Analise Multivariada em Artigos Academicos - ANOVA Regressao Fatorial

Entrega em grupo 4 alunos Cada grupo pode escolher o tema que quiser desde que seja relacionado à Administração de Empresas RH Marketing Finanças TI SI Produção e operações Estratégia etc Trabalho 2 ANOVA REGRESSÃO FATORIAL Tema Análises multivariadas em artigos Análise de artigos contendo 2 entre os 3 tópicos abaixo Pode ser 1 artigo com aborde 2 técnicas ou 2 artigos cada um com 1 das técnicas ANOVA REGRESSÃO LINEAR MÚLTIPLA ANÁLISE FATORIAL 1 Áreas da Administração 2 O que é artigo bom para ser analisado e como realizar a busca 3 Analisar o que foi feito copiarcolar cuidado 4 Responder questões propostas ATENÇÃO Discutir somente os aspectos ligados com estas técnicas Demais análises não devem ser incluídas na apresentação Exemplos de temas RH Seleção recrutamento treinamento comportamento organizacional cultura organizacional aprendizagem no local de trabalho etc MKT Marca promoção satisfação do consumidor lealdade etc Produção Operações e Logística qualidade percebida valor percebido desempenho organizacional etc SI TI Adoção de tecnologias ERP etc Estratégia Finanças Fonte de dados Fonte de pesquisa Biblioteca virtual Mackenzie Google acadêmico Exemplo de busca Trabalho Crítica de artigos com uso de análises multivariadas CAPA 4º T Alunos AAA TIA 000000 BBB TIA 000000 CCC TIA 000000 DDD TIA 000000 Área da Administração RH MKT Operações 4 alunos INFORMAÇÕES SOBRE O GRUPO Artigo analisado SOBRENOME Nome Título do artigo Título da revista v 00 n 00 p 0000 ano Por exemplo FULANO A CICRANO B Student bias against POM coursework and manufacturing International Journal of Operations Production v 14 n 8 p 7088 2020 Deve ser artigo acadêmico periódico da área da Administração quanto mais recente melhor INFORMAÇÕES SOBRE O ARTIGO Sugestão de como responder Pergunta 1 Copiar trecho do artigo e citar a página Comentar respondendo a pergunta e citando o trecho copiado Pergunta 2 Copiar trecho do artigo e citar a página Comentar respondendo a pergunta e citando o trecho copiado RESPOSTAS PARA AS PERGUNTAS Questão 1 Quais são os objetivos da pesquisa Quais os objetivos da pesquisa Por que foi usada ANOVA Questão 2 Variáveis Qual a variável dependente VD média do que Como essa variável foi medida Quais os fatoresvariáveis independentes analisados Questão 3 Análise de presssupostos para escolha do teste Foi avaliada a normalidade da variável dependente em cada grupo ou a normalidade dos resíduos Foi avaliada a homogeneidade de variâncias Quais testes foram usados ANOVA a 1 Fator ANOVA ou ANCOVA Questão 4 Resultado do teste Copie um dos resultados do artigo do teste que está sendo comentado comenteo como foi feito na aula e compare seus comentários com os que estão no artigo As médias são diferentes Quais grupos diferem dos demais Existe efeito na interação entre os fatores média marginal estimada Mostre o resultado e análisegráfico descritivos Destaque o que você acha que está correto e o que pode estar errado no artigo ARTIGO COM ANOVA Questão 1 Quais são os objetivos da pesquisa Quais os objetivos da pesquisa Por que foi usada Regressão Questão 2 Quais variáveis foram usadas na RLM e como foram medidas Qual a variável dependente VD E como foi medida Quais as variáveis independentes VI e como foram medidas Havia alguma VI categórica ou dummy codificada como 0 e 1 Comente Foi feita alguma transformação nas variáveis VD ou VI Se sim explique Questão 3 Análise dos pressupostos Foi avaliada a multicolinearidade Comente Quais resultados ou comentários sobre a análise de resíduos Questão 4 Resultados Qual a função obtida fórmula para prever a VD Quais coeficientes eram significantes Qual VI é mais importante para prever a VD Dica analise os betas coeficientes de regressão padronizados Qual o R² ajustado É pequeno médio ou grande ARTIGO COM REGRESSÃO LINEAR MÚLTIPLA Questão 1 Quais são os objetivos da pesquisa Quais os objetivos da pesquisa Por que foi usada a Análise Fatorial Questão 2 Quais variáveis foram usadas na AFE e como foram medidas Alguma variável foi retirada da análise Se sim por que Questão 3 Qual o método de extração utilizado Análise de Componentes Principais Porque foi escolhido este método Questão 4 Como foi definido o número de fatores a extrair Eigenvalue 1 definido a priori Variância total extraída 60 Comunalidade Ok Questão 5 Quais os fatores comuns ou componentes principais obtidos Incluir a matriz de cargas fatoriais Comente os nomes atribuídos aos fatores extraídos ARTIGO COM ANÁLISE FATORIAL EXPLORATÓRIA Recomendações ENVIAR SOMENTE APRESENTAÇÃO POWERPOINT ENVIAR SOMENTE 1UM ARQUIVO COM A APRESENTAÇÃO POR GRUPO Faça upload deste arquivo PPT artigos PDF 1 ou 2 artigos no Moodle Somente 1 aluno do grupo deve gravar o trabalho no Moodle Comentar e criticar a análise quantitativa feita nos artigos escolhidos Cuidado só copiacola 00 deve ter seus comentários Revise os slides com seus dados e respostas DATA DE ENTREGA Um dia antes da apresentação em sala de aula até às 2359hs OUTDEZ 2007 RAE 59 ARTIGOS FORMAÇÃO DE ESTRATÉGIA NAS MICRO E PEQUENAS EMPRESAS UM ESTUDO NO CENTROOESTE MINEIRO FORMAÇÃO DE ESTRATÉGIA NAS MICRO E PEQUENAS EMPRESAS UM ESTUDO NO CENTROOESTE MINEIRO RESUMO Muito se tem dito e escrito sobre as peculiaridades da administração estratégica nas micro e pequenas empresas MPE Pouco entretanto tem sido feito em termos de trabalho empírico de cunho quanti tativo quando comparado com o volume de pesquisa que trata de grandes empresas Nesse sentido o presente artigo buscou explorar o processo de formação de estratégias nessas empresas descrevendo seus principais aspectos e principalmente verifi cando se há características desse processo que podem ser associadas a níveis de desempenho acima eou abaixo da média Para tanto utilizouse a análise de regressão linear múltipla para entender as relações existentes entre as variáveis do processo de formação da estratégia consideradas no estudo e o desempenho e ainda a análise discriminante para determinar os indicadores que diferenciam os grupos de empresas com desempenho acima e abaixo da média Os resultados apontaram uma tendência à utilização de processos de formação de estratégia deliberados e formais Por outro lado reconhecemos também uma tendência de inovação e mudança O desempenho acima da média das micro e pequenas empresas ao que parece é resultado de uma receita balanceada desses dois ingredientes Leonardo Lemos da Silveira Santos Universidade Federal de Lavras e PUC Minas Ricardo César Alves PUC Minas Kenneth Nunes Tavares de Almeida Universidade Federal de Lavras e Faculdades Jorge Amado ABSTRACT Much has been said on the peculiarities of strategic management in micro and small companies however little has been done regard ing empirical quantitative work when compared with the amount of research that addresses large companies The present work explores the process of strategy formation in these companies and describes their main aspects A verifi cation is carried out to ascertain if there are characteristics of this process that can be associated to performance levels Multiple linear regression analysis was used to better understand the existing relationships between variables of the same process of strategy formation considered in the study and the performance the discriminating analysis was used to determine the indicators that distinguish the groups of companies with performance above and below the average The results pointed a trend to the utilization of deliberate and formal processes of strategy formation On the other hand we also recognize a tendency of innovation and change The performance above average of the micro and small companies what it seems is resulted of a balanced prescription of these two ingredients PALAVRASCHAVE Formação de estratégias desempenho micro e pequenas empresas processos inovação KEYWORDS Strategy formation performance micro and small companies process innovation 059073indd 59 059073indd 59 92607 14521 PM 92607 14521 PM ARTIGOS FORMAÇÃO DE ESTRATÉGIA NAS MICRO E PEQUENAS EMPRESAS UM ESTUDO NO CENTROOESTE MINEIRO 60 RAE VOL 47 Nº4 damente centralizada na pessoa do dono ou proprietário que geralmente possui uma baixa qualifi cação Assim nessas empresas inexiste a fi gura do executivo responsá vel pelo gerenciamento do negócio Não menos impor tante Lakatos cita também que a divisão de tarefas não se apresenta nítida havendo acúmulo de funções devido à distribuição defi ciente das atribuições Adicionalmente outros fatores devem ser considerados quando se trata das especifi cidades apresentadas às pequenas empresas Pinheiro 1996 aponta os desafi os operacionais como a pouca capacidade fi nanceira o que inviabiliza condições de autofi nanciamento e também a atualização tecnológica que as distanciam das grandes empresas Quanto à atuação de seus dirigentes continua aquele autor observase que a baixa efi cácia gerencial decorre da falta de uma postura empreendedora que dê sustentação a uma moderna tecno logia gerencial permitindo a inovação e por conseguinte a valorização dos recursos disponíveis Segundo Cher 1990 estudiosos da área estimam que cerca de 80 das pequenas empresas não completam o pri meiro ano de atividade e 92 fecham suas portas ao fi nal de cinco anos de existência As causas desse alto índice de fechamento das micro e pequenas empresas estão sempre relacionadas à sua capacidade estratégica de responder às infl uências ambientais A questão crucial que se coloca às pequenas empresas é que devido à sua estrutura es ses problemas revestemse de maior amplitude ou seja o impacto causado nessas organizações é mais contundente do que seria em uma grande empresa Assim a gestão das pequenas e médias empresas sofre interferências diversas associadas à sua estrutura capa cidade produtiva e principalmente a suas competências básicas A construção e a implementação de estratégias no contexto das pequenas e médias empresas merecem uma análise mais cuidadosa sendo por esse motivo o ponto central deste trabalho A seguir apresentamos o referencial teórico de estratégias organizacionais Posteriormente pas samos à discussão da estratégia no âmbito das pequenas e médias empresas partindo a seguir para a construção e formação da estratégia em micro e pequenas empresas selecionadas para compor a amostra deste estudo Por fi m o artigo é fi nalizado com uma seção de resultados e a apresentação de algumas conclusões FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA Estratégias organizacionais As organizações passam por um período de adaptação às novas regras competitivas