Processo Decisório Estratégico - Módulo I: Perspectiva e Fundamentos Teóricos

PROCESSO DECISÓRIO ESTRATÉGICO Paulo Roberto Motta MÓDULO I PERSPECTIVA DO PROCESSO DECISÓRIO ESTRATÉGICO Nossa tarefa é ampliar o raciocínio para fazêlo captar o que em nós e em outros precede e excede a razão Maurice MerleauPonty O módulo I aborda as escolhas administrativas sob a perspectiva de como as pessoas se organizam para tomar a decisão Para isso também é fundamental neste primeiro módulo serem apresentados os fundamentos teóricos mais aplicados ao processo decisório em destaque a perspectiva cognitiva e o processamento mental dual Objetivos Compreender as escolhas administrativas por meio da forma como as pessoas se organizam para decidir Conhecer os fundamentos teóricos mais aplicados ao processo decisório como a perspectiva cognitiva e o processamento mental dual Ser mais efetivo nos processos administrativos de julgamento e de escolha Construir o problema decisório a partir do reconhecimento de situações problemáticas INTRODUÇÃO Na complexidade moderna um maior número de ofertas se sucede a cada momento significando mais tempo e energia para processar escolhas Se alcançar as necessidades básicas parece mais simples a amplitude das opções tornou as escolhas mais difíceis Um grande número de possiblidades melhora as opções mas aumenta a necessidade de análise para decisões mais inteligentes Por afetarem suas vidas dentro e fora das organizações colaboradores reconhecem o processo decisório como a tarefa essencial dentre os muitos eventos administrativos Decisões chamam a atenção por nem sempre refletirem as expectativas ou os resultados esperados Atribuemse esses resultados tanto a mudanças sociais e econômicas como também a algumas deficiências no processo decisório Processos decisórios malconduzidos levam a escolhas equivocadas custam caro à empresa e à sociedade além de afetarem a autoestima dos responsáveis pela opção Gestores e líderes frequentemente revelam suas preocupações com as dificuldades inerentes ao processo de escolha Questionam a possibilidade de melhorar a sua habilidade de decisão em contextos complexos como de grandes empresas e instituições públicas Portanto vale o esforço de ajudar as pessoas a pensar e a decidir melhor saber utilizar os dados as emoções as interações e os valores em favor de si próprias de suas organizações e da sociedade Na prática um bom processo de decisão valoriza a pluralidade de perspectivas e se constitui em intenção de buscar bons resultados baseandose em dados análises e valores relevantes e seguindo procedimentos éticos Pelas próprias escolhas as pessoas limitam ou aumentam suas contribuições e possibilidades Para progredir fazse necessário deixar de lado a acomodação e testar o caminho da sabedoria e da experiência em novas aventuras decisórias Aprimorarse na forma de análise e de escolhas significa conscientizarse da necessidade de aprender sobre a realidade e de reconstruir ideais e responsabilidades administrativas Quadro 1 Síntese sobre o foco da decisão Foco no que decidir Foco no como decidir prioridade questões técnicas e substantivas comportamentos apropriados à finalidade lógica das ações identificação análise e seleção das opções explicação e prescrição de como as pessoas se comportam ao escolher relevância individualidade e independência de decisões intersubjetividade conhecimento comum do tema da decisão lógica da interação promoção de preferências e valores individuais ajuste de indivíduos organizações e sociedade Fatores organizacionais se maximizam nas decisões estratégicas impondo novos desafios aos tomadores de decisão Por serem de maior escopo e normalmente de maior impacto as decisões estratégicas exigem pensamentos e cálculos antecipatórios sobre a maneira de agir A complexidade do processo se revela pela natureza dos fatores envolvidos tais como objetivos múltiplos vários fins competindo entre si opções conflitantes propostas variadas de solução e conflitos entre preferências e expectativas de solução quantidade de informações valorizadas de diferentes maneiras pelos decisores incerteza inconfiabilidade nas informações risco informações confiáveis mas incompletas processo coletivo muitos colaboradores na coleta e análise de dados com interpretações diversas sobre a realidade e múltiplos stakeholders muitos colaboradores clientes e instituições com interesses na decisão O processo decisório influencia mais o resultado do que a própria decisão HEATH HEATH 2013 Percepções de risco sentimentos de vulnerabilidade e conjecturas sobre a capacidade de resposta dominam todo o processo de escolha Portanto parece mais relevante se concentrar na compreensão do processo de como as pessoas fazem as suas opções Assim a disciplina Processo Decisório Estratégico oferece ao participante a oportunidade de ter mais autoconfiança ou seja crença na própria capacidade de decidir e agir com segurança e efetividade mais compromisso com a organização isto é orientar as suas escolhas por valores institucionais mais autenticidade nas relações pessoais quer dizer melhor entendimento sobre outros interlocutores nos processos de decidir mais consciência sobre si ou melhor potencialidades de superar os seus vieses cognitivos e mais espírito empreendedor em outras palavras vontade de ultrapassar as barreiras da realidade Nessa disciplina organizamse os módulos com o intuito de prover conhecimentos sistematizados sobre os processos de escolha como também de oferecer espaços de reflexão debates e análises de temas pertinentes às práticas decisórias Assim a base teórica dos textos encontra parte da sua relevância na singularidade da mente de cada leitor Formulações teóricas e a sabedoria prática dos alunos se alinham facilitando o seu aprimoramento O conteúdo da disciplina está dividido em quatro módulos O módulo I apresenta as principais dimensões do processo decisório estratégico com foco sobretudo no processo de escolha e na construção do problema decisório O módulo II inclui informações sobre atitudes e crenças enraizadas na mente das pessoas e as suas influências cognitivas nas formas de argumentar persuadir e debater Já o módulo III introduz a temática do ilógico no processo decisório estratégico ressaltando os limites da racionalidade e uma atenção especial à integração das dimensões racionais e intuitivas nas escolhas estratégicas Por último o módulo IV versa sobre as tendenciosidades ou vieses no processamento mental de informações que ao contrário da intuição considerase negativo por deixar as pessoas suscetíveis a decisões inadequadas Além disso apresenta formas de superar esses vieses SUMÁRIO MÓDULO I PERSPECTIVA DO PROCESSO DECISÓRIO ESTRATÉGICO 7 PROCESSO DECISÓRIO ESTRATÉGICO 8 CONSTRUÇÃO DO PROCESSO DECISÓRIO ESTRATÉGICO 10 Perspectiva cognitiva e percepção individual 10 Percepção pessoal 11 Processamento mental dual 13 CONSTRUÇÃO DO PROBLEMA O RECONHECIMENTO DA SITUAÇÃO PROBLEMÁTICA 14 Identificar o foco central ou tema 15 Analisar sintetizar e descrever o problema 15 Exemplo 16 Exemplos métodos de questionamento que auxiliam a definir problemas 17 Método do porquê 18 Método da inversão retroativo 19 Método do encadeamento 20 PARA REFLETIR 22 MÓDULO II ATITUDES EM RELAÇÃO À DECISÃO LÓGICAS DE ABORDAR E ARGUMENTAR A INFORMAÇÃO E O SABER 23 PERSPECTIVA DA LÓGICA EMPÍRICA 25 PERSPECTIVA DA LÓGICA VALORATIVA 26 PERSPECTIVA DA LÓGICA INTERPRETATIVA 27 RELATIVIDADE DAS PERSPECTIVAS FILOSÓFICAS 28 Participantes com lógica empírica 29 Participantes com lógica valorativa 29 Participantes com lógica interpretativa 30 DIÁLOGO ESTRATÉGICO ARGUMENTAÇÃO E PERSUASÃO 31 SÍNTESE 33 PARA REFLETIR 33 MÓDULO III CONSTRUÇÃO DO ILÓGICO NO PROCESSO DECISÓRIO ESTRATÉGICO 35 INSERÇÃO DO ILÓGICO NO PROCESSO DECISÓRIO 35 Limites do contexto social e organizacional 36 Limites inerentes aos próprios modelos racionais 37 Limites cognitivos e emocionais 38 INTUIÇÃO COMO HABILIDADE DECISÓRIA 38 A intuição é natural e inconsciente 39 A intuição envolve associações holísticas e globalizantes 40 A intuição produz decisões rápidas 40 A intuição resulta em julgamentos emocionais 41 DESENVOLVIMENTO VANTAGENS E LIMITES DA INTUIÇÃO 41 Vantagens do processo intuitivo 42 Limites do processo intuitivo 42 Falso dilema parálise por análise ou extinção por intuição 43 Razão e emoção a perspectiva da interligação 44 ILÓGICA CONTRADIÇÕES E PARADOXOS COMO RECURSOS GERENCIAIS A PRÁTICA DA RAZÃO E DA INTUIÇÃO 44 PARA REFLETIR 49 MÓDULO IV TENDENCIOSIDADES ARMADILHAS DECISÓRIAS 51 TENDENCIOSIDADES OS VIESES MENTAIS 51 Atalhos e simplificações 54 Ancoragem 55 Disponibilidade 56 Violação da utilidade e da probabilidade 57 Adiamento da dor 57 Efeito da percepção tardia 58 Autoconfiança excessiva 59 Atribuição distorcida da causalidade 60 Profecia autorrealizável 61 Exposição seletiva e apego aos próprios desejos 62 Ilusão do controle 64 Correlações ilusórias efeito de halo 65 SUPERANDO AS PRÓPRIAS TENDENCIOSIDADES 65 CONCLUSÃO 69 BIBLIOGRAFIA 70 BIBLIOGRAFIA RECOMENDADA 76 PROFESSORAUTOR 77 8 Processo decisório estratégico Por terem maior significado e complexidade as decisões estratégicas atraem maior atenção e expectativa das pessoas Como construção biológica a mente humana parece ter sido desenhada para resolver questões simples de sobrevivência Em princípio as pessoas possuem estruturas de referência compreensíveis e manejáveis para facilitar as decisões do seu cotidiano Com a memória de poucos fatos dados e com algumas análises referenciadas na experiência e mesmo em dogmas transcendentais respondese às apreensões e aos problemas da vida Mesmo as decisões administrativas rotineiras podem enquadrarse nessas formas Por necessitarem de poucos dados e análises as opções se fazem de maneira simples e sem grandes controvérsias possuem baixo significado dispensam grandes explicações e justificativas e recebem a indiferença das pessoas Seguindo um processo decisório simples fundamentado na própria experiência cotidiana líderes e colaboradores se saem muito bem nas suas escolhas rotineiras por meio das suas intuições e pequenas análises KAHNEMAN 2013 Assim muitas pessoas imaginam repetir as mesmas práticas nas decisões estratégicas Decisões estratégicas são mais abrangentes alteram as relações da organização com a sociedade ou o mercado contradizem o comumente praticado e por isso impõem dificuldades Nessas decisões a própria caracterização do problema escapa às possibilidades normais do senso comum e revela os limites da mente humana Assim trazem maior consciência sobre riscos e incertezas dúvidas sobre os resultados além do sentido de responsabilidade sobre a opção Muitas vezes essas decisões geram grandes dilemas por implicar também desistência de opções valiosas Escolhas estratégicas envolvem mais informações e pessoas e se referem a problemas complexos com maior significado e impacto na comunidade atraem atenção e expectativa das pessoas No estudo da decisão estratégica distinguemse dois focos de atenção na escolha o que decidir e no processo como decidir Foco no que decidir Priorizamse problemas técnicos e substantivos das decisões Segue a lógica das consequências com a construção de um conjunto de instrumentos formais para identificar analisar e selecionar opções Concede importância maior à individualidade e à independência dos decisores ao analisar e julgar segundo as suas próprias preferências e os seus interesses Presume ainda decisores promovendo as suas preferências e os seus valores tendo conhecimento similar sobre as influências do ambiente Foco no processo como decidir Segue a lógica de adequabilidade dos procedimentos e de comportamentos apropriados à finalidade Prioriza atitudes e ações humanas para explicar prever e analisar como as pessoas se organizam e se comportam ao escolher Assume a intersubjetividade e o conhecimento comum do tema da decisão e do contexto organizacional e social como necessário para se compreender como atores individuais organizações e sociedade se ajustam mutuamente Construção do processo decisório estratégico Perspectiva cognitiva e percepção individual As pessoas decidem e agem de acordo com as suas estruturas cognitivas e as suas percepções da realidade Os fundamentos mais importantes para a compreensão da decisão como processo originaramse na perspectiva cognitiva Tratase de procurar entender as opções humanas por meio de processos mentais Processos cognitivos básicos incluem a linguagem a memória e a aquisição de conhecimentos os mais sofisticados abrangem o pensamento o raciocínio e o processo de decidir O prêmio Nobel de Economia Herbert Simon mostrou ser necessário compreender o processo organizacional de coletar e selecionar informações incluindo o comportamento humano para saber como se identificam opções e se seleciona uma entre possíveis julgamentos SIMON 1996 Para explicar uma decisão a perspectiva cognitiva busca saber como novas informações reativam outras já armazenadas na mente para produzir uma nova reinterpretação da realidade e uma escolha COSTERMANS 2001 HOWARD 2001 Portanto há dois estoques de informações a serem considerados o da realidade e o da mente veja figura 1 A interface e a junção desses dois tipos de informação produzem a moldura mental uma forma singular de captar reconhecer interpretar e reconstruir uma visão da realidade Figura 1 Perspectiva cognitiva processamento de informações para a tomada de decisões memória recuperada moldura mental percepção realidade Memória estoque de dados existentes no interior da mente Recuperação processo de buscar dados externos Moldura mental interpõese entre dados externos e internos e define uma forma singular de ver o mundo Percepção processo de buscar dados externos Realidade estoque de dados existentes no exterior da mente Percepção pessoal A perspectiva cognitiva concede uma importância fundamental à percepção pessoal para a decisão ao escolher A percepção expressa o processo psicológico pelo qual se cria uma imagem interna do mundo exterior revela como a mente humana organiza e interpreta as informações captadas externamente para atribuir significado ao ambiente em que se vive ROGERS 2017 A percepção resulta do aprendizado proporcionado pela experiência de vida Cada pessoa capta processa distingue e agrega informações do ambiente externo conferindo um sentido particular a uma mesma realidade organizacional Chama de realidade o que percebe independentemente da verdade que isso significa Não se vê a realidade como ela é e sim como se é Em relação à percepção alguns fatores merecem atenção especial pois podem provocar distorções na construção do problema nas análises e nos julgamentos Assim devese atentar para a seletividade a inexatidão a relevância e a prioridade ao se observar a realidade Seletividade No ambiente decisório há um número demasiadamente elevado de fatos e dados para se ver em determinado momento Assim a percepção funciona como uma lente ou filtro para selecionar e transmitir a informação ao próprio consciente Por exemplo ver como outros percebem a mesma situação problemática se detectam ou não sua existência e ainda que grau de relevância lhe atribuem Inexatidão O comportamento se baseia na percepção pessoal sobre a realidade e não no que é a realidade Ao olhar um tema as pessoas podem ver dimensões diferentes de outros mas igualmente verdadeiras ver coisas que para outros existem e viceversa ou ver coisas que já esperam perceber porque foram acostumadas a vêlas Relevância Por terem percepções definições ambíguas e inexatas devese referenciar a relevância o máximo possível pelo seu impacto na missão e nos objetivos da organização ou da unidade administrativa Essa referência mantém a disciplina das análises em tempo e conteúdo Não parece útil analisar além da conta Prioridade Deve ser relacionada à relevância e não às demandas imediatas de ação capazes de favorecer e precedência na análise e solução como ordem do aparecimento de sintomas negativos simples percepção de emergência ou possibilidade de resolução ser mais fácil Prematuridade do consenso Ressaltar a velocidade de resposta pode ser importante no mundo contemporâneo No entanto vale o cuidado de não deixar a rapidez favorecer consensos prematuros ou ser apenas uma justificativa para se evitar o esforço de análise e de reflexão O consenso prematuro possui poucas bases de concordância que se dissipam facilmente nas primeiras divergências de implementação Atrelamento da solução Atrelála desde o início uma proposta de solução à definição do problema ocasiona danos à busca de alternativas Com uma proposta dominadora em mentes e os debates se minimizará a análise de outras opções e a construção do problema tenderá a satisfazer a solução predefinida A seletividade a inexatidão a relevância a prioridade e o atrelamento da solução marcam a percepção dos participantes do processo ao olhar a realidade Essa percepção pode ser exemplificada por três maneiras de se adaptar ao processo decisório organizacional a pessoa vê o que é para ser visto o que espera ver e o que se espera que veja A pessoa vê o que é para ser visto Ver e escolher são dimensões influenciadas por elementos externos da realidade objetiva Normas e sociabilidade organizacional