Ref Simulação Empresarial Ldp

SES Manual Mais Etapa Planejamento Atual Subetapa Diagnóstico Área Mercado demanda e logística Variáveis estruturais do ambiente externo Marque o principal impact operação da em Estão lá influenciam a operação e a empresa não tem qualquer controle sobre elas Pode ajudar Mercado As 3 regiões de mercado diferem entre si em vários aspectos tamanho renda população e uso da tecnologia para comprar resultando em demandas com diferentes sensibilidades às decisões de marketing OPORTUNIDADE Demanda A demanda global tem uma sazonalidade característica maior demanda nos 2º e 3º trimestres do ano porém a demanda de cada região possui sua própria sazonalidade OPORTUNIDADE Preço O valor do produto percebido e que o mercado estaria disposto a pagar deixa uma margem de contribuição unitária bastante confortável em face dos custos variáveis do produto OPORTUNIDADE Salvar sesldpcombr SES AVALIAÇÃO QUALITATIVA EDICAO DP APS AE 20242 EQUIPE ARCTIC SOLUTIONS 1 ESTRATÉGIA 11 VISÃO OBJETIVOS ESTRATÉGICOS A Visão de Futuro da Empresa Objetivos Estratégicos é estabelecida no início da simulação devendo nortear as estratégias e decisões e servindo como base para a avaliação final do desempenho da empresa Dois conceitos são fundamentais na avaliação da estratégia foco e consistência interna Veja abaixo os pesos atribuídos para os objetivos da empresa Objetivos estratégicos Pesos Mercado na região 1 8 Mercado na região 2 5 Mercado na região 3 3 Faturamento 7 Lucratividade das vendas 4 Patrimônio líquido 3 Ambiental 5 Social Práticas trabalhistas 5 Social Direitos humanos e sociedade 5 12 FOCO ESTRATÉGICO NOS OBJETIVOS Deve ser examinado a partir dos pesos que a empresa atribuiu aos objetivos estratégicos na VISÃO de Futuro Avaliação do foco estratégico A empresa estabeleceu foco claro na região 1 com peso 7 ou 8 para o objetivo de liderança naquela região Tratase de uma excelente definição de foco pois não deixa dúvidas quanto ao seu mercado prioritário Isso é muito importante para o processo decisório da empresa A empresa estabeleceu foco no faturamento com pesos elevados e superiores à lucratividade e patrimônio líquido Muito boa definição do ponto de vista econômico financeiro o que irá facilitar a definição de uma série de estratégias e políticas meios Como exemplos a política de capacidade e localização Discussão conceitual Na hora da formulação da estratégica definir o foco é fundamental para orientar o desdobramento das políticas e estratégias funcionais Em nossa simulação estabelecer foco significava atribuir pesos distintos entre os objetivos de mercado e entre os objetivos econômicofinanceiros atribuindo peso maior aos objetivos prioritários em cada grupo Porque é fundamental estabelecer foco Veja que foco em objetivo prioritário não significa que você irá desprezar os demais objetivos Significa sim que ao definir um foco e comunicar isso claramente a todos os que decidem na empresa você estará facilitando e orientando o processo decisório Um foco de mercado representa eleger um mercado em relação ao qual a empresa deseja estabelecer uma relação duradoura e de longo prazo Significa que quando eventualmente surgir qualquer crise que reduza a capacidade de produção e vendas a empresa tem claro qual mercado preservar Significa também que a empresa sabe exatamente o que pretende e quais estratégias e políticas irão favorecer tal perspectiva Muita gente decide nas empresas e se não houver foco estratégico o processo de decisão pode se tornar dúbio e dificultar o atingimento dos objetivos Do ponto de vista econômico e financeiro o foco também é fundamental Observe que a rentabilidade ou crescimento do Patrimônio Líquido embora seja um objetivo principal do administrador ou seja ampliar a riqueza do acionista do ponto de vista estratégico é muito mais uma consequência de outros vetores de desempenho A clássica formula DuPont que desdobrou a rentabilidade na multiplicação da margem de lucro e pelo giro dos ativos revela os dois vetores que constroem a rentabilidade e que se constituem em objetivos estratégicos mais operacionalizáveis Portanto estabelecer foco em um dos vetores isto é lucratividade ou faturamento significa escolher o objetivo prioritário em um determinado ciclo de estratégia Porque não escolher os dois e dispensar o foco Ocorre que nem sempre é possível ter sucesso nos dois objetivos simultaneamente As vezes é muito difícil principalmente em setores muito competitivos As vezes as políticas que favorecem o faturamento como preço agressivo por exemplo dificultam a lucratividade Além disso o foco econômico também depende da natureza do negócio Em alguns negócios que possuem características de commodities é muito razoável que se construa a rentabilidade em cima do giro uma vez que o preço é dado pelo mercado e os processos são bastante padronizados Em outros negócios que trabalham com nichos de mercado de segmentos sofisticados com produtos de alto valor agregado é mais fácil construir a rentabilidade através da lucratividade De qualquer maneira é indispensável que se defina um foco econômicofinanceiro 13 CONSISTÊNCIA INTERNA ENTRE OS OBJETIVOS Pode ser verificada quando as prioridades aos objetivos estabelecidos na VISÃO nas dimensões de mercado e econômica são consistentes entre si e possibilitam políticas e estratégias com efeito sinérgico Avaliação da consistência A consistência interna entre os objetivos de mercado e econômicofinanceiros poderia ser melhor Para liderar uma pequena região a empresa não dependeria de altos volumes de produção e venda podendo dimensionar uma planta enxuta com baixos custos e baixa necessidade de capital de giro Por outro lado a busca de faturamento quase sempre exige altos volumes de produção e venda principalmente em setores mais competitivos que em geral apresentam uma convergência de preços São objetivos que apresentam algumas dificuldades para se auto reforçarem Se considerados apenas os objetivos de natureza econômica e financeira a eventual valorização simultânea do faturamento e do crescimento do patrimônio líquido não significaria inconsistência pois sabemos que tanto o faturamento giro de ativos como a lucratividade margem de lucro são vetores de crescimento da rentabilidade do negócio e portanto um e outro aderem perfeitamente ao foco combinado com o crescimento do patrimônio líquido Discussão conceitual Há aqui a oportunidade de compreender um aspecto conceitual crítico na definição da visão estratégica que acaba gerando inconsistências e dificuldades na construção das políticas e estratégias meios Um conceito importante na formulação da estratégia é o que chamamos de consistência interna dos objetivos É um conceito simples que busca definir prioridades que se auto reforcem entre os objetivos de mercado e econômicofinanceiros A consistência interna é fundamental porque permite que políticas e estratégias funcionais possam promover sinergia em termos de resultados Não é recomendável que os focos estabelecidos nas dimensões mercado e finanças estejam inconsistentes e exigindo políticas que sejam conflitantes entre si Veja por exemplo uma empresa que num momento de implantação busque para um ciclo inicial de estratégia liderar grandes mercados Ao mesmo tempo resolva focar também em liderança da lucratividade É um exemplo eloquente de inconsistência entre os objetivos estratégicos Embora não seja impossível será muito difícil maximizar o giro necessário para vender grandes volumes e liderar grandes mercados e ao mesmo tempo maximizar a lucratividade Especialmente em setores muito competitivos Algumas políticas compatíveis para liderar e se consolidar em grandes mercados como preços competitivos e altos gastos com propaganda por exemplo podem não favorecer a maximização da lucratividade 14 CAPACIDADE DIMENSIONAMENTO DA PLANTA Avalia a consistência da relação entre os investimentos em capacidade produtiva incluindo as eventuais expansões realizadas durante a simulação e os pesos atribuídos aos objetivos estratégicos Capacidade inicial de produção 6000 Expansão período 4 1000 Relação ofertademanda 114 Avaliação da capacidade inicial A planta inicial foi dimensionada com capacidade um pouco elevada em relação ao objetivo de liderança do pequeno mercado da região 1 De qualquer forma o fato da empresa ter atenção importante para os demais mercados justifica a escolha Por outro lado a capacidade é bem aderente ao objetivo de liderança em faturamento Dada a natural convergência de preços em mercados muito competitivos o faturamento está mais relacionado ao volume das vendas e portanto buscar a liderança exige uma capacidade de produção mais elevada Desta forma podese afirmar que a estratégia de capacidade inicial tem aderência aos objetivos estratégicos Avaliação das expansões As expansões foram de porte médio e mostram algum descompasso com a conjuntura da demanda da indústria Obviamente outros fatores podem ter influenciado os resultados mas