Coaching Psicodinâmico Breve: Uma Abordagem na Gestão de Carreiras

COACHING PSICODINÂMICO BREVE CPB Edu Álvaro Manso Bastos Valquiria Aparecida Rossi Universidade Metodista de São Paulo A idéia de um trabalho de suporte à carreira de executivos e outros profissionais responsáveis pela gestão estratégica do negócio e de pessoas realizado por uma espécie de consultor pessoal é oriunda do papel desempenhado pelo coach nas equipes de esportes coletivos em especial no futebol americano e no basquete universitário O coach na cultura esportiva americana tem um papel mais importante daquele desempenhado no Brasil pelos técnicos de futebol basquete etc A presença do coach é marcante assim como a importância e o status que lhe são atribuídos pelos orientandos A compreensão do papel do coach na cultura americana subsidia a idéia básica do coaching enquanto suporte e orientação a profissionais que apresentam necessidade de aperfeiçoamento e desenvolvimento pessoal e profissional Na área de Administração de Empresas apareceram ao longo dos anos 80 e 90 diversas modalidades de coaching trabalho este realizado por profissionais com experiência e know how em determinada especialidade técnica eou ramo de atuação do executivo em formação O coach é uma espécie de tutor ou orientador que se apóia em seu próprio saber e é a partir deste saber acumulado que ele procura influenciar e direcionar a carreira do profissional menos experiente O coaching tal como proposto pela área de Administração de Empresas é desde suas origens pautado na transferência de saber ainda que seja realizado um convite à reflexão autônoma por parte dos orientandos É também marcadamente instrumentalizado e pautado na racionalidade instrumental que muitas vezes parece ocupar o lugar da verdade científica e que busca prioritariamente uma adequação mais eficiente entre meios e fins A valorização da técnica parece não atentar para fatores intrínsecos importantes do orientando como valores morais ética objetivos pessoais e desejo Geralmente o trabalho de coaching destinase aos profissionais que já possuem uma posição de gestão destacada na hierarquia de cargos ou ainda que está sendo preparado para assumir um posto de direção Dejours Abdoucheli e Jayet 1994 afirmam que quanto mais se sobre na hierarquia das empresas mais há lugar para o Desejo e para o Sujeito e que esta posição possa proporcionar a expressão do Desejo ou que o Sujeito disponha de autonomia e espaço para exercer seu Desejo no dia a dia organizacional No coaching tradicional os valores em geral são deixados de lado Ou seja em nome da busca de resultados a curto prazo a racionalidade instrumental tecnicista deixase de lado a racionalidade ligada aos modos de pensar que orientam ações ligadas ao que se percebe como desejável adequado e inadequado justo e injusto e assim por diante Motta 2003 Por intermédio do trabalho de coaching e de um rol de ferramentas de análise de gestão e planejamento buscase preparar o profissional para cumprir com mais eficácia e precisão o seu papel social na organização enfocado como um papel lógico preciso exato e previsível Na literatura sobre coaching psicológico pode se encontrar uma variedade de modelos como por exemplo o Coaching Integral proposto por Shervington 2005 pautado nos pressupostos da Psicologia Integral o coaching de base analítica de Manfred K de Vries e seguidores 2007 e outros No Coaching Psicodinâmico Breve que procuramos apresentar nestas páginas optamos por uma linha de coaching psicológico referenciado na escuta analítica Esta proposta de se configurou a partir das intervenções do PACTO laboratório de Psicologia do Trabalho da UMESP e do trabalho dos estagiários e supervisores de estágio do curso de Psicologia da UMESP junto a gestores de pequenas e médias empresas do ABC ao longo dos últimos 5 anos e guarda coerência com nosso modelo clínico e com a abordagem psicodinâmica das questões do Trabalho Em Psicologia do Trabalho consideramos algumas questões que vão além das competências e habilidades técnicas aplicadas ao fazer do gestor mas que se mostram determinantes para o uso adequado destes conhecimentos O que se coloca em questão é o papel desempenhado nos processos de trabalho pelos conteúdos de ordem subjetiva uma vez que não podemos deixar de considerar os aspectos psicodinâmicos do contexto organizacional É possível pensar na performance do gestor desconsiderando sua história de vida É possível limitar sua capacitação a aspectos técnicos sem que ele tome contato com seus próprios conteúdos As práticas tradicionais de coaching levam em conta estes conteúdos Qual a concepção