do mercado Na verdade o INTRODUÇÃO A proposta deste trabalho é identifi car e analisar o pro cesso de formação de estratégia nas micro e pequenas empresas não apenas para descrever o processo mas também para analisar as relações existentes entre o pro cesso e o desempenho dessas empresas acima ou abaixo da média de desempenho As micro e pequenas empresas possuem algumas características que lhes são próprias e que as tornam essenciais ao funcionamento tanto das economias desenvolvidas quanto daquelas em processo de desenvolvimento De maneira geral as pequenas empresas oferecem signifi cativa contribuição na geração global do produ to nacional e têm alta absorção de mãodeobra a baixo custo atuação complementar aos empreendimentos de grande porte atuação estratégica no comércio exterior possibilitando a diversifi cação na pauta de exportações e tornando a economia menos suscetível às variações que ocorrem na conjuntura comercial mundial e capacidade de gerar uma classe empresarial genuinamente nacional aumentando a participação da economia privada na eco nomia do país Lakatos 1997 Contudo apesar da grande importância que as micro e pequenas empresas têm notase um interesse ainda pequeno no sentido de conhecer analisar e propor alter nativas para esse segmento empresarial Supostamente duas das razões para que esse esforço se intensifi que são a importância econômicosocial da pequena empresa e a crescente evidência dos problemas e difi culdades comuns a essas empresas os quais são responsáveis pelo seu eleva do índice de mortalidade Figueiredo e Martinelli 2002 Silva e Pereira 2004 Cher 1990 observa que a despeito do grau de indus trialização ou de desenvolvimento as pequenas empresas têm papel fundamental na evolução da sociedade con tribuindo tanto do ponto de vista econômico quanto do social e até político Ao discorrer sobre as características e o relevante papel que representam para a economia o autor aponta que a pequena empresa apresenta melhor desempenho em atividades que demandam habilidades ou serviços especializados como desenvolver trabalhos mais personalizados e específi cos Isso lhes permite obter vantagens sobre as empresas de grande porte Outro fator que confere uma singularidade às pequenas empresas é o fato de conseguirem reagir rapidamente de acordo com a evolução das condições do ambiente pelo fato de estarem concentradas próximas aos seus mercados Entretanto para Lakatos 1997 o maior problema que afl ige as pequenas empresas é sua estrutura demasia 059073indd 60 059073indd 60 92607 14521 PM 92607 14521 PM OUTDEZ 2007 RAE 61 LEONARDO LEMOS DA SILVEIRA SANTOS RICARDO CÉSAR ALVES KENNETH NUNES TAVARES DE ALMEIDA grande desafi o está na condução efi caz das organizações num mercado de extrema competitividade Com isso o termo estratégia tornouse um ponto de destaque de todas as empresas independentemente de seu porte segmento ou forma de gestão Henderson 1998 afi rma que quanto mais rico o ambiente maior o número de competidores e mais acirrada será a competição Ele afi rma ainda que estratégias são revistas para enfrentar mudanças rápidas em relacionamentos competitivos de mercado ou seja o mercado fi ca atrativo para muitas empresas que aumen tam a competição por meio de diferentes estratégias de atuação Então a administração estratégica passa a ser essencial para a continuidade e a longevidade das organi zações como também argumentam Ansoff e McDonnell 1993 p 15 E o que realmente signifi ca estratégia Como as empre sas percebem e utilizam estratégias Whittington 2002 aponta que muitos consultores e teóricos entram em con tradição mesmo quanto à defi nição do que é e do que não é estratégia Mintzberg polemiza ainda mais a discussão estratégia na verdade é uma dessas palavras que as pessoas defi nem de um jeito e usam de forma diferen te sem perceber a diferença Mintzberg 2001 p 186 Essa defi nição de Mintzberg aponta para a difi culdade de se compreender formalmente o que é estratégia A idéia de estratégia fi ca pulverizada por sua utilização em tran sações rotineiras das organizações Embora as transações de mercado sejam relevantes no contexto organizacional as fi rmas não podem ser reduzidas a elas pois segundo Chandler 1992 é no interior da organização que fun ciona a estufa para o cultivo de competências inovado ras e duradouras Buscando uma defi nição básica de estratégia podese remeter a Henderson 1998 que defi ne a estratégia como uma busca deliberada de um plano de ação para desenvol ver e ajustar a vantagem competitiva de uma empresa Essa vantagem de competição deve ser signifi cativa em relação às empresas que exploram o mesmo mercado Ohmae 1998 destaca que a estratégia deve ser utilizada quando se quer oferecer valor para o consumidor Porter 1999 complementa a idéia dizendo que a base de uma estratégia competitiva é ser diferente de modo que os consumidores percebam suas ações como algo diferenciado A estratégia deve pois buscar por meio de planos de ação criar va lores que diferenciem a organização de seus concorrentes criando assim uma vantagem competitiva Porter 1999 salienta ainda que qualquer vantagem competitiva é sustentável até que os concorrentes consi gam superar as ofertas de uma dada empresa e criar valor superior àqueles desenvolvidos por essa mesma empresa Segundo Prahalad 1998 a curto prazo a competitivida de de uma empresa se origina de seus atributos de preço desempenho em produtos existentes mas a longo pra zo a competitividade deriva da capacidade de formar a custos baixos e tempo mínimo competências que propi ciem produtos inovadores e que não possam ser copia dos a curto prazo Considerando as defi nições propostas por Ansoff e Mcdonell 1993 que conceituam estratégia como um conjunto de padrões de tomada de decisão para orientação do comportamento de uma organização e as de Porter 1989 que orienta as ações empresariais para a aquisição de alguma vantagem competitiva obtémse uma defi nição satisfatória Dessa forma a estratégia pode ser definida como um conjunto de padrões e comportamentos de uma organização para alcançar uma vantagem com petitiva por meio da diferenciação de produtos e serviços oferecidos ao mercado Meirelles 2003 acrescenta que estratégia é a criação de uma posição competitiva exclusiva e valiosa envolvendo um conjunto diferente e compatível de ativi dades é exercer opções excludentes na competição é escolher o que fazer mas fundamentalmente o que não fazer Meirelles 2003 p 40 Para Saraiva 2004 o amplo debate de representantes de linhas aparentemente antagônicas demonstra que a multidimensionalidade da estratégia torna difícil a possibilidade de haver consenso em torno de uma defi nição conceitual para ela Em síntese estratégia diz respeito a decisões e ações que impactam o conjunto da organização lidam com a adequação entre esta e o ambiente de atuação sendo de natureza complexa e envolvendo aspectos de conteúdo e processo Meirelles 2003 Nesse sentido fazer estra tégia é conhecer onde e quando essa interação ocorre no tempo e no espaço A estratégia reuniu o que eram as características básicas de outras áreas da administração para formar os administradores estratégicos Wilson e Jarzabkowski 2004 É importante destacar que esse debate acerca da estratégia não se limita às grandes cor porações mas se estende a todos os tipos de empresas ou instituições independentemente do porte ramo de atividade natureza de operações Assim no próximo capítulo partese para uma discussão relacionando es tratégia às empresas de pequeno porte ou melhor às micro e pequenas empresas Formação de estratégias A partir de uma idéia básica do que é estratégia Whittington 2003 defi ne o caminho dos estudos em estratégia nas organizações O autor entende que não se deve procurar nas empresas o conceito teórico de estra 059073indd 61 059073indd 61 92607 14521 PM 92607 14521 PM ARTIGOS FORMAÇÃO DE ESTRATÉGIA NAS MICRO E PEQUENAS EMPRESAS UM ESTUDO NO CENTROOESTE MINEIRO 62 RAE VOL 47 Nº4 tégia mas antes o modo como ela é formulada e trabalha da Devese pesquisar onde e como a atividade de criação e administração de estratégia realmente é feita Quem realiza essa atividade Quais as competências necessárias para essa atividade e como são adquiridas Quais as ferra mentas comuns e as técnicas de criação e administração de estratégias Como os resultados são divulgados utilizados e monitorados Portanto compreender a estratégia na or ganização não signifi ca necessariamente conceituar ou criar defi nições mas entender o processo interativo entre pessoas ambiente organização e estratégia A pesquisa deve compreender a estratégia como um amplo campo de atividade social cujas práticas são importantes para a sociedade como um todo Whittington 2004 Mintzberg e Waters 1985 afi rmam que a formação das estratégias ocorre em duas direções uma delibera da e outra emergente A diferença fundamental entre a estratégia deliberada e a emergente é que enquanto a primeira enfatiza o planejamento a direção e o controle fazendo com que se realizem intenções a última permite a noção de aprendizado estratégico ou seja as empre sas se desenvolvem à medida que o ambiente competiti vo gera novos cenários de atuação Uma estratégia pode emergir como resposta a uma situação em evolução ou pode ser introduzida deliberadamente por meio de um processo de formulação seguido de implementação As estratégias emergentes são ações praticadas na dinâmi ca das organizações não sendo objeto de planejamen to Posteriormente uma vez bemsucedidas passam a se integrar ao esforço de planejamento da instituição Mintzberg 1998 Para Saraiva 2004 a estratégia seria originada a partir do contexto entendendose por este último o conjunto de variáveis formado por tempo cultura organizacional seu ambiente e o nível de estabilidade deste atividades estrutura e aparato tecnológico da organização e ainda sua liderança e sistema político interno Mintzberg 1998 defende a criação artesanal da estratégia em contraparti da ao desenvolvimento racional e deliberado de planos e padrões de ações O autor entende que a imagem de uma criação artesanal da estratégia é a que melhor representa o processo de elaboração de uma estratégia efi caz As es tratégias podem combinar claramente deliberação e con trole com fl exibilidade e aprendizagem organizacional Sentimento comprometimento e experiência são mais importantes do que a razão no processo de formulação da estratégia os processos de formulação e imple mentação transformamse em um processo contínuo de aprendizagem através do qual surgem estratégias criativas Mintzberg 1998 p 419 O planejamento e a racionalização na