Gestão da Produção - Conceitos, Planejamento e Estratégias

GESTÃO DA PRODUÇÃO Gestão da Produção KLS KLS Lasse I Kjus Alpine Skier GOLD 1 Olympic medal 6 World Championship medals 4 World Cup Downhill Race Wins 1 FIS Overall World Cup Champion 1999 Nominated for the Laureus World Sports Award 2000 Leonardo Ferreira Gestão da produção 2016 Editora e Distribuidora Educacional SA Avenida Paris 675 Parque Residencial João Piza CEP 86041100 Londrina PR email editoraeducacionalkrotoncombr Homepage httpwwwkrotoncombr Dados Internacionais de Catalogação na Publicação CIP Ferreira Leonardo ISBN 9788584824236 1 Administração da produção 2 Planejamento da produção 3 Controle da produção I Título CDD 6585 Editora e Distribuidora Educacional SA 2016 240 p F383g Gestão da produção Leonardo Ferreira Londrina 2016 por Editora e Distribuidora Educacional SA Todos os direitos reservados Nenhuma parte desta publicação poderá ser reproduzida ou transmitida de qualquer modo ou por qualquer outro meio eletrônico ou mecânico incluindo fotocópia gravação ou qualquer outro tipo de sistema de armazenamento e transmissão de informação sem prévia autorização por escrito da Editora e Distribuidora Educacional SA Presidente Rodrigo Galindo VicePresidente Acadêmico de Graduação Mário Ghio Júnior Conselho Acadêmico Dieter S S Paiva Camila Cardoso Rotella Emanuel Santana Alberto S Santana Regina Cláudia da Silva Fiorin Cristiane Lisandra Danna Danielly Nunes Andrade Noé Parecerista Monica Ferreira Satolani Editoração Emanuel Santana Cristiane Lisandra Danna André Augusto de Andrade Ramos Daniel Roggeri Rosa Adilson Braga Fontes Diogo Ribeiro Garcia eGTB Editora Unidade 1 Sistemas de produção Seção 11 Conceitos e fundamentos da administração da produção Seção 12 Planejamento da capacidade Seção 13 Localização das instalações Seção 14 Projeto do produto e do processo Unidade 2 Mapeamento do processo produtivo Seção 21 Tipos de layout Seção 22 Fluxo de materiais Seção 23 Técnicas de tempos e movimentos Seção 24 Folha de processo Unidade 3 Estratégia e decisão na produção Seção 31 Estratégia e tomada de decisão Seção 32 Produtividade e competitividade Seção 33 Evolução nos sistemas de produção e novas práticas Seção 34 Gerência da qualidade Unidade 4 Planejamento programação e controle da produção Seção 41 Planejamento programação e controle da produção PPCP Seção 42 Técnicas de previsão de materiais Seção 43 Métodos de previsão de materiais Seção 44 Matrizes de decisão e programa mestre de produção 7 9 22 33 44 61 63 79 93 113 127 129 144 156 170 183 185 199 208 224 Sumário 7 Ole Einar Bjørndalen Biathlete GOLD 4 Olympic medals 17 World Championship medals 35 World Cup races won Multiple World Cup overall winner and disciplines champion for several years Palavras do autor Olá alunoa Seja bemvindoa Você sabia que a produção é a função central das organizações já que é aquela que vai se incumbir de alcançar o objetivo principal da empresa ou seja sua razão de existir Independentemente do segmento e do produto que comercializa a organização somente conseguirá atender seus clientes através da operacionalização de suas atividades Dessa forma podemos concluir que toda organização é produtora de valor sendo por meio de um bem físico um serviço ou uma informação Tendo em vista que o processo produtivo é fator primordial buscar melhores resultados se faz necessário para a sobrevivência e competitividade das empresas Já parou para pensar como o mundo atual está competitivo Que hoje atuamos e disputamos com empresas do mundo todo Que os consumidores estão cada vez mais exigentes Pois bem as empresas e seus gestores têm que trabalhar muito para atender a essas e outras exigências e por isso aprenderemos nesta Unidade Curricular como e quais métodos e técnicas podem nos auxiliar em um melhor planejamento organização e controle dos recursos produtivos Nossa parece muita coisa não é mesmo Pois é temos bastante trabalho pela frente por isso o autoestudo é tão importante Aceite o desafio de estudar e ao final você terá conhecimento suficiente para melhor atuar junto à gestão da produção e gerar melhores resultados para as organizações Dessa forma ao final desta disciplina é esperado que você conheça os aspectos e métodos da administração da produção e operações englobando os conhecimentos sobre os métodos e técnicas de gestão do processo produtivo e as principais estratégias e técnicas em planejamento programação e controle da produção Pensando no seu aprendizado este livro está dividido em quatro unidades Na primeira unidade vamos conhecer os Sistemas de Produção abordaremos os conceitos e fundamentos da gestão da produção demonstrando os elementos dos sistemas produtivos Você aprenderá a dinâmica do planejamento da capacidade incluindo os cálculos e estratégias pertinentes Também nesta unidade serão trabalhados os fatores referentes às decisões de localização das instalações e projetos dos produtos e processos Na Unidade 2 trabalharemos o mapeamento do processo produtivo tendo como foco técnicas referentes ao arranjo físico layout fluxo de materiais e tempos e métodos Na Unidade 3 estudaremos as estratégias e decisões na produção com questões relativas à produtividade e competitividade assim como a evolução dos sistemas produtivos e as novas práticas em gestão da produção incluindo a gerência da qualidade E por último na Unidade 4 o planejamento programação e controle da produção métodos e técnicas de previsão de materiais e do programa mestre de produção PMP Bons estudos U1 Sistemas de produção 7 Unidade 1 Sistemas de Produção Convite ao estudo Você já parou para pensar no significado de gestão da produção E já analisou o que ocorre quando você realiza um pedido em uma lanchonete fastfood Essas questões serão trabalhadas em nosso estudo inicialmente veremos os sistemas de produção compreendendo a evolução da gestão da produção e seus principais conceitos e fundamentos Também entenderemos a dinâmica do planejamento da capacidade produtiva e a relação entre a localização das instalações e seus impactos junto à gestão da produção E por último compreenderemos a respeito do projeto do produto e do processo Nesta unidade de ensino desenvolveremos a competência relacionada a conhecer métodos e técnicas de gestão do processo produtivo Teremos por objetivo levar você aluno ao conhecimento e compreensão dos sistemas de produção aprendendo sobre as relações e impactos dentro da gestão da produção e consequentemente sobre as organizações Com o objetivo de auxiliar você a entender todos esses conceitos na prática vamos ver o que ocorre na realidade dos profissionais que lidam com a gestão da produção Para isso teremos como base uma empresa líder na produção de roupas sociais masculinas a qual encontrase com grandes oportunidades de melhorias nas operações do departamento de costura para a produção de paletós Ao longo desta unidade vamos ajudar a empresa Villa Grega na tomada de decisões que envolvam a gestão da produção e a responder aos seguintes questionamentos quais as entradas e saídas do processo produtivo do paletó Qual a capacidade U1 Sistemas de produção 8 produtiva da fabricação de paletó Onde instalar uma nova unidade fabril para o atendimento de uma nova demanda de paletó Como desenvolver novos produtos e processos que possibilitem a produção de paletós mais eficientes Que tal conhecermos agora um pouco mais sobre a Villa Grega e os conceitos relacionados à gestão da produção Vamos partir para esta jornada de melhoria contínua U1 Sistemas de produção 9 Seção 11 Conceitos e fundamentos da administração da produção Diálogo aberto Caro aluno vamos conhecer um pouco mais sobre a história da Villa Grega A Villa Grega é uma empresa do segmento de vestuário e está consolidada no mercado através de suas marcas de roupas sociais masculinas Nos últimos anos as vendas do produto paletó estão crescendo sendo esperado para o próximo ano um aumento de em média 10 No entanto esse crescimento em ritmo acelerado não foi planejado pela empresa a qual ainda possui uma gestão familiar e centralizada no seu dono o Sr Eucario A falta de planejamento juntamente com a desorganização fabril tem levado a grandes transtornos no processo e consequentemente aumento dos custos falta de qualidade e não atendimento dos pedidos Essa situação está deixando o Sr Eucario preocupadíssimo tanto que convocou uma reunião com sua equipe de planejamento da produção setor em que você trabalha como estagiário Nessa reunião ele expôs que precisa da ajuda de toda a equipe e reclamou que não possui informações básicas a respeito do processo produtivo do paletó Você está na empresa como estagiário e o melhor a fazer é tomar a iniciativa e mostrar seu desejo de ser efetivado por isso mãos à obra O que você acha de iniciarmos o trabalho fazendo um diagnóstico a respeito da produção do paletó identificando quais as entradas inputs e saídas outputs da fabricação Podemos apresentar essas informações na reunião da próxima semana O caminho que temos a trilhar baseiase em Compreender os conceitos e fundamentos da Administração da Produção Compreender o que são entradas e saídas de um processo produtivo U1 Sistemas de produção 10 Agora é com você Inicie seus estudos dedicandose ao máximo e prepare a apresentação que você irá levar na reunião Lembrese de que seu gerente espera o melhor de você pois essas informações são primordiais para buscar melhorias para a empresa Villa Grega Não pode faltar Considere uma lanchonete fastfood onde você acaba de pedir um lanche o procedimento parece ser da mesma forma sempre você faz o pedido que é enviado para a cozinha Na cozinha é separado o produto préproduzido que recebe os processos finais para ser finalizado Enquanto espera você paga o que pediu Com o lanche pronto o atendente lhe entrega o alimento e você se dirige para uma mesa Essa descrição nada mais é que o processo de produção de um produto o lanche e de um serviço o atendimento A maior ou menor eficiência da produção desse produto e desse serviço depende de uma boa gestão Pois bem podemos dizer que administração da produção significa planejamento organização direção e controle das atividades de produção Reúne pessoas dinheiro máquinas materiais métodos e informações para satisfazer às necessidades da população o cliente Mas o que é produção Em resumo a produção é a transformação de entradas inputs em saídas outputs As entradas são os recursos necessários para a realização da produção sendo as mais tradicionais instalações capital dinheiro mão de obra tecnologia informações e matériaprima Já as saídas são os resultados da transformação realizada no processo produtivo e geralmente são caracterizados por produtos bens serviços e informações Também podemos definir a produção como atividade da combinação dos fatores sistema que tem como finalidade satisfazer as necessidades do ser humano A produção é um processo de criação de valores Fonte httpspixabaycom Acesso em 20 out 2015 Figura 11 Produção Agrícola U1 Sistemas de produção 11 Assimile Assimile Transformação é o uso de recursos para mudar o estado ou condição de algo para produzir saídas A maioria das operações produz tanto produtos como serviços Valor é uma qualidade que se confere às coisas Sistema é um conjunto de elementos que se relacionam Eficácia é a medida de atingir as metasobjetivos estabelecidos Exemplo Se a meta diária é de fazer 100 carros ser eficaz é atingir essa quantia Eficiência é a medida relacionada em como fazer qual a saída resultado em função da entrada investimento Exemplo Fabricar os 100 carros diários utilizando menos matériaprima ou menos operadores é ser eficiente Ao gerir a produção as empresas buscam melhores resultados que são medidos através de análises de performance ou seja as empresas buscam melhorar sua qualidade reduzir seus custos e aumentar a produtividade Essas medidas de performance podem variar conforme a empresa eou produto e estão atreladas a outras duas palavrinhas eficácia e eficiência Figura 12 Sistema Produtivo Inputs Outputs Processo de transformação Bens Serviços Informações Medida de Performance Qualidade Custo Produtividade etc Recursos Humanos Instalações Materiais Máquinas e Equipamentos Energia Capital e Informação Fonte Adaptado de Martins e Laugeni 2006 Exemplificando Em uma empresa que produz móveis quais seriam as entradas e saídas da produção de uma cama Podemos citar como entradas desse processo a própria fábrica de móveis com espaço físico adequado máquinas e ferramentas para corte e fixação das partes de madeira mão de obra especializada energia elétrica matériaprima e componentes tais como tábuas de madeira prego e cola U1 Sistemas de produção 12 e informações sobre o produto e processo produtivo qual o tamanho da cama cor quantidade de pregos qual parte montar primeiro etc A saída principal desse processo é o produto cama Mas também podem ser considerados como saídas de um processo de produção as perdas e resíduos relativos a este No nosso exemplo podemos considerar cavacos pedaços e pó de madeiras pregos tortos sobra de tinta e verniz etc Faça você mesmo E no exemplo do fastfood quais seriam os inputs e quais seriam os outputs E por que fazer a gestão da produção As novas e pertinentes mudanças no ambiente competitivo exigem das empresas um jeito novo de realizar suas atividades inclusive na produção A gestão da produção visa flexibilizar os sistemas de produção com rapidez no projeto e implantação de novos produtos e processos com baixos tempos de produção lead times e estoques direcionados ao atendimento das necessidades dos clientes Reflita Você já havia pensado nisso Todo processo seja produto ou serviço pode ser administrado e ser mais eficiente A gestão da produção tem como princípio buscar um melhor desempenho estratégico em Custo reduzir os custos da produção refletindo em maiores margens de lucro eou preços competitivos Qualidade atender aos requisitos definidos e exigidos pelo mercado Desempenho de entrega ter confiabilidade e velocidade nos prazos de entrega Flexibilidade ser capaz de reagir de forma rápida a situações repentinas e inesperadas U1 Sistemas de produção 13 Outros Inovação e não agressão ao meio ambiente Reflita É comum quando falamos em gestão da produção pensarmos em indústria e na manufatura de bens produtos físicos Mas a gestão da produção também deve ser aplicada nas empresas que prestam serviços Quais empresas de serviços você conhece A forma de gerir a produção estará atrelada ao tipo de produto e seu sistema produtivo Para verificarmos isto veremos nesta seção duas formas de classificar os sistemas produtivos conforme demonstrado no Quadro 11 Quadro 11 Classificação mais utilizada dos sistemas de produção TIPOS DE CLASSIFICAÇÃO CARACTERÍSTICAS EXEMPLOS OBSERVAÇÕES Natureza dos produtos Serviços estão sujeitos às adequações requeridas pelos clientes tornando o sistema de produção bastante complexo Bens Automóveis Tangíveis Serviços Consultoria Intangíveis Grau de padronização dos produtos Influencia diretamente o grau de controle exercido sobre a produção Produtos padronizados Eletrodomésticos automóveis combustíveis roupas Uniformidade produção em grande escala Produtos sob medida ou personalizados Fabricação de máquina ferramentas construção civil Foco em um cliente específico grande parte da capacidade ociosa e dificuldade de padronização produtos mais caros Fonte O autor 2015 Exemplificando As companhias aéreas são empresas que produzem serviços e devem gerenciar suas atividades se quiserem ser competitivas Se fizerem os processos da melhor forma possível utilizando de forma adequada os recursos estes resultarão em menor custo Exemplo fazer o carregamento e descarregamento das bagagens de uma única vez só levantar voo com todos os assentos ocupados No requisito qualidade são pontos a serem considerados garantir um bom atendimento aos passageiros pousar de forma adequada e atendendo às exigências estabelecidas garantir a entrega das bagagens sem danos etc U1 Sistemas de produção 14 Decolar e pousar dentro do horário preestabelecido é requisito de desempenho de entrega e muitas ações de gestão da produção devem acontecer para se atingir essa performance E apesar de roteiros preestabelecidos a empresa através de seu piloto deve ter flexibilidade em um eventual acontecimento chuva neblina aeroporto sobrecarregado etc e mudar a rota e plano de voo Tudo isso de forma inovadora e que não traga agressão ao meio ambiente garantindo o resultado desse processo produtivo que é a VIAGEM entre o ponto de origem e o ponto de destino Mas nem sempre foi assim as empresas anteriormente tinham uma única preocupação que era a de produzir grandes quantidades sem se preocupar em melhor utilizar seus recursos e gerar melhores resultados Os processos produtivos eram simples e dependiam da força de trabalho humana e consequentemente a gestão era feita mediante essa realidade No entanto os sistemas de gestão estão evoluindo com o decorrer dos anos em função das exigências de mercado e aplicação de novas tecnologias trazendo avanços significativos para as organizações Reflita Você já assistiu ao filme Tempos Modernos Se não viu recomendo que assista ele reflete bem como era realizada a gestão da produção no século passado Será que evoluímos Será que os objetivos e exigências são outros na gestão da produção Disponível em httpswwwyoutubecomwatchvieJ15y7fT8 Acesso em 29 out 2015 Dica Sabia que os homens das cavernas já produziam Pois é eles faziam suas armas de caça Uma produção pequena mas necessária uma vez que eles eram nômades mudavam sua localização habitação em função do alimento pois ainda não produziam seus alimentos então o que restava era caçar U1 Sistemas de produção 15 Oficinas artesanais até meados do século XVIII 1764 Descoberta da máquina a vapor 1780 Revolução Industrial 1895 Surgimento da Administração Científica 1910 Produção em massa 1960 Sistema Toyota de Produção 1980 Globalização Redução de custos Garantia da qualidade Reengenharia Novas técnicas de gestão da produção Busca de resultados Briga de preços Trabalho em equipe Automação e tecnologia da informação Figura 13 Marcos históricos da Gestão da Produção Fonte O autor 2015 O processo evolutivo e as exigências do próprio mercado trouxeram novos conceitos e instrumentos para a gestão da produção principalmente após os anos 1980 que serão explicados com detalhes no decorrer da unidade curricular Mas podemos destacar Just In Time JIT é uma filosofia que visa à redução do estoque produzindo somente a quantidade necessária no tempo necessário Engenharia Simultânea é o envolvimento da gestão da produção ainda no desenvolvimento do produto buscando antever os processos e possíveis ocorrências Consórcio Modular é a sistemática de compartilhar as responsabilidades e participação junto aos principais fornecedores Os fornecedores participam do processo produtivo Células de Produção vai além do arranjo físico visa à integração de atividades produtivas transformandoas em pequenas unidades de manufatura eou serviços Sistemas Flexíveis de Manufatura é uma possibilidade de automatização do sistema produtivo disponibilizando máquinas de produção e um sistema automático de transporte Manufatura Integrada por Computador integração da operação U1 Sistemas de produção 16 produtiva por meio de sistemas de computadores Customização em Massa é um conceito que visa personalizar produtos que são advindos de uma produção em série conforme os desejos e necessidades do cliente Postergação da Configuração Final Postponement é a condição de adiar o máximo possível a produção eou configuração final do produto ou serviço Só produz ou monta próximo ao cliente mediante pedido Outsourcing é a estratégia de transferir uma atividadeprocesso para uma empresa ou pessoa externa Produção Mais Limpa PL é uma abordagem para a produção ecoeficiente ecologicamente eficiente visando à economia dos recursos naturais e não agressão ao meio ambiente Lean Manufacturing ou produção enxuta é uma filosofia operacional que visa à eliminação dos desperdícios e criação de valor Seis Sigma é uma técnica voltada à qualidade que visa diminuir a variabilidade do processo produtivo ou seja garantir uma produção mais conforme Exemplo uma fábrica de bolas garantir que um maior número de bolas saia dentro do tamanho determinado Vocabulário Customização tem o significado de personalização adaptação adequação Manufatura é um sistema de fabricação de grande quantidade de produtos de forma padronizada e em série Pesquise mais Conheça mais sobre a história da Gestão da Produção acessando BORGES Guilherme de Freitas et al Na produção nada se perde tudo se transforma um ensaio acerca da evolução dos modelos de produção Disponível em http1894321151revistaindexphpfsa articleviewFile3558 Acesso em 20 out 2015 O artigo tem como objetivo principal analisar as contribuições dos modelos de produção artesanal produção em massa e produção enxuta para o atual modelo de produção U1 Sistemas de produção 17 Você já pensou qual seria a sua responsabilidade se fosse um gerente da produção No quadro 12 são descritas as principais áreas de decisões Quadro 12 Áreas de decisões da Gestão da Produção Áreas de decisão Descrição Instalações Decisão sobre a localização geográfica tamanho volume e mix variedade de produção arranjo físico e forma de manutenção Capacidade de Produção Planejamento e estratégias referentes à capacidade produtiva Tecnologia Quais equipamentos e sistemas com que grau de automação e flexibilidade como atualizar e disseminar as informações Integração Vertical O que a empresa irá produzir internamente o que irá subcontratar de empresas externas e qual a política de desenvolvimento de fornecedores Organização Qual a estrutura organizacional nível de centralização formas de comunicação e controle das atividades Recursos Humanos Trabalhar com os recursos humanos e tomar decisões referentes ao recrutamento seleção contratação desenvolvimento avaliação motivação liderança e remuneração Qualidade Garantir a qualidade dos processos e produtos através da atribuição de responsabilidades capacitação formas de controles normas e ferramentas de decisões padrões e formas de comparação melhoria contínua Planejamento Programação e Controle da Produção PPCP Realizar as etapas de planejamento programação e controle da produção decidindo sobre sistemas produtivos ambiente de produção que política de compras e estoques que nível de informatização das informações e que ritmo de produção manter Novos Produtos Desenvolvimento de novos produtos e processos transformando os requisitos dos clientes em requisitos do produto Fonte Adaptado de Slack et al 2002 Agora sim tenho certeza de que se você for responsável pela gerência da produção terá clareza sobre todas as áreas de decisão que acabamos de estudar E assim encerramos os fundamentos desta seção de autoestudo Agora vamos produzir Sem medo de errar Vamos voltar ao caso da confecção Villa Grega Você se lembra que nesse momento o seu grande problema é a produção de paletós Pois bem ainda é comum que as empresas e seus gestores não tenham informações a respeito da produção ou ainda conheçam informações defasadas e errôneas Por esse motivo muitas ações são realizadas de forma equivocada e não geram o resultado esperado Para evitarmos esse tipo de erros vamos iniciar nosso trabalho junto à Villa Grega diagnosticando a situação atual e posteriormente recomendando planos de ações U1 Sistemas de produção 18 No item Não pode faltar vimos alguns conceitos e fundamentos de administração da produção estes servirão como base para o desenvolvimento de nossos trabalhos na Villa Grega Vamos iniciar o diagnóstico identificando as entradas inputs e saídas outputs da fabricação de paletó Você já parou para pensar o que é necessário para produzir um paletó Vimos anteriormente quais as principais e tradicionais entradas de um processo produtivo Descrevaos de forma sistemática mas agora especificamente para a produção de paletó Quais os materiais os tipos de máquinas e equipamentos e os demais recursos associados Também responda quais as possíveis saídas outputs desse processo Você acredita que possam existir outras saídas além das tradicionais Reflita discuta em grupo e pesquise a respeito Essas respostas são essenciais para que possamos conhecer um pouquinho dessa produção e termos alicerce para realizarmos a gestão da produção propriamente dita Crie um quadro contemplando as informações de entrada e saída do processo do paletó Você deverá apresentar essas informações na próxima reunião com a direção lembrando que o Sr Eucario também estará presente Atenção É essencial entendermos o conceito de produção e como é composto o sistema produtivo Lembrese Em entradas inputs você deverá responder O QUÊ é necessário e saídas outputs você deverá responder QUAL o resultado nesse momento não é preciso definir as quantidades e nem o como fazer Avançando na prática Pratique mais Instrução Desafiamos você a praticar o que aprendeu transferindo seus conhecimentos para novas situações que pode encontrar no ambiente de trabalho Realize as atividades e depois compareas com as de seus colegas U1 Sistemas de produção 19 Chinelos de Francisco 1 Competência Geral Conhecer os aspectos e métodos da administração da produção e operações 2 Objetivos de aprendizagem Conhecer os conceitos e fundamentos da administração da produção 3 Conteúdos relacionados Administração geral 4 Descrição da SP Após a aposentadoria Sr Francisco resolveu abrir seu próprio negócio uma pequena fábrica de sandálias de borracha chinelo Para isso ele investiu R 2000000 em uma rápida e prática máquina que fabrica este produto Ela sozinha faz todo o processo produtivo corta fura fresa os furos e coloca as tiras de chinelos sem necessitar de nenhuma adaptação A máquina é pequena o que não exige muito espaço físico desta forma o Sr Francisco utilizará como fábrica o quintal de sua casa E ele mesmo será o operador pois o equipamento não exige nenhuma especialização Ele também já encontrou os fornecedores de matériaprima dos chinelos que são apenas 1 Placa de borracha microporosa de 105 m x 080 m x 14 mm que é suficiente para a fabricação de aproximadamente 15 pares de chinelos 2 Pares de tiras de borracha Tendo como base essas informações quais as entradas inputs e saídas outputs da produção de chinelos do Sr Francisco 5 Resolução da SP Entradas inputs Recursos Humanos Sr Francisco Máquinas e equipamentos máquina de chinelos Espaço físico quintal da casa do Sr Francisco Informações normas técnicas manual de operação da máquina Previsão de demanda Matériaprima placa de borracha microporosa tiras de borracha Capital valores para compra de matériaprima e equipamentos R 2000000 Saídas outputs Chinelos bons Chinelos com defeitos Sobras de placa de borracha Faça você mesmo Agora que você já compreendeu como é composto o sistema produtivo vamos fazer uma atividade com gostinho de quero mais Baseado na receita de brigadeiro liste as entradas e saídas do processo U1 Sistemas de produção 20 produtivo deste docinho tão brasileiro Receita de Brigadeiro Modo de preparo 1 Aqueça a panela em fogo médio 2 Acrescente 1 colher de sopa de manteiga 3 Logo após acrescente todo o leite condensado à manteiga 4 Em seguida adicione 4 colheres de sopa de chocolate em pó e mexa sem parar até desgrudar da panela 5 Unte um recipiente onde a mistura será despejada e faça pequenas bolas com a mão passando a mistura no chocolate granulado Fonte httpwwwcomofazerbrigadeirocombr Acesso em 20 out 2015 Faça valer a pena 1 Segundo Slack et al 2002 a produção é a função central das organizações já que vai se incumbir de alcançar o objetivo principal da empresa ou seja sua razão de existir Em resumo a produção pode ser definida como a Transformação de entradas em saídas b Transformação de saídas em entradas c Transformação de processos em produto acabado d Manufatura de um bem físico e palpável e Fluxo de matérias entre os postos de trabalho 2 Sistema é um conjunto de elementos que interacionam Mediante esta afirmação podemos concluir que o sistema de produção é composto por a Máquinas equipamentos e pessoas b Matériaprima peças e produtos acabados c Entradas processo de transformação e saídas d Custo qualidade e flexibilidade e Recursos físicos e materiais e capital U1 Sistemas de produção 21 3 As empresas estão em busca de melhores resultados em seus sistemas produtivos e têm como princípio de desempenho estratégico em gestão da produção a Preço promoção praça e produto b Custo qualidade desempenho de entrega flexibilidade inovação e não agressão ao meio ambiente c Usabilidade flexibilidade eficácia eficiência e valor d Administração de materiais planejamento da produção manutenção qualidade e métodos e Suprimentos produção distribuição e reversa U1 Sistemas de produção 22 Seção 12 Planejamento da capacidade Diálogo aberto Seja bemvindo à nossa segunda seção de autoestudo que vai apresentar o planejamento da capacidade de um processo produtivo Você sabia que as empresas podem perder grandes negócios por não dimensionarem a sua capacidade É muito comum você contratar o serviço de um marceneiro de um pedreiro ou de outra série de profissionais que prometem o serviço para uma data e acabam atrasando Um dos fatores que podem levar a isso é a falta de planejamento de sua capacidade de produção Esta seção ajudará você a compreender a dinâmica do planejamento da capacidade de um processo produtivo e as estratégias necessárias para atingir um ótimo desempenho em operações de manufatura e de serviços Desenvolveremos a competência relacionada a conhecer métodos e técnicas de gestão do processo produtivo Vamos então voltar ao caso da confecção Villa Grega Sua produção de paletós é composta basicamente por três atividades principais corte costura e ajustes e cada etapa possui um tempo específico sendo respectivamente 10 12 e 8 minutos Atualmente essa linha de produção trabalha apenas em um turno de 8 horas Paralelamente Sr Eucario verificou que os operários já estão acostumados com paradas constantes na linha de produção decorrentes de ações planejadas ou não O pessoal de manutenção diariamente faz uma parada rotineira em todas as máquinas para ajustes e lubrificação e esse tempo é considerado como perdas de preparação e manutenção demorando em média 30 minutos A eficiência desse processo também não anda muito boa existindo perdas exageradas de fadiga e falta de organização estimase que a eficiência atual da produção de paletós seja de 80 No último mês foram considerados 25 dias úteis e foram produzidos 225 paletós A demanda deste produto específico é de 250 unidades entre os meses de fevereiro a novembro subindo as vendas nos meses de U1 Sistemas de produção 23 dezembro e janeiro para 400 unidades e estimase um crescimento de 20 para o próximo ano Utilizando as informações fornecidas vamos continuar nosso diagnóstico será que o Sr Eucario e sua equipe de gestão conhecem a capacidade produtiva da linha de paletós Quantos paletós a empresa é capaz de produzir por mês Será que a capacidade é suficiente para atender a demandavendas Como você poderá ajudálo a calcular a capacidade da produção de paletós da Villa Grega considerando as capacidades instalada nominal efetiva e realizada Com os resultados levantados por você a empresa terá em mãos algumas informações imprescindíveis para tomada de decisões estratégicas com relação à atual e futura capacidade de produção Então vamos conhecer a dinâmica do planejamento da capacidade produtiva e utilizar esse recurso para auxiliar nas decisões da Villa Grega Lembrese que todos têm a ganhar com isso os clientes a empresa e inclusive você que adquirirá conhecimento e provavelmente será efetivado Vamos lá você tem capacidade para isso Não pode faltar Olá Na primeira seção tivemos como exemplo uma lanchonete fast food onde você era cliente e fazia seu pedido Imagine agora que você esteja do outro lado Você acabou de ser contratado como gerente da lanchonete e no próximo sábado terá uma ação promocional em que são esperadas aproximadamente 1000 pessoas no horário do jantar Sua cozinha consegue fazer comida para essa quantidade de pessoas Quantos hambúrgueres é possível fazer por hora Quanto tempo demora para atender e tirar o pedido de um cliente Quantas pessoas terão que trabalhar nesse sábado Os funcionários terão de fazer hora extra Quantas perguntas não é mesmo Pois é a vida de um gerente de lanchonete não é fácil e não é diferente em outros segmentos empresariais Imagine só a produção de um carro ou um computador que são compostos por números elevados de componentes e têm um processo bem mais complexo Nesta aula estudaremos o quanto uma empresa consegue transformar ou seja qual a sua capacidade produtiva U1 Sistemas de produção 24 Lembrese O processo produtivo pode ser definido sendo a transformação das entradas inputs em saídas outputs Você sabe o que é capacidade produtiva É a quantidade máxima de produtos que podem ser obtidos ou produzidos por uma determinada unidade produtiva durante um período de tempo Exemplificando Podemos ter como exemplo o Lava Rápido do Luizinho que lava carros aos sábados das 800h às 1200h Quantos carros podem ser lavados neste período ou seja qual a capacidade A resposta está diretamente ligada ao processo de transformação e ao tempo que este leva para ser realizado Se Luizinho demora 30 minutos para lavar um carro e ele tem 4 horas para trabalhar quantos clientes será possível atender Se você respondeu 8 clientescarros você está no caminho certo Algumas definições de capacidade são apresentadas no Quadro 13 assim como seus cálculos e serão importantes para o entendimento desta temática e aplicação junto à gestão da produção TIPO CONCEITO CÁLCULO EXEMPLO Capacidade Instalada ou de Projeto Capacidade Máxima Teórica que uma unidade pode produzir se trabalhar ininterruptamente sem considerar nenhuma perda Capacidade Instalada Quantidade de Tempo disponível da unidade Tempo de produção do produto Ou Capacidade quantidade tempo peças quilos litroshoras minutos segundos Uma fábrica de sorvetes funciona em dois turnos de trabalho equivalente a 8 horas diárias por turno tendo assim um tempo disponível de 16 horas ou 960 minutos Cada sorvete demora um tempo de 2 minutos para ser produzido Dessa forma a capacidade instalada é 960 2 480 sorvetes por dia Capacidade Nominal Capacidade máxima de produção de um posto operativo descontando o período de preparação manutenção e setup Capacidade Nominal Quantidade de Tempo disponível da unidade Perdas de preparação e manutenção Tempo de produção do produto A fábrica de sorvete realiza manutenção preventiva todo início de turno levando 20 minutos cada ciclo E geralmente é realizada uma preparação para a troca de produto setup por dia com um tempo médio de 50 minutos Dessa forma as perdas são de 20 20 50 90 minutos A capacidade nominal é de 960 90 2 435 sorvetes por dia Quadro 13 Definição de Capacidade Produtiva U1 Sistemas de produção 25 Capacidade Efetiva Capacidade de produção máxima de um processo sob condições normais subtraindo as perdas de manutenção corretiva troca de turno intervalo para refeições alimentação de linha balanceamento das operações etc Capacidade efetiva capacidade nominal x eficiência A fábrica de sorvete opera com uma eficiência de 90 devido a algumas perdas tradicionais referentes à necessidade fisiológica fadiga e organização veremos mais sobre isso na Unidade 2 A capacidade efetiva é de 435 x 090 3915 sorvetes por dia Capacidade Realizada Capacidade que realmente aconteceu em determinado período Consideramse as perdas não planejadas da capacidade efetiva falta de matériaprima falta de energia elétrica falta de funcionários manutenção corretiva etc Capacidade realizada Capacidade efetiva Perdas não planejadas A fábrica de sorvete teve uma parada de 1 hora 60 minutos no decorrer do segundo turno para manutenção corretiva devido à quebra da máquina de embalagem A capacidade realizada é de 3915 602 3615 sorvetes por dia Fonte O autor 2015 Faça você mesmo Imagine que você trabalha em um pet shop e aos sábados existe uma ação promocional para banho e tosa para cachorros de pequeno porte Este processo leva em média 15 minutos e o comércio funciona das 800h às 1300h Considerando que a cada troca de cachorro há uma perda de preparação de 5 minutos e a eficiência é de 85 calcule a capacidade instalada b capacidade nominal e c capacidade efetiva Reflita No entanto as empresas não produzem apenas um produto e tão pouco têm apenas um processo produtivo Veja como gerenciar a capacidade produtiva do Lava Rápido do Luizinho pode ser mais complexo Luizinho ampliou seu Lava Rápido agora lava carros pequenos caminhonetesutilitários e ônibus Além disso passou a oferecer outros produtos tais como enceramento cristalização e limpeza interna O que isso impactará na capacidade do lava rápido Lavar um carro pequeno demora menos que lavar uma caminhonete e bem menos que um ônibus E lavar fazer a limpeza interna e encerar leva um tempo formado pela junção das três atividades E agora qual a capacidade do Lava Rápido do Luizinho A dinâmica do planejamento da capacidade produtiva pode se tornar bem complexa conforme vimos no exemplo do Lava Rápido do Luizinho Portanto para um planejamento de capacidade eficaz U1 Sistemas de produção 26 uma sólida compreensão das principais atividades dos negócios deve ser aplicada ao processo de planejamento por exemplo conhecer as expectativas do mercado futuro pois para planejar de forma eficaz você precisará estimar o seu potencial de vendas com alguma confiabilidade A maioria das empresas não tem números claros sobre as vendas futuras No entanto você pode prever as vendas com base em informação histórica tendências do mercado e ordens de produção preestabelecidas na Unidade 4 aprenderemos a calcular a demanda Exemplificando Para Luizinho planejar a capacidade do lava rápido ele terá que estimar a demanda ou seja quantos carros caminhonetes e ônibus deverão procurar a empresa no sábado Além de prever a quantidade de serviços extras que poderão ocorrer Esta previsão poderá acontecer baseada no históricoregistro dos últimos meses com base na tendência das pessoas não lavarem mais o carro em casa devido à crise hídrica e acordos com empresas parceiras Assimile Capacidade produtiva também pode ser definida como o limite superior de carga que uma unidade operacional fábrica departamento máquina loja ou funcionário pode suportar Planejamento é a atividade de preparação de um trabalho de uma tarefa com o estabelecimento de métodos apropriados Já se perguntou por que algumas vezes ficamos em filas Será que ficamos esperando porque o produtoserviço foi mal dimensionado e a capacidade é inferior à demanda Figura 14 Fila de espera capacidade inferior à demanda Fonte httpspixabaycom Acesso em 23 out 2015 U1 Sistemas de produção 27 Você já pensou qual a sua capacidade Por exemplo quantos livros você é capaz de ler em um ano E se sua capacidade for inferior à demanda Por exemplo se você está estudando para um concurso e sua necessidade é ler 30 livros em um mês mas tem capacidade apenas para 20 livros por mês o que fazer Nas empresas não é diferente em alguns momentos haverá menos capacidade em outros mais Por isso as informações sobre a capacidade e a demanda devem ser transformadas em um plano de produção que ajudará a resolver problemas de médio e longo prazo tais como Expandir ou não as instalações existentes Adquirir novas instalações Aumentar ou diminuir a quantidade de pessoal Determinar as despesas as receitas e os prováveis lucros As informações devem nortear as estratégias produtivas de acompanhar a demanda eou se ter uma produção contínua estratégias com relação ao aumento ou diminuição da capacidade Mas será que existe uma estratégia mais assertiva Não ambas possuem pontos positivos e negativos Fonte Adaptado de Martins e Laugeni 2006 Figura 15 Estratégias relativas à capacidade produtiva No nivelamento da produção é mantida uma produção constante podendo utilizar os recursos dentro de uma capacidade permitida ou estabelecida no entanto irá gerar estoques em alguns momentos e pode gerar atrasos em outros Em contrapartida a estratégia de acompanhar a demanda produz somente o necessário mas a utilização dos recursos não é constante U1 Sistemas de produção 28 As estratégias com relação ao confronto entre capacidade produtiva e demanda ainda podem gerar uma atuação na oferta de recursos ou na demanda conforme apresentado no Quadro 14 Quadro 14 Atuações Estratégicas Atuação Estratégia Exemplo Oferta de recursos Admissão Demissão No caso do aumento da demanda contratar novos funcionários e na diminuição da demanda diminuir o quadro de funcionários demitindoos Horas Extras O aumento da demanda pontualmente como um pedido urgente pode exigir que os funcionários trabalhem horas após seu expediente Subcontratações Não existindo a possibilidade de expandir a capacidade produtiva internamente a produção poderá ser realizada junto à empresa externa Utiliza se rotineiramente a expressão terceirizar Estoques Ao possuir uma capacidade maior que a demanda sendo em sua totalidade ou parcial se produz em sua capacidade total sendo o excedente o estoque Produzir mais que a demanda e guardar fisicamente para uma outra ocasiãodemanda Demanda Preço de Vendas A empresa pode aumentar ou diminuir o preço de venda Ao diminuir o preço de venda ela incentiva o consumo de itens que possuem capacidade ociosa de produção ou aumentar para reduzir o consumo conscientemente quando a venda excede a capacidade produtiva A opção de diminuir as vendas pode parecer estranha no mundo empresarial mas é interessante saber os limites e trabalhar sob essa ótica pois o não atendimento de um cliente irá gerar frustração descontentamento e até perda deste Promoção Fazer proporções planejadas para incentivar a demandavendas Se uma empresa de chocolate sabe que no verão vende menos ela poderá planejar uma promoção para esta época Atraso na Entrega Geralmente realizado com consentimento do cliente atrasase a entrega pois naquele momento a capacidade é inferior à demanda Uma fábrica de papel no mês de janeiro tem uma demanda maior em função do início das aulas mas em fevereiro tem capacidade maior dessa forma atrasa alguns pedidos para fevereiro Fonte o autor 2015 Pesquise mais Você gostaria de um exemplo prático de planejamento da capacidade O artigo Previsão de demanda para planejamento da capacidade de empresa do setor cimenteiro apresenta um estudo de caso da aplicação do planejamento da capacidade junto ao setor cimenteiro Disponível em wwwabeproorgbrbibliotecaENEGEP2003TR07011038pdf Acesso em 5 nov 2015 U1 Sistemas de produção 29 Agora que já sabemos como realizar o planejamento da capacidade produtiva podemos dar mais um passo no auxílio ao Sr Eucario Vamos testar nossa capacidade Aparentemente o Sr Eucario e sua equipe de gestão não conhecem a capacidade produtiva da linha de paletós e tampouco se a capacidade é suficiente para atender a demandavendas Para determinarmos a capacidade produtiva dos paletós temos que identificar e entender algumas informações que foram apresentadas no Diálogo aberto Vamos iniciar os cálculos de capacidade da produção de paletós Para garantir que a decisão tomada seja assertiva prepare um relatório de no máximo uma página contendo a Cálculos da capacidade produtiva utilize o Quadro 13 como referência b Análise da atual situação considerando demandas atuais e futuras c Ações que podem ser realizadas para melhoria da capacidade produtiva d Definição das estratégias capacidade x demanda que possam ser aplicadas na produção de paletós utilize o Quadro 14 como referência Um ponto de extrema importância é que todos os itens acima devem ser muito bem justificados no seu relatório Sempre justifique suas escolhas Sem medo de errar Atenção O cálculo da capacidade é fundamental para sabermos a situação atual e planejarmos o futuro Lembrese Estratégia pode ser definida como plano método ou manobras usadas para alcançar um objetivo ou resultado específico Capacidade é definida como a quantidade que pode ser recebida ou contida de forma máxima U1 Sistemas de produção 30 Avançando na prática Pratique mais Instrução Desafiamos você a praticar o que aprendeu transferindo seus conhecimentos para novas situações que pode encontrar no ambiente de trabalho Realize as atividades e depois compareas com as de seus colegas A Capacidade Produtiva das Bolachas Gigi 1 Competência Geral Conhecer os aspectos e métodos da administração da produção e operações 2 Objetivos de aprendizagem Conhecer e construir um planejamento da capacidade produtiva 3 Conteúdos relacionados Administração geral 4 Descrição da SP A Bolachas Gigi é a maior fabricante de bolachas recheadas da América Latina Com três unidades de produção a empresa emprega mais de 2000 pessoas e gera receitas anuais de R 13 bilhão O pessoal de engenharia do produto está em fase final do desenvolvimento de um novo produto um biscoito recheado de quatro camadas Este novo produto exigirá uma nova linha de produção e se faz necessário planejar a capacidade mediante previsões de vendas As previsões indicam uma venda esperada de 20000 pacotes por mês Foram realizados testes preliminares da produção das bolachas e o tempo determinado para a produção foi de 2 minutos por pacote A fábrica trabalha em apenas um turno de 8 horas mas a linha terá condições de trabalhar em 3 turnos de 8 horas cada com seus operadores trabalhando em regime de escala garantindo assim o funcionamento ininterrupto da produção ou seja funcionando 24 horas nos 30 dias do mês O processo produtivo será automatizado na maioria das etapas o que garantirá uma melhor performance o que deverá assegurar uma eficiência de 95 com somente uma parada diária de 20 minutos para a manutenção preventiva Qual a capacidade do processo produtivo desse novo produto Qual estratégia produtiva posso aplicar 5 Resolução da SP Capacidade instalada Quantidade de tempo disponível da unidade Tempo de produção do produto ou seja Capacidade instalada 480 minutos 2 minutos Dessa forma a capacidade diária é de 240 pacotes de bolacha 7200 pacotes mensais considerando 30 dias no mês Capacidade nominal Quantidade de tempo disponível da unidade Perdas de Preparação e Manutenção Tempo de produção do produto ou seja Capacidade nominal 480 20 minutos 2 minutos Dessa forma a capacidade U1 Sistemas de produção 31 diária é de 230 pacotes de bolacha 6900 pacotes mensais considerando 30 dias no mês Capacidade efetiva capacidade nominal x eficiência ou seja capacidade efetiva 230 x 095 Assim a capacidade diária é de 2185 ou 218 pacotes de bolacha não existe meio pacote de bolacha 6540 pacotes mensais considerando 30 dias no mês Fica evidente o não atendimento da demanda que é de 20000 pacotes mensais Como se trata de um produto novo e sem histórico não se sabe como se comportará a demanda sendo comum para um produto como a bolacha não se deixar faltar no ponto de venda Dessa forma a estratégia seria estabilizar a capacidade em função da demanda prevista ou seja como existe a possibilidade de expandir para três turnos de oito horas se manteria a produção mensal de 19620 6540 pacotes mensais x 3 turnos Como estratégias futuras caso a demanda se concretize ou aumente sugeriria a expansão da linha de produção outra linha de produção eou subcontratação produção externa Se diminuir podemos reduzir os turnos de trabalho Faça você mesmo Você foi convidado para escrever um livro no entanto a editora pretende fazer o lançamento do material em uma feira especializada e você só tem 30 dias para escrever Tendo que em um dia de trabalho de 8 horas você produz 25 páginas por hora qual sua capacidade projetada instalada mensal Tendo que sua eficiência aos sábados e domingos teremos 4 finais de semana cai para 90 qual será a capacidade efetiva aos finais de semana Quantas páginas conseguirá escrever nestes 30 dias Se esta quantidade for insuficiente para atender à necessidade da editora o que você faria Faça valer a pena 1 A capacidade produtiva é um elemento fundamental na gestão da produção e pode ser considerada como a A atividade de preparação de um trabalho de uma tarefa com o estabelecimento de métodos apropriados b A quantidade máxima de produtos que podem ser obtidos ou produzidos por uma determinada unidade produtiva durante um período de tempo U1 Sistemas de produção 32 c Com o nivelamento é mantida uma produção constante podendo utilizar os recursos dentro de uma capacidade permitida ou estabelecida d As estratégias com relação ao confronto entre capacidade produtiva e demanda ainda podem gerar uma atuação na oferta de recursos e A atividade produtiva que visa à identificação dos métodos de fabricação 2 As informações sobre a capacidade e a demanda devem ser transformadas em um plano de produção que irá lhe ajudar a resolver problemas de médio e longo prazo tais como I Expandir ou não as instalações existentes II Adquirir novas instalações III Aumentar ou diminuir a quantidade do pessoal IV Determinar as despesas as receitas e os prováveis lucros Estão corretas a Afirmativas I II e III b Afirmativas I II e IV c Afirmativas II III e IV d Afirmativas I III e IV e Afirmativas I II III e IV 3 As estratégias geradas do confronto entre capacidade produtiva e demanda podem gerar uma atuação em a Oferta de recursos e na demanda b Tempo e custo c Custo e demanda d Oferta de recursos e custo e Planejamento e controle U1 Sistemas de produção 33 Seção 13 Localização das instalações Diálogo aberto Olá Seja bemvindo à nossa terceira seção de autoestudo na qual trabalharemos o contexto de localização das instalações Sei que você já estudou sua webaula Se não vamos lá ela será muito útil para o entendimento desta seção Você já parou para pensar o porquê aquele mercado ou padaria está