Psicologia Liderança e Comportamento nas Organizações

GRUPO SER EDUCACIONAL PSICOLOGIA LIDERANÇA E COMPORTAMENTO NAS ORGANIZAÇÕES Autores Fabiana Sekiguchi de Carvalho Buchmann Dayanna dos Santos Costa Maciel Organizadora Manuela Pereira Gomes PSICOLOGIA LIDERANÇA E COMPORTAMENTO NAS ORGANIZAÇÕES Autores Fabiana Sekiguchi de Carvalho Buchmann Dayanna dos Santos Costa Maciel Organizadora Manuela Pereira Gomes PSICOLOGIA LIDERANÇA E COMPORTAMENTO NAS ORGANIZAÇÕES Capa para impressão2022 13 Capa para impressão2022 13 10102022 045059 10102022 045059 Psicologia Liderança e Comportamento nas Organizações by Ser Educacional Todos os direitos reservados Nenhuma parte desta publicação poderá ser reproduzida ou transmitida de qualquer modo ou por qualquer outro meio eletrônico ou mecânico incluindo fotocópia gravação ou qualquer outro tipo de sistema de armazenamento e transmissão de informação sem prévia autorização por escrito do Grupo Ser Educacional Imagens e Ícones Shutterstock Freepik Unsplash Diretor de EAD Enzo Moreira Gerente de design instrucional Paulo Kazuo Kato Coordenadora de projetos EAD Jennifer dos Santos Sousa Equipe de Designers Instrucionais Gabriela Falcão José Carlos Mello Lara Salviano Leide Rúbia Márcia Gouveia Mariana Fernandes Mônica Oliveira e Talita Bruto Equipe de Revisores Camila Taís da Silva Isis de Paula Oliveira José Felipe Soares Nomager Fabiolo Nunes Equipe de Designers gráficos Bruna Helena Ferreira Danielle Almeida Jonas Fragoso Lucas Amaral Sabrina Guimarães Sérgio Ramos e Rafael Carvalho Ilustrador João Henrique Martins BUCHMANN Fabiana Sekiguchi de Carvalho MACIEL Dayanna dos Santos Costa Organizadora GOMES Manuela Pereira Psicologia Liderança e Comportamento nas Organizações Recife Digital Pages Telesapiens e Grupo Ser Educacional 2022 120 p pdf ISBN 1 Psicologia 2 Liderança 3 Comportamento Grupo Ser Educacional Rua Treze de Maio 254 Santo Amaro CEP 50100160 Recife PE PABX 81 34134611 Email sereducacionalsereducacionalcom Iconografia Estes ícones irão aparecer ao longo de sua leitura ACESSE Links que complementam o contéudo OBJETIVO Descrição do conteúdo abordado IMPORTANTE Informações importantes que merecem atenção OBSERVAÇÃO Nota sobre uma informação PALAVRAS DO PROFESSORAUTOR Nota pessoal e particular do autor PODCAST Recomendação de podcasts REFLITA Convite a reflexão sobre um determinado texto RESUMINDO Um resumo sobre o que foi visto no conteúdo SAIBA MAIS Informações extras sobre o conteúdo SINTETIZANDO Uma síntese sobre o conteúdo estudado VOCÊ SABIA Informações complementares ASSISTA Recomendação de vídeos e videoaulas ATENÇÃO Informações importantes que merecem maior atenção CURIOSIDADES Informações interessantes e relevantes CONTEXTUALIZANDO Contextualização sobre o tema abordado DEFINIÇÃO Definição sobre o tema abordado DICA Dicas interessantes sobre o tema abordado EXEMPLIFICANDO Exemplos e explicações para melhor absorção do tema EXEMPLO Exemplos sobre o tema abordado FIQUE DE OLHO Informações que merecem relevância Apresentação Olá alunoa Tudo bem Agora vamos iniciar os nossos estudos sobre Psicologia liderança e comportamento nas organizações Aqui abordaremos os conceitos de psicologia organizacional buscando entender os fenômenos do comportamento humano que acontecem dentro do ambiente de trabalho Para tanto falaremos a respeito das vantagens e desvanta gens dos grupos e das equipes ou seja as suas diferenças frente à realização de um trabalho Também discutiremos sobre a gestão de pessoas e os seus processos para compreendermos a importância dos estudos sobre o comportamento humano nas organizações É com isso em mente que vamos contextualizar a temática da liderança e dos estilos de liderança ok Vamos começar Autoria Dayanna dos Santos Costa Maciel Olá Como vai Eu sou Dayanna dos Santos Costa Maciel e serei uma das pessoas responsáveis por guiar você nesta etapa de estudos Sou formada em Administração pela Universidade Federal de Cam pina Grande UFCG e tenho mestrado nessa mesma área com ên fase em Estratégia e Inovação pela Universidade Federal da Paraíba UFPB desde 2019 Também possuo mestrado em Gestão de Re cursos Naturais pela UFCG desde 2014 com ênfase em Estratégia Ambiental e foco em Modelos e Ferramentas de Gestão nas Empre sas Além disso tenho experiência técnicoprofissional no ensino de Administração ministrando algumas disciplinas como Marketing Planejamento Estratégico Cultura organizacional e Liderança e Ad ministração de Recursos Materiais e Patrimoniais nos âmbitos da graduação e da pósgraduação Adoro transmitir meus conhecimentos e minha experiência de vida àqueles que estão iniciando em suas profissões Estou feliz em poder ajudáloa neste momento Curriculo Lattes Fabiana Sekiguchi de Carvalho Buchmann Oi alunoa Tudo bem Eu sou Fabiana Sekiguchi de Carvalho Buchmann e estarei com você nesta jornada de aprendizagem Bem sou graduada em Psicologia pela Universidade de São Paulo USP pósgraduada em Docência no Ensino Superior pelo Serviço Nacional de Aprendizagem Comercial Senac especialis ta practitioner em Programação Neurolinguística pela Sociedade Brasileira de Neurolinguística e coach pela Sociedade Brasileira de Coaching Além de possuir conhecimento e atuação nessas áreas tenho vivência profissional desenvolvida em Recursos Humanos princi palmente nos subsistemas de Treinamento Gestão por Competên cias Avaliação de Desempenho e Processos Seletivos Curriculo Lattes Organizadora Manuela Pereira Gomes Oi caroa alunoa Como você está Agora é a minha vez de me apresentar Meu nome é Manuela Gomes sou graduada em Turismo e apaixonada pelo segmento que atuo que é a Hotelaria e o Turismo Tenho MBA em Gestão de Pessoas e em Comunicação e Marketing Turístico sou mestra em Hotelaria e Turismo e estou concluindo outro mestrado em Tecnologia e Gestão da Educação a distância Atualmente sou professora EAD nos cursos de Gestão do Grupo Ser Educacional coach de Carreiras com Formação em Coa ch Estratégico Comportamental e diretora de uma consultoria de Gestão de Pessoas para Hotelaria Trabalho com recrutamento se leção treinamento e desenvolvimento de pessoas além de minis trar palestras e cursos neste segmento Conhecendo um pouco mais de nós que tal iniciarmos nossa discussão Vamos lá Curriculo Lattes UNIDADE 1 Objetivos 1 Compreender as características básicas que distinguem os grupos das equipes 2 Conhecer as diversas atuações enquanto grupo e equipe 3 Familiarizarse com o conceito de comportamento organiza cional e a sua relação com a cultura do ambiente de trabalho 4 Estudar sobre a Psicologia Organizacional e sua importância 12 Introdução Certamente você já teve a oportunidade de desenvolver alguma ati vidade em grupo ou equipe então é capaz de discernir um pouco sobre o seu funcionamento certo Pois bem isso significa que na prática você já tem alguma noção sobre o contexto de estruturação e de interação existente em grupos mas é necessário conhecer teorica e objetivamente alguns conceitos que oa nortearão em sua prática profissional Este é o assunto que abordaremos aqui Mais que isso falaremos a respeito dos fundamentos de gru pos e equipes apresentando para seu conhecimento os tipos e as características bem como a formação e o comportamento deles Para tanto iremos desvendar como podemos fazer uso dessas in formações para alcançar os objetivos para os quais o grupo ou equi pe foi criado empreendendo mecanismos como a comunicação e o processo de tomada de decisões Somado a isso antecipamos a nossa discussão sobre o mun do corporativo que está em constante mudança e transformação Sabemos que para se manterem competitivas as organizações pre cisam se utilizar de todos seus recursos e para isso precisamos entender que no fim das contas é tudo uma questão de compor tamento organizacional Isto é como os colaboradores atuam em meio ao ambiente de trabalho que está à disposição deles enquanto grupos ou equipes É interessante como dentro de uma organização tudo está co nectado e uma coisa pode influenciar a outra não é mesmo Para aprofundarmos mais nossa compreensão sobre este as sunto vamos começar 13 O que caracteriza os grupos e as equipes Para responder a essa pergunta iniciamos agora os nossos estudos refletindo sobre o que conhecemos na prática como um grupo e ou uma equipe antes mesmo de adentrarmos em definições mais teóricas ok Nesse sentido tendo por base as suas experiências pense em questões como Grupo e equipe são a mesma coisa Há características que você identifica nos grupos eou nas equipes dos quais você faz ou já fez parte por exemplo E quais seriam essas características Em linhas gerais as definições atribuídas a um grupo envol vem os seguintes termos conjunto de pessoas interação compar tilhamento de valores e crenças identidade e objetivos comuns Consideramos pela perspectiva de Robbins 2010 que o grupo é um conjunto de dois ou mais indivíduos interdependentes e interativos que se juntam visando à obtenção de um determinado objetivo ele possui identidade originada no compartilhamento de valores e crenças e o seu desempenho é igual à somatória das con tribuições individuais Deu para acompanhar Por sua vez para nós as equipes são tidas como o conjunto de pessoas que atuam com responsabilidade mútua e têm habilida des complementares Nesse caso compreendemos que uma equipe promove uma sinergia positiva por meio do esforço coordenado das habilidades de seus membros Dessa maneira essas habilidades e esses esforços coletivos resultam em um nível de desempenho maior do que a soma das contribuições individuais e como você entenderá ao longo da nossa discussão isto é um aspecto importante para a formação de equipes eficazes Voltando às diferenciações da atuação em grupo e equipe trazemos a perspectiva de Bowditch e Buono 2015 p 95 que defi nem grupos como duas ou mais pessoas que são psicologicamen 14 te conscientes umas das outras e que interagem para atingir uma meta comum Já Chiavenato 2005 p 280 estabelece que quando um grupo existe em uma organi zação os seus membros estão motivados a trabalhar juntos percebem o grupo como uma unidade unificada de pessoas que interagem entre si contribuem em várias medidas para os processos grupais o que significa que algumas pessoas contribuem com mais tempo e energia do que outras alcançam acordos e desacordos por meio de várias formas de interação Ciente dessas perspectivas que trouxemos o que você con clui Embora sejam definições parecidas há uma linha tênue que distingue esses dois âmbitos de atuação concorda Portanto não se esqueça um grupo não é uma equipe e dentro das organizações a diferença entre eles se mostra na exis tência ou não do trabalho coletivo engajado ok Figura 1 Diferença entre grupos e equipes Fonte Gavioli 2012 15 Ainda a esse respeito Robbins Judge e Sobral 2010 p 299 afirmam Um grupo de trabalho é aquele que interage basicamente para compartilhar informações e tomar decisões para ajudar cada membro em seu desempenho na área de responsabilidade Os grupos de trabalho não têm necessidade nem oportunidade de se engajar em um tra balho coletivo que requeira esforço conjunto Assim seu desempenho é apenas o somatório das contribuições individuais de seus mem bros Não existe uma sinergia positiva que pos sa criar um nível geral de desempenho maior do que a soma das contribuições individuais Uma equipe de trabalho por sua vez gera uma sinergia positiva por meio do esforço coorde nado Os esforços individuais resultam em um nível de desempenho maior do que a soma de suas contribuições individuais Abaixo há uma representação básica que pode lhe auxiliar a entender melhor a maneira como o trabalho é desenvolvido nessas duas frentes comparandoas Figura 2 Atuação dos colaboradores em grupos e equipes Fonte Robbins Judge Sobral 2010 p 300 16 Chegando aqui devemos fazer uma ressalva nesse contexto de grupos e equipes sinergia significa a cooperação e o esforço em preendido para realizar algo muito complexo e ter êxito no final ou seja é quando o trabalho conjunto acaba sendo maior que a soma dos trabalhos individuais Sabendo de tudo isso e que um grupo é formado por pessoas que se unem em prol de um objetivo específico você precisa ter em mente também que os objetivos eou as metas visados podem se di recionar para tarefas em um contexto organizacional ou para ati vidades sociais voltandose para as nossas relações interpessoais E é justamente com uma noção maior a respeito deste tema que vamos nos utilizar dos conceitos mencionados por Bowditch e Buono 2015 Robbins 2010 e Chiavenato 2005 para estudar os tipos de grupo e suas estruturas no tópico a seguir Os tipos de grupo e as suas especificidades Alguns tipos de grupo são mencionados por Bowditch e Buo no 2015 os quais daremos atenção a partir de agora Primários Estes se voltam para relacionamentos interpessoais como família e amigos mais chegados e podem surgir a partir de grupos secundários uma vez que é comum fazermos amigos de longa data a partir de relações de trabalho por exemplo Secundários Eles se direcionam para tarefas ou metas e grupos de trabalho ou se voltam para objetivos organizacionais OBSERVAÇÃO 17 Formais Formados dentro da empresa com objetivos específicos e re lacionados a tarefas ou projetos estes grupos geralmente estão de limitados por um organograma e dizem respeito aos que surgem da interação interpessoal entre membros de um time da empresa Informais Estes não obedecem à mesma diretriz dos grupos formais pois se baseiam em relações de afinidade Homogêneos Os membros deste tipo possuem características em comum como valores metas idade ou gênero Heterogêneos Eles apresentam muita variedade e poucas coisas em comum e são classificados com base no grau de semelhança entre os mem bros do ponto de vista de um conjunto específico de particularida des Nesse sentido o grupo pode ser heterogêneo em relação a traços culturais ao mesmo tempo que é homogêneo frente a algo que os une como ajudar pessoas em situação de rua por exemplo Interativos Nestes os participantes interagem entre si com algum tipo de troca presencial Nominais Aqui a interação é indireta sem que haja a presença física dos integrantes Um bom exemplo de grupo nominal é a aula EAD em que não existe essa presença física do aluno e do professor pois só há de forma virtual Embora tenham suas vantagens como baixo custo redução de influências pessoais no processo decisório e otimização das agendas dos participantes os grupos nominais não são tão ricos no que se refere aos debates presenciais 18 Permanentes São aqueles que continuam independentemente das tarefas ou atividades Temporários Eles são formados em virtude de uma tarefa um aumento inesperado no volume de trabalho ou um projeto específico impor tante ou muito extenso e assim que o trabalho é entregue o grupo temporário se desfaz Desse modo a maior parte dos grupos dentro da organização é permanente Frente a todo esse cenário que estamos apresentando você já parou para pensar como surgem os grupos e as equipes Como eles se desenvolvem e quais são os elementos que os estruturam e caracterizam Se não pensou chegou o momento de conhecer mais sobre isso A formação de grupos e equipes Na literatura sobre comportamento organizacional encon tramos alguns modelos que buscam elucidar o desenvolvimento dos grupos e dentre eles destacamos para fins de aprendizado o mo delo dos cinco estágios representado e detalhado abaixo Figura 3 Estágios de desenvolvimento de um grupo Fonte Robbins Judge Sobral 2010 p 265 19 Os estágios de desenvolvimento de grupos e equipes possuem peculiaridades e além disso é essencial destacarmos que não é ne cessário a todos os grupos passarem pelas cinco fases citadas Quadro 1 Modelo dos cinco estágios de desenvolvimento de um grupo ESTÁGIO DESCRIÇÃO FORMAÇÃO É caracterizada por uma grande dose de incerteza sobre os pro pósitos do grupo sua estrutura e liderança Os membros estão reconhecendo o terreno para descobrir quais comportamen tos são aceitáveis no grupo Este estágio estará concluído quando os membros começarem a pen sar em si mesmos como parte do grupo TORMENTA É quando há conflitos dentro do grupo inclusive sobre quem vai controlálo Os membros acei tam a existência do grupo mas resistem aos limites impostos à individualidade Quando este estágio estiver concluído have rá uma hierarquia de liderança relativamente clara 20 NORMATIZAÇÃO É o estágio em que se desenvol vem os relacionamentos mais próximos e o grupo passa a de monstrar coesão Existe agora um forte sentido de identida de coletiva e de camaradagem Este momento de normatização se completa quando a estrutura do grupo se solidifica e assimi la um conjunto de expectativas comuns que definem qual deve ser o comportamento correto de seus membros DESEMPENHO Neste estágio a estrutura é to talmente funcional e aceita A energia do grupo se transferiu do esforço voltado ao conhe cimento e à compreensão mú tuos de seus membros para o desempenho da tarefa que deve ser realizada INTERRUPÇÃO Estágio final do desenvolvi mento para os grupos tempo rários é caracterizada por uma preocupação maior com a con clusão das atividades do que com o desempenho para reali zálas Fonte adaptado de Robbins Judge Sobral 2010 p 265 Mediante todos esses processos podemos dizer ainda que os grupos fazem parte da organização e que seu comportamento está sujeito às influências de condições externas e impostas a ele Em resumo o grupo deve ser considerado como um subsistema de um sistema bem maior Para a realização do trabalho em grupo Chiavenato 2005 relata oito condições organizacionais Vamos a elas 21 1 Estratégia organizacional Definida pela cúpula da empresa a estratégia estabelece os objetivos e os meios para alcançálos além de direcionar a organi zação Ela influencia os grupos pois decide a alocação de recursos ou a importância dada a eles nas diversas áreas da empresa 2 Estrutura de autoridade Com isso é estabelecida quem se reporta a quem estipulada a autonomia na tomada de decisões localizado o grupo na hierar quia da empresa e definidos quem são seus líderes e suas relações com os outros grupos 3 Regulamentações