formulação das estratégias são constantemente atacados por Mintzberg e por outros autores de estratégia Porém Goold e Campbell 1998 apontam que não existe uma maneira única e me lhor de se formularem estratégias estas são atitudes que dependerão da natureza dos negócios de atuação das pessoas envolvidas no processo da necessidade de ação exigida pelo mercado bem como dos objetivos e estrutu ra da organização Mas Wack 1998 acredita ser muito perigoso tentar prever uma situação futura num contexto de instabilidade Para ele nenhuma projeção correta pode ser deduzida a partir do comportamento passado e a me lhor abordagem é aceitar as incertezas a incerteza hoje não é apenas um desvio ocasional temporário de algo razoavelmente previsível é uma característica básica do ambiente de negócios Wack 1998 p 363 Segundo Mintzberg Ahlstrand e Lampel 2000 p 267 nenhuma estratégia do mundo real pode ser pura mente deliberada ou emergente uma vez que uma impede o aprendizado enquanto a outra impede o controle Assim a pergunta passa a ser que grau de cada uma é adequado onde e quando Dessa maneira devese buscar compre ender a importância da deliberação e da emergência para a construção de uma estratégia havendo lugar para plane jamento intuição feeling e vários processos cognitivos A formulação de estratégias nas organizações dependerá da corrente teórica que mais infl uencie os gestores e da natureza complexidade competição e outros fatores que moldam o ambiente de negócios A formulação e imple mentação de estratégia devem considerar aspectos inter nos da organização e externos localizados no ambiente e recomendase compatibilizar esses dois conjuntos de elementos Meirelles 2003 p 50 A percepção dos vários fatores internos ou externos que compõem o sistema organizacional pode infl uenciar a formação da estratégia numa organização Nesse caso fazse necessário entender também quem é são os responsável is pela criação e o desenvolvimento de es tratégias para identifi car a infl uência deles no processo como um todo Mintzberg 2001 p 232 aponta o exe cutivo principal da empresa como o responsável pela es tratégica da organização a criação da estratégia naturalmente é responsabili dade do executivo principal e o processo tende a ser alta mente intuitivo com freqüência orientado para a procura agressiva de oportunidades Não é de surpreender portan to que a estratégia resultante tenda a refl etir a visão implí cita de que o executivo principal tem do mundo muitas vezes uma extrapolação de sua personalidade 059073indd 62 059073indd 62 92607 14522 PM 92607 14522 PM OUTDEZ 2007 RAE 63 LEONARDO LEMOS DA SILVEIRA SANTOS RICARDO CÉSAR ALVES KENNETH NUNES TAVARES DE ALMEIDA Em relação aos aspectos externos o ambiente será sem pre o ponto de equilíbrio para a orientação estratégica que a organização irá assumir A avaliação das condições externas e as ações internas que a organização deve ado tar em face da complexidade do contexto e a análise e crítica sobre a efetiva existência de um macroambiente dinâmico são fatores primordiais na hierarquia de prio ridades que a organização deve executar Alves 2006 Toda organização independentemente de seu porte suas intenções e objetivos é continuamente submetida a rela ções que se delineiam em um contexto com um grande número de atores com interesses diversos constituindo uma dinâmica de confl itos e consensos que invariavel mente se superpõem Assim cabe às organizações esta rem atentas para ajustar sua gestão processo que envolve desde a defi nição de objetivos até a apreciação dos con dicionantes ambientais de mercado Vejamos a seguir o caso específi co da formulação de estratégias em micro e pequenas empresas Estratégia em micro e pequenas empresas Para Meirelles et al 2000 a crença de que apenas boas idéias seriam sufi cientes para assegurar o sucesso e a so brevivência de uma organização não vem demonstrando ser verdadeira por alguns motivos Primeiro devido às falhas nas previsões em que se apóiam os executivos e nas quais suas idéias se baseiam e segundo pelo fato de as mudanças ambientais serem tantas que os procedimen tos estruturados se revelam insufi cientes para adequar a organização à nova realidade Assim uma organização em função de seus valores sua cultura sua capacidade fi nanceira e seus objetivos deve encontrar o melhor mo delo de formulação e implementação das estratégias que fornecerão a base para seu sucesso ou insucesso Na maioria das vezes as pequenas e médias empresas têm apresentado certas difi culdades que de acordo com Balestrin e Vargas 2003 envolvem obstáculos na obten ção de melhores preços e vantagens Essas difi culdades são encontradas na compra de matériasprimas e compo nentes nos custos de participação em feiras campanhas publicitárias reciclagem e treinamento da mãodeobra atualização tecnológica acesso a linhas de crédito e fi nan ciamento aluguéis e fi nalmente os custos envolvidos na exportação de produtos Para Cassaroto Filho e Pires 1998 o grande problema da pequena empresa é a falta de competência para domi nar todas as etapas da cadeia de valor além da própria capacidade de gestão de todas as suas etapas Também é muito improvável que economicamente uma pequena empresa possa dominar todas as funções da cadeia produ tiva Tal situação acaba prejudicando o desenvolvimento estratégico da empresa e conseqüentemente sua com petitividade dentro de um setor Gimenez 2000 afi rma que a literatura sobre estratégias em pequenas empresas é infl uenciada por uma abordagem de natureza empre endedora que reconhece a infl uência do comportamento individual do dirigente sobre o processo de formulação e implementação da estratégia Essa abordagem preocupa se em estudar a ligação entre as características pessoais do dirigente e o processo de administração estratégica utilizado nas pequenas empresas Contudo Gimenez et al 1999 p 62 ao comentarem sobre a utilização de estratégias nas pequenas empresas alertam para o fato de que assim como na literatura dedicada às grandes empresas os estudos analisados re velam uma abordagem fragmentada do processo de for mação de estratégia em pequenas empresas A maioria deles utiliza conceitos pouco abrangentes no estudo do conteúdo das estratégias Alguns pesquisadores têm se empenhado em descrever o processo de evolução das pequenas empresas Covin e Slevin 1989 7587 desenvolveram relevante estu do a fi m de detectar a infl uência de ambientes hostis e benignos no processo de gerenciamento estratégico de pequenas empresas Nesse estudo ambientes hostis são aqueles que apresentam atividades econômicas precárias acirrada competição clima difícil e defi ciência relativa de oportunidades possíveis de serem exploradas Em contraste os ambientes benignos confi guramse como seguros para as operações apresentam elevados níveis de investimento oportunidades de marketing e várias outras condições favoráveis ao incremento de negócios Em um ambiente de hostilidade a sobrevivência e a prosperidade competitiva são grandes desafi os para as or ganizações de menor porte Isso decorre da limitação de recursos e da relativa falta de habilidade gerencial a que estão sujeitas Essas hostilidades ambientais exigem ações das pequenas empresas no sentido de enfrentarem os efei tos delas decorrentes Nesse contexto o gerenciamento é um fator capaz de gerar as estratégias que irão permitir ou não as alternativas para que essas organizações con sigam adaptarse às mutações ambientais Dessa forma duas posturas estratégicas emergem como forma de garantir a preservação das atividades das pequenas organizações Essas posturas são infl uenciadas pela propensão do dirigente e são classifi cadas em dois tipos de postura estratégica empreendedora e conserva dora A primeira caracterizase pela constante inovação de produtos e tecnologia orientase por uma posição 059073indd 63 059073indd 63 92607 14522 PM 92607 14522 PM ARTIGOS FORMAÇÃO DE ESTRATÉGIA NAS MICRO E PEQUENAS EMPRESAS UM ESTUDO NO CENTROOESTE MINEIRO 64 RAE VOL 47 Nº4 competitiva agressiva e por uma destemida inclinação a correr riscos Em direção oposta a postura conservadora caracterizase por uma mínima inclinação à inovação uma cuidadosa postura competitiva e uma tímida disposição para assumir riscos Levandose em consideração as características do di rigente da pequena empresa temse que a sua posição é que irá infl uenciar a postura estratégica de sua orga nização Pinheiro 1996 p 87 apresenta um modelo de formulação de estratégias em pequenas empresas Figura 1 no qual destaca as infl uências pessoais do dirigente como as mais importantes no processo em bora não exclusivas De acordo com o modelo exposto na Figura 1 obser vase que o ambiente externo à organização é importante no processo de tomada de decisão acerca das ações que a empresa deve assumir A sua capacidade interna é um elemento de mesma importância na concepção das estra tégias Contudo as capacidades internas e externas não são os únicos componentes que infl uenciam as decisões estratégicas nas pequenas empresas Os dirigentes dessas organizações geralmente imprimem sua marca pessoal agindo como um fi ltro para a formulação de ações e de cisão estratégica Isso ocorre porque comumente a deci são nessas organizações está centralizada na fi gura de seu proprietário Essa infl uência é importante nas primeiras etapas de vida da empresa uma vez que a fi gura do dono e sua dedicação ao negócio têm uma importância crucial para a sua prosperidade À medida que a empresa cresce e se profi ssionaliza é necessário que outros profi ssionais comecem a parti cipar do processo decisório Mas como os profi ssionais não são proprietários suas contribuições tendem a ser mais técnicas objetivando o melhor para a organização sem se permitirem infl uenciar por objetivos pessoais o que geralmente caracteriza os proprietários de pequenos negócios Às organizações geralmente de pequeno porte que não possuem um pessoal de staff e onde o poder tende a ser centralizado no executivo principal ou proprietário Mintzberg 2001 deu o nome de organizações empre endedoras Essas organizações possuem estrutura geral mente muito simples bem como uma pequena hierarquia administrativa o que faz com que as pessoas se reportem diretamente ao chefe Isso se deve ao fato de os empre endedores serem na maioria das vezes os fundadores de suas empresas e tenderem a dominar todas as etapas deci sórias da organização o que pode infl uenciar o processo de formação e implementação das estratégias nas micro e pequenas empresas METODOLOGIA Para identifi car e analisar o processo de formação de estra tégia nas micro e pequenas empresas foi