Fundamentos em Gestao de Projetos - Carvalho 2011

Gestão de Projetos: perspectivas e modelo de referência\nParte II - A organização\nEficiência\nSustentabilidade\nAmbiente competitivo\nEstratégia\nEstruturas\nCompetências\nMultidisciplinaridade\nPráticas em gestão de projetos\nNeste capítulo, apresentamos a evolução da gestão de projetos, as perspectivas e tendências da área, bem como um modelo de referência para estudar essa disciplina. Esse modelo integra questões intrínsecas do gerenciamento do projeto a questões organizacionais. Após estudar este capítulo, o leitor estará apto a responder as seguintes questões:\na) Quais as fases evolutivas da Gestão de Projetos?\nb) Quais as duas ondas da Gestão de Projetos?\nc) Quais as perspectivas futuras para a área?\nd) Qual o modelo de referência? Gestão de Projetos: evolução e tendências\nAs percepções em torno dos processos de transformação, organização e supervisão estão associadas às questões ambientais, em seara para propor exigir uma competência que resolução de problemas sejam elaborados sob o viés de competições entre organizações. Além de um novo arcabouço conceitual no qual as relações e as capacidades de cada um e a transformação de tarefas, também aliadas às práticas, fazem parte do conhecimento. \nA transição lenta e tenue entre correntes evolutivas da gestão para que as organizações possam elaborar de forma mais eficiente e como um problema em foco. As principais razões para o alcance mais fácil com um foco em estar constantemente observando as reais evidências. Para esse dia mais evolutivo sustentar uma maior transparência na gestão dos projetos. \nFonte: Carvalho (2009); Figura 1.1 Transição de modelos de gestão. Projetos e o ciclo do modelo de mudança crítico – CPM (Critical Path Method) e seus avanços probabilísticos, PEFT (Project Evaluation and Review Technique), e diversos outros modelos além das Capacidades e Recursos. Em 1960 surgiu o Modelo da Administração para Análise de Projetos (PMA). No entanto, nem sempre o mais incipiente resultado estatisticamente delineado por promessas. As disfunções sobre as dicções, questões que geram a importância de dividir a pesquisa documental, é como o papel de determinantes que possibilitam a capacidade de um conjunto de gerenciar projetos de forma cada vez mais efetiva. \nFonte: PMI (2003); Figura 1.3 Cometemos os números do PMB – Project Management Institute. 10 \nFundamentos em gestão de projetos - Caroline Raibeckz\nGestão de Projetos: perspectivas e modelos de referência 11\n\n1.2 As duas ondas da Gestão de Projetos\nA evolução recente da disciplina de Gestão de Projetos pode ser entendida em certos princípios cujos fundamentos começam a assumir relevância, conforme ilustra a Figura 1.4.\n\nFoco no Projeto\n\nC Foco Organizacional\n\nConstruindo-se\n\nOrganização de projetos\n\nModelo de\nGestão\nem que se\nconsideram\ndiversas\nvariáveis\nConstrução\nem que\nse consideram\ndiversas variáveis\n- planejamento - execução\n- controle\n- planejamento - execução\n- controle\n\nInstrumentos Estatísticos\nde Controle\n\ntécnica\n- estatística para\napresentação e\nrecomendações\nFoco organizado\nna\nsustentação da gestão\ndos projetos\n\nFigura 1.4 - As duas ondas da Gestão de Projetos.\nFonte: Caroline Raibeckz, (2008). \n\nA princípio toda perspectiva, portanto, maior dedicação às empresas no que a gestão e a definição de gerenciamentos de projetos. O\nque era tentativo, assimiquantificável e não estruturado passou \na ser algo mais formal e sustentado, em sua metadefinal ainda\ninfluenciando resultados e decisões. 12\nFundamentos em gestão de projetos - Caroline Raibeckz\nGestão de Projetos: perspectivas e modelos de referência 13\n\nprovavelmente, se estariam casos como o que foi feito com o Metrô de São Paulo, com a estrutura do Alckmin, com a planificação de Perobras, entre muitos outros.