Motivação Liderança e Gestão de Equipes - MBA Recursos Humanos

Motivação Liderança e Gestão de Equipes Liderança e Gestão Clique na imagem para visualizar o vídeo Olá estudante Durante este semestre estaremos conectados a fim de trocar experiências e conhecimentos Essa disciplina foi construída de forma a favorecer a sua atuação no âmbito organizacional por meio de conceitos e reflexões sobre alguns aspectos relevantes no processo de gestão de pessoas tais como motivação liderança e gestão de equipes ou seja uma sensibilização para as questões relativas à natureza humana que tanto impactam a gestão de pessoas e processos Espero que este momento seja engrandecedor e que você consiga tratar essas questões com leveza sabedoria e segurança na sua atuação profissional Bom trabalho e aproveite bem esta experiência Objetivos Ao final desta disciplina você deverá ser capaz de Analisar as principais teorias motivacionais e suas aplicações na organização Analisar as principais teorias e práticas de liderança na organização Aplicar estratégias de gestão no contexto dinâmico das equipes em que esteja inserido nas organizações Analisar ferramentas e práticas de autoaprimoramento nas organizações Conteúdo Programático Esta disciplina está organizada de acordo com as seguintes unidades Unidade 1 Motivação teoria e aplicação Unidade 2 Liderança suas raízes e seu desenvolvimento Unidade 3 Desenvolvendo um gestor de equipes Unidade 4 A capacidade plena nas organizações Autoria Professora Barbara Carissimi Graduada em Psicologia pela PUCRJ 1997 É Mestre em Psicanálise Saúde e Sociedade pela UVA 2008 e tem pós graduação em Gestão de Recursos Humanos pela UGF 2002 Tem mais de 15 anos de experiência em Recursos Humanos em empresas de diversos segmentos Na UVA desde 2009 é professora do MBA presencial de Gestão de Recursos Humanos e mais recentemente em Educação Corporativa Responsabilidade Social e Serviço Social Organizacional Autora e Tutora da disciplina Treinamento e Desenvolvimento Organizacional do MBA à distância de Gestão de Recursos Humanos e da disciplina Teorias de Personalidade do Tecnólogo em Gestão de Recursos Humanos na UVA Revisão e atualização Professor Márcio Santos Souza Mestre em Sistemas de Gestão pela Universidade Federal Fluminense MBA em Organizações e Estratégias pela Universidade Federal Fluminense MBA em Gestão Empresarial pela Fundação Getúlio Vargas Mais de 20 anos de experiência em programas de Treinamento e Desenvolvimento desenvolvimento de estratégias para área de Vendas e Marketing de Pequenas e médias empresas dos mais variados segmentos Professor da Universidade Veiga de Almeida desde 2002 Docente nos cursos de Administração Marketing e Gestão de Recursos Humanos Autor dos Livros Gestão Estratégica de Pessoas e Estratégias de Negociação utilizados nos cursos EAD da Universidade Veiga de Almeida Motivação teoria e aplicação Nesta unidade conheceremos as teorias motivacionais clássicas e modernas correlacionandoas Evidenciaremos a relevância do desenvolvimento da sensibilidade do gestor de pessoas para as questões que norteiam a natureza humana Apresentaremos as práticas de gestão contemporâneas como propostas de desenvolvimento motivacional com o olhar para o indivíduo e suas particularidades É uma relação dialética ou seja a motivação influencia e impacta a gestão organizacional e é influenciada por ela Objetivo Ao final desta unidade você deverá ser capaz de Analisar as principais teorias motivacionais e suas aplicações na organização Conteúdo Programático Esta unidade está organizada de acordo com os seguintes temas Tema 1 As teorias clássicas e modernas da motivação Tema 2 Motivando na contemporaneidade Tema 3 A gestão e a motivação Esta divertida charge evidencia um dos temas mais relevantes a serem tratados nesta disciplina o comportamento das lideranças com os seus liderados e os seus impactos no desempenho das pessoas Sabemos que uma liderança positiva é essencial para o bom andamento de uma organização e que problemas relacionados com a gestão comprometem e impactam o alcance de objetivos e metas individuais grupais equipe e do sistema organizacional Comece agora mesmo os seus estudos e compreenda como a motivação a liderança e a gestão de equipes quando bem geridas podem aumentar a capacidade competitiva das organizações neste instável mundo dos negócios Preparado Podemos começar Tema 1 As teorias clássicas e modernas da motivação Quais as relações existentes entre as teorias clássicas e as teorias modernas de motivação Para apresentarmos o conceito de motivação por meio das suas diversas teorias clássicas e modernas fazse necessário introduzir brevemente o conceito de comportamento organizacional e suas implicações nas organizações Menegon 2012 p 28 mostra que as emoções são um fator poderoso no comportamento organizacional Veja diferentes emoções estampadas nas figuras abaixo Medo Raiva Tristeza Desagrado Felicidade Surpresa Estas são as seis emoções universais que se manifestam no ambiente profissional e precisam ser conhecidas para que possam ser geridas Um gestor que compreende este repertório de emoções estará mais apto a gerir diferentes aspectos da natureza humana na organização Um destes aspectos é a motivação que estudaremos nesta unidade O termo comportamento referese à conduta de um indivíduo ou um grupo diante de diferentes situações ou circunstâncias Comportamento é ação é resposta Ao nos referirmos ao termo comportamento organizacional pensamos nas respostas nas condutas nas ações das pessoas no ambiente organizacional ou seja no nosso trabalho Este conceito é de grande relevância para as organizações uma vez que o sucesso de uma empresa depende das ações das respostas das pessoas que a compõe que nela produzem os serviços e produtos que serão oferecidos ao mercado Problemas relacionados ao comportamento organizacional impactam diretamente a produtividade e qualidade de uma empresa comprometendo a sua imagem no mercado e a deixando vulnerável frente aos seus concorrentes O que é muito preocupante nos tempos atuais visto que o mercado está cada vez mais competitivo e instável Nesse sentido tornase imprescindível que a gestão da empresa se prepare para gerir entre outros aspectos a relação entre líderes e liderados o processo motivacional o desempenho das pessoas e equipes os conflitos as dificuldades de negociação entre diferentes partes colaboradores equipes líderes clientes fornecedores o abuso de poder etc Como consultora em gestão organizacional há mais dez anos não me surpreendo ao ouvir de meus clientes independentemente de porte ou segmento da empresa as suas dificuldades em relação aos aspectos relacionados acima Eu fui contratada para desenvolver a equipe de lideranças de um hospital localizado no Rio de Janeiro pertencente a uma conceituada empresa de medicina de grupo no Brasil No primeiro encontro com as lideranças do hospital fui informada sobre a alta rotatividade na Unidade de Terapia Intensiva uma situação muito alarmante se for levado em consideração que se trata de um setor crítico em qualquer hospital O médico gestor dessa unidade relatou a sua insatisfação quanto à falta de autonomia e sobrecarga de trabalho Considera que os salários estão defasados e que os benefícios não atendem às demandas e às necessidades dos colaboradores Ele parecia alterado no seu comportamento bastante agitado e falava com tom agressivo Relatou que deixa claro para a sua equipe que é muito difícil trabalhar lá que não pode tomar decisões e que se eles almejam melhores salários busquem outro lugar para trabalhar Afirma ser antigo na casa e já saber como tudo funciona Em seguida lamentou estar perdendo bons funcionários atribuindo à empresa toda a responsabilidade pelas perdas que têm gerado essa alta rotatividade A pergunta que cabe neste momento é por que a alta rotatividade na Unidade de Terapia Intensiva UTI desse hospital O que está determinando esse comportamento dos colaboradores ou seja a opção por deixarem a empresa Concordamos que todos os fatos relatados pela liderança dificultam a gestão e podem levar os indivíduos a optar pelo pedido de demissão Mas por que as outras unidades do hospital não estão enfrentando esse problema de alta rotatividade se a defasagem salarial é da empresa Por que as outras áreas ou as outras lideranças estão conseguindo manter suas equipes motivadas apesar dos problemas Ficou claro o despreparo dessa liderança para conduzir de forma positiva essas questões junto com a equipe De alguma forma ele influencia negativamente a sua equipe pelas dificuldades de lidar com as suas próprias insatisfações atribuindo à empresa a total reponsabilidade pela alta rotatividade Este gestor compõe um grupo de lideranças que possivelmente não consegue reverter contornar ou minimizar os impactos dessas circunstâncias na motivação da equipe Pode com suas atitudes enfatizar ainda mais os pontos negativos e levar os bons colaboradores a pedir demissão Nesse exemplo compreendemos que a postura inadequada da liderança acarretou a intensificação da insatisfação e consequentemente a desmotivação de seus liderados sendo esta a causa principal da alta rotatividade Dominando a temática da motivação e suas implicações a gestão da empresa pode avaliar e desenvolver em suas lideranças uma postura profissional adequada evitando que erros de gestão sejam cometidos Ela poderá prever que lideranças que não conseguem lidar de forma positiva com as suas próprias insatisfações e que contaminam negativamente a sua equipe podem ser as principais responsáveis por um problema como o da alta rotatividade Mas afinal de contas o que é motivação Menogon 2012 p 30 define motivação como a disposição para fazer alguma coisa condicionada pela capacidade dessa ação de satisfazer uma necessidade Essa necessidade de realizar conquistar alcançar algo que está faltando gera uma tensão um vazio um desconforto Para eliminar essa tensão é necessário agir A motivação é a disposição para agir em busca da satisfação de uma necessidade e eliminação da tensão Veja o esquema abaixo sobre o processo básico de motivação Necessidade insatisfeita Tensão Vontade Busca de comportamento Necessidade Redução de tensão Fonte Menogon 2012 p 30 quadro 26 A motivação é tema de grande relevância e interesse e seus estudos se iniciaram na década de 1950 nos Estados Unidos Naquela época foram formuladas três teorias que reconhecemos hoje como sendo as teorias clássicas da motivação Essas teorias hoje em dia são questionadas pelas teorias mais atuais porém continuam sendo referenciadas e fundamentando algumas das teorias mais contemporâneas Vejamos cada uma delas 1 A Teoria da Hierarquia das Necessidades Esta teoria foi desenvolvida pelo psicólogo americano Abraham Maslow 19081970 Sua teoria evidencia que os indivíduos possuem cinco tipos de necessidades distribuídas hierarquicamente As duas primeiras são consideradas necessidades básicas primárias e as três restantes consideradas secundárias Para Maslow quando satisfeita uma necessidade na hierarquia a que vem em seguida se torna dominante fica em evidência e deve ser satisfeita Para conhecer mais sobre a Teoria de Maslow leia o artigo intitulado Pirâmide de Maslow entenda o que motiva seus públicos veiculado no site da Endeavor especializado em publicações sobre gestão Atualizado em 07 de junho 2021 2 As Teorias X e Y As Teorias X e Y foram desenvolvidas por Douglas McGregor 19061964 psicólogo social e professor de Psicologia do MIT e de Harvard nos EUA Seu interesse se volta para a maneira como os gestores tratam os seus subordinados e como um indivíduo influencia outro indivíduo no ambiente de trabalho McGregor definiu duas teorias antagônicas com pressupostos específicos a Teoria X e a Teoria Y Para McGregor as organizações se dividem em dois grupos que agem de acordo com as premissas da teoria a que pertencem Baseado na Teoria da Hierarquia de Necessidades de Maslow McGregor definiu que as necessidades primárias de Maslow comandam os indivíduos da Teoria X e que as secundárias dominam os da Teoria Y A Teoria X abrange o desinteresse pelo trabalho Trata do grupo de pessoas que não sentem prazer pelo trabalho e o evitam na medida do possível O trabalho é uma necessidade e não fonte de prazer ou realização Para alcançarem metas são controladas pela liderança e não desejam assumir tarefas de responsabilidade Pouco ambiciosas priorizam a segurança no trabalho como a estabilidade por exemplo A Teoria Y abrange o interesse e prazer pelo trabalho quando este é favorável O trabalho é encarado como uma parte natural da vida assim como o lazer São pessoas com capacidade de autogestão e comprometidas com metas e resultados Desejam assumir tarefas de responsabilidade e desafiadoras Buscam soluções para os problemas organizacionais e desejam aprender e evoluir pessoal e profissionalmente Para McGregor as empresas precisam criar práticas para motivar os dois grupos de acordo com as suas premissas Isso quer dizer que é necessário criar clima ambiente condições de trabalho cargos funções tarefas que reflitam os pressupostos de cada teoria para alcançar as pessoas Duas linhas práticas referemse à Teoria X a coação pressão punição e a manipulação sedução e encantamento No entanto McGregor acreditava que as premissas da Teoria Y seriam mais facilmente alcançáveis Uma das práticas mais indicadas para as pessoas deste grupo é o empowerment prática na qual os colaboradores devem ser envolvidos no processo criativo e decisório Autonomia é a palavra de ordem Os profissionais querem ser enxergados na sua totalidade com a sua capacidade de inovação criação e de produção de conhecimento Não aceitam serem tratados como meros operadores de suas funções sem poder pensar criar e criticar os diversos assuntos que norteiam as diretrizes organizacionais 3 Teoria de Dois Fatores A Teoria de Dois Fatores foi desenvolvida por Frederick Herzberg 19232000 cuja abordagem foca a motivação e a satisfação das pessoas em relação ao seu trabalho Também é conhecida como a Teoria de HigieneMotivação porque Herzberg definiu dois fatores de satisfação os higiênicos e os motivacionais Os fatores higiênicos relacionamse ao ambiente profissional no qual o indivíduo está inserido Nesse sentido fatores como cultura política estrutura e estilo de gestão correspondem aos higiênicos e evidenciam que o indivíduo não tem controle sobre os mesmos Os fatores de motivação referemse ao indivíduo e abrangem o comprometimento desenvolvimento aprimoramento e reconhecimento Para Herzberg a satisfação duradoura somente pode ser alcançada pelos fatores de motivação A satisfação é a função destes fatores No entanto a insatisfação é função dos fatores higiênicos Quando os fatores higiênicos são considerados positivos a insatisfação é evitada mas isso não significa que gere satisfação A teoria de Herzberg recebeu muitas críticas por ser considerada equivocada à afirmativa de que a satisfação somente pode ser atribuída aos fatores motivacionais Fatores que levam à insatisfação Fatores que levam à satisfação Fatores Higiênicos Fatores Motivacionais Política da Empresa Crescimento Condições do ambiente do trabalho Desenvolvimento Relacionamento com outros funcionários Responsabilidade Segurança Reconhecimento Salário Realização As teorias vistas até agora como já dissemos são chamadas de teorias clássicas da motivação Vejamos agora as teorias contemporâneas da motivação consideradas mais atuais e embasadas em comparação com as clássicas 1 Teoria das Necessidades de McClelland A Teoria das Necessidades de David McClelland 19171998 psicólogo americano busca explicar a motivação a partir de três tipos de necessidades no trabalho para McClelland necessidades são iguais a motivos a necessidade de realização a busca é pela realização pessoal pela superação por vencer pelo