localizado naquele endereço Ou ainda por que aquela empresa está na cidade x e não na cidade y E já parou para pensar que as operações produtivas ou parte delas não existem isoladamente Existe uma interconexão com outras operações em um processo de relacionamento que envolve clientes e fornecedores As respostas para essas questões estão relacionadas às estratégias de localização da instalação e não são escolhas aleatórias pelo contrário são decisões que demandam tempo e estudos aprofundados Nesta aula veremos questões ligadas às decisões das localizações das instalações e qual sua influência no processo produtivo e sua gestão Desenvolveremos a competência relacionada a conhecer métodos e técnicas de gestão do processo produtivo Voltaremos à confecção Villa Grega Neste mês o Sr Eucario e sua equipe participaram de uma feira de moda na Inglaterra e lá prospectaram novos clientes entre eles uma rede de lojas que possui 30 unidades espalhadas pela Índia e identificaram uma tremenda oportunidade de começar a comercializar seus paletós naquele país então ele está pensando em abrir uma nova fábrica A Villa Grega está preparada para essa nova experiência internacional Para você qual a melhor localização dessa instalação Ela deve ser doméstica ou internacional Quais fatores o Sr Eucario deve avaliar para poder tomar essa decisão Seria possível a aplicação de alguma prática já existente Estude seu material e apresente um plano estratégico propondo uma localização para esta nova instalação Vamos trabalhar U1 Sistemas de produção 34 Não pode faltar Se pensarmos em um fluxo lógico da gestão da produção após calcularmos a capacidade produtiva da instalação e se esta for inadequada para atender aos objetivos da empresa podemos adotar como estratégia a implementação de uma nova instalação Mas em gestão temos outras várias situações são variáveis que exigem a implementação de uma nova instalação tais como expansão das vendas para o mercado externo internacional lançamento de um novo produto implementação de uma nova tecnologia previsão do aumento da demanda entre outros Entre os aspectos a serem avaliados na instalação de uma nova unidade está a decisão da localização Exemplificando Uma empresa de materiais esportivos deverá decidir entre aumentar sua instalação ou uma nova instalação por uma questão mercadológica de vender seus produtos na Europa Ou então em função da parceria com um campeonato específico que patrocinará É importante saber que a operação produtiva está inserida em um ambiente de interdependência que a conecta a outras operações ou seja para se obter o resultado final output será necessário que os processos sejam interligados o que geralmente exige a participação de outras empresas e partes interessadas Essa atuação em rede exige uma maior conexão com fornecedores e clientes Considere uma montadora de veículos que depende de seus fornecedores de peças para a fabricação do carro e consequentemente depende das revendedoras autorizadas para a venda desse produto Atuar em rede significa decidir sobre os aspectos apresentados no Quadro 15 Quadro 15 Decisões de Rede Decisão Perguntachave Exemplo Integração Verticalização Qual parte da rede a operação produtiva deveria ter Deveria possuir algum dos fornecedores ou clientes As montadoras decidiram somente montar seus veículos comprando os componentes prontos dos fornecedores A AB InBev multinacional brasileira produtora de bebidas detém internamente boa parte de suas operações produtivas e atualmente vem adquirindo outras empresas Localização das Operações Produtivas Onde deverá ser localizada cada operação A Embraer está expandindo suas operações para uma fábricamontadora nos Estados Unidos da América a intenção é deixar o produto Avião Executivo mais próximo de seus clientes U1 Sistemas de produção 35 Capacidade Produtiva Que capacidade deverá ter cada operação da rede Em dezembro de 2014 a Nestlé anunciou a construção da primeira fábrica de Nescafé Dolce Gusto no continente americano e tem como proposta atender ao mercado interno e de exportação A nova fábrica ocupará uma área de 9750 m2 Fonte Adaptado de Slack et al 2002 No entanto atuar em rede não significa estar geograficamente no mesmo lugar Exemplo disso é a empresa de produtos esportivos Nike que não possui fábrica própria para produção e seus fornecedores estão espalhados em quatro continentes Assimile Atuação em rede desenvolvimento de relações e atividades em cooperação entre organizações ou indivíduos com interesses comuns e competências complementares FNQ 2015 Mas ainda assim as informações e decisões sobre a localização serão primordiais para a gestão Nos EUA a empresa Fedex Express que oferece serviços de envio de encomendas expressas e cargas internacionais para mais de 220 países mantém sua base de distribuição centralizada na cidade e aeroporto de Memphis Tennessee Pesquise mais Veja o vídeo da Fedex que demonstra as operações realizadas na cidade de Memphis Disponível em httpswwwyoutubecom watchv6hl5HNdgok0 Acesso em 03 nov 2015 Mas o que é localização das instalações É o local escolhido onde será instalada a nova fábrica centro de distribuição loja etc e está atrelada à estratégia empresarial Podemos ter como exemplo empresas alimentícias que possuem várias fábricas espalhadas pelo Brasil cada unidade produzindo uma variedade específica de produto Dessa forma a unidade do interior de São Paulo produz biscoito a unidade Pernambuco produz balas e guloseimas e assim sucessivamente Reflita Por que será que esta empresa não centralizou todo seu parque fabril em uma única região construindo uma grande fábrica assim como a Fedex U1 Sistemas de produção 36 Figura 16 Decisão na Localização das Instalações Fonte httpspixabaycom Acesso em 3 nov 2015 Alguns fatores são considerados na escolha da localização e a avaliação destes leva às decisões ou seja houve muito estudo antes dessa escolha Vamos avaliar os fatores que comumente afetam a escolha final das localizações de instalações e buscar respostas para quatro questões Onde será a base de operações Onde serão fabricados os produtos Onde serão prestados os serviços Onde será a administração O primeiro aspecto a ser considerado na decisão da localização é se a instalação será doméstica nacional ou internacional A Embraer empresa genuinamente brasileira e que produz aviões possui fábricas no Brasil Portugal e EUA Após essa decisão outros aspectos devem ser considerados conforme Figura 17 U1 Sistemas de produção 37 Fonte Gaither e Frazier 2001 Figura 17 Pessoas em ambientes diversos realizando atividades diversas Reflita Já reparou que algumas vezes parece não haver nenhuma razão lógica pela qual as operações estão onde estão Pesquise mais Veja o artigo Fatores de decisão para a localização das instalações de manufatura Disponível em httpwwwabeproorgbrbiblioteca ENEGEP2002TR110206pdf Acesso em 3 nov 2015 Os fatores que influenciam a seleção local de operação são muitas vezes diferentes caso a empresa atue com manufatura ou na área de serviço Ao decidir sobre um local devese levar em conta a cultura dos antigos e dos novos funcionários e o choque que pode ocorrer depois da troca de localização podendo ter um grande impacto sobre os trabalhadores até mesmo afetando a produtividade As considerações preliminares para contornar esse problema incluem a disponibilidade de trabalho salários produtividade e atitudes em relação ao trabalho Ao identificar um local é importante considerar o crescimento da empresa neste local verificando se é adequado para a expansão U1 Sistemas de produção 38 Reflita Por que algumas empresas estão localizadas próximo de seus fornecedores e outras perto de seus clientes E por que empresas concorrentes se localizam perto umas das outras Mas quais os fatores mais importantes na decisão da localização Podemos considerar localização dos mercados consumidores localização dos fornecedores qualidade da rede de transportes facilidades oferecidas isenção de taxas e impostos oferta de serviços específicos água tratada tratamento de esgoto energia elétrica linhas digitais para telecomunicações escolas técnicas hospitais etc qualidade de vida aspectos culturais clima a proximidade de empresas do mesmo tipo custo do terreno e da construção regulamentos ambientais atitudes da comunidade Para as empresas de serviços podem ser consideradas rede de transporte e de comunicação proximidade do mercado e dos concorrentes facilidade de comunicação aspectos locais tais como estacionamento Essas decisões são realizadas considerando análises qualitativas subjetivas baseadas em conhecimento e opiniões que atribuem um peso para cada fator e quantitativas objetivas por meio de métodos matemáticos Um exemplo qualitativo é fazer uma análise da localização baseada no conhecimento e visão das pessoas que conhecem ou vivem na área escolhida Já na quantitativa utilizar modelos matemáticos a exemplo do centro de gravidade identificando o local ideal para a localização como conseguir desenvolver uma localização na área central de proximidade dos clientes Exemplificando Para um consultório odontológico os fatores que irão influenciar na decisão do local da instalação são proximidade do ponto de ônibus e ou estação de metrô transporte público localização de fácil acesso e de grande movimentação de pedestres ter facilidade para estacionar e ou estacionamento próprio Faça você mesmo Se você fosse abrir um novo negócio um pet shop quais fatores consideraria para decidir a localização U1 Sistemas de produção 39 Pesquise mais Na reconstrução do World Trade Center em Nova Iorque desde 2007 a rede de lanchonete Subway percebeu uma grande oportunidade ao identificar que os operários perdiam muito tempo em seus almoços Eis que a lanchonete resolveu levar o seu restaurante até eles Disponível em httprevistapegnglobocomRevistaCommon0EMI1140911718300 LANCHONETESUBWAYCOLOCARESTAURANTENASALTURASP ARAATENDEROPERARIOShtml Acesso em 3 nov 2015 Algumas práticas de colaboração atuação em rede aplicadas junto à decisão de localização da instalação Cluster é o agrupamento de empresas similares em uma determinada região que tenham as mesmas características econômicas e com um objetivo comum de competitividade Um exemplo que podemos considerar é a região do Brás em São Paulo onde se concentram vários comércios varejistas e atacadistas do segmento vestuário Outros exemplos que podem ser considerados a cidade de Limeira no interior de São Paulo polo produtor de joias Belo Horizonte o maior polo de biotecnologia da América Latina e a Região do ABC em São Paulo base das montadoras automotivas dentre outros espalhados pelo Brasil Condomínio Industrial é uma configuração em que alguns fornecedores estabelecem suas instalações nos arredores da planta da montadora Essa aplicação é muito comum junto às montadoras automobilísticas Consórcio Modular os fornecedores estão nas mesmas instalações da montadora e são responsáveis por fabricar os módulos e montálos no veículo na linha de montagem final da montadora Na fábrica de caminhões e chassis de ônibus da Volkswagen na cidade de Resende Rio de Janeiro essa modalidade é aplicada em toda a sua essência Pesquise mais Leia mais a respeito da Fábrica da Volkswagen de Resende RJ Disponível em httpwwwabeproorgbrbibliotecaENEGEP2002 TR150436pdf Acesso em 3 nov 2015 Cooperativas é a união de diversas propriedades na mesma região geográfica para um objetivo comum Produtores rurais geralmente se U1 Sistemas de produção 40 utilizam dessa modalidade para aumentar o poder de negociação e assegurar a valorização do produto no mercado São um exemplo os produtores de café no sul de Minas Gerais Empresa Virtual é uma rede temporária de empresas independentes criadas para compartilhar habilidades ou competências e recursos essenciais a fim de responder às oportunidades de negócios A VIRTEC Organização Virtual de Tecnologia compreende dez empresas de base tecnológica nas áreas de mecânica eletrônica polímeros e automação localizada na região de São Carlos SP e um dos produtos desenvolvidos foi uma cadeira de rodas mecanizada acionada eletronicamente Finalizamos mais uma etapa de nosso estudo agora tenho certeza que você está apto a ajudar a Villa Grega Sem medo de errar Com sua ajuda a Villa Grega conseguiu identificar as principais entradas e saídas do processo de fabricação de paletó assim como sua capacidade atual e estratégias para cenários futuros Pois bem seu trabalho apenas começou O Sr Eucario identificou uma grande oportunidade na Índia com uma previsão de 300 paletós por mês para serem exportados com contrato de 10 anos mas ele já sabe que sua capacidade atual é limitada Você deve estar pensando que uma possível solução é a implementação de uma nova instalação fabril atendendo a essa nova demanda e possíveis alterações nas demandas domésticas Você se lembra das questões que deve ajudar o Sr Eucario a responder não é Então qual a melhor localização desta instalação Ela deve ser doméstica ou internacional Quais fatores você deverá avaliar para decidir a localização Seria possível a aplicação de alguma prática já existente Lembrese que toda decisão deve ser justificada e o Sr Eucario espera que você apresente um plano estratégico propondo uma localização para esta nova instalação com a devida justificativa Ao final dessa etapa você deverá apresentar um relatório contendo no máximo duas páginas com a sua proposta Vamos lá bons estudos U1 Sistemas de produção 41 Atenção A escolha da localização não é feita de forma intuitiva e sim baseada em estudos e levantamento de dados Avalie os fatores importantes para a Villa Grega e pesquise a respeito Lembrese Rede é a interligação da empresa com outras empresas e partes interessadas Avançando na prática Pratique mais Instrução Desafiamos você a praticar o que aprendeu transferindo seus conhecimentos para novas situações que pode encontrar no ambiente de trabalho Realize as atividades e depois compareas com as de seus colegas Produzindo balas para gringo 1 Competência Geral Conhecer os aspectos e métodos da administração da produção e operações 2 Objetivos de aprendizagem Conhecer os aspectos relativos às decisões da localização das instalações 3 Conteúdos relacionados Administração geral análise da capacidade produtiva 4 Descrição da SP A empresa Ferreira SA é uma indústria da área alimentícia que produz balas doces e guloseimas Consolidada no mercado sudeste do Brasil está expandindo suas operações e vendas para o Norte e o Nordeste Para esse novo mercado trabalhará incialmente com a venda de balas de sabores de frutas A fábrica atual instalada em Contagem MG tem capacidade para atender à demanda atual do Sudeste e já está trabalhando a todo vapor em três turnos 24 horas por dia A proposta é implementar uma nova instalação para atender à demanda do Norte e do Nordeste e quem sabe futuramente mercados internacionais Qual seria a melhor localização para essa instalação Quais fatores você levaria em conta para essa decisão 5 Resolução da SP Buscando a aproximação dos clientes e uma logística mais eficiente a instalação deveria permear a região onde existe a demanda Norte e Nordeste Da fábrica de Minas Gerais a entrega pode demorar oito dias para a região Norte e Nordeste Uma cidade potencial seria Recife e os fatores a serem considerados favoráveis U1 Sistemas de produção 42 Qualidade de vida Recife é a capital nordestina com o melhor índice de desenvolvimento humano segundo dados da ONU de 2010 figurando como a capital mais alfabetizada com a menor incidência de pobreza e a com a maior renda média domiciliar mensal do Nordeste do país Economia Recife está classificada como uma das 65 cidades com economia mais desenvolvida dos mercados emergentes no mundo sendo a metrópole mais rica do NorteNordeste e a oitava mais rica do Brasil Infraestrutura Recife possui uma complexa rede de serviços no setor público além de possuir infraestrutura aeroportuária aeroporto e portuária porto Pensando em uma possível expansão para mercados internacionais possui um porto com condições favoráveis para escoar a carga Educação Recife conta com importantes universidades públicas e privadas sendo considerada atualmente um dos mais importantes polos de tecnologia da informação do Brasil Outros fatores podem ser considerados tais como proximidade com os fornecedores questões legais e ambientais custos para implementação da instalação e estrutura logística Faça você mesmo Você recebeu uma promoção na empresa onde trabalha mas para isso terá que mudar de cidade É uma oportunidade que você esperava há anos mas o fato de mudar de cidade o leva a ficar pensativo Um amigo sugere que você faça uma análise dos prós e dos contras para essa mudança Quais fatores relativos à localização da instalação seriam primordiais para a sua decisão em aceitar a promoção Considere que a nova localização é longe de sua cidade atual não permitindo retorno antes das férias Portanto mãos à obra Faça a análise das novas instalações e conclua se vale à pena Faça valer a pena 1 Após calcular a capacidade produtiva da instalação uma estratégia a ser adotada é a implementação de uma nova instalação então é preciso a Decidir a localização da instalação b Buscar novos fornecedores c Desenvolver parcerias d Melhorar os processos e Mudar a malha logística U1 Sistemas de produção 43 2 As empresas em um contexto geral estão contidas e devem atuar em rede Podemos afirmar sobre redes a Rede é um grupo de empresas internas dentro de um complexo empresarial b Desenvolvimento de relações e atividades em cooperação entre organizações ou indivíduos com interesses comuns e competências complementares c Relacionamento padrão e obrigatório entre os agentes de uma cadeia de suprimentos d Interrelacionamento entre áreas e parte das áreas buscando minimizar os custos e maximizar os lucros necessitando da colaboração de todos os participantes e Grupo autônomo de empresas e pessoas que visa à busca da excelência 3 São decisões quanto à localização de instalações a Nacionalidade região comunidade e local b Internalização sistematização comunidade e cidade c Globalização regionalização localização e geografia d Nacionalidade pluralidade globalização e localização e Legislação infraestrutura estrutura e estratégia U1 Sistemas de produção 44 Seção 14 Projeto do produto e do processo Diálogo aberto Olá Seja bemvindo à nossa quarta e última aula desta unidade na qual você entenderá o conceito de projeto de produto e de processo e sua aplicação na gestão da produção Sei que você já estudou sua webaula Se não vamos lá ela será muito útil para o entendimento desta seção Ao iniciar o planejamento desta seção peguei uma folha de papel e comecei a rascunhar o que seria esta aula quando me deparei como uma pergunta por que a folha de papel é dessa forma Ao pensar mais um pouco tive outra dúvida como essa folha de papel é feita Está bem o processo não foi bem assim na verdade fiz o esboço em meu computador Mas já pensou em como é bem mais complexo desenvolver um computador E seu processo produtivo já parou para pensar como é feito um computador Independentemente do produto antes de sua concepção ele provavelmente teve um projeto Por isso é importante sabermos que as decisões geradas do projeto dos produtos e processos deverão potencializar o sistema produtivo E para que isso fique bem claro retornaremos à Villa Grega Na última aula entendemos e tomamos decisões referentes à localização da instalação e agora buscaremos desenvolver o produtopaletó adequado ao mercado internacional mas também trazendo melhores condições para a produção e consequentemente para a empresa Seguindo orientações do cliente a rede de lojas instaladas na Índia devese desenvolver 20 novos produtos específicos para a comercialização naquele país Estes produtos devem variar de cores e modelos atendendo às exigências de qualidade O produto paletó produto final atualmente é composto por 18 partes e componentes que são montadas e costuradas no processo produtivo Entre esses componentes se encontram as mangas do paletó as quais são diferentes entre os braços direito e esquerdo o que inclusive vem gerando bastante retrabalho para a produção pois é comum que aconteça inversão na hora da montagem U1 Sistemas de produção 45 Pautado nos conhecimentos que adquirirá no decorrer na aula e nessas informações você deverá auxiliar o departamento de Pesquisa e Desenvolvimento PD a desenvolver um produto que atenda às seguintes questões pensando no ciclo de vida do produto quais fatores deveriam ser considerados no desenvolvimento dos novos paletós Como desenvolver uma linha de produto que otimize os recursos produtivos Como facilitar o processo de fabricação e montagem Como evitar erros no momento da montagem Que tipo de sistema produtivo pela classificação de processo seria o mais adequado Prepare um relatório trazendo essas decisões para a próxima reunião Já estou imaginando a sua efetivação depois da atividade desta aula por isso continue persistente e mãos na massa Não pode faltar Reflita É preciso ressaltar que em gestão da produção não existe uma receitinha básica tampouco uma sequência de estratégias e ações Cada empresa é única assim como seus produtos e processos e gerenciar envolve planejamento organização direção e controle específicos para cada negócio No decorrer desta unidade estamos estudando a empresa Villa Grega e utilizando uma sequência lógica para a resolução de seus problemas no entanto não necessariamente aliás dificilmente teríamos as mesmas circunstâncias em outra empresa Definimos a localização da instalação e agora Precisaremos pensar em como a instalação irá funcionar de forma que permita à organização GAITHER FRAIZER 2001 p 97 Desenvolver e projetar rapidamente novos produtos inovadores de superior qualidade e comprometerse com a política de melhorar continuamente os projetos de produtos existentes Construir sistemas flexíveis de produção capazes de produzir rapidamente produtos de ótima qualidade e baixo custo que possam ser modificados para se acomodar às necessidades do cliente Para tanto é necessário que as organizações busquem novas e melhores formas de projetar seus produtos e processos trazendo diferenciais competitivos para a empresa U1 Sistemas de produção 46 Mas o que é projeto É uma ação temporária com início e fim com o objetivo de criar um produto ou serviço único No nosso caso significa durante um período planejado a dedicação de recursos para desenvolver o produto e seu processo de fabricação Vamos exemplificar uma rede de lanchonete pretende se instalar na Índia dessa forma ela precisa definir qual o cardápio para este país pois em função das especificidades e necessidades locais deverão ser desenvolvidos lanches que atendam à população Na Índia a vaca é um animal sagrado assim a empresa terá de projetar hambúrgueres que não sejam de carne de vaca Uma possibilidade seria um hambúrguer de soja mas como será este produto Os envolvidos no projeto deverão definir o que e quanto irá em cada hambúrguer assim como dimensões e peso entre outros fatores Este é o projeto do produto Mas como será produzido o hambúrguer A definição dos métodos máquinas e equipamentos a serem utilizados faz parte do projeto do processo Lembrese que todo projeto tem um término dessa forma assim que todos os aspectos sobre o produto e os processos forem definidos e testados o produto entra em ciclo produtivo e se torna um processo Assimile Processo é a realização contínua e prolongada de um conjunto de atividades No entanto as questões referentes aos projetos de novos produtos e processos não estão limitadas a novas instalações As empresas estão inseridas em um ambiente competitivo no qual é preciso se diferenciar da concorrência sendo uma das forças motrizes a contínua revisão e introdução de novos produtos Um novo produto por si só pode exigir um novo processo mas a necessidade de melhorias contínuas trará a obrigatoriedade de projetar processos mais eficientes Nesta seção daremos exclusividade para o desenvolvimento de processos em virtude de novos produtos por isso não trabalharemos melhorias de processo U1 Sistemas de produção 47 Mas então quais são as outras razões que obrigam as empresas a desenvolverem novos produtos Não é mais fácil continuar a produzir sempre o mesmo produto pois já conhecemos seus métodos A competitividade entre as empresas agora em âmbito global devido à globalização juntamente com a exigência crescente dos consumidores impõe um alto grau de diversificação de produtos Não bastasse essa variedade de produto ainda temos o fato de que as mudanças estão cada vez mais velozes Vamos imaginar a produção de carros Quando Ford começou a produzir seus carros no início do século passado só existia um modelo e uma cor Será que continua assim Quantos modelos cores e configurações existem para os carros da Ford Pois bem houve uma mudança a montadora possui diversos carros produtos diferentes para atender às necessidades dos clientes e buscar diferencial competitivo Relativo à velocidade da mudança vamos imaginar uma empresa que produz celulares Além das variedades de produto as empresas de tecnologia estão trabalhando sempre com inovação e um produto rapidamente é substituído por outro em um período muito curto Você tem um celular Já existe um modelo mais moderno que o seu Em quanto tempo este será substituído por um novo produto Dessa forma é possível verificar que devido às mudanças o ciclo de vida do produto está cada vez menor Assimile Desenvolver produtos tem se tornado cada vez mais um dos processos chave para a competitividade mercadológica em virtude dos movimentos de aumento da concorrência das rápidas mudanças tecnológicas da diminuição do ciclo de vida dos produtos e da exigência cada vez maior dos consumidores Mas o que é o ciclo de vida do produto São as fases pelas quais o produto passará desde seu projeto até o fim da sua vida útil Por exemplo no caso do celular desde sua concepção até ele ser substituído no mercado Em uma visão mais mercadológica é comum encontrar como definição do ciclo de vida a subdivisão apresentada na Figura 18 U1 Sistemas de produção 48 Fonte Kotler et al 2006 Figura 18 Fases do Ciclo de Vida do Produto Visão Mercadológica Onde Lançamento crescimento lento das vendas geralmente não há lucro nessa fase Crescimento período de rápida aceitação no mercado e início dos lucros Maturidade redução das taxas de vendas e fase de maiores lucros Declínio redução das vendas e dos lucros Em uma visão mais holística e tendo uma visão do desenvolvimento do produto como um todo o ciclo de vida do produto deve considerar planejamento do produto e programa desenvolvimento e projeto processo de fabricação produçãomanufatura usinagem montagem aquisição de componentes vendas aplicação e manutenção e reciclagem Com essa análise fica mais evidente a importância e o envolvimento da gestão da produção Veja a Figura 19 lá é possível verificar cada fase do ciclo de vida do produto através desta ótica Figura 19 Fases do ciclo de vida do produto Visão Funcional Fonte Adaptado de Rozenfeld 2006 U1 Sistemas de produção 49 Vocabulário Visão holística é a visão global de uma empresa Você sabia que o tipo de produto pode definir o sistema de produção Pois é uma das formas de classificar o sistema de produção é pelo tipo de processo ou operação e existe uma interrelação grande entre produto e processo principalmente em função da quantidade a ser produzida Essa classificação é demonstrada no Quadro 16 Quadro 16 Classificação do Sistema de Produção por tipos de operaçõesprocesso CLASSIFICAÇÃO CARACTERÍSTICAS EXEMPLOS OBSERVAÇÕES Tipos de Operação Processo Processos contínuos larga escala Energia elétrica petróleo e derivados e produtos químicos Não podem ser identificados individualmente Alta uniformidade na produção Interdependentes favorecendo a automação porém com pouca ou nenhuma flexibilidade Serviços de aquecimento e ar condicionado sistemas de monitoramento por radar Repetitivos em massa larga escala Indústria automotiva produtos têxteis abate e beneficiamento de aves suínos e gado serviços de transporte aéreo Grande escala e altamente padronizados Demandas estáveis Estrutura altamente especializada e pouco flexível Repetitivos em lote flow shop linha de produção Produtos têxteis em pequena escala alimentos industrializados oficinas de reparos automobilísticos Volume médio de padronização Pouco flexível Equipamento pouco especializado e mão de obra polivalente Por encomenda job shop Fabricação de bens navio avião prestação de serviços agência de propaganda arquitetura Atende à necessidade específica do cliente Fonte O autor 2015 Mas qual é a área responsável por desenvolver novos produtos A administração da produção é uma das áreas que afeta e é afetada pelos projetos de novos produtos porém não é a única área responsável exigindo a integração e interação de diversas áreas da organização O projeto do produto de forma geral determina a características do produto b maneira de produzir o produto c método do sistema de produção E pode afetar diretamente a qualidade do produto os custos de produção e a satisfação do cliente o que podemos ver na Figura 110 através de práticasatividades do desenvolvimento do produto U1 Sistemas de produção 50 Fonte Adaptado de Gaither e Frazier 2001 Figura 110 Desenvolvimento de novos produtos A função do Marketing e o Mercado A função da Produção suas Tecnologias e seus processos Estudos de viabilidade técnica e econômica Desenvolvimento de protótipo Percepção e avaliação de mercado e avaliação econômica do protótipo Projeto de produção Teste de mercado desempenho e processo e avaliação econômica do modelo de produção Modificação contínua do modelo de produçã Vocabulário Protótipo é um produto de trabalho da fase de testes eou planejamento de um projeto Intermitente é aquilo em que ocorrem interrupções que cessa e recomeça por intervalos intervalado descontínuo Mas como projetar para obter facilidade de produção O projeto do produto somente trará facilidade para produção se contemplar 1 Especificação do produto que é a descrição detalhada do produto e seus componentes 2 Padronização sendo a uniformização dos produtos em obediência à mesma forma e aspecto É possível ter produtos similares eou com os mesmos componentes 3 Simplificação através da eliminação dos recursos complexos Produtos mais fáceis de fabricar Como é possível aplicar esses três aspectos de facilidade para a produção Um conceito que vem sendo utilizado pelas organizações é o de engenharia simultânea Mas o que significa simultânea A palavra simultânea significa algo que ocorre ou é feito ao mesmo tempo ou quase ao mesmo tempo No caso da engenharia simultânea é ter as etapas do desenvolvimento do produto acontecendo ao mesmo tempo eou paralelamente Engenharia Simultânea é a integração do projeto do produto e do processo em toda a empresa FINGER 1993 apud PRASAD 1996 p 321 U1 Sistemas de produção 51 Pesquise mais Leia o material específico sobre Engenharia Simultânea Disponível em httpwwwportaldeconhecimentosorgbrindexphpporConteudo EngenhariaSimultanea Acesso em 15 nov 2015 Leia mais sobre engenharia simultânea Disponível em http producaoonlineorgbrrpoarticleviewFile590633 Acesso em 15 nov 2015 Essa abordagem deve considerar todos os elementos do ciclo de vida do produto da concepção ao descarte incluindo qualidade custo prazos e requisitos dos clientes tendo como ideia os seguintes pontos Equipes multidisciplinares composta por integrantes que atuam em áreas diferentes Autonomia de equipes que tomam suas próprias decisões Necessidade de liderança para a coordenação de todo o processo de desenvolvimento do produto Definição clara dos objetivos da empresa Busca da qualidade Compartilhamento de informações Ferramentas computacionais TI práticas gerenciais e organizacionais adequadas Ênfase na satisfação do cliente Projeto para manufatura fabricação e montagem Esta última ideia projeto para manufatura e montagem é referente ao termo em inglês Design for manufacturing and assembly DFMA que visa facilitar a produção e montagem reduzindo os custos através das ações demonstradas no Quadro 17 U1 Sistemas de produção 52 Quadro 17 Design for Manufacturing and Assembly DFMA Ação Princípio Exemplo Redução do número de partes componentes Uma das melhores oportunidades de redução dos custos de manufatura Menores índices de estoque manejo tempo de processamento dificuldades de montagem entre outros Evitar o uso de componentes de fixação separados A montagem de um produto que exige fixação através de parafuso precisará de uma porca e uma arruela É possível substituir por um único componente que é a arruela e porca Desenvolvimento de projetos modulares família de produtos Simplificação de atividades como inspeção teste montagem manutenção treinamento entre outras Maior versatilidade do produto com menos variação de processos Conjunto de produtos que utilizam o mesmo processo eou componentes iguais Uma montadora de carro pode utilizar a mesma linha de produção para fazer vários carros diferentes E ainda pode utilizar os mesmos componentes para todos os produtos por exemplo o pneu Uso de componentes padronizados Vantagem em custo os componentes padronizados são mais baratos que itens customizados Utilizar componentes padronizados e já existentes A montadora de carro pode utilizar lâmpadas para os faróis que já existem no mercado não há a necessidade de desenvolver uma nova e específica lâmpada Projetar partes multifuncionais Partes multifuncionais têm mais de uma função reduzem o número total de partes no projeto Partes de um eletrodoméstico que atuam como condutores elétricos e itens estruturais ao mesmo tempo Minimizar o número de direções de montagem e manuseio de componentes Ter uma lógica de montagem Posicionamento possui custos elevados Preservação da orientação Os componentes devem ser montados preferencialmente na direção topdown de cima para baixo Parafusos sempre apertados para o mesmo lado Fonte O autor 2015 Na atualidade ainda devemos considerar a Projeto para desmontagem DFD Design for Disassembly facilidade para manutenção e destinação pósciclo de vida separar os componentes e destinar para o fim adequado b Projeto para adaptabilidade ao meio ambiente DFE Design for Environment devese buscar meios que não agridam o meio ambiente desde o desenvolvimento de novas e alternativas matériasprimas até o gerenciamento dos resíduos Exemplificando Em muitos lugares pelo Brasil ou até mesmo pelo mundo é comum nos depararmos com empreendimentos que produzem e comercializam cachorroquente Pedro é um desses empreendedores ele possui U1 Sistemas de produção 53 um carrinho de cachorroquente um equipamento pequeno que não possibilita um grande estoque de ingredientes Mas os clientes estão cada vez mais exigentes e querem mais opções em seus lanches Obrigatoriamente Pedro tem de superar essa situação Como ter produtos variados facilitando sua produção e montagem Pedro fez uma pequena pesquisa com seus clientes e identificou que além da salsicha tradicional os clientes querem lanches de frango e de carne moída Inicialmente só pensando nesses três ingredientes é possível ter 12 lanches diferentes Sim ele pode vender um lanche só com salsicha outro com salsicha e frango outro com salsicha e carne moída outro com salsicha frango e carne moída e assim por diante Essa ideia faz parte do princípio do desenvolvimento de projetos modulares Pedro também percebeu que ele não precisa produzir todos os componentes do lanche e pode utilizar alguns componentes padronizados um exemplo é o pão que ele pode comprar na padaria Ser empreendedor é ter visão e Pedro descobriu um fornecedor que entrega para ele milho e ervilha já preparados para o uso e juntos Dessa forma os dois ingredientes se tornaram um ou seja redução do número de partescomponentes Ele ainda desenvolveu uma técnica a partir da qual monta o lanche em apenas 6 movimentos o que proporciona maior rapidez no atendimento do cliente e aumenta a capacidade produtiva Faça você mesmo O que produz a empresa em que você trabalha Escolha um produto da empresa em que você ou alguém de sua família ou amigo trabalha e descreva como você aplicaria a ideia de projeto para manufatura e montagem Outras aplicações e práticas que podem e devem ser consideradas durante o desenvolvimento do produto Poka Yoke é um dispositivo à prova de erros que visa evitar a ocorrência de defeitos em processos de fabricação eou na utilização de produtos Exemplo de poka yoke para evitar erro na utilização é a tomada de um equipamento elétrico ou eletrônico No Brasil é padrão a tomada ser de três pinos e ter uma posição única para seu encaixe ou seja só tem uma forma de conectar impossibilitando o erro O mesmo pode ser transferido para o processo de produção ou U1 Sistemas de produção 54 montagem Como eu posso criar mecanismos que impeçam falhas Protótipo antecedendo uma produção em maior quantidade é conveniente fazer testes O protótipo tem o princípio de desenvolver uma amostra mais próxima do real e consequentemente ter como prever falhas e identificar melhorias Os protótipos podem ser físicos as montadoras de carros fazem um carro de argila eou virtuais através de softwares de simulação Impressora 3D é um equipamento que vem possibilitando fazer protótipos mais rápidos e próximos da realidade O que difere esta impressora das tradicionais é que ao invés de colocar tinta em um papel ela vai inserindo pequenas camadas de materiais formando uma peça ou produto FMEA Failure Mode and Effects Analysis ou Análise dos Modos e Efeitos de Falha é uma metodologia utilizada para definir identificar e eliminar falhas problemas ou erros potenciais ou conhecidos nos processos eou produtos antecipando e prevenindo que eles cheguem ao usuário ESI early supplier involvement ou envolvimento antecipado do fornecedor tratase do envolvimento dos fornecedores desde os estágios iniciais do desenvolvimento de novos produtos Customização em massa é um conceito que visa personalizar produtos que são advindos de uma produção em série conforme os desejos e necessidades do cliente Empresas como Nike e Brastemp disponibilizam em seu website a possibilidade do consumidor escolher dentro de algumas limitações estipuladas a configuração do produto Por exemplo você pode comprar uma geladeira da Brastemp com a porta superior na cor vermelha e a porta inferior verde A produção é contínua para os componentes no entanto a montagem final é em função do pedido do cliente Postergação da configuração final postponement é a condição de adiar o máximo possível a produção eou configuração final do produto ou serviço Só produz ou monta próximo ao cliente mediante pedido Um exemplo é a produção de tintas imobiliárias para pintar paredes Anteriormente eram produzidas as várias cores que se comercializava agora é possível fazer apenas uma cor base e na loja U1 Sistemas de produção 55 revenda próximo ao cliente configurase o produto através de uma máquina que mistura a cor base com as demais pigmentações Agora que você aprendeu qual a importância do desenvolvimento do produto e do processo na gestão da produção vamos auxiliar a empresa Villa Grega Eles contam com você Sem medo de errar Várias informações foram levantadas a respeito do processo produtivo de paletós da Villa Grega e você foi fundamental para este diagnóstico Agora você deverá auxiliar o departamento de Pesquisa e Desenvolvimento PD na criação de uma nova linha de paletós para a Índia considerando o ciclo de vida do produto e buscando práticas que facilitem a produção e a montagem do produto Lembrese de que o departamento de PD já lhe passou algumas informações demonstradas no Diálogo aberto por isso em caso de dúvida retorne a essa etapa da seção Você ainda deve observar as seguintes questões Pensando no ciclo de vida do produto quais fatores deveriam ser considerados no desenvolvimento dos novos paletós Como desenvolver uma linha de produto que otimize os recursos produtivos Como facilitar o processo de fabricação e montagem Como evitar erros no momento da montagem Que tipo de sistema produtivo pela classificação de processo seria o mais adequado A Villa Grega depende muito de sua ajuda nesta nova empreitada que é a internacionalização de seus produtos Esperase que você apresente um relatório trazendo informações para o desenvolvimento do produto Caso julgue necessário pode fazer croquisdesenhos que facilitem a interpretação de suas sugestões Atenção Não se esqueça que o tipo de produto pode influenciar a escolha do tipo de sistema de produção por processo Lembrese Considere e utilize as novas técnicas de desenvolvimento do produto e processo U1 Sistemas de produção 56 Avançando na prática Pratique mais Instrução Desafiamos você a praticar o que aprendeu transferindo seus conhecimentos para novas situações que pode encontrar no ambiente de trabalho Realize as atividades e depois compareas com as de seus colegas Desenvolvendo Produtos mais Produtivos 1 Competência Geral Conhecer os aspectos e métodos da administração da produção e operações 2 Objetivos de aprendizagem Conhecer os conceitos de projeto do produto e processo Compreender o ciclo de vida do produto Compreender e classificar o sistema de produção baseado nas operações processos Conhecer os métodos e técnicas para o projeto do produto e processo 3 Conteúdos relacionados Administração geral gerenciamento do projeto sistemas produtivos capacidade produtiva localização das instalações 4 Descrição da SP A empresa Ripimboca da Parafuseta é uma empresa que produz peças automotivas para grandes montadoras de automóveis Um de seus clientes solicitou que alterasse o projeto do produto Filtro de Vento buscando otimizar os tempos de montagem junto aos carros O filtro de vento é montado conforme desenho 1 Como facilitar o processo de fabricação e montagem 2 Como evitar erros no momento da montagem 3 Que tipo de sistema produtivo pela classificação de processo seria o mais adequado U1 Sistemas de produção 57 5 Resolução da SP A empresa Repimboca da Parafuseta desenvolveu seu produto através da Engenharia Simultânea e deverá considerar o Projeto para Manufatura e Montagem O filtro de vento foi apresentado da seguinte forma Assim diminuise o número de componentes do produto de 16 para 6 O componente 1 denominado de CAM funciona como um poka yoke o formato é específico e só tem um encaixe impedindo de ser montado errado Além de utilizar componentes padrões e já existentes no mercado a exemplo dos itens 2 SPRING e 3 BUSHING Essas mudanças possibilitam uma diminuição de componentes a serem produzidos além de facilitar a montagem refletindo em diminuição de tempo e custo Por ser tratar de um componente de veículo que é produzido sob demanda da montadora a escolha da opção de sistema de produção pode ser repetitivos em massa ou repetitivos em lotes Essa escolha está atrelada à demanda propriamente dita e à capacidade produtiva da empresa ou seja se a demanda da montadora for constantemassa e a capacidade da empresa Ripimboca da Parafuseta for limitada a esta demanda deverá ser escolhido o sistema repetitivo em massa Caso exista uma demanda de produtos variados equipamentos pouco especializados e mão de obra polivalente podese optar pela produção em lotes Lembrese O projeto do produto e do processo deve ser realizado de forma integrada e considerando facilitar a fabricação e montagem Faça você mesmo Escolha um produto que você conhece pode ser da empresa em que trabalha ou mesmo que você consuma e descreva como você aplicaria o conceito de projeto para manufatura e montagem Como faria para evitar erros no momento de fabricação e montagem Qual tipo de sistema produtivo pela classificação de processo seria o mais adequado para esse produto U1 Sistemas de produção 58 Faça valer a pena 1 Em um ambiente empresarial cada vez mais competitivo as organizações devem buscar meios de se diferenciar dos concorrentes Para que isso seja possível devem I Desenvolver e projetar rapidamente novos produtos inovadores de superior qualidade e comprometerse com a política de melhorar continuamente os projetos de produtos existentes II Construir sistemas flexíveis de produção capazes de produzir rapidamente produtos de ótima qualidade e baixo custo que possam ser modificados para se acomodar às necessidades do cliente III Ter uma visão mais holística tendo uma visão do desenvolvimento do produto como um todo o ciclo de vida do produto deve considerar planejamento do produto e programa desenvolvimento e projeto processo de fabricação produçãomanufatura usinagem montagem aquisição de componentes vendas aplicação e manutenção e reciclagem Estão corretas a Afirmativa I b Afirmativa II c Afirmativas I e II d Afirmativas II e III e Afirmativas I II e III 2 Projeto pode ser definido como a Uma ação intermitente que visa atender a um ideal b Uma ação temporária com o objetivo de criar um produto ou serviço único c Uma ação contínua com um propósito definido d Uma ação contínua com objetivo múltiplo para vários produtos e Uma ação promotora de eventos dentro de uma organização 3 Quais razões que obrigam as empresas a desenvolverem novos produtos I Competitividade entre as empresas II Globalização III Aumento do volume da produção IV Exigência crescente dos consumidores V Ciclo de vida dos produtos mais curto Estão corretas a Razões I II III e IV b Razões I II III e V c Razões I II IV e V d Razões I III IV e V e Razões I II III IV e V U1 Sistemas de produção 59 Referências CORRÊA Henrique CORRÊA Carlos Administração da produção e operações manufatura e serviços uma abordagem estratégica São Paulo Atlas 2004 DAVIS Mark M AQUILANO Nicholas J CHASE Richard B Fundamentos da administração da produção 3 ed São Paulo Bookman 2001 FNQ Fundação Nacional da Qualidade sd Disponível emhttpwwwfnqorgbr Acesso em 10 nov 2015 GAITHER Norman FRAIZER Greg Administração da produção e operações São Paulo Pioneira 2001 KOTLER Philip KELLER Kevin Lane Administração de marketing 12 ed São Paulo Pearson Prentice Hall 2006 PRASAD B Concurrent engineering fundamentals integrated product and process development New Jersey Prentice Hall 1996 v 1 MARTINS Gilberto de Andrade LAUGENI Fernando P Administração da produção 2 ed rev aum e atual São Paulo Saraiva 2006 SLACK Nigel CHAMBERS Stuart JOHNSTON Robert Administração da produção 2 ed São Paulo Atlas 2002 ROZENFELD H et al Gestão de desenvolvimento de produtos uma referência para a melhoria do processo São Paulo Saraiva 2006 15 Marit Bjørgen CrossCountry Skier GOLD 15 Olympic medals 26 World Championship Medals 114 World Cup wins Multiple World Cup overall winner and disciplines winner The most decorated Olympian in the history of Winter Olympic Games U2 Mapeamento do processo produtivo 61 Unidade 2 Mapeamento do processo produtivo Convite ao estudo Olá aluno tudo bem Recordase dos conteúdos da primeira unidade Lá você estudou sobre os sistemas de produção e aprendeu conceitos e fundamentos de gestão da produção a dinâmica do planejamento da capacidade questões referentes à localização das instalações produtivas e sobre projetos de produtos e processos no contexto de gestão da produção Pois bem esta é uma pequena parte da gestão da produção e nesta segunda unidade você aprenderá sobre mapeamento do processo produtivo Nesse ambiente de aprendizagem serão desenvolvidas a competência geral que é conhecer os aspectos e métodos da administração da produção e operações e a competência técnica conhecer os métodos e técnicas de gestão do processo produtivo Para exercitar os conhecimentos que serão adquiridos você assumirá a sociedade em uma pizzaria que trabalha com vendas dos seus produtos através de delivery e balcão No decorrer das próximas aulas você irá desenvolver um layout da instalação e o fluxograma dos Processos Produtivos A cada seção você fará atividades que englobarão o desenvolvimento do layout da instalação e o fluxograma dos processos produtivos A pizzaria Disk Disk é uma empresa familiar que possui como sócioproprietário o Sr Osvaldo um profissional que conhece muito sobre pizzas porém não entende nada de sistemas produtivos e de gestão da produção As vendas da pizzaria estão caindo nos últimos meses e por isso o Sr Osvaldo lhe propôs sociedade sendo que você entrará apenas com a parte gerencial sem desembolsar nenhum dinheiro mas ele condicionou sua U2 Mapeamento do processo produtivo 62 participação na empresa à demonstração de resultados Dessa forma você será responsável por fazer com que a pizzaria apresente em um curto espaço de tempo melhorias no processo produtivo Preparado A empresa está bem instalada em uma região central de Belo Horizonte possui 60 produtos diferenciados dos concorrentes devido à qualidade dos ingredientes combinações exóticas e tamanhos diversificados A capacidade produtiva seria suficiente para atender à demanda mas a falta de organização e de um fluxo adequado só tem atrasado as entregas provavelmente é por isso que os clientes estão fugindo Os resultados que você deve apresentar estão condicionados ao desenvolvimento de quatro etapas que fazem parte da gestão da produção Para lhe auxiliar nesse processo dividimos as etapas em quatro seções de autoestudo nas quais você realizará as seguintes atividades Seção 21 desenvolver um Arranjo Físico layout adequado Seção 22 identificar a mapear o fluxo de materiais Seção 23 desenvolver técnicas referentes a tempo e movimentos métodos Seção 24 elaborar uma folha de processos Então vamos lá mãos na massa e bons estudos U2 Mapeamento do processo produtivo 63 Seção 21 Tipos de layout Diálogo aberto Caro aluno vamos conhecer um pouco mais sobre a Disk Disk Pizzaria A empresa está localizada em uma região nobre de Belo Horizonte com uma instalação em um pequeno barracão de 40 m² No atual arranjo físico não existe divisória entre estoque atendimento e produção das pizzas