas na busca da compatibilidade en tre esses dois elementos Duas novas concepções sobre o trabalho Revisões anteriores p ex Amorim 2011 Bor ges 1999 Bülcholz 1977 Cardoso 2011 Li ma 2003 Organista 2006 Toni 2003 já des creveram as duas concepções sobre o trabalho uma designada ética do lazer e outra laços so ciais Toni 2003 Esclarecese entretanto que a identificação das duas consiste em uma forma didática de organizar as reflexões pois elas não abrangem interpretações necessariamente ho mogêneas além do fato de haver pontos em co mum entre as duas provavelmente por serem concebidas implicadas nos mesmos processos sóciohistóricos contemporâneos que tentamos sintetizar nas seções anteriores Assim ambas compartem a crítica sobre os modos de organi zação do trabalho baseada no parcelamento mi nucioso das tarefas das formulações tayloristas fordistas e que esvaziam o trabalho de senti do no seu conteúdo reconhecem que se passa por transformações sociais profundas bem co mo abrangem o mundo do trabalho afetando o modo de produzir a tecnologia utilizada diver sificando profissões e alterando o lugar social de profissõesocupações tradicionais e da atividade industrial O fato de compartirem esses pontos torna mais complexo compreender a diferencia ção das duas Por isso provavelmente o senso comum costuma confundirse acreditando que a crítica aos modos de organização do traba lho tayloristafordista conduz necessariamente a uma das posições mencionadas O Quadro 12 sintetiza as diferenças en tre as duas visões sobre o trabalho A da primei ra coluna resume o pensamento de autores co mo Arendt 1995 1996 Aznar 1995 Forrester 1997 Gorz 1982 Offe 1989 1995 Rifkin 1997 e Schaff 1985 e está se designando de ética do lazer adotando a nomenclatura de Bül cholz 1977 Partindo da crítica ao trabalho sob o taylorismofordismo nessa visão considera se impossível a superação da alienação no tra balho Esse distanciamento do indivíduo do que ele faz e do resultado do que faz ao lado de ou tros aspectos da contemporaneidade como o incentivo ao consumo impedeo por sua vez de se reconhecer como membro de um coleti vo e ao mesmo tempo incapacitao de ser su jeito do exercício do poder Gorz 1982 A apli cação das novas tecnologias e dos novos modos de gestão aniquila o trabalhador das oportuni dades de reapropriarse do saber As reformas nos modos de organização do trabalho ocorrem de forma autoritária partindo do capitalista e não do trabalhador Implica também a diminui ção dos contingentes de trabalhadores em ocu pações tradicionalmente bem organizadas am pliando a exclusão social e abrindo espaço para o surgimento de uma não classe de não traba lhadores Esse mesmo fenômeno contribui também para emergir um trabalho imaterial cognitivo que nega as relações capitalistas pela sua imen surabilidade Tal tipo de trabalho se manifesta na ampliação do setor de serviços Por conse quência existindo um amplo segmento de não trabalhadores e de atividades imateriais o tra balho perde sua importância na construção de identidades das pessoas ao mesmo tempo que ocorre uma diferenciação das esferas de vida e o proletariado perde seu lugar de classe revo lucionária Os não trabalhadores desenvolve riam um saber fundado no trânsito do cotidia no construindo resistência à lógica capitalista Movimentos sociais cuja unidade de funda mento não passa pela identidade com um tra balho substituem o movimento sindical em seu papel revolucionário Essa compreensão da rea lidade sumariada aqui são os fundamentos para vislumbrar um futuro em que se constrói uma sociedade sem trabalho Tal futuro adquirirá um sentido emancipatório porque liberará a huma nidade do jugo do trabalho Essa liberação por sua vez significa construir uma nova racionali dade não mais instrumental ou que tem no seu centro valores econômicos mas que resgate os valores éticos e humanitários Para a construção da liberalização do trabalho propõe em curto prazo uma redução na jornada de trabalho per mitindo distribuílo entre mais pessoas e conce dendo tempo para o desenvolvimento de outros 60 Zanelli BorgesAndrade Bastos Orgs Quadro 12 Resumo de duas concepções sobre o trabalho Ética do lazer Trabalho como laço social Compreensão do processo de transformação Impossibilidade de superar a alienação no trabalho Incapacidade do trabalhador de se conceber como parte do coletivo Incapacidade de tornarse sujeito do exercício do poder A tecnologia substitui o proletariado Aniquilamento do trabalhador que poderia se reapropriar do saberfazer superando a alienação pela reestruturação produtiva Surgimento do trabalho cognitivo ou imaterial negando as relações capitalistas pela sua imensurabilidade Ampliação da exclusão social Surgimento da não classe de não trabalhado res Trabalho perde a importância na construção da identidade dos trabalhadores Surge uma tendência à diferenciação das esferas de vida A ação política e transformadora da sociedade não tem mais o trabalho como eixo Diferenciação das profissões e atividades de trabalho Nova ampliação do setor de serviços Perda do lugar de classe revolucionária pelo proletariado em favor da não classe fundamento de sua força a marginalidade Vida comunitária para além do mercado Um saber vivo adquirido no trânsito cotidiano formaria uma resistência dentro da lógica de valorização do capital Gorz 2005 Movimentos sociais substituindo o movimen to trabalhista em seu papel revolucionário Diversidade de modos de produzir na contemporaneidade Diversificação de profissões e de atividades do trabalho Flexibilização como palavrachave Desfiliação Individualismo de massa e fragmentação da sociedade dualização Desinstitucionalização Precariedade e desestabilização Tempo livre liberado do trabalho assalariado preenchido em grande parte dos casos pelo desemprego e pelo trabalho precário Reverso da tendência de assalariamento Simultaneidade da integração do processo de trabalho e desintegração da força de trabalho Controle das formas de trabalho cogni tivo Amorim 2011 p 379 Portanto a diferenciação entre a materiali dade e a imaterialidade do trabalho só faz sentido quanto ao conteúdo do trabalho e não quanto à produção do valor de troca a valorização do capital tem funda mento na relação de troca de mercadorias isto é em sua forma e não no conteúdo do trabalho empregado Amorim 2011 p 381 A materialidade do trabalho está vinculada ao conjunto de relações sociais que informam uma prática social que passa pela organização do processo de produção como elemento de constituição de um modo de vida Amorim 2011 p 383 Transição do industrialismo para o informacionalismo Uma mão de obra em rede mas desagre gada em seu desempenho fragmentada na sua organização e dividida em sua ação coletiva Trabalho como elemento de organização da sociedade de integração social e de laço social Continua Psicologia organizações e trabalho no Brasil 61 modos de sociabilidade Tais modos seriam ele mentos centrais de construção de identidades A segunda visão abrange as contribui ções de autores como Anthony 1977 Amo rim 2011 Braverman 1974 Cardoso 2011 Castel 2008 Castillo 1998 Castells 1999 Freyssenet 1994 Organista 2006 Mattoso 1995 e Santos 2009 É designada como a vi são do laço social aludindo a Toni 2003 que a denomina como integração social e laço social Essa concepção interpreta as transformações envolvendo os modos de produção e gestão do trabalho em várias implicações para o sujeito trabalhador e para a organização da sociedade Uma delas seria a dualização da sociedade em que uma parte tem acesso a trabalhos eou em pregos de qualidade enquanto outro segmento periferia vivencia a exclusão social Principal mente no núcleo central da economia amplia se a diversidade de profissões e atividades bem como a exigência de polivalência eou de mais qualificação do trabalhador Uma face benéfi ca desse processo é o incentivo a ampliar a for mação educacional Outra é ampliar as possibi lidades do trabalhador de desenvolver um tra balho prenhe de sentido especialmente apoiado na contribuição social Esse aspecto pode repre sentar ao menos em parte a superação da alie nação no trabalho na medida em que reapro xima o trabalhador do que faz e do produto do seu fazer ou em outras palavras supera o esva ziamento do conteúdo tão criticado no trabalho sob os modos de organização tayloristafordista Braverman 1974 Friedman 1983 Entretanto esse mesmo fenômeno de exigência de qualifica ções tem outra face No contexto socioeconômi co de uma sociedade dividida19 o trabalhador Quadro 12 Resumo de duas concepções sobre o trabalho continuação Ética do lazer Trabalho como laço social Propostas e tendências Caminhase para uma sociedade sem trabalho Emancipação da humanidade pela liberação do trabalho Passagem de uma racionalidade instrumen tal e economicista para uma racionalidade mais substantiva Propõe a redução do tempo de trabalho para desenvolver outros modos de sociabilidade Redescoberta democrática do trabalho Ressignificação do trabalho a partir de um conteúdo que valorize a ética e a morali dade humana Reconhecimento de que o trabalho segue implicado no processo de construção de identidade Importância à melhoria das condições de trabalho Reinvenção do movimento sindical e do papel das negociações Construção de novo pacto social 19 Castells 1999 designa de sociedade dual Entretanto esse termo remete à noção de que as duas partes são separadas e de que se comunicam pouco Espelha a abordagem dos segmentalistas sobre os quais comen tamos na seção anterior embora Castells não explicite tal influência No entanto assumimos aqui o mesmo ponto de vista de Organista 2006 que pontua a interdependência dialética das duas partes em que a existência de uma pressupõe a da outra Assim entre outros aspectos podese assinalar o trabalho precário e informal de uns mantém e contribui para diminuir a proteção no outro setor as condições mais desenvolvi das de um setor são referência do outro e as grandes empresas capitalistas precisam e se utilizam do pequeno negócio e do trabalho eventual 62 Zanelli BorgesAndrade Bastos Orgs luta para não ter o destino da exclusão social É por essa brecha no sistema que o enriquecimen to das atividades no que se refere ao sentido e às exigências de qualificações transformase em pressões sobre o trabalhador e submeteo à so brecarga a uma exploração crescente e a outras condições de trabalho indesejáveis O trabalho imaterial cognitivo e complexo imensurável sob os olhos de alguns autores que defendem a ética do lazer passa a se submeter ou ser coopta do pelo capital fazendo surgir as críticas ao pro dutivismo inclusive em meios intelec tuais co mo o acadêmico Assim enquanto se eliminam atividades proletárias no setor industrial e parte de servi ços como no caso do setor bancário especial mente nos anos de 1990 proletarizase o tra balho imaterial cognitivo eou intelectual A di versidade de atividades por sua vez dificulta a identificação do trabalhador com um coletivo ocorrendo o processo de desfiliação descrito por Castel 2008 eou de individualismo de massa como designa Castells 1999 A dualização da sociedade na interpretação dos adeptos da visão do laço social não conduz à emergência de uma não classe de não trabalhadores mas de uma massa de trabalhadores atuando em condições precárias e marginalizadas No Brasil tentati vas de reintegração de tais segmentos de traba lhadores têm sido realizadas como no estímulo de criação de cooperativas de trabalhadores em que um caso é o dos trabalhadores de catação de material reciclável Soluções como estas entre tanto têmse mostrado insuficientemente estru turadas para enfrentar os problemas De acordo com a segunda visão as pessoas seguem traba lhando conforme seguem abraçando e criando atividades que as permitam se relacionar com o mundo material e social Reconhecese a gravi dade da situação sobre o trabalhador mas não porque o trabalho perdeu seu caráter estrutu rante e sim porque segue sendo fonte de identi dade e humanização no sentido que cria socia bilidades e representa inserção social Trabalhos precários estruturarão vidas também precárias A compreensão aqui não é a de que nem o traba lho nem a exploração estão se extinguindo mas de que estão se transformando As novas tecno logias não liberam a humanidade do trabalho apenas de certos tipos de trabalho o que poderia ser benéfico à humanidade se as novas formas de trabalho seguissem institucionalizadas e ofe recendo ao trabalhador as proteções sociais ne cessárias Sob o capital entretanto a tendência é a de essas melhorias ocorrerem exclusivamen te quando faltarem braços no mercado fazen do o capital precisar investir na manutenção dos quadros As vivências são portanto desinstitu cionalização e desestabilização Nessa perspecti va o tempo liberado do trabalhador pela ado ção de novas tecnologias e métodos de trabalho no lugar de emancipar é ocupado ou por no vas demandas no caso do núcleo da economia ou pela precariedade e pelo desemprego no ca so da periferia socioeconômica Adequadamen te Amorim 2011 lembrounos de que a valori zação das atividades sob o capitalismo se dá pelo seu valor de troca e não pelo seu conteúdo Por conseguinte o preparo de um maior número de pessoas para desenvolver o trabalho imaterial dependendo de outros aspectos de flutua ções do mercado de trabalho e da economia como um todo precariza as relações de trabalho no lugar de melhorálas Foi por razões como estas que Castells 1999 assinalou que as transforma ções são profundas e extensas porque penetram o cotidiano das pessoas bem como implicam demandas novas de infraestrutura das cidades e exigem uma renovação na forma de as nações dirigirem suas economias Entretanto não sig nificam o fim do sistema capitalista muito me nos do trabalho humano Vivese uma transição do industrialismo para o informacionalismo O trabalho seguirá ocupando o papel ontológico na mediação da relação do homem com o mun do e com a natureza conforme assinalado desde Marx e resgatado por Lukács 2012 Para Cas tells não deixa de ser fonte de identidades mas antes multiplica identidades Um desafio para a classeque vivedotrabalho Antunes 1995 1999 do trabalho é saber articular suas diver sas identidades A renovação do movimento sin dical exige uma resposta a esse novo aspecto da realidade Se há diferenças na forma de pensar eou interpretar a realidade contemporânea entre os adeptos da ética do lazer e do trabalho como la ço social há diferenças maiores de pensar quais são as tendências eou saídas para construir um futuro melhor Assim Boaventura Santos Li pietz e outros analistas têm reivindicado a cons trução de um novo pacto social que abarque a Psicologia organizações e trabalho no Brasil 63 redescoberta democrática do trabalho sua res significação permitindo construções mais sóli das de identidades especialmente coletivas a reinvenção do movimento sindical valorizando a negociação e garantias saudáveis à vida do tra balhador e o reconhecimento do que é compar tido na contemporaneidade pelos trabalhadores nos laços sociais tecidos pelo trabalho Além dis so a estrutura sindical necessita ser mais versá til e complexa bem como contar com uma ar ticulação política mais bem costurada Em ou tras palavras defendem resgatar o trabalho no seu papel de integração da sociedade Os neo marxistas como Gounet 1999 criticam tal vi são assinalando que ela se centra no aperfeiçoa mento do modelo de desenvolvimento e não questiona o próprio sistema capitalista Gou net considera que seja impossível a construção de um pacto amplo pois quem detém o capital não abrirá mão de aspectos considerados neces sários à manutenção de sua posição Conside ra que concessões por parte dos capitalistas ten dem a alcançar apenas uma camada superior da classe trabalhadora Hyman 1985 por sua vez argumenta que a ênfase na importância das ne gociações ratifica tomar o trabalho como mer cadoria e que os sindicatos precisam se trans formar em espaço de reflexão ética em que os trabalhadores possam resgatar suas aflições e as pirações mais profundas Há algumas décadas ocorre um debate en tre os pensadores das duas visões sobre o traba lho Por isso os adeptos de uma visão tentam su blinhar os equívocos da outra Assim Organis ta 2006 defende que um equívoco da primeira visão seria confundir a escassez do emprego com o fim do trabalho Tal análise pode ser acerta da pois a noção de não classe de não trabalha dores em Gorz 1982 pressupõe não só a iden tidade entre trabalho e emprego como também em outras partes da obra do referido autor re ferese ao trabalho imaterial e ao setor serviços como se ignorasse que tais atividades sejam tra balho Na obra de Offe 1989 é fácil reconhecer uma sobregeneralização da observação do au tor da perda de vagas de emprego na indústria como se correspondesse ao desaparecimento do trabalho como uma categoria que contribui na organização social Entretanto devemos consi derar que tais autores partem da diferenciação entre labor trabalho e ação proposta por Arendt 1995 1996 a qual limita o trabalho à produ ção de bens materiais e de fins econômicos Antunes 1995 interpreta a proposta de reduzir as jornadas de trabalho com o intuito de melhor distribuir o emprego disponível e libe rar tempo de cada um em prol de se viver mais as demais esferas de vida da visão da ética do la zer como uma desistência de lutar por um tra balho com sentido social para todos e que supõe ser possível ser infeliz no trabalho e feliz o resto do tempo disponível como se as pessoas pudes sem fragmentar a vida Amorim 2011 argumenta que Gorz não enxerga que sob o capitalismo as atividades não são valorizadas pela sua contribuição social e humana mas pelo valor de troca que são capa zes de gerar Rosso 2000 sistematiza dados so bre o aumento do número de horas extraordi nárias entre o período de 1990 a 1997 dos tra balhadores da América Latina e do Caribe para mostrar que o tempo liberado do trabalhador pelas novas tecnologias e pelos novos modos de gestão não será aplicado em atividades de não trabalho Em contrapartida Gorz 1982 1991 e Offe 1989 apegamse à importância que o pro letariado tinha na teoria marxista Na época da obra marxiana a indústria era o setor de van guarda econômica e trabalhista Por isso foi es perado por muitos marxistas que seriam os pro letários que teriam o potencial para tomar a frente da revolução em direção ao comunismo Usam então a tendência de perda de potência do trabalhador industrial nos movimentos de resistência do trabalhador em relação às formas de dominação capitalistas como se isso provas se o equívoco de se considerar o trabalho uma categoria social estruturante Entretanto a con cepção do trabalho como laço social não implica necessariamente assumir tal previsão As tentativas de desconstrução dos argu mentos da outra visão sobre o lugar do traba lho são muitas e as que exemplificamos certa mente são suficientes para apontar que existe um debate acalorado entre os adeptos de uma e de outra As duas visões sintetizadas até aqui são análises possíveis das transformações do mundo do trabalho em um nível macrossocial socioe conômico Elas não são abstrações ou especu lações mas assentamse em evidências que os diversos autores têm organizado sobre o plano 64 Zanelli BorgesAndrade Bastos Orgs macrossocial partindo por exemplo de dados gerais sobre as tendências no mercado de traba lho de educação da população entre outros as pectos20 Tais visões seguirão atravessando pes quisas e considerações sobre tópicos mais espe cíficos seja da psicologia seja de outras ciências humanas CONSIDERAÇÕES FINAIS Concluindo nosso percurso histórico pelo mun do do trabalho sob o capitalismo esperamos ter conseguido compartilhar nossa reflexão Reto maremos rapidamente para efeito de síntese as concepções elucidadas enquanto realizávamos nosso percurso histórico Assim mostramos que com o surgimento do capitalismo engendrouse uma concepção do trabalho que o exalta como central na vida das pessoas como o único meio digno de ganhar a vida independentemente do seu conteúdo Segundo essa ótica trabalhar du ro conduz ao sucesso econômico Como a reali dade do trabalho concreto na qual se engendrou tal concepção era extremamente adversa apesar da atratividade que a fábrica eou a oficina re presentava em relação ao campo ou da extre ma falta de meios de sobrevivência essa concep ção precisou do apoio do protestantismo e de pois da administração clássica para se sustentar enriquecendo seus argumentos A mesma realidade que engendrou aque la concepção do capitalismo tradicional tam bém nutriu os movimentos que lhe ofereciam re sistência Surgiu entre essas tendências a con cepção marxista que analisa o trabalho sob o capitalismo criticando sua mercantilização bem como elucidando características como alie nação monotonia repetição embrutecimento submis são humilhação e exploração A con cepção mar xista reivindicou um trabalho no qual se pudesse produzir a própria condição humana O desenvolvimento do capitalismo na pri meira metade do século XX levou à tentativa de construção de um Estado do Bemestar a qual referimos no momento apenas como tentati va porque ela não se concretizou plenamente em todo o mundo mas apenas naqueles países centrais do capitalismo Nos países periféricos foi só uma referência Nesse modelo a concep ção implícita de trabalho atribuía uma centrali dade relativamente menor uma vez que o con sumo ganhou importância enquanto o trabalho passou a ter sua importância derivava da possi blidade de se constituir como meio de garantia de tal consumo Aquelas características do tra balho já presentes no capitalismo tradicional e decorrentes da organização da produção p ex parcelamento segundo as mínimas opera ções componentes empobrecimento do conteú do etc foram exacerbadas porém a obten ção do sucesso econômico passou a ser explica da de maneira mais complexa sendo o esforço apenas um dos aspectos relevantes Estabeleceu uma troca entre o esvaziamento do conteúdo do trabalho pelas contrapartidas socioeconômicas Competia então às empresas o gerenciamento dessa situação sob regulação do Estado Na cha mada Terceira Revolução Industrial duas for mas de conceber o trabalho foram engendradas sendo a divergência fundamental a compreen são do trabalho como uma categoria social es truturante ou não Dessa síntese rápida sublinhamos que embora cada uma das concepções citadas seja tí 20 Há bastante literatura disponível sobre o assunto Entretanto sobre a base empírica que sustenta a visão do trabalho como laço social em específico reco mendamse Anthony 1977 Antunes e Silva 2010 Castel 2008 Castells 1999 Mattoso 1995 Rosso 2000 Santanna 2010 e Santos 2009 Além disso destacamos que a OIT disponibiliza informações sobre o trabalho que servem para embasar as interpretações sobre o lugar do trabalho O conceito de trabalho de cente produtivo digno e que respeite as condições de liberdade equidade e segurança com que a OIT tem tecido suas análises desde a década passada wwwilo orgpublicenglishdecenthtm corrobora as ideias defendidas pela visão do trabalho como elemento de integração e laço social Psicologia organizações e trabalho no Brasil 65 pica de um tempo histórico específico o surgi mento de uma não significa a extinção da outra Todas de alguma forma continuam existindo Além disso as desigualdades de desenvolvimen to no Brasil entre setores econômicos regiões e organizações favorecem o convívio de várias concepções Um trabalho de análise de conteúdo de dois periódicos de circulação nacional Bor ges 1999 encontrou em ambos a predominân cia de características da concepção gerencialis ta alimentada pelo modelo de desenvolvimento do Estado do Bemestar Secundariamente a essa concepção em cada um dos periódicos emergia uma das que conforme nossa exposição foram simultaneamente engendradas pela Terceira Re volução Industrial A autora também encon trou em ambos os periódicos resquícios da concepção clássica do trabalho segundo a qual este é necessariamente degradante e pesado Le vantou a hipótese explicativa de que tal caracte rística de nossa cultura do trabalho tem de um lado a herança da recenticidade de nossa escra vidão e de outro as atuais condições conjuntu rais do mundo do trabalho que subtraem a cre dibilidade de muitos conseguirem construir um mundo do trabalho melhor Em outro estudo Borges 2001 com amostra de dirigentes de uma empresa aciden talmente distribuída em todos os Estados do País por meio de questionário enviado pelos ser viços dos Correios foi possível examinar o quanto os participantes valorizam cinco con juntos de crenças de trabalho Bülcholz 1977 a saber ética do trabalho crenças organizacio nais crenças marxistas crenças humanistas e ética do lazer Encontraramse rejeição dos par ticipantes à ética do lazer e valorização de uma crença que aproximava as ideias do gerencialis mo à segunda alternativa de concepção descrita aqui como engendrada pela Terceira Revolução Industrial ou seja entre as crenças organiza cionais e as crenças humanistas segundo a no menclatura de Bülcholz Essas observações adi cionais ressaltam a diversidade apresentada pe la realidade em que vivemos e mostram que os profissionais precisam estar atentos ao conví vio das diversas concepções do trabalho em ca da ambiente em que atuam ou promovem in tervenções Retornemos por fim ao nosso ponto de partida Camus 2000 compara o destino trági co de Sísifo ao do operário moderno que traba lha todos os dias de sua vida na mesma emprei tada destino não menos absurdo Sísifo pro letário dos deuses Camus 2000 p 166 é o protótipo do homem revoltado consciente da extensão da sua miserável condição Mas é cien te também de que seu destino foi criado por ele mesmo ao desejar um mundo sem mestres e sem deuses É a partir desse prisma que Ca mus enxerga a felicidade na dor de Sísifo ele nos ensina o valor da fidelidade superior que nega os deuses e ergue os rochedos Camus 2000 p 168 O tema deste capítulo as concepções do mundo do trabalho é a história da incessante lu ta do homem pela transformação da natureza da alienação humana promovida pelas condições es pecíficas que o trabalho assume na produção ca pitalista Os diversos padrões de acumulação capitalista não devem obscurecer o essencial a apropriação individual do trabalho social como a marca distintiva da ordem do capital A his tória do trabalho é portanto também a histó ria da resistência dos homens diante dessas con dições impostas para sua reprodução social A consciência não é como no mito de Sísifo indi vidual mas de classe Nesses tempos de desordem do traba lho caracterizados pela aludida dificuldade em vislumbrar perspectivas de superação da crise e pela substituição da ética da ação coleti va que sempre marcou a luta dos trabalhado res pelas ações individuais colocamse em ris co conquistas históricas do movimento operá rio Como Sísifo é preciso desafiar os deuses e assumir o controle do destino Compete a ca da um de nós refletir sobre todas essas tendên cias e assumir uma posição Queremos contri buir para a construção de que mundo do tra balho 66 Zanelli BorgesAndrade Bastos Orgs Caso 1 Concepções do trabalho em letras de música Composições musicais são obras de arte que podem revelar o pensamento de seu autor mas também o contexto sóciohistórico em que ele vive Muitas vezes conseguem representam o que pensam segmen tos da sociedade Por isso sugerimos que leiam e reflitam sobre os trechos de músicas a seguir conside rando entre outros aspectos a época da criação da composição e respondam às questões subsequentes Questões para reflexão 1 As formas de se conceber o trabalho se revelam nos trechos musicais Que significados se atribuem ao trabalho Que contradições são representadas 2 Esses significados se vinculam a que concepções historicamente concebidas sobre o trabalho Por quê Quais suas opiniões A vida de um trabalhador Trabalhar por tão pouco dinheiro Não é mole não senhor Pra viver dessa maneira Eu prefiro ficar como estou Todo dia tudo aumenta Ninguém pode viver de ilusão Assim eu não posso ficar meu compadre Esperando meu patrão E a família lá casa sem arroz e sem feijão Como é que fica Que trabalho é esse Zorba Devagar e Mical 1982 Sem trabalho eu não sou nada Não tenho dignidade Não sinto o meu valor Não tenho identidade Mas o que eu tenho É só um emprego E um salário miserável Eu tenho o meu ofício Que me cansa de verdade Música de trabalho Legião Urbana1996 Pro homem pra quem o trabalho é festa Todo dia é de festa é mais mió Porque a sua festa é a sua vida E o fruto do trabalho é mais maior É toda recompensa de esforço É a alegria no derrame do suor É meu direito à preguiça É meu direito ao fazer Ser dono do meu trabalho É meu direito ao prazer Trabalho e festa Gonzaguinha 1981 O trabalho é um dever todos devem respeitar O Izaura me desculpe no domingo eu vou voltar Seu carinho é muito bom ninguém pode contestar Se você quiser eu fico Mas vai me prejudicar Eu vou trabalhar Izaura Herivelto Martins e Roberto Roberti 1945 O tal que inventou o trabalho Só pode ter uma cabeça oca O trabalho dá trabalho demais E sem ele não se pode viver Mas há tanta gente no mundo Que trabalha sem nada obter Somente pra comer Com referência ao inventor A ele cabe menos culpa Por seu invento causar pavor Dona Necessidade é senhora absoluta da minha situação Inventor do trabalho Batatinha 1969 Ergueu no patamar quatro paredes mágicas Tijolo com tijolo num desenho lógico Seus olhos embotados de cimento e tráfego Sentou pra descansar como se fosse um príncipe Comeu feijão com arroz como se fosse o máximo Por esse pão pra comer por esse chão pra dormir A certidão pra nascer e a concessão pra sorrir Por me deixar respirar por me deixar existir Deus lhe pague Construção Chico Buarque Psicologia organizações e trabalho no Brasil 67 Caso 2 Concepções do trabalho em reportagens Quando se escreve ou se fala sobre o trabalho no cotidiano tendese a revelar de maneira implícita ou não tanto os conceitos e preconceitos que incorporamos em nosso convívio no mundo concreto como nossas intenções e contribuições para seguir na construção das concepções do trabalho Suge rimos que os trechos de reportagens de jornais eou revistas a seguir sejam lidos e as questões subse quentes respondidas continua Empresa e entidade marcaram uma audiência de conciliação na próxima semana já que o sindica to ainda quer reverter os cortes por meio de um pro cesso judicial A reunião ocorreu na Superintendência Regional do Trabalho na rua Martins Fontes no centro Duran te a tarde metalúrgicos protestaram em frente ao lo cal do encontro Segundo o sindicato alguns trabalhadores demi tidos possuíam estabilidade por terem sofrido lesões ou estarem em período de aposentadoria Será feito um levantamento para mensurar quantos demitidos se encontram nessa situação para que a informação seja reportada ao Ministério do Trabalho O sindicato alega quebra de compromisso Diz que o governo aceitou elevar o IPI para uma alí quota menor em troca de manutenção do nível de emprego Folha de São Paulo Seção Mercado 10012014 on line Aos 11 anos montou seu primeiro compu tador sem mouse a partir de peças velhas doadas por parentes Enfrentou todas as mazelas de uma infância de periferia E contrariando as estatísti cas passou em computação na Universidade Mas abandonou o curso no terceiro ano e também o em prego em uma agência de publicidade para fun dar a empresa de tecnologia e publicidade digi tal Com apenas seis anos de vida a foi consi derada uma das cinco empresas de publicidade mais inovadoras do mundo pela Ao invés de sair baten do na porta de investidores colocou na web um site com seu projeto A ideia original caiu nas graças site de tecnologia cultuado e de leitura obrigató ria para investidores hoje com 27 anos começou o negócio usando técnicas de hackers Sou um ha cker do bem daqueles que descobrem soluções criati vas para problemas e diz Ele copiava sem auto rização a interface de anúncios de produtos vendidos por grandes varejistas e relacionados com o conteúdo de blogs parceiros Folha de São Paulo Seção Mer cado 12012014 on line O grande trunfo dos 10 anos do PT na Presi dência da República é a taxa de desemprego Nun ca ela foi tão baixa chegou à mínima histórica de 46 em dezembro nem houve década semelhan te na criação de vagas foram quase 20 milhões até o final 2012 Tal modelo de crescimento baseado na ampliação do emprego contudo não basta para manter o país no rumo da prosperidade Ele traz ris cos inflacionários e reduz a produtividade de diver sos segmentos da economia brasileira resultando no período de desaceleração econômica verificado atual mente Retomar a agenda de crescimento re quer medidas de urgência que até o momento o go verno não se mostrou disposto a tomar A confortável situação do mercado de trabalho no Brasil tem dois componentes primordiais o gasto público e o consumo O governo aumenta seus gas tos para estimular a economia resultando na criação de postos de trabalho A massa salarial recémcriada exerce seu poder de compra e faz girar a roda do ca pitalismo criando uma espiral de otimismo e cres cimento econômico como vinha acontecendo até o início de 2011 Num mundo ideal essa dinâmica seria acompanhada por investimentos pesados em educação e inovação além da abertura de merca do para estimular a concorrência e melhorar assim a produtividade dos setores econômicos Veja on line 07042013 De acordo com o relatório da OIT de 2001 o tra balho forçado no mundo tem duas características em comum o uso da coação e a negação da liberdade No Brasil o trabalho escravo resulta da soma do tra balho degradante com a privação de liberdade Além de o trabalhador ficar atrelado a uma dívida tem seus documentos retidos e nas áreas rurais normalmente fica em local geograficamente isolado Notase que o conceito de trabalho escravo é universal e todo mundo sabe o que é escravidão Vale lembrar que o trabalho escravo não existe so mente no meio rural ocorre também nas áreas urba nas nas cidades porém em menor intensidade O tra balho escravo urbano é de outra natureza No Brasil os principais casos de escravidão urbana ocorrem na região metropolitana de São Paulo onde os imigrantes ilegais são predominantemente latinoamericanos so bretudo os bolivianos e mais recentemente os asiáti cos que trabalham dezenas de horas diárias sem fol ga e com baixíssimos salários geralmente em oficinas de costura A solução para essa situação é a regulari zação desses imigrantes e do seu trabalho brasilescolacom httpwwwbrasilescolacom sociologiaescravidaonosdiasdehojehtm0402 2014 68 Zanelli BorgesAndrade Bastos Orgs REFERÊNCIAS AFONSO C A SOUZA H J Estado e o desenvolvi mento capitalista no Brasil a crise fiscal Rio de Janei ro Paz e Terra 1977 ALBERTO M A A noção de empregabilidade nas políticas de qualificação e educação profissional no Brasil nos anos 1990 Trabalho Educação e Saúde v 3 n 2 p 295330 2005 ALBORNOZ S O que é trabalho São Paulo Brasi liense 1986 ALEXANDRE J RIZZIERI B Teoria da determi nação da renda In PEREIRA W Org Manual de introdução à economia São Paulo Saraiva 1983 p 233262 ALMEIDA M H T Difícil caminho sindicatos e po lítica na construção da democracia In REIS F W ODONNELL G Org A democracia no Brasil di lemas e 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álcool drogas jogos e pornografia O Papa distinguiu a privação material que pode levar ao pecado da privação moral que ele considera um estado que torna a pessoa escrava do vício e do pecado Examecom 04022013 httpexameabrilcombr mundonoticiaspapafranciscodizquedesempregopodelevaraopecado Questões para reflexão 1 Que concepções de sucesso vinculadas ao trabalho se encontram nos trechos de reportagens 2 Que atribuições de papéis ao Estado no mundo do trabalho estão expressas nos trechos 3 As ideias expressas sobre o trabalho nos trechos de reportagens podem ser associadas a que concep ções do trabalho Os trechos diferem na concepção implícita de trabalho Em que pontos Psicologia organizações e trabalho no Brasil 69 ARENDT H La condición humana Barcelona Paidós Ibérica 1996 ARENDT H Labor trabajo acción una conferencia In ARENDT H De la historia a la acción humana Barcelona Paidós Ibérica 1995 p 89108 ARGYLE M The social psychology of work 2nd ed London Penguin 1990 AZNAR G Trabalhar 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pessoas o que a torna portanto um fenômeno legítimo de atenção da Psicologia e do psicólogo Explorar diferentes imagens ou concepções de organização historicamente construídas identificando suas contribuições para o desenvolvimento dos estudos organizacionais Analisar como diferentes concepções teóricas sobre organização apoiamse em posições epistemológicas divergentes quanto ao peso atribuído às noções de entidade ou de processo e de conflito ou cooperação para caracterizar o fenômeno organizacional Apresentar as perspectivas cognitivista culturalista e institucionalista de conceituação e análise das organizações Discriminar os conceitos de organizar de organização e de organizações e instituição e as implicações dessa distinção para o campo de estudo Caracterizar as organizações como uma unidade multidimensional socialmente construída que articula processos individuais e coletivos e portanto passível de múltiplos níveis de análise Falar de organizações colocanos em contato com um fenômeno com o qual convivemos no cotidiano e ao longo de toda a vida Não é sem sentido que muitos autores iniciam sua discus são sobre esse fenômeno destacando o quanto sua presença é disseminada nas sociedades con temporâneas e o quanto nossa vida é afetada pe los processos que configuram e determinam a qualidade dos resultados organizacionais Certamente a grande maioria dos leitores deste capítulo nasceu em hospitais conviveu em creches e passou por algumas escolas até chegar à universidade No seu dia a dia vão a cinemas fazem compras em lojas e supermercados vão a restaurantes entram em contato com órgãos pú blicos compram produtos gerados por empresas de diferentes tipos vão a clubes e parti cipam de entidades comunitárias políticas assistenciais quer como membros quer como clientes Em geral queremos ter uma educação de qualidade comprar um equipamento bom e re sistente alimentarnos sem riscos de contrair 74 Zanelli BorgesAndrade Bastos Orgs uma doença ter um bom atendimento quando enfrentamos um problema de saúde ser bem e prontamente atendidos quando buscamos um documento em um órgão governamental e as sim por diante Também desejamos preservar nosso meio ambiente diminuir os índices de violência ter mais segurança garantir melhor assistência a segmentos especiais da população tais como os idosos e as pessoas com transtornos psicológicos Tudo isso envolve as nossas organi zações e delas requer respostas adequadas A lista poderia seguir indefinidamente pa ra nos assinalar o quanto nosso cotidiano impli ca contatos com distintas organizações sociais e o quanto nossa qualidade de vida depende for temente de como elas funcionam Se isso é ver dade para os usuários e clientes também é váli do para os membros das próprias organizações Para quem já tem uma experiência de trabalho isso é óbvio mesmo como estudantes fazemos parte de uma organização educacional e sabe mos o quanto a vida de cada um é afetada no momento presente e no futuro pela qualidade dos processos que configuram essa organização É essa importância das organizações na forma como nossas sociedades funcionam que as torna um objeto de estudo que desperta intenso interesse por parte da ciência e dos próprios ges tores ou responsáveis por sua existência e funcio namento Essa centralidade das organizações na vida das pessoas tornaas também um campo especial de estudo da psicologia e de intervenção do psicólogo assim como de outros profissionais Quando no entanto tomamos organiza ções como objeto de estudo científico depara monos com um campo fragmentado e disper so Não há sequer consenso sobre o que define uma organização A grande diversidade de enfo ques abordagens e ênfases que caracterizam os estudos organizacionais justifica que este capí tulo se estruture de forma a permitir dentro dos seus limites o acesso a diferentes maneiras de se conceber o que são as organizações e as leituras distintas sobre os elementos tidos como centrais desse fenômeno Para atingir os objetivos propostos o ca pítulo se estrutura em três segmentos O pri meiro parte dos significados associados ao ter mo na linguagem cotidiana para apresentar um amplo porém incompleto painel de tentativas de conceituar organizações por diversos teóricos organizacionais O segundo dedicase a explo rar em mais detalhes dois eixos que tencionam o debate sobre a natureza da organização a po laridade entidade versus processo e a polarida de cooperação versus conflito O terceiro selecio na três importantes e atuais perspectivas teóricas no campo organizacional cognitivista cultura lista e institucionalista para de forma um pou co mais detalhada confrontar as definições do fe nômeno Por fim no quarto segmento a título de conclusão procuramos sintetizar os principais ei xos constituintes do fenômeno na busca de uma definição suficientemente ampla que possa orien tar a forma como lidamos com as organizações ORGANIZAÇÕES EXPLORANDO DEFINIÇÕES NO SENSO COMUM E NO CAMPO CIENTÍFICO Quando recorremos ao dicionário para verificar os usos do termo organização em nosso cotidia no verificamos que ele aparece associado a dife rentes significados Vejamos o que significa or ganização segundo o Dicionário Aurélio Fer reira 2009 a ato ou efeito de organizarse b modo pelo qual o ser vivo é organizado conformação estrutura c modo pelo qual se organiza um sistema d associação ou instituição com objetivos defi nidos e organismo p ex a Unesco f designação de certos organismos p ex a Organização das Nações Unidas g planejamento preparo p ex organização de uma festa O termo organizar por seu turno é asso ciado a três eixos de significados ou usos a constituir o organismo de estabelecer as bases de ordenar arranjar dispor b dar às partes de um corpo a disposição necessária para as funções a que ele se destina c tornar uma organização definitiva constituir se formarse Na dimensão verbal organizar reportase sempre a ações No entanto na dimensão subs tantiva organização mescla em seus usos tan to ações como seus resultados ou produtos co mo fica claro desde o primeiro significado as sociado aos termos ato ou efeito de organizar Psicologia organizações e trabalho no Brasil 75 Assim usamos o termo organização tanto pa ra designar as ações de construir algo como para descrever as características ou qualidades desse algo construído Quando passamos para o terreno científi co essa diversidade de significados se traduz em diferentes perspectivas conceituais e em tentati vas explícitas de se encontrar uma definição pa ra o fenômeno O Quadro 21 contém algumas definições de autores consagrados para o termo organização ilustrando a diversidade de signi ficados antes mencionada Diante da diversidade com que as organi zações são definidas e estudadas há várias ten tativas de estruturar o campo levantando pres supostos comuns e divergentes que ajudem a colocar em perspectiva as diferentes teorias or ganizacionais Quadro 21 Uma amostra de definições de organização De autores clássicos A existência de uma organização formal se dá quando 1 há pessoas aptas a se co municarem entre si 2 que estão desejando contribuir com sua ação e 3 para a realiza ção de um propósito comum Barnard 1971 p 101 Unidades socialmente construídas para atin gir fins específicos Etzioni 1989 As organizações são agregados de seres hu manos em mútua integração Representam na sociedade humana os maiores agregados Contudo a alta especificidade da estrutura e coordenação que se vê nas organizações destaca a organização como unidade socioló gica comparável em importância ao indivíduo biológico March Simon 1967 Todos os sistemas sociais inclusive as organi zações consistem em atividades padronizadas de uma quantidade de indivíduos Além disso essas atividades padronizadas são comple mentares ou interdependentes em relação a algum produto ou resultado comum elas são repetidas relativamente duradouras e ligadas em espaço e tempo Katz Khan 1987 Disposição de relações entre componen tes ou indivíduos que produz uma unidade complexa ou sistema dotado de qualidades desconhecidas em nível dos componentes individuais Assegura solidariedade e solidez a essas uniões e uma certa possibi lidade de duração apesar das perturbações aleatórias A organização pois transforma produz reúne e mantém Morin 1981 Organizações são um conjunto de pessoas que compartilham crenças valores e pres supostos que os encorajam a fazer inter pretações mutua mente reforçadas dos seus próprios atos e dos atos dos outros Smirci ch Stubbart 1985 De manuais didáticos A organização é uma unidade social coordenada conscientemente composta de uma ou mais pessoas e que funciona numa base relativamente contínua para atingir objetivos Robbins 2010 Organizações correspondem a a sistemas sociais que transformam entradas em saídas b dirigidas por metas c desenha das como sistemas de atividades delibe radamente estruturados e coordenados d ligadas ao ambiente externo Daft 2006 Uma organização existe quando duas ou mais pessoas trabalham juntas e de modo estruturado para alcançar um objetivo específico ou um conjunto de objetivos Stoner Freeman 1995 Podemos definir organização como um conjunto de indivíduos cujos membros podem se modificar ao longo do tempo formam um sistema coordenado de ativi dades especializadas com a finalidade de alcançar objetivos específicos ao longo de um determinado período de tempo Hitt Miller Colella 2013 a organização é uma entidade social conscientemente coordenada gozando de fronteiras delimitadas que funcionam numa base relativamente contínua tendo em vista a realização de objectivos comuns Bilhim 2006 a organização é um artefato que pode ser abordado como um conjunto articulado de pessoas métodos e recursos materiais projetado para um dado fim e balizado por um conjunto de imperativos determinantes crenças valores culturas etc Meireles 2003 p 46 76 Zanelli BorgesAndrade Bastos Orgs Scott e Davis 2007 categorizam as defi nições de organização em três principais grupos cujas características estão sintetizadas na Figura 21 Elas implicam formas distintas de enxergar o fenômeno organizacional e ligamse a diferen tes matrizes teóricas e epistemológicas no cam po dos estudos organizacionais No primeiro grupo temos um conjun to de autores que de início olham as organi zações como sistemas fechados racionalmente con cebidos para atingir objetivos ou metas Ob serve no Quadro 21 as definições de Barnard Etzioni e March e Simon por exemplo e as de finições de Robbins Stoner e Freeman ou Hitt e colaboradores Todas elas se reportam a objetivos e aos processos de coordenação e cooperação co mo elementos centrais que definem uma organi zação Dois grandes eixos definem essa perspec tiva que vê a organização como um sistema ra cional As organizações são coletividades orientadas para atingir objetivos específicos o que exige a ação coordenada de pessoas A especificida de e a clareza dos objetivos levam a critérios precisos para selecionar as atividades a serem desenvolvidas Tais coletividades apresentam alto grau de formalização A cooperação entre os partici pantes é consciente e deliberada A estrutura é formalizada já que há um conjunto de regras explícitas que governam o comportamento das pessoas a partir de prescrições dos papéis que elas desempenham na organização Nessa perspectiva teóricos de diferentes matrizes de pensamento organizacional com partilham uma visão de organização como um sistema racional destacandose a A Teoria da Administração Científica de FW Taylor concebida nos primórdios do século XX vide Capítulo 1 é um exemplo clássico de como as organizações podem ser estruturadas e gerenciadas de forma racional com descrição minuciosa das tarefas e das condições necessárias para que os trabalha dores as desempenhem dentro de um ritmo adequado para os níveis de produtividade esperados b A Teoria Administrativa de H Fayol com suas ênfases na especialização como distribuir atividades entre as posições or ganizacionais e na coordenação proposta de uma estrutura vertical de vinculação dos indivíduos a seus chefes e supervisores é um segundo exemplo de referencial que se apoia na noção de organização como um sistema fechado e racionalmente estruturado c A Teoria da Burocracia de M Weber vista pelo teórico como um tipo particular de estrutura administrativa desenvolvida em associação com um modo de autoridade Figura 21 Perspectivas sobre a definição de organização Fonte Com base em Scott e Davis 2007 Sistemas racionais Sistemas naturais Sistemas abertos Coletividades altamente formalizadas voltadas para atingir de modo colaborativo objetivos específicos explícitos e bem definidos Coletividades forjadas por consensos e confli tos buscando sua sobrevivência Sistema social inserido em um ambiente maior envolvendo fluxo de atividades de coa lizões de membros com distintos interesses Psicologia organizações e trabalho no Brasil 77 racionallegal envolve divisão do trabalho entre os participantes hierarquia entre seto res regras gerais que governam o desempe nho e a separação entre as pessoas e os papéis desempenhados por elas no trabalho seleção de pessoal com base em qualificações técnicas e o emprego visto como uma carreira pelos participantes Todos esses elementos operam em conjunto para gerar uma administração mais eficiente e efetiva d A Teoria do Comportamento Administra tivo de H Simon esclarece os processos pelos quais a especificidade dos objetivos e a formalização contribuem para o compor tamento racional nas organizações Crítico dos trabalhos de Taylor e Fayol Simon e seu colega March tratam de decisões que são fundamentais para a constituição de uma organização O importante é que apesar das diferen ças claras entre as teorias apresentadas elas se apoiam na noção de um sistema racional mes mo que seja limitado na concepção de H Si mon Compartilham ainda a ideia de que os arranjos estruturais são ferramentas planeja das especificamente para ampliar a eficiência de funcionamento do sistema na realização dos seus objetivos Ou seja a atenção voltase para os elementos internos da organização A especificação de posições requisitos de papéis regras procedimentais regu lações elementos objetivos de valor que guiam a tomada de decisão todas fun cionam para canalizar o comportamen to pondoo a serviço de objetivos pre determinados Indivíduos podem se comportar racionalmente porque suas alternativas são limitadas e suas escolhas circunscritas Scott Davis 2007 p 57 Motta 2001 p 56 lembranos o fato de que organização no senso comum das pessoas conduz à ideia de que se trata de algo ordenado em que as decisões se passam segundo um processo racional predeterminado e que seguido rigida mente leva a resultados desejados Para ele essa ideia é um equívoco repro duzido por parte expressiva das abordagens no campo dos estudos organizacionais O autor afirma que por adotar a perspectiva racional a maior parte dos modelos de decisão organi zacional presume que os objetivos organizacio nais constituem dados para os quais os olhares de todos os membros da organização se dirigem com vistas a identificar a melhor forma de al cançálos Por extensão ações e conflitos inter nos para identificação e avaliação de alternativas fazemse em função dos objetivos Essa noção vem sendo todavia muito combatida o que nos leva à segunda perspectiva apontada por Scott e Davis 2007 que vê as organizações como sis temas naturais Nesse segundo grupo embora o olhar ain da se volte para a organização e seus elementos internos encontramse abordagens que desta cam que os grupos humanos em geral não têm seu comportamento controlado por regras e ob jetivos como afirmado na perspectiva anterior Pelo contrário muitas vezes as pessoas se com portam em dissonância com regras sociais As sim o foco deixa de ser na estrutura normativa que confere racionalidade e passa para o pró prio comportamento das pessoas que pode es tar orientado para o consenso a ordem a coope ração ou para o conflito O conceito de organização que sintetiza essa segunda perspectiva pode ser descrito co mo coletividades em que os membros perse guem distintos interesses até mesmo alguns ob jetivos individuais mas reconhecem o valor de perpetuar a organização como um recurso im portante Nessa segunda perspectiva as organiza ções são vistas como compartilhando caracterís ticas comuns a todas as coletividades sociais já que não se isolam do contexto social a que per tencem A grande diferença da perspectiva ante rior é a atenção dada a dois pontos Complexidade dos objetivos organizacio nais há muitas vezes disparidades entre objetivos expostos oficiais professados e ob jetivos reais ou efetivamente perseguidos além disso mesmo quando tal disparidade não existe nem sempre tais objetivos guiam as ações dos indivíduos Existência de uma estrutura informal vide com mais detalhes Capítulo 3 para além da estrutura formal afeta fortemente a vida cotidiana e a dinâmica das organizações 78 Zanelli BorgesAndrade Bastos Orgs Tais estruturas informais impactam com intensidade o comportamento das pessoas suplementando transformando ou mesmo desgastando a estrutura formal Algumas teorias e teóricos importantes na história dos estudos organizacionais podem ser incluídos nessa segunda perspectiva de defini ção de organizações Entre eles destacamse a a Escola das Relações Humanas a partir do trabalho de Elton Mayo que revelou a dinâmica dos grupos informais no clássico trabalho sobre o efeito de Hawthorne b a Teoria de Sistemas Cooperativos proposta por Chester Barnard que embora ressalte a importância da cooperação para atingir obje tivos comuns algo da primeira perspectiva aponta a necessidade de que os indivíduos aceitem e se disponham a cooperar Postula ainda que muitos objetivos organizacionais a partir de um determinado ponto voltamse para garantir sua perpetuação Em síntese enquanto os teóricos do siste ma racional buscam fatores que distinguem as organizações de outras coletividades daí a ên fase na formalização os teóricos do sistema na tural buscam elementos que aproximam as or ganizações de outras unidades sociais sem evi dentemente negar suas especificidades É nessa busca de elementos compartilhados com outros grupos sociais que emergem conflitos de objeti vos a informalidade de muitos processos e rela ções além de ações não cooperativas entre seus membros As diferenças entre essas duas pers pectivas assentamse na existência de distintos pressupostos sobre a natureza humana os in teresses que guiam e os fatores que motivam o comportamento nas organizações Essa segunda perspectiva assume uma visão mais ampla mais social e mais complexa dos fatores que moti vam o ator organizacional do que a primeira Da mesma forma as duas perspectivas se diferen ciam quanto aos pressupostos sobre a natureza dos sistemas sociais Enquanto a primeira é mais mecânica a segunda é mais orgânica Scott Da vis 2007 Por fim a terceira perspectiva apontada por Scott e Davis 2007 é a dos sistemas aber tos As organizações não são sistemas fechados e dependem do fluxo de pessoal de recursos e de informação do seu ambiente externo Ob serve na Figura 21 a definição encontrada em Daft 2006 Embora o conceito de ambiente se ja também controverso algo que é examinado mais detidamente no Capítulo 3 a inclusão des sa noção para definirse uma organização repre sentou um significativo avanço na construção das teorias organizacionais Na realidade a noção de sistema aplicada à realidade das organizações além de ter gran de importância na história é ainda hoje larga mente aceita e difundida e está presente em dife rentes formulações teóricas A noção de sistema que aparece com o biólogo Ludwig von Berta lanffy nos anos de 1950 foi uma reação ao mo vimento de compartimentação do conhecimen to científico e buscou ser um conceito útil para os mais diversos campos da ciência Nos estudos organizacionais uma primeira abordagem sis temática nessa perspectiva foi desenvolvida pe los psicólogos Danel Katz e Robert L Kahn vi de box Para além do trabalho inicial de Katz e Kahn vários outros importantes teóricos orga nizacionais compartilham com diferentes for mulações a noção de organização como sis temas Uma influente e importante teoria or ganizacional é a Teoria da Contingência que emerge ao longo dos anos de 1960 a partir de um conjunto de estudos realizados por pesqui sadores como Alfred Chandler estudo que re velou como a estrutura de grandes corporações se modifica em função de suas estratégias mer cadológicas T Burns e GM Stalker estudo com um conjunto de empresas inglesas em suas interações com seus ambientes que permitiu a clássica distinção entre organizações mecâni cas e orgânicas apresentadas no Capítulo 3 da pesquisa de FE Emery e EL Trist volta da para descrever características dos ambien tes organizacionais o que permitiu desenvolver uma tipologia com quatro tipos de ambientes considerando sua complexidade e volatilidade descritos no Capítulo 3 da pesquisa de Joan Woodward com um grande número de empre sas inglesas que revelou que o desenho organi zacional é afetado pela tecnologia e por fim dos trabalhos de P Lawrence e Jay Lorsch to mados como o marco da Teoria da Contingên cia Para esses autores a ideia central que em basa essa teoria é a de que inexiste um modelo universalmente adequado ou melhor de orga Psicologia organizações e trabalho no Brasil 79 nização sua estrutura deve se ajustar às pres sões ambientais quer do ambiente geral quer dos ambientes específicos São elementos centrais da Teoria da Con tingência a organização é um sistema aberto em cons tante troca com seus ambientes as características organizacionais são por tanto variáveis dependentes considerando as características ambientais como variáveis antecedentes e as características de setores e áreas de uma mesma organização podem diferir em função de relações específicas com partes do ambien te e da natureza da tecnologia empregada nos seus processos de trabalho Uma segunda importante tentativa de or ganizar a diversidade de perspectivas sobre o que significa organização pode ser encontrada em um trabalho que nos anos de 1990 ganhou des taque e muita popularidade o livro Imagens da organização de Gareth Morgan Morgan 1996 2006 utiliza a noção de metáfora para organizar a multiplicidade de olhares que caracteriza esse campo de estudo Seu ponto de partida é o re conhecimento de que as organizações são fenô menos complexos e paradoxais e portanto po dem ser compreendidas sob muitas perspectivas diferentes Para tanto as metáforas constituem um recurso importante Elas são mais do que fi guras ou artifícios para embelezar um discurso já que implicam uma forma de pensar maneiras de ver que exercem influência sobre as formas de Organizações como sistemas abertos As organizações sociais envolvem atividades padronizadas de uma quantidade de pessoas Tais ativida des são complementares ou interdependentes em relação a algum resultado ou produto comum elas se ligam em espaço e tempo e são repetidas Não seria possível falar de organização se uma atividade ocorresse uma única vez ou a intervalos imprevisíveis A análise do fluxo entre input de energia trans formações de energia dentro do sistema e produto resultante permite examinar a estabilidade ou recor rência de atividades As organizações são uma classe especial de sistemas abertos Como um sistema social o que existe é uma estruturação de eventos ou acontecimentos e não de partes físicas embora as estruturas sociais não se encontrem em um vácuo os artefatos materiais não se encontram em qualquer interação natural entre si Assim a estrutura não existe fora do seu funcionamento As estru turas sociais são sistemas essencialmente inventados são construídos pelos homens e imperfeitos e o cimento que mantém o conjunto unido é de natureza psicológica Esses sistemas são firmados a partir de atitudes percepções crenças motivações hábitos e expectativas das pessoas Representam padrões de relacionamentos em que a constância das unidades individuais que neles se envolvem é muito baixa o que faz uma organização perdurar apesar da rotatividade do seu pessoal Os principais componentes de um sistema social são os papéis as normas e os valores Os papéis descrevem formas específicas de comportamentos relacionados a certas atividades As normas expectativas que funcio nam como exigências prescrevem os comportamentos esperados dos papéis e encontramse enraizadas nos valores justificações e aspirações ideológicas mais gerais Na realidade podemos pensar as organizações sociais como constituídas de vários subsistemas e embutidas em supersistemas Uma organização hospital por exemplo pode ser tomada como um subsistema dentro do sistema de unidades de saúde se é esse o nível de análise adotado pelo pesqui sador pode ser considerada um sistema se estamos interessados nela como uma unidade ou por um dos seus subsistemas específicos p ex o subsistema gerencial Katz e Kahn 1987 falam de cinco subsistemas genéricos a técnico ou de produção que se responsabiliza pela realização do trabalho e envolve seus processos de trabalho b de apoio que realiza as transações com o ambiente para a obtenção dos insumos ou de suporte ao processo produtivo c de manutenção voltado para vincular as pessoas aos seus papéis d adaptativo voltado para as mudanças adaptativas do sistema como um todo e e gerencial envolvido na direção na coordenação e no controle dos muitos subsistemas da estrutura Uma clássica representação de uma visão sistêmica das organizações é apresentada na Figura 22 80 Zanelli BorgesAndrade Bastos Orgs nos expressarmos e por conseguinte sobre nos sas construções científicas Uma metáfora significa transferência de uma palavra para um âmbito semântico que não é o do ob jeto que ele designa e que se fundamen ta em uma relação de semelhança suben tendida entre o sentido próprio e o senti do figurado Morgan 1996 p 16 Ou seja explícita ou implicitamente as sumimos que A é ou parece B e isso nos for nece uma perspectiva sempre parcial de com preensão do objeto Assim o uso de uma metá fora sempre produz uma descoberta unilateral levando outras interpretações para um papel se cundário Nesse trabalho que se tornou um clássi co para a área G Morgan apresenta discute e avalia oito diferentes metáforas subjacentes às diferentes teorizações sobre organizações Sua preocupação é fornecer múltiplas perspectivas para a análise dos fenômenos organizacionais por estar convencido de que só assim valendo se de diversas perspectivas um fenômeno tão complexo e multifacetado pode ser apreendi do e especialmente modificado A ideia cen tral por trás do uso das metáforas é a de que cada uma delas é capaz de destacar um aspec to ou dimensão distinto da organização cap turado por diferente teoria Assim ao descre ver como cada metáfora é usada por diferentes teó ricos organizacionais o trabalho de Morgan termina oferecendo uma grande síntese da tra jetória de construção das teorias administrati vas e organizacionais Uma síntese do conceito de organização que embasa cada uma das metáforas pode ser vista na Figura 23 que evidencia a pluralidade e a riqueza das definições do fenômeno organiza ção sugerindo como nos casos da visão das or ganizações como instrumento de dominação e como sistema político algum grau de comple mentaridade em outros casos a exemplo de or ganização como fluxo e transformação a defini ção realça o aspecto paradoxal do fenômeno or ganizacional que abarca mudança e estabilidade simultaneamente Já as metáforas máquina e or ganismo ilustram possibilidades de enxergar as organizações como entidades e como processo respectivamente Na realidade a diversidade de metáfo ras possíveis para se entender as organizações apoiase no fato de que os estudiosos das ativi dades humanas e das instituições sociais enfren Figura 22 Uma representação esquemática da visão sistêmica de organização Feedback Estratégia Entradas insumos Saídas resultados Ambiente Produtos serviços Satisfação dos funcionários Lucros perdas Organização Gestão Tecnologia Estrutura formal Processos de transformação Econômico Sociocultural Tecnológico Políticolegal Pessoas Matériaprima Recursos financeiros Informações Recursos humanos Psicologia organizações e trabalho no Brasil 81 tam grandes dilemas teóricos associados às ca racterísticas gerais do comportamento humano e das sociedades e a aspectos do desenvolvimento social moderno Aqui interessanos ressaltar dois desses dilemas apontados por Giddens 2012 O primeiro deles relacionase à forma co mo entendemos a relação entre ação humana e estrutura social Weber e os interacionistas sim bólicos por exemplo ressaltam a relativa inde pendência e a criatividade da ação humana ante as estruturas sociais isto é a ação humana pre valece sobre as estruturas sociais Já Durkheim e autores filiados ao funcionalismo sobrelevam as forças condicionantes das estruturas sobre o comportamento humano isto é postulam que a sociedade tem primazia sobre o indivíduo Isso no campo organizacional aparece no debate en tidade estrutura versus processo ação Já o segundo dilema teórico relaciona se a como são tratadas as temáticas do con flito e do consenso na sociedade Há estudio sos e correntes inclusive o funcionalismo que enfatizam a ordem e a harmonia da sociedade humana derivando disso uma compreensão da sociedade centrada em continuidade e consen so mesmo que acatem a ideia de mudança so cial Outros estudiosos posicionamse de ma neira frontalmente oposta Realçam a globali dade do conflito social e as divisões tensões e disputas sociais ainda que apenas latentes co Figura 23 Definição de organização nas diferentes metáforas identificadas por Morgan Fonte Com base em Morgan 1996 As organizações são máquinas feitas de partes que se interligam cada uma desempenhando um papel claramente definido no funciona mento do todo Morgan 1996 p 17 Estado de relações ordenadas entre partes claramente definidas que possuem uma ordem determinada Existe uma tendência em se esperar que funcionem como máquinas de maneira rotinizada eficiente confiável e previsível Morgan 1996 p 24 As organizações podem ser vistas como sistemas vivos que exis tem em um ambiente mais amplo do qual dependem em termos de satisfação de suas necessidades Morgan 1996 p 44 São sistemas abertos que necessitam de cuidadosa administração para satisfazer e equilibrar necessisdades internas assim como adaptarse a circunstâncias ambientais Morgan 1996 p 53 As organizações são sistemas de processamento de informação capazes de aprender a aprender Morgan 1996 p 84 Elas são sistemas de informações de comunicaçõese de decisões As organizações são vistas como lugares onde residem ideias va lores normas rituais e crenças que as sustentam enquanto realidades socialmente construídas Morgan 1996 p 18 São processos que produzem significados comuns Morgan 1996 p 135 Organizações são vistas como sistemas do governo As atividades orga nizacionais são moldadas pelo conjunto de interesses conflitos e jogos de poder Os eixos principais para se analisar uma organização são as relações entre interesses conflito e poder Morgan 1996 p 152 As organizações são construídas socialmente e podem transformar se em mundos sociais limitadores e constrangedores da criação e da inovação tornandose portanto prisões psíquicas As pessoas podem cair nas armadilhas de seus próprios pensamentos e crenças conscientes ou inconscientes o que dá às organizações um sentido oculto e quase nunca desvelado Morgan 1996 p 205 Mudança é a única característica permanente das organizações as mes mas podem ser vistas como fluxo de mudanças significando que embo ra ganhem estabilidade ao longo do tempo permanecem mudando Há um lado avesso da vida organizacional no qual alguns grupos dominam outros e pessoas são usadas e exploradas para atingir os fins organizados Máquina Organismo Cérebro Cultura Sistema político Prisão psíquica Fluxo e transformação Instrumento de dominação Metáforas 82 Zanelli BorgesAndrade Bastos Orgs mo por exemplo os marxistas Isso nos estu dos organizacionais comparece no debate co operação estabilidade versus conflito mu dança Esses dois grandes eixos de debates são apresentados a seguir ORGANIZAÇÃO ENTIDADE ESTRUTURA VERSUS PROCESSO AÇÃO Burrell e Morgan 1979 postulam que as di ferentes teorias organizacionais apoiamse em pressupostos ontológicos que têm a ver com a essência do fenômeno organizacional envolven do respostas à seguinte questão a realidade or ganizacional é externa ao indivíduo ou é produ to da cognição individual isto é da consciên cia desse indivíduo Apoiamse também em pres supostos sobre a natureza humana e mais es pecificamente na relação entre homem e am biente Subjaz em algumas correntes dos estu dos organizacionais uma visão de homem que se associa a respostas mecanicistas ou mesmo deterministas às situações do mundo externo e consequentemente temse que o homem e su as experiências são condicionados pelo ambien te externo Podemos denominar tais teorias de deterministas Em outro extremo encontra mos teorias que atribuem ao homem um pa pel mais criativo mais autônomo enxergandoo como o criador de seu próprio ambiente Nesse caso temos as teorias voluntaristas Tal diversi dade de pressupostos refletese na discussão con ceitual que aqui estamos denominando da ten são entre visões de organização como entidades ou como processo Esse dilema também aparece sob o aparente paradoxo entre estrutura e ação Como afirmam Mardsen e Townley 2001 existem subjacentes à pluralidade teórica e con ceitual pressupostos ontológicos e epistemoló gicos que embasam entendimentos distintos e que conduzem a formas diversas de se estudar e intervir nos processos organizacionais Para os autores podem ser identificadas duas perspec tivas sobre ciência e produção de conhecimen to nomeadas ciência normal e ciência contra normal sintetizadas na Figura 24 Da perspectiva da ciência organizacional normal três características das organizações são enfatizadas a as organizações são vistas como coletividades orientadas de forma racional e coordenadas para o alcance de objetivos específicos clara mente definidos os quais colocam os critérios precisos para a seleção das alternativas de ação que as compõem b as organizações apresentam uma estrutura formal que se compõe de um conjunto ex plícito de rotinas e regras e hierarquicamente distribuído e c as organizações são vistas como permeáveis a influências do meio ambiente De uma forma bastante explícita as con cepções dessa vertente assentamse em uma base comum que considera a organização como uma Ciência normal Ciência contranormal Figura 24 Concepções de ciência e suas implicações para a concepção de organização Organização ente empírico tangível concreto Uma entidade que pensa faz formula estratégias contrata demite lidera São objetos que podem ser observa dos medidos avaliados modificados O uso de métodos quantitativos é a base para a produção de conhecimen to sobre organizações Podem ser formuladas leis gerais que explicam fenômenos organizacionais Organização socialmente construída com base nos significados que definem a realidade social Ênfase na maneira como os indivíduos percebem e dão significado aos fenôme nos organizacionais Na organização coexiste uma plurali dade de metas concorrentes de diversos grupos por vezes rivais em contrapo sição à visão de metas organizacionais mais unitárias da ciência normal Psicologia organizações e trabalho no Brasil 83 entidade detentora de uma existência própria independente das pessoas e das suas atividades A organização se comporta interage com outras organizações se adapta aos seus ambientes e é capaz de aprender entre tantas outras disposi ções Essa entidade passa também a ser adjeti vada ela pode ser burocrática moderna com plexa dinâmica ou competitiva por exemplo a partir de elementos que a caracterizam Um bom exemplo dessa perspectiva en contrase no ponto de vista apresentado por Hall 1984 que procura responder à indagação sobre o estatuto de realidade das organizações Entre os vários argumentos que levanta alguns são apresentados a seguir Parte do comporta mento das pessoas devese a fatores estritamente organizacionais revelando o poder que a orga nização tem de moldar as ações individuais As organizações agem têm políticas fazem decla rações Elas subsistem no tempo para além das pessoas que a integram Ao ingressarem em uma organização os indivíduos já encontram uma estrutura social um sistema de normas valores e expectativas os quais continuam com sua saí da Em síntese conclui o autor as organizações fazem parte do mundo real já que são estruturas factuais tangíveis e relativamente estáveis No campo da ciência organizacional con tranormal as organizações são explicadas pelo conhecimento das intenções que estão na base das ações dos indivíduos e grupos que as com põem Ademais verificase uma mudança de fo co da teoria se antes a análise se concentrava no que se esperava que as pessoas fizessem aqui ela tende a concentrarse no que as pessoas efetiva mente fazem Dessa forma os objetivos a mis são a hierarquia as descrições de cargos e os procedimentos operacionais deixam de ser per cebidos como elementos concretos tornandose artefatos simbólicos Estes são projetados sobre uma base de conhecimentos que refletem por sua vez o modo como os indivíduos percebem e interpretam a realidade organizacional Fonse ca MachadodaSilva 2002 Um bom contraponto à posição assumi da por Hall 1984 encontrase no trabalho de Staw e Sutton 1993 Esses autores afirmam que muitas das ações ditas organizacionais po dem ser individuais sob a aparência de uma entidade impessoal que os indivíduos autôno mos posam como organização e que além dis so pes soas com poder exercem influência e con trole ao modelarem decisões estratégicas ao de finirem estruturas mais estáveis e ao modelarem percepções de parceiros e características do pró prio grupo de pessoas Em síntese mesmo aque las características que parecem mais objetivas são produtos de decisões individuais Dessa tensão entre as noções de organiza ção versus processo decorre outra a prioridade que cada autor atribui aos indivíduos sujeitos ou agentes e à organização na qualidade de algo emergente de uma coletividade de pessoas na de terminação dos fenômenos organizacionais Tal polaridade encontrase sintetizada na Figura 25 Inexiste uma resposta simples e conclusiva para esse complexo debate que continua sempre atual no campo A polaridade cumpre portan to uma função didática ela permite localizar diferentes teóricos e assim entender a fonte das diferenças entre seus sistemas de análise Não se trata portanto de se tomar partido a favor ou contra uma das perspectivas Pelo contrário a tensão entre entidade e processo revela sobre tudo como estamos diante de um fenômeno com plexo multidimensional e que pode ser visto sob perspectivas muito distintas Maggi 2006 também reduz a variabili dade de definições de organizações dividindo as de uma perspectiva epistemológica em três grandes grupos a organização como sistema social mecani cista ou organicista predeterminado quanto aos sujeitos agentes ver as metáforas meca nicista e organismo de Morgan na Fig 23 as definições nesse grupo aproximamse daquelas influenciadas pela perspectiva de produção de conhecimento denominada ciência normal antes comentada a organização ainda como sistema social mas o qual é construído pelas interações de seus sujeitos quanto a esse grupo de definições veremos a seguir aquelas incluídas na ver tente cognitivista a organização como processo de ações e de decisões nesse grupo de autores encontram se Chester Barnard Simon anteriormente apresentados e Maggi cujas principais ideias serão sinteticamente comentadas a seguir Para o autor cada uma dessas abordagens de organizações tem seu valor sua coerência contrapondose umas às outras Se nos depara 84 Zanelli BorgesAndrade Bastos Orgs mos em nosso trabalho cotidiano com a neces sidade de escolhas restanos conhecêlas bem para que possamos fazêlas de forma satisfató ria Maggi 2006 No primeiro grupo estão as concepções objetivistas que tomam a organização como uma entidade predeterminada em relação aos sujeitos agentes Quer concebidas como má quinas quer como organismos buscamse relações de causaefeito ou relações funcionais No segundo grupo estão as perspectivas que to mam a organização como uma construção cul tural que se objetiva e se institucionaliza aqui cada fenômeno organizacional é único singular e incomparável a racionalidade do sistema é al go reconhecível a posteriori No entanto o autor claramente advoga que as organizações devem ser vistas como for mas do agir social e como tal entendidas como processo de ações e de decisões Se é processo a dimensão temporal é fun damental em sua constituição o processo é per manente e ocorre em todos os níveis seja aque le que se circunscreve à ação do sujeito singular seja aquele que se define no plano das relações de ações de vários sujeitos Também implica não pensar as organizações como entidades concre tas nem separar sujeitos e organização A tomada de decisão é um componente da ação humana indicando que o agir social é in tencional e racional embora limitado como o é a razão humana Ou seja é racional porque dire cionase para um objetivo definido Assim os in divíduos envolvidos em uma ação organizacional vão criando uma ordem ou definindo um con junto de regras promovendo a autoorganização do processo organizacional de ações e decisões As regras do processo de ações e de cisões são variáveis formais e infor mais explícitas e tácitas conscientes e não conscientes prévias e intrínsecas às ações Essas regras são produzidas ree laboradas construídas no decorrer do desenvolvimento do processo Este tra balho das regras é a regulação ou ain da a estruturação do processo no sen tido de ação estrutural ou estruturante Mag gi 2006 p 16 Outra hipótese central da Teoria do Agir Organizacional apresentada por Maggi 2006 a noção de que o processo de regulação ou estru turação da ação consiste na coordenação do de senvolvimento das ações ou seja aquele meca nismo básico que asse gura que pessoas distintas coordenem suas ações para atingir um objeti vo definido Compreender essas regras de regu lação sua constituição seu desenvolvimento e sua variabilidade do processo de ações e de decisões do agir organizacional é um dos maio res desafios para pesquisadores praticantes e es tudantes São várias as fontes teóricas e epistemo lógicas que embasam a Teoria do Agir Organi zacional proposta por Maggi 2006 Entre elas Figura 25 Características das visões de organização como processo e como entidade Entidadeorganização Processoindivíduo Há uma estrutura social prévia ao ingresso da pessoa normas valores e expectativas As organizações têm o poder de moldar o comportamento ou ações individuais Subsistem no tempo indepen dentes das pessoas As organizações agem têm políticas fazem declarações As organizações aprendem e têm culturas As organizações se relacionam com outras organizações e com seu ambiente As organizações são fluidas e re sultam de processos de interação social Os indivíduos são os únicos agentes causais Deles dependem os fenômenos organizacionais Indivíduos com poder definem características mais perma nentes das organizações sua estrutura normas rotinas Indivíduos com poder exercem influência ao modelar decisões estratégicas Ações ditas organizacionais podem ser ações individuais Psicologia organizações e trabalho no Brasil 85 estão os trabalhos de Max Weber Chester Bar nard Herbert Simon James Thompson Alain Touraine entre outros Vale destacar para os ob jetivos desta discussão a contribuição da Teoria da Estruturação de Anthony Giddens pelo lugar central que ocupa na Teoria do Agir Organiza cional Observemos que em vez de aderir à pa lavra estrutura o autor fala sempre em estru turação Entre a polaridade que coloca em um extremo a noção de uma estrutura objetiva que se impõe aos indivíduos sem dela ter consciên cia e no outro a posição subjetivista que enfa tiza o indivíduo como construtor da sociedade podendo até prescindir da noção de estrutura a posição de Giddens assumida na Teoria do Agir Organizacional critica tal oposição e busca uma compreensão conjunta de como se articulam es trutura e ação É exatamente a noção de estru turação que supera esse antagonismo ao mos trar a complementaridade e relações recíprocas que existem entre a estrutura e a ação humana Os sujeitos observam suas ações as rea ções dos outros as consequências produzidas mesmo não estando sempre em condições de explicar os seus fins Eles sabem também relatar suas ações mesmo sem reconhecer todas as condi ções e consequências possíveis segundo o princípio da racionalidade limitada A estrutura por sua vez é constituída de regras e de recursos implicados de ma neira recorrente na reprodução dos sis temas sociais Essas regras produzem constrangimentos à ação mas também a tornam possível E essas regras são o produto do agir o qual só em parte é in tencional Maggi 2006 p 38 Tal concepção nomeada por Giddens de dualidade da estrutura condição e ao mes mo tempo produto ou consequência da ação é central para a compreensão da organização co mo processos de ação e decisão que vão sendo estruturados ou se autoorganizando ao longo do tempo isto é vão sendo pautados por nor mas regras que condicionam e limitam as ações dos indivíduos mas que também se modificam por ação dos indivíduos Em uma perspectiva que se aproxima de Maggi 2006 Child 2012 destaca a importân cia de se diferenciar três conceitos que estão na base do entendimento dos fenômenos organiza cionais organizar organização organizações Uma síntese do pensamento do autor é apresen tada na Figura 26 Observe que o ponto de partida são as ações processos de organizar o trabalho que é coletivo logo dividido e dependente de algu ma coordenação ou integração Dessas ações or ganizativas que ganham permanência no tem po surge a noção de organização também uma ação que pode ser definida como atos de admi nistrar gerenciar Por fim coletivos organiza dos com modos próprios de organização dos processos coletivos de trabalho são nomea dos de organizações e portanto substantiva dos transformados em coisas em entidades O exame dos três termos ajuda a compreender co mo transformamos processos em entidades al go que na língua inglesa é diferenciado pelas pa lavras organizing e organization Retomando a tensão entre estrutura e ação ou entidade e processo concordamos com Giddens 2012 apesar de distintas e opostas podemos encontrar certas semelhanças nas duas posiçõeslimites antes referidas Para ele a posi ção de Durkheim sobre a precedência das insti tuições sociais em relação à existência de qual quer indivíduo as quais colocam limites à ação humana é válida Todavia imaginar que a so ciedade é externa ao indivíduo é uma suposição errada tendo em vista que tal compreensão im plica no limite que o mundo social continuaria existindo independentemente de haver seres hu manos vivos ou não o que é um contrassenso Nas palavras de Giddens 2012 p 76 embora a sociedade seja externa a ca da indivíduo visto isoladamente por definição ela não pode ser externa a todos os indivíduos quando vistos em conjunto O mesmo autor re conhece que os fatos sociais restringem a ação social mas não determinam o que fazemos con forme propunha Durkheim tendo em vista que como seres humanos fazemos escolhas e não apenas respondemos passivamente ao nos so redor Giddens 2012 p 75 Giddens 2012 propõe que podemos fechar a lacuna en tre as perspectivas centradas nas estruturas e aquelas focadas na ação se aceitarmos a ideia de que criamos e recriamos a estrutura social ativa mente por meio de nossas atividades cotidianas Passemos agora para o segundo grande eixo ao longo do qual as definições de organiza ção também variam 86 Zanelli BorgesAndrade Bastos Orgs ORGANIZAÇÃO COOPERAÇÃO ORDEM CONSENSO ESTABILIDADE VERSUS CONFLITO COERÇÃO MUDANÇA Na variedade de definições que foram apresen tadas no início deste capítulo e nas diversas ten tativas de teóricos de sistematizar e encontrar pontos de confluência e divergências quanto ao que seja uma organização podese perceber que as tensões teóricas não se localizam apenas no continuum entidade versus processo Os autores divergem também ao ver as organizações mais como sistemas de cooperação e consenso o que lhes confere maior estabilidade ou como siste mas competitivos de conflitos e tensões o que lhes permite mudanças e transformações No campo da sociologia afirmam Burrell e Morgan 1979 também existem um grande debate e tentativas de diferenciar abordagens so ciológicas que focalizam a explicação da ordem e do equilíbrio social daquelas que se preocupa ram mais com a questão da mudança do con flito e da coerção nas estruturas sociais Tratase do debate denominado ordemconflito que atravessando as teorias sociológicas sobre a so ciedade como um todo também aparece ao se considerarem as organizações como vimos há quase um consenso quanto ao fato de que são coletividades sociais Os autores apoiados no trabalho de Dahrendorf estabelecem pressu postos que diferenciam os dois polos desse de bate e que afastam teorias integrativas de teorias de coerção Tais pressupostos estão sintetizados na Figura 27 Um clássico exemplo de uma perspecti va que enfatiza a cooperação e o consenso é o de Chester Barnard 1971 apresentado ante riormente Ao desenvolver os argumentos que o conduzem à definição de uma organização for mal o autor afirma São sempre as ações de pessoas por pala vras olhares gestos movimentos nun ca objetos físicos embora coisas possam ser usadas convenientemente como evi dência da ação como no caso da escrita coisas físicas são sempre uma parte do ambiente uma parte do sistema coo perativo mas nunca uma parte da orga nização Barnard 1971 p 96 O sistema pois a que damos o nome de organização é um sistema composto das atividades dos seres humanos O que faz dessas atividades um sistema é o fato de os esforços de diferentes pessoas serem coordenados Barnard 1971 p 97 Para Barnard portanto as organizações correspondem a sistemas cooperativos forma Figura 26 Articulação dos conceitos de organizar organização e organizações Fonte Com base em Child 2012 p4 Processo de ordenar o esforço coletivo de forma a obter um resultado potencialmente supe rior àquele de indiví duos que agem ou trabalham sozinhos Envolve divisão do trabalho As tarefas derivadas dessa divisão são posteriormente integradas para alcançar um resultado satisfatório Se a atividade organizada é contínua alguma forma de hierarquia surge uma ou mais pessoas assumem a lideran ça formulando instruções coordenando e controlando resultados Há uma forma de organizar que persiste de ma neira reconhecível pelo menos por algum tempo Tratase de uma abreviação para grupos ou sistemas organi zados que utilizam formas de organizar que têm alguma per sistência no tempo Referese a todos os atributos do coletivo tomado como um todo Organizar Organizações Organização Psicologia organizações e trabalho no Brasil 87 dos por pessoas que se comunicam entre si e de senvolvem ações com o objetivo de alcançar um propósito comum cuja longevidade depende de como são governadas De acordo com essa defi nição três principais características distinguem uma organização a cooperação a adesão de seus membros com base em um propósito comum e a aptidão desses mesmos membros para a co municação Maggi 2006 ao apresentar sua Teoria do Agir Organizacional considera que cooperação é ação dirigida ao mesmo objetivo isto é é ação de participar de uma obra em comum tratandose de meio para superar os limites da ação individual Maggi 2006 p 116 Não se reduz assim às situações de trocas mútuas considerandose que se pode atingir o mesmo resultado agindose em tempos diversos em di ferentes lugares sem comunicação direta Mag gi 2006 p 116 Dessa forma cooperação não significa compartilhar meios mas atingir resultados os quais podem ter sido escolhidos pelos agentes sujeitos ou ser a eles prescritos A cooperação é portanto processo de ações efetivadas de forma conjunta ou separada presencial ou não sequen cial ou não pelos agentes sujeitos e voltadas à consecução do mesmo resultado o qual por sua vez pode ter sido buscado de forma espontânea ou imposta Todo processo de trabalho que envol ve dois ou mais sujeitos é sempre cooperati vo Mas há cooperação de vários tipos O mo delo clássico de organização do trabalho ge nericamente denominado tayloristafordista caracterizouse por tentar excluir formas inte rativas de cooperação impor ações cooperati vas separadas e seus modos de desenvolvimento e objetivos em todos os níveis As tarefas sepa radas eram dirigidas para o resultado global por meio de comunicações hierárquicas e procedi mentais Maggi 2006 p 117 Tarefas discricionárias que caracterizam os novos modelos de organização do trabalho e da produção contudo exigem trocas mútu as comunicações diretas e ações comuns que se dão em um contexto de regulação A coopera ção exige uma ordem uma coordenação a qual em contextos cooperativos consiste em produ zir regras para assegurar a relação entre as ações finalizadas e seu resultado comum Essa ordem das ações cooperativas ou melhor essa coorde nação pode ser contextual à ação autocoorde nação ou deci dida anteriormente autônoma ou heterônima significando uma préordena ção das ações cooperativas Assim conclui o autor a ação organiza cional é a coordenação decidida anterior mente é a préordenação autônoma e heterô nima das ações cooperativas Maggi 2006 p 125 No polo oposto desse debate conceitual estão as noções de conflito coerção e mudança Ou seja existem teóricos que consideram im portante destacar tais processos ao caracte rizar as organizações Em grande parte a ênfase no Ordem Conflito 1 A sociedade é uma estrutura de elementos relativamente persis tente e estável 2 A sociedade é uma estrutura integrada de elementos 3 Cada elemento em uma socieda de tem uma função no sentido de contribuir para sua manuten ção como sistema 4 Toda estrutura social opera em basada no consenso de valores entre seus membros 1 A sociedade está permanente mente sujeita a processos de mudança a mudança social é onipresente 2 A sociedade exibe a todo momento dissenso e conflito o conflito social é onipresente 3 Cada elemento em uma socieda de contribui para sua desintegra ção e mudança 4 Toda sociedade está embasada na coerção de alguns membros sobre os demais Figura 27 Pressupostos sobre a natureza da sociedade Fonte Com base em Burrell e Morgan 1979 88 Zanelli BorgesAndrade Bastos Orgs conflito surge para desconstruir a ideia clássica e por décadas hegemônica de definir as organi zações como entidades cooperativas Na realidade o conflito é um fenômeno inevitá vel na vida organizacional emerge nas relações entre indivíduos de um mesmo grupo entre grupos entre os diferentes níveis organizacionais entre organiza ções afirmam Dimas e Lourenço 2012 p 203 Para os autores o interesse pelo conflito no âmbito das ciências organizacionais levou a inúmeras tentativas de definição muitas delas apoiadas nas ideias de incompatibilidade irre conciliação obstrução de alcance de objetivos Para eles seria mais pertinente definir o confli to como uma divergência de perspectivas percebida como geradora de tensão em pelo me nos uma das partes envolvidas numa determina da interacção Dimas Lourenço 2012 p 205 Nesse sentido para que haja conflito é ne cessário haver interação divergência e percep ção de tensão Ao longo do tempo os estudos organiza cionais alteraram fortemente sua forma de ver analisar e lidar com o conflito Inicialmente ele foi visto como algo disfuncional destacandose sempre as consequências negativas para as or ganizações Taylor Fayol e o próprio Weber re presentam essa visão clássica sobre conflito Pa ra essa abordagem clássica apenas em um con texto de harmonia cooperação e ausência de divergências seria possível o alcance dos objeti vos organizacionais ressaltam Dimas e Louren ço 2012 Em um segundo momento com a es cola das relações humanas o conflito passou a ser visto como algo natural e inevitável ineren te a qualquer empreendimento coletivo Toda via era necessário eliminálo ou evitálo pelas consequências negativas que acarreta o que le vou a se enfatizar o papel do gestor da liderança e em especial as estratégias participativas como recurso importante para tal objetivo Por fim na segunda metade do século XX houve uma mu dança significativa na forma de encarar o papel dos conflitos nas organizações De algo a ser evi tado o conflito passou a ser visto como como al go positivo pois contribui para a mudança e pa ra a eficácia organizacional Esse polo oposto conflito é bem carac terizado nas metáforas sistema político e ins trumentos de dominação definidas por Morgan 1996 2006 e apresentadas anteriormente É in teressante destacar como o autor aponta que ao longo da história as organizações foram associa das a processos em que indivíduos e grupos bus cam impor sua própria vontade sobre os outros Os pensamentos de Herbert Marcuse que vê nas organizações os mesmos mecanismos represso res da sociedade mais geral ou de Michel Fou cault que vê as organizações como prisões que reduzem as pessoas aos cargos que ocupam são representativos desse polo antagônico à coopera ção Os autores integram o conjunto de nomes representativos do que Burrell e Morgan 1979 denominam teoria crítica da administração Tal visão que enfatiza os mecanismos de controle e coerção como estratégia para reduzir os conflitos e gerar a ação coletiva é bem cla ra no modelo conceitual desenvolvido por Srour 1998 O autor apresenta uma importante aná lise do que significa uma organização na qual incorpora outras dimensões importantes que a constituem Para ele as organizações são um microcosmo social e como tal seu estudo con siste em analisar processos sociais e relações co letivas já que elas são coletividades em ação As sim como qualquer espaço social uma organi zação se define a partir de três dimensões que se interpenetram econômica política e simbóli ca Essas três dimensões diferenciam espaços in ternos o que faz elas serem ao mesmo tempo unidades produtivas entidades políticas e agên cias ideológicas Suas ideias centrais estão reuni das no Quadro 22 Essa natureza pluridimensional da orga nização é o que a torna como qualquer espa ço social um terreno de contradições em que agentes coletivos se defrontam com ba se em interesses divergentes em credos ou ethos dissonantes A colaboração dos agentes com os objetivos organizacio nais depende de processos de negocia ção de cooptação ou de submissão em função do medo que eles têm de per der vantagens ou posições Mas também está condicionada por mecanismos de persua são ou de mistificação Srour 1998 p 125 Psicologia organizações e trabalho no Brasil 89 PERSPECTIVAS TEÓRICAS DE ANÁLISE CONCEITUAL DAS ORGANIZAÇÕES Embora se reconheça que a existência de múl tiplos conceitos de organização reflete o fato de que o campo é marcado por diferenças teórico metodológicas abarcar todas as escolas de pen samento sobre organizações é tarefa que trans cende os objetivos deste capítulo Por isso a delimitação do conceito de organização aqui empreendido abrangerá seu mapeamento prin cipalmente dentro de três abordagens seleciona das cognitivista culturalista e institucionalis ta A escolha dessas abordagens devese ao fato de sua crescente evolução e difusão entre acadê micos e praticantes Hodgkinson Healey 2008 Van de Ven Ganco Hinings 2013 A visão cognitivista Estudos com base em perspectivas cognitivas nas organizações têm mostrado nas últimas du as décadas tendência ao crescimento em suas duas grandes tradições gestão de re cursos hu manos e organizações Especificamente na tra dição voltada ao estudo das organizações esse crescimento é muito visível embora sua origem remeta aos trabalhos pioneiros de Herbert Si mon Hodgkinson Healey 2008 Apesar de co meçarmos nossa análise desse trabalho pionei ro no conjunto das abordagens cognitivistas das organizações é preciso ter em mente que a pers pectiva cognitivista temse desenvolvido e alar gado amplamente sua influência nos estudos or ganizacionais como pode ser visto no Capítulo 5 O pensamento de Simon interessa neste mo mento por ser o primeiro a questionar direta mente a noção de organização como uma enti dade racional Para Simon 19701979 organizações são sistemas de comportamento cooperativo orien tados pelo planejamento que tem por função não apenas alocar os participantes mas sobre tudo permitir que cada membro particular sai ba com relativa certeza o que os outros irão fa zer A organização acaba por estabelecer as con dições para a ação e para a consideração racional Quadro 22 Aspectos que definem uma organização segundo Srour Dimensões Fonte Com base em Srour 1998 Econômica Produz bens ou serviços econômicos cujo meio de controle é material Infraestrutura material Instalações e equipamentos atuando dentro de uma divisão do trabalho Importa objetos materiais e sociais para realizar suas atividades Unidade produtiva Envolve relações de produção uma praça em que se produzem e trocam bens e serviços Política Produz bens ou serviços políticos cujo meio de controle é a coação física Sistema de poder Centros específicos a partir dos quais o mando é exercido Regula interesses sociais internos e externos ao produzir decisões que buscam disciplinar pessoas Entidade política Envolve relações de poder uma arena em que se defrontam diferentes forças sociais Simbólica Produz bens ou serviços simbólicos cujo meio de controle são padrões culturais Universo simbólico Padrões culturais que são inculcados e praticados pelos agentes sociais Expressa representações mentais e gera mensagens cognitivas para manter a coesão necessária Agência ideológica Envolve relações de saber um palco em que se elaboram e difundem discursos ou mensagens 90 Zanelli BorgesAndrade Bastos Orgs das consequências da ação em um grupo social Em suas palavras o conceito de organização referese ao complexo sistema de comunicações e interrelações existente num grupamento humano Este sistema proporciona a cada membro do grupo parte substancial de informações pres supostos objetivos e atitudes que en tram nas suas decisões proporcionan dolhe igualmente um conjunto de ex pectativas estáveis e abrangentes quanto ao que os outros membros do grupo es tão fazendo e de que maneira reagirão ao que ele diz e faz Ao sistema que acaba de ser descrito os sociólogos chamam de sistema de papéis embora muitas pes soas o chamem na intimidade de orga nização Simon 1979 p14 Definindo as organizações primordial mente como processos de ação e de tomada de decisão que envolvem a cooperação coordena da de seus participantes em busca da realiza ção dos objetivos organizacionais Simon põe em evidência a importância do planejamen to das ações e dos padrões de comportamen to para o trabalho em organizações uma vez que cada indivíduo deve saber quais são as rea ções dos demais a fim de determinar de ma neira adequada as consequências de suas pró prias ações Simon 1970 p 73 Superando o esquema de análise das ciên cias da administração e da microeconomia neo clássica que se fundamentavam em uma concepção objetiva da racionalidade absolu ta Simon postula que a ação racional definida como aquela orientada a determinada finalida de resulta do processo de escolha de uma entre muitas alternativas possíveis esteja ou não pre sente o elemento consciente deliberado Envol ve seleção de metas e comportamentos relacio nados os quais são integrados pelo sentido de finalidade de intencionalidade Obtêmse a in tegração e a consistência dos comportamentos por meio da hierarquização de fins Dessa for ma a intencionalidade e o limite são atributos fundamentais da racionalidade limitada Mag gi 2006 No comportamento real entretanto tal integração dificilmente se dá em um grau eleva do de consciência De maneira geral a decisão é desencadeada por estímulos e o comportamento decorre na maioria das vezes do hábito que pro porciona certo automatismo de respostas a situa ções similares O hábito desempenha uma função imprescindível ao comportamento planejado re presentando um ajustamento uma adaptação previamente condicionada Portanto nas orga nizações as decisões não se baseiam exclusiva mente em conteúdos e informações técnicas ou seja não são neutras e puramente racionais O comportamento real jamais alcança ra cionalidade objetiva ou compreensiva uma vez que antecipadamente só é possível ter informa ções imperfeitas e assim o conhecimento das alternativas de ação e de suas consequências é sempre incompleto fragmentário A imaginação atribui valores às consequências da opção em lu gar da experiência e apenas uma fração de to das as possíveis alternativas é de fato conside rada Consequentemente a decisão pode ser na melhor das hipóteses satisfatória Maggi 2006 Assim como vimos em virtude dos limites da racionalidade a decisão tomada representa ape nas a melhor solução encontrada naquelas circunstâncias Simon 1970 p 6 Exercer as capacidades de observar de projetar o futuro a partir do passado e de uti lizar fontes de referência reduz a necessidade de experimentação real e permite que uma expe riência relativamente pequena sirva de base pa ra uma ampla variedade de decisões promoven do economia considerável de esforço mental e de observação Ao fazer uso do método experi mental previsão teórica das consequências e transmissão de conhecimentos o homem de monstra toda sua capacidade de aprender Si mon 1970 descreve o processo de decisão co mo uma forma de aprendizagem envolvendo uma fase de exploração e pesquisa seguida de uma fase de adaptação Herbert Simon apresentou contribuições já clássicas ao campo dos estudos organizacio nais sintetizadas na Figura 28 Apesar desses avanços convém salientar um fato obscurecido em sua definição de or ganização entendêla como sistema cooperati vo não pode significar que as pessoas aderem a ela se esquecendo de seus próprios propósitos A história da integração entre propósitos indi viduaisgrupais e organizacionais é marcada por tensões as quais vão modelando os cursos de ação e os processos organizacionais Psicologia organizações e trabalho no Brasil 91 Ainda no campo da cognição organiza cional Karl Weick contribuiu para a evolução da compreensão do fenômeno de racionalida de limitada ao questionar em especial a propo sição de que o ambiente era uma entidade ob jetiva que só podia ser compreendida de forma parcial devido a limites da capacidade de proces samento das informações dos indivíduos con forme formulado por Simon Em oposição a es sa proposição Weick postulou que os tomadores de decisão criam literalmente seus limites por meio de um processo ativo de criação de acor do com o qual reorganizam dividem separam e desconstroem suas características ditas objeti vas reconstruindoas de forma subjetiva e dife renciada Hodgkinson Healey 2008 As teses centrais de Karl Weick 1973 que constituem um importante marco no avanço de uma perspectiva sociocognitivista nos estudos organizacionais são Qualquer organização é a maneira pela qual passam os processos de sua forma ção Tais processos que consistem em com portamentos interligados estão relacio nados e constituem um sistema Assim a organização é fluida em mudança contínua continuamente com a necessi dade de reformulação e parece ser uma entidade apenas quando essa fluidez é congelada em certo momento do tem po Isso significa que precisamos definir a organização através do processo de sua formação O processo de formação da or ganização consiste na solução da ambi guidade num ambiente criado através de comportamentos interligados e incluídos em processos condicionalmente relacio nados Weick 1973 p 9091 A seguir entenderemos melhor a noção de organização como uma construção social que vem sendo largamente utilizada no domínio das ciências sociocomportamentais Figura 28 Contribuições de Herbert Simon para o campo dos estudos organizacionais A construção de uma teoria administrativa fundada na racionalidade limitada do homem ad ministrativo homem este que se opõe ao homem econômico aquele descrito como portador de racionalidade compreensiva cujas condutas asseguram a eficiência máxima no alcance dos objetivos organizacionais A distinção entre decisões programadas as de natureza rotineira repetitiva e que preocupam menos os decisores uma vez que envolvem informações relativamente disponíveis e não programadas que são imprevisíveis variáveis e exigem imaginação para sua concretização A desmistificação da conduta do decisor descrevendoo como um ser normal dotado de racionalidade processual ou limitada e que por isso pode no máximo perseguir objetivos de satisfação satisficing A caracterização do processo decisório e seu modus operandi que se realiza por meio de sim plificações da realidade ajustáveis à mente humana em contraposição à ideia de decisão por um processo racional no qual todas as alternativas possíveis são levadas em consideração A definição de organização como processo de ação e de decisão e portanto como fenô meno processual dedicando a esse fenômeno um olhar desenvolvimental A noção de que a organização é influenciada pelos limites humanos no processamento de informações 92 Zanelli BorgesAndrade Bastos Orgs O ponto de partida de uma perspectiva construtivista ou construcionista social parte do pressuposto de que o indivíduo é um agente ati vo e não reage mecanicamente aos eventos do seu contexto Ou seja a realidade não está pron ta e acabada ela é construída ou criada pelo su jeito a partir dos seus pressupostos ideias mo delos mentais ou estruturas cognitivas que or ganizam seu conhecimento dessa realidade Ou seja as representações internas a interpretação que o sujeito faz da situação e as estratégias cog nitivas que utiliza para apreender e lidar com a realidade fazem esta ser singular e trazer a marca do sujeito que está lidando com ela A segunda noção básica é a de que todo esse processo é mediado pela linguagem e se dá no interior das relações sociais Assim uma perspectiva construcionista para a investiga ção de um fenômeno prioriza a explicação dos processos por meio dos quais as pessoas des crevem explicam e dão sentido ao mundo em que vivem Tais ideias centrais a uma perspec tiva socioconstrucionista têm implicações im portantes para a teorização organizacional co mo bem apontado por Karl Weick os aconteci mentos decisivos que devem ser explicados são os processos sua estruturação sua modificação e sua dissolução Os aspectos decisivos não são os componentes tangíveis de uma organização Eles são apenas os meios pelos quais os proces sos se exprimem Weick 1973 p 16 A preocu pação com os processos de organizar implica assumir que o comportamento social é fundamental na própria ontogênese da organi zação e crítico na determinação dos seus resul tados Weick Sandelands 1992 De uma perspectiva weickniana os atores humanos criam as organizações e o fazem por meio de escolhas Tal processo é consistente com preferências e decisões sociais mais gerais os in divíduos fazem escolhas e respondem às pres sões de seu entorno com base em ideias bem de senvolvidas sobre como o mundo no qual estão imersos opera isto é operam com base em suas teorias de mundo suas teorias implícitas Na verdade o ser humano mesmo sem ter consciência disso constrói conhecimentos ao longo de toda a sua vida Grande parte desse co nhecimento é tácito implícito As teorias implí citas são construções que dão suporte aos indi víduos em seu intercâmbio com a realidade A construção de teorias implícitas ocorre por me canismos também implícitos uma vez que estes não estão sob o controle direto dos indiví duos Os processos que subjazem à sua formação são de natureza associativa e simultaneamente construtiva ocorrem em contextos sociais e são determinados pelos grupos culturais aos quais os sujeitos pertencem As teorias implícitas não se transmitem mas constroemse pessoalmen te no seio de grupos Nesse processo de constru ção o sujeito participa ativamente Teorias implícitas são teorias porque pro curam explicar são ingênuas porque tendem a ser simples e não complexas são implícitas por que são mantidas geralmente não explicitadas e inconscientes Teorias implícitas são suposições sobre fatores causais Nesse sentido elas são de rivadas indutivamente se x então y deve ter si do a causa Os indivíduos usam as teorias implícitas mais para entender e reforçar suas concepções do que para mudar comportamentos isto é es tão mais inclinados a desenvolver e confirmar seus esquemas cognitivos do que a testálos Ra ramente os revisam ou alteram mesmo quan do se deparam com evidências que indiquem o contrário As teorias implícitas são importantes inputs para as ações A Figura 29 sintetiza os processos que permitem a construção e o desenvolvimento de teorias implícitas e como elas guiam as ações dos indivíduos nas organizações condicionan do portanto o funcionamento destas As pessoas em geral e os trabalhadores e gestores em particular têm teorias implícitas sobre como deve se estruturar e funcionar uma organização Tais teorias surgem de suas expe riências particulares Ao trabalhar em organi zações específicas muitas vezes tiveram que dar significado a acontecimentos práticas resulta dos obtidos e com isso produziram sentidos que são incorporados a sua teoria do que se ja uma boa organização Surgem das aprendiza gens formais ou informais no seu contato com organizações ou com conhecimentos já produ zidos sobre elas As teorias implícitas também guardam relação com padrões culturais em que as pessoas estão imersas nas décadas iniciais do século XX a preocupação com o meio ambiente ou mesmo com responsabilidade social não era elemento das teorias implícitas de gestores e de trabalhadores Não se pode também desconhe cer que processos intuitivos podem levar gestores Psicologia organizações e trabalho no Brasil 93 ou trabalhadores a desenvolver elementos com ponentes de sua teoria implícita de organização A base fundamental das teorias implícitas é a de que seus detentores procuram usálas pa ra criar um ambiente sobre o qual terão algum grau de controle Elas modelam decisões sobre estruturas reestruturações modelos de gestão modos de organizar o trabalho maneira de se relacionar com outras organizações e com o en torno social Elas cumprem também o papel de aproximar pessoas que compartilham um mes mo entendimento teoria sobre a organiza ção favorecendo a aproximação e a cooperação entre os membros Reconhecer o papel que as teorias implí citas jogam no processo organizacional pressu põe que suas características resultam de escolhas feitas pelos membros das organizações Conse quentemente essa noção rejeita a ideia de que arranjos organizacionais são resultantes de pro cessos evolucionários naturais ou de que são de terminados por características ambientais Por fim as teorias implícitas guiam os processos de mudanças organizacionais e po dem contribuir para a coesão organizacional A ausência de laços sociais pode naturalmente ser esperada em organizações nas quais os indivídu os detenham teorias implícitas muito diferen tes O efeito disso por definição seria o oposto do anteriormente citado Aqui tornase impor tante resgatar que o conflito entre o individual e o coletivo não é exclusivamente do domí nio da experiência de cada um é igualmente rea lidade fundamental da vida social Além disso todas as culturas conhecidas têm instituições e normas formais que levam tanto à individuali zação quanto à socialização Não existe sujeito sem sistema nem sistema sem sujeito A coexis tência entre sujeitos e suas interações com os sis temas são asseguradas pela existência de repre sentações compartilhadas Moscovici 1995 Encerramos esta seção ressaltando que na abordagem cognitivista os indivíduos e suas in terações constituem os alicerces das organiza ções Na visão de Maggi 2006 essa centralida de do indivíduo cria dificuldades para a análise organizacional a qual adquire uma característi ca contínua de vir a ser o que implica que o es tudo de organizações tornese sempre um caso particular e frequentemente irrealizável A visão culturalista A segunda visão escolhida para discutir o con ceito de organização incorpora a influência da Figura 29 Teorias implícitas de organização como se formam e afetam o funcionamento da organização Como se desenvolvem as teorias implícitas Como condicionam o funcionamento da organização Produção de sentido sensemaking Guiam a elite das organizações no projeto organizacional Ajudam os membros da organização a compreender as dimensões da estrutura organizacional Contribuem para habilitar uma parte do conjunto organizacional a satisfazer outros membros que tenham metas e estruturas não similares às suas Estimulam mudanças na estrutura organizacional Ligam os membros da organização entre si e com a organização Aprendizagem Cultura De forma intuitiva 94 Zanelli BorgesAndrade Bastos Orgs antropologia como campo disciplinar também interessado em compreender os processos orga nizacionais em sua articulação com a dinâmica sociocultural do contexto mais geral em que eles se inserem Aqui o conceito de cultura assume papel central Falar de cultura também remete a uma área bastante complexa e a um fenômeno que é objeto de intensa controvérsia conceitual o que será tratado de forma mais aprofundada no Ca pítulo 13 Assim vamos resgatar a seguir um conceito de cultura hoje amplamente aceito co mo ponto de partida para compreendermos o valor heurístico do seu uso para a análise das or ganizações Cultura assume para Clifford Geertz 1989 um sentido semiótico Ao longo de seu clássico A interpretação da cultura o autor afir ma que cultura são teias de significados te cidas pelos homens e suas análises Geertz 1989 p 15 Em seguida afirma sistemas entrelaçados de signos in terpretáveis a cultura não é um poder algo ao qual podem ser atribuídos ca sualmente os acontecimentos sociais os comportamentos as instituições ou os processos ela é um contexto algo dentro do qual eles podem ser descritos de for ma inteligível isto é descritos com den sidade Geertz 1989 p 24 Explorando também essa complexa noção de cultura o autor afirma que esses significados são criados historicamente e que se traduzem em um sistema de concepções expressas em for mas simbólicas por meio das quais os homens se comunicam perpetuam e desenvolvem seu conhecimento e suas atividades Como um siste ma a cultura atua para estabelecer podero sas penetrantes e duradouras disposições e mo tivações dos homens Geertz 1989 p 105 Em uma perspectiva culturalista as or ganizações são minissociedades que têm seus próprios padrões distintos de cultura e subcul tura Esses padrões de crenças ou significa dos compartilhados fragmentados ou integra dos apoiados em várias normas operacionais e rituais podem exercer influências decisivas na habilidade total da organização de lidar com os desafios que enfrenta Na verdade nas organi zações coexistem frequentemente sistemas de valores diferentes que competem entre si e que criam um mosaico de realidades organizacionais Pensar as organizações como culturas im plica a preocupação em investigar as formas pe las quais elas desenvolvem quadros de referên cia ou paradigmas a partir dos quais suas pró prias experiências são interpretadas o que põe em evidência a problemática das representações colocandose a possibilidade de desacordos em torno do significado da experiência da história Como afirma Morgan 1996 2006 o concei to de organização como sistema de culturas po de propiciar descobertaschave sobre as regras com as quais as organizações trabalham sobre tudo porque a partir desse conceito depreende se o papel proativo e muitas vezes inconscien te que os diversos atores sociais podem desem penhar estruturando e configurando a realidade A cultura é um processo contínuo proativo da construção da realidade é fenômeno ativo vivo pelo qual as pessoas criam e recriam o mundo dentro do qual vivem De acordo com tal pers pectiva os líderes formais não têm o monopó lio da criação de uma cultura organizacional A cultura não é algo imposto sobre uma situação social Ao contrário ela se desenvolve durante o curso da interação social Morgan 1996 p 131 Quais as consequências dessa visão de cul tura como sistema de representação para a com preensão das organizações Para que possamos entender a resposta a essa questão precisamos definir o que é representação social tarefa que não é fácil tendo em vista que este também é um conceito polissêmico Minayo 1995 diz que re presentações sociais são imagens construídas sobre o real Manifestamse em palavras senti mentos e condutas institucionalizamse Podem e devem ser analisadas a partir da compreensão das estruturas e dos comportamentos sociais A representação pode ser entendida como uma visão funcional do mundo algo que permi te às pessoas ou aos grupos dar sentido à reali dade compreender seus comportamentos Tem portanto a natureza de um saber prático Como uma forma de conhecimento socialmente cons truída e partilhada as representações não são simples reflexos da realidade e funcionam co mo sistemas interpretativos orientando as inte rações entre o indivíduo e seus ambientes físico e social Assim concebidas as representações so ciais cumprem algumas funções Abric 1998 Psicologia organizações e trabalho no Brasil 95 a organizam o conhecimento e integramno em um quadro compreensível que funciona co mo referência comum para as trocas sociais as comunicações entre as pessoas e a difusão do saber do senso comum b constroem o sentido de identidade situando os indivíduos e os grupos no campo social e permitindo os processos de comparação social c orientam e guiam os comportamentos e práticas d fornecem o quadro de referência para explicar e justificar as ações e práticas para si próprio e para os outros A partir da delimitação conceitual de re presentações sociais podemos entender que as organizações são processos que produzem sis temas de significados comuns As organizações são em essência realidades socialmente cons truídas que estão mais nas mentes de seus mem bros do que em conjuntos concretos de regras e elementos Lemas linguagens evocativas sím bolos histórias mitos cerimônias rituais e pa drões de comportamento grupal que decoram a superfície de uma vida organizacional simples mente oferecem pistas da existência de um sig nificado muito mais profundo e difundido O desafio de entender as organizações como cultu ras é compreender como esse sistema é criado e mantido seja nos seus aspectos mais banais se ja nos mais contundentes Morgan 1996 2006 Entender as organizações como sistemas culturais tem profundas consequências para a compreensão e as formas de investigar e inter vir Vejamos algumas delas apontadas por Mor gan 1996 2006 a Dirige a atenção para o significado simbólico da maioria dos aspectos racionais da vida organizacional dessa forma a atenção para o lado humano da organização que outras metáforas ignoram ou encobrem b Mostra que a organização assentase sobre sistemas de significado comuns isto é em esquemas interpretativos que criam e recriam os sentidos oferecendo um novo foco e uma via de acesso para a criação da ação organiza cional c Reestrutura conceitos clássicos como o de liderança ao vêla como administração de sentidos desloca os holofotes para o papel que os líderes desempenham na construção da realidade social proporcionando uma com preensão de velhos estilos de maneira nova d Fornece uma nova visão das relações entre a organização e o ambiente As empresas orga nizam seus ambientes como o fazem com suas operações internas representando as realida des com as quais devem lidar embora dete nham comparativamente menos controle sobre ele Os ambientes são desenvolvidos por grupos de indivíduos e organizações cada um deles agindo com base nas suas interpre tações a respeito do mundo que é com efeito mutuamente definido Morgan 1996 p 141 e Contribui para compreender o processo de mudança social Tradicionalmente o proces so de mudança tem sido visto como derivado de mudanças nas tecnologias estruturas habilidades e motivações dos empregados Isso só é correto em parte porque a mudança efetiva também depende das alterações nas imagens e valores que devem guiar as ações Morgan 1996 Morgan 1996 2006 aponta também du as grandes críticas à abordagem culturalista das organizações O primeiro perigo reside no fato de que essa abordagem pode ser objeto de leitu ras simplificadoras dos processos culturais Co mo resultado os gerentes podem sentirse esti mulados a praticar a arte de administração co mo um processo de controle ideológico Nas próprias palavras de Morgan 1996 p 143144 como a estrutura organizacional a cultura é frequentemente vista como um conjunto de variáveis distintas Tal visão é indevidamente mecanicista dan do origem à ideia de que a cultura pode ser manipulada de maneira instrumen tal Os gerentes podem influenciar a evolução da cultura estando a par das consequências simbólicas das suas ações e tentando promover valores desejados mas nunca podem controlar a cultura no sentido defendido por muitos autores em administração O segundo risco associado à visão das or ganizações como cultura é a tendência a descon siderar as questões de poder que estão implica das na vida e no trabalho em organizações Sem dúvida o processo de representação contempla 96 Zanelli BorgesAndrade Bastos Orgs uma importante dimensão de poder mas esta nem sempre é enfatizada pelo menos na dimen são apropriada pela métafora das organizações como cultura Ainda de acordo com Morgan 1996 2006 quando a dimensão política que está subjacente ao processo de representação so cial recebe o tratamento adequado a abordagem culturalista aproximase de outras abordagens no campo dos estudos organizacionais ocorrendo uma diluição das fronteiras que as separam Essas críticas estimulam novas trilhas de investigação e análise do fenômeno organizacio nal e de teorias correlacionadas Na próxima se ção exploramos a visão institucionalista das or ganizações que procura responder algumas das críticas endereçadas tanto à visão cognitivista quanto à culturalista Vejamos o que dizem os institucionalistas A visão institucionalista A sociedade para o institucionalismo é uma re de um tecido de instituições organizações es tabelecimentos agentes e práticas As sociedades humanas estão constituídas no mínimo por quatro instituições a língua as relações de pa rentesco a religião e a divisão técnica e social do trabalho As instituições interpenetramse e ar ticulamse para regular a produção e a reprodu ção da vida humana Baremblitt 1998 Para Scott 2008 as instituições são es truturas multifacetadas duráveis e resistentes a mudanças elas são constituídas por elementos simbólicos regulatórios normativos e cultural cognitivos atividades sociais e recursos mate riais e humanos e provêm estabilidade e signi ficado à vida social Os elementos regulatórios normativos e culturalcognitivos são pilares das estruturas das instituições guia de comporta mentos e fonte de resistência a mudanças Para os estudiosos que enfatizam os pro cessos regulatórios explícitos estes envolvem a capacidade de estabelecer regras inspecionar o atendimento a essas normas e quando necessá rio aplicar sanções Já os sistemas normativos definem objetivos e metas p ex ganhar o jo go mas também designam meios apropriados para atingilos p ex regras que definem como o jogo deve ser jogado Os sistemas normativos são vistos frequentemente como restrições aos comportamentos sociais e ao mesmo tempo funcionam como fontes de estímulos das ações sociais Os teóricos ligados a concepções norma tivas das insti tuições enfatizam a influência das crenças sociais e das normas simultaneamen te inter nalizadas e impostas por outros na pro moção da estabilidade dos sistemas sociais Por fim o terceiro pilar reportase à posição de um grupo de teóricos sobretudo sociólogos e antro pólogos que enfatiza o papel central das cons truções socialmente mediadas de significados comuns para definir uma instituição Os três pilares apresentados na Figura 210 na vida real não operam de forma isola da Ao contrário no mundo empírico obser vamos uma variedade de combinações dos três elementos Por exemplo em sistemas sociais es táveis observamos práticas que persistem e são reforçadas porque vistas como dadas norma tivamente endossadas e avalizadas por poderes constituídos Quando os pilares estão alinhados sua força é formidável No entanto em algumas situações um ou outro pilar opera praticamente sozinho dando suporte à ordem social enquan to em muitas situações um dos pilares pode as sumir a primazia A sobrevivência das organizações deman da mais do que recursos materiais e técnicos de pende também de aceitabilidade e credibilidade Sociólogos usam o termo legitimidade para se referir aos últimos fatores Legitimidade corres ponde a uma percepção generalizada de que as ações de uma entidade entity são desejáveis próprias ou apropriadas dentro de algum sis tema de normas valores crenças e definições socialmente construídos isto é dentro de fra meworks institucionais Os três pilares evocam três bases de legi timidade relacionadas mas distintas A ênfa se regulatória se dá na conformidade às regras Segundo essa visão organizações legítimas são aquelas estabelecidas e que operam de acor do com relevantes regras legais ou quase legais Já uma concepção normativa defende uma ba se mais profunda moral para alcançar a legiti midade enquanto um ponto de vista cultural cognitivo aponta para a legitimidade que emer ge da conformidade em torno da definição de uma certa situação de um frame de referência de um papel reconhecido ou ainda em mode los de estruturas O modo culturalcognitivo é o nível profundo pois repousa em entendimentos préconscientes tidos como certos Psicologia organizações e trabalho no Brasil 97 Conceito basilar nas abordagens insti tucionalistas as instituições equivalem a árvo res de decisões lógicas que regulam as ativida des humanas indicando o que é proibido o que é permitido e o que é indiferente fazer Segun do seu grau de objetivação e formalização po dem estar traduzidas em leis princípios fun damentos normas ou pautas Toda instituição compreende um movimento que a gera o ins tituinte um resultado o instituído e um processo a institucionalização Exemplos de instituições são a Justiça o dinheiro as Forças Armadas etc Um conglomerado importante de instituições é por exemplo o Estado Para realizarem concretamente sua fun ção regulamentadora as instituições materiali zamse em organizações e estabelecimentos For mas encarnadas das instituições as organizações apresentam graus variados de complexidade Vão desde um grau elevado de complexidade como um ministério até um grau intermediário um hospital de médio porte ou um grau menor a exemplo de um pequeno estabelecimento escolar A relevância da abordagem instituciona lista das organizações é respaldada por sua cres cente difusão nos mais diversos campos de es tudo A economia a administração a psicolo gia social a antropologia e as ciências políticas constituemse em alguns desses campos Essa difusão se faz acompanhar de muita discussão e do surgimento de novas visões e variantes Veja mos duas dessas vertentes O campo neoinstitucionalista a visão da sociologia francesa das organizações Para os autores filiados à vertente instituciona lista francesa a organização é entendida como um conjunto de atividades em andamento ra zoavelmente articuladas e emergentes nos diver sos momentos e situações de interação Eles bus cam portanto compreender os mecanismos de ação dos agentes envolvidos em situações orga nizacionais privilegiandoos como elementos dinamizadores do processo de mudança e res saltando sua relativa independência em relação às estruturas Assim são enfatizadas dimensões subjetivas que povoam o ambiente organizacio nal como racionalidade interpretação poder conflito atores sociais cooperação competição regras convenções tradução e acordos Dias Loiola 2001 Lapassade 1977 considera por exem plo uma instituição como um sistema de nor mas que estrutura um grupo social regulando sua vida e seu funcionamento Para o autor o termo organização tem pelo menos duas sig nificações 1 designa um ato organizador que é exercido nas instituições 2 referese a realidades sociais Crozier e Friedberg 1977 desenvolvem um modelo de análise estratégica que parte da definição de organização como uma construção resultante das interações articuladas entre atores sociais envolvidos em relações de poder Dessa forma uma típica organização é compreendida mais como uma coalizão governada por múlti plas racionalidades limitadas e interdependen tes e autoridade negociada do que como um sistema unificado de coordenação O ator es tratégico caracterizado pelos autores é então o agente político que toma decisões de acordo com definições de alternativas consequências preferências interesses e opções estratégicas potencialmente conflituosas e fortemente afe Figura 210 Pilares da estrutura das instituições Fonte Com base em Scott 2008 Sistema estável de regras formais e informais de vigilância e sanção que desperta comportamentos de medoculpa ou de inocênciaincorruptível Inclui tanto valores quanto normas que impõem restrições aos comporta mentos sociais Ênfase nas concepções compartilhadas constitutivas da natureza da realidade social e nos frames por meio dos quais significados são atribuídos Regulatório Normativo Cultural cognitivo 98 Zanelli BorgesAndrade Bastos Orgs tadas pelo contexto institucional em que se en contram O ator está confrontado com um siste ma de ação que lhe é imposto mas que lhe deixa margem de manobra Por seu turno os confli tos e os jogos de poder não são vistos como im pedimentos à dinâmica organizacional ao con trário são tomados como elementos de sociali zação entre os atores estratégicos Esses jogos de socialização entre atores resultam na construção de acordos e na mudança social A compreensão dos modos de regulação de conflitos ou de construção de acordos en tre os atores estratégicos é ampliada pelo tra balho de Amblard e colaboradores 1996 To mando como ponto de partida acordos exis tentes os autores analisam as modalidades por meio das quais os atores encontram modos de cooperar no conflito apesar de terem interes ses em princípio divergentes Segundo os auto res convenções ou regras de negociação entre os atores envolvidos são pressupostos para que ocorra a coordenação Tais convenções podem estar consignadas em contratos escritos ou po dem compor acordos informais A identificação dos princípios de legitimidade ou do tipo de ra cionalidade que caracterizam os mundos aos quais pertencem os atores constitui uma fase ab solutamente necessária à negociação de confli tos à produção de regras e à construção de acor dos nas organizações Assim o comportamen to dos atores pode ser inferido dos princípios de legitimidade em torno dos quais os indiví duos sustentam seus argumentos e se fazem repre sentar Não é possível obter a coordenação entre atores que permaneçam cada qual imersos ape Organizações e instituições Leonardo Schvarstein 1995 apresenta de forma didática uma distinção entre estes dois conceitos relevantes organizações e instituições para a área da psicologia organizacional e mais importante esclarece a natureza das relações que os unem Vejamos uma síntese de seus argumentos Embora sejam tomados muitas vezes como sinônimos na linguagem corrente esses dois conceitos devem ser diferenciados afirma o autor Instituições são corpos normativos de natureza jurídica e cultural integrados por ideias valores crenças e leis que determinam as formas de intercâmbio social São exemplos de instituições universais que se particularizam em cada sociedade e em cada momento histórico sexualidade trabalho salário tempo livre justiça e religião Tratase portanto de um nível da realidade social que define o que está estabelecido o conjunto de normas e valores que são dominantes e que estabelecem os papéis que sustentam a ordem social Aquilo que é instituído apresenta uma pretensão de universalidade de pere nidade de verdade e tem portanto uma força conservadora Enquanto as instituições assim definidas são abstrações as organizações são seu suporte mate rial o lugar em que elas se materializam e exercem seus efeitos sobre os indivíduos Ou seja as orga nizações escolas fábricas hospitais órgãos públicos etc são mediadoras na relação entre as insti tuições e os sujeitos Nesse sentido as organizações são atravessadas por muitas instituições Um hospital organização não materializa apenas os aspectos prescritos pela instituição saúde papéis instituídos de médico e paciente modos instituídos de desempenho mas também a instituição trabalho um salário para seus trabalhadores um horário a instituição tempo livre o que fazer nos horários de descanso a instituição sexualidade salas para homens para mulheres mistas e a insti tuição religião a presença de uma capela administração de sacramentos Essas diversas instituições determinam as interações sociais aí estabelecidas o que é o significado de atravessamento em uma determinada fábrica ou escola nas relações entre os atores estão presentes aspectos culturais religio sos econômicos e políticos que agem como sustentáculos dos regulamentos e tecnologias em uso Essa relação não é contudo unidirecional e sim de determinação recíproca Assim são muito fluidas as barreiras entre instituições e organizações As instituições condicionam e limitam a autono mia das organizações de definir suas próprias normas As organizações no entanto cumprem um papel instituinte ao modificar aquilo que é socialmente instituído Ou seja haverá sempre em algum grau uma tensão entre aquilo que é instituído as referências institucionais verticais e as singularidades e valores próprios da organização Podemos portanto encontrar hospitais escolas ou fábricas bastante distintos na forma como materializam as diversas instituições sociais que os atravessam Fonte Schvarstein 1995 Psicologia organizações e trabalho no Brasil 99 nas na lógica de ação de seu mundo Ao contrá rio os fundamentos para a coordenação dos in teresses devem ser tecidos a partir do encontro ou da zona de interseção observada entre as di ferentes racionalidades em jogo Mas se as racio nalidades interesses são distintas como colo cálas em diálogo O princípio da tradução de racionalidade de Callon e Latour 1991 apud Dias Loiola 2001 propõe uma resposta a es sa questão é possível construir um elo de inteli gibilidade entre os diferentes atores que permi ta a decodificação dos seus diferentes esquemas interpretativos ou das suas diferentes lógicas de ação em elementos comuns possibilitando o surgimento dos mecanismos de produção de acordos ou emergência de zonas de cooperação no conflito A partir da abordagem lógica de ação podese inferir que frequentemente as situa ções organizacionais mobilizam objetivos e in teresses de variados atores sociais portadores de racionalidades múltiplas potencialmente con flituosas Assim a maior parte das situações de conflito verificadas na realidade organizacional comporta uma dimensão de dependência mú tua caracterizandose pela ocorrência do binô mio conflitocooperação no qual cooperação significa situação de interdependência ou de re ciprocidade entre os atores O campo neoinstitucionalista a abordagem anglosaxônica das organizações Essa vertente se desenvolve a partir dos traba lhos de P Selznick Com base nos estudos de Haw thorne o autor verifica como as interações informais possibilitam a troca e o compartilha mento de valores e crenças na organização e co mo esta vai adquirindo uma identidade que a diferencia das outras e que transcende a lógica instrumental Nesse sentido a institucionaliza ção da organização se dá com base nos valores que a cercam Prates 2000 A abordagem neoinstitucionalista anglo saxônica das organizações também não é ho mogênea tendo sido agrupada por Prates em duas versões A primeira de cunho mais estrutu ralista e de âmbito macroanalítico é capitanea da por DiMaggio e Powell e Scott e Meyer que trazem ao debate questões como o isomorfismo organizacional e seus mecanismos de homoge neização e os conceitos de ambiente técnico e institucional Na segunda versão de ordem cog nitiva e de âmbito microestrutural o ambiente é visto como construído pelos atores Tem co mo principais expoentes March Simon e Olsen que buscam articular a burocracia com proces sos não racionais que interferem na ação Pra tes 2000 Nas suas duas vertentes a abordagem in corpora novos elementos e faz uma releitura das concepções adotadas sobre organização Os processos decisórios realizados nas or ganizações estão submetidos a pressões exter nas e a mecanismos de conformação social que institucionalizam e incentivam a adequação da conduta em ações consideradas legítimas tra zendo certo grau de isomorfismo organiza cional Além disso implicam diferentes formas de poder e consequentemente de influência na decisão Isomorfismo organizacional corres ponde ao processo de adaptação das organiza ções ao ambiente resultante de pressões que as fazem reproduzir os padrões de outras organi zações que vivenciam as mesmas condições am bientais DiMaggio e Powell 1983 em um traba lho clássico dentro da abordagem institucional argumentam que as organizações participam de processos que aumentam sua similaridade sem necessariamente tornálas mais eficientes Elas são levadas a incorporar as práticas e os proce dimentos definidos por conceitos racionaliza dos de trabalho organizacional prevalecentes e institucionalizados na sociedade Organizações que fazem isso aumentam sua legitimidade e suas perspectivas de sobrevivência independen temente da eficácia imediata das práticas e dos procedimentos adquiridos Para essa vertente institucionalista atos externos podem influenciar e moldar as deci sões organizacionais por meios formais ou in formais conscientes ou não O isomorfismo or ganizacional distinguese portanto do isomor fismo competitivo que se concentra na esfera da competição de mercado ou no que os institu cionalistas denominam ambiente técnico Há ainda o isomorfismo institucional que ocorre no ambiente institucional espaço que fixa nor mas e exigências para que as organizações ob tenham apoio e legitimidade Esse isomorfis 100 Zanelli BorgesAndrade Bastos Orgs mo institucional é viabilizado por mecanismos coer citivos miméticos e normativos Os diferentes tipos de mecanismos que geram pressões isomórficas estão caracterizados no Quadro 23 As características da organização e do campo organizacional em que esta se insere afe tam a pressão exercida pelos diferentes tipos de mecanismos O Quadro 24 extraído de Pacheco 2002 apresenta a indicação do tipo de meca nismo isomórfico prevalente quando organiza ções que vivenciam situações específicas se en contram em campos organizacionais também específicos A partir dos mecanismos isomórficos práticas estruturas tecnologias estratégias etc institucionalizamse entre as organizações Quando as estruturas e as práticas estão definiti vamente institucionalizadas diminui o questio namento dos atores sobre sua validade É nesse momento que se está sujeito a um maior risco de acomodação e a manter rotinas cujos contextos iniciais de formulação já foram alterados Antes de atingir a fase plena de institucionalização al guns outros fatores afetam a difusão das novas práticas e estruturas a criação por grupos com interesses divergentes de obstáculos a falta de resultados demonstráveis o surgimento de no vas alternativas relativamente mais baratas para solução dos problemas a defesa de grupos com interesse na adoção plena etc Apesar da força modeladora das pressões externas e dos mecanismos de confor mação so cial os neoinstitucionalistas chamam atenção para a importância da modelação das condutas organizacionais da cognição e de esquemas in terpretativos particulares que atuariam como elementos propulsores da diversificação cons Quadro 23 Características dos mecanismos que geram o isomorfismo Mecanismos Características e formas como operam Coercitivos Miméticos Normativos São derivados de influência política ou da busca por legitimidade São instrumentalizados por pressões formais ou informais impostas a uma organização por outra ou outras que detenham algum tipo de poder sobre a primeira ou de quem esta dependa Essa pressão pode se dar por meio da força ou da persuasão São impulsionados pela incerteza em ambiente incerto as organizações podem imitar organizações bemsucedidas em suas áreas Simplificam o processo decisório baseando sua análise na presunção de racionalidade e eficiência de decisões alheias A tomada de decisão é mais fácil menos dispendiosa em recursos e tempo Podem ocorrer de forma não intencional por meio da rotatividade de pessoal ou explicitamente mediante associações de classe e empresas de consultoria especializadas os agentes de difusão A força de trabalho e os consumidores também pressionam para adoção de processos e estruturas semelhantes como forma de alcançar vantagens Advêm principalmente da profissionalização dandose tanto pela educação formal que estabelece os valores e as normas de um conjunto de especialistas como pela rede formada por esses especialistas A profissionalização é um forte instrumento de difusão de novas práticas e estruturas A rotatividade de cientistas engenheiros e administradores entre organizações e sistemas produtivos possibilita a difusão da inovação Castells 1999 Muitas vezes o próprio governo ao regulamentar as profissões e exigir a participa ção de categorias no ambiente de trabalho favorece a atuação desse mecanismo Psicologia organizações e trabalho no Brasil 101 tituindose em contratendência em meio à ten dência geral à homogeneização CONSIDERAÇÕES FINAIS EM BUSCA DE UMA SÍNTESE As organizações podem ser definidas como gru pos de indivíduos que interagem regularmen te e partilham uma identidade coletiva podem ser vistas como estrutura de autoridade e fluxo de informação Podem ser tratadas ainda como instrumento para atingir propósitos sociais ou também como sistemas de comunicação e con trole As organizações podem ser descritas como minissociedades ou como arena de conflitos in teresses e negociações Argyris Schon 1978 Enfim as organizações podem ser tratadas co mo produto ou como processo Como unidades cooperativas ou conflitivas Utilizando os dois grandes eixos que di ferenciam as perspectivas sobre as organizações como unidades sociais entidade versus proces so sistema cooperativo versus conflitivo po demos sinteticamente mapear a diversidade de perspectivas conceituais sobre a organização como representado na Figura 211 Ao longo dos dois continua os teóricos se diferenciam bastante na forma como concei tuam e lidam com os fenômenos organizacio nais atribuindo pesos distintos a características definidoras da vida organizacional Neste capítulo detivemonos em apresen tar três perspectivas teóricas as visões cogni tivista culturalista e institucionalista Apesar da diversidade com que tratam o fenômeno organi zacional apresentam uma base comum Valen dose de conceitos distintos elas se afastam do paradigma inicialmente dominante de pesquisa e teorização organizacional em uma dimensão importante não assumem a organização como uma entidade algo substantivo concreto e que existe independente das pessoas que a consti tuem Pelo contrário enxergam as organizações como detentoras de um status ontológico precá rio e priorizam a importância do modo de orga nização Ou seja as três perspectivas se aproxi mam do polo processo representado na Figu Quadro 24 Relação entre organização e seu campo de inserção e os mecanismos de isomorfismo Nível organizacional Nível do campo organizacional Isomorfismo 1 Quanto mais dependentes são as organizações mais parecidas elas se tornam 2 Quanto maior a centralização no suprimento de recursos maior a dependência das outras organizações 3 Quanto maior a incerteza mais as organizações tentarão copiar modelos bemsucedidos 4 Quanto maior a ambiguidade de meta maior a probabilidade de as organiza ções imitarem as bemsucedidas 5 Quanto maior a participação dos membros das organizações em associações profissionais maior a similaridade entre as organizações 1 Quanto mais o campo depende de um recurso único maior o grau de isomorfismo 2 Quanto maior a interação do campo com o Estado maior o grau de isomorfismo 3 Quanto menor o número de organizações modelo mais rápido é o processo de isomorfismo 4 Quanto maior a incerteza tecnológica maior o padrão de isomorfismo 5 Quanto maior o profissionalismo no campo maior o grau de isomor fismo Coercitivo Coercitivo Mimético Mimético Normativo Fonte Com base em DiMaggio e Powel 1991 102 Zanelli BorgesAndrade Bastos Orgs ra 210 embora a perspectiva institucionalista de forma mais clara enfatize como as normas e as regras institucionalizadas funcionam como estruturantes das ações individuais Uma forma de expressar esse movimento em direção ao po lo processo é a aceitação cada vez mais ampla de que estrutura deve ser tratada como pro cessos de estruturação como assinalado por Giddens 2006 De acordo com Rousseau 1997 os pes quisadores agora estão recuperando a visão mais antiga de organização como processo e deixando de vêla como uma entidade Isso se traduz em uma particular atenção para o nível grupal as redes sociais a cognição gerencial a construção de sentido aproximandose da abor dagem mais europeizada que vê a organização como uma construção social Nas três visões expostas podemos perce ber a tendência apontada por Reed 1999 p 77 de colocar os atores no centro da análise orga nizacional de forma congruente com a emer gência de um paradigma interpretativista Para o autor a seus diferentes modos essas abor dagens tentam reformular o concei to de organização como sendo uma or dem socialmente construída e sustenta da necessariamente fundamentada em reservas localizadas de conhecimento em rotinas práticas e mecanismos téc nicos mobilizados por atores sociais em suas interações e discursos do dia a dia Reed 1999 p 77 Como afirmam Burrell e Morgan 1979 p 260 de um ponto de vista de um pa radigma interpretativo as organizações sim plesmente não existem já que todos os Figura 211 Eixos principais que diferenciam as formas de conceituar e analisar as organizações Organizações como entidade formal independente das ações dos indivíduos Tais ações ocorrem dentro da organi zação A organização molda o comporta mento dos seus membros relação causal Há uma estrutura que antecede e que independe das pessoas Organizações como sistemas sociais em que os grupos compartilham obje tivos metas e valores que os levam a agir congruentemente para o alcance da missão coletiva Schemas compartilhados cultura mecanismos de coordenação são elementos que asseguram os processos coorperativos indipensáveis Organizações como processos recorrentes de interação entre pessoas Algo que se concretiza na ação dos seus membros e que resulta de cognições e ações entrela çadas ao longo do tempo Portanto é sem pre fluida dinâmica mutável Decisões pessoais estão no centro das configurações organizacionais Organizações como sistemas sociais mar cados por assimetrias de poder e capaci dade de influir nas decisões Há conflitos de interesses e divergências quanto a objetivos e metas Controle coerção e estratégias de mando mantêm o sistema funcionando Conflitos são subprodutos naturais Entidade Cooperação Processo Conflito Psicologia organizações e trabalho no Brasil 103 aspectos concretos ou tangíveis da vida orga nizacional até mesmo um recurso tecnológi co estão na dependência de construções subje tivas de seres humanos individuais Assim essa perspectiva não permite a existência de organi zação em qualquer sentido duro tangível ou con creto Da mesma forma quando tomamos o ei xo cooperaçãoconflito percebemos uma im portante mudança ao longo do tempo que po de ser resumida no fato de se abandonar uma concepção em certa medida ingênua sobre a cooperação A simples observação mas sobre tudo as pesquisas acumuladas mostram clara mente que as organizações não se caracterizam por ter objetivos simples e totalmente compar tilhados por todos os seus membros da mes ma forma são muitas as evidências de que os indiví duos grupos subgrupos setores departa mentos mesmo unificados sob uma missão or ganizacional geral competem por recompensas por poder e quando não têm perspectivas dis tintas e conflitantes sobre como conduzir a pró pria organização As disputas os conflitos e os mecanismos de controle são comuns no coti diano das organizações independentemente de porte ou segmento de atuação e podem ser mais aguçados em momentos de crises de mudança configurando espaços políticos altamente con flitados que podem ameaçar a própria existên cia da organização Isso no entanto não signi fica que considerada na sua totalidade como bem descreveu Maggi 2006 não se possa pen sar que a organização como uma coletividade envolve e requer a coordenação de esforços e portanto cooperação entre seus membros Es tudos têm revelado ao longo do tempo que o comprometimento dos sujeitos com a organiza ção entendido como um vínculo afetivo apoia do em uma identificação com seus valores e me tas é um elemento importante para gerar vários produtos esperados para o bom desempenho organizacional Bastos et al 2013 Há também evidências de relações positivas entre compro metimento organizacional e maior coesão gru pal fator que amplia os mecanismos de coope ração entre indivíduos e pode diminuir embora não eliminar os episódios de conflitos e tensões Podemos afirmar que tanto a visão cog nitivista como a culturalista fornecem concei tos que permitem entender melhor os processos que conduzem à cooperação entre os membros de uma organização tais conceitos contudo não impedem de analisar as tensões e os confli tos que marcam qualquer grupo social em geral e qualquer organização em particular Da mes ma forma a perspectiva institucionalista em es pecial na vertente francesa combina mais clara mente mecanismos e conceitos que permitem entender tanto a cooperação quanto o conflito intra e interorganizacionais Constatações como esta é que justificam o interesse despertado pelo trabalho de G Morgan sobre as metáforas orga nizacionais as diferentes perspectivas apoia das em pressupostos distintos sobre ciência so bre sociedade são capazes de lançar luzes so bre dimensões das organizações que podem ser complementares Desenvolvendo adicionalmente um es forço de síntese sobre os diferentes conceitos de organização focalizados até aqui a Figura 212 expõe as principais dimensões desse fenômeno Todas essas características fazem das or ganizações ferramentas humanas construídas e reconstruídas para lidar com os desafios do seu contexto um empreendimento coletivo imerso em complexas redes de significados e interesses que podem ser mais ou menos convergentes um fenômeno cuja complexidade emerge nos múl tiplos níveis que o constituem no plano dos indivíduos com suas expectativas habilidades e interesses no plano dos grupos em suas dinâ micas que facilitam ou dificultam suas ativida des no plano organizacional propriamente di to no conjunto de processos políticos e técnicos que o configuram e que serão objeto de trata mento nos vários capítulos deste livro Tratase portanto de um campo fértil pa ra o exame de importantes processos psicológi cos e psicossociais essenciais à própria constitui ção do fenômeno organizacional e com profun dos impactos sobre as pessoas e a sociedade São processos que conferem à Psicologia um espaço importante no conjunto de disciplinas voltadas para a produção de conhecimento sobre as orga nizações Esses processos em toda a sua comple xidade e fluidez também demandam a ação do psicólogo que junto a muitos outros profissio nais cada vez mais se volta para que as organi zações deixem de ser fonte de opressão e sejam espaços efetivos de desenvolvimento das pessoas e da sociedade em que vivemos 104 Zanelli BorgesAndrade Bastos Orgs Figura 212 Principais dimensões do conceito de organização formados por pessoas as quais são dotadas de diferentes racionalidades sempre de natureza limitada e interesses Sistema de cooperação competição por meio de processos ou cursos de ação guiados por regras e convenções que embora resistentes podem mudar ao longo do tempo mediante estruturas centralizadas descentralizadas coordenadas e dirigidas que podem mudar por pressões tanto internas quanto externas que visam realizar objetivos muitas vezes conflitantes entre si e que por isso são fruto de negociações contínuas Imersos em um contexto que é simultaneamente interno e externo técnico e institucional cultural políti co interorganizacional e socioeconômico e com uma dimensão temporal variável A cerâmica da Sra Raku A senhora Raku fabricava cerâmicas no porão de sua casa Essa prática envolvia certas tarefas distin tas tais como amontoar a argila darlhe forma de vaso moderálo com uma ferramenta enquanto úmi do preparar e depois aplicar o esmalte e por fim cozer os vasos no forno A coordenação de todas es sas tarefas não apresentava problemas pois ela própria as executava O problema era a ambição da Sra Raku e a aceitação de seus vasos cujos pedidos excediam sua capacidade de produção Por essa razão contratou a senhorita Bisque interessada em aprender como fazer vasos Isso exigia que a Sra Raku fizesse a divisão do seu trabalho Enquanto isso as lojas de ar tesanato continuavam pedindo as cerâmicas motivo pelo qual a Sra Raku decidiu que a senhorita Bis que deveria amontoar a argila e preparar o esmalte enquanto ela faria o restante Foi então necessá ria a coordenação das tarefas na verdade um pequeno problema na microempresa de duas pessoas em que elas simplesmente se comunicavam de maneira informal A combinação funcionou bem tanto que logo a Sra Raku ficou novamente afogada em pedidos Novos empregados foram necessários ocasião em que prevendo o dia no qual eles mesmos deveriam Caso 1 continua Psicologia organizações e trabalho no Brasil 105 Caso 1 modelar os vasos ela decidiu admitilos diretamente da escola de cerâmica do local Isso porque con siderou o tempo que foi preciso para treinar a senhorita Bisque enquanto os três novos empregados já de início saberiam exatamente o que fazer e misturar corretamente Mesmo com cinco pessoas a coor denação não apresentava problemas Entretanto quando mais dois empregados foram contratados os problemas de coordenação surgi ram Um dia a senhorita Bisque tropeçou em um balde de esmalte quebrando cinco vasos e em ou tro a Sra Raku abrindo o forno descobriu que os suportes para plantas tinham sido esmaltados na cor fúcsia por engano Nesse ponto ela compreendeu que sete pessoas em uma pequena fábrica de cerâ micas não coordenam suas tarefas por meio do mecanismo simples da comunicação informal O que tornou as coisas ainda piores foi o fato de a Sra Raku chamando a si própria de presidente de Cerâ micas Ltda ser forçada a gastar mais e mais tempo com os clientes Na verdade nesses dias ela es tava mais de acordo para ser vista com um vestido chique do que usando jeans Por isso nomeou a se nhorita Bisque gerente de oficina com o tempo ocupado integralmente para supervisionar e coordenar o trabalho dos cinco operários da cerâmica A empresa continuou crescendo e mais mudanças aconteceram quando foi contratado um analis ta de tempos e movimentos Ele recomendou mudanças segundo as quais cada pessoa executaria uma só tarefa dentro de uma das linhas de produtos de vasos cinzeiros suportes para plantas e animais de cerâmica Dessa maneira a primeira fazia um bloco a segunda davalhe forma a terceira modelava e assim por diante Com isso a produção compunha quatro linhas de montagem nas quais cada indiví duo obedecia a um conjunto de instruções padronizadas previamente preparadas para assegurar a co ordenação de todos os trabalhos É claro que a Cerâmicas Ltda não mais vendeu para compradores de artesanatos e a Sra Raku passou a aceitar pedidos somente por atacado muitos dos quais vinham de cadeias de lojas de departamento A ambição da Sra Raku não tinha limites e por isso quando apareceu a oportunidade de diversifi car ela não deixou escapar No começo foram telhas de barro depois acessórios para banheiros e por fim tijolos prensados Depois a empresa foi separada em três divisões produtos de consumo produtos de construção e produtos industriais Do seu escritório no 55o andar da Torre da Cerâmica ela coorde nava as atividades das divisões pelo acompanhamento de seus desempenhos em cada trimestre do ano e atuava pessoalmente quando os números dos lucros e das taxas de crescimento caíam abaixo do que tinha sido previsto Foi quando um dia sentada à sua mesa examinando esses orçamentos a Sra Raku fitando os arranhacéus dos arredores decidiu mudar o nome de sua empresa para Cerâmicas SA Questões para reflexão 1 Observando a trajetória do empreendimento da Sra Raku podese afirmar que todos os momentos ou etapas configuram uma organização Caso sim justifique Caso não aponte em que momento o empreendimento passou a ser uma organização a Que elementos são centrais para definir um empreendimento coletivo como uma organização b Considerando a descrição do caso levante argumentos de que a organização pode ser tratada como uma entidade c Considerando a descrição do caso levante argumentos de que a organização deve ser tratada como processo 2 O êxito do empreendimento da Sra Raku é uma evidência forte de que as organizações são sistemas de colaboração entre pessoas Você concorda ou discorda Justifique 3 Sob uma perspectiva cognitivista o que deveria ser ressaltado para compreender a trajetória do em preendimento da Sra Raku 4 Sob uma perspectiva culturalista o que deveria ser ressaltado para compreender a trajetória do em preendimento da Sra Raku 5 Sob uma perspectiva institucionalista o que deveria ser ressaltado para compreender a trajetória do empreendimento da Sra Raku Fonte Mintzberg 2003 continuação 106 Zanelli BorgesAndrade Bastos Orgs REFERÊNCIAS ABRIC J C A abordagem estrutural das represen tações sociais In MOREIRA A S P OLIVEIRA C Org Estudos interdisciplinares de representação so cial Goiânia AB 1998 p 2738 AMBLARD H et al Les Nouvelles approches sociolo giques desorganisations Paris Seuil 1996 ARGYRIS C SCHON D A Organizational learning a theory of action perspective Massachutsetts Addi sonWesley 1978 BAREMBLITT G Compêndio de análise institucional e outras correntes Rio de Janeiro Record Rosa dos Tempos 1998 BARNARD C I As funções do executivo São Paulo Atlas 1971 O octeto de Schubert Leia atentamente a descrição feita por Maggi 2006 do que caracteriza o agir organizacional no caso de uma apresentação de um octeto musical Sentados em semicírculo no palco do teatro oito músicos estão tocando o Octeto em fá maior D803 de Schubert para dois violinos viola violoncelo contrabaixo clarinete fagote e trompa op 166 Enquanto o público se entretém os músicos trabalham É o amor pela música que motiva os mú sicos e é com grande prazer que eles tocam Schubert mas ainda assim eles trabalham Estamos na presença de um trabalho coletivo qualquer que seja a definição que se dá a essa noção e na presen ça de um grupo de trabalho o conjunto A ação de cada músico dirigese à ação dos outros músi cos e a de todos se dirige no mínimo à administração do teatro e ao público presente na sala absorto em ouvir a música Os oito músicos tentaram atingir a melhor coesão possível do conjunto e gosta riam de realizar nessa noite uma execução perfeita Para cada movimento cada frase cada nota dese jariam reproduzir o resultado que emergiu em um determinado ensaio e que poderia representar o óti mo mas eles sabem que isso não é possível Parecem dominar completamente os meios e os fins mas a incerteza jamais está excluída não se sabe o que pode acontecer e em todo caso é impossível ao ser humano reproduzir exatamente o mesmo ato Cada músico queria tocar esse octeto de Schubert mas não poderia fazêlo sozinho Era necessário que fossem oito Sendo a execução da música o objeti vo comum os oito músicos cooperam para atingilo E para que esta cooperação dê certo eles se coor denam Coordenamse entre si ou seja não há alguém a coordenálos de fora A figura do regente de orquestra emerge quando os instrumentistas se tornam tão numerosos que fica impossível se olharem uns nos outros Provavelmente os músicos traziam ideias diferentes quanto a essa coordenação Tiveram então de negociar chegar a compromissos ou um deles soube convencer os outros de fato a maioria das regras que estruturam esse processo de ação e que estão na origem da coordenação entre os músi cos durante a execução está escrita na partitura Ninguém pensa em se tornar autônomo em relação a essas regras O conjunto tem no entanto margens discricionárias o Adágio pode ser interpretado com nuances diferentes bem como o Allegro vivace ou o Minueto Durante a execução todas as regras não poderão ser respeitadas perfeitamente Ajustes terão que ser feitos pequenas autonomias serão assu midas Além disso provavelmente será necessário enfrentar imprevistos incidentes Fonte Maggi 2006 p 811 Questões para reflexão 1 Estabeleça paralelos entre a situação descrita e outras situações cotidianas de trabalho em organi zações que você vivenciou ou conhece 2 Que elementos presentes na descrição apresentada são importantes ou cruciais para definir um fe nômeno como organizacional 3 Entre as várias definições de organização apresentadas no capítulo identifique ao menos duas que a seu ver melhor capturam o fenômeno descrito no caso 4 Identifique na ação do octeto elementos das três perspectivas sobre organização apresentadas no capítulo 5 De forma mais particular discuta como cognição e ação se articulam no conceito de agir organiza cional proposto pelo autor Caso 2 Psicologia organizações e trabalho no Brasil 107 BASTOS A V B et al Comprometimento no traba lho fundamentos para a gestão de pessoas In BOR GES L O MOURÃO L Org O trabalho e as orga nizações atuações a partir da Psicologia Porto Alegre Artmed 2013 p 279310 BILHIM J A F Teoria organizacional estruturas e pessoas Lisboa ISCSP 2006 BURRELL G MORGAN G Sociological paradigms in organizational analysis London Heinemann Edu cational Books 1979 CASTELLS M A era da informação economia socie dade e cultura São Paulo Paz e Terra 1999 Socieda de em rede v 1 CHILD J Organização princípios e prática contem porâneos São Paulo Saraiva 2012 CROZIER M FRIEDBERG E Lacteur et lesystème Paris Seuil 1977 DAFT R L Administração São Paulo Thomson Le arning 2006 DIAS C C LOIOLA E A dimensão político insti 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dinâmica dos seus pro cessos a estrutura as relações da organização com seu ambiente e as estratégias organizacio nais Neste capítulo portanto estamos ofere cendo as bases conceituais para uma análise do contexto organizacional como ele se estrutura e como essa estrutura reflete suas relações com o contexto macrossocial em que se insere e em particular como a organização se posiciona es trategicamente diante desse ambiente A primeira seção aborda diferentes pro jetos e arquiteturas organizacionais enfatizando as transições para novos modelos de estruturação das organizações Para compreender esses dife rentes modelos vamos discutir previamente as di mensões utilizadas para analisálos a exemplo de diferenciação integração centralização formali zação mecanismos de coordenação e organização formal e informal A estrutura organizacional re presenta os aspectos tidos como os mais concretos da vida organizacional e que permitem enxergar a organização como entidade como algo duradou ro e externo às pessoas que a constituem Uma grande questão orienta todo esse segmento quais características e quais forças estão levando a expe 3 DIMENSÕES BÁSICAS DE ANÁLISE DAS ORGANIZAÇÕES Elisabeth Loiola Antonio Virgílio Bittencourt Bastos Napoleão dos Santos Queiroz e Tatiana Dias Silva Ao final deste capítulo esperase que o leitor seja capaz de Caracterizar as dimensões críticas para análise de uma estrutura organizacional caracterizando e avaliando diferentes arquiteturas ou formatos organizacionais construídos ao longo do tempo Descrever as dimensões críticas para análise das condutas organizacionais caracterizando e avaliando seus diferentes tipos e suas interfaces com o desempenho organizacional e os impactos sobre as dinâmicas organizacionais Conceituar as dimensões críticas para a análise dos ambientes organizacionais avaliando suas relações com as estruturas e as condutas organizacionais bem como a dinâmica das organizações Analisar o conceito de estratégia organizacional e seu papel mediador nas relações entre estrutura condutas e ambientes organizacionais Caracterizar as tendências atuais de estruturação das organizações considerando as estratégias para lidar com as intensas mutações tecnológicas e ambientais Analisar como ambiente estrutura estratégia e tecnologia se articulam na constituição da singularidade de uma organização 110 Zanelli BorgesAndrade Bastos Orgs rimentos que buscam construir os novos modelos pósburocráticos e mais flexíveis de organização Na segunda seção o ambiente das orga nizações é tomado como objeto de análise bus candose caracterizálo em sua complexida de dinamismo e incerteza para concluir com a apresentação e a análise de diferentes tipolo gias de ambientes organizacionais A importân cia do estudo do ambiente é realçada há longo tempo no campo dos estudos organizacionais desde que a organização deixou de ser entendi da como um sistema fechado e passou a ser vis ta como um sistema aberto e em constante troca com seu ambiente Vamos discutir alguns con ceitos básicos de ambiente e nos deter em dois grande modelos de análise das relações ambien teorganização o modelo tradicional dos acio nistas e o modelo emergente dos stakeholders Estudar o ambiente das organizações nos impõe a ne cessidade de ver que essas unidades sociais se ligam estreitamente aos processos que dina mizam a vida social econômica científica tec nológica e política nas suas dimensões locais nacionais e globais Ou seja as organizações não existem em um vácuo social Aqui se impõe a se guinte questão quais características e forçam estão moldando os ambientes atualmente Uma das respostas encontrase no box Abordagens sobre inovação como veremos mais adiante Por fim a terceira seção do capítulo detém se nas estratégias e condutas organizacionais O propósito de identificar as causas que levam cer tas organizações a apresentar melhor desempe nho que outras tem sido recorrente nos campos da teoria e da economia das organizações Este é por exemplo o principal tópico de pesquisa da administração estratégica Em vista dessa impor tância esta parte do capítulo tem como objetivo explorar os conceitos de estratégias organizacio nais e escolas de pensamento discutindo suas di ferentes tipologias assim como seus processos de formulação e de implementação Compreender como se articulam as carac terísticas estruturais das organizações as forças que dinamizam o ambiente em que elas se inse rem e os processos de definição das estratégias para lidar com esse ambiente constituise em uma competência básica que nos permite ter uma visão global dos fenômenos organizacio nais ao mesmo tempo que nos habilita a diag nosticar e a lidar com seus processos em três ní veis organizacional grupal e individual ESTRUTURA DAS ORGANIZAÇÕES Diferentemente das estruturas físicas e biológi cas não é fácil encontrar um referencial empí rico para o conceito de estrutura organizacio nal De uma perspectiva descritiva podese di zer que a estrutura de uma organização reflete um processo por meio do qual a autoridade é distribuída as atividades são especificadas e um sistema de comunicação é delineado Arquitetura organizacional é a forma de articu lação ou o modus operandi dos vários siste mas estruturas processos e estratégias que constituem uma instituição A arquitetura inclui a estrutura formal o projeto de práticas de trabalho organização informal cultura organizacional os estilos de operação e os processos de seleção socialização e desenvol vimento de pessoas Nadler Gerstein Shaw 1994 Van de Ven Ganco Hinings 2013 A arquitetura de uma organização con siste em um modelo que pode ser usado para representar seu completo ciclo de vida Consiste numa arte onde se busca a modela gem do espaço da organização a fim de satis fazer necessidades e aspirações humanas Araújo 2011 p179180 Assim como ponto de partida dessa re flexão podemos considerar que a estrutura or ganizacional representa uma cadeia relativa mente estável de ligação entre as pessoas e o trabalho que constituem a organização Ajuda a diferenciar as partes de uma organização e si multaneamente a manter tais partes interliga das criando e reforçando no interior dos gru pos e entre eles relações de interdependência de previsibilidade e de hierarquia Dessa forma a estrutura organizacional reintegra em uma totalidade a mão de obra das organizações que foi classificada agrupada e distribuída pelo de senho dos cargos e da autoridade tendo em vis ta os diversos objetivos organizacionais per mitindo que essa totalidade alcance resultados que superam a capacidade de indivíduos não organizados em um horizonte temporal defi nido Wagner III Hollenbeck 2012 A estru tura organizacional materializase no organo grama das organizações Consequentemente os organogramas definem a divisão do traba lho e da autoridade e o sistema de comunica ção correlato Psicologia organizações e trabalho no Brasil 111 Uma nova terminologia vem sendo usada no campo dos estudos organizacionais como se fosse sinônimo de estrutura organiza cional ar quitetura organizacional o qual na realidade expande a noção de estrutura que se expressa nos organogramas das organizações Uma arqui tetura organizacional compõese de três compo nenteschave afirma Howard 2000 O primei ro denominado hardware abarcaria todas as di mensões e elementos que constituem a estrutura organizacional o sistema de pla nejamento os mecanismos de controle os sis temas de medi ção os relacionamentos de su bordinação os sis temas de recompensa e assim por diante Deno minado pessoal o segundo componentecha ve da arquitetura organizacional compreenderia as novas habilidades cognitivas interpessoais e emocionais que os gerentes e todos os traba lhadores precisam reunir para tocar o trabalho com efetividade nesse novo ambiente O último elemento dessa arquitetura organizacional foi chamado por Howard 2000 de software e é o mais difícil de ser delimitado embora seja dos mais importantes são redes e práticas informais que unem as pessoas o sistema de valores e as culturas organizacionalis As decisões envolvendo o processo de construção de uma estrutura organizacional são complexas e voltamse para responder questões chave como bem apontam Robbins Judge e Sobral 2010 No Quadro 31 podemos ter uma visão geral desse processo indicando as ques tões que demandam respostas os mecanismos envolvidos e os conceitos que circunscrevem ca da dimensão da estrutura organizacional Como podemos perceber as respostas às questões que constroem um projeto de estru tura organizacional envolvem um conjunto de conceitos que descrevem mecanismos básicos de divisão e integração das partes do trabalho ou das pessoas que compõem a organização A es colha e a intensidade com que tais mecanismos básicos de estruturação são utilizados irão gerar diferentes configurações estruturais das organi zações De início veremos esses mecanismos e os processos neles implicados para em segui da caracterizarmos os diferentes tipos de estru turas organizacionais e produtos de decisões en volvendo esses mecanismos e processos Mecanismos envolvidos no processo de estruturação da organização Os mecanismos envolvidos na definição das ca racterísticas estruturais da organização de for ma geral podem ser agrupados em mecanismos de divisão e de coordenação Eles correspon dem às duas faces de qualquer processo de or Quadro 31 O processo de construção da estrutura organizacional Questãochave Mecanismo básico Conceito 1 Em que nível as tarefas devem ser subdivididas em trabalhos separados 2 Em que base ou critério os trabalhos serão agrupados 3 A quem os trabalhadores devem se reportar 4 Que número de trabalhadores deve ficar sob a coordenação de um gestor 5 Onde está a autoridade para a tomada de decisão 6 Em que nível deve haver regras e regulamentos orientando a conduta de empregados e gestores Divisão ou diferenciação Coordenação ou integração Especialização Departamentalização Hierarquia Esfera de controle Centralização Formalização Fonte Com base em Robbins Judge e Sobral 2010 112 Zanelli BorgesAndrade Bastos Orgs ganizar A necessidade de organização nasce do fato de que o trabalho precisa ser dividido pela sua complexidade entre pessoas Com essa divi são nasce a necessidade de que as ações das pes soas sejam coordenadas ou articuladas de modo a gerar o produto final resultado da ação coleti va A complementariedade e as tensões entre os dois conjuntos de mecanismos ficam claras na Figura 31 Mecanismos de divisão ou diferenciação O conceito de especialização é central para a análise de como a organização se divide em par tes componentes Especialização é o modo co mo o trabalho é dividido em tarefas individua lizadas O grau de especialização pode ser me dido pela diversidade de atividades incluídas nos cargos dos funcionários Quanto mais alto o grau de especialização mais estreito o âmbi to das atividades de cada cargo A diferenciação portanto reportase ao quanto há de segmenta ção do trabalho em partes menores em uma or ganização Bowditch e Buono 2012 apontam quatro principais formas de diferenciação sintetizadas na Figura 32 A diferenciação ou especialização hori zontal a depender de sua extensão ou amplitu de pode gerar uma superespecialização ou uma maior flexibilidade para execução de múltiplas tarefas Como vimos no Capítulo 1 o proces so de industrialização em oposição à produção artesanal caracterizase exatamente pela divi são do trabalho levando a uma especialização de cada trabalhador em um conjunto pequeno Figura 31 Mecanismos básicos envolvidos no processo de estruturação de uma organização Especialização implica DIVISÃO DO TRABALHO e descreve o grau em que as atividadestarefas são segmenta das separadas em funções isoladas Definemse os PAPÉIS dos membros da organização INTEGRAÇÃOCOORDENAÇÃO decorre da necessidade de articular as ações que foram divididas e segmentadas Reportase à colaboração necessária entre pessoas setores departamentos para assegurar a unidade da organização Modo como o trabalho executado em cada nível hierárquico de uma organização é dividido em trabalhos discretos individualizados Referese aos componentes das tarefas às suas especificações Modo como o trabalho é dividido por nível hierárquico de uma organização Referese ao número de níveis hierárquicos alto ou baixo Quando o trabalho é dividido em função da especialidade das pessoas Modo como o trabalho executado em cada nível hierárquico de uma organização é dividido em trabalhos discretos individualizados Referese aos componentes das tarefas às suas especificações Quando o trabalho é dividido em função da localização geográfica Figura 32 Tipos de processos de diferenciação Fonte Com base em Bowditch e Buono 2012 Diferenciação HORIZONTAL Diferenciação VERTICAL Diferenciação PESSOAL Diferenciação HORIZONTAL Diferenciação ESPACIAL Psicologia organizações e trabalho no Brasil 113 de tarefas O extremo desse processo ficou his toricamente marcado pelo surgimento da linha de produção fordista congruente com o mode lo taylorista de organização do trabalho Os ga nhos de produtividade foram crescentes à medi da que trabalhadores se responsabilizavam por partes bem pequenas do processo produtivo A especialização excessiva era vista pelos gestores como uma forma de utilizar o repertório limi tado de habilidades de cada trabalhador de for ma mais eficiente diminuindo os custos com treinamento e qualificação A partir de meados do século passado tornouse mais evidente que os elevados níveis de especialização levavam a resultados muito negativos fadiga tédio es tresse queda de produtividade absenteísmo di minuição da qualidade rotatividade entre ou tros Ou seja a superespecialização do trabalho tem levado a um grande desperdício na indús tria e na sociedade porque tende a negligen ciar o mais valioso recurso da administração as complexas e múltiplas capacidades das pessoas Além disso ela tem sido associada à emergência de problemas de comunicação e de coordenação nas organizações apesar das vantagens em ter mos de produtividade O nível de especialização adotado po de conduzir em um extremo a estruturas com baixa especialização horizontal nas quais o tra balho em um determinado nível hierár quico é distribuído entre trabalhadores que funcionam como generalistas No outro extremo encon tramse estruturas com alta especialização hori zontal nas quais o trabalho no âmbito de um ní vel hierárquico é distribuído na forma de cargos especializados Isso é claro por exemplo quan do se consideram um centro de saúde com mé dicos mais generalistas e que atendem pacien tes com diversas queixas e hospitais de grande porte com médicos especializados em seus se tores específicos Um conceito associado ao mecanismo de especialização horizontal é o de departamen talização Como vimos os trabalhos divididos precisam ser agrupados para que as tarefas co muns possam vir a ser coordenadas Assim a modelagem da estrutura de uma organização requer determinar o modo de agregar os grupos ou equipes de trabalho Os grupos de trabalha dores podem refletir similaridades funcionais que resultam em grupos eficientes mas relati vamente inflexíveis de especialistas funcionais Como alternativa podem ser formados grupos com base em similaridades de fluxo de trabalho produzindo equipes flexíveis mas que obscure cem as distinções funcionais Há na realidade formas diversas de agru par tarefas semelhantes nesse processo de espe cialização horizontal da organização A mais co mum é a criação de departamentos funcionais Ou seja as atividades seriam agrupadas a par tir das funções que cumprem na realização dos objetivos organizacionais Temos por exemplo os departamentos de engenharia contabilida de marketing pesquisa produção Esse tipo de depar tamentalização busca a eficiência ao colo car juntos especialistas de uma mesma área Esse mesmo processo poderia utilizar co mo critério de agrupamento o produto gerado pela organização Em vez de serem agregadas em departamentos de marketing fabricação pes quisa e contabilidade as atividades seriam agru padas por linhas de produto no caso de uma empresa da área de químicapetroquímica po deríamos ter uma divisão de combustíveis e ou tra de lubrificantes por exemplo A organização apresenta flexibilidade em cada divisão uma vez que cada uma pode tocar seus negócios e tomar decisões que requerem uma qualificação profis sional bem como moldam sua resposta às de mandas particulares de seu próprio mercado Parte da eficiência econômica da departamen talização funcional porém também é sacrifica da porque o esforço é duplicado ao longo das li nhas de produtos da organização Além desses dois critérios de departamen talização podem existir outros tais como o ter ritório ou a base geográfica em que a empresa atua o tipo de cliente que atende ou ainda os processos envolvidos na produção Em geral as grandes organizações utilizam vários processos de departamentalização A especialização vertical por seu turno re lacionase ao grau de controle que o trabalhador tem sobre o trabalho pouco ou muito controle Envolve também o grau de separação entre pla nejamento e execução Quanto mais alto o grau de especialização vertical mais camadas justa põemse na hierarquia de autoridade de uma organização e maior a separação da adminis tração de uma tarefa em relação ao seu desem penho Ademais quanto maior o grau de espe cialização vertical o operário perde a visão do todo e necessita que o planejamento e a admi 114 Zanelli BorgesAndrade Bastos Orgs nistração do trabalho passem para ele uma visão mais completa da organização Visando minimizar os problemas deriva dos da robotização humana e da falta de visão global do trabalho as novas estratégias das or ganizações têm passado por propostas de enri quecimento dos cargos seja no sentido horizon tal seja no sentido vertical A partir do enrique cimento horizontal do trabalho o trabalhador vem sendo levado a se envolver com uma ampla variedade de tarefas associadas com a prestação de serviços com a fabricação de produtos ou a fazer rotação de tarefas Quando o trabalho é en riquecido verticalmente além de ficar responsá vel por mais tarefas o trabalhador ganha mais controle sobre elas De acordo com Mintzberg 1995 os re sultados dos processos de enriquecimento de cargo apontam para casos de sucessos e de insu cessos em função da natureza do trabalho Esse processo é mais adotado em trabalhos altamente repetitivos e monótonos Em re lação a essas no vas iniciativas nas organizações estudos no campo da sociologia do trabalho têm classifica do parte dessas condutas como tentativas de au mentar a carga de trabalho dos trabalhadores sem haver elevação salarial proporcional e con comitante Na visão desses estudiosos tais con dutas levam à elevação da exploração da força de trabalho pelo capital Mecanismos de coordenação ou integração Como as tarefas as pessoas e os processos que integram a organização são divididos em partes segmentos setores ou departamentos impõese a necessidade de mecanismos que integrem ou coordenem as atividades de todas essas partes Integrar significa coordenar ampliar a coesão e a sinergia entre diferentes funções ou unidades de uma uma organização como bem salienta Child 2012 tornandose um dos grandes de safios para qualquer organização especialmente as mais complexas e inseridas em ambientes al tamente competitivos Quando falamos de integração estamos nos referindo tanto às relações verticais decor rentes da diferenciação vertical que cria diferen tes níveis hierárquicos quanto às horizontais laterais e hoje mais do que nunca às relações com outras organizações que se inserem em re des para conseguir objetivos Coordenação pode ser então definido co mo o processo no qual as ações de outro modo desordenadas são integradas de forma a produzir um resultado desejado Wagner III Hollenbeck 2012 p 374 Alguns fatores hoje pressionam mais do que nunca as organizações por maior integra ção e coordenação das suas partes afirma Child 2012 p 112113 a globalização e a competição mais intensa entre as organizações as empresas multina cionais que atuam em diferentes países com a produção distribuída em vários locais com diferentes redes de fornecedores requerem mais coordenação a necessidade de colocar produtos inovadores no mercado em tempos mais curtos a fim de competir com as novidades que vão surgindo de outras empresas vide o caso das empresas que produzem os computadores os tablets e os celulares o crescente número de parcerias que as empre sas têm que fazer especialmente aquelas em que pesquisa e desenvolvimento são centrais a demanda por qualidade dos produtos que deve ser mantida apesar da diversificação de produtos e de áreas geográficas Os mecanismos de integração se dis tinguem em função do nível de diferenciação da organização apontam Bowditch e Buono 2012 Para eles tais mecanismos podem ser de dois tipos Diretos mais pertinentes para organizações com menores níveis de diferenciação en volvendo políticas e regras organizacionais metas padronização de procedimentos e subordinação hierárquica Indiretos adequados para estruturas muito diferenciadas complexas em que os meca nismos básicos precisam ser complementa dos com outros como papéis criados para integrar comitês equipes multifuncionais afiliações intergrupais sistemas de informa ções gerenciais A Figura 33 sintetiza os mecanismos bási cos de coordenação segundo Wagner III e Hol Psicologia organizações e trabalho no Brasil 115 lenbeck 2012 que atuam como os elementos de união que solidificam os processos de inte gração das organizações O mecanismo de ajuste mútuo corres ponde à coordenação realizada por recursos de comunicação interpessoal O mais simples dos três mecanismos de coordenação baseiase na troca de informações entre colegas sobre como e quem deve realizar o trabalho Para que pos sam coordenar com sucesso suas atividades os envolvidos devem exercer controle pelo menos parcial sobre as tarefas que estão sendo objeto de comunicação Vejamos alguns exemplos desse mecanis mo psicólogos que integram uma equipe de atendimento em uma UTI de um hospital reúnemse para discutir casos e processos de atendimento operadores de plantas petroquímicas exami nam manuais e discutem como solucionar um problema do processo de trabalho funcionários administrativos discutem via intranet em chats emails ou via conferência eletrônica como coordenar o trabalho mes mo a longas distâncias No caso da supervisão direta uma pessoa o supervisor assume responsabilidade pes soal pelo trabalho de um grupo Esse supervi sor tem autoridade hierárquica para determinar quais tarefas precisam ser executadas quem as executará e como elas se interligam na cadeia de produção para se alcançar o resultado final de sejado Alguns exemplos desse mecanismo um supervisor acompanha orienta corrige a colocação de produtos nas prateleiras de um supermercado pelos funcionários encarrega dos dessa tarefa um diretor de uma escola de ensino fun damental cria uma comissão de docentes para revisão dos planos de aula e conteúdos ministrados um chefe do setor de vendas em uma con cessionária orienta sobre promoções e o que pode ser oferecido aos compradores pelos vendedores Por fim padronização é o mecanismo de coordenação que se baseia em padrões e proce dimentos estáveis Tratase de padrões sobre co mo os trabalhadores devem executar suas tare fas normalmente Tais padrões e procedimentos são definidos antes que o trabalho a ser executa do se inicie A observância aos padrões em uma situação de trabalho inalterada permite que as relações de interdependência sejam recorrente mente reproduzidas e que a coordenação pos sa ser mantida Há vários tipos de padronização como apresentados e definidos na Figura 34 A padronização de processos de trabalho ou padronização pela especificação das rotinas de trabalho busca vincular entre si diferentes ta refas e atividades exercitadas por um coletivo de Figura 33 Mecanismos básicos de integraçãocoordenação Fonte Com base em Wagner III e Hollenbeck 2012 Ajuste mútuo coordenação de procedimentos de trabalho realizada pela troca de informa ções sobre esses procedimentos entre colegas de trabalho Padronização planejamento e implementação de padrões e procedimentos que controlam o desempenho do trabalho Supervisão direta direção e coordenação do trabalho de um grupo por uma pessoa que emite ordens diretas para os membros desse grupo 116 Zanelli BorgesAndrade Bastos Orgs trabalhadores contribuindo para a coordenação contínua dos processos de trabalho nas organiza ções É o que acontece por exemplo em linhas de montagem típicas de indústrias de produção em série como na automobilística Esse tipo de padronização apoiase na atividade de análise de tarefas que descreve o conjunto de passos e sua sequência necessá rios para a realização de cada tarefa Tal análi se se concretiza em um documento escrito cha mado descrição da tarefa Um exemplo é a des crição dos processos de compra de licitação em um órgão público Ao relatar todas as etapas do processo o documento explicita tudo o que de ve ser observado na rea lização da atividade de modo a atender exigências de instâncias fiscali zadoras e assegurar a validade de todo o proces so Da mesma forma existem rotinas padroniza das dos procedimentos de higienização em um hospital dos processos de matrícula de um alu no em uma universidade dos processos de se leção em concursos para funcionários ou pro fessores Padronização pelos resultados ou pro dutos aplicase ao caso de tarefas mais comple xas que não podem ser padronizadas como por exemplo aquelas envolvidas na prestação de ser viços complexos como de psicólogos clínicos equipes hospitalares de cirurgia etc Diferentemente dos trabalhadores que atuam sob a padronização comportamental nesse caso os trabalhadores têm mais autono mia em relação a como realizar as tarefas de mo do a atingir as metas definidas Padronização de habilidades ou pa dronização pela especificação do treinamen to necessário envolve as habilidades necessárias para a realização de determinado trabalho Re portase mais às características das pessoas do que às tarefas em si Aplicase a casos de traba lhadores ou funcionários qualificados que de sempenham tarefas abertas e demandam me nos das demais formas de coordenação Dois ca sos são bem típicos Uma unidade de pesquisa e inovação tecnológica de uma empresa ou de um órgão de pesquisa de uma universidade Em ambos casos as boas práticas recomendam a de finição do perfil de competências conhecimen tos habilidades e atitudes esperado dos pesqui sadores tendo em vista que os mesmo realizam tarefas abertas e por isso podem conduzir suas atividades de pesquisa com grande variabilida de entre si Por fim a padronização de normas en volve os processos de socialização organiza cional vide Capítulo 9 dos quais decorrem o compartilhamento entre os membros do gru po ou da organização de convicções sobre for mas apropriadas de se comportar de trabalhar de interagir com os colegas Quando tais normas são internalizadas p ex os padrões de quali dade do atendimento ao público em um centro de saúde em uma agência bancária em um ho tel o trabalhador prescinde de supervisão di reta de fiscalização ou até mesmo de manuais pres critivos para consulta Ele atua corretamen te ao longo do tempo porque acredita que es ta é a melhor e mais adequada forma de realizar seu trabalho Os mecanismos básicos de integração des critos até aqui se reportam primariamente para coordenar ações que foram horizontalmente se paradas Como vimos há todavia um processo de diferenciação vertical que cria diferentes ní veis hierárquicos em uma estrutura organizacio nal Decorrentes desse processo de diferenciação há mecanismos básicos embutidos na própria estrutura de integração e coordenação dos tra balhos de indivíduos e grupos Figura 34 Tipos de processos de padronização de comportamentos especifi cação dos comportamentos dos trabalhadores ou das ações a serem executadas ao longo do trabalho de produtos definição formal de objetivos de produção e metas de desempenho de habilidades discriminação de aptidões conhecimen tos ou habilidades que os trabalhadores devem ter para executar tarefas e atividades com competência de normas compartilhamento entre os membros do grupo ou da organização de convic ções sobre a aceitabilidade de certos comportamentos o que os faz agir de maneira socialmente aprovada Padronização Psicologia organizações e trabalho no Brasil 117 A Figura 35 sintetiza as noções associa das às características estruturais de uma orga nização Ao definirem a hierarquia e a decorren te cadeia de comando a elas se associam níveis de poder decisórios específicos e a amplitude de controle que cada gestor ou supervisor apresen ta em termos do número de trabalhadores sob sua responsabilidade As relações de subordina ção implicadas ao longo de uma cadeia de co mando especificam responsabilidades inclusi ve de coordenação e supervisão de atividades de pessoas e grupos de trabalhadores Isso nos leva a outro conceito importante amplitude de con trole Por amplitude de controle entendese o número de indivíduos que são diretamente su pervisionados por um gerente A definição da amplitude de controle implicará diretamente o número de escalões de chefia que a organização terá Quanto maior for a amplitude de controle o gestor consegue gerenciar grupos grandes de trabalhadores menor será a necessidade de ní veis hierárquicos Isso acontece quando os fun cionários têm competências e motivação que os levam a trabalhar de forma mais autônoma sen do menos dependentes de supervisão direta As sim maior amplitude de controle traz vantagens para a organização diminuição de custos estru turas mais enxutas menos problemas potenciais de comunicação estímulo a iniciativas do tra balhador Há entretanto um limite no número de pessoas sob uma coordenação quando este Amplitude de controle A tendência nos últimos tempos vai em dire ção a amplitudes maiores Elas condizem com os esforços de redução de custos corte de gorduras agilização do processo decisório aumento de flexibilidade aproximação dos clientes e autonomia dos funcionários Rob bins Judge Sobral 2010 p 474 Embora se fale em números tais como 5 7 8 traba lhadores por gestor não existe um número de consenso pois vários fatores determinam tal decisão perfil do chefe competências e moti vação dos subordinados tipo de tarefa nível de delegação entre outros Figura 35 Mecanismos de coordenação decorrentes da diferenciação vertical Fonte Com base em Wagner III e Hollenbeck 2012 Cadeia de comando define a quem cada indivíduo se reporta ou as relações de supervisão existentes Está representada no organograma e traça o caminho da descentralização Referese à localização da autoridade para a tomada de decisão Na realidade pode ser vista como um continuum centralizaçãodescentralização Reportase ao número de subordinados que um gerente pode coordenar de forma eficaz e eficiente Para o trabalhador define quem deve ser procurado em caso de um problema relacionado ao andamento do trabalho Para o gestor define as pessoas pelas quais é responsável em termos do trabalho a executar Alta centralização o poder decisório está concentrado na cúpula ou no topo da hierarquia Descentralização a autoridade se en contra mais diluída entre os diversos níveis da hierarquia Maior amplitude diminui o custo Pode diminuir a eficácia pela perda de contato direto e queda do desem penho do grupo Menor amplitude amplia o controle próximo mas adiciona mais níveis gerenciais torna a comunicação vertical mais complexa e as decisões mais lentas Hierarquia Centralização Amplitude de controle 118 Zanelli BorgesAndrade Bastos Orgs é muito grande o gestor termina não podendo se dedicar a tarefas específicas de acompanha mento e desenvolvimento Hitt Miller Colella 2013 Os riscos associados a amplitudes de con trole muito estreitas ou muito amplas podem ser vistos na Figura 36 Se por um lado há um movimento para diminuição da verticalização achatamento das estruturas organizacionais menores níveis hie rárquicos que conduzem a aumentar a ampli tude de controle há defensores de amplitudes mais estreitas ou reduzidas Com menor núme ro de funcionários para supervisionar o gestor consegue maior controle do fluxo de trabalho Por outro lado isso pode conduzir a uma super visão muito mais rígida diminuindo a autono mia dos trabalhadores ESCOLHA DOS MECANISMOS DE COORDENAÇÃO Ao se projetar uma organização ou buscar mu danças no seu design impõese fazer um con junto de escolhas sobre os processos de dife renciação e os mecanismos de integração mais apropriados Como regra partese do princípio de que o mecanismo de coordenação primário escolhi do deve ser aquele que vai ser utilizado para re solver a maioria dos problemas de coordenação os outros mecanismos funcionam como com plementares ao escolhido como primário quan do este não é suficiente para assegurar a integra ção necessária Quais os fatores que influenciam a esco lha dos mecanismos primários de coordenação intraorganizacional Wagner III e Hollenbeck 2012 apontam quatro fatores que orientam es sa escolha o número de pessoas a ser coordenado a estabilidade relativa da situação na qual as tarefas serão executadas o grau de flexibilidade desejado e o custo Em grupos pequenos de cerca de 12 pes soas ou menos o mecanismo de ajuste mútuo é frequentemente suficiente para a coordenação do grupo O ajuste mútuo caracterizase por ele vado grau de flexibilidade No entanto cada vez que tal mecanismo é acionado geramse novos custos de coordenação na forma de tempo tra Figura 36 Riscos associados a amplitudes de controle muito estreitas ou largas Fonte Com base em Hitt Miler e Colella 2013 Estreita Larga Amplitude de controle Trabalho mais inovador e criativo Menos regras e procedimentos Maior autonomia do trabalhador RISCOS DE NÚMERO REDUZIDO DEMAIS Capacidade ociosa da chefia Maiores custos administrativos Baixa delegação Desmotivação Pouco desenvolvimento do trabalhador Trabalho mais rotineiro e previsível Pessoal treinado competente Concentração física das pessoas RISCOS DE NÚMERO ELEVADO DEMAIS Perda de controle Desmotivação Ineficiência de comunicações Decisões lentas Queda da qualidade do trabalho Psicologia organizações e trabalho no Brasil 119 balho e outros recursos associados a essa tarefa que são desviados das atividades as pessoas di videm seu tempo entre a execução e a coorde nação Tais custos tendem a ser individualmen te reduzidos mas tornamse expressivos com a passagem do tempo Os membros de grupos de mais de 12 pes soas se apenas submetidos a mecanismos de coor denação de ajuste mútuo consumirão mui to tempo e espaço para se comunicarem res tando muito pouco tempo da jornada regular de trabalho para dedicar à execução de tarefas Nesses casos há diminuição de produtividade do grupo Consequentemente em grupos maio res a supervisão direta é o mecanismo de coor denação mais indicado O supervisor opera co mo um veículo de comunicação das mensagens entre emissores e receptores todos membros do grupo de trabalho O ajuste mútuo continua funcionando nesses casos como mecanismo de coordenação adicional Em grupos cada vez maiores o supervisor direto tende a ficar sobrecarregado pelas tarefas de coordenação ao ter de obter informações de fonte certa e canalizálas para a fonte cer ta Isso coloca a necessidade de substituílo na qualidade de mecanismo de coordenação bási co pela padronização Onde a padronização é o meio básico de coordenação a supervisão dire ta e o ajuste mútuo ainda podem ser utilizados como mecanismos de coordenação secundários Em comparação com o ajuste mútuo os custos de padronização são muito elevados mas estão concentrados nas fases de projeto e de imple mentação Vencidas tais fases os elevados custos iniciais podem ser amortizados ao longo da vi da útil do projeto Em função disso a padroni zação no longo prazo é menos dispendiosa que o ajuste mútuo embora a situação de trabalho tenha de permanecer inalterada para que isso se verifique Portanto a padronização é menos fle xível em comparação ao mecanismo de ajuste mútuo Considerando as variáveis custos estabili dade e flexibilidade a Figura 37 sintetiza as re lações dos três mecanismos básicos de coorde nação Evidências de falhas nos mecanismos de coordenação Como sabemos se os mecanismos de integração estão funcionando bem ou não em uma orga nização Child 2012 apresenta seis sintomas presentes como as organizações não estão lidan do adequadamente com a coordenação das suas partes tendo em vista as pressões de tempo e a incerteza do ambiente A Figura 38 sintetiza tais sintomas Figura 37 Relações entre os mecanismos de coordenação Fonte Com base em Wagner III e Hollenbeck 2012 p 382383 Permite alto grau de flexibilidade pois emerge de contatos face a face não implica planejamento prévio nem envolve relações superiorsubordinado Gera custos crescentes à medida que é utilizado tempo e trabalho são des viados Flexibilidade situase entre os extremos dos dois outros mecanismos Por implicar uma hierar quia não tem a espontanei dade e a fluidez do ajuste mútuo Por não requerer tanto pla nejamento é mais flexível que a padronização Custos bem elevados pois requer trabalho de especialistas competentes Depois de implantada não consome tantos recursos Os custos são amortizados com o tempo Requer situações estáveis trabalho inalterado Não tem flexibilidade Ajuste mútuo Padronização Supervisão direta 120 Zanelli BorgesAndrade Bastos Orgs DIMENSÕES GERAIS DE ANÁLISE DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL Considerandose os mecanismos de especializa çãodiferenciação e de integraçãocooperação emergem três grandes dimensões de análise das estruturas organizacionais centralização for malização e complexidade Bowditch Buono 2012 Vamos nos deter agora em compreender tais dimensões que permitem comparar distin tas organizações e avaliar os impactos da sua es trutura sobre sua dinâmica e sobre seus resul tados ou desempenho É possível por exemplo verificarmos como elementos da estrutura são importantes para compreender vários outros fe nômenos organizacionais a exemplo da cultura organizacional vide Capítulo 13 dos proces sos grupais vide Capítulo 10 ou das relações de poder vide Capítulo 12Tais dimensões tam bém são importantes por permitirem avaliar o grau de ajuste das decisões que modelaram a es trutura a características do ambiente em que se insere a organização Centralização O processo de diferenciação vertical gera como vimos a hierarquia organizacional que consis te na especificação das relações de subordinação visíveis nos organogramas A quantidade de ní veis hierárquicos configura o nível de verticali zação da organização considerandose desde o topo gerencial presidente CEO até o nível mais baixo Hitt Miller Colella 2013 Para os autores de modo geral hierarquias muito ver ticalizadas criam problemas de comuni cação uma vez que a informação circu lando para cima e para baixo na hierarquia pode ser desacelerada e distorcida ao pas sar por grande quantidade de níveis dife rentes Hitt Miller Colella 2013 p 396 Os níveis hierárquicos revelam uma hie rarquia de autoridade definindo quem se re porta a quem assim como indica quem toma quais decisões e é responsável por sua implan Figura 38 Sinais de problemas com os mecanismos de coordenação Fonte Com base em Child 2012 Diferentemente de discordâncias ocasionais que podem até sinalizar vitalidade na busca de soluções para desafios novos o conflito persistente entre setores equipes departamentos é um sintoma claro da deficiência de integração Grandes empresas industriais envolvem muitas atividades repetitivas o que requer uniformidade de procedimentos e práticas de gestão padronizadas A tecnoestrutura é a mais importante envolve especialistas e dirigentes das áreas como planejamento finanças produção pesquisa etc Quando são empurradas para a gestão superior questões que deveriam ser resolvidas em níveis intermediários de gestão é sinal de que a coordenação está falhando Tais demandas adicionais sobrecarregam o gestor superior e conflitam com tarefas que são específicas de sua posição Quando departamentos ou setores deixam de considerar procedimentos e regras que estão estabelecidos em papéis Quando os coordenadores se sentem ameaçados na sua autoridade por mecanismos mais básicos de coordenação e tentam monopolizar a coordenação impedindo soluções inovadoras Clientes ou outras pessoas de fora reclamam de informações conflitantes entre de partamentos sobre uma mesma questão quando um departamento ou setor mostra desconhecimento ou indiferença a uma pergunta sobre quem na organização pode ajudar Conflito persistente entre departamentos Excesso de reuniões formais Sobrecarga da alta administração Ritual da burocracia Acúmulo de poder por parte de coordenadores Queixas de clientes e grupos externos Psicologia organizações e trabalho no Brasil 121 tação Ou seja a verticalização de uma estrutura guarda relação estreita com os níveis de centra lização dos processos decisórios Kinicki Kreit ner 2006 Em síntese podemos afirmar que o ter mo centralização referese ao grau em que o processo decisório está concentrado em um de terminado ponto da hierarquia organizacional Robbins Judge Sobral 2010 Como afirmam Bowditch e Buono 2012 em termos de conceitos gerenciais a autoridade de tomar decisões pode ser centralizada ou descentralizada e a cadeia de comando traça o caminho da descentralização quantidade de partici pação e contribuição de pessoas ou uni dades de nível inferior Bowditch Buo no 2012 p 169 Alta centralização significa que o poder decisório autoridade formal conferida a ca da cargo na hierarquia está concentrado forte mente no topo gerencial do principal executivo Ele define diretrizes fixa planos estabelece or dens que cabem aos demais níveis cumprir Em oposição em organizações com maior descen tralização há mais delegação de poder aos esca lões mais baixos da hierarquia e que estão mais próximos das ações propriamente ditas Na realidade devemos pensar a centrali zaçãodescentralização como um continuum no qual diferentes organizações ou uma mesma organização ao longo do tempo podem ocupar posições distintas em grande medida influen ciadas pelo estilo de liderança dos responsáveis por sua gestão vide Capítulo 11 Formalização Como vimos anteriormente padronização é um dos mecanismos básicos de integração organi zacional O resultado desse mecanismo revelase no nível de formalização da organização Assim formalização referese ao grau em que as tarefas vide box são padronizadas Organizações que investem em coordenar a interdependência com a padronização também estão introduzindo for malização estrutural Formalização é o meio de desenvolver padrões escritos necessários para a coordenação via padronização Assim quanto mais claras e detalhadas fo rem as especificações para realizar uma determi nada tarefa maior a formalização e menor a au tonomia do trabalhador grau de discricionarie dade para executála Maior formalização ajuda a predizer e controlar o comportamento a ga rantir a congruência e a eficiência dos processos e a garantir a clareza no modus operandi pre visibilidade das ações e conhecimento sobre os critérios adotados pela organização Também devemos pensar a formaliza ção como um continuum ao longo do qual po dem ser localizadas organizações e mesmo se tores ou departamentos dentro de uma mesma organização Assim podemos pensar que uma organização ou setordepartamento altamen te formalizada apresenta todas as suas atividade descritas com detalhes assim como tem defini dos os critérios de desempenho e as regras pa ra execução tudo isso consolidado em manuais que documentam todo o processo de trabalho e que servem de base para avaliar possíveis des vios ou desconformidades Quando a formaliza ção é baixa há uma dose maior de liberdade pa ra a execução do trabalho A natureza do processo de trabalho e a qualificação exigida do trabalhador são dois de terminantes básicos do nível de formalização As sim há mais formalização nos departamentos de contabilidade do que nos departamentos de ges tão de pessoas ou de pesquisa e desenvolvimento Nas universidades os funcionários técnicoadmi nistrativos têm seus papéis mais formalizados do que os docentes Nos hospitais o pessoal da higie Tarefa Nas novas formas de organização do trabalho verificase a tendência à superação da tarefa nos moldes tayloristafordista do trabalho da ação individual para a ação coletiva da relação tarefaatividade de um só trabalhador para as relações entre as tarefas e atividades desenvolvidas por diferentes trabalhadores Estas são chama das tarefas abertas e envolvem o reconhe cimento pelo menos em parte da competên cia do trabalhador de sua iniciativa de suas escolhas de necessidades de trocas e de comunicação entre diversos trabalhadores para o desenvolvimento de ações organiza cionais Maggi 2006 122 Zanelli BorgesAndrade Bastos Orgs nização segue procedimentos mais formalizados do que médicos ou enfermeiros Historicamente a formalizaçãopadroni zação no sistema tayloristafordista foi saudada como um mecanismo eficaz para a elevação da produtividade posteriormente a crescente e ex cessiva padronização do trabalho foi responsa bilizada por muitas disfunções que emergiram nas empresas ao longo do século XX que cul minaram em redução de índices de produtivida de e de taxas de lucro Para superar tais disfun ções as organizações adotaram algumas estraté gias que inclusive levaram à reformulação dos meios para se alcançar a padronização Hoje a figura do engenheiro ou a existência do setor de organização e método OM como elementos externos ao processo de trabalho a ser padroni zado perderam importância chegando mesmo a desaparecer uma vez que o trabalho de padro nização foi internalizado pelas próprias equipes de execução das tarefas Adler 2000 relata o caso da New United Motor Manufaturing Inc NUMMI jointven ture GMToyota na qual a padronização reali zada a partir dessa nova ótica e a especialização têm sido os pilares sobre os quais se vem assen tando o processo de transferência de tecnologia da Toyota para a GM A padronização e a espe cialização têm funcionado adicionalmente co mo um poderoso estímulo à motivação dos seus empregados à aprendizagem organizacional e à melhoria contínua Para se atingir isso é preci so dispor de uma mão de obra mais qualificada que tenha uma visão ampliada de suas funções e papéis no processo produtivo e maior compro metimento com as ações necessárias a fim de se alcançar os objetivos organizacionais A padronização das tarefas é uma das con dições importantes para a difusão do conheci mento nas e entre as organizações além de ser prerrequisito para se fabricar produtos e prestar serviços com qualidade estável De outra pers pectiva estudos no campo da sociologia do tra balho especialmente ligados à perspectiva mar xista classificam as iniciativas das organizações no sentido de transformar os conhecimentos tá citos dos trabalhadores em conhecimentos ex plícitos como tentativas de desapropriação do saber fazer operário e de apropriação privada desse saber fazer pelo capital Complexidade Ao examinarmos a estrutura organizacional que resulta dos seus diversos mecanismos de divisão podemos localizála em um continuum quan to ao seu grau de complexidade como bem ilus tram os dois casos da Figura 39 Ou seja as or ganizações podem variar largamente quanto a sua complexidade em função de maiores níveis de diferenciação ou especialização vertical horizontal pessoal ou espacial Esta é uma no ção fácil de ser percebida Tomemos por exem plo uma grande empresa como a Petrobras que atua em vários segmentos pesquisa explo ração refino e distribuição de petróleo em di versas regiões do Brasil e em outros países Ela certamente apresenta elevada complexidade es trutural No outro extremo tomemos uma esco la particular que atua apenas no ensino funda mental ou uma pequena loja em um shopping Entre esses dois extremos podemos encon trar escolas com estruturas mais complexas se atuam em diferentes níveis hospitais especia lizados em alguma área hospitais gerais que atuam diante de todos os problemas Daí falar mos que complexidade é uma dimensão ou um continuum que nos permite comparar distintas estruturas organizacionais Maior complexidade Figura 39 Ilustração de organizações com níveis bem diferenciados de complexidade estrutural Psicologia organizações e trabalho no Brasil 123 requer mais mecanismos de coordenação para integrar as diferentes partes o que pode contri buir para tornar a estrutura ainda mais comple xa com mais níveis hierárquicos com mais gru pos especiais e assim por diante Como se relacionam essas três dimensões gerais da estrutura de uma organização Na rea lidade há enorme diversidade de projetos ou de signs organizacionais que combinam níveis dife rentes de formalização centralização e comple xidade A Figura 310 sintetiza as relações encon tradas entre as três dimensões gerais da estru tura organizacional Os estudos salientam Bow ditch e Buono 2012 não são conclusivos Es sas relações não estão ainda totalmente claras e além disso pesquisas são necessárias sobretu do quando se consideram as transformações em curso nas organizações e no mundo do trabalho Em especial o crescimento dos procedimentos para obtenção dos certificados ISO e os avanços nos programas de qualidade podem estar geran do um incremento da formalização de todos os processos de trabalho independentemente do tamanho da complexidade e dos níveis de cen tralização das empresas TIPOS DE ESTRUTURA ORGANIZACIONAL Existem muitos sistemas classificatórios das di ferentes possibilidades de arranjos ou estruturas organizacionais Uma clássica tipologia de organizações foi desenvolvida por Henry Mintzberg no fim dos anos de 1970 Para compreendermos os sete ti pos propostos por ele é necessário antes conhe cer o que o autor considera partes ou dimensões que compõem a estrutura de uma organização A Figura 311 apresenta e define sinteticamente tais dimensões Considerando o papel que as diferen tes dimensões desempenham na organização Mintzberg diferencia sete tipos organizacionais cujas características de forma sintética encon tramse na Figura 312 O que é importante na tipologia de Mintz berg é que ela não se limita aos elementos clás sicos de definição de estruturas organizacionais especialmente por incluir a ideologia como um dos seus elementos definidores Ao fazêlo sur gem tipos como organizações missionárias ou organizações políticas cuja singularidade de corre da sua missão e do tipo de liderança pri Figura 310 Relações entre dimensões estruturais da organização Alta formalização pode estar associada tanto a estrutu ras centralizadas quanto descentralizadas O nível de qualificação da força de trabalho diferencia a necessidade de formalização quanto maior a qualifica ção menor a necessidade de formalização Relação inversa forte Maior complexidade gera maior descentralização Estruturas mais complexas podem ser menos formali zadas pela presença de maior número de profissionais pessoas qualificadas O tipo de deferenciação que gera complexidade se ver tical ou horizontal pode afetar o nível de formalização Centralização X Formalização Complexidade X Formalização Centralização X Complexidade Relações entre dimensões estruturais da organização 124 Zanelli BorgesAndrade Bastos Orgs Figura 311 Dimensões que integram a estrutura de uma organização segundo H Mintzberg Fonte Com base em Maximiano 2012 Figura 312 Tipos de organizações propostos por H Mintzberg Fonte Com base em Maximiano 2012 Responsável pela observância e pelo cumprimento da missão e por dar respostas aos públicos das organizações Tem a função de assegurar as entradas para a produção transformar as entradas em saídas distribuir as saídas e fornecer suporte direto para as outras operações É o veículo de comunicação entre topo e base da organização levando as normas e orientações e trazendo as informações de retorno indicando as disfunções e apre sentando propostas de mudanças e solicitações de decisões Cuida da elaboração estratégica específica de suas áreas em consonância com estratégia geral Tem a função de treinar os indivíduos e planejar e alterar o fluxo do trabalho opera cional promover a padronização e analisar e propor mudanças na organização Desempenha as atividades que estão fora do fluxo de trabalho operacional Valores crenças e tradições que distinguem as diferentes organizações Cúpula estratégica Núcleo operacional Linha intermediária Tecnoestrutura Assessoria de apoio Ideologia Tipo mais simples é fortemente centralizado na figura do executivo central ou de um empreendedor que fundou ou dirige A cúpula estratégica é a parte mais importante É mínima a hierarquia e a equipe de especialistas A supervisão direta é o mecanismo dominante de coordenação Grandes empresas industriais Envolvem muitas atividades repetitivas o que requer uni formidade de procedimentos e práticas de gestão padronizadas A tecnoestrutura é a mais importante envolve especialistas e dirigentes das áreas como planejamento finanças produção pesquisa etc Apoiase na gestão do conhecimento incluindo escolas hospitais e escritórios de arqui tetura advocacia e contabilidade Os especialistas núcleo operacional por deterem o conhecimento são a parte mais importante Os profissionais com elevada qualificação são independentes gozam de autonomia Ou seja prevalece o poder do conhecimento São grandes corporações empresariais com várias unidades de negócio A exemplo da organização máquina são controladas por uma administração central A parte mais im portante é a linha média gerentes que se inserem entre a cúpula e o núcleo operacional As unidades de negócio tendem a ser independentes São organizações jovens que envolvem pesquisa e que necessitam de constante inovação agência espacial produtoras de filmes empresas petroquímicas Também denominada de adhocracia O pesoal de pesquisa e desenvolvimento e que trabalha com o conheci mento é a parte mais importante Cooperação é o principal mecanismo de coordenação Organizações que têm como parte mais importante não grupos ou pessoas e sim a ideolo gia O sistema de crenças e valores compartilhado é o fator que une as diversas partes da organização Elas têm um sentido de missão e são conduzidas por líderes carismáticos São organizações marcadas pelo conflito já que não há partes mais importantes que se destaquem no controle dos processos Os mecanismos de coordenação falham e o conflito de interesses bem como a emergência de coalizações generalizam o conflito Empresarial Máquina Profissional Diversificada Inovadora Missionária Política meiro caso ou da dinâmica interna ou grau de conflito existente segundo caso No entanto vamos trabalhar aqui de for ma mais detalhada com três grandes categorias Psicologia organizações e trabalho no Brasil 125 que definem modelos historicamente construí dos e contextualmente circunscritos de se estru turar uma organização as estruturas préburo cráticas as burocráticas e as pósburocráticas Como vemos a aproximação de uma estrutura burocrática tornase o critério de corte que orga niza tal sistema o que revela de início a centra lidade que esse modelo desempenha para a com preensão das estruturas organizacionais Esse sis tema oferece ainda uma visão da trajetória que as organizações estão construindo quer ao lon go dos últimos séculos quer ao longo de seu pró prio ciclo de vida Vamos no entanto nos limitar a apresentar aqueles modelos que são mais habi tuais Organizações préburocráticas Nessa categoria estão as denominadas estru turas simples pequenas organizações que fo ram criadas por um empreendedor e em que em geral o dono é o próprio gerente do negó cio e conta com um número reduzido de em pregados Tais estruturas costumam ser defini das mais pelo que elas não possuem em relação às organizações burocráticas e de maior porte Uma mercearia uma butique ou um posto de gasolina são exemplos de pequenas empresas que apresentam uma estrutura simples Tratase de estruturas enxutas ou planas nas quais todas as pessoas se reportam diretamente ao chefe o que dá agilidade aos processos decisórios orga nizacionais Na realidade Wagner III e Hollenbeck 2012 discriminam dois tipos de estruturas simples as indiferenciadas que consistem na reunião de pessoas para produzir algo e cujo co mando é compartilhado e as diferenciadas que têm um dono que é o chefe e que concentra o poder decisório No Quadro 32 podemos ob servar os elementos que definem as duas estru turas citadas As estruturas simples são encontradas mais frequentemente nas fases iniciais do desen volvimento de uma empresa À medida que esta cresce tal forma de organização vai se revelando ineficaz o que torna raro encontrar uma grande empresa com uma estrutura simples Essa estru tura também se ajusta a ambientes simples pos síveis de serem compreendidos e interpretados por um único gerente sem uma rede de profis sionais especializados Assim o êxito de tais or ganizações fica na dependência do desempenho desse gestor ou empreendedor É muito comum que empresas pequenas e em fase inicial sejam de natureza familiar Organizações burocráticas As organizações burocráticas emergem quando os processos de padronização se tornam o me canismo básico de coordenação transformando Quadro 32 Características das estruturas préburocráticas simples Organograma Características Estrutura indiferenciada simples Um grupo de amigos abre um pequeno restaurante uma pequena loja uma empresa de consultoria psicólogos abrem um serviço de avaliação psicoló gica Não há hierarquia de autoridade Coordenação feita exclusivamente por ajuste mútuo contato face a face Poucos documentos formalizam as atividades Vantagens simplicidade e flexibilidade Desvantagens limitase a pequenas organiza ções não pode desenvolver tarefas mais complexas Continua Funcio nário 1 Funcio nário 2 Funcio nário 3 Funcio nário 4 Funcio nárion 126 Zanelli BorgesAndrade Bastos Orgs a supervisão direta e o ajuste mútuo em coad juvantes ou secundários e isso ocorre quando o trabalho se torna mais diversificado deman dando estruturas mais complexas quer hori zontal quer verticalmente Como afirmam Rob bins Judge e Sobral 2010 a padronização é o conceito que sustenta a burocracia Ou seja bu rocracia é um tipo de organização que se apoia na formalização do comportamento para alcan çar a coordenação Falar em burocracia nos remete neces sariamente aos trabalhos de Max Weber vi de box Weber definiu burocracia como uma or ganização baseada em regras e procedimentos regulares em que cada indivíduo tem sua es pecialidade responsabilidade e divisão de tare fas Para ele as organizações formais apoiamse em leis que as pessoas avaliam e acreditam se rem racionais Tais leis que estruturam as orga nizações existem não por um capricho arbitrá rio do gestor ou do proprietário mas por serem necessárias para todas as pessoas que integram a organização Max Weber baseou sua teoria da burocracia em sete princípios formalização das regras divisão do trabalho hierarquia impes soalidade competência técnica separação en tre propriedades e previsibilidade de cada fun cionário Assim a burocracia é uma forma de orga nização que se apoia na racionalidade legal en tendida como a adequação dos meios aos objeti Quadro 32 Características das estruturas préburocráticas simples continuação Organograma Características Um posto de gasolina uma delicatéssen de um bairro uma mercearia de propriedade familiar uma padaria um consultório médico que atende e faz exames uma agência de turismo É pouco complexa com baixa especialização ou diferenciação baixo grau de departamentalização Chamadas de estruturas planas Mostra pouca formalizaçãopadronização Apresenta ampla esfera de controle A autoridade é concentrada em uma única pessoa o dono A supervisão direta é o mecanismo principal de coordenação O ajuste mútuo é secundário Vantagem em relação à estrutura indiferenciada tem maior capacidade de coordenação de mais pessoas Desvantagem incapacidade de coordenar atividades de mais do que 50 pessoas limite ao crescimento ou tarefas mais complexas Fonte Com base em Wagner III e Hollenbeck 2012 Bowditch e Buono 2012 e Robbins Judge e Sobral 2010 Estrutura diferenciada simples Funcio nário 1 Funcio nário 2 Funcio nário 3 Dono Gestor Funcio nário 4 Funcio nárion Max Weber 18641920 Importante economista alemão que teve sua obra mais amplamente conhecida após sua morte é considerado um dos fundadores da sociologia moderna Entre seus trabalhos destacamse Economia e sociedade A ética protestante e o espírito do capitalismo Neste último livro investigou como a religião em especial o protestantismo foi elemento importante na consolidação do capitalismo Fez importantes contribuições metodológicas para as ciências humanas Sua teoria da ação influencia muitos teóricos contemporâneos A seus estudos e pesquisas se deve o surgi mento da teoria da burocracia no campo dos estudos organizacionais Psicologia organizações e trabalho no Brasil 127 vos fins pretendidos de modo a assegurar a má xima eficiência possível no alcance dos objetivos Três fatores para Weber levaram ao desenvolvi mento das burocracias modernas a o desenvolvimento de uma economia mone tária que permitiu que a moeda fosse usada como remuneração fortalecendo a autori dade de quem paga b o crescimento do Estado moderno e de suas tarefas administrativas e c a maior eficiência do modelo burocrático de administração Assim embora na vida cotidiana o termo burocracia seja visto negativamente exces so de papéis lentidão nas decisões e nos resul tados apego excessivo a regras e procedimentos que geram ineficiência para Weber as burocra cias eram vistas como modelos mais eficientes de organização A burocracia tornouse um arranjo tão dominante que muitas vezes é tomada como si nônimo de organização No cotidiano estamos sempre em contato com empresas burocráticas o banco no qual temos conta a grande loja de departamentos os correios os órgãos públicos as empresas telefônicas os hospitais e as univer sidades sem mencionar grandes indústrias têx teis e siderúrgicas A Figura 313 apresenta as principais ca racterísticas de uma organização burocrática Essas características fazem as organizações burocráticas refletirem acerca da ideia de que as organizações são grandes máquinas e que devem funcionar de forma mecanicista veja a metáfo ra da máquina descrita por Morgan no Capítulo 2 com cada parte cumprindo seu papel no flu xo padronizado de atividades de forma a maximi zar a eficiência do sistema como um todo Um de senho organizacional com elevada centralização de poder decisório alta formalização e rotiniza ção do trabalho pressupõe um conjunto de valo res e atitudes para que seu funcionamento ocor ra dentro do previsto Assim a disciplina se torna um valor central obediência à chefia e respeito ao que está prescrito nas normas e nos regulamentos são condições para que não haja desvios entre o planejado e o execu tado Inseridos na categoria de organizações bu rocráticas existem alguns formatos organizacio nais específicos que merecem ser diferenciados Burocracia funcional Tratase de um desenho largamente utilizado e caracterizase por definir as unidades e posições da organização a partir das atividades especiali zadas desempenhadas por grupos de trabalha dores É uma estrutura mais habitual em empre sas com mais de 50 funcionários Uma empresa industrial típica e com um único produto final normalmente estruturase em funções como pesquisa e desenvolvimento engenharia recur sos humanos produção finanças e contabilida de vendas etc Geralmente dentro desses gru pos novos subgrupos são definidos por exem plo recursos humanos pode envolver as funções de compensação qualificação desenvolvimento organizacional e assim por diante Esse arranjo estrutural permite a clara iden tificação de responsabilidades já que as pes soas que desempenham tarefas similares e enfrentam os mesmos problemas estão juntas Isso amplia as chances de interação e de suporte recíproco Con tudo confinado dentro de uma unidade funcio nal o trabalhador pode perder a visão do todo o que dificulta as ações de integração horizontal so bretudo quando a organização atua em diferen tes áreas geográficas ou oferece um leque maior de produtos eou serviços A burocracia funcional funciona melhor nas seguintes condições apontadas por Gordon 2002 a quando os papéis ou postos de trabalho po dem ser agrupados de forma satisfatória em áreas funcionais b quando os empregados necessitam relativa mente de menos comunicação com outros grupos c quando a organização possui um bem ou serviço já bastante desenvolvido d quando poucas exceções ocorrem e quando a empresa atua em um ambiente estável e previsível e f quando o porte da organização é pequeno ou médio o que facilita as comunicações face a face Quando a organização produz diferen tes produtos ou bens atua em diferentes áreas geo gráficas e atende a maior número de tipos de consumidores a estrutura funcional apresen ta limites Tais características introduzem varia 128 Zanelli BorgesAndrade Bastos Orgs Entre o quadro administrativo e os meios de administração e produção Entre o patrimônio ou capital da instituição empresa e o patrimônio privado da gestão patrimonial Cumprimento de normas assegura previsibilidade Admissão transferência e promoção segundo mérito Os processos de trabalho são detalhadamente descritos O desempenho deve atender a critérios claros e definidos Exames concursos testes para admissão Especialistas Têm carreira dentro da organização Tudo busca assegurar que as rotinas sejam seguidas Princípio da separação Completa previsibilidade do funcionamento Profissionalização dos participantes Competência técnica e meritocracia Rotinas e procedimentos Características da burocracia Caráter legal das normas e regulamentos Caráter formal das comunicações Caráter racional e divisão do trabalho Impessoalidade nas relações Hierarquia da autoridade Figura 313 Elementos que caracterizam uma burocracia Normas escritas procuram cobrir todas as áreas e atividades Comunicações escritas documentação Rotinas e formulários para facilitar a formalização Cada membro sabe qual é sua capacidade de comando sobre os outros e quais os limites de sua tarefa Tarefas de reduzido escopo e repetitiva As pessoas ocupam cargos e funções As pessoas mudam mas os cargos permanecem Cada subordinado está sob a supervisão de um superior Hierarquia é ordem e subordinação Não há cargo sem controle ou supervisão Pessoas investidas de autoridadepoder de coação Asseguram padronização Psicologia organizações e trabalho no Brasil 129 bilidade e diversidade o que torna as decisões mais complexas Isso sobrecarrega uma estrutu ra com elevado nível de centralização Burocracia divisional Esse arranjo organizacional é encontrado em grandes empresas que utilizam como crité rio para sua subdivisão os produtos ou merca dos Encontrase em organizações que produ zem múltiplos bens ou serviços e especialmen te quando cada produto ou serviço envolve um ambiente distinto ou características tecnológicas muito diferentes nas suas linhas de produção Cada unidade desenvolve produz e comer cializa seus próprios bens ou serviços Assim ca da gerente é responsável por todos os aspectos do produto desde a obtenção de insumos até a ven da Com isso são reduzidas as dificuldades que os gerentes teriam em uma estrutura funcional pu ra Por exemplo um gerente de marketing pode não ter a capacidade de gerenciar a diversidade de produtos clientes ou mercados atendidos Em geral tratase de um desenho organi zacional que se impõe a partir do crescimento de uma organização cuja estrutura inicial era funcional Esse desenho funcional no entanto geralmente não é descartado sendo mantido no interior das divisões Tratase de um formato estrutural que per mite a cada divisão lidar com seu mercado espe cífico embora a firma como um todo atenda a di versos mercados Em geral afirmam Bowditch e Buono 2012 cada divisão termina sendo uma burocracia mecânica com uma estrutura admi nistrativa no topo da empresa Além disso há al guma duplicação de funções dentro de cada es trutura divisional o que impõe desafios maiores para as atividades de coordenação Estrutura matricial Tratase de uma estrutura que combina as duas formas de departamentalização a funcional e a por produto ou divisional Como vimos essas duas formas apresentam vantagens e desvanta gens simétricas por sua vez o arranjo matricial busca combinar exatamente o que cada uma de las tem de mais positivo Por esse motivo tais es truturas são chamadas de integradas São cha madas também de estruturas simultâneas O que isso significa Em um mesmo de senho organizacional as pessoas participam de grupos por funções e grupos por produto proje tos ou divisões O vínculo com o departamento funcional é mais permanente enquanto o vín culo com o projeto ou produto pode ser altera do se necessário Cada grupo de projeto reúne membros das diferentes áreas funcionais no en tanto eles estão voltados primordialmente para aquele projeto específico São grupos flexíveis de indivíduos que mudam de acordo com as ne cessidades organizacionais equipes podem ser estruturadas para lançar um novo produto lidar com uma nova área geográfica desenvolver um projeto específico etc Vejamos um caso cada vez mais comum na universidade Os professores estão vincu lados a departamentos funcionais No entan to gradativamente cresce sua participação em projetos especiais envolvendo distintos departa mentos Arranjos desse tipo são característicos de empresas de publicidade empresas de con sultoria hospitais e tantas outras organizações burocráticas Os arranjos nascem da necessidade de in tegrar a diversidade de produtos localizações ou clientes e portanto demandam mais flexibilida de que as estruturas divisionais Tais estruturas rompem com o princípio de unidade de coman do tão central na estrutura burocrática funcional já que um empregado subordinase a dois chefes seu gerente do departamento funcional e o ge rente do programa projeto ou produto Ou seja há uma dupla cadeia de comando Não se pode deixar de reconhecer portan to que as estruturas matriciais são tentativas de se romper com as rígidas e pesadas estruturas burocráticas Elas são consideradas um dos de senhos que caracterizam as adhocracias vide box embora estruturas matriciais possam con viver no interior de organizações burocráticas As vantagens da estrutura matricial envol vem ampliação da capacidade de coordenação quando a organização tem muitos e complexos projetos interdependentes para desenvolver fa cilitação da alocação dos especialistas aprovei tando ao máximo suas competências especiais garantia de maior flexibilidade e capacidade adaptativa à organização Robbins Judge So bral 2010 Wagner III Hollenbeck 2012 Embora flexível adaptável dinâmico e participativo o modelo de forçatarefa também 130 Zanelli BorgesAndrade Bastos Orgs demonstrou apresentar muitos limites Os prin cipais relacionaramse com as dificuldades de transferir conhecimento das equipes de força tarefa para os outros membros da organização assim como a dificuldade de projetar e alcançar as metas ou a visão da organização como um to do O modelo cria ainda outras dificuldades a amplia a superestrutura necessária para ga rantir a comunicação e a coordenação geral o que implica custos mais elevados b pode criar situações confusas para várias ações gerenciais em função do duplo vínculo de cada trabalhador ampliando a tensão e as lutas por poder c esse duplo vínculo pode também ser fonte de ambiguidade e conflito de papéis para o trabalhador O Quadro 33 sintetiza as principais ca racterísticas dos diferentes desenhos de orga nizações burocráticas a partir de Wagner III e Hollenbeck 2012 Organizações pósburocráticas Concepções rígidas estáticas e de aplicação uni versal da estrutura organizacional dominaram o campo de estudos organizacionais por mui to tempo Fundamentaramse na crença de que era possível obter por meio da especialização do trabalho da hierarquia e da distribuição de au toridade comportamentos uniformes e previsí veis Essa concepção entretanto entrou em crise o que levou à construção de novos modelos de es trutura organizacional que implicaram a revisão de princípios e crenças gerenciais Motta 2001 Em uma economia crescentemente globa lizada com progressos tecnológicos no campo da comunicação e da informação tornando os ambientes organizacionais instáveis e turbulen tos cresceram as críticas aos modelos burocráti cos e a busca de novos modelos de estruturação das organizações que lhes garantissem maior ra pidez velocidade e capacidade de resposta a um mundo em contínua mudança A emergência de formações pósburocrá ticas é explicada pela literatura como fruto das estratégias das empresaslíderes para fazer face à crise do capitalismo que se manifestava a par tir da década de 1970 Falase que cresceram sem controle a padronização a centralização a espe cializaçãoparcelamento do trabalho nas orga nizações burocráticas e tay loristasfordistas tor nandoas disfuncionais Os reflexos do proces so sobre a motivação o comprometimento a criatividade e consequentemente sobre a pro dutividade dos trabalhado res foram alarmantes Inovações organizacionais seriam a resposta a essas disfunções das organizações burocráticas e por isso suas configurações privilegiariam ca racterísticas opostas à organização burocrática Essas transformações nos padrões das organi zações inseremse todavia em um movimento maior de mudança de etapa de desenvolvimento do capitalismo vide box Vários rótulos foram cunhados pelos mais diversos estudiosos para nomear a nova organi zação organização pósindustrial pósburocrá tica em rede federalista de aprendizado auto projetada neoliberal modular virtual e colegia da entre outros Donaldson Luo 2013 Eccles Nohria Berkley 1994 Williams 2011 Wood Jú nior 2007 Os novos modelos denominados estruturas pósburocráticas compartilham al gumas características a inclinamse a apresentar uma estrutura mais horizontalizada que seus antecessores b estimulam o empoderamento empowerment das pessoas c sobrelevam a natureza dinâmica das estrutu ras organizacionais d enfatizam a importância das competências organizacionais e individuais e reconhecem o conhecimento como o ativo intangível que mais possibilita a alavancagem de uma organização Essas novas estruturas ou melhor estru turas de governança que vêm surgindo em subs Adhocracia Expressão da autoria de Alvin Tofler e populari zada por Robert Waterman aplicável a qual quer forma de organização que rompa com as tradicionais normas burocráticas dominantes em empresas em fase de maturidade com vis tas a detecção de oportunidades resolução de problemas e obtenção de resultados A tônica é o incentivo à criatividade individual como caminho para a renovação organizacional Fonte Adocracia 20 Psicologia organizações e trabalho no Brasil 131 Quadro 33 Modelo e características das estruturas burocráticas Organograma Características Estrutura funcional Três atributos centrais Padronização é o mecanismo central de coordenação especialmente de comporta mentos e em seguida de produtos A departamentalização é funcional os grupos agregam funcionários com funções similares É centralizada as decisões são tomadas por uma pessoa ou por uma reduzida cúpula Vantagem Principal eficiência econômica redução de custos devido à padronização Desvantagem Pouca flexibilidade reduzindo a capacidade de lidar com mudanças e instabilidades Apresenta as mesmas características da estrutura funcional em termos de mecanis mos de coordenação Diferenciase por ser mais descentralizada parte das decisões importantes é delegada para níveis hierárquicos imediata mente inferiores Diferenciase pelo processo de departamen talização os grupos são agregados pela similaridade de produtos de área geográ fica ou de tipo de clientes Vantagens Uma moderada descentralização assegura maior flexibilidade permitindo que partes da organização reajam de forma mais rápida a mudanças no seu contexto imediato Assegura que uma divisão que deixe de operar não afetará seriamente as operações das demais Desvantagens Há aumento de custos em razão da duplicação de esforços entre as divisões É apenas moderadamente eficiente Utiliza ao mesmo tempo a departamenta lização funcional e a divisional para criar grupos estruturais os projetos que agregam funcionários vindos das diversas unidades Ajuste mútuo é o meio básico de coordena ção nas camadas superiores e a tomada de decisão é descentralizada com mais auto nomia para os coordenadores dos projetos A padronização e a supervisão direta atuam nas camadas inferiores Pesquisa de mercado Vendas Cadastro Treina mento Avaliação de de sempenho Saúde ocupa cional Produção Controle de qualidade Presidente Diretoria de marketing Diretoria de R humanos Diretoria de engenharia Diretoria de finanças Diretoria de produção Diretoria jurídica Presidente Vice presi dente para a Europa Vice presi dente para a África Vicepresi dente para a Ásia Vicepresi dente para a A Latina Continua Estrutura matricial Estrutura divisional Presidente Divisão de produtos eletrônicos Divisão de produtos químicos Divisão de produtos automotivos Divisão de equipamentos domésticos Assessoria Assessoria Diretoria A2 B1 Depto A B2 Depto B A3 A1 Proj A Proj B Proj C B3 132 Zanelli BorgesAndrade Bastos Orgs Quadro 33 Modelo e características das estruturas burocráticas continuação Organograma Características Estrutura matricial Vantagem Extrema flexibilidade Desvantagens É custosa em razão do maior número de gestores e da duplicação de esforços Mostrase mais ineficiente tituição às estruturas de governança tradicionais a hierárquica e o mercado são chamadas de híbridas pelos institucionalistas Williamson 1985 1996 Entre as formas híbridas destacam se as redes globais grupo de empresas interre lacionadas com uma ampla gama de estrutu ras de propriedade as alianças estratégicas e as jointventures Vamos nos deter aqui em dois formatos organizacionais bastante contemporâneos as organizações em rede e as organizações virtuais as quais na realidade estão fortemente associa das nos modelos emergentes de organizações A organização em rede Há hoje um crescente interesse científico e prá tico em compreender as redes sociais como bem destacam Loiola e colaboradores 2013 A abor dagem das redes sociais