como relacionar gostar confiar e integrar influenciam as escolhas A pessoa vê o que espera ver Ver e escolher são dimensões controladas por elementos da própria mente Quando entra em contato com o tema ou problema a pessoa já traz valores atitudes opiniões e uma expectativa originária da sua própria visão de mundo Esses fatores dominam a mente e o comportamento A pessoa vê o que se espera que veja Ver e escolher são dimensões controladas por elementos externos e internos por meio de interpretação da realidade objetiva Condições impostas pelas normas sociais e organizacionais conduzem as interpretações dos eventos Em uma organização de trabalho e produção as pessoas aprendem pela sua vivência a acreditar no que aconteceu e a analisar e julgar se foi bom Assim desenvolvem as atitudes e crenças que influenciam as suas escolhas Quadro 2 Síntese sobre a influência de atitudes e crenças nas escolhas influência no ver e escolher fatores dominantes A pessoa vê o que é para ser visto elementos externos da realidade objetiva fatos dados normas e sociabilidade organizacional A pessoa vê o que espera ver elementos internos da própria mente valores atitudes e opiniões originários da própria visão de mundo A pessoa vê o que se espera que veja elementos externos e internos por interpretação da realidade objetiva normas sociais e organizacionais e interpretações dos eventos A construção de um processo de decisão estratégica normalmente se baseia em uma lógica progressiva com a intenção explícita de se alcançar um objetivo Supõese um processo previsível além de uma boa compreensão do problema em questão capaz de favorecer a participação efetiva das pessoas No entanto o processo carrega um alto grau de ambiguidade as pessoas inserem na realidade organizacional as suas personalidades os seus valores e as suas concepções de mundo As regras do processo decisório são interpretadas diferentemente pelos vários participantes Toda intenção de comportamento racional na realidade significa comportamento dentro de limites ou restrições tais como capacidade humana de processar dados alcance ou barreiras de conhecimento e memória e de condicionantes organizacionais Por isso o processo de decidir conforme definido por Simon sempre se dá em ambiente de racionalidade limitada SIMON 1957 MARCH SIMON 1972 Não se identificam em um processo de escolhas todas as alternativas consequências preferências e possibilidades Conforme Simon não se decide no ponto máximo ou ótimo mas buscase um ponto de satisfação mescla do satisfatório com o suficiente Em vez de procurar a melhor alternativa aceitase uma boa Se o ótimo se mostra inalcançável a opção consensual para satisfazer a todos os participantes se torna uma procura razoável Decisores levam em conta poucas alternativas pois entendem a maximizar algumas e a minimizar e ignorar outras A decisão satisfatória se aproxima das limitações e das contigências ambientais Por isso como produto da racionalidade limitada no processo de decidir almejase somente um nível de satisfação e uma referência para direcionamento em que comportamentos individuais naturalmente discrepantes e desarticulados juntamse para produzir informações e análises Processamento mental dual Nas últimas décadas o estudo do processo decisório tem sido fortemente influenciado pelas teorias do processamento mental dual sobretudo após o aprofundamento do tema e divulgação dos trabalhos do Prêmio Nobel de Economia Daniel Kahneman em 2002 O processamento dual propõe a existência de dois sistemas de processamento mental Sistema 1 Processamento mental rápido automático e intuitivo exigindo pouco esforço e sem sentido de autocontrole e Sistema 2 Processamento mental lento analítico exigindo esforço deliberado e dominado pela razão Como formas de processamento cognitivo os conceitos de sistema 1 e 2 têm uma longa história Sobretudo na segunda metade do século XX esses temas se tornaram comuns na perspectiva do processo decisório com distinção entre razão e intuição EVANS 2007 Vale recordar proposição de Simon sobre a inserção inalienável da intuição no processo de decidir SIMON 1957 A terminologia sistemas 1 e 2 nasce com Keith Stanovich em 1999 Porém para o estudo da decisão o aprofundamento a amplitude e a visibilidade do tema devemse a Kahneman o qual vê o sentimento como uma forma de pensamento pensar e sentir significam maneiras de processar informações O processamento de informação intuitiva tem sido considerado irracional mas o sistema 1 se mostra muitas vezes lógico e útil O sistema 2 lógico e deliberativo pode produzir resultados irracionais As pessoas carregam a crença de serem mais racionais lógicas e analíticas do que realmente são No entanto não escapam da dimensão sentimental ou intuitiva Para decidir as pessoas mesclam consciente e inconscientemente razão e intuição ARIELY 2008 KAHNEMAN 2003 SIMON 1996 DAMÁSIO 1994 ZAJONC 1980 tema que será abordado no módulo III A disciplina de Processo Decisório Estratégico usufruiu de vários desses assuntos implícitos nos sistemas 1 e 2 Entretanto por nos concentrarmos nos temas gerenciais e não nos psicológicos e econômicos evitamos repetir a terminologia sistemas 1 e 2 Construção do problema o reconhecimento da situação problemática Se eu tivesse uma hora para salvar o mundo gastaria 55 minutos definindo o problema e 5 minutos procurando a solução Einstein A construção do problema significa tentar emoldurar a situação problemática segundo um tema e variáveis pertinentes capazes de determinar uma melhor solução ou escolha A situação problemática significa o reconhecimento de que algo deva ser feito em termos de novas decisões e ações Percebemse situações problemáticas como provenientes de constatação de anomalias na realidade como erros ineficiências e descompasso em relação a metas ou desvios dos rumos estratégicos sentimentos oriundos de sintomas ambíguos e pouco claros necessidade de introduzir novidades e desejos de alcançar novos patamares de ação e de produção Todas essas formas significam perceber a necessidade de intervenção na realidade tanto por deficiências provenientes de práticas instaladas como por hiatos em relação a expectativas futuras Na verdade vêse uma situação problemática por uma série de sintomas descritos com imensa diversidade conforme a interpretação de cada interlocutor Em síntese na realidade não existem problemas e sim situações problemáticas o problema significa uma construção intelectual 15 O problema se define a partir das percepções sobre as situações negativas ou hiatos observados na realidade Como um construto administrativo demarca fatores da realidade e define o foco de observação e análise como uma arquitetura intelectual o problema se baseia em formas concretas e sólidas tais como dados fatos produtividade metas desempenho e resultados como também em formas mais abstratas e humanas refletidas em emoções opiniões atitudes comportamentos frustrações estresses e cultura Desenhar procedimentos para definir o problema importa demarcar etapas e singularizar as mais críticas nas quais se necessitará de mais tempo e informações Mesmo planejando esse processo não se configura como linear GLADWELL 2007 A constante busca de informações tende a revelar algo desconhecido e provocador da mente para se repensar caminhos e alternativas O processo se torna mais intermitente fragmentado e reorganizado a cada momento e menos uma sequência rígida Portanto há a necessidade de um consenso para definir a natureza do problema Na prática como tarefa principal definese foco central ou tema do problema antes de se prosseguir nas análises definições e descrição Identificar o foco central ou tema O foco central ou tema expressa uma interpretação sintética e seletiva da situação problemática Determina a trilha principal de análise e de busca de solução No entanto por valorizar determinadas informações e ignorar outras o enquadramento realizado pela definição do problema reflete uma totalidade mas não a captura integralmente Portanto não se deve presumir uma visão completa da realidade devendose ter em conta outros fatores ainda latentes que se manifestarão durante a implementação Analisar sintetizar e descrever o problema Imensas quantidades de informações chegam a cada momento e instigam a mente das pessoas a reformular análises e caminhos das decisões Por ser uma representação simplificada de aspectos selecionados da situação problemática a definição do problema deixa sempre margem a subjetividade e ambiguidade A dificuldade de refletir tanto o dinamismo da situação problemática como os múltiplos significados atribuídos pelos participantes transmite a sensação de algo incompleto e duvidoso sobre o essencial Veja o exemplo onde a especificação do problema sugere um tema ou uma área de atenção Exemplo Uma situação problemática como um conflito entre dois chefes de departamento pode gerar sintomas como atrasos contradições e ambiguidade em decisões Ao analisar possíveis causas podem aparecer vários assuntos ou julgamentos sobre o verdadeiro tema do problema como Quadro 3 Assuntos ou julgamentos sobre o verdadeiro tema do problema Especificação inicial do problema Tema para descrição do problema dificuldades pessoais de relacionamento Gestão de Pessoas divisão inadequada das atribuições Organização e processos de trabalho erros de previsão Planejamento dificuldades na distribuição de material incluindo informática Logística líderes não treinados para as suas funções Gestão de Pessoas recursos insuficientes Finanças Ao se produzirem dados informações e análises se preenchem hiatos na mente dos participantes tornandoos mais conscientes sobre as suas capacidades de produzir sugestões particulares e diversificadas Por ferirem alguns saberes recémadquiridos consensos podem ser difíceis de estabelecer Mesmo quando concluídos podem ser custosos de se rever Defensores e críticos aguerridos do já estabelecido podem reacender as suas bandeiras latentes e estender análises acentuando o esforço e o tempo Assim sugerese Moderar as análises para não alongar desnecessariamente o tempo Simplificar dimensões da realidade e tornálas manejáveis nas análises Ter como limite para as primeiras hipóteses o tema central predefinido Permitir algum desvio de atenção ao desconhecido e ao pouco observado para absorver ideias inesperadas Buscar definições tanto por apreciação de eventos passados quanto por especulações sobre possíveis soluções Selecionar mesmo no âmbito das informações relevantes quais merecem atenção e quais se devem no momento ignorar Estabelecer acordos sobre a origem do problema para melhor definílo e encaminhar soluções Desenvolver a consciência sobre a amplitude e a interdependência do problema para melhor compreender os seus impactos e o valor das informações disponíveis 17 Exemplos métodos de questionamento que auxiliam a definir problemas Computadores são inúteis só nos dão respostas Pablo Picasso Melhores respostas e explicações podem ser rastreadas a partir de perguntas adequadas e corajosas Questões intrigantes mobilizam a mente das pessoas para análises inusitadas revelam a complexidade de um problema e insinuam soluções inovadoras Questionar para definir problemas e gerar desafios que envolvam novidades é uma ação que tem ganhado maior espaço nas organizações modernas Steve Jobs da Apple e Jeff Bezos da Amazon são exemplos de empreendedores que deixaram marcas nas suas empresas por questionarem tudo ao seu redor BERGER 2019 Einstein também é um exemplo pessoas que conviveram com o cientista relataram que ele era uma pessoa questionadora indagava sobre o óbvio ou sobre coisas que já pareciam claras para os demais Além disso uma pesquisa recente envolvendo milhares de altos dirigentes mostrou que os mais bemsucedidos e criativos são os questionadores das suas próprias práticas DYER et al 2018 Boas perguntas dissolvem barreiras para o pensamento criativo Pessoas hábeis na solução de problemas creditam o seu sucesso à habilidade de fazer perguntas diferentes GREGERSEN CATMULL 2018 Na área educacional prosperam as ideias de melhor aprendizado quando são os alunos e não os professores que fazem as perguntas Vêse a habilidade essencial do aprendizado dentro de uma nova dinâmica que envolve formular e aperfeiçoar as próprias questões ROTHSTEIN SANTANA 2011 A qualidade das perguntas desponta como o componente mais importante do aprendizado moderno WALSH et al 2015 As pessoas desenvolvem melhor o próprio potencial quando falam menos e questionam mais Possivelmente o coaching obtém mais êxito ao favorecer a coragem das pessoas em perguntar do que ao oferecerlhes soluções Dessa forma concedese a oportunidade de cada um encontrar o seu próprio caminho cometer os próprios erros e criar a sua própria visão STANIER 2016 Na maioria das organizações contemporâneas os colaboradores agem com eficiência mas encontram pouco tempo para questionar os seus próprios hábitos práticas e crenças Ao acomodaremse às suas rotinas acolhem o que ocorre à sua volta como um modo de reduzir o próprio fardo de trabalho mental No entanto para enfrentar novos problemas e tomar novas decisões é necessário romper com os próprios hábitos e desviar em direção a trilhas pioneiras 18 Modelos de pensamento inspiram a mente por meio de uma forma disciplinada de guiar o raciocínio Existem três métodos de questionamento que nos podem auxiliar na construção de um problema a método do porquê forma disciplinada de conduzir o raciocínio em relação às causas das situações problemáticas b método da inversão forma de inverter o caminho para a construção do problema e c método de encadeamento forma de sequenciar perguntas para obter uma lógica construtiva do problema A seguir veremos cada um desses métodos com mais detalhes Método do porquê As pessoas analisam e decidem com base naquilo que já sabem Buscar o porquê pode revelar deficiências no saber e inibir as pessoas de agirem como se já soubessem tudo Ademais por conscientizaremse da fragilidade das suas premissas as pessoas podem aprender a contradizer o statu quo e a atuar com mais eficácia na reconstrução do problema SINEK 2019 Frequentemente a definição de um problema nasce com um questionamento Sendo assim sugerese iniciar o entendimento de uma situação problemática com a seguinte pergunta Por quê Essa pergunta provoca o aparecimento de explicações a respeito do contexto e de possíveis mudanças Com base nesse método a empresa japonesa Toyota desenvolveu uma técnica eficaz para definição de problemas Segundo essa técnica para chegarmos à raiz de qualquer situação problemática devemos perguntar cinco vezes por quê sendo cada resposta a base para a próxima pergunta Vejamos como essa técnica funciona no exemplo a seguir Jacobi considera que o seu método revela temas obscuros e não detectados ao simplesmente enfatizar o olhar para diante para novas ideias e melhores opções julgandoo um método superior São exemplos de perguntas invertidas 1 Como alcançar níveis mais baixos de produtividade 2 Como afastar a nossa clientela 3 Como evitar inovações 4 Como deteriorar o nosso sentimento de equipe 5 Como fazer reuniões improdutivas Em suma inverter sugere abandonar a tradição de simplesmente criticar o statu quo Essa atitude facilita as seguintes ações questionar premissas comumente aceitas praticar raciocínios diferentes e compreender a realidade a partir de uma perspectiva inusitada Método do encadeamento O encadeamento de perguntas ajuda a encontrar os fatores causadores da situação problemática Sendo assim no método do encadeamento após realizar a primeira pergunta sugerese prosseguir com a indagação por meio de novas perguntas Feitas em série em uma jornada de questionamento e reflexão essas perguntas conduzem a um novo caminho A mente humana não funciona de maneira dividida e estanque separando problema e solução Habitualmente a forma de mencionar um problema sugere uma solução e viceversa Por julgarem ser praticamente impossível propor causas de situações problemáticas sem insinuar soluções muitos analistas aceitam propostas de decisão final como subsídios importantes para compreender o escopo do problema Uma sequência lógica de perguntas capaz de informar as soluções e as suas possibilidades pode contribuir para uma melhor compreensão do problema Por exemplo perguntar Por que não ou Como sugere opções de decisão Há um conjunto de três perguntas bastante prático que se tem revelado muito útil para a construção de problemas e soluções BERGER 2019 Esse conjunto de perguntas é o seguinte Por quê E se Como Situação problemática Atraso na entrega do projeto de reformulação da unidade P a ser apreciado na reunião da diretoria nesta manhã Projeto entregue na parte da tarde após a reunião Questões a serem apresentadas As seguintes questões podem ser apresentadas ao gerente João Pedro responsável pelo projeto 1 Por quê Só introduzi novos dados necessários hoje pela manhã 2 Por quê O DRH entregou as informações importantes hoje 3 Por quê Informaram que o pedido dos dados foi feito somente ontem à tarde 4 Por quê Só detectamos a importância desses dados ao final do projeto 5 Por quê Concentramos a nossa atenção nas informações financeiras Esse exemplo simples segue a sequência de cinco porquês