formais Essas regulamentações visam à padronização das regras po líticas e diretrizes que os colaboradores devem seguir Quanto mais formais forem os procedimentos maior será a previsibilidade e a compatibilidade do comportamento dos grupos ainda que a liber dade e a autonomia sejam afetadas 4 Alocação de recursos Aqui todos os recursos serão distribuídos pela empresa equipamentos verba matériaprima e tempo seguindo as delibe rações da organização Os grupos de trabalho estão sujeitos à dispo nibilidade abundância ou escassez desses recursos 5 Processos de seleção de pessoal Os critérios de seleção utilizados nos processos de escolha dos colaboradores são determinantes para as características das pessoas que serão os membros dos grupos de trabalho da empresa 6 Sistema de avaliação de desempenho e recompensas O comportamento dos grupos é fortemente influenciado pe los processos de avaliação do desempenho dos seus membros na definição de quais comportamentos serão valorizados e premiados 7 Cultura organizacional Ela delimita modelos de comportamento dos colaboradores 22 que são aceitos ou não pela empresa Para permanecer na organiza ção os membros do grupo precisam acatar e seguir esses modelos 8 Condições físicas de trabalho São as características do local de trabalho que são impostas aos grupos tais como disposição física colocação dos equipamen tos arrumação do espaço de trabalho das pessoas nível de ilumi nação e de conforto Todos esses fatores podem criar ou impedir oportunidades de interação da mesma maneira que podem ser facilitadores ou agra vadores da atuação dos grupos dentro da organização Nesse sentido a postura e preocupação atual das empresas é proporcionar um ambiente positivo e agradável incentivando o melhor funcionamento dos grupos de trabalho por meio do atendi mento das condições adequadas ao trabalho em grupo Se você vem nos acompanhando no desenvolvimento desta discussão podemos assumir que já tenha compreendido bem como se dá o modus operandi dos grupos Sendo assim o que mais pode mos falar a respeito das equipes Talvez pelo contraste possamos tornar mais claras as suas particularidades Vamos comparálos mais uma vez Quadro 2 Características da atuação em grupos e equipes GRUPOS EQUIPES Têm um só líder Compartilham a liderança A responsabilidade é individual A responsabilidade é individual e compartilhada Têm o mesmo propósito que a organização Têm um propósito específico O produto de trabalho é individual O produto de trabalho é coletivo Realizam reuniões eficientes Estimulam reuniões abertas e constantes direcionadas para a solução de problemas 23 Têm seu desempenho medido de forma indireta Têm seu desempenho medido de forma direta pela avaliação dos produtos de trabalho coletivos Discutem decidem e delegam Discutem decidem e fazem o trabalho real Fonte adaptado de Daft 2005 p 450 Enfatizando nosso olhar sobre as equipes observamos além do que foi mencionado que elas sempre envolvem relacionamentos e essa característica coletiva gera sinergia o que não encontramos em um grupo As equipes se baseiam em conexões pessoais e em relações afetivas entre os membros envolvem diversidade e unidade honestidade e empatia aceitação e abertura criticismo e acordo confiança e acei tação de riscos para criar algo maior do que a união das partes Nos grupos as decisões são tomadas por uma pequena parcela de integrantes e o poder é distribuído de forma hierárquica Seus líde res têm a capacidade para pressionar coagir e manipular os outros e o grupo é estreitamente dependente deles Como explicamos as equipes não se utilizam da coação ou da pressão para obter a lealdade visto que a direção se dá automati camente por meio da identificação e integração dos objetivos visão e estratégia Não há necessidade de obediência medo ou subordi nação visto que elas atuam com interdependência autoconfiança e re troação crítica Valorizam a diversidade o diálogo e a negocia ção para atingir o consenso e uma direção comum Por isso clareza de coesão espírito focado na tarefa quali dade de sua satisfação nos processos de trabalho e afeição nos rela cionamentos de seus membros são algumas das características das equipes Seu poder vem da capacidade de atuar em conjunto EXPLICANDO DIFERENTE 24 Devido a essas qualidades progressivamente elas estão se tornando unidades fundamentais de energia nas organizações fa zendo com que seus membros deixem para trás comportamentos inadequados como egocentrismo individualismo e competitividade para aproveitar a ausência de restrições sociais Afinal equipes bemsucedidas prosperam em empresas de mocráticas pois elas requisitam um contexto de ética integridade processos colaborativos e abertos redes de associação e lideranças também democráticas e comprometidas Nesse sentido ser parte de uma equipe não significa perder a individualidade e sim contribuir para a melhoria de produtos processos e relacionamentos Essas descrições nos auxiliam a entender as razões pelas quais as organizações estão reestruturando seus processos de tra balho em torno das equipes Além de trazerem sinergia positiva que ajuda os gestores a alcançarem suas metas como mencionamos as equipes requerem mudanças na atitude dos colaboradores que fazem parte delas pois é necessário que eles aprendam a cooperar com os outros integran tes a compartilhar informações confrontar diferenças e a superar seus interesses pessoais pelo bem de todos Sabendo disso e pensando no meio em que trabalha se este for seu contexto você se reconhece em uma equipe Para facilitar essa sua identificação vamos iniciar o próximo tópico Os diversos modos de atuação em equipe Veja há vários tipos de equipe descritos na literatura para o nos so estudo atual consideraremos as equipes funcionais cruzadas as virtuais as autogerenciadas e as forçastarefa trazidas por Chia venato 2005 Além desses tipos é importante destacar que aqui focare mos ainda na equipe de resolução de problemas abordada por Ro bbins 2010 levando em consideração que as outras trazidas por este autor já estão contempladas por Chiavenato 2005 está bem 25 Figura 4 Os quatro tipos de equipes Fonte Robbins Judge Sobral 2010 p 300 Equipes funcionais cruzadas ou multifuncionais As equipes funcionais cruzadas ou multifuncionais são formadas por membros de departamentos e especialidades diferentes possi bilitando a troca de informações a solução de problemas e a admi nistração de projetos complexos com mais riqueza de ideias Equipes virtuais Nas equipes virtuais os membros se comunicam à distância em tempo real utilizando a tecnologia email chat videoconferên cia etc ou seja as tarefas podem ser executadas por membros lo calizados em diferentes ambientes físicos E como não há interação direta entre os integrantes essas equipes tendem a focar nas tarefas e demonstram menor troca de informações afetivas entre si Para que essas equipes sejam eficazes a gestão precisa ga rantir que os membros confiem uns nos outros para diminuir os ruídos na comunicação e garantir que o progresso seja constante mente monitorado fazendo com que os objetivos não se percam e todos os integrantes tenham visibilidade Nesse cenário também é importante que os resultados e os esforços sejam divulgados para toda a organização a fim de trazer evidência à equipe 26 Equipes autogerenciadas As equipes autogerenciadas são equipes independentes que geren ciam suas atividades na totalidade admitir planejar programar executar e avaliar Elas são responsáveis pelo gerenciamento e de sempenho de tarefas que geram produtos ou serviços para clientes internos ou externos e a posição de supervisão pode chegar a ser eliminada Suas dificuldades estão na administração de conflitos e nos índices de absenteísmo e rotatividade ainda que demonstrem índices de satisfação superiores Equipes de resolução de problemas Estas equipes trocam informações e apresentam sugestões sobre como melhorar a qualidade de produtos processos métodos de trabalho e ambiente mas não têm autonomia para implantar as su gestões Um dos grandes desafios das organizações é transformar seus times em equipes altamente eficazes no entanto essa mudança não surge espontaneamente sendo necessárias ações de aprendizagem desenvolvimento das equipes e por parte da organização a utiliza ção de técnicas de melhoria contínua Equipes bem constituídas são a sustentação das corporações e seu desenvolvimento e manuten ção requer disciplina esforço e engajamento de todos E que qualidades comportamentais devem existir nas equipes efi cazes 1 Os membros precisam entender claramente os objetivos 2 Cada integrante deve possuir habilidades significativas para a execução das tarefas podendo contribuir de forma efetiva SAIBA MAIS 27 para a equipe 3 Os integrantes necessitam compartilhar um sentimento de confiança entre si 4 A boa comunicação interna é imprescindível nesse contexto 5 Todos devem se engajar em relação aos objetivos de forma a alcançálos 6 Uma capacidade de negociação deve ser usada para chegar ao consenso dentro da equipe e à aceitação externa 7 Uma liderança renovadora deve existir para estimular e con duzir seus membros 8 O apoio interno dos componentes e externo à organização deve existir Figura 5 Modelo de eficácia da equipe Fonte Robbins Judge e Sobral 2010 p 303 28 O comportamento organizacional Até aqui vimos que os grupos e equipes se formam de acordo com diferentes contextos organizacionais e de liderança no entanto não chegamos a falar com maior detalhamento em que influencia o comportamento da organização e dos colaboradores em meio ao ambiente de trabalho Por isso agora que nos deteremos neste assunto devemos informáloa inicialmente que o comportamento organizacional é algo particular de cada companhia Ele é composto pelos valores crenças e objetivos que são compartilhados pela gestão e pelos colaboradores Tratase por tanto de uma junção daquilo que o colaborador traz de sua perso nalidade experiência e vida pessoal com as regras da empresa Cada organização tem sua própria cultura composta por um conjunto de crenças valores e comportamentos além de uma es trutura o que a torna única e específica não existe outra igual a ela Frente a isso a área do comportamento organizacional quer compreender como cada organização funciona e se comporta pois elas não existem isoladas e sozinhas no universo corporativo Sem pessoas a companhia simplesmente não funciona de modo que é fundamental estudar e compreender esse compor tamento Em especial porque a estrutura organizacional precisa acolher de forma adequada seu capital humano colaboradores criando condições para que ele possa alavancar a empresa ao su cesso De que forma uma organização pode garantir uma estrutura que possibilite esse reconhecimento e essa atenção aos seus cola boradores Bem o foco está nos Recursos Humanos da companhia que deve buscar alinhar os interesses da empresa e as necessidades dos colaboradores Sendo assim a proposta é promover qualidade de vida e condições favoráveis para que os profissionais tenham o má ximo de produtividade e bom desempenho por meio da mediação 29 entre os interesses empresariais e a qualidade de vida da equipe entende Em um mundo corporativo como esse que está em cons tante mudança e transformação para se manterem competitivas as organizações precisam utilizar de todos seus recursos e por sua vez também precisam entender que no fim das contas é tudo uma questão de comportamento organizacional Somando a essas perspectivas como um todo Robbins 2005 define o comportamento organizacional como o estudo do que as pessoas fazem na organização e como este comportamento afeta o desempenho da empresa Para que seja possível o entendimento mais amplo do com portamento organizacional consideramos o modelo conceitual de Chiavenato 2005 que o divide em três níveis hierárquicos orga nizacional grupal e individual que por sua vez estão subdividi dos em variáveis que influenciam ou são influenciadas em seu de sempenho e resultados 30 Figura 6 Níveis hierárquicos Fonte Chiavenato 2005 Salientamos ainda que esses três níveis são como tijolos em uma construção ou seja cada nível é construído sobrepondo um ao outro Um conjunto de indivíduos forma um grupo e a soma de to dos os grupos compõem a organização Nesse sentido todas as variáveis nos três níveis hierárquicos do comportamento organizacional estão interligadas em uma ca deia de valores crescente para que a organização atinja seus objeti vos ela precisa de times comprometidos e engajados formados por colaboradores motivados que saibam trabalhar em grupo e execu tem seu trabalho com qualidade 31 Em situações como essa percebemos que o absenteísmo tende a ser pequeno e o desempenho das pessoas é otimizado pela satisfação de um trabalho bem feito Organização Times e Colabo radores com bom desempenho conquistarão a satisfação de seus clientes o que resulta em crescimento organizacional Daí a importância do estudo do comportamento organiza cional ele esclarece como a empresa se comporta de forma global macroperspectiva permitindo ajustes e correções em seus pro cessos mesoperspectiva e buscando atingir a excelência por meio de seus colaboradores microperspectiva O cuidado da Psicologia Organizacional O que você sabe sobre a Psicologia Bem a palavra psicologia vem do termo grego psyche que signi fica estudo da mente ou da alma Mas mais que isso esse estudo foi influenciado pelas bases da Psicologia originária da Filosofia Com a preocupação dos precursores em construir uma ciência e de vido à influência dos pressupostos positivistas ela foi determinada pela concepção de ciência que estuda o comportamento e os proces sos mentais NARBAL TOLFO 2014 A Psicologia Organizacional portanto mostrase como a área de estudo responsável pelo cuidado das pessoas nas organizações Empresas não são somente máquinas matériaprima e processos são pessoas que elaboram esses processos que fazem a manutenção dessas máquinas e que fazem a empresa girar não é mesmo Falar de Psicologia Organizacional é falar sobre Gestão de Pessoas em que a atenção se dá tanto na manutenção dos processos e da produtividade quanto na satisfação e na qualidade de vida do colaborador Em síntese é aliar os dois lados da moeda organização e colaborador Em um cenário onde as demandas por aumento de produção e lucratividade precisam estar aliadas ao bemestar e à satisfação de colaboradores a Psicologia Organizacional se torna uma das áreas mais dinâmicas e desafiadoras no mundo dos negócios Seu papel 32 é focar no recurso humano da organização sem perder de vista os interesses da empresa conciliando qualidade de vida e desempenho organizacional como chegamos a mencionar aqui Um funcionário bem adaptado motivado e treinado adequa damente terá um rendimento melhor e trará mais resultados da mesma maneira que será mais cuidadoso com seus horários e terá melhores relações interpessoais Por isso podemos dizer que a Gestão de Pessoas é uma das áreas que mais sofreu transformações nestes últimos tempos passando de administradora de benefícios e fornecedora de funcionários a uma área estratégica ligada diretamente aos resultados e ao core business da organização A empresa é um organismo vivo nutrido e sustentado pelas pessoas que a compõem são essas pessoas que atendem o cliente que fabricam o produto e mantêm a empresa no mercado Também são elas que lideram organizam e representam a organização frente à sociedade e ao consumidor Ao fazer uma boa gestão de pessoas fazse uma boa gestão de empresas isso se dá por meio de políticas e diretrizes que serão elaboradas para lidar com as pessoas em suas atividades desde a in serção do colaborador na empresa sua retenção e desenvolvimen to até o atendimento de suas necessidades básicas de alimentação saúde e segurança Que tal discutirmos um pouco sobre isso Uma nova abordagem a Gestão com Pessoas Para Chiavenato 2014 existe uma transição para a terminologia Gestão com Pessoas para ilustrar uma possível nova abordagem VOCÊ SABIA 33 dentro da Psicologia Organizacional Esta seria uma abordagem em que o colaborador é um agente ativo e agregador de valor com suas ideias ações e inovações Nesse novo contexto a grande responsabilidade da Psicolo gia Organizacional que passaremos a chamar de Gestão com Pes soas mediante suas atividades será a de transformar colaboradores em parceiros empregados em fornecedores de competências e exe cutores em detentores de capital intelectual E para que essa área consiga atingir seus objetivos transfor madores é necessário que a organização também enxergue seus colaboradores como parceiros não somente provedores de mão de obra Os colaboradores devem ser encarados como fornecedores de competências conhecimento habilidade e atitude experiências e talentos que possam contribuir para o alcance dos objetivos da em presa Se é necessário um produto melhor é preciso investir na con tratação de pessoas mais qualificadas eou treinar as que já estão na organização Encorajar o desenvolvimento individual do colabora dor por meio de incentivos educacionais elevaria seu nível técnico trazendo com isso benefícios mútuos Você já havia pensado nisso Quando Chiavenato 2005 utiliza os termos empregabilidade e empresabilidade por exemplo ele está enfatizando tanto a capa cidade de conquistar e se manter no emprego quanto a capacidade da empresa em desenvolver e utilizar as competências dos seus co laboradores Para que essa dinâmica aconteça a Gestão com Pessoas pre cisa se fundamentar em alguns pontos importantes Dentre eles as pessoas devem ser vistas como seres humanos não somente como recursos logo sua contri buição à organização deve ser reconhecida ativadoras que impulsionam a empresa aos seus objetivos parceiras da organização uma vez que todo investimento só se justifica quando traz retorno assim o esforço a dedicação e a responsabilidade do colaborador devem ser recompensa 34 dos com carreira benefícios crescimento e reciprocidade talentos fornecedores de competências já que a tecnologia é inútil sem alguém para manuseála com destreza capital humano agrega inteligência ao negócio da organiza ção Em suma para que os objetivos