acerca da natureza humana que podemos vislumbrar nas práticas de coaching empresarial em sua modalidade instrumental Qual a concepção e compreensão do homem que trabalha Existe uma consideração deste homem enquanto sujeito desejante A mesma resistência encontrada nas organizações aos trabalhos que envolvem a escuta e a reflexão dos trabalhadores sob o argumento de que seriam fontes causadoras de angústia também se manifesta quanto ao trabalho de coaching psicológico tal como propomos no CPB desta feita sob o argumento de uma imaginária separação entre o coaching técnico e o coaching de vida No caso do CPB entendemos que tal separação não existe na realidade e portanto não pode existir na prática do coaching Se pensarmos nos propósitos de formação e prática de planejamento para os gestores é preciso que consideremos um processo que provoque o gestor a agir e pensar como gestor O ato técnico regido pela razão puramente instrumental de propor a ele preencher formulários do tipo como quando onde com que ferramenta etc faz do sujeito no máximo um bom preenchedor de formulários e um gestor dócil no sentido negativo do termo ou seja um gestor passivo um nãogestor portanto É como se propor a uma criança que use lápis coloridos para preencher um desenho entregue pronto a ela ao invés de propor que ela mesma crie seu próprio desenho Gestores não são crianças mas é evidente que gestores não se formam cumprindo ordens o que certamente já fizeram em outros momentos de sua trajetória profissional O coaching precisa contribuir para a sua capacidade de pensar com autonomia e inventividade para perceberse como originador e não como seguidor para perceberse da importância de inovar buscar soluções diferentes saber se impor por suas idéias junto a seus superiores De fato eventualmente tal resistência parte do próprio gestor na forma de queixa de que o trabalho do coaching não está levando a lugar algum É a criança se negando a desenhar e pedindo lápis de cor para colorir o desenho pronto É só dar o lápis e o papel que ela fica contente e entretida Não é esta uma saída ética para nosso trabalho A proposta do recurso a alguns formulários é a concessão ética que podemos fazer Damos o lápis de cor mas exigimos algum desenho O sujeito bloqueado em suas manifestações espontâneas e preso a atitudes e padrões discursivos do popmanagementWood Jr 2001 se mantém reduzido à mediocridade de um gestor descartável é disso afinal que o diretor dele se queixa e por isso mesmo é que contratou um serviço de coaching para ele contando ser esta uma posição confortável que se não traz realização ao menos evita aparentemente o desprazer de enfrentar os incômodos os riscos a angústia de tomar suas próprias decisões Freud1977 O objetivo do CPB deve ser reafirmado o compromisso é com a formação do gestor Não sua formação de vida sua formaçãoatitudinal ou qualquer outro adjetivo O propósito é fazer com que por efeito do CPB o sujeito desperte para seu trabalho responsabilizandose por seu estilo de ser o executivo que deseja ser O coaching do ponto de vista psicodinâmico deve ser um processo de humanização do profissional e facilitador de um encontro deste homem com ele mesmo e com seu estilo de vida pessoal e profissional que não deve ignorar a humanidade do homem em prol de uma unidimensionalidade pragmática voltada ao sucesso dos negócios É possível e desejável conceber um processo de orientação de carreira que leve em conta o significado do trabalho para o sujeito a representação social que este sujeito tem do outro as condições atuais de seu trabalho e de sua saúde mental O Coaching Psicodinâmico Breve é o processo adequado para as reflexões mais profundas do homem em relação ao seu trabalho aos rumos de sua carreira e de suas escolhas pessoais O CPB visa o desenvolvimento do indivíduo como um todo e propõe um processo sistemático de reflexão não padronizado através do manejo da escuta psicológica Ao longo das sessões o profissional vai dando conta de si mesmo enquanto sujeito único singular cuja história pessoal definiu seu estilo de ser que deve ser conscientizado aprimorado e enriquecido É dele que se cobra uma concepção de liderança o desenvolvimento de uma visão global e um modo de pensar estratégico Cabe a ele ao longo do processo descobrir em sua própria história de vida e em seu discurso seu estilo particular de conceber as responsabilidades do cargo que ocupa ou para o qual está sendo preparado O intenso foco sobre o desenvolvimento psicológico pode levar o sujeito a analisar os conflitos e problemas que o impedem atualmente de avançar em sua profissão ou carreira A