tem sido aplicada em di versos domínios desde o interpessoal passando pelos movimentos sociais pelas políticas públi cas assim como pelo campo da produção e circu lação de bens e serviços É nesse campo que po demos identificar estudos de redes inter e intra organizacionais As redes intraorganizacionais constituem a forma por excelência de analisar o que chamamos de estrutura informal como veremos adiante Já as redes interorganizacio nais constituem um novo formato um novo de sign organizacional que busca superar os limites das organizações burocráticas As organizações em rede são vistas como sistemas cujos subsistemas se relacionam entre si e ao mesmo tempo apresentam variados pa drões de integração Envolvem uma pequena or ganização central vinculada a um conjunto de outras organizações que desempenham as fun ções de fabricação distribuição marketing ou qualquer outra com base em um contrato O conceito de rede tem sido crescente mente utilizado como alternativa para estrutu rar uma organização que assegura maior flexi bilidade descentralização e capacidade de co nectar diferentes atores sociais Charan 2000 no entanto chama atenção para a imprecisão do conceito de empresa em rede Segundo ele em algumas empresas redes correspondem a uma malha de relacionamentos externos a exemplo de alianças e jointventures enquanto em outras traduzemse em um conjunto de ligações infor mais entre gerentes equipes temporárias e in terfuncionais Em outras empresas ainda redes ganham a conotação de novas formas usadas pelos executivos para compartilhar informações por meio da utilização de sistemas de informa ções gerenciais videoconferências e outras fer ramentas similares vide box A rede de tecnologia do SEBRAE A rede foi criada para estimular a difusão de tecnologias nos segmentos de pequenas e médias empresas no Brasil Para tanto desenvolve um programa de conscientização junto ao empresariado e promove a articula ção e aproximação entre empresas universi dades e centros de pesquisa tecnológica Por meio de suas clínicas tecnológicas as empresas podem consultar especialistas de várias instituições Em 2000 essa rede reali zou 772 atendimentos a empresas do setor de vestuário e calçados o que representou 295 do seu total de atendimentos no Rio de Janeiro Rovere Medeiros 2002 Psicologia organizações e trabalho no Brasil 133 Na realidade afirma Charan 2000 o fundamento de uma rede é sua arquitetura so cial que é substantivamente diferente do que se convenciona chamar de estrutura A arquitetu ra social compreende os mecanismos por meio dos quais as interações e as informações fluem dentro da rede Uma arquitetura social robusta não implica harmonia absoluta entre os elemen tos em rede em vez disso estimula que os mem bros da rede tenham maturidade para enfrentar e resolver seus conflitos Uma característica central da organização em rede cuja representação gráfica pode ser vis ta na Figura 314 é que ela diferentemente da forma piramidal que caracteriza os modelos bu rocráticos de organização se estrutura horizon talmente No formato piramidal distintos ní veis se sobrepõem com número cada vez menor de integrantes que conforme sua proximida de do topo têm maior poder decisório e capaci dade de controle Nas redes por meio de vín culos horizontais é criada uma malha de múl tiplos fios que pode crescer para todos os lados O que mantém essa rede unida são os vínculos de confiança entre elementos Tal característica é reportada como desagregação vertical por Gordon 2002 Em uma situação extrema nenhum dos seus nós assume uma posição central inexis tindo um chefe ou um núcleo coordenador res ponsável pela consecução do objetivo A rede po de ser vista como uma comunidade de agentes atuando para a realização de uma meta comum o que requer trabalho cooperativo e participativo Organizações em rede são mais comuns em empreendimentos pequenos e iniciantes co mo estratégia para diminuir custos e ganhar agi lidade como acontece nos ramos editoriais e de vestuário O crescimento das tecnologias de in formação e comunicação tem levado à difusão desse modelo em vários segmentos da indústria Um exemplo de arranjo interorganizacional é o Consórcio Social da Juventude CSJ programa do Ministério do Trabalho que funciona por meio da articulação de entidades em cada local de atuação vide box É importante lembrar no entanto que redes podem existir dentro de uma organização Bowditch e Buono 2012 apontam como vantagens desse formato de organização a maior agilidade e rapidez b menor necessidade de capital c custos fixos mais baixos d maior capacidade empreendedora e maior capacidade de absorver tecnologia externa A essas vantagens no entanto associam se algumas características negativas tais como a maior vulnerabilidade à concorrência dos seus fornecedores b menor controle sobre a produção c risco de perder a exclusividade na tecnologia de projeto e fabricação d menor garantia de fornecimento e menor capacidade de manter linhas de pro duto que não sejam lucrativas f resultados mais voláteis A organização virtual Como afirma Wood Júnior 2007 é comum pensarmos em organizações como entidades Figura 314 Organização em rede 134 Zanelli BorgesAndrade Bastos Orgs com ativos mensuráveis estrutura definida e uma base física No entanto cada vez mais es tamos lidando com um mundo de terceiriza ções teletrabalho e diversos tipos de parcerias mais pontuais ou mais permanentes entre or ganizações a partir do incrível desenvolvimen to das tecnologias de informação e comunicação TICs Tais associações são estratégicas para a sobrevivência em ambientes altamente compe titivos Para o autor a organização virtual é um palco para a interação de atores organi zacionais Wood Júnior 2007 p 62 Elas nascem de um casamento de conveniências entre empresas para fazer frente à falta de agili dade das grandes corporações e à falta de mús culos das pequenas empresas Wood Jú nior 2007 p 62 Na realidade as redes organizacionais po dem ser comunidades presenciais ou virtuais O conceito de organização virtual é utiliza do quando é a tecnologia de computação o que mantém conectada a rede de fornecedores e par ceiros Assim toda organização virtual é uma re de organizacional mas nem toda rede organiza cional é uma organização virtual As tecnologias de informação e comunicação permitem às dife rentes unidades da rede compartilhar custos ha bilidades e acesso a mercados ampliando a flexi bilidade e a agilidade de resposta da rede Dada a O Consórcio Social da Juventude O CSJRMS é um programa do Ministério do Trabalho e Emprego MTE Governo Federal O programa tem por objetivo qualificar e inserir jovens excluídos no mercado de trabalho O MTE estabelece convênio com uma entidade da sociedade civil organizada denominada entidade âncora que por sua vez contrata uma rede de entidades para a execução consorciada das ações de qualificação básica social e profissional durante cerca de cinco meses A figura a seguir representa graficamente o ma peamento da teia de in terações formada pelas organizações participantes do estudo e suas parcerias na Região Metropolitana de Salvador RMS Fonte Ribeiro e Bastos 2011 Organização virtual Organizações virtuais referemse a uma nova forma organizacional caracterizada por uma coleção permanente ou temporária de indiví duos grupos e departamentos organizacionais dispersos geograficamente que não perten cem a uma mesma organização ou uma organização na sua totalidade que são dependentes de comunicação eletrônica para conduzir seus processos de produção Tra vica 1997 apud Hughes et al 2001 Equipe virtual Uma equipe virtual de forma similar a qual quer equipe é um grupo de pessoas que inte ragem em tarefas interdependentes guiadas por um propósito comum Diferente das equi pes convencionais uma equipe virtual traba lha entre limites espaciais temporais e orga nizacionais cujos vínculos são reforçados por tecnologia de redes de comunicação Sie ber Grese 1998 apud Hughes et al 2001 Psicologia organizações e trabalho no Brasil 135 A segunda vertente enfatiza o caráter tem porário de tais organizações elas seriam redes de organizações independentes que se articulam em torno de um objetivo para ganhar vantagem competitiva Assim tal associação permite so mar as competências centrais dos participantes que podem ser instituições empresas ou mesmo profissionais especializados Como afirmam Robbins Judge e Sobral 2010 as organizações virtuais contrastam for temente com a típica burocracia e seus diversos níveis verticais de administração Ao eliminarem cadeias de comando elas buscam substituir de partamentos por equipes com poder decisório São portanto organizações enxutas nas quais questões como status e posição têm menor pe so Assim tais organizações apresentam estrutu ras leves e os processos decisórios ocorrem de forma horizontal Gordon 2002 aponta cinco principais características de uma organização virtual a Tecnologia redes de computadores conec tam parcerias baseadas em contratos eletrô nicos b Excelência cada parte traz para a rede sua competência central o que permite criar níveis elevados de desempenho c Oportunismo a organização virtual surge em função de oportunidades de mercado e é desfeita quando a necessidade é atendida Ou seja esse tipo de organização é menos permanente menos formal e mais fluido Uma empresa pode portanto participar de várias alianças ou redes virtuais simultanea mente d Confiança há maior confiança entre os membros e parceiros que necessitam uns dos outros para atingir os objetivos e Ausência de limites rompe os limites das organizações tradicionais ampliando a coo peração entre competidores fornecedores e clientes o que torna difícil estabelecer onde começa e onde termina a organização Admitindose que pode haver diferen tes formas e diferentes níveis de virtualidade de uma organização muitas delas caracterizamse por ter algumas atividades virtuais e outras tan gíveis há um conjunto de elementos comuns às organizações virtuais sintetizados na Figura 315 difusão dessas tecnologias hoje em dia podemos considerar que as organizações em rede ou mo dulares são cada vez mais virtuais A palavra virtual é utilizada para desig nar que o trabalho está se tornando cada vez mais invisível diminuindo o manuseio de ob jetos materiais e sendo realizado por meio ele trônico A noção de virtualidade associase à de desterritorialização Lévy 1996 como uma no va forma de lidar com as dimensões de espaço e tempo Ao se aplicar essa noção à organiza ção podemos como clientes acessar organiza ções virtuais em qualquer lugar desde que te nhamos acesso a um computador esse é o caso por exemplo da Amazoncom a maior livraria virtual do mundo Também inexiste um conceito único de organização virtual algo que é dificultado pe la própria novidade do fenômeno Para Strau sak 1998 existem duas vertentes para se defi nir organizações virtuais A primeira destaca o uso das TICs como elemento central para as interações e a condu ção dos negócios em detrimento da presença física Assim nessa vertente são virtuais as or ganizações que usam intensivamente tais tec nologias para romper as barreiras de tempo de espaço e de unidades vide box MercadoLivrecom Fundada em 1999 a MercadoLivre é líder em comércio eletrônico na América Latina Por meio de suas principais plataformas Merca doLivrecom e MercadoPagocom pessoas e empresas compram vendem pagam anun ciam e enviam produtos por meio da internet MercadoLivrecom atende milhões de usuá rios e criou um mercado com ampla variedade de bens e serviços de uma forma fácil segura e eficiente É um dos 50 sites com mais page views do mundo décimo site de ecommerce mais acessado do planeta e plataforma de varejo líder em visitantes únicos nos 9 países Argentina Brasil Chile Colômbia México Peru Equador Uruguai e Venezuela em que opera na América Latina Está na Nasdaq desde 2007 Ganhou o prêmio Top of Mind DataFolha Internet 2012 categoria ecom merce e Marca Mais Buscada no Brasil em 2012 segundo o Google Zeitgeist Fonte Mercado Livre 2013 136 Zanelli BorgesAndrade Bastos Orgs No cenário de intensas mudanças concor rência exacerbada e globalizada ritmo intenso de desenvolvimento das TICs as estruturas vir tuais muitas vezes são vistas como a saída pa ra muitas organizações De fato há alguns claros benefícios associados à virtualidade boa coordenação entre as fronteiras de tempo e espaço diminuição de cus tos com a eliminação de transações in termediárias combinação mais flexível de atividades e simplificação da admi nistração Child 2012 p 293 As organizações em rede e as virtuais di ferenciamse daquelas organizações que tercei rizam várias de suas atividades para outras em presas fornecedores especialistas ou consulto res independentes como no caso da Nike e da Benetton vide box Tais empresas são chama das de modulares Williams 2011 Mantêm apenas suas principais atividades delegando a terceiros aquilo que não é essencial adquirin do a flexibilidade de poder agregar e desagregar esses parceiros terceiros Hoje convivemos com cada vez mais casos de empresas que terceirizam até a produção dos seus bens mais característi cos como foi o caso da Apple que terceirizou o projeto e a fabricação do chip de áudio para ou tra empresa assim como a montagem final do iPod Tal modelo que tem vantagens compe titivas com a redução de custos com a terceiri zação depende de parceiros confiáveis para ter êxito em seus projetos UM OLHAR SOBRE AS ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS Finalizando a discussão sobre as estruturas or ganizacionais três pontos são destacados o pa pel da tecnologia a distinção entre estruturas mecânicas e orgânicas e a distinção entre estru tura formal e informal Tecnologia e estrutura Os modelos pósburocráticos tanto as redes co mo as organizações virtuais tornam ainda mais claro o papel da tecnologia como elemento im portante na configuração das organizações Co Figura 315 Elementos comuns às organizações virtuais Fonte Com base em Child 2012 Ausência de estrutura física apresenta menos bens tangíveis como prédios Pode vir a existir somente no ciberespaço Baseada em tecnologia das comunicações utiliza redes de comunicação com suporte de internet e outros sistemas TICs são o cerne das organizações virtuais Mobilidade no trabalho menor importância de onde o trabalho está fisicamente localizado As equi pes podem ter membros de diferentes paises sem qualquer contato físico Formas híbridas envolve colaboração entre empresas ou indivíduos formando redes ou consórcios que podem ser temporários ou de prazos mais longos p ex cadeias virtuais de abastecimento Sem fronteiras e abrangente não está presa a entidades jurídicas abrange fornecedores e distribui dores clientes podem se envolver no processo de produção Flexível e capaz de boas reações capaz de reunir pessoas e recursos dispersos para atingir metas sendo depois desmobilizadas Organização virtual O caso da Benetton A empresa foi fundada em 1965 na região de Veneto Itália A subcontratação nunca foi superada pela produção em fábricas algo dominante nessa região Assim a Benetton se estruturou como uma rede flexível de produ ção e distribuição Suas lojas estão equipadas com tecnologias que geram informações atua lizadas sobre o que foi vendido que tamanho que cores Tais informações fundamentam as decisões do design e da produção que é feita por 200 empresas de pequeno porte e não por uma grande empresa Com isso reduzse bastante o prazo de resposta a mudanças no mercado Cunha et al 2004 Psicologia organizações e trabalho no Brasil 137 mo afirmam Scott e Davis 2007 por tecnolo gia entendese a forma como o trabalho é reali zado pela organização Em uma acepção restrita pensase como tecnologia apenas o hardware equipamentos máquinas instrumentos que as pessoas utilizam para realizar suas tarefas To davia há uma perspectiva mais ampla adotada pela maioria dos estudiosos de que a tecnologia vai além do hardware para incluir habilidades e conhecimentos dos trabalhadores e mesmo ca racterísticas do objeto sobre o qual o trabalho é realizado Uma clássica definição de tecnolo gia foi oferecida por Hulin e Roznowsky 1985 apud Scott Davis 2007 como a combinação de processos físicos e intelectuais ou de conhe cimentos envolvidos na transformação de ma teriais em algum tipo de produto transformado Podemos considerando a natureza dos proces sos de trabalho falar em tecnologias de produ ção manufatura e em tecnologias de serviço Como sabemos uma das importantes transfor mações contemporâneas é o crescimento do se tor de serviços cujo número de trabalhadores supera aqueles inseridos em manufaturas ou in dústrias São empregados inseridos em consul torias escritórios corretoras empresas aéreas hotéis agências de publicidade instituições fi nanceiras organizações de ensino de saúde en tre tantas outras Todas essas organizações ca racterizamse por prestarem serviços à socieda de produtos intangíveis Assim as tecnologias de serviço são definidas a partir de duas caracte rísticas básicas Daft 2006 a saídas intangíveis diferentemente dos pro dutos físicos carros geladeiras móveis etc os serviços não podem ser estocados sendo consumidos imediatamente ou se perdendo para sempre uma consulta médica uma aula uma consultoria para decisão financeira por exemplo b contato direto com os clientes há uma ne cessária interação entre quem fornece e quem adquire um serviço produção e consumo são concomitantes Assim diferentemente de uma indústria que produz automóveis os funcionários de um banco têm contato direto com os clientes É bem verdade que essas duas característi cas devem ser relativizadas e vistas como dimen sões ao longo das quais os produtos do segmen to industrial de serviços diferenciamse Verifica se que os avanços tecnológicos têm permitido a disponibilização de serviços armazenados em bases ou sistemas de informação que asseguram seu acesso em momentos escolhidos pelo consu midor não necessariamente de forma concomi tante com sua produção Uma aula por exemplo pode ser gravada estocada e disponibilizada em um curso online que o aluno faz no momento mais oportuno Essa possibilidade também rela tiviza a segunda característica apontada por Daft 2006 já que o contato direto muitas vezes não ocorre sendo mediado por sistemas de informa ção e computadores Um exemplo é o acesso a si tes de companhias aéreas nos quais antes de se conversar com um atendente se podem esclare cer dúvidas e solucionar o problema a partir de um conjunto de questões e respostas disponibi lizado no próprio site outro exemplo é o atendi mento das companhias telefônicas que automa tizaram vários processos dando informações que muitas vezes tornam desnecessário o atendimen to realizado por uma pessoa do seu call center Embora a possibilidade de estocagem de serviços rompa a contiguidade entre produção momento em que a aula foi gravada ou as respostas às ques tões mais comuns foram escritas e consumo não rompe a concomitância entre prestação do servi ço e seu efetivo consumo a aula é dada e as in formações são prestadas no momento em que o aluno ou o cliente acessa o sistema Assim é mais pertinente falar para definir tecnologias de servi ços sobre a concomitância entre prestação de ser viço consumo e não entre produção e consumo Da mesma forma devese entender que o conta to direto com o cliente pode ser mediado pela tec nologia não se restringindo ao contato face a fa ce como antigamente Compatível com as noções de que vive mos em uma sociedade tecnológica em uma sociedade da informação constatase que os avanços das TICs estão impactando fortemen te a vida social e a vida organizacional nesse ca so afetando tanto os processos produtivos pe la automação quanto os de prestação de servi ços Costa 2011 destaca um conjunto de novas tecnologias que ampliaram enormemente a ca pacidade de comunicação nos últimos anos os semicondutores avançados e os microprocessa dores as fibras óticas a tecnologia celular a dos satélites as redes avançadas a interação pessoa computador avançada a transmissão e com 138 Zanelli BorgesAndrade Bastos Orgs pressão digital e os computadores avançados Todas elas tendo o computador no seu centro ampliam a velocidade a capacidade a flexibili dade e o acesso a informações algo fundamental em todos os processos sociais e organizacionais Tais tecnologias e seus avanços têm pro fundos impactos nas organizações como bem destaca Costa 2011 Ao alterarem a forma co mo o trabalho é realizado impactam nos dese nhos estruturais ao reconfigurarem as socieda des afetam os ambientes em que as organizações se movem ao afetarem as relações entre as pes soas impactam nas redes informais que estrutu ram a dinâmica das organizações ao reduzirem o tempo e a distância entre produtores e consu midores vide o comércio eletrônico influen ciam os processos de formulação de estratégias ao ampliarem o fluxo de comunicação afetam a cultura da organização ao fornecerem supor te para decisões complexas fornecem base pa ra novos modelos e práticas de gestão As novas tecnologias estão afetando inclusive a definição do espaço de trabalho o layout dos escritórios e sobretudo a emergência do teletrabalho É nesse contexto de acentuadas mudanças tecnológicas que emergem as organizações em re de as organizações modulares e as vir tuais que relativizam o espaço e o tempo agregando flexi bilidade e portanto capacidade para lidar com as novas demandas ambientais Tais arranjos inova dores configuram novos locais de trabalho que são denominados organizações de aprendiza gem definidas por Daft 2006 como uma organização em que todos estão engajados na identificação e resolução de problemas possibili tando que a empresa continuamente experimen te melhore e aumente sua capacidade Daft 2006 p 251 E isso é potencializado em estrutu ras de rede mais descentralizadas com equipes horizontais forçastarefas com estratégias defi nidas participativamente com responsabilidades compartilhadas comunicação horizontal face a face características como veremos a seguir que definem os modelos orgânicos de estrutura orga nizacional Organizações mecânicas versus orgânicas Como vimos até aqui são inúmeras as possibi lidades de configuração estrutural das organiza ções e a diversidade é a característica dominan te Quando examinamos as transformações que estão conduzindo a diferentes experimentos de construção de organizações pósburocráticas temos que ter em mente que tais movimentos se inserem em mudanças mais amplas De fato as mudanças nos padrões de organização da pro dução e do trabalho inseremse em um movi mento maior de transformação do capitalismo que se desloca da etapa do fordismo ou de pro dução em massa avançando para uma nova eta pa denominada pelos estudiosos de pósfor dismo ou especialização flexível questão tra tada no Capítulo 1 No atual cenário mostrase bastante útil um conceito que emergiu da teoria contingencial o qual estabelece um continuum mecanicistaorgânico para analisar as configu rações estruturais das organizações No início dos anos de 1960 T Burns e G Stalker pesquisadores do Instituto Tavistock na Inglatera distinguiram dois tipos de estrutu ras a mecanicista na qual os papéis organiza cionais são fortemente definidos por superio res que detêm por seu turno o monopólio do conhecimento organizacional e a orgâni ca que se caracteriza por menor rigidez na de finição dos papéis resultante da discussão entre partes diversas em um ambiente marcado por maior distribuição do conhecimento necessário à execução de tarefas entre os empregados co mo apresentado na Figura 316 a qual sintetiza as principais características do continuum meca nicistaorgânico No extremo desse continuum as estrutu ras mecanicistas puras correspondem à metáfo ra da máquina como descrito por G Morgan apresentada no Capítulo 2 As organizações me cânicas são altamente centralizadas com muitos níveis hierárquicos elevado nível de padroniza ção constituindo aquilo que no senso comum chamamos de burocracias No outro extremo as estruturas orgânicas puras são descritas por G Morgan como organismos caracterizando se por flexibilidade e capacidade adaptativa a ambientes instáveis e turbulentos Tais organiza ções são conectadas por redes descentralizadas e nelas prevalecem as relações horizontais que favorecem o processamento de informações e o gerenciamento de atividades Com menor grau de padronização há maior uso de ferramentas computacionais para coordenação e comunica ção entre tarefas interdependentes Psicologia organizações e trabalho no Brasil 139 É importante lembrar que estamos falan do de um continuum Ou seja é difícil encon trarmos casos puros de organizações mecânicas ou orgânicas A maioria das organizações com bina características de ambos os modelos sendo comum que em uma mesma organização exis tam alguns setores departamentos ou unidades mais mecânicos e outros mais orgânicos Nesse caso a natureza da tarefa e a tecnologia são fa tores que também condicionam o design organi zacional Imagine por exemplo as duas seguin tes organizações Uma agência de publicidade e propaganda constituída por uma pequena equipe técnica altamente qualificada desenvolve um produ to que requer elevada criatividade individual cooperação interação e comunicação face a face entre os membros da equipe o que conduz a estruturas bem enxutas com muito poucos níveis hierárquicos maior comunica ção horizontal As tarefas são mais abertas e difíceis de serem padronizadas o que requer o uso de mecanismos de ajuste mútuo para a coordenação das atividades Um Departamento Estadual de Trânsito e dentro dele o setor de multas com todos os seus procedimentos padronizados abarcando todas as possibilidades de transgressão das normas do trânsito para aplicar as punições em conformidade com a gravidade do delito Tal setor inserese em uma organização bem maior com vários níveis hierárquicos regras impessoais para orientar as ações dos seus funcionários tarefas prescritas elevado grau de controle do desempenho ou seja tarefas que podem ser descritas e prescritas prestam se a maiores níveis de mecanização Organização formal e informal Até o momento ao tratarmos de estrutura es tamos sempre nos referindo à estrutura formal aquela representada nos organogramas e que consiste das relações prescritas pelos papéis que as pessoas desempenham As relações contidas nos organogramas especificam a distribuição de responsabilidades e autoridades por unidades or ganizacionais apontando em princípio a quem cada trabalhador deve se reportar Sabemos contudo que as organizações consistem de pessoas que interagem para além daqueles papéis que lhes estão prescritos Emer gem portanto redes de relacionamentos os mais diversos que constituem uma estrutura subjacente à formal e que dinamizam a vida na organização A Figura 317 representa as duas estrutu ras organizacionais que estamos discutindo Embora o organograma formal preve ja um conjunto de relações dentro de cada gru po de cada membro com seu gestor o mapea mento das redes sociais mostra que as relações entre as pessoas não seguem necessariamente aquilo que está prescrito Tome como exemplo que a rede da Figura 317 descreve a busca de informações sobre o trabalho ou sobre aspec tos da vida organizacional Repare também co mo Luiza que é uma funcionária da gerência de RH ocupa na rede informal uma centralidade que é superior à de Marta sua gerente Ou se ja se esta for uma rede de informação significa que as pessoas buscamna muito mais frequen temente para ter informações do que à gerente de RH Marta e mesmo a outros gerentes que por seus papéis na organização seriam as fon tes oficiais de informações Em outras palavras Figura 316 Continuum mecanicistaorgânico Mecânica alta Hierarquia autoridade Centralização Divisão do trabalho Especificação de regras Orgânica baixa Impessoalidade Hierarquia autoridade Centralização Divisão do trabalho Especificação de regras 140 Zanelli BorgesAndrade Bastos Orgs os líderes informais em diversas redes de ami zade de confiança de cooperação entre outras não necessariamente coincidem com os líderes formais que ocupam as gerências Podese afir mar que em função das trocas que são efetua das entre as pessoas dentro de uma organização convivem diversas estruturas informais diver sas redes de atores que se conectam ou não em função de temas questões interesses proximi dades etc Vale ressaltar ademais que tais re des emergem fortemente determinadas por ca racterísticas pessoais competências idade an tiguidade estilos de personalidade interesses comuns como bem aponta Oliveira 2010 Ou seja subjacente à estrutura formal existe uma estrutura informal pela qual fluem informações que são fundamentais para a vi da organizacional quer no sentido de favore cer a coordenação entre setores e pessoas quer no sentido de criar tensões disputas e conflitos Parte importante da dinâmica de poder vide Capítulo 12 em uma organização ocorre nes sa estrutura subjacente e nem sempre visível das redes informais Um exame mais completo do papel das redes sociais informais na vida orga nizacional pode ser visto em Loiola e colabora dores 2013 Enquanto a análise da estrutura informal focaliza as pessoas e suas relações a da estrutu ra formal enfatiza as posições em termos de au toridade e responsabilidades Assim são análises necessariamente complementares para um diag nóstico organizacional Oliveira 2010 Verificase muitas vezes a expectativa dos gestores de obter um controle sobre as redes in formais que são vistas como empecilhos ao de sempenho especialmente como mecanismos de resistência a normas e ordens vindas da estru tura formal Na realidade como se vê na Figura 317 as redes informais cumprem papel impor tante na dinâmica da organização quer positi va quer negativamente como descreve Olivei ra 2010 A Figura 318 sintetiza um conjunto de vantagens e desvantagens das estruturas infor mais em relação às formais Figura 317 Estruturas formal e informal de uma mesma organização Marcos presidente Luiz gerente administrativo Jacob Mariza Marta gerente de pessoas Luiza Antonio Vitor Paulo gerente de operações Carlos José Júlia assessora Mariza Luiz Marcos Júlia Paulo Carlos José Antonio Vitor Jacob Luiza Marta Figura 318 Vantagens e desvantagens das estruturas formais e informais Vantagens Maior rapidez no processo decisório Redução das distorções da estrutura formal Complementa a estrutura formal Reduz a carga de comunicação dos chefes Motiva e integra pessoas na organização Desvantagens Provoca desconhecimento da realidade organi zacional pelas chefias Gera maior dificuldade de controle Pode gerar conflitos entre as pessoas Psicologia organizações e trabalho no Brasil 141 AMBIENTES ORGANIZACIONAIS Como vimos uma importante transição na for ma de conceber as organizações foi o reconheci mento de que elas não são sistemas fechados e sim abertos Essa visão introduz a noção de am biente e a necessidade de entender a natureza das relações entre organização e ambiente como fundamental para a compreensão da dinâmica organizacional Apesar da centralidade que a noção de ambiente organizacional assume nas formula ções teóricas esse conceito não encontra uma definição clara na literatura especializada Um ponto de partida é considerar como ambiente tudo que é externo ou está fora da organização Todavia os limites que definem o interno e o ex terno são difíceis de se estabelecer sobretudo com as novas configurações organizacionais como vi mos na seção anterior Vejamos algumas tentativas de definir o que é ambiente organizacional são todos os elementos existentes fora dos limites da organização e que tenham potencial para afetála como um todo ou partes dela é qualquer coisa que não faça parte da própria organização são forças que afetam o desempenho organi zacional e sobre as quais as organizações têm pouco ou nenhum controle Para uma melhor delimitação do conceito de ambiente organizacional vamos explorálo a partir de algumas dicotomias comuns no campo e que se encontram sumariamente apresentadas no Quadro 34 O ambiente geral é infinito e inclui tu do o que existe fora da organização No contex to atual de crescente globalização esse ambien te geral nem sequer se limita aos contornos da sociedade ou do país em que a organização es tá inserida São condições que afetam potencial mente todas as organizações e envolvem fato res sociais tecnológicos políticos econômicos demográficos culturais O ambiente geral as sim abrange os setores que podem não ter im pacto direto nas operações diárias de uma em presa mas que têm influência indireta sobre ela incluindo os setores governamentais sociocul turais econômicos tecnológicos e de recursos financeiros Esses setores afetam em algum mo mento todas as organizações Já o ambiente organizacional específi co também chamado de ambiente da tarefa é definido como aquele em que todos os ele Quadro 34 Dicotomias que definem o conceito de ambiente nos estudos organizacionais Ambientes Conceito amplo e que inclui todos os elementos do contexto social em que a organização se insere São entidades objetos e eventos que ocorrem fora da organização e dos quais existem indicadores objetivos Fatores social cultural econômi co político tecnológico que caracterizam o contexto maior em que se insere a organização Espaço de competição econômica onde ocorrem as trocas de bens e serviços Elementos desse macrocontexto social que afetam diretamente a organização Tratase da interpretação ou do significado atribuído a objetos entidades e eventos por parte da organização Entidades concorrentes atuais e potenciais fornecedores e clientes que funcionam como ameaças ou vantagens competitivas Espaço de construção e difusão de regras e procedimentos que condicionam a legitimidade da organização Geral Real Macro Técnico Específico Percebido Competitivo Institucional 142 Zanelli BorgesAndrade Bastos Orgs mentos que têm o poder de afetar a organização em seu todo ou em parte estão fora dela Daft 2002 2006 O domínio específico de uma organização é associado também a dois outros conceitos Domínio ambiental é o campo de ação ambien tal escolhido É o território que uma organiza ção demarca para si mesma em relação a produ tos serviços e mercados atendidos Define o ni cho da organização e os setores externos com os quais ela vai interagir para alcançar suas metas por exemplo uma escola particular ao construir suas instalações em uma região ao fixar tempo integral de atividades e ao oferecer cursos com plementares de idiomas artes atividades espor tivas etc O preço fixado para esses produtos pela escola definirá seu nicho de mercado O segundo conceito é o de ambiente de tarefas que circunscreve os setores com os quais a organização interage diretamente e que têm impacto direto na capacidade que a organização tem em alcançar seus objetivos O ambiente de tarefas normalmente inclui indústria matérias primas e setores de mercado setores de recur sos humanos e internacional A Figura 319 ilus tra um exemplo dos elementos que compõem o ambiente geral de uma organização Uma segunda dicotomia diferencia am biente real de ambiente percebido Como ve mos na Figura 319 o ambiente geral que po de afetar a organização traduzse em previsões feitas pelas organizações acerca do conjunto de fatores e suas perspectivas de mudança Ou se ja todos os eventos ambientais devem ser inter pretados pelos atores organizacionais de forma a gerar as decisões tidas como pertinentes para li Uma visão de mudanças no ambiente geral Desde 20072008 voltamos a viver uma nova crise generalizada do sistema capitalista que começa com as bolhas do mercado imobiliário norteamericano denominação habitual do fenômeno de relativo descolamento entre valores financiados e reais dos imóveis e que se espraia por quase todo o sistema finan ceiro especialmente dos países desenvolvi dos Estados Unidos União Europeia e Ásia ensejando o que hoje se denomina financei rização das economias Vejamos um quadro particular dessa crise nos Estados Unidos por exemplo a riqueza mediana caiu 40 entre 2007 e 2010 levandoa de volta ao patamar do início dos anos 1990 Isso mostra que apesar de décadas de enorme cresci mento da riqueza no país essa riqueza acu mulouse nas mãos de pessoas que se situam bem no topo da pirâmide e que muito pou cos se apropriaram e se beneficiaram dela Sob o eterno argumento de que as pessoas no topo da pirâmide eram os criadores de emprego as desigualdades continuaram a ser justificadas Stiglitz 2012 Organização Previsões tecnológicas Fontes de energia Formação de mão de obra Mercado e poder aquisitivo do consumidor Relações internacionais entre países Empresas concorrentes Valores e novos estilos de vida Nível da atividade econômica Políticas governamentais vários níveis Avanços tecnológicos Mudanças demográficas Alianças acordos e novos blocos comerciais Legislação Avanços científicos Grupos de interesses ambientalistas Previsões políticas Previsões econômicas Previsões sociais Figura 319 Conceito de ambiente geral de uma organização Fonte Com base em Bowditch e Buono 2012 Psicologia organizações e trabalho no Brasil 143 dar com eles Esse fato é que leva à distinção en tre ambiente real e ambiente percebido Embora as percepções sejam fundamen tais para entender como a organização lida com os elementos dos seus ambientes geral e específi co podemos ter indicadores objetivos acerca dos elementos que integram o ambiente organiza cional independentemente das percepções des tes pelos executivos e trabalhadores da empresa Assim toda organização apresenta um ambien te objetivo uma nova legislação um novo pla no econômico uma nova ferramenta desenvol vida uma nova empresa concorrente um cor po de conhecimento tornado disponível e assim por diante Todos esses eventos são todavia per cebidos ou não pela organização o que confi gura a noção de ambiente percebido Vale res saltar que nem sempre há correlação entre esses dois ambientes eventos significativos para a vi da organizacional deixam de ser percebidos ou o são de forma distorcida gerando dificuldades de ajuste organizaçãoambiente Tal distinção incorpora a visão de que o ambiente não é algo dado pronto e sim algo so cialmente construído pelos múltiplos agentes organizacionais o que se expressa nas previ sões de diferentes ordens que são produtos da leitura ou interpretação que a organização faz do ambiente conforme as análises cognitivistas de organização apresentadas no Capítulo 2 A terceira dicotomia reportase à distin ção entre macroambiente e ambiente compe titivo conceitos representados na Figura 320 A noção de macroambiente coincide com a de ambiente geral já apresentada A noção de am biente competitivo contudo é mais específica ao circunscrever uma análise da concorrência e dos fatores que ameaçam ou facilitam a sobre vivência da organização Tratase de identificar a concorrência atual e a possibilidade de entra da de novos concorrentes no nicho de mercado escolhido pela empresa Complementa tal am biente o papel dos fornecedores e dos consumi dores analisado em termos do quão dependente deles é a organização Por fim Meyer e Rowan 1977 propuse ram a visão de ambiente como sendo composta de duas dimensões a técnica e a institucional Nos ambientes técnicos ou espaços de compe tição econômica ocorrem as trocas de bens ou serviços O critério de avaliação das organiza ções nesses ambientes é a eficiência e a eficácia no processamento do trabalho Já nos ambien tes institucionais ocorrem a elaboração e a di fusão de regras e procedimentos que condicio nam a legitimidade da organização e seu suporte contextual A concepção de ambiente institucio nal indica que a sobrevivência das organizações depende de legitimidade aceitabilidade social e prestígio Por extensão os mecanismos de con trole do ambiente sobre as organizações não são aqueles restritos à dependência de recursos mas regras regulamentações e inspeções Uma sín tese dos aspectos mais relevantes dos ambientes institucional e técnico na perspectiva institucio nalista consta na Figura 321 Os críticos chamam atenção para o fato de que a distinção entre ambiente técnico e institu cional deve ser relativizada uma vez que tam bém o ambiente técnico é social e historicamen te construído Por exemplo o próprio mercado um dos elementos do ambiente técnico na reali dade é produto de processo histórico que refle te poder estruturas convicções normas e con Figura 320 Relação e distinção entre macroambiente e ambiente competitivo Interna cional Demografia Economia Político Tecnologia Legal Macroambiente Ambiente Organização Competitivo Social e cultural Ameaças de novos entrantes Produtos ou serviços substitutos Fornecedores Concorrentes a disputa por posições Consumidores 144 Zanelli BorgesAndrade Bastos Orgs troles sociais cujo funcionamento depende fun damentalmente dos ambientes institucionais em que o mercado ou a organização está inserido Assim os mercados são sistemas estruturados institucional histórica e socialmente construí dos sustentados por crenças relativas à proprie dade privada e às normas que regulam a hones tidade das trocas As diversas conceituações de ambiente ex ploradas até aqui revelam a complexidade desse conceito ao mesmo tempo que apontam o quão importante é a compreensão da sua estrutura e da sua dinâmica para o funcionamento de qual quer organização A análise de como essa relação vem sendo estudada é o que veremos a seguir Dois grandes modelos existem e de alguma forma competem para se analisar as relações en tre os diversos elementos que definem a organiza ção e seu ambiente Tradicionalmente o modelo que domi nou a análise das relações organizaçãoambien te restringia seu foco aos elementos do seu am biente técnico É o que vemos representado na Figura 322 e que foi denominado modelo de acionista Nessa acepção notadamente contin gencialista o ambiente é reduzido a uma força geral e externa compreendendo um conjunto de pressões técnicas e econômicas com o qual a or ganização tem de lidar para se manter funcio nando Como afirmam Bowdicht e Buono 2012 tratase do evangelho empresarial dominante uma organização é vista como uma por ção de propriedade privada possuída por aque les que dela têm ações Tais proprietários elegem uma diretoria cuja responsabilidade é zelar pelos interesses dos donos Assim as rela ções entre a organização e as partes tomadas co mo significativas do seu ambiente são caracteri zadas como transações de mercado cujo objeti vo último é maximizar os lucros dos acionistas Figura 321 Ambiente institucional versus ambiente técnico Fonte Com base em Oliver 1997 p 102 apud Pacheco 2002 Político e legal Legitimidade Coercitiva mimética e normativa Estado agências e associações profissionais Regras regulamentações e inspeções Conformidade às regras e às normas institucionais Ambiente institucional Mercado Recursos Competitiva Fontes de fatores de produção escassos recursos Troca crítica de dependências Aquisição e controle de recursos críticos Ambiente técnico Contexto ambiental Demanda chave Tipo de pressão Constituinteschave Mecanismos de controle externos Fatores de sucesso organizacional Figura 322 Modelo dos acionistas para análise da relação hospital particularambiente Fonte Com base em Bowditch e Buono 2012 Organização hospitalar Acionista Força de trabalho Fornece dores Clientes Psicologia organizações e trabalho no Brasil 145 Em oposição ao modelo de acionista de senvolveuse o modelo denominado dos inte ressados ou stakeholders representado na Fi gura 323 Por grupos de interessados entendese qualquer grupo ou indivíduo que possa afe tar ou ser afetado pela organização no âmbito de seus produtos políticas e processos Com is so ampliase o número de grupos que colocam exigências crescentes às organizações Os acio nistas continuam em uma posição de destaque mas seus interesses específicos devem ser defen didos no contexto mais amplo do interesse pú blico Funcionários consumidores comunida des locais e outros públicos relevantes não são apenas instrumentos para o enriquecimento dos acionistas têm metas e interesses próprios e le gítimos o que é coerente com o conceito de or ganização desenvolvido por exemplo no seio do institucionalismo já discutido no Capítulo 2 Tratase de um modelo ampliado que co mo pode ser visto na Figura 323 incorpora ele mentos do ambiente institucional Subjacente a esse modelo encontrase o pressuposto de que uma organização deve estar a serviço de uma so ciedade maior e não apenas do seu dono Incor pora portanto a noção de responsabilidade so cial O modelo de interessados amplia signifi cativamente a tarefa de se descrever e analisar as relações da organização com seu ambiente e de alguma forma recupera a importante noção de que qualquer organização é uma unidade social e como tal encontrase fortemente imbricada em uma complexa rede de influências e trocas Dimensões de análise do ambiente organizacional Os diversos conceitos de ambiente já revelaram que para cada organização ele assume feição particular No entanto podemos analisar os am bientes organizacionais em termos de algumas dimensões gerais que são úteis para compreender seus impactos sobre as organizações Podemos ter ambientes extremamente ricos quanto aos ele mentos relevantes situados ao lado de ambientes mais simples compare por exemplo o ambien te de uma universidade e o de uma pequena es cola de ensino fundamental Podemos também ter ambientes que estão em constante mutação Organização hospital particular Produtores de conhecimento e tecnologias Governo Federal Ministério da Saúde Governo Estadual Secretaria da Fazenda Sindicatos Indústria farmacêutica Conselhos profissionais Imprensa Grupos de comunidade local Acionistas Grupos de interesses públicos portadores de uma doença Clientes e suas famílias Instituições formadoras de profissionais Órgão de defesa do consumidor Fornecedores Prefeitura Concorrentes Figura 323 Modelo dos interessados na organização o caso de um hospital particular 146 Zanelli BorgesAndrade Bastos Orgs quer pela incorporação de novos elementos quer pelas mudanças nos elementos existentes ao lado de ambientes mais ou menos constantes ou cujas mudanças ocorrem mais lentamente Temos assim duas principais dimensões apontadas pela literatura para análise do ambien te organizacional dinamismo e complexidade Dinamismo referese ao grau de estabilidade ou instabilidade traduzindose no ritmo de mudança que coloca novas exigências à orga nização Referese também à volatilidade ou à imprevisibilidade das condições ambientais Complexidade referese ao grau de concen tração observado e a quão homogêneas ou heterogêneas são as unidades que compõem o setor no qual a organização se insere A depender de como essas dimensões se apresentam em cada caso definese a influên cia do ambiente sobre as organizações seja em termos de necessidade de informações sobre ele seja de necessidade de recursos vindos dele Is so porque a combinação de complexidade e di namismo determina o nível de incerteza am biental Incerteza significa que os tomadores de deci são não dispõem de informações suficientes sobre os fatores ambientais e encontram dificul dades na previsão das mudanças externas A Figura 324 sintetiza e exemplifica os componentes básicos do ambiente revelando como eles interagem de modo a gerar incerte za ambiental Para serem eficazes as organizações preci sam enfrentar e administrar a incerteza ambien tal Considerandose os limites cognitivos ao se tomar uma decisão quanto mais complexo di versificado e instável o ambiente maior a pro babilidade de que os gestores se guiem por ata lhos de julgamento que facilitem sua tarefa As sim a incerteza aumenta o risco de falhas das respostas organizacionais tornando difícil o cál culo dos custos e das probabilidades relaciona das com as alternativas de decisão Observe na Figura 325 exemplos de organizações inseridas em ambientes com diferentes níveis de incerte za Além das duas dimensões clássicas de aná lise do ambiente Gordon 2002 acrescenta uma terceira dimensão geral a hostilidade Trata se como o próprio termo sugere do grau em que elementos ou características do ambien te são ameaçadores geradores de conflito ou de supercompetição Muitos são os exemplos que historicamente revelam grupos e comunidades mobilizados contra empresas e indústrias que contrariam interesses ou valores ou que colo cam em risco a comunidade em que se inserem a implantação de usinas atômicas empresas de produtos químicos letais confecções que ven dem casacos de pele de animais etc O conceito de hostilidade não se restringe no entanto a es sas reações de grupos de interesse Outras fontes de hostilidade são apontadas pelo autor exces siva regulação estatal forte competição ameaça de obsolescência Figura 324 Dimensões de análise do ambiente Fonte Com base em Hellriegel Slocum Júnior e Woodman 2011 Nível de incerteza falta de informações para as decisões Quantidade de elementos relevantes é pequena Mercearia de um bairro Posto de gasolina Grande quantidade de elementos relevantes Grandes corporações Petrobras Indústria automobilística Quando permanece o mesmo por um certo período de tempo Serviço público cartórios Empresas de venda de árvore de Natal Passam por mudanças abruptas rápidas e inesperadas Empresas de alta tecnologia Indústria da moda Simples Estável Complexo Instável Psicologia organizações e trabalho no Brasil 147 Relação entre ambiente e design organizacional A teoria contingencial postula que o desempe nho de unidades organizacionais é função da congruência fit entre ambiente e estrutura or ganizacional Mais recentemente há um interes se crescente em relação ao design or ganizacional termo mais amplo que estru tura organizacio nal que abarca questões relativas a ela mas também processos cognitivos de sensemaking de criatividade além de aspectos políticos e so cioeconômicos que acompanham movimentos de mudança em programas políticas e rotinas nas organizações Isso significa dizer que as for ças do ambiente como veremos mais adiante funcionam como moderadoras do design e dos desempenhos postulação central da teoria con tingencial Van de Ven Ganco Hinings 2013 Essa renovação de interesse reflete a per cepção cada vez mais consensual da importân cia centralidade e permanência do design or ganizacional para a gestão o que por sua vez retroaje em termos de demanda por teorias e pesquisas mais robustas tendo como objeto no vas e sempre mais complexas formas do fazer organizacional organizing e de sua dinâmica Van de Ven Ganco Hinings 2013 como já vi mos no Capítulo 2 De fato o mundo das organizações está mudando assim como teorias e pesquisas sobre organizações Atualmente os contextos ambien tais mostramse menos previsíveis mudam com rapidez e tendem a demandar de forma contí nua formas criativas de desenho organizacional Abordagens sobre inovação por sua vez oferecem explicações tanto para as mudanças nos designs organizacionais quanto em seus am bientes Para essas abordagens a introdução e a difusão no mercado de novos produtos proces sos fontes de matériaprima formas de organi zação da indústria ou mesmo de constelação de tecnologias físicas organizacionais e institucio nais interrelacionadas sistemas de inovação são vetores de transformação socioeconômica Essas transformações são denominadas des truição criadora significando que novas estru turas substituem aquelas que não se mostram aptas a acompanhar as mudanças ambientais vide box Mudanças organizacionais e ambien tais segundo abordagens sobre inovação em bora essa substituição se dê a ritmos variados o que implica a permanente convivência entre es truturas inovadoras e tradicionais Na realidade embora os ataques à buro cracia tenham conduzido a previsões sobre seu fim isso não se concretizou e não está no hori zonte que venha a se concretizar Organizações mesmo aquelas que experimentam novas arqui teturas que lhes assegurem flexibilidade e eleva do desempenho em contextos hipercompetiti vos mantêm níveis de burocratização nas suas Figura 325 Níveis de incerteza ambiental e exemplos de organizações Existem poucos fatores ambientais Os fatores são similares Os fatores perma necem basicamen te os mesmos Postos de lavar carro Restaurante local Existem muitos fatores ambientais Os fatores não são similares Os fatores perma necem basicamen te os mesmos Órgão adminis trativo de uma Universidade Existem poucos fatores ambientais Os fatores são similares Os fatores estão continuamente mudando Indústria automo bilística Existem muitos fatores ambientais Os fatores não são similares Os fatores estão continuamente mudando Crescente complexidade Crescente instabilidade Computadores Telecomunicações Indústria do petró leo Indústria aeroes pacial Maior incerteza 148 Zanelli BorgesAndrade Bastos Orgs estruturas internas Em um quadro de economia baseada em conhecimento em progresso é pou co provável que questões de design limitemse às fronteiras de uma única organização ou ins tituição apontam Van de Ven Ganco e Hinings 2013 Mais comum é que essas questões trans cendam as fronteiras organizacionais profissio nais e nacionais O estudo desses novos arranjos organizacionais requer a expansão das fronteiras organizacionais e da teoria organizacional para estudar cadeias de suprimento supplychain redes interorganizacionais associações profis sionais e arranjos institucionais multinacionais que são usados para organizar sistemas de tra balho e trocas econômicas Apesar das muitas mudanças no mundo das organizações e em suas teorias postu lações sobre a relação entre estrutura ambiente e de sempenho elaboradas na década de 1960 por Lawrence e Lorsch ainda estão atualizadas Es ses autores concluíram que as organizações têm melhor desempenho quando os níveis de dife renciação e integração equivalem ao nível de in certeza do ambiente As organizações com bom desempenho em ambientes com elevada incer teza tinham altos níveis de diferenciação e inte gração enquanto as que funcionavam bem em ambientes com menores níveis de incerteza ti nham níveis mais baixos de diferenciação e in tegração A incerteza também afeta o nível de di ferenciação da estrutura formal entre os seto res da organização e de integração entre os de partamentos de acordo com a abordagem cog nitivista em função das orientações cognitivas e emocionais dos gerentes dos distintos setores funcionais São múltiplas as tipologias desenvolvidas para categorizar tipos distintos de ambientes or ganizacionais É bastante representativo desse conjunto o trabalho desenvolvido pelos psicólo gos Fred Emery e Eric Trist o qual descreve qua tro distintos ambientes com níveis crescentes de incerteza e os vincula a algumas características estruturais A Figura 326 sintetiza as principais conclusões das relações entre ambiente e estru tura organizacional Toda a análise do ambiente organizacional aponta a evidente necessidade que a organização tem de controlar as fontes de incerteza que afe tam sua vida Ou seja a atividade gerencial bus ca reduzir a incerteza ambiental e sempre que possível ter controle ou mesmo criar um am biente propício às suas atividades Esse fato é o que torna importante o conhecimento sobre as estratégias e condutas organizacionais tema abordado a seguir ESTRATÉGIAS E CONDUTAS ORGANIZACIONAIS Há registros históricos dando conta de que ações orientadas por estratégias têm sido empreendi das desde 2500 aC sobretudo no campo mili tar Os estudos de SunTzu sobre a arte da guerra são considerados pioneiros antecipando muitas das ideias correntes sobre estratégias Podemos Mudanças organizacionais e ambientais segundo abordagens sobre inovação Invenção e inovação não são sinônimos A invenção realizase na esfera técnicocientí fica enquanto a inovação é um fato econô mico que se materializa na transferência das invenções para a esfera econômica isto é para os mercados Essa transferência pode ser bem ou malsucedida A difusão massiva das inovações é o que transforma efetivamente a invenção em fenômeno socioeconômico Invenções podem ocorrer em qualquer tempo variam em grau de importância e ritmo de difusão em função não apenas da apropriabi lidade dos benefícios financeiros pelo inova dor pioneiro como também de fatores internos a cada local atualização das instituições posição na fronteira tecnológica padrões de desigualdade social e de pobreza coesão social capital social entre outros fatores assim como de padrões de difusão da inova ção em si Por consequência novas estruturas e instituições convivem com velhas estruturas e instituições tornando suas variáveis estraté gicas difíceis de serem identificadas e com preendidas e panoramas cenários e direções e ritmos de novas mudanças também difíceis de serem projetados Perez 2004 Schumpe ter 1982 Psicologia organizações e trabalho no Brasil 149 citar também Maquiavel que na obra O prín cipe sugeriu uma série de estratégias para que o soberano conseguisse manterse no poder Tais estratégias se implementadas deveriam criar as condições para prevenir eventos que ameaçassem o poder constituindose portanto em regras para as ações de governo Os estudos clássicos de Carl von Clausewitz sobre a guer ra desenvolvidos ainda no século XIX também exemplificam a longevidade da utilização de es tratégias Apesar dessa trajetória milenar a siste matização de conhecimentos teóricos sobre es tratégias no campo dos negócios é relativamen te recente Na área empresarial grandes corpora ções começam a adotar práticas mais sistemati zadas de planejamento de longo prazo na déca da de 1940 do século XX Todavia apesar des se marco histórico podese afirmar que estudos mais sistematizados sobre o tema aparecem ape nas com mais visibilidade ao longo dos anos de 1960 Tais estudos e a própria prática de formu lar e implementar estratégias tornamse mais conhecidos entre 1970 e 1971 quando a Ge neral Eletric GE começa a utilizar essa ferra menta Depois da GE muitas empresas e mode los de planejamento estratégico ganharam no toriedade Com essa trajetória não é estranho que quando falamos em estratégia hoje encon tramonos novamente diante de um conceito que suscita bastante diversidade na forma como é delimitado Mintzberg Ahlstrand e Lampel 2002 2010 identificaram e analisaram 10 escolas de pensamento sobre estratégia Para eles a exem plo da fábula dos homens cegos que tateando um elefante buscavam identificar ou descrevê lo no campo da estratégia os autores também não exergam o animal inteiro cada um tocan do em um aspecto do processo de formulação de estratégias o que os leva priorizar determinadas dimensões ignorando outras Na realidade as 10 escolas são reunidas em três grupos como se vê na Figura 327 As três primeiras escolas design plane jamento e posicionamento formam um gru Figura 326 Tipos de ambientes e características estruturais das organizações Relativamente estável sem grande interdepen dência entre as partes Menos elementos ex ternos Mudança lenta Previsibilidade Pouca ameaça à organização Estrutura mecanística formalização e centrali zação Poucos depar tamentos Mecanismos indiretos de integração Estável mas com maior complexidade interdependência entre elementos Blocos agregados p ex cartéis constituem ameaça Estrutura mecanís tica com alguma descentralização Muitos departamentos Mecanismos indiretos e diretos de integração Bem mais complexo Muitos concorrentes com poder de controle sobre o ambiente típico de oligopólios ramos dominados por poucas empresas Estrutura orgânica informal mas com centralização Pou cos departamentos Mecanismos indiretos e diretos de integração Elevada complexidade cuja combinação de ele mentos gera mudança constante Elevado grau de incerteza Estrutura orgânica informal e descentrali zação Muitos departa mentos alta diferen ciação Mecanismos diretos de integração Tipo de ambiente Características estruturais Plácido aleatório Plácido agregado Perturbado reativo Campo turbulento 150 Zanelli BorgesAndrade Bastos Orgs po que tem em comum o tratamento normati vo da estratégia Os autores filiados a esse gru po interessamse mais em como as estratégias devem ser formuladas e menos na maneira co mo foram concebidas Ou seja são abordagens prescritivas que gravitam em torno de trabalhos clássicos desenvolvidos no fim dos anos de 1950 por Philip Selznick e início dos anos de 1960 por Alfred Chandler O segundo grupo reúne seis escolas de pensamento cujos filiados concentramse no estudo do processo de concepção da estraté gia Aqui destacase o trabalho de Schumpeter principal teórico da escola do empreendedo rismo Outras escolas vão enfatizar a natureza cognitiva do processo de formulação da estraté gia o peso da cultura que vê a estratégia como um processo coletivo o papel do poder que vê a formação da estratégia como um processo de negociação e o papel do ambiente que toma a estratégia como um processo reativo seguindo os fundamentos da teoria da contingência Por fim o terceiro grupo é constituído de apenas uma escola a da configuração que pro cura integrar várias partes gênese conteúdo estruturas organizacionais contextos em fun ção de diferentes estágios de vida da empresa como por exemplo os do crescimento e da ma turidade Nesse grupo encontrase o próprio trabalho de H Mintzberg Tal multiplicidade de escolas ou aborda gens expressa diferentes respostas a questões básicas no campo das estratégias as quais estão sumarizadas na Figura 328 Na próxima seção vamos nos limitar a discutir as seguintes problemáticas o que é es tratégia para que serve a estratégia tipos de es tratégias e suas definições quem é o estrategista e modelos de formulação de estratégias Dimensão conceitual o que é estratégia Como qualquer outro conceito a palavra estra tégia evoca distintos significados tanto em seu uso pelo senso comum quanto em seu uso cien tífico As diversas escolas apresentadas já reve lam como esse fenômeno pode ser apreendido sob diferentes perspectivas A Figura 329 sinte tiza o que Mintzberg Ahlstrand e Lampel 2000 2002 2010 consideram Estratégia pode ser tanto planejamento como modelo As organizações planejam o fu turo e procuram modelos no passado Podese Figura 327 Escolas de estratégia Fonte Com base em Mintzberg Ahstrand e Lampel 2010 10 Configuração formulação de estratégia como um processo de TRANSFORMAÇÃO 6 Aprendizado formulação de estratégia como um processo EMERGENTE 9 Ambiental formulação de estratégia como um processo REATIVO 8 Cultural formulação de estratégia como um processo COLETIVO 7 Poder formulação de estra tégia como um processo de NEGOCIAÇÃO 1 Design formulação de estra tégia como um processo de CONCEPÇÃO 5 Cognitiva formulação de estratégia como um processo MENTAL 2 Planejamento formulação de estratégia como um processo FORMAL 3 Posicionamento formulação de estratégia como um proces so ANALÍTICO 4 Empreendedora formulação de estratégia como um proces so VISIONÁRIO Escolas Psicologia organizações e trabalho no Brasil 151 Figura 328 Problemáticas clássicas do campo de estudos sobre estratégias Fonte Com base em Mintzberg Ahlstrand e Lampel 2000 2002 2010 Dimensão conceitual Dimensão instrumental Dimensão complexidade Dimensão integração Dimensão controle Dimensão estrategista Dimensão longevidade Dimensão origem O que é estratégia Para que serve a estratégia Uma boa estratégia deve ser complexa Uma boa estratégia deve garantir integração O controle a priori ou o aprendizado a posteriori Quem é o estrategista A estratégia deve mudar ou é fixa De onde provêm as estratégias Dimensão especificidade Uma boa estratégia deve ser única e nova Questões que cercam o campo da estratégia ü Planos Uma direção um guia um curso de ação para o futuro um caminho OLHAR PARA A FRENTE ESTRATÉGIA PRETENDIDA Algo deliberado Intenções planejadas conscientemente ESTRATÉGIAS DELIBERADAS Posição Localizar determinados produtos em determinados mercados OLHA PARA BAIXO E PARA FORA Padrões Coerência de ação ao longo do tempo Algo que é feito de forma consistente OLHAR PARA TRÁS ESTRATÉGIA REALIZADA Algo emergente O padrão realizado não era exatamente pretendido ou conscientemente planejado ESTRATÉGIAS EMERGENTES Perspectiva Uma maneira fundamental de fazer as coisas de uma organização OLHAR PARA DENTRO E PARA CIMA Truque Uma manobra para enganar um oponente ou concorrente Sentidos da palavra estratégia Figura 329 Sentidos associados à palavra estratégia Fonte Com base em Mintzberg Ahlstrand e Lampel 2010 152 Zanelli BorgesAndrade Bastos Orgs falar de estratégias desejadas e executadas A es tratégia pode ainda ser Mintzberg Ahlstrand Lampel 2010 Daft 2006 a posicionamento lugar escolhido para deter minados produtos em determinados merca dos b perspectiva meio fundamental para que uma empresa execute suas atividades c armadilhatruque manobra específica desti nada a abalar um concorrente sendo mais a ameaça do que a execução desta propriamen te dita d tipo específico de planejamento planos es tratégicos oferecendo um guia de ação para as organizações e aprendizagem emergente nutrese das ações e dos conhecimentos que emergem ao longo do caminho f padrão que tende a conferir coerência a ati vidades e ações organizacionais No discurso predominante dois signifi cados complementares sobre estratégia prevale cem Capitalizando sua origem militar em seu primeiro significado a estratégia é fruto de pro cessos controlados de análise e de seleção de po sições competitivas realizados pela alta cúpula da organização em resposta às pressões de seu ambiente de tarefa As estratégias são mais pro duto que processo Enfatizando o discurso objetivo racio nal e maximizador com vistas ao alcance de objetivos de ordem econômica outras defini ções de estratégia não agregam novas dimen sões ao seu significado militar uma vez que continua prevalecendo um modelo mecanicis ta de for mulação com foco exclusivo em aspec tos téc nicoeconômicos Nesse caso também as estratégias são mais produto que processo Quintella Dias 1997 A abordagem porteria na exemplifica as concepções de estratégia co mo produto Existem todavia outras abordagens que incorporam não apenas definições diferenciadas de estratégia como também novas maneiras de explicar seus processos de formulação e de im plementação a exemplo das abordagens basea das em recursos e da institucionalista De acor do com elas as estratégias são mais um processo político além de técnicoeconômico do que um produto Além disso seus processos de formu lação e de implementação desenvolvemse em meio a relações de conflitocooperação entre os atores organizacionais que buscam a legitima ção de seus interesses particulares envolvem em seu jogo um conjunto amplo de stakeholders do tados de racionalidades heterogêneas e de múlti plos interesses e são fruto de mediação de con flitos e de cooperação negociada entre stakehol ders heterogêneos o que implica dizer que é um jogo de soma positiva Nesse caso os famosos objetivos estratégicos tornamse metaobjetivos no sentido de que são móveis e mutáveis Com a abordagem dos sistemas abertos a formulação da estratégia passou ser analisada não só de acordo com a concepção da ação ra cional mas também com respeito à forma como responde às demandas ambientais consolidan dose como um conceito que inclui tanto esco lha como adaptação ambiental Ademais a ca pacidade de ação não é um estado natural mas é antes socialmente determinada por instituições que definem quem pode exercêla Segundo Mintzberg Ahlstrand e Lampel 2000 2002 2010 estratégia e estabilidade organizacional são termos quase equivalentes uma vez que a primeira é um meio de se alcan çar a coerência organizacional Para cumprir tal objetivo por mais paradoxal que pareça a estra tégia deve às vezes ser modificada sempre que for preciso vencer novas dificuldades originadas tanto no ambiente externo quanto no interno e quando estas refletem desalinhamento entre a organização e seu ambiente externo Enfim a análise de algumas respostas às questões da Figura 329 sobre as diferentes es colas sugere que as estratégias executadas si tuamse em um continuum cujos extremos são as estratégias planejadas puras que refletem a capacidade de pensar o futuro e são dele ver sões simplificadas e as estratégias emergentes puras Estas espelham a capacidade de apren dizagem ao longo do caminho em resposta às situações não previstas frutos de mudanças in ternas ou externas às organizações provocadas pelo próprio processo de implantação das es tratégias e pela incerteza e complexidade que caracterizam os ambientes técnico e econô mico Psicologia organizações e trabalho no Brasil 153 Dimensão instrumental para que serve a estratégia O ponto de partida de uma boa estratégia é ter o objetivo correto um excelente retorno sobre o investimento a longo prazo no caso das orga nizações com o foco no mercado especialmente as empresas privadas para que possam identifi car sua posição em seu setor de atividade e em relação aos seus concorrentes da qual dependerá sua rentabilidade No caso das organizações sem fins lucrativos a exemplo da organização Médi cos sem Fronteiras a estratégia é meio para atin gir objetivos e assegurar sustentabilidade No jar gão de estrategistas e estudiosos do campo das es tratégias o pensamento estratégico permite que as organizações adquiram vantagem competitiva isto é capacidade de ofertar produtos e serviços com maior valor para os clientes em comparação com a concorrência Essa vantagem é sustentável quando esse maior valor dos produtos e serviços envolve a utilização de recursos difíceis de serem imitados pelos concorrentes Williams 2011 A Figura 330 sintetiza vantagens e des vantagens apontadas por Mintzberg Ahlstrand e Lampel 2010 para as estratégias organizacio nais Como afirmam os autores em uma perspec tiva instrumental ter estratégias é como ca minhar sobre a lâmina de uma faca Mintz berg Ahlstrand e Lampel 2010 p 30 pois para cada vantagem há riscos associados à estratégia A afirmação de Mintzberg Ahlstrand e Lampel 2010 a seguir reflete bem a ambiguida de que cerca o uso de estratégias pela organização É preciso compreender que toda estraté gia como toda teoria é uma simplifica ção que necessariamente distorce a rea lidade Estratégias e teorias não são rea lidades mas apenas representações ou abstrações da realidade nas mentes das pessoas Ninguém jamais tocou ou viu uma estratégia Isto significa que cada estratégia pode ter um efeito de infor mação falsa ou distorção Esse é o pre ço de se ter uma estratégia Mintzberg Ahlstrand Lampel 2010 p 32 Dimensão nível e tipologia quais os tipos de estratégia e suas definições A estratégia realizase em diferentes níveis das or ganizações como representado na Figura 331 Figura 330 Vantagens e riscos associados à estratégia organizacional Fonte Com base em Mintzberg Ahlstrand e Lampel 2010 A estratégia Vantagem reduz a am biguidade gera ordem simplifica e estrutura o mundo Vantagem mapeia o curso da organiza ção para que ela se mantenha ajustada ao ambiente Vantagem permite coor denar as atividades em direção a um objetivo Vantagem diferencia a organização e permite distinguila de outras Desvantagem inibe a criatividade Desvantagem pode dificultar a percepção de perigos potenciais deixando de olhar para todos os lados Desvantagem síndrome do pensamento grupal único Desvantagem risco de simplificação podendo gerar estereótipos Favorece a coerência Fixa a direção Concentra o esforço Define a organização 154 Zanelli BorgesAndrade Bastos Orgs As estratégias classificamse nos seguintes níveis corporativo dos negócios funcional e ope rativo Em um primeiro nível podemos falar de estratégias corporativas ou globais quando a or ganização envolve múltiplos negócios atuando em diferentes ramos o que coloca questões co mo em que negócio atuar Qual o peso dos dife rentes negócios Quais os objetivos de cada ne gócio A estratégia em nível corporativo orien ta as organizações de forma global abarcando o conjunto de suas unidades de negócio e li nhas de produtos e de serviços vide box A Ara cruz Celulose Alguns subtipos dessas estraté gias são estratégia de crescimento realizase por investimento na expansão em linhas de produtos e serviços existentes ou na diver sificação dessa linha ou alternativamente por investimento externo em aquisição de unidades de negócio preexistentes fusão ou incorporação estratégia de estabilidade reflete a decisão da empresa de manter seu tamanho ou crescer lentamente e estratégia de redução pode ser temporária em resposta a dificuldades temporárias da organização mas pode também espelhar mudanças no seu ambiente competitivo por isso assume um caráter mais duradouro envolve atividades de desinvestimento de venda de ativos unidades de produção linhas de produto entre outras atividades Ademais as estratégias em nível corpora tivo podem ser de globalização quando a orga nização padroniza produtos e estratégias de pu blicidade multidoméstica quando diferente mente da anterior estratégias de produto e de publicidade ajustamse a especificidades de cada mercado e transnacional que representa uma combinação dos dois tipos anteriores de atua ção estratégica em nível de produtos e de marke ting Exemplos de ações estratégicas nesse nível são crescimento e penetração em novos merca dos ou em novas áreas de atuação por aquisi ção fusões incorporações e vendas de unidades ou por investimentos em capacidades de pro dução já existentes ou na implantação de novas unidades de negócio ou de prestação de serviços Daft 2006 Williams 2011 Em um segundo nível temos as estratégias setoriais e as estratégias de unidades de produ ção caso em que se inclui uma empresa dentro de um grupo de empresas ou mesmo uma divi são dentro de uma empresa São questões típicas desse nível de formulação de estratégias qual a estratégia adequada para competir em um mer cado específico Que produtos oferecer Quais os clientes prioritários Tomando como referência as estratégias corporativas ou globais a estratégia em nível de negócios foca em como cada unidade de negó cio da organização compete pelos clientes den tro do setor saúde creches petroquímica pe tróleo e gás soja atendimento a idosos etc Daft 2006 Williams 2011 Algumas questões que estão envolvidas nesse nível de decisão es tratégica são investimentos direção e extensão das atividades em Pesquisa Desenvolvimento e Inovação PDI atua lização tecnológica de processos e produtos e expansão diversifica ção ou enxugamento de linhas de produtos Já a estratégia em nível funcional desenvolvese no plano micro da unidades funcionais de cada unidade de negócio e dão sustentação às estra tégias não só de suas unidades de negócios como também da corporação Daft 2006 No terceiro nível estão aquelas denomi nadas funcionais marketing produção tec nológica finanças recursos humanos etc Tais estratégias são desdobramentos nas diferentes áreas da estratégia mais global da unidade de negócio Por fim temos as estratégias operacionais que são diretrizes específicas para o desenvolvi Figura 331 Níveis de aplicação da administração estratégica Fonte Com base em Maximiano 2012 Grandes corporações Empresas com negócios singulares Estratégia corporativa Estratégia de ramo ou unidade de negócio Estratégia funcional Estratégia operativa Psicologia organizações e trabalho no Brasil 155 mento das atividades cotidianas na organização Nesse nível as estratégias voltamse para tor nar a organização mais flexível melhorando seu ajuste ao ambiente Qualquer que seja seu nível a estraté gia baseiase em atividades implicando a mo bilização de recursos financeiros investimen tos e custos humanos tecnológicos insumos entre outros atividades que refletem escolhas das necessidades e quais clientes ou usuários a organização quer satisfazer Essas escolhas com põem o plano estratégico e se implementadas e bemsucedidas buscam criar uma vantagem sustentável de difícil imitação diferenciando a organização de seus concorrentes Daft 2006 Maximiano 2012 Ohmae 2002 Porter 2002 Williams 2011 Dimensão processo de formulação quem é o estrategista Quando se atribuem ações e respostas às orga nizações essa postura é na verdade atribuí da a seus dirigentes a sua coalizão dominante que assume a função de comandar os processos de cisórios estratégicos Nesse sentido é esse gru po que se incumbe de interpretar o ambiente traduzindoo por meio de esquemas interpreta tivos compartilhados no contexto institucional que servirá de referência para as respostas es tratégicas Os esquemas interpretativos por sua vez são compartilhados em meio a uma disputa entre diversificadas visões e valores dos diferen tes grupos que compõem a organização e vão ser moldados de acordo com a condução dos pro cessos de disputa de poder As tipologias de DiMaggio e Powell 1983 sobre as formas de influência ambiental por meio dos mecanismos isomórficos apresenta dos quando se analisou o conceito instituciona lista de organizações no Capítulo 2 incorpo ram um grande potencial para a compreensão e a análise do processo de formulação de es tratégias como respostas às demandas ambien tais institucionalizadas Tais padrões de respos tas vão variar da ação passiva à resistência ativa muito baseados na estrutura e nas características das pressões e na forma como as organizações as compreendem e as interpretam De acordo com essa abordagem o nível de escolha organizacio nal está condicionado de forma inversamen te proporcional à força das pressões institucio nais impostas à organização Dessa forma refor çase a posição de que a escolha estratégica está em certo grau delimitada pelos processos insti tucionalizados A Aracruz Celulose No extremo sul da Bahia encontrase a Ara cruz Celulose grande produtora de celulose Nessa localidade a Aracruz reúne três plantas industriais que usam processos produtivos diferenciados e fabricam diferentes tipos de celulose destinados a diferentes mercados A celulose standard é produzida ainda com base em tecnologia que usa clorosoda para bran queamento e que é muito poluente Essa celulose destinase aos mercados da América Latina e Ásia A celulose Elemental Cloraine Free ECF é fabricada com tecnologia menos poluente e destinase a países como a França e Espanha A celulose Total Cloraine Free TCF é produzida com base em tecnologia de última geração a mais moderna e ambiental mente menos poluidora que se destina aos mercados mais exigentes como Dinamarca Suécia Alemanha e Inglaterra Andrade 2000 Missão propósito da organização e sua razão de existir É fonte de legitimidade para a orga nização Daft 2006 Missão das Obras Assistenciais Irmã Dulce OSID Amar e servir aos pobres e necessita dos oferecendo atendimento gratuito na saúde e assistência social inovando as ações educacionais Obras Sociais Irmã Dulce 2011 No Capítulo 2 observamos que as organi zações vistas como processo abrem espaço para compreender seus processos constitutivos e ati vidades como fruto da ação de seus sujeitos As sim em consonância com essa visão podemos dar outra resposta a essa questão Inferimos que a formulação de estratégias pode envolver des de a alta gerência até trabalhadores do chão de fábrica tendência essa muito atual em um con 156 Zanelli BorgesAndrade Bastos Orgs texto em que as organizações buscam empode rar seus trabalhadores tradução do termo em inglês empowerment que significa transferência da autoridade e da responsabilidade pela toma da de decisão dos gestores para seus trabalhado res subordinados Sobre o assunto Daft 2006 p 167 reforça esse posicionamento afirman do que em um ambiente comercial comple xo e competitivo o planejamento tra dicional feito por uma equipe seleta já não funciona mais O planejamento es tratégico e a execução passam a ser a expectativa de cada funcionário O planejamento ganha vida quando os funcionários estão envolvidos no estabe lecimento das metas e na determinação dos meios para alcançálas Daft 2006 p 167 visão metas cursos de ação alternativos investi mentos vide boxes Misão e Visão Já a etapa de implementação representa a estratégia em ação e envolve a utilização de ferramentas adminis trativas e organizacionais no sentido de direcio nar os recursos para a realização dos objetivos estratégicos e da visão da organização A etapa de monitoramento e avaliação por sua vez con siste em acompanhar a im plementação da estra tégia para verificar se ações e investimentos es tão conduzindo aos objetivos e à concretização da visão organizacional Nessa fase verificase o acompanhamento das metas e pode ser neces sário o desenvolvimento de fontes de verificação das metas atividades ações e indicadores Daft 2006 Williams 2011 As informações geradas retroalimentam o processo de planejamento es tratégico indicando em alguns casos necessi dades de reorientações de ações investimentos e até mesmo das estratégias em si No âmbito das unidades de negócio ou das corporações uma das metodologias mais co nhecidas de análise da situação é a SWOT stren ghts weaknesses opportunities and threats que leva à avaliação dos fatores ambientais e orga nizacionais que afetam o desempenho das uni dades de negócio ou das corporações Essa aná lise permite identificar estratégias que poten cializem as oportunidades ambientais e pontos fortes das organizações bem como mitiguem as ameaças ambientais e pontos fracos organiza cionais favorecendo o alcance de objetivos es tratégicos A importância dos fatores ambientais va ria de acordo com o setor Exemplos de fatores ambientais que podem ser analisados no caso de uma organização prestadora de serviços de edu cação superior os quais podem representar uma ameaça ou oportunidade em cada caso específi co encontramse na Figura 332 a qual também ilustra pontos fortes e fracos da organização que também variam conforme o setor A interpreta ção dos resultados das variáveis registradas nes sa figura depende logicamente dos seus valores No entanto é importante ressaltar que as variá veis do ambiente geral podem ser favoráveis ou desfavoráveis ao crescimento do setor Se desfa voráveis aumentam as restrições ao crescimen to e à sustentabilidade da organização específica Vejamos um exemplo se a taxa de crescimento do Produto Interno Bruto PIB apresentar ten dência à diminuição em relação a sua média dos Visão o que a organização deseja ser ou onde deseja estar no horizonte temporal do plano É fonte de estímulo ao crescimento Visão das Obras Assistenciais Irmã Dulce OSID Rede organizacional filantrópica inovadora e sustentável reconhecida nacional e interna cionalmente com excelência em gestão de serviços na saúde ensino pesquisa e assis tência social Obras Sociais Irmã Dulce 2011 Metas objetivos quantificadosqualificados identificam o que os funcionários devem fazer Daft 2006 Vimos ainda no Capítulo 2 que a racio nalidade dos sujeitos é limitada seja por atri butos dos seus sistemas cognitivos seja por que ainda é técnica ou economicamente inviá vel processar todas as informações disponíveis A racionalidade limitada dos sujeitos é outro fa tor que contingencia a formulação de estratégias e sua implementação Da perspectiva técnica o processo de for mulação de estratégias envolve três passos O primeiro consiste na avaliação da neces sidade de mudança estratégica enquanto o segundo cor responde à realização da análise da situação por fim o terceiro passo compreende a escolha das alternativas estratégicas que pode levar à elabo ração do plano estratégico que consolide missão Psicologia organizações e trabalho no Brasil 157 últimos cinco anos isso pode indicar uma ten dência estrutural de redução do ritmo da ativi dade econômica com impactos negativos sobre a demanda de mão de obra com formação supe rior Certamente tal comportamento da econo mia repercutirá sobre o desempenho e as pos sibilidades de crescimento da organização em estudo sobretudo se seus indicadores de pon tos fortes situaremse abaixo dos indicadores de oportunidades de seu ambiente competitivo is to é se sua infraestrutura for frágil seus grupos de pesquisa pouco atuantes e assim sucessiva mente É evidente que nesse contexto se a orga nização escolher uma estratégia de crescimento mais recursos e esforços de inteligência compe titiva serão necessários para que essa estratégia seja efetivada e atinja seus resultados Para a definição de estratégias em nível se torial contudo um dos modelos mais conhe cidos e aplicados é o denominado Cinco For ças Estruturais de Porter Vejamos os principais componentes desse modelo e suas estratégias genéricas Segundo Porter 1989 a vantagem com petitiva está no centro do sucesso ou fracasso competitivo das empresas A estratégia compe titiva equivale à busca pelas empresas de posi ções favoráveis sustentáveis na indústria are na onde ocorrem os lances principais da concor rência A escolha da estratégia competitiva deve ter como referência a atratividade das indús trias em termos de rentabilidade a longo prazo e os fatores que determinam essa atratividade O modelo das cinco forças estruturais permi te analisar os determinantes de atratividade das indústrias Essas cinco forças competitivas são novos entrantes compradores substitutos for necedores e a rivalidade entre os concorrentes na indústria Fig 333 A estratégia competitiva deve surgir da compreensão das regras da concorrência que se infere da análise das cinco forças estruturais as Figura 332 Mapa estratégico de uma instituição de ensino superior privada Macroambiente Ambiente competitivo Fatores ambientais Taxa elevada crescimento do PIB Demanda de mão de obra qualificada Programas governamentais de financiamento para estudantes Grande oferta de cursos de pósgraduação Linhas de financiamento Qualificação média dos técnicos Estratégias potenciais CRESCIMENTO Investimento pesado na pósgraduação ESTABILIDADE Manter o tamanho ou crescer lentamente REDUÇÃO Corte de cursos pouco rentáveis Pontos fortes e fracos Instituição de ensino superior IES com renome na região Taxas de juros elevadas Disponibilidade de docentes qualificados no mercado Crise econômica nos países centrais Elevada porcentagem de mestres e doutores Boa infraestrutura física Grupos de pesquisa atuantes Média salarial acima do mercado Elevada concorrência no vestibular Baixa rotatividade de funcionários Porte pequeno em relação a outros concorrentes Localização distante dos bairros nobres da cidade Taxa elevada de endividamento bancário Baixa integração graduação pósgraduação Modelo de gestão familiar com presença de conflitos Chegada de uma nova IES 158 Zanelli BorgesAndrade Bastos Orgs quais determinam a atratividade de uma indús tria Por exemplo nas palavras de Porter o poder dos compradores influen cia os preços que as empresas podem co brar da mesma forma que a ameaça de substituição O poder dos compra dores também pode influenciar o custo e o investimento porque compradores poderosos exigem serviços dispendio sos O poder de negociação dos for necedores determina os custos das ma tériasprimas e dos outros insumos A ameaça do entrante coloca um limi te nos preços e modula o investimento para deter os entrantes Porter 1989 p 4 Em síntese a atratividade de uma indús tria ocorre em função do vigor das cinco forças competitivas da estrutura industrial ou das ca racterísticas técnicas e econômicas subjacentes em uma indústria Como pode ser visto na Figura 333 Por ter 1989 apresenta três tipos de estratégias ge néricas liderança de custo diferenciação e en foque custo e diferenciação A estratégia de liderança em custo requer inovações e raciona lizações de processo ou de fontes de matérias primas para que a empresa consiga operar com um nível de custos abaixo do de seus competi dores Essas inovações devem ser de difícil imi tação para que a vantagem competitiva não se ja erodida Já a estratégia de diferenciação pres supõe que uma empresa deva procurar ser única em sua indústria Os meios de diferenciação são singulares em cada indústria podendo basearse no próprio produto no sistema de distribuição e de comercialização no marketing e em uma grande variedade de outros fatores Entretanto essa fonte de diferenciação deve ser também de difícil imitação sustentável e renovável ao lon go do tempo A estratégia de enfoque requer que seu adotante escolha um nicho de mercado pa ra atuar Essa estratégia tem duas variantes en foque no custo quando uma empresa procu ra alcançar e manter uma vantagem de custo em seu segmentoalvo e enfoque na diferenciação quando a empresa busca a diferenciação em seu segmentoalvo Fig 334 Modelo das Cinco Forças Estruturais de Porter e suas estratégias genéricas Porter 1989 chama atenção para o fato de que em seu modelo de análise cada estratégia gené rica relacionase com estruturas diferentes en tre outros fatores O sucesso da estratégia de li derança em custo depende da existência de sis temas de controle rígidos da minimização das despesas indiretas da busca de economias de es cala e da aprendizagem de inovações que levem Figura 333 O modelo das cinco forças competitivas Fonte Com base em Porter 1989 p 4 Poder de negociação dos fornecedores Ameaças de serviços ou produtos substitutos Poder de negociação dos compradores Ameaças de novos entrantes Fornecedores Compradores Entrantes potenciais Substitutos Concorrentes na indústria Rivalidade entre empresas Psicologia organizações e trabalho no Brasil 159 à otimização dos processos Já o sucesso de uma estratégia de liderança em diferenciação parece depender da flexibilidade organizacional para tendo como ponto de partida as competências acumuladas pela organização detectar os sinais do mercado e criar novos produtos ou melhorar os já existentes O sucesso dessa estratégia de pende ainda do grau de institucionalização de uma cultura favorável ao aprendizado na orga nização e do grau de estruturação de setores de PDI Depende também dos níveis de gastos em PDI e em capacitação de mão de obra Qualquer que seja a estratégia genérica adotada pelas empresas há riscos envolvidos com a op ção feita Os grandes riscos estão vinculados à incapacidade de sustentar a posição de liderança em custo ou em diferenciação e à imitação pelos concorrentes da estratégia de enfoque A manu tenção e a renovação das vantagens competitivas são précondições para que as empresas mante nham suas lideranças o que implica a necessida de permanente de investimentos em inovação Como já foi ressaltado existem ainda as estratégias funcionais que materializam as es tratégias empresariais globais ou de unidades de negócio Considerandose a importância da inovação para o sucesso competitivo e para a ge ração de vantagens competitivas sustentáveis Figura 334 Estratégias genéricas Fonte Com base em Porter 1989 p 10 Menor custo Escopo competitivo Diferenciação Vantagem competitiva Liderança de custo Enfoque no custo Diferenciação Enfoque na diferenciação Alvo estreito Alvo amplo Inovação tratase da introdução de um novo conhecimento consubstanciado na forma de produtos processos produtivos organizacio nais estrutura práticas de gestão formas de organização do trabalho e sociais na econo mia Por extensão as inovações podem ser de âmbito tecnológico gerencial ou social for mas por meio das quais novas relações intra e interinstitucionais fluem alterando estrutu ras comportamentos valores e padrões de relação consolidados na sociedade Johnson 1992 Podemos citar como exemplo desse tipo de renovação o surgimento da ideologia feminista dos hospitais da filosofia de trata mento dos transtornos mentais sem privar a pessoa do convívio social dos seguros das compras pela internet e das mobilizações sociais via redes sociais virtuais etc Pode ser radical envolvendo rupturas e mudanças es truturais na economia ou incremental repre sentada por melhoramentos nas inova ções radicais com base na experiência e no aprendizado de usuários e produtores as quais podem também ser aprimoradas a par tir de inovações organizacionais Estratégias da BRASKEM SA A Braskem SA é uma empresa brasileira de capital aberto que atua no segmento da petro química combinando operações de produção de matériasprimas petroquímicas primeira geração e de resinas termoplásticas PVC poliestireno e polietileno segunda geração Dessa combinação derivam vantagens compe titivas como escalas de produção e eficiência operacional Apesar de atuar também na Ásia e na Europa seu foco é o mercado das Améri cas sendo líder na América Latina em resinas termoplásticas É ainda líder mundial em bio polímeros e a terceira maior produtora de resi nas termoplásticas Possui em sua estrutura centros de tecnologia e inovação Sua rede de inovações inclui ainda universidades e insti tuições de pesquisa do Brasil e do exterior Essa rede de inovações agregalhe valor e competitividade empresarial O número de patentes depositadas pela Braskem cresce a cada ano e atesta a efetividade de suas estra tégias de inovação assim como seu alinha mento às estratégias competitivas Até 2008 eram 200 patentes Em 2010 mais de 420 Mensalmente em média 10 novos projetos são encaminhados para análise do potencial para transformaremse em patentes Nos últi mos três anos aproximadamente 12 do fatu ramento da Braskem foi gerado por produtos desenvolvidos nesse período Loiola Mascare nhas 2013 160 Zanelli BorgesAndrade Bastos Orgs vamos aqui nos deter sobre as estratégias tec nológicas e de inovação vide box Há organi zações que se caracterizam por uma estratégia ofensiva em relação à inovação Comumente es sas organizações são ou passam a ser líderes em seus respectivos mercados definindo os padrões de melhor prática Outras todavia embora de cidam não ficar muito atrás na corrida inovacio nal não querem correr os riscos de ser pionei ras Essas firmas adotam estratégias defensivas enquanto outras ainda adotam uma conduta extremamente passiva em relação às inovações sendo suas estratégias denominadas dependen tes A sintonia entre estratégia de inovação e es tratégia competitiva mostrase como uma con dição necessária embora insuficiente para asse gurar condições de competitividade sustentáveis ao longo do tempo Como explicar as diferentes condutas das organizações em relação à inovação Múltiplos fatores concorrem para tanto Eles estão locali zados dentro das empresas e podem estar sin tetizados em suas arquiteturas organizacionais fora das empresas em seus ambientes técnicos ou de tarefas ou nos ambientes geral local e in ternacional Aqui vamos destacar o papel do ambiente de tarefas onde essas empresas estão inseridas Em ambientes de produtos tecnologica mente estáveis padronizados em que o fator de sucesso competitivo é o preço do produto como os termoplásticos PVC polietileno e po liestireno a soja e o petróleo as empresas bem sucedidas são aquelas que têm sistemas de pro dução em grande escala e otimizados vide box Estratégia da Braskem SA Em ambientes em que a persuasão de consumidores e a resposta às suas necessidades são primordiais mas em que não há grandes diferenças entre os produ tos como geladeiras máquinas de lavar super mercados e serviços de telefonia móvel a fun ção de marketing ganha proeminência com vis tas a diferenciar os produtos no imaginário do consumidor Empresas que atuam nesse seg mento aplicam grande volume de recursos em propaganda e publicidade Em setores tecnolo gicamente intensivos nos quais o desempenho do produto é central para o sucesso e em que a procura não é sensível ao preço variações de preços não afetam a procura pelo menos de for ma significativa a exemplo da indústria far macêutica insulinas antibióticos corticoides etc atividades de PD ganham proeminên cia porque são a base para a geração de inova ção Em ambientes competitivamente maduros em que a maximização do fluxo de caixa é o fa tor determinante do sucesso a função controle ganha status principal Em ambientes nos quais mais de uma função condiciona o sucesso igual e simultaneamente a administração geral é a funçãochave uma vez que se torna necessário compatibilizar e integrar interesses entre as di ferentes áreas interesses estes que são muitas vezes conflitantes Também quando ocorre mu dança tecnológica é vital que a administração geral ganhe status de função hegemônica para assegurar não só o sucesso como também a so brevivência da organização CONSIDERAÇÕES FINAIS ARTICULANDO AS DIMENSÕES DE ANÁLISE DAS ORGANIZAÇÕES A natureza socialmente construída dos concei tos de estrutura ambiente e estratégias organi zacionais e por extensão da própria organiza ção impõe que estes sejam vistos e analisados como fenômenos dinâmicos fluidos e portan to em permanente processo de mudança Tam bém nos remete a uma visão de interinfluência entre essas dimensões que moldam o fenômeno organizacional De forma sintética a Figura 335 evidencia as relações entre ambiente tamanho tecnologia e estratégia que são considerados os principais fatores que influenciam as decisões acerca da estrutura organizacional Refletindo a complexidade das relações que se estabelecem entre as dimensões do fenômeno organizacio nal e suas estruturas mecânicas ou orgânicas a figura mostra as interrelações e retroalimen tações entre todos os elementos representan do um modelo integrado das relações entre am biente tamanho tecnologia estratégia e estru turas organizacionais De forma sintética Daft 2006 afirma que a estrutura segue a estratégia reflete o am biente se adapta à tecnologia e segue o fluxo de trabalho Embora seja mais comum tomar am biente tecnologia e estratégia como anteceden Psicologia organizações e trabalho no Brasil 161 tes ou determinantes da estrutura ao conside rarmos a estrutura organizacional como algo que vai além do simples organograma e por tanto algo construído socialmente podemos ver que as relações entre esses elementos não são de mão única elas envolvem retroalimentações com elementos da estrutura afetando as deci sões estratégicas tecnológicas e inclusive a for ma como o ambiente é configurado e percebido Conforme vimos o ambiente organiza cional pode ser estável ou dinâmico e simples ou complexo Em ambientes estáveis e simples os recursos são abundantes e maior é a probabili dade de ocorrência de organizações com design mecanicista enquanto em ambientes complexos e dinâmicos os recursos são escassos e maior é a probabilidade de que as organizações de bom desempenho que atuam nesse ambiente apre sentem um design orgânico Em síntese em am bientes estáveis a estrutura mecanicista é mais efetiva enquanto em ambientes caracterizados por elevado grau de dinamismo e de complexi dade ou seja em ambiente com tarefas de alta incerteza a cooperação espontânea entre equi pes de especialistas a estrutura orgânica torna se necessária sendo a mais efetiva Como vimos ainda estruturas burocráti casmecanicistas altamente formalizadas es pecializadas centralizadas e dependentes da pa dronização para a coordenação de seus proces sos podem impedir a iniciativa individual e ser fortemente disfuncionais em períodos de incer teza e de mudanças rápidas A burocracia tem sido associada do mesmo modo a outros ti Tamanho Tecnologia Grande Intensiva em mão de obra Digital Figura 335 Modelo integrado das relações entre ambiente tamanho tecnologia estratégia e estrutura Ambiente Estável Dinâmico Abundante Complexo Escasso Simples Pequeno Intensiva em tecnologia Analógica Estratégia Diferenciação Liderança em custo Enfoque Mecânica Orgânica Estrutura 162 Zanelli BorgesAndrade Bastos Orgs pos de disfunções resistência intraorganizacio nal papelada tensão falta de responsabilidade reificação dos meios falta de integração entre as partes baixa motivação dos funcionários etc O controle burocrático porém ajustase bem à rea lização de trabalhos rotineiros em larga esca la segundo a literatura da área No entanto essa descrição das relações en tre tipos de ambientes e tipos de estruturas es tá incompleta se não levarmos em consideração que o tipo de estrutura das organizações tam bém pode influenciar as configurações ambien tais tendo em vista a visão processual das orga nizações e o relativo poder de processos internos reverberarem suas fronteiras difundiremse pe lo tecido produtivo e consequentemente pro vocarem mudanças ambientais Essa é uma pos sibilidade concreta em um contexto em que as fronteiras das organizações estão cada vez mais tênues De igual modo observamos na Figura 335 que o tamanho e o tipo de tecnologia tam bém afetam as estruturas organizacionais Pe quenas empresas estão mais propensas a adotar estruturas orgânicas A intensidade tecnológi ca também é fator que favorece a adoção de es truturas orgânicas sobretudo a intensidade de uso de tecnologias de informação e comunica ção que facilitam os processos de coordenação de pessoas equipes e tarefas independentemen te da sua localização e do tempo Outra fonte de influência sobre o design organizacional é que as tecnologias digitais demandam um conjunto de competências dos trabalhadores essencialmente diferentes das que são exigidas pelas tecnologias analógicas Mais uma vez não podemos deixar de registrar que há uma relação biunívoca entre essas dimensões no sentido de que estruturas orgânicas ou mecânicas associamse a diferentes demandas tecnológicas o que por sua vez im pacta o contexto tecnológico Empresas intensi vas em mão de obra podem ainda ser bemsu cedidas utilizando tecnologias analógicas en quanto empresas intensivas em capital tendem a utilizar mais tecnologias digitais A relação entre estratégia e estruturas também é de mão dupla Estratégias empresa riais de diferenciação podem requerer mudan ças em áreas funcionais de grandes empresas tornandoas mais orgânicas para que possam ter flexibilidade e agilidade para captar os sinais de mercado e rapidamente transformálos em pro dutos radical ou incrementalmente novos Es tratégias de diferenciação e de liderança de cus tos podem ainda criar a necessidade do estabe lecimento de redes de inovação impondo mais uma vez mudanças e adaptações no design orga nizacional No modelo integrado da Figura 335 a ex ploração das relações não se esgota no entan to com o tratamento das interinfluências entre ambiente tamanho tecnologia e estratégia Pa ra completar esse exame tornase indispensável apontar ainda as interinfluências e interdepen dências entre ambiente tamanho tecnologia e estratégias Como vimos a teoria contingencial pos tula que o desempenho aumenta não apenas quando demandas do ambiente organizacional e suas estruturas internas mostramse ajusta das como também se verifica congruên cia en tre estruturas estratégias e sistemas tenológi cos tangíveis e intangíveis Isso significa di zer que é prevísivel teoricamente que o tipo de ambiente influencie o tamanho das organiza ções as tecnologias e as estratégias e vicever sa Essa leitura relacional entre as diferentes di mensões estrutura ambiente tecnologia ta manho e estratégia do modelo integrado aqui proposto encontra respaldo adicional nas abor dagens sobre inovações Da perspectiva das abordagens sobre inovação aprendemos que a mola propulsora da mudança organizacional e de seu design é sua capacidade de inovar e de criar vantagens competitivas difícieis de imitar Aprendemos por extensão que ambientes tec nologias e estratégias estão fortemente corre lacionados Vantagens competitivas sustentá veis e a consequente manutenção de posições de liderança em mercados sejam elas alcança das por meio de estratégias de diferenciação de liderança de custos ou de enfoque reque rem a incorpoção continuada de inovações o que se reflete em mudanças tecnológicas das organizações e no lançamento de novos produ tos e processos ou novas matériasprimas por exemplo o que tende a reconfigurar o ambien te técnico das organizações Psicologia organizações e trabalho no Brasil 163 Caso 1 O Departamento de DST aids e hepatites da Secretaria de Vigilância em Saúde do Ministério da Saúde Brasil Embora tenhamos aprendido que o mundo está em permanente mudança assim como as organizações quando falamos em estruturas de governo a imagem que nos vem a mente imediatamente é a da bu rocracia com muitos níveis hierárquicos elevada centralização comunicação de baixo para cima etc Esse não parece ser o caso do Departamento de DST aids e hepatites ligado à Secretaria de Vigilância em Saúde do Ministério da Saúde do Brasil instituído em 1986 Com atuação focada e eficaz com vis tas à redução da transmissão do HIVaids e das hepatites virais e à promoção da qualidade de vida dos pacientes o departamento tornouse referência mundial Outras informações sobre ele são destacados a seguir 1 Objetivos Reduzir a transmissão do HIV das DSTs e das hepatites virais e melhorar a qualidade de vida das pessoas com DST HIV aids e hepatites virais 2 Processos prioritários Fortalecimento da rede de atenção e linhas de cuidado às DSTs à aids e às hepatites virais Prevenção diagnóstico precoce da infecção pelo HIV pelas hepatites virais e redução de risco e vulnerabilidade Promoção de direitos humanos e articulação com redes e movimentos sociais Aprimoramento e desenvolvimento da vigilância informação e pesquisa Aprimoramento da governança e da gestão Acesso universal aos medicamentos preservativos e outros insumos estratégicos 3 Missão Formular e fomentar políticas públicas de DST HIVaids e hepatites virais de forma ética eficiente e participativa fundamentadas nos Direitos Humanos e nos princípios e diretrizes do Sistema Úni co de Saúde SUS 4 Visão Contribuir para a excelência do Sistema Único de Saúde respondendo de forma ousada inovadora e com forte articulação política às necessidades da população em relação às DSTs ao HIVaids e às hepatites virais 5 Organograma Observe os dois organogramas apresentados O primeiro é do Ministério da Saúde com uma apre sentação sintética de todas as unidades que o integram O segundo é o do Departamento de DST aids e hepatites virais uma unidade da Secretaria de Vigilância em Saúde Retomando a perspectiva das estratégias como posicionamento lugar escolhido para de terminados produtos ou serviços em determi nados mercados ou segmentos de ação pers pectiva meio fundamental para que uma or ganização execute suas atividades armadilha manobra específica destinada a abalar concor rentes e aprendizado nutrese das ações e dos conhecimentos que emergem ao longo do cami nho o poder relativo de provocar mudanças ambientais fica mais uma vez evidenciado tor nandose quase inquestionável continua 164 Zanelli BorgesAndrade Bastos Orgs Caso 1 continua MINISTÉRIO DA SAÚDE Estrutura Organizacional Decreto no 8065 de 07082013 1 Departamento de Atenção Básica 2 Departamento de Atenção Especializada 3 Departamento de Ações Pragmáticas Estratégicas 4 Departamento de Regulação Avaliação e Controle de Sistemas 5 Departamento de Gestão Hospitalar no Estado do Rio de Janeiro 6 Departamento de Certificação de Entidades Beneficientes de Assistência Social em Saúde 7 Instituto Nacional de Câncer 8 Instituto Nacional de Cardiologia 9 Instituto Nacional de Traumatologia e Ortopedia 1 Departamento de Gestão da Educação na Saúde 2 Departamento de Gestão e da Regulação do Trabalho em Saúde 1 Departamento de Assistência Farmacêutica e Insumos Estratégicos 2 Departamento de Ciência e Tecnologia 3 Departamento do Complexo Industrial e Inovação em Saúde 1 Departamento de Apoio à Gestão Participativa 2 Departamento de Ouvidoria Geral do SUS 3 Departamento de Monitora mento e Avaliação do SUS 4 Departamento Nacional de Auditoria do SUS 1 Departamento de Vigilância das Doenças Transmissíveis 2 Departamento de Análise de Situação na Saúde 3 Departamento de Apoio à Gestão na Vigilância em Saúde 4 Departamento de Vigilância Prevenção e Controle das DSTs AIDS e Hepatites Virais 5 Departamento de Vigilância em Saúde Ambiente e Saúde do Trabalhador 6 Instituto Evandro Chagas 1 Departamento de Gestão da Saúde Indígena 2 Departamento de Atenção a Saúde Indígena 3 Distritos Sanitários Especiais Indígenas ANVISA Agência Nacional de Vigilância Sanitária ANS Agência Nacional de Saúde Suplementar FUNASA Fundação Nacional de Saúde FIOCRUZ Fundação Osvaldo Cruz HEMOBRAS Empresa Brasileira de Hemoderivados e Biotecnologia 1 CoordenaçãoGeral de Assuntos Jurídicos 2 CoordenaçãoGeral de Acompanhamento Jurídico 1 CoordenaçãoGeral do Gabinete do Ministro 2 Assessoria de Assuntos Internacionais de Saúde 3 Assessoria de Comunicação Social 4 Assessoria Parlamentar 5 Assessoria de Cerimonial Órgãos colegiados Conselho Nacional de Saúde Conselho de Saúde Suplementar SecretariaExecutiva do Conselho Nacional de Saúde Gabinete do Ministro SecretariaExecutiva Secretaria de Atenção à Saúde Secretaria de Gestão do Trabalho e da Educação na Saúde Secretaria de Ciência Tecnologia e Insumos Estratégicos Secretaria de Gestão Estratégica e Participativa Secretaria de Vigilância em Saúde Secretaria Especial de Saúde Indígena Consultoria Jurídica MINISTRO DA SAÚDE Entidades vinculadas Autarquias ANVISA e ANS Fundações Públicas FUNASA e FIOCRUZ Empresa Pública IICMOBRAS Sociedades de Economia Mista Hospital N S da Conceição SA Hospital Fêmina SA Hospital Cristo Redentor SA 1 Subsecretaria de Assuntos Administrativos 2 Subsecretaria de Planejamento e Orçamento 3 DiretoriaExecutiva do Fundo Nacional de Saúde 4 Departamento de Logistica em Saúde 5 Departamento de Economia da Saúde Investimentos e Desenvolvimento 6 Departamento de Monitoramento e Avaliação do SUS 7 Núcleos Estaduais Fonte httpportalsaudesaudegovbrimagespdf2013agosto29organogramasbasicosmspdf Acesso em 10 de fev de 2014 Subordinação Vinculação Consultas continuação Psicologia organizações e trabalho no Brasil 165 Caso 1 continuação Fortalecimen to da rede de atenção e linhas de cuidado às DSTs à aids e às hepatites virais Prevenção diagnóstico precoce da infecção pelo HIV e redução de risco e vul nerabilidade Promoção de direitos humanos e articulação com redes e movimentos sociais Aprimoramen to e desen volvimento da vigilância informação e pesquisa Governança e gestão Acesso universal aos medicamen tos preserva tivos e outros insumos estratégicos Fonte Brasil 2013 Cuidado e Qualidade de Vida Vigilância Informação e Pesquisa Diretoria do Departamento de DST aids e hepatites virais Assessoria Jurídica Central de Monitoramento e Avaliação Assessoria Internacional Direitos Humanos Risco e Vul nerabili dade Sustentabili dade Gestão e Cooperação continua Questões para reflexão 1 O Departamento descrito no caso inserese na estrutura do Ministério da Saúde dentro da Secreta ria de Vigilância Sanitária Sobre essa estrutura mais ampla a Em que tipo poderia ser classificada Que características são mais importantes para incluíla no tipo escolhido b Considerando o tipo de estrutura caracterizeo em termos dos mecanismos de coordenação de uso mais provável c Como você avaliaria tal estrutura mais geral em termos de complexidade centralização e formali zação d Que problemas são frequentemente associados a esse tipo de estrutura organizacional 2 Quanto à estrutura do Departamento de DST a Ela se diferencia da estrutura maior do Ministério Em caso afirmativo qual o tipo de estrutura que mais se aproxima b Há na estrutura do Departamento elevada diferenciação vertical e horizontal c Como se explica a convivência em uma mesma organização de possíveis estruturas diferentes d Que possíveis fatores podem justificar as características estruturais do Departamento de DST 3 Examine a missão os objetivos e os processos de trabalho do departamento de DST Partindo dessa análise a Descreva o ambiente do departamento 166 Zanelli BorgesAndrade Bastos Orgs Caso 1 continuação b Caracterize o ambiente quanto a sua complexidade e dinamismo c Estabeleça possíveis ligações entre o ambiente e a estrutura do departamento 4 Em se tratando de um órgão público responsável por conceber implantar acompanhar e avaliar po líticas públicas diante de um problema de grande impacto social é possível pensarmos que há es tratégias guiando ou orientando as ações e decisões Ou estratégia é algo que existe apenas no se tor privado a Que desafios ambientais podem conduzir a estratégias específicas do Departamento de DST b Que possíveis pontos fortes e fracos o departamento apresenta para atingir seus objetivos 5 O Ministério da Saúde no qual se insere o departamento seria uma estrutura funcional ou divisio nal Justifique Caso 2 continua A Estante Virtual O começo da história e a situação atual Fundada em 2005 a Estante Virtual é um portal de compra e venda de livros usados e seminovos que congrega mais de 1300 sebos espalhados por mais de 300 cidades do Brasil O cliente potencial en contra em seu acervo mais de 9 milhões de livros a preços muito abaixo dos praticados pelas livrarias convencionais A Estante Virtual diferenciase da concorrência pois vai além da simples intermediação e se responsabiliza pelas vendas realizadas no portal Também as soluções tecnológicas sobretudo re lativas ao site de busca asseguram uma interface amigável com o cliente potencial ou seja facilidade de navegação e alta funcionalidade Posicionamento no mercado ambiente e estratégias Atualmente é líder absoluta em vendas online de livros seminovos e usados no Brasil recebendo em média mais de 50 mil visitas diárias e 14 buscas por segundo e vendendo 7 mil livros por dia Esses indicadores mostram que a Estante Virtual vende 1 livro a cada 5 segundos Seu marketshare é de 90 do mercado de livros seminovos e usados do Brasil Seu fundador Garcia relata que em 2012 a Estante Virtual viveu um período de turbulência de vido à prolongada greve das universidades Mas em meio a mudanças ambientais a exemplo de crise econômica crise política difusão do uso do livro digital e falta de leitores no Brasil a Estante Virtual aposta no crescimento continuado Além de investimentos em TICs para aprimorar o sistema de nave gação oferecer por exemplo livros semelhantes aos procurados por determinado cliente o bemestar do trabalhador e implantação da modalidade de pagamento PayPal apoiam a captação de fornecedores individuais modalidade de fornecedor que não estava sendo priorizada por deficiências na tecnoestru tura da organização Também investe em equipe de atendimento Para que os leitores sintamse ainda mais seguros ao realizar suas compras no portal a Estante Virtual mantém uma equipe de atendimen to especializada para esclarecer dúvidas e resolver qualquer imprevisto garantindo a entrega ou a de volução do dinheiro Receitas Em 2009 a Estante Virtual faturou R 36 milhões As receitas da empresa são compostas por uma taxa de 6 do valor da venda do livro mais uma cota paga pelos milhares de sebos hospedados no portal que recebe mais de 15 milhões de visitas por mês Psicologia organizações e trabalho no Brasil 167 Caso 2 continuação continua Tamanho da empresa Hoje reúne 22 funcionários que ocupam a sede da empresa localizada em uma casa de dois anda res em um bairro tradicional da Zona Sul carioca Sua gestão é realizada por três pessoas inclusive seu criador Tanto empresário quanto trabalhadores têm um regime de trabalho de 6 horasdia Esta é uma regra básica da organização Empregados workaholics são reeducados pois na visão da empresa o tempo livre é fundamental para o desenvolvimento pessoal e profissional Seu fundador Garcia diz que lê por prazer e que sua cachaça é a música Alguns funcionários da empresa têm o mesmo hobby de seu fundador e usam as duas horas livres para aperfeiçoamento desse hobby Rede de fornecedores A rede é formada por livreiros parceiros comprometidos com o alto padrão de atendimento sendo mo nitorados e avaliados continuamente pela Estante Virtual a cada venda por meio de informações do cliente Principais concorrentes 1 Sebo do Messias Com mais de 40 anos de história o Sebo do Messias é um dos mais tradicionais de São Paulo e se anuncia como o maior do Brasil Em sua página na internet é possível encon trar todo o acervo disponível na loja física 2 Livros Difíceis O site está há aproximadamente 10 anos no ar e é considerado uma ótima opção para a busca de livros raros e esgotados nas livrarias Não tem um acervo específico pois recebe as soli citações e faz as pesquisas em bibliotecas pessoais à venda bem como em outros sebos ou mesmo em editoras 3 Traça O site conta com um acervo de mais de 60 mil obras e cataloga aproximadamente 300 novos títulos por dia Além disso contém um blog com as tirinhas da Traça mascote do sebo 4 Sebos Online O site conecta sebos livreiros e leitores ao redor do Brasil e do mundo Nele é dispo nibilizado um vasto acervo de livros e revistas bem como CDs DVDs e vinis Conta com peças no vas e até as esgotadas nas demais lojas Fontes Estante Virtual 2013 Sebo do Messias 2013 e Sebos OnLine 2013 Questões para reflexão 1 Com base no conteúdo do capítulo e nas informações do caso classifique e justifique o tipo de desi gn organizacional pósburocrático da Estante Virtual a Diferencie o design organizacional das organizações burocráticas b Diferencie e justifique por que a Estante Virtual não pode ser considerada uma organização pré burocrática considerando seu tamanho c Nesse tipo de organização quais são os mecanismos de coordenação de uso mais provável d Podemos afirmar que nesse tipo de organização não há ou há em níveis muito reduzidos padro nização e formalização e Entre os fatores que afetam a decisão quanto à estrutura da organização quais se destacam com maior influência 2 Com base no conteúdo do capítulo e nas informações do caso analise o ambiente da Estante Virtual a Identifique elementos do seu ambiente competitivo b Identifique elementos do seu ambiente técnico c Identifique elementos do seu macroambiente d Analise como o ambiente da Estante Virtual se caracteriza em termos de complexidade e incer teza 168 Zanelli BorgesAndrade Bastos Orgs Caso 2 continuação 3 Quanto às estratégias competitivas utilizadas pela Estante Virtual para lidar com os desafios ambientais a Identifique duas estratégias utilizadas e classifiqueas segundo Porter b Os resultados obtidos pela empresa são evidências de êxito das estratégias adotadas c Complemente as informações dadas na descrição do caso com pesquisas adicionais sobre o mer cado de livro no Brasil e os diferenciais competitivos de cada concorrente direto da Estante Vir tual Com o enriquecimento de informações aplique o Modelo das Cinco Forças Estruturais de Porter para analisar as atratividades da Estante Virtual no mercado 4 Retome a Figura 335 que sintetiza as relações entre as dimensões de análise da organização tra tadas neste capítulo e analise o caso da Estante Virtual REFERÊNCIAS ADLER P S Tempos e movimentos reconquistados In HOWARD R Org Aprendizado organizacional gestão de pessoas para a inovação contínua Rio de Ja neiro Campos 2000 p 267287 ADOCRACIA In UNIVERSIDADE DE COIMBRA Glossário Geral Coimbra Universidade de Coimbra 20 Disponível em httpedendeiucptgestao forumglossarioA Acesso em 15 jan 2014 ANDRADE J C S Conflito cooperação e convenções a dimensão político institucional das estratégias sócio ambientais da Aracruz Celulose Salvador EAUFBA 2000 ARAUJO L C G Organização sistemas e métodos e as tecnologias de gestão organizacional 5 ed São Paulo Atlas 2011 BOWDITCH J L BUONO A F Elementos de com portamento organizacional São Paulo Pioneira 2012 BRASIL Ministério da Saúde Departamento de DST Aids e Hepatites Virais Organograma Brasília Minis tério da Saúde 2013 Disponível em httpwww aidsgovbrpagina201038332 Acesso em 13 jul 2013 CHARAN R Como as redes reconfiguram as orga nizações para resultados In HOWARD R Org Aprendizado organizacional gestão de pessoas para a inovação contínua Rio de Janeiro Campos 2000 p 115138 CHILD J Organização princípios e prática contem porâneos São Paulo Saraiva 2012 COSTA J J M Tecnologias da informação diversi dade nas e para as organizações In GOMES D Co ord Psicologia das organizações do trabalho e dos re cursos humanos Coimbra Universidade de Coimbra 2011 CUNHA M P et al Manual de comportamento orga nizacional 3 ed Lisboa RH 2004 DAFT R L Administração São Paulo Pioneira 2006 DAFT R L Organizações teoria e projetos São Paulo Pioneira 2002 DIMAGGIO P J POWELL W W The iron cage revisited institutional isomorphism and collective reality in organizational fields American Sociological Review v 48 p 147160 1983 DONALDSON L LUO B N The Aston Programme contribution to organizational research a literature review International Journal of Management Reviews v 16 n 1 p 84104 2013 ECCLES R G NOHRIA N BERKLEY J D Assu mindo a responsabilidade redescobrindo a essência da administração Rio de Janeiro Campus 1994 ESTANTE VIRTUAL Site Sl sn 2013 Dis ponível em httpwwwestantevirtualcombr Acesso em 12 jul 2013 GORDON J R Organizational behavior a diagnostic approach 7th ed Upper Saddle River Prentice Hall 2002 HELLRIEGEL D SLOCUM JÚNIOR J W WOOD MAN R W Organizational behavior 13th ed Min neapolis West 2011 HITT M A MILLER C C COLELLA A Compor tamento Organizacional 3 ed Rio de Janeiro LTC 2013 HOWARD R O principal executivo como um arqui teto uma entrevista com Paul Allaire da Xerox In HOWARD R Org Aprendizado organizacional gestão de pessoas para a inovação contínua Rio de Janeiro Campos 2000 p 139160 HUGHES J A et al Some real problems of virtual organization New technology Work and Employment v 16 n 1 p 4964 2001 Psicologia organizações e trabalho no Brasil 169 JOHNSON B Institutional learning In LUNDVALL B A Ed National systems of innovation towards a theory of innovation and interactive learning Lon dres Pinter 1992 KINICKI A KREITNER R Comportamento organi zacional São Paulo McGrawHill 2006 LÉVY P O que é o virtual São Paulo 34 1996 LOIOLA E et al Redes Sociais em contextos de or ganizacionais ferramenta de análise e intervenção In BORGES L O MOURÃO L O trabalho e as organi zações atuações a partir da Psicologia Porto Alegre Artmed 2013 p 150180 LOIOLA E MASCARENHAS T Gestão de ativos de propriedade intelectual um estudo sobre as práticas da Braskem SA Revista de Administração Contempo rânea v 17 p 426363 2013 MAGGI B Do agir organizacional um ponto de vis ta sobre o trabalho o bemestar a aprendizagem São Paulo Edgard Blücher 2006 MAXIMIANO A C A Teoria Geral da Administra ção da revolução urbana à revolução digital 7 ed São Paulo Atlas 2012 MERCADO LIVRE Institucional Sl sn 2013 Disponível em httpinstitucionalmercadolivre combrsobremercadolivre Acesso em 11 jul 2013 MEYER J W ROWAN B Institutionalized organiza tions formal structure as myth and ceremony Ameri can Journal of Sociology v 83 p 340363 1977 MINTZBERG H Criando organizações eficazes estru turas em cinco configurações São Paulo Atlas 1995 MINTZBERG H AHLSTRAND B LAMPEL J Safári de estratégia um roteiro pela selva do planeja mento estratégico Porto Alegre Bookman 2000 MINTZBERG H AHLSTRAND B LAMPEL J Safári de estratégia um roteiro pela selva do plane jamento estratégico 2 ed Porto Alegre Bookman 2010 MINTZBERG H AHLSTRAND B LAMPEL J Todas as partes do elefante In JÚLIO C A SALI BI NETO J Org Estratégia e planejamento autores e conceitos imprescindíveis São Paulo Publifolha 2002 p 920 MOTTA P R Gestão contemporânea a ciência e a arte de ser dirigente 12 ed Rio de Janeiro Record 2001 NADLER D A GERSTEIN M S SHAW R B Ar quitetura organizacional a chave para a mudança em presarial Rio de Janeiro Campus 1994 OBRAS SOCIAIS IRMÃ DULCE Missão visão e valores Salvador OSID 2011 Disponível em httpwwwirmadulceorgbrobrassociaisinstitucio nalmissaophp Acesso em 07 jul 2013 OHMAE K O continente invisível Rio de Janeiro Campus 2002 OLIVEIRA D P R Teoria geral da administração uma abordagem prática 2 ed São Paulo Atlas 2010 PACHECO F L O isomorfismo institucional nos tea tros da região metropolitana do Recife In ENCON TRO DE ESTUDOS ORGANIZACIONAIS 2 2002 Recife Anais Recife ANPAD 2002 1 CDROM PEREZ C Technological revolutions paradigm shifts and socioinstitutional change REINERT E Ed Globalization economic development and inequality an alternative perspective Cheltenham Edward Elgar 2004 p 217242 PORTER M A nova era da estratégia In JÚLIO C A SALIBI NETO J Org Estratégia e planejamento autores e conceitos imprescindíveis São Paulo Publi folha 2002 p 2138 PORTER M Estratégia competitiva In PORTER M Vantagem competitiva criando e sustentando um desempenho superior Rio de Janeiro Campus 1989 QUINTELLA R DIAS C Trends in international business thought and literature business strategy in Brazil how a definition may help The International Executive v 39 n 3 p 433458 1997 RIBEIRO E M B A BASTOS A V B Redes sociais interorganizacionais na efetivação de projetos sociais Psicologia e Sociedade v 23 p 282292 2011 ROBBINS S P JUDGE T A SOBRAL F Compor tamento organizacional 14 ed Rio de Janeiro LTC 2010 ROVERE R L L MEDEIROS J R de Gestão da ino vação em pequenas e médias empresas o caso das em presas de confecções da região metropolitana do Rio de Janeiro In SBRAGIA R STAL E Ed Tecnolo gia e inovação experiências de gestão na micro e pe quena empresa São Paulo PGTUSP 2002 p 7686 SCHUMPETER J Capitalismo socialismo democra cia Rio de Janeiro Zahar 1982 SCOTT W R DAVIS G F Organizations and orga nizing rational natural and open systems perspec tives New Jersey Pearson Prentice Hall 2007 SEBO DO MESSIAS Site Sl sn 2013 Dispo nível em httpssebodomessiascombr Acesso em 13 jul 2013 SEBOS ONLINE Site Sl sn 2013 Disponível em httpwwwsebosonlinecom Acesso em 13 jul 2013 STIGLITZ J Desigualdade é raiz da crise diz Stiglitz São Paulo Valor Econômico 2012 Disponível em httpwwwvalorcombrinternacional2783746 desigualdadeeraizdacrisedizstiglitz Acesso em 12 set 2012 STRAUSAK N Resumée of Votalk In SIEBER P GRIESE J Ed Organizational virtualness proceed ings of the VoNet Workshop Bern Simowa Verlag Bern 1998 p 924 170 Zanelli BorgesAndrade Bastos Orgs VAN DE VEN A GANCO M HININGS C R Re turning to the frontier of contingency theory of orga nizational and institutional designs The Academy of Management Annals v 7 n 1 p 391438 2013 WAGNER III J A HOLLENBECK J R Comporta mento organizacional criando vantagem competitiva 3 ed São Paulo Saraiva 2012 WILLIAMS C ADM São Paulo Cengage Learning 2011 WILLIAMSON O The economic institutions of capi talism firms markets and relational contracting New York Free 1985 WILLIAMSON O The mechanisms of governance New York Oxford University Press 1996 WOOD JÚNIOR T Novos formatos organizacionais In WOOD JÚNIOR T CALDAS M Comportamento organizacional uma perspectiva brasileira 2 ed São Paulo Atlas 2007 Parte II O INDIVÍDUO NO CONTEXTO Se há algo que estimula a curiosidade huma na é saber as razões das diferenças individuais que evidenciam as preferências e os interesses de cada pessoa Afinal de contas o que faz al guém perder uma noite de sono lendo um livro aparentemente entediante para outro leitor O que faz também uma pessoa sentirse desafiada a dar resposta a um problema matemático de di fícil solução e não conseguir desviar sua atenção até resolvêlo enquanto outra pessoa diante do mesmo problema decide procurar colegas que lhe possam ensinar rapidamente os passos ne cessários para sua solução Os psicólogos acre ditam que grande parte das razões da diversidade das condutas individuais decorra de um processo denominado motivação Poucos teriam dúvida de que a motivação é um dos mais importantes processos que expli cam a conduta humana especialmente no am biente de trabalho Além de psicólogos perten centes a várias especialidades p ex psicologia da personalidade do desenvolvimento escolar da aprendizagem social e organizacional es tudiosos de outras áreas do conhecimento têm se voltado para a compreensão desse processo psicológico básico Os gestores organizacionais por exemplo anseiam por ter trabalhadores mo tivados com seu trabalho sua equipe e acima de tudo com a organização a que pertencem vide Capítulo 11 Há vasta literatura na qual é de monstrada a relação entre aspectos motivacio nais e desempenho no trabalho Revisões refe rentes ao estado da arte sobre motivação no tra balho feitas no fim da década de 1990 e início dos anos 2000 indicam o crescimento vertigino so de estudos empíricos para compreender me lhor a motivação no trabalho em especial os que relacionam a motivação com a cultura nacional valores e crenças o desenho do trabalho exi gências de trabalho e o ajuste pessoaambien te Ambrose Kulik 1999 Eccles Wigfield 2002 Lathan Pinder 2005 A título de ilustração no Capítulo 14 deste livro referente à cultura orga nizacional são demonstradas as influências da cultura nacional nas atitudes e nos comporta mentos dos participantes organizacionais A palavra motivação é derivada do latim motivus e referese a tudo aquilo que pode fa zer mover que causa ou determina alguma coi sa ou o fim ou razão de uma ação Desse mo do faz sentido dizer que uma teoria da motivação é uma teoria da ação E como a ação humana é multicausal e contextual envolvendo aspectos biológicos psicológicos históricos sociológicos e culturais as pesquisas sobre motivação passa ram a utilizar múltiplos critérios de mensura 4 MOTIVAÇÃO NO TRABALHO Sônia Maria Guedes Gondim e Narbal Silva Ao final deste capítulo esperase que o leitor seja capaz de Compreender os significados conferidos ao fenômeno motivação Discriminar similaridades e distinções entre as principais teorias da motivação Comparar a produção científica internacional e nacional sobre motivação no trabalho Identificar as principais evidências empíricas sobre motivação no trabalho Avaliar as possibilidades de aplicação do conceito de motivação no contexto das organizações 174 Zanelli BorgesAndrade Bastos Orgs ção procurando relacionar esse conceito a ou tros que permitissem a ampliação da compreen são da conduta humana vide Capítulo 7 sobre emoções e afetos no trabalho e Capítulo 8 so bre vínculos do indivíduo com o trabalho e com a organização MOTIVAÇÃO DEFINIÇÕES MODELOS DE CLASSIFICAÇÃO E TEORIAS A motivação como processo psicológico bási co pode ser definida como uma ação dirigida a objetivos sendo autorregulada biológica ou cognitivamente persistente no tempo e ativa da por um conjunto de necessidades emoções valores metas e expectativas Salanova Hon tangas Peiró 1996 p 216 Na Figura 41 es tão especificados os principais aspectos en volvidos no conceito de motivação e que re percutem na construção de teorias sobre esse processo psi cológico ênfase foco pergunta e resposta A ênfase diz respeito ao que se ele ge como im portante para abordar a motiva ção ativação direção intensidade e persistên cia o foco é o alvo ou objeto de atenção que está intimamente relacionado com a ênfase de abordagem escolhida estado inicial alvo força e manutenção a pergunta é a indagação que se faz ao objeto e a resposta é o nível de expli cação ou de compreensão que se pretende ob ter Godoi 2002 Nas teorias da motivação as definições adotadas para explicar esse fenômeno elegem como objeto de estudo uma ou mais das quatro ênfases listadas na Figura 41 A primeira ênfase é na ativação que se refere ao estado inicial de estimulação em que se encontra a pessoa O al vo central de estudo é a indagação do que é ca paz de desencadear a ativação que pode estar lo calizado extrínseca ou intrinsecamente à pessoa Por exemplo o que estaria motivando uma pes soa a ficar no trabalho além do horário estipu lado no contrato formal Entre as inúmeras ra zões duas podem se apresentar Fig 42 a pri meira é a expectativa de obter avaliação positiva do chefe com chances de resultar em uma futu ra promoção fator extrínseco e a segunda é a vontade de concluir a tarefa característica dessa pessoa que não gosta de deixar nada para fazer no dia seguinte fator intrínseco A segunda ênfase é na direção que diz respeito ao objeto ou alvo da ação o que susci ta a indagação do nível de consciência da pessoa na escolha desse alvo A pessoa dirige e contro la o alvo ou ao contrário a direção está fora de seu controle consciente No caso do exemplo da Figura 42 equivaleria a dizer que a pessoa tem consciência do que ativa sua ação de continuar trabalhando até tarde pois almeja a promoção Se estiver ocorrendo o contrário a permanên cia além do horário será atribuída a um impul so incontrolado fora de controle consciente que faz a pessoa continuar trabalhando sem que tenha clareza do alvo de sua ação repetição da conduta conforme mostra a Figura 43 A terceira ênfase é na intensidade que está atrelada à variabilidade da força da ação A força depende de um estado anterior de carên cia necessidade ou afeto ou de um estado pos Figura 41 Listagem dos principais fatores implicados na motivação ressaltando as perguntas demandadas e as respostas presentes nas teorias da motivação Ênfase Foco Estado inicial da pessoa Objeto ou alvo da ação Variação da força da ação Manutenção da ativação Pergunta Resposta Intrínseca ou extrínseca Consciente ou inconsciente Necessidade Desejoafeto Objetivometa Pessoa ou ambiente Ativação Direção Intensidade Persistência Como é ativada Há escolha do alvo Onde está a força O que mantém a ação Psicologia organizações e trabalho no Brasil 175 terior a ser alcançado alvo No primeiro caso o fato de nunca ter sido promovida pode contri buir para aumentar o interesse da pessoa em su prir essa carência No segundo ao contrário a avaliação positiva dos benefícios que uma pro moção traria para a pessoa seria suficiente para mobilizar forças para a ação visando atingir es sa meta Figura 44 Por último a persistência da ação é uma tentativa de compreender o fenômeno da moti vação pela articulação entre a ativação a direção e a intensidade da ação atribuindo sua manu tenção a fatores pessoais necessidades desejos características de personalidade ou impulsos etc ou ambientais tipo de tarefa equipe de trabalho chefia condições físicas clima organi zacional recursos tecnológicos salário recom pensas externas reforço etc As possíveis combinações das quatro ênfases apresentadas na Figura 41 ativação direção intensidade e persistência da conduta estão na base da construção das teorias da mo tivação Há pelo menos três modelos de classi ficação das teorias da motivação disponíveis na literatura O primeiro é o da classificação uni dimensional proposta por Campbell e colabora dores 1970 que diferencia as teorias de con teúdo das teorias de processo O segundo é o da classificação bidimensional proposta por Thier ry 1994 que inclui além da dimensão con teúdo versus processo a dimensão reforçamen to versus cognição O terceiro e último modelo de classificação é o unidimensional de Kanfer 1992 que organiza as teorias em um conti nuum entre proximidade e distanciamento da ação O primeiro modelo de classificação divi de as teorias da motivação em dois grupos teo rias de conteúdo e de processo O primeiro ex plica a motivação humana a partir das necessi dades ou carências afirmando que a conduta é orientada para sua satisfação A preocupação está em apontar os diferentes tipos de necessi dades que orientam as ações humanas Pérez Ramos 1990 No segundo grupo a motivação é compreendida como um processo de tomada Figura 43 Direção da conduta Figura 42 Ativação da conduta Ficar no trabalho além do horário Expectativa Avaliação positiva Característica pessoal Fator extrínseco Fator intrínseco Ficar no trabalho além do horário Escolha consciente do alvo intenção Não consciência do alvo não intenção Promoção Automatismo na repetição da conduta Figura 44 Intensidade da conduta Ficar no trabalho além do horário Promoção Carência pessoal Atratividade do alvo Nunca a obteve Quer vivenciar Quer ser promovida 176 Zanelli BorgesAndrade Bastos Orgs de decisão em que estão em jogo as percepções os objetivos as expectativas e as metas pessoais No segundo modelo de classificação Thier ry 1994 as teorias de conteúdo são diferen ciadas das de processo mas também é eviden ciada outra dimensão de diferenciação entre as teorias da motivação visto que algumas delas fa zem referência ao reforço da conduta e outras à cognição O argumento que justifica a inclusão dessa nova dimensão no modelo de classificação é o de que as teorias ao discutirem a importân cia do reforço na motivação dirigem sua aten ção para o que acontece depois da ação ou da conduta fator externo ou seja ao que faz au mentar as chances de ela vir a se repetir a pes soa continuar motivada a repetir aquela ação De modo distinto as teorias que enfatizam a cognição dirigem a atenção para o que acontece no sistema cognitivo da pessoa fator interno ou seja nas percepções nas interpretações e nas informações armazenadas tratadas e recupera das conforme a necessidade da pessoa de tomar decisões Assim a motivação seria decorren te não do que acontece depois que a pessoa age recompensa mas do que ocorre na sua mente desejos intenções e metas e orienta o que ela irá fazer no futuro No terceiro e último modelo não são con sideradas as dimensões apresentadas nos dois modelos anteriores O fato de uma teoria ser classificada como de conteúdo ou de processo e até mesmo relacionar a motivação com o que ocorre depois da ação reforço ou na mente da pessoa que decide agir cognição não consti tui o fator central de diferenciação das teorias da motivação Para Kanfer 1992 autora propo nente desse terceiro modelo a motivação é fun damentalmente uma teoria da ação e como tal sua relevância deve ser destacada à medida que repercute de modo ativo na orientação da mu dança de ação da pessoa ou seja uma teoria da motivação aumenta sua importância na propor ção em que oferece perspectivas de intervenção para reorientação da ação individual Em decor rência disso esse terceiro modelo ordena as teo rias da motivação conforme o uso de conceitos mais próximos ou distantes da ação Nos três modelos de classificação descritos é possível visualizar de modo geral como as teo rias da motivação podem ser organizadas vis to que por meio dos modelos de classificação são ordenados e simplificados os conhecimen tos teóricos produzidos sobre um determinado tema No entanto recentemente as teorias da motivação têm sido discutidas em novos tipos de arranjos mais complexos tentando avançar para além de uma concepção centrada somen te no instinto direção ativada biologicamente na homeostase busca de retorno a um estado de equilíbrio e no hedonismo busca pelo auto aperfeiçoamento contínuo bem como tentan do alcançar uma compreensão da motivação em seu contexto Schunk 2012 Na psicologia evolutiva também tem si do reposicionada a discussão dos processos psi cológicos inclusive a motivação ao redirecio nar seu foco de abordagem em sistemas gerais adaptativos e centrados na aquisição do conhe cimento para sistemas especializados de regula ção presumidamente mais efetivos no processo de tomada de decisão de comportamentos adap tativos a serem transmitidos às gerações futuras Desse modo a resolução de problemas motiva cionais requer elementos computacionais que não são propriamente crenças metas desejos e preferências como tratados pelas teorias moti vacionais convencionais mas variáveis regulató rias internas que ajudam na tomada de decisão Cosmides Tooby 2013 Para situar melhor essa nova configura ção tornase necessário recuperar alguns aspec tos históricos das teorias da motivação CONSTRUÇÃO HISTÓRICA DAS TEORIAS DA MOTIVAÇÃO As décadas de 1940 1950 e 1960 foram consi deradas produtivas para o desenvolvimento das teorias sobre a motivação época em que foram elaboradas a Teoria das Necessidades de Maslow 1943 a Teoria das Necessidades afiliação po der e realização de McClelland 1953 a Teoria ERC existência relacionamento e crescimento de Alderfer 1969 e a Teoria Bifatorial de Herz berg Mausner e Snyderman 1959 bastante co nhecidas no campo de conhecimento da psico logia organizacional e do trabalho De modo geral as teorias que se susten tam no conceito de necessidade partem da pre missa de que há uma energia ou força que exci ta ou gera uma tensão interna no organismo ex perimentada subjetivamente como um impulso ou desejo para agir de modo que se reduza a for Psicologia organizações e trabalho no Brasil 177 ça desse mesmo impulso tensão ou desejo Nes sas teorias em certo sentido reside o interesse em desvendar os aspectos individuais biológicos e psicológicos que desencadeariam impulsos ou desejos em outras palavras a falta ou a carência de algo a ser suprido A Teoria de Maslow Fig 45 se baseia muito na experiência clínica do autor e tem co mo suposição que as necessidades humanas têm origem biológica e estão dispostas em uma hierarquia que deixa implícito o pressuposto an tropológico de que o homem tem uma propen são para o autodesenvolvimento e o crescimen to pessoal Para que esse desenvolvimento possa ter livre curso é preciso que as necessidades in feriores sejam em parte satisfeitas e que as ne cessidades superiores apresentemse como mo tivadoras da conduta humana As inferiores se riam as necessidades fisiológicas indispensáveis à sobrevivência do indivíduo e da espécie e as de segurança vinculadas à proteção contra pe rigos e ameaças externas As superiores por sua vez seriam as necessidades sociais atinen tes ao pertencimento e à aceitação de outras pes soas e grupos humanos as necessidades de es tima busca de status e valorização social e as de autorrealização condição máxima de cresci mento pessoal e de busca contínua pelo auto aperfeiçoamento Duas outras necessidades se encontram definidas na obra de Maslow e se gundo Sampaio 2009 são negligenciadas pelos manuais de teo rias motivacionais a necessida de de aprender que consiste em estabelecer rela ções encontrar significados e organizar sistemas de valores e a necessidade estética direcionada para a busca de simetria e beleza pelas sensações Nos estudos de Sampaio 2009 referentes à obra de Maslow duas novas descobertas tive ram destaque A primeira diz respeito à diferen ciação entre motivação focada na deficiência e motivação focada no crescimento Encontram se aí aspectos que serão mais bem aproveita dos no desenvolvimento da Teoria da Autode terminação de Ryan e Deci 1987 ao separar a motivação centrada na ausência dependente do ambiente externo e a motivação baseada na au todeterminação independente do ambiente ex terno A primeira estaria subordinada a con dições organísmicas e externas ao passo que a segunda seria marcada por uma motivação in trínseca O segundo elemento de destaque são as metanecessidades em que estão implicados os valores ou motivos de ordem superior tais co mo perfeição beleza verdade justiça integra ção unificação ordem e unidade Quanto mais uma pessoa é orientada por motivos superiores maior necessidade de autonomia apresenta ten do mais chances de ser criativa e inovadora vis to ser movida pela própria realização do traba lho e não por fatores externos Seguindo a mesma linha de raciocínio de Maslow no fim da década de 1960 Alder fer 1969 redefiniu as cinco necessidades hie rarquizadas e agrupouas em três ERC exis tência E que inclui as necessidades fisiológicas e de segurança relacionamento R que reúne as necessidades sociais e de estima e crescimen to C que equivale à necessidade de autorreali zação A partir dessa concepção Alderfer 1969 afirmou que a motivação da conduta humana não obedeceria a um sentido apenas progressivo mas também regressivo ou seja descendente A frus tração encontrada na satisfação de necessidades mais elevadas ou abstratas poderia fazer a pes soa regredir ao nível anterior necessidades mais concretas em que tenha conseguido bons resul tados Muchinsky 1994 Alderfer também cha mou atenção para o fato de que duas necessida des podem conjuntamente estar influenciando a orientação da ação da pessoa o que enfraquece ria a tese de que haveria uma hierarquia de ne cessidades Figura 45 Hierarquia das necessidades de Maslow Necessidades superiores 5 Necessidade de autorrealização 4 Necessidade de estima 3 Necessidades sociais Necessidades básicas inferiores 2 Necessidades de segurança 1 Necessidades fisiológicas 178 Zanelli BorgesAndrade Bastos Orgs Na revisão de estudos motivacionais de Lathan e Pinder 2005 é ressaltada a relevância da Teoria das Necessidades na atualidade com a ressalva entretanto da importância de en tender não somente qual é a necessidade mas também o que explica sua escolha A identida de pessoal e social por exemplo pode modificar a hierarquia de necessidades Quando a identi dade pessoal é ativada a orientação das necessi dades está na pessoa principalmente no favore cimento de sua autoestima e na reafirmação do autoconceito Quando a identidade social é ati vada as ne cessidades se deslocam para a confor midade com o grupo o que pode funcionar co mo um instrumento de gestão visto que quan do há identidade entre o gerente e os membros de sua equipe se abre espaço para a internaliza ção e adesão às metas do grupo diminuindo a relevância das necessidades pessoais A esse res peito é importante ler os Capítulos 10 e 11 e re lacionálos com o fenômeno da motivação nas organizações Os aspectos culturais também devem ser levados em consideração na crítica à Teoria da Hierarquia das Necessidades A autoatualiza ção na perspectiva de Hofstede G Hofstede GJ e Minkov 2005 é um valor da cultura in dividualista estadunidense Em contrapartida é um contravalor de culturas coletivistas como as da Ásia e África No que diz respeito às re lações entre cultura e motivação no trabalho é relevante fazer a leitura sobre cultura organi zacional no Capítulo 14 em especial ao que se reporta às relações entre cultura nacional e or ganizacional Na Teoria de McClelland Fig 46 em bora também sejam consideradas as necessida des como de origem biológica elas não são vis tas como hierárquicas Nessa perspectiva exis tem três tipos de necessidades poder afiliação e realização que se interrelacionam e se apre sentam em níveis variados de intensidade nas pessoas conforme seus perfis psicológicos e os processos de socialização aos quais estiveram submetidas Quando a necessidade de realização prepondera a pessoa evidencia alta motivação para a autorrealização e a busca de sua autono mia assumindo inclusive desafios realísticos no trabalho e lutando continuamente pelo seu su cesso pessoal Quando a necessidade mais forte é a da afiliação a pessoa centra sua atenção na manutenção de seus relacionamentos interpes soais muitas vezes em detrimento de seus inte resses individuais Estar mais próximo do outro e ser aceito por ele é o que orienta sua ação Por último quando a necessidade de poder é a que está mais desenvolvida a pessoa se sente motiva da pelo desejo de influenciar reorientar e mudar as atitudes e as condutas alheias A motivação no trabalho irá depender da qualidade dos arranjos entre esses três tipos de necessidades Esperase por exemplo que um gerente tenha alta neces sidade de poder visto que precisará influenciar pessoas e moderada necessidade de afiliação uma vez que sua liderança ficará ameaçada ca so não procure ser aceito e reconhecido pelos membros do grupo McClelland e Burnham 1997 Um dos méritos da Teoria de McClelland foi destacar a importância do processo de socia lização e da cultura na definição de perfis psico lógicos mais ajustados às demandas no ambiente de trabalho PérezRamos 1990 Robbins 1998 Por meio da teoria que elaborou Mc Clelland 1953 afirmou haver uma relação en tre o desenvolvimento econômico e a difusão de valores relacionados à necessidade de realização Todavia Hofstede G Hofstede GJ e Minkov 2005 fazem uma crítica a esse posicionamen to ao afirmarem que a necessidade de realização não é de natureza motivacional mas uma carac terística da cultura estadunidense uma vez que o Japão apesar de ser um país desenvolvido co mo os Estados Unidos não a valora As Teorias X e Y de McGregor 1960 muito referidas em textos que discutem o te ma motivação a rigor não trouxeram uma no Figura 46 Teoria das Necessidades de McClelland Necessidades biológicas Perfil psicológico Processo de socialização Necessidade de realização Necessidade de poder Necessidade de afiliação Psicologia organizações e trabalho no Brasil 179 va perspectiva de entendimento à motivação humana no trabalho Fig 47 Partiram dife rentemente do estudo da prática administrativa estadunidense para analisar de forma crítica as concepções da natureza humana que estavam im plícitas nesses modelos de gerenciamento Mc Gregor 1960 afirma que a maioria dos admi nistradores norteamericanos sustentava suas ações de gerenciamento em uma concepção ne gativa da relação do homem com o trabalho A Teoria X primeira a ser formulada por McGregor 1960 apoiase em três princípios básicos o homem tem aversão ao trabalho pre cisa ser controlado e punido para que se esforce e cumpra os objetivos organizacionais assim co mo evita a responsabilidade pois está interessa do apenas na sua segurança pessoal e financeira A conclusão de McGregor 1960 foi a de que a prática gerencial apoiada na Teoria X ignora va os estudos da motivação desenvolvidos por Maslow que ressaltavam o quanto a motivação seria decorrente da emergência de necessida des humanas dispostas hierarquicamente o que vem ao encontro da ideia preconizada por par te dos gestores de que a motivação no trabalho é também explicada pela Teoria das Relações Hu manas A esse modo alternativo de pensar Mc Gregor 1960 chamou de Teoria Y cujos prin cípios seriam o trabalho pode ser uma fonte de satisfação ou punição dependendo do contexto o homem está disposto a se autodirigir a apren der a aceitar responsabilidades e também a co locar em prática seu potencial criativo Em re sumo a Teoria Y trouxe à tona o reconhecimento de que o desempenho do homem no trabalho é um problema mais de natureza gerencial do que de motivação o que já foi defendido por Argyris no livro Personalidade e organização 1957 O estilo gerencial sinaliza a importância dos valores culturais na análise da motivação Enquanto as necessidades sugerem estar forte mente embasadas em aspectos biológicos os va lores são adquiridos nos processos de socializa ção e orientam fortemente o comportamento vide Capítulo 9 A Teoria Bifatorial de Herzberg Maus ner e Snyderman 1959 foi formulada a partir da análise das descrições de pessoas sobre o que desejavam obter com seu trabalho com desta que para o que as fazia se sentir bem ou mal nes se contexto A categorização das respostas per mitiu aos autores separar aquelas relacionadas diretamente com a satisfação no trabalho das re lacionadas à insatisfação no trabalho Os fato res relacionados à satisfação localizavamse na pessoa ou nas próprias tarefas Ao contrário os fatores relacionados à insatisfação localizavam se externamente à pessoa como na política e na administração da empresa no estilo de super visão no relacionamento com os colegas e nas recompensas e benefícios recebidos Com base nisso a Teoria da Motivação Bifatorial foi cons truída apoiada em dois conjuntos de fatores que variavam em dois continuum independentes o primeiro seria o dos fatores higiênicos referentes a fatores externos que se alternaria da condição de insatisfação à de não insatisfação o segundo conjunto de fatores seria o dos motivadores refe rentes a fatores internos que oscilaria da condi ção de satisfação à de não satisfação Fig 48 A conclusão foi a de que o contrário de satisfação não é a insatisfação mas a não satis fação do mesmo modo que o oposto da insa tisfação não é a satisfação mas a não insatis fação Assim salário condições ambientais de trabalho estilo de supervisão e relacionamen to entre colegas não seriam fatores capazes de satisfazer ou motivar pessoas no trabalho mas deveriam ser objeto de atenção e preocupa ção dos dirigentes organizacionais apenas pa ra evitar a insatisfação no trabalho que tam bém poderia prejudicar o desempenho Em contrapartida a realização do trabalhador o reconhecimento pessoal o desenho do cargo e a delegação de responsabilidades seriam os fa tores realmente capazes de satisfazer e motivar as pessoas Na perspectiva Kanfer 1992 de classifi cação as teorias com base em necessidades são consideradas distantes da ação Do seu ponto de Teoria Y Teoria X Homem é motivado Homem quer se desenvolver Homem não é motivado Homem não quer se desenvolver Ênfase na pessoa Ênfase no controle Figura 47 Teorias X e Y de McGregor crítica ao modelo de gerenciamento norteamericano 180 Zanelli BorgesAndrade Bastos Orgs vista identificar a necessidade o conteúdo da motivação é insuficiente para orientar a con duta humana uma vez que a pessoa pode não dispor de informação sobre os passos a serem tomados para satisfazêla Dito de outro mo do essas teorias se distanciariam da ação pois seus esforços se dirigem para identificar as ca rências e os desejos pessoais Podemos acredi tar que uma pessoa apresente um desempenho ruim no trabalho porque não se sente aceita por sua equipe e concluir que ela precisa superar tal dificuldade para melhorar seu desempenho Contudo esse reconhecimento não traz de mo do implícito quais seriam os passos para conse guir tal aceitação É em virtude desse argumento que Kanfer classifica esse grupo de teorias como distante da ação planejada Enfim atribuir a motivação a necessida des de origem biológica e psicológica é conside rála como do âmbito interno pessoal e pouco passível de modificação por força da interven ção externa Nesse caso as chances de redire cionar a motivação seriam menores já que suas ações são uma consequência de fatores internos pouco controláveis Em 2005 Lathan e Pinder fizeram uma revisão de estudos sobre motivação no trabalho entre os anos de 1993 e 2003 e concluíram que as teorias cognitivas do estabelecimento de me tas e da justiça organizacional figuravam entre as mais importantes O foco na cultura nacional no desenho do trabalho e na relação pessoaam biente reposicionou os estudos sobre o fenôme no motivacional e os valores as características e contingências organizacionais e as exigências do trabalho passaram a ser incluídos As diferen ças individuais também têm sido alvo de estu dos na tentativa de compreender os preditores motivacionais em especial a avaliação e regula ção do self Essa revisão será retomada na seção subsequente deste capítulo Nesta seção entre tanto algumas dessas teorias serão brevemente descritas A Teoria da Expectância VIE de Vroom 1995 concebe a motivação fundamentalmente como uma força de natureza emocional e cons ciente que é ativada no momento em que a pes soa é levada a escolher entre diversos planos de ação A força dessa escolha estaria relacionada a dois fatores expectativas individuais e avaliação subjetiva das consequências esperadas por meio da comparação entre várias alternativas de ação A suposição de Vroom é a de que as pessoas deci dem sobre suas ações de modo instrumental pro curando maximizar seu prazer e seus ganhos e minimizar seu desprazer e suas perdas A esco lha então seria o resultado da múltipla função de três conceitos cognitivos valência instru mentalidade e expectância Fig 49 A valência é uma atribuição de qualidade positiva ou ne gativa aos resultados pretendidos É o que faz a pessoa estar orientada afetivamente para a busca de um resultado Em outras palavras é o que faz uma pessoa sentir atração ou repulsa por exem Não insatisfação Não satisfação FATORES HIGIÊNICOS Fatores de insatisfação Fatores extrínsecos ao trabalho FATORES DE MOTIVAÇÃO Fatores de satisfação Fatores intrínsecos ao trabalho Política da empresa Supervisão Salários Condições de trabalho Relacionamento com colegas Realização Reconhecimento O próprio trabalho Responsabilidade Crescimento Figura 48 Teoria bifatorial Fonte Com base em Herzberg Mausner e Snyderman 1959 Psicologia organizações e trabalho no Brasil 181 plo por uma promoção A instrumentalidade é a força ou a clareza da relação percebida entre a ação a ser empreendida e a obtenção do resulta do esperado Por último a expectância é a inten sidade com que uma pessoa é capaz de antecipar os resultados esperados e visualizar sua concre tização Borges Alves Filho 2001 Um exemplo é o da pessoa que almeja uma promoção alvo e meta pessoal e constrói uma expectativa de que se demonstrar para seu chefe empenho no trabalho prontificandose para estender sua jornada diária e mostrando se disponível para ajudar os outros colegas em suas tarefas terá grande probabilidade de conse guir atingir seu intento A motivação para a ação dependerá da valência grau de atração que a pessoa atribui à promoção da adesão à crença de que ela poderá há probabilidade conseguir atingir seu objetivo expectativa por meio das seguintes ações estender jornada diária de tra balho e colaborar com os colegas instrumenta lidade Para Kanfer 1992 a Teoria das Expec tativas tem efeitos indiretos na conduta pois os resultados as valências as expectativas e a ins trumentalidade sofrem restrições ambientais e em função disso ela é classificada como de ní vel intermediário de ação Um exemplo seria o seguinte é previsível que as pessoas esperem que uma boa avaliação de desempenho resulte em boas recompensas organizacionais especial mente aquelas que estão no início de sua trajetó ria profissional Essa relação no entanto é frágil na medida em que as recompensas podem estar sendo distribuídas por outros critérios tais co mo antiguidade relações de amizade e compro misso político Ou seja quando se pensa em um projeto de intervenção com o objetivo de dire cionar as expectativas e as valências pessoais de parase com as limitações das políticas da orga nização que em grande parte frustram a ante cipação de resultados de médio e longo prazos Na Teoria do Estabelecimento de Metas Locke Latham 1990 é sustentada a premis sa de que as metas variam em conteúdo e inten sidade De acordo com o conteúdo podem ser fáceis ou difíceis específicas ou gerais e simples ou complexas A intensidade por sua vez po de variar conforme a percepção da importân cia do comprometimento com a meta As metas orientam a ação por meio de quatro mecanis mos Kanfer 1992 a dirigem a atenção b mobilizam o esforço para a ação c encorajam a persistência da ação d facilitam o desenvolvimento de uma estraté gia de ação Por meio de resultados de pesquisa des cobertas e conclusões indicam que em termos de conteúdo as metas claramente especificadas são os verdadeiros fatores motivadores da con duta humana no trabalho Não basta solicitar a alguém que dê o melhor de si isso é inespecífi co não ajuda a pessoa a visualizar o que se espe ra dela Além de especificar metas aqui entendi das como objetivos quantificados eou qualifi cados a serem atingidos em um prazo de tempo determinado é preciso que a pessoa as valorize percebaas como desafiadoras e não facilmen te atingíveis por qualquer um Na interpreta ção de PérezRamos 1990 o ciclo do processo motivacional de Locke parte do desejo valor da tradução desse desejo em intenções metas da ação para concretizar intenções desempe nho da satisfação alcançada com os resultados do desempenho e da reorientação dos valores das metas e do desempenho a partir de feed backs Fig 410 Valência Grau de atração Instrumentalidade Visualização da relação entre a ação e a obtenção do resultado Expectativa Antecipação dos resultados Probabilidade subjetiva Desejar uma promoção Estender o horário de trabalho ação é uma forma de obter promoção resultado almejado Se eu estender o horário de trabalho e me mostrar colaborativo ações conseguirei sensibilizar meu chefe e ser promovido resultado Figura 49 Teoria da Expectância VIE 182 Zanelli BorgesAndrade Bastos Orgs Definir metas e objetivos como defende a teoria de Locke e Latham 1990 influencia na motivação pois ambos funcionam como refe rências claras possibilitando à pessoa antecipar cognitivamente os resultados futuros a serem alcançados As metas e os objetivos no entan to não são suficientes para manter a motivação em níveis elevados pois há fatores moderadores que interferem no processo tais como a clareza de objetivos a dificuldade das tarefas a aceita ção da meta pela pessoa as características indi viduais e a presença de feedback gerencial Metas muito fáceis ou demasiado difíceis para serem atingidas podem não contribuir para o desem penho eficaz as primeiras porque subestimam as potencialidades da pessoa e as segundas por que dependem de um adequado ajuste entre o grau de dificuldade da meta e as habilidades pes soais Por exemplo uma meta que exija de uma pessoa que nunca tenha lidado com computa dores aprender a ter domínio sobre alguns apli cativos mais complexos em um curto período de tempo faz ela não só não conseguir organizar suas ações para cumprir a meta como também se sentir desestimulada a se esforçar para conse guir Nesse caso a pessoa necessitaria de apoio técnico e psicológico para gradativamente am pliar o domínio sobre a realização da tarefa e ad quirir confiança para desafiar seus limites indi viduais Se a meta for muito fácil de ser atingida a desmotivação também poderá ocorrer É o que aconteceria por exemplo se a meta fosse vender 100 unidades de um produto durante a semana para um balconista que atinge esse número com facilidade nos dois primeiros dias Tornase pre visível que ele não necessitará mobilizar esforços para ter um desempenho melhor No contexto da área de educação tem sido discutida mais recentemente a Teoria da Meta que articula diversos conceitos entre os quais meta expectativa atribuições habilida de orientação motivacional comportamento de realização comparação social e autoavalia ção Bueno et al 2007 Apesar das similarida des com a Teoria do Estabelecimento de Metas dela se distingue pelo foco Os psicólogos da educação e do desenvolvimento estão preocu pados em explicar e predizer os comportamen tos de realização de estudantes ao passo que os estudiosos da gestão e da psicologia organi zacional e do trabalho ocupamse mais com a questão de como definir metas e suas proprie dades especificidades nível de dificuldade ti po de meta etc A questão central da Teoria da Meta é a orientação e para tal estabelece diferenças en tre meta de aprendizagem envolvimento na ta refa e meta de desempenho envolvimento do eu No primeiro caso o foco é no conhecimen to no comportamento na habilidade ou na es tratégia que os estudantes estão adquirindo ao passo que no segundo caso o foco é completar a tarefa Na meta de aprendizagem o engajamen to na tarefa está relacionado com a percepção de autoeficácia crença na capacidade pessoal de realizar uma tarefa o autocontrole no proces so de aprendizagem e a percepção de progresso sendo o ganho obtido pela própria realização da tarefa Na meta de desempenho o engajamento na tarefa está relacionado à comparação com os Figura 410 Ciclo da motivação conforme a Teoria do Estabelecimento de Metas Desejos pessoais Autoavaliação Avaliação gerencial Especificidade Complexidade Dificuldade Concretização das ações VALOR FEEDBACK METAS DESEMPENHO Psicologia organizações e trabalho no Brasil 183 demais e à avaliação da habilidade de concluir a tarefa que nem sempre envolve a aprendizagem de processo A suposição é a de que a orientação para a meta tem um papelchave na autorregu lação do eu e aumenta as expectativas de sucesso e a motivação para a aprendizagem Em resumo a orientação para a meta de aprendizagem faci lita a motivação de realização o que pode ser es tratégico para o planejamento de atividades de treinamento em que está em jogo a transferên cia de aprendizagem para o contexto de trabalho Schunk 2012 vide Capítulo 6 Outro aspecto de destaque em relação à Teoria do Estabelecimento de Metas diz respeito à diferenciação entre intenção de cumprir a me ta e intenção de implementação da meta Neste último caso especificase quando onde e como um dado comportamento é provável de levar ao cumprimento da meta Esse fato tem uma cla ra implicação para a gestão visto que não bas ta investir em metas claras e no equilíbrio entre as habilidades pessoais e o nível de dificuldade da meta sem oferecer orientações sobre como a meta pode ser colocada em prática Diante dis to o feedback de processo tornase uma ferra menta fundamental de gestão Ou seja ressalta se mais uma vez a tendência atual de se colo car em pauta a questão do controle de contexto O feedback ajuda no controle das condições am bientais Quando as circunstâncias do ambiente favorecem a associação com a meta eliminase a necessidade de a pessoa ter consciência da me ta o que é considerado por alguns autores co mo mais importante Ou seja o controle do am biente para orientar a meta é mais importante do que dizer à pessoa qual é sua meta O uso adequado do feedback no entanto depende de algumas variáveis como a percep ção de autoeficácia e isso está relacionado com a busca de feedback Algumas pessoas buscam mais feedback que outras Pessoas orientadas pa ra a tarefa beneficiamse mais de feedbacks que pessoas centradas no eu Ainda que o efeito do feedback seja controvertido pois estimase que 38 deles gerem efeitos negativos no desempe nho a habilidade de manejar feedback negativo e transformálo em algo que diminui o estres se é importante para orientar o comportamen to em direção à meta Fica em evidência também a importância da regulação emocional no ma nejo adequado do feedback negativo vide Ca pítulo 7 Na Teoria da Autodeterminação de Ryan e Deci 1987 é reconhecida a importância do ambiente no comportamento individual mas ela adota como princípio que o bemestar é fru to de um comportamento intencional autô nomo necessidade e interesses pessoais au tocontrolado domínios cognitivo afetivo e motivacional e autorregulado por uso de es tratégias que leva à autorrealização integra ção adequada pessoa e ambiente Quatro micro teorias estão inclusas na Teoria da Autodetermi nação Teoria das Necessidades Básicas Teoria da Integração Organísmica Teoria da Avaliação Cognitiva e Teoria das Orientações de Causalidade Fig 411 Na Teoria das Necessidades Básicas é adotada uma perspectiva humanista a pessoa Figura 411 Teoria da Autodeterminação Motivação intrínseca e motivação extrínseca Autonomia regulação e controle Busca de autonomia pessoal Busca de internalização Teoria das Orientações de Causalidade Teoria da Avaliação Cognitiva Teoria das Necessidades Básicas Teoria da Integração Organísmica 184 Zanelli BorgesAndrade Bastos Orgs busca afirmar sua autonomia pessoal exercer suas competências e estabelecer vínculos sociais A Teoria da Integração Organísmica está rela cionada à internalização de normas externas que pode variar ao longo de um continuum em que não há internalização comportamento he terodeterminado pela não incorpo ração no eu e em que há completa internalização compor tamento autodeterminado pela incorporação no eu A internalização e a regulação estariam re lacionadas aos tipos motiva cionais A regulação intrínseca não exige controle externo Ela aten de às necessidades intrínsecas de autonomia e exercício da competência A regulação extrín seca exige controle regulatório externo pois as razões que movem as pessoas não estão inter nalizadas A motivação extrínseca pode ser di vidida em quatro tipos externa controle fora da pessoa introjetada sentimento de dever identificada identificação com normas e valo res e integrada junção da motivação ex terna e da internalização Gagné Deci 2005 Somente na motivação intrínseca o eu é autodeterminado Nas quatro modalidades de motivação extrínse ca embora variando o grau de controle externo as razões não são determinadas pelo eu Na Teoria da Avaliação Cognitiva é afir mado que a motivação leva a pessoa a agir no ambiente Se a ação é mantida por condições ex ternas falase em motivação extrínseca e se o movimento decorre das necessidades internas de satisfação falase em motivação intrínseca A última microteoria a das Orientações de Causalidade permite compor os estilos re gulatórios com base em dois critérios autono mia e regulação São eles orientação impes soal orientação pessoal controlada e orientação au todeterminada Na orientação impessoal não há autonomia nem regulação externa o que le va a pessoa a apresentar muita ansiedade e in definição Na orientação pessoal controlada não há autonomia e o comportamento é regulado externamente Por último a orientação auto determinada é intencional e regulada por pro cessos internos Aqui se inclui também a mo tivação extrínseca integrada em que há uma internalização das normas e regras que são in corporadas ao eu Nessa direção as pes soas são descritas como de alta iniciativa e têm compor tamento ativo para a busca de satisfação pessoal Sugestões sobre os contextos que oferecem su porte especialmente no campo educacional e que favorecem a autodeterminação podem ser encontradas no artigo de Apple Wendt Argi mon 2010 Em um estudo recente da Teoria da Au todeterminação no contexto de trabalho Mo ran et al 2012 a conclusão foi de que o melhor preditor de desempenho é o perfil de motivação integrada O perfil de motivação identificada foi o melhor preditor para significância da tare fa identidade da tarefa suporte social variabili dade de habilidades e satisfação de necessidades Os estudos sobre perfis motivacionais em relação à motivação externa ajudam a relativi zar a percepção negativa que se tem dela A au tonomia é uma importante variável na motiva ção externa Em suma altos níveis de motivação controlada e de autonomia não têm necessaria mente impacto negativo em variáveis importan tes para o trabalho Na Teoria do Fluxo desenvolvida por Csikszentmihalyi 1996 a motivação é conside rada um estado emocional de curta duração e de alta ativação caracterizado pela clareza de me tas intensa concentração e percepção de total controle da atividade que está sendo realizada Em outras palavras o fluxo é um estado psicoló gico de êxtase que resulta de uma integração de processos cognitivos de características da tare fa e de estados emocionais múltiplos Fig 412 Esse estado de fluxo é facilmente visualizado quando desempenhamos atividades extrema mente prazerosas e excitantes como por exem plo as esportivas e as artísticas Na atividade do cente também é comum que professores moti vados relatem ter novos insights ao ministrarem uma aula ou uma palestra dada a fluidez com que o pensamento e o raciocínio ocorrem no momento em que estão exercendo a atividade Uma das limitações dessa teoria é que esse esta do de fluxo não é facilmente atingível e durável em especial em atividades que a princípio não despertam muito interesse De qualquer modo ao pretendermos motivar para a aprendizagem a criatividade e o desempenho no trabalho e tam bém desejarmos nos orientar por essa teoria pre cisaremos fazer as pessoas alcançarem com mais facilidade esse estado de fluxo Os principais fa tores para atingir tal estado seriam os seguintes a oferecer metas claras e atingíveis e feedbacks contínuos no processo de desenvolvimento da atividade Psicologia organizações e trabalho no Brasil 185 b permitir que a pessoa tenha controle do pro cesso ao reconhecer que suas habilidades e potencialidades estão sendo mobilizadas para o exercício da atividade c minimizar os fatores de distração de modo que haja intensa concentração no que se está fazendo o que repercute na percepção subjetiva do tempo e na sensação de perda temporária dos limites do eu ápice do estado de fluxo d identificar as situações potenciais capazes de provocar na pessoa esse estado de fluxo Csikszentmihalyi explorou o estado de fluxo por meio da técnica de autorrelato em que era solicitado à pessoa que narrasse sua ex periência subjetiva sete vezes ao dia em interva los de duas horas O estado de fluxo era inferido a partir da seguinte pergunta Você deseja estar fazendo alguma coisa diferente neste momento Dessa forma ele conseguiu aprofundar um pou co mais a compreensão dos aspectos envolvidos no estado de fluxo Mais recentemente temse estudado o pa pel do envolvimento da atenção na experiência prazerosa ao se realizar uma tarefa Abuham deh Csikszentmihalyi 2012 Envolvimento da atenção é definido pelos autores como a direção e a intensidade da atenção devotada a uma ati vidade Equivale ao envolvimento na tarefa Em conformidade com a Teoria do Fluxo quando os desafios são equilibrados em relação às habilida des pessoais a atenção é deslocada de estímulos não relacionados à tarefa para a tarefa em si Os resultados apontam que de um lado o envolvi mento da atenção faz a mediação das relações entre habilidades pessoais desafios na tarefa e valorização da competência e de outro a grati ficação e o prazer na realização da tarefa Se de um lado a atenção posicionada ajuda a ressal tar alguns aspectos da tarefa que provocam mais prazer de outro o desvio da atenção também pode cumprir um papel importante nessa rela ção ao decrescer a saliência de aspectos passíveis de tornála menos prazerosa As duas últimas teorias apresentadas nes ta seção serão a Teoria Sociocognitiva de Bandu ra 1986 e a Teoria da Autorregulação Eccles Wigfield 2002 Kanfer 1977 que relacionam os objetivos à autorregulação e à autoeficácia da ação Fig 413 Teorias correlatas têm sido am plamente utilizadas na literatura mais recente de estudos motivacionais no trabalho haja vis ta o crescimento da importância dos processos de autorregulação e avaliação do self nos estudos sobre o tema como exemplo a Teoria Sociocog nitiva de Carreira vide Nunes 2008 Na Teoria Sociocognitiva de Bandura 1986 afirmase que a maior parte do comporta mento humano é fruto de processos interativos e que a percepção de autoeficácia é um importan te propulsor das ações humanas definida como a capacidade de se reconhecer capaz de realizar a contento uma tarefa A autoeficácia seria pro veniente de quatro principais fontes experiên cia pessoal aprendizagem vicária influência so cial e indicadores fisiológicos A avaliação de ex periências anteriores e principalmente exitosas fortalece a autoeficácia e aumenta a tolerância diante de insucesso no desempenho Observar Motivação Estado psicológico de curta duração e alta ativação Êxtase Alta con centração Autocon trole Clareza cognitiva Figura 412 Teoria do Fluxo da Motivação Autoobservação Autoavaliação Autoeficácia Voltarse para si Autodiagnóstico Como estou Como quero estar Estou distante de minhas metas Sintome capaz de alcançar com êxito os objetivos e metas almejados Figura 413 Teoria da Autorregulação Reações emocionais 186 Zanelli BorgesAndrade Bastos Orgs pessoas obtendo êxito aprendizagem vicária estimula crenças da capacidade pessoal servin do de modelo Bandura 1997 A influência so cial coloca destaque na importância do ambien te de socialização para a aquisição da confiança na capacidade pessoal Pessoas significativas es timulam a construção da autoeficácia ao ajudar na confirmação das habilidades pessoais Por úl timo os indicadores fisiológicos referemse a processos de autorregulação em que a pessoa se dá conta da ativação fisiológica sudorese au mento de batimento cardíaco etc e de seu es tado emocional humores ansiedade excitação medo etc diante de tarefas a serem realizadas facilitando o controle pessoal Em termos de dinâmica de funcionamen to o êxito no alcance de objetivos depende de quatro componentes autoobservação autoava liação autorreação e autoeficácia os quais são influenciados por fatores contextuais e de per sonalidade Fig 413 Para que uma pessoa se ja capaz de regular suas ações e ficar motivada é importante que ela esteja atenta aos aspectos relevantes de sua conduta A autoobservação serve a dois propósitos o autodiagnóstico e a au tomotivação O autodiagnóstico facilita a de finição de metas e objetivos assim como mo biliza esforços para atingilos automotivação Eccles Wigfield 2002 Kanfer 1977 A autoobservação no entanto não é su ficiente É preciso que a pessoa avalie a lacuna entre a condição almejada objetivo e a atual conduta e desempenho reais o que inevitavel mente desencadeia reações afetivas e emocio nais dependendo da extensão dessa lacuna Ma riana por exemplo observa que sua conduta no trabalho é muito meticulosa o que contribui pa ra que exerça suas atividades com lentidão Com isso é comum levar tarefas para serem concluí das em casa Mariana reage a isso com insatisfa ção autorreação pois gostaria de dedicar mais tempo aos filhos quando estivesse em casa Sua avaliação é a de que se fosse modificada uma de suas rotinas de trabalho tornando alguns for mulários mais simplificados ela conseguiria ser eficiente e eficaz no cumprimento de seus obje tivos o que aumentaria suas chances de não le var trabalho para casa autoeficácia Em síntese a autoeficácia é a expectativa de que se pode al cançar com sucesso uma ação que trará resulta dos positivos para a pessoa No caso de Mariana ela crê que é capaz de modificar os formulários com êxito expectativa de autoeficácia caso seja autorizada a fazêlo e que a ação repercuti rá no sucesso de seu desempenho expectativa de resultado Em resumo o fato de se conside rar capaz de realizar algo é um forte ativador da ação Salanova Hontangas Peiró 1996 Para fins de sistematização no Quadro 41 são apresentados os principais focos das teo rias motivacionais mencionadas neste capítulo Na seção que segue o propósito é mostrar os panoramas internacional e nacional de pesqui sa sobre a motivação no contexto de trabalho ALGUMAS CONSIDERAÇÕES ADICIONAIS SOBRE O ESTÁGIO ATUAL DA PESQUISA SOBRE MOTIVAÇÃO NO TRABALHO Uma revisão de literatura sobre motivação co brindo o período de 1990 a 1997 Ambrose Ku lik 1999 reuniu os estudos sobre o tema em dois grandes grupos o que relata pesquisas de rivadas de teorias conhecidas na literatura sobre motivação e o que relaciona a motivação a três novos temas criatividade grupos e cultura O resultado foi semelhante ao que havia sido rela tado por Kanfer 1992 que constatou a expan são de pesquisas de abordagem cognitiva do fe nômeno da motivação tais como as embasadas nas teorias da equidade e do estabelecimento de metas Na revisão realizada por Latham e Pin der 2005 é examinado o avanço da teoria e da pesquisa sobre necessidades características pes soais cognição e afeto além de ser incluída a discussão sobre a importância da cultura nacio nal do desenho do trabalho e dos modelos de ajuste pessoaambiente nos estudos sobre mo tivação A revisão avança seis anos em relação à de Ambrose e Kulik 1999 e nela a conclusão a que se chega é semelhante àquela obtida sobre a importância das Teorias de Estabelecimento de Metas Teoria Sociocognitiva e da Justiça Orga nizacional nas abordagens de motivação do tra balho nas últimas três décadas As pesquisas sobre motivos e necessidades tiveram seu apogeu na década de 1970 e no iní cio da de 1980 Na década de 1990 no entanto a maioria dos artigos sobre esses tópicos dividiu se em três grupos Psicologia organizações e trabalho no Brasil 187 a o dos fatores extrínsecos ou intrínsecos do trabalho b o da necessidade de realização c o da ética protestante no trabalho O primeiro grupo relacionou os fatores intrínsecos ou extrínsecos com a satisfação no trabalho o segundo concluiu haver uma relação entre a baixa necessidade de realização e a bai xa satisfação no trabalho e o terceiro investigou o trabalho como valor central na vida e sua in fluência nas atitudes e no comportamento labo ral tais como satisfação absenteísmo compro metimento rotatividade e lealdade Ambrose Kulik 1999 O início dos anos 2000 passa a ser marcado por pesquisas interculturais que corro boram a hierarquia das necessidades mas que a relativizam em virtude de outras variáveis como por exemplo os valores pessoais e a saliência das identidades Latham Pinder 2005 A pesquisa sobre a influência das carac terísticas pessoais cresceu no fim da década de 1990 e no início dos anos 2000 quando estas passaram a ser consideradas preditores impor tantes para a motivação principalmente relacio nando autorregulação e desempenho no traba lho Variáveis como por exemplo a especifica ção de metas e a autoeficácia têm sido testadas como mediadoras1 nas relações entre caracterís ticas pessoais e desempenho Parece haver evi dências de que a orientação para metas apren dizagem ou desempenho constitui uma carac terística relativamente estável que impacta no desempenho no trabalho Os valores estão sendo cada vez mais con siderados inerentes às teorias motivacionais Me tas são concebidas como meios para a realização de valores Na Teoria da Expectância de Vroom 1995 o conceito de valência inclui a dimensão Quadro 41 Síntese das teorias motivacionais Foco Teorias Hierarquia das Necessidades de Maslow 1943 Necessidades de Alderfer 1969 Necessidade de Realização de McClelland 1953 X e Y de McGregor 1960 Bifatorial de Herzberg Mausner e Snyderman 1959 Expectância de Vroom 1995 Estabelecimento de Metas de Locke e Latham 1990 Fluxo Motivacional de Csikszentmihalyi 1996 Sociocognitiva de Bandura 1986 1997 Autorregulação de Kanfer 1977 1992 Autodeterminação de Ryan e Deci 1987 Necessidades Estilos de gestão Fatores internos e externos Valência instrumentalidade e expectativa Metas Estado emocional de alta ativação de forte concentração prazer e rendimento Autorregulação autodeterminação percepção de autoeficácia e de controle do ambiente e da tarefa 1 Mediação pode ser definida como o poder de uma variável em ajudar na explicação das relações entre uma variável antecedente traços pessoais e uma variável consequente desempenho No exemplo dado a percepção de autoeficácia e a especificação de metas potencializariam as relações entre características pessoais e desempenho 188 Zanelli BorgesAndrade Bastos Orgs valorativa Teorias de escolhas vocacionais tam bém estão fortemente centradas nos valores La tham Pinder 2005 A articulação entre necessidades e valo res tem sido incorporada aos estudos motiva cionais e de desempenho no trabalho auxilian do na compreensão das diferenças culturais O modelo de autorrepresentação cultural coleti vismo versus individualismo distância de po der introduzido por Erez e Earley 1993 tem orientado estudos sobre práticas gerenciais em contextos transculturais A autoeficácia também aparece como uma importante variável media dora entre a meta e o desempenho Os estudos interculturais têm ressaltado também a necessi dade de se adotarem práticas de gestão distin tas levando em conta os diversos contextos cul turais vide os estudos de Hofstede no Capítulo 13 que versam sobre diferentes práticas de ges tão em distintos contextos culturais Cresceu também o interesse pelo ajuste da pessoaambiente em que está em jogo o equilí brio entre as características do trabalho e as ha bilidades e capacidades pessoais Ambrose e Ku lick 1999 já haviam destacado isso na década de 1990 especialmente o interesse pela Teo ria das Características do Trabalho de Hackman e Oldham 1975 Uma das conclusões foi a de que a motivação no trabalho depende da inter dependência de tarefas e do valor elevado atri buído a cada uma delas isoladamente conclusão que já havia sido apresentada por Vroom 1995 Além disso o controle do método e do tempo e também da adequação de metas às necessida des e às habilidades pessoais ocupa um lugar de destaque nesse processo e o supervisor ou chefe exerce influência na percepção dessa autonomia pelo trabalhador Três tipos de ajustes de ambiente têm sido considerados na literatura mais recente ajuste pessoaorganização metas pessoais e metas or ganizacionais ajuste necessidades e valores das pessoassuporte contextual e ajuste demandas do trabalhohabilidades pessoais do trabalhador A vantagem da abordagem de ajuste pessoaam biente é levar em conta os fatores contingenciais na motivação e articular melhor aspectos afe tivos e comportamentais que estão na base da conduta humana no trabalho As duas revisões aqui mencionadas Am brose Kulick 1999 Latham Pinder 2005 fa zem referência à consolidação adquirida pela Teo ria do Estabelecimento de Metas no campo da Psicologia Organizacional e do Trabalho Há substancial suporte empírico para ela com destaque para o nível de dificuldade da meta e o feedback do desempenho O avanço na pesqui sa ocorreu especialmente no detalhamento dos tipos de feedback que geram maior impacto O feedback de resultado diz apenas se uma pessoa foi bem ou malsucedida enquanto o feedback de processo é preferível por oferecer orientação à pessoa sobre o que ela deverá mudar Outro avanço foi no sentido de ratificar que as metas vagas tais como dê o máximo de si não orien tam a conduta da pessoa e prejudicam a motiva ção e o envolvimento com a tarefa Outro ponto de destaque é a identidade da meta individual com a meta grupal que po tencializa o desempenho do grupo assinalan do mais uma vez a tendência de se incluir as pectos contextuais de ajuste pessoaambiente na pesquisa de comportamento organizacional O ambiente de incerteza que cresce nas organi zações contemporâneas também contribui pa ra fragilizar o poder das metas como motivado res do comportamento tornando fundamental o feedback dos gestores em relação ao desempe nho dos membros de sua equipe Em especial os feedbacks contribuem para diminuir a incer teza e aumentar a autoeficácia por influência so cial atuando como moderadores2 É importan te relacionar tal consideração com os argumen tos apresentados no Capítulo 1 Estudos mais recentes sinalizam que o contexto a personalida de e a autoeficácia moderam a busca de feedback Bernichon Cook Brown 2003 Na revisão de Latham e Pinder 2005 é destacado ainda o expressivo crescimento do uso da Teoria Sociocognitiva de Bandura nos es tudos sobre motivação no trabalho em que se 2 Uma variável é moderadora quando afeta a direção e a força da relação entre uma variável antecedente metas e uma variável consequente motivação Pelo exemplo o feedback dado pelo gestor distintamente de outra pessoa e o tipo de autoeficácia de influência social incentivo dos outros de que você é capaz aumentam a força da relação entre metas e motivação para o trabalho e a realização da tarefa Psicologia organizações e trabalho no Brasil 189 ressalta o efeito mediador de variáveis cogniti vas na relação entre antecedentes e consequen tes ambientais Isso se traduziu na construção de uma medida geral de percepção de autoeficácia em vez de uma medida específica para cada tipo de tarefa Chen Gully Eden 2004 O núcleo da autoavaliação core selfevalua tion pode ser definido como a avaliação fun damental que as pessoas fazem sobre o mérito a competência e suas capacidades Judge et al 2005 Judge Locke Durham 1997 e representa um construto latente que integra quatro traços de autoavaliação autoestima autoeficácia gene ralizada estabilidade emocional e lócus de con trole Um dos aspectos centrais abordados é a re lação entre o núcleo da autoavaliação e a satisfa ção no trabalho Judge et al 2003 Mais recentemente Ferris e colaborado res 2013 propuseram uma relação entre a Teo ria do Núcleo da Autoavaliação e a abordagem das orientações de metas motivacionais aproxi mação e evitação Seus estudos concluíram que as orientações motivacionais medeiam as rela ções entre o núcleo da autoavaliação e a satis fação no trabalho definida pela soma de expe riências prazerosas e crenças positivas sobre o próprio trabalho Uma contribuição importan te dessa abordagem é a inclusão do foco regula tório A regulação pode ser feita pela prevenção evitar que algo ruim ocorra protegendo o eu sendo a meta orientada pelos deveres e obriga ções ou pela promoção buscar um comporta mento positivo que enalteça o eu sendo a meta orientada pelas aspirações e desejos Dois últimos pontos foram assinalados na revisão de Latham e Pinder 2005 O primei ro se refere ao crescimento dos estudos sobre emoções e afetos na pesquisa sobre motivação no trabalho especialmente fazendo uso da Teo ria da Expectância de Vroom vide Capítulo 7 O segundo é sobre a reconfiguração dos estudos com base na Teoria da Equidade de Adams 1963 incorporada pelas pesquisas sobre justiça orga nizacional As emoções neste último caso tam bém são incluídas como variáveis relevantes pa ra compreender essas complexas relações Embora algumas teorias motivacionais tradicionais tenham recebido considerável su porte empírico não houve mudança significa tiva no entendimento da motivação no trabalho ao longo da década de 1990 As dificuldades em mensurar um fenômeno não diretamente ob servado são evidentes Isso pode ter contribuí do para o decréscimo das pesquisas sobre mo tivação em comparação àquelas que procuram associála a outros conceitos na esperança de obter resultados mais promissores para a com preensão do desempenho humano no trabalho Ambrose Kulick 1999 Uma das conclusões de Latham e Pinder 2005 é a de que o cenário não mudou muito até 2003 As teorias de vertente mais cognitivista con solidamse no campo do estudo motivacional No entanto aumentou também o reconhecimento da importância de se considerar as interações entre cognição afeto e do ajuste pessoaambien te Ou seja variáveis pessoais têm de ser anali sadas à luz de variáveis contextuais contingen ciais e situacionais Abriuse espaço para estudos trans e interculturais que ajudam a dar subsídios para políticas de gestão de pessoas mais adequa das às realidades específicas Uma última con clusão dos autores é digna de nota ao admiti rem que poucos modelos novos sobre motiva ção no trabalho tiveram o mesmo impacto que a Teoria das Necessidades de Maslow a Teoria da Expectância de Vroom e a Teoria do Estabeleci mento de Metas de Locke e Latham O Quadro 42 apresenta uma síntese das principais conclusões acerca dos focos dos estudos motivacionais na literatura internacio nal No caso do Brasil observamse três ten dências A primeira é direcionada para a delimi tação conceitual e a classificação das teorias da motivação Quadro 43 A segunda tendência é a da construção de medidas motivacionais com fo co na realização na aprendizagem e no trabalho Quadro 44 e a terceira é a da pesquisa em pírica Quadro 45 Quando o foco é na delimi tação conceitual observase a preocupação em discutir o conceito de motivação relacionan doo com outros conceitos psicológicos e es clarecendo aspectos conceituais de teorias pou co conhecidas no Brasil O foco na construção de medidas atende à demanda para diagnós ticos de orientação de metas e suporte à ges tão As pesquisas empíricas representam o es forço de buscar evidências que deem suporte às abor dagens motivacionais de forte tendên cia mundial com destaque para a Teoria da Ex pectância 190 Zanelli BorgesAndrade Bastos Orgs No Quadro 44 é destacada a construção de medidas motivacionais disponíveis na litera tura e no Quadro 45 os estudos empíricos da motivação relacionada a valores treinamento participação em programas de qualidade bem estar psicológico e significado do trabalho Em síntese os quadros ressaltam que os pesquisado res investem a na construção de instrumentos de medida da motivação b nas relações entre motivação e estrutura de valores pessoais c na abordagem cognitiva da motivação d no poder explicativo dessa variável e e na aplicação para a gestão Para finalizar esta seção tornase opor tuno afirmar que as referências feitas à realida de da pesquisa sobre o tema no Brasil deixam transparecer a tendência de unir teorias motiva cionais a outros conceitos no intuito de ampliar a compreensão da conduta humana no trabalho Tais tentativas de articulação no entanto não têm conseguido uma unidade de pesquisa sobre o tema e as chances de se obter um modelo teó Quadro 42 Focos dos estudos sobre motivação Abordagens predominantes Focos gerais Focos específicos Revisão de Ambrose e Kulik 1999 Teoria da Equidade Teoria do Estabelecimento de Metas Teoria das Necessidades Teoria do Estabelecimento de Metas Teoria da Expectância Teoria da Autorrepresentação Cultural Teoria Sociocognitiva Teoria da Justiça Organizacio nal Necessidades Criatividade Cultura Grupos Necessidades Características pessoais Cognição Afeto Cultura Desenho do trabalho Ajuste pessoa ambiente Processos autorregulatórios 1 Necessidade de realização 2 Fatores extrínsecos e motivação 3 Características do trabalho valor e interdependência das tarefas 1 Valores pessoais 2 Saliência de identidade 3 Características pessoais como preditoras do desempenho 4 Metas e autoeficácia como mediadores entre motivação e desempenho 5 Conciliação de metas individuais e organizacionais 6 Articulação entre necessidades e valores e práticas de gestão 7 Habilidades pessoais e características do trabalho 8 Metas feedback e desempenho 9 Feedback de processo orientador mais que de desempenho bom ou mau 10 Identidade da meta individual e da meta grupal 11 Autoavaliação das competências e das capacidades 12 Processos autorregulatórios pela promoção desejos e aspirações mais que pela prevenção deveres e obriga ções 13 Suporte organizacional Revisão Latham e Pinder 2005 Fonte Com base em Ambrose e Kulik 1999 e Lathan e Pinder 2005 Psicologia organizações e trabalho no Brasil 191 rico integrado da motivação são bem reduzidas uma vez que a motivação é apenas uma entre as inúmeras variáveis que influenciam a conduta humana no trabalho Na seção que segue abordaremos as possi bilidades de fazer a gestão da motivação no con texto organizacional MOTIVAÇÃO E GESTÃO NAS ORGANIZAÇÕES A compreensão e a aplicação das teorias mo tivacionais em geral não se constituem pana ceias para todos os problemas organizacionais em especial os referentes à satisfação à qualida de à produtividade e ao comprometimento or ganizacional Isso porque em geral tais teorias apresentam limitações que suscitam pelo me nos duas grandes questões Em primeiro lugar são necessários mais estudos para avaliar a va lidade das teorias e em segundo lugar é pre ciso que os gestores escolham métodos e técni cas de pesquisa que permitam diagnosticar com precisão o que de fato motiva as pessoas na rea lização das tarefas organizacionais Essas duas questões portanto são complementares visto que os estudos de validação das teorias motiva cionais podem fornecer subsídios para a realiza ção de intervenções com o intuito de incremen tar a motivação no trabalho enquanto a utiliza ção dessas teorias em programas de motivação no trabalho pode proporcionar evidências que permitam estabelecer comparações entre as di versas teorias É essencial identificar nas situações que envolvem as pessoas nas organizações os fato res que verdadeiramente atuam como motiva dores do comportamento humano no trabalho em determinada circunstância bem como atuar de modo efetivo em seu pleno desenvolvimen to Para isso é necessário que os gestores e os demais trabalhadores desenvolvam competên cias para diagnosticar os elementos intrínsecos e extrínsecos que facilitam e restringem a mo tivação no trabalho Evans 1986 Os sistemas de reconhecimento extrínsecos por exemplo salários participação nos lucros benefícios e promoções etc e os intrínsecos como re conhecerse competente perceberse como res ponsável perceberse com controle sobre o am biente participar ativamente de aspectos da vida organizacional e ter perspectivas de crescimento pessoal e profissional entre outros constituem Quadro 43 Resumo de estudos conceituais sobre motivação no trabalho no Brasil Tema Foco Referências Classificação de teorias conteúdo e processos Apresentação conceitual Revisão crítica e conceitual Conceito de motivação e contribuições da psicaná lise e do cognitivismo Interesse crescente pelo tema Destaque para as teorias de Maslow e Vroom Descrição da teoria de maslow Descrição da teoria da autoeficá cia Descrição da teoria da autodeter minação Analisa o uso do termo motiva ção na psicologia A motivação é um fenômeno complexo que envolve afeto cognição interação e pulsão PérezRamos 1990 Sampaio 2009 Nunes 2008 Apple Wendt e Argimon 2010 Todorov e Moreira 2005 Godoi 2002 192 Zanelli BorgesAndrade Bastos Orgs Quadro 44 Medidas motivacionais Objetivo Estrutura fatorial Referências Construção de uma medida de percepção de justiça organizacio nal Medida de motivação e significado do trabalho Medida de motivação para aprender meta de realização Medida de estilos motivacionais de professores promoto res de motivação intrínseca Medida de meta para a realização Medida de motivação para o trabalho versão reduzida do Inventário de Motivação e Signifi cado do Trabalho IMST Quatro fatores Justiça procedimental Justiça informacional Justiça interpessoal Justiça distributiva Cinco fatores de expectativas Autoexpressão Desgaste e desumanização Responsabilidade Recompensa e independência econômica Condições materiais de trabalho Cinco fatores de instrumentalidade Envolvimento e reconhecimento Condições materiais de trabalho Desgaste e desumanização Recompensa e independência econômica Responsabilidade Cinco fatores de atributos valorativos Justiça no trabalho Autoexpressão e realização pessoal Sobrevivência pessoal e familiar Desgaste e desumanização Quatro fatores Meta desempenhoaproximação Meta aprender Dois fatores relacionados à meta desem penho evitação Quatro fatores Alto controle Moderado controle Alta autonomia Moderada autonomia Quatro fatores Aprendizagemaproximação Aprendizagemevitação Execuçãoaproximação Execuçãoevitação Estrutura trifatorial Expectância instrumentalidade e valência Lopes Moretti e Alejandro 2011 Borges Alves Filho e Tamayo 2008 Borges Alves Filho 2003 Bueno e colaboradores 2007 Bzuneck e Guimarães 2007 Gouveia e colaboradores 2008 Queiroga e BorgesAndrade 2014 fortes potencializadores de alto desempenho no ambiente de trabalho Além disso a confluência entre as necessidades as expectativas e os valores pessoais grupais e organizacionais o que tem si do designado como contrato psicológico assu me cada vez mais importância Vechio 2008 Psicologia organizações e trabalho no Brasil 193 Quadro 45 Estudos empíricos sobre motivação Foco Métodos e técnicas Principais conclusões Referências Relações entre as estratégias de enfrenta mento o estresse per cebido a idade o cargo e a experiência de trabalho mediadas pelas crenças de autoeficácia e de agência entre líderes de uma companhia Implicações da concessão diferenciada de benefícios e remu neração a dois grupos de fun cionários que exerciam função idêntica em uma mesma empresa sobre a percepção de justiça distributiva e de comprometimento organizacional Proposição de um modelo para aprimorar programas de motivação no trabalho a partir do perfil motivacional do trabalhador Identificação da força motivacional Teoria da Expectância de funcionários de um banco estatal Quantitativo Escalas Questionário sóciode mográfico Quantitativo Escalas Questionário Instrumentos aplicados em dois grupos de funcionário contratados em períodos diferentes Quantitivo Escala tipos motivacionais e valores Schwartz Quantitativo Inventário de Motivação e Signifi cado do Trabalho IMST Líderes com escores mais altos em estratégias de controle apresentaram escores mais altos em autoeficácia e agência Poder de influência de recompensa sobre as médias de comprometimento e de justiça distributiva Correlação positiva entre justiça distributiva e comprometimento normativo Estilos motivacionais Autodeterminado autonomia e controle Estimulado desafios Hedonista prazer Realizador desenvolvimento Poder prestígio Segurança estabilidade Conformidade socialização Tradição normas claras Benevolência proteção Universalismo harmonia Força motivacional geral é baixa e é maior para itens relacionados à justiça no trabalho igualdade de direitos oportunidade de influenciar decisões etc Fontes Neri Yassuda 2010 Ribeiro e Bastos 2010 Tamayo e Paschoal 2003 Alves Filho e Araújo 2000 Continua 194 Zanelli BorgesAndrade Bastos Orgs Quadro 45 Estudos empíricos sobre motivação continuação Foco Métodos e técnicas Principais conclusões Referências Avaliação do impacto da distribuição e difusão de informação na motivação e no desempenho de indivíduos e organizações Motivo como variável preditora do impacto do treinamento Avaliação do poder explicativo da motivação e do significado do trabalho no bemestar psicológico no trabalho Fatores intrínsecos ou extrínsecos à tarefa adotados por uma empresa para motivar empregados após obtenção de certificação de qualidade Avaliação da capacidade preditiva da Teoria da Expectância do potencial de participação decisão de aderir em programa de qualidade total Estrutura motivacional de valores dos trabalhadores e seu impacto na exaustão emocional Quantitativo Questionário individual e organiza cional Quantitativo Escalas de motivação para aprender motivação para transferir Quantitativo Questionário de Saúde Geral IMST Quantitativo Questionários Quantitativo Escalas Questionário Quantitativo Inventário de valores Escala de Exaustão Emo cional Nível individual o acesso a informações motiva o aprimoramento do desempe nho Nível organizacional o acesso a informações repercute na difusão da missão e na atitude favorável à mudança A motivação não se apresenta como forte preditora do sucesso do indivíduo no treinamento A motivação e o significado do trabalho podem predizer bemestar psicológico no trabalho Fatores extrínsecos prêmios e punições são mais utilizados que os intrínsecos O modelo teórico fez predição correta em 59 dos casos da participação em programa de qualidade total A preocupação com o poder status controle sobre pessoas e a tradição aceitação de ideias e costumes sociais diminui a exaustão A preocupação com a estimulação desafios variedade aumenta a exaustão psíquica BorgesAndrade Rocha e Puente Palacios 2002 Lacerda e Abbad 2002 Borges e Argolo 2001 Grohmann e Scherer 2001 Régis e Calado 2001a 2001b Tamayo 2002 Psicologia organizações e trabalho no Brasil 195 É importante que o gestor tenha claro que a motivação é antes de tudo uma teoria da ação Assim é fundamental que se respondam a três perguntas básicas o que ativa e mantém a ação no contexto de uma dada organização Existe uma meta ou alvo claramente estabelecido e compar tilhado e que poderá orientar a ativação da ação Onde se encontra a força dessa ativação na ne cessidade ou carência pessoal ou na meta a ser alcançada A primeira pergunta leva o gestor a anali sar se a pessoa ou o ambiente é que está ativan do a ação Se as variáveis individuais são mais difíceis de manejar porque dependem de pro cessos de autorregulação é no ambiente que au mentam as chances de intervenções Os estudos e as abordagens teóricas analisados neste capítu lo sugerem o crescimento e a consolidação das abordagens do estabelecimento de metas e tam bém daquelas que buscam um melhor ajuste pessoaambiente para ativar a motivação e me lhorar a satisfação e o desempenho no trabalho No entanto não se pode perder de vista que não basta ter metas claras e bem elaboradas tornase essencial que haja uma identidade entre as me tas pessoais e as metas organizacionais em que está em jogo uma hierarquia de valores pessoais Afinal os valores constituem a base das metane cessidades e são princípios gerais que orientam as ações humanas Com isso já estamos dando uma resposta à segunda pergunta Os gestores precisam manterse atualizados sobre os valores sustentados pelos trabalhadores visando avaliar o nível de identidade entre os valores esboçados e praticados pela organização e os dos trabalha dores Quanto maior o alinhamento maiores as chances de haver identidade e de que as metas or ganizacionais ou grupais venham a ser incorpo radas como metas individuais a serem almejadas Somase a isso o fato de que com o cresci mento da diversidade cultural intraorganizacio nal a necessidade desse monitoramento torna se mais premente haja vista os diversos back grounds culturais que tornam mais complexos os ajustes pessoaambiente exigindo maior fle xibilidade na adoção de práticas de gestão em contextos organizacionais multiculturais A terceira pergunta se refere à força da motivação De fato valores são potentes ativa dores especialmente porque estão carregados de afetos ou seja há um forte investimento emo cional em ações congruentes com tais valores No entanto isso não elimina o poder de fatores externos na ativação da força motivacional Em diversos momentos do capítulo tivemos opor tunidade de discutir a importância do feedback para orientar ações no trabalho o que torna ne cessário que as organizações invistam em pro gramas de preparação dos gestores para ofere cerem feedbacks orientadores de conduta Ape sar de os estudos sinalizarem que há diferenças indivi duais que fazem alguns trabalhadores bus carem se beneficiar mais dos feedbacks que os de mais de modo geral ao apontarem pontos for tes e fracos e sinalizarem as mudanças que pre cisam ser feitas para melhorar o desempenho os feedbacks auxiliam nos processos autorregulató rios aumentando seu poder heurístico em gerar efetivas mudanças comportamentais Acrescen tamse ainda as contribuições da Teoria do Flu xo que evidenciam a importância de orientar o foco da atenção na realização da tarefa amplian do as possibilidades de se experimentar maior controle sobre o desempenho pessoal com níti das repercussões na emergência de sentimentos de prazer na sua realização Feedbacks que au mentam a confiança na capacidade pessoal aju dam no recrudescimento da percepção de auto eficácia variável considerada chave na satisfação e no desempenho Na teo ria de Bandura é sina lizado de modo claro que o comportamento hu mano é fundamentalmente fruto de processos interativos e que a ex pe riência pessoal a apren dizagem vicária e a influên cia social ajudam so bremaneira na percepção da capacidade pes soal de realização para uma tarefa autoeficácia Os gestores necessitam estar mais bem prepara dos para fazer uso dos processos de feed back vi sando influenciar positivamente a conduta dos membros de sua equipe de trabalho Um estudo recente realizado pela empre sa de consultoria Catho que contou com mais de 46 mil participantes demonstrou entre ou tros aspectos que os fatores mais determinantes da motivação no trabalho são as interações hu manas saudáveis as políticas e práticas de reco nhecimento profissional além da possibilidade de realizar tarefas prazerosas e dotadas de signi ficado intrínseco Kruger 2012 Não raro os gestores investem tempo e re cursos financeiros em reestruturações de políti cas e práticas de gestão de pessoas e não se aten tam para responder a uma questão básica o que de fato motiva as pessoas no trabalho As possí 196 Zanelli BorgesAndrade Bastos Orgs veis respostas para essa questão sugerem a ado ção de ações entre elas a investir na qualidade de vida no trabalho de modo a construir ambientes físicos e psi cossociais favoráveis à saúde integral da pessoa facilitando o melhor ajuste pessoa ambiente b estabelecer relações entre gestores e demais trabalhadores que facilitem a expressão de pensamentos e sentimentos sobre o trabalho e a organização haja vista que a liderança me deia a relação entre motivação e desempenho c buscar identidade entre as metas individuais e organizacionais visando facilitar a incor poração de metas grupais e organizacionais d promover a participação econômica e po lítica das pessoas em especial nos aspectos que afetam de modo direto ou indireto suas vidas nos ambientes físico e psicossocial de trabalho potencializando o envolvimento afetivo no trabalho e oferecer suporte organizacional para favore cer melhor ajuste pessoaambiente f cultivar transparência nos processos de comunicação organizacional para que as pessoas possam ter informações claras e relevantes de que necessitam para atuar nas organizações g promover a justiça organizacional na distri buição de recompensas e benefícios visando minimizar a percepção de iniquidade orga nizacional h preparar os gestores e demais trabalhadores para dar e receber feedbacks eficazes tendo como alvo a promoção do feedback de proces so orientador de condutas em detrimento do de desempenho diagnóstico positivo ou negativo e i criar perspectivas de crescimento pessoal e profissional por meio de políticas de treina mento desenvolvimento e educação conti nuada para oferecer possibilidades futuras de estabelecer metas orientadoras de ações As sugestões apresentadas estão longe de esgotar as múltiplas possibilidades existentes De fato a motivação é um processo psicológico básico intrínseco ao ser humano mas o que está no seu entorno sejam objetos sejam outros se res humanos pode facilitar ou inibir a expressão de motivos avaliados como relevantes Bergami ni 2002 O livro organizado por Borges e Mou rão 2013 oferece um amplo referencial para a atuação prática em contextos de gestão de pes soas A seguinte metáfora ajuda a ter clareza dos desafios e da responsabilidade que envolvem a gestão da motivação nas organizações as orga nizações são jardins as plantas e flores são os de mais trabalhadores e os gestores são os jardinei ros Cabe aos gestores construir e manter belos jardins que conciliem o estético e a salubridade ou cultivar lugares pouco estéticos e inóspitos à proliferação de vida saudável Senge 1999 Para finalizar este capítulo serão apresen tados dois casos nos quais são descritos aspectos motivacionais para servir de reflexão e análise crítica de situações e problemas mais próximos ao contexto organizacional Após a descrição de cada caso seguese uma breve discussão e a apresentação de questões que podem ser utiliza das para orientar a reflexão sobre a pertinência das teorias mencionadas neste capítulo no ma nejo de problemas motivacionais Caso 1 continua Hética Descrição Trabalhar em casa no aeroporto e mesmo na praia não representa mais um sonho para uma parcela de trabalhadores de uma organização cujo nome fictício é Hética Nela as fronteiras do escritório tradicio nal se expandiram para além das suas fronteiras internas As tecnologias sem fio e de banda larga cria ram novas possibilidades para a realização do trabalho em casa e em outros lugares Um relatório recen Psicologia organizações e trabalho no Brasil 197 Caso 1 continuação te da organização indicou que 20 da sua força de trabalho do total de mil trabalhadores está atuando em casa pelo menos três vezes vez por semana e que esse número tende a aumentar Por meio de tec nologias de ponta os trabalhadores a distância conectamse com os escritórios locais usando laptops BlackBerry portáteis e equipamentos para videoconferências Os gestores da Hética consideram positi va essa relação com uma parcela dos trabalhadores por meio virtual em virtude das reduções de custo geradas pela maior produtividade diminuição da área dos espaços de trabalho e maior retenção de co laboradores virtuais Estes por sua vez apreciam a relação virtual sobretudo em razão da flexibilidade proporcionada Para eles escritórios virtuais em suas residências eliminam distrações tradicionais que são típicas no local de trabalho como conversas pessoais e paralelas além das fofocas Também co mentam que o trabalho flexível proporcionado torna mais fácil atingir o equilíbrio entre trabalho e outros espaços de vida Ainda segundo eles junto da família podem dedicar mais tempo e reduzir os custos associados a creches transporte e estacionamento Se de um lado se sentem mais motivados por es sas vantagens e pela clareza das metas de trabalho a serem cumpridas o desempenho tem decresci do em termos de quantidade e qualidade Sentemse preocupados com o fato de o teletrabalho mantê los distantes dos demais colegas As metas parecem ser mais difíceis de serem cumpridas que antes As horas que passavam mais rápido no escritório agora passam mais devagar Diferentemente do que imaginavam não se sentem tão concentrados e o estado de prazer que sentiam diminuiu Perderam a capacidade de se comparar com os colegas de aprender com eles e praticamente não recebem feed back de seu chefe imediato não tendo clareza de como seu trabalho está sendo avaliado Sentemse fora do circuito uma vez que o distanciamento da política e dos dirigentes de alto escalão da orga nização dá pouca visibilidade e pode resultar em menos aumentos salariais ou contribuir para que um trabalhador seja preterido nas promoções Fonte Caso fictício elaborado pelos autores Discussão A oportunidade de trabalhar em casa por meio de horários flexíveis tem como potencial preponderante o maior equilíbrio entre trabalho e demais espaços de vida Para isso é essencial que o trabalhador tenha maturidade no trabalho disposição e competências condizente com os desafios proporcionados pe las tarefas que irá realizar A ausência de alinhamento poderá gerar alta ansiedade Tenho poucos co nhecimentos e experiências e não possuo disposição para realizar as tarefas ou frustração Os desa fios impostos são avaliados por mim como aquém das competências de que disponho Também deve ser considerado o fato de que enquanto 20 da força de trabalho dispõe dessa prerrogativa 80 não desfruta da flexibilidade de tempo dedicado ao trabalho Cabe então ponderar a respeito das relações entre os dois segmentos de trabalhadores e destes com os gestores da organização Quais serão as pos síveis consequências dessa política para a motivação e o comprometimento da força de trabalho que não desfruta dessa condição Tal medida pode ser concebida como de caráter discriminatório e impac tar negativamente entre outros aspectos na adoção de comportamentos de cidadania organizacional pela força de trabalho que dedica integralmente seu tempo no âmbito físico da UXV Outro aspecto não menos relevante se refere às questões de identidade dos trabalhadores flexíveis com os valores centrais da Hética A flexibilidade recorrente por meio de frequentes ausências presenciais pode constituir fator contributivo para o enfraquecimento do alinhamento entre valores pessoais e organizacionais Enquan to os gestores da Hética percebem vantagens na medida em razão da redução do espaço físico para o trabalho do aumento da produtividade e da retenção dos trabalhadores em função da flexibilidade es tes percebem que podem equacionar melhor o trabalho com outros aspectos de suas vidas Além dis so compreendem que podem dar mais atenção ao que estão fazendo em função da ausência de con versas pessoais paralelas e fofocas Contudo cabe ressaltar que quando não devidamente circunscri tos os espaços físicos e psíquicos entre trabalho e vida pessoal em casa ou em outros lugares podem continua 198 Zanelli BorgesAndrade Bastos Orgs Caso 1 continuação dar margem à possibilidade de uma instância invadir a outra e viceversa Portanto quando não devida mente equacionada essa relação inclusive com a compreensão e anuência do núcleo familiar o traba lho pode ser invadido e sobrepujado sobremaneira com questões e tarefas familiares Outro fator a ser considerado diz respeito às relações estabelecidas entre o segmento do teletrabalho 20 e presencial 80 da força de trabalho A possibilidade da adoção de políticas compensatórias que possam equi librar essa relação sobretudo do ponto de vista motivacional por meio do permanente diálogo parece ser procedente O propósito deve ser o de identificar necessidades e expectativas procurando contem plálas sempre levando em conta limites e possibilidades Essa medida parece indicar caminho de res tauração manutenção ou fortalecimento de contratos psicológicos eficazes Embora percebam vanta gens no trabalho em casa os trabalhadores virtuais expressam preocupação pelo fato de diminuírem o comparecimento presencial à Hética O receio é de que possam ser preteridos em possíveis melhorias salariais ou na carreira Tal preocupação parece pertinente e pode ser reduzida por meio do estabeleci mento de políticas claras e efetivas de remuneração bem como de ascensão de modo a diminuir pos síveis fantasias em virtude de ausências presenciais Questões para reflexão Com base no caso e na sua subsequente discussão acrescentando outros aspectos é importante testar sua capacidade de usar as teorias de motivação e seus principais conceitos 1 Analise o problema do caso apresentado fazendo uso dos seguintes conceitos da Teoria do Estabele cimento de Metas aceitação da meta conteúdo da meta clareza da meta nível de complexidade feedback intenção de implementação envolvimento na tarefa envolvimento do eu 2 Analise o problema do caso apresentado fazendo uso dos seguintes conceitos da Teoria do Fluxo es tado de ativação concentração estado afetivo positivo processamento cognitivo fatores que facili tam o fluxo 3 Compare as duas explicações em termos de seu alcance para abarcar a maior parte dos aspectos da situação e subsidiar ações futuras para motivar os trabalhadores 4 Suponha que você seja um dos profissionais de gestão de pessoas da empresa Hética e tenha sido designado a propor medidas com base na Teoria da Autodeterminação para tornar o teletrabalho mais motivador Formule quatro linhas de ação com base nessa teoria com as devidas justificativas de impactos na motivação Caso 2 continua Corporação Brasil Descrição A Corporação Brasil é uma organização de segurosaúde de porte médio com filiais em diversos Esta dos brasileiros Entretanto há acentuada centralização nos processos de autorização de procedimen tos mais complexos de exames internação e cirurgia No setor trabalham 22 pessoas e um médico su pervisor a quem se tem de recorrer para finalizar a autorização No último ano dada uma política de mar keting exitosa por parte da empresa houve um crescimento de 40 de adesões ao segurosaúde subindo em 15 o número de demandas de autorização Antes de a organização adotar essa estraté Psicologia organizações e trabalho no Brasil 199 Caso 2 continuação gia de marketing os trabalhadores do setor haviam alertado sobre a necessidade de contratar mais pes soas inclusive mais um médico supervisor e de fortes investimentos em sistemas descentralizados de tomada de decisão evitando a sobrecarga na central Os gestores prometeram atender a essa reivindi cação caso os demais trabalhadores se engajassem de modo ativo na campanha de marketing ajudan do a efetivar convênios em troca de prêmios sob a forma de bônus salarial O engajamento dos traba lhadores e especialmente do setor de autorização foi expressivo Ao atingir o crescimento almejado a empresa chegou a contratar mais 10 pessoas e outro supervisor médico mas não investiu em sistemas avançados de tecnologia de informação e comunicação para descentralizar o processo de tomada de decisão Após um período de grande celeridade na liberação de autorizações as reclamações dos usu ários cresceram em mais de 25 em decorrência dos atrasos na liberação e de erros de instrução de processo que retardavam ainda mais a liberação ao usuário final Nos dois últimos meses o departa mento de gestão de pessoas da empresa constatou aumento no tempo médio de demora da liberação mesmo após a contratação de mais pessoas e do supervisor médico O índice de absenteísmo também cresceu sendo comum o registro de uma ausência por semana por trabalhador do setor Tornavase ur gente diagnosticar o que estava ocorrendo e propor medidas para evitar a perda dos investimentos feitos em marketing e de clientes atraídos por melhores ofertas de outras empresas de segurosaúde maiores e mais consolidadas no território nacional Discussão Um dos grandes desafios das organizações é manter os trabalhadores motivados ou desenvolver ações que os tornem mais engajados na realização de suas tarefas dando o melhor de si É importante con siderar que elevados índices de absenteísmo no trabalho constituem sintomas de causas encobertas ou não Neste capítulo vimos que existem várias teorias que tentam explicar o que leva as pessoas a se engajarem de modo efetivo em seu trabalho atendendo às suas necessidades pessoais e também aos interesses da organização As teorias com foco no conteúdo e nas necessidades pessoais preocupam se com a motivação no nível individual No contexto organizacional contudo tornase difícil atender diferentemente às necessidades de cada um de seus membros em especial nas médias e grandes em presas Tornase fundamental identificar quais seriam as necessidades compartilhadas para empreen der ações de alcance a grupos de pessoas e a unidades de agregados As teorias com foco no processo entretanto defendem o ponto de vista de que as necessidades são menos importantes e de que os as pectos cognitivos é que ajudam a explicar o que motiva e desmotiva as pessoas Assim as expectativas em relação ao trabalho e à organização o estabelecimento de metas a percepção de autoeficácia a ca pacidade de autodeterminação e autorregulação o controle do trabalho e do ambiente e a natureza da experiência afetiva na realização da tarefa seriam mais contributivos na explicação dos processos moti vacionais do que os tipos de necessidades Questões para reflexão 1 Como gestor de pessoas da Corporação Brasil foi solicitado que você apresente um relatório ao ge rente geral com o diagnóstico dos problemas motivacionais do setor para subsidiar a tomada de decisão Como você poderia explicar o que ocorreu com a motivação dos trabalhadores a partir das teo rias das necessidades Escolha uma delas para fundamentar sua explicação 2 Apesar de o gerente geral ter achado interessante seu posicionamento gostaria de ouvir uma expli cação alternativa Mencionou ter lido sobre a importância da Teoria da Expectância de Vroom na sustentação de políticas de gestão de pessoas de muitas empresas do setor Esta será sua última chance para demonstrar seu domínio do tema e sua capacidade de elaborar linhas de ação concre tas para tentar resolver a situação Apresente de modo resumido uma explicação do problema da desmotivação com base nos três conceitos centrais da teoria e proponha duas linhas de ação para resolver a questão 200 Zanelli BorgesAndrade Bastos Orgs REFERÊNCIAS ABUHAMDEH S CSIKSZENTMIHALYI M Atten tional involvement and intrinsic motivation Motiva tion and Emotion v 36 n 3 p 257267 2012 ADAMS S Towards an understanding of inequity Journal of Abnormal and Social Psychology v 67 n 5 p 422436 1963 ALDERFER C P An empirical test of a new theory of human needs Organizational Behavior and Human Performance v 4 n 2 p 142175 1969 ALVES FILHO A ARAÚJO M A D Um estudo da força motivacional dos funcionários do Banco do Brasil à luz da teoria da expectativa In ENCONTRO NACIONAL DOS PROGRAMAS DE PÓSGRADUA ÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO 24 2000 Florianópo lis Anais Rio de Janeiro ANPAD 2000 CDROM AMBROSE M L KULIK C Old friends new faces motivational research in the 1990s Journal of Mana gement v 25 n 3 p 231292 1999 APPLE M WENDT G W ARGIMON I I L A te oria da autodeterminação e as influências sociocultu rais sobre a identidade Psicologia em Revista v 16 n 2 p 351369 2010 ARGYRIS C Personalidade e organização o conflito en tre o sistema e o indivíduo Rio de Janeiro Renes 1957 BANDURA A Selfefficacy the exercise of control New York W H Freeman and Company 1997 BANDURA A Social foundations of thought and ac tion a social cognitive theory Englewood Cliffs Pren ticeHall 1986 BERGAMINI C W Motivação uma viagem ao cen tro do conceito GVexecutivo v 1 n 2 2002 BERNICHON T COOK K E BROWN J D Seeking selfevaluative feedback the interactive role of global selfesteem and specific self views Jounal of Personal and Social Psychology v 84 n 1 p 194204 2003 BORGES L O ALVES FILHO A A estrutura fatorial do inventário do significado e motivação do trabalho Avaliação Psicológica v 2 n 2 p 123145 2003 BORGES L O ALVES FILHO A A mensuração da motivação e do significado do trabalho Estudos de Psicologia v 6 n 2 p 177194 2001 BORGES L O ALVESFILHO A TAMAYO A In ventário de motivação e significado no trabalho In SIQUEIRA M M M Org Medidas do comporta mento organizacional ferramentas de diagnóstico e de gestão Porto Alegre Artmed 2008 BORGES L O ARGOLO J C T Estratégias organi zacionais na promoção de saúde mental do indivíduo podem ser eficazes In ENCONTRO NACIONAL DOS PROGRAMAS DE PÓSGRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO 25 2001 Campinas Anais Rio de Janeiro ANPAD 2001 CDROM BORGES L O MOURÃO L Org O trabalho e as organizações atuações a partir da psicologia Porto Alegre Artmed 2013 BORGESANDRADE J ROCHA K C P PUENTE PALACIOS K E Impacto de informações nas di mensões motivacionais de capacidade e de desempe nho dos indivíduos e das suas organizações In EN CONTRO NACIONAL DOS PROGRAMAS DE PÓSGRADUAÇÃO EM ADMI NISTRAÇÃO 26 2002 Salvador Anais Rio de Ja neiro ANPAD 2002 CDROM BUENO J M H et al Investigação das propriedades psicométricas de uma escala de metas de realização Estudos de Psicologia v 24 n 1 p 7987 2007 BZUNECK J A GUIMARÃES S E R Estilos de professores na promoção da motivação intrínseca reformulação e validação de instrumento Psicologia teoria e pesquisa v 23 n 4 p 415422 2007 CAMPBELL J P et al Managerial behavior perfor mance and effectiveness New York McGrawHill 1970 CHEN G GULLY S M EDEN D General selfeffi cacy and selfesteem toward theoretical and empirical distinction between correlated selfevaluations Jour nal of Organizational Behavior v 25 p 375395 2004 COSMIDES L TOOBY J Evolutionary psychology new perspectives on cognition and motivation Annu al Review of Psychology v 64 p 201229 2013 CSIKSZENTMIHALYI M Creativity flow and the psychology of discovery and invention New York HarperCollins 1996 ECCLES J WIGFIELD A Motivational beliefs va lues and goals Annual Review of Psychology v 53 p 109132 2002 EREZ M EARLEY P C Culture selfidentity and work New York Oxford University Press 1993 EVANS M G Organizational behavior the central role of motivation Journal of Management v 12 n 2 p 203222 1986 FERRIS D L et al When is success not satisfying Integrating regulatory focus and approachavoidance motivation theories to explain the relation between core selfevaluation and job satisfaction Journal of Applied Psychology v 98 n 2 p 342353 2013 FONTES A P NERI A L YASSUDA M S Enfren tamento de estresse no trabalho relações entre idade experiência autoeficácia e agência Psicologia ciência e profissão v 30 n 3 p 620633 2010 GAGNÉ M DECI E L Selfdetermination theory and work motivation Journal of Organizational Beha vior v 26 n 4 p 331362 2005 GODOI C K Retomando o tema da motivação nas organizações contribuições da teoria psicanalítica e do cognitivismo In ENCONTRO NACIONAL DOS Psicologia organizações e trabalho no Brasil 201 PROGRAMAS DE PÓSGRADUAÇÃO EM ADMI NISTRAÇÃO 26 2002 Salvador Anais Rio de Ja neiro ANPAD 2002 GOUVEIA V et al Metas de realização entre estudan tes do ensino médio evidências de validade fatorial e consistência interna de uma medida Psicologia teoria e pesquisa v 24 n 4 p 535544 2008 GROHMANN M Z SCHERER F L O que mais motiva na visão das empresas dinheiro ou elogio In ENCONTRO NACIONAL DOS PROGRAMAS DE PÓSGRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO 25 2001 Campinas Anais Rio de Janeiro ANPAD 2001 CDROM HACKMAN J R OLDHAM G R Development of the job diagnostic survey Journal of Applied Psycholo gy v 60 n 2 p 15970 1975 HERZBERG F MAUSNER B SNYDERMAN B The motivation to work New York John Wiley 1959 HOFSTEDE G HOFSTEDE G J MINKOV M Cultures and Organizations software of the mind London McGrawHill 2005 JUDGE T A et al Core self evaluations and job and life satisfaction the role of selfconcordance and goal attainment Journal of Applied Psychology v 90 n 2 p 257268 2005 JUDGE T A et al The core selfevaluations scale de velopment of a measure Personnel Psychology v 56 n 2 p 303331 2003 JUDGE T A LOCKE E A DURHAM C C The dispositional causes of job satisfaction a core evalu ations approach Research in Organizational Behavior v 19 p 151188 1997 KANFER R The many faces of selfcontrol or beha vior modification changes its focus In STUART R B Ed Behavior selfmanagement NewYork Brunner Mazel 1977 p 148 KANFER R Work motivation new directions in the ory and research International 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exame com base na teoria da expectância In EN CONTRO NACIONAL DOS PROGRAMAS DE PÓS GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO 25 2001 Campinas Anais Rio de Janeiro ANPAD 2001b CDROM RÉGIS H P CALADO S M R A teoria da expectân cia em um modelo de escolha do tipo Withinsubject um teste empírico da sua validade para a cultura bra sileira In ENCONTRO NACIONAL DOS PROGRA MAS DE PÓSGRADUAÇÃO EM ADMINISTRA ÇÃO 25 2001 Campinas Anais Rio de Janeiro ANPAD 2001a CD ROM RIBEIRO J A BASTOS A V B Comprometimento e justiça organizacional um estudo de suas relações com recompensas assimétricas Psicologia ciência e profissão v 30 n 1 p 421 2010 ROBBINS S Comportamento organizacional São Paulo LTC 1998 RYAN R M DECI E L The support of autonomy and the control of behavior Journal of Personality and Social Psychology v 53 n 6 p 10241037 1987 202 Zanelli BorgesAndrade Bastos Orgs SALANOVA M HONTANGAS P PIERÓ J M Mo tivation laboral In PEIRÓ J M PRIETO F Tratado de psicología del trabajo Madrid Síntesis 1996 v 1 p 215249 SAMPAIO J R O Maslow desconhecido uma revisão de seus principais trabalhos sobre motivação Revista de Administração v 44 n 1 p 516 2009 SCHUNK D H Learning theories an educational pers pective 6th ed New York Pearson Education 2012 SENGE P A dança das mudanças os desafios de man ter o crescimento e o sucesso em organizações que aprendem Rio de Janeiro Campus 1999 TAMAYO A Exaustão emocional no trabalho Revista de Administração v 37 n 2 p 2637 2002 TAMAYO A PASCHOAL T A relação da motivação para o trabalho com as metas do trabalhador Revista de Administração Contemporânea v 7 n 4 p 3354 2003 THIERRY H Motivation and satisfaction In DREN TH P J D THIERRY H WOLFF C J Handbook of work and organizational psychology 2nd ed London Psychology Press 1994 v 4 p253289 TODOROV J C MOREIRA M B O conceito de motivação na psicologia Revista Brasileira de Tera pia Comportamental e Cognitiva v 7 n 1 p 119132 2005 VECHIO R P Comportamento organizacional São Paulo Cengage Learning 2008 VROOM V H Work and motivation San Francisco JosseyBass 1995 Embora sejam múltiplas as definições e di ferenciadas as ênfases como amplamente ex plorado no Capítulo 2 qualquer tentativa de se conceituar organização incorpora a ideia de um agrupamento social ou de indivíduos em inte ração Organizações assim são criações ou fer ramentas sociais produtos de ações individuais e coletivas sua dinâmica e seus processos entrela çamse com processos e dinâmicas de indivíduos e de grupos em determinados espaço e tempo que delimitam e circunscrevem suas interações Assim fica clara a importância atribuí da por pesquisadores e gestores ao papel do conhecimento do pensamento e dos proces sos que os geram e os transformam para uma compreensão mais adequada das característi cas e das dinâmicas das organizações Na reali dade compreen der as organizações requer ne cessariamente uma teoria sobre o homem e sua ação social mesmo quando se assume o pressu posto de que essas unidades sociais não se redu zem ao comportamento dos indivíduos singula res que as compõem Quando olhamos mesmo que superficial mente o dia a dia em uma organização de tra balho nos deparamos com muitos fenômenos corriqueiros que todavia são fundamentais pa ra seu funcionamento pessoas falam e se comu nicam ou deixam de se comunicar como po deriam pensam raciocinam e tomam decisões analisam informações e fixam metas a atingir julgam avaliam e opinam sobre a ação de ou 5 COGNIÇÃO NAS ORGANIZAÇÕES DE TRABALHO Antonio Virgílio Bittencourt Bastos e Janice Janissek Ao final deste capítulo esperase que o leitor seja capaz de Analisar o campo interdisciplinar das ciências cognitivas descrevendo uma visão geral das características iniciais e das vertentes em que se vem desenvolvendo Descrever a abordagem cognitivista no estudo de processos microorganizacionais identificando as bases conceituais oriundas de teorias psicológicas clássicas que são utilizadas para analisar importantes fenômenos no campo das interações e da gestão de pessoas em organizações Configurar a abordagem cognitivista de fenômenos e processos macroorganizacionais destacando as contribuições conceituais de Karl Weick para a compreensão da organização como fenômeno cultural e socialmente construído Caracterizar de forma ampla o campo dos estudos sobre cognição e organização em termos dos seus cons trutos e níveis de análise investigados Utilizar a teoria dos esquemas cognitivos e o conceito de mapas cognitivos nos seus principais tipos para compreender e analisar fenômenos e processos organizacionais Identificar campos emergentes da cognição organizacional aplicados à pesquisa e à intervenção Avaliar a contribuição da abordagem cognitivista para os estudos organizacionais considerando a neces sidade de integrar perspectivas de análise macro e microorientadas Identificar possibilidades de aplicação dos conceitos que sustentam uma abordagem cognitivista dos fenômenos organizacionais para a prática profissional do psicólogo 204 Zanelli BorgesAndrade Bastos Orgs tros antecipam acontecimentos e fazem previ sões sobre o que acontecerá consigo com os ou tros com a organização enfrentam problemas e dificuldades no trabalho analisamnos e bus cam soluções calculam perdas e ganhos nas suas trocas sociais planejam intervenções acompa nham e avaliam seus resultados aprendem coi sas novas esquecem outras coisas que domina vam dão ordens fixam diretrizes definem o que e como fazer fazem coisas diferentes do que está prescrito e normatizado discutem pontos de vista opostos acusam atacam e se defendem A lista seria interminável mas já nessa pequena amostra podemos perceber a importância que o pensamento a linguagem e o manejo de símbo los de conceitos e de regras desempenham nes se complexo cotidiano de pessoas que têm de ar ticular suas ações em torno de um ou múltiplos objetivos organizacionais É esse fato que torna a cognição uma classe de fenômenos central cer tamente não única como veremos para a com preensão dos processos organizacionais Neste capítulo vamos nos dedicar a dis cutir mais profundamente o papel dos processos cognitivos na constituição da vida em organiza ções Dito de outra forma analisaremos como o entendimento da cognição humana fornece um quadro conceitual útil para a compreensão e a transformação dos processos organizacionais Por conseguinte vamos percorrer duas trajetó rias de produção de conhecimento que após ca minharem em linhas paralelas por muitas déca das terminaram se encontrando e descobrindo o quanto cada uma pode fertilizar e incrementar a compreensão de importantes e complexos fe nômenos humanos o campo dos estudos or ganizacionais e o campo dos estudos sobre cog nição Este capítulo encontrase estruturado em cinco segmentos No primeiro traçamos um pa norama geral da abordagem cognitivista recons truindo historicamente o surgimento do campo das ciências da cognição como base para enten dermos como os estudos organizacionais estão sendo impactados por esse movimento No se gundo detemonos em descrever como a abor dagem cognitivista está na base de importantes estudos no campo microorganizacional e co mo ela passou a ser utilizada para a compreen são dos fenômenos macroorganizacionais No terceiro segmento oferecemos uma visão atual de como se configura o campo de estudo que ar ticula organização e cognição escolhendo apre sentar mais detidamente a teoria dos esquemas e os estudos sobre mapas cognitivos No quarto a título de exemplo apresentamos alguns estudos realizados no Brasil e que se apoiam no referen cial cognitivista para compreender o compor tamento organizacional Por fim o último seg mento apresenta uma reflexão sobre o impacto dessa abordagem para a compreensão dos fenô menos organizacionais PERSPECTIVA COGNITIVISTA UMA VISÃO GERAL Quando falamos em cognição a ideia mais di fundida caracterizase pela noção restrita de ati vidade racional intelectual e consciente Essa noção fundamentase na concepção tradicio nal de mente que integra três processos men tais básicos pensamento cognitivo sensação emocional e vontade conativo Esse mode lo tripartite associase à concepção cartesiana de mente que a concebe como uma substância de natureza imaterial radicalmente distinta do cor po configurando um mundo mental em oposi ção ao mundo físico Foi a visão dominante de mente no século XVII e encontrou em René De cartes seu grande sistematizador De início toda psicologia era cognitivista como se observa no projeto científico de Wundt atingindo seu ponto mais expressivo no traba lho de William James no fim do século XIX to dos os seus dados eram gerados por introspec ção dos processos de pensamento A essa visão de objeto mente e processos mentais e a essa concepção de método científico insurgiuse o behaviorismo e sua ênfase no estudo do com portamento observável em oposição à circulari dade imbricada nas explicações mentalistas O longo período que se seguiu de domí nio da abordagem comportamental com sua ênfase no estudo do comportamento observá vel não significou a morte de uma perspectiva cognitivista de análise dos fenômenos psicológi cos Ela continuou forte em toda a psicologia eu ropeia nos estudos da Gestalt nas pesquisas de Piaget na psicanálise Mesmo entre os behavio ristas vamos encontrar os trabalhos de Tolman os quais introduzem variáveis cognitivas para explicar os processos de aprendizagem Psicologia organizações e trabalho no Brasil 205 A emergência de uma ciência cognitiva no entanto é um fenômeno relativamente re cente e tem como marco o ano de 1956 e a rea lização do Simpósio sobre Teoria da Informa ção no Massachusetts Institute of Technolo gy MIT Os anos de 1940 já haviam garantido importantes e significativos avanços no campo da cibernética da teoria da informação da com preensão de síndromes neuropsicológicas Inte resses em questões cognitivas tais como a lin guagem cresciam na psicologia e na antropo logia A ciência cognitiva foi definida por Gardner 1995 em uma importante obra que reconstitui sua história e desenvolvimentos recentes como um empreendimento contemporâneo envolvendo pesquisa empírica para encontrar respostas pa ra questões epistemológicas muito antigas Essa agenda de questões inclui por exemplo aspec tos apresentados na Figura 51 Área de grande efervescência científica a ciência da cognição configurase como um campo interdisciplinar para o qual convergem interesses da epistemologia das neurociências da inteligência artificial da psicologia da antro pologia e da linguística voltados para o estudo dos sistemas inteligentes Além dos avanços das neurociências o desenvolvimento de um cam po tecnológico a inteligência artificial tem permitido de forma sinérgica conceber e tes tar modelos que buscam representar o funcio namento da mente Gardner 1995 Um conceito é particularmente importan te para entender as teorias gerais da cognição e seu desenvolvimento nas últimas décadas Trata se das arquiteturas cognitivas Por volta do final da década de 90 iní cio do novo milênio começa a surgir o termo arquitetura cognitiva para desig nar especificamente estruturas e proces sos essenciais de um modelo cognitivo computacional de domínio genérico passível de ser utilizado em múltiplos ní veis e múltiplos domínios referente aos fenômenos da cognição e do comporta mento Gudwin 2011 p 949 Ou seja arquitetura cognitiva é uma teo ria um modelo teórico integrado por estrutu ras e mecanismos fixos implicados na cognição quer humana quer artificial Tais modelos estão voltados para reve lar no caso da cognição humana como a mente emerge do substrato orgânico Dias 2010 como uma subclasse de modelos mais gerais ou teo rias gerais da cognição Para Dias as arquiteturas cog nitivas podem ser tomadas como causas proxi mais da atividade cognitiva as quais por sua vez demandam a modelagem de causas distais Natureza do conhecimento O que significa conhecer algo Fonte dos conhecimentos de onde vêm como são armazenados Veículos do conhe cimento o que são formas palavras imagens conceitos Mecanismos de aprendizagem memória e racionalidade Relação pensamento linguagem sistema de crenças Fisiologia Como funciona o aparelho perceptivo Figura 51 Agenda da ciência cognitiva Fonte Com base em Gardner 1995 206 Zanelli BorgesAndrade Bastos Orgs Outra definição American Psychological Association 2010 considera a arquitetura cog nitiva como algo hipotetizado para a solução de problemas nos humanos geralmente represen tada como um componente de um programa de computador A Figura 52 apresenta uma síntese dos elementos que caracterizam uma arquitetu ra cognitiva e as funções que ela incorpora se gundo Rosa 1996 A invenção e a crescente sofisticação dos computadores garantiram a possibilidade de in vestigar fora da mente humana processos sim bólicos até então internos e privados Em de corrência de tais avanços a ciência cognitiva fundamentase inicialmente no paradigma de processamento de informação que dominou esse momento inicial do novo campo científico emergente apoiase em duas ideias básicas Del Nero 1997 a A mente é reduzida a pensamento e mais especificamente a pensamento inteligente O foco de investigação localizase em proces sos de raciocínio de solução de problemas de processos decisórios de pensamento lógico de inferências de cálculos matemáticos e de estabelecimento de estratégias Ou seja o objeto coincide com a visão mais restrita de cognição como sinônimo de processos intelectuais ou em sentido lato de uso da Figura 52 Elementos e funções de uma arquitetura cognitiva Fonte Com base em Rosa 1996 A arquitetura cognitiva deve fornecer suporte para as necessidades de Comportarse flexivelmente como uma função do ambiente Exibir comportamento adaptativo racional orientado à meta Operar em tempo real Operar em um ambiente rico complexo e detalhado Usar símbolos e abstrações Usar linguagem natural e artificial Aprender a partir do ambiente e da experiência Adquirir capacidades por meio do desenvolvimento Viver autonomamente dentro de uma comunidade social Exibir autoconsciência e autossenso São funções de uma arquitetura cognitiva Memória estruturas que persistem ao longo do tempo Símbolos os tokens de símbolos são padrões nas estruturas de símbolos que provêm acesso às estruturas de memória Operações o sistema é capaz de realizar operações em estruturas de símbolos para compor novas estruturas de símbolos Interpretação algumas estruturas não todas têm a propriedade de determinar que uma sequência de