Em um caso mais complexo é possível prosseguir com outros cinco ou mais porquês Método da inversão retroativo O matemático alemão Carl Gustav Jacobi ficou conhecido não somente pelas suas novas criações matemáticas mas também pelas suas atitudes em relação à pesquisa e ao ensino ensinava os seus alunos a sempre inverterem o caminho na construção de um problema Pensar retroativamente não é natural entre as pessoas e contradiz tanto a mente intuitiva quanto os métodos racionais normalmente voltados para o advir No entanto ao invertermos possíveis resultados abrimos caminhos para compreender melhor a situação problemática e definir mais facilmente o problema Inverter nem sempre leva à solução de problemas mas favorece a visualização de obstáculos antes despercebidos PATRICK 2009 21 Formuladas em sequência essas três perguntas têm a vantagem de não poderem ser respondidas com simples fatos e por isso tendem a encorajar o pensamento criativo Ademais simplificam e ordenam o processo naturalmente caótico e pouco controlável No quadro a seguir exemplificamos a natureza das respostas obtidas por cada uma dessas questões Quadro 4 perguntas e natureza das respostas perguntas natureza das respostas Por quê Hipóteses explicativas e descobertas sobre a situação problemática E se Novos desafios como soluções e modelos alternativos Como Conhecimentos e hipóteses sobre possibilidades de implementação Atualmente o volume de informações e conhecimento gera um sentimento de incapacidade nas pessoas Nesse sentimento há um lado negativo e um positivo Quanto ao lado negativo verificase que o excesso de conhecimento faz com que as pessoas se sintam mais ignorantes No mundo atual há cada vez mais coisas a serem aprendidas muito mais do que se consegue absorver Já quanto ao lado positivo há mais ignorância a ser explorada Existem mais fatos e dados conhecidos coletivamente que por fazerem parte do capital social de cada pessoa são mais facilmente acessíveis e absorvíveis Nesse sentido sentimentos de dúvida reavivam a curiosidade e a inclinação para o ato de experimentar Segundo Stuart Firestein 2019 a quantidade de saber adquirido por uma pessoa diminui à medida que um maior volume de informações surge Por outro lado há uma imensidão de coisas desconhecidas a ser descoberta dependendo da vontade que cada um tem de desenvolver uma mente questionadora e do esforço que empreende para isso A interpretação e sobretudo a interligação de dados e fatos constituem o desafio maior do raciocínio moderno Dados e fatos já são estocados e revelados por máquinas mas a tecnologia ainda não adquiriu a curiosidade e a criatividade humanas ou seja a fonte do pensamento divergente e da imaginação para formular uma pergunta original Um esforço ordenado de questionamento introduz os participantes de um processo decisório ao desconhecido Perguntas realizadas durante o caminho marcam uma trilha e se não produzem respostas imediatas pelo menos sugerem a possibilidade de novas soluções Surgem insights ou seja possibilidades brilhantes e não testadas abertas ao questionamento Os insights se originam de conhecimentos ocultos existentes na mente humana que se manifestam instantânea ou repentidamente criando uma compreensão e um discernimento intuitivos Para refletir Ao se inserir em processo de decisão estratégica 1 Pratique o pensamento estratégico Reflita sobre fatores capazes de alterar da relação da organização com o seu contexto 2 Contribua para uma visão globalista ou seja como a visão de cada setor influencia o todo 3 Exerça o pensamento crítico Questione premissas e práticas enraizadas nas rotinas e nos hábitos Lembrese quem nunca tomou uma decisão errada jamais fez uma descoberta Exercitese em perceber novos desafios Permitase rever ideias pois a realidade é mutante 4 Conscientizese sobre a complexidade do contexto contribuído para a melhor interdependência entre todos os fatores 5 Observe que para compreender um problema muito complexo normalmente necessitase de uma proposta de solução 6 Valorize a decisão rápida mas tenha em conta que por si só isso não significa implementação rápida Lembrese definir o foco central do problema é essencial mas conhecer as suas fronteiras depende de incessante busca de informações MÓDULO II ATITUDES EM RELAÇÃO À DECISÃO LÓGICAS DE ABORDAR E ARGUMENTAR A INFORMAÇÃO E O SABER Não há nada no mundo mais bem repartido do que a razão todos estão convencidos de que a têm de sobra René Descartes Este módulo objetiva desenvolver a consciência dos participantes sobre as formas de buscar informações e de argumentar fundamentadas nas atitudes e crenças já enraizadas na mente das pessoas Essas atitudes dão sentido à visão de mundo de cada colaborador e transmitem uma forma peculiar de pensar dialogar e decidir Apresentamse três formas de pensamento e raciocínio empírica valorativa e interpretativa Assim almejase aprimorar a habilidade de argumentação e a persuasão no processo decisório para uma interação mais significativa e harmoniosa Objetivos Compreender a forma de pensamento empírica Compreender a forma de pensamento valorativa Compreender a forma de pensamento interpretativa Argumentar e persuadir no processo decisório buscando uma interação mais significativa Ao participar de diálogos estratégicos colaboradores tendem a raciocinar sem ferir as suas crenças e os seus próprios sentimentos Defendem as suas ideias com rigor demonstrando pouca vontade ou necessidade de contemplar ou renderse Racionalidades e sentimentos se mesclam fortemente na forma de argumentar Por exemplo as propostas de um interlocutor podem ser analisadas por outra pessoa não somente em bases racionais mas também se levando em consideração sentimentos dessa pessoa em relação ao interlocutor O raciocínio humano é automaticamente contextualizado por conhecimentos prévios crenças e sentimentos Colaboradores reagem favoravelmente ou desfavoravelmente a ideias objetos eventos e práticas em grande parte por valores ou atitudes já solidificados nas suas mentes Como ideologias ou religiões essas crenças ou atitudes em relação à informação e ao saber moldam formas de análises e soluções e são dificilmente modificáveis Somente com um esforço deliberado de conscientização é possível superar esse tipo de raciocínio 25 O quadro 4 sintetiza elementos básicos dessas perspectivas que são descritas a seguir Quadro 4 Perspectivas do processo decisório por fontes do conhecimento e métodos de análise perspectiva do processo decisório fonte do conhecimento objetivo do processo objetivo da análise lógica empírica fatos e dados solução de problema explicação lógica valorativa ideais e princípios idealização discernimento lógica interpretativa percepções individuais recriação crítica da realidade compreensão Perspectiva da lógica empírica Na perspectiva empírica o conhecimento se encontra na própria realidade Prevalece a observação sobre o pensamento Presumese que por trás de situações problemáticas existem explicações fundamentadas em dados e fatos Nessa lógica o processo decisório significa um meio para se alcançar a melhor opção pela busca de alternativas e de explicações sobre a origem e as consequências da situação problemática Estabelecer relações de causa e efeito é a expectativa maior A relação causal entre eventos domina a busca de dados Saber explicar a ocorrência de determinado fenômeno constitui o fundamento principal para a tomada de decisão pois quem sabe explicar pode prever Se se conhecem os fatores determinantes de um fenômeno podese afirmar que ele se repetirá quando todos esses fatores estiverem presentes Com base nas ciências físicas a análise empírica procura a neutralidade valorativa valores e julgamentos morais significam apenas preferências e sentimentos pessoais Portanto não há critério lógico para avaliar e legitimar essas expressões individuais em escolhas estratégicas de natureza coletiva Procurando compensar as limitações do senso comum na decisão humana a análise introduz critérios e procedimentos normalmente rígidos com a intenção de evitar prejulgamentos sobre a realidade e tornar a opção estratégica mais segura Tende a praticar uma linguagem comum de conceitos e construtos para se compreenderem os problemas organizacionais A análise empírica considera o comportamento quer seja de natureza individual organizacional ou sistêmico como a referência primordial de análise Os comportamentos administrativos contêm propriedades objetivas como duração realização e emoção que podem ser observadas pelos sentidos humanos 26 Tanto a organização quanto as pessoas são dependentes do meio e só podem ser compreendidas em função do contexto no qual estão inseridas Assim só se podem conceber decisões estratégicas a partir do conhecimento da realidade organizacional O exame da realidade antecede a formulação de qualquer decisão pois a experiência precede o conhecimento O processo decisório se constitui de um fluxo de produção e análise de informações para identificar opções e soluções para o futuro A escolha envolve o raciocínio a respeito de fatos dados e consequências e preferências de cada opção Presumese também serem os participantes atores racionais buscando de forma lógica e eficiente a melhor decisão Perspectiva da lógica valorativa Na perspectiva dos valores vêse o indivíduo como prisioneiro da sua mente A mente humana possui qualidades inerentes a cada pessoa que influenciam as suas decisões Assim o pensamento precede e domina a ação Portanto inculcar valores para instituir um novo sistema de crenças representa a única alternativa para se alterar a forma de a pessoa decidir e agir Nessa perspectiva o processo decisório significa um meio para a aquisição de novos compromissos valorativos conscientizase sobre a situação problemática apenas para idealizar soluções Buscase o ideal por meio da articulação das ideias para se chegar a um todo coerente Presumemse as situações problemáticas como um erro ou desvios do ideal Assim a análise decisória objetiva compreender os limites do existente comparando a realidade com os princípios ideais de organização e gerência Como a organização só muda quando se altera o pensamento das pessoas julgase inútil buscar e analisar qualquer fato para decidir a ação administrativa Fundamentase a decisão em ideais e não nos fatos Nessa perspectiva o conhecimento da realidade se adquire mais pela adequação das ideias e das teorias e não pelo exame da situação problemática É a predominância do pensamento sobre a observação Prepararse para decidir significa aprender princípios e modelos ideais sobre gestão Presumindo valores como influentes nas análises e nas decisões gastase mais tempo e energia construindo soluções e menos analisando problemas Vêse a realidade como um desvio do ideal e como tal tendo pouco a contribuir para a solução O conceito de valor embute idealizações utopias crenças padrões sociais princípios morais e motivações pessoais Tratase portanto de um conceito de grande intangibilidade e difícil delimitação Assim parece mais fácil compreender valores individuais pelas suas manifestações do que pela tentativa de uma definição precisa 27 Valores são bens sociais desejáveis que desde muito cedo se incorporam às pessoas no processo de socialização As pessoas na sua maioria formam as suas preferências valorativas como religiões e ideologias na adolescência e as guardam por toda a vida independentemente dos fatos que vão encontrar Os valores explicitam as preferências pessoais e se expressam por discernimentos nos processos de decisão Valores e ideologias dão às pessoas uma forma de ver e interpretar situações da vida e predefinir soluções para os problemas Assim constituemse em referências para nortear opções e comportamentos sociais organizacionais e pessoais Ao fazer julgamentos e propor opções sobre formas de agir os participantes de um processo decisório influenciam de forma significativa os destinos de uma organização Por serem construções e escolhas pessoais oriundas de uma pluralidade de fontes os valores se apresentam de forma diversa em natureza e prioridades individuais por vezes até conflitantes Diante de valores conflitantes há a necessidade de reforço na procura de consonâncias e harmonia A busca de consenso se faz por sucessivos raciocínios lógicos para se formar um discernimento Para convencer outros a dialética e a catequese de ideias têm espaço preferencial Pela dialética procurase eliminar pensamentos contraditórios e aceitar um ideal Presumese que ao reconhecer contradições entre a realidade e o imaginado podese reconstruir a realidade de forma a se aproximar cada vez mais do ideal Pelos métodos didáticos procurase incutir nas pessoas novos valores e idealizações sobre a vida como forma de correção no agir Nas escolhas fundamentadas em valores fazse julgamento sem provas ou base em fatos e dados A referência é exclusivamente em valores Perspectiva da lógica interpretativa Vêse a decisão como um processo consciente de se criar uma nova realidade organizacional e a ação humana como resultado de interações sociais Considerase o indivíduo tanto um ser passivo reagindo a estímulos do ambiente como um participante ativo na formulação dos seus próprios valores Formamse valores por interpretação subjetiva da realidade objetiva a pessoa cria e replica a ordem organizacional e os seus significados A realidade organizacional constituise da interpretação ativa do indivíduo sobre si próprio sobre o meio em que vive e sobre as visões de outros a seu respeito A organização não existe naturalmente como ocorrência objetiva mas como uma construção emergente das relações intersubjetivas das pessoas Os valores socialmente compartilhados pelos indivíduos intersubjetividade na interpretação da realidade são a base para a análise organizacional Para essa perspectiva o conhecimento significa uma construção produzida nas interações humanas Entendese a realidade de forma intersubjetiva baseada na especificidade da relação sujeitoobjeto A compreensão nesse caso é uma interpretação tanto da presença quanto da ação da pessoa no contexto organizacional 28 Todo comportamento possui um significado subjetivo atribuído pela própria pessoa Para distinguirse da perspectiva empírica de tendência objetiva que explica experiência de vida pelo comportamento essa perspectiva prefere o termo à ação Vêse a decisão como uma ação intencionada isto é explicável pelo significado individual a ela atribuído Para essa perspectiva o processo decisório tem como objetivo compreender a realidade e as situações problemáticas e não somente explicálas Propõese a distinção para mostrar a impossibilidade de uma explicação objetiva sobre a realidade pois esta não existe à parte do indivíduo Assim a compreensão envolve a apreensão global do sentido de um objeto enquanto totalidade inseparável do sujeito Essa compreensão é feita pela combinação de métodos de observação e de análise considerando as percepções individuais sobre a realidade Por isso para a análise e decisão preferese normalmente o pequeno grupo em que o contato face a face permite a compreensão das percepções e da intersubjetividade Procurase identificar e avaliar a relevância das ideias distintivas não só para compreender a situação problemática mas também para visualizar as opções de solução Para coletivizar uma alternativa de decisão e buscar consensos reveemse dados e raciocínios para identificar fortalezas e falácias do argumento Por ser mais livre e menos constrangida por fatos e valores a perspectiva interpretativa permite uma margem maior de contingências ao tratar da realidade não se inibe por uma definição de valor nem por uma lógica de fatos As etapas de análise mesmo quando bem definidas assemelhamse bastante pois opções de solução podem ser apresentadas em qualquer fase do processo uma vez que interpretações julgamentos e conexões entre fatores se fazem a todo momento Opções distintivas peculiares e diferenciadoras tendem a receber maior atenção e recomendações podem surgir durante todo o processo Relatividade das perspectivas filosóficas As perspectivas paradigmáticas tornam evidentes crenças e preferências sobre como ver e interferir no processo decisório Em princípio as pessoas agem de acordo com as suas posições filosóficas mas não totalmente coerentes nas suas formas de pensar e de buscar conhecimentos Mantêm uma consistência interna notável embora não totalmente inviolável Mesmo as pessoas firmemente atadas a uma perspectiva por vezes rompem com as suas crenças e se convertem a outras Ademais objetos de análise administrativa não existem passivamente na natureza mas são construídos pela ação ativa de pessoas O dinamismo da realidade administrativa ocasiona mudanças na visão das pessoas Apesar de bem delineadas e distintas na mente as formas de olhar e de definir a própria realidade contêm variações Portanto mesmo sendo paradigmáticas as perspectivas filosóficas não são estanques ou irreconciliáveis possuem limites mas se sobrepõem Para o processo decisório Para o processo decisório a importância da perspectiva epistemológica é revelar a diversidade de formas de buscar as informações e soluções bem como analisar problemas e a realidade Participantes com lógica interpretativa Processo