Liderança na Era da Instantaneidade: Uma Perspectiva Transformacional

LIDERANÇA NA ERA DA INSTANTANEIDADE Paulo Motta INTRODUÇÃO Esta apostila sistematiza conhecimentos sobre liderança segundo uma modelagem de aplicação prática Possibilita aos alunos a reflexão sobre o seu próprio trabalho a sua maneira de ser e fazer Apresentase como um convite aos líderes e colaboradores para pensarem em romper com a armadilha dos próprios hábitos e revigorar as suas intenções de melhores resultados As práticas tradicionais dão ênfases excessivas a regras estruturas e controles formais direcionando para uma cultura gerencial restritiva que afeta as atitudes e os comportamentos dos líderes e colaboradores Uma cultura de cerceamento intimida as pessoas levandoas para um imobilismo e uma passividade prejudicando as possibilidades de iniciativa e de cooperação Os colaboradores se sentem impotentes quando se veem isolados na empresa sem uma vinculação forte com a equipe de trabalho A perspectiva positiva da liderança reacende a liberdade dos colaboradores para expressarem a autenticidade das suas intenções construtivas A presente apostila segue essa perspectiva de ver a liderança como um processo de interações de poder e de influência definido menos por traços pessoais de líderes e mais pelos significados das próprias relações incluindo tanto interações hierárquicas como de lateralidade e de influências mútuas Ao atuar em grupo líderes e colaboradores compartilham objetivos comuns com uma perspectiva transformacional de conquistar padrões superiores de eficiência e qualidade tanto pelo trabalho do líder quanto pelo dos liderados Ser líder significa inspirar o comprometimento dos colaboradores desenvolvendo a sua equipe e ao mesmo tempo a si próprio Não se distanciando nem ultrapassando a equipe mas procurando crescer em consonância com as possibilidades coletivas Por meio de uma visão grupal é possível unir os colaboradores em torno de um ideal comum e despertar as suas mentes para novas formas de adicionar valor à sociedade Para a liderança no mundo digital a inteligência artificial da ciência dos dados da conectividade e das redes contribuiu para SUMÁRIO MÓDULO I TRANSFORMAÇÕES CONTEMPORÂNEAS E A REALIDADE DA FUNÇÃO DE LIDERAR 7 LIDERANÇA NO NOVO AMBIENTE DA INSTANTANEIDADE E DA DIGITALIZAÇÃO 7 REALIDADE DA LIDERANÇA NO MUNDO CONTEMPORÂNEO 17 Função repleta de brevidades 18 Função desordenada e interativa 18 Função reativa e menos proativa 19 Função dominadora da mente e do tempo 19 DESAFIOS DA LIDERANÇA PERSPECTIVA DO DESENVOLVIMENTO PESSOAL 20 MÓDULO II APRENDIZADO DA LIDERANÇA 23 APRENDIZAGEM DA LIDERANÇA HABILIDADES NÃO INATAS 23 Liderança habilidade processo e função 24 Aprendizado da liderança 25 FONTES DO SABER SOBRE LIDERAR A CIÊNCIA A ARTE E O ARTESANATO 26 Liderança como ciência 27 Liderança como arte 28 Liderança como artesanato 28 Saberes da função de liderar 29 CONSTRUÇÃO CONTEMPORÂNEA DAS IDEIAS SOBRE LIDERANÇA 29 Liderança como produto de traços pessoais 30 Liderança como estilo comportamental 31 Liderança como situacional 31 Liderança como processo cognitivo 32 Liderança como carisma 32 Liderança como prática visionária e transformadora 33 Liderança como capital social 34 APRENDIZADO E PRÁTICA CONTEMPORÂNEA 34 MÓDULO III HABILIDADES NO USO DA INFLUÊNCIA 37 PERSPECTIVA PLURALISTA E POSITIVA DO PODER ORGANIZACIONAL 38 ATITUDES EM RELAÇÃO AO USO DA AUTORIDADE NA LIDERANÇA 41 Comanda 41 Consulta 42 Participa 43 Delega 44 RESTABELECIMENTO DA HARMONIA O LÍDER E A HARMONIZAÇÃO DAS DIFERENÇAS 44 CONSTRUÇÃO DA PRÁTICA PARTICIPATIVA NA LIDERANÇA 45 REFORÇO DA LIDERANÇA COMO CORRETAGEM DO PODER 49 MÓDULO IV HABILIDADES INTERPESSOAIS NA SOCIABILIDADE PRESENCIAL E VIRTUAL 55 HABILIDADES INTERPESSOAIS E SOCIABILIDADE VIRTUAL 55 Inabilidade de se concentrar 59 Ilusão do saber 59 SOCIABILIDADE ATENTA À NOVIDADE A ERA DA MENTE PROJETISTA 60 DESENVOLVIMENTO DA SOCIABILIDADE NA LIDERANÇA 63 Destruição dos erros da visão heroica e distante do líder 63 Desenvolvimento de habilidades interpessoais na liderança 64 Comentários finais 66 MÓDULO V CULTURA E LIDERANÇA O APRENDIZADO COM OS OUTROS 69 CULTURA GERENCIAL APRENDENDO A VER 69 DESENVOLVIMENTO DA COMPETÊNCIA INTERCULTURAL APRENDENDO COM OS OUTROS 70 CARACTERÍSTICAS GERENCIAIS POR PAÍSES E REGIÕES 71 COMPARAÇÃO COM O BRASIL 75 INFLUÊNCIA DA CULTURA TRADICIONAL BRASILEIRA 76 CONCLUSÃO 81 BIBLIOGRAFIA 82 PROFESSORAUTOR 90 Este módulo tem como objetivo conscientizar os participantes sobre os desafios gerenciais contemporâneos impostos pelas transformações sociais econômicas políticas e culturais Trataremos de temas das grandes transformações contemporâneas e suas implicações para o exercício da liderança Além disso veremos a singularidade do exercício de liderar como uma função atípica e inserida no novo ambiente da instantaneidade e da digitalização cada vez mais ilógica e variante Há uma atenção especial ao trabalho de líder contemporâneo como repleto de brevidades desordenado e interativo reativo e menos proativo e dominador da mente Liderança no novo ambiente da instantaneidade e da digitalização Na era atual o passado o presente e o futuro se distinguem com nitidez as referências de um já não servem bem ao outro As preocupações mais recentes com a função gerencial estão intimamente ligadas à emergência de uma nova sociedade de mudanças velozes e exigente da novidade Não é por acaso que os relatos mais frequentes sobre o desenvolvimento administrativo tendem a ressaltar a era das mudanças rápidas e aceleradas Se baseada no passado essa assertiva é verdadeira no entanto se referenciada no futuro ela é falsa Se as mudanças estãose acelerando na atualidade podemos afirmar que elas ainda são mudanças muito lentas Nos dias de hoje as transformações enfrentadas pelas empresas são muito pequenas em relação às que virão no futuro próximo MOTTA 2012 A função administrativa adquiriu uma perspectiva planetária e as pessoas socializadas com mais sentido de autonomia e de poder e com domínio da digitalização começam a entrar no MÓDULO I TRANSFORMAÇÕES CONTEMPORÂNEAS E A REALIDADE DA FUNÇÃO DE LIDERAR 8 mercado de trabalho Dessa forma alteramse concepções tradicionais sobre sociabilidade relações hierárquicas formas comunicativas e papel da liderança e em consequência as expectativas sobre a liderança Mudanças fundamentais na sociedade contemporânea como as listadas a seguir constituem novos desafios ao aprendizado e à prática da liderança Conquista do espaço virtual A comunicação digital rápida e universal constantemente produz novidades A função de liderança fundamentase menos no enredamento burocrático e mais na complexidade da comunicação A inserção digital no trabalho progrediu significativamente possibilitando uma comunicação mais perfeita e envolvente com os colaboradores mesmo em grandes distâncias A conectividade digital de grande alcance e alta velocidade deixou de ser fator diferencial para tornarse algo fundamental para a comunicação e a sociabilidade em todos os ambientes de trabalho A intermediação dos dígitos favoreceu a instantaneidade nas interações pessoais Som e imagem acessíveis e disponíveis em uma conectividade universal estabeleceram fortes alicerces nas organizações modernas abrangendo todas as dimensões da produção Líderes e colaboradores já se encontram imersos no mundo virtual No início a inserção no mundo digital preocupou essencialmente as pessoas que se socializaram e aprenderam a se comunicar sem a interação digital São os chamados imigrantes digitais que no século XXI foram alcançados por uma geração nova a dos nativos digitais que não conheceu a sociedade sem os dígitos Nativos digitais PRENSKY 2001 ou os netizens JONES 1998 nasceram e cresceram no século XXI já inseridos na mediação tecnológica avançada para se comunicarem Veem como antiquadas a tecnologia analógica do século XX como câmeras de vídeo telefones com fio e a informação não conectada como os livros Os nativos digitais se habituaram e se familiarizaram com a tecnologia digital Por isso não têm medo dela e a veem como uma aliada PRENSKY 2001 Acostumados a ver o mundo por meio dos dígitos os nativos digitais sentem ser esse o seu mundo natural Assumem a conectividade com competência e habilidade aceitam bem a concomitância nas comunicações recebendo e respondendo rapidamente às informações e praticando bem a sociabilidade virtual Com tablets computadores celulares e video games desenvolvem via plataformas de comunicação digitais as suas redes sociais e o seu sentido de comunidade Para os nativos digitais a distância virtual significa ter as portas abertas e um sentimento renovado de conectividade humana e vitalidade de relacionamento Fortemente motivados pelo aprendizado de novidades os nativos digitais ganham competências por focarem na criatividade 9 humana Sentemse confortáveis com o imaginativo e o urgente e preferem mais a comunicação por textos LOJESKI REILLY 2020 Por terem se socializado sem a interação digital os imigrantes digitais aprenderam a se comunicar e a se inserir no mundo digital Motivados por necessidades profissionais educativas ou de lazer enfrentaram dificuldades para participar do mundo virtual passando por momentos de receio desconfiança e insegurança para estabelecer esse relacionamento Muitos imigrantes digitais sentiam de início a distância virtual como uma desconexão social e emocional Acostumados a ver o sentido de comunidade com os sentimentos transmitidos pela própria presença como o tato o olhar a expressão corporal e a comunicação não verbal percebendo o virtual como pouco autêntico e gerador de sentimentos de isolamento social PRENSKY 2001 Gradativamente a transformação digital tornouse uma realidade prática para os imigrantes digitais Com um pouco de esforço adquiriram destreza nas novas formas de comunicação e de convivência apropriada e proveitosa com as novas tecnologias Experiências já demonstraram que as pessoas são altamente adaptativas e eficientes em desenvolver as suas tarefas por meio da tecnologia digital Reconhecese haver um esforço de aprendizado sobre a potencialidade do mundo virtual em produzir resultados ANDERSEN et al 2021 Como hábito comum acostumouse a pensar o trabalho tendo como referência naturalmente o espaço físico o escritório a distribuição das tarefas por áreas espaciais e a presença das pessoas A distribuição do espaço físico em grande parte molda a visão do trabalho assinala símbolos de status poder e hierarquia representando jurisdição e influência além de proporcionar sentimentos e emoções com relação às pessoas e sedimentar uma visão própria da realidade No ambiente presencial a proximidade física não necessariamente aproxima as pessoas socialmente Elas praticam o distanciamento social sem perceber Na mesma sala em estações de trabalho podese notar um vazio interrelacional ou seja a percepção de proximidade física coexistindo com a de distância social Líderes e colaboradores se comunicam mais por emails do que falam entre si Por exemplo pode haver a proximidade física estação de trabalho ou sala ao lado no andar de baixo ou no prédio ao lado sem percepção de distância social Possivelmente a percepção de estarem próximos fisicamente facilita a ideia de que qualquer deficiência na comunicação eletrônica possa ser facilmente resolvida caminhando alguns passos até o colega Ademais a proximidade das pessoas gera mais sensibilidade emocional jeitos olhares e toques avivam o sentimento de estar perto e portanto pode haver mais significado e eficácia da comunicação não verbal No espaço virtual há uma ambiguidade territorial espaços mais amplos territórios e fronteiras menos rígidos Portanto aparecem flexibilidades e ambiguidades tanto na comunicação como na localização do trabalho 10 Com relação à territorialidade o espaço virtual favoreceu o progresso na concepção e na flexibilização do trabalho na vida humana não como um produto singular da época mas como resultado de um longo percurso de transformações sociais Como consequência das novas relações do ser humano com o trabalho a Revolução Industrial desde o século XVIII introduziu a especialização dos papéis sociais o trabalho se separou da casa e da família e adquiriu uma esfera social particular e mais autônoma O trabalho já diferenciado de outras funções sociais passou a ser exercido em ambientes próprios e exclusivos com novas relações de produção tornouse o centro da vida humana e das preocupações sociais A era da digitalização recupera parte da união trabalhotempo livre A conectividade permanente faz a interrupção do tempo livre independentemente de atividade e local para cuidar de temas de trabalho Por exercerem tarefas de supervisão fragmentadas e intermitentes os líderes sentem mais intensamente a necessidade de comunicação com liderados a qualquer instante em que novas informações indicam a necessidade de resposta Uma conquista adicional da virtualidade tem sido o progresso da inteligência artificial agora já ocupando amplos espaços antes reservados à inteligência humana As máquinas produzem mais e melhor mas devese continuar a dar atenção às interfaces humanas já que as máquinas ainda são pilotadas por pessoas O progresso da inteligência artificial vem ampliando intensamente as formas de comunicação humana Em muitas instâncias há dúvidas quanto à personalização de uma mensagem se enviada por uma pessoa ou por um robô Para muitas funções assistentes virtuais sobretudo em funções de atendimento agilizam a solução de problemas e satisfazem demandas com baixa possibilidade de erros Assistentes virtuais já alcançaram funções tradicionais de liderança como alguns controles e podem evoluir para a direção virtual No entanto o que parece mais notável na atualidade as tarefas mentais como coleta e análise de dados antes reservadas à inteligência humana já se realiza pela inteligência artificial No século XXI o avanço da inteligência artificial e a nova geração de robôs têm trazido modificações substanciais ao ambiente de trabalho Até o século XX as pessoas educadas como profissionais sobreviveram bem contribuindo com o seu conhecimento Por ser distribuído desigualmente o saber tornavase um bem escasso A distribuição desigual facilitava a escassez relativizandoo como competitivo no mercado Profissionais especialistas carregaram algum conhecimento específico suplementar e particular da profissão de modo que possuíam competências e habilidades superiores às dos profissionais comuns Na atualidade parte dos conhecimentos de especialistas antes difíceis de se obter perde exclusividade A sociedade digitalizada e virtual apanhou esse conhecimento antes guardado em bibliotecas livros e escolas aos quais nem todos tinham acesso e o espalhou universalmente Além disso profissionais especialistas já perdem espaço para as máquinas porque elas não só produzem melhor como sabem mais INGLEHART 2015 O espaço virtual expande o seu alcance e progride rapidamente para maior intensidade de comunicação com as máquinas e os inanimados A identidade significa a concepção e a expressão de uma individualidade revela como a pessoa compreende interpreta e dá sentido ao mundo ao seu redor faz julgamentos estabelece comparações com outros e projetase em um meio social O avanço da transformação digital e da intensidade da comunicação tem submetido as pessoas a uma diversidade de narrativas e perspectivas desafiadoras das proposições clássicas sobre a identidade humana 13 Atualmente proclamase a identidade individual ou o si mesmo menos como uma estrutura cognitiva passiva e mais como parte de um processo social ativo de reconstrução contínua As pessoas progridem na reconstrução da própria identidade por meio de interações sociais cotidianas BURR 2015 O aprendizado proveniente da experiência social e a adaptação a um contexto virtual de imensa descontinuidade com atualizações frequentes produzem atributos individuais dinâmicos e variáveis GILBEERT et al 2013 Desse modo a identidade caracterizase por revelar ao mesmo tempo tanto a singularidade de uma pessoa quanto a sua visibilidade social e a sua forma de se integrar a uma organização Para compreender as transformações do si mesmo e das identidades individuais procura se conhecer a dinâmica das interações sociais como fabricante de padrões de comportamento Presumemse as mudanças oriundas das experiências sociais como transformadoras da singularidade individual Nas equipes de trabalho a onipresença da tecnologia digital amplia as modalidades de comunicação e de relacionamento com o pessoal interno e com o mundo exterior impactando as formas de expressão e de colaboração Por outro lado faz desenvolver profundos níveis de autoconsciência levando não só à maior autenticidade sobre si próprio como também ao desejo de reconstruir a própria identidade Na organização virtual líderes e colaboradores interagem nas redes sociais de forma calculada e referenciada por expectativa de resultados Usufruem das perspectivas alheias para valorizar mais as próprias opiniões e conquistas e com isso impregnam o si mesmo de sentimentos de independência orgulho e autoestima Na era da digitalização as pessoas se aplicam de uma maneira mais ampla e intensa à reconstrução da sua identidade perante a sociedade COLBERT et al 2016 Normalmente dão mais atenção às dimensões da circulação social e geográfica Com relação à circulação social cultivam o hábito de alimentar s suas redes sociais por meio de mensagens e sobretudo fotos registrando contatos mesmo instantâneos e fortuitos insinuando capacidade de interação com personalidades e autoridades notórias A circulação geográfica se registra por fotos em locais de lazer em monumentos turísticos de várias cidades participação em conferências congressos e reuniões sociais sugerindo uma complexidade de vida e de circulação social acima dos padrões normais O registro da circulação social e geográfica procura mostrar uma pessoa socialmente ativa com acesso a personalidades de vulto e de alta mobilidade física e social Dessa forma as pessoas fazem uma idealização de si próprias e a transmitem a outras Na verdade esses momentos de sonhos de alta sociabilidade e de heroísmo refletem a manipulação da própria identidade para que a própria pessoa seja julgada e apreciada pelas postagens da autoimagem diferenciada e aperfeiçoada 14 Muitas vezes a pessoa altera alguns atributos para preencher as expectativas de determinados recebedores Nesse sentido mascara a sua identidade e autoimagem para que outros a vejam como a pessoa que desejariam encontrar Nesse contexto ver a si próprio no Facebook por exemplo aumenta a autoestima uma vez que retrata uma autoapresentação seletiva GONZALES HANCOCK 2011 Nessa perspectiva positiva a reconstrução de uma identidade tenta revelar uma pessoa dinâmica com espírito de iniciativa e sem receio de se apresentar para novos desafios Para uma equipe de trabalho ao idealizar uma nova identidade os colaboradores demonstram mais a vontade de participar em ações e decisões e menos a de se conformar somente com a rotina das tarefas e com a alienação dos processos decisórios Para a liderança a reconstrução da identidade ou do si mesmo significa menos como um atributo do indivíduo e mais como uma qualidade de grupo em que líderes e colaboradores reformulam as suas relações e entendimentos do contexto Diversidade de pensamentos capacidades e conhecimento têm provido vantagens significativas para líderes e colaboradores que sabem usufruir da inteligência coletiva e da experiência individual de todos Dessa maneira a identidade possui uma função organizadora das ações individuais no sentido de atender não só às próprias aspirações como também às da liderança e da equipe Individualismo construção da assertividade e da solidariedade A mudança de uma sociedade mais universalista e autodisciplinada por padrões coletivos para uma sociedade mais individualista e valorativamente relativizada transformou no mundo ocidental as concepções sobre a relação entre o indivíduo e a organização do trabalho Os valores que inspiraram as primeiras descrições sobre o exercício da liderança já foram há muito tempo ultrapassados São menos enfáticas as ideias de contribuir para o progresso da empresa e da nação e de sentirse socialmente responsável e útil Hoje em dia tendem a prevalecer as expectativas de preservar a individualidade obter satisfação no trabalho e diferenciarse de outros tanto pelas conquistas administrativas quanto pelos bens materiais O avanço da cultura ocidental para uma ênfase excessiva no conceito da pessoa como única e distintiva em contraste com o todo social levou à era em que o individual prevalece sobre o coletivo As pessoas viramse incentivadas a mostrar as suas diferenças O avanço do individualismo gerou uma desconexão crescente com a perspectiva comunitária Já não se busca reverter essa tendência sobretudo no mundo ocidental mas sim reconsiderar algumas dimensões comunitárias positivas que se perderam durante o caminho Nesse sentido procurase inserir um espaço de solidariedade e de sentido grupal de pertencimento como compensação ao excesso de individualismo proposto no mundo contemporâneo Dessa forma intencionase ajudar líderes e colaboradores a recuperarem o potencial da coletividade para produzir 15 novas práticas de trabalho Acreditase no espírito coletivo para gerar um sistema mais inclusivo com menos dissidências apatias e ressentimentos No mundo moderno repleto de diversidades as equipes de trabalho tendem a reproduzir e mesclar características de culturas individualistas e comunitárias apesar de se poder identificar em cada equipe traços dominantes de uma mesma cultura Os traços culturais dominantes refletem uma cultura nacional ou regional e estão mesclados com fatores de uma cultura organizacional refletidos nas formalidades burocráticas disciplinadoras das ações de uma equipe Há também no ambiente de trabalho variações individuais por personalidade e por formas de perceber e de idealizar a realidade A dificuldade de ver a equipe de trabalho por meio dos modelos culturais dicotômicos individualismocomunitarismo levou à ideia de valorizar fatores salientes de cada cultura para maior utilidade da análise administrativa Nesse sentido para denominar culturas considerando os fatores proeminentes adotase aqui a terminologia