Prova de Recuperação

Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD da disciplina correspondente Proibida a reprodução e o compartilhamento digital sob as penas da Lei Editora Senac São Paulo Prof Dr Cláudio Carvajal Gestão estratégica de pessoas Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD da disciplina correspondente Proibida a reprodução e o compartilhamento digital sob as penas da Lei Editora Senac São Paulo Dados Internacionais de Catalogação na Publicação CIP Jeane Passos de Souza CRB 8a6189 Carvajal Júnior Cláudio José Gestão estratégica de pessoas Cláudio José Carvajal Júnior São Paulo Editora Senac São Paulo 2017 Série Universitária Bibliografia eISBN 9788539621538 ePub2017 eISBN 9788539621545 PDF2017 1 Gestão de pessoas 2 Recursos Humanos Administração I Título II Série 17693s CDD658315 65887 BISAC BUS030000 Índice para catálogo sistemático 1 Gestão de pessoas Administração 658315 Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD da disciplina correspondente Proibida a reprodução e o compartilhamento digital sob as penas da Lei Editora Senac São Paulo GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS Prof Dr Cláudio Carvajal Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD da disciplina correspondente Proibida a reprodução e o compartilhamento digital sob as penas da Lei Editora Senac São Paulo Administração Regional do Senac no Estado de São Paulo Presidente do Conselho Regional Abram Szajman Diretor do Departamento Regional Luiz Francisco de A Salgado Superintendente Universitário e de Desenvolvimento Luiz Carlos Dourado Editora Senac São Paulo Conselho Editorial Luiz Francisco de A Salgado Luiz Carlos Dourado Darcio Sayad Maia Lucila Mara Sbrana Sciotti Jeane Passos de Souza GerentePublisher Jeane Passos de Souza jpassosspsenacbr Coordenação EditorialProspecção Luís Américo Tousi Botelho luistbotelhospsenacbr Márcia Cavalheiro Rodrigues de Almeida mcavalhespsenacbr Administrativo João Almeida Santos joaosantosspsenacbr Comercial Marcos Telmo da Costa mtcostaspsenacbr Acompanhamento Pedagógico Ariádiny Carolina Brasileiro Maciel Designer Educacional Rívia Lima Garcia Revisão Técnica Werther Braga Junior Coordenação de Preparação e Revisão de Texto Luiza Elena Luchini Preparação de Texto Obá Editorial Revisão de Texto AZ Design Arte e Cultura Projeto Gráfico Alexandre Lemes da Silva Emília Corrêa Abreu Capa Antonio Carlos De Angelis Editoração Eletrônica Sidney Foot Gomes Ilustrações Sidney Foot Gomes Imagens iStock Photos Epub Ricardo Diana Proibida a reprodução sem autorização expressa Todos os direitos desta edição reservados à Editora Senac São Paulo Rua 24 de Maio 208 3o andar Centro CEP 01041000 São Paulo SP Caixa Postal 1120 CEP 01032970 São Paulo SP Tel 11 21874450 Fax 11 21874486 Email editoraspsenacbr Home page httpwwweditorasenacspcombr Editora Senac São Paulo 2017 Sumário Capítulo 1 Conceitos básicos de gestão estratégica de pessoas 9 1 Conceitos básicos da gestão estratégica de pessoas 10 2 Conceito de organização 12 3 Organizações como sistemas sociais 12 4 Organizações como sistemas abertos 13 5 Visão 14 6 Missão 15 7 Valores 16 8 Aspectos humanos dentro das organizações 17 Considerações finais 18 Referências 18 Capítulo 2 Características e fatores do ambiente organizacional 19 1 Ambiente e cultura organizacional 20 2 Clima organizacional 22 3 Recursos organizacionais 23 4 Abordagem sistemática e contingencial da administração 25 5 Organizações de aprendizagem 26 Considerações finais 27 Referências 29 Capítulo 3 O mercado de trabalho e suas particularidades 31 1 Conceito de mercado de trabalho 32 2 Como o desenvolvimento econômico afeta o emprego 32 3 Políticas e relações trabalhistas 33 4 Avaliação do processo de manutenção de pessoas 36 5 Recompensas e punições 37 6 Compensação e produtividade 39 Considerações finais 40 Referências 41 Capítulo 4 O planejamento e o processo de manutenção de pessoal 43 1 O planejamento empresarial e de recursos humanos 44 2 O processo de avaliação de cargos 45 3 Plano de carreira 49 4 Sistemas de promoção para colaboradores 51 5 Motivação de pessoas 53 6 Desenvolvimento humano 55 Considerações finais 57 Referências 57 Capítulo 5 Cargos e avaliação de cargos 59 1 Definição de cargos e funções 60 2 Titulação dos cargos 62 3 Escolha dos cargos 63 4 Descrição dos cargos 64 5 Pesquisa salarial 65 Considerações finais 68 Referências 68 Capítulo 6 Remuneração estratégica 69 1 O conceito de remuneração de pessoal 70 2 Desenho do sistema de remuneração 71 3 Política salarial 73 Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD da disciplina correspondente Proibida a reprodução e o compartilhamento digital sob as penas da Lei Editora Senac São Paulo 4 Remuneração variável 74 5 Remuneração baseada em habilidades 75 6 Remuneração baseada em competências 76 Considerações finais 78 Referências 78 Capítulo 7 Avaliação de desempenho conceitos e métodos 81 1 Conceito de avaliação do desempenho humano nas organizações 82 2 Como avaliar pessoas na organização 83 3 Modelos de avaliação de desempenho 87 4 Programas de recompensas e benefícios 90 5 Benefícios sociais 92 Considerações finais 93 Referências 94 Capítulo 8 Recrutamento e seleção de pessoal 95 1 Conceito de recrutamento e seleção de pessoas 96 2 Seleção de pessoas como um processo 98 3 Modelos de seleção e classificação de candidatos 100 4 Técnicas de seleção 101 5 Provas de conhecimento e capacidades 104 6 Testes psicológicos de personalidade e simulação 105 7 Avaliação do resultado da seleção de pessoas 107 Considerações finais 109 Referências 109 Capítulo 9 Treinamento e desenvolvimento de pessoas 111 1 O conceito de treinamento 112 2 Treinamento por competências 115 3 Processo de treinamento 116 4 Mudança organizacional 120 5 Desenvolvimento de pessoas 122 6 Novas organizações criatividade e inovação 124 Considerações finais 126 Referências 126 Capítulo 10 Educação corporativa 127 1 Conceito de educação corporativa 128 2 Economia criativa e a necessidade de atualização constante de colaboradores 130 3 A evolução da tecnologia da informação e da comunicação e seus impactos na educação dos colaboradores da empresa 131 4 Desafios e oportunidades da área de educação corporativa 135 Considerações finais 138 Referências 139 Capítulo 11 Liderança e cultura organizacional 141 1 Os diversos conceitos de liderança 142 2 Os estilos de liderança 144 3 O verdadeiro significado de liderança 147 4 O conceito de cultura organizacional 148 5 A administração de conflitos 149 6 Os fatores determinantes do desempenho 151 7 A teoria da motivação humana 152 Considerações finais 154 Referências 155 Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD da disciplina correspondente Proibida a reprodução e o compartilhamento digital sob as penas da Lei Editora Senac São Paulo Capítulo 12 Administração de carreiras 157 1 O conceito de plano de carreira 158 2 Como administrar o plano de carreira da sua empresa 159 3 Administração de carreiras e avaliação de desempenho 162 4 A qualidade da produção da empresa depende dos funcionários 163 5 A motivação dos funcionários depende do plano de carreira 165 6 A comissão de avaliação de desempenho 167 Considerações finais 167 Referências 168 Capítulo 13 Relações trabalhistas e sindicais 169 1 Conceito de relações trabalhistas 170 2 A relação entre capital e trabalho 172 3 Legislação do trabalho 173 4 Sindicalismo 175 5 Conflitos trabalhistas 177 6 Como minimizar chances de conflitos trabalhistas 180 Considerações finais 182 Referências 183 Capítulo 14 Qualidade de vida no trabalho características e programas 185 1 O conceito de qualidade de vida no trabalho 186 2 Percepção do ambiente de trabalho pelas pessoas 188 3 Componentes de qualidade de vida 189 4 Modelos de qualidade de vida no trabalho 190 5 Programas de bemestar para funcionários 196 Considerações finais 198 Referências 198 Capítulo 15 Ferramenta moderna de gestão consultoria interna de RH 199 1 O conceito de consultoria de RH 200 2 A importância da consultoria interna de RH dentro das organizações 201 3 Como desenhar um plano de incentivo para os colaboradores 202 4 Diagnóstico das necessidades de treinamento 203 5 Condução do programa de treinamento 205 6 Indicadores de resultados na área de recursos humanos 207 Considerações finais 209 Referências 210 Capítulo 16 Desafios enfrentados pela gestão estratégica de pessoas 211 1 A 4a Revolução Industrial e seus impactos na gestão de pessoas 212 2 Tendências para a área de gestão de pessoas 219 3 A gestão estratégica de pessoas e sua importância frente às transformações sociais econômicas e empresariais da atualidade 220 Considerações finais 223 Referências 223 Sobre o autor 225 Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD da disciplina correspondente Proibida a reprodução e o compartilhamento digital sob as penas da Lei Editora Senac São Paulo Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD da disciplina correspondente Proibida a reprodução e o compartilhamento digital sob as penas da Lei Editora Senac São Paulo Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD da disciplina correspondente Proibida a reprodução e o compartilhamento digital sob as penas da Lei Editora Senac São Paulo 9 Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD da disciplina correspondente Proibida a reprodução e o compartilhamento digital sob as penas da Lei Editora Senac São Paulo Capítulo 1 Conceitos básicos de gestão estratégica de pessoas Este capítulo tem por objetivo apresentar um breve histórico da área de gestão de pessoas os conceitos básicos dessa área e sua crescente importância no contexto da administração das organizações desde o final do século XIX Toda organização precisa gerenciar de forma ética eficaz transpa rente e sustentável seus recursos humanos ou seja as pessoas que fazem a empresa funcionar Para isso é necessário compreender pro fundamente a evolução da área bem como seus conceitos organizacio nais visão missão e valores permitindo assim alinhar suas ações às estratégias da organização 10 Gestão estratégica de pessoas Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD da disciplina correspondente Proibida a reprodução e o compartilhamento digital sob as penas da Lei Editora Senac São Paulo Sendo as organizações sistemas sociais seu principal ativo fonte de riquezas está nas pessoas que nelas atuam Compreender a relação entre pessoas e organizações é portanto o princípio básico para desen volver bem essa gestão 1 Conceitos básicos da gestão estratégica de pessoas A área de recursos humanos passou por inúmeras transformações desde o final do século XIX A seguir iremos apresentar quais foram essas transformações e o que de fato mudou desde aquela época até os dias de hoje 11 A história da área de recursos humanos Antes de descrever a história da área vamos primeiramente en tender seu conceito A sigla RH ou recursos humanos referese ao departamento da empresa responsável por selecionar contratar trei nar administrar pessoas conflitos e também questões pertinentes à remuneração segurança no trabalho e higiene além de estabelecer a comunicação entre os funcionários e a organização A história da área se inicia entre o fim do século XIX e o início do século XX com a Revolução Industrial No começo havia apenas o inte resse de mediar conflitos entre pessoas e organizações Com o advento das indústrias estruturouse um novo modelo de tra balho Pessoas que antes viviam do trabalho agrícola e do artesanato sendo portanto detentoras do tempo e da criação do seu trabalho passaram por um processo de racionalização do trabalho Isso significou padronizar e adaptar o tempo e o movimento do ser humano ao modelo de funcionamento das máquinas Tal movimento de desumanização 11 Conceitos básicos de gestão estratégica de pessoas Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD da disciplina correspondente Proibida a reprodução e o compartilhamento digital sob as penas da Lei Editora Senac São Paulo do trabalho foi brilhantemente retratado no filme Tempos modernos um clássico do cinema que promove uma reflexão elucidativa sobre essa transformação e todos os problemas decorrentes dela Na teoria da administração um dos pesquisadores responsáveis pela racionalização do trabalho foi Frederick Winslow Taylor também conhe cido como fundador da administração científica e grande influenciador dos processos e da gestão implementada na Revolução Industrial Posteriormente Elton Mayo psicólogo e professor da Harvard Business School criou a teoria das relações humanas que contrapôs grande parte da visão de Taylor sobre a gestão de pessoas reforçando a forte influência dos aspectos psicológicos sobre a performance das pessoas no ambiente de trabalho Em 1950 o termo relações industriais se tornou obsoleto e foi substituído por administração de pessoal Assim na medida em que surgiram os conflitos de ação sindical passouse a se questionar a ne cessidade de administrar pessoas conforme uma legislação vigente Intermediar desavenças e reduzir conflitos se tornaram funções ultra passadas e limitantes para o profissional da área que ganhou papéis mais complexos e alinhados às novas dinâmicas empresariais Em 1960 com o crescimento das organizações e dos desafios as pessoas passaram a ser consideradas um meio fundamental para o su cesso das organizações Apesar dessas mudanças contínuas no entanto as pessoas ainda eram vistas como recursos passivamente produtivos Com a globalização e com a consequente competitividade entre as empresas além do rápido acesso às informações e ao conhecimen to com o desenvolvimento da internet as pessoas começaram a ser de fato um recurso fundamental para o sucesso das organizações Treinamento e capacitação que até então não existiam passaram a fazer parte da cultura organizacional CHIAVENATO 2009 12 Gestão estratégica de pessoas Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD da disciplina correspondente Proibida a reprodução e o compartilhamento digital sob as penas da Lei Editora Senac São Paulo O departamento de RH então ganhou o papel de disseminar a cultura a missão e os valores da organização sendo extremamente importante para o seu desenvolvimento Para melhor compreender o papel dessa área vamos explorar o conceito de organização 2 Conceito de organização Os seres humanos interagem continuamente entre si Há uma cons tante troca de conhecimentos e aprendizados que influenciam nas atitu des das pessoas É necessário uma cooperação para alcançar objetivos que não conseguiríamos sozinhos Com essas interações a organiza ção passa por inúmeras mudanças estratégicas tecnológicas e sociais em busca de novas soluções inovações e meios de atingir seus objeti vos Vale lembrar que não há padrões exatos e fórmulas prontas para garantir o sucesso de uma organização BARNARD 1971 3 Organizações como sistemas sociais As organizações são sistemas sociais ou seja funcionam a partir das atividades e das interações entre as pessoas que delas fazem parte Essa sinergia faz com que os resultados obtidos sejam muito maiores que os resultados obtidos individualmente Não há organização pronta e acabada pois ela está sempre em constante mudança para descobrir os melhores caminhos de atingir suas metas e objetivos Para tal as pessoas que integram essa organização precisam também ser dinâmi cas proativas e com visão inovadora ACADEMIA PEARSON 2010 A dinamicidade das organizações associase a essa constante intera ção interpessoal que permite criar novas possibilidades e meios voltados aos resultados De acordo com Chiavenato 2009 há alguns critérios para se classificar os tipos de organização conforme mostra a figura 1 13 Conceitos básicos de gestão estratégica de pessoas Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD da disciplina correspondente Proibida a reprodução e o compartilhamento digital sob as penas da Lei Editora Senac São Paulo Figura 1 Classificação das organizações Atitude Micro pequena média empresa Produção Bens e serviços Finalidade Com ou sem fins lucrativos Estrutura Formal ou informal Localização Nacional ou multinacional Propriedade Pública privada ou mista Interação Parcialmente ou totalmente integrada PARA PENSAR A eficiência nos processos internos garante à empresa sucesso nos negócios As organizações dependem dessa interação contínua e dinâmica entre as pessoas e por isso entendemos as organizações como sis temas sociais 4 Organizações como sistemas abertos Até meados dos anos 1950 o ambiente externo à empresa era prati camente desconsiderado Naquela época o ambiente externo era mais estático sem tantas mudanças e o principal objetivo da organização pautavase em problemas e situações internas Atualmente as mudan ças externas ocorrem com frequência e rapidez tendo um forte impac to também nas organizações Com esse dinamismo os acontecimentos afetam o ambiente inter no da organização e da organização que por sua vez afeta o ambiente externo Não há como identificar as organizações como sistemas fecha dos pois atualmente os ambientes interno e externo se interrelacionam 14 Gestão estratégica de pessoas Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD da disciplina correspondente Proibida a reprodução e o compartilhamento digital sob as penas da Lei Editora Senac São Paulo 5 Visão A visão organizacional define o que a organização deseja ser no futuro A visão é o que move a organização sendo um ponto de partida para que se estabeleça um senso de direção Parceiros e colaboradores precisam estar envolvidos com a visão da organização e apesar das dificuldades se comprometerem com ações adequadas para atingir o objetivo comum traçado Com a visão organizacional definida fica mais fácil também encon trar as mudanças necessárias possíveis eventualidades e soluções efe tivas em prol da concretização do objetivo Podemos citar um exemplo de uma empresa fictícia no setor de papelaria que tem a seguinte visão organizacional Ser a empresa no 1 como referência de artigos para papelaria na América Latina e se consolidar no mercado internacional A visão estratégica além da organizacional também é importante para a organização pois é um meio pelo qual a organização investirá em seus colaboradores 51 Visão estratégica Como já falamos é evidente hoje em dia o grande avanço tecnológi co além das constantes mudanças e das rápidas adaptações A visão de que o funcionário tinha apenas um único objetivo dentro da organização realizando apenas funções automatizadas ficou no passado Na atuali dade as organizações buscam colaboradores que participem da gestão e do alinhamento estratégico da empresa incluindo cada vez mais no contexto organizacional equipes de alto desempenho entendendo que para alcançar o sucesso é preciso definir uma visão estratégica Para criar uma visão estratégica é necessário imaginar onde a organiza ção deseja estar futuramente ex liderar o mercado de venda de alimentos naturais Para atingir esse objetivo é preciso investir em um planejamento estratégico que torne esse objetivo atingível no tempo previsto 15 Conceitos básicos de gestão estratégica de pessoas Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD da disciplina correspondente Proibida a reprodução e o compartilhamento digital sob as penas da Lei Editora Senac São Paulo A visão estratégica também permite que a organização invista nos seus colaboradores deixandoos mais satisfeitos e obtendo melhores re sultados Veja na figura 2 algumas formas de investir nos colaboradores Figura 2 Formas de investir no colaborador Treinamentos Melhorias na saúde e segurança Identificar as capacidades de cada um Aproveitar as competências já desenvolvidas Programas de incentivo Alinhados à essa visão estratégica e à cultura da organização os colaboradores precisam criar modelos que alcancem a agilidade global a competitividade o foco em resultados excedentes e a capacidade de fácil adaptação Antes de definir essa visão estratégica é necessário que a organiza ção defina seu propósito ou seja sua missão 6 Missão A missão da organização pode ser definida como um conjunto de valores e ideologias com a finalidade de satisfazer as necessidades do ambiente externo A missão é a razão de a empresa existir 16 Gestão estratégica de pessoas Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD da disciplina correspondente Proibida a reprodução e o compartilhamento digital sob as penas da Lei Editora Senac São Paulo Como posso satisfazer as necessidades do ambiente externo sem definir exatamente aquilo que procuro oferecer Se a missão da organização não estiver clara podem surgir vários problemas internos e externos No ambiente externo o cliente pode fi car confuso quanto ao propósito da empresa ex oferecer um produto no mercado cujos valores não estão totalmente de acordo com os va lores da empresa no ambiente interno pode causar falta de conexão e sinergia da equipe ex atritos provenientes da incompatibilidade de valores do colaborador para com a empresa e seus membros Algumas perguntas que podem ajudar a definir a missão da organi zação são por que a empresa existe Qual é a sua função no mercado Quais aspectos são imprescindíveis e definem a organização A missão irá definir como as pessoas enxergam a organização o que esperam que ela faça e de qual modo irá contribuir para satisfazer suas necessidades Definir a missão da organização é tão importante quanto definir os va lores da organização Os valores são a chave para conquistar colaborado res mais comprometidos e engajados com os objetivos da organização 7 Valores Os valores são o conjunto de crenças morais éticas e filosóficas que definem a conduta de uma organização com os ambientes interno e ex terno São muito importantes pois atraem os colaboradores com o perfil mais ajustado à empresa aqueles que realmente se identificam com ela e que podem contribuir para o seu sucesso além de facilitar o relaciona mento com o cliente gerando uma maior fidelização e orientando as pes soas sobre normas e padrões a serem seguidos dentro da organização Como as pessoas são elementos fundamentais no sucesso da or ganização é necessário antes de tudo motivar continuamente esses colaboradores entendendo todos os aspectos humanos envolvidos no processo 17 Conceitos básicos de gestão estratégica de pessoas Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD da disciplina correspondente Proibida a reprodução e o compartilhamento digital sob as penas da Lei Editora Senac São Paulo 8 Aspectos humanos dentro das organizações O fator dinâmico que de fato impulsiona o crescimento da empresa são as pessoas a qualidade delas bem como a qualidade de seu de sempenho os graus de conhecimento e habilidades além de seu poder de iniciativa e transformação Qualquer segmento de uma organização precisa administrar pessoas Cabe ao gestor oferecer um ambiente adequado para o bom desem penho dos seus colaboradores fazendoos atingir a excelência na reali zação das tarefas Como discutimos anteriormente tempos atrás a organização en tendia as pessoas meramente como meios para suprir as necessida des organizacionais desconsiderando que cada pessoa constituía um conjunto de muitas outras características personalidades e histórias O ser humano é sociável tem necessidades únicas capacidades de raciocínio de escolha habilidades natas e adquiridas Hoje as pessoas são consideradas como uma inteligência a serviço da organização e não apenas uma mão de obra sem capacidade de decisão O indivíduo trabalha para manter seu equilíbrio interno diante de demandas que lhe são requeridas Por isso é extremamente impor tante entender sobre os aspectos humanos dentro da organização As influências de um bom líder e gestor que segue códigos de valores e condutas adequados são valiosos recursos para o sucesso organiza cional CHIAVENATO 2009 IMPORTANTE As pessoas são o maior ativo ou seja a maior fonte de riquezas de qualquer organização 18 Gestão estratégica de pessoas Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD da disciplina correspondente Proibida a reprodução e o compartilhamento digital sob as penas da Lei Editora Senac São Paulo Considerações finais Compreendemos ao longo deste capítulo que a área de recursos humanos teve início principalmente com o impacto da Revolução Industrial evento relativamente recente em termos históricos Essa área tem sido fundamental para o desenvolvimento das empresas no último século e sem dúvida é o grande diferencial das empresas no século XXI As organizações são sistemas sociais ou seja são pessoas reuni das em prol de um objetivo comum e precisam de colaboradores bem formados capacitados e comprometidos com a organização para as sim alcançarem esses objetivos de curto médio e longo prazos Nos próximos capítulos veremos como as organizações podem estruturar a área de recursos humanos com as mais modernas teo rias e ferramentas de gestão estratégica de pessoas maximizando seus resultados Referências ACADEMIA PEARSON Administração de recursos humanos São Paulo Pearson 2010 BARNARD Chester I As funções do executivo São Paulo Atlas 1971 CHIAVENATO Idalberto Desempenho humano nas empresas São Paulo Barueri Manole 2009 MARRAS Jean Pierre Administração de remuneração São Paulo Pearson 2012 PEQUENO Álvaro org Administração de recursos humanos São Paulo Pearson 2012 19 Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD da disciplina correspondente Proibida a reprodução e o compartilhamento digital sob as penas da Lei Editora Senac São Paulo Capítulo 2 Características e fatores do ambiente organizacional Este capítulo pretende contribuir para uma compreensão mais pro funda do ambiente organizacional que é o palco de atuação das pes soas nas empresas Aqui vamos conhecer os elementos que integram os ambientes interno e externo das organizações É importante ressaltar que as organizações não são autossuficien tes elas dependem das pessoas que as impulsionam e do ambiente externo que as direcionam e a partir dessa análise das oportunidades e das ameaças que surgem ao longo do tempo Para regular e orien tar seus colaboradores no ambiente interno a organização conta com vários elementos úteis que definem seu objetivo no ambiente externo além de normas valores e recursos 20 Gestão estratégica de pessoas Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD da disciplina correspondente Proibida a reprodução e o compartilhamento digital sob as penas da Lei Editora Senac São Paulo 1 Ambiente e cultura organizacional As organizações não estão focadas somente em resolver problemas e encontrar soluções internas Como são sistemas abertos dependem diretamente do ambiente que as rodeia Por isso é evidente que elas se adaptem às circunstâncias desse ambiente externo como organiza ções e empresas concorrentes grupos sociais etc É inconcebível absorver em sua totalidade toda a diversidade que o ambiente externo oferece Por esse motivo as organizações precisam explorar continuamente esse ambiente para reduzir suas incertezas Chiavenato 2009 diz que a organização precisa mapear seu espaço ambiental levando em conta três grandes desafios a percepção am biental a seleção ambiental e os limites da organização Percepção ambiental é como as pessoas percebem o ambiente a partir de suas expectativas convicções frustrações e idealiza ções A maneira como uma organização percebe e interpreta o seu ambiente pode ser totalmente diferente da forma como outra organização percebe este mesmo ambiente Cada organização tem seu próprio modo de fazer essa identificação e interpretação Seleção ambiental como o ambiente é muito complexo e diver so as organizações não conseguem percebêlo em sua totalida de Por isso selecionam apenas uma parte do ambiente externo e a partir dessa parte elaboram suas interpretações Limites e fronteiras da organização são definidos por meio de linhas imaginárias que delimitam o que é o ambiente externo e o que é a organização ambiente interno Essa delimitação aconte ce conforme os valores e as atitudes dos colaboradores regras e regulamentos internos ou conforme os valores legais o que é propriedade da organização e o que não é De fato as organizações enfrentam muitas incertezas com relação ao ambiente externo e precisam por isso elaborar formas e meios de minimizar os riscos 21 Características e fatores do ambiente organizacional Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD da disciplina correspondente Proibida a reprodução e o compartilhamento digital sob as penas da Lei Editora Senac São Paulo PARA PENSAR Existem fórmulas de sucesso que ajudam a reduzir os riscos da organização Tão importante quanto o ambiente externo da organização é a cultu ra organizacional Dizemos que para se conhecer uma organização é necessário que se conheça primeiro a sua cultura Essa cultura envolve o colaborador em todas as suas atividades bem como a direção de suas ações É um conjunto de crenças e hábitos estabelecidos por meio de normas atitudes valores e expectativas compartilhadas com todos os membros da organização Podemos definir as camadas organizacionais com uma representa ção de pirâmide quanto mais próximas da base mais imperceptíveis e difíceis de sofrer mudanças elas serão cultura organizacional quanto mais próximas ao topo mais perceptíveis e fáceis de sofrer alterações elas serão estrutura da organização Veja o exemplo na figura 1 Figura 1 Camadas organizacionais Aspectos formais e abertos Estrutura Organizacional Títulos e descrições de cargos Valores e expectativas Padrões de interações formais Cultura Organizacional Aspectos formais e abertos Aspectos informais e ocultos Aspectos informais e ocultos Aspectos informais e ocultos 22 Gestão estratégica de pessoas Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD da disciplina correspondente Proibida a reprodução e o compartilhamento digital sob as penas da Lei Editora Senac São Paulo A cultura organizacional tem seis características principais Clima organizacional é a forma com que os colaboradores in teragem e tratam uns aos outros clientes colaboradores e fornecedores Regularidade de comportamentos observados é a maneira como os colaboradores interagem entre si de modo a criar uma linguagem em comum e terminologias próprias Valores dominantes são os principais valores que a organização transmite e espera que seus colaboradores compartilhem quali dade do produto alta eficiência etc Filosofia é a política que transmite as crenças sobre como cola boradores e clientes devem ser tratados dentro da organização Normas são os padrões de comportamento que orientam os colaboradores Regras é o que regula o comportamento dos colaboradores dentro da organização Por meio dessas características notamos que a cultura organiza cional é de extrema importância na medida em que define e estabelece limites aos colaboradores seja para manter a coerência de seus atos seja para motiválos e manter a sinergia entre eles Os líderes precisam compartilhar e propagar a cultura organizacional dentro da organiza ção destacandoa como principal fator 2 Clima organizacional A motivação é um dos aspectos fundamentais para determinar o cli ma organizacional As pessoas estão constantemente sujeitas a uma variedade de situações precisando satisfazer suas necessidades e manter o equilíbrio emocional Essa satisfação não se refere apenas à satisfação de necessidades fisiológicas e de segurança mas também à satisfação de pertencer a um grupo social de estima e autorrealização 23 Características e fatores do ambiente organizacional Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD da disciplina correspondente Proibida a reprodução e o compartilhamento digital sob as penas da Lei Editora Senac São Paulo A frustração dessas necessidades pode causar muitos problemas conflitos internos por exemplo O indivíduo precisa se ajustar a si próprio e à organização Para que isso aconteça de forma saudável ele precisa se sentir bem consigo em relação às outras pessoas sendo capaz de enfrentar as demandas e adversidades da vida Veja a seguir algumas características do clima organizacional Quadro 1 Características do clima organizacional ESTRUTURA APOIO RESPONSABILIDADES RISCOS CONFLITO RECOMPENSA Regulamentos procedimentos autoridade hierárquica e ausência de regras excessivas O apoio direto aos colaboradores em suas dificuldades Sentimento de independência na execução de tarefas ex ausência de dupla verificação ou verificação constante em tarefas e decisões Iniciativa para enfrentar risco e desafios Tranquilidade ao expressar ideias e opiniões contrárias sem riscos de retaliação Ser recompensado por um trabalho bemfeito Fonte adaptado de Chiavenato 2009 Quando há elevada motivação o clima organizacional será de inte resse colaboração e satisfação em contrapartida se o nível de motiva ção estiver baixo o clima organizacional será de desinteresse apatia e em casos extremos agressividade e inconformidade geral Os recursos organizacionais também têm um papel muito impor tante para a organização É por meio desses recursos que a organiza ção consegue realizar suas atividades administrar e organizar Vamos conhecêlos no próximo tópico 3 Recursos organizacionais A organização precisa de recursos variados para atingir alguns obje tivos pois eles são meios que permitem às organizações realizar suas 24 Gestão estratégica de pessoas Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD da disciplina correspondente Proibida a reprodução e o compartilhamento digital sob as penas da Lei Editora Senac São Paulo tarefas Os recursos são complexos e diversificados e podem ser de propriedade da empresa que os adquire ou ser obtidos por meio de em préstimo aluguel ou locação leasing1 No passado os recursos eram produzidos apenas com tecnologia ca pital e materiais Atualmente são produzidos por materiais capital tecno logia pessoas e conhecimento Na era da informação o conhecimento se tornou um recurso tão importante para as organizações bemsucedidas que estas passaram a administrálo e a convertêlo em produtos e serviços Veja na figura 2 como os recursos organizacionais são classificados Figura 2 Classificação dos recursos organizacionais Recursos humanos Constituídos por pesssoas e divididos em níveis operacionais técnicos operários e colaboradores níveis intermediários gerência e assessoria e nível institucional direção Recursos mercadológicos Envolvem todas as atividades de pesquisa e análise de mercado concorrentes e consumidores promoção vendas propaganda etc Podem ser denominados por recursos comerciais com denominação restritiva para diferenciar as atividades diretamente relacionadas com operações de venda Recursos administrativos Constituem o chamado aparato administrativo São todos os meios pelos quais as organizações planejam e organizam suas atividades Recursos fnanceiros São constituídos pelos empréstimos fnanciamentos fuxo de caixa e dinheiro em forma de capital que proporcionam meios para a obtenção dos demais recursos necessários à organização Recursos físicos e materiais São constituídos pelos espaços físicos da organização como edifícios terrenos processos produtivos métodos e processos de trabalho voltados para a tecnologia que orientam e organizam a organização Fonte adaptado de Marras 2012 1 Contrato no qual a arrendadora ou locadora adquire um bem escolhido por seu cliente e em seguida aluga este bem por um prazo determinado 25 Características e fatores do ambiente organizacional Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD da disciplina correspondente Proibida a reprodução e o compartilhamento digital sob as penas da Lei Editora Senac São Paulo Cada recurso é administrado por um sistema específico Recursos humanos Administração de RH Recursos mercadológicos Administração mercadológica Recursos administrativos Administração geral Recursos físicos ou materiais Administração de produção Recursos financeiros Administração financeira Certamente as pessoas são os recursos mais importantes pois pro duzem organizam e administram todos os demais recursos da organi zação São também identificadas como os recursos mais complexos e diversificados da empresa ACADEMIA PEARSON 2010 4 Abordagem sistemática e contingencial da administração Não há forma única de administrar uma organização Sabemos que as características ambientais sistemas culturais políticos e econômi cos afetam diretamente na forma de administrála Na teoria da contingência ocorre o deslocamento da análise do ad ministrador de dentro para fora da organização sendo o principal obje tivo enfatizar a dinâmica organizacional no ambiente e em suas deman das CHIAVENATO 2009 Como abordamos anteriormente o ambiente externo é repleto de mudanças e a organização precisa se adaptar e se reinventar nesse cenário Alguns exemplos de mudanças são alterações constantes na estrutura interna em processos internos sistemas tecnologias e com portamento de seus membros 26 Gestão estratégica de pessoas Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD da disciplina correspondente Proibida a reprodução e o compartilhamento digital sob as penas da Lei Editora Senac São Paulo 5 Organizações de aprendizagem Por essência o processo de aprendizagem implica mudanças na própria estrutura interna para assim ser possível acompanhar as mu danças do ambiente externo Isso significa que uma organização bem sucedida aprende com as mudanças e tem foco na inovação Organização de aprendizagem é um conceito recente na teoria da administração que pode ser interpretado como uma organização que está disposta a criar inovar e transformar processos e ativida des que não funcionam mais e a adquirir conhecimento ACADEMIA PEARSON 2010 Os bancos são um exemplo de organização de aprendizagem pois oferecem treinamentos individuais ao colabo rador avaliações de absorção do conhecimento e feedbacks do cola borador para sugestões e melhorias Uma organização de aprendizagem auxilia na capacidade de reagir às mudanças de forma positiva e construtiva e em sua adaptação O aprendizado individual é de fato muito importante mas o aprendi zado coletivo e compartilhado devese vincular à organização de forma mais duradora pois é por meio dele que a organização consegue efeti vamente propagar o aprendizado a todos os seus colaboradores De acordo com Chiavenato 2009 as características de uma organi zação de aprendizado são Concepções e ideias compartilhadas com as quais todos os membros concordem Descarte de ideias ultrapassadas e desapego com rotinas padronizadas Concepção de que todas as atividades funções e processos fa zem parte de um sistema interligado 27 Características e fatores do ambiente organizacional Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD da disciplina correspondente Proibida a reprodução e o compartilhamento digital sob as penas da Lei Editora Senac São Paulo Fragmentação de interesses pessoais e departamentais Comunicação aberta sem receio de retaliação e crítica A organização de aprendizagem oferece um ambiente social de apren dizado no qual as pessoas aprendem e trabalham umas com as outras Para criar uma organização de aprendizagem é preciso embasarse cada vez mais em modelos democráticos de gestão e modos partilha dos de liderança Uma organização de aprendizagem agrega valor ao cliente aos colaboradores à comunidade e à sociedade Considerações finais A organização depende do ambiente que a rodeia das empresas das outras organizações e dos grupos sociais que se relacionam com ela Não é possível absorver o ambiente externo em sua totalidade pois as mudanças que o influenciam vêm ocorrendo muito rápido e com muita intensidade Há no entanto alguns pontoschave que devem ser avaliados pela organização a seleção ambiental ou seja concentrarse em uma parte do ambiente e mapeálo a percepção ambiental isto é o modo como a organização interpreta o ambiente e como as pessoas o percebem a partir de suas expectativas convicções frustrações e ide alizações e quais são os limites e fronteiras estabelecidos pelos regu lamentos internos que alinham o comportamento e as atitudes dos colaboradores dentro da organização ou por questões legais que definem o que é prioridade da organização e o que não é Além do ambiente externo a cultura organizacional também é de extrema importância pois ela orienta o comportamento dos colabora dores por meio de um conjunto de crenças e hábitos Ela é formada por diversas camadas dispostas como em uma pirâmide a base representa a camada imperceptível e mais difícil de ser alterada da qual fazem 28 Gestão estratégica de pessoas Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD da disciplina correspondente Proibida a reprodução e o compartilhamento digital sob as penas da Lei Editora Senac São Paulo parte os aspectos sociais e psicológicos e o topo representa a camada mais fácil de ser identificada e alterada da qual fazem parte os aspec tos operacionais Conforme estudamos neste capítulo o clima organizacional é de terminado pelo grau de motivação das pessoas pois elas precisam estar satisfeitas com relação às suas necessidades para que o equi líbrio emocional seja mantido O clima motivacional por sua vez pode ser influenciado pela estrutura da organização por exemplo por regras excessivas ou pela ausência delas pelo apoio aos colaboradores em suas dificuldades pelo sentimento de independência nas tarefas pela tranquilidade em expressar opiniões contrárias pela iniciativa de enfren tar riscos e desafios e por ser recompensado por um trabalho bem feito A organização necessita de diversos recursos para atingir seu obje tivo como pessoas conhecimento tecnologia capital e materiais os quais podem ser classificados em recursos humanos recursos mer cadológicos recursos administrativos recursos materiais e recursos financeiros O ambiente externo conforme abordamos está sempre em transfor mação e as organizações precisam se adaptar a esse cenário A teoria contingencial afirma que as características ambientais são os fatores que definem as organizações Uma das formas encontradas por elas de lidar com essas mudanças é o aprendizado A organização de aprendi zagem oferece um ambiente no qual as pessoas aprendem e trabalham umas com as outras além de reforçar o descarte de ideias antigas e ultrapassadas valorizar a comunicação aberta e a interligação de todos os departamentos e ambientes da organização 29 Características e fatores do ambiente organizacional Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD da disciplina correspondente Proibida a reprodução e o compartilhamento digital sob as penas da Lei Editora Senac São Paulo Referências ACADEMIA PEARSON Administração de recursos humanos São Paulo Pearson 2010 CHIAVENATO Idalberto Administração de recursos humanos 7 ed São Paulo Manole 2008 Desempenho humano nas empresas São Paulo Barueri Manole 2009 MARRAS Jean Pierre Administração de remuneração São Paulo Pearson 2012 31 Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD da disciplina correspondente Proibida a reprodução e o compartilhamento digital sob as penas da Lei Editora Senac São Paulo Capítulo 3 O mercado de trabalho e suas particularidades O mercado de trabalho enfrenta inúmeras mudanças e desafios Neste capítulo apresentaremos o funcionamento do mercado de tra balho no século XXI suas crescentes exigências e desafios A área de gestão de pessoas nas organizações é responsável pelo recrutamento e seleção de colaboradores qualificados para atender aos desafios empresariais Por isso é importante reconhecer os profissio nais que estão aptos para atender essas exigências além de também saber como as empresas podem ajudar seus colaboradores no seu de senvolvimento profissional retendo seus talentos e potencializando a sustentabilidade dos seus negócios 32 Gestão estratégica de pessoas Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD da disciplina correspondente Proibida a reprodução e o compartilhamento digital sob as penas da Lei Editora Senac São Paulo 1 Conceito de mercado de trabalho O mercado de trabalho pode ser definido como a relação entre a oferta de trabalho e a procura de trabalhadores Seu estudo procura perceber e prever as tendências entre esses dois grupos a partir da situação social e econômica da região cidade ou país Na lei da procura e demanda quanto maior for a oferta de um pro duto ou serviço menor será o valor cobrado por ele Por outro lado se a procura é maior que a oferta então o valor cobrado pelo