Sistema Toyota de Produção

Tailichi Ohno\n\nO SISTEMA TOYOTA DE PRODUÇÃO\nALÉM DA PRODUÇÃO EM LARGA ESCALA\n\nBookman O SISTEMA TOYOTA\nDE PRODUÇÃO 1945\t\tJUST-IN-TIME\n\n1949 > \tAbolidos os depósitos intermediários\n\n1950 > \tLinhas de montagem e \tusando em sincronizadas\n\n1948 > \tRetirada pelo processo subseqüente \t(transporto \"contra a corrente\")\n\nHISTÓRIA\nDO\nSISTEMA\nTOYOTA\nDE\nPRODUÇÃO\n\n1953 > \tSistema de supermercado \tna fábrica\n\n1955 > \tAdotado o sistema de quantidades \tnecessárias para peças supridas\n\n1953 > \tSistema de pedido \tpara a fábrica\n\n1955 > \tSistema a/n: novo circunscrito \t(sequência carga/transporte misto)\n\n1945-55 > \tTroca de ferramentas (2 a 3 horas)\n\n1947 > \tReposicionamento das \tmaquinas (lay-out em paralelo ou em L)\n\nInício da separação do trabalho do homem e da máquina\n\n1950 > \tControlo visual, \tsistema andon adotado \tn montagem do motor\n\n1955 > \tSistema de produção da linha de montagem da \tplanta principal (carona, parada da linha, carga mista) \t(automatização -> autonomação)\n\n1958 > \tAbolidos os recebidos de retirada \tdo depósito\n\n1953 > \t1955 >\n\n1957 > \tAdotado o painel de \tprocedimento (andon)\n\nAUTONOMAÇÃO\n1945 1953 ▸ NIVELAMENTO DA PRODUÇÃO 1975\n\n1961 ▸ (Terminou em fracasso)\nKanban de caixa\n\n1962 ▸ Kanban adotado em toda a empresa (usinagem, forjaria, montagem do corpo, etc.)\n\n1961 ▸ Sistema de cartões azuis e vermelhos para comandar peças de forja.\n\n1959 ▸ Sistema da transferência (entra → entra ou entra → sai)\n\n1962 ▸ Troca de ferramentas na fábrica principal (15 minutos)\n\n1963 ▸ Uso do escritor interno; adoção do sistema automatizado de seleção de peças; adoção do sistema indicador de informação.\n\n1963 ▸ Operação multiprocesso\n\n1962 ▸ Controle total das máquinas, máquinas com ôka-yoke\n\n1961 ▸ Andon instalado na planta de montagem Motomachi\n\n1965 ▸ Adoção do kanban para comandar peças de forja; sistema de suprimento 100%; Sistema Toyota começa a ser ensinado a afiliadas.\n\n1973 ▸ Sistema de transferência (sai → entra)\n\n1971 ▸ Troca de ferramentas na fábrica principal e na Motomachi (3 minutos)\n\n1971 ▸ Sistema de indicação do corpo (linha Motomachi Crown Line)\n Apresentação à Edição Brasileira\n\nA indústria brasileira vive, já algum tempo, um processo de revolução nos parâmetros que definem o ambiente que opera. Os ingredientes são reconhecidos - a abertura às importações; a passagem da superinflação para a recessão do início dos anos 90, e, na sequência, as oscilações associadas à estabilização da moeda; a retomada de investimentos diretos nacionais e transnacionais na produção; entre outros - e impactam de forma diferenciada os diversos setores.\n\nDentre as estratégias de ajuste ao nível da produção, o binômio TQC/JIT (Controle de Qualidade Total/just-in-time) tem se mostrado o mais enfatizado dos modelos de referência na indústria de bens discretos. Só isto justificaria traduzir, para o público brasileiro, as considerações do condutor do processo de formação do Sistema Toyota de Produção, o hoje lendário Taiichi Ohno, sobre sua obra.\n\nO sistema JIT é não mais do que a tradução estilizada de um conjunto de políticas-padrão das práticas desenvolvidas pela Toyota desde a década de 40, práticas essas tão bem-sucedidas que permitiram a Toyota escapar da crise que assolou a economia japonesa em 1973, com o choque do petróleo, passando a ser utilizadas por diversas firmas nipônicas. Estas, por sua vez, vieram a surpreender o Ocidente ao final da década de 70 e início da década de 80 justamente pelas vantagens competitivas que o JIT lhes proporcionava. As empresas americanas e europeias se dedicaram, então, a entendê-lo, desenvolver e implementar suas versões do sistema. A difusão então rápida e abrangente, chegando ao Brasil em meio à década de 80, e ganhando força de movimento generalizado durante os ajustes de 89-94.