sejam alcançados é necessá rio que as pessoas sejam vistas como elementos fundamentais para a eficácia organizacional Sendo assim a atuação da gestão deverá Ajudar a organização a alcançar seus objetivos e metas pois mais do que fazer corretamente eficácia devemos buscar as nossas metas com excelência eficiência Trazer competitividade fazendo com que as pessoas sejam mais produtivas e com isso tragam mais benefícios para to dos clientes parceiros colaboradores Prover pessoas bem treinadas e motivadas havendo capaci tação contínua e recompensas vinculadas ao desempenho Aumentar a satisfação das pessoas no trabalho respeitando as e reconhecendoas pois pessoas satisfeitas rendem me lhor e realizam suas atividades com mais qualidade Promover a qualidade de vida no trabalho pois a confiança das pessoas na empresa é vital para a fidelidade e a motivação dos colaboradores o que inclui segurança estilo de gestão ambiente de trabalho e autonomia Administrar mudanças levando em consideração que nada é estático e a organização precisa estar pronta para as novas estratégias soluções e ações de acordo com as novas aborda gens Zelar pela ética e comportamento socialmente responsável de modo que toda ação deve ser transparente justa e confiá vel mantendo o cuidado para que não haja discriminação ou 35 violações aos direitos básicos das pessoas Construir a melhor equipe para a melhor empresa visto que uma força de trabalho bem estruturada constrói uma empresa de sucesso Além do que estamos trazendo aqui sabemos que a Psicolo gia Organizacional pode ser utilizada em qualquer tipo de ambiente de trabalho em empresas privadas instituições públicas organiza ções não governamentais e órgãos pertencentes ao governo Dessa forma frisamos que a existência de um trabalho de Psicologia Organizacional é de suma importância para garantir mais saúde qualidade de vida e produtividade dentro do ambiente de tra balho Assim o acompanhamento psicológico no ambiente de tra balho é favorável tanto para o bemestar dos funcionários quanto para o sucesso da empresa A seguir podemos analisar as interfaces da Psicologia do Trabalho Psicologia Organizacional e a Gestão de Pessoas Figura 7 Interfaces das áreas Fonte Zanelli Bastos 2004 p 483 36 Diante disso podemos compreender que a psicologia do trabalho está mais voltada às questões do mercado do emprego da organização do trabalho da ergonomia e da saúde no trabalho ao passo que as atividades do psicólogo relacionadas à gestão e ao comportamento se dirigem mais às atividades do administrador Concluímos então que o psicólogo contribui com conheci mento métodos e técnicas sobre como gerir as pessoas e os pro cessos organizacionais E a Psicologia Organizacional frente a isso constituise como o que usualmente definimos por comportamen to humano nas organizações ou comportamento organizacional NARBAL TOLFO 2014 certo Olá caroa alunoa Chegando a este momento você já sabe que o foco do estudo do comportamento organizacional é entender como as empresas se comportam e como são afetadas pelas ações de seus colaboradores de forma individual e em grupos bem como quais são as interferên cias que acontecem nesta relação não é mesmo Aqui além de se familiarizar com esse tema você pôde perceber que trabalhar com pessoas de culturas idade e gêneros diferentes é sempre um estímulo ao novo um incentivo à busca da conciliação frente aos contrastes que percebemos diariamente É por isso que ajustar nosso estilo de relacionamento em respeito à diversidade é uma atitude cada vez mais valorizada no contexto empresarial e este é somente um dos desafios que a Psicologia Or ganizacional enfrenta no dia a dia dar atenção aos recursos huma nos da empresa buscando o aumento da produtividade sem perder de vista a qualidade de vida dos colaboradores Nesse sentido a área de Gestão com Pessoas tem por finalidade au xiliar a organização no alcance das metas trazer competitividade e prover pessoas bem selecionadas e treinadas mantendo um bom nível de satisfação no trabalho além da qualidade de vida admi ACESSE 37 nistrando mudanças e construindo a melhor equipe para sua orga nização Frente a isso tudo aos conceitos e às características de grupos e equipes o que você conseguiu discernir Para garantirmos uma resposta positiva vamos recordar concei tualmente os grupos e equipes não são a mesma coisa Como explicamos o grupo é um conjunto de dois ou mais indivíduos interdependentes e interativos que se juntam visando à obtenção de um determinado objetivo Ele possui identidade originada no compartilhamento de valores e crenças e o seu desempenho é igual à somatória das contribuições individuais Já as equipes são tidas como o conjunto de pessoas que atuam com responsabilidade mú tua e têm habilidades complementares que geram sinergia positiva por meio do esforço coordenado Com isso você pôde concluir que os grupos e as equipes têm pe culiaridades na sua formação o que lhes concede características e comportamentos organizacionais distintos concorda Então se você fosse convocadoa para analisar o comportamento de um grupo por onde você começaria sua missão Ficou motivadoa a criar grupos e equipes ou participar deles em sua vivência social Esperamos que você tenha gostado do que apresentamos aqui Desejamos bons estudos até a próxima UNIDADE 2 Objetivos Entender o conceito de liderança discernindo sobre a dife rença entre líderes e chefes identificando os reflexos da teoria do traço e da teoria comportamental Identificar as características comportamentais dos líderes nas organizações Identificar e analisar os diversos estilos de liderança Compreender o que envolve a competência conhecimento habilidade e atitude 40 Introdução Olá alunoa Tudo bem com você Seja bemvindoa aos estudos sobre Psicologia liderança e com portamento nas organizações Você sabia que o comportamento dos indivíduos e dos grupos pode ser dirigido conforme a necessidade da organização Pois bem isso é possível por meio da figura dos chefes e dos líderes que serão nosso tópico inicial de estudo A figura do líder se destaca pela sua utilização de outras fontes de autoridade que não seja o poder para convencer e direcionar seus liderados e é por isso que a liderança nas organizações pode impactar diversos fatores Além disso quando falamos a respeito do mundo administra tivo são perceptíveis três estilos principais de liderança a Autocrá tica quando o líder centraliza em si as decisões a Liberal quando o líder interfere pouco deixando o poder de decisão a cada indivíduo e por fim a Democrática quando o líder organiza os liderados de forma que as decisões sejam feitas em conjunto Nesse sentido este material será destinado também a alguns tipos de liderança que estão sendo altamente debatidos no âmbi to corporativo dentre eles liderança contingencial liderança si tuacional liderança carismática liderança transacional liderança transformacional e liderança do tipo Laissezfaire liberal Então você está preparadoa para embarcar nessa jornada Sigamos em frente 41 Conceituando e distinguindo líder e chefe Vamos iniciar o estudo da liderança refletindo sobre a referência que temos do que é um líder e um chefe a partir das experiências de vida Para isso pare um pouco e recorde algumas ocasiões em que você esteve sob o comando de um chefe e as que você esteve sob o co mando de um líder Então notou diferenças entre o comportamento dessas pessoas chefe e líder Em qual situação de comando você se sentiu mais confortável Muitas vezes a palavra chefe possui uma conotação negativa no ambiente de trabalho de modo que é associada à figura de uma pessoa exigente com um alto nível de cobrança e que é responsá vel pelas decisões ou pela aprovação das decisões e dos trabalhos realizados por seus subordinados Mas em termos teóricos o que é um chefe e o que caracteriza este cargo Vamos agora elucidar esses conceitos O chefe ou a função de chefia remete ao desenvolvimento de pa péis de gestão por isso a palavra chefe no ambiente de trabalho comumente lembra a figura de um gerente ou de um gestor supe rior Portanto podemos assim assumir que a definição de gerente se aplica à definição de chefe e a esse respeito assevera Maximiano que cada gerente em uma organização formal contemporânea ocupa uma posição dentro de uma hierarquia regida por normas impes soais Essa posição chamada de cargo empre ga a seu ocupante o direito de tomar decisões e de se fazer obedecido durante um período chamado mandato e dentro de uma jurisdição definida por algum critério de divisão do tra DEFINIÇÃO 42 balho As normas impessoais transformam o ocupante do cargo em figura de autoridade com poderes formais para influenciar o com portamento alheio seus subordinados ou go vernados As normas também definem os limi tes nos quais esses poderes podem ser usados MAXIMIANO 2017 p 270 Com base no disposto podemos de forma objetiva definir chefe como aquele que está em uma posição mais elevada dentro da organização e que tem como objetivo o gerenciamento sendo res peitado por seu poder dentro da organização OLIVEIRA 2014 Nesse sentido os subordinados obedecem ao chefe porque têm a obrigação legal de obedecer independente de suas opiniões e percepções sobre o chefe suas atitudes e decisões Agora que você conhece a definição de chefe é importante ter em mente que chefia é uma posição de modo que o indivíduo que o ocupa foi designado para essa função mediante um critério Por tanto há casos em que o chefe assume a posição por outros moti vos que não sejam seu conhecimento ou aptidões de liderança Com isso podemos concluir então que nem todo chefe é um líder Tornarse um líder é um processo gradativo que depende de investimentos tanto em habilidades quanto em conhecimentos e emoções A capacidade de liderar é um conjunto de aptidões que po dem ser aprendidas e aperfeiçoadas mesmo naqueles que são consi derados líderes natos ou seja sempre é possível melhorar e lapidar O papel do líder é fundamental na elaboração e desenvolvi mento de estratégias na condução e motivação de grupos para que estes possam alcançar de maneira individual e coletiva seus pro pósitos pessoais e profissionais A liderança coloca energia e define a direção nas corporações Podemos encontrar várias definições que tentam explicar o que é liderança mas vamos nos concentrar em dois autores para desenvolver esses conceitos Chiavenato e Robbins Robbins Judge e Sobral 2010 p 359 definem liderança como a capacidade de influenciar um conjunto de pessoas para al 43 cançar metas e objetivos Esta influência pode ser formal vinda do cargo que o líder ocupa ou informal quando vem de pessoas que são respeitadas por suas ações ou opiniões mas não são lideranças formais Ambas são importantes e têm seu lugar de destaque na es trutura da empresa Segundo Robbins Judge e Sobral as organizações precisam de líderes desafiadores com visão de futuro inspiradores de times que serão os responsáveis pela realização dessas visões Assim lí deres que sejam capazes de gerenciar os trabalhos dentro de siste mas corporativos eficientes De acordo com Chiavenato 2005 liderança é uma forma de poder pessoal através do qual uma pessoa influencia outra para provocar ou modificar o comportamento dela Ele define poder como o potencial de influência de um indivíduo sobre o outro e a autoridade como o poder reconhecido e socialmente aceito a per cepção de poder em um líder está fortemente ligada à sua capacida de de persuadir e motivar seu time Em sua visão existem cinco tipos diferentes de poder que podem ser derivados da posição coerção recompensa e legitima do ou da pessoa competência e referência Poder coercitivo é baseado no medo e na imposição ou seja o liderado sabe que sofrerá algum tipo de penalidade caso não atenda às exigências do líder Poder de recompensa é baseado no incentivo ou reco nhecimento da equipe Poder legitimado esse se origina da posição ou cargo que o líder ocupa no grupo ou na empresa Neste cenário é a hierarquia que determina o nível de autoridade Poder de competência como o próprio nome já diz está apoiado no talento no conhecimento técnico e na competência de seu ocupante Os liderados o enxergam como alguém que está além de seus próprios conhecimentos Poder de referência está apoiado na atuação e no caris ma do líder e assim ele é admirado por suas ações e seus traços de 44 personalidade que lhe dão referências positivas com sua equipe Seu poder vem da admiração e do desejo do time em querer se parecer com ele Vale lembrar que a verdadeira liderança deve se basear em exemplos de poder de competências ou de referências para que seja capaz de gerar resultados por meio das pessoas e não por pres são dádivas ou por conta do cargo que ocupa Estilos de liderança O tema liderança é sem dúvida um dos mais estudados graças à sua importância no mundo corporativo que solicita líderes cada vez mais eficazes para renovar e estimular as empresas rumo a novas conquistas Por isso vamos agora nos aprofundar em algumas teo rias de liderança e seus respetivos estilos Teorias comportamentais As teorias comportamentais propõem que certos comportamentos diferenciam os líderes daqueles que não são e que é possível treinar as pessoas para se tornarem líderes Dessa forma estas buscam mapear e compreender o com portamento das lideranças para assim perceber como as pessoas lideram suas equipes e quais são suas técnicas de administração Elas oferecem sete estilos de liderança que são autocrático liberal ou laissezfaire democrático orientado para a produção orientado para as pessoas estrutura de iniciação e estrutura de consideração A liderança autocrática é centralizadora fixa diretrizes e su pervisiona a equipe de perto Por isso há pouco espaço para discus sões e as decisões devem ser acatadas Ainda que pareça difícil lidar com esse estilo em algumas situações de pressão ou prazos muito curtos um líder dominador pode ser a melhor opção contando que esse estilo seja amenizado assim que o contexto mudar Na liderança laissezfaire o grupo tem total liberdade de ação e o líder interfere muito pouco nas decisões com participação mí 45 nima nas atividades limitandose a dar instruções gerais ao time Este estilo só é eficaz se o grupo for suficientemente maduro hábil e responsável para se autogerenciar caso contrário o resultado pode ser desastroso Quando o líder conduz a equipe orienta o grupo em suas ati vidades e diretrizes incentiva a participação de todos nas decisões e sua autoridade é descentralizada temos o estilo democrático Sua grande vantagem é promover o desenvolvimento das pessoas além de seu amadurecimento enquanto profissionais No estilo orientado para a produção o nome se explica esta liderança prioriza os aspectos técnicos e práticos do trabalho enfa tizando o cumprimento dos objetivos e tarefas do grupo O colabo rador é visto como um meio para a realização do trabalho Já para o líder orientado para as pessoas o foco está nas re lações interpessoais nas necessidades de seu time e na aceitação das diferenças pessoais sua base de liderança é atingir os resultados por meio das pessoas No caso da estrutura de iniciação este estilo se refere à for ma como o líder é capaz de definir seu papel em relação aos papéis dos liderados ou seja quem faz o quê e até onde cada um pode che gar em termos de autonomia líder e equipe Lideranças com alto grau de estruturação delegam tarefas aos membros enfatizam o cumprimento dos prazos e cobram o desempenho O estilo de estrutura de consideração tem relação com a ca pacidade do líder em manter relacionamentos de trabalho confiá veis e de respeito às ideias dos seus membros tendo consideração por seus sentimentos Esse líder demonstra interesse nos proble mas pessoais de seus liderados trata a todos como iguais e oferece apoio e reconhecimento Teorias contingenciais Esta linha de estudo enfatiza a influência da situação e do contexto no estilo de liderança exercido pelo gestor levando em considera ção o ambiente a tarefa a equipe e os objetivos 46 Sob determinadas condições o líder pratica certo tipo de es tilo porém se as condições mudarem ele pode mudar seu estilo de gerenciamento da equipe Vamos considerar três modelos de estilos de liderança que levam em consideração as situações em que acon tecem Modelo de Contingência de Fiedler Teoria Situacional de Hershey e Blanchard e Teoria do Caminhometa de House Modelo de Contingência de Fiedler Este modelo propõe combinar o estilo do líder com a situação orga nizacional ou seja escolher o líder que vai se adequar a determina da situação na qual ele será mais eficaz O primeiro passo é identificar o estilo do gestor detectando se ele é mais orientado para a tarefa ou para as relações pessoais para esta verificação a teoria se baseia em três variáveis relações entre líder e liderados a forma como os membros apoiam o líder estrutura da tarefa entendimento dos membros quanto aos obje tivos e procedimentos e poder da posição grau de autoridade do líder para recompensar ou corrigir e seu conhecimento da tarefa Com essas informações é possível ajustar o líder à situação em que ele irá obter melhores resultados Equipes com baixo rendi mento gerenciadas por um líder orientado para os relacionamen tos podem melhorar seu desempenho se forem administradas por outro orientado para a tarefa Equipes produtivas com mau rela cionamento pedem um gestor voltado aos relacionamentos para melhorar o clima entre os membros Teoria Situacional de Hersey e Blanchard Outra alternativa seria modificar a situação ou contexto para ade quar ao estilo do líder reestruturar as tarefas aumentar ou limitar seu poder de recompensa Esta teoria destaca o grau de maturidade das equipes que podem ser mais maduras membros capacitados tecnicamente e mais confiantes ou menos integrantes com poucos recursos técnicos e mais inseguros o nível de maturidade técnica e emocional determina o estilo do líder em seu gerenciamento vamos 47 entender agora os diferentes tipos Estilo de contar é usado nas equipes com baixa habili dade e baixo desejo de executar o trabalho onde o líder define as tarefas e incentiva os membros a assumirem