mérito e esforço b necessidade de poder necessidade de comandar competir e impactar pessoas O foco é o prestígio pelo impacto e influência c necessidade de associaçãoafiliação necessidade de relacionamentos interpessoais amigáveis e calorosos Preferem a cooperação em todas as situações Necessidade Motivadora Domintante Características desta pessoa Realização Forte necessidade de definir e alcançar objetivos desafiadores Corre riscos calculados para alcançar os seus objetivos Gosta de receber feedback regularmente sobre os progressos e realizações Frequentemente gosta de trabalhar sozinha Associação Quer pertencer ao grupo Quer que gostem dela e vai fazer muitas vezes aquilo que o resto do grupo quiser fazer Prefere a colaboração à competição Não gosta de incerteza e de riscos elevados Poder Quer controlar e influenciar os outros Gosta de ganhar as argumentações Gosta de competição e de ganhar Gosta do status e do reconhecimento Do ponto de vista da gestão esta teoria pode colaborar para a definição do tipo de necessidade motivadora dominante de cada liderado facilitando a definição de funções papéis objetivos e metas assim como a estratégia do feedback e melhores práticas para motivar reconhecer e premiar 2 Teoria da Fixação dos Objetivos Esta teoria foi desenvolvida por Edwin Locke 1938 psicólogo americano Esse autor propõe em sua teoria que os principais fatores motivacionais de um indivíduo podem ser os seus objetivos e metas a serem alcançados Para ele objetivos claros e bem definidos melhoram o desempenho Se forem difíceis e desafiadores mas alcançáveis melhoram ainda mais Quanto maior o feedback que o indivíduo recebe sobre o seu desempenho melhor será o mesmo É bem interessante a abordagem de Locke sobre a definição de objetivos e metas Para ele alguns indivíduos preferem definir seus objetivos e metas ou participar da definição dos mesmos junto com a sua liderança Isso seria motivador No entanto afirma que outros preferem que seus objetivos e metas sejam definidos pela liderança 3 Teoria do Reforço A teoria do reforço do psicólogo americano B F Skinner 19041990 mostra que os comportamentos mudam a partir de alterações no ambiente na presença de reforçadores estímulos positivos ou recompensas ou de situações aversivas estímulos negativos ou punições Um bom exemplo para compreendermos essa abordagem é quando o bebê engatinhando e explorando o ambiente coloca o dedinho no interruptor de energia ou seja na tomada O choque será um estímulo negativo uma situação aversiva uma punição que o levará a não mais colocar o dedinho na tomada Seu comportamento mudará a partir da experiência Nesta abordagem a aprendizagem acontece pelo condicionamento O homem é concebido como um organismo que responde a estímulos do ambiente de uma forma condicionada O indivíduo tende a repetir o que é agradável e a evitar o que é desagradável Nas organizações podemos considerar como Reforçadores Situações aversivas Punições Os elogios bom ambiente de trabalho benefícios bônus premiações plano de incentivo ao estudo comissões etc O abuso de poder a injustiça o assédio moral sobrecarga de trabalho jornadas de trabalho superiores à carga horária exigida etc As suspensões advertências descontos por atrasos perda de benefícios etc Menogon 2012 p35 relata que os funcionários se esforçam mais nas tarefas que recebem reforço do que punições 4 Teoria da Equidade A teoria da equidade referese à percepção da justiça no ambiente de trabalho Qualquer percepção de injustiça pode refletir na motivação no trabalho comprometendo a dedicação e o desempenho Recompensas e esforços são proporcionais e os direitos e recompensas para quem realiza a mesma tarefa com o mesmo empenho devem ser igualitários Quanto maior o equilíbrio entre o que a pessoa produz desempenho e o que ela recebe compensação maior será a sua motivação Esta teoria é atribuída à J Stacy Adams 1965 psicólogo comportamental americano 5 Teoria da Expectativa Esta teoria foi desenvolvida pelo psicólogo canadense Victor Vroom 1932 e é considerada a mais abrangente dentre as teorias motivacionais Sua premissa se baseia na afirmativa de que a motivação para agir depende da expectativa por um resultado A teoria se baseia em três premissas a Atração significa a importância dada ao resultado ou a recompensa b Relação entre desempenho e recompensa determinado nível de desempenho proporciona determinado resultado c Relação entre esforço e desempenho a quantidade de esforço do indivíduo determinará o seu nível de desempenho Neste sentido esta teoria mostra que a motivação está ligada ao poder da atração da recompensa Quanto vale o esforço de alguém em busca dos seus objetivos Qual será a sua recompensa As recompensas oferecidas pela empresa são atraentes aos olhos dos funcionários As recompensas são alcançáveis Compreendido isto a empresa precisa identificar os tipos de recompensas esperadas pelos seus funcionários para motiválos 6 A Teoria ERG Esta teoria representada pela sigla ERG quer dizer Existência Relacionamento e Crescimento Baseada na Teoria da Hierarquia de Necessidades de Maslow é percebida como uma revisão da mesma As cinco necessidades humanas de Maslow foram categorizadas em três grupos de necessidades essenciais que estas palavras representam Grupo 1 Existência abrange as necessidades de segurança e fisiológicas Chamamos de requisitos materiais básicos Grupo 2 Relacionamento abrange as necessidades sociais Chamamos de necessidades de relacionamentos interpessoais Grupo 3 Crescimento abrange as necessidades de estima e autorrealização Chamamos de desejo intrínseco de desenvolvimento pessoal Seu desenvolvedor é o americano Clayton Alderfer 1940 Vale destacar que tanto Maslow quanto Alderfer afirmavam em suas teorias que a motivação dos colaboradores podia ser explicada em função da satisfação das suas necessidades agrupandoas hierarquicamente No entanto Maslow defendia que a satisfação das necessidades de nível superior dependem da satisfação anterior das necessidades do grupo de nível inferior enquanto que Alderfer defendia que a satisfação das necessidades de níveis superiores podem ocorrer sem que as do nível inferior estejam completamente satisfeitas Não coloca o impeditivo imposto por Maslow 7 Teoria do Planejamento do Trabalho A teoria do Planejamento do Trabalho mostra que o trabalho deve ser a principal fonte de motivação Robbins 2004 pp 143145 apresenta dois modelos dessa teoria 1 O modelo das cinco dimensões do trabalho a Variedade de habilidades o grau em que o trabalho permite que o funcionário utilize e desenvolva diversas competências pela variedade de atividades que realiza b Identidade da tarefa o grau em que o trabalho permite a realização de tarefas integralmente por um indivíduo sem terceirização de etapas para terceiros c Significância da tarefa o grau em que o trabalho oferece um impacto sobre a vida do funcionário ou de outras pessoas Estas três dimensões propiciam a percepção por parte do trabalhador de que sua função é importante valiosa e gratificante d Autonomia o grau de empowerment no planejamento e procedimentos do trabalho Oferece a percepção de responsabilidade pessoal pelos objetivos metas e resultados a serem alcançados e Feedback o grau de retorno que o trabalhador recebe de sua liderança sobre a eficácia de seu desempenhoPermite que o colaborador conheça a eficácia de seu desempenho 2 O modelo de processamento de informação social Propõe que as pessoas reagem ao seu trabalho de acordo com a percepção que tem sobre ele Para dar sentido ao ambiente o indivíduo organiza e interpreta suas impressões sensoriais Nós nos comportamos baseados em nossa percepção da realidade não necessariamente na realidade em si Alguns fatores influenciam a nossa percepção tais como atitudes motivações interesses experiências expectativas momento ambiente de trabalho ambiente social novidade movimento sons tamanho cenário proximidade e semelhança Muitas vezes percebemos e julgamos o que vemos baseados em nossos próprios interesses verdades experiências e atitudes Uma percepção equivocada da realidade pode trazer graves consequências para a organização Entrevistas de seleção equivocadas levando a uma escolha de um candidato inapropriado e dispensa de um candidato apropriado Por exemplo Vou escolher o candidato Renato pois ele me lembra muito o meu primo Carlos que é muito competente Estereotipagem equivocadas de grupos Por exemplo Ele é deficiente e não deve ser capaz de produzir Avaliações de desempenho subjetivas e equivocadas Por exemplo Acho que ele tem problemas de relacionamento pois é muito tímido Expectativas erradas sobre o desempenho de alguém Por exemplo Esperava mais dele me parecia ágil e inteligente como o João Esta teoria foi desenvolvida por JR Hackman e Greg Oldham em 1976 como uma metodologia de análise dos fatores de trabalho e motivação fornecendo as bases para o planejamento do trabalho Tema 2 Motivação na Contemporaneidade O que deve ser considerado no desenvolvimento motivacional do colaborador Neste tema compreenderemos como o gestor pode aplicar as teorias vistas na unidade anterior para motivar a sua equipe na contemporaneidade Essa charge divertida nos mostra que muitas vezes precisamos de um empurrãozinho que nos incentive na busca de um objetivo Sem dúvida alguma a liderança exerce um papel fundamental para que isso aconteça Sabemos que a motivação é uma disposição interna que pertence ao indivíduo Por maior que seja o estímulo nada acontecerá se o indivíduo não desejar agir Porém cabe à liderança do indivíduo reconhecer as diferenças entre cada um de seus subordinados e desenvolver planos motivacionais de acordo com cada perfil Para isso é necessário conhecer as teorias motivacionais e saber a melhor maneira de aplicálas na prática no dia a dia do trabalho frente às diversas situações Robbins 2005 pp 1591184 apresenta a correlação entre as teorias motivacionais apresentadas anteriormente e diferentes práticas de gestão Vamos conhecêlas Mas o salário é em decorrência do seu trabalho me refiro a algo maior algo que a inspire a dar o sangue pelo que faz Férias Gostaria de saber a probabilidade de ser promovido no próximo mês Meu jovem promoções não caem do céu por isto nosso programa de cargos e salários valoriza seus méritos Mas já estou há 5 anos como gerente trainee e nada até agora Faça por merecer então meu jovem As charges acima mostram duas situações diferentes que descortinam algumas realidades nas organizações Na primeira charge a funcionária demonstra claramente a sua insatisfação com o trabalho uma vez que o seu motivador principal significa estar fora dele de férias Na segunda charge o funcionário se sente desvalorizado injustiçado não reconhecido apesar de sua entrega e comprometimento Cabem aqui algumas perguntas como apresentar bom desempenho se o funcionário se sente infeliz insatisfeito desvalorizado injustiçado O que as lideranças podem fazer para modificar esses cenários Que tal construirmos uma tabela de teorias e práticas Vejamos a primeira A Teoria da Fixação de Objetivos como vimos propõe que os principais fatores motivacionais de um indivíduo podem ser os seus objetivos e metas a serem alcançados A prática de gestão mais apropriada para a implementação dessa teoria parece ser a Administração por Objetivos Essa prática de gestão enfatiza que os objetivos organizacionais devem ser convertidos em objetivos setoriais e individuais de maneira que o funcionário compreenda o valor do seu trabalho para que a empresa alcance o que pretende Nesse sentido vale ressaltar que a definição de objetivos envolve também a definição de metas tangíveis verificáveis mensuráveis e alcançáveis O funcionário deve conhecer claramente os seus objetivos e suas metas a serem alcançados em que período de tempo recebendo feedback constante por parte da liderança sobre o seu desempenho Como fica a nossa tabela por enquanto Teoria Motivacional Prática de Gestão Teoria de Fixação de Objetivos Administração por Objetivos Vamos prosseguir A Teoria do Reforço considera que os comportamentos mudam a partir de alterações no ambiente na presença de reforçadores estímulos positivos ou recompensas ou de situações aversivas estímulos negativos ou punições A prática dessa teoria pode ser um Programa de Reconhecimento para funcionários Quem não gosta de ser reconhecido pelo seu empenho por sua dedicação e pelos resultados alcançados Sem dúvida alguma reconhecimento é um agente motivador de muita relevância No momento em que a liderança reconhece um liderado por seus feitos ela o estimula a repetir a sua ocorrência Existem várias formas de reconhecimento Podemos citar como exemplos os elogios cumprimentos prêmios celebrações etc E a tecnologia ajuda muito Se o seu funcionário é tímido e reservado não se sente bem e confortável em ficar exposto você pode enviar um email para parabenizálo Um exemplo bem conhecido de Programa de Reconhecimento é o Funcionário Destaque do mês da rede de lanchonetes McDonalds A foto do funcionário fica exposta em um quadro na loja em que o funcionário trabalha como sinal de reconhecimento pelo seu bom desempenho Eu faço consultoria para uma rede de estacionamentos na cidade do Rio de Janeiro e implantei um programa de reconhecimento para os funcionários que atuam na função de manobrista Eles são avaliados pela pontualidade por não faltar e não ter o nome envolvido com avarias A cada mês os manobristas assíduos e com bom desempenho ganham uma cesta básica como prêmio Numa outra empresa em que também atuo como consultora da área de Call Center a equipe que melhor se posiciona no ranking de metas ganha uma festa de comemoração naquele mês Se você analisar o prêmio oferecido pela empresa de estacionamento é razoável para o públicoalvo Os manobristas são funcionários de baixa renda geralmente casados e com filhos Uma cesta básica mensal é um complemento salarial de grande ajuda no orçamento familiar Esse prêmio é bem valorizado por eles e motivador No caso da empresa de Call Center os atendentes são geralmente jovens e universitários Valorizam muito a comemoração de sua performance numa festa bem produzida e patrocinada pela empresa O importante é termos em mente que o dinheiro não é o principal fator motivacional no trabalho Devemos sempre nos perguntar e investigar o que melhor oferecer para cada público antes de estruturar programas de reconhecimento Teoria Motivacional Prática de Gestão Teoria de Fixação de Objetivos Administração por Objetivos Teoria do Reforço Programa de Reconhecimento As Teorias Y Teoria de Dois Fatores e a Teoria ERG nos levam para o Programa de Envolvimento O Programa de Envolvimento propõe o empowerment ou seja envolver o funcionário em um modelo de gestão participativo Este tipo de programa estimula um comprometimento com os objetivos organizacionais Se o colaborador sentese fazendo parte envolvido com as discussões relevantes sobre os processos organizacionais com autonomia e controle sobre o seu próprio trabalho ele certamente se sentirá motivado Comprometimento rendimento produção e satisfação são resultados da motivação Teoria Motivacional Prática de Gestão Teoria de Fixação de Objetivos Administração por Objetivos Teoria do Reforço Programa de Reconhecimento Teoria Y Teoria de Dois Fatores Teoria ERG Programa de Envolvimento O modelo de características do trabalho a Teoria dos dois fatores e a Teoria da Expectativa nos levam para a prática de gestão reconhecida como o Novo Planejamento do Trabalho em Esquemas Flexíveis Um esquema flexível nesta nova conjectura de trabalho é o modelo Home Office A possibilidade de trabalhar no modelo Home Office pode ser estimulante para os funcionários Neste formato os funcionários não precisam estar fisicamente presentes na estrutura da empresa Podem trabalhar remotamente de suas residências com