Analise da Cadeia de Valor - Gestao Estrategica de Custos e Vantagem Competitiva

Custos III CADEIA DE VALOR EXPLORANDO OS ELOS EXTERNOS Análise da Cadeia de Valor Análise estratégica Agregar valor Diminuir custos Relações da empresa com fornecedores e clientes Cada atividade tem a intenção de agregar valor ao produto ou serviço para o cliente Cadeia de valor e GEC Segundo Porter 1990 a cadeia de valor é o ponto de partida para a gestão estratégica de custos pois a análise da mesma indicará quais são os elos que agregam mais valor ao produto que utilizam mais ativos e que consomem mais atividades propiciando ao gestor oportunidades de direcionar ações de melhorias Desenvolver uma vantagem competitiva Identificar a vantagem competitiva liderança em custos ou diferenciação Identificar as oportunidades para adicionar valor Identificar as oportunidades para reduzir custo Explorar os elos entre a cadeia de valor Análise da Cadeia de Valores Análise da cadeia de valores é a identificação e a exploração de ligações internas e externas com o objetivo de fortalecer a posição estratégica de uma empresa A gestão estratégica de custos exige a consideração da parte da cadeia de valores interna A exploração de ligações internas significa que relacionamentos entre atividades são avaliados e usados para reduzir custos e aumentar o valor Análise de Atividades A análise de atividades representa uma forma sistemática para pensar a respeito dos processos que as empresas utilizam para fornecer produtos a seus clientes Processo Conjunto de atividades relacionadas A gestão baseada em atividades ABM pode ser utilizada para identificar e eliminar atividades que adicionam custos ao produto mas que não adicionam valor 64 Análise de Atividades Custos que não adicionam valor são os custos de atividades que poderiam ser eliminadas sem que o desempenho ou a qualidade do produtos seu valor sejam reduzidos Atividades candidatas à eliminação Movimentação de componentes materiais ou outros itens Espera por trabalho Preparação de máquinas Retrabalhos 64 Ligações da Cadeia de Valor Ligações Internas relacionamentos entre atividades executadas dentro da parte da cadeia de valores da empresa Ligações Externas relacionamento entre atividades da cadeia de valor de uma empresa realizadas com seus fornecedores e clientes 55 Explorando as ligações Para explorar as ligações internas e externas devese identificar as atividades e selecionar aquelas que podem ser usadas para produzir ou sustentar uma vantagem competitiva Esse processo requer o conhecimento do custo e do valor de cada atividade A avaliação da força econômica e relacionamentos de cada estágio do sistema da cadeia de valores pode fornecer à empresa vários discernimentos estratégicos significativos 58 Explorando elos externos a empresa não pode ignorar a interação entre as suas próprias atividades da cadeia de valor e aquelas de seus fornecedores e clientes as ligações com atividades externas também podem ser exploradas para que tanto a empresa quanto as partes externas possam receber um aumento de benefícios 58 Explorando elos com fornecedores Fornecedores são os agentes econômicos responsáveis pelo fornecimento de recursos valiosos inputs para o objetivo fim do negócios e como consequência podem ter um efeito significativo sobre o posicionamento estratégico da organização 58 Explorando elos com fornecedores GERINDO OS CUSTOS É necessária uma visão mais ampla dos custos dos componentes para encorajar os gestores a levar em conta nas suas escolhas além do preço de compra fornecedores cuja qualidade confiabilidade e desempenho na entrega sejam aceitáveis 58 Explorando elos com fornecedores O custeio baseado em atividade ABC é chave para satisfazer esse requisito os fornecedores são definidos como objetos de custo e os custos relativos à compra qualidade confiabilidade e desempenho na entrega são rastreados para os fornecedores 58 Explorando elos com fornecedores Uma visão mais ampla implica que os custos associados com qualidade confiabilidade e entregas atrasadas são adicionados ao custo da compra permitindo avaliar os fornecedores pelo seu custo total e não apenas no preço de compra 58 Explorando elos com fornecedores Estudo de caso didático Aplicação do Custeio baseado em atividades ABC na análise da cadeia de valor externa explorando elos com fornecedores 58 Admita que a empresa utilize dois fornecedores a Eletrônica Freitas e a Ouro Limitada Elas fornecem dois componentes X1Z e Y2Z O gestor de compras prefere a Freitas devido ao preço menor no entanto a Ouro Limitada é mais confiável na entrega dos componentes Foram identificadas duas atividades relacionadas com fornecedores retrabalhar produtos ocorre devido a falhas no componente ou falhas no processo executar prontamente produtos ocorre devido à entrega atrasada de componentes ou falha no processo Falhas de componentes e entregas atrasadas são atribuídas aos fornecedores e os custos de falhas de processo são atribuídas aos processos internos Fonte HANSEN DR e MOWEN MM 2001 p 433 78 Explorando elos com fornecedores Atividade Falha do Componente Entrega Atrasada Falha de Processo Retrabalhar produtos 200000 80000 Executar prontamente produtos 50000 5000 I Custos da Atividade II Dados dos Fornecedores Eletrônica Freitas Ouro Limitada X1Z Y2Z