o que ocasiona desorganização e falta de higiene no ambiente de trabalho acarretando perdas de tempo e dinheiro Recentemente alguns fatores ficaram evidentes quando o Sr Osvaldo convidou um consultor para analisar a empresa o qual apontou algumas perdas referentes à falta de organização produtos alimentícios com validade vencida descarte demasiado tempo na procura de produtos falta de produtos e não atendimento do pedido o que tem causado má impressão aos clientes que compram diretamente no balcão e se não bastasse isso ainda existe a falta de controle das saídas e dos recebimentos dos pedidos A situação está um caos inclusive quase houve um grave acidente na pizzaria pois as embalagens que eram estocadas ao lado do forno pegaram fogo e por pouco o incêndio não se alastrou Para piorar na última semana a Disk Disk recebeu uma intimação da vigilância sanitária para adequar a empresa às normas e legislação vigentes Agora você está assumindo a sociedade na pizzaria e terá muito trabalho pela frente Para iniciar o mapeamento do processo produtivo o que você acha de desenvolver um arranjo físico layout mais condizente com uma pizzaria adequandoa às normas e legislação como solução para as problemáticas descritas anteriormente A realização dessa atividade levará você a adquirir a competência geral conhecer os aspectos e métodos da administração da produção e operações e a competência técnica conhecer os métodos e técnicas de gestão do processo produtivo U2 Mapeamento do processo produtivo 64 Qual tipo de processo produtivo é mais adequado à pizzaria Qual a melhor forma de organizar os recursos da empresa junto ao espaço físico Será que através da readequação do arranjo físico da pizzaria Disk Disk você conseguirá mostrar resultados ao Sr Osvaldo Então vamos lá desenvolva um projeto de arranjo físico layout para a pizzaria Disk Disk Inicie seus estudos dedicandose ao máximo e prepare a apresentação que você levará na reunião Lembrese de que a empresa tem pouco tempo para fazer as melhorias e depende muito de você Não pode faltar A maioria dos brasileiros tem como sonho a casa própria Imagine como ocorre o processo para que esse sonho se torne realidade tendo em vista que você irá construir a casa Primeiramente você irá tomar decisões sobre a localização onde comprar o terreno assim como irá recolher informações pertinentes a esse local tais como segurança infraestrutura proximidade de locais de seu convívio ou necessidades padaria hospitais ponto de ônibus etc Após essa etapa você terá que elaborar um projeto para o início da construção considerando o número de pessoas que irá morar na casa e as necessidades específicas de cada um Com o projeto em mãos você terá que contratar a mão de obra e comprar as matériasprimas dessa forma iniciase a construção da casa Depois de planejado e em execução será necessário o acompanhamento até a entrega da casa prontinha para se morar Você percebeu uma certa similaridade entre os temas que estudamos até aqui Pois é quando falamos em gestão da produção não é muito diferente temos de planejar a capacidade quantidade de pessoas que irão morar na casa selecionar a localização da instalação mais adequada às necessidades da empresa local onde irá construir e elaborar o projeto do produto e do processo projetar a casa e os recursos para a produção Todas essas etapas devem ser feitas de forma planejada e buscando o melhor aproveitamento dos recursos pois só assim será mais eficiente e eficaz em suas operações Pois bem com a casa pronta o próximo passo é elaborar o arranjo físico dessa casa Mas o que é arranjo físico O arranjo físico está ligado a como organizar a casa como serão disponibilizados os móveis e eletrodomésticos dentro dos cômodos do imóvel U2 Mapeamento do processo produtivo 65 Assimile No contexto de produção arranjo físico também pode ser chamado de layout palavra que já existe na língua portuguesa sendo escrita de forma idêntica à da leitura da palavra inglesa leiaute Em gestão da produção o arranjo físico ou leiaute layout de uma operação produtiva nada mais é que a maneira pela qual serão posicionados os recursos de transformação ou seja decisões de onde colocar todas as instalações máquinas equipamentos e o pessoal da produção postos de trabalho O leiaute determina como os processos irão fluir e suas mudanças implicam em alterações no fluxo e na produtividade afetam os custos e a eficácia geral da produção Reflita Um leiaute projetado de maneira incorreta pode levar a fluxos relativamente longos e confusos estoques filas de espera de clientes tempos mais longos de processamentos altos custos etc Pesquise mais Veja o artigo Análise de layout do sistema produtivo de panificações o caso de um empreendimento em sítio do quinto Bahia Disponível em httpsustenerecojournalsindexphprbadmarticleviewFileESS2179 684X20110020003110 Acesso em 7 dez 2015 Qual a finalidade do desenvolvimento e das melhorias no leiaute Podemos elencar as seguintes Para melhor adaptar as pessoas ao ambiente conforto e segurança Para agrupar as pessoas segundo a natureza da atividade a ser desempenhada Para melhor organizar os móveis máquinas equipamentos e matériasprimas Racionalizar os fluxos de fabricação ou de tramitação de processos U2 Mapeamento do processo produtivo 66 Racionalizar a disposição física dos postos de trabalho aproveitando todo o espaço disponível Minimizar a movimentação de pessoas produtos materiais e documentos dentro do ambiente organizacional Facilitar a supervisão e permitir o controle da quantidade e da qualidade Permitir a flexibilidade capacidade para absorver alterações variações e a expansão da capacidade produtiva Impressionar favoravelmente clientes e visitantes Assimile Segundo o International Labour Office de Genebra layout é A posição relativa dos departamentos seções ou escritórios dentro do conjunto de uma fábrica oficina ou área de trabalho manual ou intelectual dentro de cada departamento ou seção dos meios de suprimento e acesso às áreas de armazenamento e de serviços tudo relacionado dentro do fluxo de trabalho Mas como realizardesenvolver um leiaute produtivo para a organização Inicialmente é importante saber que o leiaute está diretamente ligado ao sistema produtivo por processo escolhido definido pela empresa um dos temas da Seção 14 o qual está atrelado à quantidade e variedade de produtos a serem produzido fluxo Fonte Slack et al 2002 Figura 21 Fluxo de Materiais x Sistemas Produtivos Volume Projeto Baixo Baixa Alta Variedade Alto Jobbing Lotes ou bateladas Em massa Contínuo U2 Mapeamento do processo produtivo 67 Assimile Os sistemas produtivos podem ser classificados em função de seus processos Assim temos Processos contínuos larga escala Repetitivos em massa larga escala Repetitivos em lote flow shop linha de produção Por encomenda jobbing Ainda podem ser encontrados sistemasempresas por projetos Dessa forma a primeira decisão deverá ser a escolha do sistema produtivo Posteriormente devese decidir sobre o tipo básico de arranjo físico e em seguida sobre o detalhamento do arranjo físico contemplando a posição física de todos os recursos de transformação Mas quais os tipos básicos de arranjo físico Usualmente os leiautes produtivos são classificados em três tipos tradicionais por processo em linha ou fixo posicional conforme demonstrado na Quadro 21 Quadro 21 Tipos de Leiaute Leiaute Explicação Quem Movimenta Aplicabilidade usuais Exemplo Orientado por Processo ou funcional ou job shop Tratase de um processo em que os recursos funcionários e equipamentos são organizados em torno do processo Agrupa postos de trabalho ou departamentos de acordo com a função Isso significa que quando clientes informações e produtos fluírem através da operação eles percorrerão um roteiro de processo a processo de acordo com as suas necessidades Material Componente e Produto Produtos e roteiros muito variados Produção intermitente por lote Equipamentos universais e pesados Usinagem fundição cozinha industrial U2 Mapeamento do processo produtivo 68 Fonte Adaptado de Slack et al 2002 Em linha ou por produto ou flow shop Os recursos produtivos transformadores são localizados linearmente de acordo com a melhor conveniência do recurso que está sendo transformado O fluxo de produtos informações e clientes é muito claro e previsível sendo assim fácil de controlar Produto Produto único ou de pequena variedade Produção em larga escala Equipamentos dedicados posicionados na sequência do processo Linha de montagem restaurante self service Fixo Posicional ou de posição fixa É o arranjo em que os recursos transformados não se movem entre os recursos transformadores Equipamentos maquinários instalações e mão de obra ProjetosSob Encomenda Construção de uma rodovia estaleiro aviões restaurante de alta classe construção civil Exemplificando Uma empresa metalúrgica que possui um número elevado de produtos que passam pelos mesmos recursos usualmente utiliza um leiaute orientado por processo criando pequenos departamentos Uma montadora de veículos utilizase de um leiaute em linha O produto flui através dos processos AE na sequência ditada pelas exigências de montagem do produto Fonte O autor Fonte O autor CORTE serra PREPARAÇÃO plaina e fresa EMBALAGEM AJUSTAGEM USINAGEM PINTURA JATEAMENTO FURAÇÃO furadeira A A A E E D D D B B B B C C E C U2 Mapeamento do processo produtivo 69 Num estaleiro fábrica de navio o leiaute utilizado é fixo posicional em que as máquinas e operadores vão até o produto a ser montado fabricado Fonte httpwwwcargillcom150ptptPTPORTCARGILLESTjsp Acesso em 7 dez 2015 Veja mais exemplos no vídeo Exemplos Básicos de Layout de Produção Disponível em httpswwwyoutube comwatchvTj9vfuLXwkYt293s Acesso em 07 dez 2015 Pensando em eliminar desperdícios principalmente de tempo e consequentemente financeiros empresas vêm adequando os leiautes sempre que possível para um sistema baseado em célula no qual todos os recursos transformadores necessários para atender às suas necessidades imediatas se encontram em uma única área Depois de serem processados na célula os recursos transformados partem para outra célula Um exemplo é a produção de aparelhos telefônicos móveis aparelho celular que possuem células para a montagem configuração e embalagem em um único lugar se encontram todos os recursos necessários para a montagem em outro todos os recursos para configuração etc As células exigem a movimentação do produto e do operário que atua em diversos postos e que necessariamente tornase polivalente Esse arranjo físico também pode ser considerado um tipo básico Pesquise mais Veja um exemplo de aplicação do leiaute celular no artigo Implantação de layout celular na linha de solda de cabines para retroescavadeira Disponível em httpwwwabeproorgbrbibliotecaenegep2007 TR5704269068pdf Acesso em 7 dez 2015 Muitas operações projetam arranjos físicos mistos ou combinados que usam tipos básicos de arranjos físicos de forma pura em diferentes partes da organização Veja o exemplo de um complexo de restaurantes com os quatro tipos básicos de arranjo físico conforme demonstrado na Figura 22 U2 Mapeamento do processo produtivo 70 Fonte Slack et al 2002 Figura 22 Exemplo de leiaute misto Restaurante Restaurante arranjo físico posicional Arranjo físico em linha bandeijão Linha de serviço Fornos Preparação de vegetais Preparação Cozinha arranjo físico por processo Sala refrigerada Sobremesas Grill Freezer Buffet arranjo físico celular Buffet de sobremesas Buffet de entradas Buffet de pratos principais A terceira etapa de decisão é a realização do detalhamentoprojeto referente ao leiaute Considerando a analogia com a construção da casa é um processo mais complexo devido principalmente às áreas e aos fatores que influenciam nas tomadas de decisão conforme demonstrado na Figura 23 Fonte O autor Figura 23 Áreas de influência de um projeto de leiaute Leiaute Complexi dade do Processo Produtivo Manuseio de Materiais Utilização de Mão de Obra Área Utilizada Flexibilidade da Produção Investimento em Equipamentos Segurança Conforto e Conveniência Estoques U2 Mapeamento do processo produtivo 71 A complexidade do processo produtivo e do produto são fatores que devem ser considerados por esse motivo na Seção 14 discutimos a importância de realizar projetos que busquem melhores condições produtivas Apesar da relação entre os tipos de processo e os tipos básicos de arranjo físico conforme demonstrado no Quadro 22 a relação não é totalmente determinística ou seja cada tipo de processo não necessariamente implica em um particular tipo básico de arranjo físico Fonte adaptado de Slack et al 2002 Quadro 22 Relação entre Sistemas Produtivos e Arranjos Básicos Tipos de Sistemas de Produção Processo por Projeto Processo tipo Jobbing Processo em Lotes Processo em Massa Processo Contínuo Tipos Básicos de Leiaute Arranjo Posicional Fixo Arranjo por Processo Arranjo Celular Arranjo em Linha Exemplificando Algumas empresas e gestores vêm inovando em seus layouts e sistemas produtivos Temos como exemplo uma empresa brasileira que mudou sua forma de construir casa alterou o tradicional layout fixo posicional onde a casa era produzida em sua localização com os recursos se movimentando até o produto casa por um processo que produz a casa em uma fábrica e depois a transporta até a localização Um processo que permite a construção de uma casa em até 24 horas ou seja ganhou em produtividade Veja o vídeo disponível em httpswwwyoutubecom watchvPnZprYYn6M Acesso em 8 dez 2015 Outro exemplo de mudança é dado no livro de Slack et al 2002 o modelo operacional da clínica Fyodorov Fyodorov é também conhecido como o Henry Ford da Oftalmologia devido à maneira que organiza o trabalho de cirurgia oito pacientes são posicionados em um círculo móvel organizados como raios de uma roda em torno de seu eixo central apenas com os olhos descobertos Seis cirurgiões cada um com sua própria estação de trabalho são posicionados em torno do círculo de modo que possam acessar os olhos dos pacientes Após determinado cirurgião executar sua parte da operação o paciente é movimentado para a fase seguinte em sentido circular Os cirurgiões examinam os pacientes para checar se a etapa anterior da operação foi realizada corretamente antes de iniciarem suas próprias tarefas Uma abordagem de produção em massa com leiaute específico U2 Mapeamento do processo produtivo 72 A flexibilidade da produção é outro ponto a ser considerado como influenciador sendo que em alguns segmentos é fator diferencial para o atendimento do mercadodemanda Uma montadora de carro tende a trabalhar com plataformas universais dentro de seu arranjo físico facilitando a troca de produto de carro x para carro y fazendo ajustes mínimos para a nova produção Isso só é possível através de um leiaute projetado para essa finalidade Também influenciam o leiaute questões referentes à utilização da área e da mão de obra Os espaços áreas tendem a ser menores e muitas vezes com limitações e a mão de obra deve ser melhor aproveitada evitando deslocamentos desnecessários e sempre que possível atribuindo mais atividades aos trabalhadores etc Deve ser considerado o princípio da Economia do Movimento visando o encurtamento da distância entre os operários e ferramentas equipamentos nas diversas operações de fabricação Quanto mais contínuo for o movimento entre uma operação e a subsequente sem paradas voltas ou cruzamentos tanto para homens quanto para os equipamentos melhores resultados trará o leiaute Referente à mão de obra ainda devem ser consideradas questões de segurança conforto e conveniência Para tanto a legislação brasileira através da Norma Regulamentadora 12 NR 12 descreve ações a serem tomadas com relação ao arranjo físico e instalações Pesquise mais NR12 Segurança no trabalho em máquinas e equipamentos Disponível em httpportalmtegovbrindexphpnoticiasmteinspecaodo trabalho985ministrosdebatemaplicacaodanr12 Acesso em 7 dez 2015 Os fatores referentes aos equipamentos também devem ser considerados visando absorver questões sobre o dimensionamento dos equipamentos e possíveis ampliações assim como fatores estruturais por exemplo energia elétrica espaçosdimensões para movimentação e operação do equipamento e de partes sobressalentes móveis por exemplo coletor de sobra de materiais Infelizmente ainda é comum encontrar projetos de leiaute nos quais não foram consideradas antecipadamente questões de energia elétrica ou espaço para a retirada de cavacos sobra de metal e somente no momento U2 Mapeamento do processo produtivo 73 da implementação ou utilização do equipamento são identificadas tais necessidades gerando transtorno atrasos e custos teoricamente desnecessários Pensando no fluxo de materiais os projetos de leiautes devem analisar os estoques matériasprimas para a entrada do processo de transformação em processo ou produto acabado e movimentação dos materiais no decorrer da transformação Devem facilitar o acesso manuseio e integridade dos materiais e produtos O desafio de desenvolver leiautes produtivos é a combinação entre a minimização do deslocamento e do espaço ocupado e a maximização do espaço disponível respeitando a legislação a segurança o conforto e a higiene E quais as etapas de elaboração de leiaute Alguns fatores podem ser considerados como essenciais para esse processo são eles Calcular a área necessária eou existente Elaborar a planta baixa desenho do espaço físico visto de cima comum na construção civil para o projetoplanta de residências Verificar o fluxo de materiais pessoas e papéis informação Levantar as necessidades do mobiliário máquinas equipamentos e ferramentas Identificar a localização das instalações elétricas e hidráulicas atuais e necessárias Sempre que possível preparar e dispor as miniaturas de móveis e equipamentos maquetes físicas e utilizar recursos tecnológicos maquetes eletrônicas Apresentar as alternativas de novo leiaute a todos os envolvidos Implantar acompanhar e avaliar Exemplificando As construtoras residenciais comercializam seus novos projetos casas e apartamentos através de leiaute detalhado do imóvel Inclusive consideram os móveis e eletrodomésticos como forma do cliente visualizar o melhor aproveitamento do espaço U2 Mapeamento do processo produtivo 74 Fonte httpsgoogllOjm18 Acesso em 8 dez 2015 Como meio de aprovação as construtoras ainda confeccionam maquetes físicas e virtuais além de fazer um protótipo produto teste similar ao real Vale ressaltar que uma residência tem um leiaute básico por processo sendo que as áreas da residência são bem departamentais Faça você mesmo Qual tipo de arranjo físico leiaute poderia ser aplicado a um banco e a uma padaria Agora é com você A pizzaria Disk Disk depende de você para poder sair da situação em que se encontra Sem medo de errar Vamos voltar à pizzaria Disk Disk da qual você agora é sócio e responsável pela gestão da produção e operações Algumas informações foram levantadas a respeito do arranjo físico e das perdas existentes em função da sua má concepção e manutenção agora você terá de propor mudanças no ambiente atual Como você já estudou sobre leiaute e relembrou os sistemas produtivos por processo escolha inicialmente o sistema produtivo que mais se adequa à produção da pizzaria Disk Disk e proponha um leiaute básico em função do fluxo e variedade de materiaisprodutos U2 Mapeamento do processo produtivo 75 Lembrese de que a pizzaria atua apenas no processo de vendas de pizzas sendo elas via telefone e delivery ou vendas no balcão Após as definições iniciais você deverá detalhar o projeto do leiaute fazendo o desenho da planta baixa com suas devidas dimensões e divisões mobiliários máquinas e equipamentos É imprescindível considerar as áreas de estoque produção e vendas Demais subáreas ficam a critério de sua experiência pesquisa e criatividade Sr Osvaldo informou que não importa o quanto custará mas que fará os ajustes necessários com dinheiro de seu próprio bolso desde que as mudanças sejam justificadas e o convençam Então vamos lá elabore esse projeto de arranjo físico leiaute pois através da melhoria deste fator a pizzaria terá melhores resultados E lembrese de que esta é apenas uma etapa do mapeamento do processo produtivo Atenção As finalidades do desenvolvimento e melhorias no leiaute são Para melhor adaptar as pessoas ao ambiente conforto e segurança Para agrupar as pessoas segundo a natureza da atividade a ser desempenhada Para melhor organizar os móveis máquinas equipamentos e matérias primas Racionalizar os fluxos de fabricação ou de tramitação de processos Racionalizar a disposição física dos postos de trabalho aproveitando todo o espaço disponível Minimizar a movimentação de pessoas produtos materiais e documentos dentro do ambiente organizacional Facilitar a supervisão e permitir controle da quantidade e da qualidade Permitir a flexibilidade capacidade para absorver alteraçõesvariações e a expansão da capacidade produtiva Impressionar favoravelmente clientes e visitantes Lembrese Para resolver essa situaçãoproblema você deverá levar em consideração os seguintes questionamentos apresentados anteriormente U2 Mapeamento do processo produtivo 76 Qual é o tipo de processo produtivo mais adequado à pizzaria Qual é a melhor forma de organizar os recursos da empresa junto ao espaço físico Será que através da readequação do arranjo físico da pizzaria Disk Disk você conseguirá mostrar resultados ao Sr Osvaldo Avançando na prática Pratique mais Instrução Desafiamos você a praticar o que aprendeu transferindo seus conhecimentos para novas situações que pode encontrar no ambiente de trabalho Realize as atividades e depois compareas com as de seus colegas Mudando o tipo básico de arranjo físico 1 Competência Geral Conhecer os aspectos e métodos da administração da produção e operações 2 Objetivos de aprendizagem Conhecer os métodos e técnicas de gestão do processo produtivo 3 Conteúdos relacionados Apresentar os tipos de leiaute e os fatores relativos para o desenvolvimentoreestruturação de um leiaute produtivo 4 Descrição da SP Sistemas de produção 5 Descrição da SP Uma empresa que produz peças automotivas em sua unidade no interior do Ceará fabrica quatro produtos denominados de A B C e D Atualmente o sistema básico do arranjo físico é o por processo agrupando as máquinas e recursos por similaridade e o produto se movimenta pela instalação Fonte Slack et al 2002 No entanto o diretor industrial identificou baixa utilização dos recursos fabris máquinas e equipamentos altos estoques no processo e dificuldade no controle O sistema produtivo é por lotes Qual alteração poderia ser realizada nesse leiaute U2 Mapeamento do processo produtivo 77 6 Resolução da SP Uma das opções a ser considerada em função do sistema em lotes é de um leiaute básico em células buscando redução de custo e flexibilidade fazendo o produto atravessar rapidamente o processo produtivo pois agruparia os recursos por necessidade do produto otimizando movimentação e estoque Em algumas situações pode requerer capacidade adicional Fonte Slack et al 2002 Lembrese Alguns fatores devem ser considerados como essenciais ao propor um novo leiaute e as etapas de elaboração de leiaute foram descritas no item Não pode faltar Verifique quais são e tenha isso em mente Faça você mesmo Escolha uma loja ou mercado em que você está acostumado a comprar analise o leiaute atual dessa empresa e depois proponha um novo leiaute Faça valer a pena 1 Existem três tipos básicos de arranjo físico leiaute de fábricas fixo posicional ou por posição fixada funcional ou por processo e linear ou por produto É correto afirmar que em uma fábrica que produz cinco tipos diferentes de produtos a Podem coexistir os três tipos de leiaute b O leiaute linear exige que o prédio tenha forma alongada c O leiaute linear é melhor para o setor de montagem de peças d O leiaute funcional é melhor para o setor de fabricação de peças e O leiaute posicional deve ser usado quando há uma máquina difícil de ser removida do local U2 Mapeamento do processo produtivo 78 2 O arranjo físico ou leiaute está diretamente ligado ao sistema produtivo por processo escolhidodefinido pela empresa o qual está atrelado à quantidade e variedade de produtos a ser produzido fluxo Os sistemas produtivos podem ser classificados em função de seus processos Assim temos I Processos contínuos larga escala II Repetitivos em massa larga escala III Repetitivos em lote flow shop linha de produção IV Produzidos para estoque V Por encomenda jobbing VI Por projeto Estão corretas a Classificações I II III IV e V b Classificações I II III IV e VI c Classificações I II III V e VI d Classificações I II IV V e VI e Classificações I II III IV V e VI 3 O leiaute determina como os processos irão fluir e suas mudanças implicam em alterações no fluxo e na produtividade afetam os custos e a eficácia geral da produção Considerando o processo de desenvolvimento de leiaute quais são as etapas de decisões a Escolha da localização tipo básico de arranjo físico e detalhamento do arranjo físico b Escolha do sistema produtivo tipo básico de arranjo físico e detalhamento do arranjo físico c Escolha do sistema produtivo tipo básico de arranjo físico e planejamento da capacidade produtiva d Cálculo da capacidade produtiva tipo básico de arranjo físico e detalhamento do arranjo físico e Escolha do projeto do produto tipo básico de arranjo físico e detalhamento do arranjo físico U2 Mapeamento do processo produtivo 79 Seção 22 Fluxo de materiais Diálogo aberto Olá aluno Você se lembra da aula passada Lá estudamos sobre leiaute e sobre a relação entre sistema produtivos por processo e arranjo físico os tipos básicos e detalhamento de leiaute Pois bem essa foi a primeira etapa dentro do mapeamento de processos ao qual daremos continuidade nesta seção Agora aprenderemos sobre os fluxos de materiais tempos e movimentos métodos e folha de processos Lembrese de que essa sequência ajudará você a desenvolver a competência geral conhecer os aspectos e métodos da administração da produção e operações e a competência técnica conhecer os métodos e técnicas de gestão do processo produtivo É importante relembrar que no decorrer desta unidade você irá desenvolver um layout da instalação e o fluxograma dos processos produtivos Agora vamos voltar à pizzaria Disk Disk O Sr Osvaldo está ansioso pelas melhorias que você pode executar Recentemente você propôs mudanças no leiaute porém essa alteração gerou incertezas por parte dos funcionários que não sabem como proceder nesse novo arranjo físico A confusão foi tanta que Paulinho o auxiliar de pizzaiolo no último sábado preparou todos os ingredientes para a confecção das pizzas mas os disponibilizou no local errado Na hora de preparar as pizzas o pizzaiolo teve que cortar ingredientes além de cancelar alguns pedidos pois não encontrou azeitona nem bacon A pizzaria trabalha com pizzas prontas para o cliente consumir em casa ou no local de sua escolha ele pode comprar os produtos na própria loja ou através do delivery sistema de entrega em domicílio O macroprocesso da empresa é simples e composto por três etapas para as compras no balcão e quatro para a entrega em casa sendo elas 1 recebimento do pedido 2 preparação da pizza 3 entrega da pizza 4 faturamentorecebimento Será preciso que você deixe claro o fluxo de materiais para que U2 Mapeamento do processo produtivo 80 todos visualizem essa sequência e as atividades intermediárias evitando as perdas e atrasos nas encomendas Aliás qual será o melhor fluxo dessa produção Quais as principais atividades dentro do processo As pizzas devem ser empurradas ou puxadas Utilizando as ferramentas que você conhecerá nesta seção vamos elaborar um mapeamento do fluxo de materiais da pizzaria Disk Disk e definir o ambiente produtivo das pizzas Vamos lá você tem muito trabalho pela frente Bons estudos Não pode faltar Você costuma fazer compras em mercados ou supermercados Por onde você inicia as compras Que ordem você segue dentro de um supermercado Os mercados e supermercados possuem leiaute por processo em que os produtos são disponibilizados por setores e segmentos o que exige que você se desloque até o departamento adequado onde estará disponível o produto que você deseja Mas você já reparou que os produtos principais de uma promoção por exemplo cerveja ficam no final da loja Isso é planejado com o intuito de fazer o consumidor andar toda a loja possibilitando ver outros produtos e realizar a compra de produtos que não faziam parte do planejamento inicial Esse processo planejado de estimular os caminhos da compra do cliente pode ser denominado de fluxo do consumidor Em uma empresa mais especificamente em um processo produtivo os materiais circularão entre os postos produtivos agregando valores sendo transformados até a sua concepção final ou seja o produto estar pronto para comercialização Dessa forma o fluxo de materiais é essencial dentro de um processo produtivo pois define o caminho do produto desde a matériaprima até a disponibilização para a venda e distribuição Vejamos um exemplo de uma montadora de veículos O primeiro processo é o de estruturação em que as chapas de aço são soldadas e montadas e o esqueleto do carro fica pronto depois da estrutura pronta os carros são pintados e por final ocorre a montagem quando são instalados estofados bancos vidros equipamentos eletrônicos etc Esse é um fluxo de materiais bem resumido da fabricação de um veículo o qual obrigatoriamente deve ser seguido não podemos pintar o carro depois de montado U2 Mapeamento do processo produtivo 81 Pesquise mais Veja algumas imagens e informações sobre uma fábrica de carros Disponível em httpeconomiauolcombrnoticias redacao20110825entendacomofuncionaumafabricadecarros htmfotoNav7 Acesso em 10 dez 2015 Mas o que significa processo dentro desse contexto de fluxo de material Processo é definido pela norma NBR ISO 90002000 como um conjunto de atividades interrelacionadas ou interativas que transforma insumos entradas em produtos saídas ou seja dentro do contexto de fluxo de materiais produção são as atividades necessárias e que resultarão no produto ou serviço a ser comercializado Assimile A ISO International Organization for Standardization é uma Organização Internacional para Normalização e as normas da família ISO 9000 visam os sistemas de gestão da qualidade NBR é a sigla de Norma Brasileira aprovada pela ABNT Associação Brasileira de Normas Técnicas Como é o seu processo de deslocamento até a faculdade Imaginemos que você vá de ônibus para a faculdade você provavelmente exercerá algumas atividades 1 saída da residência ou trabalho em direção ao ponto de ônibus 2 espera pelo ônibus com destino à faculdade 3 entra no ônibus e realiza o pagamento 4 senta e aguarda até o ponto de parada 5 desce do ônibus e caminha até a faculdade Pois bem esse conjunto de atividades é referente ao processo de deslocamento para a faculdade De maneira bem resumida processo é tudo o que ocorre através de uma sequência de ações por exemplo a chuva lavar a louça fritar um ovo etc Exemplos de processos Simples Complexo Fazer uma cópia Produzir uma copiadora Comprar uma filmadora Projetar um sistema de segurança Checar o saldo bancário Verificar as contas de um município Processos mais complexos podem exigir uma decomposição apresentando uma hierarquia conforme Figura 24 U2 Mapeamento do processo produtivo 82 Fonte Fleury 2010 Figura 24 DecomposiçãoHierarquia dos Processos Tarefas Subprocessos Macroprocesso Processos Os macroprocessos geralmente demonstram a empresa como um todo ou o negócio principal da empresa core business ou core competence Os processos são os conjuntos de atividadeschave estas são desmembradas até o nível de tarefa ou atividades que executam uma parte específica do trabalho Veja um exemplo na Figura 25 para uma padaria Fonte O autor Figura 25 Exemplo de DecomposiçãoHierarquia dos Processos Padaria Macroprocesso Comercialização de Pães Processo Processo Compras Processo Produção Subprocesso Assar os Pães Subprocesso Tarefa Atividade Tarefa Atividade Amassar a massa Tarefa Atividade Misturar os Ingredientes Subprocesso Fazer a massa dos Pães U2 Mapeamento do processo produtivo 83 Mapear o processo ou fluxo é essencial para um novo processo produto para entender e planejar sua realização Mas o mapeamento também é utilizado para melhoria dos processosprodutos atuais de uma organização Então vamos ver algumas ferramentas para mapear os fluxosprocessos A primeira ferramenta é o SIPOC que é utilizada para explicar como um processo funciona de maneira macro sendo seu nome relativo às iniciais de cinco palavras em inglês Supplier fornecedores Inputs entradas Process processos Outputs saídas e Customer Clientes Fonte O autor Figura 26 SIPOC Supplier Pessoa ou organização provedora dos inputs para o processo Inputs Materiais recursos informações necessárias para execução do processo Outputs Os produtos ou serviços resultantes do processo Customer Receptores dos resultados do processo Process Atividades estruturadas de maneira que transformem entradas em saídas provendo valor aos clientes e stakeholders Os conceitos de Inputs e Outputs você já aprendeu na Seção 11 agora vamos englobálos a essa ferramenta Recomendase que em uma folha de papel dividase cinco colunas descrevendo as siglas e iniciando a descrição pelas entradas e clientes identificando suas necessidades Sequencialmente devese preencher as demais colunas da direita para a esquerda sendo que na coluna Processo devem ser descritas pelo menos as cinco etapas principais do processo ou subprocesso a ser mapeado Para entradas devese conter todas as variáveisnecessidades para realizar a produção e seus respectivos fornecedores Exemplificando Em casa toda a minha família gosta de comer pipoca assistindo televisão Pensando em meus clientes minha família resolvi fazer um SIPOC do processo de Fazer Pipoca na Panela U2 Mapeamento do processo produtivo 84 Fornecedor Entrada Processo Saída Cliente Supermercado Loja de Conveniência Distribuidor de Gás Distribuidor de Energia Elétrica Obs os equipamentos máquinas informação instalação e mão de obra são entradas já existentes neste processo não necessitando o fornecimento MatériaPrima Milho para pipoca óleo e sal Equipamentos e Máquinas Fogão Panela com Tampa Colher e Recipiente para Pipoca Informação Receita e Quantidade de Pessoas demanda Instalação Física Cozinha Mão de Obra Cozinheiro eu Energia Eletricidade e gás Préaquecimento da panela Adicionar óleo Adicionar milho Tampar a panela Esperar estourar Tirar do fogão e apagar o fogo Colocar em um recipiente Adicionar sal Servir Pipoca Grãos não estourados Louça suja Eu e minha família Faça você mesmo Imagine uma pescaria em um rio próximo a sua residência ou cidade Se você não pesca tente imaginar o processo Faça um SIPOC para o processo Pesca com Vara de mão em um Rio Para detalhar o processo podemos utilizar o fluxograma que é uma representação gráfica através de simbologia padrão Existem algumas variações ou tipos distintos para essa ferramenta Aqui veremos o Fluxograma Vertical ou Hierárquico por ser o mais utilizado no estudo de processos produtivos Normalmente o fluxograma vertical possui um formulário padrão similar à Figura 27 no qual são escritas as atividades que compõem o processo Fonte O autor 2015 Figura 27 Formulário Padrão Fluxo Vertical Ordem Símbolos Descrição dos passos 1 2 3 Cada símbolo tem um significado específico conforme demonstrado na Figura 28 Apresentando informações mais detalhadas referente a um processo incluindo as operações produtivas inspeções transportes armazenagens estocagem e esperas ou demoras U2 Mapeamento do processo produtivo 85 Fonte adaptado de Niebel 1976 p 28 Figura 28 Legenda Fluxo Vertical Para a confecção do fluxograma vertical recomendase que primeiramente sejam listadas todas as atividades do processo como uma receita a ser seguida mas demonstrando a situação real depois analise cada umas das atividades e atribua uma simbologia e por último interligue as atividades através de linhas Sempre que possível elimine ou diminua as atividades que não sejam operações Exemplificando Veja um exemplo de mapeamento do processo através do fluxograma vertical U2 Mapeamento do processo produtivo 86 Faça você mesmo Desenhe um diagrama de fluxo para os seguintes processos Levantar da cama pela manhã e ir escovar os dentes Trocar o pneu de um carro Fazer um sanduíche de pão queijo presunto e maionese Em algumas situações o fluxograma tem sua interpretação melhorada se representado sobre um desenho do leiaute do processo ou mesmo sobre o desenho da planta da empresa Essa técnica é conhecida como mapofluxograma Pesquise mais Veja um exemplo da aplicação de um mapofluxograma nos artigos indicados a seguir Caracterização e avaliação de processos de seleção de resíduos sólidos urbanos por meio da técnica de mapeamento Disponível em httpwwwscielobrscielophpscriptsciarttextpidS1413 41522010000400007tab3 Acesso em 11 dez 2015 Uma análise do uso da técnica mapofluxograma na implementação inicial do sistema lean de produção em uma empresa do setor médico cirúrgico Disponível em httpwwwabeproorgbrbiblioteca enegep2009TNSTP09162113042pdf Acesso em 11 dez 2015 Reflita Na empresa em que você trabalha os processos são mapeados Quais ferramentas são utilizadas ou poderiam ser utilizadas No contexto de fluxo de materiais é preciso além de saber mapear os processos saber quais as estratégias podem ser adotadas Diante dessa afirmação vamos conceituar o que é sistema puxado pull e o que é sistema empurrado push Você já ouviu falar sobre esses conceitos Vamos entender melhor o sistema ou produção Puxado pull tem como princípio o início da execução da produçãooperação a partir dos pedidos dos clientes Um restaurante à la carte pedido pelo cardápio é um bom exemplo desse sistema pois a produção da comida só ocorre a partir da efetivação do pedido junto ao cliente U2 Mapeamento do processo produtivo 87 Já o sistema ou produção empurrado push tem a execução da operação antecipada aos pedidos dos clientes operandose com uma previsão da demanda Exemplo de um sistema assim é um buffet ou restaurante selfservice que se programa e produz de acordo com a necessidade de comida para um determinado período eou estimativa Essa escolha de sistema se refletirá principalmente em relação ao estoque e tempo de produção Na sua opinião estoque é bom ou ruim Estoque em excesso é dinheiro parado no entanto a falta de produto pode gerar parada de produção perdas de vendas e do próprio cliente Por isso é importante pensar no tipo de produto de negócio e estratégia empresarial pois esses fatores serão decisivos na escolha do sistema puxado ou empurrado Esses sistemas podem ainda ser classificados ou subdivididos por ambiente de produção ficando mais evidente o posicionamento dos estoques Veja no Quadro 23 os tipos de classificação as características e exemplos desses sistemas de produção Fonte Adaptado de Slack et al 2002 Quadro 23 Sistemas de produção por ambiente de produção TIPOS DE CLASSIFICAÇÃO CARACTERÍSTICAS EXEMPLOS OBSERVAÇÕES Ambiente de produção É utilizada para caracterizar o posicionamento dos estoques no processo produtivo maketostock MTS Fabricado para estoque A grande maioria dos produtos de prateleira e consumo geral Produzir para estoque Padronizados Rápido atendimento ao cliente Baseado em demanda Gera alto custo de estoque assembletoorder ATO Montagem sob pedido Computadores pessoais Montagem sob encomenda SubconjuntosMódulos Prazo médio de atendimento ao cliente maketoorder MTO Fabricado sob pedido Pinturas produtos personalizados Produzir sob encomenda Prazo de atendimento alto engineertoorder ETO Projetado sob pedido Grandes projetos como obras públicas construção de navios Engenharia por encomenda Participação do cliente antes de colocar o pedido Não há estoque Prazos muito longos Na Figura 29 é ilustrado o posicionamento do estoque Podemos verificar que o sistema de produção impacta não apenas na localização mas também no tipo de estoque U2 Mapeamento do processo produtivo 88 Fonte Martins e Laugeni 2010 Figura 29 Posição dos estoques no ambiente de manufatura Estoque MTS ATO MTO ETO CICLO PRODUTIVO Matériaprima Componentes Samiacabados Acabados F O R N E C E D O R E S C L I E N T E S Agora que você estudou sobre os fluxos de materiais produtivos o que acha de ajudar a pizzaria Disk Disk Vamos lá mostre todo o conhecimento adquirido Sem medo de errar Que tal aplicarmos as ferramentas de mapeamento de processo na pizzaria Disk Disk Com o novo leiaute os funcionários da pizzaria ficaram com dúvidas a respeito de como executar as suas tarefas e isso gerou alguns transtornos e perdas nas vendas Por esse motivo é importante pensar em um fluxo que gere melhores resultados para a organização e sugerese que sejam utilizadas as ferramentas aprendidas como meio de facilitar a comunicação e compreensão de todos os envolvidos Você deverá fazer um SIPOC do processo da pizzaria listando as entradas e seus fornecedores os principais processos assim como as saídas e seus clientes Você deverá ainda aprofundarse um pouco mais no processo detalhandoo através de um fluxograma vertical e depois utilizando o leiaute desenvolvido na última aula para fazer um mapofluxograma do fluxo de materiais da pizzaria Disk Disk Tendo definido o fluxo e realizado o mapeamento gráfico você deverá definir o sistema produtivo com base no ambiente produtivo Onde e como serão posicionados os estoques U2 Mapeamento do processo produtivo 89 Todas as definições devem ser justificadas pois o Sr Osvaldo não conhece nada de produção e quer ter certeza de que seu dinheiro será investido corretamente ou seja convençao Então vamos lá elabore esse mapeamento do fluxo de materiais pois através dessa visualizaçãodefinição será possível realizar melhorias na pizzaria Disk Disk E lembrese de que esta é apenas uma etapa do mapeamento do processo produtivo Atenção Existem inúmeras ferramentas que podem ser utilizadas para o mapeamento do processo mas apenas utilizaremos as ferramentas estudadas nesta seção Nesse momento faremos o mapeamento manualmente e de preferência a lápis pois assim é possível fazer os ajustes necessários Posteriormente podese fazer o mapeamento eletronicamente através de softwares específicos Lembrese É preciso que você deixe claro o fluxo de materiais para que todos visualizem a sequência e as atividades intermediárias evitando as perdas e atrasos nas encomendas Para isso baseiese nas perguntas Qual será o melhor fluxo desta produção Quais as principais atividades dentro do processo As pizzas devem ser empurradas ou puxadas Avançando na prática Pratique mais Instrução Desafiamos você a praticar o que aprendeu transferindo seus conhecimentos para novas situações que pode encontrar no ambiente de trabalho Realize as atividades e depois compareas com as de seus colegas O processo da hortinha do quintal 1 Competência Geral Conhecer os aspectos e métodos da administração da produção e operações 2 Objetivos de aprendizagem Conhecer os métodos e técnicas de gestão do processo produtivo U2 Mapeamento do processo produtivo 90 3 Conteúdos relacionados Apresentar e conceituar a dinâmica dos fluxos de materiais e o mapeamento do fluxo 4 Descrição da SP Sistemas de produção 5 Descrição da SP Recentemente depareime com uma necessidade e por consequência uma oportunidade Por gostar de cozinhar sempre utilizo temperos naturais e frescos eis que um dia desses me faltou hortelã para a realização de uma receita Surgiu a ideia de fazer uma hortinha no quintal de casa mas incialmente começarei apenas com hortelã Mas caso dê certo pretendo estender e aumentar minha produção Qual o processo para a produçãoplantação de temperos no quintal de casa 6 Resolução da SP O processo pode ser demonstradomapeado através das ferramentas SIPOC e Fluxograma Vertical Lembrese A ferramenta SIPOC é utilizada para explicar como um processo funciona de maneira macro U2 Mapeamento do processo produtivo 91 Faça você mesmo Que tal mapear o processo produtivo da produção de uma pipa Se você não sabe ou nunca viu a confecção de uma pipa acesse httpwww pipascombrmaranhaooupipacarioca Acesso em 14 dez 2015 Faça um SIPOC e um fluxograma vertical desse processo Faça valer a pena 1 O fluxo de materiais no contexto de gestão da produção pode ser definido como o fluxo físico de materiais no intuito de agregar valor ou seja qual o caminho deve ser percorrido para que meus inputs entradas sejam transformados em outputs saídas Mas o que significa processo dentro desse contexto de fluxo de material a São os recursos produtivos necessários para a produção mais enxuta b São os procedimentos técnicos para a realização da produção c São as atividades necessárias e que resultarão no produto ou serviço a ser comercializado d São as atividades realizadas pelos fornecedores na fábrica do cliente e São as atividades desnecessárias e que devem ser eliminadas da produção pois não agregam valor 2 Veja os exemplos e responda Num restaurante à la carte pedido pelo cardápio a produção da comida só ocorre a partir da efetivação do pedido junto ao cliente Num buffet ou restaurante selfservice programase e se produz de acordo com a necessidade de comida para um determinado período eou estimativa Podemos afirmar na classificação por ambiente de produção a O primeiro exemplo é um sistema puxado e o segundo um sistema empurrado b O primeiro exemplo é um sistema empurrado e o segundo um sistema puxado c O primeiro exemplo é um sistema mais rápido e o segundo um sistema lento d O primeiro exemplo é uma produção contínua e o segundo uma produção em lotes e O primeiro exemplo é um sistema customização e o segundo um sistema padronizado U2 Mapeamento do processo produtivo 92 3 Os processos são os conjuntos de atividadeschave desmembrados sequencialmente até o nível de tarefa ou atividade que executa uma parte específica do trabalho Qual a importância de se mapear o processofluxo a Para entender e planejar os novos processos e melhoria dos processos atuais b Para desmembrar os processos e criar novas atividades referentes ao produto c Para garantir os fluxos reversos de uma produção d Para garantir os lucros da empresa e consequentemente os pagamentos de fornecedores e Para conseguir empréstimos financeiros e maior agilidade no processo U2 Mapeamento do processo produtivo 93 Seção 23 Técnicas de tempos e movimentos Diálogo aberto Olá aluno Na última aula você estudou sobre os fluxos de materiais dentro em um sistema produtivo e entendeu o que é um processo sua hierarquia e a importância de seu mapeamento O que você acha de agora aprofundarse um pouco mais Que tal aprender sobre o contexto da hierarquia do processo até as tarefas produtivas estudando os tempos e movimentos Esta aula enriquecerá seus conhecimentos e possibilitará um mapeamento de processo mais completo pois agora além dos fluxos você detalhará as tarefas através do estudo dos tempos e movimentos métodos Lembrese de que esta sequência ajudará você a desenvolver a competência geral conhecer os aspectos e métodos da administração da produção e operações e a competência técnica conhecer os métodos e técnicas de gestão do processo produtivo É importante relembrar que no decorrer desta unidade você irá desenvolver um layout da instalação e o fluxograma dos processos produtivos Pois bem agora que você já desenvolveu o leiaute e mapeou o fluxo de materiais da pizzaria Disk Disk vamos estudar os tempos e métodos do processo de fazer pizza Aliás seu Osvaldo foi questionado a respeito do método e dos tempos para a produção da pizza e disse que você deveria conversar com o pizzaiolo pois ele precisa gerenciar a empresa e não tem tempo a perder com a forma que seus funcionários trabalham Mas para sua sorte Luizão o pizzaiolo é um cara bem organizado e possui um bloquinho de notas no qual anotou algumas informações referentes ao processo de fazer pizza inclusive ele já realizou uma cronometragem preliminar com seis tomadas de tempo em minutos na qual dividiu o processo em três etapas básicas Vale ressaltar que o tempo de assar é padrão pois depende unicamente do tempo dentro do forno equipamento U2 Mapeamento do processo produtivo 94 Fazer a massa 325 402 37 315 35 365 Montar a pizza 47 455 48 432 51 475 Assar a pizza 10 Quantos ciclos devese cronometrar Considerando o tempo padrão com um nível de confiança de 90 e um erro relativo de 7 Qual o tempo normal se os pizzaiolos no momento dos tempos cronometrados estavam a uma velocidade de 105 A empresa determinou como perda padrão 5 para necessidades pessoais 5 para fadiga e 5 para organização Dessa forma qual o tempo padrão da operação O pizzaiolo ainda comentou que para montar a pizza ele realiza muitas atividades que considera desnecessárias mas que são exigidas pelo Sr Osvaldo a exemplo de abrir e fechar os potes de ingredientes a cada nova pizza além da distância que estão alocadosguardados os itens obrigandoo a movimentarse pela cozinha Também reclamou do desconforto referente à altura da bancada e o tempo excessivo que fica em pé e disse que constantemente ao final do turno de trabalho está com dores nas costas Mas não pense que Luizão é o tipo de funcionário que muito reclama pelo contrário ele é mão na massa literalmente inclusive carrega diariamente as toras de madeira para perto e para dentro do forno movimentação toda realizada manualmente Para auxiliar as tomadas de decisão referentes à pizzaria você deverá responder às seguintes questões Qual o tempo padrão das atividades que contemplam o ciclo produtivo Em quanto tempo fica pronta uma pizza Qual o melhor método Quais melhorias podem ser feitas no método atual Como justificar ao Sr Osvaldo a importância de conhecer os tempos e métodos na gestão da pizzaria Gerenciar uma pizzaria não parece tão fácil e realmente não é Mas conhecendo o sistema produtivo você terá uma gama maior de