distintivo os participantes preferem a prática comunicativa para conhecer os diferentes olhares sobre o problema e as interpretações e contribuições individuais sobre a realidade Método de persuasão prover um novo olhar para uma nova compreensão do problema e a justificativa da escolha Ações distintivas perceber compreender julgar selecionar conciliar O processo decisório tende a Enfatizar as percepções individuais sobre a realidade Combinar dados fatos e valores Conciliar as posições dos participantes Fundar a opção na seletividade das percepções Conceder às pessoas a oportunidade de uma nova visão de si próprias 31 Portanto vale ressaltar na compreensão do processo decisório não só a disposição de colaboradores para o diálogo a argumentação e a persuasão como também a sua predisposição para a busca e análise de informações conforme as crenças e atitudes já instaladas nas suas mentes Diálogo estratégico argumentação e persuasão O diálogo estratégico se constitui em uma tarefa ao mesmo tempo técnica e humanista provoca o pensamento sistêmico e envolve as pessoas em uma interação significativa sobre valores e sobre o futuro A reflexão e o diálogo ajudam colaboradores por vezes distantes e confinados nas suas tarefas a se aproximar uns dos outros e a restaurar a harmonia facilitadora de interações pessoais mais profícuas Reuniões presenciais e virtuais agregam pessoas e criam um ambiente mais propício ao diálogo construtivo e a futuras reflexões mais sólidas Para a empresa parece essencial não só o consentimento das pessoas mas também o seu apoio e a sua colaboração na construção de alguma meta tarefa ou ideal Por isso desenvolver meios de aproveitar a sensibilidade o interesse e as habilidades dos colaboradores parece essencial no processo de decidir Toda organização detém um grande estoque de conhecimentos além de uma imensa capacidade de reciclálos e de aplicálos Valores intenções estratégicas e soluções de problemas já estão disponíveis na empresa e fazem parte da experiência das pessoas Cabe aos responsáveis e participantes do processo decisório abrir canais de comunicação criando um ambiente no qual existam incentivos para os colaboradores participarem experimentarem e manifestarem a sua criatividade além de meios para todos aprenderem com as suas próprias experiências Iniciase o diálogo pela sensibilização dos colaboradores sobre o problema em pauta e as possibilidades de solução No começo privilegiamse a comunicação livre o raciocínio especulativo e imaginativo bem como a experiência das pessoas não só para conhecer situações problemáticas mas também para visualizar possíveis cenários e respostas organizacionais Os primeiros relatos guardam as marcas privativas da vivência de cada um por vezes cristalizada em um modo específico de ver o mundo As palavras portadoras de histórias e emoções surgem a princípio de todas as formas e refletem de acordo com a capacidade e a modalidade de expressão seriedade frieza afeto alegrias sentimentos de orgulho e de vaidade e ressentimentos No mundo administrativo baseado em relações hierárquicas e de poder as pessoas emitem ou omitem opiniões calculando as consequências sobre prestígio carreira e ganhos internos Ao praticar o diálogo desenvolvese um processo de aprendizado mais analítico sobre problemas e sobre a própria organização A instigação à mente evita a acomodação reflexiva e incentiva os participantes ao novo e ao inusitado Debates mobilizam conhecimento experiência e interesse de muitos colaboradores Informações de fontes diversas se tornam mais claras bem como a compreensão sobre as visões pessoais Desenvolvese um novo saber além de recursos e oportunidades a serem explorados O diálogo aberto permite aos colaboradores ver o mesmo problema ou tema por perspectivas diversas e inclusive manifestar o dissenso e a discordância embutidos nas suas mentes e ações A expressão da divergência constitui a primeira etapa para a construção do consenso abre espaços para reforçar e rever formas habituais de pensar decidir e agir A eficácia dos diálogos e do processo decisório depende da disseminação da informação e não da sua retenção Em suma os diálogos estratégicos e debates são úteis para Conhecer maior número de alternativas Avaliar implicações sociais e econômicas em propostas técnicas Aprimorar métodos de análise crítica e criativa Aperfeiçoar formas de argumentar para melhor expor as próprias ideias e justificar escolhas Gerar conclusões mais consensuais e fáceis de criar compromissos Evitar análises simplistas fundamentais em informações de primeira mão Definir consensos e desenvolver meios para gerenciar dissensos Apresentar valores nem sempre claros em exposições técnicas Argumentação significa o processo pelo qual as pessoas chegam a julgamentos sobre fatos e valores Para o processo decisório estratégico esses julgamentos podem tornarse escolhas coletivas A essência de um argumento encontrase na maneira de mostrar uma visão como a melhor entre outras Tratase de uma tentativa de convencer os participantes de um processo decisório da verdade ou do valor de uma posição usando razão valor e percepções Bem elaborado o argumento explica e defende uma conclusão ou proposta e assim constituise em uma forma precisa de persuasão Em todo diálogo estratégico há uma tentativa de defender sugerir e recomendar uma ideia Visões desiguais umas melhores do que outras competem para prevalecer na conclusão Tratase de um processo de persuasão recíproca como se faz no exercício de advocacia Portanto o processo decisório se constitui em uma prática de variadas formas de convencimento sobre a melhor solução Os participantes se sentem convidados encorajados a usufruir da oportunidade não só para ajustar as suas visões sobre a realidade ou se convencer de novas ideias como também para mudar ou rever os seus valores Debates oferecem ideias motivos opções perspectivas razões e evidências para os colaboradores fazerem as suas escolhas Para ser convincente a argumentação deve apelar para algo mais amplo do que motivações individuais e se justificar por algum mérito intelectual bemestar coletivo ou progresso da empresa Síntese Objetivos imediatos da participação dos colaboradores no processo decisório estratégico Selecionar a melhor maneira de responder às demandas e às necessidades do mercado e da comunidade Esclarecer por que se escolheu uma opção entre outras Construir referências de valor consensos compromissos de ação e novos canais de comunicação para a ação coletiva Liberar a criatividade e o potencial das pessoas para novas ideias Incentivar os participantes a pensar além do usual e a abrir caminho para novas ações Ampliar as interações humanas com novas formas de comunicação e de interdependência Reforçar o sentido de globalidade e de interdependência das diversas atividades MÓDULO III CONSTRUÇÃO DO ILÓGICO NO PROCESSO DECISÓRIO ESTRATÉGICO Este módulo objetiva conscientizar os participantes sobre a lógica inerente à decisão humana Contempla o conhecimento das limitações tanto do contexto social da organização quanto dos processos racional e intuitivo na tarefa de escolher Como pensar sentir e intuir faz parte do processo mental de decidir ressaltamse as vantagens da intuição para a rapidez e a interdependência do processo decisório contemporâneo Nesse sentido procurase aprimorar as habilidades intuitivas dos participantes Objetivo Compreender as limitações no contexto social da organização na tarefa de escolher Identificar os limites cognitivos e emocionais dos indivíduos Valorizar a intuição como uma habilidade do processo decisório Inserção do ilógico no processo decisório O homem razoável se adapta ao mundo o não razoável tende a adaptar o mundo a ele próprio Portanto todo o progresso depende de homens e mulheres não razoáveis Bernard Shaw Pelo senso comum apontase como irracional o processo decisório ilógico longo e mais caro além de não propiciar agregação de valor ou se distanciar dos objetivos da sociedade e do mercado Na perspectiva mais econômica irracionalidade significa não optar pela maximização da utilidade 36 Para a perspectiva do processo decisório administrativo irracionalidade seria desviarse de procedimentos mais lineares e lógicos Por ser social interativo e valorativo o processo decisório carrega variáveis humanas rompedoras da sequência racional e da lógica dos fatos Assim compreendemse melhor as opções estratégicas quando se conscientiza das restrições à possibilidade e à oportunidade dos métodos racionais O rótulo de irracional fere o sentido humano Por isso as pessoas relutam em admitir os seus comportamentos como não racionais Tentam desenvolver mesmo a posteriori critérios racionais para mostrar consistência nas suas ações No entanto classificar decisões pode ser algo relativo decisões racionais podem parecer irracionais e viceversa dependendo dos valores da percepção e dos instrumentos utilizados por cada analista Ademais opções e comportamentos irracionais podem levar a consequências opostas Ao deixar de lado a racionalidade e o bom senso as pessoas podem alcançar resultados ruins Por outro lado ao praticar a irracionalidade podese chegar a consequências boas surpreendentes e agradáveis ARIELY 2010 2011 Por atenção exclusiva no que decidir os modelos racionais se apresentam como excessivamente capazes e únicos para as melhores decisões No entanto deixam despercebidos limites inerentes ao processo mas altamente influentes nos resultados O não racional encontrase inserido em todo o processo o que pode ser notado nos seguintes limites 1 limites do contexto social e organizacional 2 limites inerentes ao próprio processo racional e 3 limites cognitivos e emocionais Limites do contexto social e organizacional A perspectiva racional econômica destaca a decisão individual isolada e independente e os processos decisórios sociais e organizacionais privilegiam a decisão coletiva e a sua inserção em um contexto sociocultural Assim a perspectiva social vê o processo decisório modulado por um conjunto de intervenções pessoais e virtuais de reuniões e participação de colaboradores e de equipes especializadas Buscamse possibilidades em meio a emoções jogos de poder interesses conflitantes práticas relacionais condicionados por regras e uma cultura comportamental Interesses individuais grupais bem como tradições culturais influenciam os julgamentos Na prática a análise de opções se passa em uma ilógica sequencial na qual se procura dar peso ou valorizar determinada alternativa em função de critérios objetivos múltiplos e condições contextuais Assim a decisão não reflete diretamente a intenção de pessoas mas as suas possibilidades na arena organizacional Limites inerentes aos próprios modelos racionais Para a maioria dos críticos os modelos racionais são excessivamente otimistas quanto à capacidade do ser humano de lidar com informações Conforme a proposição da racionalidade limitada a inteligência humana possui barreiras em buscar e analisar dados prever a ocorrência de eventoschave e compreender as intenções de todos os participantes do processo Os próprios analistas racionais ao justificar as suas opções pelo rigor da Matemática e da Estatística advertem sobre os riscos da escolha e deixam implícito o recido de uma má decisão Todas as decisões envolvem riscos e incertezas sobre os seus resultados e sobre as possibilidades de implementação Além da ambiguidade da própria realidade que impõe dificuldades de perceber selecionar sistematizar e compreender dados e fatos há fatores como Inacessibilidade de dados Impossível conhecer todas as informações Se a realidade é mutante e a informação sempre incompleta há limites na possibilidade na oportunidade e no tempo de conhecer Por se basearem em informações incompletas há decisões a chance de fatores não detectados se mostraram os mais importantes Mesmo motivados pelo desejo de alcançar os seus objetivos as pessoas são limitadas nos seus conhecimentos e nas suas racionalidades Por causa dos custos e de outros ônus psicológicos na busca de dados as pessoas não ficam totalmente informadas SIMON 1957 1967 1973 Oportunidade Não ter as informações nem a possibilidade de análise e julgamento em tempo hábil Grande parte das análises racionais requer tempo de coleta e de análise de dados e as pressões contemporâneas exigem respostas rápidas para resolver problemas presentes Parcialidade Valores interesses e motivações pessoais contaminam a busca e a transmissão de dados tornandoos incompletos e imperfeitos ao chegar ao seu destino Tendenciosidades típicas da mente humana favorecem a aceitação de dados coincidentes com a própria maneira de a pessoa pensar Ademais a própria seleção do tema para análise e julgamento já revela uma preferência Temporalidade A análise e a avaliação de opções se justificam primordialmente pela tentativa de eliminar riscos nas decisões Frequentemente ao selecionar uma opção dirigentes solicitam aos analistas um maior exame sobre o risco da escolha Adiase ou paralisase a ação à espera dessas análises Na verdade as tentativas de eliminar riscos inibem ou interrompem a implementação de decisões 38 Limites cognitivos e emocionais Analistas racionais insistem em preservar a ideia do comportamento humano como algo lógico e inteligente MARCH 1998 Ao centrarse na pessoa e na sua possibilidade de escolha a análise racional coloca um grande ônus sobre os tomadores de decisão e analistas Presume a pessoa como calculista e capaz não só de ser coerente e bem fundamentada na busca das suas preferências como também de dominar todas as informações sobre determinada opção No entanto por limites cognitivos de memória do processamento e da percepção e por emoções reações ilógicas e tensões as pessoas não são consistentemente calculistas nem totalmente coerentes Ao tratar de vieses cognitivos Kahneman 2012 revela serem as pessoas não totalmente racionais e egoístas como queriam os economistas racionais e nada estáveis nas suas preferências Por outro lado a perspectiva racional tende a presumir os participantes do processo decisório como orientados pelos objetivos organizacionais No entanto essas não são as únicas referências para direcionar comportamentos Se assim fosse tudo seria irracional KAUFMAN 1985 BARON 1994 As decisões podem servir a outro propósito funcional que não aos de racionalidade referenciada nos objetivos da organização Participantes do processo possuem objetivos múltiplos e não se pode julgálos racionais ou irracionais por um só Ademais as pessoas não são irracionais por agirem de maneira aparentemente ilógica em relação a objetivos organizacionais A ideia de irracionalidade parecer ser usada em uma larga amplitude sobretudo para classificar pessoas com a qual se discordam Não se aplica por exemplo a ideia de irracionalidade para uma pessoa que apenas tem uma lógica diferente Portanto pela perspectiva cognitiva parece pouco provável existir o ser racional desprovido de qualquer emoção ao fazer escolhas Os limites cognitivos do ser humano restringem a possibilidade e a eficácia dos métodos racionais Intuição como habilidade decisória Intuição significa uma sensação interna sobre fatos externos e uma possível associação entre eles inexplicável pela lógica corrente Embora comumente revestida de certo enigma a intuição não se caracteriza como mágica ou privilégio de poucas pessoas mas como uma forma comum de processar a informação e de expressar uma emoção A intuição não se baseia em um processo de aprendizado consciente ou de construção lógica Como uma reação emocional para algum resultado aproximase de um instinto típico do mundo animal Na verdade a intuição reflete o momento em que a memória e as emoções se encontram para produzir uma nova visão da realidade Na prática considerase mais intuitiva a pessoa que consegue expressar melhor o seu sentimento sobre fatores da realidade Outras pessoas podem ter intensas elaborações internas mas não conseguem manifestálas de forma clara A intuição tem sido explicada por um grande número de perspectivas Na decisão gerencial sobressai a perspectiva do processamento inconsciente de informações inaugurada desde as primeiras interpretações de Herbert Simon 1987 e acentuada modernamente por Daniel Kahneman 2003 pelos seus estudos sobre decisão Já há muito tempo se reconhecia o valor da intuição para a decisão estratégica e se proclamava a capacidade do grande dirigente de subordinar o raciocínio lógico a processos intuitivos altamente desenvolvidos BARNARD 1971 Mostravamse também as grandes decisões como consequência de processos de julgamento inconscientes e não racionais DROR 1968 No seu melhor resultado a intuição significa uma extrapolação mental de algo relevante da experiência acumulada para idealizar uma situação presente Esse reconhecimento fez ver intuição como uma importante habilidade decisória Na verdade a intuição elimina o esforço analítico e proporciona boas escolhas e respostas imediatas tanto para as principais decisões estratégicas como para os pequenos dilemas cotidianos HAYASHI 2001 KAHNEMAN 2012 A intuição pode ser uma fonte de ideias novas e de criatividade No entanto permanecem as dúvidas sobre o acertos e qualidade na decisão DE DREU 2003 SINCLAIR