desenvolvido uma pesquisa descritiva de caráter exploratório utilizandose de estratégias quantitativas É descritiva por ter como ob Figura 1 Formulação de estratégias em pequenas empresas Fonte Pinheiro 1996 p 87 Capacidade da pequena empresa Pensamento estratégico Formulação da estratégia Capacidades internas Decisão estratégica Capacidades externas Personalidade Valores Motivação Intuição FILTRO 059073indd 64 059073indd 64 92607 14522 PM 92607 14522 PM OUTDEZ 2007 RAE 65 LEONARDO LEMOS DA SILVEIRA SANTOS RICARDO CÉSAR ALVES KENNETH NUNES TAVARES DE ALMEIDA jetivo principal a descrição de algo e apenas relatar como ocorrem certos fenômenos ou como se comportam certas variáveis em determinada situação sendo orientada por hipóteses teóricas preestabelecidas sobre o fenômeno es tudado Malhotra 2001 Como desenho mais apropriado optouse por uma survey interseccional na qual os dados são coletados em um único momento de uma amostra selecionada para descrever a relação entre variáveis em uma população na mesma ocasião Babbie 1999 O instrumento utilizado para coleta de dados foi um questionário composto por 41 questões distribuídas da seguinte maneira 1 carac terização do respondente e da empresa T1 a T6 2 escala referente aos aspectos da formação da estratégia Q1 a Q32 e 3 avaliação subjetiva do desempenho da empresa P33 a P35 A amostra utilizada foi nãoprobabilística e por julga mento dos pesquisadores Foram procurados micro e pe quenos empresários de diferentes cidades do centrooeste do estado de Minas Gerais Arcos Formiga Lagoa da Prata Bambuí Luz Pains Bom Despacho Santo Antônio do Monte A seguir eles foram convidados a participar da pesquisa por grupos de alunos do 6º período do curso de Administração da PUC Minas em Arcos que haviam sido devidamente treinados para essa abordagem e para a coleta dos dados Foram respondidos na presença dos pesquisadores os 50 questionários efetivamente utilizados na pesquisa Os dados coletados foram tabulados e submetidos a análises uni e multivariadas com o auxílio do SPSS Statistical Package for the Social Science Utilizouse a regressão linear múltipla para se entenderem as relações existen tes entre variáveis do processo de formação da estratégia consideradas no estudo e o desempenho e ainda a análise discriminante para determinar os indicadores que dife renciam os grupos de empresas com desempenho acima e abaixo da média Operacionalização das variáveis No que tange às variáveis relativas à formação da estra tégia o questionário foi redesenhado a partir da versão original construída por Meirelles 2003 Com o objetivo de simplifi car a coleta tendo em vista as características dos respondentes e o caráter ainda exploratório da pes quisa a adaptação do instrumento consistiu na exclusão de 18 itens ou perguntas e na utilização de escalas do tipo Likert não de 7 mas de 5 pontos de Discordo to talmente a Concordo totalmente A decisão sobre quais seriam os itens a serem des cartados foi orientada por dois critérios básicos O pri meiro de caráter subjetivo foi o julgamento de espe cialistas Malhotra 2001 incorporados nesse caso na fi gura de dois professores da área de Estratégia e Aprendizagem Organizacional mestres e doutorandos em Administração assessorados por alunos de 6º perío do O procedimento consistiu em organizar em sala de aula um painel para a discussão da validade de face de conteúdo da escala original tendo em vista a sua repli cação em um contexto bastante diferente A preocupação principal estava na clareza e precisão dos termos de modo que os respondentes pudessem compreender e responder adequadamente às questões O segundo critério de ca ráter objetivo derivou da análise dos resultados obtidos por Meirelles 2003 autor esse que já apontava para a possibilidade de exclusão ou de junção de itens indife rentes nos quais não foi constatada diferença signifi cativa entre o que o autor chamou de estratégias satisfatórias e estratégias insatisfatórias Com relação à escala de avaliação subjetiva do de sempenho das empresas pelos respondentes tomaram se como referência os trabalhos de Pelham e Wilson 1996 Dess e Robinson 1984 e Perin e Sampaio 1999 os quais que têm mostrado relações positivas e signifi cativas entre medidas objetivas e subjetivas de desempenho Utilizaramse nesse quesito três questões que tinham como referência de tempo um período de três anos na primeira o respondente foi solicitado a dar uma nota de 0 a 10 para o desempenho geral na segunda ele apontava em uma escala do tipo Likert de 5 pontos como foi o desempenho geral da empresa em relação às suas expectativas de Muito abaixo do espe rado a Muito acima do esperado e na terceira também em uma escala do tipo Likert de 5 pontos o empresário comparava o desempenho geral da sua empresa com o de aos seus principais concorrentes de Muito pior do que os concorrentes a Muito melhor do que os concor rentes O detalhamento dos itens das escalas utilizados para operacionalizar as dimensões tratadas na análise é apresentado no Quadro 1 Uma medida global para o desempenho geral percebido foi calculada a partir da média aritmética simples das res postas dadas às questões Q33 Q34 e Q35 que funcionou com seu indicador Assim para um respondente genérico Rn por exemplo calculamos A divisão de Q33 que vai de 0 a 10 por dois serviu ao propósito de compatibilizála com as escalas de Q34 e Q35 que variam de 1 a 5 Poderíamos ter nesse caso um problema com valores entre 000 e 199 na Q33 os quais quando divididos por 2 não teriam correspon 059073indd 65 059073indd 65 92607 14522 PM 92607 14522 PM ARTIGOS FORMAÇÃO DE ESTRATÉGIA NAS MICRO E PEQUENAS EMPRESAS UM ESTUDO NO CENTROOESTE MINEIRO 66 RAE VOL 47 Nº4 Quadro 1 Indicadores utilizados no trabalho QUESTÕES UTILIZADAS Q1 A estratégia foi decidida em um processo formal de análises discussões e por fi m de escolha Q2 A estratégia foi decidida dentro do processo periódico de planejamento estratégico da empresa Q3 Na elaboração da estratégia foram obtidas contribuições de vários setores da empresa que seriam afetados pela estratégia antes de decidir pela sua adoção Q4 A estratégia foi exaustivamente discutida antes de ser adotada Q5 É difícil dizer como surgiu a idéia que afi nal gerou a estratégia Q6 A idéia da estratégia já existia antes de sua adoção formal na mente de um ou mais componentes da diretoriagerência Q7 Criatividade e intuição foram essenciais na formulação da estratégia Q8 Na hora da decisão o poder de grupo e indivíduos pesou mais que as informações objetivas Q9 Mais de uma alternativa de ação foi avaliada antes de se decidir pela adoção da estratégia Q10 As alternativas estratégias foram traduzidas em termos fi nanceiros para tomar a decisão estratégia mais objetiva Q11 Análises criteriosascuidadosasdetalhadas do ambiente externo orientaram a decisão de adotar a estratégia Q12 A decisão de adotar a estratégia foi orientada por uma análise de como os vários fatores e forças do ambiente externo ten deriam a se comportar no futuro Q13 A decisão de adotar a estratégia foi orientada por uma avaliação dos prováveis movimentos que os concorrentes fariam em relação à estratégia Q14 A evolução do ambiente externo após a adoção da estratégia ocorreu dentro das expectativas Q15 O conhecimento já acumulado na empresa sobre o mercado foi mais importante para a decisão de adotar a estratégia que pesquisas e analises formal Q16 À época da adoção da estratégia as opções estratégias eram limitadas portanto podese dizer que a alternativa adotada praticamente se impôs Q17 A estratégia adotada visava o aproveitamento de oportunidade percebida no ambiente de atuação da empresa Q18 A estratégia adotada visava neutralizar ameaça percebida no ambiente de atuação da empresa Q19 Mesmo depois de escolhida a estratégia e iniciada sua implantação continuouse monitorando o ambiente externo para que fosse possível verifi car se a estratégia continuava adequada Q20 A avaliação das habilidades e competências internas pontos fortes e pontos fracos da empresa orientou a escolha da estratégia Q21 A estratégia uma vez concebida foi desdobrada em metas planos de ação orçamentos Q22 Estabeleceuse uma agenda de avaliações para acompanhar a implantação da estratégia Q23 A estratégia uma vez decidida foi devidamente comunicada a todos os que deveriam compreendêla e seguila Q24 Há uma distancia entre a estratégia formuladapensada inicialmente e a que foi efetivamente implantada Q25 As pessoas que apoiaram a decisão estratégia também mostraram fi rmeza na hora de implementála Q26 Cumpriuse a agenda de acompanhamento e avaliação da implementação da estratégia Q27 A estratégia representou mudanças em relação às estratégias até então vigentes na empresa Q28 Pelo menos inicialmente a idéia da estratégia foi recebida com desconfi ança por alguns daqueles que participavam da de cisão de adotála Q29 A estratégia exigia mudanças nas competências e habilidades que a empresa possui até então Q30 A estratégia implicava mudanças nos padrões tecnológicos até então adotados pela empresa Q31 A estratégia teve como referencia ações ou estratégias de competidores Q32 A estratégia representou uma mudança inovadora em relação ao que o mercado vinha praticando até então 059073indd 66 059073indd 66 92607 14522 PM 92607 14522 PM OUTDEZ 2007 RAE 67 LEONARDO LEMOS DA SILVEIRA SANTOS RICARDO CÉSAR ALVES KENNETH NUNES TAVARES DE ALMEIDA dência direta No entanto a análise das respostas dadas a essa questão mostra que o valor mínimo obtido na amostra é 5 RESULTADOS E DISCUSSÃO Análise de regressão De acordo com Hair et al 2005 a análise de regressão múltipla é uma técnica estatística utilizada para analisar a relação entre uma única variável dependente critério e diversas variáveis independentes preditoras O conjunto de variáveis independentes ponderadas compõe a variável estatística de regressão conhecida como equação ou mo delo de regressão uma combinação linear das variáveis independentes que melhor prevê a variável dependente Os pesos coefi cientes β denotam a contribuição relati va das variáveis independentes para a previsão ou expli cação geral e facilitam a interpretação sobre a infl uência de cada variável Podese determinar a intensidade da relação estipu lada pela equação de regressão múltipla utilizandose o coefi ciente de correlação múltipla R2 que também é chamado de coefi ciente de determinação múltipla e ou de R2 ajustado ajustado para o número de variá veis independentes e para o tamanho da amostra Esse coefi ciente varia entre 0 e 1 e signifi ca a proporção da variação total na variável dependente a qual é explica da pelo modelo de regressão