seu computador ligado ao sistema da empresa Devem estar disponíveis no horário de trabalho e acessíveis por meio de tecnologias email telefone teleconferências mensagens instantâneas etc Para aqueles funcionários que não residem próximo à empresa e que dispõem de infraestrutura para permanecer em suas residências executando o trabalho parece ser uma ótima alternativa Evita os congestionamentos das grandes cidades que geram estresse e descontentamento Em casos de reuniões o funcionário pode comparecer à empresa E estará disponível também para viagens Empresas mais modernas em seus modelos de gestão já aderiram a este novo formato Outro exemplo é o horário flexível Distribuir a carga horária de trabalho de maneira que agrade e atenda melhor o funcionário É importante que se tenha um período comum em que estejam todos na empresa mas as horas da entrada e da saída podem variar neste modelo Como está o nosso quadro relacional Vejamos Teoria Motivacional Prática de Gestão Teoria de Fixação de Objetivos Administração por Objetivos Teoria do Reforço Programa de Reconhecimento Teoria Y Teoria de Dois Fatores Teoria ERG Programa de Envolvimento Modelo de Característica do Trabalho Teoria de Dois Fatores Teoria da Expectativa Esquemas Flexíveis A Teoria da Expectativa também está relacionada a outra prática o Programa de Remuneração Variável Os funcionários conseguem perceber claramente a ligação entre o seu desempenho e as recompensas recebidas se justas O Programa de Remuneração Variável objetiva a meritocracia Na verdade como disse o liderado na charge a meritocracia premia valoriza reconhece e dá poder a quem tem mérito ou seja quem merece As recompensas são oferecidas pelo melhor desempenho individual ou de equipe Isto quer dizer que as recompensas são um reconhecimento pelo esforço máximo de alguém ou de um grupo Teoria Motivacional Prática de Gestão Teoria de Fixação de Objetivos Administração por Objetivos Teoria do Reforço Programa de Reconhecimento Teoria Y Teoria de Dois Fatores Teoria ERG Programa de Envolvimento Modelo de Característica do Trabalho Teoria de Dois Fatores Teoria da Expectativa Esquemas Flexíveis Teoria da Expectativa Remuneração Variável As Teorias ERG do Reforço e da Equidade como vimos se relacionam com o Plano de Remuneração por Habilidades mais conhecido como Remuneração por Competências Essa prática de remuneração envolve a definição de indicadores de desempenho permitindo que a remuneração seja feita pelo alcance das metas e não somente por responsabilidades atribuídas a um cargo ou função A remuneração por competência baseiase na diferenciação salarial a partir do reconhecimento dos conhecimentos habilidades e atitudes do colaborador Neste sentido aumenta a motivação dos empregados uma vez que estes percebem claramente a relação de sua performance com os aumentos salariais Nosso quadro relacional está crescendo Vejamos abaixo Teoria Motivacional Prática de Gestão Teoria de Fixação de Objetivos Administração por Objetivos Teoria do Reforço Programa de Reconhecimento Teoria Y Teoria de Dois Fatores Teoria ERG Programa de Envolvimento Modelo de Característica do Trabalho Teoria de Dois Fatores Teoria da Expectativa Esquemas Flexíveis Teoria da Expectativa Remuneração Variável Teoria ERG Teoria do Reforço Teoria da Equidade Remuneração por Competências Leia o artigo A Remuneração Baseada no Desempenho e seus impactos no negócio um estudo de caso de Almeida Nunes Alves Monteiro e saiba mais sobre essa prática Por fim podemos citar a Teoria da Expectativa e sua relação com a Prática dos Benefícios Flexíveis Nesta prática partese do pressuposto de que os funcionários são pessoas diferentes com necessidades distintas Neste sentido preferem diferentes benefícios Por exemplo aqueles que têm filhos pequenos provavelmente valorizam os planos de saúde extensivos à família e o auxíliocreche Para atender às diferentes demandas as empresas podem optar por diferentes tipos de planos de benefícios 1 Planos Modulares Módulo ou pacotes de Planos de Benefícios diferenciados Por exemplo Módulo S para funcionários solteiros Módulo S F para funcionários solteiros com filhos Módulo C para funcionários casados Módulo C F para funcionários casados com filhos 2 Planos Nucleares Módulo fixo de benefícios mais uma lista de benefícios adicionais a serem escolhidos pelos funcionários 3 Planos de Crédito Flexível Participação do funcionário numa parte do pagamento do serviço médico eou odontológico dos credenciados e outra parte a participação é da empresa E assim temos abaixo o nosso quadro relacional finalizado Teoria Motivacional Prática de Gestão Teoria de Fixação de Objetivos Administração por Objetivos Teoria do Reforço Programa de Reconhecimento Teoria Y Teoria de Dois Fatores Teoria ERG Programa de Envolvimento Modelo de Característica do Trabalho Teoria de Dois Fatores Teoria da Expectativa Esquemas Flexíveis Teoria da Expectativa Remuneração Variável Teoria ERG Teoria do Reforço Teoria da Equidade Remuneração por Competências Teoria da Expectativa Benefícios Flexíveis Para conhecer uma aplicação do estudo da motivação leia a dissertação de mestrado Fatores Psicossociais de Motivação nos Cientistas de Ana Henriques Roseiro Tema 3 A gestão e a motivação Qual a influência da gestão organizacional na motivação do colaborador Na aula anterior vimos a correlação entre as teorias motivacionais e as práticas de gestão Nesta aula analisaremos a gestão organizacional e a motivação Compreendemos que o comportamento organizacional adequado depende entre outros fatores da motivação do indivíduo Um funcionário motivado é mais satisfeito comprometido e produtivo do que um funcionário desmotivado Isto não quer dizer que o motivado é mais competente do que o desmotivado Quer dizer que o desmotivado por mais competente que seja certamente não produzirá tanto quanto aquele que está motivado A desmotivação gera uma dificuldade na produção pois o seu desejo de realizar está comprometido E o que gera a desmotivação Geralmente uma insatisfação com relação à gestão organizacional Alta Administração ou com a gestão direta líder Veja a tabela abaixo Fonte de desmotivação Fatores Macro Gestão organizacional Políticas cultura e estrutura organizacionais Gestor direto Estilo de gestão da equipe e individual Iniciemos pelos fatores relacionados à gestão organizacional Umeda Trindade afirmam que não existe um único conceito para política organizacional Eles apresentam alguns conceitos dentre os quais selecionamos o de Giuzi 1987 políticas organizacionais são guias orientadores da ação administrativa para o atingimento das metas e objetivos estabelecidos para a organização e o de Owens 1954 que vê as políticas empresariais como princípios para a conduta de uma empresa um curso geral de ação seguido por pessoas que são responsáveis pela administração do negócio e relações com os stakeholders A área de Recursos Humanos tem as suas políticas política de Recrutamento Seleção de Treinamento Desenvolvimento de Benefícios e de Remuneração Quando a política da empresa não atender às expectativas dos funcionários ou quando o que é de fato praticado não condiz com a teoria o resultado sem dúvida será a insatisfação e desmotivação do funcionário Uma política deve atender às necessidades da empresa e dos colaboradores e deve ser cumprida de forma correta e justa Vejamos agora as questões sobre a cultura organizacional como fator de desmotivação Marcelino Tadeu de Assis no artigo intitulado Remuneração e Cultura Organizacional publicado no Informativo Técnico do CRARJ de setembro de 2000 apresenta a Teoria das Quatro Culturas de Beverly Zimpeck Compreendendo a cultura organizacional como um conjunto de crenças costumes e valores de uma empresa que influencia o comportamento organizacional Assis mostra que Zimpeck definiu quatro tipos de culturas e afirmou que cada empresa estaria mais fortemente centrada em um tipo específico Vejamos os quatro tipos de culturas 1 Paternalista as pessoas se julgam bem tratadas com salários e benefícios na média do mercado e clima acolhedor Neste tipo de cultura as promoções são internas valorizando a prata da casa Porém a hierarquia é valorizada e a gestão não é participativa 2 Burocrática apego às políticas normas e procedimentos Valorizase mais a regra do que a eficácia de um processo ou a satisfação dos clientes A regra é inquestionável Forte hierarquia e promoções internas O mérito é determinado pelo tempo de casa e não pela competência ou desempenho 3 Exigidora valoriza a eficácia e a competição interna e externa Promovemse os melhores os talentos Na ausência de sucessores contratam pessoal externo As pessoas não se sentem bem tratadas e sabem que serão demitidas se não cumprirem suas metas 4 Integradora valoriza a eficiência e a competição como caminhos para alcançar os objetivos e metas mas valoriza também um bom clima de trabalho e a integração entre as pessoas Valoriza o respeito mútuo e o feedback constante Promovemse os melhores ou contratam externamente quando necessário Gestão participativa Diante do exposto podemos verificar que as diferenças entre as culturas são expressivas Para um colaborador se manter motivado em relação à empresa é necessário que a cultura predominante esteja de acordo com o seu perfil e objetivos profissionais Encontramos hoje nas organizações e nas suas devidas proporções representantes das gerações chamadas de Veteranos 19221944 Baby Boomers 19451965 X 19661977 e Y 19781989 e Z nascidos depois de 1990 Sabese que as gerações mais recentes não vestem a camisa da empresa e nem se submetem a situações que lhes desagradam Não valorizam o trabalho de uma vida inteira em uma única empresa e permanecem apenas em empresas cujo trabalho seja desafiante proporcione desenvolvimento conhecimento e remunere bem O questionamento sobre a nova geração de trabalhadores é como este perfil poderá se adaptar se motivar e se satisfazer em uma cultura burocrática Provavelmente uma pessoa assim não permanecerá na empresa Adaptarseá melhor e se manterá motivada em uma empresa cuja cultura seja exigidora ou integradora Saiba Mais Veja abaixo um quadro comparativo das gerações listadas acima para reconhecermos as diferenças entre elas Tabela 01 Gerações Tecnológicas Geração Veterana Tradicional Geração Baby Boomers Geração X Geração Y Geração Z 19221944 19451965 19661977 19781989 1990 Conformista Otimista Cético Interativo Imediatista Não Contestador Lado Positivo Questionador Contestadores Excentricidade Trabalho Crescimento se dá passo a passo Não questiona autoridade Trabalho Razão de viver Envolvimento Desenvolvimento Pessoal Trabalho Independência Autoconfiança Questiona Autoridade Trabalho Diversidade Colaboração realização Consumo Trabalho Ainda não estão inseridos no mercado de trabalho Alheios à tecnologias Têm conhecimento e experiência mas são cercados de temor com a tecnologia Adaptação rápida Proficientes na tecnologia Tecnologia é algo natural na vida Bem mais informados Ligados à internet Tradição e sabedoria Ideal de reconstrução do mundo Ideal da paz liberdade sexual e anarquismo Globalização Tradição e sabedoria É necessário reconhecer as diferenças entre as pessoas e criar práticas para atender às suas necessidades manter seu nível de motivação potencializar as suas competências desenvolver os seus gaps de desempenho garantindo a sua permanência Gap é um termo da língua inglesa que significa intervalo É a diferença entre o que era esperado e o que foi alcançado em termos de metas de desempenho Por exemplo se a sua média para passar na disciplina é 70 e você alcança a média 50 seu gap é 20 Nas empresas este termo é utilizado para aferir a diferença entre as metas esperadas e as metas alcançadas dos colaboradores equipes e organizações E a estrutura organizacional Como ela pode influenciar a motivação e consequentemente comprometer o comportamento organizacional a produtividade o absenteísmo a rotatividade a cidadania organizacional trabalho em equipe parceria entre pessoas e equipes companheirismo e a satisfação no trabalho A estrutura é o que sustenta uma organização É ordem é método de trabalhar é método de pensar a organização É a maneira pela qual as partes da organização estão dispostas organizadas harmonizando o conjunto Vídeo Para iniciarmos nossa reflexão sobre essa questão assista a trechos do divertido filme Bee Movie a história de uma abelha da DreamWorks de 2007 que conta o início da vida profissional de uma jovem abelha Barry na colmeia Honex Esta colmeia é muito bem estruturada com funções definidas e alta tecnologia Barry deve escolher a sua função e fica muito desapontado ao saber que será a escolha de uma vida inteira Na estrutura da colmeia não há rodízio de funções possibilidades de desenvolvimento e carreira Barry decide abandonar a colmeia e viajar até a cidade de Nova York Nessa aventura Barry descobrirá que o mel é comercializado em supermercados com rótulos de empresas apicultoras Fica revoltado e decide reivindicar os direitos das abelhas que são as verdadeiras produtoras de mel Decide processar os humanos para corrigir esta injustiça e as colmeias param as suas produções O caos se instala na cidade e nas colmeias sem trabalho e Barry descobre que além da colheita do mel as abelhas conservam e produzem novas flores pela polinização Muito orgulhoso Barry conduz um trabalho de equipe para reerguer as colmeias e tudo voltar ao normal Robbins 2004 explica que a estrutura organizacional define como as tarefas são formalmente distribuídas agrupadas e coordenadas É um meio para ajudar a organização a alcançar seus objetivos Vamos conhecer os elementos de uma estrutura organizacional 1 Especialização do trabalho é o primeiro elemento de que trataremos nesta aula A especialização do trabalho acontece quando a execução das tarefas ou atividades de um processo é realizada por pessoas diferentes por especialistas A especialização do trabalho acontece quando a execução das tarefas ou atividades de um processo é realizada por pessoas diferentes por especialistas Ou seja Na especialização do trabalho a A1 Inscrição será realizada por João A2 análise curricular será realizada por Maria A3 entrevista será realizada pelo Coordenador Carlos A4 matrícula pela secretária Regina e A5 finalização do processo retorno ao candidato comunicando sua reprovação por exemplo será realizada pela assistente Rosa 2 A departamentalização objetiva agrupar tarefas O agrupamento de tarefas pode ser realizado por áreas ou departamentos Recursos Humanos Marketing Finanças como também por produto por critérios geográficos regionais por processo ou por cliente 3 Quem é o meu líder imediato Esta pergunta pode ser respondida pelo terceiro elemento a cadeia de comando Este elemento tem como base a autoridade e a unidade de comando Determina quem se reporta a quem na organização A autoridade referese ao direito atribuído a uma determinada posição na estrutura hierárquica da empresa que lhe permite dar ordens e esperar que sejam cumpridas A unidade de comando define como premissa que numa organização os colaboradores devem ter um líder imediato ou seja direto a quem eles se reportam Recordome de uma empresa familiar do segmento hospitalar para a qual prestei consultoria A coordenadora de RH tinha como líder imediata a gerente administrativa Esta gerente administrativa por sua vez respondia ao diretorgeral do hospital A gerente administrativa e o diretorgeral eram irmãos e mal se falavam Não se relacionavam bem Mas por ser uma empresa familiar fundada pelo pai ambos tinham o direito de estar ali em suas funções A coordenadora de RH sofria por ter que atender às demandas e ordens diferentes advindas de ambos Cada um solicitava para uma mesma situação ações diferentes Na estrutura da empresa ela estava subordinada à gerente administrativa