ASHKANASY CHATTOPADHYAY BOYLE 2002 apesar de no mundo prático por vezes proclamaremse o contrário Ao se anunciarem como intuitivos dirigentes e líderes se atribuem uma aura de mistério de superioridade e de capacidade de decisões importantes e de melhor qualidade como a dispensa da análise e do tempo necessários à maioria dos outros gestores Para entender o processo intuitivo na tomada de decisão estratégica vale ressaltar quatro proposições qualitativas conforme especificadas a seguir A intuição é natural e inconsciente envolve associações holísticas produz decisões rápidas e resulta em julgamentos emocionais 40 A intuição ocorre sem autoconsciência HOGARTH 2001 Normalmente não se reconhece interferência direta da razão ou do aprendizado na decisão intuitiva Entretanto o aprendizado se constitui no grande insumo para a intuição DANE PRATT 2007 Buscar na memória dados e fatos relevantes para a análise produz a emoção instantânea caracterizadora da intuição Apenas o esforço de aprendizado e reconhecimento dos dados se vê em parte como consciente No entanto algumas pessoas possuem grandes habilidades intuitivas no processo decisório embora sejam ofuscadas pela busca consciente de dados e de análises reacionais A intuição envolve associações holísticas e globalizantes A intuição envolve um processo de fazer conexões inconscientes a partir de novas informações ingressadas na mente SIMON 1987 1996 Portanto a intuição significa uma atividade emocional de fazer associações mentais de grande interdependência de informações muito díspares RAIDL LUBART 2001 e conectálas em um todo coerente Por isso atribuise à intuição uma característica holística global ou de interdependência A possibilidade de uma pessoa fazer conexões mentais holísticas e inconscientes parece maior do que as suas habilidades racionais analíticas e conscientes para a mesma tarefa A intuição produz a visão global a partir da interligação de fatores ou associações não descobertos pela lógica ou pelo exercício sistemático A intuição produz decisões rápidas Desde as primeiras manifestações sobre a importância da intuição para a decisão gerencial em comparação com qualquer processo racional a rapidez sempre esteve à frente das justificativas HOGARTH 2001 MYERS 2002 KAHNEMAN 2003 Apregoavase a intuição como capaz de manejar e processar rapidamente uma grande quantidade de experiência e ressaltavase a eliminação do esforço analítico BARNARD 1938 SIMON CHASE 1973 Teóricos de decisão tendem a ver a acuidade como inversamente proporcional à velocidade da decisão Consequentemente há pressão para entender como tomar decisões de qualidade e rapidamente EISENHARDT 1989 PERLOW OKHUYSEN REPENNING 2002 Por sintetizar de forma rápida informações que poderiam ser atrasadas por meio de um processo lógico formal a intuição tende a ser vista como efetiva em decisões estratégicas HAYASHI 2001 A dispensa de análises aumenta a rapidez da decisão e esse fator valoriza a intuição em um mundo de transformações rápidas A intuição provê uma alternativa imediata sem raciocínio ou inferência e a escolha se torna instantaneamente consciente Podese apenas reprimir ou postergar a comunicação Como expressão a intuição se assemelha à razão Há um resultado equivalente embora as origens sejam diversas Criase o conhecimento pelo intuitivo pelas associações inconscientes ou pelo rearranjo mental de dados já coletados enquanto pelo método lógico recorrese à busca sistemática da informação Por ter uma base emocional a intuição tende a ser recusada a priori por analistas racionais afeitos à Lógica e à Matemática Aceitamna apenas em indicações sobre novos caminhos e mesmo assim quando sugeridas por profissionais de reconhecida competência No entanto o julgamento não explicado racionalmente facilita decisões assim muitos dirigentes preferem confiar no sentimento e na própria emoção como uma forma eficaz de lidar com a complexidade e o risco Para a decisão estratégica a importância da intuição se relaciona menos à maneira de como se capta processa e acessa a informação na memória e mais a como ela possibilita melhores decisões Em outras palavras interessa menos o processo mental e mais o seu resultado Sintetizando informações nebulosas que as técnicas formais de análise são capazes de inibir e bloquear a mente humana produz julgamentos e direciona intuitivamente a ação O resultado pode ser um julgamento emocional intuitivo produzido por uma rápida e inconsciente associação holística DANE PRATT 2007 Como exemplos podese notar uma percepção de coerência padrão e significado sobre o problema analisado um sentimento de certeza com base em informações incompletas e ambíguas e um sentimento de retidão não revelado por procedimentos lógicos racionais Nas decisões empresariais estratégicas sempre se propõe eliminar emoções para se concentrar friamente em dados e fatos Essa eliminação pode ser minorada mas não extinta pois as pessoas continuam a ter sentimentos e preferências independentemente de dados Em várias opções humanas a emoção se torna claramente o fator decisivo como nas artes ou na aquisição de bens em que a estética prevalece Nesses casos o sentimento tende a sobressair dados fatos e números Deixar as emoções fora das decisões mesmo diante de uma lógica dos fatos parece impossível ARIELY 2010 KAHNEMAN 2012 A intuição se desenvolve com a experiência e com a captação de novas informações Sendo a intuição um rearranjo de dados já estocados na memória em princípio quanto maior o conhecimento e mais extensa a experiência maior o número de possibilidades e melhor a capacidade intuitiva Assim pessoas mais conhecedoras de uma área têm melhor intuição no seu campo de trabalho 43 Ademais por estar centrada na memória humana a intuição usa informações incompletas atrasadas e sem acuidade Na verdade a intuição resulta do processamento de muitos dados imperfeitos HAMMOND 1996 Falso dilema parálise por análise ou extinção por intuição Na perspectiva analítica concentrase o esforço na busca e organização dos dados para fornecer uma lógica e justificativa de escolha Na perspectiva da intuição centrase o esforço na busca de novos insights baseados em alguma visão mental indicadora de um caminho a seguir A primeira se justifica pelo raciocínio lógico a segunda pela rapidez e convicção pessoal A análise racional estrutura e resolve problemas com informações sistematizadas e procedimentos apropriados para aumentar as chances de uma escolha melhor Análises fornecem mais elementos para reflexão aumentam a consciência sobre riscos e incentivam as pessoas a questionar as suas próprias crenças além de concorrerem para evitar a repetição de erros Quanto mais dados e análises mais longo o processo e maior a confiança nas decisões Antes de tomarem uma decisão analistas e racionais tendem a buscar as causas dos problemas e a explorar o porquê das coisas Os racionalistas vangloriamse da sua capacidade de analisar e de processar informações segundo critérios técnicos nem sempre compreensíveis pela maioria O processo intuitivo valoriza fatores emocionais de oportunidade e de sensibilidade para produzir boas decisões Defensores da espontaneidade nas decisões apregoam a intuição como uma energia para a ação propiciando respostas mais rápidas Quanto mais rápido o processo mais oportunas as respostas às demandas da sociedade e do mercado Os promotores da perspectiva intuitiva vangloriamse da própria sensibilidade para analisar as pressões do momento veem as suas habilidades emocionais como superiores a qualquer método racional e por vezes se proclamam insuperáveis como dirigentes e gestores Nos exageros de ambos os lados uns pensam a intuição como a falta de raciocínio inibidora da consciência de riscos e outros pensam a racionalidade como a frieza calculista inibidora de variáveis humanas Não parece apropriado rejeitar de antemão as análises racionais ou os processamentos intuitivos mas se inteirar de propósitos possibilidades e resultados Na intuição há processamentos mentais de informações e portanto algum cálculo racional nas análises racionais se inserem emoções As duas formas de processar informações podem complementarse Por exemplo o fato de um decisor ter um sentimento positivo ou uma emoção inclinada a determinada opção pode significar uma boa razão para escolhêla BARON 1994 De certo modo automaticamente pela experiência e sem esforço ou uma atenção consciente a intuição produz soluções importantes e repentinas que sobrevivem à lógica dos fatos Dispensase análises racionais sofisticadas e a maior parte das pessoas julgase correta nas suas opções Por serem rápidas simples as opções intuitivas atraem a atenção de muitos gestores pela conveniência de favorecer as suas preferências Diante de um problema podese preferir uma resposta intuitiva rápida e evitar esforço e análise Na verdade há um grau de intuição em todas as decisões Não se sabe ao certo quanto de cada decisão depende de uma emoção intuitiva e quanto resulta de um esforço analítico interno e consciente Impossível verificar o quanto há de consciente e inconsciente em cada caso Normalmente as pessoas parecem usar mais intuição do que formas analíticas de pensar Por exemplo há decisões com respostas naturais e automáticas sem envolver análises racionais As pessoas respondem a dilemas administrativos utilizando diversas formas de pensamento umas são mais intuitivas que outras Por exemplo o afeto pode ser um modo intuitivo de fazer escolhas Como as pessoas reagem diferentemente aos mesmos estímulos o afeto influencia decisões Se a pessoa sente afeto por uma opção tende a escolhêla automaticamente FINUCANE ALHAKAMI SLOVIC JOHNSON 2000 44 Razão e emoção a perspectiva da interligação Todas as decisões refletem um pouco o sentimento das pessoas Não se pode desligar o sistema emocional e intuitivo quando se trata do processo decisório mesmo enfatizando a lógica racional Presumemse as reações afetivas e emocionais como as primeiríssimas diante de uma realidade ocorrendo automaticamente e guiando julgamentos subsequentes Todas as percepções contêm certo afeto ou impressão emocional não se vê uma casa e sim uma casa bonita ou feia A impressão emocional impregna a visão decidese algo pelo próprio gosto e depois se buscam razões para justificar a escolha ZAJONC 1980 Impossível deixar as emoções fora das decisões que em princípio deveriam ser guiadas por lógica dos fatos ARIELY 2008 Contrastar aspectos emocionais e intuitivos da decisão com a razão foi comum durante muitos anos Propostas sobre a separação nítida entre razão e emoção como a divisão do cérebro em dois hemisférios direito e esquerdo foram muito utilizadas para as explicações do racional e do não racional na gerência Estudos recentes e dos mais provocadores revelam emoção e razão como não dissociáveis na mente humana DAMÁSIO 1994 Assim os impulsos intuitivos podem não ser vistos como totalmente contrários à razão Kahneman 2012 ao assumir a dicotomia sistema 1 sentimental e intuitivo e sistema 2 lógico e deliberativo deixou clara uma grande sobreposição entre eles pensar e sentir significam maneiras de processar informações e caminham juntas no processo de decidir Assim razão e emoção estão intimamente associadas Pelas emoções as pessoas reconhecem alguns sinais que as protegem de más decisões e lhes indicam alternativas Por uma habilidade intuitiva de ler e compreender melhor o conjunto de interações e situações sociais algumas pessoas adquirem uma vantagem comparativa no processo decisório HOGARTH 2001 Ilógica contradições e paradoxos como recursos gerenciais a prática da razão e da intuição A maioria dos dirigentes e gestores sentese atraída pelos modelos racionais de decisão No entanto pelas pressões contemporâneas decidem com menos análises embora gostassem de ter mais tempo para planejar e de ver a si próprios como decisores racionais Perseguem a lógica processual mas deliberam e escolhem sem necessariamente realizar cálculos racionais sofisticados articulam o futuro por meio de contatos formais e informais e constroem mentalmente possíveis alternativas Mesclam uma dimensão racionalanalítica fundamentada em informações sistematizadas a uma dimensão intuitiva baseada em imagens e perspectivas diversas No célebre modelo de cesta de lixo a fluidez e o acaso aparecem como características centrais do processo decisório nas consideradas uma vantagem Segundo esse modelo as pessoas não chegam à decisão estratégica com ideias prontas e acabadas mas as encontram em meio às muitas ambiguidades engenhadas pelas contribuições dos participantes Há problemas em busca de soluções e soluções em busca de problemas COHEN MARCH OLSEN 1972 Colaboradores podem ter arraigadas nas suas mentes tanto uma definição de problemas como uma proposta de solução Em reuniões decisórias independentemente do tema em debate colaboradores que reconhecem um único problema como o mais importante aproveitam a ocasião para reiterar esse mesmo problema Repetem frases como Sempre disse que o nosso problema é esse Da mesma forma colaboradores presos a uma única solução aproveitam a oportunidade para apresentar a sua proposta independentemente do tema em pauta Repetem frases como Sempre disse que a única solução é essa Por isso se diz que problemas previamente definidos estão em busca de solução como também há soluções previamente definidas que procuram algum problema para justificar a sua introdução A imagem de cesta de lixo representa uma reunião em que participantes que defendem o reconhecimento de um problema encontram aqueles que proclamam uma solução Papéis onde se inscrevem problemas e outros com soluções são atirados à mesma cesta Misturados podem grudarse em uma lógica de acaso e oferecer uma opção Em síntese na perspectiva do processo decisório o modelo da cesta de lixo contém quatro elementos a anotar participantes com variedade de intenções interesse e valores problemas em busca de soluções ou seja de uma instância ou ocasião para se apresentar soluções em busca de problemas ou seja de um momento para mostrar a sua utilidade e dizer que a única solução é essa reuniões como oportunidade de encontro entre soluções e problemas definidos independentemente mas como possibilidade de provocar uma escolha Na verdade a cesta de lixo resulta em uma chance para novas interpretações sobre problemas e soluções e isso facilita a decisão COHEN MARCH OLSEN 1972 A decisão emerge do processo organizacional menos proativo e mais reativo a problemas e a novas circunstâncias em que participantes coletam e introduzem informações aos poucos e assistematicamente para se formar um consenso ou convicção para a decisão Como o tempo é escasso e ninguém pode participar de todos os eventos decisórios o processo se torna fluido e incompleto Cada participante se envolve com uma pequena parte de poucas decisões Ademais por se constituírem estágios com uma conjugação singular de informações e interesses o processo decisório exclui diminui ou acentua a participação de cada pessoa 46 Para enfrentar as ambiguidades do presente e a incerteza do futuro gestores mesclam análises racionais sentimentos e julgamentos a partir da própria experiência com a consciência da oportunidade temporal e política O resultado depende menos do conteúdo temático produzido por análises racionais e mais da forma pela qual os participantes lidam com as suas visões os seus interesses e interpretações da realidade A decisão resulta mais da capacidade de percepção e de reação de gestores e dirigentes e menos das suas habilidades de planejar e de antecipar Assim o processo acaba por ser tão importante quanto o fim O esforço de manter a disciplina sequencial lógica no processo de decidir deve ser ressaltado como positivo Entretanto tratase de uma idealização não verificada na realidade Seguir uma trilha racional significa maximizar benefícios após análises rigorosas sobre fatos e dados No sentido clássico o processo seguiria a sequência lógica de a definir o problema e os seus fatores críticos b coletar dados e informações c identificar opções para decisão das opções d analisar as opções e selecionar a melhor e f implementar segundo um processo predefinido Pressões sociais econômicas e políticas influenciam o processo decisório muito além das práticas de análise racional e desde o reconhecimento da situação problemática Apesar da capacidade de trazer rapidez ao processo emoções ocasionam demoras e mesmo paralisias por sentimentos insatisfeitos Da mesma forma coalizões competições negociações e concessões de poder permeiam toda a sequência decisória em um jogo de ganha e perde Com inspiração no trabalho de Henry Tosi e Massimo Pilati 2011 apresentase a seguir um quadro sobre mitos e verdades relativos ao processo decisório estratégico 47 Quadro 6 Mitos e verdades sobre o processo decisório mitos verdades A decisão estratégica é uma opção do dirigente máximo Decisões estratégicas resultam de um processo que envolve grupos e pessoas dentro da organização Grupos de decisórios são um corpo de iguais Há uma pluralidade de pessoas de diferentes hierarquias e especialidades interagindo em variedades de meios coalizões e graus de confiança O processo decisório estratégico se constitui em uma busca essencialmente