Ementa de Gerenciamento de Projetos - 4ª Revolução Industrial

ENGENHARIA MECÂNICA Qualidade e Desenvolvimento do Produto Prof Dr Fabrício Dias Email fabriciodiasuvabr proffabriciodias GERENCIAMENTO DE PROJETOS A 4ª Revolução Industrial httpswwwyoutubecomwatchvQvhc4fea9RA EMENTA Gerenciamento de Integração do Projeto Gerenciamento do Escopo do Projeto Gerenciamento de Tempo do Projeto Gerenciamento de Custos do Projeto Gerenciamento da Qualidade do Projeto Gerenciamento de Recursos Humanos do Projeto Gerenciamento das Comunicações do Projeto Gerenciamento de Riscos do Projeto Gerenciamento de Aquisições do Projeto Gerenciamento das Partes Interessadas Bibliografia KERZNER Harold Gestão de Projetos As Melhores Práticas 2ª Edição Ed Bookman São Paulo 2004 DINSMORE Paul C CABANISBREWIN Jeannette AMA Manual de Gerenciamento de Projetos Ed Brasport 2009 VARGAS Ricardo Viana Gerenciamento de Projetos Estabelecendo Diferenciais Competitivos 7 ed Rio de Janeiro Brasport 2009 BARCAUÍ André PMO Escritório de Projetos Programas e Portifólio na Prática Ed Brasport Rio de Janeiro 2012 FGV Série CADEMP Gerenciamento de Projetos Ed FGV 2011 Project Management Institute PMI Project Management Body of Knowledge PMBoK ed2013 5ª Edição XAVIER Carlos Magno Metodologia Simplificada de Gerenciamento de Projetos Basic Methodware Rio de Janeiro Ed Brasport 2011 Maior referência mundial em GP PMI Projeto O Que Esses Eventos Têm em Comum Ambiente Atual É o tempo de projeto e concepção de um produto ou serviço até a disposição deste produto para o consumidor final Agentes de Mudança O Papel dos Projetos nas Empresas OperaçõesProcessos x Projetos Programa X Projeto X Subprojeto x Portfólio Projeto X Programa X Portfólio Escritório de Projetos PMO O Que é um Projeto Um esforço temporário empreendido para criar um produto serviço ou resultado exclusivo A sua natureza temporária indica um início e um término definidos PMBok 6ª Ed Aspectos Considerados na Metodologia de GP Prazo 93 Escopo 92 Custo 79 Comunicação 66 Riscos 64 Qualidade 60 Recursos Humanos 58 Integração 57 Aquisições 49 Percentual de organizações que citaram o item Fonte PMSURVEYORG 2012 Edition Project Management Institute Chapters disponívem wwwpmsurveyorg Problemas Mais Comuns nos Projetos Problemas de Comunicação 67 Não cumprimento dos prazos 65 Escopo não definido adequadamente 61 Mudanças de escopo constantes 57 Recursos humanos insuficientes 53 Riscos não avaliados corretamente 50 Concorrência entre o diaadia e o projeto 45 Mudanças de prioridades constantes ou falta de prioridade 42 Não cumprimento do orçamento 42 Estimativas Incorretas 33 Problemas com fornecedores 29 Percentual de organizações que citaram o item Fonte PMSURVEYORG 2012 Edition Project Management Institute Chapters disponívem wwwpmsurveyorg O Gerente do Projeto Técnico Especialista Mudança 80 Técnico 20 Relações Humanas e Gerenciamento Líder do Projeto 20 Técnico 80 Relações Humanas e Gerenciamento Se você está profundamente envolvido em questões técnicas quem está gerenciando o projeto Habilidades Mais Valorizadas nos Líderes de Projetos Habilidades Consideradas Deficientes nos GPs O Contexto do Gerenciamento de Projetos Aquisições Comunicações Riscos RH Integração Partes Interessadas Ética e Responsabilidade Áreas de Conhecimento em GP Grupos de Processos Grupos de Processos Overlap dos Grupos de Processos Fluxo de Nascimento de um Projeto Mapa de Processos Roadmap da Metodologia Basic Methodware de Gerenciamento de Projetos Documento que inicia um Projeto Termo de Abertura do Projeto Project Charter Autorização para início do Projeto Documento inicial do projeto OS Autorização de Trabalho Termo de Abertura Restrições ao Projeto Não São Restrições e Sim Escopo Premissas Assumptions Hipóteses São fatores que para fins de planejamento são assumidos considerados como verdadeiros reais ou certos Exemplos Serão disponibilizados cinco Analistas da Área de Recursos Humanos em período integral e três analistas da Área de Tecnologia da Informação em período part time O projeto X disponibilizará até o dia 01022012 toda a infraestrutura de necessária para a instalação do equipamento A equipe do projeto estará autorizada a utilizar as dependências do setor de manufatura durante 24 horas por dia todos os 7 dias da semana Identificar Stakeholders Mapa de Processos Roadmap da Metodologia Basic Methodware de Gerenciamento de Projetos O Que São Stakeholders Stakeholders são pessoas ou organizações ativamente envolvidas no projeto ou cujos interesses podem ser positiva ou negativamente afetados pela execução ou término do projeto PMBok 6ª Ed Relação dos