operações de símbolos ocorra em estruturas de símbolos específicas Interação com o mundo externo como interfaces perceptuais e motoras buffering e interrupções demandas para ação em tempo real e aquisição contínua de conhecimento Psicologia organizações e trabalho no Brasil 207 inteligência humana para a solução de pro blemas b Pensar é sinônimo de computar Pensar significa processar símbolos e cadeias de símbolos utilizandose regras de manipu lação Os símbolos permitem a construção de sentenças lógicas cuja manipulação gera raciocínios válidos deduções induções ab duções Tais regras podem ser transformadas em passos computacionais e todo o processo pode ser replicado no computador Essas características configuram uma ar quitetura cognitiva simbólica Ou seja o mode lo construído para representar os elementos do sistema cognitivo e suas relações envolve o pro cessamento captura produção transformação e armazenamento de símbolos Como afirma Del Nero 1997 surgia assim a mais poderosa alegoria da história das alegorias mecânicas para a mente segundo a qual o cérebro é uma máquina real um hardware que imple menta um programa software que é a mente dividida em dois planos distintos o nível da computação isto é da delimita ção do problema a ser resolvido e o nível do algoritmo isto é das regras de mani pulação simbólica necessárias para cons truir a cadeia de inferências que resolva o problema Del Nero 1997 p 161 Como vemos estamos diante de uma vi são de mente radicalmente distinta da mente cartesiana e dualista como revela de modo sin tético a Figura 53 Importantes transformações no entanto ocorreram no campo da ciência da cognição a partir da forte crítica ao paradigma hegemônico do processamento de informação Essas críticas vindas de diferentes disciplinas questionavam a redução da mente a processos computacionais incapazes de dar conta de características como consciência subjetividade intencionalidade e motivação apontavam os limites de se descon siderar os componentes filogenéticos e ontoge néticos que modelaram o cérebro humano assi nalavam a insuficiência de uma perspectiva que não levava em conta a dimensão social e cultural imbricada em qualquer ação e pensamento hu manos As transformações geradas a partir desse conjunto de críticas refletemse nos rumos que a pesquisa tomou nos diversos domínios discipli nares que contribuem para esse campo O pro grama de pesquisa apoiado no paradigma inicial foi ao longo do tempo revelandose insuficien te para reproduzir no modelo computacional importantes processos mentais humanos Examinandose esse conjunto de transfor mações que configuram o campo das ciências cognitivas como bastante diversificado e longe de uma integração teórica podemos ressaltar al guns pontos que são importantes para enten dermos como essa abordagem pode ser relevan Figura 53 Transformações da concepção de mente na ciência da cognição Entidade interna independente do corpo fonte da razão do conhecimento e da verdade Um depósito relativamente passi vo de sensações Razão e emoção como domínios isolados Na psicologia identificação dos elementos e estados constituti vos Metáfora hidráulica mecânica forças e impulsos intrapsíquicos A mente gera representações que determinam o comportamen to Mente software Cognição como computação captura proces samento armazenamento recuperação Elementos são símbolos e regras sintáticas de combinação Símbolos e regras são mantidos em uma ou mais memórias no sistema Processamento é serial explícito consciente A mente é um processador com capacidade limitada Mente cartesiana Mente cognitivista 208 Zanelli BorgesAndrade Bastos Orgs te para a compreensão de fenômenos organiza cionais Um dos pontos a destacar referese à am pliação do próprio conceito de cognição Embora os chamados processos mentais superiores conhecimento pensamento cons ciência inteligência criatividade capacidade de planejar e construir estratégias de solucio nar problemas de raciocinar de classificar criar conceitos etc não devam ser excluídos de qual quer conceito de cognição este passou a abar car uma gama bem mais ampla de fenômenos as imagens mentais a memória a atenção o aprendizado e toda a gama de processos rotula dos de cognição social Na realidade rompido o limite que circunscrevia cognição a pensamento inteligente tornase difícil identificar qualquer processo psicológico que não implique em al gum nível cognição Cognição portanto é um termo genérico utilizado para designar todos os processos envol vidos no conhecer Matlin 2004 A atividade de conhecer envolve a aquisição a organização e o uso do conhecimento algo que vai além do es tudo do processamento do armazenamento e da recuperação de informações e que envolve todos os processos cotidianos de raciocínio julgamen tos afirmações atribuições e interpretações Tornase necessária portanto uma defini ção ampliada de cognição pois a mente é um aparelho organizado de forma complexa em que as partes estão interligadas de forma muito rica umas com as outras não sendo um simples conjunto de componentes cognitivos indepen dentes Barsalou 2008 Flavell Miller P Miller S 1999 Duas dimensões que estão presentes nesse alargamento conceitual de cognição po dem ser destacadas a à cognição consciente juntase a inconsciente b à cognição individual juntase a coletiva Uma primeira dimensão importante cor responde aos modelos conexionistas que tra zem para o campo dos estudos sobre cognição os processos subsimbólicos ou inconscientes o que permite diferenciar duas arquiteturas cog nitivas a simbólica e a conexionista apresenta das na Figura 54 Enquanto as arquiteturas simbólicas des crevem os processos controlados em que o in divíduo se encontra engajado conscientemente na solução de um problema na tomada de uma decisão construindo e testando modelos repre sentacionais valendose de regras e procedi mentos as arquiteturas conexionistas falam de um processamento implícito que é automático e inconsciente Existiriam portanto dois diferen tes sistemas cognitivos um sistema consciente explícito envolvido no processamento de sím bolos abstratos e outro inconsciente implícito envolvido em muitos processos perceptuais que geram conhecimento tácito e estão largamente presentes na vida cotidiana A segunda expansão significativa do con ceito de cognição ocorre quando ela deixa de ser vista como um processo de caráter individual e incorpora uma dimensão coletiva Em outras palavras os pesquisadores começam a dar aten ção ao contexto em que ocorrem as cognições Figura 54 Conceito de arquiteturas simbólica e conexionista Fonte Com base em Escola da Administração Estratégica 2010 e Centro de Desenvolvimento em Psicanálise 20 Processos controlados conscientes Utilizados na solução de problemas Valemse de regras e procedimentos Processos implícitos inconscientes automáticos Referemse à maioria dos processos perceptuais Geram conhecimento tácito Arquitetura simbólica Arquitetura conexionista Psicologia organizações e trabalho no Brasil 209 As pesquisas saíram do laboratório e invadiram contextos como família salas de aula espaços de diversão e lazer locais de trabalho ou seja am bientes sociais complexos contendo múltiplos atores cada qual com suas próprias intenções e interpretações da situação e que influenciam o conhecimento as opiniões e os valores do outro com quem interagem para produzir produtos cognitivos partilhados Essa ampliação como bem descrevem Levine e Resnick 1993 impli ca reconhecer a importância das relações entre cognição e motivação e processos mais amplos de influência e engajamento social As maneiras como representamos as in formações sociais e a elas reagimos são incom preensíveis sem uma análise cuidadosa do con texto cultural Protótipos estereótipos e scripts ou roteiros não são entidades inalteradas na interação social cotidiana são sempre negocia dos alterados e redefinidos com o progresso das interações Ou seja ideias representações e pen samentos são processados coletiva e individual mente Assim a atividade cognitiva é social por envolver um caráter moral normas regras pa péis e expectativas regulam tudo o que fazemos na esfera pública Essa expansão nos coloca no domínio da cognição social Mais especificamente chama mos de cognição social os processos envolvidos no conhecimento e na compreensão da vida co tidiana das pessoas e de si próprio pelo indiví duo O ponto de partida é o de que toda cogni ção é uma atividade fundamentalmente social quer consideremos seu conteúdo quer seus pro cessos Embora os estudos sobre cognição social tenham origem na aplicação do modelo de pro cessamento de informação a fenômenos ob jetos pessoas e eventos que são sociais com o tempo esse campo pressionado pela própria natureza do seu objeto incorporou pressupos tos que o afastaram do campo mais geral dos es tudos cognitivos naquele paradigma básico Ele incorporou uma perspectiva desenvolvimen tal que identifica no curso da interação com os pais e com os pares a aquisição das primeiras regras elementares que levam ao uso da lingua gem ao conhecimento e onde os esquemas cog nitivos centrais que formam as bases do desem penho cognitivo posterior são estruturados Pas sou a trabalhar também com o pressuposto de que qualquer objeto social é carregado de valor de significado emocional e afetivo Ou seja pro cessos motivacionais estão imbricados e exer cem uma função seletiva em todos os processos cognitivos Na realidade um processo cognitivo integra as informações armazenadas na memó ria e as reações afetivas diante do estímulo Analisandose esses pressupostos bási cos a cognição social pode ser vista como uma área de estudo uma classe de fenômenos cog nitivos que em se tratando das pessoas abarca ria segundo alguns teóricos todos os processos com tópicos destacados como os processos de atribuição formação de impressões estereóti pos atitudes e esquemas e com princípios que a diferenciam do campo geral da cognição Au goustinos Walker Donaghue 2006 Brewer Hewstone 2004 Fiske Taylor 1991 Hamilton 2005 Hogg Cooper 2005 Pode ser entendi da ao contrário como uma abordagem geral ou uma forma de pensar e investigar todos os fe nômenos da psicologia social tendo como base os princípios gerais da perspectiva cognitivista Hamilton Devine Ostrom 1994 Cognição social Estudo de como as pessoas processam arma zenam e usam a informação que captam do meio social É portanto uma abordagem con ceitual e empírica para entender tópicos da psicologia social investigando os fatores cog nitivos presentes em qualquer fenômeno social Hamilton 2005 Construcionismo social Produz explicações sobre os processos que as pessoas utilizam para descrever explicar e interpretar o mundo onde vivem Os critérios objetivos para identificar comportamentos eventos ou entidades são altamente circuns critos pela cultura pela história pelo con texto social ou simplesmente não existem O processo de compreensão do mundo não é automaticamente conduzido pelas forças da natureza mas resultado de um empreendi mento ativo cooperativo de pessoas em rela ção Por exemplo as definições de inveja raiva e flerte flutuam em um oceano de trocas sociais Portanto o lócus explicativo da ação humana muda da região interior da mente para os processos e a estrutura de interação humana Gergen 2009 210 Zanelli BorgesAndrade Bastos Orgs Uma perspectiva ampla para analisar e compreender qualquer ação escolha decisão ou interação humana inclusive em uma organiza ção poderia apoiarse no conjunto de pressu postos constantes da Figura 55 Ao assumir os pressupostos mencionados podemos perceber que um possível aporte da psicologia aos fenômenos organizacionais não se confina a determinados eventos nem a um nível específico de análise ao qual é mais forte mente associado Ele se faz presente e necessário como uma das dimensões embutidas em quais quer ações decisões e interações que constituem a organização Também se faz indispensável da da a efetiva diversidade com que as pessoas per cebem sentemse e agem dentro de uma mes ma moldura contextual no caso uma organi zação Temos então uma importante transi ção quando a cognição deixa de ser apenas uma classe de fenômenos estudados e passa a ser uma perspectiva geral de como entender analisar e compreender os processos humanos individuais e coletivos É essa transição que aproxima os campos de estudo da cognição humana e os es tudos das organizações No próximo segmento detemonos em melhor conhecer o uso de uma abordagem cog nitivista nos estudos organizacionais ABORDAGEM COGNITIVISTA DOS PROCESSOS ORGANIZACIONAIS A importância que as variáveis cognitivas vêm assumindo nos estudos organizacionais devese ao reconhecimento de que a natureza do am biente ao qual o indivíduo responde é ao me nos parcialmente construída por ele mesmo nos seus processos de interação social Ou se ja tratase da crescente visão do fenômeno or Figura 55 Pressupostos que embasam uma teoria da ação na perspectiva da cognição social Elege a ação humana como foco privilegiado não único do seu olhar implicando Análise das interações entre indivíduo e contexto Contexto que é composto por outras pessoas logo é social cultural e simbólico O significado do comportamentoação só emerge quando temos acesso a tais inte rações O comportamento humano é processo é fluxo Não pode ser reduzido a movimentos motores públicos e observáveis O indivíduo ao se comportar busca intervir e modificar ambientes e contextos influenciar outrem dirigir seu próprio comportamento A ação humana constitui uma unidade que integra práticas significados pessoais e culturais além de componentes emocionais e afetivos O sentir o pensar e o agir interligamse em complexas redes que geram atos Tais atos resultam de uma história singular em um contexto singular naquilo em que é percebido interpretado e construído pelo próprio sujeito Os processos de aprendizagem fazem o indivíduo trazer para cada nova situação O produto de sua história de vida O percurso singular de suas experiências dentro da sociedade e da cultura que estruturaram esse seu percurso Psicologia organizações e trabalho no Brasil 211 ganizacional como sendo socialmente construí do por meio da interação entre atores relevantes como apresentado no Capítulo 2 Certamen te não existe hoje um tópico de investigação entre os mais tradicionais e os mais recentes que não seja tocado por enfoques simbólicos Ao longo de todo este livro vários tópicos clássicos de comportamento organizacional vão revelar a proximidade entre cognição e organização Os autores que revisam o campo de es tudos sobre cognição e organização analisam tal campo estabelecendo uma distinção entre os domínios micro e macroorganizacionais Hodgkinson Healey 2008 Lord Maher 1991 Tenbrunsel et al 1996 Walsh 1995 Cognição e processos microorganizacionais Os processos microorganizacionais envolvem a dimensão do indivíduo seus aspectos psicosso ciais e as ações a estrutura e o contexto que in fluenciam sua atuação no ambiente organizacio nal Há amplo reconhecimento de que os pro cessos microorganizacionais tradicionalmente foram estudados sob uma perspectiva cogniti vista devido ao peso dos estudos sobre cogni ção social no campo da psicologia social área dos estudos psicológicos mais diretamente as sociada aos estudos organizacionais Como en tender as relações entre membros de uma equi pe os processos de avaliação de desempenho o comportamento da liderança os conflitos e pro cessos de negociação sem recorrer aos conheci mentos de percepção social ou às teorias de atri buição por exemplo Parecenos natural por tanto que tópicos clássicos do comportamento humano nas organizações demandem conceitos cognitivos para sua adequada compreensão A Figura 56 estabelece então o vínculo entre os fundamentos psicológicos que orien tam as perspectivas cognitivistas utilizadas nos estudos do comportamento microorganizacio nal em alguns domínios teóricos clássicos Os fundamentos oriundos do campo cog nitivo são divididos em três grandes áreas a cog nição social conjunto de conceitos e metodolo gias que estuda os processos por meio dos quais os indivíduos percebem estruturam e usam no seu cotidiano o conhecimento sobre si sobre os outros e sobre o mundo a teoria sobre o proces so decisório outro campo mais especificamen te voltado para a análise de como as pessoas nos seus ambientes naturais tomam decisões e o campo das teorias instrucionais que historica mente se voltaram para investigar os processos de aprendizagem em contextos formais e infor mais de ensino As pesquisas sobre cognição social forne cem conceitos e estratégias metodológicas com grande impacto em temas como liderança mo tivação e avaliação de desempenho que tradi cionalmente integram as revisões da área mi croorganizacional como objetos intensos de pesquisa muitas das quais com forte base cog nitivista Essa base também está presente em te mas que têm sido objeto de interesse mais re cente tais como poder organizacional socializa ção ou diversidade e identidade em contextos de trabalho Tomemos por exemplo o caso dos estu dos motivacionais O estudo sobre motivação no trabalho sofreu grande influência de teorias cog nitivistas Vários modelos motivacionais desta cam a importância de elementos cognitivos para a compreensão do nível de engajamento e em penho das pessoas em seus trabalhos Esses di ferentes modelos motivacionais vinculam moti vação aos processos de atribuição a estruturas cognitivas como scripts a atitudes ou autocon ceito self todos construtos básicos de cognição social Na Teoria da Expectância proposta por Vroom em 1964 os indivíduos são vistos como tomadores de decisão fazendo escolhas entre al ternativas que implicam investimentos de tem po e esforço em uma linha particular de ação Tais escolhas são guiadas pela avaliação cogniti va da utilidade subjetiva esperada Outro domínio importante que vincula temas clássicos de investigação psicológica com forte influência de uma perspectiva cognitivis ta a questões significativas para a compreen são das organizações de trabalho é o da apren dizagem Essa questão é bastante ilustrativa do quanto os construtos cognitivos são fundamen tais para entender o processo de aprendizagem individual e os processos de compartilhamento que tornam tais aprendizagens coletivas ou or ganizacionais Os estudos que geraram as diver sas teorias instrucionais mostramse indispen sáveis para compreender como indivíduos sub metidos a processos formais ou informais de 212 Zanelli BorgesAndrade Bastos Orgs Figura 56 Fundamentos psicológicos que orientam os estudos de base cognitivista do comportamento micro organizacional Fonte Com base em Tenbrunsel e colaboradores 1996 Fundamentos psicológicos Perspectivas cognitivistas no comportamento microorganizacional Teoria da Atribuição Memória Estruturas de conhecimento esque mas estereótipos categorização Autoconceitos Atitudes e mudança de atitudes Controle mental Liderança Motivação Atitudes no trabalho Avaliação de desempenho Socialização organizacional e ocupa cional Poder nas organizações Gestão da diversidade no trabalho Processos decisórios questio namentos ao modelo da escolha racional Heurísticas ou estratégias simplifi cadoras Disponibilidade Representatividade Ancoragem ajustamento Vieses decorrentes do uso de heu rísticas Negociação Processos de decisão em grupo Gestão de recursos humanos Liderança e gestão nas organizações Gestão de grupos e equipes de traba lho Avaliação de desempenho Comportamento do consumidor Taxonomias de aprendizagem de transferência de aprendizagem e de competências Modelos de processamento de informações Hierarquias de aprendizagens e competências Condições de aprendizagem e even tos da instrução Estilos e estratégias de aprendiza gem no trabalho Aprendizagem nas organizações Treinamento e desenvolvimento de pessoal Educação corporativa e para o traba lho Educação para o trabalho a distância Cognição social Teorias instrucionais Teoria da tomada de decisão ensino adquirem ou aprimoram suas habilida des e competências para lidar com os desafios do trabalho Essas competências não se limitam ao saber fazer e estendemse ao saber se relacio nar com os outros Há nesse campo um forte predomínio da visão que trata a aprendizagem como um processo de reestruturação cogniti va que altera esquemas ou modelos previamen te estabelecidos de perceber interpretar e reagir ao mundo Nos estudos sobre processos decisórios destacase especialmente a ênfase em revelar os limites da sua racionalidade e o peso de pro cessos cognitivos que conduzem a vieses siste máticos de percepção e avaliação de problemas envolvidos nos julgamentos e nas decisões hu manas Aqui é largamente utilizado o conceito de heurísticas ou estratégias simplificadoras uti lizadas pelas pessoas muitas vezes inconscien temente para efetuar julgamentos e tomar de cisões vide box a seguir Esse conhecimento vai permitir em diferentes temáticas do campo aplicado negociação decisões coletivas e de cisões sobre gestão de recursos humanos ex plorar como tais vieses influenciam o desem penho de indivíduos sobretudo gestores e exe cutivos centrais e em consequência a própria organização Vamos nos deter a seguir à análise mais detalhada de um tópico extremamente impor tante nos estudos organizacionais e que passa por uma significativa revisão a partir da influên cia de uma perspectiva cognitivista as atitudes no trabalho Quando examinamos a pesquisa Psicologia organizações e trabalho no Brasil 213 no campo dos estudos microorganizacionais vemos que ao lado de motivação atitude no trabalho satisfação comprometimento envol vimento e tantos outros conceitos é um dos tó picos mais investigados ao longo de todo o tem po Assim vamos nos dedicar um pouco mais a analisálo à luz de uma perspectiva cognitivista Desde a clássica definição proposta por All port nos anos de 1950 desenvolveuse um qua dro de referência que conceitua atitude como uma trilogia de cognição afeto e conação Esse modelo tornouse dominante e múltiplos es tudos buscaram evidências empíricas para esse modelo tripartite sendo os resultados não con clusivos O desenvolvimento dos estudos nesse domínio revelou ainda que a questão da rela ção entre atitude e comportamento sempre foi alvo de intensa controvérsia o que gerou múl tiplos modelos buscando equacionar a relação entre os componentes de uma atitude e o po der preditivo desse construto sobre as ações das pessoas A revolução cognitivista tem redimensio nado o próprio conceito de atitude aproximan doo do conceito de schema quanto à sua fun ção seletiva dos processos perceptuais sobretudo quando estes são vistos como estruturas avalia tivas e afetivas Augoustinos Walker Donaghue 2006 Nessa perspectiva cognitivista vários au tores têm considerado que atitudes são avaliações estocadas na memória de longo prazo e que são ativadas quando a questão ou o objeto da atitu de é encontrado Junto a essa avaliação podem ser estocadas também informações sobre atributos do objeto de atitude acerca das respostas afetivas já emitidas em relação a esse objeto no passado e sobre o quão significativo tal objeto é conside rado por outras pessoas Tal conjunto de infor mações segundo os autores fornece a base para a atitude e explica sua variação como função do ti po de informação estocado Visando equacionar alguns paradoxos que cercam a pesquisa sobre atitudes Pratkanis 1989 e Pratkanis e Greenwald 1989 desen volveram um modelo de atitude denominado sociocognitivista por partir da premissa de que a estrutura das atitudes é construída pelo indiví duo em interação com seu ambiente social Para Pratkanis 1989 atitude é uma avaliação pessoal de um objeto de pensamento Pratkanis 1989 p 72 Tal definição tem dois méritos segundo o autor primeiro o de ser concebida sem excesso de significado não se aprisionando a qualquer teoria ou modelo de atitude que passa a ser questão teórica e empí rica segundo o de enfatizar a natureza avaliati va da atitude como o fizeram os primeiros estu diosos permitindo o uso de escalas de respostas ao longo de um continuum avaliativo para ope racionalizar o conceito CONCEITO TIPOS E EXEMPLOS DE HEURÍSTICAS Julgamento de frequência ou probabilidade de ocorrência de um fenômeno a partir da facilidade com que o evento vem à mente Tendência a julgar um evento como provável se ele apresenta características típicas da sua categoria Tendência a enfatizar a primeira informação que recebemos quando tomamos uma decisão Disponibilidade Representatividade Ancoragem ajustamento Se o pretendente ao emprego tem um currículo longoentão entre vistar Se o treinamento foi mal avaliado reformular ou suspender o próximo Estratégia simples para resolver um problema Definição Exemplos Tipos Heurísticas Fonte Pratkanis 1989 214 Zanelli BorgesAndrade Bastos Orgs No modelo sociocognitivista proposto a estrutura da atitude consta de três partes como se vê na Figura 57 A primeira dimensão é a categorização do objeto os indivíduos identificam o objeto como pertencente a uma classe de objetos Ele é representado na memória por um rótulo e por um conjunto de regras e operações para aplicar aquele rótulo A identificação é o passo inicial que permite avaliar e reconhecer o objeto Prat kanis Greenwald 1989 A atividade de catego rização é uma das principais tarefas cognitivas do indivíduo A maioria dos estudos indica que o processo de categorização pode acontecer de duas formas Para alguns autores os indiví duos armazenam modelos prototípicos que repre sentam uma média dos casos que foram assim classificados e que podem não corresponder a nenhum destes especificamente Tais protótipos seriam estruturas de conhecimento indepen dentes e abstraídas do contexto Outro mode lo denominado por Schneider 1991 de exem plar assume que o indivíduo armazena repre sentações de exemplos ou casos com base nos quais efetua as comparações dos novos estímu los A segunda dimensão consiste em uma sín tese avaliativa característica essencial da atitu de é usada para classificar uma coisa como boa ou má e para determinar uma abordagem favo rável ou não em relação ao objeto Esta síntese avaliativa tipicamente ex pressa por palavras como gostonão gos to concordodiscordo bomruim desempenha um importante papel na avaliação de objetos sociais Pratkanis Greenwald 1989 p 254 Tal dica funciona como uma heurística uma estratégia simples porém aproximada de solucionar problemas e que não envolve conjun tos detalhados de procedimentos ou conjuntos de regras complexas para a solução Por fim uma atitude envolve uma estru tura de conhecimento frequentemente atitu des envolvem sofisticadas estruturas de conhe cimento sobre o campodomínio Este esquema atitudinal organiza o co nhecimento e pode incluir argumentos pró e contra a proposição conhecimento técnico e esotérico sobre o campo cren ças subjetivas informações de como se comportar em relação ao objeto objeti vos e desejos relativos ao objeto o sig nificado social de adotar certa posição episódios e eventos pes soais e outras pe ças de informação Pratkanis 1989 p 9091 Tal estrutura serviria a uma função esque mática útil para compreender e interpretar in formações complexas e sua organização pode assumir muitas formas Até aqui temos visto como a crescente in fluência da abordagem cognitivista se revela em tópicos clássicos do campo microorganizacio nal lócus em que sempre ocupara um lugar de destaque No entanto esse processo ganha fôle Categorização do objeto rótulo e um conjunto de regras e operações para aplicar aquele rótulo Estrutura de conhecimento organiza o conhecimento função esquemática Síntese avaliativa classifica como bom ou não favorável ou desfa vorável Figura 57 Conceito e componentes da atitude segundo o modelo socioconstrutivista Fonte Com base em Augoustinos Walker e Donaghue 2006 Atitude uma avaliação pessoal de um objeto de pensamento Psicologia organizações e trabalho no Brasil 215 go e velocidade com o grande desenvolvimento da ciência da cognição e provoca uma mudan ça significativa a organização também passa a ser compreendida a partir dos pressupostos das metodologias e dos conceitos de bases cogniti vistas Dois marcos são importantes nessa transi ção e nesse avanço da abordagem cognitivista nos estudos organizacionais Portanto além de domi nar o campo micro a abordagem cognitivista sal tou para o campo macroorganizacional Cognição e processos macroorganizacionais Os processos macroorganizacionais envolvem a compreensão da organização como um to do sua estrutura sua cultura seus valores suas políticas e sua capacidade de mudança e adap tação O trabalho de Herbert Simon no fim dos anos de 1940 aponta os processos decisórios e as escolhas humanas como elementos críticos em uma teoria da organização Coube a ele tam bém assinalar os limites da racionalidade hu mana e por extensão a impossibilidade de con ceber a organização como um empreendimento racional como discutido no Capítulo 2 Simon expressava um ponto de vista congruente com o pensamento que dominou a primeira revo lução cognitivista De forma coerente a orga nização é vista como sistemas de processamento de informações e comunicação dos quais decor rem as decisões que a estruturam O trabalho clássico de Karl Weick The So cial Psychology of Organizing lançado em 1969 introduz precisamente a necessidade de enten Herbert Simon 19162001 Considerado um sábio e grande pensador teve uma carreira extremamente rica e produ tiva contribuindo para os campos da psicolo gia cognitiva da ciência da computação da economia e da filosofia Seu trabalho revolu cionou o campo da microeconomia o que o levou a receber em 1978 o Prêmio Nobel em Economia pelo desenvolvimento da Teoria da Tomada de Decisão sob incerteza e limitada racionalidade Foi pioneiro no campo da inte ligência artificial tendo desenvolvido o pri meiro método para separar a estratégia de solução de problemas de informações particu lares de um problema específico Karl Weick 1936 Karl E Weick é considerado um dos mais importantes e influentes pensadores organiza cionais contemporâneos Professor da Univer sidade de Michigan sua obra tem um impacto profundo na forma como a Teoria Organizacio nal hoje é pesquisada e ensinada Seu livro Social Psychology of Organizing do fim dos anos de 1960 é considerado um dos mais clássicos trabalhos no campo dos estudos organizacionais Weick revela um pensamento complexo criativo e muito inovador de abor dar questões clássicas das organizações Conceitos que fundamentam a visão de organização como processo no trabalho de K Weick Sistema frouxamente unido As organizações são menos estáveis do que aparentam As organizações apresentam imperfeições irregularidades descontinuidades Organização como mente coletiva Apresenta complexa coordena ção de comportamentos entre indivíduos Envolve significados intersub jetivamente partilhados Não se reduz ao conjunto de significados compartilhados São também ações e práticas sociais Sensemaking É construção de sentido Organizar é fabricar significa dos Converte o mundo da experiên cia em um mundo inteligível Atividade central na constru ção da organização Mecanismo que gera os com ponentes do mundo organiza cional Figura 58 Conceitos que caracterizam a organização como um processo nos trabalhos de Karl Weick Fonte Com base em Weick 1987 216 Zanelli BorgesAndrade Bastos Orgs der as organizações como processos Sua tese central é a de que qualquer organização é a maneira pela qual passa pelos processos de sua formação Tais processos que consistem em comportamentos interligados estão relacionados e constituem um sistema Weick 1973 p 90 Ao longo de uma rica trajetória de refle xão e de estudos criativos sobre organizações Karl Weick oferece um conjunto de definições e possibilidades de análises três delas estão apre sentadas na Figura 58 e serão sinteticamente discutidas por expressarem de forma muito sig nificativa o que caracteriza uma abordagem cog nitivista nesse domínio O primeiro conceito toma as organiza ções como um sistema frouxamente unido Es sa visão rompe radicalmente com a visão clássi ca das organizações como entidades racionais e estruturadas Para Weick 1987 quando utili zamos o termo organização ele vem carrega do com a ideia de ordem coordenação sistema tização no entanto quando olhamos as organi zações no seu cotidiano elas têm muito menos ordem do que aparentam aparecem as irregu laridades as imperfeições as descontinuidades A organização é vista como um lugar caó tico no qual a ordem é imposta sob condições de interesses divergentes competição nas car reiras rotatividade definições mutantes do self sendo que recursos incertos são instáveis e pre cisam ser continuamente restabelecidos Assim o que sustenta e mantém junto esse grande mo saico de fragmentação que caracteriza o dia a dia de qualquer organização Para responder a essa questão fundamental Weick se apoia na Teoria da Dissonância Cognitiva e afirma que é a ação das pessoas que guia suas cognições Ou seja as pessoas agem e de forma retrospectiva cons troem explicações que sustentam aquelas ações A noção de um sistema frouxamente li gado minimiza a forma clássica de se conceber a racionalidade das ações humanas como sendo guiadas por crenças valores e princípios Mais do que ver a ação como resultado da cognição o autor vai vêla como fonte para cognições Ou seja a ação passada tornase o estímulo para pessoas nas organizações desenvolverem teo rias sobre o que elas fizeram e o que acontece rá se o fizerem novamente Essa justificativa por sua vez restringe as opções de atividades a se rem seguidas Outra característica que restringe a racio nalidade embutida no conceito clássico de orga nização é o reconhecimento de que a ação com o tempo pode fazer o pensar menos necessário Ou seja com a prática vamos criando rotinas superaprendidas que não exigem uma monito ração reflexiva constante Várias táticas assegu ram que relativamente pouco pensamento seja exigido a não ser diante de uma situação nova difícil de tipificar ou que tenha poucos prece dentes Um segundo conceito desenvolvido por Weick toma as organizações e mente coletiva Como um desenvolvimento da concepção ante riormente expressa sobre as relações entre cog nição e ação Weick e Roberts 1993 falam de organizações como significados intersubjetiva mente partilhados e em seguida introduzem o conceito de mente coletiva para descrever a complexa coordenação de comportamentos en tre indivíduos Ou seja a ideia de mente coletiva não se reduz ao conjunto de significados compar tilhados já que envolve ações ou práticas sociais Essa mente coletiva emerge nas práticas de interação social quando estas são conduzi das cuidadosa e atenciosamente Os autores afir mam que as pessoas agem de maneira cuidadosa quando agem com criticidade com consciência com propósito de forma atenta de modo estu dado vigilante e consciente Ou seja a mente coletiva não é uma entidade ou algo reificado e sim uma qualidade do sistema de relações É al go inerente ao padrão de relações podendo ser concebido segundo os autores como uma dis posição para agir com as características ora re feridas Para uma melhor compreensão desse con ceito pensemos em um grupo de trabalhado res de uma unidade de tratamento intensivo de um hospital No seu dia a dia eles estão imersos em um complexo conjunto de atividades volta das para preservar a vida de pacientes em estado grave Esse grande objetivo é central na repre sentação que eles criam acerca das suas tarefas da forma e do ritmo de como executálas em como interagir com paciente e familiares etc Com base nessa representação compartilhada cada sujeito atua de uma maneira que contri bui para o sistema de atividades estando sem Psicologia organizações e trabalho no Brasil 217 pre atento atendendo com prontidão diante de sinais dos aparelhos chamando o médico quan do algo foge do esperado sendo cuidadoso ao dar informações a familiares e assim por dian te Ou seja as atividades são desempenhadas e as relações entre eles se subordinam a essa re presentação compartilhada Nesse sentido po demos dizer que as ações dentro daquele siste ma parecem ser guiadas por uma mente coleti va Essa unidade entre cognições compartilhadas e ações desempenhadas que faz as práticas se rem tornadas naturais e muitas vezes automáti cas é a essência do fenômeno organizativo Subjacentes a esses dois conceitos siste mas frouxamente unidos e mente coletiva en contramse os processos de sensemaking con ceito central no pensamento de Karl Weick Uma explicação detalhada desse processo pode ser encontrada no trabalho de Howden 2008 Nele o autor destaca que sensemaking em ter mos simples descreve como as pessoas constro em sentido de suas experiências no mundo As pessoas precisam construir sentido sempre que se deparam com eventos que estão fora de uma situação que já é conhecida Nós estamos envol vidos com uma série de eventos que fazem par te do nosso dia a dia O processo de sensemaking é acionado toda vez que um evento em espe cial chama nossa atenção e nós não temos ainda uma explicação um entendimento do que aque le evento significa Uma questão importante que se coloca para compreensão do que é o sensemaking é sua diferenciação entre alguns termos com os quais ele pode ser confundido Weick 1995 destaca que sensemaking é diferente de interpretação e de entendimento Seria o processo que utiliza mos para interpretar e compreender o mundo Assim falar de sensemaking envolve identificar como isso ocorre quais são as etapas que utili zamos cognitivamente para darmos sentido aos eventos do mundo que nos cerca Nesse sentido Weick estabelece sete propriedades que o distin guem desses outros conceitos Fig 59 A primeira propriedade é que o sensemaking fundamentase na construção da identidade De pendendo de quem eu sou a noção do que é que está fora de mim muda O estabelecimento e a manutenção da identidade são o centro que fun damenta o sensemaking A identidade é moldada pela situação ou seja o eu que você apresenta ao outro é dependente da situação em que você se encontra e também do que e de quem você es tá representando Você pode ter uma identidade como um empregado como um chefe de famí lia como um amigo em outras situações sociais Essas identidades podem ser substancialmente diferentes e até mesmo conter elementos con traditórios Quando nos deparamos com situa ções de sensemaking subconscientemente nos perguntamos o que estou fazendo aqui Quem sou eu Por que isso importa A segunda propriedade do sensemaking é que ele é realizado em retrospectiva Quando ve mos e ouvimos algo quando discutimos sobre al go estamos imediatamente construindo sentido de algo que é passado Tudo o que está na nos sa memória afeta o sensemaking O passado é um conjunto de reconstruções ou seja os fatos nunca ocorreram precisamente da forma como lembramos Portanto quando construímos sen tido de um evento essa construção também é afetada pela nossa experiência do passado com eventos similares Howden 2008 salienta que o problema com a natureza retrospectiva do sen semaking é que muitos significados precisam ser sintetizados ao mesmo tempo Então o obstá culo principal para o sensemaking é a confusão Propriedades do sensemaking 1 Fundamentado na construção da identidade 2 Retrospectivo 3 Extraído de ambientes sensíveis 4 Social 5 Contínuo 6 Focado e extraído de pistas 7 Impulsionado por plausibilidade e não pela precisão Figura 59 Propriedades do sensemaking Fonte Weick 2005 218 Zanelli BorgesAndrade Bastos Orgs e não a ignorância O caminho para o passado não é linear muito embora ele pareça ser tão bem refletido por nós A terceira propriedade do sensemaking é que ele é extraído de ambientes sensíveis As pes soas não estão afastadas do ambiente onde vivem a ponto de poder explicálo ao olhar seus com ponentes isoladamente Ao contrário elas estão muito envolvidas no ambiente Assim somente as coisas do ambiente que chamam nossa aten ção que são percebidas por nós serão objeto de sensemaking Weick 1995 sugere que em vez de olhar a resistência à mudança por exemplo deveríamos olhar o processo de sensemaking ou seja ver se realmente há algo a ser resistido Se as pessoas não percebem a mudança não irão re sistir a ela porque não construíram sentido pa ra esse evento A natureza social do sensemaking é a quar ta propriedade destacada por Weick 1995 Isso implica considerar que esse fenômeno é influen ciado por outros Pensamentos sentimentos e comportamentos de indivíduos são influencia dos pela real pela imaginária ou pela implíci ta presença de se eu fizer isso o que fulano irá pensar Nos processos de sensemaking as con clusões de um indivíduo não refletem exata mente a visão de seu grupo mas provavelmente terão sido influenciadas por ele O processo de sensemaking é contínuo A quinta propriedade salienta que esse proces so nunca termina Ele não está construído nun ca mas sempre em processo de construção De corre dessa propriedade a ideia de que o sense making envolve representação de uma situação que resulta da interpretação de um determinado momento no tempo Enquanto nós interpreta mos e agimos estamos mudando a situação e os efeitos de nossas ações não podem ser previstos A sexta propriedade envolve considerar que o sensemaking é focado e extraído de pistas ou dicas As dicas que extraímos e rotulamos podem depender do contexto no qual estamos Assim o contexto onde estamos e o papel que nele de sempenhamos afetam como nós interpretamos as dicas Por exemplo quando assistimos a uma exposição sobre a adoção de um novo modelo de gestão a ser implementado em uma organi zação como gestor eu posso pensar mas nin guém que entende da área está adotando esse modelo Diante dessa dica eu posso concluir que esse modelo não irá dar certo ou que não é o mais adequado Duas coisas aparecem no exemplo Perceber e observar referemse à ati vidade de filtrar classificar e comparar enquan to sensemaking referese à interpretação e à ati vidade de determinar o que a dica percebida sig nifica A última propriedade do sensemaking é que ele está fundamentado em plausibilidade e não em certezas A certeza tornase impossível pois nossas interpretações estão baseadas em filtros perceptivos que usamos para descrever o presente que por sua vez também está liga do com a reconstrução do passado que foi edita do em restrospectiva Quando existe abundân cia de dados precisamos filtrar e distorcer pa ra separálos Em uma situação de sensemaking chegamos a um ponto em que nossa história é plausível o suficiente para ficar confortavelmen te com nosso modelo mental de mundo e assim não precisamos buscar mais explicações Howden 2008 apresenta uma síntese representada na Figura 510 de como ocorre o processo de sensemaking muito útil para a com preensão desse fenômeno cognitivo Como mostra a Figura 510 a origem do sensemaking é uma situação ambígua não espe rada Alguma coisa dentro do constante e com plexo fluxo de eventos ao seu redor chama sua atenção Aquilo parece não se encaixar dentro do esquema normal das coisas O sensemaking ini cia com o processo de percepção e depois com uma classificação ou rotulação Em seguida ex traímos dicas do ambiente as quais são larga mente subconscientes e rotulamonas com base no que está disponível em nosso esquema cogni tivo nossa visão de mundo o qual inclui expe riências passadas com eventos similares Depois criamos nossas próprias explicações e alguns de safios que emergem delas A identidade é também um elemento crí tico do sensemaking quem você é qual o papel que desempenha a qual grupo pertence tudo is so pode afetar a situação As ideias resultantes desse processo podem chegar a nós como um choque repentino ou então as evidências po dem ser acumuladas por um certo período de tempo até chegar a um nível de descorforto que obriga você a agir As pessoas enfrentam certos problemas enquanto agem para construir sentido recor rendo a sua memória ao quadro cognitivo e às pessoas ao seu redor em busca de pistas p ex Psicologia organizações e trabalho no Brasil 219 fazemos isso quando estamos tentando enten der o que está acontecendo com um determi nado chefe que tomou uma decisão incomum reunimonos na hora do café fofocamos faze mos brincadeiras conversamos sobre o assun to Assim o agir e o falar mudam o sentido que você está dando aos eventos e a direção dos re sultados das ações Os eventos que já ocorreram e sobre os quais já construímos sentido influenciam a re construção de sentido do novo evento As coisas que afetam a recuperação dos fatos também afe tam a habilidade que temos para construir sen tido Quanto mais a memória sobre eventos an teriores for imprecisa mais imprecisa será tam bém a construção de sentido do evento atual similar Coisas que impactam na nossa habilida de de construir sentido podem causar uma res posta emocional e buscaremos assim uma res posta rápida e plausível para colocar as coisas de volta ao seu lugar Vale destacar aqui que plau sível não significa correta Emoções exacerbadas podem restringir a capacidade de extrair pistas do que está acontecendo e implicam portanto a redução da capacidade de produzir sentido O processo de sensemaking pode levar a mudanças significativas nas crenças e nas ações ou a um reenquadramento plausível de uma his tória para se encaixar melhor no nosso modelo mental Para finalizar se alguma coisa não atrai nossa atenção ou não é saliente provavelmente não será percebida e portanto não estará dispo nível para sensemaking Dentro dessa perspectiva que concebe a organização como espaços menos estruturados racionalmente e cuja ordem emerge de proces sos de sensemaking no interior de redes de in teração entre pessoas Weick Sutcliffe e Obs tfeld 2007 discutem a importância de se pen sar no gerenciamento daquilo que é inesperado Os autores analisam eventos que representam situações de crise mais ou menos drásticas e que fazem as organizações precisarem enfren tar problemas completamente fora daquilo que era esperado Nessas situações Weick Sutcliffe e Obstfeld 2007 identificam algumas organi zações as quais denominaram organizações de alta confiabilidade São assim chamadas pois aprenderam a desenvolver práticas que reduzem a brutalidade de eventos graves e que aumentam a velocidade com que essas organizações se re cuperam de situações de crise Uma condição importante para que a organização seja capaz de desenvolver essas práticas é dispor de uma estru tura de atenção que continuamente rastreie as pequenas falhas resista à supersimplicação dos eventos permaneça sensível às operações roti neiras e desenvolva a capacidade de resiliência Assim os autores consideram que a habilidade da organização para lidar com situações de crise Figura 510 Diagrama representativo da noção de sensemaking Fonte Com base em Howden 2008 Memória Experiências passadas similares Identidade Quem sou eu nesse contexto Físico social e institucional Dando ordem Falando sobre Retrospecção Sensemaking Percebendo Classificando e rotulando Enquadre cognitivo Contexto Preservar como de costume Elaborar adicionar à história inferir relações Reconfigurar construir uma nova história desenvolver um novo frame 3 4 2 1 5 6 220 Zanelli BorgesAndrade Bastos Orgs é largamente dependente das estruturas que são desenvolvidas antes do caos chegar O pensamento de Weick é portanto bas tante congruente com a visão do fenômeno or ganizacional ou seja sendo socialmente cons truído pela interação entre atores relevantes Es ta que é considerada uma significativa mudança na teoria organizacional Wilpert 1995 tem uma implicação importante para quem estuda e lida com as organizações e em especial com as pessoas em organizações não podemos criar um hiato entre os níveis micro individual e macro organizacional Na realidade o indivíduo age muitas vezes como organização no momento em que sua ação expressa valores crenças e obje tivos que são compartilhados coletivamente Ou seja seu comportamento apesar de individual é mais macro do que micro pois representa sua co letividade Todavia decisões tidas como organi zacionais implantar determinada política intro duzir alguma inovação mudar uma propriedade estrutural podem refletir cognições crenças ob jetivos ou metas que são micro apenas de um indivíduo que tem o poder para tomar tais de cisões Ou seja o chamado comportamento ma croorganizacional ou da organização como um todo é mais micro do que aparenta ser COGNIÇÃO E ORGANIZAÇÃO O CAMPO DE ESTUDO Para termos uma visão abrangente do campo de estudos que articula cognição e organização va mos nos basear em um importante trabalho de revisão de Schneider e Angelmar 1993 Os autores constroem um quadro de re ferência que articula três níveis de análise in divíduo grupo e organização e três proprie dades centrais da cognição Tais propriedades são estruturas cognitivas como o conheci mento está representado e armazenado pro cessos cognitivos como o conhecimento é ad quirido e utilizado e estilos cognitivos como as diferentes unidades se diferenciam quanto às estruturas e aos processos de conhecimento A Figura 511 sintetiza o esquema analítico desen volvido pelos autores Os estudos sobre cognição organizacional não se limitam aos indivíduos embora nesse ní vel possamos encontrar a maior quantidade de pesquisas Parte importante da pesquisa sobre cognição organizacional toma o gestor ou líder como unidade de análise em virtude da centra lidade desse papel nos processos organizativos de uma forma geral Da mesma maneira muita pesquisa sobre cognição no nível organizacional toma a cúpula executiva central como unidade de estudo Como podemos observar um mes mo conceito é utilizado para analisar diferentes níveis dos fenômenos organizacionais Podemos falar por exemplo que cada indivíduo constrói um mapa cognitivo para resolver um problema de trabalho que existe um mapa cognitivo do grupo ou mesmo da organização para dirigir as ações de resolução desse problema Verificase ainda que há maior concen tração de conceitos que se referem a estruturas cognitivas postuladas como determinantes de características e processos organizacionais Ou seja a maior parte dos estudos sobre cognição detémse na descrição de como atores organiza cionais estruturam o conhecimento sobre a rea lidade e de como tais estoques de conhecimento explicam decisões e ações com fortes impactos sobre a vida dos grupos e da própria organiza ção Isso revela o peso do modelo de proces samento simbólico no campo organizacional congruente com a orientação dominante nos es tudos de cognição social Há certamente redu zida presença de pesquisas envolvendo o pro cessamento automático não controlado ou in consciente Spender 1998 considera uma das deficiências do campo a pouca ênfase no conhe cimento implícito Mais recentemente Hodgkinson e Hea ley 2008 realizaram uma revisão destacan do os principais desenvolvimentos observados no campo da cognição organizacional ocor ridos entre o período de 2000 a 2007 Os au tores consideraram os avanços teóricos em píricos e metodológicos em 10 domínios de aplicação seja considerando os aspectos mi croorganizacionais que eles denominam es tudos de tradição dos fatores humanos seja os macroorgani zacionais denominados tradição organizacional Os 10 domínios nos quais fo ram identificados os trabalhos mais numerosos e com os avanços mais significativos estão sinte tizados na Figura 512 Observando a Figura 56 a primeira cons tatação que chama atenção referese à ampla in fluência da abordagem da cognição no campo Psicologia organizações e trabalho no Brasil 221 Referemse a como o conhecimento está representado e arma zenado é complexo ou simples apresenta mui tos ou poucos elementos definidores Schemas que as pessoas têm de um bom trabalho Teoria implícita de gestores sobre o que é um trabalhador comprometido Mapas cognitivos sobre ameaças e potencialidades ambientais Complexidade cognitiva que um indivíduo apresenta sobre o entendimento do que é um bom líder Atribuição das causas que geram dificuldades de adaptação ao trabalho Pensamento grupal incluindo as crenças compartilhadas pela equipe sobre o estilo de liderança desejável Aprendizagem das tarefas a serem desempe nhadas pelos novos membros da organização Complexidade sociocognitiva quantidade de ideias compartilhadas por uma equipe de trabalho sobre seus principais problemas de desempenho Análise de redes sociocognitivas padrões de relações entre membros de uma equipe sobre quem são as pessoas mais e menos acessadas em situações diferenciadas Individual Grupal Organizacional Individual Grupal Organizacional Individual Grupal Organizacional Como o conhecimento é adquirido e utilizado por meio de aprendizagem formal ou informal por exemplo dos estudos organizacionais Ou seja ela per passa grande parte dos domínios mais centrais que são objeto de estudo e de intervenções nesse contexto particular A partir da síntese apresentada na Figura 512 é possível também destacar as grandes ten dências que cercam a pesquisa no campo da cog nição organizacional No domínio da seleção e avaliação duas são as preocupações mais atuais a influência importante dos processos atribu cionais do avaliador presentes tanto nas práticas de selecionar candidatos a emprego quanto nas avaliações de desempenho por exemplo O fa to de julgarmos as características ou os atributos de personalidade como mais ou menos mutáveis tem sido destacado como um fator que influen cia a forma como julgamos empregados no con texto de trabalho Portanto a atribuição de cau sas aos comportamentos das pessoas pode estar na raiz de muitas das dificuldades que se obser vam para preparar avaliadores no contexto de trabalho sejam eles avaliadores de desempenho de candidatos a emprego etc Outro domínio de pesquisa e de interven ção que crescentemente tem sido compreendi do pela lente da abordagem cognitiva é o traba lho em equipe Nesse aspecto a questão de quais os fatores que facilitam ou inibem o comparti lhamento cognitivo entre os membros da equipe e de como a cognição individual conhecimen to habilidade cognitiva orientação para o tra balho em equipe se torna coletiva consciên cia da situação da equipe modelos mentais com partilhados vem chamando atenção dos estu diosos Além desses aspectos outra preocupa ção dos pesquisadores é o funcionamento de Propriedades Estruturas cognitivas Referemse às maneiras como os indivíduos processam informações revelando preferências que operam geralmente no plano automático ou inconsciente Processos cognitivos Níveis de análise exemplos Figura 511 Propriedades e níveis de análises que integram o quadro de referência para o campo de estudos sobre cognição e organização Fonte Com base em Schneider e Angelmar 1993 Estilos cognitivos 222 Zanelli BorgesAndrade Bastos Orgs Figura 512 Avanços mais recentes no campo da cognição organizacional Fonte Com base em Hodgkinson e Healey 2008 Autoeficácia Influência na manutenção de esforços para alcançar objetivos Estilos cognitivos Características de personalidade como influenciadoras de cognição individual e resultados no trabalho Uso de modelos mentais Avaliação de estressores Forma de enfrentamento do estresse Prejuízos percebidos Efeitos danosos do estresse na formação de modelos mentais Funcionamento de equipes de trabalho geograficamente dispersas Inserção da análise das demandas de atenção e solução de problemas Cognição individual Avaliação do líder pelos liderados Variações dos protótipos de liderança Entre organizações Entre culturas diferentes Cognição coletiva Transformação das atitudes e crenças dos seguidores Busca de novos significados pelos seguidores Ênfase nas demandas ambientais Necessidade de estudos em ambientes naturais da tomada de decisão Ênfase nas representações cognitivas da análise estratégica Esquemas cognitivos como impeditivos ou facilitadores da mudan ça organizacional Mecanismos que facilitam ou inibem a adaptação dos empregados às iniciativas de mudança Como gerar desenvolver ou mudar estruturas de conhecimento Lidar com tarefas cotidianas Enfrentar incertezas ambientais Formas e graus de compartilhamento cognitivo Natureza da tarefa Variáveis situacionais Análise multinível Cognição individual Cognição compartilhada Influência no processo atribucional do avaliador Características de personalidade Fixas imutáveis Maleáveis mutáveis Seleção e avaliação de pessoal Diferenças individuais Avanços mais recentes no campo da cognição organizacional Estresse e saúde ocupacional Trabalho em grupo e equipes Ergonomia e desenho do trabalho Liderança Treinamento e desenvolvimento Tomada de decisão Mudança e desenvolvimento organizacional equipes de trabalho geograficamente disper sas Assim compreender como tais equipes fun cionam efetivamente do ponto de vista cogni tivo já que há exigência de manutenção de um conhecimento mútuo entre elas tornase cen tral O refinamento dos sistemas de comunica ção baseados em computador tem sido uma das ferramentas mais utilizadas para promover a in teração de equipes que se encontram distantes A teoria atual de desenho do trabalho não es tá suficientemente alinhada com as modernas práticas de trabalho e as formas organizacio nais como o trabalho em equipe por exemplo Assim os trabalhos mais recentes nesse domí nio têm proposto um modelo de desenho do trabalho que contemple não somente os tradi cionais aspectos da teoria vigente habilidades variedade autonomia e feedback mas também aspectos cognitivos demandas de atenção e de resolução de problemas Nesse modelo resul tados cognitivos relacionados ao uso à criação e à transferência de conhecimento podem ser inibidos ou facilitados por fatores do desenho do trabalho Psicologia organizações e trabalho no Brasil 223 A questão central que se coloca para o do mínio do treinamento e desenvolvimento sob uma perspectiva cognitiva é saber como gerar desenvolver eou mudar estruturas de conheci mento modelos mentais esquemas dos trei nandos não apenas para o desempenho das tarefas do dia a dia mas também para expan dir seus repertórios para lidar com as incerte zas ambientais No nível grupal há progressos nos estudos que investigam o conceito e meto dologias que sejam capazes de medir os mode los mentais de equipes como um resultado das intervenções de treinamento O tema da mudança e desenvolvimento organizacional também se destaca nessa revisão de Hodgkinson e Healey 2008 enfatizando principalmente como estruturas cognitivas ma pas mentais ou esquemas podem ser fatores que inibem ou facilitam as iniciativas de mudança empreendidas no contexto organizacional Nes se sentido são estudados os mecanismos que ge ram reestruturações cognitivas que possam ser compartilhadas pelas equipes de trabalho e que sejam mais coerentes com as novas concepções requeridas pela mudança Dentro dessa temáti ca podemos encontrar alguns estudos desenvol vidos no contexto brasileiro como por exem plo o trabalho de Bastos e Santos 2000 que ar ticula os processos de mudança organizacional comprometimento e demandas de qualificação para o trabalho Os autores utilizaram uma es tratégia que combina procedimentos oriundos da pesquisa sobre núcleo central das representa ções sociais e a representação gráfica dos mapas cognitivos Nesse mesmo estudo foram explora das outras estruturas cognitivas utilizadas pelos sujeitos a noção de trabalhador qualificado e de empresa moderna Os esquemas estudados foram úteis para explorar a identidade dos tra balhadores e para a compreensão de como eles estão lidando e dando significado ao conjunto de transformações por que passam as organiza ções e o mundo do trabalho em geral Souza 2007 investigou como as teorias implícitas de inovação estruturas cognitivas de gestores inseridos em organizações com dis tintos graus de inovação muito ou pouco ino vadores são capazes de explicar o desempe nho diferenciado das organizações pesquisadas em suas tentativas de inovar Com uma meto dologia que combinou estratégias qualitativas e quantitativas identificouse que o entendimen to da inovação é diferenciado quando se com param as estruturas de conhecimento dos dois grupos de gestores pesquisados em relação tan to ao seu conteúdo específico quanto ao grau de complexidade das explicações sobre a inovação As abordagens mais tradicionais utiliza das para compreender o estresse no trabalho fatores físicos e sociais como potenciais estres sores no trabalho também têm sido enriqueci das pelas contribuições da abordagem cogniti vista O uso de modelos que avaliam os estres sores as formas de escolha de enfrentamento e os prejuízos causados pelo estresse por meio de princípios cognitivos processamento con trolado e automático modelos mentais e infe rências por categorização tem sido crescente mente observado em pesquisas mais recentes A natureza e o papel da percepção de justiça e o processo de comparação social junto com a análise dos vários fatores situacionais e pessoais que disparam tais julgamentos são considera dos aspectos relevantes na experiência de bem estar do trabalhador Outra linha de investiga ção de abordagem cognitivista está centrada nas consequências cognitivas do estresse relaciona do ao trabalho ou seja nos seus efeitos danosos na formação e no desenvolvimento de modelos mentais de equipes e na memória transacional No domínio da liderança é que pode ser encontrada grande parte da pesquisa que utili za a abordagem da cognição podendose identi ficar dois caminhos em tais pesquisas primeiro centrado na cognição individual e o segundo na cognição coletiva Dentro da corrente de es tudos de cognição individual as teorias de pro cessamento da informação tais como a teoria da categorização e a teoria implícita de liderança continuam a inspirar pesquisas sobre a percep ção e a avaliação de líderes pelos liderados Mais genericamente trabalhos continuam a explorar características inteligente justo e capacidade de processar informações associados às estru turas de conhecimento que sustentam o surgi mento e o desenvolvimento de líderes Trabalhos analisando relações membrolíder e a confian ça nos líderes também têm sido conduzidos por meio da abordagem cognitiva Pesquisadores têm investigado também a natureza e a extensão das variações dos protótipos de liderança entre organizações e entre culturas nacionais Esses estudos evidenciam a tensão considerando a ex tensão na qual os protótipos de liderança e as re 224 Zanelli BorgesAndrade Bastos Orgs presentações mentais relacionadas deveriam ser vistos como relativamente estáveis e duradouros ou como dinâmicos e flexíveis Dentro da cog nição coletiva o caminho da pesquisa aponta avanços no entendimento do sensemaking orga nizacional Novos conceitos têm sido propostos para considerar mais totalmente a natureza dos esforços dos líderes para influenciar e transfor mar as atitudes e as crenças de seus seguidores Estudos mostram que líderes bemsucedidos ado tam táticas de quebrar os sentidos para estimular a busca de novos significados entre os seguido res os quais aumentam a identificação destes úl timos com a organização No contexto brasileiro um trabalho que focou a análise da liderança sob o enfoque cog nitivista foi desenvolvido por Moscon 2009 Nessa investigação buscouse compreender a teoria implícita de um grupo de gestores acerca do que é um trabalhador comprometido com a organização e de que modo ela se vincula às suas estratégias cotidianas de gestão da equipe de tra balho Como resultados do estudo encontrou se que os gestores relacionam o próprio con ceito de comprometimento a sua base afetiva pois ao longo de toda a análise dos dados ficou clara a associação feita entre vínculo afetivo e o comprometimento em si Os gestores também sempre associam aspectos positivos ao perfil de trabalhador com características de comprome timento afetivo e negativos ao de comprometi mento de base instrumental Experiências posi tivas tais como valores características pessoais trabalhar no que gosta características da orga nização e perspectivas de crescimento profissio nal levam o trabalhador a desenvolver um vín culo afetivo com a organização O desenvolvi mento desse vínculo leva a melhores resultados organizacionais e maiores perspectivas de cres cimento para o próprio sujeito que gera uma relação circular já que é também antecedente do comprometimento Vínculo afetivo influen cia positivamente em decisões gerenciais rela cionadas a oportunidades de desenvolvimento e crescimento profissional Vínculo instrumental acarreta em prioridade na indicação para treina mento de habilidades comportamentais ou para desligamento em caso de necessidade de corte na equipe Também pode ser utilizada a estraté gia de não diferenciação ou seja a aplicação de uma punição por um possível desempenho in satisfatório o fornecimento constante de feed back o alongamento da jornada de trabalho a delegação de uma atividade cotidiana de traba lho e principalmente quando acha necessário realizar um elogio em público Já uma das grandes discussões que cerca os estudos mais atuais sobre o processo de to mada de decisão sob a perspectiva da cognição gira em torno da questão das pesquisas conduzi das em laboratório que normalmente envolvem ambientes artificiais e limitados que não tradu zem fielmente a complexidade da relação que a organização estabelece com seu ambiente Por isso os estudiosos desse campo salientam que as pesquisas devem ser conduzidas em ambientes naturais e rejeitam a noção da equivalência en tre o limitado confinamento do laboratório e a infinita riqueza dos contextos nos quais a toma da de decisão ocorre em meio às atividades nor mais de um dia a dia de trabalho incluindo a existência de demandas ambientais Outro importante tema que vem sendo largamente investigado sob a perspectiva cog nitivista é a questão da mudança e do desen volvimento organizacional em forte associação com a questão da estratégia organizacional Es tudos apontam que mudanças nas representa ções cognitivas são necessárias e podem auxiliar a adaptação da organização pois mudam o fo co de atenção dos gestores Já esquemas cogni tivos mais arraigados e de difícil transformação podem também se constituir em uma barreira para a mudança organizacional Nesse sentido os trabalhos no domínio da mudança e do de senvolvimento organizacional têm analisado as representações mentais de gestores sobre a es trutura e a dinâmica da competição em indús trias e mercados Eles fornecem uma visão sobre o padrão de crenças convergentes ou divergen tes dentro e entre organizações Nobre Tobias e Walker 2010 2011 por exemplo defendem que a cognição representa a principal habilida de que contribui para nutrir o desenvolvimen to de competências essenciais na organização A tese dos autores sustenta que a cognição é fonte de controle da incerteza ambiental e de forma complementar que a cognição contribui para a criação de vantagem competitiva sustentável da organização A cognição na visão dos auto res funciona como um mediador entre a orga nização e o ambiente É também a habilidade central que apoia indivíduos grupos e a pró pria organização pois é a fonte da inteligência Psicologia organizações e trabalho no Brasil 225 da aprendizagem da autonomia e da gestão do conhe cimento Assim cognição é entendida pe los autores como uma dimensão que está a ser viço da organização Nobre Tobias e Walker 2011 trabalham também com a noção de que a organização apre senta um grau de cognição e que esse grau está associado a dois aspectos O primeiro associa a cognição organizacional ao conceito de comple xidade organizacional ou seja tal complexida de é representada pelo nível de elaboração com que indivíduos grupos e organizações percebem seus ambientes e constroem seus mapas cogniti vos O segundo aspecto destaca a complexidade cognitiva como definidora do grau de cognição organizacional Nesse caso o grau de cognição organizacional pode ser simbolicamente asso ciado a medidas tangíveis e intangíveis de pro cessos de representações na organização Entre os trabalhos revisados por Hodgkin son e Healey 2008 destacamse também aque les focados na compreensão da autoeficácia e dos estilos cognitivos A autoeficácia continua sendo um importante orientador do funcionamento cognitivo em organizações pois influencia po sitivamente os resultados de aprendizagem cog nição e comportamentos de treinamento Essa revisão mais atual identifica princi palmente temas emergentes que definem uma agenda de pesquisa nesse campo da cognição or ganizacional Diante da amplitude de conceitos e fenômenos que têm sido estudados neste seg mento do capítulo exploraremos mais detida mente três importantes tópicos dos estudos so bre cognição e organização como o conceito de esquema cognitivo tem sido utilizado para compreender a própria natureza do fenômeno organização e de forma correlata como a noção de mapas cognitivos tornou se além de uma ferramenta teórica e con ceitual um instrumento de intervenção em realidades organizacionais Articulando esses dois construtos básicos vamos destacar o fenômeno da estratégia orga nizacional que representa uma importante área de pesquisa e intervenção no campo da cogni ção organizacional Embora seja objeto de dife rentes perspectivas teóricas a compreensão das estratégias organizacionais tem sido um tópico crescentemente dominante entre os pesquisado res cognitivistas Esquemas cognitivos e organização A teoria de esquemas é uma importante pers pectiva de entendimento Michener DeLama ter Myers 2005 Matlin 2004 sobre os meca nismos da cognição social No estudo das orga nizações a teoria de esquemas também temse revelado fundamental particularmente nos es tudos de cultura organizacional Bartunek e Moch 1987 por exemplo referemse a esque mas organizacionais como a essência da cultura Louis e Sutton 1991 definem cultura como es quemas compartilhados e Michener DeLama ter e Myers 2005 concebem os esquemas como importantes elementos da cultura A compreensão da organização como uma construção social coloca em evidência a necessi dade de conceitos que capturem a natureza emi nentemente seletiva com que os processos de percepção social ocorrem gerando as redes de ligação entre pessoas e grupos e nesse sentido contribuindo para a dinâmica da diversidade da força de trabalho Que seriam os esquemas Como defini los Quais suas funções e importância para a compreensão do comportamento humano e mais especificamente do comportamento hu mano nas organizações de trabalho na forma ção de identidades individuais e de grupos O conceito de esquema tem sido extre mamente útil entre outras razões por ajudar a compreender os filtros que atuam nos estágios de atenção e organização das informações cap tadas pelos indivíduos Como afirmam Fiske e Taylor 1991 o conceito de esquema vem de múltiplas fontes que enfatizam nossa cons trução ativa da realidade Fiske Taylor 1991 p 139 De forma mais simples pode mos nos referir aos esquemas como pacotes de conhe cimento Goleman 1997 que constituem os blocos de construção da cognição reunindo o conhecimento e a experiência que as pessoas têm em relação a um elemento da realidade A literatura revela que os esquemas têm sido definidos como estruturas cognitivas in ternas ao cérebro córtex que re presentam o conhe cimento sobre um dado aspecto da reali dade Segundo Harris 1994 p 310 226 Zanelli BorgesAndrade Bastos Orgs são tipicamente conceituados como teorias subjetivas derivadas de experi ências de pessoas sobre como o mun do opera que guiam as percepções me mórias e inferências Fiske Taylor 1991 p 310 Como mapas mentais os esquemas auxi liariam os indivíduos guiando as interpretações de passado e presente orientandoas para o fu turo Os esquemas guiam a busca para a aqui sição e o processamento de informação como também orientam comportamentos subsequen tes em resposta àquela informação Nesse senti do ajudam a reduzir as demandas de processa mento de informação associadas com atividades sociais para prover um sistema de conhecimen to já construído para interpretar e acumular in formações sobre a realidade Esse breve esboço já aponta para o lugar que os esquemas sociais ocupam em nosso co tidiano Ora eles sustentam nossas percepções e interpretações de informações e eventos expan dindoos e expandindose incorporando novos elementos resultando no que Bartuneck e Moch 1987 chamam de esquema de primeira ordem Esse dinamismo faz com o passar do tempo tais esquemas tornaremse cada vez mais com plexos abstratos e organizados Fiske Taylor 1991 Pode ocorrer entretanto um conflito entre uma informação e o esquema já existen te Nesse caso a informação poderá ser ignora da gerar uma modificação no esquema ou ainda adicionar um Pode ainda adicionar uma sub categoria de esquema ao que Bartuneck e Moch 1987 denominam esquema de segunda ordem Tomemos um exemplo mais específico para compreendermos o conceito de esquema e verificarmos sua utilidade para o entendimento dos processos organizacionais Observe na Fi gura 513 falas hipotéticas de dois trabalhadores de uma mesma organização Ao pensar no trabalho os dois trabalha dores evocaram um complexo conjunto de con ceitos normas e expectativas todos interligados O esquema que estamos aqui denominando de significado do trabalho portanto é uma estru tura complexa que articula níveis de centralida de do trabalho na vida expectativas e produtos valorizados e normas ou expectativas acerca do comportamento no trabalho seguindose a de finição desenvolvida pelo Meaning of Work In ternational Research Team 1987 Essa estrutu ra formase e transformase no interior dos pro cessos socializadores em que estivermos imersos ao longo da vida Como vimos o esquema pessoal sobre trabalhar difere significativamente entre os dois trabalhadores da Figura 513 Embora distintos os dois esquemas apresentam alguns elementos compartilhados o valor atribuído ao grupo de colegas mas inseremse em uma estrutura bas tante diferenciada É fácil perceber que esse es quema é de grande relevância para entendermos Figura 513 Significado do trabalho um importante esquema cognitivo Trabalhador A Trabalhar é uma das coisas mais importantes da minha vida antes do trabalho só mesmo a minha família Busco no trabalho sobretudo a realização pessoal Por isso é importante que tenha autonomia para poder realizálo utilizan do todas as minhas capacidades Não busco status Dinheiro é importante mas não me sub meteria a um trabalho que não me interessasse apenas por poder receber mais Tive poucos trabalhos na vida pois prefiro permanecer no trabalho que me permite conviver com um grupo amigo e coeso Eu sempre me sinto na obriga ção e no dever de fazer o melhor de contribuir para a organização e para a sociedade com o meu trabalho Trabalhador B Trabalho é antes de tudo meio de sobre vivência assim sempre busco o trabalho que me oferece mais vantagens e benefícios Dedicome ao trabalho e procuro fazer tudo da melhor forma possível mas não imponho sacrifícios à minha vida extratrabalho Não me sinto bem quando muitas mudanças exigem novas aprendizagens Minha família e meus amigos são fontes mais importantes de realização Não busco status e poder no traba lho para mim é mais importante conviver com meus colegas e poder compartilhar com eles momentos de lazer fora da situação de traba lho Eu sempre tenho a expectativa de que a empresa possa atender aos nossos direitos Psicologia organizações e trabalho no Brasil 227 como cada trabalhador percebe avalia explica e age diante de ocorrências específicas em seu tra balho Como eles responderiam a uma demanda da organização por estender seu horário de tra balho Como perceberiam as políticas organiza cionais que incentivassem esse esforço extrapa pel Como avaliariam a conduta de suas chefias ao reconhecerem aqueles que se empenham em novas aprendizagens Ou seja como grandes fil tros ou pacotes de conhecimento os dois esque mas provavelmente conduziriam a reações mui to diferentes dos dois trabalhadores aos mesmos eventos na situação de trabalho Outro exemplo de um esquema cogniti vo presente no contexto das organizações é o do contrato psicológico Rousseau 1995 considera que o contrato psicológico é um esquema cogni tivo pois envolve um conjunto de percepções e crenças acerca das promessas que os emprega dos sentem que a organização faz a eles incluin do aquelas que são implícitas ou seja as pro messas não declaradas Esse esquema inicia com um conjunto de crenças existentes antes mes mo de o empregado ingressar na organização e é formado por ideias relacionadas a determinadas profissões carreiras cargos e pela própria ima gem que a organização exterioriza socialmen te Durante o processo de recrutamento e sele ção o esquema do contrato psicológico sofre al terações uma vez que a organização de forma mais clara faz novas promessas ao empregado e os empregados também fazem as suas à orga nização No processo socialização há uma fase de busca de informações complementares por meio de outras fontes colegas chefias linha gerencial clientes Assim após agregar esse conjunto de in formações o esquema se torna mais consolida do e chega a sua fase final na qual os empregados avaliam revisam confirmam ou desconfirmam as promessas inicias Christeen 2009 Guest Isaksson Witte 2010 Wellin 2007 Wellin 2007 traz um exemplo de um es quema cognitivo do contrato psicológico exis tente em uma organização sintetizado na Figu ra 514 Os exemplos permitem ainda observar que o esquema cognitivo atua estreitamente vinculado aos processos de atenção e ao sistema emocional Como afirma Goleman 1997 p 84 os esquemas relevantes são ativados pela aten ção e por sua vez guiam o foco da atenção as sim quando as emoções agem sobre os es quemas emprestam a eles uma nova força Ou seja cognições emoções e comportamentos são fortemente imbricados em um mesmo pro cesso de reação Na realidade o contexto organizacional é extremamente rico em eventos objetos pes soas que despertam reações múltiplas tanto afetivas como cognitivas e comportamentais Os esque mas desenvolvidos pelas pessoas e compartilha dos pelos grupos têm um grande poder de mol dar reações individuais e coletivas Há portan to muitos tipos de esquemas e a literatura já construiu uma tipologia útil para a pesquisa na área Alguns tipos de esquemas são básicos pa ra a compreensão dos processos de construção de sentido nas organizações O Quadro 51 ca Figura 514 Contrato psicológico como um esquema cognitivo Fonte Com base em Wellin 2007 O que a organização espera dos empregados Trabalhar com o máximo de empe nho e dedicação Ter senso de humor Iniciar e encerrar os trabalhos no horário Ser atencioso com os clientes O que os empregados esperam da organização Remunerar os empregados de acor do com seus esforços Oferecer ambiente que valorize a di versidade aproveitando as diversas experiências dos empregados Investir em treinamento e desenvol vimento Utilizar a promoção interna para ocupar vagas de níveis gerenciais 228 Zanelli BorgesAndrade Bastos Orgs racteriza esses esquemas e fornece exemplos que os ilustram Quando se trata das organizações alguns autores a exemplo de Lord e Foti 1986 acre ditam que esquemas individuais são particular mente centrais para desenvolver um entendi mento da cultura organizacional Segundo eles no contexto organizacional os indivíduos en contram entidades sociais eles mesmos outros e grupos eventos e situações objetos não so ciais e conceitos que devem ser por eles perce bidos e respondidos correspondendo às catego rias de esquemas vistos no Quadro 51 que se gundo os autores parecem capturar a ordem de conhecimentos necessários para a compreensão e a formação de sentido no âmbito dos indivíduos São estruturas conceituais abstratas de características de personalidade ou protótipos de pessoas que permitem ao indivíduo fazer inferências da experiên cia de interação com outras pessoas São generalizações cognitivas a respeito de si mesmo derivadas de experiência passada que organizam e guiam o processo de informações autorrelaciona das contidas nas experiências sociais dos indivíduos São estruturas que as pessoas têm de normas e comportamentos esperados de posições sociais específicas Esquemas de papéis como homem mulher branco negro rico pobre são muito frequen tes e normalmente as primeiras categori zações que fazemos ao conhecer alguém São scripts que descrevem a organização sequencial de eventos nas atividades cotidianas Esses esquemas permitem previsibilidade dado o reconhecimento ou enquadramento da sequência de eventos que os caracterizam São conhecimentos e impressões a respeito de agrupamentos organizacio nais ou subgrupos como entidades um tanto abstraídas dos seus membros individuais Podem ser de outras organizações ou das organizações e dos grupos sociais organizados dos quais eles são membros Os schemas de objetoconceito na organização referemse ao conhecimento sobre estímulos que não são inerente mente sociais tais como os artefatos físicos os ambientes e os equipamentos Paulo meu colega de sala é inteli gente bemhumorado colaborador e muito competente Eu sou um operador petroquímico qualificado responsável honesto e preocupado em equilibrar as demandas do trabalho e da família Os chefes devem criar um ambiente propício ao bom desempenho apoiando e dando suporte aos seus colaborado res Um colega de trabalho deve sempre colaborar com o outro Uma reunião de pessoal a pessoa deve chegar na hora cumprimentar os participantes brincar até o chefe começar a reunião participar construtivamente das discussões e agradavelmente dizer adeus logo após o chefe acabar a reunião Esta organização é ética tem compro misso social é flexível inovadora e criativa ou Esta organização é burocrática lenta e vive em eterna disputa de poder entre grupos Um escritório moderno é informatizado com móveis claros e sem barreiras de paredes permitindo a comunicação entre as pessoas Esquemas de pessoas Autoesquemas Esquemas de papéis Esquemas de eventos Esquemas de organização Esquemas de objeto Fonte Com base em Fiske e Taylor 1991 Quadro 51 Esquemas cognitivos em contextos organizacionais Tipo Definição Exemplo Psicologia organizações e trabalho no Brasil 229 Um questionamento central nos estu dos de esquemas e especialmente relevante pa ra a vida na organização referese à compreen são de como esquemas individuais podem vir a ser semelhantes àqueles de outros membros or ganizacionais Ou seja como se daria o compar tilhamento de diferentes esquemas individuais A resposta a essa questão apoiase parcialmente na compreensão de que os membros de uma co munidade tenham um interesse investido no es tabelecimento de significados comuns para que uma ordem social previsível seja possível Ou se ja indivíduos valorizam a habilidade para pre dizer e compreender suas circunstâncias desde que uma concepção partilhada da realidade se faça possível Essa visão é fortalecida pela cons tatação de Schein 1985 segundo a qual o cerne do conteúdo de uma dada cultura irá se preocupar primariamente com aquelas áreas da vida em que a veri ficação objetiva não é possível e portan to uma definição social se torna a única base para julgamento Schein 1985 p 9091 O autor chama atenção ainda para a ne cessidade de compreensão da expressão com partilhar para ele significando compreen der que os membros do grupo reconhecem um sentimento particular experiência ou atividade como comum Schein 1985 p 168 Assim esquemas individuais tornamse similares como resultado de experiência parti lhada e exposição a dicas sociais consideran do que os indivíduos comunicam interagem e solucionam questões comuns partilhando es sas experiências em tempo e espaço também co muns Uma vez que membros de subgrupos or ganizacionais partilham experiências mais ime diatas entre si é de se esperar que os esquemas que emergem desses subgrupos subculturas tendam a ser mais específicos bem mais defini dos e geralmente mais compartilhados do que aqueles que emergem entre os membros da or ganização como um todo O reconhecimento dessas questões leva Harris 1994 a propor que a cultura de uma or ganização é reflexo da emergência de esquemas congruentes os quais são similarmente salien tes e que formam e são formados pelo processo de construção do sentido social sensemaking por meio do diálogo intrapsíquico entre o eu e o outro gerando a experiência do nós Pode o indivíduo experimentar um compartilhamen to em certos contextos e não em outros ou com um grupo em um contexto e com outro em ou tro contexto diferente Mapas cognitivos e organização A noção de mapa cognitivo apoiase no funda mento de que o homem vive em dois mundos Weick 1990 Um o território constituído das coisas e dos eventos outro o mapa de palavras sobre eventos e coisas A atividade de simbolizar permite ao homem mapear seu território As sim os mapas são concebidos como represen tações gráficas que localizam as pessoas em re lação aos seus ambientes de informação Como uma representação e de forma análoga aos ma pas geográficos eles destacam algumas infor mações e escondem outras revelam o raciocí nio por trás das ações individuais estruturam e simplificam pensamentos e crenças dandolhes sentido permitindo a comunicação Fiol Huff 1992 p 267 Os mapas cognitivos são também ferra mentas de pesquisa e de intervenção Como fer ramentas de pesquisa são utilizados pelos pes quisadores para explorar processos cognitivos como estratégia para descrever processos e ter acesso a pressupostos tidos como garantidos e muitas vezes não visíveis para a própria pessoa São úteis também para explicitar estruturas partilhadas entre indivíduos Como técnica de intervenção os mapas são utilizados para com partilhar significados favorecer o diálogo per mitir a negociação propiciar a busca de consen so e compromisso em torno de linhas de ação além de serem em si um recurso para o autoco nhecimento Tais usos por si sós explicariam o interesse que tal ferramenta desperta entre estu diosos e tecnólogos organizacionais Nesse sen tido os mapas têm sido instrumentos para me lhorar a ação organizacional Cossette Audet 1992 Como ferramentas reflexivas os mapas emergem de relatos verbais dos participantes e buscam explicitar conceitos e ideias muitas ve zes não conscientes para o próprio sujeito No campo organizacional os mapas cognitivos têm sido particularmente utilizados no estudo de es tratégias Há no entanto vários tipos de mapas 230 Zanelli BorgesAndrade Bastos Orgs cognitivos Nesse campo os mapas têm sido uti lizados para explorar a visão estratégica de exe cutivos centrais para compreender o processo de formulação de estratégias e suas mudanças com o tempo para analisar a interpretação do ambiente como seus elementos são seleciona dos categorizados e avaliados e entender como as empresas identificam vantagens competitivas Fiol e Huff 1992 destacam três alternati vas de mapeamento mais utilizadas na pesquisa organizacional voltadas para três diferentes as pectos dos processos cognitivos a os mapas de identidade por identificarem os principais atores eventos e processos do terreno b os mapas de categorização voltados para as relações entre tais entidades c os mapas causais e de argumentação centra dos no raciocínio causal que liga entidades ao longo do tempo ou no raciocínio que embasa decisões Os elementos que caracterizam esses ti pos básicos de mapas cognitivos são apresenta dos a seguir procurando ilustrar cada catego ria com um exemplo que facilite a apreensão do con ceito Mapas de identidade Os mapas de identidade constituem na realida de o padrão básico e ponto de partida para os demais tipos Eles permitem descrever o terre no cognitivo Fiol e Huff 1992 ao identifica rem os conceitos que as pessoas recuperam pa ra estruturar sua compreensão de um problema ou domínio particular Nesse sentido os mapas de identidade estão implícitos nos demais tipos de mapeamento A simples frequência com que os concei tos são usados e seu agrupamento em temas fornecem importantes elementos sobre a cen tralidade cognitiva Tanto ao longo de um tex to como de um relato verbal a identificação de mudanças de temas ou da justaposição de con ceitos também pode sugerir mudanças no fo co de atenção ou indicar as conexões que o su jeito faz A título de exemplo vejamos na Figura 515 o mapa que descreve o esquema de bom líder que emergiu de um grupo de dirigentes entrevistados A representação gráfica já forne ce informações preciosas sobre as ideias centrais e periféricas que estruturam a ideia de bom lí der para os sujeitos entrevistados Existem con ceitos mais fortes que são ativados mais frequen Figura 515 Mapa de identidade esquema de bom líder Senso de realidade organizacional Muito pontual Orientado por metas Justo com os subordinados Sabe delegar Bom comunicador Sempre dedicado Motiva os outros Bom líder Respeitado pelos empregados Sensibilidade aos outros Leal à organização Bom planejador Bom tomador de decisões Honesto Não egoísta Repreende no momento adequado Deseja assumir responsabilidade Confiante Trabalha bem com outros Alto padrão de desempenho Aberto a novas ideias Trabalha arduamente Inteligente Disposição de aprender Bom solucionador de problemas Motivado pela excelência Dá feedback Bom ouvinte Elevado caráter moral Bom negociador Psicologia organizações e trabalho no Brasil 231 temente pelas pessoas existem ainda concei tos que se subordinam ou melhor especificam conceitos mais amplos formando uma rede complexa de significados em torno da ideia cen tral Esse mapa complexo pode ser ativado quando uma situação concreta exigir seu uso Por exemplo uma decisão do nosso gestor de implan tar uma mudança em procedimentos de rotina a que estamos acostumados levanos a fazer ava liações julgamento da pertinência da mudança e por extensão da congruência da pessoa encar regada desse papel Para tanto utilizamos o es quema que temos de um bom líder como pa râmetro para interpretar e dar sentido ou signi ficado a esse ato específico em questão Mapas de categorização Essa segunda família de mapas busca especial mente descrever como os indivíduos organi zam ou estruturam seu conhecimento e por tanto usam o processo de categorização Ela se apoia nos seguintes pressupostos o pensamen to requer um resgate da memória organizada o processo de categorização modificação de ve lhas categorias e criação de novas está envolvi do na aprendizagem o significado de qualquer conceito emerge do seu contraste com outros conceitos Imaginemos um exemplo hipotético para ilustrar esse tipo de mapa cognitivo Foi ofereci do a um estudante em três momentos distintos do seu curso um conjunto de 30 organizações com alguns dados básicos que as caracterizavam p ex tamanho faturamento natureza da pro priedade unidades internas modelo de gestão Pediuse que essas organizações fossem agrupa das em função de suas semelhanças e diferen ças O produto gerou três distintos mapas que dão ordem ao terreno e que podem ser vistos na Figura 516 Examinando os três mapas verificamos que nos diferentes momentos o sujeito utili zou critérios ou dimensões distintos para orga nizar o conjunto de organizações No primeiro momento no início do curso o tamanho foi o critério saliente no segundo a natureza da pro priedade ao fim do curso o tipo de estrutu Figura 516 Mapa de categorização classes de organizações Momento A Pequena Média Grande Momento C Préburocrática Burocrática Pósburocrática Privada Pública Único dono Cia Ltda Adm direta SA Adm indireta Funcional Redes Divisional Virtuais Matricial Classificação Organização Momento B 232 Zanelli BorgesAndrade Bastos Orgs ra organizacional Esses critérios configuram o mundo de formas muito diferentes Como sabemos a categorização dos obje tos eventos pessoas constitui o processo básico de estruturação da realidade Assim os mapas nos três momentos mostramnos estruturas conceituais com diferentes níveis de comple xidade revelando também que o estudante adquiriu com o tempo conceitos mais sofisti cados ou abstratos para representar a realidade Mapas causais Nos estudos organizacionais os mapas cau sais são os mais largamente utilizados o que le va a muitas vezes serem tomados como sinô nimos de mapas cognitivos Laukkanen 1998 em parte pela primazia em se compreender as condições que geram decisões de sujeitos singu lares ante a necessidade de compartilhamento de visões e coordenação de cursos de ações Es sa necessidade tão central na constituição do fe nômeno organizacional revelase básica para a análise das práticas gerenciais e fundamental para o êxito de qualquer empreendimento cole tivo Os mapas causais fornecem ainda uma compreensão dos vínculos que os indivíduos es tabelecem entre ações e resultados ao longo do tempo assim como os pressupostos subjacentes aos julgamentos de que uma ação levará a um resultado esperado O mapa causal na sua forma gráfica as socia conceitos nodos por meio de setas que representam as crenças dos sujeitos sobre as re lações de causalidade envolvidas entre eles Ve jamos agora outro exemplo de mapa cogniti vo Tratase de um exemplo bastante simplifica do do que chamamos de mapas causais sobre as explicações que as pessoas constroem para justi ficar uma melhor decisão por um determinado curso de ação Tomemos a decisão de fazer um curso de especialização em psicologia organiza cional após a conclusão da graduação Observe o mapa simplificado apresentado na Figura 517 Assim organizado graficamente o mapa fornece uma visão rápida do conjunto de ideias que norteiam a açãodecisão de um indivíduo Essa função é que faz os mapas permitirem o diá logo a discussão o debate sobre objetivos metas e cursos de ação o que é fundamental na vida organizacional Os mapas causais podem ser especialmen te úteis quando estratégias efetivas precisam ser desenvolvidas sejam elas sobre trabalho ou na vida pessoal quando argumentos persuasivos precisam ser expostos quando comunicações Figura 517 Mapa causal para a decisão de fazer um curso de especialização Utiliza técnicas participativas Existem outras prioridades não existem Assertivo com o subordinado Pensa com clareza Aberto a alternativas dos outros Permite o desenvolvimento da carreira não permite Está dentro do orçamento está fora É viável realizar não é viável Valorizado pela organização Promove a aquisição de competências relevantesnão permite Psicologia organizações e trabalho no Brasil 233 efetivas e lógicas são essenciais quando entendi mento e gerenciamento do conflito são necessá rios e quando é vital que uma situação que pre cede a ação seja mais bem entendida Bryson et al 2004 Na Figura 518 é possível observar que focos podem ser explorados nas situações do mundo do trabalho por meio dos mapas causais Estratégia e cognição Dentro desse importante tema de pesquisa e in tervenção existe um corpo teórico bastante de senvolvido que oferece uma compreensão da estratégia sob uma perspectiva da escola cog nitivista Um dos principais teóricos da estra tégia organizacional Henry Mitzberg publi cou recentemente uma reedição de seu clássico livro Safari e estratégia Nessa obra Mintzberg Ahlstrand e Lampel 2010 apresentam as bases conceituais que fundamentam o entendimento da estratégia na escola cognitivista Assim os au tores destacam que a grande contribuição da es cola cognitivista de estratégia é oferecer um en tendimento de como os tomadores de decisão pensam e desenvolvem as estruturas de conhe cimento e seus processos de pensamento Para tanto é preciso considerar uma premissa funda mental da cognição ou seja as estruturas de co nhecimento são desenvolvidas principalmente a partir das experiências diretas Assim a expe riência é que dá forma àquilo que os tomadores de decisão sabem e por sua vez àquilo que eles fazem Para explicar como a experiência direta molda a estruturação do conhecimento duas vi sões distintas se destacam na escola cognitivista da estratégia A primeira delas a visão positivista trata a estruturação do conhecimento como uma pro dução objetiva do mundo Assim a mente seria uma espécie de câmera que varre o mundo Essa câmera se aproxima ou se afasta dos alvos pre sentes no ambiente de acordo com a vontade de seu detentor Embora a mente seja considerada uma câmera nessa visão as imagens do mundo objetivo não são captadas de forma nítida con tendo algum grau de distorção A segunda visão vê o processo de estruturação do conhecimento como um mecanismo subjetivo Ou seja aqui lo que sabemos resulta de uma interpretação do mundo O olhar então voltase para dentro da mente Focase na tomada que a mente faz so bre aquilo que vê lá fora Podese sintetizar por tanto que a ala mais objetiva da cognição en tende que a mente recria o mundo enquanto a ala mais subjetiva considera que a mente cria o mundo Figura 518 Exemplos de questões geradoras de mapas causais em situações de trabalho Fonte Com base em Bryson e colaboradores 2004 Como posso tornar meu trabalho mais satisfatório O que devemos fazer para criar maior grau de satisfação aos nossos clientes Como devo me preparar para uma entrevista de emprego Como posso conseguir mais recursos para o meu departamento Como posso escrever uma reportagem melhor Como posso comunicar minhas necessidades de forma que as pessoas real mente entendam o que eu estou querendo dizer Como convencer meu chefe a me conceder uma promoção Como posso oferecer uma direção mais clara à minha equipe de trabalho Como posso entender melhor o que as pessoas estão dizendo Como posso melhorar minhas habilidades de ouvir Porque isso está me aborrecendo Porque isso me deixa ansioso Como entender e lidar com o conflito com pessoas que são importantes para mim Como posso tratar um conflito com um empregado cliente ou fornecedor Definição de estratégias efetivas Argumentos mais persuasivos Comunicação mais lógica e efetiva Entendimento e gerenciamento do conflito 234 Zanelli BorgesAndrade Bastos Orgs Dentro dessas duas visões podemos en contrar algumas formas mais específicas de en tender como a cognição pode ser vista Uma sín tese dessas formas é apresentada na Figura 519 Ao se considerar a cognição como confu são há ênfase nos vieses e nas distorções pois se pressupõe que a capacidade humana para pro cessar as informações disponíveis no ambiente é limitada com base no conceito desenvolvido por Herbert Simon Nesse sentido devido a es sa capacidade limitada utilizamos vieses que fa cilitam e simplificam nossa percepção da reali dade Alguns dos vieses mais comuns são bus car evidências que apoiam nossa compreensão não conseguir aplicar os mesmos critérios em si tuações semelhantes o fato de eventos mais re centes dominarem os mais antigos a presença de correlações ilusórias ver problemas à luz de experiências anteriores atribuir fracasso ao am biente e sucesso às aptidões da pessoa Quando concebemos a cognição como pro cessamento de informação consideram que a principal atividade do tomador de decisão é pro cessar informações coletivas O gestor precisa processar não só informações para si como tam bém para os colegas e para todos os que estão ao seu redor Nesse sentido a quantidade de infor mações a processar em curto espaço de tempo pode acumular distorções sobre as distorções e os vieses A cognição também pode ser entendida como um processo de mapeamento da realida de Para realizar esse mapeamento pressupõese a existência de estruturas cognitivas que orga nizam o conhecimento Tais estruturas podem ser tanto aquelas do tipo que destacamidenti ficam elementos importantes esquemas quan to as que estabelecem relações causais mapas causais O mapeamento permite que as pessoas criem quadros complexos a partir de dados ru dimentares Por exemplo pensar sobre a crise do petróleo pode acionar diversas implicações des se problema políticos econômicos tecnológi cos Portanto no processo de mapeamento há uma associação de expectativas dependendo do esquema que é acionado O entendimento da cognição como a rea lização de um conceito inicialmente pressupõe considerar que antes de tudo nós conceituamos aquilo que pensamos A estratégia por exem plo é então em primeiro lugar um conceito Estratégia nasce a partir de definições que ges tores usam e verbalizam para construir os ma pas cognitivos Para tanto necessitamos acessar as estruturas de conhecimento que temos orga nizadas A discussão de como procedemos esse acesso às estruturas cognitivas é um importan te tema a ser considerado nessa visão de cogni ção Normalmente temos acesso às estruturas cognitivas por meio da palavra daquilo que as pessoas verbalizam Nesse sentido a dúvida que se coloca é sabemos muito mais do que pode mos dizer Estaria grande parte do conhecimen to crucial inacessível tácita inconsciente A par te submersa do conhecimento iceberg está no inconsciente mas ela não pode ser muito distin ta do que o que está na superfície o iceberg é fei to do mesmo gelo Tanto a parte visível quan to a invisível Esse é um debate sem um con senso e representa um dos grandes desafios para Figura 519 Visões de cognição no campo dos estudos cognitivistas sobre estratégia organizacional Fonte Com base em Mintzberg Ahlstrand e Lampel 2010 Visão de cognição Positivista Subjetivista Cognição como confusão Ênfase nos vieses e nas distorções Cognição como processamento da informação Tomar decisão é processar informações coletivas Cognição como mapeamento Estruturas cognitivas organizam o conhecimento Cognição como realização de conceito Estratégia é um conceito Cognição como construção Estratégia é interpretação Psicologia organizações e trabalho no Brasil 235 o entendimento da estratégia na escola cogniti vista Já em um enfoque subjetivista a cognição é encarada como uma construção A estratégia é vista então como resultado de uma interpre tação do mundo A mente é que faz essa inter pretação é ela que constrói seu próprio mundo Contudo o que está dentro da mente não é uma reprodução do mundo externo Todas as infor mações que captamos do mundo são molda das pela cognição Portanto as organizações não veem o ambiente elas o constroem a partir de informações ricas e ambíguas sendo os ambien tes produtos das crenças gerenciais O mundo lá fora não motiva comportamento aqui den tro ou seja se assim fosse como poderíamos explicar as estratégias que mudam o mundo A escola cognitiva da estratégia organiza cional está em evolução De uma maneira sinté tica Mintzberg Ahlstrand e Lampel 2010 ex plicitam as principais premissas dessa escola A formulação de estratégia é um processo cognitivo que ocorre na mente do estrategista As estratégias emergem como perspectivas na forma de conceitos mapas esquemas e estruturas que moldam a maneira como as pessoas lidam com informações vindas do ambiente Essas informações de acordo com a ala ob jetivista fluem por todos os tipos de filtros deturpadores antes de serem decodificadas pelos mapas cognitivos ou de acordo com a ala subjetivista são meramente interpreta ções de um mundo que existe somente em termos do que é percebido ou seja o mundo visto pode ser modelado estruturado e cons truído Como conceitos as estratégias são difíceis de realizar em primeiro lugar Quando são rea lizadas ficam consideravelmente abaixo do ponto ótimo e depois são difíceis de mudar quando não são mais viáveis No Brasil foram conduzidos alguns es tudos sobre estratégia utilizandose uma abor dagem cognitiva Gimenez e Grave 2002 por exemplo relatam uma pesquisa em que inves tigaram o dinamismo ambiental e a escolha es tratégica entre dirigentes de pequenas empresas dos ramos de produtos eletrônicos ambiente altamente competitivo e dinâmico e de confec ções ambiente relativamente menos turbulen to Os autores utilizaram a técnica da grade de repertório de Kelly apresentada anteriormen te como uma das estratégias para construção de mapas cognitivos Mediante entrevistas estrutu radas mas com mínima intervenção do pesqui sador foi eliciado um amplo conjunto de cons trutos utilizados pelos dirigentes para estruturar seus ambientes competitivos Esses construtos são as dimensões que as pessoas utilizam para categorizar os elementos do seu ambiente co mo vimos no modelo das categorias de organi zação no exemplo hipotético apresentado São exemplos dos construtos levantados pelos parti cipantes e tomados como importantes indicado res de dinamismo ambiental conservador versus agressivo não proativo versus muito dinâmico baseiamse em glórias do passado versus olham para o futuro empresa nova versus antiga linha de produto estreita versus ampla entre outros A partir desses construtos os autores construí ram um índice escalar que permite separar per cepções diferentes e localizar cada empresa em termos de como o ambiente é interpretado di nâmico ou não Ainda tendo como foco a questão estraté gica da organização Ramos Ferreira e Gimenez 2011 conduziram estudos de base cognitiva para identificar e descrever os construtos men tais utilizados pelo dirigente para avaliação de seu ambiente competitivo e determinar se existe associação entre os construtos mentais dos diri gentes de pequenas organizações e o contexto de referência e setor de atividade Utilizando tam bém a metodologia do Grid de Kelley foram in vestigadas 48 empresas industriais de pequeno porte de Curitiba Concluiuse que o conjunto de construtos utilizados é único para cada diri gente mas puderam ser observadas comunali dades cognitivas com a utilização mais frequen te de seis construtos Além disso a análise de monstrou que eles independem do contexto de referência e do setor de atuação CONSIDERAÇÕES FINAIS Ao longo de todo este capítulo você teve a opor tunidade de conhecer uma classe de fenômenos e ao mesmo tempo uma abordagem de estudo que tem recebido crescente atenção de pesquisa dores e profissionais envolvidos com o dia a dia 236 Zanelli BorgesAndrade Bastos Orgs das organizações Tal abordagem vem ganhando força mostrandose extremamente rica trazen do uma nova linguagem um novo discurso que permite reinterpretar antigos conceitos e apro fundar a compreensão de importantes processos organizacionais Tratase de um movimento que se verifica em vários campos de estudo dos fenô menos humanos e sociais Um movimento que ultrapassa os limites de um campo científico es pecífico no caso a psicologia e que se apoia nos fortes avanços e sucessos das neurociên cias e da inteligência artificial levandonos a uma profunda reestruturação das imagens e estrutu ras interpretativas com que apreendemos a ação humana individual e coletiva Embora esteja mos distantes de quaisquer respostas conclusi vas a renovação do estudo da mente humana incluindo o resgate desse conceito sem o dua lismo que sempre o marcara à luz das concep ções mais novas na ciência da cognição pode ser entendida como uma verdadeira revolução cien tífica A ênfase nos processos cognitivos ou no entendimento de que as organizações são ou en volvem fundamentalmente processos dessa or dem não deve nos levar a uma visão simplis ta das complexas relações que unem a cognição humana e os processos constitutivos das orga nizações de trabalho Além de inexistirem rela ções simples e lineares devemos assinalar que o potencial aplicado do conhecimento acumulado sobre cognição organizacional não deve nos fa zer concluir que exista uma tecnologia cogniti va efetiva para lidar com os problemas organiza cionais Como afirma Bastos 2001 a natureza dos estudos os conceitos e enunciados de resul tados por eles gerados pautamse por uma con cepção da relação entre teoria e prática ou entre ciência e tecnologia bastante especial Tratase de uma relação teoriaprática que se afasta radi calmente de uma perspectiva prescritiva estreita que fixa modelos procedimentos e rotinas para o bom desempenho dos indivíduos e das orga nizações Ou seja é contrária aos fundamentos desse campo de estudo recorrer aos manuais ou regras sobre como gerenciar cognições indivi duais e coletivas Há sim um corpo cada vez mais amplo e sistemático de conhecimentos que pode nos orientar quanto à forma de analisar e compreen der as organizações em todos os seus níveis e com isso auxiliar nas decisões relativas à supe ração de dificuldades que qualquer empreendi mento coletivo enfrenta Esse corpo de conhe cimento pode fornecer ferramentas concei tuais para a compreensão a explicação e a análise das ações pelas quais os membros organizacionais configuram sua organização quanto a sua es trutura seu funcionamento suas relações com outras organizações e com o contexto maior em que se inserem Esse conhecimento no entanto não se apresenta descompromissado com as transfor mações da realidade Pelo contrário a aborda gem cognitivista é um desenvolvimento recen te de uma longa vertente de pesquisa organiza cional que atribui grande importância ao papel da teoria e da ciência no encaminhamento dos problemas práticos Isso deve ter ficado bastan te evidente ao longo deste capítulo em que mos tramos como os conceitos de esquemas e de ma pas cognitivos têm sido relevantes para entender e alterar importantes cursos de ações organiza cionais com claros impactos sobre seu desem penho e sua sobrevivência A centralidade que nessa abordagem é dada ao pensamento e ao conhecimento huma nos na forma como coletivamente são estrutu radas suas ações e decisões revela que entender em profundidade a cognição humana indi vidual e coletiva é uma das chaves para deci frar com maior clareza uma gama ampla de fe nômenos Estes vão desde as percepções indivi duais sobre eventos passam pelas interações e seus conflitos no interior de díades e pequenos grupos de trabalho pelas cognições e decisões das pessoas com poder gerencial de moldar re gras e estruturas e chegam até os processos pe los quais o ambiente é percebido e interpreta do e à maneira como tais percepções influem na formulação de planos projetos e políticas tidos como necessários para a sobrevivência e melho ria das organizações Esse ciclo se fecha quando planos projetos e políticas como produtos pas sam a ser vistos e interpretados pelos sujeitos membros e quando desse processo resultam ou não possíveis condições para sua efetiva imple mentação e êxito Destacada a importância do que discuti mos ao longo deste capítulo cabe assinalar ain da a título de conclusão alguns aspectos rele vantes para a atuação do profissional especifi Psicologia organizações e trabalho no Brasil 237 camente voltado para a gestão das pessoas nas nossas organizações a Os estudos cognitivos dão amplo suporte à posição que critica a noção difundida e subjacente a muitos dos programas e mo delos de gestão de que as organizações são entidades racionais e de que as pessoas podem ser manejadas dentro da mesma lógica com que os recursos materiais o são O princípio de que o sujeito humano é um ator ativo na construção da realidade e de que ele constrói o próprio ambiente em que se movimenta adicionalmente aponta os limites de quais quer ações ou intervenções que o tomem como passivo seguidor de regras e princípios definidos externamente Essa consciência se torna ainda mais nítida quando observamos os avanços do próprio campo de estudo os quais revelam ser a cognição e a emoção dois fenômenos absolutamente imbricados e inseparáveis em quaisquer acontecimentos do mundo real b A abordagem da cognição no campo dos estudos organizacionais recolocou no centro da atenção as pessoas e seus processos psico lógicos Isso pode conduzir a um novo olhar e a novas formas de lidar com os indivíduos nos contextos de trabalho de modo que reco nheçam sua importância em todo o empreen dimento O crescimento da pesquisa que revela os impactos muitas vezes negativos de estruturas processos e estilos cognitivos sobre os resultados organizacionais deve funcionar como um importante alerta para gestores ou consultores que insistem em formas masca radas de estratégias de controle e ampliação do fosso que separa indivíduos e grupos com diferentes níveis de poder nas organizações Nesse sentido essa abordagem fornece amplo apoio para todas as reivindicações de políticas que respeitem e valorizem o trabalhador c A compreensão dos processos cognitivos envolvidos na construção do significado atribuído às experiências cotidianas adicio nalmente nos conduz a ressaltar a impor tância do engajamento e da participação das pessoas nas decisões que lhes dizem respeito Nesse sentido todo movimento na direção de aprofundar e enraizar práticas cooperativas que impliquem distribuição de poder e am pliação da autonomia deve trazer resultados significativos para a construção de uma or ganização na qualidade de mente coletiva ou significados subjetivos compartilhados Tal expectativa não significa desconsiderar ou acreditar que as questões relativas a poder deixam ou deixarão de estar presentes no dia a dia das nossas organizações d Os estudos sobre cognição e organização trazem à tona de forma extremamente forte uma questão de amplo interesse atual a singularidade humana e a diversidade com que qualquer evento organizacional é incorporado ao sistema de significados que integram os mapas ou esquemas individuais A importância do compartilhamento de cren ças valores e conhecimentos tão destacada atualmente não pode conduzir à recupe ração do ideal de homogeneidade tão caro aos modelos burocráticos de organização É interessante constatar como esse ideal aparece muitas vezes subrepticiamente em modelos de gestão tidos como atuais e revolucionários Os estudos cognitivos alertam para a rica diversidade humana nos seus processos de perceber interpretar e reagir aos aconteci mentos logo as restrições a essa diversidade sempre necessárias a qualquer empreendi mento co letivo devem ser cuidadosamente olhadas para não gerar as disfunções tão bem conhecidas e que tornam as organizações prisões psicológicas e contextos nocivos ao desenvolvimento e à plena realização do potencial das pessoas Por fim cabe chamar atenção para o fato de que estamos diante de uma área em profundo processo de desenvolvimento do conhecimen to que produz e dos métodos que utiliza para produzilo Como toda área de ponta não pode mos vêla como um corpo fechado de conheci mentos ou como portadora de uma unanimida de que silencia divergências que são naturais e desejáveis para qualquer campo científico Pelo contrário essa primeira introdução ao campo deve estimular uma viagem em maior profun didade para compreendêlo em toda a sua ex tensão e na quantidade de tensões teóricas e me todológicas que o caracterizam tensões que acreditamos são antes de qualquer coisa a ex pressão da sua extrema vitalidade 238 Zanelli BorgesAndrade Bastos Orgs Caso 1 continua Esquema cognitivo de gestores sobre uma organização inovadora Neste primeiro caso discutiremos alguns resultados de uma pesquisa Souza 2007 que estudou duas empresas que foram classificadas de forma distinta em função do seu grau de inovação em práticas de gestão adotadas Uma foi classificada como muito inovadora por adotar intensivamente práticas de gestão consideradas inovadoras e a outra foi classificada como pouco inovadora pois adota um núme ro muito restrito de tais práticas Um dos objetivos do estudo foi identificar o esquema cognitivo dos gestores centrais das duas organizações pesquisadas acerca do entendimento que apresentavam sobre o que define uma organização inovadora O esquema é mostrado no Quadro 52 e foi identificado por meio de entrevistas abertas com os gestores das organizações pesquisadas Dois aspectos foram con siderados na análise do esquema dos gestores a natureza dos conteúdos que foram evocados e o grau de complexidade dos esquemas representado pela média de ideias utilizadas para definir uma organi zação inovadora Conceder empower ment Necessidade de pessoas motivadas pelo desafio Pessoas preparadas para mudar e enfrentar o novo Não ter medo da mu dança Preparada para lidar com o novo e com a diversidade Não se ater a padrões Experimentar o novo Orientar e desenvolver os perfis profissionais para que se tornem inovadores dar foco e direção Ter plano efetivo de acompanhamento de pessoas Necessidade de conviver com o velho e o novo Capacidade de conhecer a equipe Estar próximo às pessoas Entender necessidades e limitações Congruentes com a estratégia Informatizar e automatizar para integrar gestão Estabelecer parcerias Trabalhar em equipe Encontrar novas formas de recompensar Encontrar um perfil profissional e pessoal adequado e pronto para construir a inovação Pessoas podem representar fonte de dificuldades para mudar Baseada na confiança e no diálogo Ter estrutura apropriada à inovação flexível enxuta delegação redução de hierarquia Informatizar para melhorar comunicação e fluxo de informação Quadro 52 Síntese das diferenças e semelhanças dos conteúdos que formam o esquema de organização inovadora nos contextos pesquisados Ideias comuns Ideias próprias Ideias próprias Categorias aos dois contextos contexto muito inovador contexto pouco inovador Ênfase nas pessoas Liderança Processos internos Continua Psicologia organizações e trabalho no Brasil 239 Caso 1 continuação Questões para reflexão 1 Quais foram as principais distinções encontradas nos dois contextos pesquisados para explicar a ino vação organizacional 2 Usando o esquema analítico proposto por Schneider e Angelmar 1993 que propriedade cognitiva foi estudada e em que nível de análise 3 Que relações podem ser estabelecidas entre os resultados do estudo e a noção de racionalidade li mitada proposta por H Simon 4 Exercite o uso dos conceitos de mente coletiva e de sensemaking para analisar as diferenças en tre os gestores dos dois contextos organizacionais estudados 5 Que impactos os entendimentos mais ou menos complexos sobre o fenômeno da inovação organiza cional podem gerar na forma como os gestores agem e tomam decisões em relação a esse fenôme no 6 Que impactos podem ser esperados na forma como a organização gerencia suas equipes de trabalho quando se considera que as pessoas têm habilidades que são inatas E quando se concebe que as habilidades e competências podem ser desenvolvidas e adquiridas 7 Que reflexões adicionais você pode inferir a partir dos resultados do estudo apresentado no que se refere à utilização de ferramentas próprias da abordagem cognitivista para compreender a realidade organizacional 8 Discuta a relevância do acesso à cognição dos atores para se pensar práticas de gestão e processos decisórios de gestores Quadro 52 Síntese das diferenças e semelhanças dos conteúdos que formam o esquema de organização inovadora nos contextos pesquisados continuação Ideias comuns Ideias próprias Ideias próprias Categorias aos dois contextos contexto muito inovador contexto pouco inovador Voltado para o ambiente externo Entender o mundo Anteciparse ao futuro Vontade de ser pioneira Mais complexo média de ideias evocadas 103 Focar em resultados O diferente deve ser eficiente e consequente Menos complexo média de ideias evocadas 48 Pensamento estratégico Sustentação negócio Grau de esquema cognitivo dos gestores Fonte Souza 2007 240 Zanelli BorgesAndrade Bastos Orgs Caso 2 Teoria implícita de gestores sobre trabalhador comprometido Observe os dados contidos no Quadro 53 e na Figura 520 Eles são parte dos resultados de um estudo de Moscon 2009 que explorou a teoria implícita de gestores acerca do conceito de comprometimen to e a relação da teoria implícita identificada com as estratégias cotidianas que gestores utilizam em suas práticas de gestão de equipes de trabalho Para tanto realizouse uma entrevista semiestruturada com questões abertas e alguns procedimentos mais estruturados Os dados coletados foram avaliados a partir do procedimento de análise de conteúdo e os resultados apresentados com o uso de técnicas de mapeamento cognitivo A pesquisa foi realizada em duas empresas de médiogrande porte da Região Metropolitana de Salvador BA com oito gestores quatro de cada organização continua Figura 520 Relação entre perfis de comprometimento e estratégias cotidianas de gestão de equipes Fonte Moscon 2009 Acomodado mecanicista funcionário padrão básico parcialmente motivado comprometido consigo mesmo e com a carreira sem maior envolvimento Comprometido com a empresa competente holístico engajado dedicado motivado veste a camisa Quadro 53 Categorização por meio de rótulo verbal atribuído a cada um dos dois perfis de vínculo do empregado Perfil de empregados Perfil de empregados com vínculo instrumental com vínculo afetivo Não impactadas pelo perfil de comprometimento do empregado Elogio em público 100 Apricação de punição por possível desem penho insatisfatório 875 Fornecimento constan te de feedback 75 Solicitação de alonga mento da jornada de trabalho 75 Prioritariamente direcionadas aos empregados com vínculo afetivo Indicação para algum posto de supervisão ou gerência 875 Indicação para algum projeto especial complexo e desafiador 875 Indicação para um programa de desenvol vimento de habilidades técnicas 75 Indicação para desliga mento se necessário algum corte na equipe 875 Indicação para um programa de desenvol vimento de habilida des comporamentais 50 Prioritariamente direcionadas aos empregados com vínculo instrumental Psicologia organizações e trabalho no Brasil 241 REFERÊNCIAS AMERICAN PSYCHOLOGICAL ASSOCIATION Dicionário de psicologia APA Porto Alegre Artmed 2010 AUGOUSTINOS M WALKER I DONAGHUE E Social cognition an integrated introduction London SAGE 2006 BARSALOU L W Grounded cognition Annual Re view Psychology v 59 p 617645 2008 BARTUNEK J M MOCH M K Firstorder sec ondorder and thirdorder change and organizational development interventions a cognitive approach The Journal of Applied 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um trabalhador específico constituem uma heurística como definida neste capítulo Justifique 4 Tome o conceito de atitude em uma perspectiva cognitivista como a apresentada por Pratkanis 1989 neste capítulo Como você utilizaria tal conceito para descrever a relação do gestor diante de dois trabalhadores incluídos nos perfis descritos 5 Utilize os conceitos de arquitetura simbólica e conexionista e o tipo de processos que elas incluem para discutir os julgamentos que um gestor faz sobre o comprometimento de um trabalhador 6 Que diferenciações podem ser destacadas entre os tipos de vínculos e as estratégias utilizadas pe los gestores 7 Como podemos compreender à luz do referencial cognitivista o fato de existirem algumas estraté gias de gestão de pessoas que não são impactadas pelas crenças dos gestores sobre o tipo de víncu lo que o trabalhador estabelece com a organização 242 Zanelli BorgesAndrade Bastos Orgs GERGEN K J O movimento do construcionismo social na psicologia moderna Revista Internacional Interdisciplinar INTERthesis v 6 n 1 p 299325 2009 GIMENEZ F A P GRAVE P S Dinamismo ambien tal e escolha estratégica uma abordagem cognitiva Comportamento Organizacional e Gestão v 8 n 2 p 113 2002 GOLEMAN D Mentiras essenciais verdades simples a psicologia da autoilusão Rio de Janeiro Rocco 1997 GUDWIN R R Arquiteturas cognitivas para criatu ras artificiais In SIMPÓSIO BRASILEIRO DE AU TOMAÇÃO INTELIGENTE 10 2011 São João del Rei Anais São João delRei SBAI 2011 p 943957 GUEST D ISAKSSON K Y WITTE H Ed Em ployment contracts psychological contracts and employ ee wellbeing an international study Oxford Oxford University Press 2010 HAMILTON D L Org Social cognition key read ings in social psychology New York Taylor e Francis Books 2005 HAMILTON D L DEVINE P G OSTROM T M Social cognition and classic issues in social psychol ogy In DEVINE P HAMILTON D OSTROM T Org Social cognition impact on social psychology San Diego Academic Press 1994 p 2 13 HARRIS S G Organizational 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A aprendizagem é um processo psicológico essencial para a sobrevivência dos seres huma nos no decorrer de todo o seu desenvolvimento Sem ela de nada valeria o investimento em edu cação feito pela sociedade ou o esforço das orga nizações para treinar seus membros ou o desses membros para resolver desafios e progredir em seu trabalho Sem esse processo as experiências das pes soas qualquer que fosse sua natureza não te riam valor para apoiar seus atos futuros Nem sequer existiria uma perspectiva de futuro que valesse a pena ser vivido Quem dedica sua profissão àqueles indi víduos que trabalham e às organizações em que eles atuam precisa para apoiar as pessoas em seu desenvolvimento compreender como ocorre o processo de aprendizagem Mas isso não é sufi ciente Precisa saber também como apoiar esse processo e sua ocorrência Assim este capítulo foi escrito para os profissionais que necessitam dar suporte às pes soas em seus processos de aprendizagem no tra balho e nas organizações O cenário atual atribui grande importância à aquisição à manutenção e à transferência do conhecimento como ferramen ta estratégica e de sustentabilidade das organiza ções e como instrumento de empregabilidade pa ra os trabalhadores Este tema constitui o foco principal deste capítulo O QUE É APRENDIZAGEM A aprendizagem é um processo psicológico que ocorre no nível do indivíduo Contudo esse ter 6 APRENDIZAGEM HUMANA EM ORGANIZAÇÕES DE TRABALHO Gardenia da Silva Abbad e Jairo Eduardo BorgesAndrade Ao final deste capítulo esperase que o leitor seja capaz de Definir e analisar o uso dos conceitos de aprendizagem distinguindoos de outros conceitos correlatos Compreender as principais teorias de aprendizagem Distinguir aprendizagem informal de aprendizagem formal Identificar e classificar resultados e conteúdos da aprendizagem humana de acordo com taxonomias Explicar como se sabe que alguém aprendeu algo novo no trabalho Explicar como se sabe que alguém está transferindo novas aprendizagens para o trabalho Identificar características do ambiente organizacional e do desenho instrucional que influenciam a apren dizagem informal e a aprendizagem informal no trabalho Compreender as razões pelas quais algumas características ou condições internas dos indivíduos afetam a aprendizagem e a expressão de novas competências no trabalho Integrar conceitos teorias e resultados de pesquisa na análise de dois casos brasileiros que investigaram a aprendizagem no trabalho Psicologia organizações e trabalho no Brasil 245 mo algumas vezes passou a ser usado em publi cações de administração para fazer referência a processos que ocorreriam no âmbito das equi pes de trabalho ou das organizações tendo sur gido as denominações aprendizagem organi zacional e organizações que aprendem Uma discussão sobre as diferenças entre os usos des ses termos pode ser encontrada em Abbad e co laboradores 2013 O foco aqui será no concei to no nível do indivíduo O termo aprendizagem tem uma ampla va riedade de definições em psicologia dependendo da teoria que o autor da definição abraça É a partir delas que distintas abordagens irão propor proce dimentos para lidar com esse processo psicológi co De forma geral aprendizagem faz referência a mudanças que ocorrem no comportamento do indi víduo R de resposta do indivíduo não resultantes unicamente da maturação mas de sua interação com o contexto S de stimulus em inglês Maturação é uma expressão verbal con cernente a outro conceito que está associado a passagem do tempo idade ou fases da vida mu danças que geralmente perduram ao longo do tempo Para diferenciar a aprendizagem desses outros processos as definições costumam qua lificar essas mudanças como resultado da expe riência do indivíduo Em linguagem comum ver p ex os di cionários Aurélio Caldas Aulete e Koogan Houaiss a aprendizagem está geralmente associada às noções de adquirir tomar reter se gurar pegar agarrar prender e assimilar Isto é nela está quase sempre embutido o sentido figu rado da apropriação ou da apreensão Em abordagens cognitivistas da aprendi zagem a expe riência de interação do indivíduo com seu ambiente S lhe possibilitaria apreen der algo O como uma habilidade intelectu al p ex um conceito ou uma forma de resolver um problema ou uma atitude interesse ou va lor que seria futuramente mostrado manifesta do evidenciado ou revelado por meio de alguma mudança em seu comportamento R As teorias de aprendizagem estão preo cupadas com as mudanças que ocorrem no in divíduo R decorrentes de sua interação com o contexto S Existem três grandes tradições ou abordagens gerais que tiveram sua origem na psicologia no início do século XX antes de esta começar a ser sistematicamente aplicada nos contextos de organizações de trabalho a abordagem comportamentalista a cognitiva e a construtivista ver Quadro 61 Para maiores detalhes e comparações so bre essas abordagens leia Abbad BorgesFerrei ra e Nogueira 2006 e Ignácio Pozo 2002 A abordagem cognitivista tem sido a mais utiliza da pela psicologia instrucional nas últimas dé cadas A construtivista anteriormente mais res trita à psicologia escolar e à pedagogia também passou a ser utilizada na concepção de treina mentos em organizações e trabalho e como fun damento para formular modelos teóricos de aprendizagem informal no trabalho As teorias de aprendizagem tiveram um pa pel impor tante na Psicologia Organizacional e do Trabalho por volta da metade do século XX quan do foram usadas para melhorar a produtividade das pessoas por meio do planejamento do uso de consequências para seus comportamentos no tra balho a fim de mantêlas motivadas e reduzir o absenteísmo Levaram também à elaboração de métodos de avaliação de desempenho análise e solução de problemas de desempenho diagnós tico de necessidades de treinamento e formula ção e mensuração de objetivos de treinamento As abordagens cognitivista e construtivista tratadas em detalhes no Capítulo 5 passaram a dominar o cenário da Psicologia Organizacional e do Trabalho a partir do último quarto do sé culo XX Elas possibilitam o entendimento por exemplo do que o indivíduo trabalhador faz pa ra compreender o que se passa em seu ambien te percepção e construção de crenças e valores organizacionais e significados do trabalho auto compreensão e controle de emoções no trabalho do que os trabalhadores fazem quando adquirem modificam e transmitem informações para seus companheiros e de como as consequências das ações no trabalho funcionam para manter os in divíduos motivados satisfeitos e saudáveis Levaram ainda à elaboração de taxono mias de aprendizagem com foco em conheci mentos habilidades e atitudes CHAs de ins trumentos para formular e mensurar objetivos de treinamento desenvolvimento e educação TDE em termos de CHAs de métodos de análise organizacional com ênfase em cultu ra e poder e de procedimentos para promover a aquisição e a transferência de CHAs para o tra balho A aprendizagem nos contextos de organi zações de trabalho envolve além de aqui sição 246 Zanelli BorgesAndrade Bastos Orgs e retenção generalização e transferência Se a mudança no indivíduo ocorre em ati vidades não equivalentes às anteriores ou é verificada em situações distintas daquelas em que ocor reu a aquisição pode ser dito que ocorreu uma transferência de aprendizagem Para mais in formações sobre esses conceitos e as medidas de avaliação desses construtos leia respectivamen te Freitas e colaboradores 2006 e Zerbini e co laboradores 2012 No nível do indivíduo existe a transferên cia lateral ou horizontal e a vertical Transferência lateral permite que o apren diz exiba alguns desempenhos que não foram diretamente adquiridos mas que são de algum modo semelhantes a eles Referese a um tipo de generalização que inclui uma série ampla de situações com aproxima damente o mesmo grau de complexidade Por exemplo alguém aprende a pilotar um avião em um simulador e é capaz de pilotar aviões de verdade uma pessoa aprende a elaborar orçamento em uma empresa e é capaz de elaborar orçamento em outra ou aprende a atender telefones em um posto de secretariado e depois demonstra ser capaz de atender o público em um serviço de telefonia a distância Transferência vertical possibilita ao in divíduo a aprendizagem de competências mais complexas a partir de conhecimentos Quadro 61 Abordagens da psicologia às teorias da aprendizagem Abordagem cognitivista Abordagem behaviorista Abordagem construtivista Define aprendizagem como uma mudança de comportamento R resultante da interação do indivíduo com o meio S e de processos mentais O de aquisição de conhecimentos habilidades e atitudes CHAs Nessa tradição R também ocorreria como resultado de S mas a interação do indivíduo com o contexto seria mediada por processos mentais O de organismo Postula a existência de processos internos no organismo O decorrentes da interação com o ambiente S que determinam como o indivíduo responderá R Teorias S O R O foco está na mudança de comportamento R produto da interação do indivíduo com o meio estímulo S e consequência C Teorias S R C O conhecimento não pode ser objetivamente definido é construído pelo aprendiz a partir de suas experiências O conhecer é um processo adaptativo Para Ignácio Pozo 2002 essa abordagem sugere que a aprendizagem sempre decorre de uma interação entre a informação nova S e aquilo que o indivíduo já sabia O Aprender é assim construir modelos para interpretar a informação que recebemos Segundo Ignácio Pozo 2002 no construtivismo de Piaget considerado neokantiano essas categorias de conhecimento são construídas pelo indivíduo a partir de processos de assimilação construção estática do conhecimento e acomodação construção dinâmica do conhecimento A primeira ocorre quando o novo conhecimento é assimilado pelas estruturas de conhecimento preexistentes A acomodação por sua vez implica mudança qualitativa nas estruturas previamente adquiridas pelo indivíduo exige novas soluções respostas criativas R e reestruturação das estruturas mapas modelos teorias implícitas tomada de consciência e reflexão Teoria SO R Psicologia organizações e trabalho no Brasil 247 mais simples Por exemplo um caixa de banco aprende a operar vários programas de contabilidade depois demonstra facilidade para criar novos programas de contabilidade quando os existentes deixam de atender as ne cessidades de sua empresa ou um profissional aprende métodos para avaliar desempenhos de indivíduos e depois demonstra facilidade para aprender métodos mais complexos de avaliação de resultados organizacionais A transferência no nível individual além de variar quanto ao sentido lateral e vertical pode também variar quanto à direção positiva nega tiva ou zero É positiva quando os comportamentos aprendidos por exemplo durante eventos de TDE facilitam o desempenho do indivíduo na tarefa de transferência É negativa quando os comportamentos aprendidos interferem dificultando o de sempenho na tarefa de transferência Por exemplo a aprendizagem de um idioma pode facilitar a aprendizagem de outros transfe rência positiva e dificultar a aprendizagem de alguns transferência negativa Um bom exemplo de transferência negativa ocorre quando se muda de aparelho de telefonia celular e cometemse erros buscando repetir comandos que não funcionam da mesma forma ou não existem no novo aparelho A transferência é zero quando a aprendiza gem da tarefa ensinada não afeta o desempe nho na tarefa de transferência As pessoas aprendem e transferem novas aprendizagens para diferentes contextos o tempo todo A aprendizagem pode ocorrer em ambiente natural de modo espontâneo e informal ou em si tuações planejadas e estruturadas para essa fina lidade Do mesmo modo que em qualquer outra esfera da vida os indivíduos em seu trabalho podem aprender por intermédio das conse quências organizacionais resultantes de seus comportamentos observando as consequên cias dos comportamentos dos demais membros de sua equipe ouvindo histórias de seus compa nheiros mais antigos ou recebendo orientações de seus supervisores ou de outras pessoas Es sa aquisição pode levar ou não a desempenhos melhores que os anteriores pode ser consciente ou automática intencional ou não intencional e pode envolver atos explícitos ou implícitos Nas organizações os indivíduos aprendem por imi tação tentativa e erro conversas com pares co legas clientes e outros agentes relacionados ao trabalho e às leituras Esses são exemplos de aprendizagem in formal ou espontânea que ocorre independen temente da iniciativa deliberada da organização sem uma estruturação prévia de condições de ensinoaprendizagem O aprendido durante a realização de uma tarefa de trabalho em conta to com outras pessoas ou em interação com uma máquina pode ou não ser transferido para ou tros contextos ocupacionais ou organizacionais dependendo da existência de condições propí cias para a expressão de tais conhecimentos ha bilidades e atitudes A aprendizagem formal ocorre quando a aquisição é promovida por iniciativa da organiza ção de trabalho que intencionalmente estrutura um contexto para que seus membros aprendam Em geral essa estruturação envolve ati vidades de TDE Tais atividades induzem a aprendizagem por meio da aplicação de tecno logias instrucionais análises de necessidades de treinamento planejamento instrucional e ava liação deliberadamente arranjadas visando à aquisição de competências para superar defi ciências de desempenho no trabalho preparar empregados para novas funções adaptar mão de obra para a introdução de novas tecnologias ou promover o livre crescimento profissional ou pessoal dos membros de uma organização Esta é uma definição SOR pois sugere que ações organizacionais S promovem a aqui sição de CHAs O que se traduziriam em mu danças de comportamento R expressos sob a forma de desempenhos durante TDE aquisi ção ou no trabalho transferência Mas afinal o que se aprende Como se ex pressam as aprendizagens no trabalho A respos ta é aprendemse novos conhecimentos habi lidades e atitudes CHAs Essas aprendizagens expressas sob a forma de competências podem ser medidas em termos de desempenhos e resul tados Em organizações e trabalho o conceito de competência referese pois a ações ou a de sempenhos humanos resultantes da aplicação de complexas combinações de conhecimentos habi lidades e atitudes CHAs que são mobilizadas pe 248 Zanelli BorgesAndrade Bastos Orgs lo indivíduo para alcançar um determinado propó sito no trabalho Para alguns autores a competência é de finida como um conjunto de qualificações de um indivíduo para outros como o resultado ou efeito da aplicação dessas qualificações no traba lho Nesse sentido a competência resultado de processos de aprendizagem inclui tanto a ação como o resultado da ação Sob essa ótica é competente o indivíduo que mobiliza suas qualificações e obtém suces so em sua atividade É incompetente aquele cujo desempenho é insatisfatório É da mes ma for ma aquele que detém as qualificações necessá rias porém não sabe mobilizálas a ponto de ob ter sucesso em suas ações Competência é ainda usada em um sentido mais restrito nos ambien tes de trabalho Nesse contexto é entendida co mo a capacidade individual de gerar resultados de acordo com os objetivos organizacionais ou ocupacionais Envolve tanto o resultado como o desempenho esperado assim como o conjunto de qualificações necessárias ao seu alcance As organizações investem em TDE a fim de desenvolver competências complexas de mo do que seus integrantes possam aplicar no tra balho de modo cada vez mais eficaz e coorde nado diferentes combinações de habilidades psicomotoras cognitivas e afetivas Porém pa ra criar ambientes propícios à aprendizagem é necessário lançar mão de princípios e tecnolo gias que facilitem a aprendizagem a memoriza ção ou retenção e a transferência positiva para o trabalho Portanto antes de tratar das condições in ternas e externas à aprendizagem bem como so bre tecnologias de ensino será preciso conhe cer como as teorias de aprendizagem podem ser aplicadas nos contextos de organizações de tra balho APLICAÇÃO DAS TEORIAS DE APRENDIZAGEM Há modelos de investigação da aprendizagem informal e formal no trabalho que incluem di versas variáveis do contexto e do indivíduo Um desses modelos enfatiza o papel central da aqui sição psicológica dos conteúdos da aprendiza gem CHAs por meio da interação social com o ambiente Tal aquisição seria influenciada por processos dinâmicos de motivação e de utiliza ção de estratégias de aprendizagem pelo indiví duo A ênfase nessa aquisição no nível indivi dual está presente em outros modelos O que dá a esse modelo uma característica diferenciado ra é que em seguida descreve outro papel cen tral o do ambiente em que ocorrem os proces sos de aprendizagem dos indivíduos Este sugere que tais processos são decorrentes das experiên cias anteriores de trabalho das pessoas das ati vidades de treinamento e educação a que foram submetidas e de seu histórico social O modelo propõe ainda que esse pas sado de aprendizagem seja confrontado com o ambiente em que ocorre no presente a prática profissional dessas pessoas Oportunidades de aprendizagem decorreriam dessa prática profis sional promovidas por dois componentes des se ambiente Componente técnicoorganizacional a divi são e o conteúdo de seu trabalho a autonomia de que dispõe para realizar aquela prática as interações sociais que dela emergem as opor tunidades de aplicação de suas qualificações e as tensões e o estresse que precisa enfrentar Componente sociocultural as comunidades políticas culturais e de trabalho das quais participa sejam elas associadas à organização em que desenvolve suas principais atividades laborais ou associadas a outras organizações por exemplo religiosas ou de ativismo cida dão Illeris 2004 Esse modelo geralmente é citado pela lite ratura especializada mais dedicada à aprendiza gem informal Outro desses modelos enfatiza o papel central das atividades de TDE nas organiza ções de trabalho e portanto está mais associa do à aprendizagem formal Sugere que o proces so de análise de necessidades deveria determinar o projeto e o conteúdo dessas atividades com ba se nas demandas organizacionais e na definição das mudanças esperadas dos membros dessas organizações Tais mudanças poderiam incluir três ti pos de efeitos esperados em tempos diferentes O primeiro e mais imediato seriam as rea ções desses membros ou sua satisfação com essas ati vidades influenciadas principalmente por suas Psicologia organizações e trabalho no Brasil 249 características individuais O segundo ocorreria na percepção de autoeficácia na aprendizagem cognitiva e no desempenho durante ou logo após as atividades de TDE sendo influenciado pelas características dessas atividades e também pelas características individuais O último tipo de efeito no médio e no lon go prazos seria o concernente à transferência la teral no nível do indivíduo e aos resultados al cançados no nível organizacional Alvarez Salas Garofano 2004 Esse modelo ao contrário da quele proposto por Illeris 2004 enfatiza os as pectos do ambiente técnicoorganizacional que podem ser deliberadamente estruturados para promover a aprendizagem A questão da transferência lateral evi dentemente é nele tratada por se tratar de um modelo preocupado com o alcance de resulta dos a partir dessa estruturação Mas tanto este quanto o modelo de Illeris 2004 não tratam da transferência vertical um processo intra psíquico Além disso ambos os modelos supõem que a aprendizagem é decorrente da interação com o ambiente que o lócus dessa aprendizagem é o indivíduo e que este pode ter papel ativo nos processos de aquisição intrapsíquicos dos CHAs Neste capítulo assumiuse que a apren dizagem ocorre no nível do indivíduo e que as teorias psicológicas auxiliam a compreender processos e resultados da aprendizagem indivi dual Porém restam algumas questões básicas que serão respondidas pelas próximas seções COMO O INDIVÍDUO APRENDE As pessoas aprendem constantemente no dia a dia por meio de estratégias espontâneas de bus ca da ajuda de outras pessoas e de materiais es critos e em ambientes estruturados especialmen te para esse fim como treinamentos e progra mas educacionais Os dois tipos de aprendizagem informal e formal dependem de processos indi viduais de aprendizagem também chamados de condições internas que para serem devidamente ativados precisam de condições externas ou am bientais propícias e estimulantes ao aprendiz A compreensão desses processos internos hipo téticos facilita a análise das relações entre eles e o ambiente Já foi explicado aqui que as teorias de aprendizagem se dividem em dois grandes gru pos SRC comportamentalistas e SOR cognitivistas e construtivistas Aqui será ado tada uma abordagem cognitivista da aprendiza gem Os seres humanos em contato com am bientes complexos podem ser caracterizados como processadores de informação O pelo menos razoavelmente eficientes Se não fosse as sim não sobreviveriam ao bombardeio e ao vo lume de dados com os quais tomam contato S e seriam provavelmente incapazes de responder de modo apropriado às demandas de desempe nho R a eles apresentadas Mesmo nos trabalhos mais simples e re petitivos as pessoas estão expostas a ambien tes complexos Imaginese pois o que po deria acontecer com aquelas encarregadas de operar máquinas complexas como navios com vários andares de passageiros que pla nejam usinas elé tricas que precisam tomar decisões sobre apli cações financeiras no mercado de bolsas ou o que poderia acontecer com as que de alguma forma dependem dos que realizam tais traba lhos Assim os seres humanos precisariam con tar com um Sistema de Processamento de Infor mações Klatzky 1975 O Sistema de Processamento de Informa ções Fig 61 é um modelo teórico SOR di vidido em componentes ou subestruturas que tenta oferecer uma compreensão do processo de aprendizagem em alguns aspectos O mas que dá pouca atenção a aspectos do ambiente S Desse modo tratase de modelos que po dem ser complementares na prática profissional aos de Alvarez Salas e Garofano 2004 e de Il leris 2004 Cada componente incluído no modelo da Figura 61 tem pelo menos uma entrada e uma saída que permitem o fluxo de informações do ambiente para o aprendiz e viceversa De acor do com o modelo de processamento de infor mações o ambiente provê os estímulos que en tram no sistema pelos receptores olhos ouvi dos receptores proprioceptivos etc Em seguida tais estímulos são brevemen te retidos como registros sensoriais transfor mados em padrões de informação reconhecí veis pelo indivíduo de acordo com informações previamente armazenadas na memória de lon go prazo Esses padrões de informação são en tão passados à memória de curto prazo onde fi cam por um breve período de tempo para que 250 Zanelli BorgesAndrade Bastos Orgs sejam repetidos mais bem relembrados e mais facilmente armazenados Seguem depois para a memória de lon go prazo onde serão transformados em orga nizações de informação que fazem sentido pa ra o aprendiz Isto é os dados recémchegados são relacionados às informações previamente adquiridas e classificados em conjuntos e sub conjuntos Essa atribuição de significado neces sária à codificação das informações pode ser fa cilitada se a informação recémadquirida man tém alguma relação de similaridade com aquilo que foi previamente organizado e armazenado o que poderá facilitar a transferência lateral ou se foram previamente adquiridas capacidades de níveis inferiores ou do mesmo nível o que pode rá facilitar a transferência vertical A atribuição de significado ainda será facilitada por capacidades que o aprendiz pode ter adquirido no passado de autorregulação de seu comportamento a serem consideradas mais adiante Dessa maneira a informação ou ago ra conhecimento pode ser permanentemente armazenada na memória de longo prazo Nesta as informações até aqui pouco organizadas se rão codificadas Isto é serão transformadas em organizações que fazem sentido para o apren diz Não se trata de um mero empilhamento de dados pois isso seria um mau uso da estrutu ra com um sério risco de perda ou esquecimen to desses O que é levado a cabo é uma organização semântica que relaciona os dados recémchega dos às informações previamente adquiridas e os classifica em níveis hierárquicos e em conjun tos e subconjuntos Tal organização pode chegar a formar o que Piaget 1982 denominou schema uma categorização de sequências de ação alta mente relacionadas entre si que podem ser mo dificadas pelo aprendiz à medida que assimila no vas informações e que determina suas respostas motoras afetivas e cognitivas A informação retida na memória de cur to prazo além de ser enviada para armazenamento pode ser imediatamente transformada em ação pela ativação do gerador de respostas Por sua vez o conhecimento já armazenado na memória de longo prazo pode ser recuperado ou pode ser transferido lateral ou verticalmente para ou tras situações Se esse for o caso a informação se tornará novamente acessível ao aprendiz sendo enviada de volta à memória de curto prazo ou diretamente ao gerador de respostas Este último seleciona e organiza a forma fala manuseio chute olhar toque movimento de olhos ou ombros etc das respostas a serem Figura 61 Modelo de processamento de informações do aprendiz em seu ambiente Ambiente Memória de longo prazo Receptores Efetuadores Esquecimento Gerador de respostas Registros sensoriais Memória de curto prazo Controle executivo e expectativas Psicologia organizações e trabalho no Brasil 251 expressas pelo indivíduo O efetuador apropria do aparelho vocal mãos e dedos mãos e bra ços pés e pernas olhos e cabeça etc é então ativado e algum tipo de atividade específica ob servável R é realizado no ambiente Caso ha ja alguma mudança no ambiente que possa ser percebida pelo aprendiz como relacionada à ati vidade realizada seu desempenho é confirmado retroalimentação Essa confirmação possibilita o fechamen to do circuito e fortalece a aquisição de capaci dades tornando o desempenho mais frequente e disponível ao acesso do aprendiz reforçamento ou consequência Além das subestruturas cognitivas ante riormente descritas e representadas na Figura 61 o Modelo de Processamento de Informações pos tula processos de aprendizagem Klatzky 1975 O fluxo de informações no modelo é apresen tado como uma sucessão de atividades de en trada e saída de subestrutura para subestrutu ra As sequências de transformações são chama das processos cognitivos e serão especificadas a seguir Quando a informação flui dos recepto res para o registro sensorial o sistema é alerta do ou é chamada sua atenção para o estímu lo transformado em impulso neural Ocorre em seguida o processo de percepção seletiva quan do a informação é passada do registro sensorial para a memória de curto prazo Assim as carac terísticas relevantes do ponto de vista do apren diz do estímulo são mantidas e as irrelevantes ignoradas A repetição mental da informação um processo chamado repassagem auxilia no arma zenamento da informação na memória de cur to prazo evitando o esquecimento Por meio de transformações em seu significado as informa ções fluem para a memória de longo prazo e são organizadas para armazenamento processo de nominado codificação o que fará com que não sejam esquecidas O processo cognitivo de recuperação pos sibilita o retorno da informação agora conhe cimento para a memória de curto prazo ou seu encaminhamento para o gerador de respostas no caso de o indivíduo ter sido exposto a situ ações novas nas quais se exige que aplique os processos de recuperação e de transferência la teral ou vertical de aprendizagem em que no vas relações entre informações novas e antigas são estabelecidas Essa transformação torna assim mais provável a recuperação da informação e sua aplicação pelo aprendiz Nesse modelo teóri co tanto a transferência vertical quanto a late ral são tratadas como fenômenos intrapsíquicos enquanto nos modelos de Alvarez Salas e Ga rofano 2004 Freitas e colaboradores 2006 e Zerbini e colaboradores 2012 a transferência de aprendizagem não é aparentemente tratada como fenômeno intrapsíquico mas como a ex pressão ou aplicação no trabalho de novos co nhecimentos habilidades eou atitudes A transferência é facilitada por exemplo quando há similaridade entre a situação de TDE e a situação de trabalho e quando existem opor tunidades para praticar nesta o que foi adquiri do naquela situação Será ainda mais ampliada se essas oportunidades de prática incluírem si tuações variadas e se o aprendiz receber infor mações do ambiente sobre quando deve ou não aplicar o que aprendeu ou sobre as fronteiras de aplicação do que foi assimilado Antes da prá tica durante a assimilação o uso de exemplos e demonstrações variadas será igualmente útil pa ra aumentar a transferência lateral E antes da assimilação a transferência vertical será facili tada pela prévia aquisição de competências su bordinadas isto é de nível inferior de comple xidade Recebendo a informação o gerador de respostas é encarregado do processo de organi zação do desempenho a ser realizado no meio ambiente O efetuador é então ativado e gera ou exibe as respostas R O processo cogni tivo de reforçamento ocorre mediado pelo am biente quando a confirmação do desempenho é observada pelo aprendiz retroalimentação Como será visto a seguir o próprio aprendiz po de atribuir consequências para seu desempenho independentemente de uma mediação feita pe lo ambiente S Dois outros processos podem ainda in fluenciar o fluxo de informações apresentado na Figura 61 Eles são o controle executivo e as ex pectativas O controle executivo são capacidades aprendidas pelo indivíduo em longos períodos de tempo independentemente de qualquer conteú do ou área de conhecimento por meio das quais o aprendiz pode regular as diferentes etapas de aprendizagem incluemse aí todas as estruturas e demais processos representados na Fig 61 Por exemplo como ele decide codificar armaze 252 Zanelli BorgesAndrade Bastos Orgs nar lembrar e transferir as informações No sis tema de classificação de Gagné descrito adiante essas capacidades são denominadas estratégias cognitivas Elas também podem ser equivalentes a metacognições conhecimentos que o aprendiz tem sobre o que sabe e pensamentos que desen volve sobre como deve aprender As metacognições seriam habilidades in telectuais de automonitoramento desenvolvi das lentamente pelo aprendiz em que ele pró prio se questiona sobre o que já sabe em uma dada situação sobre o que é dele efetivamente esperado de novo em uma dada tarefa sobre o tempo a ser gasto e o esforço a ser despendi do para aprender o que lhe é demandado pelo ambiente sobre como planejará o atendimento dessa nova demanda sobre os procedimentos que precisará revisar nesse processo de aquisi ção e sobre como identificará um erro se co meter algum Me tacognições seriam no entanto mais espe cíficas que estratégias cognitivas e depen dem de experiências educacionais de longa du ração e não uma simples familiaridade com do mínios de conhecimento específicos de modo que o aprendiz seja capaz de monitorar o que deve efetivamente aprender por ser novo e transferir por ser aplicável a novas situações O controle executivo foi tratado por Ban dura 1986 como processos de autorregulação que ocorreriam em três estágios Em primeiro lugar o aprendiz se engajaria na observação de seu próprio desempenho levando em conta aspectos como quantidade qualidade originalidade etc Depois julgaria esse desempenho usando padrões que podem ter sido construídos por ele mesmo ou aprendidos pela observação de modelos sendo que padrões muito bai xos levariam a desempenhos medíocres e padrões pouco realísticos poderiam até levar à depressão e ao sentimento de desamparo Em último lugar o próprio aprendiz recom pensaria ou puniria seu desempenho em vez de deixar isso a cargo de seu ambiente externo Na maioria das vezes a autodetermina ção de consequências levaria a desempenhos de melhor nível quando comparada às consequên cias advindas do ambiente externo do aprendiz Contudo nem sempre ele é capaz de fazer isso ou pode ter padrões de desempenho inapropria dos no segundo estágio Já as expectativas o segundo dos proces sos que podem influenciar o fluxo de informações ilustrado pela Figura 61 relacionamse àquilo que o aprendiz acredita que se espera dele se ja em uma atividade de TDE no trabalho ou na vida As expectativas podem orientar e organizar a aprendizagem afetando desde a maneira como o aprendiz percebe os estímulos do início do flu xo até como ele interpreta a retroalimentação que segue suas ações Podem ainda ter um papel muito impor tante ao determinar o que será esquecido Ex pectativas serão evidentemente fortalecidas se seguidas de retroalimentação Isto é se as metas formuladas pelo aprendiz ou no seu ambiente externo forem seguidas de confirmação de seu alcance pelo próprio aprendiz ou sinalizadas por seu ambiente externo Dar ao aprendiz um conhecimento ante cipado e global organizadores gráficos avança dos do que dele se espera pode ser muito im portante na determinação dessas expectativas é o que se faz p ex quando no início de um tex to são apresentados os objetivos e o conteúdo a ser desenvolvido Na aprendizagem vicariante a observa ção de modelos respeitados ou prestigiados de monstrando desempenhos sendo recompensa dos poderia ser um forte criador de expectativas no aprendiz é o que se faz p ex em propagan das que mostram artistas ou esportistas de su cesso consumindo produtos que se deseja ven der No sistema de classificação de Gagné as expectativas estariam relacionadas ao desenvol vimento de atitudes específicas concernentes aos conhecimentos a serem adquiridos bem como ao ambiente que estaria associado a esses conhe cimentos O modelo teórico proposto por Klatzky 1975 integra princípios de várias teorias SOR Pode ser utilizado no entendimento da apren dizagem humana em organizações de trabalho como complementação aos modelos teóricos mais voltados para o ambiente como os pro postos por Abbad 1999 Illeris 2004 Alvarez Salas e Garofano 2004 e Freitas e colaborado res 2006 As sequências de estruturas e os pro cessos cognitivos propostos sugerem ainda fases pelas quais passa a aprendizagem Psicologia organizações e trabalho no Brasil 253 Portanto como serão descritos mais adiante sugerem o que deveria ser feito ca so alguém decidisse aplicálos para promover a aprendizagem em situações de TDE Além dis so nessas situações de aplicação aquele sistema de processamento de informações pode ser uti lizado em conjunto com os sistemas de classifi cação e hierarquização de resultados de aprendi zagem ou CHAs Sistemas de classificação nos auxiliam a descrever e a distinguir resultados da aprendi zagem humana em termos de CHAs O próximo item apresenta abordagens provenientes de teo rias instrucionais que são úteis para analisar e intervir na aprendizagem informal e formal QUAIS SÃO OS CONTEÚDOS E RESULTADOS DA APRENDIZAGEM HUMANA POR QUE E COMO CLASSIFICÁLOS As organizações necessitam de profissionais competentes que saibam mobilizar suas qualifi cações transformandoas em resultados e ações valiosas Necessitam de indivíduos polivalentes capazes de aprender autoavaliarse constante mente criar novas soluções resolver problemas complexos assumir riscos e enfrentar desafios e dificuldades sem receio de errar Além das quali ficações técnicas saber o quê como e para quê precisam usar estratégias metacognitivas saber com que e internalizar valores saber ser As taxonomias de resultados ou objetivos educacionais podem facilitar o planejamento a execução e a avaliação de TDE visando ao de senvolvimento dessas competências bem como à identificação de necessidades de aprendizagem e treinamento tanto críticas essenciais para a rea lização da missão organizacional quanto emer gentes necessárias ao alcance de objetivos orga nizacionais estratégicos A classificação de resultados de aprendiza gem tal como proposta pelas taxonomias pos sibilita a identificação clara de competências declinantes que devem ser esquecidas e geren ciadas para não interferirem negativamente na aquisição de novas competências exigidas pelo trabalho Além disso aprofundam a compreen são da transferência vertical tratada no modelo de Klatzky 1975 A classificação e a hierarqui zação de resultados de aprendizagem também possibilitam a identificação das expectativas e dos padrões organizacionais de excelência a es colha do tipo de evento educacional adequado ao desenvolvimento de CHAs necessários ao de sempenho competente e exemplar Possibilitam ainda a elaboração de projetos instrucionais compatíveis com a natureza e o grau de comple xidade dessas habilidades e facilitam a escolha e a criação de condições necessárias à aprendi zagem e à avaliação dessa aprendizagem no tra balho Grande parte das qualificações exigidas do trabalhador na atualidade é complexa e requer um conjunto de ações educacionais contínuas e variadas para desenvolvêlas A ideia é produzir currículos e trilhas de aprendizagem por meio dos quais os indivíduos possam buscar de mo do sistemático a aprendizagem e o desenvolvi mento de amplos repertórios de qualificações durante toda a vida profissional O uso de taxo nomias facilita também o planejamento e a ges tão de carreiras e currículos de aprendizagem contínua Taxonomia ou taxionomia é um ter mo de origem grega que se refere a um sistema de clas sificação de eventos ou entidades em grupos ou categorias específicas Para que sejam úteis as taxonomias devem ter sequência e cumulativida de Toda taxonomia baseiase em princípios in tegradores que possibilitam a hierarquização de seus componentes Existem taxonomias para vá rios campos de estudo científico Bloom e co laboradores 1972 e Bloom Krathwohl e Ma sia 1974 propuseram taxonomias de objetivos educacionais para facilitar a classificação dos di ferentes tipos de resultados de aprendizagem Na década de 1950 esses pesquisadores norteamericanos criaram três taxonomias de objetivos educacionais TOE cada uma refe rente a um tipo ou domínio de aprendizagem cognitivo afetivo e psicomotor Além desse sis tema de classificação existem outros como os de Gagné e Medsker 2006 Ausubel Novak e Ha nesian 1978 Reigeluth 1999 Anderson e cola boradores 2001 e Ignácio Pozo 2002 Sistemas de classificação de Bloom e colaboradores Os autores analisando objetivos educacionais de escolas e de universidades e avalian do a lite ratura especializada observaram que os resulta 254 Zanelli BorgesAndrade Bastos Orgs dos de aprendizagem podiam ser divididos em três categorias ou domínios cognitivo afetivo e psicomotor Esses resultados ao serem expressos sob a forma de desempenhos ocorrem simulta neamente podendo somarse eou influenciar se mutuamente Em vários casos específicos entretanto há predomínio de uma categoria so bre a outra Em todos os casos porém essas três categorias estão de alguma forma presentes A Figura 62 ilustra essa interdependência Apesar de muito interrelacionadas as atividades con cernentes aos três domínios até certo ponto são independentes Os objetivos cognitivos de aprendizagem enfatizam a recordação ou a resolução de algu ma tarefa intelectual e categorizam os resultados de aprendizagem mais frequentemente descritos em currículos escolares e treinamentos profissio nais O continuum de resultados de aprendiza gem nesse domínio varia de uma simples evo cação de informações como lembrar as iniciais dos departamentos da empresa até formas ori ginais e criativas de combinar ideias e materiais para produzir a solução de um problema como apresentar uma proposta inovadora para rea lizar o mar keting de uma empresa e fixar sua imagem junto aos clientes Os objetivos afetivos de aprendizagem en fatizam resultados expressos em termos de inte resses atitudes apreciações valores disposi ções ou tendências emocionais Alguns exemplos podem ser o tratamento cordial de pessoas em uma fila de atendimento hospitalar ou a valori zação dos sentimentos pessoais do subordinado Os objetivos psicomotores de aprendiza gem referemse a ações motoras ou muscula res envolvidas na manipulação de materiais obje tos ou substâncias Compreendem resultados de aprendizagem que requerem movimentos cor porais globais como digitar um texto com ra pidez e precisão jogar tênis ou nadar ou mo vimentos parciais como aplicar uma injeção desenhar ou ajustar o foco de uma máquina fo tográfica O eixo estruturante dessa hierarquia de resultados de aprendizagem é o grau de auto matização dos movimentos Foram três os princípios norteadores da organização das taxonomias desses autores Em primeiro lugar os processos nelas caracteriza dos deveriam representar resultados de apren dizagem e não aquilo que o indivíduo já sabia fazer e havia aprendido anteriormente em con tato com a família e a sociedade Além disso uma categoria de resultados deveria depender de outra e dar suporte às subsequentes de mo do a refletir a cumulatividade que caracteriza os processos de aprendizagem e portanto permi tir ao indivíduo compreen der como pode ocor rer a transferência vertical Por último a criação de taxonomias deveria definir princípios estru turantes que garantissem a ordenação das cate gorias em um continuum Se tal continuum é seguido a transferência vertical pode ser promovida nos três domínios de aprendizagem Esses parâmetros integradores deveriam diferir para cada domínio de aprendi zagem Cada uma das três taxonomias de resul tados de aprendizagem é estruturada de acordo com um princípio ou eixo domínio cognitivo princípio organizador complexidade domínio afetivo princípio organizador internalização domínio psicomotor princípío organizador automatização A separação dos resultados de aprendiza gem em três categorias não quer dizer que um indivíduo possa pensar sem sentir sentir sem pensar agir sem sentir ou agir sem pensar To da ação humana envolve os três domínios Em TDE entretanto é útil identificar qual dos três aspectos predomina no resultado esperado do aprendiz A definição de objetivos em termos dessas taxonomias facilita a escolha de estraté Figura 62 Três domínios de aprendizagem Fonte Rodrigues Júnior 2006 Psicomotor Cognitivo Afetivo Psicologia organizações e trabalho no Brasil 255 gias de ensino e procedimentos de avaliação do ensino adequados a cada faceta do desempenho humano esperado no trabalho Duas taxonomias do domínio cognitivo Bloom e colaboradores e a versão revisada por Anderson e colaboradores A taxonomia de objetivos cognitivos de Bloom Krathwohl e Masia 1974 é composta por seis categorias conhecimento com preensão aplica ção análise síntese e avaliação Quadro 62 Essa taxonomia foi modificada por An derson e colaboradores 2001 do seguinte mo do os nomes das categorias foram substituídos por verbos de ação de modo a expressarem com clareza a progressiva complexidade dos processos cognitivos requeridos para a apren dizagem de cada tipo de resultado as duas últimas categorias tiveram sua posição invertida de modo a indicar maior complexi dade à criação síntese e menor à avaliação uma nova dimensão foi incluída no sistema de classificação relativa à natureza do conhe cimento ou do conteúdo da aprendizagem e que contém quatro categorias a factual a conceitual a procedural e a metacognitiva A Figura 63 mostra as duas primeiras al terações propostas pelos referidos autores Quadro 62 Categorias de objetivos cognitivos Nível 1 Conhecimento Nível 2 Compreensão Nível 3 Aplicação O mais básico e menos complexo resultado de aprendizagem refere se aos comportamentos que requerem a evocação por reconhecimento ou memória de ideias informações objetos materiais ou fenômenos Essa categoria está presente nas demais porém difere delas por ter a evocação como processo psicológico principal de aprendizagem Envolve a evocação de conhecimentos de informações específicas terminologias p ex linguagem de símbolos da taquigrafa fatos datas históricas nomes de pessoas lugares inventos convenções regras de etiqueta representações padronizadas em mapas geográficos tendências e sequências tendências da moda fases do desenvolvimento cognitivo classifica ções e categorias tipos de termômetros espécies de animais e critérios parâme tros de julgamento de um trabalho científico ou de uma obra de arte Todos esses resultados indicam a capacidade de evocar informações e não de saber utilizá las Nesse caso o aprendiz será capaz de escrever indicar ou dizer alguma coisa relativa ao conteúdo ensinado Requer do aprendiz elaboração do material ou da informação original A modifica ção desse material entretanto será pequena Ele deverá ser capaz de usar a informação original e ampliá la reduzi la representá la de outras maneiras ou de prever consequências resultantes da informação aprendida Sabe se que o aprendiz compreendeu um texto por exemplo quando ele é capaz de resumi lo Não se espera entretanto que saiba analisar os princípios ou conclusões desse texto o que envolveria o uso de capacidades mais complexas Referese à capacidade de usar corretamente uma informação genérica em uma situação nova e específica A aplicação tem como requisitos as categorias anteriores conhecimento e compreensão Um exemplo desse tipo de resultado de aprendizagem seria solicitar ao participante de um treinamento em legislação trabalhista que após tomar conhecimento das normas legais e de alguns exemplos práticos aplique a lei em um caso real específico A aplicação difere do conheci mento e da compreensão porque estes exigem do aprendiz capacidades mais simples como recordar se da lei ou resumi la enquanto a primeira categoria envolve a capacidade de usar a lei em uma situação ainda não estudada Continua 256 Zanelli BorgesAndrade Bastos Orgs O conhecimento factual referese aos co nhecimentos básicos que as pessoas devem ter sobre uma disciplina ou área de atuação de mo do a resolver problemas relacionados a ela En tre esses conhecimentos estão conhecimento de vocabulário técnico conhecimento de detalhes e elementos específicos relacionados à disciplina ou ao assunto específico O conhecimento conceitual referese a classificações e categorias princípios e generali zações teorias modelos e estruturas O conhecimento procedural referese a habilidades específicas ao domínio de técnicas específicas métodos e critérios para determi nar quando é apropriado o uso de determinados procedimentos O metacognitivo referese a saberes rela tivos ao conhecimento que o indivíduo possui sobre seus próprios processos de aprendizagem e pensamento estratégias de aprendizagem me morização raciocínio e autoavaliação O Qua dro 63 apresenta alguns exemplos de descrições Quadro 62 Categorias de objetivos cognitivos continuação Nível 4 Análise Nível 5 Síntese Nível 6 Avaliação Refere se a um nível mais avançado de complexidade e enfatiza a capacidade de desdobrar o material ou a informação em suas partes constitutivas p ex distinguir fatos de hipóteses reconhecer suposições não explicitadas em uma comunicação perceber as inter relações e os princípios que regem as relações entre elas p ex verificar fatos suposições ou argumentos utilizados por um autor para defender uma tese reconhecer relações causais reconhecer pontos de vista de um escritor em uma narrativa histórica inferir um conceito de um autor sobre ciência arte ou política a partir de um exemplo por ele utilizado Representa os resultados de aprendizagem nos quais se requer que o aprendiz produza algo novo a partir dos materiais e das informações originais oriundas da instrução Nesse caso o indivíduo deverá reunir elementos de diversas fontes e reorganizá los em uma ordem ou estruturação nova e original Uma ação correspon dente a essa categoria pressupõe os processos requeridos nas categorias anterio res Compreensão aplicação e análise também exigem organização de informa ções mas esse processo tende a ser mais parcial e menos completo do que na síntese Além disso nas categorias anteriores não se atribui tanta importância à originalidade e à singularidade da ação do aprendiz Na síntese porém o que se requer é que ele crie algo novo a partir de novas combinações de materiais e informações anteriormente aprendidas Exemplos desse tipo de capacidade seriam redigir um relatório científico de forma clara precisa e objetiva expor de improviso um tema específico planejar um curso gerencial utilizando as taxono mias de Bloom criar testes de avaliação de aprendizagem ou propor políticas de desenvolvimento de recursos humanos É a categoria mais complexa Inclui processos de julgamento acerca do valor de ideias trabalhos métodos informações teorias produtos etc O processo de avaliar consiste basicamente em confrontar uma informação ideia produto com um critério ou conjunto de critérios internos ou externos ao objeto Diz se que um critério é interno quando os padrões de crítica referem se a exatidão coerência precisão eou ausência de falhas localizáveis no próprio material ou informação avaliada p ex julgar um relatório pela exatidão da linguagem e sua coerência com os objetivos do trabalho Um critério é considerado externo quando os padrões de julgamento podem ser encontrados em normas externas ao objeto ou informação Um exemplo desse tipo de julgamento seria avaliar a produção científica de um pesquisador comparando a à média nacional atingida por pesquisadores da mesma área A avaliação inclui todas as demais categorias de resultados de aprendizagem Fonte Com base em Bloom Krathwohl e Masia 1974 Psicologia organizações e trabalho no Brasil 257 de resultados seguindo a matriz de classificação de Anderson e colaboradores 2001 A taxonomia apresentada esquematica mente na Figura 64 e no Quadro 63 indica que esses processos são cumulativos de modo que os mais básicos recordar compreender e aplicar são condições necessárias ao domínio dos mais complexos analisar avaliar e criar Os três úl timos níveis estão relacionados a habilidades de solução de problemas Essas taxonomias podem ser úteis na formulação de provas e testes de cer tificação de competências no desenho de solu ções de ensinoaprendizagem entre outras apli cações em gestão de pessoas e em especial na gestão da aprendizagem no trabalho e no dese nho de estratégias de ensinoaprendizagem Taxonomia de Bloom e colaboradores para o domínio afetivo Cinco níveis compõem a taxonomia para os processos afetivos receptividade ou acolhimen to resposta valorização organização e caracte rização A Figura 65 mostra esses níveis O pri meiro receptividade acolhimento ou aquies cência referese ao grau de atenção do aprendiz em relação a um determinado valor Pode ser observado quando o aprendiz dirige sua atenção para ele de modo intencional e seletivo Até es se ponto o indivíduo age passivamente em rela ção ao valor mas ainda não age em função dele Isto é não há qualquer internalização Exemplos desse tipo de processo seriam somente prestar atenção a uma palestra acerca dos males do ta bagismo ou acerca das vantagens associadas a exercer uma forma participativa e democrática de gestão de pessoas A segunda categoria resposta supõe algu ma ação do indivíduo em relação ao estímulo Tal resposta pode ir da simples obediência a determi nações explícitas como listar a pedido de outra pessoa os malefícios do tabagismo ou relacionar as vantagens associadas à adoção de uma forma democrática de gestão de pessoas até a manifes tação de alguma satisfação por parte do aprendiz em relação ao valor como perceber ganhos em parar de fumar sentirse bem ao falar sobre prá ticas participativas de gestão de pessoas No terceiro nível encontrase a categoria valorização Resultados de aprendizagem desse tipo indicam que o valor comunicado na instru ção foi internalizado pelo aprendiz Existem ca racterísticas que distinguem valorização de res posta a categoria anterior Uma delas é a con sistência a adoção do valor não é esporádica outra é a persistência prolongase no tempo para além da instrução e por fim a persuasão o aprendiz procura convencer outras pessoas sobre a importância de um determinado valor Figura 63 Principais diferenças entre as taxonomias Fonte Anderson e colaboradores 2001 Avaliação Síntese Análise Aplicação Compreensão Conhecimento Criação Avaliação Análise Aplicação Compreensão Conhecimento 258 Zanelli BorgesAndrade Bastos Orgs Quadro 63 Aplicação do sistema de classificação Exemplos de classificação de conhecimento factual Lembrar Reconhecer datas de eventos importantes Recordar datas de eventos importantes Compreender Interpretar Parafrasear importantes autores e documentos Classificar Classificar casos observados e descritos Sumariar Redigir um breve resumo sobre eventos textos artigos Inferir Inferir princípios a partir de exemplos Comparar Comparar eventos Explicar Explicar causas de determinados eventos Aplicar Executar Adotar linguagem técnica ao descrever um fato Implementar Aplicar linguagem e conhecimentos sobre detalhes específicos sobre fatos Analisar Diferenciar discriminar detectar selecionar Distinguir informações relevantes de irrelevantes Organizar descobrir coerência integrar estruturar esboçar planos Determinar como os componentes de um todo se ajustam mutuamente ou funcionam dentro de uma estrutura como por exemplo identificar explicações a favor e contra determinadas interpretações de fatos históricos Atribuir desconstruir Determinar um ponto de vista valores vieses ou intenções de autores de textos ensaio monografia etc Avaliar Verificar detectar monitorar checar Detectar inconsistências ou falácias em textos informações e resultados determinar se um processo ou resultado ou produto possui consistência interna detectar a eficácia de um procedimento verificar se as conclusões de uma pesquisa ou intervenção extrapolam ou não as informações contidas nos resultados Criar Gerar formular hipóteses Gerar hipóteses alternativas para abordar um problema ou interpretação de fatos Planejar Delinear um procedimento para realizar uma tarefa planejar a redação de um texto sobre um fato histórico Produzir construir Inventar um novo texto sobre o assunto Fonte Com base em Anderson e colaboradores 2001 Complexidade dos processos cognitivos 1 Lembrar 3 Aplicar 4 Analisar 5 Avaliar 6 Criar 2 Compreender Tipo de conhecimento Factual Conceitual Procedural Metacognitivo Figura 64 Taxonomia de resultados de aprendizagem baseada em duas dimensões Fonte Anderson e colaboradores 2001 Psicologia organizações e trabalho no Brasil 259 Esse valor passa a ser usado pelo indivíduo co mo critério de julgamento e tem características em comum com as crenças e atitudes pessoais Um exemplo desse tipo de resultado de aprendi zagem pode ser observado no comportamento de alguém que tenta convencer outras pessoas a abandonar o vício de fumar ou a praticar gestão participativa no trabalho A quarta categoria organização refere se aos processos de reinterpretação do valor co municado pela instrução à luz de outros valores análogos ou antagônicos ao original Nesse ní vel o aprendiz analisa os diferentes ângulos do valor adquirido comparao a valores concor rentes e reelabora suas crenças e atitudes pes soais em função das novas informações afetivas O resultado é uma definição pessoal única e sin gular do valor em foco Exemplo desse tipo de elaboração seria o de um indivíduo que repensa seus hábitos de alimentação e suas atitudes em relação ao lazer e ao exercício físico após ter de cidido parar de fumar Outro exemplo seria o de um gestor que modifica suas estratégias reven do suas atitudes em relação ao compartilhamen to de informações problemas e soluções de tra balho com a equipe e com a família A última categoria caracterização cor responde aos resultados de maior grau de inter nalização de valores Nesse nível o valor passa a ser uma característica global incorporada ao comportamento do indivíduo Até o nível de va lorização os resultados das categorias do domí nio afetivo poderiam ser desenvolvidos em esco las e universidades Os dois últimos níveis orga nização e caracterização requerem a exposição duradoura e prolongada do indivíduo a dife rentes situações e contextos de aprendizagem além do desenvolvimento simultâneo de capa cidades cognitivas complexas Portanto seriam provavelmente resultados de aprendizagem in formal alcançados a longo prazo pela exposição ao componente sociocultural do ambiente pro posto no modelo de Illeris 2004 Taxonomia para o domínio psicomotor Na maior parte das organizações de trabalho o componente psicomotor dos resultados de aprendizagem não está presente como objetivo predominante mas se espera que ocorra como resultado da aprendizagem informal em cur to prazo estimulado pelo componente técnico organizacional do ambiente proposto por Ille ris 2004 Uma exceção pode ser encontrada em organizações militares ou em postos de trabalho nos quais a atividade predominante ou essencial a ser aprendida depende claramente de destreza p ex extração de dentes uso de armamentos de guerra pilotagem de aviões O componente psicomotor quase sempre faz parte da ação mas frequentemente não é a parte mais saliente ou predominante Entretanto no caso de atividades como natação dança fute bol e manuseio de materiais humanos em labora tórios é in discutível a importância o predomínio e a essencialidade da destreza motora para o su cesso da ação A Figura 66 ilustra a taxonomia de resultados de aprendizagem para o domínio psi comotor ordenados em cinco estágios percep ção posicionamento execução acompanhada mecanização e domínio com pleto Figura 65 Taxonomia do domínio afetivo Fonte Rodrigues Júnior 2006 Caracterização Organização Valorização Resposta Receptividade Figura 66 Taxonomia do domínio afetivo Fonte Rodrigues Júnior 2006 Domínio completo Execução acompanhada Percepção Posicionamento Mecanização 260 Zanelli BorgesAndrade Bastos Orgs A percepção consiste na atenção prestada pelo aprendiz aos movimentos componentes da ação completa suas conexões e consequências Até esse ponto o aprendiz apenas observa sem executar as ações e sem demonstrar qualquer automatização destas Aprender a dirigir auto móveis compreende inicialmente observação da posição do corpo pés e mãos do condutor instrutor ao realizar os movimentos de acelera ção desaceleração mudança de marchas ajuste de espelhos retrovisores ajuste do assento etc Envolve além disso a observação do comporta mento do condutor diante dos diferentes sinais de trânsito e condições de tráfego O segundo estágio da aprendizagem psi comotora é o posicionamento Nesse ponto o aprendiz ajusta seu corpo para executar os mo vimentos porém ainda não os executa Ajustase e ajusta o ambiente para executar os movimen tos Aqui já pode ser esperada alguma automa tização No exemplo de dirigir um automóvel o indivíduo ao entrar no carro seria capaz de po sicionarse adequadamente para realizar a ati vidade motora colocaria o cinto de seguran ça ajustaria a posição do assento do encosto do banco e dos espelhos retrovisores Observaria as condições do tráfego e testaria os demais recur sos do carro antes de colocálo em movimento O terceiro estágio denominado execução acompanhada referese a quando o aprendiz executa de modo hesitante os movimentos com ponentes da ação global Nessa fase ele de pende de instruções e acompanhamento Já é capaz de realizar corretamente sequências completas de comportamentos porém ainda não as automa tizou a ponto de independer da ajuda de outra pessoa Nessa fase o indivíduo já é capaz de tro car as marchas acelerar desacelerar e reagir ade quadamente a algumas situações de tráfego de forma automática O quarto componente da taxonomia me canização referese a ações completas executadas correta e inconscientemente pelo aprendiz As se quências de movimentos estão automatizadas e são rotineiras para o indivíduo Sua atenção final mente poderia voltarse para os perigos e desa fios do tráfego Nessa etapa o aprendiz conduzi ria sozinho o automóvel quase sem cometer er ros e sem qualquer auxílio de outra pessoa Na última categoria domínio comple to de movimentos o indivíduo já seria capaz de executar as ações motoras automaticamente e sem erros Nessa fase o motorista dirige bem em quaisquer condições de tráfego e situações sem acidentarse ou infringir as leis de trânsito A aprendizagem no domínio psicomotor requer repetição de situações de aprendizagem e a apresentação de feed backs pelo instrutor pro fessor ou colega Essas habilidades também re querem prática para garantir a prontidão para a ação Em casos nos quais o trabalho não exige o uso frequente de uma determinada habilida de motora é preciso treinamento e oportunida des de prática Exemplos desse tipo de habilida de estão disponíveis em todos os setores da eco nomia Bombeiros jogadores de futebol artistas de circo e policiais por exemplo realizam traba lhos que requerem prática e treinamento contí nuos além de cuidados especiais com o preparo físico e psicológico para a ação O sistema de classificação e hierarquização de Gagné Esse sistema é muito útil sobretudo quando as competências a serem aprendidas pelo indiví duo pertencem predominantemente ao domí nio cognitivo e exigem longas cadeias de prére quisitos de aprendizagem Em geral se referem a atividades cujos resultados esperados são exa tos ou que possuem somente uma solução cor reta Um exemplo desse tipo de aprendizagem está presente em atividades que exigem cálculo e estatística Nesses casos as situações de aprendi zagem requerem uma cuidadosa escolha de se quências de eventos de ensinoaprendizagem Esse sistema classifica os resultados cog nitivos de aprendizagem em cinco categorias as sociadas às diversas capacidades humanas habilidades motoras habilidades intelectuais estratégias cognitivas atitudes informação verbal Essas capacidades são respectivamente ob ser vadas em desempenhos humanos como utilizar uma serra elétrica para cortar ma deira realizar o acompanhamento financeiro com base nas normas de uma empresa Psicologia organizações e trabalho no Brasil 261 criar um novo produto para uma empresa de informática adotar um estilo participativo de liderança enunciar a missão e os objetivos de uma or ganização As condições necessárias para aprendêlas são bastante distintas Para Gagné 1967 1980 a aprendizagem desses cinco tipos de habilidades torna possíveis vários desempenhos humanos Essas capacida des são denominadas resultados de aprendiza gem e são classificadas de acordo com as seguin tes categorias informação verbal habilidades intelectuais estratégias cognitivas habilidades motoras atitudes Essas habilidades são respectivamente observa das em diversos desempenhos humanos como listar os nomes dos professores da escola informação verbal redigir um texto técnico de acordo com as nor mas gramaticais e ortográficas ou realizar um cálculo estatístico habilidades intelec tuais planejar a própria carreira a partir de au toavaliações de competências pessoais e profissionais estratégias cognitivas desenhar um vestido de baile trocar um pneu de um automóvel de passeio habilidades motoras participar de uma campanha antitabagista de preservação de recursos da natureza atitudes Informação verbal Também conhecida como conhecimento decla rativo a informação verbal está relacionada ao saber o quê Quando uma pessoa nomeia um objeto enuncia por extenso o nome de uma rua ou de uma avenida descreve um fato ocorrido nas férias presta informações simples a alguém falando escrevendo digitando ou desenhando uma gravura dizse que ela está utilizando sua capacidade de informação verbal Essas habilidades aprendidas praticamen te ao longo de toda a vida do ser humano são de uma enorme relevância nos processos de trans missão de conhecimentos Habilitam o indiví duo a sobreviver no dia a dia utilizando infor mações simples e úteis como nomes de localida des ruas alimentos pessoas e dias da semana Informação verbal é considerada prére quisito para a aprendizagem de habilidades in telectuais e motoras Por exemplo para apren der a pilotar um avião antes será preciso adqui rir informações verbais relativas a clima relevo correntes de ar normas de tráfego aéreo ma pas fotos áreas partes do avião da cabine do motor das turbinas entre outros componentes cognitivos da atividade pilotar aviões O Qua dro 64 traz exemplos de informações verbais re queridas de enfermeiros cirúrgicos e arqui tetos de interiores de acordo com Gagné e Medsker 2006 Informações verbais geralmente são ad quiridas e retidas na memória em estruturas or ganizadas de conhecimento e não como unida des isoladas como scripts schemas ou mapas São denominadas informações verbais porque apesar de serem conhecidas por meio de senten Quadro 64 Exemplos de informações verbais Enfermeiro da área cirúrgica Sem recorrer a anotações descreve a história clínica do paciente Nomeia os instrumentos e equipamentos necessários à extração de um pâncreas Arquiteto de interiores Identifica os requisitos legais associados à iluminação de ambientes de trabalho como escritórios Lista os fatores a serem considerados na escolha de cadeiras para o cliente Fonte Gagné e Medsker 2006 262 Zanelli BorgesAndrade Bastos Orgs ças enunciadas pelas pessoas não são necessa riamente memorizadas dessa forma podendo ser armazenadas na memória como imagens vi suais auditivas olfativas ou táteis por exemplo Contudo quando recuperadas pelo aprendiz este geralmente demonstra que as domina uti lizando meios orais ou escritos Imagine uma pessoa explicando a outra a localização de uma residência sem um mapa à disposição Ela terá de desenhar um esboço do caminho ou terá de descrever o trajeto com as próprias palavras e muitas vezes com a ajuda de gestos de orientação Um provador de vinhos saberá descrever verbalmente o sabor de um vi nho e indicar a sua procedência a partir de sua degustação ou daquilo que reteve na memória a respeito da bebida Habilidades intelectuais Esse tipo de capacidade aprendida torna o indi víduo capaz de saber como fazer as coisas En volve o uso de símbolos e varia quanto ao grau de complexidade sendo também chamada de conhe cimento procedimental Os símbolos utilizados pelo indivíduo para mediar sua interação com o ambiente podem incluir ações simples co mo distinguir letras números e sinais até ações mais complexas como tabular dados classificar objetos analisar resultados quantificar objetos eventos ou outros símbolos Gagné propôs um sistema de classificação de habilidades intelectuais que possibilita a vi sualização da interdependência e hierarquia en tre as quatro categorias discriminações concei tos regras e regras de ordem superior A apren dizagem de regras de ordem superior habilidade mais complexa que as demais depende do domí nio de discriminações conceitos e regras simples Uma característica desse sistema de clas sificação é que a aprendizagem de qualquer uma dessas categorias depende da aprendizagem de outras mais simples Além disso as condições necessárias a aquisição retenção e transferência de cada uma dessas habilidades são bastante dis tintas entre si As quatro categorias de resultados de aprendizagem formam uma cadeia de prére quisitos que possibilita a criação de hierarquias de aprendizagem muito úteis no estabelecimen to da ordem de apresentação dos conteúdos e no planejamento instrucional como um todo As discriminações são definidas como a capacidade de distinguir fenômenos físicos co mo sons formas cores e texturas Discrimina ções são necessárias à formação de conceitos definida como a capacidade de classificar fenô menos a partir de suas características críticas Os conceitos requerem a aprendizagem prévia de discriminações e são componentes fundamentais de uma regra São conceitos con cretos quando a capacidade esperada é a de classificar objetos em função de suas caracterís ticas físicas Como as discriminações eles são aprendidos muito cedo na vida e perduram sen do úteis como base para outras aprendizagens mas às vezes um trabalhador precisará receber algum treinamento como é o caso dos bombei ros que devem aprender a identificar os tipos de incêndios Os conceitos são chamados definidos quando a classificação a ser feita necessariamen te exige a existência de uma definição Por exem plo na aprendizagem sobre planejamento estra tégico ficará muito difícil alguém identificar e classificar ameaças e oportunidades mis são e estratégia se as definições desses concei tos não tiverem sido apresentadas e aprendidas anteriormente Regras por sua vez especificam relações entre dois ou mais conceitos e podem ser enun ciadas sob a forma de proposições Para serem adquiridas as regras requerem o domínio das discriminações e dos conceitos que as com põem Regras de ordem superior habilidades in telectuais mais complexas do que as anteriores são aquelas que resultantes da combinação de múltiplas regras são requeridas para desempe nhar uma tarefa ou resolver um problema As regras de ordem superior também ne cessitam da aprendizagem prévia de discrimina ções conceitos e regras mais simples Também chamadas de solução de problemas as regras de ordem superior são portanto a mais comple xa das habilidades intelectuais sendo construídas a partir das demais Resultam pois da combi nação de regras mais simples têm grande gene ralidade e são aplicáveis em muitas situações e contextos O Quadro 65 traz exemplos de ha bilidades intelectuais requeridas de enfermeiros cirúrgicos e arquitetos de interiores de acordo com Gagné e Medsker 2006 Os adultos normalmente aprendem con juntos organizados de habilidades intelec tuais Psicologia organizações e trabalho no Brasil 263 relacionadas a algum tópico ou atividade Difi cilmente aprendem um único conceito ou regra As habilidades que compõem esses conjuntos de capacidades devem ser adquiridas de acor do com uma sequência lógica que respeite a se quência de prérequisitos Estratégias cognitivas de acordo com Gagné e Medsker Também chamadas de conhecimentos estra tégicos comportamentos de autogerencia mento ou controle executivo de outros processos cog nitivos de aprendizagem essas estratégias capa citam o indivíduo a controlar mo nitorar ava liar e corrigir eventuais falhas em seus próprios processos psico lógicos de aprendizagem Podem ser aplicadas em todos os processos de aprendi zagem como na atenção na aquisição na me morização na transferência ou no aprender a pensar e a aprender Estratégias cognitivas cos tumam ser mais gerais que as outras quatro ca tegorias de resultados de aprendizagem e po dem ser usadas para controlar a aprendizagem das demais capacidades Estratégias cognitivas podem ser sim ples ou complexas Segundo Gagné e Medsker 2006 um exemplo de estratégia simples é aquela que ocorre quando uma pessoa perde um objeto e precisa rever mentalmente todas as ações anteriores em que teve de utilizálo Estra tégias mais complexas são usadas por cientistas para inventar uma nova teo ria e criar novos ex Quadro 65 Exemplos de habilidades intelectuais Discriminações Enfermeiro da área cirúrgica Distinguir diferentes sons provenientes do coração utilizando estetoscó pio Arquiteto de interiores Distinguir diferentes variações de cores em tecidos para estofados em móveis para escritório Conceitos Enfermeiro da área cirúrgica Identificar o nome dos instrumentos cirúrgicos utilizados durante a cirurgia Arquiteto de interiores Classificar exemplos e não exemplos de mobiliário de um determi nado estilo Regras Enfermeiro da área cirúrgica Interpretar ordens escritas pelo médico em gráficos sobre o estado do paciente Arquiteto de interiores Fornecer uma planta baixa de um escritório determinando o modo pelo qual muitos trabalhadores poderão acomodarse nesse espaço físico Regras de ordem superior Enfermeiro da área cirúrgica Determinar se um paciente no período pósoperatório requer atenção imediata do cirurgião Arquiteto de interiores Elaborar um projeto de decoração para o escritório Fonte Gagné e Medsker 2006 264 Zanelli BorgesAndrade Bastos Orgs perimentos para testála O Quadro 66 mostra exemplos de estratégias cognitivas utilizadas por arquitetos e enfermeiros Essas habilidades que controlam os pro cessos psicológicos do aprendiz ou estratégias cognitivas se desenvolvidas apropriadamen te tornam o indivíduo um autoaprendiz ou um pensador independente Estratégias cognitivas entretanto não devem ser confundidas com re gras de ordem superior Estas últimas se aplicam a situa ções em que o problema existe e cabe ao aprendiz solucionálo a partir de uma combina ção de regras que julgar apropriada Estratégias cognitivas por sua vez são uti lizadas em situações nas quais o aprendiz é quem define o problema e procura uma maneira de so lucionálo Nesse caso ele não dispõe de regras previamente estabelecidas como adequadas à solução daquele problema Há evidências de que as estratégias cognitivas são mais facilmente de senvolvidas por pessoas que já usaram regras de ordem superior para solucionar uma grande va riedade de problemas Habilidades motoras de acordo com Gagné e Medsker O foco da aprendizagem de habilidades mo toras é no uso apropriado de músculos e membros pa ra executar desempenhos precisos suaves e em tempo adequado As habilidades motoras são im portantes capacidades em alguns contextos po rém em outros sua contribuição é pequena Carpinteiros necessitam destreza no ma nuseio de ferramentas e materiais para evi tar danos pessoais e desperdício de materiais Quem joga futebol precisa preparo força re sistência equilíbrio agilidade e velocidade pa ra deslocarse e completar as jogadas de acordo com um esquema tático e as características do campo e do adversário Esses exemplos referemse a capacidades de executar movimentos que compõem ações motoras organizadas ou habilidades motoras Elas também são necessárias em outros aspec tos da vida como abrir uma garrafa de vinho jogar voleibol dar nó em gravata ou desenhar a figura humana Um professor entretanto precisa dominar os conteúdos que deseja transmitir e conhecer didática A parte motora de seu trabalho é im portante mas talvez não decisiva para que sua competência seja observada Dicção entonação de voz gesticulação e movimentação em sala de aula são dimensões de seu desempenho mais fa cilmente treináveis do que as demais Atitudes de acordo com Gagné e Medsker Atitudes são estados mentais adquiridos que in fluenciam o indivíduo a escolher a ação na qual se engajará São relativamente estáveis ao longo do tempo e fazem o indivíduo se comportar de modo consistente em diferentes situações Po dem consistir de demonstrações de preferências ou aversões a certas atividades objetos ou pes Quadro 66 Exemplos de estratégias cognitivas Enfermeiro da área cirúrgica Inventar um novo procedimento para aumentar a eficiência dos serviços de enfermagem na sala de operações Inventar um jingle com rimas para relembrar os nomes de todos os músculos pertencentes aos grupos musculares do abdome e dos membros inferiores Arquiteto de interiores Inventar uma distribuição original de móveis e objetos em um ambiente de escritório que otimize o aproveitamento do espaço físico favoreça e interação entre pessoas e ao mesmo tempo garanta certa privacidade a cada ocupante Fonte Gagné e Medsker 2006 Psicologia organizações e trabalho no Brasil 265 soas Ou podem incluir atos de cidadania e so lidariedade Elas estão presentes por exemplo no de sempenho de um cidadão que decide ajudar uma pessoa idosa a atravessar a rua na escola quando os alunos decidem participar de uma campanha contra a violência no trânsito na atenção que o gerente possa dar aos sentimen tos de seus subordinados e às relações interpes soais saudáveis no setor que coordena Atitudes geralmente são formadas por um importante componente afetivo ou emocional mas incluem também aspectos cognitivos e consequências comportamentais Para alguns atitudes envolvem crenças e valores pessoais embora estes sejam normal mente mais gerais enquanto atitudes são mais específicas e orientadas para certas finalidades As preferências pessoais ilustram as tendências individuais influenciadas pelas atitudes A APRENDIZAGEM E O TRABALHO DAS PESSOAS As aprendizagens formal e informal podem ser medidas por meio de testes provas e outros ti pos de instrumentos de valoração de rendimen to ou por meio da expressão de competências ou desempenhos no trabalho Sabese por exem plo que alguém aprendeu algo novo quando exibe novos desempenhos no trabalho Notase esse tipo de mudança ao se observar novas for mas de realizar antigas tarefas ou a apresentação de um novo comportamento jamais demonstra do anteriormente pelo indivíduo nesse contexto A exibição de novas competências no trabalho é conhecida como transferência de treinamento ou transferência de aprendizagem que depen de para a sua expressão de condições propícias condições internas e externas para tal Sabendose como se identifica que al guém aprendeu algo e que essa aprendizagem está sendo transferida vamos identificar quais ca rac terísticas indivi duais e variáveis do con texto organizacional e do treinamento exercem in fluência positiva ou negativa sobre a apren dizagem em ambientes de trabalho Esse co nhecimento sobre variáveis do aprendiz e do ambiente pode ser utilizado para planejar exe cutar e avaliar ações de TDE como é deta lhadamente tratado nos livros organizados por BorgesAndrade Abbad e Mourão 2006 e Ab bad e colaboradores 2012a Uma síntese será apresentada a seguir A competência é compreendida como a expressão bemsucedida de um conjunto de CHAs em desempenhos no trabalho O desem penho bemsucedido ou exemplar no trabalho é função de múltiplos fatores São condições ne cessárias ao desempenho competente os conhe cimentos essenciais à aquisição de CHAs saber o quê como quando e para quê saber fazer e saber ser a motivação querer fazer e as condições ambientais adequadas poder fazer para adquirir reter e aplicar novos CHAs em di ferentes situações e contextos A Figura 67 es quematiza essas ideias O conceito de desempenho no trabalho é usado para exprimir conjuntos de comporta mentos ligados a tarefas papéis normas expec tativas metas e padrões de eficiência e eficácia estabelecidos em ambientes organizacionais In clui o quê como onde quando para que e com que padrões as tarefas são executadas pelas pes soas Quando alguém diz O desempenho de Pe Figura 67 Condições necessárias ao desempenho competente Condições ambientais Conhecimento habilidades atitudes Motivações metas aspirações Poder fazer Saber fazerSaber ser Querer fazer Desempenho competente 266 Zanelli BorgesAndrade Bastos Orgs dro nas provas bimestrais foi excelente quer di zer que Pedro além de saber o que conteúdo estava sendo testado nas provas sabia como re solvêlas respeitando certos padrões ou gabari to O conceito de desempenho compreende os conceitos de conhecimentos habilidades atitu des os saberes e motivações o querer fazer os quais são disposicionais por exprimirem não apenas ocorrências mas relações entre compor tamentos condições e motivos Para que o desempenho seja eficaz entre tanto são necessárias certas condições As pes soas precisam saber fazer e querer fazer a tarefa de acordo com um determinado padrão de ex celência Necessitam também de suporte organi zacional para a execução eficaz do trabalho As sim para que o desempenho redigir e digitar correspondências observando padrões estéticos usuais em sua unidade de trabalho e as regras ortográficas e gramaticais ocorra a contento é necessário suporte organizacional computador com processador de texto em condições de uso endereços dos destinatários prazo realista pa ra a execução do trabalho informações sobre o conteú do da mensagem apoio gerencial entre outras condições Além disso é necessário domínio da tare fa treinamento em editoração de texto expe riência em digitação de textos e conhecimento de regras gramaticais e ortográficas etc e mo tivação para realizála de acordo com as exigên cias da organização O conceito de desempenho competente compreende portanto a expressão de um conjunto de habilidades conhecimentos atitudes experiências pessoais do indivíduo en tre outras disposições pessoais preditivas do sa ber fazer e além disso motivação e condições propícias de trabalho O que o indivíduo aprende em TDE ou no trabalho são conhecimentos habilida des e atitudes que podem se manifestar como desempenhos voltados para metas organizacio nais Geralmente o desempenho para ser consi derado competente deve estar de acordo com os valores organizacionais de eficiência e eficácia Porém a ocorrência de desempenho competen te e a aprendizagem dos CHAs geradores dessas competências dependem de vários fatores cha mados de condições internas e externas à apren dizagem individual Entre as condições internas estão ca rac terísticas demográficas sexo idade es co laridade cognitivas e motivacionais dos indiví duos as quais são definidas mais adiante Entre as condições externas estão variáveis do ambiente organizacional no ca so da aprendizagem informal ou espontânea características das situações ou eventos de ensino que influenciam a aquisição e a transferência lateral no caso da aprendizagem induzida por treinamentos No primeiro caso as condições externas não são necessariamente planejadas para pro duzir a aprendizagem Elas fazem parte do con texto organizacional e compreendem o supor te ambiental gerencial psicossocial e material ao desempenho e à aprendizagem informal No se gundo caso as condições externas são necessaria mente planejadas para produzir aprendizagem O leitor encontrará explicações detalhadas sobre as variáveis individuais que influenciam a aprendizagem e a transferência de aprendiza gem em Meneses e colaboradores 2006 Para conhecer instrumentos de avaliação de algumas dessas características devese ler sobre autoefi cácia Meneses Abbad 2012a motivação e va lor instrumental Abbad Lacerda Pilati 2012 e perfil cognitivo e comportamental Zerbini Pilati 2012 O retângulo inferior da Figura 68 apresenta algumas dessas variáveis No retângulo superior da Figura 68 estão representadas as condições externas à aprendi zagem informal no trabalho Elas dizem respeito ao grau de apoio oferecido por colegas e chefias ao funcionário que busca aprender e aplicar no vas habilidades em suas rotinas de trabalho In clui também fatores ligados à qualidade das in formações e da gestão do conhecimento orga nizacional bem como do suporte e condições materiais de trabalho qualidade e disponibi lidade de equipamentos materiais recursos de trabalho O ambiente também pode ser avalia do em termos de restrições ou falta de supor te Há por esse motivo no questionário de Coe lho Júnior 2004 alguns itens de conteúdo des favorável que avaliam restrições situacionais ou de falta de suporte à aprendizagem no ambien te de trabalho São exemplos desse tipo de item meus chefes inibem o uso das minhas no vas habilidades no trabalho meus colegas criti cam quando cometo falhas ao aplicar novas habi lidades no trabalho Mais informações sobre essas Psicologia organizações e trabalho no Brasil 267 variáveis e medidas podem ser encontradas nos trabalhos de Abbad e colaboradores 2012b As condições externas à aprendizagem in duzida por TDE dizem respeito a eventos ins trucionais planejados para facilitar a aprendiza gem retângulo intermediário na Figura 68 Os treinamentos T em ambientes organizacionais desenvolvem intencionalmente os CHAs necessá rios ao desempenho exemplar relacionado a me tas organizacionais por meio do planejamento e da execução de eventos instrucionais que propi ciam as condições necessárias à aprendizagem e à transferência Atividades de desenvolvimento D tam bém podem fazer isso mas dependem das es colhas dos indivíduos pois estão relacionadas à autogestão da aprendizagem nas organizações e a metas de desenvolvimento de carreira dos in divíduos O mesmo pode fazer a educação E mas nesse caso a escolha dependerá de muitos elementos desde o próprio indivíduo se adulto até seus professores pais e demais agentes que tomam decisões educacionais na sociedade pois a educação está relacionada a metas de forma ção mais geral e contínua do cidadão Essas condições de aprendizagem ineren tes a TDE compreendem a escolha dos mo dos de entrega da instrução cursos presenciais semipresenciais a distância autoinstrucionais das mídias ou meios de ensino materiais im pressos digitais vídeos rádio videoconferên cias simuladores televisão intranet ou internet entre outros das estratégias de ensino exposi ção oral estudos de caso dramatização expo sição dialogada painel integrado discussão em grupo modelação comportamental simulação etc de sequên cias de conteúdos adequadas aos objetivos de ensino e que respeitem os princí pios de aprendizagem subjacentes a cada domí nio bem como a definição dos critérios e das medidas de avaliação do alcance dos objetivos de TDE testes de papel e lápis exercícios prá ticos relatórios projetos Além de planejar ações de TDE de mo do sistemático e cuidadoso respeitando a natu reza dos processos psicológicos de aprendiza gem retenção e transferência devese respeitar as diferenças individuais Isso implica criar con dições para que indivíduos com diferentes mo tivações repertórios de entrada estilos pessoais Figura 68 Condições internas e externas à aprendizagem e ao desempenho competente Desempenho competente Condições externas à aprendizagem informal ou espontânea Qualidade das informações Suporte gerencial e psicossocial Suporte material Condições externas à aprendizagem induzida por TDE Modos de entrega da instrução Qualidade das mídias e recursos de ensino Adequação das estratégias instrucionais Sequência de apresentação de conteúdos Procedimentos de feedback aos aprendizes Condições externas à aprendizagem Sexo idade nível de instrução formação profissional Motivação para aprender Motivação para transferir a aprendizagem Autoeficácia Valor instrumental do treinamento Lócus de controle Comprometimento com a carreira e com a organização Estratégias de aprendizagem 268 Zanelli BorgesAndrade Bastos Orgs e níveis distintos de inteligência adquiram igual mente os CHAs descritos nos objetivos educa cionais ou de treinamento Os cursos mediados por computador e pela internet que utilizam novas tecnologias da informação e comunicação NTICs inteligência artificial e realidade vir tual poderão vir a possibilitar a personalização dos cursos e o respeito às diferenças individu ais dos aprendizes No outro extremo estão os tradicionais cursos presenciais com aulas expo sitivas e estrutura fixa os quais têm dificuldade de adaptar estratégias de ensino para otimizar a aprendizagem de todos os perfis de alunos Um dos grandes desafios das áreas de TDE é garantir um alto grau de estruturação dos even tos instrucionais e ao mesmo tempo respeitar as diferenças individuais Todas as ações de indução da aprendizagem visam em última instância a minimizar os efeitos das diferenças individuais sobre o alcance de objetivos Porém em alguns casos quando as competências são complexas o que se pretende é salientar as diferenças indivi duais para garantir criatividade na resolução de problemas e na criação de respostas originais aos desafios do ambiente Em outros casos em situações nas quais todos precisam expressar a mesma competência o que se pretende é nivelar e manter semelhan tes os desempenhos finais dos aprendizes In formações sobre missão estrutura e funciona mento organizacionais são exemplos de conhe cimentos que precisam ser adquiridos por todos os que trabalham na organização Outro desafio é criar ambientes de traba lho propícios à aprendizagem por meio de or ganização disseminação e armazenamento de informações de melhorias das condições ligadas a clima social no trabalho e práticas gerenciais de estímulo à aprendizagem e ao uso de novas habilidades no trabalho entre outras Condições externas contextos organizacionais e eventos instrucionais que influenciam a aquisição e a transferência As condições necessárias à aquisição à transfe rência e ao desempenho eficaz no trabalho são semelhantes ou coincidentes em muitos aspec tos Restrições nos recursos materiais e financei ros por exemplo podem tanto afetar o desem penho como a transferência de aprendizagem A falta de definição de objetivos de trabalho que contemplem a aplicação de habilidades apren didas ou de materiais necessários ao alcance de uma meta de trabalho pode impedir ou dificul tar a transferência de aprendizagem e o desem penho eficaz nas tarefas do cargo Ambientes organizacionais que disponibi lizam os recursos materiais apropriados e ofe recem suporte ao desempenho exemplar prova velmente terão maiores índices de aquisição e transferência do que organizações que costumam responsabilizar apenas os indivíduos pelo nível de competência que apresentam Nem sempre os indivíduos podem superar as restrições situa cionais tampouco têm o poder necessário para modificar condições adversas de trabalho Nes ses casos o saber fa zer e o querer fazer não são condições suficientes para que o desempenho competente ocorra A aquisição de CHAs pe los indivíduos também não é requisito suficien te para que os resultados da aprendizagem pos sam emergir no trabalho sob a forma de novas competências Muitas ações de TDE mostramse inú teis por não haver suporte ao uso de novas habi lidades no trabalho Algumas organizações por exemplo compram pacotes caríssimos de cursos gerenciais com a finalidade de desenvolver novas formas de gestão participativa na organização Porém quando os gerentes retornam do evento de TDE encontram uma estrutura hierárquica rígida um processo de tomada de decisão verti cal descendente falta de integração entre unida des de trabalho e um ambiente pouco propício ao pensamento divergente e à inovação Quais são as chances de esses gestores aplicarem téc nicas participativas de tomada de decisão na or ganização Os CHAs adquiridos dependem de condições externas para serem retidos e aprovei tados pelo indivíduo em seu trabalho Abbad 1999 Abbad et al 2012c Existem escalas de avaliação para o diag nóstico de suporte à aprendizagem e à transfe rência que podem auxiliar o gestor a promover um ambiente propício à aprendizagem informal e formal Algumas dessas escalas foram descritas por Coelho Júnior Abbad e Todeschini 2005 Suporte à aprendizagem é avaliado como a per cepção do indivíduo sobre o estímulo oferecido por chefes pares e colegas à aprendizagem natu Psicologia organizações e trabalho no Brasil 269 ral ou espontânea no trabalho Inclui além do suporte psicossocial o suporte material aos pro cessos e resultados da aprendizagem Esses au tores construí ram escalas por meio das quais são avaliadas as percepções dos indivíduos so bre o incentivo de pares e chefias à aprendiza gem informal e à transferência de CHAs para o trabalho Muitas pesquisas vêm mostrando tam bém que variáveis de suporte à transferência de treinamento são as que melhor explicam a apli cação de novas aprendizagens no trabalho In formações sobre resultados de pesquisas que re lacionam suporte a transferência de treinamen to são encontradas em Abbad Freitas e Pilati 2006 Abbad e colaboradores 2012bc e Bis po 2012 Algumas práticas de gestão de pes soas fa vorecem a aquisição e a transferência de apren dizagens para o trabalho Entre as mais eficazes para favorecer o desempenho competente no tra balho estão o acompanhamento o feedback e a orientação individualizada Outras ações organi zacionais promovem a aprendizagem ativa por meio da criação de situações nas quais os indi víduos são estimulados a buscar novas soluções para antigos problemas ou a criar novos produ tos processos ou serviços As organizações pro movem concursos premiações jogos organiza cionais e similares para que seus colaboradores adquiram novos CHAs como ferramentas para atingir um objetivo organizacional A sequência os meios e as estratégias de aprendizagem são escolhidos pelo próprio indivíduo Nesses casos o desenvolvimento dos novos CHAs é efeito se cundário desses programas O avanço da internet e o desenvolvimen to de novas tecnologias da informação e comu nicação NTICs tornaram o teletrabalho e as equipes virtuais uma realidade cada vez mais frequente na atualidade Além disso a abun dância de informações acessíveis na internet re quer e ao mesmo tempo facilita a formação de comunidades de aprendizagem As organiza ções estão tirando proveito dessa situação Estão criando repositórios de informações e também estimulando as pessoas a interagirem entre si e com esses meios para encontrar soluções con juntas para problemas ou criar novos produtos ou serviços As comunidades de aprendizagem e de prática que se formam em torno de objetivos comuns nesses contextos podem ter seus inte grantes espalhados pelo planeta Grandes ban cos de informações sistemas eletrônicos inteli gentes de mineração de informações que faci litam a organização e a seleção de informações relevantes bem como os recursos avançados da internet que possibilitam o contato síncrono e assíncrono entre pessoas de diferentes países or ganizações e culturas podem se bem utilizados estabelecer condições propícias à aprendizagem ativa contínua e cooperativa As organizações também têm de estimu lar a disseminação de conhecimentos por meio de mecanismos de codificação e socialização de conhecimentos relevantes Foge ao escopo deste capítulo a análise dos processos que articulam a aprendizagem individual à organizacional Ex plicações sobre aprendizagem organizacional podem ser encontradas em Abbad e colabora dores 2013 Foquemos agora nos eventos instrucio nais que podem favorecer ou não a aprendiza gem O modelo de processamento de informa ções da Figura 61 sugere uma sequência de pro cessos cognitivos que ocorreriam enquanto as pessoas aprendem BorgesAndrade 1982 Se fosse possível colocar aqueles processos cogniti vos em uma sequência linear simples que tives se início e fim tudo começaria com 1 as expectativas do indivíduo que já determinariam i 2 a atenção e a percepção seletiva que ele utilizaria para decidir quais aspectos de seu ambiente seriam efetivamente transformados em informações Estas seriam então i 3 repassadas na memória de curto prazo Depois i 4 codificadas e i 5 armazenadas na memória de longo pra zo 270 Zanelli BorgesAndrade Bastos Orgs Contudo isso garantiria a aquisição dos CHAs e sua manutenção mas não seu uso no trabalho Para isso outros dois processos cognitivos deve riam ocorrer nas estruturas cognitivas 6 transferência e i 7 recuperação Como resultado desses processos o indivíduo poderia 8 organizar seu desempenho e emitilo no ambiente que por sua vez poderia prover retroalimentação e consequentemente i 9 o reforçamento do referido desempenho No mundo real muitos desses proces sos podem ocorrer simultaneamente e em sequên cias diferentes das apresentadas no mo delo Contudo esse ordenamento sugere uma sequên cia de eventos instrucionais que deve riam ser levados em conta caso alguém decidisse organizar um contexto de ensino para facilitar a aprendizagem e a sua transferência para o tra balho Desse modo alguém que fosse planejar o ensino de CHAs deveria pensar em 1 criar expectativas de sucesso ou de confir mação de desempenho 2 informar os objetivos ao aprendiz 3 dirigir a atenção do aprendiz 4 provocar a lembrança de prérequisitos 5 apresentar o material de estímulo 6 prover orientação de aprendizagem 7 ampliar o contexto da aprendizagem por meio de situações ou novos exemplos 8 programar ocasiões de prática visando a re petir o desempenho 9 provocar o desempenho 10 prover retroalimentação confirmando ou corrigindo o desempenho Nem sempre todos esses eventos instru cionais seriam necessários ou aplicáveis ou de veriam ser seguidos nessa ordem mas eles re presentam um conjunto de preocupações que deveria ser levado em conta No planejamento sistemático do ensino esses eventos tornamse instrumentos úteis para ativar manter melho rar ou facilitar os processos cognitivos envolvi dos na aprendizagem Sua utilização adequada transformase em método eficiente para a aqui sição dos CHAs esperados Os eventos instrucionais podem ser utili zados para obter diferentes tipos de resultados de aprendizagem Não existem eventos que se jam indistintamente úteis para a aprendiza gem de quaisquer categorias de desempenho ou CHAs Eles são na verdade específicos para o ensino de cada tipo ou conjunto de tipos de re sultados de aprendizagem Ma nuais de instru ção e outros recursos de suporte ao desempe nho no trabalho podem ou deveriam ser ela borados de acordo com esses 10 passos No ensino de regras de ordem superior o evento instrucional número 1 apropriado pode ria ser lembrar o aprendiz das situações de tra balho ou dos problemas que ele poderia resolver se passasse a ser capaz de utilizar as combina ções de regras relativas a essa habilidade intelec tual O evento número 2 no caso da aquisição de informações verbais poderia ser uma descri ção sintética dos conhecimentos que se espera do aprendiz e das relações que teriam com ou tros conhecimentos que ele já domina Se o que se deseja ensinar é uma habilida de motora que envolva a cuidadosa operação de uma máquina o evento número 3 poderia ser a utilização de instruções verbais ou de cores que ressaltassem os componentes da máquina pa ra os quais a atenção deve ser dirigida O even to número 4 seria utilizado quando a habilidade que se deseja atingir dependesse da prévia aqui sição de outra habilidade Assim o aprendiz se ria lembrado quando fosse aprender uma regra que relaciona conceitos das atribuições essen ciais destes Se o objetivo de ensino fosse a aquisição de um dado conceito o evento número 5 seria o fornecimento de vários exemplos em que ele aparece e de vários outros exemplos em que não aparece seguido do evento número 6 que seria a apresentação do enunciado do conceito seguida de uma explicação sobre as situações em que ele se aplica e não se aplica aos exemplos fornecidos durante a realização do evento número 5 Esse mesmo evento número 6 no caso de uma habi Psicologia organizações e trabalho no Brasil 271 lidade motora poderia ser a apresentação de al guma regra ou norma que serviria de orientação simples mas precisa acerca de uma sequência de movimentos motores que o aprendiz necessi taria sempre seguir O evento número 7 no caso da aquisição de regras de ordem superior seria a programa ção de uma ampla variedade de situações em que o aprendiz poderia utilizar combinações de re gras e conceitos para resolver problemas Se isso fosse seguido de contextos em que seriam apre sentados problemas para os quais as referidas re gras e combinações de regras não se aplicariam e em que coubesse ao aprendiz desenvolver no vas soluções a partir de uma redefinição desses problemas então estaria sendo ativado o evento número 5 para a aquisição de outra competên cia mais complexa a estratégia cognitiva O evento número 8 ocorreria no caso da aquisição de atitudes quando o aprendiz fosse colocado em situações simuladas e dele fosse es perado que apresentasse evidências relativas aos comportamentos que escolhesse demonstrar As vivências ou dramatizações realizadas para que fossem praticadas respostas amáveis em si tuações de atendimento ao público seriam um exemplo disso Se em seguida o aprendiz fosse colocado em uma si tuação real em que devesse fazer a mesma coisa mas na condição de em pregado em treinamento o evento 9 já estaria sendo utilizado A retroalimentação evento número 10 deveria confirmar ou corrigir o desempenho apresentado Se a aquisição esperada fosse rela cionada a uma habilidade motora complexa ou a regras de ordem superior muitas vezes o pró prio contexto se encarregaria de prover a refe rida confirmação Mas isso pode não ocorrer e nesse caso esse contexto deveria ser programa do para que a confirmação ocorresse No caso da aquisição de habilidades motoras simples ou de conceitos ou regras muitas vezes é preciso mos trar o que deu errado para que a retroalimen tação seja efetivamente informativa Há eventos aplicáveis ao planejamento de um único tipo de aprendizagem Por exem plo no desenvolvimento de atitudes uma forma bastante efetiva de apresentar o material de estí mulo evento número 5 e de prover orientação da aprendizagem evento número 6 é apresen tar ao aprendiz algum modelo humano que seja considerado competente demonstrando com portamentos que indiquem que ele tem a atitu de desejada e receba retroalimentação Outros eventos instrucionais podem ser comuns a diferentes tipos de resultados de aprendizagem Para todas as subcategorias de habilidades intelectuais discriminações con ceitos regras e regras de ordem superior por exemplo o evento número 3 pode ser a apresen tação de instruções verbais e gestos que chamem a atenção para o objeto ou característica que se tornarão a seguir os estímulos relevantes para a aprendizagem De qualquer maneira sejam os eventos ins trucionais aplicáveis a uma única categoria de re sultados de aprendizagem ou a um conjunto des tas eles são sempre usados como condições de ensino externas que ativam processos internos visando à obtenção de algum desempenho espe rado Tais condições podem ser acionadas em situa ções em que a entrega da instrução é pre sencial na qual os eventos são em sua maio ria manejados pelo instrutor ou por meios im pressos em que os eventos estão sob o contro le da linguagem escrita ou a distância em que seu controle está nos meios proporcionados por ambientes virtuais de ensinoaprendiza gem AVEAs Treinamento em serviço e gestão de desempenhos no trabalho para promover a aprendizagem deveriam segundo a abordagem descrita nesta seção seguir a mesma lógica apli cada no desenho de eventos instrucionais A falta de instruções de objetivos claros de desempenho e de feedbacks ao aprendiz pode di ficultar a aprendizagem formal ou informal no tra balho A falta de oportunidade de praticar repe tidas vezes uma nova habilidade em diferentes situações eou a baixa qualidade ou insuficiência de recursos materiais também são fatores que dificultam ou obstaculizam a aprendizagem for mal e informal bem como a expressão de novas competências no trabalho Contudo condições externas organizacionais e instrucionais não são as únicas que podem determinar a aprendiza gem no trabalho Ela também depende de certas características dos aprendizes As abordagens apresentadas nesta parte do capítulo são consideradas cognitivistas Pres crevem eventos instrucionais distintos para cada tipo de objetivo e para cada nível de complexi dade dos processos de aprendizagem De acor 272 Zanelli BorgesAndrade Bastos Orgs do com essas abordagens o estímulo à apren dizagem de habilidades cognitivas menos com plexas requer eventos externos simples que não incluem necessariamente interações com ou tras pessoas como sugerido por algumas ou tras abordagens Assim a recordação de nomes de pessoas ou datas de eventos históricos requer apenas repetição mental ou oral desses conteú dos Enquanto a solução de problemas comple xos que exigem avaliação e criação de novas so luções exige eventos externos mais elaborados como simulação e estudos de caso Abordagens construtivistas inclusive a só ciohistórica defendem a participação ativa do aprendiz interação e diálogo com outras pes soas experimentação simulação solução de problemas respostas criativas desafios e pes quisa e estímulo à integração de experiências e conhecimentos prévios do indivíduo na cons trução de quaisquer ou de quase todos os no vos conhecimentos e aprendizagens Em alguns casos o aprendiz participa da construção dos objetivos educacionais e da escolha do desenho instrucional adequado às suas necessidades e ex pectativas e ao contexto Em desenhos basea dos em abordagens construtivistas estimulase a aprendizagem autônoma por meio do estudo autorregulado autodirigido autoorganizado e autodeterminado a aprendizagem com base em diálogo e troca de conhecimentos entre profes sor e aluno e solução conjunta de problemas Condições internas características individuais que facilitam a aquisição e a transferência As pessoas diferem em uma grande variedade de características entre as quais repertório de entrada experiências anterio res e conhecimentos habilidades e atitudes adquiridos pelo indivíduo dados sociodemográficos e profissionais se xo idade escolaridade formação condição socioeconômica tempo de serviço etc psicossociais lócus de controle autoeficácia comprometimento motivacionais motivação para aprender e para transferir valor instrumental força motivacional cognitivocomportamental estratégias cog nitivas comportamentais e autorregulatórias de aprendizagem Definições e descrição geral de medidas dessas variáveis são apresentadas por Meneses e colaboradores 2006 No Brasil foram construídas e valida das diversas escalas de avaliação dessas caracte rísticas individuais que afetam a aprendizagem no trabalho Tais escalas podem ser úteis pa ra o diagnóstico na prática da gestão de apren dizagem no trabalho Algumas delas estão des critas em detalhe nos trabalhos sobre autoefi cácia de Meneses e Abbad 2012a motivação e valor instrumental de Abbad Lacerda e Pila ti 2012 lócus de controle de Meneses e Ab bad 2012b e estratégias de aprendizagem e de aplicação do aprendido no trabalho de Zerbini e Pilati 2012 Os aprendizes devem dominar os conhe cimentos prérequisitos níveis inferiores nos sistemas de classificação de Bloom Anderson ou Gagné sem os quais não seria possível apren der habilidades mais complexas Os indivíduos não são semelhantes entre si e além disso al gumas características nas quais diferem intera gem com algumas condições que podem pro duzir resultados de aprendizagem Portanto pa ra maximizar os ganhos para todos os perfis de aprendizes não seria recomendável oferecerse a mesma atividadesituação de aprendizagem pa ra todos O ideal em muitos casos seria poder ofe recer atividades personalizadas de modo a otimi zar resultados de aprendizagem Além disso nos casos em que a aprendizagem requer interações entre membros de uma equipe a aquisição indi vidual não será suficiente para que o grupo ou conjunto de pessoas comportese com harmo nia em direção a objetivos comuns Variáveis do perfil da clientela explicam menos os resultados de TDE reações apren dizagem e impacto no trabalho do que as de su porte psicossocial à transferência Abbad 2010 Em sua revisão de cerca de 30 pesquisas nacio nais essa autora ainda destacou as melhores va riáveis preditivas desses resultados a motiva ção o valor instrumental a força motivacional e algumas estratégias de aprendizagem Por esse motivo elas serão tratadas a seguir Psicologia organizações e trabalho no Brasil 273 Motivação para aprender pode ser defi nida como a direção o esforço a intensidade e a persistência do engajamento dos indivíduos em ati vidades voltadas para a aprendizagem O conceito de motivação como precondição pa ra a aprendizagem possui uma série de defini ções Colquitt Simmering 1998 Essa variá vel é em algumas situações tratada como causa e em outras como razão ou justificativa para as ações dos indivíduos Além da motivação para aprender há ainda outro estado afetivo presen te ao final de TDE que merece atenção a mo tivação do indivíduo para aplicar o que apren deu no trabalho ou a motivação para transferir É tida como uma reação às atividades de TDE e requer uma ênfase mais proativa do partici pante O conceito de motivação para aprender exprime o interesse do indivíduo em aprender o conteúdo do programa de TDE A motivação para transferir referese ao grau de interesse do indivíduo em aplicar no trabalho os conteúdos aprendidos em TDE Algumas pesquisas na cionais e estrangeiras mostram relacionamento positivo entre motivação para aprender e trans ferir e resultados de TDE A teoria de expectância de Vroom 1964 foi adotada por alguns pesquisadores em estu dos sobre transferência de treinamento Essa teo ria é baseada na ideia de que o indivíduo for mula expectativas cognitivas a respeito de efei tos decorrentes de seus próprios comportamen tos e do valor relativo que atribui a cada um des ses efeitos Sob essa ótica a aprendizagem e a participação em TDE podem ter valor especial para o indivíduo se tiverem um caráter de ferra menta meio ou instrumento para que ele atinja um fim ou consequência almejada como uma promoção ou aumento de salário Essa teoria é bastante congruente com a noção já descri ta anteriormente de que as expectativas seriam características muito importantes do aprendiz capazes de alterar todo o fluxo de informações ilustrado na Figura 61 A teoria da expectância de Vroom é uma teoria cognitiva de processo que trata de um modelo multiplicativo valência versus instru mentalidade versus expectância Esse modelo busca predizer comportamentos de escolha e su gere que a motivação de uma pessoa para tomar uma decisão é função de três variáveis valência que significa o quanto um in di víduo deseja uma recompensa ou uma escolha em relação a um resultado particular expectância que se refere à estimativa de que o seu esforço resultará em um desempenho bemsucedido ou a chance de que esse desem penho produza o resultado esperado instrumentalidade que diz respeito à esti mativa de que determinado desempenho seja um caminho adequado para chegar a uma recompensa Os três componentes do modelo multi plicativo medem a força motivacional mas são considerados conceitos distintos Uma experiência de construção de um instrumento de valor instrumental do treina mento e de análise do poder explicativo exerci do por essa característica motivacional sobre o impacto de TDE foi relatada por Abbad La cerda e Pilati 2012 Valor instrumental foi de finido como a crença do indivíduo de que as ha bilidades por ele adquiridas em um curso ou seja novas habilidades para um desempenho es pecífico seriam úteis para atingir recompensas de várias naturezas instrumentalidade levan dose em conta a importância que o indivíduo atribui a cada recompensa valência Portanto esse conceito diz respeito às escolhas particula res do indivíduo e aos benefícios do programa de TDE relacionados a resultados futuros Observouse que aqueles que atribuíram maior valor instrumental ao curso aplicaram mais que os outros no trabalho os CHAs adqui ridos Um item sobre expectância definido co mo as expectativas do treinando de atingir resul tados por meio do treinamento foi acrescentado a esse instrumento por Pilati 2004 Nesse estu do o construto composto por itens de valência instrumentalidade e expectância passou a cha marse força motivacional e após a realização de análises multivariadas mostrouse preditivo de impacto de TDE no trabalho Esses achados implicam mudanças no perfil das ações e programas de TDE que ne cessitam buscar um maior alinhamento a metas e aspirações profissionais de aprendizagem as censão e desenvolvimento dos indivíduos Além disso os cursos devem ser desenhados de mo do a possibilitar a aproximação dos conteú dos à realidade do trabalho e a adequação de estra 274 Zanelli BorgesAndrade Bastos Orgs tégias e recursos de ensino ao perfil dos parti cipantes e aprendizes Desse modo o profissio nal de TDE estará conferindo maior valor ins trumental às ações organizacionais destinadas a estimular a aprendizagem contínua Ações des se tipo podem aumentar a força motivacional o querer fazer dos indivíduos para adquirir e transferir CHAs para o trabalho Estratégias de aprendizagem são ativida des de processamento de informações usadas pe los aprendizes no momento da codificação com a finalidade de facilitar a aquisição a armazena gem e a subsequente recuperação da informa ção aprendida Warr Bunce 1995 Estas envol vem atividades manifestas e encobertas e variam muito entre indivíduos e para um mesmo indi víduo em diferentes situações O uso de algumas dessas estratégias pode otimizar os processos de aprendizagem Existem três tipos de estratégias que podem ser utilizadas em diferentes combi nações Brandão BorgesAndrade 2011 Estratégias cognitivas de aprendizagem que se subdividem em repetição mental do material a ser aprendido reflexão intrínseca definida como elaboração e organização de estruturas mentais que re lacionam partes componentes das atividades que o indivíduo executa em seu posto de trabalho reflexão extrínseca que compreende essa ela boração e organização de estruturas mentais mas relacionando as partes com ponentes das atividades de trabalho a outros aspectos da organização como outras unidades metas organizacionais e demandas de clientes Estratégias comportamentais de apren dizagem que são procura de ajuda interpessoal que inclui procedimentos de procura ativa por parte do aprendiz de auxílio de outras pessoas para aumentar o seu entendimento sobre o material a ser aprendido indo além do rece bimento rotineiro da instrução procura de ajuda em material escrito que compreende a pesquisa e localização de infor mações em documentos manuais programas de computador e outras fontes não sociais e por fim aplicação prática que se refere às tenta tivas do aprendiz de colocar em prática os próprios conhecimentos enquanto aprende Estratégias autorregulatórias do apren diz que se subdividem em controle emocional ou procedimentos utilizados pelo indivíduo para livrarse da ansiedade e prevenir falhas na concentração causadas por pensamentos intrusos de ansie dade controle motivacional ou estratégias que utiliza para manter a atenção e a motivação mesmo quando tem pouco interesse pela tarefa monitoramento da compreensão ou estraté gias empregadas pelo aprendiz para verificar o quanto está aprendendo eou para modificar seu próprio comportamento se necessário Os importantes papéis das estratégias cognitivas e autorregulatórias nos processos de aprendizagem já foram mencionados neste ca pítulo quando discutido o modelo de proces samento de informações da Figura 61 Estra tégias cognitivas que envolvem organização e elaboração estão mais fortemente associadas a sucesso na aprendizagem do que a repetição mental Zerbini 2003 O uso das estratégias de reflexão intrínseca e extrínseca e de buscas de ajuda interpessoal e em material escrito tem si do positivamente associado ao desenvolvimen to de competências no trabalho Brandão et al 2012 As estratégias de aprendizagem podem va riar com a idade o sexo a escolaridade a car reira na organização meio ou fim o tempo de serviço a motivação individual para aprender a natureza do trabalho intenso no uso de tecno logia ou no uso de interação social a percep ção de suporte organizacional para aprender e do clima organizacional de estímulo e valoriza ção da inovação A gestão eficaz da aprendizagem humana em organizações de acordo com esses resulta dos deve ser realizada de modo a melhorar con dições de suporte à aprendizagem Devem ser oportunizadas situações de aprendizagem e prá tica e estimulados a cooperação e o clima à ino vação É preciso armazenar e compartilhar re Psicologia organizações e trabalho no Brasil 275 cursos de apoio à aprendizagem e à expressão de novas competências no trabalho É necessário o alinhamento dos programas de TDE e da ges tão de desempenho ao perfil motivacional e cog nitivocomportamental das pessoas APLICAÇÃO DE CONCEITOS TEORIAS E PESQUISAS SOBRE APRENDIZAGEM NAS ORGANIZAÇÕES As organizações esperam que as pessoas adqui ram retenham e apliquem novos CHAs no tra balho A gestão da aprendizagem informal e for mal no trabalho implica a realização de várias etapas de análise de demandas planejamento e execução de ações de melhoria de condições e avaliação de resultados De que modo os con ceitos e as abordagens anteriormente apresenta dos poderiam ajudar a melhorar essa gestão É possível integrálos de acordo com as principais etapas de um ciclo de gestão da aprendizagem formal e informal Quadro 67 Os modos de atuação profissional para realizar esse ciclo estão descritos em Abbad e colaboradores 2013 e em BorgesAndrade e colaboradores 2013 As etapas iniciais e finais desse ciclo de gestão dependem de processos de avaliação en quanto as intermediárias dependem de proces sos de planejamento Os fundamentos para es ses processos de avaliação e planejamento estão descritos em BorgesAndrade Abbad e Mourão 2006 Os processos de avaliação necessitam do apoio de medidas precisas confiáveis e apro priadas para o contexto nacional Elas já existem no Brasil e estão disponíveis para aplicação em Abbad BorgesFerreira e Nogueira 2006 e em PuentePalacios e Peixoto no prelo A elaboração de itens de análise de neces sidades de aprendizagem a definição de objeti vos de aprendizagem a elaboração de critérios e itens de avaliação da aprendizagem retenção e aplicação de novos CHAs no trabalho tornam se mais fáceis quando são adotadas taxonomias de resultados de aprendizagem Esses recursos facilitam a escolha de verbos de ação que indi cam os comportamentos a serem aprendidos ou aplicados pelas pes soas em seu trabalho A ava liação de ações de estímulo à aprendizagem e à transferência é de vital importância para a aferi ção do sucesso dessas intervenções Várias me didas de avaliação estão descritas em Abbad e colaboradores 2012b e Zerbini e colaborado res 2012 Sumário desafios e agenda de estudos A aprendizagem ocorre no nível do indivíduo podendo seus efeitos se propagarem pelos gru pos ou pelas equipes e pela organização como um todo Há dois tipos básicos de aprendizagem humana a informal ou espontânea que ocorre no ambiente de trabalho por meio de observação imitação de modelos busca de ajuda inter pessoal leitura de materiais escritos e outras estratégias comportamentais e cognitivas e a formal ou induzida que ocorre em eventos instrucionais treinamentos e em outras ações educacionais e de desenvolvimento planeja das sistematicamente para essa finalidade A aprendizagem referese a mudanças no com portamento ocasionadas por interações des te com o ambiente não decorrentes unicamen te de processos de maturação Há três grandes abordagens teóricas da psicologia que contri buem para a compreensão dos processos e resul tados da aprendizagem humana a abordagem comportamentalista SRC eStímuloRespos taConsequência a cognitivista e a construti vista SOR eStímuloOrganismoResposta A abordagem cognitivista de processamento de informações tem sido uma das mais adotadas na psicologia instrucional