racional Decisões estratégicas resultam de um intricado processo social emocional econômico e político Dirigentes e gestores tendem a seguir uma lógica de decidir antes de agir Dirigentes e gestores se surpreendem em meio a uma sequência não linear Soluções surgem mesmo antes de análises e algumas ações precedem a decisão final A mente de um decisor se concentra racionalmente no processo de escolha As pessoas possuem vieses mentais cognitivos preferências emocionais e lealdades pessoais que influenciam as suas opções Pesquisas mencionadas nesta disciplina relativas a pressões da realidade contemporânea emoções e vieses cognitivos reforçam a perspectiva do processo decisório como não linear e fragmentado Assim há atividades previstas na sequência lógica sendo executadas de forma concomitante Na verdade as decisões estratégicas são tanto intencionais quanto emergentes de um processo O seu verdadeiro sentido se entende melhor por análises post facto A aceitação do ilógico e do irracional como recursos decisórios não implica como já mostrado anular as dimensões de racionalidade Por serem necessárias e indispensáveis as análises racionais propiciam o conhecimento da realidade dos riscos das incertezas e facilitam as grandes opções No entanto saber reinterpretar e dar um novo significado a dados e fatos constitui importante habilidade humana no processo decisório Ao procurar agir por analogias imaginação e induções racionais as pessoas despertam a mente para novidades ativando a própria criatividade Pretendese hoje um maior equilíbrio entre os recursos disponíveis para a ação decisória ou seja entre o racional e o intuitivo o lógico e o ilógico a ordem e o caos Esse equilíbrio não significa síntese entre posições opostas mas a convivência com os paradoxos da realidade organizacional As contradições não necessitam ser totalmente resolvidas para garantir a eficácia pois frequentemente no mundo organizacional elementos opostos podem ser igualmente verdadeiros e portanto conduzir a uma flexibilidade não encontrada em sistemas totalmente lineares A convivência de elementos opostos pode reduzir e anular conflitos e tensões e gerar criatividade Na contemporaneidade saber aceitar e lidar com o ambíguo e o contraditório existentes na realidade surge como a principal habilidade decisória Assim vale aprimorar além da capacidade analítica baseada nos métodos racionais as habilidades intuitivas não inteiramente ilustradas pelo pensamento linear Por isso importa Adquirir uma visão mais dinâmica do processo decisório Compreender que há fatos que não se enquadram nas regras e nos esquemas Portanto normas são insuficientes e limitadas para direcionar o processo Tornase necessário desenvolver maior relatividade na análise dos problemas expandir o sentido de interdependência e a lateralidade de pensamento além de ultrapassar a ótica de uma profissão ou setor Saber pensar por exceção fora das tradições e de esquemas prefixados A habilidade decisória se aprimora à medida que os participantes dispensam algumas práticas habituais entendendo os métodos decisórios como não absolutos Algumas vezes agir sem pensar faz encontrar novos objetivos opções e novos cursos de ação que não seriam seguidos se houvesse reflexão MARCH 1976 Devemse examinar as alternativas aparentemente tolas da mesma forma que se consideram as aparentemente mais racionais questionando as próprias ideias e práticas para descobrir o novo o diferente e as possibilidades daquilo que reforma o existente No processo decisório devese ter flexibilidade e capacidade adaptativa Por exemplo ver objetivo como hipótese a intuição como realidade a memória como inimiga e a experiência como teoria MARCH 1976 Usar múltiplos fatores e perspectivas para examinar o mesmo problema Decidir e agir na complexidade pressupõe a aceitação da diversidade de fatores e da relevância das perspectivas que contradizem a própria maneira de pensar Por serem diferentes as pessoas agem de maneiras diversas e são capazes de desenvolver métodos próprios de pensar analisar e escolher De acordo com as circunstâncias e a natureza do problema a diversidade de ideias e métodos pode ser uma vantagem e não um obstáculo à melhor escolha Agir com flexibilidade nas definições estratégicas O dinamismo organizacional referese a um ambiente de ambiguidades de variações em valores objetivos estruturas e métodos Agir na ambiguidade significa compreender as contradições inerentes ao mundo organizacional aceitando informações que contradizem as existentes para melhor se aproximar da realidade e dos seus problemas considerar futuros alternativos e multiplicidade de fins para a definição de objetivos e conscientizarse da impossibilidade de consensos absolutos sobre o direcionamento estratégico Reexaminar constantemente a própria experiência Criar espaços para novos valores e práticas Parece útil aprender a conviver com o incomum desafiar o óbvio e o repetitivo Variar de interesses incluindo hábitos culturais e de lazer conviver com outros ambientes circular na empresa buscar novas informações sobre temas diferentes do próprio cotidiano de trabalho Assim possibilitase buscar novos significados ou explicações para os próprios hábitos e rotinas Novas perspectivas e relações com o próprio meio ampliam significativamente o pensamento e as suas formas de processar inconsistente e as informações Valorizar as ofertas de aprendizado Aprendese pelo que se vê ouve e experimenta Quanto maior a exposição maior a possibilidade de fazer conexões entre dados fatos e conhecimentos Daí o incentivo à lateralidade e a ver o novo o inusitado e a experimentar o diferente Exporse com maior intensidade e amplitude melhora a intuição As pessoas fazem novas conexões mentais questionam ou reforçam as já existentes Esse tipo de aprendizado facilita o desenvolvimento de uma nova visão de futuro de novas formas de conquistálo e de decidir e agir Por fim para os colaboradores envolvidos no processo vale lembrar a necessidade de se reaprender a ouvir As rotinas e as tensões do trabalho dos líderes modernos os colocam em posição de falar mais do que de ouvir A mente mobilizada por qualquer nova comunicação reativa a palavra e assim a pessoa fala mais e ouve menos perde oportunidades de aprender novos dados e perspectivas Portanto vale o reaprendizado de ouvir considerando as opiniões dos membros da própria equipe Em reuniões decisórias e trabalhos em grupo desenvolver a predisposição de ouvir e de compreender melhor as propostas e ideias trazidas pelos participantes O processo de redução pode incluir a busca de opiniões alheias sobre o próprio trabalho mostrandose atento tomando notas fazendo algumas perguntas e sobretudo procurando compreender as emoções das pessoas e não se perturbar com o seu jeito singular de falar Contribua para atualizar consensos e compromissos Inclua no seu estoque de saber os feedbacks oriundos da própria realidade Lembrese de que participar ativamente gera comprometimento Dediquese mais a produzir ideias e menos a julgálas Analise e experimente um grande número de ideias mesmo quando não sabe exatamente como prosseguir Ao perceber algo significativo procure aprender rapidamente um pouco mais sobre a novidade Aprenda sobre o tema decisório antes da próxima interação MÓDULO IV TENDENCIOSIDADES ARMADILHAS DECISÓRIAS Humanos não têm o cérebro de Einstein nem o autocontrole ascético do monge budista Richard Thaler Este módulo prossegue na análise do lógico na decisão humana O módulo anterior examinou as dimensões positivas da lógica e neste serão focadas as dimensões negativas ou seja os vieses ou tendenciosidades instaladas na mente humana Na mente são formadas associações individuais e tendenciosidades inconscientes que influenciam escolhas O presente módulo trata da conscientização dessas escolhas apresentando conceitos exemplificação prática além de sugestões para superar as tendenciosidades da mente humana Objetivo Conscientizar os participantes sobre as dimensões ilógicas negativas da mente humana Conhecer exemplos de tendenciosidades nos processos de decidir Aprimorar os recursos mentais para superar os ardis do processo decisório Tendenciosidades os vieses mentais Por sentidos bem desenvolvidos capacidade de se adaptar ao ambiente ao seu redor e comunicar bem com outros os seres humanos possuem habilidades extraordinárias para raciocinar e tomar decisões mesmo diante de uma pluralidade de opções 52 Pelo senso comum a maioria das pessoas acredita estar em controle do seu próprio comportamento Pelo fato de pensarem creem ter razões conscientes para as suas ações e assim agem de acordo com o próprio raciocínio No entanto pesquisas mostram evidências de erros e falibilidade em decisões No sentido comum erros implicam irracionalidades WILSON 2002 EVANS 2007 Herbert Simon Daniel Kahneman e Richard Thaler em épocas diferentes ganharam o Prêmio Nobel pelos seus estudos sobre o processo decisório Todos concordaram sobre influências não racionais nas decisões humanas O processamento mental de informações não ocorre somente no sentido de ajudar as pessoas a tomar melhores decisões Quanto mais complexas as decisões mais se buscam e se analisam dados portanto são maiores as chances de distorções Na análise da ilógica do processo decisório identificamse normalmente dois tipos de interferências as intuitivas ou seja a valorização de pressentimentos das emoções e do espontâneo na escolha entre opções e as tendenciosidades isto é os vieses pessoais ou ardis que inadvertidamente colocam as pessoas em situações mais arriscadas e evitam escolhas potencialmente mais eficazes Apesar de controversos os recursos intuitivos recebem apoio por enriquecerem e apressarem o processo sem necessariamente dispensarem os recursos racionais No entanto condenamse as tendenciosidades por produzirem decisões inadequadas à organização e à comunidade Repleta de dados e julgamentos onde se formam associações indevidas enganos e preconceitos a mente humana pode ser potencialmente traiçoeira e produtora de versões distorcidas da realidade Essas distorções ou vieses cognitivos foram identificados inicialmente por Amos Tversky e Daniel Kahneman 1974 como características comuns a todas as pessoas afetam o raciocínio a relação social a memória e a percepção sobre a realidade Podem ser considerados erros ou mais apropriadamente limitações cognitivas naturais dos seres humanos na maneira de raciocinar Na verdade esses vieses se revelam como tendenciosidades ou irracionalidades instaladas nas mentes que se reproduzem na tomada de decisão Não se trata de algo ocasional mas de uma prática contínua que deixa as pessoas suscetíveis a opções inadequadas Vieses ou tendenciosidades se revelam por enganos de memórias e distorções na busca e na análise de dados HARRISON 1998 Por serem erros as tendenciosidades mostram melhor do que os acertos como a mente está funcionando portanto tornamse uma base para se entender o processo mental de decidir KAHNEMAN 2011 O processo mental cognitivo é mais automático do que as pessoas normalmente o julgam Como irracionalidades no pensar analisar e decidir conduzem as pessoas inadvertidamente a escolhas potencialmente arriscadas ou de menor benefício Por serem de difícil percepção muitas pessoas sentem embarcar em ações promissoras que posteriormente revelamse inadequadas e árduas de escapar como armadilhas BAZERMAN RUSSO SCHOEMAKER 1989 PLOUS 1993 53 Tendenciosidades possuem implicações práticas para a tomada de decisão Como características comuns a todas as pessoas os vieses cognitivos afetam o raciocínio a relação social e a memória e provocam distorções na maneira de uma pessoa perceber a realidade TVERSKY KAHNEMAN 1974 Tendenciosidades se instalam e dominam a mente de maneira imperceptível e tornamse perigosas e de difícil eliminação por causa da inconsciência sobre a sua existência Somente com um esforço deliberado de conscientização elas são superadas As tendenciosidades ou vieses são descritas por vários autores sob denominações diversas Muitas se mostram interdependentes possibilitando a superposição de várias definições O número de tendenciosidades pode ser muito elevado Nesta disciplina se destacam as mais comuns e identificadas por pesquisas acadêmicas quadro 7 Quadro 7 Tendenciosidades e significado tendenciosidade significado atalhos e simplificações Evitar análises mais profundas para apressar a decisão ancoragem Enfatizar desproporcionalmente a primeira informação disponibilidade Dar valor às informações facilmente acessíveis violação da utilidade e da probabilidade Contrariar a utilidade e a probabilidade evitando alternativas potencialmente promissoras adiamento da dor Aprazar a dor optando pelo prazer presente efeito da percepção tardia Ver o ocorrido como relativamente inevitável e óbvio autoconfiança excessiva Exagerar os próprios conhecimentos e habilidades atribuição distorcida da causalidade Atribuir causas a comportamentos próprios e alheios de forma tendenciosa profecia autorrealizável Tornar verdadeira uma premissa originalmente falsa exposição seletiva apego aos próprios desejos Exporse de antemão às informações em que se deseja acreditar ilusão do controle Superestimar a própria habilidade mesmo na dependência de chances correlações ilusórias Aceitar como verdadeira uma relação de fato inexistente Atalhos e simplificações Significam evitar análises mais profundas para apressar a decisão Como mecanismos de evitar análises mais profundas e efetivas além de apressar a decisão os atalhos se justificam por regras práticas modelos heurísticos ou mesmo verdades gerais simplificadas em frases de efeito e jogos de palavras TVERSKY KAHNEMAN 1974 As pessoas não usam todas as suas habilidades de raciocínio em todas as decisões diariamente resolvem os seus problemas e dúvidas por meio de escolhas intuitivas ou simplificadas por heurísticas Tornamse experientes e hábeis em decidir KAHNEMAN 2011 2013 Na verdade incorporam as suas experiências passadas e informações novas para construir uma compreensão mais simples sobre a realidade e ajudar nas suas opções Modelos heurísticos são bons atalhos significam procedimentos mentais projetados para cortar etapas de busca e análise de dados e alcançar mais rapidamente boas opções Como um mecanismo cognitivo a heurística procura simplificar análises complexas e dar confiança aos decisores ao lidar com adversidades e fazer escolhas No entanto na maioria das vezes escondem o risco e a incerteza Na prática ninguém possui recursos e tempo infinitos para buscar e analisar informações Em consequência as pessoas conscientemente reduzem os seus esforços ao tomar decisões aceitando um processo mais simples e com menos informações Por haver limitações humanas sobre o grau de complexidade a heurística tende a incentivar decisores a Simplificar Reduzir a complexidade da situação suprimindo parte dela ao se concentrar apenas nos aspectos da realidade considerados no momento os mais relevantes No entanto na maioria das vezes escondem o risco e a incerteza das decisões Adaptar ao pragmatismo Significa focar no mais útil Nesse caso o pragmatismo expressa o valor da utilidade Abreviar Trabalhar com sumários das relações complexas adotando a simplicidade e a concisão na comunicação Apelar ao visual Transmitir por meio de imagens e diagramas conceitos e ideias mais difíceis de explicar A heurística não envolve formalmente análises racionais mas favorece julgamentos ações e intuições NICHOLSON 2000 não procura refletir a totalidade mas incentiva as pessoas a ativar a mente para novas formas de raciocínio No entanto conforme Daniel Kahneman 2002 a sua desvantagem é a facilidade acentuada para a introdução de simplificações excessivas TVERSKY KAHNEMAN 1974 Quando excessivos os atalhos na sua maioria resultam maléficos justificamse por provérbios frases de efeito esoterismos crenças mágicas A insegurança a ansiedade e o medo provenientes da maior percepção de risco fazem o ser humano ressaltar a busca de certezas em crenças fáceis desprezando assim informações importantes sobretudo as de interdependência reveladoras da visão globalista Supressões de análises fornecem conclusões falsas e incompletas Exemplos comuns são as tendências a aplicar provérbios clássicos indistintamente a qualquer situação problemática usar os esoterismos da moda para evitar mesmo os ônus mínimos do processo analítico e considerar apenas um futuro plausível e assim descartar de antemão como não plausível qualquer alternativa Em parte muitos gestores apegamse com tenacidade às suas crenças para sentiremse seguros Na verdade mostram firmeza por meio de provérbios e teorias simples que aparentemente explicam tudo Assim creem passar a imagem de firmeza de comprometimento com uma ideia bem formada e de decisões moralmente corretos Modelos são tão bons quanto as pessoas que os utilizam Regras práticas construídas na experiência dos decisores evitam os custos de se buscar a informação A quantidade de dados nem sempre melhora a qualidade da decisão ou significa simplesmente uma tentativa de reduzir a percepção de risco e da incerteza Ancoragem Significa a concessão de uma ênfase desproporcional à primeira informação usandoa como âncora para