mas como não atender as ordens do diretorgeral chefe da chefe Problemas como esse são comuns em empresas desestruturadas ou mal administradas em relação aos conflitos familiares A unidade de comando determina que uma pessoa deva ter apenas um superior imediato exatamente para evitar conflitos de interesse ordens duplicadas e diferentes líderes 4 Amplitude de controle se relaciona com as questões discutidas acima Qual o efetivo adequado para a gestão eficiente de um executivo Esta resposta determinará o número de escalões de lideranças que uma empresa determinará Quanto mais preparados treinados desenvolvidos e competentes forem os colaboradores menos escalões serão necessários As pessoas estarão mais habilitadas para caminhar com autonomia Quanto mais operacionais e dependentes de orientação e direcionamento maior a necessidade de escalões de liderança 5 Quem manda aqui na empresa De quem é o poder decisório Quando falamos de centralização estamos nos referindo ao processo decisório nas mãos dos altos executivos com os escalões mais baixos sem autonomia de gestão e decisão Quando falamos de descentralização estamos nos referindo ao processo decisório nas mãos dos escalões mais baixos Tratase de uma gestão participativa com autonomia 6 A formalização o último elemento da estrutura organizacional referese ao grau de padronização das tarefas Referese ao modelo de gestão mais burocrático com alta padronização das tarefas ou mais orgânico com autonomia na realização e transformação do trabalho Veremos estes e outros modelos de gestão em seguida Os modelos de gestão de estrutura organizacional Para conhecermos o que é o modelo de gestão burocrático e eliminarmos o mito de que tudo que leva a palavra burocracia é ruim assista ao vídeo Teoria da Burocracia do portal Mundo da Administração Estas cenas mostram que a padronização neste modelo mecanicista do trabalho a burocracia é a palavra de ordem As tarefas ou atividades são realizadas por especialistas extremamente rotineiras formalizadas em regras políticas e procedimentos pertencentes a departamentos funcionais áreas com autoridade centralizada baixa amplitude de comando e processo decisório nas mãos da cadeia de comando A inflexibilidade e dificuldade para lidar com o imprevisto é característico deste modelo de gestão Outro modelo é aquele chamado de estrutura simples Muito comum em pequenas empresas apresenta baixo grau de departamentalização autoridade centralizada em uma só pessoa que geralmente é o dono da empresa O maior risco deste tipo de modelo de gestão é o poder decisório e o controle da empresa concentrados em uma só pessoa A falta ou saída da mesma pode ser caótica assim como a não participação de outras pessoas pode levar a decisões equivocadas e drásticas para a empresa Quantas empresas pequenas já faliram por falhas na gestão administrativa concentrada em uma única pessoa Inúmeras sem dúvida Não podemos deixar de apresentar outro modelo de gestão bastante comum nas empresas o matricial Neste modelo encontramos a fusão de duas formas de departamentalização a funcional que objetiva agrupar especialistas e a por projeto ou produto Com isso a empresa tem duas lideranças o líder do departamento funcional e o líder de produto ou projeto Nesta estrutura que é uma forma de descentralização os colaboradores permanecem vinculados aos seus departamentos funcionais porém movimentamse na organização apenas para desenvolver um determinado projeto Os projetos são desenvolvidos por equipes de especialistas multidisciplinares reunidos com o objetivo de realizar atividades temporárias para o alcance de objetivos específicos Um bom exemplo de estrutura matricial é o filme Onze Homens e Um segredo de 2002 da Warner Bros estrelado por grandes astros de Hollywood como George Clooney Brad Pitt Matt Damon Andy Garcia e Julia Roberts O personagem de George Clooney Daniel Ocean é um expresidiário que reúne uma equipe multidisciplinar de onze especialistas para planejar e executar um assalto a três cassinos em Las Vegas Clooney representa o líder funcional e Brad Pitt o líder do projeto aquele que lida diretamente com a equipe A equipe é treinada e todo o planejamento do projeto é apresentado e discutido A motivação principal de Daniel Ocean é vingarse do dono do cassino personagem de Andy Garcia que se casou com a sua exmulher a personagem de Julia Roberts O plano é muito bem sucedido e nós podemos conferir como uma estrutura matricial funciona na execução de projetos Sugiro que alugue em uma locadora e confira Em função da alta competitividade desse novo cenário organizacional novos modelos de gestão foram desenvolvidos para ajudar as empresas a produzir mais e melhor e a manter seus colaboradores motivados Ou seja produtividade aliada à qualidade Um desses modelos é conhecido como a estrutura de equipe Neste modelo o processo decisório é descentralizado ao nível das equipes de trabalho Estas equipes são formadas por generalistas especialistas e responsáveis pelas questões tanto operacionais como as relativas aos clientes Na organização virtual outro modelo a empresa terceiriza algumas funções ou processos de seus negócios Saiba mais Solicito que você leia o artigo intitulado Gestão de desempenho por competências integrando a gestão por competências o balanced scorecard e a avaliação 360 graus de Hugo Pena Brandão e outros publicado na Revista de Administração Pública Rio de Janeiro SETOUT 2008 e conheça o conceito de Avaliação de Desempenho 360º Na organização sem fronteiras um modelo de gestão orgânico a empresa se baseia na tecnologia da informação Elimina fronteiras e define equipes de projetos multihierárquicas compostas por diferentes escalões Fisicamente estruturase por estações de trabalho nas quais cargos e status perdem a importância A gestão é participativa e valoriza a globalização avaliações de desempenho 360º alianças estratégicas com parceiros e o uso de alta tecnologia para gestão e relacionamento e mail mensagens áudio e videoconferências etc Agora eu lhe pergunto quais são as forças que causam ou determinam uma estrutura organizacional Uma organização define objetivos com base na sua missão visão e valores Para alcançar esses objetivos ela determina estratégias Estratégias correspondem aos meios utilizados para alcançar objetivos e metas organizacionais Sendo assim para alcançar esses objetivos a partir de estratégias bem definidas é necessário prover uma estrutura organizacional que facilite isto Outra força corresponde ao tamanho da organização Pequenas empresas funcionarão melhor em uma determinada estrutura O mesmo caso para grandes empresas O número de funcionários influencia significativamente a estrutura da empresa A tecnologia também não pode passar despercebida Os meios pelos quais a empresa transforma recursos financeiros humanos físicos em resultados produtos e serviços precisam ser considerados na definição de sua estrutura E por fim o ambiente interno cultura e clima organizacional e ambiente externo fornecedores clientes concorrentes agências regulatórias do governo grupos de opinião pública etc que afetam o seu desempenho Com tudo o que vimos podemos concluir que a estrutura organizacional produz efeitos significativos sobre os seus membros Pode motivar ou desmotivar A estrutura organizacional precisa estar de acordo com as preferências valores e necessidades individuais e culturais de seus colaboradores Isto é um ponto muito relevante para ser avaliado em um processo seletivo se as expectativas dos candidatos às vagas são alcançáveis na estrutura organizacional da empresa Vejamos a influência da gestão direta líder na motivação do colaborador e as sugestões sobre como motivar os liderados em uma organização Vamos tratar mais profundamente as questões sobre como liderar pessoas em nossa próxima unidade porém cabe citar aqui um aspecto relacionado com a motivação de pessoas Sem dúvida alguma o fator que mais influencia a motivação é o estilo de gestão do líder Qual o seu estilo de gestão Autocrata democrata liberal integrador Como você gerencia pessoas e equipes Como você avalia e desenvolve pessoas Como você define os objetivos e metas para os liderados e para a equipe Sua gestão é participativa Você reconhece e recompensa pelo bom desempenho Oferece feedback constante Define nutre e aloca os liderados e a equipe É justo Essas perguntas refletem as sugestões mais atuais sobre como motivar pessoas e equipes Vejamos as recomendações de Robbins pp 1789 1 Reconheça que as pessoas são diferentes e que têm necessidades e motivações diferentes 2 Oriente para objetivos e metas e ofereça feedback 3 Desenvolva os colaboradores nos seus gaps de desempenho 4 Ofereça uma gestão participativa principalmente nas decisões que afetam diretamente os colaboradores 5 Vincule sempre as recompensas ao desempenho 6 Garanta um sistema justo para todos Para finalizar fica a pergunta o que motiva você Assista ao vídeo Sonhos para que ele lhe ajude a responder esta pergunta Vídeo Para saber mais sobre as consequências do assédio moral na motivação dos colaboradores assista agora ao vídeo Motivação Teoria e Aplicação Clique na imagem para visualizar o vídeo Encerramento Quais as relações existentes entre as teorias clássicas e as teorias modernas de motivação Várias são as teorias motivacionais desenvolvidas desde o início do século XX que buscam explicar o funcionamento desta disposição interna que chamamos de motivação que leva os indivíduos a se dedicar para o alcance de objetivos As teorias clássicas sofreram uma série de críticas por serem consideradas limitadas e restritas a grupos ou situações As teorias mais contemporâneas são consideradas mais abrangentes Algumas teorias contemporâneas estão fundamentadas em teorias clássicas O que deve ser considerado no desenvolvimento motivacional do colaborador Em primeiro lugar deve ser considerada a sua singularidade Cada indivíduo possui um motivador principal As práticas de gestão motivacionais devem ser definidas pelas necessidades dos colaboradores e pela realidade organizacional Qual a influência da gestão organizacional na motivação do colaborador As políticas a cultura e a estrutura organizacionais e o estilo de gestão da equipe e dos indivíduos podem influenciar positivamente ou afetar negativamente a motivação dos colaboradores na empresa Resumo da Unidade Nesta unidade conhecemos as teorias motivacionais desenvolvidas desde o início do século XX Vimos que as teorias da motivação remetem a várias práticas de gestão e que cada gestor deve avaliar a melhor estratégia motivacional para cada um de seus liderados É fundamental que a gestão reconheça que as pessoas são diferentes e que têm necessidades e motivadores diferentes O gestor deve orientar seus liderados para objetivos e metas oferecer feedback constante e desenvolver cada um nos seus gaps de desempenho É fundamental ainda oferecer uma gestão participativa principalmente nas decisões que afetam diretamente os colaboradores vinculando sempre as recompensas ao desempenho e garantindo um sistema justo para todos Liderança suas raízes e seu desenvolvimento Nesta unidade conheceremos as teorias tradicionais e modernas sobre o processo de liderança e sua relevância para o sucesso organizacional Apresentaremos as principais estratégias de liderança nas organizações para que você seja capaz de escolher como agir enquanto gestor de pessoas e desenvolvedor de lideranças frente às diversas situações organizacionais Objetivo Ao final desta unidade você deverá ser capaz de Analisar as principais teorias e práticas de liderança na organização Conteúdo Programático Esta unidade está organizada de acordo com os seguintes temas Tema 1 O conceito de liderança Tema 2 As teorias tradicionais e modernas sobre liderança Tema 3 Liderando para o futuro Clique na imagem para visualizar o vídeo O Monge e o Macaco curta metragem em animação de Brendan Carroll e Francesco Giroldini nos mostra alguns dos temas que veremos nesta Unidade que se inicia as atitudes de liderança as estratégias para desenvolver avaliar testar e direcionar seus liderados para alcance de objetivos propostos e a justica ou seja a meritocracia como reconhecimento Vamos começar Tema 1 Os conceitos de liderança A liderança é nata ou adquirida Para iniciarmos este tema proponho a seguinte atividade Em uma folha de papel responda a seguinte pergunta Quais são os pontos fortes do seu líder atual do melhor líder que esteve subordinado em sua vida profissional eou de alguém que você julgue um exemplo de liderança Respondeu Agora olhe para as suas respostas e se pergunte Você possui esses atributos que julga importantes para um líder Talvez sim talvez não e talvez possua alguns deles Que tal um exercício de autoavaliação de atributos de liderança Na mesma folha de papel assinale os seus pontos fortes e suas necessidades de melhoria para ser um líder positivo segundo o perfil que você definiu Em que condição você está Será que está preparado para assumir a liderança de uma equipe Será que o seu perfil de liderança agradaria aos seus subordinados Será que você conseguiria alavancar bons resultados para a empresa por meio de seus liderados Este exercício pode nos evidenciar uma questão importante para avaliarmos sobre o conceito de liderança tema de nossa aula Cada um de nós define o que significa ser uma liderança positiva atribuindo qualidades para aqueles que nos direcionarão em nossas carreiras de acordo com as nossas referências e preferências pessoais Isso não quer dizer que não exista um conceito geral para liderança Robbins 2010 p357 define liderança como a capacidade de influenciar um conjunto de pessoas para alcançar metas e objetivos Cortella p9 nos mostra que enquanto a chefia é caracterizada pelo poder de mando sustentado pela posição que a pessoa ocupa em determinada hierarquia na família na empresa na escola etc a liderança é uma autoridade que se constrói pelo exemplo pela admiração pelo respeito Logo nas organizações teremos chefes e líderes A autoridade dos gestores pode ser formal ou informal Formal Informal A formal é aquela que se caracteriza por um cargo de gestão na organização que garante autoridade para com os seus liderados e processos A informal implica na capacidade que algumas pessoas têm de influenciar os outros fora da formalidade da estrutura organizacional ou seja independente de cargo e subordinação Cabe a pergunta A autoridade formal garante uma liderança eficaz Devemos compreender que o fato de a empresa conferir um cargo de autoridade formal numa organização não há a garantia de que este gestor será eficaz Não é o cargo a formalidade que faz a eficácia da liderança mas a capacidade do indivíduo que assume um cargo de liderança de influenciar a sua equipe de forma que as pessoas consigam alcançar os resultados esperados Curiosidade Um ponto muito importante a ser abordado é o fato de que aqui estamos nos referindo a influencias positivas ou seja a capacidade de influenciar para o bem Esta é a liderança que interessa às organizações Mas não podemos deixar de abordar o fato de que a história nos mostra que a liderança para o mal também existe ou seja a capacidade de influenciar pessoas para agirem para o mal Um exemplo é a liderança negativa de Adolf Hitler Suas teses racistas e antissemitas no período em que esteve no poder na Alemanha e liderou o Holocausto levaram à morte de aproximadamente 11 milhões de pessoas que pertenciam a grupos minoritários e indesejados para ele tais como judeus ciganos homossexuais etc Felizmente temos grandes nomes na história do mundo cuja liderança foi positiva e transformadora Mahatma Gandhi liderou o Movimento pela Independência da Índia e exerceu o papel de conscientizador da sociedade hindu e muçulmana na luta pacífica pela independência indiana baseada no uso da não violência