e em estudos sobre aprendizagem no trabalho Essa abordagem fa cilita a compreensão dos processos subjacentes à aprendizagem humana e a identificação de con dições internas e externas ao indivíduo necessá rias à aquisição de novos conhecimentos habili dades e atitudes Os resultados da aprendizagem huma na são expressos no trabalho como desempe nhos ou ações observáveis Esses resultados po dem ser descritos em termos de conhecimen tos habilidades e atitudes saberes os quais são elementos que determinam a competência ou o desempenho competente no trabalho A apren dizagem no contexto do trabalho visa à expres 276 Zanelli BorgesAndrade Bastos Orgs Análise denecessida des de aprendizagem Diagnóstico de ne cessidades de aprendizagem e de treinamento Planejamento de ações de apoio à aprendizagem informal Planejamento de ações de apoio à aprendizagem formal Avaliação da aprendizagem informal Necessidades de aprendizagem são definidas como hiatos ou lacunas em conhecimentos habilidades e atitudes As taxonomias de resultados de aprendizagem auxiliam a elaboração de descrições objetivas a partir de verbos de ação compatíveis com o nível de complexidade dos processos de aprendizagem e tipo de competênciasalvo Essas análises podem indicar problemas solucionáveis por meio de treinamento ou de outras ações de apoio à aprendizagem no trabalho como desenvolvimento de manuais e de suportes ao desempenho no trabalho e criação de mecanismos de gestão de conhecimentos relevantes para a organização Identificação do públicoalvo que necessita adquirir os CHAs descritos na etapa anterior Os conceitos relativos ao perfil sociodemográfico motivacio nal cognitivocomportamental do públicoalvo devem orientar a escolha de variáveis que irão compor os instrumentos de coleta de dados Identificação de condições internas ao públicoalvo e externas relaciona das ao evento de TDE ou ao ambiente organizacional que influenciam a aprendizagem e a expressão das competências almejadas Os conceitos rela tivos a condições ambientais como suportes à aprendizagem e à transferência e eventos da instrução devem orientar a escolha das variáveis a serem inves tigadas para finalização de um diagnóstico preciso e válido de necessidades de aprendizagem Análise do suporte à aprendizagem à transferência e à inovação na organização Gestão do conhecimento com organização de manuais e outros recursos de compartilhamento de informações e de apoio ao desempenho no traba lho Esses recursos e ferramentas estimulam o uso de estratégias cognitivas e comportamentais de busca e memorização de informações relevantes Estímulo à troca de informações e de feedbacks à transmissão de conhecimentos sobre o trabalho de modo a promover o uso de estratégias de busca de ajuda interpessoal Definição de objetivos instrucionais ou educacionais a partir das descrições de necessidades de aprendizagem elaboradas em termos de CHAs Definição da modalidade de entrega autoinstrucional totalmente a distân cia semipresencial a distância com tutoria ou presencial de acordo com o públicoalvo Escolha da sequência de ensino de acordo com a cadeia de prérequi sitos contida nas taxonomias de resultados de aprendizagem Seleção e criação de eventos instrucionais capazes de induzir os proces sos de aprendizagem e de respeitar diferenças individuais dos participantes Preparação e validação de materiais meios e recursos Escolha de critérios de avaliação da aprendizagem de acordo com taxo nomias e objetivos instrucionais Criação de instrumentos e situações de avaliação da aprendizagem e retenção dos novos CHAs Estabelecimento de critérios de avaliação para elaboração de testes de cer tificação de CHAs Aplicação de testes baseados em taxonomias de resultados de aprendi zagem ou em testes de proficiência cujos itens são calibrados por meio de estratégias estatísticas como as baseadas em Teoria de Resposta ao Item continua Quadro 67 Gestão da aprendizagem individual em organizações Etapa Aplicações dos conceitos e abordagens Psicologia organizações e trabalho no Brasil 277 são de competências ou dito de outra forma de desem penhos bemsucedidos os quais depen dem de condições externas suporte e internas motivação experiências anteriores etc O que se aprende portanto são CHAs que em am bientes propícios e com boas condições inter nas são expressos como desempenhos compe tentes Esses resultados de aprendizagem podem ser classificados de acordo com taxonomias que facilitam a gestão da aprendizagem no trabalho De posse de informações sobre saberes moti vações e condições de aprendizagem é possível intervir buscando estratégias de promoção da aprendizagem no trabalho Entre essas estraté gias estão a análise de necessidades de aprendiza gem planejamento execução acompanhamento e avaliação de intervenções sobre o ambiente e so bre o indivíduo visando à criação de condições de apoio à aquisição de novos CHAs no trabalho Abordagens multinível de avaliação de transferência sugerem que as ações de indução da aprendizagem individual podem não surtir efeito nos níveis de grupo e organização por que não levam em conta os complexos proces sos de disseminação e transmissão de aprendiza gens dentro de um mesmo nível e entre os níveis organizacionais Klein Koslowsky 2000 Para tornar mais claro esse ponto é preciso utilizar os conceitos de transferência horizontal e vertical Transferência horizontal compreen de to dos os processos de transmissão de habilidades em um mesmo nível de análise de modo que a transferência no nível do indi víduo relacionase ao processo de disseminação de conhecimen tos e habilidades de um indivíduo para outro no nível grupal de um grupo ou equipe para outroa e no nível organizacional de uma or ganização para outra A transferência horizontal sofreria influências benéficas ou prejudiciais do contexto organizacional podendo também influenciálo Transferência vertical inclui por sua vez os relacionamentos de emergência de efeitos de um nível para o outro em dois sentidos do or ganizacional para o indivi dual de cima para baixo e do individual para o organizacional de baixo para cima Todos esses processos são in fluenciados pelo contexto organizacional Para aumentar as chances de transferência vertical de um nível mais baixo para um mais alto são ne cessários processos horizontais intranível so mativos e multiplicativos de disseminação de conhecimentos Assim por exemplo um treina mento de indivíduos lotados em setores distan tes da organização eou em funções de poder in termediário pode não garantir a ocorrência dos processos necessários à emergência dos efeitos benéficos do treinamento desse nível para o de resultados grupos e o de valor final organi zação Os processos somativos e multiplicati vos ficam prejudicados ou impedidos pela fal ta de contato entre os indivíduos transferência horizontal Treinar grupos ou equipes também po de não garantir a transferência vertical para os níveis organizacional ou individual Do mesmo modo de acordo com a abordagem multinível treinar a organização inteira por si só não garan tiria o aumento da eficiência de grupos e de in divíduos Esses fenômenos ficarão mais claros a partir de dois exemplos nos quais estão descri tos os processos multiplicativos equipe cirúrgi ca e somativos vendedores de transferência de aprendizagem do nível individual para o ní vel de equipe Para que uma equipe cirúrgica seja efi ciente e eficaz além das competências específi cas de cada profissional médicos enfermeiros Avaliação da transferênciade TDE pa ra o trabalho Uso dos objetivos instrucionais ou educacionais específicos na construção de itens de avaliação de transferência de TDE ou aplicação de aprendiza gem no trabalho Aplicação de instrumentos genéricos de avaliação de impacto de TDE no trabalho e de suporte à aprendizagem informal e à transferência Quadro 67 Gestão da aprendizagem individual em organizações continuação Etapa Aplicações dos conceitos e abordagens 278 Zanelli BorgesAndrade Bastos Orgs auxiliares de enfermagem auxiliares de limpe za anestesistas entre outros serão necessários sintonia sinergia e outros processos de intera ção entre os membros Indiví duos profissio nalmente competentes nesse tipo de trabalho não garantem o sucesso da intervenção cirúrgi ca Ações de TDE voltadas para o desenvolvi mento de competências individuais nesse caso podem não produzir efeitos no nível da equipe uma vez que os resultados da cirurgia dependem de processos multiplicativos e não apenas adi tivos de esforços dos seus membros Isso ocor re quando as contribuições de cada pessoa têm pesos diferenciados na produção do resultado fi nal da equipe Um erro do cirurgião ou do anes tesista poderá levar o paciente à morte enquan to o erro de um auxiliar de enfermagem difi cilmente produzirá consequências tão graves Orquestras bandas e times de esportes coleti vos como futebol basquete e voleibol são exem plos típicos de aprendizagem multinível em que a aprendizagem individual é condição necessá ria mas não suficiente para o sucesso coletivo O modo de induzir a aprendizagem nesses casos depende tanto do treinamento individual quan to do coletivo uma vez que a soma dos compor tamentos individuais não é suficiente para o su cesso do todo Entretanto quando os trabalhos de dife rentes indivíduos produzem resultados simila res é possível observar o efeito da transferên cia de aprendizagem de um indivíduo sobre os resultados obtidos por sua equipe mesmo que nenhum processo de transmissão de conheci mentos para outros colegas tenha ocorrido Es se é o caso do desenvolvimento de competências de vendas Como nesse caso o resultado de ca da vendedor em separado produz efeitos diretos sobre os indicadores de produtividade da equi pe o desenvolvimento das competências de um indivíduo melhorará diretamente a produtivi dade do setor em que trabalha A abordagem multinível difere das abor dagens que tratam da aprendizagem indivi dual A transferência horizontal nesse caso ocor re tanto no nível dos indivíduos como no nível grupal e organizacional Nas abordagens apre sentadas neste capítulo o conceito de aprendi zagem referese apenas ao nível individual As ações de promoção da aprendizagem em organizações deveriam levar em conta os processos multinível de transferência para pla nejar executar e avaliar suas intervenções em ambientes organizacionais Nessa perspectiva novos modelos de avaliação devem incorporar também a análise dos efeitos de variáveis con textuais em diferentes sentidos do organizacio nal para o indivi dual e viceversa e nos diferen tes níveis envolvendo indivíduo grupo e orga nização As condições ambientais propícias à transferência de aprendizagem também podem variar dependendo do nível de análise Variáveis contextuais que afetam a transferência no nível do indivíduo podem não atingir a transferên cia no nível do grupo e assim por diante Fato res externos ao ambiente organizacional prova velmente afetam mais diretamente os grupos e a organização do que os indivíduos Para que as organizações se transformem em organizações que aprendem será neces sário otimizar os processos de aprendizagem e transferência em todos os níveis Na verdade quem aprende é o indivíduo A organização res ponde e interfere no ambiente externo a partir das ações de indivíduos e de suas equipes Entre as competências organizacionais consideradas essenciais para o sucesso das organizações es tão proatividade flexibilidade criatividade vi são de futuro originalidade comprometimen to e capacidade de aprender a aprender Essas competências são características humanas e co mo tais precisam ser constantemente desenvol vidas e apoiadas Para que a aprendizagem ocor ra a contento nos ambientes organizacionais e de trabalho será preciso criar condições e situa ções que propiciem aquisição retenção genera lização e transferência Além disso é preciso não esquecer que existem diferentes perfis de indiví duos cada qual requerendo condições distintas de aprendizagem Quem atua como profissional que promo ve a aprendizagem nos locais de trabalho terá de acreditar que o ser humano é capaz de aprender até o seu último dia de vida Se os participantes de uma organização não estiverem adquirindo constantemente novos CHAs é preciso procu rar as explicações para isso principalmente nas ações de promoção da aprendizagem eou nos ambientes organizacionais Leia os casos e responda às questões Refli ta e discuta o assunto com colegas e outros pro fissionais de gestão de pessoas interessados em es timular a aprendizagem individual no trabalho Psicologia organizações e trabalho no Brasil 279 Aprendizagem informal no trabalho A pesquisa de Moraes 2010 aqui abordada teve como objetivo investigar a aprendizagem relaciona da ao trabalho entre dirigentes públicos municipais nas regiões Sul e Sudeste do Brasil Eles estavam no exercício de seu primeiro mandato portanto podiam ser considerados aprendizes e pertenciam a um mesmo partido Realizaramse dois estudos metodologicamente distintos porém considerando variáveis incluídas nas três dimensões de um mesmo modelo teórico proposto por Illeris 2004 Na dimensão dinâmica da aprendizagem incluíramse as estratégias de aprendizagem cognitivas e comportamentais utilizadas pelos referidos dirigentes tendo sido constatado que eles utilizavam com mais frequência a estratégia cognitiva de reflexão intrínseca e extrínseca e as estratégias comportamen tais de buscas de ajuda interpessoal e em material escrito Na dimensão conteúdo da aprendizagem incluíramse as competências consideradas importantes para o exercício da função dos dirigentes munici pais agrupadas em dois fatores um relativo a atitudes e outro relativo a conhecimentos e habilidades A dimensão ambiente de aprendizagem também fez parte da pesquisa considerandose nela as práticas coletivas de trabalho e o número de habitantes do município No estudo quantitativo mediuse em três ocasiões o domínio daquelas competências A primei ra das três medidas foi obtida nos dias iniciais do mandato e a terceira foi realizada ao final de 10 me ses A segunda mensuração ocorreu entre essas duas Não foram encontradas diferenças significativas entre as três medidas sucessivas de atitudes e estas já revelaram escores elevados nos primeiros dias de mandato Constataramse no entanto diferenças entre as três medidas sucessivas de conhecimen tos e habilidades sugerindo nesse caso a ocorrência de aprendizagem no trabalho Foram testadas hi póteses relativas à influência sobre essa aprendizagem de conhecimentos e habilidades de variáveis 1 da história individual desses aprendizes experiência anterior escolaridade e participação em even tos de capacitação em planejamento 2 da dinâmica da aprendizagem estratégias de aprendizagem que utilizaram sendo que as compor tamentais relativas à aplicação prática aumentaram nos 10 meses analisados e 3 do ambiente profissional tamanho do município que geriam e uso de planejamento participativo por sua equipe dirigente Os resultados obtidos confirmaram parcialmente as relações hipotéticas Das va riáveis relativas à história individual dos participantes apenas experiência anterior mostrou valor preditivo sobre aquela aprendizagem As estratégias de aprendizagem utilizadas pelos dirigentes mostraram valor preditivo so bre o desenvolvimento de seus conhecimentos e habilidades sobretudo a estratégia cognitiva de refle xão intrínseca e extrínseca A aquisição de conhecimentos e habilidades mostrouse maior nos municí pios grandes acima de 10 mil habitantes Os resultados sugeriram um possível efeito do uso do planejamento participativo na aprendizagem de conhecimentos e habilidades no trabalho se suas medidas considerassem um prazo maior que 11 meses No estudo qualitativo baseado em entrevistas com as equipes de dirigentes foram levantados dados sobre conteúdos de aprendizagem relativos a aquisições anteriores e durante o mandato As for mulações feitas por esses participantes foram categorizadas em conhecimentos habilidades e atitudes posteriormente agrupadas em dimensões da competência do gestor público municipal técnica geren cial política e transversal Essa estrutura empírica deu sustentação à adoção da noção de competên cia como resultado de aprendizagem relacionada ao trabalho e à proposição da abordagem multidimen sional da competência Os participantes relataram mais atitudes adquiridas em experiências anteriores ao exercício do mandato e mais aprendizagem de conhecimentos e habilidades no exercício do mandato confirmando assim os achados do estudo quantitativo Houve também uma concentração da aquisição da dimensão transversal da competência e relativamente pouca aquisição da dimensão política Os dados qualitati vos corroboraram a suposição do valor positivo das práticas gerenciais que oferecem oportunidades de interação social como reuniões encontros e trabalho em equipe Ainda sugeriram que as oportunida des de se refletir sobre o trabalho podem igualmente ter um efeito potsitivo sobre o aprendizado nas equipes dirigentes Caso 1 continua 280 Zanelli BorgesAndrade Bastos Orgs continuação Caso 1 Portanto o modelo teórico de Illeris 2004 deveria incluir uma referência a tais oportunidades na dimensão ambiente técnicoorganizacional Em termos gerais a pesquisa apresentou evidências de que os dirigentes municipais parecem adquirir especialmente durante os primeiros cem dias do exer cício do seu mandato boa parte dos conhecimentos e habilidades necessários a esse exercício Essa aquisição é facilitada por variáveis das dimensões dinâmica da aprendizagem e ambiente de apren dizagem como prevê o modelo teórico citado Questões para reflexão 1 Por que aparentemente ocorreu aprendizagem de conhecimentos e habilidades e não ocorreu desen volvimento de atitudes nos primeiros 10 meses de trabalho dos dirigentes municipais de primeiro mandato investigados 2 Por que o uso de estratégias comportamentais de aplicação prática aumentou nesses 10 meses in vestigados 3 Por que a estratégia cognitiva de reflexão intrínseca e extrínseca parece ser a melhor preditora da quela aprendizagem de conhecimentos e habilidades 4 Por que a aquisição de conhecimentos e habilidades foi maior entre os dirigentes de primeiro man dato que atuaram em municípios grandes 5 Que outras variáveis não incluídas na pesquisa relatada poderiam estar associadas à aprendizagem de competências no trabalho entre dirigentes municipais de primeiro mandato 6 Essas variáveis fariam parte de que dimensões do modelo de Illeris 2004 7 O que poderia ser feito para promover a aprendizagem entre dirigentes que assumem mandatos nos municípios brasileiros Fonte Moraes 2010 Desenho instrucional e avaliação da aprendizagem mediada por ambiente virtual A pesquisa de Pompêo 2010 teve como objetivo geral investigar o efeito do feedback na aprendizagem individual em um treinamento aberto e a distância veiculado por um ambiente virtual moodle a pes soas que estavam se preparando para concurso público na área de gestão de pessoas Tratase de semiexperimento que abrangeu uma variável independente com dois grupos oferta ou não oferta de feedback uma covariável repertório de entrada préteste e uma variável dependente aprendizagem pósteste A hipótese do estudo era que o grupo com feedback variável independente apresentaria melhor desempenho no pósteste variável dependente que o grupo que não recebeu feedback após a retirada dos efeitos dos repertórios de entrada medidos pelo préteste Para alcançar esse objetivo geral a pesquisa foi organizada em três etapas A etapa 1 consistiu na construção dos meios para a realização da instrução elaboração de objetivos instrucionais itens de avaliação de aprendizagem materiais do curso os quais foram definidos a partir da taxonomia de Anderson e colaboradores 2001 A duas etapas seguintes destinaramse à construção e à validação do instrumento de atitudes em relação à educação a distância e na realização do semiexperimento A seguir será descrita apenas a parte referente ao desenho do curso e à construção dos itens de avaliação de aprendizagem Caso 2 continua Psicologia organizações e trabalho no Brasil 281 continuação Caso 2 O objetivo geral foi assim definido os participantes ao final do curso serão capazes de identificar situações da realidade das organizações em que princípios das teorias da motivação são aplicáveis Foram elaborados 11 objetivos específicos de modo que os verbos de ação e os objetos foram escolhi dos de acordo com o grau de complexidade dos processos cognitivos lembrar compreender e aplicar e tipo de conhecimento conceitual da referida taxonomia 1 definir motivação 2 relacionar motivação e desempenho 3 relacionar motivação e recompensas 4 identificar as características das teorias de condicionamento 5 identificar as características da teoria da hierarquia das necessidades de Maslow 6 identificar as características da teoria ERC de Alderfer 7 identificar as características da teoria dos dois fatores de Herzberg 8 identificar as características da teoria da determinação de metas de Edwin Locke 9 identificar as características da teoria da equidade 10 identificar as características da teoria da expectativa ou expectância de Victor Vroom e 11 identificar situações da realidade organizacional em que princípios das teorias da motivação são apli cáveis Segundo Pompêo 2010 todos os objetivos enfocavam conhecimentos do tipo conceitual e foram considerados pouco complexos Seis objetivos 1 4 5 6 7 8 9 10 foram classificados no nível Lem brar dois objetivos 23 no nível Compreender e apenas o objetivo 11 foi classificado no nível Aplicar O passo seguinte consistiu na seleçãoelaboração de itens do tipo Certo e Errado para o teste de aprendizagem Os itens buscam mensurar efeitos da instrução em cada objetivo Inicialmente foram coletados 113 itens de provas de concursos públicos realizados pelo Centro de Seleção e de Promoção de Eventos da Universidade de Brasília CespeUnB Os itens tratavam majoritariamente dos temas Motivação humana em organizações e Liderança em organizações Com o apoio de quatro estudantes de graduação em Psicologia foram identificados 40 itens refe rentes ao tema Motivação Esses itens foram associados aos objetivos instrucionais e classificados na taxonomia de objetivos Foram selecionados itens que fizessem referência a um mesmo objetivo instru cional e se classificassem no mesmo grau de complexidade da taxonomia 28 itens atenderam a esse critério Além disso foram elaborados mais quatro itens adicionais o que totalizou 32 itens Foi feita uma lista de itens pareados de modo que o pré e o pósteste fossem equivalentes quanto ao grau de complexidade e ao tipo de conhecimento O passo seguinte consistiu na validação estatística da medida de aprendizagem Basicamente aplicouse o teste em pessoas que não participaram de curso algum para ver se cada item de préteste teria uma dificuldade semelhante a cada item de pósteste Os participantes foram recrutados via inter net por meio de divulgação em fóruns email e redes sociais Foram coletadas respostas de 50 pessoas mas após exclusão daqueles com dados ausentes para o teste de aprendizagem totalizouse 39 casos com respostas a todos os itens do teste Os respondentes apresentaram alta escolaridade 18 participantes pósgraduados 462 20 participantes com ensino superior completo 513 e apenas um participante sem ensino superior completo A idade dos participantes foi variada A idade média foi de 331 anos com desviopadrão de 77 Os dados foram coletados por meio de uma ferramenta online de coleta de dados voltada para pesquisas acadêmicas e foram analisados por meio de estatísticas descritivas média e desviopadrão Quanto ao teste inferencial a validação estatística fez uso do teste não paramétrico para comparação dos itens do pré e do pósteste Observouse que houve igualdade estatística em 14 dos 16 pares de itens Houve em função desses resultados a necessidade de reelaboração dos itens em apenas dois pares M9M10 e M27M28 e do acréscimo de três novos objetivos instrucionais De posse da lista final de objetivos e itens do teste de aprendizagem foram elaborados os demais elementos do desenho instrucional Como se optou por um desenho de um curso online de curta duração seis horas foram elaboradas três atividades continua 282 Zanelli BorgesAndrade Bastos Orgs REFERÊNCIAS ABBAD G S Análise de necessidades e avaliação de impactos de programas de treinamentos presenciais e a distância em organizações e trabalho Brasília CNPQ 2010 ABBAD G S Um modelo integrado de avaliação do im pacto do treinamento no trabalho IMPACT 1999 Tese Doutorado Universidade de Brasília Brasília 1999 ABBAD G S et al Org Medidas de avaliação trei namento desenvolvimento e educação ferramentas para a gestão de pessoas Porto Alegre Artmed 2012a ABBAD G S et al Aprender em organizações e no trabalho In BORGES L O MOURÃO L Org O trabalho e as organizações modos de atuação a partir da psicologia Porto Alegre Artmed 2013 ABBAD G S et al Impacto do treinamento no tra balho medida em amplitude In ABBAD G S et al Org Medidas de avaliação treinamento desen volvimento e educação ferramentas para a gestão de pessoas Porto Alegre Artmed 2012c p 147164 ABBAD G S et al Suporte à transferência de treina mento e suporte à aprendizagem In ABBAD G S et al Org Medidas de avaliação treinamento desenvol continuação Caso 2 1 apresentação inicial 2 texto de exposição dos conteúdos e 3 exercícios Na apresentação inicial foram descritos os objetivos do curso as atividades e a avaliação O texto Motivação Humana em Organizações composto de 15 páginas foi escrito em linguagem simples expositiva e dialógica com uso de expressões para estimular memorização compreensão e reflexão Foram apresentados exemplos para todas as teorias e na parte final foram discutidas situações da realidade organizacional em que aspectos das teorias eram aplicáveis Foi durante a aplicação dos exercícios que ocorreu a manipulação do semiexperimento já que um dos grupos recebia o feedback após responder aos exercícios enquanto o outro grupo não recebia feedback Foram apresentados 12 itens do tipo Certo e Errado e dois exercícios de classificação Optouse por oferecer feedbacks elaborativos emitidos automaticamente pelo ambiente virtual no qual é explicitado o resultado acerto ou erro e explicado o item ou exercício por que a pessoa acertou ou errou o exercício O outro grupo não recebia feedback ao completar os exercícios Após participar dessas três atividades a pessoa recebia o link para a avaliação final avaliação de reação e pósteste Questões para reflexão 1 Por que os objetivos instrucionais do curso foram classificados como pouco complexos Tente cons truir um objetivo de aprendizagem sobre motivação que exija do indivíduo um processo cognitivo mais complexo como analisar avaliar ou criar 2 Por que os itens dos pré e pósteste foram considerados equivalentes pelo pesquisador 3 Por que e como a taxonomia de Anderson e colaboradores foi adotada na construção dos itens de avaliação de aprendizagem 4 Por que o pesquisador redigiu objetivos instrucionais de acordo com a taxonomia de Anderson e co laboradores 5 Explique de que modo as atividades e exercícios são condições externas planejadas pelo autor para propiciar a aprendizagem 6 Pense um pouco e explique como e por que um curso online pode facilitar os processos de reten ção e recuperação de conhecimentos nas memórias de curto e de longo prazo 7 Analise as características dos participantes da pesquisa e diga quais condições internas dessas pes soas facilitariam a aprendizagem dos conteúdos do treinamento Fonte Pompêo 2010 Psicologia organizações e trabalho no Brasil 283 vimento e educação ferramentas para a gestão de pes soas Porto Alegre Artmed 2012b p 256265 ABBAD G S BORGESFERREIRA M F NOGUEI RA R S F Medidas de aprendizagem em avaliação de TDE In BORGESANDRADE J E ABBAD G S MOURÃO L Org Treinamento desenvolvimento e educação em organizações e trabalho fundamentos para a gestão de pessoas Porto Alegre Artmed 2006 p 469488 ABBAD G S FREITAS I A PILATI R Contexto de trabalho desempenho competente e necessidades em TDE In BORGESANDRADE J E ABBAD G MOURÃO L Org Treinamento desenvolvimento e educação em organizações e trabalho fundamentos para a gestão de pessoas Porto Alegre Artmed 2006 p 231254 ABBAD G S LACERDA E R M PILATI R Medi das de motivação e valor instrumental do treinamen to In ABBAD G et al Org Medidas de avaliação treinamento desenvolvimento e educação ferramentas para a gestão de pessoas Porto Alegre Artmed 2012 p 200217 ALVAREZ K SALAS E GAROFANO C M An in tegrated model of training evaluation and effective ness Human Resource Development Review v 3 n 4 p 385416 2004 ANDERSON L et al Ed A taxonomy for learning teaching and assessing a revision of blooms taxon omy of educational objectives New York Longman 2001 AUSUBEL D NOVAK J HANESIAN H Education al psychology a cognitive view 2nd ed New York Holt Rinehart Winston 1978 BANDURA A Social foundations of thought and ac tion Englewood Cliffs PrenticeHall 1986 BISPO A S Avaliação de impacto de um treinamen to introdutório sobre o desempenho de egressos 2012 Dissertação Mestrado em Administração Instituto de Administração Universidade de Brasília Brasília 2012 BLOOM B S et al Taxonomia de objetivos educacio nais compêndio primeiro domínio cognitivo Porto Alegre Globo 1972 BLOOM B S KRATHWOHL D R MASIA B B Ta xonomia de objetivos educacionais compêndio segun do domínio afetivo Porto Alegre Globo 1974 BORGESANDRADE J E et al Treinamento desen volvimento e educação um modelo para sua gestão In BORGES L O MOURÃO L Org O trabalho e as organizações modos de atuação a partir da psicolo gia Porto Alegre Artmed 2013 BORGESANDRADE J E Eventos da instrução uma proposta derivada das teorias de processamento de informação Tecnologia Educacional v 49 n 11 p 27 34 1982 BORGESANDRADE J E ABBAD G MOURÃO L Org Treinamento desenvolvimento e educação em organizações e trabalho fundamentos para a gestão de pessoas Porto Alegre Artmed 2006 BRANDÃO H P et al Relationships between learn ing context and competency a multilevel study BAR Brazilian Administration Review v 9 n 1 p 1 22 2012 BRANDÃO H P BORGESANDRADE J E Desen volvimento e validação de uma escala de estratégias de aprendizagem no trabalho Revista Psicologia Re flexão e Crítica v 24 n 3 p 448457 2011 COELHO JÚNIOR F A Avaliação de treinamento à distância suporte à aprendizagem e impacto de trei namento no trabalho 2004 110 f Dissertação Mes trado em Psicologia Instituto de Psicologia Univer sidade de Brasília Brasília 2004 COELHO JÚNIOR F A ABBAD G S TODESCHI NI K Construção e validação de uma escala de su porte à aprendizagem no trabalho em uma instituição bancária brasileira Revista Psicologia Organizações e Trabalho Brasília v 5 p 167225 2005 COLQUITT J A SIMMERING M J Conscientious ness goal orientation and motivation to learn during the learning process a longitudinal study Journal of Applied Psychology v 83 n 4 p654665 1998 FREITAS I A et al Medidas de avaliação de im pacto de TDE no trabalho e nas organizações In BORGESANDRADE J E ABBAD G MOURÃO L Org Treinamento desenvolvimento e educação em organizações e trabalho fundamentos para a gestão de pessoas Porto Alegre Artmed 2006 p 489504 GAGNÉ R M Learning and individual differences Columbus Charles E Merril 1967 GAGNÉ R M Princípios essenciais da aprendizagem para o ensino Porto Alegre Globo 1980 GAGNÉ R M MEDSKER K L The conditions of learning training applications Belmont Wadsworth Group 2006 IGNÁCIO POZO J Aprendizes e mestres a nova cul tura da aprendizagem Porto Alegre Artmed 2002 ILLERIS K A model for learning in working life The Journal of Workplace Learning v 16 n 8 p 431441 2004 KLATZKY R L Human memory structures and pro cesses San Francisco W H Freeman 1975 KLEIN K KOSLOWSKY S W J Ed Multilevel theory research and methods in organization founda tions extensions and new directions San Franscisco JosseyBass 2000 284 Zanelli BorgesAndrade Bastos Orgs MENESES P P M et al Medidas de características da clientela In BORGESANDRADE J E ABBAD G MOURÃO L Org Treinamento desenvolvimento e educação em organizações e trabalho fundamentos para a gestão de pessoas Porto Alegre Artmed 2006 p 422442 MENESES P P M ABBAD G Medidas de insumo autoeficácia In ABBAD G et al Org Medidas de avaliação treinamento desenvolvimento e educação ferramentas para a gestão de pessoas Porto Alegre Artmed 2012a p 192199 MENESES P P M ABBAD G Medidas de insumo locus de controle In ABBAD G et al Org Medidas de avaliação treinamento desenvolvimento e educação ferramentas para a gestão de pessoas Porto Alegre Artmed 2012b p 218227 MORAES V V Trocando o pneu com o carro andan do aprendizagem relacionada ao trabalho de novos prefeitosas e secretáriosas municipais 2010 239 f Tese Doutorado em Psicologia Social do Trabalho e das Organizações Universidade de Brasília Brasília 2010 PIAGET J O nascimento da inteligência na criança 4 ed Rio de Janeiro Zahar 1982 PILATI R Modelo de efetividade do treinamento no trabalho aspectos dos treinamentos e moderação do tipo de treinamento 2004 203 f Tese Doutorado em Psicologia Social do Trabalho e das Organizações Instituto de Psicologia Universidade de Brasília Bra sília 2004 POMPÊO F S Efeito do feedback na aprendizagem individual em educação a distância semiexperimento com teste de desenho instrucional 2010 123 f Disser tação Mestrado em Psicologia Social do Trabalho e das Organizações Universidade de Brasília Brasília 2010 PUENTEPALACIOS K E PEIXOTO A L A Me didas em psicologia organizacional e do trabalho No prelo REIGELUTH C M Instructionaldesign theories and models a new paradigm of instructional theory Mah wah LEA 1999 v 2 RODRIGUES JÚNIOR J F A taxonomia de objetivos em TDE In BORGESANDRADE J E ABBAD G MOURÃO L Org Treinamento desenvolvimen to e educação em organizações e trabalho fundamentos para a gestão de pessoas Porto Alegre Artmed 2006 p 282288 WARR P BUNCE D Trainee characteristics and outcomes of open learning Personnel Psychology v 48 n 2 p 347375 1995 ZERBINI T Estratégias de aprendizagem reações aos procedimentos de um curso via internet reações ao tutor e impacto do treinamento no trabalho 2003 210 f Dis sertação Mestrado em Ciências Psicologia Insti tuto de Psicologia Universidade de Brasília Brasília 2003 ZERBINI T et al Transferência de treinamento e im pacto do treinamento em profundidade In ABBAD G et al Org Medidas de avaliação treinamento de senvolvimento e educação ferramentas para a gestão de pessoas Porto Alegre Artmed 2012 p 127146 ZERBINI T PILATI R Medidas de insumo locus de controle In ABBAD G S et al Org Medidas de avaliação em treinamento desenvolvimento e educação fundamentos para a gestão de pessoas Porto Alegre Artmed 2012 p 226243 7 EMOÇÕES E AFETOS NO TRABALHO Sônia Maria Guedes Gondim e Mirlene Maria Matias Siqueira Ao final deste capítulo esperase que o leitor seja capaz de Definir e analisar as funções das emoções e dos afetos na vida humana Apontar os principais fatos que caracterizam a reascensão do interesse das emoções nos contextos de trabalho Analisar criticamente a imprecisão conceitual das emoções e suas repercussões no estudo do tema Estabelecer relações e diferenciações entre emoção afeto sentimento humor e temperamento Comparar as perspectivas teóricas e metodológicas de investigação das emoções e dos afetos Discorrer brevemente sobre os quatro níveis de abordagem nos estudos sobre emoções em organizações de trabalho Discorrer brevemente sobre as três principais abordagens da afetividade no trabalho a dos traços afetivo emocionais a das atitudes e a dos estados afetivoemocionais Identificar algumas possibilidades de aplicação do conhecimento produzido sobre emoções e afetos no trabalho na atuação profissional do psicólogo Poucos de nós não compartilham a crença de que as emoções e especialmente os afetos dão uma tonalidade especial à existência huma na e devem exercer um papel importante na so brevivência da espécie na construção histórica no ajustamento social e no desenvolvimento da pessoa As emoções e os afetos ajudam a identi ficar o perigo a expressar e informar estados in ternos a comunicar os impactos verbal não ver bal e comportamental dos eventos nas pessoas bem como a orientar as ações em relação aos outros a nós mesmos e ao ambiente circundan te Dito de outro modo as emoções e os afetos cumprem ao menos quatro funções sobrevivência da espécie construção histórica aprendizagem e ajustamento social e expressão da subjetividade e da individua lidade As reações emocionais de medo desenca deadas por fatores externos talvez sejam as mais importantes para a sobrevivência de nossa espé cie função 1 A visão de um animal considera do feroz indo na direção de uma pessoa pode fa zêla correr mais do que a princípio acreditaria ser capaz tudo porque seu sistema fisiológico foi ativado pela emoção de medo Além de preservar a vida a emoção tem a função de comunicar e registrar momentos sig nificativos na história de um povo ou de uma pessoa função 2 Uma fotografia ou um do cumentário por exemplo são capazes de fazer reviver o acontecimento e as emoções boas ou ruins daquela ocasião As emoções também fa zem parte dos processos de socialização vide Capítulo 9 É ao longo do crescimento e do de senvolvimento pessoal que a adequação dos es tados emocionais a gêneros e contextos sociais específicos vai sendo desenhada para atender às 286 Zanelli BorgesAndrade Bastos Orgs normas e aos costumes de uma dada socieda de Aprendese por exemplo que a raiva deve ser manifestada com moderação em contextos públicos Do mesmo modo o choro e a triste za não devem ser expressos em contextos for mais de trabalho função 3 As emoções tam bém deixam transparecer as características indi viduais Há pessoas que na maior parte das vezes estão bemhumoradas até mesmo em situações adversas ao passo que há aquelas que vivenciam as situações de modo intenso e dramático mes mo que corriqueiras função 4 Enfim experimentamos diariamente esta dos emocionais diversificados ódio amor raiva tristeza asco medo ansiedade surpresa ciúme inveja culpa etc Alguns estão relacionados aos pensamentos e às imagens mentais e outros ao ambiente externo em que se incluem a família os grupos sociais e o local de trabalho Embora os estados emocionais sejam sentidos no nível intrapessoal ou seja nin guém mais do que a própria pessoa para saber o que sente é no processo de socialização vi de Capítulo 9 cujo principal objetivo é o de inserir a pessoa em uma determinada cultura que se aprende em que contextos alguns senti mentos devem ser expressos ou inibidos Isso contribui para que algumas emoções e afetos sejam comuns a todas as culturas e em con trapartida para que outras venham a contem plar as especificidades e diversidades de cada uma delas Gondim et al 2010 Matsumoto Hwang Yamada 2012 Mesquita Fridja Sche rer 1997 Este capítulo foi organizado com o obje tivo de oferecer ao leitor uma visão panorâmica dos aspectos mais significativos no campo dos estudos das emoções e dos afetos no trabalho Na primeira seção apresentase uma breve con textualização da reascensão do interesse pelo te ma Na segunda são abordadas as delimitações conceituais seguidas de algumas perspectivas teóricas de abordagem das emoções e dos afe tos Na terceira seção o foco recai sobre a abor dagem dos níveis de análise de emoções nos es tudos organizacionais procurando destacar al gumas perspectivas teóricas consideradas de grande relevância na atualidade A quarta seção aprofunda alguns dos estudos sobre afetivida de pelas abordagens teóricas dos traços pessoais das atitudes e dos estados afetivoemocionais Em sequência são analisadas as repercussões do contexto de trabalho na afetividade do trabalha dor Por fim a última seção apresenta sugestões de aplicação do conhecimento teórico produzi do sobre o tema na prática profissional EMOÇÕES NO TRABALHO BREVE CONTEXTUALIZAÇÃO Os estudos das emoções no trabalho emergiram com mais força na década de 1980 e principal mente na de 1990 Weiss Brief 2001 As publi cações de Hochschild 1979 1983 sobre a in corporação do manejo das emoções pelos tra balhadores como exigência das demandas organizacionais e das funções ocupacionais ti veram um papel fundamental na reascensão do interesse pelas emoções nos contextos de traba lho Ashkanasy 2003 Gondim 2014 O tra balho emocional expressão cunhada por essa socióloga de abordagem compreensiva influen ciou fortemente os estudos sobre gerenciamen to de emoções e controle emocional no trabalho que tiveram crescimento nas últimas décadas na literatura especializada internacional de psicolo gia organizacional e do trabalho Em 1993 Fine man publica uma monografia sobre as emoções nas organizações O surgimento da psicologia positiva de senvolvida por Seligman e Csikszentmihalyi 2000 no fim da década de 1990 também é considerado outra corrente de influência dos es tudos das emoções no contexto das organiza ções de trabalho A partir de uma crítica à ênfase nos aspectos patológicos e negativos do ser hu mano e fortemente apoiada nas noções de eu daimonia e de felicidade de Aristóteles 384322 aC e de autores de corrente humanista como Abraham Maslow 19081970 e Carl Rogers 19021987 a psicologia positiva foi responsá vel pela reorientação do foco para os aspectos positivos como a saúde a qualidade de vida o bemestar e o desenvolvimento de potencialida des humanas Ferreira Silva Souza 2012 re percutindo no que veio a ser chamado de com portamento organizacional positivo com forte ênfase em aspectos afetivos e cognitivos É preciso considerar também que o cres cimento dos estudos sobre emoções no trabalho vem sendo acompanhado do surgimento de pu blicações especializadas da criação de redes de pesquisadores e de realização de eventos cien Psicologia organizações e trabalho no Brasil 287 tíficos temáticos A rede Emonet por exemplo reú ne investigadores e interessados de diversos paí ses Dois números especiais sobre emoções nas organizações foram inicialmente publica dos pelo European Journal of Work and Organi zational Psychology 1999 e pelo Journal of Or ganizational Behavior 2000 Ashkanasy Här tel e Zerbe 2000 editaram um manual sobre emoções no trabalho abordando aspectos teó ricos práticos e de pesquisa A série anual pu blicada pelo grupo Emerald sobre Research on Emotion in Organizations editada pelos mesmos autores e iniciada em 2005 está em sua oitava edição Nesse mesmo ano foi lançado o perió dico International Journal of Work Organization and Emotion Além disso desde 2009 o periódi co Emotion Review está sendo publicado em par ceria com a International Society of Research on Emotion criada em 1984 A discussão sobre ge ração e regulação das emoções alvo de grande interesse de pesquisadores das emoções no tra balho tem sido objeto de uma série de artigos desse periódico Ao analisar os estudos no Brasil as emo ções ainda constituem um tópico pouco estudado Alguns aspectos da afetividade articulados a fato res cognitivos são mais frequentes Recentemen te aparecem estudos sobre estresse no trabalho saúde bemestar subjetivo bemestar psicológi co e bemestar no trabalho influenciados pelo movimento da psicologia positiva que passou a estimular a pesquisa de aspectos promotores de qualidade de vida em substituição a uma ten dência de estudar fatores de adoecimento Se ligman Csikszentmihalyi 2000 De forte tradi ção no Brasil e em franca expansão os estudos sobre sofrimento criatividade subjetividade e trabalho inseremse nas denominadas clínicas do trabalho em que se encontram a psicodinâ mica do trabalho a clínica da atividade a psi cossociologia e a ergologia Bendassolli Soboll 2010 Embora de fato não tenham foco direto no estudo das emoções trabalham com aspec tos da afetividade Em uma tentativa de organizar os estudos no campo Miller Considine e Gardner 2007 classificaram em cinco as perspectivas de con ceber as emoções no trabalho A primeira é a do trabalho emocional inaugurada por Hochs child que se ocupa das regras de expressão emo cional regras de sentimentos e dos custos pes soais decorrentes do gerenciamento de emoções requerido para atender a demandas organiza cionais os quais muitas vezes estão em contra dição com os sentimentos internos do trabalha dor Hochschild concentrou suas pesquisas no setor de serviços pelo fato de exigir um alto pa drão de expressão emocional do trabalhador na sua relação com o público e os consumidores Tornase uma exigência do trabalho que as te leatendentes e as comissárias de bordo manifes tem alegria e contentamento durante a jornada de trabalho independentemente do que estejam sentindo no momento A segunda perspectiva aborda o traba lho com emoções cujas características e natu reza da ocupação ou profissão mobilizam emo ções exigindo do trabalhador forte identidade profissional e investimento afetivo para o bom desempenho Embora nesse caso haja também um padrão emocional a diferença com o traba lho emocional reside no fato de que a escolha e a adaptação a esse tipo de ocupação ou profissão exigem investimento afetivo o que atenua o gasto cognitivo pessoal para expressar o padrão emo cional p ex enfermeiros professores infantis A terceira perspectiva é a das emoções no trabalho visto que as relações com colegas e chefia no ambiente de trabalho desencadeiam emoções Reconhecese que a qualidade do am biente de trabalho decorre em grande parte da qualidade das interações estabelecidas Conflitos com colegas e com a chefia geram reações emo cionais que podem levar ao aumento do absen teísmo e ao adoecimento no trabalho Do mes mo modo relações positivas oferecem equilíbrio emocional e sentido de vida A quarta perspectiva é a das emoções di rigidas ao trabalho em que se ressalta o fato de que eventos emocionais experimentados fora do trabalho repercutem no ambiente em que ele se dá O interesse pelas relações entre trabalho e fa mília tem crescido e permite compreender me lhor de que modo uma esfera social pode afe tar a outra Por último a perspectiva das emoções pa ra o trabalho coloca em pauta o trabalho en tendido como objeto depositário de emoções e afetos Nessa linha encontramse estudos sobre sentido e significado do trabalho Embora não haja consenso de que essa classificação dos es tudos das emoções no trabalho abarque todo o conhecimento produzido recentemente sobre a variedade de temáticas dessa área de conheci 288 Zanelli BorgesAndrade Bastos Orgs mento oferece uma visão da amplitude dos fo cos EMOÇÕES E AFETOS DELIMITAÇÕES CONCEITUAIS E PERSPECTIVAS TEÓRICAS A imprecisão conceitual que historicamente es teve presente no campo dos estudos das emo ções foi recentemente retomada nas últimas edi ções do Emotion Review em que vários pesqui sadores da área se debruçam sobre essa questão Em um estudo recente Izard 2010 anali sou as definições as funções a ativação e a re gulação das emoções descritas por 34 cientistas que se dedicam ao estudo delas Sua conclusão é a de que o termo emoções assume variados sig nificados para esses estudiosos sendo que o que demarca o estudo são as definições operacionali záveis ou seja a forma como o pesquisador me de a emoção Do ponto de vista de Dixon 2012 essa con fusão conceitual é consequência do abandono de uma distinção entre paixões e afetos que tem suas raízes no estoicismo e posteriormente no cristianismo e que deu fundamento à filosofia mo ral na Idade Média As paixões apetites ou emo ções eram definidos como propensões viscerais e corporais perturbações do equilíbrio racional e facilmente observados raiva medo surpresa enquanto os afetos seriam propensões virtuosas e de natureza mental que envolveriam uma in tencionalidade ato de vontade no investimen to emocional solidariedade amor filial paren tal etc Essa diferenciação foi abandonada prin cipalmente pela influência de Thomas Brown professor de Filosofia Moral em Edimburgo que viveu no século XIX Esse autor adotou o termo emoção para designar tanto os apetites quanto os afetos indistinção que se tornou prevalente nas literaturas filosófica e científica contribuin do para a multiplicidade de sentidos que o ter mo passou a adquirir A implicação disso é que o rótulo de emoções acabou sendo usado pa ra abarcar uma série de estados afetivos reper cutindo no aumento da imprecisão conceitual tornando requisito obrigatório que os estudio sos definam como a emoção está sendo conside rada operacionalmente em seus estudos Inúmeros exemplos na literatura ilustram essa imprecisão conceitual Del Nero 1997 considera as emoções os afetos os sentimentos e os humores como equivalentes distinguindo os apenas da cognição pensamento e da vo lição vontade Damásio 1996 por sua vez parte da origem etimológica da palavra cujo significado é o de movimento para fora pa ra definir a emoção como alterações corporais desencadeadas por estímulos externos internos ou imagens mentais O sentimento por sua vez seria um processo cognitivo de acompanhamen to contínuo da experiência subjetiva dessas alte rações corporais e das imagens mentais daí de correntes A diferença estaria no fato de que as emoções desencadeiam sentimentos ao pas so que nem todo sentimento provém das emo ções Nesse caso existiriam dois tipos de senti mentos o sentimento das emoções decorren te das alterações corporais e o sentimento de fundo que seria aquele originado pela existên cia humana A presença da imprecisão conceitual foi confirmada por Kleinignna e Kleinignna 1981 e duas décadas depoispor Izard 2010 Em uma tentativa de sistematizar o que os 34 cientistas haviam dito em uma única definição Izard des creveu as emoções como circuitos neurais par cialmente especializados sistemas de respostas e estados e processos de sentimentos que mo tivam e organizam a cognição e a ação Emo ção também provê informação do que a pessoa está experimentando e pode abranger avalia ções cognitivas antecedentes e a cognição cor rente incluindo a interpretação dos estados de sentimentos expressões ou sinais sociocomuni cativos Além disso as emoções motivam com portamentos de aproximação e de afastamento bem como o exercício do controle e regulação de respostas interativas e sociais Kleinignna Ju nior Kleinignna 1981 p 367 Haja vista que uma definição desse escopo é complexa oferecese uma classificação mais pragmática e que é utilizada na literatura em que se demarcam as diferenças entre emoção humor temperamento e afeto com base nos cri térios de duração do evento e objeto Gray Wat son 2001 A Figura 71 ilustra os estados afeti voemocionais que estão em jogo nessa demar cação Quanto ao tempo de duração a emoção seria uma manifestação reativa com vida curta de apenas alguns segundos o humor se estende ria por um período de minutos a dias enquan Psicologia organizações e trabalho no Brasil 289 to o temperamento seria um estado bem mais duradouro No que tange ao objeto a que se di rige a emoção teria um foco bem definido ao contrário do humor e do temperamento o pri meiro difuso e o segundo ajustado a um con texto específico Por último quanto ao estado a emoção seria breve o humor um pouco mais longo e o temperamento estável no tempo A título de exemplificação podemos dizer que ao ser acordada durante a madrugada pelo som es tridente do telefone o susto ativaria na pessoa rea ções emocionais imediatas de natureza fisio lógica que seriam amenizadas ao se constatar que foi um engano e que nada de grave aconte ceu com algum ente querido A impaciência e a indelicadeza para com as pessoas quando se es tá aborrecido por ter batido o carro e o seguro não ter sido renovado a tempo denunciam um estado de humor que poderá durar alguns dias até que se encontre uma solução para o proble ma ou a pessoa se conforme com o prejuízo Por fim mostrarse tímido e envergonhado nas in terações com outros fora do círculo familiar e de amigos faz parte do temperamento da pessoa um traço pessoal que é mais duradouro embo ra dependa do contexto para sua manifestação Essa classificação todavia deixa de fo ra algumas manifestações afetivas como por exemplo os sentimentos As emoções estão mais fortemente associadas a alterações fisiológicas e corporais desencadeadas por estímulos internos ou externos que parecem não estar no contro le consciente da pessoa Os afetos abarcariam os sentimentos os humores e os temperamentos que teriam em comum sua maior persistência no tempo e sua relação com aspectos cognitivos e também morais em que está em jogo a vonta de pessoal emoções morais autoconscientes ou secundárias na terminologia de alguns autores Os sentimentos não estariam tão relacionados à prontidão da ação quanto as emoções mas à in terpretação subjetiva da situação que pela per sistência do objeto na memória faz perdurar o afeto em relação a ele O humor também seria um estado afetivo mais duradouro mas não es taria relacionado especificamente a um objeto repercutindo de modo significativo na manei ra como a pessoa agiria em vários contextos de interação durante o período de permanência de seu estado afetivo O temperamento por sua vez seria a manifestação de um estado afetivo indi vidual persistente no tempo pouco passível de modificação por fatores circunstanciais e que es taria incorporado nas características subjetivas de cada pessoa Em resumo podese afirmar que a defi nição de emoções e afetos é multidimensional e pode variar conforme a perspectiva de estu do adotada pelo pesquisador Essa pulverização de perspectivas de entendimento das emoções e dos afetos é facilmente visualizada pela amplitu de teórica que será apresentada nas seções sub sequentes Perspectivas teóricas de emoções É digno de nota que as emoções não são obje to de estudo exclusivo da psicologia pois outras áreas do conhecimento também se dedicaram a descrevêlas e analisálas A Figura 72 apresen ta de modo resumido as principais abordagens teóricas das emoções e dos afetos e sinaliza o fo co da pesquisa e da análise sobre o assunto con forme as premissas adotadas por cada uma delas Strongman 1998 A abordagem filosófica parte da premissa de que a emoção está na base da formação mo ral da vida humana e portanto a análise des se fenômeno está centrada na argumentação a favor de sua importância para a existência e o Figura 71 Composição dos estados afetivoemocionais Estados afetivosemocionais Temperamento Humor Emoções Sentimentos 290 Zanelli BorgesAndrade Bastos Orgs sentido da vida A abordagem fisiológica bio lógica e neurofisiológica entende que a emo ção cumpre um papel significativo na evolução e na adaptação das espécies o que direciona a investigação para as funções da emoção nesses processos A abordagem fenomenológica hu manista afirma que a emoção é importante na expressão da subjetividade e orienta a investiga ção do fenômeno para a descrição da experiên cia consciente daquele que a vivencia A aborda gem comportamental parte da premissa de que a emoção é uma manifestação afetiva aprendi da e desencadeada por estímulos externos nes se caso a pesquisa focalizase nos estímulos que eliciam estados emocionais e no seu impacto no comportamento da pessoa Do ponto de vista cognitivo a emoção está relacionada a um pro cesso complexo de interpretação de eventos ex ternos e internos à pessoa Dessa maneira o fo co da pesquisa recai na avaliação subjetiva no processamento da informação e nas redes se mânticas que sustentam a referida emoção A perspectiva clínica aborda as emoções como perturbações decorrentes da dinâmica psíqui ca inconsciente e assim centra sua investigação nos processos dinâmicos intrapsíquicos e psico patológicos das emoções Por último conceber a emoção como um fenômeno psicossocial que tem seu curso nas interações humanas cotidia nas é o que defende a abordagem social cons trucionismo social que em decorrência disso direciona sua análise para as expressões moto ras faciais gestuais posturais verbais e contex tuais da emoção As diversas abordagens teóricas sumariza das na Figura 72 deixam em evidência as múlti plas possibilidades de análise e ao mesmo tem po os limites de cada uma delas na investigação desse complexo fenômeno Investigar as emo ções e os afetos utilizando apenas técnicas in trospectivas observação da própria experiên cia por meio da descrição limita a experiên cia emocional e afetiva ao nível da consciência desconsiderando o processamento das emoções inconscientes É o que acontece com as abor dagens fenomenológicas e filosóficas que co locam o foco de pesquisa na experiência subjeti va consciente da emoção Centralizar os estudos recorrendo somente a técnicas de estimulação secção cerebral e alterações químicas ativação elétrica remoção de partes específicas do cére bro e ingestão de substâncias químicas que alte ram os hormônios técnicas de neuroimagens comum nas abordagens fisiológicas e biológicas da emoção revela o pouco valor dado ao con texto sociocultural que influencia significativa mente as formas de representação dos afetos e das emoções intra e interpessoais grande preo cupação da abordagem social Direcionar o fo co para as manifestações emocionais psicopato lógicas abordagem clínica inibe a visualização da emoção como um fenômeno fundamental à vida humana abordagem filosófica presente no cotidiano social Por fim dar ênfase dema siada aos fatores externos no desencadeamento de emoções abordagem comportamentalista minimiza a importância da pessoa como sujeito ativo no processo de interpretação do ambien te externo em que se encontra imerso aborda gem cognitiva As abordagens teóricas das emoções diver gem também em relação a alguns outros aspec tos que repercutem no modo de estudálas O pri meiro deles é em relação à função que a emoção cumpre na vida humana Algumas teorias afir mam que a emoção tem uma função predomi nantemente biológica outras psicológica e há aquelas que atribuem sua importância ao pa pel que desempenha nas formas de representa ção dos sentimentos e afetos dos povos perten centes a diversas culturas O segundo aspecto de Filosófica Fisiológica Fenomenológica Comportamental Cognitiva Clínica Social Sentido da vida Funções no processo evolutivo Experiência consciente Estímulos externos que eliciam emoções Avaliação subjetiva da emoção Distúrbios da emoção Expressões verbais gestuais faciais etc Figura 72 A emoção pela perspectiva de diversas abordagens teóricas Fonte Strongman 1998 Abordagem teórica Foco da análise da emoção Psicologia organizações e trabalho no Brasil 291 divergência está na compreensão de como se dá o processo emocional que também varia desde a perspectiva de que tal manifestação afetiva par te da detecção do evento que desencadeia rea ção neurofisiológica e uma emoção específica até a de que à detecção do evento seguese uma avaliação cognitiva para a partir daí a emoção se manifestar O nível de consciência da respos ta emocional é o terceiro aspecto de divergência Há teorias que afirmam que a resposta emocio nal está fora do controle consciente enquanto outras destacam a importância da consciência na apreensão da experiência afetiva Em decorrência da importância que as abordagens biológicas e neurofisiológicas têm no desenvolvimento atual das teorias da emo ção elas serão detalhadas um pouco mais Os que defendem a origem biológica da emoção se aproximam da perspectiva que concebe o pro cesso neurofisiológico como responsável pela emergência de reações emocionais e que a ava liação consciente viria subsequentemente ao im pacto das reações corporais Em outras palavras o cérebro ao detectar subliminarmente por meio de algum mediador um determinado estí mulo desencadearia reações fisiológicas tais co mo aumento dos batimentos cardíacos sudore se e sensação de calor que ao se tornarem cons cientes fariam a pessoa procurar interpretar o evento atribuindo estados afetivos medo triste za alegria etc Essa perspectiva de entendimen to está apoiada na teoria de James 1884 e de Lange 1885 apud Scherer 1997 A tese de Ja mes é a de que as mudanças corporais têm seu lugar após a percepção do estímulo ativador e a emoção nada mais seria que o sentimento de que essas mudanças corporais estariam ocorren do na própria pessoa Apoiado nos estudos de lesões de Bard que tinham como objetivo descobrir quais áreas cerebrais eram mobilizadas para a manifestação da raiva Cannon 1927 atribuiu ao hipotála mo uma região localizada entre as áreas cere brais inferiores e superiores o centro das emo ções Papez 1939 seguindo os passos de Can non dedicouse a explicar como a experiência emocional poderia surgir no cérebro e defendeu a tese de que as mensagens sensoriais que che gavam ao tálamo eram direcionadas tanto para o córtex quanto para o hipotálamo O primei ro ativava as reações emocionais responsáveis pelos pensamentos e o segundo as reações cor porais responsáveis pelos sentimentos Ledoux 1998 Bem mais tarde Zajonc 1980 1984 in troduziu a hipótese da primazia afetiva segun do a qual as reações afetivas poderiam ocorrer sem processamento cognitivo e perceptual Sua conclusão foi a de que o afeto e a cognição ape sar de serem regidos por sistemas parcialmen te independentes e distintos seriam influencia dos mutuamente Caminhando na mesma dire ção a teoria dos dois fatores de Schachter 1964 afirma que a experiência emocional envolve tan to a ativação fisiológica quanto a interpretação cognitiva da situação pois nenhuma delas iso ladamente seria capaz de dar qualidade às emo ções Incluídos na abordagem biológica há tam bém pesquisadores que defendem a existência de emoções inatas ou básicas Ekman 1992 por exemplo desenvolveu estudos sobre essas emoções ao reunir fotografias de rostos huma nos e mostrálas a pessoas de várias culturas pe dindolhes que descrevessem aquela emoção e contassem uma história sobre o que poderia ter acontecido à pessoa da fotografia Sua conclusão foi a de que há emoções de distinta origem bio lógica que são reconhecidas pelas pes soas inde pendentemente da cultura o que permitiria dis tinguir o medo de outras emoções como a raiva e a alegria Outro argumento a favor das emo ções básicas é o de que as crianças cegas e surdas de nascimento exibem praticamente as mesmas emoções no rosto tristeza alegria asco surpre sa e medo como Darwin havia dito Pinker 1999 A abordagem cognitiva mais recente tem incorporado alguns aspectos das teorias de ori gem biológica De acordo com essa perspecti va além das emoções básicas existem as se cundárias emoções autoconscientes Estas se riam mais complexas em termos de elaboração cognitiva ao incluírem além das emoções ina tas proposições aprendidas sobre o próprio eu e o mundo O remorso por exemplo seria uma emoção mais complexa do que a tristeza emo ção básica pois abarcaria ruminações repetitivas que serviriam para manter ativo por algum tem po esse sentimento Em resumo a perspectiva biológica defen de que a emoção tem uma função importante na manutenção da espécie ao selecionar manifesta ções afetivas que garantem a sobrevivência da vi da humana e animal independentemente da cul 292 Zanelli BorgesAndrade Bastos Orgs tura Mesquita Fridja Scherer 1997 A pers pectiva do construtivismo social por sua vez aborda a emoção e o afeto como manifestações culturais da vida de um grupo humano que espe cificam e delimitam os contextos sociais em que se pode ou deve chorar rir ruborizar sentir rai va ciúme inveja culpa e compaixão Em um artigo mais recente Gross e Bar rett 2011 ao discutirem sobre a geração e a regulação da emoção apresentam um modelo classificatório que dispõe as teorias em um con tínuo abordagem das emoções básicas da ava liação cognitiva do construcionismo psicoló gico e do construcionismo social Fig 73 A teoria das emoções básicas assume um posicio namento fortemente pautado na biologia ao de fender sua universalidade a existência de me canismos específicos cerebrais e formas de ex pressão diferenciadas para cada emoção p ex Damásio 1996 Izard 2010 Ledoux 1998 No outro extremo estariam as teorias de aborda gem mais sociológica e cultural com posição contrária afirmando fortemente o caráter de aprendizagem social e da importância do con texto na manifestação dos padrões emocionais A abordagem de avaliação cognitiva p ex La zarus 1984 Scherer 1997 considera as emoções como estados mentais em concordância com as abordagens das emoções básicas mas aponta como universal apenas o processo de avaliação negando também que cada emoção tenha um mecanismo cerebral específico A abordagem do construcionismo psicológico aproximase em alguns pontos da abordagem da avaliação cog nitiva principalmente em relação à importância da experiência pessoal na manifestação emocio nal mas assemelhase ao construcionismo so cial ao afirmar que não há uma única tendência de resposta e nem uma única manifestação pa ra cada tipo de emoção O universal aqui seriam os aspectos psicológicos envolvidos na emergên cia da emoção Todas essas ponderações críticas deixam transparecer a inquietação que cerca o estudo de um fenômeno multifacetado e a dificuldade de uma única teoria e abordagem metodológi ca ser capaz de explicálo No entanto um es tudo recente apresenta evidências neurais de que a tristeza o medo e a alegria emoções bási cas compartilham experiências comuns de afe to permitindo inferir que há um conjunto de sentimentos de valência e ativação que configu ram o que vem a ser chamado pela abordagem do construcionismo psicológico de núcleo do afeto core affect WilsonMendenhal Barret ti Barsalou 2013 De acordo com estes últimos autores a hi pótese de que as emoções estão fundadas em es tados afetivos contínuos e flutuantes de prazer e desprazer com algum nível de ativação já esta va presente no pensamento de Wundt e Russell 2003 a retomou e a definiu como core affect O núcleo do afeto seria detectável pela expres são facial voz ativação do sistema nervoso pe riférico e pelo relato da experiência da pessoa A valência prazer ou desprazer e a ativação ex perimentada pelos participantes da pesquisa du rante a indução de emoções mediante situações imaginadas geradoras de medo tristeza e alegria correlacionaramse positivamente com a ativi dade neural medial do córtex frontal orbital e esquerda da amígdala cerebral Desse modo não haveria um sistema neural específico para cada emoção básica O que de fato ocorreria é que ca Figura 73 Critérios que distribuem as teorias das emoções Emoções básicas Universais Específicas Avaliação cognitiva Universalidade dos processos de avaliação Construcionismo psicológico Experiência pessoal na manifestação emocional Construcionismo social Específicas do contexto Aprendizagem social Psicologia organizações e trabalho no Brasil 293 da emoção discreta teria um tipo específico de prazer nível de ativação e o contexto onde se manifesta Por exemplo o medo pode ser extre mamente prazeroso e ativador ao se estar pres tes a saltar de paraquedas um antigo sonho não realizado mas pode ser pouco ativador e gerar muito desprazer ao sentirse dores que podem sinalizar alguma doença mais grave A descoberta do papel da amígdala ce rebral no processamento da resposta emocio nal pode ser considerada portanto um marco nos estudos de emoções De acordo com Phelps 2006 as pesquisas sobre a amígdala cerebral começaram em 1937 com Kluver e Bucy e fo ram retomadas 20 anos depois por Weiskrantz Estudos posteriores reafirmaram as complexas relações entre cognição e emoção superando o forte debate que vigorou na década de 1980 en tre Lazarus 1984 e Zajonc 1984 sobre a pri mazia da cognição e da emoção Para Ledoux 1998 que se dedicou aos estudos da amígdala haveria dois fluxos de res postas emocionais um mais rápido que envol ve a ativação da amígdala cerebral e outro mais lento envolvendo o córtex sensorial A primei ra via ou via direta atingiria a amígdala cere bral órgão em forma de amêndoa responsá vel pelas reações emocionais imediatas que es tão fora do domínio consciente A segunda via ou via indireta atingiria primeiro o córtex sen sorial faria uma avaliação do estímulo para de pois alcançar a amígdala cerebral reativando as reações emocionais Um exemplo seria o da rea ção abrupta de agressão física a outra pessoa reação decorrente do comando da amígdala cerebral em resposta a uma ofensa e o sub sequente arrependimento decorrente da avalia ção subjetiva da precipitação processamento cognitivo Certamente o reconhecimento das emo ções como um fenômeno inerente à vida huma na e fundamental na compreensão do comporta mento em contextos sociais torna extremamente útil sua abordagem para compreender as rela ções que têm curso nas organizações de traba lho As próximas páginas serão dedicadas a essa questão Inicialmente será oferecida uma visão panorâmica dos níveis de análise das emoções nos estudos organizacionais Na sequência será abordada de modo mais aprofundado a descri ção de teorias com foco no estudo da afetivida de no trabalho NÍVEIS DE ANÁLISE DOS ESTUDOS DE EMOÇÕES NO TRABALHO Uma proposta de sistematização dos estudos de emoções de trabalho com base na noção de ní veis e que traduz o que se encontra na literatu ra atual é a apresentada por Ashkanasy 2003 Procurouse fazer uma adaptação tentando de marcar quatro níveis de abordagem e oferecer exemplos de teorias para que o leitor tenha cla reza de como as emoções no trabalho podem ser estudadas O nível 1 tem como foco as va riáveis individuais o nível 2 as interações o ní vel 3 os grupos e o nível 4 as organizações A rigor os níveis exercem mútua influência res saltando que alguns aspectos do comportamen to organizacional necessitam ser contemplados em mais de um nível para serem mais bem com preendidos No nível 1 Fig 74 o interesse se volta pa ra as diferenças individuais dos afetos dirigidos ao trabalho Três teorias servem de exemplo a es se nível e embora tenham sido desenvolvidas há mais de 10 anos são utilizadas pelos pesquisa dores na atualidade A primeira é a teoria dos eventos afetivos TEA Weiss Cropanzano 1996 Conforme a TEA o comportamento dos em pregados e o desempenho no trabalho não são de terminados pelas atitudes e a personalidade mas pela acumulação de eventos positivos e negativos em relação a ele Ou seja é o conjunto de even tos desencadeadores de emoções no trabalho que repercute na formação de atitudes positi vas ou negativas e também nos comportamen tos a ele dirigidos Outra teoria é a do modelo circumplexobidimensional do afeto Watson Clark Tellegen 1988 em que se afirma que as emoções discretas se dispõem em diversos pon tos de uma circunferência com base na distân cia proximidade ou afastamento de uma em relação a outra levando em conta critérios co mo afeto positivo ou negativo prazer e despra zer engajamento e desengajamento A alegria por exemplo seria uma emoção positiva e pra zerosa enquanto o medo seria uma emoção ne gativa e de desprazer O modelo circumplexo de Russel 1980 faz uso de duas dimensões pra zerdesprazer letargiaexcitação Assim a fúria estaria no intervalo entre desprazer e excitação o entusiasmo entre excitação e prazer o conten tamento entre letargia e prazer e a depressão entre letargia e desprazer Um estudo realiza 294 Zanelli BorgesAndrade Bastos Orgs do no Brasil cujo objetivo foi testar a estrutura circumplexa para avaliar os afetos relacionados ao trabalho Gouveia et al 2008 concluiu que os resultados oferecem suporte ao modelo bi dimensional do bemestar afetivo no trabalho Warr 1987 abarcando as dimensões prazer e ativação propostas por Russell embora não te nha sido confirmada a estrutura circumplexa Uma terceira teoria com grandes reper cussões na atualidade é a da infusão do afeto Forgas George 2001 e está apoiada em duas premissas básicas interrelacionadas a de que os julgamentos são geralmente con sistentes com o estado de humor prevalente do ator e a de que o humor interfere na seleção de estratégias cognitivas tomada de decisão e na memória registro e recuperação da informação Embora se possa reconhecer haver mais teorias que se situam no nível 1 as que foram apresentadas exemplificam que o foco desse ní vel recai no que a pessoa sente e nas diferenças individuais do sentir em contextos de trabalho que repercutem na satisfação nas atitudes no desempenho e no tipo de engajamento com a organização e o trabalho ou seja em outras di mensões da afetividade O nível 2 Fig 75 o interpessoal ou re lacional tem como foco as expressões e mani festações emocionais que envolvem interações com outras pessoas e findam por demandar al gum tipo de autorregulação Nesse nível Ashka nasy 2003 inclui os estudos sobre as expres sões faciais emocionais e seu reconhecimen to especialmente o sorriso considerado uma das expressões faciais mais importantes na ma nutenção das interações humanas Nessa linha de pesquisa os estudos iniciados por Ekman 1999 e os mais recentes realizados no labora tório de FreitasMagalhães e Castro 2010 são alguns exemplos Os estudos de Ekman em es pecial concluem a favor da dificuldade de se si mular um sorriso autêntico sorriso de Duchen ne que envolve movimentos da musculatura ao redor dos olhos diferentemente dos músculos ao redor da boca que são simulados com mais facilidade Certamente a inferência de emoções tem repercussões nas interações no trabalho Es tudos com amostras brasileiras sobre atribui ção de causalidade de emoções de supervisores e empregados interagindo em uma situação simu lada de trabalho concluíram que aos superviso res são atribuídas mais emoções positivas que ao empregado Gondim et al 2008 2010 permi tindo inferir a tendência de os brasileiros acre ditarem que a função de chefia apresenta mais status e está associada à satisfação A inteligência emocional IE é outra abordagem teórica que se situa no nível inter pessoal apesar de envolver fatores intraindivi duais como a autopercepção e o autocontrole Pode ser definida como um conjunto de habi lidades que permitem identificar e compreen Nível 1 Individual 1 Teoria dos eventos afetivos Comportamento resultante das experiências afetivas positivas ou negativas 2 Modelo circumplexo do afeto Interferência do estado de humor na tomada de decisão e na recuperação da informação 3 Teoria da infusão do afeto Emoções discretas se distribuem em uma circunferência por critérios prazer excitação Figura 74 Nível de análise individual foco na pessoa e nas diferenças individuais Psicologia organizações e trabalho no Brasil 295 der as emoções pessoais saber gerenciálas e manejar as dos demais utilizandoas com a fi nalidade de melhorar o desempenho cognitivo Mayer Caruso Salovey 1999 Não há consen so sobre o número de dimensões da IE Alguns autores trabalham com uma única dimensão p ex Schutte et al 1998 outros com três p ex Salovey Mayer 1990 Esses últimos autores de senvolveram uma medida de inteligência emo cional bastante utilizada no Brasil Gonzaga Monteiro 2011 Há autores que consideram a inteligên cia emocional um traço disposicional Micko lajczak Luminet 2008 enquanto outros a tra tam como uma competência a ser desenvolvida e também como um resultado de crenças so bre o gerenciamento efetivo da emoção auto consciência empatia humor positivo e toma da de decisão Ashkanasy Daus 2005 Walter Cole Humphrey 2011 Embora não seja con senso p ex Côbero Primi Muniz 2006 críti cas vêm sendo feitas sobre a sobreposição de al guns fatores de personalidade e medida de inte ligência emocional de autorrelato Woyciekoski Hutz 2010 o que exige maior cuidado no ali nhamento conceitual entre como se define o construto e como ele vem sendo medido De fendese o ponto de vista de que a IE deve ser medida pelo desempenho e não por estimati vas sobre a capacidade pessoal Ou seja a me lhor forma de medir inteligência emocional não é perguntando se a pessoa acha que tem habili dades para lidar com suas próprias emoções e as dos demais mas colocandoa em uma situação em que seja testado seu desempenho no mane jo das emoções Dada a relevância alcançada a regulação emocional RE começou a ser desenvolvida e es tudada como um fenômeno articulado à inteligên cia emocional mas com uma constituição pró pria Definese como um processo de influenciar o tipo o momento e o modo como se experi menta ou expressa uma emoção Gross 1998 É desencadeada pela discrepância entre o que se sente e o que se gostaria ou deveria sentir mobi lizando processos fisiológicos cognitivos e com portamentais Alocase no nível interpes soal dos estudos sobre emoções no trabalho pelo enten dimento de que a regulação emocional está for temente relacionada ao construto de trabalho emocional e envolve tanto a autorregulação co mo a regulação do comportamento e das emo ções das outras pessoas com repercussões para o bemestar p ex Hochschild 1983 Niven et al 2011 Tamir Mauss 2011 Um exemplo de estudo no Brasil dessa articulação entre traba lho emocional e estratégias de regulação emo cional é o realizado com comissários de bordo e pes soal de atendimento de uma companhia de aviação nacional após um acidente aéreo Gon dim BorgesAndrade 2009 Alguns autores p ex Diefendorff Ri chard 2003 Grandey 2000 Gross 1998 Hochs child 1983 classificam a regulação das emo ções em três grupos 1 Ações de superfície ou estratégias com fo co nos consequentes consistem em inibir ou mudar a expressão emocional sem alte rar o sentimento interno atenuando o im pacto emocional de um evento que não po de ser evitado 2 Ações de profundidade ou estratégias com foco nos antecedentes consistem em um esforço de mudar os sentimentos internos com o objetivo de expressar uma emoção congruente com o que se está de fato sen tindo As estratégias profundas são mais fa cilmente alcançadas ao se antecipar o even to emocional perturbador 3 Emoções genuínas ou trabalho emocional espontâneo não consistem propriamente em uma estratégia mas em características pessoais decorrentes de processos de identi ficação que tornam a expressão emocional e o sentimento compatíveis com o demanda do pela situação eliciadora da emoção ten do portanto menor custo emocional Na perspectiva de Niven e colaboradores 2011 há dois tipos de critérios que podem ser levados em conta em um sistema de classifica ção da regulação do afeto o alvo e o objetivo O alvo do afeto pode ser a própria pessoa ou algu ma outra Gross Thompson 2007 e o objetivo da regulação pode ser direcionado para melho rar ou piorar o afeto Parrott 1993 Os dois cri térios levariam a uma composição de quatro ti pos de estratégia 1 melhora do afeto intrínseco deliberada melhora dos sentimentos pessoais 2 piora do afeto intrínseco deliberada piora dos sentimentos pessoais 296 Zanelli BorgesAndrade Bastos Orgs 3 melhora do afeto extrínseco deliberada melhora dos sentimentos em relação aos demais 4 piora do afeto extrínseco deliberada piora do sentimentos em relação a outras pessoas Contase no momento com uma série de medidas de regulação emocional algumas valida das ou em processo de validação para o territó rio nacional p ex Nelis et al 2011 exploran do as diversidades de estratégias A medida de Nelis e colaboradores para a qual foram encon tradas evidências de validação em uma amostra no Brasil Gondim et al no prelo tem como objetivo definir um perfil de regulação emocio nal que envolve o manejo de emoções positivas estratégias adaptativas e desadaptativas e emo ções negativas estratégias funcionais e disfun cionais Seguindo também uma lógica de cons trução de perfis há uma versão reduzida de uma medida de estilos de regulação do afeto com fo co no manejo da raiva e da tristeza desenvol vida por PaézRivora e colaboradores 2012 O principal foco de interesse dessas medidas é bus car relações entre o uso de estratégias de regula ção emocional o processo adaptativo p ex Ta mir 2011 e o bemestar subjetivo e psicológico p ex Nyklícek 2011 Aqueles que não conseguem regular suas emoções correm riscos de apresentar transtor nos mentais físicos e disfunções sociais Nelis et al 2011 Fortalecese a crença de que a regula ção emocional exerce um papel fundamental na diminuição na manutenção ou no aumento de emoções positivas Mikolajczak 2009 repercu tindo no bom desempenho pessoal emocional e no bemestar Tugade Fredrickson 2007 Outro construto que se situa no nível in terpessoal considerado interrelacionado ao conceito de inteligência emocional é o de com petência emocional Boyatzis Goleman Rhee 2002 Para BisquerraAlzina 2009 competên cia emocional é o conjunto de conhecimentos habilidades e atitudes necessários para a reali zação de atividades desenvolvidas com certo ní vel de qualidade e eficácia Envolve a capacida de para compreender refletir expressar e regular de forma apropriada os fenômenos emocionais em relação a si mesmo e aos demais O conceito de competência emocional mantém implicações com a educação emocional definida como um processo permanente e contínuo de potenciali zação e desenvolvimento da competência emo cional para aumentar o bemestar social e pes soal Por último há o conceito de contágio emocional de crescente interesse no campo dos estudos de emoções no trabalho É digno de no ta que o contágio mantém interrelações com a inteligência emocional e os processos de regula ção e do ponto de vista da gestão ocupa um pa pel relevante no comportamento do líder em re lação a sua equipe de trabalho nível 3 que será abordado mais adiante O contágio emocional é uma imitação in consciente das expressões emocionais de ou tra pessoa produzindo uma experiência emocio nal semelhante à original Hatfield Cacioppo Rapson 1993 O contágio pode ser analisado de duas perspectivas a de pessoas aptas a con tagiar os demais o que é esperado de um líder e a das que se contagiam com facilidade embo ra não haja incompatibilidade entre ser capaz de influenciar e ser influenciado Um modelo clas sificatório foi apresentado por JansenVerbeke 1997 1 os carismáticos que influenciam e são in fluenciados 2 os empáticos que são facilmente influencia dos mas pouco aptos a exercer influência 3 os expansivos hábeis para influir mas pou co sensíveis à influência alheia e 4 os blindados bland inaptos para influir e ser influenciados Os dois primeiros portanto seriam mais suscetíveis ao contágio emocional Em resumo é possível afirmar que a abor dagem das emoções no nível interpessoal tem crescido substancialmente e conta com um am plo leque de conceitos que incorporam elemen tos do nível 1 individual e situamno nível re lacional o que é de suma importância para os processos organizacionais O terceiro nível mencionado por Ashka nasy 2003 é o dos grupos Fig 76 É indiscutí vel que eles estão fortemente presentes nos con textos organizacionais em particular pela forma de organização do trabalho que requer metas coletivas e divisão de trabalho A preocupação com o que o ocorre no grupo as relações en tre líderes e sua equipe e todos os aspectos que impactam diretamente no bemestar e no de Psicologia organizações e trabalho no Brasil 297 sempenho grupal revestemse de interesse para os estudiosos desse campo de conhecimento Os processos grupais envolvem fortemente emoções e afetos contribuindo para a coesão e a emer gência ou atenuação de conflitos vide Capítu lo 10 No Brasil encontramse escalas validadas e que exploram conflitos intragrupais Guima rães Martins 2008 A literatura internacional temse dedica do também ao estudo da influência do humor do líder nos membros de sua equipe de trabalho e seus impactos nos processos internos ao gru po p ex Sy Côté Saavedra 2005 O contágio do humor do líder para a equipe está relaciona do ao conceito de humor do grupo desenvolvi do por Kelly e Barsade 2001 que argumenta vam a favor da composição afetiva do grupo O tom afetivo do grupo seria formado pelo contá gio do humor que caracterizaria cada um de seus membros O humor do grupo também seria de corrente do treinamento da equipe da modela gem e da manipulação do afeto Desde a década de 1990 já se afirmava que os sentimentos positi vos são essenciais prerrequisitos para a efetivida de a satisfação e o comprometimento dos gru pos e isso se confirma na atualidade Tanghe Wisse van der Flier 2010 A inteligência emocional do grupo é ou tro conceito relacionado ao humor do grupo É concebida como a prevalência de membros com altos escores de IE que mediante as trocas inter pessoais e da aprendizagem influenciam o com portamento grupal Jordan et al 2002 A su posição é a de que ao haver membros no grupo com altos escores de IE e um contexto que favo rece a troca de aprendizagens a IE emerge como uma característica do grupo e repercute na sua efetividade A teoria das trocas lídermembro ou teo ria do vínculo vertical diádico desenvolvida na década de 1990 também tem sido muito utili zada pelos estudiosos do nível dos grupos Con forme descrito por Graen e UhlBien 1995 o líder tem um papel estratégico na comunicação na expressão e no gerenciamento emocional de sua equipe de trabalho Mantém sua posição de líder estabelecendo trocas com alguns membros in group de sua confiança para os quais atri bui responsabilidades e estabelece acordos dife renciandoos dos membros fora do grupo out Figura 75 Nível de análise relacional foco nas relações interpessoais Nível 2 Relações entre pessoas Expressões emocionais e reconhecimento de outras pessoas Inteligência emocional Regulação emocional Contágio emocional Competência emocional Nível 3 Grupo Humor do líder Humor do grupo Inteligência emocional do grupo Teoria da liderança transformacional Teoria das trocas lídermembro Figura 76 Nível de análise grupal foco nas relações dentro do grupo e no grupo 298 Zanelli BorgesAndrade Bastos Orgs group A construção das relações entre líder e membro do grupo segue três estágios avaliação inicial que permite ao líder conhe cer o membro e avaliar suas potencialidades processo de construção de um vínculo em que o líder testa a avaliação inicial e define se o novo membro pertencerá ao in group ou ao out group e consolidação do vínculo que define uma qualidade de relação cujos aspectos afetivos são essenciais A qualidade das interações entre o líder e seus colaboradores está pautada em julgamen tos afetivos A teoria da liderança transformacional desenvolvida também na década de 1990 Bass e Avolio 1990 e baseada no conceito de lideran ça transformadora de Burns 2003 introduzido em 1978 assentase sobre a premissa da impor tância do modelo de liderança para o desempe nho da equipe O estilo de liderança transforma cional inspira a confiança nos membros do gru po oferece padrões de conduta provê estímulos intelectuais e ocupase de atender às necessida des emocionais de seus membros diferentemente da liderança transacional que tem um foco mais instrumental ou seja trocas pontuais orientadas por objetivos e metas gerais desconsiderando as características e necessidades emocionais de seus membros Quatro elementos caracterizam a lide rança transforma cional consideração individualizada em que o líder atua como coach e tutor oferecendo suporte emocional às necessidades individuais de cada membro estimulação intelectual em que o líder estabelece uma relação de confiança com os liderados estimulando a criatividade e novas ideias inspiração motivacional em que o líder ofe rece otimismo e exibe um padrão emocional positivo que inspira os membros e influência moral em que o líder serve de modelo de conduta inspirando confiança e servindo de exemplo de retidão O último nível mencionado por Ashkanasy 2003 é o organizacional Fig 77 Aqui será des tacada apenas uma forte tendência que está rela cionada à preocupação com a qualidade de vida no trabalho a saúde ou bemestar organiza cional Cooper Williams 1994 A saúde or ganizacional é definida como a priorização pe la organização do bemestar do empregado e a manutenção de resultados organizacionais posi tivos Inclui observância a variáveis como estru tura políticas de gestão de pessoas tipos de lide rança e demais processos que envolvem suporte e condições de trabalho Um livro recentemente publicado no Bra sil organizado por Ferreira e Mendonça 2012 oferece um panorama da transição do foco dos efeitos negativos do ambiente de trabalho para os aspectos positivos da tarefa ocupação e or ganização mais contributivos para o bemestar e a qualidade de vida do trabalhador A qualida de de vida é definida como um construto mul tifacetado que envolve aspectos individuais re lacionais sociais e culturais O conceito de bem estar envolve dimensões relacionadas ao afeto à satisfação com a vida e à felicidade bemestar subjetivo e também dimensões cognitivas en tre as quais se destacam a autoaceitação a auto nomia o propósito de vida o domínio do am biente o crescimento pessoal e as relações posi tivas com os outros bemestar psicológico A qualidade de vida no trabalho teria um escopo no nível organizacional ao passo que o conceito de bemestar estaria no nível do indivíduo No entanto já há esforços no Brasil no sentido de buscar uma articulação entre estruturas de po der organizacional e o bemestar pessoal nas or ganizações Dessen Paz 2010 A configuração de poder missionária favorece a forte identifica ção dos membros com a missão ideológica da organização Na configuração autônoma o con trole é feito mediante definição de metas pelos Nível 4 Organizacional Qualidade de vida no trabalho Saúde organizacional Bemestar pessoal nas organizações Figura 77 Nível de análise organizacional foco na organização Psicologia organizações e trabalho no Brasil 299 próprios membros da organização A configu ração instrumental por sua vez exerce o poder mediante uma hierarquia rígida de forte contro le externo sobre o alcance dos objetivos Uma das conclusões desse estudo foi a existência de correlações positivas e negativas entre configu rações de poder e bemestar Quanto mais os indivíduos percebem as configurações de po der como sendo de sistema autônomo e sistema missionário mais experimentam bemestar pes soal no trabalho ao passo que quanto maior a percepção da configuração de poder instrumen tal menor é o bemestar Certamente esse último nível é o mais de safiador dos quatro mencionados nesta seção Como a maior parte dos estudos sobre psicolo gia em organizações o nível de análise frequen temente adotado é o do indivíduo Alguns pas sos têm sido dados no sentido de adotar abor dagens multiníveis principalmente no nível das equipes de trabalho mas a integração entre eles ainda é um projeto a ser mais bem realizado Após essa visão panorâmica organizando as abordagens de emoções nos contextos de tra balho com base nos níveis de análise a próxima seção abordará com mais detalhes os aspectos da afetividade no contexto de trabalho desta cando algumas teorias e orientações que cercam esse campo de estudos e repercutem nos tipos de vínculos que o trabalhador mantém com a organização Afetividade no contexto de trabalho Afetividade é um termo para designar um amplo campo de pesquisa e teorização em psicologia re ferente a processos subjetivos de estabelecimen to de vínculos com pessoas incluindo o próprio indivíduo com objetos físicos ou sociais como também de manifestações de emoções e senti mentos Para organizar o amplo leque de teorias e conceitos sobre afetividade três perspectivas po dem ser apontadas traços afetivoemocionais atitudes e estados afetivoemocionais Fig 78 Traços afetivoemocionais são característi cas disposicionais estáveis que retratam como os indivíduos manifestam emoções e sentimentos e se comportam revelando idiossincrasias que dis tinguem as pessoas umas das outras Dentro des sa abordagem a afetividade é analisada e descri ta por meio de diferentes concepções como por exemplo a que descreve traços de personalidade e a que distingue habilidades intelectuais para li dar com sentimentos e emoções O Modelo dos Cinco Grandes Fatores Big FiveFactor Model é uma teoria da personalidade que vem ganhando espaço nos estudos sobre afe tividade no trabalho O modelo é uma ten tativa de usar um padrão hierárquico de análise a fim de simplificar a vasta coleção de dados dispo níveis sobre o comportamento afetivo dos indiví duos Anastasi Urbina 2000 p 303 Segundo os pressupostos dessa teoria traços marcantes da personalidade podem ser agrupados em cinco grandes fatores assim de nominados neuroticismo ansiedade hostilidade raivosa depressão autoconsciência impulsividade e vulnerabilidade extroversão cordialidade gregariedade as sertividade atividade busca de excitação e emoções positivas sociabilidade confiança sinceridade altruís mo aquiescência modéstia e ternura Traços afetivoemocionais Teoria dos cinco grandes fatores Habilidades da inteligência emocional Personalidade e inteligência emocional Atitudes Satisfação no trabalho Envolvimento no trabalho Comprometimento organizacional Crenças afetos e tendências à ação Estados afetivoemocionais Estado de ânimo Autoestima Satisfação com a vida Sentimentos positivos e negativos Figura 78 As três perspectivas teóricas sobre afetividade no trabalho 300 Zanelli BorgesAndrade Bastos Orgs realização competência ordem cumpri mento de deveres realização autodisciplina e deliberação abertura à experiência fantasia estética sentimentos ações ideias e valores Inteligência emocional por seu turno poderia ser incluída dentro de uma visão de tra ços afetivoemocionais na medida em que o conceito compreende segundo Salovey e Mayer 1990 p189 habilidades para monitorar senti mentos e emoções pessoais e de outras pessoas fazer distinções entre eles e usar estas informações para guiar os próprios pensamentos e ações Segundo os autores três processos men tais são utilizados para processar informações de cunho emocional avaliação referese à análise de expressões de suas próprias emoções e de outras pessoas e à escolha de uma melhor maneira de expressar emoções em um dado contexto regulação inclui o mecanismo de controlar as próprias emoções e humores e reagir ade quadamente no convívio social utilização possibilita ao indivíduo o uso adequado das emoções durante a resolução de problemas cotidianos ou em situações que exijam um raciocínio complexo permitindo lhe elaborar adequadamente planos futuros manter pensamentos criativos e buscar cami nhos para o alcance de metas Pessoas emocionalmente inteligentes esta riam aptas a reconhecer seus estados emocionais e os de outras pessoas a solucionar problemas e a regular ações em diversas situações ou contex tos inclusive no trabalho Outra contribuição e que popularizou o conceito foi a oferecida por Goleman 1995 ao sugerir cinco categorias de habilidades inter dependentes como integrantes da inteligência emocional autoconsciência automotivação au tocontrole empatia e sociabilidade Articulando os três processos mentais pro postos por Salovey e Mayer 1990 e as cinco ha bilidades emocionais apontadas por Goleman 1995 Siqueira Barbosa e Alves 1999 construí ram e validaram a Medida de Inteligência Emo cional MIE Fig 79 A MIE contém cinco fa tores ortogonais compostos por 59 frases com índices de precisão entre 078 e 087 que avaliam Fator 1 Empatia esse fator é composto por 14 itens referentes à habilidade de identificar sentimentos desejos intenções problemas e interesse dos outros por meio da leitura e da compreensão de comportamentos não verbais de comunicação Fator 2 Sociabilidade os 13 itens do fa tor descrevem a habilidade de começar e preservar amizades relacionarse bem ser aceito pelas pessoas sentirse bem entre elas e tratálas com cordialidade mesmo sendo desconhecidas Fator 3 Automotivação o conjunto de 12 itens referese à persistência à coragem à força ao otimismo e ao entusiasmo com que o indivíduo maneja objetivos e planos para sua vida Fator 4 Autocontrole os 10 itens refletem a capacidade de ponderação cautela e controle que o indivíduo tem diante de fatos desagra dáveis provocações agressões desaforos in sultos conflitos sentimentos perturbadores e impulsos Fator 5 Autoconsciência composto por 10 itens avalia ações introspectivas de reconhe cer analisar refletir nomear e identificar os próprios sentimentos Medida de inteligência emocional MIE Empatia habilidade de compreender os sentimentos do outro Sociabilidade habilidade de iniciar e preservar relacionamentos Automotivação persistência força e entusiasmo para a vida Autocontrole habilidade de controlarse e agir com cautela diante de situa ções frustrantes Autoconsciência habilidade de refletir e analisar os próprios sentimentos Figura 79 Medida de inteligência emocional Psicologia organizações e trabalho no Brasil 301 Na literatura internacional encontram se análises do conceito de inteligência emo cional comparandoo a outras variáveis como personalidade critérios de bemestar psicológi co e habilidades cognitivas O primeiro estudo em que a MIE foi utilizada Siqueira Barbosa 2000 teve a preocupação de investigar as rela ções entre habilidades da inteligência emocional e dois conceitos de bemestar estado de ânimo positivo e negativo e otimismo Os resultados revelaram correlações significativas entre ânimo positivo ânimo negativo otimismo e alguns fa tores da MIE bem como proveram evidências para a identidade da MIE diante de medidas de bemestar confirmando que fatores de medida da inteligência emocional tendem a formar um fator emocional g como já observado em estu dos internacionais e que níveis mais elevados nas cinco habilidades de inteligência emocional tendem a ser observados entre pessoas otimistas e com estado de ânimo positivo O segundo estudo desenvolvido por Siqueira 2001 investigou as relações entre ha bilidades da inteligência emocional e nove va riáveis do comportamento organizacional com portamentos de cidadania organizacional in tenção de rotatividade comprometimentos or ganizacionais afetivo calculativo e normati vo percepções de justiça de procedimentos e de distribuição percepção de suporte organi zacional e satisfação no trabalho descrições de talhadas sobre a maioria dessas variáveis podem ser encontradas no Capítulo 8 Os resultados do estudo revelaram que apenas comportamen tos de cidadania e satisfação no trabalho deti nham correlações significantes com habilidades da IE Conforme os resultados desse estudo o fato de o indivíduo deter em seu perfil habili dades da IE parece não ter relação com sua de cisão de permanecer trabalhando na organiza ção com seu processo perceptivo acerca do mo do como a organização que o emprega age de forma justa e preocupase em oferecer suporte a seus trabalhadores nem com os estilos de com prometimento que mantém com ela Já os ges tos de cidadania organizacional que represen tam ações espontâneas e benéficas ao sistema e que são defendidos como indispensáveis à com petitividade organizacional tendem a ter mais frequência de emissão entre aqueles emocional mente inteligentes A sociabilidade habilidade da IE para começar e manter interações sociais parece ser um atributo pessoal que se associa ao sentimento de satisfação com políticas geren ciais voltadas para promover o trabalhador Se gundo a autora do estudo gestos de cidadania organizacional foram o critério do comporta mento organizacional analisado mais provável de se associar a habilidades da IE O terceiro estudo utilizando a MIE foi de senvolvido por Diório 2002 com o objetivo de analisar as competências emocionais de um grupo de 25 gestores pertencentes a uma admi nistradora de planos de saúde Como resultado constatouse que os gestores detinham diversas habilidades da IE observandose índices mais elevados naquelas que representam o fortaleci mento psíquico interno autoconsciência au tomotivação e autocontrole do que nas duas representantes da competência emocional pa ra lidar com situações do contexto social em patia e sociabilidade A conclusão do autor foi a de que a competência emocional da amostra de gestores atende parcialmente às suposições da queles que preconizam domínio de habilidades sociais como requisito indispensável ao perfil de atores organizacionais As teorias sobre atitudes perspectivas em que as atitudes são entendidas como uma rede de sentimentos crenças e tendências para agir em direção a pessoas grupos ideias ou objetos tornaramse um referencial fértil para o enten dimento da afetividade em diferentes contextos especialmente no de trabalho Fig 710 Essa abordagem foi a que conseguiu levar mais pes quisadores em psicologia e de outras áreas cor Figura 710 Teorias sobre atitudes no trabalho Teorias sobre atitudes no trabalho Satisfação no trabalho grau de contentamento com os relacionamentos no trabalho o trabalho e o sistema de recompensas Envolvimento com o trabalho nível de identificação com o trabalho realizado Comprometimento organizacional afetivo afetos dirigidos à organização em pregadora à carreira ou ao trabalho 302 Zanelli BorgesAndrade Bastos Orgs relatas a investigar afetividade no contexto de trabalho Ela também pode ser apontada como o principal eixo teórico responsável pelo conhe cimento psicossocial aplicado ao trabalho du rante o século XX tendo como seus principais representantes os conceitos atitudinais denomi nados por satisfação no trabalho grau de contentamen to com chefia colegas salário promoções e trabalho realizado envolvimento com o trabalho nível de iden tificação com o trabalho realizado comprometimento organizacional afetivo afetos dirigidos à empresa empregadora vide Capítulo 8 Outra perspectiva sobre afetividade exis tente em psicologia é a teorização sobre micro conceitos que descrevem estados afetivoemo cionais Fig 711 referindose a sentimentos emoções positivos e negativos mais ou menos estáveis em dadas situações ou espaços de tem po Dentro desse enfoque destacamse as for mulações teóricas sobre estado de ânimo posi tive affectnegative affect autoestima e satisfa ção geral com a vida Estado de ânimo o conceito engloba duas dimensões de afetividade afetos positivos APS e afetos negativos ANS Enquanto os APS refletem sentimentos de entusiasmo ati vidade e alerta os ANS incluem nervosismo e tendência a vivenciar estados emocionais de sagradáveis tais como raiva culpa desprezo e medo Watson Clark Tellegen 1988 Autoestima constituise de sentimentos so bre competência e valor pessoais refletindo a capacidade individual de lidar com os de safios impostos pela vida e de se tornar feliz Braden 1996 Satisfação geral com a vida avaliação global que a pessoa faz de sua vida constituindo se em um componente de felicidade e na dimensão mais afetiva do funcionamento mental positivo Ryff Keyes 1995 Recentemente em virtude do renovado interesse por afetividade pessoal e seus impactos sobre o comportamento organizacional os es tados afetivoemocionais aparecem como variá veis antecedentes em estudos que analisam por exemplo suas relações com satisfação com paga mento comportamentos de saída da organiza ção percepção de estresse no trabalho burnout síndrome composta por três dimensões exaus tão cinismo e ineficácia e também em mode los afetivos para predição de percepção de ris cos de acidentes de trabalho e de intenção de ro tatividade Atualmente os conceitos atitudinais e os estados afetivoemocionais tendem a ser mais aplicados aos estudos sobre afetividade no traba lho do que as amplas teorias sobre personalidade Grande parcela das pesquisas sobre afeti vidade no trabalho limitouse a investigar atitu des dos trabalhadores acerca do próprio traba lho ou diante de fatores que o rodeavam Tais es tudos ancorados especialmente em dois dos três componentes atitudinais afetos e cognições tinham por objetivo examinar sentimentos e crenças dos trabalhadores sobre vários aspectos de suas tarefas e da situação de trabalho ou so bre pessoas presentes nesse ambiente Emoções e afetos difusos não dirigidos a aspectos especí ficos ou a pessoas do ambiente de trabalho rece beram reduzida atenção de pesquisadores De vese reconhecer que atualmente esse estado de coisas mudou existindo um redobrado interes se por manifestações afetivas tanto no contexto de trabalho quanto fora dele observandose que análises sobre relações entre tais manifestações e temas relevantes para as organizações torna ramse tópicos recorrentes em revistas científi cas de psicologia como também em periódicos que tratam do comportamento organizacional Estados afetivo emocionais Estado de ânimo afetos positivos entusiasmo alegria e negativos raiva medo desprezo Autoestima valorização pessoal competência para lidar com os desafios da vida e ser feliz Satisfação geral com a vida avaliação geral positiva da vida pessoal Figura 711 Abordagem dos microconceitos estados afetivoemocionais Psicologia organizações e trabalho no Brasil 303 Reconhecese também que experiências subjetivas no trabalho sejam elas de natureza física emocional mental ou social não só afe tam as pessoas enquanto trabalham como tam bém se irradiam para outros domínios de sua vida pessoal assim como já se sabe que sentimentos e emoções manifestados no ambiente de trabalho podem ter sido produzidos fora desse contexto Com base nessa compreensão passouse a con siderar como interdependentes experiências no trabalho e na vida pessoal aventandose possi bilidades de interferências recíprocas entre os dois domínios A partir de então tanto a afeti vidade inerente à vida pessoal traços e estados afetivoemocionais quanto aquela desenvolvi da no ambiente de trabalho atitudes passaram a ser integradas aos estudos de psicologia orga nizacional e do trabalho Após a apresentação de três perspectivas de análise da afetividade no contexto de traba lho serão discutidas a seguir as influências das condições de trabalho sobre a afetividade dos trabalhadores ou seja as consequências afeti voemocionais para o indivíduo desencadeadas por fatores presentes no contexto de trabalho Condições de trabalho e suas repercussões sobre a afetividade do trabalhador Condições ambientais de trabalho são entendi das como o conjunto de variáveis do ambiente que circunda uma pessoa durante a realização de suas atividades As variáveis desse conjunto po dem ser classificadas em três grandes categorias condições físicas temperatura iluminação ruí dos condições temporais horário de trabalho intervalos de descanso duração do turno de tra balho e condições sociais relações com cole gas estilo de liderança clima organizacional Os fatores do contexto de trabalho capazes de produzir ou alterar a afetividade do trabalha dor poderiam ser reunidos em algumas categorias não excludentes tais como eventos estressores estímulos aversivos líderes características do grupo de trabalho ambiente físico e sistema de recompensas e punições organizacionais Brief Weiss 2002 Dentro de uma visão aceita e amplamen te divulgada em manuais de psicologia indus trial e de administração anteriores à década de 1980 o interesse por condições de trabalho es teve alojado na premissa de serem elas um dos principais fatores ao lado de características pes soais dos trabalhadores responsáveis por resul tados relevantes para as organizações Presumia se que melhorando as condições de trabalho as atitudes dos trabalhadores e outros compo nentes psicossociais poderiam também melho rar sendo obtidos consequentemente altos ní veis de produtividade e desempenho além de baixos índices de rotatividade de faltas e de aci dentes no trabalho Os primórdios da associação entre con dições de trabalho e afetividade do trabalhador podem ser identificados nos estudos realizados na primeira metade do século XX quando apa receram oposições à visão mecanicista con cepção por meio da qual o homem é visto como avesso ao trabalho e que o realiza com desagra do sendo seus principais incentivos o dinhei ro incentivo positivo e o medo do desempre go incentivo negativo Para aqueles que visua lizavam o homem sob um prisma humanista e contestavam a visão mecanicista era impor tante desvendar quais componentes do trabalho poderiam ter repercussões positivas ou negati vas sobre a vida pessoal e profissional do traba lhador Nesse contexto de reorientação dos es tudos interessava divulgar noções de que uma configuração adequada do ambiente de traba lho era um dos principais mecanismos capa zes de levar pessoas a se tornarem trabalhado res felizes e saudáveis e que por consequência seriam também trabalhadores produtivos está veis na empresa e assíduos ao trabalho A partir de então os estudiosos passaram a se preocupar não apenas com condições satisfatórias ou insa tisfatórias de trabalho como especialmente com a elaboração de teorias que pudessem explicar o funcionamento psicossocial do trabalhador Apareceram nas primeiras cinco décadas do sé culo XX formu lações sobre fenômenos psicosso ciais que se tornariam fortes marcos teóricos sob os quais ao longo de todo aquele século seriam desenvolvidas pesquisas e em decorrência disso constituí do um vasto campo de conhecimento so bre satisfação no trabalho estresse qualidade de vida bemestar burnout e saúde do trabalhador Os estudos sobre todos esses temas fazem de al guma forma alusões a seus componentes afeti voemocionais e apontam as condições de tra 304 Zanelli BorgesAndrade Bastos Orgs balho como fatores capazes de gerar impacto so bre eles O conhecimento acerca de repercussões das condições de trabalho sobre o trabalhador está sendo reorganizado em dois eixos um em que se priorizam as influências do ambiente so bre o bemestar do indivíduotrabalhador e ou tro que enfatiza essas mesmas influências sobre sua saúde Fig 712 Segundo Danna e Griffin 1999 ao apre sentarem uma revisão e síntese da literatura que trata de saúde e de bemestar no contexto de tra balho há falta de clareza e uma diversidade de áreas de conhecimento que tratam dos dois te mas relacionandoos direta ou indiretamen te Ainda de acordo com os autores bemestar recebe uma conotação abrangente que além de abarcar o próprio conceito de saúde também in clui aspectos afetivos como satisfaçõesinsatis fações experimentadas pelo indivíduo em diver sas áreas de sua vida p ex vida social vida fa miliar recreação e espiritualidade e satisfações insatisfações relativas ao trabalho p ex salário oportunidades de promoção na empresa colegas de trabalho chefia e o próprio trabalho Podese apontar os estudos sobre bemestar como uma área que prioritariamente engloba análises e resultados relevantes sobre afetividade no tra balho Saúde por sua vez entendida como um subcomponente de bemestar em diversos es tudos representa a combinação de indicadores psicológicos tais como afeto frustração e ansie dade bem como de indicadores físicosfisiológi cos como pressão sanguínea funções cardiovas culares e condições físicas gerais Embora as formas de definição e de medi da dos amplos conceitos de bemestar e de saú de ainda não sejam consensuais eles tendem a ser descritos sob duas perspectivas quando fa zem referência ao trabalhador individual e so cial Em um ângulo de definição centrada no in divíduo e que descreve sua integridade física os conceitos de bemestar e saúde podem se refe rir ao atual estado físico dos trabalhadores ten do como base taxas sintomatológicas e epidemio lógicas de doenças e distúrbios físicos Todavia bemestar e saúde poderiam ser aspectos psí quicos mentais eou emocionais dos trabalhado res conforme descrição a partir de estados afe tivoemocionais e taxas epidemiológicas de dis túrbios eou doenças mentais Sob um ângulo de análise social bemestar e saúde no trabalho po deriam ser interpretados à luz de taxas de alcoo lismo uso de drogas ou de violência Para esses dois conceitos centrais as condições de trabalho são apontadas como fatores antecedentes uma vez que incluam fatores estressores e também tragam perigos ou riscos para a integridade físi ca mental e moral do trabalhador Naturalmen te a ausência de tais fatores ameaçadores no am biente de trabalho contribui para promover co mo também proteger tanto o bemestar quanto a saúde do trabalhador O conceito de bemestar wellbeing refe rese ao nível ótimo de funcionamento psicológi co e de experiências positivas Ryan Deci 2001 resultante da avaliação subjetiva do indivíduo so bre sua vida em geral eou de aspectos especí ficos dela integrantes Em duas revisões sobre o tema Warr 1987 1990 de um lado sugere que o conceito de bemestar afetivo affective well being é um componente de saúde mental ao lado de outros conceitos como autonomia e as piração Dinner 1984 de outro lado aplica a expressão bemestar subjetivo subjective well being para se referir a experiências pessoais de vida e sugere que o termo reflete autodescri ções de felicidade ou de experiências emocionais agradáveis O interesse pelo tema surge como uma rea ção ao reconhecimento de que o campo da psicologia tem tradicionalmente dado mais atenção aos estados psicológicos negativos do que às causas e consequências do funcionamen Figura 712 Dois eixos de abordagem das repercussões das condições de trabalho na afetividade do trabalhador Condições de trabalho Condições físicas Condições sociais Condições temporais Bemestar Saúde Psicologia organizações e trabalho no Brasil 305 to psicológico positivo A partir dessas constata ções e do empenho dos pesquisadores para arti cular concepções teóricas acerca do conceito de bemestar apareceram divergências revelando a complexidade do assunto Segundo uma síntese apresentada por Ryff 1989 após análise e revisão da literatura a busca por uma abordagem acerca do funcio namento psicológico positivo apoiase em di versas teorias clássicas existentes em psicologia que se assentam em uma abordagem clínica res saltandose entre outras as que tratam particu larmente dos fenômenos do individualismo da autorrealização e da maturidade Também são utilizadas nesse mesmo intento visões teóri cas sobre desenvolvimento humano incluindo se nesse domínio o uso das formulações sobre estágios de desenvolvimento bem como as des crições de mudanças na personalidade nas fases adulta e de velhice Ao lado de todas essas ver tentes são também utilizadas as proposições re lativas à saúde mental aplicadas para justificar o conceito de bemestar como ausência de doen ça e fortalecer o significado de saúde psicológica Tomando como referencial todas essas concep ções teóricas e especialmente as que permitiam delas abstrair visões distintas do funcionamen to psicológico positivo Ryff 1989 elaborou uma proposta integradora ao formular um mo delo de seis componentes de bemestar reorga nizado e reformulado posteriormente por Ryff e Keyes 1995 cujas definições são apresenta das a seguir autoaceitação definida como o aspecto central da saúde mental tratase de uma característica que revela elevado nível de autoconhecimento ótimo funcionamento e maturidade atitudes positivas sobre si mesmo emergem como uma das principais características do funcionamento psicológico positivo relacionamento positivo com outras pes soas descrito como fortes sentimentos de empatia e afeição por todos os seres huma nos capacidade de amar fortemente manter amizade e identificação com o outro autonomia são seus indicadores o lócus interno de avaliação e o uso de padrões in ternos de autoavaliação resistência à acultu ração e independência acerca de aprovações externas domínio do ambiente capacidade de esco lher ou criar ambientes adequados às suas características psíquicas participação acen tuada em seu meio e manipulação e controle de ambientes complexos propósito de vida manutenção de objetivos intenções e de senso de direção perante a vida mantendo o sentimento de que a vida tem um significado crescimento pessoal necessidade de cons tante crescimento e aprimoramento pessoais de abertura a novas experiências vencendo desafios que se apresentam em diferentes fases da vida Opiniões e discussões sobre bemestar no contexto de trabalho podem ser encontra das com certa frequência tanto em meios de co municação de massa programas de televisão revistas semanais ou jornais como em perió dicos científicos de diferentes áreas de conhe cimento Colleman 1997 A literatura que tra ta de condições de trabalho versus bemestar do trabalhador tem apontado relações significati vas de ambiguidade e conflito entre papéis orga nizacionais com reações afetivas satisfação no trabalho tensãoansiedade comprometimento e envolvimento entre padrões de comporta mento das chefias e irritação dos subordinados bem como entre processos de privatização satis fação e bemestar dos empregados Bemestar no contexto de trabalho tem ca da vez mais atraído a atenção de estudiosos re velando que o tema pode ser discutido sob pers pectivas distintas como bemestar físico emo cional psicológico ou mental Em decorrência desse amplo leque de perspectivas presentes na literatura que trata de bemestar observam se variações nas suas definições nas dimensões que integram o conceito bem como nas medi das para aferir seus níveis Contudo pesquisa dores vêm reconhecendo que a afetividade pes soal e a do contexto de trabalho têm influências recíprocas contribuindo para moldar o quadro de bemestar psicológico do indivíduo Con soante com essa visão tornamse indispensá veis estudos que abarquem dimensões afetivas de domínio pessoal e de trabalho com vistas a investigar o grau de interdependência entre afe tividade emergente da vida pessoal e aquela que se origina no contexto de trabalho para a con figuração do bemestar psicológico de trabalha 306 Zanelli BorgesAndrade Bastos Orgs dores A fim de suprir parte dessa lacuna no co nhecimento estudos têm demonstrado que existe interdependência entre o bemestar na vida pes soal bemestar subjetivo e o bemestar no tra balho Chiuzi Siqueira Martins 2012 O conceito de bemestar no trabalho tor nouse tão central ao se discutir a afetividade e a saúde no contexto laboral que suscitou a ela boração de diferentes modelos teóricos Um de les concebido por pesquisadoras brasileiras Siqueira Padovam 2008 inclui como indi cadores de bemestar no trabalho três vínculos afetivos positivos desenvolvidos pelo trabalha dor sendo dois deles para com o trabalho que executa satisfação e envolvimento com o tra balho e um terceiro dirigido à empresa com prometimento organizacional afetivo Diversos estudos conduzidos com distintas amostras de trabalhadores brasileiros atuantes em diversifi cados contextos organizacionais têm oferecido suporte ao modelo referido Quando esses estu dos analisaram os antecedentes do bemestar no trabalho foram providas evidências de ser ele um estado psíquico altamente sensível às ofer tas de suporte e de justiça da empresa emprega dora Siqueira et al 2012 Tais evidências ten dem a suportar a hipótese de que bemestar no trabalho possa ser um estado psíquico de afeti vidade positiva sustentado por ofertas sistemá ticas de apoio da empresa suporte organizacio nal e de tratamento justo dirigido aos colabora dores percepções de justiça As repercussões de condições de traba lho sobre a afetividade sob uma perspectiva do adoe cimento e do sofrimento imputados ao tra balhador estão também organizadas em revi sões da literatura que tratam de dois temas de interesse e pesquisa sobre saúde mental no tra balho estresse ocupacional e burnout Malasch Shaufeli Luter 2001 Presumese que estresse ocupacional se ja resultante de um complexo conjunto de fenô menos e não consequência de apenas um úni co fator externo que age sobre o trabalhador O estresse ocupacional pode ser entendido como uma reação tensional experimentada pelo traba lhador diante de agentes estressores que surgem no contexto de trabalho e que são percebidos co mo ameaças a sua integridade Em 1978 Cooper e Marshall desenvolveram um modelo no qual são apontadas seis categorias de fontes do es tresse ocupacional sendo as cinco primeiras re ferentes às condições de trabalho e a sexta alu siva a eventos da vida pessoalfamiliar fatores intrínsecos do trabalho superposi ção de tarefas longos períodos de trabalho riscos ou perigos novas tecnologias e quali dade física do ambiente papel na organização papéis ambíguos papéis conflitivos e grau de responsabilidade por outras pessoas relacionamento no trabalho relações com superiores colegas e subordinados desenvolvimento na carreira instabilidade na empresa processos organizacionais de redução de pessoal downsizing e fusões entre empresas estrutura e clima organizacionais estilo gerencial nível de participação comunicação e política organizacionais interface entre lar e trabalho dificuldades econômicas conflitos familiares e conjugais Burnout por sua vez é uma resposta pro longada a agentes estressores do contexto de tra balho sendo definido como uma síndrome com posta por três dimensões exaustão cinismo e ineficácia O componente de exaustão represen ta o estresse individual de burnout e referese a sentimentos do trabalhador de estarem sendo exauridas todas as suas forças emocionais e físi cas O cinismo ou despersonalização represen ta o contexto interpessoal de burnout incluindo respostas negativas como apatia ou distancia mento de vários aspectos do trabalho O tercei ro componente ineficácia constitui a dimensão de autoavaliação de burnout e referese a senti mentos de incompetência para a realização de tarefas e de declínio de produtividade no traba lho Os primeiros artigos sobre o tema foram es critos por Freudenberger 1975 psiquiatra que trabalhava em uma agência de assistência à saú de e por Malasch Shaufeli e Luter 2001 psicó logos que estudam emoções no trabalho Embo ra a síndrome de burnout não represente apenas um conjunto de disfunções afetivoemocionais entendese que ela abarque componentes de afe tividade porque inclui entre suas dimensões re dução na capacidade do trabalhador de iniciar manter ou fortalecer elos afetivos com objetos e pessoas do ambiente de trabalho exaustão e distanciamento bem como favorece um declí nio sobre sua autoestima visto que inclui auto Psicologia organizações e trabalho no Brasil 307 avaliações negativas sobre sua competência pro fissional ineficácia Como causas de ocorrên cia de burnout são apontadas três categorias do contexto de trabalho Maslach Shaufeli Luter 2001 características das tarefas muito trabalho a ser realizado em curto espaço de tempo conflito entre papéis ambiguidade de papéis severidade dos problemas vivenciados por clientes ausência de suporte social no tra balho ausência de informação e de controle sobre o trabalho categorias ocupacionais cuidadores de pessoas médicos enfermeiros agentes pe nitenciários professores e gerentes características organizacionais processos organizacionais de redução de pessoal down sizing exigências organizacionais por maior produtividade por mais tempo dedicado ao trabalho e por maior flexibilidade pessoal para executar tarefas diferentes na empresa Após serem apresentadas as três perspec tivas teóricas que abordam afetividade no tra balho traços afetivoemocionais atitudes e es tados afetivoemocionais e de ser discutido o impacto das condições do ambiente de trabalho sobre a afetividade do trabalhador serão feitas algumas considerações finais com foco na apli cação prática desse amplo leque teórico apresen tado neste capítulo EMOÇÕES E AFETOS NO TRABALHO POSSIBILIDADES DE APLICAÇÃO Ao longo deste capítulo adotouse uma linha argumentativa para deixar transparecer que as emoções e os afetos são manifestações psicoló gicas de interesse crescente por parte de estu diosos de formação variada A diversificação e a pulverização ocorridas nesse campo de conhe cimento permitem visualizar duas tendências uma com foco mais específico nas expressões emocionais e nas emoções discretas p ex ale gria raiva etc no ambiente de trabalho e ou tra mais voltada para diversas manifestações afe tivas fortemente vinculadas a aspectos cogniti vos p ex atitudes Apesar das diferenciações no escopo conceitual na base teórica e na abor dagem metodológica a rigor elas não se apre sentam como tendências opostas havendo for tes interrelações e vínculos entre si Essa abrangência foi possível porque as emoções e os afetos passaram a ocupar um lu gar importante na investigação científica nesse campo ao superar a visão de antagonismo entre razão e emoção e entre cognição e emoção As teorias das organizações tradicionalmente pri vilegiavam a racionalidade e a objetividade no contexto de trabalho e desviavamse de mani festações da subjetividade humana A redefini ção das relações entre emoção e razão em novas bases teve inegavelmente repercussões signifi cativas no avanço das discussões teóricas sobre o assunto É evidente que a literatura nacional neces sita avançar bem mais para preencher as inúme ras lacunas de estudos sobre as emoções no tra balho mas já há bem mais clareza de como um psicólogo pode atuar em contextos organizacio nais Ainda que este livro não tenha como prin cipal objetivo oferecer ferramentas de gestão o que o leitor encontrará em outra publicação do mesmo grupo de autores deste livro Borges Mourão 2013 acreditase que haja uma expec tativa nessa direção Para atendêla ao menos em parte serão sinalizados quatro caminhos so bre a utilização desse conhecimento em práticas de gestão de pessoas O primeiro caminho é o da tomada de decisão Emoções positivas e negativas reper cutem nos processos de tomada de decisão As emoções positivas estão relacionadas a tipos de processamento topdown ou seja processamen tos mais automáticos que envolvem menos es forços cognitivos Em parte isso pode ser ex plicado pelo estado de humor geral que tende a simplificar o processo de avaliação ao contrário das emoções negativas que aumentam o investi mento cognitivo na tomada de decisão Os pro cessos de avaliação de desempenho por exemplo envolvem tomada de decisão sobre recompensas e punições e o bom ou mau humor do líder e seu estado de ânimo momentâneo podem repercutir no nível de exigência e no rigor nessa avaliação A regulação emocional também é um as pecto importante a ser considerado em proces sos de tomada de decisão de negociadores Um estudo recente concluiu que aqueles que empre 308 Zanelli BorgesAndrade Bastos Orgs garam estratégias de regulação de ação profun da tiveram melhor desempenho quando compa rados aos que utilizaram estratégias de regula ção de ação superficial FentonOCreevy et al 2011 Assim treinamentos com foco na prepa ração de futuros negociadores poderiam ser em preendidos O segundo caminho sugerido relacionase aos conceitos de inteligência emocional compe tência emocional e regulação emocional Todos servem de suporte a programas de tutoria uni versitária e de desenvolvimento de gestores para melhor habilitálos a lidar com suas equipes de trabalho Em programas de desenvolvimento de gestores é possível incluir elementos que poten cializem a formação de lideranças transforma cionais que repercutirão na qualidade das rela ções intragrupos Aumentam as evidências empíricas de que o humor do líder p ex Volmer 2012 influi no tom afetivo e no desempenho da equipe de tra balho Somado a isso a IE tem sido apontada co mo um bom preditor da saúde e do bemestar p ex Zeidner Matthews Roberts 2012 No treinamento da inteligência e da competência emocionais estão envolvidos o trabalho emo cional e as estratégias de regulação emocional Estudos recentes apontam também que a RE adotada pelo trabalhador pode protegêlo dos efeitos negativos da agressão nas relações com colegas de trabalho Níven Sprigg Armitage 2012 O contágio emocional do líder é outro construto que tem sido apontado como funda mental para melhorar as interações sociais nas equipes de trabalho visto que aumenta a sensi bilidade do líder para compreender os processos grupais e agir para reposicionar atitudes e com portamentos mais favoráveis Van Kleef Ho man Cheshin 2012 Resultados que sinalizam o valor incremental da IE em relação à inteligên cia geral no desempenho no trabalho Côbero Muniz Primi 2006 fortalecem políticas de de senvolvimento e de formação de gestores O terceiro caminho aponta para a neces sidade de se estar atento ao contexto de traba lho para a preservação do bemestar pessoal do trabalho e da qualidade dos vínculos organiza cionais Estudos recentes nacionais p ex Si queira Padovam 2008 Siqueira Costa Filen ga 2012 indicam que o bemestar no traba lho está associado ao bemestar pessoal Chiuzi Siqueira Martins 2012 ao trabalho que se exe cuta satisfação e envolvimento com o traba lho ao comprometimento organizacional afe tivo ao suporte recebido e à percepção de justi ça da empresa empregadora Portanto variáveis como os fatores estressores o estilo e o perfil de lideranças o sistema de recompensas simbólicas e os grupos de trabalho repercutem na afetivi dade do trabalhador requerendo monitoramen to do gestor para fundamentar melhor sua atua ção profissional O quarto caminho indica a urgência de o profissional da área de psicologia organizacio nal e do trabalho fundamentar melhor sua prá tica procurando referencial teórico que o possa orientar na resolução dos problemas e deman das de sua realidade imediata O conceito e o re ferencial teórico oferecem diretrizes de como descrever medir e analisar um dado fenômeno e são essenciais para dar suporte ao campo de aplicação Para finalizar ressaltase que esta nova versão do capítulo de emoções e afetos no traba lho ilustra o grande crescimento obtido nas úl timas décadas revelando as convergências e for ças mas deixa visível também as justaposições e imprecisões conceituais que exigem maior rigor crítico em sua utilização para fins de gestão CONSIDERAÇÕES FINAIS Nesta nova versão do capítulo de emoções e afe tos no trabalho procuramos apresentar um pa norama geral e atualizado dos principais as pectos abordados na literatura sobre o tema Iniciamos o capítulo discutindo as principais funções das emoções na vida humana Em se guida fizemos uma breve contextualização da reascensão do interesse pelos estudos de emo ções no trabalho centrando em dois marcos o conceito de trabalho emocional introduzido por Hochschild em 1979 e 1983 e o surgimento da psicologia positiva de Seligman e Csikszent mihalyi em 2000 Incluímos também uma clas sificação dos estudos das emoções no trabalho conforme Miller Considine e Gardner 2007 Na seção subsequente abordamos as de limitações conceituais procurando diferen ciar emoções sentimentos humores e tempera mento e também seu pertencimento à categoria Psicologia organizações e trabalho no Brasil 309 mais ampla de estados afetivoemocionais Des tacamos que estudos mais recentes como por exemplo de Izard 2010 sinalizam a ausência de consenso entre os estudiosos do tema sobre o que efetivamente descreve uma emoção Para situar o leitor no contexto mais am plo do estudo das emoções apresentamos uma classificação de Strongman das perspectivas teóricas na Filosofia nas ciências sociais e na própria psicologia Incluímos estudos mais re centes Gross Barrett 2011 WilsonMenden thal Barrett Barsalou 2013 que sinalizam a importância crescente das teorias de avaliação cognitiva e a não existência de um processamen to cerebral específico para cada emoção discre ta emoções básicas Ou seja a tristeza o me do e a alegria ativam um mesmo núcleo de afe to no cérebro que leva a um compartilhamento de sentimentos variando conforme a ativação e a valência Na seção seguinte apresentamos os qua tro níveis de análise dos estudos de emoções no trabalho tal como descritos por Ashkanasy 2003 os níveis individual relacional grupal e organizacional especificando as teorias presen tes em cada um deles e algumas evidências em píricas atuais Algumas dessas teorias são mais detalha das na seção posterior em especial a inteligência emocional as atitudes em relação ao trabalho e os estados afetivoemocionais com destaque para o estado de ânimo a autoestima e a satisfa ção com a vida As três condições ambientais condições físicas sociais e temporais também foram abordadas em suas repercussões na afe tividade do trabalhador e em especial no bur nout no bemestar subjetivo no psicológico e no trabalho Para finalizar o capítulo procuramos si nalizar quatro caminhos para a aplicação práti ca do conhecimento sobre as emoções em con textos de trabalho Esperamos que de posse de uma visão panorâmica do tema das emoções e dos afetos no trabalho e com as variadas refe rências indicadas no corpo do capítulo o leitor possa aprofundar seus estudos sobre o tema Chefe insensível risco à saúde do empregado Um estudo longitudinal realizado por pesquisadores da Universidade de Estocolmo e do Instituto Ka rolinska Suécia e publicado em 2008 no Journal of Occupational and Environmental Medicine con cluiu que chefes insensíveis não apenas aumentam o nível de estresse no ambiente de trabalho como provocam problemas cardíacos nos empregados Os pesquisadores monitoraram a saúde de mais de 3 mil trabalhadores do sexo masculino com idades entre 19 e 70 anos na região de Estocolmo por um período de quase 10 anos Foram registrados 74 casos fatais e não fatais de ataques cardíacos ou an gina instável dor ou desconforto no peito ou em áreas adjacentes causados por fluxo inadequado de sangue no coração Foi pedido aos participantes do estudo que avaliassem o estilo de liderança de seus gerentes em áreas como clareza no estabelecimento de objetivos para seu pessoal e habilidade de comunicar e que dessem um retorno ao funcionário da avaliação do desempenho pessoal Quanto mais competentes os trabalhadores consideravam seus gerentes mais baixo foi o risco de sofrer problemas cardíacos gra ves constatado A pesquisa revelou ainda que quanto mais tempo um trabalhador estava na empresa sob a super visão de um mau gerente maior era a ameaça à saúde Os que trabalhavam por quatro anos ou mais nessas condições apresentaram um risco 64 maior de desenvolver doenças cardíacas Os especialistas acreditam que ao se sentirem pouco valorizados e sem apoio no trabalho os em pregados sofrem de estresse geralmente levando à adoção de comportamentos insalubres como o há bito de fumar Caso 1 Continua 310 Zanelli BorgesAndrade Bastos Orgs 1 Este caso foi utilizado em um estudo sobre atribuições de emoções nas interações entre um chefe e um membro de sua equipe de trabalho conduzido pela primeira autora deste capítulo Caso 1 continuação Questões para reflexão 1 Com base nos conhecimentos adquiridos neste capítulo responda o que é bemestar subjetivo bem estar psicológico e bemestar no trabalho e tente inferir como os empregados do estudo apresenta do têm seu bemestar prejudicado em virtude do estilo de gerenciamento e das condições sociais de trabalho 2 Que relações podem ser estabelecidas entre saúde organizacional e bemestar 3 Que relações entre estresse e burnout podem ser estabelecidas 4 Imagine que você tenha sido contratado como psicólogo para realizar um diagnóstico dos gerentes atuais de uma empresa e treinálos para melhorar suas relações com suas respectivas equipes de tra balho Com base nos conhecimentos que adquiriu sobre inteligência emocional competência emo cional contágio emocional tom afetivo do grupo teoria das trocas lídermembro e estado de âni mo do líder apresente uma justificativa das razões de incluir esses tópicos no referido treinamento Inclua alguns argumentos acerca da importância dos estados afetivos na predição de satisfação no trabalho e nas atitudes dos trabalhadores para com a organização Fonte A Semana 2008 A supervisão no trabalho Ricardo é supervisor do departamento de artes gráficas de uma agência de publicidade e tem o desafio de orientar Ana em seu primeiro emprego A seguir encontrase um diálogo entre os dois Preste aten ção ao teor desse diálogo e responda às questões apresentadas Ricardo esboçando um largo sorriso Seja bemvinda Ana Você deverá se encarregar deste projeto Tratase de um cliente muito importante para a empresa e confio que poderá realizálo bem Ana com as mãos trêmulas e os olhos arregalados Você tem certeza de que estou preparada para isso Essa conta é muito importante para a agência Eu comecei nesta empresa há pouco tempo É meu pri meiro emprego Não tenho muita experiência R sorrindo Vai se sair bem Confio no seu trabalho Estarei por perto sempre que precisar Há também os seus colegas aos quais poderá recorrer caso sinta necessidade A de cabeça baixa E se eu fracassar R com ar de reprovação Você não vai fracassar mas se acontecer eu assumo minha parcela de res ponsabilidade Eu entreguei um projeto de um cliente importante a você uma pessoa inexperiente Es pero o esboço dentro de uma semana Dentro de uma semana R desapontado Não acho que este primeiro esboço esteja bom Releia o material da campanha Pa rece que você não captou a ideia original Sinceramente esperava mais de você A constrangida Procurei me esforçar Dar o melhor de mim Dois dias depois R com a expressão séria Ainda não estou vendo a mensagem do cliente aqui Ana O que você acha que nosso cliente está vendendo A com voz firme Seus produtos Caso 21 Continua Psicologia organizações e trabalho no Brasil 311 Caso 2 continuação R Essa é a parte física mas o que eles querem que nós deixemos claro A franzindo a testa Não sei ao certo o que dizer R Benefícios O porquê da aquisição O resultado ou efeito desejado É isso que deveria aparecer nes ta ilustração Qual é o centro da atenção em seu gráfico A O produto R Você usou o produto A surpresa Não Achei que não seria necessário R Experimentar o produto nos dá informações sobre os seus benefícios Quantas vezes você leu a có pia da campanha A surpresa Uma vez parte dela duas vezes R com olhar firme demonstrando seriedade Você deve se esforçar mais para focar no seu tema Eu sei que lhe dei um prazo curto mas você tem de aprender desde cedo que trabalhamos com prazos apertados Tem de se virar A envergonhada Eu disse a você que não tinha experiência e tenho receio de não dar conta R compreensivo Ana não seja tão negativa a seu respeito Experiência se adquire Você confia ou não na sua capacidade de realizar este projeto A confusa Tenho dúvidas R Ana gostei de seu currículo e você se saiu muito bem na entrevista Preciso que você confie em si mesma e me apresente um bom projeto para que eu siga lhe dando tarefas complexas Mais um dia A orgulhosa Olhe esses desenhos Ricardo Estou confiante de que agora estou no caminho certo R satisfeito Eu gosto deste aqui Está me dizendo algo Esse outro também O que você está tentan do dizer A confiante Esse produto vai tornar sua vida mais agradável Você não pode ver isso não R duvidando Não é um tanto genérico Algum outro produto similar não tornaria sua vida também agradável A Sim entendo o que quer dizer e tenho certeza de que você irá gostar do resultado R Veja o que pode fazer novamente para demonstrar a mensagem Mais tarde falarei com você sobre isso Questões para reflexão 1 Diferencie emoções e sentimentos Que emoções e sentimentos estão presentes em Ana e Ricardo 2 O que é núcleo de afeto Como ele pode ajudar na explicação das distintas emoções e sentimentos experimentados por Ricardo e Ana 3 Com base na Teoria da Regulação Emocional você diria que Ricardo tentou fazer uso de que meca nismos na relação com Ana melhora de afeto intrínseco melhora de afeto extrínseco piora de afe to intrínseco ou piora de afeto extrínseco Justifique sua resposta 4 Com base na Teoria do Bemestar Psicológico que fatores Ricardo procurou explorar na relação com Ana 5 Do seu ponto de vista há chances de Ana se envolver com o trabalho envolvimento com o trabalho comprometerse afetivamente com a organização e obter satisfação no trabalho Justifique sua res posta 6 Como você definiria o estado de ânimo de Ricardo 7 Que características da tarefa e da organização de trabalho de Ana poderiam potencializar o estresse 8 Se você tivesse que descrever as condições sociais a que está exposta Ana o que diria Do seu pon to de vista ela estaria mais propensa a vivenciar bemestar no trabalho Justifique sua resposta 312 Zanelli BorgesAndrade Bastos Orgs REFERÊNCIAS A SEMANA Maus gerentes podem prejudicar saúde dos funcionários diz 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sobre suporte organizacional e seu impacto sobre o comprometi mento afetivo Gestão Contemporânea v 9 n 12 p 235256 2012 Psicologia organizações e trabalho no Brasil 315 SIQUEIRA M M M PADOVAM V A R Bases teó ricas de bemestar subjetivo bemestar psicológico e bemestar no trabalho Psicologia teoria e pesquisa v 24 n 2 p 201209 2008 STRONGMAN K T A psicologia da emoção Lisboa Climepsi 1998 SY T CÔTÉ S SAAVEDRA R The contagious lea der impact of the leaders mood on the mood of group members group affective tone and group processes Journal of Applied Psychology v 90 p 295305 2005 TAMIR M MAUSS I B Socialcognitive factors in emotion regulation implications for wellbeing In NYKLICEK I et al Ed Emotion regulation and wellbeing New York Springer 2011 p 3147 TANGHE J WISSE B VAN DER FLIER H The role of group member affect in the relationship between trust and cooperation British Journal of Management v 21 p 359374 2010 TUGADE M M FREDRICKSON B L Regulation of positive emotions emotion regulation 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todo indivíduo estabelece diferentes vínculos com pessoas grupos insti tuições partidos políticos ideologias objetos ou locais geográficos entre outros objetos sociais Explicar como esses vínculos se formam deci frar as fases do processo de vinculação apontar suas implicações para a estruturação interna do indivíduo e para seu desenvolvimento e com portamento são alguns dos múltiplos desafios que se apresentam aos estudiosos do assunto Três disciplinas psicologia sociologia e filosofia e diversas teorias delas integrantes es tão entrelaçadas e presentes umas com maior influência outras com repercussões menores na visão contemporânea que aborda os víncu los do indivíduo com a organização e com o tra balho apresentados na literatura sob denomi nações diversas e reunidos na Figura 81 como conceitos psicossociais Sob uma perspectiva psicológica as teo rias de ligação afetiva estão presentes em diver sos clássicos que explicam a formação de víncu los por meio de pressupostos da aprendizagem social da teoria psicanalítica da teoria cogntivo comportamental bem como da teoria etológi ca de apego Em outra vertente psicológica ago ra imbricada nos postulados da psicologia social e com forte influência da psicologia cognitiva podem ser encontradas explicações a respeito de vínculos sociais em microteorias sobre proces sos de identificação social categorização social comparação social e no princípio de iniquidade Na visão sociológica os vínculos de natu reza social são explicados com base em intera ções de troca ou por meio de normas de regu larização social sintetizadas no princípio de re ciprocidade Da filosofia temse as implicações decor rentes de vínculos sociais a partir de uma visão ampla de cooperação social encontradas em proposições de como os organismos sociais apli cam princípios de justiça aos cidadãos de uma comunidade Diante das complexas variações de nature za física estrutural funcional social política e Ao final deste capítulo esperase que o leitor seja capaz de Apontar evidências de que os vínculos do indivíduo com a organização e com o trabalho estão teoricamente assentados em uma visão multidisciplinar Descrever os conceitos psicossociais que tratam de vínculos do indivíduo com a organização e com o trabalho diferenciandoos quanto à sua natureza psicossocial e às suas bases teóricas de sustentação Identificar a interdependência entre vínculos do indivíduo com a organização e com o trabalho Avaliar as consequências para as organizações decorrentes dos múltiplos vínculos que seus colaboradores desenvolvem com elas e com o trabalho que nelas realizam Psicologia organizações e trabalho no Brasil 317 econômica que compõem o ambiente organiza cional qualquer pessoa pode desenvolver percep ções sentir afetos ou ainda construir intenções muito particulares sobre o trabalho como um todo ou sobre aspectos específicos a ele relacionados No entanto podem ocorrer diferenciações entre indivíduos ou grupos ocupacionais no modo e na intensidade com que se identificam ou se apegam às suas respectivas atividades laborativas Ade mais a própria organização pode levar sua força de trabalho a apresentar níveis diversificados de ligação identificação ou internalização de nor mas valores e princípios adotados pelo sistema Vários conceitos foram criados pelos estudiosos para representar a gama altamente variada de reações dirigidas a dois objetos intimamente re lacionados entre si mas capazes de desencadear percepções afetos intenções e ações diferencia dos nos trabalhadores o trabalho executado e a organização empregadora Embora se saiba que os vínculos de um indivíduo com o trabalho que realiza em uma dada organização possam estar relacionados com os vínculos desse indivíduo com a própria organização como demonstram inú meros estudos que verificaram por exemplo re lações positivas e significativas entre satisfação com o trabalho comprometimento organizacional e percepções de suporte a literatura tem mos trado o aparecimento de múltiplos conceitos psi cossociais ancorados em uma compreensão di ferenciada acerca de ligações com o trabalho e com a organização Este capítulo tem como primeiro objeti vo apresentar as bases teóricas oriundas da psi cologia da sociologia e da filosofia articuladas e aplicadas na concepção de diversos conceitos psicossociais que fazem referência ao processo de interação entre indivíduotrabalho e indiví duoorganização destacandose os sentimentos e as cognições que emergem nessa relação Es perase que sua leitura forneça informações que permitam ao leitor organizar seu conhecimento sobre tais relações e mais especificamente so bre conceitos psicossociais como satisfação no trabalho envolvimento com o trabalho com prometimento organizacional suporte organi zacional reciprocidade organizacional e justiça no trabalho Como segundo objetivo o capítu lo descreve as consequências para organizações decorrentes dos múltiplos vínculos que seus em pregados desenvolvem com elas e com o traba lho que nelas realizam Para a consecução de tais objetivos o capítulo está organizado em cinco seções A primeira discorre sobre vínculos com o trabalho a segunda apresenta vínculos com a organização a terceira inclui uma nota conclu siva a quarta aponta algumas alternativas para atuação profissional em organizações e a última seção apresenta dois casos para discussão VÍNCULOS COM O TRABALHO Durante as décadas de 1960 e 1970 ocorreram alterações significativas na compreensão de fa tores capazes de influenciar resultados organiza cionais advindos da força de trabalho Satisfação e envolvimento com o trabalho dominaram as Figura 81 Disciplinas e bases teóricas que tratam de vínculos com o trabalho e com a organização Disciplinas Psicologia Sociologia Filosofia Teorias Ligações afetivas Identificação social Categorização social Comparação social Princípio de iniquidade Troca social e econômica Princípio de reciprocidade Princípios de justiça Vínculos Envolvimento com o trabalho Satisfação no trabalho Comprometimento organiza cional Percepção de suporte Comprometimento organiza cional Percepção de reciprocidade organizacional Percepções de justiça 318 Zanelli BorgesAndrade Bastos Orgs pesquisas que buscavam identificar possíveis an tecedentes que participariam da predição de ní veis de produtividade e desempenho bem como de taxas de absenteísmo e rotatividade no tra balho Tais estudos pretendiam e ainda preten dem oferecer um alargamento da compreensão do comportamento humano no trabalho Es se corpo teórico passou também a ser usado no processo de formação de competências para que gerentes pudessem planejar estratégias capazes de levar trabalhadores a se tornarem satisfeitos e envolvidos com o trabalho tendo como con sequência elevação de produtividade e desem penho e redução de absenteísmo e rotatividade Fig 82 A literatura sobre esses dois vínculos afe tivos também integra o campo teórico do com portamento organizacional campo multidisci plinar em que são analisadas e interligadas ações dos indivíduos nível de microanálises de gru pos e equipes de trabalho nível de mesoanáli ses e da organização como um todo nível de macroanálises No seu nível de microanálise satisfação e envolvimento com o trabalho cen tralizam o interesse de gestores e pesquisadores de diferentes áreas de conhecimento tais como psicologia sociologia antropologia ciência po lítica e administração Satisfação no trabalho um estado emocional positivo ou de prazer resultante de um trabalho ou de experiências de trabalho Locke 1976 p 1300 Desde as décadas iniciais do século pas sado estudos têm sido desenvolvidos no intui to de desvendar as dimensões os determinan tes possíveis causas os correlatos conceitos semelhantes e as consequências possíveis efei tos de um sentimento que emerge quando o homem se relaciona com situações laborativas bem como de desenvolver técnicas de mensura ção de tal sentimento Esse sentimento denomi nado satisfação no trabalho job satisfaction é a variável de natureza afetiva que maior atração tem exercido tanto sobre os estudiosos de psico logia organizacional e do trabalho como sobre gestores e pesquisadores do comportamento or ganizacional A posição de destaque ocupada por satis fação no trabalho decorre em grande parte de suposições elaboradas por gestores e pesquisa dores a respeito do seu papel determinante so bre os comportamentos dos empregados con siderados relevantes para as organizações Com certeza foram os testes empíricos de tais supo sições as principais forças impulsionadoras do grande volume de estudos relacionando satisfa ção a diferentes critérios da conduta no traba lho Os pressupostos subjacentes a essas inves tigações são essencialmente econômicos quais sejam de que se podem reduzir os custos envol vidos com a força de trabalho e aumentar os lu cros das empresas por meio da manutenção de um contingente de trabalhadores satisfeitos e consequentemente produtivos estáveis na or ganização e assíduos no trabalho Afora a preocupação em demonstrar as qualidades preditivas de satisfação sobre ou tras variáveis inerentes ao ambiente organiza cional suposições de natureza particularmente social e humanista também a concebem como um fenômeno importante para ser analisado e entendido independentemente do modo como se relaciona ou influencia comportamentos no trabalho Os que adotam tal linha de raciocí nio argumentam ser a satisfação um resultado ou uma conse quência output de experiências pessoais no meio organizacional que se irradiam para a vida social do indivíduo podendo repre sentar um forte indicador de influências do tra Figura 82 Consequências dos vínculos com o trabalho para as organizações Estratégias organizacionais Indivíduos satisfeitos no trabalho Indivíduos envolvidos com o trabalho Resultados organizacionais Alta produtividade Alto desempenho Baixo absenteísmo Baixa rotatividade Psicologia organizações e trabalho no Brasil 319 balho sobre saúde mental de relação entre tra balho e vida familiar ou até de interação entre trabalho e vínculos afetivos pessoais Esse con junto de argumentos para justificar a relevância de satisfação no trabalho não reflete a preocupa ção com a efetividade e a competitividade orga nizacionais mas uma concepção social segundo a qual o trabalhador satisfeito com seu trabalho pode se tornar uma pessoa com mais possibili dades de ser um cidadão integrado à socieda de a sua família e apresentar melhores índices de bemestar físico e mental Preocupações des sa natureza refletem claramente o eixo central de estudos sobre o quanto o trabalho e as con dições em que ele é realizado podem influir so bre o bemestar e a saúde dos cidadãos Ressal tam também a relevância de vínculos saudáveis no ambiente de trabalho para sustentar uma vi da saudável nos ambientes familiar e social Evi dências sobre esse aspecto estão presentes na li teratura nacional Já foi demonstrado que sa tisfação no trabalho é um forte cor relato de variáveis integrantes do bemestar tais como sa tisfação geral com a vida estado de ânimo oti mismo e autoestima Siqueira Amaral 2006 Em um estudo nacional verificouse que sa tisfação no trabalho estava fortemente associa da à participação dos profissionais em progra mas de qualidade de vida especialmente em ati vidades que promoviam a saúde do trabalhador e que incluíam ginástica laboral exercícios físi cos e atividades recreativas Martins 2003 Ao analisarem a satisfação no trabalho de 22 agen tes comunitários de saúde por meio de um estu do descritivo e de abordagem qualitativa Brand Antunes e Fontana 2010 concluíram que a fal ta de reconhecimento profissional tornase uma ameaça ao sentimento de satisfação no trabalho Com base em uma metanálise sobre o re lacionamento entre satisfação no trabalho e in dicadores físicos e psicológicos de saúde usan do resultados de 485 estudos com um total de 267995 participantes Faragher Cass e Coo per 2005 encontraram correlações fortes r 040 com problemas psíquicos como burnout depressão e ansiedade Correlações mais modes tas r 030 foram observadas entre satisfação no trabalho e doenças físicas Os autores consi deraram haver evidências nos resultados do es tudo sugerindo que o nível de satisfação no tra balho é um fator importante que guarda relação com a saúde dos trabalhadores Segundo eles as organizações deveriam incluir o desenvolvimen to de políticas de gerenciamento de estresse pa ra identificar e erradicar as práticas laborativas que mais causam insatisfação no trabalho co mo parte de qualquer exercício para melhorar a saúde do trabalhador Acrescentam ainda que os profissionais de saúde ocupacional deveriam con siderar funcionários diagnosticados como portadores de problemas psicológicos a fim de avaliar criticamente suas atividades de aconse lhamento e ajudálos a explorar maneiras de ob ter maior satisfação no trabalho Os estudos brasileiros mais recentes sobre satisfação no trabalho têm seguido por duas tri lhas Em uma delas os participantes dos estudos são predominantemente profissionais do campo da saúde como enfermeiros Matsuda Évora 2006 Silva et al 2009 e médicos Campos Ma lik 2008 ou profissionais do Programa de Saú de da Família Suehiro et al 2008 entre outros Tais estudos são realizados para apresentar evi dências de perdas ou de ganhos em saúde dessa classe profissional como consequência do traba lho tendo satisfação no trabalho como um indi cador de saúde Para os estudiosos baixos níveis de satisfação poderiam ser interpretados como déficits na saúde psíquica desses profissionais ou indicadores de sofrimento psíquico Para a se gunda existe uma tendência entre pesquisado res brasileiros de reconhecer satisfação no tra balho como um componente importante para estruturar o conceito de bemestar no trabalho Ferreira et al 2007 Siqueira Padovam 2008 Tal perspectiva revela o reconhecimento de se rem os indivíduos com mais altos índices de sa tisfação no trabalho bem como com elevados graus de outros fatores positivos os que tendem a manter bemestar no ambiente laboral Apesar do grande volume de estudos que já examinaram satisfação no trabalho poucos esforços e raros debates têm sido feitos no intui to de apresentar uma definição mais consensual sobre esse conceito Existiu no século passado uma tendência para definila como conceito afe tivo representante de reações emocionais ante o trabalho e experiências nesse contexto A princi pal definição nessa direção e que parece ter im pressionado mais fortemente os pesquisadores foi a oferecida por Locke 1976 p 1300 que a concebeu como um estado emocional po sitivo ou de prazer resultante de um trabalho ou de experiências de trabalho 320 Zanelli BorgesAndrade Bastos Orgs Outro ângulo de discussão sobre a natu reza psicológica de satisfação no trabalho refle te a tendência iniciada durante os anos de 1980 e aprofundada nos anos de 1990 em classificála ora como componente psicológico afetivo ora como cognitivo Observase que apesar de exis tir predominância em categorizála como de na tureza afetiva seus instrumentos de medida fo ram construídos para avaliar conteúdos cogniti vos incluindose nas medidas frases avaliativas como Eu estou satisfeito porque Alguns au tores Whitman Van Rooy Viswesvaran 2010 concebem satisfação no trabalho como um esta do psicológico em que as experiências de traba lho são permeadas por componentes tanto afeti vos quanto cognitivos Acrescentam ainda que tais componentes atuam na estruturação de di versos elementos da cognição como por exem plo na formatação de esquemas mentais na elaboração de conclusões na maneira de orga nização da memória bem como na escolha de atitudes e de comportamentos O bojo dessa polêmica encaixase em uma posição pouco consensual em psicologia cujo centro de debates são semelhanças e diferenças entre concepções acerca de sentimentos emo ções e afetos e sua contraposição à concepção sobre cognições estas últimas entendidas co mo processos mentais do pensamento e que integram a capacidade humana para representar mentalmente informações e transformálas em conhecimento vide Capítulo 5 Além da controvérsia instalada ao redor de sua definição e de sua essência psicológica afe tiva versus cognitiva existem divergências entre os estudiosos quanto às suas dimensões ou seja quanto aos componentes que integram o con ceito de satisfação no trabalho No que concer ne à dimensionalidade alguns a consideram um conjunto de reações específicas a vários compo nentes do trabalho capazes de desencadear no indivíduo diferentes graus de satisfação visão multidimensional De modo con soante a essa visão diferentes aspectos do trabalho são con siderados fontes de satisfação no trabalho sen do os mais frequentes os fatores chefia colegas de trabalho o próprio trabalho salário e opor tunidades de promoção Enquanto chefia e co legas de trabalho constituemse em dimensões relativas ao ambiente social o próprio traba lho representa as atribuições do cargo ocupado Salário e oportunidades de promoção são por sua vez dois aspectos de gestão de pessoas pelos quais a organização manifesta sua retribuição ao empregado constituindose em duas maneiras possíveis de este observar resultados de seus in vestimentos na organização e avaliar sua relação de troca com ela Fig 83 Os que concebem satisfação no trabalho como um vínculo ante o trabalho como um to do visão unidimensional não consideram re levante a quantificação de reações a aspectos específicos do trabalho Os defensores dessa perspectiva criticam a visão multidimensional lembrando que dimensões ou aspectos particu lares do trabalho são numerosos podendo va riar de situação para situação e nesse caso di ficultariam a elaboração de formulações teóri cas sobre o conceito Acrescentam ainda que uma medida geral da variável favoreceria a rea lização de estudos sobre seus antecedentes cau sas correlatos conceitos semelhantes e con sequentes efeitos permitindo elaborar teorias que melhor esclareçam o papel de satisfação no Figura 83 Os cinco fatores de satisfação no trabalho em uma abordagem multidimensional Visão multidimensional de satisfação no trabalho Trabalho Chefia Colegas Promoções Salário Psicologia organizações e trabalho no Brasil 321 trabalho nos contextos organizacional e de vida pessoal Essas ponderações parecem pertinentes porque estudos ou mesmo diagnósticos organi zacionais que pretendam relacionar satisfação no trabalho com outras diferentes variáveis re correndose a instrumentos de medida multidi mensionais certamente submeteriam os traba lhadores a uma longa lista de itens favorecendo o aparecimento de rejeição cansaço ou tédio o que naturalmente reduziria a qualidade dos da dos recolhidos Identificar fatores que expliquem varia ções entre os indivíduos em suas respostas de sa tisfação no trabalho tem sido outra área de desa fio e de inúmeras investigações Estudos brasi leiros Covacs 2006 Padovam 2005 Rueda et al 2010 nos quais foram investigados os ante cedentes psicossociais de satisfação no trabalho revelaram que percepções de suporte e percep ções de justiça dois vínculos com a organiza ção são fatores com capacidade de oferecer al tos níveis de explicação para a variabilidade de satisfação entre trabalhadores Esses achados re velam que os trabalhadores mais satisfeitos são aqueles com convicções de que a empresa on de trabalham lhes oferece suporte e lhes dedi ca um tratamento justo Ao investigarem as rela ções entre satisfação no trabalho e engajamento no trabalho em uma amostra de professores de ensino a distância EAD Caldas e colaborado res 2013 registraram índices de correlação po sitivos e significativos provendo evidências de que trabalhadores satisfeitos tendem a se man ter revigorados e absorvidos pelo trabalho duas dimensões de engajamento investigadas e vice versa Fig 84 O mapeamento dos antecedentes dos cor relatos e das consequências de satisfação no tra balho ainda deverá ser tópico de pesquisa por longo período em psicologia organizacional e do trabalho em saúde ocupacional e também em estudos do comportamento organizacional As consequências de satisfação no trabalho no contexto organizacional estão largamente re gistradas na literatura Fig 84 Existem evidên cias de que pessoas com níveis altos de contenta mento com o trabalho são também as que menos planejam sair das empresas onde trabalham que têm menos faltas melhor desempenho e maior produtividade Desse modo o vínculo afetivo com o trabalho realizado ou seja a afetividade pelos cinco fatores que integram o conceito teó rico de satisfação chefia colegas salário pro moções e o próprio trabalho parece ter vide Capítulo 7 capacidade para reduzir taxas de ro tatividade de pessoal e índices de faltas ao tra balho e para elevar os níveis de desempenho e de produtividade dos indiví duos Diante desses resultados de pesquisa podese concluir que o vínculo afetivo do indivíduo com os cinco fato res integrantes do conceito multidimensional de satisfação no trabalho traz resultados importan tes para as organizações Resultados de pesquisas têm revelado ain da que o indivíduo satisfeito tende também a manter em níveis altos seu envolvimento com o trabalho que realiza e a se comprometer com a organização que o emprega Portanto satisfa ção envolvimento e comprometimento são vín culos que tendem a apresentar níveis significati vos de correlação positiva entre si Isso significa por exemplo que se forem avaliados os níveis de Figura 84 Antecedentes correlatos e consequências de satisfação no trabalho Satisfação no trabalho Antecedentes Percepção de suporte organizacional Percepção de justiça no trabalho Consequências para as organizações Menor rotatividade Menos faltas Melhor desempenho Maior produtividade Correlatos de satisfação no trabalho Envolvimento com o trabalho Comprometimento organizacional Engajamento com o trabalho 322 Zanelli BorgesAndrade Bastos Orgs satisfação envolvimento e comprometimento dos empregados será possível encontrar entre eles pessoas que estão ao mesmo tempo satisfeitas e envolvidas com o trabalho e comprometidas com a organização onde trabalham Envolvimento com o trabalho grau em que o desempenho de uma pessoa no trabalho afeta sua autoestima Lodahl Kejner 1965 p 25 Psicólogos e sociólogos concordam com a exis tência de estreitos laços entre o indivíduo e o trabalho mas procuram focalizar o fenôme no por ângulos diferentes Dentro da perspecti va psicológica algumas condições favoráveis do contexto organizacional tais como o significado do trabalho e a adequação da supervisão desen cadeariam o processo de envolvimento com o trabalho Na visão sociológica seria o processo de socialização do indivíduo que permitiria a ele introjetar ou incorporar os valores e as normas sociais relativos ao trabalho levandoo a aceitar as regras do sistema organizacional e a pautar sua conduta no trabalho a partir delas Nos anos de 1960 Lodahl e Kejner 1965 enriqueceram a literatura psicológica do com portamento organizacional ao definir e propor uma medida para envolvimento com o trabalho job involvement Até então segundo relato dos próprios autores a literatura sobre esse tema era esparsa podendo ser apontados apenas quatro estudos que se dedicaram a analisar a influên cia de envolvimento sobre critérios de desempe nho no trabalho Na concepção de Lodahl e Kejner 1965 envolvimento com o trabalho poderia ser defi nido como o grau em que o desempenho de uma pessoa no trabalho afeta sua autoestima Lodahl Kejner 1965 p 25 Para esses au tores a ligação com o trabalho se inicia duran te a fase de socialização do indivíduo quando lhe são transmitidos os valores sociais relativos ao trabalho que se cristalizam mais tarde por meio de experiências de trabalho que por sua vez passariam a influenciar diretamente a auto estima do indivíduo Existem críticas a respeito da definição de envolvimento com o trabalho proposta por Lodahl e Kejner 1965 No que concerne à de finição ela é considerada ambígua porque os autores às vezes se referem ao fenômeno como internalizações de valores sobre virtudes ou importância do trabalho no conceito pes soal Lodahl Kejner 1965 p 24 adotan do uma visão sociológica do processo e natural mente expressando a ideia de que o objeto com o qual o indivíduo se torna envolvido é o traba lho em geral Outras vezes como na definição dos autores reproduzida anteriormente falase em influências do desempenho sobre a autoesti ma o que se pode entender como uma restrição do envolvimento em relação ao cargo ocupado pelo indivíduo e ao mesmo tempo denotar um distanciamento da concepção mais generalizada de trabalho De qualquer modo não se pode ig norar a relevante contribuição prestada por Lo dahl e Kejner Por meio do trabalho desses auto res a área passou a dispor de uma definição e de uma escala de medida para envolvimento com o trabalho Em uma abordagem organizacional en volvimento com o trabalho é considerado uma peçachave para ativar a motivação dos traba lhadores e uma base fundamental para estabele cer vantagem competitiva nos negócios Brown 1996 Na concepção de Kuhnel Sonnentag e Westman 2009 envolvimento com o trabalho diz respeito a uma atitude relativamente estável um julgamento acerca da necessidade de atender às demandas do trabalho Envolvimento com o trabalho apresenta algumas categorias distintas de fatores responsá veis por seu aparecimento os seus anteceden tes Entre eles destacamse variáveis da perso nalidade características do cargo características dos líderes e papéis organizacionais Fig 85 No âmbito das variáveis de personalidade ou características pessoais estáveis são conside rados antecedentes os fatores pessoais que pre dispõem uma pessoa a se envolver com o traba lho tais como adoção de ética protestante pessoas que enfatizam a virtude do trabalho como um fim em si mesmo lócus de controle pessoas com alto nível de internalidade ou que acreditam em seu poder para controlar eventos de sua vida autoestima pessoas com elevado senso de competência e de efetiva influência sobre o meio Psicologia organizações e trabalho no Brasil 323 necessidade de crescimento pessoas que acreditam obter no trabalho satisfação de necessidades psicológicas de natureza elevada As características do cargo consideradas antecedentes de envolvimento com o trabalho são autonomia para realizar tarefas significado das tarefas para o trabalhador identificação pes soal com as tarefas e variedade de habilidades exigidas para a realização de tarefas Ainda como fatores externos ao indiví duo mas integrantes do contexto de trabalho são consideradas antecedentes de envolvimen to com o trabalho algumas características dos lí deres tais como consideração ênfase dada pe la chefia às relações pessoais e sociais com seus subordinados as oportunidades criadas pelas chefias para participação dos trabalhadores em tomadas de decisão e a quantidade e a qualidade da comunicação existentes no ambiente de tra balho entre chefias e subordinados A percepção de demandas conflitan tes conflito entre papéis organizacionais e de orientações ambíguas ambiguidade de papéis organizacionais para executar tarefas consti tuise em dois elementos do ambiente organiza cional capazes de comprometer o envolvimen to com o trabalho Ao investigarem o envolvi mento de docentesgestores com o trabalho no contexto universitário por meio de uma pesqui sa qualitativa exploratória e descritiva Kanan e Zanelli 2011 indicaram variáveis do trabalho da organização e das pessoas integrantes da re de social como promotoras do envolvimento com o trabalho embora reconheçam que atri butos pessoais funcionais papéis organizacio nais e grupos de trabalho possam fortalecer ou fragilizar o vínculo com o trabalho dos docen tesgestores Podem ser apontadas como principais consequências comportamentais de envolvi mento os esforços aplicados na realização de ta refas o nível elevado de desempenho além de baixas taxas de absenteísmo e de saída da organi zação O estudo de Rotenberry e Moberg 2007 revelou relação positiva e significativa entre en volvimento com o trabalho e ações de cidada nia organizacional Resultados como estes infor mam aos gestores e aos profissionais que atuam em organizações que as colaborações espontâ neas com a organização ocorrem com mais fre quência entre trabalhadores que mantêm envol vimento com o trabalho Fig 85 A literatura sobre o tema revela que ao se envolver com o trabalho o indivíduo também mantém fortalecidos outros vínculos afetivos rele vantes para as organizações Fig 85 co mo comprometimento afetivo satisfação geral no tra balho e satisfação com aspectos específicos chefia salário colegas o próprio trabalho e pro moções Por conta disso tanto os estudos cien tíficos quanto os diagnósticos organizacionais tendem a incluir envolvimento com o traba lho junto a satisfação no trabalho e comprome timento organizacional afetivo quando buscam analisar a participação simultânea de diversos vínculos afetivos na predição de ações no tra balho Um estudo desenvolvido por Hallberg e Schaufeli 2006 com o objetivo de verificar se envolvimento com o trabalho engajamento no trabalho e comprometimento organizacional Figura 85 Antecedentes correlatos e consequências de envolvimento com o trabalho Envolvimento com o trabalho Antecedentes Fatores de personalidade do trabalhador Características do líder Características do cargo Papéis organizacionais Consequências para as organizações Mais esforços no trabalho Melhor desempenho Menos faltas Menor rotatividade Maior satisfação no trabalho Maior comprometimento organizacional Correlatos de envolvimento Satisfação no trabalho Comprometimento organiza cional 324 Zanelli BorgesAndrade Bastos Orgs afetivo eram construtos distintos revelou que os três conceitos são entidades teóricas parti culares As conclusões dos autores foram elabo radas após análises fatoriais confirmatórias em que o modelo de três fatores sendo que cada fa tor representava um dos três construtos inves tigados produziu índices de ajustes do mode lo superiores aos do modelo de apenas um fa tor Tais resultados levaram os autores a sugerir que os vínculos com o trabalho e a organização devem ser decompostos e discutidos em unida des mais precisas reconhecendo suas diferenças conceituais Uma investigação acerca da interação en tre satisfação e envolvimento com o trabalho na predição de faltas ao trabalho Wegge et al 2007 demonstrou que interações entre os dois vínculos satisfação e desenvolvimento com o trabalho são importantes preditores de ausência a ele Podemse reconhecer nos resultados des se estudo evidências para associação entre dois vínculos satisfação e envolvimento na deter minação de faltas a ele Assim caberia aos gesto res de recursos humanos investigar se as ausên cias estariam sendo desencadeadas por baixos níveis de satisfação e de envolvimento de seus colaboradores A consistente interdependência entre sa tisfação no trabalho envolvimento com o traba lho e comprometimento organizacional afetivo le vou duas pesquisadoras brasileiras Siqueira Pa dovam 2008 a postular um modelo teórico para bemestar no trabalho constituído por dois víncu los com o trabalho satisfação e envolvimento e um com a organização comprometimento organi zacional afetivo VÍNCULOS COM A ORGANIZAÇÃO Durante o século XX diversos pressupostos so bre normas sociais foram aplicados para criar argumentos a favor da existência de relações de troca entre empregado e organização Consoan te essa visão os atos de trabalho sejam estes representados por critérios de desempenho de comparecimento ao trabalho de permanência na empresa sejam por critérios de colaboração es pontânea com a organização são formas de um indivíduo manter relações de troca com seu em pregador Nesse processo de permuta as organi zações planejam atrair manter e incentivar seus membros trabalhadores por meio de políticas de gestão de pessoas oferecendo um complexo siste ma de incentivos na forma de retribuições econô micas financeiras sociais ou materiais Fig 86 Os empregados por seu turno aspiram a receber como retorno de seus atos de traba lho recursos capazes de satisfazer às suas neces sidades pessoais familiares e profissionais Além dessas expectativas os trabalhadores também desejam por entabular com a organização uma relação de troca justa procurando por meio dessa interação obter da organização apoio pa ra dificuldades que enfrentam em determina dos momentos e reciprocidade organizacional a suas ofertas espontâneas em formato de atos de trabalho quando deles as empresas necessi tam mantendo dentro de si um complexo con junto de crenças e expectativas sobre o compor tamento do seu empregador nesse intercâmbio de ofertas e retornos Compreender essa rede de cognições dos empregados acerca do papel que eles exercem e que as organizações têm nas per Atos dos trabalhadores Desempenho Assiduidade Permanência Colaboração espontânea Retribuições organizacionais Econômicas Financeiras Sociais Materiais Expectativas dos trabalhadores com a troca Satisfazer às suas necessidades Receber apoio organizacional Obter reciprocidade organizacional Entabular uma troca justa Relações de troca Figura 86 Ofertas individuais retribuições organizacionais e expectativas dos indivíduos nas relações de troca com a organização Psicologia organizações e trabalho no Brasil 325 mutas que envolvem relações de trabalho tor nouse um desafio para pesquisadores de diver sas áreas do conhecimento Com vistas a elucidar como indivíduos formatam e organizam seu conhecimento so bre suas relações com as complexas unidades sociais denominadas organizações surgiram vá rios conceitos psicossociais ancorados em pro posições teóricas sobre a vida social e revestidos de concepções cognitivistas Sob uma perspectiva sociológica os pos tulados de Blau 1964 sobre troca econômi ca e troca social e as suposições de Gouldner 1960 sobre o princípio de reciprocidade têm sido largamente aplicados na compreen são e teo rização acerca de fenômenos organi zacionais Sob uma perspectiva psicológica as proposições sobre esquemas schemas que in tegram teorias cognitivistas acerca da represen tação do conhecimento e do processamento de informação estão ao lado de teorias sociológi cas ganhando espaço nas formulações a respei to de diversos conceitos contemporâneos sobre vínculos indivíduoorganização Nesta seção serão apresentados quatro vínculos ancorados em pressupostos sociais e cognitivistas percepção de suporte organizacio nal percepção de reciprocidade organizacional comprometimento organizacional e percepções de justiça de distribuição e de procedimen tos Comprometimento organizacional rece beu uma revisão atualizada de Bastos e colabo radores 2013 na qual os leitores encontrarão uma explanação atualizada acerca da diversida de conceitual do construto dos seus anteceden tes e consequentes bem como reflexões sobre a gestão do comprometimento nas organizações Com o propósito de facilitar a compreensão das bases sociológicas e cognitivistas de alguns vín culos com a organização inicialmente serão des critas de forma resumida as principais suposi ções relativas a esses domínios Relações de troca econômica e social Segundo o sociólogo Blau 1964 existem mar cantes diferenças entre troca econômica e troca social A troca econômica referese a uma barga nha entre duas partes dentro de um contexto pre definido e que toma o feitio de um contrato con forme cada uma das partes conhece o que deve oferecer e receber da outra Permuta econômica é realizada com base em um contrato no qual são estipulados exatamente o que será trocado entre as partes A troca social entretanto foge a regras e contratos preestabelecidos e acontece com ba se na confiança e na boafé que se instalam en tre duas partes Envolve oferta de favores que criam futuras obrigações não especificadas sendo a natureza da retribuição deixada a cargo daquele que deverá retribuir Blau 1964 p 94 Troca social estaria assentada na confiança mútua gerando entre os envolvidos senti mentos de obrigação pessoal gratidão e confian ça Blau 1964 p 94 Esse tipo de troca in clui como material de barganha social recursos pouco definidos em termos de natureza valor e época de oferta A percepção de justiça ou de injustiça poderia emergir em ambos os tipos de troca En tretanto o cálculo que permite reconhecer justi ça ou injustiça na troca econômica difere daque le realizado em relações de permuta social Pelo fato de ser realizada por meio de contratos com postos de cláusulas a simples violação dos ter mos de uma troca econômica pode levar a parte prejudicada a perceber uma situação de injusti ça Na troca social no entanto devido à ausência de regras explícitas que a normalizam fica aber ta a possibilidade para que cada parte envolvida avalie livremente os benefícios eou os prejuízos oriundos de uma relação social Princípio de reciprocidade O cotidiano de cada pessoa em uma dada co munidade é regido por leis e códigos morais Esses preceitos servem entre outras finalidades para orientar a conduta individual nas relações interpessoais permitindo que cada um molde suas ações de forma a ser aceito pelos seus pa res e que se anteveja com certa margem de se gurança como outras pessoas reagirão ante sua própria conduta Os desvios ou as transgres sões às leis e aos códigos morais são vistos como socialmente indesejáveis e estão sujeitos a san ções A obediência por seu turno seria a viga mestra que permitiria à sociedade desenvolver fortalecer e tornar duradouras as relações so ciais vínculos sociais gratificantes entre seus membros 326 Zanelli BorgesAndrade Bastos Orgs Um princípio fundamental apontado e reconhecido como capaz de preservar e estabili zar os sistemas sociais seria a existência de reci procidade entre seus membros Embora o con ceito já tivesse sido examinado e discutido lar gamente na sociologia o sociólogo Gouldner 1960 retomou a discussão sobre o tema por considerálo ainda obscuro e ambíguo especial mente no que se refere ao seu papel como ini ciador e mantenedor da estabilidade dos siste mas sociais Tomando a máxima de Cícero como pon to de partida segundo a qual não há dever mais indispensável do que retribuir um favor Gouldner 1960 defende serem as relações so ciais regidas por um princípio moral aceito uni versalmente e não padronizado que define co mo obrigação o ato de retribuir um favor recebi do Denominado princípio de reciprocidade ele se assenta em duas exigências sociais básicas devese ajudar a quem nos ajuda e não se deve prejudicar quem nos beneficia Mesmo sem prescrição legal tal princípio é evocado em situações sociais diversas sempre que um doador oferece ajuda auxilia presta um favor ou beneficia outra pessoa O princípio não prescreve como moralmente desejável a oferta de ajuda nas relações sociais mas normaliza o comportamento do receptor prescrevendo co mo obrigação moral a retribuição do benefício recebido As noções defendidas por Gouldner estão assentadas em dois papéis do convívio social o papel de doador e o de receptor Sendo o papel social um conjunto de ações padronizadas que se espera das pessoas ao ocuparem posições em uma interação social Nova 2000 entendese que o princípio de reciprocidade não só provoca a noção de débito no receptor como também le va o doador a desenvolver expectativas de retri buição por parte do receptor Portanto o prin cípio de reciprocidade serve para estabelecer padrões de comportamento e regulamentar os vínculos de natureza social Esquema mental de reciprocidade Em uma visão cognitivista esquemas são estruturas mentais para representar o conhecimento abrangendo uma série de conceitos interrelacionados em uma organização significativa Sternberg 2000 p 185 Ainda segundo Sternberg os esquemas são úteis porque ao serem estruturados in cluem informações que podem ser aplicadas co mo base para interpretação de situações novas Segundo Eysenck e Keane 1994 p 245 esque ma seria um agrupamento de conceitos que envolve conhecimento genérico e pode rá ser utilizado para representar eventos sequência de eventos preceitos situa ções relações e até mesmo objetos A aplicação de esquemas já elaborados pa ra compreender situações inusitadas teria como função psicológica a economia cognitiva prin cípio que permite reduzir o volume de informa ções que é necessário ser aprendido percebido lembrado e reconhecido reduzindo o esforço mental e possibilitando maior agilidade no en tendimento de situações novas Supõese que o conhecimento humano sobre troca social esteja cognitivamente estru turado pela interdependência de vários esque mas específicos O esquema mental de recipro cidade ou a representação mental do conhe cimento sobre a norma de reciprocidade seria estruturado a partir do entrelaçamento de con ceitos relativos tais como doador receptor re tribuição obrigatoriedade credor e devedor Quatro desses conceitos indicam tipos de papéis sociais doador receptor credor e devedor en quanto dois descrevem a natureza da intera ção social retribuição obrigatoriedade Com base nessa concepção cognitivista o princípio de reciprocidade seria um conhecimento so cial formatado mentalmente como um esque ma matricial a partir do qual são interpretadas relações sociais em contextos diversos espe cialmente relações de troca social entre indiví duo e organização Fig 87 No contexto de troca social com a organi zação o esquema mental de reciprocidade do empregado seria ampliado para abarcar concei tos que descrevessem possíveis papéis sociais in tercambiáveis de dois atores empregado e or Psicologia organizações e trabalho no Brasil 327 ganização quatro papéis do empregado doa dor receptor devedor e credor e quatro da organi zação doadora receptora devedora e credo ra Fazem também parte do esquema as noções sobre retribuições dos dois atores e respectivas obrigações Feita essa síntese sobre postulados socio lógicos e cognitivistas que sustentam as proposi ções acerca de vínculos cognitivos a seguir será desenvolvida sua apresentação iniciandose por percepções de suporte e de reciprocidade orga nizacionais Percepção de suporte e de reciprocidade organizacionais Com base nos pressupostos de troca social de fendidos por Blau 1964 e na norma de reci procidade apregoada por Gouldner 1960 já apresentados anteriormente estudiosos do comportamento organizacional têm concebi do diferentes conceitos psicossociais Entre eles merecem destaque a percepção de suporte orga nizacional Eisenberger et al 1986 e a percep ção de reciprocidade organizacional Siqueira 2003 Esses dois conceitos embora assentados em uma abordagem sociológica de troca social têm sua compreensão ampliada ao serem discu tidos sob uma perspectiva cognitivista Ambos podem ser também compreendidos como per cepções dos empregados acerca do quanto a or ganização está a eles vinculada Percepção de suporte organizacional Crenças globais acerca do quanto o em pregador cuida do bemestar e valori za as contribuições de seus empregados Eisenberger et al 1986 Na década de 1980 Eisenberger e cola boradores 1986 propuseram que empregados formam crenças globais acerca do quanto seu empregador cuida de seu bemestar e valoriza suas contribuições A esse conjunto de crenças os autores denominaram percepção de supor te organizacional Tais crenças dos trabalha dores referemse à compreensão que eles têm acerca do compromisso das organizações para com eles Na concepção de seus idealizadores a nor ma de reciprocidade de Gouldner 1960 expli ca o relacionamento entre empregados e organi zação pois empregados formam percepções ge néricas sobre intenções e atos da organização a eles direcionados a partir da observação de co mo seus dirigentes praticam as políticas e os procedimentos de gestão de pessoas atribuindo à organização características humanas e acredi tando manter relações sociais com ela Entretan to os idealizadores de percepção de suporte não exploraram os papéis sociais representados pe los atores empregados e organização na re lação social em que emergem crenças sobre su porte oferecido pela organização empregadora A análise acerca dos papéis sociais será apresen tada a seguir Para que a norma de reciprocidade se ja adequadamente utilizada como base social na compreensão de percepção de suporte é neces sário posicionar o empregado como receptor e a organização como doadora especificandose o papel de cada uma das partes como atores duran te a troca social Fig 88 Notase que está sendo dada à percep ção de suporte uma roupagem cognitivista Co mo primeiro ponto desse entendimento supõe se que todas as informações sobre as relações de troca social com a organização estejam reuni Figura 87 Esquema mental de reciprocidade Doações Retribuições obrigatórias Doador Credor Receptor Devedor Doações organizacionais Organização doadora Empregado Receptor Políticas de gestão de pessoas Percepção de suporte organizacional Figura 88 Percepção de suporte organizacional como crenças do empregado receptor 328 Zanelli BorgesAndrade Bastos Orgs das em um arranjo simbólico mental que toma a forma de esquema Dentro desse enfoque os conceitos de organização doadora e de empre gado receptor foram derivados de um esquema mental mais amplo e matricial elaborado para o convívio social denominado norma de reci procidade no âmbito das ciências sociais Doa ções organizacionais são entendidas como atos gerenciais que concretizam a política de gestão de pessoas no dia a dia da dinâmica organizacio nal Nessa perspectiva as crenças que integram percepção de suporte representam cognições so bre o quanto a organização já doou por meio de suas políticas de gestão de pessoas ou poderá doar para seus empregados no futuro Crenças de percepção de suporte organi zacional são desenvolvidas porque o empregado se coloca no papel de receptor de doações já fei tas ou de provável receptor de doações futuras da organização Tais crenças servem para com por a identidade social do empregado nessa rela ção de troca social ele se identifica como um be neficiário e a organização é por ele identificada como uma fonte social de apoio fortalecendose o conceito de percepção de suporte organizacio nal como um componente cognitivo do esquema mental de reciprocidade Portanto percepção de suporte organizacional são crenças nutridas por empregados que se posicionam mentalmente co mo receptores ou beneficiários de doações orga nizacionais durante o intercâmbio social Os principais fatores antecedentes de per cepção de suporte organizacional são três mo dalidades de tratamento aplicadas por orga nizações a seus empregados justiça dos pro cedimentos na distribuição de recursos entre os empregados suporte oferecido pelas chefias aos seus subordinados suporte gerencial e re tornos organizacionais reconhecimento paga mento promoções estabilidade no emprego autonomia e treinamento Evidências acerca da capacidade de per cepção de suporte organizacional influenciar resultados relevantes para organizações estão largamente registradas na literatura Já foi de monstrado que essa percepção em alto nível forte crença de compromisso da organização para com seus colaboradores reduz absenteís mo e intenção de sair da empresa e aumenta de sempenho satisfação no trabalho envolvimento com o trabalho comprometimento afetivo com a organização comprometimento afetivo com a equipe de trabalho ofertas de comportamentos de cidadania organizacional bemestar no tra balho e aprendizagem no trabalho Fig 89 Diante desses resultados de pesquisa con cluise que as crenças nutridas por empregados acerca do quanto a organização se preocupa e cuida do bemestar de seus membros trabalha dores constituemse em uma cognição com ca pacidade não só de influenciar vínculos com o trabalho satisfação e envolvimento e vínculos afetivos com a organização comprometimen to afetivo como também de impactar positiva mente ações individuais absenteísmo desem penho intenção de rotatividade cidadania or ganizacional Existe uma suposição defendida por au tores internacionais Zagenczyk et al 2010 de que as percepções dos trabalhadores sobre o Figura 89 Antecedentes e consequências de percepção de suporte organizacional Percepção de suporte organizacional Antecedentes Justiça de procedimentos Suporte de chefias Retribuições organi zacionais Consequências para as organizações Menos faltas ao trabalho Menor intenção de sair da empresa Maior desempenho Maior satisfação no trabalho Maior envolvimento com o trabalho Maior comprometimento organizacional afetivo calculativo e normativo Maior comprometimento afetivo com a equipe Mais cidadania organizacional Maior bemestar no trabalho Melhor aprendizagem Psicologia organizações e trabalho no Brasil 329 apoio organizacional não são apenas um pro duto de avaliações individuais a respeito do tra tamento oferecido pela organização como de fendem seus idealizadores Eisenberger et al 1986 mas também reúnem dados fornecidos pelo contexto social Esses estudiosos produ ziram evidências de que os colegas de trabalho influenciam direta ou indiretamente o suporte organizacional percebido por trabalhadores de uma mesma empresa Análises mostraram que o suporte percebido é bastante similar entre co legas que mantêm relações de aconselhamen to e entre os que ocupam posições equivalentes na organização Concluem os autores do estudo que o contexto social tem um papel importante na formatação de crenças acerca do suporte or ganizacional Duas perspectivas de investigação estão sendo utilizadas com maior destaque por pes quisadores brasileiros para analisar os impactos de percepções de suporte no contexto organiza cional de trabalho Uma delas focaliza o suporte às aprendizagens individual e coletiva em orga nizações Abbad et al 2013 Nessa linha de es tudos os autores referidos listam cinco proces sos de aprendizagem aquisição de novas apren dizagens retenção ou memória de longo prazo esquecimento transferência de aprendizagem ou improvisação e socializaçãodisseminação de conhecimentos como suscetíveis a diversas ações gerenciais que incluem desde o estabele cimento de políticas que valorizam o suporte psicossocial à aprendizagem até o incentivo pa ra que os integrantes de equipes disponibilizem uns aos outros ideias e propostas de trabalho Assinalam esses pesquisadores que nem sem pre as organizações oferecem os suportes indis pensáveis à aprendizagem e à transferência de aprendizagem para o trabalho A segunda perspectiva em que os estu dos de percepção de suporte oferecido aos tra balhadores têm recebido atenção de estudiosos brasileiros referese à apresentação de evidên cias acerca de suposições sobre a capacidade do apoio ofertado no ambiente organizacional so bre bemestar dos trabalhadores Nessa linha de investigação já existem evidências nos estu dos nacionais de forte impacto de percepções de suporte organizacional sobre bemestar no trabalho e na vida pessoal O estudo de Chiu zi Siqueira e Martins 2012 mostrou que per cepções de suporte organizacional ao lado de percepções de justiça e de confiança na organi zação três características de organizações posi tivas produziam explicações para variações nos níveis de bemestar no trabalho e de bemestar subjetivo Pelo exposto o apoio ofertado no am biente de trabalho ultrapassa os limites da orga nização e tem reflexos também sobre o bemes tar na vida pessoal dos trabalhadores Para além de crenças acerca de suporte oferecido por organizações destacase na pró xima seção outro conceito cognitivo subsidiado por relações de permuta entre empregadoem pregador denominado percepção de reciproci dade organizacional Percepção de reciprocidade organizacional Um conjunto de crenças acerca do esti lo retributivo adotado pela organização perante contribuições ofertadas por seus empregados Siqueira 2003 p 170 No contexto organizacional a norma de reci procidade também seria evocada por um em pregado ao representar mentalmente a organi zação como uma entidade social com a qual é possível entabular trocas sociais aplicando às suas relações com a organização princípios se melhantes aos que usa para iniciar manter e for talecer vínculos na vida social Percepção de reciprocidade organizacio nal seria segundo Siqueira 2003 p 170 um conjunto de crenças acerca do estilo retri butivo adotado pela organização perante con tribuições ofertadas por seus empregados A partir dessa definição entendese que o em pregado desen volve expectativas sobre futuras retribuições organizacionais a determinados atos de trabalho concebidos por ele como favo res benefícios ou ajuda à organização Atos de ajuda à organização são aqueles ofertados in formalmente por um empregado sempre que ele percebe a neces sidade de oferecer ao seu em pregador uma cota extra de trabalho extrapo lando suas obrigações formais ou aplicando um esforço extra para resolver situações problemá ticas eou imprevistas que se apresentam em seu escopo de atuação na organização Atos be néficos à organização e ofertados de forma es pontânea constituemse em gestos de cidadania organizacional Organ 1990 330 Zanelli BorgesAndrade Bastos Orgs Segundo a percepção dos trabalhadores tais atos os colocariam no papel de doadores e a organização no de receptora Tendo sido doa dor para a organização no passado a norma de reciprocidade permitiria ao empregado acredi tar que no futuro a organização devedora retri buiria seus gestos sociais de ajuda quando ocor ressem situações problemáticas em sua vida pes soal eou profissional Fig 810 Ampliandose a compreensão de percep ção de reciprocidade dentro de uma abordagem cognitivista supõese que os papéis de doador e receptor no passado sejam reorganizados men talmente pelo empregado para alterar sua posi ção e a da organização na relação de troca social de doador o empregado passa a credor e atri buiria à organização o papel de devedora Tendo estruturado a norma de reciproci dade em forma de esquema mental ela toma então o feitio de um padrão cognitivo que per mite ao empregado nutrir expectativas de retri buição organizacional Embora a norma de re ciprocidade tenha sido teoricamente concebida no âmbito sociológico como um preceito mo ral para regulamentar o comportamento do re ceptor dentro de uma visão psicológica cogniti vista ela poderia ser entendida como integran te de um esquema mental a partir do qual se organizam também expectativas de comporta mento sobre a parte beneficiada em uma troca social Consoante essas noções entendese que percepção de reciprocidade organizacional seja integrada por crenças sobre retribuições da or ganização devedora nutridas pelo empregado ao assumir o papel de credor durante uma troca social Sendo devedora social a organização te ria a obrigatoriedade de retribuir ao empregado doador os favores recebidos ofertados na forma de gestos de cidadania organizacional O conceito percepção de reciprocidade or ganizacional desenvolvido no Brasil na década de 1990 já foi objeto de investigação em algumas pesquisas Nelas foi revelado que essa percepção se relaciona positivamente com outros concei tos cognitivos tais como percepções de justiça no trabalho distributiva e de procedimentos percepção de cultura organizacional percepção de suporte organizacional comprometimento organizacional calculativo e comprometimento organizacional normativo Ademais o concei to demonstrou capacidade preditiva direta so bre vínculos afetivos com o trabalho satisfação e envolvimento e com a organização compro metimento organizacional afetivo Comprometimento organizacional O termo comprometimento é largamente uti lizado de modo popular quando alguém se refe re ao relacionamento de uma pessoa com outra com um grupo ou organização Na língua por tuguesa a palavra expressa uma ação ou ato de comprometerse sendo que o próprio ato de comprometer revela a ideia de obrigar por com promisso Um relacionamento no qual exis te comprometimento representa uma interação social com base em uma obrigação ou promes sas mais ou menos solenes entre as partes No decorrer das últimas décadas inúme ros estudos foram desenvolvidos com o propósi to de esclarecer as bases do vínculo que se esta belece entre um empregado e a organização em que trabalha A esse vínculo foi conferido o nome de comprometimento organizacional organiza tional commitment Embora exista concordância quanto a essa concepção genérica de compro metimento organizacional divergências ocorrem quanto à natureza do vínculo Como consequência dessas divergências surgiram na literatura di versas concepções de comprometimento organi zacional sendo três as mais aceitas e investiga das afetiva calculativa e normativa As razões pelas quais esse tópico tem si do objeto de inúmeras investigações são de na tureza variada Em um primeiro ângulo consi derase que comprometimento organizacional seja um preditor confiável de comportamentos Figura 810 Percepção de reciprocidade organizacional como crenças do empregado credor Doações do empregado Retribuições organizacionais Empregado Doador Empregado Credor Organização Receptora Organização Devedora Percepção de reciprocidade organizacional Comportamentos de cidadania organizacional Psicologia organizações e trabalho no Brasil 331 relevantes para o contexto do trabalho tais co mo absenteísmo rotatividade e desempenho O conceito também desperta interesse porque se busca descobrir bases de um padrão comporta mental desejável por organizações como lealda de ou vestir a camisa da empresa BorgesAn drade 1994 Nessa vertente mais pragmática estão os interesses de gestores organizacionais cujos papéis centrais no processo de gestão de pessoas os colocam à procura de atributos indi viduais capazes de contribuir com os resultados organizacionais sob suas responsabilidades Em outra perspectiva de cunho acadêmicocientífi co estão os estudos sobre conceitos psicossociais que representam atributos pessoais com capaci dade de predizer ações no contexto social bus cando delinear um escopo conceitual para sua compreensão identificar seus fatores anteceden tes apontar outros conceitos já existentes na li teratura que lhe são correlatos e por fim seus consequentes Por fim em um âmbito estrita mente de interesse das ciências sociais a com preensão do processo pelo qual um indivíduo se liga a objetos de seu ambiente em especial àque les de seu meio social certamente contribuiria para aumentar a possibilidade de se explicar por que as pessoas apresentam reações particulares ou compartilhadas diante de eventos e objetos de natureza social A pesquisa sobre comprometimento or ganizacional seguiu a trilha anteriormente de lineada Durante mais de três décadas de estu dos apareceram na literatura diversas concep ções sobre comprometimento organizacional pelas quais o conceito foi revestido por diferen tes compreensões sobre o estado psicológico e as dimensões sociais que ele representava sobre as condições em que ele se desenvolvia e sobre quais resultados organizacionais poderiam ha ver expectativas de sua influência Com o avanço das pesquisas os estudos sobre o tema formaram um amplo corpo teó rico no qual se observam interesses por respon der às seguintes questões A quais objetos sociais ou a quais focos or ganizações sindicatos carreiraprofissão são dirigidos os compromissos no mundo do trabalho Quais padrões de comprometimento pode riam ser distinguidos entre trabalhadores ante distintos focos de compromisso Como diferentes bases de comprometimento se intercalam ante distintos focos Como se apresentam os três estilos de comprometimento afetivo instrumental e normativo na composição de um estado de comprometimento organizacional Quais padrões de comprometimento podem ser observados entre os trabalhadores Ou ainda qual é a validade de medidas que avaliam estilos distintos de comprometi mento Atualmente é possível identificar duas ba ses psicológicas de comprometimento organiza cional uma de natureza afetiva e outra cognitiva Fig 811 A base afetiva assentase nas teorias psicológicas sobre ligações afetivas e na concep ção de atitudes refletindo o entendimento de que o indivíduo desenvolve uma forte identifica ção com a organização e nutre por ela sentimen tos e afetos positivos ou negativos A base cog nitiva de comprometimento inserese em con Figura 811 Bases psicológicas estilos e focos de comprometimento Bases psicológicas Base afetiva Sentimentos e afetos Base cognitiva Crenças sobre o papel social dos envolvidos em uma relação de troca econômica e social Estilos Comprometimento afetivo Comprometimento calculativo Comprometimento normativo Focos Organização Carreira Sindicato 332 Zanelli BorgesAndrade Bastos Orgs cepções sociológicas de permuta e cognitivistas sobre crenças desenvolvidas por indiví duos tra balhadores acerca de suas relações com a orga nização A partir dessas duas bases psicológicas afetiva e cognitiva fortaleceramse na litera tura três estilos de comprometimento organi zacional o estilo de comprometimento afetivo base afetiva o estilo de comprometimento cal culativo ou instrumental e o estilo de compro metimento normativo sendo estes dois últimos de base cognitivista e com fortes raízes em pos tulados sociológicos sobre relações de troca En quanto o compromisso calculativo inserese em uma concepção sociológica de troca econômi ca seu correlato normativo constituise em uma importante dimensão de troca social entabulada por empregados com organizações Como apontado na Figura 811 os esti los de comprometimento no mundo do traba lho podem ser dirigidos a diversos focos obje tos sociais sendo que os mais estudados são os vínculos com a organização com o sindicato e com a carreiraprofissão As pesquisas já indica ram que podem ser identificados padrões dis tintos de comprometimento entre indivíduos quando se comparam seus compromissos com a carreiraprofissão e com a organização Bastos 2000 identificou quatro padrões de compro metimento duplo compromisso níveis altos e semelhan tes de comprometimento organizacional e com a profissão duplo descompromisso baixos comprometi mentos com a organização e com a profissão unilateral com a organização comprometi mento mais alto com a organização do que com a profissão unilateral com a profissão comprometimen to mais alto com a profissão do que com a organização Para integrar as concepções teóricas acer ca dos três estilos de comprometimento e desen volver uma metodologia de medida compatível às suas suposições Allen e Meyer 1990 propu seram um modelo de comprometimento orga nizacional configurado em três componentes distintos afetivo instrumental calculativo e normativo A partir dessa abordagem os autores reconhecem a existência de três estilos de liga ção do empregado à organização distintos e in dependentes como também reafirmam que os três estilos reduzem a possibilidade de rotativi dade Foram as razões para o empregado per manecer trabalhando na organização que inspi raram os dois estudiosos a distinguir a nature za psicológica entre os três vínculos e a postular que eles se constituem em três componentes mas não três estados de comprometimento o desejo comprometimento afetivo a necessida de comprometimento instrumental ou calcu lativo e a obrigação moral comprometimen to normativo do empregado de permanecer na organização Supõem ainda os mesmos autores que os empregados poderiam apresentar estados psicológicos de comprometimento organizacio nal diversificados compostos pela combinação de diferentes níveis dos três componentes co mo por exemplo uma forte necessidade e uma forte obrigação mas um baixo desejo de perma necer na organização Portanto um estado psi cológico de comprometimento organizacional seria função da combinação de níveis diversifi cados dos três componentes Para reafirmar a distinção entre os três componentes do modelo Allen e Meyer 1990 postularam a existência de categorias distintas de fatores antecedentes para cada um dos três estilos de comprometimento Segundo os au tores o comprometimento afetivo desejo de permanecer na organização seria desencadea do por experiências anteriores de trabalho espe cialmente aquelas que satisfizeram necessidades psicológicas do empregado levandoo a se sen tir confortável dentro da organização e compe tente em seu trabalho O comprometimento cal culativo a necessidade de permanecer na or ganização seria desenvolvido a partir de dois fatores antecedentes a magnitude eou o número de investimentos sidebets feitos pelo empregado na organi zação e a falta de alternativas de empregos no mer cado Por fim comprometimento normativo a obrigação moral de permanecer na organização seria um estado psicológico desencadeado por experiências prévias de socialização presentes no convívio familiar e social bem como no pro cesso de socialização organizacional ocorrido após a entrada do empregado na organização Psicologia organizações e trabalho no Brasil 333 Com vistas a apresentar evidências acer ca dos três componentes Allen e Meyer 1990 desenvolveram estudos a fim verificar se os fa tores antecedentes de cada um eram melhores preditores daquele estilo de comprometimen to e não dos outros Os resultados dos estudos realizados confirmaram em parte as suposições dos dois pesquisadores Eles verificaram que as três medidas utilizadas não se distinguiam to talmente visto que houve superposição entre itens das medidas de comprometimento afetivo e normativo Os autores explicaram tais resulta dos supondo que sentimentos de obrigação mo ral para com a organização e o desejo de nela permanecer seriam fortemente relacionados en tre si Entretanto nenhuma explicação para es sa forte associação foi apresentada Quanto aos resultados obtidos sobre os antecedentes dos três componentes foram confirmados os fatores postulados para o compromisso afetivo e calcu lativo não acontecendo o mesmo para o norma tivo Uma pesquisa realizada em Portugal pro duziu resultados que também não permitiram a validação do modelo Nascimento Lopes Sal gueiro 2008 Com vistas a analisar a consistên cia do modelo tridimensional de Meyer e Allen 1991 tomando como base estudos nacionais e internacionais publicados até 2009 Rodrigues e Bastos 2010 propuseram uma revisão do mo delo e a supressão do comprometimento de ba se continuada Em trabalho posterior Bastos e colaboradores 2013 alargaram a proposta de Rodrigues e Bastos 2010 e propuseram a su pressão tanto do comprometimento calculativo quanto do comprometimento normativo Argu mentam que empiricamente o comprometi mento normativo se confunde com o compro metimento afetivo efeito já prenunciado por Meyer e Allen em 1991 Por sua vez o comprometimento de base continuada calculativo tem apresentado rela ções nulas ou em direções opostas àquelas esta belecidas pelos demais enquanto apresenta re lações positivas com comportamentos indese jáveis como o absenteísmo Bastos et al 2013 p 286 Os autores citados com base nas con ceituações tradicionais dos construtos como a permanência do empregado em função de per das ou em função de compromissos morais propõem dois novos conceitos que referenda dos na busca de melhor delineamento dos vín culos do empregado com a organização alicer çados no comprometimento procuram dirimir suas inconsistências teóricas e conceituais En trincheiramento e consentimento organizacio nal são construtos baseados na tendência dos in divíduos em permanecer na organização de vido a prováveis perdas dos investimentos o primeiro e na tendência do indivíduo a obede cer a seu superior em função das relações hierár quicas estabelecidas entre gestor e subordinado Os autores ressaltam que tais proposições ainda devem ser confirmadas por estudos futuros da da sua recente postulação e seu ineditismo con ceitual Com a profusão de estudos que investi gam os comprometimentos com a proposição tridimensional de Meyer e Allen 1991 e ainda com a necessidade de amadurecimento das pro posições de Bastos e colaboradores 2013 este capítulo focaliza as concepções sobre os três es tilos de comprometimento e suas consequências para a organização Comprometimento organizacional afetivo um estado no qual um indivíduo se identifica com uma organização particu lar e com seus objetivos desejando man terse afiliado a ela com vistas a realizar tais objetivos Mowday Steers Porter 1979 p 225 Os que definem o vínculo com a organização com uma abordagem atitudinal sustentam que a ligação constitui um estado no qual um in divíduo se identifica com uma organização par ticular e com seus objetivos desejando manter se afiliado a ela com vistas a realizar tais objeti vos Mowday Steers Porter 1979 p 225 Essa definição tornouse a mais amplamente apli cada nos estudos sobre o vínculo afetivo com a organização Segundo essa visão comprome timento organizacional seria uma atitude ge nérica sobre a organização composta por três elementos Hellriegel Slocum Junior Wood man 2001 p 54 crença e aceitação de objetivos e valores or ganizacionais disposição para se esforçar a favor da organi zação desejo de permanecer na organização 334 Zanelli BorgesAndrade Bastos Orgs Quando o indivíduo internaliza os valores da organização identificase com seus objetivos envolvese com os papéis de trabalho desempe nhandoos de forma a facilitar a consecução dos objetivos do sistema e deseja permanecer traba lhando para ela considerase que foi desenvol vida uma ligação psicológica de natureza afeti va com a organização Esse estilo de vínculo é denominado comprometimento organizacio nal afetivo As variáveis envolvidas na definição desse estilo de comprometimento podem ser di vididas em dois grupos de fatores representan do respectivamente os componentes afetivos e as intenções comportamentais A pesquisa sobre os antecedentes de com prometimento afetivo tem produzido alguns re sultados divergentes Os antecedentes que repre sentam características pessoais tendem a produ zir correlações fracas com esse estilo de vínculo com a organização e tais resultados não têm contribuído para explicar por que variáveis pes soais se relacionam com comprometimento afe tivo Fig 812 Em outra perspectiva de estudos buscan do identificar antecedentes de comprometimen to afetivo entre variáveis psicológicas que repre sentam cognições sobre relações de troca com a organização Siqueira 2003 observou que per cepção de suporte organizacional conceito cognitivo cunhado por Eisenberger et al 1986 para representar crenças dos empregados acer ca do grau em que a organização se preocupa com o bemestar de seus colaboradores consti tui um forte antecedente de comprometimento organizacional afetivo Estudos nacionais Ba lassiano Salles 2012 Filenga Siqueira 2006 Siqueira Costa Filenga 2012 confirmaram a influência de percepções de justiça sobre com prometimento afetivo Diante desses resultados o vínculo afetivo com a organização tende a se tornar mais fortalecido à medida que os empre gados percebem a empresa comprometida com eles e que esta lhes dedica um tratamento jus to Tais achados científicos tendem a demonstrar que uma alternativa relevante para a psicologia organizacional e do trabalho seria investigar a ligação afetiva com a organização por meio de modelos teóricos que representassem um pro cesso psicológico em que se entrelaçam cogni ções afetos e ações no trabalho Quanto às consequências positivas do vín culo afetivo com a organização pesquisas têm revelado que empregados comprometidos afeti vamente são os que apresentam menores taxas de rotatividade absenteísmo e intenção de sair da empresa bem como melhores indicadores de desempenho no trabalho avaliação de desempe nho favorável e produtividade elevada por exem plo As consequências negativas produzidas por baixos índices de comprometimento afetivo com organizações são os atrasos o fraco desempenho e o esforço reduzido aplicado ao trabalho As conclusões de Mathieu e Zajac 1990 sobre as consequências comportamentais de comprometimento são de que tais relações so frem efeitos de fatores moderadores e podem ser de natureza ou intensidade diferentes quan do correlacionadas separadamente com as di mensões calculativa ou afetiva A partir des sas evidências não se pode esperar que em um modelo preditivo no qual se especifica a par ticipação de comprometimento afetivo como antecedente de critérios relevantes para orga nizações se atribua o mesmo papel a compro metimento calculativo ou normativo Tal supo sição fundamentase não só nos resultados de Figura 812 Antecedentes e consequências de comprometimento organizacional afetivo Comprometimento organizacional afetivo Antecedentes Características pessoais Características organizacio nais Percepção de suporte organi zacional Percepções de justiça no trabalho Consequências para as organizações Melhor desempenho Maior esforço no trabalho Menor rotatividade Menos faltas Menor rotatividade Menos atrasos Mais cidadania organizacional Psicologia organizações e trabalho no Brasil 335 revisão da literatura como também no entendi mento de que os três estilos de vínculos derivam de processos psicológicos distintos enquanto comprometimento afetivo abarca ligações afe tivas com a organização e inserese no âmbito da afetividade comprometimentos calculativo e normativo representam dimensões cognitivas particulares da relação entre empregado e orga nização a qual provavelmente poderia ser mais bem entendida e explicada a partir de análises que considerassem os dois conceitos como con juntos distintos de crenças desencadeadas por percepções do empregado sobre suas relações de troca com a organização Com esse entendi mento abremse novas alternativas para futu ras investigações ressaltandose a necessidade de se reconhecer que os três vínculos são pro dutos de processos psicológicos distintos Dian te dessa perspectiva são necessárias não só con cepções individualizadas e formas específicas de mensuração de cada um dos estilos de compro metimento como também um referencial teóri co adequado que permita elaborar e testar su posições sobre a participação desses vínculos na predição de comportamentos no contexto orga nizacional A essas questões conceituais e metodoló gicas associadas a comprometimento organiza cional afetivo juntamse aquelas apontadas pe los estudos de Bastos 1994 1997 2000 quanto à diversidade de objetos focos com os quais o tra balhador pode estabelecer compromissos desta candose a carreiraprofissão o sindicato e a or ganização Assim a existência de múltiplos focos de comprometimento do trabalhador cria novos desafios para o futuro da pesquisa nessa área a qual deverá buscar não só equacionar as diver gências teóricas quanto às concepções de estilos de comprometimento organizacional como tam bém analisar a interdependência entre os múlti plos compromissos que emergem no mundo do trabalho Consoante essa visão a pesquisa atual sobre comprometimento organizacional já in tegra diferentes focos organização sindicato e carreiraprofissão a diferentes estilos afeti vo calculativo e normativo Para se ter acesso às medidas desses três estilos de comprometi mento basta consultar Siqueira e colaboradores 2009 ou especificamente o estudo de Mene zes e Bastos 2010 sobre medida de intenções comportamentais de comprometimento orga nizacional Comprometimento organizacional calculativo crenças relativas a perdas ou custos associados ao rompimento da relação de troca com a organização Siqueira 2003 p 169 A palavra comprometimento recebeu conside rável atenção desde que Becker 1960 p 33 a definiu como uma disposição para se engajar em consistentes linhas de atividade Para esse cientista social a manutenção de uma dada li nha de ação consistente seria resultante da acu mulação ao longo do tempo de sidebets ter mo utilizado pelo autor para se referir a algo de valor tempo esforço dinheiro investido pelo indivíduo durante sua relação com outro obje to social e que seria perdido ou percebido como um custo caso a interação cessasse O comprometimento de um empregado com uma organização poderia ser representado no âmbito comportamental pelo ato do indiví duo nela permanecer ação consistente cau sado por percepções individuais sobre os cus tos ou perdas de investimentos sidebets de correntes do possível rompimento do vínculo de trabalho com uma organização Essa moda lidade de ligação foi denominada comprome timento duradouro continuance commitment por Meyer e Allen 1984 e comprometimento calculativo calculative commitment por Ma thieu e Zajac 1990 Colocado em outras pala vras comprometimento calculativo com a orga nização seria suscitado pela avaliação positiva de resultados posição alcançada na organização acesso a certos privilégios ocupacionais benefí cios oferecidos a empregados antigos planos es pecíficos de aposentadoria consequentes aos in vestimentos do empregado e concomitantemen te pela possibilidade percebida de perder ou de não ter como repor vantagens decorrentes dos investimentos caso se desligasse da organização Comprometimento organizacional calcu lativo tornase um conceito cognitivo para re presentar o pensamento do empregado acer ca de sua relação de permuta econômica com a empresa uma vez que compreende cren ças relativas a perdas ou custos associados ao rompimento da relação de troca com a organi zação Siqueira 2003 p 169 Seu desen volvimento ou aparecimento pode ser atribu 336 Zanelli BorgesAndrade Bastos Orgs ído a um raciocínio econômico representado mentalmente por crenças percepções ou avalia ções a respeito de uma relação de troca com a organização visto que a partir das proposições de Becker 1960 a respeito dos sidebets o em pregado analisa o quanto investiu na relação e o quanto conseguiu receber ou alcançar como re sultado de seus investimentos avaliando a ade quação de romper o vínculo de trabalho em fun ção de perda ou impossibilidade de manter os resultados obtidos com os investimentos feitos até então Parece portanto existir um processo cognitivo avaliativo por meio do qual o traba lhador faz um balanço comparando investi mentos feitos resultados alcançados na organi zação e custos associados a sua perda o qual em última instância determinaria a ação de per manecer ou não na organização desencadeando uma linha consistente de ação como foi defen dido por Becker Os fatores que antecedem o com promisso calculativo não estão claramente aponta dos na literatura Entretanto podese considerar a possibilidade de estarem entre seus antecedentes ofertas de emprego pouco atrativas existentes no mercado de trabalho o tempo de trabalho na or ganização e os esforços investidos pelo indivíduo para realizar o trabalho os investimentos do em pregado e especificamente as vantagens econô micas percebidas no atual emprego os resultados alcançados pelo empregado Fig 813 Em vários estudos foi investigada a capa cidade preditiva ou a associação existente entre comprometimento calculativo e critérios rele vantes para o comportamento no trabalho Os resultados obtidos revelaram que esse estilo de ligação com a organização relacionase negati vamente com motivação com desempenho no trabalho e intenção de sair da empresa Dessa forma empregados que percebem altos custos alto nível de comprometimento organizacional calculativo associados ao seu desligamento das organizações tendem a ser menos motivados e a apresentar mais baixos níveis de desempenho no trabalho do que aqueles para quem os custos percebidos seriam em níveis mais baixos Ade mais um forte compromisso calculativo com a organização desestimula o empregado a pedir demissão da empresa Ainda como consequên cias para organizações indivíduos com vínculos calculativos fortemente estabelecidos tendem a ser moderadamente satisfeitos envolvidos com o trabalho e comprometidos com a empresa Embora pareça contraditório já se sabe que o compromisso calculativo com a empresa não parece anular totalmente o prazer encontra do no trabalho nem a possibilidade de o indiví duo se envolver com suas tarefas e manter com a empresa compromissos afetivo e normativo De vese ressaltar contudo que essas associações do compromisso normativo com indicadores favo ráveis para organizações tendem geralmente a ser baixas mas positivas Entretanto não se po deria perder de vista a abordagem teórica que deu origem ao construto qual seja a teoria de sidebets proposta por Becker 1960 visando manter inalteradas suas origens teóricas e redu zir a probabilidade de confusão conceitual en tre esse conceito e outros similares sejam eles de natureza afetiva comprometimento afetivo ou cognitiva comprometimento normativo Comprometimento organizacional normativo As crenças do empregado acerca da dívi da social para com a organização ou a obrigatoriedade de retribuir um favor compõem o comprometimento organi zacional normativo Siqueira 2005 p 4 Compromisso normativo significa segundo seus idealizadores Wiener 1982 Wiener Var Figura 813 Antecedentes e consequências de comprometimento organizacional calculativo Comprometimento organizacional calculativo Antecedentes Balanço entre Investimentos do empregado na empresa Retribuições organizacionais aos investimentos do empre gado Consequências para as organizações Baixa motivação Baixo desempenho Psicologia organizações e trabalho no Brasil 337 di 1980 1990 uma forte tendência do indiví duo para guiar seus atos por valores culturais internalizados sem muitas vezes se dar conta de quão pouco racionais certas ações deles de correntes possam parecer De acordo com pres supostos da sociologia normas sociais exercem um poder coercitivo por meio de sentimentos de obrigatoriedade sem serem claramente com preendidas pelo próprio indivíduo as razões pa ra alguns de seus atos Nova 2000 Violações de um dever moral por sua vez geram sentimen tos de culpa levando pessoas a pautar seu modo de agir em consonância com as crenças sobre o que consideram correto e moralmente aceitável Diferentemente do enfoque anterior em que a concepção de comprometimento com a organização encontrase alicerçada na percep ção de custos ou perdas sidebets associados ao rompimento do vínculo de trabalho com prometimento calculativo e estruturase cog nitivamente a partir de uma análise de troca econômica com a organização o vínculo nor mativo constituise em um conjunto de pen samentos no qual são reconhecidas obrigações e deveres morais para com a organização que são acompanhados ou revestidos de sentimen tos de culpa incômodo apreensão e preocupa ção quando o empregado pensa ou planeja des ligarse dela Bastos 1994 p 51 sintetizando as proposições de Wiener e Vardi 1980 1990 sugere que os padrões de comportamento apre sentados pelo indivíduo com compromisso nor mativo revestemse de sacrifício pessoal persis tência e preocupação pessoal Dentro de uma visão cognitivista as crenças do empregado acerca dessa dívida social para com a organização ou a obrigatoriedade de retribuir um favor compõem o comprometimento organiza cional normativo Siqueira 2005 p 4 Tomando nesse contexto de troca social o princípio de reciprocidade defendido como um esquema mental matricial o qual preconiza a obrigatoriedade de se retribuir um favor o em pregado ao se identificar como devedor fortale ce suas crenças de débito moral para com a orga nização Tais crenças são consideradas por pes quisadores do comportamento organizacional como compromisso normativo Portanto com prometimento normativo se constitui em um conjunto de crenças mantidas por empregados sobre obrigações e deveres de reciprocidade pa ra com a empresa empregadora Tratase de um conceito de cognição social pois nele estão en volvidas crenças relativas a regras que normali zam o convívio social e que são compartilhadas Após receber doações organizacionais e se colocar no papel de receptor o empregado receptor recorrendo à norma de reciprocida de passa a acreditar também que deva retribuir obrigatoriedade a organização de alguma for ma Fig 814 Dentro de uma visão cognitivis ta as crenças do empregado acerca dessa dívida social para com a organização ou seja a obri gatoriedade de retribuir um favor compõem o vínculo moral com a organização Ao reposicionarse mentalmente como devedor o empregado também reelabora o pa pel social da organização nessa relação e a ela atribui o papel de credora Tomando também nesse contexto de troca social a norma de reci procidade como um esquema mental matricial que preconiza a obrigatoriedade de retribuir um favor o empregado receptor ao se identificar como devedor fortalece suas crenças de débito moral para com a organização A maneira apontada por Allen e Meyer 1996 para o empregado retribuir a organiza ção é permanecer trabalhando para ela Além de ser constituído por deveres de reciprocidade obrigatoriedade de retribuir um favor o com promisso normativo integra a identidade do empregado diante de sua relação de troca social uma vez que integra também crenças do seu pa pel social de devedor perante a organização Figura 814 Comprometimento organizacional norma tivo como crenças do empregado devedor Doações organizacionais Retribuições do empregado Organização Doadora Organização Credora Empregado Receptor Empregado Devedor Comprometimento organizacional normativo Políticas de gestão de pessoas 338 Zanelli BorgesAndrade Bastos Orgs Como fatores antecedentes do compromis so normativo podem ser apontadas experiências individuais de socialização cultural ocorridas nos convívios familiar e social anteriores à entrada na organização quando pais familiares ou amigos enfatizam a importância de ser fiel a uma dada organização com a qual esses agentes socializado res já haviam mantido relações de trabalho Após entrar na organização o processo de socialização organizacional vide Capítulo 9 pode levar o in divíduo a acreditar que é esperado dele um forte compromisso normativo Fig 815 Estudos nacionais que investigaram a ca pacidade preditiva de comprometimento orga nizacional normativo sobre critérios do com portamento organizacional revelaram que esse estilo de compromisso é capaz de predizer de forma direta níveis de satisfação no trabalho e comprometimento organizacional afetivo e de forma indireta por seu impacto sobre víncu los afetivos comportamentos de cidadania or ganizacional Ao lado de percepção de suporte organi zacional e percepção de reciprocidade organiza cional comprometimento normativo revelou se integrante cognitivo de um esquema mental de reciprocidade do empregado na troca social com a organização Siqueira 2005 Ao mesmo tempo esse esquema mental mostrou capacida de de impactar positivamente vínculos afetivos com o trabalho satisfação no trabalho e com a organização comprometimento afetivo Dian te desses resultados parecem existir evidências de que um esquema mental integrado por cog nições positivas acerca da reciprocidade organi zacional consegue promover níveis também po sitivos de satisfação no trabalho e de compro metimento afetivo com a organização sendo tais resultados altamente desejáveis por gestores empresariais Já existem sinalizações na literatura inter nacional e evidências na literatura nacional de ser comprometimento organizacional normati vo um conceito com fortes características para ser entendido como um componente psicológi co cognitivo cuja concepção inicial foi assenta da em uma compreensão social e que no decor rer de décadas de pesquisa começa a se configu rar como um conceito sociocognitivo Ademais comprometimento normativo detém capacida de de explicar variações entre indivíduos e gru pos quanto a seus vínculos afetivos no contex to de trabalho bem como de auxiliar a entender qual o papel de cognições sociais no proces so psicológico que leva trabalhadores a oferecer mais do que lhes é solicitado por um contrato de trabalho especialmente quando estes apresen tam doações espontâneas às empresas em forma de gestos de cidadania organizacional PERCEPÇÕES DE JUSTIÇA NAS ORGANIZAÇÕES A primeira ideia de que os indivíduos em seus re lacionamentos sociais pesariam cognitivamente seus investimentos e seus retornos nessas rela ções foi apresentada por Adams 1963a ao pre conizar que a decisão de permanecerem ou não nesses relacionamentos dependeria do quanto de justiça pudesse ser percebida por esses indiví duos Assim em uma relação social o indivíduo nela permaneceria se percebesse que seus inves timentos fossem proporcionais aos investimen tos do outro Caso contrário ou percebendo in justiça esse indivíduo desenvolveria estratégias cognitivas de compensação que caso falhassem o levariam a desistir de tal relacionamento Com seu trabalho Adams introduziria no campo da psicologia social uma temática que se mostraria bastante frutífera nos anos e décadas posterio res com desdobramento tanto na própria psi cologia social quanto em outras áreas da psico Figura 815 Antecedentes e consequências de comprometimento organizacional normativo Comprometimento organizacional normativo Antecedentes Socialização cultural Socialização organizacional Consequências para as organizações Mais satisfação no trabalho Maior comprometimento afetivo Mais cidadania organizacional Menor intenção de rotativi dade Psicologia organizações e trabalho no Brasil 339 logia notadamente na psicologia organizacional e do trabalho Os pressupostos de Adams 1963a ficariam circunscritos à psicologia social até meados da década de 1970 quando os horizontes de seu tra balho foram ampliados para a discussão sobre os impactos da percepção de justiça no desempenho produtivo de pequenos grupos Nessa época for temente marcada por estudos com delineamen tos experimentais as preocupações dos autores ganhariam dois novos rumos a busca de com preensão dos critérios de alocação de recompen sas percebidas como justas e o impacto da distri buição dessas recompensas sobre o desempenho dos grupos em tarefas predeterminadas A déca da de 1970 foi extremamente profícua em pes quisas sobre esses dois temas Elas apontaram que indivíduos em situação de ganho ou lucro em suas tarefas preferiam o critério da propor cionalidade na distribuição de recompensas ou seja preferiam que as recompensas fossem dis tribuídas conforme o empenho o esforço ou a efetiva participação de cada um no êxito da em preitada Já aqueles com perdas ou prejuízos na conclusão da tarefa preferiam o critério da igualdade na distribuição desse prejuízo Além desses dois critérios de alocação de recompensas pesquisouse também um tercei ro o critério da necessidade segundo o qual os indivíduos envolvidos em uma tarefa percebe riam recompensas de acordo com as necessida des pessoais de cada um A partir da definição desses três critérios de alocação de recompen sas proporcionalidade igualdade e necessida de os pesquisadores buscaram identificar o impacto de cada um deles no desempenho do grupo na tarefa As pesquisas demonstraram que desempenhos produtivos eram propiciados quando os indivíduos percebiam que o critério da proporcionalidade era o escolhido para alo car recompensas Já desempenhos cooperativos eram obtidos quando o critério percebido era o da igualdade enquanto desempenhos que bus cassem o bemestar do grupo eram conseguidos quando o critério percebido fosse o da distribui ção de recompensas conforme a necessidade de cada membro Ainda na década de 1970 uma terceira li nha de pesquisa começou a despontar Dessa vez os pesquisadores buscaram compreender quais seriam os determinantes ou anteceden tes que levariam os indivíduos a perceber como justa uma retribuição de recompensas a qual es tivessem submetidos Os pesquisadores da épo ca encontraram em uma obra fora do âmbito da psicologia pressupostos que vinham ao en contro de tais indagações Em 1971 é publicada Uma teoria de justiça A Theory of Justice obra na qual seu autor o filósofo John Rawls propunha critérios que funcionariam como précondições para que uma distribuição de recompensas fosse percebida justa O autor começa por propor a existência de não apenas uma mas duas justiças conceitual e temporalmente distintas a justiça de distribuição definida como a distribuição de bens escassos e a justiça dos procedimentos definida como a escolha dos procedimentos na seleção do crité rio de distribuição Conforme o autor um cri tério de distribuição de bens seria em princípio justo quando precedido por procedimentos de escolha honestos Procedimentos honestos ain da segundo o autor seriam tentativas de indiví duos livres racionais e iguais que não pudessem exercer qualquer poder de coerção sobre os ou tros de determinar regras básicas mutuamente aceitáveis para que suas instituições pudessem deliberar de forma imparcial não distorcida por considerações de interesses especiais Rawls ad voga que procedimentos honestos seriam conce bidos por uma sociedade que perceba nas regras de condutas o papel de amálgama no alcance da cooperação social e que teriam como objetivo maior determinar a divisão de vantagens e asse gurar um acordo para a partilha correta O trabalho de Rawls introduz na literatura a ideia de que a justiça reuniria dois aspectos a se rem levados em consideração o procedimento e a distribuição O impacto foi tão grande que prati camente não há pesquisas posteriores a Rawls que não o tenham como referencial teórico Em 1975 Thibaut e Walster introduziram no âmbito da psicologia social o termo justiça dos procedimentos investigando a percepção de justiça de partes envolvidas em um proces so judicial diante de decisões tomadas por juí zes em tribunais norteamericanos Esses auto res concluíram que grande parte da percepção de justiça dos contentores era determinada pela percepção de que os juízes haviam adotado pro cedimentos honestos em suas decisões A com provação de que parte da percepção de justiça dos contentores era determinada pela percepção de justiça dos procedimentos abriu novos cam 340 Zanelli BorgesAndrade Bastos Orgs pos de investigação em psicologia em cenários diversos e sob diversas circunstâncias Pesquisas que buscavam a compreensão dos mecanismos envolvidos nas relações so ciais encontraram campo fértil nas organizações tendência já antevista por Adams ainda no iní cio dos anos de 1960 Adams 1963b Adams Jacobsen 1964 principalmente depois da as sunção pelos psicólogos do paradigma cogni tivista e do enfoque sistêmico que redefiniu o conceito de organizações de trabalho como um sistema de relacionamentos sociais interrela cionados Diante dessas perspectivas os estudos que buscavam associar altos desempenhos indivi duais em sistemas produtivos encontraram nas investigações sobre justiça ou percepção de justiça importantes indicadores que pode riam decidir questões que até aquele momen to estavam em aberto A vinculação da força de trabalho a um sistema empregador era uma delas Percepção de justiça de distribuição As pesquisas sobre percepção de justiça de dis tribuição em contextos organizacionais são abun dantes embora as mais ricas sejam aquelas que congregaram percepção de justiça distributiva ou de distribuição com percepção de justiça de procedimentos Segundo Gomide Júnior 2001 as pes quisas da década de 1970 buscavam identificar principalmente o poder de predição da percep ção de justiça de distribuição sobre critérios de desempenho embora também houvesse aque las que buscavam identificar quais dos três cri térios consagrados pela literatura equidade ou proporcionalidade igualdade e necessidade po deriam eliciar os melhores desempenhos no tra balho Quanto a essa segunda preocupação pare ce ter havido um consenso entre os pesquisado res o critério de distribuição que melhor explica ria o desempenho do trabalhador era o da equida de Assim aqueles trabalhadores que perceberam estar sendo retribuídos por suas organizações de trabalho conforme seus esforços no alcance dos objetivos eram também aqueles com melho res desempenhos Não houve trabalhos que des mentissem essa constatação Assim a partir de meados da década de 1980 pesquisadores pas saram a investigar apenas o critério da equidade na busca da compreensão da ocorrência ou não de diversos tipos de desempenho considerados desejáveis Rotatividade no trabalho absenteís mo satisfação e comprometimento organizacio nal foram os primeiros temas a serem correla cionados com a percepção de justiça de distri buição Em 1979 por exemplo Dittrich e Carrel encontraram que apenas a percepção de equida de explicou tanto o absenteísmo quanto a rota tividade ou seja trabalhadores que deixaram o trabalho como também aqueles que mais falta vam eram aqueles que não percebiam equidade na distribuição de recompensas nesse caso sa lários e promoções em suas organizações Resultados bastante semelhantes foram encontrados em outros trabalhos quando foram investigados quais seriam os melhores predito res de satisfação com o salário intenção de per manecer na organização e apresentação de com portamentos extrapapel Expectativa dos empregados versus re torno organizacional foi um tema bastante fre quente na literatura quando se investigava a percepção de justiça na distribuição de recom pensas Entre diversos trabalhos vale destacar os de Witt e Wilson 1990 Witt e Broach 1992 e os de Paz 1993a e 1993b Em todos eles foi constatado que empregados que perceberam justiça nos retornos organizacionais salários benefícios avaliações de desempenho entre ou tros foram aqueles que além de mostrar altos níveis de satisfação no trabalho eram os mais comprometidos com suas organizações e tam bém nutriam expectativas positivas diante des ses retornos Comportamentos de cidadania organiza cional também foram explicados pela percep ção de justiça de distribuição Conforme Rego e Cunha 2010 a percepção de retornos orga nizacionais justos em termos de distribuição de recursos tem impacto positivo em comporta mentos proativos em contextos de trabalho A resultados semelhantes também chegaram Kar riker e Williams 2009 que afirmaram ter a percepção de justiça distributiva impacto direto nesses comportamentos Situações de recompensas assimétricas fo ram investigadas por Bastos e Ribeiro 2010 que relataram que a percepção de justiça de dis tribuição era melhor preditora de comprome Psicologia organizações e trabalho no Brasil 341 timento organizacional afetivo em empregados que em situações semelhantes a colegas de mes mo cargo com remuneração menor eram mais bem remunerados por suas tarefas O oposto foi relatado para comprometimento organizacio nal normativo Nessas situações os empregados com menores remunerações percebiamse mais comprometidos normativamente Conforme Gomide Júnior 2001 a par tir de meados da década de 1990 as pesquisas que buscaram investigar os antecedentes da per cepção de justiça de distribuição raramente o fa ziam sem que a percepção de justiça dos pro cedimentos estivesse presente Elas trouxeram evidências sobre o impacto de ambas as percep ções de justiça sobre critérios organizacionais além é claro de seus das percepções determi nantes São essas pesquisas que serão abordadas a seguir Percepção de justiça dos procedimentos A partir da introdução do termo justiça dos pro cedimentos na psicologia por Thibaut e Walster em 1975 foram publicados inúmeros trabalhos in vestigando essa temática nos contextos organiza cionais Os primeiros trabalhos sobre percepção de justiça dos procedimentos investigaram os fa tores que levariam o indivíduo a perceber como justas as etapas anteriores à distribuição de re compensas Os achados foram sintetizados por Leventhal 1980 naquele que talvez tenha sido o primeiro trabalho de repercussão internacional De acordo com o autor os procedimentos seriam percebidos justos quando atendessem a cinco condições houvesse consistência das regras utilizadas ao longo do tempo e independentemente das pessoas às quais essas regras se dirigissem houvesse supressão dos vieses determinados por atitudes ou opiniões das pessoas respon sáveis pelas tomadas de decisão houvesse acuracidade nas informações pres tadas aos indivíduos afetados pelas decisões tomadas houvesse resultados positivos nas decisões houvesse representatividade dos indivíduos afetados pelas decisões na formação do grupo de pessoas responsáveis pelas tomadas de decisão e houvesse a manutenção de padrões éticos e morais O trabalho de Leventhal provocou um im pacto sem precedentes na literatura sobre justi ça principalmente nos ambientes organizacio nais A percepção de justiça dos procedimentos provouse ótima preditora de importantes crité rios organizacionais Comprometimento com a tarefa desempenho comprometimento organi zacional afetivo intenção de rotatividade e com portamentos de cidadania organizacional foram alguns dos importantes critérios que se mostra ram fortemente correlacionados à percepção de justiça dos procedimentos Em 1991 Moorman construiu e validou um instrumento de medida de percepção de jus tiça dos procedimentos com dois fatores com índices psicométricos satisfatórios percepção de justiça formal dos procedimentos e percep ção de justiça interacional dos procedimentos confirmando as hipóteses de Bies e Moag que em 1986 já preconizaram a existência de dois ti pos de justiça dos procedimentos Segundo es ses autores haveria a percepção de justiça for mal dos procedimentos definida como o efe tivo emprego pela organização dos critérios de alocação de recompensas existentes e a justiça interacional dos procedimentos definida como o tratamento digno e honesto dispensado pelo supervisor