evolução pessoal dáse através de um processo de transformação Shervington 2005 O orientando apresentará uma alteração em seu repertório de comportamentos que não apresentava antes do processo de coaching Perfil do coach No caso do CPB todo aquele que se propõe a ser um coach deve antes de mais nada ser psicólogo o que não dispensa algumas exigências feitas pela profissão em função do tipo de técnica que utiliza Este psicólogo deve seguir as mesmas exigências de qualquer psicólogo que atue em outras áreas que não somente na área da Psicologia Organizacional e do Trabalho O profissional tal como aquele que se submete ao coaching deve ter compromisso com sua formação profissional Para tanto deve entender que sua formação é contínua deve compreender a necessidade de fazer psicoterapia e de se submeter à supervisão quando no início de sua carreira Deve ter paixão pelo seu próprio aprendizado o desejo de ser psicólogo e um firme compromisso ético com os fundamentos de seu trabalho O essencial no caso do CPB é que o psicólogo tenha formação e saiba operar com a escuta como sua ferramenta principal O coach não é um expert na área de atuação daquele que se submete ao coaching não sabe e nem deve procurar saber àquilo que não é do seu metier O coach no CPB não dirige não orienta apenas sustenta eticamente sua escuta dando conseqüências a ela fazendo com que o executivo se confronte com suas opiniões seu modo de analisar e perceber seu trabalho e descubra os determinantes de sua forma de interpretar e de estar no mundo desenhando e aperfeiçoando seu estilo pessoal A formação a determinação e a análise pessoal são aspectos fundamentais para que o psicólogo possa sustentar o risco da escuta Dejours 1997 e fazer de sua prática uma práxis ética Bastos2008 PROCEDIMENTO O modelo clínico serve de base ao CPB que tem como ferramenta principal a escuta psicológica aplicada em uma estrutura inspirada na psicoterapia breve Neste sentido o CPB se inscreve numa linha de coaching psicológico de inspiração analítica ver Loo 2007 de Vries 2007 Starr 2003 e outros Da psicoterapia breve Braier 1986 abraçamos a proposta de um número limitado de encontros em um tempo também delimitado arbitrariamente em 50 minutos O número préestabelecido de encontros e o tempo de duração de cada encontro têm o valor e o efeito de um enquadre As regras do jogo são conhecidas de antemão e o sujeito fica sabendo como o processo vai se desenvolver São 15 encontros de 50 minutos realizados semanalmente fazendo com que o trabalho se concretize ao longo de 15 semanas Na medida em que o processo de CPB evolui deve promover no sujeito o entusiasmo o desejo de realizar mas também provoca mudanças nos modos de pensar de conduzir e avaliar o próprio trabalho e em suas perspectivas Em seguida apresentamos os procedimentos e objetivos de cada um dos encontros Por suas próprias características base analítica ênfase psicodinâmica e marcadamente singular os procedimentos e o uso dos formulários facilitadores podem variar de caso para caso não se configurando em regras ou prescrições absolutas O primeiro encontro Serve para se reafirmar a duração o tempo dos encontros lembrar os fundamentos e os objetivos do CPB Se estabelece formalmente o contrato com o clientecomo dizem os terapeutas americanos e nós vamos utilizar neste texto eventualmente O contrato deve ser bem estabelecido para que não aja necessidade de se retornar a ele ao longo do processo Questões gerais de funcionamento devem ser dirimidas tais como o que acontece no caso de uma falta do coach ou do cliente Neste caso o CPB deve ser entendido como um processo que demanda encontros semanais sistemáticos Devemos portanto evitar um espaçamento maior buscando marcar um horário substituto dentro da própria semana em que ocorreu a falta De qualquer forma devese reafirmar a importância de se evitar as faltas para não haver um comprometimento do trabalho Ao cliente neste primeiro encontro deve ser explicado os princípios básicos de funcionamento do coaching a importância do trabalho de história de vida o papel de escuta do coach e em especial diferenciar o trabalho de coaching do trabalho de análise pessoal O segundo encontro Devemos iniciar o trabalho de história de vida Começamos por tentar colocar o cliente na época no local e no clima em que nasceu É um encontro que deve ser dedicado a se falar dos primeiros anos de vida Onde ele nasceu que lugar veio ocupar na família quando como eram as coisas lá nestes tempos São questões que remetem o sujeito para suas origens Quem eram seus pais Como ele os imagina na época de seu nascimento O que sabe O