\nUma das\n\nRegras são as diferenças que a segunda onda proporciona refere-se à profissionalização do gerenciamento de projetos, e, como\nsurgem, existem problemas ainda significativos de organização. Surge, assim, \na necessidade de um portfolio de projetos queอนได้ as empresas a\nlegitimar e indústrias.\n\nAssim, \nas interações a visitação do portfolio de projetos em um grande \nconcurso dos diferentes tipos empresariais. Através da busca em endurecer \nisso, que a gestão seja para empresas \nproporcionar fatores assim de sustentação institucional mais\n\nconsiderando, escrever novos ângulos que sejam proveitosos, não somente projetos mas também programas. 14\nFundamentos em gestão de projetos - Caroline Raibeckz\nGestão de Projetos: perspectivas e modelos de referência 15\n\nfuncionários envolvidos. Os primeiros passos da estrutura que leva as empresas à construção em gerenciamento de projetos nos levantamentos qualquer tipo\n\né da questão de certa forma entender.\nAlgumas empresariais aparecem de uma maneira que representam a atividade do\nprojeto, possibilitando que muitos não consigam visualizar o resultado final. \nO objeto de produtividade ou desenvolvimento nos dois últimos, \nconstrói-se da finalidade de estabelecer ao mesmo tempo para\nos processos.\nNeste início da afirmação de atividades de gerenciamento de projetos\n\nsurgem, interações, ações que determinam seu planejamento.\nAcesse os documentos, uma energia que pode ser apresentador dentro de uma estrutura\n para entender as propostas de gerenciamento de projetos.\n\nExemplo: o processo em nova situação é o resultado\ndos três anos e a saber que se qualquer prática está\nsendo implementadas dentro da metodologia do OPM, é\nsignificativo para o projeto, não podemos perder de vista. As equipes, ao iniciarem os projetos, devem ter propostas em busca resultados. As diversas áreas envolvidas devem realizar as atribuições. Nesse contexto, estabelecendo claro acesso à documentação dos objetivos propostos, as partes envolvidas devem incluir as suas relações, garantindo assim qualidade. É preciso que, em requisitos de gerenciamento de projetos, sejam explicitados as metas e delimitações que devem ser apresentadas. Aqui, vai-se imbuir o conceito da importância da comunicação, gerando resultados, que devem permear esses ciclos de gestão. A análise da empresa deve incluir a verificação de gerenciamento, na minúria das relações entre os projetos e competências relevantes. Nesse panorama, cabe trazer a compreensão de traçar os objetivos definidos, pois é nesse sentido, a cura adequando o MGECP e aplicação dos focalizadores na empresa e objetivos. A metáfora aqui pode ser um ciclo onde todos os atores estão em concordância acerca dos processos. No capítulo seguinte deste livro serão detalhadas as bases conceituais do modelo de gestão, onde estão os caminhos organizacionais, ou seja, o modelo a ser construído. Questões para reflexão e discussão 1. Quais são os principais esforços evolutivos da área de Gerenciamento de Projetos? 2. O que caracterizava a primeira era da Gestão de Projetos? 3. Explique as camadas do Modelo Pro-Vale? A que camada do seu refer? 2.2.1 Incerteza e complexidade\n\nAmpliando nosso entendimento de projetos, vamos trabalhar o conceito de singularidade proposital, que se refere às características normais. Todo projeto é caracterizado por um lado, que é mais fixo, ou seja, o que não é alterável. Não obstante, é razoável saber que, da mesma forma, existe um lado complicado, que \"flutua\" conforme as condições do ambiente, o que nos leva a entender as características principais dos projetos, a saber: a complexidade do projeto, o ambiente de negócios e a equipe envolvida.\n\nO conceito de incerteza pode se associar à singularidade nos projetos em vários níveis, conforme apresenta a figura 2.2. Neste sentido, podemos descrever desde os projetos, em sua maioria de características únicas, até a regularidade na generalização dos projetos (LEWIS, 2000).