ao empregado Essa hipótese mais tarde foi amplamen te investigada e confirmada por diversos autores Em 1997 Skarlicki e Folger demonstraram que mesmo em situações de injustiça percebida na distribuição e mesmo nos procedimentos em pregados de uma empresa norteamericana não emitiram comportamentos retaliatórios quan do percebiam que o chefe imediato os tratava com respeito Altas correlações também foram encontradas entre a percepção de justiça intera cional dos procedimentos e a confiança deposi tada pelos empregados em seus chefes imedia tos Brockener Siegel 1996 Rego 2000 Rego Cunha 2010 O efeito interativo de ambas as percepções também foi investigado Gomide Júnior 1999 relata que quando confrontada com a intenção do indivíduo em deixar a organização a percep 342 Zanelli BorgesAndrade Bastos Orgs ção de justiça dos procedimentos formais exer ceu maior poder de explicação que a de distri buição Nesse caso o autor relata que a percep ção de cultura exerceu efeito moderador entre a percepção de justiça dos procedimentos formais e a intenção de deixar a organização Compro metimento e cooperação também têm sido rela tados como fortemente influenciados pela per cepção de justiça dos procedimentos Alguns tra balhos Filenga Siqueira 2006 Rego 2000 têm demonstrado que os vínculos do indivíduo com a organização como o comprometimento or ganizacional afetivo são mais determinado pe la percepção de justiça dos procedimentos en quanto os comprometimentos organizacionais calculativo e normativo sofrem maior influên cia da percepção de justiça distributiva Quan do se investigou cooperação dos empregados os resultados são semelhantes aos encontrados em estudo de comprometimento A cooperação vo luntária de empregados foi mais fortemente in fluenciada pela percepção de justiça dos proce dimentos enquanto a cooperação compulsória faço o que mandar foi mais influenciada pe la percepção de justiça de distribuição A per cepção de justiça dos procedimentos também teve impacto positivo na percepção de emprega dos sobre as políticas de gestão de pessoas De mo 2010 encontrou que a justiça dos procedi mentos tem impacto positivo na percepção de políticas de envolvimento e de condições de tra balho Segundo a autora essas políticas são mais bem percebidas pelos empregados que se sen tem respeitados por seus superiores À guisa de conclusão os estudos sobre as percepções de justiça em ambientes organizacio nais têm demonstrado que elas são poderosos de terminantes de vínculos empregadoorganização e que esses vínculos por sua vez apresentam na turezas diferenciadas Assim temse demonstrado que vínculos de natureza mais egoística que levam em con ta satisfações mais pontuais estão relacionados à percepção de justiça de distribuição enquan to vínculos mais altruísticos normalmente cal cados em valores mais sociais estão associados à percepção de justiça dos procedimentos Des sa forma satisfação no trabalho satisfação com salários comprometimento organizacional cal culativo e normativo e cooperação compulsó ria estão diretamente relacionados à percepção de justiça de distribuição Segundo Rego 2000 a característica comum desses vínculos é a ação em curto prazo por parte do empregado Por sua vez comprometimento organizacional afetivo confiança no supervisor cidadania organizacio nal e cooperação espontânea estão diretamente relacionados à percepção de justiça dos procedi mentos Rego 2000 caracteriza a natureza des sas vinculações empregadoorganização como de longo prazo implicando por parte do em pregado maior conhecimento dos valores e das ações organizacionais Uma síntese desses acha dos é apresentada na Figura 816 IMPLICAÇÕES DOS ESTUDOS DE VÍNCULOS PARA O TRABALHO DO PSICÓLOGO NAS ORGANIZAÇÕES Diante das constatações apresentadas as pers pectivas de atuação do psicólogo nas organiza ções estariam em primeiro lugar na busca do conhecimento de como e quais políticas organi zacionais estariam sendo percebidas pelos em pregados A busca desse conhecimento deno minada por alguns autores de diagnóstico psi cossocial nas organizações implicaria três passos contínua atualização e acesso às informa ções geradas pelos pesquisadores formação sólida em técnicas de pesquisa e medidas e por último mas não menos importante a garantia mediante ações concretas da efetiva participação dos empregados em decisões que os afetem a partir dos dados obtidos no diagnóstico propor aos dirigentes empresariais políticas de recursos humanos sólidas demonstrando claramente o interesse organizacional por atuar com base em relações suportivas e justas e que não estejam subordinadas a interesses pessoais garantir um fluxo contínuo de comunica ção organizaçãoempregado que possibilite a todos os membros organizacionais uma ininterrupta atualização das informações e decisões Cabe ressaltar que essas perspectivas de atuação são partes de um processo dinâmico sempre inacabado no qual o psicólogo está in Psicologia organizações e trabalho no Brasil 343 serido como peça importante e que por meio de seu desempenho deve tornálo um constante aprimoramento crescimento e amadurecimen to das relações indivíduoorganização CONSIDERAÇÕES FINAIS A literatura concernente aos vínculos emprega doorganização é abundante e a partir das últi mas três décadas do século passado tem reme tido os pesquisadores a algumas constatações A primeira delas diz respeito diretamente ao de sempenho do empregado Os estudos têm de monstrado de forma consistente que vínculos indivíduoorganização bem construídos e ad ministrados produzem desempenhos mais satis fatórios e de melhor qualidade A segunda delas fala da natureza desses vínculos Parece estar de monstrado que os vínculos gerados na relação indivíduoorganização são oriundos de crenças e afetos desenvolvidos pelo empregado e diri gidos à organização antropomorficamente De acordo com esse enfoque a geração dos víncu los se dá em uma perspectiva de troca na qual a organização fornece subsídios em forma de in centivos econômicos e sociais e recebe de vol ta contribuições dos empregados em forma de desempenho dedicação e compromisso A ter ceira constatação advinda dos estudos referese ao fato de que esses vínculos estariam direta mente relacionados às políticas globais das or ganizações As pesquisas relatadas neste capítu lo parecem confirmar que as crenças e os afetos dirigidos à organização têm relação direta com políticas organizacionais baseadas em preceitos objetivos éticos e sobretudo conhecidos Diversos autores têm demonstrado que comprometimento com a organização satisfa ção no trabalho e comportamentos que exce dam os formalmente contratados como atos de cidadania organizacional têm origem no co nhecimento por parte dos empregados das po líticas às quais estão submetidos Esses autores constataram ainda que não basta à organização dispor de critérios de salários promoções ou de missões É preciso sobretudo que os emprega dos tenham acesso a eles por meio de comuni cações precisas e objetivas oriundas da direção das empresas Autores como Konovsky 2000 e Rego 2000 afirmam que políticas claras de seleção de pessoal avaliação de desempenho e programas de compensação têm um impacto positivo no bemestar do empregado com con sequentes reflexos em seu desempenho e em seu desejo de permanecer na organização De fato estudos realizados no Brasil já produziram evi dências de que três vínculos entre os aqui trata dos satisfação no trabalho envolvimento com o trabalho e comprometimento organizacional afetivo são bons indicadores de bemestar no trabalho Figura 816 Antecedentes e consequentes das percepções de justiça nas organizações Percepção de justiça de distribuição Percepção de justiça dos procedimentos formais Percepção de justiça dos procedimentos interacionais Políticas organizacionais tradicionais Estrutura organizacional Incentivos econômicos Participação Ética Ações em longo prazo Clareza nas expectativas Valores sociais Avaliações de cunho egoístico Satisfação no trabalho Cooperação compulsória Comprometimento calculativo Comprometimento normativo Satisfação com as expectativas Comprometimento organizacional afetivo Cooperação voluntária Comportamentos de cidadania orga nizacional Baixo absenteísmo Baixa rotatividade Confiança no supervisor Autoestima Desempenho em longo prazo Envolvimento com o trabalho Prazer e sofrimento no tra balho 344 Zanelli BorgesAndrade Bastos Orgs Portanto há indícios de que qualquer ação organizacional que tenha capacidade de fortale cer os vínculos do empregado com o trabalho e com a organização pode ser revertida em saú de para os trabalhadores e em comportamentos que auxiliam as empresas a permanecer no mer cado por serem mais competitivas Consoan te os estudos revistos neste capítulo os vínculos que são cognitivamente organizados com base no conhecimento formatação de cognições de políticas ou ações organizacionais são três per cepções de suporte percepção de reciprocida de e percepções de justiça Foram providas evi dências de que esses três laços psicológicos po dem influenciar positivamente outros vínculos como satisfação envolvimento e comprometi mento afetivo Estes últimos por sua vez são in dicadores de bemestar e conseguem impactar de forma positiva comportamentos próorgani zação desempenho cidadania permanência na empresa e influir negativamente sobre os atos que poderiam comprometer os planos organi zacionais tais como faltas ao trabalho e intenção de sair da empresa Esquema mental de reciprocidade e sua relação com afetividade no trabalho Siqueira 2005 assume que do esquema mental de reciprocidade reorganizado para as relações de troca entabuladas pelo empregado com a organização fazem parte três conjuntos distintos de crenças denominadas por estudiosos do comportamento organizacional como percepção de suporte organiza cional comprometimento organizacional normativo e percepção de reciprocidade organizacional Fo ram testadas hipóteses segundo as quais os três componentes cognitivos são antecedentes de afetos dirigidos ao trabalho satisfação no trabalho e à organização comprometimento organizacional afeti vo De acordo com tais hipóteses o papel de receptor na troca social com a organização é o compo nente cognitivo capaz de influenciar mais fortemente seus vínculos afetivos com o trabalho satisfa ção no trabalho e com a organização comprometimento organizacional afetivo O estudo contou com a participação de 483 trabalhadores 315 mulheres e 685 homens com idade média de 2648 anos DP 826 sendo a maioria solteira 679 e composta por universitários 785 As empre sas eram públicas 174 ou particulares 826 com atividades nas áreas de serviços 4621 de comércio 1433 ou industriais 3946 Os resultados obtidos pela pesquisadora confirmam ambas as hipóteses Questões para reflexão 1 A partir dos resultados relatados podese afirmar que há correspondência entre o esquema mental de reciprocidade e a afetividade no trabalho Qual seria a natureza dessa correspondência 2 Como receptor na troca social do empregado com a organização e a partir da conceituação de per cepção de suporte organizacional como interpretar a confirmação da segunda hipótese Que ações organizacionais podem ser empreendidas a partir dessas constatações Caso 1 Caso 2 continua Justiça suporte e comprometimento em organizações A intenção dos pesquisadores ao investigar os vínculos do indivíduo com a organização que o empre ga tem recaído quase sempre na busca de explicação para a formação desses vínculos mas também nas consequências destes para a organização e para o próprio indivíduo As pesquisas têm demonstra do que vínculos bem estabelecidos propiciam maior ajustamento do trabalho com consequente melho ra no desempenho individual e incremento na efetividade organizacional Outra vertente de pesquisas recentes é a busca de compreensão das relações entre os próprios vínculos que são posicionados ora Psicologia organizações e trabalho no Brasil 345 REFERÊNCIAS ABBAD G S et al Aprendizagem em orga nizações de trabalho In BORGES L O MOU RÃO L Org O trabalho e as organizações atuações a partir da Psicologia Porto Alegre Artmed 2013 p 497527 ADAMS J S Toward and understanding of ine quity Journal of Abnormal and Social Psycholo gy v 67 n 5 p 422436 1963a ADAMS J S Wage inequity productivity and quality Industrial Relations v 3 p 916 1963b ADAMS J S JACOBSEN P R Effects of wages ine quities on work quality Journal of Abnormal e Social Psychology v 69 n 1 p 1925 1964 ALLEN N J MEYER J P Affective continu ance and normative commitment to the orga nization an exa mination of construct validity Journal of Vocational Behavior v 49 p 252276 1996 ALLEN N J MEYER J P The measurement and antece dentes of affective continuance and normati ve commitment to the organization Journal of Occupa tional Psychology v 63 p 118 1990 BALASSIANO M SALLES D Perceptions of equi ty and justice and their implications on affec tive organi zational commitment a confirma tory study in a tea ching and research institute Brazilian Administration Review v 9 n 3 p 268286 2012 BASTOS A B V et al Comprometimento no traba lho fundamen tos para a gestão de pessoas In BOR GES L O MOURÃO L Org O trabalho e as orga nizações Porto Alegre Artmed 2013 BASTOS A V B A escolha e o comprometi mento com a carreira um estudo entre profis sionais e estu dantes de Administração Revista de Administração v 32 p 2839 1997 BASTOS A V B Comprometimento no trabalho a es trutura dos vínculos do trabalhador com a or ganização a carreira e o sindicato 1994 Tese Douto rado Universidade de Brasília Brasília 1994 BASTOS A V B Padrões de comprometimento com a profissão e a organização o impacto de fato res pes soais e da natureza do trabalho Revista de Administra ção v 35 p 4860 2000 BASTOS A V B RIBEIRO J 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indicaram que ambas as percepções de justiça impactaram juntas positivamente na percepção de suporte organizacional em cerca de 50 R² 0504 enquanto a percepção de suporte organizacional impactou positivamente o comprome timento organizacional afetivo em 36 R² 0362 Os autores concluíram o trabalho afirmando que sua grande contribuição acadêmica foi o posicionamento das variáveis pesquisadas justiça suporte comprometimento afetivo até então inédito na literatura Quanto à gestão de pessoas nas organiza ções de trabalho os autores consideram ser a contribuição do estudo o alerta aos gestores para a gran de importância dos critérios que norteiam as políticas organizacionais notadamente aquelas voltadas para a remuneração de pessoal vinculadas à avaliação de desempenho Questões para reflexão 1 Dadas as conceituações de justiça e de suporte a participação dos empregados nas tomadas de de cisões organizacionais é desejável Por quê 2 A partir dos resultados relatados que ações diagnósticas poderiam ser empreendidas nas organiza ções de trabalho 346 Zanelli BorgesAndrade Bastos Orgs BIES R J MOAG J S Interactional justice com munication criteria of fairness In LEWICKI R J SHEPPARD B H Ed Research on negotiation in organizations Greenwich Jairpress 1986 BLAU P M Exchange and power in social life New York John Wiley Sons 1964 BORGESANDRADE J E Conceituação e mensura ção de comprometimento organiza cional Temas em Psicologia v 1 p 3747 1994 BRAND C I ANTUNES R M FONTANA R T Satisfações e insatisfações no trabalho do agente co munitário de saúde Cogitare Enferma gem v 15 n 1 p 4047 2010 BROCKENER J SIEGEL P Understanding the inte raction between procedural and distri butive justice In KRAMER R M TYLER T R Ed Trust in orga nizations frontiers of theory and research California Sage 1996 p 390413 BROWN S P A metaanalise and review of organi zational research on job involvement Psychological Bulletin v 120 p 235255 1996 CALDAS C B et al Satis fação e engajamento no traba lho docentes te máticos e auxiliares da EAD de univer sidade privada brasileira Gerais Revista Interinstitu cional de Psicologia v 6 n 2 p 225237 2013 CAMPOS C V A MALIK A M Satisfação no traba lho e rotatividade dos médicos do progra ma de saúde da família Revista de Administra ção Pública v 42 n 2 p 34768 2008 CHIUZI R M SIQUEIRA M M M MAR TINS M C F As dimensões da organização po sitiva e seus im pactos sobre o bemestar dos trabalhadores Mudan ças Psicologia da Saúde v 20 n 12 p 3140 2012 COVACS J M L M Bemestar no trabalho o impacto dos valores organizacionais percepção de suporte or ganizacional e percepção de justiça 2006 117 f Dis sertação Mestrado em Psicologia da Saúde Uni versidade Metodista de São Paulo São Bernar do do Campo 2006 Nãopublicado DEMO G Políticas de gestão de pessoas valo res pes soais e justiça organizacional Revista de Administra ção Mackenzie v 11 p 5581 2010 DITTRICH J E CARRELL M R Organizatio nal equity perceptions employee job satisfac tion and de partamental absence and turnover rates Organizatio nal Behavior and Human Per formance v 24 p 2940 1979 EISENBERGER R et al Perceived organizatio nal su pport Journal of Applied Psychology v 71 p 500507 1986 EYSENCK M W KEANE M T Psicologia cog nitiva um manual introdutório Porto Alegre Artmed 1994 FARAGHER B CASS M COOPER C L The rela tionship between job satisfaction and heal th a meta analysis Occupational and Environ mental Medicine v 6 p 105112 2005 FERREIRA M C et al O bemestar no trabalho e a predição da exaustão emocional In ENCONTRO DA ASSOCIAÇÃO NACIONAL DE PÓSGRADUAÇÃO E PESQUISA EM ADMINISTRAÇÃO 31 2007 Rio de Janeiro Anais Rio de Janeiro ANPAD 2007 FILENGA D SIQUEIRA M M M O impacto de per cepções de justiça em três bases de com prometimento organizacional Revista de Admi nistração v 41 n 4 p 431441 2006 GOMIDE JÚNIOR S Antecedentes e consequentes das percepções de justiça no trabalho 1999 Tese Doutora do Universidade de Brasília Brasília 1999 GOMIDE JÚNIOR S Justiça nas 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R M et al Análise quanti tativa da satisfação profissional dos enfermeiros que atuam no período noturno Texto Contexto Enfermagem v 18 n 2 p 298305 2009 SIQUEIRA M M M Esquema mental de reciproci dade e influências sobre afetividade no trabalho Estu dos de Psicologia v 10 n 1 p 8393 2005 SIQUEIRA M M M Proposição e análise de um mo delo para comportamentos de cidada nia organizacio nal Revista de Administração Contemporânea v 7 n especial p 165185 2003 SIQUEIRA M M M AMARAL D J Relações en tre es trutura organizacional e bemestar psicológico Revista Eletrônica de Administração v 7 p 17 2006 SIQUEIRA M M M COSTA L V FILENGA D O poder preditivo de percepção de justiça sobre suporte organizacional e seu impacto sobre o comprometi mento afetivo Gestão Contempo rânea v 9 n 12 p 235256 2012 SIQUEIRA M M M PADOVAM V A R Bases teó ricas de bemestar subjetivo bemestar psicológico e bemestar no trabalho Psicologia Teoria e Pes quisa v 24 n 2 p 201209 2008 SKARLICKI D P FOLGER R Retaliation in 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Albuquerque Como aprendemos a cultura de uma orga nização Como tomamos os valores organiza cionais como nossos O que leva a nos identi ficarmos com os objetivos de uma organização e de outras não O que fazemos para nos entro sar em outro setor da organização quando so mos transferidos E o que as organizações fazem para integrar seus participantes Certamente fa zemos perguntas como estas no cotidiano e ca da vez com mais frequência A globalização da economia e a reestruturação produtiva confor me tratadas no Capítulo 1 têm tornado mais frequente a expatriação de empregados a ne cessidade de lidar com a diversidade cultural os empregos temporários a redução dos níveis hierárquicos a redefinição de cargos as trans ferências entre cidades e unidades administra tivas e uma demanda interna das organizações a fim de que os empregados absorvam e assu mam os objetivos as metas e a filosofia da orga nização Tais circunstâncias por sua vez multi plicam as situa ções de crises no processo de so cialização organizacional ampliam a relevância socialgerencial de melhor compreender o tema e de monitorar o processo em cada organização para agilizar a integração do indivíduo com ca da nova situação e implicam endereçar deman das relacionadas a lidar e planejar melhor o pro cesso de integração adaptação e aculturação de novos e antigos trabalhadores Psicólogos no mundo inteiro têm desen volvido pesquisas e publicado artigos científi cos motivados por questões parecidas às que ci tamos Estas se agrupam sob o tema socializa ção organizacional Podemos ilustrar a atenção concedida ao tema pela evolução das publica ções Nesse sentido registramos que na déca da de 1990 tal atenção culminou com a dedi cação exclusiva de dois números de periódicos científicos ao assunto um do Journal of Selec tion and Assessment e outro do Journal of Voca tional Behavior Assim Anderson 1997 no edi Ao final deste capítulo esperase que o leitor seja capaz de Conceituar socialização organizacional Diferenciála de processos como socialização ocupacional e profissional Contextualizar a importância do tema na psicologia do trabalho e das organizações Identificar e diferenciar as diversas concepções do trabalho Caracterizar os modelos mais recentes de socialização organizacional Relatar a evolução das concepções contextualizandoas nos cenários socioeconômicos em que surgiram Compreender as tendências de tal evolução Compreender que o processo de socialização conta com atravessamentos das trajetórias individuais da inserção organizacional e societal Saber refletir sobre a realidade organizacional a partir dos modelos teóricos de socialização organizacional Compreender os limites de transferência dos conhecimentos sobre socialização organizacional para o ambiente das organizações brasileiras 352 Zanelli BorgesAndrade Bastos Orgs torial do número do primeiro periódico citado identificou a socialização organizacional como um tópico em crescimento de estatura sofisti cação empírica e especialização dos esforços de pesquisa Além disso sublinhou a potencialida de dos resultados das pesquisas e das formula ções teóricas sobre o tópico para fundamentar ações de consultoria às organizações e demais práticas profissionais Feldman 1997a orga nizador do referido número do periódico si nalizou que o tema de socialização organiza cional tendia a ultrapassar a fase de fragmenta ção para uma fase de estabelecimento de teorias a partir de hipóteses que conectam facetas do fenômeno e que articulam níveis micro e ma cro de análise Os artigos de revisão de Saks e Ashforth 1997a e de Griffin Colella e Gopa raju 2000 fazem referência à efervescência de estudos sobre o tema Na década passada as pu blicações se espalharam pelos diversos periódi cos científicos e entre outros esforços de sínte se destacamse em 2007 duas publicações ba seadas no método da metanálise Bauer et al 2007 Saks Uggerslev Fassina 2007 Na atual década a frequência das pesquisas e das publi cações segue tão numerosa que consultando a base de dados da American Psychological Asso ciation APA a PsycInfo com relação ao perí odo de 2011 a julho de 2013 utilizando o termo socialização organizacional em inglês como pa lavrachave localizamos 38 artigos científicos1 sendo 17 em 2011 12 em 2012 e 9 em 2013 ano corrente Significativa foi a dispersão que ob servamos desses artigos nos diversos periódicos de maneira que as publicações sobre o assunto só se repetiram em quatro deles Journal of Voca tional Behavior Journal of Organizational Beha vior Journal of Applied Psychology e Administra tive Science Quartely Em referência aos países onde foram desenvolvidas as pesquisas há con centração nos Estados Unidos de 11 estudos e na China de cinco Além destes três ocorreram no Reino Unido três em Taiwan e dois na Índia e os demais estão espalhados um a um em di versos países Contrastando a atenção ao tema das pu blicações internacionais observamos que no Brasil seguem raras as publicações e as pesqui sas sobre o assunto Consultando bases biblio gráficas usuais no campo da psicologia Scielo e Pepsic periódicos eletrônicos em psicologia sem limitarmos um período identificamos seis artigos Provavelmente a reduzida atenção refli ta o escasso número de pesquisadores para tan tos desafios simultâneos Tal circunstância cha ma atenção para o fato de que muitas deman das de intervenções nas organizações tendo em vista o bemestar e o bom desempenho do tra balhador poderiam ser mais bem compreendi das e desenvolvidas se o psicólogo recorresse ao referencial teóricotécnico sobre socialização or ganizacional Por isso nosso objetivo é despertar a curio sidade e possibilitar a construção de um panora ma em caráter introdutório sobre socialização organizacional Esperamos que este capítulo se ja suficiente para proporcionar a com preensão da inserção do tema no campo de estudo conceituar e diferenciálo de outros fenômenos semelhantes como socialização ocupacional identificar suas principais abordagens de estudo perceber que as interrelações entre os componentes do processo são um campo fértil de elaboração de hipóteses e indicar que podemos fundar nossas intervenções nas organizações no conhecimento gerado sobre o tema e utilizando ferramentas testadas SOCIALIZAÇÃO CONCEITUAÇÃO E PERSPECTIVAS NA PSICOLOGIA SOCIAL O tema socialização organizacional inserese no campo de estudo da psicologia do trabalho e das organizações mas também se constitui em uma aplicação do tema socialização da psicologia so cial Por isso para compreender a socialização organizacional lembramos o conceito de socia lização na psicologia social Ali uma das alterna tivas é conceituar a socialização em uma pers pectiva funcionalista como processo de manu tenção e reprodução da estrutura social ou como processo de homogeneização Outra consiste 1 O número encontrado inicialmente na busca foi maior n 102 O número de 37 artigos resultou da análise de todos mantendo aqueles em que o fenômeno da socialização organizacional ou seus elementos com ponentes configuram variáveiscritério ou variáveis antecedentes Excluímos também aqueles artigos re ferentes à socialização profissional eou ocupacional como diferenciaremos mais adiante neste capítulo Psicologia organizações e trabalho no Brasil 353 em uma perspectiva do interacionismo simbó lico e do construtivismo social na compreen são de que os indivíduos são sujeitos do processo no qual desenvolvem sua própria personalidade eou suas identidades e ao mesmo tempo apro priamse dos costumes e valores sociais em inte ração com o contexto sóciohistórico de inserção por intermédio do convívio em vários grupos so ciais Essas duas perspectivas continuam a divi dir os estudos mas a primeira foi praticamente abandonada As abordagens que se desenvolve ram mais recentemente tendem a filiarse à se gunda perspectiva embora variando seu grau de enquadramento Nessa segunda perspectiva o processo de socialização é considerado como a maneira de um indivíduo tornarse membro de um grupo organi zação ou da sociedade entendendo que o indiví duo socializado é o sujeito ou o personagem prin cipal do processo Supomos o indivíduo dentro de uma perspectiva evolutiva em que ocorre a transformação de um organismo em uma per sonalidade A socialização implica sempre cer to nível de conformismo porque processa a in serção de alguém em um contexto de normas e costumes previamente definidos por outros Po rém isso não é incompatível com as possibilida des de realização e iniciativa pes soal Compreen demos aqui que em outras palavras não há um espaço ilimitado de deliberação do sujeito nem que o indivíduo é um mero produto do meio e sim fruto da dinâmica em que é sujeito e objeto ao mesmo tempo2 Para compreender melhor o que estamos dizendo pensemos em quando ingressamos na faculdade Os primeiros dias eram de conheci mento de tatear sobre esse mundo novo saber como se comportar era a primeira regra Veja a diferença entre aqueles primeiros instantes e ho je Atualmente as regras estão claras porque as identificamos e lhes atribuímos sentidos Nesse ínterim a faculdade nos ofereceu informações eou o professor orientou puniu e reforçou nos sos comportamentos Além disso nós também procuramos as informações observamos os de mais perguntamos tentamos entender as razões de fracassos e acertos etc Hoje muitas vezes nos surpreendemos com um colega novato que não sabe como se comportar adequadamente junto ao seu grupo Nós ao mesmo tempo recebemos influência da nova situação e influenciamos o estabelecimento de novas maneiras de se com portar É lugarcomum todo professor dizer que cada turma é diferente É isso que queremos di zer quando falamos em sujeito e objeto do pro cesso O sujeito influencia e é influenciado ao mesmo tempo Se esse processo fosse explicado de um ponto de vista funcionalista seriam leva das em conta apenas as demonstrações de que as regras foram absorvidas e estão funcionan do no sentido de facilitar a consecução dos ob jetivos A perspectiva do interacionismo simbóli co e do construtivismo social acrescenta a inter venção do indivíduo no ambiente sua atividade e os aspectos subjetivos de geração de sentidos e ou significados Nessa ótica entendemos a socialização como um processo contínuo que acompanha a vida sem se esgotar O processo de socializa ção vincula o indivíduo ao mundo e ao mesmo tempo o diferencia O caráter vinculante por consequência chama a atenção para sua histori cidade A introdução de um indivíduo no mun do objetivo ocorre na concretude temporal e es pacial do mundo Portanto quem estuda socia lização deve atentar à história da sociedade na qual o indivíduo está se socializando Essas considerações referemse ao pro cesso de socialização como um todo Entretan to podemos diferenciar entre processo de so cialização primário e secundário Berger Luck mann 1985 O primeiro se refere ao processo por meio do qual a criança se transforma em um membro participante da sociedade O segundo referese aos processos posteriores de introdu ção em um mundo social específico Este é o que mais nos interessa pois tratamos da socialização em um ambiente específico o das organizações na condição de trabalhador quando o ser hu mano já é um jovem ou um adulto DIFERENCIANDO A SOCIALIZAÇÃO ORGANIZACIONAL DE OUTROS FENÔMENOS A socialização organizacional é o processo pelo qual alguém realiza a transição de ser de fora da 2 Para melhor compreender o processo de socialização sugerimos as seguintes leituras Berger P e Berger B 1977 Berger e Luckman 1985 2004 MartinBaró 1992 Torregrosa e Villanueva 1984 354 Zanelli BorgesAndrade Bastos Orgs organização para ser um membro interno dela Bauer et al 2007 em outras palavras é o pro cesso em que alguém se torna membro de uma organização na condição de trabalhadorempre gado Além da socialização organizacional há os fenômenos da socialização profissional e da so cialização ocupacional Referemse a processos em que um tem como referência a inserção em uma profissão p ex psicólogo médico enfer meiro etc e outro em uma ocupação bancá rio petroleiro etc São processos mais amplos porque inclusive abrangem a interação do su jeito com várias instituições por meio de rela ções de natureza distintas Por exemplo a socia lização profissional envolve a relação do sujeito com escolas eou universidades no exercício do papel de estudante aprendiz ou treinando e não como trabalhadorempregado Esses proces sos se interrelacionam As organizações bene ficiamse muitas vezes da socialização profissio nal para a partir dela promover a socialização organizacional São os casos como recrutamen to de novos membros pelas organizações nas es colas e nas universidades os programas de trai nees e os estágios em psicologia do trabalho e das organizações em psicologia hospitalar edu cacional etc Os processos de socialização ocu pacional e profissional prolongamse durante o pe ríodo de exercício profissional eou ocupacio nal porém englobam todo o período formativo ou preparatório A socialização profissional prepara pa ra a ação de acordo com princípios gerais teo rias ou proposições prepara para uma carreira que abrange um conjunto de conhecimentos apli cáveis às mais diversas instâncias Enquan to isso a socialização organizacional é particu larista Referese à integração do indivíduo com a organização no exercício de um deter minado cargo Assim a socialização profissio nal é muito mais ampla que a socialização or ganizacional Quando buscamos os padrões de compor tamento no trabalho ao longo da vida adulta ou por faixas de idade o foco de estudo recai na so cialização ocupacional ou na profissional ou ainda na socialização como um todo Esses pro cessos são objetos de preocupação e de atuação do psicólogo do trabalho e das organizações No entanto por uma questão de opção de focaliza ção nos limitaremos aqui a abordar a socializa ção organizacional A EVOLUÇÃO DOS ESTUDOS E ENFOQUES EM SOCIALIZAÇÃO ORGANIZACIONAL Os primeiros estudos e publicações sobre o tema datam da década de 1960 Schein 1968 Por tanto desenvolveramse ao longo de um perío do considerável e de muita fertilidade nas ciên cias humanas Gradualmente o acúmulo dos conhecimentos gerados sobre o tema interagin do com a evolução dos campos do conhecimen to nos quais se insere construiu vários enfoques de estudo Estes não são necessariamente con traditórios nem excludentes mas interrelacio namse e complementamse Tanto é assim que observamos uma tendência a construção e ado ção de modelos articulando mais de uma abor dagem como veremos adiante Cada enfoque entretanto tende a apresentar as marcas do con texto sóciohistórico de surgimento inclusive na eleição dos tópicos e questões de pesquisa Como as pesquisas e publicações sobre so cialização organizacional são numerosas vários autores já se preocuparam em classificar os es tudos e diferenciar os enfoques Assim Griffin Colella e Gaparaju 2000 afirmam que os pri meiros estudos objetivavam explicar como as or ganizações socializam os seus iniciantes impli cando que assumiam predominantemente uma abordagem funcionalista No fim da década de 1980 diversos pesquisadores argumentaram so bre a necessidade de assumir uma perspectiva in teracionista considerando o papel ativo do sujei to do processo A partir dos anos de 1990 ocor reu uma explosão das pesquisas que focalizavam os comportamentos proativos do sujeito facili tando a própria socialização Embora existam outras classificações con sideramos quatro enfoques adotados o das tá ticas organizacionais o enfoque desenvolvimen tista o enfoque dos conteúdos e informação e as tendências integradoras com a intenção de re alçar a construção sóciohistórica do campo O enfoque nas táticas organizacionais de socialização Como a própria designação enfoque nas táti cas organizacionais sugere há um grupo de es tudos que adota como foco de atenção as ações da organização que visam facilitar o processo de Psicologia organizações e trabalho no Brasil 355 socialização dos indivíduos Nesse enfoque des tacaramse as contribuições de Van Maanen e Schein 1979 e de Jones 1986 nas quais os de mais estudos têmse fundamentado Schein já em 1968 defendia haver três tipos de respostas dos indivíduos às ações organizacionais a saber a rebelião que consiste na rejeição total dos valores e normas da organização o individualismo criativo caracterizado pela aceitação dos principais valores e normas com possibilidade de rejeição dos demais e o conformismo baseado na completa aceita ção eou sujeição às normas e aos valores Dessa forma o processo de socialização poderá ocorrer com diferentes níveis de dificul dades Problematizando mais ainda o processo Van Maanen e Schein 1979 chamaram atenção para o fato de que os momentos de passagem inter p ex na admissão ou intraorganizacio nal p ex na transferência de setor podem ser momentos de crise nos quais os indivíduos vi venciam uma ansiedade situacional quando é comum sentimentos de solidão e isolamento e ampliam a visibilidade intensidade e importân cia do processo de socialização organizacional Tais momentos não ocorrem em um vácuo so cial de forma que colegas supervisores subor dinados clientes e outros oferecem suporte ao indivíduo ajudandoo a interpretar os eventos Van Maanen e Schein estudaram então quais as ações da organização para apoiar tal processo preocupandose em desenvolver uma teoria da socialização organizacional que não se prendes se a um tipo específico de organizações ou a de terminado tipo de papéis ocupacionais Van Maanen e Schein 1979 conceberam as táticas organizacionais como os caminhos nos quais as experiências dos indivíduos em transição de um papel para o outro são estruturadas nas or ganizações No entanto elas nem sempre são planejadas implicando haver variabilidade no nível de deliberação do processo por quem é ob jeto deste e por quem representa a organização agentes Os referidos autores consideram exis tir um número infinito de táticas p ex treina mento introdutório tutorização rituais de in clusão etc Sem classificálas desenvolveram um modelo de análise com base em seis dimen sões nas quais cada tática pode variar Fig 91 Para melhor compreender imaginemos uma organização que estabelece um programa Figura 91 As dimensões das táticas organizacionais segundo Van Maanen e Schein 1979 Fonte Com base em Van Maanen e Schein 1979 O quanto as táticas são aplicadas coletivamente definindo um leque de experiências conjuntas ou individualmente Proporção na qual os indivíduos que estão sendo socializados são segregados dos membros regulares da organização tendo em vista se submeter à aplicação da tática Grau no qual a organização especifica uma sequência com discretos e identificáveis degraus dirigida para o objetivo do papel no qual o indivíduo está sendo socializado O quanto o iniciante deve seguir seus predecessores ou não Medida em que existe um cronograma esperado para a adesão à orga nização e ao conteúdo comunicado no recrutamento para o trabalho Proporção em que o processo de socialização confirma a identidade habilidades e aptidões do iniciante valorizando a qualidade de suas experiências e conhecimentos anteriores ou no outro extremo o quanto provoca ruptura com sua identidade anterior Coletivo vs individual Formal vs informal Sequencial vs randômica Serial vs disjuntivo Fixo vs variável Investimento vs desinvestimento 356 Zanelli BorgesAndrade Bastos Orgs de treinamento ao qual todos os seus empre gados devem se submeter prevendo vários cur sos treinamento introdutório o que é a orga nização suas funções sociais sua estrutura organizacional e deveres dos empregados treinamento técnico curso de relações humanas controle de qualidade e desenvolvimento gerencial Esse programa pode ser considerado uma tática de socialização organizacional porque é um conjunto de ações que tem entre seus ob jetivos tornar o indivíduo um membro efetivo da organização Segundo então as dimensões de Van Maanen e Schein 1979 citadas esta é uma tática coletiva porque é aplicada a todos na organização e em grupos Ela tende a homoge neizar É formal porque não ocorre em serviço mas em um centro de treinamento por exem plo É sequencial porque cada um desses cur sos é um requisito para o outro É fixa porque além da ordem entre os cursos apresenta um cronograma preestabelecido para um de seus cursos que se vincula ao grau de adesão espe rado do empregado à organização e ao conteú do ministrado É serial porque os conteúdos de cada curso pautamse em estimular o emprega do a seguir os predecessores como modelos es tabelecidos na organização É por fim uma tá tica de investimento porque os conteúdos dos cursos são organizados na intenção de desenvol ver habilidades já apresentadas pelos indivídu os fortalecer seus valores articular seus hábitos culturais com aqueles necessários para o funcio namento da organização etc Essas táticas por sua vez afetam as res postas dos indivíduos no continuum protetor versus inovador em um extremo estariam as respostas marcadas pela aceitação dos papéis so ciais como tradicionalmente praticadas em ou tro as atuações direcionadas para criar novos papéis sociais e proposições de mudanças nas premissas que sustentam as estratégias organi zacionais Referenciandose nessa variabilida de das respostas dos indivíduos e nas dimensões das táticas citadas anteriormente Van Maanen e Schein 1979 apresentaram as seguintes propo sições Fig 92 as respostas de adesão terão mais probabilida de de resultar de um processo de socialização caracterizado por táticas 1 sequenciais 2 variáveis 3 seriais e 4 que envolvam Figura 92 Relação das táticas organizacionais e as respostas dos indivíduos segundo Van Maanen e Schein 1979 Fonte Com base em Van Maanen e Schein 1979 Táticas organizacionais Respostas dos indivíduos Táticas organizacionais Sequenciais Variáveis Seriais Investimento Respostas de adesão aceitação dos papéis tradicionais Coletivas Formais Randômicas Fixas Disjuntivas Respostas inovadoras de conteúdo Individuais Informais Randômicas Investimento Disjuntivas Respostas inovadoras de papéis redefine conteúdos e missões Psicologia organizações e trabalho no Brasil 357 processos de desinvestimento Van Maanen Schein 1979 p 253 as respostas inovadoras de conteúdo são mais prováveis de ocorrer por meio de um proces so de socialização 1 coletivo 2 formal 3 randômico 4 fixo e 5 disjuntivo Van Maanen Schein 1979 p 253 inovações de papéis redefinindo missões ou objetivos as mais extremas formas de inova ção são mais prováveis de ocorrer por meio de um processo 1 individual 2 informal 3 randômico 4 disjuntivo e 5 que envol va processos de investimento Van Maanen Schein 1979 p 254 Jones 1986 aperfeiçoando o modelo apresentado acrescentou que todas as dimen sões bipolares identificadas anteriormente se or ganizam segundo outra dimensão bipolar táti cas institucionalizadas versus táticas individuali zadas na organização Assim as ações e práticas organizacionais tendem a ser mais institucionali zadas quanto mais tendem para os seguintes po los das dimensões coletivo formal fixo sequen cial serial e de investimento As práticas indivi dualizadas das organizações por sua vez tendem para os polos opostos individual informal vari ável randômico disjuntivo e de desinvestimento Além dessas duas grandes dimensões institucio nalização versus individualização Jones obser vou que as duas primeiras dimensões bipolares de Van Maanen e Schein 1979 coletivo versus individual e formal versus informal referemse ao contexto no qual a socialização se realiza as duas subsequentes sequencial versus randômica e fixo versus variável ao conteúdo da informa ção oferecida ao iniciante e as duas últimas se rial versus disjuntiva e investimento versus desin vestimento aos aspectos sociais da interação do indivíduo com os dirigentes Jones então repre sentou a estrutura das táticas conforme apresen tado na Figura 933 Van Maanen e Schein 1979 e Jones 1986 consideraram que a teoria que apresentaram é passível de ser testada empiricamente A partir daí os estudos empíricos proliferaram buscando testar as proposições teóricas e aperfeiçoálas ou precisar as afirmações dos autores É hoje cer tamente o enfoque sobre o qual se acumulou o maior número de pesquisas empíricas ou se ja que mais contou com suas proposições tes tadas ante a realidade O próprio Jones 1986 pesquisou as correlações entre as dimensões das táticas e a orientação para papéis de inovação encontrando que as táticas institucionalizadas são correlacionadas negativamente à orientação para a inovação enquanto as individualizadas correlacionadas positivamente Em outras pala vras quanto mais se facilita a adaptação às nor mas existentes menos se ganha em criatividade Na prática cotidiana das organizações precisa mos de certa proporção dos dois resultados Por consequência o problema mais comum não é simplesmente escolher entre um ou outro tipo 3 Esse assunto é tratado em publicações como as de Allen e Meyer 1990 Black 1992 Black e Asford 1995 Borges RosGarcia e Tamayo 2001 Griffin Colella le Goparaju 2000 Jones 1986 Saks e Ashforth 1997a Orpen 1995 e Van Maanen e Schein 1979 Figura 93 Estrutura das táticas de socialização organizacional Fonte Jones 1986 Significados concernentes aos Institucionalizadas Individualizadas Contexto Coletivas Individuais Formais Informais Conteúdo Sequenciais Randômicas Fixas Variáveis Aspectos sociais Seriais Disjuntivas Investimento Desinvestimento 358 Zanelli BorgesAndrade Bastos Orgs de tática e sim discernir o quanto e quando de vemos aplicar uma e outra Por fim assinalamos que as pesquisas e pu blicações sobre as táticas organizacionais tiveram início em um contexto no qual o papel da orga nização como protetora e responsável pelos in divíduos era enfatizado ou seja quando ainda era forte a credibilidade nos ideais do Estado de BemEstar vide Capítulo 1 Observamos que os estudos diminuíram de frequência em conjunto com o aumento de influência do neoliberalismo no mundo desenvolvido uma vez que eles ten diam a eximir a organização de quaisquer respon sabilidades pelo bemestar do indivíduo compe tindo a ele os esforços para se integrar O ritmo dos estudos focalizando as táticas organizacionais foi retomado no fim da última década do sécu lo passado e principalmente com o surgimen to mais vigoroso das tendências integradoras Si multaneamente a tal surgimento vem ocorrendo a construção de um reconhecimento social dos prejuízos da sociedade como um todo decorren te da redução do poder de regulação do Estado nas relações de mercado sobretudo no que con cerne ao mercado de trabalho De forma gradual as organizações têmse preocupado com os pre juízos decorrentes da indiferença ao bemestar de seus trabalhadores em especial o bemestar da queles trabalhadores que permaneceram na orga nização após a execução de planos de reestrutura ção que implicavam cortes de pessoal Da mesma forma tem aumentado a mobilização da socieda de civil por melhor qualidade de vida O enfoque desenvolvimentista Paralelamente ao enfoque anterior vários auto res adotaram uma abordagem desenvolvimen tista p ex Dubisky et al 1986 Feldman 1976 Louis 1980 Nelson 1987 Põem no centro da atenção o indivíduo e os aspectos cognitivos no lugar das ações organizacionais Feldman 1976 propôs e testou empiricamente um modelo de socialização organizacional que consiste na iden tificação de estágios Descreve três estágios 1 socialização antecipatória 2 acomodação e 3 gerenciamento de papéis O primeiro estágio referese então à aprendizagem que toma lugar no período antece dente ao ingresso do indivíduo àquela organiza ção O autor destaca nesse estágio duas variá veis de processo o realismo e a congruência O realismo consiste no grau pelo qual o recruta tem uma noção acurada do que se vive realmente na organização A congruência referese ao grau de compatibilidade dos recursos e das demandas da organização em comparação com as necessida des e habilidades do recruta Na nossa atualidade brasileira essa concepção de socialização anteci patória está presente no período de investimen to das pessoas para serem aprovadas em concur sos públicos O segundo estágio caracterizase pela procura do indivíduo em descobrir o que a firma é realmente e em transformarse em um mem bro dela Destaca quatro variáveis processuais a iniciação à tarefa a iniciação ao grupo a de finição de papéis e a congruência de avaliações Define o processo de iniciação à tarefa pelo grau em que o recruta se sente competente e aceita o padrão de trabalho A iniciação ao grupo é o grau pelo qual o recruta se sente aceito e com a con fiança dos companheiros de trabalho A definição de papéis referese ao nível de concordância im plícita ou explícita dos grupos de trabalho que articulam a designação das tarefas do recruta às prioridades e à maneira como o recruta deve dividir seu tempo entre as tarefas A congruên cia das avaliações referese ao grau de aproxi mação entre sua autoavaliação e a realizada por seus superiores O terceiro estágio tem como demandas processuais a resolução dos conflitos entre a vi da do trabalho e a vida doméstica e entre os gru pos de trabalho Tem como variáveiscritérios resultados esperados satisfação geral a per cepção de mútua influência indivíduo e orga nizaçãosetor o sentimento de motivação pa ra a tarefa e o nível de envolvimento com o em prego No todo há oito variáveis processuais cujas medidas indicam o quanto o indivíduo favoravel mente concluiu uma atividade particular do pro cesso de socialização As variáveis de resulta do indicam o sucesso da socialização como um todo e assumem que um estágio segue ao ou tro Feldman 1976 testou o modelo com uma amostra de empregados de um hospital estadu Psicologia organizações e trabalho no Brasil 359 nidense Ele encontrou correlações positivas en tre as duas variáveis processuais do primeiro es tágio congruência e realismo entre as do se gundo estágio 1 iniciação à tarefa e iniciação ao grupo e 2 congruência de avaliação e de finição de papéis Todas elas são correlaciona das positiva e significativamente com definição de papéis Congruência está também correla cionada à iniciação ao grupo e à congruên cia de avaliação As duas variáveis processuais do ter ceiro estágio resolução de demandas de confli to de grupo e resolução de conflitos com a vida extraorganizacional são correlacionadas po sitiva e significativamente e a primeira delas é correlacionada positivamente com congruência de avaliação As variáveis de resultado são todas inde pendentes entre si Contudo satisfação geral es tá associada positiva e significativamente com congruência definição de papéis e com as duas variáveis processuais do terceiro estágio Mú tua influência está associada a iniciação à tarefa e congruência de avaliação Sentimento de mo tivação à tarefa e envolvimento com o empre go não estão associados com nenhuma das va riáveis processuais indicando que devem estar provavelmente mais associadas à natureza do trabalho em si do que ao caminho do recruta mento ou do treinamento Para testar o modelo na condição de desen volvimentista Feldman 1976 estabeleceu os cinco estágios Por meio da aplicação de análise de va riância mostrou que os grupos se diferencia ram significativamente e que se correlaciona ram positiva e perfeitamente com satisfação ge ral Em referência ao nível de deliberação do in divíduo em socialização como um sujeito tal estudo de Feldman não se diferenciou muito dos estudos de Schein Concebem um sujeito ativo que processa mentalmente as ações organizacio nais mas que como em Schein tem pouco con trole efetivo do processo Sobre esse caminho Dubinsky e cola boradores 1986 analisando a literatura a respeito do assunto descrevem vários mo delos de desenvolvimento da socialização com base em estágios e assinalam que o mo delo descritivo de Feldman 1976 destacouse porque é empiricamente testado e inclui consi derações sobre o período antecipatório Weiss 1994 tomao como o mais típico estudo den tro de uma abordagem desenvolvimentista Dubinsky e colaboradores 1986 testaramno para trabalhadores de vendas em indústrias encontrando correlações bem próximas às de Feldman Apesar das evidentes qualidades do mode lo continua questionável a adequação de supor estágio de sequência fixa Van Maanen e Schein 1979 já se referiram à multiplicidade de mo mentos de transição e em referência à literatura da socialização como um todo apresentamos as considerações sobre a continuidade do proces so e o caráter de inesgotabilidade Weiss 1994 argumentou que os estágios devem ser vistos como um conjunto de processos temporaria mente coincidentes Critica os modelos desen volvimentistas porque à medida que enfatizam a delimitação de estágios tendem a reificálos Configurálos então sobrepõese à compreen são do que ocorre em cada estágio Observamos que o próprio Feldman em outro artigo 1980 migra do enfoque desenvol vimentista e descreve a socialização organizacio nal conforme quatro processos distintos 1 o desenvolvimento de habilidades de traba lhos 2 a aquisição de papéis comportamentais ade quados 3 o ajustamento aos grupos de trabalho e às suas normas e 4 a aprendizagem dos valores organizacionais À medida que discorre sobre cada um desses processos associa tanto variáveis cogni tivas do indivíduo como a ação organizacional Assim ao discorrer sobre o primeiro aponta a conjugação das habilidades prévias do iniciante com o treinamento oferecido pela organização afetando o sucesso em apresentar e desenvolver as habilidades necessárias Mas nesse caminho termina por elaborar conclusões em que a prin cipal responsabilidade da organização para o su cesso do processo está no momento da seleção Assim os antecedentes individuais sobrepõem se tanto às vivências atuais do indivíduo quan to às variáveis organizacionais Portanto embo ra delibere pouco sobre o próprio processo de socialização o indivíduo é o principal respon sável por ele 360 Zanelli BorgesAndrade Bastos Orgs Enfoque na informação e nos conteúdos O foco de atenção nesse enfoque também re cai no indivíduo porém estudando principal mente os processos cognitivos concernentes aos conteú dos do processo de socialização e ao papel da busca de informações pelos indivíduos Os estudos desse enfoque se beneficiaram dos mo delos longitudinais de pesquisa os quais focali zam o fenômeno durante certo período compa rando os mesmos indivíduos em momentos di ferentes do processo Também se beneficiaram de modelos que recorrem ao uso de combinação de técnicas interpretativas e estatísticas de aná lise de dados Foi esse enfoque que fortaleceu a consideração pela proatividade dos empregados na sua própria socialização Esses estudos têm a influência da Teoria da Redução da Incerteza da Cognição Social e do Construtivismo de Sentidos e Cognições De acordo com autores como Baker 1995 Miller e Jablin 1991 e Saks e Ashforth 1997a algumas pesquisas se ancoraram na Teo ria da Re dução da Incerteza pressupondo que os indiví duos interessados em se integrar à organização na qual trabalham buscam ativamente informações porque necessitam reduzir as incertezas vivencia das sobretudo nos momentos de crise admissão mudanças de cargo transferências etc Lança ram a hipótese de que a busca da redução da in certeza é um fator latente que influencia a eficácia das táticas de socialização Sobre a busca de informações um estudo seminal o de Ostroff e Kozlowski 1992 pon tua que quatro domínios de conteúdo abrangem os principais aspectos do processo de socialização tarefas do emprego papéis de trabalho processos de grupo e atributos organizacionais Esses conte údos têm saliências distintas para iniciantes em diferentes etapas de aprendizagem Os indivídu os utilizam diversificadas estratégias e fontes para aquisição de informações Tais pesquisadores de senvolveram uma pesquisa longitudinal cujos re sultados indicaram que iniciantes confiam primariamente na ob servação de outros seguidos pelos supervi sores e companheiros para adquirir informa ção o foco da aquisição de informação é em primeiro lugar na tarefa e nos aspectos relacionados aos papéis sociais que estão de sempenhando novos membros acreditam inicialmente conhecer mais sobre seu grupo de trabalho mas com o tempo acrescem o conhecimento sobre as tarefas e os papéis a observação e a experimentação são as fontes mais úteis para obter conhecimentos supervisores como fontes de informação e obtenção de conhecimento sobre as tarefas e os domínios de papéis são mais importantes para consequências positivas de socialização e a aquisição de mais informações dos super visores ou de mais conhecimento de tarefa é relacionada a mudanças positivas nas con sequências da socialização advindas com o tempo Os autores tomam o primeiro ano de trabalho como um período crítico Embora seja fácil identificar o amparo do estudo relatado na Teoria da Redução da In certeza os próprios autores interpretaram seus resultados como consistentes também com a Teoria da Cognição Social tratada nos Capítu los 3 e 5 fundamentada na Teoria da Apren dizagem Social Bandura 1984 Geiwitz 1973 Corroboraram assim Weiss 1994 que chama atenção para a necessidade dos estudos de socia lização organizacional apresentarem uma me lhor consideração àquela tradição principal mente no que concerne à concepção de Bandura de reforço vicário aprender por meio da obser vação do comportamento emitido pelo outro ou do exemplo Weiss ao relatar seus próprios estudos mostrou que o estilo de supervisão de um subordinado é predito pelo estilo do supe rior quando este era visto como um profissional competente e bemsucedido Mostrou também que a tendência a seguir o modelo aprendiza gem vicária é mais pronunciada quando a auto estima do subordinado é baixa Em um segundo estudo expôs que a similaridade de valores entre supervisores de dois níveis era predita pela inte ração da autoestima do supervisor de nível mais baixo com a competência e o sucesso do super visor do nível mais elevado Dentro desse enfoque da informação e dos conteúdos destacamse também os es Psicologia organizações e trabalho no Brasil 361 tudos encabeçados por Chao e seus seguido res Chao e colaboradores 1994 afirmaram que socialização organizacional se refere à aprendizagem de conteúdos e aos processos pe los quais um indivíduo se ajusta a um especí fico papel em uma organização Chao et al p 730 Esse grupo de pesquisadores desen volveu uma pesquisa longitudinal identificando seis dimensões da socialização organizacional a proficiência de desempenho extensão na qual os indivíduos dominam suas tarefas a familiaridade ou o domínio da linguagem termos técnicos slogans e linguagem informal a integração com as pessoas satisfação nas relações com os membros da organização a incorporação interiorização dos objetivos e valores da organização o sucesso em ter informações sobre a estru tura de poder da organização e o conhecimento da história da organização conhecer suas tradições costumes mitos e rituais transmitidos pelo saber cultural Chao Walz e Gardner 1992 compararam os escores nos fatores de socialização organiza cional entre três grupos de pessoas submetidas a estilos de ações organizacionais distintos tutori zação informal formal e sem tutorização Cons tataram que os três grupos se diferenciavam sig nificativamente nos escores nos fatores de socia lização organizacional Os que contavam com tutorização informal apresentaram maiores es cores seguidos dos de tutorização formal Os es cores mais baixos foram do grupo sem tutori zação Em outras palavras a tutorização formal apresentou melhores resultados do que nenhuma tutorização porém levar a cabo uma tutorização informal ainda é melhor do que a formalizar No entanto precisamos tomar cuidado pois não de vemos confundir tutorização informal com ausên cia de acompanhamento Mais recentemente Major e colaboradores 1995 desenvolveram uma pesquisa com o pro pósito de examinar os fatores que podem contri buir para minimizar as dificuldades da socializa ção organizacional decorrentes do desencontro de expectativas processo esse que já vinha rece bendo atenção de Feldman 1976 1980 Major e colaboradores 1995 encontraram que ao la do da importância de avaliar as expectativas do iniciante está o relacionamento com os colegas e as lideranças Recomendaram que as organiza ções preparassem líderes e colegas para receber os novatos Assinalaram que de acordo com as tendências de ênfase na proatividade dos sujei tos da socialização os iniciantes buscam ativa mente informações com o objetivo de se adap tar ao novo ambiente de trabalho Sem dúvida as pesquisas que terminamos de citar foram marcos na construção do conhe cimento sobre a proatividade dos sujeitos em socialização mas muitas outras aconteceram e seguem acontecendo contribuindo em tal cons trução O volume de pesquisa sobre o assunto é tal que em 2000 Griffin Colella e Garapaju 20004 já realizaram um trabalho de revisão e síntese apresentado no Quadro 91 Cada táti ca é empregada pelos indivíduos tendo em vista fins específicos de socialização organizacional As pesquisas na sua maioria longitudinal con firmaram a existência de associações entre tais táticas e seus objetivos Quadro 91 Entre es sas táticas proativas assinalamos que cresceram muito as pesquisas específicas sobre tutorização e desenvolvimento de carreira Tendo em vista con tribuir para aperfeiçoar a atuação dos psicólogos eou outros gestores de pessoas Borges e Car valho 2013 e Magalhães e Bendassolli 2013 publicaram revisões específicas referentes a pro gramas institucionais sobre os dois assuntos O conhecimento das relações entre com portamentos proativos e os objetivos deve ser considerado pelo psicólogo e pelos gestores na orientação de iniciantes na organização e de ou tras pessoas que vivenciam momentos críticos no processo de socialização ou na hora de ela borar programas educacionais de treinamen to eou de desenvolvimento de pessoal Mas sa ber isso basta As pessoas têm as mesmas condi ções de apresentar tais comportamentos Esta é uma questão que tem norteado várias pesquisas 4 Leia mais sobre o assunto em Asford e Black 1996 Ashforth e Fried 1988 Bandura 1984 Chao 1997a Chao Waltz e Gardner 1992 Maier e Brunstein 2001 Major e colaboradores 1995 Miller e Jablin 1991 Ostroff e Kozlowski 1992 Palaci Osca e Ripoll 1995 Saks e Ashforth 1997a b e Setton e Adkins 1997 362 Zanelli BorgesAndrade Bastos Orgs desde quando se atenta à proatividade dos su jeitos socializantes nas organizações Por conse quência os autores começaram a elucidar aspec tos eou fenômenos antecedentes aos comporta mentos proativos Por exemplo Asford e Black 1996 encontraram que os indivíduos que atri buem mais centralidade ao trabalho e que apre sentam mais tolerância à ambiguidade além de mais habilidades cognitivas tendem a apresen tar mais comportamentos proativos de busca de informação Encontraram também que iniciantes que apresentam maior desejo de controle do seu desempenho e do ambiente tendem a apresentar mais frequentemente comportamentos proativos tais como procurar informação construir relacio namentos com colegas e negociar mudanças no trabalho Ragins 1997 por sua vez classificou os antecedentes em três níveis de análise indivi dual interpessoal e organizacional Em referên cia ao primeiro nível assinalou que indivíduos com atitudes positivas em relação à diversidade cultural bem como com experiências anterio res bemsucedidas em diversificados trabalhos e em relacionamentos não profissionais tendem a buscar tutores também diversificados Em re ferência aos outros dois níveis de análise o au tor encontrou que integração estrutural sistema gerencial e cultura organizacional antecedentes organizacionais bem como o processo de iden tificação e a percepção de competência ante cedentes interpessoais estão relacionados aos comportamentos de busca de tutorização infor mal Pesquisas como estas foram então cons truindo gradualmente a abordagem da sociali zação organizacional designada de tendências integradoras sobre as quais discorreremos na seção subsequente Antes de seguir para as tendências inte gradoras queremos registrar que como se po de observar no Quadro 91 os exemplos de tá ticas proativas referemse a aspectos indivi duais eou psíquicos Isso é importante para percebermos que gradualmente a ênfase nesse aspecto do processo de socialização tornouse predominante nos estudos sobre socialização organizacional em especial na década de 1990 Essa tendência entretanto não tem apenas con sequências positivas Na mesma proporção em que valorizou a proatividade do sujeito da so cialização também contribuiu para depositar a responsabilidade pela permanência e pelo su cesso no emprego no próprio indivíduo isentan do a organização da obrigação de agir em apoio à socialização dos seus empregados por exem plo investindo em qualificação Provavelmen te e não casualmente essa tendência se forta leceu justamente na década de 1990 quando a influência de uma visão neoliberal da conjun tura socioeconômica havia crescido de influên cia sobretudo nos países desenvolvidos A re versão da tendência começou a ser construída na mesma década em decorrência dos primei ros estudos sobre os antecedentes dos compor tamentos proativos e em seguida da constru ção das tendências integradoras como passare mos a discorrer As tendências integradoras Os enfoques tratados anteriormente não são ex cludentes As ações das organizações não elimi nam a proatividade dos indivíduos e vicever sa Alguns estudiosos p ex Bauer et al 2007 Blake Mendenhal Oddou 1991 Griffin Co lella Goparaju 2000 Saks Asforth 1997a Ta ormina 1997 contribuíram na direção da cons trução de uma teoria da socialização organiza cional integrada articulando adequadamente as ações organizacionais a proatividade dos em pregados os resultados do processo etc Desen volveram modelos explorando relações entre va riáveis individuais psicológicas e do contexto organizacional sociais Quando nos referimos a variáveis individuais e contextuais fazemos es sa distinção por uma questão didática pois o que é individual por um ângulo de visão por outro é contextual e viceversa Para compreen der isso lembramos que os comportamentos nas organizações tendem a ser individuais e co letivos ao mesmo tempo pois como já assinala ra Peiró 1996 cada ato de um indivíduo repre senta um ato da organização e viceversa Nesse processo de construção do conhe cimento as reflexões epistemológicas desem penharam um papel importante Assim Katzell 1994 refletindo sobre a psicologia industrial e organizacional conforme designado pelo au tor chamou atenção entre outros aspectos pa ra as necessidades de articular níveis de aná lises antes de confron tálos como contraditórios Psicologia organizações e trabalho no Brasil 363 considerar o contexto sóciohistórico combinar técnicas de análise de dados A preocupação em articular níveis de análise tornouse gradual mente uma tendên cia Klein Kozlowski 2000 Munduate 1997 Katzell 1994 sobre as pesquisas em socializa ção organizacional em específico sublinhou a tendência de persistência do enfoque cogniti vista porém migrando de uma abordagem de senvolvimentista que prevê uma sequência fi xa de estágios para modelos mais flexíveis os quais põem no centro da atenção os conteúdos do processo e da transmissão de informação Quadro 91 Táticas proativas por objetivos Táticas proativasdescrição Objetivos Busca de informação e feedback Exige habilidades de aquisição de informação do sujeito Pode ser classificada em busca de feeddback busca de informação técnica busca de informações com os colegas e com os supervisores Construção de relacionamentos Esforço deliberado do iniciante para estabelecer relações e vínculos com companheiros e supervi sores Tutorização informal Tutorização não estabelecida pela instituição mas buscada pelo iniciante Negociação de mudanças no posto de serviço Tentativa de mudar seus próprios deveres eou maneiras de execução das atividades Estruturação positiva Forma de autogerenciamento cognitivo ou de autorregulação positiva Envolvimento em atividades associadas Desenvolvimento de atividades associadas ou demandas de seu cargo mas que têm caráter extraordinário evento sociais convites para seminários etc Autogerenciamento Estabelecer por si mesmo objetivos prazos autorreforçamento e autoobservação autoava liação Modelaçãoobservação Observação dos outros que representam modelos apropriados Desenvolvimento de carreira Estratégia de desenvolvimento de carreira por meio de seu planejamento aconselhamento especializado e comunicação de objetivos e aspirações Controlar o meio e a atividade obter clareza do papel social demandado pelo cargo ocupado obter integração social no grupo de trabalho alcançar satisfação no emprego melhorar o desempenho reduzir a probabilidade de deixar a organização e diminuir o estresse Obter apoio redução de estresse instruções sobre desenvolvimento de habilidades e de papéis sociais Obter apoio domínio das tarefas e crescimento na carreira Adequar as possibilidades de ajustamento satisfação e comprometimento Manter a autoconfiança e a autoeficácia Promover o desempenho a aceitação pelos pares o comprometimento e a redução da ambiguidade do papel social atribuído ao cargo Reduzir a ansiedade e o estresse nos primeiros meses de ingresso em uma organização melhorar o desempenho seis meses mais tarde obter mais satisfação no trabalho Acelerar a aprendizagem e crescer o desempe nho Obter apoio dos colegas e supervisores inovar no conteúdo do trabalho e valorizar sua natureza 364 Zanelli BorgesAndrade Bastos Orgs Concretizando tais previsões eou reco mendações anteriores surgiram os primeiros modelos com a intenção de serem efetivamente integradores O primeiro de que temos notícia é de autoria de Blake Mendenhal e Oddou 1991 que estudaram especificamente a socialização de empregados expatriados Classificaram as variá veis do processo de socialização em dois grandes grupos variáveis antecipatórias e variáveis pos teriores à admissão No primeiro grupo variá veis antecipatórias incluíram aspectos indivi duais como o nível de acurácia das expectativas e organizacionais corporificados nos mecanis mos e critérios do processo de seleção No se gundo grupo variáveis posteriores à admis são subdividiramnas em três subgrupos ações organizacionais que se apresentam nas formas adotadas de táticas de socialização características do posto de trabalho abran gendo clareza descrição novidade e conflitos das atribuições previstas aspectos culturais que dizem respeito às refe rências culturais dos indivíduos e ao suporte social disponível Sobre as variáveis posteriores à admissão ainda acrescentaram que as táticas organizacio nais em conjunto com as variáveis do posto de trabalho e culturais definem o modo e o grau de ajustamento possível em uma determinada or ganização Em ambos os tipos de variáveis an tecipatórias e posteriores à admissão diferentes níveis de análise estão inclusos Blake Mende nhal e Oddou 1991 resgataram aspectos trata dos nos enfoques descritos anteriormente Outro exemplo de abordagem cujas pro posições manifestam as tendências integradoras é a análise de Feldman e Tompson 1991 1992 apud Feldman 1997b sobre a socialização or ganizacional internacional vide box Os autores afirmaram que em termos de nível de ajustamento obtido não há diferen ças significativas entre pessoas que são recolo cadas em seus trabalhos com expatriamento ou não recolocação doméstica Entretanto mos traram que a socialização organizacional inter nacional tem distintos antecedentes destacan do o planejamento de carreira em longo prazo a extensão em que é requerida interação com ou tras culturas a distância cultural entre o sujeito expatriado e seus colegas de trabalho se o tra balho se realiza em uma corporação nacional ou não a importância das habilidades desenvolvidas na organização estrangeira para quando retornar a novidade do conteúdo do posto de trabalho o nível de informação sobre a cultura e as normas da organização e a natureza da tutorização rece bida mais voltada para a tarefa do que na for ma de suporte social e de modelação de papéis sociais Nesse conjunto de variáveis ao qual se refere Feldman 1997b para explicar a sociali zação organizacional internacional não há inte resse em separar aspectos intrapsíquicos de as pectos de interação e da ação organizacional Além desse aspecto que caracteriza a pers pectiva de análise observamos nos dois últi mos estudos citados uma atenção ampliada pa ra a questão dos indivíduos que trabalham fo ra de sua pátria Esse fenômeno é antigo pois os movimentos migratórios sempre foram inten sos No caso brasileiro os exemplos são nume rosos abrangendo tanto a imigração estrangei ra quanto o êxodo rural eou a fuga dos nordes tinos à seca Aliás a imigração é um fenômeno extensivo em ambos os continentes americanos nos últimos séculos No entanto sob a influên cia do modelo de organização tayloristafor dista exposto no primeiro capítulo deste livro era bastante lidar com a imigração promoven do aculturação daqueles que chegavam Lem bremos o exemplo referido no Capítulo 1 sobre a educação dos imigrantes promovida pela em presa Ford que objetivava ensinar aos empre gados imigrantes o estilo de vida estaduniden se american way of life Com as novas trans formações no mundo do trabalho que suscita o envolvimento afetivocognitivo do trabalhador com a organização e ao mesmo tempo deman da preservar e promover a participação criativa de quem chega o problema adquiriu mais com plexidade e exigiu também soluções mais elabo radas Não é por acaso portanto que ao sur girem as tendências integradoras logo tenham se manifestado na teorização e pesquisas sobre a expatriação pois que o surgimento da forma de abordar e o crescimento da importância des se subtópico em decorrência das recentes trans formações do mundo do trabalho convergem no tempo Contudo queremos apresentar tam bém as contribuições das tendências integra Psicologia organizações e trabalho no Brasil 365 doras ao cenário doméstico da socialização or ganizacional que continuará sendo o maior foco de atenção na atuação da maioria dos pro fissionais Assim a primeira é a publicação de Gri ffin Colella e Goparaju 2000 a qual formu lou sistematicamente a articulação entre táti cas organizacionais e proatividade dos indiví Socialização organizacional internacional as proposições de Feldman Feldman 1997b com a intenção de elaborar e sistematizar uma agenda de pesquisa sobre socializa ção organizacional de pessoas que em decorrência de seus trabalhos são repatriadas apresentou um conjunto de hipóteses a saber Hipótese 1 Permutadores de empregos internacionais terão mais dificuldades de ajustamento quando a seus empregos requererem extensivas interações com pessoas de outras culturas e b maior for a distância cultural dos colegas Hipótese 2 Permutadores de empregos internacionais ajustarseão mais facilmente às novas posições em organizações de joint ventures e menos facilmente em organizações nacionais hospedeiras Hipótese 3 Expatriados e repatriados experimentarão menos pressão para conformarse a quanto mais elevado for o nível hierárquico da organização para o qual estão sendo transferidos e b quanto mais fortes forem as transições de postos promoção Hipótese 4 O tempo de ligação à organização para os repatriados será menor quando a o repatriado não tiver um posto designado quando retornar b existir pouca integração da designação de expatriação no planejamento de carreira de longo prazo e c o repatriamento não utilizar suas habilidades desenvolvidas no outro país Hipótese 5 A novidade do conteúdo do posto de trabalho será positivamente associada com o ajusta mento do permutador de emprego internacional durante o processo de socialização Hipótese 6 O enfrentamento do estresse focalizado nos sintomas será positivamente associado com ajustamento para permutadores de emprego internacional do que no âmbito doméstico Hipótese 7 Comparados aos iniciantes domésticos os permutadores de emprego internacional a buscarão mais informação sobre as normas e a cultura organizacionais e b buscarão menos informação sobre aspectos técnicos dos seus empregos Hipótese 8 a Comparados aos iniciantes domésticos os permutadores de emprego expatriados rece berão menos apoio de tutores Hipótese 8 b Comparados aos iniciantes domésticos os permutadores de emprego expatriados rece berão mais tutoria relacionada à tarefa e menos na forma de suporte social e modelagem de papéis sociais O próprio Feldman expõe ainda que essas hipóteses têm implicações nas ações organizacionais des tacando que as organizações necessitam ser mais cuidadosas com o número de pessoas que expatriam e atentar para o tipo de postos aos quais elas estão sendo designadas pois resultados de estudos subli nham a inadequação de expatriar pessoas para ocuparem postos que poderiam ser ocupados por pes soas da região e a adequação para a transferência de tecnologias o treinamento de caráter transcultural é um elemento crítico na preparação do expatriado é importante a organização oferecer tutorização com suporte social e proteger os interesses do expatriado quando no retorno A análise de Chao 1997b sobre esse conjunto de hipóteses mostra que ele tem direcionando as pes quisas sobre o assunto e revela a existência de resultados de pesquisas validando e aperfeiçoando essas hipóteses Por exemplo avalia que a primeira hipótese prediz o sucesso do ajustamento do expatriado melhor em corporações nacionais que recebem um expatriado que são muito distintas culturalmente do que o sujeito conhece e oferece limitada interação com colegas Portanto a facilidade em ajustarse varia também com a profissão eou a natureza do posto exercido É fácil entender que cargos gerenciais demandam mais interações do que cargos técnicos profissionais como os de engenheiro e contador 366 Zanelli BorgesAndrade Bastos Orgs duos Os autores partiram da classificação dos compor tamentos proativos dos indivíduos em socia lização e analisaram como as táticas orga nizacionais afetam a ocorrência de tais compor tamentos Detalharam essas relações em propo sições seguindo a classificação das táticas or ganizacionais de Jones 1986 sintetizada na Figura 93 Em relação às táticas organizacionais referentes ao contexto Griffin Colella e Gopa raju 2000 apresentaram três proposições a sa ber Proposição 1a quando o contexto da sociali zação organizacional é mais institucionaliza do táticas coletivas e formais os iniciantes têm menor probabilidade de apresentar comportamentos proativos de busca de informação por meio de colegas e supervi sores tutorização informal negociação de mudanças no posto de serviço e envolvimento em atividades associadas extras à tarefa Proposição 1b todas as táticas proativas dos iniciantes devem ser mais fortemente relacionadas aos resultados da socialização quando o contexto das táticas organizacionais for mais individualizado em oposição ao institucionalizado Proposição 1c quando o contexto da socia lização organizacional é institucionalizado táticas coletivas e formais as táticas de socialização proativas de negociação de mu dança no posto de trabalho e observação modelação são menos incentivadas O que significam essas proposições no co tidiano das organizações A partir da primeira por exemplo podemos pensar se uma organi zação investe muito em criar normas de convi vência e procedimentos técnicos padronizan do as ações e em oferecer treinamento detalha do sobre essas normas para todos os indivíduos estará implicitamente dispensando seus empre gados de por eles mesmos buscar informações Da mesma forma a organização torna irrelevan te a tutorização informal pois já cumpriu no co letivo o que um tutor poderia oferecer Elimina ações de negociação de mudança no posto de serviço porque intenciona convencer da ade quação do posto tal como está planejado levan do o empregado a focalizarse no que já é pre visto para o posto e evitando que dê atenção a atividades extraordinárias Esses efeitos são po sitivos ou negativos Nem uma coisa nem a ou tra Depende dos objetivos da organização Isso seria bom em uma universidade E em uma fá brica de peças padronizadas Por outros caminhos também podemos nos indagar é viável a construção de um con texto altamente institucionalizado se o volume de alternativas de realização é grande Lembre mos por exemplo que existem variados méto dos e técnicas de pesquisa e alternativas de fun cionamento para um grupo de pesquisa em uma universidade Qual seria a consequência de uma universidade resolver adotar um manual de pro cedimentos de pesquisa Seria interessante que todos usassem os mesmos métodos Seria inte ressante que a universidade disponibilizasse ins truções administrativas a seus pesquisadores ou seria melhor que fizesse um longo treinamento garantindo aos pesquisadores que dominassem detalhadamente todos os procedimentos Em relação aos conteúdos das táticas or ganizacionais Griffin Colella e Goparaju 2000 apresentaram duas proposições Proposição 2a quando o conteúdo da socia lização organizacional é institucionalizado táticas sequenciais e fixas diminui a pro babilidade de os iniciantes engajaremse em táticas proativas de busca de feedback busca de informação com colegas e supervisores e negociação de mudanças no posto de traba lho Proposição 2b a construção de um relaciona mento de tutorização informal e de envolvi mento em atividades extratarefa deve ser mais forte e positivamente relacionada a resultados de socialização quando o conteúdo das táti cas organizacionais for individualizado em oposição ao institucionalizado Partindo dessas duas proposições para pensar sobre o cotidiano organizacional pode mos por exemplo indagar em que tipo de or ganização e de cargos devemos aplicar táticas mais institucionalizadas ou mais individualiza das Assim questionamos 1 Se temos 100 pessoas que empacotam um único tipo de balas doces é viável estabele cer um tutor para cada um 2 Ou é mais viável instruir coletivamente a todos Psicologia organizações e trabalho no Brasil 367 3 Se temos em um departamento acadêmi co de uma escola 20 professores divididos em grupos de 2 a 3 por disciplina devemos fazer todos passarem por treinamentos so bre a elaboração e modelos ideais de progra mas de todas as disciplinas Ou é mais viá vel orientação pedagógica baseada em prin cípios gerais e incentivo para que os mais ex perientes apoiem os novatos tutorização E por fim em referência aos aspectos so ciais das táticas organizacionais Griffin Colella e Goparaju 2000 apresentaram mais duas pro posições Proposição 3a quando os aspectos sociais das táticas organizacionais são institucionalizados táticas seriais e de investimento é menos provável que os iniciantes construam relações de tutorização informal Quando os aspectos sociais das táticas organizacionais são indivi dualizados disjuntivos e de desinvestimen to é menos provável que os iniciantes se engajem nas seguintes táticas proativas busca de feedback sobre o desempenho busca de informação de colegas e supervisores cons trução de relações com colegas e supervisores e observaçãomodelação Proposição 3b a busca de informações de colegas e supervisores construindo tutori zação informal e estruturação positiva deve ser mais forte e positivamente relacionada aos resultados da socialização quando os aspectos sociaisinterpessoais das táticas organizacionais forem individualizados Observaçãomodelação deve ser mais forte e positivamente relacionada aos resultados da socialização quando os aspectos sociais interpessoais das táticas forem instituciona lizados Essas proposições significam que se uma organização estiver interessada em fortalecer os pequenos grupos e o aprendizado com os colegas e superiores imediatos as táticas em seus as pectos sociais devem ser menos institucionaliza das Quando isso ocorre Em organizações nas quais coletivos amplos realizam as mesmas tare fas Quando se objetiva gerar produtos altamen te padronizados Quando o conteúdo das tarefas varia entre pequenos grupos e entre indivíduos Nas organizações cujos cargos são variados Pensar sobre essas contingências pode aju dar a discernir como promover ações facilitado ras do processo de socialização organizacional coerentes com o contexto no qual estamos inse ridos Os treinamentos introdutórios por exem plo necessitam levar em conta tais reflexões São especialmente importantes quando precisamos orientar uma organização sobre a adoção das táticas organizacionais tendo em vista seus ob jetivos Por isso devemos nos questionar sem pre de acordo com os objetivos da organização na qual trabalho que comportamentos proativos dos trabalhadores interessam Quais táticas de vem ser adotadas para facilitar a socialização dos empregados Há congruências entre as ações or ganizacionais e os comportamentos cobrados dos seus empregados Em referência às ações orga nizacionais e aos comportamentos cobrados dos empregados há contradições em quê Se nos reportamos ao conceito de orga nização tratado por Bastos Loyola Queiroz e Silva no Capítulo 2 lembrando que se trata de um sistema aberto compreendemos que a proa tividade dos empregados e as ações organi zacionais fazem parte de um mesmo fenômeno a organização eou no foco de atenção a so cialização organizacional Podemos perceber cada uma em separado dependendo do prisma em que estamos observando o fenômeno No entanto guardam intercomplementaridades e contradições Não se modifica um componen te de um sistema sem afetar os outros O con junto de modificações e efeitos altera o equilí brio dinâmico como um todo A compreensão dessas interdependências permite uma interven ção mais profissional e mais social e eticamen te engajada As proposições de Griffin Colella e Gopa raju 2000 portanto ajudamnos a ler as rela ções dos indivíduos com as organizações con siderando o caráter mútuo de tais relações Li mitamse contudo à atenção exclusiva no relacionamento entre táticas organizacionais e táticas proativas dos indivíduos O processo de socialização precisa ser compreendido de for ma mais ampla Há um modelo na perspecti va integradora que merece o destaque pela sua abrangência Por isso consideramos que seja certamente o que melhor assume a tendência de integração do conhecimento produzido sobre socialização organizacional Tratase do modelo apresentado por Saks e Ashforth 1997a desig 368 Zanelli BorgesAndrade Bastos Orgs nado de Modelo do Processo Multinível da So cialização Organizacional Fig 94 Em um primeiro plano estão as variáveis contextuais dividas em três níveis de análises e interrelacionadas variáveis extraorganizacionais p ex cultura nacional legislações e regulamentações variáveis organizacionais p ex estratégias e estrutura e variáveis de grupo p ex diversidade de mográfica e do emprego ou papel p ex organização do trabalho isolamento físico ou não etc Todas essas va riáveis contextuais afetam os fatores de socialização organizacional que pa ra os autores se dividem novamente em três ní veis de análise organizacional táticas de socia lização programas de orientação programas de treinamento e programas de tutoria grupal tá ticas organizacionais suporte social e processo de aprendizagem social e individual táticas e com portamentos proativos Tais fatores são compre endidos em uma perspectiva da construção de sen tidos porque envolvem a interpretação e a ação dos sujeitos envolvidos indivíduos e organização O modelo também prevê a mediação eou modera ção da construção de sentidos pelas diferenças in dividuais tais como autoeficácia autoestima tole rância à ambiguidade automonitoramento desejo de controle e necessidades de realização e afilia ção Além disso afetadas pelas variáveis contextu ais adquirem significados e sentidos em tal rela ção Os fatores de socialização predizem a busca de informação para reduzir a incerteza e desen volver a aprendizagem gerando por sua vez os resultados mais imediatos do processo clareza de papel aquisição de habilidades integração social identificação social motivação mudança pessoal e orientação de papel Esses resultados imediatos contribuem na construção de outros porém me diatos em três níveis de análise organizacional p ex o fortalecimento da cultura do moral da efetividade etc grupal fortalecimento de sub cultura da coesão e da efetividade etc e indivi dual redução do estresse do absenteísmo e rota tividade e elevação da satisfação do desempenho e do comprometimento etc Observe que estes últimos reconstituem os fatores de contexto A relação de interdependência entre táti cas organizacionais e proatividade dos empre gados das proposições de Griffin Colella e Go paraju 2000 já traduzia o caráter sistêmico do processo de socialização organizacional O Mo delo do Processo Multinível da Socialização Or ganizacional expõe mais amplamente a com plexidade desse sistema o que deve nos alertar para a responsabilidade inerente às intervenções em uma organização visando melhorar o pro cesso de socialização Nas palavras de Saks e Ashforth 1997a tal modelo é uma representação do estado cor rente da teoria e da pesquisa em socialização or ganizacional Compreendemos que ele pode re presentar um roteiro para diagnóstico reflexão e planejamento de intervenções no processo de so cialização nas organizações em apoio aos empre gados por parte dos profissionais que lidam com gestão de pessoas Na mesma época Taormina 1997 apre sentou outra proposta também com um caráter sintético e integrador que designou de Modelo dos Múltiplos Domínios e Processos Contínu os Esse modelo destacase por seu caráter parci monioso pois descreve o processo com base em quatro domínios Fig 95 treinamento com preensão suporte dos colegas de trabalho e pro jeção das perspectivas futuras Cada domínio apresenta simultaneamente aspectos de conteú do e de processos Os domínios são em outras palavras categorias amplas que agrupam vários conteúdos e processos tratados pelas pesquisas e pelos modelos anteriores Exemplificando Taormina mostra que três dos domínios abrangem os fatores de Chao e colaboradores 1994 os quais já identifica mos anteriormente Na Figura 96 mostramos tal comparação Porém o que consideramos mais importante nesse modelo é a ênfase da au tora no caráter contínuo e processual da socializa ção organizacional abordando a variabilidade de cada domínio ao longo do tempo que o indiví duo passa na organização bem como entre indi víduos Dessa forma as contribuições de Taor mina são importantes no resgate da noção do processo de socialização que se estende pela vi da dos sujeitos como tratado pelos autores do interacionismo simbólico e do construtivismo social Sua publicação é também a primeira so bre o tema que designa a perspectiva de análise adotada de psicossociológica ajudando assim a caracterizar melhor as tendências integradoras Na psicologia social segundo Álvaro e colabora Psicologia organizações e trabalho no Brasil 369 Fatores contextuais Extraorganizacional Nível organizacional Nível grupal Nível do postocargo FATORES DE SOCIALIZAÇÃO Organizacional Táticas de socialização Programas de orientação Programas de treinamento Programas de tutoria Grupal Táticas de socialização Suporte social Aprendizagem social Individual Táticas e comportamentos proativos Cognições sobre os modos de fazer Informação Redução da incerteza Aprendizagem Diferenças individuais Características de personalidade Disposições afetivas Valores e crenças Necessidades e motivos Variáveis demográficas RESULTADOS IMEDIATOS Clareza do papel social Compatibilidade entre carac terísticas pessoais e posto organização Aquisições de habilidades Integração social Identificação social Motivação Mudanças pessoais Orientação de papel RESULTADOS MAIS DE LONGO PRAZO Organizacional Cultura forte Clima organizacional de elevado moral Relacionamentos estáveis com colegas Alta efetividade Reputação Grupal Subculturas fortes Forte coesão Relacionamentos estáveis com colegas Efetividade alta Reputação Individual Baixo estresse Alta satisfação no emprego Alto comprometimento organi zacional Baixo absenteísmo e rotativi dade Frequentes comportamentos de cidadania Desempenho alto Inovação de papel ou confor mismo de acordo com pressão grupal Figura 94 Modelo do Processo Multinível da Socialização Organizacional Fonte Com base em Saks e Ashforth 1997a 370 Zanelli BorgesAndrade Bastos Orgs dores 2007 várias perspectivas de análise co mo o interacionismo simbólico e o construti vismo social citados no início deste capítulo compartem características como integrar e tran sitar entre níveis de análise macro meso micro etc enfatizar o caráter processual e dinâmi co dos fenômenos e considerar a historicidade de cada um Portanto as tendências integrado ras refletem as características das perspectivas psicossociológicas Aqui preferimos a designa ção de tendências integradoras para sublinhar a articulação que desenvolvem das contribui ções dos enfoques antecedentes táticas organi zacionais desenvolvimentista e das informações e conteúdo Durante a década de 2001 a 2010 e na atual as abordagens integradoras persistiram no sentido de serem influentes e orientarem os pesquisadores O exame superficial da literatu ra transmite inicialmente uma visão de uma li teratura fragmentada Entretanto consideramos que a perspectiva integradora prevalece A im pressão de fragmentação ocorre porque os dife rentes autores para poderem desenvolver pes quisas com mais profundidade estabeleceram recortes do fenômeno como se pusessem uma lente de aumento em pequenas partes dos mo delos integradores Além disso articular eou transitar entre níveis de análise não é uma práti ca consolidada na psicologia senão uma tenta tiva de construção O que tem sido então apro fundado acrescido ou surgido de novo em tais estudos Destacamos então que os antecedentes dos comportamentos proativos dos sujeitos so cializantes seguem sendo focalizados e em sín tese os pesquisadores elucidaram que 1 Quanto mais se percebe que o ambiente de trabalho favorece a consecução dos próprios objetivos no trabalho mais bemsucedido tende a ser o processo de socialização mais provável é a identificação com os objetivos organizacionais bem como mais elevados Figura 95 Os domínios da socialização organizacional segundo Taormina 1997 Fonte Com base em Taormina 1997 Desenvolvimento de habilidades relacionadas com o emprego Atos processos ou métodos pelos quais alguém adquire habilidades funcionais requeridas para o desempenho de um emprego específico Treinamento Treinamento Compreensão Suporte dos colegas de trabalho Extensão na qual o empregado compreende e pode aplicar conhecimentos sobre seu emprego a organização as pessoas e sua cultura Sustentação ou apoio emocional moral ou instrumental providos pelos demais empregos sem compensação econômica necessários para aliviar a ansiedade o medo e a dúvida Extensão na qual os empregados antecipam projetam o crescimento de suas carreiras naquela organização Fator de Chao e colaboradores 1994 profi ciência do desempenho Fatores de Chao e colaboradores 1994 lingua gem valores e objetivos história e políticas Fatores de Chao e colaboradores 1994 pes soas Domínio 1 Treinamento Domínio 2 Compreensão Domínio 3 Suporte dos colegas de traballho Figura 96 Categorias de Taormina 1997 e fatores de Chao e colaboradores 1994 Fonte Com base em Taormina 1997 e Chao e colaboradores 1994 Psicologia organizações e trabalho no Brasil 371 tendem a serem os resultados afetivos do processo de socialização satisfação com o trabalho e comprometimento organizacio nal Maier Brunstein 2001 2 Apoio de colegas e superiores e experiên cias acima das expectativas são preditores do comportamento proativo caracterizado por uso da estratégia de desenvolvimento de carreira 3 Integração estrutural sistema gerencial e cultura organizacional antecedentes orga nizacionais bem como o processo de iden tificação e a percepção de competência an tecedentes interpessoais estão relacionados aos comportamentos de busca de tutoriza ção informal Ragins 1997 4 Os indivíduos que atribuem maior centra lidade ao trabalho e que apresentam mais tolerância à ambiguidade além de mais ha bilidades cognitivas tendem a apresentar mais comportamentos proativos de busca de informação Asford Black 1996 Saks Ashforth 1997b 5 Curiosidade específica prediz comporta mento de busca de informação e curiosi dade geral promove estruturação positiva Harrison Sluss Ashforth 2011 6 A aplicação de táticas organizacionais de desinvestimento prediz conflitos éticos e de sestimula o planejamentodesenvolvimen to de carreira KammeyerMueller Simon Rich 2012 7 A percepção de diferenças de faixas etárias incrementa a probabilidade de comporta mentos proativos KammeyerMueller Li vingston Liao 2011 8 A proatividade precisa ser cultivada desde o ensino médio Gruman Saks 2011 9 Comportamentos proativos são menos prováveis de ocorrer quando os iniciantes atuam sob uma supervisão tradicionalista no contexto da cultura chinesa Wang Kim 2013 10 Comportamentos proativos decrescem de frequência em proporção inversa ao tempo de trabalho De Vos Freese 2011 Esses achados põem luz detalham e am pliam o que já previa o modelo de Saks e Ashforth 1997a no sentido de que os comportamentos proativos são mutideterminados e processuais ou seja também são atos históricos dos sujeitos socializantes Contam com antecedentes dos di versos níveis de análises Outro conjunto de pesquisas p ex Ca ble Parsons 2001 CooperThomas Van Via nen Anderson 2004 Kim T Cable Kim S 2005 vem explorando a associação entre fatores de socialização e resultados imediatos e media tos recorrendo ao modelo de ajustamento pes soaorganização PO O volume de pesquisas sobre o assunto estimulou em 2007 a publica ção de dois estudos de metanálise compilando e confrontando as contribuições O Quadro 92 sintetiza as duas publicações Observando as publicações a partir de 2011 constamos que os surveys são quase a to talidade embora variem nas técnicas de coleta de dados utilizadas questionários e entrevistas bem como entre designs transversais e longitudi nais de curto prazo Novidades entretanto fo ram as contribuições de Michel 2011 que de senvolveu uma pesquisa durante nove anos no setor bancário adotando portanto um design longitudinal de perspectiva etnográfica Resga tou o caminho apontado por Taormina 1997 considerando a necessidade de ultrapassar a fo calização exclusiva no iniciante Michel eluci dou que os resultados do processo de sociali zação organizacional do ponto de vista do su jeito implicam aspectos que ultrapassam em muito aqueles enumerados por Saks e Ashforth 1997a transformando as pessoas mais funda mentalmente e transcendendo sua identidade como trabalhadorempregado Michel 2011 mostra que os bancários mudam formas de esta belecer relações com suas mentes e seus corpos Encontrou também que o processo de socializa ção é apenas parcialmente eficaz e que o amadu recimento do trabalhador o ensina a transcen der a cultura organizacional e a manter seus es paços de criatividade autonomia e flexibilidade Além disso observou que surpreendentemente os bancos se beneficiam da perda de controle do processo Corroborando Oberfield 2012 cha mou atenção para o poder do processo de so cialização organizacional engendrando mudan ças de atitudes das pessoas KammeyerMueller Simon e Rich 2012 encontraram que a aplica ção de táticas de desinvestimento se correlacio na com conflitos éticos Entendemos que os re sultados desses estudos corroboraram a literatu ra que defende o papel estruturante do trabalho vide Capítulo 1 e ao mesmo tempo chamam 372 Zanelli BorgesAndrade Bastos Orgs atenção do profissional de gestão pessoas para sua responsabilidade ética no gerenciamento de programas voltados para o processo de sociali zação organizacional O esforço das pesquisas desenvolvidas a partir de 2011 para aprofundar os aspectos do processo de socialização organizacional toma várias direções Um conjunto amplo de pesqui sas enfatiza a importância da dimensão inter pessoal no processo de socialização de forma que em síntese chama atenção para a necessi dade do desenvolvimento de relações interpes Quadro 92 Síntese das duas metanálises explorando a associação entre fatores de socialização e resultados imediatos e mediatos Bauer e colaboradores 2007 Saks Uggerslev e Fassina 2007 Objetivos Integrar a socialização organizacional em um modelo de antecedentes e resultados do ajustamento e testar tal modelo bem como sumarizar o relacionamento entre os fenômenos identificando quais entre eles exigem mais atenção das novas pesquisas Objetivos Examinar o relacionamento entre os seis tipos de táticas organizacionais e os indicadores de ajustamento bem como efeitos de moderação do design da pesquisa transver sal ou longitudinal e tipos de iniciantes recémgra duados e outros 1 A busca de informações comportamento proativo foi positivamente relacionada com dois dos indicadores de ajustamento PO cla reza de papel e aceitação social mas não associada significativamente à autoeficácia 2 As facetas de táticas organizacionais de socialização foram positivamente relacionadas com clareza de papel enquanto a dimensão formal das táticas com autoeficácia e as dimensões fixas seriais e de investimento com aceitação social 3 Todas as seis dimensões das táticas organiza cionais são correlacionadas com satisfação e intenção de permanecer 4 Clareza de papel foi relacionada a todos os resultados exceto turnover 5 Autoeficácia relacionouse a todos os resulta dos exceto comprometimento organizacional 6 Aceitação social foi relacionada a todos os tipos de resultados estudados e os três tipos de busca de informação avaliativa referente e social são correlacionados entre si 7 Os três tipos de busca de informação são significativamente correlacionados com satisfação e intenção de permanecer na organização mas apenas busca de informação avaliativa se correlacionou significativamente com comprometimento organizacional e nenhum deles com desempenho e turnover 8 Os indicadores de ajustamento clareza de papel autoeficácia e aceitação social medeiam o relacionamento entre busca de informação pelo iniciante táticas organizacio nais e resultados de socialização 1 Táticas institucionalizadas foram negativa mente relacionadas a ambiguidade e conflito de papéis desempenho no emprego e orientação de papéis 2 Táticas sociais seriais e de investimento foram preditores mais fortes de resultados de ajustamento 3 O relacionamento entre táticas e resultados foi mais forte para iniciantes recentemente graduados do que para os demais 4 Conflito e ambiguidade de papéis mediaram parcialmente alguns dos relacionamentos entre táticas de socialização e resultados mediatos de socialização Achados Psicologia organizações e trabalho no Brasil 373 soais saudáveis e para o preparo dos superviso res e líderes para se relacionarem com os nova tos Bae 2012 Chen Eldridge 2011 Chen et al 2011 Commeiras Loubes BoriesAzeau 2013 CooperThomas Anderson Cash 2012 Fils tad 2011 Jokisaari 2013 KammeyerMueller Livingston Liao et al 2011 Köhler et al 2011 Korte Lin 2013 Lee 2013 Sluss Thompson 2012 Smith et al 2012 A existência de tantos estudos enfatizando o mesmo ponto alerta pa ra os cuidados que devemos tomar com a qua lidade das relações interpessoais se gerenciamos programas voltados para a promoção do pro cesso de socialização organizacional Ainda em uma conjuntura em que os empregos tendem a ser menos duradouros é estratégico do pon to de vista organizacional e humanístico pre pararmos os veteranos para receber os novatos bem como preparar estes para as situações e os desafios a serem enfrentados Outras pesquisas p ex Cable Gino Staats 2013 Lee 2013 vêm discutindo o pro cesso de socialização organizacional conside rando o referencial teórico sobre identidade so cial eou construção de identidade no trabalho Lee 2013 defende a importância de fortalecer a identidade do iniciante tática de investimen to e atenta para o impacto da seleção de pessoas no sucesso do iniciante no decorrer do processo de socialização Cable Gino e Staats 2013 de fendem a criação de um espaço de autenticidade como necessária para o fortalecimento da iden tidade com o trabalho e a organização Há pesquisas que focalizam os resultados imediatos e mediatos do processo de socializa ção Dunford e colaboradores 2012 encontra ram que o trabalhador é mais vulnerável a ele var os sintomas da síndrome de burnout nos períodos críticos do processo de socialização organizacional períodos de transição Allen e Shanock 2013 destacaram a importância da aplicação das táticas organizacionais institucio nalizadas para combater o turnover Fedai Çavus 2012 explorou os fatores de socialização orga nizacional como preditores de cidadania orga nizacional Topa e Moriano 2012 mostraram que o impacto das táticas organizacionais de conteúdo sobre a satisfação no emprego é par cialmente mediado pela aprendizagem dos valo res organizacionais e Toderi e Sarchielli 2011 constataram que a facilitação da consecução de objetivos pessoais impacta resultados afetivos do processo de socialização organizacional co mo o bemestar no trabalho Também existem pesquisas que tratam de temas emergentes como é o caso da de Chu A e Chu R 2011 que demostra que o uso da intranet nas organizações pode ser realizado em benefício do processo de socialização organi zacional Há pesquisadores partindo do refe rencial teórico sobre socialização organizacio nal para estudar singularidades de minorias de trabalhadores como o caso dos deficientes fí sicos CarvalhoFreitas et al 2010 Kulkarni Lengnick Hall 2011 e dos trabalhadores de na vios em cruzeiros Matuszewski Blenkinsopp 2011 Com tudo o que expusemos tentando cons truir um panorama dos estudos sobre socialização organizacional esperamos ter permitido o entendi mento de que as tendências integradoras marca ram os estudos sobre socialização organizacional não só articulando níveis de análises como tam bém atribuindo um lugar importante aos contex tos organizacional e extraorganizacional Tal ten dência segue mostrandose fértil para o avanço do conhecimento à medida que tem dado lugar à in trodução de outras inovações bem como permitin do que os pesquisadores possam se aprofundar ca da vez mais sobre o assunto Todavia nossa expo sição também significa que não existe uma receita do que podemos realizar em cada organização pa ra favorecer o processo de socialização organiza cional Diferentemente disso se existem variáveis contextuais que afetam o processo nossa atuação precisa ser extremamente contingente e dinâmica ou seja devemos considerar cada situação de in tervenção O conhecimento produzido já pode nos ajudar em muito As proposições de Griffin Co lella e Goparaju 2000 e principalmente o Mo delo do Processo Multinível da Socialização Or ganizacional podem ser utilizados como lentes que nos ajudam a entender a realidade das or ganizações a qual muitas vezes nos parece inin teligível Devem constituirse em um referencial para que na hora de planejar um diagnóstico or ganizacional por exemplo você saiba selecionar os aspectos que serão observados os questioná rios a serem aplicados ou os itens que precisam estar presentes no seu roteiro de entrevista Da mesma forma devem também constituirse em um referencial para interpretar e dar sentido às informações levantadas na organização mes 374 Zanelli BorgesAndrade Bastos Orgs mo que dependendo de seus objetivos você não aplique o referido modelo em sua totalidade Alertamos entretanto que apesar da qua lidade do modelo a ser utilizado como um ro teiro de nossas ações ele é mais útil quando se tem clareza do objetivo do estudo eou do diag nóstico organizacional ou seja quando sabe mos em que direção nós profissionais e a orga nização desejamos ir Aplicar o modelo orien tandose por nossos objetivos de estudo eou de diagnóstico bem como por nossos princípios éticos deve então nos ajudar a tomar decisões sobre quais informações devemos buscar e que propostas de mudanças podemos propor por exemplo nas táticas organizacionais nos pro gramas de treinamento de orientação e de tu torização Por fim sublinhamos que nossas ações em apoio ao processo de socialização dos empre gados devem se embasar em um contínuo diag nóstico da situação abrangendo os diversos ní veis de análise Como assinalamos no início do capítulo as pesquisas no Brasil sobre socializa ção organizacional ainda são pouco numerosas mas na seção subsequente apresentaremos um quadro de tais pesquisas no País porque acredi tamos que elas poderão incentivar outras além de ajudar a planejar ações organizacionais e de orientação profissional APLICAÇÕES LENDO A REALIDADE DAS NOSSAS ORGANIZAÇÕES No Brasil já há pesquisas preocupadas em ge rar instrumentos de mensuração que possam ser utilizados pelos profissionais que atuam com gestão de pessoas para avaliar o quanto um co letivo de empregados se percebe socializado na organização em que trabalha Foram realiza das duas adaptações do questionário elaborado por Chao e colaboradores 1994 O Quadro 93 sintetiza os fatores que foram encontrados nas duas adaptações Em ambas as pesquisas além da aplicação do Inventário de Socialização Or ganizacional ISO foram realizadas entrevis tas e aplicados questionários sociodemográfi cos os quais ajudaram a entender as diferen ças encontradas embora parte destas possa ser resultante dos procedimentos de pesquisa Ob serve que a amostra de 2001 é formada por tra balhadores entre os quais o nível de instrução fundamental é o predominante Além disso pa ra tal pesquisa o questionário foi adaptado por tradução regressiva além de serem adicionados cuidados com a linguagem e recursos não ver bais de aplicação de forma a ser compreensí vel aos participantes Borges Pinheiro 2002 Com esses trabalhadores o número de fatores encontrados corresponde à metade do núme ro encontrado na pesquisa de Chao e colabo radores 1994 Compreendidos os fatores à luz das entrevistas assinalase que o fator que reú ne itens sobre conteúdo do trabalho e qualifica ção e ao mesmo tempo de inclusão reflete o fa to de a aprendizagem no trabalho pelos partici pantes da amostra ocorrer em serviço e suscitar suporte dos colegas de trabalho Apesar do nú mero menor de fator em tal estrutura fatorial distinguemse competência e qualificação o que não ocorreu na amostra de Chao e colaborado res 1994 Tal distinção reflete que nas condi ções de trabalho prevalentes no Brasil saber fa zer não é garantia de conseguir ser efetivamente competente É muito provável que essa distinção seja influenciada pelas condições de trabalho Observase que tal distinção se mantém na estrutura fatorial encontrada para servidores públicos da cidade de Natal RN Para essa se gunda amostra foram encontrados sete fatores Esclarecese que além das diferenças de perfil instrucional dos participantes para essa amos tra o questionário foi refeito com base nos con teúdos de entrevistas realizadas com servidores e com base na literatura específica de sociali zação organizacional que na época havia evo luído em relação ao momento de realização da primeira pesquisa As diferenças de composição dos fatores sinalizam tanto que devemos aplicar os conhe cimentos sobre socialização organiza cional sem perder de vista as peculiaridades bra sileiras como que o processo de socialização or ganizacional pode ser muito distinto entre ocu pações e entre organizações Para apronfundar um pouco mais as di ferenças por organização relatamos que a pes quisa de 2001 referida no Quadro 93 envolveu três organizações duas redes de supermercado uma pública e uma privada e um grupo em presarial da construção habitacional uma cons trutora de obras de terceiros uma incorporado ra e uma fábrica de concreto A proporção de participantes por faixas de escores em cada fa tor está especificada na Tabela 91 por organiza ção Observando a tabela podese verificar que Psicologia organizações e trabalho no Brasil 375 em cada fator os empregados coincidiram de se concentrar mais na mesma faixa de escores per centuais em negrito porém a distribuição dos participantes nos quatro níveis de escores infe rior médio inferior médio superior e superior não é a mesma para cada organização Os em pregados da rede pública de supermercados ten dem a se perceber mais qualificados e inclusos seguidos dos da rede privada de supermercados No segundo fator competência são os ope rários da construtora habitacional que se perce bem mais competentes para suas atribuições Já no terceiro fator objetivos e tradições organi zacionais os empregados das duas redes de su permercados tendem a se perceber mais identifi cados com os objetivos sendo que há um pouco mais de empregados da rede privada apresen tando escores superiores De maneira geral os empregados tendem a se perceber bem socializados nas três organi zações porém com diferenciações nos conteú dos dessa socialização Por trás de tal variação na percepção dos empregados de seu nível de socialização encontramos as táticas individua lizadas informais e seriais da construtora favo recem o desenvolvimento de segurança na tare fa mas menos identificação com a organização e menos percepção de qualificaçãoinclusão tan to as táticas seriais da rede privada de supermer cados de caráter persuasivo quanto as da rede pública disjuntiva provendo ampla participa ção favorecem a introjeção dos objetivos e das Quadro 93 Fatores de socialização organizacional Borges RosGarcia e Tamayo 2001 Borges e colaboradores 2010 Amostra 622 operários da construção de edificações e trabalhadores do comércio no Distrito Federal Amostra 903 servidores de duas instituições públicas em Natal FatoresConceitos QualificaçãoInclusão Expressa o quanto o indiví duo se percebe preparado para o desempenho profissional no emprego o quanto se percebe incluso entre os colegas e os hábitos da organização Competência Expressa o quanto o indivíduo se sente competente no exercício de suas tarefas e reconhecido por essa competência Objetivos e tradições organizacionais Expressa a identificação do indivíduo com os objetivos e as tradições história da organização Acesso a informações políticas Receber ou ter os meios para localizar informações Identificar datas importantes procedimentos e rotinas organizacionais critérios aplicados e relações de poder Competência e proatividade Ser apto para criar ser eficaz produtivo e ativo para buscar informações Integração com as pessoas Sentirse aceito pelos outros incluído na equipe na organização e participar no processo de tomada de decisão Não integração com a organização Ausência do domínio da linguagem do emprego do conhecimento sobre os processos organizacio nais e da cultura organizacional Qualificação profissional Conhecimento e experiência profissional Domínio da linguagem profissional e de tarefas Objetivos e valores organizacionais Conhecer e identificarse com objetivos e prioridades organizacionais Conhecer a história organizacio nal Linguagem e tradição Dominar as linguagens profissional e organizacional Conhecer tradições e história dos colegas Saber identificar as pessoas mais influentes 376 Zanelli BorgesAndrade Bastos Orgs tradições da organização porém as primeiras não se fazem acompanhar de uma percepção tão forte de inclusão Tais táticas não provocam no entanto reações homogêneas nos trabalhado res as quais indicam tanto a presença dos aspec tos individuaispessoais moderando esse efeito quanto a existência de ações proativas Observa mos que a despeito da tendência geral há uma proporção 16 de empregados da construtora muito identificada com os objetivos e as tradi ções da organização Registrase entretanto que as organizações obviamente diferem em outros aspectos e não apenas no que se refere às táticas de socialização organizacional Outra pesquisa importante na instrução dos profissionais foi realizada por Carvalho Freitas 2009 relatando a construção a vali dade e a consistência de um questionário de so cialização organizacional voltado exclusivamen te para o segmento de pessoas com deficiências físicas encontrando três fatores sensibilização adaptações e práticas de recursos humanos Em decorrência das necessidades humanísticas de empregar essas pessoas perseguindo a igualdade de direitos humanos tratase portanto de um instrumento importante para as práticas de ges tão de pessoas Quadro 94 Sumariamos no Quadro 94 as demais pesquisas realizadas no Brasil a partir de 2007 conforme localizamos na literatura especializa da Elas traduzem as tendências que observamos na literatura internacional embora parcialmen te porque são pouco volumosas e têm envolvi do poucos pesquisadores No entanto é um te ma importante para nortear as práticas profis sionais Não podemos deixar de assinalar por fim que em um período de aquecimento da economia e ao mesmo tempo de aumento das exigências de qualidade e competitividade como os últimos anos no País a necessidade combater o turnover e de atrair pessoal qualificado passou a ser pro blema do cotidiano das organizações no Brasil O aperfeiçoamento das ações organizacionais no campo da socialização organizacional é de acor do com a literatura revisada um caminho a ser considerado Tabela 91 Distribuição dos escores nos fatores de socialização organizacional na amostra n 622 por organizações Escores fatoriais FatorOrganização Inferior Médio inferior Médio superior Superior Total QualificaçãoInclusão Rede pública de supermercados 39 196 447 318 100 Rede privada de supermercados 93 310 433 164 100 Construtora 97 383 480 40 100 Totais 79 297 450 174 100 Competência Rede pública de supermercados 45 89 391 475 100 Rede privada de supermercados 86 52 399 463 100 Construtora 46 57 223 674 100 Totais 63 64 347 526 100 Objetivos e tradições Rede pública de supermercados 11 173 592 223 100 Rede privada de supermercados 26 201 504 269 100 Construtora 183 297 360 160 100 Totais 66 220 489 225 100 Obs À distribuição de cada fator por organizações foi aplicado o teste Quiquadrado que apresentou os seguintes resultados para o primeiro fator χ² 5675 p 0001 para o segundo χ² 2764 p 0001 e para o terceiro χχ² 7292 p 0001 Fonte Borges RosGarcia e Tamayo 2001 Psicologia organizações e trabalho no Brasil 377 Quadro 94 Pesquisas brasileiras sobre socialização organizacional a partir de 2007 AutoresAno Estratégias metodológicas Principais contribuições Wortmeyer 2007 Oliveira e colaboradores 2008 CarvalhoFreitas 2009 Rosa e Brito 2010 CarvalhoFreitas e colaboradores 2010 Carvalho e colaboradores 2011 Carvalho Borges e Vikan 2012 Estudo de caso Avaliar a internalização de valores no processo de socialização organizacional Avaliar o nível de socialização autopercebido por grupo ocupacional e tempo de serviço Construção e validação do Inventário de Ações de Adequação das Condições e Práticas de Trabalho Discutir como ocorre o processo de construção social do sujeito militar e os mecanismos de controle subjacentes a essa socialização Estudo de caso Pesquisa de campo com 33 pessoas com deficiência física atuantes em empresas financeiras privadas na Região Metropolitana de Belo Horizonte Avaliar a capacidade preditiva da resiliência em relação à socialização organizacional Comparação entre servidores públicos brasileiros e noruegue ses Demonstrou a eficácia do processo para a internalização da disciplina e da lealdade aos pares Os professores de nível superior tendem a perceber mais acesso à informação a se considerar mais competentes e proativos mais integrados às pessoas e com mais clareza quanto aos objetivos e os valores organizacionais Encontrou três fatores sensibilização adaptações e práticas de recursos humanos Há uma variação nas formas de dominação no sentido de privilegiar técnicas que vão desde uma pedagogia corporal para os soldados até uma pedagogia moral para os oficiais Quanto mais percebem atividades de sensibilização e mais adaptações das condições de trabalho mais buscam informações sobre expectativas organizacionais e sobre o modo de fazer o trabalho Ressalta a importância da aplicação de táticas institucionali zadas Os resultados demonstraram que a resiliência contribuiu significativamente para explicar os resultados de socialização organizacional sendo que a capacidade preditiva da resiliên cia em relação à socialização organizacional foi maior entre os novos servidores brasileiros Os servidores noruegueses de modo geral relataram maior integração às pessoas do que os servidores brasileiros e estes por sua vez tenderam a resultados mais satisfatórios de integração à organização 378 Zanelli BorgesAndrade Bastos Orgs CONSIDERAÇÕES FINAIS A socialização organizacional é um tema com plexo mas que por contar com pesquisas de ca ráter avançado dispõe de uma teorização relati vamente ampla Introduzimos o assunto É hora de dar então vazão à curiosidade e aprofundar os conhecimentos tanto por meio de mais leitu ras quanto buscando situações que possam ser analisadas tendo os conhecimentos apresenta dos aqui como uma lente que permita o desen volvimento de sua compreensão crítica da rea lidade Traçamos um panorama da teorização e da pesquisa sobre esse campo Os interessados em aprofundarse sobre o tema podem recorrer por exemplo às nossas citações para saber onde buscar mais Esperamos também que seja com preensível a vinculação desse tema à cultura or ganizacional Ao tentarmos compreender o que as pessoas fazem para se socializar e a articulação dessas ações com as táticas da organização es tamos tratando de processos sociais que vivemos nas organizações os quais implicam ao mesmo tempo absorção e construção da cultura organi zacional vide Capítulo 13 Será que o contexto aqui exposto pode ajudar a buscar explicações sobre como foram construídas certas caracterís ticas da cultura da organização em que traba lhamos O assunto exposto também deve permitir a consciência crítica do enfoque em que se está analisando a socialização organizacional os limi tes e as implicações destes bem como a ciência de que ações de socialização podem ter implica ções éticas Essa consciência crítica por conse quência é fundamental para projetar mais ade quadamente o alcance de determinadas ações e pese melhor a congruência de exigências da or ganização para o trabalho e suas demais políti cas de pessoal Esse tipo de congruência tem sido incluído nas raízes do estresse endêmico e dos problemas de saúde organizacional A discussão sobre as contribuições dos di ferentes enfoques também deve permitir o le vantamento de hipóteses de estudo a constru ção de uma agenda de pesquisa sobre o assunto e a percepção de que não se justifica mais uma atuação fundada no senso comum nesse cam po O nível de teorização permite uma atuação sistemática e profissional Esse nível de avanço não significa que não há questões sem respos ta Pelo contrário ao longo deste capítulo mui tas indagações foram levantadas e não respon didas O avanço não esgota um campo de estu do menos ainda quando envolve componentes tão dinâmicos como o trabalho e as organiza ções O avanço sim permite que sofistiquemos nossas questões Outro aspecto que esperamos ter deixado claro é o caráter sistêmico e processual do fenô meno Tendemos todos a valorizar os possíveis re sultados da socialização dos indivíduos na organi zação mas sendo um fenômeno processual seus resultados são construídos paulatinamente Exi gem ações das organizações dos grupos da ge rência e do indivíduo São portanto todos cor responsáveis Quando planejamos o uso de de terminadas táticas devemos ter clareza de que resultados podem ser esperados Esta é uma res ponsabilidade profissional Sendo a socialização processual mudar seus resultados implica mu dar todo um processo de convivência do indi víduo com a organização o que é sempre mui to complexo Para terminar sugerimos que você volte para aquelas indagações que apresentamos na abertura do capítulo e tente respondêlas visua lizando uma organização em que você tenha in serção e considerando que vive no Brasil País com grandes distâncias sociais em uma econo mia periférica e um mundo globalizado Socialização em três organizações públicas brasileiras Três organizações públicas brasileiras a exemplo de várias outras passaram um longo período sem rea lizar novas contratações tendo em vista a redução de custos e o ajuste gradual do seu quadro para pa tamares viáveis de gestão No fim de tal período essas organizações constataram problemas na exe Caso 1 continua Psicologia organizações e trabalho no Brasil 379 continuação Caso 1 cução de serviços e na consecução dos objetivos em decorrência um quadro de pessoal deficitário em muitas subáreas organizacionais Todas essas organizações em virtude da natureza dos serviços pres tados demandavam predominantemente um quadro de pessoal altamente qualificado eou com eleva da instrução Passaram a ser realizados concursos conforme a legislação em vigor As pessoas admiti das na sequência apresentavam alta competência na execução de suas atribuições do ponto de vista técnico Entretanto demonstravam dificuldades específicas de assimilar as políticas organizacionais e compreender suas funções sociais criavam problemas internos por desconhecimento da estrutura orga nizacional e da cultura da casa manifestandose na maior parte das vezes como se fossem problemas de competência interpessoal cometiam faltas por desconhecimento de normas específicas da organi zação que pareciam óbvias aos olhos dos servidores antigos e reclamavam bastante de vários proble mas que sintetizamos aqui como de acolhimento organizacional Alguns ocupantes de cargos diretivos relatavam também que os novatos tinham diferentes condições de acolhimento em decorrência ora do nível de estruturação dos setores específicos aos quais eram designados ora da mobilização dos servi dores antigos para colaborar no acolhimento dos novatos Assinalavam também que era muito desigual o acolhimento oferecido a um novato que por alguma razão já tinha uma história de interação com al guém do setor e aqueles novatos totalmente desconhecidos e que muitas vezes vinham de outros Esta dos eou cidades do Brasil Os servidores antigos tendiam a taxar os novatos de antiéticos e descompro missados com o serviço público e com a organização em específico As três organizações tomaram consciência de que a integração dos novatos estava se constituindo um problema Por um lado impactava negativamente o desempenho da prestação de serviços e por outro podia ser vista como um desperdício de competências humanas contratadas Passaram então a adotar medidas para enfrentar o problema Uma das organizações planejou um programa de treina mento para os servidores novatos composto de três cursos um sobre as funções sociais da prestação de serviço público o segundo sobre a história as normas e a estrutura da organização e um terceiro de desen volvimento de habilidades interpessoais Todos esses cursos eram obrigatórios e os servidores novatos deveriam cursar conforme a organização os ofertava A segunda organização implementou um programa de tutorização organizacional em que para cada novato era designado um servidor antigo para ajudálo no processo de integração tutorização formal apresentandoo aos setores necessários esclarecendo os procedimentos internos e as competências de cada setor clareando o papel das relações informais no desempenho organizacional comentando so bre a cultura da casa e ajudandoo inclusive a buscar informações sobre a cidade quando se tratava de um novo servidor de origem diversa A organização posteriormente deuse conta de que os tutores tinham desempenhos muito diferentes nesse trabalho e de que alguns aderiam muito pouco ao progra ma porque o consideravam desnecessário haja vista a qualificação dos novos servidores Adotou en tão um treinamento de preparação para tutores e tutorandos no período em que ingressavam no pro grama No treinamento perseguiase o objetivo de ajudar a díade tutortutorando a usufruir melhor do programa e entre outros aspectos enfatizavase a importância de comportamentos proativos por parte dos servidores e seu impacto na qualidade dos serviços prestados O treinamento funcionava também como uma oficina em que tutorandos elaboravam uma primeira minuta de seu plano de atividades com assessoramento do tutor A organização também disponibilizou um manual sobre o programa em seu site O programa melhorou na sua eficácia mas no que se refere às diferenças de desempenho dos tu tores e às dificuldades de afinidade entre a díade apenas houve uma atenuação dos problemas Os tu tores por sua vez continuaram a reclamar que o programa os sobrecarregava Na terceira organização implementouse um programa de acompanhamento dos novatos que con jugava várias ações Criouse um setor centralizado para atender o novo servidor em que se ofereciam informações variadas desde como buscar meios para se instalar na cidade até informações organiza cionais variadas O serviço podia ser consultado pessoalmente ou na intranet por meio de trocas de mensagem eou em chat de conversação com opção de uso de áudio e câmera A organização implan tou um programa de tutorização semelhante ao da organização anterior mas fez adaptações na forma de designação dos tutores de modo que o novo servidor e sua chefia imediata acordavam quem seria o tutor Adotou também um programa de treinamento incluindo os cursos realizados pela primeira em presa e todo o leque de alternativas de educação continuada que a empresa já oferecia anteriormente continua 380 Zanelli BorgesAndrade Bastos Orgs Caso 1 continuação inclusive oportunidades externas de cursos visitas técnicas e estágios sendo que competia ao novo servidor e a sua chefia decidir conjuntamente quais alternativas de incentivo à ampliação de suas com petências deveriam fazer e em que momento O novo servidor tinha prioridade nas suas solicitações re ferentes a qualificações Questões para reflexão 1 Classifique as ações das três organizações segundo as dimensões das táticas organizacionais de Van Maanen e Schein e reflita sobre as vantagens e limitações das soluções levadas a cabo por cada or ganização justificandoas 2 Com base no que você estudou neste capítulo elabore hipóteses sobre a concepção do processo de socialização prevalente em cada organização e justifiqueas 3 Discuta sobre as razões pelas quais o treinamento adotado na segunda organização preparando tu tores e tutorandos para usufruírem melhor do programa de tutorização não foi suficiente para elimi nar as diferenças de desempenho entre os tutores 4 Proponha novas ações para melhorar o programa da terceira organização Justifique por que você acredita que sua sugestão melhorará o programa Socialização organizacional em uma construtora de edificações Uma construtora de edificações devido à natureza de seus produtos edifícios residenciais edifícios comerciais e shoppings e dos métodos de trabalho adotados empregava uma grande quantidade de trabalhadores pedreiros bombeiros eletricistas etc e destacavase no mercado pela qualidade de suas obras e pela sua responsabilidade em cumprir prazos quando se tratava de obras contratadas por terceiros A observação da execução de suas obras revelava o excelente desempenho e a dedicação dos trabalhadores e que ao mesmo tempo mostrava que o processo de aprendizagem das atividades e ha bilidades acontecia na prática Os empregados antigos tinham um papel importante em acolher e ensi nar os novatos para que se habilitassem para de serventes ou ajudantes serem contratados como pro fissionais conforme a terminologia incorporada até nas convenções coletivas designava A empresa se destacava também nas suas políticas de pessoal combinando de maneira muito criativa salários fixos e gratificações por cumprimento de metas de produção e de segurança Oferecia ainda um conjunto de benefícios bastante diferenciado da concorrência atendendo ao trabalhador e a sua família Entretanto seus custos eram muito altos Apurou felizmente que seu leque de benefícios não es tava entre os itens que mais pesavam e sim vários aspectos tecnológicos incluídos no processo pro dutivo e na gestão Desenvolveu uma ampla reformulação adotando tecnologias mais modernas Seus técnicos de nível superior fizeram visitas técnicas e estágios em empresas de outros países aprenden do novas habilidades e introduzindo o uso de novas máquinas equipamentos e materiais de acabamen to Nos processos de gestão a construtora passou a valorizar mais o uso das tecnologias de informa ção bem como a melhor profissionalização dos gestores Os empregados foram treinados a respeito de cada mudança e as consequências na segurança coletiva e individual dos operários foram discutidas Foram adotadas de antemão medidas novas para manter os baixos índices de acidentes da empresa Nos treinamentos foram envolvidos os empregados dos diversos níveis mestres encarregados operá rios etc Os resultados foram muito bons apesar de o setor econômico não estar experimentando um período de muito crescimento na época ampliando o significado do sucesso da empresa no mercado Em período subsequente houve forte aquecimento da economia e o setor da construção civil pas sou para um ciclo de crescimento e alta lucratividade Entretanto a mão de obra rareou Apesar das vantagens que a empresa oferecia em comparação com as empresas concorrentes perdeu importante Caso 2 continua Psicologia organizações e trabalho no Brasil 381 REFERÊNCIAS ALLEN D G SHANOCK L R Perceived organiza tional support and embeddedness as key mechanisms connecting socialization tactics to commitment and turnover among new employees Journal of Organiza tional Behavior v 34 n 3 p 350369 2013 ALLEN N MEYER J Organizational socialization tactics a longitudinal analysis of links to newcomers commitment and role orientation Academy of Mana gement Journal v 33 n 4 p 847858 1990 ÁLVARO J L et al Introducción a la psicología social 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construção civil no período de crescimento acelerado e surgimento de muitas oportunidades no mercado não dava conta dos prazos e apresentava uma qualidade inferior na execução do trabalho A observação de seu cotidiano revelava a convivência simultânea de vários novatos na organização e uma quantidade de encarregados e mestres iniciantes nos postos e emocionalmente saturados por terem de ensinar o trabalho aos novatos Questões para reflexão 1 Identifique as táticas de socialização organizacional utilizadas pela empresa e classifiqueas segun do as dimensões de Van Maanen e Schein Discuta sua adequação ou inadequação tendo em vista a natureza das atividades da organização 2 As reformulações tecnológicas adotadas que inicialmente produziram bom desempenho contribuí ram para os problemas que surgiram posteriormente Por quê 3 A prática inicial dos empregados antigos de acompanhar a profissionalização dos novatos pode ser designada de tutorização informal A literatura considera essa modalidade de tutorização a mais eficiente Por que ela não deu certo no período mais recente da empresa em que havia mais opor tunidades de mercado 4 A empresa mantinha uma concepção específica de socialização organizacional Ou que marcas de diferentes concepções estavam presentes nas suas ações Justifique sua resposta 5 Que ações você sugere para que a empresa supere seus problemas Justifique cada proposta 382 Zanelli BorgesAndrade Bastos Orgs BERGER P L LUCKMANN T Modernidade plura lismo e crise de sentido a orientação do homem mo derno Petrópolis Vozes 2004 BLACK J S Socializing American expatriate managers overseas tactics tenure and role innovation Groups Organization Management v 17 p 171192 1992 BLACK J S ASFORD S J Filling in or making jobs fit factors affecting mode of adjustment for new hires Human Relations v 48 p 421437 1995 BLAKE J S MENDENHAL M ODDOU G To ward a comprehensive model of international adjust ment an integration of multiple theoretical perspec tives Academy 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nesse cenário desde sua entrada até a saída às vezes na apo sentadoria Observando as organizações atuais constatamos que muitas delas adotam equipes de trabalho como unidades de desempenho Disso podemos concluir que elas são conside radas estruturas benéficas ao desempenho Mas quais os desafios do mundo do trabalho que elas enfrentam melhor do que os indivíduos traba lhando isoladamente Em que ocasiões elas po dem ser benéficas para o êxito organizacional Quais as estratégias de gestão que incentivam seu êxito O que é esse êxito tão desejado no de sempenho Essas são algumas das perguntas que não têm respostas simples nem categóricas Is so porque o funcionamento das equipes assim como sua efetividade resulta de uma conjun ção de diversos aspectos os quais serão discu tidos ao longo deste capítulo com o objetivo de favorecer a compreensão da especificidade que caracteriza as equipes e seu funcionamento Fa remos isso a partir da junção dos aportes teóri cos já desenvolvidos na área com os resultados de pesquisas empíricas realizadas dentro e fora do Brasil bem como com a apresentação de ca sos ilustrativos O percurso ora referido está organizado inicialmente a partir da apresentação da impor tância e da definição do que sejam os grupos pa ra depois apontar a influência que eles exercem sobre os indivíduos A partir dessa seção inicial são descritos fenômenos específicos em que di ferentes formas de interação grupoindivíduo podem ser vistas Serão abordados fenômenos como o da influência social do exercício do po der em grupo do grupo como elemento moti vacional da comunicação grupal e da lideran 10 GRUPOS E EQUIPES DE TRABALHO NAS ORGANIZAÇÕES Katia PuentePalacios e Francisco José Batista de Albuquerque Ao final deste capítulo esperase que o leitor seja capaz de Descrever a importância dos grupos na vida dos indivíduos dentro e fora das organizações Definir fenômenos típicos ocorridos nos âmbitos grupais Caracterizar grupos e equipes em organizações de trabalho apontando suas semelhanças e diferenças Discutir a veracidade dos mitos urbanos mais frequentes sobre as equipes de trabalho Integrar conhecimentos relativos a grupos e equipes no âmbito das organizações Apontar aspectos específicos da vida dos grupos que afetam seu funcionamento Conceituar efetividade de equipes de trabalho Compreender que certos atributos do cenário organizacional podem afetar a efetividade das equipes 386 Zanelli BorgesAndrade Bastos Orgs ça exercida em grupos Em seguida o foco de atenção recai em um tipo específico de grupo as equipes de trabalho Sobre as equipes é feita uma descrição de suas características e atributos centrais assim como dos mitos urbanos mais comumente relatados sobre essas unidades de desempenho Em seguida são apontadas as eta pas de desenvolvimento pelas quais as equipes passam e o capítulo encerra abordando a efeti vidade das equipes quando são descritos breve mente alguns critérios de avaliação e sugeridas formas de gestão IMPORTÂNCIA DE ESTUDAR OS GRUPOS Um peixe se consciência tivesse provavelmente não se daria conta de que vive permanentemen te na água Nós raramente tomamos consciência de que vivemos imersos em uma grande cama da de oxigênio Do mesmo modo quase nunca percebemos que vivemos em contato direto com os grupos Somente quando o peixe é retirado da água quando sofremos alguma privação de oxigênio quando nos afastamos ou perdemos um grupo importante para nós é que sentimos o quanto estávamos envolvidos por esse meio am biente que nos abraça de forma tão sutil tão co tidiana que o temos como um fato pouco nos importamos com ele tal qual o amor não a paixão que nos acarinha com tranquilidade se gurança e do qual alguma vez sentimos sua falta mas não sua presença Pois de maneira parecida ocorre com os grupos De tão habituados a viver em relação com os demais poucas vezes nos damos con ta de sua importância ou de sua influência em nossos comportamentos ou em nossas decisões Neste capítulo procuraremos mostrar a relevân cia dos grupos em nossas vidas chamando mais atenção para seus aspectos organizacionais po rém sem perder de vista outros contextos dife rentes das organizações Conforme já abordado a vida humana é grupal Nascemos em uma família na qual nos relacionamos com nossos pais e irmãos tios tias primos e toda uma gama de pessoas que formam um conjunto claramente identificá vel Crescemos nesse grupo que nos ensina for mas específicas de nos comportar de sorte que muitas vezes exclamamos ante um determinado comportamento só poderia ser da família tal Observe que não nos referimos nesse momen to ao ator em si mas focamos no seu compor tamento É como se essa pessoa refletisse uma espécie de linhagem comportamental perfeita mente identificada por meio dos diversos atos que já observamos em outros membros de sua família Ocorre o mesmo com algumas profis sões os advogados têm um estilo os militares outro pedreiros agem de forma parecida e os consertadores de eletrodomésticos têm uma maneira muito particular de tratar os prazos acertados Todos os citados têm um modo próprio de comportamento que ao mesmo tempo refle te sua individualidade mas também evidencia o grupo de referência a que pertencem Isso é im portante porque é esse grupo de referência que os faz sentiremse apoiados no comportamen to emitido Disso depreendese que um mes mo comportamento pode ser considerado ina dequado em um determinado contexto caso seu emissor tenha utilizado como referência um grupo distinto daquele com o qual está intera gindo no momento vide box Um bom exemplo é o primeiro dia na fa culdade Provavelmente ainda sem um amigo e talvez poucos conhecidos buscamos alguém em meio ao mar de estranhos até que finalmente encontramos um colega com quem pouco nos relacionávamos no colégio Agora parece um aliado um companheiro simpático a quem bus camos e em quem encontramos uma receptivi dade que antes não vislumbrávamos tornamo nos companheiros e até nos perguntamos co mo é que não nos relacionávamos antes com essa pessoa tão agradável Grupo de referência Designase grupo de referência aquele em relação ao qual o indivíduo sentese motivado a manter relações Quando um grupo de rela ções p ex colegas de trabalho tornase um grupo de referência este passa a desempe nhar um papel normativo no comportamento do indivíduo Vale salientar ainda que um grupo normativo tem a função de imprimir aos seus membros valores e normas amplamente compartilhados pela sociedade Psicologia organizações e trabalho no Brasil 387 O fato de estarmos em um ambiente no vo provoca momentaneamente uma sensação de fragilidade o que nos impulsiona a formar alianças que nos permitam sentirse outra vez em um ambiente seguro Imagine em situações de maior ambiguidade ou nas quais o futuro es tá em jogo como em um novo emprego Disso decorre a importância de os gestores procura rem atentamente entender as normas e as regras de grupos ou criarem normas formais de ma neira que possam auxiliar as pessoas a encontrar e construir cenários que lhes sejam mais favo ráveis gerando como consequência padrões de comportamentos que satisfaçam às normas or ganizacionais O Capítulo 9 deste livro discute a socialização organizacional prática que sendo ou não formalmente instituída mostra ao no vo funcionário as regras de comportamento que prevalecem no seu novo local de trabalho Do anteriormente relatado resulta o reco nhecimento da centralidade dos grupos tanto na vida social como na vida organizacional de modo que grupos e equipes existentes nas orga nizações constituem focos de interesse que a ca da dia têm cobrado mais a atenção de estudiosos da área e de gestores Definição e características dos grupos Embora todo mundo conheça grupos e per tença a vários deles é mais fácil descrever um grupo do que definilo Uma definição que se tem mostrado adequada aponta que um gru po é um conjunto formado por duas ou mais pessoas que interagem durante um intervalo de tempo relativamente longo buscando atin gir determinados objetivos Todavia nes sa definição é enfatizado que sem a interação dos membros seria difícil ou impossível alcan çar a meta desejada De outra forma grupos po dem ser definidos como um conjunto de pessoas que se caracterizará mais fortemente como gru po quando menor for o número de seus integrantes maior for a interação entre seus membros maior for sua história e mais claramente for percebida pelos membros uma perspectiva concreta de futuro parti lhado Conforme pode ser visto as definições ora referidas são funcionais e pretendem apenas orientar o leitor de modo a favorecer sua com preensão da dinâmica existente nas relações en tre pessoas que compõem um grupo Talvez um contraponto ajude a visualizar melhor o que se está entendendo por grupo Um conjunto de pessoas esperando um ônibus em uma parada não constitui um grupo porque o objetivo a alcançar depende unicamente de ca da uma delas em separado podendo ocorrer que algumas dessas pessoas nem cheguem a to mar seu ônibus o que não traria qualquer im pacto para o objetivo das outras Já amigos que se reúnem nos fins de semana para jogar fute bol podem ser considerados um grupo na me dida em que necessitam uns dos outros para po der se divertir Há um objetivo comum que não pode ser atingido se cada um não fizer sua par te no jogo Desse modo esperamos deixar claro que os grupos apresentam determinadas caracterís ticas como o fato de serem pequenos ou seja as pessoas se conhecem entre si de estabelece rem relações intensas que podem ser face a fa ce ou não pois a fortíssima presença da tecnolo gia de comunicação fez a demanda de encontros presenciais não ser mais um elemento tão cen tral e de compartilharem objetivos e aceitarem as normas construídas pelo próprio grupo Em re lação a este último aspecto cabe nos remeter mos a alguns estudos sobre construção de nor mas sociais Em geral estamos pouco cientes de que partilhamos normas mas ao mesmo tempo estamos contribuindo para sua construção por meio dos diversos encontros e trocas que temos com nossos companheiros familiares cônju ges enfim com quem nos relacionamos social mente Por exemplo quando fofocamos esta mos estabelecendo normas de comportamen to Se fulano fez isso ou aquilo passa por nosso comentário maldoso ou não a aceitação do seu comportamento Nesse instante estamos deter minando se aquele comportamento é coeren te com o que desejamos ou se pelo contrário ele deve ser modificado Agindo dessa maneira estabelecemos sanções ou reforços destinados a manter ou a mudar a maneira como essa pessoa se comportou Essas normas são conhecidas por todos os membros do grupo Não estão escritas po rém quase sempre são seguidas à risca Perten 388 Zanelli BorgesAndrade Bastos Orgs cer ao grupo implica submeterse às suas regras e normas Para isso são também estabelecidos prêmios e castigos Os prêmios em geral se dão na forma de aceitação e prestígio As punições variam desde as que se administram em forma de brincadeiras passando por admoestações ex plícitas até a expulsão ou morte física daque le companheiro que violou a norma Exemplos diversos podem ser identificados ao analisarse o que ocorre muitas vezes nos grupos de delin quentes de presos ou em grupos terroristas A morte é sempre uma possibilidade a quem fu gir de determinadas regras A história é rica em exemplos como esses os jornais diários infeliz mente também As organizações não fogem à regra aí também os grupos existem e constituem a maté riaprima do seu desenvolvimento Em duas or ganizações que têm mesmo objetivo como dois colégios duas lojas comerciais ou duas fábricas de automóveis muitas vezes o que vai diferen ciar uma da outra é a maneira como as normas grupais foram estabelecidas Gerentes ou admi nistradores que pensam que é suficiente afixar no quadro de avisos um roteiro de normas a se rem seguidas para controlar os comportamen tos estão cometendo um grande erro Nem nos quartéis as normas são respeitadas ao pé da le tra Aí vige a norma de que vale não ser pego em flagrante Isso ocorre porque os grupos têm um poder muito forte sobre os indivíduos ainda que eles es tejam no seio das organizações sujeitos às nor mas institucionais Esse poder pode ser utilizado em favor da busca do cumprimento de objetivos organizacionais ou contra esses objetivos O Ca pítulo 12 desta obra descreve e discute a temáti ca do poder nas organizações e ao fazêlo abor da diferentes formas do seu exercício que podem ocorrer no seio das organizações inclusive fo cando no poder grupal Quanto ao papel do administrador ou gestor cabe destacar que o mais competente pa ra fazer gestão de grupos é aquele que consegue lidar com as normas grupais de tal maneira que elas se orientem para a consecução dos objetivos organizacionais e não contra eles Uma vez que existe uma tensão constante nos grupos pois as pessoas têm diferentes formas de ver o mundo ou seja diferentes cognições e valores interpre tações distintas estão sempre presentes A capa cidade administrativa de lidar com as pessoas consiste em lograr a superação dessas tensões ca nalizandoas para objetivos coletivos que sejam concatenados com os objetivos organizacionais Isso significa dizer que devem ser estabelecidas metas superordinadas acima das diferenças in dividuais e grupais e consideradas importantes por todos que sejam valorizadas em maior ou menor grau por todos os membros da organi zação Uma administração participativa implica necessariamente saber lidar com essas diferen tes percepções e abrir canais de expressão para o grupo de modo ainda que as opiniões diver gentes encontrem seu lugar liberandoas de for ma positiva dentro de cada grupo O PAPEL DO GRUPO NO COMPORTAMENTO DO INDIVÍDUO Com base no exposto até o momento prova velmente você vai se perguntar em que medi da meu comportamento representa a minha in dividualidade ou reflete as características do meu grupo Nossa resposta a sua inquietação é o seu comportamento reflete as duas coisas Isso porque somos fruto de nossa personalida de porém ao mesmo tempo somos o resultado da interação dessa personalidade com os grupos a que pertencemos que valoramos Todos que remos ficar bem perante os demais A questão é que não em relação a todos os demais e sim perante aqueles que consideramos mais impor tantes para nós Em outras palavras nosso com portamento é também fruto da interação com os outros até quando estes não estão fisicamen te presentes É aí que muitas vezes gerentes pro fessores e até pais encontram dificuldade para administrar o comportamento dos demais pois não levam em consideração que o comporta mento daquele que desejam controlar é também afetado pelos grupos a que essa pessoa per tence ou que valoriza O comportamento por tanto não reflete só a individualidade do sujei to ele resulta da conjunção de atributos do in divíduo das circunstâncias e de seus grupos de referência e mudar o indivíduo sem entender o grupo ao qual pertence é muito mais complica do Mais fácil seria mudar o grupo e como con sequência o indivíduo do que o contrário Para administrar pessoas devemos com preender que o grupo é maior do que os indiví Psicologia organizações e trabalho no Brasil 389 duos embora seja por eles constituído Apresen tar uma visão global ou sistêmica é o caminho mais adequado para conseguir estabelecer pa drões de comportamento desejáveis em uma or ganização Compreendendo que os grupos exis tem que estabelecem normas de convivência e que essas normas podem ir a favor ou contra os objetivos organizacionais o administrador pode definir regras organizacionais de comportamen to de forma a interagir de maneira adequada com os diversos grupos e assim lograr seus objetivos Embora possa parecer simples gerenciar o comportamento humano é uma tarefa comple xa Os membros da organização reconhecem as diferenças entre os comportamentos socialmen te sustentados pelo seu grupo e as cobranças fei tas pela organização Nessas circunstâncias a co municação constitui um elemento que favorece o adequado gerenciamento Contudo ela é be néfica apenas na medida em que as pessoas en carregadas de gerenciar esses indivíduos conhe cem os grupos aos quais eles pertencem assim como as regras que nesses grupos norteiam o comportamento Com base nessa informação é possível estabelecer normas de comum acordo que favoreçam as metas organizacionais e este jam em harmonia com as necessidades indivi duais Existem evidências que apontam que na complexidade de comportamentos da organi zação um aspecto fundamental para o adequa do gerenciamento de indivíduos e grupos é a co municação aberta na qual ouvir é tão impor tante quanto falar Do abordado até o momento podemos concluir que a melhor compreensão do com portamento humano acontecerá na medida em que além de estudar os atributos do indivíduo sejam levados em consideração os diversos gru pos a que esse sujeito se vincula além da organi zação como ilustra a Figura 101 Os esclarecimentos feitos sobre o compor tamento humano e o fato de ele resultar tanto da personalidade do indivíduo como de seus gru pos de referência são evidências de que nesse en contro indivíduogrupo atributos intangíveis de um e outro entram em cena e de que da sua integração ou harmonização resulta o compor tamento humano Ainda assim essa compreen são não foi sempre clara e a seção a seguir rela ta brevemente os esforços despendidos por estu diosos do comportamento humano para melhor compreender de que forma se dá essa relação INFLUÊNCIA SOCIAL Os anos iniciais do século passado foram toma dos por enormes discussões entre os sociólogos e os psicólogos de então sobre se de fato existiam os grupos na qualidade de estrutura social psi cologicamente diferenciada dos indivíduos e se estes eram determinantes para o comportamen to dos seus membros Discutiase a existência de uma entidade supraindividual formada pela interação entre os indivíduos e indagavase se pelo contrário os indivíduos eram os elemen tos que determinavam em última instância os comportamentos Variavam as opi niões de um extremo a outro Alguns defendiam que a socie dade era basicamente constituída por grupos e que afetando esses grupos a sociedade inteira poderia ser modificada de maneira a tornála mais ética justa e equilibrada Durkheim Tar de Le Bon e McDougall entendiam que os gru pos constituíam uma espécie própria de cons ciência coletiva que suplantaria em determina das circunstâncias a consciência individual Já Floyd Allport em outro extremo defendia que existia unicamente o indivíduo e como tal to do comportamento e toda a sociedade somente poderiam ser explicados por meio dele conside rando seu processo de aprendizagem individual e intransferível Álvaro Garrido 2003 Autores como McDougall chamam aten ção para o contraditório que existe na partici Figura 101 O indivíduo e seus contextos 390 Zanelli BorgesAndrade Bastos Orgs pação na vida grupal já que se por um lado degrada a pessoa por outro a eleva a sua máxi ma potencialidade como ser humano McDou gall pensa encontrar na organização do grupo a solução Quando o grupo está organizado e não é simplesmente uma multidão as tendências de gradantes são minimizadas À medida que os di versos graus de organização continuidade au toconsciência interação tradições e costumes grupais e especialização funcional se dão no grupo produzse como consequência a apa rição do espírito grupal diante do qual surge a mente grupal O grupo consiste em um siste ma organizado de forças que tem vida própria e na capacidade de modelar a todos e a si mes mo submetido só a uma mudança lenta e gra dual ver Morales 1987 1994 vide box Pensando em outro extremo encontra se Marx apud Lapassade 1983 que combate as proposições de mudanças da sociedade pelos grupos alcunhando seus defensores de socialis tas utópicos posto que por mais que mudem a sociedade a mudariam sempre dentro das con dições impostas pelas forças econômicas que a impulsionam estando estas forças já determina das pelo modelo econômico vigente De algum modo esse debate volta à atualidade com a ên fase no desenvolvimento de cooperativas asso ciações e das relações interpessoais como fon tes de mudança social Também contrário a essa compreensão de grupo como apresentando uma força própria alheia ao indivíduo encontrase Floyd Allport defendendo a mais pura e simples negação da existência de qualquer fenômeno de consciência que não a individual considerando que o grupo seria nada mais que a simples so ma dos indivíduos que o compõem Allport em 1924 cunhou a expressão falácia do grupo para referirse a aqueles escritores que se viram in duzidos a postular um certo tipo de mente cole tiva ou consciência de grupo distinta e separada das mentes dos indivíduos que compõem o gru po vide Sanchez 2002 p 12 Conforme se pode perceber alguns au tores defendiam que os indivíduos apenas refle tiam a força do grupo a que pertenciam Davam como exemplos os torcedores de um time de fu tebol que agem como se fossem uma só pessoa e revoltosos que participavam de manifestações e nessas circunstâncias quase perdiam sua von tade própria e se despersonalizavam sendo con duzidos pela influência das massas No outro ex tremo encontravamse aqueles teóricos que de fendiam ser a aprendizagem individual a única condição comportamental pois era nela que es barrava todo e qualquer ato em si ou seja o gru po era nada mais nada menos que a soma das aprendizagens anteriores dos indivíduos que o compunham As concepções contraditórias sobre as causas do comportamento do indivíduo no grupo traziam consequências diametralmente opostas na compreensão da dinâmica do rela cionamento entre as pessoas Assim podia afe tar por exemplo a atuação do sistema judiciá rio a forma como as autoridades iriam exercer o seu papel enfim a maneira como se organizava a sociedade Foi nesse cenário que uma pesqui sa de laboratório trouxe contribuições relevan tes para aclarar a situação dando um novo tom ao debate que permanece vivo até hoje Tratase do experimento clássico na psi cologia realizado por Sherif 1966 na década de 1930 o qual contribuiu enormemente para a discussão das diferentes perspectivas ora mos tradas sobre influência social Ele propôs o se guinte Qualquer pessoa colocada em um ambiente escuro com uma luz acendendo e apagando intermitentemente percebe essa luz que de fato está parada pregada na parede movi mentandose e acendendo ora em um ponto ora em outro ponto da sala Isso não é real uma vez que a luz está fixa porém cada um vê como se ela realmente se deslocasse Sabe se também que esse deslocamento aparente Proposições de Morales Segundo Morales 1987 um grupo de teóri cos préexperimentais cujos expoentes princi pais foram Le Bon McDougall e Freud defen dia que os grupos se caracterizam realmente por uma psicologia diferente impossível de ser reduzida à psicologia do membro indivi dual mas igualmente real Postulavam resu midamente a ideia de que nos contextos gru pais ou coletivos os indivíduos eram tomados por uma mente de grupo que transformava de forma qualitativa sua psicologia e sua con duta Psicologia organizações e trabalho no Brasil 391 que a princípio é aleatório com o passar do tempo digamos depois de 50 vezes tende a assumir determinadas repetições que uma vez estabelecidas permanecem inalteradas ou seja a pessoa desenvolve aprende um padrão de movimento para a luz o qual sabemos que não é real Quando essa pessoa volta para uma sessão posterior se ela já passou antes pela expe riência tende a repetir o padrão aprendido Dessa forma ela percebe a luz deslocandose da mesma forma que tinha percebido da vez anterior assim segundo o observador o padrão de movimento se repete Realizado o experimento várias etapas fo ram cumpridas 1 Primeiramente os indivíduos foram subme tidos sozinhos à experiência até estabelece rem um padrão de resposta à luz intermi tente que acendia e apagava e que eles viam como se movimentando 2 Quando já haviam aprendido um padrão de respostas os indivíduos eram submetidos às mesmas experiências só que agora jun to com outra pessoa que também já havia previamente aprendido um padrão de res posta porém como era pessoal distinto do padrão aprendido pelo colega 3 Nessa nova sessão pediase que os dois in divíduos chegassem a um acordo sobre qual o padrão de movimentação da luz que eles percebiam Ora sabemos que os padrões individuais eram distintos uns dos outros pois se tratava de criação do próprio indivíduo uma vez que a luz era de fato fixa Quando a luz acendia e apa gava cada pessoa a princípio tendia a afirmar que a luz repetia o padrão anteriormente apren dido por ela Como as duplas tinham que chegar a um acordo com o passar do tempo tendiam a criar um novo padrão de deslocamento da luz que substituía os padrões individuais anteriormen te aprendidos Veja bem eles não copiavam um do outro e sim criavam um novo padrão de for ma inconsciente ou seja não se davam conta de que estavam modificando sua percepção por in termédio da interação que estabeleciam com o outro Eles realmente pensavam que a luz agora tinha adotado um novo circuito de movimenta ção e se deslocava na forma como eles estavam vendo Em um terceiro momento quando os par ticipantes voltavam a ser submetidos individual mente à exposição da luz eles declaravam como padrão de movimento aquele que haviam cria do junto com o outro sujeito do experimento esquecendose da aprendizagem anteriormen te estabelecida quando foram submetidos sozi nhos à experiência A que conclusão se chega com esse estu do À de que a maneira como as pessoas perce bem o mundo é mais resultado do processo de in teração e construção coletiva do que de sua in dividualidade então o comportamento não se deve nem a um extremo nem ao outro Se as pes soas fossem unicamente influenciadas pe los grupos elas dariam as respostas que o outro queria Com o experimento também foi cons tatado que as pessoas não são unicamente fru to de suas próprias aprendizagens pois o que antes elas tinham aprendido haviase modifica do dando lugar à imagem desenvolvida quando trabalharam em dupla Quer dizer existia uma terceira forma de explicar o comportamento a qual refletia um processo misto em que tanto um indivíduo quanto o outro seja ele um grupo ou uma norma contribuem dando lugar a uma nova construção interpretativa que a partir des se momento irá ocupar lugar privilegiado de in fluência comportamental Como você já deve estar pensando tudo isso se dá de forma inconsciente e em um pro cesso de aprendizagem contínuo de modo que a cada momento essas normas fluem podendo se manter ou mudar Essa mudança porém é lenta e no nosso dia a dia nem percebemos sua ocorrência Tomamos ciência disso quando nos distanciamos de um grupo por alguma razão uma viagem para estudar em outra cidade uma mudança de escola de bairro e depois de algum tempo um ano ou dois nos encontramos ou tra vez com o grupo ao qual pertencíamos Mui tas vezes as pessoas estão tão diferentes que pa recem não ser mais as mesmas Mudaram as re gras mudou o grupo mudaram os indivíduos mudou você Que importância tem tido isso para o dia a dia de um psicólogo que trabalha em organi zações Muita porque agora ele sabe que as nor mas estabelecidas na sua organização têm de 392 Zanelli BorgesAndrade Bastos Orgs fazer parte de um processo interativo entre a administração os grupos e as pessoas para po derem ser aceitas e incorporadas como delas fa vorecendo a satisfação e o grau de comprome timento com as metas organizacionais Partici pação e diálogo mostramse como os caminhos fundamentais para obter tais resultados Então uma vez que o psicólogo trabalha basicamente com a palavra cabe a ele detentor de uma vi são sistêmica e com os conhecimentos sobre o funcionamento dos grupos articular esse liame entre as percepções grupais e as normas organi zacionais de modo a favorecer a vinculação e a integração das pessoas no e com o processo decisório organizacional Ao abordar comportamentos de indiví duos inseridos nas organizações falamos até aqui de como os grupos que nelas existem têm a capacidade de influenciar o comportamen to dessas pessoas A compreensão desse efeito contudo não decorre apenas do fato de as pes soas adotarem normas dos seus grupos de refe rência ou de serem afetadas pelas forças vindas do seu entorno social Também contribui para essa compreensão o reconhecimento da ocor rência de diversos fenômenos cujo cenário são os grupos de trabalho e sobre os quais discutire mos a seguir tendo em vista o papel central que desempenham por terem a capacidade de afetar o comportamento do indivíduo Da ampla ga ma de fenômenos ocorridos nos grupos que ha bitam as organizações iremos focar em quatro pois sua ocorrência pode alterar a forma de fun cionamento dos grupos e o comportamento das pessoas que os integram PODER E INFLUÊNCIA DOS GRUPOS Uma vez que um dos objetivos deste capítulo é favorecer a compreensão do funcionamento dos grupos então é necessário entender as for ças presentes nos processos de influência social As pressões para a uniformidade se exercem me diante a interação social na qual os membros tentam modificar mutuamente suas crenças atitudes e ações como já vislumbrado Surgem processos similares sempre que um grupo tenta tomar decisão sobre metas a estabelecer ou so bre a maneira como alcançálas Coordenar as atividades de grupo exige que a conduta de cada membro se ajuste à dos outros e que a lideran ça se concretize mediante processo de influência sobre os demais Conforme Moscovici 1985 p 29 a maioria dos objetos sociais são am bíguos e isso é o que os distingue dos ob jetos físicos Carecemos de critérios cla ros e precisos para julgálos Assim não temos critérios para avaliar a verdade ou o erro em matéria de opiniões políticas ou religiosas valores e normas culturais e símbolos em geral Ante tais objetos os indivíduos são presa da incerteza e não sabem que juízo preciso fazer sobre eles No entanto necessitam de um A fim de reduzir essa incerteza uns se apoiam so bre o julgamento dos outros e formam uma norma comum que decide de ma neira arbitrária o que é verdadeiro ou falso Se supõe que esta norma represen ta a realidade Como resultado disto a norma estabelecida em comum adquire força de lei para cada indivíduo Os indi víduos se conformam a ela e já não vêem as coisas através dos seus próprios olhos e sim através dos olhos do grupo Essa afirmação revela que para o autor os grupos tendem a se ajustar exercendo influên cia mútua entre seus membros visando alcançar seus fins Você provavelmente já experimentou esse processo muitas vezes e se agora relembrar alguns momentos de trabalho com outros com panheiros verá que em um primeiro momento existe certa necessidade de definição do que se rá feito Alguns não conseguem passar dessa fa se já outros se encontram e rapidamente se or ganizam encarregandose de distribuir tarefas e realizar o que é necessário para alcançar os obje tivos propostos Às vezes surge uma pessoa que tenta organizar tudo de forma muito rápida ou tras vezes fazse necessário mais diálogo entre os membros Fundamentalmente o que existe é um jo go de papéis que podem ser influenciados tanto pelos traços de personalidade quanto pelo tipo de tarefa a ser cumprida Isso nos leva a consta tar que uma pessoa tem influência sobre outra na medida em que algum comportamento da primeira gera uma mudança no comportamen to da segunda Agora para especificar as pro priedades do indivíduo que podem servir como recursos de poder em um determinado grupo Psicologia organizações e trabalho no Brasil 393 é importante saber quais são as motivações dos membros do grupo É por isso que pesquisas so bre as expectativas dos membros de uma organi zação são importantes fontes de conhecimento para conseguir um bom funcionamento do gru po ou da equipe de trabalho A correta percep ção das aspirações dos outros pode levar a con dutas que repercutem positivamente na conse cução dos objetivos organizacionais porque nesses casos geram também realização de ob jetivos individuais havendo uma conjugação de esforços que pode ser muito benéfica para todos Todavia deve ser destacado que manifestações e configurações de poder nas organizações são bem mais amplas e complexas do que será rela tado nesta seção mas seu estudo aprofundado é objeto de interesse do Capítulo 12 desta obra Dando continuidade à discussão sobre as influências ocorridas em cenários grupais é im portante destacar que sempre haverá uma di nâmica própria do poder que é a contradição entre a mudança e a resistência à mudança Em uma relação dialética geralmente as mudanças encontram reações nos membros dos grupos e é necessário saber lidar com elas A resistência se rá tanto maior quanto mais acentuada for a dife rença de informação entre os membros do gru po No entanto a resistência será tanto menor quanto menor ameaça à sobrevivência do gru po for percebida e quando o alcance dos obje tivos individuais for favorecido pela atuação do grupo Existem fortes correlações entre coesão e poder do grupo Quanto mais coeso é um gru po mais poder ele irá exercer sobre os demais e maior será a resistência interna às mudanças no próprio grupo Por isso podemos falar de gru pos majoritários e grupos minoritários e sua re lação de poder Resumidamente grupos majoritários são aqueles que representam o poder formal instituí do ou da maioria mesmo que muitas vezes não guardem relação com o número de pessoas que os compõem Por exemplo quando falamos que as mulheres formam uma minoria estamos afir mando que elas formam uma minoria em rela ção ao poder social mesmo sendo maioria po pulacional O mesmo ocorre com outros seg mentos sociais e é interessante salientar que uma pessoa pode participar de vários grupos com posições diferentes Pode participar de um grupo que está na posição majoritária e em ou tro na posição minoritária Nas organizações também acontece algo semelhante Grupos que são minoritários em um determinado momento passam em outro a exercer o poder Uma das características dos gru pos em relação ao poder é que ele é exercido de forma desigual entre seus membros isso por que existe um núcleo central que detém maior poder o qual vai se diluindo à medida que os membros se afastam desse núcleo ou são peri féricos dentro do grupo Quanto mais central mais identificado com o grupo e mais resisten te a pessoa é às mudanças Essas discrepâncias de poder e consequentemente de influência nos grupos e nos indivíduos geram divisões rachas que tendem a ir se transformando ao longo do tempo e que podem gerar a constituição de no vos grupos muitas vezes antagônicos ou então modificações na própria estrutura de poder do grupo como é detalhado no Capítulo 12 deste livro na seção que descreve os jogos de poder Quanto mais periférico o indivíduo mais facilidade ele tem de mudar de comportamento em relação ao grupo ou ao poder exercido pelo grupo Em consequência o poder de influência sobre esse indivíduo é pequeno No entanto ele pode servir de aliado a outros inconformados para buscar mudanças na estrutura de poder Esse movimento muitas vezes deságua na rup tura do grupo ou na modificação do poder anti go sendo que os membros que permanecem no grupo passam agora a representar o que se cha ma de grupo minoritário e começa tudo outra vez Todos já assistimos a isso e vamos assistir sempre Se olharmos a política e os comporta mentos dos políticos veremos que eles nos dão aulas práticas sobre essas relações de poder Às vezes nas organizações por não haver mudan ça na estrutura de poder elas morrem quebram entram em falência Essa dinâmica é fundamen tal tanto para preservar a democracia política quanto para garantir a flexibilidade necessária à sobrevivência das organizações A comparação entre grupos foi estudada e desenvolvida teoricamente por Tajfel 1981 a partir do paradigma do grupo mínimo per mitindo concluir que a formação do grupo e da conduta intergrupal se desenvolve como resul tado do processo de categorização social enten dido como a classificação do sujeito como parte de um determinado grupo ou categoria de per tença Foi demonstrado que toda interação in tergrupal se baseia na valorização negativa do 394 Zanelli BorgesAndrade Bastos Orgs exogrupo ante uma valorização positiva do en dogrupo mesmo quando não existe nenhum determinante externo para tal A experiência realizada demonstra que escolhidos aleatoria mente dois grupos pares e ímpares de uma clas se por exemplo os membros do primeiro ten dem a se sentir diferentes dos do outro grupo Dessa forma a identidade social de cada indi víduo é formada a partir dos seus grupos de re ferência e cada um se comporta de acordo com essas normas e expectativas introjetadas pelos grupos de referência Ou seja quando se diz que a família é a base da formação das pessoas está se confirmando o que foi demonstrado e estuda do por Tajfel 1981 Quando analisamos os conflitos entre gru pos ou entre nações esses conceitos podem ser de grande ajuda Um dos possíveis motivos para que o Brasil continue inteiro sem guerras sepa ratistas possivelmente reside no fato de sermos uma mistura de raças e etnias falarmos o mes mo idioma sermos religiosos mas não dogmá ticos e constituirmos uma nação única embo ra tudo isso deva ser matizado Se formos anali sar minuciosamente veremos que existem mais de 100 idiomas várias nações e etnias variadas Entretanto aqui o que importa é que de modo global nosso grupo de referência como país é de uma grande homogeneidade Nas organizações devemos ter em men te esses fatores quando formos instados a intro duzir modificações em procedimentos de desen volvimento organizacional Cuidar do todo e saber que os diversos grupos podem estar em desacordo ou trabalhar em favor de um mesmo projeto é fundamental no momento de planejar mudanças organizacionais As diversas equipes formam um conjunto mas podem ser competi tivas e destrutivas umas com as outras O psicó logo organizacional deve estar atento para evitar rupturas desnecessárias O GRUPO COMO ELEMENTO MOTIVADOR Muitos experimentos já foram realizados mos trando como somos influenciados pelos outros Destacamos por haver marcado uma etapa no pensamento organizacional um que foi levado a cabo em uma fábrica da Western Eletric Com pany nos Estados Unidos por um professor da Universidade de Harvard Elton Mayo e que fi cou conhecido como a experiência de Haw thorne transformandose em um estudo clás sico da área Esse trabalho foi constituído por uma sé rie de pesquisas entre os anos de 1927 e 1933 em que se procurou estudar a princípio os efei tos da iluminação em trabalhadoras de uma li nha de montagem de relés sob condições con troladas Pretendiase verificar a influência da luminosidade na produtividade delas Partiase do princípio de que deveria haver um ponto óti mo de iluminação que permitiria às mulheres trabalhar com mais disposição uma vez que se cansariam menos e enxergariam melhor as pe quenas peças de que se compunham os relés O interessante é que esse estudo fracas sou porque independentemente da quantidade de luz aportada as trabalhadoras sempre produ ziam mais Ou seja era esperado que a produti vidade variasse de acordo com as condições de luminosidade quando variasse a luminosidade a partir de um determinado ponto para mais ou para menos a produtividade deveria acompa nhar a diferença da iluminação Nesse momento vem à tona a genialida de dos pesquisadores que não conformados com os resultados deram continuidade ao es tudo buscando respostas satisfatórias para o fe nômeno observado que contradizia as hipóte ses levantadas De pronto foi refutada a primei ra hipótese a de que a luz tinha um efeito sobre a produção Deveria haver outro fator que estava causando o aumento da produtividade É aí que está a riqueza da pesquisa Foi entendido que a produção variava não devido a fatores físicos co mo a luminosidade mas a fatores psicológicos como a própria presença dos investigadores e o Paradigma do grupo mínimo Fenômeno que ocorre quando o sujeito bene ficia seu próprio grupo em detrimento do outro mesmo quando o grupo do sujeito é formado recentemente de maneira aleatória e não apresenta histórico de relação anterior O paradigma do grupo mínimo foi estudado por Tajfel nos anos de 1960 em uma série de diversos experimentos que até a atualidade continuam sendo replicados e constitui objeto de publicações diversas Hogg Abrams 2003 Psicologia organizações e trabalho no Brasil 395 interesse que as trabalhadoras demonstravam por estarem participando de uma pesquisa Não se sentiam apenas trabalhadoras comuns mas pessoas que estavam ajudando pesquisadores da universidade a descobrir coisas novas Então uma nova pesquisa foi estrutura da para verificar se realmente isso era verdadei ro ou seja se as condições psicológicas e as ex pectativas das trabalhadoras influenciavam de fato na produtividade Para realizar a pesqui sa foi criada uma réplica das condições que ha via na esteira de montagem e escolhidas ao aca so cinco moças para participar da experiência Nessa nova sala havia um controle da lumino sidade e os pesquisadores podiam contar as pe ças que cada moça produzia Introduziram cer tas melhoras nas condições funcionais como períodos de descanso menos horas de trabalho por dia lanches etc O resultado foi um aumen to tanto na produtividade quanto na satisfação das trabalhadoras com respeito ao trabalho Ou tra vez foi surpreendente para os pesquisado res que quando em uma determinada etapa da pesquisa suspenderam todas as melhorias ante riormente introduzidas as trabalhadoras conti nuaram satisfeitas e aumentando a produtivida de A atitude delas com relação às suas tarefas e a atenção que recebiam dos supervisores e dos pesquisadores eram pelo menos tão importan tes quanto as condições materiais de melhoria do trabalho Como estavam em um ambiente no qual a pesquisa era entendida esse evento gerou um conjunto posterior de experimentos que du rou seis anos e que redundou na criação de uma escola teórica de administração que até ho je influencia o modo como se gerencia Trata se especificamente da Escola das Relações Hu manas A pesquisa evidenciou que a mudança com portamental foi provocada pelo sentimento e não pela luz O fato de sentirse parte importante de um processo de poder construir um grupo com quem se compartilhava trabalho assim como ob jetivos comuns gerou o dinamismo que desaguou no aumento da produtividade Está claro que a es teira de montagem foi desfeita e que foram cria dos grupos de trabalho pequenos que muda ram as condições ambientais e sociais que fo ram introduzidos lanches clubes de recreação proporcionadas condições para que os trabalha dores interagissem entre si enfim tudo isso que hoje alguns ainda apresentam com ares de mo dernidade vem dali de uma fábrica nos anos de 192030 Em resumo foi descoberto a partir de uma experiência concreta que variáveis psicológicas podiam influenciar na produtividade O sentimen to de pertença de ser importante de ter um gru po de amigos com objetivos comuns é provavel mente o conjunto de variáveis que pode influen ciar definitivamente entre o êxito ou o fracasso de um empreendimento e isso deve ser levado em conta na hora de administrar pes soas pois como resultado desse estudo sabese hoje que o grupo pode ter um efeito motivador do desempenho dos trabalhadores Saber administrar e potencializar esse efeito é tarefa complexa de gestores organi zacionais passível só como resultado do estudo e da compreensão da complexidade envolvida no comportamento e no desempenho humanos Para compreender melhor o fenômeno da moti vação relacionada ou não a grupos recomenda se a revisão do conteúdo trazido pelo Capítulo 4 desta obra pois nele são apresentadas diversas abordagens teóricas relativas às bases em que se sustenta o processo motivacional Outro aspecto que merece destaque é o relacionado à possibilidade de realizar pesqui sas aplicadas nas organizações No Brasil existe pouca tradição nesse sentido o que é uma pena porque sem pesquisas ficamos na dependência do achismo daqueles que detêm mais poder no momento Entretanto o cenário começa a mu dar e o Capítulo 16 desta obra mostra as possi bilidades de divulgação de estudos e pesquisas realizados em organizações que encontram em jornais científicos qualificados os meios de di fundir o conhecimento produzido no Brasil Lo go gestores interessados em saber o que se está estudando no Brasil nesse campo devem acom panhar periodicamente essas publicações COMUNICAÇÃO GRUPAL Você deve estar se perguntando por que agora abordamos o tema comunicação se estamos fa lando sobre grupos Bom a razão é muito sim ples porque tudo o que dissemos até agora so bre o comportamento dos grupos somente será viabilizado se os membros conseguem se comu nicar adequadamente entre si Logo a comuni cação é condição sine qua non para funciona 396 Zanelli BorgesAndrade Bastos Orgs mento dos grupos dentro e fora das organiza ções A comunicação não é uma tarefa fácil mesmo sob as melhores condições Nossa capa cidade de nos relacionarmos com os demais e de trabalhar de forma eficaz com os outros de pende em grande medida de nossas habilida des de comunicação No terreno dos grupos is so é ainda mais complexo dada a natureza di versa das interações que são mantidas Assim ao abordarmos comunicação nos grupos falamos de um fenômeno que é tanto vital para o fun cionamento desses grupamentos como de eleva da complexidade uma vez que depende do de senvolvimento de códigos comuns de emissão e de interpretação das mensagens A comunicação é entendida como o pro cesso pelo qual as pessoas criam e enviam men sagens que são recebidas interpretadas e res pondidas por outras pessoas O propósito desse processo é desenvolver significados que seriam compartilhados por membros do grupo Assim existem alguns elementos provavelmente já co nhecidos pelo leitor presentes no processo de comunicação mas que devem ser revisitados buscando favorecer o entendimento das afirma ções feitas sobre esse fenômeno São eles emis sor receptor mensagem e codificação De ma neira simplificada podemos dizer que o emissor é a fonte de onde parte a mensagem o receptor é o destinatário que recebe e interpreta a men sagem a mensagem em si constitui o conteúdo enviado e recebido e por último a codificação é o sistema utilizado para transformar o conteú do a ser enviado em símbolos podendo ter na turezas diversas Como somos seres interativos interferi mos e criamos nossa realidade ao mesmo tempo que captamos pelos nossos sentidos o que vem do exterior O processo de comunicação passa também por esse processo de modo que a re cepção da mensagem não é pura pois não sai do emissor e chega ao receptor da mesma forma uma vez que é reinterpretada por cada um dos receptores Um exemplo simples ajuda a com preender esse aspecto Quando estudamos em conjunto lemos objetivamente o mesmo texto entretanto você deve estar bem lembrado das numerosas discussões sobre se o autor disse isso ou aquilo Ou seja mesmo com uma fonte escri ta a possibilidade de que a comunicação seja in terpretada de formas diferentes é muito elevada Imagine o que ocorre em nosso cotidiano quan do além da comunicação oral incluímos a cor poral as emoções o tom da voz o poder e toda a sutileza de um idioma Um dos aspectos que mais deveria receber atenção nas organizações é o relativo às comu nicações entre as pessoas as equipes os grupos Entretanto ele frequentemente é muito descui dado gerando como consequências fortes resis tências conflitos e muitas vezes prejuízos que poderiam ser evitados Os cuidados a serem ti dos para favorecer a comunicação adequada nem sempre demandam grandes investimentos Sabese por exemplo que dispor as pes soas ao redor de uma mesa de maneira que elas possam olharse face a face favorece a comunicação Já mesas organizadas em linhas paralelas transmi tem a ideia de que aquele que coordena a reu nião está mais interessado em passar a informa ção do que em promover o diálogo entre os pre sentes ou ouvir suas opiniões Assim embora esse tipo de cuidado não garanta o êxito da reu nião sem dúvida incentiva a comunicação en tre as pessoas Todavia novas formas de comunicação estão na ordem do dia Os membros dos gru pos não precisam estar presentes para realizar as tarefas compartilhar informações ou socializar Portanto surgiram novos formatos e desenhos de grupos como os dos grupos e equipes vir tuais nas organizações os grupos de apoio social na internet isso sem contar com as redes sociais que têm cobrado tanta força entre pessoas das mais diversas idades vide box Tecnologias da comunicação como video conferência correio eletrônico internet e redes sociais estão permitindo formar equipes vir tuais Perfil dos usuários das redes sociais no Brasil Segundo dados do IBOPE embora 35 dos frequentadores das redes sociais tenham entre 15 e 24 anos 38 estão acima dos 35 anos e mais especificamente 20 têm 45 anos ou mais Fonte Instituto Brasileiro de Opinião Pública e Estatística 20 Psicologia organizações e trabalho no Brasil 397 nas organizações que separadas temporal e es pacialmente fazem seus membros colaborar e compartilhar conhecimentos de forma mais rá pida apesar da distância do tempo e dos limites físicos Nos dias de hoje constatase a presença massiva de smartphones no Brasil cujo núme ro de usuários duplicou de 2011 para 2012 e em 2013 levou o País a ser o campeão mundial em termos do tempo diário de uso totalizando 84 minutos quando a média mundial nesse ano era de 74 minutos Instituto Brasileiro de Opi nião Pública e Estatística 20 A respeito des se uso o que nos interessa é apontar que em di versas organizações funcionários de certos car gos ou atribuições recebem esses aparelhos da empresa como ferramentas de trabalho para que possam ser contatados a qualquer momen to estarem sempre disponíveis sem importar onde a pessoa se encontra fisicamente e às ve zes sem importar o horário ou dia da semana Da análise desse cenário presencial e virtual de preendese a compreensão da centralidade que a comunicação tem para o êxito no trabalho de grupos e equipes LIDERANÇA EM GRUPOS DE TRABALHO Mais uma vez acreditamos saber o que vo cê pensa Certamente você já deve terse per guntado por que em um capítulo sobre grupos e equipes ainda nada foi falado sobre lideran ça Foi proposital Em geral se associam grupos com liderança e existem tratados sobre esse te ma para todos os gostos O grande problema é que não dizem o que se fazer para liderar E co mo não se trata de um assunto que facilmente seja explorado em um par de linhas decidimos para a segunda edição desta obra aprofundar o estudo dessa temática no Capítulo 11 no qual se faz um percurso adequado sobre o que é a li derança e as teorias que explicam seu funciona mento Neste capítulo destacamos o fato de ela ser um fenômeno complexo que não pode ser compreendido a partir do estudo isolado nem das características daquele que lidera tampou co do grupo ou da situação demanda a análi se global dos diversos elementos envolvidos daí sua complexidade Mas sabemos que a lideran ça constitui um fenômeno que só pode ser ana lisado em um determinado contexto social lo go tratase sempre de um fenômeno grupal por isso a necessidade de brevemente mencionálo neste capítulo Podemos dizer que líder é a pessoa que em determinadas circunstâncias tem a possibilidade de melhor refletir as aspirações do grupo a que pertence Não é nem é o mais inteligente nem o mais bonito nem o mais radical ou conser vador na maioria das vezes exerce esse papel aquele que melhor síntese faz das aspirações do grupo Portanto em sistemas institucionais exer cer liderança significa estar centrado nos gru pos podendo ou não ocupar cargos ou apoio institucional É o processo a maneira de lidar com as pessoas a capacidade de enfrentar obs táculos para defender os interesses do grupo ou a capacidade de correr riscos para cumprir me tas o que faz um líder Quer dizer é imprescin dível destacar que liderar é resultado de um pro cesso interativo entre pessoas que têm aspira ções compartilhadas e que devem ser cumpridas em um determinado cenário institucional Saber conjugar os objetivos e as aspirações dos que es tão envolvidos nesse processo com as metas e os objetivos organizacionais é o desafio de lideran ça que se coloca àquele que de alguma maneira representa o poder instituído EQUIPES DE TRABALHO Até agora têm sido discutidos aspectos diversos que permeiam a vida dos grupos focando na influência que exercem sobre seus membros A centralidade dos grupos nos processos organiza cionais resulta do poder que podem exercer so bre seu funcionamento sobre os membros que a compõem assim como sobre os resultados or ganizacionais Tomando como base os mesmos princípios que orientam o funcionamento dos grupos esta seção discute os processos relativos a um tipo específico de grupo as equipes de tra balho As mudanças que têm ocorrido nos cená rios organizacionais nos últimos 25 anos em re lação à implementação de equipes de trabalho são enormes Elas se veem claramente refletidas na quantidade de publicações científicas rea lizadas a respeito dessa temática Podemos to mar como exemplo o artigo de Cohen e Bailey 1997 em que as autoras revisam publicações 398 Zanelli BorgesAndrade Bastos Orgs sobre grupos e equipes nas organizações realiza das entre 1990 e 1997 Nessa revisão foram in cluídos somente estudos não experimentais fei tos em cenários organizacionais nos quais as equipes estudadas realizavam tarefas reais não simuladas A amostra inicial de artigos consi derados para a revisão foi composta por 200 pu blicações o que evidencia o interesse que a te mática já despertava na década de 1990 Dessa época em diante o incremento do interesse pelo estudo das equipes de trabalho tem sido vertigi noso o que fornece um extenso corpo de litera tura àqueles interessados em melhor compreen der o que são as equipes de trabalho e o que elas oportunizam Uma segunda revisão de autoria de Mathieu e colaboradores 2008 destaca a fe cundidade das publicações sobre essa temática realizadas entre 1997 e 2007 e referencia mais de 300 artigos mostrando novamente o interes se que a temática desperta na atualidade ainda após a primeira década do século XXI Tendo em vista a centralidade do tema re velada pela quantidade de publicações cientí ficas feitas a seu respeito tornase necessária a melhor compreensão de seu papel no âmbito organizacional Para tanto iniciamos esse per curso pela definição e descrição das suas carac terísticas principais Definição e características A definição de equipes de trabalho não é úni ca e podem ser encontradas diversas conceitu ações Contudo apesar do amplo leque de defi nições o importante é adotar uma que descreva claramente a natureza das células de desempe nho que busca definir Para este capítulo ado tamos a definição trazida por Machado 1998 para quem equipes de trabalho constituem um sistema de relações dinâmicas e complexas entre um conjunto de pes soas que se identificam a si próprias e são identificadas por outras pessoas dentro da organização como membros de um grupo relativamente estável que interagem e compartilham técnicas re gras procedimentos e responsabilida des utilizadas para desempenhar ta refas e atividades com a finalidade de atingir objetivos mútuos Machado 1998 p 7 A definição dada pela autora aborda os atributos centrais das equipes ajudandonos a compreender as características principais As sim ao falarmos de equipes de trabalho neces sariamente estamos fazendo referência a um grupo de pessoas inseridas no cenário organi zacional as quais intencionalmente desenvol vem ações diversas visando atingir um objetivo de trabalho que lhes é comum Tendo em vista esse objetivo os membros são interdependentes entre si na medida em que o êxito em atingir a meta posta só é viável a partir das contribui ções de todos Se compararmos essa descrição com a de finição de grupos trazida na primeira seção des te capítulo veremos que existem mais seme lhanças do que diferenças Essa similaridade associada à ampla divulgação de células de tra balho de desenho coletivo nas organizações po de resultar na errada adoção da denominação equipe para nomear outras agrupações vistas nesse cenário Para conseguir fazer adequadamente essa diferenciação começamos dizendo que equipes não são qualquer agregado de pessoas nas orga nizações São vários os aspectos que nos ajudam a diferenciar grupos e equipes Contudo a dife rença não é dada pela presença ou ausência des te ou daquele atributo Ela resulta da análise de um conjunto de características que muitas vezes mudam em termos da intensidade Buscando favorecer a identificação des sas diferenças Greenberg e Baron 1995 desta cam que parte da confusão é decorrente do uso corriqueiro da palavra time ou equipe quando a estrutura descrita nem sempre responde às ca racterísticas que uma equipe deveria ter Assim com frequência observamos que a palavra equi pe é usada para definir conjuntos de pessoas que trabalham em um mesmo departamento ou se ção sendo que elas nem sempre têm um objeti vo comum claramente especificado Por exem plo no caso de funcionários do departamento finan ceiro de uma empresa embora o objetivo de trabalho de todos seja cuidar das finanças da empresa cada empregado funciona como uma unidade mais ou menos independente e o êxi to ou o fracasso de um deles pouco os afeta de Psicologia organizações e trabalho no Brasil 399 maneira direta pois boa parte das tarefas atri buídas tem um caráter individualizado Essas pessoas iriam compor uma equipe no momen to em que um pequeno grupo fosse chamado a juntar seus esforços interagir e se relacionar de maneira mais direta buscando atingir uma meta de trabalho específica como apresentar um pla no de custos envolvidos na abertura de uma no va filial da empresa na localidade X no prazo de duas semanas Nesse exemplo hipotético passa mos a considerar o grupamento como equipe pois existe uma meta coletiva claramente de finida que pode ser atingida a partir das con tribuições de seus integrantes Portanto o pla no de custos meta comum demanda a parti cipação de todos para ser atingido com êxito A partir de teorizações como essa os autores apontam que um dos aspectos que diferencia grupos de equipes é a natureza do esforço des pendido que nos grupos tende a ser mais indivi dual enquanto na equipe apresenta um caráter mais coletivo Uma segunda diferença diz respeito à res ponsabilidade sobre quem recai o êxito na rea lização do trabalho Embora em determinadas circunstâncias os membros do grupo possam fazer um esforço conjunto para atingir determi nados objetivos a responsabilidade pelos resul tados obtidos é mais claramente individualiza da Portanto cada empregado se responsabiliza prioritariamente pelos seus resultados pessoais No caso das equipes de trabalho a responsabi lidade pelo resultado final é compartilhada se ja em maior ou menor grau A vitória em um campeonato esportivo é uma responsabilidade da equipe como um todo sendo cobrada de to dos os seus membros ainda que contribuições diferenciadas possam ser identificadas Em com petições esportivas mundiais como os Jogos Olímpicos de Inverno por exemplo expectati vas de elevado desempenho são colocadas sobre as equipes como um todo e não sobre este ou aquele jogador porque se entende que o esfor ço de um ou outro é insuficiente para conseguir a vitória no caso dos esportes coletivos como o hóquei A meta que se espera dessa equipe só é viável se todos os jogadores o treinador e a equi pe técnica assumirem a responsabilidade coleti va pela vitória e não somente por sua parte do trabalho No caso do grupo assim como acon tece com o esforço a responsabilidade prioritá ria dos membros é sobre o trabalho individual e não sobre o coletivo Em terceiro lugar Greenberg e Baron 1995 destacam que nas equipes de trabalho existe uma meta comum aos membros claramen te estabelecida a qual somente pode ser atingi da a partir do trabalho coletivo Ainda que ca da membro possa ter metas específicas que de vam ser atin gidas haverá um objetivo global da equipe que é a razão pela qual ela foi criada e que é com partilhado por todos Dessa forma metas individuais podem ser vistas como cami nhos para atingir a meta realmente importante para a equipe que é a meta coletiva A esse res peito é necessário apontar que no mundo das orga nizações as equipes de trabalho são criadas para atender demandas empresariais Isso signi fica dizer que existe um propósito estabelecido pela organização que é atribuído à equipe Para compor a equipe são escolhidas pessoas que de uma ou outra forma são vistas como dotadas de competências benéficas para a meta posta Por tanto a presença de cada membro da equipe se justifica pela contribuição que pode dar à me ta de trabalho que fora definida ou meta glo bal Com base nesses pressupostos é defensável afirmar que se uma equipe não conhece a meta de trabalho duas situações podem explicar es se fato é uma equipe de estrutura anormal ou não se trata de uma equipe Por último Greenberg e Baron 1995 afir mam que os grupos se diferenciam das equipes pela natureza da relação que mantêm com a em presa em que estão inseridos Explicam essa afir mação apontando que os objetivos de trabalho que devem ser atingidos pelos membros do gru po por exemplo os funcionários do departa mento financeiro são definidos em sua maio ria pela própria organização que também esta belece os passos a serem seguidos segundo um manual de normas e procedimentos assim co mo define as atribuições individuais e as normas que regem comportamentos e desempenhos No caso das equipes de trabalho existe maior au tonomia Utilizando o exemplo já mencionado da equipe que deveria desenvolver um plano de custos relacionados à abertura de uma nova fi lial embora a meta possa ter sido definida pela 400 Zanelli BorgesAndrade Bastos Orgs organização certamente os membros da equipe teriam amior flexibilidade nas tomadas de de cisão e no estabelecimento de mecanismos de ação a serem implementados para atingir o ob jetivo O resultado do processo de trabalho des sa equipe não seria apenas o êxito na tarefa mas também o surgimento de reações afetivas posi tivas entre os membros Dessa forma os auto res defendem que equipes de trabalho tendem a ser naturalmente células semiautônomas ou au tônomas O Quadro 101 resume as proposições ora discutidas As contribuições trazidas pelos autores antes referidos permitem compreender as dife renças entre grupos equipes mas não são as úni cas Abordando essa discussão de maneira mais pragmática González Silva e Cornejo 1996 defendem que as diferenças são claras ter um líder claramente designado por um elemento externo perante o qual responde pelo grupo trabalhar em prol do objetivo da organização enfatizar aspectos individuais para o desem penho a definição de responsabilidades e o estabelecimento de recompensas e ter sua efetividade evidenciada a partir da influência que exercem sobre outros mem bros ou grupos da organização as equipes se caracterizam por compartilhar as responsabilidades que não recaem apenas sobre o líder trabalhar em prol de um projeto especí fico e próprio enfatizar o esforço conjunto tanto para o desempenho como para recompensas e responsabilidades e ter sua efetividade evidenciada a partir dos produtos da equipe A partir das contribuições oferecidas por Greenberg e Baron 1995 e González Silva e Cornejo 1996 é pertinente concluir que equi pes e grupos de trabalho constituem duas estru turas de desempenho que embora coexistam nas organizações apresentam naturezas diferen ciáveis Entretanto a especificidade descrita pa ra as equipes e apresentada neste capítulo assu me prioritariamente uma finalidade didática Is so porque no âmbito organizacional as células de desempenho podem ter uma ampla gama de formatos e ser rotuladas das mais diversas ma neiras sem necessariamente observar os atribu tos ora referidos como identificadores de grupos ou equipes Também é importante salientar que divergências podem ser encontradas entre auto res interessados no seu estudo assim como en tre gerentes ou administradores que adotam es sas denominações com o objetivo de nomear as unidades de desempenho que comandam Assim concluise que nem sempre é a pre sença ou ausência de um atributo que caracteriza um grupo ou o diferencia de uma equipe É impor tante entendermos a natureza que cada um apre senta e deixar claro que embora tanto equipes como grupos mostrem atributos como comparti lhamento interações e relações de interdepen dência entre os membros assim como metas co letivas o aspecto diferencial está dado em termos da intensidade com que o atributo se manifesta pois se um grupo não apresenta qualquer me ta de trabalho que seja minimamente comum entre os membros se o esforço é apenas indivi dual e se não há qualquer relação de dependên Quadro 101 Critérios de diferenciação de grupos e equipes Critério de diferenciação Descrição do critério Esforço Nas equipes o esforço prioritário tende a ser coletivo Responsabilidade Compartilhamento de responsabilidade pelo trabalho realizado é uma característica central da equipe Relação com a empresa Autonomia é a palavrachave que caracteriza a forma como o trabalho da equipe é organizado Fonte Com base em Greenberg e Baron 1995 Psicologia organizações e trabalho no Brasil 401 cia entre os componentes então deveríamos nos perguntar se estamos perante um grupo ou ape nas perante um agregado de pessoas Também é importante considerar que estamos falando de membros de uma organização logo seria erra do supor que existe absoluta independência en tre os componentes Isso porque o corpo de tra balhadores está sob as mesmas regras e normas pertence a uns quantos departamentos ou seto res e as pessoas são avaliadas por sistemas simi lares e contribuem em maior ou menor grau pa ra o alcance da meta organizacional que será pelo menos sua sobrevivência no nicho de mer cado em que se insere O Quadro 102 mostra um resumo dos atributos que caracterizam grupos e equipes e evidencia que as diferenças ocorrem em termos de intensidade com que se manifestam Uma vez identificados as principais carac terísticas que dependendo da intensidade com que se manifestam ajudam a diferenciar equi pes de grupos a seguir são apontados alguns dos mitos mais vistos sobre as equipes os quais em decorrência da frequência com que são des critos podem ser considerados os novos mitos urbanos no mundo das organizações MITOS SOBRE EQUIPES DE TRABALHO NAS ORGANIZAÇÕES Iniciamos a seção relativa ao tema de equipes de trabalho mostrando o avanço do conheci mento sobre a natureza e o funcionamento das equipes nas organizações Apesar desse notó rio crescimento a aplicação prática nem sem pre se sustenta em achados científicos Por es sa razão observase com lamentável frequência o surgimento de modismos que eventualmente cercam os profissionais encarregados de cuidar das ações de gestão de pessoas ou recursos hu manos nas empresas PuentePalacios Andra deVieira e Andrade 2010 apontam a existên cia daquilo que Allen e Hecht 2004 definiram como romance das equipes que pode ser des crito como a defesa desmedida das contribui ções que as equipes podem oferecer para o al cance das metas organizacionais Isto é tratase de uma apologia indiscriminada sobre o poten cial de efetividade das equipes independente mente do cenário em que operam Essas visões além de ser irreais são perigosas na medida em que sugerem a adoção de equipes para a solução de problemas empresariais que não irão encon trar a solução nessa prática Portanto as conse quências que podem ser esperadas são no míni mo perigosas talvez até desastrosas No intui to de apontar os erros mais comumente vistos sobre as equipes de trabalho descrevemos a se guir quatro deles enfatizando as razões pelas quais não são pertinentes ou pelo menos care cem de sustento empírico que mostre sua ade quação Para tanto recorremos ao material di dático produzido por PuentePalacios Souza e Mourão 2012 no qual os autores descrevem de maneira detalhada os equívocos presentes em cada mito discutido 1 Equipes de trabalho são mais eficazes que indivíduos trabalhando isoladamente Quadro 102 Características diferenciais de grupos e equipes de trabalho Grupos Equipes Intensidade do atributo ï Individual Coletivo ð Esforço mais individualizado Responsabilidade por resultados prioritariamente individuais Meta de trabalho individual Unidades de trabalho dependentes Esforço mais coletivo Responsabilidade compartilhada pelos re sultados globais Meta de trabalho compartilhada Unidades de trabalho autônomas ou se miautônomas 402 Zanelli BorgesAndrade Bastos Orgs O cenário organizacional dos dias atuais mostra cada vez mais a centralidade das equi pes de trabalho Não é por acaso que empresas de grande porte relatam com maior frequência sustentar sua estrutura em equipes Da mesma forma muitos de nós já fomos indagados sobre nossa capacidade e competência para trabalhar em equipes A lógica subjacente a esses fatos está na convicção de que melhores resultados serão atingidos mediante o trabalho coletivo Contu do nem sempre são levados em consideração dados empíricos que mostram que para a rea lização de certas tarefas o trabalho em equipes pode ser a opção menos adequada Por exem plo Allen e Hecht 2004 realizaram uma revi são de estudos sobre equipes a partir da qual de fendem que na realização da chamada tormenta de ideias brainstorming resultados mais po bres são alcançados com o trabalho em equipes se comparado com os atingidos mediante o de sempenho individual As autoras discutem di versas variáveis que intervêm nessas situações e que redundam em resultados menos produtivos Embora o artigo dessas autoras possa ser obje to de algumas críticas serve de alerta para com preender que o trabalho em equipes mostra li mitações Portanto a implementação dessas uni dades de desempenho deve ser realizada após a constatação da existência de uma meta de traba lho complexa o suficiente como para ultrapassar as competências de qualquer funcionário da em presa razão pela qual é necessário que se com ponha uma equipe para que a meta possa ser sa tisfatoriamente atingida 2 Quem trabalha em equipe está mais satis feito do que quem trabalha sozinho A competitividade do mundo dos negó cios faz as empresas dependerem cada vez mais de empregados comprometidos com elas Bas tos 1994 afirma que as organizações atuais es tão à procura de mecanismos que mantenham as pessoas envolvidas com elas Assim tornase cada vez mais evidente a importância de reter os trabalhadores Com essa visão em mente bus camse mecanismos que favoreçam o estabeleci mento e a manutenção desses vínculos mas cer tamente não é em razão do sentimento de per tencimento a uma equipe de trabalho que as pessoas passam a sentirse mais satisfeitas e a in tensificar os vínculos que desenvolvem isso por que não é fazer parte da equipe que resulta em maior satisfação O Capítulo 9 deste livro mos tra que a satisfação é um construto complexo composto por vários elementos ou dimensões e resultante da participação de diversos predi tores tanto reativos ao próprio sujeito quanto à organização bem como ao trabalho em si Dessa forma para que o funcionário se sinta satisfeito um conjunto de atributos do trabalho deverá es tar adequadamente equacionado Trabalhos empíricos como os de Wage man 1995 e de PuentePalacios e BorgesAn drade 2005 apontam que pessoas com cren ças mais favoráveis sobre o trabalho em equi pes estão de fato mais satisfeitas com essa modalidade de execução das tarefas Esses da dos permitem afirmar da mesma maneira que trabalhadores que não acreditam no trabalho em equipes irão mostrarse menos satisfeitos quando colocados para trabalhar junto com outros trabalhadores em arranjos compatíveis com os de equipes Portanto a conclusão que buscamos é que não são todas as pessoas que preferem o trabalho em equipes ou que têm crenças favoráveis sobre ele Nessas situações certamente elas não estarão mais satisfeitas se colocadas para trabalhar em células coletivas de desempenho 3 A maior coesão dos membros da equipe re sulta em maior efetividade PuentePalacios Souza e Mourão 2012 discutindo a respeito da coesão em equipes men cionam que se trata de um mito urbano longa mente divulgado segundo o qual as boas relações entre os membros das equipes resultam em me lhores resultados de trabalho Essa convicção es tá subjacente a diversas intervenções oportunistas que incentivam reuniões sociais viagens e con fraternizações geralmente de custo elevado co mo forma de melhorar as relações interpessoais entre os membros para mediante elas conseguir um melhor desempenho da equipe Resultados de pesquisas empíricas mos tram que maior coesão em equipes pode ser be néfica mas também pode direcionar os esforços dos membros em prol de metas pessoais Um es tudo que investiga essa questão foi realizado por Langfred em 1998 que intitulou sua publicação de Coesão faca de dois gumes mostrando como a coesão por si não traz melhores resultados Suas vantagens serão alcançadas somente quando as normas de trabalho prevalentes na equipe enfa Psicologia organizações e trabalho no Brasil 403 tizam o trabalho Langfred 1998 Um estudo de natureza similar realizado no Brasil desenvol vido por Barbosa no ano 2006 evidenciou que líderes que enfatizam a realização do trabalho têm seguidores mais satisfeitos se comparados com líderes que priorizam as relações interpes soais entre seus liderados Barbosa 2006 Esses achados empíricos entretanto não podem ser entendidos como evidências de que relações de amizade ou a presença de vínculos afetivos em equipes sejam prejudiciais Eles bus cam destacar que relações interpessoais favorá veis podem ser benéficas para o desempenho se coexistirem com regras que enfatizem o traba lho e com líderes que promovam o desempenho Logo inversões financeiras na realização de con fraternizações empresariais não são desestimu ladas mas é necessário reconhecer que elas não resultarão em melhor desempenho 4 Quanto maior interdependência nas equi pes de trabalho maior sua efetividade O desenho das equipes de trabalho envol ve dependência entre seus integrantes Ela pode ocorrer em relação às tarefas quando os mem bros precisam esperar que outros terminem a parte deles para iniciar a sua ou quando a ta refa tem tamanha complexidade que só o esfor ço uníssono permite sua correta execução Nesse caso fazse referência à interdependência de ta refas A interdependência também pode ocorrer em relação às metas quando os membros reali zam tarefas de maneira mais individualizada e entretanto só a conjunção de esforços ou resul tados individuais permite que a meta seja atin gida Os estudos empíricos desse campo in dicam que elevada interdependência entre os componentes da equipe não resulta em maior efetividade pois se trata de atributo complexo que se manifesta com diversas nuanças Ainda assim no âmbito organizacional observamse arranjos que maximizam a dependência entre membros de equipes buscando que essa carac terística incentive o avanço coletivo em relação às tarefas De concreto estudos empíricos realizados dentro e fora do Brasil mostram que cada tipo de interdependência de tarefas e de resultados apresenta efeitos diferenciados sobre a efetivi dade e que alguns são efeitos diretos enquanto outros dependem da ocorrência de certas con dições para acontecerem São os chamados efei tos indiretos Trabalhos realizados por Van der Vegt Emans e Van de Vliert 1999 2000 2001 Puen tePalacios e BorgesAndrade 2005 e Puente Palacios Almeida e Rezende 2011 demons tram que uma pequena parte dos resultados da equipe satisfação por exemplo resulta da pre sença de certo tipo de dependência ocorrida en tre membros de equipes Disso concluímos que a interdependência é um fenômeno complexo ra zão pela qual não é pertinente esperar um efeito causal da sua presença na geração de maior efe tividade no desempenho de equipes Tecidas diversas considerações e críticas sobre os mitos urbanos mais amplamente difun didos a respeito do funcionamento das equipes de trabalho é importante apresentar os proces sos e as transformações pelos quais essas unida des de desempenho passam desde sua forma ção até a obtenção de seu máximo potencial de desempenho ou até que elas se desfaçam por te rem atingido a meta para a qual foram criadas Estágios de desenvolvimento das equipes de trabalho As equipes de trabalho após sua formação ou estruturação inicial passam por diferentes fa ses de desenvolvimento até alcançar o estágio em que o desempenho pleno das tarefas é atin gido Essas fases não são atributos exclusivos das equipes de trabalho pois se trata de fases do de senvolvimento na vida dos grupos e uma vez que as equipes constituem um tipo específico de grupo passam também por elas A esse res peito também deve ser enfatizado que elas não obedecem a uma lógica sequencial como será apresentado a seguir pois embora a passagem de uma fase para a posterior revele um proces so de amadurecimento inúmeras interferências internas e externas à equipe podem atravancar seu avanço Diversos teóricos da área descrevem um conjunto de cinco fases Buchanan Huczynski 1985 Greenberg Baron 1995 Ivancevich Mat teson 1999 Tosi Rizzo Carroll 1994 embo ra alguns eliminem a última delas por estar pre sente somente em tipos específicos de grupos A importância de identificar essas etapas é a de re conhecer que comportamentos peculiares podem 404 Zanelli BorgesAndrade Bastos Orgs ser esperados em uma fase e sua ocorrência em outra pode ser muito mais improvável As fases ora referidas recebem as denominações forma ção conflito normatização desempenho e desin tegração e suas particularidades são descritas a seguir Formação Tratase do momento inicial de estruturação da equipe É quando os mem bros entram em contato entre si e com a meta de trabalho proposta Buscam descobrir quem são os outros com que devem trabalhar mesmo que esse outro seja um colega de trabalho já conhecido Esta é a hora em que a meta de trabalho em geral definida de ma neira prévia pela organização pode ser mais bem delimitada As regras de funcionamento coletivo precisam ser propostas Frequente mente essa fase se caracteriza pela incerteza tanto sobre regras normas e procedimentos como sobre comportamentos responsabili dades e papéis de cada membro Ela encerra quando os indivíduos passam a se reconhecer como membros da equipe que apresenta uma meta de trabalho compartilhada e na qual a contribuição de cada um é necessária Conflito Uma vez identificados os mem bros da equipe dáse início a um processo de ajuste ou negociação Ajuste no sentido de estabelecer a forma com que o trabalho será organizado e a quem cabe qual tarefa e negociação porque os membros da equipe podem não concordar com as decisões que os atingem e nesse momento tentarão redefinir as regras Se lideranças formais não foram es tabelecidas pela organização é nessa fase que elas começam a se perfilar e pode ocorrer que dois membros entrem em pugna pelo contro le do grupo As negociações podem ocorrer de maneira mais ou menos acalorada embora certa discordância entre os membros seja es perada A forma de conduzir as negociações depende do estilo pessoal dos membros que compõem a equipe assim como das regras gerais da empresa às quais estão submetidos Nessa fase é importante antes saber lidar com o conflito do que tentar eliminálo pois ele faz parte do processo de formação e estrutura ção da equipe A fase encerra quando acordos começam a ser estabelecidos Normatização Se o conflito é a característica da fase anterior a coesão e a identificação dos membros da equipe são características desta Relações mais próximas entre os membros sentimentos e percepções compartilhadas frequentemente surgem nessa fase A troca de informações tende a ser mais aberta e espon tânea havendo maior tolerância diante das divergências Pode também ser identificada nessa fase uma concordância explícita com as metas e os objetivos da equipe As lideranças tendo sido aceitas pelos membros definem junto com eles os papéis as tarefas e as res ponsabilidades de cada um assim como as estratégias de desempenho que favorecem a consecução dos objetivos da equipe Essa fase é concluída quando há aceitação das normas de comportamento assim como dos proce dimentos que irão pautar as tarefas a serem cumpridas Desempenho O quarto estágio no desen volvimento da equipe constitui a execução das atividades Metaforicamente diríamos que é o trem andando a todo vapor Uma vez aceitas as normas de comportamento e desempenho as metas a serem atingidas e o comando das lideranças toda a energia do grupo está voltada para a realização das tarefas Podese dizer que é a fase da produti vidade embora nem sempre se espere que ela ocorra em níveis constantes Dependendo da tarefa algumas equipes irão se aprimorar no seu desempenho podendo haver um incre mento dos níveis de produtividade Este seria o momento que melhor reflete o nível ótimo de desempenho da equipe e a fase encerra quando a meta de trabalho é atingida Desintegração Tratase do último momento da equipe e é quando se conclui o processo de seu desenvolvimento Essa fase ocorre quando os objetivos que levaram à criação da equipe são atingidos e não há mais razão para ela continuar a existir Se a tarefa atri buída não tiver continuidade a equipe irá se desintegrar e os membros voltarão aos seus departamentos ou seções de origem Embora essa fase seja parte do desenvolvimento das equipes ela está presente só para as temporá rias As equipes permanentes terão concluído um ciclo de tarefas e darão início ao seguinte É por essa razão que alguns teóricos descre vem quatro fases enquanto outros apontam que são cinco Na Figura 102 mostrase de maneira esquematizada as fases descritas Psicologia organizações e trabalho no Brasil 405 Apesar de as fases de desenvolvimento apresentadas serem identificáveis elas não ocor rem de maneira sequencial tratase de um ci clo de desenho circular como representado na Figura 102 porque ações de interferência po dem fazer a equipe que está na fase de desempe nho voltar à fase de conflito por exemplo após a saída de alguns membros ou em virtude da di minuição do prazo inicialmente proposto pa ra entrega do resultado ao ser definida a meta de trabalho Apesar disso certos comportamen tos característicos terão maior probabilidade de ocorrer em certos momentos da vida da equi pe motivo pelo qual devem ser cuidadosamen te observados na hora de tomar decisões que a atinjam Mostradas as fases pelas quais a equipe de trabalho passa desde sua composição até atin gir seu melhor desempenho a seguir discutese pontualmente a efetividade da equipe uma vez que o incremento na implementação de equipes no âmbito organizacional está justificado pela busca de efetividade global que tem seu início na efetividade das equipes EFETIVIDADE DAS EQUIPES DE TRABALHO Nadler Hackman e Lawler 1979 defendem que a efetividade das equipes de trabalho resulta da presença de três indicadores os resultados do trabalho em termos de produtividade a satisfa ção dos membros e a sobrevivência da equipe Esses critérios têm apresentado aceitação entre os teóricos da área de modo que boa parte dos modelos teóricos que explicam o funcionamen to de equipes defende se tratar de indicadores le gítimos Gladstein 1984 Hackman 1987 Park 2008 PuentePalacios GonzálezRomá 2013 Sundstrom De Meuse Futrell 1990 No cam po das pesquisas empíricas eles também têm si do frequentemente adotados e tiveram sua va lidade empiricamente testada Kaplan Laport Waller 2013 Salazar et al 2012 Logo são con siderados indicadores válidos da efetividade das equipes de trabalho pois ao serem avaliados em conjunto favorecem compreensão global dos resultados do seu desempenho Em relação aos resultados produtivos do desempenho Nadler Hackman e Lawler 1979 estabelecem que eles devem atingir ou exceder os padrões organizacionais tanto em relação à quantidade como à qualidade Esclarecem que se o produto do desempenho da equipe não apresenta características que o tornem pelo me nos aceitável então não é possível afirmar que a equipe teve sucesso na execução da tarefa in cumbida Critérios de temporalidade também são levados em consideração para construir es se critério No que diz respeito à satisfação dos mem bros os autores manifestam que a experiência vivida pela equipe como unidade de desem penho deve permitir que os membros tenham suas necessidades individuais satisfeitas Caso no grupo sejam desenvolvidos padrões de com portamento destrutivo que impactem desfavo ravelmente no bemestar dos membros então dificilmente a equipe poderia ser qualificada co mo unidade efetiva mesmo se a tarefa tiver sido realizada com êxito Por fim o terceiro critério é a sobrevi vência da equipe A esse respeito os autores de fendem que os processos sociais que envolvem a execução do trabalho devem favorecer a ma nutenção ou o incremento da possibilidade da equipe continuar funcionando Na medida em que houver recorrência na saída dos membros elevada rotatividade ou ausências forem ca racterística comum da equipe elevado absen teísmo menos probabilidade teríamos de afir mar que essa equipe é efetiva Esses critérios são apresentados como tendo igual importância ra zão pela qual a presença de um deles em grau elevado não isenta a equipe de observar a ocor rência dos outros Dito de outra forma uma equipe muito produtiva mas que gera elevado Figura 102 Etapas do desenvolvimento dos grupos e das equipes de trabalho Formação Desintegração Conflito Desempenho Normatização 406 Zanelli BorgesAndrade Bastos Orgs grau de insatisfação nos seus membros será ava liada somente como produtiva não como efetiva Estabelecidos os critérios que devem ser observados para definir se uma equipe de traba lho é efetiva e tendo descrito sua natureza é im prescindível destacar quais os mecanismos que favorecem essa efetividade Contudo essa tarefa não é fácil de modo que a seguir são discutidos os elementos que a pesquisa empírica tem apon tado como preditores de alguns dos critérios de efetividade apresentados EQUIPES DE TRABALHO EFETIVAS A partir da definição de equipes de trabalho foi possível identificar que esta se trata de um conjunto de indivíduos que mantendo um es quema dinâmico de interações caminham para uma meta que lhes é comum A respeito do seu funcionamento surge frequentemente a per gunta o que fazer para tornar as equipes de tra balho efetivas A resposta não é fácil e talvez se ja mais prudente dizer que não é fácil porque não existe uma única resposta Diante dessa pergun ta é importante descobrir qual o tipo de equipe da qual estamos falando Qual o objetivo perse guido com sua criação Há quanto tempo está funcionando Que tipo de tarefas realiza Con ta com todos os recursos de que necessita Co mo tem sido seu desempenho até hoje Como os membros foram selecionados Somente co nhecendo de maneira clara a equipe seus pon tos fortes e fracos é que os mecanismos que fa vorecem o desempenho dos seus membros po dem ser procurados Também é importante ter em mente que a efetividade da equipe de trabalho depende em grande parte do cenário em que ela está inse rida Assim se ela faz parte de uma organiza ção que está passando por um processo de redu ção do quadro de funcionários a instabilidade e o fantasma do desemprego perturbam o sono de boa parte deles mesmo que os membros da equipe tenham seu emprego garantido o clima empresarial irá influenciar em maior ou menor grau o funcionamento dessa equipe Diríamos que não é possível encontrar uma tripulação que calmamente guie o barco no meio de uma tempestade Pode até ter sucesso e levar o barco para águas mais tranquilas mas não o fará sem apreen são e nervosismo A procura de procedimentos únicos que prometem a eficácia das equipes tende a se in crementar conforme aumenta a divulgação de relatos de equipes bemsucedidas Diante des ses relatos surge o desejo de descobrir qual foi o segredo ou a receita de sucesso seguida por essa equipe No entanto os casos de equipes que não conseguiram atingir as suas metas ou da quelas que tomaram decisões erradas ocasio nando graves perdas inclusive humanas são noticiadas como acidentes ou quebras de im périos financeiros Porém se analisarmos mais detidamente veremos que em muitos desses ca sos o que está por trás é uma equipe de traba lho Ou seja relatamse as vantagens das equi pes mas usualmente não se discutem os riscos de sua implantação O que se pode afirmar é que a efetividade decorre da participação de inúmeros fatores li gados à organização à equipe e suas ações e aos indivíduos que a compõem Logo não existe um único caminho a ser seguido isto é não existe re ceita para montar uma equipe de êxito Também deve ser destacado que as estratégias empresa riais que beneficiam o desempenho da equipe são diversas e serão funcionais na medida em que sejam compatíveis com outros atributos da equipe e da tarefa Assim por exemplo a adoção por parte de uma empresa brasileira de proce dimentos que levaram uma equipe de uma em presa estadunidense ao sucesso tomando como base apenas o relato da experiência bemsuce dida seria como esperar que por usar chuteiras de determinada marca um jogador de futebol de um time asiático fizesse o mesmo número de gols que fez Pelé nos seus tempos de glória Caso isso ocorresse o resultado deveria ser atribuído à sorte e não à marca das chuteiras Embora não exista uma receita de sucesso para as equipes de trabalho alguns aspectos de vem ser cuidadosamente investigados pois exis tem evidências obtidas a partir de resultados de pesquisas empíricas que mostram seu impacto sobre os resultados do desempenho da equipe Um desses elementos é a correspondência en tre a quantidade de membros que compõem a equipe e as tarefas designadas Equipes que afir mam ter um número inadequado de membros em relação à tarefa que devem executar mui tos ou muito poucos tendem a apresentar pio res resultados que as equipes que afirmam ter o número adequado de membros Além da ade Psicologia organizações e trabalho no Brasil 407 quação do número de integrantes é necessário que os membros da equipe tenham as habilida des necessárias para atingir os resultados espe rados Portanto a adequação diz também a res peito das competências de que a equipe precisa para atingir a meta posta Caso essas habilida des tanto relativas a procedimentos técnicos e conhecimento como ao relacionamento inter pessoal à negociação ou à comunicação não es tejam presentes treinamentos dirigidos a sanar essas deficiências serão imprescindíveis A equipe deve contar com o suporte de que necessita para poder executar as tarefas in cumbidas Esse suporte não se refere apenas à quantidade e à qualidade de recursos materiais Referese também ao suporte social Assim é ne cessário que goze de autonomia para que possa gerenciar seus recursos e tomar decisões com in dependência sem ter de recorrer sempre às lide ranças organizacionais Essa autonomia outor gada aos membros da equipe promove o senti mento de controle sobre seu desempenho e de responsabilidade pelos resultados Obviamen te dependendo da situação e das características da tarefa pode ser necessária uma dose de con trole externo Contudo equipes que precisam de aprovação de membros externos para tomar to das as decisões têm grandes possibilidades de fracassar talvez não na realização da tarefa mas certamente na satisfação dos membros no tem po gasto ou na qualidade dos resultados isto é na sua efetividade Por fim um elemento que pode contri buir favoravelmente para a efetividade das equi pes de trabalho é o sistema de recompensas ofe recido pela organização como consequência dos resultados do desempenho Mas a respeito do desempenho é importante destacar que um as pecto característico das equipes de trabalho é a dificuldade de identificação da pessoa responsá vel uma vez que a diluição de responsabilida des é característica bastante comum Esse aspec to precisa ser observado pelos gestores uma vez que pode levar os membros da equipe a assumir riscos excessivos com consequências negativas não somente para a equipe como também para a organização Também pode ocorrer queda do ní vel de esforço individual Resultados de pesqui sas mostram que indivíduos colocados para tra balhar em duplas e em grupos de quatro e oito pessoas podem fazer um esforço físico até qua tro vezes menor do que se trabalhassem sozinhos Os comportamentos relatados não po dem ser vistos como truques dos empregados para trabalhar menos ou se arriscar de maneira irresponsável São o resultado de processos que afetam todos os que fazem parte de um grupo inclusive de uma equipe de trabalho A imple mentação da equipe de trabalho exige do indi víduo habilidades diferentes daquelas exigidas para rea lizar o trabalho sozinho Ao trabalhar em equipe facilmente se pode perder o contro le sobre a evolução do trabalho os avanços tidos ou os problemas enfrentados pois não depende mais do que um indivíduo faz ou deixa de fazer Depende agora do esforço conjunto É nesse aspecto que um adequado siste ma de recompensas pode contribuir na melhor administração do desempenho dos membros da equipe Ele deve focar tanto no grupo como no indivíduo Recompensas coletivas favorecem o esforço compartilhado pela meta global e re compensas individuais permitem ao membro perceber qual o seu papel na equipe assim co mo a importância do seu trabalho Ainda assim o sistema de recompensas individual e coletivo poderá ter um efeito pobre se não acompanhado de ações de feedback pe riódico de modo que tanto o indivíduo como a equipe possam monitorar seu avanço em re lação à meta estabelecida uma vez que recom pensas após a tarefa realizada não permitem correção de rumos Na presença de informações oportunas e claras sobre o desempenho indivi dual e grupal o sistema de recompensas pode ser implementado com êxito Falando a respeito do papel do feedback no desempenho das equipes Tjosvold 1991 manifesta que ele atua associado ao estabeleci mento de metas coletivas às recompensas pelos logros alcançados Esse conjunto de variáveis segundo o autor tem indícios consistentes nas pesquisas empíricas desse campo da sua parti cipação como elementos explicativos da motiva ção e da produtividade Tendo em vista os aspectos apontados é pertinente concluir que fazer a gestão de equipes não depende da adoção de estratégias isoladas Demanda a implementação de ações estratégicas diversas que focando no indivíduo e no grupo disponibilizem a estrutura necessária para que a equipe tenha maior probabilidade de ser efetiva Recapitulando a efetividade será favoreci da na medida em que a equipe conte com a quan 408 Zanelli BorgesAndrade Bastos Orgs tidade suficiente de membros dotados de compe tências necessárias para o trabalho coletivo te nha autonomia para realizar a gestão dos seus processos de trabalho e esteja inserida em uma organização que adote sistemas de recompen sas individuais e coletivas Apesar de esses ele mentos favorecerem a efetividade cabe lembrar que o sucesso ou o fracasso das equipes não é unicausal nem está blindado para outros im pactos sofridos de eventos do cenário organiza cional ou da própria equipe A efetividade resul ta da ação de um conjunto de variáveis relativas tanto à organização como à equipe e aos indiví duos as quais agindo de maneira concomitante favorecem ou dificultam o sucesso das equipes de trabalho Portanto organizações que adotam equipes como unidades de desempenho devem estar dispostas a investir no suporte de que es sas unidades de desempenho precisam para al cançar as metas postas Dessa forma o êxito das equipes de alto desempenho depende da esco lha das pessoas certas para fazer parte da equipe em termos de habilidades e competências mas também depende e muito do apoio verdadei ro que elas recebem da organização e de seus lí deres Por fim gostaríamos que você refletisse sobre a estreita relação existente entre grupos e equipes e consequentemente entre as organi zações compreendendo seus aspectos práticos de ações efetivas que podem ser implementadas mas que dependem de uma compreensão mais ampla sobre todo o processo organizacional A partir de modelos teóricos explicativos pode se ter uma noção mais clara das vias de atua ção dos profissionais de recursos humanos as sim como de suas ações de gestão Kurt Lewin psicólogo que dedicou parte de sua vida ao es tudo dos grupos deixou como legado a base na qual se assenta hoje a maioria dos conceitos so bre essa área no processo interativo de entendi mento da realidade Dizia A maior limitação da psicologia aplica da está no fato de que sem o auxílio teó rico adequado teve que seguir o método custoso improdutivo e limitado de en saio e erro Muitos psicólogos trabalhan do hoje num campo aplicado estão ple namente conscientes da necessidade de uma cooperação entre psicologia teóri ca e aplicada Isto pode ser conseguido em psicologia como o foi em física se o teó rico não olhar para problemas aplica dos com aversão ou com medo dos pro blemas sociais e se o psicólogo aplicado perceber que não existe nada tão práti co quanto uma boa teoria Lewin 1965 p 191 Essa citação já antiga porém pouco co nhecida continua valendo em nossos dias E quem entre os profissionais da psicologia en frenta maiores desafios sobre a aplicação dos co nhecimentos senão o psicólogo que lida diaria mente nas organizações Portanto nossos obje tivos estarão atingidos se você compreendeu que os grupos e as equipes são instâncias inerentes à vida organizacional que a maneira como são or ganizados interfere no processo produtivo e que os psicólogos têm desenvolvido estudos de for ma a permitir que esses grupos e equipes pos sam criar interações que propiciem um desen volvimento organizacional adequado tanto do ponto de vista produtivo quanto do ponto de vista social Caso 1 Equipes do Banco do Brasil Tratase de pesquisa realizada por Silva no Banco do Brasil no ano de 2011 buscando identificar o papel preditivo de processos grupais ou de mudanças que ocorrem durante o tempo de vida da equipe sobre o desempenho Silva 2011 Nessa pesquisa apenas um dos três critérios de efetividade de sempenho produtivo satisfação e sobrevivência foi investigado Ainda assim o autor buscou relacionar o processo grupal especificamente a potência compreendida como crença compartilhada pelos mem bros de que a equipe consegue realizar com êxito seu trabalho para uma descrição mais detalhada des continua Psicologia organizações e trabalho no Brasil 409 continuação Caso 1 se fenômeno veja PuentePalacios Portmann 2009 com dois indicadores de desempenho sendo um deles uma autoavaliação feita pelos membros da equipe e outro um indicador duro evidência concre ta de bom desempenho fornecido pela empresa Para definir se as unidades de desempenho que iriam participar da pesquisa eram de fato equi pes o autor investigou se tinham uma meta compartilhada se essa meta era identificada por todos os integrantes se eles sabiam quem fazia parte da equipe e por fim qual era a natureza das atividades que a equipe realizava Uma vez que dessa análise concluiu que atributos relativos a compartilhamen to responsabilidade e esforço coletivo e meta comum eram marcadamente salientes considerou que se tratava realmente de equipes e não de grupos Os dados utilizados para realizar as análises pretendidas foram oriundos de um total de 207 equi pes de trabalho No estudo ora referido a variável independente foi a potência composta por duas di mensões desempenho produtivo e relacionamento social A variável dependente foi o desempenho mesurado a partir de dois indicadores antes mencionados Os resultados revelaram que na amostra de equipes da qual os dados foram recolhidos 69 do desempenho avaliado pelos membros resultavam da forma como os membros viam sua equipe potên cia Disso depreendese que se o gestor conhece o que os membros acreditam sobre a capacidade de desempenho da equipe pode predizer com bastante êxito como será avaliado o desempenho deles Contudo o autor da pesquisa desejava também saber qual o poder preditivo da potência em rela ção a indicadores concretos de desempenho envolvendo entre eles desempenho financeiro da uni dade agência bancária O estudo feito estabelecendo essa relação demonstrou que quase 10 desse critério de desempenho concreto resultava das crenças compartilhadas pelos membros sobre a capaci dade de trabalho da equipe Pode parecer pouco mas você já pensou quanto é 10 do desempenho fi nanceiro de uma agência bancaria Não é pouco acredite E esse montante é predito por um processo grupal investigado nesse estudo É muito Esse resultado mostra que os relacionamentos mantidos entre os membros da equipe são ótimos elementos explicativos dos resultados que a equipe poderá vir a atingir Assim mostra a complexidade envolvida no funcionamento da equipe Questões para reflexão 1 Por que foi necessário indagar se as pessoas que fariam parte do estudo tinham uma meta de traba lho compartilhada identificada por todos 2 Que aspecto justifica o maior poder preditivo da potência em relação à autoavaliação de desempe nho da equipe 3 Por que é importante ter descoberto que a visão que a equipe tinha de si mesma era capaz de expli car um indicador duro de efetividade da equipe 4 Existe um dos critérios estudados autoavaliação ou lucro que seja mais importante no momento de discutir a efetividade da equipe 5 Os dois critérios levantados permitem concluir que as equipes estudadas eram efetivas Caso 2 continua Satisfação e comprometimento em equipes O estudo realizado por PuentePalacios Almeida e Rezende 2011 buscou investigar os processos grupais que impactam nos resultado afetivos do trabalho grupal Diferentemente do trabalho de Silva 2011 que focou nos resultados de desempenho este estudo tomou como foco os resultados de na tureza afetiva As variáveis de processo foram a interdependência existente entre os membros As va 410 Zanelli BorgesAndrade Bastos Orgs REFERÊNCIAS ALLEN N J HECHT T D The romance of the te ams Towards an understanding of its psychological underpinnings and implications Journal of Occupa tional and Organizational Psychology v 77 p 439461 2004 ÁLVARO J L GARRIDO A L Psicología social perspectivas psicológicas y sociológicas Madrid Mc GrawHill 2003 BARBOSA D A influência da liderança e os valores pessoais nas respostas afetivas dos membros de equipes de trabalho 2006 Dissertação Mestrado Institu to de Psicologia Universidade de Brasília Brasília 2006 BASTOS A V B Comprometimento organizacional seus antecedentes em distintos setores da administra ção e grupos ocupacionais Temas de Psicologia v 2 n 1 p 7390 1994 BUCHANAN D HUCZYNSKI A Organizational behavior an introductory text London PrenticeHall International 1985 COHEN S G BAILEY D E What makes teams work group effectiveness research from the shop flo or to the executive suite Journal of Management v 23 p 239290 1997 Caso 2 riáveiscritério foram a satisfação dos membros das equipes e seu comprometimento A pertinência de adotar o comprometimento segundo as autoras decorre do fato de se tratar de vínculo afetivo que se desenvolve ao longo da experiência de trabalho com a equipe Os dados foram recolhidos de 333 membros de equipes de uma mesma organização que prefe riu que seu nome fosse mantido no anonimato e que se dedica ao ramo do comércio no Distrito Fede ral As informações foram recolhidas por meio do uso de questionários Também neste caso prévio à realização do estudo investigouse se o desenho do trabalho era compatível com as denominadas equi pes de trabalho Os resultados obtidos revelaram que os processos focados nível de interdependência entre os membros conseguiram predizer 143 da satisfação e 154 do comprometimento Os achados deste estudo mostram que tais processos tiveram um poder explicativo bastante similar para ambos os crité rios afetivos e um poder preditivo bastante inferior ao observado no Caso 1 quando a potência explicou 69 da avaliação feita pelos próprios membros Que conclusões tiramos desses casos apresentados Que as equipes são unidades de desempenho complexas nas quais diversos processos são protagonizados pelos membros Nelas as pessoas intera gem compartilham experiências desenvolvem vínculos aprendem juntas e criam expectativas sobre o que são capazes de realizar Também podemos perceber que dependendo do aspecto focado é possí vel compreender um pouco dos resultados que elas são capazes de atingir a depender do critério que escolhamos Fazer a gestão de equipes não é tarefa simples razão pela qual demanda cuidadosa aná lise de diversos aspectos envolvidos Questões para reflexão 1 Por que razão é pertinente ao discutir efetividade de equipes focar em critérios como satisfação e comprometimento 2 Qual a importância de estudar o papel da interdependência de membros de equipes de trabalho 3 Comparando os resultados do Caso 1 e do Caso 2 que explicações podemos tecer sobre as diferen ças encontradas em relação à porcentagem de explicação atingida em cada estudo 4 Se o objetivo é discutir efetividade das equipes os resultados obtidos neste caso permitem concluir que as equipes estudadas eram efetivas 5 O que este estudo mostra sobre o efeito da interação entre membros da equipe e resultados do de sempenho continuação Psicologia organizações e trabalho no Brasil 411 GLADSTEIN D Groups in context A model of task group effectiveness Administrative Science Quarterly v 29 p 499517 1984 GONZÁLEZ M SILVA M CORNEJO J Equipos de trabajo efectivos Barcelona EUB 1996 GREENBERG J BARON R Behavior in organiza tions Understanding and managing the human side of the work New Jersey PrenticeHall 1995 HACKMAN J The design of work teams In LORS CH J Ed Handbook of organizational behavior New York PrenticeHall 1987 p 315342 HOGG M ABRAMS D Integroup Behavior and So cial Identity In HOOG M COOPER J Ed The 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Bendassolli Mauro de Oliveira Magalhães e Sigmar Malvezzi Ao final deste capítulo esperase que o leitor seja capaz de Descrever os motivos de interesse histórico pelo tema da liderança Discutir os problemas relacionados ao estudo da liderança explicando suas possíveis consequências para o estudo do tema Definir o conceito de liderança e explicar seus principais componentes Definir as teorias clássicas e emergentes sobre liderança comparandoas entre si em termos de suas características foco líder liderado situação conceitos e aplicações Explicar como a liderança pode ser desenvolvida Explicar como o atual ambiente cultural econômico e social incluindo o brasileiro afeta a liderança e elaborar respostas aos desafios colocados sobre líderes e seguidores Integrar conceitos teorias e resultados de pesquisa na análise de dois casos brasileiros sobre liderança Liderança é um instrumento milenar da so ciedade constantemente mencionado na análise de eventos coletivos utilizado