construído quanto mais próximo de 1 maior o ajuste da função de regressão aos dados Malhotra 2001 Neste estudo foi utilizado um modelo de regressão linear múltipla com o objetivo de investigar em que grau cada uma das 32 questões influencia o desempenho percebido das empresas Foi realizada uma análise de variância ANOVA para verificar se as variáveis inde pendentes influenciam linearmente a variável depen dente O resultado da ANOVA foi bastante significativo 0000 o que nos permite inferir que há evidências de que o modelo pode se adequar ao estudo proposto Apesar de um ajuste apenas moderado R2 ajustado 0524 como se constata na Tabela 1 o modelo de regres são e os coefi cientes são signifi cativos o que tendo em vista as peculiaridades da pesquisa em ciências sociais nos permite persistir na análise para extrair conclusões dota das de relevância prática A equação revela a magnitude e as direções positivas e negativas das relações entre as variáveis Q21 Q32 e Q28 as quais se mostraram signi fi cativas dentre as 32 utilizadas e o desempenho geral percebido das empresas Esses indicadores são capazes de explicar 524 da variância na variável desempenho Estabelecidas as relações partiuse para uma segunda etapa de análise dos dados cujo objetivo fundamental foi identifi car quais seriam as variáveis ou indicadores operacionais mais fortemente relacionadas com graus elevados de desempenho Para isso lançouse mão da análise discriminante Análise discriminante Segundo Hair et al 2005 a análise discriminante é uma técnica estatística multivariada utilizada quando se quer estabelecer relações entre uma variável dependente não métrica e variáveis independentes métricas Por meio da análise discriminante é possível identifi car quais variá veis são mais relevantes para explicar as diferenças entre os grupos que sejam heterogêneos num contexto mas homogêneos entre si Tratase da obtenção de uma fun ção que é a combinação linear de duas ou mais variáveis independentes que discrimina melhor entre os grupos defi nidos a priori Dois métodos computacionais são normalmente uti lizados na determinação da função discriminante a es timação simultânea quando se quer incluir todas as variáveis independentes na análise e a estimação passo a passo stepwise utilizada no presente trabalho quando a intenção é identifi car as variáveis com maior poder de discriminação Nesse caso as variáveis independentes são analisadas uma a uma iniciando com a que melhor Tabela 1 Modelo de regressão Desempenho βο β1Q1 β2Q2 β32Q32 e VARIÁVEL DEPENDENTE VARIÁVEL INDEPENDENTE β PADRONIZADO SIG COEFICIENTES R2 AJUSTADO SIG MOD REGRESSÃO Desempenho Q21 0494 0000 0524 0000 Q32 0335 0004 Q28 0293 0005 059073indd 67 059073indd 67 92607 14522 PM 92607 14522 PM ARTIGOS FORMAÇÃO DE ESTRATÉGIA NAS MICRO E PEQUENAS EMPRESAS UM ESTUDO NO CENTROOESTE MINEIRO 68 RAE VOL 47 Nº4 Tabela 3 Resultados da análise discriminante stepwise STEP ENTRADA DA VARIÁVEL WILKS LAMBDA SIG 1 Q32 A estratégia representou uma mudança inovadora em relação ao que o mercado vinha praticando até então 0672 0000 2 Q21 A estratégia uma vez concebida foi desdobrada em metas planos de ação orçamentos 0681 0000 3 Q28 Pelo menos inicialmente a idéia da estratégia foi recebida com desconfi ança por al guns daqueles que participavam da decisão de adotála 0636 0000 discrimina dentre todas as outras Malhotra 2001 O primeiro passo para a realização de uma análise discrimi nante é a defi nição dos grupos que se pretende estudar isto é a defi niçaão da variavel categórica nãométrica a ser utilizada O parâmetro utilizado aqui para a classi fi cação dos grupos foi o nível de desempenho geral per cebido Depois de calculada a média global da variável desempenho considerando o conjunto dos 50 respon dentes da amostra cada uma das empresas foi classifi cada da seguinte forma Desempenho abaixo da média Desempenho global per cebido da empresa menor ou igual à média global consi derando as 50 empresas participantes da pesquisa Desempenho acima da média Desempenho global perce bido da empresa maior do que média global considerando as 50 empresas participantes da pesquisa A Tabela 2 aponta que há diferença estatisticamente sig nifi cativa entre os grupos de empresas com desempenho acima e com desempenho abaixo da média Essa constatação nos dá subsídios para seguir adiante em busca de quais dentre todas as 32 variáveis descritas no Quadro 1 e consideradas como variáveis independentes métricas têm o poder de discriminar entre desempenho acima e abaixo da média Os resultados da análise discri minante mostram que 3 variáveis independentes Q32 Q21 e Q28 discriminam a variável dependente desem penho acima ou abaixo da média É interessante no tar que essas são as mesmas variáveis que compuseram o modelo de regressão linear múltipla emergindo como principais preditoras do desempenho A Tabela 3 apresen ta a estatística Wilks Lambda e o nível de signifi cância de cada variável selecionada A análise discriminante processou uma única fun ção discriminante formada a partir das variáveis estu Tabela 2 One Way ANOVA para diferentes níveis de desempenho N MÉDIA DESVIO PADRÃO Desempenho abaixo da média 22 0921 0694 Desempenho acima da média 28 0724 0453 Total 50 0000 1000 SOMA DOS QUADRADOS GRAUS DE LIBERDADE QUADRADOS MÉDIOS F SIG Entre grupos 33333 1 33333 102122 0000 No grupo 15667 48 0326 Total 49000 49 059073indd 68 059073indd 68 92607 14522 PM 92607 14522 PM OUTDEZ 2007 RAE 69 LEONARDO LEMOS DA SILVEIRA SANTOS RICARDO CÉSAR ALVES KENNETH NUNES TAVARES DE ALMEIDA dadas cujas principais características estão descritas na Tabela 4 Os coefi cientes de correlação canônica encontrados inclusive as três variáveis selecionadas pelo procedi mento stepwise indicam que as funções discriminantes possuem alto grau de signifi cância mas que o poder de ajuste aos dados é apenas mediano No entanto consi derando tratarse de uma pesquisa em ciências sociais e que certamente existe uma série de outras variáveis não previstas no modelo que poderiam interferir nos resulta dos podese afi rmar que os dados coletados e as funções discriminantes obtidas são importantes elementos para o entendimento da questão de pesquisa levantada e contri buirão para futuros estudos A Tabela 5 exibe os coefi cientes das funções discrimi nantes canônicas padronizadas Essa tabela mostra que as variáveis Q21 a estratégia uma vez concebida foi des dobrada em metas planos de ação orçamentos e Q32 a estratégia representou uma mudança inovadora em relação ao que o mercado vinha praticando até então são as que têm uma contribuição maior na função discri minante 1 0656 e 0610 respectivamente Na seqüên cia emerge a variável Q28 pelo menos inicialmente a idéia da estratégia foi recebida com desconfi ança por al guns daqueles que participavam da decisão de adotála com uma contribuição negativa indicando uma discri minação em sentido contrário invertido maior Q28 desempenho abaixo da média menor Q28 desempenho acima da média ao das demais variáveis Prognosticadores com coefi cientes padronizados relativamente grandes contribuem mais para o poder discriminatório da função Malhotra 2001 A partir das funções discriminantes foram calculados os escores discriminantes para cada observação feitaque permitira assim classifi car se um valor observado nas variáveis independentes é proveniente de uma empresa com desempenho acima ou abaixo da média Para tanto utilizase a fórmula geral da função discriminante cujos coefi cientes estão descritos na Tabela 6 A Tabela 7 apresenta os resultados de classifi cação ob tidos a partir da função discriminante Podese verifi car que o percentual de elementos do grupo com desempe nho abaixo da média corretamente classifi cados após a aplicação da análise discriminante é de 727 enquan to o percentual de acerto para o grupo com desempenho acima da média é de 857 Portanto em média 800 dos elementos foram corretamente classifi cados após a aplicação da análise discriminante Segundo Hair et al 2005 para averiguar se esse per centual de classifi cação é satisfatório podese aplicar um teste estatístico adicional que verifi que o poder discri minatório da matriz de classifi cação quando comparada Tabela 4 Teste Wilks Lambda TESTE DA FUNÇÃO AUTO VALOR VARIÂNCIA EXPLICADA WILKS LAMBDA CHISQUARE DF SIG COEF CORREL CANÔNICA 1 0745 100 0573 25898 3 00001 0653 Tabela 5 Coefi cientes da função discriminante canônica padronizada VARIÁVEIS INDEPENDENTES COEFICIENTES PADRONIZADOS DA FUNÇÃO 1 Q21 A estratégia uma vez concebida foi desdobrada em metas planos de ação orçamentos 0656 Q28 Pelo menos inicialmente a idéia da estratégia foi recebida com desconfi ança por alguns daqueles que participavam da decisão de adotála 0503 Q32 A estratégia representou uma mudança inovadora em relação ao que o mercado vinha praticando até então 0610 059073indd 69 059073indd 69 92607 14522 PM 92607 14522 PM ARTIGOS FORMAÇÃO DE ESTRATÉGIA NAS MICRO E PEQUENAS EMPRESAS UM ESTUDO NO CENTROOESTE MINEIRO 70 RAE VOL 47 Nº4 a um modelo aleatório Tratase da estatística Presss Q dada pela fórmula a seguir Presss Q NnK2NK1 onde N número total da amostra n número de ob servações corretamente classifi cadas e K número de grupos Substituindo os valores na fórmula N 50 n 40 K 2 chegase a um valor para a estatística Q igual a 1800 Como esse valor excede e muito o valor crítico 663 a um nível de signifi cância de 1 podese concluir que a discriminação dos clientes nos três grupos foi signifi cati vamente melhor do que uma distribuição aleatória Muito embora o percentual de elementos corretamente classifi cados após a aplicação da técnica 800 possa parecer baixo na aplicação em casos práticos da técnica de análise discriminante em ciências sociais é comum encontrar va lores dessa ordem Andreassi e Sbragia 2001 CONSIDERAÇÕES FINAIS Estudar o processo estratégico das micro e pequenas em presas MPEs do centrooeste de Minas Gerais mostrou se um desafi o interessante Se por um lado a compreen são da estratégia de tais organizações pode ser inferida a partir dos estudos em estratégias desenvolvidos na atua lidade já que em larga medida as generalizações são de senvolvidas a partir das principais correntes da área por outro pensase que é necessária uma problematização mais direcionada como a proposta deste estudo afi nal o desenvolvimento de conhecimento sobre a área pre dominantemente voltado para organizações de médio e grande porte é passível de generalização para as micro e pequenas empresas brasileiras Acreditase que a realidade das organizações do cen trooeste de Minas Gerais pode expressar alguns aspectos específi cos que