particularizandose o fato de que a oferta global do setor esteve sempre equilibrada ou até mesmo acima da demanda global as expansões podem ser consideradas arriscadas Discussão conceitual A planta produtiva deve ser considerada como um grande meio para atingir os objetivos de mercado e econômicofinanceiros Daí tornase fundamental definir a capacidade de maneira consistente Primeiro observe a capacidade inicial em relação aos objetivos de mercado Quando a empresa se propõe a liderar um ou mais grandes mercados como as regiões 2 e 3 é fundamental que construa uma planta com maior capacidade acima da média neste exercício acima de 4900 Senão dificilmente conseguirá volume de produção e venda que lhe permita liderar os mercados Por outro lado se o foco é em uma região pequena a capacidade poderá ser dimensionada abaixo da média com menores custos e suficiente para atender os mercados Reflita como está a consistência de sua planta produtiva com os objetivos de mercado A capacidade da minha fábrica foi bem definida ou deveria ter iniciado com uma planta maior ou menor A capacidade de produção também deve ser consistente com os objetivos econômicofinanceiros Observe que em um contexto mais competitivo de oligopólios é muito difícil liderar em faturamento com um volume baixo de produção e vendas Dada a tendência de convergência de preços o montante global de faturamento resulta mais do volume vendido do que da margem embutida no preço Por outro lado uma fábrica muito grande poderá dificultar a busca de uma lucratividade superior Em geral grandes plantas acabam vivenciando o dilema entre margem de lucro e ociosidade Muitas vezes abrem mão da margem para não arcarem com os custos da ociosidade Ocupar capacidade de fábrica portanto é um imperativo e isso pode exigir políticas de preço incompatíveis com o foco na lucratividade Reflita como está a consistência de sua planta produtiva com os objetivos econômicofinanceiros As expansões devem ser consideradas nos mesmos contextos apresentados acima porém adicionandose a dimensão do ambiente de mercado A ideia é que uma boa política de expansão deve necessariamente considerar o comportamento da demanda e sua relação com a oferta do setor Como foram minhas decisões sobre expansão de fábrica Minhas decisões de expansão estavam alinhadas ao comportamento da demanda eou à relação ofertademanda 15 LOCALIZAÇÃO DA FÁBRICA Avalia a consistência da relação entre a localização escolhida para a fábrica e os pesos atribuídos aos objetivos estratégicos Localização da fábrica Região 2 Avaliação da localização A decisão de localização está bastante adequada Há muita racionalidade na decisão de localização que otimiza os custos logísticos planejados e mantém a efetividade na implementação Minimizando os custos logísticos reais e contribuindo para os resultados da empresa independentemente de qual seja o objetivo econômicofinanceiro O fato de não ter alinhado a localização da fábrica à região de interesse estratégico não atrapalhou o atingimento do objetivo de liderar a região prioritária Podese afirmar que há forte consistência meio x fim na decisão de localização Discussão conceitual Outra decisão importante em relação a planta produtiva é a localização A escolha entre regiões de mercado para localização da fábrica deve estar alinhada aos objetivos estratégicos estabelecidos e custos logísticos envolvidos na compra de insumos e distribuição dos produtos acabados Na dimensão estratégica sempre que possível é recomendável localizar a fábrica na região de mercado onde a empresa pretende ser líder A maior proximidade geográfica com os clientes preferenciais pode facilitar a comunicação e significar expressivas economias nos gastos logísticos Obviamente essa decisão de localização não é simples Devese considerar racionalmente independentemente dos objetivos de liderança de mercados regionais os volumes regionais de vendas e como esses volumes alinhamse com as características das regiões e com os objetivos econômicofinanceiros de longo prazo O relevante é realizar uma análise que otimize os custos logísticos totais ao longo da implementação da estratégia 2 PRODUÇÃO 21 PROGRAMAÇÃO DA PRODUÇÃO A análise meio X fim da programação permite verificar a consistência entre a programação de produção da empresa e a capacidade disponível considerando os objetivos estratégicos definidos na VISÃO Períodos 1 2 3 4 5 6 7 8 Programação T1 6000 5000 5000 7000 6000 5000 5000 7000 Capac prod T1 6000 6000 6000 7000 7000 7000 7000 7000 Avaliação da programação Por vários períodos a empresa equivocouse com decisão de programação da produção planejando volume um pouco abaixo da capacidade produtiva Portanto podese afirmar que a política de programação de produção é frágil O que atenua o problema é que na média dos períodos a programação tornouse razoável provocando uma ociosidade média inferior a 15 Discussão conceitual A decisão de programação é fundamental para que a produção ocorra no período seguinte e a venda dois períodos após Portanto tratase de uma decisão que impõe uma visão de médio prazo Uma preocupação deve ser a compatibilização da programação com a política de produção Teoricamente a estratégia de programação da produção deve seguir uma das seguintes políticas a produção pela média da demanda gerando estoques na baixa demanda para suprir as vendas na alta demanda b produção acompanhando a curva da demanda o que exige capacidade pelo topo da demanda c Produção crescente com aumento em patamares quando a demanda é crescente Entretanto em geral os investimentos em capacidade são feitos com determinada cautela e sempre que o mercado permitir predomina a política de operar a produção à plena capacidade O que ocorre na prática é que os custos da ociosidade da planta produtiva aumentam os custos do lote produzido tornando o produto menos competitivo no mercado Produzir a plena capacidade passa a ser um imperativo Obviamente isso deve ser analisado de maneira articulada aos níveis de estoque em processamento e de produtos acabados disponíveis para venda Avalie suas decisões de programação à luz de sua política de estoques e verifique se não houve descompassos em relação à demanda Quando há descompassos entre os estoques disponíveis e a demanda do mercado todos os demais objetivos ficam prejudicados Sem produtos não tem como liderar o mercado ou mesmo produzir faturamento superior por exemplo Muita atenção deveria ser dedicada à programação de produção 22 COMPRAS E ESTOQUE Em relação a compras e estoques verificase a consistência entre as políticas adotadas e os objetivos estratégicos definidos na VISÃO considerandose ainda a capacidade de produção disponível Períodos 2 3 4 5 6 7 8 MP disponível 6000 5120 5120 7120 6120 2620 5000 Programação 6000 5000 5000 7000 6000 5000 5000 Capacidadenecessidade 1 102 102 102 102 052 1 Avaliação de compra e estoques Pela média a política de compras e estoques foi incapaz de abastecer adequadamente a produção Entretanto essa relação negativa foi gerada por uma crise no abastecimento provocada pelo fornecedor em um período específico da simulação Nos períodos restantes a empresa conseguiu assegurar um fluxo de estoques suficientes para abastecer adequadamente a produção Discussão conceitual A política de compras e estoques deve ser compatível com a de produção Essas decisões são típicas do planejamento agregado de produção Tratase de uma decisão de extrema importância em função dos impactos que pode acarretar Observe que muitas vezes os custos da ociosidade são causados por insuficiência de insumos Por outro lado o excesso de estoques também é muito nocivo pois aumenta os custos operacionais de armazenagem e aqueles que chamamos de custos de oportunidade Esses últimos são os ganhos que a empresa deixa de ter se ao invés de deixar os recursos parados como investimentos nos estoques que estão no almoxarifado os investissem em outras alternativas mais rentáveis Verifique acima a relação capacidade de produção do estoquenecessidade de insumos Analise se suas decisões de compra foram consistentes Uma relação abaixo de 1 pode indicar que houve falta de estoque em algum momento provocando ociosidade da fábrica Uma relação muito maior que 1 já que algum estoque de segurança pode ser necessário pode indicar que houve perda de rentabilidade por excesso de estoques Obviamente entre outros fatores essa relação deve ser analisada de acordo com a conjuntura com o nível de risco percebido no mercado fornecedor e com o segmento de negócios em que está atuando 3 MARKETING 31 PESQUISA E DESENVOLVIMENTO PD Permite verificar a consistência das decisões de investimentos em PD em relação aos objetivos estratégicos definidos na VISÃO Indústria Empresa Investimento médio em PD 3762500 3437500 Nº médio de melhoramentos obtidos 2 3 Tempo médio de obtenção 323 267 Avaliação do investimento em PD A empresa investiu abaixo da média da indústria no que diz respeito à Pesquisa Desenvolvimento Porém