sua responsabilidade por elas Estilo de vender se a equipe está motivada porém ainda não tem o domínio das tarefas este é o mais indicado pois diminui a insegurança no trabalho ao dar apoio técnico e encorajar o entu siasmo Estilo participativo no caso de equipes capazes mas des motivadas é necessário que o líder tenha este estilo atuando com ações de incentivo sem deixar de lado o apoio ao trabalho Estilo delegativo caracteriza um líder de equipes madu ras coesas e motivadas e sua principal atuação é direcionar o dia a dia do trabalho Teoria do Caminhometa de House A responsabilidade do líder no alcance das metas passa dire tamente pelo aumento da motivação da equipe é o que diz a Teoria do Caminhometa de House Nessa linha de pensamento o estilo do líder deve facilitar o caminho da sua equipe para o atingimento das metas reduzindo as dificuldades por meio de informações recursos e apoio Os estilos deste gestor podem ser de liderança diretiva apoia dora orientada para resultados ou participativa Como o seu nome já diz a liderança diretiva guia os times nas tarefas demonstrando o que deve ser feito e de que maneira deve ser executado planejamento e programação das atividades objeti vos de desempenho e padrões de comportamento regras e procedi mentos Ela é muito eficaz em situações em que as tarefas não são muito claras ou falta estrutura para executálas visto que o líder decide tudo Em um contexto onde as tarefas são estressantes repetiti 48 vas ou desagradáveis a liderança apoiadora pode tornar o ambiente mais agradável e melhorar a execução das atividades Ela cria um clima de equipe elevando a satisfação do time pois foca sua atua ção nas relações interpessoais Em linhas de produção nas quais o trabalho é frustrante monótono e cansativo esse estilo pode ame nizar o desconforto da atividade A liderança orientada para resultados incentiva seus lidera dos a atingir níveis mais altos de qualidade e desempenho O líder mostra confiança em sua equipe e em suas habilidades para atingir níveis desafiadores de performance ao encorajálos a buscar novos padrões de qualidade em seu trabalho Quando o líder valoriza as opiniões e sugestões de seus lide rados incentiva sua participação na tomada de decisões e nas reu niões de trabalho ele está praticando a liderança participativa O líder ideal deve praticar estes quatro estilos ao mesmo tempo de acordo com a situação ou contexto do momento adaptandose ao cenário que envolve equipe tarefa complexidade e ambiente Novas abordagens em teorias de liderança As novas abordagens no assunto liderança possuem um ponto em comum enxergar o líder como uma pessoa inspiradora que entu siasma seus seguidores por meio de suas palavras ideias e compor tamentos Estes estilos são a Liderança Carismática a Liderança Transacional e Transformacional e a Liderança Autêntica CURIOSIDADE 49 Segundo o dicionário Aurélio carisma é definido como grande pres tígio de uma personalidade excepcional ascendente que exerce so bre outrem A liderança carismática se baseia na força das habilidades pessoais de uma pessoa que causam um profundo efeito em seus liderados Portanto são líderes caracterizados por autoconfiança e confiança em seus liderados altas expectativas em seu time e o uso do exemplo pessoal Robbins Judge e Sobral 2010 descrevem quatro caracterís ticas para esses líderes 1 visão e articulação este líder é capaz de elucidar a impor tância de uma meta e como ela pode mudar seu futuro 2 risco pessoal são os líderes dispostos a correr riscos pes soais e se sacrificam para atingir suas visões 3 Sensibilidade às necessidades dos liderados são os líderes sensíveis às necessidades e sentimentos dos outros 4 comportamentos não convencionais esses líderes têm comportamentos inovadores e que vão contra as normas Es ses atributos impulsionam os liderados a se identificarem com a liderança e com sua missão desenvolvem alta confiança e lealdade absorvem seus valores e imitam seu comportamen to São líderes que contaminam com seu entusiasmo con fiança nos objetivos e no atingimento das metas estilo mais comum nas personalidades do mundo corporativo político e da música As Lideranças Transacional e Transformacional são na verdade dois estilos que se complementam a transacional conduz seus membros aos objetivos viabilizando recursos e informações muito parecida com a teoria do caminhometa que já vimos po DEFINIÇÃO 50 rém a transformacional inspira os liderados a superar limites e se esforçar ao máximo pelo bem da organização Nesse sentido são atentos às necessidades e preocupações de seus liderados ajudandoos a ver os problemas sob novas perspec tivas e modificando positivamente sua visão do trabalho Trans mitem e inspiram confiança fazendo com que todos se esforcem Além disso usa de seu prestígio para estimular o orgulho da equipe O líder transformacional utiliza técnicas do líder transacional para atingir seus objetivos por meio da facilitação das tarefas e de metas claras transacional o líder transformacional incentiva seus liderados por meio da atenção pessoal utilizando novas formas na solução de problemas criatividade promovendo o estímulo inte lectual e oferecendo uma missão ao grupo que traz orgulho e res peito Por fim a liderança autêntica se baseia na confiança e na éti ca Os líderes autênticos são conscientes de sua identidade daquilo que acreditam e agem de acordo com seus valores e crenças de for ma sincera e aberta Com isso geram confiança pois transmitem credibilidade por seus atos e regras morais Também compartilham informações encorajam a comunicação aberta e são fiéis aos seus ideais Esse estilo de liderança pensa além dos seus próprios inte resses e visa as necessidades de todas as outras partes interessadas empresa colaborador comunidade ambiente Ética e liderança estão ligadas por laços muito fortes líderes sem ética podem ser tão impactantes quanto os éticos pois utili zam de seu carisma para exercer seu poder sobre seus seguidores A confiança é a qualidade mais importante na liderança autêntica pois dela derivam todos os outros atributos desse líder e a sua falta causa sérios problemas na equipe O engajamento e comprometi mento são medidos pelo nível de confiança da equipe em seu líder SAIBA MAIS 51 ou seja somente o líder confiável e transparente será capaz de fazer seu time se superar no alcance das metas e objetivos traçados Po demos desenvolver a confiança através de três características inte gridade benevolência e capacidade Características comportamentais dos líderes Antes de entrarmos no assunto deste tópico vamos refletir um pou co sobre o comportamento do líder Será que todas as habilidades de liderança são usadas em todos os momentos Possivelmente não porque a liderança é um processo que envolve o interpessoal e o social dentro de um contexto com plexo Além das teorias que estudamos existe uma que ainda vale a pena destacar a teoria dos traços de liderança Esta teoria busca identificar qualidades e características pessoais que diferenciam lí deres de não líderes ROBBINS JUDGE SOBRAL 2010 A teoria dos traços procura explicar o fenô meno da liderança por meio de certos traços de personalidade de nascença ou adquiridos que os líderes demostram Conhecendo esses traços conseguese identificar os líderes po tenciais Além disso seria possível desenvolver esses traços nas pessoas e assim formar líde res MAXIMIANO 2017 p 279 Nesse sentido podemos entender que esses traços são ca racterísticas pessoais distintas como inteligência valor aparência etc Estas características refletem no comportamento do líder como REFLITA 52 a inteligência que pode fazer com que o líder exiba um comporta mento calculista junto aos seus liderados Segundo Bryman 1992 podemos agrupar esses traços em três grupos conforme resume o seguinte quadro Quadro 1 Os três principais tipos de traço dos líderes TRAÇO DESCRIÇÃO EXEMPLOS Fatores físicos Têm relação com as características físicas do indivíduo como altura peso aparência física e idade Dentro de um grupo de adolescentes é muito mais fácil um líder jovem ser aceito devido à sua vitalidade do que um idoso com larga experiência e vivên cia Contudo isso não é uma regra Habilidades Inteligência fluên cia verbal esco laridade e conhe cimento são tidos como características facilitadoras da liderança Em princípio quando alguém tem habilidades de comunicação ou informação existe uma maior possi bilidade de atrair atenção Aspectos de personalidade Moderação intro versão dominân cia ajustamento pessoal autocon fiança sensibili dade interpessoal e controle emocional são as característi cas mais atuantes na aceitação ou não de um líder Uma pessoa sensível nem sempre conse gue manter um bom relacionamento com as demais Fonte Adaptado de Bryman 1992 53 Conforme estamos aprendendo o comportamento do líder facilita o exercício da liderança ou seja ela resulta da presença de traços específicos no comportamento e na figura física do líder Que traços e características são essas Pare um pouco e descreva men talmente um líder que você conheça Quais caraterísticas você iden tificou imediatamente Acredito que algumas dessas características podem estar comtempladas na seguinte figura Figura 1 Características pessoais dos líderes Fonte Adaptado de Daft 2005 Ainda a respeito das caraterísticas pessoais dos líderes Chia venato 2006 p 451 452 identifica as seguintes facilidade em solucionar problemas e conflitos habilidade de delegar responsabilidades aos outros habilidade de interpretar objetivos e missões habilidade de estabelecer prioridades habilidades de planejar e programar atividades em equipe facilidade em supervisionar e orientar pessoas 54 Habilidades e atitudes necessárias ao exercício da liderança Você já parou para pensar o que define um líder competente Para responder a essa questão vamos compreender inicialmente qual é o significado da palavra competência Com uma breve busca encontramos os seguintes significados dis postos no Dicionário Online Português 20092020 p 1 Substantivo feminino Capacidade decorren te de profundo conhecimento que alguém tem sobre um assunto recorrer à competência de um especialista Jurídico Atribuição jurídica ou consuetudi nária de desempenhar certos encargos ou de apreciar ou julgar determinados assuntos Ca pacidade de fazer alguma coisa aptidão Dever ligado a um ofício cargo trabalho atribuição alçada Conjunto de habilidades saberes co nhecimentos entrou na faculdade por compe tência própria No contexto da liderança e da gestão de pessoas nas organi zações o termo competência é utilizado como um substantivo vin culado ao conhecimento às habilidades e às atitudes das pessoas É importante observar que a definição de competência re mete aos seguintes termos e expressões saber agir mobilização de recursos interação entre saberes múltiplos e complexos aprendi zado engajamento assumir responsabilidades e visão estratégica Portanto no contexto das organizações as competências dos indi DEFINIÇÃO 55 víduos incluindo os líderes são fontes de valor para a organiza ção ou seja direcionadas aos objetivos da organização permitem alcançálos com sucesso De acordo com Fleury 2002 p 55 nesse sentido Do lado da organização as competências devem agregar valor econômico para a organização e valor social para o indivíduo Portanto para fins de nossos estudos assumimos a defini ção de competência disposta por Fleury 2002 de modo que ela é o conjunto de conhecimentos habilidades e atitudes isto é o conjun to de capacidades humanas que justificam uma alta performance Portanto líderes competentes são líderes de alta performance que geram valor econômico para as organizações e valor social para as pessoas que dela fazem parte Diante do que já foi exposto aqui proponho a seguinte reflexão eu possuo quais dessas competências Independentemente de sua res posta saiba que cada uma delas pode ser desenvolvida por meio de treinamentos Por exemplo as competências de comunicação po dem ser desenvolvidas ou melhoradas por meio da sua participação em um curso de oratória ou em dinâmicas de interação com pessoas Ficou curiosoa para saber como desenvolver as demais competên cias Pesquise um pouco sobre o assunto e irá descobrir como ad quirilas ou aprimorálas Resumidamente o foco do nosso aprendizado nesta etapa é a competência do ser individual Como pudemos ver a competência de liderar remete a agregar valor social aos indivíduos por meio de conhecimento C habilidades H e atitudes A o que é denomi nado na literatura como CHA da competência No que tange ao conhecimento ele é definido por Davenport e Prusak 1998 p 6 do seguinte modo REFLITA 56 conhecimento é uma mistura fluida de ex periência condensada valores informação contextual e insight experimentado o qual proporciona uma estrutura para a avaliação e incorporação de novas experiências e informa ções Nas organizações ele costuma estar em butido não só em documentos ou repositórios mas também em rotinas processos práticas e normas organizacionais Outra definição de conhecimento nos é fornecida por Chiave nato 2016 p 338 o conhecimento é uma mistura de experiências condensada valores informações contextuais e insights discernimento de uma pessoa e que proporciona uma estrutura para a avalia ção e a incorporação de novas experiências e informações O conhecimento está na mente das pessoas As pessoas transformam a infor mação em conhecimento fazendo compara ções analisando as consequências buscando as conexões e conversando com outras pessoas sobre as informações recebidas Com base nas definições acima temos que o conhecimento está relacionado à experiência das pessoas e ao processamento de informações Nesse sentido entendemos por informação a reunião ou o conjunto de dados e conhecimentos organizados que permite cons tituir referências sobre um determinado acontecimento fato ou fe nômeno Já a experiência remete aos sentimentos procedimentos rotinas vivenciadas pelos indivíduos Assim objetivamente pode mos entender por conhecimento o atributo de possuir entendi mento e compreensão sobre algo por intermédio da experiência e do raciocínio acerca das informações Dentro dessa perspectiva o conhecimento encontrase classificado basicamente em explícito transmitido por informações e em tácito relacionado com expe riências No que se refere às habilidades no contexto do CHA podemos 57 definilas como a capacidade individual de desempenhar as diver sas tarefas de uma função Essas habilidades podem ser tanto inte lectuais como físicas conforme as habilidades totais de uma pessoa normal mente são formadas por dois grupos de fato res as habilidades intelectuais e as físicas habilidades intelectuais capacidade para de sempenhar atividades mentais tais como re fletir raciocinar e resolver problemas ha bilidades físicas capacidade de desempenhar atividades que demandam resistência destre za força e características similares ROBBINS JUDGE SOBRAL 2010 p 49 Dentro das organizações um líder competente é aquele que consegue colaborar na geração do conhecimento e desenvolver aprimorar e direcionar as habilidades dos seus liderados para atin gir os objetivos organizacionais gerando valor tanto para a empresa como para seus liderados Ainda cabe ao líder influenciar e geren ciar atitudes dos indivíduos aqui temos então o A do CHA da competência Segundo Robbins Judge e Sobral 2010 a atitude é uma ação que remete a uma avaliação de algo por parte do indivíduo Assim os autores destacam que atitudes são afirmações avaliatórias favorá veis ou desfavoráveis com relação a objetos pessoas ou eventos Refletem uma predispo sição individual com relação a alguma situa ção ou fenômeno Quando digo gosto do meu trabalho estou expressando a minha atitude com relação ao trabalho ROBBINS JUDGE SOBRAL 2010 p 66 Dessa forma as atitudes dos indivíduos dentro das organiza ções refletem a combinação dos componentes cognitivos afetivos e comportamentais deles A figura 2 ilustra e define cada um desses componentes Perceba nele que uma atitude resulta da combinação entre avaliação sentimento e comportamento 58 Figura 5 Componentes da atitude dos indivíduos Fonte Adaptado de Robbins Judge e Sobral 2010 Parabéns estudante Em conjunto finalizamos esta etapa Inicialmente aprendemos que chefe e líder são papéis diferentes embora ambos lidem com grupos de pessoas O poder do gerente vem da estrutura organizacional enquanto o poder da liderança vem de fontes pessoais como os interesses pessoais as metas e os valores Assim é possível entender a liderança por meio dos traços e do comportamento dos líderes O momento atual das organizações pede equipes que possam atuar com autonomia e independência para isso o líder deve ter a clareza e o discernimento para saber usar suas habilidades e expertise para SINTETIZANDO 59 obter de seu time o máximo de potencial utilizando todas as técni cas conhecimentos e experiência que dispõe Nesse sentido você adquiriu a habilidade de identificar diversos estilos de liderança aprofundandose em algumas teorias como o autocrático liberal democrático transacional transformacional carismático contingencial e situacional Por fim aprendemos brevemente sobre a competência que é o con junto de conhecimentos habilidades e atitudes isto é o conjunto de capacidades humanas que justificam uma alta performance Dessa definição deriva o CHA da competência que engloba Conhecimen to Habilidades e Atitudes Diante do exposto concluise que um líder competente é aquele que consegue dentro das organizações colaborar para gerar conheci mento desenvolver aprimorar e direcionar as habilidades in fluenciar e gerenciar atitudes dos seus liderados para atingir os ob jetivos organizacionais gerando valor tanto para a empresa como para eles Assim espero que tenha assimilado este conteúdo e até a próxima UNIDADE 3 Objetivos Identificar o perfil de competência do líder do século XXI observando como são expressas as principais característi cas dele em função da dinâmica da nova economia e do novo mundo do trabalho Compreender a importância dos processos de gestão de pes soas no contexto corporativo Compreender a importância do comportamento do líder