carecem de uma atenção maior Se por um lado a noção de administração estratégica pode soar generalizável por outro corre o risco de deixar de captar realidades específi cas como a das MPEs localizadas pelo Brasil afora Nesse sentido a investigação realizada por este estudo pretendeu diminuir a distância entre os con ceitos formulados acerca da administração estratégica e a realidade de organizações brasileiras em particular aquelas localizadas no interior do país A utilização de variáveis quantitativas que ajudam a expressar aspectos específi cos dessa realidade contribui para o avanço na compreensão do processo de formação de estratégias de tais MPEs Três variáveis aparecem com destaque e de maneira re Tabela 6 Função discriminante linear de Fisher VARIÁVEIS DESEMPENHO ABAIXO DA MÉDIA ACIMA DA MÉDIA Q21 A estratégia uma vez concebida foi desdobrada em metas planos de ação orçamentos 0727 0529 Q28 Pelo menos inicialmente a idéia da estratégia foi recebida com desconfi ança por alguns daque les que participavam da decisão de adotála 0442 0418 Q32 A estratégia representou uma mudança inovadora em relação ao que o mercado vinha prati cando até então 0667 0518 Constante 1284 0857 Tabela 7 Matriz de classifi cação GRUPO ORIGINAL NÚMERO DE CASOS NÍVEL DE DESEMPENHO ABAIXO DA MÉDIA ACIMA DA MÉDIA Abaixo da média 22 16 727 6 273 Acima da média 28 4 143 24 857 059073indd 70 059073indd 70 92607 14522 PM 92607 14522 PM OUTDEZ 2007 RAE 71 LEONARDO LEMOS DA SILVEIRA SANTOS RICARDO CÉSAR ALVES KENNETH NUNES TAVARES DE ALMEIDA corrente quando investigamos os preditores do desempe nho e os indicadores que diferenciam desempenhos acima e abaixo da média Isso se deve entre outras coisas ao fato de as técnicas estatísticas utilizadas até certo ponto se sobreporem O interessante neste caso é a aparente contradição entre as variáveis Q21 a estratégia uma vez concebida foi desdobrada em metas planos de ação orça mentos e Q32 a estratégia representou uma mudança inovadora em relação ao que o mercado vinha praticando até então Temos então uma variável privilegiada em processos de formação de estratégia mais racionais deli berados objetivos e formais e somos também obrigados a reconhecer ao mesmo tempo nesse mesmo processo um quê de inovação e mudança O desempenho acima da média ao que parece pelo menos para esse tipo de empresa é resultado de uma receita balanceada desses dois ingredientes Esse tipo de constatação entretanto não é novidade Levála a sério e considerála seriamente na teorização acerca da estratégia nas organizações é que parece ser o problema Vasconcelos 2001 por exemplo já havia chamado a atenção para a a síndrome do ornitorrinco Em vez dos animais previstos por Mintzberg et al 2000 em seu Safári de Estratégia é provável que encontremos criaturas realmente estranhas quando compararmos os modelos teóricos com a prática da estratégia Se por um lado a mente dos estrategistas parece funcionar bem com inconsistências paradoxos paradigmas múltiplos e mode los conflitantes por outro as teorias são freqüentemente simplificadoras demais para dar conta de todas as com plexidades econômicas técnicas e humanas da estratégia empresarial Vasconcelos 2001 p13 Portanto o escopo de análise da administração estra tégica deve ser ampliado para dar conta de um processo que envolva a construção simultânea de estabilidade e mudança estratégicas Hendry e Seidl 2003 Wilson e Jarzabkowski 2004 Jarzabkowski 2004 procurando lidar com a complexa relação entre aquilo que é inten cional e o que é emergente na construção das estratégias Hendry 2000 Jarzabkowski 2005 O próprio Mintzberg 1987 já havia reconhecido a necessidade de se balan cear deliberação e emergência Uma estratégia puramente deliberada reduziria as possibilidades de aprendizagem e mudança enquanto uma estratégia puramente emergente poderia levar à falta de controle do processo estratégico É razoável imaginar que boa parte dos resultados obti dos pela organização seja fruto de ações emergentes No entanto não se pode ignorar que os estrategistas precisam se envolver também em uma série de atividades formais e sistemáticas Nesse sentido mais do que simplesmente navegar recorrendo sempre aos mapas e às representações racio nais que fazemos do marterritório para nos dizer onde estamos e para onde vamos é preciso sentir o caminho ajustando a nossa rota ao fl uxo contínuo e mutável das ondas do vento e das correntes que também estão sem pre em movimento O estrategista nesse sentido talvez se identifi que menos com a fi gura do técnico por exemplo e mais com a fi gura do jogador de futebol Apesar do esque ma prédefi nido é dentro do campo no calor do jogo que as coisas acontecem O jogador totalmente imerso no jogo e sob a luz dos holofotes precisa continuamente se ajustar e tentar responder às ações dos outros sejam seus companheiros adversários técnico juiz auxiliares torcida condições do campo e do tempo tendo para isso na maior parte das vezes não mais do que um pis car de olhos Chia e Holt 2006 REFERÊNCIAS ALVES R C Construção de estratégias na indústria avícola um estudo de caso numa empresa produtora de carne de frango Dissertação Mestrado em Administração Belo Horizonte FEAD Minas 2006 ANDREASSI T SBRAGIA R Fatores determinantes do grau de ino vatividade das empresas um estudo utilizando a técnica de análise dis criminante In ENCONTRO NACIONAL DA ASSOCIAÇÃO DE PÓS GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO 23 Campinas 2001 Anais Campinas ANPAD 2001 ANSOFF H I MCDONNELL E J Implantando a administração estraté gica 2 Ed São Paulo Atlas 1993 BABBIE E Métodos de pesquisas de survey Belo Horizonte Editora UFMG 1999 BALESTRIN A VARGAS L M Redes horizontais de coopera ção como estrutura favorável para o desenvolvimento das PMEs In ENCONTRO NACIONAL DA ASSOCIAÇÃO DE PÓSGRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO 27 2003 Atibaia Anais Atibaia ANPAD 2003 CASSAROTO FILHO N PIRES L H Redes de pequenas e médias empre sas e o desenvolvimento local São Paulo Atlas 1998 CHANDLER A What is a firm A historical perspective European Economic Review v 36 p 483494 1992 CHER R A gerência das pequenas e médias empresas São Paulo Maltese 1990 CHIA R HOLT R Strategy as practical coping a Heideggerian perspec tive Organization Studies v 27 n 5 p 635655 2006 059073indd 71 059073indd 71 92607 14522 PM 92607 14522 PM ARTIGOS FORMAÇÃO DE ESTRATÉGIA NAS MICRO E PEQUENAS EMPRESAS UM ESTUDO NO CENTROOESTE MINEIRO 72 RAE VOL 47 Nº4 COVIN J G SLEVIN D P Strategic management of small firms in hos tile and benign environments Strategic Management Journal v 10 n 1 p 7587 1989 DESS G G ROBINSON R B JR Measuring organizational performance in the absence of objective measures the case of the privatelyheld firm and conglomerate business unit Strategic Management Journal v 5 n 3 p 265273 1984 FIGUEIREDO N G MARTINELLI D P Inovação e exportação em pequenas e médias empresas PME uma pesquisa em andamento In ENCONTRO NACIONAL DA ASSOCIAÇÃO DE PÓSGRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO 26 Salvador 2002 Anais Salvador ANPAD 2002 GIMENEZ F A P PELISSON C HAYASHI JR P KRÜGER E Estratégia em pequenas empresas uma aplicação do modelo de Miles e Snow Revista de Administração Contemporânea v 3 n 2 p 5374 maiago 1999 GIMENEZ F A P O estrategista na pequena empresa Maringá Edição do autor 2000 v1 176 p GOOLD M CAMPBELL A As melhores maneiras de formular estratégias In MONTGOMERY C A Estratégia a busca da vantagem competitiva 2 Ed Rio de Janeiro Campus p 349362 1998 HAIR JR J F ANDERSON R E TATHAN R L BLACK W C Análise multivariada de dados Porto Alegre Bookman 2005 HENDERSON B D As origens da estratégia In MONTGOMERY C A Estratégia a busca da vantagem competitiva 2 Ed Rio de Janeiro Campus p 311 1998 HENDRY J Strategic decisionmaking discourse and strategy as social practice Journal of Management Studies v 37 n 7 p 955977 2000 HENDRY J SEIDL d The structure and significance of strategic episodes social systems theory and the routine practices of strategic change Journal of Management Studies v 40 n 1 p 175196 2003 JARZABKOWSKI P Strategy as Practice An Activitybased Approach London Sage Publications 2005 JARZABKOWSKI P Strategy as practice recursiveness adaptation and practicesinuse Organization Studies v 25 n 4 p 529560 2004 LAKATOS E M Sociologia da Administração São Paulo Atlas Cap 8 p 198215 1997 MALHOTRA N K Pesquisa de marketing uma orientação aplicada 3 Ed Porto Alegre Bookman 2001 MEIRELLES A de M et al Uma abordagem para estratégia utilizando analogias In ENCONTRO NACIONAL DA ASSOCIAÇÃO DE PÓS GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO 24 Florianópolis 2000 Anais Florianópolis ANPAD 2000 MEIRELLES A de M A formação de estratégia no sistema bancário bra sileiro modelo teórico e evidências empíricas Tese Doutorado em Administração Belo Horizonte UFMGCEPEAD 2003 MINTZBERG H A organização empreendedora In MINTZBERG H QUINN J B O processo da estratégia Porto Alegre Bookman p 231 239 2001 MINTZBERG H AHLSTRAND B LAMPEL J Safári de estratégia Porto Alegre Bookman 2000 MINTZBERG H A criação artesanal da estratégia In MONTGOMERY C A Estratégia a busca da vantagem competitiva 2 Ed Rio de Janeiro Campus p 419440 1998 MINTZBERG H Crafting strategy Harvard Business Review julago p2332 1987 MINTZBERG H AHLMSTRAND B LAMPEL J Safári de estratégia um roteiro pela selva do planejamento estratégico Porto Alegre Bookman 2000 MINTZBERG H WATERS J Of strategies deliberate and emergent Strategic Management Journal v 6 n 3 p 273293 1985 OHMAE K De volta à estratégia In MONTGOMERY C A Estratégia a busca da vantagem competitiva 2 Ed Rio de Janeiro Campus p 67 83 1998 PELHAM A M WILSON D T A longitudinal study of the impact of market structure firm structure strategy and market orientation cultu re on dimensions of smallfirm performance Journal of the Academy of Marketing Science v 24 n 1 p3745 1996 PERIN M G SAMPAIO C H Performance empresarial uma comparação entre indicadores subjetivos e objetivos In ENCONTRO NACIONAL DA ASSOCIAÇÃO DE PÓSGRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO 23 Foz do Iguaçu 1999 Anais Foz do Iguaçu ANPAD 1999 PINHEIRO M Gestão e desempenho das empresas de pequeno porte uma abordagem conceitual e empírica Tese Doutorado em Administração Faculdade de Economia Administração e Contabilidade São Paulo Universidade de São Paulo 1996 PORTER M E Competição estratégias competitivas essenciais Rio de Janeiro Campus 1999 PORTER M E Vantagem competitiva criando e sustentando um desem penho superior Rio de Janeiro Campus 1989 PRAHALAD C K A competência essencial da corporação In MONTGOMERY