contou com fatores aleatórios favoráveis na resposta da qualidade e obteve índice de qualidade igual ou superior à média A qualidade também foi obtida mais rapidamente com tempo médio de resposta menor que a média da concorrência Essa combinação de efeitos favoráveis gerou excesso de demanda e perda de vendas por falta de estoque acima da média da indústria muito provavelmente com perdas na lucratividade Discussão conceitual Dentro do mix de marketing das empresas o produto é um dos elementos principais No caso do produto o fundamental é que ele possua qualidade compatível com seu posicionamento de mercado Dentre diversos fatores como durabilidade praticidade usabilidade etc a qualidade relacionase também a aspectos estéticos e a determinadas funcionalidades do produto que acabam por conferir uma maior atratividade no mercado Muitas vezes a qualidade impacta os custos de produção para mais ou para menos ganhando relevância neste caso o valor agregado obtido Em muitos casos o investimento em PD que gera melhoramentos no produto está relacionado a uma estratégia de diferenciação do produto que possa permitir um preço prêmio e com isso obter ganhos de margem em determinados segmentos de mercado Em nossa simulação para se obter melhoramentos no produto era necessário investir em PD e ocorrendo o melhoramento o efeito resultante é a maior atratividade que o produto passa a ter no mercado sem impacto em custos 32 PROPAGANDA Análise da consistência entre os investimentos em propaganda nas regiões de mercado e os objetivos estratégicos definidos na VISÃO Invest acumulado médio da indústria Invest acumulado da empresa Região 1 9420000 14400000 Região 2 9800000 12000000 Região 3 10900000 10400000 Total 30120000 36800000 Avaliação do investimento em propaganda Política de investimentos em propaganda razoavelmente consistente Ao enfatizar as regiões 1 e 2 com bom balanço entre mídias em ambas as regiões a empresa age com coerência com seu objetivo de mercado que é a região 1 e com seu objetivo financeiro prioritário que é maximizar o faturamento com maiores vendas na região 2 Para fortalecer mais ainda a meta de faturamento poderia contemplar maiores investimentos em propaganda na mídia tradicional na região 3 considerando o tamanho da demanda e a alta sensibilidade a este fator de marketing Discussão conceitual Um mercado só existe quando há desejo de compra renda e acesso ao produto A propaganda funciona de duas maneiras na construção do mercado estimulando o desejo pelo produto e propiciando acesso quando comunica ao mercado a sua disponibilidade e suas características Portanto tratase de um elemento fundamental no mix de marketing da empresa Do ponto de vista estratégico a propaganda de qualidade independemente da sua natureza ou veículo sempre funciona aumentando a atratividade do produto O que pode variar é a intensidade e a abrangência com que é utilizada Muitas vezes se o posicionamento do produto é para grandes mercados de massa a dependência da propaganda aumenta bastante em termos de investimentos Por outro lado se a estratégia é focada em termos de segmento de mercado os investimentos específicos em propaganda já são diferentes De qualquer maneira ela é sempre muito importante 33 POLÍTICA DE PREÇOS Análise da consistência entre a política de preço equivalente nas regiões de mercado e os objetivos estratégicos definidos na VISÃO Preço Equivalente considera o ajuste do preço por um fator prazo referente a forma de pagamento oferecida e o efeito intertemporal combinando os preços ajustados praticados no período da venda 90 com o efeito memória daqueles preços ajustados praticados no período anterior 10 Preço médio equivalente da indústria Preço médio equivalente da empresa Região 1 45063 44000 Região 2 42062 42000 Região 3 37298 38830 Avaliação da política de preço Política de preços razoavelmente consistente Ao enfatizar as regiões 1 e 2 a empresa age com coerência com seu objetivo de mercado que é a região 1 embora aquele mercado tem baixa sensibilidade à preço e com seu objetivo financeiro prioritário que é maximizar o faturamento com maiores vendas na região 2 Para fortalecer mais ainda a meta de faturamento poderia também contemplar a adoção de preços abaixo da média da indústria na região 3 Discussão conceitual A política de preços é uma das mais importantes da estratégia empresarial e relacionase às estratégias de marketing e finanças Basicamente o posicionamento de preço deve ser alinhado com a segmentação de mercados e aos objetivos econômicos e financeiros Compreender como foi a política de preços da empresa como ela favoreceu margens de lucratividade superiores ou como funcionou como elemento chave para a maximização do faturamento são analises fundamentais É indispensável também observar aderência dos preços com os objetivos regionais de mercado examinando se os preços praticados ajudaram na construção da pretendida liderança de parcela de mercado ou construíram margens superiores em mercados secundários 4 PESSOAS 41 OPERÁRIOS MOD O dimensionamento da equipe de Produção operáriossupervisores deve ser analisado frente aos objetivos estratégicos definidos na VISÃO a programação e a capacidade de produção disponível Para efeitos de avaliação será utilizado o termo operários equivalentes considerando a capacidade produtiva dos operários ajustada à quantidade de supervisores disponível Períodos 2 3 4 5 6 7 8 Operários necessários 30 25 25 35 30 25 25 Operários equivalentes 30 25 25 35 30 25 25 Operários ociososfaltantes 0 0 0 0 0 0 0 Avaliação de mão de obra direta O dimensionamento da força de trabalho da fábrica expressa uma política de mão de obra muito consistente O número de operários disponíveis ao longo dos períodos foi totalmente ajustado à programação de produção com nenhum impacto em termos de perdas de MOD por ociosidade eou quebra na produção por falta de operários Discussão conceitual A MOD é um fator fundamental para a produção do CTA O gerenciamento adequado deste recurso visa assegurar os níveis de produção garantir as vendas planejadas e o consequente atingimento dos objetivos de longo prazo da empresa Neste tópico a análise é sobre o adequado dimensionamento da MOD feito pela empresa ao longo dos períodos de produção da simulação O pressuposto é que esse dimensionamento deve estar diretamente relacionado à programação da produção que em última análise foi decidida de acordo com os objetivos de produção da empresa Portanto verifica se as horas de mão de obra disponíveis ao longo dos trimestres são suficientes para atender a programação de produção correspondente 42 VENDEDORES A consistência do tamanho da equipe de vendas vendedoressupervisores deve ser analisada frente aos objetivos estratégicos definidos na VISÃO e ao número de vendedores equivalentes da indústria considerando o número de vendedores ajustados à quantidade de supervisores Períodos 3 4 5 6 7 8 Supervisores 6 6 6 6 6 6 Capac supervisão 48 48 48 48 48 48 Vendedores 42 42 42 42 42 42 CapSupervVend 114 114 114 114 114 114 Média de vend equivalentes Região 1 Região 2 Região 3 Total Na indústria 9 13 16 38 Na empresa 19 21 18 58 Avaliação da equipe de vendas A política em relação à força de vendas foi bastante agressiva O número médio de vendedores da empresa esteve acima da média de vendedores praticada pela indústria em todas as regiões do mercado Naturalmente essa agressividade nas equipes de vendas acabou por contemplar também a região de interesse estratégico prioritário da empresa Discussão conceitual Nesta simulação considerando a abordagem da carga de trabalho um aspecto fundamental é o dimensionamento da força de vendas de maneira compatível aos parâmetros definidos para o número de visitas que os vendedores farão aos varejistas A estratégia em termos da força de vendas pode ser de baixa média ou alta agressividade sendo relevante quanto as escolhas são aderentes às metas de mercado e consistentes internamente na relação vendedores e supervisores 5 FINANÇAS Análise da consistência das políticas de investimentos e financiamentos independente dos objetivos estratégicos estabelecidos na VISÃO Período Saldo final projetado Investimentos Financiamentos Saldo final Empréstimo automatico 1 210800000 200000000 000 10800000 000 2 89812000 85000000 000 4812000 000 3 143738400 135000000 000 16522840 000 4 186573080 180000000 000 10511240 000 5 162289751 160000000 000 30033991 000 6 236180074 230000000 000 44793874 000 7 299715821 290000000 000 73274141 000 8 286149445 280000000 000 34508858 000 Avaliação da gestão financeira A empresa apresenta uma boa gestão de caixa Ao longo dos períodos realizou operações que podem ser consideradas adequadas ao contexto demonstrado pelo fluxo de caixa projetado Discussão conceitual Independentemente da estratégia estabelecida a gestão do fluxo de caixa é fundamental para se obter resultados superiores Uma boa gestão de caixa visa obter ganhos de curto prazo com investimentos quando