sugerida por Doney et al 1998 que classifica culturas por meio de duas categorias assertividade e solidariedade Inspirandose nas descrições clássicas de culturas individualistas e comunitárias BROWAEYS PRICE 2011 HOFSTEDE HOFSTEDE 2010 HOUSE et al 2004 THOMAS 2018 procurouse desenhar aqui características dominantes ou salientes de assertividade e solidariedade em equipes de trabalho Assertividade nas equipes de trabalho Inspirada no individualismo a assertividade significa a tentativa de proeminência do indivíduo sobre a equipe No ambiente de trabalho esse conceito reconhece a individualidade de cada colaborador as suas habilidades e competências e o seu espírito de iniciativa como fatores contributivos ao grupo ou à coletividade Pela influência individualista as equipes assertivas não só aceitam mais a diversidade de opiniões e de comportamentos independentes como também valorizam a competição as possibilidades de conquistas e o oportunismo como base das suas escolhas Constróise a união considerando a diversidade de pensamentos como uma riqueza e não como um obstáculo Ser assertivo significa buscar uma visão de futuro própria e independente Em uma cultura de assertividade ampliase a possibilidade de cada colaborador se responsabilizar mais pelo próprio destino e de esperar menos da coletividade para progredir São reduzidas as expectativas de apoio coletivo ao progresso individual Parte da lealdade devida à organização transferese ao si próprio ser leal a si mesmo e trabalhar com eficiência para aumentar o espaço de progresso e de empregabilidade No entanto o individualismo moderno não significa alienação sobre o que se passa na organização Na sociedade dos indivíduos já digitalizada as pessoas continuam conectadas e esperam não só dar a sua contribuição pessoal mas também ser instadas a tal 16 A prática da assertividade em equipes de trabalho facilita o cultivo de atitudes e comportamentos diferenciadores e uma orientação elevada para realizações pessoais Em suma em uma equipe de trabalho edificamse comportamentos assertivos pela valorização das iniciativas e contribuições individuais para o alcance dos objetivos da equipe Solidariedade nas equipes de trabalho Inspirada no comunitarismo a solidariedade parte da possibilidade de reforçar a proeminência da equipe sobre o indivíduo O espírito comunitário incentiva o comportamento guiado por valores e normas sociais A união da equipe e o relacionamento harmonioso se formam mais pelos valores preferenciais do grupo e menos por interesses individuais Nas equipes solidárias estreitamse as escolhas individuais e ampliase a consciência grupal sobre como as pessoas devem cooperar Colaboradores com singularidades e experiências distintas aceitam melhor as decisões coletivamente formuladas bem como as obrigações morais como base das suas escolhas Por almejar menor diferenciação entre pares e por compartilhar os mesmos valores há maior facilidade para os líderes provocarem na equipe o sentido de dependência recíproca Na trilha da solidariedade pretendese fortalecer um ambiente em que todos os colaboradores contribuam de acordo com as suas capacidades e atribuições e recebam reconhecimento pelo valor agregado ao todo A consciência solidária para pensar o bem e o êxito da equipe invoca a participação de todos direta ou indiretamente não só para melhorar a capacidade de resposta mas também para gerar entusiasmo e comprometimento na realização das tarefas Presumese como natural a cooperação entre colaboradores e como coletivas as conquistas A partir da perspectiva da solidariedade procurase pela convergência de pensamento evitar antagonismos e rivalidades Em suma em uma equipe de trabalho edificamse comportamentos solidários pela valorização dos processos consensuais de escolhas de planejamento para o alcance de objetivos pela equipe Convivência entre assertivos e solidários Na verdade por essas definições podese entender a assertividade e a solidariedade como tons ou matizes que se sobressaem quando cultivados nas equipes de trabalho Portanto vêse como possível a coexistência de fatores culturais contraditórios não necessariamente hegemônicos mas salientes e concomitantemente estimulados 17 Dessa forma equipes de trabalho não se constituem exclusivamente por indivíduos assertivos ou solidários Valores prevalentes dão o tom principal das interrelações sociais e refletem se na cultura de trabalho Sendo assim assertivos e solidários podem conviver em uma mesma equipe porque lá convivem si mesmos diferentes e valores culturais variados Realidade da liderança no mundo contemporâneo Antes vistos apenas como estrelas internas das grandes empresas dirigentes e líderes atraem a atenção do grande público nos dias de hoje Como pessoas de êxito frequentam a mídia diária e escrevem biografias reservadas no passado somente aos grandes vultos da história Ao exporem suas ideias publicamente deixamse conhecer com mais profundidade e revelam suas concepções práticas de liderança e traços de personalidade Dessa forma por suas habilidades especiais em garantir o sucesso de grandes empreendimentos e influenciar muitas pessoas passam a servir de referência a outras pessoas que exercem ou desejam exercer a função de liderar Nesse contexto cresce o número de pessoas desejosas de serem líderes em empresas ou organizações públicas e de aprenderem mais sobre essa função A função de liderar é atípica Não se parece com nenhuma outra função ou profissão por isso tornase difícil descrevêla A definição da função da liderança gerencial ainda permanece um tanto misteriosa Ninguém logrou caracterizála com exatidão de modo que não se aprendeu a avaliála corretamente Não é um trabalho definível mas ambíguo MINTZBERG 2013 Desse modo é difícil verificar se as pessoas já possuem as habilidades e competências para o exercício da função ALIMOMETCALFE 2008 A liderança contrasta com outras funções produtivas passíveis de definições claras em relação a atribuições e competências e capazes de condicionar comportamentos normalmente previsíveis e rotineiros Em uma linha de produção e em grande parte das atividades administrativas detectamse e se corrigem mais facilmente os comportamentos discrepantes No entanto líderes não lidam com rotinas tecnológicas nem produzem bens e serviços quando transacionam com o público interno e externo à sua empresa Não obstante eles se envolvem em inúmeras rotinas e técnicas agindo diferenciadamente quanto à natureza e ao tempo em cada uma delas Desde as primeiras descrições baseadas em estudos acadêmicos CARLSON 1951 1991 STEWART 1967 a função de liderança gerencial tem sido vista como extremamente ambígua variada repleta de dualidades e cujo exercício se faz de maneira fragmentada ilógica e intermitente MINTZBERG 1973 1990 2013 KOTTER 1990 SMITH et al 1984 DUNNETT 2005 Já se ressalta a relevância dessas perspectivas e mesmo como intensas e dramáticas no século XXI DINH et al 2014 ANTONAKIS DAY 2018 Essas descrições tentavam refutar crenças sobre a realidade administrativa ser passível de uniformidade e de ordenação lógica Por essas crenças presumiase o líder como um analista racional um planejador sistemático e um supervisor de processos formais A perspectiva ordenada da organização do trabalho produziu ao longo dos anos a ideia do líder eficaz como simples produto da sua especialidade nos objetivos da empresa e da sua capacidade de comandar e coordenar um trabalho coletivo No entanto em grandes organizações modernas a função de liderança revela ser o trabalho do líder exatamente o contrário ou seja cada vez mais inserido em um contexto variado e ilógico Dessa forma podese caracterizar o trabalho de um líder moderno como um processo repleto de brevidades desordenado e interativo reativo e menos proativo e dominador da mente e do tempo 19 tempo apesar da expectativa e do desejo dos líderes de lidar mais com objetivos planos metas prazos e resultados Problemas imprevisíveis urgentes e de curto prazo aliados à necessidade de superar obstáculos fazem com que o processo de liderar seja pouco programável Planejase de forma assistemática por meio de negociações interações diversas ações isoladas opiniões manifestadas esparsamente e articulação de ideias em um contexto de tarefas fragmentadas em um número elevado de unidades organizacionais Função reativa e menos proativa A necessidade de responder rapidamente às inúmeras solicitações reduz drasticamente a possibilidade de os líderes serem proativos ao definir estratégias de longo prazo Pelas pressões cotidianas os líderes se aproximam dos problemas à medida que surgem Nesse contexto líderes buscam soluções com base em informações parciais imperfeitas e de primeira mão quase sempre envoltas por grandes incertezas MINTZBERG 2013 O mundo da instantaneidade já não permite tantas análises Líderes contemporâneos julgam se com pouco tempo para parar pensar e analisar apesar de crerem que deveriam se dedicar mais a planejar Gostariam de verse a si próprios como líderes e gestores racionais e de ter mais controle do que realmente têm Em geral sentemse surpreendidos em meio à fragmentação às pressões de urgência e à desarmonia no ambiente de trabalho Frustramse por verem a função altamente dominada pela reação a problemas e com isso serem acentuadamente mais reativos do que proativos Função dominadora da mente e do tempo Líderes gostariam de ter mais tempo para pensar e planejar melhor suas ações mas rendem se ao imediatismo da função gerencial Raramente encontram tempo para uma interrupção mais longa bem como para analisar um problema e pensar no futuro Até há poucas décadas um dos bônus da liderança era trabalhar menos horas do que seus colaboradores A crescente competitividade mundial transformou a maioria das funções empresariais em estratégicas ou seja capazes de alterar as relações das empresas com a sociedade e o mercado Nesse contexto líderes passaram a dar atenção a um maior número de funções resultando no aumento significativo das horas trabalhadas Atualmente em todos os níveis hierárquicos os líderes tendem a deixar a empresa ao final do dia após seus colaboradores Desde a chegada ao escritório até a sua saída os líderes têm os seus pequenos intervalos inclusive refeições relacionados com o trabalho Não há um momento específico de parada Pela urgência e variedade os líderes acabam por escolher mais a comunicação informal ou menos formal MINTZBERG 2013 Sentem ser o email o telefone as redes sociais a conversa informal e o coffee break partes importantes do seu trabalho 20 A maioria dos líderes se dedica intensamente à função percebemse ocupados e sempre no trabalho por isso a preocupação é constante inclusive fora dos horários normais de trabalho Levam problemas para casa e tentam evitar sem sucesso que eles invadam o seu tempo de lazer Por atuarem em busca de resultados e em reações constantes a problemas não há um momento em que um líder possa afirmar ter concluído a sua tarefa e não ter nada mais a fazer MINTZBERG 2013 Sempre há algo e o trabalho ocupa e consome a mente da pessoa durante todo o tempo Desafios da liderança perspectiva do desenvolvimento pessoal Na vida prática as decisões e ações de líderes resultam mais do processo de como lidam com as suas visões os seus interesses e as suas interpretações da realidade Intensamente focados na complexidade e na interdependência bons líderes agem dependentes tanto da sua capacidade de percepção e de reação a problemas quanto da sua habilidade de planejar e de antecipar A complexidade e a conectividade transformam todos os problemas em interorganizacionais interlocais e transnacionais além de induzir a uma expectativa de soluções rápidas ou instantâneas MOTTA 2017 Na era da instantaneidade a liderança moderna trabalha com senso de oportunidade e resposta rápida às alterações no contexto Chances de ação são detectadas pelo contínuo fluxo de informações formais e informais Os líderes são levados a se preocupar com todas as ações aceitando melhor as interrupções de colegas colaboradores e visitantes para não bloquear o conhecimento de possíveis novas oportunidades Por terem mais informações líderes e colaboradores se tornam mais conscientes sobre oportunidades são mais competentes para fazer suas escolhas e contribuir para decisões estratégicas Nesse sentido os desafios dos líderes em natureza não discrepam dos mesmos impostos a todos os colaboradores No entanto pelo individualismo contemporâneo as crenças comuns sobre liderança deixam transparecer o êxito ou o fracasso como decorrentes menos de um esforço coletivo e mais de uma capacidade individual Na atual sociedade competitiva apresentamse problemas como desafios para atrair os líderes a mostrar suas próprias possibilidades conquistar seus espaços buscar reconhecimento e diferenciarse dos demais Contribuições anteriores importam menos Vale mais o futuro próximo Envolvidos em um processo contínuo de ao mesmo tempo adaptarse e transformar o contexto líderes encontram obstáculos limitadores ao seu progresso como as estruturas as regras o poder estabelecido e a competição individual Ampliam a sua consciência sobre imposições e limites mas também visualizam motivos para novos significados e interpretações sobre si próprios 21 Sentemse mais preparados para enfrentar desafios impostos não só pela organização do trabalho como também pelos próprios sonhos e expectativas Ser bemsucedido significa em parte a construção de um espaço de realizações trazendo um sentido de satisfação e de responsabilidade pela conquista Independentemente do envolvimento de colaboradores e de benefícios à comunidade para obter sucesso na liderança parece necessário visualizar um percurso de crescimento pessoal de descobertas sobre a própria capacidade desenvolvendo os próprios talentos as habilidades e os valores Questões para reflexão 1 Conteste hábitos administrativos aceite a variedade como forma de buscar a inovação 2 Varie seus hábitos e destrua essa armadilha que você tem contra si mesmo diversifique algo na sua vida pessoal e profissional 3 Desconfie da estabilidade excessiva veja a instabilidade como algo promissor e como uma forma de aprendizado 4 Seja persistente não desanime diante de adversidades 5 Apoie e incentive a iniciativa dos colaboradores na busca de novidades 6 Pergunte você obtém informações e faz as pessoas pensarem 7 Seja flexível quando possível não se apegue a uma única forma de fazer determinada tarefa 8 Imagine e tente fazer algo inovador 9 Lembrese ao liderar a sua competência técnica é o menos importante 10 Pense grande mas construa com pequenos passos A era da instantaneidade e da digitalização já não permite aos líderes mais tempo para esperar evidências posteriores eles devem sentir analisar e agir Pequenos sinais como informações preliminares já se apresentam como alertas insinuam grandes transformações e trazem a necessidade de respostas rápidas Este módulo se concentra na formação das ideias sobre o aprendizado e a prática da liderança A liderança será vista tanto como um processo natural de influência quanto como uma função gerencial Serão apresentados os seguintes temas a liderança como algo a ser aprendido as fontes do saber sobre a função de liderar e a construção de habilidades de liderança centrandose no foco das principais correntes de pensamento e nas dimensões atuais sobre o exercício da liderança Aprendizagem da liderança habilidades não inatas Na era do conhecimento competências e habilidades de liderança são exigidas com rigor O progresso individual dependerá da autoconfiança da competência atualizada e da habilidade para desempenhar novas tarefas Como se aprende a ser um bom líder Tratase de competências e habilidades específicas a serem aprendidas por todos ou de características inatas de pessoas especiais Essas questões colocadas desde a Revolução Industrial tornaramse a preocupação dos estudiosos e praticantes de administração durante o século XX e persistem até hoje Pesquisas acadêmicas sistematizaram conhecimentos para explicar compreender discernir e prescrever comportamentos de liderança Por isso hoje em dia sabese que a liderança não é uma habilidade inata nem uma função mágica ou misteriosa mas uma competência e uma habilidade passíveis de aprendizado por pessoas comuns Revistas populares de gestão quando retratam líderes de sucesso insinuam serem pessoas de habilidades extraordinárias alcançaram o que outros não foram capazes Nesse sentido tornase fácil associálas a heróis ou a estadistas De fato o fascínio pela liderança gerencial advém da associação das MÓDULO II APRENDIZADO DA LIDERANÇA 24 habilidades de dirigentes de sucesso a características comumente atribuídas a grandes líderes Em decorrência disso passouse a anunciar presumir e esperar que dirigentes se tornem líderes A aura de herói possuidor de qualidades únicas esconde não só as circunstâncias pelas quais o êxito foi conquistado sobretudo a de colaboradores da própria organização como também a saga das dificuldades e do ônus inerentes ao exercício da liderança Omite também o aprendizado de liderança por meio de contatos com o saber sistematizado em cursos e livros como também o aprendizado obtido pela experiência prática Liderança habilidade processo e função Na literatura contemporânea a liderança aparece com várias conotações todas interligadas transparecendo para a definição do conceito uma atenção prioritária a habilidade individual ao processo de interação ou a função gerencial A visão mais clássica e tradicional de liderança representava a habilidade individual de uma pessoa de influenciar outros a se comportarem de forma diferente do que fariam não fosse a relação de liderança Por retratar uma força inspiradora de novas ações e intenções dos liderados a habilidade de liderar parecia não só útil como também mais simpática e atraente se comparada à de chefiar comandar dirigir ou gerenciar Além disso para a gestão a habilidade de influenciar ocorre em um processo organizacional interativo e de reconstrução de relações pessoais Como processo a liderança atenta para a dinâmica das interações com os liderados Na prática significa reequilibrar os recursos de poder e a capacidade de ação dos liderados continuamente dispersados pela variação e emergência de interações funcionais Desse modo valorizase a liderança como um processo de influenciar os outros a se comprometerem com objetivos comuns Em decorrência passouse não só a presumir e esperar de gestores a capacidade de se tornarem líderes como também a usar a denominação de líder como um incentivo ao aprendizado da liderança Muitas organizações passaram a substituir as denominações dirigente chefe gestor e supervisor pela de líder A liderança deixou de ser vista menos como uma habilidade ou processo de interação pessoal para significar um cargo ou função Como função a liderança recupera dimensões de jurisdição de poder e de autoridade de uma posição específica Na prática define os limites da ação e da intencionalidade de um líder No entanto nos últimos anos acentuouse a procura por diferenças entre a liderança e os seus sinônimos usuais extraindose alguns ensinamentos Na verdade quando se distinguem pessoas como líderes mesmo não exercendo cargos de chefia surge uma nova compreensão sobre o exercício da influência Em uma organização hierárquica todos os colaboradores recebem alguma supervisão controle e avaliação de suas atividades De um supervisor esperase a capacidade de influenciar comportamentos de outros de 25 forma que seria mais agradável e eficiente se essa função fosse exercida com base em habilidades pessoais de liderança Por constituir uma interação pessoal a liderança pode ser vista como uma função gerencial embora evidentemente não seja privativa da gerência No sentido clássico do termo outras pessoas de um mesmo grupo ou instituição podem exercêla independentemente de ocuparem posições de chefia Da mesma forma dirigentes podem exercer várias funções gerenciais e falhar na habilidade de liderança No entanto como um meio facilitador de interações pessoais e grupais a liderança se torna almejada como uma função primordial na gerência Daí a nova prática de usar o termo líder para todas as funções de chefia No entanto a simples denominação de um cargo de direção e chefia como líder não é uma garantia de uma habilidade especial embora atraia a atenção para o aprendizado de habilidades gerenciais e de gestão Aprendizado da liderança Atualmente acreditase serem as habilidades de liderança passíveis de aprendizagem por meio de ensinamento e da experiência de vida A maioria das pessoas podese tornar líder O exercício efetivo da liderança pouco ou nada tem a ver com o domínio de habilidades raras uma vez que líderes são pessoas comuns aprendem habilidades comuns e no seu meio tornamse pessoas incomuns Nesse sentido a habilidade de liderança se desenvolve à medida que as pessoas se deixam vulneráveis a novas ideias e a experiências de relacionamento pessoal Líderes trabalham em áreas cada vez mais interdependentes de maior diversidade e escopo de ação A instantaneidade a conectividade e a complexidade da sociedade digitalizada inserem as organizações públicas e privadas em redes produtivas como também ampliam a circulação de informações de forma significativa Em redes as fronteiras e estruturas organizacionais perdem rigidez e adquirem características de flexibilidade desconhecidas ou pouco praticadas até pouco tempo atrás Além disso informações antes tratadas de maneira cautelosa e restrita passam a ser divulgadas de forma eletrônica ampla e instantânea tornandose acessíveis a maior número de pessoas de dentro e de fora da organização Essas modificações deixam os níveis hierárquicos mais ambíguos e imprecisos e as funções de liderança antes consideradas típicas de um nível hierárquico compõem parte importante das atividades de outro atualmente Desse modo não há mais base lógica para separar a função e a formação de líderes de maneira rígida e tipificada por níveis hierárquicos Dito isso o aprendizado da liderança deve incluir um conjunto de conhecimentos comuns a todos que exercem ou pretendem exercer a função Por se tratar de função primordialmente voltada para o direcionamento de uma organização esses conhecimentos devem ser definidos a partir da perspectiva clássica de alto nível e não das