produto aumenta No mercado de trabalho se houver um excesso de profissio nais e poucas vagas disponíveis ocorre o que se chama de saturação de mercado Vale também lembrar que pode haver uma grande oferta de vagas para poucos profissionais qualificados MARRAS 2012 Atualmente o mercado de trabalho sofre tantas mudanças que é impossível prevêlas ou acompanhálas exigese atualização constante do profissional além de conhecimento de língua estrangeira geralmen te inglês e espanhol dinamismo pessoal e interesse em aprender Essas exigências refletem o caráter desafiador do ambiente externo fazendo com que as organizações procurem cada vez mais por pes soas competentes e experientes Um desses desafios é o desenvolvi mento econômico e a forma como ele afeta o mercado de trabalho e consequentemente a oferta de empregos CHIAVENATO 2009 2 Como o desenvolvimento econômico afeta o emprego É importante diferenciar o crescimento econômico e o desenvolvi mento econômico pois são duas situações distintas O crescimento econômico caracterizase pelo aumento da ca pacidade produtiva da economia produção de bens e serviços e é definido basicamente pelo índice de crescimento anual do produto nacional bruto PNB 33 O mercado de trabalho e suas particularidades Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD da disciplina correspondente Proibida a reprodução e o compartilhamento digital sob as penas da Lei Editora Senac São Paulo Já o desenvolvimento econômico é o crescimento econômico acom panhado pela melhora da qualidade de vida da população e por alte rações profundas na estrutura econômica Neste caso o conceito de desenvolvimento é mais qualitativo pois inclui alterações de melhorias nos indicadores do bemestar econômico e social pobreza violência desemprego etc As mudanças que caracterizam o desenvolvimento econômico de uma região cidade ou país consistem no aumento da atividade industrial em comparação com a mão de obra agrícola migração da mão de obra dos campos para as grandes cidades e menor dependência de auxílio externo como importação o desenvolvimento deve ser complementado pela melhoria da qualidade de vida dos indivíduos MARRAS 2012 O desenvolvimento econômico interfere diretamente nas organiza ções Em um período de recessão por exemplo com baixa do PIB as empresas vendem menos produtos e serviços diminuindo o quadro de trabalhadores para produzilos Nesse contexto o ideal é diminuir os custos das organizações e a alternativa mais comum é dispensar os trabalhadores que geram mais gastos e manter os que são mais eco nômicos Com isso deparamos com a situação de muitos profissionais disponíveis para poucas vagas no mercado A seguir vamos abordar as políticas e as relações trabalhistas e o modo como elas influenciam no relacionamento entre colaboradores e gestores 3 Políticas e relações trabalhistas Muitas mudanças ocorreram na década de 1990 principalmente nas relações entre colaborador e empregador Tais mudanças rela cionamse ao engajamento dos colaboradores em melhorar as con dições de trabalho dentro das organizações o que exigiu a criação de um agente intermediador 34 Gestão estratégica de pessoas Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD da disciplina correspondente Proibida a reprodução e o compartilhamento digital sob as penas da Lei Editora Senac São Paulo Nas relações de trabalho atuais são vários os desafios encontrados entre eles a discussão entre colaboradores e empregadores ou entre os colaboradores sem chegar a um acordo Para isso os sindicatos intervêm para mediar a situação As relações trabalhistas se baseiam em políticas de organização em relação aos sindicatos representantes dos anseios aspirações e exi gências dos funcionários A política de relacionamento com os sindicatos é absolutamente li gada à ideologia à cultura e aos valores assumidos pela administração da organização os quais por sua vez são influenciados pela situação econômica do país pelo regime político etc Há quatro políticas de relações trabalhistas que podem ser adotadas pelas organizações CHIAVENATO 2008 conforme mostra a figura 1 Figura 1 Políticas de relações trabalhistas Política autocrática Política paternalista Política da reciprocidade Política participativa 35 O mercado de trabalho e suas particularidades Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD da disciplina correspondente Proibida a reprodução e o compartilhamento digital sob as penas da Lei Editora Senac São Paulo A política autocrática é caracterizada por uma postura rígida A or ganização age somente dentro da lei ou de acordo com seus próprios interesses Desse modo as reivindicações nem sempre são atendidas gerando um clima de tensão e indisciplina por parte dos colaboradores A política da reciprocidade caracterizase pela correlação entre a organização e o sindicato As reivindicações são resolvidas direta e ex clusivamente entre a direção da organização e o sindicato Essa política também causa tensões pois gera desconfiança e falta de credibilidade dos funcionários quanto à direção do sindicato e dos supervisores com relação à direção da organização A política paternalista caracterizase pela fácil aceitação das rei vindicações dos funcionários seja por medo ou insegurança Nessa política o sindicato se fortalece a cada necessidade satisfeita surge outra com maior expectativa de ser atendida Essa postura enfraquece a organização pois leva insegurança aos gerentes e supervisores frente às pressões sindicais A política participativa considera que as relações trabalhistas envol vem o sindicato e os funcionários de um lado e a organização e seus dirigentes de outro Favorece uma avaliação mais ampla e objetiva de cada reinvindicação As soluções são negociadas e discutidas com da dos concretos e objetivos e não são baseadas em opiniões pessoais Exige um bom relacionamento entre os colaboradores e um clima orga nizacional sadio Essa política baseiase no consenso entre as partes e é estritamente preventiva pois trata os problemas ou os antecipa Um dos grandes desafios é conciliar a participação ativa dos cola boradores a conscientização das organizações e o bom senso do sin dicato CHIAVENATO 2009 É por meio do processo de manutenção de pessoas que se cria essa conexão 36 Gestão estratégica de pessoas Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD da disciplina correspondente Proibida a reprodução e o compartilhamento digital sob as penas da Lei Editora Senac São Paulo 4 Avaliação do processo de manutenção de pessoas Para manter o ambiente agradável e seguro as organizações preci sam de um processo de manutenção de pessoas que assegure relações sindicais amigáveis e cooperativas além de remunerar oferecer benefí cios e proporcionar um ambiente físico e psicológico agradável e seguro Esse processo está intimamente ligado à motivação e à perma nência das pessoas nas organizações Há organizações que conseguem bons resultados pelo processo de manutenção de pessoas pois se aproximam do modelo do homem complexo por sua flexibilidade e adaptabilidade às pessoas e pelo res peito das diferenças individuais e às diferentes contribuições para o su cesso da organização Em contrapartida há organizações com resultados ruins que utili zam esse mesmo processo de manutenção de pessoas mas pela rigi dez inflexibilidade caráter genérico e padronizado e por não respeitar as diferenças individuais e as diferentes contribuições dos indivíduos na organização CHIAVENATO 2009 Faz parte do processo de manutenção de pessoas agregar aplicar recompensar desenvolver e manter Todos esses processos podem ser prejudicados caso um ou outro não saia como planejado e são normal mente conduzidos por um líder Conheça na figura 2 os três principais estilos de liderança 37 O mercado de trabalho e suas particularidades Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD da disciplina correspondente Proibida a reprodução e o compartilhamento digital sob as penas da Lei Editora Senac São Paulo Figura 2 Estilos de liderança LÍDER AUTOCRÁTICO Fixa as diretrizes determina técnicas para executar as tarefas e qual tarefa cada indivíduo deve executar costuma ser dominador e pessoal nos elogios e nas críticas ao trabalho de cada membro da equipe LÍDER LIBERAL Participação limitada nos debates as divisões das tarefas geralmente ficam a cargo do grupo e há uma liberdade completa para decisões do grupo ou individuais com participação mínima do líder LÍDER DEMOCRÁTICO As diretrizes são debatidas e decididas pelo grupo Estimulado e assistido pelo líder o grupo escolhe alternativas e técnicas para atingir um objetivo cabendo ao líder criar essas alternativas escolhidas por todos A divisão de tarefas fica por responsabilidade do grupo Fonte adaptado de Academia Pearson 2010 A seguir vamos estudar o funcionamento das recompensas e puni ções dentro de uma organização 5 Recompensas e punições Toda organização tem um sistema de recompensas para estimular al guns comportamentos e punições para coibilos O sistema de recompen sas e punições induz o indivíduo a trabalhar em benefício da organização As férias as promoções que oferecem maiores salários e benefí cios são considerados mecanismos de recompensa O sistema de punições ou punição da disciplina progressiva inclui me didas disciplinares que servem para orientar o comportamento das pes soas que se desviam dos rumos esperados e para evitar sua repetição Esse processo de punição tem quatro etapas MARRAS 2012 38 Gestão estratégica de pessoas Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD da disciplina correspondente Proibida a reprodução e o compartilhamento digital sob as penas da Lei Editora Senac São Paulo advertência verbal advertência escrita suspensão sem remuneração demissão da organização A disciplina positiva é uma forma de substituir a punição da disci plina progressiva e consiste em sessões de aconselhamento entre o colaborador e o supervisor Essas sessões permitem que o colabora dor aprenda com os erros e inicie um plano pessoal para realizar uma mudança positiva em seu comportamento Essa disciplina positiva também tem algumas etapas a serem seguidas CHIAVENATO 2009 Sessão de aconselhamento que termina com uma solução para o problema é feita verbalmente e deve ser aceitável para ambas as partes Caso a solução não funcione o supervisor e o colaborador se re únem novamente para discutir o motivo da falha da solução an terior buscando encontrar uma nova solução para o problema normalmente nessa segunda etapa a solução é feita por escrito Se não houver melhoria no comportamento a terceira etapa é uma advertência final sob o risco de demissão As recompensas aumentam a consciência e a responsabilidade do indivíduo e do grupo ajudando a consolidar o controle exercido pela or ganização sobre seu destino e ampliando a interdependência para com terceiros e com o todo A maioria das organizações utiliza quatro tipos de recompensas ACADEMIA PEARSON 2010 Recompensas diretamente ligadas aos objetivos de realização empresarial como lucros e benefícios Recompensas aplicadas em decorrência do tempo de serviço da pessoa e que são concedidas em intervalos de tempo desde que o indivíduo tenha um histórico satisfatório 39 O mercado de trabalho e suas particularidades Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD da disciplina correspondente Proibida a reprodução e o compartilhamento digital sob as penas da Lei Editora Senac São Paulo Recompensas que tem por objetivo o resultado quantitativo em nível departamental ou global são compartilhadas em cada gru po em termos de porcentagem com relação à base salarial de cada integrante Recompensas para um pequeno número de indivíduos com de terminadas faixas salariais e com desempenho diferencial e ele vado Essas recompensas exigem diferenciação de desempe nho e tem como apelo motivacional grandes melhorias salariais CHIAVENATO 2009 A seguir vamos entender como funciona essa compensação e produtividade 6 Compensação e produtividade Como sabemos a produtividade humana depende principalmente do interesse da motivação e do engajamento das pessoas Há dois ti pos de recompensa as recompensas monetárias que podem ser desig nadas também como extrínsecas e as recompensas não monetárias denominadas intrínsecas MARRAS 2012 A recompensa monetária pode ser um grande motivador para incen tivar a produtividade mas muitas vezes ela é dada com muito atraso em relação ao efetivo desempenho Essa situação faz com que as pessoas acreditem que a remuneração se deve em função de critérios irrelevantes como favoritismo As recompensas não monetárias abran gem aspectos como reconhecimento social e prestígio da função e não estão inseridas na categoria de benefícios As recompensas monetárias ou extrínsecas são categorias relacio nadas ao trabalho incluindo o salário e podem ser de benefícios finan ceiros ex salários incentivos e símbolos de estatuto Nesse caso podese considerar um salário fixo e um salário variável A área de vendas 40 Gestão estratégica de pessoas Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD da disciplina correspondente Proibida a reprodução e o compartilhamento digital sob as penas da Lei Editora Senac São Paulo normalmente é um exemplo desse sistema pois o colaborador costuma receber um salário fixo e mais as comissões salário variável por cada produto vendido O salário pode ser definido como o montante em dinhei ro ou em espécie que o trabalhador recebe de forma regular e periódica que deve atender três requisitos CHIAVENATO 2009 ter caráter regular e periódico definido pelo empregador e em co mum acordo com o colaborador constituir uma contrapartida de trabalho prestado ser paga em dinheiro ou em espécie Os benefícios não são obrigatórios mas tornamse essenciais para a motivação do empregador principalmente quando a organização tem elevados níveis de exigência profissional Atualmente os benefícios po dem ser considerados fatores de melhoria da qualidade de vida e da pro dutividade não apenas elementos compensatórios CHIAVENATO 2008 Jacques 1951 elaborou um sistema de normas para caracterizar um pagamento justo independentemente do nível de trabalho realizado concluindo que todas as pessoas podem compartilhar dessas normas Segundo ele é necessário determinar o período máximo de trabalho que pode ser realizado pelo colaborador sem submeterse à apreciação do superior Nesse caso analisase a importância da tarefa executada do ponto de vista da organização e o nível hierárquico do indivíduo as sim pessoas que cumprem diferentes tarefas tendo o mesmo tempo para realizálas devem ter a mesma retribuição salarial Considerações finais É fato que as organizações sofreram muitas mudanças desde a década de 1990 O mercado de trabalho tornouse muito mais desa fiador e os colaboradores cada vez mais conscientes e participativos 41 O mercado de trabalho e suas particularidades Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD da disciplina correspondente Proibida a reprodução e o compartilhamento digital sob as penas da Lei Editora Senac São Paulo em relação aos seus direitos e melhores condições de trabalho Diante de tal cenário as organizações precisavam optar por processos que mantivessem os colaboradores satisfeitos e motivados Um desses processos foi o sistema de recompensas e punições por meio do qual as organizações estimulam e coíbem tipos de comportamento Constatamos ao longo do capítulo que as organizações buscam ele var cada vez mais o nível de motivação de seus colaboradores mas essa busca pode fracassar se a organização não tiver um líder que motive e desenvolva pessoas Referências ACADEMIA PEARSON Administração de recursos humanos São Paulo Pearson 2010 CHIAVENATO Idalberto Administração de recursos humanos 7 ed São Paulo Manole 2008 Desempenho humano nas empresas São Paulo Barueri Manole 2009 JACQUES Elliott The changing culture of a factory London Tavistock 1951 MARRAS Jean Pierre Administração de remuneração São Paulo Pearson 2012 43 Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD da disciplina correspondente Proibida a reprodução e o compartilhamento digital sob as penas da Lei Editora Senac São Paulo Capítulo 4 O planejamento e o processo de manutenção de pessoal Para que a organização atinja seus objetivos é necessário que ela planeje e aja diante das mudanças utilizando ferramentas como plane jamento empresarial e de recursos humanos Neste capítulo serão abordados os métodos de avaliação de cargos os planos de carreira e os modelos de motivação de pessoas dentro da organização 44 Gestão estratégica de pessoas Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD da disciplina correspondente Proibida a reprodução e o compartilhamento digital sob as penas da Lei Editora Senac São Paulo 1 O planejamento empresarial e de recursos humanos Atualmente para as organizações é extremamente importante que o colaborador seja flexível que mostre suas competências e habili dades e que se posicione em situações variadas a fim de encontrar soluções eficazes e criativas Como discutimos o mundo hoje enfrenta muitas mudanças confli tos e inovações e exige cada vez mais adaptações de comportamento Nesse contexto o planejamento estratégico em recursos humanos é uma ferramenta que auxilia os gestores pois oferece um conjunto de in formações de referência para o planejamento das ações organizacionais A capacidade de aprender também é uma ferramenta importante pois muitas vezes são necessárias novas técnicas procedimentos e tecnologias para executar tarefas conforme mostra a figura 1 Figura 1 Níveis de planejamento ESTRATÉGICO TÁTICO OPERACIONAL Fonte adaptado de Chiavenato 2005 São elementos necessários para a execução de um plano de ação Flexibilidade quanto mais flexível for o plano menor é a necessi dade de replanejamento o plano deve comportar variações Predominância de ação o planejamento prepara a ação mas não a substitui 45 O planejamento e o processo de manutenção de pessoal Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD da disciplina correspondente Proibida a reprodução e o compartilhamento digital sob as penas da Lei Editora Senac São Paulo Base informativa de dados busca desenvolver informação na medida certa em questão de qualidade e quantidade Objetivos com base em seus objetivos o plano deve focar nos resultados Para Chiavenato 1997 a elaboração de um planejamento estra tégico exige uma determinação sistemática dos objetivos bem como estratégias para atingilos As organizações devem identificar as necessidades dos colaborado res de curto médio e longo prazos O setor de recursos humanos pla neja sua forma de acompanhar o desenvolvimento organizacional por meio das técnicas de recrutamento seleção capacitação entre outras Hoje o ambiente externo está em constante movimento Para acom panhar as mudanças e atualizações a organização precisa avaliar todos os recursos necessários para garantir seu produto em um mercado com petitivo Os processos de recursos humanos deverão colaborar com as organizações a fim de ampliar sua competitividade frente ao mercado A organização que adota um planejamento estratégico de recursos humanos é aquela que enxerga que são as pessoas que fazem a dife rença utilizandoas como vantagem no mercado É necessário também que a organização execute um processo de avaliação de cargos para equilibrar os salários dos funcionários dentro da organização 2 O processo de avaliação de cargos A avaliação de cargos permite assegurar o equilíbrio interno dos sa lários fixando o valor de cada cargo dentro da organização Quem descreve e analisa os cargos é basicamente o gerente en quanto a prestação de serviços de consultoria interna é de responsabili dade dos especialistas de RH No entanto a pessoa que capta os dados 46 Gestão estratégica de pessoas Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD da disciplina correspondente Proibida a reprodução e o compartilhamento digital sob as penas da Lei Editora Senac São Paulo e informações sobre os cargos a serem descritos e analisados pode ser o próprio ocupante do cargo o gerente ou um especialista de RH Cada vez mais os gerentes se prontificam a essa tarefa para rede senhar e adequar o cargo que atenda às características do colabora dor aumentando a eficácia e a satisfação das pessoas Os métodos de avaliação de cargos podem ser divididos em três grupos conforme demonstrado no quadro 1 a seguir Quadro 1 Métodos de comparação de cargos COMPARAÇÃO SIMPLES COMPARAÇÃO NÃO QUANTITATIVA COMPARAÇÃO QUANTITATIVA Avalia o cargo como um todo Compara cargo versus cargo e cargo versus escala Avalia o cargo como um todo Compara cargo por meio de escalonamento1 de cargos e de categorias predeterminadas Avalia partes do cargo Compara cargo por fator e avaliao por pontos Fonte adaptado de Chiavenato 2005 Todos os métodos são comparativos ou seja comparam os cargos entre si seguindo alguns critérios categorias ou fatores de avaliação ex conhecimento requerido para exercer o cargo Outros procedimen tos podem complementar os métodos de avaliação de cargos como as pesquisas de mercado A seguir abordamos os quatro principais métodos de avaliação de cargos escalonamento categoria predeterminada comparação por fa tores e avaliação por pontos 21 Método de escalonamento Consiste em dispor os cargos em escalonamento crescente ou decrescente em relação a um critério elegido como padrão de 1 Organizar obedecendo uma sequência lógica ou compatível por exemplo a escala 47 O planejamento e o processo de manutenção de pessoal Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD da disciplina correspondente Proibida a reprodução e o compartilhamento digital sob as penas da Lei Editora Senac São Paulo comparação Acompanhe no gráfico da figura 2 em que a comparação entre os cargos é superficial O primeiro passo é a descrição ou seja a análise dos cargos O segun do passo é definir o critério de comparação definindo em seguida o limite inferior e o limite superior Se o critério for complexidade por exemplo os limites deverão indicar qual cargo é o mais complexo na escala O terceiro e último passo consiste em comparar todos os cargos com o critério elegido e verificar em qual posição eles ficaram ordem crescente ou decrescente em relação ao critério Figura 2 Método de escalonamento Limite superior Ls Critério de escalonamento Limite inferior Li Salários R Fonte Chiavenato 2005 p 268 22 Método de categoria predeterminada É uma variação do método de escalonamento simples Poderia ser chamado de escalonamento simultâneo na medida em que requer a 48 Gestão estratégica de pessoas Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD da disciplina correspondente Proibida a reprodução e o compartilhamento digital sob as penas da Lei Editora Senac São Paulo separação dos cargos em mais de uma categoria predeterminada ex separação em cargos horistas e cargos mensalistas Muitas vezes po dem ser separados em até três categorias cargos não qualificados car gos qualificados e cargos especializados 23 Método de comparação por fatores Se o escalonamento proporciona uma comparação simples o mé todo de comparação por fatores proporciona várias comparações com cada um dos fatores sendo portanto muito mais analítico 24 Método de avaliação por pontos Criado por Merrill Lott tornouse o método mais utilizado no mundo Também é uma técnica quantitativa pois são atribuídos pontos para cada aspecto do cargo pela soma dos valores numéricos obtidos e dos fatores A figura 3 retrata esse método Figura 3 Método de avaliação por pontos Pontos R 200 1100 850 700 420 250 II I III IV V 100 400 300 600 500 800 700 100 Fonte Chiavenato 2005 p 277 49 O planejamento e o processo de manutenção de pessoal Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD da disciplina correspondente Proibida a reprodução e o compartilhamento digital sob as penas da Lei Editora Senac São Paulo A descrição e a análise de cargos fornecem informações importan tes para definir o perfil psicológico e profissional servindo de base para recrutar e selecionar candidatos fornecer o material básico para o pro grama de treinamento determinar a faixa salarial para a administração de salários e servir de base para a avaliação do desempenho do colabo rador que ocupa o cargo em relação às tarefas atribuídas Após a análise de cargos e a seleção dos colaboradores é neces sário que a organização crie um plano de carreira O planejamento de carreiras é uma forma de estimular os colaboradores e estabelecer vínculos com a organização 3 Plano de carreira O planejamento de carreiras pode ser extremamente complexo Como o ambiente externo está sempre em mudanças as empresas as tare fas e as habilidades para se executar determinadas funções também mudam Diante disso as pessoas também precisam mudar adquirindo experiência e buscando melhorar suas competências conhecimentos expectativas etc O planejamento de carreiras é um longo caminho que soma as experiências de trabalho com o treinamento individual oferecido pelas organizações e aos poucos está deixando de ser feito exclusivamen te pelas empresas cabendo aos próprios colaboradores sintonizarem suas aspirações profissionais com as oportunidades oferecidas dentro da organização Para que as pessoas participem mais ativamente desse processo as organizações costumam anunciar todos os cargos vagos possibili tando ao colaborador a oportunidade de revelar seus anseios por outro tipo de cargo Esta também é uma forma de estimular a habilidade de iniciativa do colaborador Acompanhe como o planejamento de carreira é fundamentado 50 Gestão estratégica de pessoas Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD da disciplina correspondente Proibida a reprodução e o compartilhamento digital sob as penas da Lei Editora Senac São Paulo Figura 4 Os caminhos para o planejamento de carreira O conhecimento da pessoa por aqueles que são responsáveis pelas oportunidades e promoções Grau de exposição O progresso depende do desempenho do indivíduo na execução das tarefas propostas Desempenho no cargo Gerentes bemsucedidos que estão dispostos a aprender com seus subordinados por meio de seu conhecimento altamente especializado Subordinados chave A dedicação à organização por meio de uma carreira reduz a rotatividade de pessoal e promove satisfação É preciso que a organização promova oportunidade e não treine seus funcionários para mantêlos no mesmo cargo por um longo período Lealdade organizacional A administração de carreiras é indispensável para a organização que almeja desenvolver pessoas É importante lembrar que a organização deve sempre levar em conta os objetivos organizacionais e individuais de cada colaborador A organização pode entender a mudança de cargo como parte do desenvolvimento de carreira do colaborador por exemplo e este não en tender o motivo da sua transferência O contrário também pode aconte cer quando mudanças sem significado algum para a organização trans mitem a ideia de uma possibilidade de promoção para o colaborador Tais falhas de comunicação corroboram nossa ideia inicial é obri gação da empresa envolver cada indivíduo no desenvolvimento da sua própria carreira cultivando uma troca bilateral de comunicação e permi tindo o crescimento das pessoas 51 O planejamento e o processo de manutenção de pessoal Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD da disciplina correspondente Proibida a reprodução e o compartilhamento digital sob as penas da Lei Editora Senac São Paulo 4 Sistemas de promoção para colaboradores Ninguém investe sem esperar algum retorno As pessoas trabalham em função de expectativas e resultados O engajamento das pessoas com a organização está intimamente ligado ao grau de reciprocidade percebido por elas Por isso é tão importante projetar recompensas pois elas são capazes de aumentar o comprometimento com a organização As recompensas podem ser classificadas como financeiras e não financeiras As recompensas financeiras podem ser diretas e indiretas A recom pensa financeira direta é aquela em que cada colaborador recebe o pagamento em forma de bônus prêmios salários e comissões A re compensa financeira indireta é o salário indireto férias benefícios gra tificações por serviços prestados decorrente do plano de benefícios e serviços oferecido pela organização As recompensas não financeiras incluem oportunidades de desen volvimento promoções reconhecimento e autoestima liberdade e au tonomia no trabalho etc A promoção está vinculada à existência de vaga no quadro de cola boradores ex auxiliares assistentes ou analistas ou pode ocorrer em função da necessidade de preenchimento de uma vaga em aberto ex encarregados supervisores ou gerentes Os candidatos devem passar por um processo de avaliação na área de recursos humanos e ser avaliados por meio da disciplina pontua lidade liderança resolução de conflitos colaboração com a equipe de trabalho qualidade do trabalho realizado aceitação de mudanças conhecimento da função e disponibilidade São quatro as modalidades de promoção 52 Gestão estratégica de pessoas Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD da disciplina correspondente Proibida a reprodução e o compartilhamento digital sob as penas da Lei Editora Senac São Paulo Na mesma carreira específica de assistente Administrativo I para Assistente Administrativo II por exemplo Nesse caso o sa lário é aumentado entre 10 e 20 do salário atual Com mudança de carreira de auxiliar Administrativo II para Assistente de compras por exemplo O salário também aumen ta entre 10 e 20 do salário atual No entanto o aumento será efetivado 30 dias após a promoção pela gerência da área e a adaptação para o novo cargo será avaliada Caso o colaborador não se adapte a gerência da área deve comunicar a gerência da área de recursos humanos que por sua vez deve retornar o co laborador à sua área de origem ou transferilo para uma função compatível ao seu perfil profissional Para um cargo de nível hierárquico maior de Assistente de compras para Supervisor de compras por exemplo O aumento de salário recomendado fica entre 20 a 30 Horizontal ou aumento por mérito pode ser concedido ao colabo rador que apresentar um destaque em relação aos demais com ponentes de sua equipe de trabalho Os gerentes e coordenadores são responsáveis pela administração do orçamento portanto de vem definir o percentual de aumento para cada caso específico A promoção depende tanto da organização que deve divulgar as oportunidades quanto do colaborador que deve ter as habilidades e competências compatíveis com o cargo oferecido Os procedimentos gerais são solicitação da promoção provação preliminar pelo superior do colaborador avaliação do colaborador revisão da avaliação do co laborador análise pela área de Recursos Humanos aprovação da dire toria e efetivação da promoção O sistema de promoções é um passo importante para motivar as pessoas mas vale ressaltar que esse motivar é mais complexo do que parece pois envolve indivíduos totalmente diferentes com necessi dades e expectativas também diferentes 53 O planejamento e o processo de manutenção de pessoal Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD da disciplina correspondente Proibida a reprodução e o compartilhamento digital sob as penas da Lei Editora Senac São Paulo PARA PENSAR Motivar os colaboradores garante que eles serão mais proativos e leais com a organização 5 Motivação de pessoas As pessoas têm diferentes estilos e hábitos de trabalho O desempe nho de cada uma está intimamente ligado com suas aptidões e habilida des mas o bom desempenho requer também motivação para trabalhar A motivação é mais facilmente influenciável do que as outras carac terísticas das pessoas como traços de personalidade aptidões etc Há colaboradores motivados por si só mas isso é raro Ainda não há conclusões cientificamente comprovadas sobre o assunto mas as organizações têm buscado cada vez mais motivar seus colaboradores nem sempre com sucesso As diferenças individuais entre as pessoas dificultam a busca das organizações por padrões motivacionais mas é fato que o gerente exer ce grande influência na motivação que é normalmente atingida quando alguma necessidade ou expectativa do colaborador é satisfeita Chiavenato 2005 discorre sobre algumas teorias sobre a motiva ção humana 51 O modelo contingencial de Victor Vroom A motivação tem três fatores determinantes as expectativas relacio nadas aos objetivos individuais dinheiro segurança reconhecimento etc as recompensas percebidas entre a produtividade e o alcance das expectativas ou objetivos individuais e a relação entre expectativas e 54 Gestão estratégica de pessoas Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD da disciplina correspondente Proibida a reprodução e o compartilhamento digital sob as penas da Lei Editora Senac São Paulo recompensas na qual se delineia a capacidade de perceber a influência da produtividade no alcance das expectativas Neste último caso por exemplo se o colaborador não acredita que seu esforço e sua produ tividade têm efeito sobre o resultado ele não se esforçará pois não perceberá a relação produtividade e recompensa VROOM 1994 52 Modelo de expectância Baseiase em objetivos gradativos e na hipótese de que a motivação é um processo que orienta escolhas e opções de comportamento Quando o indivíduo busca um resultado intermediário como produtividade está buscando meios para alcançar resultados finais como dinheiro aceita ção etc O desejo da pessoa é determinado pela soma do resultado inter mediário sobre os resultados finais Por exemplo o desejo da pessoa em relação à promoção é influenciado pelo grau em que ela acredita que sua produtividade pode ajudála a alcançar o objetivo final por consequência sua motivação para produzir aumenta Essa percepção de ação e resul tado é definida como expectância Quanto maior a expectância mais a pessoa se dedica aos resultados intermediários 53 Teoria dos fatores ambientais e motivacionais de Herzberg Para melhor compreensão do comportamento das pessoas Herzberg 2008 formulou sua teoria considerando dois fatores Ambientais abrange as condições do ambiente que rodeia os colaboradores enquanto desempenham seu trabalho tais como o tipo de gerências os benefícios sociais os salários o clima or ganizacional etc Quando os fatores ambientais estão precários gera insatisfação nas pessoas Esses fatores no entanto não elevam a motivação apenas evitam a insatisfação São essen cialmente profiláticos 55 O planejamento e o processo de manutenção de pessoal Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD da disciplina correspondente Proibida a reprodução e o compartilhamento digital sob as penas da Lei Editora Senac São Paulo Motivacionais relacionados com o conteúdo do cargo e com a natureza das tarefas que a pessoa executa Envolvem senti mentos de crescimento individual reconhecimento profissional e necessidades de realização A característica mais importante desses fatores é que quando estão ótimos elevam a satisfa ção das pessoas mas quando estão precários evitam a satis fação CHIAVENATO 2005 Os fatores motivacionais estão ligados com o sentimento da pessoa em relação ao cargo trabalho realização pessoal reconhecimento pro gresso profissional e responsabilidade Os fatores ambientais estão ligados com o sentimento da pessoa em relação à organização condições de trabalho salários e prêmios cultura organizacional clima organizacional e relações com o gerente A motivação é um dos inúmeros fatores que contribuem para o bom de sempenho no trabalho e apesar de sua elevada complexidade as organi zações têm se preocupado cada vez mais em motivar seus colaboradores 6 Desenvolvimento humano A busca do desenvolvimento mútuo e continuado de pessoas e or ganizações é um dos aspectos mais importantes da moderna gestão de pessoas A mudança está em toda a parte nas organizações nas pessoas nos produtos oferecidos no perfil dos clientes e nas tecnologias Por isso tornase necessário um esforço mútuo pois a era de instabilidade e mudanças contínuas exige que as pessoas e organizações sejam mais dinâmicas flexíveis e inovadoras Desde que as organizações reconheceram que as pessoas são os recursos principais para o sucesso elas têm investido cada vez mais em melhorias nas condições de trabalho em programas de capacitação e no desenvolvimento de habilidades e competências 56 Gestão estratégica de pessoas Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD da disciplina correspondente Proibida a reprodução e o compartilhamento digital sob as penas da Lei Editora Senac São Paulo Há muitos métodos utilizados pelas organizações para o desenvolvi mento de pessoas entre eles Rotação de cargos movimentar o colaborador em várias posições na organização com o intuito de desenvolver suas habilidades Posições de assessoria oportunidade para que o colaborador com elevado potencial possa trabalhar e executar diferentes tare fas sob supervisão de um gerente Aprendizagem prática técnica na qual o colaborador se dedica em tempo integral para analisar e resolver problemas ajuda o co laborador a desenvolver suas habilidades e iniciativa Atribuição de comissões oportunidade para participar de toma da de decisões com participação em comissões de trabalho Participação de cursos e seminários externos oferece a opor tunidade de aquisição de conhecimento e desenvolvimento de habilidades pode ser realizada em plataformas online Exercícios de simulação incluem estudos de caso e simulações de papéis proporciona discussões estimulantes aos participan tes e aprendizagem mútua Treinamentos podem ser realizados dentro ou fora da organiza ção estimula a busca de conhecimentos e desenvolvimentos de habilidades Coaching o gerente pode integrar papéis como líder orientador e impulsionador dos colaboradores Por meio dos métodos de desenvolvimento as organizações melho raram as habilidades as competências e até a motivação de seus cola boradores pela troca de experiência e conhecimento com os demais membros da equipe 57 O planejamento e o processo de manutenção de pessoal Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD da disciplina correspondente Proibida a reprodução e o compartilhamento digital sob as penas da Lei Editora Senac São Paulo Considerações finais Neste capítulo foi relatada a importância do planejamento estraté gico tático e operacional dentro das organizações A motivação dos colaboradores é um assunto extremamente importante e muito presen te dentro de organizações bemsucedidas visto que cada indivíduo é único e tem hábitos e estilos de trabalho diferentes Apresentamos três modelos para motivar os colaboradores e meios para desenvolver suas competências e habilidades Com essas estratégias e planejamentos as organizações podem elevar suas possibilidades de sucesso mas é apenas por meio das pes soas que elas se mantêm Referências CHIAVENATO Idalberto Gerenciando pessoas o passo decisivo para a admi nistração participativa 3 ed São Paulo Makron Books 1997 Gestão de pessoas 2 ed São Paulo Elsevier 2005 HERZBERG Frederick How do you motivate employees Boston Harvard Business Review Classic Series 2008 VROOM Victor Work and motivation 7 ed Yale JosseyBass Classics 1994 59 Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD da disciplina correspondente Proibida a reprodução e o compartilhamento digital sob as penas da Lei Editora Senac São Paulo Capítulo 5 Cargos e avaliação de cargos Neste capítulo abordaremos os métodos de pesquisa de funções e de salários no processo de titulação e de escolha dos cargos As pesqui sas precisam ser feitas com muito cuidado pois todas as informações contidas nos relatórios e manuais precisam ser sucintas e não devem gerar dupla interpretação Esses métodos são extremamente impor tantes para definir e comparar os cargos os salários e as funções 60 Gestão estratégica de pessoas Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD da disciplina correspondente Proibida a reprodução e o compartilhamento digital sob as penas da Lei Editora Senac São Paulo 1 Definição de cargos e funções As empresas organizam suas equipes de colaboradores por meio de uma estrutura chamada organograma Nessa estrutura os membros da equipe ocupam posições chamadas de cargos Para cada cargo existe uma função que são as atividades que essas pessoas desempenham nas organizações além das responsabilidades inerentes a elas Caso a empresa não tenha um organograma bemdefinido é traba lho do gestor de pessoas ou do profissional responsável pela gestão de pessoas nas organizações criar esse organograma e listar os cargos e as funções de seus colaboradores Uma das formas de organizar os cargos e as funções das empre sas é realizar uma pesquisa e analisar as atividades que os funcioná rios estão realizando no momento Com base nessa análise é possível redesenhar o organograma e propor inclusive o ajuste da estrutura organizacional Para pesquisa de análise de função é necessária a elaboração do formulário de coleta de informações denominado for mulário de análise de função Esse formulário deve ser distribuído e preenchido pelos ocupantes dos diversos cargos da organização com todas as informações requeridas completas O formulário deve conter as seguintes informações CHIAVENATO 2015 dados do informante resumo da missão do cargo detalhamento das tarefas realizadas pelo ocupante do cargo exigências do cargo escolaridade experiência anterior idio mas etc 61 Cargos e avaliação de cargos Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD da disciplina correspondente Proibida a reprodução e o compartilhamento digital sob as penas da Lei Editora Senac São Paulo O analista deverá observar outros critérios como o número de ocu pantes de cada cargo Se houver 14 funcionários do cargo de conta bilidade por exemplo que realizam exatamente as mesmas tarefas é necessário que apenas dois ou três preencham o questionário 11 Método da observação O analista deslocase até o local de trabalho do ocupante do cargo analisado e observa as tarefas realizadas por este levantando informa ções complementares por meio de questionamentos Este método é normalmente utilizado por pessoal horista 12 Método misto Permite ao analista utilizar os métodos de questionário e observação É aplicado quando por alguma razão a metodologia de questionário não é suficiente para fornecer todas as informações necessárias Deve se considerar quatro áreas de pesquisa na análise de uma função acompanhe na figura 1 Figura 1 Pesquisa na análise de uma função Experiência escolaridade entre outros Requisitos mentais Esforço físico pressão entre outros Requisitos físicos Por resultado por dinheiro entre outros Responsabilidades Frio vento entre outros Condições de trabalho 62 Gestão estratégica de pessoas Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD da disciplina correspondente Proibida a reprodução e o compartilhamento digital sob as penas da Lei Editora Senac São Paulo Há no entanto alguns cuidados que devem ser tomados ao se reali zar a pesquisa de análise de cargo as informações devem refletir aquilo que de fato o ocupante do cargo executa e não o que ele gostaria de executar O analista deve evitar detalhes insignificantes e utilizar infor mações sucintas sem perder nenhuma informação útil além de não uti lizar expressões genéricas que possam causar interpretações errôneas Os requisitos mentais deverão refletir o que de fato o cargo exige e não o que o ocupante desse cargo possui segundo essas características Em suma o analista deve determinar com a maior precisão possível todas as informações Definir um cargo é o processo que consiste em sintetizar e padro nizar por meio de estudo os elementos e as características que com põem um perfil de um cargo 2 Titulação dos cargos O título de um cargo é o nome que este recebe para diferenciálo do conjunto ao qual pertence no organograma da empresa É preciso analisálo com cuidado para que ele se espelhe da maneira mais fiel possível às suas tarefas e às suas funções Por outro lado o título de um cargo deve estar em concordância com os demais cargos da organização e do mercado A identificação da titulação no mercado é muito importante por ser eventualmente comparado em pesquisas e estudos por outras organizações CHIAVENATO 2015 É possível adicionar na titulação indicadores complementares como por exemplo Assistente administrativo II e Assistente Administrativo III ou ainda diferenciálos em júnior pleno e sênior e em termos