na tomada de decisão da empresa 62 Introdução Olá queridoa alunoa Como está Chegando aqui você já deve saber que há diferentes estilos de li derança e que os colaboradores podem ser reunir em prol de seus objetivos por meio de equipes eou grupos a depender de cada or ganização certo Aqui indo um pouco além disso iremos abordar o perfil de competência do líder do século XXI e analisaremos os processos de gestão de pessoas e sua importância na organização Nesse sentido também veremos como se constitui o contexto da tomada de deci são do líder nas equipes Está preparadoa para esta viagem ao conhecimento Bons estudos 63 O perfil de competência do líder do século XXI Sabemos que existem variáveis presentes no ambiente das organi zações no século atual que irão requerer dos líderes o conhecimen to as habilidades e as atitudes adequados para que liderem em meio a esse contexto Frisamos que o líder preparado é capaz de exercer influência sobre o clima da empresa e a tomada de decisão da organização dependendo do tipo de liderança que se exerce Por isso a análise e a compreensão dos processos de gestão de pessoas são práticas in dispensáveis para qualquer empresa desde que estejam alinhados à cultura organizacional ao propósito às ações e aos valores que conduzem a empresa ao seu objetivo Nesse sentido o comportamento de uma equipe pode ser analisado pela forma como as decisões são tomadas por seus mem bros algo que precisa ser compreendido sem que se perca de vista o fato de que cada organização é um sistema complexo Partindo desta explanação e do que você conhece sobre lide rança queremos saber o que é um líder de sucesso Adiantando um pouco nossa discussão podemos dizer em termos simples que um líder competente possui características que lhe permitem se destacar no contexto de liderança mas os líderes competentes são necessariamente líderes de sucesso Não Na realidade para que isso ocorra como mencionamos ante riormente é preciso que o perfil de competência do líder conheci mento habilidades e atitudes esteja alinhado com o contexto em que a liderança é exercida Assim assumimos que um líder de sucesso é um líder com petente em seu contexto de atuação percebe a diferença Mas então no século XXI qual é o perfil desse líder Primeiramente para nos situarmos melhor é interessan te saber os desafios das organizações deste século e a posteriori identificar esse perfil A esse respeito Ferraz 2015 p 13 explica 64 Mudanças abruptas vantagens fugazes ino vações tecnológicas concorrentes indiscipli nados mercados fragmentados clientes po derosos acionistas rebeldes esses desafios do século XXI estão pondo à prova os limites da estrutura das organizações em todo o mundo e expondo as limitações do modelo de gestão que não conseguiu acompa nhar os tempos Fim da era da liderança autoritária e o início de um ciclo competitivo centrado no capital humano Os líderes do século XXI vêm se defrontando com um mundo que se modifica rapidamente A revolução do consumo de tecnologia infor mação e conhecimento atingiu grande velo cidade As pessoas estão cada vez mais escla recidas conscientes e nem exércitos inteiros podem conter ou mesmo diminuir o fluxo ace lerado de informações através das fronteiras Padrões de qualidade cada vez mais elevados exigem transformação das organizações em mercados globais Com base no exposto as variáveis de que falamos que irão requerer dos líderes o conhecimento as habilidades e as atitudes adequados para liderarem em meio às circunstâncias do século XXI são mudança organizacional vantagem competitiva forças competitivas inovação tecnológica e segmentação de mercado Dentre elas destacamos a mudança organizacional uma vez que as demais quando integradas às organizações geram mudan ças Um exemplo prático disso é quando uma inovação é incorpo rada no processo de produção de uma empresa visivelmente se per 65 cebe que isso gera mudança nas rotinas do trabalho e nas atividades desenvolvidas pelos funcionários Por efeito isso irá demandar em muitos casos outros novos conhecimentos habilidades e atitudes das pessoas para lidarem com a inovação o que também exigirá dos líderes um comportamento de orientação a esse respeito Assim temos que o papel principal do líder deste século é gerenciar a mudança conforme enfatizam Souza Neto e Calvosa 2006 p 86 o papel do líder no século XXI não é ge renciar a mudança mas sim criar o próprio futuro dentro do panorama que se está mo dificando em um conceito que ele determina como liderar a mudança A outra caracterís tica desta época que estamos vivendo é o que podemos denominar de universalização da mudança o que significa que praticamente ninguém escapará de seus impactos Os líderes em todos os níveis hierárquicos precisam estar à frente da mudança e fazêla acontecer Es perase de um líder a capacidade de atuar em cenários nos quais a convivência da ordem e do caos se faz sentir Que possuam múltiplas habilidades tanto de natureza comportamen tal quanto técnica que ancoradas em valores e atitudes lhes permita lidar adequadamente com ambiguidades Ainda a respeito disso Bass apud COUVEY 1994 p 137 de fine que a liderança para o novo século encabeça a interação entre dois ou mais membros de um grupo que frequentemente envolve uma estrutura ção ou uma reestruturação de situa ções percep ções e expectativas destes mem bros Líderes são agentes de mudança pes soas cujos atos afetam outras pessoas mais do que os atos de outras pes soas os afetam Agora que você já conhece um pouco mais sobre a liderança desenvolvida em um contexto de mudança precisa entender como 66 se dá esse processo para ser mais fácil identificar quais as habili dades do líder os atributos e as práticas que são pedidos dele está bem Mas então em que consiste objetivamente a mudança orga nizacional considerando que os líderes são os agentes dela Bem a mudança pode ocorrer de forma planejada ou espon tânea dependendo das necessidades que a organização apresenta e das circunstâncias em que ela está inserida Quando essa mudan ça ocorre de maneira planejada os seus gestores que programam implementam e controlam sua execução e seu desempenho No en tanto quando ocorre espontaneamente as ações do cotidiano da empresa são responsáveis por fazer surgir as mudanças para que se adequem às necessidades encontradas de modo que é em geral aplicada por pessoas que não possuem posição de autoridade PIN TO LYRA 2003 Ressaltamos também que as mudanças organizacionais são instigadas principalmente por demandas do mercado avanços na tecnologia eou uma estratégia organizacional que vise a algum ob jetivo específico Robbins Judge e Sobral 2010 por exemplo lis tam seis principais fatores que influenciam a mudança a natureza da força de trabalho a tecnologia os choques econômicos a com petição as tendências sociais e a política internacional Por outro lado a principal barreira encontrada para a imple mentação de uma mudança organizacional é a resistência à mu dança que pode ser caracterizada como qualquer comportamento de um indivíduo ou grupo de indivíduos que busca manter o status quo ao surgir uma pressão para a mudança HERNANDEZ CALDAS 2001 sendo ela de hábitos de atividades de processos etc A resistência à mudança então pode advir de fontes indivi duais e organizacionais Destacamse nesse contexto as seguintes fontes individuais hábitos segurança fatores econômicos medo do desconhecido e processo seletivo de informação ROBBINS JUD GE SOBRAL 2010 Abaixo trazemos um quadro para elucidar cada uma dessas possíveis fontes de resistência a mudanças 67 Quadro 1 Fontes individuais de resistência a mudanças nas organizações FONTE IMPLICAÇÕES PARA A RESISTÊNCIA Hábitos Hábitos ou respostas progra madas para enfrentar a com plexidade da vida Quando nos defrontamos com a mudança essa tendência de reagir con forme de costume se transfor ma em fonte de resistência Segurança As pessoas com elevada neces sidade de segurança costumam resistir à mudança por se senti rem ameaçadas Fatores econômicos As mudanças nas tarefas ou rotinas estabelecidas podem suscitar temor com relação às finanças no caso em que uma pessoa acha que não será capaz de apresentar o mesmo desem penho de antes em especial quando a remuneração é vincu lada à produtividade Medo do desconhecido A mudança faz o conhecido ser trocado pela ambiguidade e pela incerteza Processamento seletivo de informações As pessoas processam se letivamente as informações para manter suas percepções intactas Ou seja elas só ouvem o que querem ouvir e ignoram informações que possam desa fiar o mundo que construíram Fonte adaptado de Robbins Judge e Sobral 2010 68 Para facilitar o seu entendimento iremos visualizar na práti ca as fontes de resistência a mudanças ok Para isso agora você vai se colocar no lugar de um funcio nário que foi transferido de departamento para desempenhar uma nova função uma vez que a antiga será desenvolvida por um novo equipamento que a empresa pensa em adquirir Frente a isso quais são as perguntas que vêm à sua mente Quais são os sentimentos que você imagina que sentiria nessa si tuação se você não queisse mudar de função Ao responder a essas perguntas você poderia tomar duas de cisões A primeira é resistir à mudança buscando justificativas para a empresa não comprar a nova máquina ou aceitar o que virá Diante da possibilidade de resistência à mudança é necessário que a orga nização busque adotar medidas que visem superar resistências ou até mesmo evitar que elas surjam diante de um cenário de mudança Nesse sentido a segunda forma de a organização lidar com esse cenário é fazendo o uso de vários mecanismostáticas que são destacados no quadro a seguir Salientamos também que a escolha pela adoção desses mecanismos deve considerar as percepções dos indivíduos em relação à mudança fazendo a escolha das táticas que melhor contribuirão para a redução da própria resistência 69 Quadro 2 Mecanismos e táticas para lidar com a resistência à mudança MECANISMO TÁTICA REFLEXOS PARA RESISTÊNCIA Educação e comunicação Comunicar a lógica da mudança pode reduzir a resistência dos funcionários em dois níveis No primeiro ela combate os efeitos da falta de informação e da comunicação deficiente se os funcionários ficam sabendo de tudo o que se refere aos fatos e esclarecem qualquer malentendido a resistência pode retroceder No segundo a comunicação pode ser útil para vender a necessidade de mudança ao apre sentála de maneira apropriada Participação Quando os participantes tiverem competência para dar uma contribuição significativa seu envolvimento poderá reduzir a resistência gerar comprometimento e melhorar a quali dade da decisão final Apoio Num contexto em que o funcionário demons tra muito medo e ansiedade o aconselhamen to a terapia o treinamento em novas habili dades ou uma pequena licença remunerada pode facilitar o ajuste Por outro lado quando os gestores ou funcionários têm baixo com prometimento emocional com a mudança eles são mais resistentes a ela Desenvolvimento de relações positivas As pessoas se dispõem mais a aceitar as mu danças se confiam nos gerentes que as imple mentam 70 Implementação de mudanças de forma justa Procedimentos justos tornamse particu larmente relevantes quando os funcionários percebem os resultados como negativos Por tanto é de suma importância que os funcio nários vejam a razão da mudança e percebam a sua implementação como coerente e justa Fonte adaptado de Robbins Judge e Sobral 2010 p 270271 Certo neste momento você já sabe como usar artifícios para superar a resistência à mudança então que tal imaginar como isso se aplica Lembra da situação exposta anteriormente em que você se colocou no lugar de um funcionário que resistia à mudança de fun ção devido à aquisição de uma máquina Com isso em mente passe a se imaginar na posição do líder que deverá convencer esse funcionário a aceitar a mudança Como esse líder o que você faria A princípio pensamos em algumas possibilidades comunicarse com o funcionário e envolvêlo na escolha da máquina para ele entender a importância dela para a orga nização informálo de que modo será importante têlo na nova fun ção mostrar seu apoio aos sentimentos de medo e dúvida fazendo com que ele se sinta seguro e possa contar com você quando tiver dificuldade na nova função ameaçar despedilo caso ele não aceite a nova função Em suma percebemos que é de responsabilidade do líder identificar as fontes individuais de resistência a mudanças na orga nização e selecionar mecanismos e táticas apropriados para superar a resistência que possa existir Essa tarefa não é simples e como você já está cansadoa de saber exige do líder habilidades atribu tos e práticas que o caracterizam com um perfil de competência do 71 século XXI Os processos de gestão de pessoas As práticas da Gestão de Pessoas GP podem ser descritas em seis principais processos de atuação como os apresentados abaixo Figura 1 Processos de gestão de pessoas Fonte Manuela Gomes 2022 Esses processos estão interligados e se influenciam mutua mente se um deles não funciona bem interfere no resultado de ou tros assim como o sucesso pode beneficiálos na mesma medida Nesse sentido um processo seletivo conduzido adequada mente pode minimizar as necessidades de treinamento de um novo colaborador agilizando sua entrada na área de trabalho Por outro lado se o resultado de uma avaliação de desempenho não for bem 72 comunicado é sujeito causar uma desmotivação e um possível pe dido de desligamento do colaborador da empresa provocando o tur nover e ainda mais vagas a serem trabalhadas pela área de seleção Percebe como são tênues os limites caso as ações não sejam tomadas com cuidado E o que é o turnover Turnover é um termo em inglês que define o movimento de entrada e saída dos colaboradores em uma organização independentemen te de ter sido motivado pelo empregador ou por decisão do empre gado SILVEIRA 2011 p 10 apud PINHEIRO SOUZA 2013 Ainda pensando nesse cenário de gestão de pessoas devemos explicar que esses processos estão sujeitos a interferências externas e internas A abertura de uma nova filial por parte de um concorrente pode causar a saída de colaboradores e aumentar a dificuldade na contratação de novos pois aquela nova unidade está absorvendo mão de obra qualificada Somada a isso a retomada do crescimento econômico resulta em aumento da produção gerando novas con tratações e treinamentos e fazendo girar a economia local Para você entender melhor esses são bons exemplos de interferências exter nas Já um estilo de gestão mais conservador que pode prejudicar a retenção de talentos assim como a falta de políticas de RH bem de finidas e comunicadas é considerada uma situação de interferência interna percebe a diferença Por isso uma visão mais atual da área de Gestão de Pessoas descreve esses processos com menos compartimentalização e mais fluidez e comunicação A atuação dessa gestão se torna mais mul tifuncional agindo como uma consultoria interna e auxiliando os DEFINIÇÃO 73 departamentos a gerenciarem seus colaboradores Para tanto constituemse então equipes de profissionais de várias formações dedicadas para cada área da empresa que dão su porte às suas necessidades Seja qual for o modelo adotado pela or ganização as etapas básicas da Gestão de Pessoas serão executadas algo que veremos em detalhes aqui Vamos lá Práticas de seleção agregando pessoas Bem este é um processo contínuo dentro das empresas pois sem pre haverá pessoas saindo e entrando na organização De acordo com Robbins 2005 uma seleção eficaz é a que adequa as características individuais capacidade e experiência aos requisitos do trabalho Em outras palavras selecionar pessoas é o processo de escolher e classificar candidatos de acordo com crité rios preestabelecidos levando em consideração a escolaridade a vivência na função os conhecimentos específicos as competências do cargo e outros fatores descritos anteriormente Nesse contexto recrutar por sua vez tratase de procurar pessoas compatíveis com as vagas em aberto por meio da divulga ção em meios de comunicação de massa site da empresa mídias sociais sites de emprego mídias especializadas etc Para além disso são inúmeros os instrumentos que a seleção emprega para fazer este filtro dos candidatos mais compatíveis com a necessidade da empresa É portanto uma área estratégica res ponsável pela manutenção e pela renovação do capital humano da organização E tem por foco a aquisição de pessoas que possuam as competências necessárias para o sucesso organizacional Então mais do que buscar candidatos compatíveis você deve checar o que o candidato pode oferecer à área identificando os ta lentos e conhecimentos dele está bem A seleção geralmente engloba a seguinte sequência de ativi dades 74 Recebimento da requisição da vaga nesta etapa o profissio nal da área de Gestão de Pessoas define com o gestor solicitan te qual é o perfil profissional e pessoal adequado para ocupar o cargo em aberto São consideradas portanto as competências técnicas e as comportamentais Divulgação da vaga para o mercado aqui o objetivo é atrair candidatos compatíveis com o cargo Triagem e análise de currículos visase selecionar aqueles que estão dentro do perfil técnico desejado pela empresa Entrevista de seleção nesta fase são convocados os candi datos préselecionados via currículo para uma conversa in dividual ou coletiva para a obtenção de maiores informações sobre a experiência profissional e a vida pessoal do mesmo Aplicação de instrumentos de avaliação podem ser provas de conhecimentos específicos testes psicológicos ou ferramen tas de avaliação comportamental Estas informações servirão como apoio à decisão de escolha Dinâmicas de grupo neste caso estas são situações simula das nas quais o candidato é levado a demonstrar as compe tências desejadas pela organização e contidas na descrição de cargo Entrevista com o requisitante da vaga geralmente esta é a última etapa do processo uma vez escolhido o candidato ele passa para a fase de documentação Lembramos que essas etapas não acontecem necessaria mente nesta ordem a sequência pode variar de acordo com a es trutura