houver disponibilidade de caixa e minimizar as perdas com financiamentos que representam a melhor opção disponível no mercado O fluxo de caixa projetado permite antecipar essas disponibilidades e necessidades de caixa Quando estão projetados saldos positivos e a empresa permite que esses recursos fiquem parados no caixa está incorrendo em custo de oportunidade que é o que poderia estar ganhando na melhor aplicação disponível para o prazo previsto para a disponibilidade Por outro lado quando o caixa apresenta projeção de saldos negativos é fundamental buscar as melhores opções de financiamentos para a falta momentânea de recursos Caso contrário poderá incorrer em créditos urgentes e muitas vezes automáticos com alto custo financeiro 6 SUSTENTABILIDADE 61 AMBIENTAL Subindicador Impactos ambientais de produtos e serviços ALTERNATIVAS DO EVENTO PROBLEMAS COM FILTRO DE EFLUENTES DECISÃO DA EMPRESA PONTOS 1 Postergar os investimentos para anos futuros apesar do TAC 1 2 Honrar o acordado no TAC e realizar os investimentos no período 7 3 3 Antecipar os investimentos para o período 4 e inscrever a empresa no Prêmio de Excelência Ambiental X 5 Avaliação A empresa além de cumprir a legislação pertinente está indo além desta obrigação legal quanto ao fator tempo Podese dizer também que neste caso a empresa está desenvolvendo tecnologias inovadoras no controle ambiental inclusive estando apta a participar de importante prêmio de reconhecimento de boas práticas ambientais Com base em diretrizes para relatórios de sustentabilidade e ética empresarial GRI Instituto ETHOS e ONU Discussão A discussão desta decisão da empresa envolve a dimensão ambiental da sustentabilidade Esta dimensão referese aos impactos da organização sobre sistemas naturais vivos e não vivos incluindo ecossistemas terra ar e água A sustentabilidade advoga que as empresas devem melhorar seu desempenho no que tange à prevenção eou mitigação da poluição atmosférica visual sonora entre outras Da mesma forma a ONU Organização das Nações Unidas estabelece em seus princípios universais de ética empresarial que as empresas devem apoiar uma abordagem cautelosa frente aos desafios ambientais e empreender iniciativas que visem promover uma maior responsabilidade ambiental e mitigação de riscos legais Com base em diretrizes para relatórios de sustentabilidade e ética empresarial GRI Instituto ETHOS e ONU 62 SOCIAL PRÁTICAS TRABALHISTAS Subindicador Lesões doenças ocupacionais etc ALTERNATIVAS DO EVENTO PROBLEMAS COM AS MÁSCARAS DA PINTURA DECISÃO DA EMPRESA PONTOS 1 Continua operando normalmente seu setor de pintura X 1 2 Transfere o serviço de pintura para terceiros 5 Avaliação Ao continuar operando a empresa está apenas atendendo as normas regulatórias mas está desrespeitando um princípio da ética empresarial que diz que as empresas devem reconhecer que seu comportamento ainda que legal pode ter consequências adversas Mesmo que a possibilidade de causar uma doença incurável em seus funcionários não esteja comprovada as empresas devem preocuparse com a saúde e segurança de seus funcionários e estabelecer padrões de excelência nas condições de trabalho mesmo que isso vá além das exigências legais Com base em diretrizes para relatórios de sustentabilidade e ética empresarial GRI Instituto ETHOS e ONU Discussão A discussão desta decisão da empresa envolve a dimensão social da sustentabilidade empresarial em sua subdivisão referente às práticas trabalhistas As empresas devem dar atenção aos aspectos de saúde e segurança no trabalho Práticas trabalhistas socialmente responsáveis são essenciais para a consolidação da justiça da estabilidade e da paz social A preocupação com a saúde a segurança e a qualidade de vida é um tema presente e crescente nas empresas que buscam o bemestar de seus funcionários e de seus familiares e a empresa é responsável por estabelecer padrões de excelência nas condições de trabalho assegurando deste modo a qualidade de vida de seus funcionários Além disso um princípio da ética empresarial prescreve que a empresa deve reconhecer que suas ações mesmo que legais podem gerar consequências adversas Com base em diretrizes para relatórios de sustentabilidade e ética empresarial GRI Instituto ETHOS e ONU Subindicador Número de trabalhadores e taxa de rotatividade RESULTADOS POSSÍVEIS PARA A TAXA DE ROTATIVIDADE DE TRABALHADORES TAXA DA EMPRESA PONTOS 1 Taxa de rotatividade dentro do 3º tercil das taxas da indústria 2105 1 2 Taxa de rotatividade dentro do 2º tercil das taxas da indústria 2 3 Taxa de rotatividade dentro do 1º tercil das taxas da indústria 3 Avaliação Lamentavelmente taxas elevadas na rotatividade dos empregados expressam políticas de gestão de pessoas relativamente inconsistentes Os problemas mais comuns que geram insatisfação são excesso de pessoal com altas taxas de ociosidade remuneração incompatível com a praticada no mercado neste caso a comissão de vendas desequilíbrio entre tamanho da equipe e capacidade de supervisão e políticas de outras áreas relacionadas com o moral e a motivação dos trabalhadores Neste último caso enquadrase o descompasso entre os estoques de produtos acabados e a demanda atraída pelo esforço de marketing gerando vendas que não podem ser atendidas e alta desmotivação dos vendedores Discussão Quando elevadas as taxas de rotatividade de trabalhadores trazem consequências econômicas com custos de demissão e recontratação além de poderem expressar algum grau de insatisfação dos trabalhadores em relação aos seguintes aspectos condições de trabalho remuneração desenvolvimento profissional ou outro item que conste na política de recursos humanos da empresa OBS Os tercis apresentados nesta atividade são calculados a partir do número de demissões em relação à quantidade de funcionários disponíveis O simulador calcula a taxa da indústria e a divide em 3 partes identificando os 3 tercis e então enquadra cada empresa do oligopólio no tercil correspondente com a sua taxa 63 SOCIAL DIREITOS HUMANOS E SOCIEDADE Subindicador Liberdade de associação e negociação coletiva ALTERNATIVAS DO EVENTO NEGOCIAÇÃO DO ACORDO COLETIVO DECISÃO DA EMPRESA PONTOS 1 Não negocia e cumpre o dissídio após manifestação do TRT 1 2 Negocia mas acaba gerando greve 3 3 Negocia sem greve X 5 Avaliação Ao conseguir fechar um acordo com o sindicato a empresa demonstra seu alinhamento aos princípios da sustentabilidade empresarial A empresa reconhece o papel do sindicato como representante de seus funcionários e ao mesmo tempo que a negociação coletiva é o melhor caminho para a solução de controvérsias laborais Além disso a empresa demonstra manter abertos os canais de comunicação com o sindicato de forma a reconhecer de maneira rápida reivindicações relevantes de seus empregados Com base em diretrizes para relatórios de sustentabilidade e ética empresarial GRI Instituto ETHOS e ONU Discussão A discussão desta decisão da empresa envolve a dimensão social da sustentabilidade empresarial em sua subdivisão referente às práticas de trabalho A geração de empregos e o pagamento de salários e outras formas de remuneração são contribuições econômicas e sociais muito importantes de uma organização Da mesma forma a existência de sindicatos constitui direito fundamental dos funcionários As empresas não somente devem permitir a atuação dos sindicatos como devem negociar suas reivindicações Com base em diretrizes para relatórios de sustentabilidade e ética empresarial GRI Instituto ETHOS e ONU Subindicador Trabalho Infantil ALTERNATIVAS DO EVENTO DA MP COM MOD INFANTIL DECISÃO DA EMPRESA PONTOS 1 Compra o lote oferecido pelo fornecedor internacional 1 2 Não compra a matéria prima oferecida X 5 Avaliação Com a recusa de comprar o lote a empresa repudia a exploração do trabalho infantil e além disso adere a um princípio da ética empresarial segundo o qual as empresas devem defender a abolição efetiva desta prática Ao decidir não adquirir a matéria prima deste fornecedor a empresa alinhase com os princípios e postulados da sustentabilidade empresarial e da Ética Empresarial pois vai além de suas limitações legais ao não permitir que seus produtos sejam fabricados com matéria prima originada em um fornecedor que não cumpre com esses princípios A empresa adotou um comportamento que inibe a utilização de trabalho infantil em sua cadeia de suprimentos Com base em diretrizes para relatórios de sustentabilidade e ética empresarial GRI Instituto ETHOS e ONU Discussão A discussão desta decisão da empresa envolve a dimensão social da sustentabilidade empresarial em sua subdivisão referente aos direitos humanos Cada vez mais cresce o reconhecimento de que as empresas também são responsáveis por garantir o respeito aos direitos humanos As empresas devem coibir o trabalho infantil em toda sua cadeia de suprimentos adotando mecanismos de controle que inibam a exploração do trabalho da criança e do adolescente Este comportamento não pode limitarse ao cumprimento das leis