O uso da não violência baseavase no uso da desobediência civil Usava o jejum frequentemente como estratégia política e forma de protesto Uma de suas mais eficientes ações foi a marcha do sal conhecida como Marcha Dândi que começou em 12 de março de 1930 e terminou em 5 de abril quando Gandhi levou milhares de pessoas ao mar a fim de coletarem seu próprio sal em vez de pagar a taxa prevista sobre o sal comprado Em 8 de maio de 1933 Gandhi começou um jejum que duraria 21 dias em protesto à opressão britânica contra a Índia Em Bombaim no dia 3 de março de 1939 jejuou novamente em protesto às regras autoritárias e autocráticas para a Índia Ao longo de sua vida as atividades de Gandhi atraíram todo tipo de comentário e opinião Sobre Gandhi Albert Einstein escreveu que as gerações por vir terão dificuldade em acreditar que um homem como este realmente existiu e caminhou sobre a Terra Como nos apresenta Menegon 2012 p 82 o conceito de liderança valorizado nas organizações está atrelado ao conceito de confiança que reúne cinco dimensões básicas integridade competência lealdade consistência e abertura Integridade Um líder íntegro é aquele cujas atitudes condizem com as teorias que prega e pratica agindo sob os princípios de boa conduta honestidade ética e confiabilidade Muito diferente do líder da charge ao lado Competência Considerase importante que a liderança de uma equipe possua as competências técnicas e comportamentais para a gestão de seu processo Os liderados confiam em líderes que podem lhes oferecer suporte técnico e emocional para a execução de seu trabalho O líder que alimenta e mostra o caminho Consistência Um líder consistente demonstra segurança e capacidade de julgamento correto Consegue prever cenários e suas atitudes são consistentes embasadas Lealdade Um líder leal tem como característica a disposição para proteger e defender seus liderados Exatamente o contrário do líder de nossa charge que coloca os seus interesses pessoais e escusos em primeiro lugar Abertura É necessário que os líderes sejam confiáveis e cumpram suas promessas Uma vez quebrada a confiança dificilmente esta será recuperada Líderes confiáveis impulsionam para a ação O curtametragem emocionante Cuerdas Cordas de Pedro Solís Garcia nos fala sobre inspiração confiança determinação entrega apoio ou seja todas as características fundamentais de liderança que fazem a diferença em qualquer lugar e momento e são capazes de grandes transformações Robbins 2010 nos mostra que as empresas precisam de líderes que desafiem o status quo criem visões de futuro e sejam capazes de inspirar os membros da organização a querer realizar essas visões Também precisam de gestores capazes de elaborar planos detalhados criar estruturas eficientes e gerenciar as operações do dia a dia Tema 2 As teorias tradicionais e modernas sobre liderança Quais as relações existentes entre as teorias clássicas e as teorias modernas de liderança Nesta aula conheceremos as teorias tradicionais e modernas de liderança Para dar início a esta aula sugerimos que assista ao vídeo 8 habilidades que você precisa desenvolver para gerenciar onde são abordadas as principais habilidades de um líder nos tempos atuais Lembrando sempre que quanto maior for o cenário de crise maior será a necessidade de uma liderança que inspire E quais são as teorias que embasam esse conceito Vamos conhecêlas Robbins 2010 e Menegon 2012 nos apresentam as seguintes teorias 1 Teoria dos Traços de Liderança Os estudos e pesquisas dos traços de liderança surgiram na década de 60 Quais são as características e qualidades que caracterizam uma liderança Esta é a pergunta que move a teoria Um modelo que se destaca na análise fatorial é o chamado Cinco Grandes Fatores CGF conhecido também como BIG FIVE Esses fatores foram definidos por diferentes pesquisadores em estudos independentes O indivíduo é representado por cada um desses fatores com mais ou menos intensidade determinando uma expressão de sua personalidade e uma constância nas respostas comportamentais Extroversão representa a intensidade da interação social do indivíduo com o outro com o meio extrovertido X reservado Socialização representa a qualidade da interação social do indivíduo com o outro com o meio generoso X vingativo Realização representa a persistência e a motivação para alcançar objetivos perseverante X negligente Neuroticismo estabilidade emocional seguro X inseguro Abertura para novas experiências representa o apreço a vivenciar novas experiências criativo X convencional Esse modelo é adotado como referência para pesquisas científicas de diagnóstico de diversos grupos de diferentes contextos sociais tais como educação saúde organização etc Esse estudo também é utilizado para desenvolvimento de perfis de lideranças nas organizações Para Robbins 2010 de modo geral a teoria é interessante Os líderes que gostam de estar rodeados por pessoas que são assertivos extrovertidos disciplinados e que conseguem manter os compromissos que assumem conscienciosos além de serem criativos e flexíveis abertos a mudanças realmente parecem levar vantagem quando a questão é liderança sugerindo que os líderes eficazes de fato possuem alguns traços em comum 2 Teoria comportamental A liderança é um atributo da pessoa Deve ser vista apenas como uma habilidade pessoal e não pode ser desenvolvida Para esta teoria o comportamento humano é resultado dos estímulos advindos do meio reforçadores ou aversivos Sendo assim as teorias comportamentais afirmam que a competência de liderança pode ser desenvolvida através de treinamento Em consultoria de recursos humanos na área de Educação Corporativa somos comumente convidados a ministrar cursos palestras e treinamentos para desenvolver as lideranças de diversas organizações Nessas iniciativas abordamos as temáticas e aplicamos exercícios para desenvolver as habilidades de liderança nos gestores organizacionais Existe uma grande preocupação nas empresas em desenvolver seus gestores como líderes acreditando ser esta uma condição para o alcance do sucesso organizacional Abaixo segue a ementa de um curso de liderança desenvolvido para uma Rede de Hospitais na cidade do Rio de Janeiro O papel da liderança Habilidades práticas para o relacionamento e condução de pessoas e equipes Objetivos Desenvolver a liderança como gestor de pessoas e equipes com a aplicação de conceitos e técnicas Melhorar a qualidade do relacionamento entre líderes e subordinados Desenvolver a capacidade de aumento de produtividade da sua equipe por meio de instrumentos como motivação habilidades na comunicação relacionamento interpessoal e desenvolvimento de competências Demonstrar a importância do trabalho em equipe para atingir a sinergia organizacional conduzir e formar times vencedores Aprender como o líder pode gerenciar de forma proativa as mudanças geradas em momentos de crises Públicoalvo Lideranças da Rede de Hospital Gerentes Engenheiro Supervisor Chefia de enfermagem Enfermeiro Fisioterapeuta Farmacêutico Nutricionista Atendimento Médico Conteúdo programático Ementa do curso Definindo os atributos do líder Competências de liderança A liderança a comunicação e o feedback A comunicação positiva e assertiva como ferramenta de orientação no trabalho a chave do entendimento A importância do feedback como fatores motivacionais da liderança O passo a passo do feedback motivacional positivo e de redirecionamento Uso do feedback para elaboração do plano de desenvolvimento individual A liderança e o trabalho em equipe Espírito de equipe sintonia das energias Características das equipes de sucesso teamwork O comprometimento de todos nos objetivos da empresa visão compartilhada Sistema de acompanhamento e orientação como desenvolver os potenciais de cada um na equipe avaliação de metas e resultados A liderança e a motivação O perfil do líder motivador que sabe dinamizar equipes Delegação ferramenta essencial na organização e motivação da equipe Uso dos recursos da inteligência emocional aplicados no trabalho o líder controlador do seu próprio fluxo emocional enfrentando e vencendo crises e estresse Negociação potencializando a assertividade no processo de solução de conflitos As práticas de liderança para desenvolvimento de pessoas competências O líder coach coaching O líder counsel counseling O líder mentor mentoring O líder tutor tutoria Carga horária 04 ha Estratégia pedagógica Curso teórico e prático com apresentação interativa exercícios reflexivos individuais e em grupo jogos apresentação de cenas de filmes e dinâmicas de grupo 3 Teorias contingenciais Essas teorias demonstram que as diversas situações organizacionais demandam estilos de lideranças distintos O modelo de contingência de Fiedler Esta teoria propõe que cada líder tem um estilo de liderança Neste sentido a eficácia da gestão dependeria do estilo do líder estar adequado às exigências que as situações impõem Para Fiedler a empresa deve alocar o gestor às situações nas quais ele se sai melhor Como ele afirma que o estilo de liderança é fixo de acordo com Fiedler existem apenas duas alternativas para melhorar a eficácia da gestão 1 Dependendo da situação e do líder que deve encaminhála será necessário substituir o líder 2 Ou modificar a situação para adequála ao líder como por exemplo reorganizando tarefas e processos ou alterando o poder do líder para mais ou menos na situação Teoria da liderança situacional Esta teoria não é compatível com a anterior apresentada Robert House em 1971 PhD da Wharton School of Management desenvolveu a teoria que sustenta que o líder deve escolher um estilo de liderança ou estratégia de gestão para cada situação prontidão momento ou maturidade de sua equipe Saiba Mais Esta teoria não é compatível com a anterior apresentada Robert House em 1971 PhD da Wharton School of Management desenvolveu a teoria que sustenta que o líder deve escolher um estilo de liderança ou estratégia de gestão para cada situação prontidão momento ou maturidade de sua equipe Neste sentido o estilo de liderança não é fixo mas adaptável para cada situação de gestão O processo de tomada de decisão não pode ser precipitado mas as alternativas precisam ser analisadas antes da escolha Tannenbaum e Schmidt 1958 apresentam cinco abordagens de gestão onde sugerem que em cada situação os líderes devem optar por uma estratégia de tomada de decisão que considere mais apropriada para as circunstâncias e pessoas envolvidas Vídeo Para saber mais sobre as diferentes estratégias de liderança assista agora ao vídeo Liderança suas raízes e desenvolvimento Clique na imagem para visualizar o vídeo Agora que você viu o vídeo da unidade conheça um pouco mais dessas abordagens de gestão clique em cada palavra grifada para ver cada uma delas A B C D E 90 75 50 25 10 10 25 50 75 90 Informar Explicar Ajustar Solicitar Delegar Saiba Mais Informar O líder soluciona um problema ou toma uma decisão individualmente Informa aos indivíduos ou à equipe o que devem fazer para colocar em prática tal decisão ou solução Explicar O líder soluciona um problema ou toma uma decisão sozinho Explica o raciocício por trás da decisão e suas vantagens Responde às perguntas dos funcionários suas preocupações possíveis objeções e poderá descartar tais objeções se necessário Ajustar O líder desenvolve uma decisão e a apresenta para a equipe Ele está disposto a fazer mudanças se a equipe conseguir convencêlo A equipe poderá estar de algum modo envolvida no desenvolvimento de planos para colocar em prática a decisão do gestor Solicitar opiniões O líder não tem nenhuma solução predeterminada mas reservase ao direito de tomar a decisão final Ele apresenta o problema para a equipe e reúne ideias tomando a decisão final depois de considerar as sugestões cuidadosamente Delegar poder O líder apresenta o problema ao indivíduo ou à equipe estabelece diretrizes e oferece suporte para qualquer decisão que os funcionários tomem Ele pode participar se necessário mas não toma a decisão final Teoria do caminhometa Esta teoria se baseia na premissa de que o líder deve apoiar e orientar fornecer as informações e recursos reduzir obstáculos e barreiras para que os liderados alcancem as suas metas Modelo de participação e liderança Victor Vroom e Philip Yetton 1973 em seu livro Liderança e tomada de decisão apresentam esta teoria com foco na gestão participativa Definem que cada situação deve impor uma forma e um volume de participação dos liderados no processo decisório 4 Teoria de troca entre líder e liderados Esta teoria define dois grupos na equipe o grupo de dentro e o grupo de fora Esses grupos são muito comuns nas gestões de pessoas e geram muitos problemas e insatisfações para os que pertencem no grupo de fora Saiba Mais O grupo de dentro é representado por uma relação especial entre líder e uma parte dos liderados Seriam os preferidos que os líderes confiam mais tem mais afinidade recebem mais atenção e mais regalias e privilégios O grupo de fora são os preteridos Para eles menos tempo do lider menos recompensas e mais autoridade formal As práticas de gestão pela meritocracia podem derrubar este modelo de troca ainda praticado nas organizações Leia o artigo intitulado Meritocracia e Sociedade Brasileira de Lívia Barbosa e veja as conclusões a respeito dessa prática 5 Liderança carismática e Liderança transformacional Essas teorias de liderança são consideradas contemporâneas Carismática O termo carisma foi definido pelo sociólogo Max Weber como a qualidade que algumas pessoas têm que lhes fazem excepcionais especiais para outras pessoas Para Weber indivíduos carismáticos são tratados como líderes Saiba Mais Foto Wikipedia O termo carisma foi definido pelo sociólogo Max Weber como a qualidade que algumas pessoas têm que lhes fazem excepcionais especiais para outras pessoas Para Weber indivíduos carismáticos são tratados como líderes Para Robert House um líder carismático geralmente é visionário destemido sensível inovador questionador e não convencional Interessante saber que a maioria dos especialistas acredita que o carisma também pode ser desenvolvido não sendo somente inato Esses líderes são amados por seus liderados e respeitados Vale ressaltar que carisma não é sinônimo de competência Se a visão do líder carismático for inadequada para a organização ele pode levar seus liderados para um caminho desastroso Liderança transformacional Os líderes transformacionais enxergam as necessidades e interesses de seus liderados oferecendolhes suporte para que percebam as situações com nova ótica Entusiastas e determinados têm facilidade para inspirar a equipe para alcançar os objetivos organizacionais levandoos a acreditarem que são peçaschave para o sucesso da empresa 6 Liderança autêntica A ética e a confiança fundamentam esse estilo de liderança São considerados honestos íntegros benevolentes e capazes As grandes conquistas com a equipe pela ética usual são o encorajamento ao risco o estímulo ao compartilhamento de informações à formação de equipes confiáveis e eficazes e o aumento da produtividade 7 Mentoring Atuação junto ao colaborador de alto desempenho ou potencial visando sustentar sua motivação e permitirlhe empregar suas habilidades e capacidades Atua como modelo de conduta defendendo os interesses e faciliando os contatos para o liderado O objetivo é o alavancamento do processo de desenvolvimento profissional e pessoal do indivíduo desenvolvendo a cultura organizacional e a transmissão do conhecimento Esta prática será abordada de forma mais detalhada no tema 3 8 Liderança online Como liderar pessoas à distância e por meios eletrônicos Esta é a realidade de grandes empresas nacionais e multinacionais Ainda não dispomos de muitos estudos sobre esta nova teoria de liderança mas sabemos que líderes e liderados deste novo milênio estão cada vez mais conectados por redes