práticas técnicas habituais dos níveis de supervisão 26 A ênfase na semelhança a partir de funções da alta direção não deve no entanto inibir a busca de diferenças por níveis organizacionais e seus requisitos de alguns conhecimentos diferenciados Quanto mais complexa a atividade maiores a necessidade de cooperação e a utilização de tecnologias variadas e sofisticadas A relevância da liderança moderna originase na grande interdependência das redes produtivas com a consequente necessidade de coordenação sistemática de um grande número de pessoas em um ambiente de rápidas mudanças Dessa forma a liderança adquire um papel insubstituível na articulação de interesses e no alcance de objetivos comuns Fontes do saber sobre liderar a ciência a arte e o artesanato Uma questão primordial sobre o aprendizado da liderança referese à fonte do conhecimento O saber prático sobre a liderança encontrase na ciência isto é no conhecimento já sistematizado na arte isto é no sentimento e na intuição do líder no saber incorporado pela própria experiência pessoal Nesse sentido a liderança eficaz é aquela capaz de usufruir dos ensinamentos produzidos pelas conquistas individuais de conhecimento de arte e de experiência Há a necessidade de os seres humanos irem além de suas razões e complementar as suas formas de optar por agir movidos pelas suas intuições e saberes acumulados na própria experiência Fatores como formação valores atitudes individuais sentimentos intuitivos bem como a própria experiência administrativa determinam a qualidade da ação MINTZBERG 2013 Henry Mintzberg 2013 oferece um modelo aqui adaptado para se compreender a ação de um líder no trabalho gerencial baseado em três dimensões ciência arte e artesanato A distinção entre essas dimensões está exemplificada no quadro 1 a seguir 27 Quadro 1 Prática da liderança gerencial como ciência arte e artesanato ciência arte artesanato base da qualificação conhecimento sistematizado imaginação e visão sabedoria prática tendência decisória lógica fatos e dados intuitiva sentimentos reflexiva experiência habilidade prevalecente na ação julgar sentir experimentar expectativa sobre outros usem a mesma lógica compartilhem os seus sentimentos usufruam da sua experiência busca de dados intensiva descuido memória consciência sobre risco alta baixa média virtude maior prudência rapidez convicção Liderança como ciência A base científica da liderança se fundamenta no conhecimento sistematizado faz parte da formação do líder e o capacita a melhores análises e opções Desse modo proposições sobre regularidades dos problemas organizacionais favorecem o lado mais racional técnico e analítico na busca de soluções Na perspectiva da ciência o aprendizado é o processo pelo qual uma pessoa adquire novos conhecimentos atitudes e valores em relação ao trabalho administrativo fortalece a sua capacidade de análise de problemas toma consciência de alternativas comportamentais conhece melhor seus próprios estilos gerenciais e obtém habilidades para uma ação mais eficiente e eficaz A razão científica sugere lógica imparcialidade objetividade e previsibilidade No entanto acumular conhecimentos por si só não conduz à ação desejada apenas informa as pessoas quanto a novas possibilidades mas é insuficiente para alterar comportamentos O conhecimento se torna útil quando agregado a um compromisso de valores No entanto como um poder cognitivo a razão ajuda o desenvolvimento das pessoas pelas interações com outros 28 Liderança como arte Como arte a liderança é exercida por meio de sentimentos emoções e intuições capazes de produzir ideias e visões sobre caminhos futuros além de facilitar a integração de diversos fatores Na liderança há uma face de imprevisibilidade e de interação humana retratada pela dimensão do ilógico do intuitivo do espontâneo e do emocional O aprendizado da liderança como arte significa conhecer novos significados pela via interpretativa Dessa forma cada líder detém uma forma singular de intuir de criar e de integrar ideias para inspirar uma nova visão e influenciar comportamentos A arte de liderar torna a ação gerencial expressão individual de reflexão segurança e conhecimento de si próprio facilita ao líder uma grande capacidade de negociação entre interesses e demandas múltiplas e de integração de fatores organizacionais cada dia mais ambíguos e diversos Por ser mais fluida e ambígua hoje a organização moderna não resiste às tentativas de reordenála ou enquadrála em estruturas mais rígidas Daí a necessidade de aprimorar a arte do julgamento como forma de desenvolver habilidades em lidar com pessoas e grupos As relações e os sentimentos humanos ajudam a comprometer pessoas com a ação cooperativa e com a inovação assim como a lidar cotidianamente com conflitos acomodação e pessimismo Liderança como artesanato Como artesanato a liderança reflete a competência e as habilidades aprendidas na própria experiência Com isso a capacidade de agir depende de características construídas na vida e passíveis de serem reconstruídas com a vivência gerencial Aprendese pelo processo de rever as próprias práticas gerenciais adquirindose novos valores e perspectivas para aumentar o grau de compreensão sobre si mesmo e sobre a realidade em que atua Desse modo o processo de aprendizado ocorre em todos os momentos da vida de uma pessoa em contato com o mundo à sua volta e atualmente facilitada pela intensidade e variedade dos meios de comunicação A aquisição de novos conhecimentos e valores se faz de forma assistemática em conversas leituras experiências de trabalho atividades culturais ou mesmo de lazer A experiência adquirida em serviço agrega o valor de um saber para o líder A observação de práticas gerenciais boas e más na condução dos destinos da empresa ajuda a formar atitudes e valores sobre o trabalho de liderar Toda intervenção na realidade significa uma descoberta e dessa forma um aprendizado contínuo sobre previsão mutações e evolução dos acontecimentos Tratase do artesanato de moldar a realidade desejada de forma progressiva durante o caminho A experiência conduz à visão da realidade além da racionalidade e da sensibilidade artística valorizando dimensões pragmáticas como a necessidade de adaptação às variações contextuais na aplicação de princípios racionais Nesse sentido ensina o mais útil além das regularidades normalmente previstas nas proposições cientificas 29 Saberes da função de liderar Na prática administrativa cada líder constrói um modo particular de agir de modo que a sua visão e inspiração aliadas aos seus conhecimentos e experiência são partes dessa construção Com isso o conhecimento ciência a visão arte e a sabedoria prática artesanato constituem os elementos fundamentais da ação efetiva de um líder A maneira de combinar esses fatores retrata a singularidade de cada líder na sua motivação para conquistar fazer algo diferente e contribuir para o progresso No entanto entre os líderes de sucesso existem atitudes e comportamentos comuns reveladores de habilidades diferenciadas Se líderes de grandes empresas aprenderam a se comportar de certa maneira talvez não tenha sido por mero acaso mas por imposição de padrões típicos da organização do trabalho ou da realidade produtiva contemporânea Dessa forma vale o esforço de compreender melhor essa realidade e de travar contato com conhecimentos sistematizados sobre atitudes e comportamentos relativos à eficácia da ação gerencial Existem habilidades gerenciais a serem conquistadas na experiência do dia a dia enfrentando se as contradições e mutações da empresa moderna Outras sistematizadas e já em grande número podem ser ensinadas e apreendidas Construção contemporânea das ideias sobre liderança A nova compreensão sobre o trabalho do líder teve origem na evolução de liderança em grandes organizações procurando conhecer melhor o mundo interior das pessoas como se relacionam com outros e com o seu ambiente de trabalho Ao longo do tempo procuravase contrapor ideias passadas e adicionar alguma dimensão nova Entre as ideias tradicionais sobressaiuse a perspectiva dos traços pessoais defensora das habilidades inatas e contestada praticamente por todas as perspectivas que se seguiram A partir dessa constatação surgem perspectivas sobretudo na segunda metade do século XX que procuram identificar competências e habilidades de liderança não como dons naturais mas como fatores adquiridos e suscetíveis de aprendizado Como sintetizado a seguir essas perspectivas valorizavam temas prioritários para explicar e propor atitudes e comportamentos de líderes Além de aumentar a crença sobre a universalidade de características dos líderes também se passou a distinguir mais claramente habilidades de simples chefia e as de liderança Há também a insistência na liderança como algo essencialmente aprendido Todas as perspectivas modernas contestam as crenças sobre habilidades inatas que presumiam os líderes como pessoas diferentes e distintas das outras Tentar definir qualidades inatas de líderes serviria apenas ao propósito de selecionar na sociedade pessoas com essas características para exercer funções de liderança 30 Desse modo conforme quadro 2 a seguir podese sintetizar a visão contemporânea de liderança como construída por meio de sete perspectivas ou seja a liderança como produto de 1 habilidades inatas 2 estilo comportamental 3 contingências 4 processo cognitivo 5 carisma 6 prática visionária e transformadora e 7 capital social Quadro 2 Construção histórica das perspectivas sobre liderança perspectiva liderança como resultado de traços pessoais habilidades inatas comportamental estilos atitudinais e comportamentos adquiridos situacional fatores situacionais intervenientes nas relações pessoais cognitiva processo mental de reconstruir informações sobre o líder e seus seguidores carismática uma interrelação social sobre como os liderados reconhecem o líder visionária e transformadora cultivo da ideação do futuro como fator de consideração e de mudança capital social conhecimentos e valores inseridos nas interrelações sociais Liderança como produto de traços pessoais Essa perspectiva tenta ressaltar características de líderes em contraposição às das outras pessoas Nesse sentido presume os líderes como pessoas diferentes possuidoras de qualidades em princípio inatas Por não possuírem certas características outras pessoas serão fadadas a serem sempre seguidoras Dessa forma contrastamse qualidades de líderes e não líderes em organizações produtivas para se conhecerem as diferenças O objetivo seria identificar e selecionar na sociedade ou na empresa as pessoas capazes de exercer melhor as funções de liderança A perspectiva dos traços pessoais é atraente porque preenche não só o imaginário popular de líderes como pessoas especiais mas também o desejo de liderados de ver seus líderes como pessoas especiais Principalmente a partir de meados do século XX centenas de estudos sobre traços procuraram mostrar características pessoais associadas ao exercício exitoso da liderança Identificaramse inúmeros fatores como os de natureza física peso altura aparência os de habilidade capacidade de expressão fluência conhecimento e os de personalidade extroversão autoconfiança inteligência iniciativa determinação sociabilidade controle emocional entre outros 31 Embora profusas as pesquisas sobre traços pessoais deixaram de revelar evidências sobre como ligar claramente características pessoais como natureza física e personalidade à liderança HITT IRELAND 2002 McCALLUM OCONNELL 2009 HOGG et al 2012 LEITCH et al 2013 Traços pessoais são fatores importantes para definir parte da vocação para todas as profissões No entanto como em outras funções não explicam com clareza a forma pela qual as pessoas se tornam bons líderes Liderança como estilo comportamental No final dos anos 1940 os estudos sobre liderança começaram a enfocar mais o estilo comportamental dos líderes Presumiamse como adquiridos comportamentos típicos dos líderes O foco de análise era descobrir os tipos de atitudes e comportamentos condutores de uma liderança mais eficaz Conhecidos esses estilos mais apropriados poderiam ser ensinados às pessoas tornando as melhores líderes Os estudos sobre estilos originaramse na chamada pesquisa de Ohio STODGILL BASS 1982 Observando um grande número de variáveis procurouse ver a frequência com que líderes chefes exibiam certos tipos de comportamento Concluiuse por dois fatores que passaram a dominar os estudos de liderança durante muito tempo atenção às pessoas e atenção às tarefas A consideração com as pessoas funcionários referiase à promoção de camaradagem confiança mútua interação e respeito entre os líderes e seus liderados A atenção à tarefa denotava o grau pelo qual os chefes estruturam o contexto do trabalho produção definindo claramente as responsabilidades e atuam no sentido de manter o trabalho dentro de uma programação Há várias conclusões a partir desses estudos a mais relevante mostra serem mais efetivos os líderes com atenção elevada nos dois conjuntos de fatores Dessa forma líderes que favorecem apenas a consideração a pessoas promovem um ambiente agradável de trabalho mas com menor produtividade os que favorecem apenas a organização da tarefa reduzem o nível de satisfação e a eficácia dos subordinados e são vistos como produtivos somente pelos seus superiores A partir desses estudos iniciouse uma forte corrente de pensamento centrada em estilos comportamentais no exercício da liderança Essa perspectiva se desenvolveu pela demonstração dos estilos comportamentais dos líderes como fatores determinantes da eficácia organizacional BASS BASS 2008 HOWELL COSTLEY 2001 RENKO EL TARABISHY 2015 ZACCARO 2012 KLEIN et al 2013 Liderança como situacional Nessa perspectiva o estilo de liderança depende da natureza da situação Presumese não haver estilos universais de liderança mas estilos particulares com impacto em alguns contextos e não em outros Comportamentos adequados ou inadequados dependem em parte da melhor ou pior interpretação e da adaptação dos fatos ambientais Presumemse fatores do contexto como 32 capazes de alterar comportamentos dos líderes Desse modo os estilos de agir seriam variáveis e determinados menos pelas habilidades pessoais de um líder e mais pelo contexto em que ele atua Estudos nessa linha tendem a identificar e categorizar os fatores mais críticos de uma situação e relacionálos a estilos de liderança Nessa corrente as conclusões não foram muito definitivas ou totalmente aceitas Aos poucos vários trabalhos foram recuperando a importância de fatores pessoais como imunes a certas características situacionais COX COOPPER 1988 KANUNGO MISRA 1992 WHITLEY 1989 LORD EMRICH 2001 PRATCH LEVINSON 2002 Liderança como processo cognitivo O comportamento de um líder é visto como produto da sua percepção e interpretação dos fatores ambientais que o cercam Nesse sentido pode haver um processo de aprendizado por meio da incorporação de novas informações fatos e valores Por ocorrer pela internalização de novas informações o aprendizado leva as pessoas a novas concepções e percepções sobre a realidade Desse modo parece mais importante alimentar a mente com novas ideias do que simplesmente criticar comportamentos como inadequados Instigando a mente a outras associações e formas de processar informações aperfeiçoase a visão de mundo e estimulase os líderes a visualizar e a construir na mente novas alternativas de ação Com isso a realidade arquitetada na mente favorece hábitos inusitados de trabalho e podese tornar um componente essencial da eficácia de um líder Nesse sentido para a perspectiva cognitiva um estilo de liderança resulta fundamentalmente de um processo de desenvolvimento pessoal Apesar de diferenças e contingências adaptativas e ilógicas determinado comportamento ou estilo se torna estável ao longo do tempo COX COOPPER 1988 KANUNGO MISRA 1992 WHITLEY 1989 LORD EMRICH 2001 PRATCH LEVINSON 2002 Estilos de liderança são marcantes líderes agem segundo padrões claramente identificados e autoproclamados como produtos de suas experiências de vida Por exemplo líderes eficazes descrevem suas características como criatividade empreendedorismo disposição para desenvolver novas habilidades entre outras Além disso enfatizam tolerância ao estresse autoconfiança visão de futuro regulação afetiva e autodireção como passíveis de aprendizado sistemático e social Liderança como carisma Popularmente carisma está relacionado a uma pessoa agradável e com poder quase mágico de influenciar outras O carisma moderno tende a ser associado e confundido com a imagem de um grande líder De início visto como um traço de personalidade o carisma se desenvolveu como um conceito ambíguo e mal definido tendo sido mostrado mais por descrições de líderes com forças poderosas para promover grandes rupturas e mudanças Viase o carisma quase como um poder individual mágico Hoje em dia considerase o carisma menos como produto de características inerentes a determinada pessoa e mais como uma interrelação social baseada na perspectiva de como as pessoas seguidoras percebem o líder Dessa forma o conceito de carisma evoluiu para algo mais dinâmico retratando as relações entre líderes e liderados e com forte poder dos liderados Por exemplo o carisma pode ser uma permissão de outros para alguém ter autoridade e influência sobre eles em nome de uma missão unemse forças em um movimento de mudança Seguidores sentem participar de uma forma de poder que não existiria sem o líder Com isso o seguidor acredita ser beneficiário do direcionamento do líder favorecendo a obediência o consentimento e a dependência do líder Desse modo a liderança carismática é primordialmente um fenômeno de atribuição CONGER 1991 CONGER KANUNGO 1988 BRYMAN 1992 JACQUART ANTONAKIS 2015 ANTONAKIS 2018 34 Liderança como capital social As interações dinâmicas e complexas nas redes produtivas modernas reacenderam as possibilidades da perspectiva do capital social para melhor compreender o novo papel do líder O capital social compreende um conjunto de bens relativamente intangíveis e abstratos como valores e relações sociais caracterizase por ser um bem coletivo constituído por recursos não adquiridos por uma pessoa mas acessíveis por meio da interação com outros Desse modo o capital social se localiza nas relações entre pessoas e reflete um modo integrado de agir e interagir MOTTA 2017 O saber de uma pessoa está conectado ao conhecimento de outros Cada vez mais enfatiza se a natureza fundamentalmente comunal da inteligência e do conhecimento O poder da mente não distingue os seres humanos mas a sociabilidade As pessoas aprendem mais por meio de outras quando se engajam em atividades coletivas As pessoas sobrevivem e prosperam apesar das próprias falhas porque vivem em uma rica comunidade de conhecimentos O saber de uma pessoa repousa nas outras como também nas coisas ao seu redor A todo momento buscamse informações e sabedoria fora da própria mente no ambiente e na comunidade com a qual se interage Essa perspectiva tende a deslocar a definição da função de liderança do indivíduo como suas características pessoais e estilos comportamentais para as interações do líder com o seu contexto social e organizacional HITT IRELAND 2002 McCALLUM OCONNELL 2009 HOGG et al 2012 LEITCH et al 2013 Mesmo apresentada como uma função a liderança não é somente um papel a ser exercido é um processo de aprendizagem interativa Por se ocuparem mais na interdependência entre tarefas os líderes acabam por ser especialistas em ligar pequenas informações fragmentadas Aos poucos constroem o seu capital social um conhecimento oriundo de suas interrelações Dando sentido a esse conjunto de informações habilitamse a novas ações Aprendizado e prática contemporânea A visão contemporânea sobre liderança incorpora muitas das conquistas explicitadas nessas correntes de pensamento aceitando não serem elas mutuamente excludentes Todas as perspectivas agregam algum tipo de saber de utilidade prática Desse modo todos podem melhorar suas formas de atuação Conhecer as próprias qualidades e fraquezas ajuda a entender formas habituais de resposta e a remodelar as próprias reações Nos livros e nas instruções contemporâneas sobre liderança verificase um peso maior das perspectivas sobre estilo comportamental e sobre a cognição além de uma recente atenção na interconectividade refletida no capital social 35 Para o aprendizado liderança é resultado de um processo cognitivo de processar informações que redundam em determinados estilos comportamentais Aprender liberta as pessoas de crenças e práticas tradicionais favorecendo comportamentos administrativos de empreendedorismo de responsabilidade de comprometimento de confiança e de respeito Em função dos arranjos produtivos contemporâneos e da nova era de instantaneidade as propostas sobre uma nova capacidade de liderança têm incorporado perspectivas mais sociais Antes bastante centradas no indivíduo ou pessoa como suas características pessoais e estilos comportamentais há uma ampliação da visão de liderança para as relações dinâmicas baseadas na sociabilidade Na trajetória passouse a ressaltar o papel do líder como articulador de uma visão promotor de consensos sobre objetivos mobilizador de recursos para atender expectativas elevadas de desempenho DIHN et al 2014 DAY OCONNOR 2003 O foco mais coletivo veio servir a uma época de interdependência e conectividade O desenvolvimento de líderes se refere mais ao aprimoramento de habilidades e conhecimentos para expandir a competência coletiva de membros de uma organização Como um tecido social fundamentado e reforçado na confiança na cooperação e na reciprocidade o capital social orienta metas coletivas e produz benefícios para a organização do trabalho estabelece laços de confiança interpessoal e redes de cooperação capacita negócios e provê membros da rede com o capital pertencente à coletividade MOTTA 2017 Propõese aos líderes uma visão mais apurada das interdependências para dessa forma desenvolverem seu papel de empreendedores influenciando seus colaboradores a introduzirem diferenças significativas no meio em que atuam Nesse sentido os líderes espalham o conhecimento que do contrário permaneceria confinado às unidades organizacionais AUDDRETSCH et al 2006 Por isso incentivam a transformação do saber