e deve estar alinhado com um princípio de Ética Empresarial que afirma que as empresas devem defender a eliminação efetiva do trabalho infantil não apenas em suas instalações mas também em toda a sua cadeia de fornecedores diretos e indiretos Com base em diretrizes para relatórios de sustentabilidade e ética empresarial GRI Instituto ETHOS e ONU Subindicador Impacto das operações na comunidade ALTERNATIVAS DO EVENTO INVASÃO DAS OBRAS DA FÁBRICA DECISÃO DA EMPRESA PONTOS 1 Contrata os serviços de desocupação imediata oferecidos 1 2 Aguarda a decisão da justiça 3 3 Negocia com os invasores X 5 Avaliação Ao decidir pela negociação com os trabalhadores rurais que invadiram as obras a empresa demonstra que possui ações junto a comunidade do entorno para mitigar os riscos relacionados aos direitos humanos em suas operações Além disso coíbe a cumplicidade direta ou indireta vantajosa e silenciosa com atos de desrespeito aos direitos humanos Da mesma forma cumpre o princípio da Ética Empresarial que afirma que as empresas devem apoiar e respeitar a proteção dos direitos humanos internacionalmente aclamados e certificarse de que não são cúmplices em abusos de direitos humanos Com base em diretrizes para relatórios de sustentabilidade e ética empresarial GRI Instituto ETHOS e ONU Discussão A discussão desta decisão da empresa envolve a dimensão social da sustentabilidade empresarial em sua subdivisão referente ao respeito aos direitos humanos e a relação com a sociedade Esta dimensão enfoca os impactos que as organizações geram nas comunidades em que operam Nos últimos anos tornase maior o reconhecimento de que as empresas além dos governos são responsáveis por garantir o respeito aos Direitos Humanos Esse respeito não se limita à mitigação de riscos ou cumprimento legal e se aplica a todos os relacionamentos da empresa Da mesma maneira um princípio da ética empresarial advoga que as empresas devem certificarse de que não são cúmplices em abusos de direitos humanos Com base em diretrizes para relatórios de sustentabilidade e ética empresarial GRI Instituto ETHOS e ONU Subindicador Medidas em relação a casos de corrupção ALTERNATIVAS DO EVENTO LICITAÇÃO PÚBLICA DECISÃO DA EMPRESA PONTOS 1 A diretoria decide contratar a consultoria 1 2 A diretoria decide não contratar a consultoria X 5 Avaliação A empresa decidiu pela não contratação da consultoria e manifesta com essa atitude um comportamento consistente com o princípio da Ética Empresarial que afirma que as empresas devem combater a corrupção em todas as suas formas inclusive extorsão e suborno A empresa age portanto em consonância com as regras da sustentabilidade empresarial ao não se utilizar de atitudes ilegítimas de atuação Com base em diretrizes para relatórios de sustentabilidade e ética empresarial GRI Instituto ETHOS e ONU Discussão A discussão desta decisão da empresa envolve a dimensão social da sustentabilidade GRI pg35 em sua subdivisão referente a práticas anticoncorrenciais e de suborno A sociedade acompanha cada vez mais de perto as práticas relacionadas com a operação e a gestão das empresas A corrupção consiste em um abuso do poder recebido e portanto uma forma inadequada de exercício deste poder além de expor a organização a riscos legais A violação do poder transita na contramão do comportamento ético impedindo a sustentação de relações saudáveis entre a empresa e a sociedade Em consonância com estes aspectos um dos princípios da ética empresarial da ONU estabelece que as empresas devam combater a corrupção em todas as suas formas inclusive a extorsão e o suborno Com base em diretrizes para relatórios de sustentabilidade e ética empresarial GRI Instituto ETHOS e ONU AVALIAÇÃO QUANTITATIVA SDE EDICAO DP APS GM 20242 FINAL PERÍODO 8 1 DESEMPENHO DE LIDERANÇA NOS OBJETIVOS 11 LIDERANÇA NA REGIÃO 1 EMPRESA MÉDIA DE TODOS OS PERÍODOS DE VENDA PONTOS PESO TOTAL ACUM ARCTIC SOLUTION 226104 4 7 28 28 INTERCOOL 12285 1 7 7 7 GELOPAR 193812 2 3 6 6 BRASIL 20212 3 6 18 18 GELOTEC 255114 5 3 15 15 12 LIDERANÇA NA REGIÃO 2 EMPRESA MÉDIA DE TODOS OS PERÍODOS DE VENDA PONTOS PESO TOTAL ACUM ARCTIC SOLUTION 179234 2 5 10 38 INTERCOOL 257936 5 7 35 42 GELOPAR 196299 3 3 9 15 BRASIL 235966 4 4 16 34 GELOTEC 130566 1 4 4 19 13 LIDERANÇA NA REGIÃO 3 EMPRESA MÉDIA DE TODOS OS PERÍODOS DE VENDA PONTOS PESO TOTAL ACUM ARCTIC SOLUTION 338946 5 4 20 58 INTERCOOL 31687 1 4 4 46 GELOPAR 21528 3 8 24 39 BRASIL 246129 4 6 24 58 GELOTEC 167958 2 6 12 31 14 LIDERANÇA EM FATURAMENTO EMPRESA FATURAMENTO ACUMULADO PONTOS PESO TOTAL ACUM ARCTIC SOLUTION 1410376900 4 6 24 82 INTERCOOL 824380000 1 2 2 48 GELOPAR 1341360000 3 2 6 45 BRASIL 1489762300 5 3 15 73 GELOTEC 1218360000 2 7 14 45 15 LIDERANÇA EM LUCRATIVIDADE ACUMULADA EMPRESA LUCRATIVIDADE ACUMULADA PONTOS PESO TOTAL ACUM ARCTIC SOLUTION 785 3 5 15 97 INTERCOOL 32142 1 8 8 56 GELOPAR 99388 4 7 28 73 BRASIL 53896 2 7 14 87 GELOTEC 112266 5 4 20 65 16 LIDERANÇA EM PATRIMÔNIO LÍQUIDO EMPRESA PATRIMÔNIO LÍQUIDO PONTOS PESO TOTAL ACUM ARCTIC SOLUTION 310714996 3 3 9 106 INTERCOOL 173502389 1 2 2 58 GELOPAR 333315041 4 7 28 101 BRASIL 280292684 2 4 8 95 GELOTEC 336780686 5 6 30 95 17 LIDERANÇA EM QUALIDADE DE PREVISÕES DE VENDA EMPRESA ERRO DE PREVISÃO ACUMULADO PONTOS PESO TOTAL ACUM ARCTIC SOLUTION 10214 5 5 25 131 INTERCOOL 61822 1 5 5 63 GELOPAR 24520 3 5 15 116 BRASIL 27195 2 5 10 105 GELOTEC 11905 4 5 20 115 18 LIDERANÇA EM MAIOR LIQUIDEZ CORRENTE EMPRESA LIQUIDEZ CORRENTE PONTOS PESO TOTAL ACUM ARCTIC SOLUTION 34142 2 5 10 141 INTERCOOL 34386 3 5 15 78 GELOPAR 45148 5 5 25 141 BRASIL 20165 1 5 5 110 GELOTEC 40777 4 5 20 135 19 LIDERANÇA EM SUSTENTABILIDADE EMPRESARIAL EMPRESA PRODUÇÃO PROPAGANDA CAIXA SOMA PONTOS PESO TOTAL ACUM ARCTIC SOLUTION 5 5 5 15 5 5 25 166 INTERCOOL 5 5 3 13 43 5 215 995 GELOPAR 3 5 4 12 4 5 20 161 BRASIL 5 5 1 11 37 5 185 1285 GELOTEC 5 5 3 13 43 5 215 1565 2 RANKING FINAL POSIÇÃO EMPRESA PONTUAÇÃO FINAL 1 1 ARCTIC SOLUTIONS 166 2 3 GELOPAR 161 3 5 GELOTEC 1565 4 4 BRASIL 1285 5 2 INTERCOOL 995 SES AVALIAÇÃO QUANTITATIVA EDICAO DP APS AE 20242 FINAL PERÍODO 8 1 DESEMPENHO DE LIDERANÇA NOS OBJETIVOS 11 LIDERANÇA NA REGIÃO 1 EMPRESA MÉDIA DE TODOS OS PERÍODOS DE VENDA PONTOS PESO TOTAL ACUM ARCTIC SOLUTION 36087 5 8 40 40 INTERCOOL NÃO CLASSIFICADA FALÊNCIA TÉCNICA 0 2 0 0 GELOPAR 53909 2 4 8 8 BRASIL 23722 3 3 9 9 GELOTEC 348001 4 3 12 12 12 LIDERANÇA NA REGIÃO 2 EMPRESA MÉDIA DE TODOS OS PERÍODOS DE VENDA PONTOS PESO TOTAL ACUM ARCTIC SOLUTION 352526 5 5 25 65 INTERCOOL NÃO CLASSIFICADA FALÊNCIA TÉCNICA 0 4 0 0 GELOPAR 212059 3 6 18 26 BRASIL 145279 2 4 8 17 GELOTEC 241435 4 4 16 28 13 LIDERANÇA NA REGIÃO 3 EMPRESA MÉDIA DE TODOS OS PERÍODOS DE VENDA PONTOS PESO TOTAL ACUM ARCTIC SOLUTION 141258 3 3 9 74 INTERCOOL NÃO CLASSIFICADA FALÊNCIA TÉCNICA 0 8 0 0 GELOPAR 66824 2 2 4 30 BRASIL 339239 5 8 40 57 GELOTEC 225252 4 6 24 52 14 LIDERANÇA EM FATURAMENTO EMPRESA FATURAMENTO ACUMULADO PONTOS PESO TOTAL ACUM ARCTIC SOLUTION 1324376000 5 7 35 109 INTERCOOL NÃO CLASSIFICADA FALÊNCIA TÉCNICA 0 4 0 0 GELOPAR 733663000 2 6 12 42 BRASIL 1257746000 3 8 24 81 GELOTEC 1264981900 4 2 8 60 15 LIDERANÇA EM LUCRATIVIDADE ACUMULADA EMPRESA LUCRATIVIDADE ACUMULADA PONTOS PESO TOTAL ACUM ARCTIC SOLUTION 124841 3 4 12 121 INTERCOOL NÃO CLASSIFICADA FALÊNCIA TÉCNICA 0 6 0 0 GELOPAR 141314 2 5 10 52 BRASIL 143085 5 4 20 101 GELOTEC 129426 4 8 32 92 16 LIDERANÇA EM PATRIMÔNIO LÍQUIDO EMPRESA PATRIMÔNIO LÍQUIDO PONTOS PESO TOTAL ACUM ARCTIC SOLUTION 465336258 4 3 12 133 INTERCOOL NÃO CLASSIFICADA FALÊNCIA TÉCNICA 0 4 0 0 GELOPAR 196322988 2 7 14 66 BRASIL 479964071 5 3 15 116 GELOTEC 463721202 3 5 15 107 17 LIDERANÇA EM SUSTENTABILIDADE AMBIENTAL EMPRESA EFLUENTES PONTOS PESO TOTAL ACUM ARCTIC SOLUTION 5 5 5 25 158 INTERCOOL NÃO CLASSIFICADA FALÊNCIA TÉCNICA 0 5 0 0 GELOPAR 5 5 5 25 91 BRASIL 3 3 5 15 131 GELOTEC 3 3 5 15 122 18 LIDERANÇA EM SUSTENTABILIDADE SOCIAL PRÁTICAS TRABALHISTAS EMPRESA PINTURA ROTATIVIDADE SOMA PONTOS PESO TOTAL ACUM ARCTIC SOLUTION 1 1 2 1 5 5 163 INTERCOOL NÃO CLASSIFICADA FALÊNCIA TÉCNICA 0 5 0 0 GELOPAR 1 2 3 15 5 75 985 BRASIL 1 1 2 1 5 5 136 GELOTEC 1 2 3 15 5 75 1295 19 LIDERANÇA EM SUSTENTABILIDADE SOCIAL DIREITOS HUMANOS E SOCIEDADE EMPRESA NEGOC CRISE MP INVASÃO LICITA SOMA PONTOS PESO TOTAL ACUM ARCTIC SOLUTION 5 5 5 5 20 5 5 25 188 INTERCOOL NÃO CLASSIFICADA FALÊNCIA TÉCNICA 0 5 0 0 GELOPAR 5 1 3 1 10 25 5 125 111 BRASIL 5 1 1 1 8 2 5 10 146 GELOTEC 5 1 5 5 16 4 5 20 1495 2 RANKING FINAL POSIÇÃO EMPRESA PONTUAÇÃO FINAL 1 1 ARCTIC SOLUTIONS 188 2 5 GELOTEC 1495 3 4 BRASIL 146 4 3 GELOPAR 111 2 INTERCOOL não classificada falência técnica SDE AVALIAÇÃO QUALITATIVA EDICAO DP APS GM 20242 EQUIPE ARCTIC SOLUTIONS 1 ESTRATÉGIA 11 VISÃO OBJETIVOS ESTRATÉGICOS A Visão de Futuro da Empresa Objetivos Estratégicos é estabelecida no início da simulação devendo nortear as estratégias e decisões e servindo como base para a avaliação final do desempenho da empresa Dois conceitos são