que não sabe Como sabe O que pode dizer espontaneamente Em seguida evocase no sujeito suas primeiras lembranças quais são Onde são Com quem são Nos minutos finais deste encontro apresentamos a ele o formulário sobre a primeira e segunda infância e pedimos sua atenção para a primeira coluna que se refere especificamente à primeira infância do 0 aos 5 anos Explicamos as questões que são colocadas ali e como devem ser respondidas Pedimos para ele comentar alguma coisa mas não preencher ainda o formulário Esta deve ser a sua lição de casa trazer no próximo encontro a primeira coluna preenchida Completados os 50 minutos o encontro deve ser interrompido conforme o combinado no primeiro encontro Lembramos a importância de se manter o enquadre representado pela duração estipulada para cada encontro mesmo no caso do cliente chegar atrasado o horário previamente combinado deve ser respeitado Neste encontro e nos próximos três buscamos incentivar o sujeito a recontar sua história com base em aspectos que lhe ocorram de imediato Ele deve ser deixado o mais livre possível no resgate de suas memórias que só aparentemente serão aleatórias elas seguem o mesmo sentido que Freud 1977 propõe para a associação livre o determinismo psíquico De acordo com Adler 1958 o indivíduo tende a lembrarse de experiências que têm significado especial para sua vida O cliente fará o exercício de buscar elementos em seu histórico que possam explicar ao menos em parte características do estilo pessoal de gestão com a finalidade de conscientizarse de suas determinações para rever ou aprimorar seu modelo O sujeito deve contar sua história de seu jeito da maneira que lhe aprouver Nossa escuta permite que ele a conte para alguém mas em especial que ele mesmo se escute e entre em contato com seu mundo subjetivo com seu próprio processo de se construir enquanto sujeito Há uma dupla dimensão neste contar a descrição dos fatos e a busca do sentido Os fatos marcam a especificidade de sua trajetória particular seu encontro com o outro com o mundo seus limites e possibilidades O sentido é aquele que ele mesmo produz ao relatar sua história sobre o passado um sentido presente dessa contradição e dessa tensão entre o esclarecimento de um passado findo e o presente vivo e enigmático resulta o efeito de sentido que não é uma resposta mas uma pergunta que cria as condições de um devir possível Levy apud Barros e Silva 2002 O recurso a história de vida é um recurso à função de historicidade esta perspectiva de se perceber como resultado de uma constituição histórica permanente de um reexame de um se reconstruir se resignificar e mudar sua relação com a história A história de cada um é mobilizadora É comum que o sujeito resista demonstre algum receio porque não entende que importância pode ter para a melhoria de suas relações com o trabalho este alinhavar de alguns acontecimentos arbitrários de seu passado É hora de o tranqüilizar dar a ele garantias que não se trata de uma psicoterapia forçada e que qualquer lembrança que ele evoque ele evocará por escolha própria não sendo de modo algum obrigado a relatar o que não queira Geralmente as resistências cessam assim que os sujeitos passam a contar suas lembranças logo se dão conta de como sua história é mobilizadora e como é importante apropriarse dela e interpretála ele não apenas resgata aspectos de seu passado ele reflete sobre sua visa Trabalhamos com a escuta psicológica e nos utilizamos de formulários simples que funcionam ao mesmo tempo como referência e como redutores de ansiedade A estrutura do formulário proporciona e auxilia o profissional a definir uma direção para a sua história Não é necessário que os formulários sejam preenchidos não é este o propósito de sua apresentação Com efeito observamos que na maioria das vezes tal preenchimento é deixado de lado em favor da fala e é exatamente pela fala do sujeito que nossa escuta se interessa pois quanto mais o sujeito fala mais ele se perde em seus pensamentos e quanto mais se perde em pensamentos mais ele se mostra mais se expõe e aos seus sentimentos e emoções Por outro lado a lição de casa proposta no segundo encontro pode ter efeitos interessantes sobre o sujeito O terceiro encontro Deve ser iniciado com a retomada da lição de casa Caso tenha ocorrido do cliente não fazêla por alguma razão não tem importância basta então dar continuidade ao trabalho buscando lembranças marcantes neste caso insistir ainda na primeira infância um pouco antes de prosseguir Caso o cliente traga a lição de casa feita devemos ouvilo sobre a experiência de fazêla o que pensou o que experimentou como foi