existente aproveitando os recursos da comunidade e da organização para inovar em serviços e produtos A eficácia da liderança depende de um aprendizado social constante A realidade de tensões e de rotinas organizacionais conspira contra o carisma contra a autoconfiança e contra as habilidades inspiradoras e transformadoras Daí a necessidade de reforçar o aprendizado sobre os estilos e as características mais típicos da liderança eficaz Incentivos a novos aprendizados renovam o espírito de liderança na busca do inusitado e de novos resultados Para formação de liderança esta disciplina mantém o foco na formação individual e terá também uma base significativa de foco no social de acordo com as propostas e as condições contemporâneas Desse modo o aprendizado objetiva o desenvolvimento de habilidades e competências individuais mas também de competências coletivas Dessa forma além das competências individuais será reforçado o processo relacional em que o saber está sendo praticado 36 Questões para reflexão 1 Aperfeiçoese constantemente busque novas informações e conhecimentos 2 Dos mais velhos busque conselhos dos mais jovens aprenda tecnologia e novas maneiras de agir 3 Evite mostrar ser o melhor entre seus colegas e colaboradores 4 Siga um exemplo aprenda com pessoas de êxito 5 Seja transparente faça circular informações 6 Evite assumir saber tudo pergunte e sobretudo ouça 7 Seja curioso indague sempre 8 Pergunte sobre suas próprias ideias admita poder estar errado 9 Ouça antes não se apresse em expressar sua opinião 10 Lembrese na liderança vale menos a sua capacidade de fazer e mais a sua habilidade de obter resultados por meio de outros As relações de influência e o uso positivo de poder são os temas centrais deste módulo Desse modo serão analisadas as organizações e as perspectivas políticas do poder de liderança elitista e pluralista Além disso serão apresentados perfis de usos de poder com o objetivo de facilitar ao aluno o desenvolvimento de habilidades na gestão da influência bem como no uso positivo do poder e da autoridade Democratização das relações sociais A sociedade contemporânea tem experimentado em diversas instituições sociais uma democratização cada vez mais acentuada Desde a segunda metade do século XX verificouse uma maior repartição de poder e de responsabilidades no processo de socialização Na família e na escola crianças e jovens cresceram em um ambiente de maior participação na tomada de decisões Ao ingressar na organização da produção essa geração traz não só a experiência democrática nas relações sociais como também a expectativa de prosseguir nessa prática no ambiente de trabalho Além disso o aumento do nível educacional desenvolveu a consciência das pessoas e a sua capacidade crítica com relação ao meio em que vivem e atuam Estruturas de referência mais refinadas para compreensão do ambiente econômico social e político fornecem aos colaboradores melhor visão do papel a desempenhar e das perspectivas de comportamento No século XXI a democratização das relações sociais acentuase com o desenvolvimento dos meios de comunicação sobretudo virtuais que colocam ao alcance de parcelas da população antes marginalizadas possibilidades de acesso à informação e à expressão similares às dos grupos mais privilegiados MÓDULO III HABILIDADES NO USO DA INFLUÊNCIA 38 Nesse sentido atualmente todas as pessoas se encontram expostas a informações de forma mais intensa do que em qualquer época anterior pelo acesso aos diversos níveis educacionais e principalmente pela tecnologia de comunicação Expandiuse para classes sociais menos privilegiadas a consciência crítica das pessoas sobre a realidade em que vivem como também sobre as possibilidades de influenciarem o próprio destino Perspectiva pluralista e positiva do poder organizacional Colaboradores competentes com inciativa e vontade de progredir constituem o maior investimento de um líder Poder significa a capacidade de uma pessoa de influenciar outros a aceitar ideias diferentes e a se comportar de maneira diversa da usual Nesse sentido o poder existe em todas as relações sociais conforme as qualidades e os recursos de um indivíduo ou grupo relativamente a outros No entanto na vida organizacional por requerer relações de imposição e dependência para o desempenho de papéis e funções o poder adquire maior importância Poder organizacional representa para uma pessoa um maior controle sobre seus ganhos e perdas e maior influência sobre comportamentos alheios e sobre o destino da instituição em que trabalha Desse modo há uma motivação para adquirilo e usálo com o intuito de favorecer as preferências e os valores de quem age ou de bloquear intenções alheias A princípio concebiase o poder de maneira elitista e diretamente proporcional ao estabelecido na estrutura formal da organização Viase o poder como institucionalizado concentrado no topo e na sua única fonte a autoridade do cargo Dessa forma embora necessário à manutenção da ordem organizacional o poder aparecia de forma negativa em contraposição à fraqueza ou ao não poder de outros Nessa visão a função de um líder nos escalões superiores se resumiase mudar a distribuição formal de poder e a procurar alterar a forma de agir daqueles que ocupavam os cargos de topo A perspectiva positiva não elimina a negatividade mas reduz a intensidade de seus efeitos pelo maior número de relações positivas nas práticas de liderança Dessa forma ressaltamse relações autênticas recuperando a virtuosidade das emoções positivas escondidas nas pessoas Ser um líder positivo não significa ser somente agradável atraente carismático confiável mas a pessoa capaz de usufruir dessas características para superar o foco negativo ancorado na realidade Os seres humanos possuem inclinações ao bem e ao virtuoso e essas dimensões precisam ser reativadas CAMERON CAZA 2004 DUTTON SONENSHEIN 2003 Todas as pessoas têm essa possibilidade já que todas podem aprender a liderança positiva CORNUM MATTHEWS SELIGMAN 2011 39 Perspectiva participativa e gestão da influência A participação permite a todos os colaboradores compreenderem melhor as razões do outro O progresso da informação digitalizada inaugurou outra lógica outro ritmo e outra eficiência não apenas no mundo do trabalho mas também na vida das pessoas À variedade de tarefas adicionamse a superprodução e a sobrecarga do saber com compartilhamento universal de informações Na atual realidade administrativa todos têm se adaptado para receber acessar e transmitir com incrível rapidez uma quantidade enorme de informações Antes restritas aos líderes as informações espalhamse rapidamente de modo que há poucas informações reservadas Liderados são conhecedores de mais informações inclusive as estratégicas Líderes já não podem atuar revelando sapiência e poder conferidos pela confidencialidade de informações uma vez que as informações importantes distribuemse por todos os níveis hierárquicos A ampliação do conhecimento desenvolve a consciência da pessoa com relação ao meio em que vive estimula a sua capacidade crítica refina as suas informações sobre o mundo econômico social e político e fornecelhe melhor visão a respeito do papel que desempenha e das expectativas de comportamento que se lhe apresentam Colaboradores possuem mais informações e maiores expectativas sobre a possibilidade de influenciar o seu próprio destino além de novas perspectivas para direcionar a organização em que trabalham A maior pluralidade de ideias resulta em uma realidade enriquecida de julgamentos de valores Manifestamse as diferenças com propostas convergentes e divergentes deixando as discordâncias mais claramente expostas Desse modo em ambientes de trabalho cada vez mais pluralistas e complexos convivese com a possibilidade de conflitos Ao reconhecer a inevitabilidade do conflito impõemse a necessidade e a legitimidade de compreender as razões de outros buscamse consensos e acordos que não diminuem as diferenças mas constituem formas de convivência harmoniosa e desenvolvemse novas concepções sobre relações hierárquicas administrativas e novos modelos de liderar A participação surge como um espaço cultural de aprendizado em que habilidades individuais circulam com as pessoas e não são facilmente redistribuídas como os demais recursos materiais A perspectiva participativa valoriza e usufrui desse espaço social no qual se codificam interpretam avaliam aceitam ou rejeitam coletivamente novas informações conhecimentos e alternativas de ação No sentido amplo e teórico do termo participação compreende todas as formas e os meios pelos quais todos os colaboradores como indivíduos ou coletividade podem influenciar os destinos da sua organização A participação é direta quando o colaborador age no seu próprio nome assumindo ou influenciando decisões na sua área de atuação A prática da participação direta tem a vantagem de contribuir para as decisões de integração da empresa quais sejam as de progresso e Dizse que a participação é indireta quando se faz por representação da coletividade dos empregados ou da classe profissional Significa a instituição da democracia no nível da empresa cujos funcionários constituem representantes para agir no seu nome e influenciar ou exercer funções desempenhadas normalmente pela direção superior Primordialmente voltada para o indivíduo a participação direta visa motiválo e estimulálo no desempenho da tarefa A participação indireta é eminentemente voltada para a coletividade dos membros visando a influenciar decisões de interesse coletivo sobretudo os conflitos nas relações de trabalho A democratização da sociedade e dos sistemas políticos reduziu substancialmente a prática da participação indireta Leis e entidades externas às empresas passaram a representar com mais eficácia os interesses coletivos do trabalho Nesse contexto as formas participativas de liderança ganharam impulso como instrumentos não só de democratização de poder mas também de mobilização de energias individuais visando a fins coletivos Nesse sentido a função de liderar avançou na busca de consensos e de formas permanentes de colaboração Criar espaços para melhor compreender a diversidade de interesses e reduzir as diferenças de percepções sobre o uso do bem coletivo ganhou maior relevância na prática de liderar A participação dos liderados nos processos decisórios se estabeleceu como essencial para uma liderança efetiva desestimula a apatia e a aliança de colaboradores sobretudo das decisões relativas às próprias tarefas e ao direcionamento das equipes Uma unidade administrativa ou uma equipe de trabalho possuem todas as dificuldades de relacionamento de qualquer agrupamento humano Equipes têm ritos mitos singularidades afinidades e conflitos de relacionamento Desse modo a falta de participação deixa inativas e pouco aprimoradas as competências e as habilidades preciosas dos colaboradores A experiência de trabalho e as relações com os líderes e com colegas são menos enriquecedoras pela dificuldade de compartilhar experiências e novas possibilidades do saber coletivo favorece a passividade e o conformismo uma vez que os colaboradores tendem a ser convocados menos para contribuir e mais para aceitar as ideias já programadas Sentem no cotidiano do trabalho um ambiente de submissão excessiva e de alienação do processo construtivo Muitos carregam em si a frustração de não poderem contribuir para além dos estreitos limites das suas tarefas 42 Delega parte da sua autoridade para cima e nada para baixo subserviência com os superiores e rigor com os liderados Heroísmo na liderança é saber usar conhecimento perspectiva e informação privilegiada para decidir e acertar sozinho A suas relações pessoais com subordinados são cautelosas formais e distantes A credibilidade do chefe perante o seu grupo tende a ser baixa Seus subordinados se sentem comandados e se convencem de que trabalham apenas para o benefício do chefe Desse modo o clima organizacional é de submissão Se o bom líder é a pessoa capaz de autoridade e disciplina o melhor colaborador é o que omite opiniões e julgamentos seguindo com rigor as decisões do líder Esse perfil passa a imagem de autoridade e firmeza sobretudo em decisões difíceis assume enfrenta interpreta e decide Critica colaboradores abertamente e os ameaça com a sua autoridade como desculpa prévia por fracassos Receia conscientizarse de problemas por insinuar críticas à sua autoridade Deixa transparecer que não se deve deixálo nervoso porque outros podemse lamentar Dessa forma assim evita críticas à sua pessoa O seu receio principal é ver a sua autoridade contestada Para convencer as pessoas ordens diretas e autoritárias são mais importantes do que conhecimento Concentra atenção de forma excessiva na tarefa para compensar dificuldades humanas Consulta Assume a autoridade do cargo deixando transparecer compreensão e bondade Presume que o bem depende de aconselhamento Vê o líder como uma autoridade capaz de ouvir e aconselhar além de decidir Gosta de se apresentar como negociador exímio e mestre no jogo político Na liderança prioriza o diálogo e a consulta como base inicial para a decisão vê a eficiência na chefia como resultado da aderência à orientação do líder Consulta e persuade permite interferência moderada dos colaboradores no processo decisório Teme parcialmente o processo de decidir por isso controla o processo por meio da bondade Centrase em si próprio e assume a responsabilidade por vitórias e derrotas Compartilha vitórias com subordinados conforme o caso e em benefício próprio Sua prioridade na avaliação é aconselhar sobre como melhorar o desempenho Delega parte de sua autoridade para cima e pouco para baixo subserviência com os superiores e rigor e benevolência com os liderados Heroísmo na liderança é saber reter o poder de decisão apesar de ceder e conceder Nesse sentido as suas relações pessoais com subordinados são amistosas mas formais e paternalistas A credibilidade do chefe perante o seu grupo tende a ser moderada Seus liderados se sentem protegidos e se convencem de que trabalham para manter a proteção do líder o clima organizacional é de dependência Aproximase dos liderados com aparência de amizade e doçura Se bom líder é a pessoa capaz de combinar disciplina e compreensão humana o melhor colaborador é o que emite opiniões e julgamentos somente quando consultado pelo seu chefe 43 Passa a imagem de firmeza com compreensão e benevolência Ao decidir assume concede consulta e aconselha Critica colaboradores de forma indireta para deixálos mal perante outros como desculpa prévia por fracassos Ameaçaos com a perda de sua benevolência Receia problemas por insinuarem uma reação negativa à sua bondade Deixa transparecer serem ingratos e pouco compreensivos com a amabilidade do líder já que são os funcionários que lhe trazem problemas Inibe formalmente o negativo O seu receio principal é ver sua bondade como insuficiente Para convencer as pessoas estilo e doçura são mais importantes do que conhecimento Concentra atenção de forma excessiva em bajulações e elogios para disfarçar individualismo e autoritarismo Participa Assume a autoridade do cargo de forma compartilhada com sua equipe Presume que o bem depende de ações e de controles coletivos Vê o líder como uma pessoa capaz de agregar e valorizar decisões e ações de grupo Gosta também de se apresentar como contagiador e facilitador do grupo para decisões estratégicas Na liderança prioriza a participação e a ação coletiva vê a eficiência na liderança como resultado da aderência ao grupo Participa e se envolve permitindo alta interferência dos colaboradores na decisão Gosta do processo mas não de decidir transfere a decisão para o grupo Centrase no grupo e dessa forma resiste em assumir responsabilidades individuais Tende a transferila para o seu grupo Na avaliação a sua prioridade é reconhecer as habilidades da equipe Delega muito para baixo e tenta usar o poder coletivo para pressionar e influenciar em cima Heroísmo na liderança é a capacidade de mobilizar e de agregar para decidir heróis nunca estão sós Desse modo as suas relações pessoais com liderados são de coleguismo cooperativo A credibilidade do líder perante o seu grupo tende a ser alta e os seus liderados se sentem considerados e se convencem de que trabalham para relações de trabalho profícuas o clima organizacional é de confiança Se bom líder é a pessoa capaz de agregar os funcionários e valorizálos acima das regras e das normas o melhor colaborador é o que compartilha ideias e interage com seus colegas Passa a imagem de pessoa democrática e agregadora participa envolvese e compartilha Evita críticas abertas a uma pessoa individualmente culpando sempre o grupo Ameaça as pessoas por danos que possam causar à união do grupo Não receia problemas mas os transfere rapidamente ao grupo para solucionálos Como percebe a vida administrativa a partir da equipe aceita mais facilmente críticas ao seu trabalho O seu receio principal é ver os recursos coletivos dos funcionários se voltarem contra a liderança Para convencer as pessoas participação e envolvimento são mais importantes do que conhecimento Concentra atenção no grupo de forma excessiva para compensar incompetências pessoais 44 Delega Assume a autoridade do cargo mostrando que o seu poder é diferente parcial e complementar ao dos liderados Presume que o bem depende de confiança nas pessoas de apoio e incentivos Vê o líder como a pessoa que mobiliza e incentiva o poder dos liderados no processo decisório Prioriza na liderança a delegação e o incentivo vê a eficiência na liderança como resultado da aderência prioritária às metas e resultados Transfere por delegação permitindo alta interferência dos colaboradores na decisão Gosta do processo e da decisão envolvese com ambos e os varia conforme o caso Centrase no grupo e em si próprio e tende a assumir sem receio vitórias e derrotas Na avaliação a sua prioridade é reconhecer habilidades pessoais e da equipe e no alcance de resultados Delega acentuadamente para baixo e procura usar a competência e os resultados para contraporse à influência e ao poder de cima Heroísmo na liderança é decidir lutar e conquistar apesar das condições adversas Desse modo as suas relações pessoais com liderados são francas tanto cooperativas quanto conflitivas A credibilidade do líder perante o seu grupo tende a ser alta e os seus liderados se sentem como empreendedores e se convencem de que trabalham para o seu próprio futuro e o de sua organização o clima organizacional é de confiança e responsabilidade Se bom líder é a pessoa capaz de confiar e ceder segundo metas e resultados o melhor colaborador é o que usa a sua autoridade delegada e a sua iniciativa para decidir e alcançar resultados Passa a imagem de uma pessoa ativa e confiável como um aliado assume delega aprende e negocia Age criticamente com pessoas e grupos referenciandose em metas e objetivos Ameaça os colaboradores por danos que sua irresponsabilidade pode causar à organização Não receia problemas e às vezes até os julga bemvindos como uma forma de revigorar o trabalho na busca de novas soluções Vê problemas como naturais na vida administrativa e facilmente organizase para resolvêlos O seu receio principal é ver seus colaboradores não assumirem responsabilidades Para convencer as pessoas autonomia e responsabilidade são tão importantes quanto conhecimento Concentra atenção de forma excessiva na delegação para compensar receios com os enfrentamentos cotidianos da autoridade Restabelecimento da harmonia o líder e a harmonização das diferenças A pluralidade de interesses perfectivos entre colaboradores gera um ambiente de dissenso e de conflitos reais e potenciais Nesse ambiente há sempre a expectativa de alguma interferência do líder Para a perspectiva positiva da liderança a discordância e o dissenso antes de serem males a evitar constituem momentos de pensamento e de interação construtiva Na prática podem 45 proporcionar o início de um diálogo mais franco e autêntico Nesse contexto a tentativa de harmonização provoca novas visões alternativas e significados para a organização O debate aberto é o lugar e o momento em que se manifestam o dissenso e a discordância embutidos na mente e nas ações das pessoas Em alguns casos são mais perceptíveis em outros encontramse embutidos em diretrizes contraditórias e ações pouco conducentes à eficiência e ao ideal comum A própria expressão da divergência pode ser o primeiro passo para a construção do consenso ela abre espaços para rever formas habituais de pensar e de agir e serve ainda para esclarecer falsas premissas e malentendidos Ao se abrir o diálogo preparase o terreno para o avanço das ideias porque as pessoas têm a oportunidade de ver o mesmo problema ou tema por perspectivas diversas Harmonizar diferenças de interpretações entre colaboradores toma tempo requer análise consciência das contradições preferencialmente um debate para um aprendizado coletivo que reduza a distância o receio e a desconfiança entre líderes e colaboradores e entre as pessoas Pelo diálogo aberto certezas e hesitações enraizadas na equipe transparecem mais claramente Dessa forma ajudase as pessoas a se aproximarem mais umas das outras e a restaurar a harmonia As interações pessoais se tornam mais autênticas e profícuas e as decisões mais eficazes Vale lembrar que no diálogo aberto o líder busca não somente o consentimento das pessoas mas também o seu apoio e a colaboração na construção de alguma meta tarefa ou ideal Como consequência devese incentivar meios de aproveitar a sensibilidade o interesse e as habilidades das pessoas nesse processo Todos os colaboradores têm alguma razão motivação ou justificativa para o que fazem independentemente dos argumentos oficiais Líderes ainda tendem a direcionar as suas instituições e unidades segundo as suas intenções estratégicas individuais Em resposta a problemas pensam alternativas e ensaiam mentalmente os caminhos que julgam adequados aprimorando uma maneira particular de ver a organização Líderes mais empreendedores tentam coletivizar a sua visão particular por meio da busca por apoio e da agregação das pessoas Nesse processo procuram usufruem e incentivam a colaboração de todos bem como a compreensão e a instituição de uma atmosfera de pensamento livre Com isso reativam a interdependência das pessoas pela