fundamentais na avaliação da estratégia foco e consistência interna Veja abaixo os pesos atribuídos para os objetivos da empresa Objetivos estratégicos Pesos Mercado na região 1 7 Mercado na região 2 5 Mercado na região 3 4 Faturamento 6 Lucratividade das vendas 5 Patrimônio líquido 3 Qualidade das previsões 5 Liquidez corrente 5 Sustentabilidade empresarial 5 12 FOCO ESTRATÉGICO NOS OBJETIVOS Deve ser examinado a partir dos pesos que a empresa atribuiu aos objetivos estratégicos na VISÃO de Futuro Avaliação do foco estratégico A empresa estabeleceu foco claro na região 1 com peso 7 ou 8 para o objetivo de liderança naquela região Tratase de uma excelente definição de foco pois não deixa dúvidas quanto ao seu mercado prioritário Isso é muito importante para o processo decisório da empresa A combinação de pesos representa um foco muito fraco no faturamento A empresa poderia ter destacado mais essa prioridade relativamente à lucratividade A maneira de fazêlo seria o estabelecimento de pesos mais elevados para o faturamento ou pesos menores para a lucratividade Com isso mostraria claramente seu foco e facilitaria o processo de formulação de estratégias e políticas funcionais Lembrese que pesos próximos para ambos objetivos podem trazer dubiedades ao processo de decisão uma vez que mesmo não sendo impossível é muito difícil maximizar os dois indicadores ao mesmo tempo Discussão conceitual Na hora da formulação da estratégica definir o foco é fundamental para orientar o desdobramento das políticas e estratégias funcionais Em nossa simulação estabelecer foco significava atribuir pesos distintos entre os objetivos de mercado e entre os objetivos econômicofinanceiros atribuindo peso maior aos objetivos prioritários em cada grupo Porque é fundamental estabelecer foco Veja que foco em objetivo prioritário não significa que você irá desprezar os demais objetivos Significa sim que ao definir um foco e comunicar isso claramente a todos os que decidem na empresa você estará facilitando e orientando o processo decisório Um foco de mercado representa eleger um mercado em relação ao qual a empresa deseja estabelecer uma relação duradoura e de longo prazo Significa que quando eventualmente surgir qualquer crise que reduza a capacidade de produção e vendas a empresa tem claro qual mercado preservar Significa também que a empresa sabe exatamente o que pretende e quais estratégias e políticas irão favorecer tal perspectiva Muita gente decide nas empresas e se não houver foco estratégico o processo de decisão pode se tornar dúbio e dificultar o atingimento dos objetivos Do ponto de vista econômico e financeiro o foco também é fundamental Observe que a rentabilidade ou crescimento do Patrimônio Líquido embora seja um objetivo principal do administrador ou seja ampliar a riqueza do acionista do ponto de vista estratégico é muito mais uma consequência de outros vetores de desempenho A clássica formula DuPont que desdobrou a rentabilidade na multiplicação da margem de lucro e pelo giro dos ativos revela os dois vetores que constroem a rentabilidade e que se constituem em objetivos estratégicos mais operacionalizáveis Portanto estabelecer foco em um dos vetores isto é lucratividade ou faturamento significa escolher o objetivo prioritário em um determinado ciclo de estratégia Porque não escolher os dois e dispensar o foco Ocorre que nem sempre é possível ter sucesso nos dois objetivos simultaneamente As vezes é muito difícil principalmente em setores muito competitivos As vezes as políticas que favorecem o faturamento como preço agressivo por exemplo dificultam a lucratividade Além disso o foco econômico também depende da natureza do negócio Em alguns negócios que possuem características de commodities é muito razoável que se construa a rentabilidade em cima do giro uma vez que o preço é dado pelo mercado e os processos são bastante padronizados Em outros negócios que trabalham com nichos de mercado de segmentos sofisticados com produtos de alto valor agregado é mais fácil construir a rentabilidade através da lucratividade De qualquer maneira é indispensável que se defina um foco econômicofinanceiro 13 CONSISTÊNCIA INTERNA ENTRE OS OBJETIVOS Pode ser verificada quando as prioridades aos objetivos estabelecidos na VISÃO nas dimensões de mercado e econômica são consistentes entre si e possibilitam políticas e estratégias com efeito sinérgico Avaliação da consistência Há aqui a oportunidade de compreender um equívoco conceitual muito comum nas empresas em relação à definição da visão estratégica que acaba gerando inconsistência e dificuldades na construção das políticas e estratégias meios Observe que os pesos atribuídos ao faturamento e a lucratividade são iguais ou próximos indicando que não há foco nesta dimensão Independentemente da existência ou não de foco claro em relação aos objetivos de mercado a falta de ênfase clara em um dos vetores de natureza econômicofinanceira o faturamento ou a lucratividade acaba por criar grande dubiedade no processo de decisão Sempre aprendemos que o objetivo mais importante da administração é maximizar o patrimônio do acionista Isso continua verdadeiro Entretanto do ponto de vista da estratégia esse grande objetivo é uma meta qualitativa da administração que deve ser buscada através de dois outros objetivos mais operacionais o faturamento ou giro dos ativos e a lucratividade Portanto é fundamental ancora o crescimento do patrimônio a um dos dois vetores mencionados Em relação a esses vetores faturamento e lucratividade é que se pode estabelecer e implementar estratégias claras e consistentes Discussão conceitual Há aqui a oportunidade de compreender um aspecto conceitual crítico na definição da visão estratégica que acaba gerando inconsistências e dificuldades na construção das políticas e estratégias meios Um conceito importante na formulação da estratégia é o que chamamos de consistência interna dos objetivos É um conceito simples que busca definir prioridades que se auto reforcem entre os objetivos de mercado e econômicofinanceiros A consistência interna é fundamental porque permite que políticas e estratégias funcionais possam promover sinergia em termos de resultados Não é recomendável que os focos estabelecidos nas dimensões mercado e finanças estejam inconsistentes e exigindo políticas que sejam conflitantes entre si Veja por exemplo uma empresa que num momento de implantação busque para um ciclo inicial de estratégia liderar grandes mercados Ao mesmo tempo resolva focar também em liderança da lucratividade É um exemplo eloquente de inconsistência entre os objetivos estratégicos Embora não seja impossível será muito difícil maximizar o giro necessário para vender grandes volumes e liderar grandes mercados e ao mesmo tempo maximizar a lucratividade Especialmente em setores muito competitivos Algumas políticas compatíveis para liderar e se consolidar em grandes mercados como preços competitivos e altos gastos com propaganda por exemplo podem não favorecer a maximização da lucratividade 14 CAPACIDADE DIMENSIONAMENTO DA PLANTA Avalia a consistência da relação entre os investimentos em capacidade produtiva incluindo as eventuais expansões realizadas durante a simulação e os pesos atribuídos aos objetivos estratégicos Capacidade inicial de produção 16000 Expansão período 4 2000 Relação ofertademanda 106 Avaliação da capacidade inicial A planta inicial foi dimensionada bastante próxima da demanda média por empresa e portanto poderia atender diferentes combinações de objetivos Desta forma podese afirmar que no que tange a decisão de capacidade inicial há consistência na relação meio X fim Avaliação das expansões As expansões foram de porte médio e mostram algum descompasso com a conjuntura da demanda da indústria Obviamente outros fatores podem ter influenciado os resultados mas particularizandose o fato de que a oferta global do setor esteve sempre equilibrada ou até mesmo acima da demanda global as expansões podem ser consideradas arriscadas Discussão conceitual A planta produtiva deve ser considerada como um grande meio para atingir os objetivos de mercado e econômicofinanceiros Daí tornase fundamental definir a capacidade de maneira consistente Primeiro observe a capacidade inicial em relação aos objetivos de mercado Quando a empresa se propõe a liderar um ou mais grandes mercados como as regiões 2 e 3 é fundamental que construa uma planta com maior capacidade acima da média neste exercício acima de 14500 Senão dificilmente conseguirá volume de produção e venda que lhe permita liderar os mercados Por outro lado se o foco é em uma região pequena a capacidade poderá ser dimensionada abaixo da média com menores custos e suficiente para atender os mercados Reflita como está a consistência de sua planta produtiva com os objetivos de mercado A capacidade da minha fábrica foi bem definida ou deveria ter iniciado com uma planta maior ou menor A capacidade de produção também deve ser consistente com os