análises subsequentes Por causa da ancoragem decisores falham em atualizar dados e fazer os ajustes relativos às mudanças no ambiente RUTLEDGE 1993 As âncoras condicionam o raciocínio e as análises além de limitar o pensamento e a criatividade das pessoas Por isso propostas continuam a evitarlas sugerem esperar ou buscar novas informações para confirmar as primeiras Outras propostas incluem a introdução de dados e ideias contraditórias desde o início das análises como forma de reduzir a influência da âncora CHAPMAN JOHNSON 1999 Disponibilidade Significa dar valor às informações facilmente acessíveis seja em um ambiente físico virtual ou na própria memória Informações facilmente recuperáveis na memória se tornam prontamente disponíveis tendem a ser a principal fonte de análises e têm grande influência nas escolhas Por outro lado as difíceis de imaginar ou não facilmente restauráveis na memória mesmo relevantes ao tema da decisão podem ser ignoradas BAZERMAN MOORE 2010 TVERSKY KAHNEMAN 1974 2003 Eventos facilmente recuperáveis na memória criam vieses na mente sobre Importância Estimase a importância de um evento pela frequência com que se pensa nele Moldura mental Formase a visão de mundo pelas informações mais facilmente disponíveis e recuperáveis na memória Levase ao viés de definir e analisar problemas repetindo os mesmos fatores Visibilidade Notamse e selecionam dados com base na sua fácil notabilidade Em lista de nomes ou de dados tendese a julgar mais importantes aqueles que a memória reconhece mais facilmente Como um viés cognitivo a disponibilidade torna o decisor vítima da confiança ou da dependência da informação facilmente acessível ele tende a inibir a criatividade na decisão por favorecer dados já conhecidos e utilizados Experiências recentes provocam vieses sobre a frequência de eventos e têm impacto nas escolhas Ao presenciar um evento como um acidente de carro a pessoa pode aumentar a estimativa sobre a frequência Inferências são baseadas na facilidade com que se recuperam lembranças de determinados eventos Ao responder a indagações sobre o maior número de causa mortis no Brasil se vão sendo influenciadas pela primeira impressão evidências em contrário tendem a ser descartadas Como estimativas iniciais afetam as estimativas finais a opção final tende a ser alcançada por reajustes sequenciais Violação da utilidade e da probabilidade Significa contrariar a utilidade e a probabilidade evitando alternativas potencialmente promissoras A decisão contrária à utilidade e à probabilidade é definida como violação da lógica construída Sem razões aparentes as pessoas evitam alternativas potencialmente promissoras ou mesmo optam por caminhos potencialmente danosos Grande parte do raciocínio e das análises para decisões envolve pensar sobre probabilidades Por experiência as pessoas aprendem sobre a frequência de eventos cotidianos e assim podem desenvolver a sua intuição sobre as probabilidades de ocorrência desses eventos Há um número elevado de evidências que explicam por que as pessoas sistematicamente violam a racionalidade implícita da teoria da utilidade BARON 1994 Por diversas razões humanas inclusive não contrariar as próprias crenças descartase a probabilidade de certas opções ou resultados Por exemplo Distorcer as análises simplesmente por julgar mais úteis as opções que veem como mais prováveis Quanto mais provável a ocorrência de determinada alternativa maior o peso que as pessoas tendem a colocar na sua utilidade BARON 1994 Optar pelo que aparece mais seguro e menos arriscado para evitar o arrependimento ou a frustração posterior em função da opção selecionada Escolher a alternativa mais conveniente por ser a produtora de menor pressão de trabalho sobre si próprias Além da maximização de bens as pessoas procuram o bemestar e a tranquilidade nas suas relações de trabalho Dar preferência aos seus valores e ideais Motivadas também por valores as pessoas não comparam todas as alternativas igualmente há preferências desde o início Distorcem probabilidades e se desviam da perspectiva de utilidade Com os seus vieses valorativos decisores e analistas descrevem as opções os seus possíveis resultados e as suas probabilidades Por exemplo valores ecológicos religiosos ou ideologias políticas não são claramente explicáveis por cálculos de probabilidade ou de racionalidade econômica Adoecimento da dor Significa a tendência de aprazar a dor despreocupandose de custos e imposições futuras e optando pelo prazer presente Experiências de vida no presente e de curto prazo tendem a ser mais significativas do que as de um futuro mais distante Há sempre uma tensão entre a experiência de longo prazo e o desejo de segurança e bemestar de curto prazo Por exemplo as pessoas desejam viver muito mas não planejam para isso Influenciadas pela tendenciosidade em favor do presente parece mais fácil sacrificar a saúde e aceitar reduções de renda na vida pósaposentadoria Adiamse frustrações e dores para o futuro Outro exemplo ao invés de adiar a compra de bens muitas vezes desnecessárias ou claramente adiáveis optam pela aquisição via crédito para usufruto imediato Na verdade o ônus do futuro sempre chegará Richard Thales descreveu bem essa tendenciosidade de adiar a dor preferir a satisfação presente independentemente dos ônus futuros Nas decisões estratégicas consideramse pesos inadequados nas probabilidades favorecendo as alternativas mais promissoras de curto prazo LICHTENSTEIN SLOVIC 1971 1973 e a busca de gratificações momentâneas e imediatas inibe análises ou a consciência de consequências danosas de longo prazo Efeito da percepção tardia Significa a tendência de ver o ocorrido como relativamente inevitável e óbvio constituindo na verdade um planejamento retrospectivo Ampliamente analisado por estudiosos da decisão o efeito da percepção tardia ou a posteriori significa um viés provocador da mente das pessoas e com grande influência no processo de escolha HAWKINS HASTIE 1990 ROESE VOHS 2012 FISCHHOFF 2003 2007 As demonstrações sobre o efeito da percepção tardia originaramse nas pesquisas de Fischhoff e Beyeth 1975 quando notaram a tendência das pessoas de afirmar o conhecimento do resultado de um projeto ao tomarem contato com o fato Fischhoff e Beyeth pediram às pessoas para identificar a probabilidade de vários resultados Confrontadas com os resultados reais essas pessoas tendiam a modificar exageradamente as suas previsões anteriores dando a entender que sabiam disso ao longo do tempo Os autores mostraram então haver duas formas de manifestação dessa tendenciosidade distorção sobre as probabilidades de um evento e distorção da memória para julgar conhecimentos factuais Diante de alguns resultados as pessoas afirmam terem eles seus previsíveis BLANK MUSCH POHL 2007 POHL 2007 Essa tendenciosidade é normalmente expressa em frases como Eu sempre soube disso Era fácil de prever É óbvio que o resultado seria esse WOOD 1978 Na verdade quando fazem essas afirmações as pessoas não se dão conta de que o conhecimento do resultado influencia o seu julgamento Na verdade há um processo mental de ignorar conhecimentos antecedentes por causa de informações novas MARKS ARKES 2010 59 A percepção tardia pode conduzir uma pessoa a falsas conclusões pela tentativa de estabelecer uma coerência entre o resultado presente e as suas crenças passadas A reconstrução do pensamento insinua formas de decidir sobre o futuro mas sem fundamentação clara fazse um experimento mental pósfato baseado na recuperação tendenciosa de dados na própria mente da pessoa Um exemplo seria uma pessoa afirmar sobre um jogo de futebol Obviamente se o treinador tivesse substituído aquele jogador até 15 minutos da etapa complementar o nosso time teria vencido Esse experimento pósfato pode indicar uma proposta para o futuro mas sem conexão direta com o próximo evento Os exemplos vêm de uma variedade de tipos de decisão como legais médicas econômicas esportivas BERNSTEIN 2007 todas revelando como o conhecimento presente influencia a recuperação na memória de crenças passadas para decisões sobre o futuro Ao decidir líderes e gestores podem reforçar a validade das suas próprias previsões inclusive perante terceiros baseandose no conhecimento retrospectivo do resultado O fato de acertarem reforça as suas crenças sobre futuros acertos e os faz desconsiderar outros dados inclusive previsões de colaboradores e de outros analistas Como consequência principal o efeito da percepção tardia reduz a capacidade de se aprender sobre o passado e avaliar decisões com maior objetividade BIASI WEBER 2009 Autoconfiança excessiva Significa um exagero na estimativa dos próprios conhecimentos perspectivas e habilidades Ao inflar o efeito das suas habilidades e decisões as pessoas fazem julgamentos irrealistas e passam a considerar a sua capacidade como superior à de outros Assim carregam um otimismo exagerado ao participar de processos de decisão As pesquisas sobre tendenciosidade parecem revelar não haver nada mais catastrófico do que a autoconfiança excessiva LICHTENSTEIN FISCHHOFF 1977 RONIS YATES 1987 DUNNING et al 1990 VALLONE LICHTENSTEIN FISCHHOFF PHILLIPS 1982 KLAYMAN et al 1999 Por confiar mais nos seus próprios conhecimentos as pessoas minimizam o aprendizado em função da experiência ou dos erros anteriores Entusiasmamse com os fatos e as informações que confirmam a sua forma de pensar Quanto mais confiantes menos buscam novidades descartam sugestões alheias e julgam as suas ideias e propostas superiores às dos outros Assim deixam de conhecer informações importantes e avaliam mal o risco e as probabilidades A autoconfiança excessiva aproximase mais da arrogância que da simples autoconfiança Ambas as posturas revelam otimismo em relação à própria capacidade mas a confiança excessiva significa um desequilíbrio na autoavaliação A aparência de presunção provém da certeza de um sentimento de superioridade em relação à maioria dos colegas As pessoas atribuem um peso excessivo àquilo que sabem ou pensam que sabem e se veem como mais capazes e hábeis do que na verdade são A autoconfiança excessiva leva as pessoas a temer menos o risco e a incerteza o que as deixa propensas a iniciar novos empreendimentos e a enfrentar adversidades com mais afinco Em reuniões decisórias demonstram otimismo excessivo tendendo a exagerar previsões otimistas para obter apoio e aprovação do próprio projeto tentar convencer outros superestimando os benefícios e subestimando os custos e fazer cenários e cálculos inadequados e superotimistas e descuidar de possíveis erros potenciais O exagero de possíveis benefícios pode levar a decisões inadequadas Para reduzir os possíveis problemas decorrentes da confiança excessiva é preciso ouvir pessoas de forma que façam previsões baseadas menos na especificidade do projeto e mais em dados globais sobre a empresa e o contexto É necessário não confundir a necessidade de se sentir confiante com a confiança excessiva Sentirse confiante vem com um otimismo e uma crença no resultado positivo baseados no esforço razoável para ter as informações e análises necessárias Pessoas confiantes têm consciência dos limites e da fragilidade das informações Decidem e agem com convicção mas se permitem correções e revisões a qualquer momento 61 O viés está em ver causas internas de qualidades pessoais competências e ações racionais para explicar o próprio êxito e imputar a problemas situacionais ou a contexto desfavorável os seus malogros Quando se trata de explicar comportamentos alheios as pessoas tendem a inverter a causalidade veem problemas de personalidade incompetências e comportamentos irracionais para explicar o fracasso alheio e atribuem o sucesso a condições externas como situações favoráveis ver síntese no quadro 8 Tratase de um viés interesseiro ZUCKERMAN 1979 Ao creditar a si próprios o seu sucesso os gestores demonstram competência esforço e dedicação e ao atribuírem falhas à falta de sorte a condições não razoáveis e a adversidades eles reforçam essa prática julgando a si próprios pelas suas melhores intenções e outros pelas suas piores ações MOOZ 2012 Assim mantêm a autoestima ao descartar qualquer faceta que lhes seja desfavorável Quadro 8 Atribuição individual de causalidade sucesso ou fracasso entre gerentes causas externas sucesso alheio fracasso próprio causas internas sucesso próprio fracasso alheio Profecia autorrealizável Significa a tendência de tornar verdadeira uma premissa originalmente falsa A profecia autorrealizável referese à tendência de tornar verdadeira uma premissa originalmente falsa Nomeada inicialmente como uma expressão MERTON 1948 para designar uma definição falsa da situação a profecia autorrealizável provoca um novo comportamento capaz de tornar verdadeira uma concepção originalmente falsa Em outras palavras a realidade presente na mente das pessoas tem alta chance de se tornar verdade prática pelas ações da própria pessoa A profecia autorrealizável deriva de princípios da Psicologia Cognitiva as percepções de uma pessoa sobre a realidade bem como sobre outra pessoa afetam o próprio comportamento em relação ao outro Esses comportamentos influenciam a pessoa de forma a preencher as próprias expectativas Mais de 400 experimentos foram realizados sobre profecia autorrealizável dos quais 100 têm a ver com a expectativa de professores PLOUS 1993 Vale mencionar o experimento pioneiro realizado em 1968 ROSENTHAL JACOBSON 1992 em que professores selecionados ao acaso foram informados no início do semestre de que determinados alunos da sua classe iriam sobressairse como os melhores ao término do curso De fato os alunos selecionados foram os melhores Os professores não sabiam de antemão que os alunos haviam sido escolhidos ao acaso sem investigação prévia das suas habilidades O sucesso resultou da atenção extra que esses alunos receberam dos seus mestres 62 Essa tendenciosidade faz o decisor preferir uma alternativa a outra sem uma articulação clara de razões para agir A sua opção se baseia apenas em uma preferência independentemente de qualquer outra análise Essa preferência é usualmente proclamada como consistente e correta mas na verdade tende a ser exógena ao problema em pauta BELL RAIFFA TVERSKY 1998 pois se baseia na premissa originalmente falsa A distorção da escolha tende a se acentuar porque a probabilidade de eventos desejados é sempre superestimada e a dos indesejáveis subestimada Por exemplo quando um gerente tem apenas sentimentos positivos ou apenas negativos em relação a funcionários pode provar as suas premissas falsas pelas suas próprias ações Para constatar que um funcionário é comparativamente melhor tratao com incentivos diferenciados e tarefas mais simples Se deseja provar o contrário designa tarefas mais complexas e fora das habilidades do funcionário Assim prova as suas crenças originalmente falsas Portanto críticas de terceiros sobre a existência de protegidos podem não ser tão infundadas Na verdade alguns recebem mais atenção porque já há a crença implícita sobre a sua capacidade de dar a melhor resposta Outra forma comum dessa tendenciosidade se verifica no tratamento de trainees Julgase de antemão serem eles bem selecionados e capazes de bom progresso no futuro Assim recebem mais atenção sendolhes dadas mais chances de aprendizado de circular na instituição e de ter contatos com gerentes de níveis superiores Nesses casos verificase uma profecia autorrealizável pois julgamentos anteriores conduziram às ações para os resultados desejados Portanto se se presume serem determinados funcionários os melhores criamse as condições para que o sejam A previsão se torna realidade não pela qualidade da previsão mas pelas ações das pessoas que acreditam nessas previsões Decepções só aparecem bem mais tarde Na profecia autorrealizável há um custo não calculado o esforço despendido não leva em conta outras oportunidades valores ou práticas Exposição seletiva e apego aos próprios desejos Significam o processo da pessoa de atrair e se interessar mais por informações confirmadoras da sua inclinação inconsciente Essa tendenciosidade referese ao processo de a pessoa atrair e se interessar mais por informações confirmadoras da sua inclinação inconsciente Assim tende a optar inconscientemente antes de pensar e procurar as razões para justificar as suas escolhas A maioria das pessoas se vê como mais flexível e adaptativa do que realmente é mas aceita melhor as informações confirmadoras das suas maneiras de pensar e procura acreditar no que já lhe parece verdade Julgam de acordo com os fatos e dados que já possuem RUSSO SCHOEMAKER 1989 Em decisão estratégica o apego às próprias crenças se mostra mais evidente quando participantes do processo decisório distorcem as suas reflexões previsões e ações em função das suas preferências Fazem previsões cenários e visões de acordo com os seus desejos Essa tendenciosidade se manifesta de três maneiras principais Exposição seletiva Referese a uma forma de manter e reforçar as próprias crenças De antemão participantes do processo se expõem às informações coincidentes com as suas crenças e opiniões e rechaçam de imediato as contrárias Normalmente as pessoas não procuram contradizer as suas formas de pensar testam mais