informações o que possibilitará definir estratégias e ações mais acertadas Por isso foco e dedicação pois o estudo de tempos e métodos será essencial para uma boa gestão da produção Bons estudos U2 Mapeamento do processo produtivo 95 Não pode faltar Você se lembra que na última aula estudamos sobre a hierarquia dos processos Lá visualizamos desde o macroprocesso negócio central da empresa até a atividade ou tarefa Pois bem a tarefa é a execução propriamente dita por isso agora iremos focar nessa etapa estudando os tempos e movimentos que permitirão a racionalização dos métodos de trabalho ou seja estudaremos os movimentos estudo dos métodos e os tempos medição do trabalho Fonte Adaptado de Slack et al 2002 Figura 210 Estudo do Trabalho Estudo do Trabalho Termo genérico para as técnicas que são utilizadas no exame do trabalho humano e que levam sistematicamente à investigação de todos os fatores que afetam a eficiência e a economia de situações sendo analisado para obter melhorias Estudo do Método movimentos Registro sistemático e análise crítica dos métodos existentes e propostos de fazer o trabalho como um meio de desenvolver e aplicar métodos mais fáceis e mais eficazes tarefa Medição do Trabalho tempo Aplicação de técnicas para estabelecer o tempo para um trabalhador qualificado realizar um trabalho especificado em um nível definido de desempenho padrão O estudo do trabalho há tempos vem sendo objeto de estudo da administração Podemos citar os estudos de Taylor por volta de 1900 denominado de administração científica que tinham como foco quatro principais questionamentos Qual deveria ser a tarefa diária de um operário Qual deveria ser o tempo gasto por uma pessoa qualificada e devidamente treinada trabalhando num ritmo normal para executar uma tarefa específica Qual a melhor maneira de se executar uma tarefa Como eliminar os desperdícios do esforço humano Na mesma época o casal Gilbreth realizou estudos junto aos trabalhadores na área de construção civil fazendo análises através de fotografias dos trabalhadores e com base nelas melhorou os U2 Mapeamento do processo produtivo 96 métodos de trabalho Tornou o serviço de um pedreiro mais fácil e rápido diminuindo a fadiga e aumentando a produtividade também redesenhou o ambiente de trabalho propôs a redução das horas diárias de trabalho e a implantação ou aumento de dias de descanso remunerado Reflita Gilbreth reduziu o número de movimentos para assentar um tijolo de 18 para 5 Qual o reflexo disso para a produção O que você acha de nos aprofundarmos um pouco mais nos estudos dos métodos movimentos Mas qual a finalidade do estudo dos movimentos É a determinação do melhor método para execução de um trabalho mediante a análise dos movimentos feitos pelo operador durante a operação Procurase eliminar todos os movimentos que não convergem para o desenvolvimento e progresso do trabalho A análise dos métodos deve considerar os questionamentos Cada parte é necessária Por que ela é feita dessa maneira De qual maneira deve ser feita Quem poderia fazêla melhor Vamos pensar em um trabalhador rural que tem a tarefa de capinar as ervas daninhas com a utilização de ferramentas manuais como a enxada Alguns aspectos devem ser considerados com relação aos métodos dessa tarefa tais como a pega e disposição da ferramenta junto ao trabalhador a maneira pela qual ele movimenta a ferramenta para a capinação a quantidade de repetição entre outros fatores Mediante essas informações devese buscar eliminar os movimentos desnecessários e determinar a melhor sequência de movimentos o que refletirá em melhor condição e segurança do trabalho e consequentemente maior produtividade Entre os conceitos a serem considerados na proposta de melhorar os métodos de trabalho estão os princípios da economia de movimentos De acordo com Barnes 1977 dividemse em três grupos e nestes estão inseridas normas de economia dos movimentos conforme demonstrado na Figura 211 Sua aplicação traz vantagens em trabalhos de fábrica e escritórios gerando maior eficiência e redução da fadiga sensação de enfraquecimento resultante de esforço físico em trabalhos manuais U2 Mapeamento do processo produtivo 97 O conceito de ergonomia pode ser considerado uma evolução natural do estudo dos métodos Você sabe o que é Já ouviu falar nesse conceito Que tal conhecer mais sobre ele Ergonomia é o estudo para a adaptação do ambiente e das condições ao homem Assim num contexto de gestão da produção é um estudo para adaptar as condições de trabalho ao trabalhador não o contrário ou seja como posso gerar melhores condições de trabalho para minha mão de obra Estuda o complexo formado pelo operador humano e seu trabalho Fonte Barnes 1977 Figura 211 Princípios de economia dos movimentos U2 Mapeamento do processo produtivo 98 Assimile Ergonomia é Conjunto de conhecimentos científicos relativos ao homem e necessários para conceber as ferramentas as máquinas e os dispositivos que podem ser utilizados com o máximo de conforto segurança e eficiência WISNER 2009 Entendese por Ergonomia o estudo das interações das pessoas com a tecnologia a organização e o ambiente objetivando intervenções e projetos que visem melhorar de forma integrada e não dissociada a segurança o conforto o bemestar e a eficácia das atividades humanas ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE ERGONOMIA sd sp No Brasil temos vigente a Norma Regulamentadora de Segurança e Saúde do Trabalhador NR17 referente à ergonomia que visa estabelecer parâmetros que permitam a adaptação das condições de trabalho às características psicofisiológicas dos trabalhadores de modo a proporcionar um máximo de conforto segurança e desempenho eficiente Existem três áreas de especialização da ergonomia Ergonomia Física contempla as características da anatomia humana estruturas e sistemas do corpo humano antropometria proporções e medidas das diversas partes do corpo fisiologia funções e funcionamento normal dos seres vivos e biomecânica mecânica dos organismos vivos em sua relação com a atividade física Os tópicos relevantes incluem a postura no trabalho manuseio de materiais movimentos repetitivos distúrbios musculoesqueléticos relacionados ao trabalho projeto de postos de trabalho segurança e saúde Ergonomia Cognitiva contempla os processos mentais tais como percepção memória raciocínio e resposta motora conforme afetam interações entre seres humanos e outros elementos de um sistema Os tópicos relevantes incluem carga mental de trabalho tomada de decisão performance especializada interação homem computador estresse e treinamento conforme estes se relacionam aos projetos envolvendo seres humanos e sistemas Ergonomia Organizacional contempla a otimização dos sistemas sociotécnicos incluindo suas estruturas organizacionais políticas e processos Os tópicos relevantes incluem comunicações U2 Mapeamento do processo produtivo 99 gerenciamento de recursos de tripulações domínio aeronáutico projeto de trabalho organização do trabalho trabalho em grupo projeto participativo cultura organizacional organizações em rede teletrabalho e gestão da qualidade A ergonomia quanto à sua abrangência pode avaliar o posto de trabalho e o sistema produtivo podendo incluir questões referentes inclusive ao leiaute Os estudos partem de um processo estruturado denominado de Análise Ergonômica do Trabalho AET que devem considerar a realização real da tarefa Pesquise mais Leia mais sobre ergonomia no artigo Ergonomia como fator econômico no pensamento Enxuto uma análise crítica bibliográfica Disponível em httprevistafebunespbrindexphpgeprosarticleview560 Acesso em 15 dez 2015 Agora vamos à medição do trabalho O que você entende por medição do trabalho Você sabia que a medição do trabalho é considerada o estudo dos tempos relativos à tarefa Ou seja quanto tempo se leva para realizar a produção Podemos pensar em uma padaria e o processo de produção do pãozinho em que basicamente temos três atividades principais preparar a massa aguardar a massa crescer e assar Quanto tempo demora cada uma dessas etapas Quais os motivos para se realizar um estudo de tempos Podem ser listados alguns motivos para isso estabelecer padrões de produção determinação da capacidade produtiva da empresa fornecer dados para determinação de custos e fornecer dados para balanceamento de linhas de produção E como realizar essa medição A empresa opta por fazer um acompanhamento in loco no local do trabalho através de um profissional com um cronômetro relógio para medir o tempo eou através de filmagens que possibilitem uma visualização da realidade Apesar de ainda ser mais tradicional o acompanhamento no posto de trabalho a presença do profissional que irá acompanhar a tarefa pode refletir nos resultados do operador tanto para mais quanto para menos Imagine que um operador que está almejando uma promoção ou aumento pode se esforçar mais para produzir mais refletindo um tempo que não é o real O contrário também deve ser U2 Mapeamento do processo produtivo 100 considerado um trabalhador que tem receio de demonstrar o tempo real da tarefa imaginando que um menor tempo poderá refletir em sua dispensa eou maior exigência Por esses motivos devese deixar claro ao operador qual o objetivo da mensuração e sempre que possível relacionar a ganhos que o trabalhador terá Outras recomendações a respeito da medida do tempo é a de escolher dias da semana e horários de trabalho que reflitam uma estabilidade o mais próximo da real durante a maior parte do tempo Por exemplo durante as sextasfeiras os colaboradores estarão mais cansados e provavelmente já mentalizando o final de semana Houve situações em que o cronometrista profissional de medição do tempo ficou escondido atrás da máquina para evitar sua interferência junto ao operador Será que isso é valido A opção de algumas empresas é a de filmar através de equipamentos tecnológicos e posteriormente realizar a análise Mas não existem outras formas de obter o tempo Os exemplos demonstram práticas para uma maior e melhor precisão dos dados pois verificase a tarefa de forma real e atual porém se a empresa necessita apenas de estimativa podese utilizar dados históricos estimativas entre outras práticas Então é só tirar uma média do tempo da produção Não existe todo um estudo a ser aplicado junto às tomadas de tempo inclusive um nome bastante utilizado é cronoanálise Para a realização da cronoanálise existem algumas ações a serem observadas 1 Obter informações sobre a operação e o operador em estudo É importante para quem vai estudar e medir a tarefa que se tenha informações a respeito até para saber como proceder evitar e identificar possíveis não cumprimentos dos procedimentos etc 2 Dividir a operação em elementos e registrar a descrição completa do método É preciso subdividir a tarefa e as atividades em elementos e descrever todos esses elementos lembrando que essa composição compõe o método Como exemplo pense na tarefa de fazer um furo em uma U2 Mapeamento do processo produtivo 101 parede com uma furadeira o primeiro elemento é pegar a ferramenta o segundo elemento é posicionar a ferramenta o terceiro elemento é apertar o gatilho e furar e um quarto elemento é a guarda da ferramenta Veja a exemplificação da divisão do processo em atividades e elementos na Figura 212 Fonte Adaptado de Martins e Laugeni 2010 Figura 212 Divisão da operação em elementos ATIVIDADE ATIVIDADE ATIVIDADE E1 E2 E3 En ATIVIDADE PROCESSO PRODUTIVO Produto Acabado Matéria Prima Ainda podese dividir os elementos em Elemento regular aquele que ocorre ou em todos os ciclos ou frequentemente de acordo com padrões fixados com os ciclos de operação Relembre o exemplo do furo na parede com a furadeira os elementos regulares são aqueles que se repetem pegar a ferramenta posicionar a ferramenta furar e guardar a ferramenta Elemento irregular aquele que ocorre a intervalos intermitentes mas que é essencial para a operação Para uma execução com qualidade o operador da furadeira deverá afiar a ferramenta a cada 20 furos essa atividade de afiar não faz parte da produção de todos os produtos furos Elemento estranho aquele que ocorre durante a cronometragem mas que não faz parte da operação realizada É uma ocorrência fora do normal e os tempos anotados durante essa ocorrência devem ser excluídos dos cálculos Exemplo se a broca quebrar durante um dos furos exigindo a troca da ferramenta 3 Observar e registrar o tempo gasto pelo operador É o processo de cronometragem no qual o profissional responsável tirará algumas tomadas de tempo Nessa ação deverão ser consideradas as próximas ações sugeridas 4 Determinar o número de ciclos a serem cronometrados quantas vezes será medida a tarefa Ciclo é o conjunto de elementos que constituem uma tarefa ou U2 Mapeamento do processo produtivo 102 seja um ciclo é uma tarefa completa Quantas medidas devem ser tomadas ou seja qual é o número de ciclos a se cronometrar Existem duas formas para determinar quantos ciclos cronometrar 1 Pela via prática ou do bom senso do analista que vai fazendo as medidas e para quando sente confiança nos resultados obtidos 2 ou através da estatística Utilizando a estatística teremos de utilizar a fórmula Assimile Onde n Número de ciclos a cronometrar Z Coeficiente da distribuição Normal Padrão fator de confiabilidade R Amplitude da amostra D2 Coeficiente que depende do número de cronometragens realizadas preliminarmente X Média da amostra Er Erro Relativo Na prática costumase utilizar probabilidades para o grau de confiabilidade Z da medida entre 90 e 95 e erro relativo Er aceitável variando entre 5 e 10 Não necessariamente um fator refletirá no outro Os valores dos coeficientes Z e D2 utilizados nos cálculos são apresentados nas tabelas 21 e 22 Para utilizar a fórmula devese realizar uma cronometragem prévia da operação recomendase de 5 a 7 vezes retirandose dos resultados obtidos a média e amplitude Fonte Adaptado de Martins e Laugeni 2010 Tabela 21 Coeficiente de distribuição normal Probabilidade 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 Z 165 170 175 181 188 196 205 217 233 258 U2 Mapeamento do processo produtivo 103 Fonte Adaptado de Martins e Laugeni 2010 Tabela 22 Coeficiente para número de cronometragens iniciais N 2 3 4 5 6 7 8 9 10 D2 1128 1693 2059 2326 2534 2704 2847 2970 3078 Caso a quantidade de medições indicada pelo cálculo seja maior que a quantidade de medições iniciais devese completar realizando novas medições de forma que alcance o resultado de n Por exemplo se na cronometragem inicial foram realizadas 5 amostras e no cálculo de n foram identificadas 9 medidas devese realizar mais 4 medições Lembrese de que não existe 35 cronometragens dessa forma deve se arredondar para cima 5 Avaliar o ritmo do operador O ritmo ou velocidade do trabalhador é determinado subjetivamente sob perspectiva por parte do cronometrista que faz referência à assim denominada velocidade normal de operação a qual é atribuído um valor 100 ou 100 Assim se V Velocidade 100 à Velocidade Normal V Velocidade 100 à Velocidade Acelerada O trabalhador apresenta uma eficiência acima do normal Exemplificando Exemplos de Velocidade Acelerada Tratarse do início de expediente na segundafeira O operador ter acabado de ser repreendido por seu superior O operador estar buscando um prêmio de produtividade O operador possuir uma destreza para aquela tarefa que pouca gente possui neste caso a velocidade de trabalho pode ser normal para aquele operador específico porém não servirá para um operador normal Simplesmente por estar sendo observado pelo cronoanalista V Velocidade 100 Velocidade Lenta Pode acontecer por fadiga como em uma sextafeira à tarde A lentidão também pode decorrer de o operador observado ainda não ter prática suficiente na U2 Mapeamento do processo produtivo 104 tarefa por estar intimidado ao sentir seu trabalho sendo cronometrado ou por qualquer outra razão Obs Também é possível encontrar o termo Eficiência do Operador EF 6 Determinar as tolerâncias Usualmente as empresas possuem três principais perdas referentes ao processo sendo elas necessidades pessoais alívio da fadiga e espera Estas devem ser quantificadas como meio de criar tolerâncias dentro das perdas existentes sendo fundamental para o planejamento dos tempos e capacidade produtiva Exemplificando Necessidades Pessoais ir ao banheiro tomar água etc Usualmente são considerados de 10 a 25 minutos por turno de 8 horas o que representa 5 Alívio da Fadiga é a sensação de enfraquecimento resultante de esforço físico e depende basicamente das condições do trabalho geralmente variando de 10 trabalho leve e um bom ambiente a 50 trabalho pesado em condições inadequadas da jornada de trabalho Obs em um escritório a perda é referente a 5 Espera necessidades de pequenos ajustes de máquina interrupções do trabalho pelo próprio supervisor falta de material falta de energia e necessidades de manutenção preventiva O fator FT Fator de Tolerância é geralmente dado por Onde p é a relação entre o total de tempo parado devido às permissões e a jornada de trabalho fração de porcentagem exemplo 20 020 7 Determinar o tempo padrão de todas as operações Tempo Padrão é o tempo requerido para se realizar uma operação tarefa quando as interrupções e condições especiais da operação U2 Mapeamento do processo produtivo 105 forem levadas em conta Este será o tempo oficial utilizado para calcular a capacidade o planejamento das operações custos etc Para o cálculo do tempo padrão serão utilizadas as fórmulas Assimile Assimile Onde TN tempo normal TC tempo cronometrado uma vez obtido o nº de ciclos a cronometrar devese calcular a média das n cronometragens realizadas V velocidade ritmo do operador em porcentagem Onde TP tempo padrão TN tempo normal da tarefa FT fator de tolerância Exemplificando Um analista de processos de uma empresa de autopeças cronometrou a operação de montagem de um dos produtos produzidos na fábrica de SalvadorBA Foram feitas sete cronometragens iniciais nas quais foram obtidos os seguintes valores em minutos 105 103 93 92 95 99 100 A empresa determinou como regra geral que o grau de confiança para tempos cronometrados fosse de 95 com um erro relativo de 5 U2 Mapeamento do processo produtivo 106 Quantas cronometragens serão necessárias Resolução de n Considerando a fórmula R 105 92 13 a amplitude é a subtração envolvendo o maior e menor tempo das medições Z 196 de acordo com a tabela padrão para um grau de confiança de 95 D2 2704 de acordo com a tabela padrão para 7 tomadas de tempos iniciais Er 5 ou seja 005 Ou seja serão necessárias no mínimo 4 medições mas como já foram realizadas 7 iniciais atende Utilizando o tempo cronometrado encontrado de 98 minutos qual seria o tempo normal se a velocidade do operador fosse avaliada em 97 Onde A empresa tem determinada como tolerância Necessidades Pessoais 5 Alívio da Fadiga 10 Espera 5 U2 Mapeamento do processo produtivo 107 Onde Calcular o Tempo Padrão TP TP TN x FT dessa forma TP 951 x 125 118875 minutos tempo padrão Faça você mesmo Uma tarefa de montagem foi dividida em 5 elementos cada um dos quais foi cronometrado durante um certo número de ciclos ao mesmo tempo anotouse a eficiência do operador em cada um dos elementos Os resultados estão no quadro a seguir Elemento Tempo Cronometrado min Velocidade Eficiência Tcron 1 Tcron 2 Tcron 3 Alcançar peça A e ajustála na posição 023 024 022 100 Alcançar peça B e ajustála na posição 107 103 104 90 Ajustar parafuso e porca 072 08 075 90 Unir peças A e B 04 041 04 100 Colocar conjunto no transportador 01 009 009 110 Determine o tempo padrão da tarefa para um fator de tolerância FT de 115 Você entendeu a importância de estudar os tempos e métodos Pois bem inicialmente devese conhecer os processos e suas tarefas elementos com o intuito de poder fazer um planejamento mais factível e também realizar melhorias O estudo dos tempos e métodos está diretamente ligado à produção propriamente dita podendo ser aplicado na concepção de novos produtos e processos na modificação e adequação dos produtos e processos existentes e para atualizar padrões obsoletos Pesquise mais Veja e reflita sobre o documentário Carne e Osso que demonstra as más condições de trabalho em frigoríficos no sul do Brasil Disponível em httpswwwyoutubecomwatchvimKwsbfaf0 Acesso em 15 dez 2015 U2 Mapeamento do processo produtivo 108 Agora está em suas mãos aplique as técnicas aprendidas junto a pizzaria Disk Disk Sem medo de errar Chegou a hora de você botar a mão na massa e no recheio Que tal realizar um estudo dos tempos e métodos na pizzaria Disk Disk Para isso você deverá utilizar as informações fornecidas no Diálogo aberto para sua sorte o Luizão pizzaiolo já tinha tudo anotado Agora você deverá fazer uma análise dos métodos e tarefas da produção de pizza considerando fatores ergonômicos e propondo melhorias Depois realize um estudo dos tempos calculando a quantidade de cronometragens necessárias e o tempo padrão considerando todos os cálculos pertinentes para chegar nesse resultado Você ainda terá que justificar ao Sr Osvaldo o porquê desses estudos e qual sua importância para a gestão Ao final dessa etapa você deverá apresentar um relatório de no máximo duas páginas contendo todas essas informações e decisões Vamos lá você é capaz Atenção Em uma análise mais aprofundada dos métodos devese ir no local do trabalho acompanhar a tarefa e conversar com os operadores assim entendendo o que realmente acontece Lembrese de que o prescrito é bem diferente do real Lembrese Para auxiliar as tomadas de decisão referentes à pizzaria você deverá responder às seguintes questões Qual o tempo padrão das atividades que contemplam o ciclo produtivo Em quanto tempo fica pronta uma pizza Qual o melhor método Quais melhorias podem ser feitas referentes ao método atual Como justificar ao Sr Osvaldo a importância de se conhecer os tempos e métodos na gestão da pizzaria U2 Mapeamento do processo produtivo 109 Pratique mais Instrução Desafiamos você a praticar o que aprendeu transferindo seus conhecimentos para novas situações que pode encontrar no ambiente de trabalho Realize as atividades e depois compareas com as de seus colegas Cronoanálise na COMPUTADOR 1 Competência Geral Conhecer os aspectos e métodos da administração da produção e operações 2 Objetivos de aprendizagem Conhecer métodos e técnicas de gestão do processo produtivo 3 Conteúdos relacionados Apresentar e capacitar o aluno nas técnicas de tempos e métodos 4 Descrição da SP Sistemas de produção leiaute fluxo de materiais 5 Descrição da SP A empresa COMPUTADOR produz computadores portáteis e acaba de lançar um novo modelo o qual espera que alavanque as vendas da empresa como um todo O novo modelo intitulado de MIO possui diversas características que o diferencia dos produtos concorrentes mas é preciso buscar uma redução dos custos produtivos para poder ter um preço de venda competitivo Até porque seus concorrentes diretos são multinacionais de renome no mercado Os componentes do MIO são produzidos em uma planta industrial instalada na zona franca de Manaus Em seguida esses itens são enviados para a planta em Campinas onde o produto é montado e configurado O MIO exigiu não só mudanças no design do produto mas também em todo o processo produtivo e os engenheiros de processos definiram os métodos de trabalho e também estimaram o tempo produtivo para as duas atividades da fábrica montagem e configuração No entanto é fato que o tempo projetado via software é divergente daquele que acontece in loco na fábrica Por isso você como gestor deverá verificar qual o tempo padrão das operações e processos Para isso deverá considerar como regra geral para grau de confiança para os tempos cronometrados 97 e um erro relativo inferior a 5 Outros dados foram coletados pela sua equipe AmostragemCronometragem Montagem do Micro Tomada de tempo minutos 1 Turno 2 Turno 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 79 85 8 89 72 10 82 85 92 88 Avançando na prática U2 Mapeamento do processo produtivo 110 Nesse processo os cronometristas perceberam que suas presenças influenciaram na velocidade dos operadores considerando uma velocidade de 105 Eles também perceberam que nem todos os tempos eram produtivos e 5 do tempo pode ser considerado para necessidades pessoais e 5 em espera por motivos de ajustes de equipamentos os quais devem estar calibrados Ainda perceberam que o processo era fatigante devido à minúcia para montar os componentes e relatam uma perda de 10 do tempo AmostragemCronometragem Configuração do Micro Tomada de tempo minutos 1 Truno 2 Turno 1 2 3 4 5 6 7 54 58 67 6 55 63 68 Nesse processo opostamente ao processo anterior a velocidade diminuiu por causa dos profissionais que tomavam o tempo e eles registraram uma velocidade de 90 do que seria o normal Nesse processo por ser mais automatizado as perdas se resumem a 10 do tempo total utilizado para a produção Calcule o tempo padrão TP para a Montagem do Micro e para a Configuração do Micro 6 Resolução da SP Montagem do Micro n 22 cronometragens valor aproximado Observação conforme resultado de n foi identificada a necessidade de fazer mais 12 tomadas de tempo valores a seguir demonstrados 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 7 82 86 78 81 95 102 89 101 97 96 92 FT 125 TN 924 TP 1125 minutos Configuração do Micro n 13 cronometragens valor aproximado Observação conforme resultado de n foi identificada a necessidade de fazer mais 5 tomadas de tempo valores a seguir demonstrados 9 10 11 12 13 62 68 71 74 63 FT 111 TN 570 TP 633 minutos U2 Mapeamento do processo produtivo 111 Lembrese As ações necessárias para a realização da cronoanálise estão descritas no item Não pode faltar desta seção Você deve estar muito atento a elas Faça você mesmo Em uma operação da Empresa Ferreira SA foi realizada uma cronometragem preliminar com 6 tomadas de tempo O tempo padrão deve ter um nível de confiança de 90 e um erro relativo de 5 Tempos min 625 702 670 615 650 665 1 Quantos ciclos devese cronometrar Lembrese Faça os cálculos utilizando três casas decimais 2 Qual o tempo normal se os operadores no momento dos tempos cronometrados estavam a uma velocidade de 102 3 A empresa determinou como perda padrão 10 Dessa forma determine o tempo padrão da operação Faça valer a pena 1 Acidentes industriais ocorrem muitas vezes devido às interações inadequadas entre o trabalhador e sua tarefa máquina e ambiente Sob o enfoque ergonômico a ação realmente eficaz para reduzir o número de acidentes consiste em a Selecionar cuidadosamente os trabalhadores para cada tipo de tarefa de acordo com as suas habilidades individuais b Manter o ambiente sempre limpo e bem arejado removendo todos os obstáculos existentes no piso c Programar pausas para a redução da fadiga sendo obrigatórios pelo menos 5 minutos de descanso a cada 30 minutos de trabalho contínuo d Dimensionar as tarefas colocandoas dentro dos limites e capacidades da maioria dos trabalhadores e Colocar música no ambiente de trabalho a fim de reduzir a fadiga e a monotonia e consequentemente aumentar a vigilância dos trabalhadores 2 O estudo dos movimentos é parte integrante do estudo do trabalho e tem como finalidade a A determinação do melhor tempo para execução de um trabalho mediante a análise dos tempos executados por um operador durante a operação U2 Mapeamento do processo produtivo 112 b A determinação do melhor método para execução de um trabalho mediante a análise dos movimentos feitos pelo operador durante a operação c A criação de uma padronização sistêmica dos processos como meio de garantia da qualidade d A integração do fluxo de materiais perante o arranjo físico garantindo um sistema produtivo mais eficiente e eficaz e A conotação teórica do planejamento programação e controle da produção 3 Podem ser listados alguns motivos para a realização dos estudos dos tempos sendo eles I Estabelecer padrões de produção II Determinação da capacidade produtiva da empresa III Fornecer dados para determinação de custos IV Fornecer dados para balanceamento de linhas de produção V Fornecer adequação dos colaboradores ao meio de trabalho Estão corretas a As afirmativas I II III e IV b As afirmativas I II III e V c As afirmativas I II IV e V d As afirmativas II III IV e V e As afirmativas I II III IV e V U2 Mapeamento do processo produtivo 113 Seção 24 Folha de processo Diálogo aberto Olá Seja bemvindo à nossa quarta e última aula desta unidade na qual você entenderá o conceito de padronização e aprenderá como elaborar uma folha de processo com aplicações na gestão da produção Sei que você já estudou sua webaula se não vamos lá ela será muito útil para o entendimento desta seção Esta aula ajudará você a desenvolver a competência geral conhecer os aspectos e métodos da administração da produção e operações e a competência técnica conhecer os métodos e técnicas de gestão do processo produtivo É importante relembrar que no decorrer desta unidade você desenvolveu um layout da instalação e o fluxograma dos processos produtivos além de realizar um estudo dos tempos e movimentos métodos e encerrará este ciclo de mapeamento do processo desenvolvendo uma folha de processo Na pizzaria Disk Disk já foram realizados os estudos de fluxo de materiais Seção 22 e de tempos e métodos Seção 23 mas apesar dessas informações serem utilizadas no seu planejamento produtivo não tem gerado muito resultado na operação o planejado continua sendo bem diferente do realizado Mesmo assim a pizzaria já começou a mostrar melhores resultados e agora funciona todos os dias da semana sendo mais abrangente em seu atendimento de entrega o que exigiu a contratação de dois novos pizzaiolos Os novos pizzaiolos têm grande experiência de outras pizzarias em que trabalharam e executam suas tarefas de modo específico diferente daquilo que foi planejado e diferente do Luizão pizzaiolo que já trabalhava na Disk Disk Essa falta de padronização tem gerado atrasos e perdas além de reclamações dos clientes em relação às pizzas Até dona Maria ligou reclamando e disse que a tradicional pizza de mozzarella que costuma comprar no sábado tinha uma massa menos assada e na segunda estava com a massa mais dourada quase queimada Para solucionar mais este problema esperase de você a padronização do processo de produção de pizza através de uma U2 Mapeamento do processo produtivo 114 folha de processo É importante salientar os recursos necessários para a produção de pizza em que para a preparação da massa além dos ingredientes básicos como ovo e farinha é necessária uma bancada para esticar essa massa Na montagem da pizza são necessários os ingredientes e uma pá de madeira para montar a pizza e levála ao forno que é o único recurso do processo de assar a pizza Os equipamentos de proteção individual EPI são toucas e aventais Nesse processo de padronização que características do produto você precisa garantir Lembrese todas as características essenciais para a padronização devem ser descritas na folha de processo sendo elas tamanho da massa quantidade de ingredientes e tempo no forno Assim responderemos à pergunta Como garantir uniformidade no produto através de seus processos Agora está em suas mãos garantir a uniformidade das pizzas através de processos padronizados Estude sobre os conceitos e coloqueos em prática Bons estudos Não pode faltar Nas últimas aulas você aprendeu sobre leiaute fluxo de materiais e tempos e métodos E agora o que fazer com essas informações Quais os próximos passos Como garantir que essas informações sejam utilizadas lá na ponta na operação As informações derivadas dos estudos realizados nas aulas anteriores serão a base para o planejamento das operações mas também deverão servir de referência para a produção propriamente dita ou seja se foi decidido o melhor caminhofluxo para a produção este deve ser seguido pelo operador assim como os métodos e tempos garantindo a realização dentro do estipulado e o mais próximo do planejado Exemplificando Para fazer pipoca na panela existe uma sequência lógica a ser seguida iniciando por esquentar e colocar os ingredientes dentro da panela até o último estouro do grão de milho Se não foi seguida essa sequência provavelmente resultará em atraso ou ainda pior em pipoca ruim ou não estourada Da mesma forma funcionam as referências advindas dos estudos dos tempos e métodos por exemplo o tempo de preparo de cada panela U2 Mapeamento do processo produtivo 115 de pipoca é de 10 minutos Assim planejase para 1 hora o equivalente a 6 panelas de pipoca e por isso o cozinheiro deve se atentar ao tempo para atender ao planejado Ter em mãos essa receita quando fazemos pipoca nas primeiras vezes é essencial para o cumprimento das etapas Dessa maneira após os estudos dos fluxos tempos e métodos seções 22 e 23 os resultados que forem mais adequados ao processo devem ser validados com os usuáriosoperários como meio de confirmar a veracidade das informações e garantir sua aplicabilidade Realmente é possível seguir esse fluxo de material esse método e tempo estipulado pelo estudo Após essa validação as informações devem ser padronizadas garantindo assim uma conformidade Essas etapas são apresentadas na Figura 213 Fonte O autor Figura 213 Etapas para a padronização dos fluxos tempos e métodos Estudo dos fluxos de materiais Estudo dos tempos e métodos Identificação dos fluxos tempos e métodos a serem utilizados Validação dos fluxos tempos e métodos junto aos usuários operadores Padronização dos fluxos tempos e métodos Mas o que é padronização A palavra padrão tem relação com uniformidade e garantia de que algo seja feito sempre da mesma maneira Dessa forma padronizar é definir as especificações técnicas referências para o atendimento e melhores resultados de determinado processo produto ou serviço No nosso caso específico a padronização de processos produtivos consiste na elaboração de rotinas formalizadas em relação às atividades executadas numa unidade de trabalho Você conhece algum processo que seja padronizado Muitas empresas possuem processos padronizados objetivando melhores resultados internamente na produção e consequentemente na qualidade para os seus produtos e serviços Vamos utilizar como exemplo a rede de lanchonetes fast food McDonalds a qual tem seus processos padronizados em todas as suas lojas garantindo que em qualquer lugar do mundo em que você pedir o lanche número 1 este seja exatamente igual ao de todas as outras unidades O mesmo acontece para outros produtos da loja o que só é possível através da padronização do processo produtivo Dessa forma é possível garantir uma uniformidade do produto final lanches batatinhas etc mas também melhor planejamento organização e controle dos processos produtivos U2 Mapeamento do processo produtivo 116 Assimile Benefícios da padronização Permite utilizar adequadamente os recursos disponíveis Beneficia a operacionalização do processo Aumento da produtividade Desenvolver a qualidade dos produtos Obter o controle do processo Por onde começar a padronização A primeira etapa da padronização é referente à escolha do processo a ser padronizado Geralmente são aqueles processos mais importantes para o negócio em termos de produtividade qualidade prazos e outros requisitos definidos pela empresa Com foco na gestão da produção iremos mapear e padronizar todos os processos produtivos mas não seremos capazes de fazer todos ao mesmo tempo da mesma maneira então será necessário priorizar Sempre que possível devese buscar a simplificação do processo Lembrase que quando fizemos o fluxograma vertical do processo identificamos várias atividades e tarefas Será que realmente todas são necessárias Esse trabalho de certo modo já foi realizado no estudo do método mas antes de padronizar é necessário reavaliar o processo como um todo e validar com os usuários reveja a Figura 212 Na padronização da produção serão necessários a formalização e o registro das informações os fluxos tempos métodos e demais dados pertinentes ao processo o que exige uma descrição e redação em uma linguagem técnica compreensível para os usuários ou seja que as pessoas entendam Tendo formalizado as informações deve haver uma comunicação a todos os envolvidos e estes devem ser educados e treinados garantindo assim que todos façam da maneira que foi estipulado e definido Esse processo deve ser constantemente atualizado e U2 Mapeamento do processo produtivo 117 Fonte O autor Figura 214 Método de Padronização Escolha do Processo Educação e Treinamento Simplificação Comunicação Melhorias Redação Assimile A padronização de processos é uma maneira de formalizar a produção e isso não significa deixar de lado a criatividade e a flexibilidade nem submeter os trabalhadores a normas rígidas ou rotinas monótonas Na Figura 214 um dos itens no método de padronização é a redação o que enfatiza a necessidade de formalização das informações ou seja não adianta ter as informações se estas estão apenas na cabeça de alguns É necessária a criação de documentos impressos ou eletrônicos que registrem as informações referentes ao processo como meio de definir os objetivos e garantir a comunicação entre todas as partes interessadas Então vamos conhecer um pouco mais sobre um desses documentos Para a padronização de um processo produtivo usualmente se utiliza um documento denominado de folha de processo o qual é utilizado para direcionar o trabalhador na execução correta da operação O documento inclui informações detalhadas sobre as atividades do processo tais como posto de trabalho componentes materiais equipamentos ferramental e dispositivos tempo padrão estimado controle da qualidade e metas de produtividade As folhas de processo não têm um modelo fixo ou seja dependendo das atividades elas podem e devem sofrer alterações Um exemplo simplificado é apresentado na Figura 215 melhorado tendo como resultado final um documento que todos conhecem e fazem com que ele seja cumprido U2 Mapeamento do processo produtivo 118 Fonte httpwwwufjfbrepfiles20140720091BrunoFernandespdf Acesso em 28 dez 2015 Figura 215 Modelo de folha de processo Conforme a complexidade do produto e do processo a folha de processo pode ser dividida por operação atividade e pode conter informações complementares para a execução de cada etapa inclusive é desejável que haja um desenho de fabricação da peça demonstrando a forma final da peça após a operação a ser executada conforme demonstrado na Figura 216 Figura 216 Modelo de folha de processo por operações Fonte O autor U2 Mapeamento do processo produtivo 119 Uma vez padronizado o processo produtivo de um produto todas as novas ordens de serviço pedidos dos clientes quando entram na empresa geram uma folha de processo Geralmente a folha de processo fica vinculada ao produto sendo gerenciada através de sistemas informatizados de gestão da produção o que automatiza a geração do documento sendo padrão a cada nova produção Pesquise mais Leia mais a respeito de folha de processo no artigo Estudo de tempos e métodos para a elaboração de folha de processos no setor de montagem de Cadeiras Disponível em httpwwwabeproorgbrbiblioteca enegep2013TNSTP17701322476pdf Acesso em 15 dez 2015 Conforme demonstrado na Figura 213 é importante após a elaboração do padrão comunicar a todos envolvidos e treinálos buscando que eles saibam para que e como funciona a folha de processoou seja treinamento é um processo de aprendizado que auxilia o profissional a atingir a eficiência exigida no padrão de sua função Reflita Você já se deparou com algum processo ou mesmo empresa em que os trabalhadores não estão treinados Quais os resultados dessa empresa Essa empresa tem sucesso Exemplificando Vamos pegar como exemplo de uma folha de processo a operação atividade de arremesso do anzol dentro do processo de pesca com vara em que teremos de forma resumida o seguinte documento padrão U2 Mapeamento do processo produtivo 120 Fonte O autor 2015 Faça você mesmo Escolha um processo rotineiro de seu dia a dia pode ser de seu trabalho estudo ou mesmo pessoal por exemplo um hobby e elabore uma folha de processo Vamos agora colocar em prática essa forma de padronização Então vamos voltar à pizzaria Disk Disk onde você terá pela frente o desafio de criar uma folha de processo para a produção de pizza Bons estudos e sucesso Sem medo de errar Voltando à pizzaria Disk Disk você se recorda que a empresa contratou novos funcionários e apesar de serem experientes esse fator não tem garantido a uniformidade no processo Alguns problemas estão surgindo em decorrência desse fato por isso você tem a missão de padronizar o processo de fabricação da pizza Considere o fluxo de material identificado através do SIPOC fluxograma vertical e mapofluxograma Seção 22 assim como os U2 Mapeamento do processo produtivo 121 tempos e métodos Seção 23 e juntamente com as informações do Diálogo aberto crie uma folha de processo para a produção de pizzas da Disk Disk Tenha como referências os modelos apresentados no Não pode faltar Ao final dessa etapa você deverá apresentar uma folha de processo de no máximo duas páginas contendo todas essas informações Então mantenha o padrão das aulas anteriores e bons estudos Atenção A folha de processos inclui informações detalhadas sobre as atividades do processo tais como posto de trabalho componentes materiais equipamento ferramental e dispositivos tempo padrão estimado controle da qualidade e metas de produtividade Lembrese O processo de padronização exige simplificação redação com foco no usuário comunicação das partes envolvidas educação e treinamento e melhoria Avançando na prática Pratique mais Instrução Desafiamos você a praticar o que aprendeu transferindo seus conhecimentos para novas situações que pode encontrar no ambiente de trabalho Realize as atividades e depois compareas com as de seus colegas Folha de Processo da Ranca Cavaco 1 Competência Geral Conhecer os aspectos e métodos da administração da produção e operações 2 Objetivos de aprendizagem Conhecer métodos e técnicas de estão do processo produtivo 3 Conteúdos relacionados Apresentar e capacitar os alunos em padronização de processos produtivos através da dinâmica de folha de processo 4 Descrição da SP Sistemas de produção leiaute fluxo de materiais e estudo de tempos e métodos U2 Mapeamento do processo produtivo 122 5 Descrição da SP A empresa Ranca Cavaco é uma metalúrgica que tem como atividade a usinagem de peças em alumínio aço e ferro fundido Um dos principais produtos da empresa é a Carcaça do Volante que é feita de ferro fundido fornecido por uma empresa especialista nesse tipo de produção Porém o processo de fundição de peças é bem complexo e podem ocorrer falhas acarretando em produtos defeituosos denominados de Não Conforme Para tanto a empresa Ranca Cavaco pretende estabelecer como padrão um processo de preparação antes da produção propriamente dita Serão apenas três operações que contemplarão esse processo liberação da matériaprima que será de responsabilidade da área de estoque STK a inspeção do fundido de responsabilidade da área de inspeçãocontrole de qualidade INSP e pintar as peças de responsabilidade da área de ajustes AJ Não existe nenhum equipamento específico para as operações Atualmente a empresa possui um sistema informatizado de planejamento da produção por isso pretende estabelecer como padrão o processo de preparação Dessa forma sempre que for aberto um novo pedido OS Ordem de Serviço este automaticamente gerará uma folha de processo denominada de roteiro de fabricação 6 Resolução da SP Foi criada uma folha de processo que foi cadastrada dentro do sistema informatizado de planejamento Como exemplo apresentamos a Ordem de Serviço 11008 Onde OP Número da Operação Instrução Descrição da atividade materiais e demais informações relevantes Maq Máquina ou área onde será realizada a operação TE Tempo estimado Tempo Padrão Laudo Avaliação se as peças estão conforme ou não conforme Visto Assinatura do responsável pela realização da operação Lembrese O processo de padronização exige simplificação redação com foco no usuário comunicação das partes envolvidas educação e treinamento e melhoria U2 Mapeamento do processo produtivo 123 Faça você mesmo Você lembra que na Seção 22 foi feito um SIPOC e um fluxograma vertical do processo produtivo da produção de uma pipa Utilize o mesmo exemplo faça uma folha de processo para a confecção dessa pipa Obs A ideia neste momento é praticar seus conhecimentos da ferramenta folha de processo por isso não é necessário fazer a cronoanálise do processo utilize tempos estimados Faça valer a pena 1 Com relação à padronização podemos considerar as seguintes afirmações I A palavra padrão tem relação com uniformidade e garantia de que algo seja feito sempre da mesma maneira II Dessa forma padronização é a definição de especificações técnicas referências para o atendimento e melhores resultados de determinado processo produto ou serviço III A padronização de processos produtivos consiste na elaboração de rotinas formalizadas em relação às atividades executadas numa unidade de trabalho IV O objetivo da padronização é gerar melhores condições no ambiente de trabalho para o empregado Estão corretas a Afirmações I e II b Afirmações I e III c Afirmações II e III d Afirmações I II e III e Afirmações I II III e IV 2 Para a padronização de um processo produtivo usualmente é utilizado um documento denominado de folha de processo o qual visa direcionar o trabalhador na execução correta da operação O documento inclui informações detalhadas sobre as atividades do processo tais como a Posto de trabalho materiais equipamento ferramental e dispositivos tempo padrão estimado controle da qualidade b Posto de trabalho materiais equipamento fatores ergonômicos tempo padrão estimado controle da qualidade c Posto de trabalho materiais equipamento ferramental e dispositivos tempo padrão estimado custo da operação U2 Mapeamento do processo produtivo 124 d Unidade fabril materiais equipamento ferramental e dispositivos tempo padrão estimado controle da quantidade e Posto de trabalho materiais equipamento ferramental e dispositivos tempo padrão estimado controle das informações 3 Podem ser considerados como benefícios da padronização I Permite utilizar adequadamente os recursos disponíveis II Beneficia a operacionalização do processo III Aumenta a produtividade IV Desenvolve a qualidade dos produtos V Obtém o controle do processo Estão corretas a Afirmações I II III e IV b Afirmações I II III e V c Afirmações I II IV e V d Afirmações I III IV e V e Afirmações I II III IV e V U2 Mapeamento do processo produtivo 125 Referências ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE ERGONOMIA O que é Ergonomia sd Disponível em httpwwwabergoorgbr Acesso em 28 dez 2015 ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS Sistemas de gestão da qualidade requisitos NBR ISO 90012008 2 ed 2008 p 28 BARNES Ralph Mosser Estudo de movimentos e de tempos projeto e medida do trabalho 6 ed São Paulo Edgar Blücher 1977 CORRÊA Henrique CORRÊA Carlos Administração da produção e operações manufatura e serviços uma abordagem estratégica São Paulo Atlas 2004 DAVIS Mark M AQUILANO Nicholas J CHASE Richard B Fundamentos da administração da produção 3 ed São Paulo Bookman 2001 FLEURY Newton Meyer Organização e métodos II A empresa visualizada em processos Rio de Janeiro Universidade Federal Fluminense 2010 GAITHER Norman FRAIZER Greg Administração da produção e operações São Paulo Pioneira 2001 ITERNATIONAL LABOR ORGNIZATION ILO sd Disponível em wwwiloorg Acesso em 28 dez 2015 MARTINS Gilberto de Andrade LAUGENI Fernando P Administração da produção 2 ed rev aum e atual São Paulo Saraiva 2010 MOREIRA Daniel Augusto Administração da produção e operações São Paulo Cengage Learning 2008 SLACK Nigel CHAMBERS Stuart JOHNSTON Robert Administração da produção 2 ed São Paulo Atlas 2002 WISNER A A inteligência no trabalho textos selecionados de ergonomia São Paulo FundacentroUNESP 2009 Anotações U3 Estratégia e decisão na produção 127 Unidade 3 Estratégia e decisão na produção Convite ao estudo Olá aluno Tudo bem Vamos relembrar o que vimos até aqui Na primeira unidade você estudou sobre os sistemas de produção e aprendeu sobre os conceitos e fundamentos de gestão da produção a dinâmica do planejamento da capacidade questões referentes à localização das instalações produtivas e sobre projetos de produtos e processos no contexto de gestão da produção Já na segunda unidade você aprendeu sobre os tipos de layout sua influência nos sistemas produtivos e quais fatores devem ser considerados para a elaboração eou restruturação arranjo físico Também conheceu os fluxos de materiais e técnicas para mapear e realizar o estudo de tempos e movimentos métodos além de como padronizar essas informações através de uma folha de processo Pois bem esses conhecimentos são fundamentais para que nesta unidade trilhemos novos conteúdos com foco em estratégias e decisões na produção planejamento programação e controle da produção Para exercitar os conhecimentos que serão adquiridos você e sua equipe gerenciarão uma empresa produtora de bicicletas a Tomba Rala que comercializa seus produtos em toda América Latina isso possibilitará que você desenvolva a competência geral que é a de conhecer os aspectos e métodos da administração da produção e operações e a competência técnica que é de conhecer as principais estratégias e técnica em planejamento programação e controle da produção A empresa Tomba Rala com parque fabril instalado no interior do estado de São Paulo na cidade de Limeira iniciou suas atividades fabricando produtos e modelos voltados para o mercado infantil no início da década de 1980 No final dessa U3 Estratégia e decisão na produção 128 década expandiu seus modelos para adultos tanto no segmento laser como no esportivo para competições Atualmente possui em seu portfólio 45 modelos diferenciados de bicicletas e possui aproximadamente 300 