de expe riência conhecimento tempo de função etc Essa diferenciação é geralmente aceita e bemvista desde que a realidade do trabalho demonstre claramente as responsabilidades dife renciadas dos cargos 63 Cargos e avaliação de cargos Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD da disciplina correspondente Proibida a reprodução e o compartilhamento digital sob as penas da Lei Editora Senac São Paulo 3 Escolha dos cargos A escolha dos cargos é necessária para realizar posteriormente a pesquisa de salário Essa escolha deve se realizar de acordo com as necessidades do momento e do tipo de estrutura existente na organi zação Cada tipo de cargo por exemplo horistas mensalistas etc deve receber um tratamento diferenciado Não é necessário incluir na pesquisa todos os cargos existentes na organização mas apenas os chamados cargoschave aqueles que são encontrados com maior facilidade no mercado e que representam uma amostragem válida em cada faixa salarial da organização Uma média de 3 a 4 cargoschave por faixa salarial ou por família de cargos é suficiente como amostragem de pesquisa A escolha das organizações que participarão da pesquisa salarial deve se basear nos seguintes parâmetros MARRAS 2013 Segmento da empresa o segmento da empresa revela qual o seu perfil no mercado inclusive em termos de remuneração Por exemplo há segmentos que adotam políticas mais ou menos agressivas em seus planos e salários Região geoeconômica são analisadas as organizações que este jam situadas na mesma região daquela que está desenvolvendo a pesquisa Essa análise é necessária para se ter uma noção exata da remuneração da mão de obra nos arredores de suas instala ções físicas Tipo de mão de obra o tipo de mão de obra de cada organização é diferente Há empresas de tecelagem empresas de fabricante de móveis etc Certamente essas organizações não utilizam o mesmo tipo de mão de obra e essa escolha precisa ser levada em conta na hora de escolher os participantes da pesquisa 64 Gestão estratégica de pessoas Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD da disciplina correspondente Proibida a reprodução e o compartilhamento digital sob as penas da Lei Editora Senac São Paulo Porte da empresa é necessário considerar o porte da organiza ção e escolher aquelas que possuam um porte se não igual ao menos parecido com a que desenvolve a pesquisa Se esta ca racterística não for considerada podemse enfrentar problemas como políticas diferenciadas grandes empresas normalmente praticam pagamento de gratificações bônus salarial etc Número de empregados o número reduzido de cOlaboradores muitas vezes faz com que eles assimilem tarefas diversas que nada tem a ver com o título do cargo dificultando a pesquisa O número de empresas que participam de uma mesma pesquisa salarial normalmente gira em torno de um mínimo de 20 e máxi mo de 50 formando o que é denominado de painel de empresas Uma vez escolhidos os cargos e as empresas convidadas o pró ximo passo é realizar um cronograma de pesquisa definindo as datas e os recursos físicos e financeiros 4 Descrição dos cargos É o processo que consiste em sintetizar por meio de estudo as carac terísticas que compõem um cargo De posse de todas as informações das características elaboradas por meio da descrição de cargo o próximo passo é transcrever para um documento denominado manual de descri ção de cargo É preciso resumir todas as tarefas que pertençam à mes ma ação e sintetizálas em um só parágrafo para melhor com preensão como faz o manual do cargo de secretária CHIAVENATO 2015 Digitar cartas previamente ditadas pelo gerente Manter follow up da agenda do gerente em computador Digitar as cartas externas a pedido do gerente Atualizar dados na planilha eletrônica Todas essas tarefas podem ser resumidas pois determinam uma só ação digitar Neste caso a descrição fica da seguinte forma Digitar 65 Cargos e avaliação de cargos Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD da disciplina correspondente Proibida a reprodução e o compartilhamento digital sob as penas da Lei Editora Senac São Paulo diariamente documentos como cartas relatórios memorandos infor mações tabelas etc em computador para arquivo interno do setor ou para terceiros Os principais campos do manual de descrição de cargo são MARRAS 2013 título da descrição do cargo informações cadastrais chefe imediato gerente da área etc descrição das tarefas tarefas ocasionais tarefas periódicas perfil físico do ocupante perfil psicológico do ocupante requisitos necessários aprovações 5 Pesquisa salarial Antes de definir as estruturas salariais as organizações devem pes quisar e analisar os salários pagos nas comunidades organizacionais Para atingir esse objetivo elas podem utilizar pesquisas feitas por organizações especializadas no ramo bem como pesquisas feitas por organizações que já participaram ou realizaram sua própria pes quisa salarial Ao realizar a pesquisa salarial as organizações precisam definir os cargos de referência que representam os setores da organização os cargos que representam os vários pontos da curva salarial e os cargos que são facilmente identificáveis e comparáveis no mercado 66 Gestão estratégica de pessoas Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD da disciplina correspondente Proibida a reprodução e o compartilhamento digital sob as penas da Lei Editora Senac São Paulo Uma vez coletada as informações os resultados da pesquisa vão compor o que se denomina caderno de resultados devendo ser subme tidos às empresas participantes dentro do prazo combinado Na pes quisa é de praxe identificar as empresas por um código Por exemplo Empresa A Empresa S etc A pesquisa salarial é um processo simples porém exige bastante cuidado na escolha dos critérios 51 Política salarial Implementar uma política salarial que contribua para atrair e reter os colaboradores não é fácil As pessoas têm uma expectativa muito alta com relação ao salário o que costuma ser um grande desafio para os gestores Ao desenvolver uma política salarial é preciso estar atento a alguns elementos 511 As tendências do mercado É importante mapear as organizações que irão compor o mercado para análise e posterior alinhamento das ações a serem estabelecidas As tendências de mercado devem servir apenas como referencial e não como único elemento determinante para a decisões a serem tomadas 512 Expectativa das pessoas Não importa o cargo formação ou competência pois as pessoas tendem a supervalorizar o salário a ser recebido com base na relativi dade interna comparando a outras pessoas dentro da organização ou com base na relatividade externa comparandose ao mercado Essa comparação nem sempre é justa ou correta pois muitas vezes com parase pessoas sem levar em conta suas competências habilidades conteúdo do cargo etc 67 Cargos e avaliação de cargos Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD da disciplina correspondente Proibida a reprodução e o compartilhamento digital sob as penas da Lei Editora Senac São Paulo 513 Recursos disponíveis As organizações precisam definir o orçamento que será utilizado no investimento da gestão salarial O dimensionamento deverá levar em conta a complexidade dos processos as competências dos profissio nais o perfil requerido nos cargos etc A política salarial também identifica as organizações como agres sivas ou não agressivas no mercado Por exemplo considerase agressiva a organização que costuma tratar seus salários 25 acima da média 3o quartis e não agressiva a que remunera 25 abaixo da média 1o quartis 52 Tipo de estrutura salarial Há diferentes tipos de estrutura salarial justamente pelo fato de que algumas organizações adotam sistemas diferenciados como método de escalonamento método de comparação por fatores etc A escolha é importante para garantir a qualidade e o foco das informações As pesquisas praticamente apresentam as mesmas medidas esta tísticas MARRAS 2013 Maior e menor salário do universo o maior e menor salário do universo é encontrado nas informações iniciais recebidas pelas empresas Por exemplo o maior salário com valor de mercado é o de engenheiro civil R 500000 seguindo o mesmo critério o menor salário é o de engenheiro eletrônico R 145000 Mediana corresponde ao valor da soma dos salários informados para o cargo dividido pelo número de salários informados 1o quartil valor que separa as informações de tal forma que 75 dos salários informados são superiores a esse nível e 25 são inferiores 68 Gestão estratégica de pessoas Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD da disciplina correspondente Proibida a reprodução e o compartilhamento digital sob as penas da Lei Editora Senac São Paulo 3o quartil corresponde ao valor que separa as informações de tal forma que 25 dos salários informados são superiores a esse nível e 75 são inferiores Frequência total referese ao número de ocupantes que recebem o mesmo valor de salário em cada cargo ou função podendo de acordo com a edição da pesquisa ser reduzida para uma única referência salarial Média aritmética ponderada da amostra medida estatística que representa o ganho salarial médio para toda a frequência consi derada na escala de distribuição Considerações finais Antes de realizar uma pesquisa salarial é necessário analisar os cargos e as funções O analista pode analisálos por diversos métodos como o método do questionário o método da observação e o método misto constituído pela junção do método do questionário com o mé todo da observação Na pesquisa não é necessário incluir todos os cargos existentes na organização apenas os chamados cargoschave que são encontrados com maior facilidade no mercado A pesquisa sa larial é muito importante pois é através dela que a organização verifica o comportamento do mercado com relação à remuneração e à reten ção de colaboradores Referências ACADEMIA PEARSON Administração de recursos humanos São Paulo Pearson Education Brasil 2010 CHIAVENATO Idalberto Remuneração benefícios e relações de trabalho 7 ed São Paulo Manole 2015 MARRAS Jean Pierre Administração de remuneração 2 ed São Paulo Pearson 2013 69 Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD da disciplina correspondente Proibida a reprodução e o compartilhamento digital sob as penas da Lei Editora Senac São Paulo Capítulo 6 Remuneração estratégica Este capítulo aborda o conceito e os tipos de remuneração A re muneração é uma troca entre o colaborador e a organização A orga nização busca colaboradores proativos empenhados e produtivos em contrapartida o colaborador busca uma organização que satisfaça suas necessidades e expectativas É com base nesse preceito que as organizações buscam o desenvolvimento de planos de incentivos que consigam suprir igualmente as necessidades de ambos 70 Gestão estratégica de pessoas Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD da disciplina correspondente Proibida a reprodução e o compartilhamento digital sob as penas da Lei Editora Senac São Paulo 1 O conceito de remuneração de pessoal A remuneração é uma troca entre empregado e empregador O em pregado dispõe sua mão de obra e o empregador retribui em forma de remuneração A remuneração no entanto não é constituída apenas de salário estão inclusas as recompensas financeiras e não financeiras das quais fazem parte o reconhecimento a segurança no emprego e os programas de recompensa que levem em consideração o bom desem penho dos colaboradores e os benefícios por exemplo Os colaboradores precisam se sentir satisfeitos e por isso as orga nizações precisam ter bons planos de remuneração O salário é uma obrigação da organização e remunerar os funcionários de forma ade quada é reconhecer entre outros valores os seus talentos individuais Chiavenato 2015 afirma que a construção do plano de remuneração requer cuidados pois remuneração ultrapassada provoca forte impacto na organização por trazer consequências como a falta de motivação dos funcionários O salário e os benefícios são fatores muito importan tes para o colaborador uma vez que são uma maneira de reconhecêlo e recompensálo por seu esforço desempenho e habilidades Na maioria das organizações o principal componente da remune ração total é a remuneração básica que é o pagamento fixo que o co laborador recebe de maneira regular e na forma de salário mensal ou salário por hora O segundo componente da remuneração total são os incentivos salariais que são programas desenhados para recompensar os colaboradores que possuem bom desempenho Esses incentivos podem ser concedidos de diversas maneiras como participação nos resultados a título de recompensa por resultados alcançados e bônus salarial O terceiro componente da remuneração total são os benefícios quase sempre denominados de remuneração indireta férias seguro de vida auxílio transporte auxílio refeição etc CHIAVENATO 1999 Todos os sistemas de remuneração têm um propósito para a organi zação como buscar as necessidades dos colaboradores alcançar sua satisfação e estimular comportamentos produtivos 71 Remuneração estratégica Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD da disciplina correspondente Proibida a reprodução e o compartilhamento digital sob as penas da Lei Editora Senac São Paulo 2 Desenho do sistema de remuneração O desenho do sistema de remuneração é feito sob medida para cada caso e serve para atender às necessidades específicas de cada empre sa Alguns desses sistemas focalizam o grupo outros o indivíduo 21 Planos individuais Os planos individuais têm por objetivo remunerar cada colaborador em função do cargo ocupado e do desempenho individual São mais in dicados para tarefas que sejam independentes e autônomas Os planos individuais são Incentivo por tempo de casa complementa a remuneração e é automaticamente agregado ao salário após certo tempo dentro da organização Pode ser chamado de abono anual bienal etc O incentivo por tempo de casa é um reforço positivo para a perma nência a longo prazo na organização Salário por tempo trabalhado é o plano individual mais comum Neste caso é a jornada de trabalho que define a remuneração e não o desempenho ou o resultado da produção Incentivo por mérito é um incentivo baseado no mérito do co laborador e quase sempre é um valor adicional ao salário Esse plano incentiva a excelência no desempenho dos colaboradores Prêmio de produção esse plano é relacionado diretamente ao volume de produção realizado pelo colaborador É sempre um va lor adicional ao salário pois depende da produção excedente em relação aos objetivos fixados É aplicado também na prestação de serviços 72 Gestão estratégica de pessoas Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD da disciplina correspondente Proibida a reprodução e o compartilhamento digital sob as penas da Lei Editora Senac São Paulo Por peça produzida o colaborador é pago apenas pela quan tidade de peças produtos produzidas independentemente do esforço gasto na produção ou do desempenho Esse plano é limitado pois o trabalhador normalmente depende de máquinas e não unicamente de seu esforço pessoal sendo muitas vezes prejudicado por falta de energia por exemplo Comissões plano geralmente utilizado para o pessoal de vendas O valor da comissão varia de acordo com o volume de vendas efetuada durante o mês e o vendedor pode trabalhar apenas com o plano de comissão ou com um salário fixo e comissão 22 Planos coletivos Para que os planos sejam coletivos é necessário que as pessoas que trabalham juntas possuam uma interdependência como no caso de equipes São planos que oferecem um incentivo baseado no desem penho do grupo relacionado com o alcance de objetivos organizacio nais ou programas de aumento de produtividade As recompensas são distribuídas igualmente para todos os membros do grupo Os planos coletivos são Planos de participação nos ganhos de produtividade plano especialmente desenhado para incentivar os colaboradores de acordo com a produtividade da equipe Os aumentos da produ tividade são mensurados e distribuídos em proporções variadas entre o grupo envolvido na organização Planos de incentivo planos voltados para o curto prazo e relacio nados com objetivos de produtividade A equipe pode receber um prêmio caso o nível de produção exceda o volume normal esperado 73 Remuneração estratégica Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD da disciplina correspondente Proibida a reprodução e o compartilhamento digital sob as penas da Lei Editora Senac São Paulo Planos de participação nos lucros esses planos são desenha dos para proporcionar uma distribuição de certa porcentagem de lucros da organização com a equipe que colaborou O ponto posi tivo é que esse sistema introduz aos colaboradores um sentido de participação organizacional É uma administração participativa 3 Política salarial É o conjunto de princípios e diretrizes que refletem a filosofia da or ganização com relação à remuneração dos colaboradores A política salarial não é estática ela evolui diante das mudanças externas e deve apresentar o seguinte conteúdo Salário de admissão para as diversas classes salariais quando o recrutado não preencher totalmente os requisitos exigidos pelo cargo o salário poderá ser até 10 ou 20 inferior ao limite míni mo da classe salarial Se o ocupante responder às expectativas o salário deverá ser ajustados após o período experimental Estrutura de cargos e salários classificação dos respectivos sa lários para cada classe de cargo Previsão de ajustes salariais pela legislação ou a critério da organização os reajustes salariais podem ser coletivos visan do restabelecer o valor real dos salários diante das alterações na conjuntura econômica do país e reajustes individuais que devem ser baseados no valor do cargo de acordo com a avaliação e clas sificação de cargos Acompanhe a figura 1 e saiba os itens que fazem parte da política empresarial 74 Gestão estratégica de pessoas Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD da disciplina correspondente Proibida a reprodução e o compartilhamento digital sob as penas da Lei Editora Senac São Paulo Figura 1 Política salarial Exercício contínuo e definitivo de cargo diverso do atual em nível funcional Promoção Recompensa por desempenho acima do normal Mérito Pagamento de salários compatíveis com os salários pagos no mercado de trabalho Enquadramento A política salarial é muito importante pois estabelece um sistema co erente e lógico de normas e princípios sobre a remuneração Seu sistema tem de ser flexível para acompanhar as mudanças e os colaboradores devem estar cientes de todos os seus componentes por meio de treina mentos A política salarial proporciona maior remuneração para recom pensas por mérito pessoal desempenho ou tempo de serviço 4 Remuneração variável A remuneração fixa não motiva os colaboradores a terem um de sempenho melhor principalmente quando os salários são iguais e os desempenhos desiguais A remuneração variável no entanto é bené fica tanto para o colaborador que é reconhecido por seu esforço e re sultados quanto para a organização que obtém maior produtividade e colaboradores mais eficientes e satisfeitos A remuneração variável depende dos resultados alcançados pela organização em determinado período por meio do trabalho em equipe ou individual A remuneração variável requer três aspectos básicos 1 A empresa deve estar orientada em seu planejamento estratégico para uma administração por objetivos Esse planejamento preci sa ser democrático e envolver os colaboradores de modo que eles possam participar na decisão dos objetivos 75 Remuneração estratégica Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD da disciplina correspondente Proibida a reprodução e o compartilhamento digital sob as penas da Lei Editora Senac São Paulo 2 O processo deve ser de fácil compreensão e o acompanhamento tem de permitir uma qualificação do desempenho da organização de suas unidades e colaboradores 3 Transparência nos critérios de premiação de modo que todos os colaboradores estejam envolvidos e cientes Uma das grandes vantagens da remuneração variável é a flexibilida de Se a organização está com dificuldades pode tornar a remuneração variável como objetivo principal de lucro 5 Remuneração baseada em habilidades As organizações estão investindo cada vez mais em um tema até pouco tempo não discutido o conhecimento O foco da remuneração passou a ser o indivíduo e não mais o seu cargo por isso remuneração baseada em habilidades pode ser chamada de remuneração baseada em conhecimento Esse tipo de remuneração traz muitas vantagens os colaboradores se tornam habilitados para executar múltiplas funções aptos a solucionar os mais diversos problemas e muito mais compro metidos com a organização É preciso ter cuidado no entanto com os custos da organização pois geralmente se paga acima da média de mercado fato que gera um grande número de treinamentos extensos e maiores custos Como foi estudado a remuneração baseada em habilidades visa pa gar os salários com base naquilo que os colaboradores demonstram saber e não com base nos cargos ocupados Dessa forma ela pode ser agrupada em dois tipos 1 plano baseado em multihabilidades vincula a remuneração com o número de diferentes cargos e funções As responsabilidades podem mudar drasticamente em um curto período de tempo Os colaboradores desempenham uma variedade de funções e reali zam treinamentos 76 Gestão estratégica de pessoas Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD da disciplina correspondente Proibida a reprodução e o compartilhamento digital sob as penas da Lei Editora Senac São Paulo 2 plano baseado no conhecimento vincula a remuneração à pro fundidade do conhecimento relacionado a um cargo ou a uma função por exemplo os professores Para que os professores cresçam na carreira e recebam salários mais elevados é preciso um adicional de educação cursos de formação continuada espe cializações para determinadas áreas etc Ao realizar esses cur sos os colaboradores não passam a exercer outra função dentro da empresa pelo contrário aprofundam seus conhecimentos em uma única função básica Os blocos de habilidades devem ser derivados do trabalho a ser rea lizado compreendidos e aceitos pelos colaboradores e focados no desenvolvimento pessoal Esse tipo de remuneração favorece o traba lho em equipe e faz com que a organização se torne competitiva diante do mercado 6 Remuneração baseada em competências As competências se referem às características dos colaboradores que são necessárias para que eles obtenham uma vantagem competitiva Elas dizem respeito principalmente ao trabalho gerencial e profissional enquanto as habilidades são utilizadas para avaliar as funções técnicas e operacionais As competências agregam valor à organização aumentam a pro dutividade no trabalho e a satisfação dos colaboradores Foi por volta da década de 1990 que as organizações começaram a implementar o sistema de remuneração por competências e habilidades no Brasil Nesse processo predominam a criatividade a iniciativa e o geren ciamento de ideias diferenciando as pessoas que ocupam o mesmo cargo na empresa por suas competências e pelos resultados positivos que trazem para a organização Para se identificar as competências são necessários quatro passos O primeiro passo é levantar as informações relacionadas à intenção es tratégica da empresa sua visão de futuro sua missão e redirecionamento 77 Remuneração estratégica Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD da disciplina correspondente Proibida a reprodução e o compartilhamento digital sob as penas da Lei Editora Senac São Paulo estratégico O segundo passo é identificar as competências que são essenciais dentro da organização O terceiro passo é transformar essas competências essenciais coletivas em desenvolvimento de novos ser viços e produtos E o quarto passo é transformar essas competências coletivas em competências individuais As vantagens desse processo são o foco no indivíduo dentro da orga nização como um todo não apenas pelo cargo que ele ocupa e o estímulo à competitividade de uma forma positiva além de fomentar o desenvol vimento pessoal e contínuo do profissional e melhorar sua produtividade Esse processo precisa ser bem implementado e executado pois é muito comum que o colaborador seja submetido a um treinamento para adquirir um conhecimento que não será aplicado dentro da organização por falta de oportunidade Este é um erro muito comum das organiza ções que desejam implementar uma remuneração baseada em compe tências mas que não seguem todos os passos necessários para isso Quadro 1 As várias formas de remuneração CRITÉRIO AVALIAÇÃO DE CARGOS REMUNERAÇÃO POR HABILIDADES REMUNERAÇÃO POR COMPETÊNCIAS Case de comparação Fatores de avaliação Blocos de habilidade Competências Quantificação Graduação e pesos para cada fator Níveis de habilidades Níveis de competência Conversão em pagamento Atribuição de pontos que refletem os critérios da estrutura de remuneração Certificação e valoração no mercado Certificação e valoração no mercado Vantagens Pagamento baseado no valor do trabalho realizado Flexibilidade Redução do pessoal Recompensa ao aprendizado contínuo Flexibilidade Recompensa ao desenvolvimento Desvantagens Burocratização potencial Pode se tornar onerosa eou burocrática Pode se tornar obsoleta Indefinação Difícil de medir Pode tornarse obsoleta Fonte Chiavenato 2015 p 102 78 Gestão estratégica de pessoas Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD da disciplina correspondente Proibida a reprodução e o compartilhamento digital sob as penas da Lei Editora Senac São Paulo Considerações finais Neste capítulo identificamos que a remuneração é uma troca en tre empregado e empregador ou seja o empregado oferece sua mão de obra e o empregador retribui em forma de salário Com o tempo e com todas as mudanças que o mercado externo enfrenta tornouse necessário colaboradores mais proativos dedicados e capacitados As organizações precisam de estratégias e planos que incentivem esses colaboradores A contribuição em forma de salário ou remuneração fixa é um atrativo mas não faz os colaboradores se empenharem para ele var sua produtividade Por isso além do salário as organizações ofere cem um desenho do sistema de remuneração que inclui a remuneração variável Essa remuneração pode ser definida como um plano coletivo que incentiva um desempenho elevado coletivo baseado em um único objetivo ou em um plano individual que inclui diversos tipos de incenti vos individuais como o incentivo por tempo na casa Além do desenho de remuneração as organizações precisam estar atentas à política sa larial que é o conjunto de princípios e diretrizes que refletem a filosofia da organização com relação à remuneração dos colaboradores É por meio desses princípios que as organizações e os colaboradores esta belecem planos de remuneração valores de salários etc Motivar cola boradores é um passo essencial para o sucesso de uma organização Referências ACADEMIA PEARSON Administração de recursos humanos São Paulo Pearson Education Brasil 2010 CHIAVENATO Idalberto Gestão de pessoas o novo papel dos recursos humanos nas organizações Rio de Janeiro Campus 1999 Remuneração benefícios e relações de trabalho 7 ed São Paulo Manole 2015 79 Remuneração estratégica Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD da disciplina correspondente Proibida a reprodução e o compartilhamento digital sob as penas da Lei Editora Senac São Paulo LOPES Manuel Carlos Domingues Remuneração por habilidades e com petências Disponível em httpwwwrhcombrPortalSalarioBeneficio Artigo3629remuneracaoporhabilidadesecompetenciashtml Acesso em 14 abr 2017 WOOD JR Thomaz PICARELLI FILHO Vicente Remuneração por habilidade e por competência São Paulo Atlas 1999 80 Gestão estratégica de pessoas Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD da disciplina correspondente Proibida a reprodução e o compartilhamento digital sob as penas da Lei Editora Senac São Paulo Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD da disciplina correspondente Proibida a reprodução e o compartilhamento digital sob as penas da Lei Editora Senac São Paulo 81 Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD da disciplina correspondente Proibida a reprodução e o compartilhamento digital sob as penas da Lei Editora Senac São Paulo Capítulo 7 Avaliação de desempenho conceitos e métodos Este capítulo aborda o conceito de avaliação de desempenho e os modos de avaliar pessoas dentro da organização bem como os progra mas de incentivos e recompensas Avaliar pessoas é essencial dentro de uma organização mas não é uma tarefa fácil visto que cada pessoa é única e possui características próprias 82 Gestão estratégica de pessoas Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD da disciplina correspondente Proibida a reprodução e o compartilhamento digital sob as penas da Lei Editora Senac São Paulo 1 Conceito de avaliação do desempenho humano nas organizações A avaliação do desempenho é basicamente o processo que mede o desempenho do colaborador dentro da organização ou seja consis te em uma avaliação sistemática do desempenho de cada pessoa em função de suas atividades de seus resultados e de seu potencial de desenvolvimento dentro da organização Antigamente como o ambiente externo pouco mudava a avalia ção do desempenho era realizada por meio de esquemas burocráticos e rotineiros A rotina burocrática era a marca registrada da época No cenário atual de grandes transformações e instabilidade o padrão bu rocrático foi substituído por inovação e necessidade de agregar valor à organização aos colaboradores e aos clientes A avaliação de desem penho também pode ser chamada de avaliação do mérito avaliação de eficiência avaliação de pessoal relatórios de progresso entre outros CHIAVENATO 2005 A avaliação de desempenho é um excelente meio pelo qual a orga nização identifica os problemas tais como dificuldade de integração das pessoas à organização dificuldade na adequação de cargos treina mentos ineficazes etc Depois de localizados os problemas são estabe lecidos meios e iniciativas para resolvêlos Todos os colaboradores necessitam receber informações a res peito de seu trabalho Dessa forma é possível identificar os pontos fracos e melhorálos bem como identificar os pontos fortes e aperfei çoálos A organização também precisa conhecer o desempenho de seus colaboradores 83 Avaliação de desempenho conceitos e métodos Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD da disciplina correspondente Proibida a reprodução e o compartilhamento digital sob as penas da Lei Editora Senac São Paulo A avaliação de desempenho precisa atender os seguintes itens Cobrir o alcance de metas e objetivos a avaliação não deve somen te cobrir o desempenho dentro do cargo ocupado Desempenho e objetivos devem ser avaliados em conjunto Enfatizar o indivíduo no cargo a avaliação não deve enfatizar os hábitos pessoais ela deve concentrarse em uma análise objetiva de desempenho Desempenho e empenho são coisas distintas Ser aceita por ambas as partes avaliador e avaliado ambos preci sam estar de acordo e cientes dos benefícios que a avaliação traz para a organização e para os colaboradores Ser utilizada para melhorar a produtividade do colaborador a avalia ção precisa tornar o colaborador capaz de produzir com eficácia e eficiência 2 Como avaliar pessoas na organização A avaliação reduz a incerteza do colaborador quanto ao seu desem penho Por isso o principal interessado na avaliação do desempenho acaba sendo o próprio colaborador As organizações quase sempre criam sistemas de avaliação centra dos em um órgão que monopoliza o assunto o RH O ideal seria um sis tema simples de avaliação no qual o próprio trabalho ou cargo tivessem os elementos necessários para proporcionar um feedback a respeito do desempenho do colaborador sem a necessidade de intermediários Centralizar frequentemente envolve regras e normas rígidas que se afastam da realidade e transformam o processo em uma verdadeira burocracia CHIAVENATO 2005 Há diferentes modos de se avaliar pessoas acompanhe a figura 1 para conhecêlos 84 Gestão estratégica de pessoas Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD da disciplina correspondente Proibida a reprodução e o compartilhamento digital sob as penas da Lei Editora Senac São Paulo Figura 1 Formas de avaliação Avaliação 360º Comissão de avaliação de desempenho Avaliação para cima Órgão de RH Autoavaliação de desempenho Gerente Indivíduo e gerente Equipe de trabalho 21 Autoavaliação de desempenho Nas organizações democráticas o colaborador é responsável por monitorar seu próprio desempenho com a ajuda de seu superior que oferece parâmetros Além disso a autoavaliação coletiva tem propor cionado excelentes resultados 22 Gerente Na maior parte das organizações o gerente é responsável pelo desempenho de seus subordinados pela constante avaliação e pela comunicação dos resultados O gerente possui assessoria do órgão de RH que estabelecem meios e critérios para a avaliação Esse método proporciona maior liberdade e flexibilidade de modo que cada gerente se torna gestor do seu pessoal 23 Indivíduo e gerente O principal interessado na avaliações de desempenho é o colabo rador O gerente funciona como um orientador responsável por ofe recer treinamentos e informação e estabelecer metas objetivos etc 85 Avaliação de desempenho conceitos e métodos Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD da disciplina correspondente Proibida a reprodução e o compartilhamento digital sob as penas da Lei Editora Senac São Paulo enquanto o colaborador avalia seu desempenho por meio do feedback fornecido pelo gerente O gerente deve portanto oferecer todos os re cursos ao colaborador que por sua vez deve entregar resultados e boa perfor mance Essa troca contribui para a obtenção de melhores resulta dos e aproximam as duas partes 24 Equipe de trabalho Neste método de avaliação é a própria equipe de trabalho que avalia o desempenho de cada um dos seus membros e estabelece programas necessários para sua melhoria A equipe fica responsável por estabele cer objetivos e metas e pela posterior avaliação de desempenho 25 Avaliação 360º Esta alternativa é bem recente É realizada de modo que todos os elementos que mantêm alguma interação com o avaliado como o chefe os colegas os subordinados os clientes internos e externos etc participem da sua avaliação de desempenho Essa avaliação se torna uma das mais ricas pois fornece informações de pessoas de diferen tes ângulos e assegura o ajustamento do colaborador às demandas de seu ambiente de trabalho De fato essa avaliação traz muito retorno No entanto o avaliado necessita ter uma mente aberta e receptiva para receber uma avaliação de todos os lados 26 Comissão de avaliação por desempenho É uma avaliação coletiva direta ou indiretamente interessada no desempenho dos colaboradores A comissão é constituída de pessoas pertencentes a diversos órgãos ou unidades organizacionais formadas por membros transitórios e membros permanentes Os membros per manentes são constituídos em geral pelo presidente da organização ou seu representante pelo dirigente do órgão de RH e pelo especialista de avaliação de desempenho e participam de todas as avaliações e têm 86 Gestão estratégica de pessoas Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD da disciplina correspondente Proibida a reprodução e o compartilhamento digital sob as penas da Lei Editora Senac São Paulo por objetivo equilibrar os julgamentos e assegurar os padrões organi zacionais Os membros transitórios são o gerente de cada colaborador avaliado e seu respectivo superior Esse método é bastante criticado pelo seu aspecto forte de julgamento já que este é constituído em sua maior parte de elementos externos estranhos ao relacionamento do colaborador com seu superior É um método trabalhoso que demanda muito tempo 27 Avaliação para cima Esta forma de avaliação permite que a equipe avalie por exemplo como seu gerente proporcionou meios e recursos para que ela atingisse seus objetivos Essa alternativa facilita a abordagem em termos de lide rança e torna as relações de trabalho mais eficazes Algumas organiza ções propõem aos colaboradores a avaliação da própria organização e proporcionam medidas necessárias para ajustar e melhorar o ambiente de trabalho 28 Órgão de RH É uma alternativa de avaliação muito comum em organizações mais conservadoras mas está caindo em desuso devido ao seu conteúdo extremamente centralizador monopolizador e burocrático É basica mente o órgão de RH que fica responsável pela avaliação de todos os colaboradores da organização As informações sobre desempenhos passados são obtidas com cada gerente e processadas por meio de relatórios e programas de providência programas utilizados para ava liar os colaboradores como o modelo de avaliação por competências As regras e as normas sempre tiram a liberdade e a flexibilidade dos colaboradores trabalham no genérico não no individual de modo que apresentam medidas de desempenho de todos os colaboradores e não do desempenho individualizado Há uma variedade de métodos para avaliar o desempenho humano Não é fácil avaliar pessoas dentro de uma organização pois cada 87 Avaliação de desempenho conceitos e métodos Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD da disciplina correspondente Proibida a reprodução e o compartilhamento digital sob as penas da Lei Editora Senac São Paulo pes soa é única e isso deve ser levado em conta em uma avaliação de desempenho A seguir estudaremos mais a respeito dos modelos de avaliação de desempenho 3 Modelos de avaliação de desempenho Os métodos tradicionais mais utilizados para avaliar o desempenho ACADEMIA PEARSON 2010 estão demonstrados na figura 2 Figura 2 Métodos tradicionais de avaliação de desempenho Escolha forçada Escalas gráficas Incidentes críticos Pesquisa de campo Lista de verificação 31 Escolha forçada A escolha forçada consiste em avaliar as pessoas por meio de blocos de frases descritivas que focam em determinados aspectos de compor tamento Cada bloco é formado por duas ou mais frases e o avaliador deve escolher apenas uma de cada bloco O avaliador é forçado a esco lher a frase que mais se encaixa ao desempenho do colaborador 88 Gestão estratégica de pessoas Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD da disciplina correspondente Proibida a reprodução e o compartilhamento digital sob as penas da Lei Editora Senac São Paulo 32 Escalas gráficas O primeiro passo deste método é escolher os fatores de avaliação do desempenho que servirão como base e como comparação dos colabo radores envolvidos Esses fatores são constituídos por comportamentos e atitudes valorizados pela organização como atitude e iniciativa O se gundo passo é a definição dos graus de avaliação Geralmente se utiliza de três a cinco graus de avaliação ótimo bom regular sofrível e fraco Na escala gráfica as linhas horizontais representam os fatores de ava liação do desempenho enquanto as colunas verticais representam os graus de variação dos fatores Em alguns casos os resultados são re duzidos a expressões numéricas como 5 ótimo 4 bom 3 regular 2 sofrível e 1 fraco Essa avaliação facilita o planejamento a cons trução do instrumento de avaliação e a compreensão proporcionando um ótimo feedback No entanto pode ser considerada superficial e sub jetiva uma vez que generaliza e limita os fatores de avaliação e não envolve a participação do colaborador 33 Incidentes críticos Baseiase em características extremas incidentes críticos que re presentam desempenhos altamente positivos ou altamente negativos Esse método lida apenas com desempenhos excepcionais e não com desempenhos normais 34 Pesquisa de campo É um dos métodos mais completos de avaliação de desempenho É ba seado em entrevistas entre um especialista com os gerentes e posterior avaliação do desempenho dos colaboradores A partir da entrevista com cada gerente o especialista preenche um formulário para cada colaborador 89 Avaliação de desempenho conceitos e métodos Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD da disciplina correspondente Proibida a reprodução e o compartilhamento digital sob as penas da Lei Editora Senac São Paulo 35 Listas de verificação É o método pelo qual é realizado um checklist de fatores a serem considerados a respeito de cada colaborador como a proatividade Desse modo é possível avaliar todas as principais características dos colaboradores 36 Avaliação participativa por objetivos APPO Atualmente há um método mais moderno para avaliação de desem penho Esse método se caracteriza por autoavaliação e por maior par ticipação do colaborador no seu próprio desenvolvimento É avaliação participativa por objetivos APPO Na APPO o colaborador participa ativamente junto ao seu gerente de maneira democrática envolvente e motivadora Essa avaliação é estruturada em seis etapas 1 Formulação de objetivos consensuais os objetivos são conjun tamente formulados entre colaborador e gerente sendo sempre consensuais nunca impostos pelo gerente 2 Comprometimento pessoal quanto ao alcance dos objetivos conjuntamente formulados 3 Negociação com o gerente sobre os recursos e os meios neces sários para o alcance dos objetivos 4 Desempenho referese ao comportamento do avaliado a estra tégia pessoal escolhida para alcançar os objetivos determinados 5 Constante monitorização dos resultados e comparação com os objetivos formulados 6 Feedback intensivo e contínua avaliação conjunta 90 Gestão estratégica de pessoas Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD da disciplina correspondente Proibida a reprodução e o compartilhamento digital sob as penas da Lei Editora Senac São Paulo 4 Programas de recompensas e benefícios Recompensar pessoas constitui os elementos fundamentais para a motivação dos colaboradores De um lado há objetivos organizacionais a serem alcançados de outro objetivos individuais a serem satisfeitos É importante comparar e avaliar os sistemas de recompensas desen volvidos pelas organizações Enquanto algumas organizações utilizam ainda processos padronizados outras utilizam processos mais flexíveis e sofisticados para incentivar seus colaboradores Na abordagem tradicional predominam motivações baseadas ex clusivamente em incentivos salariais financeiros e materiais A remune ração atende a processos padronizados rígidos e não são levadas em conta as diferenças individuais de desempenho de cada colaborador Na abordagem moderna os colaboradores são motivados por uma variedade de incentivos tais como salários objetivos e metas necessi dades de autorrealização etc A remuneração é baseada em metas e em resultados com ênfase no desempenho futuro e por isso seus valores são variáveis e flexíveis Não basta apenas remunerar pessoas pelo seu tempo na organiza ção é preciso incentiválas continuamente e estabelecer metas desafia doras e programas de recompensas As recompensas são oferecidas para motivar os colaboradores dentro da organização aumentar a consciência e a responsabilidades do colaborador e da equipe incentivar o trabalho em equipe ajudar na criação de valores dentro da organização ou seja in centivar ações que agregam valor à organização ao cliente ao próprio colaborador e à sua equipe 91 Avaliação de desempenho conceitos e métodos Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD da disciplina correspondente Proibida a reprodução e o compartilhamento digital sob as penas da Lei Editora Senac São Paulo Os programas de recompensas devem incluir os benefícios e os pro cedimentos pelos quais esses benefícios são distribuídos como salá rio férias prêmios e promoções bem como as recompensas menos visíveis como segurança no emprego transferências para posições mais desafiadoras e formas de reconhecimento obtidas por excelente desempenho São quatro tipos de recompensas financeiras 1 Recompensas relacionadas com objetivos de realização organiza cional por exemplo recompensa por participação nos resultados 2 Recompensas relacionadas com desempenho excepcional por exemplo recompensa de aumento por mérito 3 Recompensas vinculadas ao tempo de serviço do colaborador concedidas em intervalos de 5 a 10 anos e apenas a colaborado res com bom desempenho 4 Recompensas relacionadas com resultados departamentais ou mesmo globais por exemplo a remuneração variável O desenho de um plano de incentivos leva em consideração as seguintes