do que pela posição geográfica Podemos crer que este tipo de relação requer mais autonomia confiança e responsabilidade de ambas as partes 9 Liderança multicultural Uma questão muito importante levantada por esta teoria é a de que líderes precisam adaptar seus estilos às culturas a que pertencem Correlacionando com a teoria de liderança online podemos imaginar que um líder alocado num determinado país que lidere profissionais alocados em outros continentes ou regiões terá que flexibilizar seu estilo às expectativas e condições culturais de sua equipe Tema 3 Liderando para o futuro Como liderar para o futuro Neste tema compreenderemos as estratégias e posicionamentos que os verdadeiros líderes nas organizações devem adotar de forma visionária influenciando positivamente pessoas a alcançar os objetivos organizacionais O que pretendemos dizer ao nos referirmos a uma gestão visionária Visão Missão Valores A visão representa um dos três pilares de sustentação de uma empresa Os dois outros são a missão e os valores A visão é o pilar que foca o futuro aquilo que a empresa quer alcançar a maneira como ela quer ser percebida pelos seus clientes Para alcançar essa visão a missão que descreve a finalidade da empresa deve ser tão bem conduzida no presente para que seja possível alcançar sua visão futura Os valores são o norte a referência de conduta da organização para guiar os comportamentos e atitudes de seus colaboradores FORD Missão Somos uma família global e diversificada com um legado histórico do qual nos orgulhamos e estamos verdadeiramente comprometidos em oferecer produtos e serviços excepcionais que melhorem a vida das pessoas Visão Ser a empresa líder mundial na avaliação do consumidor em produtos e serviços automotivos Liderar para o futuro significa atuar para garantir que a missão de sua equipe seja realizada de maneira eficaz para que a empresa alcance a sua visão Liderar para o futuro significa desenvolver os seus colaboradores para assumirem cargos de sucessão Vamos destrinchar isso melhor Para executar bem a missão e alcançar a visão é necessário PLANEJAR Um planejamento adequado é a garantia de bons resultados E obter bons resultados sem dúvida é o grande objetivo das organizações A falta de planejamento pode ser caótica E como planejar O planejamento é o guia da organização Geralmente anuais os planejamentos são definidos para orientar toda a organização no caminho a seguir Envolve definir a missão ou seja como vimos compreender porque a organização existe o que e como ela faz e a visão aonde ela quer chegar Uma vez compreendido isso cabe definir seus objetivos ou seja os resultados que se pretende atingir Mas como atingir esses objetivos Saiba Mais Estratégias são os meios para se alcançar os objetivos considerando alocação de recursos custos etc É necessário ressaltar que o planejamento exige uma análise do ambiente interno da empresa e externo ou seja mercado concorrência e conjuntura econômica política cultural etc Essa análise evidencia os pontos fortes e fracos para o alcance dos objetivos e consequentemente para a definição de estratégias E o que temos no final desta etapa do planejamento Um Plano de Ação Saiba Mais Plano de ação Um documento onde os objetivos e as estratégias estão definidos orientando a empresa sobre o caminho a seguir A partir desse Planejamento Estratégico Anual as áreas da empresa definem o seu próprio planejamento alinhado com os objetivos estratégicos que a empresa pretende alcançar Cada gestor de áreaprocesso percebe o seu papel para que os mesmos possam ser alcançados O que cada área deve fazer para os objetivos serem alcançados O gestor então deve atuar na definição desenvolvimento e alocação dos diferentes recursos para que os resultados organizacionais sejam alcançados O diferencial é se além de gestor chefe gerente ele for um líder impulsionará estimulará positivamente a equipe para alcançar os resultados Liderar para o futuro significa realizar no presente da melhor forma para garantir que os objetivos futuros sejam alcançados com excelência Menegon 2012 p 83 nos mostra como o líder deve atuar para encorajar estimular servir como exemplo e garantir a parceria da sua equipe CONSTRUINDO CONFIANÇA E como construir confiança Como levar as pessoas a superarem seus limites a irem além A autora recomenda as seguintes atitudes Mantenhase aberto Seja justo Exponha os seus sentimentos Diga a verdade Demonstre consistência Cumpra suas promessas Mantenha sigilo sobre confidências Demonstre competência Além da liderança visionária o líder deve preparar sucessores Reflexão Quem não se sentiu em algum momento injustiçado frente a uma promoção na sua área eou empresa Quem nunca pensou que aquele que foi promovido o foi apenas porque era o preferido do chefe Quem não quis pedir demissão ou até se desligou da empresa por se considerar preterido nas oportunidades oferecidas Pois é essas perguntas estão relacionadas com uma necessidade muito atual das empresas e colaboradores que enfrentam problemas no seu processo de sucessão É fundamental para as empresas definirem práticas que garantam a sobrevivência frente à troca das gerações e que crie um ambiente favorável a promoções conquistadas por merecimento favorecendo a retenção dos talentos na empresa A implementação de um Plano Sucessório envolve o mapeamento dos colaboradores com descrição de cargos e competências desenvolvimento e gerenciamento de um Banco de Talentos para a gestão dos processos sucessórios nas organizações Saiba Mais O Banco de Talentos é um sistema que permite à empresa conhecer a força de trabalho disponível identificando pontos de excelência e insuficiência de cada colaborador Nesse sentido a gestão deste banco possibilita à empresa descobrir os talentos da organização utilizando critérios objetivos e justos na escolha de profissionais para participarem das oportunidades de sucessão A gestão da sucessão permite à empresa o planejamento eficaz das sucessões e propicia aos colaboradores benefícios como aperfeiçoamento profissional e possibilidade de promoção ou mudanças na carreira área cargo projeto função etc Suas principais ações estão relacionadas à possibilidade de identificação de talentos a análise das necessidades e o desenho dos programas que permitam ao colaborador desenvolver toda a sua potencialidade Seu objetivo referese à diminuição dos prejuízos organizacionais decorrentes de sucessões mal planejadas comprometendo a performance da empresa Sucessões bem planejadas permitem que a empresa permaneça inovadora competitiva e forte Uma das práticas mais focadas neste processo é o mentoring Apesar de pouco utilizada pelas empresas por envolver uma mudança cultural e disponibilidade das lideranças para assumirem o papel de mentores O mentor é um gestor experiente na organização que seja referencial no desenvolvimento de sucessores O foco do mentoring não é tão somente o desenvolvimento de competências para o bom exercício de suas funções ele visa o desenvolvimento de carreira e sucessão Infelizmente o fantasma da competição dificulta o encontro de líderes desenvolvendo pessoas para futuros sucessores tornando o mentoring ainda raro nas empresas A maior vantagem do ponto de vista da gestão de RH com a implementação deste plano é a garantia de que as sucessões ocorram de forma justa valorizando as pessoas conforme os seus talentos e potencialidades Além de mentor o líder deve atuar como coach A prática do coaching objetiva o desenvolvimento das competências comportamentais e funcionais do indivíduo necessárias para o bom desempenho de suas atribuições potencializando o seu desempenho aumentando a sua produtividade e gerando melhores resultados Envolve diretamente ações de desenvolvimento como treinamentos presencias a distância on the job feedback autodesenvolvimento etc O mais importante é compreender que quando a performance do indivíduo está comprometida pela deficiência em alguma competência essencial para um desempenho eficaz a prática adequada é a do coaching O counseling ou aconselhamento é uma prática que deve ser utilizada quando o comportamento ou a performance do indivíduo sofre uma mudança repentina para pior Geralmente essas mudanças ocorrem por motivos variados desmotivação problemas com a liderança atribuições pouco ou nada desafiadoras problemas pessoais transição imposta para outros projetos ou áreas sem o interesse do indivíduo etc A ferramenta mais apropriada para o counseling é o feedback Inicialmente fazse necessário que o líder converse com o liderando para apresentar sua percepção a partir dos fatos observados que demonstram a mudança no comportamento ou performance Nesse feedback ele deve identificar junto ao liderado os motivos causadores de tal mudança São indicados uma negociação e um fechamento de um acordo entre as partes definindo ações para o retorno ao bom desempenho Encerramento A liderança é nata ou adquirida A liderança é uma virtude E como virtude pode ser adquirida desenvolvida Quais as relações existentes entre as teorias clássicas e as teorias modernas de liderança As teorias clássicas são base para algumas teorias contemporâneas porém as teorias contemporâneas estão mais atualizadas para o cenário atual É importante ressaltar que as teorias de liderança estão em constante desenvolvimento para atenderem as demandas do novo milênio como é o caso da teoria de liderança online em construção Como liderar para o futuro Liderar para o futuro significa atuar para garantir que a missão de sua equipe seja realizada de maneira eficaz para que a empresa alcance a sua visão Liderar para o futuro também significa desenvolver os seus colaboradores para assumirem cargos de sucessão Resumo da Unidade Nesta unidade conhecemos o conceito de liderança e entendemos que esta pode ser desenvolvida Vimos ainda que as teorias de liderança estão em constante desenvolvimento e atualização uma vez que precisam se adapatar às exigências do cenário corrente Compreendemos que é fundamental liderar para o futuro definindo as melhores estratégias para alcançar a visão da empresa e preparar sucessores Desenvolvendo um Gestor de Equipes Nesta unidade conheceremos os diferentes modelos de gestão que surgiram ao longo da história Veremos que para cada modelo foram identificados papéis e competências gerenciais por Quinn et al 2003 como papéis de diretor produtor monitor coordenador facilitador mentor inovador e negociador Compreenderemos a importância dos modelos seus papéis e competências para que se alcance a eficácia organizacional Objetivo Ao final desta unidade você deverá ser capaz de Aplicar estratégias de gestão no contexto dinâmico das equipes em que esteja inserido nas organizações Conteúdo Programático Esta unidade está organizada de acordo com os seguintes temas Tema 1 O produtor e o diretor Tema 2 O monitor e o coordenador Tema 3 O mentor e o facilitador Tema 4 O inovador e o negociador Modelos de gestão surgem como resultado da interação entre pesquisas acadêmicas práticas de gestão e contexto sociopolíticoeconômico de uma época São fundamentais para orientar empresas e gestores na consecução dos objetivos organizacionais e precisam ser definidos a partir da avaliação do contexto interno e externo em que as organizações estão inseridas Assista ao vídeo O modelo de gestão de pessoas da CocaCola que traz uma entrevista com Raíssa Lumack Vice Presidente do RH da CocaCola que apresenta o modelo de gestão de pessoas da empresa Nesta unidade conheceremos os papéis e as competências gerenciais propostos por Quinn et al 2003 relacionados aos quatro principais modelos de gestão que surgiram e evoluiram ao longo da história Vamos começar Tema 1 O produtor e o diretor Quais as competências gerenciais do produtor e do diretor Modelos de gestão surgem como resultado da interação entre pesquisas acadêmicas práticas de gestão e contexto sociopolíticoeconômico de uma época São guias para orientar gestores no direcionamento dos processos e pessoas para o alcance dos objetivos organizacionais Existem quatro principais modelos de gestão que surgiram e evoluíram ao longo da história o modelo das metas racionais o modelo dos processos internos o modelo das relações humanas e o modelo dos sistemas abertos Conheceremos cada um desses modelos mais adiante No esquema a seguir são visualizados dois eixos vertical e horizontal Os eixos nos mostram que os modelos de gestão são distintos e opostos nas suas proposições Vejamos Perceba que um modelo isolado não atende a todas as exigências e necessidades organizacionais sendo necessário considerálos como partes de um todo A eficácia organizacional será alcançada na integração destes modelos É necessária habilidade para mesclar esses modelos e adequálos de acordo com a situação organizacional predominante Quinn et al 2003 desenvolveu um Modelo de Competências Gerenciais identificando papéis e competências atreladas a esses quatro diferentes modelos de gestão Foram identificados no modelo de competência gerencial oito papéis no total de diretor produtor monitor coordenador facilitador mentor inovador e negociador sendo dois relativos a cada modelo de gestão Cada papel se desmembra em três competências totalizando vinte e quatro competências Mapear as competências gerenciais é o primeiro passo para avaliar os perfis dos gestores de pessoas e desenvolvêlos Apesar dos papéis serem distintos e opostos Quinn nos mostra que não basta um papel para que o gestor seja bemsucedido em sua tarefa de alcançar resultados através das pessoas Este modelo evidencia a necessidade de desenvolver as competências dos diferentes papéis tanto técnicas quanto comportamentais Modelo de metas racionais Inicialmente precisamos compreender a emergência do primeiro modelo de gestão nos Estados Unidos que surgiu entre 1900 e 1925 o modelo de metas racionais Quinn et al 2003 nos mostra que no início do século XX o setor agrícola sofreu forte retração provocando a imigração em todo o mundo Na época se destacavam no mercado as fábricas automobilísticas gerando emprego para imigrantes que abandonaram o campo de trabalho em busca de melhores oportunidades A forte necessidade de trabalho gerou uma disponibilidade de mão de obra fabril barata e uma despreocupação por parte dos industriais ou do governo em oferecer condições de trabalho adequadas aos trabalhadores A visão do trabalho era mecanicista sendo os trabalhadores concebidos como máquinas Como nos evidencia Morgan 1996 conceber as organizações como máquinas implica em esperar que operem como máquinas de maneira rotinizada eficiente confiável e previsível É com a invenção e proliferação das máquinas particularmente durante a Revolução Industrial na Europa e América do Norte que os conceitos de organização realmente se tornam mecanizados Devido ao uso das máquinas especialmente na indústria foi necessário que as organizações se adaptassem às exigências das máquinas Os donos das fábricas e seus engenheiros perceberam que a operação eficiente das suas novas máquinas requeria grandes mudanças no planejamento e controle do trabalho Novos procedimentos e técnicas foram também introduzidos para disciplinar os trabalhadores a aceitarem a nova e rigorosa rotina de produção na fábrica p 24 25 Eficácia produtividade e lucro são as palavras de ordem e neste cenário surge o primeiro modelo de gestão o modelo de metas racionais Esse modelo foca a direção a partir do planejamento e clareza de objetivos e metas O foco é sempre a alta produtividade para aumento do lucro A análise das situações para a tomada de decisões é sempre racional com condições de trabalho severas Como nos mostra Quinn et al 2003 a função do gestor no modelo de metas racionais é ser um gestor decisivo e um produtor pragmático Os papéis gerenciais que se destacam neste primeiro modelo que estamos conhecendo são diretor e