busca contínua de apoio mútuo Tornamse mestres da riqueza do diálogo e da negociação construtivos Construção da prática participativa na liderança Na era da instantaneidade a complexidade empresarial e a alta vulnerabilidade dos conhecimentos já não permitem o desperdício dos talentos existentes em todos os níveis da empresa Como a equipe não é formada voluntariamente a colaboração entre os membros não é uma premissa natural deve ser construída e incentivada A prática participativa reelabora 46 sucessivamente as tarefas e as interrelações pessoais obtendo maior eficácia nas ações Desse modo para aprimorar o ambiente de trabalho e o moderno sentido de equipe sugeremse ao líder algumas ideias Vejamos a Instituir um espaço de expressão e de poder para colaboradores tornaos profissionais mais competentes e comprometidos A participação e o espírito de equipe permitem aos colaboradores a expressão de ideias e emoções favorecendo relações pessoais e funcionais mais autênticas Desenvolvemse novas bases de harmonização ao se valorizar a inteligência e o potencial de contribuição de todos além de possibilitar maior compromisso de cada um no alcance de objetivos comuns b Mobilizar esforços coletivos recupera habilidades individuais antes desperdiçadas pelo excesso de individualismo Ao envolver as pessoas a participação destrói percepções distorcidas sobre o uso do poder além de fazer todos os participantes do processo inclusive líderes e colaboradores desenvolverem maior respeito mútuo e consideração por ideias alheias Em suma a participação reforça a habilidade do líder de influenciar pessoas e garantir um direcionamento mais favorável à empresa c Criar oportunidades práticas para o autodesenvolvimento incentiva o espírito empreendedor dos liderados Na prática cotidiana o aperfeiçoamento das habilidades criativas dos colaboradores se desenvolve por meio de tarefas mais desafiadoras treinamento recompensas e incentivos O desenvolvimento pessoal é tão dependente do interesse e do desejo de cada um quanto dos incentivos da liderança e das condições organizacionais existentes Permitir aos colaboradores provarem a si próprios que são capazes de progredir e de crescer é um papel essencial do líder Desafios conhecimento sobre oportunidades e incentivos ao espírito empreendedor geram nos membros da equipe o sentimento de autoconfiança e de capacidade para executar as novas tarefas Para a maioria dos colaboradores o cotidiano administrativo tende a ser pouco voltado para o futuro e quase nada proativo na prática diária as pessoas detectam problemas e reagem com base em referências produzidas por suas concepções e experiências Como são grandes oportunidades para o desenvolvimento de novas estratégias e suas soluções os desafios e os problemas promovem uma rica experiência de agregação de pessoas de reconciliações harmoniosas d Estimular o sentido coletivo de responsabilidade sobre o desempenho conscientiza os colaboradores sobre a possibilidade de atingir melhores resultados A força coletiva da equipe se constrói pelo desenvolvimento de um sentido de afiliação e de pertencimento entre os colaboradores promovendo compromissos comuns Nesse sentido cabe ao líder promover o aprendizado coletivo e periódico sobre as novas possibilidades da equipe por meio 47 das reflexões periódicas e programadas em que se compartilham experiências expectativas e interesses Concluemse as reflexões periódicas com ideias ou propostas de cooperação Na perspectiva da participação reconciliamse e se harmonizam interesses menos por meio de normalizações fundamentadas na autoridade e mais nas negociações e nos comprometimentos mútuos Identificamse fatores de união que garantam a unidade do grupo compatibilizando e arbitrando interesses diversos e interdependentes e Aperfeiçoar uma visão alternativa positiva de futuro no nível da equipe inspira agrega e traz esperança às pessoas Como uma construção imaginativa e racional moldada e compartilhada com a equipe a visão do líder aumenta as possibilidades de novas conquistas A dimensão imaginativa visa principalmente à incorporação dos sonhos individuais às novas possibilidades da equipe e da organização A construção racional visa garantir realismo adequabilidade e razoabilidade às intenções sobre o futuro Aprimorar a visão de forma compartilhada com a equipe significa identificar uma alternativa melhor à situação presente e criar a confiança no progresso e na concretização Desse modo a visão concede aos liderados uma melhor imagem de si próprios do seu papel status e futuro profissional Isso ajuda todos a conquistar o seu futuro e também o da sua empresa A visão inspira agrega e traz esperança às pessoas f Basear o controle e a coordenação menos na autoridade e na conformidade e mais na cooperação dos colaboradores assegura maior harmonia e sensibilidade pela concretização de resultados Formatos de controle e coordenação fundamentados somente em regras e estruturas há muito tornaramse inapropriados ou insuficientes Estruturas e normas se desmancham cotidianamente nas relações pessoais entre líderes e colaboradores sendo ultrapassadas pela informalidade Apesar de algumas insinuações de impessoalidade a moderna tecnologia de comunicação não tornou as relações interpessoais e de liderança menos relevantes Sentimentos e percepções pessoais continuam integrados na comunicação entre líderes e colaboradores como poderosas fontes de interpretação sobre o que é comunicado Líderes trabalham mais na ação e menos na estruturação menos com regras e mais nas relações produtivas Mintzberg 2013 A ambiguidade invade as relações funcionais tornando menos nítidas as fronteiras entre unidades administrativas A busca por resultados e as relações sociais de trabalho tendem a ser mais importantes A flexibilização alcança todas as áreas inclusive as relações hierárquicas de poder Nesse sentido os líderes são instados a oferecer referências para discernir o relevante do acidental como árbitros de escolhas e como coordenadores da harmonia entre os colaboradores Na perspectiva participativa para o melhor controle e coordenação esperase dos líderes que enfatizam a autoridade menos para obter conformidade e mais para garantir a cooperação dos colaboradores Por carregarem a necessidade de conquistar o futuro os colaboradores têm também a sensibilidade pela concretização de resultados Dessa forma sugerese aos líderes adotar uma perspectiva positiva do controle ressaltando se propostas corretas transparentes e inovadoras esclarecendo previamente o modo de controlar Para favorecer o autocontrole e diminuir a pressão sobre os controlados é melhor concentrar o controle em objetivos prazos e resultados e reduzirlo sobre métodos procedimentos e pessoas e enfatizar no controle os pontos críticos e finalísticos dos processos de trabalho sobretudo objetivos básicos metas e resultados g Ao enriquecer a capacidade dos liderados a delegação valoriza as possibilidades do líder pois o poder e a eficácia do líder dependem do poder dos próprios liderados A delegação garante maior poder e autonomia das unidades das equipes e dos colaboradores como também amplia significativamente o poder e a autoridade de decisão e de ação do próprio líder Para o líder o maior recurso de poder encontrase na qualidade dos seus colaboradores Desse modo vale investir nesse poder e nessa capacidade Como ponto de partida no exercício de suas funções o líder deve aprender a livrarse do não essencial e principalmente evitar quando possível incorporar atividades rotineiras ao próprio trabalho Despegarse de detalhes e de minuciontrotes não só demonstra maior confiança nos liderados como abre espaço para que ele se ocupe de tarefas mais estratégicas Dessa forma sugerese aos líderes Incentivar a criatividade apoiando a iniciativa dos colaboradores para inovar os processos de trabalho Considerar o inusitado como fonte de aprendizado e definir com sua equipe o grau de liberdade Introduzir mudanças estabelecendo um acordo sobre controle e supervisão Delegar autoridade responsabilizando a equipe mais pelos objetivos e menos pelos meios Procurar ser sempre dispensável em curtos espaços de tempo A ausência do líder não deve provocar paralisia ou redução das atividades Na verdade tratase de abrir espaço para maior atenção às atividades estratégicas às vezes prejudicadas pelo acúmulo de rotinas na função de direção 49 Reforço da liderança como corretagem do poder Atualmente na sociedade mais democrática todas as instituições desde a família e a escola possuem relações sociais de maior igualdade Verificamse maior repartição de poder e a consideração da vontade e da iniciativa das pessoas nos relacionamentos sociais Nesse contexto a assunção de responsabilidade e de poder no processo de tomada de decisão ocorre cada dia mais cedo e de maneira mais ampliada Essa democratização se projeta para todos os tipos de organização inclusive as de produção de bens e serviços criando um novo relacionamento social ou uma nova concepção de mando São diferentes as relações hierárquicas e os líderes já não têm o poder de interferir indiscriminadamente no processo de trabalho sem causar reações frustrações e ineficiência Suas ações devem ser justificadas e sobretudo compartilhadas Já não cabem os líderes fixados em controles e comandos nem os líderes de nível intermediário como meros intérpretes entre hierarquias Líder e liderados possuem recursos de poder habilidades e conhecimentos diferentes Melhor para o líder se esforçar para reduzir a imposição de conformidade às suas próprias ideias e passar a agir mais na busca de compromissos mútuos e no maior empenho das pessoas sendo menos um comandante e mais um apoiador facilitador e aliado de um grupo McPree 2004 A matéria de trabalho do líder é primordialmente 1 o valor da tarefa e os sentimentos das pessoas independentemente de serem positivos ou negativos 2 a monitoração para verificar se há perda na liberdade de iniciativa e procurar reconstruíla com base nos problemas e nas dificuldades do cotidiano Como um fenômeno grupal esperase do líder canalizar a atenção dos colaboradores a se comprometerem com ideais comuns A legitimidade da liderança se baseia na aceitação do líder pela equipe Dessa forma grande parte do seu poder se encontra no próprio grupo de modo que a sua influência se mantém por meio do reforço do comprometimento com esses ideais BENNIS 2009 Nesse sentido o líder investe primordialmente no poder existente nos liderados rearticulando esse poder em consonância com o poder de si próprio e do seu cargo para obter uma aliança grupal referenciada nos objetivos comuns Tratase mais de uma corretagem entre poderes existentes e menos de fazer uso tradicional da autoridade do cargo Ao usar o poder dos liderados o líder cria nos próprios colaboradores a sensação de um espaço próprio onde eles podem desenvolver sua criatividade e se autorrealizar na execução de suas tarefas 50 Confiança em equipes de trabalho Temas tratados neste módulo como redistribuição de autoridade e poder participação e delegação deixam implícito ser a confiança um fator essencial para a eficácia dessas práticas Para todos os níveis de atividades sociais a confiança mostrase como o valor principal DELHEY NEWTON 2003 ou o alicerce de todas as relações sociais COLEMAN 2012 Em equipes de trabalho normalmente proclamase a confiança como um valor necessário ao relacionamento entre colaboradores independentemente de ligações com o desempenho No entanto pesquisas reforçam a associação positiva e direta da confiança com o desempenho e os resultados organizacionais DIRKS FERRIN 2001 DE JONG ELFRING 2010 Residente no núcleo das relações interpessoais a confiança possui a capacidade de fomentar a cooperação espontânea e a motivação no ambiente de trabalho ZANINI 2017 Na era da instantaneidade a intensidade da comunicação tende a influenciar o grau de confiança das pessoas relativamente às instituições a outras pessoas e aos próprios canais de comunicação A influência do contexto externo é notável há sempre uma quantidade de informações competindo para ganhar adeptos Disponível nas plataformas de comunicação inclusive selecionadas por algoritmos a imensa variedade de informações oferece a líderes e colaboradores oportunidades de escolha para formar uma versão particular sobre um tema Atualmente as pessoas se conectam com um número maior de desconhecidos são avisadas continuamente sobre os riscos das suas preferências das suas ações e dos seus relacionamentos e são mais atingidas por fake news Por trás das redes sociais anunciase um mundo capaz de gerar preocupações em relação à confiança tornandose mais difícil filtrar a verdade e estabelecer relações confiáveis Portanto atitudes de desconfiança podem ser favorecidas por informações oriundas do contexto externo a uma unidade ou equipe de trabalho Mesmo internamente simples descuidos em comunicações de trabalho podem rapidamente alcançar níveis elevados de compartilhamento e influenciar negativamente o ambiente de trabalho A sociedade moderna inspira confiança e desconfiança nas suas relações diárias Portanto tratase a seguir a confiança sob uma perspectiva positiva Primeiros sentidos da confiança Desde a infância por meio do processo de socialização as pessoas aprendem e incorporam alguns valores como integridade ética e confiança para lhes servirem de guias por toda a vida Admitemse esses valores como naturais sem grandes questionamentos No entanto salvo padrões culturais diversos a confiança progride por meios distintos 51 Culturas mais comunitárias como em alguns países do Oriente Médio Sudeste da Ásia e da América Latina mantêm lealdade e confiança em grupos familiares e subgrupos próximos HOUSE et al 2004 Sendo uma sociedade latinoamericana no Brasil aprendese a confiar naturalmente nas pessoas próximas e de convívio constante como os familiares e os seus agregados Por distinguirem as pessoas distantes e ausentes do convívio os brasileiros tendem a não conceder aos estranhos uma confiança natural reservandoa apenas aos mais próximos Na organização brasileira seria ingênuo presumir a confiança entre desconhecidos Construção da confiança Como algo universalmente natural a confiança precisa ser construída No trabalho presencial a edificação da confiança fazse aos poucos como produto de um convívio próximo reproduzindo em grande parte a praticada desde a infância Notamse em colegas valores e posturas diversos tais como formas de interação atitudes de sociabilidade benevolência e propensão a colaborar Observamse também as posturas corporais de comunicação não verbal como olhares jeitos e trejeitos Pelo conjunto cultivase ou não uma visão de confiabilidade Na organização virtual caracterizada por sentimentos de distância as equipes se formam e trabalham com pessoas que podem não se conhecer ou que jamais se conhecerão pessoalmente Por inexistir o convívio presencial direto desaparecem em grande parte os sinais de exterioridade que fornecem a imagem de confiança A confiança entre colegas de trabalho virtual é algo a ser construído e outorgado a estranhos Distanciamento virtual e confiança interpessoal Por isso antes de considerar formas de construir a confiança tornase necessário compreender como o distanciamento físico e as interações virtuais afetam a confiança interpessoal Karen Lojesky e Richard Reilley desenvolveram o conceito de distância virtual que na verdade configurase como um sentimento de distância entre pessoas Para esses autores a distância virtual significa a separação psicológica resultante da comunicação entre pessoas unicamente por dispositivos digitais independentemente da extensão do afastamento físico em que se encontram Desse modo mesmo estando próximas fisicamente podem sentiremse distantes ou ainda podem estar distantes mas sentiremse próximas Lojesky e Reilley revelam alguns dados críticos sobre o impacto do distanciamento virtual na confiança interpessoal Por exemplo 90 das pessoas com baixo sentimento de distância virtual revelam confiança elevada nos colegas enquanto somente 26 das pessoas com alto sentimento de distância virtual manifestam altos níveis de confiança Dessa forma os autores julgam a alta distância virtual como quase equivalente à desconfiança LOJESKY REILLEY 2020 52 Na organização do trabalho a confiança referese tanto à confiança interpessoal entre colegas quanto à confiança institucional relativa aos objetivos às decisões e aos processos organizacionais A confiança institucional definese mais por aspectos racionais cognitivos a confiança interpessoal por outro lado além desses aspectos também incorpora a ênfase nas dimensões afetivas A liderança por sua vez concede mais atenção às interações pessoais nas equipes de trabalho Para explicar a construção da confiança interpessoal há uma categorização bastante utilizada por vários autores mas criada por McAllister que a divide em duas dimensões cognitiva e afetiva McALLISTER 1995 Confiança cognitiva de natureza racional formada por fontes e evidências externas como comportamentos consistentes de confiabilidade e de segurança na dependência A confiança resulta de um processo mentalcognitivo As pessoas trazem dentro de si construções mentais e culturais limitadoras da sua percepção do mundo e das pessoas ao seu redor Veem a realidade como um conjunto de opções favoráveis ou desfavoráveis aos processos de construção da confiança A confiança cognitiva tende a se formar e a prevalecer nos níveis mais técnicos das interações sociais Na prática essa forma de confiança referese às competências e habilidades de outra parte Baseiamse na crença das pessoas de que as suas próprias expectativas serão satisfeitas por outras As pessoas confiam naqueles que se mostram capazes de resolver problemas e entregar resultados MAYER et al 1995 WHITENER et al 1998 Na equipe de trabalho a confiança cognitiva sustentase por reponsabilidades habilidades promessas e acordos A confiança é reconhecida pelo que se faz e não pelo que se é Por considerarem as emoções e as informalidades elementos perturbadores da racionalidade colaboradores confiam menos nas pessoas que as demonstram Confiança afetiva de natureza emocional formada por fontes internas como atitudes de atenção proteção e solicitude Nesse tipo de confiança laços emocionais normalmente significativos e de longa duração mostramse fundamentais para o estabelecimento da confiança Em culturas afetivas as pessoas se cumprimentam de forma mais entusiasmada mostrando emoções incluindo tons de voz mais altos gestos e toques como aperto de mãos beijos e abraços Nessas culturas as emoções são vistas como parte efetiva das comunicações bem como uma energia para a decisão e ação HAMPDENTURNER TROMPENAARS 2012 No trabalho aceitamse recursos emocionais para moldar novos significados A confiança afetiva ressalta o valor das relações pessoais e das emoções para estabelecer um processo eficiente e interativo para negociar e decidir Pelas dimensões relacionais a confiança afetiva distinguese pela compreensão mútua sinceridade atenções pessoais e o próprio sentido de integridade 53 Riscos violações e controles da confiança A construção da confiança não ocorre somente em uma trilha de harmonia Normalmente presumese a confiança como algo frágil difícil de se ganhar mas se violada muito difícil de se reconquistar Confiar sempre envolve risco por causa da possibilidade de decepção com as expectativas favoráveis de comportamento de outros Por isso é comum ao se analisar risco a menção a risco e a vulnerabilidade Em uma equipe de trabalho podese imaginar a inquietação e o estresse de um grupo que trabalha com baixo nível de confiança Mesmo sem intenção colaboradores podem causar danos e prejudicar o coletivo apenas por avançar nas suas ações por caminhos inadvertidos Violações e fendas afetam a confiança No entanto não se deve confundir pequenos erros com grandes rupturas como traições e embustes que realmente danificam a confiança Grandes rupturas são os comportamentos desviantes que podem envolver a busca artificiosa do interesse próprio por meio de artimanhas como esquivarse de colaborações e distorcer informações Incluemse nesses casos os riscos de invisibilidade ou de trapaça Sem conhecimento do outro um colaborador pode por exemplo modificar preços disponibilidades de mercadorias ou novas oportunidades de produtos e serviços Há ocorrências mais profundas em que os danos atingem uma imensa dissonância ferindo a integridade da organização e a identidade pessoal dos colaboradores Fortemente prejudicada a confiança dificilmente se recupera por completo mesmo quando os colaboradores enganados recebem um pedido de desculpas uma promessa de não repetição ou mesmo observam uma série consistente de ações confiáveis SCHWEITZER et al 2006 Pequenas rupturas como faltas em tempo e em compromissos ou seja qualidade quantidade e velocidade insuficientes podem ocorrer por má coordenação Danificam mas não significam o fim da confiança São normais e fazem parte do processo de confiar Erros ocorrem e corrigemse Um pouco mais fortes são os danos de indiscrição sobre informações reservadas Tomam um pouco mais de tempo mas são reparáveis sobretudo quando se observam uma mudança de atitudes e uma sequência de ações confiáveis SCHWEITZER et al 2006 Construção conjunta da confiança nas equipes de trabalho Confiança significa uma prática que integra dimensões cognitivas e afetivas Confiança cognitiva não pode existir isoladamente sem a confiança afetiva assim como a confiança afetiva não pode existir isoladamente sem a confiança cognitiva Normalmente a forma cognitiva precede a forma emocional que quando se desenvolve é mais difícil de ser rompida McALLISTER 1995 VANHALA et al 2016 54 Na verdade podese compreender a confiança como a intenção de aceitar as expectativas positivas das intenções ou comportamentos de outros Portanto confiar significa deixarse vulnerável às ações de outros na expectativa de que essas ações não prejudicarão a si próprio Dessa forma no ambiente de trabalho virtual mais do que no presencial devese entender a confiança como algo a ser edificado Nesse ambiente notamse maiores complexidade e incerteza devido à ampliação das comunicações de natureza virtual Se existem maiores intensidade interdependência e necessidade de coordenação parece impossível