condições A implantação de um plano de incentivo requer um investimento em processamento de dados e em metodologia Tornase impraticável pagar aos colaboradores conforme seu re sultado já que há demora no trabalho executado devido ao con trole humano Quando os resultados são difíceis de serem medidos os aumen tos salariais são mais apropriados Quando a qualidade é fundamental o salário baseado no tempo é o mais apropriado Muitos planos privilegiam apenas a quantidade Quando colaboradores não podem controlar os resultados a re muneração baseada em tempo é a mais apropriada 92 Gestão estratégica de pessoas Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD da disciplina correspondente Proibida a reprodução e o compartilhamento digital sob as penas da Lei Editora Senac São Paulo Os planos de incentivo devem se atentar aos seguintes aspectos ser compreensível e facilmente calculável pelos colaboradores formular padrões eficazes garantir padrões esforços e recompensas devem estar estritamente relacionados proporcionar apoio ao plano garantir um padrão de base horária 5 Benefícios sociais Os benefícios sociais procuram preencher a carência da previdência social educacional e dos demais serviços prestados pelo governo ou pela comunidade tais como segurança transporte etc Os benefícios sociais podem ser benefícios de dentro do cargo gra tificações prêmios de produção seguro de vida de dentro da organi zação refeitório transporte cantina lazer ou de fora da organização atividades comunitárias e esportivas O desenho de um plano de benefício social deve levar em conta dois critérios importantes o princípio da mútua responsabilidade e o princí pio do retorno do investimento O princípio da mútua responsabilidade como o próprio nome diz deve ter responsabilidade compartilhada entre a organização e seus colaboradores Alguns benefícios são pagos pela organização como o serviço social O princípio do retorno do investimento parte da ideia de que os be nefícios sociais devem ser concedidos a todos os colaboradores que trazem algum retorno à organização como aumento de produtividade melhoria da qualidade etc 93 Avaliação de desempenho conceitos e métodos Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD da disciplina correspondente Proibida a reprodução e o compartilhamento digital sob as penas da Lei Editora Senac São Paulo Figura 3 Etapas do desenho de plano de benefício Oferecer benefícios em função da expectativa do colaborador Estratégia de pacificação Proporcionar programas similares aos programas existentes no mercado Estratégia comparativa de benefícios Oferecer apenas os benefícios espontâneos de menor custo e legais Estratégia de benefícios mínimos Monitorar constantemente os custos envolvidos como custo mensal e anual por colaboradores custo por hora de cada colaborador etc Monitorar os custos Considerações finais Avaliar pessoas dentro da organização é fundamental pois somen te com a avaliação é possível identificar os pontos fortes e fracos dos colaboradores A avaliação de desempenho não é tarefa fácil mas com tantas mudanças e com a evolução dos métodos foi possível estabele cer métodos bem mais flexíveis e eficazes A avaliação de desempenho precisa levar em conta a individualidade de cada colaborador e deve contar com sua participação durante todo o processo Por meio da ava liação de desempenho fica muito mais fácil estabelecer os programas de recompensas e benefícios Os modelos de avaliação de desempenho podem ser por escolha forçada que força o avaliador a escolher por meio de blocos de frases a frase que mais se adapta ao avaliado por escalas gráficas as linhas horizontais representam os fatores de avaliação do desempenho en quanto que as colunas verticais representam os graus de variação dos fatores pelo método dos incidentes críticos que baseiase em carac terísticas extremas altamente positivas ou negativas pela pesquisa de campo baseada em entrevistas feitas entre um especialista e os gerentes por listas de verificação checklist de fatores que são con siderados essenciais como proatividade e avaliação participativa por objetivos baseada na participação ativa do colaborador junto ao geren te na sua autoavaliação 94 Gestão estratégica de pessoas Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD da disciplina correspondente Proibida a reprodução e o compartilhamento digital sob as penas da Lei Editora Senac São Paulo Referências ACADEMIA PEARSON Administração de recursos humanos São Paulo Pearson Education Brasil 2010 CHIAVENATO Idalberto Gestão de pessoas 2 ed São Paulo Elsevier 2005 95 Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD da disciplina correspondente Proibida a reprodução e o compartilhamento digital sob as penas da Lei Editora Senac São Paulo Capítulo 8 Recrutamento e seleção de pessoal Este capítulo aborda o conceito de recrutamento e seleção de pes soas e sua importância dentro da organização bem como os diversos modelos de seleção de pessoas É necessário um órgão especializado que recrute candidatos para preencher as vagas de acordo com as competências exigidas em cada uma delas Esse mesmo órgão é res ponsável por selecionar as pessoas de acordo com suas habilidades aptidões e conhecimentos por meio de diversos testes que serão vis tos neste capítulo 96 Gestão estratégica de pessoas Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD da disciplina correspondente Proibida a reprodução e o compartilhamento digital sob as penas da Lei Editora Senac São Paulo 1 Conceito de recrutamento e seleção de pessoas Recrutamento é um sistema que visa atrair pessoas potencialmente qualificadas para atuar em determinados cargos dentro de uma organi zação A função do recrutamento é basicamente recrutar candidatos para um determinado cargo A seleção de pessoas no entanto tem por objetivo a escolha da pessoa certa para o cargo que mais se adequa ao seu perfil por meio de um processo de comparação de habilidades e de conhecimentos O recrutamento é um processo que varia de acordo com cada orga nização e isso está diretamente atrelado ao processo de abertura de vaga do setor sendo permitido ao órgão de recrutamento da empresa dar início a esse processo pois o setor de RH ainda é visto como apoio CHIAVENATO 2006 Dentro desse processo dependendo da gestão de RH e das políticas de cada organização poderão ser adotados três meios diferentes de recrutar pessoas sendo eles externo interno ou misto 11 Recrutamento externo O recrutamento externo é uma forma de captar pessoas vindas de fora da organização e procura ocupar as vagas com candidatos es tranhos à empresa e que estejam aptos para suprir a necessidade da seleção que é a de escolher o candidato mais bem preparado para ocupar a vaga disponível CHIAVENATO 2006 Esse recrutamento pode ser feito por meio de divulgação da vaga pelo site por pessoas que se apresentam espontaneamente ou por uma indicação por parte de colaboradores 97 Recrutamento e seleção de pessoal Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD da disciplina correspondente Proibida a reprodução e o compartilhamento digital sob as penas da Lei Editora Senac São Paulo As vantagens desse recrutamento são a vinda de novos talentos para a organização de novas ideias e de novos meios de se resolver deter minados problemas além da possibilidade de custos menores com treinamentos pois uma parcela desses colaboradores normalmente tem uma formação dada anteriormente por outra organização As desvantagens são a demora no processo os custos imediatos com anúncios e as agências de recrutamento bem como a possibilidade de frustrar o pessoal interno com relação ao desenvolvimento de carreira 12 Recrutamento interno No recrutamento interno a organização busca preencher determina das vagas com os colaboradores que já possui por meio de promoção ou mudança de cargo Esse processo só é válido se houver muita serie dade e transparência durante toda a sua execução As vantagens desse processo são a elevação da motivação e do crescimento do espírito de autodesenvolvimento dos colaboradores maior rapidez no desenvolvimento do processo custos reduzidos e melhor adaptação do colaborador ao cargo As desvantagens do recrutamento interno são um novo treinamen to para um colaborador já treinado para outro cargo os colaboradores podem criar a falsa sensação de que o recrutamento interno é garantia para o sucesso e a perda da possibilidade de recrutar um novo profissio nal que poderia acrescentar novas ideias à organização 13 Recrutamento misto Esse tipo de recrutamento visa preencher as vagas por meio de um recrutamento interno e externo Na prática as empresas optam por esse tipo de recrutamento Normalmente a organização abre vagas para o pessoal interno Porém se alguma vaga ficou em aberto ela é preenchida 98 Gestão estratégica de pessoas Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD da disciplina correspondente Proibida a reprodução e o compartilhamento digital sob as penas da Lei Editora Senac São Paulo por meio do recrutamento externo Suas vantagens e desvantagens são as mesmas do recrutamento externo e interno ou seja a organização pode usufruir de algumas vantagens do processo interno e algumas do processo externo 2 Seleção de pessoas como um processo Segundo Chiavenato 2006 o processo de seleção constitui a es colha do colaborador certo para o lugar certo Esse processo deve ser realizado apenas por candidatos com potencial identificado pelo pro cesso de recrutamento A seleção de pessoas visa comparar o perfil do cargo com a característica do candidato a fim de averiguar quais são as pessoas que atendem às exigências do cargo A seleção visa solucionar dois problemas básicos 1 Adequar as pessoas às competências organizacionais requeridas pela organização 2 Garantir satisfação e eficiência da pessoa no cargo Atualmente os critérios de seleção estão se direcionando para o conceito de competências ou seja são as competências necessárias que servem como base para a escolha dos candidatos As pessoas re únem características muito diferentes umas das outras tanto físicas estatura força acuidade visual e auditiva resistência à fadiga etc como psicológicas aptidão temperamento etc Essas características são os fatores que levam cada indivíduo a reagir de maneira diferente a determinada situação e a apresentar um desempenho diferente com maior ou menor sucesso dentro da organização As pessoas apresen tam capacidades diferentes para aprender uma tarefa e executála após a aprendizagem É por meio dessa análise e seleção que é escolhido o melhor candidato para a vaga Uma pessoa que é mais comunicativa 99 Recrutamento e seleção de pessoal Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD da disciplina correspondente Proibida a reprodução e o compartilhamento digital sob as penas da Lei Editora Senac São Paulo e tem mais facilidade em lidar com o público provavelmente terá mais sucesso ao ocupar uma vaga de jornalista do que aquela que é mais reservada e introvertida O primeiro passo é realizar a triagem entre os candidatos recrutados Após essa etapa esses candidatos passam por testes psicológicos de desempenho e de conhecimento Um dos principais pontos de um pro cesso seletivo é a entrevista pois por meio dela será possível averiguar a motivação do candidato para um cargo sua qualificação e seu potencial A última etapa é a entrevista técnica da área requisitada a fim de ave riguar os conhecimentos específicos do candidato com mais precisão A seleção no entanto passa por dois processos seleção como pro cesso de comparação e seleção como processo de decisão 21 Seleção como processo de comparação O processo de comparação analisa duas variáveis os requisitos para o cargo fornecidos pela análise e descrição da vaga e o perfil das carac terísticas dos candidatos obtido por meio da aplicação de técnicas de seleção A comparação visa confrontar as especificações do cargo com as características do candidato ou seja o que o cargo requer com o que o candidato oferece Essa comparação é quase sempre uma função desenvolvida especificamente pelo órgão de seleção de pessoas que conta com especialistas psicólogos externos ou internos Por meio do processo de comparação a seleção apenas verifica qual é o candidato aprovado para o cargo e quais não estão aptos a ocupálo 22 Seleção como processo de decisão O processo de comparação entre os requisitos exigidos pelo cargo e as características oferecidas pelos candidatos podem indicar ao ór gão requisitante candidatos que tenham condições aproximadamente 100 Gestão estratégica de pessoas Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD da disciplina correspondente Proibida a reprodução e o compartilhamento digital sob as penas da Lei Editora Senac São Paulo equivalentes O órgão de seleção não pode impor ao requisitante a aceitação dos candidatos aprovados no processo de comparação pois a decisão final é sempre de responsabilidade do órgão requisitante Contudo o órgão interfere no processo de decisão sempre que houver um grande volume de candidatos Nesse caso as decisões tomadas pelo especialista em seleção ou pelo psicólogo podem ser institucionais que são tomadas por uma instituição relativamente padronizada defini da por uma filosofia ou por um sistema de valores destinados apenas a atender ao propósito da organização e individuais que são aquelas em que o principal interessado é exclusivamente um indivíduo e é seu próprio sistema de valores que deve orientar o melhor curso de ação a ser seguida a escolha de uma profissão é um exemplo de decisão individual A seguir vamos conhecer melhor sobre os modelos utiliza dos para selecionar os candidatos 3 Modelos de seleção e classificação de candidatos Como o processo de seleção de recursos humanos é um sistema de comparação e de tomada de decisão é necessário apoiarse em algum critério ou padrão para alcançar certa validade Esse padrão é geralmen te retirado das características do cargo a ser preenchido então o ponto de partida para esse processo de seleção é a obtenção de informações sobre o cargo CHIAVENATO 2009 Mesmo com todas as informações reunidas o órgão de seleção fre quentemente fica diante de um grande desafio tomar decisões a respeito de um ou mais candidatos Para esse caso a seleção de pessoal compor ta três modelos de comportamento conforme apresenta a figura 1 101 Recrutamento e seleção de pessoal Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD da disciplina correspondente Proibida a reprodução e o compartilhamento digital sob as penas da Lei Editora Senac São Paulo Figura 1 Modelos de comportamento Este modelo existe quando há vários candidatos e apenas uma vaga a ser preenchida Cada candidato é comparado com os requisitos que o cargo exige e ocorrem duas alternativas a aprovação ou a rejeição O candidato rejeitado é apenas dispensado do processo Modelo de seleção Este modelo não inclui a rejeição pois há apenas um candidato e uma só vaga que deve ser preenchida por ele O candidato é admitido e não poderá sofrer nenhuma rejeição Modelo de colocação Neste modelo existem vários candidatos para diversas vagas O perfil de cada candidato é comparado com os requisitos do cargo que se pretende preencher Se o candidato for rejeitado em algum cargo seu perfil é comparado com os outros cargos disponíveis até se esgotarem as possibilidades Esse modelo apresenta muitas vantagens a quantidade de candidatos aproveitados no processo é muito maior Contudo este modelo de classificação requer dois requisitos fundamentais técnicas de seleção adequadas e modelos de seleção adequados Modelo de classificação 4 Técnicas de seleção Após obter as informações sobre o cargo e as características que os candidatos devem possuir para preenchêlo o passo seguinte é a escolha das técnicas de seleção mais adequadas ao caso Essas téc nicas auxiliam o órgão de seleção a obter o maior número de informa ções dos candidatos e devem predizer o comportamento do candidato 102 Gestão estratégica de pessoas Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD da disciplina correspondente Proibida a reprodução e o compartilhamento digital sob as penas da Lei Editora Senac São Paulo em função dos resultados obtidos A validade preditiva de um teste é determinada aplicandoo a uma amostra de candidatos Na posterior avaliação do desempenho do candidato admitido os resultados do tes te de seleção e da avaliação de desempenho devem ser positivamente correlacionados CHIAVENATO 2009 Frequentemente são escolhidas mais de uma técnica de seleção para cada caso Essas técnicas podem ser classificadas em cinco grupos en trevista de seleção provas de conhecimentos gerais ou de capacidade testes psicológicos testes de personalidade e técnicas de simulação 41 Entrevista de seleção É a técnica de seleção mais usada pelas organizações Essa técnica necessita de base científica mas é a que mais influencia na decisão final A entrevista pode ser usada em inúmeras etapas na triagem ini cial do recrutamento na orientação profissional na seleção de pessoal etc Em todas essas etapas a entrevista deve ser realizada com bas tante habilidade a fim de produzir os resultados esperados Dentro da abordagem aplicamse determinados estímulos entradas para verifi car suas reações saídas para posterior avaliação de causa e efeito ou verificação do comportamento do candidato a determinadas ações A entrevista de triagem entretanto é rápida e superficial e serve apenas para selecionar os candidatos que de fato deverão passar pelo processo seletivo Essa entrevista descarta por exemplo um candidato que não poderá flexibilizar os horários de trabalho caso a vaga exija flexibilidade A técnica de entrevista possui algumas desvantagens como distor ção da comunicação sobrecarga omissão etc O treinamento adequa do dos entrevistadores e uma melhor construção do processo da entre vista possibilitam uma redução dessas limitações 103 Recrutamento e seleção de pessoal Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD da disciplina correspondente Proibida a reprodução e o compartilhamento digital sob as penas da Lei Editora Senac São Paulo No treinamento dos entrevistadores é preciso remover barreiras pes soais e preconceitos transformando a entrevista em um instrumento objetivo de avaliação Para atingir esse objetivo o entrevistador precisa evitar perguntas do tipo armadilha fazer perguntas que proporcionem respostas narrativas examinar e evitar seus preconceitos pessoais evitar emitir opiniões individuais ouvir atentamente e demonstrar inte resse pelo entrevistado evitar classificar e generalizar o entrevistado como bom regular ou péssimo encorajar o entrevistado a fazer per guntas sobre o cargo ou sobre a organização e evitar fazer registros durante a entrevista para poder dar mais atenção ao candidato do que às anotações Na construção desse processo podese padronizar a entrevista proporcionar certa liberdade com padronização de apenas algumas questões ou proporcionar total liberdade ao entrevistador durante todo o processo Nesse último caso o entrevistador deverá estar atento pois poderá esquecer ou omitir algumas informações 42 Provas de conhecimento ou de capacidade As provas de conhecimento ou de capacidade são instrumentos que permitem avaliar os conhecimentos e as habilidades adquiridas por meio de prática exercício ou estudo Nelas medese o grau de conheci mentos profissionais ou técnicos exigidos pelo cargo noções de infor mática matemática português etc bem como o grau de habilidade para determinadas tarefas operador de máquinas motorista de cami nhão etc CHIAVENATO 2009 43 Testes psicológicos É a aplicação de testes que servem para avaliar o desenvolvimento mental do candidato suas aptidões habilidades etc Esses testes são geralmente utilizados como base para conhecer melhor os candidatos a respeito de sua orientação profissional suas decisões no trabalho etc 104 Gestão estratégica de pessoas Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD da disciplina correspondente Proibida a reprodução e o compartilhamento digital sob as penas da Lei Editora Senac São Paulo 44 Testes de personalidade Esses testes analisam os diversos traços de personalidade determi nados pelo caráter traços adquiridos ou pelo temperamento traços inatos Os traços de personalidade são características marcantes que diferenciam uma pessoa da outra 45 Técnicas de simulação As técnicas de simulação buscam passar do tratamento individual e isolado para o tratamento em grupos com método exclusivamente verbal Essas técnicas reconstituem um contexto dramático para pos terior análise O protagonista assume um papel e permanece em um palco rodeado de pessoas que assistem à sua atuação e podem ou não participar da cena São muito utilizadas como um complemento do diagnóstico do comportamento do candidato e da interação com pessoas situações e desafios 5 Provas de conhecimento e capacidades Há uma enorme variedade de provas de conhecimento e capacidades que são classificadas quanto à sua maneira à área abordada e à forma As classificações quanto à maneira de aplicação das provas apli cadas são De realização são provas aplicadas por meio da execução de um trabalho ou tarefa como a prova de manobra de um veículo Orais aplicadas verbalmente por meio de perguntas e respostas Funcionam como uma entrevista mas com perguntas específi cas e determinadas respostas Escritas são provas aplicadas por escritos e com respostas escri tas para averiguar conhecimento adquiridos 105 Recrutamento e seleção de pessoal Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD da disciplina correspondente Proibida a reprodução e o compartilhamento digital sob as penas da Lei Editora Senac São Paulo De acordo com Chiavenato 2009 as classificações quanto à área de conhecimento exigido são Provas específicas são provas que tem por objetivo pesquisar conhecimentos técnicos e específicos relacionados com o cargo pretendido como a aplicação de uma prova sobre conhecimentos de determinadas leis relacionadas a uma vaga para advogado Provas gerais são provas que abrangem noções de cultura geral ou generalidades de conhecimento como português matemá tica etc As classificações quanto à forma como as provas são elaboradas são Provas objetivas são estruturadas na forma de testes objetivos como testes de alternativas Provas tradicionais são as provas dissertativas Abrangem um número menor de questões por exigirem respostas mais elabora das e medem a profundidade do conhecimento 6 Testes psicológicos de personalidade e simulação Os testes psicológicos baseiamse nas diferenças individuais das pessoas principalmente nas que tangem ao desenvolvimento mental e às aptidões Os resultados dos testes são comparados com as estatís ticas de resultados padrão de comparação Enquanto as provas de conhecimento e capacidades medem a ca pacidade de realização atual do indivíduo os testes psicológicos enfati zam as aptidões individuais A aptidão nasce com as pessoas ou seja é inata e representa a predisposição a aprender determinada habilidade de comportamento e a capacidade é a habilidade atual do indivíduo que é adquirida por meio do desenvolvimento de aptidão preexistente O teste de aptidão então oferece uma avaliação do potencial futuro 106 Gestão estratégica de pessoas Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD da disciplina correspondente Proibida a reprodução e o compartilhamento digital sob as penas da Lei Editora Senac São Paulo Os testes de personalidade servem para avaliar os diversos traços de personalidade determinados pelo caráter traços adquiridos ou pelo temperamento traços inatos Os testes de personalidade podem ser genéricos quando revelam traços gerais da personalidade Nessa categoria estão os chamados testes expressivos projetivos e os de apercepção temática Tanto a percepção quanto a aplicação de testes psicológicos necessitam da participação de um psicólogo 61 Testes genéricos de personalidade O psicodiagnóstico Miocinético PMK é um teste bem conhecido porém sua utilização ainda é muito restrita É um teste de lápis e papel O candidato realiza determinados traços a lápis Após alguns movi mentos sua visão é bloqueada e seus movimentos tendem a moverse de acordo com a sua postura muscular Esses traços correspondem à postura da personalidade Os traços são medidos e analisados O teste baseiase no princípio da miocinese a postura muscular reflete as ca racterísticas da personalidade Por exemplo se a pessoa é agressiva seus movimentos são de dentro pra fora e tendem a exteriorizarse con forme sua agressividade se ela é deprimida seus movimentos tendem a ser de baixo pra cima e assim por diante Esse teste ainda carece de pesquisas que assegurem sua validação Por esse motivo ainda é muito criticado por especialistas CHIAVENATO 2009 O teste da árvore é simples e consiste em desenhar uma árvore em uma folha de papel Esse teste permite a exploração da personalidade por meio da interpretação de projeção da imagem corporal do simbo lismo e dos objetos incluídos no desenho Uma árvore normal possui troncos raízes e ramagens A falta desses objetos denota um indivíduo cujas faculdades emocionais e intelectuais estão em desarmonia O teste Z é realizado com manchas de tinta e foi criado pelo psicólo go suíço Hans Zulliger para os serviços de psicologia do exército de seu país Esse teste consiste na projeção de três imagens de forma coletiva a percepção das manchas traduz a estrutura da personalidade 107 Recrutamento e seleção de pessoal Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD da disciplina correspondente Proibida a reprodução e o compartilhamento digital sob as penas da Lei Editora Senac São Paulo O teste da figura humana é um teste de dinâmica de personalidade baseado no desenho da figura de uma pessoa seguido de uma entre vista de esclarecimento Esse teste demonstra a influência do meio nos desvios normais e patológicos Os testes das técnicas de simulação procuram passar do tratamen to individual para o tratamento coletivo por meio de encenações ou simulações Sua principal característica é reconstituir em cima de um palco um acontecimento o mais próximo do real e analisálo As pesso as presentes no palco podem ou não participar da cena Cada indivíduo põe em ação os papéis que lhe são mais característicos sob forma de comportamento e estabelece vínculos habituais ou novos com esses papéis Muitas organizações utilizam as técnicas de simulação como um complemento do diagnóstico de seu perfil e de características dos colaboradores Essas técnicas são muito usadas nos cargos que exi gem um forte comportamento interpessoal como os de supervisão gerência etc Essas simulações promovem autoconhecimento e autoa valiação mas devem ser conduzidas por psicólogos 7 Avaliação do resultado da seleção de pessoas Todo sistema tem um objetivo e um sistema é considerado eficaz quando alcança esse objetivo É preciso avaliar o funcionamento de um sistema por meio de seus resultados Se o sistema proporciona resul tados insatisfatórios é preciso realizar ajustes em seu funcionamento CHIAVENATO 2009 Algumas características que medem o rendimento do sistema de se leção e recrutamento de pessoas são custo por admissão por fonte de recrutamento custo por admissão 108 Gestão estratégica de pessoas Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD da disciplina correspondente Proibida a reprodução e o compartilhamento digital sob as penas da Lei Editora Senac São Paulo custo de operações de recrutamento e seleção total de admissões total de admissões por fonte de recrutamento benefícios por eficiência da fonte de recrutamento qualidade por fonte de recrutamento lapso de tempo entre as etapas de recrutamento por fonte eficiência do recrutador individual análise dos motivos de aceitação e desligamento análises dos resultados das provas e dos testes admitidos e rejeitados custos diferenciais por fonte de recrutamento análise das entrevistas de acompanhamento custo total de operações de recrutamento Apesar do aparente custo operacional os resultados da seleção tra zem uma sensível economia às organizações por meio da melhoria do potencial das pessoas da adequação das pessoas aos cargos da rapi dez do ajustamento do maior rendimento e produtividade do aumento do capital humano na organização e do nível das relações humanas bem como menores investimentos e esforços nos treinamentos Por ser um elemento estratégico o RH precisa integrarse cada vez mais ao negócio da organização Ele precisa planejar as atividades de recrutamento e seleção de modo alinhado com a organização a fim de proporcionar apoio e suporte à estratégia organizacional O RH deve enfatizar os objetivos e resultados da organização e incorporar o capital humano como forte diferencial e como vantagem competitiva 109 Recrutamento e seleção de pessoal Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD da disciplina correspondente Proibida a reprodução e o compartilhamento digital sob as penas da Lei Editora Senac São Paulo Considerações finais Com o mercado externo em contínua mudança e com cenários mais difíceis e cheios de desafios é necessário que as organizações possu am estratégias que as levem a uma vantagem competitiva Devido a esse fato o RH tornouse essencial dentro de uma empresa As orga nizações disponibilizam vagas que precisam ser preenchidas por pes soas que tenham as competências necessárias É por meio do RH e de processos internos externos ou mistos que elas recrutam seus candi datos Elas selecionam por entrevistas provas testes ou técnicas espe cíficas aqueles que se enquadram no perfil que a vaga exige Uma má adequação de um profissional pode trazer gastos desnecessários para a organização além de impactos extremamente negativos diante de um mercado competitivo Referências CHIAVENATO Idalberto Recursos humanos o capital humano das organizações 8 ed São Paulo Atlas 2006 Planejamento recrutamento e seleção de pessoas 7 ed São Paulo Manole 2009 111 Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD da disciplina correspondente Proibida a reprodução e o compartilhamento digital sob as penas da Lei Editora Senac São Paulo Capítulo 9 Treinamento e desenvolvimento de pessoas Este capítulo aborda o conceito de treinamento bem como suas etapas e processos O treinamento é um dos elementos que quando bem aplicados auxiliam na elevação da motivação dos colaboradores Existem diversos conteúdos que podem ser incluídos em um treina mento conteúdos com foco no cargo escolhido conteúdos com foco no desenvolvimento de habilidades específicas etc No contexto atual entre os desafios e a necessidade de superação diante um mercado competitivo é vital que as organizações entendam a importância do trei namento em seus vários níveis de compreensão É importante que as organizações não só compreendam mas que também saibam aplicar o conhecimento de forma eficaz por meio de suas etapas e processos 112 Gestão estratégica de pessoas Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD da disciplina correspondente Proibida a reprodução e o compartilhamento digital sob as penas da Lei Editora Senac São Paulo 1 O conceito de treinamento O conceito de treinamento pode apresentar diversos significados No passado alguns especialistas de RH consideravam o treinamento simplesmente como um meio para adequar cada pessoa a seu cargo e habilitála para executar determinadas funções Atualmente esse conceito foi ampliado e hoje o treinamento é considerado um meio para aumentar o desempenho no cargo uma ferramenta utilizada para preparar pessoas para desempenhar de maneira excelente as tarefas designadas ao seu cargo além de desenvolver competências para que elas se tornem colaboradores mais produtivos inovadores e criativos O treinamento pode ser definido também como um processo educa cional de curto prazo e aplicado de maneira sistemática e organizada ou seja uma formação pela qual as pessoas absorvem conhecimen tos e adquirem atitudes e habilidades em função de objetivos definidos CHIAVENATO 2014 Há no entanto uma diferença entre treinamento e desenvolvimento de pessoas Embora seus métodos sejam similares a sua perspectiva de tempo é diferente O treinamento é orientado apenas pelo presente focado apenas no cargo atual e busca desenvolver habilidades e capa cidades relacionadas com o desempenho imediato do cargo O desen volvimento de pessoas tem como foco os cargos a serem ocupados futuramente na organização e as novas habilidades e capacidades que serão requeridas CHIAVENATO 2005 Por meio do desenvolvimento e do treinamento é possível que os colaboradores incorporem novos hábitos atitudes habilidades conhe cimentos e conceitos abstratos 113 Treinamento e desenvolvimento de pessoas Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD da disciplina correspondente Proibida a reprodução e o compartilhamento digital sob as penas da Lei Editora Senac São Paulo O treinamento e o desenvolvimento se diferenciam por meio de qua tro elementos 1 o que é aprendido 2 como é aprendido 3 como a aprendizagem ocorre 4 quando a aprendizagem ocorre O treinamento também pode ser conhecido como o ato que aumenta a perícia e o conhecimento de um indivíduo para um determinado traba lho ou cargo específico Atualmente o treinamento é uma ferramenta muito importante para as organizações pois transmite os conhecimentos e as práticas neces sárias aos seus colaboradores O treinamento pode ser considerado um custo um benefício e um investimento O custo fica cada vez mais evidente cada vez que a organização contrata palestras e treinamentos sem foco e critérios ou quando o colaborador privado de um programa de retenção de talentos deixa a organização O investimento surge cada vez que um colaborador adquire um novo conhecimento que irá de fato melhorar seu desempenho dentro da organização Os benefícios podem ser constatados quando os controles de resultados apontam que determinada palestra ou treinamento foi efetivo ou seja quando os colaboradores se mostram mais motivados produtivos e eficientes A figura 1 a seguir aponta quatro tipos de conteúdo de treinamento 114 Gestão estratégica de pessoas Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD da disciplina correspondente Proibida a reprodução e o compartilhamento digital sob as penas da Lei Editora Senac São Paulo Figura 1 Tipos de conteúdo de treinamento É um treinamento que possui a transmissão de informação como foco Normalmente são informações genéricas como informações sobre a empresa sobre os produtos e serviços oferecidos sobre a política empresarial etc Transmissão de informações Esse treinamento consiste em elevar o nível das ideias e do abstrato para facilitar a aplicação de conceitos na prática administrativa Desenvolvimento de conceitos Esse treinamento auxilia na mudança de comportamento ou de atitudes e no aumento da motivação no trabalho Pode ser realizado por meio de atividades que envolvam autoanálise Desenvolvimento ou modificação de atitudes É um treinamento que desenvolve as habilidades ligadas diretamente com o cargo atual ou com ocupações futuras Desenvolvimento de habilidades Esses quatro tipos de conteúdo de treinamento podem ser utilizados conjuntamente ou separadamente O treinamento possui quatro etapas que precisam ser seguidas A primeira etapa consiste no levantamento das necessidades de treina mento a segunda etapa é o planejamento do programa de treinamen to que irá atender a essas necessidades a terceira etapa baseiase na implementação e na execução do programa de treinamento e a quarta 115 Treinamento e desenvolvimento de pessoas Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD da disciplina correspondente Proibida a reprodução e o compartilhamento digital sob as penas da Lei Editora Senac São Paulo e última etapa é a avaliação dos resultados Treinar apenas por treinar não traz benefício algum para a empresa ao contrário traz prejuízos significativos como custos desnecessários e tempo perdido O treina mento para ser efetivo precisa de um planejamento e de um objetivo a cumprir É necessário também avaliar os resultados alcançados por meio dele É a antiga relação entre os custos e os benefícios 2 Treinamento por competências Competência profissional pode ser entendida como a capacidade de colocar em ação valores conhecimentos e habilidades visando ao de sempenho eficaz das atividades Para Chiavenato 2009 competência é uma palavra do senso comum utilizada para designar uma pessoa qualificada para realizar alguma coisa Além de servir para desenvolver habilidades e atitudes o treinamento está sendo fortemente inclinado a desenvolver também certas compe tências desejadas pela organização Para isso ele se baseia em um prévio mapeamento das competências essenciais ao sucesso da organização As competências podem ser identificadas no quadro 1 a seguir Quadro 1 Competências essenciais ORGANIZACIONAIS FUNCIONAIS INDIVIDUAIS GERENCIAIS São as competências que garantem as vantagens competitivas da organização São as competências que cada departamento ou unidade organizacional deve construir para servir de base para as competências essenciais da organização São as competências que cada pessoa deve construir para atuar na organização ou em suas unidades elas estão relacionadas com aprendizagem solução de problemas relacionamento interpessoal e facilidade de trabalhar em equipe São as competências relacionadas a cargos gerenciais e que cada gerente deve possuir para atuar como gestor de pessoas Fonte adaptado de Academia Pearson 2010 116 Gestão estratégica de pessoas Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD da disciplina correspondente Proibida a reprodução e o compartilhamento digital sob as penas da Lei Editora Senac São Paulo Um tema que vem sendo abordado nos treinamentos é o da compe tência interpessoal que é constituída pela habilidade de lidar de forma eficaz com as relações humanas ou seja de lidar com outras pessoas de forma adequada atendendo às necessidades de cada uma e às exi gências das respectivas situações É necessário que a organização defina o perfil das competências in dividuais para o ocupante do cargo identifique quais são suas expec tativas com relação a postura comportamento conhecimentos profis sionais e habilidade que os profissionais precisam ter para realizar seu trabalho de forma eficaz Após a definição das competências indivi duais é necessário definir a competência da organização como um todo O modelo de gestão por competência deve ter início a partir da definição dos objetivos estratégicos da empresa com base em sua prin cipal competência A competitividade de uma empresa está muito mais relacionada às suas competências internas do que à sua visão de mercado São as com petências organizacionais que proporcionam à organização um diferen cial estratégico o que a torna competitiva no mercado As competências organizacionais estão diretamente ligadas às competências individuais O treinamento por competências irá desenvolver as competências desejadas pela organização 3 Processo de treinamento Como citado anteriormente o treinamento é um processo que pos sui quatro etapas CHIAVENATO 2005 diagnóstico da necessidade planejamento do programa de treinamento execução do programa de treinamento avaliação dos resultados 117 Treinamento e desenvolvimento de pessoas Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD da disciplina correspondente Proibida a reprodução e o compartilhamento digital sob as penas da Lei Editora Senac São Paulo As quatro etapas do treinamento envolvem o diagnóstico da situa ção a decisão quanto à estratégia para a solução a implementação dessa estratégia e o controle dos resultados do treinamento O treina mento não pode ser confundido com uma simples ferramenta que reali za cursos e propaga informação O treinamento deve significar um meio pelo qual a organização irá desenvolver seus colaboradores com foco em um objetivo específico É desejável que a organização crie e desenvolva uma cultura interna favorável ao aprendizado e ao comprometimento de seus colaborado res com as mudanças que possam ocorrer nela Se os colaboradores não estiverem familiarizados e comprometidos com a cultura da orga nização o treinamento não terá a eficácia necessária para atingir os níveis de mudança que a organização almeja O treinamento pode se tornar um círculo vicioso a partir do momen to que zera carências e volta para o estágio inicial Não basta apenas suprir necessidades é preciso agregar valor continuamente 31 Diagnóstico da necessidade A primeira etapa do treinamento é o levantamento das necessidades de ele ser aplicado Essas necessidades nem sempre são claras e preci sam ser diagnosticadas a partir de levantamentos e pesquisas internas Alguns exemplos de necessidade de treinamento são carência de pre paro profissional dos colaboradores habilidades ou conhecimentos que precisam ser desenvolvidos para melhorar ou aumentar a eficiência e a produtividade no trabalho etc ACADEMIA PEARSON 2010 Existem vários métodos para se levantar as necessidades de treinamento avaliação do processo produtivo dentro da organização locali zando elementos como produtos rejeitados pontos fracos rela cionados ao desempenho das pessoas custos elevados etc 118 Gestão estratégica de pessoas Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD da disciplina correspondente Proibida a reprodução e o compartilhamento digital sob as penas da Lei Editora Senac São Paulo feedback direto daquilo que as pessoas acreditam serem neces sidades de treinamento na organização introdução de novas tecnologias ou processos para produzir novos produtos ou serviços da organização O levantamento das necessidades de treinamento pode ser realizado em quatro níveis de análise CHIAVENATO 2014 1 Análise dos recursos humanos análise feita a partir dos compor tamentos atitudes conhecimentos e competências que as pes soas devem possuir para contribuir para o alcance dos objetivos estratégicos da organização 2 Análise organizacional análise feita a partir da verificação dos aspectos da missão da visão e dos objetivos estratégicos que o treinamento deve atender 3 Análise da estrutura de cargos análise feita a partir dos requisitos e da especificações dos cargos e das habilidades e competências que as pessoas devem desenvolver de acordo com cada cargo específico 4 Análise de treinamento análise feita a partir dos objetivos e das metas que devem ser utilizados como critérios para avaliar a eficiência do programa de treinamento 32 Planejamento do programa de treinamento Após o diagnóstico das necessidades de treinamento tornase ne cessário planejar um programa específico para determinar as ações que irão conduzir o treinamento Para programar um treinamento é necessário identificar as pessoas que serão treinadas o modo como essas pessoas serão treinadas pales tras cursos etc o foco do treinamento assunto ou conteúdo do treina mento a pessoa que irá conduzir e por fim a data e o local do treinamento 119 Treinamento e desenvolvimento de pessoas Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD da disciplina correspondente Proibida a reprodução e o compartilhamento digital sob as penas da Lei Editora Senac São Paulo 33 Execução do programa de treinamento Existem várias técnicas para se transmitir as informações necessárias e para se desenvolver as habilidades requeridas no programa de treina mento As duas principais técnicas são ACADEMIA PEARSON 2010 Instrução programada é uma técnica para instrução sem a pre sença de um instrutor humano Pequenas partes da informação que requeiram respostas relacionadas são apresentadas indivi dualmente aos colaboradores Os tipos de respostas são nor malmente de múltipla escolha A vantagem é que esse método pode ser computadorizado e os colaboradores absorvem o co nhecimento de suas próprias casas sabendo imediatamente se acertaram ou erraram as respostas e participando ativamente do processo A desvantagem é ele que não apresenta respostas ao colaborador Leituras o instrutor apresenta verbalmente a informação a um grupo de ouvintes enquanto as pessoas participam ouvindo e acompanhando Uma vantagem da leitura é que o instrutor expõe uma quantidade máxima de informação dentro de um determina do período Sua desvantagem é a redução da oportunidade para esclarecimento de dúvidas e a falta de verificação da assimilação das pessoas ao conteúdo 34 Avaliação dos resultados Esta é a etapa final do