o produtor Vamos conhecêlos e também as competências gerenciais a eles associadas a seguir DIRETOR Com foco nos processos de trabalho e organizacionais buscando a alta produtividade e maximização de lucros o gestor deve explicitar e planejar o alcance de objetivos e metas Deve ser um gestor de soluções e seu processo de tomada de decisão é racional Veja ao lado as competências associadas a este papel 1 Definição de metas e objetivos 2 Clareza na comunicação e consistência na visão 3 Planejamento e organização PRODUTOR Com foco nas tarefas e resultados são motivados estratégicos interessados comprometidos enérgicos e altamente produtivos Fomentam um ambiente de trabalho produtivo para alcançarem os resultados com a equipe As palavras de ordem são produtividade e realização As competências associadas a este papel são 1 Produtividade no trabalho 2 Gestão do tempo e do estresse 3 Incentivo à produção Saiba Mais Vale citar o filme Tempos Modernos de Charles Chaplin de 1936 O filme faz uma crítica à Era Industrial onde a produção baseavase no estilo mecanicista do trabalho Os operários eram vistos como máquinas e engolidos pelo capitalismo representado pelo lucro e a produtividade a qualquer preço No filme referenciado em especial na cena da fábrica é possível verificar o cenário e os objetivos descritos referentes a este modelo de gestão seus papéis e suas competências associadas Como vimos este modelo surge para atender às demandas e necessidades da Revolução Industrial onde o foco era produtividade e lucro Uma época em que a mão de obra era barata e os imigrantes precisavam se submeter às exigências do mercado para sobreviverem Sabemos que a situação atual é bem distinta Temos leis que protegem os trabalhadores e impedem maustratos ou condições de trabalho precárias e severas Os homens não são mais vistos como máquinas Mas não podemos deixar de considerar a importância da alta produtividade e do lucro Empresas que não planejam não definem metas não tomam atitudes racionais em determinadas situações não produzem e não lucram não sobrevivem A ineficácia deste modelo em sua essência está direcionada aos maustratos aos trabalhadores atitude inadmissível e suscetível ao rigor da lei nos novos tempos Sabemos hoje que funcionários motivados e bem tratados rendem mais Porém devemos admitir que a produtividade e o lucro o planejamento e a organização a definição de objetivos e metas e o foco nas tarefas continuam sendo critérios fundamentais para poder se alcançar uma gestão eficaz Por isso não podemos desconsiderar o valor deste modelo mas sim ajustálo às novas demandas percepções diretrizes principalmente no que se refere ao fator humano Tema 2 O monitor e o coordenador Quais as competências gerenciais do monitor e do coordenador Nesta aula conheceremos o segundo modelo de gestão o modelo dos processos internos seus papéis correspondentes o monitor e o coordenador e as competências a eles associadas Veja as charges a seguir Estas divertidas ilustrações demonstram o sentimento atual de muitos funcionários e clientes sobre este modelo que também surgiu e ganhou notoriedade no período descrito no modelo anterior entre 1900 e 1925 Sua principal característica é a burocracia profissional As palavras de ordem são rotinização padronização documentação regras responsabilidades hierarquia autoridade disciplina comando centralização controle políticas procedimentos registros estabilidade e mensuração Saiba Mais Rotinização É importante ressaltar que suas premissas naquela época eram percebidas como critério de eficácia organizacional Muitas empresas ainda hoje se estruturam neste modelo de gestão isto é buscam a estabilidade pela rotinização Vimos anteriormente que a burocracia define que as tarefasatividades sejam realizadas por especialistas guiadas por rotinas de trabalho formalizadas em regras políticas e procedimentos pertencentes a departamentos funcionais áreas com autoridade centralizada baixa amplitude de comando e processo decisório nas mãos da cadeia de comando O rigor deste modelo denota inflexibilidade e pode gerar dificuldades para lidar com o imprevisto Os papéis associados ao modelo dos processos internos são monitor e o coordenador Conheça cada um a seguir MONITOR Forte capacidade analítica de fatos e detalhes frente às diversas situações de seus processos Sua gestão inclui auditorias fiscalizações vistorias e revisões de sua área de trabalho Foco no cumprimento das regras institucionais e das normas de trabalho As competências associadas a este papel são 1 Gestão do desempenho e dos processos das equipes 2 Análise crítica 3 Monitoramento da performance dos indivíduos COORDENADOR Capacidade para gerir crises e definir soluções para problemas técnico operacionais Planejamento organização e direcionamento dos processos de trabalho e das equipes sustentando a estrutura e o fluxo de trabalho As competências associadas a este papel são 1 Gestão de projetos e processos 2 Planejamento do trabalho 3 Gestão de equipes multidisciplinares A burocracia pode trazer vantagens quando praticada de forma flexível o que pode parecer incoerência usar o termo flexibilidade ao tratarmos da burocracia que prioriza as normas e regras Porém este modelo é uma complementação do modelo de metas racionais cujo foco como vimos é a produtividade e o lucro Estes dois modelos nos levam a pensar numa necessidade atual que é realidade para qualquer organização de qualquer segmento a gestão da qualidade Gestão de qualidade Ao implementarmos a gestão da qualidade somos obrigados a seguir uma série de exigências de normas de qualidade e a padronizar procedimentos de trabalho Somos auditados para assegurar que estamos executando conforme as exigências Não nos referimos à Gestão da Qualidade como um modelo de gestão burocrático mas percebemos claramente aspectos similares nesses dois modelos O foco de um programa como esse é aliar qualidade e produtividade A diferença maior na comparação com a burocracia é a flexibilidade a que nos referimos A Gestão da Qualidade tem como uma de suas diretrizes a revisão e alteração de procedimentos e rotinas definidos e padronizados que já não mais atendem como deveriam Portanto se olharmos por esse prisma podemos ver as vantagens de uma padronização rotinização e controle de tarefas e processos Se a gestão é flexível e permite a revisão de procedimentos pode ser eficaz A ineficácia está principalmente na insistência em antigos padrões que não mais atendem além do controle excessivo Veja a charge a seguir Perceba que a charge aborda esse tema tão relevante para o sucesso organizacional A necessidade de qualidade de produtos e serviços para garantir ao consumidor sua total satisfação Ou seja este produto estaria não conforme termo utilizado pela gestão da qualidade para atribuir a falta de qualidade de um produto ou serviço Com isso o produto entregue para o cliente geraria insatisfação A Gestão da Qualidade é um modelo de gestão adotado por muitas empresas que objetivam maximizar a competitividade da organização por meio da melhoria contínua da qualidade de seus produtos serviços pessoas processos e ambientes em toda a organização Ele implica na padronização e controle de procedimentos tarefas processos etc Vinculado ao conceito de qualidade está o de produtividade Produtividade Aumentar a produtividade das pessoas e da empresa é outra necessidade real no mundo corporativo Veja o esquema Sabese hoje que o foco na qualidade dos serviços colabora para um aumento da produtividade principalmente pela redução de erros que acarreta Tema 3 O mentor e o facilitador Quais as competências gerenciais do mentor e do facilitador Estamos agora no período entre 1926 e 1950 diante de dois expressivos acontecimentos históricos Segunda Guerra Mundial e a Grande Depressão Econômica Queda de 1929 Apesar da forte recessão econômica ocasionada por esses dois eventos aconteciam nos Estados Unidos uma revolução tecnológica e o fortalecimento sindical que buscava garantir melhores condições de trabalho e direitos legais para os trabalhadores Com a influência dos sindicatos sobre as empresas e os trabalhadores um novo comportamento se instalou Os trabalhadores passaram a questionar e se revoltar com as condições precárias de trabalho baixos salários e horas extras Os modelos de metas racionais e processos internos perderam a sua força Neste cenário surge o terceiro modelo que vai perdurar até 1950 o modelo das relações humanas Neste modelo as palavras de ordem são participação atenção envolvimento consenso coesão moral compromisso Diferentemente do que foi apresentado na tirinha nesse novo modelo as equipes se tornam coesas e os gestores passam a assumir funções de avaliadores e desenvolvedores A motivação é o foco Saiba Mais Porém percebemos que este modelo de gestão é muito distinto dos modelos anteriores e sua implementação não foi uma tarefa fácil Até os dias atuais em que a realidade está mais próxima desta gestão sabemos que ainda temos gestores autoritários que não se incluem neste modelo É responsabilidade do gestor avaliar a motivação do trabalhador e buscar as razões e soluções para um baixo desempenho que possa estar atrelado a fatores motivacionais As equipes também passaram a participar do processo decisório se configurando numa gestão mais participativa Os papéis gerenciais relacionados ao modelo das relações humanas são facilitador e o mentor Conheçaos a seguir FACILITADOR Deve promover o trabalho e a coesão em equipe e intervir de forma positiva diante de conflitos pessoais As competências associadas a este papel são 1 Construção e desenvolvimento de equipes 2 Gestão participativa 3 Gestão de conflitos MENTOR O foco do mentor é individual planeja ações de desenvolvimento individuais atuando com empatia justiça e disponibilidade para com os seus subordinados As competências associadas a este papel são 1 Autoconhecimento e conhecimento do outro 2 Comunicação assertiva 3 Desenvolvimento de pessoas Outdoor training O livro organizado por Paul C Dinsmore intitulado Treinamento Experiencial ao ar livre 2004 nos conta a história do surgimento do outdoor training no Brasil Mas antes de conhecermos um pouco da história do outdoor training assista ao vídeo da unidade a seguir Vídeo Para saber mais sobre o que é outdoor training assista agora ao vídeo Desenvolvendo um gestor de equipes Clique na imagem para visualizar o vídeo Tema 4 O inovador e o negociador Quais as competências gerenciais do inovador e do negociador Dando continuidade à evolução histórica dos modelos de gestão chegamos ao período ente 1951 e 1975 onde emergiu o quarto modelo de gestão o modelo dos sistemas abertos Nas décadas de 50 e 60 os Estados Unidos eram considerados a maior potência do mundo na economia capitalista A partir da década de 70 esta condição seria abalada Dentre vários fatores podemos citar a crise do petróleo e a ascensão do Japão A evolução tecnológica provocou o início de uma economia de serviços e nesta época os trabalhadores começaram a desejar sentirse realizados no trabalho e as mulheres passaram a assumir cargos outrora considerados masculinos A história conta que na década de 70 os países árabes descobriram que o petróleo é fonte inesgotável elevando o preço do produto e comprometendo a utilização da energia barata em países desenvolvidos como Estados Unidos e Europa Falase ainda que o apoio a Israel dos Estados Unidos e Europa teriam provocado os países árabes que diminuíram a produção de petróleo e triplicaram o preço do produto Em relação ao Japão a evolução da qualidade da produção no país gerou um avanço rápido para esta atual potência econômica abalando os mercados americanos Neste cenário surge a necessidade da concepção de um modelo de gestão que atendesse às demandas daquele contexto necessidade de inovação contínua resolução criativa de problemas e adaptação a mudanças As palavras de ordem neste modelo são inovação adaptação e criatividade Os papéis relacionados a este modelo são o negociador e o inovador INOVADOR Visionário possui forte capacidade de adaptação a ambientes incertos e a gestão de riscos Deve criar condições para que a equipe se adapte com mais facilidade às mudanças e inovar As competências associadas a este papel são As competências associadas a este papel são 1 Adaptação ao novo e inesperado 2 Criatividade e inovação 3 Gestão da mudança NEGOCIADOR Deve ter capacidade política bom relacionamento ser persuasivo e influente para obtenção de recursos para a organização As competências associadas a este papel são 1 Negociação de acordos e compromissos 2 Capacidade de compreender sentimentos e pensamentos alheios 3 Capacidade de apresentar ideias e convencer Vimos até aqui os quatro modelos de gestão seus papéis e competências gerenciais atreladas Veja a seguir as características antagônicas de cada modelo e as competências gerenciais respectivamente Metas Racionais Processos Internos Relações Humanas Sistemas Abertos Critérios de eficácia Produtividade e lucro Estabilidade continuidade Compromisso coesão moral Adaptabilidade e apoio externo Premissa Uma direção clara leva a resultados produtivos Rotinização leva a estabilidade Envolvimento resulta em compromisso Adaptação e inovação contínuas levam a aquisição de recursos Foco Metas claras e análise racional Responsabilidade definida documentação e mensuração Consenso participação apoio e resolução de conflitos Parcerias criatividade inovação e gestão de mudança Clima Econômico racional Forte hierarquia Orientado a equipes Inovador e flexível Papel Gerencial Diretor e Produtos Monitor e coordenador Mentor e facilitador Inovador e negociador Fonte adaptado Quin 2003 As competências e papéis dos líderes no quadro de valores competitivos 1 Convívio com a mudança 2 Pensamento criativo 3 Gerenciamento da mudança 1 Constituição e manutenção de uma base de poder 2 Negociação de acordos e compromissos 3 Apresentação de ideias 1 Produtividade do trabalho 2 Fomento de uma ambiente de trabalho produtivo 3 Gerenciamento do tempo e do estresse 1 Desenvolvimento e comunicação de uma visão 2 Estabelecimento de metas e objetivos 3 Planejamento e organização 1 Gerenciamento de projetos 2 Planejamento do trabalho 3 Gerenciamento multidisciplinar 1 Monitoramento do desempenho individual 2 Gerenciamento do desempenho e processos coletivos 3 Análise de informações com pensamento crítico 1 Constituição de equipes 2 Uso de um processo decisório participativo 3 Gerenciamento de conflitos 1 Compreensão de si próprio e dos outros 2 Comunicação eficaz 3 Desenvolvimento dos empregados Fonte Adaptado de httpremeorgbrcontentimagebankimagesv13n4a03qua03jpg Quinn et al 2003 propõe um modelo de gestão que integra os quatro modelos apresentados Argumenta que a utilização de um único modelo com os seus devidos papéis e competências gerenciais leva as empresas a utilizarem as mesmas estratégias para diferentes situações O que para ele é um equívoco Veja o esquema a seguir que apresenta o modelo proposto por Quinn et al 2003 Fonte Adaptado de httpwwwscielobrimgrevistasgpv17n1a10fig3gif Para Quin 2003 a integração destes modelos permite que a empresa avalie e adeque o melhor modelo de gestão para cada situação aumentando as possibilidades de escolha e eficácia Isto quer dizer ainda que o conhecimento e o desenvolvimento dos gestores nos diferentes papéis e competências de cada modelo permite que possam avaliar as melhores estratégias e posições às diversas situações gerenciais aumentando a eficácia de sua gestão Encerramento Quais as competências gerenciais do produtor e do diretor As competências gerenciais do diretor são definição de metas e objetivos clareza na comunicação e consistência na visão e planejamento e organização As do produtor são produtividade no trabalho gestão do tempo e do estresse e incentivo à produção Quais