C A Estratégia a busca da vantagem competitiva Rio de Janeiro Campus p 293317 1998 SARAIVA E V A construção de estratégias um estudo de caso no setor de telefonia móvel Dissertação Mestrado em Administração Belo Horizonte UFMGCEPEAD 2004 SEBRAE Boletim estatístico das micro e pequenas empresas Disponível em httpwwwsebraeorgbr Acesso em 10 fev 2007 059073indd 72 059073indd 72 92607 14522 PM 92607 14522 PM OUTDEZ 2007 RAE 73 LEONARDO LEMOS DA SILVEIRA SANTOS RICARDO CÉSAR ALVES KENNETH NUNES TAVARES DE ALMEIDA SILVA A B PEREIRA A A Fatores de influência na gestão das em presas de pequeno e médio porte da Grande FlorianópolisSC In ENCONTRO NACIONAL DA ASSOCIAÇÃO DE PÓSGRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO 28 Curitiba 2004 Anais Curitiba ANPAD 2004 VASCONCELOS F Safári de estratégia questões bizantinas e a síndrome do ornitorrinco uma análise empírica dos impactos da diversidade teóri ca em estratégia empresarial sobre a prática dos processos de tomada de decisão estratégica In ENCONTRO NACIONAL DA ASSOCIAÇÃO DE PÓSGRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO 25 Campinas 2001 Anais São Paulo Campinas ANPAD 2001 WACK P Cenários águas desconhecidas à frente In MONTGOMERY C A Estratégia a busca da vantagem competitiva 2 Ed Rio de Janeiro Campus p 363394 1998 WHITTINGTON R Estratégia após o modernismo recuperando a prática RAErevista de administração de empresas v 44 n 4 outdez 2004 WHITTINGTON R National innovation and transnational variation Keynote presentation European Academy of Management Bocconi University Milan Italy abr 2003 WHITTINGTON R O que é estratégia São Paulo Thomson 2002 WILSON D C JARZABKOWSKI P Thinking and acting strategically new challenges for interrogating strategy European Manage Management Review v 1 n 1 p 1420 2004 WILSON D C JARZABKOWSKI P Pensando e agindo estrategicamente novos desafios para a análise estratégica RAErevista de administração de empresas v 44 n 4 outdez 2004 Leonardo Lemos da Silveira Santos Professor da PUCMinas Doutorando em Administração de Empresas pelo PPGUFLA Interesses de pesquisa nas áreas de estratégia nas organizações e metodologias qualitativas de pesquisa Email leonardolemosuolcombr Endereço Av Sete de Setembro 225 apto 102 Divinópolis MG 35500011 Ricardo César Alves Professor Titular da PUCMinas Mestrado Profi ssional em Administração pela FEADMinas Interesses de pesquisa nas áreas de estratégia nas organizações e gestão de micro e pequenas empresas Email rialvesuaicombr rialvespucminasbr Endereço Rua Juvenal dos Santos 361 301 Luxemburgo Belo Horizonte MG 30380530 Kenneth Nunes Tavares de Almeida Professor das Faculdades Jorge Amado Doutorando em Administração pela UFLA Interesses de pesquisa nas áreas de comportamento organizacional e estratégias organizacionais Email kennethnunesyahoocombr Endereço Rua Catarina Fogaça 189 108 Jardim Armação Salvador BA 41750120 Artigo recebido em 04052007 Aprovado em 20082007 059073indd 73 059073indd 73 92607 14522 PM 92607 14522 PM Artigo FORMAÇÃO DE ESTRATÉGIA NAS MICRO E PEQUENAS EMPRESAS UM ESTUDO NO CENTROOESTE MINEIRO LEMOS DA SILVEIRA SANTOS Leonardo CÉSAR ALVES Ricardo NUNES TAVARES DE ALMEIDA Kenneth Formação de estratégia nas micro e pequenas empresas um estudo no centrooeste mineiro Revista de Administração de Empresas v 47 p 5973 2007 ANOVA Questão 1 Quais são os objetivos da pesquisa Quais os objetivos da pesquisa Por que foi usada ANOVA O presente artigo buscou explorar o processo de formação de estratégias nessas empresas descrevendo seus principais aspectos e principalmente verificando se há características desse processo que podem ser associadas a níveis de desempenho acima eou abaixo da média Página 59 Os objetivos da pesquisa são identificar e analisar o processo de formação de estratégia em micro e pequenas empresas O estudo utilizou uma abordagem descritiva e exploratória com o uso de estratégias quantitativas A ANOVA foi utilizada para testar a significância geral do modelo de regressão construído e também para verificar se existe diferença significativa entre o desempenho global percebido entre empresas com desempenho abaixo e acima da média Como há as questões referentes a regressão vamos focar no uso da ANOVA para determinar se há diferença entre as médias dos grupos abaixo da média e acima da média Questão 2 Variáveis Qual a variável dependente VD média do que Como essa variável foi medida Quais os fatoresvariáveis independentes analisados O parâmetro utilizado aqui para a classificação dos grupos foi o nível de desempenho geral percebido Depois de calculada a média global da variável desempenho considerando o conjunto dos 50 respondentes da amostra cada uma das empresas foi classificada da seguinte forma Desempenho abaixo da média Desempenho global percebido da empresa menor ou igual à média global considerando as 50 empresas participantes da pesquisa Desempenho acima da média Desempenho global percebido da empresa maior do que média global considerando as 50 empresas participantes da pesquisa pág 68 Uma medida global para o desempenho geral percebido foi calculada a partir da média aritmética simples das respostas dadas às questões Q33 Q34 e Q35 que funcionou com seu indicador Pág 65 Utilizaramse nesse quesito três questões que tinham como referência de tempo um período de três anos na primeira o respondente foi solicitado a dar uma nota de 0 a 10 para o desempenho geral na segunda ele apontava em uma escala do tipo Likert de 5 pontos como foi o desempenho geral da empresa em relação às suas expectativas de Muito abaixo do esperado a Muito acima do esperado e na terceira tambémem uma escala do tipo Likert de 5 pontos o empresário comparava o desempenho geral da sua empresa com o de aos seus principais concorrentes de Muito pior do que os concorrentes a Muito melhor do que os concorrentes Pág 65 Comentário A variável dependente VD do estudo é o desempenho médio percebido das empresas O desempenho foi obtido por meio da média simples das respostas às questões Q33 Q34 e Q35 que vão de 1 a 5 Os fatores independentes foram Desempenho abaixo da média e Desempenho acima da média Questão 3 Análise de pressupostos para escolha do teste Foi avaliada a normalidade da variável dependente em cada grupo ou a normalidade dos resíduos Foi avaliada a homogeneidade de variâncias Quais testes foram usados ANOVA a 1 Fator ANOVA ou ANCOVA Foi utilizada ANOVA de 1 fator One Way ANOVA Entretanto não há qualquer menção aos pressupostos no artigo normalidade e independência dos resíduos e homogeneidade das variâncias Questão 4 Resultado do teste Copie um dos resultados do artigo do teste que está sendo comentado comenteo como foi feito na aula e compare seus comentários com os que estão no artigo As médias são diferentes Quais grupos diferem dos demais Existe efeito na interação entre os fatores média marginal estimada Mostre o resultado e análisegráfico descritivos Destaque o que você acha que está correto e o que pode estar errado no artigo A Tabela 2 aponta que há diferença estatisticamente significativa entre os grupos de empresas com desempenho acima e com desempenho abaixo da média Pág 67 Dadas as hipóteses H0 não há diferença entre o desempenho médio dos grupos H1 há alguma diferença entre o desempenho médio dos grupos Como o nível de significância foi de aprox zero rejeitase a hipótese nula Portanto foi constatada diferença significativa entre o desempenho médio dos grupos desempenho abaixo da média e desempenho acima da média como mostra o quadro Em relação aos problemas encontrados no artigo podemos citar i A não verificação dos pressupostos para a aplicação da ANOVA ii Os autores citam que o desempenho foi calculado por meio da média da média das variáveis Q33 Q34 e Q35 mas essas variáveis não são nomeadas o quadro mostra os nomes das variáveis Q1 a Q32 Além disso na Tabela 2 a média para o grupo desempenho abaixo da média é negativa o que não parece fazer sentido dado que a variável Q3 varia de 1 a 10 e Q34 e Q35 variam de 1 a 5 Provavelmente o autor quis dizer P33 P34 e P35 pois cita avaliação subjetiva do desempenho da empresa P33 a P35 REGRESSÃO LINEAR MÚLTIPLA Questão 1 Quais são os objetivos da pesquisa Quais os objetivos da pesquisa Por que foi usada Regressão O presente artigo buscou explorar o processo de formação de estratégias nessas empresas descrevendo seus principais aspectos e principalmente verificando se há características desse processo que podem ser associadas a níveis de desempenho acima eou abaixo da média Para tanto utilizouse a análise de regressão linear múltipla para entender as relações existentes entre as variáveis do processo de formação da estratégia consideradas no estudo e o desempenho e ainda a análise discriminante para determinar os indicadores que diferenciam os grupos de empresas com desempenho acima e abaixo da média Página 59 Os objetivos da pesquisa foi de investigar o grau de influência de cada uma das 32 questões específicas sobre o desempenho percebido das empresas A regressão linear múltipla foi escolhida como método de análise porque permite avaliar a relação entre múltiplas variáveis independentes e uma variável dependente Utilizouse ainda ANOVA para verificar se o modelo ajustado era significativo Questão 2 Quais variáveis foram usadas na RLM e como foram medidas Qual a variável dependente VD E como foi medida Quais as variáveis independentes VI e como foram medidas Havia alguma VI categórica ou dummy codificada como 0 e 1 Comente Foi feita alguma transformação nas variáveis VD ou VI Se sim explique O instrumento utilizado para coleta de dados foi um questionário composto por 41 questões distribuídas da seguinte maneira 1 caracterização do respondente e da empresa T1 a T6 2 escala referente aos aspectos da formação da estratégia Q1 a Q32 e 3 avaliação subjetiva do desempenho da empresa P33 a P35 pág 65 A variável dependente considerada foi o desempenho da empresa enquanto as independentes foram as 32 questões Q1 a Q32 relacionadas aos aspectos da formação da estratégia Não há menções a variáveis dummy ou transformações nos dados além do cálculo da média para formar a variável desempenho Questão 3 Análise dos pressupostos Foi avaliada a multicolinearidade Comente Quais resultados ou comentários sobre a análise de resíduos Não há qualquer mensal à avaliação de multicolinearidade entre as variáveis ou mesmo à análise de resíduos do modelo ajustado Questão 4 Resultados Qual a função obtida fórmula para prever a VD Quais coeficientes eram significantes Qual VI é mais importante para prever a VD Dica analise os betas coeficientes de regressão