programa de treinamento e tem por objetivo verificar a eficácia dos resultados obtidos Os treinamentos apresentam custos como materiais usados tempo do instrutor perdas da produ ção etc Por isso esperase um retorno razoável desse investimento Basicamente devese avaliar se o programa de treinamento atendeu às necessidades para as quais foi desenhado As respostas para as 120 Gestão estratégica de pessoas Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD da disciplina correspondente Proibida a reprodução e o compartilhamento digital sob as penas da Lei Editora Senac São Paulo questões a seguir podem ajudar a identificar a sua eficácia As rejeições foram eliminadas As barreiras foram removidas As pessoas se torna ram mais produtivas e motivadas Os custos de trabalho diminuíram A organização conseguiu alcançar seus objetivos estratégicos e táticos CHIAVENATO 2005 O importante para a resolução dessas questões é fixar os objetivos pro postos para o treinamento e então em função deles avaliar os resultados Os resultados podem ser avaliados por meio de indicadores de dados concretos como economias de custo melhoria na qualidade economia de tempo e satisfação dos funcionários Podem ser avaliados por meio de indicadores exemplos sobre a melhoria da qualidade como volume retrabalhado porcentagem de tarefas bemsucedidas índice de erros 4 Mudança organizacional A mudança é um aspecto essencial para as organizações de hoje A mudança como sabemos está em toda parte nas pessoas na tec nologia nas organizações nos clientes etc A mudança é a principal característica do mundo moderno Ela envolve transformação ruptura e até perturbação dependendo da sua intensidade A mudança é dividida em três etapas ACADEMIA PEARSON 2010 Descongelamento é a fase inicial na qual velhas ideias e práti cas são abandonadas Toda mudança precisa partir dessa fase inicial ou a tendência será o retorno ao padrão habitual de com portamento É nesta etapa que são percebidas as necessidades de mudança Mudança é a fase das novas ideias É a adoção de novas atitudes e comportamentos É nesta etapa que as novas ideias são inter nalizadas e começarão a fazer parte de um padrão As mudanças ainda estarão instáveis e em níveis experimentais 121 Treinamento e desenvolvimento de pessoas Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD da disciplina correspondente Proibida a reprodução e o compartilhamento digital sob as penas da Lei Editora Senac São Paulo Recongelamento é a etapa final da mudança Nesta fase as ideias e as práticas incorporadas na etapa da mudança se tornarão definitivas O padrão aprendido na etapa anterior será incorporado como uma norma ou seja uma maneira que as pessoas adotarão no seu comportamento de forma definitiva Esta etapa necessita do apoio e do reforço positivo para que se estabilize a mudança Para uma mudança efetiva as organizações utilizam o agente de mudança que é uma pessoa de dentro ou de fora da organização que conduz ou guia o processo de mudança Não é fácil conduzir um pro cesso de mudança uma vez que existem forças positivas de apoio e forças negativas de oposição resistentes à mudança A resistência das pessoas com relação às mudanças ocorre por di versos fatores insegurança dificuldade em abandonar padrões com o qual já estão familiarizadas a não identificação das necessidades da mudança etc O agente de mudança deve tentar maximizar o efeito das forças positivas e minimizar os efeitos das forças negativas para poder conduzir o processo com eficácia Como maximizar as forças positivas e minimizar as forças negati vas O primeiro passo é identificar quais são essas forças O descon tentamento com o padrão anterior por exemplo pode fazer com que os colaboradores recebam a mudança de forma positiva Porém a in segurança em adotar um novo método pode gerar forças negativas à mudança Após a identificação é necessário que o agente estabeleça um plano de ação como esclarecer dúvidas para que os colaboradores estejam mais seguros com relação ao novo método Aplicar de forma eficaz uma mudança não é uma tarefa simples tanto para uma mudança efetuada dentro da organização quanto para uma mudança de comportamento Para que uma mudança ocorra da melhor forma possível é necessário apoio do gerente da área ou do cargo no qual ocorrerão as mudanças ou do agente de mudança 122 Gestão estratégica de pessoas Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD da disciplina correspondente Proibida a reprodução e o compartilhamento digital sob as penas da Lei Editora Senac São Paulo 5 Desenvolvimento de pessoas O desenvolvimento de pessoas está ligado diretamente com a edu cação e com a orientação para o futuro A educação está relacionada com as atividades de desenvolvimento pessoal que por sua vez estão ligadas com os processos mais profundos da formação da personali dade e da melhoria da capacidade de compreender e de interpretar o conhecimento O desenvolvimento está mais focalizado no crescimen to pessoal do colaborador e visa à carreira futura e não apenas ao cargo atual CHIAVENATO 2005 Antigamente o desenvolvimento era reservado apenas para uma pequena parcela dos colaboradores aquela que possuia um nível mais elevado na organização Com a redução dos níveis hierárquicos e com a formação de equipes de trabalho os funcionários passaram a ter maior participação nos objetivos de seus cargos e maior preocupação com a qualidade e com os clientes Atualmente as organizações exigem no vas habilidades conhecimentos e competências de colaboradores de diferentes níveis Podese dizer que essas exigências por parte das organizações começaram a ocorrer desde que o mercado externo começou a ficar instável e cheio de mudanças Para acompanhar essas mudanças os colaboradores precisam constantemente renovar seus conhecimentos e adquirir novas habilidades e competências Há muitos métodos para que se desenvolva profissionalmente as pessoas Existem técnicas de desenvolvimento de habilidades pessoais no cargo atual como rotação de cargos posição de assessoria atri buição de comissões aprendizagem prática exercícios de simulação e aconselhamento de colaboradores e fora do cargo como cursos e seminários exercícios de simulação e treinamento fora da empresa ACADEMIA PEARSON 2010 A figura 2 apresenta os principais métodos de como se desenvolver pessoas no cargo atual 123 Treinamento e desenvolvimento de pessoas Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD da disciplina correspondente Proibida a reprodução e o compartilhamento digital sob as penas da Lei Editora Senac São Paulo Figura 2 Os principais métodos de desenvolvimento de pessoas no cargo atual Rotação de cargos 1 Posições de assessoria 2 Aprendizagem prática 4 Exercícios de simulação 5 Atribuição de comissões 3 Aconselhamento de colaboradores 6 Rotação de cargos consiste em movimentar as pessoas em vá rias posições na organização no intuito de expandir suas habilida des seus conhecimentos e suas capacidades A rotação vertical significa uma promoção provisória e a rotação horizontal funcio na como uma transferência de curto prazo para a absorção de conhecimentos e experiências Posições de assessoria consiste em contratar uma pessoa com elevado potencial para trabalhar provisoriamente sob a supervisão de um gerente bemsucedido em diferentes áreas da organização Atribuição de comissões consiste em uma oportunidade para a pessoa participar de comissões de trabalho compartilhando to mada de decisões Essa oportunidade é excelente para aprender pela observação dos outros pesquisar problemas específicos da organização e proporcionar oportunidades de crescimento Aprendizagem prática consiste em uma técnica de treinamento em que o colaborador se dedica a um trabalho em tempo integral para analisar e resolver problemas em outros departamentos ou projetos específicos 124 Gestão estratégica de pessoas Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD da disciplina correspondente Proibida a reprodução e o compartilhamento digital sob as penas da Lei Editora Senac São Paulo Exercícios de simulação incluem estudos de casos jogos de or ganizações simulação de papéis etc Na análise de estudo de caso por exemplo se utiliza a experiência de outras organizações para que a pessoa descreva e faça o diagnóstico de problemas reais e desenvolva soluções alternativas É um exercício dinâmico com discussões estimulantes Aconselhamento de colaboradores neste caso o gerente propor ciona aconselhamento no sentido de assessorar os colaboradores no desempenho de suas atividades O aconselhamento ocorre quando há algum problema de desempenho e o foco estiver re lacionado com o processo de disciplina Dessa forma o gerente consegue identificar de fato qual o problema por exemplo ca pacidade do colaborador atrasos insubordinação etc e desen volver uma solução para ele O desenvolvimento de pessoas é um elemento fundamental para a organização É por meio desse desenvolvimento que a organização irá obter colaboradores mais motivados e mais preparados para atingir seus objetivos seja por suas habilidades seja por suas competências 6 Novas organizações criatividade e inovação A globalização econômica é atualmente uma realidade inegável Foi a partir da globalização que começaram a surgir termos como o termo sociedade do conhecimento Esse novo período de mudanças e de novas tecnologias faz com que as organizações busquem por pro fissionais que estejam sempre se atualizando Hoje é necessário que a organização lidere as mudanças e não que seja apenas inovadora Fato é que com a globalização as mudanças acontecem com muito mais rapidez e a necessidade de se encontrar profissionais atualiza dos cresce exponencialmente Além de profissionais atualizados as 125 Treinamento e desenvolvimento de pessoas Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD da disciplina correspondente Proibida a reprodução e o compartilhamento digital sob as penas da Lei Editora Senac São Paulo organizações buscam profissionais criativos e inovadores Mas atual mente o que significa ser um profissional criativo e inovador Inovar não é somente ter ideias mirabolantes mas é também conseguir me lhorar processos e ideias já existentes é desempenhar um papel tendo um olhar crítico e questionador de forma a enxergar possibilidades de mudança naquilo que já está sendo feito muitas vezes de forma automática Com essa nova realidade as organizações precisaram inovar e mu dar algumas precisaram até mesmo se reinventar Fórmulas padrões e conceitos inflexíveis são elementos que não fazem parte das novas organizações A inovação e a criatividade precisam estar presentes em todos os processos As tecnologias estão disponíveis no mercado e estão cada vez mais inovadoras Porém as organizações são sistemas sociais formados por pessoas São as pessoas que promovem as transformações necessá rias estabelecem os limites potenciais das empresas e tomam as deci sões que conduzem a organização ao sucesso Diante de um mercado extremamente competitivo de clientes exigentes e de desafios cada vez maiores a organização que se apresentar e atingir o cliente de forma diferenciada certamente possuirá muitas vantagens competitivas As antigas organizações identificavam as pessoas apenas como mão de obra e não permitiam que elas participassem ativamente das escolhas e dos processos organizacionais pois estavam inseridas em um contexto muito menos competitivo Além disso elas não possuíam tantos recursos como as organizações possuem atualmente As novas organizações são aquelas que inovam que conseguem criar produtos e serviços que fascinam o cliente São organizações que encaram os desafios e os transformam em oportunidades 126 Gestão estratégica de pessoas Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD da disciplina correspondente Proibida a reprodução e o compartilhamento digital sob as penas da Lei Editora Senac São Paulo Considerações finais O treinamento deve ser uma atividade contínua e constante A base principal para os programas de melhoria contínua é a constante capa citação das pessoas aquela que as leva para níveis cada vez mais ele vados de desempenho As necessidades de treinamento são variadas colaboradores desatualizados ou desmotivados que possuem uma carência de conhecimentos e habilidades para determinado cargo ou função rejeição de clientes etc Podese resumir as necessidades de treinamento como qualquer elemento ou situação que afete a organiza ção ou que dificulte o alcance dos objetivos organizacionais Os treinamentos também são ótimas ferramentas para elevar a motivação colaboradores que recebem treinamento sentem que a or ganização está preocupada com o crescimento deles e costumam dar mais valor à ela melhorando seu desempenho como uma forma de troca de expectativas Uma organização de sucesso certamente utiliza essa ferramenta como uma forma de atingir seus objetivos As organi zações que não estiverem dispostas a mudar a abandonar ideias ultra passadas e a inovar logo serão esmagadas por aquelas que estão mais preparadas e atualizadas A criatividade a inovação e o planejamento estratégico são elementos que estão incorporados nas organizações que têm maiores índices de excelência no mercado Referências ACADEMIA PEARSON Administração de recursos humanos São Paulo Pearson Education do Brasil 2010 CHIAVENATO Idalberto Gestão de pessoas 2 ed São Paulo Elsevier 2005 Treinamento e desenvolvimento de recursos humanos 7 ed São Paulo Manole 2009 Gestão de pessoas 4 ed São Paulo Elsevier 2014 127 Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD da disciplina correspondente Proibida a reprodução e o compartilhamento digital sob as penas da Lei Editora Senac São Paulo Capítulo 10 Educação corporativa As organizações estão diante de um mercado competitivo e mutável Surge então a educação corporativa como uma forma de estratégia competitiva Há no entanto muitos desafios que as organizações preci sam enfrentar para poder criar essa educação Uma constante preocu pação delas diz respeito à competitividade no mercado e ao resultado positivo que são alcançados apenas por meio de um ambiente criativo e inovador Porém esse ambiente só se torna possível por meio do desen volvimento e da atualização contínua dos colaboradores Desenvolver pessoas é uma tarefa difícil exige dedicação planejamento e foco mas que certamente traz inúmeros benefícios Além do desenvolvi mento é necessário investir em um aprendizado contínuo pois profis sionais que se atualizam constantemente representam uma enorme vantagem competitiva 128 Gestão estratégica de pessoas Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD da disciplina correspondente Proibida a reprodução e o compartilhamento digital sob as penas da Lei Editora Senac São Paulo 1 Conceito de educação corporativa A educação corporativa é um setor de treinamento aperfeiçoado que busca desenvolver uma visão mais abrangente e planejada e que pode ser considerada uma estratégia competitiva pois é por meio dela que as organizações estabelecem diretrizes que adaptadas à sua for ma de atuação tornamnas capazes de acompanhar as mudanças que o mercado exige MUNHOZ 2015 A educação corporativa está voltada para o desenvolvimento de um conjunto de competências profissionais técnicas e gerenciais conside radas essenciais pelo consenso de mercado para a reciclagem profis sional e a atualização técnica Foram as mudanças no ambiente corpo rativo que estabeleceram os parâmetros para a criação da educação corporativa MUNHOZ 2015 O objetivo principal da educação corporativa é capacitar os colabo radores e implantar um ambiente mais propício ao enfrentamento do novo ao estabelecimento de novas ideias e à melhoria da produção e da divulgação interna do conhecimento criado por todos os colaboradores Estruturase assim um processo diferenciado de gestão de conheci mento que é um processo corporativo da organização com base no conhecimento que ela tem Essa gestão é utilizada para monitorar de forma mais efetiva os ambientes interno e externo no sentido de obter qualidade total Organizações que adotam a educação corporativa ten dem a afastar processos de estagnação e dificilmente são ultrapassa das pela concorrência MUNHOZ 2015 O mercado vem se tornando cada vez mais competitivo e as orga nizações precisam de profissionais que sejam capazes de aprender no vos assuntos que tenham coragem de assumir novos desafios que se jam dedicados às suas tarefas com qualidade e que possam transmitir seu conhecimento a outras pessoas Esperar um profissional pronto é um erro Há diversos tipos de situações profissionais que possuem um 129 Educação corporativa Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD da disciplina correspondente Proibida a reprodução e o compartilhamento digital sob as penas da Lei Editora Senac São Paulo alto potencial profissionais que não possuem um alto potencial mas que estão dispostos e têm capacidade de adquirir uma nova habilidade profissionais que já possuem a habilidade mas que precisam de uma reciclagem etc A organização que deseja se destacar no mercado pre cisa oferecer ao colaborador uma capacitação de qualidade Formar esse profissional não é tarefa fácil É fato que as organiza ções estão cada vez mais preocupadas com o valor estratégico e preci sam acelerar o ritmo com que aprendem mas oferecer um curso mais curto e rápido não é suficiente É necessário criar cursos mais extensos para fornecer uma capacitação completa ao colaborador Surge então a universidade corporativa que tem por objetivo educar os colabora dores em vários níveis oferecendo cursos de nível técnico e superior to talmente personalizados pela empresa As organizações muitas vezes utilizam muitos recursos tecnológicos e aulas ministradas a distância por meio de vídeos online Com uma universidade corporativa as organizações educam seus colaboradores de acordo com as necessidades do negócio ganhando em eficiência e inovação Universidades e cursos em geral ensinam de uma forma mais generalizada e não se preocupam com as carac terísticas de um mercado específico Uma universidade corporativa é totalmente voltada para as necessidades estratégicas de determinada empresa e tem um maior controle sobre o conteúdo abordado No entanto antes de pensar em adotar esse modelo as empresas precisam fazer um estudo de sua real situação e de seu cenário econô mico e cultural para por fim considerar se uma universidade corporativa é uma solução ideal Algumas perguntas podem auxiliar nessa decisão há interesse em transformar seus processos de educação corporativa em centros de lucro e não de custo A inclusão dos processos de capa citação e educação permanente é um dos objetivos vitais e imediatos da sua empresa MUNHOZ 2015 130 Gestão estratégica de pessoas Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD da disciplina correspondente Proibida a reprodução e o compartilhamento digital sob as penas da Lei Editora Senac São Paulo 2 Economia criativa e a necessidade de atualização constante de colaboradores Economia criativa é o conjunto de negócios que gera valor econômi co e que é baseado nos capitais intelectual e cultural e na criatividade A economia criativa vem se expandindo ao longo dos anos por causa da necessidade do mercado por profissões e profissionais criativos Áreas como arquitetura design artes moda cinema audiovisual literatura e artes cênicas transformam a criatividade em resultado Criativo é tudo aquilo que gera valor que produz riqueza Exemplos de empresas que fazem parte da economia criativa estão por toda parte produtoras de vídeos startups que fabricam aplicativos publicitários programadores designers etc No Brasil a Secretaria de Economia Criativa que existe dentro do Ministério da Cultura classifica a economia criativa em vinte setores artes cênicas música artes visuais literatura e mercado edi torial audiovisual animação games software aplicado à economia criativa publicidade rádio TV moda arquitetura design gastronomia cultura popular artesanato entretenimento eventos e turismo cultural HOWKINS 2013 O mercado atual é repleto de mudanças A sobrevivência da organi zação depende de sua constante atualização inovação e criatividade A era da informação e da globalização e a instabilidade do merca do tornou obsoleto os antigos modelos rígidos e definitivos O mode lo organizacional tradicional simplesmente não funciona mais nessas condições É preciso que as organizações mudem para que possam ser competitivas na era atual Os novos tempos exigem novas orga nizações e nova postura das pessoas O desenvolvimento rápido dos conhecimentos e das habilidades é o melhor caminho tanto para as organizações quanto para as pessoas No ambiente de hipercompetiti vidade só sobreviverão as empresas mais ágeis as que forem capazes de se antecipar ao processo de mudanças Dentro das empresas só 131 Educação corporativa Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD da disciplina correspondente Proibida a reprodução e o compartilhamento digital sob as penas da Lei Editora Senac São Paulo sobreviverão as pessoas inovadoras e criativas que buscam conheci mento O conhecimento cada dia mais é um ponto de apoio para a so brevivência dos indivíduos da sociedade e das empresas o que supõe criar organizações de aprendizagem capazes de gerenciar a mudança a seu favor A aprendizagem das organizações tornase questãochave para a criação contínua da vantagem competitiva CHIAVENATO 2005 Os colaboradores precisam ser treinados e capacitados Somente pessoas podem transformar uma organização e criar vantagem com petitiva contínua Mas para que isso aconteça é necessário que os colaboradores sejam constantemente atualizados Vivemos em um mundo inconstante cheio de desafios e não há espaço para habilida des atitudes e comportamentos ultrapassados O aprendizado contí nuo é extremamente importante pois todo conhecimento é dinâmico Conhecimentos inovadores não serão inovadores por muito tempo Em algum momento eles serão superados seja pelo interesse do público por coisas novas seja por um concorrente da empresa O profissional que está sempre atualizado é capaz de solucionar problemas represen tar um diferencial competitivo para a empresa demonstrar proatividade e consequentemente gerar mais lucros e desenvolver competências além de sua área específica 3 A evolução da tecnologia da informação e da comunicação e seus impactos na educação dos colaboradores da empresa A tecnologia da informação surgiu em meados da década de 1950 e alterou radicalmente o mundo dos negócios As pessoas interagem entre si todos os dias por meio de dezenas de dispositivos que contêm alguma forma de microprocessador Para consolidar o papel estratégico da área da tecnologia da infor mação TI e sua efetiva contribuição nas organizações é essencial que 132 Gestão estratégica de pessoas Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD da disciplina correspondente Proibida a reprodução e o compartilhamento digital sob as penas da Lei Editora Senac São Paulo se incorpore diferenciais competitivos nos processos de negócios que estejam em sintonia com a visão e com as diretrizes estratégicas corpo rativas Nesse contexto o modelo de TI adotado deve estar estruturado com foco na própria organização de TI no relacionamento e na prestação de serviços aos usuários da área As atividades que envolvem soluções suportadas por TI tornamse cada vez mais imprescindíveis nos diversos segmentos de mercado influenciando positivamente no sucesso e na rentabilidade dos negócios As principais expectativas dos executivos de negócios em relação às iniciativas de TI são OLIVEIRA 2007 qualificação otimização e integração dos processos de negócio aumento da produtividade e da eficácia operacional garantia e disponibilização de informações consistentes tempes tivas e atualizadas que permitem suportar as decisões redução de riscos e custos das operações A área de TI é flexível e pode rever práticas com o objetivo de tornar a gestão tecnológica mais eficiente e principalmente mais próxima das necessidades da organização É essencial que todos os colabo radores tenham consciência da importância da área de TI na transfor mação das empresas Para refletir a contribuição de TI no negócio e mensurála efetiva mente podese utilizar por exemplo um conceito elaborado por pro fessores da FGVEaesp em 2003 que propõe gerar vínculos entre os indicadores de TI e os indicadores estratégicos do negócio facilitando o entendimento e a visibilidade das organizações sobre o valor agregado de TI nos diferentes processos OLIVEIRA 2007 Podese ainda comparar aquilo que a área de TI propõe como re dução de custos inovação flexibilidade e produtividade com o real desempenho da empresa como o crescimento financeiro o aumento de clientes e os aprendizados internos 133 Educação corporativa Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD da disciplina correspondente Proibida a reprodução e o compartilhamento digital sob as penas da Lei Editora Senac São Paulo Para que um modelo proposto tenha sustentação e credibilidade nas empresas as áreas de TI devem estar alinhadas permanentemente aos seguintes aspectos padronização e maximização dos recursos e das soluções e serviços de TI avaliação sistemática do desempenho e da qualificação do pro fissional de TI e do nível de satisfação dos usuários usuários treinados certificados e reciclados para o uso eficiente dos recursos de TI bem como documentação e suporte adequados plano de continuidade de negócios para processos críticos dados e informações consistentes e de fácil acesso nível de serviço formalizado e indicadores previamente estabelecidos soluções tecnológicas e detalhadas no plano estratégico corpo rativo assegurando assim a máxima aderência às demandas dos negócios matriz de papéis e responsabilidades para TI e para áreas de negó cios envolvidas nos principais projetos e soluções tecnológicas metodologia para gestão de projetos garantindo a identificação das necessidades e a efetiva gestão de atividades e custos foco em simplificação e inovação nos processos de negócios contingências para infraestrutura tecnológica e sistemas Como resultado desse alinhamento entre empresas e áreas de TI surgem muitos benefícios como maior capacitação de pessoas de TI em processos de negócio redução de custos de investimentos e de riscos nas atividades de TI 134 Gestão estratégica de pessoas Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD da disciplina correspondente Proibida a reprodução e o compartilhamento digital sob as penas da Lei Editora Senac São Paulo melhor uso das competências e práticas de TI melhor foco nos processos e nas informações priorizandoos melhor gerenciamento de níveis de acordos de serviços rapidez e qualidade no suporte de sistemas e tecnologias priorização e gerenciamento adequados das demandas das áreas de negócios OLIVEIRA 2007 O uso estratégico da tecnologia enfrenta alguns desafios dentro das empresas como a dificuldade na avaliação do retorno de investi mentos pela intangibilidade dos resultados já que não é possível de se montar um fluxo de caixa Essa dificuldade especificamente faz com que para várias empresas a TI seja considerada como um centro de custos inadministrável fato que a configura como uma das áreas mais terceirizadas Outro problema é que a TI diminui custos em vez de au mentar receitas o que é chamado de custos evitados Se não houver uma percepção clara dos gestores de que reduzir custos é um fato im portante para a organização esses profissionais terão dificuldades para entender o potencial advindo dos investimentos em TI No entanto o uso da TI nas empresas gera diversos benefícios como o aumento da produtividade por meio de softwares que aperfeiçoam rotinas e proces sos as melhorias na comunicação tanto interna colaboradores quanto externa clientes a melhoria no relacionamento com os clientes uma maior segurança na informação por meio da prevenção de ataques na internet e um aumento da disponibilidade dos sistemas de informações No conceito de aprendizagem de colaboradores a área de TI tam bém tem os seus benefícios A melhora e a rapidez nos processos ga rantem uma equipe muito mais motivada e um tempo adicional que permite o desenvolvimento do potencial dessa equipe Na hora de avaliar o desempenho dos colaboradores a TI também pode ser um excelente recurso disponibilizando ferramentas capazes de mensurar 135 Educação corporativa Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD da disciplina correspondente Proibida a reprodução e o compartilhamento digital sob as penas da Lei Editora Senac São Paulo o desempenho de maneira mais objetiva Na área da educação corpora tiva os colaboradores se beneficiam de aulas ministradas a distância por meio de vídeos online 4 Desafios e oportunidades da área de educação corporativa As organizações têm a clara necessidade de investir em seus cola boradores mas ainda enfrentam muitos desafios quando se trata de treinamentos de capacitação empresarial MUNHOZ 2015 Esses trei namentos serão apresentados a seguir 41 Dispersão geográfica Antigamente era muito mais acessível e relativamente comum reu nir todos os colaboradores em uma sala de aula para propagar conhe cimentos técnicas e conceitos Com a chegada da globalização essa tarefa é cada vez mais difícil e inadequada As equipes de uma orga nização são muito numerosas e normalmente estão distribuídas em diferentes partes do país e do mundo como no caso de empresas mul tinacionais Reunir todos esses profissionais em um único lugar para capacitálos tornase inviável e eleva muito os custos da organização com deslocamentos hospedagem e tempo 42 Constantes mudanças A velocidade com que ocorrem as mudanças nos tempos atuais exige muito dos colaboradores e das organizações Se antigamente o mercado procurava profissionais especialistas que dominavam um co nhecimento específico atualmente as organizações buscam colabora dores muito mais generalistas aptos a desenvolver diversas atividades 136 Gestão estratégica de pessoas Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD da disciplina correspondente Proibida a reprodução e o compartilhamento digital sob as penas da Lei Editora Senac São Paulo Essa nova realidade traz um grande desafio pois manter colaboradores sempre atualizados e preparados demanda ainda mais dos programas de educação corporativa 43 Alta rotatividade A rotatividade de colaboradores é outro grande desafio para as or ganizações principalmente no Brasil Segundo um levantamento feito pela empresa Robert Half1 2014 o Brasil é o país com maior número de rotatividade de colaboradores Essa pesquisa contou com mais de 1775 diretores de RH entrevistados de treze nacionalidades diferentes e nela foi apontado que a rotatividade de colaboradores das empre sas brasileiras aumentou 82 desde 2010 mais que o dobro da média mundial que teve um aumento de 38 Com essa rotatividade cresce a demanda por mais treinamento e consequentemente surgem mais custos para as organizações 44 Redução da produtividade Muitas vezes para organizar capacitações efetivas e adequadas é necessário estabelecer grupos retirando uma grande quantidade de co laboradores de suas funções ao mesmo tempo Essa ação contribui algumas vezes para a paralização das atividades da empresa ou para a redução da produtividade 45 Turmas heterogêneas Os treinamentos são constituídos por grupos de pessoas com dife rentes perfis experiências interesses e formações Para uma parte das pessoas a aula pode ser pouco interessante pois os conceitos tratados 1 Pesquisa da Robert Half realizada no fim de 2013 com duzentos gestores de recursos humanos brasileiros 137 Educação corporativa Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD da disciplina correspondente Proibida a reprodução e o compartilhamento digital sob as penas da Lei Editora Senac São Paulo já são dominados por elas enquanto que para outras pessoas ela pode ser uma grande novidade que precisa ser transmitida com calma para que essas pessoas absorvam seu conteúdo em sua totalidade Esse desafio pode ficar agravado quando na tentativa de viabilizar o investi mento acomodamse colaboradores que não faziam parte do público alvo inicialmente Nesse caso todos os colaboradores perdem pois há aqueles que recebem um treinamento menos qualificado e outros que gastam o seu tempo assimilando e aprendendo técnicas que não serão usadas em suas funções Entre uma das grandes oportunidades que a educação corporativa pode oferecer está o elearning O elearning é uma modalidade de edu cação a distância cujo processo de ensinoaprendizagem é mediado por tecnologias em que os professores e os alunos estão separados espacial eou temporalmente mas interligados pela internet Há inú meros benefícios do elearning tanto para organizações quanto para os colaboradores JACOBSOHN 2003 Ele rompe barreiras temporais permite realizar treinamentos em horários mais convenientes para as organizações e seus colaboradores traz a possibilidade de o colabora dor não precisar se ausentar por longos períodos da empresa já que ele não perde oportunidades de gerar negócios e dá flexibilidade ao ritmo de aprendizagem pois a capacidade de absorção e assimilação do con teúdo varia de pessoa para pessoa Além disso permite ao colaborador rever os materiais estudados quantas vezes for necessário gerando economia financeira pois as organizações não precisarão arcar com despesas como viagens hotéis transporte acompanhamento do avan ço dos participantes Isso facilita e agiliza a atualização dos materiais além de desenvolver competências valiosas aos colaboradores como autoestudo autoadministração de tempo e autogestão de carreira A educação corporativa é extremamente necessária para organiza ções que buscam profissionais atualizados e capacitados É por meio dela que a organização consegue educar seus colaboradores de acordo com seus objetivos 138 Gestão estratégica de pessoas Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD da disciplina correspondente Proibida a reprodução e o compartilhamento digital sob as penas da Lei Editora Senac São Paulo Considerações finais A educação corporativa está ganhando um espaço cada vez maior dentro das organizações A necessidade de se manter colaboradores sempre atualizados fez com que as organizações estabelecessem um modelo de aprendizagem muito mais competitivo a universidade cor porativa É por meio dela que os colaboradores conseguem desenvol ver melhor suas habilidades agregar conhecimentos e permanecer em constante atualização Com a universidade corporativa as organiza ções também ganham em eficiência e em inovação A área da tecnolo gia da informação surgiu em meados do século XX para complementar e auxiliar esse e outros processos A TI permite que os colaboradores consigam manterse atualizados aliados e reduz custos e tempo com aulas ministradas a distância por meio de vídeos online Essa facilidade se transforma em uma grande vantagem competitiva para as organizações A melhora dos processos e a rapidez garantem uma equipe muito mais motivada e com tempo para desenvolver do seu potencial e conhecimento Assim como todos os processos presentes dentro da organização a TI também apresenta alguns desafios como a falta de adesão dos gestores pelo fato de reduzir os custos e não aumentar as receitas e a intangibilidade dos resultados As organizações enfrentam desafios constantemente e por isso precisam estabelecer diversos planejamen tos estratégicos para alcançar o tão desejado sucesso É por meio do planejamento e das ações bemorganizadas e executadas que as orga nizações conseguirão usufruir de todos os benefícios dos processos estabelecidos e concluir suas metas e objetivos 139 Educação corporativa Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD da disciplina correspondente Proibida a reprodução e o compartilhamento digital sob as penas da Lei Editora Senac São Paulo Referências CHIAVENATO Idalberto Gestão de pessoas 2 ed São Paulo Elsevier 2005 HOWKINS John The Creative Economy 2 ed Londres Penguim Books 2013 JACOBSOHN Liliana A contribuição do elearning no desenvolvimento de competências do administrador considerando o estilo de aprendizagem do aluno de graduação Mestrado Dissertação Faculdade de Economia Administração de Contabilidade Universidade de São Paulo FEAUSP São Paulo 2003 MUNHOZ Antonio Siemsem Educação corporativa desafio para o século XXI São Paulo Editora InterSaberes 2015 OLIVEIRA Fátima Bayma Tecnologia da informação e comunicação a busca de uma visão ampla e estruturada São Paulo Pearson 2007 ROBERT HALF Guia Salarial 2014 6 ed São Paulo 2014 141 Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD da disciplina correspondente Proibida a reprodução e o compartilhamento digital sob as penas da Lei Editora Senac São Paulo Capítulo 11 Liderança e cultura organizacional A liderança é extremamente necessária para organizações que dese jam aumentar a eficácia das equipes melhorar a motivação dos colabo radores e influenciar positivamente no desenvolvimento das atividades da empresa Devido a essa importância a liderança segue como objeto de estudo de diversos autores que buscam definir suas características e comportamentos Neste capítulo serão abordados os diversos concei tos de liderança bem como seus estilos e significados 142 Gestão estratégica de pessoas Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD da disciplina correspondente Proibida a reprodução e o compartilhamento digital sob as penas da Lei Editora Senac São Paulo 1 Os diversos conceitos de liderança O conceito de liderança vem se alterando ao longo do tempo Alguns autores afirmam que a liderança se estabelece por meio dos traços de personalidade enquanto outros acreditam que a definição de liderança depende do estilo de liderança ou do ambiente em que o líder está intro duzido A figura 1 a seguir apresenta conceitos de liderança Figura 1 Conceitos de liderança Liderança é o processo de influenciar as atividades de um grupo organizado em direção à realização de um objetivo Rauch e Behling apud Yukl 1998 p 23 Liderança é o processo de dar propósito direção significativa ao esforço coletivo e provocar o desejo de despender este esforço para se atingir o objetivo Jacobs e Jaques apud Yukl 1998 p 23 Liderança é o que dá a uma organização sua visão e capacidade para transformar essa visão em realidade Bennis e Nanus 1988 p 18 Liderança é influência pessoal exercida em uma situação e dirigida através do processo de comunicação no sentido do atingimento de um objetivo específico Tannenbaum Wesheler e Massarik apud Yukl 1998 p 23 A liderança tem como principal objetivo atrair seguidores e influen ciar de forma positiva mentalidades e comportamentos Um líder deve ter o poder de motivar pessoas deve ter coragem reconhecer sua vul nerabilidade ser capaz de assumir responsabilidades e servir de exem plo para sua equipe Segundo Chiavenato 2004 p 446 a liderança é de certa forma um tipo de poder pessoal Por meio dela uma pessoa influencia outras pessoas em função dos relacionamentos existentes 143 Liderança e cultura organizacional Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD da disciplina correspondente Proibida a reprodução e o compartilhamento digital sob as penas da Lei Editora Senac São Paulo Para McGregor citado em Chiavenato 2006 o processo de lideran ça dentro da organização combina quatro tipos de elementos 1 Atitudes necessidades e outras características pessoais dos lide rados indicam as competências e as motivações dos membros das equipes Nesse contexto a motivação está relacionada ao interesse que o membro de uma determinada equipe apresenta sobre o trabalho que será realizado A competência dos liderados é importante porque direcionará a necessidade de haver maior ou menor interferência do líder no desenvolvimento dos trabalhos 2 Características pessoais do líder a liderança pode ser caracteri zada como a função o papel a tarefa ou a responsabilidade de sempenhada por uma pessoa que é responsável por um certo grupo Cabe ao líder dirigir os esforços de outras pessoas para que estas realizem determinados objetivos como no caso de treinadores de equipes esportivas professores regentes de or questras gerentes etc 3 Conjuntura social econômica e política a liderança surge diante da necessidade de um determinado grupo em ser liderado tendo em vista o momento histórico no qual ele se encontra 4 Características da tarefa o elo que existe entre o líder e o liderado é a realização de uma tarefa ou de um trabalho os quais pode rão ter envolvimento moral que implica obediência envolvimento calculista que ocorre por meio de trocas ou movimento aliena tário quando obedece a um desejo ou a uma coerção para evitar algum tipo de castigo caso o sujeito não esteja convencido de que deve obedecer 144 Gestão estratégica de pessoas Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD da disciplina correspondente Proibida a reprodução e o compartilhamento digital sob as penas da Lei Editora Senac São Paulo 2 Os estilos de liderança De acordo com Hersey e Blanchard 1986 a abordagem comporta mental dos estilos de liderança apresenta cinco teorias que procuram explicála conforme mostra a figura 2 a seguir Figura 2 Estilos de liderança Estilos clássicos de liderança propostos por Kurt Lewin 1 Estudos da Universidade de Ohio propostos por Stogdill e Coons 2 Os quatro estilos de Likert 4 Teoria do Grid gerencial que propôs ênfase na produção versus ênfase nas pessoas 5 Estudos da Universidade de Michigan que propuseram a teoria bidimensional 3 21 Estilos clássicos de liderança Os estilos propostos por Kurt Lewin na década de 1930 referemse à realização de uma pesquisa que envolveu três grupos de crianças as quais foram submetidas a diferentes tipos de liderança autocrática democrática e liberal CHIAVENATO 2006 A partir dos resultados des sa pesquisa foi proposto o desenvolvimento de uma teoria chamada estilos clássicos de liderança Quadro 1 Estilos clássicos de liderança ASPECTOS AUTOCRÁTICA DEMOCRÁTICA LIBERAL Comportamento do líder O líder é dominador e pessoal ao direcionar elogios e críticas ao grupo O líder é objetivo e limita se aos fatos nos elogios ou nas críticas O líder atua somente quando é solicitado cont 145 Liderança e cultura organizacional Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD da disciplina correspondente Proibida a reprodução e o compartilhamento digital sob as penas da Lei Editora Senac São Paulo ASPECTOS AUTOCRÁTICA DEMOCRÁTICA LIBERAL Divisão dos trabalhos O líder determina a tarefa de cada um e quem será o companheiro de trabalho de quem O grupo decide a divisão de tarefas e cada membro tem liberdade para escolher os colegas de trabalho A divisão das tarefas e a escolha dos colegas são do grupo Não há participação do líder Programação dos trabalhos O líder dá as ordens e determina providências para a execução das tarefas sem explicálas ao grupo O líder aconselha e dá orientação para que o grupo trace objetivos e ações As tarefas ganham perspectivas com os debates Participação limitada do líder Informações e orientações são dadas desde que solicitadas pelo grupo Tomada de decisões O líder é quem decide e fixa as diretrizes Não há participação do grupo As diretrizes são debatidas e decididas pelo grupo que é estimulado e orientado pelo líder Total liberdade do grupo para tomar decisões com mínima intervenção do líder Fonte Chiavenato 2006 p 150 22 Estudos da Universidade de Ohio Na década de 1940 os pesquisadores Stogdill e Coons da Universidade de Ohio desenvolveram uma pesquisa para tentar identi ficar a existência de dimensões independentes do comportamento do líder Esses estudos levaram a duas características a estrutura de inicia ção e a consideração LANGHI 2016 A consideração ocorre quando o líder estabelece relacionamentos baseados em confiança mútua pelas ideias dos colaboradores No ge ral o líder se preocupa com o bemestar de todos os colaboradores A estrutura de iniciação ocorre quando o líder define claramente o seu papel e o de todos os colaboradores para atingir algum objetivo 146 Gestão estratégica de pessoas Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD da disciplina correspondente Proibida a reprodução e o compartilhamento digital sob as penas da Lei Editora Senac São Paulo Esse perfil de líder permite que os colaboradores mantenham um pa drão de desempenho até que se atinja a conclusão dos objetivos 23 Estudos