como ferramenta de influência sobre grupos diversos e documen tado nos mais variados registros históricos Con tudo como conceito aparece pela primeira vez em um artigo de Lewis Terman em 1904 A partir dos anos de 1920 o conceito de liderança atraiu a atenção de pesquisadores que buscavam a com preensão da influência de pessoas sobre compor tamentos desviantes dentro dos grupos e sua in fluência nas instituições militares Jenkins 1947 Compreender a liderança era um caminho pro missor para se aprender a criar influência sobre outros Nas empresas predominava a visão bu rocrática dentro da qual a interação e a sinergia no trabalho eram um objeto da engenharia As sim os estudos pioneiros dedicados à compreen são dos conflitos nas empresas eram conduzidos por engenheiros sendo a convocação de sociólo gos e psicólogos uma decisão inicialmente tímida mas crescente ao longo dos anos de 1920 e 1930 O intenso desenvolvimento da psicologia social nos anos de 1930 impulsionado pelas obras de cientistas sociais como Mead Lewin Homans e Bales abriu a discussão para a ques tão da interação social como um fato imanente à vida cotidiana dos grupos humanos Nesse con texto a liderança tornouse um elemento cru cial para a compreensão dos comportamentos sociais como aparece nas publicações dos expe rimentos de Hawthorne vide Capítulo 10 deste livro O interesse pela liderança ainda era tími do no campo da gestão de negócios que seguia fortemente dominado pela mentalidade da en genharia como observado no Brasil nos estu dos pioneiros de Roberto Mange no início dos anos de 1930 vide Capítulo 15 deste livro A preocupação da gestão do trabalho era centra da na relação entre o homem e a máquina sen do que os comportamentos eram considerados uma questão periférica a esse foco Nesse perío do anterior à Segunda Guerra obras dedicadas integralmente ao estudo da liderança eram pra 414 Zanelli BorgesAndrade Bastos Orgs ticamente inexistentes ao passo que havia diver sas obras dedicadas à elaboração de explicações para o comportamento social O impulso ao estudo sistemático da li derança pela gestão veio entre outros fatores históricos dos problemas criados pelos movi mentos sindicais no fim dos anos de 1950 bem como do desenvolvimento dos estudos de pe quenos grupos como foi o caso das pesquisas sobre o desempenho dos mineiros realizadas pe los pesquisadores filiados ao Tavistock Institu te de Londres As empresas começaram a traba lhar internamente com técnicas de dinâmica de grupo como forma de construção de equipes e de desenvolvimento de lideranças no chamado chão de fábrica Para as empresas era neces sário criar líderes entre seus supervisores e ge rentes Entendida dessa forma a liderança era um instrumento de gestão com capacidade pa ra lidar com as forças subjetivas dos trabalhado res e as forças políticas que afetavam a integra ção nas empresas O movimento denominado humanização do trabalho ou qualidade de vida no trabalho concentrou as energias dos anos de 1970 tendo sido uma das primeiras ex periências em larga escala de utilização da li derança por parte dos profissionais da psicolo gia organizacional e do trabalho Ao fim dessa década a liderança era entendida como um ele mento essencial e necessário à gestão Os geren tes e supervisores deveriam ser líderes Inúme ras publicações foram lançadas no mercado pa ra subsidiar esse movimento No Brasil merece destaque o livro de Weil 1971 A partir dos anos de 1960 foi ficando cla ra uma divisão territorial no estudo teórico da liderança No território da psicologia organiza cional e do trabalho os estudos investiam em questão similar àquela colocada por Lewin na psicologia social como ocorre o mecanismo da influência interpessoal ao passo que no terri tório da administração a questão era mais prá tica como fazer um gerente tornarse um líder em seu grupo Por força dessa divisão duas li nhas teóricas foram desenvolvidas sobre o con ceito de liderança afastadas originalmente entre si mas posteriormente aproximadas e na atua lidade interdependentes A primeira configuração teórica da ques tão da liderança na psicologia foi baseada na suposição de que a força da influência sobre os outros tinha origem nas características do indi víduo como será explicado mais adiante A per gunta recorrente nas pesquisas era qual o per fil psicológico do indivíduo líder Da configu ração teórica dos traços a psicologia evoluiu para a suposição de que a influência tinha ori gem nos comportamentos outra longa histó ria de experimentos com idênticos resultados dos quais resultaram a mudança do foco da in vestigação para as circunstâncias que formam o contexto no qual ocorre a influência Nessa configuração foram encontradas mais regula ridades do que nas duas anteriores Dessa con figuração nasceu a expressão liderança situa cional Desse ponto a configuração da questão da liderança deixou o foco no indivíduo transfe rindoo para a relação Desde então a liderança deixou de ser entendida como uma característi ca do indivíduo líder para ser reconhecida como propriedade da interação Esse salto teórico foi importante pois a liderança deixou de ser re conhecida como competência portátil para ser trabalhada como uma competência construí da e permanentemente reconstruída Essa po sição foi continuamente aprofundada e expan dida com a inclusão de muitas teo rias nas di versas áreas da psicologia como será discutido adiante Do lado da administração as teorias de li derança evoluíram a partir da configuração da influência situacional com o foco mantido na pessoa do líder Tal configuração fica clara na obra de Bennis e Thomas 2002 na qual eles entendem que a influência da liderança decorre de variáveis como a predisposição a potencia lidade o lugar e o tempo as quais o indivíduo deve manejar para poder criar sua influência Dentro dessa configuração foram desenvolvi dos muitos estudos sobre diferentes estilos de li derança sobre o vetor da liderança para proces sos transacionais ou transformacionais sobre a influência como carisma e sobre a associação entre influência e os processos de inovação e de aprendizagem O objetivo deste capítulo é fornecer subsí dios para a compreensão das principais aborda gens conceitos e definições de liderança com ênfase na articulação de perspectivas oriundas da psicologia e da administração como também das ciências sociais O capítulo está dividido em cinco seções além desta introdução Na próxima Psicologia organizações e trabalho no Brasil 415 seção discutese a natureza da liderança sinte tizandose as principais abordagens definições e componentes centrais desse fenômeno Na se ção seguinte discorrese sobre três eixos clássi cos de discussão da liderança representados por abordagens centradas no líder abordagens cen tradas na situação e abordagens centradas nos seguidores Na terceira seção são descritas al gumas perspectivas emergentesalternativas de compreensão sobre a liderança Seguese então a quarta seção na qual são desenvolvidas refle xões sobre o processo de desenvolvimento de li deranças coerente com a definição de liderança adotada neste capítulo Por fim a quinta seção traz alguns dos principais desafios e tendências da liderança na atualidade considerando fenô menos socioeconômicos amplos e complexos como é a globalização A NATUREZA DA LIDERANÇA Alguns problemas envolvidos na defini ção de liderança A tarefa de apresentar uma definição única de liderança esbarra em alguns problemas já sina lizados na literatura da área p ex Jex Britt 2008 Harding et al 2011 Hughes Ginnett Curphy 2012 Rumsey 2013 Primeiro esse conceito faz referência a um fenômeno comple xo influenciado por distintas classes de variáveis Como dito anteriormente por muito tempo se acreditou que a liderança poderia ser resumida à pessoa do líder Com o passar do tempo novas dimensões de análise foram sendo consideradas tornando a liderança um fenômeno multideter minado Por exemplo sabese que ela é um pro cesso de via dupla no qual a consideração dos seguidores é igualmente importante de modo que se de um lado líderes influenciam pes soas estas também exercem influência sobre os líde res repercutindo na qualidade e na eficiência do processo Messick 2005 Isso significa que a li derança ocorre entre pessoas e não sobre pes soas Daft 2008 O segundo problema tem a ver com a plu ralidade de abordagens e perspectivas teóri cas presentes nesse campo Para ficar com dois exemplos discrepantes se se adota uma pers pectiva estritamente psicológica pode haver interesse nas características nos traços nos comportamentos nos estilos e nas competên cias dos líderes tomados sem sentido indivi dual Em contrapartida em uma perspectiva sociológica também em sentido estrito lide rança seria um fenômeno social vinculado à dinâmica de grupos e instituições Bryman et al 2011 Nesse caso seria possível dizer que o líder é o resultado de uma confluência en tre a pessoa que ocupa um lugar de destaque formal ou informal um grupo de pessoas e uma determinada situação Portanto sociolo gicamente falando estudar a liderança apenas considerando o líder seria como estudar uma família considerandose apenas um dos mem bros que a compõem como por exemplo o marido Estudar a família implica analisar to dos os personagens que a constituem o mari do a esposa os filhos e o contexto em que essa família está imersa Mas a situação não se resume a essas duas perspectivas psicológica e sociológica Para co meçar ambas não são mutuamente excludentes Como já dito em se considerando a liderança um fenômeno complexo multideterminado e multinível é de se esperar que tanto psicologia como sociologia além de diversas outras pers pectivas somemse na elaboração de definições mais abrangentes De fato em um estudo de re visão feito por Rost 1993 esse autor identifi cou à época 221 definições de liderança em 587 publicações especializadas Algum tempo an tes Stogdill 1974 havia dito que existem tantas definições de liderança quanto pessoas que tentaram definir o conceito Stogdill 1974 p 7 Comentando sobre essa variedade de definições Yukl 2010 observa que elas não são apenas um caso de excentricidade acadêmi ca mas refletem discordâncias profundas sobre a identificação de líderes e de processos de lide rança Quer dizer as muitas definições disponí veis têm um valor normativo elas dizem por exemplo quem são líderes e os que não podem ser assim classificados falam sobre como desen volvêlos e estipulam consequências e efeitos da liderança estabelecendo relações causais entre esta e resultados organizacionais relevantes Ao mesmo tempo que tal diversidade mostra a cres cente complexidade no estudo do tema também pode levar a confusão 416 Zanelli BorgesAndrade Bastos Orgs Um terceiro problema em definir liderança é sua proximidade e por vezes sobreposição com conceitos similares ou correlatos A mais citada na literatura é a distinção entre liderança e ges tão ou entre líder e gestor gerente chefe su pervisor etc Amplamente falando liderança é apontada como dizendo respeito aos aspectos interpessoais da gestão enquanto planejar or ganizar e controlar são associados aos aspectos mais propriamente administrativos DuBrin 2013 Também se afirma que liderança toca em aspectos como mudança inspiração motivação e influência Em outra comparação gestão e gestor chefe supervisor etc é associada a ele mentos como eficiência planejamento procedi mentos regulação e controle ao passo que lide rança é mais frequentemente associada a correr riscos dinâmica criatividade visão e inspiração Hughes Ginnett Curphy 2012 Há autores que assumem haver diferen ças de personalidade entre líder e gestor p ex Zaleznik 1977 De acordo com essa visão am bos os atores organizacionais seriam pessoas di ferentes por natureza embora nenhum seja me lhor do que o outro De acordo com Zaleznik gestores seriam mais analíticos e suscetíveis a adaptarse aos fatos ao passo que líderes seriam mais criativos não se conformando com o sta tus quo e buscando continuamente a mudança e sendo imprevisíveis Gestores tenderiam a ado tar atitudes mais impessoais ao passo que líde res teriam atitude mais proativa Gestores usam recompensas e punições orientados a coorde nar e equilibrar continuamente pontos de vis ta opostos de modo que as pessoas aceitem as decisões Líderes desenvolvem novas abordagens para velhos problemas projetando suas ideias e objetivos por meio de imagens que entusias mam as pessoas Em síntese quando se distingue liderança e gestão ora se põe ênfase em aspectos que se param e desconciliam líder e gestor ora em as pectos que os fazem sinônimos Alguns auto res p ex Bass 1990 Hughes Ginnett Curphy 2012 Kotter 1990 Mintzberg 1973 preferem tratálos como intimamente relacionados mas com funções distinguíveis embora possa haver áreas de sobreposição entre liderança e gestão cada um deles preserva funções únicas Em di reção similar Yukl e Lepsinger 2005 defendem que tanto a gestão como a liderança são essen ciais nas organizações e devem ser integradas de maneira eficiente a fim de se alcançar desempe nhos elevados Entretanto essas opções levam a definições distintas para o que seria em tese um mesmo fenômeno contribuindo para a já men cionada confusão diante da pluralidade de defi nições de liderança Um quarto problema está relacionado à confusão entre o processo e o resultado envol vidos no fenômeno da liderança Algumas defini ções de liderança diferem em termos da ênfase que colocam ou sobre os comportamentos de li derança ou então sobre os resultados desses comportamentos No primeiro caso liderança é vista como um processo de influência e de ob tenção de confiança e adesão por parte dos li derados independentemente de seus impac tos ou consequências No segundo caso a eficá cia da liderança ou mesmo a razão de ser desta última é avaliada com base nos resultados con cretos obtidos por meio do processo de influen ciar e direcionar pessoas no sentido do alcance de determinados objetivos Yukl 2010 observa que atrelar liderança aos resultados do processo de influência é delicado pois na avaliação des ses resultados nem sempre é fácil estabelecer ne xos causais sendo tal avaliação suscetível a vie ses subjetivos Assim para Yukl a definição de li derança não deveria se limitar aos processos que exclusivamente levariam a resultados bemsuce didos mas abranger os demais processos envol vidos com o ato de influenciar o comportamen to de outros Entendimento similar é encon trado em Rost 1993 que será retomado mais adiante neste capítulo Por último um quinto problema referese à distinção observada em muitas definições de li derança entre liderança como um papel especia lizado e como um processo de influência social mais amplo Um papel surge a partir de uma es pecialização de tarefas e responsabilidades den tro de um grupo Consiste em um conjunto mais ou menos estabilizado embora continuamente negociado de expectativas comportamentais e afetivas O papel pode ser formal e nesse caso existiria o líder instituído pessoa designada pe lo grupo para exercer essa função ou informal quando o líder emerge do conjunto dinâmico de relações e interações dentro de um determinado grupo em um dado contexto ou situação A li derança informal implica uma distinção entre o líder como alguém cujo poder de influência de riva do cargo ou papel formal e líder como al Psicologia organizações e trabalho no Brasil 417 guém cujo poder deriva de outras fontes que não as formais por exemplo as de natureza afetiva e cognitivas Em ambos os casos porém o es sencial é entender que a liderança não se resume à designação de um papel mas implica um pro cesso mais profundo pelo qual uma ou mais pes soas exercem influência sobre outras de modo a conseguir a adesão não coercitiva destas rumo à perseguição de objetivos coletivamente relevan tes Reafirmase nesse ponto a ideia de lideran ça como processo multidimensional constituí da de ações de liderar e seguir bem como do po der para definir elementos decisivos da situação compartilhada fornecer orientação permitir as trocas e construir relacionamentos Liderança é um processo não uma posição O significado de liderança Os cinco problemas apresentados na seção ante rior têm a finalidade de alertar o leitor para al gumas questões importantes a serem levadas em conta antes de uma apreciação das abordagens e definições de liderança existentes na literatura acadêmica Uma vez considerado esse pano de fundo há dois propósitos nesta seção Descrever de modo sintético algumas abor dagens ao tema da liderança Por abordagens entendese um conjunto de definições que partilham certos pontos em comum acerca do que é a liderança quem é o líder como líder e seguidores interagem entre si para o alcance de certos propósitos e as consequências da liderança Apresentar algumas definições específicas de liderança extraídas do contexto mais amplo das abordagens citadas buscando identificar dimensõeschave do estudo desse fenômeno Síntese de abordagens sobre liderança O Quadro 111 apresenta uma síntese de abor dagens descritas no clássico Handbook de Bass 1990 Apesar de revelar uma variedade de to madas de posição com respeito ao que consis te liderança elas delineiam um amplo repertó rio de elementos que de um modo ou de outro influenciam as ideias existentes sobre o assun to seja no contexto acadêmico seja no aplicado As abordagens apresentadas no Quadro 111 podem ajudar a analisar as diversas face tas que constituem o fenômeno da liderança Por exemplo para algumas dessas abordagens liderança está envolvida com o estabelecimen to e alcance de objetivos grupais ou organizacio nais sendo o líder percebido como alguém que pode potencializar ser o instrumento para que isso ocorra Para outras abordagens a atividade do líder consiste no exercício de influência sobre um grupo de modo a fazer seus membros ali nharemse e articularemse na perseguição da queles objetivos Assim tais abordagens se vol tam sobre o referido processo de influên cia ex plorando como ele ocorre nas interações entre os diversos membros do grupo com o líder por meio da qual este busca a concordância dos li derados sem recorrer a dispositivos de coerção baseados no exclusivo uso do poder formal Aqui se abrem mais possibilidades de compreen são conforme a abordagem escolhida Uma das formas de exercer a influência é por meio do pró prio comportamento quando o líder age como mo delo de conduta para os outros Também existe a possibilidade de a influência ocorrer por meio da gestão dos aspectos simbólicos que permeiam a situação grupal por exemplo a cultura do gru po ou organização A questão da influência será retomada adiante quando da discussão de algu mas definições específicas de liderança No Ca pítulo 12 há outros exemplos sobre o uso da influência nas organizações Além disso mais adiante neste capítulo serão apresentadas algu mas dessas abordagens em detalhes escolhidas conforme sua importância histórica para a com preensão de liderança Definições específicas e componenteschave da liderança Enquanto na seção anterior foi apresentado um panorama de abordagens sobre liderança esta se voltará à identificação de definições específicas sobre o tema Embora tenham relação com as mencionadas abordagens não necessariamente se esgotam em uma ou outra delas uma vez que contêm autores que combinam elementos de várias daquelas abordagens bem como de no vas perspectivas sobre liderança O Quadro 112 destaca oito definições escolhidas com o intuito de apresentar um painel diversificado de formas 418 Zanelli BorgesAndrade Bastos Orgs Quadro 111 Síntese de abordagens sobre liderança Abordagem Definição Liderança como foci dos processos grupais Liderança como personalidade e seus efeitos Liderança como um ato ou comportamento Liderança como um instrumento de alcance de objetivos Liderança como um efeito emergente da interação Liderança como um papel diferenciado Liderança como a iniciação de estrutura Liderança como construção de sentido Liderança como a arte de induzir a concor dância Liderança como comportamento persuasivo Liderança como o exercício de influência Liderança como uma relação de poder Liderança como uma combinação de elementos Líder como o núcleo ou o pivô da atividade grupal Liderança é definida em termos dos atributos de personalidade ou da força de caráter do próprio líder Uma tradição na pesquisa de liderança centrase nos atos ou nas ações da liderança tentando responder à questão o que os líderes fazem Atribuição de valor instrumental ao ato de liderança O líder é definido como uma pessoa que tem um programa e se move em direção ao alcance de um objetivo compartilhado fazendoo de maneira efetiva Liderança emerge como resultado das interações dentro dos grupos e entre seus membros Liderança é definida como um entre vários papéis bem definidos necessários e diferenciados Diferentes membros de um grupo contri buem diferenciadamente com os alcances dos objetivos desse grupo A liderança é vista como um papel que integra os outros papéis Liderança é definida como a iniciação de uma estrutura de papéis O líder deve oferecer estímulos aos quais os seguidores respondem de forma integrada É esse estímulo do líder que inicia a estrutura de expectativas Líder é entendido como alguém responsável por exercer uma função simbólica servindo como representante de seu grupo para outros grupos Líderes reforçam os significados associados aos eventos e às circunstân cias grupais Líderes são atores importantes na formação e manutenção da cultura da organização Liderança é pensada em termos da capacidade de moldar o grupo em torno das intenções desejos e vontades do líder A influência é exercida em uma única direção do líder para os lideradosseguidores sem a consideração dos desejos destes últimos Tratase da arte de induzir os outros a fazer algo conforme comportamentos desejados pelo líder Liderança como atividade de exercer a persuasão sem uso de coerção Persuasão é compreendida como um instrumento para moldar as expectativas e crenças sobretudo nas áreas política social e religiosa Liderança é entendida como uma relação entre líder e seguidor na qual o primeiro se esforça por meio de processos de influência para alterar o comportamento do segundo com vistas a alguma finalidade específica Liderança é definida nos termos de um relacionamento diferencial do poder entre os membros de um grupo ver Capítulo 12 deste livro para mais informações sobre a questão do poder nas organizações As abordagens aqui reunidas combinam elementos de várias outras definições de liderança Por exemplo a combinação entre poder e personalidade está na base da definição da liderança transformacional Fonte Com base em Bass 1990 Psicologia organizações e trabalho no Brasil 419 de entender a liderança seus elementos consti tutivos e a relação desses elementos entre si A despeito das múltiplas formas de defi nir liderança podese observar que alguns ele mentos parecem se repetir e demarcar o que se ria o núcleo duro das definições apresentadas no Quadro 112 É possível dizer que liderança é um processo envolve influenciar outras pessoas ocorre em grupos envolve a busca tanto da parte dos líderes como da parte dos liderados de mudanças reais envolve o estabelecimento e a realização de objetivos comuns A definição de liderança como processo implica considerar que ela é passível de ser de senvolvida Northouse 2013 Não se resume a Quadro 112 Algumas definições de liderança Definição Autor Liderança definese como influência interpessoal exercida em situação e direcionada para os processos de comunicação rumo ao alcance de um objetivo específico ou vários objetivos Liderança sempre envolve tentativas da parte do líder influenciador a fim de afetar influência o comportamento de um seguidor influência ou seguidores em situação Liderança sobre seres humanos é exercida quando pessoas com certos motivos e propósitos mobilizam em competição ou conflito com outras pessoas recursos institucionais políticos e psicológicos visando despertar engajar e satisfazer os motivos dos seguidores Liderança é uma interação entre dois ou mais membros de um grupo que frequentemente envolve uma estruturação e reestruturação da situação e das percepções e expectativas dos membros Liderança é vista como um processo que inclui influência sobre os objetivos de tarefa e estratégias de um grupo ou organização as pessoas na organização de modo que estas implementem as estratégias e alcancem objetivos a manutenção e identificação do grupo e sobre a cultura da organização Liderança é um relacionamento de influência entre líderes e seguidores que têm a intenção de mudanças reais que reflitam seus propósitos mútuos Liderança é um fenômeno complexo que toca em muitos outros processos organizacionais sociais e pessoais importantes Ela baseiase em um processo de influência por meio do qual as pessoas são inspiradas a trabalhar na direção dos objetivos grupais não por meio de coerção mas de motivação pessoal Liderança é o processo de influenciar outros a compreender e concordar quanto ao que é necessário ser feito e sobre o modo de fazêlo e o processo de facilitação dos esforços individuais e coletivos voltados à realização de objetivos compartilhados Liderança é um processo por meio do qual um indivíduo influencia um grupo de indivíduos a alcançar um objetivo comum Tannenbaum Weschler e Massarik 1961 p 24 Burns 1978 p 18 Bass 1990 p 19 Yukl e Van Fleet 1990 p 149 Rost 1993 p 11 Bolden 2004 p 5 Yukl 2010 p 26 Northouse 2013 p 5 420 Zanelli BorgesAndrade Bastos Orgs uma posição a um cargo ou a um conjunto iso lado de traços de personalidade ou estilos ina tos de comportamentos Envolve trocas intera ções face a face no interior de grupos e organiza ções O líder portanto não é necessariamente a pessoa designada em cargos formais tampouco se concentra em um pequeno conjunto de pes soas no topo da pirâmide organizacional pode ser qualquer pessoa desde que seja capaz de mo bilizar as outras por meio de processos de in fluência A influência diz respeito ao modo como os líderes afetam seus liderados e também ao pro cesso pelo qual estes últimos se afetam mutua mente Rost 1993 observa que tal influência está assentada em comportamentos não coer citivos isto é não está baseada no uso ditato rial do poder ou autoridade mas na capacidade de exercitar a persuasão É por meio da persua são que as pessoas respondem ou não à influên cia do líder sempre de modo livre A Figura 111 ilustra os principais componentes da defi nição de liderança para Rost Como poder ser visto outra característica do relacionamento de influên cia é sua multidirecionalidade podendo ser vertical horizontal diagonal e circular não há portanto um fluxo unilateral de cima para baixo por exemplo De forma complementar a Figura 112 ilustra a definição de liderança de Yukl e Van Fleet 1990 também apresentada no Quadro 112 Na figura são discriminadas as dimensões sobre as quais o processo de influência incide no esta belecimento de objetivos de tarefa e estratégia na sua implementação nos comportamentos do grupo e na cultura da organização esta últi ma dimensão é também explorada entre outros por Schein 1996 e Smircich e Morgan 1982 Isso será abordado mais adiante no capítulo Outro aspecto determinante da liderança é o fato de ela acontecer em grupos nos quais exis tem líderes e seguidores processos vinculares entre eles e uma dinâmica de legitimação e reco nhecimento mútuos É importante esclarecer que à primeira vista a palavra seguidor pode indu zir a ideia de uma pessoa passiva à espera de que Liderança Relacionamento baseado em influência Líderes e seguidores são pessoas nesse relacionamento Líderes e seguidores visam mudanças reais Líderes e seguidores desenvolvem propósitos mútuos Influência multidirecional Comportamentos não coercitivos Os seguidores são ativos Deve haver mais de um seguidor e há em geral mais de um líder no relacionamento O relacionamento é inerentemente desigual pois os padrões de influên cia são desiguais Visar significa que líderes e seguidores desejam de forma propositiva certas mudanças Mudanças reais significam que são substanciais e transformadoras Líderes e seguidores não precisam produzir mudanças para que a lide rança ocorra essas mudanças podem ocorrer no futuro se ocorrerem Líderes e seguidores visam diversas mudanças de uma vez A mutualidade dos propósitos é obtida em relacionamentos não coerci tivos Líderes e seguidores desenvolvem propósitos purposes não objetivos goals As mudanças visadas refletem em vez de realizarem tais propósitos Os propósitos mútuos tornamse propósitos comuns Figura 111 Componentes da definição de liderança Fonte Com base em Rost 1993 Psicologia organizações e trabalho no Brasil 421 o líder mostre o caminho e os meios de alçar os objetivos Porém como adverte Rost 1993 se guidores são pessoas ativas não necessariamen te sinônimo de subordinados Como liderança envolve influência e como qualquer um pode exercêla então não há uma linha divisória rí gida entre quem é líder e quem é seguidor Da mesma forma como qualquer um pode ser líder os seguidores também o podem Contudo não se trata prossegue Rost 1993 de nivelar líderes e seguidores de fato essa distinção é crucial pa ra o conceito de liderança Em geral são os líderes que iniciam os rela cionamentos de liderança criam os elos de comu nicação e se responsabilizam para que a relação se mantenha Além disso outro ponto que diferencia líderes e seguidores é que os padrões de influência não são iguais Fig 111 Conforme observa Rost 1993 líderes têm mais influência porque estão mais dispostos a investir parcela maior dos recur sos de poder de que dispõem além de serem mais habilidosos em fazer tais recursos funcionarem co mo fonte de influência sobre os outros Por fim se todos fossem líderes simplesmente o conceito de liderança não faria sentido Além disso con siderando que liderança não é sinônimo de ges tão ou gestor seria empiricamente difícil as pessoas ocuparem posições de liderança em to dos os seus relacionamentos sociais Assim ora as pessoas são líderes ora são seguidores Ade mais mesmo quando se encontram nesta última condição não deixam de ser ativas embora em graus variados questionam o líder contribuem com visões alternativas posicionamse enga jamse e assim por diante A mera possibili dade de se pensar em relacionamentos de liderança nos quais os seguidores são passivos contraria o próprio conceito de liderança como exercício negociado multidirecional situacional de in fluência Para Rost tanto líderes como se guidores fazem liderança Rost 1993 p 109 A promoção de mudanças reais é outra característica determinante da liderança Fig 111 De acordo com Rost 1993 tal intenção deve ocorrer no aqui e agora e manifestarse na forma de palavras ações e de comportamen tos propositivos isto é o desejo de mudança não é algo acidental ou provocado por acaso As consequências dessas palavras e ações ocorrem no futuro e tais consequências não são apenas resultado do relacionamento de liderança mas estão sujeitas a outras variáveis por exemplo variáveis ligadas ao mercado à situação da or ganização a aspectos conjunturais entre outras Já o qualificativo reais associado às mudanças significa que é preciso haver algo de substanti vo e transformador naquilo que pretendem lí deres e liderados Como será visto mais adiante a questão da mudança da transformação é um aspectochave da abordagem transformacio nal da liderança Burns 1978 Mesmo que se ja difícil em cada caso concreto avaliar se uma mudança foi real ou efetiva ainda assim esse qualificativo sugere Rost deve ser incluído em uma definição de liderança O qualificativo de mudança real remete a um compromisso com a seriedade dessas mudanças evitando classifi car de mudanças substanciaisreais o que seriam mera retórica hipocrisia simulação mascara mento e outros comportamentos antiéticos da parte de líderes e seguidores quando então se poderia aplicar o ditado popular que diz mu dar para que nada mude Nesse ponto é importante retomar e re forçar um aspecto já mencionado anteriormen te que diz respeito à relação entre liderança e re sultados Concretamente na medida em que li derança é definida como um relacionamento de Figura 112 Componentes da definição de liderança Fonte Com base em Yukl e Van Fleet 1990 Objetivos de tarefa e estratégias de um grupo Implementar as estratégias e alcançar objetivos Manutenção e identificação do grupo Cultura organizacional Comportamento de influência 422 Zanelli BorgesAndrade Bastos Orgs influência Quadro 112 e Fig 111 haverá lide rança sempre que líderes e liderados partilharem um relacionamento no qual se intencionem mu danças reais Para Rost 1993 p 116 eficá cia ou qualquer sinônimo que seja usado reali zação resultados excelência produtos sucesso alto desempenho não é um elemento essen cial da liderança Portanto um relacionamen to em que líderes e liderados tenham a intenção de alcançar mudanças reais mas que se revele malsucedido ineficaz ou que tenha trazido mu danças mínimas ainda assim consiste em um re lacionamento de liderança Isso porque na defi nição de Rost a intenção de mudança é priori zada como elemento essencial sendo situa da no presente ao passo que as mudanças que podem ser dela decorrentes ocorrem no futuro este úl timo entendido como qualquer momento além do momento presente Isso contudo não esgota a questão uma vez que podem ser encontrados na literatura muitos estudos destinados a com preender a liderança do ponto de vista do resul tadoeficácia cada um deles adotando um crité rio específico de eficácia para uma revisão des ses critérios conferir Avolio Walumbwa Weber 2009 Jex Britt 2008 Yukl 2010 A liderança também inclui atenção a obje tivos ou propósitos comuns Esse é outro com ponentechave das definições apresentadas no Quadro 112 levando Burns 1978 a dizer que o fracasso no estabelecimento de objetivos por parte do líder é sinal de falta de liderança Co mum referese a algo que emerge no processo de interação entre líderes e liderados não sen do exclusividade nem de um nem de outro Por tanto a liderança não envolve a perseguição de objetivos que são apenas dos líderes ou da or ganização em um caminho unilateral utilizando os seguidores meramente como instrumentos de implementação A liderança é cotidianamen te construída compartilhada tecida em uma rede de interdependências visando o alcance de obje tivos interpretados como comuns Objetivos co muns são a essência das trocas entre líderesli derados Assim o líder é visto como alguém que facilita o alcance das metas por meio de direção apoio participação e orientação para o êxito Mais adiante neste capítulo será visto que esse papel da liderança se incorpora na teoria deno minada trilhameta Uma distinção final se coloca aqui con forme se observa na descrição de liderança pro posta por Rost 1993 e ilustrada na Figura 111 Esse autor sugere a distinção entre propósitos e objetivos Enquanto os primeiros são mais am plos holísticos e abstratos os objetivos são mais específicos segmentados e operacionalizáveis em termos quantitativos Com isso Rost suge re que a liderança está envolvida com um mapa de ações mais amplo tendo mais a ver com o que as pessoas são propósitos missão iden tidade do que com aquilo que as pessoas fa zem as metas de curto prazo quantificáveis focaispontuais Além disso Rost sugere que as mudanças intentadas por líderes e liderados re fletem em vez de realizarem os propósitos co muns de ambos Há aqui uma sutileza no uso das palavras Para esse autor realizar nesse con texto tem a ver com posições fixas definitivas ao passo que refletir remete a certa ambiguidade e fluidez nas intenções de líderes e liderados Ao fazer essa distinção Rost espera desconstruir a ideia de que líderes têm as respostas prontas pa ra a maioria das questões que afetam os grupos e que liderados simplesmente se deixam levar por seus líderes A liderança para ele não é um ca minho linear no qual líderes realizam objetivos pontuais e situacionais por meio de seus segui dores A liderança envolve negociação contínua e a formulação de posições e respostas em con textos instáveis e dinâmicos refletir objetivos para além de um mero jogo de palavras sugere um desencontro entre aquilo que foi prescrito e imaginado e aquilo que efetivamente acontece APROFUNDANDO AS ABORDAGENS CLÁSSICAS SOBRE LIDERANÇA Se o Quadro 111 mostra a floresta macro agora serão abordadas as árvores que a com põem micro Assim o Quadro 111 apresen ta uma síntese das principais abordagens sobre liderança tomando como base a sistematização oferecida por Bass 1990 Historicamente essas abordagens podem ser classificadas conforme 1 a ênfase que colocam sobre os líderes 2 a ênfase que colocam sobre a situação 3 a ênfase que colocam sobre os liderados ou seguidores e 4 a ênfase que colocam nos aspectos relacio nais e transformacionais envolvidos na li derança Psicologia organizações e trabalho no Brasil 423 Esta seção percorre essa classificação de Bass Abordagens centradas no líder Os traços do líder A abordagem de traços pressupõe que líderes apresentam determinadas características que os tornam capazes de exercer esse papel de for ma eficaz Portanto a princípio tem foco so bre os líderes e não considera os liderados e seu contexto Essa abordagem sugere que as orga nizações serão mais bemsucedidas se esco lherem as pessoas certas para ocupar posições de liderança Esse enfoque dominou a pesqui sa na primeira metade do século passado Po rém não foram descobertos traços específicos definidores da liderança eficaz mas foi obser vado que líderes são efetivos em diversas situa ções na medida em que sabem usar as caracte rísticas que apresentam Bass 1990 A avalia ção das características dos líderes pode ser útil para tornálos mais conscientes de suas incli nações pessoais e do impacto destas no local de trabalho No século XXI é cada vez mais acei ta a ideia de que o autoconhecimento permi te uma mudança consistente e estável de cren ças e comportamentos Nesse sentido diferen temente do que se pensava antes a abordagem dos traços pode ser de grande utilidade para o desenvolvimento de lideranças Os comportamentos e estilos de liderar A abordagem de traços deu lugar ao interesse em caracterizar as dimensões comportamentais que possam distinguir entre líderes efetivos e não efetivos Essa perspectiva denominada compor tamental teve entre seus pioneiros o trabalho de Kurt Lewin Lewin Lippitt White 1939 e a diferenciação entre comportamentos autoritá rios democráticos e laissezfaire A liderança au toritária é caracterizada pela tomada de decisões solitária do líder que dirige o grupo e distribui recompensas e críticaspunições de acordo com seus critérios O líder democrático proporciona participação decisões responsabilidades e con sequências compartilhadas e a liderança laissez faire caracterizase pela permissividade passi vidade e abdicação da função de coordenação permitindo autonomia aos membros do grupo e que as atividades ocorram a sua revelia A partir dos anos de 1950 a abordagem comportamental foi bastante desenvolvida por dois centros de pesquisa na Universidade do Es tado de Ohio EUA e na Universidade de Mi chigan EUA Em Ohio estudiosos apresenta ram duas dimensões descritivas de comporta mentos de supervisão posicionadas como dois eixos ortogonais consideração e iniciar estrutu ra Fleishman 1953 De modo similar em Mi chigan os estudos evidenciaram duas dimen sões descritivas orientação para o empregado e orientação para a produção No entanto es sas dimensões foram visualizadas dentro de um contínuo bipolar em vez de no construto ma tricial proposto em Ohio Bass 1990 Northou se 2013 Na tradição dos estudos da Universidade de Ohio Blake e Mouton 1964 operacionaliza ram sua teoria do comportamento de liderança com o modelo de grade gerencial em que dois eixos ortogonais preocupação com a produ ção e preocupação com pessoas foram posicio nados Cada um dos eixos foi dividido em nove pontos de modo que o cruzamento desses pon tos resulta em estilos gerenciais que combinam em diversas proporções a orientação para a pro dução e a orientação para as pessoas Bass 1990 Blake Mouton 1964 Northouse 2013 Os au tores identificaram cinco combinações que defi nem estilos de liderança A combinação da baixa preocupação tanto com as pessoas quanto com a produtividade foi rotulada de liderança empo brecida Na verdade essa denominação retrata a ausência de liderança Na liderança clube de campo o líder de monstra grande preocupação com as necessida des de seus subordinados e procura proporcio nar um ambiente de trabalho agradável ou seja um ambiente semelhante ao de um clube A ele vada preocupação com a manutenção desse am biente amigável resulta em pouca atenção às de mandas de qualidade e produtividade pois es tas frequentemente estressam relacionamentos de trabalho Na liderança autoridadeobediên cia o líder tem foco na produtividade e organi za e conduz o trabalho autocraticamente de for ma que o elemento humano interfira o mínimo possível O estilo que combina graus moderados 424 Zanelli BorgesAndrade Bastos Orgs de ambas as dimensões estilísticas é denomina do homem organizacional ou meio do cami nho em que há uma média preocupação com a produtividade e igualmente moderada atenção aos relacionamentos Por fim o estilo lideran ça em equipe é considerado a melhor combina ção pois há elevada produtividade associada a um clima interpessoal e motivacional igualmen te positivo A grade gerencial de Blake e Mouton 1964 é um dos modelos mais conhecidos de estilos de liderança As competências para liderar O estudo das competências do líder enfatiza as habilidades pessoais que fazem um líder com petente Katz 1974 foi pioneiro ao descrever as habilidades do administrador efetivo por meio da observação de executivos no local de traba lho O autor preocupouse em apontar as habili dades que um líder pode desenvolver eou rece ber treinamento a saber competências técnicas obter conhecimento e ser proficiente em um tipo específico de trabalho ou atividade perde importância à medida que se avança para níveis mais ele vados da gerência competências sociais capacidade de tra balhar com pessoas criar uma atmosfera de confiança em que liderados sintamse confortáveis e encorajados à participação competência conceitual facilidade para o raciocínio abstrato e para a consideração de situações hipotéticas desenvolver planos estratégicos e uma visão do futuro ganha importância à medida que se avança para níveis mais elevados da gerência Essa abordagem salienta que a capacidade de liderar não é um privilégio de indivíduos dota dos de qualidades inatas O enfoque nas compe tências assume que muitas pessoas têm o poten cial para tornaremse líderes efetivos se houver esforço para a aprendizagem Esse processo de desenvolvimento implica a exposição do indiví duo a pessoas e situações que demandem a apli cação de habilidades conhecimentos e atitudes pertinentes à liderança nesses contextos O en foque é na efetividade do líder e não em deter minadas características a priori atribuídas à li derança Northouse 2013 A abordagem das habilidades de liderança de Mumford e colabo radores 2000 apresenta cinco elementos atributos individuais competências resultados da liderança experiências de carreira e influências ambientais O modelo é ilustrado na Figura 113 As competências são os elementos mais importan tes do modelo pois conduzem aos resultados desejados Porém são afetadas pelos atributos individuais do líder Além disso o impacto des ses atributos sobre as competências e destas úl timas sobre os resultados depende das experiên cias de carreira e das influências ambientais Figura 113 Modelo das habilidades da liderança Fonte Mumford e colaboradores 2000 Influências ambientais Atributos individuais Competências Resultados Experiências de carreira Psicologia organizações e trabalho no Brasil 425 As competências essenciais da liderança são solução de problemas configurar e recon figurar situações problemáticas de modo a conceber diferentes possibilidades de solução considerando aspectos técnicos logísticos sociais e estratégicos associados ao ambiente interno e externo da organização competência social a capacidade de percep ção e avaliação de situações sociais comuni cação persuasão e flexibilidade comporta mental e o conhecimento associado à posse de esque mas cognitivos de elevada complexidade sobre determinado campo Esses três fatores trabalham para o alcan ce dos resultados da liderança que são a solução dos problemas e o desempenho Os atributos individuais que impactam nas competências descritas são a inteligência ou capacidade cognitiva geral a capacidade cognitiva cristalizada resultante da experiência a motivação para lidar com situações com plexas mostrando traços de dominância e dedicação ao bem da coletividade e os traços de personalidade como abertura abertura a experiência curiosidade e tolerân cia a ambiguidade As experiências de carreira afetam a ca pacidade do líder para resolver problemas bem como sua motivação e desenvolvimento intelec tual As experiências mais favoráveis incluem atividades práticas diversificadas e desafiadoras e o mentoring de lideranças mais experientes Já as influências ambientais são os fatores externos e independentes dos anteriores que incluem a qualidade de recursos tecnológicos e humanos as competências dos subordinados entre outros condicionantes situacionais que podem impac tar na motivação do líder e nas possibilidades de alcançar determinados resultados Recentemente a expressão liderança fle xível tem sido utilizada para denominar a capa cidade do líder de se adaptar às características de pessoas e contextos de trabalho Essa capacidade de compreender as demandas de situações espe cíficas está associada à complexidade cognitiva e ao pensamento sistêmico necessários ao en tendimento das relações entre os diversos fatores que configuram uma dada situação e dos efeitos que mudanças em uma parte do sistema podem acarretar para outras partes e para sua configu ração total Yukl Lepsinger 2005 A consciência da situação e a inteligência social também são essenciais para a compreen são dos condicionantes da situação da lideran ça tais como os processos políticos envolvidos A inteligência social também significa a capaci dade de selecionar uma resposta adequada e ter flexibilidade comportamental Nessa perspecti va a denominada inteligência emocional tam bém se mostra crucial para a adaptabilidade do líder pois inclui aspectos de autoconsciência empatia e autorregulação emocional A abertura à aprendizagem e a novas ideias é outro requisi to para a flexibilidade uma vez que o reconheci mento de erros e a aceitação de feedback são fun damentais para o ajuste e o aperfeiçoamento do desempenho Abordagens centradas na situação ou no contexto Modelo da contingência A evolução dos estudos mostrou que prever o su cesso da liderança era mais complexo do que identificar traços ou comportamentos desejáveis e que a situação deveria ser considerada Mos trouse evidente que situações diversas requerem comportamentos igualmente diferenciados e ade quados às circunstâncias do momento As abor dagens situacionais ou contingenciais foram de senvolvidas para indicar o estilo de liderança a ser utilizado na dependência das características da situação das pessoas lideradas da tarefa da organização e de outras variáveis ambientais Nessa nova complexidade líderes devem iden tificar corretamente as características críticas de cada situação escolher comportamentos per tinentes e mostrar flexibilidade suficiente para aplicar esses comportamentos de modo oportu no As principais teorias que contribuíram para essa abordagem são descritas a seguir Fiedler 1967 foi pioneiro na utilização de uma perspectiva situacional ou contingencial O autor defendeu que sendo o estilo de liderança 426 Zanelli BorgesAndrade Bastos Orgs de um indivíduo algo relativamente fixo é ne cessário posicionálo em situações propícias em que se mostre mais eficaz Esse modelo conju ga duas dimensões do comportamento do líder orientado para a tarefa e orientado para o rela cionamento e três critérios situacionais 1 Relações lídermembro RLM qual o grau de sociabilidade entre líder e membros Qual o grau de lealdade e apoio dos lidera dos 2 Estrutura da tarefa ET qual o grau de es truturação da tarefa 3 Poder da posição PP qual o grau de po derautoridade e autonomia para tomada de decisões conferidas ao líder pela organi zação O autor propõe que estilos de liderança sejam designados na dependência desses crité rios situacionais que caracterizam a maior ou menor favorabilidade da situação A situação é considerada mais favorável quando os critérios RLM ET e PP são elevados Nessas circunstân cias a teoria considera que o líder é apoiado pe la situação pois esta lhe oferece maior possibili dade de controle Fiedler 1967 propôs que líderes orienta dos para a tarefa seriam mais efetivos em situa ções altamente favoráveis ou desfavoráveis en quanto líderes orientados para relacionamentos seriam mais efetivos em situações moderada mente favoráveis Mais especificamente lide ranças voltadas para a tarefa tendem a ter me lhor desempenho quando demonstram um rela cionamento amigável com sua equipe em tarefas estruturadas sendo que o grau de autoridade pode ser variável Esse estilo de liderança tam bém é efetivo quando a tarefa é menos estrutu rada e a autoridade ou posição de poder é ele vada e em condições mais adversas quando os relacionamentos líderequipe são moderada ou totalmente desfavoráveis e a tarefa desestrutu rada As lideranças orientadas para pessoas ten dem ao melhor desempenho nas demais situa ções Portanto em vez de considerar que de terminado estilo de liderança é sempre o me lhor o autor foi um dos primeiros a reconhe cer que a efetividade do comportamento do lí der pode depender muito das circunstâncias em que ocorre Uma determinada situação po de re querer um estilo de liderança diferenciado de um mesmo ou de outro indivíduo no papel de líder Em contrapartida o líder pode tentar mudar as condições situacionais a fim de ade quálas ao seu estilo Esse modelo obteve com provações empíricas importantes mas a dificul dade de estimar variáveis situacionais prejudi cou sua maior utilização Bass 1990 Northouse 2013 Modelo da liderança situacional O modelo de Hersey e Blanchard 1969 tal vez seja o representante de maior destaque das abordagens situacionais Ele coloca a efetivida de do comportamento do líder na dependência da condição situacional denominada nível de matu ridade prontidão ou desenvolvimento dos seus membros de equipe Os autores usaram os eixos ortogonais comportamento diretivo e compor tamento apoiador para definir qual estilo de li derança é recomendado na dependência de va riações nessa condição situacional Os conceitos centrais do modelo são os seguintes O comportamento diretivo ou voltado para a tarefa é aquele em que o líder estabelece e informa as atribuições e responsabilidades dos membros da equipe Esse tipo de com portamento inclui dizer o que deve ser feito como fazêlo onde e quem deverá fazêlo Tratase de uma comunicação praticamente de mão única O comportamento apoiador ou voltado para os relacionamentos é aquele em que o líder encoraja a comunicação bilateral incluindo escutar facilitar e apoiar comportamentos e iniciativas dos liderados A maturidade referese à predisposição e à capacidade da pessoa de assumir responsabili dade para dirigir seu próprio comportamento em dada situação O nível de maturidade dos indivíduos pode variar na dependência da ta refa específica a ser realizada ou dos objetivos que o líder almeja alcançar A teoria propõe que o líder torne seus comportamentos adequados ao nível de desen volvimento do liderado Conforme este se eleva o líder deve moverse em abordagens denomi nadas direcionar vender participar e delegar a Psicologia organizações e trabalho no Brasil 427 fim de corresponder às variações na maturidade dos liderados Cada abordagem de liderança foi consti tuída por meio da combinação das dimensões comportamentais de tarefa e de relacionamen to Por exemplo quando os membros de equi pe não estão prontos para assumir qualquer res ponsabilidade baixa motivação e capacidade o líder deve direcionar o que deve ser feito e adotar mais comportamentos direcionados pa ra a tarefa e menos comportamentos direciona dos ao relacionamento com os liderados Quan do estes últimos elevam sua capacidade para as atividades de trabalho é importante que o líder ofereça mais apoio socioemocional utilizando as abordagens vender convencer a equipe so bre as decisões apropriadas Quando a capa cidade dos liderados é adequada e a motivação é fraca a abordagem participar considerar as opiniões dos liderados em uma tomada de deci são coletiva é a mais indicada Por fim na fase de delegação a orientação sobre a tarefa não é mais necessária pois os liderados estariam to talmente conscientes das suas responsabilidades e motivados para o trabalho e o apoio emocio nal também perde sua relevância considerando a autonomia desenvolvida pelos trabalhadores A Figura 114 ilustra essa dinâmica entre o com portamento do líder e a situação nível de desen volvimento dos liderados Portanto para determinar o estilo de li derança apropriado o líder deve em primei ro lugar determinar o nível de maturidade de seus membros de equipe em relação à tarefa e aos seus objetivos Conforme o nível de matu ridade se eleva até um nível moderado o com portamento de direção deve ser reduzido e o apoiador deve aumentar Quando os liderados atingem um nível de maturidade acima da mé dia tanto comportamentos de direcionamento quanto apoiadores devem decrescer Teoria trilhameta De modo similar às ideias de Fiedler a teoria trilhameta House 1971 1974 deu ênfase aos moderadores situacionais da efetividade da lide rança Esse modelo tem origem na teoria moti vacional da expectância de Vroom 1964 que propõe que as pessoas estão dispostas a determi nados comportamentos se percebem uma ele vada probabilidade de estes as aproximarem da realização de metas valorizadas status promo ções aumento de salário etc Se as pessoas não valorizam as consequências ou recompensas de determinado comportamento ou não acredi tam que esse comportamento obterá as conse quências desejadas não estarão motivadas para o esforço necessário O líder efetivo nessa perspectiva mostra a seus colaboradores os caminhos a serem trilha dos para o alcance das metas do trabalho e escla recem a conexão entre elas e os desejos e valo Figura 114 Comportamento do líder em função das dimensões tarefa e relacionamento Participar Delegar Vender Direcionar Comportamento apoiador Comunicação bilateral Escuta apoia e encoraja Facilita a interação Envolve a equipe nas decisões Comportamento diretivo Comunicação unilateral Define papéis e atividades Supervisão contínua do desempenho 428 Zanelli BorgesAndrade Bastos Orgs res individuais O comportamento do líder é acei to e valorizado na medida em que é visto como um meio de satisfação de necessidades pessoais eou coletivas e o estilo de liderança a ser aplicado irá depender de fatores contingenciais A teoria identifica quatro tipos principais de comportamentos de liderança A liderança apoiadora mostra consideração pelas necessi dades dos subordinados e proporciona uma at mosfera amigável no trabalho A liderança dire tiva informa os subordinados sobre expectati vas relacionadas ao trabalho dá diretrizes claras e informa regras e procedimentos A liderança participativa consulta a equipe e considera opi niões e sugestões para tomar decisões Por fim a liderança realizadora estabelece metas desa fiadoras enfatiza a necessidade de excelência no desempenho e confia na capacidade dos subor dinados A escolha do estilo de liderança depende de dois grupos de variáveis contingentes os fatores ambientais da organização do tra balho p ex estrutura da tarefa cadeia de comando grupo de trabalho e fatores individuais as características dos indi víduos liderados personalidade experiência e habilidades Líderes devem escolher comportamentos entre estilos diretivos participativos apoiadores e realizadores que ajudem a definir metas es clarecer caminhos remover obstáculos prover apoio e motivar os liderados House 1971 Bass 1990 Northouse 2013 Yukl 2010 A teoria faz algumas predições sobre qual estilo de lideran ça será mais efetivo em situações particulares e com determinados tipos de subordinados De vido ao grande número de fatores contingentes existem muitas predições possíveis Algumas de las serão apresentadas a seguir A liderança apoiadora será mais efetiva quando a natureza do trabalho é estressante en tediante ou perigosa pois essa abordagem ten de a aumentar a autoconfiança dos subordina dos a elevar a satisfação e a reduzir os aspectos negativos da situação A liderança diretiva é in dicada quando as pessoas estão inseguras sobre as tarefas ou sobre o contexto do trabalho pois a diretividade esclarece objetivos e reduz a am biguidade Além disso torna mais visível a rela ção entre esforço e recompensa Em tarefas alta mente estruturadas as rotinas e diretrizes para os resultados almejados estão previamente iden tificadas e estabelecidas assim qualquer super visão adicional tende a ser percebida como um monitoramento excessivo A liderança participativa pode ser efetiva em situações desestruturadas e quando os su bordinados sentem necessidade de controlar seu ambiente pois permitirá o esclarecimento dos papéis individuais No entanto esse estilo não será efetivo ao lidar com subordinados que pre ferem ser dirigidos em suas atividades e não de sejam assumir responsabilidade pelos resulta dos Nesse caso uma liderança diretiva é mais apropriada Por fim o estilo orientado para a rea lização é efetivo quando o trabalho é comple xo e o ambiente é instável pois eleva a autocon fiança dos liderados sobre suas capacidades de alcançar as metas Em síntese o líder deve escolher comporta mentos levando em consideração as característi cas pessoais dos liderados e as demandas contex tuais que pesam sobre a equipe O Quadro 113 oferece um resumo desses critérios e escolhas re comendadas Substitutos da liderança As diversas concepções situacionais divulgaram muitas estratégias para a melhoria da efetivida de da liderança Esses modelos partem do pres suposto de que diferentes situações requerem estilos de liderança igualmente diversos e de que a adequação entre os comportamentos do líder e as características da situação tem impacto sig nificativo nos resultados do trabalho Kerr e Jer mier 1978 questionaram esse pressuposto e ar gumentaram que determinadas circunstâncias substituem ou neutralizam a influência que pos sa advir do estilo de liderança tornando mui to improvável que as mudanças nos comporta mentos do líder possam influenciar a situa ção Os autores defenderam que o comportamento do líder hierárquico não é a única influência so bre as atitudes e os comportamentos dos subor dinados e pode não ser o fator mais importante A teoria propõe que determinados atributos dos subordinados das tarefas e da organização do trabalho provêm um grau de estrutura e também Psicologia organizações e trabalho no Brasil 429 incentivos para a realização das tarefas que po dem substituir ou neutralizar a influência positiva ou negativa que os comportamentos do líder pos sam ter Kerr Jermier 1978 À medida que au menta a força desses denominados substitutos da liderança a liderança formal tende a ser im produtiva ou mesmo contraprodutiva Kerr e Jermier 1978 apresentaram uma lista de condições que podem atuar como subs titutos da liderança tanto voltada para rela cionamentos quanto para a tarefa Por exem plo sobre as características dos subordinados o elevado grau de habilidade experiência e trei namento destes tende a neutralizar a influência potencial de uma liderança orientada para a ta refa Em termos das características da tarefa as atividades de trabalho intrinsecamente satisfa tórias substituem a liderança orientada para re lacionamentos Por fim um exemplo de carac terística da organização que tende a neutralizar a liderança voltada para tarefa é a presença de elevada formalização do trabalho regras pla nos e metas explícitos Em pesquisas mais re centes Huusko 2007 observou que o trabalho em equipe pode ser um substituto para a lide rança e Nubold Muck e Maier 2013 consta taram que o autoconceito positivo dos liderados pode ser um substituto para a liderança trans formacional Abordagens centradas nos liderados As características e preferências dos liderados As mudanças no ambiente de trabalho das úl timas décadas destacaram a necessidade de compreender em maior profundidade o com portamento dos liderados ou seguidores A hierarquia tradicional das organizações buro cratizadas e suas relações verticais de autorida de cederam espaço às redes sociais ao trabalho em equipe e à maior autonomia dos emprega dos O amplo e rápido acesso à informação glo balizada enfraqueceu a centralidade das lideran ças formais como detentoras de conhecimento relevante sobre o ambiente organizacional inter no e externo Cross Parker 2004 A instabilida de do emprego associada à elevada incidência de fusões e aquisições entre outros processos de reestruturação organizacional resultou em tra balhadores mais céticos e menos suscetíveis ao papel de seguidores Portanto na medida em que as organiza ções precisam reter e desenvolver trabalhadores qualificados e motiválos para um desempenho di ferenciado o entendimento da liderança na pers pectiva dos liderados adquire relevância Ade Quadro 113 Critérios e escolhas comportamentais da liderança de acordo com a teoria trilhameta Comportamentos do líder Membros da equipe Características da tarefa Liderança diretiva Orientação e estrutura Liderança apoiadora Apoio socioemocional Liderança participativa Proporciona envolvimento Orientado para a realização Apresenta desafios Dogmáticos Lócus de controle externo Insatisfeitos Necessidade de afiliação Autônomos Necessidade de controle Necessidade de clareza Expectativas elevadas Valorizam excelência Ambígua Pouco estruturada Complexa Repetitiva Pouco desafiadora Desinteressante Ambígua Pouco estruturada Complexa Ambígua Desafiadora Complexa 430 Zanelli BorgesAndrade Bastos Orgs mais os novos tempos recomendam mais flexi bilidade nas relações líderliderado Kelley 2004 categorizou os liderados por meio da combinação das dimensões pensamen to e ação Empregados que são pensadores crí ticos independentes são capazes de antecipar as consequências de suas ações são dispostos a se rem criativos e inovadores e podem fazer críti cas Em contraste os mais dependentes e pou co críticos tendem a aceitar o que é proposto pe lo líder A segunda dimensão a ação é utilizada para determinar o nível de participação de res ponsabilidade por resultados e senso de coope ração que os empregados manifestam A Figura 115 apresenta os tipos de lide rados e sua localização no cruzamento dos ei xos pensamento e ação Um seguidor ativo to ma iniciativa de tomada de decisão enquanto o passivo espera que lhe digam o que fazer Em bora Kelley 2004 tenha proposto cinco tipos de seguidores o quinto tipo pragmático inclui algumas das características de todos os demais Portanto serão apresentados resumidamente a seguir os quatro tipos fundamentais Seguidores alienados são independentes crí ticos declaram pensar por si mesmos ter uma visão realista da organização de trabalho e cultivar um ceticismo saudável O líder tende a percebêlos como problemáticos negativos e inflexíveis De acordo com Kelley 2004 representam entre 15 e 25 dos seguidores em uma organização Seguidores conformistas são muito ativos ao seguir ordens e regras tendendo a aceitálas sem questionamento Esses indivíduos são capazes de sacrificar seus princípios éticos a fim de não prejudicar a harmonia coletiva e evitar o conflito Devido a essas característi cas frequentemente executam o denomina do trabalho sujo da liderança Exemplos históricos desses indivíduos são encontrados nas brutalidades executadas por seguidores de regimes totalitários como o nazismo De acordo com o autor representam entre 20 e 30 da força de trabalho em uma organiza ção Seguidores passivos esperam que seus líderes pensem tomem decisões e lhes digam o que fazer demandando direcionamento constan te São carentes de iniciativa de senso de res ponsabilidade e não têm qualquer motivação para a mudança Eles apoiam o status quo por meio de sua passividade Representam entre 5 e 10 dos trabalhadores de uma organização Seguidores exemplares são independentes e inovadores Embora inclinados a questionar a liderança vigente desejam contribuir e apoiar o líder Esse tipo de indivíduo é crucial para o sucesso organizacional Eles sabem como trabalhar em equipe e lidar com a diversidade Entre as novas perspectivas de estudo da liderança a ideia de que os indivíduos diferem em suas respostas a comportamentos de lideran ça idênticos é uma premissa com ampla aceita ção Moss Ngu 2006 Em outras palavras o mes mo estilo de liderança pode ser motivador e sa tisfatório para alguns indivíduos e ao contrário desmotivador e insatisfatório para outros Por exemplo líderes de inclinações carismáticas po dem ser percebidos com ceticismo e desconfian ça por alguns subordinados Os seguidores po dem diferir nas suas percepções da atrativida de das recompensas que um dado líder controla e portanto em suas reações a ele De modo ge ral os indivíduos preferem líderes que percebem ter atributos e valores similares aos seus e tam bém capazes de satisfazer suas necessidades mais importantes Shin e Zhou 2003 por exemplo observaram que o impacto da liderança trans formacional sobre a criatividade era especial mente pronunciado quando os empregados va lorizavam harmonia tradição e compromisso A liderança transformacional tende a promover o desempenho de grupos de trabalho somen te quando os membros apresentam elevada ne Figura 115 Diferentes tipos de seguidores Fonte Kelley 2004 Pensamento independente e crítico Pensamento dependente sem crítica Passivo Ativo Alienado Passivo Exemplar Conformista Pragmático Psicologia organizações e trabalho no Brasil 431 cessidade de autonomia Wofford Whittington Goodwin 2001 Abordagens centradas nas relações Liderança transformacional e transacional As teorias sobre processos de troca social des crevem as relações de liderança como trocas de resultados desejados entre líderes e indivíduos A troca lídermembro foi concebida como um processo de construção de confiança Nesse pro cesso liderados observam o comportamento do líder e fazem inferências sobre a natureza do re lacionamento eou sobre o caráter do líder Pes quisadores investigaram diferenças na qualida de dos relacionamentos entre líder e liderados em que a influência dos traços de personalidade foi observada Por exemplo traços de extrover são disciplina e estabilidade emocional em li derados foram associados a uma percepção po sitiva do relacionamento com o líder enquan to traços de instabilidade emocional e abertura a expe riência foram associados negativamente Bernerth et al 2008 Burns 1978 desenvolveu suas ideias a partir dos conceitos de trocas líderliderado e defendeu que estes se conectam a partir de valo res metas e motivos compartilhados Sua teo ria de liderança é delimitada pelos conceitos mu tuamente exclusivos de liderança transforma cional e liderança transacional Em síntese líde res transacionais apelam aos interesses pessoais dos subordinados e estabelecem relações de tro ca com eles Essas trocas que podem ser econô micas políticas e psicológicas são estabelecidas por meio de um processo de barganha em que as partes estão no mesmo patamar Esse tipo de li derança envolve processos de gestão no sentido mais convencional em que subordinados são es clarecidos sobre suas responsabilidades recom pensados por atingir objetivos e avaliados e corri gidos em seu desempenho Já a liderança transformacional é descri ta como capaz de transformar o liderado por meio da elevação do seu nível de consciência so bre a importância tanto dos resultados quanto da forma de alcançálos O líder transformacio nal influencia as pessoas a transcender seus pró prios interesses em nome de metas coletivas eou organizacionais Suas ações sensibilizam mem bros de equipe para valores e missões significa tivas provendo um senso de propósito e atitudes de comprometimento Além disso líderes trans formacionais inspiram e encorajam os demais para o esforço necessário ao alcance de uma vi são estimulando a participação a criatividade e a iniciativa Os empregados sob liderança trans formacional tendem a obter mais satisfação e apresentar maior e melhor desempenho e pro dutividade além de mostrar confiança e respeito em relação ao líder A liderança transformacio nal é composta de quatro elementos essenciais 1 Influência idealizada referese a ações ca rismáticas focadas na geração de entusias mo e de um senso de propósito conectado a valores bem como no oferecimento de um comportamento exemplar e confiável 2 Motivação inspiracional compartilhamen to de uma visão positiva do futuro e enco rajamento dos liderados para alcançar pa drões elevados de realização pessoal e pro fissional 3 Estimulação intelectual questionamento das tradições e crenças vigentes e busca de novas formas de fazer as coisas O questio namento de crenças é encorajado sendo os liderados chamados a pensar com indepen dência na busca de novas perspectivas para a solução de problemas 4 Consideração individualizada líderes tra tam as pessoas como indivíduos conside rando tanto seus recursos e forças quanto suas necessidades e aspirações de desenvol vimento auxiliamnas a alcançar níveis ele vados de desempenho e realização pessoal por meio do diálogo encorajamento coa ching e feedback oportuno As quatro dimensões da liderança transa cional são recompensa contingente gestão por exceção ativa gestão por exceção passiva e laissezfaire No caso da recompensa contingen te o líder provê recompensas em troca do apoio dos liderados Não há atenção individualizada às necessidades de desenvolvimento dos membros de equipe Os subordinados atendem as deman das do trabalho e da liderança em troca de be nefícios tangíveis salário promoções Já a ges tão por exceção tem duas facetas passiva e ativa No caso ativo o líder monitora o desempenho e 432 Zanelli BorgesAndrade Bastos Orgs corrige situações insatisfatórias por meio de crí ticas e reforçamento negativo No caso passivo o líder monitora pouco e somente intervém quan do o problema se torna sério Na abordagem laissezfaire o líder evita as responsabilidades da liderança Esses estilos de liderança transacional se tornam menos efetivos à medida que a parti cipação do líder diminui Portanto a recompen sa contingente é considerada a forma mais efe tiva de liderança transacional e a laissezfaire a menos efetiva O modelo de liderança desenvolvido por Avolio e Bass 1991 organiza os componentes de ambas as orientações transacional e trans formacional Os autores ordenam esses com ponentes em ordem crescente de efetividade e do nível de atividade passivo para ativo do lí der Os componentes do estilo transacional ten dem a passividade e pouca efetividade enquan to os componentes transformacionais são pre dominantemente efetivos e ativos Embora isso possa sugerir que a liderança transformacional seja superior na verdade esta última não pres cinde de abordagens transacionais da liderança Fig 116 Posteriormente Bass 1995 diferenciou estilos de liderança transacional transformacio nal e laissezfaire Para o autor este último é na verdade a ausência de liderança O líder lais sezfaire adota uma postura passiva e evasiva diante dos acontecimentos O autor defende que as práticas transacionais e transformacionais podem ser complementares e que os melhores líderes são tanto transformacionais quanto tran sacionais Bass 1999 O comportamento tran sacional ao honrar compromissos de recom pensas contingenciais e desenvolver confiança e percepções de consistência formará a base pa ra a liderança transformacional Esta última ao promover ideais de futuro motivar por meio da inspiração usar a estimulação intelectual e ter consideração individualizada a seus liderados fortalece a dimensão transacional ao elevar o es forço e desempenho Bass 1999 Concluise que ambos os tipos de lideran ça são necessários pois são complementares A liderança transacional permaneceu o modelo de referência para muitas organizações que não en frentam ou não se moveram para o cenário de elevada competitividade e instabilidade que tem predominado nas ultimas décadas no mundo dos negócios A liderança transacional é o modelo tra dicional de liderança com raízes na visão dos ne gócios voltada para resultados redução de cus tos e lucro A liderança transformacional preocu pase com a ampliação das linhas de crescimento e dos horizontes de desenvolvimento Ao fazer a distinção entre liderança trans formacional e transacional Bass 1995 associou esta com as diferenças entre comportamentos de gestão transacional e de liderança trans formacional As atividades da gestão seriam as sociadas à liderança transacional e os compor tamentos de liderança propriamente ditos cor responderiam à dimensão transformacional do líder Burns 1978 fez essa mesma correspon dência De acordo com os autores gestores se preocupam consigo mesmos e com a coorde nação e distribuição de recursos materiais e hu manos de modo que as tarefas sejam executadas conforme os padrões organizacionais Portan to mostram um estilo transacional Líderes fa cilitam a identificação e o desenvolvimento de visões de futuro articulando valores pessoais a metas coletivas estimulando e inspirando pes soas Estes são comportamentos inerentes à di mensão transformacional Liderança carismática A descrição da liderança carismática remonta ao trabalho de Max Weber 1947 que propôs três tipos de autoridade ou formas de controle so cial tradicional legalracional e carismática O autor definiu carisma como um conjunto de ca racterísticas especiais que são atribuídas a deter minado indivíduo que lhe conferem um trata mento diferenciado e uma posição de influência e poder Weber 1947 elaborou suas ideias ten do em mente lideranças religiosas como Jesus e lideranças políticas tão díspares como Gandhi e Hitler A capacidade de persuasão desses indiví duos rendeulhes seguidores extremamente de votados A análise weberiana da força dos vín culos carismáticos incluiu aspectos contextuais e sóciohistóricos favoráveis à emersão desses fe nômenos House 1977 retomou o conceito de We ber e articulou sua teoria que reitera que os se guidores atribuem habilidades extraordinárias ou heroicas a líderes que apresentam determi nados comportamentos A seguir Conger e Ka nungo 1988 1998 descreveram esses com Psicologia organizações e trabalho no Brasil 433 Figura 116 Lideranças transacional e transformacional conforme nível de efetividade e atividade do líder Liderança transacional Apoiase na necessidade humana de subsistência pelo trabalho Focada nas tarefas cotidianas sem visão de longo prazo Orientada para a eficiência e resultados concretos Preocupada com poder e posição Atende às expectativas do papel trabalhando com afinco em acordo com o sistema vigente Laissezfaire Não efetivo Grau de atividade e efetividade da liderança Gestão por exceção passiva Gestão por exceção ativa Recompensa contingente Influência idealizada Motivação inspiracional Estimulação intelectual Consideração individual Liderança tranformacional Apoiase na necessidade humana de significado Preocupada com criação de valor e propósito Transcende tarefas cotidianas e adota visão de longo prazo Orientada para visão e estratégia Identifica e desenvolve potenciais humanos Organiza o trabalho para tornálo mais significativo e desafiador Alinha estruturas e funções e sistemas para alcançar sinergia em torno de valores 434 Zanelli BorgesAndrade Bastos Orgs portamentos por meio de quatro característi cas posse e apresentação convincente de uma visão disposição a arriscarse em nome dessa visão sensibilidade às necessidades dos lidera dos e demonstração de comportamentos ino vadores Inúmeros autores concordam que líde res carismáticos conquistam o comprometimento de seus seguidores por intermédio de processos de identificação social e internalização pelos su bordinados dos valores do líder Van Knippen berg De Dreu Homan 2004 Conger Kanungo 1998 Shamir House Arthur 1993 Contudo Klein e House 1995 asseveram que o carisma não é um fenômeno causado por qualidades de um indivíduo mas o resultado de três fatores Fig 117 1 um líder com características carismáticas 2 seguidores abertos ou suscetíveis ao caris ma e 3 um contexto propício O carisma é um produto da convergência desses fatores Portanto nessa perspectiva é re levante identificar não as características que fa zem um líder carismático mas características que tornam um indivíduo potencialmente ca rismático em um relacionamento com determi nados seguidores em condições definidas A pesquisa sobre liderança carismática identificou características de líderes com po tencial de influência carismática a saber asser tividade prósocial autoconfiança necessidade de exercer influência social convicções morais e preocupação com o exercício moral do po der Os comportamentos carismáticos associa dos são articulação de metas ideológicas comu nicação de expectativas elevadas e confiança nos seguidores ênfase nos aspectos simbólicos e ex pressivos da tarefa articulação de uma missão visionária que é discrepante do status quo re ferências ao coletivo e a uma identidade coleti va em vez do interesse pessoal do seguidor e a assunção de riscos pessoais e sacrifícios Sha mir House Arthur 1993 Essas características e comportamentos são necessários mas não su ficientes para um líder desencadear o fenômeno do carisma em seus subordinados O segundo ingrediente dessa equação é a suscetibilidade dos seguidores ao carisma Essa suscetibilidade pode estar associada à vulnera bilidade e ao desejo de encontrar uma direção ou significado para a vida eou a traços de sub missão e dependência Conger Kanungo 1988 além da já mencionada compatibilidade de va lores e objetivos Shamir House Arthur 1993 Por fim sobre as características contex tuais que propiciam a influência carismática há razoável consenso de que situações de crise e di ficuldade são favoráveis Shamir House Arthur 1993 Weber 1947 A incerteza e o estresse de tempos difíceis facilitam a influência de líderes persuasivos que oferecem uma visão inspiradora de um estado futuro em que as dificuldades esta rão superadas Contextos que despertam o desejo dos in divíduos por uma liderança marcada por pre ceitos morais também facilitam a formação de vínculos carismáticos líderseguidor Por exem plo a liderança carismática é catalisada quan do há oportunidades para o envolvimento mo ral líderliderados e um esforço abnegado é re querido Organizações militares de combate são exemplos desse tipo de ambiente pois lidam com emergências risco de morte e estresse ele vado em que o compromisso com as metas da unidade a abdicação dos interesses pessoais e a assunção de riscos são comportamentos neces sários Bass 1990 Há também o denominado lado escuro da liderança carismática relacionado aos pro blemas que podem ocorrer quando esses indi víduos por exemplo tentam induzir o compro metimento a metas ideológicas estreitas iniciam projetos irrealistas são omissos em relação ao investimento necessário à realização das suas vi sões e não desenvolvem sucessores Constatase a semelhança ou sobreposi ção entre conceitos de estilos carismáticos e Figura 117 Componentes da liderança carismática Líder Comportamentos carismáticos Situação Propícia ao vínculo carismático Liderados Predispostos à influência carismática Carisma Psicologia organizações e trabalho no Brasil 435 transformacionais Alguns autores conside ram que a diferença entre esses estilos é míni ma House 1996 Conger Kanungo 1998 Ou tros defendem que a liderança transformacional é um construto mais amplo sendo o carisma um de seus componentes Bass Avolio 1994 Em termos gerais a denominada liderança baseada em valores referese a um processo em que líderes transmitem mensagens que sensibili zam e motivam seus liderados para realizar os ob jetivos derivados desses valores presente em li deranças carismáticas e transformacionais Hou se 1996 O carisma pode ser representado por duas dimensões de um estilo transformacional influência idealizada e motivação inspiracional sendo ambas associadas com a influência ba seada em valores Na motivação inspiracional o líder oferece uma visão de futuro excitante e marcada pela promessa da realização de ideais inspirando subordinados a um esforço diferen ciado A influência idealizada está presente na medida em que os seguidores percebem o líder como representante de valores que são dignos de emulação Bass Avolio 1994 Líderes transfor macionais são também carismáticos capazes de inspirar e aperfeiçoar comportamentos e de ele var a qualidade e a produtividade OUTRAS PERSPECTIVAS SOBRE LIDERANÇA Na seção anterior o foco recaiu sobre aborda gens clássicas de liderança nesta será voltado para algumas abordagens emergentes nesse do mínio de estudos isto é sobre algumas aborda gens alternativas no sentido de que incorporam outros referenciais em suas bases como é por exemplo o caso da influência da psicanálise sobre a abordagem psicossocialpsicodinâmica ou da psicologia positiva no caso da liderança autênti ca e em alguma medida da liderança servidora Liderança autêntica Uma abordagem recente de liderança proposta nos domínios do comportamento organizacio nal positivo e da teoria do desenvolvimento de liderança baseada no ciclo de vida Avolio Wa lumbwa Weber 2009 é conhecida como teo ria da liderança autêntica Avolio e Gardner 2005 p 802804 definem líderes autênticos como indivíduos que são profundamente conscientes de como pensam e se com portam sendo percebidos pelos outros como estando conscientes de seus pró prios e dos valores e perspectivas mo rais conhecimentos e forças alheios conscientes do contexto no qual agem e que são confiantes esperançosos otimistas resilientes e com um caráter moral elevado Um aspectochave da liderança autênti ca consiste no fato de os líderes saberem quem eles são fazendo seus seguidores conectaremse com seus objetivos e com os do grupo A ideia é a de que comportamentos autênticos aumentam a probabilidade de os liderados se identificarem com o líder e o coletivo levandoos a experi mentar emoções positivas estas últimas por sua vez levando a atitudes positivas tais como comprometimento percepção de sentido satis fação no trabalho e engajamento Além disso lí deres autênticos estimulam o desenvolvimento da autoconsciência e comportamentos positivos autorregulados da parte de seus liderados ou se guidores Em um estudo de validação de um ins trumento para mensurar esse tipo de liderança Walumbwa e colaboradores 2008 identificaram quatro dimensões constitutivas da liderança au têntica conforme sintetizado no Quadro 114 A teoria da liderança autêntica na pers pectiva desenvolvimental proposta por Avolio e colaboradores assume que a liderança é algo que pode ser desenvolvido portanto é um pro cesso e não um traço fixo apresentado por algu mas pessoas e não por outras Conforme desta cam Avolio Walumbwa e Weber 2009 tratase de uma abordagem multinível que reconhece a combinação do líder do seguidor e do contex to comum Liderança servidora Liderança servidora é um conceito desenvolvido originalmente por Greenleaf 1970 que defende a capacidade de ir além de seu próprio autointe resse como elemento fundamental de qualquer relacionamento de liderança O direcionamento 436 Zanelli BorgesAndrade Bastos Orgs do líder servidor é para o desenvolvimento dos liderados seu crescimento pessoal e bemestar Mesmo tendo sido proposta há quase 40 anos essa teoria de liderança só muito recentemen te passou a contar com desenvolvimentos em píricos na pesquisa científica em liderança Van Dierendonck 2011 Como aponta Northouse 2013 a lide rança servidora é similar às teorias de liderança centradas no líder na medida em que enfatiza o ponto de vista do líder e de seus comportamen tos Spears 1995 compila a partir dos escritos de Greenleaf 10 características dos líderes ser vidores 1 capacidade de ouvir enfatizando a impor tância da comunicação e da identificação dos desejos dos seguidores 2 empatia a fim de compreender os outros e aceitar o modo como eles são 3 cura no sentido de reconstruir a noção de todo ajudando os liderados a superar seus problemas 4 consciência 5 persuasão buscando influenciar os outros com base em argumentos e não no poder de posição 6 conceitualização pensando além das ne cessidades do aqui e agora considerando o futuro 7 antecipação prevendo resultados de situa ções e trabalhando com intuição 8 gerenciamento assegurando a confiança dos liderados na gestão do líder e na inten ção de realizar o bem comum 9 comprometimento com o crescimento das pessoas cultivando o desenvolvimen to pessoal profissional e espiritual dos lide rados e 10 construção de comunidade preocupando se com o desenvolvimento do conjunto so cial Abordagens psicossociais e psicodinâmicas Um conjunto de abordagens coloca ênfase sobre os aspectos simbólicos imaginários e incons cientes envolvidos no relacionamento de lide rança Na perspectiva do simbolismo organiza cional Parry Bryman 2006 Smircich Morgan 1982 o líder é um articulador simbólico Nes sa posição o líder desenvolve modela e nego Quadro 114 Dimensões constitutivas da liderança autêntica Dimensão Conteúdo Autoconsciência Processamento equilibrado Perspectiva moral Transparência relacional Autoconsciência do líder em relação a seus valores identidade emoções objetivos e metas bem como às consequências de suas ações sobre os seguidores Capacidade do líder de analisar fatos e datas tanto externos quanto relacionados a si próprio Significa que os líderes não distorcem exageram ou ignoram informações relevantes mas consideramnas a fim de subsidiar seu processo de tomada de decisão Avaliação dos comportamentos do líder com base em padrões morais e éticos O líder produz comportamentos éticos e transparentes visando servir os interesses do grupo os quais podem estar em conflito direto com os interesses pessoais do líder Manutenção de relações com os empregados baseada em sinceridade e honestidade Tratase de um processo ativo de autoabertura e de desenvolvimento de intimidade e confiança com os empregados com base na capacidade de ser sincero sobre si mesmo comunicando tanto aspectos positivos quanto negativos Psicologia organizações e trabalho no Brasil 437 cia os esquemas interpretativos que definem as situações de trabalho e as experiências dos ou tros Como tal contribui para a construção e manutenção da cultura da organização Schein 1996 O líder é compreendido como alguém ca paz de organizar significativamente a realidade dando segurança e direcionamento aos seguido res É dessa capacidade que deriva seu poder de influência Do ponto de vista teórico essa pers pectiva compartilha do pressuposto de que lide rança é um fenômeno psicossocial cuja defini ção depende da identificação dos sentidos atri buídos pelos atores organizacionais aos atos às relações e à própria liderança Tratase de uma perspectiva interpretativista de liderança Alves son Spicer 2012 Bryman 2011 Buscase en tão estudar os processos intersubjetivos entre lí deres e seguidores mediados pelo contexto en fatizando discursos processos de comunicação rituais conteúdos cognitivos e performáticos da liderança Já nas perspectivas que operam com os conceitos de imaginário e inconsciente enfati zamse os aspectos subjetivos da liderança bem como suas bases afetivas O ponto em comum é a premissa de que a liderança é influenciada por processos inconscientes por exemplo os relativos à identificação e à idealização Kets de Vries 1997 Lapierre 1995 Para Kets de Vries as teorias de liderança amparamse em uma vi são simplificada da natureza humana e tendem a uma hipervalorização dos aspectos cognitivos e funcionais Alvesson Spicer 2012 ao passo que ele defende com base na psicanálise a im portância de se considerar em conjunto dimen sões cognitivas e afetivas Nessa perspectiva a li derança seria determinada por fatores mais pro fundos que permeiam a relação intersubjetiva entre líderes e liderados relacionados a um tea tro interior de pulsões e necessidades não rea lizadas Para Kets de Vries e Miller 1990 o que líderes têm em comum é sua capacidade de des pertar emoções primitivas em seus seguidores agindo como espelhos para estes últimos Es sa perspectiva psicodinâmica enfatiza portanto a relação entre a personalidade do líder tipos de caráter por exemplo Kets de Vries 2010 a cena administrativa isto é o contexto organi zacional e as reações dos seguidores em termos de identificações projeções fantasias e outros aspectos intrapsíquicos Gabriel 2011 discor re sobre questão similar ao observar que líde res são gestores de emoções eles tanto evocam emoções poderosas como trabalham com essas emoções seja as suas próprias seja as de seus se guidores Detalhes dessa perspectiva de Gabriel são apresentados no Capítulo 12 deste livro Os estudos que se valem da psicanálise pa ra compreender o fenômeno da liderança têm dis cutido diversas patologias da relação estabele cida entre líderes e seguidores Por exemplo a leitura de um trabalho recente de Kets de Vries 2010 leva a pensar nos diversos riscos de com prometimento do senso de realidade por par te dos líderes quando estes desenvolvem ideias de grandiosidade paranoias e neuroses poden do levar seguidores e organizações a caminhos pouco promissores Por sua vez os seguidores quando submetidos ao que Kets de Vries e Miller 1990 denominam de charme de certos líde res podem se sentir fortes e orgulhosos ou en tão impotentes e dependentes igualmente dis torcendo a realidade Líderes nessa perspectiva são manipuladores de símbolos e especialmen te quando carismáticos podem induzir nos se guidores comportamentos e atitudes favoráveis à implementação ou reificação dos objetivos do próprio líder liderança narcísica e não ne cessariamente considerando os desejos e ne cessidades de seus seguidores Posicionados em lugar de destaque com acesso a bens e recom pensas e punições líderes têm impacto na di nâmica psicossocial das organizações Por isso é necessário considerar as implicações éticas da li derança como será discutido mais adiante nes te capítulo Outro aspecto que merece destaque entre as contribuições das abordagens psicossociais é o valor atribuído ao grupo e aos processos identi ficatórios dentro deste dos quais o líder é um ar ticulador importante Pagés 1974 por exemplo ao analisar os fenômenos afetivos presentes nos grupos observa que a situação grupal propi cia a formação de sentimentos compartilhados e em geral inconscientes Tais sentimentos po dem levar a fenômenos grupais tais como pola rização em subgrupos apatia depressão escolha de bodes expiatórios entre outros exigindo do líder capacidade de integração e gestão de con flitos Além disso o poder do líder deriva da congruência e ressonância entre suas questões pessoais e as necessidades do grupo que se re conhece nesse líder por meio dos processos de identificação Assim a eficácia da liderança resi 438 Zanelli BorgesAndrade Bastos Orgs de na possibilidade e habilidade do líder de or denar significativamente a realidade e permitir a ressonância das ações em relação ao imaginá rio coletivo Davel Machado 2001 As perspectivas psicossociais e psicodi nâmicas têm contribuído para elucidar as di mensões subjetivas e os mecanismos intrapsí quicos mobilizados no relacionamento de lide rança bem como para esclarecer os perigos da liderança ou algumas de suas consequências ne gativas À primeira vista pode parecer que en fatizam como nas teorias dos traços os aspec tos mais individuais da liderança com seu acen to na pessoa do líder De fato essa é uma crítica que tais abordagens têm recebido Ao mesmo tempo chamam atenção para os aspectos afeti vos da liderança os quais nem sempre prioriza dos em perspectivas mais cognitivistas sobre o assunto Portanto junto com as outras aborda gens e perspectivas aqui discutidas essas pers pectivas devem ser contextualizadas e conside radas com base em seu poder explicativo sobre a liderança em situações e contextos concretos DESENVOLVENDO LIDERANÇAS Antes de abordar esse tema em mais detalhes é necessário distinguir entre o desenvolvimen to de lideranças e o desenvolvimento de gesto res Embora algumas ideias e práticas possam mostrar associações entre os dois campos as di ferenças são cruciais O desenvolvimento de ges tores dedicase essencialmente a promover a aquisição de conhecimentos e habilidades es pecíficos para o aperfeiçoamento do desempe nho em papéis de gestão É uma abordagem de treinamento no sentido da utilização de solu ções e rotinas já conhecidas e testadas para a so lução de situações típicas do cotidiano de pro cessos de gestão Portanto está direcionada a profissionais que ocupam papéis formais de au toridade e de coordenação das atividades de tra balho O desenvolvimento de lideranças por sua vez não é necessariamente direcionado a pro fissionais inseridos em papéis formais podendo ser definido como o processo de aumentar a ca pacidade de trabalhadores para assumir papéis de liderança em acordo com a estratégia e os va lores organizacionais Papéis de liderança po dem se mostrar associados ou não com a auto ridade formal O tema das competências de liderança tem ocupado muitos pesquisadores e teóricos Porém a premissa de que determinadas com petências sejam sempre importantes em todos os contextos possíveis de exercício da liderança é alvo de controvérsia Cada vez mais é aceita a ideia de que as competências desejáveis para de terminado líder dependem das características da organização de seus valores estratégia etc Pro gramas de desenvolvimento de com petências implementados de forma isolada do ambiente organizacional não têm demonstrado resulta dos significativos Na verdade podese dizer que determinado perfil de competências de lideran ça será de fato efetivo somente em determinado ambiente organizacional Assim antes de plane jar atividades de desenvolvimento é necessário definir quais competências de liderança são crí ticas para cada contexto específico Ademais é necessário considerar que as pessoas têm recursos e potenciais muito hetero gêneos e que investir esforços para que adqui ram um perfil específico de habilidades atitu des e comportamentos tende a ser frustrante para todos os envolvidos Portanto em vez de dedicarse à superação das limitações dos in divíduos valorizamse as potencialidades e ta lentos únicos de cada um de modo a alcançar um desempenho diferenciado e de alto impacto por meio do aperfeiçoamento de competências já presentes em grau satisfatório O desenvolvi mento é entendido como um processo de ati var e aprimorar recursos e minimizar o impacto das limitações pessoais Buckingham Vosburgh 2001 A meta do desenvolvimento de líderes en volve prioritariamente a aquisição por determi nados indivíduos da capacidade de agir diante de circunstâncias complexas tomando decisões es tratégicas e mobilizando recursos e pessoas pa ra a solução de problemas e para a criação de novas possibilidades do trabalho e seus resulta dos Nessa equação os aspectos comportamen tais adquirem maior proeminência do que a aprendizagem de conhecimentos Logo as ativi dades de desenvolvimento de lideranças devem enfatizar a aprendizagem oriunda da prática concreta no enfrentamento dos desafios de po Psicologia organizações e trabalho no Brasil 439 sições de elevada responsabilidade Os progra mas mais efetivos combinam atividades instru cionais com a atuação em situações reais pois possibilitam o desenvolvimento de habilidades essenciais de modo contextualizado e ao mes mo tempo permitem que essas situações sejam atendidas O líder potencial deve receber atri buições de trabalho desafiadoras e obter feed back imediato e estruturado sobre o impacto dos seus comportamentos sobre o ambiente de trabalho Em particular relacionamentos de coa ching e mentoring e o uso do feedback 360 graus têmse mostrado úteis para o desenvolvimento de líderes e programas formais podem estrutu rar esses relacionamentos como descrito a se guir Coaching O coaching é uma relação de assessoria com ob jetivos de aprendizagem e mudança comporta mental Pode ser de curta duração e dedicarse ao desenvolvimento ou ajuste de habilidades de liderança específicas ou envolver um processo mais extensivo e abrangente Em ambos os ca sos pode ser oferecido por pessoal técnico in terno ou externo à organização bem como por gestores treinados para esse papel As atividades de coaching devem ser realizadas de modo coo perativo na busca da compreensão e da supera ção dos entraves ao desenvolvimento de líderes potenciais Nesse sentido requer o envolvimen to de pessoaschave da organização que devem oferecer oportunidades concretas para a aprendi zagem prática e o alcance das metas do coaching O coaching comportamental de lideranças tem por foco promover mudanças no comporta mento interpessoal de líderes ativos ou poten ciais As atividades direcionamse à capacitação do líder para construir relacionamentos mais positivos tornandose mais eficaz em termos de motivação e desenvolvimento de pessoas e equi pes alcançando metas pessoais e fortalecendo o desempenho organizacional Programas de coaching podem ampliar seu escopo para incluir um conjunto de atividades voltadas para ajudar líderes e organizações a desenvolver novos líde res Entre essas atividades identifica e desenvol ve habilidades de coaching em líderes atuais a fim de que preparem os líderes futuros em suas equipes e auxilia no projeto e instalação de sis temas de desenvolvimento de lideranças Mentoring O mentoring é definido como um relaciona mento de longo prazo em que um profissional experiente apoia o desenvolvimento pessoal e de carreira de um jovem profissional Portan to mentores são indivíduos que devido às suas habilidades sociais e senioridade são capazes de educar instruir e orientar profissionais menos experientes para o desenvolvimento de suas po tencialidades e crescimento profissional O reconhecido valor desses relacionamen tos tem gerado programas formais de mentoring como parte das políticas organizacionais Esses programas formalizam tais relacionamentos pa ra atingir objetivos associados às necessidades da organização No mentoring direcionado ao de senvolvimento de lideranças o profissionalalvo da intervenção é considerado um talento poten cial para a assunção de posições de liderança O sucesso dessas iniciativas depende da prepara ção e do adequado pareamento dos participantes de sua integração aos sistemas e às estratégias empresariais e de uma cultura organizacional fa vorável Programas de mentoring são úteis para viabilizar o planejamento sucessório proporcio nando uma forma concreta de desenvolvimen to de pessoas para movimentação a posições de maior responsabilidade Feedback ou avaliação 360 graus Nos relacionamentos de coaching e mentoring o feedback 360 graus ou avaliação 360 graus es tá entre as ferramentas mais utilizadas e efica zes para a definição de objetivos relacionados ao desenvolvimento de líderes Esse procedimento consiste na avaliação das competências ou com portamentos de uma pessoa a partir do depoi mento de diversos observadores É utilizado um questionário em que o indivíduoalvo da avalia ção poderá examinar o conjunto das percepções 440 Zanelli BorgesAndrade Bastos Orgs sobre suas competências informadas pelos di versos atores do seu contexto de trabalho Assim o indivíduo poderá perceber sua reputação e o impacto dos seus comportamentos em seu am biente de trabalho Sabendose que a efetividade da liderança depende do seu contexto a construção do ques tionário conteúdo e itens e a interpretação dos seus resultados devem ser realizadas levando em consideração as demandas e características do ambiente de trabalho específico A informa ção assim obtida é fundamental para o planeja mento de ações de desenvolvimento adequadas às características e necessidades de um contexto laboral específico situado em um ambiente or ganizacional interno e externo também par ticular A interpretação de resultados deve ser as sessorada por técnicos preparados para a tarefa de facilitação de processos de mudança que po dem ser os denominados coaches Esses facilita dores devem traduzir as informações coletadas de modo que sirvam como estímulos motivado res para o desenvolvimento em vez de serem re cebidas como críticas destrutivas Os processos de feedback devem ser moni torados pelos responsáveis por assessorar o in divíduo Isso pode ser feito por meio de um plano de ação Esse plano composto de metas etapas e atividades deve incluir a participação de todos os envolvidos stakeholders no processo Os me taforicamente denominados stakeholders são os sustentáculos do papel e do lugar que um pro fissional ocupa na organização tais como cole gas superiores e clientes Portanto são os partí cipes fundamentais do feedback 360 graus pois são aqueles que apresentam expectativas sobre o desempenho do coach e que sofrem o impac to das suas ações O feedback desses indivíduos é fundamental para avaliar o progresso do coa ching Ademais stakeholders podem ser fontes importantes de sugestões sobre processos e ati vidades de desenvolvimento QUESTÕES EMERGENTES SOBRE LIDERANÇA E SEUS DESAFIOS Completando a meta de oferecer ao leitor uma visão ampla sobre a liderança como questão e como ação profissional o próximo passo deste capítulo é a análise do contexto atual da socie dade globalizada e competitiva como o palco em que ocorre o exercício da liderança no trabalho Sociedade globalizada redes liderança e significado Em termos bem sumários a sociedade deste iní cio do terceiro milênio é movida por três forças que condicionam amplamente a ação das pes soas instituições e organizações inclusive da li derança A primeira dessas forças é a virtualiza ção do fazer Hoje grande parte das ações ocorre dentro de redes sociais energizadas pela comu nicação multimodal A segunda força motora da sociedade atual é a utilização da tecnologia digi tal que cria e acelera eventos com repercussões nos processos de aquisição de competências Fi nalmente a terceira força é a fragmentação eco nômica que pulveriza o fazer entre grupos dis tintos condição que fomenta o empoderamento dos indivíduos e a individualização Pela integra ção dessas três forças eventos e acontecimentos se dão em alta velocidade articulandose para a produção de bens e serviços criando condições de trabalho nas quais os papéis as identidades as interações e as tarefas são continuamente de safiados em sua eficácia e sustentabilidade por força das pressões que a demanda de ajustes pro vocados por contingências emergentes lhes im põe Chun 2013 Ginsbourger 2011 Esse qua dro é vivenciado por todos no ambiente de tra balho nos dias de hoje Diante de condições instáveis e de incer tezas futuras a liderança desponta como instru mento de gestão mais eficaz do que a autoridade pois dispõe de mais recursos do que esta última para dar conta dos ajustes exigidos pela integra ção sinérgica entre indivíduos equipes e empre sas Cunlifee Eriksen 2011 A liderança não se resume a um instrumento transacional de pro posta de tarefas nem a um recurso de cobrança como é no sentido aqui utilizado a autorida de Diferentemente a liderança é uma condição energizadora da criatividade da reflexão e da integração sinérgica mesmo em contextos on de os eventos ocorrem muito rapidamente Ho je grande parte dos trabalhadores atua dentro e dependentemente de redes nas quais papéis sis temas de tarefas e identidades tornaramse ele Psicologia organizações e trabalho no Brasil 441 mentos instáveis mesmo que estejam alocados dentro de alguma estrutura hierárquica do tipo tradicional Chun 2011 As redes são espaços sociais compartilha dos em que as pessoas interagem por meio dos contatos visual e multimodal das vias eletrônicas Como tal as redes são contextos nos quais a com pressão do espaço permite o fácil acesso dos in divíduos entre si condição que tem fomentado a intensificação da comunicação e interação Trata se de espaços de ação que exigem dos indivídu os a leitura e a compreensão de condições emer gentes produzidas pela alta frequência de even tos espontâneos bem como adaptação de suas tarefas às inovações Essa adaptação é necessá ria porque a qualidade dos resultados depen de desses ajustes funcionais Tal tarefa é difícil porque as redes veiculam alto número de mo deradores que interferem nas ações nem sem pre visíveis ao olhar Nesse ambiente a eficácia das ações depende do manejo adequado da in terdependência entre o indivíduo e o meio Es sas condições demandam a produção de sinergia por meio de um trabalho artesanal Ginsbour ger 2011 A liderança oferece recursos para es sa tarefa pois grande parte das ações da equipe diferenciase pela inovação de seus significados principalmente em situações de comunicação e interação intensas A ação da liderança ocorre em distintos ní veis Ante a instabilidade dos eventos a liderança contribui com a superação da ambiguidade Dian te das incertezas sobre a relevância a lideran ça como uma forma de ação inovadora contri bui com reflexão exemplo e inspiração Em face da difícil tarefa de avaliação e criação a lideran ça oferece espelho apoio e reconhecimento Os estudos mais recentes têm mostrado que a or ganização dos trabalhadores em redes gera per da do controle operacional por parte da chefia porque esta desconhece os motivos dos ajustes que os operadores realizam nas tarefas Kallini kos 2003 Estando fisicamente distantes de su as equipes de trabalho os chefes não conse guem acompanhar a flutuação de significados os ajustes nos papéis entender os dilemas da re levância e apreender as transformações requeri das pela busca da qualidade e da eficácia Den tro desse contexto o chefe dispõe de informa ções insu ficientes dos eventos em suas equipes para acompanhar a gênese da adaptabilidade que desponta como a competênciachave dos membros da equipe De acordo com as obser vações de Kallinikos 2003 os indivíduos pre cisam lidar com os problemas por meio de co municações rápidas e multimodais nem sempre facilmente decodificáveis pelos chefes É nesse contexto que a liderança entra como recurso ne cessário da gestão Se o controle operacional não pode ser viabilizado porque o chefe teria que estar multilocado e atento à alta diversidade de even tos o controle competente passa a ser o controle estratégico que é uma forma de controle capaz de oferecer uma lógica para o conjunto das ações Como visto anteriormente a produção dessa ló gica organização simbólica da realidade faz par te da essência da liderança A força da liderança nasce da gestão dos significados dentro das equi pes Smircich Morgan 1982 Nas equipes autodirigidas parte signi ficativa dos mecanismos de integração advém da criação de algum sentido para ser compar tilhado pelos membros da equipe Esse sentido atua como uma espécie de meta referencial a partir da qual os indivíduos podem entender e legitimar a aplicação de seus critérios pessoais de atribuição de sentido de hierarquização de prioridades e na delimitação de papéis Dentro dessa lógica a construção da liderança decorre do envolvimento reflexivo de membros do gru po buscando entender a diferenciação de com portamentos e a reintegração por meio de al gum critério Sem o apoio dessa visão estraté gica oferecida pela liderança seria mais difícil a obtenção de sinergia entre os membros do gru po comprimidos pela alta estimulação dentro das redes A liderança contribui com a eficácia na estrutura das redes pois ao fomentar o compar tilhamento de significados e valores facilita a au togestão dos membros da equipe na realização de seus objetivos em comum LIDERANÇA DIVERSIDADE ÉTICA E CULTURA Construir a liderança como competência neces sária para gerenciar implica a consideração de muitas questões que hoje estão coladas à influên cia interpessoal A primeira delas é a questão da diversidade seja esta de gênero de etnia de re ligião de orientação sexual ou de cidadania To 442 Zanelli BorgesAndrade Bastos Orgs da construção de sentido é uma atividade que ocorre sobre os sistemas de significados já pre sentes nos indivíduos Muitos sem perceber ou querer intencionalmente tendem a privilegiar pessoas com as quais se identificam dos pontos de vista étnico etário ou religioso Harding et al 2011 Tal privilégio pode afastar membros do grupo que se percebam discriminados difi cultando a legitimação da integração e diferencia ção propostas no discurso e na ação de liderança Diante desse risco é importante para a ação de liderança o esforço e a atenção para não incor rer na representação pobre dos grupos minoritá rios dentro das equipes complemente este tópi co com a leitura des Capítulos 10 e 14 deste livro Outro aspecto igualmente importante em sua potencialidade mediadora da ação de lideran ça é a lisura e a confiança éticas No contexto da sociedade globalizada este é um desafio pois a grande instabilidade de critérios e prioridades bem como a influência subjetiva de cada ator na definição das relevâncias ou prioridades podem criar situações de conflitos dentro do grupo Em circunstâncias duvidosas em relação a esses pontos tornase mais difícil para um indivíduo construir ações de liderança pois membros do grupo podem questionar sua probidade diante da complexidade dos eventos das opções e de cisões tomadas O próprio intento de construir liderança pode ser interpretado de forma ambí gua por exemplo como busca pelo poder ou alguma ação individualista egoísta Outro aspecto a ser enfrentada no exercício da liderança é o tratamento das diferenças cultu rais Mais do que em qualquer outro momento histórico a sociedade globalizada é um contex to cosmopolita Tal condição faz a busca de lide rança colocar diante do indivíduo a necessidade de lidar ao mesmo tempo com diferentes racio nalidades em busca de algum tipo de sincretis mo entre elas que disfarce ou pelo menos di minua a relevância dos conflitos potenciais É mister reconhecer que a convivência sincrética entre distintas lógicas culturais é algo hoje bas tante discutido e aceito de modo a haver uma sensibilidade mais aguçada para essas questões do que nos anos anteriores à globalização Mes mo assim muitos desafios ainda permanecem para serem superados nesse campo Por fim uma última questão emergente relativa à liderança no contexto da globalização é o conceito denominado liderança distribuída Não há nada mais lógico e provável do que en contrar nas equipes de trabalho principalmente naquelas em que se tem maior número de mem bros diversos indivíduos que exercem a ação de liderança a partir do envolvimento em distintas tarefas que são necessárias ao grupo e de diferen tes condições que eles apresentam para oferecer repostas às necessidades do grupo Em muitos a ação de liderança é dispersa devido à fragmenta ção e à interdependência entre tarefas De acor do com as teorias clássicas relacionadas à lideran ça emergente essa é a configuração de um grupo democrático Nele o poder não se concentra so bre um indivíduo mas é distribuí do entre diver sos membros Essa condição de liderança distri buída tem sido observada com frequência nestes tempos de atividades globalizadas e internaciona lização de empresas e virtualização das equipes de trabalho Bennett et al 2003 CONSIDERAÇÕES FINAIS O tema da liderança é um tópico de apelo uni versal Não só pesquisadores e acadêmicos se debruçam sobre ele o assunto é também tra tado há décadas pela grande mídia e pela mí dia de negócios A paisagem contemporânea ainda é povoada de imagens de grandes ho mens vencendo desafios levando suas organi zações ao sucesso motivando e entusiasmando seus se guidores Da mesma forma líderes tam bém são associados a grandes escândalos à der rocada de organizações ao descaminho de equi pes e seguidores Por conta dessas represen tações a liderança e os líderes são ao mesmo tempo objeto de admiração e temor pois eles podem gerar grandes resultados como também fra cassos Portanto na mídia e falando de um mo do geral talvez se entenda liderança a partir de uma interpretação leiga das teorias dos traços No início essas teorias de fato colocavam gran de ênfase na personalidade do líder e em seus comportamentos a ponto de se acreditar que a liderança era um atributo com o qual certas pes soas nasciam e outras não Porém com o passar dos anos as pesquisas sobre liderança coloca ram dúvidas sobre as tentativas de atribuir ao lí der o principal senão o único papel pelo suces so e pelos fenômenos grupais de interesse Nesse sentido conforme já abordado liderança dei Psicologia organizações e trabalho no Brasil 443 xa de ser compreendida apenas a partir da óti ca do líder e da conquista de resultados sendo também enfatizada a perspectiva do processo na qual liderança inclui em um conjunto indis sociável líder seguidores e os contextos organi zacional social e econômico mais amplos mo vidos por uma dinâmica de transformação nem sempre totalmente previsível Uma das conclu sões de décadas de estudos acadêmicos sobre li derança é de que ela é um fenômeno complexo multinível multideterminado e também de que os resultados associados à liderança podem so frer influência de certas situações e de seus con dicionantes Devido às características complexas da li derança muitas definições foram propostas ao longo dos anos Fig 118 Verificouse com particular ênfase que liderança está associada a processos de influência tendo em vista o alcan ce de objetivos por meio do manejo de uma si tuação grupal Essa situação grupal inclui recur sos processos de interação e níveis de interde pendência uma produção conjunta de normas e significados O grupo exige da liderança com petências continuamente colocadas em ação se ja na resolução de problemas seja no equacio namento de conflitos na articulação entre inte resses pessoais e coletivos além de aspectos mais propriamente relacionados à natureza e aos de safios da atividade e da tarefa coletiva A lideran ça nesse contexto grupal pode incluir o poder de posição e sua respectiva autoridade formal mas não se restringe a ele envolve a negociação de sentidos e da própria situação do líder junto a seus seguidores Isso porque os seguidores em bora variem em níveis de proficiência e maturi dade não são meros executores mas pessoas ati vas participativas capazes de exercer influência e portanto de contrabalançar o relacionamen to de liderança Para uma articulação conceitual Figura 118 Sequência histórica de abordagens sobre liderança e configurações lídergrupo 1900s Traços dos líderes comportamentos e competências Centradas no líder Modelo da contingência liderança situacio nal trilhameta substitutos da liderança Abordagens centradas na situação Características e preferências dos seguidores Abordagens centradas nos liderados Liderança transformacional e transacional liderança carismática Abordagens centradas nas relações e na mudança Liderança autêntica liderança servidora abordagens psicossociais Abordagens alternativas e emergentes 444 Zanelli BorgesAndrade Bastos Orgs mais ampla dessas questões envolvendo grupos e liderança sugerese a leitura do Capítulo 10 de grupos e equipes neste mesmo livro A definição de liderança como processo de influência tem implicações para seu desen volvimento Se na perspectiva dos traços líde res nasciam com qualidades que os faziam líde res nas perspectivas interacionistas a liderança é entendida como algo que pode ser aprendido uma vez que não se resume a uma pessoa ou a uma posição formal Assim em princípio uma pessoa pode desenvolver competências de lide rança embora a eficácia de sua atuação dependa do contexto e das interações estabelecidas den tro de seu grupo além de outros fatores contex tuais Como visto anteriormente o desenvolvi mento de lideranças deve atender um contexto específico de negócios bem como as caracte rísticas concretas dos grupos e dos seguidores Da mesma forma líderes devem considerar o am biente globalizado em que se vive hoje com suas novas configurações de trabalho pressões dinâ micas trabalho em rede e desafios Se a liderança é um fenômeno dinâmico e sensível a aspectos do ambientecontexto en tão um desafio importante ao estudo do tema é a análise dos fatores culturais que permeiam a relação entre líderes e seguidores Associada a esse desafio reside uma questão de fundo refe rente ao quanto as características definidoras da liderança são universais ou dependentes da cul tura e de configurações organizacionais especí ficas Essa questão foi levada adiante em um es tudo internacional pioneiro o GLOBE Research Project on Leadership Worldwide House et al 2004 Realizada em 62 países a referida pesqui sa buscou investigar os impactos de nove atribu tos ou dimensões culturais sobre a liderança in do além das dimensões propostas no estudo de Hofstede 2001 A pesquisa identificou clusters culturais e investigou sua relação com a eficá cia do comportamento de líderes sobre os segui dores suas atitudes e desempenho Os pesqui sadores do GLOBE propuseram seis concepções globais de liderança carismáticabaseada em valores orientada para a equipe autodefensiva participativa orientada humanamente e autô noma investigando sua relação com clusters cul turais específicos Na comparação entre os países o Brasil foi classificado no Grupo A no qual os respon dentes identificam como comportamentos dese jados dos líderes maiores médias na escala de liderança utilizada os seguintes integrador de equipe orientado para a equipe íntegro orien tado para o desempenho consciente do status modesto inspirador gerencialmente compe tente diplomático e decidido Em uma pesqui sa sobre liderança carismática realizada em Mi nas Gerais com 274 trabalhadores Pinto 2005 baseandose no projeto GLOBE e na teoria de li derança carismática de House identificou que nas empresas que apresentam características de cultura com alta distância hierárquica quando existe uma divisão clara entre os que têm po der e os que não têm e alto individualismo as características da liderança carismática pouco aparecem Em contrapartida tendem a se so bressair comportamentos de líderes que favo recem alguns membros em relação a outros que não comunicam sua visão e que tratam as pessoas de forma injusta não oferecendo feed back e não considerando a opinião dos segui dores Na mesma direção de investigações Bar ros e Prates 1996 defendem a existência de um estilo brasileiro de administrar baseado em um sistema de ação cultural próprio Para es ses autores há uma lista negativa de atributos da gestão à brasileira tais como concentração de poder paternalismo lealdade a pessoas perso nalismo impunidade aversão ao conflito pos tura de espectador formalismo e dependência O jeitinho brasileiro é outra característica ti picamente associada à cultura brasileira com impacto nas formas de acesso e manutenção do poder em nossas organizações Barbosa 1999 Tal jeitinho consiste no processo pelo qual se atinge um objetivo por caminhos não formais por vezes às margens das regras leis e procedi mentos instituídos Ao mesmo tempo que pode ser positivo ao personificar as relações tornan doas mais afetivas e flexíveis pode ser elemen to de exercício questionável de poder especial mente por aqueles que buscam formas de bur lar as regras instituídas a fim de realizar seus próprios interesses Em síntese o tema da liderança ocupa um lugar de destaque na compreensão dos processos de mobilização interpessoal e grupal no trabalho e nas organizações Apresentada por alguns au tores como arte p ex Nahavandi 2011 im plica a combinação de diversos elementos psi cossociais além do contexto e da dinâmica das Psicologia organizações e trabalho no Brasil 445 situações Ao psicólogo atuando na área de psi cologia organizacional e do trabalho cabe uma compreensão profunda desse fenômeno com vistas a contribuir para que os envolvidos re flitam sobre suas práticas problemas e avanços em relação aos relacionamentos de liderança Atuar no desenvolvimento na capacitação na facilitação dos processos fundamentais da lide rança comunicação gestão de conflitos orga nização de recursos estabelecimentos de obje tivos metas aspectos afetivos e emocionais das relações interpessoais no contexto da influên cia líderseguidoreslíder e na crítica ao lu gar da liderança nas organizações é um breve e desafiador conjunto de ações esperadas des se profissional Liderança à brasileira a perspectiva dos seguidores Em pesquisa já aludida neste capítulo Pinto 2005 colocase o objetivo de investigar os impactos das diferenças e semelhanças culturais sobre o estilo de liderança Em termos teóricos utiliza os concei tos propostos pela equipe do GLOBE também já comentada neste capítulo Da mesma forma buscou identificar as características e os comportamentos apresentados pelo líder na percepção dos liderados em diferentes organizações A pesquisa foi realizada com 274 estudantes de administração ciências contábeis e direito todos trabalhando em organizações na região do Triângulo Mineiro Todos eram subordinados a chefes ime diatos em relação aos quais se dirigiam as questões sobre liderança A grande maioria das empresas a que estavam vinculados os participantes era do setor de comércio e serviços Quase metade dos par ticipantes começou a trabalhar há pouco tempo ao redor de quatro anos na empresa à época Quase metade deles tinha até 25 anos de idade Aqui o foco será mantido em alguns dos resultados mais relacionados ao foco deste capítulo Nes se sentido Pinto 2005 identificou as seguintes correlações significativas entre cultura organizacional e percepção de liderança carismática 1 quanto maior a distância hierárquica percebida menor a identificação de comportamentos carismá ticos da parte dos líderesgestores avaliados 2 quanto mais altos os índices da escala de individualismo preocupação maior com os interesses pes soais em detrimento dos interesses do grupo menos se percebem os comportamentos de liderança carismática 3 quanto mais altos os índices de masculinidade percebidos na cultura organizacional entre outras características culturas masculinas enfatizam a competição o sucesso e a agressividade menos se percebem características da liderança carismática 4 quanto maiores os índices na dimensão cultural de controle da incerteza maior a percepção de com portamentos de liderança caracteriza a maneira como as pessoas de uma coletividade se compor tam em relação ao desconhecido ao inesperado com sua respectiva reação de ansiedade e medo 5 quanto maior era a percepção dos respondentes de na cultura de sua organização uma orientação afiliativa o grau em que a cultura estimula as pessoas da organização a serem generosas caridosas e gentis com seus pares assertividade e orientação para o futuro mais percebiam comportamentos de liderança Questões para reflexão Considerando esses achados as discussões feitas neste capítulo e a leitura do capítulo sobre cultura organizacional Capítulo 13 reflita sobre as seguintes questões 1 De que modo esses achados contribuem para uma compreensão dos fatores culturais associados à liderança em específico a carismática Pense em outros exemplos de sua realidade para comparar com os achados aqui relatados 2 Em termos especulativos mesmo sem conhecer as demais variáveis utilizadas no estudo reportado por que você considera que as dimensões distância hierárquica individualismo e masculinidade es tão associadas negativamente à percepção de comportamentos de liderança carismática Caso 1 continua 446 Zanelli BorgesAndrade Bastos Orgs Caso 1 3 Da mesma forma por que você considera que alto controle de incerteza maior sensação de afilia ção assertividade e orientação para o futuro estão associados à liderança carismática 4 Em que medida as características das novas gerações na pesquisa a maioria dos respondentes ti nha até 25 anos podem influenciar nos relacionamentos de liderança Identifique algumas dessas características e discuta seus possíveis impactos na liderança Busque exemplos de sua própria rea lidade continuação Liderança à brasileira a perspectiva dos líderes Em um artigo sobre liderança brasileira Carvalho Neto e colaboradores 2012 partem de uma crítica à teoria da liderança transformacional discutida neste capítulo Esses autores argumentam que a re ferida teoria propõe uma caracterização ingênua do líder apresentado como um superhomem de tentor de competências e características que o diferenciam dos demais e atuando em um mundo de organizações perfeitas O objetivo da pesquisa conduzida por esses autores foi comparar as carac terísticas apontadas como pertencentes à liderança transformacional com o perfil psicológico de líde res brasileiros Operacionalmente líder foi definido como um executivo que chegou ao topo da carreira ocupando cargos de elevado destaque A pesquisa foi realizada com 430 executivos brasileiros provenientes de 344 das 500 melhores empresas para se trabalhar no Brasil O instrumento utilizado para a coleta de dados e definição do perfil psicológico desses executivos foi o MyersBriggs Type Indicator MBTI um questionário baseado na teoria de personalidade de Carl G Jung Os autores buscaram comparar os tipos psicológicos predominantes em sua amostra de líderes com as características apontadas na literatura como dimensões centrais da liderança transformacional a sa ber atenção às necessidades dos liderados estímulo intelectual inspiração motivacional e empatia O líder transformacional é também uma pessoa que apresenta inspiração motivacional baseada na capa cidade de articular uma visão atraente de futuro capaz de ser persuasiva e adotada pelos seguidores Os resultados apresentados por Carvalho Neto e colaboradores 2012 mostram possíveis conver gências e divergências entre os tipos psicológicos dos executivos que participaram da pesquisa e as ca racterísticas da liderança transformacional 1 Observouse que entre os tipos psicológicos mais frequentes entre os executivos destacamse ca racterísticas como facilidade para liderar e assumir o comando rapidamente Esta seria uma con vergência com a teoria de liderança transformacional A objetividade também foi apontada como uma característica importante para os tipos psicológicos mais comuns entre os executivos pesqui sados 2 Os autores identificam que a liderança transformacional é encontrada nos níveis hierárquicos mais elevados Porém para o tipo psicológico mais comum na amostra ESTJ a necessidade de mudan ça talvez não seja algo prioritário Os autores afirmam com base nisso que esta é uma primeira di vergência em relação a uma característicachave da liderança transformacional a orientação para a mudança 3 Outra divergência segundo Carvalho Neto e colaboradores 2012 é que os tipos psicológicos mais comumente identificados parecem sugerir pessoas que preferem trabalhar sozinhas e que quando concentradas em uma tarefa podem ignorar as necessidades alheias Como se viu a habilidade de atentarse às necessidades dos outros é uma característica da liderança transformacional Caso 2 continua Psicologia organizações e trabalho no Brasil 447 Caso 2 4 Um último resultado da pesquisa de Carvalho Neto e colaboradores 2012 é que esses autores iden tificaram que os líderes empresariais brasileiros parecem valorizar mais a racionalidade do que o sentimento sendo mais interessados em coisas do que em relações humanas p 47 Seriam tam bém mais objetivos e orientados para o planejamento Como base nesses resultados os autores concluem No Brasil portanto se está mais longe do que perto deste tipo ideal de gestor preconiza do pela literatura de matriz norteamericana que fala sobre o líder transformacional Nas grandes empresas brasileiras como nossa pesquisa indica predominam os executivos que aguentam as imensas pressões da cultura de um ambiente de negócios que prioriza a rapi dez a pressa a superobjetividade para alcançar os resultados esperados com muita ener gia e impaciência Carvalho Neto 2012 p 48 Questões para reflexão 1 Baseandose no conteúdo deste capítulo referente às teorias centradas no líder em particular a transformacional qual sua análise dos resultados encontrados na pesquisa relatada É possível ge neralizálos 2 Como visto neste capítulo o relacionamento de liderança implica um processo de influência entre o líder e seus seguidores e viceversa mediados pelo contexto organizacional e pelas dinâmicas in tra e intergrupais Com base nisso é possível afirmar como se faz na pesquisa relatada que os tipos psicológicos dos líderes por si só são elementos a determinar o estilo de gestão à brasileira Tome uma posição e apresente argumentos que embasem sua resposta 3 Discuta algumas implicações sobretudo para a atuação da área de recursos humanos da suposta preferência dos executivos brasileiros por aspectos mais racionais do trabalho em vez de aspectos afetivosemocionais continuação REFERÊNCIAS ALVESSON M SPICER A Critical leadership stu dies the case for critical performativity Human Rela tions v 65 n 3 p 367390 2012 AVOLIO B J BASS B M The full range leadership development programs basic and advanced manuals Binghamton Bass Avolio Associates 1991 AVOLIO B J GARDNER W Authentic leadership development getting to the root of positive forms of leadership The Leadership Quarterly v 16 n 3 p 315338 2005 AVOLIO B WALUMBWA F O WEBER T Leader ship current theories research and future di rections Annual Review of 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Poder energia da vontade Poder força a serviço da ideia Poder habilidade de concretizar desejos é tudo o que temos Poder paixão privada a vitória e a derrota são internas Poder o seu desejo é uma expressão essencial de nossa humanidade Poder sua essência está na capacidade de su portar as exigências da vida Poder quem o possui é capaz de superar o fracasso e a humilhação aprendendo algo com eles Poder meio de proteção contra a crueldade indiferença e dureza dos homens Poder o seu mundo real é o da disputa Poder corrupção ou engrandecimento depen de do seu exercício Poder tensão permanente disputa que não cessa jogo sem intervalo Poder disposição embutida pela natureza em cada ser vivo inclusive no ser humano Poder sua ambição não só antecede de muito a sociedade competitiva como lança suas raízes na vida do homem em sua fase exclusivamen te animal milhões de anos atrás Poder única forma encontrada pela sociedade humana para viabilizar sua reprodução e sua sobrevivência Poder necessidade intrincada e exacerbada pela complexidade da vida social 12 PODER NAS ORGANIZAÇÕES Maria das Graças Torres da Paz Maria do Carmo Fernandes Martins e Elaine Rabelo Neiva Ao final deste capítulo esperase que o leitor seja capaz de Descrever a evolução histórica dos estudos sobre o poder Definir poder organizacional Compreender a dinâmica organizacional tendo o poder como variável central de análise Explicar as relações entre os poderes individual grupal e organizacional Identificar instrumentos e técnicas que subsidiam a análise do poder nas organizações Avaliar a adequação do uso de abordagens quantitativas e qualitativas para a compreensão do movimento do poder nas organizações Analisar o poder na perspectiva cultural Psicologia organizações e trabalho no Brasil 451 Poder suas disputas na sociedade capitalista se dão a partir de cada casa cada rua cada bairro sindicato ou grupo Poder força nascida da consciência social destinada a conduzir o grupo na busca do bem comum Poder antes de tudo um fenômeno de coesão e agregação grupal um filho da necessidade ou utilidade do grupo uma função das relações sociais dos homens Poder resultado de um impulso de toda a sociedade de lutar contra a entropia que ameaça a desordem Poder idoneidade para modificar o mundo traduzindo a possibilidade com existência Poder capacidade de provocar ou impedir mudanças nos níveis individual grupal organizacional e societal Como podemos constatar tratase de um fenômeno complexo É difícil compreendêlo e consequentemente explicálo e conceituálo Retratado como expressão da natureza humana como capacidade de realização de desejos e so nhos como força que leva ao alcance de ideais como provocador de emoções e com uma natu reza individual e privada o poder seria a força do desejo Considerado como uma força que impul siona o homem a seguir o caminho da vida que desenvolve a capacidade de suportar o desâni mo e as frustrações que cria defesas que o pro tegem contra a indiferença e a dureza de outros homens o poder seria segurança Enfatizado como um processo de disputa como fenômeno que provoca tensão permanen te e incessante um jogo cuja partida sem inter valo poderia provocar como todo jogo en grandecimento ou corrupção o poder seria dis puta Salientado como fenômeno típico de gru pos e sociedades como força nascida da consci ência social da necessidade de busca de coesão e agregação de grupos que visam o bem comum o poder seria relação Percebido como a única forma de invia bilizar a entropia da espécie humana qualquer que seja o nível de complexidade da vida social o poder seria sobrevivência Caracterizado como fenômeno mobiliza dor das instituições sociais e como força direto ra da sociedade o poder seria política Sem dúvida um fenômeno com tantas ca racterizações e perspectivas dificulta sua obser vação sua discussão sua investigação seu en sino Certamente esse é um dos motivos de só agora as áreas do conhecimento que investigam o comportamento organizacional incluindo a psicologia teremse envolvido mais com seu es tudo e sua pesquisa Mas não apenas a complexi dade do fenômeno deve ser considerada Mesmo fazendo parte dessa complexidade uma questão precisa ser salientada como dificultadora da in vestigação do poder nos ambientes organizacio nais a sua visão negativa São vários os autores que contemplam a dimensão negativa do poder em seus trabalhos Nessa direção aparecem os estudos que carac terizam o poder em uma perspectiva comporta mental descrevendo a imposição da vontade de uns perante a vontade de outros mesmo que es ses outros sejam contrariados ou ainda a tôni ca no desejo de poder como próprio da nature za humana levando a uma miserável condição de vida humana uma vez que só estimula um esta do de tensão constante e de luta permanente A visão negativa do poder é também aplicada às relações de produção tendo o poder como alvo a reprodução de uma dominação de classe tor nando possível o desenvolvimento de uma mo dalidade de apropriação das forças produtivas O poder é então visto como a manutenção e a reprodução das relações econômicas que cons tituem relações desiguais de exploração do tra balho pelo capital Assim o poder é concebido como coerção repressão manipulação domina ção muitas vezes utilizando um discurso que le gitima práticas sociais eivadas de crueldade por vezes disfarçadas e sutis Em uma abordagem de psicologia social o trabalho de Apfelbaum 1979 que analisa o poder entre grupos dominantes e subordinados salientando esse aspecto negativo do poder é um exemplo de como tantos outros autores enfocam o fenômeno Para a autora o grupo dominante cria um padrão mítico e uma expressão de ho mogeneidade social que satisfaz a todos inclusi ve aos subordinados Mas depois de incorpora rem esses papéis universais de homogeneidade grupal os subordinados perdem os meios de re ação que preservam suas normas e padrões co mo grupo Dessa forma a necessidade de poder do grupo de subordinados decresce Com a re núncia da autonomia pelo grupo de subordina 452 Zanelli BorgesAndrade Bastos Orgs dos e a aceitação das normas universais o jogo de governar e garantir a legitimidade de poder do grupo dominante é fortalecido perpetuan do a desigualdade entre os grupos Para negar a existência dessas práticas exclusionárias os do minadores mantêm a ilusão de que a mobilida de social existe no grupo e por isso alguns su bordinados são beneficiados com uma aparen te mobilidade de posição de poder Mas como esse desmonte do grupo subordinado é ape nas um mecanismo de manutenção do status quo utilizado pelos poderosos esse estado de subordinação pode não se perpetuar Em cer to momento pode haver um movimento para desfazerse do jugo do grupo dominante e res tabelecer a identidade do grupo de subordina dos Dessa forma o grupo finalmente sai da su bordinação A análise feita por Apfelbaum enfocan do as relações de subordinação entre grupos de dominantes e subordinados pode ser perfeita mente aplicada aos ambientes organizacionais Há jogos de poder entre grupos que objetivam a manutenção das relações de dominação sub missão e dependência sendo o poder usado pa ra intimidar e coagir revelando assim seu ca ráter desestruturante e perverso No entanto há outra perspectiva de análise do poder aque la que prioriza sua conotação construtiva con templando inclusive o movimento de liberta ção dos subordinados salientado pela própria Apfelbaum Esse movimento é um indicador da relatividade do poder bastante salientada na li teratura O grupo dominante não tem a garan tia da manutenção do poder se não atender a anseios e expectativas dos subordinados que podem em algum momento confrontar seus dominadores uma vez que os indivíduos mes mo vivendo e percebendo a cooperação social como fundamental para o alcance de seus obje tivos pessoais têm suas características de perso nalidade diversas e diferenciadas Assim as mes mas estratégias utilizadas pelo grupo dominante podem provocar diferentes reações Se para al guns provocam o silêncio para outros estimu lam o uso da voz se para uns incitam a atra ção para outros causam repulsa se conseguem amedrontar alguns certamente revoltarão ou tros O poder é também relativo porque nas or ganizações os indivíduos sempre têm algum po der alguma capacidade de influenciar sendo que a quantidade de poder que qualquer pes soa apresenta pode fluir e refluir à medida que o ambiente no qual esse poder é exercido mu da seus membros Além disso a literatura retrata que a maioria dos relacionamentos é equilibrada em uma equação de poder O poder para alguns estudiosos entre os quais Handy 1986 pode até ser assimétrico mas nunca unilateral Con sideramos então que o poder como fenômeno não pode ser considerado como negativo ou po sitivo negativos ou positivos são os fins para os quais ele é utilizado Devido às características do tema há mui tas dificuldades em aprofundar os estudos so bre poder organizacional Na prática o pou co conhecimento acumulado sobre o poder no campo do comportamento organizacional tem sido apontado como motivo da falta de habili dade dos membros da organização para exercer o poder Os membros organizacionais sobretu do as gerências e as lideranças precisam conhe cer aspectos do poder da organização para que possam compreender a dinâmica do funciona mento organizacional A crise de liderança nas organizações pode ser resultado da falta de ha bilidade política dos que as comandam seja em presas escolas governos hospitais seja quais quer outros tipos de instituição Poder é um conceito muito importante para a compreensão da gestão organizacional além de se constituir uma ferramenta que per mite às organizações funcionar de modo mais efetivo e produtivo Bennis Nanus 1985 O su cesso da organização é função do modo como seus membros coordenam suas próprias ativi dades e isso remete ao exercício do poder uma vez que nesse processo há os que coordenam e os que são coordenados os que lideram e os que são liderados e os que se sobressaem implican do em ocupação de mais ou menos espaços e status na organização Por ser considerado um fenômeno que constitui a tessitura sutil de todas as interações inclusive organizacionais por se constituir um processo que provoca a manutenção ou mudan ça de comportamentos das pessoas grupos or ganizações e sociedades e considerando o es tado da arte no desenvolvimento de estudos e pesquisas sobre o poder organizacional este ca pítulo tem como objetivo retratar a dinâmica do poder nas organizações nas esferas individual grupal e organizacional bem como suas inter conexões sem desconsiderar que as organiza Psicologia organizações e trabalho no Brasil 453 ções estão inseridas em um contexto societal mais amplo e que por este são influenciadas Pa ra fazer as articulações entre os diversos tipos de poderes a Teoria do Poder Organizacional de Mintzberg linha mestra do capítulo é su cintamente apresentada Retratando mais enfa ticamente a dimensão positiva do fenômeno o capítulo complementa a literatura existente so bre o tema de forma que algumas questões já classicamente tratadas em vários estudos co mo conflitos liderança autoridade relaciona dos ao poder organizacional não são contem pladas de forma específica Para atingir o obje tivo serão enfatizados os principais marcos teóricos no estudo do poder na tradição das ciências sociais o poder organizacional com ênfase na utili zação dos sistemas de influência e das bases de poder o poder grupal em função dos estágios de desenvolvimento dos grupos o poder individual decorrente das caracterís ticas de personalidade os jogos políticos experimentados por indi víduos e grupos a investigação do poder métodos e medidas e o poder como elemento componente da cultura organizacional PRINCIPAIS MARCOS TEÓRICOS Os primeiros estudos sobre o poder surgem re lacionados ao poder do Estado em uma dimen são política Nesse enfoque Clegg 1989 1992 considera que existem duas grandes linhas dis tintas de evolução do conceito de poder cujos precursores foram Maquiavel 1972 e Hobbes 1988 as quais serão apresentadas a seguir A Figura 121 resume cronologicamente as duas tendências A linha que vai de Hobbes a Locke pas sando por Hume Marx Dahl e Bacharach e Ba ratz concebe o poder como fenômeno causal um jogo de soma zero em que necessariamen te uma parte ganha e outra perde Essa visão de poder implica uma análise que consiste em de tectar as fontes de recursos nas arenas que se constituem espaços de luta pelo poder e preo cupase com seu exercício totalitário transfor mandoo em uma capacidade fundamentada sobre o controle de recursos Hobbes 1988 ao fazer a análise do po der considera a perspectiva do poder maior o poder estatal O autor afirma que há uma incli nação geral de todo ser humano para um perpé tuo e incessante desejo de poder cada vez maior que só cessa com a morte O poder é definido como o conjunto dos meios que são empregados para obter uma aparente vantagem futura O es tado natural é o estado de guerra de todos con tra todos Essa guerra só cessa quando um poder comum o poder maior composto pelos pode res de vários homens unidos por consentimen to em uma entidade só ou seja o poder estatal mantém todos subjugados Na realidade na vi são do autor o que impulsiona o homem contra o homem é o inesgotável desejo de poder Hume 1963 acrescenta a noção de regu laridade aos estudos sobre poder o que acarreta a visão de causalidade em que o poder se insere em uma perspectiva de reação à ação causal de um iniciador Max Weber 1991 também traba lha com a noção de regularidade enfatizando o conceito de dominação que é utilizado pelo au tor para substituir o conceito de poder na medi da em que este é considerado sociologicamente amorfo muito ambíguo e suscetível a qualquer Hobbes 1988 Maquiavel 1972 Hume 1963 Max Weber 1991 Dahl 1957 Bacharach e Baratz 1979 Luke 1980 Foucault 1979 Alguém induz outrem a fazer algo que não faria vínculo Causal Uma parte ganha outra perde soma zero Fontes de recursos nas arenas espaços de luta pelo poder Análise das estra tégias de exercício e manutenção do poder Poder envolve uma rede capilarizada Jogo de soma zero Capilarização exercício Figura 121 Cronologia dos teóricos sobre poder 454 Zanelli BorgesAndrade Bastos Orgs situação A burocracia constitui instrumento de exercício da dominação nas organizações que ocorre por meio das normas Outros autores acrescentam inovações aos postulados de Hobbes 1988 e Hume 1963 Russel 1986 estabelece uma ligação entre po der e intencionalidade O poder pode ser defini do como a produção de efeitos intencionais en volvendo dois atores Seguindo essa linha Dahl 1957 acrescenta que A tem poder sobre B na extensão em que influencia B a fazer algo que não faria em outras circunstâncias O autor ado ta uma concepção pluralista de muitas arenas para o exercício do poder bem como uma gran de variedade de iniciativas e reações das pessoas nelas envolvidas Segundo ele várias arenas es paços de luta e vários recursos são disputados Bacharach e Baratz 1979 afirmam que muitos investigadores do poder partem do pres suposto enganoso de que o poder e seus corre latos são elementos ativos que só podem ser ob servados em situações de tomada de decisão Os autores propõem a consideração de duas faces importantes do poder a questão da não toma da de decisões e a questão do viés de mobiliza ção O poder é exercido no contexto da partici pação nas tomadas de decisão e também no con texto da criação ou do reforçamento de valores políticos e sociais e práticas institucionais que li mitam o âmbito do processo político Ou seja o poder também é exercido quando uma pessoa ou grupo consciente ou inconscientemente cria ou reforça barreiras que impedem ou difi cultam a divulgação pública dos conflitos polí ticos Nesse sentido toda organização mobili za vieses que interferem na dinâmica interna do poder Toda organização tem tendência a explo rar alguns conflitos e a suprimir outros Posteriormente Bacharach e Lawler 1982 em uma ampliação da abordagem anterior apresentam uma teoria geral da negociação que é aplicável a todos os tipos de situações e que fornece uma estrutura para a análise das fases do processo de negociação a partir do conceito de barganha A proposta é baseada na noção de dependência em que os grupos constroem me canismos de coordenação de ações geram ali nhamento de lógica de ação e utilizam recursos para barganhar cooptar apadrinhar ou se opor a outros grupos ou indivíduos A noção de po der dos autores é sedimentada na ideia de poder como controle de recursos Luke 1980 afirma que o cerne comum e absolutamente básico ou a primitiva noção sub jacente a toda questão sobre o poder é a noção de que A de alguma maneira afeta B de mo do significativo Esse modo significativo inclui a noção de interesses contrários na concepção de poder A exerce poder sobre B quando A afeta B de um modo contrário aos interesses de B Seu foco principal de análise do poder está na noção de interesses A outra visão de poder anteriormente re ferida tem origem em Maquiavel 1972 e segue até Foucault É uma concepção que se baseia na análise das estratégias de exercício e manuten ção do poder quando são observados os mo vimentos das pessoas envolvidas na rede de in fluência O autor propõe que o poder deve ser compreendido como um fenômeno que envol ve uma rede capilarizada um encadeamento de poder Poder não é algo que se tem mas algo que se exerce é efêmero e passa pelas pessoas Maquiavel também explora a noção de política como uma atividade autônoma de exercício do poder que constrói sob a imposição da necessi dade e do instinto sua própria ética utilitária e empírica uma ética que legitima em certos ca sos o recurso ao mal Além disso o autor enfa tiza o caráter autorregulador do poder só o po der limita o poder O trabalho de Maquiavel 1972 em pleno Renascimento é considerado precursor do estu do empírico das estratégias políticas no âmbito do Estado e da sociedade Sua análise do poder na qualidade de fenômeno independente não o restringe à esfera estatal A atividade política re tratada por Maquiavel se revela fundamental mente dinâmica criadora de novas situações e caracterizada por um impulso natural para uso efetivo do poder em uma determinada socieda de o que impõe aos que a praticam uma capaci dade de adaptação e improvisação proporcional às variações frequentes da situação a enfrentar As ciências sociais do século XX segundo Clegg 1989 retiraram mais enfaticamente a concepção de poder do âmbito do Estado reafir mando principalmente com Foucault suas ten dências de análise capilarizada do poder man tendo o enfoque de Maquiavel Foucault 1979 por exemplo apresenta um caráter mais positi vo sobre o poder analisando o fenômeno sem assumir a dependência deste com o âmbito es tatal Segundo o autor se o poder fosse somen Psicologia organizações e trabalho no Brasil 455 te repressivo se não fizesse outra coisa a não ser dizer não haveria obediência O que faz o poder manterse e ser aceito é o fato de que ele não pe sa só como uma força que diz não mas permeia relações produz coisas induz ao prazer forma saber e produz discurso É importante conside rálo uma rede produtiva que atravessa todo o corpo social muito mais do que uma instância negativa que tem por função reprimir O poder constrói uma prática discursiva uma verdade que legitima práticas sociais Necessariamente uma relação de poder não aprisiona há sem pre uma possibilidade de resistência É sempre possível modificar sua dominação em condições determinadas e segundo uma estratégia precisa Segundo o autor o poder não é dado nem tro cado é exercido Só existe em ação e não é tão somente manutenção nem reprodução das rela ções econômicas Ainda é possível segundo Clegg 1989 1992 pensar em uma terceira perspectiva uma outra visão de poder não salientada no início deste tópico nem explorada a seguir por ainda necessitar de mais argumentação Como pa rece promissora é apenas citada Esta última visão re presentada por Weber e Russel relaciona o con ceito de poder à noção de intencionalidade Essa terceira via transitaria entre as duas direções an teriores a de Maquiavel e a de Hobbes Os autores até então mencionados podem ser considerados os teóricos mais genéricos do poder Seus trabalhos geraram diferentes pers pectivas para explicar e abordar esse fenômeno em todos os tipos de situações O início desses estudos se deu no âmbito estatal mas foi sen do ampliado para outras entidades sociais que detêm a capacidade de alterar os resultados as decisões e os comportamentos das pessoas No âmbito das organizações de trabalho tais estu dos mostram análises em que as organizações podem ser comparadas aos principados presen tes na obra de Maquiavel Jay 1974 ou são ob jetos de análises específicas como nos trabalhos de Weber sobre a dominação a hierarquização e a burocracia ou se prestam à descrição do exer cício da dominação social que ocorre no âmbito de instituições que compõem os meios de pro dução geradoras de capital em que os trabalha dores vão vender a força de trabalho ou ainda são consideradas para investigar o discurso do poder que legitima práticas sociais como as que ocorreram nos presídios e nas instituições psi quiátricas como nos trabalhos de Foucault As sim as organizações devem ser vistas como am bientes permeados por relações de poder entre indivíduos e grupos No campo da psicologia social duas pro posições teóricas merecem destaque a Teoria da Troca ou da Dependência de Thibaut e Kelley 1959 e a proposição de French e Raven 1959 aperfeiçoada por Raven 1965 1993 Para Thibaut e Kelley 1959 os relacio namentos estabelecidos entre os membros de um grupo em parte são caracterizados como de poder e dependência Pressupõem os auto res que as interações sociais se explicam em ter mos de resultados colhidos pelas pessoas envol vidas na interação sendo esses resultados ana lisados em função de custos e recompensas A avaliação dessa relação de custobenefício é in fluenciada pela percepção que se tem de que os resultados obtidos nas interações são dependen tes dos indivíduos decorrentes de fatores sobre os quais há controle ou ocasionais imponde ráveis e alheios ao próprio controle Quando a pessoa tem o controle dos resultados que obtém em suas interações à medida que esses resulta dos sofrem flutuações devido a mudanças na in teração o indivíduo ajusta seu comportamen to a fim de manter melhores resultados e evitar piores Na situação em que os resultados não são controlados pela própria pessoa mas pelo exer cício de controle de terceiros só resta ao indiví duo reconhecer a existência desse controle ex terno e a ineficácia dos seus esforços Os auto res introduzem dois conceitos importantes para compreensão do estabelecimento de relações de dependência ou independência nível de com paração CL e nível de comparação por alter nativas CLALT O CL consiste em um padrão subjetivo que serve de ponto de referência para a avalia ção dos resultados da interação Esse padrão é individual pode mudar com o tempo e com o contexto e estabelece o nível de satisfação pes soal com a interação Se os resultados da intera ção estiverem acima desse ponto são considera dos agradáveis se abaixo representam desagra do e custo O CLALT possibilita julgar a conveniência ou não de cessar uma situação abandonando a ou nela continuando Em algumas situações mesmo considerando adequado cessar a intera ção a pessoa se mantém nela por absoluta falta 456 Zanelli BorgesAndrade Bastos Orgs de alternativas ou por ter como opções alterna tivas piores que a atual Não se trata no caso de uma decisão considerada voluntária ou de livre arbítrio O estabelecimento de dependência for çada é nítido O critério de resultados acima ou abaixo do CL e do CLALT é de singular importância pa ra a manutenção ou não das normas e formas de funcionamento dos grupos Assim poder signifi ca ter capacidade de influir nos resultados colhi dos por outra pessoa em uma relação social tan to de natureza diádica como grupal Outro enfoque teórico que trata do po der social e que tem servido assim como a Teo ria da Troca como referência para estudos na área de psicologia organizacional é a proposta de French e Raven 1959 complementada por Raven 1993 A tônica da proposta é o destaque de seis bases fundamentais de poder o de coer ção de posição de informação de recompensa de referência e de conhecimento A abordagem das bases de poder consiste em examinar quais recursos uma pessoa pode utilizar para exercer influência A maioria das estratégias de influ ência pode ser analisada em termos das várias combinações das seis bases de poder e suas va riantes Galbraith 1999 em época anterior às proposições de French e Raven já apontou que uma das fontes de poder no mundo atual é a or ganização de trabalho e em grande parte por tal fato as organizações se constituem objetos de estudo da sociologia economia administra ção psicologia e áreas de estudo afins A postura dos teóricos do comportamento organizacional de abordar a variável do poder organizacional cercando todo o universo de níveis para estudo desse fenômeno nas organizações é fundamen tal porque o ambiente organizacional favorece o estabelecimento de trocas sociais e de relações dependênciaindependência afetando indiví duos e grupos que muitas vezes não se relacio nam diretamente com a organização Devido à importância desse fenômeno no ambiente or ganizacional serão abordadas as interconexões dos poderes organizacional grupal e individual Primeiramente será enfocada a Teoria do Poder Organizacional de Mintzberg 1983 ou tro marco teórico nos estudos do poder Por sua relevância para a compreensão da dinâmica do poder nas organizações e por se constituir a li nha de base que articula neste capítulo os po deres individuais grupais e organizacionais será apresentada com maior saliência embora sinte ticamente no tópico a seguir retratando o po der no nível organizacional PODER ORGANIZACIONAL No mundo atual globalizado e de arcabouço in trincado as organizações são concebidas como estruturas altamente diferenciadas e complexas Moreira 1995 apud Paz 1997 Estão inseri das em um campo de influências e interesses di versos amplos divergentes e em transformação contínua que acontece em velocidade às vezes vertiginosa Na defesa da sobrevivência da or ganização é preciso conciliar metas por vezes conflitantes É preciso ainda garantir que as ne cessidades individuais sejam transformadas em ações organizacionais coerentes e adaptativas e que essas ações garantam um nível mínimo de estabilidade necessário à produtividade e à ma nutenção da capacidade contínua de agir como uma das principais fontes geradoras de mudan ça em seu ambiente Uma teoria de poder organizacional que possa retratar de modo adequado esse tipo de rea lidade deve portanto conceber as estruturas organizacionais em estado de equilíbrio dinâmico Mintzberg 1983 formulou a Teoria do Poder Organizacional com movimento e fluidez capa zes de explicar o comportamento organizacio nal por meio do poder esclarecendo a dinâmica de seus jogos a intensidade da utilização de suas bases e dos sistemas de influência retratando to da a intensa atividade da organização Certamente um resumo da teoria como aqui apresentado não consegue transmitir toda a riqueza e a complexidade encontradas nas 700 páginas da obra original cuja leitura é bastante recomendável para os que desejam se aprofun dar no assunto No entanto tentaremos apre sentar a estrutura teórica de forma a facilitar as articulações com os poderes grupais e indivi duais conforme objetivado no capítulo A teoria de Mintzberg é fruto de 10 anos de pesquisa em organizações da sociedade oci dental e de exaustiva revisão de literatura so bre o tema contemplando um levantamento das concepções de organização e de poder or ganizacional Teóricos reconhecidos como es tudiosos do assunto como Papandreou Cyert Psicologia organizações e trabalho no Brasil 457 e March Georgiou Hirschman Herbert Simon Blau e Scott Etzioni Rhenman French e Raven e Pfeffer são citados e seus trabalhos dão supor te à teoria proposta A Teoria do Poder Organizacional con templa um grande número de dimensões de po der e de modo inédito explica a intensa dinâ mica do comportamento organizacional focali zando o poder nas esferas individual e coletiva interna e externa intra e entre grupos Moreira 1995 apud Paz 1997 Mintzberg esclarece acer ca do poder dentro e em torno das organizações considerando o comportamento organizacional um jogo de poder no qual vários jogadores in fluenciadores tentam controlar as ações orga nizacionais Os elementos básicos do poder são os jogadores pessoas pertencentes ou não à es trutura organizacional que têm a intenção de exercer influência nos resultados organizacio nais chamados de influenciadores Esses in fluenciadores usam meios e sistemas de influên cia autoridade ideologia especialidade ou pe rícia e política para controlar as decisões nas organizações A compreensão da dinâmica orga nizacional exige a identificação dos influencia dores presentes de suas necessidades que pre tendem que sejam atendidas pela organização e da capacidade de cada influenciador de exer cer o poder buscando satisfazer às suas necessi dades Para ser influenciador o indivíduo precisa mais do que saber usar as bases de poder contro lar recursos apresentar habilidade técnica ser dono de um corpo de conhecimento crítico para a organização ter acesso a prerrogativas legais e dispor de fácil acesso aos poderosos Além de ser hábil para utilizar as bases de poder o influencia dor deve investir energia ter vontade de influen ciar e apresentar habilidade política Portanto o influenciador deve ser inteligente e atrativo ao usar as bases de poder para que elas sejam efeti vas no convencimento das pessoas e no alcance dos resultados pretendidos Dessa forma o po der é concebido como força mobilizadora Paz 1997 e Mintzberg o define como a capacidade de afetar resultados organizacionais As coalizões e os sistemas de influência Influenciadores podem como afirmado ante riormente ser ou não membros da organiza ção compondo coalizões que se constituem por meio da aliança de pessoas que agem para alcan çar determinados objetivos Podem ser classi ficados em dois grupos os externos que com põem a coalizão externa CE e os internos a coalizão interna CI A forma como essas coa lizões e os sistemas de influência e de metas se relacionam originam as configurações de po der organizacional conforme retratado na Fi gura 122 A coalizão externa é composta por influen ciadores de diferentes grupos proprietários que detêm a posse legal da organização associa dos que são os fornecedores parceiros clien tes competidores associações de empregados ou profissionais públicos famílias líderes de opi nião grupos de interesses como movimentos e instituições comunitárias governo em diferen tes níveis e o conselho diretor que se constitui a coa lizão formal Os proprietários relacionamse com a or ganização criando uma estrutura inicial e capi talizandoa Esperam retorno do investimen to financeiro eou exercem influência A apro priação pode ser pessoal uma ou mais pessoas institucional uma organização é proprietária da outra como subsidiária dispersada mui tos indivíduos como acionistas ou corporativa como cooperativas e organizações de voluntá rios ou pode ainda não haver uma proprie dade legal A apropriação ainda pode ser enten dida por meio de duas dimensões que podem estar interrelacionadas envolvimentoafasta Figura 122 Relações entre sistemas e coalizões ori gem das configurações Coalizão interna Coalizão externa Sistemas de influência Sistema de metas Configurações de poder 458 Zanelli BorgesAndrade Bastos Orgs mento com relação às decisões e dispersãocon centração da propriedade Quanto mais envolvi dos os proprietários e mais concentrada a apro priação maior a influência da coalizão externa Atualmente entretanto pesquisas e debates têm revelado uma tendência a diminuição do con trole das organizações pelos proprietários mais diretamente que têm passado esse papel para o corpo gerencial Em mercados competitivos os associados mantêm relações puramente econômicas com as organizações sem nenhuma pretensão de exer cício do poder para atingir comportamentos a não ser mais raramente quando há a percepção de que a organização é essencial para a comuni dade e é difícil de ser substituída O poder dos associados aumenta quanto mais essencial for o recurso fornecido à organização quanto mais concentrados forem os fornecedores e os clien tes quanto mais dependentes forem os fornece dores e os clientes em relação à organização e quanto maiores forem os esforços dos jogadores para influenciarem As associações de empregados ou pro fissionais são geralmente os sindicatos for mados por operadores menos qualificados e as sociedades profissionais que reúnem o staff A atuação dessas entidades permite o exercício do contrapoder fruto de uma atuação coletiva As associações são mais preocupadas com as con dições de trabalho e remuneração do que com a missão e os resultados caracterizando oposi ção aos clientes O público é o influenciador externo mais afastado da organização Sua legitimidade é dis cutida por meio de argumentos como a organi zação é um instrumento da sociedade portanto tem uma função social o controle das externali dades ou dos subprodutos das atividades da or ganização é assunto de interesse público qual quer público que queira exercer o poder tem o direito de fazêlo Há categorias diferenciadas de públicos guardiões do interesse público jornais igrejas famílias etc governo representa a autoridade legítima da sociedade estabelecendo leis e regulamentos que orientam o funcionamento organizacio nal grupos de interesse especial entidades cien tíficas estudantis etc Para exercer o poder organizacional a CE se organiza de diferentes formas a CE dominadora tem poucos influenciado res que agem em conjunto e exercem o poder de forma direta e focalizada nesse caso o Conselho Diretor é usado como fachada na CE passiva os influenciadores são poten ciais não exercem o poder e se submetem à coalizão interna a CE dividida é formada por um número maior de influenciadores com demandas con flitantes Nesse caso a CE dividida também provoca algumas vezes divisão da coalizão interna A coalizão externa faz uso de normas so ciais restrições legais campanhas de pressão controle direto e indicação dos membros do conselho diretor que constituem meios para in fluenciar a organização Há também influenciadores na coalizão in terna São os membros organizacionais que vi vem o cotidiano da organização e são distribuí dos em diferentes níveis hierárquicos Os influen ciadores da CI executam diversos jogos de poder com o objetivo de aumentar sua força na CI Para isso utilizam quatro sistemas de in fluência que organizam e desorganizam o fluxo de poder O sistema de autoridade constituído pe los subsistemas de controle de pessoal e contro le burocrático objetiva integrar os empregados às metas formais da organização fazendoa fun cionar como uma máquina padronizando os comportamentos individuais dos influenciado res Por meio desse sistema o Center Executive Office CEO controla o pessoal com ordens di retas com o estabelecimento de premissas que acenam para os limites das decisões dos subor dinados com a supervisão das decisões e com a alocação de recurso quando faz o controle do orçamento É ainda o CEO que faz o contro le burocrático formalizando os comportamen tos e padronizando o processo de trabalho e os resultados Para tal utiliza o sistema de plane jamento e controle Suportado pelo sistema de autoridade o CEO desenha a estrutura organi zacional define o sistema de recompensas esta belece metas e objetivos e compra o tempo e a força de trabalho dos funcionários O sistema ideológico baseado em tradi ções símbolos crenças e mitos concebe a orga Psicologia organizações e trabalho no Brasil 459 nização como um ser vivo e portanto dinâmi co com personalidade própria dotado de uma história única e inconfundível O principal ob jetivo do sistema ideológico é promover uma identificação pouco diferenciada dos seus mem bros a fim de levar os empregados à lealdade e de tornar a organização coesa sem a necessidade de controles formais No sistema de especialistas o poder está restrito aos influenciadores que dominam o co nhecimento e que se diferenciam na cadeia ad ministrativa desequilibrando o sistema O po der nesse sistema é decorrência do domínio desses membros organizacionais sobre funções críticas e tarefas altamente especializadas e visa comandar a coordenação de trabalhos comple xos e imprescindíveis à organização Por fim no sistema político todos são jo gadores tentando subverter os interesses orga nizacionais em favor dos interesses indivi duais e grupais Os jogadores agem devido a falhas na estrutura organizacional na operacionaliza ção de objetivos ou na satisfação de necessidades pessoais O sistema político é o único sistema de influência que está à disposição de qualquer jo gador Para ter acesso a ele basta ao influencia dor investir energia e ter vontade e habilidade política para iniciar a partida Com a utilização dos quatro sistemas de influência ou de poder a coalizão interna po de se organizar de cinco maneiras diferentes CIs personalizada e burocrática quando pre domina o sistema de autoridade CI ideológica quando o sistema ideológico se salienta CI pro fissional quando o sistema mais utilizado é o dos especialistas e CI politizada com predomi nância do sistema político Os influenciadores internos fazem o mo vimento de passagem do poder dentro da CI em conformidade com as funções das cinco partes básicas da organização representadas na Figura 123 São eles o CEO os gerentes de linha mé dia os operadores os analistas da tecnoestrutu ra e o staff de suporte O CEO representa o poder formal da coa lizão interna Tem como tarefa mais importante reconciliar as demandas dos diferentes influen ciadores necessitando para isso exercitar seu poder informal e sua capacidade de barganhar normalmente características pessoais importan tes para um eficiente desempenho desse papel Isoladamente é o indivíduo que tem mais po der na organização uma vez que tem à dispo sição sem muita dificuldade todos os sistemas de influência Ele tende a incorporar os objeti vos relativos a sobrevivência e crescimento tem necessidade de autorrealização e de satisfação no trabalho Os gerentes de linha média perpassam to dos os níveis hierárquicos da estrutura organi zacional Dentro de sua unidade cada gerente é um míni CEO que detém poder formal e legiti midade É mais exposto a controles quanto mais baixo estiver na escala hierárquica e seu com prometimento com a organização é menor do que com seu setor ou unidade pois essa é a al ternativa que lhe possibilita maior autonomia e realização uma vez que apresenta necessidades semelhantes às do CEO Os operadores são os responsáveis pela atividade fim da organização Os não qualifica dos têm fraca identificação com o sistema ideo lógico e os sistemas de autoridade e de especia listas não são acessíveis a eles pelo menos indi vidualmente Tendem portanto a usar o sistema político por meio da atuação coletiva que favo rece o atendimento de suas necessidades de esta bilidade dos relacionamentos sociais e o acesso coletivo ao sistema de autoridade Os operado res profissionais os qualificados utilizam o sis tema de especialistas contra o ideológico Uti lizam também o sistema político internamen te por meio dos sindicatos e externamente por meio das associações de profissionais Têm ne Figura 123 As cinco partes básicas da organização Fonte Mintzberg 1983 Cúpula estratégica Linha intermediária Tecnoestrutura Assessoria de apoio Núcleo operacional 460 Zanelli BorgesAndrade Bastos Orgs cessidade de autonomia prestígio proteção e recursos profissionais de naturezas diversas Co mo estabelecem contatos mais diretos com os clientes são mais preocupados com o cumpri mento da missão organizacional Os analistas da tecnoestrutura não têm autoridade formal para tomar decisões Como seu compromisso é com a mudança nas orga nizações ainda que vivenciem conflitos em rela ção a ela têm necessidade de estabelecer metas operacionais Normalmente entram em confli to com os gerentes e sempre levam desvantagem no jogo político Utilizam com frequência o sis tema de especialistas como suporte desenham a burocracia e transformamse em opositores do sistema ideológico Suas necessidades são de ex celência profissional medida por meio do alcan ce das metas organizacionais O staff de suporte não qualificado realiza um trabalho mais periférico e facilmente substi tuível Como são membros dispersos na estru tura organizacional experimentam quase com pleta impotência Quanto aos profissionais os qualificados têm como responsabilidade a rea lização de um trabalho especializado de mudan ça a ambiental e buscam sempre uma racionali dade das atividades organizacionais que ameaça o poder constituído Necessitam de envolvimen to e colaboração Para Mintzberg como já salientado o po der é definido como a capacidade de afetar os resultados organizacionais Assim os influen ciadores estão constantemente atentos ao siste ma de metas da organização que busca sobrevi vência eficiência controle e crescimento me tas básicas em qualquer organização A sobrevivência é a preocupação funda mental de qualquer sistema Pensada em termos de segurança os meios mais utilizados para as segurála são folga nos excedentes e diversifica ção de produtos e serviços uma vez que aumen tando mercados e missões uma organização fica menos vulnerável em casos de crise Além dis so mesmo quando uma organização consegue cumprir completamente sua missão e alcançar todas as suas metas perdendo a razão de existir ela ainda pode sobreviver estabelecendo novas metas e missões A eficiência consiste em uma relação oti mizada entre custos e benefícios tanto de natu reza econômica quanto social Por essa razão ela tem significados diferentes para diferentes in fluenciadores Para os gerentes passa a ser sinô nimo de sobrevivência para os analistas da tec noestrutura é a própria razão de ser do siste ma para os governantes e o público em geral é a produtividade para os clientes represen ta produtos e serviços acessíveis e para os pro prietários consiste na maximização do retor no do investimento É importante não transfor mar essa meta na expressão de um sistema de valor puramente econômico tendência cada vez mais fortalecida favorecendo algumas vezes consequên cias imorais O controle reflete reciprocidade das rela ções de poder uma vez que as organizações são ao mesmo tempo controladas e controladoras do contexto em que estão inseridas O controle do ambiente externo ocorre de duas maneiras por meio da autonomia evitando pressões exteriores e como um fim em si mesmo o que leva à obses são Formas de controle do ambiente externo po dem ser expansão e diversificação que reduzem a dependência externa garantindo maior estabili dade arranjos organizacionais e negociações que podem assegurar cooperação adoção de medidas que favoreçam suporte financeiro e certo con trole dos competidores A evitação de pressão ex terna pode ocorrer pelo controle da informação pelo jogo de colocar os influenciadores externos uns contra outros ou fazendose uma seleção das pressões às quais a organização deve responder O crescimento para a maioria das orga nizações temse constituído uma meta primá ria Postura compreensível em uma sociedade que visa cada vez mais o lucro é na realidade uma meta que pode ficar restrita a alguns níveis da organização diferentemente das metas de so brevivência eficiência e controle Outros tipos de metas no entanto ainda devem ser considerados as metas ideológicas que são consistente mente focalizadas na missão organizacional ou em aspectos dela são metas que quando exacerbadas permitem uma espécie de exis tência própria da organização independente e distinta da existência individual dos seus membros as metas formais que são fortalecidas quando um influenciador dominante as impõe por meio do sistema de autoridade possibilitando forte consistência no comportamento orga nizacional Psicologia organizações e trabalho no Brasil 461 as metas pessoais compartilhadas decor rentes da organização dos membros que têm interesses comuns são transformadas em metas organizacionais pelo consenso tácito Os sistemas de metas e de influência vivem em equilíbrio dinâmico Por exemplo o CEO tem o papel de resistir a algumas mudanças do seu interesse pessoal em favor do equilíbrio do sistema e as mudanças embora desejadas por muitos algumas vezes são proteladas por re presentar considerável esforço para os membros das coalizões que passam a preferir a estabili dade Na realidade o poder e as metas tendem a mudar nos níveis micro e macro embora as mudanças sejam mais perceptíveis e frequentes no nível micro As que acontecem no nível ma cro são raras e quando ocorrem alteram o sis tema de poder e as metas de modo significativo e permanente Assim o sistema de metas bási cas junto com as metas ideológicas formais e pessoais compartilhadas vigentes nas organiza ções apresenta um caráter essencialmente dinâ mico uma vez que tem como característica fun damental a consistência entre intencionalidade e comportamento o que resulta em operacio nalização Os sistemas de metas e de influência com exceção do sistema político são responsá veis pela homeostase organizacional buscando a estabilidade e estabelecendo limites e critérios para efetivação de mudanças O sistema políti co é mais desagregador que os sistemas de me tas e de influência é mais livre e embora possa ameaçar a própria sobrevivência da organização se for muito intenso e duradouro pode também conduzir a mudanças importantes e inovadoras Os influenciadores organizacionais além de utilizarem os sistemas de influência e metas também fazem uso das bases de poder organi zacionais para promover mudanças e alcançar resultados Bases de poder Ao abordarmos o estudo do poder organiza cional enfatizando a própria conceituação de Mintzberg que o define como a capacida de de influenciar os resultados da organização Mintzberg 1983 o comportamento organiza cional Mintzberg 1992 não podemos deixar de considerar de onde vem o poder de um in fluenciador ou de um grupo de influenciadores as coalizões Influenciador é aquele membro organizacional que optou por ser partícipe da organização e que usa voz ou seja que inves te tempo energia e habilidade política volunta riamente para provocar impacto nos resultados organizacionais Assim as atividades dentro e ao redor das organizações constituem comporta mentos caracteristicamente políticos o que leva à visão das organizações quaisquer que sejam como instituições políticas que funcionam com base em trocas de influência entre membros or ganização e seu entorno Os influenciadores são membros da or ganização ou de fora dela que usam as bases de poder Pfeffer 1981 para influenciar Para Mintzberg 1983 o que torna o influenciador poderoso é a utilização politicamente hábil des sas bases de poder Tanto mais forte será o in fluenciador quanto mais a organização depen der da base que ele controla Mintzberg identificou cinco categorias de bases de poder confirmadas empiricamente por Flausino e colaboradores 2001 controle de re cursos competência ou habilidade técnica de que a organização necessita corpo de conheci mentos críticos para a organização prerrogati vas legais e acesso aos poderosos Os recursos são insumos básicos como di nheiro materiais tecnologia pessoal apoio de clientes de fornecedores e da comunidade em geral São transformados em base de poder quando um influenciador passa a controlálos A forma como a organização administra seus re cursos é um indicador da concentração de po der dos influenciadores Quando a organização é eficiente ela hierarquiza seus objetivos de for ma que em épocas de crise possa depender me nos dos influenciadores que sabem bem utilizar essa base de poder Quanto menos depender de um influenciador mais autônoma e poderosa a organização estará para responder de maneira eficiente aos problemas que enfrenta Thomp son 1967 A segunda base de poder é a competência ou habilidade técnica Quem as detém são os in fluenciadores chamados especialistas pes soas que fazem trabalhos complexos para os quais são necessários treinamentos especiais e conhe cimentos específicos Em decorrência dessa dife renciação os especialistas têm mais autonomia e seu trabalho independe da distribuição do po 462 Zanelli BorgesAndrade Bastos Orgs der formal embora as atividades que realizam e coordenam sejam sancionadas pelo poder for mal Os especialistas serão tanto mais poderosos quanto mais crítica for sua especialidade para a organização mais escassa no mercado de traba lho e mais difícil de ser substituída Controlar um corpo de conhecimento im portante para a organização é a terceira base de poder sendo o controle de informações sua principal característica Devido à quantida de de informações que circula na organização é bastante difícil que todas elas cheguem a to dos os membros Tal dificuldade faz a organiza ção desenvolver estratégias que facilitem o flu xo de informações necessárias ao desempenho do trabalho Todavia situações inesperadas são submetidas à decisão dos gerentes que detêm autoridade poder formal e informações pa ra solucionar problemas imprevistos De fato os influenciadores que mesmo informalmente acessam essa base de poder podem influenciar o comportamento dos subordinados utilizan do o conjunto de informações ao qual outros membros não têm acesso Dependendo de co mo fluem as informações na organização elas podem ser usadas pelo influenciador em bene fício não apenas da organização mas também de si próprio perdendo de vista os objetivos organizacionais A quarta base de poder prerrogativas le gais da organização consiste nos direitos da or ganização decorrentes de leis que regulam a vi da em sociedade Tais leis definem critérios pa ra a existência e a classificação das organizações além de atribuirem direitos e deveres da organi zação e de seus membros A legislação seria um forte influenciador externo Mas internamen te por prerrogativas legais o poder se concentra em maior ou menor grau nos detentores do po der formal as chefias que são os influenciadores autorizados pelo sistema a tomar decisões Ape sar desses controles legais sempre há espaço na organização para o poder informal existente fo ra da estrutura organizacional A quinta base é consequência do acesso pessoal ou de um grupo a indivíduos poderosos que controlam outras bases de poder na organiza ção Para isso o indivíduo influenciador utiliza suas habilidades políticas Essa base representa tanto as ligações formais entre ocupantes de car gos quanto as informais facilitadas pelo tempo que o influenciador está na organização Ao lon go dos anos ele tem cada vez mais oportuni dade de interagir com maior número de mem bros organizacionais e de obter mais informa ções Isso lhe proporciona acesso a outras bases de poder e a outros poderosos que funcionam como fontes alimentadoras de seu poder As interrelações entre as coalizões ex ternas e internas e os sistemas de poder e de me tas utilizados pelos influenciadores que por sua vez controlam as bases de poder são organi zadas em uma tipologia de configurações de po der que mostra como este flui dentro e ao redor das organizações Essa tipologia proposta por Mintzberg é apresentada a seguir Configurações de poder O poder organizacional pode ser configurado em seis tipos autocracia instrumento missio nária meritocracia sistema autônomo origi nalmente denominado pelo autor de sistema fe chado e arena política caracterizados no Qua dro 121 Na autocracia o poder é concentrado em um só influenciador o mais alto chefe da orga nização líder poderoso que define e maximiza as metas que devem ser perseguidas Não há es paços para jogos políticos uma vez que os su bordinados têm como opções expressar lealda de ao chefe ou sair da organização Esse tipo de configuração é mais comum em organizações pequenas e jovens que vivem em ambientes simples de compreender ou naquelas que pas sam por uma situação de crise e que têm líde res fortes Na configuração do tipo instrumento a organização serve de instrumento para o alcan ce dos objetivos claramente estabelecidos pelo influenciador ou pelo grupo de influenciado res dominantes e que estão fora da organização A coalizão interna é burocrática e nesse caso a estrutura burocratizada protege os empregados levandoos a se comportar de acordo com os in teresses dos influenciadores dominantes A hierarquia é rígida e o poder flui de fora pa ra dentro da organização O comprometimen to desenvolvido pelos membros organizacionais para com a organização é calculativo baseado em trocas e não há estabelecimento de identi dade verdadeira nem espaços para jogos políti cos A organização vive em certa calmaria Psicologia organizações e trabalho no Brasil 463 Na configuração missionária o influen ciador mais poderoso é a ideologia que mantém a coalizão externa passiva Toda a dinâmica da organização é centrada em uma missão que do mina toda a atividade organizacional A organi zação patrocina uma forte identificação dos seus membros com as metas e os objetivos ideológi cos Essa identificação é solidificada pela socia lização e doutrinação que asseguram lealdade preservação e aperfeiçoamento da missão O sis tema de autoridade é fraco há pouca especia lização pouca departamentalização e pequena diferença de status entre os influenciadores Os membros atuam de forma participativa sem ne cessidade de controle e supervisão e desenvol vem com a organização um comprometimento afetivo Normalmente nesse tipo de organiza ção líderes carismáticos exercem grande influ ência Na organização em que o poder se organi za como meritocracia os especialistas são o co ração do sistema detêm o poder com base nas habilidades e no domínio de conhecimento e constituemse os mais fortes influenciadores in ternos Eles exercem tarefas muito complexas o que torna difícil seu controle pessoal pelos ad ministradores ou seu controle burocrático pelos padrões da rotina organizacional Na meritocra cia a presença de especialistas em diferentes áre as e níveis torna o poder mais fluido e difuso fazendo a CI ser mais politizada O sistema de autoridade é fraco e as chefias superiores têm apenas um poder configurado e são de fato im potentes diante do poder dos especialistas Nessa configuração a ideologia organizacional é fraca porque a ideologia profissional é forte Os obje tivos formais da organização são facilmente des locados para objetivos pessoais dos especialistas que como lidam tranquilamente com as pres sões da CE conseguem mantêla passiva Na configuração do tipo sistema autôno mo os influenciadores são os próprios mem bros da organização principalmente seus admi nistradores que para exercerem o controle in terno usam padrões burocráticos em menor proporção que na configuração instrumento e trabalham com um sistema de metas claramente operacionalizado sem imposição externa A or ganização com essa configuração tem estrutu ra hierárquica mais achatada e flexível e convive mais facilmente com as diversidades sendo mais aberta a análise e crítica Os que fazem a coalizão interna são mais motivados pelo utilitarismo do que por valores ideológicos e valorizam o siste Quadro 121 Aspectos característicos das configurações de poder Sistema Arena Aspectos Autocracia Meritocracia autônomo Missionária Instrumento política Coalizão interna Coalizão externa Sistema de influência preponderante Sistema de metas Influenciador chave Personalizada Passiva Sistema de autoridade controle pessoal Metas ditadas pelo influenciador principal CEO Profissional Passiva Sistema de especialistas Metas pessoais dos especialistas Especialistas Burocrática Passiva Sistema de autoridade controle burocrático Metas claras e operacio nalizadas Administra dores gerentes e analistas Ideológica Passiva Sistema de ideologia Metas utópicas ou ideológicas Crenças ou ideologia Burocrática Dominadora Sistema de autoridade controle burocrático Metas ditadas pelos influen ciadores externos Indivíduo ou grupo externo Politizada Dividida Sistema político Metas fluidas e distorci das Vários 464 Zanelli BorgesAndrade Bastos Orgs ma de recompensas que é bastante considera do no sistema autônomo desenvolvendo assim para com a organização um comprometimento calculativo Como o poder é relativo e difuso há espaços para quase todos os jogos políticos A arena política é a configuração típica da organização em crise Nela a atividade política é significativamente aumentada uma vez que há diminuição das forças de integração Os sis temas de autoridade e ideológicos são fracos e o conflito predomina porque todos os influen ciadores perseguem seus objetivos individuais Os conflitos são originários tanto da CE quanto da CI e podem ocorrer ainda entre as duas Se esses conflitos forem prolongados podem levar a organização à destruição pois a política sobre põese à habilidade técnica e o sistema de metas fica fluido e instável Todos os jogos políticos são intensamente utilizados Essas seis configurações de poder são as mais comuns e representam as possibilidades predominantes de combinação entre os diversos elementos Chamadas pelo autor de genuí nas ocorrem naturalmente e organizamse em agru pamentos de modo a alcançar consistência em suas características sinergia em seus processos e harmonia em suas situações Forças de sele ção natural premissa que permeia toda a teo ria parecem favorecer as organizações que têm mais competência para estabelecer uma comple mentaridade entre seus elementos Essas confi gurações no entanto não são estanques Como decorrência de mudanças de maior peso no ma cro contexto elas podem passar por transforma ções internamente e em um processo dinâmico ser substituídas por outras resultando em um modelo de estágios de desenvolvimento orga nizacional Assim como em um continuum que vai desde autocracia passando por instrumento e missionária até meritocracia e sistema autôno mo estas últimas configurações em fase de ma turidade as organizações vivem seu processo de transformação ou declínio na arena política Des sa forma as organizações nascem crescem ama durecem e morrem Podem no entanto renascer PODER GRUPAL As bases de poder e os sistemas de influência an teriormente descritos são usados por influencia dores tanto individualmente como em grupos caracterizando assim as configurações de po der descritas Estes últimos têm importante pa pel no cotidiano organizacional e executam jo gos políticos para alcançar objetivos e assegurar ou mudar resultados A Teoria do Poder Orga nizacional ao enfatizar as coalizões e caracteri zar as configurações sinaliza para o poder dos grupos nas organizações em concordância com Bacharach e Lawler 1998 que assumem que o conceito de coalizões está diretamente relacio nado ao exercício de poder entre grupos Con siderando sua importância o poder grupal será explorado a seguir Além de serem constituídas por indiví duos as organizações de trabalho funcionam com grupos diversos e com interesses diferentes Para Handy 1986 o funcionamento dos gru pos é essencial para dinamizar o cotidiano orga nizacional uma vez que por meio dele a organi zação objetiva dividir tarefas e distribuir traba lho gerenciar e controlar atividades solucionar problemas e tomar decisões alimentar a rede de informação angariar ideias e sugestões testar e ratificar decisões encorajar compromisso e en volvimento maiores coordenar atividades de di ferentes funções e áreas negociar e resolver con flitos No entanto o funcionamento dos grupos também é importante para os indivíduos que fa zem a organização uma vez que satisfaz suas ne cessidades sociais ou de afiliação contribui para a formação do autoconceito no trabalho auxilia e apoia o alcance de alguns objetivos particulares que podem ou não ser os mesmos da organiza ção constitui um meio de auxiliar e compartilhar objetivos comuns tanto relativos à produtividade como à realização profissional e pessoal A dinâmica organizacional portanto não prescinde do funcionamento dos grupos Co mo estes não são homogêneos podendo estar em diferentes fases de desenvolvimento e bus cando alcançar diferentes objetivos o poder dos grupos se diferencia Essa diferenciação de po der grupal é constatada por meio do estágio de desenvolvimento do grupo A literatura retrata que os grupos passam por estágios de crescimento a exemplo do capí tulo sobre grupos deste livro Tais estágios são respectivamente formação conflito normativo e desempenho os quais segundo proposição das autoras deste capítulo têm o poder centrado em uma determinada fonte conforme caracteriza ção a seguir Psicologia organizações e trabalho no Brasil 465 Estágios de poder grupal O primeiro estágio de poder grupal o persona lista corresponde à fase denominada formação do grupo caracterizada pelo conhecimento dos membros Nesse estágio cada indivíduo tende a querer estabelecer sua identidade pessoal no grupo a causar alguma impressão individual O grupo ainda não funciona completamente como tal sendo necessário discutir objetivos e formas de funcionamento É uma fase um tanto contur bada uma vez que pode haver objetivos pes soais e percepções de funcionamento grupal confli tantes É um estágio em que o individualismo é mais acentuado abrindo espaço para projeção dos mais fortes influenciadores O poder é mais individualizado Nessa primeira fase no entan to o grupo já compreende que é imprescindível a estruturação de normas e regras de convivên cia passando então para o segundo estágio de desenvolvimento No segundo estágio o burocrático que cor responde ao estágio de crescimento denominado conflito ou tempestade o grupo ainda fun ciona com uma forte agenda pessoal e com mui ta hostilidade interpessoal Os integrantes do grupo percebem que para resolver os con flitos próprios da fase é necessário despersona lizar o poder transferindoo para o sistema de regras e procedimentos que por sua vez facilitará a ma nutenção e o desenvolvimento do grupo Um sistema de regras é então fortalecido nessa fase que é particularmente importante para testar as normas de confiança do grupo O maior poder nesse estágio é do sistema de regras por meio do qual os conflitos são amenizados O terceiro estágio o coletivista corres ponde ao normativo Esta é a fase da coesão gru pal A tônica é a identificação dos membros com o grupo Nessa fase há testagem constante da temperatura do grupo e do nível apropriado de comportamento grupal Embora ainda seja for te a preocupação com as normas e as práticas de funcionamento com o processo de tomada de decisão e com o comportamento de abertura do grupo nitidamente o poder migra do sistema de regras para o coletivo estabelecendo a iden tidade grupal promovendo assim certa aliena ção em relação a outras atividades e compromis sos que não sejam as do próprio grupo O poder do grupo como coletivo é o mais forte possi bilitando a normalidade do seu funcionamento Por último há o estágio cívico que cor responde ao estágio denominado desempenho Somente quando os três estágios anteriores fo rem completados com sucesso é que o grupo passa a vivenciar sua fase de maturidade Nessa quarta fase ele é capaz de ser sensatamente pro dutivo O desempenho do grupo é fortalecido mas sem comprometer as agendas individuais motivo pelo qual o grupo desenvol ve estratégias de análise e crítica com revisão de metas e pro cedimentos frequentemente admitindo sua fa libilidade Com um desempenho mais maduro ele consegue estabelecer direitos e deveres dos seus membros determinando melhor os limi tes euoutro O poder grupal mais uma vez é transferido Assim ele migra para o civismo O compromisso com a cidadania é a tônica Assim como as organizações os grupos nascem crescem amadurecem podem expe rienciar a reprodução especialmente quando se tornam muito grandes provocando subdivisões e desintegramse Vivem seus estágios de desen volvimento transferindo o poder de uma fon te a outra dinamizando o poder de forma mais tranquila ou mais agitada dependendo dos in teresses e das motivações pessoais e organiza cionais A permanência em um determinado es tágio como o mais característico não significa que o grupo não vivencie certas dinâmicas típi cas de outros estágios Características de mais de um estágio podem coexistir O poder grupal deve ser entendido em prin cípio como um reflexo do interesse dos seus com ponentes mas à medida que o grupo se expande há probabilidade de que o poder gerado se dife rencie e influa reflexamente sobre a consciência que o grupo tem de si próprio de seus objetivos e de seu próprio poder Para atender aos interesses do coletivo o poder tem que se concentrar no grupo não devendo ser confundido com poder organizacional nem com poder individual Pa ra exercer o poder o grupo também precisa de energia vontade e habilidade especialmente pa ra barganhar As noções de barganha e coalizão são im prescindíveis para a compreensão do poder dos grupos Por meio da união coalizões os gru pos barganham negociam possibilidades e re cursos para o alcance dos objetivos comuns Essas negociações dão origem aos alinhamentos políti cos que ocorrem entre coalizões que apresentam o mesmo interesse e a mesma lógica de ação 466 Zanelli BorgesAndrade Bastos Orgs A vida organizacional envolve uma série de alinhamentos desalinhamentos e realinha mentos entre as coalizões organizacionais Os alinhamentos políticos ocorrem a partir da con textualização dos indivíduos da coordenação para manter a união e da capacidade de mobili zar recursos Dependem do controle de recursos pelos membros da coalizão da importância dos recursos controlados para outras coalizões e do acesso que as outras coalizões têm a recursos al ternativos Essa dinâmica traduz a dependência de recursos que mobiliza a ação das coalizões e proporciona a possibilidade de mudança na vi da organizacional Se for estabelecido um paralelo entre es tágio de desenvolvimento organizacional e gru pal talvez se torne mais fácil compreender por exemplo por que o trabalho em grupo parece menos efetivo nas autocracias por que as rela ções entre os grupos na organização instrumen to são mais formalistas por que os grupos da or ganização missionária não aceitam críticas nem oposições feitas ao seu grupo e a sua organiza ção por que os membros dos grupos das organi zações meritocrática e sistema autônomo lidam melhor com a conciliação de interesses indivi duais e organizacionais A configuração autocrática e o grupo per sonalista constituem os primeiros estágios de desenvolvimento fase de formação do grupo e da organização A tônica nos dois estágios é que os membros se comportam de forma mais indi vidualizada desejando atenção e espaço pessoal para influenciar O segundo estágio de desenvol vimento do poder grupal é o estágio de burocra cia que tem correspondência com a configura ção instrumento no nível da organização A mais forte característica de funcionamento tanto do grupo como da configuração de poder organiza cional é o exercício do poder por meio do siste ma de regras A coesão e a integração dos mem bros em torno de metas e objetivos é a tônica do estágio de poder grupal coletivista e da configu ração de poder missionária e o estágio de po der grupal cívico tem correspondência com as configurações de poder meritocracia e sistema autônomo são produtivas estabelecem direi tos e deveres pessoais e organizacionais e sabem conviver com os limites euoutro Embora no cotidiano organizacional o movimento não se ja assim tão ajustado como aparentemente po de levar a crer levantamos a hipótese de que es sas relações entre desenvolvimento grupal e or ganizacional provavelmente existem O Quadro 122 sintetiza as características do poder grupal Como já salientado a existência dos gru pos é imprescindível à dinâmica organizacional Se os grupos por um lado representam o lar psicológico dos seus membros um referencial de apoio e segurança por outro têm entre seus maiores objetivos o de influenciar o estabeleci mento de metas e resultados organizacionais interferindo no funcionamento da organização Entram no jogo de poder característico do com portamento organizacional Certamente é no nível intergrupal que ocorrem as mais pesadas partidas as mais extenuantes disputas As estra tégias do jogo no entanto são elaboradas pelas pessoas componentes do grupo Alguns se en volvem mais que outros nesse processo Alguns vibram mais que outros Alguns sofrem mais que outros O poder individual então não pode ser ignorado nem considerado menor nos jogos políticos que ocorrem nas organizações Com partilhando com aqueles que admitem que é o homem o principal partícipe na modelagem do comportamento organizacional discorremos no próximo tópico sobre a influência pessoal nas organizações PODER INDIVIDUAL A investigação do poder individual nem sem pre esteve ligada ao contexto organizacional Seu início se deu com os estudos que considera vam os grupos familiares de amizade ou de tra balho os principais ambientes em que o fenôme no ocorria A investigação do poder com essas características possibilitou análises diádicas das interações sociais das relações de dependência envolvendo grupos ou pessoas além de análises da influência interpessoal em grupos humanos que geraram o conceito de poder social a abor dagem das táticas de influência e consequente mente o estudo das bases de poder Embora as ciências sociais tratem po der influência e autoridade de forma intercam biável algumas diferenciações são estabelecidas por alguns autores como Raven 1993 e Cha con 1979 Raven 1993 define poder social como um potencial para influenciar enquan to a influên cia é vista como o comportamento do agente a ação a transação em si Em relação Psicologia organizações e trabalho no Brasil 467 Quadro 122 Estágios de poder grupal Estágios de poder grupal Fase Características Personalista Burocrático Coletivista Cívico Formação Tempestade Normativa Desempenho Conhecimento dos membros Estabelecimento de identidade pessoal Discussão de objetivos e formas de funcionamento Individualismo mais acentuado Necessidade de estruturação de normas e regras Forte agenda pessoal Despersonalização do poder Transferência de poder para o sistema de regras Coesão grupal Identificação com os membros do grupo Fortalecimento do poder do grupo como coletivo Normalidade de funcionamento Fortalecimento do desempenho grupal sem comprometimento das agendas individuais Produtividade Desenvolvimento de estratégias de análise e crítica Admissão de falibilidade do grupo Estabelecimento de direitos e deveres e dos limites do euoutro Compromisso com a cidadania à autoridade Chacon 1979 considera que ela envolve obrigações delegações direitos e prer rogativas É concebida como o exercício de po der institucionalizado outorgada pela posição Os subordinados reconhecem o direito do ocu pante da posição de tomar decisões e fazêlas cumprir O reconhecimento desse direito decor re das crenças dos subordinados e da avaliação de adequação pelos agentes sociais ocorrendo assim a legitimidade A psicologia social tem estudado o poder in dividual sob diferentes enfoques sempre consi derando seu caráter relacional Nesse caso o po der pode ser tratado sob o ponto de vista da in teração social e à luz da teoria da troca ou da dependência como o fizeram Thibaut e Kelley 1959 já retratados neste capítulo ou na quali dade de bases de poder cujos pioneiros French e Raven 1959 também já foram abordados Ba seados no conceito de poder de Kurt Lewin es ses autores e tantos outros assumiram que po der é a possibilidade de induzir forças em uma certa magnitude sobre certa pessoa A concep ção de poder interpessoal mais utilizada pelos autores é a de que o poder de A sobre B é igual à força máxima com a qual A pode induzir B me nos a força máxima da resistência de B no sen tido oposto A explicação psicológica para a influência de uma pessoa sobre outra envolve as motiva ções e as percepções do alvo em relação às ações do agente e do contexto em que a interação ocorre segundo Kelman 1958 que propôs três tipos diferentes de processos de influência con formidade instrumental internalização e iden tificação pessoal Os processos de influência são qualitativamente diferentes uns dos outros mas podem ocorrer ao mesmo tempo Por exemplo um alvo pode tornarse comprometido em im plementar um novo programa proposto pelo agente porque o alvo se identifica com agente identificação acredita nos ideais do programa internalização e espera obter benefícios tangí veis ao apoiálo conformidade instrumental São vários os estudos que investigam o poder como processo determinado por várias 468 Zanelli BorgesAndrade Bastos Orgs características pessoais eou da interação consi derando situações de tomada de decisão e con textos da rede de interação no trabalho Esses fa tores estariam relacionados ao processo de co municação e às características dos participantes A influência interpessoal segundo autores co mo Friedkin 1993 Imai 1987 1993 Ragins e Sundstrom 1990 e Wilson 1992 apresenta dois componentes principais visibilidade inter pessoal e relevância Outros indicam que o po der pessoal parece estar mais ligado aos estereó tipos e papéis do sexo masculino à consciência de várias fontes de poder no local de trabalho à autoconfiança e a uma percepção positiva da habilidade de influenciar que parecem estar re lacionados aos poderosos Imai 19871993 tem pesquisado a relação entre o poder percebi do socialmente e a percepção de ser influencia do destacando determinantes da influência so cial compreendida na qualidade de mudança de atitudes ou comportamentos de outras pessoas Esses fatores são o conteúdo da influência exer cida as estratégias de influência e os atributos do agente influenciador Imai 1993 também temse preocupado com determinantes da per cepção de poder como motivação para o poder aceitação e satisfação com as relações de poder Segundo suas investigações os influenciadores geralmente obtêm sucesso em suas demandas quando os influenciados aceitam o poder social daqueles Pessoas com alta motivação para o po der percebem mais poder social em outros do que pessoas com baixa motivação Alguns resul tados de pesquisas desse autor indicam que pes soas percebidas como tendo alguma habilidade de influenciar são as que mais percebem outras pessoas como socialmente poderosas O comportamento que materializa o exer cício do poder individual tem sido abordado amplamente por Yukl e colaboradores no estudo das táticas de influência nas últimas duas déca das Yukl e Tracey 1992 e Yukl Fu e McDonald 2003 ao investigarem o poder sob essa pers pectiva consideram que as táticas de in fluência dizem respeito às ações usadas pelos indivíduos para influenciar o outro Tais ações como per suasão racional barganha pressão coalizão ba julação e apelos consulta legitimação colabo ração e gratidão constituemse comportamen tos manifestos dos influenciadores incluindo os gerentes e podem apresentar um caráter reativo ou proativo A diferença entre as táticas de influ ência e as bases de poder é que as bases se cen tram no recurso principal que origina o exercí cio de poder as táticas por sua vez referemse às ações realizadas para influenciar Yukl e Tracey 1992 Yukl Fu e McDonald 2003 e Yukl Seifert e Chavez 2008 têm de senvolvido e utilizado questionários que adotam auto e heteropercepções sobre o exercício de in fluência em suas pesquisas Os resultados obti dos revelam que a efetividade da estratégia de influência adotada depende da base de poder do agente do contexto da influência e das reações dos alvos A base de poder do agente por exem plo modera a relação entre o comportamento de influência adotado e os resultados da influên cia que podem ser comprometimento confor midade ou resistência Tal tendência de pesquisa temse mostrado frutífera com muitos resulta dos sobre a efetividade das táticas de influência além da investigação da relação entre formas es pecíficas de exercício de poder comportamen tos de influência específicos e resultados da in fluência Essas relações são demonstradas na Fi gura 124 Yukl e colaboradores Yukl Becker 2007 Yukl Chavez Seifert 2005 Yukl Lepsinger Poder do agente Comportamento de influência do agente Resultados da influência Comprometimento Conformidade e resistência Figura 124 Efeitos do agente de poder e do comportamento de influência sobre os resultados da influência Psicologia organizações e trabalho no Brasil 469 2005 Yukl Seifert Chavez 2008 Yukl Tracey 1992 desenvolveram um modelo em que vários fatores interrelacionados determinam a seleção das táticas de influência para uma tentativa de influência particular 1 a consistência com normas sociais vigentes e as expectativas de papel sobre o uso da tá tica naquele contexto 2 a posse pelo agente de uma base de poder apropriada para o uso da tática nesse con texto 3 adequação ao objetivo da tentativa de in fluência 4 o nível de antecipação da resistência do al vo e 5 custos de usar a tática em relação aos pro váveis benefícios O pressuposto subjacente é o de que a maioria dos agentes prefere usar táticas que são socialmente aceitáveis que são factíveis em ter mos de posição do agente e de poder pessoal em relação ao alvo que não sejam caros em termos de tempo esforço perda de recursos ou aliena ção do alvo e que sejam mais eficazes para um objetivo particular considerando o nível de re sistência antecipadamente avaliado Essas pes quisas tem apontado resultados consistentes e muito suporte empírico para o modelo São muitos os esforços para compreender a dinâmica do poder Por se tratar de um fenô meno que ocorre na relação social e que pode ser determinado por fatores de natureza pessoal contextual ou social fica difícil estabelecer um conceito amplo com muitas possibilidades de mensuração e adequado aos vários tipos de es tudo Ainda assim no que se refere ao poder in dividual a conceituação aqui considerada é que ele consiste na capacidade potencial de influen ciar tanto pessoas quanto grupos incluindo as organizações Originase do próprio indivíduo e envolve suas características de personalidade experiências vivências energia vital motiva ções capacidade de enfrentar desafios maturi dade emocional assertividade competências inclusive interpessoal O poder pessoal indepen de do status e do papel que o indivíduo repre senta e ocupa no contexto social embora tan to um quanto outro possam fortalecêlo É um conjunto de atributos pes soais e profissionais é individual e intransferível É uma fonte interna de poder mas que só se materializa na relação com o outro de forma que as organizações de vem ser vistas como ambientes permeados por relações de poder entre indivíduos Um dos autores que explora a dinâmica do poder individual no contexto organizacional é Gabriel 1999 que estabelece relações de de pendênciaindependência entre indivíduo e or ganização por meio da abordagem dos traços de caráter individuais não priorizando as relações diádicas São cinco os traços de caráter propos tos pelo autor narcisista obsessivo coletivista individualista heroico e individualista cívico O estilo narcisista preocupase quase ex clusivamente com seu bemestar sendo a orga nização a plateia que o admira e aplaude Com fortes valores individualistas e portanto difi culdades de funcionar como coletivo estabelece fortes relações de dependência com a organiza ção uma vez que constantemente precisa de seu reconhecimento e estímulo para sentirse im portante e comprometido Como vive em fusão com a organização tem dificuldade de separá la de suas relações sociais e pessoais e a respi ra 24 horas no dia Sente dificuldade de apreen der o chefe como representante da organização percebendoo mais em um plano pessoal do que organizacional de quem gosta de receber pes soalmente todas as apreciações Embora negue a dependência a busca de autonomia é apenas aparente O narcisista precisa da organização também como palco que possibilita a expres são de seus sentimentos de onipotência beleza e grandeza A organização por sua vez responde positivamente às necessidades narcísicas de al guns dos seus membros fortalecendo assim os vínculos de dependência É um estilo mais pre sente na configuração de poder autocracia O estilo obsessivo é dirigido pela neces sidade de ordem controle e parcimônia Há su pervalorização do sistema de regras de rotinas e de comportamentos baseados na repetição Es se estilo de caráter busca segurança na organiza ção sendo na estrutura mais rígida que encontra conforto Há portanto veneração da tradição e pavor de mudanças percebendose as últimas como um potencial para a catástrofe Resistem a qualquer estimulação à criatividade e inovação e reagem ao estabelecimento de interações espon tâneas que são vistas como ameaçadoras Es se estilo de caráter tem prazer em trabalhar em organizações burocráticas e impes soais Quan 470 Zanelli BorgesAndrade Bastos Orgs to mais fortes forem essas características mais protegidos se sentem favorecendo maior de pendência da organização A configuração instru mento é a que mais abriga esse estilo de caráter O estilo coletivista vive a organização co mo um grupo perfeito O grupo é quem define o que é bom ou ruim favorecendo a submissão em relação às normas O poder de base é a inte ração e a coesão organizacional Os coletivistas sentemse orgulhosos de pertencerem ao gran de grupo sentemse incluídos nele percebem se amados e experimentam orgulho por lhes ser dada a oportunidade de participação Como há grande investimento na construção coletiva do nós os espaços para criatividade e inova ção ficam restritos além de haver total intolera bilidade às individualidades Qualquer possibi lidade de descrença na organização é reprimi da há forte compromisso e lealdade sendo feito qualquer sacrifício pelos interesses organizacio nais Fazem o que o chefe deseja sem questionar como uma questão de respeito à autoridade do grande líder que por sua vez encontra respaldo no grupo para manter o status quo O grande in fluenciador porém é a ideologia do grupo que destaca o bem comum É o grupo que estabelece as relações de dependência Essa dinâmica é co mum na configuração missionária na qual se en contra o maior número de coletivistas O individualista heroico tem como mo tivação de vida a realização Gosta de trabalhar muito para ter sucesso tem grande orgulho dos seus empreendimentos gosta de status e do apo geu Precisa de reconhecimento e de audiência externa para se afirmar mas seu desejo de ad miração só faz sentido se estiver relacionado ao que faz Embora reconheça a importância e até a imprescindibilidade da organização para o al cance dos seus projetos pessoais identificando a organização como um espaço vivenciado por nobres e heróis os vínculos que estabelece com ela são de independência sendo seu comprome timento mais com a profissão do que com a or ganização A maneira de nela se colocar assu me uma forma individualiza que não compro mete sua capacidade de encarar as frustrações que acabam por se constituir em motivo para novas lutas e estímulo para realizações A rela ção do individualista heroico com a organiza ção é de independência O individualista heroico é o estilo de caráter típico da configuração me ritocrática Para o individualista cívico a organiza ção é o espaço para o desenvolvimento da cida dania Assim esse tipo de caráter busca a cons trução de relações de troca aceita o mundo das regras e normas e assume sua responsabilida de social mas revelando clareza dos limites eu outro Os individualistas cívicos acreditam na sua competência gostam de reconhecimento e de admiração assumem o trabalho como valor supremo para conseguir progredir e percebem a organização como imprescindível a sua carrei ra profissional Consideram porém que o es paço organizacional deve propiciar as mesmas oportunidades e reconhecimento a todos sen do a distinção feita pela competência Os indi vidualistas cívicos são utilitaristas sabem convi ver com suas imperfeições e reconhecer seus li mites e estabelecem vínculos de independência com a organização O maior número de individua listas cívicos é encontrado na configuração de po der sistema autônomo As organizações de trabalho convivem com todos esses estilos de caráter com toda essa diversidade de características de personalidade dos influenciadores que associadas às caracte rísticas do contexto fazem a dinâmica do poder organizacional confirmando o pressuposto de que este é um jogo de poder no qual diferentes jogadores tentam influenciar as ações e as deci sões organizacionais Cada influenciador tentará exercer o poder em conformidade com suas ca racterísticas de personalidade ou seja as carac terísticas de personalidade seriam a força pro pulsora do funcionamento organizacional Para entender a organização é necessário saber quem são os influenciadores e que necessi dades têm para ser atendidas Por meio da iden tificação dos estilos de caráter é possível alcan çar esses objetivos Assim podese concluir por exemplo que os narcisistas gostam de tratamen to personalizado e de plateia Só aceitam aten ção do chefe gostam de depender dele e da orga nização muito embora expressem um desejo de autonomia Certamente uma organização que tem a maioria dos seus membros narcisistas terá dificuldades para estruturar trabalhos em equi pe e para estabelecer outras formas de controle que não o controle pessoal Os influenciadores narcisistas não terão muito espaço para o jogo uma vez que para jogar é imprescindível barga nhar e formar coalizões Ou seja a grande estra tégia seria manter a organização com chefias que Psicologia organizações e trabalho no Brasil 471 centralizassem o processo decisório mas que re conhecessem e admirassem seus membros com demonstrações no âmbito pessoal Atender às necessidades individuais dos membros é uma das formas de fortalecer o poder organizacio nal Atentar para suas características de perso nalidade sejam elas narcisista obsessiva coleti vista individualista heroica ou individualista cí vica pode significar a compreensão pelo menos parcial do poder organizacional Outra abordagem para a compreensão do poder nas organizações é proposta por Ander son Spataro e Flynn 2008 que argumentam que a influência das características pessoais na organização pode ocorrer a partir do ajuste en tre as características da pessoa e as da organiza ção Fit PO O ajuste PO é definido como o grau de compatibilidade entre o indivíduo e seu ambiente de trabalho que ocorre quando as suas características são bem combinadas Kris tofBrown Zimmerman Johnson 2005 p 281 Os autores investigam como as caracterís ticas de personalidade extroversão e conscien ciosidade influenciam duas culturas organi zacionais cultura de times e cultura de tarefas A cultura de times é característica de uma em presa de consultoria especializada no desenvol vimento de marca e imagem Para cada cliente a empresa define uma equipe composta de desig ners artísticos programadores de computado res profissionais de negócios gerentes de con sultoria e pessoal de apoio administrativo e o ambiente de trabalho envolve substancial traba lho em equipe e colaboração O departamento de engenharia da empresa de telecomunicações fornece suporte técnico para instalações de tele comunicações em sites de clientes É composta principalmente de engenheiros e técnicos mas inclui alguns gerentes gerais e suporte adminis trativo Muito do trabalho é concluído indivi dualmente a cultura valoriza foco na tarefa e atenção a detalhes acima de tudo Os resulta dos da pesquisa que utilizou escalas de medi da e entrevistas revelaram que os extrovertidos são influenciadores mais poderosos na cultu ra de times enquanto os conscienciosos são in fluenciadores mais poderosos na cultura de tare fas mesmo depois de controlados os efeitos das variáveis autoridade formal características de desempenho gênero etnia e status socioeconô mico A pesquisa retrata que não só a cultura or ganizacional influencia o comportamento mas também que as características pessoais influen ciam a cultura organizacional É importante salientar que no cotidiano or ganizacional é possível que a maioria dos influen ciadores jogue para manter as configurações co mo são Entretanto como o ambiente organiza cional não é monolítico sendo constituído por membros com todos os estilos de caráter e com diferentes características de personalidade ain da que minorias esses personagens podem sub verter a ordem da configuração atual e movimen tar um processo de mudança A organização assim como sua cultura são processos de cons trução social de forma que a dinamicidade dos jogos é parte do mundo organizacional Para tal os jogos de poder são muitos e intensos For mam o cerne do movimento do poder nas or ganizações são vividos por indivíduos e grupos e ocorrem em toda a organização São apresen tados a seguir depois de serem retratados os po deres organizacional grupal e individual e suas interrelações JOGOS POLÍTICOS A teoria de Mintzberg 1983 parte da premis sa de que o comportamento organizacio nal é um jogo de poder no qual vários jogado res cha mados influenciadores tentam contro lar as ações e as decisões da organização Mintzberg 1983 p 22 Esses influenciado res usam voz quando optam por permanecer na organização para tentar mudar o sistema e procuram dominar as bases de poder para uti lizálas em jogos cujo objetivo é satis fazer suas próprias necessidades ou assegurar o alcance dos interesses organizacionais que se encon tram em risco A maneira como acontecem es ses jogos e o fluxo dinâmico do poder definem a configuração do poder na organização Mintzberg deixa claro que para exercer o poder um influenciador precisa 1 controlar uma base de poder 2 investir energia pessoal e 3 agir de maneira politicamente hábil quan do necessário Os jogos podem parecer desestruturados mas não o são Eles são guiados por um conjun to de regras explícitas ou implícitas Alguns de 472 Zanelli BorgesAndrade Bastos Orgs les são claros outros nem tanto As regras defi nem posições os canais de ação restringem as categorias de ações e decisões aceitáveis bem como aprovam algumas espécies de movimen tos como trocas persuasão engano mentira e ameaças e desaprovam outras por serem ile gais imorais grosseiras ou inapropriadas Alli son apud Mintzberg 1983 Jogos constituem mecanismos concretos a partir dos quais as pes soas estruturam e regulam suas relações de po der ao mesmo tempo que garantem sua liber dade de ação São os jogos que regulamentam as relações humanas Por meio deles a humanida de concilia liberdade e restrição tanto na socie dade quanto na organização Em uma tentativa bastante hábil de orga nizar um fenômeno que parece caótico Mintz berg 1983 apresenta uma classificação de 13 ti pos de jogos de poder agrupados em cinco cate gorias principais Quadro 123 Os jogos de rebeldia ou resistência fa zem parte do movimento de resistência à auto ridade à perícia ou à ideologia quando preten dem provocar qualquer mudança nas funções organizacionais Acontecem nos processos de tomada de decisão Os jogadores podem inter vir para tornar a ação pendente atrasála ou para distorcêla voltandoa para a realização de seus objetivos pessoais Os jogos de resistên cia são jogados de dois modos sutilmente por indivíduos ou pequenos grupos que sozinhos detêm pouco poder mas reunidos passam a deter maior poder político e agressivamente por grandes grupos caracterizando movimen tos de massa que podem provocar sérios danos para a organização Em resposta os gerentes re forçam sua autoridade aumentando os contro les tornando as regras mais restritivas e usando penalidades ou seja utilizando suas prerroga tivas legais Passam a jogar contrarresistência Todavia como os conflitos são devidos mais fre quentemente a falhas organizacionais do que a falhas humanas isto não resolve o problema au mentando ainda mais a resistência Os gerentes então passam a combater fogo com fogo lan çando mão de meios políticos e ilegítimos co mo influência política informações persuasão lisonjeios e trocas com os subordinados para controlar sua resistência Na categoria de jogos para construir ba ses de poder há seis tipos de jogos políticos O primeiro deles é o jogo de patrocínio que se ca racteriza por uma espécie de contrato implí cito entre um influenciador menos poderoso e outro mais poderoso este último normalmente alguém superior na hierarquia Nesse jogo o su bordinado ou membro menos poderoso prome te serviço como por exemplo fornecimento de Quadro 123 Categorias e jogos de poder Categoria Jogos Jogos de resistência à autoridade Jogos para conter a resistência à autoridade Jogos para construir bases de poder Jogos para derrotar rivais Jogos para efetivar mudanças organizacionais Rebeldia ou resistência Contrarresistência Patrocínio com superiores Construção de alianças com pares Construção de império com subordinados Orçamento com recursos Perícia com conhecimentos e habilidades Dominação com autoridade Linha vs Staff Campos rivais Candidatos estratégicos Denúncia Jovens turcos ou terroristas Fonte Com base em Mintzberg 1983 Psicologia organizações e trabalho no Brasil 473 informações estratégicas em troca de regalias e benefícios ou seja da divisão do poder O jogo da aliança acontece entre pares que negociam entre si contratos implícitos de supor te mútuo para aumentar o poder de todos Esse jogo requer bastante habilidade política e muito esforço dos jogadores que exploram meios legí timos de influência Os jogadores reúnemse em grupos de interesses e tentam buscar a adesão de mais indivíduos e grupos para ampliar sua base de poder por meio da aliança construída O jogo da construção de império por sua vez é ao contrário do anterior um jogo indi vidual realizado com o objetivo de aumentar o número de subordinados e de subunidades A luta é por território e cooptação de soldados Os jogadores tentam ampliar posições e unida des para obter mais recursos e mais poder de de cisão e tornamse razoavelmente independentes das esferas superiores de poder O quarto jogo da categoria de construção de bases de poder é baseado na expansão das po sições e unidades do espaço físico dos equipa mentos e dos recursos especialmente financei ros O jogo do orçamento pode ser facilmen te compreendido como uma tentativa de alocar maiores recursos financeiros para sua área por meio de processos políticos Parece ser o jogo mais conhecido e utilizado pelos gerentes O jogo da perícia ou especialização é jo gado por aqueles influenciadores que desejam ostentar conhecimentos Quando as bases de poder não podem ser construídas com super visores subordinados ou pares cada indivíduo tenta recorrer a sua perícia explorandoa como meio de influência política Pode ser jogado de duas maneiras 1 quando o profissional ostenta seu conheci mento explorando os limites de suas bases de poder enfatizando sua unicidade e im portância para a organização e ressaltando a inabilidade organizacional para fazer sua substituição e 2 quando os que não são especialistas simu lam conhecimento que não detêm tentan do intelectualizar o pouco que sabem ou ainda quando procuram a união com os especialistas fazendo seu trabalho ser con siderado profissional e ficar portanto fora da in fluência dos gerentes analistas e dos verdadeiros peritos O jogo do domínio também é jogado para construir bases de poder Representa a utilização da autoridade e do poder para subjugar subordi nados Acontece quando o poder legítimo é ex plorado de modo ilegítimo Os jogadores trans formam regras em valores absolutos e inques tionáveis e elas acabam por se tornar fins em si mesmas É um jogo bastante estimulado pelos controles burocráticos e usado intencionalmen te por jogadores operadores e gerentes de li nha com pequena influência para aumentar seu poder todas as vezes que assim desejam Na categoria dos jogos para derrotar ri vais dois se sobressaem O primeiro o jogo li nha versus staff caracterizase como um confli to clássico de poder no qual os influenciadores gerentes de linha e especialistas jogam pa ra derrotar uns aos outros Desse modo existem sempre um ganhador e um perdedor O objeti vo dos jogadores é controlar as escolhas as de cisões Esse jogo representa sobretudo o confli to entre o poder formal e o informal A natureza do confronto e a oposição dos interesses dos jo gadores podem reduzir esse jogo à rivalidade en tre pares notadamente em situações de mudan ça organizacional No segundo jogo da categoria jogo dos campos rivais dois jogadores ou grupo de joga dores estão claramente um contra o outro não existindo tréguas Lutas internas intensas ocu pam a organização É jogado em situações de mudança quando há troca de missão organiza cional e quando há desentendimentos entre as áreas de produção atendimento e marketing Às vezes não há vencedor A balança pende de um lado a outro e a guerra continua Na quinta categoria de jogos Mintzberg coloca os que têm por objetivo efetivar algu ma mudança na organização O campo cen tral desses jogos está nos processos de tomada de deci são que definem os rumos da organiza ção e que envolvem grandes somas de recursos financeiros Essas decisões são importantes por que comprometem muitas das ações organiza cionais Existem três jogos nessa categoria No primeiro deles o jogo dos candidatos estratégi cos influenciadores de forma individual ou em grupo especialistas gerentes de linha ou che fes executivos visam uma mudança estratégi ca na organização e tentam atingir seus propósi tos ou realizar seus projetos utilizando o sistema de poder legítimo Escolhem para isso um can 474 Zanelli BorgesAndrade Bastos Orgs didato estratégico Boa quantidade de ação está na promoção desses candidatos inteligentes o suficiente para influenciar as decisões tentan do impedir as mudanças que decorrem delas construindo império ou promovendo alian ças O candidato deverá assumir o papel de lí der Diferentes grupos de poder aproximamse do candidato definem os valores que orienta rão sua ação e decidem apoiálo Se esse líder não se esforçar para ter suporte político aque les que o apoiaram antes oporseão a ele de pois ou farão ele mudar para alcançar os obje tivos estabelecidos O jogo da denúncia é bastante rápido e planejado para usar informação com o objetivo de promover uma espécie particular de mudan ça no comportamento da organização O joga dor geralmente um membro que ocupa um car go baixo na hierarquia organizacional acredita que um comportamento que está tomando es paço na organização viola alguma norma social e por isso apita a um influenciador externo que pode intervir na situação Normalmente é um jogo secreto e anônimo O terceiro jogo dessa categoria é o jogo dos terroristas ou jovens turcos A intenção do jogador é provocar uma mudança tão profunda que todo o poder legítimo é questionado Apre senta alguma semelhança com o jogo da resis tência mas pode ser mais bem caracterizado co mo rebelião ou revolução Esse jogo é realizado por influenciadores que ocupam altos postos que se reúnem em pequenos grupos e de modo secreto Pode envolver pequenos grupos críticos infiltrados na estrutura organizacional para efe tuar uma mudança inesperada Os jogadores são habilidosos para criar alianças com influencia dores externos poderosos com o objetivo de im por algum tipo de mudança na coalizão interna ou tentam tomar o poder da principal autori dade organizacional fazendoa concordar com a intensa pressão que eles são hábeis em fazer Tamanho é o impacto desse jogo na vida da or ganização e tal a intensidade das mudanças que provoca que depois de sua ação a organização jamais será a mesma Os jogos anteriormente descritos não são jogados em todos os tipos de configuração de poder Nas autocracias por exemplo quase não há espaço para os jogos políticos Mais comum é jogar o jogo de patrocínio que possibilita os apadrinhamentos que atendem às necessida des individuais e fazem os jogadores subordina dos sentiremse considerados ao fazerem pactos com suas chefias Assim como nas autocracias as configurações missionárias também não fa vorecem os jogos Domínio é o jogo mais uti lizado Todos os membros são subjugados pela ideologia que é a própria missão da organização Raro é a configuração missionária jogar o jogo do candidato estratégico mas isso pode ocorrer especialmente quando há necessidade de substi tuição de liderança A configuração instrumen to com seu funcionamento fortemente buro cratizado também evita os jogos políticos uma vez que procura não praticar negociações e bar ganhas mas utiliza esse recurso em maior pro porção que autocracia e missionária Domínio é o jogo mais comum usando a burocracia pa ra controlar as pessoas Às vezes as gerências jo gam construção de império e orçamento quan do querem aumentar seu império ampliando espaço físico e recrutando um número maior de subordinados além de aumentar recursos finan ceiros Só quando querem expressar frustração é que jogam linha versus staff um jogo tipicamen te de oposição Tais jogos no entanto parecem não provocar vibração nem emoção nos mem bros e nos grupos dessa configuração de poder O mesmo não ocorre na meritocracia e no siste ma autônomo Com coalizões internas bastan te politizadas essas configurações consideradas as mais maduras no estágio de desenvolvimento organizacional vivem todos os jogos sendo que a meritocracia joga mais especialização e o sis tema autônomo menos oposição Enfim a con figuração arena política constitui um ambiente altamente propício a todos os jogos Se a crise for mais intensa jovens turcos será intensamen te utilizado Assim os jogos de poder perpassam indi víduos e coalizões e constituem ferramentas de ação que são utilizadas para fazer o poder fluir na organização tornandoa dinâmica Os jogos constituem construções sociais que movimentam a organização reforçam significados portanto o simbólico ou tentam alterar as carac terísticas da ordem sócioorganizacional Constituem o pró prio movimento do poder Jogados por indiví duos e grupos acabam por ser considerados ferra mentas essenciais à manutenção ou à mudança do estilo de ser da organi zação Compreender a dinâmica do poder nas organizações tem sido um objetivo desafiador Psicologia organizações e trabalho no Brasil 475 para os pesquisadores da área do comporta mento organizacional Entre algumas dificulda des encontradas o acesso às organizações é uma das mais salientes e consensuais entre os pesqui sadores Os participantes das pesquisas não se sentem à vontade para falar do assunto Robbins 1998 bem caracteriza a situação ao afirmar que quem tem poder nega quem quer obtêlo demonstra que não o procura e quem é bom em exercêlo não revela as estratégias utilizadas para adquirilo e mantêlo No entanto com a ênfase dada à dimensão positiva do poder as pesquisas atuais andam a passos mais acelerados nos últi mos anos conforme se pode constatar no pró ximo tópico INVESTIGAÇÃO DO PODER NAS ORGANIZAÇÕES É inegável a permanente investigação do poder nas organizações sendo estabelecidas relações do fenômeno com humor com papéis da lide rança com cultura e mudança organizacionais com gestão da qualidade total com gênero et nia tempo de organização entre outros aspec tos Alguns estudos realizados na última década são citados a seguir retratando a efervescência das pesquisas sobre o poder nas organizações Cable e Judge 2003 investigaram relações en tre características de personalidade e estratégias de influência dos gestores e os resultados reve laram que essas relações ocorrem Por exemplo gestores com alta estabilidade emocional revela ramse mais propensos a usar estratégias racio nais de persuasão e menos propensos a usar es tratégias de apelo inspirador Neiva e Paz 2005 pesquisaram as relações entre as configurações de poder e o uso da influência pessoal em 2007 os mesmos autores relacionaram configurações de poder e valores organizacionais à mudança nas organizações Guimarães e Martins 2006 investigaram bases de poder do supervisor con flitos intragrupais e comprometimento organi zacional e com a equipe McNulty e colaborado res 2011 conduziram um estudo sobre poder com foco no governo e nos conselhos do mais al to nível de um grupo empresas relacionando es trutura e influência Anderson e Kilduff 2009 identificaram que indivíduos com traços mui to fortes de domínio exercem muita in fluência em grupo por demonstrarem competência Eles são percebidos pelos membros do grupo e por seus pares como pessoas que têm muita capaci dade Hodson 2010 relacionou diferentes con figurações de poder organizacional com os re sultados de equipes e discutiu sobre a centrali dade do poder para compreender resultados de grupos de trabalho Dessen e Paz 2010 pesqui saram o impacto das configurações de poder or ganizacional e das características individuais no bemestar pessoal de trabalhadores de organiza ções públicas e privadas Identificaram que a or ganização com configuração de poder autôno ma impacta positivamente e com maior força o bemestar pessoal do que a organização com configuração instrumento e que características de personalidade medeiam essa relação Heijes 2011 abordou o papel do poder nos contex tos organizacional e cultural em uma perspec tiva transcultural e Anderson Jonh e Keltner 2012 pesquisaram sobre o sentido pessoal do poder além de realizarem várias outras investi gações sobre o tema Partindo do pressuposto de que para fa zer qualquer tipo de intervenção nas organiza ções de trabalho é necessário ter uma visão pe lo menos panorâmica da organização pesquisas têm sido desenvolvidas para identificar as confi gurações de poder das organizações e relacioná las com outras variáveis do mundo organiza cional de forma que ao identificar a configura ção de poder mais característica da organização seja possível inferir sobre outras variáveis que também caracterizam as organizações Fazer um diagnóstico das configurações de poder nas or ganizações é o alvo da pesquisa aplicada nessa área Esse diagnóstico possibilita a identifica ção de caminhos que podem ou devem ser se guidos no decorrer das intervenções de forma a não estabelecer para os membros organizacio nais demandas que vão além das possibilidades de cumprimento A tônica da investigação se dá no nível da percepção perspectiva que contemplamos no âmbito da psicologia Logo a identificação das configurações de poder e de suas relações com outras variáveis é feita com base nas percep ções dos membros organizacionais Pressupo mos portanto que as percepções que os indi víduos têm da organização são influenciadoras das suas reações e próações dos seus compor tamentos no trabalho As formas de influenciar 476 Zanelli BorgesAndrade Bastos Orgs e participar para manter ou modificar a dinâmi ca organizacional vão depender da imagem que eles têm da organização incluindo a percepção de adequação flexibilidade justeza e ética dos seus processos Não é incomum no cotidiano das organi zações observarmos discrepâncias entre o que justificou a tomada de certas decisões pelos ges tores por exemplo e o que foi percebido por de mais membros organizacionais Muitos confli tos se estabelecem em decorrência dessa falta de sintonia que às vezes nem existe objetivamen te mas que resulta em malestar e desconfian ça Daí a importância de atentarmos para o que está sendo percebido pelos que fazem a orga nização uma vez que seus comportamentos de apoio ou retaliação a ela são consequências des sas per cepções O fato de priorizar a percepção como o ângulo privilegiado para analisar o poder orga nizacional não significa que a investigação ba seada em indicadores objetivos seja desconside rada Muito pelo contrário Ela é também im portante porque faz a complementaridade e possibilita a compreensão da dinâmica organi zacional em sua plenitude As pesquisas sobre poder organizacional no Brasil com foco nas configurações de poder têm estabelecido relações entre configurações de poder organizacional e a sistemas de influência organizacionais b bases de poder c jogos políticos organizacionais d estilos políticos das organizações e estilos de caráter no contexto organizacional f influência pessoal g autoconceito no trabalho h comprometimento i justiça j valores organizacionais k mitos e ritos organizacionais l estilos de funcionamento organizacional m clima organizacional n mudança organizacional o qualidade de vida organizacional p bemestar pessoal nas organizações q satisfação no trabalho r comprometimento organizacional entre outros fatores sendo utilizadas abordagens qualitativa e quantitativa de coleta e análise de dados No Brasil vários instrumentos escalas foram construídos para avaliar como o po der se estrutura e flui nas organizações Todos eles validados fatorialmente apresentam índi ces de validade e confiabilidade dentro dos cri térios estatísticos considerados adequados Eles têm possibilitado a investigação do poder nas organizações tendo como base a percepção dos membros organizacionais ou seja a organiza ção compreendida como entidade psicológica à qual o indivíduo reage objeto de estudo da psi cologia organizacional segundo Schein 1982 O Quadro 124 resume as principais caracterís ticas dessas escalas A Escala de Configuração do Poder Or ganizacional ECPO é composta por seis fato res correspondentes às configurações de poder organizacional propostas por Mintzberg 1983 Composta por 50 itens já aplicada em inúme ras organizações com características diferencia das tem comprovado seu poder discriminan te e portanto sua aplicabilidade Os resultados dos testes estatísticos multivariados evidencia ram empiricamente as diferenças entre as con figurações de poder e a manifestação delas co mo fe nômeno de nível organizacional de forma que as configurações de poder podem ser inves tigadas no nível macro da organização e em uma perspectiva cultural caracterizando como acon tece a dinâmica do poder na rotina das trocas organizacionais Todos os fatores apresentam índices de confiabilidade superiores a 075 va lor aceitável pelas recomendações psicométri cas Análise fatorial confirmatória revelou escala com 29 itens e seis 6 fatores todos com índices de fidedignidade superiores a 070 A Escala de Jogos de Resistência à Autori dade EJRA a Escala de Jogos para Construir Bases de Poder EJCBP e a Escala de Jogos pa ra Afetar a Mudança Organizacional EJAMO são três escalas que confirmam a proposição de Mintzberg 1983 constatando que alguns tipos de jogos descritos pelo autor agrupamse nessas categorias As escalas e seus fatores apresentam índices de confiabilidade dentro dos padrões aceitáveis ou seja são todos maiores que 070 Os jogos constituem mecanismos por meio dos quais os influenciadores tentam deslocar o po der no âmbito organizacional Caracterizálos portanto pode auxiliar na compreensão das tro cas e das composições realizadas com o objeti vo de deslocar o poder para atender a objetivos Psicologia organizações e trabalho no Brasil 477 pessoais e organizacionais discordantes daque les que estão em vigência A Escala dos Sistemas de Influência Or ganizacionais ESIO agrupa quatro fatores que correspondem aos sistemas políticos propostos por Mintzberg 1983 sistemas de autoridade de ideologia de perícia e político Esses sistemas descrevem como o fluxo de poder se organiza e se desorganiza dentro das organizações informan do em qual sistema esse poder se sustenta Essa escala também apresenta valores de fidedignida de ou confiabilidade nos padrões recomendados pela psicometria todos os fatores têm valores de alfa de Cronbach superiores a 070 Os resultados das escalas para avaliar jo gos configurações e sistemas de influência são interpretados com base na teoria de Mintzberg 1983 descrita