padronizados Qual o R² ajustado É pequeno médio ou grande O resultado da ANOVA foi bastante significativo 0000 o que nos permite inferir que há evidências de que o modelo pode se adequar ao estudo proposto Apesar de um ajuste apenas moderado R2ajustado 0524 como se constata na Tabela 1 o modelo de regressão e os coeficientes são significativos o que tendo em vista as peculiaridades da pesquisa em ciências sociais nos permite persistir na análise para extrair conclusões dotadas de relevância prática A equação revela a magnitude e as direções positivas e negativas das relações entre as variáveis Q21 Q32 e Q28 as quais se mostraram significativas dentre as 32 utilizadas e o desempenho geral percebido das empresas Esses indicadores são capazes de explicar 524 da variância na variável desempenho Pág 67 Dos 32 coeficientes apenas três se mostraram significativos Q21 Q28 e Q32 A modelo final com as variáveis significativas é Desempenho 0494 Q21 0335 Q320293 Q28 Onde Q21 A estratégia uma vez concebida foi desdobrada em metas planos de ação orçamentos Q28 Pelo menos inicialmente a ideia da estratégia foi recebida com desconfiança por alguns daqueles que participavam da decisão de adotála Q32 A estratégia representou uma mudança inovadora em relação ao que o mercado vinha praticando até então Dada a magnitude dos coeficientes o mais importe para prever o desempenho é Q21 O R² ajustado foi de 0524 indicando que o modelo explica 524 da variabilidade no desempenho o que pode ser considerado médio Artigo FORMAÇÃO DE ESTRATÉGIA NAS MICRO E PEQUENAS EMPRESAS UM ESTUDO NO CENTROOESTE MINEIRO LEMOS DA SILVEIRA SANTOS Leonardo CÉSAR ALVES Ricardo NUNES TAVARES DE ALMEIDA Kenneth Formação de estratégia nas micro e pequenas empresas um estudo no centrooeste mineiro Revista de Administração de Empresas v 47 p 5973 2007 ANOVA Questão 1 Quais são os objetivos da pesquisa Quais os objetivos da pesquisa Por que foi usada ANOVA O presente artigo buscou explorar o processo de formação de estratégias nessas empresas descrevendo seus principais aspectos e principalmente verificando se há características desse processo que podem ser associadas a níveis de desempenho acima eou abaixo da média Página 59 Os objetivos da pesquisa são identificar e analisar o processo de formação de estratégia em micro e pequenas empresas O estudo utilizou uma abordagem descritiva e exploratória com o uso de estratégias quantitativas A ANOVA foi utilizada para testar a significância geral do modelo de regressão construído e também para verificar se existe diferença significativa entre o desempenho global percebido entre empresas com desempenho abaixo e acima da média Como há as questões referentes a regressão vamos focar no uso da ANOVA para determinar se há diferença entre as médias dos grupos abaixo da média e acima da média Questão 2 Variáveis Qual a variável dependente VD média do que Como essa variável foi medida Quais os fatoresvariáveis independentes analisados O parâmetro utilizado aqui para a classificação dos grupos foi o nível de desempenho geral percebido Depois de calculada a média global da variável desempenho considerando o conjunto dos 50 respondentes da amostra cada uma das empresas foi classificada da seguinte forma Desempenho abaixo da média Desempenho global percebido da empresa menor ou igual à média global considerando as 50 empresas participantes da pesquisa Desempenho acima da média Desempenho global percebido da empresa maior do que média global considerando as 50 empresas participantes da pesquisa pág 68 Uma medida global para o desempenho geral percebido foi calculada a partir da média aritmética simples das respostas dadas às questões Q33 Q34 e Q35 que funcionou com seu indicador Pág 65 Utilizaramse nesse quesito três questões que tinham como referência de tempo um período de três anos na primeira o respondente foi solicitado a dar uma nota de 0 a 10 para o desempenho geral na segunda ele apontava em uma escala do tipo Likert de 5 pontos como foi o desempenho geral da empresa em relação às suas expectativas de Muito abaixo do esperado a Muito acima do esperado e na terceira tambémem uma escala do tipo Likert de 5 pontos o empresário comparava o desempenho geral da sua empresa com o de aos seus principais concorrentes de Muito pior do que os concorrentes a Muito melhor do que os concorrentes Pág 65 Comentário A variável dependente VD do estudo é o desempenho médio percebido das empresas O desempenho foi obtido por meio da média simples das respostas às questões Q33 Q34 e Q35 que vão de 1 a 5 Os fatores independentes foram Desempenho abaixo da média e Desempenho acima da média Questão 3 Análise de pressupostos para escolha do teste Foi avaliada a normalidade da variável dependente em cada grupo ou a normalidade dos resíduos Foi avaliada a homogeneidade de variâncias Quais testes foram usados ANOVA a 1 Fator ANOVA ou ANCOVA Foi utilizada ANOVA de 1 fator One Way ANOVA Entretanto não há qualquer menção aos pressupostos no artigo normalidade e independência dos resíduos e homogeneidade das variâncias Questão 4 Resultado do teste Copie um dos resultados do artigo do teste que está sendo comentado comenteo como foi feito na aula e compare seus comentários com os que estão no artigo As médias são diferentes Quais grupos diferem dos demais Existe efeito na interação entre os fatores média marginal estimada Mostre o resultado e análisegráfico descritivos Destaque o que você acha que está correto e o que pode estar errado no artigo A Tabela 2 aponta que há diferença estatisticamente significativa entre os grupos de empresas com desempenho acima e com desempenho abaixo da média Pág 67 Dadas as hipóteses H0 não há diferença entre o desempenho médio dos grupos H1 há alguma diferença entre o desempenho médio dos grupos Como o nível de significância foi de aprox zero rejeitase a hipótese nula Portanto foi constatada diferença significativa entre o desempenho médio dos grupos desempenho abaixo da média e desempenho acima da média como mostra o quadro Em relação aos problemas encontrados no artigo podemos citar i A não verificação dos pressupostos para a aplicação da ANOVA ii Os autores citam que o desempenho foi calculado por meio da média da média das variáveis Q33 Q34 e Q35 mas essas variáveis não são nomeadas o quadro mostra os nomes das variáveis Q1 a Q32 Além disso na Tabela 2 a média para o grupo desempenho abaixo da média é negativa o que não parece fazer sentido dado que a variável Q3 varia de 1 a 10 e Q34 e Q35 variam de 1 a 5 Provavelmente o autor quis dizer P33 P34 e P35 pois cita avaliação subjetiva do desempenho da empresa P33 a P35 REGRESSÃO LINEAR MÚLTIPLA Questão 1 Quais são os objetivos da pesquisa Quais os objetivos da pesquisa Por que foi usada Regressão O presente artigo buscou explorar o processo de formação de estratégias nessas empresas descrevendo seus principais aspectos e principalmente verificando se há características desse processo que podem ser associadas a níveis de desempenho acima eou abaixo da média Para tanto utilizouse a análise de regressão linear múltipla para entender as relações existentes entre as variáveis do processo de formação da estratégia consideradas no estudo e o desempenho e ainda a análise discriminante para determinar os indicadores que diferenciam os grupos de empresas com desempenho acima e abaixo da média Página 59 Os objetivos da pesquisa foi de investigar o grau de influência de cada uma das 32 questões específicas sobre o desempenho percebido das empresas A regressão linear múltipla foi escolhida como método de análise porque permite avaliar a relação entre múltiplas variáveis independentes e uma variável dependente Utilizouse ainda ANOVA para verificar se o modelo ajustado era significativo Questão 2 Quais variáveis foram usadas na RLM e como foram medidas Qual a variável dependente VD E como foi medida Quais as variáveis independentes VI e como foram medidas Havia alguma VI categórica ou dummy codificada como 0 e 1 Comente Foi feita alguma transformação nas variáveis VD ou VI Se sim explique O instrumento utilizado para coleta de dados foi um questionário composto por 41 questões distribuídas da seguinte maneira 1 caracterização do respondente e da empresa T1 a T6 2 escala referente aos aspectos da formação da estratégia Q1 a Q32 e 3 avaliação subjetiva do desempenho da empresa P33 a P35 pág 65 A variável dependente considerada foi o desempenho da empresa enquanto as independentes foram as 32 questões Q1 a Q32 relacionadas aos aspectos da formação da estratégia Não há menções a variáveis dummy ou transformações nos dados além do cálculo da média para formar a variável desempenho Questão 3 Análise dos pressupostos Foi avaliada a multicolinearidade Comente Quais resultados ou comentários sobre a análise de resíduos Não há qualquer mensal à avaliação de multicolinearidade entre as variáveis ou mesmo à análise de resíduos do modelo ajustado Questão 4 Resultados Qual a função obtida fórmula para prever a VD Quais coeficientes eram significantes Qual VI é mais importante para prever a VD Dica analise os betas coeficientes de regressão padronizados Qual o R² ajustado É pequeno médio ou grande O resultado da ANOVA foi bastante significativo 0000 o que nos permite inferir que há evidências de que o modelo pode se adequar ao estudo proposto Apesar de um ajuste apenas moderado R2ajustado 0524 como se constata na Tabela 1 o modelo de regressão e os coeficientes são significativos o que tendo em vista as peculiaridades da pesquisa em ciências sociais nos permite persistir na análise para extrair conclusões dotadas de relevância prática A equação revela a magnitude e as direções positivas e negativas das relações entre as variáveis Q21 Q32 e Q28 as quais se mostraram significativas dentre as 32 utilizadas e o desempenho geral percebido das empresas Esses indicadores são capazes de explicar 524 da variância na variável desempenho Pág 67 Dos 32 coeficientes apenas três se mostraram significativos Q21 Q28 e Q32 A modelo final com as variáveis significativas é Desempenho0494 Q 210335Q 320293Q 28 Onde Q21 A estratégia uma vez concebida foi desdobrada em metas planos de ação orçamentos Q28 Pelo menos inicialmente a ideia da estratégia foi recebida com desconfiança por alguns daqueles que participavam da decisão de adotála Q32 A estratégia representou uma mudança inovadora em relação ao que o mercado vinha praticando até então Dada a magnitude dos coeficientes o mais importe para prever o desempenho é Q21 O R² ajustado foi de 0524 indicando que o modelo explica 524 da variabilidade no desempenho o que pode ser considerado médio