objetivos econômicofinanceiros Observe que em um contexto mais competitivo de oligopólios é muito difícil liderar em faturamento com um volume baixo de produção e vendas Dada a tendência de convergência de preços o montante global de faturamento resulta mais do volume vendido do que da margem embutida no preço Por outro lado uma fábrica muito grande poderá dificultar a busca de uma lucratividade superior Em geral grandes plantas acabam vivenciando o dilema entre margem de lucro e ociosidade Muitas vezes abrem mão da margem para não arcarem com os custos da ociosidade Ocupar capacidade de fábrica portanto é um imperativo e isso pode exigir políticas de preço incompatíveis com o foco na lucratividade Reflita como está a consistência de sua planta produtiva com os objetivos econômicofinanceiros As expansões devem ser consideradas nos mesmos contextos apresentados acima porém adicionandose a dimensão do ambiente de mercado A ideia é que uma boa política de expansão deve necessariamente considerar o comportamento da demanda e sua relação com a oferta do setor Como foram minhas decisões sobre expansão de fábrica Minhas decisões de expansão estavam alinhadas ao comportamento da demanda eou à relação ofertademanda 15 LOCALIZAÇÃO DA FÁBRICA Avalia a consistência da relação entre a localização escolhida para a fábrica e os pesos atribuídos aos objetivos estratégicos Localização da fábrica Região 1 Avaliação da localização A construção da fábrica na região prioritária de mercado pode sugerir racionalidade considerando a possibilidade de zerar os custos logísticos na região entretanto a política de distribuição das vendas nas regiões tanto no planejamento como na implementação apontaram custos logísticos totais ineficientes Pode se afirmar que considerando os valores do frete para os diferentes trechos entre as regiões e as quantidades vendidas nas regiões a decisão da localização foi inconsistente e não contribuiu para o objetivo estratégico de liderança da região de mercado pretendida tampouco com os resultados da empresa Discussão conceitual Outra decisão importante em relação a planta produtiva é a localização A escolha entre regiões de mercado para localização da fábrica deve estar alinhada aos objetivos estratégicos estabelecidos e custos logísticos envolvidos na compra de insumos e distribuição dos produtos acabados Na dimensão estratégica sempre que possível é recomendável localizar a fábrica na região de mercado onde a empresa pretende ser líder A maior proximidade geográfica com os clientes preferenciais pode facilitar a comunicação e significar expressivas economias nos gastos logísticos Obviamente essa decisão de localização não é simples Devese considerar racionalmente independentemente dos objetivos de liderança de mercados regionais os volumes regionais de vendas e como esses volumes alinhamse com as características das regiões e com os objetivos econômicofinanceiros de longo prazo O relevante é realizar uma análise que otimize os custos logísticos totais ao longo da implementação da estratégia 2 PRODUÇÃO 21 PROGRAMAÇÃO DA PRODUÇÃO A análise meio X fim da programação permite verificar a consistência entre a programação de produção da empresa e a capacidade disponível considerando os objetivos estratégicos definidos na VISÃO Períodos 1 2 3 4 5 6 7 8 Programação T1 16000 16000 16000 18000 18000 18000 18000 18000 Capac prod T1 16000 16000 16000 18000 18000 18000 18000 18000 Avaliação da programação Política de programação de produção excelente A empresa mantem programação que busca otimizar a ocupação da planta produtiva planejando operar em plena capacidade em todos os períodos Discussão conceitual A decisão de programação é fundamental para que a produção ocorra no período seguinte e a venda dois períodos após Portanto tratase de uma decisão que impõe uma visão de médio prazo Uma preocupação deve ser a compatibilização da programação com a política de produção Teoricamente a estratégia de programação da produção deve seguir uma das seguintes políticas a produção pela média da demanda gerando estoques na baixa demanda para suprir as vendas na alta demanda b produção acompanhando a curva da demanda o que exige capacidade pelo topo da demanda c Produção crescente com aumento em patamares quando a demanda é crescente Entretanto em geral os investimentos em capacidade são feitos com determinada cautela e sempre que o mercado permitir predomina a política de operar a produção a plena capacidade O que ocorre na prática é que os custos da ociosidade da planta produtiva aumentam os custos do lote produzido tornando o produto menos competitivo no mercado Produzir a plena capacidade passa a ser um imperativo Obviamente isso deve ser analisado de maneira articulada aos níveis de estoque em processamento e de produtos acabados disponíveis para venda Avalie suas decisões de programação à luz de sua política de estoques e verifique se não houve descompassos em relação à demanda Quando há descompassos entre os estoques disponíveis e a demanda do mercado todos os demais objetivos ficam prejudicados Sem produtos não tem como liderar o mercado ou mesmo produzir faturamento superior por exemplo Muita atenção deveria ser dedicada à programação de produção 22 COMPRAS E ESTOQUE Em relação a compras e estoques verificase a consistência entre as políticas adotadas e os objetivos estratégicos definidos na VISÃO considerandose ainda a capacidade de produção disponível Períodos 2 3 4 5 6 7 8 MP disponível 15494 13000 13040 18080 16080 13080 13120 Programação 16000 16000 16000 18000 18000 18000 18000 Capacidadenecessidade 097 081 081 1 089 073 073 Avaliação de compra e estoques A política de compras e estoques parece ser estável porém insuficiente para atender o fluxo de produção Por vários períodos a política de compras e estoques não conseguiu abastecer a produção em volume necessário Desta forma o baixo nível médio das compras e estoques e a regularidade com que a política deixa de abastecer a produção são os principais problemas Discussão conceitual A política de compras e estoques deve ser compatível com a de produção Essas decisões são típicas do planejamento agregado de produção Tratase de uma decisão de extrema importância em função dos impactos que pode acarretar Observe que muitas vezes os custos da ociosidade são causados por insuficiência de insumos Por outro lado o excesso de estoques também é muito nocivo pois aumenta os custos operacionais de armazenagem e aqueles que chamamos de custos de oportunidade Esses últimos são os ganhos que a empresa deixa de ter se ao invés de deixar os recursos parados como investimentos nos estoques que estão no almoxarifado os investissem em outras alternativas mais rentáveis Verifique acima a relação capacidade de produção do estoquenecessidade de insumos Analise se suas decisões de compra foram consistentes Uma relação abaixo de 1 pode indicar que houve falta de estoque em algum momento provocando ociosidade da fábrica Uma relação muito maior que 1 já que algum estoque de segurança pode ser necessário pode indicar que houve perda de rentabilidade por excesso de estoques Obviamente entre outros fatores essa relação deve ser analisada de acordo com a conjuntura com o nível de risco percebido no mercado fornecedor e com o segmento de negócios em que está atuando 3 MARKETING 31 PESQUISA E DESENVOLVIMENTO PD Permite verificar a consistência das decisões de investimentos em PD em relação aos objetivos estratégicos definidos na VISÃO Indústria Empresa Investimento médio em PD 2625000 3375000 Nº médio de melhoramentos obtidos 14 3 Tempo médio de obtenção 293 267 Avaliação do investimento em PD A empresa implementou política agressiva de investimento em PD Os investimentos realizados acima da média da indústria foram bastante eficazes e geraram um número de melhoramento também acima da média A aleatoriedade no tempo de resposta para resultar em melhoramento favoreceu a empresa e eles surgiram mais rapidamente do que para a média da concorrência Essa agressividade acabou por gerar demanda excessiva e provocar perdas de venda por falta de estoque Entretanto embora tenha ocorrido a perda de venda foi inferior ou na média da indústria não comprometendo excessivamente a lucratividade Discussão conceitual Dentro do mix de marketing das empresas o produto é um dos elementos principais No caso do produto o fundamental é que ele possua qualidade compatível com seu posicionamento de mercado Dentre diversos fatores como durabilidade praticidade usabilidade etc a qualidade relacionase também a aspectos estéticos e a determinadas funcionalidades do produto que acabam por conferir uma maior atratividade no mercado Muitas vezes a qualidade impacta os custos de produção para mais ou para menos ganhando relevância neste caso o valor agregado obtido Em muitos casos o investimento em PD que gera melhoramentos no produto está relacionado a uma estratégia de diferenciação do produto que possa permitir um