a formação e o tamanho do RH da empresa ok Sobre isso Chiavenato 2014 p 142 menciona que cada or ganização precisa determinar quais são os processos e os procedi mentos de seleção mais adequados e que proporcionam os melhores resultados Um processo seletivo alinhado com as necessidades da em presa traz consequências importantes para os indicadores da orga 75 nização favorece o sucesso no cargo pelo novo colaborador evita futuros desligamentos por insatisfação agrega as pessoas com potencial para carreira melhora o ambiente com colaboradores mais satisfeitos A prática de seleção de novos colaboradores deve ser feita de forma ágil adaptável e participativa nesse sentido tanto requisi tante quanto RH devem compartilhar suas ações para chegarem à melhor decisão e assim agregar novos talentos Treinamento e desenvolvimento O treinamento é definido por Chiavenato 2016 p 310 da se guinte forma É o processo de desenvolver qualidades nos recursos humanos para habilitálos a serem mais produtivos e contribuir melhor para o al cance dos objetivos organizacionais O propó sito do treinamento é aumentar a produtivida de dos indivíduos em seus cargos e influenciar seu comportamento No contexto da manutenção de equipes o treinamento é o processo para desenvolver qualidades nos membros das equipes e habilitálos a contribuírem melhor com os objetivos e a permane cerem como membros Dentro desse cenário o líder deve identificar e definir os objetivos do treinamento Consideramos os objetivos apresentados a seguir 76 Figura 2 Tipos de mudanças de comportamento decorrentes do treinamento Fonte Chiavenato 2016 p 311 Com isso em mente devemos saber que desenvolver pessoas não significa apenas oferecer informações suficientes para que possam desenvolver seu trabalho com mais qualidade Significa em especial dar condições para que aprendam novas atitudes tenham possam novas ideias e se tornem mais eficazes em seu trabalho Destacamos que a definição de treinamento também passou por mudanças deixando de ser uma ação de melhoria do desempe nho para uma atividade de desenvolvimento de competências tor nando o colaborador mais produtivo por meio da criatividade e da inovação e mais valioso para a organização Ou seja dentro desse contexto percebemos que o treina 77 mento agrega valor às pessoas e à organização e contribui para o alcance de metas e objetivos departamentais e corporativos Mas então qual a diferença entre treinamento e desenvolvi mento Treinar significa capacitar para o presente em uma neces sidade imediata Desenvolver foca no futuro preparando o colabo rador para uma futura promoção ou nova função CHIAVENATO 2014 O foco do treinamento pode ser comportamental ou técni co podemos ensinar como operar um novo equipamento da fábri ca habilidade ou melhorar a comunicação entre departamentos atitudes transmitindo informações sobre políticas e diretrizes da empresa Processo de treinamento Este é um processo cíclico e contínuo já que as necessidades de atualização ou desenvolvimento também são constantes As quatro etapas do processo de treinamento são diagnóstico desenho im plementação e avaliação Diagnóstico Também conhecido como levantamento de necessidades pode ser feito de várias formas como a solicitação das áreas os indicadores da empresa avaliação de desempenhocompetências os novos co laboradores e as novas tecnologias Qualquer que seja a fonte a ne cessidade sempre será fruto de uma lacuna entre o esperado e o real Desenho Chamado de elaboração do programa de treinamento tratase do planejamento das ações necessárias para se atender ao diagnóstico já realizado Por isso também deve estar alinhado com os objetivos organizacionais e contemplar sete requisitos 1 Quem deve ser treinado quais equipes participarão 2 Como as pessoas serão treinadas quais metodologias serão 78 utilizadas 3 Em que serão treinadas quais temas serão abordados 4 Quem irá treinar quem será o instrutor 5 Onde acontecerá o treinamento definição do local do evento 6 Quando será o treinamento data e horário 7 Para que treinar objetivos do treinamento Implementação Esta etapa de execução do programa já estabelecido de treinamen to implica na correlação de vários dos requisitos apresentados De acordo com a metodologia que será utilizada o local deverá ser es colhido com mais cuidado Se for um treinamento outdoor será necessário um local aberto com gramado e árvores Lembramos que o treinamento outdoor é feito ao ar livre o que possibilita o desenvolvimento de várias habilidades como mo tivação fortalecimento do trabalho em equipe aumento das toma das de decisão criatividade gestão de crise mudanças de compor tamento entre outras Se o instrutor for um profissional contratado de uma consul toria externa a data deverá ser ajustada de acordo com a agenda dele e da equipe que participará do evento A modalidade será pre sencial ou a distância se a escolhida for a distância a disponibili zação de equipamentos e internet aos participantes deverá ser pro videnciada Avaliação dos resultados Após todas essas escolhas e decisões tomadas passamos a esta eta pa para checarmos se os objetivos iniciais foram atingidos e nesse sentido qualquer programa de treinamento tem seus custos diretos e indiretos O aluguel de equipamentos ou de salas remuneração do con sultor transporte dos participantes alimentação são custos diretos Já as horas não trabalhadas dos participantes a ausência no pro 79 cesso produtivo causando perda de produção o custo do profissio nal interno de RH no planejamento e a execução do treinamento são custos indiretos e também devem ser levados em consideração na avaliação final do programa está bem Além dos já citados Chiavenato 2014 elenca outros cinco fatores de avaliação 1 Custo qual o valor investido 2 Qualidade como o programa atendeu às expectativas 3 Serviço atendeu às necessidades 4 Rapidez o programa se ajustou aos novos desafios 5 Resultados quais foram os resultados do programa Quando mencionamos os resultados de treinamento deve mos falar de return on investiment ROI expressão que significa retorno sobre o investimento que vai mensurar o antes e o depois do programa de treinamento analisando se o resultado foi satisfa tório ou não Aqui é necessário que haja uma análise prévia de indicado res claros e mensuráveis além dos custos diretos e indiretos São exemplos de indicadores os nível de absenteísmo os números de produção o aumento nas vendas a diminuição do número de recla mações entre outros Eles vão variar de acordo com os objetivos do treinamento traçados no diagnóstico O absenteísmo genericamente se refere à ausência do tra balhador no local de trabalho Dentre os denominados fatores hu manos no processo de trabalho que incluem as chamadas doenças ocupacionais e a rotatividade o absenteísmo se situa como um dos efeitos mais danosos ao processo de trabalho e ao suporte social do trabalhador SAIBA MAIS 80 Ou seja ele se caracteriza como um duplo efeito do ponto de vista do trabalhador mostrase a possibilidade de desconto no salário de demissão ou de outros problemas correlatos do ponto de vista da organização do trabalho apresentase como a dificuldade de rea lização do trabalho previsto e os prejuízos por ventura decorrentes PENATTI ZAGO QUELHAS 2013 Avaliação de desempenho De acordo com Robbins 2005 p 404 a escolha de um sistema de avaliação de desempenho e a forma como ele é adminis trado pode ser uma importante força a in fluenciar o comportamento dos funcionários Somos avaliados e avaliamos a todo momento dentro e fora da empresa e para que os objetivos sejam alcançados o desempe nho humano precisa estar em níveis de excelência para assegurar a posição da organização no mercado A avaliação de desempenho portanto mensura de forma objetiva o quão próximo o colaborador está das expectativas da empresa ou seja se a performance dele está acima dentro ou abai xo do esperado Ela também pode focar em dois aspectos distintos as características do cargo ou as competências relacionadas a ele Desse modo ela pode ser utilizada como critério de promo ções ou demissões fonte de necessidades de treinamento realoca ção de funcionários que estariam em funções inadequadas ao seu potencial e filtro de recompensas por mérito Chiavenato 2005 explica que há seis questões fundamen tais para a avaliação de desempenho sendo as seguintes 1 Por que avaliar Recompensar o mérito dar feedback dos resultados indi viduais desenvolver pessoas pontos fortes e fracos melhorar o relacionamento com pares ou superiores percepção da área sobre o colaborador haver aconselhamento e orientação perceber o po 81 tencial de desenvolvimento Essas são algumas das razões que mo tivam as avaliações de desempenho 2 O que será avaliado Aqui serão avaliados o alcance de metas a qualidade das ati vidades executadas e os comportamentos esperados por exemplo O resultado desses deverá ser aceito por todas as partes podendo ter a assessoria da Gestão de Pessoas nesse processo 3 Como avaliar Isto se dá por meio de escalas gráficas formulários préfor matados relatórios escritos softwares específicos entre outros A forma de avaliação vai depender da escolha da empresa levando em conta sua complexidade seus recursos e suas dimensões 4 Quem vai avaliar Além da autoavaliação o colaborador pode ser avaliado por seus pares e sua liderança e se ele próprio for um gestor por sua equipe também 5 Quando será feita Em época acordada entre Gestão de Pessoas e gestores 6 Como será comunicada a avaliação O feedback deverá ser dado individualmente pelo gestor ime diato e a área de Gestão de Pessoas pode ser envolvida Se desejamos uma organização voltada aos seus objetivos com pessoas engajadas e bem posicionadas em suas funções é pri mordial que tenhamos um modelo de avaliação que esteja alinhado com estes fatores de sucesso As novas abordagens versam sobre autodireção das pessoas maior participação no planejamento no seu desenvolver e maior responsabilidade pelo seu desempenho É quando surge a Avaliação Participativa por Objetivos APPO que está focada no futuro do colaborador e não no desempenho do passado Frente a isso metas e objetivos específicos são previamente 82 negociados recursos providenciados e por meio de relatórios pe riódicos o gestor e o colaborador prestam contas do andamento do programa Ambos são responsáveis pelo cumprimento dos objetivos préfixados o colaborador trabalha pela execução enquanto o ges tor se concentra em prover os recursos necessários Em relação a isso Chiavenato 2014 especifica quais são as seis etapas distintas para a APPO 1 Formulação de objetivos consensuais o colaborador e o ges tor devem estar de acordo pois será através do alcance destes objetivos que o avaliado poderá receber alguma recompensa além da avaliação em si 2 Comprometimento pessoal no alcance dos objetivos isto é algo imprescindível neste sistema 3 Negociação dos recursos necessários para obtenção dos ob jetivos aqui temos a definição sobre o que é necessário para o atingimento das metas 4 Desempenho devemos considerar a estratégia do colabora dor na obtenção dos resultados esperados e o papel do gestor é aconselhar e orientar sem direcionar 5 Constante monitoramento dos resultados e comparação com os objetivos formulados tratase do feedback contínuo entre real e executado 6 Retroação intensiva e contínua avaliação conjunta e intera tiva o colaborador precisa de informação sobre seu desempe nho para corrigir possíveis falhas e o seu gestor pode ajudá lo neste processo Uma avaliação eficaz aquela em que o funcionário percebe como justa e construtiva além de motivar e encorajar indica onde estão os pontos de atenção do colaborador Assim uma análise des se tipo bem executada diz respeito muito mais a um aconselhamen to do que a um julgamento e deve conduzir tanto organização quan to colaborador aos seus objetivos finais 83 Remuneração recompensando pessoas Pensando nesse processo de avaliação de desempenho onde se en caixa a recompensa do trabalho realizado por exemplo Consideramos que ela é justamente é o símbolo do reconhe cimento do desempenho de um colaborador dentro da organização e que além de motivar funciona como fortalecedor do próprio de sempenho e do engajamento Afinal todos nós trabalhamos na ex pectativa de sermos recompensados por nosso esforço e pela nossa dedicação Mas vale dizer que tudo depende do grau de retorno perce bido Dentro desse contexto quanto maior for a percepção de reco nhecimento maior será o engajamento e a fidelidade o que tornará um sistema de recompensas bem estruturado em um investimento importante na organização Sendo assim a remuneração é a retri buição que recebemos em função de serviços prestados à empresa é o conjunto de todos os nossos ganhos entende Desenho do sistema de remuneração Este é um assunto complexo pois há inúmeras formas de se cons truir um modelo de remuneração porém existem nove critérios que são fundamentais e devem ser observados por você certo Equilíbrio interno versus equilíbrio externo visase a har monia entre os salários pagos no mercado e os praticados pela empresa Remuneração fixa ou variável considerase aqui valores préfixados ou variáveis de acordo com metas alcançadas Desempenho ou tempo de casa aqui enfatizase a contri buição do colaborador ou o seu tempo de casa Remuneração do cargo ou das competências devese valo rizar a contribuição do cargo ou das suas competências Igualitarismo ou elitismo aqui é interessante aplicar uma 84 mesma política a todos os cargos ou diferenciálos por níveis hierárquicos Prêmios monetários ou não monetários recompensar em valores ou com reconhecimento e autonomia se encaixa neste critério Remuneração aberta ou confidencial abrir ou não o acesso à remuneração de pares Remuneração abaixo ou acima do mercado Centralização ou descentralização das decisões Sejam quais forem os critérios adotados este sistema deve atender às expectativas de reconhecimento dos funcionários sem perder de vista os objetivos estratégicos da organização Por esse motivo caso a organização opte pela remuneração por competên cias será preciso realizar um mapeamento destas que passará por todos os níveis competências da organização gerenciais de cada departamento e individuais ligadas aos cargos para então serem avaliadas e classificadas por relevância e contribuição O último passo é a construção da Política Salarial da empresa nela constarão todos os critérios e as normas de remuneração orga nizacional Ela traz clareza e transparência nas regras facilitando o processo de comunicação e proporcionando igualdade nos proces sos que envolvem reconhecimento e mérito Rotatividade E o que é a rotatividade que se mostra nas empresas hoje em dia Bem as equipes podem não ser mantidas se seus membros saírem por motivações próprias ou por opção da organização Assim quan to menor a rotatividade dos colaboradores de uma organização maior será a possibilidade da manutenção das equipes existentes nela Nesse sentido como a liderança pode ajudar na manutenção das pessoas nas organizações e consequentemente na permanência 85 delas nas equipes de trabalho Como reduzir a rotatividade Primeiramente devese entender quais as causas da rotati vidade para em seguida agir sobre elas A respeito dessas causas Chiavenato 2010 p 90 assevera A rotatividade não é causa mas o efeito de al gumas variáveis internas e externas Dentre as variáveis externas estão a situação de ofer ta e procura do mercado de RH a conjuntura econômica as oportunidades de empregos no mercado de trabalho etc Dentre as políticas internas estão a política salarial e de benefícios que a organização oferece o estilo gerencial as oportunidades de crescimento interno o desenho dos cargos o relacionamento huma no as condições físicas e psicológicas de tra balho A estrutura e a cultura organizacional são responsáveis por boa parte dessas variá veis internas Agora você já sabe que a rotatividade é causada por fatores internos e externos sendo que os fatores externos não são de con trole das organizações de modo que para manter seus colaborado res e equipes reduzindo a rotatividade é preciso agir sobre os fa tores internos Em suma os fatores internos estão relacionados como po demos compreender ao desenvolvimento das pessoas oportunida des de crescimento interno e à gestão de emoções e de sentimentos relacionamento humano e condições psicológicas Então a partir disto você não deve esquecer que o caminho para reduzir a rotatividade é a retenção de talentos que pode ser feita por meio do desenvolvimento de pessoas e da gestão das emo ções e dos sentimentos 86 A tomada de decisão e a gestão de equipes Se você chegou até aqui já tem uma noção mais clara acerca das etapas que envolvem o gerenciamento de equipes e das atitudes que precisam ser direcionadas para o alcance dos objetivos da organi zação Nesse sentido o comportamento de uma equipe pode ser analisado pela forma como as decisões são tomadas por seus mem bros de modo tal que precisamos manter a visão de que a organiza ção é um sistema complexo Assim como as organizações o proces so de tomada de decisão também é complexo por envolver muitas informações risco incerteza e ambiguidade Figura 3 O contexto das decisões administrativas Fonte adaptada de Daft 2005 p 197198 No contexto da tomada de decisão o líder deve auxiliar no processo coletando informações junto aos seus liderados as quais permitam reduzir a incerteza do processo bem como envolvêlos na tomada de decisão quando necessário Mas enfim o que é uma decisão 87 E o que é uma tomada de decisão Daft 2005 p 196 assim define esses conceitos Uma decisão é uma escolha feita das alterna tivas disponíveis Muitas pessoas presu mem que fazer uma escolha seja o principal da tomada de decisões mas ela é só uma parte A tomada de decisão é o processo de identificar os problemas e as oportunidades e em seguida solucionálos Quadro 3 Técnicas de tomada de decisão em grupo TÉCNICA DEFINIÇÃO Grupos de interação Grupos típicos em que os mem bros interagem entre si face a face Brainstorming Processo de geração de ideias que estimula as pessoas a ex pressarem toda e qualquer al