\n\nDe fato, se o JIT pode ser entendido como um \"pacote de políticas e técnicas\", então cabe àqueles responsáveis por sua implementação decidir a lógica subjacente ao sistema produtivo real que lhe serviu de base. Por isso, partilhar das reflexões de Ohno, entre outras motivações e observações, ilumina não só o sentido do que já foi feito, mas permite imaginar o que ainda deve ser feito. Trata-se de entender o método que preside as decisões de Ohno, diante da realidade com a qual a Toyota tinha de lidar. E aqui a obra se mostra mais vital do que a impressão pode sugerir. Se há uma grande proposta nas palavras de Ohno, esta não é \"apliquem o que fiz\", mas sim seu perene refiro de que é preciso criatividade diante da necessidade. Não aceitar passivamente o que está escrito no \"Manual\", aquilo que deu certo em outros lugares, em outras circunstâncias. Não. Mas sim entender porque deu certo, quais os princípios e técnicas pertinentes, e como eles poderiam servir para resolver a situação concreta em que o sistema produtivo está metido. Usar inteligência, estudo e trabalho duro - com erros, acertos, aprendizado - para desenvolver possibilidades que enfrentem e superem as adversidades.\n\nAs considerações do Mestre, portanto, orientam para uma ampliação de horizontes, um ir além do JIT em si. Um exemplo importante desta \"flexibilidade mental\" está na atual disponibilidade de tecnologias de base digital de baixo custo, descentralizadas, e de alta confiabilidade. Inexistentes na época de Ohno - de quem, aliás, dizia-se ter ojeriza a computadores (em sua época, mainframes) para gestão da produção - tais tecnologias possibilitam hoje alternativas de solução técnica de alto impacto no desempenho operacional. Por outro lado, os meios de transporte e sua gestão vêm barateando o acesso às redes de fornecimento e distribuição de produto em todo o planeta. Cabe, portanto, perguntar o que faria Ohno diante do contexto brasileiro, e com tais e tais possibilidades tecnologias e logísticas.\n\nO alcance de suas ideias não se limita à indústria. Quando se fala no aumento da produtividade dos setores de serviços, é inevitável lembrar de Ohno e de seus bem-sucedidos esforços de inovação operacional. De fato, qualquer gerente imerso na tarefa de repensar seus processos de negócio terá em Ohno um interlocutor involgar, relevante e experiente.\n\nComo já se disse alhures, o Sistema Toyota de Produção é história, já mudou o mundo. Talvez o livro de Ohno pareça parte desse passado, editado que foi pela primeira vez em 1978, no Japão. Mas as lições que deduz de sua vida na Toyota, as memórias de seu aprendizado e suas observações sobre os princípios básicos da produção industrial permanecem relevantes. E nos animam a continuar na jornada de criar uma indústria competitiva, um país renovado e uma sociedade melhor e mais produtiva. Apresentação da Edição Inglesa\n\nO Sistema Toyota de Produção, sob o nome de um kanban ou de um sistema just-in-time, se tornou o tópico de muitas conversas em muitos locais de trabalho e escritórios. Ele tem sido estudado e introduzido nos locais de trabalho independentemente do tipo de indústria, escala e mesmo fronteiras nacionais. E, realmente, isto é uma ocorrência feliz.\n\nO Sistema Toyota de Produção evoluiu da necessidade. Certas restrições no mercado exigiram a produção de pequenas quantidades de muitas variedades sob condições de baixa demanda, um destino que a indústria japonesa enfrentou no período do pós-guerra. Estas restrições serviam como um critério para testar se os fabricantes de carros japoneses poderiam se estabelecer e sobreviver competindo com os sistemas de produção e de vendas em massa já estabelecidos na Europa e nos Estados Unidos.