stakeholders do projeto ID Nome OrganizaçãoCargo TelefoneEmail Envolvimento Identificar Stakeholders Kickoff Meeting Apresentar o Projeto Facilitar a mobilização da equipe eou Permitir que os participantes do projeto se conheçam Estabelecer canais de comunicação e favorecer relacionamentos dentro do projeto Criar responsabilidades e condições para o comprometimento com o projeto Incentivar e estabelecer o buy in do projeto junto aos diversos stakeholders Planejar Escopo e Qualidade Mapa de Processos Roadmap da Metodologia Basic Methodware de Gerenciamento de Projetos Escopo Nivelando Expectativas Como o cliente explicou Como o líder de projeto entendeu Como o analista projetou Como o programador construiu Como o Consultor de Negócios descreveu Como o projeto foi documentado Que funcionalidades foram instaladas Como o cliente foi cobrado Como foi mantido O que o cliente realmente queria httpswwwyoutubecomwatchvtvn84E2El8w Você sabe qual a expectativa do seu cliente Escopo do Projeto Estrutura Analítica do Projeto Estratégia para a Elaboração da EAP Estratégia para a Elaboração da EAP III Identificar os subprodutos necessários ao sucesso do projeto em cada fase inclusive os relativos ao gerenciamento do projeto IV Para cada deliverable na EAP verificar se o planejamento e controle podem ser desenvolvidos nesse nível de detalhe Se não decompor mais o elemento da EAP O planejamento das outras áreas de conhecimento contribuem para o escopo do projeto Os Dez Mandamentos de uma EAP I Cobrirás a EAP do próximo II Explicitarás todas as entregas inclusive as necessárias ao gerenciamento do projeto III Não usarás os nomes em vão IV Guardarás a descrição dos pacotes de trabalho no Dicionário da EAP V Decomporás até o nível de detalhe pacote de trabalho que permita o planejamento e controle do trabalho necessário para a entrega do subproduto VI Não decomporás em demasia de forma que o custo tempo de planejamento e controle não traga o benefício correspondente VII Honrarás o pai VIII Decomporás de forma que a soma dos subprodutos dos elementos componentes filhos corresponda a entrega do elemento pai Mandamento dos 100 IX Não decomporás em somente uma entrega CLONE X Não repetirás o mesmo elemento como componente de mais de uma entrega Exemplo de EAP WBS 1 Treinamento em SGA 11 Gerenciamento Coordenação 12 Preparação do Treinamento 13 Material Didático 14 Realização Treinamento 15 Realização da Avaliação 111 Reserva Sala 121 Formulários de Matrícula 123 Controle de presenças 125 Seleção e Contratação de Coffee Break 126 Preparação dos Questionários Avaliação 131 Apostila 132 Slides 133 Exercícios 134 Prova 141 Aulas 142 Coffee Break 151 Aplicação da Prova 152 Aplicação Questionário Pacotes de Trabalho Os elementos não decompostos em uma EAP são chamados de pacotes de trabalho Work Packages Os Pacotes de Trabalho devem ser descritos N EAP Nome do Pacote Descrição Especificação 131 Apostila Apostila impressa em formato A4 fonte Arial 11 encadernada em acetato e espiral com no mínimo 50 páginas abordando todas as áreas de conhecimento e os processos de GP Deverá conter tabelas gráficos e ilustrações exemplos e exercícios Critérios de Avaliação Atender às especificações Ser assinada pelo Gerente de RH do contratante Responsável Gráfica XYZ O responsável pode ser uma pessoa área da Organização ou empresa externa Dicionário da EAP DICIONÁRIO DA EAP ID Nome Pacote de trabalho Descrição Critério de Aceitação 111 Reunião de partida do Projeto Faz parte deste produto a definição da introdução análise do contexto justificativa objetivos cronograma e orçamento do projeto Ata aprovada pelo líder do Projeto 112 Plano do Projeto Planejamento do escopo tempo custo aquisições recursos humanos comunicação riscos qualidade e integração Ser aprovado pelo líder do Projeto 1131 Reuniões de Acompanhamento Reuniões após cada etapa do projeto para avaliação e reformulação em caso de necessidade da próxima etapa do projeto Ata aprovada pelo líder do Projeto e pelo financiador 1132 Relatórios de Desempenho Relatório mensal contendo as 3 colunas realizações conforme ano a uma desvios e ações recomendadas conforme modelo em anexo Ser aprovado pelo líder do Projeto Empregou 130000 pessoas Custou cerca de US 2 bilhões Foi de 1940 a 1946 Envolveu EUA Reino Unido e Canadá Planejar a Qualidade Qualidade dos produtos serviços e qualidade do gerenciamento do projeto Planejamento garantia e controle da qualidade Os produtos serviços para garantia e controle da qualidade devem estar incluídos na EAP Planejar a Qualidade Riscos em Projetos Riscos em Projetos Matriz de Exposição ao Risco PROBABILIDADE