funcionários sendo que 200 constituem a área produtiva distribuídos em três turnos Apesar dos anos de experiência na produção e do nome reconhecido no mercado a empresa vem travando grandes batalhas para se manter no mercado cada vez mais competitivo principalmente nos últimos anos com a entrada de concorrentes asiáticos Para isso a equipe gestora deverá desenvolver estratégias diversas durante as quatro seções de autoestudo em que realizará as seguintes atividades Seção 31 desenvolver um plano estratégico para a produção Seção 32 realizar estudo de produtividade Seção 33 elaborar um plano de implementação de novas técnicas produtivas Seção 34 idealizar um sistema de gestão da qualidade para o sistema produtivo Bons estudos U3 Estratégia e decisão na produção 129 Seção 31 Estratégia e tomada de decisão Diálogo aberto Você deve estar ansioso para saber mais sobre a Tomba Rala então vamos lá A fábrica é subdividida em quatro setores minifabricas de produção sendo elas fábrica de quadros fábrica de aros fábrica de peças de plásticos e montagem Seus processos máquinas e equipamentos são praticamente os mesmos da época da expansão da produção no final dos anos 1980 Essa falta de inovação tem elevado os custos produtivos comprometido a qualidade dos processos e consequentemente dos produtos e gerado danos ambientais através de gastos excessivos de energia e água desperdício de insumos entre eles matériaprima e grande quantidade de resíduos Um dos concorrentes asiáticos que já vem ganhando o mercado nacional recentemente instalou uma fábrica em Manaus com uma planta altamente tecnológica e grande parte de seus processos automatizados Um dos grandes diferenciais da concorrência é justamente a produção que tem condições de absorver as variações da demanda e novas exigências do mercado através da flexibilidade de seus processos e tecnologias Agora que você e sua equipe de gestores estão assumindo a frente da produção da Tomba Rala vocês têm como missão criar estratégias para se diferenciar da concorrência A realização dessa atividade levará você a conhecer mais sobre os aspectos e métodos da administração da produção e operações e também sobre as principais estratégias e técnica em planejamento programação e controle da produção Como garantir melhores resultados para a organização através da melhoria da gestão da produção Que tipo de estratégias você escolheria para esta produção Quais as tecnologias existentes e aplicáveis a esse processo produtivo Então vamos lá Desenvolva um plano para a empresa de bicicletas Tomba Rala Não se limite às respostas óbvias Tenho certeza de que você é criativo e conseguirá ser inovador e consequentemente levará a empresa a um novo patamar Mãos à obra Bons estudos U3 Estratégia e decisão na produção 130 Não pode faltar Você já jogou xadrez Bem o xadrez é um jogo de tabuleiro no qual inicialmente cada jogador controla dezesseis peças com diferentes formatos e características cada peça se movimenta de maneira diferente O objetivo da partida é realizar o xequemate que é o ataque decisivo ao rei peça mais importante do jogo impossibilitando a defesa ou fuga do adversário e implicando no término do jogo No mundo corporativo não é muito diferente Os gestores terão um tabuleiro a própria empresa e o mercado e suas peças os recursos ou entradas dos processos O objetivo é obter o lucro e para isso deverão fazer jogadas bem elaboradas com suas peças para que possam derrotar os concorrentes O jogo não é feito de apenas de uma jogada assim como a empresa depende de uma sequência de jogadas que visem o mesmo objetivo o xequemate portanto o gestor deverá conhecer as regras e características do jogo assim como analisar o jogo do adversário para a tomada de decisão Uma peça movimentada errada ou equivocada pode levar à derrota na partida Esse contexto de tomada de decisão para o atendimento de um objetivo é referente à estratégia ou seja o jogador no nosso caso o gestor que criar estratégias mais coerentes provavelmente conseguirá melhores resultados Mas vamos exemplificar de outra maneira Já que estamos no país do futebol vamos contextualizar dentro de um contexto futebolístico Você já parou para pensar como um time denominado pequeno pode ganhar de um time denominado grande Quais fatores influenciaram para isso Provavelmente são fatores que influenciam na vitória de um time de futebol o conhecimento do campo influência da torcida o treino anterior ao jogo jogadas ensaiadas treinadas persistentemente a formaçãoescalação do time esquema tático montado pelo treinador a motivação dos jogadores conhecimento prévio do adversário etc Todos esses fatores são decorrentes da estratégia montada pela equipe técnica que visa vencer a partida Vamos nos aprofundar mais nesse jogo Uma das estratégias pode ser ensaiar incessantemente uma jogada aérea na entrada da grande área pois o time possui um atacante com altura elevada e em contrapartida o defensor da equipe adversária tem uma estatura mediana ou baixa A essência da estratégia é realizar atividades de modo diferente da concorrência e manter vantagem competitiva PORTER 1985 U3 Estratégia e decisão na produção 131 Mas o que é estratégia A palavra estratégia tem origem grega stratégòs e deriva dos termos stratos exército e agein conduzir guiar dessa forma diz respeito à arte de comandar uma batalha operações militares Conceitos semelhantes sobre estratégia surgiram na Ásia sendo que os mais famosos estão no livro de Sum Tzu A arte da guerra escrito em 200 aC e lido até os dias de hoje Em gestão empresarial podemos considerar que a estratégia é a maneira pela qual a empresa visa alcançar objetivos através de planos e competências técnicas superando os concorrentes A estratégia é a seleção dos meios para realizar objetivos MAXIMIANO 2006 p 329 Reflita Você aplica estratégias na sua vida profissional Qual é seu planejamento estratégico para os próximos cinco anos Mas as estratégias são iguais para todos os níveis da organização As empresas principalmente as de grande porte podem atuar em vários segmentos e negócios dentro de sua proposta de atuação E por mais que o principal objetivo da organização seja ganhar dinheiro as estratégias devem ser desenvolvidas pontualmente em função do segmento negócio e até mesmo das áreas da empresa Com esse viés podese classificar as estratégias segundo uma hierarquia estratégia corporativa estratégia de negócios e estratégias funcionais conforme apresentado na Figura 31 Fonte Wheelwright 1984 p 83 Figura 31 Hierarquia das estratégias Estratégia Corporativa Estratégia de Negócios Estratégia Marketing Vendas Estratégia de Produção Estratégia Tecnológica Estratégia de Finanças Dessa forma podemos pensar como exemplo uma empresa alimentícia com três principais negócios bebidas sorvetes e carnes congeladas A empresa corporação terá seus objetivos definidos U3 Estratégia e decisão na produção 132 tais como maior lucratividade maior visibilidade na comunidade aumento na participação de mercado market share etc Para tanto deverá criar estratégias para o atendimento desses objetivos os quais serão desmembrados para os negócios específicos as estratégias de bebidas serão diferentes da carne congelada e consequentemente por área operacional ou seja marketing e vendas terão estratégias diferentes de produção mas todas focadas em atender aos objetivos e estratégias da corporação O objetivo maior lucratividade pode ser tratado por marketing e vendas através de novos canais de distribuição publicidade e propaganda entre outras açõesestratégias Já para produção poderá criar estratégias com relação à melhoria nos processos produtivos redução de estoque e tempo produtivo lead time garantia da qualidade etc Agora vamos entender sobre o processo de planejamento das estratégias de produção Vejamos a Figura 32 Figura 32 Processo do planejamento da estratégia da produção Estratégia Corporativa Estratégia Competitiva Prioridades Competitivas desempenho Áreas de Decisão Estruturais Instalação Capacidade Tecnologia Integração Vertical Infraestruturais Organização Recurso Humano Qualidade PPCP Novos produtos Custo Qualidade Flexibilidade Desempenho de entrega Inovação Meio Ambiente Liderança em custos Diferenciação Foco Fonte Adaptada de Horte et al 1987 A estratégia corporativa como vimos há pouco é macro e contempla a organizaçãocorporação como um todo Não exploraremos esse conteúdo pois faz parte de outras disciplinas O importante é ficar evidente que as estratégias produtivas estejam alinhadas às corporativas A estratégia competitiva está relacionada diretamente à corporativa sendo baseada em três estratégias genéricas de negócios liderança em custo total fazer mais barato que a concorrência diferenciação fazer diferente diferenciar da U3 Estratégia e decisão na produção 133 concorrência e foco específico para um determinado público Uma fábrica de sorvetes pode atuar com as três estratégias genéricas através de produtos distintos e específicos Exemplo uma linha premium de sorvetes com pedaços de frutas junto à massa do sorvete eou componentes diversificados e importados Ex pistache iraniano caracterizando como diferencial A empresa ainda pode ter uma linha alternativa com componentesingredientes nacionais e um produto relativamente mais simples reduzindo os custos e consequentemente o preço de vendas Ainda pode ter uma linha de sorvetes sem leite focada em pessoas que são alérgicas à lactose Essas estratégias iniciais são fundamentais para o alinhamento e decisões para a produção pois um produto com foco em liderança de custo terá um direcionamento diferente do por diferenciação Pesquise mais Veja o artigo Análise do alinhamento da estratégia de produção com a estratégia competitiva na indústria moveleira Disponível em http wwwscielobrpdfprodv15n2v15n2a11pdf Acesso em 7 jan 2016 Agora vamos nos aprofundar nas prioridades competitivas e nas áreas de decisão já citadas anteriormente na seção 11 O que você acha de aprofundar um pouco nessas questões e aprender sobre as estratégias de produção Nas prioridades competitivas a gestão da produção tem como princípio buscar um melhor desempenho em custo reduzir os custos da produção refletindo em maiores margens de lucro eou preços competitivos qualidade atender aos requisitos definidos e exigidos pelo mercado desempenho de entrega ter confiabilidade e velocidade nos prazos de entrega flexibilidade ser capaz de reagir de forma rápida a situações repentinas e inesperadas inovação é a renovação das atividades técnicas concepção desenvolvimento e gestão em todo processo produtivo U3 Estratégia e decisão na produção 134 meio ambiente criar produtos e processos que diminuam e ou eliminem o desgaste e degradação do meio ambiente Pesquise mais O artigo Estratégia de produção e desenvolvimento de produto em uma empresa do setor de cosméticos apresenta aspectos de estratégias produtivas entre elas um detalhamento das prioridades competitivas através da subprioridades competitivas da produção Disponível em httpsxayimgcomkqgroups228014741086891260nameArtigo EstratC3A9giadeProduC3A7C3A3opdf Acesso em 7 jan 2016 Ou seja essas são as metas contínuas que serão viabilizada através de estratégias das áreas de decisões No Quadro 31 são demonstrados alguns exemplos desse relacionamento entre as prioridades competitivas e áreas de decisões Quadro 31 Prioridades competitivas x áreas de decisões Áreas de decisão Descrição Prioridade Competitiva x Estratégia Exemplos Práticos de Estratégia Instalações Decisão sobre a localização geográfica tamanho volume e mix variedade de produção arranjo físico e forma de manutenção Custo A escolha de uma localização mais próxima dos fornecedores eou um consórcio modular seção 13 Flexibilidade Desenvolver uma planta fabril com layout de fácil alteração e integração de novos produtos arranjo físico em célula seção 21 Meio Ambiente Aplicação de uma política de PRODUÇÃO MAIS LIMPA com uma planta que utilize mais a iluminação e ventilação natural economizando em energia elétrica seção 11 Uma empresa metalúrgica investiu em uma instalação que possibilita a captação da água da chuva para a utilização nos processos produtivos e limpeza Capacidade de Produção Planejamento e estratégias referentes à capacidade produtiva Desempenho de Entrega Aumentar a capacidade produtiva em função de novas aquisições de maquinário e equipamento seção 12 Inovação Realizar melhorias nos processos produtivos e de gestão trazendo novas técnicas e práticas Implementação do just in time seção 11 e 33 Uma empresa de bebidas comprou uma nova máquina de envase para linha de produção de cervejas em garrafa aumentando em 20 sua capacidade produtiva U3 Estratégia e decisão na produção 135 Tecnologia Quais equipamentos e sistemas com que grau de automação e flexibilidade como atualizar e disseminar as informações Custo Implementação de equipamentos e sistemas automatizados sistemas flexíveis de produção seção 11 Flexibilidade e Desempenho de entrega MANUFATURA INTEGRADA POR COMPUTADOR integração da operação produtiva por meio de sistemas de computadores Software de Sistemas de Gestão Integrada ERP seção 11 Uma empresa de computadores investe em um sistema informatizado denominado de ERP para integração e automação das informações O sistema possibilita tomada de decisão mais rápida e assertiva além de um maior controle dos processos tempos estoques entre outros Integração Vertical O que a empresa irá produzir internamente o que irá subcontratar de empresas externas e qual política de desenvolvimento de fornecedores Qualidade Desenvolver fornecedores subcontratados terceiros que produzam e absorvam as demandas de forma a garantir a qualidade do produto final A empresa Volkswagen de Resende RJ implementou o consórcio modular como meio de integrar os fornecedores ao seu processo produtivo A empresa se dedica à área de projeto e qualidade do produto e os fornecedores são especialistas nas suas respectivas áreas Organização Qual a estrutura organizacional nível de centralização formas de comunicação e controles das atividades Inovação Implementação de novos métodos de gestão gestão à vista seção 33 Flexibilidade Funcionários com autonomia na tomada de decisão e solução de problemas A empresa Toyota dá autonomia as seus operadores para parar a produção caso identifique um problema que possa impactar o cliente Recursos Humanos Trabalhar com os recursos humanos e tomar decisões referentes ao recrutamento seleção contratação desenvolvimento avaliação motivação e liderança e remuneração Flexibilidade Funcionários qualificados treinados e multifuncionais capacitados a desempenhar mais de uma função Qualidade Sistemas de salário e benefícios adequados Condições de trabalho ergonomicamente corretas seção 23 O McDonalds assim como outras redes alimentícias tem a política de eleger e premiar o funcionário do mês como meio de gerar motivação no funcionário o que consequentemente influencia na produção Qualidade Garantir a qualidade dos processos e produtos através da atribuição de responsabilidades capacitação formas de controles normas e ferramentas de decisões padrões e formas de comparação melhoria contínua Inovação Implementação de sistema de qualidade ISO 9000 seção 34 Meio Ambiente Implementação de sistemas de gestão de meio ambiente ISO 14000 Empresas dos mais diversos segmentos têm implementado sistemas integrado de gestão SGI como meio de garantir a qualidade em seus processos e produtos Estes sistemas tendem a melhorar a eficiência e eficácia da produção Planejamento Programação e Controle da Produção PPCP Realizar as etapas de planejamento programação e controle da produção decidindo sobre sistemas produtivos ambiente de produção que política de compras e estoques que nível de informatização das informações e que ritmo de produção manter Inovação Implementação de modelos matemáticos pesquisa operacional PO e simulação para um melhor planejamento e programação da produção unidade 4 Flexibilidade A produção de lotes menores possibilitando diminuição de estoques e flexibilidade para a reprogramação da produção unidade 4 A Dell possui um canal de venda direta com o consumidor através do seu website em que permite a configuração personalizada do produto final pelo cliente Este processo é de montagem somente com o pedido Desta forma a área de PPCP programa e estoca apenas os componentes e subconjuntos Mediante o pedido é acionada a montagem do produto final U3 Estratégia e decisão na produção 136 Novos Produtos Desenvolvimento de novos produtos e processos transformando os requisitos dos clientes em requisitos do produto Meio Ambiente Desenvolver produtos e processos que garantam o melhor aproveitamentos dos recursos e a menor geração de resíduos Também devese considerar o produto pós seu ciclo de vida Embalagens biodegradáveis seção 14 A CocaCola Brasil em sua linha de produtos possui uma água mineral que em sua embalagem existe um menor percentual de plástico desta forma gerando menor desgaste ao meio ambiente Fonte Adaptado Slack et al 2002 Pesquise mais A questão ambiental é uma das prioridades competitivas em gestão da produção neste campo destacamse os programas denominados Produção Mais Limpa ou PL que visam produzir com menos matéria prima água energia e insumos em geral é buscando incessantemente usar materiais menos tóxicos e por meio do controle e melhorias no processo gerar menos resíduos Saiba mais através do artigo Produção mais limpa conceitos e definições metodológicas Disponível em httpwwwaedbbrsegetarquivosartigos09306306PMaisL ConceitoseDefinicoesMetodologicaspdf Acesso em 10 jan 2016 Dentre as estratégias de produção uma das decisões a serem tomadas pelo gestor é referente à automatização ou não automatização dos processos Mas o que é automação Automação pode ser definida como os processos controlados e executados por meio de dispositivos mecânicos ou eletrônicos substituindo o trabalho humano Basicamente podemos pensar em soluções de automação do fluxo de materiais eou no fluxo de informação Vamos a alguns exemplos No fluxo de materiais a automação pode ser através de veículos e equipamentos para movimentação tais como monovias eletrificadas como se fossem teleféricos AGV Veículos Automaticamente Guiados esteiras entre outros que possibilitam o fluxo contínuo sortimento separação e redistribuição automáticos dos materiais eou produtos Na montadora de veículos Hyundai os carros em produção são transportados por esteiras e monovias eletrificadas por todo o processo produtivo enquanto os componentes são abastecidos nos postos de trabalho através de Veículos Automaticamente Guiados Ainda podese pensar em automação do fluxo de materiais no processamento em que podem ser citados como exemplos U3 Estratégia e decisão na produção 137 centros de usinagem máquinaferramenta que utiliza ferramentas de corte para confecção de peças produtos e robotização robôs fazendo uma operação que anteriormente era humana exemplo solda pintura etc No exemplo da montadora de veículos citada anteriormente boa parte dos componentes do carro é unida através de solda as quais são realizadas através de robôs e também possui um sistema de pintura automatizada robôs transportadores contínuos No fluxo de informações a automação pode ser aplicada para o planejamento programação e controle da produção auxiliando em processos relativos a sequenciamento da produção sequência e alocação dos recursos produtivos controle de estoques emissão de ordens de compra e produção controle da capacidade produtiva e quantidades produzidas controle de paradas de máquinas e manutenção etc É comum a integração entre a automação do fluxo de materiais e de informações Como exemplo podemos citar uma empresa que produz peças para aviões em que os desenhos são feitos em sistemas informatizados CAD e sequencialmente são transformados em código de software que serão transferidos para máquinas controladas por computadores CAM como centro de usinagem Na máquina é colocado um bloco de material bruto alumínio aço etc e devido à programação e ferramentas existentes no equipamento temse como resultado uma peça ou produto Assimile A Tecnologia da Informação TI é o instrumento que permite a sincronização dos fluxos fluxos de materiais coordenado com fluxos de informação A ideia aqui é só ilustrar alguns exemplos de automação e não esgotar este assunto pois aqui estamos falando de estratégia e não especificamente do assunto automação Mas então como a organização sabe se deve ou não automatizar Com a automação há uma tendência para o aumento da produtividade e redução de custos no entanto são necessários altos investimentos iniciais e pode ocasionar desemprego gerado pela não necessidade de pessoas no processo Assim a empresa deverá se questionar Qual é o custo benefício da implementação Ela reduzirá de alguma forma o tempo e custo no processo Haverá um retorno do investimento U3 Estratégia e decisão na produção 138 Desta forma deverá ser feito um estudo aprofundado projetando os investimentos e ganhos esperados bem como se as funcionalidades e atribuições se enquadram dentro da metodologia e processo adotado Exemplificando O Grupo Benetton uma rede varejista de vestuário manufatura ela mesma muitos de seus produtos mas também se utiliza de serviços subcontratados para executar algumas atividades de manufatura tais como costura e montagem de peças de vestuário As operações de manufatura desverticalizada obtêm duas vantagens 1 seus custos de produção de alguns itens são significativamente menores que os de seus concorrentes já que os pequenos fornecedores têm custos mais baixos 2 este arranjo permite que a empresa absorva as flutuações de demanda ajustando seus contratos de fornecimentos aumentar ou diminuir a produção nos subcontratados ao invés de arcar com tais flutuações ela mesma Outra estratégia de destaque é sua famosa política de fabricar seus produtos na cor cinza para depois tingilos somente quando a demanda por determinadas cores se torna evidente Este processo é um pouco mais caro do que fabricar a partir do fio já tinto mas suas economias no lado do fornecimento da sua cadeia lhe permitem absorver os custos devido a essa flexibilidade extra a qual por sua vez lhe possibilita entregas rápidas para as lojas Adaptado de NOVAES 2011 Faça você mesmo Está lembrado da pizzaria da unidade passada Pois é a Disk Disk Elabore um plano estratégico para a pizzaria considerando as prioridades competitivas e as áreas de decisões Agora que você aprendeu sobre os conceitos e visualizou alguns exemplos de estratégias aplicadas à produção que tal ir para a prática Você agora irá criar estratégias para a Tomba Rala Então vamos lá bons estudos Sem medo de errar Então vamos voltar a Tomba Rala Lembrase de que a fábrica é subdividida em quatro setores minifábricas de produção sendo elas fábrica de quadros fábrica U3 Estratégia e decisão na produção 139 de aros fabrica de peças de plásticos e montagem Os processos máquinas e equipamentos são praticamente os mesmos da época da expansão da produção no final dos anos 1980 e a concorrência entrou fortemente na disputa do mercado brasileiro Cabe a você e à sua equipe desenvolver um plano estratégico para a produção de bicicletas Tomba Rala visando diferenciar a empresa da concorrência Para isso considere As estratégias competitivas liderança em custo diferenciação e foco As prioridades competitivas de gestão da produção custo qualidade desempenho de entrega flexibilidade Inovação e Meio ambiente As áreas de decisão instalações capacidade produtiva tecnologia integração vertical organização recursos humanos qualidade PPCP e novos produtos Desta forma crie estratégias para a produção da Tomba Rala e as apresente em forma de relatório plano estratégico Lembrese de justificar as suas escolhas pois isto pode fazer a diferença perante a escolha das empresa Atenção Não se limite às respostas óbvias Tenho certeza de que você é criativo e conseguirá ser inovador e consequentemente levar a empresa a um novo patamar Lembrese Para nortear você aluno a resolver essasituação problema você deverá levar em consideração os seguintes questionamentos apresentados anteriormente Como garantir melhores resultados para a organização através da melhoria da gestão da produção Que tipo de estratégias você escolheria para esta produção Quais as tecnologias existentes e aplicáveis a este processo produtivo U3 Estratégia e decisão na produção 140 Avançando na prática Pratique mais Instrução Desafiamos você a praticar o que aprendeu transferindo seus conhecimentos para novas situações que pode encontrar no ambiente de trabalho Realize as atividades e depois compareas com as de seus colegas Estratégias produtivas em uma fábrica de Aviões 1 Competência Geral Conhecer os aspectos e métodos da administração da produção e operações 2 Competência Técnica Conhecer as principais estratégias e técnica em planejamento programação e controle da produção 3 Objetivos de aprendizagem Apresentar ao aluno as estratégias e tomadas de decisões referentes à gestão da produção 4 Conteúdos relacionados Apresentação da estratégia e tomada de decisão 5 Descrição da SP A Embraer é hoje uma das maiores empresas aeroespaciais do mundo posição alcançada graças à busca permanente e determinada da plena satisfação de seus clientes Com mais de 45 anos de existência atuamos nas etapas de projeto desenvolvimento fabricação venda e suporte pósvenda de aeronaves para os segmentos de aviação comercial aviação executiva além de oferecer soluções integradas para defesa e segurança e sistemas Disponível em httpwww embraercomptBRConhecaEmbraerTradicaoHistoria Paginasdefaultaspx Acesso em 10 jan 2016 As informações acima descritas foram retiradas do site da Empresa Embraer e demonstra sua grandeza quanto corporação atuando globalmente e reunindo as melhores condições tecnológicas e financeiras além de todos os recursos de produção vendas e serviços Mas como esta empresa fundada em 1969 conseguiu voar tão longe 6 Resolução da SP A empresa vive em atualizações constantes sempre buscando as estratégias mais apropriadas para atuação junto ao mercado A empresa possui uma filosofia empresarial pautada na visão missão e valores além de planos estratégicos específicos para cada segmento que atua Como a produção influenciou nas estratégias corporativas Após a sua privatização em 1994 a Embraer multiplicou por quatro a produtividade por empregado e encurtou os prazos de produção Um avião que demorava oito meses para sua construção em 1996 passou a demorar cinco meses e meio em 2000 Os resultados foram conseguidos através de algumas estratégias citadas abaixo U3 Estratégia e decisão na produção 141 6 Resolução da SP A partir da familia de aviões ERJ 145 todos os produtos são projetados e desenvolvidos em CADCAM Aquisição de equipamentos e software para uso nas novas estações de trabalho Com viés na área de decisão de novos produtos utilizase de práticas sistemáticas de gestão de desenvolvimento de produto Investimento em pesquisas e desenvolvimentos além de estratégia de capacitação tecnológica e logística Em 2000 a Embraer iniciou a implementação de um software para o gerenciamento de toda linha de produção Entre os anos de 2000 e 2004 houve investimento na construção da fábrica de Gavião Peixoto no desenvolvimento de produtos e capacitação de pessoal No decorrer dos anos 2000 a empresa desverticalizou parte de suas atividades produtivas desenvolvendo parceiros os quais foram subcontratados para a produção de peças e componentes dos aviões A empresa começa a mudar o panorama de produtora para montadora A remodelagem dos processos racionalização sistêmica Em 2007 a empresa inicia programas com viés de produção enxuta lean manufacturing focando a eliminação de desperdícios e melhoria contínua Mudanças em layout sistema produtivo métodos e tecnologias são o objetivo da empresa como um todo e suportado por equipes de melhorias A empresa ainda passou de uma organização orientada pela hierarquia para a organização orientada por times de inovação com valorização das pessoas através da gestão por competências novo plano de cargos salários e carreira e políticas de treinamento desenvolvimento profissional e educação Esses são apenas algumas das estratégias escolhidas e aplicadas pelas Embraer Existem alguns estudos que descrevem e detalham a ações e atuações da empresa Para conhecer um pouco mais sugerimos que pesquise na internet e acesse o site da Embraer Disponível em http wwwembraercom Acesso em 10 jan 2016 Fonte Adaptado de Case Embraer Disponível em https casesdesucessofileswordpresscom200807embraerpdf Acesso em 10 jan 2016 Lembrese As prioridade competitivas são metas que serão viabilizadas através de estratégias das áreas de decisões No Quadro 31 são demonstrados alguns exemplos deste relacionamento entre as prioridades competitivas e áreas de decisões U3 Estratégia e decisão na produção 142 Faça você mesmo Veja o filme Automóvel saiba como se faz um carro produção e estratégia Disponível em httpswwwyoutubecomwatchvE75kHTrEeWo Acesso em 10 jan 2016 Agora analise quais estratégias produtivas as indústrias automotivas demonstradas no filme estão utilizando Faça valer a pena 1 As empresas principalmente as de grande porte podem atuar em vários segmentos e negócios dentro de sua proposta de atuação E por mais que o principal objetivo da organização seja ganhar dinheiro as estratégias devem ser desenvolvidas pontualmente em função do segmento negócio e até mesmo das áreas da empresa Com esse viés podese classificar as estratégias segundo uma hierarquia a Estratégia internacional estratégia nacional e estratégia fabril b Estratégia corporativa estratégia de negócios e estratégias funcionais c Estratégia corporativa estratégia de planejamento e estratégias operacionais d Estratégia de negócios estratégia de planejamento e estratégias setoriais e Estratégia competitiva estratégia comparativa e estratégias funcionais 2 Nas prioridades competitivas a gestão da produção tem como princípio buscar um melhor desempenho estratégico em I Custo reduzir os custos da produção refletindo em maiores margens de lucro eou preços competitivos II Qualidade atender aos requisitos definidos e exigidos pelo mercado III Desempenho de entrega ter confiabilidade e velocidade nos prazos de entrega IV Mercadológico atingir novos mercados através de promoção preço produto e distribuição V Flexibilidade ser capaz de reagir de forma rápida a situações repentinas e inesperadas VI Inovação é a renovação das atividades técnicas concepção desenvolvimento e gestão em todo processo produtivo VII Meio ambiente criar produtos e processos que diminuam eou eliminem o desgaste e degradação do meio ambiente Estão corretas U3 Estratégia e decisão na produção 143 a As afirmativas I II III V VI e VII b As afirmativas I II III IV VI e VII c As afirmativas I II III IV V VI e VII d As afirmativas II III V VI e VII e As afirmativas I III V VI e VII 3 Dentre as estratégias de produção uma das decisões a serem tomadas pelo gestor é referente à automatização ou não automatização dos processos Mas o que é automação a Os processos controlados e executados por meio de robôs que têm autonomia para tomada de decisão b Os processos controlados e executados por meio de dispositivos mecânicos ou eletrônicos substituindo o trabalho humano c As atividades realizadas de forma remota através de softwares e hardware d A utilização da mão obra em conjunto de equipamentos e A substituição de recursos físicos e papéis por informações eletrônicas e disponíveis em um ambiente virtual U3 Estratégia e decisão na produção 144 Seção 32 Produtividade e competitividade Diálogo aberto Vamos retornar à Tomba Rala Lá você encontrará muito trabalho pela frente Nesta seção você analisará a produtividade atual da Tomba Rala perante à concorrência e terá como desafio melhorar esse indicador A realização dessa atividade levará você a adquirir a competência geral que é a de conhecer os aspectos e métodos da administração da produção e operações e a competência técnica que é de conhecer as principais estratégias e técnicas em planejamento programação e controle da produção Alguns pontos são relevantes neste momento A fábrica de bicicletas Tomba Rala tem produzido mensalmente 2500 unidades utilizando seus 200 funcionários e a um custo total todos os insumos de 190000000 Seu faturamento no último mês foi de 250000000 Seu principal concorrente com o mesmo custo de insumo produz mais bicicletas média de 3400 unidades por mês Essa diminuição de custo pode estar associada à quantidade inferior de funcionários na Tomba Rala são apenas 120 O preço de vendas da concorrência é exatamente igual ou seja seus produtos são comercializados por 100000 Visando ao aumento da produtividade foi realizado um levantamento da situação produtiva no último mês nos quatro setores da Tomba Rala no qual se identificou que a fábrica de quadros produziu 3000 unidades a fábrica de aros 8000 unidades a fábrica de peças de plásticos está desativada há dois meses pois já existe estoque de componente para o atendimento da demanda do semestre e a montagem conseguiu seu recorde montando 2500 unidades Vamos lá Para que você faça uma boa análise da produtividade pense sistematicamente em qual a produtividade atual da Tomba U3 Estratégia e decisão na produção 145 Rala perante a concorrência Quais fatores impactam a produtividade Como melhorar a produtividade Existe alguma interferência do setor gargalo na produtividade da empresa O que é gargalo e como eliminálo eou diminuilo Então vamos lá Desenvolva este estudo propondo melhorias para a Tomba Rala Não pode faltar Na última aula Seção 31 você estudou os aspectos referentes à estratégia aplicada à produção Lembrase do que é estratégia De forma genérica estratégia é a definição dos meios para atingir os objetivos Mas é preciso mensurar medir os resultados das ações referentes ao desdobramento das estratégias ou seja será que aquilo que foi planejado e realizado atendeu ao objetivo Esse processo de monitoramento e avaliação das atividades empresariais gera o instrumento denominado de indicadores de desempenho que permitem acompanhar o alcance das metas identificar avanços melhorias correção de problemas necessidades de mudança etc Um dos principais indicadores é o de produtividade Você já ouviu falar desse termo O que mede esse indicador Reflita A produtividade brasileira é medida periódica pelo IBGE através de indicadores como Produto Nacional Bruto PNB e Produto Interno Bruto PIB Como você mediria a sua produtividade A produtividade é uma decorrência da eficiência ou seja à medida que a produção é eficiente alcança maiores níveis da produtividade Produtividade é a relação ótima entre custo e benefício entre uma relação entre o produzido output e os recursos utilizados para produzir input Produtividade output input Assimile Inputs são todos os recursos necessários para a realização da transformação produção sendo os principais materiais matériaprima U3 Estratégia e decisão na produção 146 subconjuntos componentes etc máquinas e equipamentos financeiro estrutura física mão de obra e informação Outputs são as saídas do processo produtivo sendo os principais bens eou serviços informações e financeiro Dessa forma podemos definir a produtividade em função dos resultados advindos dos recursos disponibilizados para a produção e consequentemente sua eficiência Imagine uma empresa que tem 20 funcionários Quanto eles produzem Na gestão da produção podemos subdividir a produtividade em duas definições básicas sendo elas a Produtividade parcial é a relação entre o produzido output e o utilizado consumido de um dos recursos input São medidas de produtividade parcial utilizadas usualmente produtividade da mão de obra produtividade da máquina e produtividade do capital financeiro Exemplificando Exemplo 1 Em uma empresa que produz 5000 peças diariamente com a utilização de 10 horas em duas máquinas qual a produtividade das máquinas Input 10 horas x 2 máquinas 20 horasmáquinas Output 5000 peças Exemplo 2 Uma empresa que produz cimento no último ano contou com 300 colaboradores trabalhando em média 200 horasmês e produziu 1500000 toneladas do seu principal produto Qual a produtividade parcial da mão de obra Mão de obra input 300homens x 200horas mês x 12mês ano Input 720000 homem x horaano Output 1500000 toneladasano Produtividade 250 peças horas x máquinas 5000 20 U3 Estratégia e decisão na produção 147 Produtividade 208 toneladas homemxhora 1500000 720000 b Produtividade total é a relação entre as saídas totais output e a soma de todas as entradas inputs Exemplificando Exemplo 3 Utilizando a empresa do exemplo anterior exemplo 2 considere que os custos referentes a todos os inputs da fabricação de cimento foi de 6000000000 Qual a produtividade Input 6000000000 ano Output 1500000 toneladasano Exemplo 4 Qual a eficiência econômica produtividade de uma empresa que incorreu em custos de 15000000 para gerar uma receita de 17600000 Input 15000000 Output 17600000 Nesse exemplo podemos dizer que o dinheiro investido teve uma rentabilidade de 17 Produtividade 0025 toneladas 1500000 60000000 Produtividade 117 ou 117 176000 150000 Dentro das organizações principalmente nas áreas produtivas existe uma grande preocupação com relação ao indicador de produtividade sendo este fator fundamental para a competitividade da empresa perante o mercado Para tanto é fundamental entender e aplicar de forma sistêmica a dinâmica da produtividade conforme apresentado na Figura 33 U3 Estratégia e decisão na produção 148 Fonte Martins e Laugeni 2010 Figura 33 Ciclo da produtividade Medida da Produtividade Planejamento da Produtividade Melhoria da Produtividade Avaliação da Produtividade A primeira etapa deste ciclo é medir a produtividade atual da empresa eou processo a ser acompanhado Mediante as informações obtidas devese avaliálas como meio de identificar seus resultados perante os concorrentes e práticas de mercado ou seja como está minha produtividade em comparação a de outras empresas competitividade Estas duas etapas refletem em definições de novas metas através do planejamento da produtividade e também de ações para a melhoria da produtividade Mas quais fatores interferem e determinam a produtividade Os principais fatores são apresentados no Quadro 32 Quadro 32 Fatores determinantes na produtividade RELAÇÃO CAPITAL X TRABALHO Indica o nível de investimentos em máquinas equipamentos e instalações em relação à mão de obra aplicada À medida que um parque industrial envelhece perde produtividade As substituições de equipamentos são feitas sempre visando ao ganho em produtividade ESCASSEZ DE RECURSOS Tem gerado problemas de produtividade como a energia elétrica por exemplo em 2001 e 2002 gerou muitos problemas na indústria nacional MÃO DE OBRA Não adianta ter mão de obra barata que não seja produtiva É necessário ter mão de obra qualificada e treinada para a realização da atividade INOVAÇÃO E TECNOLOGIA São os grandes responsáveis pelo aumento da produtividade nos últimos anos RESTRIÇÕES LEGAIS Caso das exigências da legislação local que implicam em adaptações onerosas FATORES GERENCIAIS Têm a ver com a capacidade dos administradores em se empenharem em programas de melhoria de produtividade QUALIDADE DE VIDA Reflete a cultura do ambiente em que a empresa está inserida Muitas organizações se preocupam em melhorar a qualidade de vida de seus colaboradores na certeza de que o retorno em termos de produtividade é imediato Fonte Adaptado de Martins e Laugeni 2010 As empresas e seus gestores devem buscar o aumento de produtividade no entanto isso não significa descuidar da qualidade O aumento da produtividade consequentemente traz melhores resultados para empresa como eliminação de desperdícios U3 Estratégia e decisão na produção 149 melhor aproveitamento dos recursos satisfação ao cliente redução dos preços de comercialização aumento dos lucros entre outros Conforme demonstrado na Figura 34 geralmente o aumento da produtividade demanda mudanças na tecnologia na qualidade ou na forma de organização do trabalho e ainda pode ser o conjunto dessas três esferas Figura 34 Impacto econômico da melhoria da produtividade e qualidade Melhoria na qualidade do produto Melhoria nos processos produtivos Aumento no output e redução no input Redução no input por unidade de output Aumento no output por unidade de input Maior valor percebido Maior participação no mercado Preços mais altos Aumento na receita Maiores lucros Produtividade melhorada Baixos custos de manufatura e serviços AÇÃO GERENCIAL Fonte Adaptado de Evans 1997 apud MARTINS LAUGENI 2010 Dessa forma podemos concluir que o aumento de produtividade está vinculado a três formas Produzir mais output usando o mesmo nível de inputs produzir a mesma quantia de output usando menor nível de inputs produzir mais output usando menor nível de inputs Pesquise mais Veja o artigo Gestão da produtividade total definição de produtividade a partir de sete constatações Disponível em httpseerucpbr seerindexphpjournalREVCECpagearticleopviewpath5B 5D460 Acesso em 17 jan 2016 U3 Estratégia e decisão na produção 150 Mas a capacidade produtiva e consequentemente a produtividade está atrelada a mais um fator denominado de gargalo Se você aumentar a produtividade do gargalo provavelmente elevará os índices do processo como um todo Mas o que é gargalo Você já ouviu falar nesse termo Assimile As partes de uma organização não são independentes Se uma falha mesmo que as demais tenham feito um trabalho excepcional é praticamente certo que o todo sofre ou seja o desempenho da organização depende do trabalho coletivo das suas partes Só que isso cria um problema sério se já era complicado gerenciar as partes parece muito mais complicado gerenciar as relações entre as partes Para entender sobre gargalo é necessário estudar a teoria das restrições ou TOC theory of constraints que foi descrita inicialmente através do livro A Meta de Goldratt Uma maneira simples de entender o que TOC agrega é pensar nas organizações como correntes são compostas de vários elos suas partes que precisam trabalhar juntos para que a corrente tenha resistência Mas a resistência de uma corrente não depende da mesma forma de todos os elos A resistência é determinada por um e somente um elo o elo mais fraco O nome dado ao elo mais fraco é restrição Essa restrição é o que chamamos de gargalo Os gargalos correspondem às etapas ou atividades que estabelecem o ritmo do processo Imagine uma rodovia com limite de velocidade de 100 kmhora e que em alguns trechos existam pedágios onde obrigatoriamente todos os veículos que trafegam por essa rodovia têm de parar literalmente para fazer o pagamento da taxa cobrada Dessa forma se vários carros saírem de seus locais de origem e chegarem ao pedágio ao mesmo tempo terão de esperar em fila para poderem voltar a trafegar pois o ponto de cobrança restringe a evolução dos carros produtividade Para melhorar a eficiência do processo é preciso identificar quais são seus gargalos e eliminálos ou transferilos para outro ponto No exemplo da rodovia foram criadas as cobranças automáticas minimizando as paradas e filas nos pedágios Reflita Imagine uma pessoa despejando o líquido de uma garrafa em um copo Quem restringe eou limita o quanto de líquido sai daquele recipiente U3 Estratégia e decisão na produção 151 Exemplificando Imagine um processo produtivo simples composto por três atividades com capacidade produtiva respectivamente de 100 50 e 150 peças por hora Na média podemos dizer que este processo produz 100 peças por hora Mas não é bem isso que acontece e por isso é importante entender a teoria das restrições ETAPA 1 Capacidade 100 peças por hora Capacidade 50 peças por hora Capacidade 150 peças por hora ETAPA 2 ETAPA 3 Agora imagine ao longo de um dia de trabalho composto por 8 horas A etapa 1 terá produzido 800 peças mas como a capacidade da etapa 2 é inferior apenas 50 por hora serão produzidas apenas 400 peças neste recurso Consequentemente a etapa 3 apesar de ter uma capacidade de 150 por hora somente irá produzir 400 durante o dia O reflexo disso é estoque antes da etapa 2 e espera na etapa 3 Quem é o gargalo nesse processo Se você respondeu a etapa 2 está correto Identificando o gargalo temos de criar ações para aumentar sua capacidade Nesse caso poderíamos pensar em duas ações sem pensar em melhoria de processo 1 Acrescentar uma máquina paralelamente na etapa 2 duplicando sua capacidade 2 Aumentar em um turno a etapa 2 também duplicando a sua capacidade produtiva São opções que melhoram a capacidade da etapa 2 perante as demais etapas mas percebemos que ainda a capacidade da etapa 3 não foi ETAPA 2 Capacidade 50 peças por hora ETAPA 2 ETAPA 3 ETAPA 1 Capacidade 50 peças por hora Capacidade 100 peças por hora Capacidade 150 peças por hora ETAPA 1 Capacidade 100 peças por hora Horas Trabalhadas 8 Horas Trabalhadas 16 Horas Trabalhadas 8 Capacidade 50 peças por hora Capacidade 150 peças por hora ETAPA 2 ETAPA 3 U3 Estratégia e decisão na produção 152 Pesquise mais Veja o trailer do filme baseado no livro de mesmo nome A Meta Disponível em httpswwwyoutubecomwatchvXxlmogXdk4 Acesso em 25 jan 2016 A teoria das restrições é usada por milhares de organizações e é ensinada em mais de 200 universidades e escolas de negócio Os livros do Dr Goldratt já venderam mais de 3 milhões de cópias em 23 línguas Entre os vários exemplos descritos no livro destacamse a analogia do garoto gordinho dos escoteiros com o gargalo em um sistema produtivo e as formas de atingir a meta das empresas através do aumento das vendas diminuição dos estoques eou melhoria no processo Veja também o artigo A teoria das restrições na identificação de gargalos no setor produtivo a indústria uniformes 1000 cores Disponível em http refafcombrindexphprefafarticleview107pdf Acesso em 25 jan 2016 Faça você mesmo Na empresa em que você trabalha eou em um processo específico em que você trabalha ou conhece qual a atividade restrição Como você poderia ajudar esta atividade a aumentar sua capacidade Agora que você estudou sobre a dinâmica do estudo de produtividade você está preparado para ajudar a Tomba Rala a tomar providências com relação à concorrência Vamos lá Sem medo de errar Você aprendeu como funciona a dinâmica da produtividade um ciclo que se inicia com a medida e análise da produtividade atual da empresa e que tem como sequência o planejamento e melhoria dela totalmente utilizada Isso demonstra que dificilmente conseguiremos balancear manter no mesmo ritmo todos os recursos ou seja sempre existirá restrição podendo esse se deslocar em função das melhorias propostas Uma possibilidade em nosso exemplo para atender à capacidade da etapa 3 seria a de criar pulmões estoques preliminares para manter a produção em sua capacidade máxima Lembrese que quem irá ditar o ritmo é o gargalo e qualquer interferência nesta restrição irá impactar nos demais etapas U3 Estratégia e decisão na produção 153 Assim como os fatores determinantes na produtividade Então agora vamos aplicar esses conceitos na Tomba Rala Para a construção dessa etapa é importante seguir as seguintes orientações Faça a medição da produtividade parcial e total para a Tomba Rala e para o seu concorrente Reveja os dados referentes à produtividade no Diálogo aberto Analise e compare as medidas de produtividade entre as empresas Identifique a restrição gargalo da empresa Tomba Rala Mediante análise e identificação do gargalo planeje a produtividade da Tomba Rala e as melhorias a serem implementadas na empresa para que as metas sejam atingidas Ao final dessas atividades elabore um relatório em no máximo duas páginas Lembrese de justificar as suas escolhas pois isso pode fazer a diferença perante a escolha da empresa Atenção O ciclo de produtividade é apresentado na Figura 33 Os fatores determinantes na produtividade são apresentados no Quadro 32 Lembrese O aumento de produtividade está vinculado a três formas Produzir mais output usando o mesmo nível de inputs Produzir a mesma quantia de output usando menor nível de inputs Produzir mais output usando menor nível de inputs Avançando na prática Pratique mais Instrução Desafiamos você a praticar o que aprendeu transferindo seus conhecimentos para novas situações que pode encontrar no ambiente de trabalho Realize as atividades e depois compareas com as de seus colegas Produtividade na indústria automobilística 1 Competência Geral Conhecer os aspectos e métodos da administração da produção e operações U3 Estratégia e decisão na produção 154 5 Descrição da SP Uma empresa automobilística montava 640 unidadesdia com a utilização de 5420 colaboradores obtendo uma produtividade parcial da mão de obra MO de Prod MO 0118 unidades homem x dia 640 5420 Buscando um aumento da produtividade pois seus índices estavam abaixo da concorrência a empresa investiu no treinamento e capacitação de seus funcionários assim como nas ações que focavam a qualidade de vida dos funcionários tais como programa antitabagismo sedentarismo premiações para os funcionários viajarem com a família etc Também foi investido em tecnologia através de equipamentos de movimentação e produção otimizando o tempo e garantindo a saúde e segurança do trabalhador O objetivo com as melhorias era a de aumentar sua produtividade em 100 Após melhorias no processo produtivo passou a montar 768 unidades dia com a utilização de 3720 empregados que foram remanejados para outro negócio da empresa Qual foi o aumento de produtividade da mão de obra 6 Resolução da SP Após as melhorias a produtividade parcial da MO da montadora de veículos é de Prod MO 0206 unidades homem x dia 768 3720 Dessa forma é possível comparar os resultados entre as produtividades nos dois períodos antes e após melhorias Prod MO 1748 ou aumento de 748 0206 0118 Lembrese A primeira etapa do ciclo de produtividade é medir a