da Universidade de Michigan A teoria bidimensional foi criada na universidade de Michigan tam bém na década de 1940 e liderada por Rensis Likert A ideia foi a de identificar quais comportamentos ou características de liderança esta vam ligados ao desempenho eficaz A partir desse estudo foi possível se chegar a dois elementos do comportamento de liderança o com portamento orientado para o funcionário e o comportamento orientado para a produção Os líderes que estão centrados nos funcionários ou nas relações pessoais acreditam que os processos administrativos devem propiciar um ambiente de trabalho adequado para que as pessoas se sintam confortáveis ao realizar suas tarefas Esse líder é geralmente classifi cado como democrático consultor participativo e preocupado com o funcionário uma vez que procura compreender e ajudar seus liderados LANGHI 2016 Já os líderes que apresentam comportamento baseado na preo cupação com a produção importamse mais com as tarefas a serem realizadas do que com a equipe Por isso podem ser definidos como autocráticos diretos e socialmente distantes A preocupação está no trabalho nas metas e nos recursos disponíveis 24 Os quatro estilos de Likert Likert que iniciou os estudos na faculdade de Michigan aprofun douse em seus trabalhos a respeito de liderança Propôs quatro tipos de liderança que ficaram conhecidos como os quatro estilos de Likert sistemas gerenciais de Likert ou os quatro sistemas de Likert que são 147 Liderança e cultura organizacional Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD da disciplina correspondente Proibida a reprodução e o compartilhamento digital sob as penas da Lei Editora Senac São Paulo Participativo o líder envolve todos os colaboradores na definição dos objetos das decisões Autoritário benevolente o líder é quem toma as decisões mas permite algum tipo de flexibilidade no desempenho das tarefas Consultivo o líder sempre consulta os colaboradores para tomar decisões e para estabelecer objetivos Autoritário coercitivo o líder toma todas as decisões 25 Teoria do grid gerencial Em 1978 Blake e Mouton desenvolveram um modelo de análise con siderado um dos mais utilizados para a formação de líderes Os autores propuseram que o líder deve enfatizar a produção e as pessoas Com re lação à produção o líder deve se preocupar com os esforços que os su bordinados tiveram que fazer para obter os resultados da tarefa Quanto às pessoas ele deve se preocupar com todos os envolvidos no processo de trabalho chefes subordinados colegas etc dando atenção sufi ciente para que sejam atendidas as suas necessidades e expectativas LANGHI 2016 3 O verdadeiro significado de liderança Um dos maiores desafios das organizações atualmente é encontrar a maneira correta de formar líderes Chiavenato 2006 conceitua a lide rança como um tipo de influência interpessoal que ocorre diante de uma determinada situação e que é dirigida pela comunicação humana para que um ou mais objetivos sejam atingidos A liderança em um contexto organizacional sempre irá desenvolver algum tipo de influência para que determinados grupos de profissionais desempenhem suas atividades e alcancem os objetivos esperados 148 Gestão estratégica de pessoas Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD da disciplina correspondente Proibida a reprodução e o compartilhamento digital sob as penas da Lei Editora Senac São Paulo A liderança surge para aumentar a eficácia das equipes ou seja para realmente transformar os colaboradores em membros de uma equipe O líder deve como um dos seus principais objetivos guiar seus colabo radores em prol de um objetivo em comum visando à qualidade à eficá cia e ao desempenho excelente Uma liderança incompetente promete resultados catastróficos para a organização LANGHI 2016 Um excelente líder deverá também intervir nos processos e instruir pessoas para que elas possam desempenhar com excelência as suas atividades Liderar significa estar disposto a articular a visão organiza cional e a inspirar as pessoas a se unirem É muito fácil impor por meio da autoridade moral uma ordem e fazer com que as pessoas executem determinadas atividades mas é preciso ser um visionário e verdadeiro líder para identificar o potencial dos colaboradores elevar suas expectati vas acerca daquilo que eles podem se tornar e inspirálos a seguilo 4 O conceito de cultura organizacional Conhecer a cultura de uma organização é fundamental para compre ender como são definidos os processos de seus sistemas produtivos e as respectivas práticas de gestão de pessoas Esse tipo de conhecimento pode ser fundamental para que os profissionais se desenvolvam e ado tem comportamentos esperados pela organização e pode contribuir para compreender o comportamento de colaboradores antigos bem como prever comportamentos que poderão ser adotados diante de situações incomuns como baixa produtividade ou demissões LANGHI 2016 Para se conhecer uma organização é necessário que se conheça sua cultura É a cultura organizacional que orienta o comportamento das pessoas dentro da organização e que pode ser identificada por meio dos seus efeitos e consequências É de extrema importância que os valores da organização sejam bem definidos Um colaborador que não estiver de acordo com a cultura da 149 Liderança e cultura organizacional Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD da disciplina correspondente Proibida a reprodução e o compartilhamento digital sob as penas da Lei Editora Senac São Paulo organização pode adquirir comportamentos e transmitir valores total mente diferentes daquilo que a organização deseja transmitir aos seus clientes fornecedores etc O colaborador é normalmente o cartão de visita da organização Então se ele estiver em desacordo com a cultura poderá causar uma má impressão difícil de se reverter A organização precisa conscientizar todos os colaboradores por meio de treinamen tos ou palestras a respeito de sua cultura organizacional pois ela deve envolver todos as pessoas e os setores da organização Algumas técnicas podem ser úteis para integrar um colaborador re cémchegado à organização como o uso de banners na recepção infor mativos nos murais da empresa encontros periódicos e intranet Esses procedimentos podem facilitar a disseminação da cultura e devem ser acessíveis e aplicáveis a todos os colaboradores independentemente da hierarquia para que eles realmente possam fazer parte da organização Dessa forma é encorajado um ambiente de trabalho mais harmonioso em que todos sabem onde estão trabalhando e aonde podem chegar 5 A administração de conflitos Muitas organizações enfrentam graves problemas com relação a conflitos Eles são responsáveis pela falta de foco São situações nor mais dentro da organização podendose dizer que conflitos são até ne cessários em um ambiente competitivo No entanto a falta de um líder para gerenciar e tomar atitudes exercendo o papel de mediador é que afeta a organização de uma forma negativa Atualmente a gestão de pessoas busca chegar a um consenso a respeito das partes envolvidas em um conflito e procura um ponto de equilíbrio com o objetivo de atingir resultados positivos Na gestão de conflitos devemse levar em consideração as varia das formas que eles podem assumir sendo que para cada uma dessas formas há um tratamento específico Os principais tipos de conflitos dentro de uma corporação são 150 Gestão estratégica de pessoas Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD da disciplina correspondente Proibida a reprodução e o compartilhamento digital sob as penas da Lei Editora Senac São Paulo Conflitos individuais quando duas ou mais opiniões opostas ocor rem em um único indivíduo Isso pode ser exemplificado com profis sionais que têm de fazer escolhas e que sofrem com essa situação Conflitos entre indivíduos quando dois ou mais indivíduos dentro da organização mostram posturas distintas resultados de dife renças de personalidade Conflitos entre indivíduo e grupo quando um indivíduo não con corda com as normas estabelecidas pelo grupo principalmente comportamentais ou com os valores encontrados na cultura or ganizacional o que faz com que ele assuma um lado oposto do grupo de trabalho ou de toda a organização Conflito entre grupos é um frequente conflito nas empresas ge rado pela competição por recursos e pelos diferentes estilos gerenciais necessários para a operação eficaz de diferentes de partamentos BARBOSA 2015 A administração de conflitos necessita de muita sensibilidade do mediador que precisa perceber uma situação conflituosa bem como saber em que estágio dela ele se encontra há casos em que o conflito não é explícito e não existe uma clara consciência da sua existência A ação de um mediador é estabelecer um diálogo cuja premissa é que se devem desarmar as partes envolvidas e apresentar as diver gências observadas sempre em um clima amistoso Depois de se criar um clima favorável devese discutir o problema Se alguma das partes se mostrar relutante o negociador deve assimilar a posição mas direcionandoa para a negociação que se quer isto é buscando um ponto em comum voltado para a solução do problema e focalizando os interesses de cada um dos lados alinhandoos com os macroobjetivos da empresa 151 Liderança e cultura organizacional Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD da disciplina correspondente Proibida a reprodução e o compartilhamento digital sob as penas da Lei Editora Senac São Paulo 6 Os fatores determinantes do desempenho O desempenho humano depende de inúmeros fatores complexos que atuam entre si dinamicamente Em uma determinada situação na qual as metas foram estabelecidas e as tarefas foram desenhadas sob medida para determinada pessoa ou cargo cada pessoa irá se esforçar de acordo com a sua motivação pessoal Esse esforço só é eficaz se a pessoa possuir as habilidades necessárias para executar suas tarefas e se as condições do ambiente de trabalho forem propicias e ideais para que ela atinja seus objetivos O desempenho é então consequência da motivação e do esforço individual para realizar as tarefas e atingir os objetivos propostos A satisfação obtida pelo indivíduo funciona como um reforço po sitivo para um novo desempenho enquanto que a insatisfação ou a frustração funcionam como um reforço negativo Daí a necessidade de alguns cuidados com que o gerente deve se preocupar tais como desenvolver sistematicamente as habilidades e capacidades das pessoas como base fundamental para um desempenho eficiente e eficaz remover continuamente as restrições ambientais que possam afetar negativamente o desempenho humano como o excesso de regras e regulamentos a supervisão acentuada os controles burocráticos os métodos e procedimentos mecânicos e tradicionais etc motivar e incentivar constantemente as pessoas para que elas deem o melhor de suas habilidades na execução de suas tarefas orientar o esforço das pessoas para um desempenho excelente ou pelo menos gradativamente excelente avaliar o resultado do desempenho alcançado e recompensálo imediatamente ou corrigilo adequadamente sempre buscan do um reforço positivo para um desempenho excelente O mau desempenho deve ser fruto de uma profunda avaliação para se remover as causas e as origens da ineficiência ou da ineficácia 152 Gestão estratégica de pessoas Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD da disciplina correspondente Proibida a reprodução e o compartilhamento digital sob as penas da Lei Editora Senac São Paulo A satisfação no trabalho é uma consequência do sucesso no desem penho das tarefas e da recompensa recebida A recompensa pode ser representada por estímulos externos como elogio do gerente reconhe cimento do trabalho imagem social do executante prêmios ou gratifica ções oportunidades de promoção etc ou por estímulos provocados pela própria tarefa como um desenho de cargo que promova variedade identidade significado autonomia e retroação Certamente com essas dimensões haverá uma grande possibilidade de que o executante tenha prazer e sucesso pessoal em realizar excelentemente uma tarefa O desempenho pode ser melhorado por meio do próprio indivíduo com pouca intervenção externa Entretanto essa intervenção deve ocorrer quando o desempenho não for satisfatório a fim de buscar melhorias e resolução de problemas A partir dessa condição surge a necessidade de medir e de avaliar o desempenho humano com o obje tivo de direcionálo continuamente rumo à excelência e à melhoria da qualidade de vida dentro da organização Para a melhora do desempenho podese identificar comportamentos que são desejados para a tarefa manter uma diversidade de recompensas informar a cada indivíduo o que deve ser realizado para ganhar tais recompensas reconhecer as diferenças individuais com relação às recompensas 7 A teoria da motivação humana A pirâmide de Maslow é dividida em cinco níveis de necessidades Na base estão as primárias aquelas relacionadas intimamente à vida São as carências fisiológicas relacionadas com a saúde física e mental Na sequência vêm as necessidades secundárias que são relacionadas 153 Liderança e cultura organizacional Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD da disciplina correspondente Proibida a reprodução e o compartilhamento digital sob as penas da Lei Editora Senac São Paulo à segurança às relações sociais e à estima Ocupando o topo da pirâ mide estão as necessidades de realização pessoal Explicando melhor cada uma as fisiológicas são as necessidades do corpo humano como excreção respiração comida água sono e abrigo Já as de segurança são as necessidades humanas em se sentir seguro quanto à sua saúde ao seu emprego à sua família e à sua propriedade As necessidades sociais são aquelas ligadas ao campo da afetividade e dos relacionamentos o que inclui contato com a família amigos e vida amorosa As necessidades de estima dizem respeito tanto à autoestima e à confiança quanto às conquistas individuais Por fim as de realização pessoal ou de autorrealização englobam a criatividade a moralidade a solução de problemas a ausência de preconceitos e a autovalorização CHIAVENATO 2005 Figura 3 Pirâmide das necessidades de Maslow Satisfação fora do trabalho Educação Religião Passatempos Crescimento pessoal Aprovação da família Aprovação dos amigos Reconhecimento da comunidade Família Amigos Grupos sociais Comunidade Liberdade Segurança da violência Ausência de poluição Ausência de guerras Comida Água Sexo Sono e repouso Autorrealização Satisfação no trabalho Trabalho desafiante Diversidade e autonomia Participação nas decisões Crescimento pessoal Reconhecimento Responsabilidade Orgulho e reconhecimento Promoções Amizade dos colegas Interação com clientes Chefe amigável Trabalho seguro Remuneração e benefícios Permanência no emprego Horário de trabalho Intervalo de descanso Conforto físico A B C D E A B C D E Estima Sociais Segurança Fisiológicas Fonte Chiavenato 2005 p 418 154 Gestão estratégica de pessoas Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD da disciplina correspondente Proibida a reprodução e o compartilhamento digital sob as penas da Lei Editora Senac São Paulo Como hierarquiza as necessidades de modo prático e lógico a teoria de Maslow é considerada uma das principais formas de entender como funciona a motivação humana Segundo essa tese partindo das ne cessidades básicas os indivíduos precisam satisfazer pelo menos par cialmente aquelas de nível mais baixo para avançar para as dos níveis acima O que determinará as prioridades das pessoas são as experiên cias vivenciadas em dado momento de sua vida CHIAVENATO 2005 Chiavenato 2005 diz que para Herzberg a motivação das pessoas para o trabalho dependerá de dois fatores os higiênicos que correspon dem ao contexto do trabalho e os motivacionais que correspondem ao cargo às tarefas e às atividades relacionadas ao cargo Para exemplificar podese citar um funcionário em início de carreira que somente quer ganhar experiência e manter as suas necessidades básicas Se ele conseguir um trabalho que ofereça as circunstâncias e um salário suficiente para isso estará satisfeito Já pessoas que têm certa estabilidade econômica tendem a procurar por empregos nos quais possam preencher outras carências como satisfação pessoal desenvolvimentos profissional e pessoal e autorrealização A aplicação da teoria da pirâmide de Maslow na administração do capital humano exige que a organização primeiramente identifique em que ponto da carreira o colaborador está e qual a sua necessidade e isso vai desde compensação financeira até meios que o permita ter cria tividade e autonomia na realização de suas atividades suprindo suas necessidades pessoais e sociais Ao investir na motivação e na realiza ção de seus funcionários a corporação garante uma equipe produtiva eficaz capaz de solucionar problemas e de criar maneiras que a façam se destacar ainda mais no mercado CHIAVENATO 2005 Considerações finais A liderança organizacional é muito importante para a organização É por meio dela que os colaboradores conseguem trabalhar em equi pe com excelência e focar para atingir determinados objetivos juntos 155 Liderança e cultura organizacional Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD da disciplina correspondente Proibida a reprodução e o compartilhamento digital sob as penas da Lei Editora Senac São Paulo Um excelente líder deve intervir nos processos e instruir pessoas para que estas possam desempenhar com excelência as suas atividades Liderar significa estar disposto a articular a visão organizacional e a inspirar as pessoas a se unirem Uma organização que possui um líder malpreparado pode colocar toda a organização em risco uma vez que ele é responsável por garantir que os objetivos da organização sejam atingidos e os colaboradores es tejam empenhados e motivados É de extrema importância que os valo res da organização estejam definidos por meio da cultura organizacional Colaboradores que estão cientes dessa cultura se tornam muito mais responsáveis e comprometidos com a organização e com seus objetivos Referências BARBOSA Ricardo M Administradores O portal da administração Administração de conflitos empresariais como agir de forma estratégica 2015 Disponível em httpwwwadministradorescombrartigosnegocios administracaodeconflitosempresariaiscomoagirdeformaestrategica 84072 Acesso em 4 jul 2017 BENNIS Warren NANUS Burt Líderes estratégias para assumir a verdadeira liderança São Paulo Habra 1988 BERGAMINI Cecília W Liderança administração do sentido São Paulo Atlas 1994 BLACK Robert MOUTON Jane O Grid gerencial São Paulo Editora Pioneira 1978 CHIAVENATO Idalberto Recursos humanos 7 ed São Paulo Atlas 2002 Administração de novos tempos 2 ed Rio de Janeiro Campus 2004 Gestão de pessoas o novo papel dos recursos humanos nas organizações Rio de Janeiro Elsevier 2004 156 Gestão estratégica de pessoas Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD da disciplina correspondente Proibida a reprodução e o compartilhamento digital sob as penas da Lei Editora Senac São Paulo Comportamento organizacional Rio de Janeiro Campus 2005 Administração geral e pública 6 ed Rio de Janeiro Elsevier 2006 HERSEY Paul BLANCHARD Kenneth H Psicologia para administradores a teoria e as técnicas da liderança situacional São Paulo EPU 1986 LANGHI Celi Gestão de pessoas e comportamento organizacional São Paulo Pearson 2016 SOARES Maria Thereza C R Liderança e desenvolvimento de equipes São Paulo Pearson 2015 TANNENBAUM Robert WECHSLER Irving MASSARICK Fred Leadership in organization New York McGrawHill 1998 YUKL Gary Leadership in organization 4 ed New Jersey Prentice Hall 1998 157 Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD da disciplina correspondente Proibida a reprodução e o compartilhamento digital sob as penas da Lei Editora Senac São Paulo Capítulo 12 Administração de carreiras As organizações estão investindo cada vez mais em planos de car reira para se destacar da concorrência Nem todas as empresas espe cialmente as pequenas e médias elaboram planos de carreira para seus colaboradores Assim muitas organizações deixam seus colaboradores sem perspectivas de crescimento profissional e perdem a oportunidade de melhorar atitudes comportamentos conhecimentos e consequen temente não atingem a meta estabelecida Por isso a avaliação de de sempenho está intimamente ligada a esse processo pois é com ela que cada colaborador descobre seu potencial fica ciente sobre quais aspec tos pessoais precisa trabalhar melhor etc 158 Gestão estratégica de pessoas Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD da disciplina correspondente Proibida a reprodução e o compartilhamento digital sob as penas da Lei Editora Senac São Paulo Este capítulo aborda a importância do plano de carreira bem como sua ligação com a avaliação de desempenho a importância da quali dade do colaborador para a organização e o sistema de comissão de avaliação de desempenho 1 O conceito de plano de carreira O desenvolvimento de pessoas está intimamente relacionado com o desenvolvimento de suas carreiras Carreira é uma sucessão ou uma sequência de cargos ocupados por uma pessoa ao longo da sua vida profissional A carreira pressupõe desenvolvimento profissional gradati vo e cargos mais elevados e complexos CHIAVENATO 2005 A elaboração de um plano de carreira é vista como uma etapa es sencial para o desenvolvimento dos colaboradores em uma empresa É uma estratégia eficiente que garante tanto para os colaboradores quan to para as organizações uma visão de curto médio e longo prazo da possibilidade de crescimento favorecendo o aumento da produtividade e a melhora na qualidade e na motivação do colaborador Reter talentos é uma estratégia utilizada por muitas organizações de sucesso O planejamento de carreira possibilita o trabalho do autodesenvolvi mento de cada colaborador para que eles possam futuramente ocupar cargos estratégicos mais elevados e desenvolver multihabilidades ca pacitação e segurança para lidar com mudanças constantes DECENZO ROBBINS 2007 Aqueles que possuem esse planejamento se tornam mais focados em seus objetivos agem mais rápido são mais dedicados buscam maior conhecimento e trabalham melhor em equipe É importante e necessário que o plano de carreira envolva tanto os interesses das organizações quanto os interesses dos colaboradores para que juntos possam desenvolver boas políticas de crescimento e partilhar de uma mesma visão missão e valores A figura 1 a seguir apresenta qual a missão do plano de carreira 159 Administração de carreiras Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD da disciplina correspondente Proibida a reprodução e o compartilhamento digital sob as penas da Lei Editora Senac São Paulo Figura 1 Missão do plano de carreira Potencializar a atuação dos colaboradores Tornálos mais motivados Aumentar a produtividade Promover maior permanência na empresa As organizações precisam de pessoas cada vez mais capacitadas e empenhadas a realizar um bom trabalho 2 Como administrar o plano de carreira da sua empresa Um plano de carreira não é planejado em um curto período de tempo Ele é um longo processo constituído de metas e de objetivos bem definidos e organizados Há algumas ferramentas utilizadas pelas organizações para o de senvolvimento de carreiras CHIAVENATO 2005 1 Testes psicológicos utilizados na seleção de pessoal Servem para ajudar os funcionários a compreender melhor seus interes ses e habilidades 2 Planejamento de sucessão focaliza o preparo das pessoas para preencher posições mais complexas Os funcionários recebem novos encargos que servem para preparálos para assumir cres centes responsabilidades com base em três critérios excelente 160 Gestão estratégica de pessoas Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD da disciplina correspondente Proibida a reprodução e o compartilhamento digital sob as penas da Lei Editora Senac São Paulo desempenho sustentável elevada avaliação entre seus colegas e potencial demonstrado para desempenhar no mínimo quatro níveis salariais acima de seu atual nível 3 Centros de avaliação técnicas de seleção de talentos humanos como entrevistas exercícios dirigidos e jogos de empresas utili zados em centros de avaliação são também utilizadas no desen volvimento de carreiras Os centros de avaliação proporcionam retroação sobre as forças e fraquezas dos candidatos e a com preensão de suas habilidades ajudandoos a desenvolver objeti vos e planos de carreira adequados e realísticos 4 Avaliação de desempenho é outra fonte de informação valiosa sobre o desenvolvimento de carreira 5 Projeções de promovabilidade são julgamentos feitos pelos geren tes quanto ao avanço potencial de seus subordinados Essas proje ções ajudam a organização a identificar pessoas que apresentam grande potencial de avanço colaborando dessa maneira para que os funcionários melhorem seus conhecimentos e experiências Além dessas ferramentas existem os seguintes esquemas de orien tação aos funcionários DECENZO ROBBINS 2007 1 Serviços de informação aos funcionários servem para oferecer aos funcionários informações a respeito das oportunidades inter nas Essa abordagem permite oferecer diversidade de interesses e aspirações da organização que possam servir às pessoas como Inventário de habilidades é um banco centralizado de dados de habilidades capacidades conhecimento e educação dos empregados É utilizado para proporcionar uma ideia das ne cessidades de treinamento de desenvolvimento e de força de trabalho além de permitir a identificação de talentos existen tes Na verdade é um banco de talentos 161 Administração de carreiras Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD da disciplina correspondente Proibida a reprodução e o compartilhamento digital sob as penas da Lei Editora Senac São Paulo Centro de recursos de carreira é uma coleção de materiais para o desenvolvimento de carreira como biblioteca casos DVDs e software Por exemplo a Kodak tem em sua matriz em Rochester Nes York três centros internos de carreira co nhecidos como Kodak Career Services e oferece conselheiros profissionais de carreira biblioteca recursos instrucionais e programas formais de treinamento e desenvolvimento Sistemas de informação sobre oportunidades de vagas a or ganização anuncia aberturas de ofertas de cargos reforçan do a noção de que ela é uma organização que promove seus colaboradores Mapas de carreira tratase de uma espécie de organograma com as possíveis direções e oportunidades de carreira dis poníveis na organização as etapas e degraus existentes e os meios para se chegar lá 2 Aconselhamento individual de carreiras tem como objetivo aju dar cada funcionário a examinar suas aspirações de carreira O aconselhamento inclui as responsabilidades do cargo atual os in teresses e os objetivos de carreira do funcionário Na Disney e na CocaCola o aconselhamento é feito por especialistas Quando o gerente de linha conduz as sessões de aconselhamento o staff de RH geralmente monitora a eficácia e proporciona assistência na forma de treinamento e formatos de aconselhamento A vanta gem é que o gerente de linha tem a proximidade avalia melhor as forças e as fraquezas e tem maior visão do futuro do funcionário Esses são alguns exemplos de programas de desenvolvimento de carreiras que podem ser oferecidos pelas organizações Há também o programa de trainees As organizações bemsucedidas estão investindo cada vez mais em programas de trainees como uma forma de enriquecer o capital humano em longo prazo e obter melhoria contínua do colabo rador A organização que investe nesse programa investe no seu futuro sucesso Os programas de trainees são normalmente voltados para 162 Gestão estratégica de pessoas Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD da disciplina correspondente Proibida a reprodução e o compartilhamento digital sob as penas da Lei Editora Senac São Paulo recémformados ou para pessoas que estejam no último ou no penúlti mo ano de sua formação escolar A figura 2 a seguir ilustra um exemplo Figura 2 Trainee Os participantes do programa desenvolvem um estágio programado com treinamento planejado e contínuo ministrado por profissionais de alto nível da empresa participa ativamente de certas atividades previamente estabelecidas enquanto são monitorados e avaliados quanto ao seu de sempenho vinculam com a empresa e com sua cultura adquirindo espírito de equipe e um potencial de desenvolvimento CHIAVENATO 2005 3 Administração de carreiras e avaliação de desempenho Os primeiros planos de desenvolvimento de carreiras adotados pelas organizações eram rigidamente formalizados e estavam voltados unica mente para as necessidades organizacionais como um planejamento prévio uma preparação antecipada dos colaboradores para expansão para novos mercados ou para outras mudanças organizacionais Mais 163 Administração de carreiras Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD da disciplina correspondente Proibida a reprodução e o compartilhamento digital sob as penas da Lei Editora Senac São Paulo recentemente esses planos deixaram de ser unilaterais e passaram a abranger tanto as necessidades da organização como as das pessoas envolvidas ACADEMIA PEARSON 2010 Algumas organizações estão concedendo aos poucos a responsa bilidade pela administração de carreira aos colaboradores e oferecem apenas as condições e os suportes necessários para que eles façam escolhas apropriadas Para oferecer um suporte necessário para a administração de carrei ras de seus colaboradores as organizações precisam investir em uma avaliação de desempenho que irá auxiliar no estabelecimento de metas e resultados a serem alcançados bem como identificar o potencial de desenvolvimento de cada indivíduo CHIAVENATO 2005 Se as organizações concedem a responsabilidade da administra ção de carreiras para seus colaboradores estes devem saber se estão desempenhando um bom trabalho quais são os seus pontos fortes e quais áreas necessitam de melhoria A avaliação de desempenho é um processo de redução da incerteza e ao mesmo tempo de busca de consonância A avaliação reduz a in certeza do colaborador ao proporcionar a ele um feedback a respeito do seu desempenho Na realidade a avaliação de desempenho deve mos trar ao colaborador o que as pessoas pensam a respeito de seu trabalho e da sua contribuição à organização e ao cliente No fundo o principal interessado na avaliação de desempenho é o próprio colaborador ape sar de também existir um interesse da organização 4 A qualidade da produção da empresa depende dos funcionários As organizações não funcionam sozinhas Com um mercado tão competitivo uma das estratégias mais eficientes da organização é justamente melhorar a qualidade do trabalho e a habilidade de seus 164 Gestão estratégica de pessoas Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD da disciplina correspondente Proibida a reprodução e o compartilhamento digital sob as penas da Lei Editora Senac São Paulo colaboradores As organizações precisam de pessoas cada vez mais empenhadas dedicadas e comprometidas com seu sucesso Decenzo e Robbins 2007 mencionam Darryl Hartley Leonard o pre sidente do grupo hoteleiro Hyatt Para que sua organização seja bem sucedida no competitivo mercado hoteleiro Leonard sabe que todos os empregados desde o presidente da companhia até a arrumadeira de quartos devem ter uma perfeita e completa compreensão da operação diária do hotel para que por meio de suas ações conjuntas se torne possível o encantamento do cliente NA PRÁTICA O grupo Hyatt instituiu o programa Um dia de toque um treinamento diário destinado a habilitar a administração a compreender melhor to das as atividades diárias executadas em cada hotel da rede O objetivo foi o de dar aos gerentes a experiência da proximidade direta e do conta to com os clientes Um gerente de compras por exemplo foi designado a passar seu dia de trabalho como um empregado de limpeza de um hotel da rede em Chicago Durante o dia ele encontrou um enorme obs táculo não havia lençóis suficientes para colocar nas camas Por quê Porque os gerentes corporativos não costumam solicitar a compra de lençóis adicionais O gerente de compras levou um dia inteiro para con seguir aprovar a aquisição de lençóis e toalhas para poder retornar aos quartos Quanta perda de tempo e quanta experiência de aprendizagem Leonard dá importância especial ao Um dia de toque para os funcio nários do Hyatt pois sabe que proporcionando insights aos executivos referentes às suas próprias ações aquelas que afetam os funcionários e na ponta final os clientes as relações com os funcionários e com os clientes se tornam muito melhor DECENZO ROBBINS 2007 Por meio dessa ação do grupo Hyatt há uma melhora tanto na relação com o cliente quanto no desempenho do colaborador e da organização De fato a qualidade de produção da empresa depende de um funcioná rio competente bemmotivado e que consegue ter uma visão 360º da organização do qual faz parte Esse colaborador é aquele que vai levar a organização ao sucesso por meio de suas ações e de seu diferencial 165 Administração de carreiras Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD da disciplina correspondente Proibida a reprodução e o compartilhamento digital sob as penas da Lei Editora Senac São Paulo 5 A motivação dos funcionários depende do plano de carreira Motivar colaboradores é um desafio muito grande para as organi zações Há diversas estratégias utilizadas para motiválos benefícios participação nos lucros salários entre outros O plano de carreira tam bém é uma estratégia utilizada para motivar colaboradores por meio do reconhecimento da perspectiva de crescimento dentro da organização do conhecimento das ações que ele precisa realizar para alcançar os próximos degraus dentro da organização e do próprio autoconhecimen to Uma pessoa que tem um elevado potencial para se tornar um gestor por exemplo mas não reconhece esse potencial em si mesmo pode passar despercebida e ficar desmotivada em organizações que não te nham estratégias de crescimento pessoal como um plano de carreira ou uma avaliação de desempenho Um exemplo de organização de sucesso no encarreiramento de pes soas é a empresa aeroespacial Boeing que iniciou um estilo de admi nistração direto e controlador aliado a uma abordagem participativa e orientada para equipes para mudar seu programa de desenvolvimen to de carreiras Essa companhia proporciona todos os recursos para oferecer um programa multifacetado de carreiras chamado Careers que inclui acesso direto dos funcionários a terminais com programas computadorizados de descrições de cargos e de avanço na carreira e workshops Além disso o Careers tem intenso envolvimento dos geren tes de linha nos vários programas CHIAVENATO 2005 NA PRÁTICA A British Petroleum BP encoraja seus funcionários a desenvolver suas próprias carreiras oferecendolhes um programa de desenvolvimento para melhorar suas habilidades desempenho e satisfação nos cargos O processo de desenvolvimento tem cinco etapas 166 Gestão estratégica de pessoas Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD da disciplina correspondente Proibida a reprodução e o compartilhamento digital sob as penas da Lei Editora Senac São Paulo Na primeira fase cada funcionário faz um exercício de autoavalia ção para definir quais habilidades interesses e valores ele preten de desenvolver Na segunda fase o funcionário é encorajado a solicitar retroação de seu gerente e supervisores de seus pares de seus subordinados de sua família e de seus amigos em um círculo 360º Na terceira fase o funcionário estabelece objetivos para seu cargo atual e para futuras posições a fim de decidir se aprimora seu de sempenho no cargo atual ou se assume novas responsabilidades para melhorar suas principais habilidades ou então para se movi mentar horizontalmente Assim ele poderá criar uma estrutura real para saber em qual posição poderá desenvolver e melhorar suas ações definindo metas e datas para completar tais opções e identi ficar os recursos necessários para completálas Na quarta fase do processo o funcionário e seu gerente devem che gar a um consenso sobre a avaliação os objetivos e os planos de ação Juntos fazem uma listagem de verificação para saber se o funcionário poderá alcançar seus objetivos dentro da BP ou quais qualificações ele ainda deverá conquistar Na quinta fase funcionário e gerente concordam com um curso de ação no qual o planejamento de desenvolvimento pessoal é agendado para que o funcionário possa incrementar suas habi lidades e seus conhecimentos e completar seus planos de ação CHIAVENATO 2005 Por meio desses exemplos de organizações bemsucedidas que utilizam um plano de carreira bemestruturada podese notar que o envolvimento do colaborador e do gerente estimula a responsabilidade de ambos e faz com que eles trabalhem em conjunto para atingir um objetivo final Esse modelo de plano de carreira estimula o comprometimento do colaborador com a organização bem como sua responsabilidade e seu autoconhecimento O colaborador que tem acesso a um plano de carreira como esse se sente parte da organização e se torna muito mais comprometido para executar um bom trabalho pois entende que o seu sucesso e o da orga nização precisam caminhar juntos em uma mesma direção com foco no progresso de ambos 167 Administração de carreiras Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD da disciplina correspondente Proibida a reprodução e o compartilhamento digital sob as penas da Lei Editora Senac São Paulo 6 A comissão de avaliação de desempenho Em algumas organizações a avaliação de desempenho é atribuída a uma comissão especialmente designada para essa finalidade Tratase de uma avaliação coletiva feita por um grupo de pessoas direta ou in diretamente interessado no desempenho dos funcionários A comissão é em geral constituída de pessoas pertencentes a diversos órgãos ou unidades organizacionais sendo formada por membros permanentes e por membros transitórios Os membros permanentes e estáveis como o presidente da organização ou seu representante o dirigente do órgão de RH e o especialista em avaliação de desempenho participam de to das as avaliações e o seu papel é moderar e assegurar a manutenção do equilíbrio dos julgamentos do atendimento aos padrões organizacio nais e da constância do sistema Os membros transitórios são o geren te de cada funcionário avaliado e o seu respectivo superior ACADEMIA PEARSON 2010 Apesar da evidente distribuição de forças esta alternativa é bastante criticada pelo seu aspecto fortemente centralizador e pelo seu espírito de julgamento quanto ao passado Por essa razão dificilmente a comis são central consegue focalizar a orientação e a melhoria contínua do desempenho A comissão representa uma terceira parte isto é um ele mento externo e estranho ao relacionamento entre funcionário e supe rior Não deixa de ser uma alternativa onerosa trabalhosa e demorada já que todos os funcionários devem passar pela comissão Além disso as pessoas avaliadas se sentem inferiorizadas como se o seu desem penho dependesse de uma comissão central que a todos julga aprova ou desaprova CHIAVENATO 2005 Considerações finais Quando as organizações se preocupam com a carreira dos seus colaboradores eles se tornam mais abertos ao crescimento e à apren dizagem contínua Dessa forma criar um plano é bom para todos 168 Gestão estratégica de pessoas Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD da disciplina correspondente Proibida a reprodução e o compartilhamento digital sob as penas da Lei Editora Senac São Paulo a organização é impulsionada a reter e a desenvolver talentos en quanto os colaboradores aprimoram seu processo de trabalho suas habilidades e seus potenciais Para que um plano de carreira seja bemsucedido é necessário que a organização estabeleça uma avaliação de desem penho Dessa forma ela consegue oferecer um suporte para o cola borador como feedbacks alcance de metas e de objetivos mudanças necessárias no comportamento ou em habilidades etc A empresa aeroespacial Boeing e a rede de hotéis Hyatt foram exemplos de grandes organizações que utilizam o plano de carreira para motivar os colaboradores e consequentemente melhorar o aten dimento ao cliente e a evolução da empresa no mercado Com um bom planejamento de carreira instalado a organização tem os colaborado res muito mais dedicados às suas atividades mais responsáveis por suas atitudes e comportamentos e mais comprometidos com o cresci mento e com o sucesso da empresa Referências ACADEMIA PEARSON Administração de recursos humanos São Paulo Pearson Education do Brasil 2010 CHIAVENATO Idalberto Gestão de pessoas 2 ed São Paulo Elsevier 2005 DECENZO David ROBBINS Stephen Human Resource Management 10 ed Canadá John Wiley Sons 2007 169 Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD da disciplina correspondente Proibida a reprodução e o compartilhamento digital sob as penas da Lei Editora Senac São Paulo Capítulo 13 Relações trabalhistas e sindicais Os conflitos de interesses entre organização e seus respectivos co laboradores sempre existiram e são uma fonte de ideias novas além de uma oportunidade para criar um ambiente propício a mudanças positi vas Os conflitos não são necessariamente negativos A forma como a organização e os colaboradores lidam com esses conflitos é que pode gerar reações e situações negativas A fim de resolvêlos da melhor for ma é preciso antes entender o conceito de relações trabalhistas e quais são os elementos que compõem essa relação É certo que os conflitos vão acontecer e é impossível extinguilos mas suas ocorrências podem ser minimizadas Neste capítulo trataremos da relação entre capital e trabalho do movimento do sindicalismo e da legislação de trabalho 170 Gestão estratégica de pessoas Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD da disciplina correspondente Proibida a reprodução e o compartilhamento digital sob as penas da Lei Editora Senac São Paulo 1 Conceito de relações trabalhistas As relações trabalhistas são caracterizadas pela vinculação de tra balho entre uma organização seus membros e os sindicatos que os representam Esse vínculo recebe o nome de relação trabalhista por envolver ques tões ligadas ao trabalho dos membros que fazem parte da organização geralmente negociadas pelos sindicatos Essas relações são basea das nas políticas da organização em relação aos sindicatos que são formados pelos representantes das necessidades dos colaboradores Antigamente os conflitos entre as organizações e os colaboradores ne cessitavam de agentes intermediários hoje é perfeitamente aceitável que o relacionamento entre as organizações e seus membros aconteça de forma direta desde que ambos os lados estejam dispostos a criar condições para um entendimento recíproco e favorável a todos os en volvidos CHIAVENATO 2015 A administração de recursos humanos favorece a criação desse ambiente e permite condições de solidarie dade recíproca entre os colaboradores e a organização A política de relacionamento com os sindicatos varia de uma orga nização para outra pois é influenciada basicamente por sua cultura e por seus valores Organizações que possuem ideologias culturas e valores diferentes também irão apresentar políticas de relações traba lhistas diferentes Acompanhe a seguir as quatro políticas de relações trabalhistas CHIAVENATO 2015 11 Política de reciprocidade É baseada na reciprocidade entre o sindicato e a organização Os conflitos são resolvidos exclusivamente entre a direção da organização e o sindicato A participação dos colaboradores e dos supervisores é quase nula O objetivo é elaborar um acordo e atribuir ao sindicato toda 171 Relações trabalhistas e sindicais Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD da disciplina correspondente Proibida a reprodução e o compartilhamento digital sob as penas da Lei Editora Senac São Paulo a responsabilidade com relação às cláusulas ou seja o sindicato fica responsável por garantir que nenhuma cláusula seja violada pelos cola boradores As necessidades e as solicitações dos colaboradores e dos supervisores nem sempre são atendidas fazendo com que os primeiros sofram uma pressão do sindicato e os segundos sofram com a pressão da organização Na realidade além de não merecer o comprometimen to e o apoio dos colaboradores e dos supervisores essa política nem sempre consegue ser cumprida fato que gera desconfiança e falta de