ternativa ao mesmo tempo em que impede críticas a elas Técnica de grupo nominal Método de tomada de decisões em grupo em que os membros se reúnem para escolher uma solução de maneira sistemática porém independente Reunião eletrônica Reunião em que os participan tes interagem por meio de com putadores permitindo o ano nimato dos comentários e da votação de cada um Fonte elaborado por Manuela Gomes 2022 e adaptado de Buchmann 2019 Ressaltamos aqui que é essencial que você saiba que as técni cas dispostas acima podem ser utilizadas em conjunto Ou seja po 88 demos aplicar o brainstorming em uma reunião eletrônica ou ainda a técnica de grupo nominal em um grupo de interação Portanto cabe ao líder do grupo empregar técnicas ante os seus objetivos e necessidades A respeito das técnicas de tomada de decisão em grupo po demos concluir que cada uma possui pontos negativos e positivos por isso fica como responsabilidade dos gestores das organizações definirem qual delas mais se adequada a cada contexto Considerando isso e o que discutimos ao longo de todo este material acreditamos que provavelmente você seja capaz de liderar equipes com visão sistêmica para a tomada de decisão fazer a ges tão da equipe analisar situações de risco e administrar crises uma vez que já sabe os princípios que norteiam a ação de um líder dentro de uma organização sistêmica Olá alunoa Tudo certinho Por agora chegamos ao fim de mais uma discussão dentro dos estu dos de Psicologia liderança e comportamento nas organizações Como foi para você acompanhar nossa discussão Existe algo que se destacou mais Para sintetizarmos um pouco de todo o nosso conteúdo podemos afirmar que as variáveis presentes no ambiente das organizações no século XXI que irão requerer dos líderes conhecimentos habilida des e atitudes para liderar são a mudança organizacional a vanta gem competitiva as forças competitivas a inovação tecnológica e a segmentação de mercado Dentro desse cenário os processos de gestão de pessoas estão in terligados e se influenciam mutuamente de forma que se um deles não funciona bem interfere no resultado dos outros assim como o sucesso também pode beneficiálos SINTETIZANDO 89 No que consiste na tomada de decisão o líder deve auxiliar seus li derados no processo coletando informações que permitam reduzir a incerteza do processo bem como deve envolvêlos na tomada de decisão quando necessário Sobre as técnicas que seriam utilizadas na tomada de decisão em grupo podemos concluir que cada uma possui pontos negativos e positivos cabendo aos gestores das orga nizações definirem qual delas é a ideal para o contexto em questão Esperamos que tenha gostado do que apresentamos aqui Até a próxima UNIDADE 4 Objetivos Compreender os conceitos e as diferenças dos processos de Coaching e Mentoring Estudar a liderança voltada aos resultados nas organizações Analisar o comportamento dos colaboradores sob a perspecti va da saúde mental no ambiente de trabalho Compreender a Teoria de Maslow dentro da teoria do compor tamento humano nas organizações 92 Introdução Olá alunoa Tudo bem Ao longo deste material iremos um pouco além na nossa discussão sobre Psicologia liderança e comportamento nas organizações Aqui abordaremos os conceitos de Coaching e Mentoring as diferenças e os benefícios deles para os colaboradores e a empresa Estudaremos como o líder pode atuar sob a perspectiva de uma lide rança voltada aos resultados e por fim veremos que a qualidade de vida aliada à saúde física e à segurança do colaborador proporciona o bemestar social e psicológico no desenvolvimento de nossas ati vidades interessante não é O que se sabe em relação a isso tudo é que nos estudos e nos processos de Coaching e Mentoring por exemplo tem sido muito comum abordar os pilares da vida humana pois é fundamental para nós compreendermos nosso estado geral para que possamos cons cientemente definir onde queremos chegar Nesse sentido podemos observar que a liderança voltada para resultados nas organizações visa dar atenção justamente aos efeitos gerados pela ação do líder junto a seus subordinados rumo ao alcance de metas e objetivos Afinal hoje os transtornos mentais e comportamentais estão entre as principais causas de afastamento do trabalho causando prejuízos tanto financeiros quanto na produ tividade das empresas sabia É com isso em mente que iniciaremos esta jornada Vamos lá 93 A liderança versus os resultados uma visão introdutória Você já parou para pensar como surgiu a perspectiva da liderança voltada aos resultados Essa questão é respondida a partir do momento em que to mamos conhecimento da evolução das teorias sobre liderança Mas antes de discutirmos sobre isso vamos recordar o conceito de lide rança e entender como podem ser compreendidos os resultados no contexto em questão De acordo com Robbins 2006 p 101 Liderança é a capacidade de influenciar um conjunto de pessoas para alcançar metas e objetivos A origem dessa influência pode ser formal como a que é conferida por um cargo de direção em uma organização ou informal conferida pelo respeito eou reconhecimento do grupo No entanto nem todos os líderes são administradores nem todos os administrado res são líderes E qual é o sentido da palavra resultados Bem com uma breve busca podemos encontrar os seguintes significados atribuídos a esse termo O produto ou valor final de uma operação ma temática Sequência numérica sorteada num concurso resultado da megasena Consequência aquilo que resulta de alguma coisa o efeito de uma ação a finalização de um problema Solução o que se faz com o intuito de resolver alguma coisa esse remédio não deu resultado Término o momento exato em que algo se fi naliza qual foi o resultado do jogo O lucro obtido em determinado negócio DI 94 CIONÁRIO ONLINE 20092021 Considerando isso no contexto da liderança a palavra re sultados é empregada como consequência aquilo que resulta de alguma coisa o efeito de uma ação Ou seja o resultado é o efeito da ação do líder sobre seus liderados ROBBINS 2006 É partindo disso que podemos entender que a liderança vol tada aos resultados nas organizações tem por foco os efeitos gera dos pela ação do líder junto a seus subordinados rumo ao alcance de metas e objetivos entende Nesse sentido quais aspectos da liderança contribuem para o alcance de resultados em uma equipe eficaz Segundo Soares 2015 esses aspectos são propósito co mum metas específicas tomada de decisões confiança e ética Todos esses elementos quando existentes na liderança fa cilitam a obtenção de resultados esperados pelo líder no processo de condução da equipe contudo iremos destacar a confiança aqui devido ao fato de ela influenciar os demais aspectos ok Nesse sentido observamos que a confiança dá ao liderado a credibilidade ao propósito comum da equipe e ao processo de descoberta desse propósito por intermédio do líder dá credibilidade às metas definidas pelo líder com a equipe facilita ao líder a interação dos membros no processo de to mada de decisão em grupo além de se acreditar na escolha do líder em caso de divergências de opiniões estimula o comportamento ético assim como um líder ético exprime confiança E se a confiança é tão importante no âmbito da liderança como podemos construir relações pautadas nela Existem algumas práticas que os líderes podem fazer para desenvolver a confiança como a abertura a justiça a exposição de sentimentos a falar a verdade a demonstração de consistência o 95 cumprimento de tarefas o sigilo e o competência Assim sobre a postura dos líderes Soares 2015 p 94 as severa Mantenhase aberto mantenha as pessoas informadas deixe clara qual a sua forma de tomar decisões e justifiquese Seja justo antes de agir ou tomar decisões considere se elas serão percebidas como justas pelos outros Seja imparcial dê crédito a quem merece e fique atento à percepção de equidade das pessoas Exponha seus sentimentos ao compartilhar seus sentimentos você será visto como um ser humano e o respeitarão ainda mais Mentoring Dentro desse contexto de ações de liderança em que consiste o mentoring Como podemos definilo Bem não é uma prática moderna sua origem vem da anti guidade onde mentores se destacavam na orientação e na formação de sucessores políticos guerreiros e artistas Famílias ricas contra tavam mentores para educar seus filhos e agirem como conselhei ros orientadores e formadores de conduta A prática do mentoring chegou às corporações na década de 1990 e logo se afirmou como conceito passando a expressar uma relação de proteção e protegido 96 Figura 1 Processos de mentoring Fonte adaptada de Freepik pelo Editorial do Grupo Ser Educacional 2022 Um exemplo prático de mentoring frente à nossa experiên cia profissional é lembramos de alguns profissionais em particular que nos ajudaram de modo especial a nos desenvolver e crescer no mundo corporativo Foram pessoas que nos deram orientação ensi namentos aconselhamento sugestões e encorajamento eles foram nossos mentores e a eles devemos parte de nosso sucesso Para falarmos do conceito de mentoring como um todo utili zaremos a visão de Chiavenato 2002 p 283 que define mentoring como a participação de uma pessoa experiente mentor para ensinar e preparar outra pessoa orientado ou protegido com menos conhecimento ou familiaridade em determinada área 97 A ideia principal nesse processo de mentoring é transmitir não só conhecimento mas também experiências e aprendizados auxi liando o protegido a se desenvolver em sua área de atuação e esse tipo de relação pode acontecer em qualquer nível da corporação Afinal tratase de uma relação entre duas ou mais pessoas dire cionada para o desenvolvimento nesse contexto uma delas fornece orientação exemplos de comportamento e de papéis rede de con tatos e apoio em geral O mentor pode ser voluntário nesse papel ou fazer parte de um programa estruturado pela organização que pode durar desde encontros esporádicos até períodos mais longos e estáveis Existem segundo Chiavenato 2005 certas exigências para que um processo de mentoring se institua consideramos as seguin tes uma relação de mentoring deve ser voluntária isto é ambas as partes devem apresentar um entendimento ao concordarem em se ajudar com base na afinidade e no relacionamento amigável sem exigências nem cobranças o mentoring requer confiança e respeito entre o mentor e o protegido o mentoring não dá soluções e sim facilita o aprendizado por meio da experiência do profissional mais sênior mentor o mentor pode ser qualquer pessoa que esteja disposta a aju dar independentemente de tempo disponível ou de qualquer ameaça que o protegido no futuro possa gerar ao mentor o mentoring só pode existir em uma organização ética pois o mentor representa a empresa para o protegido Sendo assim esta relação deve necessariamente ser honesta íntegra e de sinteressada as relações de mentoring podem durar muito tempo porém não são permanentes e devem ter apenas a duração necessá ria no mentoring várias pessoas podem ser mentores de um pro 98 tegido ao mesmo tempo desde que não exista conflito entre elas o processo de mentoring é uma estratégia de impulso da cor poração através do rápido crescimento de seus profissionais certas organizações proporcionam mentoring para seus me lhores talentos a capacidade de ser mentor é uma característica valorizada em certas organizações quando se trata de escolher ou promover executivos ser capaz de ser um mentor deveria ser uma con dição básica para se chegar a altos cargos Coaching E o coaching Sobre o que mais podemos falar Além de ter ganhado grande repercussão nas mídias digitais tem sido objeto de estudo em vários livros Com certeza você já deve ter ouvido essa palavra Geralmen te é aplicada relacionada ao desenvolvimento de carreira e de pes soas Mas enfim o que ela significa no contexto das organizações e da liderança A esse respeito Lotz e Gramms 2014 p 17 asseveram que O coaching é um processo que estimula re flexões para potencializar o desempenho e aprendizado de um indivíduo promovendo o desenvolvimento pessoal e profissional O processo envolve a parceria entre dois atores o coach e o coachee O coach é o profissional que aplica o coaching municiado pelo domínio de metodologias e ferramentas para tal propósito O coachee ou cliente é o indivíduo que passa pelo ciclo do coaching 99 Assim definimos coaching como um processo de reflexão voltado para o desempenho do indivíduo que gera o desenvolvi mento pessoal e profissional Ele se constitui pelos seguintes ele mentos coach coachee e ferramentas ou metodologias No caso das ferramentas especificamente veremos elas relacionadas à figura do líder mais adiante Figura 2 Processos de coaching Fonte adaptada de Freepik elaborada pelo Editorial do Grupo Ser Educacional 2022 Ainda sobre esse processo de coaching Lotz e Gramms 2014 p 17 elucidam O processo de coaching ocorre por meio de conversas entre o coach e o coachee Nesse diálogo o papel do primeiro é fazer perguntas 100 e aplicar ferramentas com o propósito de es timular o segundo a observar sua situação sob um novo prisma Com isso abre possibilidades para a escolha de novos comportamentos fa vorecendo o alcance de diferentes patamares de resultados O termo coaching como é conhecido atualmente foi utiliza do pela primeira vez apenas em 1950 como uma habilidade para gerenciar pessoas a partir de técnicas de desenvolvimento pessoal e humano valorizando as competências individuais no alcance de melhorias No ano de 1960 em Nova Iorque foi apresentado o Life Coa ching programa que foi aperfeiçoado com implementação de fer ramentas e técnicas aplicadas na resolução de conflitos e questões pessoais FERREIRA 2011 E desde então o conceito do coaching foi difundido assim como a criação de novas abordagens do seu uso e seu aperfeiçoamento de técnicas LAGO 2020 Diante desse cenário é imprescindível que as organizações possuam leader coach Mas o que é esse tipo de líder O leader coach é aquele que se utiliza das fer ra mentas do processo de coaching para con tribuir com o aprendizado e o desenvolvimento de seus liderados Ele é aquele que desafia e desenvolve as pessoas nas organizações LOTZ GRAMMS 2014 p 71 Desse modo o leader coach dá atenção ao aprendizado para o desenvolvimento de liderança ao alcance dos resultados por meio das pessoas gerando como pessoas focadas motivando e conhe cendo os seus objetivos pessoais e os objetivos da empresa para a qual contribuem com a finalidade de atingir estes Mais que isso segundo a ESEP 2019 p 104 o leader coach deve seguir estas regras 1 Aplicar os conceitos de coaching com ética integridade e ho nestidade 101 2 Zelar pela sua credibilidade como líder 3 Oferecer sigilo e aterse ao princípio do não julgamento per mitindo que as pessoas encontrem a forma de atuação que melhor se adapte ao seu estilo ou personalidade 4 Investir no autodesenvolvimento para buscar a excelência 5 Manter conduta ética tanto na vida pessoal quanto profissio nal 6 Formar uma parceria de resultados com cada membro de sua equipe 7 Contribuir para a melhoria de indivíduos times e empresa O comportamento humano nas organizações Você já ouviu falar na pirâmide de Maslow Diz respeito a uma teoria sobre o comportamento humano nas or ganizações já muito conhecida a hierarquia de necessidades de Maslow que é uma das mais importantes ferramentas gerenciais para recursos humanos e líderes ao redor do mundo e uma das teo rias mais conhecidas sobre motivação Desenvolvida por Abraham Maslow foi um grande avanço na época de sua criação Bem dentro da teoria de Maslow as necessidades humanas apresentam uma escala de valores a serem transpostos e por con seguinte quando o ser humano supre uma necessidade outra surge em seu lugar exigindo que as pessoas sempre busquem meios de satisfazêlas em uma espécie de hierarquia entende Embora bastante usual é necessário lembrarmos que essa teoria possui alguns equívocos já que sabemos que as necessidades humanas possuem igual importância não seguindo uma lógica de hierarquia conforme apresenta Maslow Os cinco níveis hierárquicos de necessidades indicados por ela são 102 a Necessidades fisiológicas fome sede sexo respiração etc b Necessidades de segurança abrigo proteção etc c Necessidades sociais afeição aceitação necessidade de per tencer a um grupo etc d Necessidade de estima respeito próprio autonomia reco nhecimento atenção etc e Necessidades de autorrealização realização pessoal alcance de seu potencial etc Isso pode ser visto com um pouco mais detalhes na figura abaixo Figura 3 Pirâmide de Maslow Fonte adaptada do Freepik pelo Editorial do Grupo Ser Educacional 2022 Ainda sobre isso como citamos Maslow 1943 propõe que a necessidade do nível mais baixo deve ser satisfeita para que a do nível mais acima possa surgir isto é você precisa suprir a sua fome e a sua sede para que perceba a necessidade de segurança uma vez seguroa você passa a querer contato social e assim por diante Tratase de um modelo simples porém há ressalvas várias necessidades podem ser motivadoras ao mesmo tempo ou uma vez satisfeitas as necessidades deixam de ser fonte de motivação En tretanto ela fornece um modelo prático aos líderes desde que eles saibam em que nível está o colaborador para poder suprir sua ne 103 cessidade Vale ressaltar que pessoas são diferentes e apresentam ne cessidades também diferentes Nesse sentido o desafio para nós é identificar o que motiva cada um para adaptar o incentivo e com isso obter o melhor desempenho do colaborador Indo um pouco além existem outros estudos que afirmam que existem três fatores que influenciam o comportamento huma no nas organizações 1 Valores são a crenças e os aprendizados adquiridos ao longo do tempo Esses fatores são determinantes para as atitudes dos indivíduos na sociedade 2 Motivos afinal o que motiva cada indivíduo E quais são as necessidades que consideram mais importantes São as respostas a essas perguntas que movem as pessoas e justificam seus comportamentos 3 Modelos mentais cada pessoa constrói um significado di ferente para cada experiência e apesar de duas pessoas pas sarem por uma mesma situação elas têm reflexos diferentes