produtividade atual da empresa eou processo a ser acompanhado Mediante informações avaliálas como meio de identificar seus resultados perante os concorrentes e práticas de mercado ou seja como está minha produtividade em comparação à de outras empresas competitividade Essas duas etapas refletem em definições de novas metas através do planejamento da produtividade e também de ações para a melhoria da produtividade 2 Competência Técnica Conhecer as principais estratégias e técnica em planejamento programação e controle da produção 3 Objetivos de aprendizagem Aplicação da dinâmica da produtividade objetivando maior competitividade 4 Conteúdos relacionados Apresentação da estratégia e tomada de decisão Dinâmica da produtividade Dinâmica da competitividade U3 Estratégia e decisão na produção 155 Faça você mesmo Você está lembrado da pizzaria Disk Disk Ela atualmente está produzindo 350 unidades de pizzas por dia em suas quatro unidades e com 7 funcionários pizzaiolos A Pizzaria Mama Douro tem uma produtividade de 65 pizzas por funcionários Considerando o ciclo de produtividade calcule e análise a produtividade atual e caso seja necessário planeje e proponha ações para melhoria de produtividade Vale ressaltar que o gargalo é o forno Faça valer a pena 1 Produtividade pode ser definida como a Relação entre o as peças produzidas dentro do conforme e as não conformes b Relação entre o produzido output e os recursos utilizados para produzir input c Relação entre a capacidade produtiva e a demanda d Relação entre os recursos financeiros e os recursos patrimoniais e Relação entre a produção e os suprimentos 2 Na gestão da produção podemos subdividir a produtividade em duas definições básicas sendo elas a Conforme e não conforme b Interna e externa c Acumulativa e simplificada d Parcial e total e Dependente e independente 3 Determine a produtividade parcial da mão de obra de uma empresa que faturou 70 milhões em certo ano fiscal no qual os 350 colaboradores trabalharam em média 170 horasmês a 9204 homemhoraano b 8804 homemhoraano c 9104 homemhoraano d 9004 homemhoraano e 9804 homemhoraano U3 Estratégia e decisão na produção 156 Seção 33 Evolução nos sistemas de produção e novas práticas Diálogo aberto Olá Vamos dar continuidade à nossa caminhada que levará você a adquirir a competência geral que é conhecer os aspectos e métodos da administração da produção e operações e a competência técnica que é conhecer as principais estratégias e técnicas em planejamento programação e controle da produção Para isso você estudará a evolução nos sistemas de produção e as novas práticas Voltaremos à empresa Tomba Rala que acabou de lançar um novo modelo de bicicleta com o qual se espera que alavanque as vendas da empresa como um todo O novo modelo intitulado de MIO possui diversas características que o diferencia dos produtos concorrentes mas é preciso buscar uma redução dos custos produtivos para poder ter um preço de venda competitivo Até porque seus concorrentes diretos são multinacionais de renome no mercado Apesar do processo produtivo do MIO ser novo e exclusivo temese que alguns vícios e falhas de outros processos possam vir acontecer na fabricação do novo produto Para evitar essas ocorrências chamaram o supervisor de produção da linha de montagem e solicitaram que ele relatasse a produção na empresa Tomba Rala Ouviram o seguinte Aqui trabalhamos muito e somos muito produtivos Em nossos dois turnos conseguimos atender quase todas as metas estipuladas pelo pessoal de planejamento Algumas falhas são comuns mas faz parte da rotina de toda grande empresa e logo fazemos os reparos Exemplo disso foi a produção de um lote inteiro de bicicletas infantis com um componente errado mas identificamos o erro e trabalhamos em hora extra para fazer os reparos E não tivemos nenhum atraso pois tínhamos produtos sobressalentes no almoxarifado Por esse motivo sempre fazemos um pouquinho a mais Na fábrica de montagem recebemos os componentes das outras unidades fabris ou de fornecedores externos por esse motivo não trabalhamos sob pressão pois não depende da gente Se tiver material a gente trabalha caso contrário a gente encontra outra coisa para fazer U3 Estratégia e decisão na produção 157 Um departamento que é ruim é o de preparação de ferramentas Eles vivem esquecendo de trazer todas as ferramentas para o posto de trabalho o que nos obriga a ter de caminhar até a ferramentaria para pegar o que falta E também o departamento de controle da qualidade O supervisor deles declarou outro dia que amigo ele tem no bar e que não vai pegar leve com a gente Por esse motivo outro dia barraram um lote de produto por causa da falta de um adesivo no produto sendo que adesivo só serve para atrapalhar pois lá no controle de qualidade eles tiram e tem de ficar passando álcool no produto para tirar a cola do adesivo No geral não temos problemas só soluções risos Perante tais relatos você já consegue identificar quais os possíveis desperdícios caracterizados pela filosofia lean Que ações e ferramentas poderiam ser utilizadas para minimizar eou eliminar esses desperdícios Vamos lá agora é com você Não pode faltar A flexibilidade organizacional tem sido uma das variáveis mais importantes utilizadas nos processos organizacionais De modo geral o que se observa na prática porém é a grande dificuldade das organizações em alinhar seus processos de modo eficiente e estrategicamente viável pois há forte pressão mercadológica em agregar valor aos produtos além da necessidade evidente de redução de custos e eliminação de desperdícios Melhorar o atendimento às necessidades dos clientes flexibilização produtiva redução de lead times melhoria contínua redução de custos eliminação de desperdícios e agregação de valor são preceitos básicos para uma das metodologias organizacionais mais citadas no contexto empresarial e no acadêmico a manufatura enxuta ou produção enxuta FIGUEIREDO 2006 Mas o que vem a ser essa metodologia organizacional denominada de produção enxuta É uma filosofia não é um conhecimento mas uma atitude natural do homem de agregar valor através da eliminação dos desperdícios existentes na organização O termo lean teve sua primeira menção através do livro A máquina que mudou o mundo The Machine that Changed the World de Womack Jones e Roos publicado nos EUA em 1990 sendo um estudo sobre a indústria automobilística mundial demonstrando o sucesso da indústria japonesa principalmente da Toyota com relação à produtividade qualidade desenvolvimento de produtos etc U3 Estratégia e decisão na produção 158 Assimile O pensamento enxuto é uma filosofia operacional ou um sistema de negócios uma forma de especificar VALOR alinhar na melhor sequência as ações que CRIAM VALOR realizar essas atividades sem interrupção toda vez que alguém solicita e realizálas de forma cada vez mais eficaz ou seja fazer cada vez mais com cada vez menos menos esforço humano menos equipamento menos tempo e menos espaço e ao mesmo tempo aproximarse cada vez mais de oferecer aos clientes exatamente o que eles desejam no tempo certo Eliminamse desperdícios e não empregos No entanto a busca por produções mais enxutas lean sempre foi objeto de desejo das organizações e seus gestores Podemos citar como exemplo Henry Ford que possibilitou a produção em massa obtendo um percentual elevado de produção por trabalhador e disponibilizando no mercado produtos a preços baixos ou seja ele conseguiu economia em escala As empresas japonesas mais especificadamente a Toyota adaptaram o sistema produtivo a uma realidade de um Japão pósguerra devastado e com pouco recursos reduzindo desperdícios e trazendo excelentes resultados referenciados até os dias de hoje Ressaltase na história da Toyota uma passagem na qual seus executivos Eiji Toyoda e Taiichi Ohno após visitarem a fábrica da Ford chegaram à conclusão de que o sistema de produção em massa jamais funcionaria no Japão Mas quais os princípios fundamentais da filosofia lean 1 Valor identificar o valor do ponto de vista do cliente O que é importante para o cliente 2 Fluxo de valor entender o que realmente agrega valor em cada processo Identificar o fluxo de valor e os desperdícios Conhecemos detalhadamente nossos fluxos de valor 3 Fluxo contínuo estabelecer o fluxo contínuo de informações e materiais Existem momentos em que o material ou informação para Por quê 4 Sistema puxado fazer somente aquilo que é solicitado pelo cliente Os produtos são produzidos somente quando necessários 5 Busca da perfeição melhorar melhorar e melhorar Sempre Assumimos os desperdícios com naturalidade e indignação U3 Estratégia e decisão na produção 159 Mas o que é valor Quando falamos em valor dentro da filosofia lean não estamos nos referindo a valor financeiro e sim a valores sob a ótica do cliente Valores são as especificações explícitas ou implícitas que o cliente faz Exemplo menor custo menor prazo de entrega pontualidade qualidade estética diversidade de modelos ergonomia etc Assimile Valor é o grau de benefício obtido como resultado da utilização e das experiências vividas com um produto É a percepção do cliente e das demais partes interessadas sobre o grau de atendimento de suas necessidades considerando as características e atributos do produto seu preço a facilidade de aquisição de manutenção e de uso ao longo de todo o seu ciclo de vida As organizações buscam criar e entregar valor para todas as partes interessadas Isto requer um balanceamento do valor na percepção dos clientes dos acionistas da força de trabalho e da sociedade Definição do PNQ Prêmio Nacional da Qualidade 2004 E o desperdício O que é desperdício O desperdício na língua japonesa muda é todo e qualquer recurso ou atividade que se gasta na execução de um produto ou serviço além do necessário matériaprima materiais tempo energia mão obra etc Tratase de um gasto extra aumentando os custos sem trazer qualquer tipo de melhoria valor para o cliente Assimile Desperdício Qualquer atividade humana que absorve recurso mas que não cria valor WOMACK JONES 2004 Os desperdícios acontecem infelizmente de forma geral dentro das organizações e o entendimento e ampliação vêm acontecendo gradativamente dentro das organizações e segmentos O conceito de lean manufacturing produção enxuta vem sendo substituído pelo de lean thinking pensamento enxuto Comumente são encontradas outras denominações tais como lean development lean office lean logistics lean healthcare etc U3 Estratégia e decisão na produção 160 Reflita Reflita um pouco sobre pensamento de Taiichi Ohno 1997 Os valores sociais mudaram Agora não podemos vender nossos produtos a não ser que nos coloquemos dentro dos corações de nossos consumidores cada um dos quais tem conceitos e gostos diferentes Hoje o mundo industrial foi forçado a dominar de verdade o sistema de produção múltiplo em pequenas quantidades Pesquise mais No site do Lean Institute Brasil estão disponíveis inúmeras informações e materiais sobre o tema filosofia Disponível em httpwwwleanorg br Acesso em 27 jan 2016 O foco do pensamento enxuto é identificar e eliminar imediatamente toda e qualquer perda no sistema Mas quais os desperdícios existentes dentro de uma organização Os desperdícios podem ser classificados tradicionalmente em sete grupos e alguns novos estudos vertentes demonstram o incremento de mais dois desperdícios Vejamos quais são eles na Figura 35 Fonte Adaptada de Liker e Cleto 2004 e Ferreira et al 2013 Figura 35 Classificação dos desperdícios U3 Estratégia e decisão na produção 161 Você já parou para pensar quais são as atividades que agregam valor no seu dia a dia Na última aula falamos de produtividade e fizemos uma analogia com a vida cotidiana de várias pessoas que se queixam por não ter tempo de fazer tudo que queriam eou precisavam fazer Será que todas as atividades que essas pessoas fazem agregam valor Será que existe algum tipo de desperdício De forma simplista podemos classificar as atividades de três maneiras 1 Atividades que agregam valor AV atividades que aos olhos do cliente final tornam o produto ou serviço mais valioso O processo é essencial para produzir o produtoserviço Ou ainda mede e monitora o processo com objetivos de melhoria Exemplos em uma pizzaria montar a pizza e assar agregam valor 2 Atividades que não agregam valor NAV atividades que aos olhos do cliente final não tornam o produto ou serviço mais valioso e não são necessárias mesmo nas atuais circunstâncias Exemplo de uma produção de brigadeiro na qual contar o número de chocolate granulado por unidade de brigadeiro não agrega valor sendo passível de diminuição eou eliminação 3 Atividades necessárias que não agregam valor atividades que aos olhos do cliente final não tornam o produto ou serviço mais valioso mas que são necessárias a não ser que o processo atual mude radicalmente Como exemplo podemos citar uma atividade que existe para antecipar algo que pode sair errado o controle da qualidade e a inspeção de qualidade Não significa que o produto eou serviço não deva ter qualidade pelo contrário o processo deve ser capaz e garantir a qualidade e inspeçãocontrole é um retrabalho visando que o problema seja identificado internamente mas não agrega valor ou seja aos olhos do cliente não é valioso Exemplificando Em um ambiente de produção de bens manufatura ou fluxo logístico não world class a relação entre os tempos consumidos pelos três tipos de atividades gira em torno de 5 atividades que agregam valor 60 não agregam valor 35 necessárias mas não agregam Em um ambiente de processamento de informações escritórios U3 Estratégia e decisão na produção 162 engenharia processamento de ordens etc não world class a relação entre os tempos consumidos pelos três tipos de atividades gira em torno de 1 atividades que agregam valor 49 não agregam valor 50 necessárias mas não agregam Fonte Hines Taylor 2000 Como melhorar essa situação dentro das organizações As empresas tradicionais que possuem um enfoque nas tarefas acabam propondo melhorias nas atividades que agregam valor e os resultados têm uma representatividade pequena pois na maioria das empresas o percentual de tempo ocupado por essa atividade é pequeno No pensamento enxuto o enfoque é justamente o inverso atacar os desperdícios e atividades que não agregam valor Fonte Hines Taylor 2000 Figura 36 Enfoque tradicional x enfoque produção enxuta Agora vamos ver algumas das principais ferramentastécnicas que compõem essa filosofia e que podem nos auxiliar na eliminação dos desperdícios Essas são apresentadas no Quadro 33 e podem ser utilizadas em conjunto com outras ferramentastécnicas estudadas nas seções anteriores tais como automação pokayoke engenharia simultânea layout celular teoria das restrições e nivelamento da produção U3 Estratégia e decisão na produção 163 Ferramenta técnicas Descritivo Aplicação x desperdício Aplicação x desperdício Mapeamento do fluxo de valor É uma ferramenta que visa demonstrar graficamente o fluxo produtivo dentro de um processo Diferente do fluxograma tradicional essa ferramenta visa demonstrar as atividades que agregam valor e os desperdícios Usualmente é realizado um mapeamento da situação atual identificando os estoques existentes e lead time tempo entre as atividades do processo e sequencialmente é elaborada uma proposta de melhoria visando otimizar os desperdícios identificados Aplicável a todos os desperdícios httpwwwabeproorgbr bibliotecaENEGEP2004 Enegep01031155pdf Kaizen Essa filosofia muitas vezes confundese com o próprio pensamento enxuto pois seu princípio é a melhoria contínua Kaizen é uma palavra japonesa que tem justamente esse significado melhoria contínua Para a implementação desse pensamento é necessário o envolvimento da mão de obra da empresa oposto do desperdício denominado de não aproveitamento de ideia Aplicável a todos os desperdícios httpswwwyoutube comwatchv31HCEF nh5o Manutenção Produtiva Total Esse programa também conhecido como Total Productive Maintenance TPM tem como princípio buscar uma melhor performance das máquinas e equipamentos garantindo a confiabilidade no momento de utilização Para isso tem como proposta a manutenção preventiva antecipando potenciais falhas e manutenção autônoma realizada pelo usuário trabalhador Também busca uma melhor adequação dos equipamentos e máquinas com relação à saúde segurança e meio ambiente Além do monitoramento para otimizar falhar e propor melhorias Espera ergonomia não aproveitamento de ideias e transporte httpswww youtubecom watchvmBxF0q0p9mI Kanban Essa ferramenta é a força motriz do just in time que tem como proposta diminuir os estoques O kanban tem como viés trabalhar com pequenos lotes internamente e externamente através da gestão visual de cartões kanban Assim como nos semáforos de trânsito geralmente são utilizadas as três cores verde amarelo e vermelho para sinalizar a situação dos estoques e consequentemente fazer a movimentação reposição Estoque e espera httpswww youtubecom watchvhpPBUVs9t1s Troca rápida de ferramenta setup As empresas tendem a ser responsivas ou seja buscar um atendimento focado no mercado e decorrente dessa proposta terá uma maior número de produtos sendo produzidos em menores lotes Esse realidade exige mais setups ou seja troca de configuração de um produto para outro Por exemplo uma empresa que produz biscoitos recheados terá que produzir nos mesmos recursos vários sabores diferentes Essa substituição envolve troca de ferramentas embalagens da matériaprima assim como limpeza e assepsia da linha de produção Esse tempo de troca significa que não está produzindo ou seja quanto mais demorar menos produtos produzirá Por isso as empresas estão buscando menores tempos nos setups e trocas de ferramentas Em alguns países essa técnica é conhecida como SMED single minute exchange of die e subdivide o setup em duas etapas interno aquele que tem que acontecer com a máquina parada e o externo que pode ser realizado fora da máquina Por exemplo no pits top da Fórmula 1 várias atividades são realizadas antes do carro parar preparação e disponibilização das ferramentas e insumos Espera estoque superprodução httpswww youtubecom watchvxl2eFYVUvdQ Quadro 33 Principais ferramentas e técnicas do pensamento enxuto U3 Estratégia e decisão na produção 164 5S Essa técnica é formada por cinco palavras japonesas seiri utilização seiton arrumação seiso limpeza shitsuke disciplina seiketsu higiene ou seja envolve arrumação organização e limpeza no ambiente de trabalho Defeito processamento desnecessário movimentação superprodução e falta de ergonomia httpswwwyoutube comwatchvZFW dSO7pJ8 Fonte O autor Pesquise mais Veja o artigo Pensamento enxuto na gestão da cadeia de suprimentos estudo de caso em uma empresa de joias Disponível em httpwwwsimpepfeb unespbrabrirarquivopdfphptipoartigoevento10art203cad 20697opcaocomid Acesso em 26 jan 2016 Mas quais os ganhos da implementação da produção enxuta Eliminar os desperdícios propicia resultados como aumento da produção redução de estoques redução dos prazos de entrega melhor aproveitamento de mão de obra lançamento de novos produtos Esses resultados levam ao objetivo das organizações desejado pela filosofia lean que é o de agregar valor e reduzir os custos Reflita Por que muitas empresas não adotam a filosofia do Pensamento Enxuto Cada empresa tem uma história e uma cultura próprias por se tratar de uma filosofia depende do aculturamento pela empresa E adotam os valores e a filosofia que a sua liderança define Algumas ferramentas desenvolvidas pela Toyota têm sido universalmente aplicadas como por exemplo o just in time a produção puxada lotes menores células nivelamento da produção os dispositivos PokaYoke etc Mas muitas vezes não são integrados em um sistema e mais problemático ainda muitas empresas não compreendem claramente a filosofia que está por trás das ferramentas U3 Estratégia e decisão na produção 165 Faça você mesmo Você já avaliou o seu dia a dia com esse olhar de eliminar desperdícios Quais desperdícios existem em suas atividades diárias sendo elas no âmbito profissional ou pessoal Identifique esses desperdícios e busque ações para eliminálos ou diminuílos Agora que você já está incorporado à filosofia do pensamento enxuto terá pela frente o desafio de eliminar desperdícios e agregar valor na Tomba e Rala Vamos lá não desperdice seu tempo seu estudo e seus conhecimentos Sem medo de errar Então agora vamos identificar os desperdícios e aplicar as ferramentas lean na Tomba Rala Você se recorda que a Tomba Rala lançou um novo produto intitulado de Mio e que para garantir uma maior produtividade menor custo e melhor desempenho competitivo terá de identificar junto ao seu gestor da linha de montagem quais as oportunidades de melhoria Lá no Diálogo Aberto você vai encontrar o relato do supervisor da montagem o qual declara que não possui problemas Para a construção dessa etapa é importante seguir as seguintes orientações Mediante os relatos do supervisor da linha de montagem da Tomba Rala identifique os desperdícios e classifiqueos com base no pensamento enxuto analise e proponha ferramentas eou técnicas para eliminação dos desperdícios e por último analise quais os possíveis impactos e dificuldades na implementação do pensamento enxuto Ao final dessas atividades elabore um relatório em no máximo duas páginas Lembrese de justificar as suas escolhas pois isso pode fazer a diferença perante a escolha da empresa U3 Estratégia e decisão na produção 166 Atenção Os princípios fundamentais da filosofia lean 1 Valor identificar o valor do ponto de vista do cliente O que é importante para o cliente 2 Fluxo de valor entender o que realmente agrega valor em cada processo Identificar o fluxo de valor e os desperdícios Conhecemos detalhadamente nossos fluxos de valor 3 Fluxo contínuo estabelecer o fluxo contínuo de informações e materiais Existem momentos em que o material ou informação para Por quê 4 Sistema puxado fazer somente aquilo que é solicitado pelo cliente Os produtos são produzidos somente quando necessários 5 Busca da perfeição melhorar melhorar e melhorar Sempre Assumimos os desperdícios com naturalidade e indignação Lembrese Os desperdícios podem ser classificados em nove principais tipos produção extra defeitos estoques atividades desnecessárias transporte espera movimentação e não aproveitamento de ideias falta de ergonomia Avançando na prática Pratique mais Instrução Desafiamos você a praticar o que aprendeu transferindo seus conhecimentos para novas situações que pode encontrar no ambiente de trabalho Realize as atividades e depois compareas com as de seus colegas Desperdício na empresa Aviões SA 1 Competência Geral Conhecer os aspectos e métodos da administração da produção e operações 2 Competência Técnica Conhecer as principais estratégias e técnica em planejamento programação e controle da produção 3 Objetivos de aprendizagem Capacitar para a identificação dos desperdícios e aplicação das novas metodologias e ferramentas aplicadas na gestão da produção 4 Conteúdos relacionados Apresentar as novas metodologias e ferramentas aplicadas na gestão da produção Just in time JIT kanban lean manufacturing 5S U3 Estratégia e decisão na produção 167 A empresa Aviões SA produz peças em aço alumínio e inox para fábricas de aviões No entanto seus clientes têm reclamado do alto tempo lead time para entrega dos produtos A empresa trabalha com um layout por processos em que os recursos produtivos são agrupados por suas características e as demais áreas envolvidas com a produção são separadas em departamentos a exemplo do departamento de controle da qualidade que visa preencher documentos de conformidade para controles internos Isso não garante a qualidade do produto e o índice de peças com defeito subiu no último mês para 10 Os produtos geralmente passam por diversas máquinas distintas e são produzidos em lotes de 100 unidades Tentando otimizar os setups o pessoal de programação da produção tem aumentado o número de peças por lote gerando um alto índice de peças em processos estoque em processo Não bastassem as programações equivocadas as máquinas não possuem manutenção periódica e constantemente estão paradas para manutenção corretiva e decorrência de quebras 6 Resolução da SP Inicialmente foi realizado um mapeamento do fluxo de valor em que foram identificadas perdas do tipo estoque no decorrer da produção defeito 10 superprodução lotes maiores para otimizar os setups espera máquinas quebradas movimentação desnecessária fluxo em layout por processos atividades desnecessárias controle da qualidade Visando minimizar esses desperdícios e consequentemente melhorar o lead time de atendimento aos clientes a empresa optou por mudanças no layout para um sistema celular possibilitando a diminuição da movimentação dos materiais e trabalhadores Diminuição dos lotes de produção e implementação de um sistema kanban produzindo apenas o necessário e diminuindo o estoque a reposição é realizada em função das sinalizações cartões ou seja gestão visual Criação de um método padronizado para setup rápido realizado através de uma equipe específica e treinada Implementação da manutenção autônoma e preventiva administrada por um programa de TPM Autonomia e treinamento para os trabalhadores possibilitando a tomada de decisão e controle do processo eliminando o retrabalho realizado pela área de controle da qualidade O departamento de controle da qualidade ganhou mais responsabilidade e efetua um trabalho de orientação e acompanhamento da produção mais próximo dos operadores Para tanto a empresa teve de fazer um trabalho cultural na empresa o qual aconteceu de cima para baixo ou seja o envolvimento da alta direção disseminando para os demais colaboradores da empresa Atualmente a empresa preza pela participação e ideias de seus funcionários independentemente se aparentar ser tola Lembrese O pensamento enxuto é uma filosofia não é um conhecimento mas uma atitude natural do homem de agregar valor através da eliminação dos desperdícios existentes na organização U3 Estratégia e decisão na produção 168 Faça você mesmo Analise o artigo Uma abordagem do lean office para reduzir e eliminar desperdícios no fluxo de valor de informações e conhecimentos e identifique os desperdícios e as ferramentastécnicas utilizadas Disponível em httpwwwabeproorgbrbibliotecaenegep2011TN STO13586218551pdf Acesso em 11 mar 2016 Faça valer a pena 1 O conceito de pensamento enxuto surgiu na indústria japonesa e tem como objetivo aumentar a eficiência da organização através de atividades que agregam valor e da eliminação contínua de desperdícios Os noves desperdícios encontrados nas organizações são a Produção extra defeitos estoques atividades desnecessárias transporte espera movimentação e não aproveitamento de ideias falta de ergonomia b Produção extra excesso de qualidade estoques atividades desnecessárias transporte espera movimentação e não aproveitamento de ideias falta de ergonomia c Turno extra defeitos estoques atividades desnecessárias transporte espera movimentação e não aproveitamento de ideias falta de ergonomia d Produção extra defeitos estoques atividades desnecessárias transporte espera movimentação e melhoria contínua falta de ergonomia e Produção extra defeitos estoques atividades desnecessárias transporte espera manutenção produtiva total e não aproveitamento de ideias falta de ergonomia 2 Podemos afirmar que o pensamento enxuto lean a É um processo que se expandiu no mundo devido às grandes mudanças decorrentes de sua aplicação junto a Ford b Tem grandes ganhos para a empresa no entanto é limitado às empresas de produção de larga escala c Exige mudanças culturais e envolvimento de todos os colaboradores com o intuito de agregar valor ao processo d É uma teoria administrativa que busca identificar as restrições do processo e eliminar o gargalo e Busca trabalhar com projetos junto à organização eliminando os processos repetitivos U3 Estratégia e decisão na produção 169 3 Valor é o grau de benefício obtido como resultado da utilização e das experiências vividas com um produto É a percepção do cliente e das demais partes interessadas sobre o grau de atendimento de suas necessidades considerando as características e atributos do produto seu preço a facilidade de aquisição de manutenção e de uso ao longo de todo o seu ciclo de vida As organizações buscam criar e entregar valor para todas as partes interessadas Isto requer um balanceamento do valor na percepção dos clientes dos acionistas da força de trabalho e da sociedade Definição do PNQ Prêmio Nacional da Qualidade 2004 Sob essa ótica é correto afirmar que o processo agrega valor quando I O processo apresenta valor para ao produtoserviço que o cliente paga II O processo é essencial para produzir o produto serviço III Mede e monitora o processo com objetivos de melhoria IV O processo existe para antecipar algo que pode sair errado V O processo existe para corrigir algo antes que o cliente receba o produto serviço Qual é a afirmativa correta a I e II apenas b I e III apenas c I II e III apenas d I III e IV apenas e II III e IV apenas U3 Estratégia e decisão na produção 170 Seção 34 Gerência da qualidade Diálogo aberto Olá Na última aula Seção 33 você conheceu os nove principais desperdícios dentro de uma organização e também técnicas e ferramentas para eliminar e minimizar essas perdas Agora você estudará sobre gestão da qualidade e sua função e relação junto à gestão da produção adquirindo a competência geral que é conhecer os aspectos e métodos da administração da produção e operações e a competência técnica que é conhecer as principais estratégias e técnicas em planejamento programação e controle da produção Na empresa Tomba Rala após a identificação dos desperdícios um ficou mais evidente a falta da qualidade Um problema que apresentou altos índices de retrabalho na linha de montagem internamente e nos revendedores externamente foi referente à fixação do garfo da bicicleta junto ao quadro dela A situação se tornou mais grave pois dois usuários se acidentaram em função do problema apresentado pelo produto Não bastasse o dano físico e financeiro pagamento de indenização os acontecimentos ganharam força na internet através de redes sociais e a imagem da empresa está negativa O processo de fixação das partes da bicicleta é feito manualmente na linha de montagem em que os operadores utilizam as ferramentas que estiverem disponíveis eou que acharem mais apropriadas para a tarefa Na linha de produção tanto homens como mulheres exercem a atividade não existindo um padrão de força para apertar a porca de fixação Quando identificado no controle de qualidade as bicicletas não conformes voltam para uma sub linha de montagem que geralmente funciona em hora extra para realizar os ajustes Já quando identificado no distribuidor lojas a empresa envia um técnico para o local do problema e arca com todos os custos Como evitar não conformidades Como seria possível garantir a qualidade do produto Fazer melhorias no processo poderia trazer benefícios para o produto Para responder essas questões você deverá estudar os conceitos U3 Estratégia e decisão na produção 171 apresentados e elaborar um plano de ação para as não conformidades identificadas junto à Tomba Rala Vamos lá mais uma vez Agora é com você Não pode faltar Na última aula Seção 33 foram identificados os principais desperdícios existentes dentro de uma organização sendo um deles a falta de qualidade infelizmente ainda muito recorrente dentro das empresas A palavra qualidade é uma muito utilizada no mundo corporativo contudo muitas vezes de forma errônea e atrelado ao produto propriamente dito Mas o que vem a ser qualidade Vejamos algumas definições tradicionais da qualidade Qualidade é conformidade às especificações Definição de Crosby CARVALHO PALADINE 2012 p 15 Qualidade é adequação ao uso Definição de Juran CARVALHO PALADINE 2012 p 15 Produtos e serviços que atendem ou excedem as expectativas do consumidor Definição de Kano CARVALHO PALADINE 2012 p 15 Considerando as três definições podemos exemplificar a qualidade através de um produto específico como uma bola de futebol Imagine que essa bola deve ser produzida dentro de uma dimensão especifica circunferência deve estar entre 68 centímetros e 70 centímetros O mesmo acontece com o peso da bola que deve ficar entre 410 gramas e 450 gramas Atender essas especificações garante a qualidade do produto Mas quem definiu essas especificações Pesquise mais Você sabia que no Brasil existe o Instituto Nacional de Metrologia Qualidade e Tecnologia Inmetro O Inmetro é no Brasil o órgão brasileiro responsável pelo estabelecimento de programas de avaliação da conformidade Avaliar a conformidade de um produto significa verificar se ele é produzido conforme os requisitos mínimos necessários Como exemplo veja os requisitos de uma bola de futebol em http wwwinmetrogovbrconsumidorprodutosbolafutebolasp Acesso em 11 fev 2016 U3 Estratégia e decisão na produção 172 No caso da bola de futebol foram feitos vários estudos com os profissionais de futebol jogadores que são os usuários e junto aos órgãos específicos de qualidade e tecnologia chegando às especificações mais propícias para um bom futebol ou seja houve uma adequação ao uso E como faço para exceder as expectativas Vamos imaginar que você comprou essa bola pela internet e o prazo de entrega é de cinco dias mas no terceiro dia você foi surpreendido com a chegada de seu pedido A qualidade no serviço excedeu a sua expectativa com relação ao prazo Qual tem mais qualidade Uma furadeira de marca tradicional comprada em uma loja especializada Ou uma furadeira comprada de vendedor ambulante provavelmente produzido na China Essa pergunta é respondida por outra pergunta Qual a finalidade da furadeira Se a furadeira foi comprada para fazer alguns poucos furos em casa para pendurar quadros e plantas e a ferramenta realizou efetivamente os furos não se pode dizer que o produto não tem qualidade Assim sendo a furadeira de marca tradicional comprada em uma loja especializada provavelmente seja mais específica para um profissional que irá utilizála no dia a dia Dessa forma podemos definir qualidade sendo definida pelos usuários e suas necessidades Cabe ressaltar que as organizações buscam diminuir a variabilidade dos requisitos ou seja se a bola de futebol deve ter entre 410 gramas e 450 gramas quanto mais constante a medida menores serão os defeitos apresentados por estes produtos e serviços Exemplificando imagine que a produção de bola tem como meta produzir as bolas com uma média de peso de 430 gramas Quanto mais bolas produzidas com essa medida menor será a variação e consequentemente a qualidade é mais raro ter produtos dispersos e fora da medida Na gestão da produção a estatística já vem sendo utilizada como ferramenta nesse contexto e inclusive existe uma metodologia denominada de seis sigmas que visa maximizar o desempenho dos processos dentro da empresa eliminando os seus defeitos e as não conformidades de acordo com as especificações de fábrica A ideia nesta aula seção não é esgotar as questões referentes à qualidade até porque precisaríamos de uma disciplina inteira mas sim U3 Estratégia e decisão na produção 173 atrelar esse conceito de atendimento ao usuário a gestão da produção Está lembrado que na seção 14 aprendemos sobre o desenvolvimento do produto e processo Obviamente que a qualidade do produto deve iniciar no projeto no entanto qualidade não se limita apenas ao produto Temos de pensar em qualidade como uma sistemática em que os processos devem ser feitos da melhor forma garantindo assim melhor eficácia e eficiência A qualidade teve início como uma visão míope garantindo que produtos fora das especificações não chegassem aos usuários clientes e consumidores Evolutivamente a qualidade começou a controlar os processos produtivos garantindo a identificação das falhas ainda em fase de produção E nos dias atuais é notória uma visão mais holística que exige que a empresa busque qualidade junto a todos os departamento das organização através da gestão dos processos com níveis de qualidade adequados as suas necessidades Você já conseguiu evidenciar a relação entre qualidade e produção Deming um dos pais da qualidade frequentemente se referia ao efeito e não ao conceito da qualidade Para ele os custos caem e a produtividade sobe conforme a melhoria da qualidade DEMING 1982 Dessa forma imagine uma produção sem um sistema de qualidade em que os produtos são feitos aleatoriamente sem seguir especificações técnicas materiais são desperdiçados os trabalhadores não têm condições apropriadas de trabalho e os resíduos são descartados de forma inapropriada Pois é nada legal para a empresa clientes funcionários sociedade e meio ambiente Fazer uma gestão que priorize melhoriaqualidade em processo produtivo é fundamental para qualquer organização em ambiente competitivo A qualidade no processo fabricação e montagem pode por consequência interferir na qualidade do produto podendo chegar até o cliente e gerar desagrado eou até mesmo devolução e a troca de fornecimento pelo concorrente Mesmo internamente um produto defeituoso é prejuízo para a organização podendo virar sucata ou lixo ou então gerar retrabalho ou seja precisará refazer o trabalho para reaproveitar o produto O retrabalho custa tempo e dinheiro e não faz parte do planejamento de nenhum processo produtivo Por isso os japoneses há tempo prezam por uma visão de zero defeito Se a empresa fizer 100 carros os 100 carros não devem ter defeitos U3 Estratégia e decisão na produção 174 Assimile Assimile Na gestão da produção geralmente são utilizados os termos conforme para as peças ou produtos dentro das especificações e não conforme para aquelas peças ou produtos fora da especificação O mesmo é válido para ações atividades e processos que não são realizados conforme determinados por normas externas ou internas A expressão ISO 9000 designa um grupo de normas técnicas que estabelecem um modelo de gestão da qualidade para organizações em geral qualquer que seja o seu tipo ou dimensão Essa família de normas estabelece requisitos que auxiliam a melhoria dos processos internos a maior capacitação dos colaboradores o monitoramento do ambiente de trabalho a verificação da satisfação dos clientes colaboradores e fornecedores num processo contínuo de melhoria do sistema de gestão da qualidade Mas como saberei se o produto ou processo é conforme ou não conforme Anteriormente já falamos sobre as especificações pois bem esse é o caminho Alguns produtos e processos devem seguir requisitos e especificações determinados por legislação a exemplo das determinadas pelo Inmetro que tem como principais atividades executar as políticas nacionais de metrologia e da qualidade verificar a observância das normas técnicas e legais e manter e conservar os padrões das unidades de medida Mas independente da legislação os produtos e processos fabris devem ter requisitos especificação definidos e aqueles que não atendem são classificados como não conforme As organizações buscam padronizar seus produtos e processos através da definição de normas e procedimentos internos geralmente baseados na ISO 9000 norma internacional de gestão da qualidade Pesquise mais Veja o artigo A Aplicação da ISO 9001 nas empresas uma revisão de literatura Disponível em httpwww4fsanetcombrrevistaindexphp inovaacaoarticleviewFile574pdf Acesso em 11 fev 2016 A ISO 9000 não é uma obrigatoriedade nas empresas no entanto por se tratar de uma norma utilizada a nível mundial e que gera uma U3 Estratégia e decisão na produção 175 certificação empresas são avaliadas pelos critérios da norma as empresas optam por ter seus processos e produtos orientados por ela A norma rege uma gestão da qualidade baseada na melhoria contínua na seção anterior conhecemos a palavra kaizen e que utiliza do ciclo PDCA para a realização das melhorias Você sabe o que é PDCA Fonte Elaborada pelo autor Figura 37 Ciclo PDCA Atuar corretivamente preventivamente melhoria Definir as Metas Definir os Métodos que permitirão atingir as metas Plan Planejar Do Fazer Action Agir Check Chegar Verificar os resultados da tarefa executada metas x resultados Educar e Treinar Executar a Tarefa A Figura 37 demonstra o ciclo PDCA sendo formado pelas quatro palavras em inglês Plan Do Check e Action A ideia é que em toda melhoria a ser realizada na organização siga as etapas do PDCA ou seja antes de agir é necessário planejar as metas e os métodos para atingilas depois preparar e treinar as pessoas envolvidas para que possa executar a tarefaação conforme planejado Durante e depois a execução deve acompanhar e comparar o resultado perante o planejado E por último dar sequência no processo agir positivamente e manter o ciclo contínuo por isso é representado através de um círculo Isso significa se os resultados não foram os planejados e esperados devese tomar uma ação corretiva mas também se o resultados foram os planejados assim mesmo devese pensar em melhorar Pesquise mais Veja o artigo A utilização prática do PDCA e das ferramentas da qualidade como provedoras intrínsecas à melhoria continua nos processos produtivos em uma indústria têxtil Disponível em http wwwgrupounintercombrrevistaorganizacaosistemicaindexphp organizacaoSistemicaarticleview305 Acesso em 11 fev 2016 U3 Estratégia e decisão na produção 176 Reflita Por onde se inicia o processo de melhoria contínua Como selecionar por qual processo iniciar aplicação do PDCA Exemplificando Na clínica veterinária Cão Bravo o veterinário e Proprietário João tem reclamado sobre o alto número de cliente que ele estava encaminhando para especialistas em outras clínicas João sabia que existiam oportunidades para melhorias nesse caso e então ele decidiu aplicar o Ciclo PDCA PLAN João levantou uma relação de todos os clientes encaminhados a clínicas especializadas nos últimos 6 meses Depois de separar os encaminhamentos por especialidade João descobriu que 80 dos clientes levaram seus animais para clinicas especializadas em tratamento de intoxicação de pequenos animais Ele também levantou que certo número de chamadas para a clínica ocorria quando a ela estava fechada em finais de semana e depois das 18h João percebeu que a clínica poderia ser beneficiada se houvesse uma mudança nos seus serviços prestados O plano era simples contratar mais um veterinário para poder viabilizar o atendimento em 24 horas todos os dias da semana e providenciar capacitar os veterinários em um curso especifico para questões de intoxicação de pequenos animais DO foi contratado um veterinário onde em forma de revezamento João e o novo veterinário trabalhavam em forma de plantão nos horários em que anteriormente não era aberta a clínica Foram estabelecidos alguns treinamentos nos finais de semana para os 2 veterinários da clínica João decidiu ir testando as mudanças por dois meses para verificar se eles serão capazes de reduzir o número de encaminhamentos e ao mesmo tempo manter seus atuais pacientes bem atendidos CHECK depois de dois meses de implementada essa mudança o número de encaminhamento de animais com intoxicação caiu 40 comparado com o mesmo período em anos anteriores Ficando com a clínica aberta em tempo integral tratando mais pacientes e encaminhando menos pacientes a outras clinicas concorrentes os lucros foram 23 maiores dos que foram os mesmos meses de anos anteriores ACTION claramente essa mudança resultou numa grande melhoria João decidiu implantar essas mudanças permanentemente Devido ao sucesso João está pretendendo ampliar para outras especialidades veterinárias para a qual eles encaminham pacientes U3 Estratégia e decisão na produção 177 Faça você mesmo Acesse o site do Movimento Brasil Competitivo ele possui um aplicativo interativo para introdução à ferramenta PDCA Disponível em http wwwmbcorgbrmbcpgqphotsitesgiropdcap1html Acesso em 11 fev 2016 No decorrer dos conteúdos são disponibilizadas atividades e suas respostas para testar seus conhecimentos sobre PDCA Ao termino é disponibilizado uma prova prática no entanto o feedback está desativado Agora vamos planejar executar controlar e agir lá na empresa Tomba Rala Você terá como missão eliminar a falta de qualidade junto ao problema apontada na empresa Boa sorte Sem medo de errar Enquanto isso lá na Tomba Rala a falta de qualidade vem afetando as finanças e a credibilidade imagem da empresa Por isso é necessário que você vá lá no Diálogo Aberto e analise as informações descritas Elas servirão de base para que você possa propor um plano de ação à empresa Para a construção dessa etapa é importante seguir as seguintes orientações Mediante os relatos da Tomba Rala Diálogo Aberto analise o efeito problema e suas possíveis causas utilizando o ciclo PDCA como base do plano de ação planeje as ações a serem implementadas para eliminar eou minimizar as não conformidades defina como as pessoas envolvidas serão treinadas e capacitadas para a realização das ações como estamos na fase de planejamento não será necessário nem possível realizar o ciclo completo do PDCA no entanto defina ainda no P como serão feitos os controles para medir a efetividade das ações de melhoria e por último analise quais os possíveis impactos e dificuldades na implementação das ações U3 Estratégia e decisão na produção 178 Ao final dessas atividades elabore um relatório em no máximo duas páginas Lembrese de justificar as suas escolhas pois isso pode fazer a diferença perante a escolha das empresas Atenção Não limitese ao óbvio e à soluções conhecidas Busque novas formas seja criativo e inovador Lembrese O ciclo PDCA é a base para a realização de plano de ação para a melhoria contínua sendo formado pelas quatro palavras em inglês plan planejar do fazer check checar e action agir Avançando na prática Pratique mais Instrução Desafiamos você a praticar o que aprendeu transferindo seus conhecimentos para novas situações que pode encontrar no ambiente de trabalho Realize as atividades e depois compareas com as de seus colegas PDCA de peso 1 Competência Geral Conhecer os aspectos e métodos da administração da produção e operações 2 Competência Técnica Conhecer as principais estratégias e técnica em planejamento programação e controle da produção 3 Objetivos de aprendizagem Capacitar o aluno nos conceitos e fundamentos da gestão da qualidade e método de análise e melhoria do processo 4 Conteúdos relacionados Apresentar os conceitos e fundamentos da gestão da qualidade método de analise e melhoria do processo kaizen 5 Descrição da SP André Bocão é um jovem rapaz de 21 anos estudante de administração mas que vem sofrendo com seu excesso de peso Recentemente passou por uma bateria de exames médicos os quais demonstraram algumas alterações e o médico enfatizou a necessidade de André perder 20 quilos urgentemente Para realizar um plano de ação que visa à perda do peso e consequentemente melhorar a saúde do André Bocão pergunta se O que André está tentando conseguir Ele sabe que precisa melhorar seus hábitos alimentares e de atividades físicas Como André irá saber que uma mudança é uma melhoria Ele acha que se perder 2 quilos por semana é um bom indicador de melhoria e realizará a pesagem todos os sábados Que mudanças André poderá fazer para ter como resultado uma melhoria Ele pensa que tem de realizar alguma atividade física de segunda a sexta U3 Estratégia e decisão na produção 179 6 Resolução da SP Agora vamos para o primeiro ciclo PDCA da redução de peso do André Bocão Plan André planeja fazer caminhada de segunda a sexta por isso terá de acordar mais cedo nesses dias Ele agora terá de acordar as 6h e não mais às 7h e irá caminhar em uma praça perto da sua casa por 30 minutos Essa atividade terá início na próxima segundafeira por isso ele pesará nesta data e depois fará controles semanais aos sábados tendo como objetivo perder 2 quilos por semana Do na segundafeira André Bocão iniciou sua caminhada matinal às 6h Na terça e quarta seguiu a mesma rotina porém na quinta perdeu hora para acordar e não foi caminhar e na sexta também não Check Seu peso na segundafeira foi de 120 quilos e na pesagem de sábado foi de 1195 quilos Action André sabe que deve existir uma outra maneira e decide girar um novo ciclo PDCA com outras e novas ações Segundo ciclo PDCA da redução de peso do André Bocão Plan André percebeu que caminhar sozinho pode ser um tanto quanto desafiador e desmotivador por isso convidou sua irmã Julia Boquinha para fazer a caminhada matinal Também resolveu fazer um regime dieta evitando doces e refrigerantes além de diminuir a quantidade de comida na refeição Do durante essa semana André conseguiu a companhia de sua irmã todos os dias da semana e efetivamente conseguiram caminhar 30 minutos por dia Ele também conseguiu diminuir a quantidade de comida e eliminar as guloseimas e alimentos com alto teor de açúcares e gorduras Check ao pesar no sábado André teve a feliz visualização na balança registrando a perda de 25 quilos Além disso André economizou R5000 durante a semana pois não comprou o salgado e o refrigerante na cantina da faculdade Action apesar do resultado positivo André sabe que nos decorrer das semanas não perderá peso tão facilmente Por isso planeja rodar um terceiro ciclo do PDCA incluindo novas atividades esportivas além de uma alimentação mais balanceada Lembrese O ciclo PDCA deve se tornar algo contínuo na vida de André Bocão e o mesmo acontece nas organizações Em uma produção a busca pela melhoria continua é fator primordial para melhores resultados eficiência e eficácia Faça você mesmo Que tal usar o Ciclo do PDCA para a melhoria de algum ponto que achamos falho em nós mesmos Identifique uma oportunidade de melhoria em você ou para você e aplique o ciclo PDCA U3 Estratégia e decisão na produção 180 Faça valer a pena 1 A característica central dos modelos de gestão baseados na qualidade tem o foco a Nos usuáriosclientes dos produtos e serviços