imaginar a liderança contemporânea sem a confiança mútua como base para harmonia e eficiência das ações Portanto sugerese aos líderes praticar a confiança permitindo aos membros da equipe adaptarem as tarefas às suas habilidades e condições de trabalho bem como cultivar os contatos e as relações interpessoais relevantes Além de se sentirem mais competentes e úteis eles saberão enfrentar desafios com autoconfiança e buscar novas experiências de progresso para si próprios e para a equipe A liderança só se desenvolve e se consolida na base da confiança Se o líder confia no seu colaborador recebe de volta a confiança se desconfia recebe em troca a desconfiança Por isso parece preferível correr sempre o risco de confiar para evitar o clima de suspeita e de relacionamento defensivo de uns perante os outros Questões para reflexão 1 Assuma responsabilidade sobre o seu trabalho não delegue para cima 2 Responsabilize sua equipe mais pelos objetivos e menos pelos meios 3 Pense você ainda não delega o suficiente 4 Tolere e perdoe pequenos erros sobretudo se resultarem de iniciativas eles são inevitáveis 5 Evite incorporar rotinas no seu trabalho delegueas Elas podem ser melhor executadas por outras pessoas 6 Seja sempre dispensável em curtos períodos de tempo 7 Lembrese as pessoas seguem mais o seu exemplo e menos suas palavras 8 Assuma liderar é mais concentrarse em objetivos e valores e menos controlar e analisar 9 Domine a mente conspiratória e evite ver agendas ocultas nas propostas de colaboradores 10 Segure a sua voz pelo menos por algum momento Neste módulo veremos o tema da sociabilidade presencial e virtual e as suas implicações para o exercício da liderança Desenvolveremos a perspectiva contemporânea da visão comum do comprometimento dos liderados e da corretagem do poder Também especificaremos as habilidades fundamentais do líder para maior eficácia nas suas interações com seus colaboradores Habilidades interpessoais e sociabilidade virtual Conhecese o verdadeiro líder pelos liderados Por meio do comprometimento dos liderados do uso de suas potencialidades de seus interesses e da satisfação obtidos no alcance de resultados sabese que eles são direcionados por um líder As habilidades interpessoais constituem a própria essência da liderança por meio da interação com as pessoas desenvolvemse a capacidade de influência o comprometimento e a confiança mútua Ao promover a sociabilidade o líder aproxima pessoas favorece o compartilhar de ideias e aprimora a compreensão sobre o trabalho de cada um Ao fomentar relações sociais agradáveis e autênticas e respeitando as pessoas pelo que são e não somente pelo que fazem o líder revela interesse genuíno em manter um ambiente de trabalho saudável e construtivo A sociabilidade cria interdependências e faz os colaboradores se sentirem parte de um empreendimento comum A era da digitalização ampliou a sociabilidade para o espaço virtual instituindo a intensidade e a instantaneidade das interações humanas Nesse novo espaço de interação líderes e liderados estabelecem laços sociais constituem redes e fazem circular as informações de interesses individuais ou coletivos MÓDULO IV HABILIDADES INTERPESSOAIS NA SOCIABILIDADE PRESENCIAL E VIRTUAL 56 Fora do trabalho as redes sociais funcionam como uma organização virtual voluntária Por meio de comunicações espontâneas pessoas distantes se agregam para conversas e debates Fronteiras tendem a permanecer abertas a novo aderentes Na maioria das vezes conversar e interagir é o suficiente Como unidades virtuais de trabalho as redes e equipes se constituem por propósitos comuns e com obrigações e metas previamente definidas alcançam resultados cumprindo uma trilha de conformidades Por serem de natureza disciplinada e com fronteiras bemmarcadas na equipe virtual a individualidade e a espontaneidade devem ser moderadas e filtradas por valores coletivos As conquistas sociais são significativas a cultura digital fortalece as relações pessoais e a confiança dos colaboradores pela expansão do hábito de comunicar Ampliamse os contatos sociais e sua frequência e a maior interação e o sentimento de proximidade entre os participantes colaboram para o sentido de uma equipe virtual No entanto a comunicação virtual ainda revela algumas limitações Ao romper o contato face a face a sociabilidade facilita a comunicação concomitante com várias pessoas em vários lugares ocasionando maior número de ações fragmentadas breves e repletas de interrupções Fim da atenção exclusiva Ao romper o contato face a face a sociabilidade virtual facilita a comunicação concomitante com várias pessoas em vários lugares ocasionando maior número de ações fragmentadas breves e repletas de interrupções Na era da instantaneidade as reuniões presenciais e virtuais revelam o fim da atenção exclusiva participantes seguem vigilantes às comunicações oriundas de algum outro instrumento eletrônico como celular tablet ou laptop Nesse contexto as formas recentes de se comunicar são provenientes da nova sociedade baseada na conectividade permanente Assistese ao avanço nas formas comunicativas ampliadas para um universo maior e exercitadas simultaneamente para mais de um interlocutor Se examinada por referências passadas a atenção concomitante a mais de uma pessoa incluindo um meio eletrônico seria vista como uma distração indevida um desrespeito ou indisponibilidade para contribuir No entanto atualmente manterse interligado a um elo externo significa respeito à rede vigília à novidade e disponibilidade para agir e colaborar Em reuniões virtuais as pessoas se sentem mais livres para realizar outros trabalhos do que em reuniões presenciais 65 admitem fazer outras tarefas não relacionadas com a reunião enviar mensagens olhar a mídia social fazer compras online realizar lanches e refeições Isso indica que as pessoas não se sentem engajadas e portanto não estão integralmente presentes nos encontros virtuais DENNING 2020 57 O mundo virtual acentuou o foco da atenção das pessoas mais aos presentes virtualmente que aos presentes fisicamente Ainda que importante a presença física tem função secundária e já é frágil para garantir atenção exclusiva Gestores e colaboradores sentamse lado a lado em uma reunião presencial mas com o olho no celular recebem e enviam mensagens para pessoas fisicamente distantes Essa mesma cena pode se passar em um grupo de lazer como em um restaurante ou uma reunião recreativa As pessoas se ocupam visível e simultaneamente com tarefas do mundo presencial e do virtual com a atenção predominante ao virtual Pode parecer um sinal de desconsideração mas em reuniões presenciais ou virtuais líderes e colaboradores atentos ao celular ou a outro meio digital não se reconhecem como distraídos Veem o interlocutor online recémintrometido na comunicação como tão ou mais importante quanto o principal presencial ou virtual Percebem como fator de relevância a recenticidade das informações pois elas podem não só desatualizar as armazenadas na agenda da própria reunião como ser prioritárias pelas expectativas ou importância social do intrometido Manterse conectado e priorizar o virtual transmite o sentido de segurança Em princípio não há razão lógica nem um momento apropriado para se desconectar Desligarse dá noção de perda de parâmetros de desconsideração a novas solicitações e de desprezo pelas novidades Reuniões de trabalho prosseguem com grande utilidade apesar das interferências contemporâneas Sempre se espera dos líderes uma grande adaptação às formas da contemporaneidade de modo que não são os novos que devem se adaptar aos padrões das antigas gerações mas o contrário Na época atual o julgamento sobre a necessidade de atenção exclusiva dos participantes deve anteceder a própria reunião Impossível deixar como opção de cada participante o momento e o tempo de se desconectar Algumas decisões exigem atenção total dos participantes ao tema em pauta e à palavra de cada um Nesse novo contexto os espaços físicos se tornam menos importantes e a comunicação eletrônica a mais usual Pela intensidade e amplitude presumese a valorização da interação com outros para uma relação mais positiva dependente e construtiva No entanto permanece ainda a dúvida sobre se essa ampliação aumenta ou reduz a dependência entre pessoas já que pesquisas recentes revelam que as pessoas têm mais expectativas em relação à tecnologia do que em relação ao outro TURKLE 2012 Possuir mais conhecimento e informações nem sempre significa melhor interação social Menos se conhece sobre os colegas de trabalho quando a comunicação se faz somente via máquina Ao se eliminar parte da comunicação não verbal e presencial fragilizase a percepção sobre o outro 59 Inabilidade de se concentrar Devido à sobrecarga de informações as pessoas têm adquirido uma necessidade de variar Ao procurar na internet algo sobre algum tema as pessoas se cansam rapidamente de olhar o mesmo site e em poucos minutos já abrem outro para continuar na procura Distraemse na superficialidade Lêse mais títulos subtítulos e alguns parágrafos para se apropriar de uma visão do contexto mas sem que haja algum aprofundamento Na maioria das vezes coletam apenas informações abstratas fazendo conexões primárias Desse modo perdese a capacidade de se concentrar e de dominar o tema CARR 2010 Argumentos pessimistas veem tanto a distração pelos aparelhos digitais a perda da habilidade de se concentrar e a substituição da memória humana pela digital como uma decadência intelectual CARR 2010 Uma visão mais otimista retrata a mente humana avançando na lateralidade Mesmo com base em conhecimentos vagos e análises superficiais as pessoas ao exercitar mais ligações entres saberes logram produzir maior criatividade PALFREY GASSER 2010 Diferentemente de um computador construído para guardar imensas quantidades de dados a mente humana possui mais flexibilidade guarda poucos detalhes de cada situação e extrai somente a informação útil para guiar soluções e decisões Na complexidade do mundo moderno a inteligência não reside na mente da pessoa mas na mente coletiva ou no capital social de cada um Para funcionar melhor o líder precisa usufruir do saber estocado no ambiente nos computadores e sobretudo nas mentes alheias SLOMAN FERNBACH 2017 A expertise mudou um pouco a sua natureza para acentuar a valorização das conexões entre dados informações e saberes Os computadores guardam as informações detalhadas mas especialistas conseguem produzir interpretações mais valiosas sobre os dados SLOMAN FERNBACH 2017 Ilusão do saber Em uma equipe contemporânea vários colaboradores dominam certos temas específicos e guardam informações detalhadas Outros fazem algumas conexões valiosas entre informações No entanto a maioria carrega conhecimentos abstratos vagos e não analisados e cada vez mais dependentes de aparelhos digitais próximos para acessar o saber Para a liderança parece útil ter em conta os limites das pessoas Em geral as pessoas sabem menos do que pensam saber Vivese a ilusão de saber um pouco mais PALFREY GASSER 2010 Por acesso rápido a informações a internet responde mais facilmente a questionamentos e dúvidas No entanto ela forja a ilusão de que se conhece muito mais enquanto revela o quanto as pessoas não sabem O rápido acesso à informação tem levado um grande número de pessoas a assumir uma postura de rejeição à expertise Basta um olhar rápido à Wikipédia ou fonte similar para pretenderem se colocar em igualdade de saber a profissionais qualificados Colaboradores perturbam reuniões de A intensidade e a frequência da comunicação virtual podem causar danos à oralidade A expectativa de rapidez qualidade e de feedbacks imediatos em qualquer comunicação tem introduzido a predominância e a prioridade da comunicação digital sobre outra forma de interação incluída a presencial Por exemplo Nativos digitais preferem enviar mensagens e se sentem inseguros em reuniões administrativas presenciais em que a oralidade é a base da comunicação Recémchegados ao mercado de trabalho os jovens nativos digitais demonstram ansiedade e nervosismo nas conversas face a face Comunicamsse mais intensamente por meios eletrônicos e sentem ser menos hábeis no ambiente de trabalho tradicional em que se exerce a sociabilidade presencial A conexão digital escrita permite edição instantânea ou seja aprimorar a ideia o que é mais difícil de se conseguir por telefone ou na fala presencial Desse modo a oralidade perde terreno para a comunicação por texto A comunicação digital tende a se sobrepor à comunicação presencial Por exemplo a presença de celular em comunicação face a face reduz o sentimento de proximidade intimidade e confiança baixando a qualidade da relação mesmo que o telefone não esteja em uso Outro exemplo é a verificação de emails quase ininterruptamente e concomitantemente a outras tarefas A atenção se torna fragmentada perdendose a capacidade de concentração Por outro lado há sempre o relato sobretudo de imigrantes digitais sobre a perda de dimensões importantes da comunicação presencial Para esses a comunicação virtual coloca os interlocutores em um sentido de distância pela dificuldade de perceber os sentimentos implícitos na interlocução Empatia se desenvolve mais facilmente na comunicação face a face Perdese ainda a riqueza da comunicação não verbal e de seus significados como a postura do corpo as entonações os gestos os olhares as expressões faciais de emoções os movimentos e toques Verificamse deficiências em perceber emoções e visões de tristeza surpresa alegria raiva aquiescência discordância entusiasmo ou decepção Nessa transformação do mundo comunicativo ainda não se eliminou nas relações de liderança a base de sociabilidade da função Por enquanto apenas se alteram algumas formas de transmissão Direcionar empreender motivar relacionar ouvir consultar arbitrar aconselhar coordenar controlar participar reunir continuam na pauta cotidiana da liderança Dessa maneira vale ressaltar que por compartilhar conhecimentos e perspectivas a conectividade torna os líderes mais capazes de promover debates e análises mais sólidas sobre diferentes propostas bem como de melhorar substancialmente o desempenho das equipes 60 trabalho demandando consideração de propostas as mais descabidas em igualdade com aquelas mais bemelaboradas Descartase qualquer reivindicação em contrário como elitismo não democrático e um obstáculo à participação Sociabilidade atenta à novidade a era da mente projetista As formas participativas hoje contam menos para a democratização das relações sociais em grande parte já conquistada e mais para uma contribuição efetiva do colaborador à organização Atualmente os colaboradores procuram influenciar o trabalho incluindo suas ideias e o próprio jeito de fazer as coisas Colaboradores estão mais atentos à instabilidade cada vez mais presente pela não linearidade das mudanças e pelas rupturas mais frequentes Mantêm a mente aguçada e atenta às possibilidades de inovação A mente moderna está voltada para a inovação para o não familiar para o não experimentado ou seja para o inusitado como as startups Nesse contexto a sociabilidade no trabalho incluindo o papel do líder encontrase impregnada pela ideia de inovar Desse modo reuniões e debates internos sempre contemplam a mudança A facilidade contemporânea para o acesso à informação possibilita que os profissionais mesmo ainda em formação façam interligações entre dados e gerem um conhecimento novo ou uma forma diferenciada de trabalho Há poucos anos essa produção da novidade dependia de grande esforço e tempo de pesquisa Por isso vivese uma época de criatividade de startups e desenvolvimento da mente projetista ou o design thinking O design thinking significa colocar a mente em uma forma de modelagem configuradora de novas ideias para solucionar problemas e promover o progresso da organização Leva ou propõe os colaboradores a descobrir propor e experimentar possibilidades inusitadas no seu trabalho manufaturando novas maneiras de pensar comunicar e relacionar Na prática administrativa o design thinking possui uma dimensão individual e outra coletiva Como processo individual objetiva a manutenção de uma mentalidade projetista e de empreendedorismo na busca da novidade em todas as dimensões do trabalho Como processo grupal tratase de um artesanato coletivo para moldar algo produto de imaginações combinadas ao longo do tempo Normalmente o líder estimula o design thinking a partir de uma intenção estratégica de inovação ou da solução de um problema organizacional para conquistar algo diferente em algum ponto futuro Cabe à liderança despertar o dom criativo colocando a mente dos liderados em uma perspectiva de ação criativa Desse modo estimulase um processo social de escape ao rotineiro de pensamento coletivo e colaborativo para favorecer a modelagem de ideias para novas formas de ação Muitos colaboradores pensam que não podem se adaptar à proposta do design thinking simplesmente por não se sentirem criativos Pela descrença sobre suas próprias habilidades a 61 maioria tende a ver a originalidade como resultado de um processo mental atípico e próprio de pessoas especiais No entanto todas as pessoas são criativas mesmo sem o saber A criatividade é um recurso que resulta em expressões diversas desde as pequenas originalidades presentes no cotidiano de cada um até as criações mais sofisticadas nas artes e nas ciências A todo instante são produzidas novidades não necessariamente registradas ou de grande impacto Por incentivar a criatividade o design thinking presume ideias inovadoras disponíveis na organização na mente na experiência e no capital social das pessoas Desse modo vê o ser humano como portador de um grande potencial de originalidade capaz de responder com uma variedade imensa às provocações do mundo A aceitação da criatividade como um recurso de todas as pessoas pode despertar a mente humana para maior eficácia na produção de novidades Nesse sentido líderes podem preparar os liderados para o inusitado reforçando suas possibilidades de usar os próprios talentos para novas originalidades Para tanto deve haver estímulo à cooperação criatividade tolerância e ao respeito mútuo além da visão otimista de que o processo criativo levará a soluções úteis e inovadoras Para o design thinking interessa não a genialidade de poucos mas a criatividade de muitos ou as condições para as pessoas se realizarem pela utilização de seus talentos criativos Desenvolvese design thinking por meio do estímulo a novas habilidades mentais No contexto organizacional a sensibilidade e a consciência sobre a necessidade de enfrentar e solucionar problemas não só aguçam a busca de conhecimentos como também provocam sonhos e visões de futuros alternativos Novas ideias surgem na medida da consciência do indivíduo sobre seus papéis e suas intenções criatividade tem a ver com a superação de problemas e desafios e a busca de novos horizontes de vida O design thinking não dispensa o pensamento racional linear sequencial e lógico para produzir formas diferentes de se organizar e relacionar informações Novas categorizações e relações produzem perspectivas inusitadas e facilitam o encontro com a novidade Métodos racionais valorizam escolhas conscientes fundamentadas em dados e informações Nesse sentido a criatividade pode ser fruto de análises sistemáticas do esforço adicional e da ousadia de ultrapassar as práticas cotidianas na busca do melhor caminho No entanto por valorizar a criatividade o design thinking reforça todas as formas de raciocínio especulativo e imaginativo Com isso podese sugerir aos líderes a Instituir um ambiente de trabalho menos restritivo alterando estruturas normas e demais fatores organizacionais inibidores das iniciativas e de relacionamentos individuais Desenvolvese a criatividade destruindo ou afrouxando as formas habituais de pensar para provocar o uso de outras habilidades mentais Na organização do trabalho diversos fatores se interpõem entre a intenção de inovar e as possibilidades de uso das habilidades criativas 62 b Adquirir e praticar a mentalidade de startup buscando soluções e o progresso com a mente voltada para a mudança Os colaboradores devem receber incentivos e um reforço otimista sobre as possibilidades de bons resultados Incentivar a mente projetista típica do startup de olhar para a frente deixandose vulnerável à criatividade e à cooperação típica de uma equipe c Apoiar as iniciativas individuais e coletivas incluindo incentivos aos talentos criativos dos colaboradores A geração de ideias novas requer percepções coletivas e ação colaborativa Por isso as formas participativas de design thinking são as mais eficazes sobretudo por envolver um maior número de pessoas para pensar o mesmo tema Todos devem praticar e usufruir da liberdade criadora dentro de um contexto de responsabilidade sobre os destinos coletivos d Renovar e atualizar a expectativa de mudança Instituir a ideia de inovar faz as pessoas se envolverem no processo aumentando a possibilidade de gerar novidades Romper com a maneira tradicional de agir pensar e trabalhar Deixarse vulnerável a novos hábitos e buscar novas perspectivas Desse modo praticar o inusitado variar de rotinas e procurar caminhos alternativos provocam uma nova mensagem na mente do indivíduo Dessa forma merecem atenção mensagens como modifique adapte adicione substitua elimine reverta rearranje combine compatibilize ou invente novos usos e Reforçar o capital social valorizando a frequência da comunicação e participação nas redes sociais da organização Incentivase o design thinking fundamentado na experiência social dos liderados As conexões sociais de trabalho são mais eficazes quando se desenvolve a confiança mútua entre os membros da equipe e dos liderados com seus líderes f Incentivar a habilidade crítica pelo questionamento responsável de valores e práticas de trabalho referenciandose sempre nos destinos coletivos Praticar com moderação o benchmarking Conhecer trabalhos de outros sobretudo dos mais avançados pode ser muito útil mas devese ter em conta que a mente projetista do design thinking é menos voltada para a simples imitação e mais para uma nova criação g Estimular o raciocínio especulativo e imaginativo dos colaboradores para visualizar possíveis novos cenários e respostas organizacionais Na imaginação e no