as competências gerenciais do monitor e do coordenador As competências gerenciais do monitor são gestão do desempenho e dos processos das equipes análise crítica e monitoramento da performance dos indivíduos As do coordenador são gestão de projetos e processos planejamento do trabalho e gestão de equipes multidisciplinares Quais as competências gerenciais do mentor e do facilitador As competências gerenciais do facilitador são Construção e desenvolvimento de equipes Gestão participativa e Gestão de conflitos As do mentor são Autoconhecimento e conhecimento do outro Comunicação assertiva e Desenvolvimento de pessoas Quais as competências gerenciais do inovador e do negociador As competências gerenciais do facilitador são construção e desenvolvimento de equipes gestão participativa e gestão de conflitos As do mentor são autoconhecimento e conhecimento do outro comunicação assertiva e desenvolvimento de pessoas Resumo da Unidade Nesta unidade conhecemos o Modelo de Competências Gerenciais de Quinn et al 2003 Este modelo propõe a integração de quatro modelos de gestão que surgiram ao longo da história modelo das metas racionais modelo dos processos internos modelo das relações humanas e modelo dos sistemas abertos Para cada modelo foi identificado dois papéis de gestão e para cada papel três competências gerenciais Compreendemos que para Quinn é necessária a emergência de um único modelo de gestão que integre estes quatro modelos flexibilizando a atitude dos gestores frentes às diversas situações organizacionais A adoção de um único modelo seria um equívoco visto que as diferentes situações exigem posturas estratégicas também diferenciadas A capacidade plena nas organizações Nesta unidade conheceremos as características das equipes de alta performance assim como as estratégias para construir e desenvolver as mesmas visando assegurar a utilização da capacidade plena das organizações Além disso conheceremos os caminhos que levam o indivíduo ao autoaprimoramento constante Objetivo Ao final desta unidade você deverá ser capaz de Analisar ferramentas e práticas de autoaprimoramento nas organizações Conteúdo Programático Esta unidade está organizada de acordo com os seguintes temas Tema 1 O caminho para a capacidade plena as equipes de alto desempenho Tema 2 A possibilidade de autoaprimoramento Clique na imagem para visualizar o vídeo Para criar uma equipe de alta performance o Líder precisa conhecer seu verdadeiro papel junto às pessoas e isso vai muito além da descrição de cargos Quer saber quais são Assista ao vídeo Principais papeis Vamos começar Tema 1 O caminho para a capacidade plena as equipes de alto desempenho Como construir e desenvolver equipes de alta performance Nesta aula compreenderemos a importância da construção de equipes de alta performance para que as empresas consigam utilizar a sua capacidade plena e se tornem eficazes além de conhecermos o que caracteriza essas equipes e o caminho para construílas Sugerimos que assista ao vídeo Formula 1 Pit Stops Perceba que o resultado positivo dos grupos somente foi alcançado graças ao esforço coletivo à sinergia à responsabilidade compartilhada e às habilidades complementares Esses aspectos são considerados fundamentais para o desenvolvimento de equipes de alta performance Robbins 2004 nos apresenta quatro categorias que são fundamentais para o desenvolvimento de equipes de alta performance projeto de trabalho composição da equipe recursos e influências contextuais e variáveis do processo Vamos conhecê las a seguir Projeto de trabalho Para construir equipes de alta performance é necessário que a responsabilidade pelas tarefas seja compartilhada entre os membros da equipe Além disso as atividades não são realizadas individualmente mas trabalhadas sempre em conjunto e as competências são complementares Composição da equipe Quem deve integrar a equipe Para responder esta pergunta devemos analisar os seguintes critérios Capacidade dos membros como vimos acima as competências dos membros de uma equipe de alta performance são complementares O bom desempenho de uma equipe depende da integração dos conhecimentos técnicos habilidades para solucionar problemas tomar decisões e se relacionar positivamente Sugerimos que assista ao Vídeo de Simon Sinek autor do livro Comece pelo porquê Este vídeo aborda muito bem o real papel do líder como formador de equipes e apresenta a empatia como uma das características principais para uma liderança efetiva Personalidade assim como as pessoas as equipes também possuem uma personalidade Estudos comprovam como nos mostra Robbins 2004 que equipes extrovertidas comunicativas receptivas amáveis equilibradas e emocionalmente estáveis demonstram alto desempenho Alocação de papéis são nove os papéis potenciais nas equipes identificados por Robbins 2004 Vejamos É importante destacar que os gestores das equipes devem atentar aos diferentes papéis que os membros exercem selecionandoos a partir destes papéis e distribuindo as atribuições de trabalho Isto facilita que trabalhem bem em conjunto Diversidade o velho ditado que diz Os opostos se atraem pode ser bom exemplo para o critério diversidade nas equipes Grupos heterogêneos possuem desempenho superior aos grupos homogêneos Neste caso os opostos não apenas se atraem como funcionam muito bem juntos As diferenças promovem a diversidade e a eficácia Tamanho das equipes as equipes mais eficazes são compostas por menos de dez elementos apontam as pesquisas Esse quantitativo deve ser considerado um fator importante uma vez que facilita a coesão o comprometimento e a responsabilidade compartilhada Flexibilidade dos membros a flexibilidade pode ser definida como a capacidade do indivíduo de se adaptar às novas situações de forma positiva Pessoas flexíveis são maleáveis e adaptáveis facilitando o bom desempenho da equipe que compõem Preferências dos membros as equipes com alto desempenho geralmente são compostas por pessoas que preferem trabalhar em grupo Recursos e influências contextuais Contexto O bom desempenho das equipes de alta performance está relacionado a quatro fatores contextuais Vejamos a Recursos adequados as equipes dependem de recursos apropriados para desempenharem corretamente A escassez de recursos reduz diretamente a capacidade de desempenhar o trabalho eficazmente b Liderança e estrutura como vimos anteriormente gestores positivos e com grandes expectativas em relação a sua equipe podem conseguir grandes resultados São estimuladores e vibrantes Sobre a estrutura é importante destacar que os gestores devem direcionar as tarefas da equipe de modo que todos contribuam igualmente c Clima de confiança a confiança é a base de construção da equipe Um clima de confiança entre os membros e em relação à liderança favorece um alto desempenho d Sistemas de avaliação de desempenho e recompensas é necessário implementar avaliações de desempenho e participação nos lucros e resultados em grupo Neste sentido a empresa reforça o empenho e o comprometimento da equipe com relação aos resultados a serem alcançados Influências contextuais e variáveis do processo Esta categoria referese à necessidade de comprometimento dos membros da equipe com relação aos objetivos e metas É importante também controlar os conflitos e manter um bom convívio entre os membros Para concluirmos esta aula podemos citar Menegon 2010 que nos mostra que a gestão da organização deve se preocupar em desenvolver as pessoas para trabalharem em equipes Ele sugere três práticas que podem propiciar este desenvolvimento Conheça a seguir Seleção um processo seletivo por competências pode permitir a avaliação dos candidatos na competência trabalho em equipe Selecionar pessoas aptas para trabalharem em grupo é essencial para o sucesso da equipe Treinamento se a empresa identificar dificuldades nos colaboradores na competência trabalho em equipe a área de recursos humanos pode oferecer treinamentos para desenvolver esta competência Recompensas é necessário estimular os esforços cooperativos e não competitivos As equipes que atingem as suas metas e resultados devem receber promoções premiações aumento de salários e bônus Isto é altamente motivador e favorece o respeito a coesão e a camaradagem Vídeo Para saber mais sobre a formação de alta performance assista agora ao vídeo A capacidade plena nas organizações Clique na imagem para visualizar o vídeo Tema 2 A possibilidade de autoaprimoramento Quais os caminhos para o autoaprimoramento Neste tema abordaremos a temática do autoaprimoramento e conheceremos as cinco disciplinas de Peter Senge O tema do autoaprimoramento é relativamente novo e oriundo da sociedade do conhecimento Nessa sociedade os homens são insubstituíveis pelas máquinas Na economia do conhecimento o trabalho mecânico pode ser feito pelas máquinas mas somente aquele que detém o conhecimento o ser humano pode ser criativo e ter ideias Uma evolução daquele que simplesmente executa para o que pensa reflete critica e cria E nesse contexto o conhecimento ou capital intelectual passa a ser considerado como recurso estratégico e fator de produção ao lado dos três fatores econômicos tradicionais terra capital e trabalho Saiba Mais Na economia do conhecimento a temática da aprendizagem organizacional se tornou um dos maiores interesses de estudiosos sobre a Gestão do Conhecimento Por ser um tema novo ainda não encontramos uma única definição para o mesmo Gerir capturar e disseminar conhecimento se tornam as principais práticas a serem adotadas pelas organizações que consideram a competitividade global e adotam uma gestão flexível e holística De maneira geral entendemos que a aprendizagem organizacional acontece quando a aprendizagem transcende do individual ao coletivo através de práticas organizacionais que possibilitem a geração captura e disseminação do conhecimento crítico para os negócios da empresa Essa atitude está vinculada apenas às empresas que percebem que as novas exigências do mercado criaram a necessidade de que a aprendizagem ocorra no ambiente organizacional Saiba Mais Conhecimento crítico Os conhecimentos críticos são aqueles conhecimentos estratégicos para as organizações alcançarem seus objetivos É necessário que as empresas identifiquem tais conhecimentos em seus processos para decidirem o que como onde e se querem compartilhar A aprendizagem organizacional então ocorre quando a informação é transformada em conhecimento e os processos críticos deixam de ser individuais e passam a ser compartilhados por todos os membros da organização numa visão sistêmica Para isso é necessário que a empresa tenha uma estrutura que permita uma comunicação apropriada para a troca partilha e disseminação do conhecimento E isso somente é possível através da adoção de práticas de gestão do conhecimento Neste contexto da economia do conhecimento surgem dois novos profissionais Profissional do conhecimento Empreendedor do conhecimento Possui a habilidade de converter informação em conhecimento por comparação experimentação por conexão com outros conhecimentos e pelo exemplo por meio de pessoas Não sendo o dono dos fatores de produção tradicionais terra dinheiro e mão de obra porém sendo dono do capital intelectual será o dono do negócio Altamente criativo e inovador suas ideias são capazes de construir grandes impérios Bons exemplos são as empresas que nasceram em fundos de garagens americanas como a Microsoft Apple Google Facebook entre outras Esses profissionais oriundos deste cenário são focados no autoaprimoramento autodesenvolvimento na necessidade de aprender continuamente Um dos nomes mais destacados na sociedade do conhecimento é Peter Senge 1990 As organizações que aprendem são instituições nas quais as pessoas se voltam para a aprendizagem coletiva e autoaprimoramento Uma organização de aprendizagem oferece Um ambiente onde as pessoas ampliam sua capacidade de inovar para atingir os resultados desejados Estímulo para o desenvolvimento de novas formas de pensamento e conscientização de que a aprendizagem envolve colaboração mútua Senge descreve cinco disciplinas que são caminhos para as empresas construírem um ambiente de aprendizagem e autoaprimoramento As disciplinas em questão relacionamse a fim de formar organizações de aprendizagem em que as pessoas aprendem a cooperar de modo a vislumbrarem objetivos comuns ao sucesso da organização e de si próprios Vieira 2002 nos apresenta as disciplinas vamos conhecêlas a seguir Domínio pessoal A capacidade de enxergar a vida sob um ponto de vista criativo e não reativo a proficiência em realizar e em buscar resultados não se preocupando com obstáculos Modelos mentais Podem ser generalizações simples como não se pode confiar nas pessoas ou podem ser teorias complexas como minhas premissas sobre os motivos pelos quais os membros da minha família interagem de uma determinada forma Os modelos mentais são ativos moldam nossa forma de agir Devem ser flexibilizados Visão compartilhada É o comprometimento comum e espontaneamente aceito que os colaboradores devem ter para com a organização Os objetivos comuns nascem sempre dos objetivos pessoais Aprendizado em equipe É a capacidade de os indivíduos deixarem de lado suas ideias preconcebidas e buscarem pensar conjuntamente visando com isto alcançar os resultados que julgam desejáveis A aprendizagem em equipe também envolve lidar de forma criativa com as forças poderosas de oposição ao diálogo e à discussão produtiva nas equipes de trabalho Pensamento sistêmico A organização não é um sistema isolado é parte de vários e diferentes sistemas integrados Em uma organização de aprendizagem os membros consideram a organização um sistema no qual o trabalho de cada pessoa afeta o trabalho de todas independentemente do cargo ou função Sugerimos a leitura do artigo Aprendizagem organizacional a partir do ensino da metodologia de análise e solução de problemas em que Vieira 2002 discorre sobre as cinco disciplinas de Peter Senge e sua aplicabilidade na prática O caminho do autoaprimoramento implica um indivíduo com domínio pessoal flexibilidade nos modelos mentais compartilhando a visão da empresa com foco no trabalho e aprendizado em equipe concebendo a empresa como um grande sistema integrado Encerramento Como construir e desenvolver equipes de alta performance A construção e o desenvolvimento de equipes de alta performance acontecem na adequação de quatro categorias projeto de trabalho composição da equipe recursos e influências contextuais e processo de trabalho É imprescindível selecionar pessoas aptas para o trabalho em equipe treinar aquelas que precisam desenvolver esta competência recompensar e estimular os esforços cooperativos Quais os caminhos para o autoaprimoramento O autoaprimoramento pode ser estimulado no modelo das organizações que aprendem Senge apresenta as cinco disciplinas que promovem este caminho O caminho do autoaprimoramento implica um indívíduo com domínio pessoal flexibilidade nos modelos mentais compartilhando a visão da empresa com foco no trabalho e aprendizado em equipe concebendo a empresa como um grande sistema integrado Resumo da Unidade Nesta unidade conhecemos as categorias que levam uma organização a construir equipes de alta performance projeto de trabalho composição da equipe recursos e influências contextuais e processo de trabalho Compreendemos que estas equipes levam a organização a utilizar a sua capacidade plena Equipes de alta performance implicam membros focados no seu autoaprimoramento e autodesenvolvimento constantes aspectos imprescindíveis na sociedade do conhecimento Conhecemos as cinco disciplinas de Peter Senge domínio pessoal modelos mentais visão compartilhada aprendizado em equipe e pensamento sistêmico Estas disciplinas são caminhos para a construção de organizações que aprendem e indivíduos focados no autodesenvolvimento