b No aperfeiçoamento contínuo do processo produtivo c Na melhoria do desempenho com base nas melhores práticas dos competidores d No aprendizado e inovação contínuos por meio da experiência e No alinhamento entre processos gerenciais e estratégias de longo prazo 2 Indique qual das opções a seguir explicita corretamente premissas de um programa de qualidade a Processo de melhoria contínua Satisfação dos clientes A responsabilidade pela qualidade cabe à área de produção b Fazer bem a primeira vez A responsabilidade pela qualidade cabe à área de produção Bons materiais garantem qualidade c Processo de melhoria continua Fazer bem a primeira vez Eliminação de desperdício d Satisfação dos clientes Bons materiais garantem qualidade Eliminação de desperdício e A responsabilidade pela qualidade cabe à área de produção Bons materiais garantem qualidade Eliminação de desperdício 3 O ciclo PDCA é a base para a realização de plano de ação para a melhoria contínua sendo formado por quatro etapas a Planejar dedicar checar e agir b Programar fazer checar e agir c Planejar fazer checar e agir d Planejar definir checar e atualização e Planejar definir concentrar e agir U3 Estratégia e decisão na produção 181 Referências CLETO M C Impacto em empresas automotivas de grande porte do Sistema de Produção Formalizado SPF In Congress of Society of Automotive Engineers São Paulo 2004 CORRÊA Henrique CORRÊA Carlos Administração da produção e operações manufatura e serviços uma abordagem estratégica São Paulo Atlas 2004 DAVIS Mark M AQUILANO Nicholas J CHASE Richard B Fundamentos da administração da produção 3 ed São Paulo Bookman 2001 DEMING W Edward Quality productivity and competitive position Cambridge MII Press 1982 FERREIRA L GURGUEIRA G P Ergonomia como fator econômico no pensamento Enxuto uma análise crítica bibliográfica GEPROS Gestão da Produção Operações e Sistemas Bauru ano 8 n 3 p 3951 julset 2013 FIGUEIREDO K A Logística enxuta Disponível em httpwwwcentrodelogisticacom brnewartigosOut06KleberA20logistica20enxutapdf Acesso em 13 jan 2016 FPNQ Fundação para o Prêmio Nacional da Qualidade Critérios de excelência o estado da arte da gestão para a excelência do desempenho e o aumento da competitividade São Paulo FPNQ 2004 GAITHER Norman FRAIZER Greg Administração da produção e operações São Paulo Pioneira 2001 GOLDRATT Eliyahu M COX Jeff A meta um processo de aprimoramento contínuo São Paulo Educador 1997 HINES P TAYLOR D Going lean a guide to implementation Cardiff Lean Enterprise Research Center 2010 HORTE S A et al Conference paper manufacturing strategies in Sweden International Journal of Production Research Abingdon v 25 n 11 p15731586 1987 LÉXICO LEAN Glossário ilustrado para praticantes do pensamento lean São Paulo Lean Institute Brasil 2007 LIKER J K The Toyota way 14 management principles from the worlds greatest manufacturer New York McGraw Hill 2005 MARTINS Gilberto de Andrade LAUGENI Fernando P Administração da produção 2 ed rev e aum e atual São Paulo Saraiva 2010 MAXIMIANO Antonio Cesar Amaru Teoria geral da administração 6 ed São Paulo Atlas 2006 MOREIRA Daniel Augusto Administração da produção e operações São Paulo Cengage Learning 2008 NOVAES Antonio Galvão Logística e gerenciamento da cadeia de distribuição Rio de Janeiro Campus 2011 U3 Estratégia e decisão na produção 182 OHNO T O Sistema Toyota de produção além da produção em larga escala Porto Alegre Bookman 1997 PORTER M Estratégia competitiva Rio de Janeiro Campus 1985 SLACK Nigel CHAMBERS Stuart JOHNSTON Robert Administração da produção 2 ed São Paulo Atlas 2002 WHEELWRIGHT S C Manufacturing strategy defining the missing link Strategic Management Journal Chichester v 5 n 1 p 7791 janmar 1984 WOMACK J P JONES D T ROOS D A máquina que mudou o mundo 7 ed Rio de Janeiro Campus 2004 U4 Planejamento programação e controle da produção 183 Unidade 4 Planejamento programação e controle da produção Convite ao estudo Olá aluno tudo bem Até aqui trilhamos um longo e detalhado caminho dentro da gestão da produção onde você teve a oportunidade de conhecer sobre os sistemas de produção mapeamento do processo produtivo e estratégia e decisão na produção E agora chegamos a última unidade da disciplina de Gestão da Produção unidade denominada de Planejamento Programação e Controle da Produção PPCP onde você aprenderá sobre os conceitos e a dinâmica da sistemática de PPCP assim como as técnicas e métodos de previsão de materiais e a dinâmica das matrizes de decisão e de Programa Mestre de Produção PMP E você desenvolverá a competência geral que é a de conhecer os aspectos e métodos da administração da produção e operações e a competência técnica que é de conhecer as principais estratégias e técnicas em planejamento programação e controle da produção Pois bem os anos foram se passando e você chegou até aqui Aquele sonho de concluir o ensino superior está cada vez mais próximo Na faculdade você fez amizades estreitou relacionamentos aprendeu e ensinou também não é verdade E pensando em unir tudo isso e fazer uma formatura marcante pois ela está mais próxima você será o responsável em planejar programar e controlar um churrasco para arrecadar dinheiro para a festa de formatura afinal todos querem levar os parentes e amigos nessa ocasião tão especial Selecionada a comissão organizadora decidiuse que o evento para angariar fundos acontecerá no final do semestre e o projeto de elaboração do mesmo foi denominado de PPCP Planejamento Programação e Controle da Picanha U4 Planejamento programação e controle da produção 184 Para isso a equipe gestora deverá desenvolver o PPCP durante as quatro seções de autoestudo desta unidade onde realizará as seguintes atividades Seção 41 Definir o planejamento programação e controle da produção Evento Seção 42 Prever as demandas e confrontar as capacidades Seção 43 Definir os recursos aquisição e produção Seção 44 Elaborar um Plano Mestre de Produção Ao final desta unidade você será capaz entre outros pontos de desenvolver e aplicar uma Lista estruturada de materiais e um Programa Mestre de Produção Então vamos lá vamos produzir e bons estudos U4 Planejamento programação e controle da produção 185 Seção 41 Planejamento programação e controle da produção PPCP Diálogo aberto Voltando ao evento para arrecadar recursos financeiros para a formatura você terá um trabalho árduo pela frente pois organizar um evento deste tamanho lhe exigirá muito empenho dedicação conhecimento e criatividade Contudo o PPCP Planejamento Programação e Controle da Picanha já caiu na boca dos alunos e muitos já se mostraram dispostos a levar a família para participar do evento Você nem iniciou as atividades de planejamento e além de alunos já tem fornecedores e parceiros dispostos a estar no evento é o exemplo da central de cópias que pretende investir um valor financeiro para que seu nome seja vinculado ao material de divulgação da festa O seu Zé da Cantina também se interessou em participar e propôs levar uma equipe para cuidar do preparo e servir as comidas e bebidas da festa Outro interessado é uma empresa de formatura que pretende pagar uma cota de patrocínio No entanto para que esta ideia se torne realidade será preciso elaborar um planejamento programação e controle do evento Este será apresentado a todas as partes interessadas inclusive junto à faculdade a qual já informou que só irá permitir a divulgação se existir uma proposta coerente e que o evento seja muito bem estruturado atendendo todos os regulamentos Lembrese que os clientes deste evento são os familiares alunos e seus convidados e como resultado output esperase pessoas felizes e dinheiro no caixa para a festa de formatura Agora você deverá pensar nos processos propriamente ditos seus insumos inputs e fornecedores Considere estas variáveis no seu PPCP Para auxiliar na execução de seu PPCP responda as perguntas típicas desta área de decisão Qual a metaobjetivo do evento O que produzir Quando produzir Onde produzir Como produzir Quanto produzir Com o que produzir Com quem produzir U4 Planejamento programação e controle da produção 186 No nosso caso específico da elaboração do evento churrasco estamos falando em serviço e a palavra produzir é relativa às atividades a serem feitas no evento Muito bem o sucesso deste churrasco é de sua responsabilidade por isso boa sorte e sucesso Não pode faltar No material estudado até aqui você viu que a produção é um processo de transformação que depende de entradas inputs para gerar saídas outputs e que fatores como capacidade instalação e desenvolvimento de produto e processo influenciam diretamente nos resultados da empresa Também aprendeu que devese adequar os fluxos de materiais informações e pessoas visando maior agilidade facilidade e controle através de estudos de leiaute tempos e métodos ergonomia e padronização dos processos Na Unidade 3 você aprendeu sobre as estratégias aplicáveis à produção considerando as novas práticas técnicas e ferramentas de gestão entre elas a produção enxuta e o gerenciamento da qualidade Consequentemente as melhores estratégias levarão à melhor produtividade e competitividade perante a concorrência Todos estes aspectos fazem parte da gestão da produção mas ainda apresenta a produção de forma macro Mas e a produção propriamente dita Como funciona lá no chão de fábrica ou no local de execução da atividade Analisei todos os aspectos estudados anteriormente e agora Como executar a produção Pois bem nesta unidade iremos afunilar mais os conhecimentos e ações chegando mais próximo da produção propriamente dita ou seja agora aprenderemos como utilizar as informações macro estudadas até aqui em planejamento programação e controle da produção Ainda não é a execução produção mas são as informações que regem os processos e recursos produtivos Você já ouviu falar de planejamento programação e controle da produção Dentro das organizações industriais já existem áreas específicas para a gestão destes conceitos nomeadas pelos mesmos nomes das atividades planejamento programação e controle da produção e usualmente conhecidas por suas siglas anteriormente PCP planejamento e programação eram considerados sendo a mesma atividade e hoje PPCP e responsáveis pelo gerenciamento dos fluxos de materiais informações e decisões No entanto muitas U4 Planejamento programação e controle da produção 187 empresas ainda visualizam o departamento como sendo apenas operacional e responsável por não deixar a produção parar No entanto o PPCP mais que um simples departamento operacional é uma forma de gestão que tem como foco uma produção mais eficiente e eficaz Assimile O objetivo do PPCP é fornecer informações necessárias para o dia a dia do sistema de manufatura reduzindo os conflitos existentes entre vendas finanças e chão de fábrica PLOSSL 1985 p 11 As empresas de maior porte eou que tem como processochave a produção geralmente possuem um departamentoárea responsável pelo PPCP no entanto toda e qualquer empresa que executa um processo produtivo sendo ele produto ou serviço terá de fazer o planejamento programação e controle da produção Imagine uma empreendedora que produz trufas de chocolate em sua casa Antes mesmo de começar a fazer as guloseimas de chocolate ela deverá analisar e definir o quanto imagina vender e consequentemente produzir sequencialmente terá de calcular as quantidades de ingredientes que deverá comprar assim como quando e de quem comprar Também deverá decidir sobre a sequência e utilização dos recursos necessário para a produção assim como quais sabores produzirá primeiro e os demais sabores subsequentes Estas decisões e definições ativarão a produção propriamente dita a qual exigirá controle durante a execução pois quanto mais rápido for a identificação de uma variação mais fácil fazer os ajustes e evitar desperdícios Provavelmente que neste exemplo a empreendedora até em função de seus conhecimentos e da simplicidade do processo não fará esta sistemática formalizada através de documentos e sistemas mas efetivamente fará o PPCP Conforme a complexidade e necessidade de uma gestão mais apurada surgem ferramentas para a formalização e tomadas de ações mais assertivas Assimile Apesar de existirem departamentosáreas específicos de PPCP a ideia de planejar programar e controlar a produção não está limitada a um departamentoárea E mesmo não existindo uma subdivisão específica dentro da organização todas as empresas executarão o PPCP em seus processos produtivos U4 Planejamento programação e controle da produção 188 O PPCP tem a finalidade de garantir que a produção ocorra de forma eficaz e eficiente através dos recursos produtivos na quantidade adequada no momento adequado e no nível de qualidade adequado SLACK CHAMBERS JOHNSTON 2002 Para Corrêa e Corrêa 2000 o PPCP envolve diversas decisões com o objetivo de responder o que quanto e quando produzir e comprar e quais os recursos a serem utilizados Fonte Slack Chambers e Johnston 2002 Figura 41 O sistema de PPCP na Gestão da Produção Ambiente Objetivos estratégicos da produção Estratégia de produção Papel e posição competitiva da produção Bens e serviços Melhoria Projeto Planejamento e controle Instalações Pessoal Materiais Informações Consumidores Input Recursos a serem transformados Input Recursos de transformação OUTPUT INPUT Ambiente O PPCP é um conjunto de funções interrelacionadas que objetivam comandar o processo produtivo e coordenálo com os demais setores administrativos da empresa ZACARELLI 1979 Detalhando cada uma das siglas de PPCP podemos descrevêlas como P Planejamento da Produção é o processo lógico que descreve as atividades necessárias para ir ao ponto no qual nos encontramos até o objetivo definido O planejamento é a diretriz da produção Envolve atividades que determinam quais são as quantidades a serem produzidas os volumes de materiais a serem empregados e os recursos necessários para a produção ao longo de um período que pode abranger meses ou anos P Programação da Produção a programação é o que determina o cronograma detalhado da produção ao longo de um período que U4 Planejamento programação e controle da produção 189 pode abranger semanas ou dias Envolve atividades que determinam os volumes quantidade de trabalho alocado para um centro de trabalho recursos sequenciamento e determinação da propriedade de tarefas a serem desempenhadas determinam o tempo de início e término de cada tarefa C Controle da Produção atividades que visam à coleta dos dados reais do processo produtivo com a finalidade de determinar desvios e possibilitar ações preventivas eou corretivas Estes desvios podem ser utilizados para identificar possíveis problemas na produção para uma máquina ordem de produção lote ou ainda ser utilizado como um dado consolidado para identificar tendências O verdadeiro objetivo do controle é confrontar os dados reais com os dados de planejamento e analisar os resultados obtidos Para Martins 1993 o objetivo principal do PPCP é coordenar o processo produtivo transformando as informações em resultados de forma a satisfazer os consumidores com produtos e serviços e gerando lucros para a organização Para isso o PPCP reúne informações vindas de diversas áreas do sistema de produção Desta forma o PPCP é considerado como um componente central na estrutura e no processo decisório da gestão da produção Fonte Martins 2000 p 156 Figura 42 Principais entradas e saídas do PPCP Ordens de Produção Ordens de Compra Suprimentos Lead times dos fornecedores Manutenção Disponibilidade e confiabilidade dos equipamentos Qualidade Índices de refugo Engenharia de Processos Roteiros de fabricação Lead times de fabricação Engenharia de Produto Lista de materiais Desenhos Modificações de produto Marketing Plano de vendas PCP U4 Planejamento programação e controle da produção 190 Reflita Em um sistema de produção toda vez que são formulados objetivos é necessário formular planos de como atingilos organizar recursos humanos e físicos necessários para a ação dirigir a ação dos recursos humanos sobre os físicos e controlar esta ação para a correção de eventuais desvios No âmbito da gestão da produção este processo pode ser realizado pelo PPCP Tubino 2010 estabelece algumas atividades básicas do PPCP sendo a primeira delas o planejamento estratégico da produção que consiste em estabelecer um plano de produção para determinado período longo prazo segundo as previsões de demanda e a disponibilidade de recursos financeiros e produtivos O autor em um segundo estágio descreve a necessidade em estabelecer um plano mestre de produção PMP de produtos finais detalhado no médio prazo a partir do planejamento estratégico da produção com base nas previsões de demanda e dos pedidos já confirmados Para Tubino 2010 após a realização do planejamento é necessário realizar a programação da produção a qual estabelece no curto prazo quanto e quando comprar fabricar ou montar de cada item necessário à composição dos produtos finais E em um último estágio buscando uma melhor gestão realizar o acompanhamento e controle da produção através da coleta e análise dos dados buscando garantir que os objetivos sejam executados a contento Fonte Adaptado de Tubino 2010 Figura 43 Fluxo de informações do PPCP Cliente Fornecedores Departamento de Compras Programação da Produção Administração dos Estoques Sequenciamento Emissão e Liberação de Ordens Departamento de Marketing Avaliação de Desempenho Acompanhamento e Controle da Produção Planejamento Estratégico da Produção PlanejamentoMestre da Produção Pedido de Compras Previsão de Vendas Plano de Produção PlanejamentoMestre de Produção Ordens de Fabricação Ordens de Compras Ordens de Montagem Pedidos em Carteira Estoque Fabricação e Montagem U4 Planejamento programação e controle da produção 191 Na Figura 43 são apresentadas algumas ferramentas que viabilizam o fluxo de informações estas ferramentas serão trabalhadas nas próximas seções Realizando uma analogia do conceito com uma prática podemos considerar a elaboração de um jantar de confraternização onde a anfitriã necessitará planejar programar e controlar uma série de atividades sendo elas 1 Faz um a previsão de quantas pessoas estarão no jantar previsão da demanda 2 Sabendo qual é o objetivo do jantar e quanto ela pode gastar com o jantar ela define o que vai ser servido e quando compatibiliza a capacidade de produção quantas cozinheiras contratar ou qual buffet contratar com a demanda planejamento da produção e da capacidade 3 Detalha o que quando quanto como e onde vai ser servido programa mestre de produção PMP 4 Explode o PMP para deduzir seus ingredientes quanto e quando deverão ser adquiridos coordenação de ordens de compra e produção 5 Leva em conta o que já tem em estoque gestão de estoque 6 Controla as atividades na cozinha alocando e sequenciando mais atividades controle e programação das operações O PPCP uma prática anteriormente meramente das grandes corporações hoje vem sendo utilizado por empresas dos mais diversos segmentos e tamanhos inclusive sendo utilizado em empresas prestadoras de serviços No entanto muitas empresas aplicam o conceito e as ferramentas que o englobam de forma singular e inapropriados o que equipara a prática das empresas que realizam seu PPCP de forma inconsciente ou seja realizam mas não de forma estruturada e organizada conforme definição do conceito Russomano 1995 considera o PPCP um componente primordial na estratégia das empresas para afrontar as crescentes exigências dos consumidores São estabelecidos três níveis hierárquicos e estratégicos para o PPCP conforme demonstrado no quadro a seguir U4 Planejamento programação e controle da produção 192 Fonte Lustosa 2008 Quadro 41 Níveis hierárquicos e estratégicos de PPCP Nível Estratégico São definidas políticas estratégicas a longo prazo O planejamento da capacidade é elaborado neste nível definindo a capacidade da planta Já o planejamento agregado de produção é elaborado como uma transição para o nível tático definindo o composto ou mix das estratégias específicas de produção Nível Tático São estabelecidos planos a médio prazo para a produção obtendose o MPS Master Program Schedule ou Pano Mestre de Produção PMP Nível Operacional São preparados os planos de curto prazo como resultados o MRP Material Requirement Planning ou Planejamento das necessidades de materiais Neste nível são gerenciados estoques as ordens de produção são sequenciadas as ordens de compras são emitidas e liberadas assim como são executados os acompanhamentos e controle Exemplificando Descrever sobre gestão da produção não necessariamente se limita apenas às empresas do segmento industrial pois é evidente o crescimento e valorização junto aos processos produtivos nos mais diversos segmentos a exemplo da produção agropecuária devido à sua importância no cenário brasileiro o qual representa 40 do Produto Interno Bruto PIB PEIXOTO 2003 No entanto os processos agropecuários sofreram grandes transformações e existe uma similaridade com os processos industriais em termos operacionais decorrentes da inserção de equipamentos e tecnologias e até mesmo da dependência de uma cadeia produtiva hoje decorrentes de indústrias fornecedoras de insumos Outro ponto relevante é que as organizações agrícolas não produzem mais apenas bens de consumo final mas basicamente bens intermediários ou matériasprimas para outras indústrias de transformação Esta mudança relativamente recente pós anos 60 trouxe mudanças irreversíveis para a agricultura alterando seus processos produtivos praticamente extinguindo o trabalho individual em busca do cooperativismo e maior produtividade exigindo inclusive uma maior especialização da mão de obra e divisão do trabalho Para Kageyama 1987 p 71 o trabalhador não mais cuida de plantar ou colher ele se especializa são turmas que plantam são turmas que colhem Planejar programar e controlar estes recursos agora especializados se torna um grande desafio sendo que o mercado cada vez mais exigente imprime um ritmo mais acelerado e que busca a redução de desperdícios como forma de sobrevivência organizacional U4 Planejamento programação e controle da produção 193 Pesquise mais O planejamento e controle da produção nas pequenas empresas uma metodologia de implantação httpwwwtechojecombrbolttools techojefilesarquivosPlanejamentoecontroledaproducaonaspequenas empresaspdf Acesso em 22 fev 2016 O planejamento e controle da produção de uma prestadora de serviços o caso do Sebrae Ceará httpdocplayercombr16198535O planejamentoecontroledaproducaodeumaprestadoradeservicos ocasodosebraecearahtml Acesso em 22 fev 2016 Exemplificando A Comis e Bebis empresa do ramo alimentício iniciará a produção de alimentos kosher que obedecem à lei judaica Os alimentos industrializados só poderão ser consumidos se a embalagem indicar que o produto é kosher Para certificar estes produtos um selo específico é colocado na embalagem indicando que aquele alimento passou por uma confiável supervisão e pode ser consumido com segurança pelos seguidores da kashrut Na fase de planejamento desta produção foi verificada a necessidade de expansão da produção tendo uma linha específica para estes produtos Logo terá que investir em novas máquinas e equipamentos além da contratação e treinamento de mão de obra Estas decisões levarão ao aumento da capacidade produtiva e atendimento desta nova demanda Logo após este planejamento e consequentes ações foi necessário pensar em como produzir estes produtos considerando que são 16 produtos com processos e matériasprimas diferentes Assim utilizouse de técnicas para a definição de o que quando e como comprar os materiais que compõem o produto final além de definir a ordem a ser seguida na produção Mediante a produção propriamente dita foi feito o acompanhamento e controle da produção onde qualquer desvio era identificado e imediatamente comunicado ao pessoal de programação os quais realizavam os ajustes nos prazos eou solicitavam ao gerente de produção soluções para acelerar a produção e colocar as entregas em dia Faça você mesmo SUPER PIZZA DO LEO conta com seu super delivery para as entregas são 60 tipos diferentes de sabores E você recebe sua pizza em casa com total segurança e comodidade Ainda com a promoção sua pizza em 29 minutos ou sua pizza grátis VISÃO ser a empresa n 1 de guloseimas de pizzas na região de Campinas e consolidar a nossa participação no mercado U4 Planejamento programação e controle da produção 194 MISSÃO dar às pessoas a oportunidade de adquirir produtos de qualidade por um preço justo criando valor para nossos colaboradores clientes comunidade fornecedores e participando do desenvolvimento social através de uma gestão baseada nos processos sustentáveis Como se aplica o PPCP nesta empresa Detalhe cada umas das letras Agora vamos planejar programar e controlar A data do churrasco está chegando então capriche em cada etapa e certamente você terá sucesso com o evento Sem medo de errar E aí está preparado para iniciar os preparativos para o churrasco Pois bem lá no Diálogo aberto foram apresentadas algumas informações pertinentes ao churrasco o qual tem como função principal arrecadar dinheiro para uma data importantíssima em sua vida a formatura O Planejamento Programação e Controle da Picanha deverá considerar o local da festa os tipos e quantidades de comidas e bebidas os equipamentos e insumos talheres copos guardanapos etc os serviços de segurança preparação e atendimento dos alimentos limpeza pósfesta entretenimentos entre outros Assim como a definição dos recursos financeiros necessários para realizar a festa Então de acordo com estas premissas você deverá considerar Planejamento das demandas e das capacidades assim como definir as metas do evento Programação das atividades a serem feitas antes durante e depois do evento Acompanhar e controlar o evento como um todo definir o que como e com quem acompanhar e controlar ainda estamos no planejamento por isso não é preciso criar informações e sim definir a maneira de acompanhamento e controle Lembrese que esta primeira fase é de planejamento por isso ela é mais abrangente e não tão detalhada mas fundamentalmente é necessário que você visualize todas as necessidades e porque não as possíveis falhas e elabore um plano do evento Este plano servirá de base para suas tomadas de ações assim como meio de prospectar patrocinadores U4 Planejamento programação e controle da produção 195 Atenção O PPCP é responsável por responder O que produzir Quando produzir Onde produzir Como produzir Quanto produzir Com o que produzir Com quem produzir Lembrese O PPCP é um conjunto de funções interrelacionadas que objetivam comandar o processo produtivo e coordenálo com os demais setores administrativos da empresa ZACARELLI 1979 Avançando na prática Pratique mais Instrução Desafiamos você a praticar o que aprendeu transferindo seus conhecimentos para novas situações que pode encontrar no ambiente de trabalho Realize as atividades e depois compareas com as de seus colegas PPCP da Possante 1 Competência Geral Conhecer os aspectos e métodos da administração da produção e operações 2 Competência Técnica Conhecer as principais estratégias e técnica em planejamento programação e controle da produção 3 Objetivos de aprendizagem Apresentar o conceito de planejamento programação e controle da produção 4 Conteúdos relacionados Gestão da produção estratégia de produção planejamento programação e controle da produção 5 Descrição da SP A empresa Possante atua no ramo de hotelaria por meio de seus cinco empreendimentos instalados na região Nordeste do país Sabese que nos períodos de alta temporada a procura por hospedagem aumenta em 60 mas esta informação é insuficiente para saber como administrar os recursos da organização de forma a atender às necessidades dos clientes U4 Planejamento programação e controle da produção 196 Lembrese O PPCP não é apenas um departamento dentro de uma organização industrial é uma forma de organização e melhor utilização dos recursos produtivos Faça você mesmo No artigo Implantação do planejamento e controle da produção em pequenas e médias empresas disponível em httpwwwabeproorg brbibliotecaENEGEP1999A0228PDF acesso em 3 mar 2016 você encontrará exemplos de implementação de PPCP no entanto no Estudo de Caso 1 Metalúrgica Pagé Ltda eles não descrevem como foi realizado o PPCP propriamente dito O que você faria Por onde começaria a implementação do PPCP Faça valer a pena 1 Atualmente as empresas estão em busca de maior eficiência eliminando seus desperdícios sendo este o princípio da filosofia Lean Manufacturing Abaixo algumas ações do PPCP que colaborarão para o atendimento desta necessidade Senhor Paulo o proprietário da empresa esteve visitando a indústria de um amigo na região Sul do país e conheceu o departamento de PPCP Empreendedor como é Senhor Paulo achou uma boa ideia implementar a sistemática de PPCP em sua rede de hotéis 6 Resolução da SP Senhor Paulo convocou seus gerentes e pediu para levantar as atuais capacidades de cada unidade assim como a previsão de demanda possíveis quantidades de hospedes e períodos Ele também pediu para identificar os feriados do ano e possíveis dias de maior movimento Com base nestas informações conseguiu visualizar as possíveis ociosidades e lotações Realizou um planejamento de escala de funcionários de parcerias com outros hotéis para situações de grande movimento Também pode visualizar possíveis necessidades de recursos extras camas aparelhos de limpeza toalhas etc nos momentos de alta e assim fechar acordo com seus fornecedores O senhor Paulo já empolgado disse que se realmente for confirmado o planejado deverá abrir uma sexta unidade para atender à demanda U4 Planejamento programação e controle da produção 197 I Otimizar a utilização dos recursos da produção atuando no planejamento programação e controle da produção de forma a garantir o cumprimento dos prazos e fornecer informações para melhoria contínua dos processos de fabricação e tomadas de decisões II Responder as perguntas O que produzir Quando produzir Onde produzir Como produzir Quanto produzir Com o que produzir Com quem produzir III Determinar os volumes e quantidade de trabalho alocando para os centros de trabalhos os recursos necessários determinando o tempo de início e término de cada tarefa sequenciamento e determinação da propriedade de tarefas a serem desempenhadas IV Garantir que os trabalhadores trabalhem exaustivamente atingindo a eficácia deseja de forma que garanta maiores lucros V Fornecer informações necessárias para o dia a dia do sistema de manufatura reduzindo os conflitos existentes entre vendas finanças e chão de fábrica Quais das afirmações acima são verdadeiras a Afirmações I e II b Afirmações I II e III c Afirmações I II III e IV d Afirmações I II III e V e Afirmações I II III IV e V 2 O PPCP é o departamento responsável pela coordenação dos vários departamentos da fábrica com vistas ao bom atendimento das solicitações do departamento de vendas que lhe são encaminhadas cabendolhe providenciar que as mesmas sejam atendidas no prazo e quantidade exigidos Para isso a fim de cumprir sua missão desempenha de uma forma mais complexa algumas funções básicas São elas a Administração de materiais e recursos emissão e programação de ordens de compra e fabricação movimentação de ordens e acompanhamento da produção b Gestão de estoques e recursos planejamento estratégico aquisição e vendas c Gestão financeira aquisição de equipamentos administração de projetos e vendas d Compra de materiais definição de processos e projetos roteiros e acompanhamento da produção e Investimentos administração de materiais obtenção de recursos planejamento estratégico e gestão da cadeia de suprimentos U4 Planejamento programação e controle da produção 198 3 O objetivo do acompanhamento e controle da produção é fornecer uma ligação entre o planejamento e a execução das atividades operacionais identificando os desvios sua magnitude e fornecendo subsídios para que os responsáveis pelas ações corretivas possam agir Desta forma podemos afirmar que I Apesar de teoricamente os recursos necessários para a execução dos planos de produção terem sido planejados e programados pelo PPCP na prática infelizmente a ocorrência de desvios entre o programa de produção liberado e o executado é a situação mais comum II Quanto mais rápido os problemas forem identificados ou seja quanto mais eficiente forem as ações do acompanhamento e controle da produção menores serão os desvios a serem corrigidos menor o tempo e as despesas com ações corretivas III A questão da velocidade com que deve se obter o feedback das informações está associada ao tipo de processo produtivo IV Apesar do advento de computadores cada vez mais potentes e de softwares sofisticados a essência do acompanhamento e controle da produção pelo PPCP diz respeito ao emprego de pessoas qualificadas para a identificação das exceções planos de produção consistentes e ambiente produtivo organizado e previsível V Em sistemas modernos baseados na administração participativa dentro da filosofia JITLEAN esta responsabilidade é uma atividade conjunta entre o PPCP e os participantes do processo produtivo São corretas as afirmações a I e II apenas b II e III apenas c I II e III apenas d I III e IV apenas e As afirmativas I II III IV e V U4 Planejamento programação e controle da produção 199 Seção 42 Técnicas de previsão de materiais Diálogo aberto Olá aluno tudo bem Pronto para dar continuidade no Planejamento Programação e Controle da Picanha Nesta seção você aprenderá técnicas de previsão de materiais ou seja você irá calcular o que necessitará para o evento o churrasco para arrecadar dinheiro para a festa de formatura Para tanto a realização desta atividade levará você a desenvolver a competência geral que é a de conhecer os aspectos e métodos da administração da produção e operações e a competência técnica que é de conhecer as principais estratégias e técnicas em planejamento programação e controle da produção Agora voltemos a parte prática para organizar o churrasco você terá de calcular a quantidade de pessoas que irá participar do evento Mas como calcular isso se você nunca realizou um evento deste tipo E apesar de seus amigos de faculdade se mostrarem bastante animados dizendo que levarão a família isso não é o suficiente para que você possa confirmar a presença deles no evento Mas para a sua sorte você se recordou que conhece os representantes de sala das três últimas turmas que se formaram e eles também fizeram churrasco para arrecadar dinheiro para a festa de formatura Ao entrar em contato eles lhe informaram que nos churrascos que realizaram tiveram a quantidade indicada respectivamente 315 280 305 pessoas Sendo deste número uma média de 60 de mulheres e 40 de homens Desta forma você deverá fazer uma estimativa da quantidade de pessoas que poderá estar presente no evento bem como definir as quantidades de comida e bebida a serem compradas Para isso deverá responder as perguntas Qual tipo de demanda é predominante neste evento Qual a melhor técnica para prever os insumos da festa Agora é com você Boa sorte já estou sentindo o cheirinho da carne assando U4 Planejamento programação e controle da produção 200 Não pode faltar Olá você já deve estar se perguntando como e o que terá que fazer para operacionalizar o planejamento programação e controle da produção Pois bem agora veremos algumas técnicas para que você possa fazer previsão dos materiais do processo produtivo Aqui trataremos como material desde a matériaprima até o produto final ou seja todo o fluxo até a entrega ao cliente E já que estamos falando no usuário de nossa produção temos uma palavrinha que está intrinsecamente ligada aos clientes que é a demanda Você sabe o que é demanda A demanda é o desejo a intenção das pessoas o mercado em comprar um determinado bem ou serviço Esta informação é primordial para criar um planejamento da produção pois as informações de demanda é que norteiam o que quando e quanto produzir Entender os fatores que afetam a demanda e atuar sobre eles na sua essência não é muito simples no entanto é uma questão de sobrevivência para a empresa Por este motivo as organizações buscam utilizar um processo metodológico para determinação de dados futuros baseados em modelos estatísticos matemáticos ou econométricos ou ainda em modelos subjetivos apoiados em uma metodologia de trabalho clara e previamente definida conhecida como previsão da demanda A previsão da demanda é a base para o planejamento estratégico e de produção permitindo que os gestores antevejam o futuro e planejem adequadamente suas ações em dois momentos distintos para planejar o sistema produtivo longo prazo produtosserviços instalação equipamentos e para programar o uso curto prazo planos de produção armazenagem e compras sequenciamento deste sistema produtivo As demandas no entanto não têm um comportamento padrão e sua variação é decorrente de fatores relacionados aos consumidores e até mesmo em relação ao ciclo de vida do produto podendo existir certa estabilidade ou tendência crescente ou decrescente ou ainda a sazonalidade que pode ser considerada como picos identificados da demanda Os comportamentos mais usuais da demanda são demonstrados na Figura 44 Vamos detalhar um pouco mais a Figura 44 A demanda estacionária seria aquela que tem pouca variação exemplo sal de U4 Planejamento programação e controle da produção 201 cozinha B demanda sazonal são aquelas que possuem alterações pontuais periodicidade ou seja situação que se repete em algumas épocas do ano Exemplo chocolate na época da pascoa ou sorvete no verão C demanda com tendência pode ser dividida em duas situações linear e não linear A linear é aquela que sofre um crescimento ou decrescimento de forma contínua na mesma proporção E a tendência não linear é uma crescente ou decrescente que acontece de forma repentina Em ambas as tendências geralmente estão atreladas ao ciclo de vida início ou término D e ainda existe uma demanda que envolve tendência e sazonalidade exemplo uma nova linha de biquínis e maiôs pode ter uma boa aceitação e uma crescente demanda no entanto no período de verão terá uma venda superior aos outros períodos Fonte adaptado de Lustosa 2008 Figura 44 Padrões de demanda Outro fator a ser considerado é se a demanda é pontual ou repetitiva esta última ainda pode ser Demanda independente Demanda de um item que não tem nenhuma relação com a demanda de outros itens como a demanda de peças sobressalentes Geralmente produtos acabados Demanda dependente são itens geralmente componentes de um produto final que dependem da demanda de outros itens geralmente produto final U4 Planejamento programação e controle da produção 202 Exemplificando Em uma produção de refrigerantes o produto acabado refrigerante possui uma demanda independente ou seja a oferta do produto está relacionada apenas ao mercado Já seus componentes tais como ingredientes embalagens etc são dependentes ou seja dependem da demanda do produto final para saber as quantidades de ingredientes embalagens etc necessários Reflita A demanda de pneu de carro é dependente ou independente Para as demandas independentes são utilizadas técnicas quantitativas através de dados matemáticos e dados históricos e qualitativas pesquisas direcionadas que levam a uma perspectiva de uma possível demanda estes resultados são analisados e direcionados para uma estratégia de produção mais factível com a realidade buscando produzir somente o necessário ou seja evitando o excesso eou falta de produto Exemplificando Técnicas Qualitativas Pouco tempo para coleta de dados introdução de novos produtos cenário políticoeconômico instável Questões estratégicas em conjunto com modelos matemáticos e técnicas quantitativas Técnicas Quantitativas Séries Temporais modelo matemático da demanda futura relacionando dados históricos de vendas do produto com o tempo Causais associar dados históricos de vendas do produto com uma ou mais variáveis relacionadas à demanda Exemplo uma fabricante de cimento terá influência da construção civil número de moradias construídas Assimile Premissas de uma Previsão de Demanda Supõese que as causas que influenciaram a demanda passada continuarão a agir no futuro Por isso utilizamse dados anteriores para projetar o futuro U4 Planejamento programação e controle da produção 203 As previsões não são perfeitas pois não somos capazes de prever todas as variações aleatórias que ocorrerão Para as demandas dependentes usualmente é utilizado o Material Requirement Planning MRP que calcula as necessidades em função da demanda independente Geralmente o MRP funciona em função de softwares devido à quantidade e complexidade dos produtos a serem produzidos e consequentemente gerenciados O MRP ou MRP I é uma sigla referente às palavras em inglês material requirement planning que pode ser traduzido como planejamento das necessidades de materiais O MRP surgiu da necessidade de se planejar o atendimento da demanda dependente considerando informações oriundas da área de suprimentos compras recebimento e estoque É um sistema lógico de cálculo que converte a previsão de demanda em programação da necessidade de seus componentes A partir do conhecimento de todos os componentes de um determinado produto e os tempos de obtenção de cada um deles podemos calcular o quanto e quando se deve obter de cada item de forma que não haja falta e nem sobra no estoque O MRP surge como um sistema de apoio às decisões respondendo algumas perguntas básicas O quê Quanto Quando Para que o MRP funcione são necessárias informações que alimentem o sistema As entradas envolvem outras ferramentas que serão trabalhadas mais a frente mas basicamente envolve as informações demanda independente estrutura do produto como o produto é composto prazos lead time e quantidade atual do estoque O MRP processa estas informações e as transforma em ordens de compra e produção montagem e fabricação e em ajustes referentes aos desvios da produção Veja o fluxo deste processamento na Figura 45 U4 Planejamento programação e controle da produção 204 Fonte adaptado de Lustosa 2008 Figura 45 Integração do MRP Inputs x Outputs Estrutura do Produto Lista de Materiais PMP Demanda Estoque Compras Pedidos de Compra Replanejamento da capacidade Ordens de Fabricação Reporgramação da Produção MRP SAÍDA Estrututa de Prazos Processos Produção Pesquise mais Leia mais sobre previsão de demanda no artigo Previsão de demanda no mercado de varejo um estudo de caso em um comércio de baterias automotivas Disponível em httpwwwsadsjorgindexphprevista articleview21 Acesso em 13 mar 2016 Leia mais sobre MRP no artigo Planejamento das necessidades de materiais ferramenta para a melhoria do planejamento e controle da produção Disponível em httprevistafebunespbrindexphpgepros articleview1075588 Acesso em 13 mar 2016 Faça você mesmo Se você fosse produzir trufas em sua casa e comercializálas na faculdade como você calcularia os materiais demanda para este processo Descreva seu planejamento de materiais para este processo produtivo Boa sorte no seu planejamento e espero que o evento tenha sucesso Sem medo de errar Voltando a Planejamento Programação e Controle da Picanha você deverá tomar como base as informações de eventos anteriores e similares apresentados no diálogo aberto que seus amigos U4 Planejamento programação e controle da produção 205 organizaram e fazer uma previsão da demanda tanto para a demanda independente convidados quanto para a demanda dependente comida e bebida Este planejamento pode parecer um tanto quanto simples mas o seu dimensionamento e consequentemente recurso investido pode resultar em sucesso ou prejuízo no final da festa Esperase que você elabore uma lista de compras relatório para este evento Atenção Entender os fatores que afetam a demanda e atuar sobre eles na sua essência não é muito simples no entanto é uma questão de sobrevivência para a empresa Lembrese Ainda estamos na etapa de planejamento por este motivo não há a necessidade de detalharmos o como fazer mas sim de definir e gerir os input e outputs Boa sorte e sucesso Avançando na prática Pratique mais Instrução Desafiamos você a praticar o que aprendeu transferindo seus conhecimentos para novas situações que pode encontrar no ambiente de trabalho Realize as atividades e depois compareas com as de seus colegas O planejamento dos ingredientes do lanche natural 1 Competência Geral Conhecer os aspectos e métodos da administração da produção e operações 2 Competência Técnica Conhecer as principais estratégias e técnica em planejamento programação e controle da produção 3 Objetivos de aprendizagem Apresentar técnicas de previsão de materiais para as demandas independentes e dependentes 4 Conteúdos relacionados Gestão da produção estratégia de produção planejamento programação e controle da produção U4 Planejamento programação e controle da produção 206 5 Descrição da SP Ana Paula é uma microempreendedora e montou uma empresa que produz lanches naturais O principal produto é o lanche de peito de peru que teve o seguinte resultado nos últimos meses 700 720 750 710 e 735 lanches produzidos Cada lanche é composto por 02 fatias de pão de forma integral 01 fatia de queijo fresco 02 fatias de peito de peru ½ cenoura ralada Qual seria a previsão de materiais para este lanche tão saboroso 6 Resolução da SP Tendo como base os números dos períodos anteriores podese tirar uma média prevendo uma possível demanda futura Desta forma teremos 7007207507107355 723 unidades para o próximo mês demanda independente Para a demanda dependente devemos multiplicar a demanda independente pelas quantidades dos ingredientes assim teremos fatias de pão de forma integral 723 x 2 1446 fatia de queijo fresco 723 x 1 723 fatias de peito de peru 723 x 2 1446 cenoura ralada 723 x 12 3615 ou seja 362 Lembrese Na previsão de demanda existem as técnicas qualitativas e quantitativas em ambas existem diversos meios ferramentas o exemplo apresenta um método quantitativo denominado de média móvel sendo uma estatística básica Além deste existem outros métodos mais complexos e específicos que serão estudados em disciplinas pontuais de Administração de Materiais e Planejamento Programação e Controle da Produção Faça você mesmo Você gosta de café Quem faz café na sua casa Você já parou para calcular quantos litros de café são feitos ou consumidos na sua casa mensalmente E quais as quantidades de ingredientes utilizados para fazer essa quantidade de café Faça um planejamento dos materiais deste produto Faça valer a pena 1 A demanda é uma informação primordial para criar um planejamento da produção sendo definida como a A necessidade da empresa b As obrigatoriedades legais U4 Planejamento programação e controle da produção 207 c A intenção do mercado em comprar um determinado bem ou serviço d As restrições de um processo produtivo e Parte do conceito de PPCP 2 A demanda tem relação direta com fatores externos à organização por este motivo devese utilizar a Técnicas de intervenção junto ao mercado buscando estabilidade da oferta e demanda b Um processo subjetivo para determinar metas e objetivos c Meios de apuração de resultados objetivando uma maior assertividade dos números futuros d Um processo metodológico para determinação de dados futuros conhecido como previsão da demanda e Métodos burocráticos para padronizar os sistemas produtivos impedindo impactos externos 3 Umas das técnicas utilizadas para a previsão de materiais é o MRP que significa a Planejamento das necessidades da produção b Sequenciamento da produção c Acompanhamento e controle da produção d Balanceamento da linha de produção e Planejamento das necessidades de materiais U4 Planejamento programação e controle da produção 208 Seção 43 Métodos de previsão de materiais Diálogo aberto Olá aluno tudo bem Está na hora de pensarmos na realização do Planejamento Programação e Controle da Picanha Nesta seção você aprofundará nos métodos de previsão de materiais onde irá iniciar a programação para o evento através da compra de alguns ingredientes do churrasco Para tanto a realização desta atividade levará você a desenvolver a competência geral que é a de conhecer os aspectos e métodos da administração da produção e operações e a competência técnica que é de conhecer as principais estratégias e técnicas em planejamento programação e controle da produção O seu Zé da Cantina foi o selecionado para cuidar da churrasqueira e traz consigo uma experiência não só em assar carne mas também de organização de eventos assim como estratégias para matar a fome da galera Pela quantidade de pessoas esperadas 180 mulheres e 120 homens seu Zé informou que para encher a barriga deste povo todo com carne e cerveja sairá muito caro e sugeriu acrescentar ao cardápio um lanchinho de pernil especialmente preparado por ele e caipirinha de cachaça Mas recomenda não devem exagerar na bebida Aliás bebidas alcoólicas só devem ser consumidas por maiores de 18 anos Para o lanche de pernil ele falou que o cálculo é simples deve se considerar um lanche por pessoa e este é composto por 01 pão francês e 200 gramas do pernil especial do Zé Para a elaboração deste pernil especial é utilizado pernil de porco especialmente selecionado em um sitio do interior do estado a aproximadamente 100 quilômetros de distância e por isso pode demorar até uma semana para buscar os pernis O pernil deverá ter aproximadamente 20 quilos cada um podendo utilizar mais de um dependendo da demanda Para o preparo do mesmo seu Zé demora 7 dias entre desossar temperar e marinar e o preparo propriamente dito diz ele que este tempo é o segredo do pernil tão saboroso No tempero utiliza 20 cebolas grandes 10 cabeças de alho e um saco de sal grosso 1 kg que batidos no liquidificador viram aproximadamente dois quilos de uma pasta possibilitando U4 Planejamento programação e controle da produção 209 temperar um pernil inteiro