sonho misturamse fragmentos da vida e experiências com expectativas futuras Dar asas aos sonhos deixando a mente escapar para um mundo imaginativo e desenhar um futuro melhor e mais brilhante Voltar à realidade com uma perspectiva já enriquecida com os sonhos e aceitar a criatividade como um desafio à ação Quanto mais se crê nessas imagens mais se reforçam a vontade e a confiança na construção do próprio futuro Desenvolvese uma nova fonte de perspicácia de criatividade e de expressão pessoal Criatividade e inovação existem melhor em ambientes de livre circulação de ideias com valorização da autonomia individual de pensar e de se expressar além dos incentivos e mecanismos para gerar ideias novas A inovação originase no compromisso com a ação e no empenho pela qualidade A inovação é sobretudo resultado de uma predisposição organizacional para facilitar a seus gestores e colaboradores as condições propícias à conquista de novas oportunidades Desse modo há uma larga distância entre criatividade e inovação Criatividade é gerar ideia nova inovação é tornála útil Design thinking é uma forma construtiva de unir criatividade e ação Desenvolvimento da sociabilidade na liderança Apesar de se reforçar a capacidade de liderança não mais como algo inato e sim de competência e habilidade passível de aprendizado muitas pessoas ainda buscam inspiração em perspectivas tradicionais como a visão heroica do líder ou a prática de distância social dos liderados como forma de adquirir potencial de liderança Dessa forma antes de tratar das habilidades modernas de liderança fazse necessário rever os erros da visão heroica e distante do líder no exercício da liderança Destruição dos erros da visão heroica e distante do líder A posição hierárquica do cargo pode a princípio sugerir distância social muitas vezes usada pelos líderes como uma forma de tentar reforçar sua autoridade Tratase de um equívoco perpetuado por visões tradicionais do líder como um ente à parte do grupo Nessa perspectiva se o líder se assemelhasse em atitude e comportamentos aos demais membros de sua equipe haveria uma equalização hierárquica e em decorrência uma redução de sua autoridade Além disso como fruto do gigantismo das empresas modernas muitos líderes procuraram estilos de vida sofisticados e a prática de símbolos de poder como o exclusivismo e a distância social inspirados na realidade Ao insistir na distância social e na imagem exclusiva de si próprios os líderes tornamse pessoas autocentradas dificilmente estabelecem relações adequadas com seus liderados No máximo conseguem relacionarse com um grupo menor de pessoas baseandose em trocas de apoio e favores contra o recebimento de bajulações e lealdades inquestionáveis A vasta literatura moderna sobre liderança e motivação tem demonstrado o reforço da autoridade e a capacidade de liderar obtém muito mais da aproximação de líderes e liderados do que do seu distanciamento Apesar disso atitudes e comportamentos de distanciamento social continuam a ser praticados em nome da liderança efetiva entre os quais se podem destacar 1 distanciamento geográfico 2 atitude de independência e 3 prática de hábitos discretos e manejo de símbolos Vejamos Distanciamento geográfico alguns líderes procuram distanciarse de seus colaboradores pelo domínio de grandes espaços físicos exclusivos tradicional símbolo de status e de poder Por vezes instituem entradas especiais e barreiras de acesso Acabam por isolarse de tal forma que chegam a prejudicar as comunicações internas como também deixam de ser reconhecidos e respeitados como líderes Atitude de independência muitos líderes procuram aparecer diante de seus colaboradores como analistas imparciais conduzindo reuniões como magistrados procurando ouvir todas as partes e adiando as decisões Apresentam certa frieza no trato pela tentativa de apresentar neutralidade e acabam por transmitir insegurança nas relações pessoais e funcionais Pela postura de independência deixam implícito não considerar aliados os membros de sua equipe Por sua vez os colaboradores não sentem ter na pessoa do seu chefe um verdadeiro líder Em vez de adquirir e reforçar a sua posição de liderança o líder deixa de receber de seus colaboradores o reconhecimento de seu papel como tal Prática de hábitos discrepantes e manejo de símbolos de status na tentativa de ressaltar diferenças de status social por vezes os líderes procuram comportamentos discrepantes dos padrões organizacionais comuns Usam símbolos e ritos de status e de poder na tentativa de não deixar dúvida quanto à sua posição de autoridade superior Adquirem hábitos exclusivistas tanto pessoais quanto funcionais Frequentemente esmeramse em detalhes de comportamento exigindo diferenciação nos serviços que lhes são prestados Acabam por criar um grande teatro e se colocam no centro do palco distantes dos demais colaboradores na expectativa de obter mais admiração e respeito Com isso conseguem apenas criar mais barreiras de comunicação Formalidade excessiva serviços diferenciados ritual burocrático inconsequente e exotismo préfabricado danificam a admiração e o respeito dos liderados A distância social significa a alienação individual da cultura organizacional ou seja evitar participar da experiência coletiva de uma equipe de trabalho Ao discritar culturalmente de sua equipe o líder tende a desenvolver uma visão negativa das atitudes e comportamentos de seus colaboradores passa a acreditar na liderança como algo mais fácil não fossem os maus hábitos do seu pessoal Por discritar mais e confiar menos o líder tende a acentuar o controle sobre sua equipe Enfim perde a capacidade de uma autêntica liderança já que vê seus colaboradores como um fardo a carregar e não como pessoas em busca de oportunidades e de progresso e para tanto desejosas de participar e de colaborar Desenvolvimento de habilidades interpessoais na liderança Liderar significa descobrir o poder existente nas pessoas e tornálas capazes de visualizar um futuro melhor para si mesmas e para a organização em que trabalham Líderes podem produzir diferenças significativas ativando e renovando energias construindo conexões de qualidade e 65 sustentáveis com seus colaboradores e com todos em contato com o seu trabalho Tornam os colaboradores mais confiantes e comprometidos com o desempenho DUTTON 2003 Apoiados e mais próximos do líder os liderados oferecem mais informações e ideias sobre oportunidades BAKER 2001 CROSS WOOTEN 2003 Para isso a liderança requer habilidades individuais de autoconhecimento de expressão e de comunicação bem como capacidade de enfrentar o futuro com confiança ousadia e flexibilidade Exige habilidades interpessoais de tratar com grupos e pessoas transferindolhes poder e iniciativa para que descubram a si próprios e encontrem os melhores caminhos para a autorrealização e o desempenho de suas tarefas No sentido de aprimorar as habilidades de interação ressaltamse as seguintes recomendações 1 Confiar nas pessoas permitir aos membros da equipe adaptar as tarefas às suas habilidades e condições de trabalho bem como cultivar os contatos e as relações interpessoais relevantes Além de se sentirem mais competentes e úteis eles saberão enfrentar desafios com autoconfiança e buscar novas experiências de progresso para si próprios e para sua equipe A liderança só se desenvolve e se consolida na base da confiança Se o chefe confia no seu funcionário recebe de volta a confiança se desconfia recebe em troca a desconfiança Por isso é preferível correr sempre o risco de confiar para evitar o clima de suspeita e de relacionamento defensivo de uns perante os outros 2 Reconhecer o valor das pessoas recompensar valorizar elogiar respeitar honrar e singularizar os colaboradores são meios de se obter o seu respeito e consideração além de maior dedicação ao trabalho coletivo Olhar sempre para as características positivas das pessoas deixandoas saber o quanto são apreciadas Os colaboradores tendem a se dirigir e a valorizar as interrelações com as pessoas que os fazem sentirse mais reconhecidos 3 Não idealizar as pessoas aceitálas como realmente são e não como se gostaria que elas fossem Descobrir e valorizar em cada uma as características que as unem e não as que as separam Nem o líder nem seus colaboradores irão modificar suas atitudes e comportamentos por meio de simples imposições do trabalho O desejo e as intenções vão concorrer muito pouco ou quase nada para mudar as pessoas Como uma tarefa complexa a mudança de atitudes e de comportamentos depende menos de intenções dos líderes e mais de motivação e reconhecimento individual sobre a necessidade de mudar aliados a formação e treinamento Os esforços dos líderes nesse sentido são frustrantes desgastantes e inócuos Ser realista significa aprender a conviver com a realidade das pessoas com quem se trabalha mantendose fora do campo das ilusões Não esperar perfeição nem presumir a inexistência de problemas reconhecer as dificuldades das pessoas ajudálas a evitar confrontações e ameaças Em conjuntos com os liderados ressaltar as possibilidades e oportunidades de um novo crescimento individual 4 Valorizar relações pessoais próximas conceder aos colaboradores mais próximos envolvidos no convívio diário a mesma atenção e cortesia dedicadas aos visitantes Não tomar as relações próximas como garantidas Muitas vezes por se acostumar a conviver com os colaboradores mais próximos no cotidiano do serviço perdese a habilidade de ouvilos com atenção e de apreciar suas contribuições A falta de atenção gera indiferença incompreensão e hostilidade nas relações Por isso o líder deve procurar aprimorar a atenção para reconquistar diariamente as pessoas que o cercam 5 Praticar a proximidade não só a virtual os colaboradores reconhecem mais os líderes com quem estão em contato permanente Evitar o distanciamento isolandose em seus gabinetes Circular no ambiente de trabalho sendo acessível a contatos informais com os membros da equipe constitui uma forma de consideração e apoio Para encurtar distâncias é útil adquirir os seguintes comportamentos e atitudes Realizar despachos individuais no ambiente de trabalho de membros da equipe se devido a imprevistos tornarse necessário ou oportuno o envolvimento do líder O bom líder jamais espera que tudo tenha de vir a ele Conversar e sobretudo ouvir percepções e sugestões dos colaboradores sobre os trabalhos do setor e na empresa 6 Favorecer o ambiente harmônico constróise a harmonia aprendendo a maximizar o lado positivo de cada colaborador compreendendo as diferenças individuais e sendo tolerante com os pensamentos alheios O bom líder deve procurar admirar o empenho das pessoas o seu espírito de colaboração e valorizar o trabalho em equipe Reconhecer as dificuldades e limitações das pessoas como forma de aprendizado e ajuda e menos de críticas Desse modo vale evitar expressões introdutórias de comentários negativos como Vou lhe fazer uma crítica construtiva Vou lhe dar um toque ou Vou lhe dar um feedback São comentários sobre o negativo da pessoa atraindo atenção negativa para o líder Quando o líder critica uma pessoa a atenção dos presentes se volta para o líder quando a elogia a atenção se volta para o elogiado Dessa forma o elogio ensina algo sobre o elogiado e a crítica sobre quem critica 67 fonte de otimismo sobre as potencialidades dos liderados Por transmitir grande poder aos seus colaboradores o líder capacitaos a exercer todo o seu potencial estimulandolhes a iniciativa e dandolhes confiança para perseguir um fim comum Os líderes desenvolvem entusiasmo autoestima e ideais entre os liderados Enfim a liderança nada tem de mágica de mistério nem de propriedade de pessoas eminentes ou de indivíduos possuidores de qualidades especiais inatas A liderança lida essencialmente com habilidades humanas aprendidas por pessoas comuns e dessa forma perfeitamente tratáveis como uma dimensão básica da formação gerencial A liderança efetiva não reflete uma condição passiva ou contemplativa mas é produto de participação envolvimento comunicação cooperação negociação iniciativa e responsabilidade Questões para reflexão 1 Seja receptivo as pessoas se dirigem para onde sentem maior apoio 2 Crie a mentalidade de equipe interdependência cooperação objetivos e responsabilidades comuns 3 Permitase preencher a mente com sonhos sobre o futuro 4 Agregue pessoas em função de fatores que as unam 5 Mostre o valor de sua equipe essa é a melhor maneira de se tornar visível 6 Evite elogios a si próprio deixe essa tarefa para outros 7 Prefira mostrar formas alternativas de fazer evite feedback negativo e as chamadas críticas construtivas 8 Reforce as dimensões positivas das relações pessoais aplauda elogie e comemore as vitórias de todos 9 Mantenha uma atitude positiva para gerar entusiasmo e comprometimento 10 Seja o líder que você gostaria de ter Comentários finais O exercício efetivo da liderança constitui um estímulo à iniciativa e não à imposição de conformidade denota a expressão diária de apoio e confiança e o desenvolvimento de um verdadeiro sentido de interdependência entre pares com respeito às individualidades Como uma pessoa capaz de investir tempo e energia no futuro de sua organização e de sua equipe o verdadeiro líder tornase não só uma referência para decisões mas principalmente uma Este módulo representa um convite à reflexão sobre práticas culturais na liderança contemporânea Nesse sentido apresenta características de liderança pelas regiões e pelos países mais influentes nos modelos de liderança Privilegiase uma visão de contrastes não só para mostrar uma variedade inspiradora para novas ações gerenciais mas sobretudo para aumentar a compreensão sobre estilos típicos do líder brasileiro Cultura gerencial aprendendo a ver Conhece menos o seu país quem conhece somente o seu país Percebese a cultura como algo que paira sobre a sociedade e influencia atitudes e comportamentos de uma maneira direta e uniforme Como fatores diferenciadores notamse sobretudo valores língua ou hábitos Desse modo a cultura presente em uma nação se insere também nas organizações de trabalho gerando comportamentos singulares e distintos Entre os conceitos de cultura mais trabalhados em administração ressaltase o de ver a cultura como a programação coletiva da mente HOFESTEDE 1980 que distingue os membros de um grupo humano de outros Há consensos sobre o conceito de cultura pelo menos em algumas dimensões Desse modo cultura seria um fenômeno coletivo como sistema organizado e compartilhado de valores práticas e significados Como definidora de uma comunidade a cultura é aprendida e não herdada e relativa não se julga se certa ou errada de forma comparativa Nesse sentido a cultura é um fenômeno existente em um contexto social específico gerando uma forma singular de uma comunidade ver o mundo e a si própria como coletividade MÓDULO V CULTURA E LIDERANÇA O APRENDIZADO COM OS OUTROS Em suma a cultura reflete um modo singular de atitudes e comportamentos constitui uma comunidade humana que compartilha valores e experiências e possui uma programação mental que reproduz um modo único de pensar agir e resolver problemas A cultura nacional é uma forma única de codificar valores atitudes e normas sociais que se refletem em comportamentos individuais Para o contexto organizacional e administrativo vale observar a influência da cultura nacional nas práticas gerenciais Na perspectiva da globalização há vários índices de convergência cultural no mundo contemporâneo refletindo uma redução de singularidades culturais No entanto há reações à similaridade ou à tentativa de se proteger valores culturais contra a contaminação de outras culturas Além disso sempre se presumiu a cultura como dinâmica passando por transformações evolutivas ao longo do tempo Dessa forma apesar do tempo e dos impactos externos ainda há em cada nação um conteúdo cultural capaz de singularizála perante outras e influenciar comportamentos de seus nacionais de forma única Por ser a programação coletiva de uma sociedade a cultura se projeta em todas as organizações de trabalho Desse modo práticas de liderança são determinadas em grande parte por valores e crenças sociais típicas e notáveis nas interrelações pessoais e nas formas de pensar agir de comunicar negociar e decidir Desenvolvimento da competência intercultural aprendendo com os outros Com o avanço da globalização cresceram a percepção e a atenção às variações culturais A heterogeneidade nas práticas de liderança passou a inspirar não só novos modelos de decidir agir comunicar e negociar como também a sugerir o desenvolvimento de competências e habilidades interculturais Normalmente as pessoas têm pouca consciência sobre seus padrões culturais ou os conhecem já em meio a situações de dificuldades de comunicação ou de negociação Aprender a competência intercultural habilita líderes a agir de maneira mais apropriada exitosa e criativa tanto em situações interculturais como também no cotidiano normal de trabalho Ao aprimorar a consciência sobre padrões culturais de liderança os líderes compreendem melhor por que se comportam da maneira que se comportam Ao ampliar o pensamento globalista descobrem novas formas de ver o trabalho e distinguir traços culturais como normais típicos e singulares Como consequência maior os líderes se tornam mais compreensivos e tolerantes com formas diversas de liderar e se comportar aceitam a diversidade sem julgamentos prévios deixam de presumir a própria forma de ser e fazer como a melhor BROWAEYS PRICE 2011 DUMETZ 2012 THOMAS 71 PETERSON 2018 Desse modo o aprendizado cultural proporciona entendimento sobre o eu e as possiblidades de mudança nas próprias maneiras de ser e fazer Em princípio o aprendizado intercultural se inicia com a compreensão das singularidades das culturas como fatores típicos de adaptação de um povo a um meio físico e social Por isso devemse evitar julgamentos valorativos sobre o certo e o errado ou o melhor e o pior Diferenças merecem ser conhecidas e apreciadas nas comunicações e na gestão intercultural Características gerenciais por países e regiões Nesta disciplina fazemse comparações com países que são referência na produção de novas ideias sobre a modernidade gerencial e que influenciam a prática na maioria dos países dependentes Desse modo quatro países ou regiões foram escolhidos por serem os mais notáveis em relação ao saber e à prática da liderança contemporânea dois orientais Japão e China entre os ocidentais Estados Unidos a região do Norte da Europa compreendendo a Europa Germânica e a Escandinávia ABRAMSON MORAN 2017 HOUSE et al 2004 CHANEY MARTIN 2007 LEWIS 2006 PETERSON 2004 ROTHLAUF 2014 a Norte da Europa escandinavos e germânicos Por serem inseridos em uma cultura que valoriza a igualdade social praticam um estilo democrático de liderança Na Europa em geral o respeito e o consentimento natural à hierarquia refletem também uma lealdade às posições às regras e aos valores institucionais coletivamente definidos e legitimados Em todos esses países o líder é uma autoridade presente e não remotamente isolada na hierarquia Suas ideias e opções podem ser questionadas Em reuniões de trabalho os liderados expressam suas opiniões livremente questionam e contradizem as sugestões e decisões dos líderes Vista como algo natural nas relações humanas e no trabalho aceitase bem a hierarquia como uma forma de garantir o respeito ao bem comum Há uma centralização moderada mais no sentido de garantir a todos os colaboradores boas orientações e cuidados Na verdade os líderes são mais facilitadores de trabalhos de equipe Os liderados esperam participar das decisões já que se trata de uma dimensão cultural plenamente aceita Decisões em conjunto tornam a função de supervisão direta mais simples e infrequente Em reuniões de trabalho os líderes agem referenciados em uma lógica racional e na responsabilidade do cargo Dessa forma preparam bem o que pretendem dizer focam em argumentos sólidos mencionando dados e fatos seguem uma agenda com rigor e se orientam pragmaticamente para um acordo e à decisão tratam decisões estratégicas e de longo prazo com racionalidade e prudência e valorizam a competição e a orientação a resultados e o êxito de longo prazo Desse modo procuram tratar com cuidado e profundidade todos os temas da decisão considerando imaturas e altamente arriscadas as decisões rápidas e baseadas em oportunidades imediatas b Estados Unidos As raízes culturais norteamericanas registram uma sociedade fundamentada em grande parte no liberalismo e desse modo centrada no indivíduo no pluralismo na descentralização e no empreendedorismo Por serem parte do ideal de liberdade e da própria construção coletiva da nação as instituições norteamericanas são fortemente alicerçadas na sociedade e com isso nascem como alto grau de consentimento e aceitação Ao se ligarem a qualquer organização as pessoas já reconhecem a legitimidade institucional e sua relevância social e dedicam sua liderança Dessa forma os métodos administrativos desenvolvidos nos Estados Unidos trazem implicitamente essa premissa como característica dessa cultura Valorizase a iniciativa e o empreendedorismo individual Cabe à pessoa pelo seu próprio esforço conquistar a sua sobrevivência e a sua felicidade Na cultura mais individualista vêse o êxito pessoal como produto da capacidade individual de se diferenciar do grupo A gestão empresarial norteamericana chama a atenção pela ênfase na competitividade e na orientação para resultados sobretudo de curto prazo Predomina a impessoalidade na gerência As regras são claras bem como as linhas hierárquicas No entanto nada é considerado inflexível as regras podem ser interpretadas como a própria constituição Há margem para mudanças pragmáticas para se lidar com surpresas e incertezas Apesar de claras as regras podem ser questionadas nos escalões inferiores e modificáveis conforme os acontecimentos O forte comprometimento dos funcionários com as organizações facilita a orientação para resultados e uma forte descentralização a delegação de poderes e a participação de colaboradores na gestão Diretrizes estratégicas originamse na liderança de topo mas todos os demais líderes como muitos colaboradores esperam tendem a participar nas decisões sobretudo naquilo que afeta o seu trabalho Reuniões e apresentações dão margem