preencher o formulário Em seguida pedimos para que ele leia o que escreveu e nos explique Qualquer possibilidade de fazer alguma ligação entre os fatos evocados e os dias de hoje deve ser estimulada A razão para isso é contribuir para que o sujeito perceba que suas atitudes de hoje seu modo de ser são produtos de uma história e que não existe acaso na forma como lida com sua vida e seu trabalho Este momento do coaching quando a pessoa está preparada para isso é um momento rico em descobertas e insights O preenchimento da segunda coluna do formulário da infância pode ficar como próxima lição de casa Reiteramos que a apresentação dos formulários tem uma função importante no interjogo psíquico do sujeito colocado diante de suas reminiscências muitas das quais ele não sabe se quer rememorar ou teme o efeito desta rememoração Os formulários têm um efeito tranqüilizador ao mesmo tempo em que não dirigem e nem devem dirigir o discurso do sujeito O Mapa da História de Vida ver formulários anexos propõe a divisão da história de vida do sujeito em fases primeira infância 0 a 5 anos segunda infância 5 a 10 anos préadolescência 10 a 14 anos adolescência 14 a 21 anos juventude 21 a 30 anos fase adulta 30 a 40 anos meiaidade 40 a 55 anos e maturidade 55 a 70 anos Podem ser incluídas as fases da terceiraidade 70 a 80 anos e velhice acima dos 80 O quarto encontro Se inicia com o resgate da lição de casa se houver Em seguida apresentamos o 2º formulário do Mapa da História de Vida e pedimos para que fale de seu período de préadolescência e adolescência Da mesma forma ele pode preenchêlo ou apenas contar episódios desta época de sua vida Neste encontro apresentamos também o 3º formulário que fica de lição de casa juventude e fase adulta Lembramos mais uma vez a necessidade de se manter o enquadre representado aqui pelo controle do tempo do encontro que deve ser de 50 minutos como previamente acertado O quinto encontro Após uma revisão da lição de casa sempre procurando associar as lembranças do passado aos dias de hoje avançamos para o formulário da maioridade e meia idade buscando chegar ao aqui e agora O trabalho com a história de vida pessoal ao longo das fases culmina com os dias nos quais o trabalho de coaching está sendo desenvolvido o tempo presente no contexto do trabalho A pesquisa em história de vida constitui uma modalidade dentre outras de aceder a um conhecimento objetivo do trabalho real as condições materiais e organizacionais e principalmente ao entendimento do que os sujeitos põem deles mesmos na atividade de trabalho e o sentido que lhe atribuem É portanto particularmente fecunda na compreensão da relação homemtrabalho na elucidação da dicotomia alienante do desdobramento da atividade laboral remunerada entre trabalho concreto produto de valor de uso e trabalho abstrato produtor de mais valia Barros Silva 2001 p143 O sexto encontro Terminado o Mapa de História de Vida passamos a focar o aqui e agora e apresentamos ao cliente o formulário Visão Panorâmica Mais uma vez lembramos que o uso do formulário não deve se constituir numa obrigação burocrática servindo apenas como um facilitador para o trabalho de fala e elaboração de conteúdos por parte do sujeito O coach deve estar atento para que nada o desvie da escuta Neste encontro o cliente é convidado a falar de sua visão do negócio da empresa como um todo de sua estrutura posição relativa no mercado aspectos positivos e aspectos que o preocupam no negócio A idéia é fazêlo falar como gestor e explicitar a visão global que tem da organização As vezes ele já tem esta visão mas muitas vezes não a tem de forma consciente apesar de que uma visão global do negócio e da empresa é inerente ao cargo de gestor De qualquer forma de nossa posição de escuta devemos provocar sua fala fazer com que nos falando ele também se ouça Como já o dissemos antes o sujeito tem necessidade de falar de se ouvir passa a confiar no sigilo que lhe é proposto no início do trabalho a partir desse momento o sujeito passa a usar da estrutura do CPB para ousar pensar em voz alta o milagre das palavras Dejours 1999 faz seu efeito Toda pessoa tem necessidade de alguém que a escute que lhe ofereça algum tipo de suporte seja ele emocional material ou de informação Os seres humanos crescem e se desenvolvem através da fala e é a própria fala do sujeito que o fará dar sentido às suas perspectivas ao seu desejo É através da fala que lhe vai ser possível resignificar o existente e o que está por vir O sétimo encontro Apresentamos o formulário Como percebo meu papel formulário 6 O sujeito é instado a fazer uma análise do papel que desempenha