IMPACTO EXPOSIÇÃO AO RISCO ALTA 09 ALTA 09 ALTA 09 ALTA 05 MÉDIA 05 MÉDIA 05 ALTA 09 BAIXA 01 MÍDIA 05 BAIXA 01 BAIXA 01 BAIXA 01 BAIXA 01 Matriz de Registro de Riscos REGISTRO DE RISCOS ID Risco ameaça oportunidade Exposição ao Risco Resposta ao Risco Responsável 1 Desinteresse dos alunos nas atividades B MITIGAR Estimular a prática da atividade ressaltando seus benefícios ACEITAR PLANO DE CONTINGÊNCIA Substituir por outra atividade dentro do escopo do projeto Márcia 2 Desistência de prof durante o Projeto M ACEITARPLANO DE CONTINGÊNCIA Manter cadastro de professores atualizado Ana Pazos 3 Lesão física decorrente da prática da atividade B MITIGAR Manter plano de assistência médicaescolarmédicos ou consultórios para atendimento voluntário ACEITAR PLANO DE CONTINGÊNCIA Buscar atendimento em Posto de Saúde Público William A Comunicação em Projetos Mapa de Processos Roadmap da Metodologia Basic Methodware de Gerenciamento de Projetos INICIAR PLANEJAR PLAN EXECUTAR DO ENCERRAR Autorizar o Início do Projeto Aprovar o Plano de Projeto Planejar o Custo Planejar as Aquisições Planejar o Tempo e os Recursos Planejar as Comunicações Planejar as Respostas dos Riscos Planejar o Escopo e Qualidade Encerrar a Execução do Plano de Projeto Encerrar o Projeto A Comunicação bem sucedida Formas de Comunicação Como Melhorar a Comunicação Habilidade de Transmitir Habilidade de Escutar Ferramentas de Comunicação Mapa de Comunicação httpswwwyoutubecomwatchvqRZ69RX9k Problemas na comunicação Planejar o Tempo e os Recursos Planejar o Tempo Identificar Atividades e Marcos Identificar Dependências Entre Atividades Tempo e Recursos A organização Matricial do Projeto Organograma do Projeto Matriz de Responsabilidades Planejar a Qualificação da Equipe Recursos Método do Caminho Crítico CPM Fev12 19Fev12 04Mar12 18Mar12 01Abr12 15Abr12 29Abr12 Nivelamento de Recursos Adequação do cronograma às limitações de recursos extrapolados em certos períodos superalocação Soluções mais Comuns Atraso em atividades causadoras de superalocação Substituição de recursos Hora extra Gerar Cronograma Programação original sem restrições Restrições datas e prazos acordados Programação revisada Prazo é prazo Diminuindo o prazo do projeto Compressão Crashing busca obter a maior compressão com a adição de recursos e frequentemente resulta em aumento de custo Caminho Rápido Fast tracking realizar atividades em paralelo que normalmente seriam feitas em sequência e frequentemente gera aumento de risco e concentração de recursos e custo Redução do escopo atividades As diferentes atitudes humanas que se manifestam nos projetos A Balsa de Medusa de Theodore Gericault As organizações devem desenvolver práticas e procedimentos processos de trabalho que considerem efetivamente esta realidade Toda uma construção lógica comportamental portanto de negociação de intermediação e de argumentação que induzam as pessoas a produzirem O trabalho é tão natural como o lazer se as condições forem favoráveis Portanto para os adeptos da Teoria Y o desafio é como criar condições favoráveis para que o trabalho seja realizado A Teoria X propugna por práticas organizacionais que induzam o indivíduo ao trabalho Isto pode ser feito tanto por coação quanto por sedução ambas em suas diferentes variantes A Teoria Y prefere desenvolver ambientes e processos de trabalho que propiciem a participação e o engajamento daqueles efetivamente envolvidos na resolução das tarefas e atividades As pessoas em sua maioria não são ambiciosas evitam correr riscos assumir responsabilidades e preferem ser dirigidas O autocontrole freqüentemente solicitado no ambiente organizacional se torna indispensável à consecução dos objetivos da empresa A maioria das pessoas deve ser rigorosamente controlada e freqüentemente induzida a realizar os objetivos da organização As pessoas podem ser criativas e se autodirigirem no trabalho se adequadamente motivadas Dizem respeito às condições físicas do ambiente de trabalho salário benefícios sociais políticas da organização clima organizacional oportunidades de crescimento etc Estes fatores são suficientes apenas para evitar que as pessoas fiquem desmotivadas A ausência desmotiva mas a presença não é elemento motivador Referemse ao conteúdo do cargo às tarefas e às atividades relacionadas com o cargo em si Incluem liberdade de decidir como executar o trabalho uso pleno de habilidades pessoais responsabilidade total pelo trabalho definição de metas e objetivos relacionados ao trabalho e autoavaliação de desempenho A presença produz motivação enquanto a ausência não produz satisfação Resumo httpswwwyoutubecomwatchv9mCQORwPYA