à inclusão de todos os líderes e muitos 73 colaboradores em importantes etapas do processo decisório Culturalmente há a crença em as pessoas saberem e resolverem melhor os seus próprios problemas Alcançar resultados surge como o valor maior e prevalece sobre várias dimensões gerenciais inclusive sobre a flexibilização da hierarquia Nesse sentido os líderes orientam os colaboradores mais para a produtividade individual com a intenção de ter colaboradores proativos e mais propensos a assumir riscos A atenção à competitividade se faz com a perspectiva da interdependência das tarefas e da colaboração O bom líder oferece diretrizes claras estimula a iniciativa e a criatividade dos liderados e reconhece e recompensa o esforço Os colaboradores se sentem mais confiantes por independência e controle Os líderes podem ser interrogados embora não confrontados e inclusive como tradição pedem aos seus subordinados que informem o mais cedo possível a existência de erros nas diretrizes a tempo das necessárias correções Apesar da possibilidade de participação os colaboradores esperam receber boas diretrizes técnicas e ter o maior grau possível de liberdade na execução Pela cultura da liberdade iniciativa e empreendedorismo individuais facilitase a autonomia de colaboradores na execução de suas tarefas Nas relações funcionais verificase alto grau de informalidade e nas reuniões de planejamento aceitamse a espontaneidade e o pensar livre e em voz alta como contributo à criatividade Preferem decisões rápidas e baseadas em oportunidades imediatas Frequentemente julgam ser a decisão mais rápida melhor do que a espera pela melhor decisão Aceitam mais facilmente correr riscos c Japão O espírito da harmonia a base das relações humanas na cultura japonesa influencia as práticas de liderança Em consequência há um acentuado grau de colaboração e de consenso além de uma base coletiva de grupo e do sentido de pertencimento em todas as organizações de trabalho no Japão Nas organizações japonesas a iniciativa de um grupo importa mais do que as iniciativas individuais mesmo que de um líder Notáveis são as influências ocidentais na cultura japonesa O Japão se tornou um bom exemplo de êxito na adaptação cultural e na combinação de valores tradicionais e modernos Já não há a exclusiva singularidade cultural totalmente baseada nas tradições seculares No entanto neste texto a atenção é às tradições de liderança ainda em vigor no Japão Pela tradição de construção harmônica todas as novas propostas de ação passam por todas as unidades de uma empresa Mesmo as propostas mais estratégicas podemse iniciar em qualquer nível da empresa como no chão de fábrica Por progressivas análises de grupos seguem pelos níveis 74 hierárquicos até chegar ao topo da empresa onde são normalmente aprovadas por consenso dos líderes de topo Como a decisão é por consenso e em várias instâncias o processo decisório nas grandes decisões é consequentemente lento Nesse processo sempre se inclui o preparo da implementação como um plano integrado Dessa forma se compensa a demora no planejar com a rapidez e o entusiasmo para com a implementação Nesse contexto articular consensos e manter a harmonia da equipe aparecem como a função primordial da liderança Como articuladores de consenso os líderes não decidem quase nada mas evitam conflitos e manifestações abertas de divergência buscando acordos e a harmonia do grupo Em prol da harmonia considerase a assertividade individual como falta de modéstia arrogância e desdém contra o próprio grupo Preservase a harmonia por meio de uma linguagem indireta vaga em vez de formas mais diretas A própria língua japonesa reflete o valor da harmonia os verbos são impessoais e não se sabe a quem se referem e essa ambiguidade resguarda a harmonia nas relações pessoais Omitese a verdade se ofensiva e não construtiva Como em outras culturas asiáticas a face ou reputação e honra devem ser preservadas a todo custo Os líderes dão ordens de maneira indireta significando formalmente apenas uma sugestão O seu não cumprimento por qualquer que seja a razão não fere a honra do líder já que foi uma mera sugestão Para não ocasionar danos à face do líder os liderados não questionam ou divergem dele O rigor na etiqueta no protocolo e na pontualidade dá sentido de autocontrole nas reuniões gerenciais Nesse contexto os valores dominantes ajudam a preservar a relação harmoniosa entre líder e liderados Todos têm orgulho do trabalho e o desempenham com disciplina e entusiasmo em todas as funções d China Os chineses carregam um forte orgulho da sua história e isso influencia suas vidas e suas relações com outros povos inclusive na liderança Como uma cultura coletiva o sentido das expectativas dos desejos e das ações reflete também o de seus associados ou grupo Com um forte senso de coletivismo os chineses sempre se sentem ligados a algum grupo família escola ou comunidade No trabalho referemse sempre ao grupo ou à equipe Falam sempre nós e não eu A mescla do moderno e do tradicional está inserida claramente em suas relações de trabalho e formas de liderar e de negociar Por exemplo o lado individualista e competitivo se inclui em meio às tradicionais orientações comunitárias A perspectiva da harmonia domina as relações pessoais e funcionais Os líderes têm forte consciência dessa perspectiva uma vez que conflitos tendem a ser potencialmente danosos à reputação e à honra dos envolvidos Dessa forma conduzem reuniões de trabalho evitando manifestações de divergências e mesmo recomendações positivas de natureza individual em público já que isso pode sugerir desigualdade ou erros observados em outros interlocutores Melhor elogiar o equipe ou o grupo mais genérico possível Entre os valores mais ressaltados sem dúvida encontrase a proteção da face esse misto de reputação dignidade e honra pessoal Dessa forma os líderes procuram proteger a própria reputação a de seus parceiros e de seus colaboradores a todo custo Deixar o outro perder a reputação causa um dano irreparável e afeta a relação de ambos Desse modo com rigor e autocontrole evitam causar constrangimentos em público e falar coisas embaraçosas Como uma sociedade hierarquizada há enormes dificuldades com práticas de delegação e de iniciativa de colaboradores Normalmente os líderes exercitam a proteção paternalista para com seus colaboradores Por sua vez os colaboradores são leais aos seus líderes esperam obedecer e não almejam iniciativa Relacionamentos desiguais entre líderes e liderados trazem singularidades ao papel do líder Se de um lado os líderes não podem ser questionados por outro devem obrigações aos seus colaboradores como protegêlos e mostrar bondade para aqueles a quem lhes devotam lealdade Todos devem se comportar de maneira virtuosa para proteger a reputação de todos Os valores do confucionismo contemporâneo estão impregnados na cultura chinesa e refletidos nestas práticas de liderança busca da virtude vale mais do que a busca da verdade Reputação pessoal e relações pessoais harmoniosas importam mais do que as tarefas de uma organização Acordo e benefício de longo prazo devem prevalecer sobre a gratificação de curto prazo Cautela paciência determinação visão de longo prazo e honra pessoal são essenciais na liderança Comparação com o Brasil A maior inserção do Brasil no contexto mundial amplia aspirações de padrões culturais diferentes e entendidos como os mais modernos Há interessantes comparações e análises sobre as sociedades latinas CHONG BAEZ 2005 HOUSE et al 2004 ABRAMSON MORAN 2017 MOTTA 2007a 2007b A gerência empresarial se insere nessa modernidade incorporando novas tecnologia e formas de agir continuamente Os cursos de administração principalmente os MBA refletem a dependência e a pretensão do conhecimento gerencial de países mais avançados principalmente dos Estados Unidos da Europa e ainda que em menor escala dos asiáticos Seguindo as referências mundiais sobre modernidade empresarial a liderança brasileira incorpora características típicas ou recémintroduzidas nos países mais avançados Contribuem para uma modernização constante no entanto como será visto mais adiante são insuficientes para eliminar algumas práticas arraigadas na cultura tradicional do país 76 Como os demais latinoamericanos os brasileiros têm um interesse genuíno em se conectar Tratase de um povo comunicativo com um foco acentuado em manter relações pessoais agradáveis inclusive no ambiente de trabalho Normalmente os brasileiros procuram construir a confiança nas relações pessoais de trabalho ao longo do caminho Dessa forma almejam relações harmoniosas e não conflitivas Em reuniões e negociações que envolvem contradições contratos ou conflitos potenciais apreciam estabelecer algum consenso inicial ainda que muito genérico para demonstrar a intenção de relações harmoniosas Esse consenso significa mais ampliar a área de concordância para tentar reduzir as discordâncias e minimizar conflitos Como os latinos líderes e colaboradores tendem a não esconder seus sentimentos Expressam abertamente suas frustrações e alegrias no trabalho Veem a emoção e o sentimento como formadores da verdade Fatos e dados objetivos são menos convincentes do que a mescla de sentimentos e dados Dessa forma nos processos decisórios combinam análises racionais com apelos sociais e emocionais Usam recursos intuitivos para descobrir novos significados ajudando a fazer emergir a verdade em um ambiente menos formal em que se cultivam as relações sociais agradáveis As reuniões de trabalho e as negociações podem ser longas já que se baseiam tanto na tarefa quanto na interrelação positiva com os interlocutores envolvem conhecer bem as intenções dos parceiros para garantir um grau aceitável de confiança Para os americanos e alemães por exemplo essa prática proporciona distrações e desvios da atenção à tarefa Para brasileiros o foco rígido no trabalho demonstra frieza e distância nas relações humanas dificultando a percepção de confiança e a definição de acordos Um clima de frieza e distância no estilo saxônico por exemplo incomoda e assusta os brasileiros Influência da cultura tradicional brasileira a Lealdade pessoal No Brasil apesar da modernização administrativa as práticas remanescentes do semifeudalismo colonial favorecem menos a lealdade organizacional e mais a lealdade pessoal A tradição leva os líderes a esperar e demandar lealdade a eles próprios como um mecanismo de manutenção do seu próprio poder Essa lealdade a pessoas dificulta o desenvolvimento de outros tipos de lealdade que danificam as expectativas personalistas dos líderes b Personalismo O personalismo típico da cultura latinoamericana referese ao poder centrado na figura de um líder Dirigentes e gestores tendem a inserir suas preferências pessoais como fator diferenciador Desse modo desprezam o racionalmente instituído o institucionalmente construído e sobretudo as opções e conquistas de seus antecessores 77 A mudança de líderes altera diretrizes e compromissos organizacionais Por vezes obrigações já formalmente estabelecidas necessitam ser renegociadas a cada novo dirigente O personalismo fragiliza as instituições deixandoas altamente vulneráveis e dependentes da pessoa do líder c Distância superiorsubordinado a síndrome nóseles Percebida em parte como um reflexo da desigualdade social a hierarquia não é apenas de papéis Normalmente há grande respeito à autoridade e os chefes não devem ser questionados Dos colaboradores não se espera iniciativa de forma que eles aprendem a agir somente segundo as ordens dos líderes Nos casos de forte percepção de desigualdade social veemse dirigentes como pessoas especiais e os colaboradores como subordinados julgam ser de outra classe fadada à submissão e à dependência Gerase uma síndrome de distância social entre eles líderes como chefes e nós os demais colaboradores Pela síndrome nóseles justificamse e se aceitam privilégios para posições de comando como receber tratamento socialmente diferenciado por exemplo No entanto em uma sociedade em que a desigualdade é vista como natural o tratamento desigual é esperado e praticado como apropriado e devido Não obstante relações marcadas pela distância social resultam em desconfiança dissidência e apatia o que desfavorece práticas participativas A cultura de distância social favorece a crença na autoridade forte como necessária Muitos esperam e respeitam comportamentos autoritários Por isso há uma longa história de submissão à autoridade Em grande parte o autoritarismo tradicional vem contrabalançado por um alto grau de paternalismo para com os colaboradores O paternalismo solidário institui a expectativa e mesmo o dever de fazer algo a respeito das necessidades dos liderados d Centralização Em uma cultura de centralização e de crença na autoridade forte o processo decisório tende a se concentrar nos escalões mais elevados das organizações Argumentos lógicos e sentimentos sobre temas estratégicos se compartilham somente entre líderes e assessores de alto nível Por ser o processo decisório centralizado na alta hierarquia passase implicitamente a mensagem da falta de perspectiva estratégica e de sabedoria do pessoal de nível hierárquico mais baixo inclusive gestores intermediários Vêse a participação desses colaboradores como pouco eficiente já que se obteriam apenas argumentos pobres fora de perspectiva e incompletos Por outro lado a maioria dos colaboradores em posições subordinadas se sente presa às suas condições sociais e organizacionais julgando inútil ou fora do seu alcance ter iniciativa ou alimentar a ilusão de uma ordem social e administrativa diferente 78 No cotidiano decisório mais típico não se procura consenso em todos os níveis hierárquicos até porque para a decisão centralizada ele é desnecessário O consenso se restringe aos poucos participantes de etapaschave do processo decisório sobretudo a quem tem a autoridade para impor conformidade às escolhas administrativas Dos demais colaboradores esperamse adesão e comprometimento aos ideais estabelecidos Como um processo menos participativo e mais catequizador repassamse as decisões por comunicação unilateral Pela centralização chegar ao topo se configura como essencial para se obter decisões Sobretudo com interlocutores externos resulta uma perda de tempo negociar nos escalões intermediários Mesmo analisando propostas com cuidado os colaboradores brasileiros aguardam as orientações de topo inclusive em decisões rotineiras Por isso não se espera resposta rápida sobre as propostas em pauta e Aderência flexível ao tempo A dimensão temporal na cultura revela padrões diversos de como lidar e tratar com o tempo Em sociedades mais modernizadas há uma preocupação acentuada com o futuro O futuro guia todas as ações presentes Pela crença na capacidade do ser humano de controlar a natureza tentase apressar o futuro e se criam muitos futuros desejáveis como forma de motivar as ações presentes Aceitamse dificuldades e restrições no presente para se obter um benefício à frente Há maior incerteza sobre o futuro reconhecese mais claramente o risco das decisões de modo que há maior estresse O contraste sobre a percepção de tempo pode ser mais bementendido pela forma como as sociedades aderem ao relógio por exemplo Para as sociedades mais modernas o tempo é tangível e como tal serve de medida para tarefas e desempenho Dessa forma o tempo pode ser colocado em agendas perdese ganhase e até se empresta Há uma preocupação excessiva com o tempo Valoriza se a pontualidade como uma aderência rígida ao relógio Atrasos em compromissos de trabalho são considerados anormalidades por vezes graves e ofensivos aos cumpridores dos horários Nas sociedades tradicionais há menos preocupação com o futuro e uma aderência flexível ao tempo esses dois fatores do tradicionalismo influenciam a gestão brasileira Referenciamse muitas ações futuras no presente e em grandes conquistas do passado Tendo o futuro comparativamente menos significado vivese o dia a dia aceitando naturalmente o concedido pelo ambiente socioeconômico Vêse o tempo como intangível e não alterável por intervenção humana Por ser intangível ele passa naturalmente e é incompreensível poder fracionálo para se perder ganhar ou emprestar As relações sociais prevalecem como referências básicas para o comportamento social e prevalecem sobre o relógio Atrasos são corriqueiros e perdoáveis por referências a interações sociais Considerase ofensivo interromper relações sociais sobretudo com superiores hierárquicos ou tarefas importantes por causa do relógio Dessa forma as pessoas se acostumam a esperar e aceitam atrasos como consequência natural da vida social 79 As sociedades de ação pensam em decisão como uma forma de iniciar a ação Não há momento mais oportuno para decidir a agir do que o agora Para os norteamericanos a oportunidade é um momento único e imediato a não ser perdido ou adiado Os europeus bem como os japoneses preferem gastar algum tempo planejando e organizando o futuro Para eles a oportunidade se mostrará por meio de reuniões com análises e previsões Para os brasileiros o momento mais oportuno tende a ser o amanhã uma ideia de futuro próximo não necessariamente para ser cumprida mas para possibilitar 1 manifestar alguma prudência não agir intempestivamente para ter segurança na opção e deixar o tempo mostrar se não há algum fator importante não percebido por causa da pressão por rapidez na decisão 2 pesar os prós e contras na estrutura de poder Cultura brasileira retratos de uma transição No ambiente de trabalho brasileiro além das suas próprias carreiras ou dos seus ganhos financeiros os colaboradores também cuidam das suas relações com os colegas para manter um sentimento de atenção pessoal e de harmonia No relacionamento social isso inclui a expectativa de amabilidade no trato bem como de alguma reciprocidade em caso de favores As emoções se refletem no trato social pela admiração que os brasileiros devotam à cortesia e à bondade principalmente quando recebem visitas No atual mundo do teletrabalho e da sociabilidade virtual parece haver em curso transformações culturais em que a mediação eletrônica institui novos padrões de relacionamento no trabalho Esses padrões refletem uma forma de se relacionar mais próxima das culturas em que a mediação eletrônica foi criada e introduzida nas relações pessoais Mostramse mais notáveis as seguintes transformações 1 Perda na afetividade das relações com menos sensibilidade às pessoas O ambiente físico com a sua distribuição de espaço decoração e localização das pessoas favorece o interesse genuíno em estabelecer relações sociais agradáveis com amabilidades reciprocas e expectativas de harmonia e de confiança A distância física e virtual e a comunicação por mediação eletrônica sugerem alguma perda na afetividade das relações com menos sensibilidade às pessoas além de um acréscimo de neutralidade nas relações O ambiente virtual abrevia os momentos informais para comunicações mais autênticas Ademais a interação virtual reduz a expressão de simpatia e praticamente extingue as atenções subsidiárias de cordialidade como a oferta de café e chá em caso de visitas A ausência do sentimento de proximidade não só alonga a construção da confiança como transforma as orientações culturais para o trabalho O valor das relações pessoais para conectar recursos emocionais e estabelecer um processo eficiente interativo e criativo transformase em valor das orientações pragmáticas e racionais para proporcionar escolhas e resultados 80 2 A adesão flexível ao tempo ganha sinais de rigidez A sociabilidade virtual por meio de instrumentos de comunicação mais sofisticados e eficientes na comunicação favorece as interrelações mais objetivas e mais centradas em um foco específico Dessa forma a adesão flexível ao tempo tão típica das sociedades latinas perde espaço e começa a adquirir uma aderência mais rígida a horários para reuniões e a metas temporais para tarefas Sofrem danos também as práticas sociais de usar o tempo para a socialização com colegas uma expectativa e quase um requisito para manter a harmonia no trabalho Há ainda algumas mudanças na oportunidade estratégica A era da instantaneidade impõe respostas imediatas às demandas de trabalho mesmo as mais estratégicas O momento mais oportuno passa ser o agora e a oportunidade deixa de ser vista como algo a ser encontrado no caminho Com isso danificamse as expectativas de reuniões e debates alongados para formular decisões 3 A comunicação interpessoal perde símbolos de amabilidade A comunicação eletrônica tende a ser mais direta Para ser mais persuasiva a preferência é pela linguagem mais sintética e objetiva Já se notam essas mudanças nas comunicações latinas antes mais estendidas orientadas pelo processo e pelas subjetivas A persuasão davase pela construção de uma linguagem mais afetiva laudatória e cerimoniosa A assimilação de padrões gerenciais inusitados por determinada cultura se mostra nos dias de hoje mais claramente incentivada e proclamada Empresas organizações públicas ou mesmo escolas de administração se aplicam cada vez mais à renovação de padrões gerenciais oriundos do conhecimento intercultural Ao valorizar diferenças por espaços geográficos e categorizar atitudes e comportamentos gerenciais por origens nacionais podese melhor usufruir de conhecimentos administrativos produzidos e praticados em vários países Culturas convivem e interagem com mais intensidade e frequência porque a sobrevivência contemporânea dos povos exige a ampliação das interações Considerar a cultura é respeitar e usufruir tanto das semelhanças quanto das diferenças nas relações com outros A gerência moderna necessita não só de conhecimento e práticas inovadoras mas também de adaptação e flexibilidade nas interações culturais A globalização facilita espaços culturais como um lugar simultâneo de geração exportação e incorporação de ideias novas inspiradas nas singularidades culturais A gerência moderna é uma forma avançada de organizar o mosaico cultural que invade a produção e a prestação de serviços CONCLUSÃO 82 BIBLIOGRAFIA ABRAMSON Neil R MORAN Robert Managing cultural differences global leadership for the 21st century New York Routledge 2017 ALIMOMETCALFE Beverley ALBANMETCALFE John Engaging leadership creating 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