neste capítulo A Escala de Estilos Políticos EEP tem por base a teoria de Morgan 1991 Estilos po líticos constituem para Morgan 1991 o pró prio comportamento político que compõe uma grande rede formada por interesses divergentes agrupados de acordo com conveniências diver Quadro 124 Escalas de avaliação das formas de estruturação e de fluxo de poder nas organizações Escala Fatores aspectos Número de itens Escala de respostas Escala de Configuração do Poder Organizacional Paz Neiva 2014 Escala de Jogos de Resistência à Autoridade Martins Paz Côrtes 1998 apud Mendes 2009 Escala de Jogos para Construir Bases de Poder Martins Paz Côrtes 1998 apud Mendes 2009 Escala de Jogos para Afetar a Mudança Organizacional Martins Paz Côrtes 1998 apud Mendes 2009 Escala de Sistemas de Influência Organizacionais Neiva 1999 Escala de Estilos Políticos Martins 2003 Escala de Estilos de Funcionamento Organizacio nal Paz e Mendes 2008 Autocracia Meritocracia Sistema autônomo Instrumento Missionária Arena política Unifatorial Jogo de oposição Jogo de aumento de recursos Jogo de especialistas Jogo de controle gerencial Jogo de mudança Jogo da denúncia Autoridade Ideologia Perícia Político Democrático unitário e plural Radical Individualista Burocrático Afiliativo Empreendedor 4 5 5 4 5 6 9 9 5 6 7 7 7 10 10 10 10 11 5 7 8 7 8 04 15 04 15 04 478 Zanelli BorgesAndrade Bastos Orgs sas e portanto permeada por conflitos Os es tilos políticos fornecem informações acerca das forças políticas vigentes nas organizações Para Morgan 1991 organizações plurais são aquelas nas quais o poder de todos os grupos de interesses é representado na gestão ou seja tem assento nos postos formais de comando Já organizações radicais são aquelas nas quais vige um intenso antagonismo de interesses de clas ses em que há rupturas sociais com alternân cia entre correção e consenso Nas organizações de estilo político unitário os interesses da orga nização e dos membros organizacionais são si nônimos nelas predomina o poder formal sem questionamentos A EEP é composta por dois fatores que reúnem os três estilos corresponden tes às proposições teóricas de Morgan 1991 estilo democrático que avalia os estilos unitário e plural e estilo radical Ambos os fatores apre sentam alfas de Cronbach superiores a 076 A Escala de Estilos de Funcionamento Organizacional EEFO foi concebida com ba se na teoria de Gabriel 1999 que defende que a organização é um objeto de investimento do in divíduo que tem por objetivo satisfazer as neces sidades de seus membros Paz Mendes 2008 A escala é composta por quatro fatores estilo individualista burocrático afiliativo e empreen dedor que retratam a forma como as relações de dependênciaindependência ocorrem entre indivíduo e organização e que caracterizam a força das intersubjetividades como estruturan te da cultura organizacional Para Paz e Mendes 2008 p 164 estilos de funcionamento são padrões de comportamentos com partilhados pela maioria dos membros organizacionais estruturados com ba ses nas dimensões simbólicas que os in divíduos estabelecem com suas organi zações As autoras apresentam a construção e va lidação dessa escala utilizada em uma perspecti va cultural e informam que seus índices de con fiabilidade são maiores ou iguais a 070 Os instrumentos apresentados no Quadro 124 além de confirmarem por meio de análi se fatorial a estrutura dos construtos propostos nas teorias podem ser aplicados a um grande número de respondentes e os resultados podem ser generalizados desde que utilizadas amostras representativas Essas escalas entretanto for necem apenas uma visão fotográfica das orga nizações Essa visão é importante especialmen te quando a pretensão é ter uma ideia inicial do funcionamento organizacional mas insuficiente para apreender esse funcionamento em todo seu dinamismo e profundidade O uso de métodos e técnicas qualitativas é necessário para entender o poder como força mobilizadora e fenômeno pulsante das organizações Entrevistas individuais e coletivas estru turadas e semiestruturadas observações partici pantes grupos focais e análises de documentos são também utilizados nas investigações con templando além da identificação da organiza ção que está na mente das pessoas também a organização que é contemplada pelo observa dor externo ou a organização que está nos do cumentos da empresa da imprensa etc A complementaridade das abordagens qualitativas e quantitativas para a compreen são da dinâmica organizacional é incontestável Ao aplicarmos a Escala de Configuração do Po der Organizacional para identificar a configura ção predominante na organização podemos ter como resultado por exemplo uma configuração autocrática Isso significa que estamos diante de uma organização em que o poder está centraliza do no mais alto chefe que define e prioriza me tas que faz rígidos controles do ambiente e das pessoas Por meio de entrevistas podemos ter um resultado complementar Elas podem possibilitar a manifestação do como esse controle é feito que metas estão sendo priorizadas se a organização está dando condições técnicas e ambientais para o cumprimento de prazos se há impedimento ou não de externar insatisfações etc A maior ênfase em uma ou outra abordagem é função dos obje tos investigados e dos objetivos da pesquisa Alguns resultados de pesquisas demons tram a correlação entre as configurações de po der e outros elementos constitutivos do perfil or ganizacional Ao relacionarmos as configurações de poder com a percepção de critérios de jus tiça na distribuição de recursos e recompensas critérios de equidade igualdade e necessidade os resultados revelam que quando a organi zação é percebida como um sistema autônomo ou meritocrático o critério de justiça percebido como mais utilizado é o da equidade quando é uma missionária o critério mais percebido é o da igualdade e quando é um instrumento ou Psicologia organizações e trabalho no Brasil 479 autocracia não há clareza de critérios Quando relacionamos as configurações de poder com os estilos políticos os resultados confirmam que as configurações sistema autônomo e meritocracia são percebidas como as que mais usam o estilo plural na administração de conflitos enquanto os estilos unitário e radical são percebidos co mo mais comuns nas configurações autocracia e instrumento configurações menos maduras Na mesma direção apresentamse os resultados da variável estilos de funcionamento organiza cional As configurações percebidas como auto cracia instrumento e missionária são apontadas com um estilo de funcionamento individualista burocrático e afiliativo respectivamente quan do as relações estabelecidas entre indivíduo e or ganização são de dependência Na meritocracia e no sistema autônomo o estilo empreendedor é mais fortemente percebido retratando relações de independência Ainda existem outros resultados a serem relatados Porém foge ao escopo deste capítu lo seguir descrevendo as pesquisas realizadas O que pretendemos é enfatizar que já é possível por meio da aplicação da Escala de Configuração do Poder Organizacional inferir com menor risco outras variáveis indicadoras do funcionamento or ganizacional O pesquisador poderá aplicar apenas essa escala e aprofundar as demais variáveis as sim como as próprias configurações com a utiliza ção de métodos qualitativos favorecendo o enten dimento da organização de forma mais dinâmica Como já salientado anteriormente a per cepção é o ângulo privilegiado de análise nas pes quisas que utilizam as escalas já descritas A par tir delas é possível identificar a percepção de uma só pessoa sobre o fenômeno em foco ou a percep ção de grupos ou da organização como um todo desde que considerados os pressupostos para ca da condição e realizadas as análises adequadas a cada nível No próximo tópico exploramos a in vestigação do poder em uma perspectiva cultural contemplando as configurações de poder e os es tilos de funcionamento organizacional A investigação do poder como componente da cultura organizacional Em relação às pesquisas citadas anteriormente é importante salientar que como consequên cia das análises de conteúdo das entrevistas algu mas variáveis revelaramse de grande relevân cia para a compreensão do poder nas organi zações Entre elas destacamse os valores os ri tos e os mitos organizacionais percebidos por alguns participantes das pesquisas como fortes instrumentos de poder em concordância com vários pesquisadores entre eles Fleury 1992 que considera as variáveis ultimamente citadas como o poder invisível das organizações Como retratadas classicamente na literatura essas variá veis são centrais para a compreensão da cultura e por conseguinte também da cultura organizacio nal Os valores são princípios orientadores da vi da organizacional e guiam o comportamento dos membros os ritos são dramatizações dos valores e das regras da organização e a incorporação dos mitos e os mitos normalmente retratados em forma de histórias codificam e organizam per cepções sentimentos e ações nas organizações Esses fenômenos orientam e controlam a dinâmica organizacional influenciam com portamentos delimitam espaços fortalecem estruturas são portanto mecanismos de po der ao mesmo tempo que revelam característi cas da cultura organizacional Dessa forma uma vez que esses fenômenos ritos mitos e valo res são compreendidos como o poder invisí vel da organização e são elementos importantes da cultura organizacional uma vez que os jo gos políticos são o próprio movimento do po der e são utilizados por indivíduos e grupos para manter ou mudar o estilo de ser da organização como as configurações e os estilos de funciona mento também dão a tônica do modo de ser da organização e uma vez que entendemos a cul tura como o jeito de pensar sentir e agir das or ganizações assumimos que ao investigar o po der organizacional podemos compreendêlo na perspectiva da cultura organizacional cultu ra que repercute sobre a própria organização na qualidade de instância coletiva e sobre os indi víduos que a constituem ao mesmo tempo que é por estes influenciada Essa relação imbricada entre ritos mitos valores e poder nos leva a con cordar com Clegg 1992 Para o autor as mani festações simbólicas não são dissociáveis das re lações políticas de poder que ocorrem nas or ganizações e na sociedade Assim é impossível pensar em político e simbólico de forma dico tômica e desconsiderar que as estruturas orga nizacionais podem ser interpretadas em uma 480 Zanelli BorgesAndrade Bastos Orgs dimensão simbólica e que a cultura organiza cional pode ser compreendida como o poder in visível em ação Para traçar o perfil cultural das organiza ções na perspectiva do poder as variáveis con figurações de poder e estilos de funcionamen to organizacional são tomadas como referência neste capítulo A primeira por enfatizar a estru tura e o processo decisório caracterizando co mo se dão as relações de comando e subordina ção na organização bem como sua arquitetura física e social e a segunda por definir como ca racterísticas individuais semelhantes em intera ção podem ser influenciadoras das práticas que se desenrolam no cotidiano da vida organizacio nal dando a tônica do funcionamento da orga nização possibilitando nos dois casos que cer tas formas de sentir pensar e agir nas organi zações sejam compartilhadas As duas variáveis compõem o modelo de análise do perfil cultu ral das organizações proposto por Paz e Tamayo 2004 O perfil cultural traçado nessa perspecti va concebe as organizações como um sistema de cooperação um coletivo que produz significados e significações implicando uma interrelação entre contexto atores e relações sociais admitindo que as relações simbólicas não são dissociadas das re lações de poder que ocorrem nas organizações Se tomarmos como referência a propos ta de Schein 2001 que apresenta três níveis de análise no estudo da cultura organizacional vi de Capítulo 13 deste livro consideramos que o estudo da cultura a partir das configurações de poder está no nível dos artefatos e criações uma vez que refletem a arquitetura física mas prin cipalmente social das organizações assim co mo os padrões manifestos de comportamento A partir das configurações de poder é possível identificar as culturas autocráticas instrumen tais missionárias meritocráticas e autônomas Nas culturas autocráticas o poder é centrado na cúpula da organização por vezes uma só pes soa que decide sobre o desenho da organização planeja seu futuro e impõe suas metas Os de mais membros reconhecem esse direito de to mar decisões e de fazêlas cumprir e compor tamse conforme o estabelecido pelo seu prin cipal comandante A obediência à autoridade é um padrão cultural marcante As culturas instrumentais são burocráti cas uma vez que os mais fortes influenciadores estão fora da organização e precisam de um for te sistema de regras e normas para controlála da forma mais independente possível dos seus administradores São culturas sistemáticas con servadoras controladoras e resistentes a mudan ças A manutenção e o aprimoramento da buro cracia constituem um padrão cultural marcante As culturas missionárias são ideológi cas e resistentes a mudanças sendo a ideologia a missão da organização Seu sistema de autorida de é fraco mas é forte o exercício da dominação pela ideologia A participação é um padrão cul tural marcante mas que exige a atuação de for tes lideranças que apregoem valores de harmo nia e igualdade As culturas meritocráticas são típicas de organizações de especialistas que são os toma dores de decisão mesmo sem exercer cargos de chefia e que têm na realização via organização a grande motivação de vida O padrão cultural marcante é a busca por desafios novas aprendi zagens inovação e autonomia pessoal As culturas autônomas têm o poder con centrado na CI os próprios membros organiza cionais estabelecendo um sistema de metas cla ramente operacionalizado enfatizando a clareza dos limites euoutro e o equilíbrio entre direitos e deveres O padrão cultural marcante da cul tura autônoma é a integração interna e a evita ção de influência de coalizões externas marcan do sua autonomia A configuração de poder arena política não pode ser compreendida como cultura uma vez que caracteriza crise e instabilidade Contu do sua análise é importante para a compreensão das mudanças culturais que ocorrem no contex to organizacional Os estilos de funcionamento organizacio nal individualista burocrático afiliativo e em preendedor que também caracterizam cultu ras organizacionais por sua vez retratam o ní vel dos pressupostos básicos que se referem aos conteúdos profundamente enraizados nas prá ticas do cotidiano organizacional e no compor tamento dos seus membros e têm natureza in consciente São estruturados com base nas rela ções simbólicas que o indivíduo estabelece com as organizações que decorrem das experiências infantis vivenciadas em cada fase do desenvol vimento da criança originando os estilos de ca ráter já apresentados A cultura afiliativa se ca racteriza por retratar idealização coesão e união muito fortes e reflete uma cultura que demons Psicologia organizações e trabalho no Brasil 481 tra o compartilhamento de um padrão de com portamento coletivista típico do estilo de cará ter coletivista relacionado ao período de latên cia do desenvolvimento infantil A cultura individualista revelase uma cultura que atende às necessidades de admiração e centralidade dos seus membros na dinâmica organizacional e reflete o compartilhamento de um padrão de comportamento narcisista rela cionado à fase oral do desenvolvimento infantil A cultura burocrática expressa uma cul tura com forte sistema de regras e disciplinar que valoriza o planejamento e o controle e que reflete o compartilhamento de um padrão de comportamento obsessivo relacionado à fase anal de desenvolvimento A cultura empreendedora prima pe la competência e inovação valoriza relações de troca bem estabelecidas sendo constituída por pessoas que compartilham um padrão de com portamento individualista heroico e cívico que buscam por um lugar especial na sociedade por status e reputação relacionase à fase fálica do desenvolvimento infantil Fig 125 As duas abordagens utilizadas na investi gação da cultura organizacional retratam duas diferentes perspectivas de estudo da cultura or ganizacional A cultura identificada a partir das configurações de poder contempla a dimensão que investiga as questões de estrutura em uma perspectiva cultural demonstrando o impacto da cultura nos comportamentos individual e grupal A cultura identificada a partir dos estilos de funcio namento organizacional contempla indiretamen te a dimensão que investiga a cultura a partir das influências das características de personalidade no caso os estilos de caráter que quando com partilhados nas organizações definem o estilo de funcionamento organizacional na dimensão cul tural Embora diferentes essas perspectivas de análise são complementares e retratam a inte ração estrutura organizacional e características pessoais em compartilhamento Ao abordar as configurações de poder e os estilos de funcionamento organizacional pa ra analisar as organizações em uma perspectiva cultural consideramos em concordância com a literatura que as pessoas não estão à mercê nem do contexto onde se encontram inseridas nem das suas motivações internas Elas vivem o mun do organizacional na interação que pode ocor rer diretamente com as pessoas e indiretamente com o sistema organizacional Para considerar as configurações de po der organizacional e os estilos de funcionamen to como características do perfil cultural algu mas observações precisam ser feitas conforme proposto por Paz e Neiva 2014 A cultura é considerada uma variável ma cro organizacional portanto a amostra utilizada para identificar seus traços culturais deve ser representativa da organização como um todo Há necessidade de confirmação de que o fenômeno é percebido pelo coletivo de que há uma percepção compartilhada do grupo Sugerimos que sejam realizados cálculos de coeficiente de concordância interna e índi ces de correlação intraclasse Esses índices possibilitam a avaliação da medida em que os construtos investigados apresentam va Figura 125 Correspondência entre estilos de caráter e estilos de funcionamento organizacional Narcisista Individualista Obsessivo Burocrático Individualista CívicoEmpreendedor Coletivista Afiliativo Individualista Heroico Empreendedor 482 Zanelli BorgesAndrade Bastos Orgs riabilidade no nível dos grupos e podem ser agrupados para discriminar construtos do nível organizacional Para considerar que uma configuração de poder ou em estilo de funcionamento é um traço cultural da organização a média obtida deve situarse do ponto médio da escala para cima Para ser um traço cultural a caracte rística deve ser pelo menos razoavelmente percebida pelo coletivo Médias abaixo do ponto médio da escala no caso da ECPO e da EEFO o ponto médio é 2 mesmo que haja bons índices de compartilhamento signifi cam que o grupo percebe a configuração de poder como um fraco traço cultural As instruções sobre o preenchimento dos instrumentos devem deixar claro que o objeto de análise é a organização como um todo As áreas organizacionais precisam ser re presentadas adequadamente na amostra para possibilitar a identificação das con traculturas e das subculturas A aplicação das duas escalas em diferentes organizações para identificar seu perfil cultural tem reve lado que pelo menos uma configuração e ou um estilo se constituem o traço cultural comum a todo sistema organizacional no entanto em uma ou até mais áreas essas características comuns aparecem associadas a pelo menos uma outra de forma híbrida Nesses casos quando há congruência entre os traços culturais podemos considerar a existência de uma subcultura e quando são mais incompatíveis de uma contracultura Compreender essa dinâmica é fundamental ao traçar o perfil cultural de uma organização daí a necessidade de estratificação da amostra por área da organização Para identificar se há subculturas e contraculturas é necessário fazer uma análise de variância comparando as médias das áreas da organização investigada Outras técnicas e métodos de coleta e análise de dados devem ser complementares às esca las para melhor entender a relação dos traços culturais com as práticas organizacionais cuja dinâmica faz da organização uma cultura única e inconfundível Para demonstrar como a análise do per fil cultural na perspectiva do poder pode sub sidiar intervenções nas organizações dois casos são apresentados ao fim do capítulo O primei ro retrata o trabalho de uma consultoria que usa abordagem científica para traçar o perfil cultural da organização cliente e a partir dele propor um modelo de gestão por competências O segundo referese a uma tese que teve como um dos obje tivos traçar o perfil cultural de duas organizações em processo de integração para alertar sobre a necessidade de correções no processo CONSIDERAÇÕES FINAIS O objetivo deste capítulo foi o de retratar a dinâ mica do poder nas organizações nas esferas in dividual grupal e organizacional estabelecen do interconexões Para tal foram caracterizados os principais marcos teóricos dos estudos sobre o poder demonstrando que apesar de sua his tória de investigação ter sido iniciada no século XVI com um enfoque centrado no poder do Es tado só no século XX a psicologia social e pos teriormente a organizacional adotaram o poder como objeto de estudo Embora considerando o poder na qualidade de relações interpessoais vivenciadas por díades ou pequenos grupos os enfoques das relações de dependência de Thi baut e Kelley e das bases de poder de French e Raven subsidiaram os estudos do poder no âm bito das organizações Na esfera organizacional a Teoria do Poder Organizacional de Mintz berg um marco teórico nos estudos do assunto foi salientada por se constituir uma teoria com enfoque sistêmico contemplando as esferas in dividual e coletiva interna e externa intra e en tre grupos caracterizando o poder organizacio nal com dinamicidade e fluidez e definindoo como a capacidade de afetar os resultados orga nizacionais o comportamento organizacional O poder organizacional é refletido nas seguintes configurações de poder autocracia instrumen to missionária meritocracia sistema autôno mo e arena política Essas configurações de po der que retratam as estruturas organizacionais sinalizam aos grupos e membros quais os com portamentos típicos das organizações e suas for mas de funcionamento esperando o ajustamen to de todos ao seu estilo de ser Considerando o enfoque sistêmico da Teo ria do Poder Organizacional o poder grupal também foi caracterizado por meio dos estágios de desenvolvimento dos grupos personalis ta burocrático afiliativo e cívico estabelecen Psicologia organizações e trabalho no Brasil 483 do correspondência com o ciclo de crescimento dos grupos já amplamente retratado na litera tura e também com as configurações de poder organizacional Como admitimos que as estraté gias de funcionamento grupal são estabelecidas pelos indivíduos o poder individual foi retrata do trazendo a questão da energia vontade e ha bilidade individuais para entrar no jogo de po der organizacional mais especificamente as ca racterísticas de personalidade estilos de caráter narcisista obsessivo coletivista individualista heroico e cívico Por último foram explorados os jogos políticos jogados por indivíduos e gru pos por serem considerados o verdadeiro mo vimento de poder nas organizações jogos pa ra resistir à autoridade para construir bases de poder e para afetar a mudança organizacional Apresentamos o poder contextualizando o desde o nível macro externo à organização até o nível individual Esse delineamento reflete o pressuposto de que nas organizações os indi víduos agem dentro de contextos que lhes são preexistentes e que por isso orientam o senti do de suas ações As estruturas de poder típi cas de cada configuração sinalizam os compor tamentos esperados dos membros organizacio nais Esse pressuposto no entanto constitui apenas um dos lados da mesma moeda Exis te o outro lado cujo pressuposto consiste na ideia de que são os indivíduos por meio de su as ações que con tribuem para a construção da organização Essas estruturas que orientam o comportamento humano nas organizações são ao mesmo tempo transformadas e reproduzi das pelos agentes aptos a fazêlas Fizemos en tão o caminho inverso Tentamos entender a organização partindo do enfoque individual O processo de fundação de uma organização ex plicitado a seguir retrata a dinâmica dos pode res individual grupal e organizacional salien tados no capítulo Ao fundar uma organização provavelmen te os idealizadores do projeto transferem para o desenho organizacional seus valores e suas ca racterísticas de personalidade Eles podem acre ditar por exemplo que uma organização deve favorecer a autonomia dos membros que todos devem ser dignamente tratados que a organiza ção pode ser um espaço propício ao desenvol vimento da criatividade que as relações orga nizaçãoambiente devem ser marcadas por um clima harmonioso Esses valores associados às características de personalidade típicas de um in dividualista por exemplo que gosta de reconhe cimento e valorização baseados em sua compe tência que exige o equilíbrio entre direitos e de veres dos membros e da organização enfim que defende um espaço organizacional marcado pela vivência da cidadania respeitando os limites eu outro certamente propiciarão com o decorrer do tempo um funcionamento organizacional ca racterístico de uma configuração de poder autô noma Essa configuração de poder se caracteriza pela força e por certa hegemonia da CI que fun ciona com um modelo hierárquico mais achata do e que para manter sua independência mon ta estratégias para neutralizar a influência da CE Não é difícil imaginar que as diferenças no fun cionamento das organizações possam ser devi das a isto o funcionamento organizacional co mo extensão das características de personalidade e dos valores individuais dos seus fundadores e posteriormente dos demais membros Tal consideração é feita porque o sistema de crenças e valores repassados pelas instituições sociais principalmente a família e a escola regu la o pensamento e a ação dos indivíduos Para al guns autores como Toro 1992 e Luppi 1995 embora esses sistemas de valores se construam e se transformem com o tempo há um núcleo de valores subjetivos adquiridos nos primeiros anos de vida por meio das relações parentais que são muito consistentes e duradouros e que são transferidos para todas as relações sociais Nes sa mesma linha Judge e Bertz 1992 também afirmam que as pessoas tendem a escolher o tra balho cujo conteúdo de valores é similar a sua própria orientação de valor Ravlin e Meglino 1989 colocam ainda que é muito pouco prová vel que a socialização no ambiente de trabalho al tere a estrutura básica de valores que o indivíduo traz para a organização Portanto considerando que esses valores subjetivos que compõem um núcleo básico individual estão relacionados às características de personalidade admitimos que as subjetividades são influenciadoras poderosas do funcionamento organizacional É impossível desconsiderar no entanto que ao fundar uma organização mesmo com a marca dos fundadores há a certeza de que sem a associação de pessoas é impossível alcançar cer tos objetivos que só serão viáveis por intermé dio de um sistema de cooperação Grupos são então constituídos tanto para atender objeti 484 Zanelli BorgesAndrade Bastos Orgs vos individuais quanto organizacionais É nes se contexto relacional que o jogo de influências ocorre mais intensamente Os grupos são essen ciais à dinâmica organizacional sendo o poder grupal em princípio uma extensão dos interes ses dos seus componentes À medida que o gru po se expande ele se torna mais que uma ex tensão de interesses individuais ele concentra o poder grupal A energia a vontade e a habili dade para barganhar e jogar são do grupo que tem seus objetivos e desenvolve estratégias para afetar a dinâmica organizacional e proteger seus membros O jogo de influir no sistema é para assegurar o atendimento de interesses indivi duais e organizacionais e ocorre porque todos têm consciência de que a organização é uma das fontes de realização pessoal e profissional sen do de certa forma assegurada a realização de al guns desejos e sonhos por intermédio dela As coalizões estimuladas provavelmente por fortes influenciadores desenvolvem estratégias disci plinares ideológicas tecnológicas psicológicas econômicas sociopolíticas e simbólicas para as segurar a sobrevivência do coletivo e a convivên cia organizacional Essas coalizões podem dar tônica mais acentuada a um tipo de estratégia que a outros Se por exemplo as estratégias mais utilizadas forem disciplinares com fortes controles pes soais a organização terá configuração autocrá tica se mais ideológicas a organização terá con figuração missionária e assim por diante Pode se então considerar que as coalizões os grupos organizacionais são influenciados pelos seus membros mas também influenciam a constru ção da identidade organizacional são também responsáveis pelo seu estilo de ser Se falamos em estilo de ser da organiza ção em sistema de cooperação em um coleti vo que produz significados e significações favo recendo uma interação entre contexto atores e relações sociais falamos da cultura organizacio nal Apresentamos então a investigação do po der e salientamos sua análise como componen te da cultura organizacional considerando que a cultura é o poder invisível da organização Retra tamos como é possível traçar o perfil cultural de uma organização a partir das configurações de poder organizacional e dos estilos de funciona mento organizacional Demos ênfase à força da estrutura organizacional e das características in dividuais compartilhadas na identificação da cul tura e sublinhamos a complementaridade das di mensões individual e organizacional adotando o conceito de cultura como formas de sentir pen sar e agir compartilhadas nas organizações Aler tamos sobre a importância de fazermos análise e diagnóstico da dinâmica do poder para subsi diar intervenções Talvez seja esse um dos nos sos maiores desafios Considerando que cada organização tem algumas características de sua identidade que as diferenciam de todas as de mais é preciso dar saliência a essas especifici dades para promover ajustes em alguns pro cessos e não favorecer a tomada de decisões e a estimulação de ações que sejam dissonantes com seu perfil Esse perfil no entanto não po de ser considerado um engessamento que difi culte os processos de mudança pois as organi zações são essencialmente processos de cons trução social são sistemas que se estruturam inclusive por meio dos jogos dos atores que se encontram dentro e em torno delas Jamais po deremos perder de vista que esses jogadores vi vem em um ambiente de interações que têm um papel importante na construção de signifi cados e na reconstrução das suas organizações e consequentemente dos seus perfis Identificação do poder organizacional em uma perspectiva cultural como subsídio à construção e à implementação de um modelo de gestão por competência O trabalho de consultoria ora apresentado teve como objetivo propor um modelo de gestão por compe tência para uma organização pública não federal Tendo como premissa a imprescindibilidade de co Caso 1 continua Psicologia organizações e trabalho no Brasil 485 continuação Caso 1 nhecer a organização sua forma de funcionamento a maneira como as pessoas trabalham e como po derão vir a trabalhar quais mudanças estão em curso e o que pode ser mudado no futuro sem compro meter a saúde das pessoas e da organização a equipe de consultores procedeu à análise de seu perfil cultural O perfil cultural foi traçado a partir da identificação dos estilos de funcionamento e das configura ções de poder organizacionais sendo a cultura organizacional concebida como formas de sentir pensar e agir compartilhadas pelos componentes da organização Foram feitos grupos focais com representantes de todas as coordenações da organização para a compreensão do processo decisório e da estrutura da organização via identificação das configurações de poder organizacionais Também foi aplicada a Escala de Estilos de Funcionamento Organizacional em amostra estratificada por diretoria da organização com representação mínima de 33 por coorde nação e 52 de representação da organização como um todo A escala foi aplicada coletivamente e respondida de modo individual Para identificar por meio da escala qual tipo cultural seria mais mar cante na organização individualista burocrático afiliativo ou empreendedor foram consideradas as seguintes condições a A amostra foi estratificada por área coordenação partindose do pressuposto de que pode haver subculturas e contraculturas A amostra foi representativa das coordenações e da organização como um todo uma vez que a cultura é concebida como uma variável macro da organização e seu ele mentochave de identificação é o compartilhamento de percepções b As médias de cada variável deveriam se localizar no ponto de médio da escala ou acima dele A ca racterística cultural deveria ser percebida no mínimo como uma característica razoavelmente mar cante da organização c O coeficiente de variação considerado como ponto de corte para indicar o nível de compartilhamen to das percepções dos respondentes situouse em no máximo 30 d Verificar se a mensuração das variáveis produz variabilidade estatística suficiente no nível do grupo ou da organização que permita conceber o construto e agregar as medidas como pertencente a es ses níveis Os resultados levantados a partir da percepção dos membros componentes da organização revela ram tratarse de uma cultura burocrática mas também com características de uma cultura empreen dedora em desenvolvimento O surgimento dessa última característica é decorrente da necessidade de competir com suas congêneres por recursos que se tornaram mais escassos além da necessidade de alcançar o objetivo de atender de forma mais enfática às demandas da sociedade também uma forma de projetarse como organização empreendedora que em função dessa forma de atuação tem sido pres tigiada e reconhecida A análise de conteúdo dos grupos focais permitiu compreender que a organiza ção sofre grande influência da coalizão externa o que possibilitou inferir que se trata portanto de uma cultura instrumental que funciona internamente com o poder centralizado na cúpula da organização de forma autocrática O processo decisório é dinamizado pelo pacto que ocorre entre a coalizão externa e a cúpula da organização que é quem decide internamente sendo a estrutura hierárquica O traço cultural marcante da organização é o de uma cultura burocrática o que é totalmente com patível com a cultura instrumental inferida por meio dos grupos focais mas que também revela certa coerência com características empreendedoras Os membros de organizações com estilo empreende dor podem usar a hierarquia como rota para atingir seu ideal de perfeição Por isso os empreendedo res priorizam a busca de promoção podem reforçar a necessidade de existência de níveis hierárquicos valorizam o reconhecimento pelo prestígio e ainda gostam de vivenciar grandes desafios que os façam sentirse vivos Metas claras e bem definidas e transparência dos processos e procedimentos consti tuemse valores desse tipo cultural A partir do perfil cultural identificado a consultoria confirmou que a organização tinha lastro para implantar o modelo de gestão por competência em função das características de cultura empreende dora que possibilita a implantação de um modelo que foca metas e resultados com objetividade bem como o desenvolvimento de um sistema de treinamento desenvolvimento e educação a partir dos pres supostos do modelo O modelo proposto teve como pilares o planejamento estratégico da organização continua 486 Zanelli BorgesAndrade Bastos Orgs continuação Caso 1 as competências organizacionais essenciais as metas e os indicadores de desempenho das coordena ções e seus respectivos setores as competências requeridas pelos cargos perfil ocupacional as com petências existentes perfil profissional a avaliação das competências baseada no estabelecimento de metas individuais com definição de padrões de qualidade e prazo e considerando as influências do contexto nos desempenhos a identificação de gaps de desempenho o plano de desenvolvimento indi vidual e corporativo O modelo com foco em metas e resultados não é incompatível com uma cultura burocrática que prioriza regras e controle hierarquia e status e que visa eficiência de forma que algumas condições fo ram formalizadas em coerência com a cultura organizacional como por exemplo as competências re queridas foram relacionadas aos objetivos organizacionais às atribuições e metas de cada coordena ção a partir da norma estabelecida Provavelmente em uma organização que não apresentasse traços culturais de empreendedorismo que se caracterizasse como uma cultura extremamente burocrática e que acreditasse que seu reconhe cimento e prestígio estão assegurados em função da sua missão institucional e da garantia dos recursos externos a ela vinculados tal modelo de gestão por competência não faria sentido Certamente o traço cultural de empreendedorismo não será o mais marcante da organização em foco uma vez que depen de da dotação de recursos externos para sua sobrevivência Não se pode esquecer no entanto de que a ação de traçar seu planejamento estratégico para um período de 15 anos sem pressão nem regula mentação externa e a partir dele implantar um modelo de gestão por competência é uma caracterís tica de cultura empreendedora no caso em fortalecimento e que deverá conviver em parcimônia com o perfil de uma cultura burocrática Questões para reflexão 1 Seria adequado traçar o perfil cultural da organização em foco se ela estivesse em crise com sinais de uma arena política 2 A partir da sua experiência quais características de cultura empreendedora poderiam ser comple mentares às apresentadas no capítulo 3 Sendo o perfil burocrático da organização o mais marcante quais jogos políticos seriam os mais uti lizados no contexto organizacional 4 Quais bases de poder seriam mais utilizadas na organização caracterizada neste caso 5 O poder grupal é forte na organização em foco Fonte Para não identificar a organização cliente os nomes da consultoria e da organização não são indicados assim como não é referido o rela tório de entrega do produto Configurações de poder valores organizacionais e a política pública de Integração da Gestão em Segurança Pública O objetivo do trabalho de tese apresentado como Caso 2 referiuse à Integração da Gestão em Segu rança Pública IGESP política pública implantada em um dos estados brasileiros com objetivo de ge renciar monitorar e avaliar estratégias de controle e prevenção da criminalidade formuladas e imple mentadas pelas polícias civil PC e militar PM O acompanhamento do processo de implementação dessa política pública realizado por pesquisadores revelou no entanto que apesar de nos primeiros dois anos as polícias civil e militar demonstrarem envolvimento como de fato alguns problemas eram insurgentes O levantamento das percepções dos atores da IGESP revelou que a integração parecia não conso lidada e que estava sendo vista como marketing governamental Esses atores passaram a salientar que Caso 2 continua Psicologia organizações e trabalho no Brasil 487 continuação Caso 2 continua as polícias não são iguais e que a integração não pode ser compreendida como interferência no funcio namento das organizações pois cada uma tem sua missão bem definida e uma organização não pode invadir a competência da outra Entre vários argumentos um dos utilizados para justificar a não con solidação da IGESP era a cultura das organizações percebidas como dificultadoras da integração Para compreender a dinâmica do processo de integração das polícias com uma abordagem científica Sou sa 2009 apresentou sua tese de doutorado objetivando caracterizar o perfil cultural das organizações policiais PM e PC a partir das configurações de poder e dos valores organizacionais e com base nos perfis traçados alertar para questões que pudessem contribuir para a consolidação da IGESP O méto do de trabalho os resultados e os alertas para a gestão da IGESP são apresentados aqui de forma bas tante resumida Além das escalas de configurações de poder e de valores organizacionais aplicadas em amostras representativas das duas instituições também foram realizadas entrevistas para comple mentar o perfil cultural Os dados obtidos com a aplicação das escalas caracterizaram as duas culturas como autocráticas ficando o poder centralizado na cúpula das organizações que define e maximiza as metas a serem atin gidas As duas organizações também foram identificadas como culturas conformistas significando que os valores de conformidade orientam o respeito às normas e às regras bem como aos superiores hierár quicos As médias da configuração de poder autocrática e do valor de conformidade ficaram acima dos pontos médios das escalas e o percentual de compartilhamento das percepções atendeu aos limites estabelecidos tanto na PM como na PC contudo a força e o compartilhamento das percepções foram maiores na PM em relação aos dois traços culturais ou seja a PM é mais autocrática e mais confor mista que a PC Assim o que é comum às duas organizações é que são autocracias e nas autocracias além do comando centralizado os membros gostam de ser tratados de forma individualizada gostam de reconhecimento e preferem manter contatos com superiores mais que com iguais Outro ponto co mum às organizações é o valor de conformidade às regras revelando coerência com os aspectos jurídi cos e legalistas das suas missões Embora com a mesma configuração de poder e o mesmo valor de conformidade como principais pi lares da cultura das duas organizações elas se diferenciam Na PM além do valor de conformidade os respondentes também compartilharam as percepções de que os valores prestígio tradição preocupa ção com a coletividade e realização são princípios orientadores do comportamento organizacional Em relação às configurações de poder o compartilhamento de percepções retrata que a PM também se ca racteriza como uma cultura missionária que tem como ideologia servir à comunidade revelando ain da traços de uma cultura autônoma no que se refere ao investimento na neutralização de influências externas em sua organização Na PC apenas a configuração de poder autocracia teve a percepção compartilhada dos participan tes da pesquisa mas com forte ênfase individualista no seu funcionamento conforme salientado nas entrevistas O valor de conformidade foi o único princípio orientador do comportamento da organização percebido de forma compartilhada pelos respondentes Esse valor como já salientado é menos enfáti co na PC sendo a organização identificada nas entrevistas como tendo menor compromisso com a pa dronização de procedimentos ao contrário da polícia militar O fato de as duas organizações se caracterizarem como culturas autocráticas que privilegiam o sta tus além de o contato com membros relevantes e influentes na organização ser indicador de prestígio e projeção dos seus membros talvez explique por que a IGESP teve mais impacto no seu início quan do nas reuniões de integração participavam a alta cúpula do governo com representações do Minis tério Público e do Poder Judiciário do sistema penitenciário e do sistema socioeducativo Nesse sen tido é importante alertar para a posição na qual a IGESP se insere na estrutura organizacional a fim de possibilitar a compatibilização com as características culturais das duas polícias É possível que os participantes dessas duas instituições envolvamse mais com a IGESP se os representantes do gover no com quem participam das reuniões de integração forem percebidos como competentes como por tadores de autonomia e com acesso direto ao governo enfim que tenham status institucional para re solver os problemas próprios da IGESP e que representem à altura os planejadores e executores da integração tanto da PM como da PC Essa seria uma condição importante a ser assegurada para a con solidação da IGESP e pelo menos nas entrevistas realizadas esse não parece ser um ponto de con 488 Zanelli BorgesAndrade Bastos Orgs REFERÊNCIAS ANDERSON C JOHN O P KELTNER D The per sonal sense of power Journal of Personality v 80 p 313344 2012 ANDERSON C KILDUFF G Why do dominant personalities attain influence in groups A competen cesignaling account of personality dominance Jour nal of Personality Social Psychology v 96 p 491503 2009 ANDERSON C SPATARO S E FLYNN F J Perso nality and organizational culture as determinants of 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considerada na gestão da IGESP é a conformidade Em bora esse seja um valor comum às duas organizações a PC é percebida como menos comprometida com a padronização dos procedimentos Cada delegacia funciona como se fosse uma instituição cuja dinâmica é influenciada pelo delegado diferentemente da PM que tem uma hierarquia muito verticali zada o que fortalece um funcionamento bem mais burocrático para que o controle seja efetivo Assim a adoção de procedimentos muito burocráticos pela IGESP pode ser mais bem atendida pela PM que já convive cotidianamente com essas práticas Não parece provável que a PC possa funcionar como a PM ou viceversa A maneira como a PC convive com a conformidade tem suas especificidades nas for mas de agir pensar e sentir assim como a PM tem as suas Considerar essas especificidades pode fa cilitar a consolidação da IGESP Tendo em vista que a cultura de qualquer grupo social reflete a melhor dinâmica de funcionamen to desse grupo em um determinado momento sóciohistórico é prudente não intervir nos padrões cul turais que regem o comportamento organizacional especialmente por decreto A necessidade de asse gurar a segurança pública é premente mas é preciso dar tempo às organizações envolvidas na IGESP para que encontrem as melhores formas de se ajustarem à política pública de integração e gestão da segurança pública Isso não impede que os gestores da IGESP tomem decisões e adotem medidas que estimulem a concretização da referida política pública ao mesmo tempo que considerem o perfil cul tural das organizações envolvidas Questões para reflexão 1 Qual a importância de traçar o perfil cultural das organizações envolvidas no processo de integração 2 Quais estilos de caráter seriam mais característicos das duas instituições 3 Como ocorreria uma possível compatibilidade entre os perfis pessoais e organizacionais das duas instituições a partir das configurações identificadas no caso apresentado e dos estilos de caráter apresentados no capítulo 4 Qual sistema de influência é mais proeminente nas duas instituições 5 Em quais bases o poder se sustenta em ambas as organizações Fonte Sousa 2009 Psicologia organizações e trabalho no Brasil 489 CHACON V Autoridade e poder Brasília UnB 1979 CLEGG S Frameworks of power London Sage 1989 CLEGG S Tecnologia instrumentalidade e poder nas organizações Revista de Administração de Empresas v 32 p 6895 1992 DAHL R A The concept of power Behavioral Scien ce v 2 p 201215 1957 DESSEN M C PAZ M G T Bemestar pessoal nas organizações o impacto de configurações de poder e características de personalidade Psicologia Teoria e Pesquisa v 26 p 549556 2010 FLAUSINO D P et al Poder organizacional um ins trumento para identificação de suas bases Estudos Vida e Saúde v 28 p 591623 2001 FLEURY M T L O desvendar da cultura de uma or ganização uma discussão metodológica In FLEURY M T L FISHER R M Org Cultura e poder nas organizações São Paulo Atlas 1992 FOUCAULT M Microfísica do poder São Paulo Gra al 1979 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organizational and social power as context Or ganization Studies v 31 n 7 p 895916 2010 HUME D Ensaios Políticos São Paulo Ibrasa 1963 IMAI Y Perceived social power and power motive in interpersonal relationships Journal of Social Behavior and Personality v 8 n 4 p 687702 1993 IMAI Y The relationship between the perception of the influencers social power and the perception of being influenced and the satisfation with the influen cer Japanese Journal of Experimental Psychology v 26 n 3 p 163173 1987 JAY A Maquiavel gerência de empresas Rio de Ja neiro Zahar 1974 JUDGE T BERTZ R D Effects of work values on job choice decisions Journal of Applied Psychology v 42 p 625638 1992 KELMAN H Compliance identification and inter nalization three processes of attitude change Journal of Conflict Resolution v 1 p 5160 1958 KRISTOFBROWN A L ZIMMERMAN R D JOHNSON E C Consequences of individuals fit at work a metaanalysis of personjob person orga nization person group and personsupervisor fit Personnel 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poder organizacional Dissertação Mestrado Universidade de Brasília Brasília 1999 NEIVA E R PAZ M G T Percepção da influência no contexto de poder organizacional Revista Psicolo gia Organizações e Trabalho v 5 p 103128 2005 PAZ M G T Avaliação de desempenho ocupacional e estruturas de poder In TAMAYO A BORGESAN DRADE J E CODO W Ed Trabalho organizações e cultura São Paulo Cooperativa de Autores Associa dos 1997 p 134156 PAZ M G T MENDES A M Estilos de funcio namento organizacional In SIQUEIRA M M M Org Medidas do comportamento organizacional Porto Alegre Artmed 2008 p 161178 490 Zanelli BorgesAndrade Bastos Orgs PAZ M G T NEIVA E Escala de configurações do poder organizacional In SIQUIERA M M M Org Novas medidas do comportamento organizacional Por to Alegre Artmed 2014 PAZ M G T TAMAYO A Perfil cultural das orga nizações In Tamayo A Org Cultura e saúde nas organizações Porto Alegre Artmed 2004 p 1638 PFEFFER J Power in organizations New York Harper Business 1981 RAGINS B SUNDSTROM E 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significado de culto aos deuses Mor gan 2002 Contudo da Antiguidade à atualidade o desejo de compreender as diferenças de com portamentos entre grupos e nações foi paulati namente conferindo outra conotação à palavra cultura Tal concepção já pode ser encontra da nos escritos de Heródoto o historiador gre go quando descreveu o sistema social dos lícios bem como no pensamento de Confúcio sobre a natureza dos homens e os distintos significa dos existentes nas múltiplas e diferentes comu nidades humanas O interesse pela compreen são do fenômeno também pode ser encontrado nos relatos de Marco Polo baseados em suas via gens à China e nos de colonizadores europeus por meio dos contatos que estabeleceram com o chamado Mundo Novo Laraia 1997 Todavia foi somente no fim do sécu lo XVIII e no início do século XIX que os es tudos culturais começaram a se firmar como campo de conhecimento científico O interesse pelas questões culturais teve sua origem na per plexidade dos colonizadores europeus ao cons tatarem que os polinésios assassinaram o Capi tão Cook depois de terem estabelecido relações cordiais com ele Também chamou atenção dos europeus a falta de interesse do Império Chinês pelas propostas de relações comerciais com os ingleses Tais comportamentos eram percebidos como ininteligíveis e irracionais Por conseguin te tornouse evidente a necessidade de se cons truir um campo de conhecimento para explicar essas situações consideradas estranhas Laraia 1997 No fim do século XVIII Edward Bur nett Tylor no livro Primitive Culture publica Ao final deste capítulo esperase que o leitor seja capaz de Conceituar cultura organizacional a partir de diferentes perspectivas teóricas Identificar articulações entre diferentes conceitos de cultura organizacional Demonstrar relações entre os conceitos de cultura nacional cultura organizacional subcultura e contracultura Explicar as origens e o processo histórico de desenvolvimento da cultura nas organizações Descrever e demonstrar relações entre os níveis de análise da cultura organizacional Apresentar e discutir diferentes possibilidades de investigação para diagnosticar a cultura organizacional Identificar e refletir sobre modos de gerir e mudar a cultura nas organizações 492 Zanelli BorgesAndrade Bastos Orgs do em 1871 relacionou de modo inédito o ter mo germânico cultur que era utilizado para simbolizar todos os aspectos espirituais de uma comunidade e a palavra francesa civilization que se referia às produções materiais de uma co letividade humana As duas expressões foram reunidas e resultaram no vocábulo inglês cultu re que na perspectiva etnográfica significa os conhecimentos as crenças a arte a moral as leis os costumes ou outras capacidades ou há bitos adquiridos pelo ser humano como ser so cial Tal elaboração teve o mérito de aglutinar em uma única palavra as possibilidades de rea lização do ser humano além de evidenciar que a cultura é aprendida ou seja os hábitos de um agrupamento social constituem produtos de um processo de construção sóciohistórica Laraia 1997 Na Figura 131 estão sintetizados os di ferentes significados conferidos ao conceito de cultura na Antiguidade e nos tempos atuais Como demonstramos as tentativas de ca racterizar os costumes de agrupamentos sociais específicos são anteriores aos estudos antropo lógicos contemporâneos que só tiveram início no fim do século XVIII Porém a riqueza da contri buição do antropólogo Tylor 1958 residiu na sistematização de um fenômeno cuja inquie tação vinha se ampliando ao longo da história da humanidade Ainda que na sua elaboração a cultura fosse concebida como objeto de estudo sistemático era concebida como fenômeno na tural que portanto apresentava causas e regula ridades evidentes Tal perspectiva indicava a in vestigação objetiva por meio de análises capazes de viabilizar a formulação de leis sobre o proces so cultural e sua evolução A crítica mais ferre nha aos postulados desse pesquisador está no fa to de que não considerar o relativismo cultural obstruiu portanto a construção de uma con cepção contemporânea de cultura Stocking Ju nior 1968 Suas ideias foram impregnadas pela teoria evolucionista de Charles Darwin presen te no livro A origem das espécies o qual inspirava uma perspectiva evolucionista e linear O pres suposto básico era o de que as culturas em ge ral deveriam passar por etapas idênticas de evo lução selvageria barbarismo e civilização ca racterizando assim cada sociedade humana da menos à mais desenvolvida Cabe mencio nar que esse tipo de suposição é concebida co mo ingênua na atualidade e sempre esteve vin culada ao preconceito e à discriminação raciais Santos 2004 A partir de uma perspectiva diferente Boas 1896 construiu o particularismo histó rico também conhecido como Escola Cultural Americana Nessa abordagem o entendimento é o de que cada cultura apresenta particularida des em função dos distintos incidentes históri cos com que os seres se depararam ao longo do tempo Em decorrência a formulação do argu mento evolucionista da cultura obtém sentido somente se acontecer conforme os preceitos de uma perspectiva multilinear Ou seja os agrupa mentos têm estágios próprios de desenvolvimen to os quais não devem ser simplificados tampou co considerados universais Outra importante contribuição que am pliou a compreensão do conceito explicitando co mo a cultura influencia de modo decisivo o com portamento humano foi fornecida por Kroe ber 1949 conforme descrito no Quadro 131 Em função dos múltiplos significados conferidos ao conceito no decorrer do tempo ele sofreu fragmentação Como modo de rever ter tal situação a classificação de Keesing 1974 apresentada no Quadro 132 representa uma tentativa de reconstrução do conceito Figura 131 Evolução do conceito de cultura da Antiguidade aos tempos atuais Antiguidade Cultivo da terra agricultura Cuidado com crianças pericultura Culto aos deuses Tempos atuais Útil pra compreender as diferenças dos comportamentos de grupos e entre nações Descrever o sistema social Descrever a natureza dos homens e os hábitos que os mantêm separados Psicologia organizações e trabalho no Brasil 493 Quadro 131 Síntese dos aspectos que ampliaram a compreensão do conceito de cultura 1 A cultura se sobrepõe à herança genética 2 O contexto cultural diminui progressivamente a força dos instintos humanos 3 A cultura constitui instrumento de adaptação 4 O ser humano superou os obstáculos das diferenças ambientais 5 O ser humano aprende ou seja não se move a partir de padrões genéticos 6 O processo de socialização influencia o comportamento 7 A cultura resulta do aprendizado obtido da totalidade da experiência histórica das gerações antecedentes 8 Os gênios são pessoas com alto nível de inteligência que acessam conhecimentos e experiências produzidos pelos seres humanos vivos e mortos de seu sistema cultural Na classificação de Keesing 1974 ape sar de serem destacadas posições e focos especí ficos sobre o tema no conjunto no conceito de cultura reside o suposto da existência de com ponentes ideológicos pressupostos elaborados a partir de valores básicos arraigados do sistema de crenças do compartilhamento de símbolos e dos conhecimentos e experiências necessários para saber como agir e sobreviver em um deter minado contexto cultural De acordo com essas ideias um ou mais aspectos poderão se tornar foco à compreensão de modos típicos de perce ber sentir pensar e agir de determinado agrupa mento cultural A partir das preocupações iniciais com a temática desenvolveramse diversas concepções sobre cultura o que resultou em diferentes estu dos e pesquisas em campos distintos de conhe cimento Em uma perspectiva de base antropo lógica no conceito são focados os aspectos sim bólicos que permeiam os múltiplos e complexos fatores inclusos nas interações humanas Nos es tudos de base predominantemente etnográfi ca a atenção principal está em compreender o sistema de crenças das sociedades consideradas distintas dos agrupamentos humanos típicos do Ocidente Durhan 1988 O ser humano conforme descrito por Max Weber é um animal circunscrito às teias de significados históricos por ele tecidas Em de corrência a cultura ao ser constituída por teias de significados é interpretada por meio das defi nições conferidas a tais teias Geertz 1989 Embora o conceito tenha raízes antropo lógicas também são evidentes as interfaces com os níveis sociológico e psicológico Exemplo dis Quadro 132 Classificação de Keesing 1974 1 Sistema adaptativo constituise a partir de padrões comportamentais socialmente estabelecidos e transmitidos cuja finalidade é adaptar as comunidades humanas às suas características biológicas 2 Idealismo subdividido em três abordagens diferentes Sistema cognitivo sistema de conhecimento que pode ser observado constituindose do que é necessário conhecer ou acreditar Sistema estrutural resultado da criação acumulativa submetido às regras inconscientes que se constituem na mente humana A ênfase está em desvendar na estruturação dos domínios culturais mito arte parentesco e linguagem os princípios da mente que geram tais elaborações culturais Sistema simbólico conjunto de mecanismos de controle planos receitas regras instruções cujo objetivo é orientar o comportamento das pessoas Fonte Com base em Keesing 1974 494 Zanelli BorgesAndrade Bastos Orgs so são os conhecimentos produzidos por meio da psicologia cultural Nesse campo de conhe cimento são focados nas pesquisas os modos como a cultura e a psyche se influenciam e in teragem nos domínios da autoorganização do pensamento do conhecimento dos sentimen tos dos desejos e dos valores O suposto básico é que os conhecimentos pensamentos desejos e valores repercutem sobremaneira nas ações hu manas Valsiner 2012 Nas vertentes sociológica e psicossocioló gica o interacionismo simbólico constitui im portante perspectiva teórica para a explicação dos fenômenos culturais A ênfase recai na re cuperação do processo de elaboração do univer so simbólico ou na construção da realidade de determinado agrupamento social Nas socieda des humanas em geral a tendência é a de exis tir correspondência entre os significados confe ridos individualmente pelos participantes do gru po a determinada circunstância e os significados compartilhados que são conferidos Ou seja a construção e a manutenção da cultura pressu põem níveis mínimos de compartilhamento da realidade social Berger Luckmann 1985 Por fim a perspectiva interacionista simbólica se ca racteriza como uma das abordagens mais ade quadas para analisar processos de socialização ressocialização mobilização de mudanças de opiniões comportamentos expectativas e exi gências sociais Em síntese constitui uma pers pectiva teórica que permite a compreensão do modo como os seres humanos interpretam os objetos e as outras pessoas com as quais inte ragem e de como tal processo de interpretação conduz o comportamento individual em situa ções específicas Carvalho Borges Rêgo 2010 Na psicologia em geral a cultura pode ser concebida dos seguintes modos fonte de expres são do inconsciente humano formas de cognição que caracterizam diferentes comunidades sím bolos compartilhados ou ainda valores básicos profundamente arraigados que influenciam e ex plicam os comportamentos e as formas de agir dos seres humanos e dos grupos Na perspectiva psicológica a introdução do conceito de cultu ra no campo de conhecimento da psicologia or ganizacional e do trabalho deve ser atribuída a Andrew M Pettigrew ao publicar On Studying Organizational Cultures na revista Administra tive Science Quarterly em 1979 Para o autor a cultura constitui um conjunto de significa dos compartilhados que por sua vez influencia pensamentos sentimentos e sobretudo com portamentos dos membros de uma comunida de organizacional Ferreira Assmar 2011 Frei tas 2007 Nesse mesmo campo de conhecimen to desde a década de 1980 Edgar A Schein com base em pressupostos interacionistas simbóli cos e cognitivos estabeleceu relações entre os fe nômenos psicossociais cultura e liderança Para ele a cultura tem origem na visão de mundo dos fundadores da organização e dos seus principais colaboradores e passa ao longo do tempo a in fluenciar modos considerados certos de pensar sentir e agir Schein 1985 2009 Na atualidade o conceito vem sendo con cebido de modo mais genérico com o intuito de evidenciar que diferentes grupos têm padrões tí picos de pensar sentir e agir Tais elementos in fluenciam sobremaneira o comportamento so cial que aí é gerado diversificando assim os grupos humanos apesar de as pessoas serem únicas dos pontos de vista biológico e psicoló gico A edificação da cultura por sua vez en contrase vinculada aos processos de construção histórica da realidade social com base no mo do como uma comunidade humana satisfaz suas carências materiais e psicossociais A importância da utilização do conceito está em demonstrar que modos peculiares de expressão e de interação so cial encontram explicação em hábitos costumes e crenças compartilhados pelos membros de uma sociedade Portanto o conceito se refere às ne cessidades de sobrevivência e ao modo como as pessoas definem estilos próprios de adaptação aos seus ambientes interno e externo Na seção que segue é demostrada a trans posição do conceito para os estudos organiza cionais A TRANSPOSIÇÃO DO CONCEITO DE CULTURA PARA OS ESTUDOS ORGANIZACIONAIS As diferentes concepções sobre cultura tam bém foram historicamente apropriadas nos es tudos organizacionais Já em meados da déca da de 1930 Trice e Beyer 1994 identificaram nos famosos estudos de Hawthorne realiza dos na Western Electric Company as origens da transferência do conceito de cultura para o âm Psicologia organizações e trabalho no Brasil 495 bito das organizações Naquela época o psicó logo industrial Elton Mayo considerou a possi bilidade de utilização dos métodos antropoló gicos mais especificamente o etnográfico até então utilizado para desvendar a estrutura so cial e o sistema de crenças das sociedades tribais para a compreensão das crenças predominan tes de uma empresa O termo porém só apa receu com a denominação específica de cultu ra dirigida aos estudos organizacionais a partir do livro de Elliot Jacques 1951 intitulado The Changing Culture of a Factory no qual o autor descreveu as mudanças organizacionais de uma empresa metalúrgica e enfatizou as relações en tre cultura estrutura organizacional e personali dade além das influências dos aspectos culturais nos papéis organizacionais Embora o conceito tenha sido transposto para as organizações em meados da década de 1930 a ampliação das multinacionais em todos os continentes do planeta no início de 1980 fez a questão cultural ganhar força efetiva nos estu dos organizacionais Outros motivos apresenta dos para justificar o interesse pelos estudos so bre cultura nas organizações são os crescentes deslocamentos de poder ocorridos na socieda de industrial e pósindustrial bem como as re definições geopolíticas do planeta ocorridas nas últimas duas décadas do século passado Marti nez 2009 Santos Gonçalves 2010 Na década de 1990 o tema permaneceu em evidência de vido a dois fatores interrelacionados a globali zação dos mercados e os processos de mudança nas organizações Fleury Shinyashiki Stevana to 1997 No século XXI as pesquisas referentes à cultura organizacional permaneceram atuais e relevantes dadas as turbulências e mudanças profundas pelas quais vêm passando as organi zações Em virtude do crescente interesse prolife raram muitos estudos teóricos e empíricos ver sando sobre cultura nas organizações Tais estu dos podem ser classificados por meio de duas perspectivas epistemológicas e teóricas a cultu ra pode ser compreendida como uma variável da organização algo que ela tem a organização tem uma cultura ou como uma metáfora o que a or ganização é a organização é uma expressão cul tural na sua totalidade A concepção de que as organizações são fenômenos culturais em essência e na totalida de encontra sustentação no fato de que vivemos em uma sociedade organizacional Ou seja o co tidiano em uma sociedade organizacional é per meado de crenças rotinas e rituais que a carac terizam como distinta quando comparada com os modos típicos de uma sociedade considerada mais tradicional o que nos permite afirmar que os trabalhadores de chão de fábrica e de escri tório da Ford em Detroit na Bahia ou em São Bernardo do Campo em que pesem suas dis tintas realidades compartilham modos típicos de sociedades do tipo organizacional Morgan 2002 O trabalho deles e suas experiências de vida parecem diferir significativamente das ati vidades e experiências de seres humanos que pertencem a grupos inseridos em sistemas arte sanais ou domésticos de produção como é o ca so de tribos Ianomâmis que habitam o norte do Brasil Nesse sentido existiria uma identificação maior entre modos considerados certos de sen tir pensar e agir dos trabalhadores industriais brasileiros e estadunidenses do que entre traba lhadores industriais brasileiros e os índios Iano mâmis Silva Zanelli 2004 Já a compreensão da cultura como uma variável da organização algo que a organiza ção tem encontra respaldo em perspectivas nas quais a função primordial dos aspectos cultu rais é a de promover a adaptação da organiza ção tanto no seu ambiente interno aspectos socioemocionais dos membros do grupo co mo no externo relação da organização com o ambiente externo Nessa ótica a cultura cons titui variável nos mesmos moldes e status con feridos a estrutura processos tecnologia entre outras variáveis Os critérios assumidos pelos estudiosos e pesquisadores do assunto à adoção de uma ou outra perspectiva teórica nos estudos sobre cul tura organizacional originamse dos pressupos tos que os orientam para conceituar o que é uma organização definir cultura a partir da escolha de uma abordagem teórica específica e estabele cer um conceito de ser humano A partir da combinação desses pressupos tos as pesquisas sobre cultura organizacional orientamse para compreender a organização co mo um fenômeno cultural ou como uma variável que a organização tem Esses dois modos de con ceber a cultura organizacional como expressão cultural total ou como variável da organização são especificados em cinco áreas básicas de pes quisa cultural Fig 132 Smircich 1983 496 Zanelli BorgesAndrade Bastos Orgs 1 Administração comparativa o interesse reside em conhecer a cultura do ambiente social no qual a organização se insere e co mo seus pressupostos se transpõem para o ambiente interno da organização por meio de seus participantes O objetivo primordial nesse tipo de estudo é conhecer a influência que a cultura local ou nacional exerce sobre a cultura organizacional Nessa perspectiva também denominada estudos transcultu rais são efetuadas análises comparativas entre trabalhadores de países ou regiões di ferentes pertencentes a um mesmo tipo de organização 2 Cultura corporativa as organizações são concebidas como produtoras de artefatos ou elementos culturais como rituais len das e cerimônias além dos seus bens e ser viços característicos Essas produções cul turais têm o papel de conferir regularidade e previsibilidade às relações entre os diver sos participantes além de promover adap tação tanto no âmbito interno quanto no ambiente externo da organização 3 Cognição organizacional a cultura da or ganização é concebida como um grande contrato que compreende a autoimagem da organização e as regras que orientam as crenças e as ações O propósito primordial é compreender as regras que norteiam os grupos sociais e a visão de mundo dos seus participantes 4 Simbolismo organizacional a cultura é compreendida como um sistema de símbo los e significados compartilhados Importa interpretar ou decodificar os significados dos discursos simbólicos dos participantes da organização A finalidade é identificar co mo determinadas experiências se tornaram significativas para os membros da organi zação 5 Processos inconscientes e organização as ações das pessoas nas organizações passam a ser compreendidas como projeções de pro cessos inconscientes As formas e as práticas organizacionais constituem manifestações dos processos inconscientes uma projeção ou expressão da infraestrutura universal e inconsciente da mente humana O que pode ser dito a partir da descrição e da compreensão das diferentes abordagens para estudar a cultura organizacional é que não exis te hegemonia ou consenso para tratar do assunto Qual das perspectivas seria a mais correta Pare ce não existir resposta certa para esse tipo de per gunta Cada uma delas apresenta uma compreen são específica de cultura de organização e de ser humano ontológica epistemológica e de natu reza humana Por conseguinte cada perspecti va irá privilegiar métodos e técnicas de pesquisa considerados mais condizentes com seus pressu postos É por isso que Smircich 1983 confere ao conceito de cultura as metáforas de um código com muitas cores ou de um arcoíris Na seção que segue serão apresentados al guns estudos brasileiros que versam sobre cultu ra organizacional Figura 132 Perspectivas de estudos culturais nas organizações A cultura é algo que a organização tem Administração comparativa Cultura corporativa A cultura é algo que a organização é Cognição organizacional Simbolismo organizacional Processos inconscientes e organizações Psicologia organizações e trabalho no Brasil 497 ESTUDOS BRASILEIROS QUE VERSAM SOBRE CULTURA ORGANIZACIONAL No Brasil é importante destacar os estudos rea lizados por Maria Ester de Freitas o primeiro em 1991 cujo título é Cultura organizacional formação tipologias e impacto O objetivo central e mérito desse trabalho foi o de reunir em uma única fonte os incidentes críticos que influen ciaram a produção acadêmica e de consultores organizacionais em especial os norteamerica nos na década de 1980 Freitas 1991 No ano 2000 a autora escreveu Cultura organizacional identidade sedução e carisma O objetivo desse trabalho foi o de estudar em uma perspectiva psicossociológica e tendo como fio condutor o conceito de imaginário o papel predominante que as organizações modernas estão desempe nhando na sociedade atual especialmente a oci dental Uma das conclusões centrais do trabalho foi a de que as organizações modernas não são muito diferentes das sociedades na quais se for mam pois com elas mantêm relações íntimas de influência e que por conseguinte expressam os valores consagrados pela sociedade bem como suas crises e problemas mais essenciais Freitas 2000 Por fim a autora publicou Cultura orga nizacional evolução e crítica no ano de 2007 Nessa obra foi descrita a trajetória histórica do fenômeno cultura organizacional por meio de uma perspectiva crítica com foco em fenôme nos culturais tais como controle social produ ção imaginária e psicológica e gestão de aspectos afetivos Freitas 2007 Outra contribuição relevante para os es tudos de cultura organizacional no Brasil é a de Oliveira 2009 por meio do livro A face ocul ta da empresa como decifrar e gerenciar a cultu ra corporativa Nele orientado por conceitos an tropológicos consagrados o autor protagonizou uma análise detalhada da cultura corporativa também definida por ele como cultura organi zacional ou empresarial Para isso examinou com profundidade conceitos fundamentais com o intuito de compreender as complexas relações existentes entre cultura corporativa e estratégia como por exemplo missão visão valores polí ticas core competences core business princípios poder entre outros correlatos Foram importantes os estudos e as pes quisas realizados na década de 1990 e no iní cio dos anos de 2000 capitaneados por Álvaro Tamayo referentes aos valores organizacionais considerados elementos essenciais da cultu ra organizacional dentro de uma perspectiva quantitativa Tamayo 2007 Esse pesquisador protagonizou a transposição da Teoria dos Va lores de Shalom Schwartz ao campo dos estudos organizacionais Três escalas foram construídas e validadas tendo como foco a percepção dos trabalhadores para avaliar os valores da organi zação a Escala de Valores Organizacionais Ta mayo Gondim 1996 o Inventário de Valores Organizacionais Tamayo Mendes Paz 2000 e o Inventário de Perfis de Valores Organizacio nais Oliveira Tamayo 2004 A importância de tais estudos está na contribuição de favo recer a melhor compreensão das razões subja centes ao comportamento humano em orga nizações e no trabalho Também em relação à compreensão dos valores relativos ao trabalho Álvaro Tamayo 2007 contribuiu sobremanei ra à construção de es calas Para dar conta dessa empreitada dois instrumentos de medida fo ram desenvolvidos por meio da construção de duas teses de doutorado orientadas pelo pes quisador o Inventário de Significado do Tra balho IST Borges 1999 e a Escala de Valores Relativos ao Trabalho EVT Porto Tamayo 2003 Com base no segundo instrumento es tudos têm sido realizados Lopes 2004 Pas choal Tamayo 2005 Rodrigues 2005 O mo delo utilizado para os dois instrumentos tem o mérito de inserir os valores laborais no contex to da Teoria dos Valores Humanos já que aque les se referem a uma situação específica da vida das pessoas As duas medidas constituem con tribuição relevante uma vez que até então não existia no Brasil qualquer tipo de instrumento validado para a avaliação dos valores relativos ao trabalho Também vale mencionar os estudos refe rentes à construção de outros instrumentos de natureza quantitativa cujo objetivo é o de men surar a cultura organizacional Como exemplo podese citar o de Dela Coleta J e Dela Coleta M 2009 no qual estão determinadas as princi pais características métricas de um conjunto de oito escalas para medida dos fatores da cultura organizacional orientadas nos estudos de Hofs tede sobre as culturas nacional e organizacional e do Projeto GLOBE sobre cultura e comporta mento organizacional 498 Zanelli BorgesAndrade Bastos Orgs Outro trabalho orientado pela perspecti va quantitativa que versa sobre cultura organi zacional é o de Oliveira e Gomide Júnior 2009 A partir da ideia de que a cultura organizacio nal é um conceito claramente multifacetado e de que tem sido investigada de maneira intensa nos dias atuais os autores adaptaram e valida ram para o contexto brasileiro o Organizational Culture Inventory OCI proposto por Cooke e Lafferty 1989 Por fim é válido mencionar o trabalho fei to por Ferreira Asmar e Estol 2008 referente à construção e validação do instrumento brasi leiro para avaliação da cultura organizacional O propósito central foi o de desenvolver e analisar as características psicométricas de um instru mento brasileiro destinado a identificar os va lores e as práticas que configuram a cultura de uma organização Na próxima seção serão abordadas as múltiplas confluências existentes entre a cultu ra nacional e a organizacional CULTURAS NACIONAL E ORGANIZACIONAL O que é mais relevante para explicar os com portamentos dos dirigentes e dos funcionários de uma organização A cultura organizacional ou a cultura nacional Uma planta industrial da Volvo sueca construída no Brasil mais especi ficamente em Curitiba irá reproduzir de mo do predominante a cultura étnica do sul do Bra sil ou a cultura corporativa da Volvo originada em Estocolmo Algumas pesquisas indicam que a cultura nacional produz nos participantes de uma organização um impacto de maior signi ficado do que a cultura corporativa Wilkins 1983 Trice Beyer 1984 Embora sejam conceitos relacionados a cultura nacional representa o contexto socio cultural maior no qual as culturas organizacio nais se estabelecem conferindolhes modos sin gulares de sentir pensar e agir Ou seja quan do entram nas organizações as pessoas trazem consigo modos típicos de se comportar histo ricamente construídos e consolidados em seus contextos socioculturais de origem Em síntese as culturas organizacionais se encontram inse ridas e em parte representam projeções ou ex pressões da cultura nacional na qual as organiza ções operam Nessa ótica nas pesquisas sobre a cultura nas organizações reside a compreensão de que uma organização também é produto da sua inserção em determinado contexto sociocultural As pessoas ao produzirem cultura fazemno a partir de aprendizados anteriores obtidos na so ciedade em que foram socializadas Por isso a transferência de práticas ad vindas de realidades distintas deve conside rar o complexo e particular contexto social no qual serão implantadas Dessa forma tais práti cas poderão lograr êxito em locais estranhos a sua origem Porém deve ser considerado que di ficilmente ocorrerá uma mera replicação de tec nologias sociais inovações organizacionais e de procedimentos administrativos uma vez que a tendência é a de ocorrer uma reinvenção social Cole 1989 A repercussão da cultura nacional na cultura organizacional portanto obtém re levância ao se analisarem os modelos de gestão importados Em função de esses modelos serem concebidos na cultura nacional de origem po derão expressar pressupostos básicos de cultura distintos e muitas vezes antagônicos aos encon trados na cultura local Em virtude de requere rem mudanças profundas em padrões de com portamento considerados válidos invariavel mente produzem comportamentos defensivos Por conseguinte tais práticas em que pese pre tenderem mudanças podem não vingar ou no máximo angariar tímidos resultados Por meio das descobertas de Hofstede 1980 foi destacada a importância que a cul tura nacional tem na explicação das diferentes atitudes e valores referentes ao trabalho isto é as culturas nacionais devem ser consideradas nas previsões a respeito do comportamento nas organizações em diferentes contextos sociocul turais O pensamento dominante é o de que em que pese o processo de decifrar a cultura organi zacional ser relevante no entendimento do com portamento nas organizações a compreensão do contexto sociocultural no qual elas operam é mais significativo Assim as origens dos pressupostos básicos de cultura devem ser localizadas no con texto sociocultural no qual as organizações fo ram concebidas Hofstede Bond 1991 A relação estabelecida entre cultura na cional e cultura organizacional foi contemplada em trabalho de Hofstede 1980 realizado nas fi liais da International Business Machines IBM Psicologia organizações e trabalho no Brasil 499 em diversos países Entre 1968 e 1972 Hofstede e colaboradores analisaram 116 mil questioná rios aplicados em 72 subsidiárias diferentes da IBM localizadas em países distintos Com ba se na análise dos dados os pesquisadores iden tificaram quatro dimensões culturais distância de poder evitar incertezas individualismo ver sus coletivismo e masculinidade versus femini lidade Em outros estudos a equipe de Hofste de identificou uma quinta dimensão a qual de nominaram orientação de curto prazo versus orientação de longo prazo O Quadro 133 des creve cada uma das cinco dimensões culturais É importante lembrar que os estudos de Hofstede e colaboradores foram realizados em 39 países em uma organização a IBM o que traz vieses a possíveis tentativas de generaliza ção ainda que tenham sido investigados traba lhadores de diferentes níveis hierárquicos Por tanto os resultados obtidos devem ser vistos considerando tal limitação Além disso esses dados foram coletados no caso do Brasil entre 1968 e 1972 período em que o autoritarismo era elevado nas organizações em geral Também devemos considerar que em bora as culturas nacionais exerçam influências nas culturas organizacionais os valores da cul tura nacional também podem sofrer influência de elementos culturais de organizações de alta efetividade nos contextos socioculturais em que operam É o caso por exemplo de organizações como a Pytu nome fictício instalada no sul do Brasil Por meio de sua escola técnica dissemi na além de conhecimentos técnicos as certe zas profundas que circunscrevem a realidade so cial da organização patrocinadora Tal prática é compreendida como uma função social do em preendimento No Quadro 134 são descritas al gumas evidências da transposição de valores e crenças do empreendimento via escola técnica para o contexto social no qual o empreendimen to se encontra inserido Em síntese esta seção revelou as mútuas confluências existentes entre as culturas nacio nal e organizacional Estudos e pesquisas reve lam a força que a cultura nacional desempenha na configuração da cultura de uma organização e viceversa As culturas nacional e local também podem receber influências da cultura organiza cional Quando isso ocorre é sistematicamen te repassada para o contexto social a visão de mundo do empreendimento expressa em con ceitos como estratégia trabalho gestão de pes soas relações de trabalho entre outros aspectos considerados reveladores do modo de ser da organização A seguir serão descritas as principais con fluências entre cultura subcultura e contracul tura nas organizações MÚLTIPLAS CONFLUÊNCIAS ENTRE CULTURA SUBCULTURA E CONTRACULTURA Os vários modos de conceber o conceito de cul tura repercutem no desafio de encontrar signi Quadro 133 Dimensões culturais 1 Distância do poder a distribuição do poder é equânime ou não 2 Evitar incertezas existe preocupação com o futuro ou o que prepondera é o aqui e agora Existem ou não projetos para prospectar o futuro 3 Individualismocoletivismo as pessoas se preocupam apenas consigo próprias ou também com as demais pessoas com que estabelecem relações O que prevalece o interesse individual ou coletivo 4 Masculinidadefeminilidade os valores sociais dominantes enfatizam a assertividade o dinheiro e bens materiais ou o bemestar das pessoas 5 Orientação de curto prazoorientação de longo prazo o que é mais importante focar o passado o presente ou o futuro As culturas nacionais que conferem importância ao futuro em decorrência valorizam a orientação ou o planejamento de longo prazo em suas organizações Já em culturas que focam o passado e o presente a ênfase tende a recair para a orientação ou o planejamento de curto prazo Fonte Com base em Hofstede 1980 500 Zanelli BorgesAndrade Bastos Orgs ficados que possam ser compartilhados Toda via tal fato não representa privilégio na antro pologia mas algo inerente às ciências humanas e sociais em geral A pluralidade de conceitos es tá relacionada à interdependência entre os cam pos de conhecimento que se distanciam dos pa râmetros lógicos formais e do racionalismo es trito típicos da ciência e da filosofia ocidentais pósRenascimento Da Matta 1984 Tal multi plicidade referente à cultura organizacional po de ser vista por meio de diversas definições ela boradas por diferentes autores Para Smircich 1983 uma organização pode ser definida como um agrupamento cul tural composto de diversos atores sociais que constroem pontes entre os níveis macro e mi croestruturais entre a sociedade e a organiza ção entre a sociedade e os seres humanos entre gestores e demais trabalhadores bem como en tre as decisões e as ações entre os discursos e as práticas e entre os comportamentos e as estra tégias pretendidas Nessa ótica as organizações são concebidas como fenômenos culturais totais a organização é uma cultura Na definição elaborada por Geertz 1989 a cultura é compreendida além de complexos padrões concretos de comportamento costu mes usos tradições hábitos como um conjun to de mecanismos de controle planos receitas regras instruções para governar os comporta mentos Isso leva à ideia de que o ser humano depende de mecanismos de controle e de pro gramas de sua cultura para ordenar o próprio comportamento Por conseguinte os padrões culturais governam comportamentos dão sen tido a pensamentos e canalizam emoções O pensamento individual portanto constituise como social e simbólico como modos de con ferir significados à experiência humana Quan do o ser humano nasce tais símbolos estão em sua maioria já em uso corrente Portanto en contramse estabelecidos e assim permanece rão após sua morte Modificações em maior ou menor grau na realidade histórica e socialmente construída nos contextos sociais e organizacio nais dependem da participação ativa das pessoas e de seus respectivos grupos A realidade sob es se ponto de vista constitui produto de constru ções históricas e sociais recíprocas A sociedade é uma realidade objetiva mas é também produto humano que pressupõe relações mútuas e inter dependentes entre a subjetividade inerente aos seres humanos e os fatores objetivos do contexto em que estão inseridos Valsiner 2012 A dimensão objetiva e subjetiva da reali dade são concebidas nos modelos mentais gera dos na cultura social Figura 133 Os valores as crenças os estereótipos as palavras e as ima gens constituem lentes por meio das quais são conferidos significados à realidade socialmen Quadro 134 Influência da cultura organizacional nas culturas local e nacional Em busca de segurança para seu capital mas também convencido de que a organização deve significar segurança para o trabalhador na década de 1950 já se falava na Pytu na necessidade de capacitar trabalhadores por meio da criação de uma escola técnica Quando Tedie conheceu a escola de fundição suíça Groge Cherfi retornou ao Brasil convencido de que deveria ter sua escola de formação de técnicos Não uma escola limitada aos interesses da organização mas que tivesse a missão de qualificar pessoas para outras organizações também Movido por esse propósito fundou em 1959 a Escola Técnica Pytu na qual os primeiros alunos foram sensibilizados em outras escolas da cidade pelo engenheiro Lura Stich e pelo professor Ovis Yksvokicenis No início os alunos tinham de ser buscados pois a função do técnico de nível médio não exercia maiores fascínios na juventude As turmas foram crescendo proporcionalmente à difusão na comunidade da qualidade do ensino ministrado e das perspectivas profissionais e salariais dos alunos formados os quais poderiam optar por qualquer emprego não existindo obrigatoriedade de trabalho na Pytu Algumas condutas entre elas reprovação cola e ausência de ética podem representar a exclusão Ao longo da existência da escola foram formados milhares de técnicos treinados centenas de jovens e profissionalizados adolescentes propiciando não apenas a preparação técnica mas também a ampliação das perspecti vas de vida por meio da difusão de um decálogo de princípios e valores Os nomes apresentados são fictícios Psicologia organizações e trabalho no Brasil 501 te construída Nessa ótica a cultura pode ser compreen dida como um sistema de significados coletivamente aceito em um dado momento his tórico da existência de um grupo específico Tais significados uma vez compartilhados impõem padrões de ordem e consistência na rea lidade social Assim por meio da cultura são produ zidos e impostos modos de pensar sentir e agir que se tornam típicos dos grupos sociais Em uma perspectiva que se aproxima da proposta conceitual de Geertz 1989 Pettigrew 1979 compreende a cultura organizacional co mo um fenômeno que pode ser encontrado em diferentes níveis No nível mais profundo a cul tura é concebida como um conjunto complexo de pressupostos valores e crenças que orientam o modo como os gestores e demais trabalhado res conduzem suas atividades Os pressupostos os valores e as crenças são expressos por meio de estruturas sistemas símbolos mitos e padrões de recompensa existentes nas organizações Tais expressões formas categorias e imagens orien tam os sentidos atribuídos às circunstâncias em que as pessoas se encontram no cotidiano das organizações Por fim no modelo propos to pelo autor são ressaltadas a importância dos empreen dedores na elaboração dos estágios ini ciais da organização e a relação dinâmica e recí proca entre seres humanos e contexto cultural Outro modo de ver a cultura porém não antagônico aos conceitos antecedentes é apre sentado por Beyer e Trice 1987 Esses autores postulam que a cultura organizacional se cons titui a partir de uma rede de concepções nor mas e valores considerados inquestionáveis e que por isso permanecem nos subterrâneos da vida organizacional Para que possa ser criada e mantida a cultura deve ser veiculada aos mem bros da organização por meio de elementos como ritos rituais mitos histórias gestos e demais ar tefatos visíveis Entre esses elementos de acor do com os autores os ritos e os rituais se confi guram como os mais importantes uma vez que consistem em uma série de atividades planeja das com alguma elaboração nas quais intera gem várias formas de expressão cultural que por sua vez irão desembocar em manifestações concretas e expressivas Além dos ritos e rituais os mitos e as his tórias também constituem importantes elemen tos de veiculação cultural Os mitos são histó rias que apresentam consistência com os valores fundamentais da organização porém sem qual quer comprovação de que tenham acontecido Por exemplo a história sem qualquer compro vação de sua ocorrência de que um funcioná rio da segurança não deixou o diretorpresiden te entrar nas dependências da organização em um fim de semana porque existia uma ordem expressa para todos e de que por tal ato o fun cionário foi elogiado e recompensado pelo pre sidente tem a função de expressar que as regras são feitas para serem cumpridas seja qual for o nível hierárquico ocupado pelo funcionário Diferentemente dos mitos as histórias se sustentam em eventos comprovados Freitas 1991 2007 Tais comportamentos expressam os valores efetivamente incorporados e com Objetiva Artefatos símbolos criados pela organiza ção e instalações físicas que refletem seus valores Logotipos vestuário estrutura da constru ção P ex vestiários com sauna e salão para café na fábrica da Volvo frota de carros para executivos etc Subjetiva Padrões compartilhados de crenças suposi ções e expectativas dos integrantes Heróis mitos e histórias sobre a organização e sua liderança tabus ritos P ex cerimô nias especiais jantares festas reuniões etc Envolve a cultura gerencial estilos e orienta ção dos líderes esquemas mentais e manei ras de se comportar e resolver problemas Figura 133 Dimensões objetiva e subjetiva da cultura organizacional 502 Zanelli BorgesAndrade Bastos Orgs partilhados que fornecem informações de co mo proceder no âmbito das interações internas e das relações com o ambiente externo À guisa de ilustração a história documentada e conta da para todas as gerações que se sucederam nas Empresas X de que o fundador honrou antes dos prazos estabelecidos os débitos financeiros contraídos para saldar as dívidas de uma cerâ mica falida que deu origem ao empreendimento serve para enfatizar a ideia de que a credibilida de e a palavra constituem valores fundamentais para os relacionamentos entre os funcionários e destes com o ambiente externo Os valores tidos como arraigados são ex pressos ao longo do tempo em metas cren ças modelos de comportamento rituais mitos histórias ou em algum outro tipo de elemen to cultural Contudo somente as contribuições consideradas de alto impacto cognitivo e afeti vo ocorridas ao longo da história de uma or ganização irão transformarse de forma efetiva em guias culturais às futuras gerações Ou seja os pressupostos básicos de cultura que efetiva mente sobrevirão aos tempos serão os considera dos de maior relevância para o grupo pela pecu liaridade e força de seus significados no momen to histórico em que foram produzidos sendo por isso incorporados e compartilhados pelos parti cipantes É dessa forma que a cultura ao funcionar como um amálgama organizacional contribui para a produção da estabilidade e para a redu ção da ansiedade nos grupos sociais É notável porém que essa relação não é estática Ao mes mo tempo que algumas pessoas ou grupos espe cíficos criam marcas culturais que são repassa das de geração em geração também são influen ciadas pelas arquiteturas culturais nas quais se socializaram nos níveis primário e secundário ao longo de suas existências Os valores funda mentais que orientam a visão de mundo interpre tada pela família os hábitos e costumes repassa dos por meio dos ensinamentos na escola bem como os valores e o sistema de crenças vigentes em outras organizações com as quais anterior mente o trabalhador tenha tido contato influen ciarão sobremaneira sua relação com a cultura em que são estabelecidas suas relações de tra balho na atualidade Desse modo os valores e o modo de pensar dos principais líderes e dirigen tes além de construídos pela herança cultural de cada um também são influenciados pelas expe riências que passaram a compartilhar na organi zação ao longo do tempo É por meio da descrição e da compreen são da cultura de determinada organização que poderemos entender as formas dinâmicas e evo lucionárias que orientam seu desenvolvimen to e suas possibilidades de transformação Isso porque são os elementos da cultura que deter minarão sobremaneira a estratégia os objeti vos e os modos de operação do empreendimen to Dentro dessa concepção a cultura constitui um conjunto de pressupostos básicos criado desenvolvido ou descoberto em um processo de aprendizagem coletivo para lidar com os proble mas socioemocionais dos membros do grupo e de adaptação com o ambiente externo Uma vez consolidados os pressupostos básicos da cultura aquilo que é verdade indiscutível na organização são transferidos aos demais participantes como guias culturais que orientam os modos considera dos certos de pensar sentir e agir Schein 1985 2009 É preciso acrescentar ainda que a cultura organizacional só existirá quando entre os par ticipantes houver suficiente história ou experiên cias amplamente compartilhadas e recorren tes Apesar de ser possível nas organizações a existência de valores dominantes e amplamente compartilhados o repertório dos participantes e os problemas típicos de cada unidade organi zacional também poderão modelar culturas se toriais diferenciadas isto é a inusitada realida de social constituída de expectativas em relação ao desempenho de papéis à inserção hierárqui ca e aos modos típicos de especialização gera a proliferação de múltiplas culturas nas organiza ções A partir da base de valores organizacionais essenciais os grupos conforme o tipo de inser ção e da formação profissional dos seus partici pantes executivos engenheiros operários entre outros elaboram um conjunto de convicções peculiares que orientam a específica realidade social que é compartilhada de modo mais inten so Van Maanen Barley 1984 Ao considerar mos que os integrantes de determinado subgru po compartilham experiências mais frequente mente entre si do que com os demais esperase que os processos de perceber pensar e sentir que fluem dentro das unidades sejam mais es pecíficos mais bem definidos e mais intensa mente compartilhados do que os existentes nos demais âmbitos da organização Harris 1994 Psicologia organizações e trabalho no Brasil 503 Em síntese as subculturas são grupos de pessoas com um padrão especial ou peculiar de valores mas que não são inconsistentes com os valores dominantes na organização No entanto quando os valores de deter minadas unidades setoriais se tornam desalinha dos com a cultura hegemônica ou dominante da organização produzse uma dinâmica cultural antagônica denominada contracultura Tal fa to ganha proporção quando existem sistemas de valores que competem entre si criando um mo saico distinto de realidades socioculturais Ao admitirmos a existência de movimentos de con tracultura nas organizações está implícito o re conhecimento de que Freitas 1991 2007 múltiplas culturas coexistem conflitos são inerentes às interações humanas interesses das coalizões dominantes nem sempre coincidem com as expectativas dos demais segmentos da organização com relativa frequência os interesses dos níveis alto e baixo da pirâmide organizacional são divergentes Os trabalhadores que não ocupam posi ções de gestão não raro refutam a lógica do sis tema no qual os gestores têm salário superior prestígio além do direito de dizer o que deve ser feito Tal ótica percebida como indesejável pro duz em geral nos demais trabalhadores ressen timentos e desconfiança Com base nisso são produzidas convicções nos níveis inferiores da hierarquia organizacional que se opõem fron talmente ao discurso que emana dos níveis de mando Tal fato é reforçado pelas contradições comuns entre o que os gestores professam e pra ticam faça o que eu digo mas não faça o que eu faço À medida que o movimento de oposição ou de contracultura ganha adeptos nas diversas instâncias organizacionais questionando e desa fiando os padrões estabelecidos na cultura vigen te são estabelecidas condições para a reconstru ção da cultura organizacional As relações estabelecidas entre a organiza ção e seu contexto cultural externo também po dem desencadear movimentos de contracultu ra Por exemplo as relações entre uma cultura nacional que progressivamente se democratiza desloca o poder e constrói a cidadania e uma or ganização que persiste em um modelo de gestão autocrático e hierárquico piramidal poderão ge rar antagonismos culturais nas relações de tra balho criando dessa forma terreno fértil ao surgimento de contraculturas Na próxima seção serão apresentadas as origens e o processo de construção da cultura nas organizações ORIGENS E DESENVOLVIMENTO DA CULTURA ORGANIZACIONAL Para o psicólogo organizacional e do trabalho é fundamental decifrar a visão de mundo dos fundadores e de seus principais colaboradores quando da criação de um empreendimento orga nizacional Os precursores influenciam a configu ração dos valores iniciais de um empreendimen to a partir de seus valores pessoais Os valores pessoais o sistema de crenças e as certezas que os empreen dedores têm são repassados aos de mais trabalhadores como modos certos de sen tir pensar e agir Uma vez que o empreendimen to tenha obtido êxito a partir do exercício de tais convicções elas passam a ser compreendi das compartilhadas e tidas como inquestiona velmente corretas Schein 2009 Para isso tais convicções são testadas e uma vez aprovadas a partir de comportamentos ou práticas sucessi vas que logram consequências positivas passam a integrar o universo cultural da organização Em síntese o papel dos dirigentes nesse momento histórico é o de estimular a realiza ção de sucessivos testes de realidade por meio da experimentação de variadas e repetidas abor dagens que podem ou não lograr êxito Logo são eles que preliminarmente animam e mobi lizam as demais pessoas e outros recursos dis poníveis necessários com a finalidade de estabe lecer o propósito de construir e gerir uma nova organização Tal iniciativa encontra explicação nas convicções que movem os mentores e os de mais integrantes Os demais integrantes por sua vez ou consideram tais convicções um direito legítimo de quem tem os meios e os modos de produção ou as percebem como ideais a serem seguidas ou então se submetem passivamente a elas em função das relações de poder Em geral o intuito dos pioneiros é o de progressivamente integrar emocional e cogniti vamente os membros internos bem como adap tar o empreendimento ao contexto social que se encontra a sua volta Isso porque é necessá 504 Zanelli BorgesAndrade Bastos Orgs rio que os participantes da organização saibam como proceder uns com os outros levando em conta os diferentes níveis hierárquicos em que as pessoas se encontram Também é necessário compreender como deve ser o relacionamen to considerado correto com os segmentos ex ternos interessados nos produtos ou nos servi ços da organização como fornecedores clientes parceiros competidores entre outros Na Figura 134 está representado o processo de construção da cultura organizacional Desse modo a cultura de uma organiza ção é formada para responder a dois grandes de safios com os quais se deparam todas as organi zações Schein 1985 2009 problemas de integração interna de natureza socioemocional dos membros do grupo problemas de adaptação externa e de sobre vivência As questões de integração interna reque rem respostas para questões referentes ao mo do de estabelecer e manter relações de trabalho efetivas entre os membros de uma organização Apesar de os problemas de integração in terna socioemocionais variarem de modo ge ral parecem comuns nas organizações os se guintes desafios compartilhar linguagem discernir sobre quem faz e quem não faz parte do grupo definir critérios a respeito de como recrutar e selecionar novos participantes compreender o sistema hierárquico e de normas do grupo saber como se relacionar uns com os outros compreender os comportamentos conside rados desejáveis e indesejáveis e firmar acordo a respeito de como lidar com eventos considerados inexplicáveis Caso não sejam encontradas soluções cul turais consensuais a ansiedade dos membros do grupo se amplia em função da ausência de pa drões que designem ordem e consistência Por es se motivo a perspectiva de longevidade do gru po fica ameaçada uma vez que a cultura instá vel proporciona caráter ambíguo entre o que seja certo ou errado bom ou ruim melhor ou pior tornando difícil compreender quais são os mo dos considerados certos de sentir pensar e agir Já os problemas de adaptação externa e de sobrevivência impõem o desafio de encon trar um posicionamento estratégico adequado no ambiente externo nicho e a necessidade de construir aprendizagens para lidar com as cons tantes mudanças do ambiente externo Os desafios proporcionados pelo ambien te externo das organizações requerem atenção nas seguintes questões Qual é ou deve ser a missão básica da orga nização estratégia Quais metas devem ser atingidas como modo de concretização da missão da organização metas Quais são os meios estrutura da organi zação sistemas de recompensas entre ou Figura 134 Processo de construção da cultura organizacional CULTURA A cultura emergente reflete a visão a estratégia e as experiências das pessoas na organização Descreve comportamentos aceitáveis e inaceitáveis e tradições que serão mantidas RESULTADOS A organização baseia seu sucesso nos resultados financeiros e nos indicadores de desempenho FUNDADORES E COLABORADORES Os pioneiros desenvolvem e tentam implementar uma visão compartilhada e uma estratégia para o empreendimento COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL A implementação é bemsucedida Os funcionários se comportam de acordo com os valores compartilhados e a estratégia do empreendimento Psicologia organizações e trabalho no Brasil 505 Quadro 135 Nascimento da cultura organizacional Fundadores e colaboradores Os pioneiros aliados ou não a colaboradores desenvolvem e tentam implementar uma visão compartilhada e uma estratégia para o empreendimento Comportamento organizacional A implementação é bemsucedida Os funcionários se comportam de acordo com os valores comparti lhados e com a estratégia do empreendimento Resultados A organização baseia seu sucesso nos resultados financeiros e nos indicadores de desempenho Cultura A cultura emergente reflete a visão a estratégia e as experiências das pessoas na organização Essa cultura descreve os comportamentos que são aceitáveis e inaceitáveis e as tradições que serão mantidas tros considerados condizentes para que as metas possam ser atingidas definição dos meios Quais devem ser os critérios de desempenho para que o grupo possa avaliar se está atin gindo ou não seus propósitos medida de desempenho Quais mecanismos de correção devem ser praticados nas situações em que o grupo não está atingindo suas metas correção Em suma uma cultura organizacional emerge quando os participantes passam a com partilhar conhecimentos e pressupostos de co mo descobrir ou desenvolver modos de lidar com questões de adaptação externa e de integração interna No Quadro 135 é mostrado um padrão considerado comum na explicação de como a cultura organizacional emerge As premissas básicas da cultura que pau latinamente vão sendo inseridas no estágio ini cial das organizações influem na configuração da missão nas metas nas estruturas nos proces sos nas medidas de desempenho e na instaura ção de mecanismos corretivos e de recompensas Assim a cultura é em parte produto da impo sição da visão de mundo dos fundadores ou de outras pessoas importantes no momento da cria ção da organização É nesse momento específico que são tomadas decisões fundamentais a respei to de quais tecnologias usar mercados a operar e princípios básicos da organização que nortearão os relacionamentos internos e externos À medida que o conjunto de valores e cren ças dos líderes e dos seus principais colaborado res passa a ser expresso em modos de sentir pen sar e agir na comunidade organizacional sinaliza o que é considerado correto e esperado na con vivência das pessoas no cotidiano das organiza ções Ou seja o que no início se configurava como visões particulares ou específicas de mundo gra dualmente passa a ser compartilhado Uma vez estabelecidos os comportamentos considerados apropriados são apresentados e transferidos às gerações futuras de dirigentes e aos demais in tegrantes da comunidade organizacional A me dida de aceitação e legitimidade dessa realidade historicamente construída incidirá em maior ou menor grau de conflito presente no processo de transmissão da cultura De acordo com Schein 2009 a carac terística cultural mais evidente nas organiza ções recémcriadas é o fato de elas serem pro duto de fundadores e de pessoas próximas que deram algum tipo de contribuição efetiva para sua edificação As certezas profundas os valores e as crenças pessoais dos empreendedores são repassados aos demais participantes Tais cer tezas valores e crenças funcionam como um amálgama que mantém a identidade da orga nização Nesse estágio embrionário a cultura é o principal ativo da organização sendo siste maticamente testada e colocada em prática Se 506 Zanelli BorgesAndrade Bastos Orgs for confirmada com a organização sendo bem sucedida em suas investidas a cultura tende a se firmar De modo contrário se a organiza ção fracassar é provável que os idealizadores da cultura sejam refutados e que suas verdades a respeito do empreendimento sejam desafiadas e abandonadas O processo de criação e implementação da cultura se dá principalmente por meio dos com portamentos das principais lideranças da orga nização Nesse momento os outros participan tes focam mais atenção no que é feito e menos no que é dito Para eles é relevante o que as lide ranças praticam as decisões que tomam o que apreciam e não gostam bem como as recom pensas e as punições que distribuem Em orga nizações jovens e em fase de crescimento o com portamento das principais lideranças influencia a forma que terá a cultura da organização Já os mecanismos de apoio das estruturas e dos pro cessos mecanismos secundários de articulação e reforço são importantes em organizações com certa idade uma vez que as novas gerações de lí deres organizacionais passarão a ser influencia das por tais estruturas e processos Nesse caso os mecanismos secundários também irão influen ciar na determinação das características pessoais necessárias para atuar em posições de liderança supervisão gerência diretoria etc na organi zação No Quadro 136 são mostrados os meca nismos primários e secundários de criação e im plementação da cultura organizacional Ainda que os dirigentes pioneiros e seus co laboradores próximos influenciem de modo deci sivo os momentos de criação o desenvolvimen to e a consolidação da cultura organizacional o processo de interação social configurado entre os demais participantes na resolução dos seus pro blemas socioemocionais e de adaptação externa também pode ser transferido às gerações que se sucedem nas organizações como guia de condu tas consideradas desejáveis Uma vez estabelecidos os primórdios da cultura devem ocorrer práticas organizacio nais com o intuito de consolidála de modo que proporcione aos funcionários recémadmitidos e aos mais antigos um conjunto de experiên cias compartilhadas É o caso das diversas prá ticas de gestão de pessoas que visam reforçar a cultura desejada para a organização O proces so de recrutamento e seleção o sistema de ava liação de desempenho as atividades de treina mento e desenvolvimento de carreira e as polí ticas de promoção têm entre outras finalidades a função de promover o ajuste dos recémche gados recompensando os que se adaptam e pu nindo aqueles que desafiam a cultura Pelo me nos três componentes de uma política de recur Quadro 136 Mecanismos primários e secundários de criação e implementação da cultura organizacional Mecanismos primários Em que os líderes prestam atenção avaliam e controlam com regularidade Como os líderes reagem aos incidentes críticos e às crises organizacionais Qual é o critério usado pelos líderes para alocar recursos escassos Como é feita a apresentação o ensino e o treinamento para cada função Qual é o critério usado pelos líderes para alocar recompensas e status Qual é o critério usado pelos líderes para recrutar selecionar promover aposentar e demitir os membros da organização Mecanismos secundários de articulação e reforço O design e a estrutura da organização Os sistemas e os procedimentos da organização As regras e os rituais da organização O desenho do espaço físico das fachadas e dos edifícios As histórias as lendas e os mitos sobre as pessoas e os acontecimentos Declarações formais sobre a filosofia os valores e os princípios da organização Psicologia organizações e trabalho no Brasil 507 sos humanos constituem aspectos essenciais de preservação de uma cultura Harrison Carrol 1991 as práticas de seleção os métodos de socialização organizacional e as ações da administração do topo Já no momento de entrada atração e fil tragem dos novos membros organizacionais por meio dos processos de recrutamento e se leção considerando a cultura compreendida e compartilhada pelos de dentro é possível ava liar se os novos membros sintonizam seus valo res pessoais com os valores básicos da organiza ção Identificados aspectos comuns de recipro cidade entre valores pessoais e organizacionais o processo de socialização organizacional te rá a incumbência de mostrar aos novatos o que é considerado certo e errado na nova realidade organizacional em que estão recémadentran do Por fim um fator não menos importante do que os dois anteriores e que poderá confirmá los ou não referese às práticas adotadas pelos dirigentes em todos os níveis da hierarquia or ganizacional Quando tais comportamentos são consistentes com as expectativas anunciadas no processo de seleção e com os ensinamentos pro fessados no momento da socialização a cultu ra é reforçada e tornase consistente De modo contrário quando os discursos propalados nos momentos de seleção e de socialização não são confirmados por práticas efetivas dos dirigentes a cultura é colocada em xeque e os novos mem bros ficam sem saber como agir Em síntese esta seção discutiu os fatores considerados importantes no processo de cria ção e manutenção da cultura organizacional En tre eles foi destacado o papel que os fundadores ou pioneiros de um empreendimento e seus cola boradores desempenham no processo de criação e manutenção da cultura organizacional Também foi lembrado que embora os fundadores sejam importantes no processo de construção da cultu ra a interação social que os demais participan tes em geral estabelecem também pode cons truir modos típicos de proceder que poderão ser transferidos às futuras gerações de membros da organização Na próxima seção será conferida atenção especial aos valores organizacionais como cons tituintes centrais da cultura organizacional OS VALORES COMO ELEMENTOS CENTRAIS DA CULTURA ORGANIZACIONAL Algumas questões assumem relevância nestes tempos em que os noticiários publicam cons tantes escândalos corporativos A busca de pro dutividade nas organizações e a corrida imposta pela competitividade estão levando ao abando no dos princípios éticos Estamos vivendo uma crise de valores na gestão das empresas com im plicações de degradação moral ambiental e psi cológica Os negócios por natureza são ineren temente não éticos e pautados pela busca desen freada de lucro Tais perguntas foram suscitadas em base de Procópio 2012 que reflete preocu pações tanto no âmbito acadêmico como no das práticas de gestores e cidadãos responsáveis pe la repetição e magnitude que avultam na gestão das organizações de todos os setores talvez hoje em especial nas públicas Tal discussão incide inevitavelmente no conceito de valores Os autores fundamentados no pressuposto de que são os valores que expli cam como alguém ou um grupo decide proces so que leva a ações entre as alternativas possí veis de escolhas produzem uma literatura que pode nos esclarecer Um ou mais valores como ponto de partida tendem a influenciar compor tamentos individuais e coletivos Nas preferên cias corriqueiras por determinados objetos ou eventos bem como nas opiniões mais sofistica das por ideais políticos ou prioridades estéticas revelase a base de valores Eles não residem na qualidade inerente das coisas São princípios ou critérios a partir dos quais seleções opções e avaliações são feitas por humanos Orientam as percepções como filtros indutores do que é cap tado ou seja parcela de elementos da realidade é descartada e interpretado para resultar naqui lo que é classificado como bom ou ruim belo ou feio melhor ou pior justo ou injusto correto ou incorreto O caráter psicossocial dos valores é ine quívoco O critério de interpretação da realida de é subjetivo sucede a partir de cada indivíduo mesmo quando compõe decisões coletivas Con tudo decorre e faz parte do processo de sociali zação e portanto é intersubjetivo e construí do socialmente Nesse sentido os valores não são idiossin cráticos ou reduzidos à subjetividade indivi dual Têm origem nos contextos social e cultural Não 508 Zanelli BorgesAndrade Bastos Orgs são inatos ou transmitidos geneticamente Na infância como se sabe são reproduzidos nas agências primárias de socialização e ao longo do desenvolvimento adulto em inúmeras orga nizações e instituições Ser socializado por con seguinte é aprender valores Com isso não se excluem a participação ativa ou a contraparti da individual e a dinamicidade do processo co nhecido por produzir e ser produto do sistema Ao ingressar em uma organização de tra balho em geral o trabalhador passou por inú meros grupos sociais a depender de sua trajetó ria pessoal origem étnica religiosa entre outros fatores De muitas maneiras os valores pratica dos na organização serão confrontados com o que resultou das trajetórias individuais para ca da um que nela adentra O estabelecimento de um sistema de valores que orienta as estraté gias e as decisões organizacionais pauta a con duta da comunidade e com o tempo marca as características da cultura como algo único não é um processo facilmente administrável nem sus cetível de programas de mudança a serviço de gestores açodados por imediatismos utilitaristas Quadro 137 A constituição histórica do Brasil sobre tudo a partir da vinda de Dom João VI no início do século XIX e da migração acentuada no fim do mesmo século somada à intensificação das comunicações ao trânsito internacional pro gressivo de pessoas no século XX e ultimamen te às dificuldades enfrentadas por países euro Quadro 137 Conceitos e articulações conceituais sobre valores e pressupostos São crenças duradouras que guiam e determinam atitudes em relação a objetos e situações ideologia apresentação do self a outros avaliações julgamentos justificações comparações de si com outros e tentativas de influenciar outros Rokeach 1973 p 25 Valores são a conceitos ou crenças b sobre fins desejáveis ou sobre comportamentos c que transcendem situações específicas d guiam a seleção ou avaliação de comportamentos e eventos e e são ordenados por sua importância relativa Schwartz Bilsky 1987 p 551 Admitimos as seguintes características consensuais para as definições de valores a são conceitos ou categorias b são estados desejáveis de existência c trascendem situações específicas d assu mem diferentes graus de importância e guiam a seleção ou avaliação de comportamentos e eventos e f representam cognitivamente as necessidades humanas Gouveia et al 2008 p 55 Os valores agem não apenas como respostas avaliativas mas sim como uma estrutura organi zada primária para grande parte de nosso sistema de crenças mais gerais inclusive as cognições comumente percebidas como fatos Raylin 2003 p 1401 Os valores agem como um dispositivo de análise de percepções que influencia o que vemos em nosso ambiente e como um canal para influenciar as decisões comportamentais Raylin 2003 p 1402 Os valores são crenças hierarquizadas sobre estilos de vida e formas de existência que orientam nossas atitudes e comportamentos Ros 2006 p 96 A escolha individual ocorre num ambiente de pressupostos premissas que são aceitas pelo indivíduo como bases para sua escolha e o comportamento é flexível apenas dentro dos limites fixados por esses pressupostos Simon 1979 p 82 A palavra valor diz respeito à oposição que o ser humano estabelece entre o principal e o secundário entre o essencial e o acidental entre o desejável e o indesejável entre o significante e o insignifi cante Ela expressa a ausência de igualdade entre as coisas os fatos os fenômenos ou as ideias Dessa forma aplicase o termo valor em todas aquelas circunstâncias em que uma delas é julgada superior a outra em que uma delas é objeto de preferência O valor implica portanto no rompimento da indiferença do sujeito diante dos objetos do comportamento dos eventos ou das ideias Tamayo 1998 p 57 Psicologia organizações e trabalho no Brasil 509 peus que levam ao deslocamento de trabalha dores para cá faz de nossa realidade um âmbito especial de miscigenação étnica Tais fatos por si recolocam o foco no conceito corrente em ciên cias sociais e humanas de valor ou valores Fenômenos recentes como a construção de carreiras transnacionais e o interesse de gru pos estrangeiros por aquisições em outros paí ses contribuem para que o conceito de valores culturais se destaque nos estudos organizacio nais Além disso na medida em que a formu lação estratégica desde sua emergência a par tir dos anos de 1970 foi fortalecida as noções de propósito missão objetivos e metas repercutem sobre a necessidade de pautar os comportamen tos dos participantes em base de princípios nor teadores Princípios ou convicções norteadoras nada mais são que valores É nesse sentido que metas desejáveis e transituacionais que va riam em importância servem como princípios na vida de uma pessoa ou de outra entidade so cial Schwartz 2006 p 58 As interpretações compartilhadas que ca racterizam uma cultura organizacional repou sam em última análise em pressupostos ou por definição em uma base de valores enraiza dos As percepções atitudes e outros processos psicológicos básicos que em interação com o ambiente externo resultam nos comportamen tos manifestos são influenciados pelos valores A eficácia da cultura portanto é proporcional ao alinhamento e à coerência dos valores com aquilo que constitui a razão última de existência da or ganização Ou seja declarar que transparência por exemplo é um valor central e agir de modo contrário e disseminar a contradição estendese na coletividade como dissonância e incoerência Afeta às vezes em prazo não longo aspectos co mo o controle o senso de identidade a estabili dade e a coesão Culturas construídas em torno de e em busca autêntica de propósitos claros compro metidas com valores compartilhados e práticas coerentes de alinhamento aumentam as possi bilidades de diminuir comportamentos contra producentes tensões desnecessárias e outras ad versidades O processo de atração seleção e re tenção orientado pela compreensão da cultura consideradas as subculturas e até contraculturas e pela análise das características dos pretenden tes ou ingressantes em especial os valores pri mordiais em seus desenvolvimentos pode ace lerar as aprendizagens a afiliação e a satisfação no contexto de trabalho Allen 2006 descobriu tendências de redução da rotatividade quando o processo de socialização organizacional é moni torado Nas últimas décadas as aquisições e fu sões empresariais cresceram em quantidade se comparadas aos períodos precedentes De cer to modo trouxeram à tona um fenômeno ve rificado através da história pela submissão de outros povos por países dominantes Apesar do exagero da analogia muitos embates de valores entre as pessoas da organização com maior po der e as pessoas da organização adquirida guar dam semelhanças com os fatos históricos Mui tas vezes resultados que do ponto de vista fi nanceiro poderiam ser positivos esbarram nas dificuldades dos relacionamentos conflituosos que são instalados desde o ato da fusão Proce dimentos para lidar com fenômenos dessa natu reza incluem a assimilação dos valores da orga nização adquirida a integração de duas ou mais culturas com vistas a uma nova cultura a pre servação máxima da cultura dominante e a im posição dos valores ou aculturação progressiva McShane Olekalns Travaglione 2010 Enfim qualquer alternativa é claro tem consequências que podem colocar em risco a sustentabilidade organizacional e demanda exame atento dos va lores arraigados nos diversos segmentos Na seção que segue a cultura organizacio nal será examinada a partir de diferentes níveis de análise o nível dos pressupostos básicos con siderado o mais profundo o dos valores com preendido como um nível intermediário e o dos artefatos visíveis que embora seja o mais super ficial na análise da cultura nem sempre é de fá cil compreensão Além disso também serão es tudadas as diferentes possibilidades de análise da cultura organizacional nos níveis do indiví duo do grupo e da organização PERSPECTIVAS E DIFERENTES NÍVEIS DE ANÁLISE DA CULTURA ORGANIZACIONAL A descrição e a análise aprofundada da cultu ra organizacional requerem compreendêla na complexidade que envolve seus vários níveis Já vimos neste capítulo que a noção de cultu 510 Zanelli BorgesAndrade Bastos Orgs ra serve de guia para a construção de sentido e para a ação nas organizações tanto no nível do indivíduo quanto no nível do grupo Embora o nível individual ainda permaneça relativamente negligenciado nos estudos acadêmicos é sabido que para criar e sustentar uma cultura além do grupo ou do sistema organizacional como um todo é necessário e imprescindível que a cultura seja transmitida por pessoas Para o psicólogo que atua em organizações a identificação dos valores básicos que orientam os comportamentos das pessoas em contextos de trabalho específicos tornase substancial para a compreensão de ações vistas a princípio como ir racionais ou ininteligíveis Uma proposta para estudar as manifes tações culturais no nível individual considera da na literatura uma das exceções é a de Schein 1985 2009 pois a maior parte das perspecti vas de análise se endereça para o nível do gru po e da organização O interesse principal desse autor reside em decifrar a cultura de uma orga nização a partir do entendimento e das influên cias da visão de mundo de valores dos sistemas de crenças e estilos cognitivos dos fundadores e das principais lideranças da organização na cria ção consolidação e mudança da cultura organi zacional No nível mais superficial e visível de aná lise da cultura organizacional como represen tado na Figura 135 encontramse os artefatos visíveis e as criações Tal instância compreen de o ambiente físico da organização seu layout arquitetura tecnologia disposição dos escritó rios tipos de vestuário padrões visíveis e audí veis de comportamento documentos públicos como o contrato social material para orienta ção dos funcionários no qual podem ser iden tificados valores idealizados e crenças além dos rituais e mitos organizacionais Conforme re comenda Schein 1984 1985 devemos tomar muito cuidado com a análise da cultura organi zacional nesse nível Isso porque a interpretação nessa instância pode ser enganosa pois é relati vamente fácil mostrar como um grupo edifica seu ambiente físico e os comportamentos que as pessoas têm O difícil porém é entender a lógi ca subjacente que governa esses comportamen tos Em síntese os artefatos visíveis e as criações se encontram no nível mais superficial de aná lise da cultura organizacional Embora visíveis e muitas vezes até palpáveis não são facilmen te decifráveis No nível imediatamente abaixo dos arte fatos visíveis encontramse os valores racionali zados ou idealizados que em geral funcionam como justificativas para os comportamentos atuais ou como manifestações de posturas apre ciadas mas que ainda não são sistematicamen te praticadas É o que Schein 1985 denomina de valores aparentes esposados Valores idea lizados ou racionalizados ao representarem o que as pessoas desejam ou entendem ser os mais corretos mas que não são praticados no cotidia no distanciamse dos atos efetivos nas organiza ções O ditado popular faça o que eu digo mas não o que faço é bem representativo desse tipo de situação O autor ainda alerta para o fato de que não é simples identificar tais valores somente pela via da observação direta Isso porque esses valores aparentes ou esposados em geral ex pressam aquilo que as pessoas dizem ser o mo tivo do seu comportamento o que não raras vezes constitui racionalização ou idealizações Entretanto as reais fontes explicativas que mo tivam os comportamentos podem permanecer encobertas ou dissimuladas Quando é o caso os valores em uso ou ar raigados passam a significar o essencial da iden tidade e dos pressupostos de uma organização visando alcançar seus propósitos mais fundamen tais na medida em que apresentam um senso de direção comum aos comportamentos do dia a dia dos funcionários Ao se referirem aos valores or Figura 135 Níveis de análise da cultura organizacional Artefatos visíveis e audíveis Estruturas e processos organizacionais visíveis mas difíceis de decifrar Pressupostos básicos Crenças percepções pensamentos e sentimentos inconscientes tidos como verdades inquestionáveis Crenças e valores esposados racionalizados Estratégias metas filosofias Psicologia organizações e trabalho no Brasil 511 ganizacionais dessa maneira autores como Ta mayo e Gondim 1996 aproximamse do que Schein 1984 1985 entende serem os valores arraigados ou seja aqueles que de fato se con fundem com as ações dos integrantes da organi zação de modo sistemático Os valores que um dia foram aparentes ou esposados integram em um nível mais profundo os pressupostos bási cos da cultura organizacional visto que foram gradativamente testados na realidade e foram dando certo Quando passam a ser experimen tados na condição de guias para ações em rela ção aos problemas com o ambiente externo e de integração interna das pessoas na organização logram êxito Tornamse válidos cada vez me nos questionados e em decorrência gradativa mente naturalizados Esses pressupostos básicos de cultura or ganizacional situados no nível mais profundo e de difícil acesso são resultantes de respostas aprendidas pelas pessoas e uma vez associados a comportamentos para solucionar problemas tornamse resistentes a questionamentos Con traporse a eles leva os membros da comunida de organizacional a considerar quem assim pro cede como opositores ignorantes ou malucos A razão disso é que os pressupostos básicos ao serem considerados como aquilo que é tido co mo verdade inquestionável e natural da organiza ção constituemse na essência da cultura or ganizacional Em geral tendem a ser invisíveis e préconscientes Tais pressupostos segundo o modelo proposto por Schein 1985 2009 en contramse distribuídos em um conjunto de ca tegorias lógicas As categorias e os respectivos propósitos de cada uma delas são apresentados no Quadro 138 O conjunto de pressupostos básicos apre sentado no Quadro 138 orientase por uma ne cessidade premente de ordem e consistência Sua composição constitui os paradigmas cul turais suposições ou premissas interrelaciona das quase sempre consistentes entre si que de finem limites entre o acerto e o erro entre o que é verdadeiro e o que é falso entre o que pode e o que não pode entre o que é bom ou ruim en Quadro 138 Categorias lógicas de cultura organizacional Categorias lógicas de cultura organizacional Propósitos Relação da organização com seu ambiente Natureza da verdade e da realidade Natureza da natureza humana Natureza da atividade humana Natureza dos relacionamentos humanos A relação da organização com o ambiente externo é de submissão harmonia ou de dominação Quem define o que é verdade e o que é mentira na organização Como e por quem a realidade social é construída Quais são as concepções de tempo e de espaço predominantes na organização Qual é o conceito de ser humano predominante na organização O ser humano é bom ruim ou nenhuma das duas coisas O ser humano acredita que seu destino está pronto ou crê que cabe a ele construílo Como o trabalho se encontra organizado Quem pensa faz e quem faz também pensa Ou o planejamento cabe ao nível gerencial e a execução aos trabalhadores de chão de fábrica Como se dá a relação entre trabalho e espaço total de vida As interações sociais no trabalho pautamse pela cooperação ou pela competição 512 Zanelli BorgesAndrade Bastos Orgs Quadro 139 Categorias lógicas de cultura organizacional e exemplos de pressupostos básicos da cultura das Empresas Leilane Categorias lógicas de Pressupostos básicos cultura organizacional na organização pesquisada Relação da organização com seu ambiente Natureza da verdade e da realidade Natureza da natureza humana Natureza da atividade humana Natureza dos relacionamentos humanos A relação da organização com o meio externo é pautada pela busca insistente da harmonia a A realidade socialmente construída ancorase nos valores referentes ao trabalho à produtividade à palavra à igualdade à educação à confiança e à honestidade b A tomada de decisão deslocase de um modelo centrado na figura do chefe para outro de natureza mais consultiva c A concepção de tempo caracterizase como monocrônico ou policrônico em função da natureza das atividades realiza das d A empresa encontrase orientada para o tempo presente aqui e agora e A ideia de folga ou de tempo sobrando não é aceita ou bemvista f O modo como o espaço físico se encontra distribuído sugere ainda que em menor escala do que no passado sentimentos de propriedade da parte dos gerentes g A distribuição do espaço físico na organização em geral também sugere a ideia de privacidade O funcionário confiável é obediente e disciplinado a A tarefa de pensar em maior parte é dos gerentes e a de fazer dos demais funcionários da empresa b O trabalho ainda é concebido como prioritário em relação a demais instâncias da vida pessoal dos funcionários Os relacionamentos na empresa ainda tendem para a verticali dade e o individualismo O conceito de equipe apesar de esforços nesse sentido ainda é incipiente tre o que é melhor ou pior Ou seja estabelecem um padrão coerente e orientador do que é cer to fazer na resolução de problemas internos das organizações como também no trato das coisas com seu ambiente externo Schein 1984 Ao considerarmos que os seres humanos têm ne cessidade de ordem e consistência podese con ceber que os grupos tenderão a elaborar conjun tos de pressupostos que sejam coerentes e con sistentes Compreender a cultura portanto exige de codificar as razões encobertas dos comporta mentos individuais e coletivos Muitas vezes elas não são questionadas e assim tornamse natu rais aquilo que é tido como verdade na organi zação As premissas e os valores compartilhados que orientam tais comportamentos dão origem às estratégias aos objetivos e às justificativas pa ra as ações revestidas de racionalidade que são propostas subjacentes nos modos de o grupo perceber pensar e sentir O Quadro 139 apresenta um exemplo de pressupostos básicos de cultura identificados a partir de um estudo realizado em uma empresa do setor cerâmico de Santa Catarina O modelo tradicional de análise da cul tura induz a uma visão estanque dos níveis em que seus componentes são interpretados em uma relação de pertinência mecânica contem plando de modo hierarquizado os níveis indivi dual grupal organizacional e da cultura nacio nal Em alternativa ao modelo tradicional a Fi Psicologia organizações e trabalho no Brasil 513 Figura 136 Conceituação multinível de cultura Cultura do expatriado Cultura de grupos minoritários 1 1 1 1 1 Cultura nacional Organização Grupo gura 136 representa visualmente uma proposta de Chao 2000 para a conceituação multinível de cultura na qual o indivíduo é visto em intera ção simultânea com os níveis do grupo grupos da organização grupos minoritários e outros da organização e das culturas mais amplas na cionais e estrangeiras Outra perspectiva de compreensão mul tinível da cultura organizacional se dá por meio da caracterização de níveis centrais interme diários e periféricos A endocultura ou cultu ra instalada é formada pelo núcleo já conso lidado Os valores centrais são expressos de modo recorrente por meio das interações hu manas estabelecidas nas organizações Compa rando com os níveis da cultura propostos por Schein 2009 essa instância corresponde à dos pressupostos básicos A distinção é que nes sa configuração os traços essenciais da cultu ra estão cristalizados e definidos Contudo ao contrário do que está estabelecido no mode lo multinível anteriormente proposto no qual foi enfatizada a ideia de valores e crenças in conscientes tais valores e crenças são perceptí veis ou conscientes para a maioria das pessoas A mesocultura ou cultura em afirmação cons titui nível intermediário de padrões ou hábitos razoavelmente estabelecidos No caso do mo delo proposto por Schein 2009 o nível in termediário cor responde a tudo que é racio nalizado ou idealizado mas que ainda é pra ticado com pouca frequência Por isso não são incomuns as contradições por exemplo entre o que é dito e o que é feito Por último a exo cultura ou cultura potencial caracterizase pe lo nível externo da cultura corporativa Esse ní vel é formado por condutas ainda experimen tais ou símbolos em processo de assimilação ou fusão com o nível anterior mas que ainda não são recorrentes o suficiente para serem cla ramente percebidos como incorporados à cul tura Tal nível sendo o superficial permite fa zer correlações com o nível dos artefatos visíveis descrito por Schein 2009 Nele nem todas as estruturas processos e comportamentos expres sam os pressupostos mais profundos da cultura organizacional Por isso os pressupostostos são caracterizados como visíveis ou superficiais ou ainda potenciais ainda em estado de vir a ser Em síntese representam tentativas de instala ção de uma cultura que ainda não se encontra consolidada As mudanças no ambiente exter no afetam mais diretamente o nível três que se encontra em contato direto com as alterações que ocorrem nesse contexto Embora com me nor intensidade o nível dois pode também ser afetado enquanto no nível um considerado de maior cristalização dos pressupostos culturais as alterações produzidas tendem a ser mínimas O que pode facilitar a transição dos traços cultu rais artefatos visíveis do nível três para o nível dois ou desse para o nível um é principalmente a coerência entre práticas organizacionais e dis cursos públicos ou ideário propalado os dois últimos compreendidos como ideias ou concei tos fundamentais que têm o potencial de orien tar decisões e ações na vida organizacional Oli veira 2009 514 Zanelli BorgesAndrade Bastos Orgs Nesta seção procuramos evidenciar a im portância de diferentes perspectivas e níveis de análise de cultura para o psicólogo organizacio nal e do trabalho compreender o comportamen to humano nas organizações Tal tarefa foi rea lizada fundamentalmente com base nas propo sições de Harris 1994 Schein 1985 e Chao 2000 Na seção que segue serão demonstradas algumas possibilidades de investigação da cultu ra organizacional PROCEDIMENTOS PARA INVESTIGAR A CULTURA NAS ORGANIZAÇÕES O interesse pelo fenômeno cultural nas organi zações contribui sobremaneira para o aumento da produção acadêmica a respeito do assunto Diferentes procedimentos metodológicos possi bilitaram observar diversos ângulos dos víncu los entre estruturas processos valores e crenças prevalecentes no âmbito das organizações As divergências em torno da definição de cultura são decorrentes de princípios teóricos e epistemológicos A proximidade das questões de pesquisa ao campo da antropologia cultural pa rece facilitar uma contiguidade rumo às abor dagens interpretativas e qualitativas na busca de análises aprofundadas dos processos cultu rais nas organizações A pluralidade nas defini ções de cultura organizacional tem repercutido sobremaneira na diversidade de métodos utili zados para capturar o fenômeno o que contri bui para a adoção de combinações intraméto do e intermétodo Coelho Júnior BorgesAn drade 2004 As opções de investigação que tendem a privilegiar a utilização de métodos quantitati vos ou qualitativos predominam nas diferentes posturas de pesquisa Na visão emic a cultu ra é descoberta a partir do ponto de vista das pes soas que nela se encontram inseridas não raro por meio do uso de métodos qualitativos para narrar sentimentos percepções e valores A inserção em uma organização como traba lhador contratado ou não para vivenciar a rea lidade física e psicossocial e compreender as su tilezas das interações que aí ocorrem permite agregar conhecimentos e experiências que re velam aquilo que é tido como verdade inques tionável na organização Exemplos de proce dimentos de pesquisa desse tipo são a pesqui sa ação e a observação participante No Quadro 1310 é descrita de modo sucinto uma inter venção por meio de pesquisa cultural realiza da de acordo com os princípios que norteiam a visão emic Na visão etic o interesse é o de descrever os elementos fundamentais da cultura na pers pectiva do ser humano que se encontra fora dela nesse caso o pesquisador utiliza de modo pre dominante procedimentos de mensuração pa Quadro 1310 Exemplo de pesquisa culttural na perspectiva emic A cultura da Organização Enem nome fictício foi investigada durante um ano Nesse período foram feitas visitas sistemáticas e intensivas em média durante dois dias todas as semanas Durante as visitas o pesquisador fez dezenas de entrevistas avaliou diversos documentos e reiteradamente observou de modo direto o ambiente físico e psicossocial da organização O estudo caracterizouse como qualitativo descritivo interpretativo e de caso O pesquisador utilizou variados roteiros de entrevistas frouxamente estruturadas roteiros de observação e de análise de documentos Os conteúdos obtidos por meio da aplicação dos referidos instrumentos foram triangulados na medida em que cada informação era confrontada com as demais visando obter coerência entre as diferentes fontes de informação O que era expresso nas entrevistas era confrontado com o teor dos documentos e com o que se observava no cotidiano das interações humanas e no ambiente físico Os conteúdos obtidos foram agrupados e sistematizados nas categorias lógicas de cultura organizacional A descrição e a interpretação dos conteúdos foram orientadas pelo modelo de análise da cultura organizacional proposto por Schein 1985 2009 Os principais resultados do estudo encontramse no Quadro 1311 apresentado neste capítulo Psicologia organizações e trabalho no Brasil 515 Quadro 1311 Exemplo de pesquisa cultural na perspectiva etic O propósito foi o de identificar o conjunto de pressupostos básicos de duas organizações Foram utilizados procedimentos estatísticos para efetuar testes das seguintes hipóteses 1 Não existe regularidade nas escolhas das orientações de valor dominantes em cada uma das organizações pesquisadas 2 As orientações de valor dominantes de duas organizações de setores industriais distintos situadas na região do interior paulista são comuns 3 A variável tempo de serviço independe das orientações de valor dominantes 4 A variável quantidade de promoções é independente das orientações de valor dominantes 5 A variável escolaridade é independente das orientações de valor dominante Os resultados permitiram concluir que na primeira hipótese existe uma ordenação das orientações de valor dominantes própria para cada organização conjunto dos pressupostos básicos Na segunda hipótese em que pesem as diferenças organizacionais e as distâncias regionais foram encontrados indícios de que existe ordenação comum de algumas orientações de valor Para a terceira hipótese foi observado que ocorre algum tipo de associação entre tempo de serviço e orientação de valor Na quarta foi identificado que existe relação entre promoção e orientação de valor e por fim para a quinta hipótese a descoberta foi de que existe associação entre escolaridade e orientação de valor dronizados A construção de um questionário ou a utilização de uma escala já validada orien tados por um quadro teórico de referência en dereçará um pesquisador externo para o que é denominado de visão etic No Quadro 1311 é ilustrada a perspectiva etic Na perspectiva emic o propósito é o de compreender a singularidade da cultura Nessa ótica qualquer tentativa de generalização des toaria com suas características únicas de signi ficados Na perspectiva etic o suposto é da exis tência de elementos universais nas culturas o que leva à busca de elementos comuns em dife rentes culturas organizacionais O uso de métodos qualitativos de base et nográfica típicos da perspectiva emic pode ser concebido como superficial porque são utili zados em curto espaço de tempo não propor cionando ao pesquisador inserção mais adequa da na arena cultural da organização Em relação aos métodos quantitativos as críticas mais co muns convergem para a focalização dos estudos nos aspectos específicos da manifestação cultu ral cujos dados obtidos passam a ser representa tivos do fenômeno Em razão de tais limitações existem pesquisadores que adotam conceitos de universalidade generalização e de singularida de transferibilidade o que supõe a combina ção intermétodo ou intramétodo Na atualidade a tendência é de ruptura e trânsito entre méto dos qualitativos e quantitativos o que por con seguinte remete às escolhas personalizadas em que são levados em conta no planejamento e na execução da pesquisa a natureza do objeto e os pressupostos que orientam a visão de mundo do pesquisador No estudo realizado por Tonetto e colaboradores 2008 em artigos publicados em psicologia organizacional e do trabalho POT de 2001 a 2005 nas revistas brasileiras Estudos de Psicologia Psicologia e Sociedade Psicologia em Estudo Psicologia reflexão e crítica Psicolo gia teoria e pesquisa Psicologia USP e Psicologia organizações e trabalho os autores identificaram que a respeito da natureza do delineamento dos estudos teóricoempíricos 468 apresenta ram uma abordagem quantitativa 373 qua litativa e 166 contemplaram ambas as abor dagens Os autores concluíram que a existência de uma pluralidade metodológica na produção científica em POT ocorre em razão da comple xidade e da diversidade das temáticas estudadas na área É comum encontrar entre os pesquisado res de cultura organizacional a ideia de que a as sociação de múltiplos procedimentos de pesqui sa aumenta a segurança e a confiabilidade dos estudos O propósito é conjugar procedimentos de modo a obter o máximo de informações para 516 Zanelli BorgesAndrade Bastos Orgs desvendar o fenômeno Seja por meio de questio nários entrevistas análise de documentos seja por outros tipos de observações diretas ou indi retas combinadas ou não os estudos referentes à cultura percorrem questões sobre comunicação modos de relacionamento entre superiores e su bordinados autonomia e delegação trabalho em equipe características da inovação e criativida de no ambiente organizacional entres outros fe nômenos do gênero A combinação de diferen tes possibilidades metodológicas é denominada triangulação o que pressupõe a combinação de métodos de pesquisa no estudo de um mesmo fenômeno Gurgel 2007 Jick1979 Existem dois tipos de triangulação entre métodos quando dois ou mais métodos distintos são congruentes e desenvolvem dados comparáveis e intramétodo que utiliza múltiplas técnicas dentro de um determinado método para coletar e interpretar dados Em síntese enquanto a triangulação en tre métodos testa o grau de validade externa a triangulação intramétodo pressupõe a verifica ção cruzada de consistência interna e confiabi lidade Na Figura 137 são representadas as pos sibilidades de triangulação intermétodo e intra método Cabe ressaltar que nem toda triangula ção de e entre métodos ocorre do mesmo mo do A combinação entre métodos quantitativos e qualitativos pode ser elaborada das seguintes formas por predomínio justaposição ou diálo go Tais elaborações ficam circunscritas à cons trução do desenho da pesquisa e das pessoas en volvidas nesse processo Na primeira elencada como predomínio é caracterizada pela priori dade de uma das abordagens metodológicas Na outra denominada justaposição ocorre au sência de prioridade de abordagens metodológi cas havendo uma integração entre ambas Nessa situação as abordagens são justapostas naquilo em que concordam e ignoramse as diferenças e as particularidades de cada uma Interessa ao pesquisador os elementos comuns proporciona dos por essa junção Por fim o diálogo é carac terizado por meio da integração entre aborda gens metodológicas desde o desenho da pesqui sa da construção do objeto até a confecção do relatório final Gurgel 2007 Os elementos para investigação da cultu ra organizacional são constituídos pelos seguin tes fatores a história da organização representa da pelo papel do fundador e os incidentes críti cos crises expansões os momentos de fracasso e de sucesso a socialização dos novos membros expressa nas estratégias de integração as polí ticas de gestão de pessoas expressas por meio de componentes do processo de construção da identidade da organização como por exemplo os dogmas e os ritos o processo de comunica ção e a organização do trabalho a qual pressu põe a análise dos componentes tecnológico e so cial para a compreensão das relações laborais o que também permite compreender as relações de poder existentes na organização Fleury 1989 No Quadro 1312 são apresentados indi cadores para descrição da cultura por meio de um não participante que aspira ser contratado pela organização Adler 1991 No modelo proposto por Schein 1985 2009 para diagnosticar a cultura ocorre a in vestigação de conteúdos de natureza valorativa profundamente enraizados nas práticas sociais e expressos no cotidiano da vida organizacional bem como nos padrões de comportamentos de seus membros Tais elementos não são observá veis diretamente e seus significados se escon dem no discurso manifesto dos atores organiza cionais em especial naquele que escorrega O discurso oficial voluntário e consciente não po de ser entendido por meio da sua expressão di reta Devem ser explorados os significados im Figura 137 Múltiplas possibilidades de uso dos ins trumentos de coleta de dadosconteúdos Roteiro de análise documental Roteiro de entrevista individualgrupal e documental Roteiro de análise documental Roteiro de observação participantenão participante Psicologia organizações e trabalho no Brasil 517 Quadro 1312 Indicadores para descrição da cultura por um participante da organização a Estilo de vestirse comprimento do cabelo dos funcionários grau de abertura entre escritórios mobiliário disposição das salas e demais sinais em geral b Relações preliminares com futuros colegas possíveis chefes imediatos diretores ou executivos seniores O que foi revelado Qual a importância deles no processo de tomada de decisão c Estilo dos funcionários encontrados formais esportivos sérios ou joviais d Regras organizacionais a organização apresenta regulamentos formais impressos em um manual de políticas de pessoal Se sim o quão detalhadas são essas políticas e Indagar as pessoas que encontra as informações válidas e confiáveis são oriundas do fato de fazer as mesmas perguntas para diversas pessoas f Integração dos novos funcionários há um programa de integração dos novos funcionários Em caso afirmativo quais são os recursos disponibilizados para tal g Parâmetro para estabelecer êxito no cargo quais critérios são utilizados para definir o sucesso alcançado no cargo Quantidade de lucro Serviço aos clientes Cumprimento de prazos Obter aumentos de orçamentos h Conceito de justiça como a justiça é concebida na organização em termos de alocação de recompensas i Identificação de pessoas que ascenderam rápido na hierarquia quais os motivos desse tipo de ascensão j Identificação de pessoas consideradas deslocadas por que são vistas como diferentes Como a organização trata essas pessoas k Tomada de decisão quais decisões são bemvistas e quais não são Quais as consequências para quem tomou as decisões l Descrição de incidentes críticos identificação de alguns incidentes considerados críticos na vida da organização Como os dirigentes responderam a eles Qual o aprendizado obtido a partir de tais experiências plícitos em suas contradições e lacunas além das aparências e das primeiras impressões se você quiser compreender o que eu penso e sin to preste atenção no que eu não digo A aná lise dos conteúdos latentes da vida grupal e or ganizacional os pressupostos básicos permite desvendar significados de eventos aparentemen te obscuros irracionais ou mesmo considerados tolos Esse método de investigar a cultura é de nominado clínico Demanda esforços conjun tos do investigador outsider e de informan tes ou participantes da cultura insiders para que seja possível identificar padrões recorrentes É a repetição de um padrão de respostas valo res comportamentos e pressupostos claramente compartilhados e usados em novas situações da vida organizacional que irá conferir ao pesqui sador segurança em suas descobertas Ainda de acordo com Schein 1985 2001 os conteúdos para a análise da cultura envolvem questões de sobrevivência externa de integra ção interna e as certezas profundas Os conteú dos de sobrevivência externa englobam o exame da missão da estratégia e dos objetivos organi zacionais da estrutura dos sistemas e processos além dos sistemas de detecção de erros e de cor reção Os conteúdos de integração interna abar cam a linguagem e conceitos compartilhados a identidade e limites de tempo a natureza da au toridade e dos relacionamentos e a alocação de recompensas e status Os conteúdos das certezas profundas dizem respeito à realidade ao tempo ao espaço à verdade à natureza humana e aos relacionamentos humanos Nessa perspectiva o estudioso da cultura prioriza a compreensão das suposições culturais permanece atento às dife renças das unidades culturais e às suas relações explora os conteúdos com utilização intensa de entrevistas individuais e grupais e desempenha seu papel com flexibilidade para desvendar valo res profundos e certezas compartilhadas Com o intuito de decifrar a cultura de uma organização Schein 2009 propõe a reali zação de um exercício denominado Decifrando 518 Zanelli BorgesAndrade Bastos Orgs a cultura da sua empresa um exercício de qua tro horas Segundo o autor se você desejar ter acesso à cultura da sua organização deve reu nirse com vários colegas e talvez com alguns novatos da empresa com a orientação de al guém que domine o modelo de cultura orga nizacional proposto A orientação básica é a de que os participantes do grupo devem questio narse a respeito de áreas consideradas impor tantes para que a organização continue obten do êxito As etapas propostas pelo exercício são as que seguem 1 Definir o problema do negócio iniciar com algo que se desejaria melhorar concentrar se em áreas concretas que podem ser me lhoradas 2 Compreender ou rever o conceito de cul tura assegurarse de que todos os partici pantes compreendam o conceito de cultu ra nos três níveis artefatos visíveis valores esposados e pressupostos básicos 3 Identificar os artefatos visíveis registrar em folhas de papel os diversos artefatos que ca racterizam a organização coleas nas pare des para que as manifestações da cultura ro deiem os participantes de modo simbólico 4 Identificar os valores da organização soli citar ao grupo que registre os principais va lores adotados pela organização 5 Relacionar os valores com os artefatos comparar os valores adotados com os arte fatos da mesma área Por exemplo se o fo co no cliente for um valor adotado verifi car quais são os sistemas de recompensas ou responsabilidades que apoiam o foco no cliente 6 Repetir o processo com outros grupos se a imagem formada a partir dessa reunião for incompleta ou confusa reedite o pro cesso com um ou mais grupos Se existir o entendimento da existência de subgrupos com pressupostos básicos próprios teste tal compreensão reunindo grupos que possam expressar essas diferenças 7 Avaliar os pressupostos básicos compar tilhados avaliar os pressupostos básicos identificados em termos de como eles atra palham ou facilitam o alcance dos objetivos determinados na primeira etapa do processo definir o problema do negócio Focalizar os esforços na identificação de pressupostos que possam facilitar o alcance do objetivo inicialmente estabelecido Caso sejam iden tificados pressupostos considerados restri tivos deve ser elaborado um plano para al terar esses elementos da cultura Em relação ao processo de condução do exercício descrito Schein 2001 respaldado nas suas experiências nesse tipo de evento reco menda aos grupos que desejam decifrar sua cultura que o façam orientados por uma pes soa membro externo que facilite o processo e compreenda o conceito de cultura Esse agente externo ou intermediário deve ser alguém que crie o cenário forneça o modelo e municie o grupo com perguntas instigantes que facilitem a emersão de pressupostos básicos considerados relevantes Em síntese nos estudos de cultura orga nizacional são investigados elementos pertinen tes aos valores às crenças aos hábitos aos arte fatos aos símbolos à linguagem à liderança aos mitos às lendas às sagas às cerimônias às re gras e normas sociais à estrutura à filosofia de gestão e a muitos outros aspectos além das su tilezas da vida coletiva das organizações de tra balho A relevância em identificar ou diagnosti car de modo pleno a cultura de um grupo es pecífico constituise em elemento crucial para a decisão e o subsídio na elaboração de um pla no que vise a mudança cultural ou o reforço da cultura vigente Todavia o processo de mudan ça cultural é extremamente complicado uma vez que pressupõe desaprender crenças arraiga das atitudes valores e pressupostos básicos e ao mesmo tempo aprender e incorporar novos ele mentos culturais Tais mudanças somente irão tornarse efetivas portanto se houver algum ti po de alteração cultural mais profunda no âm bito dos pressupostos básicos Em função das dificuldades existentes pa ra provocar mudanças genuínas e profundas na cultura organizacional aliadas à importân cia que adquirem para as organizações da atua lidade a promoção de mudanças culturais efe tivas e essenciais à sobrevivência à longevidade e à competitividade a seção que segue procura discutir uma questão central e não claramente resolvida na literatura que trata do tema cultu ra organizacional A cultura organizacional po de ou não ser alterada Psicologia organizações e trabalho no Brasil 519 A GESTÃO DO PROCESSO DE MUDANÇA CULTURAL É FACTÍVEIL OU ILUSÓRIA Mudar a cultura organizacional constitui um processo complexo que os gestores em geral su bestimam Quanto mais consistente for a cul tura mais difícil será sua mudança em direções opostas aos seus valores uma vez que ela fun ciona como um anteparo que afasta a organiza ção de tais inovações Em função disso em ge ral a resposta para a questão de ser possível ou não gerenciar ou alterar a cultura organizacional tende a ser não muitas vezes com base nos se guintes argumentos Trice Beyer 1984 a as culturas são fenômenos espontâneos con servadores e ocultos de difícil identificação e alteração intencional b é imprescindível experiência e conhecimento para de fato compreender e administrar a cultura de uma organização c a existência simultânea de múltiplas culturas em determinada organização torna árdua a tarefa d ao proporcionar ordem e consistência aos participantes da organização a cultura sugere resistência aos mínimos gestos que evoquem mudança descontinuidade e instabilidade No entanto posições contrárias à impos sibilidade de gerir ou alterar a cultura organiza cional endereçam argumentos em prol da via bilidade da mudança Uma das perspectivas de gestão e mudança cultural é denominada admi nistração simbólica Nesse caso as pessoas in vestidas em posições estratégicas de mando pro curam influenciar valores culturais arraigados e normas organizacionais modelando elementos culturais de superfície tais como símbolos his tórias e cerimônias com o intuito de explicitar acordos culturais desejados Pfeffer 1981 Com tal finalidade podem ser efetuadas declarações públicas aos demais participantes referentes à visão de futuro que os dirigentes nutrem da or ganização Também podem ser veiculados fatos considerados representativos na história da or ganização e as respostas que foram dadas A par tir desses artifícios os valores e as normas cen trais da organização são comunicados e expres sos aos demais participantes como guias que orientam modos considerados certos de proce der A prática da gestão simbólica supõe que o comportamento emanado dos dirigentes deve expressar os valores e as normas organizacionais considerados apropriados Wagner III Hollen beck 1999 Pelo fato de a gestão simbólica pressupor a manipulação de símbolos os dirigentes podem subestimar sua relevância Fazer relatos de his tórias planejar e executar cerimônias além de proceder à exaltação dos heróis que entraram para a história da organização pode representar mera perfumaria ou perda de tempo na ótica dos dirigentes que não compreendem a impor tância que os diversos elementos simbólicos de sempenham na gestão da cultura organizacional Dumaine 1990 À guisa de ilustração histórias veiculadas nos circuitos internos das organiza ções a respeito da importância que o fundador atribuía à palavra ou seja o que era combina do deveria ser rigorosamente cumprido podem perder consistência e força à medida que os fun cionários se deparam com múltiplos eventos que retratam acordos firmados pelos dirigentes mas que não são cumpridos O sentido que aca bam adquirindo tais histórias para os funcioná rios é o de grande hipocrisia Outra possibilidade de gestão e mudan ça cultural pode ocorrer por meio de práticas de desenvolvimento organizacional DO pro postas por Kilmann 1984 Tais modos de in tervenção são vistos como facilitadores da ges tão cultural e auxiliam os participantes de uma organização Identificação de valores e normas vigentes devese solicitar às pessoas que identifiquem as normas e os valores que influenciam suas atitudes e comportamentos no trabalho Esse tipo de lista fornece às pessoas um parâmetro da cultura real Estabelecimento de novas diretrizes os membros da organização devem avaliar suas metas pessoais grupais e organizacionais e considerar se tais metas como estão postas representam efetivamente o que eles almejam Identificação de novos valores e normas os participantes devem desenvolver novas normas e valores que sustentam a construção de novas metas Reconhecimento de defasagens culturais os participantes identificam a defasagem existente entre a situação atual e a ideal 520 Zanelli BorgesAndrade Bastos Orgs Preenchimento das defasagens culturais são estabelecidos acordos entre os participantes para que os novos valores e normas substi tuam o estado anterior da cultura e para que os participantes possam assumir responsa bilidade pela gestão e reforço da nova ordem que está sendo estabelecida A concepção subjacente a esse tipo de in tervenção é a de que uma vez instalados com portamentos condizentes com os novos valores e normas produzidos por meio do desenvolvi mento organizacional a defasagem cultural di minui e altera a cultura organizacional A gestão da mudança cultural também pode ser concebida quando são levadas em con sideração as seguintes orientações de Deal e Kennedy 1982 compreender que a existência de consenso nos grupos é essencial para a aceitação do processo de mudança entender que a mudança gera resistência em função de rupturas nos modos até então considerados certos de proceder expressar confiança ao abordar temas que se relacionem com a mudança configurar o processo de mudança como construção de habilidades situando o treina mento técnico e comportamental como uma instância relevante do processo dispor os participantes da organização de tempo suficiente para que possam assimilar e consolidar a mudança incentivar os participantes da organização para que se adaptem e compreendam a con cepção essencial da mudança como modo de ajuste ao mundo real Ainda na perspectiva de que é possível gerenciar a cultura organizacional Pettigrew 1979 sugere que é mais viável promover ajus tes nas dimensões mais superficiais da cultura do que modificar o núcleo de pressupostos bási cos e o sistema de crenças de uma organização Ressalta contudo que qualquer estratégia prá tica para modificar a cultura organizacional te rá de envolver pensamento e ação tanto no nível das crenças básicas como na instância das suas manifestações culturais Afirma que as altera ções devem ocorrer no nível dos artefatos visí veis Em tal perspectiva devem ser revistas nor mas políticas concepção de espaço físico e so bretudo de comportamentos A coerência entre o discurso dos principais dirigentes e as práticas resultantes tornase vital para o êxito da mudan ça cultural proposta Conforme pondera Schein 2009 as in tensas mudanças nos ambientes tecnológico econômico político e sociocultural transfor mam as práticas até então consagradas nas or ganizações em problemas a serem enfrentados Nessas circunstâncias os dirigentes necessitam pensar como agentes de mudança uma vez que a questão essencial não é como proceder para obter novos conceitos e habilidades mas prin cipalmente como agir para não repetir procedi mentos que deixaram de ser funcionais à orga nização Tal processo pressupõe a existência de ansiedade comportamentos defensivos e resis tência à mudança É fundamental que os gestores compreen dam que a cultura não pode ser modificada de modo arbitrário via eliminação de elemen tos disfuncionais Ou seja a cultura não pode ser alterada por meio do anúncio de mudanças ou implementação de programas planejados de mudança Se a organização logrou êxito se po sicionando de determinado modo desenvolvendo modelos mentais baseados nessas práticas es tes não serão abandonados sem mais nem me nos Entretanto tais modelos podem ser incen tivados a evoluir a partir de seus pontos fortes deixando que os pontos considerados fracos atro fiem com o tempo Por exemplo ressalta Schein 2009 uma organização que se orienta por in centivos individuais não privilegiará o trabalho em equipe simplesmente porque seus principais dirigentes assim desejam e promovem um pro grama de formação de equipes Se os dirigentes forem sensíveis à dinâmica cultural da organi zação passarão a recompensar os funcionários quando ajudam os demais e contribuem em ou tros projetos Desse modo os dirigentes não dei xam de reconhecer a força cultural da individua lidade na dinâmica interna da organização mas progressivamente ampliam a noção de compe tência individual para incorporar cada vez mais concepções como trabalhar com outras pes soas construir relacionamentos de confiança estender a comunicação por meio das diversas trincheiras funcionais e assim por diante A cultura não é modificada mas amplia da ou ressignificada por meio de alterações em conceitos considerados essenciais nos modelos mentais dos portadores da cultura Tais mudan Psicologia organizações e trabalho no Brasil 521 ças se efetivam a partir de alterações legítimas nas atitudes dos dirigentes e da interiorização de novas formas de conceber os processos e roti nas organizacionais Nesse ponto os dirigentes devem agir de acordo com o que professam de modo a estimular que os demais participantes da comunidade organizacional confiram credi bilidade à realidade social em mudança CONCLUSÃO Este capítulo apresentou distintos modos de conceber a cultura organizacional e a importân cia do conceito para a compreensão do compor tamento humano nas organizações comparou os conceitos de cultura subcultura e contracul tura nas organizações bem como identificou re lações entre as culturas nacional e organizacio nal Além disso foram caracterizadas as origens e o processo de desenvolvimento da cultura or ganizacional descritos seus diferentes níveis de análise e examinados diferentes procedimentos metodológicos para realizar seu diagnóstico Por fim lembramos que é possível e necessário gerir a mudança cultural nas organizações apesar de a tarefa exigir paciência e persistência A cultura sob os escombros da fábrica têxtil Este é um caso fictício para estudo elaborado com base em eventos reais A manchete foi notícia em revista de circulação nacional sob o título Cultura corporativa desapa rece sob os escombros de catástrofe das chuvas Na sequência registrava o seguinte relato Fundada nos primórdios do século XX por um filho de imigrante alemão a Fábrica Têxtil iniciou suas atividades com a utilização de lã para o processamento de tecidos Posteriormente expandiu e di versificou seus insumos e seus produtos Firmou tradição na localidade como um empreendimento familiar De geração a geração influen ciou o desenvolvimento regional e manteve uma característica incomum nenhum dos descendentes do fundador teve participação direta na política municipal ou em qualquer outra instância Ficaram conhecidos por um valor recorrente o trabalho Através das décadas a Fábrica Têxtil mar cou o cotidiano das pessoas que ali viveram pela obstinação de seus membros na busca de qualidade e produtividade O apito da Fábrica talvez seja o sinal mais expressivo dessa obstinação Evoca compro missos e ordena as atividades laborais e não laborais da comunidade Outro ícone para os moradores é a caixa dágua que serve aos processos produtivos visível de qualquer ponto da cidade é uma referên cia física a orientar moradores e visitantes A Fábrica inspirou outros empreendimentos e atraiu trabalhadores de diversas procedências No iní cio vieram italianos poloneses portugueses entre outros Depois chegaram brasileiros de várias re giões Impulsionou a construção de ferrovias rodovias e a urbanização Escolas foram construídas para atender suas necessidades de profissionais qualificados Passou por períodos de crescimento e declínio Contudo nas duas últimas décadas face à pressão concorrencial redirecionou suas estratégias e profissionalizou a gestão Consultorias foram contratadas para acompanhar os processos organizativos e produtivos Os vínculos que os empregados mantêm com a Fábrica é possível afirmar após recentes análises especializadas sobretudo em razão de medidas de compartilhamento e participação efetuadas pelos gestores profissionais são de comprometimento e busca compartilhada de soluções Empregados apo sentados se reúnem em especial na praça da cidade para relembrar acontecimentos prazeres e sofri mentos de uma vida de trabalho nas dependências da Fábrica Localizada em terreno ao pé de um morro de onde provinha sua fonte inicial de abastecimento de água ao longo do tempo a área foi desmatada até a borda e em larga parte da encosta Atualmente a face íngreme do morro voltada para as instalações da Fábrica estava coberta por vegetação de peque nos arbustos e em parte marcada por erosões Apesar de ser área de preservação permanente APP portanto de uso proibido a particulares o morro foi sendo cada vez mais explorado pelos proprie tários dos terrenos vizinhos à Fábrica e também por outras pessoas da comunidade Isso motivou pro Caso 1 continua 522 Zanelli BorgesAndrade Bastos Orgs continuação Caso 1 testos formais da empresa em duas ocasiões junto à prefeitura local e outras entidades governamen tais porém em vão No mês de novembro as chuvas na região onde a centenária Fábrica Têxtil está localizada foram torrenciais O acúmulo provocado pela progressiva inundação e o depósito de água no solo provocaram grandes deslizamentos de terra em diversos lugares Os primeiros atingidos foram o prédio e as instala ções da Fábrica Têxtil O descomunal volume de terra provocou o desmoronamento do prédio matando a maior parte de seus ocupantes No momento da tragédia os operários e os empregados dos setores administrativos tinham acabado de retornar do período do almoço No total um contingente de cerca de 70 do quadro total de traba lhadores da empresa sucumbiu à avalanche incluindo os gestores Os sobreviventes estão sob impacto emocional severo Profissionais especializados em estresse póstraumático estão trabalhando para ali viar as intensas dores das perdas Em entrevista um dos sobreviventes representante da direção nos informou que o socorro às ví timas tem sido possível graças a um fundo de reserva ao respaldo de variadas procedências e princi palmente ao seguro empresarial Cuidados foram intensificados e apesar da calamidade a intenção é edificar novas instalações e reiniciar as atividades assim que as condições socioemocionais estejam reestabilizadas Questões para reflexão 1 Analise o título da matéria Com base nos conceitos estudados no capítulo é apropriado afirmar que a cultura corporativa desapareceu sob os destroços da catástrofe das chuvas 2 Por que a reportagem utiliza a expressão cultura corporativa É pertinente tal uso 3 Confirmando a centralidade do valor trabalho na cultura e suas conexões com a qualidade e a pro dutividade que implicações podem ser presumidas para os relacionamentos internos e externos 4 Que conexões podem ser feitas entre a cultura nacional local e organizacional nesse caso 5 Identifique no caso elementos que caracterizam os diferentes níveis em que se estrutura a cultura organizacional 6 A nova fábrica terá a mesma cultura organizacional Discuta sua resposta Os desastres dos ônibus espaciais Challenger e Columbia Em 1986 o ônibus espacial Challenger explodiu pouco tempo após o lançamento sob os olhares de mi lhões de espectadores Em 2003 o Columbia estava sendo preparado para pouso quando se desintegrou ao reentrar na atmosfera O trecho a seguir foi extraído de uma tese de doutorado Madalozzo 2014 que o elaborou com base na revisão da literatura científica Em nove anos de estudos analisando transcritos dos inquéritos do acidente e outras metodologias de pesquisa Vaughan 1996 identifica dezenas de fatos ocorridos antes do acidente com o ônibus es pacial Challenger em 1986 que lhe permitiram descobrir uma sequência de decisões erradas provan do que o que ocorreu na NASA não foi trapaça ou má conduta mas negligência gerencial contrarian do interpretações convencionais Os resultados revelaram um empobrecimento gradual no julgamento dos fatos por parte de seus gerentes e engenheiros pois confrontados várias vezes com evidências de que algo estava errado a tendência foi normalizar o desvio de forma que se tornou aceitável para eles Caso 2 continua Psicologia organizações e trabalho no Brasil 523 continuação Caso 2 Por que mesmo tendo todas as informações de evidência de riscos e tendo sido advertidos contra elas os gerentes da NASA resolveram prosseguir com o lançamento e a continuar incorrendo nesses riscos Kauffman 2005 ao analisar o desastre com o ônibus espacial Columbia em 2003 revela erros ocorridos na organização que refletiam novamente problemas graves e de longa data com sua cultura organizacional que abalavam a imagem de confiabilidade que a NASA vinha trabalhando para restau rar a partir do desastre com a Challenger em 1986 A análise dos inquéritos do acidente pela Columbia Accident Investigation Board em 2003 revelou que muitos dos mesmos problemas da cultura organi zacional da NASA que conduziram ao acidente do Challenger também foram responsáveis pelo aciden te do Columbia A tendência a normalizar o desvio ou a aceitar problemas recorrentes como rotinei ros e normais além de usar exemplos de voos bemsucedidos como prova de que determinados des vios eram seguros e não representavam ameaças foram comprovados na análise dos inquéritos como atuantes no acidente com o Columbia Kauffman 2005 Os técnicos e os sistemas organizacionais da NASA ficaram cegos aos perigos representados por problemas recorrentes desenvolvendo a crença de que os restos de espuma não representavam perigo como também não tomaram medidas para contro lar tal desvio negando a causa potencial Como revela Kauffman 2005 p 272 tão arraigada era a crença de que os restos de espuma não eram uma ameaça à segurança do voo que nos briefings da imprensa após o acidente o Space Shuttle Program Manager ainda descartava a espuma como uma causa provável dizendo que os gestores estavam confortáveis com suas avalições de risco anteriores Questões para reflexão 1 O que leva a autora da tese a insistir na ideia e no uso do termo recorrência O que isso tem a ver com cultura organizacional 2 Podemos presumir ligações entre a cultura organizacional e as percepções de segurança daqueles que trabalham na organização Faça buscas na literatura para auxiliálo na explicação do fenômeno 3 A cultura de segurança pode ser compreendida como subcultura da cultura organizacional Esclare ça como podem ser identificadas as conexões entre ambas 4 Que abordagens metodológicas provavelmente foram utilizadas para identificar elementos da cultu ra organizacional que explicam os acidentes relatados Seria possível chegar a tais resultados usan do uma metodologia alternativa Caso sim justifique 5 É possível gerenciar a cultura de uma organização como a NASA Discuta sua resposta REFERÊNCIAS ADLER N J International dimensions of organizatio nal behavior 2nd ed Boston PWSKent 1991 ALLEN D G Do organizational socialization tactics influence newcomer embeddedness and turnover Journal of Management v 32 n 2 p 237256 2006 BERGER P L LUCKMANN T A construção social da realidade Petrópolis Vozes 1985 BEYER J TRICE H How an organizations rites reveal its culture Organizational Dynamics v 15 p 524 1987 BOAS F The limitation of comparative me thod of antropology Science v 4 n 103 p 901908 1896 BORGES L O A estrutura fatorial dos atributos valo rativos e descritivos do trabalho um estudo empírico de aperfeiçoamento e validação de um questionário Estudos de Psicologia v 4 p 107158 1999 CARVALHO V D BORGES L de O RÊGO D P In teracionismo simbólico origens pressupostos e con tribuições aos estudos em psicologia social Psi cologia Ciência e Profissão v 30 n 1 p 146161 2010 CHAO G T Multilevel issues and culture an inte grative view In KLEIN K J KOZLOWSKI 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área desde 2004 Naquele mo mento pareceunos que diversidade era apenas uma proposta no País Hoje já há o que mos trar o que nos deixa feliz Porém outros desafios estão postos Com base neles fazemos adiante al gumas propostas para os leitores e pesquisa dores Torres e PérezNebra 2004 na primei ra edição deste livro ressaltam que o Brasil se destaca na literatura internacional como um dos principais exemplos de grupos culturais diversos que convivem e interagem em aparente harmonia O tema da diversidade cultural continua con quistando crescente espaço na agenda de mui tas organizações tanto públicas quanto priva das além do terceiro setor representando um movimento universal e irreversível nas socieda des atuais Barak 2005 Ferdman Dease 2013 Todavia muito ainda se tem que ser feito para a gestão da diversidade nas organizações brasi leiras Ao mesmo tempo que o Brasil figura en tre as maiores economias globais permane ce com indicadores sociais de uma das socieda des mais desiguais do mundo Instituto Ethos de Res ponsabilidade Social 2010 Embora se ja referência mundial de um grupo cultural di verso o campo de estudos em diversidade cul tural no Brasil ainda é muito incipiente com raras práticas sistematizadas na área de gestão de pessoas Jabbour et al 2011 a despeito das leis dos planos nacionais relacionados à mu lher à raça e ao homossexualismo e do movi mento político associado à inclusão não apenas nas organizações tradicionais como também em escolas e outras instituições e contextos Ferdman Dease 2013 As empresas que ig noram esse fato perdem potencial competitivo Dessa forma é importante compreender a di 14 DIVERSIDADE E INCLUSÃO NAS ORGANIZAÇÕES Cláudio V Torres e Amalia Raquel PérezNebra Ao final deste capítulo esperase que o leitor seja capaz de Descrever os conceitos básicos de diversidade e inclusão nas organizações Distinguir os conceitos de estereótipo preconceito e discriminação Explicar os paradigmas de diversidade e inclusão Descrever como se dá a diversidade e a inclusão no contexto brasileiro Identificar possíveis intervenções em diversidade e inclusão nas organizações Avaliar a efetividade de intervenções de diversidade e inclusão no trabalho Psicologia organizações e trabalho no Brasil 527 versidade e gerila obtendo assim o máximo de vantagens As primeiras publicações científicas na cionais datam do início dos anos de 1990 deixando clara a necessidade de que estudos sobre a área acompanhem a mudança da for ça de trabalho brasileira É sob essa perspecti va e sobre esse assunto que trata este capítulo do processo de inclusão de pessoas diferentes no ambiente de trabalho Vale notar contudo que as pesquisas da área enfatizam os diferen tes níveis de análise para tratar do fenômeno ver o Capítulo 3 deste livro sobre os níveis de análise nas organizações Os níveis individual e grupal são tratados aqui Outro nível é o cul tural ver Capítulo 13 sobre cultura organiza cional e o outro é de equipes de trabalho Ca pítulo 10 A maioria da força de trabalho dentro das organizações tem modificado suas característi cas depois dos anos de 1980 Bento 2000 Cox 1994 mas as primeiras e talvez mais severas ocorreram no período das guerras na Europa e no pósguerra quando as mulheres e os negros começaram a adentrar no mundo das organiza ções depois dessa grande mudança o mundo das organizações se diversificou cada vez mais Portanto além de ser um fenômeno muito re cente na história ele está ligado a uma contin gência e necessidade localizada impactando di retamente no fazer como trabalhar onde tra balhar com quem trabalhar etc Cascio 2003 O aumento da diversidade da força de trabalho ocorre em dimensões como gênero raça nacio nalidade classe social região cultural idade en tre outras Cascio 2003 Para uma discussão mais aprofundada sobre as dimensões de diver sidade recomendase a leitura de Torres e Pé rezNebra 2004 Vale ressaltar porém uma di mensão que tem tido sua importância ressalta da nos últimos tempos graças aos fenômenos de migração mundiais aquela relacionada a di ferentes grupos nacionais e étnicos que vinha sendo estudada principalmente pela psicologia transcultural Como apontam Ferdman e Sagiv 2012 os campos da diversidade e transcultu ralismo nas organizações são claramente com plementares Ambos se relacionam com e propõem variações importantes de influências contextuais em construtos e processos psicoló gicos Ferdman Sagiv 2012 p 324 embo ra deem diferentes ênfases ao contato intercul tural Assim observandose os movimentos de migração mundiais e seu impacto no trabalho e nas organizações o transculturalismo e a ne cessidade de desenvolvimento de competências interculturais têm ganhado cada vez mais espa ço nas discussões sobre diversidade e inclusão p ex Bennett 2013 Veja por exemplo o ca so pontual dos médicos estrangeiros que foram contratados pelo governo brasileiro em 2013 e o impacto que tal fato teve na discussão sobre pre conceito no País especialmente no caso dos mé dicos vindos de Cuba Graças a essas mudanças existe uma demanda para incluir o conteúdo de diversidade cultural na formação de futuros psi cólogos organizacionais p ex Robbins 1999 Spector 2010 Com o objetivo de avançar a discussão desse conteúdo este capítulo trata diretamente dos temas de inclusão e diversidade nas organiza ções visando dois pontos o primeiro de atender a uma necessidade organizacional e o segundo de contribuir para a formação de pesquisa sobre o tema no País Logo são abordados especifica mente aspectos como o conceito de diversida de nas organizações inclusão organizacional impacto do estudo de diferenças humanas nas organizações importância e reconhecimento da identidade individual nas equipes de trabalho competência e gestão da diversidade cultural e inclusão nas organizações CONCEITOS BÁSICOS Um mercado de recursos humanos diverso re quer pessoal capacitado para gerilo Ferdman 1995 Thomas Ely 1996 Embora a heteroge neidade no mercado brasileiro de recursos hu manos seja uma realidade são poucos os esfor ços observados que tratam diretamente da in clusão e da diversidade nos diversos níveis do profissional que aí atua nas políticas organiza cionais ou na sua interação com a sociedade em geral Inclusão significa que os membros de to dos os grupos são tratados de forma justa sen temse incluídos têm igualdade de oportunida des e são representados em todas as funções e níveis organizacionais Holvino Ferdman Mer rillSands 2004 Diversidade significa dizer que pessoas diferentes ocupam cargos diferentes A seguir esses dois conceitos são abordados com mais profundidade 528 Zanelli BorgesAndrade Bastos Orgs Diversidade Que impacto as diferenças demográficas relacio nadas a gênero raça habilidade física orienta ção sexual idade etnia história cultural entre outros têm nas organizações no Brasil Em um país de dimensões territoriais bastante amplas esperase que exista uma clara heterogeneidade na sociedade As diferentes formas de compre ensão da realidade suas crenças e seus valores influenciam diretamente o contexto e as relações nas organizações assim como as experiências individuais aí vivenciadas Ainda que a diversi dade cultural já faça parte dos estudos da antro pologia há mais de 150 anos Presotti 2011 o assunto só começou a ser abordado na literatu ra das organizações e da administração nos úl timos 30 anos Jonsen Maznevski Schneider 2011 Nesse período a diversidade tem sido de finida de diferentes formas além de tomada co mo sinônimo para tantos outros conceitos co ta ação afirmativa inclusão o que reflete um de seus dilemas segundo Nkomo e Cox 1999 a falta de especificidade de conceito A diversidade no sentido estrito é simples mente a convivência de diferentes pontos de vis ta Todavia ela também pode ser entendida co mo a representação de pessoas com diferentes identidades grupais em um sistema social Cox 1994 com a divisão da força de trabalho em categorias distintas mas com similaridades in tragrupais percebidas em um contexto cultural que exercem impacto sobre os resultados e as re lações de trabalho Barak 2011 como também as variadas perspectivas que membros de dife rentes grupos de identidade integram ao traba lho Thomas Ely 1996 A primeira definição é simples e não causa reações as outras duas ten dem a pensamentos favoráveis ou desfavoráveis a elas Alderfer Sims 2003 A diversidade tam bém pode ser entendida como demográfica de habilidade e de valores dos funcionários Triandis 2003 e por isso a diversidade pode ser catego rizada como duas cognitiva relativa às habilida des e aos valores e demográfica mais estável e mais difícil de ser modificada As diferentes de finições de diversidade apontadas na literatura são complementares sendo que conforme ob servado em Ferdman e Sagiv 2012 o coração do conceito de diversidade se refere às diferen tes formas de se pensar o trabalho e as organi zações assim como de se abordar as situações a ele relacionadas que são profundamente enrai zadas nas identidades sociais Ao mesmo tempo para a diversidade as categorias rótulos e identidades também importam em si e por si Ferdman Sagiv 2012 p 325 Inclusão Ferdman e Brody 1996 apontam que a inclu são nas organizações começou a ser discutida no fim do século passado indo além da gestão da diversidade da força de trabalho Roberson 2006 Para Hayes 2002 inclusão se refere ao julgamento ou à percepção de aceitação das pes soas sendo o sentimento de ser bemvindo e va lorizado como membro daquela organização nos diversos níveis Como sabemos para os indiví duos o sentimento de pertença a um grupo é fundamental Barak 2005 sendo este o foco da inclusão a pertença Assim a inclusão vai além da diversidade e sua concretização depende da gestão da diversidade de modo a criar um am biente organizacional que possibilite a todos o pleno desenvolvimento de seu potencial na rea lização dos objetivos da empresa Thomas Ely 1996 Inclusão comportamentos de inclusão experiência de inclusão entre outras denomi nações Ferdman Davidson 2002 são algumas das variações em que o termo aparece na lite ratura Para Hanashiro e colaboradores de cer ta forma isso contribui para que não se tenha um conceito claramente definido de inclusão Hanashiro et al 2011 Porém há um ponto de concordância entre a maioria dos autores in clusão se relaciona a como o indivíduo percebe que está sendo tratado na e pela organização por conta de características que o ligam aos gru pos aos quais pertence como raça gênero reli gião etc Davidson Ferdman 2001 Ferdman 2010 Assim o que importa aqui é o efeito do tratamento na pessoa e não o que o outro gosta ria de ter feito Intenção e efeito têm na maioria das vezes impactos diferentes Indivíduos per tencentes a grupos de maioria sistematicamen te focamse na primeira p ex mas minha intenção foi das melhores possíveis enquanto pessoas de grupos minoritários atêmse ao efei to p ex mas o resultado é que eu fui dis criminado Mor Barak 2000 agrega à defini ção de inclusão a participação do indivíduo nos Psicologia organizações e trabalho no Brasil 529 processos formais e informais da organização p ex na hora do cafezinho que são encontros em que informações e decisões fluem informal mente A autora entende que um local de traba lho inclusivo é baseado em uma estrutura de va lor pluralista Essa estrutura por sua vez é calca da no respeito mútuo e em contribuições iguais em perspectivas culturais diferentes para os va lores e as normas organizacionais Outras de finições referemse mais a condições objetivas como as práticas formais e informais e as políti cas organizacionais Já a exclusão social é explicada por en foques teóricos tão diversos quanto a sociolo gia do trabalho e a administração por exemplo Pereira e Hanashiro 2010 sugerem a existência de uma prática institucionalizada de exclusão e discriminação que tem resultados desastrosos para fatores como comprometimento organiza cional satisfação e significado do trabalho etc Para Mor Barak 2000 na organização não in clusiva os trabalhadores entendem que são obri gados a conformarse aos valores e às normas da organização como um dever uma obrigação al go que não tem relações com o afeto positivo Os aspectos subjetivos e objetivos da in clusão e da exclusão não podem ser dissociados Hanashiro et al 2011 Ou seja as condições estruturais das organizações podem ser inter pretadas tanto como inclusão quanto exclusão mas seus efeitos em termos de oportunidades são concretos e podem ser objetivamente medi dos Apesar dos esforços acrescidos para recrutar e reter talentos diversos os membros de grupos minoritários continuam a enfrentar discrimina ção isolamento social e problemas de rotativi dade Hom Roberson Ellis 2008 Esses resul tados sugerem que a diversidade não é garantia de inclusão o que reforça a necessidade de ex plorar os indicadores da inclusão diferencian doos daqueles da diversidade Roberson 2006 Nesse sentido com o intuito de compreen der o processo inclusãoexclusão nas organizações Mor Barak e Cherin 1998 desenvolveram uma escala para avaliar o grau em que os indivíduos participam ou se sentem excluídos dos proces sos organizacionais Alguns dos resultados ob tidos nas pesquisas decorrentes da validação do instrumento indicaram que a percepção de in clusão estava fortemente relacionada a satisfa ção no trabalho comprometimento organiza cional desempenho organizacional e bemestar Barak 2005 Ferdman e colaboradores 2009 distin guem dois conceitos pertinentes à inclusão Se gundo os autores por ser um fenômeno multifa cetado a inclusão pode ser operacionalizada em duas partes a experiência de inclusão é a percep ção dos indivíduos quanto a sua aceitação res peito e valorização do ponto de vista de sua iden tidade individual e grupal Consiste no senso psi cológico individual de que a pessoa está sendo de fato incluída Hanashiro e colaboradores 2011 reforçam ainda que ao serem incluídas as pes soas têm um sentimento de justiça não só indi vidual como também com relação ao seu gru po de identidade Para Ferdman e colaboradores 2009 os componentes da expe riência psicoló gica de inclusão são categorizados em cinco gru pos conforme mostra Figura 141 Figura 141 Componentes da experiência psicológica de inclusão Os autores agradecem a Renato Rojas pela pela elaboração das figuras deste capítulo Valorização social Sentimento de pertença de que se é querido e querer bem Influência no poder de decisão Sentimento de influência e valori zação social Envolvimentoengajamento no grupo de trabalho Sentimento de pertença e ter acesso a informação Autenticidade não há necessidade de gerenciamento de impressão para ser aceito Reconhecer a diversidade Sentimento de interação justa Experiência psicologia de inclusão 530 Zanelli BorgesAndrade Bastos Orgs Já o comportamento inclusivo se refere às ações individuais e grupais resultantes ou provo cadoras de políticas e procedimentos organiza cionais que promovem um clima inclusivo e são adotadas pelo indivíduo pelos membros do gru po de trabalho e pela organização Delas depen de o grau de inclusão dos indivíduos e dos gru pos logo do comportamento também depende a experiência de inclusão Os comportamen tos inclusivos são categorizados em seis grupos por Ferdman e colaboradores 2009 conforme aponta a Figura 142 Ferdman e colaboradores 2009 partin do da compreensão da inclusão como um fenô meno composto pelos comportamentos inclusi vos e pela experiência de inclusão desenvolve ram duas escalas a escala de comportamento inclusivo organizacional e a escala de experiên cia de inclusão em que foram obtidas fortes evi dências para a existência de dois construtos dis tintos mas relacionados O comportamento de inclusão é descrito pelos seis componentes ante riormente citados A forte associação encontra da entre o comportamento inclusivo e a expe riência de inclusão confirma a hipótese de Ferd man e colaboradores 2009 quanto à distinção dos construtos sendo que o primeiro prediz o segundo A interpretação dos resultados forne ce importante indicação de que as duas variáveis formam juntas um círculo vicioso e de que o foco na facilitação de ações inclusivas por parte dos atores organizacionais pode proporcionar o sentimento de que se é incluído A distinção en tre os construtos também se faz importante no contexto brasileiro Em primeiro lugar porque permite a contribuição para a literatura nacio nal em que a inclusão ainda se faz incipiente co mo objeto de pesquisa empírico Hanashiro et al 2011 Em segundo porque pode trazer im plicações práticas às organizações brasileiras no sentido de indicar os comportamentos capazes de promover a experiência de inclusão Vamos retomar alguns conceitos advindos da cognição social que provavelmente você já viu relaciona dos à diversidade e à inclusão nas organizações preconceito estereótipo discriminação e iden tidade social CONCEITOS RELACIONADOS Alguns conceitos básicos da psicologia social especificamente da cognição social são necessá rios para melhor compreensão da definição de diversidade e de suas implicações Há três con ceitos que estão mais profundamente ligados aos temas colocados aqui estereótipo precon ceito e discriminação Para relembrar o leitor estereótipo ligase à caracterização de pes soas mas sem julgamento é um elemento cognitivo de organização O preconceito apresenta o jul gamento e a avaliação sobre essa caracterização Figura 142 Comportamentos inclusivos que devem ocorrer ao mesmo tempo Criar um ambiente de segurança Deixar claro quem são os membros do grupo favorecer o compartilhamento dos recursos ideias e perspectivas Oportunidade de falar assim como de ouvir os outros falando reforça a experiência de inclusão ie comunicação clara Representação de pessoas diversas no grupo de trabalho em todos os níveis da organização Habilidade e vontade de aprender sobre a diferença Quando os membros do grupo expressam comportamentos inclusivos facilita a aprendizagem Reconhecer os outros civildade organizacional p ex cumprimentar com todos os grupos Lidar com conflitos e diferenças Participação em workshops sobre diversidade sensibilização e coping Psicologia organizações e trabalho no Brasil 531 ie gosto e não gosto Gouveia e colaborado res 2006 apresentam uma escala para mensu rar duas tipologias ligadas ao preconceito in terna e externa A externa referese à tentativa de não demonstrar o preconceito a interna por sua vez é a tentativa de não ter o preconceito mas o indivíduo reconhece ter preconceito em ambos casos A discriminação é o ato o compor tamento ligado ao preconceito que na tipologia de Gouveia e colaboradores 2006 se liga ao fa to de o indivíduo ter e estar em contexto onde essa demonstração seja possível aceita ou viá vel Para aprofundamento desses conceitos con textualizados ao Brasil e suas possíveis medi das sugerese a leitura de PérezNebra e Jesus 2011 A grande questão colocada pela diversi dade cultural é como trabalhar com as regras e normas institucionais que geram os ismos orga nizacionais p ex racismo sexismo etc ou se ja facilitam a discriminação institucionalizada Quando nos referimos à gestão da diversida de estamos em grande parte tratando do de senvolvimento e estabelecimento de normas or ganizacionais que valorizam as diferenças entre os grupos para a melhora da efetividade orga nizacional e não que promovam essa efetivida de apesar das diferenças Essas normas e valores podem não refletir o estado atual da organiza ção mas refletem onde a organização quer che gar Elas provêm um conjunto de expectativas claras de como os empregados devem ser trata dos e do tipo de comportamento esperado dos gerentes e supervisores Para que possamos dis cutir mais profundamente a gestão da diversida de organizacional é necessário retornarmos ao conceito de identidade grupal avançando para as teorias que tentam entender a relação entre os grupos de identidade Dada a centralidade do conceito de iden tidade grupal para o estudo da diversidade e inclusão presente em Cox 1994 e Nkomo e Cox 1999 cabe definir que a identidade gru pal consiste na identificação física e cultural com um grupo o que ocorre no contato com o grupo de oposição ou contraste Tajfel Turner 1979 Taylor Moghaddam 1994 As pessoas se iden tificam e se classificam em várias categorias so ciais e por diferentes fatores situacionais algu mas dessas categorias se tornam mais salientes que outras em determinados momentos O re conhecimento das semelhanças pressupõe o re conhecimento das diferenças Galinkin 2003 o que remete novamente ao conceito de diversi dade Ainda que existam diferentes concepções acerca da diversidade está mais ou menos claro que os aca dêmicos estão se referindo à diversidade de identidades com base na filiação a grupos sociais e demográficos e como as diferenças de identidades afetam as rela ções sociais nas organizações Nko mo Cox 1999 p 335 Nesse contexto é possível entender a di versidade e a identidade como conceitos com plementares uma vez que a identidade se faz no reconhecimento do outro daquele que é dife rente que é diverso e que a diversidade exprime as diferentes identidades As explicações aos fe nômenos de proteção e viés ao grupo identitário variam entre discriminação proteção entre ou tros Um indivíduo que trabalha em uma orga nização não se lembra sempre de sua principal concorrente mas no caso de um ataque frontal a identidade imediatamente se ressalta A identificação com um grupo leva ao contato previsível entre grupos É interessante notar porém que não necessariamente os gru pos devem estar fisicamente presentes para que haja o contato Uma vez que o processo de iden tidade grupal se concretizou é necessário ape nas que indivíduos de diferentes identidades grupais se conectem para que o contato inter grupal aconteça Taylor Moghaddam 1994 Cada indivíduo leva assim as posições e expec tativas de seus grupos Cada indivíduo en xerga o mundo através das lentes daquela iden tidade grupal agora saliente Claramente nem sempre haverá um conflito entre as identidades grupais Diferentes teorias se complementam na predição do que pode resultar do contato inter grupal Essas teorias oferecem contribuições ge nerosas para a gestão da diversidade ou para a compreensão do contato entre os diferentes in divíduos presentes na organização Diversas teo rias podem ser citadas p ex Teoria da Equi dade do Conflito Realístico ou Privação Rela tiva discutidas em Torres PérezNebra 2004 porém definitivamente a Teoria da Identidade Social TIS Tajfel 1982 Tajfel Turner 1979 apresenta uma contribuição significativa para a compreensão da diversidade e da inclusão nas 532 Zanelli BorgesAndrade Bastos Orgs organizações ao descrever o processo de forma ção de identidade de seus membros Teoria da identidade social A identidade pode ser estudada em dois níveis o pessoal e o social Nascimento 2010 Para a TIS Tajfel 1982 Tajfel Turner 1979 ela é pensada em termos das nossas identidades sociais A iden tidade social é o conhecimento do indivíduo de que pertence a um grupo acrescido de significa ção e valor emocional que é a definição clássica de Tajfel 1978 Esse processo ocorre com a for mação das identidades na organização Assim a identidade organizacional se refere à representa ção em um dado período de nossa história atre lado a certo contexto social que carrega um sis tema de características físicas psicológicas mo rais jurídicas sociais e culturais resultando na definição da pessoa feita por ela mesma ou por outro Na organização como em qualquer outro grupo social reunidos na presença física o self e a identidade grupal se encontram separados nos processos psíquicos Machado 2003 Nes se contexto a TIS Tajfel 1982 parte da ligação entre três conceitos básicos categorização social identidade social e comparação social A categorização social é revelada como um instrumento que segmenta classifica e or dena o ambiente social servindo também como um sistema de orientação que ajuda a criar e de finir o lugar do indivíduo na sociedade Nasci mento 2010 Assim os grupos sociais como a organização contribuem para a construção da identidade social dos seus membros Para Nas cimento 2010 a identidade social está relacio nada à necessidade de se obter uma imagem po sitiva e diferente do grupo próprio o que trans cende os limites da semelhança intergrupal no plano das comparações sociais relevantes geran do satisfação Como consequência desse proces so segundo Tajfel 1983 a pessoa pode se man ter no grupo ou organização ou então buscar novos grupos que contribuam mais para os as pectos da sua identidade que geram maior satis fação Se o grupo não preencher esse aspecto a pessoa tenderá a abandonar o grupo a não ser que isso se mostre impossível por razões exter nas Dois ou mais indivíduos que compartilham a mesma identificação social e organizacional embora diferentes em outras dimensões sociais para uma discussão mais aprofundada acerca das dimensões sociais e de diversidade ver Tor res e PérezNebra 2004 realizam comparações sociais semelhantes quando operam ou têm sa lientada a mesma identidade social Essas com parações têm relação com a Teoria da Privação Relativa Stouffer et al 1949 que pode ser en contrada em livros de psicologia social PARADIGMAS E PESQUISAS SOBRE DIVERSIDADE E INCLUSÃO Entendese como gestão da diversidade o plane jamento e a implementação na organização de sistemas e práticas para tratar as pessoas de ma neira que as potenciais vantagens da diversida de sejam maximizadas com suas potenciais des vantagens minimizadas A literatura de grupos e equipes de trabalho Kozlowski Bell 2003 suge re que os efeitos da diversidade na efetividade ou no desempenho das equipes ainda não são claros Essa falta de claridade se deve principalmente a quatro fatores 1 natureza da tarefa 2 quais são os resultados que se pretende me dir p ex criatividade ou tempo de reação 3 tempo ie no curto prazo seu efeito tende a ser mais lento e conflituoso com o passar do tempo seu efeito melhora com o grupo tendendo a apresentarse como mais cria tivo e 4 o atributo de diversidade mensurado ie demografia ou por exemplo diferenças em formação profissional personalidade níveis de habilidade etc Todavia o efeito da diversidade depen de diretamente do seu paradigma ou da forma com que é pensada na organização Há concor dância na literatura em relação a quais são os paradigmas de diversidade que podem ser ado tados pelas organizações Paradigmas de diversidade discriminação e justiça acesso e legitimidade aprendizagem e efetividade Três paradigmas são listados por Thomas e Ely 1996 ao ressaltarem os motivos da importân Psicologia organizações e trabalho no Brasil 533 cia das organizações gerirem a diversidade Os autores nomeiam esses paradigmas como dis criminação e justiça acesso e legitimidade e aprendizagem e efetividade Eles estão deta lhados em Torres e PérezNebra 2004 O que se apresenta em seguida é um resumo com a in corporação de discussões até então não aborda das no texto de 2004 conforme mostrado na Fi gura 143 a seguir É importante notar que a maioria das pes soas acredita que diversidade no trabalho refe rese apenas ao aumento da representação ra cial nacional de gênero ou classe A questão da distribuição demográfica é importante mas não suficiente para entender a diversidade Outras variáveis como estabilidade no cargo diversida de nos diversos níveis organizacionais e colabo ração ou competição entre os cúmplicespares cohort devem ser consideradas Alderfer Sims 2003 Ou seja o fenômeno diversidade nas organizações pode ser uma variável tanto ante cedente quanto consequente A diversidade po de ser antecedente de por exemplo clima orga nizacional Ostroff Kinicki Tamkins 2003 ou consequente de políticas organizacionais Al derfer Sims 2003 Os dois primeiros paradig mas que têm guiado a maioria das iniciativas de diversidade até hoje são o da discriminação e justiça e do acesso e legitimidade O paradigma da discriminação e justiça O uso do paradigma da discriminação e justiça é o dominante Seu foco recai sobre igualdade de oportunidades tratamento justo recrutamento e cumprimento de requisitos legais Organiza ções que operam com essa orientação filosófica com frequência instituem programas de men tores e desenvolvimento de carreira especifica mente para mulheres e pessoas não brancas nos seus postos e treinam outros empregados para respeitarem diferenças culturais A medida aqui é feita com base na demografia e na estabilidade no cargo Muitas vezes há diversidade horizon tal mas não vertical ou seja o quadro fica diver so mas o tipo de trabalho não Sem dúvida essa perspectiva tem seus benefícios ela tende a au mentar a diversidade demográfica em uma orga nização e frequentemente tem sucesso na pro moção do tratamento justo Mas esse paradig ma também tem limitações A principal delas é a pressuposição implícita de que somos todos iguais ou aspiramos ser todos iguais Sob es se paradigma não é desejável que a diversifica ção da força de trabalho influencie o trabalho ou a cultura da organização A organização de ve operar como se todas as pessoas fossem da mesma raça gênero nacionalidade e classe so cial É pouco provável que os líderes que ge renciam a diversidade sob esse paradigma ex plorem como as diferenças das pessoas podem gerar uma diversidade de formas efetivas de se executar o trabalho liderar entender o merca do gerenciar os recursos humanos e aprender O paradigma do acesso e legitimidade Esse paradigma está enraizado na aceitação e ce lebração das diferenças Nos locais onde foi im plementado as organizações buscaram mais Figura 143 Paradigmas da diversidade cultural em ordem cronológica Paradigma moral É prudente para uma organização promover a responsabilidade social e a igualda de de chances de ascensão para todos os seus membros Discriminação e justiça Acesso e legitimidade Aprendizagem e efetividade Paradigma legal No Brasil assim como em muitos países exigese que haja uma cota reser vada para trabalhadores de algumas minorias Isso obriga as organiza ções a conviverem com a diversidade como é o caso das cotas para deficientes físicos Paradigma da eficiên cia Diversidade como um fator de desem penho organizacional Com certeza esse é o paradigma que faz a diversidade ser cada vez mais procurada pelas organizações 534 Zanelli BorgesAndrade Bastos Orgs acesso a e tiveram legitimidade com uma clientela mais diversa por meio da equiparação da demografia organizacional com aqueles seg mentos de consumo Thomas Ely 1996 Sua principal vantagem referese ao fato de que está baseada no mercado e o potencial para vanta gem competitiva é uma qualidade que normal mente toda a organização entende e logo po de dar suporte Porém sua principal limitação Cox 1994 Thomas Ely 1996 está na busca de nichos de mercado As organizações de acesso e legitimidade tendem a enfatizar o papel das di ferenças culturais na organização sem realmente analisar essas diferenças para ver se elas afetam o trabalho que está sendo feito Ou seja o que está por trás é uma perspectiva de que mérito e diversidade são dois polos em um contínuo se há mérito não há possibilidade de diversidade e viceversa Alderfer Sims 2003 Caso mérito e diversidade sejam avaliados individualmente por exemplo em um processo de seleção e recru tamento pode ocorrer de os líderes escolherem os piores candidatos possíveis para minar e afir mar que as políticas afirmativas não funcionam Alderfer Sims 2003 O paradigma da aprendizagem e efetividade Nele as organizações desenvolveram uma visão de diversidade e inclusão que as permite incor porar as contribuições dos empregados ao tra balho da organização Tais organizações estão realmente encontrando os benefícios da diversi dade e da inclusão Se o paradigma da discrimi nação e justiça está organizado em torno do te ma da assimilação o paradigma do acesso e legi timidade gira no conceito oposto diferenciação ou contraste no qual o objetivo é colocar pes soas diferentes em situações nas quais suas ca racterísticas demográficas estão de acordo com as características dos mercados Este último pa radigma em contraste aos dois anteriores orga nizase em torno do tema de integração e inclu são Esse novo modelo para a diversidade leva a organização a internalizar as diferenças entre os empregados de forma que possa aprender e crescer com as diferenças O foco é Somos uma única equipe com as nossas diferenças e não apesar delas A não ser que as organizações que estão atualmente trabalhando com as outras duas perspectivas possam revisar sua visão de diver sidade para evitar pontos cegos cognitivos vá rias oportunidades serão perdidas as tensões se rão diagnosticadas erroneamente e as organiza ções irão continuar percebendo os potenciais de diversidade como efusivos Logo uma questão surge o que acontece com as organizações que seguem a perspectiva emergente que as faz obter o melhor de sua diversidade As linhas de pes quisa orientadas por Thomas e Ely 1996 suge rem précondições que ajudam as organizações a utilizar as diferenças de grupos de identidade em serviço das organizações e do seu crescimen to e renovação Essas précondições podem ser encontradas em Torres e PérezNebra 2004 e em geral referemse às atitudes aos comporta mentos e às políticas da liderança à cultura or ganizacional à missão e à estrutura organizacio nal PESQUISAS BRASILEIRAS SOBRE DIVERSIDADE A literatura brasileira ainda parece carecer de produção especializada em diversidade e inclu são Um levantamento realizado nas bases de da dos Web of Science Portal de Periódicos da CA PES Science Direct ABIInformGlobal Pro quest e Google Acadêmico apontou para 24 artigos publicados sobre o tema em revistas na cionais Buscouse por artigos publicados entre 2005 e 2013 utilizandose como palavrascha ve os termos diversidade nas organizações in clusão nas organizações exclusão nas organi zações diversidade e inclusão e suas respec tivas combinações Para garantir que todos os estudos sobre o tema fossem identificados foi utilizada a técnica da bola de neve snowball que consiste em verificar as referências biblio gráficas dos estudos selecionados inicialmen te em busca de trabalhos que por algum motivo não tivessem sido apontados pelo levantamen to inicial Assim teses dissertações artigos com pletos e resumos publicados em anais de con gressos além de trabalhos ainda em desenvol vimento ie trabalhos em andamento mas já apresentados também foram identificados e incluídos resultando em 32 estudos obtidos A análise das publicações seguiu critérios que abarcassem e descrevessem características rele Psicologia organizações e trabalho no Brasil 535 vantes da obra tais como o contexto das publi cações a base teórica utilizada os procedimen tos metodológicos as variáveis estudadas e os resultados encontrados Entre os trabalhos encontrados alguns parecem ilustrar bem as principais temáticas abordadas no País Por exemplo Presotti 2011 buscou identificar as concepções e práticas pa ra a gestão da diversidade cultural nas organiza ções de acordo com os três paradigmas de Tho mas e Ely 1996 citados anteriormente Entre as organizações investigadas pela autora ape nas uma apresentou práticas de gestão coeren tes com a perspectiva de aprendizagem e efeti vidade Ao examinar os resultados da perspec tiva adotada pela organização observouse que comportamento inclusivo do grupo de trabalho foi aquele que mais explicou a experiência de in clusão dos seus empregados Em tais resultados além de indicarem que as organizações brasi leiras atuam primordialmente dentro dos para digmas de discriminação e justiça e acesso e le gitimidade ie quando se preocupam com di versidade e inclusão o grupo de trabalho e não a estrutura organizacional como um todo é que parece ser o catalisador da experiência de inclusão Já Nascimento 2010 fez uma aplicação direta da TIS à diversidade e à identidade en tre policiais militares Sua Escala de Identida de Profissional Policial Militar construída com base na TIS capturou valiosas evidências so bre ageism discriminação por idade e promo ção dentro da corporação policial Ainda sobre ageism França e Stepansky 2012 apresentaram um panorama brasileiro sobre discriminação contra idosos no trabalho e aposentadoria en quanto França Menezes e Siqueira 2012 apon taram para a necessidade de se desenvolver um programa de preparação para a aposentadoria junto a trabalhadores que atuam na limpeza ur bana categoria muito pouco pesquisada e alvo de constantes discriminações de classe Ainda dentro dessa categoria funcional serventes de limpeza dois trabalhos conduzi dos Cerqueira PérezNebra 2013 Oliveira PérezNebra 2012 apontaram que a discrimi nação no trabalho ocorre de diversas maneiras Ambas as pesquisas foram feitas com sequên cias de entrevistas em profundidade Em geral nas organizações brasileiras os serventes de lim peza são subcontratados ie terceirizados e por esse motivo considerados de segunda clas se pelos demais funcionários Também é um ti po de trabalho com alto índice de rotatividade indicativo de problema na categoria funcional e não na empresa Relatos encontrados sobre a não resposta a um bomdia na sala sobre a to tal ignorância ou mesmo falta de curiosidade em saber o nome do terceirizado pelos outros funcionários entre outros aspectos são perce bidos como invisibilidade do trabalho ou des valorização social Esse tipo de trabalho é execu tado tipicamente por mulheres Cerqueira Pé rezNebra 2013 ainda que algumas empresas optem por contratar homens em função de al guns serviços mais pesados Oliveira PérezNe bra 2012 A baixa qualificação profissional o sentido e o significado do trabalho esvaziados a percepção do trabalho como discriminado são desafios que esses indivíduos enfrentam no dia a dia do seu ambiente de trabalho Invisibilida de social também foi tema de pesquisa de Costa 2004 no seu trabalho na Universidade de São Paulo USP com garis Zauli Torres e Galinkin 2012 investi garam as oportunidades das mulheres em ter mos de igualdade na ocupação de cargos de al ta chefia na Câmara dos Deputados Federal de senvolvendo uma medida para analisar a atitude dos servidores quanto a possibilidades e limi tes de ascensão da mulher na estrutura de car gos da organização Os autores observaram que as oportunidades de ocupar cargo de alta che fia são menores para mulheres do que para ho mens mesmo com elas apresentando uma capa citação mais alta do que eles Tal efeito é descrito como teto de vidro ie glassceiling nas orga nizações púbicas brasileiras O mesmo também foi observado por Zidório 2012 em organiza ções hospitalares Já Irigaray Saraiva e Carrie ri 2010 analisaram a discriminação por orien tação sexual nas organizações destacando o hu mor dos heterossexuais sobre os homossexuais como forma de manifestação dessa discrimina ção corriqueiramente legitimado pela organiza ção Saraiva e Irigaray 2009 analisaram a efe tividade da implementação de políticas de di versidade em filiais brasileiras de uma empresa multinacional sugerindo a existência de contra dições entre os discursos e as práticas adotadas Para os autores essas contradições ocorrem en tre outros fatores por um direcionamento das 536 Zanelli BorgesAndrade Bastos Orgs políticas de diversidade e inclusão mais voltadas para o mercado do que para as demandas da so ciedade o que novamente aponta para a preva lência dos paradigmas de discriminação e justiça e acesso e legitimidade Thomas Ely 1996 en tre as organizações brasileiras Coelho 2012 realizou uma pesquisa so bre trabalhadores com deficiência A autora en trevistou diversos trabalhadores com variadas categorias de deficiência e descreveu como as pessoas com deficiência PCDs se percebem no desempenho do seu trabalho Em termos gerais as PCDs não se percebem limitadas Muito pe lo contrário elas relatam o espanto das outras pessoas ao verem uma PCD trabalhando tal vez relacionando o trabalho a alguma forma de heroís mo e não à competência ou à possibili dade de que aquele tipo de trabalho seja desem penhado por pessoas diferentes Há com frequ ência relatos de comparação social downward ou seja de se comparar com pessoas com defi ciências mais severas para se sentirem melho res e mais capazes como previsto pela Teoria da Comparação Social Festinger 1954 O paradig ma claro que vivem esses participantes é de dis criminação e justiça pois todos foram selecio nados para o trabalho graças a sistemas variados de cotas Vale notar entretanto que os profissio nais que trabalham em recrutamento e seleção muitas vezes sofrem com os programas gover namentais e com o desinteresse de alguns gru pos de PCDs em trabalhar Thompson 2010 Algumas vezes se apresenta uma oportunidade de trabalho o profissional é localizado no mercado mas não demonstra interesse no trabalho uma vez que a bolsa provida pelo Estado é similar ou maior ao que é oferecido pela posição Assim os programas assistencialistas acabam por também prejudicar a entrada de PCDs no mercado de tra balho Aparentemente estáse provendo o pei xe mas não ensinando a pescar e isso tem sido um desafio para a área e para o Estado Destaque deve ser dado para os estudos conduzidos por Hanashiro tanto sobre diversi dade quanto sobre inclusão Com uma produ ção profícua a autora e seus colaboradores têm investigado ambos os conceitos no País pro vendo grande contribuição para a compreensão e mensuração desses fenômenos organizacio nais na cultura brasileira Por exemplo Pereira e Hanashiro 2011 apresentaram uma escala de atitudes para ações organizacionais em prol da valorização da diversidade e em seguida apresentaram junto com colegas Hanashiro et al 2011 evidências de validação da Escala de Comportamento de Inclusão Organizacional no Brasil originalmente desenvolvida por Ferdman e colaboradores 2009 nos Estados Unidos ob tendo uma versão emic da medida para o País Tal escala preenche uma lacuna na operaciona lização do conceito de inclusão que sistemati camente e não apenas na literatura brasileira tem tido uma evolução néscia quando compara do ao de diversidade Entre outros trabalhos de senvolvidos pela autora podem ainda ser cita das a proposição de um modelo teórico Pereira Hanashiro 2010 para a compreensão da atitude ante a diversidade nas organizações e a organi zação de uma edição especial da Revista de Ad ministração Mackenzie RAM sobre diversida de e inclusão nas organizações na qual 6 dos 24 artigos encontrados foram obtidos Hanashiro Torres 2010 Notase no relato apresentado que alguns trabalhos acadêmicos no Brasil já estão sendo desenvolvidos o que claramente mostra uma diferença do que foi apresentado no capítulo de 2004 Ainda há no entanto necessidade de in vestigação de vários outros temas de pesquisa Como agenda de pesquisa sugerese a avaliação de programas de intervenção Pesquisas sobre in tervenção são raras no Brasil e nessa área não seria diferente Além disso aquilo que não é ava liado não é valorizado Logo para a própria valori zação das ações de diversidade e inclusão no Pa ís há a necessidade de avaliações sistemáticas dos programas já implementados Algumas subá reas de pesquisa praticamente inexistem como por exemplo desempenho no trabalho exceção para Falcão 2007 criatividade subsistemas or ganizacionais Estas e outras são um campo pro fícuo de pesquisas na área além de prover claras implicações gerenciais GESTÃO DA DIVERSIDADE Observase um crescente movimento de organi zações no sentido de adotar programas de ges tão da diversidade e em menor grau de inclusão como parte das suas estratégias organizacionais Para Presotti 2011 porém esse movimen to não vem acompanhado de aprofundamento da literatura sobre o tema sendo os movimen Psicologia organizações e trabalho no Brasil 537 tos sociais antidiscriminação p ex políticas de ação afirmativa e de responsabilidade social das empresas os principais agentes de difusão de práticas de gestão da diversidade para as orga nizações brasileiras Alves GaleãoSilva 2004 As políticas de ações afirmativas atendem às ra zões morais e legais de favorecer a diversidade nas organizações Já a gestão da diversidade e da inclusão está ligada a motivos econômicos sen do focada na perspectiva de que administrar a diversidade pode trazer benefícios financeiros além de cumprir com a responsabilidade so cial e com a legislação Mor Barak 2005 e Cox 1994 enfatizam a necessidade de administrar a diversidade crescente nas organizações por ser este um processo inevitável e irreversível dian te das mudanças demográficas e das exigências do mercado A gestão da diversidade defende uma transformação sistêmica da organização e não se preocupa apenas com os sistemas de recru tamento e seleção nas organizações Logo con forme aponta Presotti 2011 a gestão da diver sidade e da inclusão tem início com um diagnósti co acerca da demografia da diversidade cultural da organização e das estatísticas de sua força de trabalho ou seja este seria o primeiro pas so Só então é que se pode desenvolver um pla no de diversidade que passa por todos os subsis temas organizacionais Assim um ciclo começa a se formar conforme mostra a Fig 144 Por meio de políticas institucionais a começar pela profissiografia ou descrição de cargo incluem se os aspectos a serem valorizados nos diferen tes subsistemas desde demográficos passando por competências e formação O recrutamen to e a seleção muitas vezes ligados às ações afir mativas especialmente nos casos em que se tem um contingente demograficamente homogê neo na organização seja por razões políticas ou históricas obtémse a pluralidade demo gráfica organizacional Por meio de programas de treinamento e de outras ações organizacio nais podese concretizar o passo seguinte a ges tão da diversidade na organização que vai mui to além da sua pluralidade ou heterogeneidade demográfica Assim apenas com a gestão da di versidade em curso é que se pode criar uma cul tura de inclusão e essa cultura de inclusão é que levará à concretização de sistema de contratação e promoção que reforçarão a própria diversida de Esses passos estão representados na Figura 144 a seguir A gestão da diversidade se distingue das ações afirmativas em função de duas variáveis os grupos atingidos e os efeitos nas empresas Alves GaleãoSilva 2004 Na ação afirmativa as mudanças provocadas nas organizações são decorrências de pressões coercitivas externas como as leis de cotas para grupos de minoria ou historicamente discriminados Na diversidade todas as diferentes identidades são contempla das e sua gestão eficaz e efetiva faz a inclusão ser vista como vantagem competitiva para a organi zação Precisamente por esse motivo é que há a necessidade de um diagnóstico acerca da demo grafia e da diversidade cultural da organização ou seja da própria estrutura organizacional Figura 144 Etapas a serem seguidas na gestão da diversidade cultural Diagnóstico Demografia organizacional vertical e horizontal competências e formação Desenhar práticas e políticas Valorização da diversidade nos diversos níveis Treinamento interno principalmente com os gestores Provisão Recrutamento e seleção Aplicação Descrição de cargo e tarefas avaliação de desempenho no nível individual Manutenção Compensação e benefícios Desenvolvimento TDE aprendizagem organizacional Monitoramento Auditoria de RH Lucro produtividade criatividade 538 Zanelli BorgesAndrade Bastos Orgs A compreensão da estrutura organizacional ajuda a diferenciar as partes de uma organização e simultaneamente a man ter tais partes interligadas criando e re forçando no interior do grupo e entre os grupos relações de interdependência de previsibilidade e de hierarquia Loiola et al 2004 p 92 Em vista disso a compreensão da estru tura permite conhecer as partes da organiza ção seus mecanismos de controle e as funções de seus atores indicando elementos de relações intergrupais e de poder fazendose relevante na compreensão da diversidade na organização Presotti 2011 Um dos problemas de gerir uma força de trabalho diversa advém da dificuldade dos pró prios gestores de compreender amplamente sua dinâmica e de abstrairse de seus próprios pre conceitos para desencadear o potencial impingi do nos grupos multiculturais Barak 2005 Daí a necessidade como passo posterior ao diagnós tico dos programas de treinamento e de ações organizacionais voltados à diversidade e com vistas à inclusão Tais programas logo não de vem enfocar apenas a força de trabalho opera cional como também suas lideranças Isso sig nifica ir além da valorização da diversidade e criar um ambiente de trabalho inclusivo pois as iniciativas de inclusão contribuem para a efeti vidade das ações de diversidade Hanashiro et al 2011 Dessa forma o desafio que se lança às pessoas interessadas na diversidade não é so mente de promovêla e valorizála como tam bém de alcançar sua meta última a inclusão AVALIAÇÃO DA DIVERSIDADE E INCLUSÃO Retomando o que foi apresentado anteriormen te a diversidade é caracterizada pela represen tação de pessoas com diferentes níveis de simi laridades enquanto a inclusão pode ser com preendida pelas diferentes perspectivas e por estruturas políticas e práticas para reconhecer e usar essas perspectivas Roberson 2006 Logo a inclusão vai além da diversidade referindose tanto à representação numérica de todos os gru pos sociais quanto à condição em que estes po dem ser autênticos e participar da organização de forma efetiva Presotti 2011 A condução da diversidade para a inclusão dessa forma pare ce estar fundamentada nas condições para ga rantir que as características das pessoas e de seus grupos sejam valorizadas e utilizadas Mas co mo avaliar esses aspectos do ponto de vista or ganizacional Programas de diversidade podem ser ava liados sob diferentes aspectos Uma forma de analisar seus impactos é por meio da estrutu ra organizacional da sua efetividade e da satis fação provocada nos empregados e clientes Ja coby Hoyer Brief 1992 Ryan Ployhart 2003 Para tal variáveis de resultado devem ser clara mente investigadas Ghiselli Campbell Zedeck 1981 Com os empregados estas são taxas de rotatividade e absenteísmo demografia organi zacional horizontal e vertical desempenho cria tividade e aumento de vendas como resultado da implementação do programa que podem ser obtidas por meio da avaliação da satisfação dos empregados com o trabalho da qualidade de vi da no trabalho e da percepção de autoeficácia Rossi Freeman 1993 Com os clientes as vari áveis de estudo são satisfação de cliente avalia ção de qualidade de serviço eou produto tipos de interação com o cliente entre outras Ryan Ployhart 2003 Medidas de rotatividade absenteísmo e demografia são simples e fáceis de se obter se a área de gestão de pessoas for minimamente es truturada Outras medidas podem ser obtidas por meio de instrumentos psicométricos váli dos e confiáveis desenvolvidos ou não para a organização avaliada Instrumentos que me dem clima organizacional por exemplo além de avaliarem a própria percepção do clima da organização também fornecem dados e evi dências sobre a satisfação dos empregados com a organização e seu trabalho que podem estar associados diretamente ao programa há vá rios instrumentos disponíveis em Siqueira Ed 2008 já validados e com sugestões de uso nas organizações Ely e Thomas 2001 propuseram um mo delo de avaliação que destaca as relações entre a diversidade de identidades culturais e o funcio namento dos grupos de trabalho com base na identificação de resultados intermediários mais fáceis de identificar por estarem mais proxima mente relacionadas à composição cultural do grupo de trabalho Fig 145 Esses resultados Psicologia organizações e trabalho no Brasil 539 incluíram processos de grupo e as experiências individuais que pareciam acompanhar as pers pectivas de diversidade sendo eles 1 a natureza das relações entre os diferentes grupos de identidade no ambiente de traba lho imediato das pessoas incluindo a natu reza do conflito e da resolução de conflitos 2 o grau em que os participantes se sentem valorizados e respeitados por colegas e su pervisores e 3 o significado e a importância atribuída pe los participantes a sua própria identidade no trabalho inclusive se e como eles pessoal mente se valorizam e se expressam como membros de seu grupo de identidade racial Entre as possíveis dimensões de diversida de raça gênero orientação sexual etc Ely e Thomas 2001 apontam que o fato de compar tilharem muitas das características básicas des critas a proposta de modelo de avaliação pos sibilita sua generalização para as diferentes di mensões de diversidade Outro ponto essencial está na mensura ção dos resultados da inclusão para os grupos de trabalho intermediários Embora diversidade e inclusão possam ser consideradas duas faces da mesma moeda Hanashiro et al 2011 a distin ção elementar entre os conceitos se dá na medi da em que a diversidade se refere à composição da força de trabalho enquanto a inclusão alude à maneira que as pessoas são tratadas e participam dos processos organizacionais Logo Ferdman e colaboradores 2009 apresentam um modelo que sugere aspectos a serem apreciados em uma avaliação de inclusão organizacional resumidos na Figura 146 Após os comentários finais são apresenta dos os instrumentos de medida citados ao longo do capítulo como forma de facilitar e de guiar o leitor que tenha interesse em desenvolver uma pesquisa acadêmica ou iniciar um processo de avaliação da diversidade e de inclusão na sua or ganização CONSIDERAÇÕES FINAIS A diversidade cultural nas organizações significa a inclusão de pessoas diferentes E o que é mais importante a diversidade e a inclusão reconhe cem reforçam e valorizam as diferenças e simi laridades entre as pessoas que irão ajudar a atin gir os objetivos organizacionais e individuais em uma proposta ganhaganha Organizações cul turalmente diversas têm o potencial tanto para obter fortes vantagens competitivas como pa ra serem disfuncionais Em uma ilustração sim ples dessa ideia vemos que a ação de apontar os Figura 145 Relação entre a diversidade e o funcionamento do grupo de trabalho Fonte Com base em Ely e Thomas 2001 p 236 Diversidade nas identidades culturais Funcionamento do grupo de trabalho Resultados grupais intermediários Perspectiva de diversidade do grupo de trabalho Qualidade das relações intergrupais Grau em que se sente valorizado e respeitado Significado e importância atribuída à identi dade cultural no trabalho 540 Zanelli BorgesAndrade Bastos Orgs grupos raciais por meio de apelidos é conside rada no Brasil uma prática amistosa e carinho sa Rothblatt 2003 contribuindo para a no ção de democracia racial do País Todavia essa consciência racial é pluralística em simbolismo incluindo raça classe social e posição social si multaneamente o que cria uma forma particu larmente virulenta do racismo o racismo silen cioso Mikulak 2011 A gestão da diversidade ensina entre ou tras coisas que quando lidamos com ismos nas organizações mesmo se a intenção inicial for a de fazer um elogio ou uma simples brincadeira os efeitos de continuamente se engajar nesses comportamentos serão detrimentais à organiza ção Novamente o efeito é diferente da intenção Já diz o ditado popular que de boas intenções o inferno está cheio Logo diversidade cultural relacionase a uma comunicação incrementada às melhores formas de resolução de problemas às tomadas de decisão mais efetivas à produti vidade aumentada à maior flexibilidade e à al ta moral entre os empregados Estamos falando claramente de treinamentos de domínio predo minantemente afetivo veja mais no Capítulo 6 deste livro e caso queira aprofundarse mais em treinamento veja BorgesAndrade Abbad Mourão 2006 É importante considerar contudo que no Brasil há certa valorização das origens di ferentes dos indivíduos mas as posições de tra balho ainda são definidas pelas origens econô micas e raciais Fleury 1999 Além disso exis tem regiões religiões cores de pele etc que são avaliadas como mais trabalhadoras do que outras Ou seja chamam pela necessidade de gerir a di versidade Mas existe uma única ma neira de gerir a diversidade Devemos rejei tar ou aceitar e dar ênfase aos sistemas de co tas e às ações afirmativas E o homem branco heterosse xual 18 filhos não está sendo esque cido Qual a melhor forma de tratarmos as mulheres pessoas não brancas PCDs ou pes soas com deficiência ou pessoas com necessi dades especiais PNEs e outros grupos de mi norias na organização O tema é inquietante e desafiador Se vo cê já sofreu alguma discriminação por ser por exemplo brasileiro fora do País por ser mu lher por ser homossexual por ser mãe ou pai por não ter um Camaro ou Lamborghini por não ser branco etc vai entender que essa discri minação ocorrendo todos os dias ao sair de ca sa é um suplício que pode ser modificado Essa mudança é lenta mas não é tão difícil e menos ainda cara Além de uma questão de lucrativi dade claro o empresário precisa pensar nis so porque se não sobreviver ele manda a to dos embora é uma questão humana de justiça de igualdade de valorização e de divertimen to Apresentamos aqui alguns conceitos e fer ramentas para que se trabalhe e fundamental mente se entenda o processo da diversidade no contexto organizacional Figura 146 Relação entre o comportamento inclusivo e a experiência de inclusão Fonte Com base em Ferdman e colaboradores 2009 Características pessoais idade cargo gênero raçaetnia etc Comportamento inclusivo Experiência de inclusão Fatores de grupo de trabalho e organizacionais tamanho da organização iniciativas de diversidade tamanho do grupo de trabalho etc Psicologia organizações e trabalho no Brasil 541 Caso 1 Discriminação de trabalhadores presos O trabalho aqui apresentado é de Sampaio 2013 A pesquisa realizada por ele envolve sentenciados em regime de prisão domiciliar e regime semiaberto no Distrito Federal Os trabalhadores presos são beneficiados pela Lei de Execução Penal nº 721084 cujo objetivo é promover ressocialização e in serção social por meio do aprendizado de novas práticas profissionais e de trabalho remunerado O im pacto previsto é possibilitar melhora no ambiente prisional gerar uma nova perspectiva de vida fora da prisão e diminuir os índices de reincidência Neste caso os presidiários cumprem pena em regime fe chado e saem durante o dia para trabalhar em um órgão público Em processo de ressocialização em geral exercem trabalhos relacionados a limpeza e manutenção predial Sampaio em sua pesquisa teve um interesse preliminar em descrever como os presidiários ava liavam essa possibilidade de trabalho similar à pesquisa realizada 15 anos antes por Lemos Mazzilli Klering 1998 Em meio às entrevistas o tema de discriminação no trabalho apareceu e chamou aten ção O foco da pesquisa portanto mudou para essa temática e uma sequência de pesquisas foi reali zada A primeira comparou o discurso dos servidores públicos que tinham contato com esses presidiá rios com o dos próprios presidiários Como resultado apareceu o medo em falas como Já ouvi nos corredores o crime cometido trato bem porque ele sabe meu endereço onde deixo o carro minha família eu tenho medo sabe Até a discriminação é percebida pelos servidores Há um preconcei to velado por parte dos servidores públicos E que esse preconceito tornase evidente em situações de comemorações no órgão Os sentenciados nunca são convidados para participar de eventos tipo chá de bebê aniversários festa de fim de ano ou seja nenhum tipo de comemoração com os servidores Os sentenciados são excluídos das festividades do órgão Mais que isso para os servidores eles não exis tem quando se trata de comemorações festivas Eles nem sequer são lembrados Por parte dos sen tenciados a discriminação materializase em falas como trabalho como garçom e quando vou servir algumas pessoas estas não respondem o cumprimento de bomdia ou boatarde Muitos viram a cara quando vão receber o café ou a água tenho que fingir que as situações são normais para não ser devol vido para a FUNAP Esse tipo de discriminação me deixa muito aborrecido e estressado e quando volto para casa acabo descarregando tudo nas pessoas de lá A partir desses relatos o Estudo 2 descreveu quais as estratégias de enfrentamento ie coping utilizadas por esses funcionários para enfrentar a discriminação Como resultado obteve que o afasta mento ou distanciamento é a estratégia mais utilizada pelos beneficiários O afastamento é uma estra tégia pouco adaptativa e descreve os esforços cognitivos de desprendimento e minimização da situa ção PaisRibeiro Santos 2001 p 493 Por fim o pesquisador comunicação pessoal relata que expresidiários procuramno e relataram a impossibilidade de conseguir um trabalho ou emprego por sua marca de ter sido um presidiário mar ca esta que aparece nos documentos legais individuais e quando as empresas no processo de recruta mento e seleção fazem levantamento sobre a vida pregressa do indivíduo e impedem sua entrada em geral alegando qualquer pretexto Questões para reflexão 1 Como você faria a avaliação da estratégia utilizada pelo Estado nesse órgão público 2 Qual o paradigma utilizado pelo Estado para inclusão desses funcionários no órgão público 3 Por que a inclusão como entendida no capítulo está sendo ou não observada nesse caso 4 Quais os fenômenos sociais nos níveis grupal e individual observados nesse relato 5 Que estratégia de intervenção você utilizaria para modificar a discriminação percebida pelos grupos entre os sentenciados e funcionários 6 Por que a sociedade ainda não aceita esses funcionários mesmo que tenham cumprido sua pena 7 O que pode ser feito para modificar o quadro dos exsentenciados 542 Zanelli BorgesAndrade Bastos Orgs Caso 2 Oportunidade de ascensão das mulheres na Câmara dos Deputados Federal Amanda Zauli ZauliFellows 2006 Zauli Torres Galinkin 2012 observando o aumento do número de mulheres no mercado de trabalho especializado no Brasil mas com a manutenção de rendimentos menores e menores oportunidades de ascensão profissional investigou as oportunidades de ascensão da mulher na carreira em termos de igualdade na ocupação de cargos de direção na Câmara dos Depu tados Federal CD Seu interesse era investigar a situação da mulher em uma organização pública no País Para isso a autora construiu uma medida para identificar a percepção dos servidores da CD quan to às oportunidades que as mulheres têm de assumir cargos de direção verificou a percepção dos fun cionários quanto ao exercício por mulheres de cargos de direção na CD identificando as diferenças na percepção de servidoras e de servidores investigou as diferenças na percepção de servidoras ocupantes de cargos de direção e de servidoras não ocupantes de cargos de direção quanto ao exercício por mulhe res de cargos de direção na CD e por último descreveu como as servidoras da CD percebem as oportu nidades de ascensão da mulher na carreira Após analisar os resultados de 10 entrevistas semiestrutu radas com servidores da CD a autora construiu e aplicou sua medida de percepção quanto à igualdade de oportunidade de ascensão Pesquisando 1320 servidores uma amostra censitária da organização 503 de mulheres a autora obteve com a medida quatro fatores descritos a seguir 1 percepção do exercício por homens de cargos de alta chefia ie razões de ocupação de cargos de chefia por homens exemplo de item os homens têm mais oportunidade de ascensão por causa do preconceito contra mulheres 2 percepção de treinamento e desenvolvimento crença da organização no valor do desenvolvimento do colaborador exemplo de item nesta organização se investe muito no treinamento dos funcioná rios 3 percepção do exercício por mulheres de cargos de alta chefia aspectos sobre a mulher na chefia exemplo de item mulheres têm mais sensibilidade do que os homens para tarefas que envolvem relacionamento interpessoal 4 percepção do conservadorismo relativo às mulheres descrença da mulher na respectiva competên cia exemplo de item mesmo que tenham competência as mulheres não desejam ocupar cargos de alta chefia Seus principais resultados foram os seguintes mulheres mais do que os homens consideram que a dimensão de gênero tem maior influência nas questões administrativas e hierárquicas homens são mais conservadores quanto à participação das mulheres em postos de mando na área administrativa homens mais do que as mulheres atribuem maior importância ao oferecimento de treinamento e ao desenvolvimento das habilidades e competências dos servidores os ocupantes de postos de chefia têm visão mais conservadora do exercício do cargo de direção no que se refere a gênero independentemente do seu próprio sexo com a percepção de que ser do sexo masculino habilita mais uma pessoa para ser chefe do que treinamento e desenvolvimento e mulheres não ocupantes