eou desempenhará na organização atribuições responsabilidades metas e objetivos relação com seus superiores pares e subordinados O sujeito fala pesa sopesa pondera faz conjecturas coloca novas posições para si mesmo e por vezes se surpreende com os próprios pensamentos materializados em suas palavras Quanto ele conhece de fato sobre a extensão de seu cargo O que ele assume como responsabilidade sua Que riscos ele se dispõe a correr em função de suas responsabilidades E sobre sua ética de conduta pessoal o que ele tem a dizer O encontro deve ser instigador provocador no sentido que uma escuta acurada pode ter provocálo a falar a se posicionar a aferir o lugar que ocupa e como o ocupa e ainda como deveria ocupálo O oitavo encontro Este encontro é destinado ao preenchimento e às analises propiciadas pelo Mapa das Aproximações Distais Formulário 7 No formulário o sujeito deve localizar superiores diretos pares e subordinados diretos procurando identificar os diferentes níveis de proximidade que mantém com cada um deles considerando três qualidades Confiança Cooperação e Apoio O sujeito é então questionado sobre seu posicionamento no mapa como se implica sobre qual é a sua parte nos distanciamentos o que ele imagina que pode fazer para reduzir as distâncias e coligir mais confiança cooperação e apoio dentro da organização É convidado a listar qual é a parte que lhe cabe para proporcionar a melhoria de relacionamentos e no ambiente interno de trabalho As três qualidades não foram escolhidas ao acaso são características que o gestor deve fomentar nas relações de trabalho Elas têm em comum o fato de que não podem ser simplesmente serem impostas e nem funcionam por decreto Exigem uma construção um trabalho paulatino e paciente onde ética e transparência são fundamentais A Confiança é uma via de duas mãos não é possível concebêla como via de mão única Isto pode ser óbvio para nós mas não se mostra tão óbvio nas relações de trabalho A Confiança no entanto é a base para que possa haver a Cooperação condição necessária ao verdadeiro trabalho em equipe O Apoio diz respeito ao quanto o sujeito se percebe prestigiado e quanto ele pode contar com o outro em suas iniciativas no trabalho A idéia é proporcionar a ele fazer um balanço de suas relações interpessoais e de trabalho e sensibilizálo para a importância de cultivar estas qualidades em suas relações com os seus pares superiores e subordinados O nono encontro É dedicado ao preenchimento do formulário Mapa do Eu e a Organização Formulário 8 cuja finalidade é continuar a provocar a implicação do sujeito desta vez convidandoo a refletir sobre como imagina ser representado socialmente pelos outros sujeitos dentro da organização considerando tanto os aspectos positivos quanto os aspectos negativos Como já o dissemos não há necessidade de que o formulário seja preenchido bastando que sirva como referência Ele deverá citar pelo menos dois superiores dois pares e dois subordinados e fazer o exercício de se colocar em seus lugares e imaginar como é visto O coach deve redobrar a atenção em sua escuta para que este exercício proposto neste encontro possa resultar em desdobramentos de idéias e proporcionar ao sujeito repensar suas atitudes em função de se tornar mais coerente com relação ao seu próprio desejo como profissional O assunto tratado aqui é intenso e tenso não é incomum que o sujeito tente apressálo como forma de não ter que se defrontar com o fantasma da opinião do outro por muito tempo Cabe ao coach de seu lugar de escuta provocálo e dar conseqüências aos seus pensamentos e emoções porque é preciso que o sujeito se dê conta de como se constitui e como pode ser senhor de si mesmo Os décimo e décimo primeiro encontros Os décimo e décimo primeiro encontros são dedicados a trabalhar a forma com que o sujeito administra o tempo como o faz por que o faz e como poderia fazêlo de forma a ganhar mais tempo livre tempo esse que seria dedicado à sua liberdade criativa É apresentado a ele o formulário Administração do tempo O uso do formulário desta vez é de fato necessário porque o cliente deve inicialmente elencar com que atividades costuma despender seu tempo atribuindo a cada atividade um determinado percentual de tempo gasto Em geral o que se constata é que o tempo gasto com atividades operacionais e burocráticas acaba consumindo boa parte do tempo do gestor Falta a ele tempo para planejar inovar articular e facilitar que são tarefas atinentes àqueles que ocupam cargos de direção e desempenham funções estratégicas Estes encontros permitem ao cliente avaliar o tempo que se dedica ao plano estratégico e o