No dia do evento ele aquece na chapa o pernil especial e o pão deve ser encomendado com uma semana de antecedência após tudo isso está pronto para servir aos convidados Já para a caipirinha o segredo está em como fazer os ingredientes são os tradicionais para cada copo dois limões 50 gramas de açúcar 100 mililitros de cachaça e 06 cubos de gelo Servidos em um copo de plástico e com canudo Calculase 400 copos de caipirinha Seu Zé falou que na casa dele tem um limoeiro e pode contar com 200 unidades de limão para o dia da festa Seu desafio agora é o de descrever as estruturas destes dois produtos sugeridos pelo seu Zé e calcular as quantidades de cada um dos itens que devem ser comprados Vamos lá agora é preparar para os finalmente Não pode faltar Olá vamos aprofundar um pouquinho mais no mundo do planejamento programação e controle da produção Pois bem na última aula você aprendeu sobre as técnicas de previsão de materiais onde você entendeu sobre os tipos de demandas independente e dependente e suas respectivas formas de previsão Vamos voltar a este assunto mas agora com foco na metodologia Então estudaremos os Métodos de Previsão de Materiais Assimile Demanda independente demanda de um item que não tem nenhuma relação com a demanda de outros itens como a demanda de peças sobressalentes geralmente produtos acabados Demanda dependente são itens geralmente componentes de um produto final que dependem da demanda de outros itens geralmente produto final Para Tubino 2010 a previsão da demanda é a base para o planejamento estratégico da produção vendas e finanças de qualquer empresa pois permite que os administradores destes sistemas antevejam o futuro e planejem adequadamente suas ações A esta afirmação devemos acrescentar que a previsão deve estar relacionada a um conjunto de métodos e ao conhecimento do previsor sobre o mercado não é simplesmente a adivinhação FERNANDES GODINHO 2010 U4 Planejamento programação e controle da produção 210 Caro aluno previsão é um processo metodológico para a determinação de dados futuros baseados em modelos estatísticos matemáticos ou econométricos ou ainda em modelos subjetivos apoiados em uma metodologia de trabalho clara e previamente definida Mais você sabe quais as etapas de previsão de demanda Tubino 2010 define que para uma melhor previsão devese seguir algumas etapas que demonstrarei na Figura 46 Fonte adaptado de Tubino 2010 Figura 46 Etapas de um modelo de previsão Seleção e técnica de previsão Obtenção das previsões Monitoração do modelo Coleta e análise dos dados Objetivo do modelo Quadro 41 Etapas de um modelo de previsão Atividade Descrição Recomendações Objetivo do modelo Definir a razão pela qual a empresa necessita de previsões Deverá decidir sobre que produto ou famílias de produtos serão previstos com que grau de acuracidade e detalhe a previsão trabalhará e quais recursos estarão disponíveis para esta previsão A sofisticação e o detalhamento do modelo dependem da importância relativa do produto ou família de produtos a ser previsto e do horizonte ao qual a previsão se destina Itens pouco significativos podem ser previstos com maior margem de erro empregando se técnicas simples Coleta e análise dos dados Coletar e analisar os dados históricos do produto no sentido de identificar e desenvolver a técnica de previsão que melhor se adapte Quanto mais dados históricos forem coletados e analisados mais confiável a técnica de previsão será Os dados devem buscar a caracterização da demanda pelos produtos da empresa que não é necessariamente igual às vendas passadas Variações extraordinárias fora do padrão da demanda devem ser analisadas e substituídas por valores médios compatíveis com o comportamento normal da demanda O tamanho do período de consolidação dos dados tem influência direta na escolha da técnica de previsão mais adequada assim como na análise das variações extraordinárias U4 Planejamento programação e controle da produção 211 Seleção da técnica de previsão Existem técnicas qualitativas e quantitativas foram explicadas na seção 42 Cada uma tendo o seu campo de ação e sua aplicabilidade A disponibilidade de dados históricos A disponibilidade de recursos computacionais A experiência passada com a aplicação de determinada técnica A disponibilidade de tempo para coletar analisar e preparar os dados e a previsão O período de planejamento para o qual necessitamos da previsão Obtenção das previsões Com a definição da técnica de previsão e a aplicação dos dados passados para obtenção dos parâmetros necessários podemos obter as projeções futuras da demanda Quanto maior for o horizonte pretendido menor a confiabilidade na demanda prevista Monitoração do modelo A medida em que as previsões forem sendo alcançadas pela demanda real devese monitorar a extensão do erro entre a demanda real e a prevista para verificar se a técnica e os parâmetros empregados ainda são válidos Em situações normais um ajuste nos parâmetros do modelo para que reflita as tendências mais recentes é suficiente Fonte adaptado de Tubino 2010 Vocabulário Acuracidade é a precisão e exatidão de dados e informações quando há ausência de erros ou equívocos Pesquise mais Leia mais sobre modelos de previsão em Modelo composto para prever demanda através da integração de previsões Disponível em http wwwscielobrpdfprodv16n3a11v16n3 Acesso em 21 mar 2016 A metodologia descrita a pouco é referente à demanda independente e seu resultado é uma das entradas da demanda dependente a qual utiliza o MRP Você se recorda que aprendemos na última aula o que era MRP Agora aprenderemos a metodologia de funcionamento desta forma de previsão U4 Planejamento programação e controle da produção 212 Fonte O autor Figura 47 Etapas do Planejamento das Necessidades de Materiais MRP Parametrização Ter definido os parâmetros referentes ao produto Estrutura do Produto Estrutura de Prazos Política de Estoque e Estoque de Segurança Validação do Estoque Verificação das quantidades matériaprima componentes produto acabado disponíveis no estoque físicamente Cálculo das Necessidades Líquidas Calcular as reais necessidades considerando as políticas de estoque estoque existente estrutura do produto e de prazo e demanda Liberação de Ordens Liberar as ordens de montagem fabricação e compra Obtenção da Demanda e Vendas Obter as informações de previsão de vendas e pedidos em carteira pedidos confirmados Assimile MRP ou MRP I sigla em inglês Material Requirement Planning pode ser traduzido como planejamento das necessidades de materiais Na primeira etapa para rodar o MRP é necessário parametrizar as informações do produto isso significa que temos que ter informações a respeito do mesmo e utilizálas para o cálculo Independentemente se o MRP irá acontecer através de sistemas informatizados eou manualmente será necessário ter as informações básicas a respeito da a estrutura do produto que remete às informações sobre como é composto o produto quais e quantos materiais componentes subconjuntos etc b estrutura de prazo que é referente ao lead time tempo que o produto leva para ficar pronto internamente ou externamente produção ou compra Apesar destas informações não estarem atribuídas diretamente ao PPCP pois geralmente a engenharia do produto e de processo são as responsáveis o PPCP é totalmente dependente destas informações com todo o cálculo para a produção e compras estando ligado a estas U4 Planejamento programação e controle da produção 213 Uma das formas mais usuais de demonstração da estrutura do produto é a árvore do produto a qual é demonstrada na Figura 48 através de um exemplo de um produto mesa Esta forma gráfica é transformada em lista de materiais BOM Bill Off Materials demonstrada no Quadro 42 Fonte O autor Figura 48 Estrutura do produto diagrama árvore do produto DIAGRAMA DE ESTRUTURA DO PRODUTO Nível 0 Nível 1 Nível 2 TAMPO 04211 PERNA 02554 TRAVESSA 03232 BASE 04778 MESA 04018 4 X 4 X Fonte O autor Quadro 42 Lista de materiais BOM Nível Item Código Unidade Quantidade 0 Mesa 04018 Unid 1 1 Tampo 04211 Unid 1 1 Base 04778 Unid 1 2 Perna 02554 Unid 4 2 Travessa 03232 Unid 4 O item produto acabado também é chamado de item PAI e consequentemente aqueles componentes que estão abaixo em sua hierarquia são os componentes filhos O item PAI sempre será o nível 0 zero e conforme demonstrado na Figura 48 é necessário desmembrar o produto em níveis relacionando conforme sequência de montagem A lista de material deve conter os níveis o nome do item mas também os seus respectivos códigos evitando trocas de produtos assim como a unidade de medida e quantidade relativa a uma unidade do item PAI U4 Planejamento programação e controle da produção 214 Faça você mesmo Desenhe a estrutura de produtos árvore e uma lista de materiais para o produto descrito a seguir O produto final CARRINHO consiste em duas submontagens RODINHAS e no componente CARCAÇA PLÁSTICA A submontagem RODINHAS consiste em um componente EIXO e dois componentes PNEU O componente CARCAÇA PLÁSTICA recebe dois adesivos coloridos de código XX100 Considerando a tecnologia da informação como fator essencial no processo do MRP devido à complexidade quantidade de produtos e componentes sendo que são muitas as informações a serem administradas a maioria dos sistemas possibilita uma visão integrada da estrutura do produto e prazos A seguir um exemplo simplificado contendo as principais informações Fonte O autor Figura 49 Exemplo de Lista de Materiais e Prazos ESTRUTURA DO PRODUTO ESTRUTURA DE PRAZO COMPRAS Nível Item Código Unidade Quantidade Fornecedor Lote Lead Time Estoque Reflita Atualmente estes cálculos são feitos através de sistemas informatizados Já imaginou como era realizado anteriormente sem o advento do computador Importante ressaltar que na definição da estrutura de prazo lead time devese considerar o tempo total até a liberação do produto para a produção ou seja devese somar os tempos de aquisição cotação aprovação emissão de pedido etc do fornecedor produção transporte etc e de recebimento conferência análise disponibilização etc Ainda dentro do processo de parametrização é necessário definir as políticas de estoque interna e externa declarando os tamanhos de lotes de produção e compras existe restrição lotes máximos lotes mínimos etc e estoque de segurança que como o nome diz é o excedente para atender uma eventualidade que pode ser uma variação da demanda problemas de qualidade quebra de máquina entre outros Já na atividade de obtenção da demanda e vendas discutidas U4 Planejamento programação e controle da produção 215 anteriormente nesta seção e na anterior vale a pena ressaltar que utilizaremos a previsão da demanda independente que é a do item PAI e disseminaremos multiplicaremos para os itens filhos Neste momento devese considerar os pedidos em carteira que são aqueles pedidos de vendas já confirmados com os clientes Na terceira atividade devese garantir a acuracidade das informações referentes ao estoque pois devese comprar e produzir somente o necessário ou planejado Então desta forma se você tiver uma demanda de 100 unidades e possuir um estoque de 10 unidades precisará produzir ou comprar apenas 90 unidades Veja bem validar os estoques é fundamental neste processo do planejamento das necessidades de materiais mas infelizmente em muitas organizações nacionais as informações são falhas ocasionando problemas no planejamento e consequentemente na produção propriamente dita O objetivo do MRP é definir as quantidades e o momento que cada item deve ser produzido ou comprado a fim de atender ao planejamento da produção A dinâmica de cálculo da necessidade líquida e liberação de ordens seguem o fluxo descrito na Figura 410 Figura 410 Dinâmica de cálculo da necessidade líquida e liberação de ordens Estoque inicial Item Recebimento Programado Item Estoque Final Estoque Seg Necessidade Líquida Item 0 Liberação de Ordens Item Necessidade Líquida Item Estoque Final Item Estoque Final Item Necessidade Bruta Item Liberação de Ordens Itens país Previsão de Demanda Item Demanda Independente Item Estoque Segurança Item Lead Time Não Sim Fonte Tubino 2010 Para os cálculos de liberação de ordens de produção de montagem eou de compras é utilizada uma matriz a exemplo do Quadro 44 U4 Planejamento programação e controle da produção 216 Fonte adaptado de Tubino 2010 Quadro 44 Modelo de Matriz MRP Período semanas 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Necessidades Brutas Recebimento Programado Estoque Projetado Necessidades Líquidas Liberação da Ordem Mas você sabe o que significa cada uma das linhas desta matriz Vamos lá vamos especificar cada uma das linhas Período período de tempo que será planejada a necessidade de materiais podendo ser meses semanas dias etc No MRP geralmente se trabalha com um planejamento mensal ou bimestral no entanto os números são distribuídos por semanas Necessidade Bruta é a demanda real sem descontar as quantidades de estoque eou outros fatores que possam influenciar a quantidade recebimento programado e estoque de segurança Recebimento Programado quantidade que deverá chegar podendo ser quantidades advindas de serviços subcontratados terceiros de contratos afirmados entre outros Estoque Projetado neste campo devem ser calculados os estoques as quantidades sobressalentes à demanda Repare que existe um quadrante antes dos demais fatores isso porque neste campo é preenchida a quantidade inicial do estoque Necessidade Líquida é considerado o seguinte cálculo NECESSIDADE LÍQUIDA NECESSIDADE BRUTA RECEBIMENTO PROGRAMADO ESTOQUES DISPONÍVEIS ESTOQUE DE SEGURANÇA Liberação de Ordem É o resultado final quanto realmente necessitará comprar montar ou produzir Exemplificando A empresa Ferreira produz e comercializa o produto A10 que é composto conforme abaixo O produto final A10 consiste em uma submontagem X7 e em duas submontagens Y0 A submontagem X7 consiste em um componente D e U4 Planejamento programação e controle da produção 217 dois componentes E A submontagem Y0 consiste em um componente E um componente F e dois componentes G Fazer os cálculos de MRP utilizando o quadro abaixo para os componentes de nível 1 que são comprados Considere os parâmetros fundamentais do MRP POLÍTICAS E TAMANHO DO LOTE ESTOQUES DE SEGURANÇA LEAD TIMES O PMP do A10 item Pai é de 120 unidades no período 04 e de 150 unidades no período 07 COMPONENTE X7 Lote múltiplos de 100 unidades ES 50 unidades Lead Time 1 período Estoque inicial 0 Período 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Necessidades Brutas 120 150 Recebimentos Programados Disponibilidade de Estoque 0 0 100 100 80 80 80 130 130 130 130 Necessidades Líquidas 70 120 Liberação da Ordem 100 100 200 Observe que a quantidade de necessidade bruta é idêntica ao item PAI pois é composto de apenas uma unidade do componente X7 Existe uma política de estoque de segurança que exige um estoque mínimo de 50 unidades por este motivo é liberada uma ordem já no início do planejamento Desta forma teremos as três liberações de ordens em um montante de 400 unidades Atentese também ao tamanho de lote que é múltiplo de 100 unidades imagine que a máquina do fornecedor só produza nestas condições Respeitando todas as políticas estabelecidas atenderemos às demandas planejadas e teremos material em estoque Em função do lead time de apenas um período a liberação de ordens sempre ocorrerá com um período de antecedência COMPONENTE Y0 Lote L4L somente o necessário não há necessidade de lotes ES 0 unidade Lead Time 3 períodos Estoque inicial 50 unidades U4 Planejamento programação e controle da produção 218 Período 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Necessidades Brutas 240 300 Recebimentos Programados Disponibilidade de Estoque 50 50 50 50 0 0 0 0 0 0 0 Necessidades Líquidas 190 300 Liberação da Ordem 190 300 Para este item as demandas brutas são o dobro pois são utilizados dois componentes para cada item PAI Já existia um estoque inicial o qual se mantém até sua utilização na semana 4 Não existe política de estoque nem de lote o que possibilita comprar ou produzir só o necessário evitando estoque No entanto o lead time é de três semanas e as ordens devem ser liberadas dentro deste prazo Agora que você aprendeu sobre estas metodologias vamos lá aplicar no planejamento e programação do evento Pesquise mais Leia o texto Enterprise resources planning evolução conceitos e estrutura ROQUETE Fernando SILVA Ethel Cristina Chiari SACOMANO José Benedito Disponível em httpwwwabeproorgbrbiblioteca ENEGEP2000E0089PDF Acesso em 20 mar 2016 O objetivo deste artigo é apresentar os conceitos evolução e a estrutura dos sistemas de gestão empresarial denominados como Enterprise Resources Planning ERP Veja o vídeo Cálculo MRP Disponível em httpwwwyoutubecom watchvN80KzHbrY 20 mar 2016 Sem medo de errar Então vamos lá Na organização do evento para arrecadar fundos para a festa de formatura todo detalhe é muito importante e inclusive a rentabilidade da festa Por isso seu Zé sugeriu dois novos componentes para a festa visualizando um menor custo com a satisfação garantida dos clientes Então sua missão neste momento é descrever a estrutura do produto árvore do produto e sua respectiva lista de material BOM para o lanche de pernil e para a caipirinha Também esperase que você faça um planejamento da necessidade de materiais MRP para estes dois produtos Os ingredientes e as devidas receitas são U4 Planejamento programação e controle da produção 219 apresentados no Diálogo aberto assim como demais informações pertinentes à realização da atividade Agora é com você não deixe para a última hora pois alguns ingredientes podem exigir um maior lead time e os pedidos podem não se concretizar se não forem liberados no momento certo Boa sorte e sucesso Atenção Você deverá utilizar três instrumentos para realizar esta atividade Árvore do produto Lista de materiais BOM Planejamento das Necessidades de Materiais MRP Lembrese 1 Iremos calcular a demanda dependente os ingredientes itens filhos do lanche de pernil e da caipirinha de cachaça 2 A metodologia que está sendo aplicada na analogia da situação do churrasco é a mesma aplicada no mundo corporativo Avançando na prática Pratique mais Instrução Desafiamos você a praticar o que aprendeu transferindo seus conhecimentos para novas situações que pode encontrar no ambiente de trabalho Realize as atividades e depois compareas com as de seus colegas Indústria Ferreira e Ferrari SA 1 Competência Geral Conhecer os aspectos e métodos da administração da produção e operações 2 Competência Técnica Conhecer as principais estratégias e técnica em planejamento programação e controle da produção 3 Objetivos de aprendizagem Apresentar a dinâmica e funcionalidade dos métodos de previsão de materiais 4 Conteúdos relacio nados Dinâmica dos métodos de previsão de materiais U4 Planejamento programação e controle da produção 220 5 Descrição da SP A Indústria Ferreira e Ferrari SA é uma empresa com quarenta e oito anos de existência que produz brinquedos para meninos e meninas de todo o Brasil No entanto a gestão da empresa sempre foi realizada pelo Sr Ferreira o qual sempre foi metódico e centrado e acreditava que em time que está vencendo não se muda Desta forma Sr Ferreira nunca mudou literalmente e também não permitia mudanças na sua fábrica Agora que o Sr Ferreira se aposentou devido à idade avançada seus filhos assumiram a empresa e contrataram você para ajudar na gestão da produção Para isso algumas informações foram levantadas a respeito da produção de carrinho plástico que representa 90 da demanda da empresa a qual para o próximo ano é de 60000 unidades 5000 unidadesmês Figura 411 Árvore do produto Carrinho Plástico CARRINHO BASE 1 RODINHA 4 Quadro 45 Bom lista de materiais Carrinho Plástico CÓDIGO NOME NÍVEL QUANTI DADE LEAD TIME dias FORNECEDORES INTERNOS EXTERNOS XY10Z CARRINHO 0 1 7 x BA12Q BASE 1 1 7 x HT67W RODINHAS 1 4 14 x O plano mestre de produção previsão de demanda para o CARRINHO PLÁSTICO indica as seguintes quantidades para o início do ano Quadro 46 PMP Plano Mestre de Produção Carrinho Plástico JANEIRO FEVEREIRO 1 2 3 4 1 2 3 4 PMP 2000 2000 2000 Calcular o MRP para a BASE DO CARRINHO considerando estoque inicial de 1050 unidades estoque de segurança de 200 unidades lote mínimo de produção de 1500 unidades e lead time de uma semana Calcular o MRP para a RODINHAS DO CARRINHO considerando estoque inicial de 0 zero unidade estoque de segurança de 500 unidades lote múltiplo de 500 unidades e lead time de 2 semanas Na semana primeira semana de fevereiro tem um lote piloto de 3200 unidades a receber de um novo fornecedor U4 Planejamento programação e controle da produção 221 6 Resolução da SP MRP para a Base do Carrinho Obs como o lead time do carrinho item PAI é de 7 dias uma semana na necessidade bruta temos que antecipar os componentes para atender esta demanda Período 1 2 3 4 1 2 3 4 Necessidades Brutas 2000 2000 2000 Recebimentos Programados 0 0 0 0 0 0 0 0 Estoque Projetado 1050 1050 1050 350 350 200 200 200 200 Necessidade Líquida 1150 1850 2000 Liberação da Ordem 1500 1850 2000 MRP para a Rodinha do Carrinho Obs como o lead time do carrinho item PAI é de 7 dias uma semana na necessidade bruta temos que antecipar os componentes para atender esta demanda Período 1 2 3 4 1 2 3 4 Necessidades Brutas 8000 8000 8000 Recebimentos Programados 0 0 0 0 3200 0 0 0 Estoque Projetado 0 0 0 500 500 700 700 700 700 Necessidade Líquida 8000 4800 7800 Liberação da Ordem 8500 5000 8000 Lembrese O item produto acabado também é chamado item PAI e consequentemente aqueles componentes que estão abaixo em sua hierarquia são os componentes filhos O item PAI sempre será o nível 0 zero sendo necessário desmembrar o produto em níveis de relacionamento conforme sequência de montagem Faça você mesmo Calcule o MRP para os componentes definindo as liberações de ordens ITEM PAI A Período 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Liberação de ordem 300 300 400 Lead Time 1 Lote 200 mínimo STK Segurança U4 Planejamento programação e controle da produção 222 ITEM FILHO B 2 VEZES Período 1 2 3 4 1 2 3 4 Necessidades Brutas Recebimentos Programados Estoque Projetado 35 Necessidade Líquida Liberação da Ordem Lead Time 2 Lote 100 MÚLTIPLOS STK Segurança 50 ITEM FILHO C 1 VEZ Período 1 2 3 4 1 2 3 4 Necessidades Brutas Recebimentos Programados Estoque Projetado 50 Necessidade Líquida Liberação da Ordem Faça valer a pena 1 O modelo proposto por Tubino 2008 descreve o processo de previsão de demanda dependente por meio das atividades I Objetivo do modelo II Coleta e análise dos dados III Seleção e técnica de previsão IV Estruturação dos resultados V Obtenção das previsões VI Monitoração do modelo Estão corretas a Apenas I IIIII e V b Apenas I IIIII e VI c Apenas I IIIII e IV d Apenas I IIIII V e VI e Apenas I IIIII IV e VI U4 Planejamento programação e controle da produção 223 2 A função de monitoramento dentro da previsão de demanda tem a função de a Verificar se a técnica e os parâmetros empregados ainda são válidos b Verificar as oscilações de mercado e possiveis causas c Validar os modelos prescritivos desconsiderando as informações subjetivas d Criar estratégias mais apropriadas e com menor grau de acuracidade e Traçar estratégias competitivas através da previsão de demanda 3 Na previsão da demanda dependente um dos fatores a ser considerado é a acuracidade que é a A precisão e exatidão de dados e informações b A correção de previsão anterior c O fator de tolerância a ser considerado na previsão de demanda d A alteração da sequência na liberação de ordens e O erro acumulado em função dos períodos previstos U4 Planejamento programação e controle da produção 224 Seção 44 Matrizes de decisão e programa mestre de produção Diálogo aberto Olá aluno tudo bem Vamos para mais uma etapa na arrecadação de fundos para a festa de formatura Pois bem o planejamento programação e controle da picanha já está bem elaborado só está faltando a execução e obviamente o controle desta produção que será um sucesso Mas será que o dinheiro angariado com o churrasco será suficiente para a realização da festa de formatura Luana sua colega de turma sugeriu outras ações para arrecadar recursos financeiros e uma delas foi aprovada pela comissão de formatura vender Trufa de Chocolate na faculdade nos próximos dois meses Para isso foram estimadas as seguintes quantidades Para a primeira semana já foi confirmada a quantidade de 43 unidades que o professor João Paulo comprará para presentear algumas crianças de um trabalho voluntário que ele realiza Luana se disponibilizou a fazer as delícias de chocolate e descreveu que para a produção das trufas os custos serão de R 200 por unidade mas que sua capacidade de produzir é de apenas 50 unidades por semana e não pode ser quantidade inferior pois as barras de chocolate são nesta proporção Como opção indicou uma prima que também faz trufa e tem capacidade de produzir 100 unidades por semana porém seu custo aumenta para R 300 e o lote mínimo é de 50 unidades Seu Zé da Cantina se ofereceu para guardar as trufas em seu refrigerador mas como ele não perde a oportunidade cobrará R 020 por unidade estocada Mês 1 Mês 2 1 2 3 4 1 2 3 4 Demanda prevista 35 35 60 40 50 50 60 60 U4 Planejamento programação e controle da produção 225 Quanta informação não Vamos colocar tudo isso no papel e tomar as decisões corretas Então como elaborar um planejamento de produção tendo como base a demanda e capacidade produtiva Quais técnicas utilizar para estruturar e formalizar as suas decisões Ao final de suas conclusões você deverá apresentar um plano de produção e um plano mestre de produção para a fabricação das trufas de chocolate Você terá pela frente este árduo trabalho porém será recompensado ao desenvolver a competência geral que é a de conhecer os aspectos e métodos da administração da produção e operações e a competência técnica que é a de conhecer as principais estratégias e técnicas em planejamento programação e controle da produção Então não perca tempo esta é a etapa final desta jornada Não pode faltar Olá entramos na reta final de nossa disciplina Nas seções anteriores entramos no planejamento programação e controle da produção e entendemos o significado e a importância de cada uma destas palavrinhas dentro da gestão da produção Depois aprofundamos nos métodos e técnicas de previsão de materiais sendo esta uma das atribuições do PPCP Agora iremos um pouquinho além aprofundando alguns conceitos de planejamento da produção Após definir a demanda prevista externo a empresa deve realizar uma análise interna dos recursos e identificar sua capacidade produtiva atual assim como a possibilidade de expansão das capacidades existentes Esta análise referente à demanda e oferta deve levar a empresa a se posicionar estrategicamente com relação ao atendimento ou não da demanda e com isso definir novos investimentos em plantas produtivas maquinários e equipamentos contratação e demissão subcontratação entre outros A visão neste momento é a médio e longo prazo e é denominada como planejamento agregado não sendo detalhado sendo uma análise que engloba vários fatores como produção finanças estoque etc A disseminação destas informações para a produção ocorre inicialmente através do plano mestre de produção PMP ou MPS MASTER PRODUCTION SCHEDULE um planejamento a médio e U4 Planejamento programação e controle da produção 226 curto prazo que norteia diretamente a produção Você já deve ter visto estas siglas anteriormente agora vamos realmente conhecer e saber como funcionam Fonte Moreira 2008 Figura 412 Hierarquia do Planejamento Agregado Planejamento Mestre da Produção Planejamento da Capacidade Planejamento Agregado estabelece o que irá efetivamente ser produzido a curto prazo poucas semanas concilia a capacidade com as previsões de demanda de longo prazo determina o tamanho das instalações e a potencialidade da empresa para atingir determinados níveis máximos de produção Na Seção 12 aprendemos sobre planejamento da capacidade e sua relação com várias áreas de decisão da gestão da produção entre elas o PPCP este último apresentado na Seção 41 Assimile Capacidade produtiva é a quantidade máxima de produtos que podem ser obtidos ou produzidos por uma determinada unidade produtiva durante um período de tempo Mas o que é planejamento agregado O planejamento ocorre ainda de modo agregado ou seja ainda é feito de forma macro e as análises e decisões são feitas por grupos famílias de produtos Vamos exemplificar uma indústria de sapatos planeja produzir 500000 pares de sapatos por mês daqui a três anos essa empresa ainda não sabe quais modelos quantos sapatos serão masculinos e femininos se serão sapatos para ir à festa ou esportivos salto alto ou rasteirinha etc Segundo Tubino 2010 o planejamento agregado recebe este nome pelo fato de as informações de vendas e produção normalmente serem trabalhadas agrupadas em famílias de produtos produtos eou processos similares Mas quais as informações U4 Planejamento programação e controle da produção 227 necessárias para a elaboração de um plano agregado Ainda tendo como base Tubino 2010 as principais informações são recursos equipamentos instalações força de trabalho taxa de produção previsão da demanda demanda prevista para as famílias de itens políticas alternativas subcontratações turnos extras postergar a produção estoques etc dados de custos produção normal armazenagem subcontratações turno extra etc e estoques iniciais Para a elaboração do planejamento agregado algumas técnicas podem ser utilizadas sendo que algumas delas procuram soluções otimizadas e outras utilizamse da experiência e do bom senso dos gestores eou consultores Desta forma podemos classificar em 1 Técnicas matemáticas que empregam a matemática aplicada para buscar a melhor alternativa programação linear programação por objetivos simulação algoritmos genéticos etc 2 Técnicas informais geralmente de tentativa e erro e que empregam tabelas e gráficos para desenhar cenários e decidir a melhor alternativa Assimile Como resultado do planejamento agregado encontramos o plano de produção no qual Tubino 2010 sugere alguns passos básicos para gerar o documento 1 Agrupar os produtos em famílias afins 2 Estabelecer o horizonte e os períodos de tempo a serem incluídos no plano 3 Determinar a previsão da demanda destas famílias para os períodos no horizonte de planejamento 4 Determinar a capacidade de produção pretendida por período para cada alternativa disponível turno normal turno extra subcontratações etc 5 Definir as políticas de produção e estoques que balizarão o plano por exemplo manter um estoque de segurança de 10 da demanda não atrasar entregas ou buscar estabilidade para a mão de obra para pelo menos 6 meses etc U4 Planejamento programação e controle da produção 228 6 Determinar os custos de cada alternativa de produção disponível 7 Desenvolver planos de produção alternativos e calcular os custos decorrentes 8 Analisar as restrições de capacidade produtiva 9 Eleger o plano mais viável estrategicamente Mas quais as estratégias que eu posso desenvolver no planejamento agregado Basicamente são duas áreas de atuação 1 Na oferta de recursos em função da demanda a admitindo ou demitindo trabalhadores b realização de horas extras ou turnos extras c subcontratações produzir externamente d gerar estoques em momentos ociosos para atender aos momentos de demanda excedente 2 Na demanda em função dos recursosoferta a diminuir ou aumentar o preço de venda no intuito de incentivar ou diminuir a procura b promoção c atraso na entrega com consentimento negociar com o cliente a postergação eou entrega fracionada Exemplificando Período Total Demanda Produção Normal TurnoHora extra Subcontratação Produção De manda Estoques Inicial Final Médio Atrasos Custos Produção Normal TurnoHora extra Subcontratação Estoques Atrasos Total Quantidade de peças que serão produzidas em produção normal sem horas extras Quantidade de peças que serão produzidas em produção extra turnohoras extras Valor financeiro da produção normal quantidade x Valor financeiro da produção extra quantidade x Valor financeiro da produção subcontratada quantidade x Valor financeiro do estoque médio quantidade x Valor financeiro do atraso quantidade x Estoque inicial no período quantidade Estoque final no período quantidade Estoque médio média entre final e inicial no período quantidade Quantidade em atraso Quadro 47 Modelo de Matriz de Plano de Produção Planejamento Agregado U4 Planejamento programação e controle da produção 229 Não existe uma estratégia melhor que a outra inclusive muitas organizações acabam por atuar nas duas áreas Estratégia Mista o que envolve uma equipe multidisciplinar No nosso caso gestão da produção atuaremos com estratégia na oferta dos recursos Outra decisão estratégica dentro do planejamento agregado é com relação ao ritmo da produção que pode ser nivelada ou constante Figura 413 trabalhando igualmente independente da demanda e geralmente no máximo da sua capacidade total eou do turno Ou ainda a produção pode acompanhar a demanda Figura 414 e trabalhar somente para produzir aquilo que está planejado independentemente da capacidade produtiva ociosidade e sobrecarga de trabalho Fonte adaptado de Martins e Laugeni 2010 Fonte Adaptado de Martins e Laugeni 2010 Figura 413 Nivelar a produção Figura 414 Acompanhar a demanda Pesquise mais Leia o artigo Planejamento agregado da produção em uma empresa de pequeno porte um estudo de caso Disponível em httpwww abeproorgbrbibliotecaenegep2006tr4503017413pdf Acesso em 29 mar 2016 Reflita Nivelar a produção ou acompanhar a Demanda Qual seria a melhor estratégia para uma empresa de chocolates E para uma montadora de veículos U4 Planejamento programação e controle da produção 230 O Planejamento Mestre de Produção PMP diferenciase do plano de produção ou planejamento agregado sob dois aspectos o nível de agregação dos produtos e a unidade de tempo analisada O plano de produção tratava de famílias de produtos de modo agregado já o PMP é voltado para a operacionalização da produção tratará de produtos individuais Da mesma forma onde o plano de produção empregava meses trimestres e anos o PMP empregará uma unidade de planejamento mais curta normalmente semanas ou no máximo meses para produtos com ciclos produtivos longos Na elaboração do PMP estão envolvidas todas as áreas que têm um contato mais direto com a manufatura Fonte Tubino 2010 Figura 415 Hierarquia do Plano Mestre de Produção PMP Longo Prazo Médio Prazo Programação da Produção não sim viável PMP final PMP inicial PlanejamentoMestre da Produção Plano de Produção Curto Prazo Para facilitar o tratamento das informações e na maioria dos casos informatizar o sistema de cálculo das operações referentes à elaboração do PMP empregamos um arquivo com as informações detalhadas por item que será planejado Neste arquivo constam informações sobre a demanda prevista e real os estoques em mãos e projetados e a necessidade prevista de produção do item Vejamos um exemplo de um quadro de PMP na Figura 416 Fonte O autor 2016 Figura 416 Modelo de quadro de Plano Mestre de Produção PMP Julho Agosto 1 2 3 4 1 2 3 4 Demanda prevista 50 50 50 50 60 60 60 60 Demanda confirmada 55 40 10 5 0 0 0 0 Disponível 100 45 95 45 95 35 75 15 55 PMP 100 100 100 100 U4 Planejamento programação e controle da produção 231 Exemplificando Uma empresa de sapatos realizou planejamento mestre de produção PMP para seu modelo Classic Masculino no entanto o referido modelo só poderá ser produzido em Lotes de 100 unidades e deverá ter um estoque mínimo de 10 unidades Setembro Outubro Novembro 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 Demanda prevista 30 30 35 35 40 40 50 50 45 45 40 40 Demanda confirmada 35 35 20 10 0 0 0 0 0 0 0 0 Recebimentos Programados 0 100 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 Estoques Projetados 10 75 140 105 70 30 90 40 90 45 100 60 20 PMP 100 100 100 100 Geralmente o quadro de PMP apresenta dois campos linhas de demanda uma de prevista e outra confirmada A prevista é aquela na qual se utilizou alguma técnica de previsão e a confirmada é o que chamamos de pedido em carteira ou seja o cliente já emitiu o pedido Mas qual demanda considerar É REGRA considerar sempre a maior Aqui estamos tratando da demanda independente produto acabado então podemos perceber que teremos 04 quatro produções em períodos distintos de 100 unidades cada Este resultado alimentará o MRP para a compra ou produção dos componentes do sapato seção 42 e 43 Faça você mesmo Calcular o PMP para uma produção de Lotes variáveis de acordo com a demanda e estoque podendo ir a zero Setembro Outubro Novembro 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 Demanda prevista 30 30 35 35 40 40 50 50 45 45 40 40 Demanda confirmada 35 35 20 10 0 0 0 0 0 0 0 0 Recebimentos Programados 0 100 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 Estoques Projetados 10 PMP Pesquise mais Leia o artigo Proposta de um modelo de plano mestre de produção para uma empresa de suplementos alimentares uma pesquisa ação Disponível em httpwwwabeproorgbrbibliotecaTN STO20622127786pdf Acesso em 29 mar 2016 Vamos lá Agora é com você U4 Planejamento programação e controle da produção 232 Sem medo de errar Olá quanta trabalheira não Você achou que era bem mais fácil arrecadar dinheiro Pois bem no mundo empresarial não é diferente pelo contrário muitas vezes é muito mais complexo pois são diversos produtos e processos acontecendo paralelamente e o PPCP tem a responsabilidade de alinhar os recursos para o atendimento das demandas Nesta etapa para arrecadar dinheiro para a festa de formatura você deverá considerar as informações do diálogo aberto e elaborar um planejamento da produção de trufas de chocolate Por isso espera se dois documentos resultantes deste planejamento um plano de produção planejamento agregado e um plano mestre de produção Boa sorte e sucesso Atenção Utilizese dos modelos tabelas propostos no item Não pode faltar Lembrese Para a confecção e aplicação do plano de produção e o plano mestre de produção é necessário conhecer sua contextualização dentro do planejamento programação e controle da produção e também entender os métodos e técnicas para previsão de demanda sendo esta uma das entradas do planejamento da produção Avançando na prática Pratique mais Instrução Desafiamos você a praticar o que aprendeu transferindo seus conhecimentos para novas situações que pode encontrar no ambiente de trabalho Realize as atividades e depois compareas com as de seus colegas FERREIRA MONTAGENS INDUSTRIAIS SA 1 Competência Geral Conhecer os aspectos e métodos da administração da produção e operações 2 Competência Técnica Conhecer as principais estratégias e técnica em planejamento programação e controle da produção 3 Objetivos de aprendizagem Capacitar o aluno as ferramentas de planejamento da produção U4 Planejamento programação e controle da produção 233 5 Descrição da SP A Ferreira Montagens Industriais SA é uma empresa fornecedora de produtos na área automotiva possuindo aproximadamente 120 fornecedores e seus clientes são principalmente as grandes montadoras de veículos com fábricas localizadas em todo o Brasil A empresa segue uma política de estoques procurando contemplar toda sua cadeia de suprimentos Just In Time pulverizando suas compras em pequenos volumes junto a cada fornecedor O setor de suprimentos da empresa que se reporta ao Diretor AdministrativoFinanceiro tem custo anual operacional de R 13000000 Dado o grande número de fornecedores o setor vem fazendo em média 1440 pedidos por ano resultando num custo por pedido da ordem de R 9000 Outros custos são demonstrados abaixo Estoque inicial 0 unidade Custos produtivos Turno normal 6 por unidade Turno extra 9 por unidade Subcontratação 10 por unidade Custos de estocagem 8 por unidade por trimestre sobre o estoque médio Custos de atraso na entrega 12 por unidade por trimestre 1 O principal item produzido é o TTX e nos últimos 12 meses as vendas em unidades se comportaram conforme abaixo Descrição Jun Jul Ago Set Out Nov Dez Jan Fev Mar Abr Mai Produtos TTX 330 340 350 365 375 332 380 420 480 525 562 610 5 Descrição da SP Para a montagem final do produto TTX a empresa possui 3 linhas em dois turnos dedicadas só fazem este produto a este produto Onde o tempo de montagem do produto TTX é de 3 horas por unidade E a empresa NUNCA utilizou de terceirização para o atendimento da demanda porém devido a fortes pressões dos clientes referentes a prazo e lead time já foram desenvolvidos 2 fornecedores que terão 44 horas semanais cada fornecedor dedicadas a fornecimento do produto TTX e que levam o mesmo tempo de montagem A empresa trabalha em dois turnos de 8 horas cada de segunda a sábado consideraremos para base de cálculo 25 dias x mês 4 Conteúdos relacionados Planejamento programação e controle da produção técnicas de previsão de materiais métodos de previsão de materiais U4 Planejamento programação e controle da produção 234 6 Resolução da SP Primeira etapa para a realização do planejamento foi considerada a previsão de demanda onde verificouse uma tendência linear nos números dos períodos passados e projetouse as seguintes demandas do produto TTX para os próximos períodos Junho 5830 Julho 6077 Agosto 6324 Setembro 6571 Outubro 6818 Novembro 7065 Segunda etapa calcular a capacidade produtiva atual da Ferreira Montagens Industriais SA e de seus fornecedores Capacidade Produtiva Número de postos de trabalho x horaqtde de peça x horas disponíveis por dia x dias disponíveis por mês Capacidade Produtiva Interna Turno Normal 3 x 13 x 16 x 25 400 unidades mês Capacidade Produtiva Externa Subcontratação 2 x 13 x 446 x 25 122 unidades mês É final de maio de 2011 e o Sr Ferreira presidente e principal acionista da empresa acaba de contratar você para o cargo de Gerente Geral Sua principal missão para o primeiro semestre de trabalho é analisar propor e implementar medidas que auxiliem a empresa a sair dessa situação que já está sendo considerada crônica A situação é ainda mais preocupante porque para o segundo semestre de 2011 é esperado crescimento nas vendas U4 Planejamento programação e controle da produção 235 Terceira etapa levando em consideração as restrições das linhas e focando o atendimento total da previsão de demanda será necessário turno hora extra eou terceirização Elabore um Plano de Produção TRIMESTRAL de forma a identificar produções extras e verificando os custos para os próximos 6 meses Período 1 trim 2 trim Total Demanda 1824 2046 3870 Produção Normal 1200 1200 2400 T extra 600 600 1200 Subcont 24 246 270 Prod Dem 0 0 0 Estoques Inicial 0 0 0 Final 0 0 0 Médio 0 0 0 Atrasos 0 0 0 Custos Produção Normal 7200 7200 14400 T extra 5400 5400 10800 Subcont 240 2460 2700 Estoques 0 0 0 Atrasos 0 0 0 Total 12840 15060 27900 Observação1 somatória das previsões de demanda devido aos cálculos serem trimestrais Observação 2 a escolha a respeito de criar turno extra subcontratar criar estoques e atrasar a entrega são questões estratégicas Em nosso exercício foi definido que deveríamos atender à demanda desta forma descartamos a questão de atraso As demais decisões foram em cima dos custos por unidade Quarta etapa para os meses de junho julho e agosto foram confirmados pedidos de 600 600 e 560 carteira Elabore um Plano Mestre de Produção PMP para nortear a produção nos próximos 6 meses MENSALMENTE Considerar como política de estoque de segurança 60 unidades para os três primeiros meses e de 100 unidades para os demais meses A política de lote de produção é L4L lote por lote ou seja fazer somente o necessário U4 Planejamento programação e controle da produção 236 Jun Jul Ago Set Out Nov Demanda prevista 583 608 633 657 682 707 Demanda confirmada 600 600 560 Recebimentos Programados 0 0 0 0 0 0 Estoques Pro jetados 0 60 60 60 100 100 100 PMP 660 608 633 697 682 707 Devido aos estudos iniciais foi identificada a necessidade de aumento de 1 turno na produção do TTX de forma a trabalhar com 3 linhas de montagem dedicadas a este produto Existindo ainda um excedente na previsão principalmente no segundo trimestre sendo necessária a subcontratação Lembrese O Planejamento Mestre de Produção PMP diferenciase do plano de produção sob dois aspectos o nível de agregação dos produtos e a unidade de tempo analisada Faça você mesmo Considere as informações FERREIRA MONTAGENS INDUSTRIAIS SA e realize um novo planejamento da produção agora considerando a questão de atraso Faça valer a pena 1 A hierarquia do planejamento agregado envolve a Previsão de demanda planejamento agregado e plano mestre de produção b Planejamento da capacidade planejamento agregado e plano mestre de produção c Planejamento da produção planejamento agregado e plano mestre de produção d Planejamento da capacidade planejamento estratégico e plano mestre de produção e Planejamento da capacidade planejamento agregado e planejamento das necessidade de manufatura U4 Planejamento programação e controle da produção 237 2 Há uma série de informações necessárias para a elaboração de um plano de produção sendo um deles referente aos recursos que envolvem a Equipamentos instalações e força de trabalho b Equipamentos instalações e armazenagem c Equipamentos centro de distribuição e força de trabalho d Processos instalações e força de trabalho e Equipamentos instalações e demanda 3 O planejamento agregado envolve a Análises e decisões feitas por família de produtos b Estratégias e riscos feitos por família de produtos c Custos e planos feitos por família de produtos d Questões táticas e operacionais feitas por família de produtos e Assimilação e análises feitas por família de produtos U4 Planejamento programação e controle da produção 238 Referências CORRÊA Henrique CORRÊA Carlos Administração da produção e operações manufatura e serviços uma abordagem estratégica São Paulo Atlas 2000 DAVIS Mark M AQUILANO Nicholas J CHASE Richard B Fundamentos da administração da produção 3 ed São Paulo Bookman 2001 GAITHER Norman FRAIZER Greg Administração da produção e operações São Paulo Pioneira 2001 FERNANDES Flávio César F GODINHO FILHO Moacir Planejamento e controle da produção dos fundamentos ao essencial São Paulo Atlas 2010 KAGEYAMA Ângela et al O novo padrão agrícola brasileiro Campinas UNICAMP 1987 LUSTOSA Leonardo Planejamento e controle da produção Rio de Janeiro Campus Elsevier 2008 v 1 MARTINS Gilberto de Andrade LAUGENI Fernando P Administração da produção 2 ed São Paulo Saraiva 2010 MARTINS R A Flexibilidade e integração no novo paradigma produtivo mundial estudos de casos 1993 São Paulo Dissertação Mestrado EESCUSP 1993 MOREIRA Daniel Augusto Administração da produção e operações São Paulo Cengage Learning 2008 PEIXOTO A O mercado de tomate no Brasil e suas tendências Campinas Unicamp 2003 Disponível em httpanapacombrprincipalimagesstorieshortalicastomate wrktom001pdf Acesso em 07 abr 2016 PLOSSL G W Production and inventory control principle sand techniques 2 ed Engle Wood Cliffs N J PrenticeHall 1985 PORTER Michael E Estratégia competitiva São Paulo Campus 1985 RUSSOMANO V H PCP planejamento e controle da produção São Paulo Pioneira 1985 SLACK Nigel CHAMBERS Stuart JOHNSTON Robert Administração da produção 2 ed São Paulo Atlas 2002 TUBINO Dalvio Ferrari Manual de planejamento e controle da produção 2 ed São Paulo Atlas 2010 ZACCARELLI S B Programação e controle da produção 5 ed São Paulo Pioneira 1979 Anotações Anotações TECHNOLOGY SPOTLIGHT Advanced Robotic Microsurgery Developed to restore vision in patients with endstage Abducens sixth nerve palsy the new robotic technology backed by the Indian Institute of Science BengaluruThe Massachusetts Institute of Technology IISc BangaloreMIT Fabrication Facility offers an enhanced surgical experience This innovative robotic platform utilizes nanoscale robotics to move extremely precisely which is crucial when handling the tiny and delicate structures within the eye Advantages of advanced robotic microsurgery 1 Precision and accuracy The robotic system enables precise manipulation and accurate execution of surgical techniques minimizing the risk of errors and improving surgical outcomes 2 Improved dexterity The robotic arms provide enhanced dexterity and maneuverability facilitating access to intricate anatomical regions that are challenging to reach with traditional surgical tools 3 Reduced invasiveness The robotic system enables minimally invasive procedures resulting in smaller incisions reduced tissue trauma and accelerated recovery times for patients 4 Customized treatment The technology allows for personalized surgical approaches tailored to each patients unique anatomy and condition optimizing treatment effectiveness Current research and future prospects of robotic microsurgery Ongoing studies aim to further refine the robotic systems capabilities including realtime imaging integration improved haptic feedback and expanded surgical applications Collaboration between scientists engineers and clinicians aims to advance the field of robotic microsurgery and explore new frontiers in surgical robotics Potential future developments include increased automation machine learning integration and teleoperated surgical systems expanding access to specialized surgical expertise globally Clinical significance and patient impact The advanced robotic microsurgery platform holds immense promise for restoring vision in patients with endstage Abducens nerve palsy By providing surgeons with enhanced precision and control the technology improves surgical outcomes reduces complications and enhances patient safety This breakthrough offers newfound hope for patients suffering from vision impairment due to complex ophthalmic conditions enabling them to regain functional vision and improve their quality of life GESTÃO DA PRODUÇÃO Gestão da Produção KLS KLS