X1Z Y2Z Preço de compra unitário 10 26 12 28 Unidades Compradas 40000 20000 5000 5000 Unidades Defeituosas 800 190 5 5 Despachos Atrasados 30 20 0 0 79 Explorando elos com fornecedores Taxas de atividade para atribuir custos aos fornecedores Fonte HANSEN DR e MOWEN MM 2001 p 433 Taxa de Retrabalho 2000001000 200 por componente falho 80019055 1000 Taxa de Expedição 5000050 1000 por entrega atrasada 30 20 80 Explorando elos com fornecedores Eletrônica Freitas X1Z Y2Z Custos de Comprar 10 X 40000 400000 26 X 20000 520000 Retrabalhar Produtos 200 X 800 160000 200 X 190 38000 Executar prontamente Produtos 1000 X 30 30000 1000 X 20 20000 Custos Totais 590000 578000 Unidades 40000 20000 Custo Unitário Total 1475 2890 81 Explorando elos com fornecedores Ouro Limitada X1Z Y2Z Custos de Comprar 12 X 5000 60000 28 X 5000 140000 Retrabalhar Produtos 200 X 5 1000 200 X 5 1000 Executar prontamente Produtos Custos Totais 61000 141000 Unidades 5000 5000 Custo Unitário Total 1220 2820 82 Explorando elos com fornecedores Explorando Elos com os Clientes Os clientes também podem ter uma influência significativa sobre a posição estratégica da empresa Aceitar pedidos especiais para aproveitar a capacidade ociosa pode comprometer a estratégia de diferenciação da empresa e causar danos a longo prazo em sua rentabilidade Vender um produto de qualidade de nível médio para revendedores de produtos de qualidade inferior por um preço especial e baixo pode ameaçar os canais de distribuição do produto Isso cria um competidor direto para os produtos regulares dos revendedores de nível médio 83 Explorando Elos com os Clientes 83 Para gerir os custos é preciso Identificar os clientes que colocam demandas significativas sobre os recursos de atendimento O custeio tradicional ou por função geralmente aloca todo o custo de atendimento com base na proporção de receitas geradas Assim todos os clientes parecem custar a mesma coisa Ao utilizar o custeio ABC é possível classificar os clientes em rentáveis e nãorentáveis orientando os representantes de venda em sua relação com os clientes Explorando Elos com os Clientes 83 Para gerir os custos é preciso Identificar os clientes que colocam demandas significativas sobre os recursos de atendimento O custeio tradicional ou por função geralmente aloca todo o custo de atendimento com base na proporção de receitas geradas Assim todos os clientes parecem custar a mesma coisa Ao utilizar o custeio ABC é possível classificar os clientes em rentáveis e nãorentáveis orientando os representantes de venda em sua relação com os clientes Estudo de caso didático Aplicação do Custeio baseado em atividades ABC na análise da cadeia de valor externa explorando elos com clientes 58 Explorando Elos com os Clientes Admita que a Cia Thompson produz peças de precisão para 11 clientes principais Um cliente é responsável por 50 das vendas Cliente grande e os 10 outros são responsáveis pelo restante Clientes menores Um sistema ABC é usado para atribuir custos de manufatura aos produtos Os custos de atendimento totalizam 606 mil e são atribuídos na proporção do volume de vendas número de peças vendidas 58 Explorando Elos com os Clientes 58 Explorando Elos com os Clientes Cliente Grande Dez Clientes Menores Unidades Compradas 500000 500000 Pedidos Colocados 2 200 Custos de Manufatura 3000000 3000000 Custo de atendimento de pedidos alocados 303000 303000 Custo por unidade 661 661 A capacidade de atendimento de pedidos é calculada considerando 45 pedidos por colaborador Cada colaborador custa 40400 Os custos variáveis da atividade de atendimento de pedidos são de 2000 por pedido A capacidade da atividade é de 225 pedidos assim o custo total de atendimento de pedidos é de 5x40400 2000x202 606000 Esse total é alocado em proporção às unidades vendidas assim o cliente grande recebe metade do custo total 86 58 Explorando Elos com os Clientes 86 Cliente Grande Dez Clientes Menores Unidades Compradas 500000 500000 Pedidos Colocados 2 200 Custos de Manufatura 3000000 3000000 Custo de atendimento de pedidos pelo ABC 6000 600000 Custo de manufatura por unidade 600 600 Custo de atendimento por unidade 0012 120 Custo Total 6012 720 Taxa de atividade 606000202 pedidos 3000 por pedido Fonte HANSEN DR e MOWEN MM 2001 p 436 Um competi dor oferece uma oferta de redução no preço de 050 A Thompso n tem condiçõe s de reduzir seu preço em até 059 Cliente Grande Benefício de redução no preço Clientes Pequenos Benefício de descontos de preços para pedidos maiores 88 Explorando Elos com os Clientes Análise da cadeia de valor síntese 1 A análise de atividades representa uma forma sistemática para pensar a respeito dos processos que as empresas utilizam para fornecer produtos a seus clientes Processo Conjunto de atividades relacionadas 2 A gestão baseada em atividades ABM pode ser utilizada para identificar e eliminar atividades que adicionam custos ao produto mas que não adicionam valor 3 Custos que não adicionam valor são os custos de atividades que poderiam ser eliminadas sem que o desempenho ou a qualidade do produtos seu valor sejam reduzidos 4 Atividades candidatas à eliminação Armazenagem de materiais produtos em fabricação produtos acabados Movimentação de componentes materiais ou outros itens Espera por trabalho Preparação de máquinas colocação de pedidos 64