tempo que perde no nível das decisões táticas e operacionais que precisa aprender a delegar para assumir de fato seu lugar como gestor O décimo segundo encontro O décimo segundo encontro destinase ao preenchimento do formulário Mapa de Planejamento do Futuro ver anexo O sujeito é provocado a continuar escrevendo sua história pessoal dessa vez com vistas ao seu futuro a curto médio e longo prazos Pensar a respeito de seu propósito de vida Keyes 1998 e objetivos planejar o desejo para agir de maneira coerente para ser honesto e verdadeiro consigo mesmo Ele pensará em onde e como quer estar nos próximos 5 10 e 15 anos Esta é a lição pretendida neste encontro talvez a lição mais audaciosa dessa jornada Pode parecer simples ao leitor num primeiro momento este convite de pensar e planejar o futuro mas não é Pensar no futuro significa pesar prós e contras fazer planos estabelecer datas prazos pois planejamento sem data para realização não passa de boa intenção e somente boa intenção não fará com que o sujeito alcance um patamar superior de desenvolvimento pessoal Fazer planos significa contemplar algumas coisas em detrimento de outras abrir mão de coisas que até então o sujeito considerava importante mas que pode ter percebido que não o ajudou a desenvolverse até aquele momento Abrir mão de algumas coisas significa guardar somente o que realmente tem importância para ele no momento Este certamente não é um exercício fácil de ser feito O décimo terceiro encontro O formulário utilizado é o de Curto Prazo com a proposta de se estabelecer um cronograma para medidas de curto prazo vislumbrando e diferenciando estas medidas daquelas que exigem diferentes condições e mais tempo O formulário de Médio e Longo Prazo fica de lição de casa para que seja trabalhado com algum tempo O décimo quarto encontro É proposto ao sujeito que discuta o plano de médio e longo prazo em termos dos efeitos das medidas propostas para os superiores e para os subordinados A finalidade é o cálculo das dificuldades a serem enfrentadas e a antecipação das possíveis resistências internas às medidas a serem sugeridas Se antecipar às possíveis objeções e resistências torna um planejamento estratégico mais sólido e fala a favor de sua viabilidade Para o último encontro é solicitado ao sujeito que utilize o formulário Plano de Vida O décimo quinto encontro Neste encontro procurase resgatar o que foi trabalhado nos três últimos encontros dedicados a pensar um planejamento estratégico A proposta é que o sujeito busque refletir sobre as medidas propostas com o seu plano de vida elaborado neste último formulário Todo gestor competente deve ter claro suas perspectivas de longo prazo e seu próprio plano de vida Isto lhe facilita não só a visão ampla como também a visão de longa distância que vai lhe permitir ter tranqüilidade para a tomada de decisões Também neste décimo quinto e último encontro o sujeito vai ser provocado a apresentar sua visão de gestão como avalia o processo de CPB pelo qual passou como esse processo contribuiu ou não para seu desenvolvimento pessoal e para aprimorar sua visão e técnicas de gestão e quais as propostas ele julga estar apto a implementar na organização A PRÁTICA E OS EFEITOS DO CPB A sistematização do processo de coaching CPB foi iniciada em 2003 com um balanço dos atendimentos realizados até aquele momento com sócioproprietários diretores e gerentes de pequenas e médias empresas pelas estagiárias quinto anistas de Psicologia da Universidade Metodista de São Paulo sob nossa supervisão Já naquela época vínhamos nos utilizando do método clínico e da escuta psicológica no chão de fábrica Bastos 2004 Paralelamente nosso próprio trabalho de consultoria também serviu de parâmetro na formalização dos procedimentos e das técnicas utilizadas no Coaching Psicodinâmico Breve Nos últimos 4 anos temos nos utilizado do CPB e orientado seu uso dentro do PACTO Psicologia Aplicada aos Contextos de Trabalho e às Organizações o laboratório de Psicologia do Trabalho da UMESP e por nossas estagiárias Neste período quase 100 processos de coaching foram realizados sob nossa supervisão e seus efeitos assim como as dificuldades encontradas em sua prática forneceram importantes contribuições para o aperfeiçoamento do método Pudemos constatar uma série de efeitos positivos observados no trabalho e nas atitudes dos gestores tendo por fator contribuinte o processo de CPB Falamos em fator contribuinte por entendermos que não é apenas o coaching o responsável pelas mudanças observadas nos gestores O simples fato dele se submeter à tarefa do CPB já mostra um investimento do executivo nos