\n\nO objetivo mais importante do Sistema Toyota tem sido aumentar a eficiência da produção pela eliminação consistente e completa de desperdícios. Este conceito e o igualmente importante respeito para com a humanidade, que tem sido passado desde o venerável Toyoda Sakichi (1867-1930), fundador da empresa e mestre de invenções, para seu filho Toyoda Kiichiro (1894-1952), primeiro presidente da Toyota e pai do carro de passageiros japonês, são os fundamentos do Sistema Toyota de Produção.\n\nO Sistema Toyota de Produção foi concebido e sua implementação começou logo após a Segunda Guerra Mundial. Mas ele não tinha atraído a atenção da indústria japonesa até a primeira crise do petróleo no outono de 1973. Os gerentes japoneses, acostumados à inflação e às altas taxas de crescimento, se viram subitamente confrontados com crescimento zero e forçados a lidar com decréscimos de produção. Foi durante esta emergência econômica que eles notaram, pela primeira vez, os resultados que a Toyota estava conseguindo com a implícita perseguição à eliminação do desperdício. Eles começaram a enfrentar o problema de introduzir o sistema nos seus próprios locais de trabalho. O mundo já tinha mudado, de uma época em que a indústria podia vender tudo que produzisse, para uma sociedade afluente onde as necessidades materiais são satisfeitas rotineiramente. Os valores sociais mudaram. Agora, não podemos vender nossos produtos a não ser que nos coloquem dentro dos corações dos nossos consumidores, cada um dos quais tem conceitos e gostos diferentes. Hoje, o mundo industrial foi forçado a dominar de verdade o sistema de produção múltiplo, em pequenas quantidades.\n\nO conceito inicial do Sistema Toyota de Produção foi, como eu tenho enfatizado diversas vezes, baseado na completa eliminação do desperdício. De fato, quanto mais perto chegamos deste objetivo, mais clara ficou a visão de seres humanos individuais com personalidades distintas. Não existe substância real nessa massa abstracta que chamamos de \"o público\". Descobrimos que a indústria tem de aceitar os pedidos de cada consumidor, e fazer produtos que diferem de acordo com as exigências individuais.\n\nTodos os tipos de desperdício ocorrem quando tentamos produzir em excesso um mesmo produto em quantidades grandes, homogêneas. No fim, os custos se elevam. É muito mais econômico produzir cada item de cada vez. O primeiro método é o Sistema Ford de produção e o segundo é o Sistema Toyota de Produção.\n\nEu não tenho a intenção de criticar Henry Ford (1863-1947). Ao contrário, eu sou crítico dos sucessores de Ford, que têm sofrido de excessiva dependência da autoridade do Sistema Ford precisamente porque ele tem sido tão poderoso e criou tantas maravilhas em termos de produtividade industrial. Entretanto, os tempos mudam. Os fabricantes e os locais de trabalho não podem mais basear a produção somente no planejamento de escrivaninha e depois distribuir, ou empurrar, seus produtos no mercado. Para os consumidores, ou os usuários, cada um com um sistema de valores diferente, se tornou um hábito ficar na linha de frente do mercado e, por assim dizer, puxar as mercadorias que eles necessitam, na quantidade e no momento que precisam delas.\n\nO Sistema Toyota de Produção, entretanto, não é apenas um sistema de produção. Eu estou confiante que ele revela sua força como um sistema gerencial adaptado à era atual de mercados globais e de sistemas computadorizados de informações de alto nível.\n\nEu apreciaria receber críticas, correções e opiniões francas dos meus leitores. Prefácio\n\nAssim como reconhecemos a grandeza do Sr. Shigeo Shingo, também reconhecemos o gênio do Sr. Taiichi Ohno. Foi o Sr. Ohno que deveria receber o crédito de ter criado o Sistema Toyota de Produção just-in-time.\n\nEu me encontrei com o Sr. Ohno, no Japão, na Toyota Gōsei onde ele assumiu a presidência depois de se aposentar da Toyota Motors. A Toyoda Gōsei é uma subcontratante da Toyota que fabrica rodas de direção, peças de carros, como tubulações de borracha, painéis de plástico e outros materiais.