de cargo de chefia se consideram preteridas na indicação para cargo de di reção por serem do sexo feminino Esses resultados apontam que há uma percepção entre os servidores de não igualdade de oportu nidades para postos de mando Apesar de mulheres terem conseguido avanços consideráveis no mer cado de trabalho e segundo Zauli Torres e Galinkin 2012 estarem caminhando para romper o teto de vidro em termos de igualdade de oportunidades pelo menos nessa organização pública federal ele ainda persiste O resultado propicia a compreensão da importância que a CD dá à diversidade e à inclu são ao menos em termos de igualdade de oportunidades para os sexos continua Psicologia organizações e trabalho no Brasil 543 Caso 2 continuação Ferdman e colaboradores 2009 Adaptada para o Brasil por Hanashiro e colaboradores 2011 Ferdman e colaboradores 2009 Adaptada para o Brasil por Hanashiro e colaboradores 2011 Zauli Torres Galinkin 2012 Barak e Cherin 1998 sem adaptação para o Brasil Gouveia e colaboradores 2006 PérezNebra e Jesus 2011 Siqueira 2008 Questões para reflexão 1 Por que podemos afirmar que o teto de vidro ainda existe para as mulheres no Brasil 2 Como os resultados de Zauli se relacionam às organizações privadas 3 Por que as mulheres mais do que os homens consideram que a dimensão de gênero tem maior in fluência nas questões administrativas e hierárquicas 4 Como isso se relaciona aos mecanismos de estereótipo preconceito e discriminação descritos no ca pítulo 5 Zauli observou que mesmo as mulheres ocupantes de cargos de chefia têm uma visão mais conser vadora do exercício do cargo no que se refere a gênero Como isso se relaciona aos mecanismos de exclusão nas organizações 6 Diante da situação apresentada como você desenvolveria uma ação de diversidade e inclusão para a CD Quais seriam as etapas a serem implementadas Medidas de interesse A literatura aponta algumas medidas que foram desenvolvidas para avaliar diferentes aspectos rela cionados à diversidade e à inclusão nas organizações Embora algumas ainda não tenham uma versão adaptada para o contexto brasileiro ou tenham sido desenvolvidas no País todas se mostram como fer ramentas úteis e de apoio às ações de diversidade e inclusão organizacional No quadro que segue são citadas as medidas encontras na literatura assim como duas referências mais gerais mas que também remetem a medidas de interesse Escala de Comportamento Inclusivo Organizacional ECIO Escala de Inclusão Escala de Percepção de Igualdade de Oportunida des entre Mulheres e Homens Escala de Participação ou Exclusão de Processos Organizacionais Escala de Preconceito Interno e Externo Referências com sugestões de medidas EscalaMedida Referência 544 Zanelli BorgesAndrade Bastos Orgs REFERÊNCIAS ALDERFER C P SIMS A D Diversity in orga nizations In BORMAN W C ILGEN D R KLI MONSKI R J Ed Industrial and organizational psychology California John Wiley Sons 2003 p 595614 ALVES L A GALEÃOSILVA L G A crítica da ges tão da diversidade nas organizações Revista de Admi nistração de Empresas v 44 n 3 p 2029 2004 BARAK M E M Beyond affirmative action toward a model of diversity and organizational inclusion Administration in Social Work v 23 n 34 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Parte IV ATUAÇÃO PROFISSIONAL E PRODUÇÃO DE CONHECIMENTO Nem sempre em nosso dia a dia percebe mos como a vida de cada um é afetada pela exis tência das organizações Ao examinarmos o co tidiano das pessoas em diferentes contextos e culturas notamos que todas estão sempre liga das às organizações de diversas naturezas em todas as fases da vida Nos processos de socia lização fundamentais é fácil ver como muitos dos nossos vínculos de amizade são construídos a partir de convívios em escolas formais ou em escolas de artes esportes línguas etc nos con domínios nas igrejas nas universidades nos asi los e nas organizações ou empresas em que tra balhamos Os serviços que devem ser disponi bilizados à sociedade normalmente dependem de organizações que os executem a exemplo de hospitais postos de saúde escolas agências da previdência social Outros produtos e serviços essenciais para nossa vida dependem também de empresas privadas ou mistas como organiza ções agrícolas supermercados empresas forne cedoras de energia elétrica água telefone inter net teatros cinemas lojas empresas de ônibus e metrô concessionárias que administram as es tradas e cobram pedágio por esse serviço Essas organizações por sua vez são reguladas ou rece 15 CAMPO PROFISSIONAL DO PSICÓLOGO EM ORGANIZAÇÕES E NO TRABALHO José Carlos Zanelli Antonio Virgílio Bittencourt Bastos e Ana Carolina de Aguiar Rodrigues Ao final deste capítulo esperase que o leitor seja capaz de Descrever o processo histórico de constituição da psicologia organizacional e do trabalho POT como área de conhecimento e como campo de aplicação Caracterizar como se estruturou o modelo clássico de atuação e a produção de conhecimento na área Analisar as relações entre os contextos sociais e as demandas que colocam à POT tanto no cenário interna cional como no nacional Descrever o campo atual da POT em termos de suas relações interdisciplinares dos seus domínios intra disciplinares e de suas atividades profissionais identificando tensões que caracterizam o campo Discutir tendências de mudança na forma como a POT está redefinindo suas temáticas seus procedimentos de investigação e suas atividades profissionais Descrever as competências importantes para o desempenho profissional em POT Identificar âmbitos de análise implicados na sua atuação e as necessárias interfaces que constrói com outros domínios do conhecimento humano Discutir a possível identidade do psicólogo organizacional e do trabalho considerando sua inserção em equipes multiprofissionais voltadas para a formulação e a implantação de políticas e práticas de gestão do trabalho e de pessoas Analisar os desafios postos à atuação em POT para os psicólogos neste início do século XXI 550 Zanelli BorgesAndrade Bastos Orgs bem incentivos de outras organizações como as agências ou os ministérios entre eles os Ministé rios da Saúde da Educação dos Transportes do Trabalho e Emprego do Comércio do Turismo da Defesa da Cultura etc Há situações em que pessoas se organizam para reivindicar ou execu tar serviços de utilidade social Exemplos são os grupos comunitários os sindicatos as coopera tivas as organizações estudantis ou as organiza ções da sociedade civil de interesse público não governamentais Sabemos que algumas dessas organiza ções respondem ou são atravessadas por insti tuições sociais como educação religião saú de família como abordado no Capítulo 2 des te livro Além disso podemos pensar o quanto da nossa qualidade de vida do nosso bemes tar e dos problemas que enfrentamos está rela cionado à dinâmica que as organizações assu mem na sociedade Afinal as organizações são o modo como as pessoas e os grupos se estrutu ram para atender às suas próprias necessidades Seu funcionamento depende do trabalho huma no que por sua vez tem sido também mais de pendente das organizações à medida que cres cem a complexidade das tarefas e a necessidade de recursos que só encontramos em nível orga nizacional Este é entre outros fatores o motivo que leva o trabalho a ser tão central em nossas vi das é a partir do trabalho e da forma como o or ganizamos que conseguimos atender às nossas necessidades e às demandas sociais O trabalho possibilita também que cada indivíduo assuma um papel e uma identidade dentro de um gru po maior As pessoas perdem o emprego e mui tas vezes perdem a possibilidade de trabalhar Há algo que afete mais fortemente a vida de um indivíduo e da sua família Tal questionamento por si justifica a inserção do psicólogo em orga nizações e no trabalho Além disso nas organizações o traba lho assume uma nova configuração a partir da qual emergem diferentes processos e fenôme nos individuais e grupais Tanto as organizações quanto o trabalho sendo parte desses fenôme nos de natureza psicossocial passam também a ser objeto de estudo e de atuação dos psicó logos Em face disso a psicologia tradicional mente ocupouse em compreender e intervir sobre esses fenômenos e processos relativos ao mundo do trabalho e das organizações De for ma crescentemente explícita vamos nos dando conta de que não se pode reproduzir no cam po científico e profissional a separação operada entre a esfera trabalho e as demais esferas da vi da pessoal Para compreendermos integralmen te o ser humano precisamos também entender sua inserção no mundo do trabalho e as relações que são criadas no interior das organizações em que se insere Esta é a tarefa central ou a missão que ca racteriza esse amplo espaço de ação da psicolo gia explorar analisar compreender como inte ragem as múltiplas dimensões que caracterizam a vida das pessoas dos grupos e das organizações em um mundo crescentemente complexo cons truindo a partir daí estratégias e procedimentos que possam promover preservar e restabelecer a qualidade de vida e o bemestar das pessoas sem abrir mão da produtividade da qual depende o atendimento das necessidades dos indivíduos e dos grupos sociais Para caracterizar e discutir a inserção pro fissional do psicólogo no mundo do trabalho e das organizações este capítulo se estrutura em quatro segmentos principais O primeiro des creve o desenvolvimento histórico da POT como área de conhecimento e como campo de aplica ção dando ênfase às relações entre caracterís ticas dos contextos sociais e demandas que se apresentam tanto no cenário internacional co mo no nacional Essa perspectiva histórica pro cura fortalecer a compreensão de como se estru turou o modelo clássico de atuação e produção de conhecimento nesse espaço de ação da psico logia O segundo segmento apoiase em uma rá pida reflexão das transformações em curso no mundo do trabalho algo discutido no Capítu lo 1 para identificar algumas tendências de mu dança na forma como a POT está redefinindo suas temáticas seus procedimentos de investiga ção e especialmente suas atividades profissio nais A terceira parte voltase para a descrição do campo atual da POT ao revelar a amplitude das questões que ocupam pesquisadores e profissio nais os diferentes âmbitos de análise implicados na sua atuação e as necessárias interfaces que es se campo constrói com outros domínios do co nhecimento humano Reflexões sobre a identi dade desse psicólogo e sobre o futuro da POT bem como uma síntese encerram o capítulo Psicologia organizações e trabalho no Brasil 551 CONSTITUIÇÃO HISTÓRICA DO CAMPO DA PSICOLOGIA ORGANIZACIONAL E DO TRABALHO A POT é certamente um campo domínio ou subárea de um vasto e diversificado território chamado Psicologia Da mesma forma que es se território maior os limites e as característi cas dos fenômenos que definem seu escopo as sim como as perspectivas de análise e interven ção foram construídos historicamente a partir da interação entre três principais elementos 1 O primeiro representa as demandas sociais advindas das organizações e os desafios que cercam o mundo do trabalho e sua gestão 2 O segundo abarca o avanço do conhecimen to científico geral da psicologia como um todo e do campo de POT em particular 3 O terceiro elemento finalmente é resulta do das interações que foram sendo cons truídas ao longo do tempo com outros do mínios científicos e outros campos profis sionais produzindo tensões que ajudam a configurar uma identidade própria para os pesquisadores e profissionais voltados para entender da perspectiva da psicologia co mo indivíduos grupos e coletivos chama dos organizações se estruturam e atuam Para entender essa dinâmica é importan te começar com um olhar histórico sobre a área buscando compreender como demandas sociais foram ao longo do tempo moldando diferentes formas de estudar e intervir sobre os problemas humanos nas organizações de trabalho fora e dentro do Brasil Desenvolvimento da psicologia organizacional e do trabalho no cenário internacional Não é tarefa simples definir uma data de início de uma disciplina ou de um campo profissio nal como bem assinala Peiró 2011 É sempre possível encontrar precursores em épocas an teriores mostrando que um campo se constrói de forma progressiva com a colaboração nem sempre intencional de atores de diferentes con textos e momentos Com a POT isso não é di ferente Ao longo da história vamos encontrar estudiosos preocupados com o mundo do tra balho e com as pessoas nele inseridas No entan to o marco de uma disciplina mesmo que ar bitrariamente estabelecido requer um conjun to de elementos que fazem um nome se associar a desenvolvimentos posteriores que configuram um novo domínio ou uma nova perspectiva so bre algum domínio já conhecido As origens da POT podem remontar à criação do laboratório pa ra o estudo da fadiga em Modena 1899 por Lui gi Patrizi Kraeplin na Alemanha e Mosso na Itália nos anos de 1990 investigaram aspec tos psicofisiológicos associados à fadiga e a car gas de trabalho Lahy França foi um dos pri meiros a utilizar testes para seleção de trabalha dores para postos de trabalho decorrentes dos avanços da tecnologia datilógrafos motoris tas de trem operadores de telefone Outro pio neiro foi Walter Dill Scott que em 1903 publi cou um livro sobre a psicologia da publicidade The Theory of Advertising No entanto seu mar co instituinte mais reconhecido está no trabalho que Hugo Münsterberg publicou em 1913 intitu lado Psychology and Industrial Efficiency O in teresse do autor localizavase em torno daquilo que viria a ser por um longo período a ativida de mais característica e dominante da psicologia aplicada ao trabalho a seleção de pessoal e o uso Hugo Münsterberg 18631916 Pesquisador alemão foi docente da Universi dade de Leipzig assim como de Harvard a convite de William James chegando a ser Presidente da American Psychological Asso ciation 1898 Suas contribuições se desta cam no campo da psicologia aplicada em geral especialmente a psicologia clínica forense e industrial Em 1909 publicou um artigo Psychology and the Market em que indica como a psicologia poderia ser utilizada na gestão nas decisões vocacionais na pro paganda no desempenho no trabalho e na motivação do trabalhador Trabalhou como consultor e realizou pesquisas em muitas empresas Em 1908 publica outro livro On the Witness Stand em que analisa como os fatores psicológicos afetam os resultados de um julgamento pioneiro do campo da psico logia forense 552 Zanelli BorgesAndrade Bastos Orgs de testes psicológicos com a finalidade de ma ximizar o ajuste das pessoas aos cargos O no me da obra guarda uma estreita relação com o próprio nome pelo qual a área passou a ser re conhecida psicologia industrial motivo que tal vez justifique sua publicação como o marco de início da área O livro tomado como marco de nasci mento da psicologia industrial estruturavase em três partes que bem demonstram as preo cupações centrais de Münsterberg as quais fo ram também as preocupações centrais do no vo campo o melhor homem possível para o trabalho tratando da seleção de trabalhadores o melhor trabalho possível discutindo os fa tores que afetam a eficiência do trabalhador e o melhor efeito possível analisando as técni cas de venda publicidade e marketing Subjacente à obra está um princípio ainda hoje caro à área a necessidade de que os traba lhadores atuem em cargos que se ajustem às suas habilidades emocionais e mentais para que haja eficiência no trabalho produtividade da empre sa e satisfação do trabalhador Münsterberg no entanto vai além como bem descrevem Schultz e Shultz 2004 Ele desenvolveu pesquisas so bre várias ocupações capitão de navio con dutor de bonde telefonista e vendedor cons truindo testes e simulações para avaliar conheci mentos competências e habilidades necessários para o trabalho em que estavam sendo aplicada Também surgiu dos seus estudos a recomenda ção de reorganizar os locais de trabalho de for ma a minimizar as oportunidades de que os tra balhadores conversassem entre si conforme inter pretava fator de diminuição da eficiência do trabalho Nesse período inicial de estruturação do campo outro nome com preocupações simi lares exerceu importante impacto Frederick Winslow Taylor engenheiro em sua formação básica desenvolveu o que ele chamou de admi nistração científica com o objetivo de estabele cer princípios para orientar as práticas organi zacionais e aumentar a produtividade O livro de Taylor The Principles of Scientific Management que constitui difundida referência desse período a partir de 1911 é tomado como marco inicial da administração como campo científico e profissio nal As ideias de Taylor já apresentadas no Capí tulo 1 não precisam ser aqui retomadas em mais detalhes Como bem sintetiza Spector 2002 quatro princípios de gestão noteiam a proposta taylorista de organização do trabalho e da pro dução cada trabalho deve ser analisado e descrito detalhadamente para que o modo otimizado de executar as tarefas possa ser especificado os trabalhadores devem ser contratados de acordo com as características relacionadas ao desempenho do trabalho e cabe aos gerentes avaliar os funcionários para identificar quais características pessoais são importantes os trabalhadores devem ser treinados para executar suas tarefas e os trabalhadores devem ser recompensados por sua produtividade para incentivar me lhor desempenho A partir de ideias de Taylor Frank e Lillian Gilbreth ele engenheiro ela psicóloga dedi caramse a investigar a forma como as tarefas são executadas pelas pessoas desenvolvendo o que veio a ser chamado de estudo de tempos e movimentos Esses estudos cerne de uma pers pectiva taylorista para maximizar a eficiência do desempenho no trabalho estiveram na base do campo denominado fatores humanos voltado para analisar e projetar ambientes de trabalho e tecnologias que levassem em consideração as ca racterísticas humanas A grande proximidade entre as ideias e pro postas de Münsterberg e Taylor revelam que am bos estavam imersos em um mesmo conjunto de preocupações e noções sobre o mundo do traba lho que guardam certamente estreita relação com a crescente industrialização que ocorreu nos países dominantes do cenário ocidental no fim do século XIX e início do século XX Nesse perío do como fatores em interconexões podese ob servar um incremento populacional crescente na maioria dos países o que levou progressiva mente a uma demanda em ascenção por bens e serviços A denominada Segunda Revolução In dustrial caracterizouse pelo advento do mo tor a explosão interna da utilização do petróleo e da eletricidade que resultaram no desenvol vimento da indústria petroquímica das máqui Psicologia organizações e trabalho no Brasil 553 nas de automação rígida nos novos meios de transporte de novas técnicas e meios de comuni cação telégrafo rádio telefone cinema O mo delo tayloristafordista constituiu o paradigma de gestão da produção nesse período histórico É interessante assinalar que a psicologia industrial nasceu em um berço comum com a administração científica mostrando desde es se momento como os dois campos científicos e profissionais estão próximos e construíram tra jetórias que apesar de singulares apresentam muitas sobreposições e nomes que contribuí ram para o avanço de ambos os domínios Am bos nasceram também como domínios emi nentemente aplicados já que estavam engajados no desenvolvimento de contextos de trabalhos e de modelos de gestão mais efetivos geradores de maior produtividade Ainda nesse período inicial de constitui ção do campo uma importante vertente de con tribuição surge nos anos de 1920 e tem clara in fluência na década posterior Tratase das clás sicas investigações de Elton Mayo na Western Electric Company as quais ficaram largamente conhecidas como os estudos de Hawthorne um bairro da cidade de Chicago e que revelaram a importância de considerar os fatores sociais im plicados em uma situação de trabalho As ciên cias do comportamento com base na psicolo gia na sociologia e na antropologia desde en tão alçaram relevância no mundo dos negócios Mayo divulgou The Human Problems of Indus trial Civilization em 1933 uma obra que sinte tizou as descobertas daqueles estudos e que deu impulso à era das relações humanas Definidos os marcos iniciais de constitui ção do campo seu desenvolvimento e sua cons trução ao longo da história estão neste capítulo organizados por períodos e não por nomes ou autores isolados Criar ou definir períodos que caracterizam um processo histórico e contínuo de construção de um campo científico e profis sional não é uma ação simples e está sempre su jeita a críticas pela arbitrariedade que sempre envolve definir os anos iniciais e finais de movi mentos que são complexos e diversificados es pecialmente quando tomados em uma dimen são internacional Ainda assim o propósito di dático sua função de síntese e sua contribuição para o entendimento do processo de desenvol vimento da área justificam sua utilização neste capítulo Para cada período é apresentada uma fi gura estruturada em três segmentos interli gados O primeiro indica elementos do contexto macrossocial político econômico e cultural que colocam desafios e oportunidades para a emergência de respostas no campo científico e profissional O segundo indica de forma concreta ações e produtos que responderam a esses desafios O terceiro segmento descreve as abordagens teóricas os procedimentos e métodos que caracterizam dominantemente o trabalho do psicólogo naquele período A Figura 151 sintetiza as principais ca racterísticas desse período inicial de constitui ção do campo destacando na ótica de Shimmin e Strein 1998 como se articularam demandas sociais que colocaram desafios para a área e co mo ela respondeu a tais desafios Características importantes dos contex tos social econômico e político desse primeiro período foram o processo de industrialização Segunda Revolução Industrial com a inven ção de novas máquinas demandando raciona lização dos processos de trabalho o avanço das ciências naturais e biológicas que reestrutura ram crenças sobre a natureza humana a pres são por reformas sociais e a luta contra a ex ploração do trabalho que ganha voz na teoria marxista a Primeira Grande Guerra que incre menta a indústria bélica demandando solução de problemas decorrentes da sobrecarga de tra balho a grande depressão na década de 1930 e a eclosão da Segunda Grande Guerra Esse con junto de eventos está na base dos desafios e das oportunidades que geraram a constituição inicial da psicologia industrial descrita anteriormen te como marco inicial do campo Vale enfatizar contudo que o binômio avaliação psicológica e ajuste homemmáquinatrabalho constituiu o grande elemento definidor desse período ini cial Consolidase o que é denominado human engineering o desenho de equipamentos para o uso humano incluindo armamentos que eram uma demanda dos períodos de guerra expres são clara do paradigma taylorista de administra ção do trabalho O segundo período denominado expan são e consolidação pósguerra vai de 1945 a 554 Zanelli BorgesAndrade Bastos Orgs 1960 Suas principais características estão repre sentadas na Figura 152 O período pósguerra foi de reconstru ção da economia das cidades da vida social em todas as suas dimensões incluindo a reintegra ção dos veteranos de guerra à vida civil Com is so foi um período de expansão e crescimento Emerge um mundo bipolar dividido entre duas superpotências colocando em oposição o co munismo e o capitalismo Na Europa capitalis ta emerge o Estado de Bemestar Social com o suporte oferecido pelo Estado aos trabalhadores Capítulo 1 deste livro Especialmente nos Estados Unidos e na Europa a POT consolidase com o aparecimen to de entendidades específicas O escopo dos pro blemas tratados pelos psicólogos se amplia eles se tornam consultores para uma gama de proble mas organizacionais desde o desenho de pos tos de trabalho passando por seleção treina mento introdução de novas tecnologias e desen volvimento organizacional A velha psicologia Figura 152 Segundo período de constituição histórica da POT até a década de 1960 PósGuerra Identidade profissional Desafios e oportunidades Abordagens e métodos Respostas aos desafios Crescimento econômico Estado de Bemestar Social Guerra fria Consolidação da psicologia organizacional e do traba lho não mais psicologia industrial Legitimada a atuação dos psicólogos no contexto organizacional Processo seletivo permane ce como atividade central Desenvolvimentos teóricos aprendizagem aquisição de habilidades métodos de ensino treinamento gerencial motivação Figura 151 Primeiro período de constituição histórica da POT até 1945 Da colonização à Segunda Guerra Administração Científica Taylor Desafios e oportunidades Abordagens e métodos Respostas aos desafios Demanda por Educação Racionalização Operacionalização dos co nhecimentos da psicologia para resolução de proble mas Psicotécnica Testes psicológicos como ferramenta para a seleção de pessoas Human engineering Psicologia industrial Desenvolvimento da psico metria Processos seletivos Foco nos pequenos grupos análise e intervenção Métodos de treinamento Psicologia organizações e trabalho no Brasil 555 industrial é substituída pela psicologia organi zacional que mesmo mantendo a seleção como uma de suas principais atividades incorpora a atenção ao funcionamento organizacional com foco principal no comportamento gerencial li derança participação democracia Duas grandes características marcam a POT nesse período 1 o grande destaque para as ações de treina mento especialmente voltadas para os ges tores o training with in industry TWI que promove estilos menos autoritários é difundido em toda a Europa abrangida pe lo Plano Marshall 2 o trabalho realizado pelo Tavistock Institu te of Human Relations de onde emerge o modelo de pesquisaação base para os tra balhos de mudança organizacional os mo delos de grupos de trabalhos semiautôno mos e o conceito de sistema sociotécnico É importante destacar outros marcos Na década de 1950 acompanhando as novas de mandas entre as várias teorias de motivação que vinham sendo propostas ganhou destaque o estudo de Abraham H Maslow Publicado em 1954 sob o título de Motivation and Personality propõe uma hierarquia das necessidades huma nas Poucos anos depois despontou a reflexão de Douglas McGregor sobre os pressupostos que os administradores estabelecem para as pessoas divulgada em 1960 como Teoria X tradicional e Teoria Y emergente na obra The Human Si de of Enterprise As características que relacio nam sistemicamente os indivíduos os grupos e a própria organização sob o controle de fatores in ternos e externos ao sistema organizacional pas saram a ter relevância na interpretação do com portamento humano O terceiro período chega no fim dos anos de 1970 e é definido por Shimmin e Strein 1998 como novas direções e reorientação A síntese das características desse período está apresentada na Figura 153 O período de ouro de crescimento e con solidação do Estado de Bemestar Social deu lu gar a partir dos anos de 1970 a um período de grandes incertezas A guerra fria faz explodir conflitos em várias partes do mundo a exem plo da Guerra do Vietnã Em termos da econo mia apareceram os sinais de transição para uma sociedade pósindustrial com o crescimento do setor de serviços e o aparecimento de organiza ções sem fins lucrativos O Japão despontava co mo grande potência econômica depois de ter si do arrasado na Segunda Grande Guerra De lá surgiu um novo modelo de relações de traba Figura 153 Terceiro período de constituição histórica da POT fim da década de 1960 até a década de 1970 Incertezas e tensões Ampliação do campo da POT Desafios e oportunidades Abordagens e métodos Respostas aos desafios Transição para uma socie dade pósindustrial e ten sões no mundo do trabalho Testes psicológicos critica dos Desafio de ir além do âmbi to individual de análise Trabalhos emergentes lidam com desenvolvimen to resolução de conflitos e desenho de trabalho Cresce o debate sobre questões éticas A interface com outros domínios revela a falta de integração teórica Programas de qualidade de vida no trabalho Modelos de gestão de controle começam a ser substituídos por modelos de compromisso e envolvi mento 556 Zanelli BorgesAndrade Bastos Orgs lho Surgiu a crise de energia que revela o poder da Organização dos Países Exportadores de Pe tróleo OPEP Ampliouse a competição com os avanços tecnológicos e a busca de lucros le vando a fusões e enxugamentos Cresceram os conflitos no interior das organizações apesar do nascimento do discurso da qualidade de vi da no trabalho QVT No campo da psicologia cresceram as críticas ao modelo psicométrico de avaliação psicológica A POT se amplia buscan do entender e lidar com questões que extrapolam o nível individual de análise Surgiram experiên cias de humanização do trabalho na Escandiná via e em outros países as quais se concretiza ram nos programas de QVT O foco das mudanças deixou de ser nos pequenos grupos dando lugar a intervenções mais abrangentes Emergiu com os avanços tecnológicos o campo da ergonomia cognitiva Os modelos de gestão passaram a in corporar em oposição à noção de controle a no ção de envolvimento e compromisso Cresceu a atenção às experiências de cogestão e ao forma to das cooperativas Por fim embora não conste no trabalho original de Shimmin e Strein 1998 podemos pensar em um quarto período corresponden do às mudanças contemporâneas que marcam o fim do século XX e a primeira década do século XXI Na Figura 154 está representada uma sín tese dos elementos básicos que caracterizam o momento mais atual do campo As décadas finais do século passado e a inicial deste século foram marcadas pelo apro fundamento do processo de globalização e pe las mudanças na demografia da força de traba lho crescendo a dependência de empregos tem porários e de tempo parcial Jex Britt 2008 Os avanços da tecnologia e seus impactos nos pro cessos de trabalho tornaramse cada vez mais acelerados implicando novos formatos organi zacionais e novos modelos de gestão O contexto social mais amplo foi marcado por um período de domínio do neoliberalismo e desmonte do Estado de Bemestar Social pro cesso liderado pelo Reino Unido mas com refle xos em várias outras sociedades mesmo aque las que nunca chegaram a ter os mecanismos de proteção ao trabalho como era o caso do Brasil Desapareceu o mundo bipolar que emergiu da Segunda Grande Guerra com o fim do comu nismo real e extinção da URSS reunificação da Alemanha e queda dos governos comunistas nos países da Europa Oriental O poder do ca pital sempre em busca de lucros maiores e mais fáceis tornou voláteis as economias nacionais e subordinouas ao receituário do Fundo Mone tário Internacional A primeira década do sécu lo atual é marcada por uma profunda crise nos países capitalistas centrais incluindo os Estados Unidos em 2008 o que ficou conhecido como a crise originada pelo estouro da bolha imobiliá ria ou crise das subprimes que abalou o merca Figura 154 Quarto período de constituição histórica da POT da década de 1990 até a década de 2010 Globalização e crise Ampliação do campo da POT Desafios e oportunidades Abordagens e métodos Respostas aos desafios Avanços da globalização e da tecnologia de informa ção Neoliberalismo Crise nos países capitalis tas centrais Crescimento dos BRICS Maior atenção às questões de saúde no trabalho Consolidação de outros tópicos de estudo estresse conflito trabalhofamília e aposentadoria Concepções tradicionais estilos de liderança racionalização e hierar quização deram lugar a novos conceitos gestão do conhecimento ética empresarial organizações virtuais tempo ocioso etc Psicologia organizações e trabalho no Brasil 557 do financeiro e provocou uma crise global e em quase toda a Europa cuja crise ainda se mostra aguda no momento presente com elevados ní veis de desemprego Os países emergentes Bra sil Rússia Índia China e África do Sul BRICS trilham um caminho alternativo não se subor dinando a tal política Conseguem manter suas economias crescendo mesmo em ritmo mais lento assegurando os níveis de emprego e con seguindo como no nosso caso diminuir as de sigualdades sociais com políticas mais efetivas de distribuição de renda e valorização do salá riomínimo além das políticas compensatórias As respostas da POT também aprofun dam características já presentes no período an terior O processo de expansão do seu escopo e alargamento dos fenômenos sobre os quais es tuda e intervém é visível tornandose mais cla ro em segmento posterior quando serão dis cutidas as atividades profissionais na área Fe nômenos como a intensificação do estresse e do assédio moral ou violência psicológica têm si do interrelacionados à conjuntura internacional por diversos autores entre eles Ovejero Bernal 2010 Zanelli et al 2010 Ao mesmo tempo cres ce o apelo por um balanço equilibrado entre vi da profissional e familiar estruturado sob ética transparência e busca de justiça de direito de ex pressão e de desenvolvimento para todos os par ticipantes da comunidade organizacional Isso justifica uma acentuada inclinação dos interes ses de pesquisadores e profissionais pelas ques tões de saúde no trabalho A perspectiva da área passou aos eventos em múltiplos níveis na or ganização aumentando a atenção a tópicos não tradicionais tais como estresse conflito traba lhofamília e aposentadoria Concepções admi nistrativas tradicionais como estilos de lideran ça racionalização de processos e hierarquização organizacional deram lugar a novos conceitos como capital intelectual gestão do conhecimen to alianças estratégicas ética empresarial orga nizações vir tuais tempo ocioso entre outros Atividades clássicas e tradicionais são mantidas dentro de um leque de atividades mais amplo que dá um significado qualitativamente distinto ao an tigo profissional da psicotécnica Examinando essa rápida retrospectiva histórica de constituição do campo da POT fi ca evidente que ela se desenvolveu buscando dar respostas a desafios específicos postos pelos contextos sociais econômicos políticos e tecno lógicos que marcaram o século XX adentrando o século XXI com desafios ainda mais intensos e preocupantes A cada período o conjunto de práticas profissionais vinculase a uma base ou a antecedentes sociais e culturais que não podem ser negligenciados e seu desenvolvimento ad vém de tentativas de construir novos conceitos e técnicas para lidar com os desafios que emergem a cada momento É assim que qualquer campo científico e profissional se constrói e se transfor ma ao longo do tempo Constituição histórica da psicologia organizacional e do trabalho no Brasil Até quase o fim do século XIX a economia bra sileira era essencialmente escravocrata Com o aumento do fluxo migratório e a chegada dos imigrantes europeus deuse início ao cultivo do café e foram incrementadas as manufaturas e os pequenos negócios sobretudo nas Regiões Sul e Sudeste Um personagem proeminente nesse período foi o Visconde de Mauá cuja diversida de nos setores de atuação e razoável sucesso nos empreendimentos fez atrair capital estrangeiro Contudo o modelo e os pressupostos de condu ção dos processos laborais continuavam assen tados na desconfiança na marcada hierarquia de controle e na exploração das relações de traba lho Em suma um prolongamento do controle escravocrata Mais estrangeiros acorreram ao País nas duas primeiras décadas do século XX Muitos deles ficaram nos emergentes centros urbanos com destaque para a cidade de São Paulo Con jugados aos lavradores que deram início ao mo vimento migratório da zona rural passaram a constituir a mão de obra necessária à industria lização nascente A psicologia aplicada ao traba lho surgiu no cenário brasileiro dessa época as sociada a tentativas de racionalização e à procu ra de um caráter científico e inovador no controle dos processos produtivos em decorrência das transformações embrionárias na economia bra sileira que embora ainda fortemente de cará ter agrário já ensaiava seus passos iniciais de in dustrialização que só tomaria impulso a partir de meados do século XX Na esteira das ideias pos tuladas pela administração científica de Taylor os interesses voltaramse para as possibilidades 558 Zanelli BorgesAndrade Bastos Orgs de uma maior eficiência econômica sob o ar gumento de melhoria das condições do traba lho operário Há também tentativas de organizar os períodos que marcaram a constituição da POT no Brasil Em geral o movimento identificado no Brasil reproduz com algum atraso temporal o movimento mais geral do campo no cenário internacional Sampaio 1998 e Freitas 2002 identificam três principais fases no desenvol vimento da área no Brasil cujas característi cas estão sinteticamente apresentadas na Figu ra 155 É importante destacar no entanto que tais fases não significam momentos que se impõem e eliminam o anterior Tratase de uma amplia ção de foco agregando novos direcionamentos e muitas vezes incorporando novas perspectivas teóricas e técnicas de intervenção Mais apro priadamente também poderíamos denominar a terceira fase da POT apoiada no pressuposto de que organizações e trabalho são duas faces de uma mesma moeda já que as organizações im plicam trabalho e o trabalho humano na con temporaneidade como meio de subsistência ocorre quase sempre ligado a redes sociais ou coletivos que denominamos organizações No primeiro período Léon Walther trou xe a psicotécnica para o País que foi acolhida como instrumental para a viabilização das pro postas tayloristas Posteriormente Henri Piéron desencadeou os estudos dos testes psicológicos também em um curso sobre psicotécnica mi nistrado na Escola Normal de São Paulo As pri meiras aplicações de testes ocorreram em 1924 no Liceu de Artes e Ofícios de São Paulo sob a direção de Roberto Mange Antunes 1998 As aplicações de testes psicológicos ou mais apropriadamente do exame psicotécnico com a finalidade de selecionar empregados ex pandiramse rapidamente em especial nas em presas ferroviárias Externo ao circuito sulista em 1925 no Recife Ulysses Pernambuco neu rologista e psiquiatra criou o Instituto de Psi cologia de Pernambuco que passou a ser deno minado a partir de 1929 Instituto de Seleção e Orientação Profissional de Pernambuco uma organização que produziu numerosas pesquisas aplicadas Antunes 1998 Pessoti 1988 O Instituto de Organização Racional do Trabalho IDORT criado em 1930 veio atender a uma expectativa então já remota entre os em presários paulistas e serviu para treinar profis sionais psicotécnicos em sua maioria engenhei ros dedicados aos problemas de ajustamento humano ao trabalho O IDORT teve importân cia crucial na difusão das aplicações da psicolo gia ao trabalho no Brasil A difusão das atividades de inserção do psicólogo nos contextos de traba lho no País reproduziu a busca de racionalização que se generalizou na sociedade sobretudo pela crença na aplicação de testes psicológicos com claro e restrito objetivo econômico de aumentar a produtividade das empresas A psicologia uma jovem ciência na primeira metade do século XX passou a figurar entre as disciplinas que forne Figura 155 Fases do desenvolvimento da POT no Brasil Psicologia industrial A partir dos anos de 1930 Psicotécnica Seleção e colocação de pessoal Psicologia organizacional Ênfase na produtividade das empresas ampliando o foco de atuação Trabalho com grupos Psicologia do trabalho Maior ampliação do foco com ênfa se nas questões de saúde Preocupação para além das organizações Psicologia organizações e trabalho no Brasil 559 ciam apoio e legitimidade aos métodos adminis trativos e suas correspondentes práticas Quan do a profissão foi reconhecida legalmente na dé cada de 1960 o campo da psicologia aplicada ao trabalho já estava consolidado Roberto Mange Emilio Mira y López Bet ti Katzenstein e Oswaldo de Barros Santos são nomes frequentemente citados como psicólogos desse período de constituição inicial da POT no Brasil Ao mesmo tempo que mantinham inte resses voltados para a aplicação da psicologia ao trabalho foram autores de textos que permiti ram a difusão do conhecimento na área embora muitas vezes trabalhassem em organizações ex ternas ao circuito universitário formal Pessoti 1988 O segundo período psicologia organiza cional nasce com a intensificação do processo de industrialização no País iniciado sobretudo a partir da Era Vargas Acompanhou a Consolida ção das Leis Trabalhistas CLT que foi fruto da longa luta da classe operária na transição entre o século XIX e o século XX por melhores condi ções laborais para regulamentar direitos e bene fícios dos trabalhadores Ocorreu uma expansão das organizações produtivas brasileiras após a Segunda Grande Guerra com a instalação de multinacionais e com a presença do Estado nas indústrias side rúrgica e petrolífera Entretanto a mão de obra continuava em grande parte desqualificada As preocupações com a formação profissional só começaram a ganhar força a partir desse mo mento atraindo também os profissionais vincu lados à psicologia O processo de industrialização intensifi couse com a gestão desenvolvimentista de Jus celino Kubitschek 19561961 com a instalação de montadoras de automóveis internacionais no Brasil ampliando sobretudo o parque fabril do Estado de São Paulo A partir daí cresceram os investimentos na qualificação dos trabalhado res e maior atenção passou a ser dirigida aos métodos de gestão mais apropriados às condi ções e às características da realidade brasileira embora seja evidente o quanto continuam sen do reproduzidas as elaborações originadas nos países centrais As linhas gerais de atuação seguiram a ten dência internacional de ampliação do foco dos postos de trabalho para considerar as organi zações suas estrututras sua dinâmica cultural e política como elementos importantes nos resul tados gerados A área de gestão de recursos hu manos mostrou um incremento das ações para além de recrutamento e seleção incorporando de forma mais vigorosa as atividades de trei namento e desenvolvimento e de avaliação de desempenho No Brasil até os anos de 1980 a formação em POT foi largamente influenciada pela obra de um autor norteamericano Joseph Tiffin pu blicada em primeira edição no ano de 1942 In dustrial Psychology A partir de 1958 Ernest J McCormick passou a compartilhar a autoria na revisão do texto Com base em tal revisão o li vro foi traduzido e utilizado de forma ampla e duradoura nos cursos de psicologia brasileiros a partir do fim da década de 1960 Tal fato re vela o descompasso entre os avanços do campo no exterior e o modelo predominante de atua ção aqui no Brasil O movimento de crítica ampla ao mode lo de atuação profissional do psicólogo no Bra sil intenso nos anos de 1970 e 1980 coinciden te com um período acirrado e com o término do regime militar teve importante reflexos na área da POT O psicólogo organizacional ain da atuando nos moldes do psicólogo industrial foi um dos alvos mais criticados senão o mode lo mais criticado de atuação profissional da psi cologia sob o estigma de descomprometimen to com as demandas sociais Em 1984 foi lança da uma coletânea de textos organizada por Silvia Lane e Wanderley Codo Psicologia social o ho mem em movimento que incluiu um capítulo intitulado O papel do psicólogo na organização industrial notas sobre o lobo mau em Psicolo gia de autoria de Wanderley Codo Esse tex to em particular teve um importante impacto ao apontar que a psicologia produzida e a prá tica profissional mesmo dos psicólogos organi zacionais desconsideravam a categoria trabalho Para Codo de um lado havia muitos psicólogos que atuavam no mundo do trabalho sem qual quer perspectiva crítica e de outro lado muitos psicólogos críticos sem qualquer inserção nas questões práticas postas por esse domínio A re percussão desse trabalho foi muito grande pois ao mesmo tempo expôs o estigma que cercava a inserção do psicólogo nas organizações e aler tou pesquisadores e profissionais sobre a neces sidade de construção de um modelo de atuação que não se pautasse exclusivamente nas necessi 560 Zanelli BorgesAndrade Bastos Orgs dades da gestão e em consequência da empre sa ou do capital Desse movimento crítico emerge um ter ceiro estágio de desenvolvimento do campo em que o trabalho em especial sua forma de orga nização e gestão assume o papel relevante pa ra compreender não apenas o desempenho indi vidual das equipes e da organização mas como especialmente os problemas de saúde do traba lhador Para além do protagonismo assumido pelas questões da saúde no trabalho há que se destacar a ampliação e a diversificação dos con textos organizacionais e institucionais que in cluem os serviços públicos hospitais e outras organizações de saúde organizações do terceiro setor cooperativas Em todos eles ampliavase o espaço para as ações de psicólogos voltadas para a gestão de pessoas saúde e melhoria do desem penho organizacional A preocupação com as organizações pro dutividade qualidade competitividade com a gestão modelos de gestão de pessoas políticas de pessoal e com os trabalhadores em termos de saúde bemestar e qualidade de vida de uma forma integrada como fenômenos articulados em uma complexa rede de multideterminações recí procas é o que define o campo no momento pre sente Com tal compreensão alguns importan tes marcos revelam a institucionalização da POT como um domínio especifico da psicologia que se define em interface com inúmeros outros campos científicos e profissionais São alguns marcos importantes dessa trajetória em 2001 sob o financiamento inicial do Conselho Federal de Psicologia CFP após debates entre os membros do Grupo de Trabalho em Psicologia Organizacional e do Trabalho GTPOT originados principal mente em simpósios da Associação Nacional de Pesquisa e PósGraduação em Psicologia ANPEPP o primeiro número da Revista Psicologia organizações e trabalho rPOT primeiro periódico da área no Brasil alocado na Universidade Federal de Santa Catarina também no âmbito das realizações associadas ao GTPOT registrouse formalmente em Florianópolis no fim do ano de 2001 a Socie dade Brasileira de Psicologia Organizacional e do Trabalho com a finalidade de agregar os profissionais da área no País e em 2004 realizouse o I Congresso Brasileiro de Psicologia Organizacional e do Trabalho em Salvador Bahia com um expressivo número de participantes e trabalhos apre sentados revelando a maturidade de uma área científica e profissional que necessitava de canais específicos para expressar e dar visibilidade a sua produção Certamente essas iniciativas fortaleceram a reflexão sobre os conhecimentos produzidos e sobre a identidade do profissional Tal identidade contudo não está isen ta de tensões internas entre os subdomínios de inserção da psicologia no mundo do trabalho Contrariando forças que buscam segmentar o campo separando em mundos isolados os que se dedicam às clássicas atividades da psicolo gia organizacional daqueles que se ocupam das questões do trabalho e da saúde do trabalhador a Associação Brasileira de Psicologia Organiza cional e do Trabalho SBPOT lançou um rele vante Manifesto em 29 de novembro de 2009 Associação Brasileira de Psicologia Organiza cional e do Trabalho 2009 em que defende de forma clara e fundamentada a imperiosa neces sidade de que trabalho e organização não sejam cindidos como mundos separados Apoiado nos pressupostos de que a psicologia é um campo disperso e de que o respeito à diversidade é fun damental o documento destaca em linhas ge rais a centralidade do trabalho como atividade humana e social e a importância de organizá lo como processo criticando a possibilidade de se pensar o trabalho descolado da discus são sobre os modos de organizálo a importância das organizações como me canismos socialmente criados para atender às necessidades coletivas que também são diversificadas em termos de cultura políticas e práticas de gestão questionando a possi bilidade de se fazer uma psicologia apenas voltada para o trabalho sem pensar nas organizações em que ele ocorre as transformações ocorridas no campo reve lam um processo contínuo de alargamento do espaço de atuação de um número expres sivo de psicólogos no Brasil tal ampliação conduziu a uma crescente consciência de que trabalho e gestão são fenômenos imbricados Psicologia organizações e trabalho no Brasil 561 e de que decisões e políticas organizacionais podem ser a base de bemestar ou de adoeci mento no trabalho as condições de trabalho podem ser de sumanizadoras e precárias em inúmeros segmentos formas e tipos de organizações industriais comerciais escolares hospitala res sindicais judiciais esportivas militares legislativas cooperativas populares e outras O que está em jogo são as formas de or ganizar o trabalho e as contingências a elas atre ladas Ao lado de enfrentamentos e tensões há também espaços para o diálogo e a negociação incrementados pelo surgimento das redes so ciais aqui interpretadas como novos modos de organizar e reivindicar reposicionamentos da estrutura e dinâmica social de poder Assim de vese valorizar a complementaridade e a com preensão do trabalho se dá não pela cisão mas pela análise de sua interdependência com os múl tiplos aspectos do meio com destaque para os contextos definidos como organizações CAMPO CIENTÍFICO E PROFISSIONAL DA PSICOLOGIA ORGANIZACIONAL E DO TRABALHO De que maneira um conjunto de práticas sabe res e objetos de estudo adquire identidade gra dativamente de tal modo que possa ser reco nhecido como disciplina ou campo específico de atuação profissional e produção de conheci mento Para Barros 2011 p 253 todo campo disciplinar seja qual ele for é histórico no sentido de que vai surgindo ou começa a ser percebi do como um novo campo disciplinar em algum momento e que depois disso não cessa de se atualizar de se transfor mar de se redefinir de ser percebido de novas maneiras de se afirmar com no vas intensidades de se reinserir no âm bito dos diversos campos de produção de co nhecimento ou de práticas especí ficas Assim todas as disciplinas experimen tam um processo histórico de construção Sur gem em momentos distintos da história e vi venciam processos de transformação que lhes podem conferir diferentes configurações ao longo do tempo considerando as alterações nos seus objetos definições métodos e mesmo objetivos Que características nos permitem afirmar que a POT constitui um campo disciplinar especí fico Quais são seus limites e suas interfaces com outros campos disciplinares e com o campo mais geral da psicologia em que se insere Que mudan ças são perceptíveis na forma como sua identida de vem sendo redefinida contemporaneamente Para respondermos a essas questões neste segmento vamos discutir a singularidade da POT em termos dos cam pos intradisciplinares que a constituem os níveis em que se organizam os fenômenos que são alvo da sua pesquisa e intervenção as interfaces interdisciplinares cujas oposi ções e diálogos permitem identificar a singu laridade da disciplina imersa em um grande campo interdisciplinar o conjunto de atividades profissionais que definem ao longo da história os limites do campo e as competências requeridas do processo de formação para a atuação em POT Psicologia organizacional e do trabalho e seus campos intradisciplinares O desenvolvimento de qualquer disciplina con duz a um nível de complexidade interna que ge ra os campos intradisciplinares desdobramen tos internos em um processo de crescente es pecialização como afirma Barros 2011 Essa diversidade interna no entanto é amalgamada pelo compartilhamento de teorias métodos e discursos por uma comunidade ou rede de pes quisadores e por profissionais que se identificam como membros desse campo disciplinar O interesse da POT pela ação humana ins crevese no interior de dois outros fenômenos o trabalho e a organização configurando uma su perfície que delimita três campos dentro da área De um modo muito simples o conceito de compor tamento ou ação transposto para a área da POT 562 Zanelli BorgesAndrade Bastos Orgs pode ser apreendido como o fazer humano no am biente de trabalho Não se restringe portanto àquilo que pode ser observado diretamente in cluindo estados subjetivos intenções motiva ções crenças e valores Esse fazer humano impli ca uma unidade complexa que articula no pla no pessoal as dimensões cognitiva e afetiva em seus elementos implícitos e explícitos unidade que integra em cada ação específica fatores in dividuais sociais e culturais Vale destacar des de já que o comportamento humano no traba lho se torna foco de interesse em diferentes ní veis ou âmbitos de análise ele é tomado como objeto de estudo e de intervenção nos âmbitos micro meso e macro A trajetória histórica apresentada nos seg mentos anteriores deste capítulo revela que o campo da POT foi se estruturando em torno de três principais vertentes ou campos relati vamente bem delimitados A relativa singula ridade de cada campo esbarra nas interdepen dências e articulações que mostram que cada um deles em separado não assegura a adequada compreen são dos fenômenos que pretendem es tudar e intervir A Figura 156 mostra esses três campos interdisciplinares que de forma inter dependente configuram a POT O foco de interesse em compreender e li dar com as questões que relacionam o compor tamento humano e o trabalho emprego eou ta refas constitui o campo denominado Psicologia do Trabalho que entre vários outros objetos de investigação e de intervenção estuda a natureza dos processos de organização do trabalho e seus impactos psicossociais especialmente sobre a qualidade de vida e a saúde do trabalhador tan to individual quanto coletivamente Esse campo preocupase em entender como o desempenho humano no trabalho é afetado por fatores pes soais ambientais e pela forma como o trabalho está organizado No entanto vai além do traba lho em organizações ao tomar como foco de in teresse por exemplo a questão do desemprego do afastamento do trabalho por aposentadoria e seus impactos assim como todo o processo de preparação para a inserção no trabalho O segundo campo a psicologia organiza cional emerge das interações entre comporta mento no trabalho e a organização Seu interesse central é entender e lidar com os processos psi cossociais que caracterizam as organizações de trabalho como conjuntos de pessoas cujas ações precisam ser coordenadas a fim de atingir metas e objetivos que definem a missão de uma organi Figura 156 Campos intradisciplinares que configuram a psicologia organizacional e do trabalho Comportamentos processuais Indivíduos Grupos Não trabalho Organização Psicologia do trabalho Psicologia organizacional Gestão de pessoas Políticas e práticas de gestão Trabalho Psicologia organizações e trabalho no Brasil 563 zação De forma sintética a contribuição da psi cologia para a compreensão dos fenômenos or ganizacionais envolve o exame de como os pro cessos microorganizacionais atitudes crenças valores percepções construção de significados emoções etc articulamse apoiados na diver sidade individual e de que modo a partir dessa articulação emergem os processos macroorga nizacionais estruturas cultura poder políticas etc que por sua vez constituem o contexto que configura limita e afeta os próprios proces sos microorganizacionais Por fim o terceiro campo surge da rela ção entre a ação humana e a organização pro priamente dita enfocando o conjunto de políticas e práticas que revelam a estratégia utilizada pa ra organizar a ação individual e a coletiva de for ma congruente com seus objetivos e com sua mis são Há aqui o domínio das práticas de gestão de pessoas que apoiadas em concepções e po líticas gerais definem as formas como a organi zação capta integra avalia desenvolve e retém seus membros Verificase novamente um am plo domínio de fenômenos ou processos cuja pesquisa e intervenção se associam na busca da construção de condições organizacionais propí cias ao desenvolvimento integral que potencia lizem as contribuições das pessoas que maxi mizem seus ganhos materiais e simbólicos em função das suas contribuições e que sobretudo assegurem níveis adequados de qualidade de vi da no trabalho Nesses três campos intradisciplinares há ampla diversidade de fenômenos que suscitam interesse de pesquisa e demandam interven ções do psicólogo organizacional e do trabalho A amostra de temas e fenômenos utilizados para descrever cada campo não deve levar a vêlos co mo espaços de ação separados Muitos dos tópi cos podem ser analisados e estudados sob pris mas oriundos dos três campos Esse é o caso por exemplo da avaliação de desempenho mais do que uma ferramenta de gestão com fundamen tos e procedimentos desenvolvidos e a desenvol ver ela implica análise do trabalho e das condi ções em que este é executado Implica também os processos psicossociais que tal ação desenca deia nas organizações com claras repercussões na dinâmica das relações interpessoais e intraor ganizacionais Os três campos contribuem por tanto com análises de facetas distintas de qual quer um dos tópicos que venham a ser tomados como objeto de investigação ou como de inter venção Âmbitos de análise e de intervenção em psicologia organizacional e do trabalho Os fenômenos que configuram os três campos intradisciplinares em POT e que constituem seus objetos de pesquisa e intervenção asso ciamse a outra característica marcante da área em sua amplitude esses fenômenos comportam sempre diferentes níveis de análise Isso ocorre porque as organizações são sistemas com múlti plos níveis de complexidade e âmbitos de abran gência como bem discutido no Capítulo 2 Pei ró e Tetrick 2011 propõem que quaisquer pro dutos ou resultados organizacionais podem ser afetados por características e processos que ocorrem em seis âmbitos de análise Exemplos de temas de investigação e de práticas de traba lho para cada um desses âmbitos estão sintetiza dos na Figura 157 Tradicionalmente a psicologia limitouse a estudar e intervir nos âmbitos individual e grupal Em um movimento crescente os demais âmbitos passaram a ser vistos como indispensáveis para uma compreensão integral dos processos com portamentais nas organizações e em decorrên cia disso para o desenvolvimento de estratégias de intervenção mais adequadas à complexidade desse sistema Se for considerada a trajetória histórica do campo pode ser constatado que tanto no plano da pesquisa quanto no campo da intervenção o desenvolvimento se deu na direção de incorpo rar níveis mais complexos da realidade da orga nização e do mundo do trabalho Qualquer que seja o fenômeno o tema ou o problema escolhido não pode ser abordado cientificamente ou passar por intervenções em contextos específicos se forem levados em con ta apenas os fatores individuais implicados co mo nos primeiros modelos de intervenção con fiados aos psicólogos Níveis elevados de es tresse por exemplo não podem ser explicados apenas por características de personalidade descon siderando padrões de relações entre che fia e trabalhador estruturas de poder cargas de trabalho organização do processo produtivo 564 Zanelli BorgesAndrade Bastos Orgs pressupostos culturais e políticas macroeconô micas que fragilizam o trabalho e geram insegu rança Da mesma forma um desempenho insa tisfatório não pode ser atribuído ao trabalhador apenas no plano de competências individuais desconsiderando dinâmicas grupais mudanças tecnológicas características estruturais e cultu rais que singularizam uma determinada organi zação ou até mesmo as políticas governamen tais relativas à educação em geral e à qualificação do trabalhador Isso faz todo esse domínio amplo de conhecimento partilhado por várias áreas dis ciplinares tornarse patrimônio comum para um conjunto de pesquisadores e profissionais preo cupados com o trabalho e com os contextos e as condições em que ele é realizado Esse movimento que torna o campo difu so e amplo não é isento de tensões e conflitos Implica questionar a identidade historicamente construída e a possibilidade de o psicólogo or ganizacional e do trabalho perder característi cas distintivas diante de outros profissionais que atuam nesse amplo espaço de ação Em alguns casos tal movimento de forma exagerada ne gligencia perde de vista e até abandona a pers pectiva do fenômeno psicológico ou o âmbi to individual que classicamente lhe foi confiado nessa divisão do trabalho A psicologia desapa rece no meio de explicações sociológicas an tropológicas políticas e econômicas Os psicólo gos acabam aprendendo a reproduzir discursos e ficam incapacitados para agir diante de pro blemas concretos e de indivíduos e grupos sin gulares Contudo movimentos para reafirmar a importância do sujeito em todo esse proces so se fortalecem em uma tensão contínua que revela as dificuldades do campo em equacio nar ainda nesse momento a clássica dicotomia entre indivíduo e organização ou entre indiví duo e sociedade Mais do que nunca impõese a necessidade de um conhecimento multidisci plinar e de uma intervenção multiprofissional para os fenômenos que configuram tal campo da psicologia Figura 157 Exemplos de conhecimentos e habilidades exploratórias e de intervenção em seis âmbitos de análise Fonte Com base em Peiró e Tetrick 2011 Interface trabalho não trabalho Societário Organizacional Conhecimentos e habilidades exploratórias Legislação sobre segurança e saúde no trabalho fatores econômicos sociais e tecnológicos nacionais e internacionais Intervenção exige diálogos interdisciplinares Questões da interface famíliatrabalho desemprego sono e trabalho aposentadoria Orientação para aposentadoria projetos de ambientes de trabalho apoiadores da família programas para empregabilidade Clima e cultura organizacional justiça organizacional compensação desen volvimento de carreiras TDE Gestão da mudança desenvolvimento organizacional programas de assistência ao empregado Suporte social violência e assédio conflitos liderança equipes virtuais tecnologia colaborativa Desenvolvimento de equipes trei namento de coaching para gestores intervenções em conflitos interpessoais e intergrupais Novas formas de trabalho virtual emo cional sobrecarga de trabalho pessoas com deficiência Ergonomia planejamento de postos de trabalho equipamentos de proteção individual definição de papéis laborais Valores crenças e cognições comprometimento contrato psicológico estresse Mudança comportamental e atitudinal intervenções do estresse centradas na pessoa intervenções em saúde e segurança Conhecimentos e habilidades de intervenção Âmbitos Social grupal e das unidades de trabalho Contexto e conteúdo do trabalho Individual Psicologia organizações e trabalho no Brasil 565 Diálogos e tensões inter e intradisciplinares na psicologia organizacional e do trabalho A POT para cumprir seu papel como área de co nhecimento e campo de intervenção requer ne cessariamente estreita interface com outros campos científicos e profissionais Os mode los teóricos e seus procedimentos metodológi cos vêm considerando o fato de que ao longo do tempo tanto o indivíduo como o contexto de trabalho mudam sob a influência de fatores di versos Diante de tais complexidades e dinamici dade os estudos e as intervenções da POT têm se tornado visivelmente interdisciplinares Foi analisado nos Capítulos 2 e 3 deste li vro que o estudo e a compreensão das organiza ções de trabalho requerem o aporte de conceitos e de metodologias originados de áreas discipli nares distintas Nenhuma área científica especí fica detém o monopólio no tratamento de um determinado fenômeno ao contrário o mais comum é que um mesmo fenômeno seja objeto de análise de diferentes áreas científicas Assim para o psicólogo atuar de forma abrangente e tecnicamente competente é necessária também uma aproximação desses conhecimentos e des sas perspectivas de análise que provêm não ape nas da psicologia mas também de outras áreas de conhecimento e atuação profissional Ou se ja para compreender os problemas organizacio nais e do trabalho o psicólogo depende de resul tados científicos de uma vasta gama de pesquisa dores estabelecendo para tanto interfaces com outros domínios Ao mesmo tempo porém que a simila ridade de objetos e a oportunidade de integra ção impulsionam o contato entre a POT e esses outros domínios há um conjunto de premissas que orientam e identificam cada grupo a ponto de tornálos distintos entre si e por vezes diver gentes É nesse ponto que surgem os conflitos Bendassoli BorgesAndrade e Malvezzi 2010 discutem como essa multiplicidade de interfaces provoca tensões a respeito da natureza do objeto questões ontológicas da relação entre esse ob jeto e o pesquisador questões epistemológicas e de como o objeto pode ser estudado questões metodológicas Essas premissas que são compartilhadas pelas pessoas de uma comunidade científica in dicam se um fenômeno pode ser considerado real e objetivo ou subjetivo e passível de ser re construído a partir de diferentes interpretações para citar dois extremos Esse ponto de partida orienta a produção do conhecimento seja de limitando como o pesquisador deve se colocar diante do objeto se alheio ou como parte do fe nômeno investigado seja organizando um en cadeamento de métodos e técnicas coerentes com o modo como é definido o fenômeno É por isso que as discussões metodológi cas sobre o tipo de delinamento utilizado nas pesquisas se quantitativo ou qualitativo são so mente a ponta do iceberg A questão é que ao se tomarem concepções distintas do mesmo fenô meno o próprio fenômeno parece assumir uma identidade diferente a depender da área que o estuda Da mesma forma a atuação profissional guiada pelo campo de conhecimento que a sus tenta poderá ser palco de tensões se os atores tratam o mesmo objeto sob perspectivas dife rentes Mais uma vez ressaltamos que se de um lado a existência de diferentes abordagens gera conflitos de outro garante a crítica e o desen volvimento contínuo do estudo do fenômeno Tendo descrito como emergem as tensões nos diálogos entre campos científicos podemos citar três fontes de tensão da POT seu contato com os demais campos intradisciplinares da psi cologia sua relação com outros campos interdis ciplinares e as particularidades existentes inter namente na própria constituição da POT Peiró 2011 discutiu as interlocuções da POT com vários outros campos da própria Psi cologia tendo destacado oito campos que são fundamentais para a compreensão de fenôme nos com os quais lida A Figura 158 sintetiza suas ideias colocandoas em relações com os tó picos identificados por Gondim BorgesAndra de e Bastos 2010 como os mais estudados em POT Como reconhece o próprio Peiró 2011 essas conexões não esgotam todas as estabele cidas eou possíveis de o serem entre a POT e outros domínios da psicologia Ele no entan to deixa clara a riqueza de tais interações e co mo conhecimento tecnologias e estratégias me todológicas de pesquisa e trabalho desenvolvi das em outros domínios são fundamentais para compreender a dinâmica de indivíduos grupos e organizações Tal pluralidade de contatos e in terlocuções é responsável também pela diversi 566 Zanelli BorgesAndrade Bastos Orgs dade de estratégias de pesquisa comumente en contradas em POT o que faz ser errôneo pen sar que POT envolve apenas a aplicação em um contexto singular de conhecimentos gerados por campos básicos da psicologia Para além da psicologia tensões e diálogos interdisciplinares são fundamentais para quem atua em POT com inúmeros outros campos cien tíficos tanto na área das ciências humanas co mo das ciências sociais aplicadas das ciências da saúde e mesmo de disciplinas tecnológicas Sem sermos exaustivos podemos elencar um conjunto expressivo de outros campos disci plinares com os quais o psicólogo organizacio nal e do trabalho interage e trabalha em equi pes multiprofissionais lidando com questões es pecíficas do mundo do trabalho Esse elenco de campos ainda incompleto pode ser visto na Fi gura 159 A interlocução com a administração é certamente aquela que tem história mais lon ga e é caracterizada por áreas de sombreamen Figura 158 Interfaces entre POT e outras áreas da psicologia Fonte Com base em Peiró 2011 e Gondim BorgesAndrade e Bastos 2010 Psicologia social Psicologia do desenvolvimento Psicologia da personalidade Psicologia educacional Psicometria Psicologia da saúde Psicologia geral e experimental Psicobiologia Atitudes valores crenças motivação Desempenho de gru pos equipes liderança Poder conflito Cognição social Desvio e conformidade Negociação relações intergrupais mudança social Socialização Construção e validação de medidas para uso em pesquisa ou nos proces sos de diagnóstico na seleção etc A noção de ciclo vital life span base para os estudos sobre carreiras Processo de envelheci mento Metas de vida relação trabalhofamília Cronobiologia bases biológicas do estresse fadiga carga mental Bases biológicas da percepção motivação emoção ansiedade Biofeedback Processos cognitivos aten ção processos emocionais e motivacionais processos decisórios processamento de informações solução problemas As teorias das dife renças individuais Os fatores de personali dade como base para compreender atitudes valores e comporta mentos no trabalho Saúde e adoecimento no trabalho Psicopatologia Bemestar Prevenção e outros níveis de inter venção Saúde mental e trabalho Estresse Burnout Processos educativos treinamentos e desenvol vimento Material ins trucional Aprendizagem individual e grupal Cognição no trabalho Contratos psicológicos Motivação no trabalho Cultura e clima organizacional Desvios de comportamento no trabalho Atitudes diante de mudanças organizacionais Tomada de decisão e julgamentos no trabalho Interações sociais nas equipes e nas organizações Desempenho produtivo de indivíduos gerentes e equipes Aprendizagem no trabalho Competências no trabalho TDE Afeto no trabalho Bemestar e saúde no trabalho Fuga e esquiva no trabalho Criatividade e solução de problemas Identidade e significados do trabalho Psicologia organizações e trabalho no Brasil 567 to fronteiras pouco nítidas e em alguns mo mentos tensões explícitas quanto aos limites de atuação de cada profissional Malvezzi 2007 fez uma interessante reflexão a respeito de co mo tal interlocução se construiu historicamente com o objetivo de assinalar as singularidades e ao mesmo tempo apontar a complementarida de evidente entre o olhar da psicologia e da ad minstração sobre os fenômenos organizacionais e do trabalho Nesse estudo o autor faz o exer cício de comparar duas obras publicadas qua se ao mesmo tempo como exemplos desse polo singularidadecomplementaridade O indivíduo na organização de Jean F Chanlat traz a pers pectiva da psicologia explorando o impacto das transformações em curso no mundo do traba lho a crescente tecnologização as pressões por desempenho o desequilíbrio nas relações de po der sobre o psiquismo do trabalhador especial mente gerando tensões e sofrimento Já o livro de Peter Drucker As novas realidades representa a perspectiva da gestão ao destacar o desempe nho do indivíduo como elemento que assegura a competitividade e a sobrevivência da organi zação ressaltando a importância da capacitação e do comprometimento no trabalho Uma con clusão importante é assim apresentada Se essas duas obras forem assumidas como representativas do conhecimento dos dois campos no macrocontexto do final do milênio suas leituras sugerem uma visão diversificada porém com plementar do mesmo objeto enquanto uma foca a atenção no impacto da em presa sobre o indivíduo a outra direcio na seu olhar para o impacto do indiví duo sobre a empresa ambas reconhe cendo sua mútua interdependência na busca de suas próprias finalidades Mal vezzi 2007 p 413 Mesmo não esgotando todas as possibilida des o conjunto de interfaces que a POT mantém com outros campos da psicologia e com outras disciplinas e campos profissionais é bem revela dor de que nossa característica é de uma área in terdisciplinar e mais importante que requer ne Figura 159 Interfaces entre a psicologia organizacional e do trabalho e outros campos disciplinares e profissionais Teoria das organizações tecnologia organizacional mudança organizacional Ambiente organizacional Estratégias organizacionais Poder política conflito Dinâmica do mundo do trabalho Emprego e desempre go Sociologia do trabalho Diversidade cultural valores e atitudes comparadas Análise transcultural Cultu ra organizacional Conflitos políticas intraorganizacionais poder Coalizões Qualificação e trabalho Processos educativos Métodos de ensinoaprendizagem Recursos instrucionais Ensino a distância Dinâmica produtiva Impactos de novas tecnologias Produtividade Emprego e desemprego Políticas macroeconômicas Mercado de trabalho Novas tecnologias Organização dos processos de trabalho Planejamento ambien tal Sistemas sociotécnicos Relações trabalhistas Leis trabalhistas Assédio moral Discriminação Retalia ção Implicações legais Anatomia humana fisiologia antropometria biomecânica Políticas de saúde Comportamento de risco Prevalência Prevenção e promoção Administração Sociologia Antropologia Ciências políticas Educação Economia Engenharia arquitetura Direito Medicina saúde coletiva 568 Zanelli BorgesAndrade Bastos Orgs cessariamente uma atuação multiprofissional Como bem assinala Barros 2011 p 256 embora cada campo de saber apre sente certamente uma singularidade que o faz único e lhe dá identidade não existe na verdade um só campo discipli nar que não seja construído e constan temente reconstruído por diálogos e oposições interdisciplinares Queiram ou não os seus praticantes toda discipli na está mergulhada na interdisciplinari dade Tais diálogos são importantes para enten dermos as diferenças que surgem no interior da POT Bendassoli BorgesAndrade e Malve zzi 2010 refletem sobre como os principais ei xos temáticos da POT comportamento subjeti vidade e clínica se relacionam com os diferen tes pressupostos mencionados anteriormente O primeiro está voltado para o estudo do compor tamento que contempla as dimensões afetiva e cognitiva com foco na avaliação e diagnóstico a partir de aplicações de medidas e de análises cor relacionais Suas pesquisas são orientadas prin cipalmente por métodos multiníveis partindo do princípio de que os fenômenos são multide terminados A ênfase na validade e no rigor me todológico é colocada para esse eixo como cau sa para uma menor atenção à dimensão política Um segundo eixo da subjetividade busca con siderar o processo social e histórico que com põe a construção do sujeito A preocupação em compreender o contexto e o papel do trabalho na subjetivação do trabalhador incentiva a apli cação de técnicas como entrevistas análises de discurso e de narrativas Esperase que essas téc nicas possam subsidiar a intervenção no âmbi to coletivo para a transformação das condições de trabalho Suas fronteiras são colocadas como tênues por permitirem sua sobreposição com os demais eixos da POT Por fim o eixo clínico traz assim como o da subjetividade um olhar com preensivo e interpretativo mas aqui centrado no indivíduo Abordagens clínicas são transpostas para o contexto organizacional sob uma pers pectiva crítica que se manifesta em um senso de resistência Nesses dois últimos eixos a tensão se estabelece quando o posicionamento crítico dá lugar a uma postura política e questionadora do poder Nesse caso a crítica a determinados tipos de organização faz com que se coloquem à mar gem pelas possibilidades reduzidas de comuni cação fenômenos e organizações que nem por isso deixam de existir Esse olhar para dentro da POT promovi do por Bendassoli BorgesAndrade e Malvezzi 2010 deixa claro que para além das questões ontológicas epistemológicas e metodológicas há tensões de fundo ideológico que impactam em discussões mais amplas como o compromisso so cial do psicólogo organizacional e do trabalho e as transformações em curso nas relações de tra balho Cada campo dentro e fora da POT em função de diálogos mais frequentes com outros campos disciplinares termina construindo dis cursos linguagens métodos procedimentos di ferenciados Tal diferenciação está na base do processo de mudança que ocorre em todo cam po disciplinar Novos campos surgem em um processo complexo envolvendo disputas lutas conflitos e ao mesmo tempo redes de solidarie dade com antigas e novas disciplinas As fron teiras fluidas que delimitam disciplinas em um vasto território interdisciplinar é que permitem a emergência não só de novos campos discipli nares como também dos campos multi inter e transdisciplinares Assim concluímos que as fronteiras que separam as disciplinas os campos de saber e as práticas mais do que linhas nítidas são espaços pouco precisos nebulosos em que as identidades se diluem o que revela o caráter historicamente construído da própria ciência No caso da POT isso é muito evidente quando se toma a admi nistração com quem partilha uma origem his tórica bastante próxima com nomes de autores centrais comuns Muitas vezes o gestor de pes soas ou o profissional que atua nas atividades desse campo terminam sendo agindo e pensan do as questões organizacionais de forma muito similar independentemente de ser psicólogo ou administrador Situação análoga encontramos entre os que lidam com processos educativos treinamento e desenvolvimento quando psicó logos e pedagogos compartilham modos de tra balhar muito próximos É evidente que o lastro maior da psicologia da administração ou da pe dagogia para nos limitarmos a esses exemplos termina introduzindo diferenciações em ênfa ses ou habilidades com que os profissionais que atuam em POT executam as suas atividades e fa Psicologia organizações e trabalho no Brasil 569 zendo atividades similares serem enriquecidas com as diferentes perspectivas disciplinares que cada um traz para a situação Atividades profissionais que definem a psicologia organizacional e do trabalho Um conjunto de pesquisas ao longo das últimas décadas procurou caracterizar o que faz o psi cólogo organizacional e do trabalho como pon to de partida para discutir seu papel pensar em novas formas de inserção e em novos modelos de atuação que considerem as transformações em curso nas organizações e no mundo do tra balho A literatura científica levanta um conjunto de atividades potenciais e desejáveis para quem atua na área algo que necessariamente não en contra espaço na forma como as organizações se estruturam e como definem o papel que o psicólo go desempenha nesse espaço No Quadro 151 podese observar o con junto de atividades que costumam ser espera das do psicólogo organizacional e do trabalho considerando os três campos intradisciplina res que estruturam a área Procuramos assim oferecer uma visão abrangente do potencial de atua ção mais do que descrever a atuação que Quadro 151 Estrutura da atuação profissional em psicologia organizacional e do trabalho Campos intradisciplinares Disciplinas Atividades Psicologia organizacional Psicologia do trabalho Comportamento organizacional Desenho organiza cional Consultoria organizacional Condições e higiene do trabalho Diagnósticos de clima organizacional Pesquisas sobre satisfação comprometimento envolvimento no trabalho Diagnósticos de cultura organizacional Processos grupais e relações interpessoais Dinâmica de interação nas equipes de trabalho Relações lídergestor e trabalhadores Modelos de motivação no trabalho Produtividade desempenho individual grupos e organização Rotatividade turnover absenteísmo Diagnóstico e manejo da diversidade da força de trabalho Análise de cenários Planejamento estratégico Design organizacional Modelos de gestão Análise dos ambientes organizacionais Diagnósticos organizacionais Arranjos flexíveis de trabalho Assessoria e consultoria a organizações de diferentes tipos empresas serviço público cooperativas ONGs sindicatos para diagnóstico intervenção e mudanças organizacionais Segurança e prevenção de acidentes Programas de ajustamento e bemestar Programas de qualidade de vida no trabalho Assistência psicossocial Continua 570 Zanelli BorgesAndrade Bastos Orgs Quadro 151 Estrutura da atuação profissional em psicologia organizacional e do trabalho continuação Campos intradisciplinares Disciplinas Atividades Continua Psicologia do trabalho Gestão de pessoas Saúde no trabalho Ergonomia Orientação profissional e de carreira Emprego desemprego e empregabilidade Administração de pessoal Análise do trabalho Recrutamento e seleção Realização de diagnósticos de saúde e adoecimento no trabalho Identifica fatores do trabalho da organização e da gestão propiciadores de adoecimento Trabalho com distúrbios musculoesqueléticos Diagnóstico e manejo de estresse no trabalho e síndrome de burnout Clínica do trabalho Análise do trabalho e de suas cargas físicas e mentais Avaliação ergonômica do contexto de trabalho ambiente Avaliação ergonômica de equipamentos e ferramentas do trabalho Planejamento implementação e avaliação de interven ções ergonômicas Análise da interação homemcomputador Análise de interesses e aspirações vocacionais Orientação e aconselhamento nas escolhas profissio nais Aconselhamento e desenvolvimento individual Coaching Preparação para aposentadoria Manejo dos impactos psicossociais do desemprego Construção de estratégias de recolocação no mercado de trabalho Movimentação e desligamento Remuneração e benefícios Planejamento de recursos humanos Análise de postos de trabalho Descrição de rotinas e fluxos de trabalho Definição de competências exigidas para os cargos Alocação e desenho de tarefas Layout de postos de trabalho Diagnóstico de necessidades de pessoal Realização de pesquisa salarial Identificação de potenciais candidatos aos postos de trabalho Planejamento do processo seletivo Definição de instrumentos usados no processo de avaliação Realização de avaliação psicológica com o objetivo de seleção Análise de resultados tomadas de decisão e recomen dações consolidadadas em laudos específicos Atuação nos processos de admissão Psicologia organizações e trabalho no Brasil 571 efetivamente acontece algo que será apresen tado posteriormente É importante destacar que a estrutura concebida para descrever as ativida des do profissional de POT não deve nos condu zir a ver as atividades como isoladas e cumprindo apenas um objetivo específico Pelo contrário as atividades mesmo em campos próprios guardam relações com outras ou potencializam resultados em outros campos o que é um indicador adicio nal da importância de se tratar a área de POT co mo uma unidade e não como campos fragmen tados e em conflito Outra importante definição para compreendermos o conteúdo do Quadro 151 é a busca por descrever um modelo de ati vidades profissionais e não a área científica en volvida em pesquisas As atividades de pesquisas constantes nesse quadro são aquelas especifica mente voltadas para intervenções nos contextos de trabalho Considerando o diversificado conjunto de atividades do Quadro 151 em que os psicólo gos organizacionais e do trabalho estão ou po dem estar potencialmente envolvidos algumas considerações sobre como se estrutura o traba lho profissional na área merecem destaque A diversidade de campos e contextos faz o trabalho em POT ser eminentemente de natureza multiprofissional Ou seja estamos em um território no qual fora a avaliação psicológica nenhuma prática é privativa de qualquer categoria profissional O desenvol vimento das atividades depende do processo de formação e qualificação permanente que pode levar o psicólogo a trabalhar bem próximo dos administradores e de outros membros da equipe advogados pedagogos médicos do trabalho sociólogos assistentes sociais que lidam com as questões de traba lho organização e gestão Em qualquer um dos subdomínios constantes do Quadro 151 o psicólogo mesmo desempenhando tarefas similares irá trazer o aporte da psicologia e a forma como esta interpreta os fenômenos Quadro 151 Estrutura da atuação profissional em psicologia organizacional e do trabalho continuação Campos intradisciplinares Disciplinas Atividades Gestão de pessoas Treinamento desenvolvimento e educação Avaliação de desempenho Relações de trabalho Avaliação de necessidades de TDE Acompanhamento e avaliação das ações de TDE Apoiodesenvolvimento de material instrucional Implementação de política de estágios seleção encaminhamento acompanhamento avaliação Supervisão de estagiários de psicologia Desenvolvimento de carreiras e planos de sucessão Desenvolvimento gerencial Desenvolvimento de equipes Programas de qualidade Definição de modelo geral de avaliação de desempenho Preparo de equipe para implantar ações de avaliação Oferecimento de suporte para decisões do processo de avaliação a gestores Análise de dados e avaliação do processo de avaliação de desempenho Avaliação de potencial dos trabalhadores Programas de integração e socialização Regulação de conflitos Negociação trabalhista Programas de relacionamento famíliatrabalho 572 Zanelli BorgesAndrade Bastos Orgs humanos individuais ou coletivos em um contexto de trabalho específico As atividades implicam diferentes níveis de intervenção diante dos problemas or ganizacionais e do trabalho Um primeiro nível mais superficial é o técnico em que o profissional se responsabiliza por intervir em processos a partir de instrumentos e procedi mentos conhecidos eou disponíveis quando faz avaliação psicológica para a seleção quando programa um treinamento supervi siona um estagiário realiza uma entrevista de desligamento descreve uma rotina intervém pontualmente em um conflito em uma equipe de trabalho por exemplo Um segundo nível é o tático quando o psicólogo trabalha com uma equipe voltada para a implantação de uma estratégia a partir de diagnósticos já rea lizados conduz ações para melhoria do clima organizacional ou para o desenvolvimento de competências avaliadas como necessárias para determinada equipe por exemplo O terceiro nível o estratégico inclui a possibi lidade de o profissional participar da formu lação das estratégias que incorporam aquelas atividades específicas quando define as competências a serem desenvolvidas em um programa de treinamento elabora um mode lo de seleção propõe um modelo de avaliação de desempenho planeja estudos e pesquisas psicossociais para diagnósticos se engaja em processos de mudança organizacional etc No nível estratégico as intervenções vão além do nível micro e seus resultados podem ter impactos para as pessoas e para a organiza ção a médio e a longo prazos desenhando novas formas de trabalhar e gerir o trabalho naquela organização Por fim o quarto nível indica a possibilidade de intervenção no pla no da formulação de políticas globais para a organização que se desdobram em ações estratégicas e técnicas congruentes é o que ocorre quando o psicólogo atua junto às ins tâncias decisórias superiores da organização estabelecendo linhas gerais de ação definindo políticas setoriais específicas sempre orien tado por uma visão estratégica mais ampla sobre o futuro da organização uma política de recursos humanos por exemplo requer a articulação de técnicas procedimentos objetivos de diferentes domínios para que no seu conjunto as práticas de gestão fortaleçam objetivos gerais tais como eficácia eficiência responsabilidade social ética etc A atuação nesse nível se dá em estágios mais avançados da carreira quando o psicólogo acumulou uma experiência mais ampla e quase sempre quando exerce o papel de consultor assessor ou ocupa cargos no poder central O trabalho do psicólogo considerando a diversidade das atividades descritas dei xou de ocorrer apenas em organizações industriais como nos marcos iniciais do campo O psicólogo passou a se inserir em organizações de serviços no setor público em organizações não governamentais em cooperativas sindicatos entre outros espa ços Essa ampliação rompe com a noção de que o psicólogo organizacional encontra se apenas em empresas privadas voltadas para a produção de bens de consumo Um claro exemplo dessa ampliação é a presença de psicólogos atuando na área de gestão de pessoas em instituições hospitalares e não como psicólogos hospitalares A ampliação dos espaços de atuação rompe os limites do que convencionamos chamar de organizações formais O trabalho junto a desempregados é um exemplo claro por atingir um segmento que exatamente foi expulso de organizações Isso também acontece em relação a atividades com trabalhadores informais autônomos ou sem vínculos empregatícios e que podem ser objeto de várias intervenções anteriormente indicadas Outra forma de rompimento dos limites organizacionais é a tendência obser vada de o psicólogo trabalhar cada vez mais como autônomo ou dono do seu próprio empreendimento prestando serviços a orga nizações diversas O crescimento do papel de consultores e a diminuição do percentual de psicólogos atuando na área e com contratos de emprego de 40 horas conforme indicam os dados da pesquisa sobre o trabalho do psicólogo brasileiro coordenada por Bastos e Gondim 2010 evidenciam essa tendência muito claramente embora a POT continue a ser uma das áreas da psicologia que mais emprega profissionais em tempo integral Ao definirmos um conjunto de atividades e discutirmos os contextos e condições em que elas são desenvolvidas podemos perder a pers pectiva de que qualquer campo científico e pro Psicologia organizações e trabalho no Brasil 573 fissional apresenta uma dinâmica própria e mo dificase com o tempo Novas atividades surgem e se consolidam assim como novas formas de rea lizar velhas atividades Quanto a essa dinâmi ca de transformação na área da POT os estudos realizados permitem concluir O núcleo clássico e mais tradicional de ele mentos definidor da identidade do psicólogo organizacional e do trabalho localizase no campo da gestão de recursos humanos es pecificamente as ações de seleção de pessoal a origem histórica deixou isso bem claro A avaliação psicológica orientada para identifi car candidatos potencialmente adequados aos cargos era a atividade central A esse núcleo juntaramse em um segundo momento as ações no campo de treinamento e qualifica ção para o trabalho A lógica de então era a de uma qualificação bem restrita e voltada exclusivamente para o aprimoramento do desempenho de tarefas prescritas e bem definidas Tal modelo foi objeto da intensa crítica desenvolvida no Brasil especialmente a partir dos anos de 1980 Essa crítica associada aos avanços científicos e às mudanças no mundo do trabalho os impactos das novas tecnologias a emergência de novas formas de estruturação das organizações e de novos modelos de gestão foi reconfigurando as práticas do psicólogo abrindo espaço para inovações em diferentes níveis Ainda no início dos anos de 1990 Bastos 1992 apoiado em uma revisão da literatura descreve um conjunto de movimentos poten cialmente inovadores na prática do psicólogo organizacional e do trabalho As mudanças ocorrem em diferentes níveis desde a revisão de instrumentos e procedimentos técnicos passando por um efetivo alargamento das funções e chegando a um nível de intervenção mais estratégico nos problemas organizacio nais O primeiro deles ocorre no interior das práticas tradicionais e que ainda continuam sendo realizadas por parcela importante dos psicólogos da área e representa mudanças de perpectivas de procedimentos e o papel que tais ativida des desempenham no contexto de traba lho A análise do trabalho tem recorrido de forma crescente a uma multiplicidade de técnicas diante das transformações na natureza do trabalho humano e do crescente impacto das novas tecnologias As atividades de recrutamento e seleção foram fortemente terceirizadas pelas em presas sendo responsáveis pelo número em ascenção de consultorias ou peque nas empresas prestadoras de serviços que agregam psicólogos autônomos ou contratados As transformações organi zacionais e a demanda de um novo perfil de trabalhador têm levado a inovações no processo de seleção diminuindo o peso de instrumentos tradicionais e ampliando o espaço de técnicas que permitem avaliar habilidades e competências interpessoais por exemplo O treinamento e o desen volvimento experimentam um acentuado crescimento em virtude da demanda de educação continuada e da consciência de que o conhecimento e a permanente atua lização são fatores primordiais de compe titividade organizacional A avaliação de desempenho de forma congruente com as transformações em todo o sistema de gestão de pessoas experimenta mudanças que a levam a ter um papel mais central nesse sistema incorporando avaliações de diferentes atores não apenas do supervisor ou do chefe vinculandose mais estreitamente ao desempenho de equipes e grupos além de incorporar uma dimensão que também considera o potencial de cada trabalhador e não apenas seu desempenho real O segundo movimento inovador ca racterizase como um alargamento do cargo Ou seja a inserção do psicólogo em equipes multidisciplinares de recursos humanos fez novas atividades até então desempenhadas por outros profissionais também serem incorporadas ao leque de competências do psicólogo Na área de administração de pessoal surgem psicólogos envolvidos com planejamen to de cargos movimentação de pessoal remuneração e benefícios e até mesmo planejamento global das necessidades da gestão de pessoas No campo da qualifi cação aparecem as atividades de desen volvimento de carreiras desenvolvimento gerencial e desenvolvimento de equipes 574 Zanelli BorgesAndrade Bastos Orgs que expandem o conceito de treinamen to clássico A mais visível expansão no entanto ocorre com a emergência e a consolidação de um campo voltado para a saúde o bemestar e a qualidade de vida do trabalhador Na realidade dentro das questões de saúde já se observa um movimento que leva a analisar não apenas a doença mas buscar o foco da saúde e o bemestar É o impacto do desenvolvi mento de uma Psicologia denominada Positiva ver box O crescimento dessa subárea novamente coloca o psicólogo ante o desafio de compreender de forma mais ampla o que está ocorrendo no mundo do trabalho e seus impactos nas organizações e nos trabalhadores im pulsionando contatos interdisciplinares com a sociologia do trabalho as teorias organizacionais a economia entre outras áreas Outra vertente de ampliação das atividades do psicólogo organizacional se dá no campo das relações de trabalho As transições vividas pelas empresas têm le vado a uma atenção especial ao fenômeno cultural ou às necessárias transformações dos padrões e pressupostos que definem a cultura organizacional ver Capítulo 13 neste livro Essa atenção coloca o desafio de ações voltadas para a socialização e a integração para a regulação de conflitos e para a preparação de novos padrões de ação gerencial necessários visando os no vos modelos de organização do trabalho e de estruturação das organizações O terceiro movimento destaca transições que estão configurando uma intervenção do psicólogo em âmbitos mais comple xos da própria organização O psicólogo passou a contribuir para as decisões em nível estratégico Se administrar tornou se equivalente a coordenar capacidades para construir comunidades de ação em busca contínua de padrões coletivos de desempenho a dimensão psicológica ou comportamental adquiriu novas deman das de sistematização e responsabilidades O psicólogo passou a prestar serviços de assessoria ou consultoria integrada aos procedimentos de mudança implemen tados pela organização em um esforço para acompanhar as transformações à sua volta e as reações internas da comunidade organizacional Competências esperadas dos profissionais da psicologia organizacional e do trabalho O conjunto de atividades que constituem o cam po de atuação em POT e as interfaces necessá rias que estabelece com outros campos científi cos e profissionais revelam a complexidade das competências esperadas para o psicólogo se in serir e atuar na área Embora seja um conceito bastante difundido e usado na linguagem coti diana cremos ser importante definir o que en tendemos por competências profissionais sem entrarmos nas múltiplas controvérsias que cer cam seu uso no campo da pesquisa organizacio nal e educacional Há vários tipos ou categorias de compe tências Aqui é longa a lista de tentativas de criar categorias de competências a partir de múlti A Psicologia Positiva emerge na última década como uma área de estudo científico própria vibrante e multifacetada que vai para além de uma abordagem centrada nos problemas e nas patologias para se endereçar teórica e empiricamente à construção das melhores qualidades da vida no âmbito sub jectivo individual e grupal Debruçase sobre as experiências positivas como emo ções positivas felicidade esperança alegria características positivas individuais como carácter forças e virtudes e instituições posi tivas como organizações baseadas no sucesso e potencial humano sejam locais de trabalho escolas famílias hospitais comunidades sociedades ou ambientes físicos a todos os títulos saudáveis Autores têm defendido igualmente o estudo do bom desempenho nas organizações propondo intencionalmente um olhar enviesado posi tivo já que baseado nas forças talentos e excelências e em formas energizantes e generativas para desenvolvero potencial total de indivíduos e sistemas Marujo et al 2007 p 117118 Psicologia organizações e trabalho no Brasil 575 plas dimensões Pode envolver a questão da uni dade de análise individuais coletivas organiza cionais entre estas podemos falar em core com petences competências organizacionais básicas competências gerenciais competências de car gos competências de unidades Pode também ser criada a partir das esferas pessoais compe tências técnicas interpesssoais relacionais afe tivas intelectuais cognitivas ou mais específicas como de comunicação de solução de proble mas de inovação etc Toda essa pulverização conceitual contribui para dificultar seu uso es pecialmente no campo aplicado Hoje o conceito de competência en volve também a noção de mobilização de co nhecimentos não se restringindo a um saber acumulado e indicando a capacidade de recor rer ao que se sabe para poder realizar algo que se pretende Ou seja competência é uma virtua lização de uma ação por articular conhecimen tos e habilidades a atitudes e a esquemas de agir Outra dimensão importante associada ao con ceito de competência é que ela é exercida em contextos específicos Movimento de Empre sas da França 1998 sendo possível constatar mos sua existência em uma situação profissio nal específica Uma importante contribuição pa ra compreendermos o que são competências é a obra de Phillipe Zarifian 2001 Para o autor a competência é tomar iniciativa assumir res ponsabilidade perante situações profissionais envolvendo autonomia e automobilização isso a diferencia da realização de trabalhos prescritos ela envolve uma compreensão prática de si tuações a partir do conhecimento adquirido e que é orientada pelo êxito a obter na solução de algum desafio a competência envolve também a mobili zação de uma rede de atores em torno das mesmas situações levandoos a comparti lhar implicações de suas ações definição de corresponsabilidades assim a competência envolve solidariedade na ação Zarifian 2001 critica a noção clássica de qualificação inserida no conceito de competên cias e afirma que em lugar de qualificar os em pregos ou gerir indivíduos a partir de sua qua lificação é importante caracterizar nomear e compreender diretamente os domínios de com petências e as atitudes que os profissionais de vem manter na organização Essas competên cias individuais devem ter um referencial que advém das análises das situações por esses pro fissionais Concluímos então que há uma dimensão crítica individual na entrega dessas competên cias No presente segmento não vamos nos de dicar àquelas competências mais estreitamente vinculadas ao desempenho das múltiplas ativi dades que definem os fazeres do psicólogo orga nizacional e do trabalho nos seus campos e sub campos internos Interessanos neste momento falar de algumas competências que são transver sais e que portanto afetam todas as demais São competências que inseridas em um campo inter disciplinar traduzem a identidade e asseguram a atuação esperada do psicólogo organizacional e do trabalho A Figura 1510 apresenta esse con junto de competências gerais Para colocar foco nos conhecimentos que o psicólogo deve ter para colaborar com os pro cessos administrativos podemos citar enten der o processo total de trabalho ter consciên cia das atribuições individuais e das unidades bem como articular visão missão valores me tas e estratégias organizacionais A partir des ses sa beres são possíveis ações como aumentar a capacidade estratégica consolidar predisposi ções para mudanças e fortalecer a formação de equipes de alto desempenho Simultaneamen te visa desenvolver a capacidade gerencial de re fletir e questionar as próprias finalidades a for ma de realizar os processos e a rapidez com que os utiliza Nessa dimensão é preciso compreen der o contexto as interações sociais sempre per meadas pelos conflitos de interesses as quais le vam à retenção de recursos e à participação de articulações políticas formando coalizões para conquistar e ampliar o poder É necessário or ganizar as ações fornecer treinamento apropria do incentivar a formação de equipes e recom pensar justamente como condições prelimina res para que a disposição para mudanças passe a ser um elemento definidor da cultura organi zacional Atuar com base nesses princípios requer persistência do psicólogo e integração multi profissional Requer ter presente que se as or ganizações propõem participação elas precisam 576 Zanelli BorgesAndrade Bastos Orgs combater autoritarismos privilégios precon ceitos e injustiças aceitando as diferenças e conciliando tenazmente os múltiplos interes ses com vistas ao bem coletivo Isso pressupõe trabalhar com mudanças a partir do que exis te Pressupõe ainda compreender a organiza ção como um fenômeno psicossocial em todas as suas implicações uma construção histórica e social Enfim entender a organização como uma aposta de sobrevivência com as implicações éti cas da natureza do lucro quando é o caso de or ganizações com fins lucrativos e no que tange à busca de retribuição justa ao esforço no tra balho Em síntese além das competências técni cas esperase que o psicólogo desenvolva e en tregue também as competências pessoais in terpessoais e políticas como por exemplo a de sensibilizar os membros da equipe multi ou inter profissional e os demais integrantes da comuni dade da pertinência de suas propostas Com a mesma relevância esperase que saiba avaliar e comunicar os resultados de suas intervenções Outras competências são requeridas para ocupar posições de direção e supervisão muitas vezes solicitadas nesse campo de atuação Enfim en tender o fenômeno psicológico em suas relações com o contexto tanto mediato como imediato e os limites do conhecimento especializado é fun damental para trabalhar nesse campo CONSIDERAÇÕES FINAIS NOSSO PERCURSO E PARA ONDE DEVEMOS CAMINHAR Após o percurso até aqui quando descrevemos a constituição histórica desse campo científico e profissional que chamamos de POT e verifica mos como ele se estrutura e interage com outros campos afins é possível à guisa de conclusão fazer algumas afirmações que sintetizam o pro cesso de constituição do campo e postulam al guns desafios presentes no momento atual 1 A POT consolidouse como uma discipli na científica passando a contribuir para o avanço do conhecimento sobre o compor tamento humano em geral e em contex tos específicos de trabalho A publicação de manuais importantes e cada vez mais volu mosos revela o crescimento dessa área de conhecimento e deixa clara sua estreita re lação com outros domínios da psicologia e demais ciências sociais aplicadas É crescen te também sua contribuição para a práti ca de gestão das organizações quer pela in serção de profissionais quer pela produção de conhecimentos indispensáveis a tal em preendimento De forma similar amplia sua contribuição para a compreensão do traba Figura 1510 Competências gerais necessárias para atuar em psicologia organizacional e do trabalho Explicar as principais mudanças no mundo do trabalho e como este se estrutura na contemporaneidade Reconhecer os diferentes níveis que estruturam os processos organizacionais e de trabalho Analisar e ampliar o diálogo do espaço ocupacional em POT com espaços de profissões afins Mapear o campo científico em POT identifi cando seus principais construtos estratégias metodológicas e avanços recentes Compreender e comunicar a natureza da organização como fenômeno psicossocial contribuindo para processos de transformação da sua estrutura e dos seus modelos de gestão Reconhecer os diferentes níveis de intervenção ante os fenômenos organizacionais e do trabalho buscando contemplar todos eles Identificar e articular as principais interfaces entre POT e outros campos da psicologia Analisar criticamente a constituição da POT no Brasil e no mundo como área de atuação profissional Competências gerais em POT Psicologia organizações e trabalho no Brasil 577 lho humano para além dos contornos or ganizacionais o que também se vincula ao desenvolvimento de estratégias de interven ção apropriadas 2 Nos seus aspectos substantivos há temas e técnicas que foram superados outros que reaparecem ciclicamente e alguns modismos que atingem até mesmo os campos científi cos Despontam contudo algumas tendên cias consistentes maior preocupação com fenômenos grupais e organizacionais quan do comparados com variáveis individuais e do trabalho maior peso de conceitos e téc nicas cognitivas e comportamentais maior atenção a variáveis afetivas e motivacionais maior reconhecimento da complexidade e multideterminação de atitudes e comporta mento no trabalho interesse por tópicos re lativos a altos níveis de gestão processos de cisórios e estratégias quando comparados à atenção anterior ao nível de supervisão e de gestão de pessoas maior atenção aos pro dutos da vida laboral e seus impactos fora do trabalho estresse relação entre família e trabalho carreiras etc Por fim o conjun to de técnicas profisssionais tem permitido não apenas uma atuação como especialis ta ou consultor como também no papel de pesquisador e agente de mudança 3 Certamente existem problemas que acom panham importantes realizações do psicó logo organizacional e do trabalho Entre al guns deles podemse citar o uso ainda nos dias de hoje de técnicas e concepções pou co conhecidas e de validade incerta a exis tência de psicólogos que são apenas tecnó logos atuando sem a necessária base cien tífica a grande atenção dada coletivamen te para questões triviais o fato de que fre quentemente a atuação profissional ainda é orientada mais pelas respostas já conheci das do que pelo exame cuidadoso das situa ções Tais problemas se devem entre outros fatores às deficiências de formação e treina mento do psicólogo organizacional Decor rem dos processos de formação no contexto de graduação Há evidências de que a área de POT continua sendo pouco enfatizada na maioria dos cursos do País embora se ja uma das que mais absorve psicólogos no mercado de trabalho Uma pista é o achado da pesquisa sobre o psicólogo brasileiro re latada por Abbad e Mourão 2010 que de monstram o reconhecimento pelos próprios psicólogos da deficiência no desenvolvimen to de competências que os habilitem a traba lhar com grupos ou coletivos maiores como é o caso da organização Ou seja nossos cur sos continuam melhor preparando o psicólo go para atuar com indivíduos especialmente aqueles vivendo dificuldades subjetivas em contraposição aos processos psicossociais 4 Embora atuar em POT ainda assegure ní veis de remuneração superiores à média da categoria existem dificuldades cercando tal exercício profissional Um deles é certamen te a representação socialmente dominante mesmo entre dirigentes de organizações de um profissional restrito à seleção de pessoal Assim ainda é presente o desafio para todos que atuam na área de tornar claramente co nhecidas as possibilidades de suas contribui ções Estamos distantes do reconhecimen to de que o psicólogo pode ser um agente de mudanças em nível estratégico seja co mo consultor interno seja como externo às organizações Tal quadro tenderá a mudar a médio e longo prazos em função do cres cimento da área em termos de pósgradu ação e pesquisa vide Capítulo 16 deste li vro Com profissionais mais bem qualifi cados e docentes mais bem preparados para o ensino de graduação esperase romper os limites de uma representação que está dis tante de fazer justiça à história de contribui ções da psicologia ao mundo do trabalho Docentes mais bem qualificados poderão preparar melhor jovens profissionais para atuar na área tais profissionais também te rão a oportunidade de acessar conhecimen tos e tecnologias desenvolvidas no Brasil A atua ção da SBPOT e a continuidade dos es paços para difusão de conhecimento e discus são da prática profissional constituídos nos congressos bianuais CBPOT são elementos que fortalecerão a identidade da área contri buindo para melhor articular a rede de pro dução de conhecimento e de atuação práti ca Dessa conjugação de fatores esperamse transformações na imagem social do psicó logo organizacional e do trabalho Depois de mais de cem anos em um pro cesso complexo dinâmico e multideterminado 578 Zanelli BorgesAndrade Bastos Orgs de construção que tem como produto um cam po profissional e uma área científica diversifi cados e ricos de diálogos com outros campos podese resgatar que o objetivo central conti nua sendo como afirma Bichard 2009 a cons trução de organizações saudáveis e produtivas Nesse sentido manter a saúde compreendida em suas estreitas conexões com a qualidade de vida e o bemestar tornouse um grande de safio Criar ambientes de trabalho saudáveis propiciadores de crescimento de pessoas e gru pos implica lidar com velhos problemas que cercam tanto as organizações como quaisquer outros empreendimentos coletivos os confli tos as disputas de poder o exercício do man do pelos gestores os padrões aéticos de condu ta a diversidade de valores e perspectivas entre os trabalhadores Todos esses problemas pare cem se agudizar em um mundo de exacerbada competitividade e acentuado individualismo que na maioria das vezes rompe a barreira das organizações entre si e chega aos indiví duos e grupos que as compõem Tais problemas mi nam a coesão e fragilizam a construção psicos social indispensável ao funcionamento das or ganizações Tomar consciência de que se está atuando em uma rede de pessoas que envol ve diferentes níveis de poder para configurar o funcionamento organizacional impõe que o psicólogo atue junto a trabalhadores e a gesto res para o estabelecimento de políticas e estra tégias coerentes e éticas O conjunto de com petências que vão além daquelas técnicas que asseguram o desempenho de qualidade co mo vimos anteriormente tornase fundamen tal para que o psicólogo seja um agente ou um protagonista na construção de organizações e trabalhos saudáveis Por fim cabe ainda um desafio central na contemporaneidade A responsabilidade social e ambiental tornouse parte constante do discurso nas organizações mas a mídia nos informa con tinuamente sobre as ações calamitosas de des truição do ambiente físico e decadência moral de seus dirigentes Para além das organizações dos trabalhadores e gestores o psicólogo há que se preocupar em agir em consonância com valo res éticos que assegurem a sobrevi vência do pla neta e o desenvolvimento de uma economia sus tentável Sozinho ele não tem o poder de moldar grupos e organizações nessa direção no entan to sua atuação coerente com tais princípios po de ser um elo importante na construção de redes que fortaleçam a consciência da importância que os contextos de trabalho desempenham na cons trução do mundo do futuro As práticas profissionais em POT o que mudou Para compreender as atividades que definem a identidade do psicólogo organizacional e do trabalho no Brasil comparamos os resultados de dois importantes estudos nacionais um realizado em meados dos anos de 1980 e outro no fim da primeira década deste século a respeito da atuação do psicólo go apresentados na Figura 1511 O estudo realizado nos anos de 1980 revelava o predomínio de um núcleo clássico de atividades que tradicionalmente definia o espaço de atuação do psicólogo nas organizações como vinculado às ações de recrutamento e seleção A esse núcleo agregavamse outras funções clássicas da área de ges tão de pessoas treinamento e avaliação de desempenho Ao comparar esses resultados vemos que algumas atribuições não apenas permaneceram como parte do trabalho do psicólogo organizacional e do trabalho mas também são desempenhadas na mes ma proporção anterior Já outras atividades embora tenham permanecido alteraram sua predomi nância Caso 1 continua Psicologia organizações e trabalho no Brasil 579 1980 continuação Caso 1 Questões para reflexão 1 O que justifica a crítica de que o modelo de atuação mais tradicional do psicólogo organizacional e do trabalho era limitado e tinha um forte viés tecnicista 2 Que mudança entre as duas pesquisas sinaliza uma ampliação do escopo de trabalho em POT e a possibilidade de intervenções para além do nível técnico 3 O que justifica que o núcleo mais clássico de atividades na área ainda permaneça presente de for ma tão expressiva na prática dos profissionais 4 Considerando as atividades que aparecem na Figura 1511 o que se pode concluir sobre os campos intradisciplinares que integram a POT 5 Que fatores podem explicar o perfil de atuação em POT representado na Figura 1511 2010 Figura 1511 Evolução das atividades dos psicólogos organizacionais e do trabalho no Brasil nos últimos 30 anos Fonte Com base em Conselho Federal de Psicologia 1988 e Gondim Bastos e Peixoto 2010 Mais de 40 Entre 20 e 40 Menos de 20 Mais de 40 Entre 20 e 40 Menos de 20 Aplicação de testes psicológicos Recrutamentoseleção Cargo administrativo Análise de funçãoocupação Avaliação de desempenho Planejamento execução de projetos Desenvolvimento organiza cional Acompanhamento de pessoal Treinamento Assessoria Triagem Análise de cargos e salários Psicodiagnóstico Consultoria Supervisão de estágios aca dêmicos Orientação para profissionais Aconselhamento psicológico Diagnóstico situacional Aplicação de testes psicológicos Psicodiagnóstico Consultoria Avaliação de desempenho Cargo administrativo Análise de funçãoocupação Supervisão extraacadêmica Análise de cargos e salários Recrutamentoseleção Dinâmica de grupo Desenvolvimento de grupos equipes Reabilitação profissional Intervenção em organizações instituições 580 Zanelli BorgesAndrade Bastos Orgs Compromisso social ou orientações éticopolíticas do psicólogo nas organizações de trabalho Bastos Yamamoto e Rodrigues 2013 identificam três principais focos dos discursos utilizados para criticar o compromisso social do psicólogo organizacional e do trabalho que embora sejam ideias pon tuais e assentadas em estereótipos pela insistência dos discursos se incorporam à imagem comparti lhada por uma parcela de profissionais Uma dessas ideias referese ao engajamento do psicólogo aos interesses dos acionistasproprietá rios das organizações Em outras palavras apoiado no argumento de que seu objetivo é mediar e equi librar as aspirações de todas as partes organizações trabalhadores investidores o profissional atua como adaptador do polo mais enfraquecido os trabalhadores à classe dominante empresários e cor porações ajustando suas percepções e necessidades ao que é de interesse do capital Tal função vo luntária ou não revela uma ação alienada de um profissional que não consegue enxergar as relações de poder que o cercam e que o submetem a ser instrumento de controle social atua na redução de confli tos ampliando as estratégias de domínio dos gestores e reduzindo a consciência crítica do trabalhador em prol de transformações em sua empresa ou na sociedade Ainda baseada na premissa de apatia do psicólogo organizacional para mudanças está a avaliação de que a área é sustentada por um viés tecnicista importado de outros contextos Ferramentas e instru mentos utilizados na área além de ultrapassados não são adequados à realidade em que são aplicados Isso faz o profissional ao transpor e impor práticas prontas sem uma maior preocupação com a subje tividade humana bloquear qualquer possibilidade de resposta dos menos favorecidos garantindo mais uma vez o controle e o poder Sua atuação assume portanto um caráter instrumental traduzido nas práticas de gestão de pessoas que visam a efetividade organizacional melhores desempenhos aumen to de competitividade alcance de metas menores custos e maiores lucros Aqui predomina uma lógi ca dos negócios e da administração que não pertence à psicologia e que a contamina A busca de pes soas certas para os lugares certos máxima dos processos de recrutamento e seleção ganha uma nova roupagem e passa a ser símbolo de uma prática manipuladora de ajuste do indivíduo às necessidades das organizações As noções de viés tecnicista e caráter instrumental juntas conferem ao psicólogo or ganizacional o estereótipo de reprodutor do sistema e agente de extração da mais valia Por fim como resultados desses julgamentos o psicólogo organizacional e do trabalho é condena do a estar a serviço dos interesses do capital Ainda que outras áreas compartilhem a crítica do viés tecnicista somente nessa área de atuação o profissional por venderse ao capital com suas técnicas manipuladoras perde qualquer possibilidade de atuar como um transformador da sociedade Em ou tras palavras suas chances de ser legitimado como um profissional comprometido socialmente existi rão apenas na circunstância de deixar a organização De outra maneira Zanelli 2002 havia identificado três orientações éticopolíticas dos psicólogos a depender de suas visões de mundo em relação ao próprio trabalho nas organizações 1 aqueles que concordam com a estrutura de dominação interna e atuam implícita ou explicitamen te para preservála 2 aqueles que reconhecem as dificuldades do enfrentamento das questões geradas no seio do emba te de classes e buscam in loco modos de emancipação do trabalhador e melhoria da qualidade de vida e 3 aqueles que veem na atuação em empresas um papel de amortecedor de conflitos em prejuízo ine vitável do trabalhador Questões para reflexão 1 Por que é ingênuo e simplista reduzir todos os conflitos de interesse e divisões de classes que mar cam a sociedade ao conflito capitaltrabalho 2 Que argumentos podem sustentar a premissa de que o campo da POT não é na perspectiva do com promisso social diferente de nenhuma das outras áreas da psicologia em termos de divergências de interesses papéis sociais e até mesmo nas contradições de sua atuação Caso 2 continua Psicologia organizações e trabalho no Brasil 581 REFERÊNCIAS ABBAD G S MOURÃO L Competências profissio nais e estratégias de qualificação e requalificação In BASTOS A V B GONDIM S M G O trabalho do psi cólogo no Brasil Porto Alegre Artmed 2010 p 380401 ANTUNES M A M A psicologia no Brasil leitura histórica sobre sua constituição São Paulo Unimar co EDUC 1998 ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE PSICOLOGIA OR GANIZACIONAL E DO TRABALHO Manifesto da Associação Brasileira de Psicologia Organizacional e do Trabalho psicologia do trabalho e das organizações não atuamos pela cisão Brasília SBPOT 2009 Dispo nível em httpwwwsbpotorgbrsbpot2pdfma nifestopsicologiadotrabalhoeorganizacoesSB POTpdf Acesso em 28 jan 2014 BARROS J D A Uma disciplina entendendo como funcionam os diversos campos de saber a partir de uma reflexão sobre a história OPSIS v 11 n 1 p 252270 2011 BASTOS A V B Psicologia no contexto das organiza ções tendências inovadoras no espaço de atuação do psicólogo In CONSELHO FEDERAL DE PSICOLO GIA Psicólogo brasileiro construção de novos espaços Campinas Átomo 1992 p 5186 BASTOS A V B GONDIM S M G O trabalho do psicólogo no Brasil Porto Alegre Artmed 2010 BASTOS A V B YAMAMOTO O H RODRIGUES A C A Compromisso social e ético desafios para a atuação em psicologia organizacional e do trabalho In BORGES L O MOURÃO L Org O trabalho e as organizações atuações a partir da psicologia Porto Alegre Artmed 2013 BENDASSOLI P BORGESANDRADE J E MAL VEZZI S Paradigmas eixos temáticos e tensões na PTO no Brasil Estudos de Psicologia v 15 n 3 p 281 289 2010 BICHARD E Creating a health work environment through sustainable practices In CARTWRIGT S COOPER C L The Oxford handbook of organiza tional well being Oxford Oxford University Press 2009 CODO W O papel do psicólogo na organização in dustrial notas sobre o lobo mau em Psicologia In LANE S T M CODO W Org Psicologia Social O homem em movimento 2 ed São Paulo Brasiliense 1984 p 195202 CONSELHO FEDERAL DE PSICOLOGIA Quem é o psicólogo Brasileiro São Paulo Edicon 1988 FREITAS S M P A Psicologia no contexto do trabalho uma análise dos saberes e dos fazeres 2002 Disser tação Mestrado Pontifícia Universidade Católica do Rio Grande do Sul Porto Alegre 2002 Não pu blicado GONDIM S M G BASTOS A V B PEIXOTO L S A Áreas de atuação atividades e abordagens teóricas do psicólogo brasileiro In BASTOS A V B GON DIM S M G Org O trabalho do psicólogo no Brasil Porto Alegre Artmed 2010 p 174199 GONDIM S M G BORGESANDRADE J E BAS TOS A V B Psicologia do trabalho e das organiza ções produção científica e desafios metodológicos Psicologia em Pesquisa v 4 n 2 p 8499 2010 JEX S M BRITT T W Organizational psychology a scientistpractitioner approach New Jersey John Wi ley Sons 2008 MALVEZZI S Interações psicologia e organizações a visão da psicologia In BASTOS A V B ROCHA N M D Org Psicologia novas direções no diálogo com outros campos do saber São Paulo Casa do Psi cólogo 2007 p 407432 MARUJO H A et al Revolução positiva psicologia positiva e práticas apreciativas em contextos organi zacionais Comportamento Organizacional e Gestão v 13 n 1 p 115136 2007 Caso 2 continuação 3 Que sistemas e condições estão interligados na formação de contextos de trabalho pouco saudáveis para o conjunto dos trabalhadores em uma organização O que tais sistemas e condições têm a ver com o conceito amplo de sustentabilidade 4 A depender da visão de mundo do psicólogo há uma alternativa na qual é maior a possibilidade de participação e compartilhamento democrático para o conjunto dos trabalhadores Explique 5 Que fatores podem explicar o desenvolvimento psicológico de profissionais restritos em sua visão de mundo a uma orientação éticopolítica e leválos a agredir os que adotam visões alternativas O que isso tem a ver com o conceito de atitude científica 582 Zanelli BorgesAndrade Bastos Orgs MOVIMENTO DE EMPRESAS DA FRANÇA Jorna das internacionais de Deauville Sl MEDEF 1998 Objetivo competências t 1 OVEJERO BERNAL A Psicologia do trabalho em um mundo globalizado como enfrentar o assédio psico lógico e o estresse no trabalho Porto alegre Artmed 2010 PEIRÓ J M Psicología del Trabajo y de las organi zaciones y sus conexiones con las diversas áreas de la psicología In GONDIM S M G CHAVES A M Práticas e saberes psicológicos e suas conexões Salvador EDUFBA 2011 p 93118 PEIRÓ J M TETRICK L E Occupational health psychology In MARTIN P R Ed IAAP handbook of applied psychology Malden WileyBlackwell 2011 p 292315 PESSOTI I Notas para uma história da psicologia brasileira In CONSELHO FEDERAL DE PSICOLO GIA Quem é o psicólogo brasileiro São Paulo EDI CON 1988 SAMPAIO J E Psicologia do trabalho em três faces In GOULART I B SAMPAIO J R Org Psicologia do trabalho e gestão dos recursos humanos estudos contem porâneos São Paulo Casa do Psicólogo 1998 p 1940 SCHULTZ D P SHULTZ S E História da psicologia moderna São Paulo Cultrix 2004 SHIMMIN S STREIN P J History of the psycho logy of work and organization In DRENTH P J D THIERRY H WOLFF C J Ed Handbook of work and organizational psychology 2nd ed Sussex Psycho logy Press 1998 v 1 p 71100 SPECTOR P E Psicologia nas organizações São Paulo Saraiva 2002 ZANELLI J C et al Estresse nas organizações de traba lho compreensão e intervenção baseadas em evidên cias Porto Alegre Artmed 2010 ZANELLI J C O psicólogo nas organizações de traba lho Porto Alegre Artmed 2002 ZARIFIAN P Le Modèle de la compétence Paris Liai sons Sociales 2001 Diferentemente da maioria dos textos in trodutórios que tratam da pesquisa em psico logia organizacional e do trabalho POT a fi nalidade deste capítulo não é fornecer uma visão compactada sobre a pesquisa em seus as pectos relativos a desenho e a métodos nem so bre as técnicas de coleta e análise de dados Isso geralmente termina por levar a um tratamen to superficial da metodologia A melhor estra tégia para quem necessita efetivamente ser ca paz de usar essa metodologia é a busca de tex tos mais especializados como por exemplo os de Schwab 1998 Rogelberg 2002 e Creswell 2010 e a realização de uma pesquisa de iní cio sob a orientação de quem já se tornou competente Essa é sem dúvida uma ativida de que se inclui entre aquelas que só se apren de fazendo Desse modo este capítulo pretende somente promover a valorização e a compreen são geral dos processos de produção do conhe cimento em POT 16 PSICOLOGIA E PRODUÇÃO DO CONHECIMENTO EM ORGANIZAÇÕES E TRABALHO Jairo Eduardo BorgesAndrade e José Carlos Zanelli Ao final deste capítulo esperase que o leitor seja capaz de Demonstrar a relevância da pesquisa científica em psicologia organizacional e do trabalho Explicar como o conhecimento científico em psicologia organizacional e do trabalho está sistematizado Analisar desenhos métodos e técnicas de coleta e análise de dados em psicologia organizacional e do trabalho Identificar onde essa pesquisa é realizada e divulgada no Brasil Buscar textos complementares e especializados em aspectos dos assuntos tratados neste capítulo Depois de abordar e brevemente respon der a três perguntas o capítulo descreve os fenô menos que constituem a POT o ser humano e suas ações em situação de trabalho e em contextos organizacionais os antecedentes e consequentes dessas ações os domínios da psicologia e de outras ciências que fornecem à POT ferramentas conceituais e metodológicas Em seguida são descritas algumas características do pensamento científico aplicadas à POT dimensões essenciais do seu processo de produção do conhecimento científico O capítulo é finalizado com uma breve des crição da pesquisa e pósgraduação em POT no Brasil e dos meios utilizados para divulgar o que é produzido 584 Zanelli BorgesAndrade Bastos Orgs POR QUE A PESQUISA EM PSICOLOGIA ORGANIZACIONAL E DO TRABALHO É NECESSÁRIA Suponhase o caso de um profissional que tem um problema deseja conhecer os efeitos de um treinamento no desempenho no trabalho de ex treinandos ou como estes transferem para seu posto de trabalho o que aprenderam em outras situações Para isso precisaria contar com me didas daqueles efeitos Além disso deseja saber as razões pelas quais alguns extreinandos de monstram em seu desempenho no trabalho efeitos daquele treinamento em níveis mais ele vados do que outros indivíduos igualmente ca pacitados Para isso precisaria desenvolver algu mas estratégias de investigação para identificar as possíveis razões para essas diferenças de de sempenho Em ambos os casos o referido pro fissional precisaria da ajuda da pesquisa seja pa ra saber que medidas usar seja para desenvolver apropriadamente essas estratégias Para mais in formações sobre a aprendizagem e sua transfe rência nas organizações e no trabalho sugerese a leitura do Capítulo 6 deste livro Alguns exemplos de pesquisas podem ser encontrados nos Quadros 161 162 e 163 O Quadro 161 Resumo do artigo de Narbal Silva e Marcílio Lima com o objetivo de identificar as principais deficiências de aprendizagem em uma escola de idiomas O estudo foi realizado em uma escola de idiomas considerada líder de mercado em seu segmento nas localidades onde atua Tratase de um estudo de caso com abordagem qualitativa Teve como propósito compreender o processo de aprendizagem da escola e como ele poderia ser melhorado internamente O instrumento de coleta de conteúdos utilizado foi uma entrevista frouxamente estruturada aliada à observação não estruturada dos autores do artigo a partir de encontros informais na organização pesquisada O roteiro de entrevista incluiu tópicos abrangentes tais como novas maneiras de realizar as atividades de trabalho possibilidades de colocar ideias em prática forma de abordar os problemas compartilhamento de soluções e assim por diante o entrevistado era solicitado a discorrer e o entrevistador permanecia atento para explorar as verbalizações de interesse Os participantes da pesquisa em número de cinco ocupam cargos de direção e coordenação Os modelos de Shaw e Perkins 1993 e Senge 1990 pertinentes às deficiências de aprendizagem organizacional foram utilizados como referência para a elaboração do instrumento de coleta como também para a acomodação dos conteúdos em categorias temáticas As deficiências de aprendizagem organizacional foram agrupadas em três categorias incapacidade de agir da forma necessária incapacidade de disseminar o conhecimento e incapacidade de refletir e interpretar da forma necessária As principais barreiras ao aprendizado organizacional reveladas pelo estudo foram as seguintes ausência de espaço para a livre expressão restrição à experimentação de novas aborda gens comunicação organizacional deficiente distância entre o discurso e as práticas e insensibili dade à percepção de mudanças sutis e graduais do ambiente externo O estudo concluiu que se as deficiências de aprendizagem identificadas fossem removidas ou pelo menos minimizadas a performance da organização poderia ser significativamente ampliada Você pode verificar no artigo 1 É uma pesquisa não experimental 2 Os dados foram obtidos por meio de entrevistas frouxamente estruturadas e observação não estruturada 3 Os pesquisadores tornaramse instrumentos das observações 4 A pesquisa tem claro predomínio qualitativo 5 As categorias são descritivas e classificam as coisas com palavras 6 O estudo teve um propósito aplicado melhoria dos processos internos 7 O estudo teve foco no comportamento humano no contexto organizacional 8 A observação do contexto leva à geração de hipóteses Psicologia organizações e trabalho no Brasil 585 leitor é convidado a fazer uma leitura cuidadosa desses quadros pois eles serão bastante mencio nados neste capítulo Eles são apresentados com a intenção de mostrar alguns resumos de casos reais de pesquisa e a partir deles ajudálo a ex trair algumas informações que poderão ser rela cionadas ao conteúdo desenvolvido neste capí tulo Ao efetuar leituras de relatos completos de pesquisas o profissional ou o estudante poderá estabelecer um ou mais paralelos de ajuda para seu exercício cotidiano nas organizações Se bus car essa ajuda começará a traduzir questões prá ticas tão relevantes para seu trabalho em hipó teses ou suposições de pesquisa Quadro 162 Resumo do artigo de Lívia de Oliveira Borges e Álvaro Tamayo 2001 com o objetivo de avaliar um modelo de estrutura cognitiva do significado do trabalho Propõese um modelo de estrutura cognitiva do significado do trabalho composto de quatro facetas centralidade do trabalho na vida da pessoa atributos valorativos o que deve ser o trabalho atributos descritivos o que é o trabalho e hierarquia dos atributos Esse modelo é a microteoria dos autores Os atributos valorativos e descritivos são considerados a partir de suas estruturas fatoriais obtidas com o uso de uma técnica estatística que agrupa itens de questionários em função das respostas individuais similares e que possibilita supor o que estaria por detrás dessas respostas Para avaliar o amparo empírico desse modelo e explorar as relações existentes entre as citadas facetas ou as hipóteses de pesquisa desenvolveuse o estudo com 622 empregados de uma construtora habitacional e de redes de supermercado aplicando questionário estruturado construído com base em um inventário do significado do trabalho sobre a centralidade do trabalho O questionário foi aplicado em duas versões com o uso de recursos não verbais em conformidade com o nível de instrução Após a coleta desenvolveramse análises de regressão uma técnica estatística que possibilita identificar entre um conjunto de aspectos ou variáveis antecedentes ou independentes aqueles que melhor predizem ou explicam o fenômeno que se está estudando ou a variávelcritério ou dependente que entre outros aspectos sublinham a independência da centralidade do trabalho e revelam o imbricado relacionamento dos fatores dos atributos valorativos e descritivos O desenvolvi mento de análise de clusters uma técnica estatística que agrupa pessoas em função das respostas individuais similares que elas dão a itens e que possibilita supor o que estaria por detrás desses agregados de pessoas com o conjunto de escores nas quatro facetas do significado do trabalho revelou seis padrões configurações do significado do trabalho compartilhados entre segmentos dos participantes da amostra Os padrões majoritários caracterizamse por atribuição de elevada centrali dade do trabalho e por articular valores econômicos de sustento da vida com expressivos êxito e realização pessoal Por fim refletese sobre o modelo proposto de estrutura cognitiva para explicar o significado do trabalho e os resultados encontrados apontando como podem ser úteis na administra ção de pessoas por exemplo a revelação de uma consciência coletivista entre operários da construção habitacional que parece coadunarse com os pressupostos da natureza humana pretendi dos pelos novos estilos de gestão Você pode verificar no artigo 1 Os dados foram obtidos de forma estruturada por meio de questionários 2 As fontes de informação foram os trabalhadores nível operacional 3 A pesquisa parte do pressuposto de que os fenômenos comportamentais são quantificáveis 4 A pesquisa é um exemplo do que é denominado avaliação sistemática 5 Os pesquisadores estabeleceram um método para identificar variáveis antecedentes ou indepen dentes e para encontrar um padrão sistemático de associação com suas consequências 6 O estudo teve foco em crenças e valores no trabalho 7 A pesquisa buscou testar hipóteses 8 O estudo tem caráter explicativo 586 Zanelli BorgesAndrade Bastos Orgs QUAIS SÃO OS ELEMENTOS FUNDAMENTAIS DA PESQUISA EM PSICOLOGIA ORGANIZACIONAL E DO TRABALHO Dado um problema como o descrito anterior mente hipóteses podem ser formuladas embo ra nem sempre isso seja necessário ou possível Hipóteses ou suposições podem ser compreen didas como tentativas de explicar relações entre desempenhos das pessoas no trabalho e atribu tos individuais das equipes da organização ou da sociedade Geralmente hipóteses são deriva das de teorias e formuladas para tentar resolver problemas ou partes deles Na POT predominam as microteorias para explicar um conjunto li mitado de fenômenos que ocorrem no trabalho e não teorias amplas para explicar todos os fenô menos que ocorrem no trabalho Por exemplo há Quadro 163 Resumo do artigo de Mirlene Maria Matias Siqueira 2001 com o objetivo de desenvolver um modelo para análise de comportamentos de cidadania nas organizações Comportamentos de cidadania organizacional é uma expressão utilizada para representar ações informais dos trabalhadores que beneficiam a organização Diversos estudos já procuraram apresentar evidências acerca dos fatores responsáveis pela emissão desses atos Neste estudo foi desenvolvido um modelo teórico para essa classe de ações composto por antecedentes de natureza cognitiva e afetiva visando estabelecer uma interdependência entre os fatores psicossociais que emergem no contexto de trabalho e antecedem atos de cidadania nas organizações O estudo contou com a participação de 520 trabalhadores de empresas públicas e particulares sediadas em Minas Gerais que responderam a um instrumento contendo sete escalas de medida das variáveis integrantes do modelo escala de comportamentos de cidadania organizacional escala de satisfação no trabalho escala de envolvimento com o trabalho escala de percepção de suporte organizacional escala de percepção de reciprocidade organizacional escala de comprometimento organizacional afetivo e escala de comprometimento organizacional calculativo Os dados foram analisados por meio de modelos de regressão múltipla hierárquica e stepwise técnicas estatísticas que possibilitam identificar entre um conjunto de aspectos ou variáveis antecedentes ou independentes aqueles que melhor predizem ou explicam o fenômeno que se está estudando ou a variávelcritério ou depen dente e a ordem em que as mencionadas variáveis antecedentes explicam as dependentes Os resultados confirmaram as duas suposições do estudo revelando que as cognições sobre a organiza ção constituem a base informacional inicial que influencia os afetos que o empregado nutre pelo trabalho que executa e pela empresa empregadora Esses afetos por sua vez mostramse capazes de predizer cinco classes de comportamentos de cidadania organizacional atividades de cooperação com os demais membros do sistema ações protetoras do sistema ou subsistema sugestões criativas para melhoria organizacional autotreinamento para maior responsabilidade organizacional criação de clima favorável para a organização no ambiente externo Você pode verificar no artigo 1 Os dados foram obtidos de forma estruturada por meio de sete escalas de medida 2 As fontes de informação foram os trabalhadores nível operacional 3 A pesquisa parte do pressuposto de que os fenômenos comportamentais são quantificáveis 4 A pesquisa é um exemplo do que é denominado avaliação sistemática 5 A pesquisa desenvolveu indicadores para mensurar cidadania organizacional 6 A pesquisadora estabeleceu procedimentos de análise para encontrar um padrão sistemático de associação entre consequentes e antecedentes 7 Os dados servem para explicar um processo organizacional 8 O estudo teve foco em atitudes no contexto organizacional Psicologia organizações e trabalho no Brasil 587 muitas pequenas teorias desenvolvidas somente para a compreensão de fenômenos como a mo tivação no trabalho ou os vínculos do trabalha dor com seu trabalho ou sua organização esses assuntos podem ser vistos nos Capítulos 4 e 8 No caso do profissional mencionado an teriormente o conjunto sintetizado e global de todas as possíveis razões ou explicações inclusi ve aquelas que seriam pouco plausíveis para seu contexto poderá ser considerado a sua teoria Os efeitos do treinamento serão as suas variá veis dependentes ou variáveiscritério ou con sequentes em última e mais geral instância são os indicadores relativos ao desempenho huma no nas organizações e no trabalho o foco prin cipal de interesse dessa área da psicologia As ra zões ou explicações plausíveis e que o profissio nal pretende verificar são concernentes às suas variáveis independentes ou antecedentes elas serão inerentes ao indivíduo ou estarão presen tes em seu ambiente tal como supõem todas as subáreas da psicologia Tudo o que for feito pa ra obter informações sobre aqueles efeitos e es sas variáveis antecedentes serão os procedimen tos de coleta de dados e o que for feito com es sas informações para encontrar algum padrão sistemático de associação entre consequentes e antecedentes serão os procedimentos de análi se de dados Nos Quadros 162 e 163 há outros exemplos de pesquisa nos quais se podem facil mente identificar todos esses elementos Nas pesquisas de cunho qualitativo nas quais são estudadas variáveis ou fatores como alguns preferem denominar em suas relações di nâmicas privilegiase a análise das interdepen dências internas das partes de um sistema e suas trocas com o ambiente dentro de uma perspecti va de globalidade Pesquisas de cunho qualitati vo tendem a ser descritivas e não procuram ex plicar nexos causais estritos mas compreender o conjunto de elementos que envolvem o fenô meno em interação contínua e em multideter minação Portanto podese entender por que tais pesquisas não empregam denominações co mo variáveis dependentes e independentes São muito úteis quando é necessário compreender um número grande de fatores em interação em que se torna difícil de algum modo comparálos em ordem ou em graus de importância Mui tos estudos de cultura organizacional vide Ca pítulo 13 e tantos outros enquadramse nessa condição A pesquisa resumida no Quadro 161 é um exemplo de esforço para descrever a situa ção que o estudo das deficiências de aprendiza gem de uma organização possibilitou QUEM PRECISA DA PESQUISA EM PSICOLOGIA ORGANIZACIONAL E DO TRABALHO O profissional ou o estudante que buscar res postas para um problema como o exemplificado anteriormente poderá ele mesmo fazer sua pes quisa solicitar que alguém a faça por ele ou le vantar dados na literatura científica na esperan ça de que pelo menos uma parte de seu proble ma já tenha sido objeto de estudo feito por outra pessoa Seja qual for o caminho escolhido neces sitará conhecer os fundamentos e as suposições inerentes ao processo de produção do conheci mento científico ou do conhecimento empírico baseado no estudo sistemático de um fenômeno no âmbito da POT Tais fundamentos e suposi ções são importantes tanto para quem pretende conduzir a pesquisa em POT quanto para quem precisa compreendêla e formar uma visão crí tica a seu respeito bem como para compreen der o que eventualmente já tenha sido investiga do resolvido e divulgado na literatura científica Trilhar qualquer um desses caminhos já signifi ca um grande progresso pois indica que o refe rido profissional ou estudante não está mais dis posto a confiar na especulação ou em evidência baseada em histórias pessoais contos ou ficção para tomar decisões Evidentemente é válido o conhecimen to que um profissional experiente ou mesmo um estudante estagiário em final de curso possa ter adquirido sobre os eventos que ocorrem em seu ambiente de trabalho por meio de vivên cias diretas com sua realidade Contudo o co nhecimento baseado somente nessas vivências é limitado já que uma única pessoa somente ex perimentará uma fração mínima do conjunto possível de situações de trabalho e de contextos organizacionais Adicionese a isso que não po de ser esquecido que qualquer ser humano es tá sujeito a limitações perceptuais e de proces samento cognitivo de informações às quais é exposto e que está submetido ao sistema de va 588 Zanelli BorgesAndrade Bastos Orgs lores e crenças de seu contexto social Além dis so mesmo que ele compartilhe suas expe riências com outros o uso pouco sistemático de termos não garantirá uma comunicação apropriada en tre as pessoas Por isso como será discutido mais adiante a primeira tarefa de quem faz pesquisa é garantir que os termos usados se aproximem de significados comuns a todos que os utilizam Mais que isso para compreender um fenôme no relativo ao desempenho humano no traba lho usando o método científico será preciso es tudar as definições dadas ao fenômeno por outros pesquisadores suas bases teóricas e conceituais as variáveis identificadas como seus antece dentes e as variáveis identificadas como seus conse quentes Mesmo aquele que não pretende ser pes quisador poderá obter muitos benefícios se ti ver acesso à pesquisa em POT e a seus resulta dos Sua realização vem ocorrendo de forma crescente em todo o mundo e inclusive no Bra sil como poderá ser verificado no fim deste ca pítulo resultando em um grande volume de co nhecimentos O profissional que sair de uma universidade por melhor que ela seja e não conti nuar tendo acesso a periódicos científicos rapidamente estará em defasagem Mas não bas tará ter acesso será preciso compreender e ava liar criticamente o que hoje é publicado em grande quantidade Para mais informações so bre as competências que são hoje esperadas dos profissionais de POT sugerese a leitura do Ca pítulo 15 deste livro Esses profissionais assim como os de mui tas outras subáreas da psicologia por conta de suas formações podem geralmente utilizar até três eixos derivados de distintos paradigmas científicos para direcionar o que fazem com portamento subjetividade ou clínica Bendas solli BorgesAndrade Malvadezzi 2010 São eixos ou temaschave heterogêneos e diferencia dos O primeiro estaria associado ao behavioris mo ao neobehaviorismo e ao sociocognitivis mo baseado no princípio da multicausalidade daquele comportamento Estaria representado no Brasil pela utilização de desenhos de pes quisa correlacionais e de campo surveys nos quais construtos precisam ser operacionaliza dos e variáveis devem ser medidas e controladas No segundo eixo o sujeito seria a base de todo o conhecimento Forças sóciohistóricas deter minariam suas ações Os estudos com referen cial pósestruturalista seriam instâncias repre sentativas do que é realizado nesse eixo com o foco por exemplo em processos de institucio nalização empoderamento de indivíduos e gru pos e efeitos do desemprego e subemprego As técnicas de investigação nesse eixo incluiriam a entrevista compreensiva a análise de discur sos e narrativas e as histórias de vida por exem plo O terceiro eixo teria certa similaridade com o segundo mas subjetividade também incluiria o sentido de resistência ao contexto A ergolo gia a psicodinâmica a psicossociologia e a clíni ca da atividade poderiam ser identificadas como abordagens desse eixo Seus desenhos de investi gação combinariam produção do conhecimento e intervenção especialmente em contextos alter nativos às organizações tradicionais Nos contextos práticos da subárea da POT esses eixos podem ser integrados por um obje to o trabalho Nesses contextos assim como nos outros em que a psicologia está presente a pro dução do conhecimento tem exigências relativas a relevância e rigor que trazem dilemas e ten sões Porém não é fácil escolher entre supostos extremos da base positivista à clínica Ben dassolli BorgesAndrade Malvadezzi 2010 p 287 Por exemplo tomando aqueles eixos por base podem emergir dilemas ou tensões rela cionados à necessidade e à natureza da quanti ficação da intervenção e da crítica Essa subárea adquiriu diversidade que pode ser sinal de ma turidade segundo esses autores Ainda comple mentam que a reflexão sobre as bases epistemo lógicas ontológicas e metodológicas da atua ção naqueles contextos práticos será condição es sencial para o desenvolvimento de competência profissional A compreensão dos processos de produ ção do conhecimento torna o profissional ou o estudante capaz de ver os fenômenos do mun do das organizações e do trabalho com outros olhos os de quem sabe que é preciso examinar os fenômenos de forma sistemática tornando Psicologia organizações e trabalho no Brasil 589 se sensível para buscar suas explicações mesmo quando elas não estão diretamente acessíveis no seu ambiente imediato Com o passar do tempo essa compreensão habitua o profissional a orga nizar mentalmente um quadro de referências ou um modo de pensar que inclui um conjunto de possíveis explicações para o desempenho hu mano que é sempre colocado para funcionar quando são observadas variações entre os even tos do ambiente Desse modo será possível me lhor entender explicar e até influenciar o ambien te de trabalho com o uso de um esquema mental ou mapa cognitivo sobre seu mundo do trabalho ou ambiente organizacional conforme descrito no Capítulo 5 Muitas organizações em busca de susten tabilidade e de sobrevivência estão tratando de promover o uso do método científico como forma de investigar as causas de seus problemas e des sa forma tentar resolvêlos Com isso seus mem bros aprenderão a pescar em vez de comprar o peixe no mercado isto é a dominar o método científico e como um benefício extra aumenta rão sua empregabilidade interna e externa Para mais informações sobre as mudanças em curso no mundo do trabalho e das organizações su gerese a leitura dos Capítulos 1 e 2 respectiva mente Há muitas organizações que por suas ca racterísticas únicas podem não estar seguras de que as soluções encontradas para outras organi zações lhes serão úteis O teste dessas soluções passa evidentemente pela verificação sistemáti ca de evidências empíricas ou pela pesquisa Isso remete às polêmicas ou às dificuldades ineren tes aos conceitos de generalização ou de transfe ribilidade que serão retomados ainda neste ca pítulo O Quadro 161 descreve um caso de uma organização que decidiu apoiar um estudo para melhor compreender seu processo de aprendi zagem e como esse processo poderia ser melho rado internamente O método científico não pode ser encarado como uma forma eficiente para resolução de to dos os problemas complexos do mundo do traba lho e das organizações Mas até para re jeitar es sa concepção ingênua a compreensão dos funda mentos e das suposições da pesquisa científica é essencial para sustentar uma visão crítica e ar gumentos sólidos Antes disso no entanto é pre ciso compreender qual é o objeto de estudo da POT como ele pode ter relações com outros fe nômenos e como esse âmbito da psicologia se relaciona com outros campos do conhecimen to humano A PSICOLOGIA ORGANIZACIONAL E DO TRABALHO COMO CAMPO DE INVESTIGAÇÃO E PRODUÇÃO DO CONHECIMENTO O que estuda a POT Como foi possível ob servar neste livro ela estuda fenômenos como comportamentos relações entre pessoas e gru pos motivos percepções crenças reações ati tudes significados valores e sentimentos tal co mo outras subáreas da psicologia O que a tor na única é o fato de que seu foco de interesse está no estudo desses fenômenos nos contextos de trabalho p ex os valores e os significados do trabalho descritos no Quadro 162 e das or ganizações p ex as deficiências de aprendiza gem descritas no Quadro 161 e os comporta mentos indicativos de cidadania e comprometi mento as percepções de reciprocidade e suporte organizacionais e a satisfação e o envolvimento com o trabalho descritos no Quadro 163 Para mais informações sobre os conceitos de trabalho e de organizações sugerese a leitura respecti vamente dos três capítulos iniciais deste livro Esses fenômenos que a POT investiga po dem incluir tudo o que o ser humano faz exis tindo hoje um grande e crescente interesse no que se exprime ou em como as pessoas criam e usam símbolos nesses contextos Para uma me lhor compreensão sobre isso sugerese a leitura por exemplo dos Capítulos 5 e 7 deste livro As sim são estudados assuntos como a produtivi dade que está diretamente relacionada a resul tados do comportamento humano no trabalho mas também existe um grande espaço para in vestigar outros fenômenos complexos tais como a cultura e o poder organizacionais e as equipes e a saúde no trabalho O primeiro desafio para investigar esses fenômenos será encontrar uma definição que represente ou corresponda ao seu objeto e que convença outras pessoas de que tal definição é adequada Outro desafio será encontrar indica 590 Zanelli BorgesAndrade Bastos Orgs dores confiáveis e válidos que demonstrem os graus em que esses fenômenos estão presentes nos contextos em que devem ser estudados Nos Quadros 161 a 163 estão descritos estudos em que os autores demonstraram preocupação pré via com o uso de indicadores usando entrevista observação questionário ou escala para mensu rar deficiências de aprendizagem organizacio nal significado do trabalho satisfação e envolvi mento com o trabalho cidadania e comprome timento e percepções de reciprocidade e suporte organizacionais Vencidos esses desafios poderá ser dito que o pesquisador é capaz de mensurar e descrever os referidos fenômenos Reparese que mensurar não significa necessariamente em pregar números e suas propriedades ao classifi car as coisas com palavras já se está trabalhando em um nível de mensuração chamado nomi nal Para entender melhor esse ponto sugere se a leitura por exemplo das categorias descri tivas que representam as principais barreiras ao aprendizado organizacional reveladas pelo estu do apresentado no Quadro 161 Mas a POT não está somente interessada em mensurar e descrever tais fenômenos pois isso somente a tornará capaz de saber o que e parte do como mas não o porquê Assim ela está também interessada em conhecer os antecedentes desses fenômenos ou como eles dependem de características a do indivíduo p ex quais as diferenças entre homens e mulheres no que tange a compro metimento com a organização b da sua equipe p ex como as interdependên cias entre tarefas e produtos em uma equipe afetam a produtividade de cada trabalhador c da sua organização p ex que tipos de estru turas organizacionais aumentam o estresse do indivíduo no trabalho d da sociedade p ex como a cultura nacional pode influenciar a criatividade das pessoas no trabalho A POT também está interessada em co nhecer como esses fenômenos podem produzir mudanças ou seus consequentes w no indivíduo p ex como o estresse no tra balho pode afetar a motivação da pessoa em outras organizações x na sua equipe p ex como os níveis de produtividade dos membros podem afetar a interação social nas equipes de trabalho y na sua organização p ex pessoas mais criativas no trabalho são capazes de produzir mudanças mais substanciais nas culturas das organizações z na sociedade p ex indivíduos mais com prometidos com suas carreiras tornam a sociedade mais competitiva Nos casos a e w os fenômenos e seus antecedentes ou consequentes estão no mesmo nível o do indivíduo mas nos casos b c e d os efeitos são de cima para baixo pois os antecedentes estariam em níveis superiores de análise equipe organização e sociedade quan do comparados ao nível individual em que ocor rem aqueles fenômenos Já nos casos x y e z os efeitos são de baixo para cima pois os consequentes estariam em níveis superiores de análise equipe organização e sociedade Pa ra mais conhecimento sobre esses tipos de estu dos que envolvem diferentes níveis de análise ou que utilizam uma abordagem multinível a lei tura de PuentePalacios e Laros 2009 é sugeri da Esses autores argumentam que uma análise multinível envolve uma teoria que propõe que variáveis relativas a distintos níveis dispostos em uma hierarquia p ex do indivíduo da equipe da organização e da sociedade podem ter efei tos em diferentes níveis p ex do indivíduo da equipe da organização e da sociedade Esses ní veis podem ser compreendidos como agregados sociais coletividades que exercem efeitos de cima para baixo sobre os comportamentos dos seus membros já que estes estão submetidos a estímulos semelhantes em suas coletividades No entanto esses membros poderiam se agis sem de formas similares afetar os mencionados agregados sociais efeitos de baixo para cima Aos dois primeiros desafios da POT já mencionados encontrar uma definição e os indicadores para seus fenômenos são agora acrescidos pelo menos três outros desafios me todológicos será outra vez preciso medir e descrever cada uma dessas variáveis antecedentes e conse quentes como já foi feito com os fenômenos aos quais elas estariam relacionadas Psicologia organizações e trabalho no Brasil 591 será preciso encontrar situações em que fique efetivamente demonstrado que os padrões de variação dos antecedentes ou dos consequen tes ou de ambos coincidem com os padrões de variação daqueles fenômenos Isto é será preciso encontrar associações entre variáveis mas mesmo quando essas associações são encontradas o investigador poderá não estar seguro a respeito do que produz o quê será o desempenho do indivíduo que muda o contexto do seu trabalho ou será o contexto que muda seu desempenho Essa maneira de compreender as relações sugere que em uma situação de trabalho o de sempenho do indivíduo é modificado pelos dife rentes níveis de seu ambiente mas também pode produzir mudanças nesses níveis Mais do que is so no entanto observese que essa dupla trans formação produz significado para o indivíduo e que esse significado pode inclusive passar a pro duzir seus próprios efeitos no desempenho e nos diversos níveis do ambiente O desafio maior é claro será conseguir desembaraçar os fios desse novelo evitando sempre que nesse processo se ja perdida a noção de que os fios separados ain da fazem parte do novelo Em outras palavras qualquer parte do sistema organizacional sob análise está sempre em relações de multideter minação com outras partes o que configura um contexto complexo Para o profissional que atua nos campos de aplicação da POT pode parecer estranha a ideia de que o foco de interesse dessa subárea da psicologia limitese aos fenômenos humanos antes mencionados já que uma parte extrema mente relevante da demanda sobre esse profis sional está relacionada a métodos p ex para realizar os estudos descritos nos Quadros 162 e 163 os autores antes construíram e validaram instrumentos para respectivamente diagnosticar significado do trabalho e cidadania organizacio nal Quem atua em gestão de pessoas ou em de senvolvimento de recursos humanos sabe que boa parte de seu tempo pode ser usada na esco lha ou formulação de estratégias e no desenvol vimento e uso de procedimentos e instrumentos de análise do trabalho seleção de pes soal levan tamento de necessidades de treinamento avalia ções de treinamento e de desempenho diagnós ticos de bemestar e saúde no trabalho e análise organizacional Não pode ser esquecido contu do que essas estratégias procedimentos e ins trumentos somente servem para obter informa ções sobre os diversos fenômenos humanos em suas facetas objetivas e subjetivas que consti tuem o objeto central da POT A investigação desses fenômenos nos con textos das organizações e do trabalho exige o uso de conceitos vindos do estudo dos proces sos psicológicos básicos tais como motivação percepção emoção e aprendizagem das diferen ças individuais e das psicologias social e instru cional enquanto as ferramentas metodológicas podem ser fornecidas por exemplo pela psico metria e pelas psicologias social e experimen tal O uso desses conceitos tornará possível a in terpretação psicológica dos dados obtidos para que conclusões possam ser tiradas sobre a per cepção as atitudes a motivação o desempenho e a aprendizagem da pessoa que trabalha em um ambiente eminentemente social e supostamen te organizado para que ela possa se desenvolver como ser humano O uso dessas ferramentas au mentará as chances de o esforço de investigação ser apropriado em um campo da psicologia que geralmente está mais preocupado com a bus ca de solução para questões práticas ou que se identifica frequentemente com a pesquisa deno minada aplicada Cabe refletir sobre quais aspectos das or ganizações de trabalho são distintos de outras entidades sociais como por exemplo famílias e comunidades de bairro Em outras palavras em que aspectos os processos psicossociais são dife rentes nas várias organizações e instituições que compõem a sociedade Tal reflexão coloca luz sobre o importante debate do quanto e do como transferir descobertas gerais da psicologia para o âmbito das organizações de trabalho De ou tra parte como argumentam Wiesenfeld e Bro ckner 2012 p 176 a Psicologia Organizacional também é extraordinariamente bem posicionada para realizar importantes contribuições conceituais ao desenvolvimento de no vas teorias ou elaboração substantiva das teorias existentes na Psicologia Assim concluem os autores estudar as ca racterísticas distintivas das organizações como 592 Zanelli BorgesAndrade Bastos Orgs por exemplo hierarquia poder interações repe tidas entre pessoas conflito entre objetivos pes soais e de outros tomadas de decisão por outros e uso de recompensas tangíveis ajuda a ques tionar pressupostos assentados de nossas teo rias básicas e abre caminhos para novas inves tigações Outra dessas características é o tempo Ele tem um papel fundamental no campo prá tico do trabalho e foi assim tratado por Chaplin no filme Tempos modernos No entanto recebeu menos atenção do que mereceria na pesqui sa e deveria ter um papel mais importante do que tem nas teorias organizacionais Sonnentag 2012 Segundo Sonnentag a mencionada pes quisa poderia incluir estudos sobre 1 construtos associados ao tempo p ex a perspectiva subjetiva de tempo que têm os trabalhadores 2 processos de trabalho sensíveis à passagem do tempo p ex o ciclo de atividades de trabalho em um continuum de tempo 3 duração de tempo necessária para que os fenômenos ocorram nos contextos de tra balho nas organizações p ex confiança interpessoal pode diferir substancialmente quando ocorre em escalas temporais curta e longa e 4 duração de tempo na qual esses fenômenos ocorrem p ex rotatividade e absenteísmo no trabalho podem depender de ciclos eco nômicos que precisam ser levados em conta nas pesquisas A diversidade dos problemas que configu ram o campo das organizações e do trabalho exi ge que sejam estabelecidas interfaces com várias outras disciplinas especialmente a sociologia a antropologia as ciências política e econômica e com alguns campos de aplicação dessas discipli nas como a administração e a educação pois é preciso compreender como o desempenho huma no se relaciona com variáveis sociais culturais políticas e econômicas e com processos relativos à gestão das organizações e à educação dos indi víduos que trabalham Para compreender as re lações entre o ser humano e seu ambiente por exemplo em seus aspectos biológicos físicos químicos e espaciais outra interface importante é com a ergonomia que por sua vez é um cam po de aplicação de disciplinas como a biologia a engenharia e a arquitetura Sem o auxílio dessas outras disciplinas e desses campos de aplicação dificilmente será possível enfrentar de manei ra integral o desafio da compreensão a respei to dos antecedentes e consequentes do desem penho humano no trabalho e nas organizações considerando os níveis do indivíduo da equipe da organização e da sociedade A PRODUÇÃO DO CONHECIMENTO EM PSICOLOGIA ORGANIZACIONAL E DO TRABALHO Na seção anterior o campo da POT foi delimita do A fim de que seja possível compreender co mo ocorre a produção do conhecimento nes se campo é preciso conhecer algumas crenças ou suposições do pesquisador e algumas normas ou características da maneira científica de pen sar Tais crenças e normas constituiriam um es quema mental do referido pesquisador as quais influenciariam fortemente as decisões que to ma quando faz pesquisa como está discutido no Capítulo 5 deste livro Depois que elas forem brevemente apresentadas serão descritas algu mas dimensões essenciais do processo de pro dução do conhecimento em POT A Figura 161 ilustra ou sintetiza o conteúdo que será apre sentado a seguir e de certa forma propõe um modelo de explicação das ações de um ser hu mano que interessa muito a este capítulo o pes quisador Volte sempre a ela durante a leitura do restante desta seção Para auxiliar na clarificação das etapas desse processo Botomé 1997 p 51 propõe um conjunto simplificado das etapas iniciais de um processo de pesquisa científica que se retroali mentam assim sequenciadas 1 história de vida de uma pessoa seus proces sos de aprendizagem seus sistemas de refe rência e acontecimentos com que se defron ta geram 2 curiosidade insatisfações dúvidas interro gações que orientam 3 perguntas de diferentes tipos que permi tem 4 elaborar uma delimitação inicial de um pro blema de pesquisa que orienta um processo de Psicologia organizações e trabalho no Brasil 593 5 sistematizar informações sobre o conheci mento existente em relação ao problema ini cialmente delimitado de forma a 6 delimitar com maior precisão o problema de pesquisa a ser investigado para permitir 7 derivar as questões que precisam ser respon didas para gerar as informações que possi bilitarão resolver o problema de pesquisa delimitado Essas etapas iniciais compõem as primei ras etapas de um processo de pesquisa científica interdependentes e colocadas da seguinte ma neira Botomé 1997 p 59 1 préteoria 2 problema delimitado 3 perguntas a responder 4 informações necessárias 5 fontes para obter dados 6 procedimentos para coletar dados 7 instrumentos para coletar e registrar dados 8 coleta e registro de dados 9 organização dos dados 10 tratamento dos dados 11 análise dos dados 12 interpretação dos dados 13 resultados da pesquisa Essas sequências de etapas no entanto não ocorrem necessariamente na ordem aqui apresentada Por exemplo a escolha ou defini ção de instrumentos pode obrigar o pesquisa dor a reformular seu problema ou as perguntas a responder antes mesmo da coleta de dados Ou antes de encerrar o tratamento e a análise dos dados o pesquisador pode decidir buscar outras fontes para obtêlos PENSAMENTO CIENTÍFICO EM PSICOLOGIA ORGANIZACIONAL E DO TRABALHO Crenças do pesquisador Em primeiro lugar seguindo a Figura 161 é preciso lembrar da crença de que um dado fe nômeno humano no trabalho por exemplo o comprometimento dos indivíduos com sua or ganização existe independentemente da pes soa do cientista Isto é esse comprometimento organizacional não é uma criação do pesquisa dor Comprometimento organizacional tem várias definições A mais usada na pesquisa brasileira é aquela baseada no enfoque afetivo que o consi dera uma atitude que envolve a crença e a acei tação dos objetivos e valores organizacionais e a disposição para defender e contribuir para o bem estar da organização Para alguns autores ain da envolve o desejo de manter vínculo com tal organização Entre o público leigo comprome timento organizacional é muitas vezes chamado de vestir a camisa da organização Comprome timento não seria um comportamento mas um construto ou conceito elaborado ou sintetizado a partir de uma série de ações ou reações dos in divíduos em várias situações No entanto para simplificar esse exemplo e evitar usar sentenças grandes do tipo conjunto de comportamentos que sugerem a existência de um estado psicoló gico disposição sentimento ou reação afetiva positiva que se convencionou denominar com prometimento organizacional será simples mente usada a pequena expressão comprome timento organizacional Esse comprometimen Processo de produção do conhecimento identificação dos problemas de pesquisa formulação dos objetivos de pesquisa escolha das abordagemns metodológicas busca pelos locais para realização da pesquisa definição de fontes e estruturas de coleta e análise de dados seleção das estratégias apropriadas de controle da pesquisa realização da pesquisa planejada e sua divulgação Figura 161 Modelo de explicação das ações do pesquisador Crenças Normas 594 Zanelli BorgesAndrade Bastos Orgs to pode ser objetivamente verificado por meio do registro sistemático da ocorrência de diver sas rea ções dos indivíduos no trabalho existin do para isso várias medidas desenvolvidas e in clusive validadas no Brasil O comprometimen to pode variar de indivíduo para indivíduo em termos de graus em uma dada dimensão ou em termos de qualidades distintas mas suas varia ções são consistentes com outras que podem ser observadas na própria vida do indivíduo p ex como ele aprendeu a valorizar o trabalho na família na sua equipe de trabalho p ex como as tarefas são divididas entre os membros na sua organização p ex como são distribuídas as recompensas ou na sociedade p ex que alter nativas objetivas de trabalho existem no setor da economia em que opera a organização Essa teoria do pesquisador de que o comprometimento dos indivíduos depende ria dessas variáveis nos quatro níveis de análise indivíduo equipe organização e sociedade sugere que ele acredita que esse fenômeno tem múltiplos determinantes A crença na multide terminação das ações humanas é fundamental para quem as investiga nos contextos organiza cionais e do trabalho Outra crença do pesquisa dor é a de que os fatores ou as variáveiscritério ou dependentes no exemplo o comprometi mento organizacional e antecedentes ou inde pendentes no exemplo os indicadores citados nos quatro níveis especificados na sua teoria podem ser obtidos por meio da coleta e análi se sistemática de informações Mas ele também precisa acreditar que a causalidade é finita Is to é o comprometimento organizacional dos in divíduos não poderia ser influenciado por tu do o que ocorre no seu ambiente em todos os níveis Por último é preciso efetivamente acredi tar que existe a possibilidade de erro quando se faz pesquisa já que esta é uma atividade huma na e os seres humanos erram Assim nesta subseção foram destacadas algumas crenças do pesquisador Na próxima serão destacadas algumas normas que ele deve seguir Normas da pesquisa Além de agir com base em suas crenças confor me a Figura 161 o pesquisador atua de acor do com algumas normas A primeira delas tem a ver com o próprio planejamento que ele faz de sua ação que deve procurar ao máximo possível livrarse de vieses Portanto no exemplo ante rior precisará planejar a investigação de forma a garantir que existam condições idênticas para dar suporte ou rejeitar sua teoria sobre o com prometimento organizacional e seus determi nantes especialmente no que tange à coleta e à análise dos dados Esses dados podem se referir a fatos objetivos como por exemplo indicadores de absenteísmo número de faltas no trabalho e rotatividade número de pessoas que se demiti ram da organização em um estudo sobre com prometimento ou a indicadores relativos a fe nômenos mais subjetivos como por exemplo declarações pessoais de crença nos objetivos da organização e de intenção de defender seus valo res igualmente em um estudo sobre comprome timento Tais dados deverão ser obtidos de for ma que permitam a objetivação ou seja pos sibilitem trocas intersubjetivas e construção do conhecimento Objetivação aqui está relacionada com o controle que o pesquisador deve ter sobre as circunstâncias em que o fenômeno ocorre Pa ra isso ele precisará antes construir uma lin guagem clara o suficiente para fazer referência às variáveis antecedentes possíveis determinan tes de comprometimento por exemplo e con sequentes o comprometimento organizacional seja ele considerado em seus aspectos objetivos ou subjetivos ou permitir descrições e articu lações coerentes de argumentos de modo que convença a comunidade científica da veracidade dos resultados e das análises aquilo que se co munica como descobertas Quase sempre será necessário reconstruir o significado de termos já existentes na linguagem comum como foi o ca so da definição do conceito de comprometimen to organizacional mas algumas vezes já foi pre ciso cunhar novos termos como no caso da de finição do conceito de insight Exemplo de definição de comprometimento organizacional grau em que o indivíduo demonstra compartilhar os objetivos e valores da organização e disposição para defendêla se e quando for ameaçada Exemplo de definição de insight resolução brusca e súbita de problemas complexos sem Psicologia organizações e trabalho no Brasil 595 evidências de tentativas de ensaio e erro e provavelmente envolvendo reestruturação perceptiva dos elementos da situaçãopro blema Os termos emprestados da linguagem co mum demandam uma explicação lógica advin da do referencial teórico utilizado pelo cientis ta e uma análise dos seus possíveis significados Ainda demandam uma definição chamada ope racional em que são precisamente especifica dos os procedimentos associados com ou que produzem o fenômeno que se deseja definir O resultado de todo esse esforço precisa ser um conceito que seja distinto de outros já encon trados na literatura Algumas vezes ele reflete um conjunto de eventos empíricos tratados co mo uma síndrome outras ele é unidimensio nal ou molecular Às vezes um conceito assu me na literatura duas definições operacionais distintas Um caso clássico na POT foi o de sa tisfação no trabalho Ele já foi definido como uma síndrome ou um conjunto de respostas avaliativas a respeito de muitos aspectos tare fa colegas equipe supervisão políticas organi zacionais como as relativas a salário e promo ções etc da situação do trabalho mas tam bém já foi definido como uma resposta única global e unidimensional ou molecular dada pelo indivíduo quando exposto ao termo tra balho e às condições em que ele é realizado ver Capítulo 8 neste livro A busca de objetividade na obtenção e tra tamento dos dados referese ao grau em que os eventos presentes na organização ou na situação de trabalho são registrados ou codificados de maneira que permitam compreensão similar en tre diferentes observadores juízes ou pelos pró prios participantes da pesquisa Todos estes são seres humanos e certamente suas observações julgamentos ou relatos serão influenciados por processos psicológicos concernentes à percep ção e ao processamento cognitivo de informa ções No entanto o processo de investigação de ve garantir que tais processos subjetivos levarão à obtenção de dados equivalentes sejam obje tivos como atos observáveis ou características demográficas sejam subjetivos como crenças valores significados ou outras expressões e opi niões por diferentes pessoas envolvidas na pes quisa Em outras palavras uma maneira de bus car a objetividade é sustentarse na intersubje tividade Na pesquisa de predomínio qualitativo que tem como forte característica a compreensão do que e como as pessoas apreendem os aconte cimentos de seus mundos o pesquisador deve estar muito atento a cada um dos participantes Isso impõe descobrir em que medida eles es tão confiantes e dispostos a partilhar suas per cepções e aprendizagens Os preconceitos jul gamentos e ideias preestabelecidas do pesqui sador podem representar como em qualquer investigação um sério risco de distorções que acarretarão inconsistências ao apresentar a aná lise dos dados A solução para o problema es tá na criação de mecanismos de controle social como será discutido a seguir Além disso o pes quisador deve ter como características pessoais abertura para admitir o que é novo para ele e reconhecer múltiplas possibilidades de perce ber o mundo Assim cada pesquisa em si é um processo distinto de aprendizagens ímpares Za nelli 2002 Na análise e interpretação dos dados evi tar o viés significa que o pesquisador não de ve escolher seletivamente o que interpretar em função de suas expectativas valores ou desejos Esse é um requisito bastante discutido pois é sa bido que além das questões percep tuais e cog nitivas já discutidas anteriormente há de se le var em conta que a pessoa que faz a pesquisa es tá como qualquer outra sujeita ao sistema de valores e crenças e aos jogos de poder de seu grupo social ver Capítulos 10 e 12 A solu ção para o problema não é a de insistir na falá cia de que a ciência necessita ser neutra mas a de criar mecanismos sociais de controle que ga rantam que os fatos verificados por um pesqui sador possam ser avaliados ou julgados por ou tros Por isso os instrumentos e procedimentos de pes quisa precisam ser exaustivamente expli citados e os resultados obtidos devem ser cui dadosamente descritos testados e quando pos sível repli cados Quanto às interpretações elas devem estar fundamentadas nos dados e em ar gumentos compreensíveis racionais e razoáveis e não em argumentos de autoridade com base na experiência profissional e nos títulos acadêmicos ou de poder com base nos controles sociais ou institucionais da informação e dos recursos dis poníveis 596 Zanelli BorgesAndrade Bastos Orgs Por fim outra característica importan te do pensamento científico diz respeito à aber tura para a inovação científica novos méto dos e abordagens de pesquisa e novas teorias e explicações podem surgir mas é necessário dar a elas um espaço para aparecer e ao mes mo tempo o benefício da dúvida Nem a ado ção deve ser feita sem crítica nem a rejeição de ve ser feita sem uma sólida argumentação Nes se particular a POT fica perigosamente próxima do contágio das modas e dos gurus que consti tuem uma das pragas do campo da adminis tração contemporânea Essa atitude de abertu ra precisa ser exercida em um contexto em que a inovação deve necessariamente ser submeti da à avaliação pública e ampla dos pesquisado res levandose em conta o conhecimento cien tífico já construído e os métodos desenvolvidos A ciência é na maior parte do tempo cumula tiva e conser vadora Mudanças de paradigmas e momentos de ruptura não ocorrem com a fre quência com que alguns profissionais e autores anunciam e gos tariam de fazer crer que existam Na maioria das vezes as finalidades são simples mente de obtenção de status ou de ganhos mo netários e não de efetivamente contribuir para o avanço da ciência Conforme a Figura 161 tendo sido bre vemente apresentada a natureza geral do pen samento científico ou as normas e crenças que controlam as ações do pesquisador serão descritas na próxima seção algumas dimensões essenciais do processo de produção do conhe cimento em POT origem de seus problemas seus ob jetivos suas abordagens metodológicas os locais de sua ocorrência as fontes e as estru turas de coleta de dados e as estratégias de con trole usadas Outra vez deve ser lembrado que esse pro cesso é definido nessa sequência por uma ques tão de simplificação que facilite a compreen são das relações entre essas dimensões A prática da pesquisa ensina que existe uma dinâmica que faz ocorrerem idas e vindas avanços e reformula ções e múltiplas influências entre essas dimen sões diferentemente do que muitas vezes suge rem os relatos lineares de pesquisa que efetiva mente descrevem uma reconstrução da prática da pesquisa feita pelo pesquisador quando des creve o que realizou PROCESSO DE PRODUÇÃO DO CONHECIMENTO EM PSICOLOGIA ORGANIZACIONAL E DO TRABALHO Identificação dos problemas de pesquisa Os problemas que a pesquisa em POT tenta resol ver podem ser oriundos das teorias quando en tão o esforço será no sentido de testar hipóte ses ver os exemplos dos Quadros 162 e 163 em que os autores elaboraram e testaram mo delos teóricos para a compreensão da estrutura cognitiva do significado do trabalho e dos ante cedentes cognitivos e afetivos de cidadania orga nizacional em estudos extensivos Isso é mais comum quando as temáticas estudadas já dis põem de literatura científica que tenha desen volvido esforços no sentido de definir concei tos desenvolver procedimentos e instrumen tos de coleta de dados e elaborar modelos para explicar os fenômenos humanos relacionados a esses conceitos A inspiração do pesquisador portanto virá provavelmente da leitura de revi sões de relatos de pesquisas da leitura dos refe ridos relatos ou de modelos propostos em en saios teóricos Os problemas no entanto também podem ser oriundos da observação de um contexto ou de demanda de algum profissional ou organiza ção quando então o esforço principal será o da criação ou geração de hipóteses ver o exemplo do Quadro 161 em que o autor fez um estudo intensivo para identificar deficiências de apren dizagem organizacional mas não pretendia ela borar e testar um modelo teórico Isso ocorre quando a temática é nova ou quando existem claras evidências de que o conhecimento ou os métodos disponíveis não são apropriados para dar conta de algum fenômeno que tenha ocor rido em uma organização ou em uma situação de trabalho Esses eventos sempre estão vincula dos aos pressupostos teóricos e epistemológicos do pesquisador Considerando o grau de desen volvimento contemporâneo da POT isso atual mente tenderia a ocorrer com menor frequência do que no passado Entretanto o mergulho em algumas situações de trabalho ou contextos or ganizacionais o contato com profissionais que atuam no campo ou a análise de fatos inespera Psicologia organizações e trabalho no Brasil 597 dos falhas em processos ou incidentes que não fazem sentido podem ser igualmente inspira dores mesmo para um pesquisador que tenha estudado durante muitos anos uma dada temá tica Formulação dos objetivos de pesquisa Após identificar um problema objetivos pode rão ser formulados visando resolvêlo Na pes quisa em POT eles podem ser de quatro tipos distintos O primeiro deles é o descritivo quan do na verdade o pesquisador nem está preo cupado com qualquer testagem de teorias ou hipóteses mas com a identificação e organiza ção das diferentes características da situação ou do problema ver por exemplo a pesquisa apre sentada no Quadro 161 em que os objetivos são descrever um processo de aprendizagem orga nizacional e identificar suas deficiências Isso pode levar a um sistema de classificação sim ples podendo até chegar a uma descrição deta lhada ou ilustrativa de um caso a uma síntese de características representativas de um contex to ou a uma comparação entre elementos da si tuação ou do problema entre si ou em relação a outros contextos mas não levará a uma expli cação da dinâmica do problema ou a uma in terpretação das razões para a ocorrência dos fe nômenos Um segundo objetivo pode ser instru mental já mencionado neste capítulo Neste a finalidade seria construir ou validar instru mentos ou procedimentos para serem usados em outras pesquisas ou em diagnósticos orga nizacionais Nos Quadros 162 e 163 fica cla ro que os autores utilizaram instrumentos que eles ou outros tinham antes construído e va lidado Portanto essas pesquisas foram prece didas por outras pesquisas em que os objetivos foram instrumentais Incluemse aqui tanto os testes psicológicos quanto quaisquer outros ins trumentos para gerar informações visando a to mada de decisão seleção treinamento avaliação de desempenho satisfação no trabalho clima e cultura organizacionais por exemplo Contu do a simples construção e validação mesmo se guindo todas as normas padronizadas da esta tística ou da psicometria é somente uso de tec nologia e não pesquisa científica Para que o produto desse esforço alcance o status de conhe cimento científico em POT ainda será necessá ria a interpretação do significado do que foi ob tido pela apreciação dos resultados de acordo com alguma teoria psicológica Entretanto o pesquisador pode não estar interessado na descrição de qualquer contexto organizacional e do trabalho ou de qualquer fe nômeno que tenha nele ocorrido nem no desen volvimento de qualquer método Talvez ele qui sesse usar dados para explicar precisamente por exemplo a dinâmica de um problema no traba lho ou de um processo organizacional por meio da exploração de associações ou relações entre variáveis dependentes e antecedentes Nas pes quisas apresentadas nos Quadros 162 e 163 os autores estavam interessados em buscar relações entre facetas do significado do trabalho ou esta belecer as relações de antecedência entre aspec tos cognitivos e afetivos que podem predizer ci dadania organizacional Seu objetivo é o do ter ceiro tipo sendo denominado explicativo Essa explicação pode ser baseada em uma teoria pré via ou pode levar à construção de outra teoria Considerando os dois exemplos já apresentados neste capítulo têm objetivos explicativos a coleta e a análise de dados para estudar as razões pelas quais as pessoas são comprometidas com as organizações compreender o porquê de ocorrer ou não transferência do aprendido para o trabalho Por fim o interesse pode estar no desen volvimento de uma teoria psicológica ou de um modelo abstrato simbólico ou matemático para dar conta de um fenômeno presente nas organi zações ou no mundo do trabalho mas sem qual quer coleta ou análise de dados Seu objetivo é portanto de um quarto tipo denominado for mal sendo os produtos de seu esforço denomi nados modelos heurísticos quando propõem relações entre categorias de variáveis ou onto lógicos quando simulam uma realidade geral mente usando computadores Foi visto até agora que os problemas de pesquisa podem ter suas origens na teoria ou na prática e que os objetivos subsequentes podem ser de quatro naturezas distintas Quaisquer 598 Zanelli BorgesAndrade Bastos Orgs combinações dessas duas dimensões podem acontecer desde objetivos formais cujos pro blemas são originados na teoria ou na prática até objetivos descritivos cujas origens dos pro blemas estão nos contextos organizacionais ou de trabalho ou nas teorias da POT Entretanto existem outras formas de classificar os objetivos das pesquisas Há os estudos intensivos como aquele do Quadro 161 focado no caso de uma escola de idiomas cujo objetivo é compreender em profundidade os processos de aprendizagem no trabalho daquela organização singular e há os extensivos como os dos Quadros 162 e 163 que não estão interessados na singularidade dos contextos estudados mas em encontrar regula ridades ou relações que sistematicamente ocor rem em vários contextos entre facetas do signi ficado do trabalho ou entre antecedentes cogni tivos e afetivos de cidadania organizacional Escolha das abordagemns metodológicas Dando seguimento ao que propõe a Figura 161 após serem formulados os objetivos há de se decidir como alcançálos Para isso são muitos os desenhos e as técnicas de pesquisa e são ainda mais variados os procedimentos e instrumentos de coleta e análise de dados e abundantes os tex tos que descrevem como realizálos Como foi inicialmente prometido este capítulo não en fatiza tais desenhos técnicas procedimentos e instrumentos Mas é preciso pelo menos tocar na questão do tipo de abordagens a ser segui do qualitativa ou quantitativa A aparente sin geleza desse caminho a ser seguido efetivamente esconde o suor e o sangue que foram derra mados nas ciências humanas e sociais pratica mente em todo o século XX Desse modo em respeito aos combatentes algumas linhas serão aqui dedicadas ao assunto mas definitivamente sem o furor dos tempos antigos Além disso os autores deste capítulo opta ram por não promover uma delimitação rígida entre essas abordagens em um esforço que visa abolir dicotomias e estimular o tratamento das coisas de forma relativa e não absoluta A finali dade é a de demonstrar exaustivamente que ora a estratégia mais pertinente é uma ora outra ou integrálas bem como complementar uma e ou tra A pesquisa quantitativa é geralmente identificada com as ciências naturais parte do pressuposto de que os fenômenos são mensurá veis e inicialmente assumiu que os contextos or ganizacionais e as situações de trabalho seriam uma realidade concreta há atualmente pesquisa quantitativa sendo feita sem esta terceira pressu posição Essa mensuração pode ocorrer em um nível de somente detectar sua presença ou au sência denominado nominal como é o caso de classificar as ocupações em uma organização em termos de meio e fim ou as pessoas em ter mos de gêneros masculino e feminino em um nível em que é possível ordenar os fenômenos denominado ordinal como é o caso de dis tinguir os níveis hierárquicos em termos de ope ração supervisão e direção ou os níveis educa cionais de primeiro segundo e terceiro graus níveis de intervalo quando a ordem entre os fe nômenos tem intervalos conhecidos que podem ser comparados como é o caso da temperatu ra em graus centígrados em uma fábrica e ra zão quando os intervalos anteriores estão em um continuum em que existe um zero absolu to como é o caso de salário e tempo para reali zar uma tarefa Fenômenos psicológicos mui to dificilmente seriam mensurados no nível de razão mas esse nível de mensuração pode ser usado em pesquisas psicológicas visando a ob tenção de dados sobre variáveis antecedentes ou consequentes associadas a fenômenos psicológi cos Exemplos de instrumentos de medida são apresentados em Abbad e colaboradores 2012 Baumgartl e Primi 2006 e Siqueira 2008 Quem utiliza a abordagem quantitativa atri bui muita importância à confiabilidade e à vali dade e acredita que é necessário ter medidas precisas antes de poder contribuir para a produ ção do conhecimento científico Os problemas es tudados as operacionalizações realizadas e os instrumentos disponíveis já permitem o uso de re cursos quantitativos Esses recursos atualmente existem em abundância e estão crescendo em um ritmo vertiginoso depois do advento da informá tica Nos Quadros 162 e 163 estão descritas pesquisas quantitativas nas quais o significado do trabalho e a cidadania organizacional foram estudados por meio da aplicação de escalas de medidas validadas psicometricamente e de aná lises estatísticas que verificaram as relações sig nificativas entre essas medidas Ressalvese que Psicologia organizações e trabalho no Brasil 599 também a pesquisa qualitativa tem sido forte mente auxiliada por programas computacionais para os processos de análise qualitativa que se multiplicaram na última década Uma visão ge ral de tais programas pode ser obtida em Grbich 2011 assim como pertinente inclusão de abor dagens analíticas específicas análise etnográfica grounded theory análise fenomenológica abor dagens feministas análise de conteúdo análise de narrativas análise de conversações análise do discurso interpretação visual análise da estru tura semiótica e pósestrutural A pesquisa qualitativa como aquela des crita no Quadro 161 em que se identificou e depois se classificou deficiências de aprendiza gem organizacional por meio de entrevistas e observações não é geralmente associada com questões de mensuração dos fenômenos orga nizacionais e do trabalho Desde seu advento ela esteve preocupada com questões relativas ao significado desses fenômenos As organizações e o trabalho não são assumidos por alguns como realidades concretas e sim como projeções da imaginação humana ou construções da men te humana baseadas nas interações sociais ou ainda como uma mescla dessas duas percepções do real Que fique claro no entanto que aqui a visão dos autores não é idealista de negação da realidade Estruturas e processos organizacio nais por exemplo estão descritos no Capítulo 3 condições objetivas de trabalho no Capítulo 1 e assumidas ao longo deste capítulo Esses fenô menos seriam tão complexos do ponto de vis ta social que as questões de mensuração como colocadas no parágrafo anterior seriam pouco relevantes para dar conta deles Quem utiliza a abordagem qualitativa atribui grande importân cia ao envolvimento do pesquisador nas orga nizações e no trabalho e acredita que o uso dos sentidos humanos é necessário para interpretar os fenômenos comportamentais que ocorrem nesses ambientes fazendo uso frequente da fala e de discurso colhidos por meio de questioná rios abertos ou pouco ou não estruturados Essas diferenças aparentemente irreconci liáveis no entanto não têm as fronteiras tão cla ramente delimitadas como no passado fizeram crer seus combatentes Em primeiro lugar por que as ciências naturais também utilizam abor dagens qualitativas e porque qualquer pesquisa qualitativa também faz uso de medidas já que os níveis nominal e ordinal sempre foram consi derados como categorias de mensuração e essa pesquisa faz uso intenso desses níveis de mensu ração Por exemplo um pesquisador que use re cursos com predomínio quantitativo ou qualita tivo ousaria ignorar indicadores relativos a gê nero e níveis educacionais Ou salário e tempo para realizar uma tarefa porque pertenceriam a um nível de mensuração considerado mais ele vado Um pesquisador habituado aos recur sos quantitativos deveria renunciar ao estudo da fala e do discurso das imagens organizacio nais dos significados do trabalho ou dos fenô menos sociais mais complexos Que pesquisa dor em POT ficaria satisfeito com a produção de conhecimento sem interpretálo ou com uma produção desprovida de significado psicológico Se alguém assim proceder será um tecnólogo da pesquisa e não um pesquisador Parece que não existem efetivamente dois caminhos distintos a serem seguidos Ou existe uma terceira alterna tiva sua integração Além disso não é apropriado afirmar que pesquisas qualitativas ou quantitativas priorizam a resolução de problemas oriundos de alguma de manda em especial ambas podem ter seus pro blemas originados na teoria ou na prática E am bas podem estudar fenômenos ao longo do tempo com desenhos de investigação denominados de corte longitudinal ou em um tempo único deter minado com desenhos denominados de corte transversal como aqueles descritos nos Qua dros 161 a 163 Tampouco elas são vocaciona das no que tange aos objetivos da pesquisa em POT Por meio de qualquer uma delas é possível alcançar distintos objetivos Busca pelos locais para realização da pesquisa Voltando à Figura 161 é preciso lembrar que a pesquisa no que tange aos seus locais pode ser feita em laboratório ou no campo Neste segundo caso o pesquisador realiza seu estudo no contexto organizacional ou de trabalho dei xando as variáveis interagirem normalmente As pesquisas relatadas nos Quadros 161 a 163 fo ram todas realizadas no campo respectivamen te em uma escola de idiomas em uma constru tora e em supermercados e em várias empresas públicas e particulares A investigação é feita em 600 Zanelli BorgesAndrade Bastos Orgs um ambiente natural e a interferência do pes quisador sobre as variáveis pode apresentarse sob várias formas ou matizes desde uma pre sença muito ativa p ex comparece na escola de idiomas entrevista pessoas e observa como as atividades são realizadas e as pessoas interagem até uma presença na forma de uma observação direta p ex visita uma organização e colhe da dos de arquivo a respeito de doenças no trabalho e indicadores de produtividade ou aplicação de questionários como foram os casos das coletas de dados nas pesquisas relatadas nos Quadros 162 e 163 Alguém pode eventualmente asso ciar a observação direta ao conceito de neutra lidade No entanto isso é bastante relativo pois mesmo uma visita supostamente sigilosa pode produzir interferências já que esse tipo de in formação facilmente circula entre os grupos in formais existentes nos contextos de trabalho Na pesquisa de campo o desempenho humano é estudado visando mantêlo tanto quanto pos sível exatamente como ocorre na organização e na situação de trabalho Contudo se o local da pesquisa for um la boratório pouco usado para realizar pesquisas em POT no Brasil os contextos físicos ou so ciais não serão aqueles onde o problema de pes quisa aparece na sua forma natural O desem penho humano é levado para dentro do labo ratório trazendo a vantagem do controle das variáveis que possam interferir com o fenômeno que se deseja investigar pois o pesquisador es colhe o que ocorrerá e limita assim as variáveis que irão produzir efeitos São comuns os usos de simulações de interações sociais p ex estudan tes que são solicitados a efetuar tarefas em equi pes ou em jogos como se estivessem em uma si tuação de trabalho e de simulações por meio de computador ou de outros equipamentos que imitem contextos organizacionais ou de traba lho p ex simuladores de voos ou de painéis de controle de equipamentos automatizados para verificar a eficácia de diferentes métodos de trei namento A desvantagem dos estudos feitos em laboratório é sua artificialidade Mais uma vez é possível combinar essa di mensão da pesquisa com as anteriores Tanto es tudos de laboratório quanto de campo podem utilizar abordagens qualitativas e quantitativas para alcançar qualquer um dos quatro objetivos anteriormente mencionados e resolver proble mas oriundos da teoria ou da prática Definição de fontes e estruturas de coleta e análise de dados Quanto à coleta de dados estes poderiam ser obtidos de forma estruturada p ex questioná rios entrevistas com respostas estruturadas tes tes observação sistemática registros de arquivos de dados como as pesquisas sobre significado do trabalho e cidadania organizacional relata das nos Quadros 162 e 163 ou não estrutura da entrevistas com respostas abertas observa ção participante documentos pessoais e oficiais gravações de áudio e vídeo como a pesquisa sobre aprendizagem organizacional relatada no Quadro 161 No caso dessa dimensão as formas mais estruturadas são mais comuns na pesqui sa quantitativa e as menos estruturadas na pes quisa qualitativa Mas é possível por exemplo utilizar uma abordagem quantitativa para inves tigar dados obtidos em documentos oficiais ou pessoais bem como uma abordagem qualitativa para os obtidos em escalas que também incluam respostas abertas As fontes pelas quais fluem as infor mações desde os contextos organizacionais e de trabalho até o pesquisador podem ser os em pregados em nível operacional p ex os traba lhadores da construtora e dos supermercados e os empregados das empresas mineiras nos Quadros 162 e 163 e gerentes p ex da es cola de idiomas no Quadro 161 cujos desem penhos estão sendo estudados o próprio pes quisador no caso de observação como o que foi também usado no Quadro 161 especialis tas clientes equipamentos de registro ou ar quivos organizacionais Todas essas fontes são usadas por ambas as abordagens no campo ou em laboratório para alcançar distintos objeti vos e resolver problemas oriundos da prática ou da teoria Nos Quadros 162 e 163 estão descritas pesquisas quantitativas nas quais o significado do trabalho e a cidadania organizacional foram estudados por meio da aplicação de escalas de medidas validadas psicometricamente e de aná Psicologia organizações e trabalho no Brasil 601 lises estatísticas que verificaram as relações sig nificativas entre essas medidas Ressalvese que também a pesquisa qualitativa tem sido forte mente auxiliada por programas computacionais para os processos de análise qualitativa que se multiplicaram na última década Uma visão ge ral de tais programas pode ser obtida em Grbich 2011 sendo sintetizada no Quadro 164 Apesar de a Figura 161 fazer referência à coleta e à análise de dados este capítulo não abordará questões relativas à análise de da dos Sua complexidade exigiria um tratamento e uma expansão do conteúdo que levaria a um texto que ultrapassaria em muito os limites de finidos para este capítulo Além disso exigiria o alcance de objetivos ou competências que fugi riam totalmente ao escopo do que é aqui espe rado do leitor Contudo aprofundamentos po dem ser encontrados em diversos livros Um deles uma introdução à estatística feita para es tudantes de graduação em psicologia foi escri to por Dancey e Reidy 2013 Em pesquisa qua litativa o leitor pode se beneficiar dos proce dimentos propostos por Saldana 2010 para a análise de dados Seleção das estratégias apropriadas de controle da pesquisa Por fim conforme a Figura 161 há a dimensão do controle na pesquisa Ela tem a ver com al go que já foi anteriormente mencionado aqui mas que merece um pouco mais de atenção o controle que o pesquisador tem sobre as variá veis e sobre os sujeitos da pesquisa Na pesqui Quadro 164 Programas para computação qualitativa atualmente disponíveis e seus endereços eletrônicos sites Programas para codificação e recuperação CDC EZTEXT informações em httpwwwcdcgovhivsoftwareeztexthtm Acesso em 1º082013 Ethno 2 informações em httpwwwindianaedusocpsyESA Acesso em 1º082013 Ethnograph 5 informações em httpwwwqualisresearchcom Acesso em 1º082013 SuperHyperQual informações em httphomesatxrrcomhyperqual Acesso em 1º082013 Martin informações em httphomepagesvubacbencarpentsoftsoftsoftsiteshtml Acesso em 1º082013 Programas para geração de teoria AQUAD 6 informações em httpwwwaquaddeengindexhtml Acesso em 1º082013 ATLASti 5 informações em httpwwwatlasticom Acesso em 1º082013 Folio Views R informações em httpwwwthefiengroupcomnpviewshtml Acesso em 1º082013 HyperRESEARCH 26 informações em httpwwwresearchwarecom Acesso em 1º082013 MAXqda2 informações em httpwwwmaxqdacom Acesso em 1º082013 NUDIST N6 informações em httpwwwqsrcomau Acesso em 1º082013 NVivo 7 informações em httpwwwqsrcomau Acesso em 1º082013 Programas para análise de conteúdo PCAD 2000 informações em httpwwwgbsoftwarecom Acesso em 1º082013 QDA Miner informações em httpwwwprovalisresearchcomQDAMinerQDAMinerDeschtml Acesso em 1º082013 TEXTPACK informações em httpwwwsocialsciencegesisdeensoftwaretextpackindexhtm Acesso em 1º082013 WordStat 51 informações em httpwwwprovalisresearchcomwordstatwordstathtml Acesso em 1º082013 ZyIndex informações em httpwwwsearchtoolscomtoolszyindexhtml Acesso em 1º082013 602 Zanelli BorgesAndrade Bastos Orgs sa não experimental não existe nenhum desses dois controles Entrevistas e observações são fei tas como na escola de idiomas do Quadro 161 ou questionários são aplicados como aqueles sobre significado do trabalho e cidadania or ganizacional dos Quadros 162 e 163 para co lher dados sobre as variáveis mas estas não são manipuladas ao contrário são deixadas para que se manifestem livremente Ao pesquisador tampouco cabe decidir em que grupo ou sob que condições devem ficar os sujeitos Por exem plo são aplicados questionários para colher da dos sobre o comprometimento organizacio nal de uma amostra sorteada de trabalhadores e sobre indicadores relativos a variáveis indivi duais e de equipes ou dois observadores passam meses investigando nessa organização regis trando ocorrências de comprometimento orga nizacional a fim de associálas a certas caracte rísticas dos indivíduos e a algumas condições sob as quais eles realizam suas tarefas em equi pes Ambos os exemplos são de pesquisa não ex perimental muito comuns em POT mas ope ram em pontos distintos da dimensão de estru turação da coleta de dados Por isso o primeiro exemplo é denominado avaliação sistemática ver Quadros 162 e 163 para exemplos e o se gundo observação naturalística a pesquisa re latada no Quadro 161 é em parte um exemplo disso Evidentemente o controle exercido pelo primeiro é maior do que o exercido pelo segun do embora esse controle não seja exercido so bre as variáveis ou sobre os sujeitos mas sobre o método de coleta de dados Na pesquisa quaseexperimental que é pouco relatada em estudos brasileiros de POT o pesquisador controla as variáveis mas não os su jeitos Isto é ele decide que variável será mantida constante e que variável será alterada ou diver sificada mas não escolhe seus sujeitos ou a dis tribuição deles sob cada condição em que ocor rem as variáveis Por exemplo o pesquisador co lhe dados sobre a transferência de aprendizagem de um treinamento a distância e de outro pre sencial portanto controla a variável presença ou ausência de um instrutor mas não contro la quem foi escolhido para fazer cada um des ses treinamentos não podendo assim garantir se os grupos de pessoas em cada uma das condi ções são equivalentes Na pesquisa experimental também pou co realizada em POT no Brasil ambos os con troles são exercidos Por exemplo para verificar os efeitos de dois procedimentos de avaliação de desempenho o pesquisador sorteia as pessoas que passarão a ser avaliadas por um determi nado período de tempo sob distintos procedi mentos de avaliação A utilização de estratégias de experimentação faz o pesquisador delibera damente produzir o fenômeno que ele está in vestigando Com isso as evidências resultantes geralmente são mais convincentes no que tange às possíveis relações de causa e efeito entre vari áveis Contudo fazer experimentação em orga nizações e em situações de trabalho é bastante complicado pois as condições de manipulação experimental das variáveis e das pessoas pode rão facilmente entrar em conflito com objetivos e políticas organizacionais A perda do contro le proveniente das trocas de informações advin das das interações sociais nos locais de trabalho quase sempre é inevitável Pesquisas experimentais quaseexperi mentais e não experimentais podem ter cortes transversais ou longitudinais O transversal por exemplo permite estudar as relações entre sa tisfação e condições de trabalho dentro de um corte temporal já o longitudinal permite com parar os fenômenos estudados em distintos cor tes temporais por exemplo investigar altera ções nos padrões de faltas ao trabalho e apren dizagem nas organizações durante 12 meses do ano Um maior nível de controle exercido não exige necessariamente que a pesquisa experi mental seja feita em laboratório que sua abor dagem seja quantitativa ou ainda que os dados sejam colhidos de forma estruturada embo ra muitas vezes isso ocorra Entretanto existem pesquisas não experimentais feitas em laborató rio utilizando uma abordagem qualitativa e co lhendo dados sob as formas estruturada ou não estruturada e mesmo pesquisas experimentais feitas em laboratório poderão ter seus proble mas originados na prática e não na teoria A origem dos problemas na verdade nunca será uma razão para eliminar alguma alternativa en tre as dimensões de pesquisa descritas neste ca pítulo Mas no caso dos objetivos há algumas restrições evidentes objetivos explicativos di ficilmente serão alcançados com uma pesquisa não experimental realizada em laboratório ob jetivos descritivos não fazem muito sentido em uma pesquisa experimental realizada em labo Psicologia organizações e trabalho no Brasil 603 ratório e objetivos formais não combinam com qualquer instância da dimensão coleta de dados já que estes nunca são colhidos para atingir tais objetivos Não pode ser esquecido além disso que objetivos explicativos perseguidos por pes quisa experimental e de laboratório geralmen te levam a níveis mais elevados de determina ção das variáveis dependentes isto é podem le var a uma relação mais rigorosamente verificada entre variáveis de modo que os condicionantes dessas variáveis são inteiramente sabidos mas dentro do contexto em que o fenômeno foi in vestigado Essa discussão sobre tantas combinações possíveis relativas a estratégias de controle lo cais de pesquisa e seus objetivos e origens dos problemas sugere que se examine aqui com brevidade o caso da pesquisaação tradicio nalmente usado na psicologia social e muito utilizado em POT A pesquisaação visa descre ver de forma exploratória e nunca explicar os fenômenos É realizada no campo e não no la boratório Muito frequentemente é não experi mental raramente é quaseexperimental e nun ca é experimental Sua finalidade essencial é mudar um estado de coisas utilizando a cole ta e análise de dados para promover ainda mais essa mudança Não há separação entre a co leta e a análise e os processos de intervenção que na verdade utilizam dados para se fortale cer Ocorrem ciclos curtos e repetidos de coleta análise e intervenção O pesquisador se coloca muito próximo dos participantes da pesquisa ou da ação sendo ele mesmo um elemento muito ativo na intervenção Mudanças organi zacionais por exemplo são com frequência o foco de pesquisaação Lembrase ainda que o conhecimento produzido precisa idealmente ser confiável de forma que sob iguais condições os mesmos re sultados sejam encontrados e generalizável os resultados encontrados sejam aplicáveis a uma ampla variedade de indivíduos e de situa ções Esses ideais são perseguidos principalmen te pela pesquisa quantitativa Algumas combina ções daquelas dimensões levarão a um aumento de confiabilidade enquanto outras levarão a um aumento da generalidade Não é possível ganhar tudo sempre Considerese também que pesquisas com predomínio de dados qualitativos em estu dos de caso originaram o conceito de transfe ribilidade substituindo a ideia de generalização Aqueles pesquisadores que adotam o conceito de transferibilidade propõem que a pertinência das descobertas de uma situação específica pa ra outra fica sob a responsabilidade do investi gador ou do aplicador que fará a transposição daquilo que a pesquisa original desvendou para a nova realidade estudada Há que se levar em conta no entanto que a pesquisa quantitativa também depende do bom senso do pesquisador ou do profissional que vier a utilizar ou anali sar os resultados de uma dada pesquisa Portan to tanto a generalidade quanto a transferibilida de envolvem decisões essencialmente similares quanto ao nível de pertinência e sobre as possi bilidades de transposição dos resultados de uma realidade estudada para outra não estudada O que está na base da polêmica são pressupostos da natureza do conhecimento ou da possibilida de do que afirmar sobre uma ou mais caracterís ticas do objeto investigado que se repetem inva riavelmente pelo menos em algum grau para todos os demais objetos quando igualados por critérios de homogeneidade Nesta seção com a ajuda da Figura 161 foi feita uma síntese das características essen ciais do pensamento científico e das principais dimensões do processo de produção do conhe cimento científico tomando como seu campo de aplicação a POT Fica novamente ressalva do que a linearidade sugerida pela Figura 161 é apenas um recurso visual As decisões nesse processo se retroalimentam Não há um fluxo e uma direção O ESPAÇO DA PRODUÇÃO DO CONHECIMENTO EM PSICOLOGIA ORGANIZACIONAL E DO TRABALHO NO BRASIL E SUA DIVULGAÇÃO Nas seções anteriores foram descritos os aspec tos constituintes da POT os fenômenos huma nos que lhe interessam bem como seus possíveis antecedentes e consequentes e os domínios de conhecimento da psicologia e de outras ciências que fornecem ferramentas conceituais e meto dológicas relevantes para compreender esses fe nômenos Em seguida foram apresentadas e re sumidas algumas discussões sobre as caracterís ticas do pensamento científico aplicadas à POT e 604 Zanelli BorgesAndrade Bastos Orgs sobre as dimensões do processo de produção do conhecimento nessa subárea da psicologia No começo deste capítulo foi dito que para aprender a conduzir pesquisas é preciso começar a realizálas pois muito desse apren dizado ocorre na prática embora existam evi dentemente excelentes livros em que isso é en sinado Um bom início seria começar a fazer pesquisa sob a orientação de quem já faz de preferência em um grupo que já tenha experiên cia ou entrar em cursos de pósgraduação stric to sensu e evidentemente ler artigos com rela tos do que as outras pessoas fizeram Esta seção termina fornecendo algumas informações para quem pretende seguir esses caminhos na POT mencionando onde estão esses cursos e se fazem pesquisas e o que tem sido publicado em perió dicos científicos Instituições de pósgraduação e redes de pesquisa em psicologia organizacional e do trabalho Até a última década do século XX não existia nas cinco Regiões do Brasil um único programa de pósgraduação com foco na subárea de POT Havia programas de pósgraduação com algu mas linhas de pesquisa voltadas para essa subá rea Os interessados faziam pósgraduação lato sensu especialização ou stricto sensu em psico logia social ciências sociais administração edu cação e áreas afins Gondim BorgesAndrade Bastos 2010 No entanto Gondin e colabora dores descreveram mudanças significativas pos teriores quando analisaram os dados de 2007 da Coordenação de Aperfeiçoamento de Pes soal de Nível Superior CAPES Aproximada mente 20 dos 55 programas de pósgra duação em psicologia 13 nesse ano tinham linhas de pesquisa ou áreas de concentração em POT em quatro das cinco Regiões do Brasil a exce ção era o Norte Na Universidade de Brasília havia um com características mais específicas dessa subárea que o tornavam distinto dos ou tros 12 Naqueles 55 programas havia linhas de pesquisa em psicologias social 296 clínica 176 do desenvolvimento 116 e da saú de 83 análise do comportamento 79 psicologia da cognição 74 psicobiologia 65 e outras menos frequentes As linhas de pesquisa em POT eram 15 e ocupavam a quarta posição com 83 Nestas os temas de pesquisa mais frequentes eram processos institucionais e fatores humanos no trabalho seguidos por saú de no trabalho processos de grupo subjetivida de comportamento e cultura processos sociais e aprendizagem Na maioria das instituições de pósgra duação em psicologia brasileiras especialmente nas públicas existem fortes laços com a gradua ção Muitos professores atuam como docentes em ambos os níveis e alunos de pósgraduação fazem estágios de docência na graduação Nesses locais é comum encontrar alunos de gra duação participando dos seus grupos de pesquisa ou da pesquisa individual realizada pelos professores ou pelos alunos que estejam elaborando suas dissertações de mestrado ou teses de doutora do Portanto mesmo o aluno da gra duação fre quentemente encontrará espaço e pessoas que poderão lhe fornecer o apoio necessário para sua iniciação em pesquisa Os pesquisadores nessas instituições ge ralmente se associam a pesquisadores de outras instituições e com eles criam redes para produ zir conhecimento As maiores redes são forma das pela Associação Nacional de Pesquisa e Pós graduação em Psicologia que incentiva esses grandes colégios invisíveis por meio do apoio a grupos de trabalho no âmbito do simpósio que realiza a cada dois anos Mas esses grupos não têm sua duração restrita aos dias do simpósio bienal muitos existem há décadas Seus mem bros participam juntos em bancas de exame de dissertações e teses simpósios e mesasredondas em congressos e pesquisas e publicam em coau torias Fazem essas parcerias por afinidades teó ricas metodológicas e pessoais Neiva Corradi 2010 Os membros dessas redes que têm o foco em POT foram estudados por Neiva e Corradi Elas identificaram 220 pesquisadores mais con centrados em São Paulo no Distrito Federal e na Região Sul e outros oriundos de Estados de quatro Regiões exceto Norte Os temas de pes quisa da maior interesse variam por Região ou Unidade da Federação Foram verificadas cone xões entre todos os pesquisadores exceto em um pequeno subgrupo isolado de 12 Em compara ção com redes de outras subáreas da psicologia Psicologia organizações e trabalho no Brasil 605 estudadas por elas essa rede foi considerada de tamanho intermediário com a maior constitui ção de pesquisadores estrangeiros e com a me nor presença de pesquisadores de outras áreas do conhecimento Poucos estão desvincula dos de programas de pósgraduação Ainda em comparação com essas outras subá reas a rede de POT teve índice elevado de densidade e os mais elevados índices de coesão e de distância geo désica número de contatos intermediários que um ator da rede necessita ter para se relacionar com qualquer outro As autoras interpretam que essa rede tem suas atividades divididas entre networking e de fomento à pesquisa e mantém institucionalizadas suas cisões teóricas e meto dológicas Estas são provavelmente decorrentes dos dilemas e tensões mencionados por Bendas solli BorgesAndrade e Malvezzi 2010 antes citados neste capítulo Existem ainda outros programas de pós graduação bem como grupos e redes de pes quisa em áreas como administração ciências sociais educação engenharia e medicina por exemplo com projetos e linhas de pesquisa nas vizinhanças do que já foi aqui descrito isto é com interesses no ser humano no trabalho e em ambientes organizacionais Eles não serão indi cados neste capítulo pois o foco é naquilo que é feito dentro dos espaços institucionalizados da psicologia brasileira Publicação científica em psicologia organizacional e do trabalho Finalmente é preciso aqui descrever as publica ções científicas nacionais dos pesquisadores bra sileiros da POT Assim como em outras subáreas da psicologia eles ainda publicam muito pouco no exterior Só existiam no início deste século dois periódicos brasileiros vocacionados para a POT Psicologia organizações e trabalho e Ca dernos de psicologia social do trabalho O mais frequente tem sido encontrar artigos publicados em periódicos brasileiros não vocacionados das áreas de administração e psicologia mais nos daquela do que nos desta área Esse conjunto de periódicos está sediado em instituições de quatro das cinco Regiões brasileiras sendo a região Nor te a exceção e a Sudeste aquela com maior quan tidade de periódicos A grande maioria segue os padrões de publicação da American Psychologi cal Association APA ou da Associação Brasileira de Normas Técnicas ABNT Essas publicações foram revistas por BorgesAndrade e Pagotto 2010 em duas grandes categorias comporta mento organizacional e gestão de pessoas As publicações científicas nacionais so bre comportamento organizacional entre 1996 e 2009 têm o foco principalmente em ordem decrescente de frequência das categorias 1 afeto 2 aprendizagem 3 interações sociais 4 bemestar e saúde 5 identidade e significados do trabalho 6 cognição 7 contratos psicológicos 8 atitudes ante a mudanças 9 desempenho produtivo 10 cultura organizacional Nesses 14 anos analisados por BorgesAn drade e Pagotto 2010 ocorreram períodos de crescimento e decréscimo nessas publicações As exceções foram as categorias afeto e bemes tar e saúde que revelaram um crescimento qua se sempre lento mas contínuo Em alguns temas mais específicos aprendizagem decorrente de treinamento e desenvolvimento valores com prometimento e percepção de justiça e equi dade dessas 10 categorias ocorreram avanços na testagem de modelos teóricos por meio de desenhos inferenciais de investigação mas ain da existem muitos relatos somente descritivos Isso é especialmente comum nas categorias afe to e bemestar e saúde que podem estar cres cendo sem a investigação inferencial de mode los teóricos Existe um quadro teórico geral de referências sobre comportamento organizacio nal que teve sua origem na década de 1970 in fluenciado pela psicologia social e que propõe a divisão desse campo do conhecimento em níveis de análise que vão do micro para o macro por exemplo os indivíduos as equipes ou grupos os setores e as organizações em geral A pesqui sa descrita nas publicações analisadas pelos au tores visou principalmente gerar conhecimen tos foi feita utilizando abordagens quantitativas ou qualitativas beneficiou igualmente os setores 606 Zanelli BorgesAndrade Bastos Orgs público e privado e esteve concentrada em ativi dades do segmento terciário serviços da eco nomia Um quadro teórico equivalente ao de comportamento organizacional não existe pa ra gestão de pessoas provavelmente em função da fragmentação das influências em seus temas psicometria em seleção e avaliação de desempe nho psicologia cognitiva nesta e em treinamen to e desenvolvimento por exemplo BorgesAn drade e Pagotto 2010 Além disso cada um dos seus temas teve percursos históricos bem diver sos e tem padrões distintos de publicação no Brasil Esses autores assinalam um número inex pressivo de publicações nacionais sobre seleção de pessoal provavelmente decorrente da falta de investimento dos programas de pósgraduação que relegaram o tema a um segundo plano em bora tenha presença bastante acentuada nas ati vidades dos profissionais ver capítulo anterior neste livro A pouca pesquisa realizada foi de dicada a parâmetros e instrumentos de medi da sem ênfases nas relações entre processos se letivos e contexto e nos efeitos desses processos sobre o desempenho das pessoas e das organi zações Um diagnóstico bastante similar pode ser feito para o caso da pesquisa sobre proces sos de avaliação de desempenho agravado pela au sência de dimensões psicológicas nos poucos casos em que são verificados os antecedentes de desempenho No caso da avaliação de desempe nho a produção internacional tampouco é ex pressiva e sistemática ao contrário do caso da se leção de pessoal Nesta última será fácil o deslan che rápido da pesquisa nacional pois ela contará com uma base mais sólida vinda de fora Quanto aos processos de treinamento e desenvolvimento os mencionados autores apontam para uma si tuação bastante diferente Em avaliação de neces sidades um dos temas relativos a esses processos os estudos foram poucos mas os avanços meto dológicos e teóricos foram sig nificativos Em ava liação de treinamento e desenvolvimento ocor reu intenso crescimento quantitativo e um salto qualitativo fundamentado no desenvolvimento e na testagem empírica sistemática de modelos te óricos Isso iniciou a partir de poucos programas de pósgraduação mas foi espalhado nos últimos anos provavelmente em função das redes men cionadas na seção anterior CONSIDERAÇÕES FINAIS Este capítulo explicou o que é a pesquisa em POT por que ela é necessária e quem precisa de la Delimitou esse campo de investigação e pro dução do conhecimento e seus principais desa fios Descreveu as crenças e normas que orien tam essa pesquisa Em seguida descreveu o processo pelo qual essa produção ocorre em se te etapas que vão da identificação dos proble mas de pesquisa a sua realização e divulgação Por fim identificou onde essa pesquisa é realiza da e divulgada no Brasil Avanços que beneficiariam a POT nacio nal certamente ocorreriam se fossem criadas in terfaces entre 1 a graduação e a pósgraduação 2 a psicologia e outras áreas ou 3 os pesquisadores e os profissionais que es tão fora do meio acadêmico Nos dois primeiros casos este capítu lo sugeriu como os cursos de pósgraduação e as redes de pesquisadores podem ser relevantes para a iniciação científica dos alunos da gradua ção e descreveu a produção feita e que está à dis posição dos profissionais em busca de atualiza ção em periódicos da psicologia e da adminis tração Quanto ao terceiro caso os pesquisado res ganharão com essas interfaces já que pode rão contar com a retroalimentação dos profis sionais que certamente questionarão a genera lidade ou a pertinência do que for produzido pela pesquisa e levantarão muitas outras ques tões relevantes para investigação Os profis sionais ganharão também pois poderão contar com soluções seguras para muitos de seus pro blemas e com um amplo leque de opções poten ciais de solução para problemas que nem imagi nam que possam ter Para criar essas interfaces muitas ações precisam ser feitas Mas em pri meiro lugar é preciso que o profissional de ho je e o do futuro o estudante compreendam e valorizem a linguagem e a lógica do pensamen to científico em POT Este capítulo foi planejado para atingir essa finalidade e esperase ter con seguido alcançála bem como os objetivos men cionados no seu início Psicologia organizações e trabalho no Brasil 607 Caso 1 REFERÊNCIAS ABBAD G S et al Medidas de avaliação em treina mento desenvolvimento e educação ferramentas para gestão de pessoas Porto Alegre Artmed 2012 ANALYSE QUALITATIVER DATEN AQUAD 6 Sl sn 20 Disponível em httpwwwaquadde engindexhtml Acesso em 01 ago 2013 ATLASTI ATLASti 5 Sl sn 20 Disponível em httpwwwatlasticomindexhtml Acesso em 01 ago 2013 BAUMGARTL V O PRIMI R Contribuições da ava liação psicológica no contexto organizacional São Pau lo Casa do Psicólogo 2006 BENDASSOLLI P F BORGESANDRADE J E MAL VEZZI S Paradigmas eixos temáticos e tensões na PTO no Brasil Estudos de Psicologia v 15 n 3 p 281289 2010 BORGES L O TAMAYO A A estrutura cognitive do significado do trabalho Revista Psicologia Organiza ções e Trabalho v 1 n 2 p 1144 2001 BORGESANDRADE J E PAGOTTO C P O estado da arte da pesquisa brasileira em psicologia do traba lho e organizacional Psicologia Teoria e Pesquisa v 26 n especial p 3750 2010 BOTOMÉ S P Processos comportamentais básicos em metodologia de pesquisa da delimitação do pro blema à coleta de dados Chronos v 30 n 1 p 4369 1997 Informações para o estabelecimento de alternativas de intervenção com vistas à construção de uma equipe de consultores Há uma década e meia em face da queixa termo próprio das atividades de consultoria do líder de um grupo de consultores Zanelli 1997 planejou e executou um trabalho com o objetivo de produzir informações coerentes para o estabelecimento de alternativas de intervenção intragrupal A queixa cen tralizavase na insatisfação com o desempenho tanto individual quanto coletivo atribuída principal mente às dificuldades nos relacionamentos interpessoais A queixa foi revelada com o consentimento de todos os participantes do grupo de consultores incentivados pelo líder a encontrar caminhos para o desenvolvimento e por suposto alcançar melhores resultados Os conceitos de aprendizagem organiza cional e de organizações de aprendizagem emergentes à época década de 1990 serviram como base para a consultoria que resultou na publicação do artigo citado Tinhase a intenção de levar a cabo mu danças planejadas enfatizando a assunção de responsabilidades e o amadurecimento para lidar com os conflitos com cuidados na remoção das barreiras que conduzem à rotina estereotipada do trabalho O valor da participação e da autonomia comprometida foi ratificado bem como a necessidade de ar quiteturas flexíveis e adaptáveis e compartilhamento de valores apropriados aos objetivos como forma de coordenar competências Com base nesses fundamentos almejavase auxiliar o grupo na constru ção ou passagem para a condição de equipe ou time de trabalho A Consult como foi denominada ha via sido estabelecida há cerca de oito anos Era uma dentro de um conjunto de quatro diretorias que funcionavam com alto grau de independência em uma organização de serviços para empresas privadas e públicas Tinha como principal atividade a prestação de serviços para o desenvolvimento de sistemas de gestão da qualidade total O grupo era constituído por sete consultores entre eles o líder e instru tores e dois agentes administrativos A maioria dos consultores era de jovens adultos com predomínio da graduação em Eengenharia e quase todos cursavam pósgraduação em engenharia de produção Questões para reflexão Em um planejamento de pesquisaação visando subsidiar o estabelecimento de alternativas de inter venção para o desenvolvimento do grupo 1 Que conceitos e fundamentos teóricos presentes nos capítulos anteriores deste livro podem ser atua lizados ou acrescentados à base utilizada pelo autorconsultor na década de 1990 2 Que procedimentos e técnicas descritos neste capítulo poderiam ser adotados com a finalidade de produzir informações coerentes para o estabelecimento de alternativas de intervenção intragrupal 3 Que recursos de análise mencionados neste capítulo poderiam ser empregados para extrair dados das informações e assegurar interpretações válidas e fidedignas 4 Justifique suas respostas anteriores 608 Zanelli BorgesAndrade Bastos Orgs CENTERS FOR DISEASE CONTROL AND PRE VENTION CDC EZText Atlanta CDC 2007 Dis ponível em httpwwwcdcgovhivlibrarysoftwa reindexhtml Acesso em 01 ago 2013 CRESWELL J W Projeto de pesquisa métodos qualita tivo quantitativo e misto Porto Alegre Art med 2010 DANCEY C P REIDY J Estatística sem matemática para psicologia Porto Alegre Artmed 2013 EVENT STRUCTURE ANALYSIS Ethno 2 Sl ESA 20 Disponível em httpwwwindiana edusocpsyESA Acesso em 01 ago 2013 GB SOFTWARE PCAD 2000 Sl ESA 20 Dis ponível em httpwwwgbsoftwarecom Acesso em 01 ago 2013 GERMAN SOCIAL SCIENCE INFRASTRUCTURE SERVICES Textpack Sl sn 20 Disponível em httpwwwmariapintoesciberabstractsArticulos TEXTPACKhtm Acesso em 01 ago 2013 GONDIM S M G BORGESANDRADE J E BAS TOS A V B Psicologia do trabalho e das organiza ções produção científica e desafios metodológicos Psicologia em Pesquisa v 4 n 2 p 8499 2010 GRBICH C Qualitative data analysis an introduc tion Los Angeles Sage 2011 MAXQDA MAXqda 2 Sl sn 20 Disponível em httpwwwmaxqdacom Acesso em 01 ago 2013 NEIVA E R CORRADI A A A psicologia organi zacional e do trabalho no Brasil uma análise a partir das redes sociais de pesquisadores da pósgraduação Psicologia Organizações e Trabalho v 10 n 2 p 67 84 2010 PROVALIS RESEARCH QDA Miner Sl sn 20 a Disponível em httpprovalisresearchcom productsqualitativedataanalysissoftware Acesso em 01 ago 2013 PROVALIS RESEARCH WordStat 51 Sl sn 20 b Disponível em httpprovalisresearchcom productsqualitativedataanalysissoftware Acesso em 01 ago 2013 PUENTEPALACIOS K E LAROS J A Análise multinível contribuições para estudos sobre efeito do contexto social no 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WIESENFELD B A BROCKNER J B On the reci procal relationship between basic and applied psycho logical theory Organizational Psychology Review v 2 n 2 p 172182 2012 ZANELLI J C Estudo do desempenho pessoal e or ganizacional bases para o desenvolvimento de equipe de consultores Revista de Administração Contemporâ nea v 1 n 2 p 121143 1997 ZANELLI J C Pesquisa qualitativa em estudos da ges tão de pessoas Estudos de Psicologia v 7 n espe cial p 7988 2002 ÍNDICE A Afetos ver Emoções e afetos Aprendizagem humana 244282 534 abordagens da psicologia às teorias da 246q aplicação das teorias nas organizações 248249 gestão da aprendizagem individual 276277q aplicação de conceitos teorias e pesquisas 275278 sumário desafios e agenda de estudos 275278 classificação de resultados de 253265 sistema de classificação e hierarquização de Gagné 260265 atitudes 264265 estratégias cognitivas 263264 habilidades intelectuais 262263 habilidades motoras 264 informação verbal 261262 taxonomia para o domínio afetivo 257 259 taxonomia para o domínio psicomotor 259260 taxonomias do domínio cognitivo 255257 258q 258f categorias de objetivos cognitivos 255256q como os indivíduos aprendem 249253 e trabalho 265275 condições externas para 268272 condições internas para 272275 Autoavaliação núcleo da 189 B Burnout 306307 C Caracterização 259 Coaching 439 Cogniçãoões 203241 abordagem cognitivista dos processos 210220 macroorganizacionais 215220 microorganizacionais 211215 arquitetura cognitiva 205208 esquemas cognitivos 225229 estratégia e 233235 mapas cognitivos 229233 causais 232233 de categorização 231232 de identidade 230231 perspectiva cognitivista visão geral 204210 social 209q construcionismo social 209 Competência emocional 296 Competências para liderar 424425 Comprometimento organizacional 330338 afetivo 333335 calculativo 335336 normativo 336338 Comunicação grupal 395397 Conflito 8689 404 Conhecimento 256257 factual 256 conceitual 256 procedural 256 metacognitivo 256257 Contágio emocional 296 Contrato psicológico como esquema cognitivo 227f Cooperação x conflito 8689 610 Índice Cultura 491523 conceito e inserção em diferentes campos 491494 classificação de Keesing 493q e subcultura e contracultura 499503 gestão do processo de mudança cultural 519521 nacional e organizacional 498499 500q organizacional 497498 503518 estudos brasileiros sobre 497498 nascimento da 505q origens e desenvolvimento da 503507 perspectivas e níveis de análise da 509514 procedimentos para investigação 514518 processo de construção da 504f valores como elementos centrais da 507509 transposição para os estudos organizacionais 494496 administração comparativa 496 cognição organizacional 496 cultura corporativa 496 processos inconscientes e organização 496 simbolismo organizacional 496 D Desempenho 404 Diversidade e inclusão 526543 avaliação da 538539 540f conceitos básicos 527530 conceitos relacionados 530532 teoria da identidade social 532 gestão da diversidade 536538 paradigmas 532534 acesso e legitimidade 533534 aprendizagem e efetividade 534 discriminação e justiça 533 pesquisas brasileiras sobre 534536 Domínio completo 260 E Emoções e afetos 285312 no trabalho 286288 293307 análise dos estudos sobre 293307 afetividade no contexto 299303 condições de trabalho e repercussões sobre 303307 contextualização 286288 possibilidades de aplicação 307308 perspectivas teóricas 289293 abordagem comportamental 290 abordagem fenomenológica 290 abordagem filosófica 289290 abordagem fisiológica 290 abordagem social 290 perspectiva clínica 290 ponto de vista cognitivo 290 Envolvimento com o trabalho 322324 Equipes ver Grupos de trabalho Escalas para avaliação do poder 476478 Escala de Configuração do Poder Organizacional ECPO 476 Escala de Estilos de Funcionamento Organizacional EEFO 478 Escala de Estilos Políticos EEP 477478 Escala de Jogos de Resistência à Autoridade EJRA 476 Escala de Jogos para Afetar a Mudança Organizacional EJAMO 476 Escala de Jogos para Construir Bases de Poder EJCBP 476 Escala dos Sistemas de Influência Organizacionais ESIO 477 Estratégias de aprendizagem 274 ver também Aprendizagem humana autorregulatórias 274 cognitivas 274 comportamentais 274 Estruturas organizacionais tipos de 123136 burocráticas 125130 131132q em rede 132133 pósburocráticas 130 132 préburocráticas 125 virtual 133136 Execução acompanhada 260 Expectância 273 F Feedback 188 439440 de processo 188 de resultado 188 no desenvolvimento de líderes 439440 Força motivacional 273 G Gestão da diversidade 536538 Índice 611 Gestão do processo de mudança cultural 519521 Grupos de trabalho 385410 ver também Poder como elemento motivador 394395 comunicação grupal 395397 equipes de trabalho 397401 401408 definição e características 398401 diferenciação grupos e equipes 400q 401q efetivas 406408 efetividade das 405406 estágios de desenvolvimento das 403405 conflito 404 desempenho 404 desintegração 404405 formação 404 normatização 404 mitos sobre 401405 importância de estudar os 386388 definição e característica dos 387388 grupos de referência 386q influência social 389392 proposições de Morales 390q liderança em 397 papel no comportamento do indivíduo 388389 poder e influência dos 392394 paradigma do grupo mínimo 394q H Herbert Simon 215q Hugo Münsterberg 551q Humor do grupo 297 Humor do líder 297 I Influência social 389392 Infusão do afeto 294 Instrumentalidade 273 Inteligência emocional 294295 300 do grupo 297 J Jogos políticos 471475 aliança 473 campos rivais 473 candidatos estratégicos 473474 construção de império 473 contrarresistência 472 denúncia 474 domínio 473 linha versus staff 473 orçamento 473 patrocínio 472473 perícia ou especialização 473 rebeldia ou resistência 472 terroristas ou jovens turcos 474 K Karl Weick 215q L Liderança 298 397 413447 abordagens clássicas 422435 centradas na situação ou no contexto 425429 modelo da contingência 425426 modelo da liderança situacional 426427 teoria trilhameta 427428 429q substitutos da liderança 428429 centradas nas relações 431435 liderança carismática 432 434435 liderança transformacional e transacional 431432 433f centradas no líder 423425 competências 424425 comportamentos e estilos 423424 traços 423 centradas nos liderados 429431 características e preferências dos 429431 desenvolvimento de 438440 coaching 439 feedback ou avaliação 360 439440 mentoring 439 diversidade ética e cultura 441442 outras perspectivas sobre 435438 abordagens psicossociais e psicodinâmicas 436438 liderança autêntica 435 436q liderança servidora 435436 problemas envolvidos na definição de 415417 questões emergentes e desafios 440441 sociedade globalizada redes liderança e significado 440441 significado de 417422 612 Índice definições e componenteschave 417 419422 síntese de abordagens 417 418q transformacional 298 M Mecanização 260 Medida de Inteligência Emocional MIE 300301 Modelo do Cinco Grandes Fatores 299 Motivação no trabalho 173199 e gestão nas organizações 191192 195196 estágio atual da pesquisa sobre 186191 192q 193194q Teoria Bifatorial de Herzberg Mausner e Snyderman 179180 Teoria da Autodeterminação de Ryan e Deci 183184 Teoria da Avaliação Cognitiva 184 Teoria de Alderfer 177178 Teoria de Estabelecimento de Metas 181183 Teoria de Expectância VIE de Vroom 180181 Teoria de Maslow 177 Teoria de McClelland 178 Teoria do Fluxo 184185 Teoria Sociocognitiva de Bandura 185186 Teorias X e Y de McGregor 178179 Mudança cultural gestão do processo de 519521 O Organização 259 Organizações 73106 109168 ambientes organizacionais 141148 149f dimensões de análise dos 145148 cooperação x conflito 8689 definições 7482 Escola das Relações Humanas 78 organizações como sistemas abertos 79q Teoria Administrativa 76 Teoria da Administração Científica 76 Teoria da Burocracia 7677 Teoria da Contingência 7882 Teoria de Sistemas Cooperativos 78 Teoria do Comportamento Administrativo 77 visão sistêmica de organização 80f dimensões de análise da estrutura das 120123 160163 centralização 120121 formalização 121122 complexidade 122123 articulação das 160163 entidade x processo 8286 estratégia 148160 dimensão conceitual 150152 dimensão instrumental 153 dimensão nível e tipologia 153155 dimensão processo de formulação 155158 inovação 159q Modelo das Cinco Forças Estruturais de Porter 158160 estrutura das 110118 amplitude de controle 117q arquitetura organizacional 110q mecanismos de coordenação ou integração 114118 mecanismos de divisão ou diferenciação 112114 mecanismos envolvidos na construção da 111112 formais x informais 139141 mecânicas x orgânicas 138139 mecanismos de coordenação escolha dos 118119 120f evidências de falhas nos 119 120f perspectivas teóricas de análise conceitual 89101 visão cognitivista 8993 visão culturalista 9396 visão institucionalista 96101 campo neoinstitucionalista 97101 tecnologia e estrutura 136138 tipos de estruturas 123136 burocráticas 125130 131132q em rede 132133 pósburocráticas 130 132 préburocráticas 125 virtual 133136 P Paradigmas de diversidade 532534 acesso e legitimidade 533534 aprendizagem e efetividade 534 discriminação e justiça 533 Percepção 260 338342 343f de distribuição 340341 de justiça nas organizações 338342 343f dos procedimentos 341342 Índice 613 Pesquisa em POT 583607 delimitação do campo 589592 elementos fundamentais 586587 importância 584586 para quem é útil 587589 pensamento científico em 593596 crenças do pesquisador 593594 normas da pesquisa 594593 processo de produção do conhecimento em 596603 abordagemns metodológicas 598599 busca por locais para realização 599600 estratégias apropriadas da pesquisa 601603 fontes e estruturas de coleta e análise de dados 600601 objetivos de pesquisa 597598 problemas de pesquisa 596597 produção do conhecimento em 592593 603606 no Brasil e divulgação 603606 instituições de pósgraduação e redes de pesquisa 604605 publicação científica 605606 Poder392394 450488 e influência dos grupos 392394 investigação nas organizações 475482 como componente da cultura organizacional 479482 Escala de Configuração do Poder Organizacional ECPO 476 Escala de Estilos de Funcionamento Organizacional EEFO 478 Escala de Estilos Políticos EEP 477478 Escala de Jogos de Resistência à Autoridade EJRA 476 Escala de Jogos para Afetar a Mudança Organizacional EJAMO 476 Escala de Jogos para Construir Bases de Poder EJCBP 476 Escala dos Sistemas de Influência Organizacionais ESIO 477 jogos políticos 471475 aliança 473 campos rivais 473 candidatos estratégicos 473474 construção de império 473 contrarresistência 472 denúncia 474 domínio 473 linha versus staff 473 orçamento 473 patrocínio 472473 perícia ou especialização 473 rebeldia ou resistência 472 terroristas ou jovens turcos 474 grupal 464466 467q estágios 465466 individual 466471 organizacional 456464 bases de poder 461462 coalizões e sistemas de influência 457461 configurações de poder 462464 principais marcos teóricos 453456 Posicionamento 260 Psicologia positiva 286 Psicólogos campo de atuação em organizações e no trabalho 549581 Psicologia organizacional e do trabalho 549607 campo científico e profissional 561576 âmbitos de análise e de intervenção 563564 atividades profissionais definidoras 569574 campos interdisciplinares 561563 competências esperadas dos profissionais 574576 diálogos e tensões inter e intradisciplinares 565569 constituição histórica do campo da 551561 desenvolvimento no cenário internacional 551557 no Brasil 557561 pesquisa em 583607 delimitação do campo 589592 elementos fundamentais 586587 espaço da produção do conhecimento no Brasil e divulgação 603606 importância 584586 para quem é útil 587589 pensamento científico em 593596 processo de produção do conhecimento em 596603 produção do conhecimento em 592593 R Receptividade 257 Reciprocidade 325327 329330 esquema mental de 326327 organizacional percepção de 329330 princípio de 325326 614 Índice Regulação emocional 295296 Resposta 257 S Satisfação no trabalho 318322 Sensemaking 217220 Significado do trabalho 226 Sistema de classificação e hierarquização de Gagné 260265 atitudes 264265 estratégias cognitivas 263264 habilidades intelectuais 262263 habilidades motoras 264 informação verbal 261262 Socialização organizacional 351381 aplicações 374377 conceituação e perspectivas na psicologia social 352353 diferenciação de outros fenômenos 353354 evolução dos estudos e enfoques em 354374 enfoque desenvolvimentista 358359 enfoque na informação e nos conteúdos 360362 363q enfoque nas táticas organizacionais de socialização 354358 tendências integradoras 362374 Suporte organizacional percepção de 327329 T Taxonomias 255257 258q 258f 259260 para o domínio afetivo 257 259 para o domínio psicomotor 259260 do domínio cognitivo 255257 258q 258f Teorias 7682 176186 298 427428 429q 532 Administrativa 76 da Administração Científica 76 da Burocracia 7677 da Contingência 7882 da identidade social 532 da liderança transformacional 298 da motivação 176186 Bifatorial de Herzberg Mausner e Snyderman 179180 da Autodeterminação de Ryan e Deci 183184 da Avaliação Cognitiva 184 de Alderfer 177178 de Estabelecimento de Metas 181183 de Expectância VIE de Vroom 180181 de Maslow 177 de McClelland 178 do Fluxo 184185 Sociocognitiva de Bandura 185186 X e Y de McGregor 178179 de Sistemas Cooperativos 78 do Comportamento Administrativo 77 trilhameta 427428 429q Trabalho questões históricas e desafios atuais 2568 consolidação do gerencialismo 4047 construção do estado de bemestar 4047 novo sindicalismo 46 da degradação à glorificação 2734 35q trabalho produtivo e improdutivo 30q esgotamento e superação do estado de bemestar 4764 aspectos conjunturais do esgotamento 5459 capital e capitalismo 47q novas concepções 5964 núcleo moderno da economia 53q Plano Scalon e enriquecimento do cargo 50q qualificaçãoempregabilidade 57q segmentalistas 58q transformações organizacionais e 4954 secularização do 34 3640 Encíclica Social Rerum Novarum 40q Trabalho com emoções 287 Trabalho emocional 287 Traços do líder 423 Transferência de aprendizagem 265 277278 ver também Aprendizagem humana horizontal 277278 vertical 277278 V Valência 273 Valor instrumental do treinamento 273 Valorização 257 Vínculos 316345 com a organização 324338 comprometimento organizacional 330338 afetivo 333335 calculativo 335336 Índice 615 normativo 336338 esquema mental de reciprocidade 326327 percepção de reciprocidade organizacional 329330 percepção de suporte organizacional 327329 princípio de reciprocidade 325326 relações de troca econômica e social 325 com o trabalho 317324 envolvimento com 322324 satisfação no 318322 e trabalho do psicólogo nas organizações 342343 percepções de justiça nas organizações 338342 343f de distribuição 340341 dos procedimentos 341342