credibilidade por parte dos colaboradores em relação ao sindicato e por parte dos supervisores em relação à organização 12 Política paternalista É caracterizada pela aceitação fácil e rápida das reivindicações dos colaboradores seja por incompetência seja por insegurança das nego ciações com os líderes sindicais À medida que os sindicatos conse guem atender às necessidades ou às reivindicações de suas bases criam outra de interesse coletivo ou privativo de seus próprios líderes como se viessem da base que as representam O sindicato acaba por se fortalecer diante do reforço positivo por meio do imediatismo a fim de resolver cada reivindicação Essa postura de curto prazo enfraquece a organização pois leva insegurança aos gerentes e supervisores diante das constantes pressões sindicais 13 Política participativa Considera que as relações trabalhistas envolvem os colaboradores e o sindicato de um lado e a organização seus dirigentes e supervisores de outro Propicia uma avaliação ampla de cada reivindicação e neces sita que as soluções sejam discutidas com dados concretos e de forma racional de modo que não sejam baseadas em opinião pessoal Essa política exige um bom relacionamento entre os colaboradores e um cli ma organizacional sadio 172 Gestão estratégica de pessoas Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD da disciplina correspondente Proibida a reprodução e o compartilhamento digital sob as penas da Lei Editora Senac São Paulo 14 Política autocrática As organizações que adotam essa política possuem uma postura rígida e impositiva e fazem concessões apenas com base na lei ou de acordo com seus próprios interesses As reivindicações nem sempre são atendidas fato que gera indisciplina e grupos de oposição dentro do sindicato diante das falhas na tentativa de negociação Essas falhas de negociação geram uma imagem negativa das organizações as quais carecem de autoridade perante seus colaboradores Como resultado elas obtêm indisciplina e insubordinação 2 A relação entre capital e trabalho De acordo com Marx 2008 capital e trabalho apresentam um movi mento que faz parte de três momentos fundamentais Em primeiro lugar a unidade imediata e mediata de ambos signi fica que em um primeiro momento capital e trabalho estão unidos depois se separam e se tornam estranhos um ao outro mas sus tentandose de maneira recíproca e promovendose um ao outro como condições positivas Em segundo lugar a oposição de ambos uma vez que se ex cluem reciprocamente e o operário conhece o capitalista como a negação da sua existência e viceversa Por último a oposição de cada um contra si mesmo tendo em vista que o capital é ao mesmo tempo ele próprio e o seu oposto contraditório sendo trabalho acumulado e o trabalho por sua vez é ele próprio e o seu oposto contraditório sendo mercadoria isto é capital 173 Relações trabalhistas e sindicais Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD da disciplina correspondente Proibida a reprodução e o compartilhamento digital sob as penas da Lei Editora Senac São Paulo 3 Legislação do trabalho O objetivo da legislação do trabalho é limitar a autonomia contratual ou seja a liberdade das partes quando se faz o contrato de trabalho me diante normas e vincular em negociações coletivas entre o sindicato de trabalhadores categoria profissional e uma organização ou entre um sindicato de trabalhadores e um sindicato de empresas e organizações CHIAVENATO 2015 Os sindicatos são fortes em países democráticos e de grande de senvolvimento econômico Sua atuação nas negociações coletivas é dinâmica e a intervenção do Estado via legislação trabalhista é reduzida a fim de proporcionar ao sindicato uma tarefa maior nas relações de trabalho Em contrapartida em países em subdesenvolvimento econô mico os sindicatos são pouco atuantes e a legislação trabalhista por sua vez é mais intervencionista CHIAVENATO 2015 Sussekind 1982 sugere uma escala de 1 a 10 para os graus de intervenção Nos Estados Unidos por exemplo temos a pontuação 1 ou seja o menor grau de intervenção do Estado com os direitos traba lhistas conquistados pelos sindicatos por meio de negociação coletiva com as organizações não havendo justiça do trabalho para interferir e decidir ou seja as partes interessadas é que decidem atribuir um juiz ou um conjunto de juízes para conciliar a negociação O direito sofre pouquíssimas restrições Não se trata de uma lei que dá os fins mas os meios para atingilos Esse fato pode ser encontrado na lei TaftHartley que não determina condições de trabalho horário de trabalho férias 13o etc mas apenas regula como se dispõe um sindicato com relação aos deveres e às obrigações da organização diante da negociação cole tiva do direito de greve etc Até o século XXI o Brasil era um país subdesenvolvido agrícola mono culturista e recémsaído da atividade do trabalho escravo Ingressou na fase da industrialização apenas em 1940 Até esse ano o país conviveu 174 Gestão estratégica de pessoas Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD da disciplina correspondente Proibida a reprodução e o compartilhamento digital sob as penas da Lei Editora Senac São Paulo com o regime liberalindividualista como o da Revolução Francesa mas sem trabalhadores organizados e sem sindicatos dispostos a lutar e a reivindicar conquistas trabalhistas A Consolidação das Leis do Trabalho CLT criada em 1943 reflete fielmente a filosofia da época criar um Estado cooperativo no Brasil A partir daí as organizações sindicais sur giram como corporações Nesse regime corporativo as pessoas são consideradas agentes de uma atividade típica na economia produtiva e não apenas como cidadãos do Estado Cada economia produtiva é de nominada categoria como a metalúrgica a comercial etc O sindicato é um meio de expressão dessa categoria CHIAVENATO 2015 Foi a partir de 1950 que as empresas privadas nacionais ficaram mais fortes a industrialização se tornou mais sofisticada e a tecnologia começou a ficar muito mais complexa Essa modificação no perfil in dustrial afetou profundamente o mercado de trabalho as organizações passaram a procurar colaboradores mais qualificados com categorias de profissionais diferenciados Essa complexidade está presente na CLT com graves limitações CHIAVENATO 2015 Conflitos coletivos esses conflitos são solucionados somente pela forma jurisdicional nas delegacias regionais do trabalho que atuam como mediadoras com o objetivo de obter conciliação entre as partes envolvidas A negociação coletiva se desenvolve em torno de um cenário legislativo que limita o espaço de nego ciação a tabela de salários etc Por esse motivo não é costume negociar com a abrangência necessária e com o consenso dos interessados diante de um mínimo de liberdade contratual Poder de intervenção do Estado nas entidades sindicais o gover no controla e intervém nos sindicatos A liberdade e a autonomia sindical não existem e ainda encontram o descompasso entre o desenvolvimento tecnológico e industrial e a legislação sindical Organização sindical é caracterizada pelo princípio do sindicato único um sindicato por categoria ou base profissional Deveria 175 Relações trabalhistas e sindicais Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD da disciplina correspondente Proibida a reprodução e o compartilhamento digital sob as penas da Lei Editora Senac São Paulo atender ao modelo pluralista o qual decorre da democracia e da liberdade e significa escolher entre este ou aquele sindicato Mas no Brasil enquanto a ordem política e econômica repousa no prin cípio da liberdade e da iniciativa privada os sindicatos continuam no modo corporativo Uma democracia completa precisa ser so cial e não apenas política ou econômica Legislação ampla e detalhada impõe um procedimento oficial determinado pelo Estado com mínimos detalhes principalmente em relação à sua tramitação impedindo a autocomposição entre as partes NASCIMENTO 1985 4 Sindicalismo O sindicato é presença antiga na história das relações entre organiza ções e seus membros e se desenvolveu no século XVIII com a Revolução Industrial na Inglaterra Os sindicatos surgiram em conjunto com o sis tema de remuneração Esse sistema resultou do aumento da população total urbanização e da expansão dos mercados Houve uma pressão da concorrência de preços entre produtores de bens e serviços que fez com que os trabalhadores buscassem proteção CHIAVENATO 2015 Os sindicatos surgiram então em comércios muito antigos da época como alfaiatarias sapatarias etc justamente quando esses comércios começaram a produzir para mercados maiores Os sindicatos nessa época eram interpretados como conspirações criminosas e sofriam uma série de perseguições legais No período de altos preços esses sindica tos conseguiram reunir o maior número de pessoas para lutar pelo au mento dos salários enquanto os empresários obtinham o maior lucro Os sindicatos progrediram mesmo em épocas de declínio econômico e evoluíram para a representação legítima e consistente dos direitos e das expectativas dos trabalhadores Atualmente o sindicalismo representa um processo de reivindicações por melhores salários e por condições 176 Gestão estratégica de pessoas Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD da disciplina correspondente Proibida a reprodução e o compartilhamento digital sob as penas da Lei Editora Senac São Paulo dignas de trabalho além de buscar o mais importante uma força polí tica que faça parte da disputa de poder em um regime democrático CHIAVENATO 2015 Em suma o sindicalismo é um processo pelo qual os trabalhadores conseguem lutar por melhores condições de salário e não deve ser en carado como uma revolução mas sim como uma forma da sociedade capitalista com o objetivo de organizar operários não como produtores mas como assalariados No Brasil os sindicatos são associados em federações de âmbito estadual Federações são instituições que congregam sindicatos repre sentativos do mesmo ramo de atividades com empregados e emprega dores perfazendo um número mínimo de cinco pessoas Os sindicatos estabelecem várias ações a fim de conseguirem reivin dicar direitos trabalhistas sendo o principal meio a greve O termo greve surgiu quando trabalhadores que não concordavam com as condições de trabalho se reuniram em uma praça em Paris chamada Grève Se os funcionários faltam para se reunir e assistir a uma partida de futebol por exemplo isso não é considerado greve mas falta coletiva ao trabalho A greve acontece apenas quando há uma suspensão temporária coletiva e pacífica de trabalho como forma de conquistar certa reivindicação tra balhista em geral determinada pelo sindicato de trabalhadores ou pelos próprios trabalhadores A greve atualmente é o direito de toda pessoa de se abster de trabalhar como maneira de pressionar o empregador por melhores condições de salário e de trabalho CHIAVENATO 2015 Há no entanto vários tipos de greves consideradas ilícitas como CHIAVENATO 2015 Greve simbólica acontece quando há uma paralisação coletiva de curta duração sem o abandono do posto de trabalho Os tra balhadores permanecem em seus postos no horário de trabalho mas não executam suas atividades 177 Relações trabalhistas e sindicais Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD da disciplina correspondente Proibida a reprodução e o compartilhamento digital sob as penas da Lei Editora Senac São Paulo Greve de zelo pode ser chamada de operaçãopadrão Nesse tipo de greve não há paralisação das tarefas porém elas são realiza das de uma forma menos produtiva com a vantagem de manter a vigência do contrato de trabalho e o salário Costuma ocorrer com funcionários bastante qualificados no entanto representa uma forma de pressão ilícita pela evidente máfé Greve de advertência esse tipo de greve consiste em afirmar a im portância da reivindicação a disposição da categoria em entrar em greve e seu grau de mobilização Tratase de uma paralisação súbi ta dos funcionários em geral antes do fim da jornada de trabalho e envolve todo o pessoal que abandona o posto de trabalho Essa é uma forma de pressão ilícita pois viola as normas contratuais Paralisaçãorelâmpago é uma interrupção coletiva e rápida em diversos setores da organização sem aviso prévio fato que difi culta medidas a serem tomadas pela organização É muito importante que o sindicalismo esteja presente em um regime democrático pois essa foi uma forma que os trabalhadores encontraram de expressar e garantir seus direitos No entanto é preciso que haja bom senso de ambos os lados a fim de se evitar que nasçam conflitos traba lhistas que prejudiquem tanto a organização quanto os trabalhadores 5 Conflitos trabalhistas Os conflitos trabalhistas quando devidamente solucionados podem representar muitos benefícios para a organização pois podem levar à transformação e à inovação Porém quando mal resolvidos afetam de maneira negativa a organização Antes de adentrarmos no conceito de conflitos trabalhistas é preciso que tenhamos uma noção básica de con flito Conflito e cooperação são elementos constantes dentro de uma or ganização Hoje esses dois elementos estão tão ligados que a resolução 178 Gestão estratégica de pessoas Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD da disciplina correspondente Proibida a reprodução e o compartilhamento digital sob as penas da Lei Editora Senac São Paulo do conflito é muito mais entendida como uma fase do esquema coope raçãoconflito do que como a fase final da resolução do conflito Conflito significa a existência de ideias sentimentos atitudes ou interesses que se chocam de maneira eventual Sempre que se fala em harmonia acordo aprovação resolução consentimento etc é necessário lembrar que essas palavras pressupõem existência ou eminência de palavras opostas a elas como desacordo reprovação desentendimento etc o que gera conflito Há dois tipos de conflito no âmbito das organizações Conflito interno ocorre dentro da organização com pessoas ou grupos internos que possuem interesses incompatíveis As dife renças de interesses possuem sempre alguma espécie de confli to o qual pode ser aberto manifesto velado oculto ou latente potencial Esse tipo de conflito é comum em todas as organiza ções não existem organizações sem conflitos internos Conflito externo ocorre entre duas ou mais organizações que pos suem objetivos diferentes A competição pode ser direta ou indire ta visando o alcance de maior poder de recursos de imagem de mercado etc CHIAVENATO 2015 Todo conflito tem em seu íntimo forças construtivas que repre sentam a parte positiva ao trazer ideias que favorecem a inovação da organização e forças destrutivas que levam ao desgaste à perda de energia e à frustração A organização não deve ter como objetivo a extinção total de conflitos pois isso leva à acomodação e à falta de dinamismo Geralmente o conflito surge quando uma parte percebe que a ou tra parte frustrou ou pretende frustrar um interesse seu À medida que mudanças ocorrem surgem mais situações novas e a quantidade de conflitos tende a aumentar e a se diversificar O conflito no entanto ne cessita de uma condição para sua existência a interferência deliberada 179 Relações trabalhistas e sindicais Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD da disciplina correspondente Proibida a reprodução e o compartilhamento digital sob as penas da Lei Editora Senac São Paulo da outra parte Essa interferência pode ser ativa quando alguma ação faz parte da interferência ou passiva quando a interferência é feita por meio da omissão Portanto conflito é mais que um simples desacordo ou choque de interesses é uma interferência deliberada sobre a tentati va da outra parte em atingir seus objetivos CHIAVENATO 2015 Existem três condições que predispõem o conflito 1 Recursos compartilhados em geral nesse caso os recursos são limitados e portanto compartilhados assim quando uma parte aumenta sua parcela no uso desses recursos a outra parte inevi tavelmente abrirá mão da sua 2 Diferenciação de atividades à medida que a organização cresce ela desenvolve outros setores personalizados Como resultado dessa especialização os grupos começam a desenvolver manei ras específicas de agir pensar etc Essa perspectiva diferente é chamada de diferenciação e pode gerar diversos conflitos 3 Atividades interdependentes os membros dentro da organização dependem um do outro para a realização de suas atividades No entanto a interdependência existe quando um grupo não pode re alizar uma atividade sem que o outro realize a sua Quando ocorre essa interdependência surgem também oportunidades para que certos grupos de trabalho sejam favorecidos e outros prejudicados Dependendo do comportamento das partes na resolução dos confli tos restam percepções e sentimentos residuais chamados de sequelas de conflitos As sequelas de conflitos produzem percepções e senti mentos não resolvidos que as partes terão quando outro conflito acon tecer Na realidade o episódio de conflito é um ciclo repetido de eventos em que a resolução e a sequela de episódios determinam a natureza e a característica do próximo CHIAVENATO 2015 180 Gestão estratégica de pessoas Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD da disciplina correspondente Proibida a reprodução e o compartilhamento digital sob as penas da Lei Editora Senac São Paulo 6 Como minimizar chances de conflitos trabalhistas A maneira pela qual um conflito é resolvido influencia os resultados destrutivos ou construtivos e portanto a redução e a administração de futuros conflitos É preciso minimizar os resultados destrutivos e au mentar os resultados positivos O resultado construtivo proporciona efeitos muito positivos por exemplo Fortalece os sentimentos de identidade o conflito favorece a identificação de objetivos entre membros A coesão geralmente aumenta a motivação pelo desempenho do grupo de modo que se o grupo ganhar há um aumento de motivação para trabalhar em equipe Desperta atenção para problemas os conflitos normalmente chamam atenção para um problema existente proporcionando sua possível solução Desperta sentimentos leva as pessoas a ficarem mais alertas e esforçadas Estimula a curiosidade o interesse e novas ideias para resolver os conflitos Testa a balança de poder ajusta as diferenças de poder entre as partes envolvidas CHIAVENATO 2015 p 201 Já o resultado destrutivo produz consequências negativas e destru tivas por exemplo Desvia todas as energias para o conflito existente Grande parte da energia é dirigida para o conflito no momento Essa energia poderia ser investida em atividades tornando as mais produtivas 181 Relações trabalhistas e sindicais Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD da disciplina correspondente Proibida a reprodução e o compartilhamento digital sob as penas da Lei Editora Senac São Paulo Prejudica o relacionamento entre as partes Prejudica a comunicação e distorce percepções e sentimentos Cada parte à medida que o conflito aumenta tende a ver a outra parte como inimiga e atribuir a ela motivos e intenções negativas Leva uma parte a bloquear a atividade de outra parte O conflito faz com que uma parte se recuse a cooperar com a outra esse fato leva a uma queda no desempenho total Aumenta a coesão grupal Aumenta a formação de grupos e prejudica a liberdade individual Desencadeia sentimento de frustração hostilidade e ansiedade Como as partes envolvidas veem seus objetivos bloqueados pelas outras a pressão gera um clima de frustração e hostilidade que pode prejudicar o julgamento e a habilidade no desempenho das tarefas e afetar o bem estar das partes envolvidas CHIAVENATO 2015 p 205 Existem três abordagens genéricas para a resolução dos conflitos de forma positiva Abordagens estruturais Utilizam mecanismos estruturais semelhantes aos mecanismos usados para coordenação e controle Procuram impedir que o conflito ocorra ou tentam mantêlo dentro de certos limites controláveis modificando as situações que o antecedem Essas abordagens incluem minimização de diferenças entre as partes através de objetivos ou inimigos em comum sistemas de recompensas em conjunto reunião de partes conflitantes marketing administrativo etc para adquirir outras perspectivas e compreensão e redução de interdependência 182 Gestão estratégica de pessoas Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD da disciplina correspondente Proibida a reprodução e o compartilhamento digital sob as penas da Lei Editora Senac São Paulo Abordagens de processo As abordagens estruturais buscam mudar as condições que antecedem o conflito já as abordagens de processo procuram intervir no episódio de conflito já existente para modificar o processo e incluem desativação do conflito através da mudança para um comportamento cooperativo de uma das partes colaboração de ambas as partes em encontrar soluções e utilizar a confrontação direta para esclarecer e identificar as áreas de conflito Abordagem mista incorporam elementos estruturais e elementos de processo através de regras para a solução de conflitos e inclusão de terceiras partes para ajudar na solução CHIAVENATO 2015 p 206 A fim de minimizar os conflitos as organizações utilizam esses três tipos de abordagens estruturais processuais ou mistas O sucesso ou o fracasso da organização em minimizar conflitos se deve principal mente a seu nível de preparo para lidar com eles Quanto mais meios a organização tiver de solucionálos positivamente melhor será o resul tado final Considerações finais As relações trabalhistas são constituídas pela relação de trabalho entre a organização seus membros e os sindicatos que os represen tam A política de relacionamento com os sindicatos muda de uma or ganização para outra pois é influenciada basicamente por sua cultura sua visão e seus valores Por isso organizações que possuem ideolo gias culturas e valores diferentes também irão apresentar políticas de relações trabalhistas diferentes O sindicalismo presente em um regime democrático se instalou a fim de transformar operários de organizar operários não como produtores mas como assalariados exigindo me lhores condições de salário desde o século XVIII na Inglaterra com o aumento da população local e a expansão de mercados O meio mais 183 Relações trabalhistas e sindicais Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD da disciplina correspondente Proibida a reprodução e o compartilhamento digital sob as penas da Lei Editora Senac São Paulo utilizado para reivindicar melhores condições de salário é a greve No entanto existem algumas greves ilícitas como a greve simbólica a gre ve do zelo a paralisaçãorelâmpago e a greve de advertência Além da exigência por melhores salários há outros conflitos dentro das orga nizações Os conflitos surgem quando uma parte percebe que a outra parte frustrou ou pretende frustrar um interesse seu e podem produzir resultados positivos ou destrutivos A organização que está preparada para solucionar conflitos e intervir neles tem maior sucesso em aumen tar os resultados construtivos e diminuir os resultados destrutivos Referências CHIAVENATO Idalberto Remuneração benefícios e relações de trabalho 7 ed São Paulo Editora Manole 2015 MARX Karl O capital São Paulo Veneta 2008 NASCIMENTO Amauri Mascaro A negociação coletiva no contexto democrá tico São Paulo LTr 1985 SUSSEKIND Arnaldo Lopes Limitações trabalhistas impostas ao STB Brasília Telebrás 1982 185 Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD da disciplina correspondente Proibida a reprodução e o compartilhamento digital sob as penas da Lei Editora Senac São Paulo Capítulo 14 Qualidade de vida no trabalho características e programas A qualidade de vida no trabalho conhecida também como QVT é um tema frequente nas organizações É fato que ela influencia diretamente a motivação e o bemestar dos colaboradores e é de responsabilidade da organização oferecer condições suficientes para que essa qualidade se mantenha elevada Precisamos saber que elementos ou ações estão incluídas na qualidade de vida no trabalho Há modelos de implantação da qualidade de vida no trabalho QVT que ficam desorganizados e desordenados sem uma visão da organi zação como um todo A implantação da QVT possui diversos desafios por exemplo a maneira como cada indivíduo interpreta o ambiente in terno e o externo da organização Neste capítulo serão abordados os diferentes modelos de quali dade de vida no trabalho e os programas de bemestar instituídos pelas organi zações bem como a percepção do ambiente de trabalho pelas pessoas 186 Gestão estratégica de pessoas Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD da disciplina correspondente Proibida a reprodução e o compartilhamento digital sob as penas da Lei Editora Senac São Paulo 1 O conceito de qualidade de vida no trabalho O conceito de qualidade de vida no trabalho também conhecida como QVT foi instituído por Louis Davis na década de 1970 quando ele desenvolvia um projeto sobre desenho de cargos Segundo Louis a qualidade de vida no trabalho envolve aspectos como bemestar e saúde dos colaboradores no desempenho de suas atividades Atualmente a qualidade de vida no trabalho se constitui tanto de as pectos psicológicos quanto de aspectos físicos e ambientais e represen ta duas situações distintas de um lado os interesses das organizações que desejam o aumento da produtividade e do outro lado os colabora dores que reivindicam o bemestar e a satisfação no trabalho Em resu mo a qualidade de vida no trabalho representa o desejo pelo bemestar dos indivíduos psicológico físico e social CHIAVENATO 2010 De acordo com Chiavenato 2010 a qualidade de vida no trabalho busca uma visão integral e ética das pessoas com relação a seu rela cionamento com as organizações A qualidade na produtividade e no atendimento ao cliente inclui aspectos da qualidade de vida no trabalho pois colaboradores satisfeitos e motivados geram clientes satisfeitos A qualidade de vida no trabalho pode ser interpretada ainda como um conjunto de ações de uma organização envolvendo diagnósticos e implantação de melhorias Ela deve envolver Condições de trabalho seguras Segurança no emprego Supervisão competente Feedback quanto à performance no trabalho 187 Qualidade de vida no trabalho características e programas Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD da disciplina correspondente Proibida a reprodução e o compartilhamento digital sob as penas da Lei Editora Senac São Paulo Oportunidades de crescimento intelectual e profissional no trabalho Possibilidades de promoção e avanço de carreira Clima social excelente CHIAVENATO 2010 p 448 No intuito de identificar o nível da qualidade de vida no trabalho pode se avaliar quão bem os colaboradores se sentem trabalhando na organi zação se o feedback é positivo então há qualidade de vida no trabalho A Shell por exemplo é uma empresa que desde 1961 investe de maneira contínua na qualidade de vida no trabalho A Shell fez uma pes quisa em 1994 com 60 dos colaboradores a fim de determinar o perfil de saúde e seus fatores de risco e constatou que a maioria dos colabo radores são sedentários estressados e obesos A pesquisa apontou que entre os 1846 trabalhadores consulta dos 96 têm dieta inadequada com alto consumo de gorduras e açúcares 80 são sedentários e 71 apresentam excesso de peso Também foi constatado que 17 deles são hipertensos e 30 se va lem da auto medicação O gerente de programas de saúde responsável pela pesquisa constatou também que esse perfil de colaborador não é diferente do perfil presente em outras empresas Com esse levanta mento de dados a Shell agiu de maneira proativa a fim de oferecer me lhorias de saúde bem como agir na prevenção de doenças pois sabe que colaboradores mais satisfeitos motivados e saudáveis afetam diretamente na qualidade do trabalho e no aumento da produtividade CHIAVENATO 2010 A estratégia da Shell é investir em restaurantes especializados em pratos leves e em espaços fitness nas unidades que não possuem centros esportivos Outra estratégia é utilizar programas de bemestar com grupos experimentais A Shell ainda dispõe de uma equipe para auxiliar colaboradores com problemas emocionais como divórcio morte de familiares doenças na família entre outros 188 Gestão estratégica de pessoas Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD da disciplina correspondente Proibida a reprodução e o compartilhamento digital sob as penas da Lei Editora Senac São Paulo As organizações precisam estar sempre atentas à qualidade de vida no trabalho observando condições como má higiene má sociabilização entre os colaboradores situações de estresse acidentes de trabalho etc Condições como essas podem comprometer seriamente a produ tividade da organização e o desempenho dos colaboradores Por esse motivo é necessário que a organização crie estratégias a fim de evitar ou no mínimo reduzir esse tipo de situação 2 Percepção do ambiente de trabalho pelas pessoas As pessoas passam a maior parte do tempo no ambiente de tra balho de modo que ele pode ser considerado como seu hábitat cos tumeiro Os aspectos ambientais podem afetar de maneira negativa ou positiva o bemestar e até a integridade física dos indivíduos CHIAVENATO 2010 Falar em percepção é falar de pessoas de suas relações com ou tros seres humanos objetos animais símbolos conceitos referências enfim tudo o que as rodeia O processo de percepção demonstra quão único é o ser humano e demonstra a percepção individual diante do mundo em que se vive Os indivíduos possuem a capacidade de perceber sua própria exis tência e suas relações com os demais Dentro das organizações as pessoas ocupam cargos que impõem uma série de responsabilidades e por vezes quando são questionadas sobre si mesmas estabelecem uma relação com seu desempenho no cargo que ocupam As pessoas se identificam por meio de suas próprias percepções e ideias algumas formadas desde muito cedo o que as torna inse guras diante de situações desconhecidas O ser humano necessita 189 Qualidade de vida no trabalho características e programas Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD da disciplina correspondente Proibida a reprodução e o compartilhamento digital sob as penas da Lei Editora Senac São Paulo desenvolver as próprias percepções sobre as coisas pois essas per cepções elevam seu nível de segurança No contexto das organizações cada indivíduo se percebe por meio do cargo que ocupa e de suas res ponsabilidades com os indivíduos que o cercam e com a organização Essas percepções do ambiente de trabalho somamse às percepções ligadas à época em que o indivíduo vive a seus valores e suas crenças ROBBINS 2014 Por meio dessas percepções é que surgem os chamados papéis sociais e profissionais que criam padrões de comportamento Esses padrões de comportamento estabelecem os tipos de relações que o indivíduo possui com seus colegas de trabalho clientes familiares amigos etc As relações no ambiente de trabalho são de grande impor tância por causa dos poderes limites e deveres que oferecem Há no entanto alguns fatores que influenciam a percepção Esses fatores podem estar presentes no objeto de percepção no observador no alvo percebido ou no ambiente no qual a percepção é estabelecida Uma pessoa pode perceber uma situação de maneira completamente diferente de outra Por exemplo um colaborador que é promovido para um cargo superior pode ser percebido de diversas maneiras por seus colegas de trabalho enquanto um pode perceber a situação de manei ra positiva como motivação para atingir os mesmos resultados futura mente outro pode perceber esse fato de forma negativa como injustiça por não ter sido promovido 3 Componentes de qualidade de vida A qualidade de vida no trabalho QTV é uma teoria complexa que envolve uma série de fatores A satisfação com o trabalho executado As possibilidades de futuro na organização 190 Gestão estratégica de pessoas Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD da disciplina correspondente Proibida a reprodução e o compartilhamento digital sob as penas da Lei Editora Senac São Paulo O reconhecimento pelos resultados alcançados O salário percebido Os benefícios auferidos O relacionamento humano dentro da equipe e da organização O ambiente psicológico e físico do trabalho A liberdade de atuar e a responsabilidade de tomar decisões As possibilidades de estar engajado e de participar ativamente CHIAVENATO 2010 A QTV envolve aspectos que estão dentro e fora do cargo Ela par ticipa de maneira direta de aspectos envolvidos com a produtividade seja em grupo ou individualmente como criatividade motivação para o trabalho vontade de inovar e de aceitar mudanças disposição para se adaptar às mudanças e para agregar valor à organização 4 Modelos de qualidade de vida no trabalho A performance do colaborador no cargo e o clima na organização representam importantes fatores da QVT A qualidade do trabalho deve ser sempre trabalhada a fim de atingir o seu melhor para que o em pregado esteja sempre satisfeito e para fazer com que a produtividade seja sempre elevada ao máximo A qualidade do trabalho interfere de maneira direta na existência de um ambiente respeitoso e confiável o que leva à contribuição mútua Porém as necessidades humanas dos funcionários variam de acordo com sua cultura e organização Por isso a QVT deve analisar a atuação sistêmica das características individuais e organizacionais Existem três modelos diferentes de QVT São eles o de Nadler e Lawler o de Hackman e Oldham e o de Walton CHIAVENATO 2010 191 Qualidade de vida no trabalho características e programas Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD da disciplina correspondente Proibida a reprodução e o compartilhamento digital sob as penas da Lei Editora Senac São Paulo 41 Nadler e Lawler A QVT para Nadler e Lawler é fundamentada nos seguintes aspectos Participação dos colaboradores nas decisões Reestruturação do trabalho por meio do enriquecimento de tare fas e de grupos autônomos de trabalho Inovação no sistema de recompensas a fim de influenciar o clima organizacional Melhoria no ambiente de trabalho no que diz respeito a condições físicas e psicológicas a horário de trabalho etc 42 Hackman e Oldham Para eles as dimensões do cargo são Variedade de habilidades requerer conhecimentos e competên cias das pessoas Identidade da tarefa o trabalho deve ser realizado por completo a fim de que o funcionário possa verificar se foi feito de maneira correta Significado da tarefa percepção do seu trabalho diante dos outros Autonomia a pessoa deve assumir as tarefas tendo responsabi lidade para planejar Retroação do próprio trabalho dar ao funcionário a possibilidade de se autoavaliar Retroação extrínseca retorno dos superiores sobre o desempe nho do funcionário Interrelacionamento deve possibilitar contato com pessoas externas 192 Gestão estratégica de pessoas Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD da disciplina correspondente Proibida a reprodução e o compartilhamento digital sob as penas da Lei Editora Senac São Paulo 43 Walton Para Walton a QVT é fundamentada em 1 Compensação justa e adequada a distribuição de compensação depende da compensação da remuneração Inclui os seguintes indicadores a Justiça na compensação Remuneração necessária para que o colaborador viva de for ma digna diante de suas necessidades sociais pessoais e econômicas b Proporcionalidade entre os salários Proporcionalidade do salário em relação aos outros membros que executam a mesma função ou atividade 2 Condições de segurança e saúde no trabalho tudo deve ser ade quado ao bemestar do funcionário Deve incluir os seguintes indicadores a Ambiente físico Local de trabalho com condições de bemestar para o bom de sempenho no trabalho b Jornada de trabalho A relação justa entre o número de horas trabalhadas e as tarefas desempenhadas no cargo c Saúde ocupacional É a saúde no trabalho Indica o bemestar físico dos colaborado res para executar determinadas funções d Salubridade Condições ambientais propícias à saúde 193 Qualidade de vida no trabalho características e programas Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD da disciplina correspondente Proibida a reprodução e o compartilhamento digital sob as penas da Lei Editora Senac São Paulo e Recursos materiais Qualidade dos materiais disponíveis para a execução do trabalho 3 Utilização e desenvolvimento de capacidades oportunidade de satisfazer as necessidades do trabalhador Deve incluir os seguintes indicadores a Autonomia Determina a independência no planejamento e na execução que os colaboradores possuem ao realizar seu trabalho b Qualidades múltiplas Variedade de habilidades que os colaboradores possuem c Informação sobre o processo total de trabalho Nível de conhecimento e de informações sobre o processo de trabalho 4 Oportunidades de crescimento continuo e segurança criar possi bilidade de crescimento para o funcionário além de segurança Deve incluir os indicadores a Possibilidade de carreira Nível da viabilidade de oportunidades de avanços de carreira b Crescimento pessoal Processo de educação contínua para o desenvolvimento do colaborador c Segurança e estabilidade Segurança do colaborador em relação à organização 194 Gestão estratégica de pessoas Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD da disciplina correspondente Proibida a reprodução e o compartilhamento digital sob as penas da Lei Editora Senac São Paulo 5 Integração social na organização eliminar barreiras com os fun cionários de diferentes hierarquias Devem incluir os seguintes indicadores a Ausência de preconceitos Inexistência de preconceitos formados b Igualdade Ausência de desigualdade no ambiente de trabalho c Mobilidade Oportunidade de circulação de ideias e valores no ambiente de trabalho os quais não gerem conflitos d Relacionamento Apoio socioemocional dos colegas de trabalho e supervisores e respeito à individualidade e Senso comunitário Espírito coletivo e companheirismo entre colegas de trabalho 6 Constitucionalismo normas e regras da organização Deve incluir os seguintes indicadores a Direitos trabalhistas Cumprimento das normas que regem as relações de trabalho entre a organização e os colaboradores b Privacidade pessoal Respeito à individualidade que os colaboradores possuem na organização 195 Qualidade de vida no trabalho características e programas Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD da disciplina correspondente Proibida a reprodução e o compartilhamento digital sob as penas da Lei Editora Senac São Paulo c Liberdade de expressão Respeito ao direito do colaborador em expressar sua opinião e seu ponto de vista sem medo de sofrer retaliações 7 Trabalho e espaço total de vida o trabalhador não deve usar todo o seu tempo e sua energia voltados ao trabalho Deve conter os seguintes indicadores a Tempo para lazer e a família Equilíbrio entre a vida profissional e a vida pessoal do colaborador b Papel equilibrado do trabalho Distribuição racional dos horários de trabalho em relação a outras áreas da vida c Significado do trabalho Representatividade do trabalho na vida do colaborador 8 Relevância social da vida no trabalho o trabalho deve trazer orgu lho à pessoa ao participar da organização Deve conter os seguintes indicadores a Valorização do trabalho Percepção e valorização do trabalho da organização e da comu nidade pelo colaborador b Imagem e responsabilidade social da organização Importância e responsabilidade do trabalho para o colaborador e para a comunidade A QVT nada mais é do que um conjunto de talentos envolvidos que organiza melhor uma empresa de forma harmoniosa 196 Gestão estratégica de pessoas Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD da disciplina correspondente Proibida a reprodução e o compartilhamento digital sob as penas da Lei Editora Senac São Paulo 5 Programas de bemestar para funcionários Os programas de bemestar são adotados por organizações que procuram prevenir os problemas de saúde de seus colaboradores O caráter profilático desses programas parte do reconhecimento de seu efeito sobre o comportamento dos colaboradores e sobre seu estilo de vida fora do trabalho encorajando as pessoas a melhorar seu padrão de saúde Um programa de bemestar costuma ter três componentes CHIAVENATO 2010 p 451 Encorajar os colaboradores a mudar estilos de vida praticando exercícios aconselhamento orientação boa alimentação e monitoramento da saúde Ajudar os colaboradores a identificar riscos potenciais de saúde Educar os colaboradores a respeito de riscos de saúde como pressão arterial elevada tabagismo obesidade dieta pobre e estresse Várias mudanças podem ser realizadas a fim de melhorar a saúde e o bemestar dos colaboradores e há diferentes modelos que podem ser implantados nas organizações de acordo com sua cultura seus valores e sua missão Como regra os programas de saúde e bemestar incluem campa nhas de prevenção a vícios como tabagismo e apoio atividade física contínua estratégias para reduzir o estresse educação nutricional etc Também devem ser adotados programas de educação de saúde com o intuito de ensinar os colaboradores a agir em situações de emergência como em casos de infarto Há muitas variedades de pro gramas de bemestar nas organizações Esses programas incentivam 197 Qualidade de vida no trabalho características e programas Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD da disciplina correspondente Proibida a reprodução e o compartilhamento digital sob as penas da Lei Editora Senac São Paulo a adoção de um estilo de vida mais saudável e a prevenção de forma eficaz de doenças As pessoas começam a entender sobre os malefí cios que determinados comportamentos causam à sua saúde física Uma série de programas está disponível para as organizações estimu lando a produtividade e consequentemente maiores lucros Promover um estilo de vida saudável requer ações simples que ge ram grandes resultados Começar com a implantação desses progra mas é o mais importante Ideias a respeito dos programas de bemestar servem como um ponto de partida para a criação de programas maio res e mais efetivos no futuro Os programas de bemestar são um investimento valioso para a or ganização Eles mostram que os colaboradores desenvolvem melhores desempenhos graças à boa saúde física e psicológica além de diminuir sua rotatividade por causa do nível de motivação elevado Acompanhe na figura 1 o processo de bemestar e perceba como ele pode ser posi tivo para a organização Figura 1 Benefícios do bemestar na organização Melhora a saúde do colaborador diminuindo os gastos futuros da organização em função de doença como afastamento por licença médica Atrai colaboradores mais qualificados Reduz as faltas recorrentes e o tempo perdido Melhora o desempenho do colaborador Em suma as implantações de um programa de bemestar nas orga nizações têmse mostrado como um excelente plano estratégico para reduzir os custos com a saúde dos colaboradores e estimular um pen samento social de grande valor 198 Gestão estratégica de pessoas Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD da disciplina correspondente Proibida a reprodução e o compartilhamento digital sob as penas da Lei Editora Senac São Paulo Considerações finais Em resumo a qualidade de vida no trabalho QVT é necessária e en globa os seguintes aspectos a percepção do ambiente de trabalho pelas pessoas a saúde mental e física dos colaboradores e a inclusão de pro gramas de bemestar dentro das organizações A percepção é o modo como as pessoas percebem o ambiente que as rodeia ou seja como percebem suas relações com outras pessoas animais objetos etc Cada indivíduo possui sua própria percepção do mundo porém algumas per cepções partem de um único ponto Quando se trata do mundo corpora tivo por exemplo as pessoas costumam se perceber conforme o cargo que ocupam seu desempenho e suas responsabilidades A qualidade de vida no trabalho representa dois elementos distintos os interesses da or ganização que deseja o aumento da produtividade e os interesses dos colaboradores que desejam bemestar e o aumento da motivação no tra balho Dessa forma as ações tomadas precisam ser benéficas tanto para a organização quanto para os colaboradores Com base nesse interesse ambíguo surgiram os programas de bemestar para colaboradores que consistem em promover um estilo de vida saudável por meio de campa nhas de prevenção contra o tabagismo de reeducação alimentar convê nios com academias etc Organizações