e estão certas do que erradas HOGARTH 2001 Acabam por ver aquilo que esperam aprendem mais pelo que veem e notam e menos pelo que não veem ou não percebem Aceitam internalizam e acumulam mais facilmente as informações já coincidentes com seu jeito de pensar e ser Ao agir para confirmar e perpetuar as próprias crenças NICKERSON 1998 as pessoas confiam mais nas suas informações e menos nas de outros EMSHOFF MITROFF 1978 Decidem sem atenção à falta de dados ou às evidências contrárias à sua forma costumiera de julgar Essas incoerências como a persistência irracional na própria crença comprovam como as pessoas têm dificuldade de desenvolver pensamentos alternativos BARON 1994 Por exemplo dirigentes têm o hábito de ler documentos buscar dados ou assistir a palestras ratificadoras da sua maneira de pensar e de evitar as colidentes Muitos praticam essa tendenciosidade com os seus próprios assistentes e funcionários facilitandolhes o acesso ou direcionandoos às mesmas fontes evitando fontes contraditórias Interpretação tendenciosa Referese a interpretar a informação de modo a confirmar a própria percepção A armadilha não se encontra somente na busca da informação mas também na sua interpretação Forças inconscientes distorcem as interpretações de eventos e fazem as pessoas acentuarem a importância de determinadas informações e reduzirem a de outras Não se convencem por evidências que contradizem seus próprios hábitos Por exemplo se um cientista afirma que café durante o trabalho faz mal à saúde os que tomam café acharão essa afirmativa pouco convincente e os que não tomam se convencerão mais ainda KUANDA 1987 Desconsideração tendenciosa referese a não observar com atenção as informações contrárias Mesmo diante de fortes evidências em contrário as pessoas se apegam aos poucos casos que confirmam a sua maneira de pensar Sentemse fortalecidas no seu pensamento porque esses poucos exemplos conseguiram sobreviver a análises rigorosas ou mesmo a testes matemáticos Na verdade as pessoas criam para si próprias um mundo em que as hipóteses se tornam autoconfirmáveis e as crenças autoapresentáveis SNYDER SWANN 1978 64 Vale lembrar que apegos aos próprios desejos também podem encontrar fortes limitações Obstáculos reduzem o desejo quanto maior a dificuldade para se alcançar algo maior a probabilidade de se desejála menos As pessoas tendem a ser facilmente persuadidas a desistir daquilo que não podem atingir Quando alguma coisa é impossível ou mais difícil tendese a desejá la menos ELSTER 1983 1984 Ilusão do controle Significa exagerar o grau de controle que se pressupõe ter sobre os eventos mesmo em relação ao acaso Tratase da tendência da pessoa de superestimar a sua própria habilidade para alcançar resultados mesmo quando estes dependem do acaso LANGER 1975 LANGER ROTH 1975 As pessoas comportamse como se eventos sociais fossem acessíveis ao seu controle Por exemplo jogadores sacodem com vigor os dados se desejam números altos e suavemente se querem números baixos O cotidiano gerencial inclui uma agenda ambiciosa superestimando as próprias possibilidades Frustramse ao final do dia por não terem cumprido o programado mas tendem a repetir a mesma postura nos dias posteriores Muitos gestores se iludem com projetos grandiosos pensando poder controlar todos os fatores circunstanciais quando decidem tendem a ignorar ou a minimizar a possibilidade de que fatores aleatórios ou incontroláveis possam impedir o progresso de seus objetivos Carregam a ilusão de estar no controle Na idealização da sua autoimagem dirigentes assumem crédito pessoal por eventos aleatórios como se estivessem sob o seu controle Não veem a si próprios como jogadores ao acaso mas como agentes prudentes e determinados no controle tanto de pessoas como de eventos Ao carregar a ilusão do controle superestimam as suas competências e habilidades para lidar com a realidade comportandose como se pudessem controlar todos os eventos externos Tendem a não reconhecer o fator sorte no seu êxito e demonstram uma imagem de capacidade maior do que os outros os veem A ilusão do controle leva as pessoas a presumir a sua maior capacidade de evitar e superar problemas Por terem uma visão positiva de si próprias e autoestima acentuada agem com confiança para enfrentar as adversidades 65 Correlações ilusórias efeito de halo Significa aceitar como verdadeira uma relação de fato inexistente A correlação ilusória hallo effect referese à expressão cunhada por Edward Thorndike inicialmente para mostrar como as pessoas ao receber uma primeira informação trabalham para apreender dados confirmadores dessa primeira impressão ROSENZWEIG 2008 Na verdade parece uma profecia autorrealizável mas nesse caso não se baseando em uma premissa falsa mas tentando valorizar algo que se julga a princípio correto Posteriormente a expressão passou a ser usada para retratar uma prática comum entre pessoas sobretudo em ambientes de trabalho de associar fatores positivos ou negativos em série para julgar alguém Na prática significa notar em um funcionário uma qualidade positiva como uma competência ou habilidade e imediatamente considerálo apto para diversas outras tarefas Da mesma forma ao notar uma inabilidade associar fatores negativos em série e considerar o funcionário inútil ou incapaz para diversas outras tarefas Associar fatores positivos ou negativos em série para a mesma pessoa pode ser também uma correlação ilusória e que na verdade é bastante frequente Em geral as pessoas possuem habilidades diversas e ser forte em uma habilidade não quer dizer capacidade semelhante em outras Por isso devese tomar cuidado ao avaliar pessoas considerando algumas muito boas para tudo e outras inúteis para quase tudo Pessoas tendem a ver algum fator positivo como conducente a um resultado positivo Associar fatores positivos não significa causa e efeito mas pode levar ao favorecimento de determinadas escolhas Um exemplo seria um famoso jogador de futebol fazer propaganda de um remédio A associação é apenas de uma pessoa reconhecida por determinadas habilidades influenciar escolhas cujos fundamentos nada têm a ver com as habilidades do anunciante Outro exemplo ao assistir a uma apresentação de funcionários sobre determinado projeto o dirigente seleciona o melhor apresentador para ocupar a liderança do projeto Na verdade são meras associações de ideias sem relação uma com a outra Ser bom elaborador e apresentador de PowerPoint não significa diretamente boa capacidade de liderança Superando as próprias tendenciosidades Tendenciosidades são poderosas em condicionar análises e soluções Para quem as manifesta as tendenciosidades parecem as formas mais prováveis de se produzirem os resultados desejados No entanto são desvios do propósito e da acuidade Não se podem evitar as tendenciosidades mas podemse fazer esforços para minimizar os seus impactos Para tanto o primeiro passo é ter 66 consciência delas Isso facilita corrigir alguns erros de raciocínio e de busca de dados como também induz a uma disciplina de autoanálise e de exercícios diversos de como se comportar durante o processo de tomar decisões A maneira mais eficaz para se alterarem os próprios modelos mentais é de um lado saber como esse modelo foi construído e de outro aceitar conhecer alternativas Refletir sobre a preferência de uma ideia ou perspectiva revela como se fazem as escolhas na vida Muitas vezes são crenças frágeis frutos de um contexto social de uma época ou mesmo de relacionamentos pessoais e profissionais Como na maioria das formas comportamentais aprender sobre um problema não é suficiente para evitálo é necessário conhecer alternativas e meios eficazes de se comprometer e de praticar novos comportamentos decisórios A maioria das pessoas não vê o outro lado da realidade se não lhe for oferecida uma chance razoável de conhecêla É preciso que outros mostrem Conhecer alternativas é deixarse permeável às variações do progresso e a novas maneiras de pensar e de ver os problemas Quando se procura entender o pensamento alheio abremse as margens de compreensão da realidade e de construção de novas perspectivas Aprender não é mudar radicalmente as próprias estruturas de referência mas desenvolver a habilidade de praticar a vontade de aprender Grande parte dos conselhos para não se liberar das tendenciosidades relacionase com a ampliação do pensamento e o raciocínio sobre as fragilidades das próprias perspectivas praticar a lateralidade de pensamento enriquecer as próprias análises exercitarse em ser cauteloso e procurar entender como os resultados poderiam ter sido diferentes Buscar e praticar o diferente servem para equilibrar as próprias visões e prosseguir com consciência confiança e cautela diante do risco A superconfiança associada a outras tendenciosidades é particularmente sedutora quando se possuem informações especiais ao supervalorizarem o próprio conhecimento as pessoas têm mais dificuldade em aceitar informações contraditórias mesmo as mais óbvias No entanto quando as evidências contra as próprias crenças são muito fortes a maioria das pessoas tende a mudálas para evitar conflitos entre os seus valores e continuar a aparentar coerência com a imagem de bom decisor A maioria dos dirigentes quer ser bom decisor e moralmente correto A busca da boa imagem faz muitos dirigentes aprenderem com os próprios erros e com o esforço alheio Como não gostam de se ver como incoerentes procuram novos conhecimentos e novas formas de aprendizado Assim aprendem com erros do passado mais do que comumente aparece BARON 1994 Para compensar tendenciosidades nas decisões e ações vale a pena por exemplo praticar os seguintes conselhos Com relação à informação Não aceite acrite tamente informação de primeira mão Espere mais informações para confirmar as primeiras Evite prenderse à ideia ou proposta inicial Ensai e alternativas e explore caminhos diferentes Limite as informações a um volume manejável para ter uma visão mais correta da realidade Mais informação alon go processo pode sugerir mais confiança mas não acuidade Com relação à diversidade de opiniões Quando possível convide pessoas de fora para ajudar a negociar e a reconciliar ideias e pessoas Pessoas que não participaram de decisões anteriores e por conseguinte não estavam comprometidas com elas podem adicionar ideias ainda desconhecidas ou até então pouco consideradas no processo decisório Com relação às próprias razões Procure compreender as razões os significados e as propostas dos outros participantes de um processo de decisão Concedase uma chance razoável de revelar deficiências nos seus conhecimentos e julgamentos pensando como os outros podem estar certos Colet e examine criticamente novas informações como forma de provocar dúvidas Não ignore e se possível aprenda com as próprias falhas para não culpar outros ou fatores fora do próprio controle pelo resultado das suas decisões e ações Exerci tese em descontar o seu próprio otimismo Com relação às próprias análises e pensamento Esforcese na autonomia e verifique se está realmente buscando informações para tomar a melhor decisão ou simplesmente procurando provas para confirmar o próprio pensamento Estude bem o problema da decisão antes de consultar outras pessoas e exercite a contradição com a forma costumeira de pensar Com relação ao aconselhamento Aconselhese com outros Reconheça neles capacidade de pensar e de julgar Acredite na sua capacidade deixando uma margem para aprender com outros Procure não influenciar previamente as pessoas a quem pede conselhos ou informações Ao buscar conselhos verifique se está perguntando de forma capciosa induzindo o interlocutor a resposta da sua própria preferência De início digalhes o menos possível sobre as suas próprias alternativas ou respostas Se lhes diz demais devolvelhes as próprias ideias Seja realista com relação às próprias perguntas Com relação à lateralidade de pensamento Estimule o pensamento lateral distante e interdisciplinar mesmo correndo o risco de alguma divagação Permita o pensamento divergente considerandoo natural na análise e não algo a ser reprimido ou evitado A divergência é uma forma não só de produzir mais informações mas também de destruir crenças e práticas de análise já enraizadas na própria mente Preserve a heterogeneidade de perspectivas e de tarefas nas equipes de trabalho Com relação à equipe de trabalho Incentive a habilidade crítica dos membros da equipe em todas as fases do processo decisório para obter dados analisar informações e identificar alternativas Se possível amplie a criatividade permitindo aos mais jovens e de menos antiguidade falar primeiro postergando um pouco as opiniões e sugestões dos mais antigos Novas práticas de diálogo e de negociação ajudam a romper com alguns hábitos de grupo Se for possível atrase um pouco a elaboração final de uma decisão para não provocar artificialmente um consenso prematuro Ao se inserir em um processo de decisão estratégico Deixe livre a imaginação e abra a mente para a riqueza de oportunidades e possibilidades Lembrese de que o processo de decidir requer o constante repensar como também o autocontrole moderado de emoções e impulsos Desenvolva a habilidade de atentar para as intenções emoções e necessidades de outros Aceite a emoção como uma forma positiva de engajamento em aventuras decisórias significativas Veja a emoção como uma energia para ultrapassar obstáculos e prosseguir nos seus intentos Combine as suas razões e emoções ao focar em tarefas construtivas de um novo empreendimento Aprender novidades pode ser uma aventura agradável Ouça com cuidado e analise a ideia que lhe for oferecida Conecte a sua curiosidade com o seu interesse e com sua motivação tenha um sentido de alcançar algo maior que o si próprio Aceite a espontaneidade dos colegas em sugerir ideias não as questione antes de analisálas Evite julgamentos definitivos baseados em informação de primeira mão Tendo consciência ou não participantes do processo decisório trazem e incluem nas suas intervenções premissas e vieses mentais sobre formas de argumentar e persuadir Esses vieses possuem profundas influências positivas e negativas nas formas de definir problemas e fazer escolhas O processo decisório estratégico incentiva os colaboradores a buscar informações e a conhecer novas respostas e soluções e assim acrescenta saber às próprias análises Por ser plural o processo decisório estratégico carrega uma variedade de premissas sobre pensar julgar e agir Por conhecer novas maneiras de ver a realidade colaboradores podem aceitar alguma variação na sua visão de mundo Nas organizações modernas há pouco espaço para simplesmente se acreditar na sorte Gestores menos preparados ainda atribuem ou justificam decisões pela sorte ou pelo acaso Ao se atribuírem eventos ao acaso reduzse a capacidade de explicálos ao se imputar o espírito da sorte a uma pessoa retirase a sua responsabilidade sobre os seus comportamentos inclusive os seus méritos Por isso as pessoas se preparam Desejam sentirse mais ativas e mais capazes de boas escolhas e menos controladas pelos outros e pelo contexto Novos conhecimentos e novas perspectivas capacitam as pessoas a um envolvimento contributivo de longo prazo para o benefício de todos Ao concluir o curso as expectativas com relação a si próprio e aos outros se encontram ascendidas pela certeza de uma participação mais eficaz nos processos de escolha CONCLUSÃO 70 BIBLIOGRAFIA ANDERSON B HAHN D TEUSCHER U Heart and mind mastering the art of decision making Create Space Independent Publishing Platform 2013 ARIELY D Previsivelmente irracional Rio de Janeiro Elsevier 2008 Positivamente irracional Rio de Janeiro Elsevier 2010 BARNARD C I As funções do executivo São Paulo Atlas 1971 BARON J Thinking and deciding Cambridge University of Cambridge Press 1994 BAZERMAN M H MOORE DON Processo decisório Rio de Janeiro Campus 2010 BELL D RAIFFA H TVERSKY A Decisionmaking descriptive normative and prescriptive interactions Cambridge University of Cambridge 1998 BERGER W Uma pergunta mais bonita São Paulo Aleph 2019 BIASI B WEBER M Hindsight bias 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2012 A partir de uma perspectiva dicotômica de sistemas de pensamento Daniel Kahneman analisa como a mente humana trabalha e influencia os processos de escolha Para ele há dois sistemas o sistema 1 rápido emocional e intuitivo e o sistema 2 mais vagaroso lógico e analítico A partir dessas premissas básicas o autor avança sobre vários temas relacionados à decisão humana dando uma atenção especial aos vieses mentais que levam a influências enganosas 77 PROFESSORAUTOR Paulo Roberto Motta doutor PhD e mestre MA pela Universidade de North Carolina EUA Professor titular da Escola Brasileira de Administração Pública e de Empresas FGV EBAPE Consultor de empresas de instituições públicas nacionais e internacionais Conduziu centenas de trabalhos de consultoria e ensino no Brasil e em mais de 40 países Conferencista em centenas de eventos nacionais e internacionais e autor de dezenas de trabalhos publicados no Brasil e no exterior Membro da Assembleia Geral do Instituto Brasileiro de Administração Municipal Ibam e presidente da Academia Brasileira de Ciência da Administração ABCA 78 FGV