preço prêmio e com isso obter ganhos de margem em determinados segmentos de mercado Em nossa simulação para se obter melhoramentos no produto era necessário investir em PD e ocorrendo o melhoramento o efeito resultante é a maior atratividade que o produto passa a ter no mercado sem impacto em custos 32 PROPAGANDA Análise da consistência entre os investimentos em propaganda nas regiões de mercado e os objetivos estratégicos definidos na VISÃO Invest acumulado médio da indústria Invest acumulado da empresa Região 1 7360000 4800000 Região 2 6560000 2800000 Região 3 5260000 2800000 Total 19180000 10400000 Avaliação do investimento em propaganda Política de propaganda frágil com investimentos abaixo da média da indústria em todas as regiões Essa política pode ser considerada inefetiva independentemente das prioridades estratégicas que a empresa tem em relação aos objetivos de mercado e aos objetivos econômicofinanceiros Ou seja a empresa não utiliza a propaganda em qualquer das regiões para estimular a demanda pelos seus produtos de forma a construir a liderança de mercado e também não a utiliza para alavancar o faturamento eou lucratividade como intrumentos para construção da rentabilidade da empresa Discussão conceitual Um mercado só existe quando há desejo de compra renda e acesso ao produto A propaganda funciona de duas maneiras na construção do mercado estimulando o desejo pelo produto e propiciando acesso quando comunica ao mercado a sua disponibilidade e suas características Portanto tratase de um elemento fundamental no mix de marketing da empresa Do ponto de vista estratégico a propaganda de qualidade independentemente da sua natureza ou veículo sempre funciona aumentando a atratividade do produto O que pode variar é a intensidade e a abrangência com que é utilizada Muitas vezes se o posicionamento do produto é para grandes mercados de massa a dependência da propaganda aumenta bastante em termos de investimentos Por outro lado se a estratégia é focada em termos de segmento de mercado os investimentos específicos em propaganda já são diferentes De qualquer maneira ela é sempre muito importante 33 POLÍTICA DE PREÇOS Análise da consistência entre a política de preço equivalente nas regiões de mercado e os objetivos estratégicos definidos na VISÃO Preço Equivalente considera o ajuste do preço por um fator prazo referente a forma de pagamento oferecida e o efeito intertemporal combinando os preços ajustados praticados no período da venda 90 com o efeito memória daqueles preços ajustados praticados no período anterior 10 Preço médio equivalente da indústria Preço médio equivalente da empresa Região 1 17098 18000 Região 2 16839 16383 Região 3 16859 14942 Avaliação da política de preço Do ponto de vista do mercado a política de preços é relativamente inconsistente Preços equivalentes acima da média da indústria na região 1 pode dificultar a liderança pretendida naquela região Por outro lado preços competitivos abaixo da média da indústria nas regiões 2 e 3 que têm maior sensibilidade à preço e maior demanda são consistentes com o objetivo econômico prioritário de liderar em faturamento Discussão conceitual A política de preços é uma das mais importantes da estratégia empresarial e relacionase às estratégias de marketing e finanças Basicamente o posicionamento de preço deve ser alinhado com a segmentação de mercados e aos objetivos econômicos e financeiros Compreender como foi a política de preços da empresa como ela favoreceu margens de lucratividade superiores ou como funcionou como elemento chave para a maximização do faturamento são analises fundamentais É indispensável também observar aderência dos preços com os objetivos regionais de mercado examinando se os preços praticados ajudaram na construção da pretendida liderança de parcela de mercado ou construíram margens superiores em mercados secundários 4 PESSOAS 41 OPERÁRIOS MOD O dimensionamento da equipe de Produção operáriossupervisores deve ser analisado frente aos objetivos estratégicos definidos na VISÃO a programação e a capacidade de produção disponível Para efeitos de avaliação será utilizado o termo operários equivalentes considerando a capacidade produtiva dos operários ajustada à quantidade de supervisores disponível Períodos 2 3 4 5 6 7 8 Operários necessários 100 100 100 113 113 113 113 Operários equivalentes 100 81 81 113 100 81 81 Operários ociososfaltantes 0 19 19 0 13 32 32 Avaliação de mão de obra direta Há problemas no dimensionamento da força de trabalho para fazer frente à programação de produção Observouse descompasso do número de operários disponíveis em relação ao necessário com perdas de MOD por ociosidade eou quebra no volume de produção programado Tal situação pode ser considerada de risco na medida que estes impactos são significativos em termos de custos e podem comprometer o desempenho da empresa Discussão conceitual A MOD é um fator fundamental para a produção do RPB O gerenciamento adequado deste recurso visa assegurar os níveis de produção garantir as vendas planejadas e o consequente atingimento dos objetivos de longo prazo da empresa Neste tópico a análise é sobre o adequado dimensionamento da MOD feito pela empresa ao longo dos períodos de produção da simulação O pressuposto é que esse dimensionamento deve estar diretamente relacionado à programação da produção que em última análise foi decidida de acordo com os objetivos de produção da empresa Portanto verifica se as horas de mão de obra disponíveis ao longo dos trimestres são suficientes para atender a programação de produção correspondente 42 VENDEDORES A consistência do tamanho da equipe de vendas vendedoressupervisores deve ser analisada frente aos objetivos estratégicos definidos na VISÃO e ao número de vendedores equivalentes da indústria considerando o número de vendedores ajustados à quantidade de supervisores Períodos 3 4 5 6 7 8 Supervisores 4 4 4 4 4 4 Capac supervisão 32 32 32 32 32 32 Vendedores 30 26 26 30 30 26 CapSupervVend 107 123 123 107 107 123 Média de vend equivalentes Região 1 Região 2 Região 3 Total Na indústria 10 11 9 30 Na empresa 9 11 13 33 Avaliação da equipe de vendas A política em relação à força de vendas foi pouca agressiva Em apenas uma das regiões o número médio de vendedores esteve acima da média de vendedores praticada pela industria Entretanto a região com maior agressividade na equipe de vendas não era aquela que a empresa tinha interesse estratégico prioritário Em termos da relação entre número médio de supervisores e número médio de vendedores podese observar que houve importante ociosidade de supervisores superior a 10 Se por um lado essa relação conseguiu extrair ótima produtividade dos vendedores por outro acaba por gerar despesas desnecessárias com supervisores de vendas Discussão conceitual Nesta simulação considerando a abordagem da carga de trabalho um aspecto fundamental é o dimensionamento da força de vendas de maneira compatível aos parâmetros definidos para o número de visitas que os vendedores farão aos varejistas A estratégia em termos da força de vendas pode ser de baixa média ou alta agressividade sendo relevante quanto as escolhas são aderentes às metas de mercado e consistentes internamente na relação vendedores e supervisores 5 FINANÇAS Análise da consistência das políticas de investimentos e financiamentos independente dos objetivos estratégicos estabelecidos na VISÃO Período Saldo final projetado Investimentos Financiamentos Saldo final Empréstimo automatico 1 134220000 134220000 000 546480 000 2 12047140 12047140 000 000 000 3 91380810 70656810 000 20580520 000 4 114481425 102567634 000 11347171 000 5 119738413 114276701 000 4414912 000 6 174464769 170000000 000 3108069 000 7 212380803 200000000 000 14129963 000 8 243148525 230000000 000 16246525 000 Avaliação da gestão financeira A empresa apresenta uma boa gestão de caixa Ao longo dos períodos realizou operações que podem ser consideradas adequadas ao contexto demonstrado pelo fluxo de caixa projetado Discussão conceitual Independentemente da estratégia estabelecida a gestão do fluxo de caixa é fundamental para se obter resultados superiores Uma boa gestão de caixa visa obter ganhos de curto prazo com investimentos quando houver disponibilidade de caixa e minimizar as perdas com financiamentos que representam a melhor opção disponível no mercado O fluxo de caixa projetado permite antecipar essas disponibilidades e necessidades de caixa Quando estão projetados saldos positivos e a empresa permite que esses recursos fiquem parados no caixa está incorrendo em custo de oportunidade que é o que poderia estar ganhando na melhor aplicação disponível para o prazo previsto para a disponibilidade Por outro lado quando o caixa apresenta projeção de saldos negativos é fundamental buscar as melhores opções de financiamentos para a falta momentânea de recursos Caso contrário poderá incorrer em créditos urgentes e muitas vezes automáticos com alto custo financeiro