processos de mudança De qualquer maneira eles manifestam sua satisfação por terem participado do processo Foi bom fazer o coaching me deu uma animada uma vontade de realizar de fazer as coisas que eu vinha pensando mas nunca tomava a iniciativasic O trabalho me ajudou a perceber que eu estava rivalizando com o A sem perceber mudei o foco e estamos trabalhando melhor juntossic O coaching me fez perceber que algumas atitudes que a gente toma embora justificáveis no contexto são infantis e não contribuem para a equipesic Os próprios estagiários têm se mostrado satisfeitos com o retorno que o CPB lhes proporciona os gestores têm reconhecido o valor das intervenções realizadas e os estagiários no mais das vezes são convidados a dar continuidade ao trabalho após formados Os executivos que se submeteram ao CPB revelam entusiasmo renovado pelo trabalho uma disponibilidade maior para ouvir o outro em especial aos subordinados e para formular planos Ao que parece o CPB tem funcionado bem na sensibilização dos gestores para a importância de refletirem sobre o trabalho e sobre o sentido das metas estabelecidas por eles mesmos Também pudemos observar como manifestação de sua mobilização subjetiva uma postura de maior estímulo às inovações incrementais Fleury2002 por iniciativa de seus subordinados que por sua vez reconhecem e valorizam as mudanças observadas nas atitudes dos chefes Quanto à atuação do coach percebemos que as maiores dificuldades se prendem a 2 fatores um contrato mal amarrado e as falhas no procedimento de escuta Entendemos que um cuidado maior deva ser tomado na orientação e na supervisão do momento do contrato e que o treino em escuta analítica deva ser priorizado tendo por suporte a formação clínica do estudante de Psicologia e em especial a insistência para que ele persista em sua análise pessoal ANEXOS PACTO CPB Mapa de história de vida Formulário 1 Primeira infância Segunda infância Onde Com quem Como Por quê Uso do tempo Pessoas importantes Destaques Mapa de história de vida Formulário 2 Préadolescência Adolescência Onde Com quem Como Por quê Uso do tempo Pessoas importantes Destaques Mapa de história de vida Formulário 3 Juventude Fase Adulta Onde Com quem Como Por quê Uso do tempo Pessoas importantes Destaques Mapa de história de vida Formulário 4 Meia idade Maturidade Onde Com quem Como Por quê Uso do tempo Pessoas importantes Destaques Mapa de visão panorâmica Formulário 5 Visão do Negócio Visão da Empresa Relação com o mercado Concorrência Aspectos positivos Vantagens competitivas Aspectos negativos Ações possíveis Como percebo meu papel Formulário 6 Atribuições Responsabilidades Metas Objetivos Relação com superiores Relação com pares Relação com subordinados Mapa das aproximações distais Formulário 7 Localizar no formulário os superiores diretos os pares e subordinados diretos destacando os que estão mais próximos e os que estão mais distantes em termos de CONFIANÇA COOPERAÇÃO E APOIO quem são Por que estão a esta distância Discussão Qual a minha parte nos distanciamentos O que eu posso fazer para coligir mais confiança cooperação e apoio dentro da organização Mapa do eu e a organização Formulário 8 Como imagino ser visto Aspectos positivos Aspectos negativos Superior 1 Superior 2 Pares Subordinados diretos Subordinados Administração do Tempo Formulário 9 Atividades Tempo Real Tempo Ideal Mapa de Planejamento do Futuro Formulário 10 FUTURO Curto Médio Longo Prazo Onde Como Por quê Uso do tempo Pessoas importantes Destaques Mapa de medidas de curto prazo Formulário 11 Condições físicas de trabalho Produtos Processos Subordinados Superiores Rotina pessoal profissional Atenção ao cliente interno e externo Outros Mapa de medidas de médio e longo prazo Formulário 12 Prognóstico 510 anos País Mundo Negócios Empresa Produtos Pessoas Clientes Medidas Obrigatórias Implementação até 5 anos Implementação até 10 anos Medidas Opcionais Implementação até 5 anos Implementação até 10 anos PACTO CPB Plano de vida Formulário 13 Objetivo Meta Objetivos parciais Condições necessárias Prazos Próximos 5 anos Próximos 10 anos Próximos 15 anos REFERÊNCIAS ADLER A Individual psychology of Alfred Adler USA Harper 1958 BASTOS EAM Texto de 2008 E 2004 pegar nome BRAIER EA Psicoterapia breve de orientação psicanalítica São Paulo Martins Fontes 1986 DEJOURS C ABDOUCHELLI E JAYET C Psicodinâmica do trabalho contribuições da escola francesa de psicanálise São Paulo Atlas 1994 FLORENTTREACY E De VRIES MK KOROTOV K Coach or couch Palgrave USA Insead Business Press 2007 FREUD S 1913 QUAL É O LIVRO 1977 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