que desejam colaboradores mais produtivos e motivados devem participar ativamente de suas mudanças estimulando a transformação de seus hábitos físicos e psicológicos Referências CHIAVENATO Idalberto Gestão de pessoas São Paulo Pearson Education do Brasil 2010 DAVIS Luis The Design of Jobs Industrial relations A journal of economy and society 1966 Disponível em httponlinelibrarywileycomdoi101111j 1468232X1966tb00833xfull Acesso em 24 ago 2017 ROBINS Stephen Comportamento humano nas organizações São Paulo Pearson 2014 199 Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD da disciplina correspondente Proibida a reprodução e o compartilhamento digital sob as penas da Lei Editora Senac São Paulo Capítulo 15 Ferramenta moderna de gestão consultoria interna de RH A partir do momento que as organizações perceberam a extrema importância das pessoas e passaram a identificálas como um sistema social ou seja como um agrupamento humano que interage entre si com um objetivo em comum tornouse necessário implantar novas es tratégias na área de gestão de pessoas Atualmente uma boa gestão organizacional é sinônimo de uma boa gestão de pessoas Um depar tamento de recursos humanos alinhado e competente para auxiliar a organização é extremamente necessário a fim de que esta alcance seu sucesso O capital humano é muito importante Pessoas motivadas e comprometidas possuem melhor desempenho e trazem mais resulta dos Com base nessa afirmativa surgiu um conceito de consultoria de 200 Gestão estratégica de pessoas Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD da disciplina correspondente Proibida a reprodução e o compartilhamento digital sob as penas da Lei Editora Senac São Paulo RH Toda a organização possui conflitos e necessidades O profissional de consultoria de RH irá auxiliar a organização a alcançar melhores re sultados Além do planejamento estratégico é importante que a área de RH da organização faça um diagnóstico das eventuais necessidades de treinamento e determine um desenho estratégico a fim de que o treina mento seja efetuado com sucesso 1 O conceito de consultoria de RH Toda organização necessita de um profissional que consiga e saiba lidar com as pessoas que entenda de relacionamento de liderança da importância do trabalho em equipe e de estratégias para se manter no mercado competitivo O consultor de RH irá auxiliar a organização na área estratégica área essa que a administração não consegue atingir A organização pode contar com colaboradores e equipes completas mas somente o consultor de RH atua em conflitos como equipe des motivada comunicação deficiente insubordinação conflitos internos entre outros A consultoria de RH deve considerar todo o histórico da organização principalmente sua cultura sua missão e seus valores É nesse diag nóstico específico que ela vai se basear para escolher as técnicas mais apropriadas aos objetivos da organização Além disso o profissional de RH precisa estar atualizado sobre os pro cessos de inovação e de consultoria interna pois isso auxilia na melhora da atuação dos colaboradores da equipe e da organização como um todo 201 Ferramenta moderna de gestão consultoria interna de RH Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD da disciplina correspondente Proibida a reprodução e o compartilhamento digital sob as penas da Lei Editora Senac São Paulo 2 A importância da consultoria interna de RH dentro das organizações Implantar uma consultoria interna de RH é extremamente necessá rio Atualmente não são todas as organizações que adotam a consul toria interna de RH porém todas as que desejam se manter ou mesmo crescer no mercado deverão utilizar essa ferramenta O consultor de RH é um facilitador de transições internas Ele possui importância tan to para o sucesso da organização quanto para o dos colaboradores e clientes ou seja para a organização como um todo Esse profissional deve ser curioso e proativo a fim de identificar conflitos e problemas desenvolvendo suas próprias soluções As vantagens de uma consultoria de RH para as organizações são CHIAVENATO 2005 Melhora do clima organizacional e da percepção dos colaboradores Diagnóstico mais preciso a respeito do desempenho dos colabo radores e em curto período Por meio da consultoria de RH a organização melhora sua visão da realidade e da necessidade de seus colaboradores tornando se mais capaz de realizar melhorias Fortalece o relacionamento da organização com o colaborador Os colaboradores se tornam muito mais motivados Reduz as resistências dos colaboradores à mudança e à inovação Melhora no atendimento do cliente interno Melhora na comunicação entre colaboradores e supervisores Os colaboradores passam a entender melhor a missão e os valo res da organização na qual trabalham Melhora da imagem da organização perante os colaboradores 202 Gestão estratégica de pessoas Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD da disciplina correspondente Proibida a reprodução e o compartilhamento digital sob as penas da Lei Editora Senac São Paulo 3 Como desenhar um plano de incentivo para os colaboradores Com base no diagnóstico das necessidades é necessário definir um programa adequado para solucionálas O programa de treinamento envolve seis elementos básicos para ser desenhado conforme demons trado na figura 1 Figura 1 Etapas de um treinamento Quem deve ser treinado Por quem deve ser treinado Em qual período Localização do treinamento Onde e quando será aplicado o treinamento Em que ele deve se basear Quem deve ministrálo O programa de treinamento deve estar associado às necessidades estratégicas da organização Programas de treinamento engessados nem sempre solucionam os problemas existentes pois cada organização possui seus próprios va lores missão e visão precisando de programas de treinamento especí ficos CHIAVENATO 2005 203 Ferramenta moderna de gestão consultoria interna de RH Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD da disciplina correspondente Proibida a reprodução e o compartilhamento digital sob as penas da Lei Editora Senac São Paulo A organização no entanto precisa estar disposta a dar espaço e a oferecer oportunidades a fim de que as pessoas possam aplicar as no vas competências e habilidades adquiridas no treinamento Normalmente as organizações utilizam cinco tipos de treinamento e de educação corporativa para seus colaboradores CHIAVENATO 2005 Acompanheos na figura 2 Figura 2 Treinamentos na educação corporativa Habilidades de comportamento interpessoal Referese ao desenvolvimento de equipes de dinâmicas de grupo e simulação de problemas a fim de que os colaboradores possam solucionálos Controle estatístico de processo Tem como objetivo desenvolver e aplicar métodos estatísticos como parte da estratégia para prevenir problemas e melhorar a qualidade dos produtos e serviços oferecidos aliados a uma redução de custos Treinamento em habilidades técnicas relacionadas ao trabalho Referese ao treinamento de habilidades técnicas como conhecimento avançado de Excel para o cargo de assistente administrativo Compartilhamento de informação sobre o negócio da organização com o colaborador Transmitir a visão a missão e os valores da organização para todos os colaboradores bem como as informações a respeito do seu objetivo Princípio e técnicas de qualidade total Auxilia na obtenção do alinhamento da visão que os colaboradores têm da organização com a visão dos diretores 4 Diagnóstico das necessidades de treinamento O levantamento da necessidade de treinamento é a primeira eta pa do treinamento As necessidades nem sempre são claras e preci sam ser diagnosticadas com base em certos levantamentos e pesqui sas internas capazes de localizálas e descobrilas Necessidades de 204 Gestão estratégica de pessoas Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD da disciplina correspondente Proibida a reprodução e o compartilhamento digital sob as penas da Lei Editora Senac São Paulo treinamento podem ser interpretadas por uma carência profissional por parte dos colaboradores ou seja a diferença entre o que eles sabem e fazem e o que eles deveriam saber e fazer Uma necessidade de treina mento busca desenvolver uma área de habilidades ou de informações que o colaborador ou a equipe precisa adquirir a fim de melhorarau mentar seu desempenho e sua produtividade A eliminação dessas carências profissionais deverá ser benéfica tanto para o colaborador quanto para a organização e o cliente Caso o treinamento não supra as expectativas ele pode ser considerado des cartável Mesmo quando os colaboradores apresentam um desempe nho elevado a orientação e a melhora de habilidades são sempre bem vindas A organização que faz parte desse mercado dinâmico e cheio de mudanças necessita de colaboradores constantemente atualizados e informados O treinamento funciona como um agente de mudança que os impulsiona para cargos e habilidades cada vez mais elevados As pessoas constituem os elementos mais importantes da organiza ção A organização que investe em pessoas investe em si mesma pois o desenvolvimento de colaboradores é um dos pilares essenciais para al cançar e manter a liderança no mercado A área de treinamento e desen volvimento TD tem ganhado cada vez mais espaço nos últimos anos por meio da descoberta da importância do desenvolvimento do potencial humano e da importância em desenvolver diversas habilidades O levantamento das necessidades no entanto precisa estabelecer uma área específica foco no cargo foco no colaborador foco na orga nização etc para realizálo definindo assim seu método de ação Os métodos podem ser os descritos a seguir CHIAVENATO 2005 Análise da estrutura de cargos esse método leva em conta as habilidades e competências necessárias que os colaboradores deverão desenvolver em um cargo específico a fim de terem um ótimo desempenho 205 Ferramenta moderna de gestão consultoria interna de RH Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD da disciplina correspondente Proibida a reprodução e o compartilhamento digital sob as penas da Lei Editora Senac São Paulo Análise organizacional esse método avalia toda a organização e verifica a missão os valores e os objetivos estratégicos que o trei namento deve conter Análise dos recursos humanos esse método tem como objetivo determinar o perfil o comportamento os conhecimentos e as ati tudes dos colaboradores no intuito de poder contribuir com os objetivos da organização Análise do treinamento esse método busca traçar metas e objeti vos que deverão ser utilizados como critérios para a avaliação da eficácia do programa de treinamento Além dos métodos de levantamento de necessidades as organizações podem utilizar indicadores que apontam necessidades as quais podem ser dividas em necessidades futuras e necessidades ainda não atendidas As necessidades futuras são necessidades que vão surgir em algum momento por causa de mudanças e são facilmente previstas como redução do número de empregados modernização dos equipamentos e novas tecnologias produção de novos produtos ou serviços expan são da organização admissão de novos colaboradores etc As necessidades ainda não atendidas são necessidades que já existem na organização e que ainda não foram supridas como baixa produtividade falhas nas comunicações problemas frequentes com equipamentos e instalações número crescente de queixas e falta de cooperação entre equipes 5 Condução do programa de treinamento A condução do programa de treinamento é a terceira etapa do pro cesso e tem relação com o modo como o treinamento é conduzido Conheça a seguir as duas principais técnicas para se conduzir um pro grama de treinamento ACADEMIA PEARSON 2010 206 Gestão estratégica de pessoas Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD da disciplina correspondente Proibida a reprodução e o compartilhamento digital sob as penas da Lei Editora Senac São Paulo 51 Instrução programada Tratase de uma técnica que permite a transferência de informação em programas de treinamento A instrução programada é uma técnica sem a presença ou a intervenção de um instrutor humano Pequenas partes da informação que requerem respostas são direcionadas indivi dualmente aos treinandos A vantagem desse método é a possibilidade de eles absorverem conhecimento em sua própria casa e saberem ime diatamente se estão certos ou errados 52 Leitura No método de leitura o instrutor apresenta a informação enquanto os treinandos participam ouvindo atentamente Uma das vantagens é a possibilidade de o instrutor apresentar maior quantidade de informa ções em um curto período de tempo Mas pouca ou nenhuma oportuni dade existe para verificar se os treinandos estão de fato absorvendo o conteúdo apresentado Há todavia algumas técnicas de desenvolvimento de habilidades em programas de treinamento que podem ser CHIAVENATO 2015 521 Técnicas de classe Essa técnica utiliza a sala de aula e o instrutor para desenvolver habili dades conhecimentos e experiências relacionados diretamente ao cargo As habilidades podem ser interpessoais como liderança ou trabalho em equipe ou técnicas como conhecimentos de informática As técnicas de classe podem ainda envolver habilidades sociais e incluir atividades como dramatização e jogos de negócios No caso de jogos administra tivos o mais comum é trabalhar com pequenos grupos direcionados a tomar e a avaliar decisões administrativas As técnicas de classe são ex celentes meios para desenvolver habilidades pois desenvolvem um clima 207 Ferramenta moderna de gestão consultoria interna de RH Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD da disciplina correspondente Proibida a reprodução e o compartilhamento digital sob as penas da Lei Editora Senac São Paulo no qual os treinandos aprendem um novo comportamento enquanto desempenham atividades enfrentam situações e interagem entre si Isso facilita o aprendizado por meio do conhecimento e de experiências rela cionados com cada cargo e sua aplicação prática em classe 522 Treinamento no cargo Essa técnica inclui informação conhecimento e experiência rela cionados ao cargo que o treinando ocupa Fazem parte dessa técnica rotação de cargo condução e atribuição de tarefas especiais A condu ção representa uma apreciação crítica a respeito do desempenho do colaborador no cargo A rotação de cargos envolve a movimentação do colaborador em diferentes cargos com o objetivo de compreender a or ganização como um todo e desenvolver outras habilidades A atribuição de atividades especiais significa entregar uma tarefa específica diferen te da habitual a fim de que a pessoa aproveite a própria experiência no desenvolvimento de determinada ação 6 Indicadores de resultados na área de recursos humanos Os indicadores de RH são ferramentas que servem para monitorar e avaliar a organização por meio de seus processos programas co laboradores metas e objetivos Esses indicadores costumam ter dois propósitos claros descrever a atual situação da organização e oferecer condições para uma análise mais detalhada com o objetivo de identifi car os problemas que precisam ser corrigidos Os indicadores são geralmente acompanhados de taxas e de valores nominais a fim de facilitar a compreensão da organização como um todo Esses índices são comparados com as metas estabelecidas pela organização por um determinado período 208 Gestão estratégica de pessoas Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD da disciplina correspondente Proibida a reprodução e o compartilhamento digital sob as penas da Lei Editora Senac São Paulo Assim como todos os processos estratégicos há diversos indicado res de RH que podem ser adotados e orientados para as características da organização Os indicadores são extremamente importantes pois são ferramentas que confirmam o investimento realizado pela organi zação por exemplo a otimização dos processos o aumento da pro dutividade o aumento do lucro etc Os indicadores são fundamentais para confirmar quais práticas estão sendo efetivas e o que precisa ser reajustado CHIAVENATO 2005 A escolha dos indicadores depende da visão ampla do departamen to de RH que precisa conhecer a organização de maneira profunda Elementos como o perfil ideal dos colaboradores e as exigências e as responsabilidades que cada área da organização possui bem como a situação do mercado o impacto de crises atuais as novas tecnologias e os desafios futuros e imediatos devem ser estudados com seriedade pelo RH É por meio desse estudo que o setor de RH conseguirá definir o indicador mais adequado Os principais indicadores utilizados na área de recursos humanos que facilitam a tomada de decisões são ACADEMIA PEARSON 2010 Índice de rotatividade também conhecido como turnover indica a quantidade de colaboradores que entram e saem da organização em determinado período Se a taxa de rotatividade de colaborado res é alta os custos da organização também o serão por causa dos gastos com rescisões contratuais e novas seleções Nesse caso especifico é preciso revisar as políticas da organização a fim de evitar a saída de profissionais preparados Índice de produtividade esse tipo de índice pode ser medido por meio de três elementos qualidade custos e tempo Calcula os índices de atendimento aos prazos a satisfação dos clientes a re dução de despesas os períodos desperdiçados com paradas etc 209 Ferramenta moderna de gestão consultoria interna de RH Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD da disciplina correspondente Proibida a reprodução e o compartilhamento digital sob as penas da Lei Editora Senac São Paulo Índice de retenção de talentos esse índice indica a eficiência das estratégias direcionadas ao público ou seja calcula quantos ta lentos foram perdidos para o mercado de concorrentes Índice de tempo médio de organização esse indicador está ligado à taxa de rotatividade e à capacidade da organização na retenção de talentos É o tempo médio de permanência na organização com base no número total de colaboradores Índice de custos de rotatividade esse índice abrange todas as despesas com relação ao pagamento de rescisões contratuais multas e tributos O valor de gastos para a reposição do profis sional desligado é somado aos novos processos seletivos Índice de absenteísmo esse é o índice mais importante pois mede as faltas e os atrasos dos colaboradores Devese identificar e com preender os motivos das faltas e dos atrasos Índice de autoavaliação esse índice avalia o desempenho do co laborador tomando alguns parâmetros preestabelecidos Há o envolvimento do gestor da área a fim de que haja uma compa ração entre as percepções Dessa forma o gestor pode instruir e corrigir comportamentos e esclarecer eventuais dúvidas e ques tões não resolvidas Índice de avaliação de aprendizagem esse índice confirma a efi ciência dos programas de treinamento por meio de uma avalia ção efetuada pelos gestores que calcula a evolução das equipes Considerações finais A consultoria de recursos humanos é responsável por diagnosticar necessidades da organização em diferentes âmbitos Esse profissional irá analisar por exemplo como está o clima organizacional e identificar as competências humanas necessárias aos cargos oferecidos pelas 210 Gestão estratégica de pessoas Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD da disciplina correspondente Proibida a reprodução e o compartilhamento digital sob as penas da Lei Editora Senac São Paulo organizações A consultoria avalia os desafios que a organização en frenta com o objetivo de melhorar seus processos serviços e produtos além de oferecer suporte para o desenvolvimento dos colaboradores É necessário identificar quais mudanças são necessárias na organiza ção também com o intuito de reter talentos O consultor deve ser um facilitador entre os gestores da organização e os colaboradores a fim de melhorar a comunicação e alinhar objetivos O profissional de RH deve ter um perfil que estimula mudanças e comprometimento com os objetivos e resultados além de ter informações importantes a respeito do mercado e estratégias da organização Além do consultor de RH a organização precisa investir em programas de treinamento para os colaboradores e estar atenta para implantar sistemas eficientes O trei namento é uma maneira eficaz de mostrar o valor da organização aos colaboradores além de enriquecer o conhecimento humano e melhorar suas habilidades Referências ACADEMIA PEARSON Administração de recursos humanos São Paulo Pearson Education do Brasil 2010 CHIAVENATO Idalberto Gestão de pessoas São Paulo Manole 2005 Remuneração benefícios e relações de trabalho 7 ed São Paulo Manole 2015 211 Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD da disciplina correspondente Proibida a reprodução e o compartilhamento digital sob as penas da Lei Editora Senac São Paulo Capítulo 16 Desafios enfrentados pela gestão estratégica de pessoas A velocidade da mudança no ambiente de negócios é exponencial e novas ferramentas e metodologias de gestão surgem para que os admi nistradores ajustem a estratégia empresarial em tempo hábil e tomem decisões de forma assertiva utilizando a própria tecnologia como aliada A 4a Revolução Industrial trouxe muitos desafios para a gestão de pessoas e alterou diversos processos que até então eram funcionais Clientes mais exigentes mercado mais competitivo e acesso mais rápi do à informação fizeram com que as organizações precisassem alterar padrões e sistemas muito burocráticos Algumas tendências a respeito da gestão de mudanças já estão presentes outras vão chegar com o fu turo mas uma coisa é certa as mudanças chegarão e as organizações precisam estar preparadas para novos desafios investindo sempre em seu capital mais precioso o ser humano 212 Gestão estratégica de pessoas Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD da disciplina correspondente Proibida a reprodução e o compartilhamento digital sob as penas da Lei Editora Senac São Paulo 1 A 4a Revolução Industrial e seus impactos na gestão de pessoas Entre 1760 e 1830 aconteceu a 1a Revolução Industrial que marcou a transição do processo de produção manual à produção mecanizada Por volta de 1850 houve a 2o Revolução Industrial que trouxe a ma nufatura em massa e a eletricidade Já o ano 1940 foi marcado pela 3a Revolução Industrial processo que teve como principal característica a chegada da eletrônica da tecnologia da informação e das telecomu nicações e trouxe um grande avanço A internet globalizou o mundo e mudou o conceito de distância A era da informação proporcionou o enriquecimento cultural da so ciedade maiores possibilidades de trabalho intelectual o aumento da produtividade de diversos setores da economia e o acesso a um grande volume de informações porém esse acesso cobra um preço o tempo A tecnologia gera demanda por velocidade a qual empurra o desenvol vimento de novas tecnologias que precisam ser mais rápidas As pessoas tiveram de se adaptar à nova era e passaram a execu tar múltiplas tarefas e a assumir diversas responsabilidades A falta de tempo no entanto passou a ser uma das maiores preocupações do mundo moderno Como absorver tantas informações e executar tantas tarefas em um curto período Diante desse cenário as empresas pre cisaram se reinventar e oferecer maior comodidade e flexibilidade aos clientes Atualmente é possível fazer quase tudo online os bancos por exemplo já realizam diversas funções pela internet Estamos a bordo de uma revolução tecnológica que transformará a forma como vivemos e conhecemos o mundo a 4a Revolução Industrial Essa nova revolução tecnológica traz fenômenos das tecnologias exponenciais tais como inteligência artificial robótica biotecnologia impressoras 3D entre outras além do fato de as pessoas estarem cada vez mais conectadas e providas de informações SCHWAB 2016 213 Desafios enfrentados pela gestão estratégica de pessoas Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD da disciplina correspondente Proibida a reprodução e o compartilhamento digital sob as penas da Lei Editora Senac São Paulo A 4a Revolução Industrial já está acontecendo em larga escala e em grande velocidade tem gerado novas possibilidades e uma nova realidade Nanotecnologias robôs impressora 3D drones inteligência artificial sistemas de armazenamento de energia e biotecnologia prometem ofe recer soluções mais efetivas para inúmeras adversidades mas também poderão ser causadores da perda de pelo menos 5 milhões de vagas de trabalho nos 15 países mais industrializados do mundo As máquinas poderão fazer com excelência as tarefas que hoje são desempenhadas por humanos e com custos mais reduzidos No entanto se por um lado a 4a Revolução Industrial pode acabar com diversos trabalhos por outro ela pode melhorar a qualidade de vida de diversas pessoas Compreender tudo o que essa revolução industrial vai causar ainda é inimaginável As vendas de robôs segundo a International Federation of Robotics têm crescido de maneira contínua em 2015 foram vendi dos no mundo todo 255 mil e estimase que em 2018 serão 400 mil SCHWAB 2016 Softwares capazes de dirigir veículos sozinhos atender clientes em serviços de telemarketing etc ainda são os primeiros passos mas o avanço exponencial da tecnologia está acelerando cada vez mais CHIAVENATO 2005 A ética empresarial está relacionada ao comportamento aos valores de uma empresa e aos seus princípios ligados à sociedade Antigamente as organizações estavam relacionadas somente à efi cácia dos processos e dos resultados financeiros Hoje a ética se tornou uma meta a ser alcançada no mundo corporativo e é tão importante quanto os próprios resultados e o sucesso financeiro Isso se deve a uma série de atos de corrupção e fraudes praticadas no final do século XX 214 Gestão estratégica de pessoas Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD da disciplina correspondente Proibida a reprodução e o compartilhamento digital sob as penas da Lei Editora Senac São Paulo A ética está intimamente relacionada com a cultura e com a visão das organizações A disseminação de valores éticos tem sido feita por meio de programas que abrangem códigos de conduta e políticas inter nas além de treinamentos periódicos ALMEIDA 2014 Além da conduta interna as empresas precisam se preocupar em obter parceiros e fornecedores que estejam de acordo com seus pa drões de ética pois esses fatores podem causar danos irreparáveis à imagem e à reputação CHIAVENATO 2000 As empresas que adotam padrões não têm alternativas preci sam se relacionar com aqueles que possuem os mesmos padrões e comportamentos No âmbito da gestão de RH a automatização das indústrias mudará o perfil dos colaboradores contratados Tudo vai estar diretamente rela cionado à habilidade das pessoas de interagir com robôs e máquinas Haverá novas formas de contratação por causa da agilidade e da efi ciência de processos produtivos por meio da automatização As cargas horárias poderão ser diferentes pois o trabalho que precisava ser rea lizado em um longo período de tempo estará sendo realizado de uma maneira muito mais ágil As soluções em nuvem já estão disponíveis no dia a dia do RH de muitas organizações Com a 4a Revolução Industrial muitas atividades mudaram tais como realizar o controle da folha de pagamento mui to mais rapidamente e se comunicar com colaboradores por meio de plataforma online por exemplo a Google agenda A tendência é que outros processos se tornem cada vez mais automatizados de modo que toda a operação da organização chegue ao uso 100 online Uma das áreas mais afetadas pelas constantes mudanças é justa mente a área de recursos humanos As pessoas antes tratadas como meros funcionários remunerados começaram a ser relacionadas como parceiros e colaboradores do negócio da organização 215 Desafios enfrentados pela gestão estratégica de pessoas Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD da disciplina correspondente Proibida a reprodução e o compartilhamento digital sob as penas da Lei Editora Senac São Paulo O século XX trouxe grandes mudanças e transformações que in fluenciaram poderosamente as organizações tanto em sua administra ção quanto em seu comportamento Ele pode ser definido como o sé culo das burocracias das fábricas Podemos notar três transformações nesse período a era industrial clássica a era industrial neoclássica e a era da informação CHIAVENATO 2005 A era da industrialização clássica surgiu na primeira metade do sé culo XX e tem como características a industrialização a introdução dos processos burocráticos a padronização e a centralização de poder Nessa concepção a administração de pessoas recebia a denomina ção de relações industriais ou DRI A DRI atuava como um órgão inter mediário e conciliador entre as pessoas e a organização com o objetivo de solucionar conflitos trabalhistas considerando que as partes fossem dois elementos separados CHIAVENATO 2005 Todos os procedimentos e decisões eram focados na máxima efi ciência e produtividade Os funcionários tinham de se adaptar à orga nização pois os cargos eram desenhados de maneira fixa e definitiva De fato a padronização de processos foi uma grande característica da área de recursos humanos nessa fase O ambiente não oferecia competitividade ou desafios O grau de cer teza das mudanças externas era relativamente alto visto que as mu danças ocorriam lenta e gradativamente Essa característica externa influenciava as decisões das organizações fazendo com que elas fo cassem em problemas internos de produção CHIAVENATO 2005 Escalas de produção maiores aliadas a custos reduzidos eram con quistadas por meio de um desenho mecanístico baseado em proces sos padronizados Acompanhe a seguir alguns exemplos 216 Gestão estratégica de pessoas Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD da disciplina correspondente Proibida a reprodução e o compartilhamento digital sob as penas da Lei Editora Senac São Paulo Figura 1 Desenho mecanístico ERA INDUSTRIAL CLÁSSICA Muitos níveis hierárquicos e coordenação centralizada Departamentalização funcional para assegurar especialização Padrões rígidos de comunicação e cargos definitivos e limitados Pequena capacidade de processamento da informação Cargos individuais especializados com tarefas simples e repetitivas Ênfase na eficiência da produção no método e na rotina Adequado para ambiente estável e imutável e tecnologia fixa e permanente Nenhuma capacidade para mudança e inovação Fonte Chiavenato 2005 p 35 A era da industrialização neoclássica corresponde a um período entre 1950 e 1990 que começou após a Segunda Guerra Mundial As mudanças nessa fase começaram a ficar mais rápidas e foram aumen tando progressivamente As transações comerciais mudaram de nacio nais para internacionais tornando as inovações cada vez mais imprevi síveis CHIAVENATO 2005 O modelo antigo burocrático centralizado e piramidal começou a perder espaço dando lugar a um novo modelo estrutural mais ajustado às mudanças externas o chamado modelo matricial A estrutura matricial pode ser considerada uma espécie de re configuração do antigo modelo com o objetivo de trazer características 217 Desafios enfrentados pela gestão estratégica de pessoas Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD da disciplina correspondente Proibida a reprodução e o compartilhamento digital sob as penas da Lei Editora Senac São Paulo adicionais como inovação e dinamismo Porém esse não pode ser con siderado um modelo totalmente inovador visto que os processos buro cráticos continuaram sendo adicionados a outras características novas Figura 2 Desenho matricial ERA INDUSTRIAL NEOCLÁSSICA Desenho híbrido estrutura funcional acoplada a estrutura de PS Coordenação descentralizada sob dupla subordinação autoridade funcional e autoridade de projeto produtoserviço Padrões duplos de interação em cargos mutáveis e inovadores Aumento da capacidade de processamento da informação Cargos adequados para tarefas mais complexas e inovadoras Ideal para ambiente instável e mutável e tecnologia mutável Razoável capacidade para mudança e inovação Nenhuma capacidade para mudança e inovação Fonte Chiavenato 2005 p 36 A era da informação começou no início dos anos 1990 e é a época na qual vivemos atualmente Essa era tem como principal característica as rápidas mudanças imprevisíveis e inesperadas A tecnologia trouxe internet computador ferramentas que propagam o conhecimento e a informação com enorme rapidez A economia internacional se transfor mou em economia global e mundial CHIAVENATO 2005 218 Gestão estratégica de pessoas Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD da disciplina correspondente Proibida a reprodução e o compartilhamento digital sob as penas da Lei Editora Senac São Paulo A competitividade se tornou intensa e complexa dentro e fora das organizações As organizações passaram a abandonar tradições anti gas e ultrapassadas fazendo com que os processos burocráticos ce dessem lugar à inovação e à mudança O RH tornouse o recurso mais importante da empresa e um fator determinante para o seu sucesso É a vez do conhecimento do capital humano e do capital intelectual de desafios cada vez maiores e cenários cada vez mais competitivos Figura 3 Desenho orgânico ERA DA INFORMAÇÃO Ênfase em equipes autônomas e não mais em órgãos ou departamentos Elevada interdependência entre as redes internas de equipes Organização ágil maleável fluida simples e inovadora Intensa interação por meio de cargos autodefinidos e mutáveis Cargos flexíveis e adequados a tarefas complexas e variadas Capacidade expandida de processamento da informação Ênfase na mudança na criatividade e na inovação Ideal para ambiente mutável e dinâmico e tecnologia de ponta Fonte Chiavenato 2005 p 37 219 Desafios enfrentados pela gestão estratégica de pessoas Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD da disciplina correspondente Proibida a reprodução e o compartilhamento digital sob as penas da Lei Editora Senac São Paulo 2 Tendências para a área de gestão de pessoas A 4a Revolução Industrial trouxe inúmeras mudanças em diversos setores Por causa da chegada de novas tecnologias e de novas ma neiras de pensar novas questões precisam ser analisadas Na área de gestão de pessoas os gestores necessitam de uma mudança e de um novo processo de liderança CHIAVENATO 2005 Nessa nova era tornase necessário que a gestão de pessoas Prepare os colaboradores para interagir com a diversidade Redesenhe novas formas de avaliar pessoas Aprimore o julgamento humano Estimule cada vez mais a competitividade dentro das organizações Estimule a busca de respostas em vez de ficar à espera delas Melhore a administração de conflitos As mudanças também afetam a forma de contratação de colabo radores graças ao crescimento do uso das redes sociais O candidato passa a ser analisado não apenas por sua qualificação mas pela manei ra como se porta diante das novas tecnologias disponíveis destacando se pelo bom senso ou pela falta dele Nesse caso as ferramentas mais utilizadas para pesquisa são as redes sociais LinkedIn e Facebook as quais permitem que a organiza ção tenha uma visão mais ampla de cada candidato Nas redes sociais há indicações de caráter bom senso espontaneidade agressividade entre outras 220 Gestão estratégica de pessoas Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD da disciplina correspondente Proibida a reprodução e o compartilhamento digital sob as penas da Lei Editora Senac São Paulo A 4a Revolução Industrial não acabará com a gestão de pessoas mas trará muito mais desafios Os profissionais de RH terão de buscar soluções muito mais inovadoras por causa dos desafios cada vez mais elaborados e mutáveis que a acompanham Um desses desafios é reter talentos os quais poderão ser mais suscetíveis a mudanças de cargos e funções graças às habilidades multitarefas SCHWAB 2016 A especialização em uma área ainda é muito bem vista pelas organi zações no entanto o mesmo profissional precisa ter um perfil flexível e estar preparado para adquirir conhecimentos em outras áreas O modo de realizar entrevistas também mudou Atualmente algumas empresas utilizam uma ferramenta online para entrevistar candidatos o Skype além de testes online oferecidos por sites de emprego Essas ferramentas reduziram não apenas os gastos da organização com a área de recrutamento e seleção mas também o tempo Hoje a organização consegue selecionar candidatos que se encaixam melhor no perfil do cargo de uma maneira muito mais rápida e consistente pois os testes permitem o acesso ao conhecimento que o colaborador possui 3 A gestão estratégica de pessoas e sua importância frente às transformações sociais econômicas e empresariais da atualidade Na década de 1990 o ambiente organizacional foi marcado pela competitividade e pela sobrevivência O crescimento da tecnologia e da mudança econômica gerou maior competitividade entre as organiza ções No entanto além do aumento da competitividade a tecnologia auxiliou a busca pela aprendizagem e pela capacitação elementos ne cessários nessa nova realidade A área de recursos humanos precisa estar alinhada à estratégia da organização e deve continuar investindo cada vez mais nas pessoas 221 Desafios enfrentados pela gestão estratégica de pessoas Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD da disciplina correspondente Proibida a reprodução e o compartilhamento digital sob as penas da Lei Editora Senac São Paulo pois independentemente de tantas transformações sociais econômicas e tecnológicas o capital humano continua sendo o grande diferencial na organização CHIAVENATO 2005 O setor de recursos humanos antigamente era caracterizado como um departamento burocrático que cuidava somente da folha de paga mento e da contratação de pessoal Hoje o que envolve atividades de ordem administrativa passou a ser considerado algo que envolve capa citação e desenvolvimento do recurso mais importante da organização as pessoas A gestão de pessoas não possui um padrão predefinido pois depende de muitos aspectos presentes em uma organização como sua cultura sua estrutura organizacional seu ramo de atividade seus objetivos O sucesso das grandes organizações modernas depende e muito do investimento nas pessoas e em seu desenvolvimento intelectual O modelo burocrático é o oposto do que as organizações precisam e buscam nos dias de hoje Na área de gestão estratégica muitas mudanças ocorreram por exemplo a descentralização de poderes a redução de hierarquias o aumento da responsabilidade e a confiança no colaborador e nos siste mas de avaliação do desempenho Os valores do conhecimento e de outros bens intangíveis passaram a ter mais importância hoje pois é por meio desses elementos que a organização expressa seu valor no mercado Nos dias atuais no entanto a questão das organizações não é mais ser apenas competitiva Elas estão sempre em busca de elevar padrões de atendimento e expectativas justamente porque compreendem que na era em que estamos vivendo os clientes se tornaram muito mais exigentes e atentos aos detalhes O mundo dos negócios enfrenta grandes modificações levando à gestão de pessoas um novo cenário repleto de novas oportunidades A 222 Gestão estratégica de pessoas Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD da disciplina correspondente Proibida a reprodução e o compartilhamento digital sob as penas da Lei Editora Senac São Paulo gestão de pessoas tem evoluído muito para acompanhar essas mudan ças A visão ampla sobre os processos organizacionais e as pessoas com relação ao trabalho temse revelado em constante crescimento As organizações começaram a perceber que as coisas devem ser entendidas como parte de um todo e não como peças isoladas Tudo que acontece na organização afeta direta ou indiretamente diversos processos os quais aparentemente não possuem ligação entre si Essa visão do todo é muito importante para a sobrevivência e o crescimento nesse mercado competitivo A desburocratização diminui a importância de trabalhos repetitivos e aumenta o valor das pessoas Ela é criada com base no relaciona mento com o cliente e no valor agregado ao produto elimina processos que anteriormente causavam grande perda de tempo traz agilidade e foco a etapas que de fato fazem a diferença dentro da organização elimina formalidades e abre espaço para a criatividade para o novo CHIAVENATO 2005 Houve um grande impacto na autonomia dos profissionais por cau sa do aumento da conscientização a respeito do comprometimento com os objetivos da empresa O colaborador se sente parte de um todo e assim produz muito mais A globalização da economia e a competitividade do mercado trouxe ram um novo processo a consultoria de RH especializada em integrar processos detectar as necessidades e oferecer soluções inteligentes à organização O consultor de RH permite que as pessoas compreendam que todos são importantes para o desenvolvimento da organização A fim de que a integração de todos os membros da organização fos se possível os níveis hierárquicos começaram a ser substituídos por modelos mais ágeis e menos burocráticos O processo de downsizing auxilia essa redução hierárquica e reestrutura toda a organização Essa otimização nos processos pode ser sentida em curto prazo 223 Desafios enfrentados pela gestão estratégica de pessoas Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD da disciplina correspondente Proibida a reprodução e o compartilhamento digital sob as penas da Lei Editora Senac São Paulo Considerações finais As transformações que as organizações estão enfrentando a alta competitividade e a economia globalizada têm efeito direto na constru ção de uma vantagem competitiva A organização necessita reestruturar níveis hierárquicos fortalecer a cultura organizacional e desburocratizar processos De uma forma geral a 4a Revolução Industrial trouxe diver sos benefícios às organizações mas principalmente a redução de cus tos e a redução de tempo por meio de ferramentas online O antigo departamento de pessoal que cumpria políticas burocráticas se trans formou na gestão de pessoas que abrange diversas atividades como planejamentos treinamentos e desenvolvimento de pessoas Essa mu dança foi extremamente necessária para que o antigo departamento de pessoal continuasse presente de uma forma totalmente reformulada e adequada às transformações advindas da 4a Revolução Industrial Foram apresentadas algumas tendências da gestão de pessoas que auxiliam a organização a alcançar a excelência em processos e o forta lecimento de tendências A principal função da gestão de pessoas hoje é ter a capacidade de mudar e de se adaptar Referências ALMEIDA Fernando de Ética empresarial políticas e responsabilidades em 5 dimensões São Paulo Atlas 2014 CHIAVENATO Idalberto Teoria geral da administração 6 ed São Paulo Campus 2000 Gestão de pessoas São Paulo Manole 2005 SCHWAB Klaus A quarta revolução industrial São Paulo Edipro 2016 Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD da disciplina correspondente Proibida a reprodução e o compartilhamento digital sob as penas da Lei Editora Senac São Paulo 224 Gestão estratégica de pessoas Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD da disciplina correspondente Proibida a reprodução e o compartilhamento digital sob as penas da Lei Editora Senac São Paulo 225 Prof Dr Cláudio Carvajal é doutor em Engenharia UMC mestre em Gestão de Serviços CEETEPS com extensão pela Universidade da Califórnia EUA bacharel em Administração de Empresas e especia lista em Administração de Empresas EAESPFGV Tem experiência de mais de 20 anos como gestor e consultor nas áreas de gestão em presarial inovação e criação de novos negócios É docente e coorde nador acadêmico nas áreas de gestão empreendedorismo inovação e tecnologia em universidades como FGV INPG FIAP e Universidade Católica de Santos É coautor dos livros Empreendedorismo tecnologia e inovação Editora Livrus 2015 Administração de empresas no setor de serviços Editora Porto de Ideias 2012 e Administração de organizações complexas Editora Qualitymark 2009 Sobre o autor 226 Gestão estratégica de pessoas Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD da disciplina correspondente Proibida a reprodução e o compartilhamento digital sob as penas da Lei Editora Senac São Paulo Material para uso exclusivo de aluno matriculado em curso de Educação a Distância da Rede Senac EAD da disciplina correspondente Proibida a reprodução e o compartilhamento digital sob as penas da Lei Editora Senac São Paulo Finalizar atividade