sobre elas certo Essa é a ideia passada pelos modelos mentais que podem ser definidos como a base da experiência ou da cultura pessoal de cada um Uma das principais preocupações no contexto organizacional é investigar e analisar os motivos que fazem com que algumas pes soas desempenhem seu máximo e outras em situações similares não ofereçam resultados satisfatórios O que a organização pode fazer para elevar o resultado de al guns hoje em um nível deficiente e descobrir a razão do alto de sempenho de outros Para Robbins 2005 a motivação é o resultado da interação do indivíduo com a situação é o processo responsável pela inten sidade pela direção e pela persistência dos esforços de uma pessoa para o alcance de uma determinada meta 104 Nesse sentido a qualidade do esforço e a sua intensidade de vem ser direcionadas aos objetivos organizacionais a fim de trazer resultados mútuos para o indivíduo e para a empresa Devemos considerar aqui que grande parte das pesquisas na área se concentram em cinco tipos de atitudes no trabalho sendo elas 1 Satisfação com o trabalho Diz respeito ao sentimento po sitivo ou negativo em relação ao trabalho desempenhado e à consequência das características da atuação do indivíduo 2 Envolvimento com o trabalho Tratase do grau de identifi cação do colaborador com o trabalho e com a importância dele para sua valorização Também representa o quanto ele in fluencia o ambiente corporativo e seu grau de autonomia em powerment psicológico O alto envolvimento do colaborador está relacionado a baixos índices de demissão e absenteísmo 3 Comprometimento organizacional Corresponde ao desejo de se manter na empresa e à identificação com os objetivos dela possuem três dimensões a Afetivo ligação emocional com a empresa e a crença em seus valores b Instrumental percepção da importância da compensação fi nanceira em permanecer na empresa c Normativo sentimento de obrigação em permanecer na em presa por motivos éticos ou morais 4 Percepção de suporte organizacional Diz respeito ao grau de valorização percebido pelo colaborador por parte da em presa em relação às suas contribuições ou ao seu bemestar Uma alta Programa de Segurança Operacial PSO traz cida dania organizacional e comportamentos menos negligentes e com mais qualidade 5 Engajamento do funcionário Corresponde ao envolvimen to à satisfação ao entusiasmo com o trabalho executado A paixão pelo trabalho reduz a rotatividade aumenta a produti 105 vidade e melhora o atendimento ao cliente Além disso tudo é interessante ter em mente que a tarefa de mudança de atitude e comportamento é resultado de dois fatores confiança no mensageiro e no valor da mensagem CHIAVENA TO 2005 Significa que o mensageiro deve passar segurança e ser confiável frente aos seus colaboradores de forma que um gestor respeitado e estimado por sua equipe trará mais respeitabilidade às suas argumentações Destacamos ainda que quanto maior a integridade de ambos mensageiro e mensagem maior é a probabilidade de mudan ças de atitude e por efeito as transformações no ambiente de tra balho e na produtividade A liderança versus a emoção e o sentimento Ao colaborar com a gestão dos sentimentos e das emoções das pes soas os líderes contribuem para a manutenção e o desenvolvimento das equipes Portanto se você em sua prática profissional for desempe nhar esse papel vai precisar saber o que são emoções e sentimentos e como eles são aplicados no contexto das organizações Além disso você deverá entender o que são as múltiplas inteligências para que possa auxiliar os membros das equipes das organizações a se auto conhecerem Nesse sentido vamos começar considerando que as emoções são expressões afetivas inten sas dirigidas a alguém ou alguma coisa Pode mos dizer que as emoções são uma súbita rup tura do equilíbrio afetivo de uma pessoa Quase sempre são de curta duração e são geralmen te acompanhadas de reações fisiológicas tais como choro batimento cardíaco acelerado suores frios ou tremor das pernas Sentimen tos também chamados estados de ânimo ou 106 humores são estados afetivos menos intensos e mais duráveis do que as emoções e que geral mente não requerem um estímulo contextual para se manifestarem Apesar das diferenças tanto as emoções como os sentimentos são es senciais para expressarmos a nossa afetivida de ROBBINS JUDGE SOBRAL 2010 p 92 Ou seja os sentimentos e as emoções não são a mesma coisa e sim elementos que exprimem nosso afeto por algo ou alguém Como podemos constatar o afeto e as emoções são inerentes às pessoas de modo que se mostram nas equipes e nas organizações que nada mais são do que um conjunto de pessoas Esses elementos não podem ser excluídos nem desconsiderados pelos gestores e lí deres eles precisam ser gerenciados E para gerenciálos e enten dêlos nesse contexto e saber suas influências no comportamento das pessoas é fundamental colocar em prática conhecimentos re lacionados às múltiplas inteligências dos indivíduos a emocional a cognitiva e a social A inteligência cognitiva está relacionada ao treinamento e ao desenvolvimento já a emocional e a social ligase aos sentimentos e emoções visto que eles ajudam a entender diversos aspectos den tro das organizações conforme destacam Robbins Judge e Sobral 2010 p 107 entendimento das emoções e dos senti mentos pode melhorar nossa habilidade de ex plicar e entender o processo de recrutamento e seleção a tomada de decisão a criatividade a motivação a liderança o conflito interpes soal a negociação o atendimento ao cliente as atitudes no trabalho e os desvios de com portamento no ambiente de trabalho os gestores podem influenciar os sentimentos de seus funcionários Certo mas como o líder pode conduzir as pessoas a uma me lhor gestão dos sentimentos e das emoções É mais simples do que parece isso pode ser feito elucidando 107 como funciona e como se pratica a inteligência emocional visto que ela incorpora também aspectos da inteligência social Dentre os estudiosos sobre a inteligência emocional trazemos Da niel Goleman que vincula este tipo de inteligência à liderança em seu livro Liderança e a inteligência emocional na formação do líder de sucesso publicado no Brasil pela Editora Objetiva Figura 4 Daniel Goleman Fonte World Economic Forum CC BYSA 20 via Wikimedia Commons Disponível em World Economic Forum CC BYSA 20 httpscreativecommonsorglicenses bysa20 via Wikimedia Commons DICA 108 A saúde e a qualidade de vida mantendo pessoas no trabalho A Organização Mundial de Saúde OMS define saúde mental como um estado de bemestar no qual o indivíduo é capaz de usar suas próprias habilidades recuperarse do estresse rotineiro ser produ tivo e contribuir com a sua comunidade Quando nos referimos à saúde mental no trabalho entramos no campo do ambiente de trabalho em que o colaborador está in serido que pode interferir e influenciar em seu desempenho e sua condição física dependendo das circunstâncias Nesse sentido a pressão excessiva no trabalho as lideran ças autoritárias e agressivas o ambiente competitivo mas desleal a exigência cada vez maior por qualidade e produtividade são possí veis causas de problemas de saúde mental nos colaboradores Aliado a esses motivos o contexto organizacional de mudanças frequentes e intensas em que vivemos exigindo que os colaboradores se adap tem rapidamente sem perda de produtividade demanda altas doses de flexibilidade e resiliência Na verdade os ambientes organizacionais deveriam ser fonte de prazer e satisfação no entanto nem sempre esta é a realidade que encontramos no dia a dia As reações a um ambiente desfavo rável de trabalho podem variar em cada pessoa afetando em maior intensidade alguns e menos em outros Mas vale dizer ainda que nem sempre eles são tão extenuantes De qualquer maneira como já explicamos quando o traba lhador não consegue lidar com situações adversas ele pode adoecer prejudicando sua atuação e seus resultados Atualmente é percep tível por exemplo que os transtornos mentais e comportamentais estão entre as principais causas de afastamento do trabalho o que causa prejuízos financeiros e na produtividade das empresas Em suma observamos que esses ambientes inadequados que causam estresse ou doenças ocupacionais podem elevar o índice de afastamento ou de absenteísmo esta deve ser uma constante preo cupação dos gestores em relação às suas equipes 109 Ressaltamos nesse sentido que o estresse se mostra como uma das principais causas desses transtornos sendo uma doença silenciosa que causa irritação e mau humor além de consequências físicas e mentais bastante sérias como depressão uso excessivo de álcool ansiedade entre outros É em meio a todo esse cenário que indicamos que se torna es sencial conquistar desenvolver e reter talentos o que é um grande desafio que envolve muitas demandas da empresa políticas orga nizacionais estilos de gestão programas de desenvolvimento e re muneração segurança saúde e qualidade de vida Sendo assim o foco é manter as pessoas engajadas e satisfeitas por um longo prazo Todos esses processos visam assegurar um ambiente de tra balho agradável e seguro fazendo com que os colaboradores se sin tam motivados com o que fazem e com os objetivos a serem alcan çados Um ambiente de trabalho agradável melhora a produtividade e incrementa as relações pessoais o que faz dele um importante fa tor na retenção de talentos da empresa Medicina ocupacional Para dar o suporte aos colaboradores a Medicina Ocupacional se encarrega das questões ligadas aos exames médicos requeridos pela legislação mas também implementa programas de prevenção como palestras de medicina preventiva mapas de riscos ambien tais relatórios com avaliações clínicas com foco na qualidade de vida do colaborador A ausência ou a inadequação destes programas acarreta sérios problemas à empresa e ao colaborador na forma de afastamentos faltas no trabalho indenizações trabalhistas e aumento da sinistra lidade do seguro saúde custos altos esses que podem ser evitados com medidas profiláticas e preventivas 110 Sinistralidade é a relação entre o número de procedimentos e aten dimentos cobertos os sinistros que foram realizados num deter minado período e o prêmio valor pago pelos clientes Qualidade de vida Aliado à saúde física e à segurança do colaborador deve existir o nosso bemestar social e psicológico no desenvolver de nossas ati vidades sabia O conceito de Qualidade de Vida no Trabalho QVT diz res peito aos aspectos físicos ambientais e psicológicos do local de tra balho Segundo Bowditch 2015 p 207 os elementos que dis tinguem as questões da QVT são uma preocupação com o efeito do trabalho nas pessoas bem como na eficácia da organização Somos diretamente influenciados pelo meio à nossa volta assim como nossa produtividade A preocupação com a Qualidade de Vida no Trabalho QVT nos dias de hoje está relacionada com a produtividade e a retenção de talentos pela corporação Cada organização deve levar em conta seus recursos o tipo de negócio o porte da empresa e as expectativas de seus colabora dores no tocante à percepção deles de qualidade de vida Um bom exemplo disso é o fato de que para alguns o horário flexível pode ser excelente enquanto para outros acordar uma hora mais cedo não é viável Por isso a adoção de programas de bemestar tem um ca ráter de prevenção estimulando os colaboradores a assumirem es tilos de vida e hábitos mais saudáveis reduzindo os custos com a manutenção da saúde e elevando a autoestima e a satisfação deles De forma geral podemos dizer que há três pontos aos quais DEFINIÇÃO 111 se deve dar atenção 1 Perceber os hábitos atuais como educação voltada ao taba gismo alimentação incorreta sedentarismo estresse 2 Identificar os riscos potenciais à saúde 3 Incentivar os hábitos saudáveis como exercícios regulares alimentação balanceada atividades de lazer Na prática o melhor modelo de Qualidade de Vida no Tra balho QVT é aquele que é percebido pelo colaborador como o me lhor modelo isto é o que supre suas necessidades mais básicas de acolhimento e respeito E como cada um tem uma percepção sobre a qualidade o desafio da Gestão de Pessoas GP é alinhar essas per cepções a um modelo que também atenda às metas da corporação entende Nesse sentido voltamos a debater o estresse algo que não é uma tarefa prazerosa pois expõe aspectos negativos de uma orga nização mas que precisam ser tratados e enfrentados em benefício da produtividade da corporação então não perca isso de vista está bem Considere também que este é um problema que cresce a cada dia nas empresas decorrente da velocidade das mudanças e do au mento da carga de trabalho e das exigências o que contribui para o aumento da pressão e da tensão no trabalho É um problema que só cresce e precisa ser combatido Por esse motivo vamos focar nosso estudo em suas causas implicações e prevenção A palavra estresse vem do inglês stress e é geralmente diz respeito ao que o nosso organismo responde em forma de sintomas frente às tensões que foram ocasionadas por pressão e situações ex ternas enfrentadas CHIAVENATO 2005 Os sintomas que podem DEFINIÇÃO 112 vir dele são a agressividade a irritabilidade a fadiga a ansiedade a angústia e muitos outros que se não combatidos podem causar outros problemas à saúde do indivíduo Diante de todas as explicações que demos aqui é até estranho falarmos que o estresse nem sempre é prejudicial não é mesmo Mas salientamos que isso só ocorre quando ele é bem admi nistrado e direcionado para um fim específico uma vez que gera adrenalina fornece força e energia e nos deixa mais alertas O problema é que esse estado de prontidão não deve durar para sempre por causar cansaço físico e mental além de insônia E como mencionamos algumas pessoas conseguem administrar seu estresse mas não é uma habilidade comum a todos a maioria sofre com seus males Chiavenato 2005 cita três componentes do estresse 1 Desafio percebido é a interação das pessoas com a percepção do ambiente ou seja um trabalhador pode sentir estresse por boatos de demissão em massa em sua empresa mesmo que a informação não seja verdadeira 2 Valor importante o estresse só aparecerá se algum valor im portante for ameaçado 3 Incerteza de resolução referese à maneira como vamos li dar com a situação isto é se percebermos que é possível lidar facilmente com ela não há estresse Lembramos estresse não é ansiedade ainda que esta faça parte de seus sintomas Ele apresenta sintomas físicos enquanto a ansiedade tratase de um estado emocional Ele também não deve ser confundido com tensão nervosa pelos mesmos motivos não é necessariamente prejudicial desde que seja sentido por breves pe ríodos de tempo e usado para aumentar o nível de alerta e energia Indo além as causas do estresse podem ser classificadas em três categorias 1 Fatores ambientais aqui a incerteza econômica economia 113 instável que gera insegurança a incerteza política e a mu dança tecnológica medo de se tornar obsoleto podem ser fontes de estresse 2 Fatores organizacionais sobressaem as demandas de tarefas fatores ligados ao trabalho de papéis pressão sofrida pelo cargo e interpessoais pressão exercida por outro funcioná rio 3 Fatores individuais vêse nesse caso os problemas fami liares casamento filhos fim de uma relação os econômicos gastar mais do que ganha e a personalidade atitude negati va frente à vida Já mencionamos as consequências físicas do estresse agora vamos falar das financeiras decorrentes dele Custos de assistência médica já foi mencionado que o estres se é uma das maiores causas de afastamento o que também eleva os honorários pagos às empresas de medicina em grupo Absenteísmo e rotatividade estes são resultados diretos da insatisfação e da falta de motivação no trabalho Quando as pessoas se ausentam do seu posto elas sobrecarregam outras que precisam executar suas atividades porém quando elas saem da empresa o custo não é somente de sua reposição como também do tempo que o novo funcionário contratado leva para se adaptar e começar a produzir Isso sem mencio nar que se ele for para a concorrência levará consigo todo o knowhow adquirido na empresa Baixo compromisso organizacional o estresse provoca a di minuição do grau de identificação do colaborador com a em presa o que provoca baixo comprometimento Violência no local de trabalho níveis muito altos de estresse e insatisfação podem provocar reações violentas Baixo desempenho uma parte significativa dos problemas de desempenho está relacionada a altos níveis de estresse e suas consequências no trabalho 114 Olá alunoa E então Chegamos ao fim desta discussão O que achou dela Num breve resumo você deve ter aprendido que exercer a liderança para o atingimento de resultados requer do líder a atenção para os aspectos que contribuem para o alcance de resultados em equipes eficazes propósito comum metas específicas tomada de decisão confiança e ética certo Nesse contexto você percebeu que o líder desempenha papéis re lacionados a cada um desses aspectos mas aqui damos destaque à confiança Dessa maneira liderar voltandose aos resultados re quer a existência de confiança entre o líder e os liderados bem como entre os próprios liderados Por isso evidenciouse que é necessário colocar em prática o coa ching e mentoring visto que são processos que estimulam reflexões para potencializar o desempenho e o aprendizado de um indivíduo promovendo o desenvolvimento pessoal e profissional dele Mesmo que haja diferenças nestas metodologias os processos de coaching e mentoring envolvem a parceria entre dois atores o coach e o coachee o mentor e mentorado E a gestão das emoções está diretamente relacionada a múltiplas inteligências em especial à emocional e à social Com isso a qualidade de vida aliada à saúde física e à segurança do colaborador proporciona o bemestar social e psicológico no desenvolver de nossas atividades Esperamos que tenha gostado do que abordamos Até a próxima SINTETIZANDO 115 Referências Bibliográficas UNIDADE 1 BOWDITCH J L BUONO A F Elementos de Comportamento Or ganizacional São Paulo S l 2015 DICIONÁRIO FINANCEIRO Core Business Disponível em https 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