\n\nNo nosso último encontro, perguntei a ele onde a Toyota estava hoje no processo de melhoria. Agora, a empresa deve ter reduzido todo o estoque de material semi-acabado - baixando o nível da água do rio para evitar todas as pedras, possibilitando a eles reduzir todos os problemas.\n\n\"O que a Toyota está fazendo agora?\", perguntei.\n\nA resposta dele foi muito simples.\n\n\"Tudo o que estamos fazendo é olhar a linha do tempo\", disse ele, \"do momento que o freguês nos entrega um pedido até o ponto em que recebemos o dinheiro. E estamos reduzindo essa linha do tempo removendo os desperdícios que não agregam valor.\"\n\nSimples, mas brilhante. Isto dá um foco bastante nítido da melhoria continuada. Enquanto nós aqui no Ocidente procurássemos imediatamente algum milagre automático mágico, como a Manufatura Integrada por Computador (Computer Integrated Manufacturing - CIM), robótica ou técnicas avançadas de fabricação, os japoneses estão simplesmente reduzindo desperdícios. É claro que alguns desperdícios podem ser removidos pela aquisição de novos equipamentos, mas isto deve ser feito por último - não primeiro. Não existe nada muito complexo na mágica dos ensinamentos do Sr. Ohno. Na realidade, muitas vezes causa confusão ouvi-lo porque ele fala tão simples, geralmente dizendo apenas para procurar e eliminar o desperdício. Nós não podemos acreditar que isso seja tão simples - mas é a verdade. Simplesmente reduzir a linha do tempo pela eliminação de quaisquer desperdícios.\n\nA história simples que o Sr. Ohno conta no livro é brilhante e deveria ser lida por gerentes em todos os lugares. Não é apenas uma história sobre produção, é uma história sobre como dirigir uma empresa com muito sucesso. O Sr. Ohno voltou no tempo e reviu como Henry Ford dirigia sua empresa. Henry Ford foi capaz de extrair minério de ferro numa segunda-feira, usando aquele mesmo minério de ferro, produzir um carro saindo da linha do produção na quinta-feira de tarde.\n\nHenry Ford também se concentrou na eliminação total de desperdícios sem valor adicionado. O Sr. Ohno simplesmente atualizou Henry Ford. Ele reduziu os tempos de troca de ferramentas, como a ajuda do Sr. Shingo, de dias e horas para minutos e segundos. Ele eliminou as classificações de cargos para dar mais flexibilidade aos trabalhadores.\n\nNos últimos dois anos, visitei 'centenas de fábricas no Japão e nos Estados Unidos. Nunca vi um trabalhador japonês simplesmente olhando para uma máquina. Nos Estados Unidos é o contrário - nunca visitei uma fábrica americana sem ver um trabalhador apenas olhando para a máquina. Eu nunca vou esquecer ter caminhado por uma fábrica de cabos de fibra ótica e ver um jovem apenas olhando para uma máquina de extrusão de vidro.\n\nTudo que ele fazia era olhar o vidro e os mostradores, esperando o vidro quebrar ou ficar fora de tolerância. Eu não podia acreditar no desperdício e na falta de respeito que a gerência tinha para com aquele ser humano. Produzir pode ser também eficiente e ter também respeito pela pessoa que opera a máquina.\n\nO mundo deve deve muito ao Sr. Taiichi Ohno. Ele nos mostrou como produzir mais eficientemente, reduzir custos, produzir com mais qualidade, e também aliar criticamente como nós, enquanto pessoas, trabalhamos numa fábrica.\n\nUma fábrica japonesa está longe de ser perfeita. As fábricas da Toyota, pelo menos as que visitei, são tão sujas, se não mais sujas, do que muitas das fábricas americanas que visitei. Mas, uma mudança está acontecendo. O respeito pela humanidade no processo de produção está se tornando uma realidade e o Sr. Ohno é um dos líderes mundiais nesta área.\n\nEnquanto a maioria das empresas se concentrava em estimar salários, o Sr. Ohno atuou de que o just-in-time era uma vantagem de produção para a Toyota. E, durante muitos anos, ele não permitiu que qualquer coisa a esse respeito fosse registrada. Ele argumentava que era porque a melhoria é sempre um processo inacabado - e que se ele colocasse por escrito, o